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績效論文文獻篇一
對于績效管理的文獻綜述，我想先向大家介紹下我對績效管理的認識?？冃Ч芾碓谝粋€組織中包括兩個層次的含義：一是指整個組織的績效;二是指個人的績效。對于績效的含義，人們有著不同的理解，最主要的觀點有兩種：一是從工作結果的角度出發(fā)進行理解;二是從工作行為的角度出發(fā)進行理解。因此我們主張應當從綜合的角度出發(fā)。所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度，其中工作業(yè)績就是指工作的結果，工作能力和工作態(tài)度是工作的行為。
一、參考文獻對績效管理的理解和認識
2003年陳瑜編寫的《dt公司績效考核體系研究與設計》中以是以dt公司為研究對象。dt公司是一家由研究所轉制形成的高科技上市公司，本文的作者作為dt公司的人力資源部經(jīng)理，同業(yè)界知名的管理咨詢公司合作，指導并實施了公司整個績效考核體系的建立，有力地支撐了公司業(yè)績的高速成長。作者所建立的績效考核體系，是以對dt公司績效考核體系的研究、方案設計與實施為主線，針對dt公司在人力資源管理和績效考核中的問題，在對企業(yè)現(xiàn)有的職位進行職位分析和職位評估并據(jù)此建立薪酬體系的基礎上，分為部門、干部和員工三個不同的層面分別進行績效考核體系的設計，并對績效考核體系的實施進行研究，構建了企業(yè)的基礎激勵框架。 本論文的意義在于：通過綜合運用績效考核理論、技術與方法，根據(jù)高科技企業(yè)人力資源管理的實際情況，成功建立了適合于dt公司的績效考核系統(tǒng)，并對體系的推行和實施進行了研究，為高科技企業(yè)員工績效考核體系的建立提供參考和借鑒。
2014年楊建奎編寫的《國有大型企業(yè)經(jīng)營績效評價研究》中指出在經(jīng)濟全球化社會背景下,企業(yè)經(jīng)營目標已由追求利潤最大化向提升企業(yè)價值轉變。經(jīng)營績效評價,作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一部分,不僅是激勵與約束的重要手段,而且已成為企業(yè)實施價值戰(zhàn)略管理的重要工具?？冃瞧髽I(yè)價值增長的具體體現(xiàn)。從而對影響企業(yè)價值的三大策略,即價值源泉、價值動力和價值形象進行了系統(tǒng)剖析,歸納出影響這些策略的驅動因素,進而應用價值戰(zhàn)略的思想構建了經(jīng)營績效評價模型。同時,在評價模型中嵌入了中國傳統(tǒng)文化的影響因素,使模型更加完善和體現(xiàn)我國國有大型企業(yè)的特征。以經(jīng)營績效評價模型為基礎,以企業(yè)價值主體對價值的判斷為依據(jù),以經(jīng)濟增加值、平衡計分卡和競爭戰(zhàn)略為構成要素,設計了企業(yè)價值源泉、價值動力和價值形象三個方面的關鍵績效指標,形成了相互支撐、互為因果、經(jīng)濟與財務指標相呼應、定量指標與定性指標相結合的多層次企業(yè)經(jīng)營績效評價指標體系。企業(yè)由于所處的行業(yè)及環(huán)境不同,其成長階段、發(fā)展戰(zhàn)略的'差異,應該選擇不同的績效評價方法。使企業(yè)可以結合自身的發(fā)展實際,選擇不同的績效評價方法?？冃гu價的重要作用之上就是構建企業(yè)的激勵機制。通過績效評價,將企業(yè)激勵機制與價值戰(zhàn)略結合起來,形成一個物質性與非物質性激勵相結合,外在性與內在性激勵相統(tǒng)一的有機整體。
2014年，安皓昱《現(xiàn)代企業(yè)動態(tài)績效評價系統(tǒng)構建研究》中指出新經(jīng)濟時代的到來使得現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展越來越受到外部因素的影響和制約，企業(yè)必須成功制訂戰(zhàn)略并以優(yōu)于競爭對手的方式實施戰(zhàn)略以適應不斷變動的經(jīng)營環(huán)境。改革傳統(tǒng)的、單一的財務評價方式，將績效評價與戰(zhàn)略管理相結合?？冃Ч芾硐到y(tǒng)對企業(yè)的經(jīng)濟效益有很大的作用，促進企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展，提升企業(yè)的管理文化，能保證企業(yè)的正常發(fā)展。
2002年，王淑紅，龍立榮《績效管理綜述》指出，績效管理的源頭，績效管理始于績效評估，根據(jù)deris等人的考證，中國人至少愛公元三十幾已經(jīng)開始應用真實的績效評估。在西方工業(yè)領域將績效評估引入蘇格蘭。美國-軍方于1813年開始采用績效評估，美國聯(lián)邦政府則于1842年開始對政府公務員進行績效評估。績效管理系統(tǒng)是一個完整的系統(tǒng)，應該與組織的戰(zhàn)略和目標相聯(lián)系，績效管理能完成很多任務：衡量績效、幫助制定工資、提升等決定、幫助專業(yè)發(fā)展、培訓、環(huán)境塑造、設備更新、選拔和評估?？冃Ч芾淼墓δ埽?、提高員工工作動機水平，2、促進組織內部信息流通和企業(yè)文化建設，3、使人力資源管理成為一個完整的系統(tǒng)，4、提高員工績效，實現(xiàn)員工和組織的雙贏。
2004年，彭克強，蔡運濤《淺論績效評估系統(tǒng)設計》指出，績效評估系統(tǒng)設計是企業(yè)人力資源管理和開發(fā)中的一個重要的環(huán)節(jié)，它的成功與否關系到整個企業(yè)的運作效率，績效評估系統(tǒng)設計的成功與否，其關鍵在于設計目標的正確?？冃гu估原理的運用與績效評估系統(tǒng)運作的有效性。
二、各個企業(yè)績效管理存在的問題
國內企業(yè)現(xiàn)狀，調查對象是國有大中型工業(yè)企業(yè)，包括國有控股的有限責任公司或股份公司，國有工業(yè)企業(yè)開始研究改善和創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營管理，探索適應市場經(jīng)濟體制要求的管理體制和方法，企業(yè)管理正在向適應市場經(jīng)濟轉化，企業(yè)的管理思想、組織、方法和手段在向市場經(jīng)濟貼近，企業(yè)對市場競爭的適應能力開始增強，基礎管理工作有所加強。特別是涌現(xiàn)出了一批較早地從計劃經(jīng)濟體制的束縛下解放出來，自覺跳進市場競爭的海洋，開始實現(xiàn)思想、產(chǎn)品、管理與市場接軌的優(yōu)勢企業(yè)，這些企業(yè)的管理水平和綜合素質較高，業(yè)績突出。但是，仍有不少企業(yè)的管理粗放，紀律松懈，產(chǎn)品質量下降，物質消耗上升，虧損增加。企業(yè)管理水平呈兩極分化趨勢。
三、解決方案及建議
針對國有企業(yè)中管理粗放、紀律松散的狀況及民營企業(yè)中輕考核過程，重績效，輕對產(chǎn)生績效的行為的激勵與控制?？冃гu估的公正公開性不高，績效管理隨意性強德狀況，我們可以制定績效管理考核，以目標和標準評價法為考核評價，激勵員工的工作積極性，把工資和績效酬金分開，要使績效管理在幫助員工取得高績效的同時也促進組織的發(fā)展，還需要解決另一個核心問題：績效酬金的發(fā)放。管理者制定了標準，度量了員工的績效，并根據(jù)每個員工的績效支付工資，等于是對有些目標進行金錢刺激，也就是用排除法告訴人們，沒有這種聯(lián)系的目標是不重要的。先診斷系統(tǒng)再診斷個人，在解決問題的過程，也要注意人與人交流的過程，通過良好的溝通解決問題，要全面的看問題。
針對國有企業(yè)的產(chǎn)品質量下降，物質消耗上升，虧損增加問題。應該注重培養(yǎng)人才，集中創(chuàng)新，采納好的方案針對企業(yè)績效發(fā)展。對員工進行培訓，提高業(yè)務水平，防止管理水平兩極分化。
針對民營企業(yè)中績效評估目的單一的問題，企業(yè)可以調整管理模式，形成多種考核，更加全面的分析企業(yè)的經(jīng)營狀況。
通過對這些書的閱讀我明白了，績效管理對企業(yè)的管理有著很重要的作用，能推動公司的發(fā)展和管理水平，我們要制定完整的績效考核體統(tǒng)，這樣才能使企業(yè)更好更快的發(fā)展。
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績效論文文獻篇二
改革開放前,事業(yè)單位與其它組織在管理理念和管理方法上的差距并不明顯。然而隨著市場經(jīng)濟與全球經(jīng)濟一體化的逐步深入,事業(yè)單位與其它組織在管理上的距離逐步拉開。近年來隨著事業(yè)單位改革的深入,每個事業(yè)單位都面臨著不同程度的挑戰(zhàn),機構的撤并,經(jīng)費的壓縮,業(yè)務的競爭,民營化的浪潮,種種問題和壓力使事業(yè)單位再也不能像過去那樣對自身的生存、發(fā)展和未來高枕無憂了,必須提高效率,增強競爭和生存能力才能求得自身的生存和發(fā)展。
績效管理可以幫助組織發(fā)現(xiàn)員工工作過程中的問題,并且能夠及時解決這些問題,而且還給予了員工持續(xù)改進工作、提高績效的信心。通過這種管理活動將組織的戰(zhàn)略和績效期望落實到個人,員工則通過與主管的不斷溝通和改進績效的過程,提高了自身價值,在這個過程中,事業(yè)單位的管理績效、信譽和形象也得到了一定程度的提高。
我國事業(yè)單位的績效管理經(jīng)過長期的實踐和探索取得了相當大的進展,不斷得到完善,為事業(yè)單位的改革和發(fā)展積累了許多有益的經(jīng)驗。但是由于事業(yè)單位的體制尚未理順,各種配套措施不到位,使績效管理在實施過程中存在不少問題。主要有以下幾個方面問題:。
1.對績效考核的認識不夠深刻。
在管理過程中,無論是管理者還是員工對對績效考核的作用和意義還沒有足夠的認識。我們一提到考核,首先想到的大多是獎懲問題,考核固然重要,但更為關鍵的問題是如何改進人和工作的分配以及提高工作績效,提高企業(yè)的綜合實力,因此考核的功能遠遠超過獎懲的意義,這也是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)勞動人事管理在考核上的本質差別。
2.績效考核指標體系欠科學。
考核指標體系是績效考核目標和內容的具體化,是對被考核者崗位職責和工作任務完成情況進行全面檢查和科學評估的重要依據(jù)。然而現(xiàn)行的績效考核指標體系欠科學。主要表現(xiàn)在:。
(1)考核指標過于粗放,區(qū)分度不高。
通常事業(yè)單位的績效考核將每一類人員考核的結果分為優(yōu)秀、合格和不及格3大類,由于考核等級較少,多年的考核結果表明,能被評為“優(yōu)秀”的人員鳳毛麟角,大家都集中在“合格”檔次,基本沒有人“不合格”,不能有效地體現(xiàn)工作人員的績效差別。
(2)指標體系的設置與員工崗位職責脫節(jié)。
由于對考評指標的選擇缺乏科學合理的程序與手段作保證,其中部分指標與職位工作相關性不強,在考核標準的實施中,對不同層級和類別的工作人員,采用相同的考核指標,且每項指標的權重也相同,不能體現(xiàn)不同工作崗位之間的崗位職責以及對任職者的素質、能力的要求,降低了考核結果的信度與效度。
(3)考評指標操作性不強。
指標內涵不明晰或缺乏具體化的考評標準、方法作支持,使得執(zhí)行過程難度較大、一致性較差,影響了績效管理信度。
3.績效考核的反饋渠道不暢通。
從事業(yè)單位多年來的做法看,基本上都疏忽了績效考核的反饋面談,不能讓員工們意識到他們的工作績效與預期績效的要求的差距,無法了解不能達到預期績效的原因,更不用說找到改進績效的方法。
4.績效考核的激勵效果不明顯。
績效考核的結果本應是與員工的收入與懲罰掛鉤,并藉此獎優(yōu)罰劣,達到促進員工提高績效的目的。但在實際操作過程中,領導常不以此決定員工的晉升和獎勵,考核結果與員工的收入和懲罰脫節(jié),使得一些從事創(chuàng)造性工作或者在工作中做出較大貢獻的員工,往往得不到應有的績效結果。
事業(yè)單位的各級領導首先應該從思想上重視績效管理,并且加強自身的學習,不斷提高對績效管理工作的理解和運用,用系統(tǒng)的眼光和思維進行體系設計與組織實施,真正把績效管理落到實處;同時在實施績效管理的過程中適時推動組織的變革前進,把事業(yè)單位推進為具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型組織,從而更好地推動組織目標的實現(xiàn)。
2.建立科學、合理的績效管理體系。
事業(yè)單位應轉變管理理念、引進先進的管理方法,改進現(xiàn)有的績效管理體系,使其更加科學合理。如:我們可以建立以定量指標為主,定性指標為輔的績效考核指標,并將原有考核指標據(jù)部門和崗位進行細化,業(yè)務部門以完成業(yè)務為主,同時兼顧部門建設和管理;銷售類崗位首要完成業(yè)務指標,同時兼顧個人發(fā)展,其他崗位圍繞中心戰(zhàn)略結合職位指責和要求,同時兼顧個人發(fā)展,可建立以下指標體系:。
部門負責人:業(yè)務完成60%、能力建設(團隊、軟硬件環(huán)境、服務能力)30%、日常管理指標10%;銷售類崗位:業(yè)務完成75%、綜合素質30%;其他崗位員工(含各業(yè)務部門非銷售類員工、綜合管理部員工):計劃執(zhí)行85%、綜合素質15%。使指標體系及權重清晰明確,以便于考核的操作和執(zhí)行。
3.充分發(fā)揮完善考核結果的作用。
將績效考核的結果作為薪酬的調整、員工的選拔與職位的變動、員工培訓與發(fā)展的依據(jù),對于整年績效不滿意的結果,可以采用解雇、換崗、降級甚至終止合同的措施,使其在人員培訓、職位變動、改進績效計劃等人力資源開發(fā)與管理中深入持久地發(fā)揮績效考核的激勵功用,最大限度地激發(fā)員工的工作積極性,促使績效管理目標的全面實現(xiàn)。
4.做好溝通和反饋。
績效管理的過程就是上級和下級持續(xù)不斷溝通和反饋的過程,通過上下級的有效溝通和反饋,使員工認識到自己的成就和優(yōu)點、明確工作中問題的所在、產(chǎn)生的原因、仍需改進的地方。此外有效的雙向溝通還可以帶給組織成員橫向比較和溝通的信息,營造良好的人際氛圍和工作環(huán)境,使績效考核真正成為實現(xiàn)組織目標、改進員工績效和個人持續(xù)發(fā)展的助推器,真正實現(xiàn)中心有效的績效管理,提升中心整體的績效水平。
[1]韓晉.事業(yè)單位績效管理.科技信息,20xx,04.
[2]蔣凌,胡國良.“企業(yè)化管理”事業(yè)單位績效管理模式探析——以xxx集團公司為例.科技和產(chǎn)業(yè),20xx,01.
績效論文文獻篇三
摘要：當前開放的經(jīng)濟形勢下，企業(yè)面臨巨大的競爭壓力，增加企業(yè)競爭優(yōu)勢、提升企業(yè)管理水平是眾多企業(yè)經(jīng)營的目標。加強企業(yè)績效考核、增強人力資源方面的管理，對于強化企業(yè)經(jīng)營模式、增強企業(yè)優(yōu)勢意義重大。
提升企業(yè)管理水平、增強企業(yè)管理能力，必須要企業(yè)內部員工入手，留住人才，培養(yǎng)員工工作能力與責任意識。為了培養(yǎng)適應企業(yè)工作的人才，企業(yè)管理者必須要建立一套完整科學的績效考核體系。本文從績效管理的相關理論出發(fā)，分析我國在企業(yè)績效考核一塊存在的問題，以案例結合我國績效管理的現(xiàn)狀進行分析，為現(xiàn)代企業(yè)的人力資源績效管理提供戰(zhàn)略性的指導。
績效考核就是進行有組織有目的的對企業(yè)日常工作中的人進行觀察、考評，績效考核是人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分，是對系統(tǒng)整體的規(guī)范評價?？冃Э己似谕\用考核的結果來推動企業(yè)目標的實現(xiàn)，是從企業(yè)經(jīng)營與管理目標出發(fā)的?？冃Э己岁P注員工平時的工作態(tài)度與工作能力，以考核內容為依據(jù)對考核結果做出評判。績效管理為實現(xiàn)組織發(fā)展目標，采用科學有效的手段，對企業(yè)員工的行為能力與工作態(tài)度做出分析與評價，努力提升企業(yè)員工內部的積極性與創(chuàng)造性，挖掘員工潛能?？冃Ч芾硎且钥冃Э己藶榛A，績效管理著眼于員工績效能力的提升，重視組合員工個人績效，不斷提升企業(yè)整體效益。良好的績效考核與管理能不斷促使企業(yè)經(jīng)營管理水平的改善，加大企業(yè)管理質量建設，促使有效的考核體制的建立。
當前，我國眾多企業(yè)已經(jīng)運用績效考核制度，眾多企業(yè)在績效考核中制定考核模式，具體的考核模式包括工作的分析以及目標的設定等內容，對績效實現(xiàn)的過程以及結果等內容進行管理。工作定義明確企業(yè)員工的工作義務與責任，清晰劃分員工的工作范圍，對員工在具體時間內該完成的工作內容作出了明確定義，對于目標的設定則是對員工的一種期望產(chǎn)出，期望他們所完成的工作目標以及工作項目。在整個績效考核的過程中，全體員工需要廣泛參與到工作內容中去，對員工的整體參與情況作出評判。當前我國企業(yè)，大多數(shù)企業(yè)并未能將企業(yè)績效考核的作用完全的發(fā)揮出來，只是簡單的實行績效考核工作，按績效考核的標準劃分，我國績效考核的效果遠遠不及很多西方國家。我國雖然在企業(yè)的績效考核工作方面有著諸多不完善的地方，但現(xiàn)如今，企業(yè)管理者與經(jīng)營者已經(jīng)意識到績效考核的重要性，也在努力嘗試制定有效的企業(yè)績效考核方案，期望提高企業(yè)人力資源的管理水平。
當前我國績效考核上面，存在著一些問題，例如對績效考核認識方面存在不足，對于績效考核的目的認識不夠，企業(yè)領導層將考核當做是決定薪酬多少的方式，并未將績效考核作為改進企業(yè)經(jīng)營、提升企業(yè)效益的有效辦法。此外，企業(yè)經(jīng)營者認為績效考核單純的'只是人力資源管理部門的工作，不對人力資源工作作出具體指導，在整體發(fā)展形勢下，企業(yè)員工對于人力資源管理與企業(yè)績效考核的參與度嚴重不足，導致人力資源管理部門與其它管理部門缺乏溝通與交流。這類做法將績效考核孤立在外，嚴重影響考核的質量與水平，不能讓員工的工作能力真正得到發(fā)揮。除了認識上的一些問題，我國績效考核問題還存在于考核指標制定的方面，績效考核必須推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，績效考核與企業(yè)的戰(zhàn)略實施發(fā)生脫節(jié)，就會嚴重影響考核的水平與質量，由于績效指標制定的不科學，企業(yè)績效考核指標缺乏可操作性，對于企業(yè)員工缺乏組織與引導作用，使得考核的結果得不到廣大員工的認可。企業(yè)整體對于考核工作的重視程度不高，人力資源管理部門在制定績效考核標準時，標準模糊，存在較強的主觀性，缺乏與外界的溝通交流。企業(yè)經(jīng)營者過分追求企業(yè)的短期經(jīng)營效益而忽視長期經(jīng)營效益，這對企業(yè)經(jīng)營與績效考核標準的制定造成影響。考核過程中偏重于主觀因素、忽視對客觀因素的分析，這對績效考核的結果產(chǎn)生不利影響。
績效考核需要從多途徑收集信息，從而評估與反饋員工的工作績效?？冃Э己四Ｊ绞嵌喾N多樣的，一般的考核模式有直屬下級考核、直接上級考核、直接考評等。不同的考核模式，具有不同的考核功效。針對考核對象的工作性質以及企業(yè)的實際工作情況，可以具體的選擇不同的績效考核模式。但所有的崗位特性都可能從員工工作的程序性、穩(wěn)定性以及獨立性三個方面進行考慮。考核指標體系的設計是一個多方面的過程，考核指標體系的設計需要綜合考慮多方面的因素，從員工的工作績效表現(xiàn)以及評估考核形式出發(fā)，考核指標設計必須要不斷提升企業(yè)組織效率，發(fā)揮企業(yè)最大效用，考核指標體系的設計要綜合考慮企業(yè)整體形式，從企業(yè)的客觀與全面的視角出發(fā)，選擇良好的考核指標，考核指標的建立要與企業(yè)效益關系相關聯(lián)系，形成統(tǒng)一的考核指標?？冃Э己酥笜藨斪裱瓗醉椈驹瓌t，首先績效指標的設計要科學且系統(tǒng)，科學的績效質變要能夠綜合、客觀的表現(xiàn)事物的特性，抓住最具有代表性的東西?？己酥笜司哂休^強的系統(tǒng)性，反應事物之間的內在聯(lián)系，具有較強的實用性。實用性即具有可操作性或可行性，指標較為明確且簡要，能夠反應數(shù)據(jù)與信息。
某企業(yè)在績效管理與考核上存在一些問題，企業(yè)沒有明確且可供考量的考核辦法。員工的薪酬一般是固定的，與企業(yè)員工個人的努力狀況與工作積極性沒有直接關系。企業(yè)員工考核一般通過各部門的部長實現(xiàn)，對于工作只是簡單進行考察，但是對與員工沒有實現(xiàn)獎懲的權利。此外，企業(yè)的獎懲制度沒有有效實現(xiàn)，績效考核沒能與企業(yè)員工的收益相掛鉤，使得考核結果不能正確得到運行。績效考核體系是由一些相對獨立又相互聯(lián)系的指標體系構成的，這些指標體系是從企業(yè)的多個維度與多個方面進行分析的，這樣的指標才能為員工績效提供較為客觀真實的評價。為了實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營，企業(yè)人力資源管理部門需與企業(yè)內部的各項部門相互聯(lián)系起來，制定符合員工實際工作狀態(tài)的績效考核體系。
績效考核要從企業(yè)實際出發(fā)，制定符合內部員工需求的績效考核制度。績效考核的目標是為了不斷追求企業(yè)的內部持續(xù)經(jīng)營，追求更高的企業(yè)經(jīng)濟效益，企業(yè)需不斷提升對績效考核與管理的重視度，加強人力資源管理。
[3]李錦宏.我國企業(yè)人力資源績效管理中存在的問題及對策研究[d].貴州：貴州大學，2006.
績效論文文獻篇四
民營醫(yī)院在發(fā)展過程中越來越受到患者的青睞，但是在發(fā)展過程中仍然存在一些問題需要解決，以促進民營醫(yī)院更好的發(fā)展。首先，缺乏明確的戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃。民營醫(yī)院在目前階段處于高速發(fā)展的時期，一些醫(yī)院有建立連鎖醫(yī)院或者附屬醫(yī)院的愿景。欲躋身在省市的三甲醫(yī)院，提高營業(yè)額，但是這種目標在醫(yī)院的各個科室中并沒有實現(xiàn)，各個科室的工作仍然處于以往的混亂狀態(tài)。員工在醫(yī)院的工作價值和使命感無法建立起來，并且逐漸減少對醫(yī)院的信心。其次，民營醫(yī)院在質量管理方面有所欠缺。醫(yī)生和護士的工作質量直接關系到醫(yī)療事故和醫(yī)療糾紛的產(chǎn)生。若管理體系中缺少相應的職能，那么質量管理就會缺少導向性和規(guī)范性。醫(yī)院的質量管理執(zhí)行部門是醫(yī)教科、護理部和院辦等部門，很多醫(yī)院存在的問題是缺少檢查力度，并且很多醫(yī)護管理人員在檢查過程中只是進行“面子工程”，工作態(tài)度不認真，責任意識薄弱。
（二）民營醫(yī)院績效考核存在的問題。
民營醫(yī)院在績效考核方面存在問題可以總結為以下幾點：首先，認識方面的問題。績效考核是為醫(yī)院的發(fā)展和衛(wèi)生工作者的進步而服務的，但是存在上述問題的原因主要是認識問題，醫(yī)院各個科室對績效管理的認識不夠全面，并且在宣傳上也沒有下功夫，很多職工和領導都對績效管理缺乏根本性的認識，對績效計劃和培訓等有所忽視?？冃Ч芾聿粌H僅是工作人員的績效考核那么簡單，其中還包含對業(yè)績考核計劃、評定、問題分析和改進方面的工作，醫(yī)院在考核過程中需要根據(jù)考核的結果來對員工進行獎勵和懲罰。其次，執(zhí)行方面存在的問題。在績效管理的執(zhí)行方面存在的問題是過于形式化，很多員工對績效考核管理沒有足夠的重視，認為考核結果好壞無所謂。另外還有一些考核結果缺乏依據(jù)支撐，一些民營醫(yī)院的績效考核成果常有輪派現(xiàn)象發(fā)生。（由于缺少溝通）很多員工對考核的結果呈抵抗情緒，不認同，這是因為在考核以前沒有與員工進行良好的溝通。
（一）設計的原則和內容。
首先，戰(zhàn)略導向原則。這個原則是醫(yī)院績效管理體系建立的重要原則，需要對戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標進行充分的認識，然后將戰(zhàn)略管理的各個階段目標淋漓盡致的表現(xiàn)出來。其次，目標管理原則和公開性原則。目標管理原則是建立起短期目標、中期目標和長期目標，以層層遞進的方式提升員工的工作責任感。公開性原則是指績效管理體制的確立需要與員工進行溝通，聽取員工的建議和意見，堅持公開透明原則，以獲得員工的支持。設計的內容主要包含以下幾個方面：首先，要對環(huán)境進行分析。若處于經(jīng)濟政治文化比較發(fā)達的地區(qū)那么人口也會增多，對醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展就會提出挑戰(zhàn)。對國家政策環(huán)境的分析主要是國家要改變看病貴的問題，所以提出提高診療手術費，降低藥品價格和醫(yī)療設備的使用價格以及耗材費用的政策。在這種情況下，雖然百姓的看病貴問題得到了一部分緩解，但是醫(yī)院，特別是民營醫(yī)院來說將是巨大的壓力。其次，對醫(yī)院的人力資源進行分析。醫(yī)院的人力資源分析主要側重幾個方面，分別是醫(yī)院的工作人員組成結構，醫(yī)院的用人機制和培訓體系等等。在人力資源方面要對員工進行明晰的職業(yè)規(guī)劃，建立起定期培訓和學習的制度，在用人上注重員工能力與態(tài)度，提升員工的工作積極性。
民營醫(yī)院績效管理體系的選用能夠在一定程度上反映出醫(yī)院目前運行狀況的好壞。績效考核管理體系需要建立起長期的發(fā)展目標，然后將此目標劃分成多個階段。本文所研究的是具有戰(zhàn)略規(guī)劃的績效管理體系，這樣可以對民營醫(yī)院的具體工作進行衡量和檢查，也有利于醫(yī)院管理工作的長期開展。
（一）培養(yǎng)正確的價值觀和醫(yī)院文化。
為醫(yī)護工作者培養(yǎng)正確的價值觀需要進行職位價值評估。職位價值評估是建立在醫(yī)護工作者的工作責任和工作態(tài)度基礎上發(fā)展起來的。如何確定職位的價值需要對職位工作成果進行評估，對醫(yī)護工作者職位的評估主要從以下因素進行，工作者的學歷、職稱、門診患者數(shù)量、手術的難易程度、手術患者的多少、手術費用的高低、病例的制作、加班值班情況以及對本專業(yè)的科學研究等等，這些都是對職位進行評估的因素，只有這些加以完善才能真正提升醫(yī)護工作者的工作態(tài)度。在醫(yī)院文化建設方面，要把醫(yī)院的文化進行廣泛的宣傳，定期的為員工開展文化活動，并且在醫(yī)院各個辦公室頒發(fā)一些文化粘貼和文化錦旗等，時刻提醒工作者遵循企業(yè)文化區(qū)工作。
績效管理的輔導和擬培訓需要管理者為員工召開會議或者定期的培訓，讓員工對績效管理的作用和目的等進行充分的認識，并且實行績效考試制度，經(jīng)過輔導和培訓，考試成績不合格的員工才能繼續(xù)回到崗位上為患者服務，若不合格還要繼續(xù)參加培訓，學習績效管理知識，提升自己對績效管理的認識水平。
（三）完善績效激勵體系。
醫(yī)院在業(yè)績的績效激勵方面主要采取的辦法是利用平衡計分卡，讓員工對平衡計分卡有足夠的認識，因為它可以將員工的業(yè)績記錄下來，醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標進行細化，分為財務方面、患者方面和內部的工作流程方面。利用平衡計分卡可以將員工的工作態(tài)度、工作責任和工作能力結合在一起，改變以往單一的考核標準和考核的短期效應。平衡計分卡是在醫(yī)院整體績效管理戰(zhàn)略上發(fā)展起來的，能夠促進醫(yī)院、醫(yī)療工作者和患者三者之間的平衡。平衡計分卡代表了醫(yī)院中的各個角色。從財務角度上看，平衡記分卡的作用是如何做好醫(yī)院預算工作，減少醫(yī)院成本；從患者角度來說，平衡計分卡是醫(yī)院如何看待患者；從醫(yī)院角度來說是如何做好管理和控制。所以利用平衡計分卡進行績效管理更有利于對出色員工進行獎勵，對不積極工作的員工進行激勵。
（四）完善基礎管理工作。
首先，制定各個科室的績效指標。不同科室具有不同的指標制定方法。臨床是醫(yī)院的主體科室，也是患者可信賴的科室，對臨床而言，采用平衡記分卡和主要業(yè)績相統(tǒng)一的方法。對于后勤保障部門等服務型科室，更多的事傾向事務性業(yè)績指標。臨床的業(yè)績指標可以從平均住院日、患者病床的使用率和病床的周轉率等方面進行檢測。另外還要對不同的科室進行不同工作計劃的制定，對科室的績效考核進行管理，并落實到各個部門中，增強執(zhí)行力度。其次，制定崗位績效指標考核體系。崗位績效指標就要落實到具體醫(yī)護工作者身上，考核指標體系中需要包含以下幾個方面的信息，其中有對工作者工作態(tài)度的考核、工作作風的考核、合作管理的考核。在這些考核中要進行指標的定量定性，把工作質量和工作效率提升上去，并且落實醫(yī)療工作者的服務態(tài)度。
綜上所述，本文對民營醫(yī)院在績效管理過程中容易出現(xiàn)的問題及成因進行了分析，并提出細致的改進策略，希望能夠進一步促進民營醫(yī)院的進步與成長，在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)中能擁有自己的有利地位，提升競爭能力。
績效論文文獻篇五
摘要:民營企業(yè)在采用績效管理體系,以謀求企業(yè)長遠發(fā)展的實際應用中,由于對績效管理的認識等方面存在不足,而導致績效管理的作用不能很好地發(fā)揮。本文就從績效考核的內容、原則、標準和常用的方法等方面進行說明;通過羅列法分析了民營企業(yè)績效考核中存在的問題;并針對具體問題分別提出了相應建議。
關鍵詞:民營企業(yè)?績效考核?問題?建議
績效考核作為人力資源管理的核心內容,對于一個企業(yè)能否立于同行業(yè)之首或立于世界之首起著關鍵的作用。其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn),在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的同時提高員工的滿意度,最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的雙贏。
一、企業(yè)績效考核理論與方法
(一)績效考核的內容
績效考核也稱績效評價,是指對工作行為的測量過程,即對照工作目標或績效標準采用科學的定性和定量的方法,評定員工的工作目標完成情況,員工的工作職責履行程度,員工的發(fā)展情況等等,并且將上述結果反饋給員工的過程。從內涵上講,績效考核就是對人和事的評價,又包含兩層含義:一是對人及其工作狀況進行評價;二是對人的工作結果,即人在組織中的相對價值或貢獻程度進行評價。
績效考核的內容是指確定不同的被考核對象需要考核的內容,是企業(yè)在績效考核的準備階段需要考慮的事情。一般情況下,決定企業(yè)員工個體的績效因素可歸結為業(yè)績、能力、態(tài)度三個方面。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績過渡的“中介”。
(二)績效考核的原則
1.內容規(guī)范化原則
績效考核的科學性來自于考核內容的規(guī)范性和嚴密性。
2.公平的原則
考核應該根據(jù)明確規(guī)定的考核標準,對考核資料進行客觀評價,盡量避免摻入主觀性和感情-色彩。公平是確立和推行考核制度的前提。
3.制度化原則
企業(yè)員工的績效考核是一種連續(xù)的管理過程,必須定期化、制度化。
4.實用性原則
實用性是考評方案的設計要從企業(yè)的、職位的、員工的實際出發(fā)來設計考核的方案。
5.定量與定性相結合的原則
(三)績效考核的標準
標準是衡量員工工作好壞的尺度,體現(xiàn)了企業(yè)對員工應達到的業(yè)績要求與期望。
1.工作績效考核是企業(yè)中最客觀的考核標準,能夠用具體數(shù)量或金額來表示其工作成果。如利潤、銷售收入、產(chǎn)量、質量、成本、費用、市場份額等。
2.工作行為考核是對員工在工作中表現(xiàn)出的相關行為進行的考核和評價,很難用數(shù)字或金額精確表述,常用頻率或次數(shù)來描述,屬于客觀性考核指標。如出勤率、事故率、表彰率、違規(guī)違紀次數(shù)、客戶滿意度、員工投訴率、合理化建議采納次數(shù)等。
3.工作能力考核是通過一定的標準來考核員工在職務工作中發(fā)揮出來的能力。如在工作中判斷是否正確、工作效率如何、工作中的協(xié)調能力怎樣等。
4.工作態(tài)度考核員工的工作態(tài)度很難用具體數(shù)字或金額來描述,常用考核標準有:主動精神創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神、自主精神、忠誠感、責任感、團隊精神、事業(yè)心、自信心等等。
(四)績效考核的方法
常用績效考核方法有360度評定法、關鍵績效指標和目標管理法。
二、民營企業(yè)績效考核中存在的問題
1.績效考核缺乏基礎
績效考核的實施必須有一定的基礎,工作分析,即明確崗位職責對員工的素質要求,是所有人力資源管理與開發(fā)工作的基礎。只有明確了企業(yè)內部的各部門及員工的崗位職責,才能有針對性地對其實際工作行為進行考核,才能判斷其行為與企業(yè)所要求的職責范圍之間的擬合程度,并以此作為績效的衡量標準與考核依據(jù)。但很多民營企業(yè)的經(jīng)理根本就沒有職位說明書,也沒有關于績效管理職責的界定。
2.對績效考核的目的認識模糊
績效考核的核心目的是通過考核發(fā)現(xiàn)工作中存在的不足,改善和提高員工的工作績效,開發(fā)員工的潛能,實現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展,并為企業(yè)人力資源管理提供依據(jù),從而不斷改善公司的經(jīng)營管理。但許多企業(yè)對員工的績效考核僅僅或者過于注重結果,而忽視了績效改善和績效提升這些重要的流程。僅僅是為了考核而考核,使得績效考核失去了其本來的目的。
3.績效考核標準不科學
(1)績效考核標準單一,員工的工作大都由多種任務組成,用單一的績效考核標準衡量員工的工作績效,其考核結果就會有很大的局限性。更重要的是如果對員工的績效考核實行單一標準,會使員工只重視這一標準而忽視工作中其他方面的任務。
(2)績效標準模糊不明確,這使得評價者績效考核時很難把握尺度,因而容易造成考評不公平的現(xiàn)象。
(3)績效標準要求過高,績效標準要求過高會使大部分員工的績效水平過低,容易打擊整體員工的積極性。企業(yè)不能根據(jù)自己的實際情況制定考核標準,只是盲目的照搬同行業(yè)或知名大企業(yè)的考核標準。當自己的員工不能達到該目標時就打擊了員工的信心。
(4)績效標準要求過低,績效標準要求過地會造成員工績效普遍較高,這樣會起不到促進員工提高績效的作用。
4.績效考核指標體系不科學,績效管理隨意性大
許多民營企業(yè)在建立指標體系時,沒有以相關科學理論作為指導,將考核指標籠統(tǒng)為德、能、勤、績四大塊,而是出現(xiàn)了要么以偏概全,要么重復相近,更缺少針對不同崗位的`關鍵性指標。再加上企業(yè)績效考核多受家長式領導風格影響,企業(yè)績效管理隨意性大。
5.缺乏科學的績效管理體系
績效管理是持續(xù)開放的動態(tài)管理過程,而多數(shù)企業(yè)只在年底進行一年一度的績效評價,并沒有真正意義上的績效管理?？冃Ч芾聿坏韧诳冃гu價,績效評價只是績效管理系統(tǒng)中的一個環(huán)節(jié)。
6.績效評價缺乏客觀性
(1)?評價者的平均主義傾向。由于評價者不想得罪人,給每位員工的評分趨于集中,或采取績效優(yōu)秀者“輪流坐莊”的辦法。從而使得平庸者得到好處,優(yōu)秀員工的積極性卻受到打擊。
(2)考評者的個人偏見。由于考評者的個人偏見常常會造成扭曲的考評結果,給與其關系好的人評高分,給其他人評分則較低?；驅δ承┤四承┦掠邢鄬Ψ锤谢蛳埠?也會造成評分扭曲。
(3)近期事件效應,考評者往往對近期發(fā)生的事件印象較深,評分時容易受此類事件的影響,造成評分不合理全面。
7.績效考核方法不合理
(1)重定性指標,輕定量指標。在我國大多數(shù)民營企業(yè)的績效考核中,沒有一個明確具體的量化考評辦法,有的企業(yè)只將經(jīng)濟指標進行量化。因而無法全面準確地確定考評對象的水平,影響了考評質量。
(2)重經(jīng)驗印象,輕科學預測.民營企業(yè)在績效考核中過多依賴經(jīng)驗和印象。從而使評價帶有主觀性和隨意性,導致以偏概全,以點代面的錯誤結論。
(3)重歷史表現(xiàn),輕發(fā)展?jié)摿?民營企業(yè)的績效考核往往過于注重歷史和現(xiàn)實表現(xiàn),不注重對人的潛力和發(fā)展趨勢進行科學預測分析,不能準確的預見考核對象的未來。
8.績效考核缺乏反饋
民營企業(yè)的績效考核中缺乏反饋,主要表現(xiàn)為:考核前,沒有將相應的考核內容標準反饋給員工;考核后,也沒有將考核結果及時公布給員工,或者只是公布一下考核結果,就沒有了下文。這樣的考核不但沒有給予員工與考核者溝通的機會,同時也延誤了改善員工績效的時機。
三、解決民營企業(yè)績效考核問題的思路
1.?做好職位分析,打牢績效考核的基礎
職位說明書是績效考核中績效目標的設定,繼續(xù)溝通持續(xù)不斷進行的依據(jù)。所以,企業(yè)要根據(jù)自身的要求進行職位分析,否則會適得其反。
2.?理清民營企業(yè)績效考核的真實目的
績效目標的制定是績效管理循環(huán)的開始,也是整個績效管理工作的重要基礎。在績效目標計劃的制定過程中,首先,要由企業(yè)的最高管理層確定整個企業(yè)的績效目標,然后傳達和分解給下一級的管理層,這一層的管理者再根據(jù)自己部門的職責,明確幫助企業(yè)達到這些目標自己應該先哪些目標,完成哪些工作任務。目標確定過程依次傳達和分解下去,直到企業(yè)中所有員工都明確公司實現(xiàn)總目標的個人目標和需要完成的任務為止。這些目標就成為企業(yè)員工的個人績效評價的標準。其次,企業(yè)績效計劃的制定是一個將階段性目標與員工崗位職責有機結合的過程。因此,績效評價的指標和標準必須涵蓋員工70%到80%以上的工作。
4.制定合理的績效考核指標
一般績效指標有三大類型:一是特征性指標,主要著重員工的個?人特質,如忠誠性、可靠度、溝通能力、領導技巧等;二是行為指標,著重員工如何執(zhí)行工作,如客戶服務、超前創(chuàng)新、積極主動、團隊合作;三是成果性指標,著重團隊或員工完成的工作,如工作時間、任務完成量、銷售額等。行為指標支持結果指標,行為考核使用與結果考核的使用又相互獨立。
5.建立接納與運用績效管理的組織文化
積極的企業(yè)文化課創(chuàng)造良好的工作氛圍,促使員工為企業(yè)做出更大的貢獻。一旦將組織績效管理理念帶入企業(yè)人力資源管理中,整個員工績效評估工作就要從組織角度出發(fā)設計,以確保個別工作績效的加總,可以達到的組織的戰(zhàn)略目標。所以,為了體現(xiàn)員工績效管理戰(zhàn)略思考的精神,員工績效管理的制度設計和方法至少必須遵循目標導向,分權導向和規(guī)范化導向的原則。
6.加強培訓
績效考核評價工作是由各級主管部門和員工共同完成的,對于各級主管,主要是加強考核方法和技巧的培訓,使他們能夠擺脫原來憑感覺和經(jīng)驗對下屬考核,而是掌握科學思維考核工具和流程方法,以考核評價幫助下屬發(fā)現(xiàn)問題,提高績效;對普通員工,應通過培訓使他們認識到績效考核對他們的重要性,從中反思不足,加以改進。
7.正確使用考核工具
經(jīng)常用到的績效考核工具有關鍵指標法,360度考核,目標管理法。企業(yè)在使用的過程中根據(jù)自身的特點來選擇,不要照搬照抄別的企業(yè)。在實際工作中對管理人員進行考核,可以在常用的“德、能、勤、績”四個維度上,運用關鍵指標法制定具體考核指標,從評價的主體方面可以引入360度,在具體的實施過程中要考慮到不同的評價者所處的角度、觀察的內容不同會對考評結果產(chǎn)生影響,因此在考核中對不同的評價者應確定不同的考核權重。
8. 正確運用考核結果,加強信息的反饋
績效考核并不是以得到績效考核結果為主要目的,而是將改進員工的績效,促進員工的成長和組織的發(fā)展作為最高目標。只有通過績效反饋,才能夠讓員工在了解自己的績效的同時,將管理者的期望傳遞給員工。組織應通過科學的方法找出員工工作績效不佳的原因,如果績效低下的原因是組織問題,則需要采取相應的管理措施加以解決,如果原因在于員工存在知識、技能或態(tài)度上的不足,那么可以給以正式或非正式的輔導已補足。
參考文獻:
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績效論文文獻篇六
內容摘要：本文通過引入平衡記分卡，從財務、客戶、內部運營和學習發(fā)展四個方面，構建起以遠景與戰(zhàn)略為中心的績效評價體系，并進一步分析了績效指標體系價值鏈，為國內保險公司建立科學合理的績效評價指標體系引入新思路。
關鍵詞：平衡記分卡保險公司績效評價指標體系指標體系價值鏈。
平衡記分卡（balancedscorecard，簡稱bsc）是哈佛大學教授roberts·kaplan和復興方案咨詢公司總裁davidp·norton于1992年提出的一套企業(yè)績效評價體系，在管理會計研究領域引起了廣泛關注。bsc是一系列財務績效衡量指標與非財務績效衡量指標的綜合體，包括財務、客戶、內部運營和學習發(fā)展四方面內容。
平衡記分卡財務方面的指標與傳統(tǒng)的財務衡量指標類似，一般包括收入、成本和利潤等方面。但是兩者又有所不同，由圖1可知，平衡記分卡的財務方面指標不是孤立的，它與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，集中體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)情況，是企業(yè)追求的結果，是另外三個非財務方面的最終目標和衡量標準。非財務指標不是對財務指標的取代，而是對財務指標的補充。如表1所示，客戶方面是指企業(yè)從客戶角度出發(fā)評價企業(yè)經(jīng)營效果，主要包括客戶滿意度、市場份額等內容。將客戶方面納入平衡記分卡績效管理體系，有助于企業(yè)以客戶的需求為出發(fā)點，制定相應的市場戰(zhàn)略和戰(zhàn)術，進而產(chǎn)生滿意的財務績效。內部運營方面是指企業(yè)從內部業(yè)務角度評價企業(yè)運營狀況。內部業(yè)務是形成企業(yè)競爭能力的內因，是企業(yè)改善經(jīng)營業(yè)績的重點。顧客滿意、實現(xiàn)股東價值都要以內部經(jīng)營過程為基礎。學習發(fā)展方面是從企業(yè)的學習發(fā)展角度評價企業(yè)競爭能力的。學習發(fā)展是以上三個方面的驅動因素和成功基礎，此方面的衡量主要以員工為基礎，主要標準有：員工掌握技能的能力和獲取戰(zhàn)略信息的能力等。平衡記分卡全面考慮了所有的利益相關者，其最大的特點在于其平衡性，主要表現(xiàn)在以下方面：
財務與非財務的平衡。在平衡記分卡中，既包括了財務指標，如營業(yè)收入、利潤、投資報酬率等指標，又包括了非財務指標，如客戶保持率、合格品率、雇員滿意度等指標。
結果與動因的平衡。在平衡記分卡中，既包括了結果指標，又包括了動因指標。如客戶滿意度指標能促使企業(yè)擴大銷售，從而提高企業(yè)的利潤。在這里，利潤作為一種結果指標，而客戶滿意度作為它的動因指標。
長期與短期的平衡。在平衡記分卡中，既包括了短期指標，如成本、利潤等指標，又包括了長期指標，如客戶滿意度、雇員滿意度、雇員培訓次數(shù)等指標。
外部與內部的平衡。在平衡記分卡中，既包括了外部評價指標，又包括了內部評價指標。例如，客戶滿意度指標是通過對客戶的調查而得到的，反映了外部人員對企業(yè)的整體評價，是外部評價指標。而合格品率、雇員培訓次數(shù)、雇員滿意度等指標則是企業(yè)內部對企業(yè)的整體評價，是內部評價指標。
客觀與主觀的平衡。在平衡記分卡中，既包括了客觀評價指標，又包括了主觀評價指標。如利潤、投資報酬率、合格品率、雇員培訓次數(shù)等指標均是依據(jù)數(shù)據(jù)計算出來的，是一種客觀指標。而客戶滿意度、雇員滿意度等指標則是主觀判斷的結果，是一種主觀指標。
運用平衡記分卡構建保險公司績效評價體系。
改革開放以來，我國保險業(yè)已初具規(guī)模，并初步形成了以國有商業(yè)保險公司為主，中外保險公司并存的競爭新格局。按wto協(xié)議約定，5年過渡期后，我國保險市場將完全開放，與外資企業(yè)處于平等的競爭地位，競爭日益激烈。為提高我國保險業(yè)的核心競爭力，除了完善現(xiàn)有的市場體系外，還應加強監(jiān)管、調整產(chǎn)業(yè)政策等外部環(huán)境因素，也應在調整產(chǎn)品結構、管理服務水平等內部業(yè)績動因上進一步提高，所以必須運用更加完善的績效評價體系進行評價反饋。
保險業(yè)是特殊的行業(yè)。保險是一種平均分擔經(jīng)濟損失補償?shù)幕顒雍娃D移風險的機制，保險產(chǎn)品是在未來給予經(jīng)濟補償或給付的承諾，是一種典型的無形產(chǎn)品；保險費率的厘訂涉及對未來損失分布的正確預測；保險合同的解讀需要一定的金融與法律知識，而這些將導致保險消費者的信息劣勢。由于信息不對稱問題的突出及保險產(chǎn)品無形化的特征，消費者對于保險產(chǎn)品的選擇會產(chǎn)生一定的困惑。除了需求動機外，影響消費者投保行為的主要因素是保險公司的形象和服務，這要求保險公司將無形的服務有形化，所以有人認為買保險就是買服務。從上述保險業(yè)具有的獨特之處來看，單一的財務評價方法側重評價過去，過于重視短期財務結果，缺乏預測性，不能揭示業(yè)績改善的關鍵動因，無法反映保險業(yè)競爭最重要的產(chǎn)品質量、售后服務、顧客和員工滿意度等決定性因素。而平衡記分卡不僅包含傳統(tǒng)的財務目標，還引入了三個基本非財務目標，突破了傳統(tǒng)業(yè)績評價的局限性，能夠真實反映出保險公司的實際經(jīng)營能力和管理水平。
本文通過引入平衡記分卡績效評價體系，并結合保險業(yè)特點，運用平衡記分卡為國內保險業(yè)構建績效評價指標體系。
由表1可知，保險公司平衡記分卡指標體系是從平衡記分卡最基本的四個方面出發(fā)而建立的。首先，根據(jù)四個方面的特點建立各自的戰(zhàn)略目標，根據(jù)所確定的戰(zhàn)略目標分析其關鍵成功因素。從關鍵成功因素出發(fā)，分析反映和影響關鍵成功因素的關鍵業(yè)績指標。但是這些關鍵業(yè)績指標都是滯后指標，還要進一步分析影響這些業(yè)績指標實現(xiàn)的因素驅動指標，即領先指標。
保險業(yè)是一個信息密集型、注重衡量的行業(yè)，其特點是從做出某一決定到取得相應成果之間要有很長一段時間。例如，評估風險和決定費率是保險業(yè)務的核心，但是直到理賠提出和解決之后，這些工作的效率才能顯現(xiàn)出來。如果平衡記分卡只包括滯后指標，將無法為管理層希望早日獲得成功指標提供信息；也不能促使企業(yè)把注意力放在未來成功的驅動因素上，也就無法指導員工的工作，更不能實現(xiàn)未來的成功業(yè)績。所以，領先指標和滯后指標的結合對于激勵和衡量保險公司業(yè)績是至關重要的。其中財務方面的領先指標空缺，并不代表沒有領先指標，而實際上，三個非財務指標整體構成了財務方面的領先指標。
表1的指標體系只是針對一般保險公司而建立的，在對具體的保險公司建立指標時，應根據(jù)公司的特點和戰(zhàn)略目標建立適合該公司的平衡記分卡業(yè)績評價體系。另外，平衡記分卡中的四個方面及其指標也不是一成不變的，可以根據(jù)公司戰(zhàn)略及其企業(yè)特點適當增減。企業(yè)在實施過程中應不斷地調整和改進平衡記分卡的內容和指標，這樣才能適應實際情況，保證企業(yè)沿著既定的戰(zhàn)略目標發(fā)展。
傳統(tǒng)的績效評價都是以財務分析為主，單一的財務評價體系只為企業(yè)提供了有限的財務信息，不能真實反映企業(yè)的實際經(jīng)營能力和管理水平。為了更準確、客觀、全面地評價保險公司績效，本文引入平衡記分卡，結合我國保險業(yè)現(xiàn)狀及行業(yè)特點試建績效評價體系。平衡記分卡綜合了財務評價指標和非財務評價指標，并強調組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，突破了傳統(tǒng)業(yè)績評價的局限性，把傳統(tǒng)意義上的績效評價與組織的長遠發(fā)展緊密聯(lián)系起來，避免管理者為了追求短期利益和局部利益而以犧牲長期利益和整體利益為代價。
在西方理論研究方面和實踐方面，平衡記分卡已經(jīng)被證明是一種行之有效的方法，對西方企業(yè)在戰(zhàn)略管理和績效評價等方面起到了積極的推動作用。但在我國，對平衡記分卡的理論研究和實際應用還處于起步階段，針對保險公司高風險的特點，平衡記分卡可以全方位、多角度地對其績效進行評價，降低保險公司的風險程度。因此，本文引入平衡記分卡并結合我國國情來探索切實可行，適合我國保險公司發(fā)展的績效評價體系，具有緊迫性和必要性。
績效論文文獻篇七
畢業(yè)設計(論文)
論文題目： 績效考核的作用
姓 ? ?名： ? ? ? ?陳勇
準考證號： ? 014510300390
系 ? ?部： ? ?經(jīng)濟管理系
專 ? ?業(yè)： ? 工商企業(yè)管理
班 ? ?級：09級自考工商企業(yè)管理
指導教師： ? ? ?汪德琪
撰寫時間： 2012 ?年 ?5 ?月
目 錄
績效考核的作用
摘要 隨著現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展，人力資源已是企業(yè)的重中之重，人才是企業(yè)的核心。怎么才能吸引人才，留住人才?？冃Э己藘?yōu)勢就是吸引和保留人才的一項活動。對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋，以便形成客觀、公正的人事決策的過程?？冃Ч芾碜鳛橐环N有效的企業(yè)管理手段，如何在激烈的競爭中立于不敗之地，有效地績效考核作為人力資源管理的重要手段，運用得當，員工的工作熱情高，企業(yè)凝聚力強，市場競爭力強;反之，則會造成員工滿意度低、人才流失、企業(yè)效益下降等。有效管理人力資源成為每個企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢、取得成功的重要法寶。
關鍵詞 ? 績效考核 作用 現(xiàn)狀 存在問題
前言
績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程?？冃Э己耸瞧髽I(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作成果做出價值判斷的過程 ?？冃Э己说暮诵氖谴龠M企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致?？冃Э己藶槠髽I(yè)管理做出一個可靠的依據(jù)，這個依據(jù)直接影響員工崗位變動，薪酬分配，人員任用，干部評價，職業(yè)生涯發(fā)展和人員調配等提供客觀依據(jù)?？冃Э己耸菍T工的能力的一個測評，使員工可以發(fā)現(xiàn)自己的不足，企業(yè)可以幫助員工解決他的不足之處?？冃Э己瞬蛔阒帟箚T工的攀比使員工之間出現(xiàn)矛盾。解決好考核中的不足才能是企業(yè)更好的發(fā)展。
一、我國企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀
在我國，人力資源管理起步比較晚，雖然最近些年一些企業(yè)發(fā)展度非常迅速，但是企業(yè)的人力資源管理卻未能跟得上經(jīng)濟發(fā)展的速度，尤其是企業(yè)不注重員工的績效考核制度，缺少對員工的監(jiān)督和激勵措施，使得員工的工作積極性不高，在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。
第一類企業(yè)績效考核制度已經(jīng)和國際接軌，而且已經(jīng)走向規(guī)范化。這類企業(yè)由于在長期的實踐摸索中形成一套比較完備的適合本企業(yè)發(fā)展的績效考核制度，他們已經(jīng)將績效考核的作用發(fā)揮出來了，在我國，只有像海爾這樣的少數(shù)國際化企業(yè)可以歸結到此類型。這類企業(yè)嚴格的來說已經(jīng)形成了完整的績效考核體系。
第二類企業(yè)的績效考核正在走向規(guī)范化、體系化。我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標不明確，標準不科學，考核方法不當，沒有溝通和反饋和結果利用不當?shù)?。此種情況在我國大多數(shù)企業(yè)中存在，因此它成為本文論述的重點。
二、績效考核存在的問題與分析
現(xiàn)代企業(yè)制度中，員工的績效考核已成為人力資源管理的一個核心問題，在對上述現(xiàn)狀進行分析后我們會發(fā)現(xiàn)在我國企業(yè)對員工的績效考核存在以下嚴重的問題，應當引起我們的高度關注。
某公司是一家擁有400多名員工的生產(chǎn)型企業(yè)。近幾年來，因受原料采購價格上漲、國內同類生產(chǎn)企業(yè)增加、海外市場競爭格局改變等種種因素影響，使該企業(yè)面臨著重新調整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、進行產(chǎn)品工藝和技術改造、增強企業(yè)核心競爭力等多種問題。
在日趨激烈的市場競爭中，企業(yè)越來越意識到，提升現(xiàn)有人員的素質使之與公司發(fā)展戰(zhàn)略及目標相匹配，調動員工的積極性以更好的實現(xiàn)工作目標，已越來越重要。
為此，該企業(yè)從2002年開始在全公司推行績效考核工作。該企業(yè)的績效考核，采用直屬主管考核，二級主管評定的模式，將考核結果與員工月獎金、年終獎掛鉤?？己诉^程為直屬主管按照預先規(guī)定的考核指標給下屬打分，交二級主管評定后，最后送財務部做為計算考核工資的依據(jù)。
該企業(yè)在實施績效考核過程中，也同樣存在一些問題，表現(xiàn)如下：
(一)績效考核定位存在模糊與偏差
問題表現(xiàn)：“考核就是發(fā)獎金”。該企業(yè)自推行績效考核后，對員工而言，考核就是由部門主管決定自己每月能拿多少獎金，對管理人員而言，考核就是每個月給員工打打分，分分資金，明知道這樣的考核有問題，卻不知道怎樣去改進。
分析：這一問題的出現(xiàn)主要是績效考核定位不清楚，對考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而考核。所謂考核定位，其實質就是通過考核要解決什么問題?？己硕ㄎ皇强己说暮诵膯栴}。對于考核的定位，簡單點說，是指用系統(tǒng)的方法、原理，評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果。詳細點說，績效考核是完成戰(zhàn)略性目標的一種結構性方法，是衡量組織成員是否完成目標的手段。作為績效管理的一部分，績效考核本身首先是一種績效控制的手段，其核心的管理目標是通過了解和檢驗員工的績效以及組織的績效，并通過結果的反饋實現(xiàn)員工績效提升和企業(yè)管理的改善。同時它也是對員工業(yè)績的評定與認可，因此它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感。該企業(yè)僅把考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，但在員工心目中卻形成了一種負面的形象，造成對考核的誤解，使考核失去了意義。
(二)績效目標不明確
問題表現(xiàn)：直屬部門考核結果好，但公司經(jīng)營效益不好。以2004年工廠考核為例，工廠2004年全年產(chǎn)量為一萬六千噸，遠高于去年同期產(chǎn)量，因此2004年工人的獎金明顯高于往年。但公司方面，由于2004年原輔材料采購價格大幅上漲，總體經(jīng)營效益不升反降。
分析：這一問題的出現(xiàn)主要是企業(yè)沒有實行目標管理。目標管理是將企業(yè)經(jīng)營所立的目標分解為各個部門的目標，同時確保各個分項活動的產(chǎn)出績效目標能整合成整體目標的達成，做到由上而下，再由下而上的推行方向，把公司目標與部門目標和個人目標連結在一起。目標管理規(guī)劃好，會幫助員工針對工作目標持續(xù)改善，創(chuàng)造企業(yè)與員工的雙贏。而該企業(yè)在制定員工的績效考核標準時，只按照本部門的想法，只是向內看，關心的是今年應該完成哪幾項目標，而沒有向上看，去關注公司的經(jīng)營績效，導致部門考核與公司經(jīng)營脫離。
(三)績效考核標準設計不科學 、方法單一
問題表現(xiàn)：考核標準欠缺、評價指標過于單一。如市場銷售人員的考核指標僅限于當季銷售售總額、回款率，而沒有毛利、客戶流失率等同樣較為重要的考核指標;對經(jīng)理級以下職能人員的評價指標則更為簡單，僅通過對工作紀律、工作任務完成情況等做一簡單描述，便設定了五個評分等級。
分析：這一問題出現(xiàn)是由于缺乏科學的績效指標的分解工具?？冃Э己说膶ο笫菃T工的績效表現(xiàn)，因此其考核指標的提煉應該以員工的具體工作職責和工作任務為依據(jù)，而該企業(yè)卻以員工的綜合表現(xiàn)為考核對象，從而將考核指標演變成一些總括性的、抽象性的內容，偏離了考核的初衷。該企業(yè)的考核指標也很單一，難以對考核者進行全方位的考核，經(jīng)常引致不全面、非客觀公正的判斷，使考核者很難對考核結果感到信服。
(四)績效考核結果沒有溝通，結果沒有合適利用
問題表現(xiàn)：由于該企業(yè)缺乏良好的溝通和民-主的企業(yè)文化，每次考核后，員工都不知道部門主管對自己哪些方面工作感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。而部門主管也無意于在考核后同考核就考核結果進行溝通。員工只能從當月考核工資的變化中，間接的推斷出當月的考核結果。
分析：這一問題出現(xiàn)是因為缺乏日常有效的績效指導與反饋?？冃Э己诉^程應該是一個全員參與的過程，績效考核的結果也應該以恰當?shù)男问椒答伣o員工，并就此進行充分的溝通，制訂改進計劃。如果不重視和員工進行及時、細致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導向不明晰，各人僅憑各人想當然的了解警備地看待該體系對自己的影響，常常產(chǎn)生各種曲解和敵意，并對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公正性表現(xiàn)出強烈的'懷疑，對體系的認識產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲。
三、績效考核對企業(yè)發(fā)展的作用
企業(yè)的發(fā)展和成長最終是以企業(yè)的績效來體現(xiàn)的。該企業(yè)實施績效考核后，企業(yè)銷售額增加了，產(chǎn)品的成本有所降低，產(chǎn)品利潤空間得到明顯提升?？冃Э己说膶嵤绕涫菍﹃P鍵考核指標的強化和考核結果的落實，提高了考核者的工作熱情和積極性，加強了員工對工作目標的認識，從而實現(xiàn)自我約束、自我發(fā)展。而管理人員通過給員工考核，在發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點和不足的同時，也間接提升了自己的管理能力和管理水平?？梢哉f，績效考核實施后，取得了一定的成果，并成為該企業(yè)完成目標的動力。
四、企業(yè)實施績效考核應關注的問題思考
(一)明確企業(yè)的真正需求
談到企業(yè)的需求，很多人會認為就是贏利和發(fā)展，這是沒有錯誤的。但問題是企業(yè)必須要有明確的發(fā)展方向和方法。很多企業(yè)的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等，因為這些指標是可以衡量的，也是企業(yè)可以通過自己的努力和資源的配置所能實現(xiàn)的。利潤做為企業(yè)需求的最終結果，沒有哪一個員工可以單獨的實現(xiàn)它，必須是每個員工做好自己的工作，并通過所有員工的工作總成果來實現(xiàn)利潤。因此，企業(yè)在開展績效考核之前必須明確自己的需要。這就需要對企業(yè)的戰(zhàn)略、員工的行為標準等，都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績效考核就沒有依據(jù)。在確定企業(yè)的需求時，就算不能細致可行的執(zhí)行方案，但對于企業(yè)希望建立什么樣的市場競爭優(yōu)勢、需要引導什么樣的員工行為、需要發(fā)展什么樣的企業(yè)文化等等問題還是要給出一個答案的，從而對為什么要實施績效考核給出一個答案。如果弄不清楚以上的問題，績效考核最好還是先不要開展。
(二)目標責任應得到一致認可
企業(yè)要開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以順利實現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略目標通過目標責任體系分解到各部門并與對應的責任人掛鉤 。對工作目標的分解，最好組織相關責任人多次研討，分析可能性，直到考核者和被考核者對目標責任達成一致，從而避免執(zhí)行產(chǎn)生阻力，提升目標達成的效率。
(三)以崗位為中心，建立適合的評價標準
指標設定的科學、全面、有效性，直接關系到績效考核的客觀性和公正性。因此指標設定，是完成目標責任成功的關鍵因素。指標確定除應考慮真正適合企業(yè)實際外，還應考慮以下幾個因素：通過努力在適度的時間內可以實現(xiàn)的，并有時間要求;指標是具體的、數(shù)量化的、行為化的、具有可行性;指標應是可衡量的，不論與過去比，與預期比，與特定的參照物比，都有可操作性、現(xiàn)實的、可證明的、可觀察的;不能量化的，描述細化、具體、可操作;經(jīng)過同意制定，說服力強。
(四)重視考核結果的反饋
要達到最終的良好的考評溝通，必須在平時就不斷進行溝通，溝通本身就是管理，而且是更高境界的管理。能否及時而妥善地進行考核結果的反饋面談，不僅關系到員工個人的改進，而且直接影響到整個考評工作的成效?？己苏邔荚u結果要做到全面分析，對未達標的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正。對考核成果要充分進行利用，考核者要及時與被考核者進行溝通，對被考核者的優(yōu)點給予充分的肯定，最好能以事例補充說明，讓被考核者感到得到真誠的認可。對被考核者不足，要明確提出，問清原由，聽取對改進工作的意見建議，如有道理盡可能采納。如繼續(xù)任用，則應提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理解，使之心服口服。 切忌對考核結果置之一邊，任由被考核者猜測引起負面影響。
(五)和利益緊密掛鉤
績效考核與利益緊密掛鉤包含兩個內涵：一是企業(yè)員工績效考核的結果必須要有相應的個人利益兌現(xiàn)，不管是個人獎金還是職位的變動;二是績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結合起來。如果采取團隊式的考核方法，而員工的薪酬卻是個人職能化的薪酬方式就會導致薪酬模式和績效考核模式缺乏一致性和匹配性，無法實現(xiàn)考核激勵的效果。同樣，如果企業(yè)的考核需求側重于個人的具體工作業(yè)績，但在薪酬設計上卻讓技能工資的比重占的很大，這樣最終的實施效果也必然會大打折扣。
(六)做好時時改進的準備
績效考核的目的無非是激勵員工，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。當在績效考核中發(fā)現(xiàn)問題的時候必須要及時地對影響績效的環(huán)節(jié)進行改進，包括作業(yè)方法和工作流程，同時也包括績效考核的指標?？冃Э己俗罴芍M的就是在考核當中發(fā)現(xiàn)問題了，通過獎懲措施對員工也進行處理了，但就是最關鍵的一環(huán)沒有做，那就是方法改進，從而導致對于同類問題，企業(yè)考核了許多遍、處理了許多人，但就是不見問題的減少和結果的改進，其原因無非就是沒有從流程、制度和作業(yè)方法上予以改進。
五、對該企業(yè)實施績效考核的建議及措施
(一)對考核者和被考核者進行績效管理培訓，認識考核實質，明確考核的定位和目標
績效考核作為一種監(jiān)控手段，幾乎是和企業(yè)相伴而生的。目前國內較多企業(yè)在績效考核上的失敗，除了有操作過程中諸如績效標難以衡量、 績效指標設置不合理以及管理者缺乏相關的訓練等原因外，可能存在一個更為根本性的原因就是企業(yè)對績效考核和績效管理的認識存在偏差。通過培訓，不僅使受訓者對績效管理系統(tǒng)的組成及各部分之間的有機聯(lián)系非常了解，而且對實施績效考核系統(tǒng)的意義認識清楚，熟悉考核標準，掌握考核方法，使績效考核思想深入員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。從而明確績效考核的定位和目的，以避免在今后的考核中，由于存在觀忥上的錯誤認識，而使考核工作受阻，難以持續(xù)進行。
(二)成立人力資源部，確保績效考核有效實施
人力資源部是績效管理制度的組織制定者，同時也是績效管理實施的組織者。企業(yè)要有效地實施績效考核，就必須有一個相對統(tǒng)一、完善的績效管理制度，作為大家共同遵循的規(guī)則，否則會導致考核無序化。而績效考核的實施也需要有一個統(tǒng)一的時間安排，如什么時候制定績效目標，績效目標是否符合smart原則;什么時候啟動考核，什么時候進行初核和復核;考核結果有沒有向員工反饋;什么時候上報考核結果等，都需要有人去組織。人力資源部同時還是績效考核制度實施的咨詢者和培訓者。人力資源部通過參與并指導考核目標和指標的設計、評價方法的選擇、績效管理制度的擬訂等工作，掌握了績效管理的理忥和操作技巧，這樣在各管理者和員工實施績效考核過程中，人力資源可以就績效考核方方面面的問題提供咨詢和答疑，并加大對管理者和員工的培訓、宣傳和引導。
總結
績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要手段，它不僅能優(yōu)化企業(yè)的人力資源，而且能營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分的發(fā)揮團隊精神。薪酬不僅僅是勞動的報酬也是在一個團隊中個人價值的認可，為了避免員工成長之后的跳槽離職現(xiàn)象，企業(yè)應當根據(jù)自身的實際情況，利用績效考核這一重要手段，從關注員工職業(yè)生涯管理工作入手，科學規(guī)劃企業(yè)的前景，讓員工對企業(yè)的未來充滿信心對自己本身可以得到發(fā)展。從精神與物質發(fā)面讓員工得到滿足。進而讓員工對企業(yè)有歸宿感。使員工自我價值可以得到實現(xiàn)。讓員工實現(xiàn)自我價值才能發(fā)揮員工的潛力，使企業(yè)可以更好的發(fā)展。
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績效論文文獻篇八
能有談一談績效管理的想法源于同學讓我?guī)兔偨Y一下績效管理的意義，以應他們公司制度建設之用。以這件事為引子，我開始真正思考了一下績效管理的意義。
不同的人給績效管理做出了不同的定義。我個人認為認識一個事物，應該循名責實，從名稱入手。績效顧名思義就是成績和效果的簡稱，績效管理就是圍繞提高和改進組織及個人的績效所進行的一系列管理活動。而從某種意義上講，管理的任務就是提高和改進組織及個人的績效。所以，從這個層面講，管理就是績效管理。管理大師德魯克曾有一句名言：與其仔細探索管理是什么，不如弄明白管理的任務是什么。我們也可以這樣理解，績效管理是什么?其實是次要的，重要的是我們要弄明白績效管理的任務是什么?這樣，我們才能更好的認知在績效管理中我們要做些什么。下面淺談一下不才對績效管理的任務的不成熟的觀點，希望能拋磚引玉。
個人認為我們如果想要讓組織的績效得到提升，組織的績效管理應完成如下任務：
一指引員工工作，明確員工工作重點，將其努力方向與組織目標有效整合：
對于絕大部分員工來說，他們做工作并不是對組織最有利的工作，而是組織要求做的工作;而他努力要做好的工作，既不是對組織最有利的工作也不是組織要求做的工作，而是組織要考核并進行獎懲的工作。從這個層面講，組織應該明確告訴員工哪些工作要做，哪些工作重要，不同工作的比重應該怎樣平衡等。
要完成好這個任務，就應該做好績效考核指標的制定，要真正做到指標制定合理有效指標能反映組織的目標、不同指標比重合理有效不同指標在達成組織目標方面的重要程度不同。這樣，員工就會努力完成考核指標所涉及到的工作，就會自動動腦筋統(tǒng)籌時間、精力等在主要指標和次要指標的分配。
二及時發(fā)現(xiàn)員工的績效表現(xiàn)中的不足之處，幫助其改進工作：
如果一群農(nóng)民在一片田里種地，每天都有一個主管農(nóng)業(yè)的“官員”深入到田間記錄各家農(nóng)田里的莊稼的長勢。然后根據(jù)莊稼長勢，對莊稼的主人進行獎勵和責罰。那能在最大程度上提高這片土地的產(chǎn)量嗎?肯定不能，如果農(nóng)民不是因為懶惰而是因為技術差不能合適宜的耕種而造成的莊稼長勢不好，單純的加倍努力并不能提高這個農(nóng)民的“工作績效”。
這就要求，這位主管農(nóng)業(yè)的“官員”發(fā)揮其專業(yè)水平，及時發(fā)現(xiàn)長勢不好的莊稼的主人在莊稼耕種的過程中存在的錯誤，并幫助其改正。這樣才能真正盡快的提高所有田塊莊稼的產(chǎn)量。進而在最大程度上提高整片田地的糧食產(chǎn)量。
在績效管理中獎懲也絕不是提高績效的唯一手段，針對員工在工作中的不良表現(xiàn)幫助其改進才是盡快提高工作績效的手段。
三建設有效地激勵和懲戒體制，實現(xiàn)獎懲分明，激發(fā)員工工作積極性：
前面說有效地獎懲不是提高績效的唯一手段，但是獎懲分明絕對是領導者的一個利器。韓非子認為君主不需要做任何實際的工作，不能表露自己的任何態(tài)度，不能表現(xiàn)出自己的任何愛好，只要掌握好“賞罰”這個武器，就可以很好的讓群臣發(fā)揮智力為國盡忠而不敢為非作歹。漢代公孫弘則更為詳細的論述了獎懲在幾方面中的作用“有德者進，無德者退，則朝廷尊;有功者上，無功者下，則群臣逡;罰當罪，則奸邪止;賞當賢，則臣下勸”。
管理實踐也表明，一個好的激勵和懲戒體制絕對是凝聚人心、激勵員工的最能長遠有效地武器。其實，我們問問我們自己，什么樣的情況下我們工作最有激情?肯定是在一個賞罰分明的情況下我們工作最有激情。
而，有效地激勵和懲戒則依賴于對績效表現(xiàn)數(shù)據(jù)的收集，和相應獎懲措施的配合。
四通過對不同績效水平的員工的分析，建立正確的素質模型，做好人才管理：
很少有人將這點加入到績效管理的任務中，但是我個人認為，這恰恰是績效管理最有價值的方面。現(xiàn)代人力資源管理的真正核心就是人才管理，而人才管理的基礎就是素質模型建設。有效地人才管理就是要把人安排到合適的崗位或者說為崗位招聘到合適的人。這個工作的基礎就是對完成好該崗位工作所需要的素質特點、知識技能的透徹的了解，也就是要完成好崗位素質模型的建設。
而真正有效的崗位素質模型則應該是對高績效員工進行測評分析后建立起來的，既不應該從書本上學也不應該完全依賴領導經(jīng)驗來。如果我們在進行完績效考核后，對不同績效水平的員工和同等績效水平的員工進行人才測評分析，然后將結果仔細比較，得出高績效員工的共同特點，高績效員工的一般特點;低績效員工的共同特點，造成其低績效的自身特點;高績效與低績效員工在人才素質方面的真正差別。最后建立的模型就一定能為組織在將來的人才招聘和人才任用工作打下堅實的基礎，并對該工作具備很好的指導意義。
五為組織人員選拔工作提供工作實績數(shù)據(jù)：
在選賢任能時，有以工作實績?yōu)闃藴屎腿瞬潘刭|測評結果為指標兩種手段，也就是賽馬與相馬兩種方法。這兩種方法孰優(yōu)孰劣我沒資格評價，但是，我確實知道一些真正落實“賽馬”制度的組織取得了很好的組織績效。當然兩種方法結合使用效果肯定會更好。
如果，一個組織沒有足夠知識技能和有效地工具來做人才素質測評，以工作實績?yōu)闃藴蔬M行人才選拔是相對公正合理的一種手段。那就既然已工作實績?yōu)闃藴?，就要以以往的績效考核?shù)據(jù)為準。從這方面講，績效管理中的考核數(shù)據(jù)的收集和統(tǒng)計、分析是組織人員選拔工作的一個重要的基礎。
六建立績效數(shù)據(jù)與工作方法對比模型，確定最佳工作方法，為員工樹立標桿：
前面曾提到，應該根據(jù)績效分析對低績效員工的工作方法進行改進;同時也應該通過對高績效員工的工作方法、工作技巧等的分析和對比，確定一個崗位的工作所最適宜的工作方法和技巧。并建立模型，以供其他員工學習和自我改進。
七通過績效跟蹤，及時評價組織所進行的包括培訓、員工聘任等在內的一切工作的有效性：
這些都應該根據(jù)對績效的跟蹤、統(tǒng)計和對比對上述工作進行評價，及時改進?？冃Ч芾硪矐搶⒅{入到自己的任務范圍內。
八通過績效考核，公平合理的發(fā)放員工薪資：
績效管理的最后一個也是最為大家所熟知的一個任務就是作為薪酬制度的一部分，作為員工薪資發(fā)放的參考指標。真正合理的薪酬制度應該是獎勤罰懶，獎優(yōu)懲劣的。那怎樣區(qū)分勤和懶、優(yōu)和劣?考的就是績效考核。
上面粗略列舉了我所認為的績效管理的任務(意義)及理由。肯定存在很多的不足之處，歡迎大家批評指正。
同時，管理作為一種人類活動的實踐，肯定不是憑借單純的管理技術就能做好的。管理不應僅僅停留在技術層面，最好能上升到文化層面。因為管理活動的歸宿和出發(fā)點是訓練員工的好習慣，這才是提高和改進組織績效的王道。而在這方面，沒有什么巧妙地辦法，只能靠反復抓抓反復，一遍一遍的去幫助員工戒除壞習慣，直到好習慣成為員工行為的基礎。
績效論文文獻篇九
績效考核，是一種正式的員工評估制度。它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動?？冃Э己说慕Y果可以直接影響到薪酬調整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。
但是它同時也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力;反之，則會挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。例如由于評估標準不明確、評估過程不誠實等原因而導致的評估失敗和由于反饋渠道不通暢而導致的績效增進失效等等。本文結合企業(yè)管理的實際情況，系統(tǒng)闡述了企業(yè)中績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并且針對這些問題，借鑒國外的先進經(jīng)驗，提出建立有效的績效評估與改善體系的對策和建議。
一、績效考核的正確管理思想沒有被成功的植入企業(yè)
開展績效考核工作，首要回答的問題就是為什么要開展績效考核工作，這個問題不加以明確，勢必使績效考核陷于盲目。
開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以順利實現(xiàn)。要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，人是其中最關鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調動人的積極性，使企業(yè)各級管理人員都有使命感，進而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運行活力，進而對人力資源進行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使企業(yè)目標在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實現(xiàn)等問題，是公司開展績效考核工作所要解決的最本質的問題。
企業(yè)在實施績效考核之前，做宣傳及培訓是有必要的，但是這些培訓和宣傳如果沒有能夠突出績效考核的真正用意，如果培訓的重點只停留在考核手段及技術上，不能讓員工很好的理解績效考核，那么績效考核是很難達到目標的。
績效管理思想只被公司很少一份中高層管理人員所掌握，沒有在基層得到很好的推廣，在執(zhí)行過程中必然出現(xiàn)這樣那樣的問題。并且有些部門認為績效考核是人力資源部的事情，與企業(yè)內部的其他部門無關。
同時，在績效考核體系的設計上，追求一步到位型的指標設計，沒有考慮企業(yè)的實際情況，部分考核在實際操作中都很難起到良好的考核效果。
二、考核指標主次不分，設計不夠合理
績效考核是運用各種技術手段和方法對人員的工作績效進行科學的測量與評定，以滿足組織內部人員選擇、配置與培養(yǎng)以及組織變革與發(fā)展的需要。毋庸置疑，績效考核是一項工作，而且是一項技術性很強的工作。因此，對績效考核的方案設計與制定提出了很高的要求。通常情況下，我們習慣于從完成組織使命、組織發(fā)展的角度出發(fā)，來設計和制定考核方案，而且方案中包羅萬象，生怕漏項掉項，結果是將一些非量化指標人為地進行“量化”，這些模棱兩可的“量化”指標導致考核者和被考核者均無所適從，最后導致考核一陣風之后不了了之。
筆者認為，企業(yè)績效考核方案好比國家制定法律，先要制定憲法，對國家大事進行總體上的規(guī)范，然后再制定單行法或部門法。對于企業(yè)而言，在設計、制定績效考核方案時，先不要急于求大求全，而要從最基本的入手，為員工制作一份“行為標簽”，首先明確告訴員工應該做哪些事，怎樣做才正確。
聯(lián)想集團在這方面的做法值得借鑒。聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會議和分解會議，這個會議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會議。會議的結果，就是公司的戰(zhàn)略目標深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。也就是要把公司的各項目標任務以及工作的重點和措施讓職工明白，同時讓職工明確崗位職責和崗位規(guī)范，按照規(guī)范來履行崗位職責，用正確的方法做正確的事。
當然，這個行為標簽將隨著社會的進步、企業(yè)的發(fā)展而不斷注入新的內涵。也就是說，績效考核方案如同制定國家法律體系一樣，先把必須遵循、遵守的規(guī)則確定下來，把便于量化考核的界定下來，制作一部企業(yè)的“憲法”，在此基礎上，當遇到問題時，再行制定“專門法”或者是“單行法”，最終讓績效考核讓大家都樂于接受。
三、組織執(zhí)行力度不夠
2003年初，兩位美國的管理學家拉里。博西迪和拉姆。查蘭在《執(zhí)行：如何完成任務的學問》一書中提出：企業(yè)經(jīng)營失敗往往不是因為采取了錯誤的戰(zhàn)略，而是由于好的戰(zhàn)略沒有被準確地執(zhí)行，執(zhí)行不力才是企業(yè)經(jīng)營失敗的真正原因。
企業(yè)的戰(zhàn)略和計劃固然重要，但是只有執(zhí)行才能使其發(fā)揮出潛在的效用。一個缺乏執(zhí)行力的企業(yè)必將使其制定出的戰(zhàn)略最終成為一紙空文，績效考核也是如此，再好的考核制度不能很好地執(zhí)行也是白費精力。將企業(yè)的戰(zhàn)略目標變成現(xiàn)實要有一個過程，這個具體的過程就是執(zhí)行，而執(zhí)行力是將戰(zhàn)略設想變成現(xiàn)實的能力。企業(yè)的執(zhí)行力的強弱由三個關鍵因素決定，即戰(zhàn)略、人員和運營流程。績效考核的有效執(zhí)行也需要有人員的配合及對執(zhí)行方法的選擇和過程的控制。
四、績效考核結果與獎懲不對等
對于企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結構，提升整體業(yè)績，對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認識自己的優(yōu)缺點，及時對自身的發(fā)展方向進行修正，從而獲得更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績。
但目前很多企業(yè)的管理人員把績效考核當成是為了完成企業(yè)或上級提出的任務和要求。因此，在考核過程中，工作態(tài)度不認真，考核形式單一化，草草走過場了事，之后將績效考核結果束之高閣。從總體上看，績效考核結果幾乎不會對被考核者最終的報酬和未來職位的升遷產(chǎn)生任何影響。獎罰的力度與績效考核結果不相符，對于績效顯著的員工不能給予相應的'物質與精神上的獎勵，而對績效差的員工懲罰力度不夠，這樣必然導致員工工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。
在對待考核結果上，一方面要保證公正、公平，另一方面還要從人性化的角度出發(fā)，充分考慮員工不同的氣質差異，采取個別溝通的方式，把績效結果反饋到被考核者，并幫助他們分析、查找結果好壞的原因，從而激發(fā)起被考核者重新崛起的希望，樹立搞好工作的信心，幫助他們和企業(yè)一道成長和進步。
基于以上分析，并結合中國本土企業(yè)的實際情況，筆者對企業(yè)員工的效績考核問題提出以下幾個建議：
第一、讓績效考核思想深入全員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。
績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價值創(chuàng)造的傳導和放大機制。
績效考核不能為考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長，那我們考核的結果可想而知。企業(yè)主管若只想運用績效考核來控制員工，往往會令員工驚訝、反感和對抗。因此，尤其要提升擔當考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識和素質能力，真正使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引力。強化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個重要主題。
第二、進行工作分析，制定出切實可行的考核標準。
為了保證一套科學有效的考核標準，進行有效的工作分析，確認每個人的績效考核指標，成為確立員工考核標準的必要環(huán)節(jié)。因此，應通過用調查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考核指標也理所當然有所不同。
當然，在對考核指標的把握上宜遵循：貴精不貴多，5個左右即可滿足;貴明確不貴模糊，缺啥考啥;貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化;貴關鍵不貴空范，要抓住關鍵績效指標。
第三、讓價值評價體系成為價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介。
企業(yè)管理的關鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機制，這也是比爾。蓋茨為我們描述的企業(yè)成長機制。價值評價作用的有效性，或者說價值評價要真正能在公司的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結構占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。
當然，更重要也是更主要的還是要加強工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間?？己嗽u價要真正成為企業(yè)組織內部成員價值分配的客觀、合理依據(jù)。
第四、形成有效的人力資源管理機制。
績效考核工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為公司企業(yè)文化建設的價值導向。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)(如培訓開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等)相互聯(lián)結、相互促進。公司建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的知識經(jīng)濟時代只會被無情地淘汰出局。
第五、對考核流程的過程要加強監(jiān)督指導。
前文有提到，績效考核有時會變成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去監(jiān)督就會產(chǎn)生腐-敗!”尤其在考核實行初期，人力資源部門要對職能部門的考核起到指導、支持、監(jiān)督的作用，在績效考核的各關鍵環(huán)節(jié)中，人力資源部門要對考核方法和指標的設定起指導作用，對考核的信息進行審核，對考核的結果要監(jiān)督。這樣才能使考核形成正面的pdca循環(huán)，幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，提出改進意見，最終提升工作業(yè)績的作用。
綜述：任何最佳的管理措施和辦法，都是權變的、歷史的。組織在不同的發(fā)展階段和水平，管理的制度也不盡相同。再好的管理制度，首先是合適的。績效考核的準確性是一種管理的追求，但過于嚴格的要求往往會增加管理成本，有些情況下甚至無法實現(xiàn)。筆者建議企業(yè)可以從績效考核制度的科學性、績效考核制度的可操作性和績效考核實施過程的控制等三個方面來提升企業(yè)績效考核效果，提高績效考核滿意度。
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績效論文文獻篇十
在中國工業(yè)化起步較晚，經(jīng)濟迅速發(fā)展但一開始沒有注重薪酬管理方面的研究，實行公平分配的原則。到現(xiàn)當代，薪酬管理的發(fā)展已不再是簡單對員工的回報以及肯定他們的貢獻，這更要成為公司整體發(fā)展目標和價值觀的統(tǒng)一，從而達到企業(yè)與員工的和諧相處發(fā)展。
一、薪酬管理的發(fā)展過程和現(xiàn)實意義、以及出現(xiàn)的問題。
1.發(fā)展過程和意義。薪酬管理的發(fā)展從“雇主中心”到“雇員中心”，具有人本色彩多樣化。第一時期平均分配占主要地位，員工收入上下差距不大，干的多是為社會做出貢獻，干的比較少的也不會影響收入，無法調動積極性，還存在事不關己，高高掛起的心理，不利于企業(yè)的發(fā)展。第二時期，這個時期是以公有制為主，多種經(jīng)濟形勢并存的形式存在的，和其相配的薪酬制度是等級工資制度。把國家利益、集體利益、個人利益有機結合，按勞分配職工收入。第三時期，隨著社會改革開放的不斷發(fā)展深入，所有制形式也變得多樣化、復雜化，工資薪酬形式也有不同的發(fā)展。崗位職工工資按崗位勞動標準來評定；技能工資是按照原來等級工資確定的；年功工資則按照連續(xù)工作年齡確定的；這樣的工資分配方式更靈活，薪酬分配更公平，高?？嗬刍罟べY收入更合理。第四時期建立了系數(shù)崗位分配為基本工資的制度，特殊工資、獎金輔助。崗位變薪資變，系列變薪資也發(fā)生改變。有的公司實行的是在基本工資基礎上加入崗位本身工資和效益工資總和的分配形式。工資以承擔責任的大小以及為企業(yè)做出貢獻的大小作為標準，少數(shù)公司實行年薪制，有的企業(yè)還建立股票激勵機制，多樣化發(fā)展更完善薪酬體系。從第一時期到第四時期發(fā)展來看,傳統(tǒng)的薪酬管理模式已經(jīng)不再適應社會經(jīng)濟發(fā)展。薪酬管理制度要根據(jù)時代的發(fā)展，所在企業(yè)的現(xiàn)狀和將來的發(fā)展目標制定。只有制定適合自己公司的才是最好的制度。另一方面薪酬管理要做到科學管理還是要合理配置人員，建立從上到下的詳細考核機制?？茖W管理公司內外部，和諧發(fā)展帶動經(jīng)濟的運行，鞏固社會穩(wěn)定，增加就業(yè)機會，提高收入。2.出現(xiàn)的問題。2.1薪酬忽略戰(zhàn)略角度，只考慮到公平性、透明性等原則，更注重補償性原則，卻沒用從企業(yè)長遠方向考慮，對人員的流失，人才的合理配置沒有詳細的計劃措施。2.2薪酬制度比較混亂。不少企業(yè)薪酬管理制度是由領導管理層隨意制定的，工資發(fā)放標準沒有進行整個社會的綜合調查，只是本企業(yè)自己規(guī)定標準。沒有具體的考核標準，或者不把考核的標準公布于眾，職工不了解自己工資是如何確定的。薪酬制度的靈活性差，不隨著外部內部情況變化來調整制度。在我國大多數(shù)企業(yè)一旦確定薪酬體制就會長期實行，這樣的情況就會導致激勵效果慢慢消失。薪酬管理制度在運行環(huán)節(jié)上不透明性，只有參與考核工作的工作人員了解整個過程，職工知道的少之又少。溝通上也是致命的缺點，上下級、同級、還有考核人員與被考核人員都存在交流不暢。報酬和績效之間的關聯(lián)員工并不了解，對于各種公司福利紅包獎勵機制也不是很了解。所以管理層和員工溝通是很重要的方式、各種信息的反饋、意見、要求都是需要交流來解決的，然后開放薪資發(fā)放的信息標準，這樣職工了解工資核定標準才能努力的工作，薪酬制度也可以繼續(xù)有效管理。2.3忽視非經(jīng)濟性報酬。很多企業(yè)往往很容易忽略非經(jīng)濟性報酬這個部分，一般只注重經(jīng)濟性的報酬。非經(jīng)濟性的報酬屬于精神上的報酬，精神上的充電。一般的參與公司決策會議、企業(yè)培訓參加課程機會、做有挑戰(zhàn)性工作、幫助員工個人實現(xiàn)自己在工作上的價值等。經(jīng)濟性報酬是對員工付出勞動的物質回報，而非經(jīng)濟性報酬則是對員工的關心關懷，都是精神激勵。相反的有些企業(yè)工資待遇很好，薪酬管理環(huán)節(jié)運行的也不錯，但有些員工時間久了缺乏積極性，沒有激情，這就是企業(yè)忽略非經(jīng)濟性報酬這個部分，所以加強非經(jīng)濟性報酬還是會帶來精神關懷慰籍。
二、戰(zhàn)略性薪酬管理內涵、必要性、發(fā)展趨勢。
1.什么是戰(zhàn)略性薪酬管理。戰(zhàn)略性薪酬管理主要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)，一個企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)文化愿景確定的。再把企業(yè)內部情況與社會環(huán)境相結合，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展所在的階段設計適合的薪酬戰(zhàn)略。2.實施戰(zhàn)略性薪酬管理必要性。國家政策宏觀調控的變化會導致市場競爭環(huán)境的變化，還有各種客觀因素的改變都會引起企業(yè)薪酬管理的不適應，進而影響到企業(yè)員工的工作、經(jīng)濟發(fā)展，這時候就要及時調整薪酬政策來適應社會的發(fā)展，不造成內外部的沖突。其次企業(yè)的深入改革蛻變都需要戰(zhàn)略化薪酬管理來配合協(xié)助，這也是科學管理的需要。企業(yè)文化愿景決定了戰(zhàn)略化的方向，根據(jù)本企業(yè)的戰(zhàn)略化方向所制定的薪酬制度是企業(yè)巨大的支撐力量。3.戰(zhàn)略性薪酬管理趨勢發(fā)展。戰(zhàn)略性薪酬管理會更具備企業(yè)外部競爭性特點。時代在發(fā)展、變革，這是整體趨勢，要有長遠眼光，薪酬制度也是要不斷變革發(fā)展，沒有一成不變的體制，這就強調薪酬制度得隨時調整適應經(jīng)濟，具備外部競爭能力。更注重非經(jīng)濟薪酬的管理。例如企業(yè)工作本身、工作環(huán)境，企業(yè)形象。工作環(huán)境的舒適，工作本身具有挑戰(zhàn)性和員工的專業(yè)知識掛鉤可以帶給員工更多的學習空間和經(jīng)驗。企業(yè)本身良好形象的樹立可以帶給員工真實可靠的信賴，企業(yè)形象更多從員工角度出發(fā)體恤員工變相的也是激勵大家工作的方式。一般，從職工崗位價值、績效考核表現(xiàn)、工作能力以及整體市場薪酬水平這四個因素綜合考慮薪酬激勵的不同模式。由此看來靈活性越來越強是整體趨勢，更容易適合不同發(fā)展體系。未來薪酬管理與企業(yè)愿景戰(zhàn)略關聯(lián)更加密切，戰(zhàn)略性就要強調企業(yè)具有競爭性的長遠發(fā)展，同時運營和薪酬體系都具有戰(zhàn)略性特色。固定的報酬會較少，更側重浮動工資，浮動薪酬增加就是靈活性的增強，促使企業(yè)發(fā)展挑戰(zhàn)性提高。不在以固定的薪酬考核原則為主，只要具有創(chuàng)造性，不受更多的條條框框限制。
三、戰(zhàn)略性薪酬管理的優(yōu)勢以及合理運用措施。
戰(zhàn)略薪酬是以企業(yè)文化特色戰(zhàn)略為指導，把組織崗位系所優(yōu)化配置為基礎，以調動員工積極性、創(chuàng)造性、靈活性達到戰(zhàn)略目標為目的，把績效管理實際情況作為薪酬發(fā)放的標準，對薪酬的分配進行詳細規(guī)劃、設計運行和總結。戰(zhàn)略性的管理可以增強執(zhí)行能力，作用于企業(yè)成績。執(zhí)行能力是需要人去做，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略在管理層的指導下做正確的事，在完成這件事的過程中能力的具體體現(xiàn)就是執(zhí)行力。戰(zhàn)略性的薪酬制度優(yōu)化人員的配置，不同的人做不同的工作，安排適合的崗位從一定程度上增強了執(zhí)行力。組織整體的薪酬制度條例清晰崗位系列設置合理，沒有多余復雜的程序，這就達到執(zhí)行力的提高。但員工如果沒有積極性、沒有效率的時候就需要通過薪酬制度的考核，給予相應的鼓勵激勵。競爭力的提高也可以通過戰(zhàn)略薪酬管理來實現(xiàn)。競爭力就是在市場競爭中企業(yè)擁有的能力，與其他同行業(yè)企業(yè)比拼、競賽占上風的優(yōu)勢。它是企業(yè)知識、創(chuàng)新內核。薪酬體系的實施可以增強企業(yè)的凝聚力，員工積極性提高，管理層與職工的密切溝通，以及企業(yè)戰(zhàn)略性特色目標的制定。整個企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢明顯方向明確，內部合理薪酬考核，都能提高整體的競爭力。另一方面執(zhí)行力、競爭力也會受戰(zhàn)略性薪酬管理的影響、制約，所以戰(zhàn)略性薪酬管理的科學制定是很重要的。競爭力更強調創(chuàng)新力，所以在薪酬管理方面要多進行各種課程的培訓，激發(fā)靈活創(chuàng)造思維。戰(zhàn)略性薪酬管理提升競爭力、執(zhí)行力的過程主要是不斷改革激勵措施。例如：競爭力的不足主要是知識欠缺，專業(yè)方面的短板，那我們就從薪酬角度出發(fā)，設置更多的學習環(huán)節(jié)加大激勵程度，實習培訓、定期的外出學習都是很好的知識補充過程。又如這個部門在工作效率和處理工作能力都有所欠缺的地方，那就針對這個部門重視薪酬管理考核的過程和結果，及時對員工反饋，交流。針對環(huán)境社會的變化發(fā)展，可以通過宣傳、培訓，調整改進薪酬制度、促進競爭力和執(zhí)行力。競爭力和執(zhí)行力還有薪酬管理三個不同的系統(tǒng)是相輔相成的，從企業(yè)戰(zhàn)略和科學體系的角度出發(fā)，把握好三者的相互關系。首先執(zhí)行力的提高是每個企業(yè)都要最先解決的問題，看到問題的關鍵合理制定薪酬鼓勵機制。其次戰(zhàn)略性薪酬管理要發(fā)揮對核心競爭力的促進作用，這是執(zhí)行力之后要解決的問題，競爭力上去了才能顯現(xiàn)市場競爭中的優(yōu)勢地位，保證企業(yè)的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展，由弱變強。要明確薪酬管理與競爭力、執(zhí)行力與薪酬管理兩支之間的關系，把握三者在科學管理系統(tǒng)的關系。詳細了解這三個系統(tǒng)的內部構成，有些環(huán)節(jié)是相互交叉和重疊的，在交叉環(huán)節(jié)上做好銜接機制，建立科學戰(zhàn)略薪酬制度。薪酬管理各個的職位都需要溝通，交流是不可忽視的信息交換環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略性的薪酬更要促進良好的溝通，不但要在領導層與普通職工之間好好交流，不同的崗位支系同級之間也要互相交流工作想法，把信息不流通最小化，實現(xiàn)戰(zhàn)略性薪酬管理的充分運用。戰(zhàn)略性薪酬管理體系在今后的社會經(jīng)濟發(fā)展中會得到越來越多的重視，其優(yōu)勢顯而易見，重要性不可替代。企業(yè)的發(fā)展要與戰(zhàn)略性的薪酬體系相結合，走適合自己企業(yè)發(fā)展的本我道路，實事求是，從長遠的角度出發(fā)才能跟上世界經(jīng)濟發(fā)展的潮流。
績效論文文獻篇十一
白云山麓湖管理處員工績效考核的探討——姚輝【摘要】本文將對麓湖管理處績效考核的現(xiàn)狀及存在問題進行研究，旨在找出一套切實可行的解決方案，建立科學合理的考核機制，確保麓湖管理處的穩(wěn)定快速發(fā)展?！娟P鍵詞】麓湖管理處績效考核、公益性服務、科學考核、公平公開、工資改革麓湖管理處員工績效考核現(xiàn)狀（一）、麓湖管理處現(xiàn)狀1、人員現(xiàn)狀麓湖管理處人員多，結構復雜。目前在職人員117人，其中既有工作多年的老職工，也有新近招聘的大學生。而退休職工比重較大，離退休人員多達192人。2、財政現(xiàn)狀麓湖管理處屬于財政補貼單位，經(jīng)濟收入較少，主要靠財政補貼，2014年隨著燒烤場的關閉及兩個園中園向市民游客免費開放，經(jīng)濟來源進一步減少，收入僅相當于支出的30%，單位大部分資金來自于財政補貼，因此目前基本處于靠財政吃飯的局面（二）、員工績效考核現(xiàn)狀目前麓湖管理處僅年終有一次針對全處的績效考核，嚴格意義上說并不是科學的績效考核。平時也沒有一個合理的、行之有效的考核機制和標準。而職工的工資收入分配主要是以其資歷、職稱、職位和工作年限而定，職工的工資收入分配尤其是同等職級的職工的工資收入分配差距不大，干好干壞一個樣，平均主義、“大飯鍋”現(xiàn)象還相當嚴重，這種分配方式不利于形成良性的競爭，更不利于調動員工的工作積極性。二、麓湖管理處員工績效考核存在的困難和問題（一）、績效考核存在的主要問題麓湖管理處雖在逐步重視績效考核工作，但在考核工作中存在的問題還是比較突出。1、考核指標、標準的設計不科學?? ? 在績效考核工作中，考核指標及考核標準的設定都應根據(jù)具體的崗位說明書來制定，指標的不合理及模糊的考核標準都不能反應員工的實際工作績效，從而影響考核的結果。（1） 考核指標的設置不合理? ? 確定什么樣的績效考核指標是績效考核中一個重要的、比較難于解決的問題。當前麓湖管理處績效考核指標主要包括兩個方面的內容:一方面是員工的基本職業(yè)素質，另一方面是具體崗位的工作的完成情況?？己酥笜酥械亩ㄐ灾笜诉h遠多于定量指標，基本職業(yè)素質采用的全部是定性指標，而不同崗位的考核指標也有很多很難量化。采用過多的定性指標,很難避免考核組織者的主觀性,喪失了考核的有效性。其次, 指標的聯(lián)動性、互補性不強。在指標設置方面強行將指標孤立開來, 否認了指體系之間的必然聯(lián)系, 極易造成為完成某一項指標, 而放棄了其他相關指標。? ? 另外事業(yè)單位績效考核不僅僅是考核員工和單位過去的成績,更主要的是要發(fā)揮其績效導向的功能,這反映在績效考核指標的設置及考核指標權重的分配上，很多事業(yè)單位沒有對員工崗位工作有一個明確的分析，在指標權重的分配上就出現(xiàn)了避重就輕的現(xiàn)象。（2）考核標準模糊? ? 考核標準應該建立在工作分析基礎之上,確?？冃Э己擞芯唧w統(tǒng)一的標準，以確保考核工作公平、公正。麓湖管理處員工業(yè)績考核標準模糊，評分標準沒有明確的等級、細則劃分。例如：員工職業(yè)素質考核中的“工作態(tài)度”,什么樣的工作態(tài)度 “好”、什么樣的工作態(tài)度“一般”,不同的人會有不同的看法，無法正確評價員工的實際工作績效。2、考核周期設置不合理? ? 工作績效評價周期是指員工接受工作業(yè)績考核的間隔時間長短。考核的頻率也關系到考核是否合理,能否反映真實的情況。麓湖管理處平時不做考核,等到年底才進行,而這時對被考核者平時的工作已不可能有清楚的記錄和印象,只能憑借主觀感覺進行考核。3、績效考核工作培訓宣傳不到位? ? 員工認識不到績效考核的重要意義, 這就使得考核工作難以順利開展,甚至一些員工認為單位實施績效考核就是為了降低自己的工資標準，所以對于績效考核很排斥。 缺少員工的積極參與, 考核工作就難以公平公正的反映員工的工作成果, 個人目標與單位目標逐漸分離, 致使考核工作失去效力。? ? ?考核實施前的培訓不到位，麓湖管理處之前不重視績效考核培訓,只是在考核前考核小組開個簡短的會議就結束了培訓,使得考核者無法深刻理解考核的重要作用，甚至不清楚考核的程序及相關工具表單的應用，成為考核的“外行”。大大降低了考核的效果。4、沒有績效考核反饋? ? 麓湖管理處考核結果直接存檔，沒有公布，也沒有將結果反饋給員工?？己私Y果的優(yōu)劣員工并不知道，員工既不清楚自己的具體表現(xiàn)和領導對自己工作的滿意程度，也不明白自己的崗位職責和單位對自己的角色期望,因而找不準努力的方向。另外,也沒有有效地與員工進行溝通和指導。5、考核結果運用單一? ? 作為公益性服務的麓湖管理處用人標準不斷變化，而員工對單位的認同感不是很關注，所以績效考核結果使員工工作績效與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃完全脫離。致使員工不能對自己的績效有充分的了解，工作績效持續(xù)不高，對工作產(chǎn)生厭倦，直接影響單位整體效益的提高。沒有將考核結果運用到人力資源的其他職能模塊中，績效考核沒有真正發(fā)揮其作用。（二）、麓湖管理處結合績效工資改革實行績效考核的實際困難1、員工對績效考核認識錯誤麓湖管理處很多員工認為，考核是作為一種對員工的控制手段而存在的，直接目的就是給員工挑毛病，借以懲罰員工，同時也多少展示一下上司的權威?！斑@么不努力工作，不扣發(fā)你工資才怪……”、“你表現(xiàn)得太糟糕了，還是另謀高就吧……”。在這種錯誤認識下，績效考核的管理人員容易在考核工作中違背本應遵循的原則，甚至會錯誤地執(zhí)行考核結果。員工則會懼怕考核，逃避和拒絕考核，從而給單位帶來不應有的管理矛盾，最終會影響麓湖管理處全處的士氣和戰(zhàn)略發(fā)展。2、利益保障問題麓湖管理處人員多，退休職工比重較大，情況復雜，績效考核制對退休人員的權益如何保障，在推行績效工資改革的重點和難點。如何將國家政策執(zhí)行到位，保障離退休人員的權益。一旦離退休人員權益受損，勢必會影響單位的穩(wěn)定及公眾形象。另外在績效工資改革過程中如果經(jīng)費問題不能及時給予解決，勢必在一定程度上制約景區(qū)工作的正常開展，不利于單位持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展隨著2014年工資改革的推進，考核要和收入、飯碗掛鉤。不再是年底的應付差事。人事制度改革也隨之而來，如何在麓湖管理處舊有人員中推行新制度；如何應對部分人因為改革觸動了自身利益而抵制績效工資改革；如何調整員工崗位保證公益最大化。都有著重重困難。政策變化太快，職工適應能力不了，勢必會影響職工情緒穩(wěn)定。同時如果在績效考核執(zhí)行中出現(xiàn)不公平現(xiàn)象，不僅削弱職工工作干勁，還會影響單位的和-諧穩(wěn)定。3、員工對考核的公平性存在疑慮在當前職工話語賦權的法制體系滯后的情形下，特別是實現(xiàn)績效考核的公平、公正、公開的制度軟環(huán)境疲沓的語境下，最終判別這個“績”與“效”的權力恐所最終又會落到少數(shù)領導者手中。因此多數(shù)員工對績效考核的公平性和公開性心存疑慮。另外績效考核一方面鼓勵職工之間的競爭，另一方面也有可能會破壞職工之間的信任和團隊精神。職工之間會封鎖信息，保守經(jīng)驗，甚至可能會造成工作上的惡性競爭。從而影響健康和-諧的工作氛圍。三、麓湖管理處績效考核存在問題的分析（一）、考核模式濫用導致考核體系流于形式績效考核有多種模式，但都應該為內容服務。不同的單位和部門應建立不同模式的績效考核體系，照搬硬套，追求形式，忽視實效，就容易導致考核體系流于形式，失去考核的實際意義，達不到考核的最終目的。（二）、考核定位模糊導致考核目標缺失考核定位是績效考核的核心問題，其實質就是通過績效考核要解決什么問題，確定績效考核的管理目標。而麓湖管理處在績效考核上缺乏明確的目的，為了考核而考核，甚至僅僅是為了年終評先進，導致考核目的定位狹窄，失去應有的意義。（三）、考核體系疏漏導致考核角度片面麓湖管理處片面強調績效考核的重要性，卻忽視了與之相關聯(lián)的其他體系。如職位分析、職位評價、素質測評等。一個科學、合理的績效考核體系，應該建立在完整的人力資源管理平臺上。在推行績效考核時，只關注單個員工的業(yè)績，而忽視團隊的考核。這樣一方面會錯誤地引導員工培養(yǎng)“獨狼意識”，容易犧牲同事利益，破壞組織內部的協(xié)調關系；另一方面會產(chǎn)生“木桶效應”，由于存在“短木板”，而降低整個“業(yè)績桶”的承重力或使用壽命。（四）、考核成本過高導致考核推行難度大考核成本包括人力資源部門的人員成本、考核計時成本、考核材料耗費成本等。如果將當前麓湖管理處的考核程序復雜化，繁瑣的'考核內容勢必將簡單問題復雜化，帶來考核成本升高。雖說復雜的考核比簡單考核更有說服力，但過高的考核成本常常導致績效考核半途而廢。（五）、考核結果乏力導致考核失效麓湖管理處當前的績效考核結果應用性很差，有的考核結果甚至與其他體系毫無關聯(lián)，最終導致員工對考核不信任，使考核僅僅成為書面化的“走過場” 考核方法不能因人而異，就容易導致考核結果不準確、不合理。綜上看來，麓湖管理處當前的績效考核標準模糊、時效性差、操作難度大、實用性不強。四、針對麓湖管理處績效考核問題的對策針對上述所說的麓湖管理處績效考核存在的問題和實際困難，可按照歸納整合、完整統(tǒng)一、抓住關鍵、有效激勵、注重結果、關注過程的原則，對各項工作的數(shù)量與質量、行為與結果、態(tài)度和責任以及對組織目標的相對價值進行有組織地、實事求是地、科學合理地考核評價，科學構建麓湖員工履職行為坐標，使個人的主觀努力和客觀效果在績效考核中得到有機的統(tǒng)一，形成合理、完善、操作性強的績效管理體系。（一）、宏觀策略1、進行工作分析要發(fā)揮考績對整個管理系統(tǒng)的信息反饋作用，必須開展有效的工作分析，即明確崗位職責及崗位員工對素質要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責，才能有針對性的對麓湖管理處內部的各個工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與單位所要求的職責規(guī)范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標準與考核依據(jù)。考核的全過程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對稱的問題。2、建立績效考核體系要使考核工作規(guī)范、有序、高效，必須建立科學的績效考核體系?？冃Э己梭w系的構建是一項系統(tǒng)工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀忥，認識到業(yè)績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的；其次，要明確績效管理的目標；然后就要貫徹執(zhí)行；最后總結考核。3、設計考核指標體系必須進行科學的分析，結合企業(yè)的個體情況，制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系。要注意指標過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標會被淹沒而難于顯示其重要影響。4、選擇績效評價工具每一種評價工具都有其優(yōu)點和不足。例如，等級排序法能避免居中趨勢，但在所有員工的績效確實都高的情況下，這種方法會引起員工的不良感受。需要指出的是，雖然績效考核理論推崇與特定的工作行為聯(lián)系在一起是績效考核工具，但麓湖管理處更適合較為簡單的工作績效考核方法。5、完善工作績效標準古人云：“沒有規(guī)矩，難成方圓”。應確保向所有的考核者等考核對象提供明確的工作績效標準。完善麓湖管理處的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。改變過去員工考核中定性成分過大，評價模糊，易受主觀因素影響的不足。6、使用明確的績效要素最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如，“杰出”——在所有各方面的績效都十分突出，并且明顯比其他人的績效優(yōu)異；“很好”——工作績效的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求，工作績效一貫是高質量的；“好”——稱職的可信賴的工作績效水平，達到了工作績效標準的要求。這樣就會使考核者容易對評價結果進行理解。避免使用諸如“忠誠”、“無私”等抽象的要素名稱，除非它們能夠用可觀察的行為來證實。7、減少考核者的主觀性?選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分；訓練考核者正確地使用考核工具，指導他們在判斷時如何使用績效考核標準；盡量使用一個以上的考核者各自獨立完成對同一個對象的績效考核。8、注重績效考核反饋使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸；及時將考核結論酌情告知員工； 在適當?shù)臅r候，對工作績效較差的員工提供正確的指導。9、建立申訴等審查制度本著對員工、對麓湖管理處負責的態(tài)度，建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結果審查的制定。如果發(fā)生裁員或辭退事件，應整理有關的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因做出解釋，并妥善處理相關事宜。（二）、具體應對策略1、明確績效管理思路 做到“五個結合”一是全面納入與突出重點相結合。所有工作事項可歸納整合為崗位工作要項和關鍵工作事項，并以此作為評價內容，將各項事務、各個環(huán)節(jié)都納入績效考核，同時，突出考核與組織目標關聯(lián)密切的事項，突出上級工作重點事項與項目。二是考核數(shù)量與考核質量相結合。各項工作的考核指標綜合考慮各種事務的必要勞動時間、工作質量、業(yè)務技術含量、難易程度、與目標的關聯(lián)度等相關因素，充分體現(xiàn)不同工作事項的不同要求和對組織的不同績效。三是個體目標與組織目標相結合。使目標考核的結果對績效考核產(chǎn)生直接的影響，并最終影響到被考核者的個人收益。四是關注難度與注重成效相結合。把難度與成效作為績效修正的兩個方面。既要考慮到事項的實際難度，更要注重事項的工作成效，充分發(fā)揮其杠桿和導向作用。五是相對固定與及時修正相結合。班組根據(jù)日常工作歸納確定工作事項，內容及分值確定后原則上不再改變。臨時性、突發(fā)性事項可以先測定分值，按件或按次進行修正?？己酥羞€可以結合被考核人在工作中的表現(xiàn)修正績效分值。2、關注難度、適時修正，形成公正客觀的評價機制?由于抽象勞動較多，每一個事項的執(zhí)行難度和成效存在差異，單純以評定的績效分值作為考核的最終依據(jù)，難免會造成事項執(zhí)行難度和成效的實際狀況與預期狀況產(chǎn)生偏差。因此對評定分值進行難度和成效的績效修正是必不可少的?？蓪㈦y度和成效修正歸納為若干種情形，每種情形設為一個級別，賦予相應的固定分值區(qū)間。一是修正情形。修正主要可以兼顧優(yōu)質服務、爭先創(chuàng)優(yōu)、深度管理、創(chuàng)新成果等與目標密切關聯(lián)的情形，同時考慮經(jīng)個人努力或求助他人解決的、經(jīng)領導溝通協(xié)調解決的、經(jīng)系統(tǒng)外部門溝通協(xié)調解決的和需調整工作思路、創(chuàng)新工作方法解決的等多種情形，對應不同的級別，設定相應的修正分值，使績效分值接近事務處理的實際狀況。二是修正提起?？冃拚鶕?jù)提起修正的主體不同分為三種形式：依職權提起的修正、依申請?zhí)崞鸬男拚?、第三方提起的修正?、鼓勵達標、強化運用，形成持續(xù)改進的工作機制?
為了提高大家對組織目標的關注度，在獎勵設置上，可以將上級組織的目標考核獎直接用于個人績效考核獎，使目標考核的結果對績效考核產(chǎn)生直接的影響，并最終影響到被考核者的個人收益，從而實現(xiàn)個體目標與組織目標的統(tǒng)一。對績效結果，可以用于以下方面：一是用于人力資源調配。二是用于年度考核。三是用于組織教育培訓。同時，考核小組應定期對績效考核實施情況及考核結果進行分析，形成《績效分析報告》，報送相關領導審閱，形成檔案，考核結果與獎金掛鉤，也可以進行嘉獎、記功、績效告誡、通報批評、典型強化、能力提高等獎懲措施，并注重物質激勵與精神激勵并舉；同時，考核人應加強與被考核人的績效溝通，定期幫助被考核人分析工作中的問題、制定績效改進計劃，實現(xiàn)個人績效和組織目標的持續(xù)改進。事實證明只有通過持續(xù)有效的溝通，樹立“雙贏”的理忥，使麓湖管理處真正產(chǎn)生改進績效的長久驅動力。（三）、結合績效工資改革，推進麓湖管理處績效考核1、堅持公開、透明的績效評定在績效考核的執(zhí)行過程中，堅持公開、透明，既有領導決策，又要保證普通職工的民-主參與。麓湖管理處人員眾多，情況復雜，在相關細則出臺以后，首先要加大與上級有關部門的溝通與聯(lián)系，反應麓湖管理處實際困難，及時尋找政策支持；然后在職工中廣泛征求意見，發(fā)揮群眾智慧，堅持客觀、公正，公開、透明原則，努力制定相應的輔助執(zhí)行措施，特別是對基層職工，具體執(zhí)行細則必須做到細化，能囊括基層職工績效考核的方方面面并做到“一碗水端平”才能保證在政策執(zhí)行中少出問題，少出差錯，才能讓職工心服口服，才能穩(wěn)定民心。2、績效考核堅持社會效益至上麓湖作為面向社會開放的公益性公園，應當以社會效益為根本。在推行績效考核工作中，必須避免從一個極端走向另一個極端，不應過分強調“績效考核”的唯一性，也不能以成敗論英雄，更不能以創(chuàng)收作標準，或者用短期業(yè)績和顯性業(yè)績代替長期業(yè)績和隱性業(yè)績，而忽視社會效益的長期性及其可能存在的非顯性化。應該以社會效益作為核定麓湖管理處職工績效的基本依據(jù)3、加大在職工中的宣傳力度相關政工人員做好解釋工作，安撫職工情緒。在國家績效工資改革實施細則下達以后，召開職工大會，及時傳達國家及上級的惠民政策，做好政策的傳聲筒；薪酬管理部門設咨詢處，充分發(fā)揮解惑答疑的作用，將政策的合理之處，科學之處解釋給職工；時刻關注職工思想動態(tài)，以維穩(wěn)為大局，穩(wěn)定職工情緒，維護麓湖管理處的穩(wěn)定。?4、注重制度設計配套性在重視績效考核的正面作用的同時，又要關注績效考核可能產(chǎn)生的負面效應，防止出現(xiàn)對績優(yōu)者的獎勵有方，對績劣者的約束欠缺現(xiàn)象，防止激勵力度造成一些制造虛假業(yè)績的行為，應加強對業(yè)績的準確評估和有效監(jiān)督。麓湖管理處績效考核要關注改革效能，為了降低改革成本和阻力，要注意單位內部不同身份人員和不同部門之間績效工資水平關系，尤其是關注退休人員和接近退休人員的權益。績效考核要與即將推行的績效工資改革以及社會保障制度改革相銜接，否則難以鞏固麓湖管理處績效考核的成效，也難以發(fā)揮績效考核的制度創(chuàng)新效應。五、小結綜上所述，麓湖管理處實行科學合理的績效考核，有助于建立公正、科學、規(guī)范的競爭機制和激勵機制，對于充分調動麓湖職工的工作積極性和主動性，具有重要意義。麓湖管理處應該將當前績效考核與明年事業(yè)單位績效工資改革有機結合，在考核中應堅持社會效益至上，統(tǒng)籌兼顧；完善監(jiān)督機制，增強單位凝聚力；既要保證效益，又要合理公平。
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績效論文文獻篇十二
1.績效審計的全球化發(fā)展趨勢?？冃徲嬤@個概念源自于美國，隨著經(jīng)濟、社會的不斷發(fā)展，人民對政府要求更加公開透明，并對人民負責。因此，像英國、加拿大、澳大利亞等市場經(jīng)濟發(fā)達的西方國家對績效審計均已經(jīng)有了豐富的實踐。隨著新公共管理運動席卷全球，績效審計的發(fā)展日新月異。新公共管理運動重視績效管理，要求對政府部門提供服務的同時對其進行有效監(jiān)督，評估標準與績效審計的“3e”標準大體一致，以達到降低政府運作成本，提高行政能力為目的。各國績效審計發(fā)展情況不同，評價標準體系也就有所差異。但是總體而言，各國都比較注重相關的規(guī)范建立。美國早在1972年頒布了《政府的機構、計劃、項目、活動和職責的審計準則》，這是比較完善的一套審計準則。加拿大在1977年就頒布了新《審計法》，績效審計在綜合審計中的比重和地位也在日益增長。
2.我國財政專項資金績效審計的現(xiàn)狀。上世紀80年代初，我國審計理論界就開始探討績效審計，并提出審計工作應向績效審計轉變，但實際，政府審計主要還是圍繞財政財務收支的真實合法性范疇開展，績效審計一直未付諸實踐。2001年，國家審計署組織的退耕還林還草試點工程資金審計、農(nóng)村電網(wǎng)審計以及2002年組織的重點機場審計，在專項資金的使用效果和有關政策的完善性方面，開始進行試點。《審計署2008～2012年審計工作發(fā)展規(guī)劃》提出全面推進績效審計，著力構建績效審計評價及方法體系。審計署《“十二五”審計工作發(fā)展規(guī)劃》中明確要深化財政財務收支真實、合法審計與績效審計的結合，全面推進績效審計，提高財政資金和公共資源管理活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性，推動建立健全政府績效管理制度，促進提高政府績效管理水平和建立健全政府部門責任追究制。劉家義審計長在北京舉行的“2010世界審計組織第六屆績效審計研討會”上表示，到2012年，中國所有的審計項目都將開展績效審計?？傮w而言，我國實施績效審計的起步較晚，存在審計覆蓋面較窄，規(guī)范程度較低，缺乏明確適用的績效審計準則與評價指標體系等問題，目前仍處于摸索階段。
1.財政資金績效管理的基礎薄弱?？冃徲嬍墙⒃诳冃Ч芾砘A之上，其審計評價是對財政專項資金績效目標管理的鑒證與再評價，因此績效管理是探索和開展財政專項資金績效審計的重要保證。而目前，我國相關政府部門還存在專項項目決策論證不夠科學、績效目標執(zhí)行不到位、績效管理資料不全、控制管理效果不佳、招投標程序流于形式等問題，績效審計缺乏必要的審計依據(jù)與“抓手”。
2.績效審計法律法規(guī)的不明確。目前中國還沒有一套完整法規(guī)體系適用于績效審計，已出臺的法律法規(guī)中涉及績效審計的內容較少，除了一些地方制定的條例外，無一套有權威的并適合中國審計的績效審計操作指南。1994年《審計法》第二條第三款只是原則性地規(guī)定審計機關對“財政收支或者財務收支的真實、合法和效益，依法進行審計監(jiān)督”，因為《審計法》并沒有明確授予審計機關開展績效審計的權限，對財政財務收支的效益性審計也沒有明確具體內容，審計機關在這種法律框架下開展績效審計存在許多障礙?！秾徲嫹ā吩?006年修訂時僅在第一條中增加“提高公共資金使用效益”的提法，但績效審計的法律授權實屬不夠充分。新修訂的《中華人民共和國國家審計準則》對于績效審計在第六條中雖有體現(xiàn)，但仍未以一個專門的準則來規(guī)范績效審計，績效審計審什么、怎么審、怎樣衡量和控制其質量等都沒有明確規(guī)定，這使得具體實施缺乏足夠的法律依據(jù)和行為規(guī)范。
3.績效審計目標和內容的深度不足。中國績效審計無論是認識上還是實踐上，都比較膚淺，在目標范圍的確定，計劃的制訂以及程序、方法等方面還沒有形成一套適合績效審計的模式。目前的績效審計僅以揭露問題為主，重點揭露管理不善、決策失誤造成的嚴重損失浪費和國有資產(chǎn)流失問題，而不能像國外那樣搞全面的績效審計和政策性績效審計。同時，績效審計的主要類型非完全意義上的績效審計，而是融進了一些績效審計目標和內容的傳統(tǒng)審計：要么是傳統(tǒng)的財政財務審計與績效審計密切結合，使真實、合法、績效目標和內容融為一體；要么是績效審計與審計調查密切結合，諸如審計署近年來開展機場建設審計、城市基礎設施建設審計等審計項目就是融進了績效理念的審計調查。
4.績效審計評價體系的不健全。目前開展績效審計最大的難題就是缺少統(tǒng)一且公正權威的績效審計評價體系和可供遵循的準則與程序，績效審計評價的標準與指標難以確定。評價財政專項資金項目的績效，既有貨幣量化衡量的經(jīng)濟效益，又有不易于貨幣量化的社會效益、生態(tài)效益等。對專項資金項目本身的經(jīng)濟效益、社會效益以及環(huán)境效益評價的復雜性等，都給績效審計增加了難度和風險性。
5.審計觀念與人才建設的滯后。受傳統(tǒng)審計模式的影響，審計人員習慣于對會計資料的真實性以及經(jīng)濟活動的合規(guī)性、合法性進行審查與判斷，對經(jīng)濟活動效益性的分析與評價尚缺乏一定的經(jīng)驗積累。由于績效審計工作立足于宏觀，著眼于微觀管理與效果分析，若審計思路宏觀性不夠，審計結果揭示的問題往往深度不夠，代表性也不強，導致績效審計評價的充分性與恰當性存在一定的控制風險。審計人員是績效審計實踐的主體，也是關鍵要素。不僅審計觀念的轉變，而且開展績效審計所應具備的綜合素質和勝任能力，都對審計人員提出了更高的要求?？冃徲嬓枰獙Ρ粚徲媶挝慌c項目資金實現(xiàn)政策目標的經(jīng)濟性、效率性與效果性進行分析評價，不僅要有綜合的審計工作能力，還要有創(chuàng)新的審計技術方法，需要審計人員具有多學科和多領域的知識結構。目前傳統(tǒng)領域的審計人員視野相對狹窄，缺乏必要的評價財政績效的意識、知識及技術技能。我國審計隊伍中，絕大多數(shù)是財務、審計類知識結構背景，而其他方面的專業(yè)人才比重明顯偏低，復合型人才更是緊缺。
筆者認為，推進我國財政專項資金績效審計，首先應明確責任主體與審計思路，即項目建設單位是績效目標管理主體，財政部門及主管單位是績效評價主體，而審計部門則是績效目標管理與評價的監(jiān)督主體。財政專項資金績效審計主要對績效目標管理與績效評價情況進行鑒證監(jiān)督。其次，要轉變觀念突出重點。既要擺脫績效審計“高不可攀”的畏難情緒，又要在正確理解把握依法審計的同時，勇于開拓創(chuàng)新，摸索總結績效審計的方式方法與實施經(jīng)驗。在審計過程中，要緊緊抓住資金流程這個主線，從立項、撥付、管理等環(huán)節(jié)著手進行檢查，評價投資效果，看是否達到了預期的目標以及實現(xiàn)的經(jīng)濟和社會效益如何。再次，應不斷健全統(tǒng)一績效審計評價的指標體系，使推進績效審計有據(jù)可依。具體來說，推進我國財政專項資金績效審計的對策如下：
1.加強績效管理夯實績效審計基礎。加強財政資金的績效管理，是推進績效審計的前置性工作與基礎。雖然審計部門在實施績效審計時強調審計監(jiān)督的“關口前移”、“過程延伸”，但畢竟審計人力資源與時間有限，在審計項目時間緊任務重情況下，績效審計主要還是以事后監(jiān)督為主，對績效管理薄弱的財政專項資金項目實施績效審計存在較大的困難。因此，只有不斷加強財政專項資金的績效管理工作，增強有關部門單位績效管理的意識，健全并有效執(zhí)行績效管理相關制度，如：推進財政支出績效評價管理與預算績效管理，落實財政資金項目的績效目標管理，嚴格執(zhí)行績效評價制度等，在完善績效管理上優(yōu)化績效審計外部環(huán)境，進而促進績效審計的順利實施并趨向成熟。
2.建立健全績效審計的法律法規(guī)。強化績效審計理論研究，完善相關的法律法規(guī)建設，讓績效審計有法可依，有據(jù)可考。應在《審計法》和其他相關法律法規(guī)中對國家審計機關開展績效審計的法律地位、審計權限、范圍、目標等加以明確，以便在最大程度上保障國家審計的獨立性和權威性，為開展績效審計提供良好的法制環(huán)境。還要認真總結以往經(jīng)濟責任審計和專項資金審計中效益評價方面的經(jīng)驗，結合財務收支審計的審計準則，制定比較系統(tǒng)、操作性較強的績效審計準則。在準則中要對績效審計對象、審計目的、審計程序、審計報告基本形式等作出具體規(guī)定。
3.拓展財政專項資金績效審計的目標和內容。我國近年來逐步加強與完善了財政支出的績效評價管理，為財政專項資金績效審計開展提供了有效“抓手”與載體。通過分析財政專項資金項目的特點，其使用方向與決策審批涉及到權力的運行，資金使用支出的管理控制與監(jiān)督情況，梳理出財政專項資金績效審計的著力點，即：圍繞“權力使用”與“職責履行”，緊扣“項目進程”與“資金流向”的主線。具體來說，財政專項資金績效審計的內容包括以下方面：立項決策審計。首先，查看立項論證情況，看立項是否進行了可行性研究、可行性研究內容是否完整、技術經(jīng)濟論證是否充分、立項條件是否具備、有沒有脫離本地實際違背發(fā)展規(guī)律而盲目上項目的問題。其次，查看申報程序，看有沒有虛假立項、重復申報的問題。最后，查看項目概預算情況，判斷是否經(jīng)濟合理，有沒有高估冒算、虛列概算等問題。在項目立項與審批決策的績效審計中，重點關注權力運用與職責履行情況，即資金投向上是否正確，是否向民生、社保以及基礎設施改善等重要領域傾斜，將有限的財政資金是否用在“刀刃”上。專項資金的管理績效審計。對專項資金管理的審計，首先要全面掌握資金項目整體規(guī)劃、實施計劃和上級部門的批復，并以此為依據(jù)審查資金分配是否與上級部門批復的項目名稱、投資額度相符，有沒有不按計劃分配資金的問題；然后檢查各環(huán)節(jié)應到位及已到位資金、數(shù)額是否真實及其到位時間；同時揭示各級主管部門是否按指標、計劃、進度或規(guī)定程序，及時、足額地撥付了資金，具體查看有無滯留、截留、擠占、挪用等現(xiàn)象。重點關注專項資金管理制度健全與執(zhí)行情況，監(jiān)管措施與程序落實是否到位，確保財政專項資金在使用方向與用途上不走樣，符合政策規(guī)定與要求。支出績效審計。專項資金的使用情況是決定專項資金效率的關鍵，因此這一環(huán)節(jié)的審計工作應該是重中之重。主要審查項目包括使用過程中項目執(zhí)行單位是否按規(guī)定的用途和范圍對專項資金進行了使用，是否存在截留、克扣、挪用及虛報冒領等情況；檢查資金使用過程是否存在隨意擴大項目規(guī)模、隨意提高建設標準、高估冒算、擴大項目建設成本等資金浪費的現(xiàn)象；更重要的是對使用專項資金實施項目的質量與效果進行評價，是否實現(xiàn)了預期目標和效益。
績效論文文獻篇十三
摘要：為了促進審計工作的穩(wěn)定運行，我們要進行審計環(huán)境的優(yōu)化，確保其審計系統(tǒng)的健全，以滿足審計工作的發(fā)展需要，這就需要我們進行審計整體環(huán)境的分析，通過對其內部環(huán)節(jié)的有效分析，促進其審計工作的穩(wěn)定發(fā)展。確保其審計模式的有效構建，促進審計工作的獨立性的實現(xiàn)，確保其審計理念的確立，確保其審計目的的深化，確保其審計法制建設的健全，促進其審計職能的健全，滿足實際工作的需要。
關鍵詞：審計環(huán)境影響方案設計管理優(yōu)化研究總結。
一、關于審計環(huán)境因素的分析。
1.所謂的審計環(huán)境就是通過對影響審計工作的一系列的因素的總結，它的內部構成因素是比較復雜的，涉及到一系列的內外因素，包括其外部環(huán)境、內部環(huán)境，比如其政治因素、文化因素、經(jīng)濟因素及其法律因素等，我們通過對其環(huán)境因素的分析，促進其審計外在環(huán)境及其審計內在環(huán)境環(huán)節(jié)的深化，滿足實際審計工作的穩(wěn)定發(fā)展。
政治因素是審計環(huán)境一個重要環(huán)節(jié)，它是指國家應用于社會生活的一系列的相關政策法規(guī)，比如政府各個審計部門都是國家上層建筑建設的重要組成環(huán)節(jié)，審計工作的穩(wěn)定發(fā)展，離不開對其政治環(huán)境的深化應用，促進其內部各個環(huán)節(jié)的有效協(xié)調，促進其審計環(huán)境的健全。所謂的經(jīng)濟因素是國家在某一社會歷史發(fā)展階段的，對社會經(jīng)濟發(fā)展水平及其運作機制的分析，比如社會整體運作的宏觀環(huán)境，企業(yè)的經(jīng)營運作模式等，其社會經(jīng)濟的發(fā)展，離不開對其審計工作的深化。
2.文化因素也是審計環(huán)境的一個重要環(huán)節(jié)，它是一種影響實際審計工作的各種文化環(huán)節(jié)的統(tǒng)稱，比如思想意識觀念、社會風俗習慣、價值取向及其文化傳統(tǒng)等。在實際生活中，文化因素與人們的日常生活密切相關，它不僅是一個國家民族的精神特質，也是一種微觀經(jīng)濟管理的意識形態(tài)的體現(xiàn)。所謂的審計客觀環(huán)境指的是審計單位內部的經(jīng)濟運作環(huán)節(jié)，比如其管理體制、內部的控制制度及其相關審計環(huán)節(jié)，這與社會的發(fā)展是密切相關的。
所謂的審計主體環(huán)境指的是在審計系統(tǒng)中各個審計人員所處的環(huán)境，比如其審計人員的工作環(huán)境及其審計人員的自身素質情況。審計工作的開展，離不開對審計人員的自身綜合能力的應用，這是確保審計工作穩(wěn)定運行的基本條件，影響這審計環(huán)節(jié)的質量效率。所謂的控制環(huán)境就是通過對政策環(huán)節(jié)、管理環(huán)節(jié)等的應用，滿足其實際工作的目的，該控制環(huán)節(jié)是其他控制環(huán)節(jié)的穩(wěn)定運行的前提，它對審計人員的自身工作理念意識有著重要的影響，通過對其特定政策的深化應用，滿足實際審計工作的需要。
所謂的人際環(huán)境就是審計單位內部各個人員之間的融洽程度，審計系統(tǒng)的健全，離不開對人際環(huán)境的有效應用，以促進其工作氛圍的融洽，促進其審計人員的綜合素質的提升，確保其內部人際關系的實現(xiàn)，確保其審計工作的穩(wěn)定發(fā)展。
二、審計環(huán)境之下的審計工作的開展。
1.審計環(huán)境的發(fā)展衍生了審計目標，審計目標的制定受到諸多因素的控制，比如經(jīng)濟社會的需求因素，其審計環(huán)節(jié)的運作情況。審計能力情況對于經(jīng)濟社會的審計工作是有巨大影響的，審計能力影響了審計工作的穩(wěn)定運行。它是一個重要的審計環(huán)節(jié)，為了促進其審計系統(tǒng)的健全，我們要進行其審計能力的提升，確保其審計目標的不斷深化。
審計環(huán)境的變化，影響著審計需求、供給的情況，隨著市場經(jīng)濟體制id健全，其各種類型的公司體制產(chǎn)生，比如其股份有限公司等，確保其企業(yè)的經(jīng)營權及其所有權的有效分離，確保企業(yè)的內部經(jīng)營管理環(huán)節(jié)的優(yōu)化，確保其公司的內部審計工作的穩(wěn)定運行。為了滿足實際審計工作的需要，相關政府部門要進行其相關審計法律法規(guī)的健全，確保其公司的財務報告系統(tǒng)的健全，確保其審計環(huán)節(jié)的優(yōu)化，確保其審計系統(tǒng)的健全，促進其審計獨立性的實現(xiàn)，確保其審計環(huán)境的穩(wěn)定開展，為了滿足實際審計工作的需要，我們也要進行審計實踐工作的深化，實現(xiàn)對其審計環(huán)境的有效深化，確保其審計獨立性的提升。
2.市場經(jīng)濟的發(fā)展，其經(jīng)濟業(yè)務活動程序也越來越麻煩，為此我們要進行其單位內部控制環(huán)節(jié)的優(yōu)化，以滿足審計工作的需要。在實際運作過程中，違規(guī)違法的行為越來越隱蔽，犯罪的手段越來越高明，如果公司治理機制和法律法規(guī)不完善，就會加大審計風險。
三、審計環(huán)境的優(yōu)化方案。
為了促進審計工作的穩(wěn)定運行，我們要進行其審計模式的深化，確保其審計工作的獨立性的實現(xiàn)，確保其審計管理體系的健全，促進其內部系統(tǒng)的有效協(xié)調，確保其審計管理體制的健全，滿足我國的審計模式的深化需要。促進其立法型的審計模式的深化，在實際工作過程中，要進行其審計院環(huán)節(jié)的優(yōu)化，確保其審計主體獨立性的實現(xiàn)。更新審計理念，科學定位審計目標，理念是行動的指南，審計理念決定了審計行為。因此，要不斷解放思想，進行審計理念的創(chuàng)新，樹立科學的審計理念，準確定位審計目標，將審計的事前防范、事中控制和事后監(jiān)督有機結合起來。
為了滿足實際工作的需要，我們也要進行審計法律建設環(huán)節(jié)的深化，確保其審計技術模式的深化，確保其審計質量水平的提升，確保其審計隊伍綜合素質的提升，認真推進審計結果的運用和整改，強化審計工作效果。
四、結語。
為了促進審計工作系統(tǒng)的健全，我們要進行其審計環(huán)境的優(yōu)化，確保該系統(tǒng)的內部各個環(huán)節(jié)的有效協(xié)調，確保其審計工作的穩(wěn)定發(fā)展。
參考文獻：
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績效論文文獻篇一
對于績效管理的文獻綜述，我想先向大家介紹下我對績效管理的認識?？冃Ч芾碓谝粋€組織中包括兩個層次的含義：一是指整個組織的績效;二是指個人的績效。對于績效的含義，人們有著不同的理解，最主要的觀點有兩種：一是從工作結果的角度出發(fā)進行理解;二是從工作行為的角度出發(fā)進行理解。因此我們主張應當從綜合的角度出發(fā)。所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度，其中工作業(yè)績就是指工作的結果，工作能力和工作態(tài)度是工作的行為。
一、參考文獻對績效管理的理解和認識
2003年陳瑜編寫的《dt公司績效考核體系研究與設計》中以是以dt公司為研究對象。dt公司是一家由研究所轉制形成的高科技上市公司，本文的作者作為dt公司的人力資源部經(jīng)理，同業(yè)界知名的管理咨詢公司合作，指導并實施了公司整個績效考核體系的建立，有力地支撐了公司業(yè)績的高速成長。作者所建立的績效考核體系，是以對dt公司績效考核體系的研究、方案設計與實施為主線，針對dt公司在人力資源管理和績效考核中的問題，在對企業(yè)現(xiàn)有的職位進行職位分析和職位評估并據(jù)此建立薪酬體系的基礎上，分為部門、干部和員工三個不同的層面分別進行績效考核體系的設計，并對績效考核體系的實施進行研究，構建了企業(yè)的基礎激勵框架。 本論文的意義在于：通過綜合運用績效考核理論、技術與方法，根據(jù)高科技企業(yè)人力資源管理的實際情況，成功建立了適合于dt公司的績效考核系統(tǒng)，并對體系的推行和實施進行了研究，為高科技企業(yè)員工績效考核體系的建立提供參考和借鑒。
2014年楊建奎編寫的《國有大型企業(yè)經(jīng)營績效評價研究》中指出在經(jīng)濟全球化社會背景下,企業(yè)經(jīng)營目標已由追求利潤最大化向提升企業(yè)價值轉變。經(jīng)營績效評價,作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一部分,不僅是激勵與約束的重要手段,而且已成為企業(yè)實施價值戰(zhàn)略管理的重要工具?？冃瞧髽I(yè)價值增長的具體體現(xiàn)。從而對影響企業(yè)價值的三大策略,即價值源泉、價值動力和價值形象進行了系統(tǒng)剖析,歸納出影響這些策略的驅動因素,進而應用價值戰(zhàn)略的思想構建了經(jīng)營績效評價模型。同時,在評價模型中嵌入了中國傳統(tǒng)文化的影響因素,使模型更加完善和體現(xiàn)我國國有大型企業(yè)的特征。以經(jīng)營績效評價模型為基礎,以企業(yè)價值主體對價值的判斷為依據(jù),以經(jīng)濟增加值、平衡計分卡和競爭戰(zhàn)略為構成要素,設計了企業(yè)價值源泉、價值動力和價值形象三個方面的關鍵績效指標,形成了相互支撐、互為因果、經(jīng)濟與財務指標相呼應、定量指標與定性指標相結合的多層次企業(yè)經(jīng)營績效評價指標體系。企業(yè)由于所處的行業(yè)及環(huán)境不同,其成長階段、發(fā)展戰(zhàn)略的'差異,應該選擇不同的績效評價方法。使企業(yè)可以結合自身的發(fā)展實際,選擇不同的績效評價方法?？冃гu價的重要作用之上就是構建企業(yè)的激勵機制。通過績效評價,將企業(yè)激勵機制與價值戰(zhàn)略結合起來,形成一個物質性與非物質性激勵相結合,外在性與內在性激勵相統(tǒng)一的有機整體。
2014年，安皓昱《現(xiàn)代企業(yè)動態(tài)績效評價系統(tǒng)構建研究》中指出新經(jīng)濟時代的到來使得現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展越來越受到外部因素的影響和制約，企業(yè)必須成功制訂戰(zhàn)略并以優(yōu)于競爭對手的方式實施戰(zhàn)略以適應不斷變動的經(jīng)營環(huán)境。改革傳統(tǒng)的、單一的財務評價方式，將績效評價與戰(zhàn)略管理相結合?？冃Ч芾硐到y(tǒng)對企業(yè)的經(jīng)濟效益有很大的作用，促進企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展，提升企業(yè)的管理文化，能保證企業(yè)的正常發(fā)展。
2002年，王淑紅，龍立榮《績效管理綜述》指出，績效管理的源頭，績效管理始于績效評估，根據(jù)deris等人的考證，中國人至少愛公元三十幾已經(jīng)開始應用真實的績效評估。在西方工業(yè)領域將績效評估引入蘇格蘭。美國-軍方于1813年開始采用績效評估，美國聯(lián)邦政府則于1842年開始對政府公務員進行績效評估。績效管理系統(tǒng)是一個完整的系統(tǒng)，應該與組織的戰(zhàn)略和目標相聯(lián)系，績效管理能完成很多任務：衡量績效、幫助制定工資、提升等決定、幫助專業(yè)發(fā)展、培訓、環(huán)境塑造、設備更新、選拔和評估?？冃Ч芾淼墓δ埽?、提高員工工作動機水平，2、促進組織內部信息流通和企業(yè)文化建設，3、使人力資源管理成為一個完整的系統(tǒng)，4、提高員工績效，實現(xiàn)員工和組織的雙贏。
2004年，彭克強，蔡運濤《淺論績效評估系統(tǒng)設計》指出，績效評估系統(tǒng)設計是企業(yè)人力資源管理和開發(fā)中的一個重要的環(huán)節(jié)，它的成功與否關系到整個企業(yè)的運作效率，績效評估系統(tǒng)設計的成功與否，其關鍵在于設計目標的正確?？冃гu估原理的運用與績效評估系統(tǒng)運作的有效性。
二、各個企業(yè)績效管理存在的問題
國內企業(yè)現(xiàn)狀，調查對象是國有大中型工業(yè)企業(yè)，包括國有控股的有限責任公司或股份公司，國有工業(yè)企業(yè)開始研究改善和創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營管理，探索適應市場經(jīng)濟體制要求的管理體制和方法，企業(yè)管理正在向適應市場經(jīng)濟轉化，企業(yè)的管理思想、組織、方法和手段在向市場經(jīng)濟貼近，企業(yè)對市場競爭的適應能力開始增強，基礎管理工作有所加強。特別是涌現(xiàn)出了一批較早地從計劃經(jīng)濟體制的束縛下解放出來，自覺跳進市場競爭的海洋，開始實現(xiàn)思想、產(chǎn)品、管理與市場接軌的優(yōu)勢企業(yè)，這些企業(yè)的管理水平和綜合素質較高，業(yè)績突出。但是，仍有不少企業(yè)的管理粗放，紀律松懈，產(chǎn)品質量下降，物質消耗上升，虧損增加。企業(yè)管理水平呈兩極分化趨勢。
三、解決方案及建議
針對國有企業(yè)中管理粗放、紀律松散的狀況及民營企業(yè)中輕考核過程，重績效，輕對產(chǎn)生績效的行為的激勵與控制?？冃гu估的公正公開性不高，績效管理隨意性強德狀況，我們可以制定績效管理考核，以目標和標準評價法為考核評價，激勵員工的工作積極性，把工資和績效酬金分開，要使績效管理在幫助員工取得高績效的同時也促進組織的發(fā)展，還需要解決另一個核心問題：績效酬金的發(fā)放。管理者制定了標準，度量了員工的績效，并根據(jù)每個員工的績效支付工資，等于是對有些目標進行金錢刺激，也就是用排除法告訴人們，沒有這種聯(lián)系的目標是不重要的。先診斷系統(tǒng)再診斷個人，在解決問題的過程，也要注意人與人交流的過程，通過良好的溝通解決問題，要全面的看問題。
針對國有企業(yè)的產(chǎn)品質量下降，物質消耗上升，虧損增加問題。應該注重培養(yǎng)人才，集中創(chuàng)新，采納好的方案針對企業(yè)績效發(fā)展。對員工進行培訓，提高業(yè)務水平，防止管理水平兩極分化。
針對民營企業(yè)中績效評估目的單一的問題，企業(yè)可以調整管理模式，形成多種考核，更加全面的分析企業(yè)的經(jīng)營狀況。
通過對這些書的閱讀我明白了，績效管理對企業(yè)的管理有著很重要的作用，能推動公司的發(fā)展和管理水平，我們要制定完整的績效考核體統(tǒng)，這樣才能使企業(yè)更好更快的發(fā)展。
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績效論文文獻篇二
改革開放前,事業(yè)單位與其它組織在管理理念和管理方法上的差距并不明顯。然而隨著市場經(jīng)濟與全球經(jīng)濟一體化的逐步深入,事業(yè)單位與其它組織在管理上的距離逐步拉開。近年來隨著事業(yè)單位改革的深入,每個事業(yè)單位都面臨著不同程度的挑戰(zhàn),機構的撤并,經(jīng)費的壓縮,業(yè)務的競爭,民營化的浪潮,種種問題和壓力使事業(yè)單位再也不能像過去那樣對自身的生存、發(fā)展和未來高枕無憂了,必須提高效率,增強競爭和生存能力才能求得自身的生存和發(fā)展。
績效管理可以幫助組織發(fā)現(xiàn)員工工作過程中的問題,并且能夠及時解決這些問題,而且還給予了員工持續(xù)改進工作、提高績效的信心。通過這種管理活動將組織的戰(zhàn)略和績效期望落實到個人,員工則通過與主管的不斷溝通和改進績效的過程,提高了自身價值,在這個過程中,事業(yè)單位的管理績效、信譽和形象也得到了一定程度的提高。
我國事業(yè)單位的績效管理經(jīng)過長期的實踐和探索取得了相當大的進展,不斷得到完善,為事業(yè)單位的改革和發(fā)展積累了許多有益的經(jīng)驗。但是由于事業(yè)單位的體制尚未理順,各種配套措施不到位,使績效管理在實施過程中存在不少問題。主要有以下幾個方面問題:。
1.對績效考核的認識不夠深刻。
在管理過程中,無論是管理者還是員工對對績效考核的作用和意義還沒有足夠的認識。我們一提到考核,首先想到的大多是獎懲問題,考核固然重要,但更為關鍵的問題是如何改進人和工作的分配以及提高工作績效,提高企業(yè)的綜合實力,因此考核的功能遠遠超過獎懲的意義,這也是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)勞動人事管理在考核上的本質差別。
2.績效考核指標體系欠科學。
考核指標體系是績效考核目標和內容的具體化,是對被考核者崗位職責和工作任務完成情況進行全面檢查和科學評估的重要依據(jù)。然而現(xiàn)行的績效考核指標體系欠科學。主要表現(xiàn)在:。
(1)考核指標過于粗放,區(qū)分度不高。
通常事業(yè)單位的績效考核將每一類人員考核的結果分為優(yōu)秀、合格和不及格3大類,由于考核等級較少,多年的考核結果表明,能被評為“優(yōu)秀”的人員鳳毛麟角,大家都集中在“合格”檔次,基本沒有人“不合格”,不能有效地體現(xiàn)工作人員的績效差別。
(2)指標體系的設置與員工崗位職責脫節(jié)。
由于對考評指標的選擇缺乏科學合理的程序與手段作保證,其中部分指標與職位工作相關性不強,在考核標準的實施中,對不同層級和類別的工作人員,采用相同的考核指標,且每項指標的權重也相同,不能體現(xiàn)不同工作崗位之間的崗位職責以及對任職者的素質、能力的要求,降低了考核結果的信度與效度。
(3)考評指標操作性不強。
指標內涵不明晰或缺乏具體化的考評標準、方法作支持,使得執(zhí)行過程難度較大、一致性較差,影響了績效管理信度。
3.績效考核的反饋渠道不暢通。
從事業(yè)單位多年來的做法看,基本上都疏忽了績效考核的反饋面談,不能讓員工們意識到他們的工作績效與預期績效的要求的差距,無法了解不能達到預期績效的原因,更不用說找到改進績效的方法。
4.績效考核的激勵效果不明顯。
績效考核的結果本應是與員工的收入與懲罰掛鉤,并藉此獎優(yōu)罰劣,達到促進員工提高績效的目的。但在實際操作過程中,領導常不以此決定員工的晉升和獎勵,考核結果與員工的收入和懲罰脫節(jié),使得一些從事創(chuàng)造性工作或者在工作中做出較大貢獻的員工,往往得不到應有的績效結果。
事業(yè)單位的各級領導首先應該從思想上重視績效管理,并且加強自身的學習,不斷提高對績效管理工作的理解和運用,用系統(tǒng)的眼光和思維進行體系設計與組織實施,真正把績效管理落到實處;同時在實施績效管理的過程中適時推動組織的變革前進,把事業(yè)單位推進為具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型組織,從而更好地推動組織目標的實現(xiàn)。
2.建立科學、合理的績效管理體系。
事業(yè)單位應轉變管理理念、引進先進的管理方法,改進現(xiàn)有的績效管理體系,使其更加科學合理。如:我們可以建立以定量指標為主,定性指標為輔的績效考核指標,并將原有考核指標據(jù)部門和崗位進行細化,業(yè)務部門以完成業(yè)務為主,同時兼顧部門建設和管理;銷售類崗位首要完成業(yè)務指標,同時兼顧個人發(fā)展,其他崗位圍繞中心戰(zhàn)略結合職位指責和要求,同時兼顧個人發(fā)展,可建立以下指標體系:。
部門負責人:業(yè)務完成60%、能力建設(團隊、軟硬件環(huán)境、服務能力)30%、日常管理指標10%;銷售類崗位:業(yè)務完成75%、綜合素質30%;其他崗位員工(含各業(yè)務部門非銷售類員工、綜合管理部員工):計劃執(zhí)行85%、綜合素質15%。使指標體系及權重清晰明確,以便于考核的操作和執(zhí)行。
3.充分發(fā)揮完善考核結果的作用。
將績效考核的結果作為薪酬的調整、員工的選拔與職位的變動、員工培訓與發(fā)展的依據(jù),對于整年績效不滿意的結果,可以采用解雇、換崗、降級甚至終止合同的措施,使其在人員培訓、職位變動、改進績效計劃等人力資源開發(fā)與管理中深入持久地發(fā)揮績效考核的激勵功用,最大限度地激發(fā)員工的工作積極性,促使績效管理目標的全面實現(xiàn)。
4.做好溝通和反饋。
績效管理的過程就是上級和下級持續(xù)不斷溝通和反饋的過程,通過上下級的有效溝通和反饋,使員工認識到自己的成就和優(yōu)點、明確工作中問題的所在、產(chǎn)生的原因、仍需改進的地方。此外有效的雙向溝通還可以帶給組織成員橫向比較和溝通的信息,營造良好的人際氛圍和工作環(huán)境,使績效考核真正成為實現(xiàn)組織目標、改進員工績效和個人持續(xù)發(fā)展的助推器,真正實現(xiàn)中心有效的績效管理,提升中心整體的績效水平。
[1]韓晉.事業(yè)單位績效管理.科技信息,20xx,04.
[2]蔣凌,胡國良.“企業(yè)化管理”事業(yè)單位績效管理模式探析——以xxx集團公司為例.科技和產(chǎn)業(yè),20xx,01.
績效論文文獻篇三
摘要：當前開放的經(jīng)濟形勢下，企業(yè)面臨巨大的競爭壓力，增加企業(yè)競爭優(yōu)勢、提升企業(yè)管理水平是眾多企業(yè)經(jīng)營的目標。加強企業(yè)績效考核、增強人力資源方面的管理，對于強化企業(yè)經(jīng)營模式、增強企業(yè)優(yōu)勢意義重大。
提升企業(yè)管理水平、增強企業(yè)管理能力，必須要企業(yè)內部員工入手，留住人才，培養(yǎng)員工工作能力與責任意識。為了培養(yǎng)適應企業(yè)工作的人才，企業(yè)管理者必須要建立一套完整科學的績效考核體系。本文從績效管理的相關理論出發(fā)，分析我國在企業(yè)績效考核一塊存在的問題，以案例結合我國績效管理的現(xiàn)狀進行分析，為現(xiàn)代企業(yè)的人力資源績效管理提供戰(zhàn)略性的指導。
績效考核就是進行有組織有目的的對企業(yè)日常工作中的人進行觀察、考評，績效考核是人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分，是對系統(tǒng)整體的規(guī)范評價?？冃Э己似谕\用考核的結果來推動企業(yè)目標的實現(xiàn)，是從企業(yè)經(jīng)營與管理目標出發(fā)的?？冃Э己岁P注員工平時的工作態(tài)度與工作能力，以考核內容為依據(jù)對考核結果做出評判。績效管理為實現(xiàn)組織發(fā)展目標，采用科學有效的手段，對企業(yè)員工的行為能力與工作態(tài)度做出分析與評價，努力提升企業(yè)員工內部的積極性與創(chuàng)造性，挖掘員工潛能?？冃Ч芾硎且钥冃Э己藶榛A，績效管理著眼于員工績效能力的提升，重視組合員工個人績效，不斷提升企業(yè)整體效益。良好的績效考核與管理能不斷促使企業(yè)經(jīng)營管理水平的改善，加大企業(yè)管理質量建設，促使有效的考核體制的建立。
當前，我國眾多企業(yè)已經(jīng)運用績效考核制度，眾多企業(yè)在績效考核中制定考核模式，具體的考核模式包括工作的分析以及目標的設定等內容，對績效實現(xiàn)的過程以及結果等內容進行管理。工作定義明確企業(yè)員工的工作義務與責任，清晰劃分員工的工作范圍，對員工在具體時間內該完成的工作內容作出了明確定義，對于目標的設定則是對員工的一種期望產(chǎn)出，期望他們所完成的工作目標以及工作項目。在整個績效考核的過程中，全體員工需要廣泛參與到工作內容中去，對員工的整體參與情況作出評判。當前我國企業(yè)，大多數(shù)企業(yè)并未能將企業(yè)績效考核的作用完全的發(fā)揮出來，只是簡單的實行績效考核工作，按績效考核的標準劃分，我國績效考核的效果遠遠不及很多西方國家。我國雖然在企業(yè)的績效考核工作方面有著諸多不完善的地方，但現(xiàn)如今，企業(yè)管理者與經(jīng)營者已經(jīng)意識到績效考核的重要性，也在努力嘗試制定有效的企業(yè)績效考核方案，期望提高企業(yè)人力資源的管理水平。
當前我國績效考核上面，存在著一些問題，例如對績效考核認識方面存在不足，對于績效考核的目的認識不夠，企業(yè)領導層將考核當做是決定薪酬多少的方式，并未將績效考核作為改進企業(yè)經(jīng)營、提升企業(yè)效益的有效辦法。此外，企業(yè)經(jīng)營者認為績效考核單純的'只是人力資源管理部門的工作，不對人力資源工作作出具體指導，在整體發(fā)展形勢下，企業(yè)員工對于人力資源管理與企業(yè)績效考核的參與度嚴重不足，導致人力資源管理部門與其它管理部門缺乏溝通與交流。這類做法將績效考核孤立在外，嚴重影響考核的質量與水平，不能讓員工的工作能力真正得到發(fā)揮。除了認識上的一些問題，我國績效考核問題還存在于考核指標制定的方面，績效考核必須推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，績效考核與企業(yè)的戰(zhàn)略實施發(fā)生脫節(jié)，就會嚴重影響考核的水平與質量，由于績效指標制定的不科學，企業(yè)績效考核指標缺乏可操作性，對于企業(yè)員工缺乏組織與引導作用，使得考核的結果得不到廣大員工的認可。企業(yè)整體對于考核工作的重視程度不高，人力資源管理部門在制定績效考核標準時，標準模糊，存在較強的主觀性，缺乏與外界的溝通交流。企業(yè)經(jīng)營者過分追求企業(yè)的短期經(jīng)營效益而忽視長期經(jīng)營效益，這對企業(yè)經(jīng)營與績效考核標準的制定造成影響。考核過程中偏重于主觀因素、忽視對客觀因素的分析，這對績效考核的結果產(chǎn)生不利影響。
績效考核需要從多途徑收集信息，從而評估與反饋員工的工作績效?？冃Э己四Ｊ绞嵌喾N多樣的，一般的考核模式有直屬下級考核、直接上級考核、直接考評等。不同的考核模式，具有不同的考核功效。針對考核對象的工作性質以及企業(yè)的實際工作情況，可以具體的選擇不同的績效考核模式。但所有的崗位特性都可能從員工工作的程序性、穩(wěn)定性以及獨立性三個方面進行考慮。考核指標體系的設計是一個多方面的過程，考核指標體系的設計需要綜合考慮多方面的因素，從員工的工作績效表現(xiàn)以及評估考核形式出發(fā)，考核指標設計必須要不斷提升企業(yè)組織效率，發(fā)揮企業(yè)最大效用，考核指標體系的設計要綜合考慮企業(yè)整體形式，從企業(yè)的客觀與全面的視角出發(fā)，選擇良好的考核指標，考核指標的建立要與企業(yè)效益關系相關聯(lián)系，形成統(tǒng)一的考核指標?？冃Э己酥笜藨斪裱瓗醉椈驹瓌t，首先績效指標的設計要科學且系統(tǒng)，科學的績效質變要能夠綜合、客觀的表現(xiàn)事物的特性，抓住最具有代表性的東西?？己酥笜司哂休^強的系統(tǒng)性，反應事物之間的內在聯(lián)系，具有較強的實用性。實用性即具有可操作性或可行性，指標較為明確且簡要，能夠反應數(shù)據(jù)與信息。
某企業(yè)在績效管理與考核上存在一些問題，企業(yè)沒有明確且可供考量的考核辦法。員工的薪酬一般是固定的，與企業(yè)員工個人的努力狀況與工作積極性沒有直接關系。企業(yè)員工考核一般通過各部門的部長實現(xiàn)，對于工作只是簡單進行考察，但是對與員工沒有實現(xiàn)獎懲的權利。此外，企業(yè)的獎懲制度沒有有效實現(xiàn)，績效考核沒能與企業(yè)員工的收益相掛鉤，使得考核結果不能正確得到運行。績效考核體系是由一些相對獨立又相互聯(lián)系的指標體系構成的，這些指標體系是從企業(yè)的多個維度與多個方面進行分析的，這樣的指標才能為員工績效提供較為客觀真實的評價。為了實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營，企業(yè)人力資源管理部門需與企業(yè)內部的各項部門相互聯(lián)系起來，制定符合員工實際工作狀態(tài)的績效考核體系。
績效考核要從企業(yè)實際出發(fā)，制定符合內部員工需求的績效考核制度。績效考核的目標是為了不斷追求企業(yè)的內部持續(xù)經(jīng)營，追求更高的企業(yè)經(jīng)濟效益，企業(yè)需不斷提升對績效考核與管理的重視度，加強人力資源管理。
[3]李錦宏.我國企業(yè)人力資源績效管理中存在的問題及對策研究[d].貴州：貴州大學，2006.
績效論文文獻篇四
民營醫(yī)院在發(fā)展過程中越來越受到患者的青睞，但是在發(fā)展過程中仍然存在一些問題需要解決，以促進民營醫(yī)院更好的發(fā)展。首先，缺乏明確的戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃。民營醫(yī)院在目前階段處于高速發(fā)展的時期，一些醫(yī)院有建立連鎖醫(yī)院或者附屬醫(yī)院的愿景。欲躋身在省市的三甲醫(yī)院，提高營業(yè)額，但是這種目標在醫(yī)院的各個科室中并沒有實現(xiàn)，各個科室的工作仍然處于以往的混亂狀態(tài)。員工在醫(yī)院的工作價值和使命感無法建立起來，并且逐漸減少對醫(yī)院的信心。其次，民營醫(yī)院在質量管理方面有所欠缺。醫(yī)生和護士的工作質量直接關系到醫(yī)療事故和醫(yī)療糾紛的產(chǎn)生。若管理體系中缺少相應的職能，那么質量管理就會缺少導向性和規(guī)范性。醫(yī)院的質量管理執(zhí)行部門是醫(yī)教科、護理部和院辦等部門，很多醫(yī)院存在的問題是缺少檢查力度，并且很多醫(yī)護管理人員在檢查過程中只是進行“面子工程”，工作態(tài)度不認真，責任意識薄弱。
（二）民營醫(yī)院績效考核存在的問題。
民營醫(yī)院在績效考核方面存在問題可以總結為以下幾點：首先，認識方面的問題。績效考核是為醫(yī)院的發(fā)展和衛(wèi)生工作者的進步而服務的，但是存在上述問題的原因主要是認識問題，醫(yī)院各個科室對績效管理的認識不夠全面，并且在宣傳上也沒有下功夫，很多職工和領導都對績效管理缺乏根本性的認識，對績效計劃和培訓等有所忽視?？冃Ч芾聿粌H僅是工作人員的績效考核那么簡單，其中還包含對業(yè)績考核計劃、評定、問題分析和改進方面的工作，醫(yī)院在考核過程中需要根據(jù)考核的結果來對員工進行獎勵和懲罰。其次，執(zhí)行方面存在的問題。在績效管理的執(zhí)行方面存在的問題是過于形式化，很多員工對績效考核管理沒有足夠的重視，認為考核結果好壞無所謂。另外還有一些考核結果缺乏依據(jù)支撐，一些民營醫(yī)院的績效考核成果常有輪派現(xiàn)象發(fā)生。（由于缺少溝通）很多員工對考核的結果呈抵抗情緒，不認同，這是因為在考核以前沒有與員工進行良好的溝通。
（一）設計的原則和內容。
首先，戰(zhàn)略導向原則。這個原則是醫(yī)院績效管理體系建立的重要原則，需要對戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標進行充分的認識，然后將戰(zhàn)略管理的各個階段目標淋漓盡致的表現(xiàn)出來。其次，目標管理原則和公開性原則。目標管理原則是建立起短期目標、中期目標和長期目標，以層層遞進的方式提升員工的工作責任感。公開性原則是指績效管理體制的確立需要與員工進行溝通，聽取員工的建議和意見，堅持公開透明原則，以獲得員工的支持。設計的內容主要包含以下幾個方面：首先，要對環(huán)境進行分析。若處于經(jīng)濟政治文化比較發(fā)達的地區(qū)那么人口也會增多，對醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展就會提出挑戰(zhàn)。對國家政策環(huán)境的分析主要是國家要改變看病貴的問題，所以提出提高診療手術費，降低藥品價格和醫(yī)療設備的使用價格以及耗材費用的政策。在這種情況下，雖然百姓的看病貴問題得到了一部分緩解，但是醫(yī)院，特別是民營醫(yī)院來說將是巨大的壓力。其次，對醫(yī)院的人力資源進行分析。醫(yī)院的人力資源分析主要側重幾個方面，分別是醫(yī)院的工作人員組成結構，醫(yī)院的用人機制和培訓體系等等。在人力資源方面要對員工進行明晰的職業(yè)規(guī)劃，建立起定期培訓和學習的制度，在用人上注重員工能力與態(tài)度，提升員工的工作積極性。
民營醫(yī)院績效管理體系的選用能夠在一定程度上反映出醫(yī)院目前運行狀況的好壞。績效考核管理體系需要建立起長期的發(fā)展目標，然后將此目標劃分成多個階段。本文所研究的是具有戰(zhàn)略規(guī)劃的績效管理體系，這樣可以對民營醫(yī)院的具體工作進行衡量和檢查，也有利于醫(yī)院管理工作的長期開展。
（一）培養(yǎng)正確的價值觀和醫(yī)院文化。
為醫(yī)護工作者培養(yǎng)正確的價值觀需要進行職位價值評估。職位價值評估是建立在醫(yī)護工作者的工作責任和工作態(tài)度基礎上發(fā)展起來的。如何確定職位的價值需要對職位工作成果進行評估，對醫(yī)護工作者職位的評估主要從以下因素進行，工作者的學歷、職稱、門診患者數(shù)量、手術的難易程度、手術患者的多少、手術費用的高低、病例的制作、加班值班情況以及對本專業(yè)的科學研究等等，這些都是對職位進行評估的因素，只有這些加以完善才能真正提升醫(yī)護工作者的工作態(tài)度。在醫(yī)院文化建設方面，要把醫(yī)院的文化進行廣泛的宣傳，定期的為員工開展文化活動，并且在醫(yī)院各個辦公室頒發(fā)一些文化粘貼和文化錦旗等，時刻提醒工作者遵循企業(yè)文化區(qū)工作。
績效管理的輔導和擬培訓需要管理者為員工召開會議或者定期的培訓，讓員工對績效管理的作用和目的等進行充分的認識，并且實行績效考試制度，經(jīng)過輔導和培訓，考試成績不合格的員工才能繼續(xù)回到崗位上為患者服務，若不合格還要繼續(xù)參加培訓，學習績效管理知識，提升自己對績效管理的認識水平。
（三）完善績效激勵體系。
醫(yī)院在業(yè)績的績效激勵方面主要采取的辦法是利用平衡計分卡，讓員工對平衡計分卡有足夠的認識，因為它可以將員工的業(yè)績記錄下來，醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標進行細化，分為財務方面、患者方面和內部的工作流程方面。利用平衡計分卡可以將員工的工作態(tài)度、工作責任和工作能力結合在一起，改變以往單一的考核標準和考核的短期效應。平衡計分卡是在醫(yī)院整體績效管理戰(zhàn)略上發(fā)展起來的，能夠促進醫(yī)院、醫(yī)療工作者和患者三者之間的平衡。平衡計分卡代表了醫(yī)院中的各個角色。從財務角度上看，平衡記分卡的作用是如何做好醫(yī)院預算工作，減少醫(yī)院成本；從患者角度來說，平衡計分卡是醫(yī)院如何看待患者；從醫(yī)院角度來說是如何做好管理和控制。所以利用平衡計分卡進行績效管理更有利于對出色員工進行獎勵，對不積極工作的員工進行激勵。
（四）完善基礎管理工作。
首先，制定各個科室的績效指標。不同科室具有不同的指標制定方法。臨床是醫(yī)院的主體科室，也是患者可信賴的科室，對臨床而言，采用平衡記分卡和主要業(yè)績相統(tǒng)一的方法。對于后勤保障部門等服務型科室，更多的事傾向事務性業(yè)績指標。臨床的業(yè)績指標可以從平均住院日、患者病床的使用率和病床的周轉率等方面進行檢測。另外還要對不同的科室進行不同工作計劃的制定，對科室的績效考核進行管理，并落實到各個部門中，增強執(zhí)行力度。其次，制定崗位績效指標考核體系。崗位績效指標就要落實到具體醫(yī)護工作者身上，考核指標體系中需要包含以下幾個方面的信息，其中有對工作者工作態(tài)度的考核、工作作風的考核、合作管理的考核。在這些考核中要進行指標的定量定性，把工作質量和工作效率提升上去，并且落實醫(yī)療工作者的服務態(tài)度。
綜上所述，本文對民營醫(yī)院在績效管理過程中容易出現(xiàn)的問題及成因進行了分析，并提出細致的改進策略，希望能夠進一步促進民營醫(yī)院的進步與成長，在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)中能擁有自己的有利地位，提升競爭能力。
績效論文文獻篇五
摘要:民營企業(yè)在采用績效管理體系,以謀求企業(yè)長遠發(fā)展的實際應用中,由于對績效管理的認識等方面存在不足,而導致績效管理的作用不能很好地發(fā)揮。本文就從績效考核的內容、原則、標準和常用的方法等方面進行說明;通過羅列法分析了民營企業(yè)績效考核中存在的問題;并針對具體問題分別提出了相應建議。
關鍵詞:民營企業(yè)?績效考核?問題?建議
績效考核作為人力資源管理的核心內容,對于一個企業(yè)能否立于同行業(yè)之首或立于世界之首起著關鍵的作用。其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn),在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的同時提高員工的滿意度,最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的雙贏。
一、企業(yè)績效考核理論與方法
(一)績效考核的內容
績效考核也稱績效評價,是指對工作行為的測量過程,即對照工作目標或績效標準采用科學的定性和定量的方法,評定員工的工作目標完成情況,員工的工作職責履行程度,員工的發(fā)展情況等等,并且將上述結果反饋給員工的過程。從內涵上講,績效考核就是對人和事的評價,又包含兩層含義:一是對人及其工作狀況進行評價;二是對人的工作結果,即人在組織中的相對價值或貢獻程度進行評價。
績效考核的內容是指確定不同的被考核對象需要考核的內容,是企業(yè)在績效考核的準備階段需要考慮的事情。一般情況下,決定企業(yè)員工個體的績效因素可歸結為業(yè)績、能力、態(tài)度三個方面。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績過渡的“中介”。
(二)績效考核的原則
1.內容規(guī)范化原則
績效考核的科學性來自于考核內容的規(guī)范性和嚴密性。
2.公平的原則
考核應該根據(jù)明確規(guī)定的考核標準,對考核資料進行客觀評價,盡量避免摻入主觀性和感情-色彩。公平是確立和推行考核制度的前提。
3.制度化原則
企業(yè)員工的績效考核是一種連續(xù)的管理過程,必須定期化、制度化。
4.實用性原則
實用性是考評方案的設計要從企業(yè)的、職位的、員工的實際出發(fā)來設計考核的方案。
5.定量與定性相結合的原則
(三)績效考核的標準
標準是衡量員工工作好壞的尺度,體現(xiàn)了企業(yè)對員工應達到的業(yè)績要求與期望。
1.工作績效考核是企業(yè)中最客觀的考核標準,能夠用具體數(shù)量或金額來表示其工作成果。如利潤、銷售收入、產(chǎn)量、質量、成本、費用、市場份額等。
2.工作行為考核是對員工在工作中表現(xiàn)出的相關行為進行的考核和評價,很難用數(shù)字或金額精確表述,常用頻率或次數(shù)來描述,屬于客觀性考核指標。如出勤率、事故率、表彰率、違規(guī)違紀次數(shù)、客戶滿意度、員工投訴率、合理化建議采納次數(shù)等。
3.工作能力考核是通過一定的標準來考核員工在職務工作中發(fā)揮出來的能力。如在工作中判斷是否正確、工作效率如何、工作中的協(xié)調能力怎樣等。
4.工作態(tài)度考核員工的工作態(tài)度很難用具體數(shù)字或金額來描述,常用考核標準有:主動精神創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神、自主精神、忠誠感、責任感、團隊精神、事業(yè)心、自信心等等。
(四)績效考核的方法
常用績效考核方法有360度評定法、關鍵績效指標和目標管理法。
二、民營企業(yè)績效考核中存在的問題
1.績效考核缺乏基礎
績效考核的實施必須有一定的基礎,工作分析,即明確崗位職責對員工的素質要求,是所有人力資源管理與開發(fā)工作的基礎。只有明確了企業(yè)內部的各部門及員工的崗位職責,才能有針對性地對其實際工作行為進行考核,才能判斷其行為與企業(yè)所要求的職責范圍之間的擬合程度,并以此作為績效的衡量標準與考核依據(jù)。但很多民營企業(yè)的經(jīng)理根本就沒有職位說明書,也沒有關于績效管理職責的界定。
2.對績效考核的目的認識模糊
績效考核的核心目的是通過考核發(fā)現(xiàn)工作中存在的不足,改善和提高員工的工作績效,開發(fā)員工的潛能,實現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展,并為企業(yè)人力資源管理提供依據(jù),從而不斷改善公司的經(jīng)營管理。但許多企業(yè)對員工的績效考核僅僅或者過于注重結果,而忽視了績效改善和績效提升這些重要的流程。僅僅是為了考核而考核,使得績效考核失去了其本來的目的。
3.績效考核標準不科學
(1)績效考核標準單一,員工的工作大都由多種任務組成,用單一的績效考核標準衡量員工的工作績效,其考核結果就會有很大的局限性。更重要的是如果對員工的績效考核實行單一標準,會使員工只重視這一標準而忽視工作中其他方面的任務。
(2)績效標準模糊不明確,這使得評價者績效考核時很難把握尺度,因而容易造成考評不公平的現(xiàn)象。
(3)績效標準要求過高,績效標準要求過高會使大部分員工的績效水平過低,容易打擊整體員工的積極性。企業(yè)不能根據(jù)自己的實際情況制定考核標準,只是盲目的照搬同行業(yè)或知名大企業(yè)的考核標準。當自己的員工不能達到該目標時就打擊了員工的信心。
(4)績效標準要求過低,績效標準要求過地會造成員工績效普遍較高,這樣會起不到促進員工提高績效的作用。
4.績效考核指標體系不科學,績效管理隨意性大
許多民營企業(yè)在建立指標體系時,沒有以相關科學理論作為指導,將考核指標籠統(tǒng)為德、能、勤、績四大塊,而是出現(xiàn)了要么以偏概全,要么重復相近,更缺少針對不同崗位的`關鍵性指標。再加上企業(yè)績效考核多受家長式領導風格影響,企業(yè)績效管理隨意性大。
5.缺乏科學的績效管理體系
績效管理是持續(xù)開放的動態(tài)管理過程,而多數(shù)企業(yè)只在年底進行一年一度的績效評價,并沒有真正意義上的績效管理?？冃Ч芾聿坏韧诳冃гu價,績效評價只是績效管理系統(tǒng)中的一個環(huán)節(jié)。
6.績效評價缺乏客觀性
(1)?評價者的平均主義傾向。由于評價者不想得罪人,給每位員工的評分趨于集中,或采取績效優(yōu)秀者“輪流坐莊”的辦法。從而使得平庸者得到好處,優(yōu)秀員工的積極性卻受到打擊。
(2)考評者的個人偏見。由于考評者的個人偏見常常會造成扭曲的考評結果,給與其關系好的人評高分,給其他人評分則較低?；驅δ承┤四承┦掠邢鄬Ψ锤谢蛳埠?也會造成評分扭曲。
(3)近期事件效應,考評者往往對近期發(fā)生的事件印象較深,評分時容易受此類事件的影響,造成評分不合理全面。
7.績效考核方法不合理
(1)重定性指標,輕定量指標。在我國大多數(shù)民營企業(yè)的績效考核中,沒有一個明確具體的量化考評辦法,有的企業(yè)只將經(jīng)濟指標進行量化。因而無法全面準確地確定考評對象的水平,影響了考評質量。
(2)重經(jīng)驗印象,輕科學預測.民營企業(yè)在績效考核中過多依賴經(jīng)驗和印象。從而使評價帶有主觀性和隨意性,導致以偏概全,以點代面的錯誤結論。
(3)重歷史表現(xiàn),輕發(fā)展?jié)摿?民營企業(yè)的績效考核往往過于注重歷史和現(xiàn)實表現(xiàn),不注重對人的潛力和發(fā)展趨勢進行科學預測分析,不能準確的預見考核對象的未來。
8.績效考核缺乏反饋
民營企業(yè)的績效考核中缺乏反饋,主要表現(xiàn)為:考核前,沒有將相應的考核內容標準反饋給員工;考核后,也沒有將考核結果及時公布給員工,或者只是公布一下考核結果,就沒有了下文。這樣的考核不但沒有給予員工與考核者溝通的機會,同時也延誤了改善員工績效的時機。
三、解決民營企業(yè)績效考核問題的思路
1.?做好職位分析,打牢績效考核的基礎
職位說明書是績效考核中績效目標的設定,繼續(xù)溝通持續(xù)不斷進行的依據(jù)。所以,企業(yè)要根據(jù)自身的要求進行職位分析,否則會適得其反。
2.?理清民營企業(yè)績效考核的真實目的
績效目標的制定是績效管理循環(huán)的開始,也是整個績效管理工作的重要基礎。在績效目標計劃的制定過程中,首先,要由企業(yè)的最高管理層確定整個企業(yè)的績效目標,然后傳達和分解給下一級的管理層,這一層的管理者再根據(jù)自己部門的職責,明確幫助企業(yè)達到這些目標自己應該先哪些目標,完成哪些工作任務。目標確定過程依次傳達和分解下去,直到企業(yè)中所有員工都明確公司實現(xiàn)總目標的個人目標和需要完成的任務為止。這些目標就成為企業(yè)員工的個人績效評價的標準。其次,企業(yè)績效計劃的制定是一個將階段性目標與員工崗位職責有機結合的過程。因此,績效評價的指標和標準必須涵蓋員工70%到80%以上的工作。
4.制定合理的績效考核指標
一般績效指標有三大類型:一是特征性指標,主要著重員工的個?人特質,如忠誠性、可靠度、溝通能力、領導技巧等;二是行為指標,著重員工如何執(zhí)行工作,如客戶服務、超前創(chuàng)新、積極主動、團隊合作;三是成果性指標,著重團隊或員工完成的工作,如工作時間、任務完成量、銷售額等。行為指標支持結果指標,行為考核使用與結果考核的使用又相互獨立。
5.建立接納與運用績效管理的組織文化
積極的企業(yè)文化課創(chuàng)造良好的工作氛圍,促使員工為企業(yè)做出更大的貢獻。一旦將組織績效管理理念帶入企業(yè)人力資源管理中,整個員工績效評估工作就要從組織角度出發(fā)設計,以確保個別工作績效的加總,可以達到的組織的戰(zhàn)略目標。所以,為了體現(xiàn)員工績效管理戰(zhàn)略思考的精神,員工績效管理的制度設計和方法至少必須遵循目標導向,分權導向和規(guī)范化導向的原則。
6.加強培訓
績效考核評價工作是由各級主管部門和員工共同完成的,對于各級主管,主要是加強考核方法和技巧的培訓,使他們能夠擺脫原來憑感覺和經(jīng)驗對下屬考核,而是掌握科學思維考核工具和流程方法,以考核評價幫助下屬發(fā)現(xiàn)問題,提高績效;對普通員工,應通過培訓使他們認識到績效考核對他們的重要性,從中反思不足,加以改進。
7.正確使用考核工具
經(jīng)常用到的績效考核工具有關鍵指標法,360度考核,目標管理法。企業(yè)在使用的過程中根據(jù)自身的特點來選擇,不要照搬照抄別的企業(yè)。在實際工作中對管理人員進行考核,可以在常用的“德、能、勤、績”四個維度上,運用關鍵指標法制定具體考核指標,從評價的主體方面可以引入360度,在具體的實施過程中要考慮到不同的評價者所處的角度、觀察的內容不同會對考評結果產(chǎn)生影響,因此在考核中對不同的評價者應確定不同的考核權重。
8. 正確運用考核結果,加強信息的反饋
績效考核并不是以得到績效考核結果為主要目的,而是將改進員工的績效,促進員工的成長和組織的發(fā)展作為最高目標。只有通過績效反饋,才能夠讓員工在了解自己的績效的同時,將管理者的期望傳遞給員工。組織應通過科學的方法找出員工工作績效不佳的原因,如果績效低下的原因是組織問題,則需要采取相應的管理措施加以解決,如果原因在于員工存在知識、技能或態(tài)度上的不足,那么可以給以正式或非正式的輔導已補足。
參考文獻:
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績效論文文獻篇六
內容摘要：本文通過引入平衡記分卡，從財務、客戶、內部運營和學習發(fā)展四個方面，構建起以遠景與戰(zhàn)略為中心的績效評價體系，并進一步分析了績效指標體系價值鏈，為國內保險公司建立科學合理的績效評價指標體系引入新思路。
關鍵詞：平衡記分卡保險公司績效評價指標體系指標體系價值鏈。
平衡記分卡（balancedscorecard，簡稱bsc）是哈佛大學教授roberts·kaplan和復興方案咨詢公司總裁davidp·norton于1992年提出的一套企業(yè)績效評價體系，在管理會計研究領域引起了廣泛關注。bsc是一系列財務績效衡量指標與非財務績效衡量指標的綜合體，包括財務、客戶、內部運營和學習發(fā)展四方面內容。
平衡記分卡財務方面的指標與傳統(tǒng)的財務衡量指標類似，一般包括收入、成本和利潤等方面。但是兩者又有所不同，由圖1可知，平衡記分卡的財務方面指標不是孤立的，它與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，集中體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)情況，是企業(yè)追求的結果，是另外三個非財務方面的最終目標和衡量標準。非財務指標不是對財務指標的取代，而是對財務指標的補充。如表1所示，客戶方面是指企業(yè)從客戶角度出發(fā)評價企業(yè)經(jīng)營效果，主要包括客戶滿意度、市場份額等內容。將客戶方面納入平衡記分卡績效管理體系，有助于企業(yè)以客戶的需求為出發(fā)點，制定相應的市場戰(zhàn)略和戰(zhàn)術，進而產(chǎn)生滿意的財務績效。內部運營方面是指企業(yè)從內部業(yè)務角度評價企業(yè)運營狀況。內部業(yè)務是形成企業(yè)競爭能力的內因，是企業(yè)改善經(jīng)營業(yè)績的重點。顧客滿意、實現(xiàn)股東價值都要以內部經(jīng)營過程為基礎。學習發(fā)展方面是從企業(yè)的學習發(fā)展角度評價企業(yè)競爭能力的。學習發(fā)展是以上三個方面的驅動因素和成功基礎，此方面的衡量主要以員工為基礎，主要標準有：員工掌握技能的能力和獲取戰(zhàn)略信息的能力等。平衡記分卡全面考慮了所有的利益相關者，其最大的特點在于其平衡性，主要表現(xiàn)在以下方面：
財務與非財務的平衡。在平衡記分卡中，既包括了財務指標，如營業(yè)收入、利潤、投資報酬率等指標，又包括了非財務指標，如客戶保持率、合格品率、雇員滿意度等指標。
結果與動因的平衡。在平衡記分卡中，既包括了結果指標，又包括了動因指標。如客戶滿意度指標能促使企業(yè)擴大銷售，從而提高企業(yè)的利潤。在這里，利潤作為一種結果指標，而客戶滿意度作為它的動因指標。
長期與短期的平衡。在平衡記分卡中，既包括了短期指標，如成本、利潤等指標，又包括了長期指標，如客戶滿意度、雇員滿意度、雇員培訓次數(shù)等指標。
外部與內部的平衡。在平衡記分卡中，既包括了外部評價指標，又包括了內部評價指標。例如，客戶滿意度指標是通過對客戶的調查而得到的，反映了外部人員對企業(yè)的整體評價，是外部評價指標。而合格品率、雇員培訓次數(shù)、雇員滿意度等指標則是企業(yè)內部對企業(yè)的整體評價，是內部評價指標。
客觀與主觀的平衡。在平衡記分卡中，既包括了客觀評價指標，又包括了主觀評價指標。如利潤、投資報酬率、合格品率、雇員培訓次數(shù)等指標均是依據(jù)數(shù)據(jù)計算出來的，是一種客觀指標。而客戶滿意度、雇員滿意度等指標則是主觀判斷的結果，是一種主觀指標。
運用平衡記分卡構建保險公司績效評價體系。
改革開放以來，我國保險業(yè)已初具規(guī)模，并初步形成了以國有商業(yè)保險公司為主，中外保險公司并存的競爭新格局。按wto協(xié)議約定，5年過渡期后，我國保險市場將完全開放，與外資企業(yè)處于平等的競爭地位，競爭日益激烈。為提高我國保險業(yè)的核心競爭力，除了完善現(xiàn)有的市場體系外，還應加強監(jiān)管、調整產(chǎn)業(yè)政策等外部環(huán)境因素，也應在調整產(chǎn)品結構、管理服務水平等內部業(yè)績動因上進一步提高，所以必須運用更加完善的績效評價體系進行評價反饋。
保險業(yè)是特殊的行業(yè)。保險是一種平均分擔經(jīng)濟損失補償?shù)幕顒雍娃D移風險的機制，保險產(chǎn)品是在未來給予經(jīng)濟補償或給付的承諾，是一種典型的無形產(chǎn)品；保險費率的厘訂涉及對未來損失分布的正確預測；保險合同的解讀需要一定的金融與法律知識，而這些將導致保險消費者的信息劣勢。由于信息不對稱問題的突出及保險產(chǎn)品無形化的特征，消費者對于保險產(chǎn)品的選擇會產(chǎn)生一定的困惑。除了需求動機外，影響消費者投保行為的主要因素是保險公司的形象和服務，這要求保險公司將無形的服務有形化，所以有人認為買保險就是買服務。從上述保險業(yè)具有的獨特之處來看，單一的財務評價方法側重評價過去，過于重視短期財務結果，缺乏預測性，不能揭示業(yè)績改善的關鍵動因，無法反映保險業(yè)競爭最重要的產(chǎn)品質量、售后服務、顧客和員工滿意度等決定性因素。而平衡記分卡不僅包含傳統(tǒng)的財務目標，還引入了三個基本非財務目標，突破了傳統(tǒng)業(yè)績評價的局限性，能夠真實反映出保險公司的實際經(jīng)營能力和管理水平。
本文通過引入平衡記分卡績效評價體系，并結合保險業(yè)特點，運用平衡記分卡為國內保險業(yè)構建績效評價指標體系。
由表1可知，保險公司平衡記分卡指標體系是從平衡記分卡最基本的四個方面出發(fā)而建立的。首先，根據(jù)四個方面的特點建立各自的戰(zhàn)略目標，根據(jù)所確定的戰(zhàn)略目標分析其關鍵成功因素。從關鍵成功因素出發(fā)，分析反映和影響關鍵成功因素的關鍵業(yè)績指標。但是這些關鍵業(yè)績指標都是滯后指標，還要進一步分析影響這些業(yè)績指標實現(xiàn)的因素驅動指標，即領先指標。
保險業(yè)是一個信息密集型、注重衡量的行業(yè)，其特點是從做出某一決定到取得相應成果之間要有很長一段時間。例如，評估風險和決定費率是保險業(yè)務的核心，但是直到理賠提出和解決之后，這些工作的效率才能顯現(xiàn)出來。如果平衡記分卡只包括滯后指標，將無法為管理層希望早日獲得成功指標提供信息；也不能促使企業(yè)把注意力放在未來成功的驅動因素上，也就無法指導員工的工作，更不能實現(xiàn)未來的成功業(yè)績。所以，領先指標和滯后指標的結合對于激勵和衡量保險公司業(yè)績是至關重要的。其中財務方面的領先指標空缺，并不代表沒有領先指標，而實際上，三個非財務指標整體構成了財務方面的領先指標。
表1的指標體系只是針對一般保險公司而建立的，在對具體的保險公司建立指標時，應根據(jù)公司的特點和戰(zhàn)略目標建立適合該公司的平衡記分卡業(yè)績評價體系。另外，平衡記分卡中的四個方面及其指標也不是一成不變的，可以根據(jù)公司戰(zhàn)略及其企業(yè)特點適當增減。企業(yè)在實施過程中應不斷地調整和改進平衡記分卡的內容和指標，這樣才能適應實際情況，保證企業(yè)沿著既定的戰(zhàn)略目標發(fā)展。
傳統(tǒng)的績效評價都是以財務分析為主，單一的財務評價體系只為企業(yè)提供了有限的財務信息，不能真實反映企業(yè)的實際經(jīng)營能力和管理水平。為了更準確、客觀、全面地評價保險公司績效，本文引入平衡記分卡，結合我國保險業(yè)現(xiàn)狀及行業(yè)特點試建績效評價體系。平衡記分卡綜合了財務評價指標和非財務評價指標，并強調組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，突破了傳統(tǒng)業(yè)績評價的局限性，把傳統(tǒng)意義上的績效評價與組織的長遠發(fā)展緊密聯(lián)系起來，避免管理者為了追求短期利益和局部利益而以犧牲長期利益和整體利益為代價。
在西方理論研究方面和實踐方面，平衡記分卡已經(jīng)被證明是一種行之有效的方法，對西方企業(yè)在戰(zhàn)略管理和績效評價等方面起到了積極的推動作用。但在我國，對平衡記分卡的理論研究和實際應用還處于起步階段，針對保險公司高風險的特點，平衡記分卡可以全方位、多角度地對其績效進行評價，降低保險公司的風險程度。因此，本文引入平衡記分卡并結合我國國情來探索切實可行，適合我國保險公司發(fā)展的績效評價體系，具有緊迫性和必要性。
績效論文文獻篇七
畢業(yè)設計(論文)
論文題目： 績效考核的作用
姓 ? ?名： ? ? ? ?陳勇
準考證號： ? 014510300390
系 ? ?部： ? ?經(jīng)濟管理系
專 ? ?業(yè)： ? 工商企業(yè)管理
班 ? ?級：09級自考工商企業(yè)管理
指導教師： ? ? ?汪德琪
撰寫時間： 2012 ?年 ?5 ?月
目 錄
績效考核的作用
摘要 隨著現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展，人力資源已是企業(yè)的重中之重，人才是企業(yè)的核心。怎么才能吸引人才，留住人才?？冃Э己藘?yōu)勢就是吸引和保留人才的一項活動。對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋，以便形成客觀、公正的人事決策的過程?？冃Ч芾碜鳛橐环N有效的企業(yè)管理手段，如何在激烈的競爭中立于不敗之地，有效地績效考核作為人力資源管理的重要手段，運用得當，員工的工作熱情高，企業(yè)凝聚力強，市場競爭力強;反之，則會造成員工滿意度低、人才流失、企業(yè)效益下降等。有效管理人力資源成為每個企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢、取得成功的重要法寶。
關鍵詞 ? 績效考核 作用 現(xiàn)狀 存在問題
前言
績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程?？冃Э己耸瞧髽I(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作成果做出價值判斷的過程 ?？冃Э己说暮诵氖谴龠M企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致?？冃Э己藶槠髽I(yè)管理做出一個可靠的依據(jù)，這個依據(jù)直接影響員工崗位變動，薪酬分配，人員任用，干部評價，職業(yè)生涯發(fā)展和人員調配等提供客觀依據(jù)?？冃Э己耸菍T工的能力的一個測評，使員工可以發(fā)現(xiàn)自己的不足，企業(yè)可以幫助員工解決他的不足之處?？冃Э己瞬蛔阒帟箚T工的攀比使員工之間出現(xiàn)矛盾。解決好考核中的不足才能是企業(yè)更好的發(fā)展。
一、我國企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀
在我國，人力資源管理起步比較晚，雖然最近些年一些企業(yè)發(fā)展度非常迅速，但是企業(yè)的人力資源管理卻未能跟得上經(jīng)濟發(fā)展的速度，尤其是企業(yè)不注重員工的績效考核制度，缺少對員工的監(jiān)督和激勵措施，使得員工的工作積極性不高，在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。
第一類企業(yè)績效考核制度已經(jīng)和國際接軌，而且已經(jīng)走向規(guī)范化。這類企業(yè)由于在長期的實踐摸索中形成一套比較完備的適合本企業(yè)發(fā)展的績效考核制度，他們已經(jīng)將績效考核的作用發(fā)揮出來了，在我國，只有像海爾這樣的少數(shù)國際化企業(yè)可以歸結到此類型。這類企業(yè)嚴格的來說已經(jīng)形成了完整的績效考核體系。
第二類企業(yè)的績效考核正在走向規(guī)范化、體系化。我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標不明確，標準不科學，考核方法不當，沒有溝通和反饋和結果利用不當?shù)?。此種情況在我國大多數(shù)企業(yè)中存在，因此它成為本文論述的重點。
二、績效考核存在的問題與分析
現(xiàn)代企業(yè)制度中，員工的績效考核已成為人力資源管理的一個核心問題，在對上述現(xiàn)狀進行分析后我們會發(fā)現(xiàn)在我國企業(yè)對員工的績效考核存在以下嚴重的問題，應當引起我們的高度關注。
某公司是一家擁有400多名員工的生產(chǎn)型企業(yè)。近幾年來，因受原料采購價格上漲、國內同類生產(chǎn)企業(yè)增加、海外市場競爭格局改變等種種因素影響，使該企業(yè)面臨著重新調整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、進行產(chǎn)品工藝和技術改造、增強企業(yè)核心競爭力等多種問題。
在日趨激烈的市場競爭中，企業(yè)越來越意識到，提升現(xiàn)有人員的素質使之與公司發(fā)展戰(zhàn)略及目標相匹配，調動員工的積極性以更好的實現(xiàn)工作目標，已越來越重要。
為此，該企業(yè)從2002年開始在全公司推行績效考核工作。該企業(yè)的績效考核，采用直屬主管考核，二級主管評定的模式，將考核結果與員工月獎金、年終獎掛鉤?？己诉^程為直屬主管按照預先規(guī)定的考核指標給下屬打分，交二級主管評定后，最后送財務部做為計算考核工資的依據(jù)。
該企業(yè)在實施績效考核過程中，也同樣存在一些問題，表現(xiàn)如下：
(一)績效考核定位存在模糊與偏差
問題表現(xiàn)：“考核就是發(fā)獎金”。該企業(yè)自推行績效考核后，對員工而言，考核就是由部門主管決定自己每月能拿多少獎金，對管理人員而言，考核就是每個月給員工打打分，分分資金，明知道這樣的考核有問題，卻不知道怎樣去改進。
分析：這一問題的出現(xiàn)主要是績效考核定位不清楚，對考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而考核。所謂考核定位，其實質就是通過考核要解決什么問題?？己硕ㄎ皇强己说暮诵膯栴}。對于考核的定位，簡單點說，是指用系統(tǒng)的方法、原理，評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果。詳細點說，績效考核是完成戰(zhàn)略性目標的一種結構性方法，是衡量組織成員是否完成目標的手段。作為績效管理的一部分，績效考核本身首先是一種績效控制的手段，其核心的管理目標是通過了解和檢驗員工的績效以及組織的績效，并通過結果的反饋實現(xiàn)員工績效提升和企業(yè)管理的改善。同時它也是對員工業(yè)績的評定與認可，因此它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感。該企業(yè)僅把考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，但在員工心目中卻形成了一種負面的形象，造成對考核的誤解，使考核失去了意義。
(二)績效目標不明確
問題表現(xiàn)：直屬部門考核結果好，但公司經(jīng)營效益不好。以2004年工廠考核為例，工廠2004年全年產(chǎn)量為一萬六千噸，遠高于去年同期產(chǎn)量，因此2004年工人的獎金明顯高于往年。但公司方面，由于2004年原輔材料采購價格大幅上漲，總體經(jīng)營效益不升反降。
分析：這一問題的出現(xiàn)主要是企業(yè)沒有實行目標管理。目標管理是將企業(yè)經(jīng)營所立的目標分解為各個部門的目標，同時確保各個分項活動的產(chǎn)出績效目標能整合成整體目標的達成，做到由上而下，再由下而上的推行方向，把公司目標與部門目標和個人目標連結在一起。目標管理規(guī)劃好，會幫助員工針對工作目標持續(xù)改善，創(chuàng)造企業(yè)與員工的雙贏。而該企業(yè)在制定員工的績效考核標準時，只按照本部門的想法，只是向內看，關心的是今年應該完成哪幾項目標，而沒有向上看，去關注公司的經(jīng)營績效，導致部門考核與公司經(jīng)營脫離。
(三)績效考核標準設計不科學 、方法單一
問題表現(xiàn)：考核標準欠缺、評價指標過于單一。如市場銷售人員的考核指標僅限于當季銷售售總額、回款率，而沒有毛利、客戶流失率等同樣較為重要的考核指標;對經(jīng)理級以下職能人員的評價指標則更為簡單，僅通過對工作紀律、工作任務完成情況等做一簡單描述，便設定了五個評分等級。
分析：這一問題出現(xiàn)是由于缺乏科學的績效指標的分解工具?？冃Э己说膶ο笫菃T工的績效表現(xiàn)，因此其考核指標的提煉應該以員工的具體工作職責和工作任務為依據(jù)，而該企業(yè)卻以員工的綜合表現(xiàn)為考核對象，從而將考核指標演變成一些總括性的、抽象性的內容，偏離了考核的初衷。該企業(yè)的考核指標也很單一，難以對考核者進行全方位的考核，經(jīng)常引致不全面、非客觀公正的判斷，使考核者很難對考核結果感到信服。
(四)績效考核結果沒有溝通，結果沒有合適利用
問題表現(xiàn)：由于該企業(yè)缺乏良好的溝通和民-主的企業(yè)文化，每次考核后，員工都不知道部門主管對自己哪些方面工作感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。而部門主管也無意于在考核后同考核就考核結果進行溝通。員工只能從當月考核工資的變化中，間接的推斷出當月的考核結果。
分析：這一問題出現(xiàn)是因為缺乏日常有效的績效指導與反饋?？冃Э己诉^程應該是一個全員參與的過程，績效考核的結果也應該以恰當?shù)男问椒答伣o員工，并就此進行充分的溝通，制訂改進計劃。如果不重視和員工進行及時、細致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導向不明晰，各人僅憑各人想當然的了解警備地看待該體系對自己的影響，常常產(chǎn)生各種曲解和敵意，并對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公正性表現(xiàn)出強烈的'懷疑，對體系的認識產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲。
三、績效考核對企業(yè)發(fā)展的作用
企業(yè)的發(fā)展和成長最終是以企業(yè)的績效來體現(xiàn)的。該企業(yè)實施績效考核后，企業(yè)銷售額增加了，產(chǎn)品的成本有所降低，產(chǎn)品利潤空間得到明顯提升?？冃Э己说膶嵤绕涫菍﹃P鍵考核指標的強化和考核結果的落實，提高了考核者的工作熱情和積極性，加強了員工對工作目標的認識，從而實現(xiàn)自我約束、自我發(fā)展。而管理人員通過給員工考核，在發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點和不足的同時，也間接提升了自己的管理能力和管理水平?？梢哉f，績效考核實施后，取得了一定的成果，并成為該企業(yè)完成目標的動力。
四、企業(yè)實施績效考核應關注的問題思考
(一)明確企業(yè)的真正需求
談到企業(yè)的需求，很多人會認為就是贏利和發(fā)展，這是沒有錯誤的。但問題是企業(yè)必須要有明確的發(fā)展方向和方法。很多企業(yè)的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等，因為這些指標是可以衡量的，也是企業(yè)可以通過自己的努力和資源的配置所能實現(xiàn)的。利潤做為企業(yè)需求的最終結果，沒有哪一個員工可以單獨的實現(xiàn)它，必須是每個員工做好自己的工作，并通過所有員工的工作總成果來實現(xiàn)利潤。因此，企業(yè)在開展績效考核之前必須明確自己的需要。這就需要對企業(yè)的戰(zhàn)略、員工的行為標準等，都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績效考核就沒有依據(jù)。在確定企業(yè)的需求時，就算不能細致可行的執(zhí)行方案，但對于企業(yè)希望建立什么樣的市場競爭優(yōu)勢、需要引導什么樣的員工行為、需要發(fā)展什么樣的企業(yè)文化等等問題還是要給出一個答案的，從而對為什么要實施績效考核給出一個答案。如果弄不清楚以上的問題，績效考核最好還是先不要開展。
(二)目標責任應得到一致認可
企業(yè)要開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以順利實現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略目標通過目標責任體系分解到各部門并與對應的責任人掛鉤 。對工作目標的分解，最好組織相關責任人多次研討，分析可能性，直到考核者和被考核者對目標責任達成一致，從而避免執(zhí)行產(chǎn)生阻力，提升目標達成的效率。
(三)以崗位為中心，建立適合的評價標準
指標設定的科學、全面、有效性，直接關系到績效考核的客觀性和公正性。因此指標設定，是完成目標責任成功的關鍵因素。指標確定除應考慮真正適合企業(yè)實際外，還應考慮以下幾個因素：通過努力在適度的時間內可以實現(xiàn)的，并有時間要求;指標是具體的、數(shù)量化的、行為化的、具有可行性;指標應是可衡量的，不論與過去比，與預期比，與特定的參照物比，都有可操作性、現(xiàn)實的、可證明的、可觀察的;不能量化的，描述細化、具體、可操作;經(jīng)過同意制定，說服力強。
(四)重視考核結果的反饋
要達到最終的良好的考評溝通，必須在平時就不斷進行溝通，溝通本身就是管理，而且是更高境界的管理。能否及時而妥善地進行考核結果的反饋面談，不僅關系到員工個人的改進，而且直接影響到整個考評工作的成效?？己苏邔荚u結果要做到全面分析，對未達標的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正。對考核成果要充分進行利用，考核者要及時與被考核者進行溝通，對被考核者的優(yōu)點給予充分的肯定，最好能以事例補充說明，讓被考核者感到得到真誠的認可。對被考核者不足，要明確提出，問清原由，聽取對改進工作的意見建議，如有道理盡可能采納。如繼續(xù)任用，則應提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理解，使之心服口服。 切忌對考核結果置之一邊，任由被考核者猜測引起負面影響。
(五)和利益緊密掛鉤
績效考核與利益緊密掛鉤包含兩個內涵：一是企業(yè)員工績效考核的結果必須要有相應的個人利益兌現(xiàn)，不管是個人獎金還是職位的變動;二是績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結合起來。如果采取團隊式的考核方法，而員工的薪酬卻是個人職能化的薪酬方式就會導致薪酬模式和績效考核模式缺乏一致性和匹配性，無法實現(xiàn)考核激勵的效果。同樣，如果企業(yè)的考核需求側重于個人的具體工作業(yè)績，但在薪酬設計上卻讓技能工資的比重占的很大，這樣最終的實施效果也必然會大打折扣。
(六)做好時時改進的準備
績效考核的目的無非是激勵員工，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。當在績效考核中發(fā)現(xiàn)問題的時候必須要及時地對影響績效的環(huán)節(jié)進行改進，包括作業(yè)方法和工作流程，同時也包括績效考核的指標?？冃Э己俗罴芍M的就是在考核當中發(fā)現(xiàn)問題了，通過獎懲措施對員工也進行處理了，但就是最關鍵的一環(huán)沒有做，那就是方法改進，從而導致對于同類問題，企業(yè)考核了許多遍、處理了許多人，但就是不見問題的減少和結果的改進，其原因無非就是沒有從流程、制度和作業(yè)方法上予以改進。
五、對該企業(yè)實施績效考核的建議及措施
(一)對考核者和被考核者進行績效管理培訓，認識考核實質，明確考核的定位和目標
績效考核作為一種監(jiān)控手段，幾乎是和企業(yè)相伴而生的。目前國內較多企業(yè)在績效考核上的失敗，除了有操作過程中諸如績效標難以衡量、 績效指標設置不合理以及管理者缺乏相關的訓練等原因外，可能存在一個更為根本性的原因就是企業(yè)對績效考核和績效管理的認識存在偏差。通過培訓，不僅使受訓者對績效管理系統(tǒng)的組成及各部分之間的有機聯(lián)系非常了解，而且對實施績效考核系統(tǒng)的意義認識清楚，熟悉考核標準，掌握考核方法，使績效考核思想深入員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。從而明確績效考核的定位和目的，以避免在今后的考核中，由于存在觀忥上的錯誤認識，而使考核工作受阻，難以持續(xù)進行。
(二)成立人力資源部，確保績效考核有效實施
人力資源部是績效管理制度的組織制定者，同時也是績效管理實施的組織者。企業(yè)要有效地實施績效考核，就必須有一個相對統(tǒng)一、完善的績效管理制度，作為大家共同遵循的規(guī)則，否則會導致考核無序化。而績效考核的實施也需要有一個統(tǒng)一的時間安排，如什么時候制定績效目標，績效目標是否符合smart原則;什么時候啟動考核，什么時候進行初核和復核;考核結果有沒有向員工反饋;什么時候上報考核結果等，都需要有人去組織。人力資源部同時還是績效考核制度實施的咨詢者和培訓者。人力資源部通過參與并指導考核目標和指標的設計、評價方法的選擇、績效管理制度的擬訂等工作，掌握了績效管理的理忥和操作技巧，這樣在各管理者和員工實施績效考核過程中，人力資源可以就績效考核方方面面的問題提供咨詢和答疑，并加大對管理者和員工的培訓、宣傳和引導。
總結
績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要手段，它不僅能優(yōu)化企業(yè)的人力資源，而且能營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分的發(fā)揮團隊精神。薪酬不僅僅是勞動的報酬也是在一個團隊中個人價值的認可，為了避免員工成長之后的跳槽離職現(xiàn)象，企業(yè)應當根據(jù)自身的實際情況，利用績效考核這一重要手段，從關注員工職業(yè)生涯管理工作入手，科學規(guī)劃企業(yè)的前景，讓員工對企業(yè)的未來充滿信心對自己本身可以得到發(fā)展。從精神與物質發(fā)面讓員工得到滿足。進而讓員工對企業(yè)有歸宿感。使員工自我價值可以得到實現(xiàn)。讓員工實現(xiàn)自我價值才能發(fā)揮員工的潛力，使企業(yè)可以更好的發(fā)展。
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績效論文文獻篇八
能有談一談績效管理的想法源于同學讓我?guī)兔偨Y一下績效管理的意義，以應他們公司制度建設之用。以這件事為引子，我開始真正思考了一下績效管理的意義。
不同的人給績效管理做出了不同的定義。我個人認為認識一個事物，應該循名責實，從名稱入手。績效顧名思義就是成績和效果的簡稱，績效管理就是圍繞提高和改進組織及個人的績效所進行的一系列管理活動。而從某種意義上講，管理的任務就是提高和改進組織及個人的績效。所以，從這個層面講，管理就是績效管理。管理大師德魯克曾有一句名言：與其仔細探索管理是什么，不如弄明白管理的任務是什么。我們也可以這樣理解，績效管理是什么?其實是次要的，重要的是我們要弄明白績效管理的任務是什么?這樣，我們才能更好的認知在績效管理中我們要做些什么。下面淺談一下不才對績效管理的任務的不成熟的觀點，希望能拋磚引玉。
個人認為我們如果想要讓組織的績效得到提升，組織的績效管理應完成如下任務：
一指引員工工作，明確員工工作重點，將其努力方向與組織目標有效整合：
對于絕大部分員工來說，他們做工作并不是對組織最有利的工作，而是組織要求做的工作;而他努力要做好的工作，既不是對組織最有利的工作也不是組織要求做的工作，而是組織要考核并進行獎懲的工作。從這個層面講，組織應該明確告訴員工哪些工作要做，哪些工作重要，不同工作的比重應該怎樣平衡等。
要完成好這個任務，就應該做好績效考核指標的制定，要真正做到指標制定合理有效指標能反映組織的目標、不同指標比重合理有效不同指標在達成組織目標方面的重要程度不同。這樣，員工就會努力完成考核指標所涉及到的工作，就會自動動腦筋統(tǒng)籌時間、精力等在主要指標和次要指標的分配。
二及時發(fā)現(xiàn)員工的績效表現(xiàn)中的不足之處，幫助其改進工作：
如果一群農(nóng)民在一片田里種地，每天都有一個主管農(nóng)業(yè)的“官員”深入到田間記錄各家農(nóng)田里的莊稼的長勢。然后根據(jù)莊稼長勢，對莊稼的主人進行獎勵和責罰。那能在最大程度上提高這片土地的產(chǎn)量嗎?肯定不能，如果農(nóng)民不是因為懶惰而是因為技術差不能合適宜的耕種而造成的莊稼長勢不好，單純的加倍努力并不能提高這個農(nóng)民的“工作績效”。
這就要求，這位主管農(nóng)業(yè)的“官員”發(fā)揮其專業(yè)水平，及時發(fā)現(xiàn)長勢不好的莊稼的主人在莊稼耕種的過程中存在的錯誤，并幫助其改正。這樣才能真正盡快的提高所有田塊莊稼的產(chǎn)量。進而在最大程度上提高整片田地的糧食產(chǎn)量。
在績效管理中獎懲也絕不是提高績效的唯一手段，針對員工在工作中的不良表現(xiàn)幫助其改進才是盡快提高工作績效的手段。
三建設有效地激勵和懲戒體制，實現(xiàn)獎懲分明，激發(fā)員工工作積極性：
前面說有效地獎懲不是提高績效的唯一手段，但是獎懲分明絕對是領導者的一個利器。韓非子認為君主不需要做任何實際的工作，不能表露自己的任何態(tài)度，不能表現(xiàn)出自己的任何愛好，只要掌握好“賞罰”這個武器，就可以很好的讓群臣發(fā)揮智力為國盡忠而不敢為非作歹。漢代公孫弘則更為詳細的論述了獎懲在幾方面中的作用“有德者進，無德者退，則朝廷尊;有功者上，無功者下，則群臣逡;罰當罪，則奸邪止;賞當賢，則臣下勸”。
管理實踐也表明，一個好的激勵和懲戒體制絕對是凝聚人心、激勵員工的最能長遠有效地武器。其實，我們問問我們自己，什么樣的情況下我們工作最有激情?肯定是在一個賞罰分明的情況下我們工作最有激情。
而，有效地激勵和懲戒則依賴于對績效表現(xiàn)數(shù)據(jù)的收集，和相應獎懲措施的配合。
四通過對不同績效水平的員工的分析，建立正確的素質模型，做好人才管理：
很少有人將這點加入到績效管理的任務中，但是我個人認為，這恰恰是績效管理最有價值的方面。現(xiàn)代人力資源管理的真正核心就是人才管理，而人才管理的基礎就是素質模型建設。有效地人才管理就是要把人安排到合適的崗位或者說為崗位招聘到合適的人。這個工作的基礎就是對完成好該崗位工作所需要的素質特點、知識技能的透徹的了解，也就是要完成好崗位素質模型的建設。
而真正有效的崗位素質模型則應該是對高績效員工進行測評分析后建立起來的，既不應該從書本上學也不應該完全依賴領導經(jīng)驗來。如果我們在進行完績效考核后，對不同績效水平的員工和同等績效水平的員工進行人才測評分析，然后將結果仔細比較，得出高績效員工的共同特點，高績效員工的一般特點;低績效員工的共同特點，造成其低績效的自身特點;高績效與低績效員工在人才素質方面的真正差別。最后建立的模型就一定能為組織在將來的人才招聘和人才任用工作打下堅實的基礎，并對該工作具備很好的指導意義。
五為組織人員選拔工作提供工作實績數(shù)據(jù)：
在選賢任能時，有以工作實績?yōu)闃藴屎腿瞬潘刭|測評結果為指標兩種手段，也就是賽馬與相馬兩種方法。這兩種方法孰優(yōu)孰劣我沒資格評價，但是，我確實知道一些真正落實“賽馬”制度的組織取得了很好的組織績效。當然兩種方法結合使用效果肯定會更好。
如果，一個組織沒有足夠知識技能和有效地工具來做人才素質測評，以工作實績?yōu)闃藴蔬M行人才選拔是相對公正合理的一種手段。那就既然已工作實績?yōu)闃藴?，就要以以往的績效考核?shù)據(jù)為準。從這方面講，績效管理中的考核數(shù)據(jù)的收集和統(tǒng)計、分析是組織人員選拔工作的一個重要的基礎。
六建立績效數(shù)據(jù)與工作方法對比模型，確定最佳工作方法，為員工樹立標桿：
前面曾提到，應該根據(jù)績效分析對低績效員工的工作方法進行改進;同時也應該通過對高績效員工的工作方法、工作技巧等的分析和對比，確定一個崗位的工作所最適宜的工作方法和技巧。并建立模型，以供其他員工學習和自我改進。
七通過績效跟蹤，及時評價組織所進行的包括培訓、員工聘任等在內的一切工作的有效性：
這些都應該根據(jù)對績效的跟蹤、統(tǒng)計和對比對上述工作進行評價，及時改進?？冃Ч芾硪矐搶⒅{入到自己的任務范圍內。
八通過績效考核，公平合理的發(fā)放員工薪資：
績效管理的最后一個也是最為大家所熟知的一個任務就是作為薪酬制度的一部分，作為員工薪資發(fā)放的參考指標。真正合理的薪酬制度應該是獎勤罰懶，獎優(yōu)懲劣的。那怎樣區(qū)分勤和懶、優(yōu)和劣?考的就是績效考核。
上面粗略列舉了我所認為的績效管理的任務(意義)及理由。肯定存在很多的不足之處，歡迎大家批評指正。
同時，管理作為一種人類活動的實踐，肯定不是憑借單純的管理技術就能做好的。管理不應僅僅停留在技術層面，最好能上升到文化層面。因為管理活動的歸宿和出發(fā)點是訓練員工的好習慣，這才是提高和改進組織績效的王道。而在這方面，沒有什么巧妙地辦法，只能靠反復抓抓反復，一遍一遍的去幫助員工戒除壞習慣，直到好習慣成為員工行為的基礎。
績效論文文獻篇九
績效考核，是一種正式的員工評估制度。它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動?？冃Э己说慕Y果可以直接影響到薪酬調整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。
但是它同時也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力;反之，則會挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。例如由于評估標準不明確、評估過程不誠實等原因而導致的評估失敗和由于反饋渠道不通暢而導致的績效增進失效等等。本文結合企業(yè)管理的實際情況，系統(tǒng)闡述了企業(yè)中績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并且針對這些問題，借鑒國外的先進經(jīng)驗，提出建立有效的績效評估與改善體系的對策和建議。
一、績效考核的正確管理思想沒有被成功的植入企業(yè)
開展績效考核工作，首要回答的問題就是為什么要開展績效考核工作，這個問題不加以明確，勢必使績效考核陷于盲目。
開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以順利實現(xiàn)。要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，人是其中最關鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調動人的積極性，使企業(yè)各級管理人員都有使命感，進而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運行活力，進而對人力資源進行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使企業(yè)目標在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實現(xiàn)等問題，是公司開展績效考核工作所要解決的最本質的問題。
企業(yè)在實施績效考核之前，做宣傳及培訓是有必要的，但是這些培訓和宣傳如果沒有能夠突出績效考核的真正用意，如果培訓的重點只停留在考核手段及技術上，不能讓員工很好的理解績效考核，那么績效考核是很難達到目標的。
績效管理思想只被公司很少一份中高層管理人員所掌握，沒有在基層得到很好的推廣，在執(zhí)行過程中必然出現(xiàn)這樣那樣的問題。并且有些部門認為績效考核是人力資源部的事情，與企業(yè)內部的其他部門無關。
同時，在績效考核體系的設計上，追求一步到位型的指標設計，沒有考慮企業(yè)的實際情況，部分考核在實際操作中都很難起到良好的考核效果。
二、考核指標主次不分，設計不夠合理
績效考核是運用各種技術手段和方法對人員的工作績效進行科學的測量與評定，以滿足組織內部人員選擇、配置與培養(yǎng)以及組織變革與發(fā)展的需要。毋庸置疑，績效考核是一項工作，而且是一項技術性很強的工作。因此，對績效考核的方案設計與制定提出了很高的要求。通常情況下，我們習慣于從完成組織使命、組織發(fā)展的角度出發(fā)，來設計和制定考核方案，而且方案中包羅萬象，生怕漏項掉項，結果是將一些非量化指標人為地進行“量化”，這些模棱兩可的“量化”指標導致考核者和被考核者均無所適從，最后導致考核一陣風之后不了了之。
筆者認為，企業(yè)績效考核方案好比國家制定法律，先要制定憲法，對國家大事進行總體上的規(guī)范，然后再制定單行法或部門法。對于企業(yè)而言，在設計、制定績效考核方案時，先不要急于求大求全，而要從最基本的入手，為員工制作一份“行為標簽”，首先明確告訴員工應該做哪些事，怎樣做才正確。
聯(lián)想集團在這方面的做法值得借鑒。聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會議和分解會議，這個會議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會議。會議的結果，就是公司的戰(zhàn)略目標深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。也就是要把公司的各項目標任務以及工作的重點和措施讓職工明白，同時讓職工明確崗位職責和崗位規(guī)范，按照規(guī)范來履行崗位職責，用正確的方法做正確的事。
當然，這個行為標簽將隨著社會的進步、企業(yè)的發(fā)展而不斷注入新的內涵。也就是說，績效考核方案如同制定國家法律體系一樣，先把必須遵循、遵守的規(guī)則確定下來，把便于量化考核的界定下來，制作一部企業(yè)的“憲法”，在此基礎上，當遇到問題時，再行制定“專門法”或者是“單行法”，最終讓績效考核讓大家都樂于接受。
三、組織執(zhí)行力度不夠
2003年初，兩位美國的管理學家拉里。博西迪和拉姆。查蘭在《執(zhí)行：如何完成任務的學問》一書中提出：企業(yè)經(jīng)營失敗往往不是因為采取了錯誤的戰(zhàn)略，而是由于好的戰(zhàn)略沒有被準確地執(zhí)行，執(zhí)行不力才是企業(yè)經(jīng)營失敗的真正原因。
企業(yè)的戰(zhàn)略和計劃固然重要，但是只有執(zhí)行才能使其發(fā)揮出潛在的效用。一個缺乏執(zhí)行力的企業(yè)必將使其制定出的戰(zhàn)略最終成為一紙空文，績效考核也是如此，再好的考核制度不能很好地執(zhí)行也是白費精力。將企業(yè)的戰(zhàn)略目標變成現(xiàn)實要有一個過程，這個具體的過程就是執(zhí)行，而執(zhí)行力是將戰(zhàn)略設想變成現(xiàn)實的能力。企業(yè)的執(zhí)行力的強弱由三個關鍵因素決定，即戰(zhàn)略、人員和運營流程。績效考核的有效執(zhí)行也需要有人員的配合及對執(zhí)行方法的選擇和過程的控制。
四、績效考核結果與獎懲不對等
對于企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結構，提升整體業(yè)績，對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認識自己的優(yōu)缺點，及時對自身的發(fā)展方向進行修正，從而獲得更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績。
但目前很多企業(yè)的管理人員把績效考核當成是為了完成企業(yè)或上級提出的任務和要求。因此，在考核過程中，工作態(tài)度不認真，考核形式單一化，草草走過場了事，之后將績效考核結果束之高閣。從總體上看，績效考核結果幾乎不會對被考核者最終的報酬和未來職位的升遷產(chǎn)生任何影響。獎罰的力度與績效考核結果不相符，對于績效顯著的員工不能給予相應的'物質與精神上的獎勵，而對績效差的員工懲罰力度不夠，這樣必然導致員工工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。
在對待考核結果上，一方面要保證公正、公平，另一方面還要從人性化的角度出發(fā)，充分考慮員工不同的氣質差異，采取個別溝通的方式，把績效結果反饋到被考核者，并幫助他們分析、查找結果好壞的原因，從而激發(fā)起被考核者重新崛起的希望，樹立搞好工作的信心，幫助他們和企業(yè)一道成長和進步。
基于以上分析，并結合中國本土企業(yè)的實際情況，筆者對企業(yè)員工的效績考核問題提出以下幾個建議：
第一、讓績效考核思想深入全員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。
績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價值創(chuàng)造的傳導和放大機制。
績效考核不能為考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長，那我們考核的結果可想而知。企業(yè)主管若只想運用績效考核來控制員工，往往會令員工驚訝、反感和對抗。因此，尤其要提升擔當考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識和素質能力，真正使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引力。強化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個重要主題。
第二、進行工作分析，制定出切實可行的考核標準。
為了保證一套科學有效的考核標準，進行有效的工作分析，確認每個人的績效考核指標，成為確立員工考核標準的必要環(huán)節(jié)。因此，應通過用調查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考核指標也理所當然有所不同。
當然，在對考核指標的把握上宜遵循：貴精不貴多，5個左右即可滿足;貴明確不貴模糊，缺啥考啥;貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化;貴關鍵不貴空范，要抓住關鍵績效指標。
第三、讓價值評價體系成為價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介。
企業(yè)管理的關鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機制，這也是比爾。蓋茨為我們描述的企業(yè)成長機制。價值評價作用的有效性，或者說價值評價要真正能在公司的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結構占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。
當然，更重要也是更主要的還是要加強工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間?？己嗽u價要真正成為企業(yè)組織內部成員價值分配的客觀、合理依據(jù)。
第四、形成有效的人力資源管理機制。
績效考核工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為公司企業(yè)文化建設的價值導向。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)(如培訓開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等)相互聯(lián)結、相互促進。公司建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的知識經(jīng)濟時代只會被無情地淘汰出局。
第五、對考核流程的過程要加強監(jiān)督指導。
前文有提到，績效考核有時會變成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去監(jiān)督就會產(chǎn)生腐-敗!”尤其在考核實行初期，人力資源部門要對職能部門的考核起到指導、支持、監(jiān)督的作用，在績效考核的各關鍵環(huán)節(jié)中，人力資源部門要對考核方法和指標的設定起指導作用，對考核的信息進行審核，對考核的結果要監(jiān)督。這樣才能使考核形成正面的pdca循環(huán)，幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，提出改進意見，最終提升工作業(yè)績的作用。
綜述：任何最佳的管理措施和辦法，都是權變的、歷史的。組織在不同的發(fā)展階段和水平，管理的制度也不盡相同。再好的管理制度，首先是合適的。績效考核的準確性是一種管理的追求，但過于嚴格的要求往往會增加管理成本，有些情況下甚至無法實現(xiàn)。筆者建議企業(yè)可以從績效考核制度的科學性、績效考核制度的可操作性和績效考核實施過程的控制等三個方面來提升企業(yè)績效考核效果，提高績效考核滿意度。
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績效論文文獻篇十
在中國工業(yè)化起步較晚，經(jīng)濟迅速發(fā)展但一開始沒有注重薪酬管理方面的研究，實行公平分配的原則。到現(xiàn)當代，薪酬管理的發(fā)展已不再是簡單對員工的回報以及肯定他們的貢獻，這更要成為公司整體發(fā)展目標和價值觀的統(tǒng)一，從而達到企業(yè)與員工的和諧相處發(fā)展。
一、薪酬管理的發(fā)展過程和現(xiàn)實意義、以及出現(xiàn)的問題。
1.發(fā)展過程和意義。薪酬管理的發(fā)展從“雇主中心”到“雇員中心”，具有人本色彩多樣化。第一時期平均分配占主要地位，員工收入上下差距不大，干的多是為社會做出貢獻，干的比較少的也不會影響收入，無法調動積極性，還存在事不關己，高高掛起的心理，不利于企業(yè)的發(fā)展。第二時期，這個時期是以公有制為主，多種經(jīng)濟形勢并存的形式存在的，和其相配的薪酬制度是等級工資制度。把國家利益、集體利益、個人利益有機結合，按勞分配職工收入。第三時期，隨著社會改革開放的不斷發(fā)展深入，所有制形式也變得多樣化、復雜化，工資薪酬形式也有不同的發(fā)展。崗位職工工資按崗位勞動標準來評定；技能工資是按照原來等級工資確定的；年功工資則按照連續(xù)工作年齡確定的；這樣的工資分配方式更靈活，薪酬分配更公平，高?？嗬刍罟べY收入更合理。第四時期建立了系數(shù)崗位分配為基本工資的制度，特殊工資、獎金輔助。崗位變薪資變，系列變薪資也發(fā)生改變。有的公司實行的是在基本工資基礎上加入崗位本身工資和效益工資總和的分配形式。工資以承擔責任的大小以及為企業(yè)做出貢獻的大小作為標準，少數(shù)公司實行年薪制，有的企業(yè)還建立股票激勵機制，多樣化發(fā)展更完善薪酬體系。從第一時期到第四時期發(fā)展來看,傳統(tǒng)的薪酬管理模式已經(jīng)不再適應社會經(jīng)濟發(fā)展。薪酬管理制度要根據(jù)時代的發(fā)展，所在企業(yè)的現(xiàn)狀和將來的發(fā)展目標制定。只有制定適合自己公司的才是最好的制度。另一方面薪酬管理要做到科學管理還是要合理配置人員，建立從上到下的詳細考核機制?？茖W管理公司內外部，和諧發(fā)展帶動經(jīng)濟的運行，鞏固社會穩(wěn)定，增加就業(yè)機會，提高收入。2.出現(xiàn)的問題。2.1薪酬忽略戰(zhàn)略角度，只考慮到公平性、透明性等原則，更注重補償性原則，卻沒用從企業(yè)長遠方向考慮，對人員的流失，人才的合理配置沒有詳細的計劃措施。2.2薪酬制度比較混亂。不少企業(yè)薪酬管理制度是由領導管理層隨意制定的，工資發(fā)放標準沒有進行整個社會的綜合調查，只是本企業(yè)自己規(guī)定標準。沒有具體的考核標準，或者不把考核的標準公布于眾，職工不了解自己工資是如何確定的。薪酬制度的靈活性差，不隨著外部內部情況變化來調整制度。在我國大多數(shù)企業(yè)一旦確定薪酬體制就會長期實行，這樣的情況就會導致激勵效果慢慢消失。薪酬管理制度在運行環(huán)節(jié)上不透明性，只有參與考核工作的工作人員了解整個過程，職工知道的少之又少。溝通上也是致命的缺點，上下級、同級、還有考核人員與被考核人員都存在交流不暢。報酬和績效之間的關聯(lián)員工并不了解，對于各種公司福利紅包獎勵機制也不是很了解。所以管理層和員工溝通是很重要的方式、各種信息的反饋、意見、要求都是需要交流來解決的，然后開放薪資發(fā)放的信息標準，這樣職工了解工資核定標準才能努力的工作，薪酬制度也可以繼續(xù)有效管理。2.3忽視非經(jīng)濟性報酬。很多企業(yè)往往很容易忽略非經(jīng)濟性報酬這個部分，一般只注重經(jīng)濟性的報酬。非經(jīng)濟性的報酬屬于精神上的報酬，精神上的充電。一般的參與公司決策會議、企業(yè)培訓參加課程機會、做有挑戰(zhàn)性工作、幫助員工個人實現(xiàn)自己在工作上的價值等。經(jīng)濟性報酬是對員工付出勞動的物質回報，而非經(jīng)濟性報酬則是對員工的關心關懷，都是精神激勵。相反的有些企業(yè)工資待遇很好，薪酬管理環(huán)節(jié)運行的也不錯，但有些員工時間久了缺乏積極性，沒有激情，這就是企業(yè)忽略非經(jīng)濟性報酬這個部分，所以加強非經(jīng)濟性報酬還是會帶來精神關懷慰籍。
二、戰(zhàn)略性薪酬管理內涵、必要性、發(fā)展趨勢。
1.什么是戰(zhàn)略性薪酬管理。戰(zhàn)略性薪酬管理主要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)，一個企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)文化愿景確定的。再把企業(yè)內部情況與社會環(huán)境相結合，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展所在的階段設計適合的薪酬戰(zhàn)略。2.實施戰(zhàn)略性薪酬管理必要性。國家政策宏觀調控的變化會導致市場競爭環(huán)境的變化，還有各種客觀因素的改變都會引起企業(yè)薪酬管理的不適應，進而影響到企業(yè)員工的工作、經(jīng)濟發(fā)展，這時候就要及時調整薪酬政策來適應社會的發(fā)展，不造成內外部的沖突。其次企業(yè)的深入改革蛻變都需要戰(zhàn)略化薪酬管理來配合協(xié)助，這也是科學管理的需要。企業(yè)文化愿景決定了戰(zhàn)略化的方向，根據(jù)本企業(yè)的戰(zhàn)略化方向所制定的薪酬制度是企業(yè)巨大的支撐力量。3.戰(zhàn)略性薪酬管理趨勢發(fā)展。戰(zhàn)略性薪酬管理會更具備企業(yè)外部競爭性特點。時代在發(fā)展、變革，這是整體趨勢，要有長遠眼光，薪酬制度也是要不斷變革發(fā)展，沒有一成不變的體制，這就強調薪酬制度得隨時調整適應經(jīng)濟，具備外部競爭能力。更注重非經(jīng)濟薪酬的管理。例如企業(yè)工作本身、工作環(huán)境，企業(yè)形象。工作環(huán)境的舒適，工作本身具有挑戰(zhàn)性和員工的專業(yè)知識掛鉤可以帶給員工更多的學習空間和經(jīng)驗。企業(yè)本身良好形象的樹立可以帶給員工真實可靠的信賴，企業(yè)形象更多從員工角度出發(fā)體恤員工變相的也是激勵大家工作的方式。一般，從職工崗位價值、績效考核表現(xiàn)、工作能力以及整體市場薪酬水平這四個因素綜合考慮薪酬激勵的不同模式。由此看來靈活性越來越強是整體趨勢，更容易適合不同發(fā)展體系。未來薪酬管理與企業(yè)愿景戰(zhàn)略關聯(lián)更加密切，戰(zhàn)略性就要強調企業(yè)具有競爭性的長遠發(fā)展，同時運營和薪酬體系都具有戰(zhàn)略性特色。固定的報酬會較少，更側重浮動工資，浮動薪酬增加就是靈活性的增強，促使企業(yè)發(fā)展挑戰(zhàn)性提高。不在以固定的薪酬考核原則為主，只要具有創(chuàng)造性，不受更多的條條框框限制。
三、戰(zhàn)略性薪酬管理的優(yōu)勢以及合理運用措施。
戰(zhàn)略薪酬是以企業(yè)文化特色戰(zhàn)略為指導，把組織崗位系所優(yōu)化配置為基礎，以調動員工積極性、創(chuàng)造性、靈活性達到戰(zhàn)略目標為目的，把績效管理實際情況作為薪酬發(fā)放的標準，對薪酬的分配進行詳細規(guī)劃、設計運行和總結。戰(zhàn)略性的管理可以增強執(zhí)行能力，作用于企業(yè)成績。執(zhí)行能力是需要人去做，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略在管理層的指導下做正確的事，在完成這件事的過程中能力的具體體現(xiàn)就是執(zhí)行力。戰(zhàn)略性的薪酬制度優(yōu)化人員的配置，不同的人做不同的工作，安排適合的崗位從一定程度上增強了執(zhí)行力。組織整體的薪酬制度條例清晰崗位系列設置合理，沒有多余復雜的程序，這就達到執(zhí)行力的提高。但員工如果沒有積極性、沒有效率的時候就需要通過薪酬制度的考核，給予相應的鼓勵激勵。競爭力的提高也可以通過戰(zhàn)略薪酬管理來實現(xiàn)。競爭力就是在市場競爭中企業(yè)擁有的能力，與其他同行業(yè)企業(yè)比拼、競賽占上風的優(yōu)勢。它是企業(yè)知識、創(chuàng)新內核。薪酬體系的實施可以增強企業(yè)的凝聚力，員工積極性提高，管理層與職工的密切溝通，以及企業(yè)戰(zhàn)略性特色目標的制定。整個企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢明顯方向明確，內部合理薪酬考核，都能提高整體的競爭力。另一方面執(zhí)行力、競爭力也會受戰(zhàn)略性薪酬管理的影響、制約，所以戰(zhàn)略性薪酬管理的科學制定是很重要的。競爭力更強調創(chuàng)新力，所以在薪酬管理方面要多進行各種課程的培訓，激發(fā)靈活創(chuàng)造思維。戰(zhàn)略性薪酬管理提升競爭力、執(zhí)行力的過程主要是不斷改革激勵措施。例如：競爭力的不足主要是知識欠缺，專業(yè)方面的短板，那我們就從薪酬角度出發(fā)，設置更多的學習環(huán)節(jié)加大激勵程度，實習培訓、定期的外出學習都是很好的知識補充過程。又如這個部門在工作效率和處理工作能力都有所欠缺的地方，那就針對這個部門重視薪酬管理考核的過程和結果，及時對員工反饋，交流。針對環(huán)境社會的變化發(fā)展，可以通過宣傳、培訓，調整改進薪酬制度、促進競爭力和執(zhí)行力。競爭力和執(zhí)行力還有薪酬管理三個不同的系統(tǒng)是相輔相成的，從企業(yè)戰(zhàn)略和科學體系的角度出發(fā)，把握好三者的相互關系。首先執(zhí)行力的提高是每個企業(yè)都要最先解決的問題，看到問題的關鍵合理制定薪酬鼓勵機制。其次戰(zhàn)略性薪酬管理要發(fā)揮對核心競爭力的促進作用，這是執(zhí)行力之后要解決的問題，競爭力上去了才能顯現(xiàn)市場競爭中的優(yōu)勢地位，保證企業(yè)的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展，由弱變強。要明確薪酬管理與競爭力、執(zhí)行力與薪酬管理兩支之間的關系，把握三者在科學管理系統(tǒng)的關系。詳細了解這三個系統(tǒng)的內部構成，有些環(huán)節(jié)是相互交叉和重疊的，在交叉環(huán)節(jié)上做好銜接機制，建立科學戰(zhàn)略薪酬制度。薪酬管理各個的職位都需要溝通，交流是不可忽視的信息交換環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略性的薪酬更要促進良好的溝通，不但要在領導層與普通職工之間好好交流，不同的崗位支系同級之間也要互相交流工作想法，把信息不流通最小化，實現(xiàn)戰(zhàn)略性薪酬管理的充分運用。戰(zhàn)略性薪酬管理體系在今后的社會經(jīng)濟發(fā)展中會得到越來越多的重視，其優(yōu)勢顯而易見，重要性不可替代。企業(yè)的發(fā)展要與戰(zhàn)略性的薪酬體系相結合，走適合自己企業(yè)發(fā)展的本我道路，實事求是，從長遠的角度出發(fā)才能跟上世界經(jīng)濟發(fā)展的潮流。
績效論文文獻篇十一
白云山麓湖管理處員工績效考核的探討——姚輝【摘要】本文將對麓湖管理處績效考核的現(xiàn)狀及存在問題進行研究，旨在找出一套切實可行的解決方案，建立科學合理的考核機制，確保麓湖管理處的穩(wěn)定快速發(fā)展?！娟P鍵詞】麓湖管理處績效考核、公益性服務、科學考核、公平公開、工資改革麓湖管理處員工績效考核現(xiàn)狀（一）、麓湖管理處現(xiàn)狀1、人員現(xiàn)狀麓湖管理處人員多，結構復雜。目前在職人員117人，其中既有工作多年的老職工，也有新近招聘的大學生。而退休職工比重較大，離退休人員多達192人。2、財政現(xiàn)狀麓湖管理處屬于財政補貼單位，經(jīng)濟收入較少，主要靠財政補貼，2014年隨著燒烤場的關閉及兩個園中園向市民游客免費開放，經(jīng)濟來源進一步減少，收入僅相當于支出的30%，單位大部分資金來自于財政補貼，因此目前基本處于靠財政吃飯的局面（二）、員工績效考核現(xiàn)狀目前麓湖管理處僅年終有一次針對全處的績效考核，嚴格意義上說并不是科學的績效考核。平時也沒有一個合理的、行之有效的考核機制和標準。而職工的工資收入分配主要是以其資歷、職稱、職位和工作年限而定，職工的工資收入分配尤其是同等職級的職工的工資收入分配差距不大，干好干壞一個樣，平均主義、“大飯鍋”現(xiàn)象還相當嚴重，這種分配方式不利于形成良性的競爭，更不利于調動員工的工作積極性。二、麓湖管理處員工績效考核存在的困難和問題（一）、績效考核存在的主要問題麓湖管理處雖在逐步重視績效考核工作，但在考核工作中存在的問題還是比較突出。1、考核指標、標準的設計不科學?? ? 在績效考核工作中，考核指標及考核標準的設定都應根據(jù)具體的崗位說明書來制定，指標的不合理及模糊的考核標準都不能反應員工的實際工作績效，從而影響考核的結果。（1） 考核指標的設置不合理? ? 確定什么樣的績效考核指標是績效考核中一個重要的、比較難于解決的問題。當前麓湖管理處績效考核指標主要包括兩個方面的內容:一方面是員工的基本職業(yè)素質，另一方面是具體崗位的工作的完成情況?？己酥笜酥械亩ㄐ灾笜诉h遠多于定量指標，基本職業(yè)素質采用的全部是定性指標，而不同崗位的考核指標也有很多很難量化。采用過多的定性指標,很難避免考核組織者的主觀性,喪失了考核的有效性。其次, 指標的聯(lián)動性、互補性不強。在指標設置方面強行將指標孤立開來, 否認了指體系之間的必然聯(lián)系, 極易造成為完成某一項指標, 而放棄了其他相關指標。? ? 另外事業(yè)單位績效考核不僅僅是考核員工和單位過去的成績,更主要的是要發(fā)揮其績效導向的功能,這反映在績效考核指標的設置及考核指標權重的分配上，很多事業(yè)單位沒有對員工崗位工作有一個明確的分析，在指標權重的分配上就出現(xiàn)了避重就輕的現(xiàn)象。（2）考核標準模糊? ? 考核標準應該建立在工作分析基礎之上,確?？冃Э己擞芯唧w統(tǒng)一的標準，以確保考核工作公平、公正。麓湖管理處員工業(yè)績考核標準模糊，評分標準沒有明確的等級、細則劃分。例如：員工職業(yè)素質考核中的“工作態(tài)度”,什么樣的工作態(tài)度 “好”、什么樣的工作態(tài)度“一般”,不同的人會有不同的看法，無法正確評價員工的實際工作績效。2、考核周期設置不合理? ? 工作績效評價周期是指員工接受工作業(yè)績考核的間隔時間長短。考核的頻率也關系到考核是否合理,能否反映真實的情況。麓湖管理處平時不做考核,等到年底才進行,而這時對被考核者平時的工作已不可能有清楚的記錄和印象,只能憑借主觀感覺進行考核。3、績效考核工作培訓宣傳不到位? ? 員工認識不到績效考核的重要意義, 這就使得考核工作難以順利開展,甚至一些員工認為單位實施績效考核就是為了降低自己的工資標準，所以對于績效考核很排斥。 缺少員工的積極參與, 考核工作就難以公平公正的反映員工的工作成果, 個人目標與單位目標逐漸分離, 致使考核工作失去效力。? ? ?考核實施前的培訓不到位，麓湖管理處之前不重視績效考核培訓,只是在考核前考核小組開個簡短的會議就結束了培訓,使得考核者無法深刻理解考核的重要作用，甚至不清楚考核的程序及相關工具表單的應用，成為考核的“外行”。大大降低了考核的效果。4、沒有績效考核反饋? ? 麓湖管理處考核結果直接存檔，沒有公布，也沒有將結果反饋給員工?？己私Y果的優(yōu)劣員工并不知道，員工既不清楚自己的具體表現(xiàn)和領導對自己工作的滿意程度，也不明白自己的崗位職責和單位對自己的角色期望,因而找不準努力的方向。另外,也沒有有效地與員工進行溝通和指導。5、考核結果運用單一? ? 作為公益性服務的麓湖管理處用人標準不斷變化，而員工對單位的認同感不是很關注，所以績效考核結果使員工工作績效與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃完全脫離。致使員工不能對自己的績效有充分的了解，工作績效持續(xù)不高，對工作產(chǎn)生厭倦，直接影響單位整體效益的提高。沒有將考核結果運用到人力資源的其他職能模塊中，績效考核沒有真正發(fā)揮其作用。（二）、麓湖管理處結合績效工資改革實行績效考核的實際困難1、員工對績效考核認識錯誤麓湖管理處很多員工認為，考核是作為一種對員工的控制手段而存在的，直接目的就是給員工挑毛病，借以懲罰員工，同時也多少展示一下上司的權威?！斑@么不努力工作，不扣發(fā)你工資才怪……”、“你表現(xiàn)得太糟糕了，還是另謀高就吧……”。在這種錯誤認識下，績效考核的管理人員容易在考核工作中違背本應遵循的原則，甚至會錯誤地執(zhí)行考核結果。員工則會懼怕考核，逃避和拒絕考核，從而給單位帶來不應有的管理矛盾，最終會影響麓湖管理處全處的士氣和戰(zhàn)略發(fā)展。2、利益保障問題麓湖管理處人員多，退休職工比重較大，情況復雜，績效考核制對退休人員的權益如何保障，在推行績效工資改革的重點和難點。如何將國家政策執(zhí)行到位，保障離退休人員的權益。一旦離退休人員權益受損，勢必會影響單位的穩(wěn)定及公眾形象。另外在績效工資改革過程中如果經(jīng)費問題不能及時給予解決，勢必在一定程度上制約景區(qū)工作的正常開展，不利于單位持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展隨著2014年工資改革的推進，考核要和收入、飯碗掛鉤。不再是年底的應付差事。人事制度改革也隨之而來，如何在麓湖管理處舊有人員中推行新制度；如何應對部分人因為改革觸動了自身利益而抵制績效工資改革；如何調整員工崗位保證公益最大化。都有著重重困難。政策變化太快，職工適應能力不了，勢必會影響職工情緒穩(wěn)定。同時如果在績效考核執(zhí)行中出現(xiàn)不公平現(xiàn)象，不僅削弱職工工作干勁，還會影響單位的和-諧穩(wěn)定。3、員工對考核的公平性存在疑慮在當前職工話語賦權的法制體系滯后的情形下，特別是實現(xiàn)績效考核的公平、公正、公開的制度軟環(huán)境疲沓的語境下，最終判別這個“績”與“效”的權力恐所最終又會落到少數(shù)領導者手中。因此多數(shù)員工對績效考核的公平性和公開性心存疑慮。另外績效考核一方面鼓勵職工之間的競爭，另一方面也有可能會破壞職工之間的信任和團隊精神。職工之間會封鎖信息，保守經(jīng)驗，甚至可能會造成工作上的惡性競爭。從而影響健康和-諧的工作氛圍。三、麓湖管理處績效考核存在問題的分析（一）、考核模式濫用導致考核體系流于形式績效考核有多種模式，但都應該為內容服務。不同的單位和部門應建立不同模式的績效考核體系，照搬硬套，追求形式，忽視實效，就容易導致考核體系流于形式，失去考核的實際意義，達不到考核的最終目的。（二）、考核定位模糊導致考核目標缺失考核定位是績效考核的核心問題，其實質就是通過績效考核要解決什么問題，確定績效考核的管理目標。而麓湖管理處在績效考核上缺乏明確的目的，為了考核而考核，甚至僅僅是為了年終評先進，導致考核目的定位狹窄，失去應有的意義。（三）、考核體系疏漏導致考核角度片面麓湖管理處片面強調績效考核的重要性，卻忽視了與之相關聯(lián)的其他體系。如職位分析、職位評價、素質測評等。一個科學、合理的績效考核體系，應該建立在完整的人力資源管理平臺上。在推行績效考核時，只關注單個員工的業(yè)績，而忽視團隊的考核。這樣一方面會錯誤地引導員工培養(yǎng)“獨狼意識”，容易犧牲同事利益，破壞組織內部的協(xié)調關系；另一方面會產(chǎn)生“木桶效應”，由于存在“短木板”，而降低整個“業(yè)績桶”的承重力或使用壽命。（四）、考核成本過高導致考核推行難度大考核成本包括人力資源部門的人員成本、考核計時成本、考核材料耗費成本等。如果將當前麓湖管理處的考核程序復雜化，繁瑣的'考核內容勢必將簡單問題復雜化，帶來考核成本升高。雖說復雜的考核比簡單考核更有說服力，但過高的考核成本常常導致績效考核半途而廢。（五）、考核結果乏力導致考核失效麓湖管理處當前的績效考核結果應用性很差，有的考核結果甚至與其他體系毫無關聯(lián)，最終導致員工對考核不信任，使考核僅僅成為書面化的“走過場” 考核方法不能因人而異，就容易導致考核結果不準確、不合理。綜上看來，麓湖管理處當前的績效考核標準模糊、時效性差、操作難度大、實用性不強。四、針對麓湖管理處績效考核問題的對策針對上述所說的麓湖管理處績效考核存在的問題和實際困難，可按照歸納整合、完整統(tǒng)一、抓住關鍵、有效激勵、注重結果、關注過程的原則，對各項工作的數(shù)量與質量、行為與結果、態(tài)度和責任以及對組織目標的相對價值進行有組織地、實事求是地、科學合理地考核評價，科學構建麓湖員工履職行為坐標，使個人的主觀努力和客觀效果在績效考核中得到有機的統(tǒng)一，形成合理、完善、操作性強的績效管理體系。（一）、宏觀策略1、進行工作分析要發(fā)揮考績對整個管理系統(tǒng)的信息反饋作用，必須開展有效的工作分析，即明確崗位職責及崗位員工對素質要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責，才能有針對性的對麓湖管理處內部的各個工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與單位所要求的職責規(guī)范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標準與考核依據(jù)。考核的全過程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對稱的問題。2、建立績效考核體系要使考核工作規(guī)范、有序、高效，必須建立科學的績效考核體系?？冃Э己梭w系的構建是一項系統(tǒng)工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀忥，認識到業(yè)績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的；其次，要明確績效管理的目標；然后就要貫徹執(zhí)行；最后總結考核。3、設計考核指標體系必須進行科學的分析，結合企業(yè)的個體情況，制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系。要注意指標過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標會被淹沒而難于顯示其重要影響。4、選擇績效評價工具每一種評價工具都有其優(yōu)點和不足。例如，等級排序法能避免居中趨勢，但在所有員工的績效確實都高的情況下，這種方法會引起員工的不良感受。需要指出的是，雖然績效考核理論推崇與特定的工作行為聯(lián)系在一起是績效考核工具，但麓湖管理處更適合較為簡單的工作績效考核方法。5、完善工作績效標準古人云：“沒有規(guī)矩，難成方圓”。應確保向所有的考核者等考核對象提供明確的工作績效標準。完善麓湖管理處的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。改變過去員工考核中定性成分過大，評價模糊，易受主觀因素影響的不足。6、使用明確的績效要素最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如，“杰出”——在所有各方面的績效都十分突出，并且明顯比其他人的績效優(yōu)異；“很好”——工作績效的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求，工作績效一貫是高質量的；“好”——稱職的可信賴的工作績效水平，達到了工作績效標準的要求。這樣就會使考核者容易對評價結果進行理解。避免使用諸如“忠誠”、“無私”等抽象的要素名稱，除非它們能夠用可觀察的行為來證實。7、減少考核者的主觀性?選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分；訓練考核者正確地使用考核工具，指導他們在判斷時如何使用績效考核標準；盡量使用一個以上的考核者各自獨立完成對同一個對象的績效考核。8、注重績效考核反饋使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸；及時將考核結論酌情告知員工； 在適當?shù)臅r候，對工作績效較差的員工提供正確的指導。9、建立申訴等審查制度本著對員工、對麓湖管理處負責的態(tài)度，建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結果審查的制定。如果發(fā)生裁員或辭退事件，應整理有關的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因做出解釋，并妥善處理相關事宜。（二）、具體應對策略1、明確績效管理思路 做到“五個結合”一是全面納入與突出重點相結合。所有工作事項可歸納整合為崗位工作要項和關鍵工作事項，并以此作為評價內容，將各項事務、各個環(huán)節(jié)都納入績效考核，同時，突出考核與組織目標關聯(lián)密切的事項，突出上級工作重點事項與項目。二是考核數(shù)量與考核質量相結合。各項工作的考核指標綜合考慮各種事務的必要勞動時間、工作質量、業(yè)務技術含量、難易程度、與目標的關聯(lián)度等相關因素，充分體現(xiàn)不同工作事項的不同要求和對組織的不同績效。三是個體目標與組織目標相結合。使目標考核的結果對績效考核產(chǎn)生直接的影響，并最終影響到被考核者的個人收益。四是關注難度與注重成效相結合。把難度與成效作為績效修正的兩個方面。既要考慮到事項的實際難度，更要注重事項的工作成效，充分發(fā)揮其杠桿和導向作用。五是相對固定與及時修正相結合。班組根據(jù)日常工作歸納確定工作事項，內容及分值確定后原則上不再改變。臨時性、突發(fā)性事項可以先測定分值，按件或按次進行修正?？己酥羞€可以結合被考核人在工作中的表現(xiàn)修正績效分值。2、關注難度、適時修正，形成公正客觀的評價機制?由于抽象勞動較多，每一個事項的執(zhí)行難度和成效存在差異，單純以評定的績效分值作為考核的最終依據(jù)，難免會造成事項執(zhí)行難度和成效的實際狀況與預期狀況產(chǎn)生偏差。因此對評定分值進行難度和成效的績效修正是必不可少的?？蓪㈦y度和成效修正歸納為若干種情形，每種情形設為一個級別，賦予相應的固定分值區(qū)間。一是修正情形。修正主要可以兼顧優(yōu)質服務、爭先創(chuàng)優(yōu)、深度管理、創(chuàng)新成果等與目標密切關聯(lián)的情形，同時考慮經(jīng)個人努力或求助他人解決的、經(jīng)領導溝通協(xié)調解決的、經(jīng)系統(tǒng)外部門溝通協(xié)調解決的和需調整工作思路、創(chuàng)新工作方法解決的等多種情形，對應不同的級別，設定相應的修正分值，使績效分值接近事務處理的實際狀況。二是修正提起?？冃拚鶕?jù)提起修正的主體不同分為三種形式：依職權提起的修正、依申請?zhí)崞鸬男拚?、第三方提起的修正?、鼓勵達標、強化運用，形成持續(xù)改進的工作機制?
為了提高大家對組織目標的關注度，在獎勵設置上，可以將上級組織的目標考核獎直接用于個人績效考核獎，使目標考核的結果對績效考核產(chǎn)生直接的影響，并最終影響到被考核者的個人收益，從而實現(xiàn)個體目標與組織目標的統(tǒng)一。對績效結果，可以用于以下方面：一是用于人力資源調配。二是用于年度考核。三是用于組織教育培訓。同時，考核小組應定期對績效考核實施情況及考核結果進行分析，形成《績效分析報告》，報送相關領導審閱，形成檔案，考核結果與獎金掛鉤，也可以進行嘉獎、記功、績效告誡、通報批評、典型強化、能力提高等獎懲措施，并注重物質激勵與精神激勵并舉；同時，考核人應加強與被考核人的績效溝通，定期幫助被考核人分析工作中的問題、制定績效改進計劃，實現(xiàn)個人績效和組織目標的持續(xù)改進。事實證明只有通過持續(xù)有效的溝通，樹立“雙贏”的理忥，使麓湖管理處真正產(chǎn)生改進績效的長久驅動力。（三）、結合績效工資改革，推進麓湖管理處績效考核1、堅持公開、透明的績效評定在績效考核的執(zhí)行過程中，堅持公開、透明，既有領導決策，又要保證普通職工的民-主參與。麓湖管理處人員眾多，情況復雜，在相關細則出臺以后，首先要加大與上級有關部門的溝通與聯(lián)系，反應麓湖管理處實際困難，及時尋找政策支持；然后在職工中廣泛征求意見，發(fā)揮群眾智慧，堅持客觀、公正，公開、透明原則，努力制定相應的輔助執(zhí)行措施，特別是對基層職工，具體執(zhí)行細則必須做到細化，能囊括基層職工績效考核的方方面面并做到“一碗水端平”才能保證在政策執(zhí)行中少出問題，少出差錯，才能讓職工心服口服，才能穩(wěn)定民心。2、績效考核堅持社會效益至上麓湖作為面向社會開放的公益性公園，應當以社會效益為根本。在推行績效考核工作中，必須避免從一個極端走向另一個極端，不應過分強調“績效考核”的唯一性，也不能以成敗論英雄，更不能以創(chuàng)收作標準，或者用短期業(yè)績和顯性業(yè)績代替長期業(yè)績和隱性業(yè)績，而忽視社會效益的長期性及其可能存在的非顯性化。應該以社會效益作為核定麓湖管理處職工績效的基本依據(jù)3、加大在職工中的宣傳力度相關政工人員做好解釋工作，安撫職工情緒。在國家績效工資改革實施細則下達以后，召開職工大會，及時傳達國家及上級的惠民政策，做好政策的傳聲筒；薪酬管理部門設咨詢處，充分發(fā)揮解惑答疑的作用，將政策的合理之處，科學之處解釋給職工；時刻關注職工思想動態(tài)，以維穩(wěn)為大局，穩(wěn)定職工情緒，維護麓湖管理處的穩(wěn)定。?4、注重制度設計配套性在重視績效考核的正面作用的同時，又要關注績效考核可能產(chǎn)生的負面效應，防止出現(xiàn)對績優(yōu)者的獎勵有方，對績劣者的約束欠缺現(xiàn)象，防止激勵力度造成一些制造虛假業(yè)績的行為，應加強對業(yè)績的準確評估和有效監(jiān)督。麓湖管理處績效考核要關注改革效能，為了降低改革成本和阻力，要注意單位內部不同身份人員和不同部門之間績效工資水平關系，尤其是關注退休人員和接近退休人員的權益。績效考核要與即將推行的績效工資改革以及社會保障制度改革相銜接，否則難以鞏固麓湖管理處績效考核的成效，也難以發(fā)揮績效考核的制度創(chuàng)新效應。五、小結綜上所述，麓湖管理處實行科學合理的績效考核，有助于建立公正、科學、規(guī)范的競爭機制和激勵機制，對于充分調動麓湖職工的工作積極性和主動性，具有重要意義。麓湖管理處應該將當前績效考核與明年事業(yè)單位績效工資改革有機結合，在考核中應堅持社會效益至上，統(tǒng)籌兼顧；完善監(jiān)督機制，增強單位凝聚力；既要保證效益，又要合理公平。
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績效論文文獻篇十二
1.績效審計的全球化發(fā)展趨勢?？冃徲嬤@個概念源自于美國，隨著經(jīng)濟、社會的不斷發(fā)展，人民對政府要求更加公開透明，并對人民負責。因此，像英國、加拿大、澳大利亞等市場經(jīng)濟發(fā)達的西方國家對績效審計均已經(jīng)有了豐富的實踐。隨著新公共管理運動席卷全球，績效審計的發(fā)展日新月異。新公共管理運動重視績效管理，要求對政府部門提供服務的同時對其進行有效監(jiān)督，評估標準與績效審計的“3e”標準大體一致，以達到降低政府運作成本，提高行政能力為目的。各國績效審計發(fā)展情況不同，評價標準體系也就有所差異。但是總體而言，各國都比較注重相關的規(guī)范建立。美國早在1972年頒布了《政府的機構、計劃、項目、活動和職責的審計準則》，這是比較完善的一套審計準則。加拿大在1977年就頒布了新《審計法》，績效審計在綜合審計中的比重和地位也在日益增長。
2.我國財政專項資金績效審計的現(xiàn)狀。上世紀80年代初，我國審計理論界就開始探討績效審計，并提出審計工作應向績效審計轉變，但實際，政府審計主要還是圍繞財政財務收支的真實合法性范疇開展，績效審計一直未付諸實踐。2001年，國家審計署組織的退耕還林還草試點工程資金審計、農(nóng)村電網(wǎng)審計以及2002年組織的重點機場審計，在專項資金的使用效果和有關政策的完善性方面，開始進行試點。《審計署2008～2012年審計工作發(fā)展規(guī)劃》提出全面推進績效審計，著力構建績效審計評價及方法體系。審計署《“十二五”審計工作發(fā)展規(guī)劃》中明確要深化財政財務收支真實、合法審計與績效審計的結合，全面推進績效審計，提高財政資金和公共資源管理活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性，推動建立健全政府績效管理制度，促進提高政府績效管理水平和建立健全政府部門責任追究制。劉家義審計長在北京舉行的“2010世界審計組織第六屆績效審計研討會”上表示，到2012年，中國所有的審計項目都將開展績效審計?？傮w而言，我國實施績效審計的起步較晚，存在審計覆蓋面較窄，規(guī)范程度較低，缺乏明確適用的績效審計準則與評價指標體系等問題，目前仍處于摸索階段。
1.財政資金績效管理的基礎薄弱?？冃徲嬍墙⒃诳冃Ч芾砘A之上，其審計評價是對財政專項資金績效目標管理的鑒證與再評價，因此績效管理是探索和開展財政專項資金績效審計的重要保證。而目前，我國相關政府部門還存在專項項目決策論證不夠科學、績效目標執(zhí)行不到位、績效管理資料不全、控制管理效果不佳、招投標程序流于形式等問題，績效審計缺乏必要的審計依據(jù)與“抓手”。
2.績效審計法律法規(guī)的不明確。目前中國還沒有一套完整法規(guī)體系適用于績效審計，已出臺的法律法規(guī)中涉及績效審計的內容較少，除了一些地方制定的條例外，無一套有權威的并適合中國審計的績效審計操作指南。1994年《審計法》第二條第三款只是原則性地規(guī)定審計機關對“財政收支或者財務收支的真實、合法和效益，依法進行審計監(jiān)督”，因為《審計法》并沒有明確授予審計機關開展績效審計的權限，對財政財務收支的效益性審計也沒有明確具體內容，審計機關在這種法律框架下開展績效審計存在許多障礙?！秾徲嫹ā吩?006年修訂時僅在第一條中增加“提高公共資金使用效益”的提法，但績效審計的法律授權實屬不夠充分。新修訂的《中華人民共和國國家審計準則》對于績效審計在第六條中雖有體現(xiàn)，但仍未以一個專門的準則來規(guī)范績效審計，績效審計審什么、怎么審、怎樣衡量和控制其質量等都沒有明確規(guī)定，這使得具體實施缺乏足夠的法律依據(jù)和行為規(guī)范。
3.績效審計目標和內容的深度不足。中國績效審計無論是認識上還是實踐上，都比較膚淺，在目標范圍的確定，計劃的制訂以及程序、方法等方面還沒有形成一套適合績效審計的模式。目前的績效審計僅以揭露問題為主，重點揭露管理不善、決策失誤造成的嚴重損失浪費和國有資產(chǎn)流失問題，而不能像國外那樣搞全面的績效審計和政策性績效審計。同時，績效審計的主要類型非完全意義上的績效審計，而是融進了一些績效審計目標和內容的傳統(tǒng)審計：要么是傳統(tǒng)的財政財務審計與績效審計密切結合，使真實、合法、績效目標和內容融為一體；要么是績效審計與審計調查密切結合，諸如審計署近年來開展機場建設審計、城市基礎設施建設審計等審計項目就是融進了績效理念的審計調查。
4.績效審計評價體系的不健全。目前開展績效審計最大的難題就是缺少統(tǒng)一且公正權威的績效審計評價體系和可供遵循的準則與程序，績效審計評價的標準與指標難以確定。評價財政專項資金項目的績效，既有貨幣量化衡量的經(jīng)濟效益，又有不易于貨幣量化的社會效益、生態(tài)效益等。對專項資金項目本身的經(jīng)濟效益、社會效益以及環(huán)境效益評價的復雜性等，都給績效審計增加了難度和風險性。
5.審計觀念與人才建設的滯后。受傳統(tǒng)審計模式的影響，審計人員習慣于對會計資料的真實性以及經(jīng)濟活動的合規(guī)性、合法性進行審查與判斷，對經(jīng)濟活動效益性的分析與評價尚缺乏一定的經(jīng)驗積累。由于績效審計工作立足于宏觀，著眼于微觀管理與效果分析，若審計思路宏觀性不夠，審計結果揭示的問題往往深度不夠，代表性也不強，導致績效審計評價的充分性與恰當性存在一定的控制風險。審計人員是績效審計實踐的主體，也是關鍵要素。不僅審計觀念的轉變，而且開展績效審計所應具備的綜合素質和勝任能力，都對審計人員提出了更高的要求?？冃徲嬓枰獙Ρ粚徲媶挝慌c項目資金實現(xiàn)政策目標的經(jīng)濟性、效率性與效果性進行分析評價，不僅要有綜合的審計工作能力，還要有創(chuàng)新的審計技術方法，需要審計人員具有多學科和多領域的知識結構。目前傳統(tǒng)領域的審計人員視野相對狹窄，缺乏必要的評價財政績效的意識、知識及技術技能。我國審計隊伍中，絕大多數(shù)是財務、審計類知識結構背景，而其他方面的專業(yè)人才比重明顯偏低，復合型人才更是緊缺。
筆者認為，推進我國財政專項資金績效審計，首先應明確責任主體與審計思路，即項目建設單位是績效目標管理主體，財政部門及主管單位是績效評價主體，而審計部門則是績效目標管理與評價的監(jiān)督主體。財政專項資金績效審計主要對績效目標管理與績效評價情況進行鑒證監(jiān)督。其次，要轉變觀念突出重點。既要擺脫績效審計“高不可攀”的畏難情緒，又要在正確理解把握依法審計的同時，勇于開拓創(chuàng)新，摸索總結績效審計的方式方法與實施經(jīng)驗。在審計過程中，要緊緊抓住資金流程這個主線，從立項、撥付、管理等環(huán)節(jié)著手進行檢查，評價投資效果，看是否達到了預期的目標以及實現(xiàn)的經(jīng)濟和社會效益如何。再次，應不斷健全統(tǒng)一績效審計評價的指標體系，使推進績效審計有據(jù)可依。具體來說，推進我國財政專項資金績效審計的對策如下：
1.加強績效管理夯實績效審計基礎。加強財政資金的績效管理，是推進績效審計的前置性工作與基礎。雖然審計部門在實施績效審計時強調審計監(jiān)督的“關口前移”、“過程延伸”，但畢竟審計人力資源與時間有限，在審計項目時間緊任務重情況下，績效審計主要還是以事后監(jiān)督為主，對績效管理薄弱的財政專項資金項目實施績效審計存在較大的困難。因此，只有不斷加強財政專項資金的績效管理工作，增強有關部門單位績效管理的意識，健全并有效執(zhí)行績效管理相關制度，如：推進財政支出績效評價管理與預算績效管理，落實財政資金項目的績效目標管理，嚴格執(zhí)行績效評價制度等，在完善績效管理上優(yōu)化績效審計外部環(huán)境，進而促進績效審計的順利實施并趨向成熟。
2.建立健全績效審計的法律法規(guī)。強化績效審計理論研究，完善相關的法律法規(guī)建設，讓績效審計有法可依，有據(jù)可考。應在《審計法》和其他相關法律法規(guī)中對國家審計機關開展績效審計的法律地位、審計權限、范圍、目標等加以明確，以便在最大程度上保障國家審計的獨立性和權威性，為開展績效審計提供良好的法制環(huán)境。還要認真總結以往經(jīng)濟責任審計和專項資金審計中效益評價方面的經(jīng)驗，結合財務收支審計的審計準則，制定比較系統(tǒng)、操作性較強的績效審計準則。在準則中要對績效審計對象、審計目的、審計程序、審計報告基本形式等作出具體規(guī)定。
3.拓展財政專項資金績效審計的目標和內容。我國近年來逐步加強與完善了財政支出的績效評價管理，為財政專項資金績效審計開展提供了有效“抓手”與載體。通過分析財政專項資金項目的特點，其使用方向與決策審批涉及到權力的運行，資金使用支出的管理控制與監(jiān)督情況，梳理出財政專項資金績效審計的著力點，即：圍繞“權力使用”與“職責履行”，緊扣“項目進程”與“資金流向”的主線。具體來說，財政專項資金績效審計的內容包括以下方面：立項決策審計。首先，查看立項論證情況，看立項是否進行了可行性研究、可行性研究內容是否完整、技術經(jīng)濟論證是否充分、立項條件是否具備、有沒有脫離本地實際違背發(fā)展規(guī)律而盲目上項目的問題。其次，查看申報程序，看有沒有虛假立項、重復申報的問題。最后，查看項目概預算情況，判斷是否經(jīng)濟合理，有沒有高估冒算、虛列概算等問題。在項目立項與審批決策的績效審計中，重點關注權力運用與職責履行情況，即資金投向上是否正確，是否向民生、社保以及基礎設施改善等重要領域傾斜，將有限的財政資金是否用在“刀刃”上。專項資金的管理績效審計。對專項資金管理的審計，首先要全面掌握資金項目整體規(guī)劃、實施計劃和上級部門的批復，并以此為依據(jù)審查資金分配是否與上級部門批復的項目名稱、投資額度相符，有沒有不按計劃分配資金的問題；然后檢查各環(huán)節(jié)應到位及已到位資金、數(shù)額是否真實及其到位時間；同時揭示各級主管部門是否按指標、計劃、進度或規(guī)定程序，及時、足額地撥付了資金，具體查看有無滯留、截留、擠占、挪用等現(xiàn)象。重點關注專項資金管理制度健全與執(zhí)行情況，監(jiān)管措施與程序落實是否到位，確保財政專項資金在使用方向與用途上不走樣，符合政策規(guī)定與要求。支出績效審計。專項資金的使用情況是決定專項資金效率的關鍵，因此這一環(huán)節(jié)的審計工作應該是重中之重。主要審查項目包括使用過程中項目執(zhí)行單位是否按規(guī)定的用途和范圍對專項資金進行了使用，是否存在截留、克扣、挪用及虛報冒領等情況；檢查資金使用過程是否存在隨意擴大項目規(guī)模、隨意提高建設標準、高估冒算、擴大項目建設成本等資金浪費的現(xiàn)象；更重要的是對使用專項資金實施項目的質量與效果進行評價，是否實現(xiàn)了預期目標和效益。
績效論文文獻篇十三
摘要：為了促進審計工作的穩(wěn)定運行，我們要進行審計環(huán)境的優(yōu)化，確保其審計系統(tǒng)的健全，以滿足審計工作的發(fā)展需要，這就需要我們進行審計整體環(huán)境的分析，通過對其內部環(huán)節(jié)的有效分析，促進其審計工作的穩(wěn)定發(fā)展。確保其審計模式的有效構建，促進審計工作的獨立性的實現(xiàn)，確保其審計理念的確立，確保其審計目的的深化，確保其審計法制建設的健全，促進其審計職能的健全，滿足實際工作的需要。
關鍵詞：審計環(huán)境影響方案設計管理優(yōu)化研究總結。
一、關于審計環(huán)境因素的分析。
1.所謂的審計環(huán)境就是通過對影響審計工作的一系列的因素的總結，它的內部構成因素是比較復雜的，涉及到一系列的內外因素，包括其外部環(huán)境、內部環(huán)境，比如其政治因素、文化因素、經(jīng)濟因素及其法律因素等，我們通過對其環(huán)境因素的分析，促進其審計外在環(huán)境及其審計內在環(huán)境環(huán)節(jié)的深化，滿足實際審計工作的穩(wěn)定發(fā)展。
政治因素是審計環(huán)境一個重要環(huán)節(jié)，它是指國家應用于社會生活的一系列的相關政策法規(guī)，比如政府各個審計部門都是國家上層建筑建設的重要組成環(huán)節(jié)，審計工作的穩(wěn)定發(fā)展，離不開對其政治環(huán)境的深化應用，促進其內部各個環(huán)節(jié)的有效協(xié)調，促進其審計環(huán)境的健全。所謂的經(jīng)濟因素是國家在某一社會歷史發(fā)展階段的，對社會經(jīng)濟發(fā)展水平及其運作機制的分析，比如社會整體運作的宏觀環(huán)境，企業(yè)的經(jīng)營運作模式等，其社會經(jīng)濟的發(fā)展，離不開對其審計工作的深化。
2.文化因素也是審計環(huán)境的一個重要環(huán)節(jié)，它是一種影響實際審計工作的各種文化環(huán)節(jié)的統(tǒng)稱，比如思想意識觀念、社會風俗習慣、價值取向及其文化傳統(tǒng)等。在實際生活中，文化因素與人們的日常生活密切相關，它不僅是一個國家民族的精神特質，也是一種微觀經(jīng)濟管理的意識形態(tài)的體現(xiàn)。所謂的審計客觀環(huán)境指的是審計單位內部的經(jīng)濟運作環(huán)節(jié)，比如其管理體制、內部的控制制度及其相關審計環(huán)節(jié)，這與社會的發(fā)展是密切相關的。
所謂的審計主體環(huán)境指的是在審計系統(tǒng)中各個審計人員所處的環(huán)境，比如其審計人員的工作環(huán)境及其審計人員的自身素質情況。審計工作的開展，離不開對審計人員的自身綜合能力的應用，這是確保審計工作穩(wěn)定運行的基本條件，影響這審計環(huán)節(jié)的質量效率。所謂的控制環(huán)境就是通過對政策環(huán)節(jié)、管理環(huán)節(jié)等的應用，滿足其實際工作的目的，該控制環(huán)節(jié)是其他控制環(huán)節(jié)的穩(wěn)定運行的前提，它對審計人員的自身工作理念意識有著重要的影響，通過對其特定政策的深化應用，滿足實際審計工作的需要。
所謂的人際環(huán)境就是審計單位內部各個人員之間的融洽程度，審計系統(tǒng)的健全，離不開對人際環(huán)境的有效應用，以促進其工作氛圍的融洽，促進其審計人員的綜合素質的提升，確保其內部人際關系的實現(xiàn)，確保其審計工作的穩(wěn)定發(fā)展。
二、審計環(huán)境之下的審計工作的開展。
1.審計環(huán)境的發(fā)展衍生了審計目標，審計目標的制定受到諸多因素的控制，比如經(jīng)濟社會的需求因素，其審計環(huán)節(jié)的運作情況。審計能力情況對于經(jīng)濟社會的審計工作是有巨大影響的，審計能力影響了審計工作的穩(wěn)定運行。它是一個重要的審計環(huán)節(jié)，為了促進其審計系統(tǒng)的健全，我們要進行其審計能力的提升，確保其審計目標的不斷深化。
審計環(huán)境的變化，影響著審計需求、供給的情況，隨著市場經(jīng)濟體制id健全，其各種類型的公司體制產(chǎn)生，比如其股份有限公司等，確保其企業(yè)的經(jīng)營權及其所有權的有效分離，確保企業(yè)的內部經(jīng)營管理環(huán)節(jié)的優(yōu)化，確保其公司的內部審計工作的穩(wěn)定運行。為了滿足實際審計工作的需要，相關政府部門要進行其相關審計法律法規(guī)的健全，確保其公司的財務報告系統(tǒng)的健全，確保其審計環(huán)節(jié)的優(yōu)化，確保其審計系統(tǒng)的健全，促進其審計獨立性的實現(xiàn)，確保其審計環(huán)境的穩(wěn)定開展，為了滿足實際審計工作的需要，我們也要進行審計實踐工作的深化，實現(xiàn)對其審計環(huán)境的有效深化，確保其審計獨立性的提升。
2.市場經(jīng)濟的發(fā)展，其經(jīng)濟業(yè)務活動程序也越來越麻煩，為此我們要進行其單位內部控制環(huán)節(jié)的優(yōu)化，以滿足審計工作的需要。在實際運作過程中，違規(guī)違法的行為越來越隱蔽，犯罪的手段越來越高明，如果公司治理機制和法律法規(guī)不完善，就會加大審計風險。
三、審計環(huán)境的優(yōu)化方案。
為了促進審計工作的穩(wěn)定運行，我們要進行其審計模式的深化，確保其審計工作的獨立性的實現(xiàn)，確保其審計管理體系的健全，促進其內部系統(tǒng)的有效協(xié)調，確保其審計管理體制的健全，滿足我國的審計模式的深化需要。促進其立法型的審計模式的深化，在實際工作過程中，要進行其審計院環(huán)節(jié)的優(yōu)化，確保其審計主體獨立性的實現(xiàn)。更新審計理念，科學定位審計目標，理念是行動的指南，審計理念決定了審計行為。因此，要不斷解放思想，進行審計理念的創(chuàng)新，樹立科學的審計理念，準確定位審計目標，將審計的事前防范、事中控制和事后監(jiān)督有機結合起來。
為了滿足實際工作的需要，我們也要進行審計法律建設環(huán)節(jié)的深化，確保其審計技術模式的深化，確保其審計質量水平的提升，確保其審計隊伍綜合素質的提升，認真推進審計結果的運用和整改，強化審計工作效果。
四、結語。
為了促進審計工作系統(tǒng)的健全，我們要進行其審計環(huán)境的優(yōu)化，確保該系統(tǒng)的內部各個環(huán)節(jié)的有效協(xié)調，確保其審計工作的穩(wěn)定發(fā)展。
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