通過總結(jié)，我們可以更好地分析和評估工作和學習的成果。在總結(jié)中要注意用事實和數(shù)據(jù)來支持觀點。小編為大家準備了一些總結(jié)的范文，供參考，希望能夠給大家寫總結(jié)提供一些思路。
成本管理論文篇一
摘要：
我有幸能參加了某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的開發(fā)，擔任項目經(jīng)理一職。該系統(tǒng)是在電子海圖平臺上整合原有的基礎(chǔ)業(yè)務數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示與dlp大屏幕摸拼接投影，并通過視頻會議系統(tǒng)與各市局相連，為海上搜救決策提供輔助。項目與2月招標，4月簽訂合同，5月試運行，5月通過驗收，總投資780萬元。
本文簡要敘述了項目的基本情況，描述了對成本管理以及成本管理的成本估算、成本預算、成本控制三個過程的認識。并結(jié)合本項目詳細闡述了項目成本管理過程中面臨的問題、原因和解決方法：即借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算；借助wbs和進度表，做好成本預算計劃；結(jié)合有效的工具加強成本跟蹤和控制。最后指出項目的不足是忽視了質(zhì)量成本的控制，并總結(jié)出一條經(jīng)驗:成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
年，我有幸參加某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的建設(shè)，擔任項目經(jīng)理一職。該項目是14年2月招標，4月簽訂合同，正式進入建設(shè)階段，合同價是780萬。根據(jù)合同的約定，15年5月試運行，16年5月驗收。該項目總共含7個子系統(tǒng)：電子海圖平臺、數(shù)據(jù)交換平臺、內(nèi)外網(wǎng)網(wǎng)絡安全、海上輔助決策、溢油漂移應急、大屏幕拼接投影、視頻會議系統(tǒng)。主要實現(xiàn)在海圖上事例原有的基礎(chǔ)業(yè)務數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示dlp大屏幕拼接投影上，并通過視頻會議與各市局相連。當發(fā)生海難時，可在海圖上點擊遇難船只，獲取船舶基本信息；船舶簽證、查驗等動態(tài)信息；船上船員及其所接受過的所有專業(yè)培訓的信息，并根據(jù)要求，以遇難船為中心，劃定半徑，選擇半徑范圍內(nèi)有施救能力的船舶，通過vhf指揮過往船舶進行施救，對海上搜救起到了輔助決策的作用。
眾所周知，成本管理是項目管理的重要組成部分，也是一個十分容易被忽視但又是十分重要的內(nèi)容。成本管理是指在項目實施的過程中保證完成項目所花費的實際不超過其預算成本而開展的成本估算、成本預算和成本控制等方面的管理活動。成本管理的目的是通過執(zhí)行項目成本管理過程和使用一些基本項目管理工具和技術(shù)來改進項目成本績效。項目組整體上把進度和預算交付項目作為我們最大的挑戰(zhàn)，因此，我們十分重視對項目進度和成本的控制和管理。
項目成本管理的基本過程是：成本估算、成本預算和成本控制。成本估算是對項目投入的各種成本資源采用類比、自下而上、資源單價、差別估算等估算方法，對各種必需的資源的成本進行近似的估算；成本預算是將成本控制的基準。不給控制是利用成本控制系統(tǒng)、績效評估、偏差管理等方法，與進度控制結(jié)合進行的有效控制。
因為本項目是全國董事系統(tǒng)第一家在海圖平臺上疊加各業(yè)務信息，對于我們公司也是第一次嘗試。如何在限定的時間里，不超支地完成項目，對我們來說是一個挑戰(zhàn)。在項目成本管理和控制上，我采取以下幾方面措施來解決了成本管理中經(jīng)常出現(xiàn)的問題：
一、借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算。
在以為的項目中，常出現(xiàn)成本估算和成本預算的出入比較大的現(xiàn)象，分析其原因，不外乎三點，一是草率的成本估算，二是在項目范圍尚未確定時就進行成本估算，三是對成本估算太樂觀或太保守。草率多是由于管理層的壓力而為，所有必須進行解釋并取得理解，而對第二點，則在項目范圍確定之后再進行估算。
在本項目的成本估算時，我們盡量參考公司的知識庫，努力尋找本項目與以前項目的共同點，尋找最大程度的類似。對于有不確定性的地方。找出最大確定度。通過類比進行估算。比如我們借鑒了以前開發(fā)過的船舶報告系統(tǒng)x船員管理系統(tǒng)等系統(tǒng)開發(fā)過程中的實際資源和數(shù)量的使用情況記錄，并提交一份詳細的資源需求清單，包括人員、材料、設(shè)備等關(guān)鍵信息。由于要在電子海圖平臺上疊加各業(yè)務基礎(chǔ)信息，并實現(xiàn)溢油漂移的模擬，考慮的到海圖平臺有國際標準，溢油是采用歐洲現(xiàn)有的數(shù)字模型，所以我們請大連海事大學及以上海事大學的高級專家對相關(guān)子系統(tǒng)的項目功能點及所需工作信息量會審。利用會審結(jié)果對交付物所需的資源和數(shù)量做出初步估算。
通過借鑒同類項目，并邀請專家評估后，我們對項目的成本有了初步的估算，同時我們考慮了一部分的風險應急金和質(zhì)量預防成本，并提前考慮項目管理上產(chǎn)生的費用，給出一個總成本誤差70萬元一般是20%偏差。
通過采用借鑒同類項目，邀請專家評估并留有管理費用的主法進行成本估算，估算的準確度提高了不少，缺點是對同類項目的類似程度難以準確界定。
二、借助wbs和進度表，做好成本預算計劃。
通常情況下項目的預算常常會超過估算，這是因為估算劃初步的估計，而預算是需要將成本估算分配到項目的各項wbs要素，確定各項工作和活動的成本定額，此時已經(jīng)可以較精確的判定每個工作包的工作量及技術(shù)難度，并考慮人的成本因素，所有預算通常超過估算。
本項目根據(jù)系統(tǒng)成本估算結(jié)果，得出成本總計。并以20%的比例預留了儲備金，在此基礎(chǔ)上制定出成本基準計劃。并畫出了用s曲線表示的成本基準。利用這個基準，為監(jiān)控項目和實施進度提供了一把標尺。
采用這種方法的優(yōu)點是成本基線和wbs是衡量和控制成本的很好的標尺，缺點是wbs分解時，領(lǐng)導層一般是以進度為準，而用戶一般是以質(zhì)量為準，不好把握二者之間的平衡點。
三、結(jié)合有效的工具，進行成本跟蹤和控制。
很多項目估算和預算做的都不錯，但是在時間施工過程中卻出現(xiàn)成本大大超過預算，研究其原因，是設(shè)有統(tǒng)一的標準和規(guī)范，且軟件項目的成本很大程度上是人力的成本，是無法用工具或流水線來衡量的，有太多的不確定性因素，比如技術(shù)能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同樣規(guī)模的項目由不同的項目組成員執(zhí)行，成本可能相差非常懸殊，這就是人的因素導致的。只能通過實時的成本跟蹤并采取控制措施減少實際成本的超支現(xiàn)象。
此項目聘請大連海事大學的專攻海圖平臺的博士生導師為本項目技術(shù)顧問，主要負責培訓如何在海圖地圖上疊加各層基礎(chǔ)業(yè)務停息，海圖有其專門國際標準s57和s52，不適用于陸地圖macinfo等開發(fā)平臺。前期對開發(fā)人員的專業(yè)培訓，加速了開發(fā)速度，縮短開發(fā)周期，減少了開發(fā)成本。
我們是采用公司內(nèi)部的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)對成本進行實時的跟蹤和控制。數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)是我公司根據(jù)多年的項目經(jīng)驗自行開發(fā)的，已經(jīng)完成的感知，傳導到大腦，進行判斷、分析、控制之意。在該系統(tǒng)中，每位職員每日必須填寫工作日志、并結(jié)合考勤、報銷等內(nèi)容，實現(xiàn)財務狀況、管理上狀況的在線查詢，并進行評估，有效促進項目管理和基本因素的控制。
比如開發(fā)網(wǎng)站的信息發(fā)布時，復用了公司開發(fā)的構(gòu)件。構(gòu)建工具由項目組成員進行配置使用。在實施的過程中出現(xiàn)無法完成功能的情況，我們協(xié)調(diào)構(gòu)建組的成員配合實現(xiàn)。功能實現(xiàn)后，根據(jù)工作日志判斷原因是因為工具不完善，而不是項目組成員對工具不熟悉。工具公司的資源規(guī)則：構(gòu)建工具不完善導致的情況，成本歸構(gòu)建組；項目組成員對工具不熟悉引起的成本歸項目組。通過數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)將此成本歸入構(gòu)建組。
采用事先培訓，結(jié)合數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)進行有效控制，我們有效地控制了成本，數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)的缺點是每日填寫日志，需要花費較多的時間，無形中提高了人力資本。
經(jīng)過上述行之有效的項目成本管理工作，在進度和成本控制上也取得了不錯的結(jié)果，獲得了用戶的好評。
在項目中，我們也發(fā)現(xiàn)了一下不足之處，比如沒有控制好質(zhì)量成本，為實現(xiàn)用戶提出的某些屬于完美性質(zhì)質(zhì)量要求花費時間太多。雖說是需求趕著工程走，需求是驅(qū)動力，我們必須滿足用戶的需求，但是我們也應該引導用戶，讓用戶了解軟件系統(tǒng)本身具有的功能一界面一功能更強一整合的規(guī)律，放棄一些完美性質(zhì)的需求。針對這些問題，我們會在今后的項目中改正。
綜上所述，我們看到信息系統(tǒng)項目的成本規(guī)律絕對不僅僅是處理一堆數(shù)據(jù)，它貫穿于項目的始終，目的在于幫助項目經(jīng)理更好地發(fā)現(xiàn)項目存在的問題并且為之采取必要的措施提供了依據(jù)。經(jīng)驗告訴我們，成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
成本管理論文篇二
戰(zhàn)略成本管理作為一種新型的成本管理模式，有著與時俱進的優(yōu)越性，在國際經(jīng)濟一體化，市場競爭加劇、社會主義市場經(jīng)濟百花齊放的今天，在中小企業(yè)中推行戰(zhàn)略成本管理具有很強的實踐意義。但企業(yè)如何運用戰(zhàn)略成本管理的方法來進行成本控制以建立和保持自己的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)在市場中的競爭力，是一個不斷改進和完善的過程。
第一，成本管理的目標不同。傳統(tǒng)的成本管理是圍繞企業(yè)利潤最大化，以最大限度地降低產(chǎn)品成本為目標。而戰(zhàn)略成本管理是一種全方位的、全面的、全過程的成本管理；第二，成本管理的對象不同。傳統(tǒng)的成本管理缺乏對環(huán)境的應變性，沒有考慮風險對成本管理的重要影響。而戰(zhàn)略成本管理注重行業(yè)的價值鏈、企業(yè)本身的價值鏈和競爭對手的價值鏈分析，結(jié)合市場環(huán)境從成本動因出發(fā)考察成本管理；第三，成本管理的方法不同。傳統(tǒng)成本管理按材料、人工和制造費用為成本對象平均分配成本，必然會帶來成本分配偏差。戰(zhàn)略成本管理依托作業(yè)成本法、目標成本法和全面質(zhì)量管理法等方法將成本范圍擴展到整個產(chǎn)品生命周期；第四，成本管理的指導思想不同。傳統(tǒng)成本管理以已形成的成本為基礎(chǔ)，事后進行成本核算，屬于靜態(tài)成本管理，這種成本管理方法被動且滯后。而戰(zhàn)略成本管理從源頭上控制成本的發(fā)生，可保持企業(yè)絕對成本的競爭優(yōu)勢。
在成本管理意識方面，許多中小企業(yè)的員工普遍認為成本管理只是企業(yè)領(lǐng)導和財務部門的事情，作為普通員工的責任僅僅是干好手頭上的工作，他們并不關(guān)心企業(yè)面臨著競爭日益激烈的市場對企業(yè)的影響，對于如何降低企業(yè)成本漠不關(guān)心，成本控制意識和積極性普遍很低。在調(diào)動員工成本管理積極性方面，中小企業(yè)對員工的激勵措施不完善，大部分沒有設(shè)置有關(guān)員工提出降低成本方案的獎勵措施，導致員工的積極性低。
2.2忽視價值鏈分析。
第一，企業(yè)對生產(chǎn)成本的分析未能有效地拓展至上游供應商和下游客戶的價值鏈中，只注重對生產(chǎn)過程中的各種耗費進行分析和控制，忽視了對生產(chǎn)前的研究開發(fā)成本、供應成本和生產(chǎn)后營銷成本的分析與控制；第二，未能正確利用各環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系。我國企業(yè)很少認識到影響成本之間的`所有聯(lián)系，而將一些部門提高成本可能會降低總成本的事實置若罔聞；第三，成本削減過程中損害經(jīng)營的差異性。一些企業(yè)脫離市場抓成本，在成本削減過程中損害經(jīng)營差異性，結(jié)果成本削減就失去了意義，因為滯銷或無銷路的產(chǎn)品，成本再低也是一種浪費。
2.3戰(zhàn)略成本動因分析范圍不足。
成本動因是指導致企業(yè)成本發(fā)生的任何因素即成本驅(qū)動因素。傳統(tǒng)的成本管理將產(chǎn)品數(shù)量作為成本的唯一驅(qū)動因素，因而過度簡化了成本發(fā)生的原因，無法真正了解成本發(fā)生的因素，計算出的產(chǎn)品成本也不是十分準確，不利于決策和成本控制。
3.1提高員工成本管理的積極性和職業(yè)技能。
第一，在“以人為本”的知識經(jīng)濟時代，員工是企業(yè)最大的資本和財富，不僅是企業(yè)的主體，也是成本管理的主體，更是決定成本的關(guān)鍵性因素。因此企業(yè)要充分調(diào)動員工的智力因素，培養(yǎng)和發(fā)揮員工的主觀能動性，激發(fā)員工的主人翁意識，使成本管理的思想貫徹到每個員工的實際行動中去。第二，企業(yè)應不惜高薪加大對成本管理專業(yè)人才的引進力度和現(xiàn)有員工的專業(yè)技能培訓，提高他們的成本管理水平和專業(yè)技能。要重視對其職業(yè)道德方面的培訓，培養(yǎng)員工的忠誠度。
3.2通過橫向縱向價值鏈分析明確企業(yè)的競爭策略。
橫向價值鏈分析又叫做競爭對手價值鏈分析，就是通過對競爭對手的價值鏈分析，明確企業(yè)與競爭對手相比的價值態(tài)勢與成本姿態(tài)之間的差異，從而做到揚長避短，制定戰(zhàn)勝競爭對手的戰(zhàn)略。
明確影響競爭態(tài)勢的三種戰(zhàn)略：a.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，企業(yè)采用此戰(zhàn)略能夠獲得成本優(yōu)勢，使企業(yè)獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的收益，從而在競爭中受到更多的保護。b.差異化戰(zhàn)略，此戰(zhàn)略要求企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務具有差異性，在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)形成獨特的、其他企業(yè)的產(chǎn)品或服務無法代替的東西，從而取得一定的競爭優(yōu)勢。c.目標集聚戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略主要針對特定的顧客群，某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或某一細分市場，并采用上述兩種戰(zhàn)略中的某一種戰(zhàn)略。
縱向價值鏈分析又叫做行業(yè)價值鏈分析，進行行業(yè)價值鏈分析既可以使企業(yè)知曉自己在行業(yè)價值鏈中的位置，也可以使企業(yè)探索利用行業(yè)價值鏈達到降低成本的目的。縱向價值鏈分析要明確企業(yè)與其上下游價值鏈之間的關(guān)系。
縱向價值鏈通常可以考慮這些競爭戰(zhàn)略，例如：跳出非盈利的價值鏈區(qū)域；對于非核心和無效益的作業(yè)，可以考慮采用外包的方法，以節(jié)約價值鏈成本；對于分析發(fā)現(xiàn)屬于企業(yè)競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，應保持或者擴大該價值鏈環(huán)節(jié)的優(yōu)勢。
3.3利用戰(zhàn)略成本動因來獲取競爭優(yōu)勢。
成本動因分析已經(jīng)脫離了傳統(tǒng)成本分析狹隘的業(yè)務量分析法。代之以更寬廣，與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來分析、了解成本。對于成本動因，戰(zhàn)略成本管理應通過以下途徑控制和降低成本。對各項結(jié)構(gòu)性成本動因要做出合理選擇：做好投資決策，實現(xiàn)適度規(guī)模；通過積累經(jīng)驗不斷降低成本；合理制定研究開發(fā)政策；對企業(yè)產(chǎn)品多樣化程度進行合理化。對各項執(zhí)行性成本動因進行強化：大力推進全面質(zhì)量管理；充分利用現(xiàn)有的生產(chǎn)能力；加強與供應商及客戶之間的縱向合作。
參考文獻：
[1]李祝濤.淺析企業(yè)戰(zhàn)略成本管理[j].經(jīng)營管理者，20xx（09）。
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來源：現(xiàn)代營銷·學苑版20xx年2期。
成本管理論文篇三
我國很多企業(yè)還沒有樹立成本效益觀念，一些企業(yè)管理者認為利用成本考核指標進行管理雖然能夠降低成本，但是過于追求產(chǎn)品成本額的降低不利于企業(yè)效益的提高。同時，很多企業(yè)雖然進行了成本管理，但是成本管理并沒有切實貫穿于從產(chǎn)品設(shè)計到產(chǎn)品產(chǎn)出直至售后服務全過程，只是應用于某個環(huán)節(jié)中，這樣就很難達到成本管理理想效果。此外，很多企業(yè)管理者并沒有加大對戰(zhàn)略成本管理控制的宣傳力度，各個部門對成本管理內(nèi)容并不了解，這樣會使得戰(zhàn)略成本管理工作開展難度加大。
機械制造企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中具有工序繁多、流程繁雜的特點，在進行成本管理過程中必須實現(xiàn)各道工序?qū)嶋H成本數(shù)據(jù)的控制才能真正推動成本管理工作的開展。目前，我國有相當一部分機械制造企業(yè)成本控制還停留在成本核算的基礎(chǔ)上，沒有建立健全自身成本管理體系，生產(chǎn)管理手段也較為落后，沒有實現(xiàn)利用現(xiàn)代化信息技術(shù)進行產(chǎn)品設(shè)計和制圖，更沒有相應的系統(tǒng)軟件來記錄企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)過程中各環(huán)節(jié)的費用情況。這樣就難以科學合理地分析產(chǎn)品生產(chǎn)實際成本與標準成本的差異及原因，使得企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理難度增大。雖然有一些機械制造企業(yè)建立了戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)，但多數(shù)起到的是輔助作用。以企業(yè)存貨盤點為例，成本管理對存貨現(xiàn)存量提出了要求———日清月結(jié)，但企業(yè)在進行實際成本管理時多數(shù)采用月末盤點的方式進行盤點，這樣一來系統(tǒng)每日刷新的物流和資金流就無法進行控制管理，存貨資金占用較高，就造成企業(yè)資金浪費。此外，由于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理體系的缺失還會使得一些員工對信息化管理技術(shù)接受較慢，經(jīng)常會出現(xiàn)成本管理與業(yè)務開展之間的矛盾，不利于企業(yè)管理水平的提高。
（三）各個部門缺乏足夠的溝通交流。
財務部門是企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略成本管理實施的主體，而財務部門與各個部門溝通較少，并不了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一些細節(jié)問題，只是定期或不定期向上級管理層遞交成本管理信息數(shù)據(jù)。這樣一來就會出現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理孤立化，一些實質(zhì)性問題得不到解決，成本管理形式大于實質(zhì)，會對企業(yè)未來發(fā)展造成一定影響。
我國機械制造企業(yè)應當在傳統(tǒng)成本管理方式方法的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理實際情況,樹立正確的成本效益觀念,將成本節(jié)約與企業(yè)發(fā)展充分結(jié)合，兼顧成本、產(chǎn)品質(zhì)量、市場等各方面因素，為企業(yè)贏得市場競爭優(yōu)勢。對此，企業(yè)管理層應當加大對戰(zhàn)略成本管理的宣傳力度，可以定期組織一些成本管理活動和培訓，為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理工作的實施營造一個良好的大環(huán)境。同時，企業(yè)不應當將成本管理局限在產(chǎn)品生產(chǎn)上，而是應當樹立全面預算管理的.意識，充分結(jié)合產(chǎn)品設(shè)計、原材料采購、銷路等環(huán)節(jié)對生產(chǎn)成本、管理費用、銷售費用等進行預算并向管理層上報預算情況，之后將企業(yè)成本逐級分解到每個成本單位。這樣做不僅能夠提高資金使用效率，而且還能夠進一步推進成本管理工作的順利實施。
首先，企業(yè)應當對原來成本項目和成本要素形成的成本信息進行整合，使信息與相應的經(jīng)濟活動向?qū)?，將企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中的各種產(chǎn)品已耗、未耗或預計將要消耗的資源進行全面、準確地反映；其次，企業(yè)還應當根據(jù)自身成本核算對象選擇合適的方法,結(jié)合產(chǎn)品特點利用品種法、分批法、分步法對產(chǎn)品進行核算管理，確定合理的成本轉(zhuǎn)移價格。
（三）加強各個部門之間的溝通交流。
首先，企業(yè)可以通過建立并推廣成本管理信息化erp系統(tǒng)，連通企業(yè)采購、生產(chǎn)、物流、銷售、售后等環(huán)節(jié)，進一步實現(xiàn)各環(huán)節(jié)信息資源共享；其次企業(yè)管理層還可以給予財務部門一定的權(quán)力，讓財務部門參與到企業(yè)決策中來，加強企業(yè)內(nèi)部審計工作，及時了解各個部門的資金使用情況以及運營過程中的細節(jié)問題，避免一些不必要損失的出現(xiàn)。最后，企業(yè)可以通過組織溝通交流活動的形式，更好地發(fā)揮員工的主動性，增強企業(yè)凝聚力，推動機械制造企業(yè)戰(zhàn)略成本管理工作的順利開展。
成本管理論文篇四
隨著企業(yè)競爭的激烈性和全球經(jīng)濟的衰退,為了獲得更大的企業(yè)利潤,企業(yè)務必要加強經(jīng)濟核算,努力控制成本,以低成本、短工期、符合設(shè)計要求的質(zhì)量,達到提高效益的目的。本文分析了我國現(xiàn)階段施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀,探討適合于施工企業(yè)施工成本控制的方法。
目前我國基礎(chǔ)建設(shè)投資步伐較前幾年已經(jīng)放緩,施工企業(yè)的競爭更趨于白熱化,使得工程項目利潤空間受到擠壓,造成了目前施工企業(yè)非常艱難的現(xiàn)狀。要想改變這種局面,就必須擴大利潤空間,在施工合同金額已經(jīng)確定,找建設(shè)單位變更索賠也非常困難的情況下,降低工程成本尤其顯得重要,就必須完善成本管理。
施工企業(yè)成本管理人員的觀念淡薄,落實情況較差。很多施工企業(yè)還停留在按部就班的完成產(chǎn)值的觀念中,并沒有把全過程、全方位、全要素、全員參與控制成本支出提到日程上來,忽視了產(chǎn)值增大,利潤減少的情況;有些施工企業(yè)已針對成本管理制定了相關(guān)的方法和措施,但在具體實施過程中卻因為機制、分工等種種問題得不到真正落實。這種只安排工作而不考核其工作效果,或者只獎不罰、獎罰不到位的做法,不僅會嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性,而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。
2、成本管理水平較低,對生產(chǎn)成本控制不嚴,浪費現(xiàn)象嚴重。有些項目施工隊伍選擇不當、工作效率低等造成人工費的浪費嚴重;有些項目不嚴格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度、有的材料失竊時有發(fā)生,造成材料費浪費嚴重;有些項目機械設(shè)備閑置等造成的機械使用費浪費嚴重;監(jiān)督機制也不健全,出了問題往往找不到責任人。
3、忽視工期對成本的影響。比如工期延長造成設(shè)備租賃費等費用的增加,為了搶工期額外發(fā)生很多質(zhì)量上的事故而造成成本增加。
4、非生產(chǎn)性支出管理不嚴,鋪張浪費嚴重。企業(yè)存在超規(guī)格購置小車,對小車管理不嚴的現(xiàn)象,對業(yè)務招待費、差旅費等重要費用也沒有控制標準。
提高全員施工成本管理意識。企業(yè)要全員全過程參與到成本管理中來,成本核算制是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ),由公司對各項目成本核算員實行統(tǒng)一委派,集中管理,定期或不定期學習、交流、考核并競爭上崗,建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡程序。
2、要合理地制訂資金使用計劃,使成本控制與進度控制相協(xié)調(diào),嚴格按照工程技術(shù)規(guī)范和安全操作規(guī)程辦事,減少和消滅質(zhì)量和安全事故的發(fā)生,把各種損失減少到最低限度。在進度管理的同時更要加強施工質(zhì)量管理,控制返工率,在施工過程中要嚴把質(zhì)量關(guān),使質(zhì)量管理工作貫穿于項目的全過程中,做到工程一次成型、一次合格,杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生,避免因不必要的人、材、物等大量的投入而加大工程成本。
3、合理安排施工任務,確保按期完成施工任務。凡是按時間計算的成本費用,在加快施工進度、縮短施工周期的情況下,都會有明顯的節(jié)約。因此,加快施工進度也是降低項目成本的有效途徑之一。為了加快施工進度,也會增加一定的成本支出,如在組織兩班制施工的時候,需要增加模板的使用費、夜間施工的照明費和工效損失等費用。因此,在簽訂合同時,應根據(jù)業(yè)主要求和趕工情況,將趕工費列入施工圖預算。
4、加強人工費控制和材料成本控制。(1)人工費一般占工程全部費用的10%左右,所占比例較大,所以要嚴格控制人工費,加強定額用工管理。主要是施工隊伍要選擇實力較強,遵守信譽的隊伍;改善勞動組織、合理使用勞動力,提高工作效率;執(zhí)行勞動定額,實行合理的工資和獎勵制度;對施工隊伍加強技術(shù)教育和培訓工作;壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工,嚴格控制非生產(chǎn)人員比例。(2)材料成本是整個項目成本的重要環(huán)節(jié),材料費一般占工程全部費用的60%左右,不僅比重大,而且有潛力可挖,材料成本控制的好壞將直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。主要要做好材料用量和材料價格控制兩方面的工作來嚴格控制材料費。在材料用量方面:材料部門堅持按定額實行限額領(lǐng)料制度,根據(jù)本月消耗數(shù),聯(lián)系本月實際完成的工程量,分析材料消耗水平和節(jié)超原因,會同項目經(jīng)理制訂相應的措施,分別落實給有關(guān)人員和生產(chǎn)班組;根據(jù)尚可使用數(shù),聯(lián)系項目施工的形象進度,從總量上控制今后的材料消耗,而且要保證有所節(jié)約;盡量避免和減少二次搬運等。在材料價格方面:在保質(zhì)保量前提下,要貨比三家,擇優(yōu)購料;降低運輸成本;減少資金占用;降低存貨成本。
5、加強機械費的控制。根據(jù)工程的需要,正確選配和合理利用機械設(shè)備,做好機械設(shè)備的保養(yǎng)修理工作,避免不正當使用造成機械設(shè)備的閑置,從而加快施工進度、降低機械使用費;同時,還可以考慮通過設(shè)備租賃等方式來降低機械使用費。
6、優(yōu)化設(shè)計方案,節(jié)約生產(chǎn)成本。在編制施工組織設(shè)計或方案時,應該選擇技術(shù)上可行、經(jīng)濟上合理的施工方案,優(yōu)化施工組織設(shè)計,達到施工組織設(shè)計與經(jīng)濟效益相統(tǒng)一。同時根據(jù)施工現(xiàn)場的.實際情況,科學規(guī)劃施工現(xiàn)場的布置,為減少浪費,節(jié)約開支創(chuàng)造條件。
7、嚴控臨時設(shè)施費及其它非生產(chǎn)性費用,避免造成鋪張浪費。工程項目的臨建設(shè)施應秉承經(jīng)濟適用的原則布置,最好是使用可以周轉(zhuǎn)的成品或者半成品。對業(yè)務招待費等重點費用要核定標準,總額控制。
8、竣工驗收階段的成本控制?？⒐を炇针A段的成本控制工作,主要包含對工程驗收過程中發(fā)生的費用和保修費用的控制。項目完工后,要及時進行總結(jié),并與調(diào)整的目標計劃成本進行對比,找出差異并分析原因。在對項目進行全面總結(jié)評價的同時,施工企業(yè)根據(jù)工程項目成本控制過程的實際情況,注意總結(jié)成本節(jié)約的經(jīng)驗,吸取成本超支的教訓,改進和完善決策水平,從而提高經(jīng)濟效益。
9、加大應收賬款的清欠工作,提高應收賬款的回收率,公司資金集中統(tǒng)籌,調(diào)劑使用,可以減少貸款,從而達到減少財務費用的目的。
[1]陸惠民等.工程項目管理,東南大學出版社,20xx年9月;。
趙權(quán)主編.企業(yè)成本控制技術(shù),廣東經(jīng)濟出版社,20xx年7月。
成本管理論文篇五
隨著城市化建設(shè)進程的不斷加快，人們的生活水平也隨著逐漸提高，人們對城市酒店的服務要求也越來越高，為了更好地發(fā)展，酒店行業(yè)不得不對傳統(tǒng)的服務體系進行整改，以適應時代發(fā)展的要求。但是在酒店服務體系整改的同時，對酒店成本控制管理顯得格外重要，只有在服務體系整改的同時，確保酒店成本控制管理工作的有效執(zhí)行，才能確保酒店企業(yè)的經(jīng)濟效益。具體的酒店成本費用是指酒店在經(jīng)營過程中所消耗的勞動和勞動的貨幣形式，因此要從根本上對酒店成本進行控制管理就必須從成本定義上對其進行正確的分類計算。按照對酒店成本的分類不同，可將對酒店企業(yè)成本控制管理的模式分為三種。嚴格按照這三種模式對酒店企業(yè)成本進行控制管理，可以有效地提高酒店企業(yè)的經(jīng)濟效益，促進酒店企業(yè)的快速發(fā)展。
目前，在我國諸多城市的酒店企業(yè)經(jīng)營過程中都存在著一個普遍的問題，管理階層很容易忽視對成本進行管理控制，嚴重缺乏這方面相關(guān)的管理意識，這一問題的存在很大程度上提升了酒店成本的投入，給酒店企業(yè)的經(jīng)濟效益造成了嚴重的損害，下文針對這一存在于酒店成本管理中的問題進行了深入的分析和探討:。
一般情況下，在酒店企業(yè)就職的普通員工，普遍都存在一種心理，就是酒店成本管理與控制工作的開展是酒店財務部門的職責，與自己沒有絲毫關(guān)系，這樣使得除去財務部門的員工執(zhí)行酒店企業(yè)成本管理工作以外，其他部門與員工只管生產(chǎn)和服務，并不在乎工作過程中是否對酒店企業(yè)成本管理工作造成什么樣的影響。有些員工在工作過程中對酒店企業(yè)資源的浪費形成了一種習慣，根本感受不到來自市場方面的壓力，這樣使得無法帶動起員工的工作積極性，對于酒店成本管理工作的開展，在沒有全體酒店員工的支持下是不可能實現(xiàn)的。
有些管理人員在對酒店成本進行管理時，總是局限于能夠看得到的東西，限制在物品這樣狹窄的管理理念中，根本看不到酒店企業(yè)內(nèi)部人力資源的消耗情況。這樣使得酒店內(nèi)部人員的分配存在許多不合理的地方，未能將人力資源優(yōu)化分配，使得勞動強度大小不均，在這些因素的綜合下很大程度上降低了員工的工作積極性，員工不能積極負責的進行工作，將會降低酒店企業(yè)的服務質(zhì)量，間接上對酒店的經(jīng)濟效益造成了影響，無形之中加重了酒店企業(yè)經(jīng)營成本的投入。
一般酒店企業(yè)對于酒店管理工作的研究與開展都不是太過重視，使得許多酒店企業(yè)的成本管理制度不夠完善，對于定額管理、盤點制度以及計量驗收等工作環(huán)節(jié)的工作執(zhí)行未能進行嚴格準確的監(jiān)督與考察，這樣造成的直接結(jié)果就是工作的開展處于一種形式，沒有本質(zhì)性的成果。再者就是一些管理人員過于的依賴會計系統(tǒng)進行酒店企業(yè)成本管理，而忽略了現(xiàn)實工作中酒店企業(yè)運行過程中出現(xiàn)的一些財務問題，這樣就導致提供到成本信息管理人員手中的信息不具有現(xiàn)實性和準確性，致使酒店企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略失敗。
目前。我國酒店企業(yè)的成本控制管理在計量與核算工作上已經(jīng)得了非常大的進步，但是這樣的進步還不能完全滿足酒店成本管理工作的要求，對于一些隱性內(nèi)容酒店成本管理控制系統(tǒng)是無法進行確定額的計算，只能得到一個近似的數(shù)據(jù)。因此從一個專業(yè)的酒店成本管理人員的角度來看，應從多個方面對酒店企業(yè)成本進行核算，給管理人員提供具有現(xiàn)實意義的財務信息。
想要將酒店企業(yè)成本管理工作高效的執(zhí)行，絕對離不開酒店企業(yè)全體員工的支持，只有員工具有積極的工作態(tài)度，全心全意地為顧客提供服務，才能提高酒店的服務質(zhì)量和經(jīng)濟效益，針對工作態(tài)度良好，業(yè)績較好的員工進行相應的`獎賞，可以提升員工對酒店的滿意度和忠誠度，預防酒店員工跳槽，這樣能夠有效地降低員工培訓費用;員工對酒店有歸屬感，才能在工作過程中積極負責的為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務，從而能夠提高顧客對酒店的滿意度和回頭率，從而可以有效地減少營銷成本的投入，在很大程度上提高酒店經(jīng)濟效益。決定酒店企業(yè)成本控制管理效果的主要因素還是酒店企業(yè)的所有員工，因此建立勤儉節(jié)約的企業(yè)文化也是十分重要的。充分利用建設(shè)綠色酒店企業(yè)的這一機會，將綠色節(jié)約理念進行宣傳，要有一個做好長期奮斗的準備。
在互聯(lián)網(wǎng)時代，酒店企業(yè)成本管理工作的開展得到了先進了科學技術(shù)支持。在新經(jīng)濟時代的影響下，人們的價值觀念正在發(fā)生著變化，因此為了滿足客人對酒店企業(yè)的要求，酒店無論是在環(huán)境方面還是服務方面都應體現(xiàn)出人們的價值理念和消費觀念。利用先進的科學技術(shù)來建立完善的服務體制，以滿足客戶的需求，從而提升酒店企業(yè)在行業(yè)間的競爭力度。使用電腦對酒店扶梯進行智能控制，使其在有客人時能夠自動啟動，在沒有客人時自動關(guān)閉，這樣不僅能夠給客人一種新奇感，而且還為酒店節(jié)約了電力資源，降低酒店企業(yè)成本的投入。
現(xiàn)代酒店管理在對成本進行控制時，包含了酒店全體員工、全過程以及全環(huán)節(jié)，是一種流程和價值、技術(shù)與信息相結(jié)合的管理模式。在酒店企業(yè)成本管理工作中，實行戰(zhàn)略成本管理是十分重要的，戰(zhàn)略成本管理需要對酒店財政部門的運行模式、行業(yè)間的競爭對受以及市場環(huán)境等進行全方位的調(diào)查分析，這樣可以有效地對酒店成本進行預測，以提升酒店的整體經(jīng)濟效益。在酒店企業(yè)成本管理中有效地落實戰(zhàn)略成本管理能夠促使酒店成本管理再上一個新的臺階。
酒店企業(yè)的成本管理控制體系是針對整個酒店的各個部門、全體員工及所有流程的，涉及的方面比較多，因此為了保障管理制度能夠起到作用，需要成立專門的監(jiān)督機構(gòu)，以協(xié)助各部門對酒店成本進行科學合理的預算與編輯。監(jiān)督部門能夠查清成本費用管理中存在的漏洞，能夠及時地發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，使得相關(guān)工作人們能夠及時有效地采取措施進行補救，進而有效地推進酒店成本控制管理工作的執(zhí)行。
綜合上文所述，酒店企業(yè)的成本控制管理工作的執(zhí)行狀態(tài)直接決定著酒店企業(yè)的經(jīng)濟效益和在行業(yè)間的競爭實力，只有將酒店企業(yè)的成本控制管理工作做好，才能有利于酒店企業(yè)的發(fā)展。在對酒店企業(yè)成本控制管理時，相關(guān)工作人員只有按照科學發(fā)展觀的要求、加強管理制度的建立、落實標準化的管理才能保證成本管理工作的效率。在工作過程中制定相應的獎懲措施，有利于提高員工的工作積極性，提高酒店企業(yè)在行業(yè)間的競爭力，促進酒店企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
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成本管理論文篇六
摘要：目前以月為會計期間來核算成本費用，在成本數(shù)據(jù)信息的反饋上就顯得很不及時，因此如何使成本快速反應已是成本管理中的一個重要課題，需要探討和解決。本文利用當前建筑業(yè)企業(yè)的信息化平臺，通過對日成本管理進行分析研究，嘗試建立一套有效的成本即時化管理方法。
一、傳統(tǒng)的成本控制方法存在的問題當前多數(shù)建筑企業(yè)對其工程項目的成本控制所采用的主要方法是每月初提出當月的成本計劃與資源消耗數(shù)量，每月末通過會計報表的形式計算實際施工中發(fā)生的資源耗用，通過計劃與實際的對比來評價工程經(jīng)濟指標是否完成。這種成本管控方式下，普遍面臨以下幾個方面的問題：
(1)成本管理意識參差不齊，普遍淡薄。粗放的管理模式下，各系統(tǒng)側(cè)重于自身的職責的履行，缺乏對成本管理的共同關(guān)注，導致“鐵路警察，各管一段”現(xiàn)象。
(2)成本管理方法落后，缺乏權(quán)威、有效的內(nèi)部定額體系。
(3)項目成本核算時效性差、數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，對施工項目現(xiàn)場成本管理控制的指導性不強，未能達到過程成本控制的應有效果。
(4)項目成本管理職責不夠明確，未能細分到最小責任個體，不利于監(jiān)督，項目成本管理執(zhí)行不到位。
要想改變當前的成本控制的被動局面，必須縮短成本統(tǒng)計周期，獲得更加細化的原始基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。根據(jù)我國的國情與建筑業(yè)企業(yè)現(xiàn)狀，本文認為可以采取“日計劃、日統(tǒng)計、日分析”的項目日成本管理。隨著科技水平的不斷發(fā)展，企業(yè)信息化管理水平不斷提高，而且在企業(yè)建立內(nèi)部網(wǎng)（internet）的情況下，日成本管理成為可能。
日成本管理是指在分權(quán)管理的條件下，為加強企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟管理責任，以工程項目部為會計主體，按照一定的標準將企業(yè)一天內(nèi)發(fā)生的全部資源耗費分配到受益對象，并圍繞日成本的預算、核算、分析和評價而建立的一種成本控制系統(tǒng)。通過現(xiàn)場施工管理人員每天下班前記錄當天發(fā)生的人工、材料、機械使用數(shù)量與工程完成數(shù)量，經(jīng)過計算機軟件的比較分析得出成本指標是否實現(xiàn)及其原因的成本管理方法。
日成本管理，從一定意義上來說，就是通過提高成本信息反饋和成本分析的頻率，不斷尋求降低成本的途徑，增強項目成本的透明性和可控性，為實現(xiàn)成本控制目標創(chuàng)造條件。
項目日成本管理的實現(xiàn)主要通過現(xiàn)場施工管理人員的手工操作來獲得原始統(tǒng)計數(shù)據(jù)；將獲得的原始統(tǒng)計數(shù)據(jù)通過管理人員的計算機操作，來獲得工程項目的初始成本數(shù)據(jù)并進行分析處理。
為了比較容易地獲得施工現(xiàn)場的原始數(shù)據(jù)，快速獲得這些數(shù)據(jù)，必須對當前的工程項目管理習慣進行變革，建立起實現(xiàn)項目日成本管理的必要條件：
(1)用于統(tǒng)計的工序必須細分為子程序，也就是說對于人工、材料、機械的記載是以子程序為對象的。以子工序為對象進行成本計劃成本的編制和實際成本的歸集。
(2)配備用于統(tǒng)計所需的工具和設(shè)備。為了快速準確地獲取成本數(shù)據(jù)，從而降低工程成本，提高工程收入，必須投入資金購置各類必要的工具和設(shè)備，譬如稱量鋼筋、砂石等的工具。
(3)改變當前操作習慣，譬如材料的亂丟亂放、無序的勞動組織、材料不歸類堆放，材料碼放數(shù)量隨意等，必須建立并形成車間意義上的文明施工現(xiàn)場。
(4)對管理人員進行相應的培訓。使其掌握一定的電腦知識與軟件操作技術(shù)，使其了解成本節(jié)約的原理與方法。
(5)制定相應的成本責任體系與考核獎懲制度。
獲得上述數(shù)據(jù)之后，必須對其進行統(tǒng)計分析。如果這項計算工作讓工地上的核算員或者會計去做，那么工作量將會是巨大的。因此，有必要利用電腦建立模擬人工操作的流程，在輸入數(shù)據(jù)后，自動獲得期望的輸出結(jié)果，并且可以采用圖形與表格等形式顯示出來，如果采用記錄方法，工程項目成本每天都可以非常清楚地表示出來，而不是像原來那樣的一筆糊涂賬；相對于原來以月為基礎(chǔ)獲得的成本數(shù)據(jù)而言，對于企業(yè)制定的內(nèi)部定額、人員的績效考核體系等，都將獲得更真實、更科學的結(jié)果。
項目日成本管理主要目的在于提高項目成本管理水平，從開展日成本管理實踐過程中，我們逐步加深了對其認識，也得到一些有益的啟示。
（1）在傳統(tǒng)的成本管理模式下，現(xiàn)場管理人員并不能夠及時獲得實際的成本信息，只有在會計期間結(jié)束后，才能根據(jù)會計部門計算的以往的成本結(jié)果進行業(yè)績評價和未來決策。而在日成本管理實踐中，把成本核算和管理的周期提前到日，每日的成本信息將一線員工的施工技術(shù)改進績效和工作失誤進行了及時信息供給，有利于他們糾正錯誤，調(diào)整施工，實現(xiàn)成本控制目標行，使事后成本核算和控制前移至過程控制成為可能。
（2）管理會計信息要滿足現(xiàn)場管理的需要，必然要采用更為便捷的電子化方式。開展項目日成本管理工作，對信息處理速度和質(zhì)量提出了更高的要求，推動信息化水平的提升。
（3）傳統(tǒng)理論只將管理決策者定為管理會計信息的相關(guān)者，而日成本管理實踐表明，在企業(yè)中存在著各個層次的管理者，他們有著不同的信息需求?，F(xiàn)場管理人員同樣需要相應的價值信息，他們既要工程進度和質(zhì)量負責，又要對成本負責，以便作出現(xiàn)場管理需要的決策。
五、結(jié)束語。
項目日成本管理作為施工企業(yè)成本管理的創(chuàng)新，我們已經(jīng)認識到它是應對施工行業(yè)“微利時代”的有效手段，是開展精細化管理活動的重要抓手，有利于鍛造企業(yè)低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢，為此，我們還將持續(xù)探索下去。
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成本管理論文篇七
文章在分析國內(nèi)外研究成果的基礎(chǔ)上,以企業(yè)環(huán)境成本的核算與控制為切入點,詳細探討了環(huán)境成本的含義、特點與作用,初步研究了環(huán)境成本核算體系,提出了以綠色供應鏈為基礎(chǔ)的控制方法。
隨著經(jīng)濟增長和科技的進步,人類社會創(chuàng)造出了極為豐富的物質(zhì)財富。與此同時,人類對資源環(huán)境的破壞也達到了前所未有的程度?；谶@種客觀實際,有必要對環(huán)境成本進行深入分析,并結(jié)合企業(yè)實際加以研究,為實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供理論思路與方法指導。
盡管國內(nèi)外許多學者在環(huán)境成本領(lǐng)域開展了大量的研究,但往往是從其各自特定的立足點或目標出發(fā),得到的環(huán)境成本定義也各不相同。蔣洪強認為“環(huán)境成本是指某一會計主體在其可持續(xù)發(fā)展過程中,因進行經(jīng)濟活動或其他活動而引起的自然資源耗減成本、生態(tài)資源降級成本以及為管理企業(yè)活動對環(huán)境造成的影響而采取的防治措施成本?！甭?lián)合國國際會計和報告標準政府間專家組認為,環(huán)境成本是“依照對環(huán)境負責的原則,為管理企業(yè)的活動對環(huán)境造成的影響而采取的或被要求采取的措施的成本,以及因企業(yè)執(zhí)行環(huán)境目標和要求所付出的其他成本?！惫P者認為,企業(yè)環(huán)境成本是指企業(yè)本著對環(huán)境負責的原則,為了預防、恢復或補償因其生產(chǎn)經(jīng)營活動所產(chǎn)生或可能產(chǎn)生的環(huán)境影響而采取一系列措施的成本,以及因為耗費自然資源或生態(tài)資源所發(fā)生的實際成本。
根據(jù)企業(yè)環(huán)境成本的定義,可以發(fā)現(xiàn)環(huán)境成本具有以下特征:1.多樣性。企業(yè)環(huán)境成本可能出現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的每一個環(huán)節(jié)中,其產(chǎn)生動因具有多樣性。2.不均衡性。環(huán)境成本的不均衡性體現(xiàn)在以下兩個方面:一是發(fā)生時點的不均衡性,環(huán)境成本項目支出不像其他成本項目如直接材料或直接人工那樣均衡地發(fā)生在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中,其往往具有突發(fā)性或不可預見性,例如:當企業(yè)環(huán)境污染物的排放積累到一定程度,其危害可能會在某一時點突然爆發(fā);也有可能在環(huán)保部門的檢查中因環(huán)境問題的影響受到罰款等。3.滯后性。由于環(huán)境本身具有一定的承受、容納能力,同時企業(yè)當期生產(chǎn)經(jīng)營活動對環(huán)境的破壞可能并不明顯,有時其形成的損失和危害是潛在的.,這使得環(huán)境成本具有時滯性,其大小及所帶來的影響,可能一時難以完全掌握清楚。4.增長性。一方面,公眾對環(huán)境保護的重視以及對環(huán)境質(zhì)量的標準要求越來越高,企業(yè)所承擔的環(huán)境保護的責任日益加大,環(huán)境支出也逐漸增加;另一方面,隨著政府環(huán)境保護法規(guī)的紛紛出臺,對企業(yè)的約束力逐漸增強,也使得企業(yè)的環(huán)境支出額呈現(xiàn)不斷上升趨勢。
1.實現(xiàn)環(huán)境、社會與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的客觀要求。一方面,環(huán)境向企業(yè)提供了生產(chǎn)的自然資源,同時企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境質(zhì)量的優(yōu)劣又影響著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方式;另一方面,企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動又會產(chǎn)生大量的廢水、廢氣、廢棄物影響著環(huán)境質(zhì)量。為此,企業(yè)必須承擔起為環(huán)境負責的義務,有效地利用資源,減少對環(huán)境的不利影響。2.實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益雙贏的手段。合理準確地核算環(huán)境成本是對其進行有效控制的基礎(chǔ)。確認環(huán)境成本核算范圍,對其進行計量,形成成本報告,從而進行嚴格控制是環(huán)環(huán)相扣的過程。企業(yè)施行環(huán)境成本控制,采取措施進行有效治理,整個企業(yè)的成本自然就隨環(huán)境成本的降低而降低。3.完善環(huán)境成本理論的需要。對于環(huán)境成本核算及控制的研究有助于完善環(huán)境成本理論。目前,在本課題領(lǐng)域的研究中,尚存在一些不足。由于我國尚未建立環(huán)境成本核算和管理制度,對過度使用和破壞的資源不能進行有效的計量,致使人們對自己的活動和消費行為難以明確責任,環(huán)境費用的外部性十分嚴重。因此,進行環(huán)境成本研究,有助于為國家制定環(huán)境保護政策提供依據(jù),并為完善環(huán)境成本理論提供參考。
企業(yè)環(huán)境成本計量是會計計量的重要組成部分,其遵循一般的會計原則,但是由于環(huán)境成本的特殊性,環(huán)境成本的計量同時還應特別遵循經(jīng)濟與環(huán)境效益并重的原則。這一原則要求企業(yè)在計量環(huán)境成本時充分考慮可持續(xù)發(fā)展的要求,將經(jīng)濟效益與環(huán)境效益結(jié)合起來。即企業(yè)堅持雙贏原則,既不能以犧牲環(huán)境為代價追求經(jīng)齊效益,也不能為了保護環(huán)境而拋棄經(jīng)濟發(fā)展。同時企業(yè)環(huán)境成本在計量尺度的選擇上具有多元性。由于環(huán)境成本核算和控制的活動包含人類活動與自然環(huán)境的關(guān)系,既有商品性又不限于商品性。這就要求環(huán)境成本在計量尺度的選擇上要超脫傳統(tǒng)會計,不僅要用貨幣作為計量尺度,同時在企業(yè)的環(huán)境成本信息披露過程中,應輔以其它的計量單位,適當考慮使用實物或與自然環(huán)境相關(guān)指標的計量尺度形式。
為了使利益相關(guān)人或信息需求者詳細了解企業(yè)在環(huán)境保護活動中的投入與產(chǎn)出情況,企業(yè)還需以一定的形式對其進行披露,才能使其做出有關(guān)環(huán)境信息的正確決策,企業(yè)環(huán)境成本的研究才具有實際意義。與傳統(tǒng)會計信息不同,由于環(huán)境成本信息中定量信息與定性信息并存,定量信息中貨幣信息與非貨幣信息并存,所以可以將環(huán)境成本信息劃分為貨幣性信息、非貨幣性信息以及記述性信息三類。貨幣性信息的核算是重點。只有貨幣信息核算才能把環(huán)境保護與企業(yè)利潤相聯(lián)系并統(tǒng)一起來。企業(yè)只有在環(huán)境保護和獲得盈利相協(xié)調(diào)的條件下,才能夠持久地堅持進行環(huán)境保護活動。
企業(yè)環(huán)境成本核算不是終點,它的最終目的是對環(huán)境成本進行有效的管理和控制,從而使得企業(yè)的相關(guān)環(huán)境決策達到最優(yōu)。
(一)綠色設(shè)計。
綠色設(shè)計是指在產(chǎn)品及其生命周期全過程的設(shè)計中,充分考慮其環(huán)境資源和環(huán)境屬性,以及與產(chǎn)品相關(guān)的各類信息,利用各種先進的設(shè)計理論,在考慮產(chǎn)品的功能、質(zhì)量、開發(fā)周期和成本的同時,優(yōu)化各有關(guān)設(shè)計因素,使產(chǎn)品及其制造過程對環(huán)境的總體影響減少到最小,最終設(shè)計出具有先進的技術(shù)性、良好的環(huán)境協(xié)調(diào)性以及合理的經(jīng)濟性產(chǎn)品的一種系統(tǒng)設(shè)計方法。
(二)綠色制造。
傳統(tǒng)制造活動是在其過程的末端對污染排放物進行處理,使其達到環(huán)境法規(guī)的正常排放標準要求,減少罰款成本。但是,這種做法一般只能滿足最低環(huán)境法規(guī)的要求,是一種被動的、低層次的環(huán)境成本控制戰(zhàn)略,并且投入大,費時費力。綠色制造是指對高效、清潔制造方法的開發(fā)及應用,以達到綠色設(shè)計的目標要求,即在滿足企業(yè)需要的同時,合理使用自然資源和能源并保護環(huán)境,將廢物減量化、循環(huán)利用化或消滅于生產(chǎn)過程之中。因此,相對于末端治理,綠色制造是從根本上減少環(huán)境成本的戰(zhàn)略性選擇。在綠色制造中,綠色采用是重中之重。在這個過程中,企業(yè)應持有“生態(tài)”的觀念,尤其是對某些食品企業(yè)來說,每一種添加劑或催化劑原料都極易對周圍環(huán)境造成污染,對人身心造成傷害,而不適當?shù)牟少徎顒訒斐纱罅康倪\輸包裝費,還有儲存保管和處置成本。因此改進采購活動可以達到減少相關(guān)環(huán)境成本,增加企業(yè)價值的目的。
(三)綠色營銷。
綠色營銷是指企業(yè)為了實現(xiàn)自身經(jīng)濟利益、消費者需求和環(huán)境利益的統(tǒng)一,達到倡導綠色消費、提高全社會的綠色意識、樹立企業(yè)綠色形象、促進企業(yè)和整個社可持續(xù)發(fā)展的目的,融入并貫徹綠色理念,靈活運用營銷組合策略,對產(chǎn)品和服務的觀念、定價、促銷和分銷進行的一系列策劃和方案實施的過程。綠色營銷的關(guān)鍵在于合理制定綠色價格。由于綠色產(chǎn)品比同類普通產(chǎn)品投入大,研發(fā)困難,對生產(chǎn)和銷售過程要求嚴格,在“環(huán)境消費付費”和“排污者付費”原則受到政府和公眾廣泛承認的前提下,綠色產(chǎn)品的價格一般比同類普通產(chǎn)品價格要高一些。但是企業(yè)通過擴大生產(chǎn)規(guī)模,強化綠色管理和降低物料耗用從而降低成本與價格,使綠色產(chǎn)品價格從長遠看呈下降趨勢。因此,應根據(jù)綠色產(chǎn)品價格的特點,綜合考慮當前與中長期的產(chǎn)品成本趨勢、市場的發(fā)育程度和消費者對價格的敏感度等多種因素綜合定價。
成本管理論文篇八
物流成本其含義是指產(chǎn)品在空間中的移動或倉儲過程中所產(chǎn)生的相關(guān)費用總計，物流成本也就是在物流各個環(huán)節(jié)中發(fā)生的成本。具體來說，它是產(chǎn)品在空間移動活動中，例如產(chǎn)品運輸、產(chǎn)品裝卸搬運等各個環(huán)節(jié)中相關(guān)費用的總損耗。物流成本管理就是對物流活動中的人、財、物力進行的科學的控制過程。
物流成本主要包含了運輸和倉儲過程中產(chǎn)生的相關(guān)費用。其中，運輸成本主要包含了車輛購置費用、車輛保險費用、保養(yǎng)修理費用、車輛燃油費用以及員工工資等。倉儲成本主要包括倉儲用地成本、倉庫建設(shè)成本、倉庫設(shè)施設(shè)備成本、倉庫日常營運成本以及倉庫管理人員的人工成本等。流通加工費用主要包括流通加工設(shè)備的購置費用、日常加工耗材費用以及加工人員的工資費用。包裝成本主要包括包裝設(shè)施設(shè)備的購置費用、包裝材料的購置費用、包裝人員的工資費用等。裝卸與搬運主要包括大型自動化裝卸設(shè)備的購置費用、人工搬運的勞務費用、設(shè)施設(shè)備的保養(yǎng)維護費用以及其他相關(guān)費用。
物流冰山效應和物流效益背反效應是物流成本相較其他企業(yè)成本突出的兩個特點。具體來說，物流冰山理論認為在企業(yè)中，物流中所產(chǎn)生的很大一筆費用是和其他費用混淆在一起的，其中能被人所見以及單獨羅列出來的只是非常小的一部分，人們常常覺得這一小部分費用就是物流所產(chǎn)生的全部費用，事實只是海面上的冰山而已，大部分被隱藏在海面以下；物流中的效益背反現(xiàn)象又有交替損益現(xiàn)象一稱，物流成本產(chǎn)生的因素很多，產(chǎn)生物流成本的地方經(jīng)常是企業(yè)中不同的部門所管理，因此不同部門的制約，就使得很大一部分物流活動無法進行。
我國大部分生產(chǎn)企業(yè)成本管理中，大多數(shù)并未確定標準的物流成本計算體系，并且不能準確地計算出物流成本在企業(yè)運營成本中所占的比例，日常統(tǒng)計的向外支付的物流費用，只不過是企業(yè)物流活動所產(chǎn)生費用中很小的一部分，因此不能準確計算企業(yè)物流的總費用，實現(xiàn)物流成本的控制更無從談起。
如今，在物流行業(yè)高速發(fā)展時期的背景下，快速創(chuàng)新的物流業(yè)務以及不斷變化的物流模式，促使政府對大的物流環(huán)境加強規(guī)范化的管理，物流企業(yè)對自身的科學管理還不成熟，很多問題表現(xiàn)在物流行業(yè)和企業(yè)自身的不規(guī)范管理。隨著有實力的物流企業(yè)不斷發(fā)展和全球知名物流企業(yè)的搶占市場，我國物流企業(yè)面對著巨大的挑戰(zhàn)。小型物流企業(yè)數(shù)量多、市場占有份額少、缺少科學的管理技術(shù)和全面的物流人才是我國物流企業(yè)當下需要解決的問題，其中的原因是我國物流企業(yè)的資金缺乏、現(xiàn)代物流技術(shù)低下和物流服務質(zhì)量不到位等諸多原因造成的，但其中企業(yè)物流成本的管理體系不健全，是影響我國物流企業(yè)競爭力的最大原因。
（一）物流成本控制意識不強。物流是用自己特有的資源為客戶提供滿足客戶要求的專業(yè)物流服務。成本控制對于企業(yè)物流的重要性不言而喻，但是目前我國企業(yè)對物流成本控制的意識淡薄，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中也并沒有引入物流成本控制戰(zhàn)略。大多數(shù)企業(yè)物流管理部門將倉儲、運輸、裝卸搬運、包裝、配送等物流活動交給不同的企業(yè)部門管理，并沒有對物流成本管理成立專門的管理部，因此企業(yè)沒有將成本控制管理放到戰(zhàn)略層面考慮。
（二）企業(yè)物流整體水平相對落后。我國大多數(shù)企業(yè)并沒有相對完善的物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，以及相配套的物流信息平臺，企業(yè)自身沒有整套的科學物流程序，因此降低物流成本困難很大。而且將物流業(yè)務外包的企業(yè)也少之又少，單個企業(yè)物流量較小因此達不到規(guī)模效應，再加之物流基礎(chǔ)設(shè)施和物流現(xiàn)代化技術(shù)的落后，在物流運輸、物流配送等沒有科學的物流體系及應對策略，致使企業(yè)對物流成本的管理十分不規(guī)范，導致企業(yè)物流成本居高不下。
（三）企業(yè)物流成本管理核算方法不合理。我國目前絕大多數(shù)企業(yè)物流采用的傳統(tǒng)物流成本核算方法已經(jīng)過時，企業(yè)中物流成本的分塊化計算并不能對物流成本進行準確計算的把控。在物流成本信息的核算及控制中，傳統(tǒng)的成本管理核算方法不能準確計算物流各個環(huán)節(jié)中產(chǎn)生的無形成本，大多只計算企業(yè)所支付的物流成本。在戰(zhàn)略層面上沒有對物流成本的核算做出規(guī)范化明細化的要求。落后的財務會計制度和會計核算方法并不能適應如今現(xiàn)代物流的科學成本管理，不能準確計算全面并且真實物流費用，會導致企業(yè)對物流費用的真實性掌握不確切，存在虛假的物流成本。
我國企業(yè)在物流成本核算中主要存在的.問題有：掌握不了真實的、全面的物流成本，沒有明細計算公司內(nèi)部的物流費用。在企業(yè)戰(zhàn)略層面對物流成本不重視，對于物流成本的科學管理不了解。區(qū)分不開物流成本與制造成本，物流成本與產(chǎn)品促銷費用之間的關(guān)系。企業(yè)內(nèi)部沒有先進的物流成本核算體系，并且不同的企業(yè)，在物流成本核算中的方法也不盡相同。
（一）以優(yōu)化供應鏈管理來降低物流成本。企業(yè)在運營中對供應鏈的管理不但要企業(yè)的物流運作具有效率，而且對供應鏈上所涉及的各個企業(yè)各個職能部門的效率化運作有很大要求，尤其采購部門與供應部門的相配合，采購部門與物流部門的相配合，以及現(xiàn)代化信息平臺的搭建對整個供應鏈的把控與優(yōu)化，對整體的物流成本降低均有很大幫助。完善的供應鏈體系與供應鏈上的物流成熟運作對物流服務的提升和客戶滿意度的提高也有很大幫助。
（二）優(yōu)化現(xiàn)代信息系統(tǒng)，降低物流成本。利用現(xiàn)代信息平臺的搭建以及互聯(lián)網(wǎng)高新技術(shù)提高企業(yè)之間的效率化交易，并在物流全過程中進行協(xié)調(diào)與成本控制，對產(chǎn)品制造端到客戶端中間過程進行控制。既可以對物流各個業(yè)務進行快速反應和控制，也可以在戰(zhàn)略層面對物流成本進行管理。
（三）通過高效率的配送降低成本。以最短的時間來滿足客戶的訂單要求是提高客戶滿意度的重要途徑。為了使配送發(fā)生的成本費用盡可能的低，尤其是特殊批量的配送要求，企業(yè)必須采取科學的效率化的配送，比如制定科學的配車計劃、科學裝載率以及車輛最優(yōu)路徑的選擇。制定科學的配送計劃，構(gòu)建信息處理平臺，讓配送端與生產(chǎn)計劃聯(lián)系起來，科學的信息系統(tǒng)也能將配車計劃或進貨計劃相協(xié)同，更好地提高配送效率，降低運輸端和配送端的物流成本。
（四）削減退貨，降低物流成本。企業(yè)物流成本中有一個較特殊的組成部分，便是退貨成本，它的存在也使企業(yè)物流的總成本大大提高。企業(yè)的退貨會產(chǎn)生很多繁瑣的物流費用，退貨商品的運輸及存儲而產(chǎn)生的物流費用以及產(chǎn)品滯銷給企業(yè)帶來的利潤損失是不可小覷的。在退貨的情況下，企業(yè)自然要承擔退貨所發(fā)生的諸多損失，而退貨方并不承擔商品退貨而產(chǎn)生的相關(guān)費用。由此看來，消減企業(yè)退貨也是有效降低物流成本的一個重要途徑。
（五）引進專業(yè)物流人才，提高物流成本管理水平?，F(xiàn)代物流成本管理的專業(yè)性很高，高端的物流人才可以為企業(yè)的科學管理以及成本控制中的諸多問題作出優(yōu)化，所以掌握系統(tǒng)物流相關(guān)學科知識又能將其應用于企業(yè)物流管理中的人才必定能提高企業(yè)物流管理水平。廣大院校應該承擔起培養(yǎng)專業(yè)的物流人才的重任，才能滿足當今物流發(fā)展的需要。專業(yè)的物流人才可以從戰(zhàn)略層面優(yōu)化企業(yè)的物流成本控制策略，致使企業(yè)的成本控制問題得到有效解決。
伴隨著我國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，以及物流行業(yè)的蒸蒸日上，物流是企業(yè)“第三利潤源”的說法已經(jīng)人盡皆知，我國物流企業(yè)只有在戰(zhàn)略上重視，技術(shù)層面不斷創(chuàng)新，引進先進的成本管理技術(shù)和專業(yè)的物流人才，才能與國際上的知名物流公司在競爭中謀求發(fā)展。在市場經(jīng)濟的嚴酷競爭中，降低的成本就是企業(yè)的利潤，企業(yè)應在保證物流服務的前提下盡可能的降低企業(yè)物流成本。本文就如何降低企業(yè)物流成本，提出優(yōu)化供應鏈管理、優(yōu)化現(xiàn)代信息系統(tǒng)、提高效率化的配送、消減退貨以及培養(yǎng)物流專門人才等五個對策，企業(yè)物流管理部門應該努力改進自身落后的管理制度和思想觀念，有效科學地降低企業(yè)物流成本，讓企業(yè)穩(wěn)健地高速發(fā)展。
[1]毛慶.降低物流成本的有效途徑研究[j].中國商貿(mào)，20xx.12.
[2]陳正林.企業(yè)物流成本生成機理及其控制途徑——神龍公司物流成本控制案例研究[j].會計研究，20xx.2.
[3]李散綿.降低企業(yè)物流成本的新思路[j].中國市場，20xx.19.
[4]羅真，陳正林.企業(yè)綠色物流成本控制途徑研究[j].財政監(jiān)督，20xx.32.
成本管理論文篇九
隨著我國建筑行業(yè)的迅速發(fā)展，建筑施工企業(yè)競爭力越來越大。推行精細化成本管理，能夠減少施工成本，提升施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，提高施工企業(yè)的綜合競爭力，對施工企業(yè)健康發(fā)展具有重要的意義。本文首先對精細化成本管理進行簡單的敘述，然后分析施工企業(yè)推行精細化成本管理的必要性，最后提出在具體運用中需要注意的幾個問題，供有關(guān)人員參考。
在市場經(jīng)濟快速發(fā)展的進程中，傳統(tǒng)的成本管理思想已經(jīng)不能滿足成本管理需要，很難為施工企業(yè)成本決算提供有利的依據(jù)。為了能夠在激烈的競爭中獲取主動，施工企業(yè)必須尋求一種新的成本管理辦法，降低企業(yè)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益?，F(xiàn)階段，我國建筑行業(yè)正處于迅速發(fā)展的新時期，加強對施工企業(yè)精細化成本管理的研究具有十分現(xiàn)實的意義。
所謂的精細化成本管理，主要是在市場經(jīng)濟背景下，將精細化管理理念作為基礎(chǔ)，堅實定量化、細微化的成本管理方式，落實成本計劃、分析、核算、考核等各項內(nèi)容，不斷的優(yōu)化資源配置，降低成本，提升整體的經(jīng)濟效益。具體來說，精細化成本管理具有以下幾個方面的特點：第一，精細化管理強調(diào)全過程。采用精細化管理模式，針對企業(yè)運營的全過程，并非針對某一環(huán)節(jié)。強調(diào)事前、事中以及事后控制；第二，精細化管理需要樹立成本效益觀念，不斷的優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，挖掘潛在的價值，盡可能的提升企業(yè)的經(jīng)濟效益；第三，全員參與性。精細化管理提倡全員參與，讓每一個員工都參與到精細化管理中。
施工企業(yè)生產(chǎn)過程中需要耗費施工企業(yè)資源，也就造成了施工項目成本，實行成本管理需要抓住施工成本的源頭。精細化成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的必然趨勢。施工企業(yè)工程項目管理仍然還處于粗放式管理的狀態(tài)，企業(yè)法人對項目缺乏有效的管控，嚴重影響了企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和效益。全面推行工程項目精細化管理，就是要對這種“粗放式”管理模式進行顛覆性的變革，帶動企業(yè)整體管理水平的全面提。施工企業(yè)實行精細化成本管理是提高經(jīng)濟效益的根本舉措。精細化成本管理突出“效益最大化”這個原則，抓住“成本管理”這個核心，強化“過程控制”這條主線，從而創(chuàng)造更高的管理效率和更大的經(jīng)濟效益。成本管理可以使企業(yè)看到自己與競爭對手之間的差距，無形中為企業(yè)內(nèi)部的改革提供了動力。例如競爭機制的引入就很好地說明了這一點，在企業(yè)中，根據(jù)個人能力的高低，業(yè)績的`好壞進行評選職稱、調(diào)節(jié)薪酬已經(jīng)是一種常態(tài)。任何情況下，只要有競爭的存在，總會有高低勝負的差別。在競爭機制下管理企業(yè)員工，決定干部的任免已經(jīng)成為企業(yè)成本管理的一種方式。競爭機制對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生一種壓力，利用好競爭機制，可以使這種壓力轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)人員的驅(qū)動力。從企業(yè)長期發(fā)展的利益來看，各企業(yè)各部門縮減成本之間的競爭是一種有目的，有組織的活動。它主要表現(xiàn)出來的是積極的一面，通過吸納員工的成本管理意見，有助于企業(yè)員工認識到自己的獨特價值，增加他們的自信，讓他們在競爭中認識到團體意識的重要，通過對先進人物和事跡的表彰，使他們獲得來自企業(yè)內(nèi)部的認同感和成就感。同時，也有助于使他們擺脫工作的單調(diào)乏味，激發(fā)他們的工作熱情。
（一）建立全員管理。
施工企業(yè)需要樹立全員參與的成本管理理念，從施工項目成本計劃、核算、執(zhí)行、考核等幾個方面入手，引導企業(yè)員工主動的參與到成本管理中，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的施工企業(yè)成本管理理念，建立更加寬闊的成本管理渠道，降低成本對企業(yè)的影響，提高企業(yè)員工的成本管理意識。另外，還需要建立有效的責任機制以及獎罰措施，對企業(yè)精細化管理實行監(jiān)督，將成本管理的責任細化到每一個單位和員工，同時實行成本管理的量化處理，將員工成本管理考核與員工工資、績效等掛鉤，提高員工參與施工成本管理的積極性。施工成本管控中要構(gòu)建完善的激勵機制，通過制度的獎懲約束、激勵作用促使各個環(huán)節(jié)做好成本管控，減少成本管控風險，激發(fā)施工人員參與成本管控積極性，融入以往項目管理經(jīng)驗與相關(guān)規(guī)定，構(gòu)建高效的成本管理體系。要發(fā)揮極致對基礎(chǔ)管理的刺激作用，減少被動局面的出現(xiàn)，及時更新管理理念與技術(shù)手段，以優(yōu)秀的人才為支撐，為工程項目的順利實施提供幫助。
（二）細化成本總目標，建立成本控制。
施工企業(yè)實行精細化成本管理的過程中，企業(yè)需要建立科學的成本管理體系，確定成本管理目標，企業(yè)各個部門進行成本核算過程中，需要根據(jù)企業(yè)施工實際情況，核算歷史資料等，確定各項成本動因之間的關(guān)系。另外，在實際施工過程中，存在諸多不確定因素，會對工程施工成本造成影響，還必須建立數(shù)據(jù)化、具體化的成本目標。成本責任控制主要包括責任主體、成本控制鏈，施工企業(yè)需要將成本管理細化，細化到各個具體的成本管理項目中，并將各個項目成本管理的目標分配到具體的管理人員頭上，建立有效的成本控制目標，提高施工企業(yè)精細化成本的效果。
施工企業(yè)精細化成本管理需要貫穿整個工程建設(shè)過程，從施工招投標開始，一直到工程竣工驗收，每一個環(huán)節(jié)都離不開成本管理。事前精細化成本管理包括對企業(yè)成本的預測、計劃以及重大決策；事中精細化成本管理主要是對成本核算，加強對各個施工環(huán)節(jié)成本的核算與控制；事后精細化成本管理主要是考核各個階段成本管理的效果。當然，這種精細化管理的過程是不斷循環(huán)的，是一個持續(xù)的過程。
精細化成本管理是新型的成本管理理念，通過精細化成本管理，能夠提升施工企業(yè)成本管理效率，降低施工成本，提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益。具體來說，施工企業(yè)精細化成本管理，還需要樹立全員參與意識，細化成本管理目標，盡可能的控制施工企業(yè)成本，同時優(yōu)化施工成本管理工作流程，提高施工企業(yè)的整體效益。
成本管理論文篇十
有些酒店表面上經(jīng)營的紅紅火火，但經(jīng)濟效益不理想。由于只注重“開源”而忽視“節(jié)流”，兼賞罰不明，導致成本費用失控，浪費與損失巨大。采購成本、廚房成本、歌舞廳節(jié)目成本、吧臺成本及可控經(jīng)營費用等是酒店成本費用的重點項目和環(huán)節(jié)。本文就酒店如何控制成本費用作些粗淺探討。
企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須創(chuàng)新意、降成本，提高經(jīng)濟效益，增強企業(yè)競爭力。酒店管理者應認清形勢，及時調(diào)整經(jīng)營思路，在努力創(chuàng)收的前提下，加強成本控制。在酒店經(jīng)營中餐飲成本約占酒店總成本的70%左右，因此，加強餐飲成本控制，最大限度地降低餐飲成本，盡可能地為消費者提供超值服務，使利潤最大化，已成為酒店經(jīng)營管理的核心目標和任務。
企業(yè)經(jīng)營目標一經(jīng)確定，我們酒店管理者就開始圍繞著這一目標組織實施，對酒店的各項成本進行控制?？偨?jīng)理親臨現(xiàn)場，對各部門負責人進行了全面、系統(tǒng)的講解成本控制的途徑、方法、措施及手段，目的在于增強部門負責人的成本意識，使各部門掌握成本控制的基礎(chǔ)知識，堵住各種成本漏洞，積極主動迎接市場挑戰(zhàn)，使酒店在競爭中逐步繁榮和發(fā)展壯大。
作為財務人員潛心總結(jié)了一套切實可行的成本控制辦法。通常酒店成本核算為一個月總成本率，這一數(shù)據(jù)不能夠充分體現(xiàn)成本波動的原因，因此，將后廚成本、收入根據(jù)菜品類別進行劃分，從而根據(jù)各類別的成本率查明成本波動的原因。
該控制系統(tǒng)出臺后，歷經(jīng)近一年實施，在酒店成本控制中發(fā)揮著主導作用，使財務工作在發(fā)揮基本核算職能的基礎(chǔ)上，同時對酒店發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務進行分析、總結(jié)，做好事前、事中、事后的控制職能，發(fā)現(xiàn)問題及時提出建議，為經(jīng)營者提供有效的服務信息。
我們酒店餐飲成本所占比重較大，因此，成本控制系統(tǒng)以中餐后廚為切入點，對中餐后廚進行綜合考核，同時為方便廚師長在掌握后廚綜合情況的基礎(chǔ)上，及時了解各成本增減變化的因素，為其管理提供科學的理論依據(jù)，將中餐后廚成本細化為：熱菜、涼菜、活鮮、冰鮮、珍品、面點等板塊，通過對店內(nèi)歷年經(jīng)營成果進行分析、歸納，對店外同行業(yè)酒店經(jīng)營狀況進行市場調(diào)查、對比分析，制定出酒店中餐后廚目標成本。
成本控制系統(tǒng)在中餐運行成熟后，在酒店整個餐飲系統(tǒng)內(nèi)迅速普及，也顯示了良好效果。因此，成本控制是企業(yè)整體經(jīng)營活動中不可缺少的一個重要方面。成本控制系統(tǒng)在酒店的經(jīng)營中，貫穿于全過程，做到全員、全方位控制，以不斷降低成本和提高經(jīng)濟效益為目的，對影響成本的各種因素加強管理，及時發(fā)現(xiàn)實際成本與目標成本之間的差異，采取一定的措施，保證目標成本的完成效果，盡可能以最少的耗費，取得最大經(jīng)營成果，加強成本控制，提高企業(yè)競爭力。
此外，廚房是餐飲為核心，是生產(chǎn)的重地，為避免存貨積壓，克服管理上的漏洞，加速資金周轉(zhuǎn)，并有效控制原材料成本，廚房成本的控制宜采取定額管理。主要內(nèi)容有：廚房日常庫存原材料也必須定額控制。超過定額部分的原材料，如為積壓或暫時不用的，則退回倉庫;否則應在未來5天發(fā)料時壓縮。廚房所需的材料，無論日常直撥的還是向倉庫領(lǐng)取的，月初應按照計劃營業(yè)額與事先核定的毛利率，確定全月用料定額（即定額營業(yè)成本）。成本控制人員應定期或不定期檢查原材料成本控制情況。如發(fā)現(xiàn)超定額領(lǐng)料和庫存，應具體分析原因，并及時處理或上報。樹立企業(yè)形象，創(chuàng)造名牌企業(yè)，需要長年的積淀和巨大的投入，必須有細制的管理章程，過硬的管理隊伍。管理實現(xiàn)統(tǒng)一標準、規(guī)格、程序，提高工作效率，降低成本，確保菜肴標準、質(zhì)量，提高服務速度。就廚房原材料加工，生產(chǎn)成菜肴成品，我們還總結(jié)以下生產(chǎn)線流程進行管理控制：
（一）流程控制。
流程控制是進行加工的基礎(chǔ)，廚房的生產(chǎn)線流程主要包括加工、配制、烹飪?nèi)齻€方面：
1。原材料加工可分為：粗加工、精加工、干貨漲發(fā)等。
2。用料配制可分為：熱菜配制、冷菜配制。
3。菜肴烹調(diào)可分為：熱菜制作、冷菜制作、打荷制作、面點制作。
（二）標準控制。
建立標準就是對生產(chǎn)質(zhì)量、產(chǎn)品成本、制作規(guī)格進行數(shù)量化，并用于檢查指導生產(chǎn)全過程，隨時消除一切生產(chǎn)性誤差，確保食品質(zhì)量的優(yōu)質(zhì)形象、使之督導有標準的檢查依據(jù)，達到管理的效能。
1。加工標準。制定對原材料用料的數(shù)量、質(zhì)量標準、漲透的`程度等。制定出“原料凈標準”、“刀工處理標準”、“干貨漲發(fā)標準”。
2。配制標準。制定對菜肴制作用料品種，數(shù)量標準及按人所需營養(yǎng)成分進行原料配制。
3。烹調(diào)標準。對加工、配制好的半成品、加熱成菜規(guī)定調(diào)味的比例，以達到色、香、味、形俱全的菜肴。
4。標準菜肴。制定統(tǒng)一標準，統(tǒng)一制作程序，統(tǒng)一器材規(guī)格和裝盤形式，標明質(zhì)量要求、用餐人數(shù)、成本、利率和售價的菜譜。
（三）人員控制。
在標準制定后，要達到各項標準，必須要有訓練有素、掌握標準的生產(chǎn)人員和管理人員，來保證制作過程中菜肴優(yōu)質(zhì)達標。
1。加工過程的控制，首先對加工數(shù)量進行控制。憑廚房的凈料計劃單組織采購，實施加工達到控制數(shù)量的目的。加工出凈率的控制，由加工人員按不同品種的原料，加工出不同檔次的凈料交給發(fā)貨員驗收，提出凈料與邊角料的比例，登記入賬后發(fā)放到各位使用者。加工質(zhì)量的控制，加工的質(zhì)量直接關(guān)系到菜肴的色、香、味、形。因此，采購、驗收要嚴格按質(zhì)量標準，控制原料質(zhì)量。加工員控制原料的加工形成、衛(wèi)生、安全程度，凡不符合要求的原料均由工序終點者控制，不得進入下一道工序，處理后另作別用。
2。配制過程的控制。配制過程控制，是食品成本控制的核心，杜絕失誤、重復、遺漏、錯配、多配，是保證質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)，應做到憑額訂單和賬務員的簽章認可，廚師方可配制，并由服務員將所點的菜肴與訂單進行核對，從而加以相互制約。稱量控制，按標準菜譜、用餐人數(shù)、進行稱量，既避免原料的浪費又確保了菜肴的質(zhì)量。
3。烹調(diào)過程的控制。烹調(diào)過程的控制是確保菜肴質(zhì)量的關(guān)鍵，因此要從廚師烹調(diào)的操作規(guī)范、出菜速度、成菜溫度、銷售數(shù)量等方面加強監(jiān)控。嚴格督導廚師按標準規(guī)范操作，實行日抽查考核。用定廚、定爐、定時的辦法來控制、統(tǒng)計出菜速度、數(shù)量和質(zhì)量。
（四）方法控制。
為了保證控制的有效性，除了理順程序制定標準及現(xiàn)場管理外，還須制定有效可行的控制方法。
1。程序控制法。按廚房生產(chǎn)流程，從加工、配制到烹調(diào)三個程序中，每道工序的最終點為程序控制點，每道工序的終點生產(chǎn)者為質(zhì)量控制者，配制廚師對不合格的加工、烹調(diào)有的配制有責任也有權(quán)提出改正，這樣每個人在生產(chǎn)過程都受到監(jiān)控。
2。責任控制法。按每個崗位的職責，實行監(jiān)督層層控制。廚師長總把關(guān)、部門經(jīng)理總監(jiān)督的辦法，使責任落實到崗，獎罰落實到人。
3。重點控制法。對某些經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)問題的環(huán)節(jié)要重點管理、重點抓、重點檢查。及時總結(jié)經(jīng)驗教訓，找到解決的辦法，以達到防患于未然，杜絕生產(chǎn)質(zhì)量問題。
酒店通過對成本核算的分類及操作流程的完善，成本得到了有效控制，管理上了一個新臺階，提高了酒店的收益水平，總而言之，酒店取得了效益，所以企業(yè)向管理要效益在我們酒店得到了充分的體現(xiàn)。
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成本管理論文篇十一
工程項目成本控制是施工企業(yè)來說是一個永恒的話題，因為成本控制直接關(guān)系到一個企業(yè)的經(jīng)濟效益，甚至關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。施工企業(yè)要提高市場競爭力最終要在項目成本控制中以盡量少的物化消耗和活勞動消耗來降低工程成本，把影響工程成本的各項耗費控制在計劃范圍內(nèi)，必須加強施工成本控制。
1.1工程施工承包合同。
施工成本控制要以工程承包合同為依據(jù)，圍繞降低工程成本這個目標，從預算收入和實際成本兩方面，努力挖掘增收節(jié)支潛力，以求獲得最大的經(jīng)濟效益。
施工成本計劃是根據(jù)施工項目的具體情況制定的施工成本控制方案，既包括預定的具體成本控制目標，又包括實現(xiàn)控制的措施和規(guī)劃，是施工成本控制的指導文件。
1.3進度報告。
進度報告提供了每一時刻工程實際完成量，工程施工成本實際支付情況等重要信息。施工成本控制工作正是通過實際情況與施工成本計劃相比較，找出二者之間的差別，分析偏差產(chǎn)生的原因，從而采取措施改進以后的工作。此外，進度報告還有助于管理者及時發(fā)現(xiàn)工程實施中存在的問題，并在事態(tài)還未造成重大損失之前采取有效措施，盡量避免損失。
1.4工程變更。
在項目的實施過程中，由于各方面的原因，工程變更是很難避免的。工程變更一般包括設(shè)計變更、進度變更、施工條件變更、技術(shù)規(guī)范與標準變更、施工次序變更、工程數(shù)量變更等。一旦出現(xiàn)變更，工程量、投資都必將發(fā)生相應地變化，從而使得工程成本控制工作變得更加復雜和困難。因此施工成本管理人員就應當通過對變更要求當中各類數(shù)據(jù)的計算、分析，隨時掌握變更情況，判斷變更以及變更可能帶來的索賠量等。
除了上述幾種施工成本控制工作的主要依據(jù)以外，施工組織設(shè)計、分包合同等也都是成本控制的依據(jù)。
在確定了施工成本計劃之后，必須定期地進行施工成本計劃值與實際值的比較，當實際值偏離計劃值時，分析產(chǎn)生念頭的原因，采取適當?shù)募m偏措施，以確保施工成本控制目標的實現(xiàn)。其步驟如下：
2.1比較。
按照確定的方式將施工成本計劃值與實際值逐項進行比較，以發(fā)現(xiàn)施工成本是否已超支。
2.2分析。
在比較的基礎(chǔ)上，對比較的結(jié)果進行分析，以確定偏差的嚴重性及偏差產(chǎn)生的原因。這一步是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出產(chǎn)生偏差的原因，從而采取有針對性的措施，減少或避免相同原因的再次發(fā)生或減少由此造成的.損失。
2.3預測。
按照完成情況估計完成項目所需的項目。
2.4糾偏。
當工程項目的實際施工成本出現(xiàn)了偏差，應當根據(jù)工程的個體情況、偏差分析和預測的結(jié)果，采取適當?shù)拇胧?，以期達到使施工成本偏差盡可能小的目的。糾偏是施工成本控制中最具實質(zhì)性的一步，只有通過糾偏，才能最終達到有效控制施工成本的目的。
對偏差原因進行分析的目的是為了有針對性地采取糾偏措施，代寫碩士論文從而實現(xiàn)成本的動態(tài)控制和主動控制。糾偏首先要確定糾偏的主要對象，偏差原因有些是無法避免和控制的，如客觀原因，充其量只能對其中少數(shù)原因做到防患于未然，力求減少該原因所產(chǎn)生的經(jīng)濟損失。在確定了糾偏對象之后，就需要采取有針對性的糾偏措施。糾偏可采用組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施和合同措施。
2.5檢查。
是指對工程的進展進行跟蹤和檢查，及時了解工程進展狀況以及糾偏措施的執(zhí)行情況和效果，為今后的工作積累經(jīng)驗。
施工階段是控制建設(shè)工程項目成本發(fā)生的主要階段。它通過確定的成本目標并按計劃成本進行施工、資源配置，對施工現(xiàn)場發(fā)生的各種成本費用進行有效控制，其具體的控制方法如下：
3.1人工費的控制。
人工費的控制實行“量價分離”的方法，將作業(yè)用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數(shù)量與單價，通過勞務合同進行控制。
3.2材料費的控制。
材料費控制同樣按照“量價分離”的原則，控制材料用量和材料價格。
3.2.1材料用量的控制。
在保證符合設(shè)計要求和質(zhì)量標準的前提下，合理使用材料，通過定額管理、計量管理等手段有效控制材料物資的消耗，具體方法如下：
3.2.1.1定額控制。
對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據(jù)，實行限額發(fā)料制度。在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，超過限額領(lǐng)用的材料，必須先查明原因，經(jīng)過一定審批手續(xù)方可領(lǐng)料。
3.2.1.2指標控制。
對于沒有消耗定額的材料，則實行計劃管理和按指標控制的方法。根據(jù)以往項目的實際耗用情況，結(jié)合具體施工項目的內(nèi)容和要求，制定領(lǐng)用材料指標，據(jù)以控制發(fā)料。超過指標的材料，必須經(jīng)過一定的審批手續(xù)方可領(lǐng)用。
3.2.1.3計量控制。
準確做好材料物資的收發(fā)計量檢查和投料計量檢查。
3.2.1.4包干控制。
在材料使用過程中，對部分小型及零星材料可根據(jù)工程量計算出所需材料用量，將其折算成費用，由作業(yè)者包干控制。
3.22材料價格的控制。
材料價格主要由材料采購部門控制。由于材料價格是由買價、運雜費、運輸中的合理損耗等所組成，因此控制材料價格，主要是通過掌握市場信息，應用招標和詢價等方式控制材料、設(shè)備的采購價格。
3.2.3施工機械使用費的控制。
施工機械使用費主要由臺班數(shù)量和臺班單位兩方面決定，為有效控制施工機械使用費支出，主要從以下幾個方面進行控制：
3.2.3.2加強機械設(shè)備的調(diào)度工作，盡量避免窩工，提高現(xiàn)場設(shè)備利用率；
3.2.3.3加強現(xiàn)場設(shè)備的維修保養(yǎng)，避免因不正確使用造成機械設(shè)備的停置；
3.2.3.4做好機上人員與輔助生產(chǎn)人員的協(xié)調(diào)與配合，提高施工機械臺班數(shù)量。
3.2.4施工分包費用的控制。
分包工程價格的高低，必然對項目經(jīng)理部的施工項目成本產(chǎn)生一定的影響。項目經(jīng)理部應在確定施工方案的初期就要確定需要分包的工程范圍，決定分包范圍的因素主要是施工項目的專業(yè)性和項目規(guī)模。對分包費用的控制，主要是要做好分包工程的詢價、訂立平等互利的分包合同、建立穩(wěn)定的分包關(guān)系網(wǎng)絡、加強施工驗收和分包結(jié)算等工作。
3.2.5間接費、其它直接費的控制。
行政管理方面，要精簡機構(gòu)，避免人浮于事，減少不必要的工資支出，控制業(yè)務招待費等非生產(chǎn)性開支的數(shù)量。加強現(xiàn)場管理，施工現(xiàn)場是項目建筑產(chǎn)品最終形成的場所，也是人流、物流的匯集地。搞好施工現(xiàn)場管理要從節(jié)約施工材料入手，一日施工，一日清，工完料精。
施工成本分析的依據(jù)主要有會計核算、業(yè)務核算和統(tǒng)計核算。根據(jù)會計核算、業(yè)務核算和統(tǒng)計核算所提供的資料，對施工成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑；另一方面，通過成本分析、可從賬簿、報表反映的成本現(xiàn)象看清成本的實質(zhì)，從而增強項目成本的透明度和可控性，為加強成本控制，實現(xiàn)項目成本目標創(chuàng)造條件。
5.1比較法。
就是通過技術(shù)經(jīng)濟指標的對比，檢查目標的完成情況，分析產(chǎn)生差異的原因，進而挖掘內(nèi)部潛力的方法。這種方法，具有通俗易懂、簡單易行、便于掌握的特點，因而得到了廣泛的應用。
5.2因素分析法。
這種方法可用來分析各種因素對成本的影響程度。在進行分析時，首先要假定眾多因素中的一個因素發(fā)生了變化，而其它因素則不變，然后逐個替換，分別比較其計算結(jié)果，以確定各個因素的變化對成本的影響程度。
5.3構(gòu)成比率法。
通過成本構(gòu)成比率，可以考察成本總量的構(gòu)成情況及各成本項目占成本總量的比重，同時也可看出量、本、價的比例關(guān)系，從而為尋求降低成本的途徑指明方向。
5.4分項工程成本分析。
分項工程成本分析是施工項目成本分析的基礎(chǔ)。分項工程成本分析的對象為已完成分項工程。通過預算成本、目標成本和實際成本的“三算”對比，分別計算實際偏差和目標偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因。為今后的分項工程成本尋求節(jié)約途徑。
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成本管理論文篇十二
摘要：在分析“營改增”給建筑施工企業(yè)帶來的好處和挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)上，提出建筑施工企業(yè)的應對措施：加強進項稅額抵扣環(huán)節(jié)的管理；加強企業(yè)信息化建設(shè)；培養(yǎng)稅務人才，做好稅收籌劃；加快轉(zhuǎn)型升級。以此降低建筑施工企業(yè)成本，提升效益。
“營改增”就是營業(yè)稅改為增值稅，即以前繳營業(yè)稅改為繳增值稅。增值稅只對服務或者產(chǎn)品的增值部分納稅，目的是減少重復性征稅，加快財稅改革，減輕企業(yè)賦稅負擔，促進服務業(yè)的發(fā)展，促進產(chǎn)業(yè)升級，不斷深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。
（一）解決了建筑行業(yè)存在的重復征稅問題。
營業(yè)稅和增值稅并存影響了增值稅發(fā)揮作用，嚴重破壞增值稅的進項稅額抵扣鏈條。建筑工程項目消耗的主要原材料，例如鋼筋、水泥、砂子、石塊等都屬于增值稅的征稅范圍，建筑工程施工企業(yè)購買原材料時已經(jīng)繳納了增值稅，但由于建筑工程企業(yè)不是增值稅的納稅人，他們購買原材料繳納的進項稅額不能抵扣，而在征收營業(yè)稅時，工程企業(yè)購買的建筑材料又是營業(yè)稅的計稅依據(jù)，造成了建筑行業(yè)重復性征稅，建筑行業(yè)實施“營改增”后可以有效解決重復征稅問題。
（二）促進建筑業(yè)技術(shù)和設(shè)備升級。
在實施“營改增”之前建筑工程企業(yè)購進的固定資產(chǎn)進項稅額不能夠抵扣，而實施“營改增”后建筑企業(yè)外購的生產(chǎn)用固定資產(chǎn)可以抵扣進項稅額，大大降低建筑企業(yè)的稅負水平。這在很大程度上有利建筑企業(yè)對工程設(shè)備和技術(shù)進行升級，提高工作效率，減少能耗和污染，不斷提升我國建筑企業(yè)的競爭能力。
（三）促進了專業(yè)化分工。
建筑工程產(chǎn)品生產(chǎn)周期長，資金投入非常大，建筑企業(yè)流動性強，建筑行業(yè)上下游的產(chǎn)業(yè)鏈長，相互的經(jīng)濟關(guān)系極為復雜。建筑企業(yè)這些特點和復雜性就決定了實施“營改增”政策的難度，理論計算和實際的進項抵扣額度會存在比較大的差距，可能會造成建筑企業(yè)稅負增加。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
（一）進項稅額抵扣難。
1.需要配備更多的財務管理人員“營改增”后企業(yè)財務管理部門的任務加重了，財務會計核算變得更加復雜：核算主體、核算原則、核算難度都發(fā)生變化，核算科目更加復雜。建筑施工企業(yè)需要配備更多的財務管理人員，承擔增值稅抵扣管理和具體申報工作。2.異地施工增加企業(yè)財務管理難度在工程施工領(lǐng)域異地經(jīng)營非常普遍，隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展深化，將會有越來越多的建筑企業(yè)進軍國際市場，跨地域經(jīng)營必然會帶來較多的管理問題。實施“營改增”政策后，增值稅的進項稅額需要在建筑企業(yè)的注冊地進行抵扣。如果建筑企業(yè)沿用原來的經(jīng)營管理模式，一方面會造成抵扣周期變長，另一面會增加增值稅發(fā)票流轉(zhuǎn)傳遞環(huán)節(jié)，容易導致發(fā)票遺失，同時還涉及相關(guān)資料的往來傳遞、審核收集，大幅度增加建筑企業(yè)本部財務人員的業(yè)務量，增大企業(yè)的管理成本。
（三）對企業(yè)資金管理影響較大。
1.增加企業(yè)資金壓力根據(jù)相關(guān)政策，建筑施工企業(yè)在實施“營改增”政策之前購置的設(shè)備和材料不能進行抵扣，攤?cè)氤杀?，這會極大占壓工程企業(yè)的流動資金。例如：實施“營改增”政策之前購買一臺盾構(gòu)機，花費3000多萬元，設(shè)計使用壽命是15公里左右，一公里折舊200多萬元。實施“營改增”政策之前購置的設(shè)備進項額不能抵扣，會極大增加工程企業(yè)的資金壓力。2.納稅時間和方式過于嚴格根據(jù)《增值稅暫行條例》的相關(guān)規(guī)定，工程合同約定的收款時點，就是繳納增值稅的時間點。但是在工程施工行業(yè)，拖欠工程款是非常常見的，即使施工合同有明確的約定，不等于建設(shè)方會按時付工程款，導致計價與付款不一致。部分建筑施工企業(yè)反映，“不管能不能按時拿到工程款，卻要按時交稅，企業(yè)壓力較大”。
實施“營改增”在某些方面增加了建筑施工企業(yè)的負擔，但若能抓住時機，認真學習“營改增”政策的內(nèi)涵，從挑戰(zhàn)中尋找機遇，重組企業(yè)資源，調(diào)整企業(yè)業(yè)務模式，不斷提升工程企業(yè)競爭能力，就可以得到更好的發(fā)展。針對實施“營改增”政策給企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)，以下提出建筑施工企業(yè)應對“營改增”政策的對策及建議。
（一）加強對進項稅額抵扣環(huán)節(jié)的管理。
過去多數(shù)建筑施工企業(yè)為了降低施工成本，往往會選擇個體戶、小規(guī)模納稅人作為材料供應、施工設(shè)備租賃的合作商。實行“營改增”政策后，增值稅的數(shù)額高低在很大程度上取決于建筑施工企業(yè)能提供多少增值稅專用發(fā)票用于進項抵扣。建筑施工企業(yè)能夠提供的進項抵扣額越高，繳納的增值稅金額就越低。實行“營改增”政策后，建筑施工企業(yè)應該選擇具有增值稅納稅人資格的合作商，更要關(guān)注其扣減的稅率，以取得增值稅專用發(fā)票，獲得更多進項稅額抵扣，減輕企業(yè)的稅負。在“營改增”政策推行階段還會發(fā)生較多預料不到的問題，建筑企業(yè)需要針對不能進行進項稅額抵扣的主要原因，加強企業(yè)管理，注意收集、保管相應的增值稅進項抵扣憑證，最大限度地進行進項稅額抵扣，降低建筑企業(yè)成本。
（二）加強企業(yè)信息化建設(shè)。
建筑施工企業(yè)應該積極應用信息化手段應對“營改增”政策帶來的挑戰(zhàn)，信息化能幫助企業(yè)更高效地管理與“營改增”相關(guān)的各種關(guān)鍵信息。實施“營改增”政策后建筑企業(yè)財務管理難度大大提高，利用信息化手段可以進行信息異地采集、多點管理、遠距離傳輸、實現(xiàn)信息即時交換，采用云平臺技術(shù)和ocr掃描技術(shù)相結(jié)合的信息化手段，可以降低財務管理成本和降低財務工作強度。同時建筑企業(yè)可以建立發(fā)票管理信息平臺，嚴格管理增值稅專用發(fā)票，解決因異地施工、發(fā)票數(shù)量巨大引發(fā)的財務管理難題；建立價格信息管理平臺，方便對綜合成本進行比選，對預算價與實際價格進行對比；建立成本管理信息平臺，對建筑工程施工階段工程量變更和造價增減進行實時監(jiān)督與控制。
（三）培養(yǎng)稅務人才，做好稅收籌劃。
實施“營改增”政策會影響到建筑施工企業(yè)的各方面，對企業(yè)的法律管理、財務管理、會計核算等重要方面更是影響巨大，企業(yè)必須在這些方面提供充分的人才支撐，確保企業(yè)納稅合法合規(guī)。建筑施工企業(yè)需要聘請法律顧問深入研究實施“營改增”政策后的法律法規(guī)、稅收政策，配置稅收籌劃人員，進行合理避稅，充分享受“營改增”政策給企業(yè)帶來的稅收紅利，并消除涉稅風險。同時建筑施工企業(yè)根據(jù)建筑行業(yè)和增值稅的特點，研究“營改增”政策的相關(guān)規(guī)定，特別是掌握針對建筑行業(yè)的特別規(guī)定，通過會議、企業(yè)網(wǎng)站等方式，對建筑施工企業(yè)財務會計人員、項目管理人員、材料采購員宣講“營改增”政策的專業(yè)知識，增強建筑施工企業(yè)員工對增值稅的原理、稅率、納稅環(huán)節(jié)以及納稅要求的了解，培養(yǎng)員工在采購材料、分包等環(huán)節(jié)索要增值稅專用發(fā)票的意識，確保在實施“營改增”政策后能夠快速勝任工作，降低企業(yè)成本。
（四）加快轉(zhuǎn)型升級。
我國的基礎(chǔ)建設(shè)經(jīng)過三十多年的高速發(fā)展，常規(guī)工程項目的增量已經(jīng)下降，甚至絕對值也可能會下降，這種狀況使得常規(guī)工程施工行業(yè)競爭非常激烈，利潤變得很低。為求更好地生存發(fā)展，建筑施工企業(yè)必須加快轉(zhuǎn)型升級，從單純的施工轉(zhuǎn)變?yōu)榧婢呖蒲?、設(shè)計、工程咨詢、施工相結(jié)合的綜合型工程企業(yè)，不斷對人員素質(zhì)、機械設(shè)備、工程技術(shù)進行提升，將bim技術(shù)、虛擬現(xiàn)實技術(shù)、模塊化建造技術(shù)應用到建造過程中，降低施工成本，提升施工效率，獲取更好的效益。
實施“營改增”政策給建筑企業(yè)帶來了很多挑戰(zhàn)：進項稅額抵扣難；提高建筑企業(yè)管理成本；對企業(yè)資金管理影響較大。如果建筑企業(yè)不熟悉營改增的規(guī)則，不打破原有思維定勢，不能爭取到更多的可抵扣進項稅，不增強建筑企業(yè)的定價、報價和議價能力，原本就微薄的利潤會進一步減少。面對這些問題，企業(yè)應該從加強對進項稅額抵扣環(huán)節(jié)的管理，加強企業(yè)信息化建設(shè)，培養(yǎng)稅務人才且做好稅收籌劃，加快轉(zhuǎn)型升級幾個方面來應對，以降低成本，提高效益。
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成本管理論文篇十三
摘要：鐵路客運專線是僅供旅客列車實用的鐵路線路，分為高速和快速兩類。鐵路客運專列適用于我國流動人口規(guī)模大、區(qū)域跨度大的國情，為跨區(qū)域的商務、旅游等人員流動提供了有利支撐。鐵路客運專線得勁建設(shè)需要經(jīng)過嚴格科學的可行性分析，同時要基于現(xiàn)有的鐵路線路資源，實現(xiàn)投入產(chǎn)出的最大化。因此，鐵路客運專線建設(shè)與一般新建鐵路線路存在一定差異，其建設(shè)成本管理的影響因素也不同。本文通過分析鐵路客運專線建設(shè)成本的組成及影響因素，探討了鐵路客運專線建設(shè)成本的管理措施。
關(guān)鍵詞：鐵路；客運專線；規(guī)劃；控制。
一、鐵路客運專線的主要用途及規(guī)劃。
鐵路客運專線是以高速和快速技術(shù)為支撐，實現(xiàn)大運量和高效能的旅客輸送，從而為區(qū)域間經(jīng)濟、文化、旅游等活動的效益提升提供提供時間和空間基礎(chǔ)。全國鐵路客運量27.7億人次，其中動車組發(fā)送14.43億人次，單日發(fā)送旅客最高達1442.7萬人。這樣的客運規(guī)模是其他任何一個國家都無法比擬的。我國鐵路客運專線規(guī)劃布局為“四縱”和“四橫”，以及其他幾個中重要路段，根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展階段有序推進建設(shè)，促進了區(qū)域騰飛和協(xié)調(diào)發(fā)展，為未來的全面建設(shè)小康社會打下良好基礎(chǔ)。鐵路客運專線建設(shè)的重要意義包括：第一，實現(xiàn)客貨分離，大幅提升鐵路運輸能力。在已有貨運線路的基礎(chǔ)上，根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展情況進行規(guī)劃，新建或拆分實現(xiàn)客運和貨運線路的分離，提升客運專線的速度從而匹配兩種類型運輸需求的發(fā)展規(guī)律。一般而言，隨著區(qū)域經(jīng)濟社會的發(fā)展，鐵路線路類型從貨運專列為主，發(fā)展到客貨共線為主，到最后的客運專線為主。預計到，我國鐵路客運、貨運的需求分別將達到40億人次和40億噸，但年均增長率上客運為7%，貨運為4%，通過客運專線建設(shè)能夠集中客運班列，提升客運速度，同時也釋放出更多空間為貨運需求增長提供保障。
第二，客運專線能夠提升經(jīng)濟核心的輻射能力和要素的流動速度。區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展中的發(fā)動機是區(qū)域核心的集聚作用和輻射作用，只有在良好的交通基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)上，才能夠?qū)崿F(xiàn)更高效的要素集聚和擴散，區(qū)域內(nèi)部以及區(qū)域周邊的要素交換才能更加密集，從而實現(xiàn)從量的積累到質(zhì)的飛越。而其中人和關(guān)鍵物資的交換是關(guān)鍵要素，鐵路客運專線能夠大大加快人員的流動，從而為制造、商業(yè)、文化的集聚帶來人口支撐。第三，客運專線建設(shè)能力和經(jīng)驗的積累，能夠轉(zhuǎn)化為我國交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)走出去的產(chǎn)品和服務。客運專線特別是高速客運專線已經(jīng)成為各國發(fā)展的主要目標之一，其經(jīng)濟價值對于任何一個制造國或者技術(shù)輸出國而言都是巨大的吸引力。實踐已經(jīng)證明我國高速客運專線的建設(shè)能力已經(jīng)轉(zhuǎn)化為我國對外貿(mào)易發(fā)展的重要動力之一。
二、鐵路客運專線建設(shè)成本的主要內(nèi)容及影響因素。
鐵路客運專線建設(shè)成本主要包括基建、軌道鋪設(shè)、站點新建或改造、客運專列及相關(guān)設(shè)備采購。快速客運專線建設(shè)可以大范圍采用原有的鐵路線路，只要在關(guān)鍵交叉路段或站點進行變線控制即可將實現(xiàn)專列的提速，而高速客運專列則由于運輸速度的大幅提升，對線路的走向、線路基礎(chǔ)和軌道的質(zhì)量等都有全新的要求，因此必須大規(guī)模新建軌道、控制系統(tǒng)以及站點。影響鐵路客運專線建設(shè)成本的主要因素包括：一是客運專線的設(shè)計規(guī)格。客運專線的設(shè)計規(guī)格決定了軌道基礎(chǔ)設(shè)施的最小曲線半徑、坡度、巖土、用料、牽引電力等項目的標準。
按照設(shè)計規(guī)格以及相應項目參數(shù)標準，進行實地勘驗后確定的線路，就成為該客運專線建設(shè)成本評估的基礎(chǔ)。我國客運專線建設(shè)區(qū)域跨度大、載客量規(guī)格高，而我國地貌特征包括了平原、丘陵、高原、江河湖泊等，專線各段的成本影響因素存在較大差異，因此不能用統(tǒng)一的.基準價進行評估，而應當分段按照最新的價格基線或者實地考察后獲取更加準確的造價基準數(shù)據(jù)。二是建設(shè)技術(shù)能力和經(jīng)驗。進行廣域高速和快速客運專線的建設(shè)，需要以成熟的建設(shè)技術(shù)和設(shè)備為基礎(chǔ)，包括橋梁、隧道、環(huán)保等多個方面。
尤其是在我國地理環(huán)境復雜的背景下，與平原為主的地域相比，不確定因素對建設(shè)成本的影響非常明顯。隨著我國高速客運專線建設(shè)里程數(shù)和區(qū)域覆蓋范圍不斷提升，建設(shè)技術(shù)能力和經(jīng)驗已經(jīng)處于世界領(lǐng)先地位，但在西部、東北這樣地理環(huán)境特殊的區(qū)域，在實際建設(shè)中仍然存在很多難關(guān)需要去攻克。因此在做客運專線建設(shè)成本評估是，切勿一切都已經(jīng)驗而論，必須要具體項目具體分析。
三是建設(shè)人力和原材料成本。鐵路建設(shè)對于任何一個國家而言都是巨大的投資，在我國這樣全國范圍內(nèi)進行高速和快速客運專線的建設(shè)規(guī)劃下，其投入的人力、資金和原材料是天文數(shù)字，任何一個西方國家都沒有過先例。在我國勞動力和原材料價格還處于低位時，舉全國之力進行大規(guī)模鐵路客運專列建設(shè)是正確的選擇。
當然，做好建設(shè)過程中的要素成本管理也是鐵路客運專線建設(shè)成本管理的核心內(nèi)容之一。四是建設(shè)過程中的成本管理效率。鐵路客運專線建設(shè)成本管理貫穿始終，除了保證在勘測設(shè)計階段的成本預算的科學性外，建設(shè)過程中的成本管理也十分關(guān)鍵，直接影響實際交付成本的偏離值。建造過程中的成本管理包括施工現(xiàn)場管理、物料管理、工程計劃管理等多個方面，高效的建設(shè)過程成本管理能夠減少天氣、意外、價格變化等因素對成本的影響，甚至能夠通過創(chuàng)新管理提升建設(shè)效率，降低建設(shè)成本。
鐵路客運專線建設(shè)項目的規(guī)劃、可行性研究以及是審批一般都由國家中央層面統(tǒng)一管理，地方政府作為承建方和管理方，對項目的具體實施負責。本文認為鐵路客運專線建設(shè)成本管理應當注意以下幾個方面：首先，應經(jīng)過充分科學的可行性分析和論證。鐵路客運專線的建設(shè)不能僅僅從成本角度去考量，而應以鐵路專線假設(shè)帶來的經(jīng)濟效益和社會效益入手，作為鐵路客運專線建設(shè)的依據(jù)。只有能夠最大程度優(yōu)化區(qū)域內(nèi)以及區(qū)域間的資源配置，滿足當前以及未來較長時期的客運需求，能夠激活經(jīng)濟社會發(fā)展的活力，那么該建設(shè)規(guī)劃就是可行的。
不能為了某些集團或個人的利益而放松對鐵路客運專線建設(shè)科學論證的嚴謹性和嚴肅性把握。具體而言，鐵路客運專線建設(shè)成本評估的應將區(qū)域發(fā)展規(guī)劃、城市規(guī)劃等作為核心參照，建設(shè)成本評估的依據(jù)如路線、站點、規(guī)格等指標都應與發(fā)展規(guī)劃匹配，并且作為剛性的影響因子。其次，落實充分的實地勘測和成本預估。鐵路建設(shè)區(qū)域覆蓋范圍廣，面對的地質(zhì)、水文、氣候、人文環(huán)境復雜，任何一個因素都會對建設(shè)成本產(chǎn)生影響。因此，必須在實地勘測和線路、站點的規(guī)劃設(shè)計階段，經(jīng)過反復和交叉的測量、計算和試驗論證，才能最終確定建設(shè)體量、投入要素規(guī)格的計算邏輯和結(jié)論。在實際操作過程中，任何一項成本數(shù)據(jù)有需要有依據(jù)材料作為支撐，并由相關(guān)責任人簽字確認。最后，應建立統(tǒng)籌的建設(shè)成本管理機制。
鐵路客運專線建設(shè)尤其是高速專線建設(shè)，一般都是多段同時開工，但建設(shè)周期仍然較長，在建設(shè)過程中，不僅投入要素價格會發(fā)生變化，地理環(huán)境、氣候也會對工程產(chǎn)生影響，此外技術(shù)發(fā)展帶來的設(shè)備和工具更替也會影響建設(shè)成本。因此鐵路客運專線建設(shè)過程中應當將工程、技術(shù)、規(guī)劃、商務、財經(jīng)等團隊的核心人才納如進來，建立統(tǒng)籌一體的成本管理團隊。但同時也要注意不能將成本管理責任歸屬進行分散，特別是定位到責任人時，應盡量避免因人員流動而導致無法跟蹤回溯。此外，在確保工程質(zhì)量和進度的基礎(chǔ)上，為實現(xiàn)成本的進一步降低，建設(shè)方還可以應用創(chuàng)新的商業(yè)模式，引進優(yōu)質(zhì)社會資源，例如聯(lián)合優(yōu)質(zhì)民營企業(yè)進行聯(lián)合建造運營。在本管理工具方面，可以探索通過運用信息和網(wǎng)絡技術(shù)實現(xiàn)實時動態(tài)監(jiān)控，特別是系統(tǒng)性的成本管理軟件的應用上，應當與物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、通信技術(shù)結(jié)合，實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)以及影響因子變化的實時、遠程采集，并能夠進行自動化統(tǒng)計演算以及直觀地呈現(xiàn)。
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成本管理論文篇十四
項目成本作為施工企業(yè)的主要產(chǎn)品成本，主要是指以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產(chǎn)資料的轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣表現(xiàn)形式；簡言之，就是工程項目所發(fā)生的直接費和間接費的總和。責任成本管理則是在工程項目施工過程中，以工程項目部，班組和職能部門為責任中心，以項目成本中的可控成本為對象，通過預算管理、定額管理、會計核算等方法，確定目標成本和目標利潤，對成本、費用的發(fā)生進行控制和考核。工程項目成本管理如何，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益，職工的收入，企業(yè)的生存和發(fā)展。工程成本管理好壞是衡量施工企業(yè)生存和發(fā)展的試金石。因此，筆者就工程項目責任成本管理談談自己的粗淺看法。
1。按照責任成本的原則，建立和完善項目責任成本預算體系。
1。1圍繞項目管理，調(diào)整和理順內(nèi)部運行體制。
由于工程項目分布在各區(qū)域，按照公司內(nèi)部管理體制，建立工程項目管理機構(gòu)。項目管理中的運行機制應適應工程項目管理為目標，形成按承建工程項目為對象的施工單位，實行生產(chǎn)要素動態(tài)管理，按照職權(quán)范圍，建立工程項目中的責任中心，把成本責任落實到各職能部門、各班組、各崗位，做到相互協(xié)調(diào)、相互監(jiān)控、責職分清，實行費用橫向清算，進一步達到責任成本控制的力度，形成在施工過程中誰過失，誰負責的責任成本管理體系的運行機制，達到獎懲分清的目的。
1。2合理編制責任成本預算，按可控原則分解經(jīng)營目標和可控成本。
成本預算是責任中心預測成本和控制支出的依據(jù)，也是工程項目考核責任成本的工具。編制責任成本預算是否合理有效，是否得到建設(shè)單位的認可，這是項目經(jīng)理、技術(shù)員、管理人員的工作檢驗，也是工程項目成效的極為重要工作的一環(huán)。并對指標進行層層分解是否合理，這是決定成本管理的成敗。
2。加強項目管理環(huán)節(jié)的控制，采取有力措施，使責任成本落實到實處。
2。1加強項目資金使用環(huán)節(jié)中的管理。
搞好項目資金控制和按規(guī)定用途使用資金，是提高項目效益的前提，控制資金成本支出是在資金使用環(huán)節(jié)中管理的重要因素。因此，在項目部業(yè)務部門之間對資金使用應建立嚴格的控制制度。
2。1。1財務部門對資金使用環(huán)節(jié)的控制。
以財務管理為中心的項目管理，加強財務管理，提高資金使用率，降低資金成本，財務部對資金使用過程中的管理控制尤其重要。
2。1。2物資設(shè)備部對資金使用過程中的管理。
物資采購是項目資金使用的重點，它將占用項目60%（不同工程項目比例不同）資金的使用，因此，嚴格分類控制材料采購，配件的儲存，實行采購公開招標，杜絕跑、冒、滴、漏管理混亂現(xiàn)象的發(fā)生，材料采購要“貨比三家”，盡力采購物優(yōu)價廉的材料，這樣才能有效的降低了采購成本。與此同時將超儲材料、配件及時處理，或確保質(zhì)量的情況加以利用，以減少對資金占用帶來的成本增加。
2。1。3施工技術(shù)管理。
工程技術(shù)是體現(xiàn)優(yōu)化施工、設(shè)計和優(yōu)化生產(chǎn)要素計劃配置的重要體現(xiàn)，搞好施工技術(shù)也是逐步實施施工現(xiàn)代化的前提。項目經(jīng)理，技術(shù)管理人員在施工中要嚴格工程進度，保證工程質(zhì)量，推廣新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備的技術(shù)控制，嚴抓工序循環(huán)的協(xié)調(diào)配置，以避免工程施工中增加成本費用開支。未完工程對項目資金同樣也存在著影響，因此，抓管好、調(diào)節(jié)好未完工程是項目資金管理中極為重要的一環(huán)。
2。2加強施工各環(huán)節(jié)的成本控制。
2。2。1人工費的控制：
對員工工資與責任成本目標的完成情況掛鉤，在對各班組實行工資包干制度。必須按照工程任務單的形式標明目標、規(guī)格、數(shù)量及工程形象進度和工期，并結(jié)合質(zhì)量合格率、優(yōu)良率、材料成本降低等因素來決定班組工資，以全額計件的形式進行結(jié)算，實行上不封頂下不保底的分配原則。根據(jù)各施工工序的需要，合理配置一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況。既加快工程進度，又節(jié)約人工費用。
2。2。2材料成本的控制。
2。2。2。1根據(jù)工程預算作出材料采購計劃，根據(jù)預算定額和市場價格水平，核定各種材料采購價格的最高上限，對用量大的材料應采用招標的辦法，通過“貨比三家”把價格降下來，或者直接從產(chǎn)家進貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價；其次是零星的材料要盡量利用供應競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結(jié)算多少，減少庫存積壓，以免造成損失。
2。2。2。2根據(jù)施工圖預算和企業(yè)技術(shù)裝備水平，以及職工的綜合素質(zhì)，對各種主要材料的耗用量，根據(jù)工藝質(zhì)量要求，測算一個合理的材料的耗用量降低率指標，并把這些指標分解下去，動員全體員工厲行節(jié)約，杜絕浪費。
2。2。2。3施工現(xiàn)場人員應根據(jù)施工組織設(shè)計及現(xiàn)場施工情況作細致的分析，正確確定各種材料合理的進場時間及堆放地點和數(shù)量，盡量避免材料二次搬運費用的發(fā)生，這是現(xiàn)場施工管理不容忽視的重要環(huán)節(jié)。
2。2。2。4施工現(xiàn)場可用余料和結(jié)構(gòu)件、模板、毛竹等周轉(zhuǎn)材料的回收和核算是不可忽視的工作。建立健全余料回收和周轉(zhuǎn)材料攤銷的核算，及時將余料集中回收、清點，這在實際工作中常常被忽略、是導致浪費最大的環(huán)節(jié)。
2。2。2。5建立健全材料的收、發(fā)、領(lǐng)、退料制度和核算，嚴格出入庫手續(xù)實行限額領(lǐng)料，防止大量賒入的材料不辦入庫手續(xù)而直接進入施工工地，使財務消耗與實際成本不實。
2。3機械使用費的控制。
堅持設(shè)備租賃制，由于公司對機械設(shè)備集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，工程項目將根據(jù)不同的工程施工情況實施設(shè)備租賃，做到及時租賃和退還，在保證正常施工生產(chǎn)的情況下切實加強設(shè)備的維護和保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率，使用設(shè)備實行派工制度，私自使用設(shè)備加倍罰款，以確證正常施工和帶來不必要的損失。
2。4間接費的控制。
項目管理費是一筆非常大的開支，每增加一個百分點而項目效益就減少一個百分點，因此控制項目經(jīng)費開支，對項目效益有著十分重要的影響，尤其是根據(jù)現(xiàn)有情況間接費有增無減的情況下，采取各種措施，加大控制力度，落實指標，嚴格控制。項目管理費主要是管理人員的費用，在滿足工作的前提下，壓縮非生產(chǎn)人員，實行一人多崗，采取指標控制、費用包干等辦法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)性開支。
2。5分包工程結(jié)算的控制。
對分包工程要嚴格審查分包隊伍的施工資質(zhì)，科學合理地確定分包工程價格，實為分包工程的實際成本；要用甲方對待施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍。因此分包工程要嚴格按照合同來辦理價款支付手續(xù)，防止多付或超付現(xiàn)象，按規(guī)定留足工程質(zhì)保金。如因資金緊張時，也要及時辦理結(jié)算和掛帳處理，以保證主業(yè)收入與實際成本核算一致，以免造成前盈后虧的局面，為更好地控制分包工程結(jié)算，財務部門對分包工程要建立臺帳，按合同號，分包單位，工程分包總價及時記錄結(jié)算情況。
2。6安全質(zhì)量的控制。
把好工程安全質(zhì)量關(guān)，對每一道工序應鑒定安全、質(zhì)量包保責任狀，對施工工程不合格，出現(xiàn)安全質(zhì)量事故后要查明原因，分清責任，屬安全質(zhì)量交底中出現(xiàn)的事故，由安全質(zhì)量負責人承擔責任；屬直接施工過程中發(fā)生的費用均由各施工單位承擔，否則將不予驗工計價或從計價中直接扣回。
2。7加強班組管理與控制。
班組是工程項目生產(chǎn)的基礎(chǔ)組織，是成本的直接執(zhí)行者，又是成本管理最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)。項目部必須對班級加強管理，強化成本觀念，增強成本核算意識，并建立班組長責任制，推行責任成本承包和標準化施工作業(yè)，做好各項基礎(chǔ)核算工作，組織班組開展勞動競賽，增產(chǎn)節(jié)約，節(jié)能降耗，提合理化建議等活動，把責任核算落實到施工一線。
2。8及時核算往來款（業(yè)主、內(nèi)部上下級單位），及時清理庫存現(xiàn)金和銀行存款情況。
由于資金緊張時，要特別注意和加強在工程結(jié)算、材料采購、機械租賃、人員工資等應付賬款情況是否存在借款（現(xiàn)金或銀行）購物未及時報賬，而造成成本費用隱藏情況的發(fā)生。
3。加強工程項目責任成本管理工作的途徑。
在項目設(shè)立以圍繞成本管理，全過程開展責任成本核算工作，成立成本核算責任中心，負責“責任成本管理中心”全過程管理，建立管理體制，設(shè)立專職成本員，對項目中的成本預測、成本計劃和成本控制、成本核算職能、成本分析及成本考核全面有效地管理和控制，進一步建立健全管理職能。
要切實開展成本管理工作，就必須做好與項目成本相關(guān)的方方面面的工作，并通過成本管理工作的總結(jié)，對成本管理中的各項制度進行補充和細化，建立健全成本資料歸集、傳遞和報送所要求的程序及相關(guān)制度，根據(jù)各責任成本中心考核的需要設(shè)立帳簿、憑證報表和分析資料；從一點一滴做起，形成共識，層層把關(guān)，層層落實。
3。3逐步健全內(nèi)控制度，加強項目部內(nèi)部管理。
3。3。1建立健全崗位責任制。
項目部要根據(jù)工程量及施工生產(chǎn)的具體情況，可以一崗多人，也可以一人多崗，但不相容的崗位必須分離。
3。3。2加強物資設(shè)備管理。
項目部要明確材料采購員、管庫發(fā)料員、設(shè)備管理員的'職責，認真執(zhí)行公司制定的材料物資設(shè)備核算辦法和有關(guān)制度，材料采購員要保證價格、保證質(zhì)量、保證生產(chǎn)，要做到“貨比三家”，質(zhì)量上乘；管庫員要認真填寫材料登記卡，做到實物帳和財務帳相吻合，并做好余料的退庫手續(xù)和周轉(zhuǎn)材料的收發(fā)登記工作；設(shè)備管庫員要認真記錄機械臺班、修理及出勤情況，對材料的節(jié)超，要認真分析原因，并根據(jù)有關(guān)制度進行獎懲。
3。3。3加強施工現(xiàn)場管理。
避免因質(zhì)量、安全、施工方法、工期和人員安排等方面的失誤而加大成本費用。
3。3。4、完善獨立核算機制。
加強成本核算基礎(chǔ)，及時準確反映項目經(jīng)營成果和財務狀況，并及時反饋經(jīng)濟信息。
3。3。5、加強責任成本落實。
項目部要根據(jù)實際情況，合理分解項目成本，落實到班組和個人，真正形成全員抓成本的動態(tài)管理模式。
3。3。6、堅持成本分析制度。
及時開展成本分析是促進成本鑒定的重要手段，項目部應成立成本管理小組，對項目的經(jīng)濟活動進行監(jiān)督，有項目經(jīng)理牽頭，各業(yè)務部門配合，認真深入地搞好項目成本分析，及時發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題，找出解決方法。
4。結(jié)語。
總之，施工企業(yè)工程項目責任成本管理的成敗，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益與員工的收入，所以我們必須轉(zhuǎn)變觀念，克服以往施工的經(jīng)驗主義思想，加大項目管理的科技含量控好成本，優(yōu)質(zhì)、高效地完成每一個項目。
成本管理論文篇十五
摘要：隨著社會的進步和發(fā)展，成本會計的內(nèi)容不斷更新，核算的范疇圍也越來越廣泛，只有正確的理解和運用成本會計的核算與管理，企業(yè)才能更好的控制成本，提高經(jīng)濟效益。因此成本會計的核算與管理已成為工業(yè)企業(yè)發(fā)展的核心內(nèi)容。
經(jīng)濟新常態(tài)下，工業(yè)企業(yè)面臨的壓力越來越大，企業(yè)盈利能力的提高是保證其可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。保證企業(yè)利潤最大化的關(guān)鍵就在于成本的管理，怎樣控制成本是每個企業(yè)一直在探索的問題，因而企業(yè)成本的核算與管理方法的完善變得尤為重要。本文主要研究如何加強工業(yè)企業(yè)成本會計的核算與管理。
(一)成本會計核算的對象。
1.行政管理部門。
行政管理部門的管理績效最重要的考核尺度就是經(jīng)濟效益的高低。行政管理部門必須掌握企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、期間費用的金額大小，掌握其組成結(jié)構(gòu)和發(fā)展趨勢，提出考核改進措施，繼而強化成本管理，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
2.生產(chǎn)管理部門。
生產(chǎn)管理部門屬于生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)、管理控制的第一線，又是最重要的成本核算部門。企業(yè)中70％的成本費用來自生產(chǎn)所需材料費用以及人工費用和制造費用，因此生產(chǎn)部門是企業(yè)成本會計核算與管理的重心，加強生產(chǎn)部門的管理、精確控制成本是企業(yè)發(fā)展必須采取的手段。
3.基層生產(chǎn)班組。
基層生產(chǎn)班組是生產(chǎn)費用最直接的生產(chǎn)地。班組核算的主要內(nèi)容就是提供精準的成本資料，同時其班組成本也是企業(yè)考核班組績效的重要指標。
4.員工。
對于員工來講，企業(yè)的經(jīng)濟責任制度完成情況與員工的利益息息相關(guān)。因此也能夠促使員工作為責任主體中的一員對成本狀況進行密切的關(guān)注。
5.其他。
對于企業(yè)生產(chǎn)過程中的存在的在成品、以及半產(chǎn)品等等成本會計都會整理出相應的會計數(shù)據(jù)和依據(jù)，然后做出具體分析提供給財務部門等。因此，成本會計則要為以上部門和對象提供相應的會計數(shù)據(jù)，并保證會計數(shù)據(jù)的真實性。
(二)成本會計核算與管理之間的聯(lián)系。
工業(yè)企業(yè)成本的核算與管理之間是一種互相輔助的關(guān)系，只有把會計核算工作進行的完善準確，成本會計的管理才能順利高效實施。而企業(yè)成本會計管理中的有序進行也能促進成本核算的高效開展。工業(yè)企業(yè)的成本會計核算有一套完備的會計數(shù)據(jù)為后期的管理決策提供了參考依據(jù)，對管理決策進行輔助，使管理更加高效合理。同時通過核算出的數(shù)據(jù)也能發(fā)現(xiàn)管理中存在的一些問題和不足，使管理方法不斷的改善，更好的將會計成本核算與管理落到實處。
(一)創(chuàng)新管理模式降低成本。
成本控制的核心在于對成本管理模式的創(chuàng)新，改變以往的管理模式，推陳出新，將以往模式的優(yōu)點繼續(xù)傳承，不足的地方則要剔除改正，從而提出新的適合企業(yè)發(fā)展的管理模式，推進降低生產(chǎn)成本的進程。比如利用內(nèi)部市場進行模擬的方法用以減少生產(chǎn)成本的支出。主要的方法是在指定的具體的生產(chǎn)部門實施，主導是市場，然后用行業(yè)內(nèi)業(yè)績優(yōu)秀的單位或部門進行參考，其中原材料和產(chǎn)成品的單位價格為核算的主要依據(jù)，得出產(chǎn)品的市場價格及成本。然后將企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)生產(chǎn)部門組織成買賣的關(guān)系，最后通過內(nèi)部的價格和成本計算出產(chǎn)品的大概利潤，進而做出相應的降低生產(chǎn)成本的方案。此外企業(yè)還可以將客戶的訂單數(shù)據(jù)作為生產(chǎn)的參考依據(jù)，按照客戶需求進行生產(chǎn)，達到生產(chǎn)成交量最大化、利潤最大化。以客戶的需求為核心，把握市場動向，這樣進行生產(chǎn)才能夠保證產(chǎn)品的銷量，減少庫存和擠壓損壞。將生產(chǎn)過程中的各個環(huán)節(jié)進行緊密的結(jié)合，詳細記錄有效的參考數(shù)據(jù)和資料，很大程度上減少了產(chǎn)品的擠壓，以及原材料的浪費，從而促使了企業(yè)的庫存成本減少。另外值得我們注意的是，在傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)成本會計核算與管理過程中，通過理念的創(chuàng)新改革，對實現(xiàn)成本降低有著一定的促進作用。
(二)建立責任制度降低成本。
通過新型的成本核算與管理的方案實施，可以將企業(yè)生產(chǎn)內(nèi)部的訂單數(shù)量進行市場分析，進而能夠形成很多個有專人負責的的分類訂單信息。應收賬款所屬的分類訂單也會有會計部門進行專業(yè)的調(diào)配和負責。利用責任制制度不僅提高了大部分員工的積極性，而且能夠促使工作有效的開展，責任明確，分工明確，從而使得成本核算與管理的任務順利實施開展，也促使收款的速度和成功率得到大幅度的提高。一些實力較強的工業(yè)也能夠通過責任制度的實施來消除應收賬款。工業(yè)企業(yè)也可以在完善企業(yè)形象的同時，建立一個具有象征性的品牌，來提升企業(yè)的知名度和信譽度，達到在銷售產(chǎn)品的過程中就收回應收款項。與此同時，對于實力較強的工業(yè)企業(yè)可通過進行負營運的模式，就是在獲得訂單但沒有把產(chǎn)品銷售出去的時候獲得的預收賬款，這也可以助使企業(yè)生產(chǎn)成本的降低。
三、結(jié)束語。
工業(yè)企業(yè)成本會計的核算與管理過程中所聯(lián)系到的范圍非常廣泛，相關(guān)的一些核算方法以及管理模式內(nèi)容也是十分豐富的。因此只要工業(yè)企業(yè)成本會計能夠把握成本核算與管理的關(guān)鍵，就能把會計的核算與管理工作做的很好。因此成本會計的核算與管理之間的關(guān)系是相互發(fā)展且共同提高的，把握好它們之間的關(guān)系才能更好的促進成本會計的核算與管理。
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成本管理論文篇十六
過去提到企業(yè)的成本控制，更多的指的是對企業(yè)的生產(chǎn)成本和人工費用進行控制。通過對生產(chǎn)數(shù)量、使用材料進行計算、采購、監(jiān)督和指導，使企業(yè)最終獲得產(chǎn)品時消耗的資金成本處在預算范圍內(nèi)。而現(xiàn)代的成本成本控制的含義則更加豐富，它包括了對企業(yè)運營所有環(huán)節(jié)所有成本的控制。不只是生產(chǎn)階段，還包括設(shè)計試制階段、銷售階段和售后階段所需的成本。生產(chǎn)成本、銷售成本、管理成本都是企業(yè)成本管理的范疇。
一、企業(yè)財務管理與成本控制中存在的問題。
現(xiàn)階段企業(yè)的管理者將企業(yè)的管理重點放在對企業(yè)生產(chǎn)的管理中，忽視了企業(yè)財務管理的重要性，在企業(yè)的財務部門設(shè)置上，有些企業(yè)根本就沒有設(shè)置，往往是企業(yè)內(nèi)部的人員同時擔任財務管理者，對于財務工作者很多企業(yè)采用的是外聘會計，而外聘會計本身同時擔任好幾個企業(yè)的會計，導致企業(yè)的財務信息不能及時地傳達給企業(yè)管理者，不能很好地為企業(yè)的進一步發(fā)展提供有建設(shè)性的信息。沒有完善的企業(yè)財務管理制度，企業(yè)的管理者在企業(yè)中權(quán)利集中化，很多情況下對企業(yè)的財務管理工作進行干涉，妨礙企業(yè)的財務工作人員進行有序的財務管理工作。
2.企業(yè)的財務管理中缺乏全過程地動態(tài)管理。
企業(yè)的財務管理是一個貫穿企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營中的活動，但是現(xiàn)階段的企業(yè)財務管理往往是各個階段的分開管理，要么就是對事前的財務活動進行預測，要么在事后對財務活動進行。
總結(jié)。
這就給企業(yè)的整個財務活動增加了難度在企業(yè)財務管理活動中企業(yè)的財務管理不到位不能及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的問題也就做不到對問題的及時上報不能及時有效的將能使企業(yè)的決策產(chǎn)生重大影響的信息傳遞給企業(yè)決策者造成企業(yè)決策的失誤給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失給企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。
隨著市場的發(fā)展，企業(yè)雖然意識到企業(yè)的成本控制對于企業(yè)發(fā)展的作用，但是在現(xiàn)階段，很多企業(yè)財務管理中的成本控制力度不夠。有些企業(yè)雖然重視企業(yè)的成本控制，但是由于實力有限，在設(shè)置會計核算工作的時候，往往人員較少，沒有專門的成本控制人員，會計人員主要進行是日常的算賬、報賬工作，沒有多余的時間來進行成本控制工作。有些企業(yè)雖然設(shè)置了成本管理機制，但是在成本控制的過程中，由于很多不確定因素導致企業(yè)的成本控制不能有效的進行。
企業(yè)成本控制的目的是用最小的投入取得最大的收益，但是由于市場上很多企業(yè)對于成本控制沒有一個明確的目標，沒有建立有效的成本控制機制，也沒有將成本控制具體到每一個人，所以在發(fā)生成本超過預算的時候，也就沒有相應的責任人進行承擔。
5.企業(yè)缺乏高素質(zhì)的財務管理人員。
在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)對于科研人員的關(guān)注度比較高，對于財務管理工作則認為只是簡單的記賬報賬，沒有必要投入大量的成本進行素質(zhì)的提高，企業(yè)的財務管理者往往都是進行日常的財務工作，根本沒有機會進行財務的管理工作，或者是企業(yè)的財務工作人員本身的素質(zhì)不能達到進行財務管理的需要，對于財務管理中出現(xiàn)的各種問題不能進行有效的解決，導致企業(yè)的財務管理工作沒有很好的效果。還有就是現(xiàn)階段很多企業(yè)的財務管理者沒有良好的職業(yè)道德，在進行財務管理的過程中往往為了個人的私欲，進行一系列違規(guī)的財務工作。
6.企業(yè)不能有效處理財務管理和成本核算之間的關(guān)系。
在企業(yè)管理中普遍出現(xiàn)的問題就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中對于核算的重視程度很高，會計核算對于企業(yè)的財務情況可以做出詳細的歸納，但是不重視財務的管理。對于企業(yè)中資金的使用情況都需要進行明確，但是對于資金使用過程中的具體程序有沒有嚴格的控制，對于企業(yè)的資金活動沒有進行深入的分析，導致企業(yè)財務管理在企業(yè)決策中的核心地位沒有體現(xiàn)出來。
二、做好現(xiàn)代企業(yè)財務管理的成本控制。
1.建立成本控制系統(tǒng)。
企業(yè)成本控制工作涉及企業(yè)運營的方方面面，需要建立一個完善健全的成本控制系統(tǒng)來系統(tǒng)性的完成這些工作。建立控制系統(tǒng)首先需要調(diào)查企業(yè)的具體情況，考慮企業(yè)的經(jīng)營方向、所處行政環(huán)境等因素，進行系統(tǒng)設(shè)計。企業(yè)管理者必須明確意識到，成本控制工作不僅僅是由企業(yè)管理者或財務管理人員負責，而是需要由企業(yè)的所有員工共同努力，無論是領(lǐng)導還是普通員工在工作中將與企業(yè)的成本有所聯(lián)系。要求企業(yè)領(lǐng)導重視，企業(yè)全體員工積極參與，堅持“三全”成本控制原則，即全員、全過程、全方位；成本控制經(jīng)歷了從事前的成本分析與檢查、防護性控制，到事中的日常成本控制的反饋性控制階段，有效的成本控制貫穿于企業(yè)成本形成的全過程；企業(yè)根據(jù)成本效益原則和本量利分析原理，計算成本與收益、收益與業(yè)務量之間的函數(shù)關(guān)系，將收益最大化而不是業(yè)務量最大化作為經(jīng)營目標。需要將成本控制目標進行分配，通過實現(xiàn)責權(quán)利的有效結(jié)合，調(diào)動企業(yè)各級成本責任中心加強成本管理的積極。
加強成本目標的協(xié)調(diào)性。企業(yè)的效益和成本目標時常會和員工個人的目標產(chǎn)生矛盾，如果這種矛盾處理不好，會造成員工對企業(yè)的不滿，不僅不利于企業(yè)工作環(huán)境的優(yōu)化，也容易造成成本失控。因此企業(yè)制定成本控制目標時，應該讓員工參與其中，減少來自企業(yè)和員工之間的沖突，更好的使員工的利益與企業(yè)的利益統(tǒng)一。員工參與到成本制定中，可以增加員工對企業(yè)的歸屬感和對成本控制的使命感，讓員工更自覺地為企業(yè)成本的控制努力。制定具有挑戰(zhàn)性的成本目標。制定的成本控制目標應該具有一定的難度和挑戰(zhàn)性，如果目標能夠輕易實現(xiàn)，容易導致員工對控制行為的輕視，無法全心全意的投入。而具有挑戰(zhàn)性的成本目標將起到一定的激勵作用，完成這些目標能使他們獲得成就感。目標的挑戰(zhàn)性需要適當，如果控制目標是根本無法實現(xiàn)或極難實現(xiàn)的，員工可能在拿到目標的開始就放棄達到目標。成本控制系統(tǒng)需要與績效考核系統(tǒng)相連，對于完成目標的員工，企業(yè)應該適當給予精神或物質(zhì)獎勵，否則可能給員工的積極性造成打擊。評價激勵是成本控制的保障。企業(yè)應根據(jù)各崗位的具體情況，詳細制定成本控制標準，嚴格按照獎勵辦法對其工作貢獻以定量方式進行物質(zhì)獎勵。合理組織成本核算。
3.從企業(yè)實際出發(fā)采用成本控制方法。
現(xiàn)在傳統(tǒng)的價值控制方法在企業(yè)的成本控制體系中仍然發(fā)揮著作用，而新的非價值控制方法也逐漸在企業(yè)中發(fā)揮了許多作用。實際上成本控制方法并不是固定的，采用何種控制方法應該與企業(yè)的實際經(jīng)營情況相結(jié)合，考慮企業(yè)未來的經(jīng)營目標、員工的實際素質(zhì)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和文化形式，以及實際的生產(chǎn)技術(shù)水平和科技水平等多方面因素。為了實現(xiàn)成本控制，在適當?shù)臅r候需要轉(zhuǎn)變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)或構(gòu)件新的企業(yè)文化。同時，還應意識到傳統(tǒng)的責任成本法、標準成本法、預算控制等成本控制方法與現(xiàn)代的作業(yè)成本管理法、成本企劃法等方法并不是必然相互排斥的。相反，在一定條件下常常是可以融合在一起的。例如，索恩照明公司就將標準成本法與成本企劃法很好的結(jié)合起來。索恩公司對已有產(chǎn)品和新產(chǎn)品采取了不同的成本控制方法?，F(xiàn)有產(chǎn)品的成本控制更多的是維持水平和降低絕對水平，而新產(chǎn)品則更多的利用市場規(guī)律來降低成本。增強成本觀念，實行全員成本管理。
4.在現(xiàn)代企業(yè)管理中強化成本控制的深度和廣度。
為了讓產(chǎn)品在市場上更具競爭力，對企業(yè)的成本管理就不能只限于生產(chǎn)過程，還需要延伸到產(chǎn)品誕生和使用的全部過程。也就是說，企業(yè)的成本控制需要涉及從產(chǎn)品涉及、生產(chǎn)到消費者使用產(chǎn)品和售后維修的整個過程。這其中，需要涉及的成本包括產(chǎn)品的信息來源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。這些成本全都都需要進行科學、嚴謹?shù)墓芾?，才能使產(chǎn)品以最合適的成本在市場上獲得最高的競爭力，幫助企業(yè)在激勵的市場競爭中取得優(yōu)勢。而隨著當前越來越多的非物質(zhì)產(chǎn)品投入成本，對生產(chǎn)成本的控制也更多的擴展到非物質(zhì)方面，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本，等等。
現(xiàn)代市場商品數(shù)量已經(jīng)趨于飽和，大多數(shù)產(chǎn)品都處于供多于求的狀態(tài)，所以顧客在沒有數(shù)量限制之后，對產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、服務、品牌等方面也提出了一定要求。而隨著現(xiàn)代自動化生產(chǎn)技術(shù)在生產(chǎn)中的廣泛運用，如生產(chǎn)自動化設(shè)備、機器人、電腦輔助生產(chǎn)等，企業(yè)制造環(huán)境也從過去的勞動密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)化；而隨著政府宏觀調(diào)控的力度越來越大、越來越深入，使得傳統(tǒng)的僅靠銷售獲取利潤的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變。面對越來越激烈的市場競爭，企業(yè)應該將成本管理加入到企業(yè)管理戰(zhàn)略中，來適應時刻變化的市場和消費者。戰(zhàn)略成本管理要以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的。戰(zhàn)略成本管理的首要任務是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績。企業(yè)成本信息貫穿在成本的戰(zhàn)略管理全過程中，并且隨著管理進入循環(huán)，成本控制行為也徹底將企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外部市場結(jié)合起來。企業(yè)的價值鏈貫穿于企業(yè)內(nèi)部自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間，價值鏈不同于價值增值，它是更廣闊的外在于企業(yè)的價值系統(tǒng)鏈，企業(yè)不過是整個價值創(chuàng)造作業(yè)全部鏈節(jié)中的一部分，一個鏈節(jié)。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理需要從市場競爭條件中獲取信息，成本管理不僅要對企業(yè)自身的價值形式進行分析，還要對競爭對手具有的價值鏈和行業(yè)形勢進行分析，做到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。
6.加強市場信息應用。
企業(yè)獲取信息的水平是企業(yè)市場競爭力的一部分，對企業(yè)成本管理也有著重要意義?，F(xiàn)代成本控制中大量的運用到現(xiàn)代科技手段，企業(yè)能否正確運用這些手段和評估成本信息，決定了企業(yè)的成本管理水平。企業(yè)的成本管理手段可能隨著技術(shù)的革新而改變，但管理水平卻與企業(yè)利用成本信息的水平有直接的聯(lián)系。所以企業(yè)成本管理者必須不斷提高成本信息利用水平，積極學習中外成本管理的經(jīng)驗，加強對風險和機遇的評估，使企業(yè)具有更強的競爭力。任何一種有效的成本管理模式都不是一成不變的，它會隨著社會的發(fā)展，環(huán)境的變化而不斷變化，我們決不能靜態(tài)地去看它，而要動態(tài)地去研究成本管理模式，不斷創(chuàng)新成本管理模式，以適應形勢發(fā)展的需要。
三、結(jié)語。
現(xiàn)代企業(yè)想要在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢，高效率的企業(yè)成本控制時必不可少的。企業(yè)管理者應該充分意識到成本控制的重要性，將目光轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，著力于將控制制度落實，將員工和部門在成本控制中的作用發(fā)揮到最大，轉(zhuǎn)變管理觀念，爭取以最少的成本投入，得到最大的經(jīng)濟產(chǎn)出。
成本管理論文篇十七
我國經(jīng)濟發(fā)展中，小企業(yè)發(fā)揮著重要作用。小企業(yè)由于自身的一些局限，其成本管理理念，成本控制方式存在問題。創(chuàng)新成本控制管理手段，降低成本，提升競爭實力，對小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要的意義。本文以小企業(yè)的成本管理為研究對象，對我國中小企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及問題原因進行分析，并提出解決途徑。
由于受規(guī)模、技術(shù)和管理等的限制，大部分小企業(yè)成本管理及控制采取傳統(tǒng)方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。
20xx年我們通過網(wǎng)絡和實地問卷兩種方式，對江蘇70余家小企業(yè)進行調(diào)查，通過調(diào)查數(shù)據(jù)整理分析，了解其成本管理現(xiàn)狀。
由于小企業(yè)規(guī)模小，組織結(jié)構(gòu)簡單，管理模式平面化，管理文檔較少，有明文的成本管理制度的企業(yè)較少，多數(shù)是口頭要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。見表1。
我們對制定成本管理制度的企業(yè)進行抽樣實地調(diào)查，其制度規(guī)范性和質(zhì)量參差不齊。
53.6%的企業(yè)使用品種法，25.8%的企業(yè)使用分步法，目前僅有11.6%的小企業(yè)采用分批法。而采用作業(yè)法的更是少之又少。
(三)成本歸集所考慮的成本要素。
許多小企業(yè)在成本歸集時，主要關(guān)注的是生產(chǎn)過程發(fā)生的成本，而疏忽設(shè)計研制、供給過程和銷售過程的成本。
在被調(diào)查企業(yè)中，將研發(fā)成本及市場開拓成本歸集到產(chǎn)品成本里的分別只有18家和23家，分別占24.43%和21.08%。見表3。
(一)觀念落后，缺乏市場理念。
多數(shù)小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的投資少，創(chuàng)新能力不足，為提高自身競爭力，只能一味片面追求低成本;強調(diào)節(jié)約、節(jié)省，盡可能壓縮材料費用，降低人工費;強調(diào)有形成本管理，忽視無形成本的存在;降低了目前成本，卻忽略長久效益。如為了降低人工成本，絕大部分小企業(yè)盡可能地壓低員工工資，不進行或少進行員工技能培訓，勞動安全保障不到位。導致小企業(yè)中存在大量的素質(zhì)低、流動性高的勞動力，反而導致企業(yè)管理成本、用人成本變相增加。過度地降低成本，會降低產(chǎn)品的質(zhì)量，致使品牌認可度降低，進而得不到利潤。
(二)成本控制手段落后。
許多小企業(yè)成本控制理念和手段還處于傳統(tǒng)階段，關(guān)注生產(chǎn)過程的成本控制，疏于事前、事后的成本管理。不重視事前成本控制，成本預算缺乏科學的方法，偏于主觀估算;沒有認識到產(chǎn)品生產(chǎn)前研發(fā)成本，只關(guān)注側(cè)重于產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的消耗。由于缺乏專門的高水平的成本管理人員，事后成本控制難以實現(xiàn)，對于成本差異原因的分析很難準確，也難以為修訂成本標準、改進成本控制提供正確、必要的反饋，致使成本控制不能完整有效。
(三)成本核算方法不科學。
許多小企業(yè)為減少產(chǎn)品成本核算工作量，無論期末在產(chǎn)品多少，一律采用在產(chǎn)品不計成本法分配生產(chǎn)費用。當期生產(chǎn)費用全部由完工產(chǎn)品負擔，造成產(chǎn)品成本不真實;小企業(yè)不管分配什么費用，該費用與工資或工時是否相關(guān)，均以工人工資或工時為分配標準;產(chǎn)品成本計算方法的選擇上，許多小批量多品種訂單式生產(chǎn)的小企業(yè)，卻采用品種法和分步法，與其生產(chǎn)特點不符。
另外，小企業(yè)由于規(guī)模小，人員少，基本不安排專門的人員管理成本;許多企業(yè)沒有實施成本考核制度，而實施的企業(yè)，效果好的又不多。
成本管理不能僅僅看到生產(chǎn)過程中的成本，而應放眼到市場需求分析，相關(guān)技術(shù)分析，產(chǎn)品設(shè)計，技術(shù)開發(fā)，市場營銷和業(yè)務分析及售后的成本控制管理?，F(xiàn)代成本不僅包括生產(chǎn)成本，庫存成本，還包括信息來源成本、技術(shù)成本、銷售和客戶服務成本、處置成本。
生產(chǎn)費用在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的分配，一定要考慮生產(chǎn)特點和在產(chǎn)品的具體情況;共同費用的分配標準應結(jié)合費用自身特點來選取，這樣分配的費用才合理;當前小企業(yè)多數(shù)是小批量多品種訂單式的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式分批法更適用。產(chǎn)品成本計算方法的選擇要根據(jù)不同產(chǎn)品生產(chǎn)特點和管理要求來選擇，不應整齊劃一，只用某一種方法。
(三)堅持成本控制與技術(shù)創(chuàng)新相結(jié)合。
企業(yè)的生命在于不斷創(chuàng)新，小企業(yè)擁有技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢，應通過技術(shù)創(chuàng)新，消除產(chǎn)品不實用的部分功能塑造出實用簡單化的新產(chǎn)品;也可以從生產(chǎn)領(lǐng)域入手，從性價比出發(fā)，將生產(chǎn)過程高效化;在高成本、勞動量比較集中的環(huán)節(jié)，注重基本功能，實現(xiàn)自動化，從而降低成本等等。從短期看，產(chǎn)品研發(fā)需要投入，使成本升高;但從長期而言，可以提高競爭優(yōu)勢，擴大成本領(lǐng)先，以獲得更高的效率。
(四)提高成本控制意識，完善激勵約束機制。
積極落實成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，提高整個經(jīng)營管理團隊的成本控制意識。成本控制不僅僅只涉及財務部門，公司每一個部門與員工都應該參與公司的成本控制管理。企業(yè)應該推行一些成本獎懲制度。
成本管理論文篇十八
摘要:目前我國鋼鐵企業(yè)成本管理中存在著物流環(huán)節(jié)成本管理問題較多、成本核算數(shù)據(jù)不能滿足管理需要、缺乏戰(zhàn)略成本管理觀念等問題,基于對問題的分析,提出改進我國鋼鐵企業(yè)成本管理的對策。
的高資源和高能源消耗企業(yè),無間斷供水供電是建設(shè)鋼鐵廠的必要條件,而我國許多鋼鐵企業(yè)分布在人口密集、資源稀缺的大中城市,不利于降低產(chǎn)品的成本。鋼鐵企業(yè)屬于大規(guī)模投資企業(yè),我國鋼鐵企業(yè)雖然發(fā)展比較迅猛,但大多數(shù)鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模尚不能達到規(guī)模經(jīng)濟標準,只有少數(shù)大型鋼鐵集團如寶鋼、武鋼、首鋼和鞍鋼等企業(yè)達到了規(guī)模經(jīng)濟。鋼鐵企業(yè)缺乏規(guī)模經(jīng)濟,對降低產(chǎn)品成本產(chǎn)生負面影響。
鐵礦石是鋼鐵產(chǎn)品的主要原料,我國鐵礦石主要依賴進口,鋼鐵產(chǎn)品成本對鐵礦石價格的敏感度較強。近幾年鐵礦石價格上漲給鋼鐵企業(yè)成本降低帶來較大壓力。國際市場鐵礦石價格的上漲,使國內(nèi)中小鋼鐵企業(yè)承擔了更多的成本壓力,不同鋼鐵企業(yè)間的成本差距進一步擴大。改變現(xiàn)有工業(yè)布局、通過企業(yè)并購重組實現(xiàn)規(guī)模效益等無疑是降低鋼鐵企業(yè)產(chǎn)品成本的有效途徑,但實施難度較大。相比較之下,改進企業(yè)現(xiàn)有成本管理水平更具有現(xiàn)實意義。
我國鋼鐵企業(yè)成本管理水平參差不齊,但在成本管理中存在著一些共性問題,具體表現(xiàn)在以下方面。
2.1原料采購、儲存等物流環(huán)節(jié)的成本管理問題突出。
鋼鐵企業(yè)的物流量較大,涉及采購環(huán)節(jié)的鐵礦石、焦炭、廢鋼,生產(chǎn)環(huán)節(jié)的燒結(jié)礦、生鐵、鋼坯,以及銷售環(huán)節(jié)的鋼材和廢棄物等。物流成本由采購成本、運輸成本、儲存成本和管理成本等構(gòu)成。我國鋼鐵企業(yè)的物流成本較高,約占產(chǎn)品總成本的20%~30%,遠遠超過世界發(fā)達國家8%~10%的水平。
我國鋼鐵企業(yè)在原料采購和儲存等物流環(huán)節(jié)的成本管理問題不容忽視。目前,我國許多鋼鐵企業(yè)過分強調(diào)價格而忽略供應商的產(chǎn)品質(zhì)量和信譽,所采購的原料質(zhì)量低下引起產(chǎn)品廢品率上升,對產(chǎn)品成本產(chǎn)生負面影響。我國鋼鐵企業(yè)的原料儲備資金占用較高,資金沉淀較多;原材料儲備結(jié)構(gòu)不合理,企業(yè)急需的原材料儲備較少,因工藝的改進和配礦結(jié)構(gòu)的變化而淘汰和積壓的原料卻長期占據(jù)著庫存。由于缺乏合理的物流運輸管理體制,車輛空載率高、重復搬運、流動路徑不合理、運輸效率低下的現(xiàn)象較突出,增加了產(chǎn)品成本。
鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)流程較長,各工序生產(chǎn)時間較短,副產(chǎn)品較多,物流復雜,客觀上需要及時和精細的成本數(shù)據(jù)。我國鋼鐵企業(yè)一般采用分步法核算產(chǎn)品的成本,核算對象為各生產(chǎn)步驟的成本,不能提供各個工序和各作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息,以及實際成本與標準成本的差異及原因。我國鋼鐵企業(yè)的物流成本比較高,但缺乏對于物流成本的精確核算。鋼鐵企業(yè)是高污染行業(yè),但尚未將環(huán)境成本納入成本核算體系,不利于反映環(huán)境治理和保護的成本。我國鋼鐵企業(yè)尤其是一些中小型鋼鐵企業(yè),還存在著成本核算基礎(chǔ)工作不扎實、計量不準確的問題,如某些返礦和自產(chǎn)廢鋼,未能區(qū)別計量或不予計量等。
戰(zhàn)略成本管理是指為了獲得和保持企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢,提供企業(yè)戰(zhàn)略決策所需的成本信息,并在不同戰(zhàn)略下組織相應的成本管理。戰(zhàn)略成本管理強調(diào)成本管理要適應企業(yè)競爭環(huán)境的變化和戰(zhàn)略管理的需要,更加關(guān)注企業(yè)長期的'、全局的成本驅(qū)動因素。在新的競爭環(huán)境下,我國鋼鐵企業(yè)進入新的戰(zhàn)略調(diào)整階段,企業(yè)的成本管理必須服從企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整的需要。許多鋼鐵企業(yè)的財務人員忙于日常大量、瑣碎的核算業(yè)務,難以參與企業(yè)管理和提供戰(zhàn)略管理需要的成本信息。企業(yè)往往片面強調(diào)成本的節(jié)約,重視產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)和事后的成本管理,沒有把成本管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來,不利于形成企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。
改進我國鋼鐵企業(yè)成本管理問題,需要改進企業(yè)物流成本管理,完善成本核算手段和方法,樹立戰(zhàn)略成本理念,創(chuàng)造成本優(yōu)勢以應對最新的競爭環(huán)境。
3.1建立完善的物流管理系統(tǒng)。
改善鋼鐵企業(yè)的物流管理、降低物流成本在我國尤其具有迫切性。原料采購是物流的首要環(huán)節(jié),企業(yè)應謹慎選擇供應商,注重原料的質(zhì)量和供應商的信譽。企業(yè)可實行供應鏈管理,以便與供應商建立長期合作的伙伴關(guān)系,甚至達到單源供應。為改進存貨儲存結(jié)構(gòu)不合理的問題,企業(yè)應完善原料采購計劃,改進采購模式。寶鋼60~70%的原料通過電子商務實行網(wǎng)上透明采購,配合網(wǎng)上采購實行虛擬庫存和“零庫存”,大大降低庫存資金占用。
我國鋼鐵企業(yè)應注重設(shè)計順暢的生產(chǎn)物流路徑,合理安排生產(chǎn)流程,減少各環(huán)節(jié)停工待料發(fā)生的幾率;改進運輸管理,提高運輸效率,減少不必要的物料流動和搬卸費用。建立物流管理責任制,明確物流管理組織內(nèi)各層次和單位的職責范圍,加強考核。
3.2充分發(fā)揮信息化在成本核算和管理中的作用。
erp信息管理技術(shù)具有先進數(shù)據(jù)集成功能,能夠?qū)崿F(xiàn)標準成本和實際成本有機結(jié)合,達到信息流、資源流、物流三流的有機統(tǒng)一,為成本分析、核算、控制提供詳細的數(shù)據(jù)支撐。企業(yè)可以借助erp系統(tǒng)平臺的支持,通過實時的庫存信息反饋,及時安排貨物的采購和交貨,以信息流指揮驅(qū)動物流,切實有效地提高物流流轉(zhuǎn)效率。借助于信息技術(shù),成本管理人員將大大縮短日常成本核算的工作,將更多的精力投入到管理活動中。先進的信息平臺為實施先進的成本核算方法(如作業(yè)成本法等)和將環(huán)境成本納入成本核算體系,創(chuàng)造了有利的條件。
戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,按照戰(zhàn)略管理的需要而發(fā)展起。
來的新的成本管理系統(tǒng),通過戰(zhàn)略性成本信息的提供、分析和利用,幫助企業(yè)管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略,促進企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續(xù)降低環(huán)境的建立。西方戰(zhàn)略成本管理主要有兩種形式,結(jié)構(gòu)性成本管理是指用組織、產(chǎn)品和流程設(shè)計的手段,建立符合戰(zhàn)略需要的成本結(jié)構(gòu);執(zhí)行性成本管理則是指在某一特定戰(zhàn)略下,用計量和分析的手段評價成本業(yè)績。
我國鋼鐵企業(yè)應摒棄單純節(jié)約和降低成本的觀念,將成本管理活動與企業(yè)戰(zhàn)略的實施和調(diào)整緊密結(jié)合起來。戰(zhàn)略成本管理的主要分析工具是價值鏈分析和成本動因分析等。擁有成本優(yōu)勢的企業(yè)往往具有獨特的價值鏈。通過價值鏈分析,找出和消除不增值作業(yè),降低企業(yè)的成本。成本動因分析有助于確定成本發(fā)生的原因,為降低和消除不必要的成本提供了途徑。
總之,在新的競爭環(huán)境和外在壓力下,我國鋼鐵企業(yè)應注重改進成本管理水平,完善物流管理和成本核算,樹立戰(zhàn)略成本管理理念,形成和強化企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢。
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成本管理論文篇十九
摘要：項目成本管理的關(guān)鍵是實現(xiàn)成本的過程控制。項目成本管理是在項目成本形成過程中，對各種影響成本的因素加強管理，及時發(fā)現(xiàn)與預定成本之間的差異，采取糾正措施，保證實現(xiàn)預定的成本目標，使成本不斷的下降。項目從過程信息跟蹤、投標中標開始，經(jīng)過組織施工到竣工，到項目結(jié)算及拖欠款的催討，整個運行過程都會導致工程項目成本的變化。從工程項目的三個階段簡要論述如何加強項目成本管理。
關(guān)鍵詞：工程項目成本管理施工前、施工中、竣工前后。
1、目標成本的預測。
目標成本是實現(xiàn)項目利潤最大化的一個重要手段，它克服了傳統(tǒng)意義上成本管理依靠財務部門決算報告所帶來的時效滯后性弊端，避免了一旦反映在財務賬本上成本失效已是即成事實的現(xiàn)象。企業(yè)應根據(jù)上年經(jīng)營狀況和本年預算，制訂企業(yè)目標收入、目標成本及目標利潤，并預測企業(yè)綜合目標成本率。項目部應根據(jù)企業(yè)目標率和項目工程的具體情況預測項目目標成本。如艾青路新建工程中標合同價為268萬元，其中道路148萬元，排水工程120萬元，公司的綜合目標成本率是95%，該工程施工難度不大，但變更較多，最終預測目標成本為232.4萬元，施工過程中嚴格以目標成本控制實際成本支出，發(fā)現(xiàn)異常，及時分析并采取相應降低成本的措施。
2、簽訂合理周密的分包合同和材料采購合同。
首先，選擇優(yōu)秀的分包和包清工隊伍，在簽訂分包和包清工合同時，進行競爭承包，在此基礎(chǔ)上嚴格審核分包及包清工結(jié)賬單，合理支付分包工程款，避免產(chǎn)生經(jīng)濟糾紛，尤其是在使用包清工隊伍時，如使用不規(guī)范或無資質(zhì)的隊伍，往往引起勞務糾紛，一些不良隊伍在收到工程款后，沒有按時將工資支付給民工，投訴勞動部門，項目部得再次支付民工工資，會增加民工成本。
其次，根據(jù)項目工程預算中所列主要材料，實行計劃采購，選擇供應商、簽訂采購合同、盡量避免價格波動帶來的成本風險。三年的建材漲價風暴中，鋼材價格最高漲幅達82%，水泥最高漲幅達100%，給許多建筑企業(yè)帶來很大的損失。一些鋼材在于建設(shè)單位簽訂合同的同時，與材料供應商簽訂了鋼材水泥供應合同，施工圖預算中的.鋼材、水泥統(tǒng)一有其預算價供應，在一定程度上分散了工程的主材價格風險。
3、認真做好圖紙會審工作。
在圖紙會審的時候，要從即能方便工程施工、又有利于加快工程進度，即能確保工程質(zhì)量又能降低資源消耗、增加工程收入等方面加以考慮，積極提出修改意見，對一些明顯虧本的項目，在不影響質(zhì)量的前提下，提出合理的替代方案，以降低工程成本。如某工程投標時溝槽統(tǒng)砂回填單價為30元/立方米，而正常價格為36元/立方米，如按中標價施工，會引起較大的溝槽統(tǒng)砂回填單項虧損，項目部在建設(shè)和設(shè)計單位認可后，將統(tǒng)砂回填改成宕渣回填，避免了工程單項虧損，為改成最終達到目標成本打好基礎(chǔ)。
1、優(yōu)化施工方案。
施工階段是根據(jù)設(shè)計圖紙投入人力、原材料、半成品、機械設(shè)備及周轉(zhuǎn)材料變成工程實體的一個過程。施工方案的不同成本也會不同，施工方案的優(yōu)化是工程成本有效控制的主要途徑。在技術(shù)標的的基礎(chǔ)上編制合理的施工方案，安排中要選擇最合適項目施工的施工機械，同時考慮嚴格控制進出場時間，合理調(diào)度周轉(zhuǎn)材料。如桃花路道路改造工程有舊水泥砼路面鑿除，常規(guī)施工方案中，砼路面鑿除后廢渣外運5km，經(jīng)測算單位成本為28元/o，根據(jù)施工現(xiàn)場情況，項目部重新制訂砼路面鑿除外運的專項施工方案，采用挖除砼路面后采用鑿巖機將廢渣鑿成小塊，并經(jīng)建設(shè)和設(shè)計單位同意代替宕渣用于道路基層回填，可降低單位成本至15元/o。
2、及時辦理簽證、抓好進度結(jié)算。
由于施工過程中的不確定性，會引起合同承包范圍、工程包干造價的變化，項目部應主動將其發(fā)生的工程變更寫出工程聯(lián)系單，及時送監(jiān)理單位、建設(shè)單位簽證認可，并納入當月工程進度款計收。對于建設(shè)單位的原因而造成工程延誤及損失，項目部應作書面統(tǒng)計，送交建設(shè)單位確認作為工程竣工核驗依據(jù)，把雙方可能引起爭議的空間減到最低。如內(nèi)環(huán)北路改造工程合同價只有865萬元，工程量增加了212萬元，項目部在施工過程中不斷將增加的工程量送建設(shè)單位確認，并按月收工程款，以免發(fā)生增量不價的現(xiàn)象。
在工程建設(shè)中，材料成本占整個工程的60、70%，有較大的節(jié)約潛力，可以在其他成本如人工機械虧損時，依靠材料的節(jié)約來彌補。保證質(zhì)量的前提下，堅持從低采購。施工主材如水泥、鋼材、管材選擇供應商進行內(nèi)部招投標，從優(yōu)從低采購，以確保施工主材的目標成本。根據(jù)施工程序及管材進度安排分階段的要料計劃，以降低存儲成本，在資金周轉(zhuǎn)困難時尤為重要。加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運和攤基損耗，部分主材如安裝類配件或半成品進場盡可能運到施工現(xiàn)場，隨到隨用，盡可能減少二次搬運。嚴格執(zhí)行材料消耗定額。堅持各種材料余料回收。
加強竣工決算管理。在竣工決算階段，首先，項目部應在合同規(guī)定的期限內(nèi)完工后，盡快督促有關(guān)部門組織驗收，工程驗收合格交付使用后，及時進行撤場，包括臨設(shè)的拆除回收、水電表的移交等，以降低掃尾工程成本；另一方面，項目部有關(guān)施工、材料人員必須積極配合預算人員，將有關(guān)資料匯總給預算人員，預算人員將中標預算、材料實耗清單、聯(lián)系單增加、設(shè)計更改進行分析比較，將合同規(guī)定的項目作為決算收入的重要項目。決算收入確認后，財務部門及時催收工程決算款，以降低項目工程資金成本。
總之，對工程項目而言，成本管理關(guān)系重大，項目成本管理應貫穿于項目的全過程中，進一步加強各過程的成本管理，是項目部實現(xiàn)施工毛利最大化的途徑，是企業(yè)取得效益的基礎(chǔ)。
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成本管理論文篇一
摘要：
我有幸能參加了某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的開發(fā)，擔任項目經(jīng)理一職。該系統(tǒng)是在電子海圖平臺上整合原有的基礎(chǔ)業(yè)務數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示與dlp大屏幕摸拼接投影，并通過視頻會議系統(tǒng)與各市局相連，為海上搜救決策提供輔助。項目與2月招標，4月簽訂合同，5月試運行，5月通過驗收，總投資780萬元。
本文簡要敘述了項目的基本情況，描述了對成本管理以及成本管理的成本估算、成本預算、成本控制三個過程的認識。并結(jié)合本項目詳細闡述了項目成本管理過程中面臨的問題、原因和解決方法：即借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算；借助wbs和進度表，做好成本預算計劃；結(jié)合有效的工具加強成本跟蹤和控制。最后指出項目的不足是忽視了質(zhì)量成本的控制，并總結(jié)出一條經(jīng)驗:成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
年，我有幸參加某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的建設(shè)，擔任項目經(jīng)理一職。該項目是14年2月招標，4月簽訂合同，正式進入建設(shè)階段，合同價是780萬。根據(jù)合同的約定，15年5月試運行，16年5月驗收。該項目總共含7個子系統(tǒng)：電子海圖平臺、數(shù)據(jù)交換平臺、內(nèi)外網(wǎng)網(wǎng)絡安全、海上輔助決策、溢油漂移應急、大屏幕拼接投影、視頻會議系統(tǒng)。主要實現(xiàn)在海圖上事例原有的基礎(chǔ)業(yè)務數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示dlp大屏幕拼接投影上，并通過視頻會議與各市局相連。當發(fā)生海難時，可在海圖上點擊遇難船只，獲取船舶基本信息；船舶簽證、查驗等動態(tài)信息；船上船員及其所接受過的所有專業(yè)培訓的信息，并根據(jù)要求，以遇難船為中心，劃定半徑，選擇半徑范圍內(nèi)有施救能力的船舶，通過vhf指揮過往船舶進行施救，對海上搜救起到了輔助決策的作用。
眾所周知，成本管理是項目管理的重要組成部分，也是一個十分容易被忽視但又是十分重要的內(nèi)容。成本管理是指在項目實施的過程中保證完成項目所花費的實際不超過其預算成本而開展的成本估算、成本預算和成本控制等方面的管理活動。成本管理的目的是通過執(zhí)行項目成本管理過程和使用一些基本項目管理工具和技術(shù)來改進項目成本績效。項目組整體上把進度和預算交付項目作為我們最大的挑戰(zhàn)，因此，我們十分重視對項目進度和成本的控制和管理。
項目成本管理的基本過程是：成本估算、成本預算和成本控制。成本估算是對項目投入的各種成本資源采用類比、自下而上、資源單價、差別估算等估算方法，對各種必需的資源的成本進行近似的估算；成本預算是將成本控制的基準。不給控制是利用成本控制系統(tǒng)、績效評估、偏差管理等方法，與進度控制結(jié)合進行的有效控制。
因為本項目是全國董事系統(tǒng)第一家在海圖平臺上疊加各業(yè)務信息，對于我們公司也是第一次嘗試。如何在限定的時間里，不超支地完成項目，對我們來說是一個挑戰(zhàn)。在項目成本管理和控制上，我采取以下幾方面措施來解決了成本管理中經(jīng)常出現(xiàn)的問題：
一、借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算。
在以為的項目中，常出現(xiàn)成本估算和成本預算的出入比較大的現(xiàn)象，分析其原因，不外乎三點，一是草率的成本估算，二是在項目范圍尚未確定時就進行成本估算，三是對成本估算太樂觀或太保守。草率多是由于管理層的壓力而為，所有必須進行解釋并取得理解，而對第二點，則在項目范圍確定之后再進行估算。
在本項目的成本估算時，我們盡量參考公司的知識庫，努力尋找本項目與以前項目的共同點，尋找最大程度的類似。對于有不確定性的地方。找出最大確定度。通過類比進行估算。比如我們借鑒了以前開發(fā)過的船舶報告系統(tǒng)x船員管理系統(tǒng)等系統(tǒng)開發(fā)過程中的實際資源和數(shù)量的使用情況記錄，并提交一份詳細的資源需求清單，包括人員、材料、設(shè)備等關(guān)鍵信息。由于要在電子海圖平臺上疊加各業(yè)務基礎(chǔ)信息，并實現(xiàn)溢油漂移的模擬，考慮的到海圖平臺有國際標準，溢油是采用歐洲現(xiàn)有的數(shù)字模型，所以我們請大連海事大學及以上海事大學的高級專家對相關(guān)子系統(tǒng)的項目功能點及所需工作信息量會審。利用會審結(jié)果對交付物所需的資源和數(shù)量做出初步估算。
通過借鑒同類項目，并邀請專家評估后，我們對項目的成本有了初步的估算，同時我們考慮了一部分的風險應急金和質(zhì)量預防成本，并提前考慮項目管理上產(chǎn)生的費用，給出一個總成本誤差70萬元一般是20%偏差。
通過采用借鑒同類項目，邀請專家評估并留有管理費用的主法進行成本估算，估算的準確度提高了不少，缺點是對同類項目的類似程度難以準確界定。
二、借助wbs和進度表，做好成本預算計劃。
通常情況下項目的預算常常會超過估算，這是因為估算劃初步的估計，而預算是需要將成本估算分配到項目的各項wbs要素，確定各項工作和活動的成本定額，此時已經(jīng)可以較精確的判定每個工作包的工作量及技術(shù)難度，并考慮人的成本因素，所有預算通常超過估算。
本項目根據(jù)系統(tǒng)成本估算結(jié)果，得出成本總計。并以20%的比例預留了儲備金，在此基礎(chǔ)上制定出成本基準計劃。并畫出了用s曲線表示的成本基準。利用這個基準，為監(jiān)控項目和實施進度提供了一把標尺。
采用這種方法的優(yōu)點是成本基線和wbs是衡量和控制成本的很好的標尺，缺點是wbs分解時，領(lǐng)導層一般是以進度為準，而用戶一般是以質(zhì)量為準，不好把握二者之間的平衡點。
三、結(jié)合有效的工具，進行成本跟蹤和控制。
很多項目估算和預算做的都不錯，但是在時間施工過程中卻出現(xiàn)成本大大超過預算，研究其原因，是設(shè)有統(tǒng)一的標準和規(guī)范，且軟件項目的成本很大程度上是人力的成本，是無法用工具或流水線來衡量的，有太多的不確定性因素，比如技術(shù)能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同樣規(guī)模的項目由不同的項目組成員執(zhí)行，成本可能相差非常懸殊，這就是人的因素導致的。只能通過實時的成本跟蹤并采取控制措施減少實際成本的超支現(xiàn)象。
此項目聘請大連海事大學的專攻海圖平臺的博士生導師為本項目技術(shù)顧問，主要負責培訓如何在海圖地圖上疊加各層基礎(chǔ)業(yè)務停息，海圖有其專門國際標準s57和s52，不適用于陸地圖macinfo等開發(fā)平臺。前期對開發(fā)人員的專業(yè)培訓，加速了開發(fā)速度，縮短開發(fā)周期，減少了開發(fā)成本。
我們是采用公司內(nèi)部的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)對成本進行實時的跟蹤和控制。數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)是我公司根據(jù)多年的項目經(jīng)驗自行開發(fā)的，已經(jīng)完成的感知，傳導到大腦，進行判斷、分析、控制之意。在該系統(tǒng)中，每位職員每日必須填寫工作日志、并結(jié)合考勤、報銷等內(nèi)容，實現(xiàn)財務狀況、管理上狀況的在線查詢，并進行評估，有效促進項目管理和基本因素的控制。
比如開發(fā)網(wǎng)站的信息發(fā)布時，復用了公司開發(fā)的構(gòu)件。構(gòu)建工具由項目組成員進行配置使用。在實施的過程中出現(xiàn)無法完成功能的情況，我們協(xié)調(diào)構(gòu)建組的成員配合實現(xiàn)。功能實現(xiàn)后，根據(jù)工作日志判斷原因是因為工具不完善，而不是項目組成員對工具不熟悉。工具公司的資源規(guī)則：構(gòu)建工具不完善導致的情況，成本歸構(gòu)建組；項目組成員對工具不熟悉引起的成本歸項目組。通過數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)將此成本歸入構(gòu)建組。
采用事先培訓，結(jié)合數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)進行有效控制，我們有效地控制了成本，數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)的缺點是每日填寫日志，需要花費較多的時間，無形中提高了人力資本。
經(jīng)過上述行之有效的項目成本管理工作，在進度和成本控制上也取得了不錯的結(jié)果，獲得了用戶的好評。
在項目中，我們也發(fā)現(xiàn)了一下不足之處，比如沒有控制好質(zhì)量成本，為實現(xiàn)用戶提出的某些屬于完美性質(zhì)質(zhì)量要求花費時間太多。雖說是需求趕著工程走，需求是驅(qū)動力，我們必須滿足用戶的需求，但是我們也應該引導用戶，讓用戶了解軟件系統(tǒng)本身具有的功能一界面一功能更強一整合的規(guī)律，放棄一些完美性質(zhì)的需求。針對這些問題，我們會在今后的項目中改正。
綜上所述，我們看到信息系統(tǒng)項目的成本規(guī)律絕對不僅僅是處理一堆數(shù)據(jù)，它貫穿于項目的始終，目的在于幫助項目經(jīng)理更好地發(fā)現(xiàn)項目存在的問題并且為之采取必要的措施提供了依據(jù)。經(jīng)驗告訴我們，成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
成本管理論文篇二
戰(zhàn)略成本管理作為一種新型的成本管理模式，有著與時俱進的優(yōu)越性，在國際經(jīng)濟一體化，市場競爭加劇、社會主義市場經(jīng)濟百花齊放的今天，在中小企業(yè)中推行戰(zhàn)略成本管理具有很強的實踐意義。但企業(yè)如何運用戰(zhàn)略成本管理的方法來進行成本控制以建立和保持自己的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)在市場中的競爭力，是一個不斷改進和完善的過程。
第一，成本管理的目標不同。傳統(tǒng)的成本管理是圍繞企業(yè)利潤最大化，以最大限度地降低產(chǎn)品成本為目標。而戰(zhàn)略成本管理是一種全方位的、全面的、全過程的成本管理；第二，成本管理的對象不同。傳統(tǒng)的成本管理缺乏對環(huán)境的應變性，沒有考慮風險對成本管理的重要影響。而戰(zhàn)略成本管理注重行業(yè)的價值鏈、企業(yè)本身的價值鏈和競爭對手的價值鏈分析，結(jié)合市場環(huán)境從成本動因出發(fā)考察成本管理；第三，成本管理的方法不同。傳統(tǒng)成本管理按材料、人工和制造費用為成本對象平均分配成本，必然會帶來成本分配偏差。戰(zhàn)略成本管理依托作業(yè)成本法、目標成本法和全面質(zhì)量管理法等方法將成本范圍擴展到整個產(chǎn)品生命周期；第四，成本管理的指導思想不同。傳統(tǒng)成本管理以已形成的成本為基礎(chǔ)，事后進行成本核算，屬于靜態(tài)成本管理，這種成本管理方法被動且滯后。而戰(zhàn)略成本管理從源頭上控制成本的發(fā)生，可保持企業(yè)絕對成本的競爭優(yōu)勢。
在成本管理意識方面，許多中小企業(yè)的員工普遍認為成本管理只是企業(yè)領(lǐng)導和財務部門的事情，作為普通員工的責任僅僅是干好手頭上的工作，他們并不關(guān)心企業(yè)面臨著競爭日益激烈的市場對企業(yè)的影響，對于如何降低企業(yè)成本漠不關(guān)心，成本控制意識和積極性普遍很低。在調(diào)動員工成本管理積極性方面，中小企業(yè)對員工的激勵措施不完善，大部分沒有設(shè)置有關(guān)員工提出降低成本方案的獎勵措施，導致員工的積極性低。
2.2忽視價值鏈分析。
第一，企業(yè)對生產(chǎn)成本的分析未能有效地拓展至上游供應商和下游客戶的價值鏈中，只注重對生產(chǎn)過程中的各種耗費進行分析和控制，忽視了對生產(chǎn)前的研究開發(fā)成本、供應成本和生產(chǎn)后營銷成本的分析與控制；第二，未能正確利用各環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系。我國企業(yè)很少認識到影響成本之間的`所有聯(lián)系，而將一些部門提高成本可能會降低總成本的事實置若罔聞；第三，成本削減過程中損害經(jīng)營的差異性。一些企業(yè)脫離市場抓成本，在成本削減過程中損害經(jīng)營差異性，結(jié)果成本削減就失去了意義，因為滯銷或無銷路的產(chǎn)品，成本再低也是一種浪費。
2.3戰(zhàn)略成本動因分析范圍不足。
成本動因是指導致企業(yè)成本發(fā)生的任何因素即成本驅(qū)動因素。傳統(tǒng)的成本管理將產(chǎn)品數(shù)量作為成本的唯一驅(qū)動因素，因而過度簡化了成本發(fā)生的原因，無法真正了解成本發(fā)生的因素，計算出的產(chǎn)品成本也不是十分準確，不利于決策和成本控制。
3.1提高員工成本管理的積極性和職業(yè)技能。
第一，在“以人為本”的知識經(jīng)濟時代，員工是企業(yè)最大的資本和財富，不僅是企業(yè)的主體，也是成本管理的主體，更是決定成本的關(guān)鍵性因素。因此企業(yè)要充分調(diào)動員工的智力因素，培養(yǎng)和發(fā)揮員工的主觀能動性，激發(fā)員工的主人翁意識，使成本管理的思想貫徹到每個員工的實際行動中去。第二，企業(yè)應不惜高薪加大對成本管理專業(yè)人才的引進力度和現(xiàn)有員工的專業(yè)技能培訓，提高他們的成本管理水平和專業(yè)技能。要重視對其職業(yè)道德方面的培訓，培養(yǎng)員工的忠誠度。
3.2通過橫向縱向價值鏈分析明確企業(yè)的競爭策略。
橫向價值鏈分析又叫做競爭對手價值鏈分析，就是通過對競爭對手的價值鏈分析，明確企業(yè)與競爭對手相比的價值態(tài)勢與成本姿態(tài)之間的差異，從而做到揚長避短，制定戰(zhàn)勝競爭對手的戰(zhàn)略。
明確影響競爭態(tài)勢的三種戰(zhàn)略：a.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，企業(yè)采用此戰(zhàn)略能夠獲得成本優(yōu)勢，使企業(yè)獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的收益，從而在競爭中受到更多的保護。b.差異化戰(zhàn)略，此戰(zhàn)略要求企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務具有差異性，在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)形成獨特的、其他企業(yè)的產(chǎn)品或服務無法代替的東西，從而取得一定的競爭優(yōu)勢。c.目標集聚戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略主要針對特定的顧客群，某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或某一細分市場，并采用上述兩種戰(zhàn)略中的某一種戰(zhàn)略。
縱向價值鏈分析又叫做行業(yè)價值鏈分析，進行行業(yè)價值鏈分析既可以使企業(yè)知曉自己在行業(yè)價值鏈中的位置，也可以使企業(yè)探索利用行業(yè)價值鏈達到降低成本的目的。縱向價值鏈分析要明確企業(yè)與其上下游價值鏈之間的關(guān)系。
縱向價值鏈通常可以考慮這些競爭戰(zhàn)略，例如：跳出非盈利的價值鏈區(qū)域；對于非核心和無效益的作業(yè)，可以考慮采用外包的方法，以節(jié)約價值鏈成本；對于分析發(fā)現(xiàn)屬于企業(yè)競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，應保持或者擴大該價值鏈環(huán)節(jié)的優(yōu)勢。
3.3利用戰(zhàn)略成本動因來獲取競爭優(yōu)勢。
成本動因分析已經(jīng)脫離了傳統(tǒng)成本分析狹隘的業(yè)務量分析法。代之以更寬廣，與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來分析、了解成本。對于成本動因，戰(zhàn)略成本管理應通過以下途徑控制和降低成本。對各項結(jié)構(gòu)性成本動因要做出合理選擇：做好投資決策，實現(xiàn)適度規(guī)模；通過積累經(jīng)驗不斷降低成本；合理制定研究開發(fā)政策；對企業(yè)產(chǎn)品多樣化程度進行合理化。對各項執(zhí)行性成本動因進行強化：大力推進全面質(zhì)量管理；充分利用現(xiàn)有的生產(chǎn)能力；加強與供應商及客戶之間的縱向合作。
參考文獻：
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來源：現(xiàn)代營銷·學苑版20xx年2期。
成本管理論文篇三
我國很多企業(yè)還沒有樹立成本效益觀念，一些企業(yè)管理者認為利用成本考核指標進行管理雖然能夠降低成本，但是過于追求產(chǎn)品成本額的降低不利于企業(yè)效益的提高。同時，很多企業(yè)雖然進行了成本管理，但是成本管理并沒有切實貫穿于從產(chǎn)品設(shè)計到產(chǎn)品產(chǎn)出直至售后服務全過程，只是應用于某個環(huán)節(jié)中，這樣就很難達到成本管理理想效果。此外，很多企業(yè)管理者并沒有加大對戰(zhàn)略成本管理控制的宣傳力度，各個部門對成本管理內(nèi)容并不了解，這樣會使得戰(zhàn)略成本管理工作開展難度加大。
機械制造企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中具有工序繁多、流程繁雜的特點，在進行成本管理過程中必須實現(xiàn)各道工序?qū)嶋H成本數(shù)據(jù)的控制才能真正推動成本管理工作的開展。目前，我國有相當一部分機械制造企業(yè)成本控制還停留在成本核算的基礎(chǔ)上，沒有建立健全自身成本管理體系，生產(chǎn)管理手段也較為落后，沒有實現(xiàn)利用現(xiàn)代化信息技術(shù)進行產(chǎn)品設(shè)計和制圖，更沒有相應的系統(tǒng)軟件來記錄企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)過程中各環(huán)節(jié)的費用情況。這樣就難以科學合理地分析產(chǎn)品生產(chǎn)實際成本與標準成本的差異及原因，使得企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理難度增大。雖然有一些機械制造企業(yè)建立了戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)，但多數(shù)起到的是輔助作用。以企業(yè)存貨盤點為例，成本管理對存貨現(xiàn)存量提出了要求———日清月結(jié)，但企業(yè)在進行實際成本管理時多數(shù)采用月末盤點的方式進行盤點，這樣一來系統(tǒng)每日刷新的物流和資金流就無法進行控制管理，存貨資金占用較高，就造成企業(yè)資金浪費。此外，由于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理體系的缺失還會使得一些員工對信息化管理技術(shù)接受較慢，經(jīng)常會出現(xiàn)成本管理與業(yè)務開展之間的矛盾，不利于企業(yè)管理水平的提高。
（三）各個部門缺乏足夠的溝通交流。
財務部門是企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略成本管理實施的主體，而財務部門與各個部門溝通較少，并不了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一些細節(jié)問題，只是定期或不定期向上級管理層遞交成本管理信息數(shù)據(jù)。這樣一來就會出現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理孤立化，一些實質(zhì)性問題得不到解決，成本管理形式大于實質(zhì)，會對企業(yè)未來發(fā)展造成一定影響。
我國機械制造企業(yè)應當在傳統(tǒng)成本管理方式方法的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理實際情況,樹立正確的成本效益觀念,將成本節(jié)約與企業(yè)發(fā)展充分結(jié)合，兼顧成本、產(chǎn)品質(zhì)量、市場等各方面因素，為企業(yè)贏得市場競爭優(yōu)勢。對此，企業(yè)管理層應當加大對戰(zhàn)略成本管理的宣傳力度，可以定期組織一些成本管理活動和培訓，為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理工作的實施營造一個良好的大環(huán)境。同時，企業(yè)不應當將成本管理局限在產(chǎn)品生產(chǎn)上，而是應當樹立全面預算管理的.意識，充分結(jié)合產(chǎn)品設(shè)計、原材料采購、銷路等環(huán)節(jié)對生產(chǎn)成本、管理費用、銷售費用等進行預算并向管理層上報預算情況，之后將企業(yè)成本逐級分解到每個成本單位。這樣做不僅能夠提高資金使用效率，而且還能夠進一步推進成本管理工作的順利實施。
首先，企業(yè)應當對原來成本項目和成本要素形成的成本信息進行整合，使信息與相應的經(jīng)濟活動向?qū)?，將企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中的各種產(chǎn)品已耗、未耗或預計將要消耗的資源進行全面、準確地反映；其次，企業(yè)還應當根據(jù)自身成本核算對象選擇合適的方法,結(jié)合產(chǎn)品特點利用品種法、分批法、分步法對產(chǎn)品進行核算管理，確定合理的成本轉(zhuǎn)移價格。
（三）加強各個部門之間的溝通交流。
首先，企業(yè)可以通過建立并推廣成本管理信息化erp系統(tǒng)，連通企業(yè)采購、生產(chǎn)、物流、銷售、售后等環(huán)節(jié)，進一步實現(xiàn)各環(huán)節(jié)信息資源共享；其次企業(yè)管理層還可以給予財務部門一定的權(quán)力，讓財務部門參與到企業(yè)決策中來，加強企業(yè)內(nèi)部審計工作，及時了解各個部門的資金使用情況以及運營過程中的細節(jié)問題，避免一些不必要損失的出現(xiàn)。最后，企業(yè)可以通過組織溝通交流活動的形式，更好地發(fā)揮員工的主動性，增強企業(yè)凝聚力，推動機械制造企業(yè)戰(zhàn)略成本管理工作的順利開展。
成本管理論文篇四
隨著企業(yè)競爭的激烈性和全球經(jīng)濟的衰退,為了獲得更大的企業(yè)利潤,企業(yè)務必要加強經(jīng)濟核算,努力控制成本,以低成本、短工期、符合設(shè)計要求的質(zhì)量,達到提高效益的目的。本文分析了我國現(xiàn)階段施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀,探討適合于施工企業(yè)施工成本控制的方法。
目前我國基礎(chǔ)建設(shè)投資步伐較前幾年已經(jīng)放緩,施工企業(yè)的競爭更趨于白熱化,使得工程項目利潤空間受到擠壓,造成了目前施工企業(yè)非常艱難的現(xiàn)狀。要想改變這種局面,就必須擴大利潤空間,在施工合同金額已經(jīng)確定,找建設(shè)單位變更索賠也非常困難的情況下,降低工程成本尤其顯得重要,就必須完善成本管理。
施工企業(yè)成本管理人員的觀念淡薄,落實情況較差。很多施工企業(yè)還停留在按部就班的完成產(chǎn)值的觀念中,并沒有把全過程、全方位、全要素、全員參與控制成本支出提到日程上來,忽視了產(chǎn)值增大,利潤減少的情況;有些施工企業(yè)已針對成本管理制定了相關(guān)的方法和措施,但在具體實施過程中卻因為機制、分工等種種問題得不到真正落實。這種只安排工作而不考核其工作效果,或者只獎不罰、獎罰不到位的做法,不僅會嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性,而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。
2、成本管理水平較低,對生產(chǎn)成本控制不嚴,浪費現(xiàn)象嚴重。有些項目施工隊伍選擇不當、工作效率低等造成人工費的浪費嚴重;有些項目不嚴格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度、有的材料失竊時有發(fā)生,造成材料費浪費嚴重;有些項目機械設(shè)備閑置等造成的機械使用費浪費嚴重;監(jiān)督機制也不健全,出了問題往往找不到責任人。
3、忽視工期對成本的影響。比如工期延長造成設(shè)備租賃費等費用的增加,為了搶工期額外發(fā)生很多質(zhì)量上的事故而造成成本增加。
4、非生產(chǎn)性支出管理不嚴,鋪張浪費嚴重。企業(yè)存在超規(guī)格購置小車,對小車管理不嚴的現(xiàn)象,對業(yè)務招待費、差旅費等重要費用也沒有控制標準。
提高全員施工成本管理意識。企業(yè)要全員全過程參與到成本管理中來,成本核算制是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ),由公司對各項目成本核算員實行統(tǒng)一委派,集中管理,定期或不定期學習、交流、考核并競爭上崗,建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡程序。
2、要合理地制訂資金使用計劃,使成本控制與進度控制相協(xié)調(diào),嚴格按照工程技術(shù)規(guī)范和安全操作規(guī)程辦事,減少和消滅質(zhì)量和安全事故的發(fā)生,把各種損失減少到最低限度。在進度管理的同時更要加強施工質(zhì)量管理,控制返工率,在施工過程中要嚴把質(zhì)量關(guān),使質(zhì)量管理工作貫穿于項目的全過程中,做到工程一次成型、一次合格,杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生,避免因不必要的人、材、物等大量的投入而加大工程成本。
3、合理安排施工任務,確保按期完成施工任務。凡是按時間計算的成本費用,在加快施工進度、縮短施工周期的情況下,都會有明顯的節(jié)約。因此,加快施工進度也是降低項目成本的有效途徑之一。為了加快施工進度,也會增加一定的成本支出,如在組織兩班制施工的時候,需要增加模板的使用費、夜間施工的照明費和工效損失等費用。因此,在簽訂合同時,應根據(jù)業(yè)主要求和趕工情況,將趕工費列入施工圖預算。
4、加強人工費控制和材料成本控制。(1)人工費一般占工程全部費用的10%左右,所占比例較大,所以要嚴格控制人工費,加強定額用工管理。主要是施工隊伍要選擇實力較強,遵守信譽的隊伍;改善勞動組織、合理使用勞動力,提高工作效率;執(zhí)行勞動定額,實行合理的工資和獎勵制度;對施工隊伍加強技術(shù)教育和培訓工作;壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工,嚴格控制非生產(chǎn)人員比例。(2)材料成本是整個項目成本的重要環(huán)節(jié),材料費一般占工程全部費用的60%左右,不僅比重大,而且有潛力可挖,材料成本控制的好壞將直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。主要要做好材料用量和材料價格控制兩方面的工作來嚴格控制材料費。在材料用量方面:材料部門堅持按定額實行限額領(lǐng)料制度,根據(jù)本月消耗數(shù),聯(lián)系本月實際完成的工程量,分析材料消耗水平和節(jié)超原因,會同項目經(jīng)理制訂相應的措施,分別落實給有關(guān)人員和生產(chǎn)班組;根據(jù)尚可使用數(shù),聯(lián)系項目施工的形象進度,從總量上控制今后的材料消耗,而且要保證有所節(jié)約;盡量避免和減少二次搬運等。在材料價格方面:在保質(zhì)保量前提下,要貨比三家,擇優(yōu)購料;降低運輸成本;減少資金占用;降低存貨成本。
5、加強機械費的控制。根據(jù)工程的需要,正確選配和合理利用機械設(shè)備,做好機械設(shè)備的保養(yǎng)修理工作,避免不正當使用造成機械設(shè)備的閑置,從而加快施工進度、降低機械使用費;同時,還可以考慮通過設(shè)備租賃等方式來降低機械使用費。
6、優(yōu)化設(shè)計方案,節(jié)約生產(chǎn)成本。在編制施工組織設(shè)計或方案時,應該選擇技術(shù)上可行、經(jīng)濟上合理的施工方案,優(yōu)化施工組織設(shè)計,達到施工組織設(shè)計與經(jīng)濟效益相統(tǒng)一。同時根據(jù)施工現(xiàn)場的.實際情況,科學規(guī)劃施工現(xiàn)場的布置,為減少浪費,節(jié)約開支創(chuàng)造條件。
7、嚴控臨時設(shè)施費及其它非生產(chǎn)性費用,避免造成鋪張浪費。工程項目的臨建設(shè)施應秉承經(jīng)濟適用的原則布置,最好是使用可以周轉(zhuǎn)的成品或者半成品。對業(yè)務招待費等重點費用要核定標準,總額控制。
8、竣工驗收階段的成本控制?？⒐を炇针A段的成本控制工作,主要包含對工程驗收過程中發(fā)生的費用和保修費用的控制。項目完工后,要及時進行總結(jié),并與調(diào)整的目標計劃成本進行對比,找出差異并分析原因。在對項目進行全面總結(jié)評價的同時,施工企業(yè)根據(jù)工程項目成本控制過程的實際情況,注意總結(jié)成本節(jié)約的經(jīng)驗,吸取成本超支的教訓,改進和完善決策水平,從而提高經(jīng)濟效益。
9、加大應收賬款的清欠工作,提高應收賬款的回收率,公司資金集中統(tǒng)籌,調(diào)劑使用,可以減少貸款,從而達到減少財務費用的目的。
[1]陸惠民等.工程項目管理,東南大學出版社,20xx年9月;。
趙權(quán)主編.企業(yè)成本控制技術(shù),廣東經(jīng)濟出版社,20xx年7月。
成本管理論文篇五
隨著城市化建設(shè)進程的不斷加快，人們的生活水平也隨著逐漸提高，人們對城市酒店的服務要求也越來越高，為了更好地發(fā)展，酒店行業(yè)不得不對傳統(tǒng)的服務體系進行整改，以適應時代發(fā)展的要求。但是在酒店服務體系整改的同時，對酒店成本控制管理顯得格外重要，只有在服務體系整改的同時，確保酒店成本控制管理工作的有效執(zhí)行，才能確保酒店企業(yè)的經(jīng)濟效益。具體的酒店成本費用是指酒店在經(jīng)營過程中所消耗的勞動和勞動的貨幣形式，因此要從根本上對酒店成本進行控制管理就必須從成本定義上對其進行正確的分類計算。按照對酒店成本的分類不同，可將對酒店企業(yè)成本控制管理的模式分為三種。嚴格按照這三種模式對酒店企業(yè)成本進行控制管理，可以有效地提高酒店企業(yè)的經(jīng)濟效益，促進酒店企業(yè)的快速發(fā)展。
目前，在我國諸多城市的酒店企業(yè)經(jīng)營過程中都存在著一個普遍的問題，管理階層很容易忽視對成本進行管理控制，嚴重缺乏這方面相關(guān)的管理意識，這一問題的存在很大程度上提升了酒店成本的投入，給酒店企業(yè)的經(jīng)濟效益造成了嚴重的損害，下文針對這一存在于酒店成本管理中的問題進行了深入的分析和探討:。
一般情況下，在酒店企業(yè)就職的普通員工，普遍都存在一種心理，就是酒店成本管理與控制工作的開展是酒店財務部門的職責，與自己沒有絲毫關(guān)系，這樣使得除去財務部門的員工執(zhí)行酒店企業(yè)成本管理工作以外，其他部門與員工只管生產(chǎn)和服務，并不在乎工作過程中是否對酒店企業(yè)成本管理工作造成什么樣的影響。有些員工在工作過程中對酒店企業(yè)資源的浪費形成了一種習慣，根本感受不到來自市場方面的壓力，這樣使得無法帶動起員工的工作積極性，對于酒店成本管理工作的開展，在沒有全體酒店員工的支持下是不可能實現(xiàn)的。
有些管理人員在對酒店成本進行管理時，總是局限于能夠看得到的東西，限制在物品這樣狹窄的管理理念中，根本看不到酒店企業(yè)內(nèi)部人力資源的消耗情況。這樣使得酒店內(nèi)部人員的分配存在許多不合理的地方，未能將人力資源優(yōu)化分配，使得勞動強度大小不均，在這些因素的綜合下很大程度上降低了員工的工作積極性，員工不能積極負責的進行工作，將會降低酒店企業(yè)的服務質(zhì)量，間接上對酒店的經(jīng)濟效益造成了影響，無形之中加重了酒店企業(yè)經(jīng)營成本的投入。
一般酒店企業(yè)對于酒店管理工作的研究與開展都不是太過重視，使得許多酒店企業(yè)的成本管理制度不夠完善，對于定額管理、盤點制度以及計量驗收等工作環(huán)節(jié)的工作執(zhí)行未能進行嚴格準確的監(jiān)督與考察，這樣造成的直接結(jié)果就是工作的開展處于一種形式，沒有本質(zhì)性的成果。再者就是一些管理人員過于的依賴會計系統(tǒng)進行酒店企業(yè)成本管理，而忽略了現(xiàn)實工作中酒店企業(yè)運行過程中出現(xiàn)的一些財務問題，這樣就導致提供到成本信息管理人員手中的信息不具有現(xiàn)實性和準確性，致使酒店企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略失敗。
目前。我國酒店企業(yè)的成本控制管理在計量與核算工作上已經(jīng)得了非常大的進步，但是這樣的進步還不能完全滿足酒店成本管理工作的要求，對于一些隱性內(nèi)容酒店成本管理控制系統(tǒng)是無法進行確定額的計算，只能得到一個近似的數(shù)據(jù)。因此從一個專業(yè)的酒店成本管理人員的角度來看，應從多個方面對酒店企業(yè)成本進行核算，給管理人員提供具有現(xiàn)實意義的財務信息。
想要將酒店企業(yè)成本管理工作高效的執(zhí)行，絕對離不開酒店企業(yè)全體員工的支持，只有員工具有積極的工作態(tài)度，全心全意地為顧客提供服務，才能提高酒店的服務質(zhì)量和經(jīng)濟效益，針對工作態(tài)度良好，業(yè)績較好的員工進行相應的`獎賞，可以提升員工對酒店的滿意度和忠誠度，預防酒店員工跳槽，這樣能夠有效地降低員工培訓費用;員工對酒店有歸屬感，才能在工作過程中積極負責的為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務，從而能夠提高顧客對酒店的滿意度和回頭率，從而可以有效地減少營銷成本的投入，在很大程度上提高酒店經(jīng)濟效益。決定酒店企業(yè)成本控制管理效果的主要因素還是酒店企業(yè)的所有員工，因此建立勤儉節(jié)約的企業(yè)文化也是十分重要的。充分利用建設(shè)綠色酒店企業(yè)的這一機會，將綠色節(jié)約理念進行宣傳，要有一個做好長期奮斗的準備。
在互聯(lián)網(wǎng)時代，酒店企業(yè)成本管理工作的開展得到了先進了科學技術(shù)支持。在新經(jīng)濟時代的影響下，人們的價值觀念正在發(fā)生著變化，因此為了滿足客人對酒店企業(yè)的要求，酒店無論是在環(huán)境方面還是服務方面都應體現(xiàn)出人們的價值理念和消費觀念。利用先進的科學技術(shù)來建立完善的服務體制，以滿足客戶的需求，從而提升酒店企業(yè)在行業(yè)間的競爭力度。使用電腦對酒店扶梯進行智能控制，使其在有客人時能夠自動啟動，在沒有客人時自動關(guān)閉，這樣不僅能夠給客人一種新奇感，而且還為酒店節(jié)約了電力資源，降低酒店企業(yè)成本的投入。
現(xiàn)代酒店管理在對成本進行控制時，包含了酒店全體員工、全過程以及全環(huán)節(jié)，是一種流程和價值、技術(shù)與信息相結(jié)合的管理模式。在酒店企業(yè)成本管理工作中，實行戰(zhàn)略成本管理是十分重要的，戰(zhàn)略成本管理需要對酒店財政部門的運行模式、行業(yè)間的競爭對受以及市場環(huán)境等進行全方位的調(diào)查分析，這樣可以有效地對酒店成本進行預測，以提升酒店的整體經(jīng)濟效益。在酒店企業(yè)成本管理中有效地落實戰(zhàn)略成本管理能夠促使酒店成本管理再上一個新的臺階。
酒店企業(yè)的成本管理控制體系是針對整個酒店的各個部門、全體員工及所有流程的，涉及的方面比較多，因此為了保障管理制度能夠起到作用，需要成立專門的監(jiān)督機構(gòu)，以協(xié)助各部門對酒店成本進行科學合理的預算與編輯。監(jiān)督部門能夠查清成本費用管理中存在的漏洞，能夠及時地發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，使得相關(guān)工作人們能夠及時有效地采取措施進行補救，進而有效地推進酒店成本控制管理工作的執(zhí)行。
綜合上文所述，酒店企業(yè)的成本控制管理工作的執(zhí)行狀態(tài)直接決定著酒店企業(yè)的經(jīng)濟效益和在行業(yè)間的競爭實力，只有將酒店企業(yè)的成本控制管理工作做好，才能有利于酒店企業(yè)的發(fā)展。在對酒店企業(yè)成本控制管理時，相關(guān)工作人員只有按照科學發(fā)展觀的要求、加強管理制度的建立、落實標準化的管理才能保證成本管理工作的效率。在工作過程中制定相應的獎懲措施，有利于提高員工的工作積極性，提高酒店企業(yè)在行業(yè)間的競爭力，促進酒店企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
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成本管理論文篇六
摘要：目前以月為會計期間來核算成本費用，在成本數(shù)據(jù)信息的反饋上就顯得很不及時，因此如何使成本快速反應已是成本管理中的一個重要課題，需要探討和解決。本文利用當前建筑業(yè)企業(yè)的信息化平臺，通過對日成本管理進行分析研究，嘗試建立一套有效的成本即時化管理方法。
一、傳統(tǒng)的成本控制方法存在的問題當前多數(shù)建筑企業(yè)對其工程項目的成本控制所采用的主要方法是每月初提出當月的成本計劃與資源消耗數(shù)量，每月末通過會計報表的形式計算實際施工中發(fā)生的資源耗用，通過計劃與實際的對比來評價工程經(jīng)濟指標是否完成。這種成本管控方式下，普遍面臨以下幾個方面的問題：
(1)成本管理意識參差不齊，普遍淡薄。粗放的管理模式下，各系統(tǒng)側(cè)重于自身的職責的履行，缺乏對成本管理的共同關(guān)注，導致“鐵路警察，各管一段”現(xiàn)象。
(2)成本管理方法落后，缺乏權(quán)威、有效的內(nèi)部定額體系。
(3)項目成本核算時效性差、數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，對施工項目現(xiàn)場成本管理控制的指導性不強，未能達到過程成本控制的應有效果。
(4)項目成本管理職責不夠明確，未能細分到最小責任個體，不利于監(jiān)督，項目成本管理執(zhí)行不到位。
要想改變當前的成本控制的被動局面，必須縮短成本統(tǒng)計周期，獲得更加細化的原始基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。根據(jù)我國的國情與建筑業(yè)企業(yè)現(xiàn)狀，本文認為可以采取“日計劃、日統(tǒng)計、日分析”的項目日成本管理。隨著科技水平的不斷發(fā)展，企業(yè)信息化管理水平不斷提高，而且在企業(yè)建立內(nèi)部網(wǎng)（internet）的情況下，日成本管理成為可能。
日成本管理是指在分權(quán)管理的條件下，為加強企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟管理責任，以工程項目部為會計主體，按照一定的標準將企業(yè)一天內(nèi)發(fā)生的全部資源耗費分配到受益對象，并圍繞日成本的預算、核算、分析和評價而建立的一種成本控制系統(tǒng)。通過現(xiàn)場施工管理人員每天下班前記錄當天發(fā)生的人工、材料、機械使用數(shù)量與工程完成數(shù)量，經(jīng)過計算機軟件的比較分析得出成本指標是否實現(xiàn)及其原因的成本管理方法。
日成本管理，從一定意義上來說，就是通過提高成本信息反饋和成本分析的頻率，不斷尋求降低成本的途徑，增強項目成本的透明性和可控性，為實現(xiàn)成本控制目標創(chuàng)造條件。
項目日成本管理的實現(xiàn)主要通過現(xiàn)場施工管理人員的手工操作來獲得原始統(tǒng)計數(shù)據(jù)；將獲得的原始統(tǒng)計數(shù)據(jù)通過管理人員的計算機操作，來獲得工程項目的初始成本數(shù)據(jù)并進行分析處理。
為了比較容易地獲得施工現(xiàn)場的原始數(shù)據(jù)，快速獲得這些數(shù)據(jù)，必須對當前的工程項目管理習慣進行變革，建立起實現(xiàn)項目日成本管理的必要條件：
(1)用于統(tǒng)計的工序必須細分為子程序，也就是說對于人工、材料、機械的記載是以子程序為對象的。以子工序為對象進行成本計劃成本的編制和實際成本的歸集。
(2)配備用于統(tǒng)計所需的工具和設(shè)備。為了快速準確地獲取成本數(shù)據(jù)，從而降低工程成本，提高工程收入，必須投入資金購置各類必要的工具和設(shè)備，譬如稱量鋼筋、砂石等的工具。
(3)改變當前操作習慣，譬如材料的亂丟亂放、無序的勞動組織、材料不歸類堆放，材料碼放數(shù)量隨意等，必須建立并形成車間意義上的文明施工現(xiàn)場。
(4)對管理人員進行相應的培訓。使其掌握一定的電腦知識與軟件操作技術(shù)，使其了解成本節(jié)約的原理與方法。
(5)制定相應的成本責任體系與考核獎懲制度。
獲得上述數(shù)據(jù)之后，必須對其進行統(tǒng)計分析。如果這項計算工作讓工地上的核算員或者會計去做，那么工作量將會是巨大的。因此，有必要利用電腦建立模擬人工操作的流程，在輸入數(shù)據(jù)后，自動獲得期望的輸出結(jié)果，并且可以采用圖形與表格等形式顯示出來，如果采用記錄方法，工程項目成本每天都可以非常清楚地表示出來，而不是像原來那樣的一筆糊涂賬；相對于原來以月為基礎(chǔ)獲得的成本數(shù)據(jù)而言，對于企業(yè)制定的內(nèi)部定額、人員的績效考核體系等，都將獲得更真實、更科學的結(jié)果。
項目日成本管理主要目的在于提高項目成本管理水平，從開展日成本管理實踐過程中，我們逐步加深了對其認識，也得到一些有益的啟示。
（1）在傳統(tǒng)的成本管理模式下，現(xiàn)場管理人員并不能夠及時獲得實際的成本信息，只有在會計期間結(jié)束后，才能根據(jù)會計部門計算的以往的成本結(jié)果進行業(yè)績評價和未來決策。而在日成本管理實踐中，把成本核算和管理的周期提前到日，每日的成本信息將一線員工的施工技術(shù)改進績效和工作失誤進行了及時信息供給，有利于他們糾正錯誤，調(diào)整施工，實現(xiàn)成本控制目標行，使事后成本核算和控制前移至過程控制成為可能。
（2）管理會計信息要滿足現(xiàn)場管理的需要，必然要采用更為便捷的電子化方式。開展項目日成本管理工作，對信息處理速度和質(zhì)量提出了更高的要求，推動信息化水平的提升。
（3）傳統(tǒng)理論只將管理決策者定為管理會計信息的相關(guān)者，而日成本管理實踐表明，在企業(yè)中存在著各個層次的管理者，他們有著不同的信息需求?，F(xiàn)場管理人員同樣需要相應的價值信息，他們既要工程進度和質(zhì)量負責，又要對成本負責，以便作出現(xiàn)場管理需要的決策。
五、結(jié)束語。
項目日成本管理作為施工企業(yè)成本管理的創(chuàng)新，我們已經(jīng)認識到它是應對施工行業(yè)“微利時代”的有效手段，是開展精細化管理活動的重要抓手，有利于鍛造企業(yè)低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢，為此，我們還將持續(xù)探索下去。
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成本管理論文篇七
文章在分析國內(nèi)外研究成果的基礎(chǔ)上,以企業(yè)環(huán)境成本的核算與控制為切入點,詳細探討了環(huán)境成本的含義、特點與作用,初步研究了環(huán)境成本核算體系,提出了以綠色供應鏈為基礎(chǔ)的控制方法。
隨著經(jīng)濟增長和科技的進步,人類社會創(chuàng)造出了極為豐富的物質(zhì)財富。與此同時,人類對資源環(huán)境的破壞也達到了前所未有的程度?；谶@種客觀實際,有必要對環(huán)境成本進行深入分析,并結(jié)合企業(yè)實際加以研究,為實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供理論思路與方法指導。
盡管國內(nèi)外許多學者在環(huán)境成本領(lǐng)域開展了大量的研究,但往往是從其各自特定的立足點或目標出發(fā),得到的環(huán)境成本定義也各不相同。蔣洪強認為“環(huán)境成本是指某一會計主體在其可持續(xù)發(fā)展過程中,因進行經(jīng)濟活動或其他活動而引起的自然資源耗減成本、生態(tài)資源降級成本以及為管理企業(yè)活動對環(huán)境造成的影響而采取的防治措施成本?！甭?lián)合國國際會計和報告標準政府間專家組認為,環(huán)境成本是“依照對環(huán)境負責的原則,為管理企業(yè)的活動對環(huán)境造成的影響而采取的或被要求采取的措施的成本,以及因企業(yè)執(zhí)行環(huán)境目標和要求所付出的其他成本?！惫P者認為,企業(yè)環(huán)境成本是指企業(yè)本著對環(huán)境負責的原則,為了預防、恢復或補償因其生產(chǎn)經(jīng)營活動所產(chǎn)生或可能產(chǎn)生的環(huán)境影響而采取一系列措施的成本,以及因為耗費自然資源或生態(tài)資源所發(fā)生的實際成本。
根據(jù)企業(yè)環(huán)境成本的定義,可以發(fā)現(xiàn)環(huán)境成本具有以下特征:1.多樣性。企業(yè)環(huán)境成本可能出現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的每一個環(huán)節(jié)中,其產(chǎn)生動因具有多樣性。2.不均衡性。環(huán)境成本的不均衡性體現(xiàn)在以下兩個方面:一是發(fā)生時點的不均衡性,環(huán)境成本項目支出不像其他成本項目如直接材料或直接人工那樣均衡地發(fā)生在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中,其往往具有突發(fā)性或不可預見性,例如:當企業(yè)環(huán)境污染物的排放積累到一定程度,其危害可能會在某一時點突然爆發(fā);也有可能在環(huán)保部門的檢查中因環(huán)境問題的影響受到罰款等。3.滯后性。由于環(huán)境本身具有一定的承受、容納能力,同時企業(yè)當期生產(chǎn)經(jīng)營活動對環(huán)境的破壞可能并不明顯,有時其形成的損失和危害是潛在的.,這使得環(huán)境成本具有時滯性,其大小及所帶來的影響,可能一時難以完全掌握清楚。4.增長性。一方面,公眾對環(huán)境保護的重視以及對環(huán)境質(zhì)量的標準要求越來越高,企業(yè)所承擔的環(huán)境保護的責任日益加大,環(huán)境支出也逐漸增加;另一方面,隨著政府環(huán)境保護法規(guī)的紛紛出臺,對企業(yè)的約束力逐漸增強,也使得企業(yè)的環(huán)境支出額呈現(xiàn)不斷上升趨勢。
1.實現(xiàn)環(huán)境、社會與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的客觀要求。一方面,環(huán)境向企業(yè)提供了生產(chǎn)的自然資源,同時企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境質(zhì)量的優(yōu)劣又影響著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方式;另一方面,企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動又會產(chǎn)生大量的廢水、廢氣、廢棄物影響著環(huán)境質(zhì)量。為此,企業(yè)必須承擔起為環(huán)境負責的義務,有效地利用資源,減少對環(huán)境的不利影響。2.實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益雙贏的手段。合理準確地核算環(huán)境成本是對其進行有效控制的基礎(chǔ)。確認環(huán)境成本核算范圍,對其進行計量,形成成本報告,從而進行嚴格控制是環(huán)環(huán)相扣的過程。企業(yè)施行環(huán)境成本控制,采取措施進行有效治理,整個企業(yè)的成本自然就隨環(huán)境成本的降低而降低。3.完善環(huán)境成本理論的需要。對于環(huán)境成本核算及控制的研究有助于完善環(huán)境成本理論。目前,在本課題領(lǐng)域的研究中,尚存在一些不足。由于我國尚未建立環(huán)境成本核算和管理制度,對過度使用和破壞的資源不能進行有效的計量,致使人們對自己的活動和消費行為難以明確責任,環(huán)境費用的外部性十分嚴重。因此,進行環(huán)境成本研究,有助于為國家制定環(huán)境保護政策提供依據(jù),并為完善環(huán)境成本理論提供參考。
企業(yè)環(huán)境成本計量是會計計量的重要組成部分,其遵循一般的會計原則,但是由于環(huán)境成本的特殊性,環(huán)境成本的計量同時還應特別遵循經(jīng)濟與環(huán)境效益并重的原則。這一原則要求企業(yè)在計量環(huán)境成本時充分考慮可持續(xù)發(fā)展的要求,將經(jīng)濟效益與環(huán)境效益結(jié)合起來。即企業(yè)堅持雙贏原則,既不能以犧牲環(huán)境為代價追求經(jīng)齊效益,也不能為了保護環(huán)境而拋棄經(jīng)濟發(fā)展。同時企業(yè)環(huán)境成本在計量尺度的選擇上具有多元性。由于環(huán)境成本核算和控制的活動包含人類活動與自然環(huán)境的關(guān)系,既有商品性又不限于商品性。這就要求環(huán)境成本在計量尺度的選擇上要超脫傳統(tǒng)會計,不僅要用貨幣作為計量尺度,同時在企業(yè)的環(huán)境成本信息披露過程中,應輔以其它的計量單位,適當考慮使用實物或與自然環(huán)境相關(guān)指標的計量尺度形式。
為了使利益相關(guān)人或信息需求者詳細了解企業(yè)在環(huán)境保護活動中的投入與產(chǎn)出情況,企業(yè)還需以一定的形式對其進行披露,才能使其做出有關(guān)環(huán)境信息的正確決策,企業(yè)環(huán)境成本的研究才具有實際意義。與傳統(tǒng)會計信息不同,由于環(huán)境成本信息中定量信息與定性信息并存,定量信息中貨幣信息與非貨幣信息并存,所以可以將環(huán)境成本信息劃分為貨幣性信息、非貨幣性信息以及記述性信息三類。貨幣性信息的核算是重點。只有貨幣信息核算才能把環(huán)境保護與企業(yè)利潤相聯(lián)系并統(tǒng)一起來。企業(yè)只有在環(huán)境保護和獲得盈利相協(xié)調(diào)的條件下,才能夠持久地堅持進行環(huán)境保護活動。
企業(yè)環(huán)境成本核算不是終點,它的最終目的是對環(huán)境成本進行有效的管理和控制,從而使得企業(yè)的相關(guān)環(huán)境決策達到最優(yōu)。
(一)綠色設(shè)計。
綠色設(shè)計是指在產(chǎn)品及其生命周期全過程的設(shè)計中,充分考慮其環(huán)境資源和環(huán)境屬性,以及與產(chǎn)品相關(guān)的各類信息,利用各種先進的設(shè)計理論,在考慮產(chǎn)品的功能、質(zhì)量、開發(fā)周期和成本的同時,優(yōu)化各有關(guān)設(shè)計因素,使產(chǎn)品及其制造過程對環(huán)境的總體影響減少到最小,最終設(shè)計出具有先進的技術(shù)性、良好的環(huán)境協(xié)調(diào)性以及合理的經(jīng)濟性產(chǎn)品的一種系統(tǒng)設(shè)計方法。
(二)綠色制造。
傳統(tǒng)制造活動是在其過程的末端對污染排放物進行處理,使其達到環(huán)境法規(guī)的正常排放標準要求,減少罰款成本。但是,這種做法一般只能滿足最低環(huán)境法規(guī)的要求,是一種被動的、低層次的環(huán)境成本控制戰(zhàn)略,并且投入大,費時費力。綠色制造是指對高效、清潔制造方法的開發(fā)及應用,以達到綠色設(shè)計的目標要求,即在滿足企業(yè)需要的同時,合理使用自然資源和能源并保護環(huán)境,將廢物減量化、循環(huán)利用化或消滅于生產(chǎn)過程之中。因此,相對于末端治理,綠色制造是從根本上減少環(huán)境成本的戰(zhàn)略性選擇。在綠色制造中,綠色采用是重中之重。在這個過程中,企業(yè)應持有“生態(tài)”的觀念,尤其是對某些食品企業(yè)來說,每一種添加劑或催化劑原料都極易對周圍環(huán)境造成污染,對人身心造成傷害,而不適當?shù)牟少徎顒訒斐纱罅康倪\輸包裝費,還有儲存保管和處置成本。因此改進采購活動可以達到減少相關(guān)環(huán)境成本,增加企業(yè)價值的目的。
(三)綠色營銷。
綠色營銷是指企業(yè)為了實現(xiàn)自身經(jīng)濟利益、消費者需求和環(huán)境利益的統(tǒng)一,達到倡導綠色消費、提高全社會的綠色意識、樹立企業(yè)綠色形象、促進企業(yè)和整個社可持續(xù)發(fā)展的目的,融入并貫徹綠色理念,靈活運用營銷組合策略,對產(chǎn)品和服務的觀念、定價、促銷和分銷進行的一系列策劃和方案實施的過程。綠色營銷的關(guān)鍵在于合理制定綠色價格。由于綠色產(chǎn)品比同類普通產(chǎn)品投入大,研發(fā)困難,對生產(chǎn)和銷售過程要求嚴格,在“環(huán)境消費付費”和“排污者付費”原則受到政府和公眾廣泛承認的前提下,綠色產(chǎn)品的價格一般比同類普通產(chǎn)品價格要高一些。但是企業(yè)通過擴大生產(chǎn)規(guī)模,強化綠色管理和降低物料耗用從而降低成本與價格,使綠色產(chǎn)品價格從長遠看呈下降趨勢。因此,應根據(jù)綠色產(chǎn)品價格的特點,綜合考慮當前與中長期的產(chǎn)品成本趨勢、市場的發(fā)育程度和消費者對價格的敏感度等多種因素綜合定價。
成本管理論文篇八
物流成本其含義是指產(chǎn)品在空間中的移動或倉儲過程中所產(chǎn)生的相關(guān)費用總計，物流成本也就是在物流各個環(huán)節(jié)中發(fā)生的成本。具體來說，它是產(chǎn)品在空間移動活動中，例如產(chǎn)品運輸、產(chǎn)品裝卸搬運等各個環(huán)節(jié)中相關(guān)費用的總損耗。物流成本管理就是對物流活動中的人、財、物力進行的科學的控制過程。
物流成本主要包含了運輸和倉儲過程中產(chǎn)生的相關(guān)費用。其中，運輸成本主要包含了車輛購置費用、車輛保險費用、保養(yǎng)修理費用、車輛燃油費用以及員工工資等。倉儲成本主要包括倉儲用地成本、倉庫建設(shè)成本、倉庫設(shè)施設(shè)備成本、倉庫日常營運成本以及倉庫管理人員的人工成本等。流通加工費用主要包括流通加工設(shè)備的購置費用、日常加工耗材費用以及加工人員的工資費用。包裝成本主要包括包裝設(shè)施設(shè)備的購置費用、包裝材料的購置費用、包裝人員的工資費用等。裝卸與搬運主要包括大型自動化裝卸設(shè)備的購置費用、人工搬運的勞務費用、設(shè)施設(shè)備的保養(yǎng)維護費用以及其他相關(guān)費用。
物流冰山效應和物流效益背反效應是物流成本相較其他企業(yè)成本突出的兩個特點。具體來說，物流冰山理論認為在企業(yè)中，物流中所產(chǎn)生的很大一筆費用是和其他費用混淆在一起的，其中能被人所見以及單獨羅列出來的只是非常小的一部分，人們常常覺得這一小部分費用就是物流所產(chǎn)生的全部費用，事實只是海面上的冰山而已，大部分被隱藏在海面以下；物流中的效益背反現(xiàn)象又有交替損益現(xiàn)象一稱，物流成本產(chǎn)生的因素很多，產(chǎn)生物流成本的地方經(jīng)常是企業(yè)中不同的部門所管理，因此不同部門的制約，就使得很大一部分物流活動無法進行。
我國大部分生產(chǎn)企業(yè)成本管理中，大多數(shù)并未確定標準的物流成本計算體系，并且不能準確地計算出物流成本在企業(yè)運營成本中所占的比例，日常統(tǒng)計的向外支付的物流費用，只不過是企業(yè)物流活動所產(chǎn)生費用中很小的一部分，因此不能準確計算企業(yè)物流的總費用，實現(xiàn)物流成本的控制更無從談起。
如今，在物流行業(yè)高速發(fā)展時期的背景下，快速創(chuàng)新的物流業(yè)務以及不斷變化的物流模式，促使政府對大的物流環(huán)境加強規(guī)范化的管理，物流企業(yè)對自身的科學管理還不成熟，很多問題表現(xiàn)在物流行業(yè)和企業(yè)自身的不規(guī)范管理。隨著有實力的物流企業(yè)不斷發(fā)展和全球知名物流企業(yè)的搶占市場，我國物流企業(yè)面對著巨大的挑戰(zhàn)。小型物流企業(yè)數(shù)量多、市場占有份額少、缺少科學的管理技術(shù)和全面的物流人才是我國物流企業(yè)當下需要解決的問題，其中的原因是我國物流企業(yè)的資金缺乏、現(xiàn)代物流技術(shù)低下和物流服務質(zhì)量不到位等諸多原因造成的，但其中企業(yè)物流成本的管理體系不健全，是影響我國物流企業(yè)競爭力的最大原因。
（一）物流成本控制意識不強。物流是用自己特有的資源為客戶提供滿足客戶要求的專業(yè)物流服務。成本控制對于企業(yè)物流的重要性不言而喻，但是目前我國企業(yè)對物流成本控制的意識淡薄，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中也并沒有引入物流成本控制戰(zhàn)略。大多數(shù)企業(yè)物流管理部門將倉儲、運輸、裝卸搬運、包裝、配送等物流活動交給不同的企業(yè)部門管理，并沒有對物流成本管理成立專門的管理部，因此企業(yè)沒有將成本控制管理放到戰(zhàn)略層面考慮。
（二）企業(yè)物流整體水平相對落后。我國大多數(shù)企業(yè)并沒有相對完善的物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，以及相配套的物流信息平臺，企業(yè)自身沒有整套的科學物流程序，因此降低物流成本困難很大。而且將物流業(yè)務外包的企業(yè)也少之又少，單個企業(yè)物流量較小因此達不到規(guī)模效應，再加之物流基礎(chǔ)設(shè)施和物流現(xiàn)代化技術(shù)的落后，在物流運輸、物流配送等沒有科學的物流體系及應對策略，致使企業(yè)對物流成本的管理十分不規(guī)范，導致企業(yè)物流成本居高不下。
（三）企業(yè)物流成本管理核算方法不合理。我國目前絕大多數(shù)企業(yè)物流采用的傳統(tǒng)物流成本核算方法已經(jīng)過時，企業(yè)中物流成本的分塊化計算并不能對物流成本進行準確計算的把控。在物流成本信息的核算及控制中，傳統(tǒng)的成本管理核算方法不能準確計算物流各個環(huán)節(jié)中產(chǎn)生的無形成本，大多只計算企業(yè)所支付的物流成本。在戰(zhàn)略層面上沒有對物流成本的核算做出規(guī)范化明細化的要求。落后的財務會計制度和會計核算方法并不能適應如今現(xiàn)代物流的科學成本管理，不能準確計算全面并且真實物流費用，會導致企業(yè)對物流費用的真實性掌握不確切，存在虛假的物流成本。
我國企業(yè)在物流成本核算中主要存在的.問題有：掌握不了真實的、全面的物流成本，沒有明細計算公司內(nèi)部的物流費用。在企業(yè)戰(zhàn)略層面對物流成本不重視，對于物流成本的科學管理不了解。區(qū)分不開物流成本與制造成本，物流成本與產(chǎn)品促銷費用之間的關(guān)系。企業(yè)內(nèi)部沒有先進的物流成本核算體系，并且不同的企業(yè)，在物流成本核算中的方法也不盡相同。
（一）以優(yōu)化供應鏈管理來降低物流成本。企業(yè)在運營中對供應鏈的管理不但要企業(yè)的物流運作具有效率，而且對供應鏈上所涉及的各個企業(yè)各個職能部門的效率化運作有很大要求，尤其采購部門與供應部門的相配合，采購部門與物流部門的相配合，以及現(xiàn)代化信息平臺的搭建對整個供應鏈的把控與優(yōu)化，對整體的物流成本降低均有很大幫助。完善的供應鏈體系與供應鏈上的物流成熟運作對物流服務的提升和客戶滿意度的提高也有很大幫助。
（二）優(yōu)化現(xiàn)代信息系統(tǒng)，降低物流成本。利用現(xiàn)代信息平臺的搭建以及互聯(lián)網(wǎng)高新技術(shù)提高企業(yè)之間的效率化交易，并在物流全過程中進行協(xié)調(diào)與成本控制，對產(chǎn)品制造端到客戶端中間過程進行控制。既可以對物流各個業(yè)務進行快速反應和控制，也可以在戰(zhàn)略層面對物流成本進行管理。
（三）通過高效率的配送降低成本。以最短的時間來滿足客戶的訂單要求是提高客戶滿意度的重要途徑。為了使配送發(fā)生的成本費用盡可能的低，尤其是特殊批量的配送要求，企業(yè)必須采取科學的效率化的配送，比如制定科學的配車計劃、科學裝載率以及車輛最優(yōu)路徑的選擇。制定科學的配送計劃，構(gòu)建信息處理平臺，讓配送端與生產(chǎn)計劃聯(lián)系起來，科學的信息系統(tǒng)也能將配車計劃或進貨計劃相協(xié)同，更好地提高配送效率，降低運輸端和配送端的物流成本。
（四）削減退貨，降低物流成本。企業(yè)物流成本中有一個較特殊的組成部分，便是退貨成本，它的存在也使企業(yè)物流的總成本大大提高。企業(yè)的退貨會產(chǎn)生很多繁瑣的物流費用，退貨商品的運輸及存儲而產(chǎn)生的物流費用以及產(chǎn)品滯銷給企業(yè)帶來的利潤損失是不可小覷的。在退貨的情況下，企業(yè)自然要承擔退貨所發(fā)生的諸多損失，而退貨方并不承擔商品退貨而產(chǎn)生的相關(guān)費用。由此看來，消減企業(yè)退貨也是有效降低物流成本的一個重要途徑。
（五）引進專業(yè)物流人才，提高物流成本管理水平?，F(xiàn)代物流成本管理的專業(yè)性很高，高端的物流人才可以為企業(yè)的科學管理以及成本控制中的諸多問題作出優(yōu)化，所以掌握系統(tǒng)物流相關(guān)學科知識又能將其應用于企業(yè)物流管理中的人才必定能提高企業(yè)物流管理水平。廣大院校應該承擔起培養(yǎng)專業(yè)的物流人才的重任，才能滿足當今物流發(fā)展的需要。專業(yè)的物流人才可以從戰(zhàn)略層面優(yōu)化企業(yè)的物流成本控制策略，致使企業(yè)的成本控制問題得到有效解決。
伴隨著我國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，以及物流行業(yè)的蒸蒸日上，物流是企業(yè)“第三利潤源”的說法已經(jīng)人盡皆知，我國物流企業(yè)只有在戰(zhàn)略上重視，技術(shù)層面不斷創(chuàng)新，引進先進的成本管理技術(shù)和專業(yè)的物流人才，才能與國際上的知名物流公司在競爭中謀求發(fā)展。在市場經(jīng)濟的嚴酷競爭中，降低的成本就是企業(yè)的利潤，企業(yè)應在保證物流服務的前提下盡可能的降低企業(yè)物流成本。本文就如何降低企業(yè)物流成本，提出優(yōu)化供應鏈管理、優(yōu)化現(xiàn)代信息系統(tǒng)、提高效率化的配送、消減退貨以及培養(yǎng)物流專門人才等五個對策，企業(yè)物流管理部門應該努力改進自身落后的管理制度和思想觀念，有效科學地降低企業(yè)物流成本，讓企業(yè)穩(wěn)健地高速發(fā)展。
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[2]陳正林.企業(yè)物流成本生成機理及其控制途徑——神龍公司物流成本控制案例研究[j].會計研究，20xx.2.
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成本管理論文篇九
隨著我國建筑行業(yè)的迅速發(fā)展，建筑施工企業(yè)競爭力越來越大。推行精細化成本管理，能夠減少施工成本，提升施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，提高施工企業(yè)的綜合競爭力，對施工企業(yè)健康發(fā)展具有重要的意義。本文首先對精細化成本管理進行簡單的敘述，然后分析施工企業(yè)推行精細化成本管理的必要性，最后提出在具體運用中需要注意的幾個問題，供有關(guān)人員參考。
在市場經(jīng)濟快速發(fā)展的進程中，傳統(tǒng)的成本管理思想已經(jīng)不能滿足成本管理需要，很難為施工企業(yè)成本決算提供有利的依據(jù)。為了能夠在激烈的競爭中獲取主動，施工企業(yè)必須尋求一種新的成本管理辦法，降低企業(yè)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益?，F(xiàn)階段，我國建筑行業(yè)正處于迅速發(fā)展的新時期，加強對施工企業(yè)精細化成本管理的研究具有十分現(xiàn)實的意義。
所謂的精細化成本管理，主要是在市場經(jīng)濟背景下，將精細化管理理念作為基礎(chǔ)，堅實定量化、細微化的成本管理方式，落實成本計劃、分析、核算、考核等各項內(nèi)容，不斷的優(yōu)化資源配置，降低成本，提升整體的經(jīng)濟效益。具體來說，精細化成本管理具有以下幾個方面的特點：第一，精細化管理強調(diào)全過程。采用精細化管理模式，針對企業(yè)運營的全過程，并非針對某一環(huán)節(jié)。強調(diào)事前、事中以及事后控制；第二，精細化管理需要樹立成本效益觀念，不斷的優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，挖掘潛在的價值，盡可能的提升企業(yè)的經(jīng)濟效益；第三，全員參與性。精細化管理提倡全員參與，讓每一個員工都參與到精細化管理中。
施工企業(yè)生產(chǎn)過程中需要耗費施工企業(yè)資源，也就造成了施工項目成本，實行成本管理需要抓住施工成本的源頭。精細化成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的必然趨勢。施工企業(yè)工程項目管理仍然還處于粗放式管理的狀態(tài)，企業(yè)法人對項目缺乏有效的管控，嚴重影響了企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和效益。全面推行工程項目精細化管理，就是要對這種“粗放式”管理模式進行顛覆性的變革，帶動企業(yè)整體管理水平的全面提。施工企業(yè)實行精細化成本管理是提高經(jīng)濟效益的根本舉措。精細化成本管理突出“效益最大化”這個原則，抓住“成本管理”這個核心，強化“過程控制”這條主線，從而創(chuàng)造更高的管理效率和更大的經(jīng)濟效益。成本管理可以使企業(yè)看到自己與競爭對手之間的差距，無形中為企業(yè)內(nèi)部的改革提供了動力。例如競爭機制的引入就很好地說明了這一點，在企業(yè)中，根據(jù)個人能力的高低，業(yè)績的`好壞進行評選職稱、調(diào)節(jié)薪酬已經(jīng)是一種常態(tài)。任何情況下，只要有競爭的存在，總會有高低勝負的差別。在競爭機制下管理企業(yè)員工，決定干部的任免已經(jīng)成為企業(yè)成本管理的一種方式。競爭機制對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生一種壓力，利用好競爭機制，可以使這種壓力轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)人員的驅(qū)動力。從企業(yè)長期發(fā)展的利益來看，各企業(yè)各部門縮減成本之間的競爭是一種有目的，有組織的活動。它主要表現(xiàn)出來的是積極的一面，通過吸納員工的成本管理意見，有助于企業(yè)員工認識到自己的獨特價值，增加他們的自信，讓他們在競爭中認識到團體意識的重要，通過對先進人物和事跡的表彰，使他們獲得來自企業(yè)內(nèi)部的認同感和成就感。同時，也有助于使他們擺脫工作的單調(diào)乏味，激發(fā)他們的工作熱情。
（一）建立全員管理。
施工企業(yè)需要樹立全員參與的成本管理理念，從施工項目成本計劃、核算、執(zhí)行、考核等幾個方面入手，引導企業(yè)員工主動的參與到成本管理中，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的施工企業(yè)成本管理理念，建立更加寬闊的成本管理渠道，降低成本對企業(yè)的影響，提高企業(yè)員工的成本管理意識。另外，還需要建立有效的責任機制以及獎罰措施，對企業(yè)精細化管理實行監(jiān)督，將成本管理的責任細化到每一個單位和員工，同時實行成本管理的量化處理，將員工成本管理考核與員工工資、績效等掛鉤，提高員工參與施工成本管理的積極性。施工成本管控中要構(gòu)建完善的激勵機制，通過制度的獎懲約束、激勵作用促使各個環(huán)節(jié)做好成本管控，減少成本管控風險，激發(fā)施工人員參與成本管控積極性，融入以往項目管理經(jīng)驗與相關(guān)規(guī)定，構(gòu)建高效的成本管理體系。要發(fā)揮極致對基礎(chǔ)管理的刺激作用，減少被動局面的出現(xiàn)，及時更新管理理念與技術(shù)手段，以優(yōu)秀的人才為支撐，為工程項目的順利實施提供幫助。
（二）細化成本總目標，建立成本控制。
施工企業(yè)實行精細化成本管理的過程中，企業(yè)需要建立科學的成本管理體系，確定成本管理目標，企業(yè)各個部門進行成本核算過程中，需要根據(jù)企業(yè)施工實際情況，核算歷史資料等，確定各項成本動因之間的關(guān)系。另外，在實際施工過程中，存在諸多不確定因素，會對工程施工成本造成影響，還必須建立數(shù)據(jù)化、具體化的成本目標。成本責任控制主要包括責任主體、成本控制鏈，施工企業(yè)需要將成本管理細化，細化到各個具體的成本管理項目中，并將各個項目成本管理的目標分配到具體的管理人員頭上，建立有效的成本控制目標，提高施工企業(yè)精細化成本的效果。
施工企業(yè)精細化成本管理需要貫穿整個工程建設(shè)過程，從施工招投標開始，一直到工程竣工驗收，每一個環(huán)節(jié)都離不開成本管理。事前精細化成本管理包括對企業(yè)成本的預測、計劃以及重大決策；事中精細化成本管理主要是對成本核算，加強對各個施工環(huán)節(jié)成本的核算與控制；事后精細化成本管理主要是考核各個階段成本管理的效果。當然，這種精細化管理的過程是不斷循環(huán)的，是一個持續(xù)的過程。
精細化成本管理是新型的成本管理理念，通過精細化成本管理，能夠提升施工企業(yè)成本管理效率，降低施工成本，提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益。具體來說，施工企業(yè)精細化成本管理，還需要樹立全員參與意識，細化成本管理目標，盡可能的控制施工企業(yè)成本，同時優(yōu)化施工成本管理工作流程，提高施工企業(yè)的整體效益。
成本管理論文篇十
有些酒店表面上經(jīng)營的紅紅火火，但經(jīng)濟效益不理想。由于只注重“開源”而忽視“節(jié)流”，兼賞罰不明，導致成本費用失控，浪費與損失巨大。采購成本、廚房成本、歌舞廳節(jié)目成本、吧臺成本及可控經(jīng)營費用等是酒店成本費用的重點項目和環(huán)節(jié)。本文就酒店如何控制成本費用作些粗淺探討。
企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須創(chuàng)新意、降成本，提高經(jīng)濟效益，增強企業(yè)競爭力。酒店管理者應認清形勢，及時調(diào)整經(jīng)營思路，在努力創(chuàng)收的前提下，加強成本控制。在酒店經(jīng)營中餐飲成本約占酒店總成本的70%左右，因此，加強餐飲成本控制，最大限度地降低餐飲成本，盡可能地為消費者提供超值服務，使利潤最大化，已成為酒店經(jīng)營管理的核心目標和任務。
企業(yè)經(jīng)營目標一經(jīng)確定，我們酒店管理者就開始圍繞著這一目標組織實施，對酒店的各項成本進行控制?？偨?jīng)理親臨現(xiàn)場，對各部門負責人進行了全面、系統(tǒng)的講解成本控制的途徑、方法、措施及手段，目的在于增強部門負責人的成本意識，使各部門掌握成本控制的基礎(chǔ)知識，堵住各種成本漏洞，積極主動迎接市場挑戰(zhàn)，使酒店在競爭中逐步繁榮和發(fā)展壯大。
作為財務人員潛心總結(jié)了一套切實可行的成本控制辦法。通常酒店成本核算為一個月總成本率，這一數(shù)據(jù)不能夠充分體現(xiàn)成本波動的原因，因此，將后廚成本、收入根據(jù)菜品類別進行劃分，從而根據(jù)各類別的成本率查明成本波動的原因。
該控制系統(tǒng)出臺后，歷經(jīng)近一年實施，在酒店成本控制中發(fā)揮著主導作用，使財務工作在發(fā)揮基本核算職能的基礎(chǔ)上，同時對酒店發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務進行分析、總結(jié)，做好事前、事中、事后的控制職能，發(fā)現(xiàn)問題及時提出建議，為經(jīng)營者提供有效的服務信息。
我們酒店餐飲成本所占比重較大，因此，成本控制系統(tǒng)以中餐后廚為切入點，對中餐后廚進行綜合考核，同時為方便廚師長在掌握后廚綜合情況的基礎(chǔ)上，及時了解各成本增減變化的因素，為其管理提供科學的理論依據(jù)，將中餐后廚成本細化為：熱菜、涼菜、活鮮、冰鮮、珍品、面點等板塊，通過對店內(nèi)歷年經(jīng)營成果進行分析、歸納，對店外同行業(yè)酒店經(jīng)營狀況進行市場調(diào)查、對比分析，制定出酒店中餐后廚目標成本。
成本控制系統(tǒng)在中餐運行成熟后，在酒店整個餐飲系統(tǒng)內(nèi)迅速普及，也顯示了良好效果。因此，成本控制是企業(yè)整體經(jīng)營活動中不可缺少的一個重要方面。成本控制系統(tǒng)在酒店的經(jīng)營中，貫穿于全過程，做到全員、全方位控制，以不斷降低成本和提高經(jīng)濟效益為目的，對影響成本的各種因素加強管理，及時發(fā)現(xiàn)實際成本與目標成本之間的差異，采取一定的措施，保證目標成本的完成效果，盡可能以最少的耗費，取得最大經(jīng)營成果，加強成本控制，提高企業(yè)競爭力。
此外，廚房是餐飲為核心，是生產(chǎn)的重地，為避免存貨積壓，克服管理上的漏洞，加速資金周轉(zhuǎn)，并有效控制原材料成本，廚房成本的控制宜采取定額管理。主要內(nèi)容有：廚房日常庫存原材料也必須定額控制。超過定額部分的原材料，如為積壓或暫時不用的，則退回倉庫;否則應在未來5天發(fā)料時壓縮。廚房所需的材料，無論日常直撥的還是向倉庫領(lǐng)取的，月初應按照計劃營業(yè)額與事先核定的毛利率，確定全月用料定額（即定額營業(yè)成本）。成本控制人員應定期或不定期檢查原材料成本控制情況。如發(fā)現(xiàn)超定額領(lǐng)料和庫存，應具體分析原因，并及時處理或上報。樹立企業(yè)形象，創(chuàng)造名牌企業(yè)，需要長年的積淀和巨大的投入，必須有細制的管理章程，過硬的管理隊伍。管理實現(xiàn)統(tǒng)一標準、規(guī)格、程序，提高工作效率，降低成本，確保菜肴標準、質(zhì)量，提高服務速度。就廚房原材料加工，生產(chǎn)成菜肴成品，我們還總結(jié)以下生產(chǎn)線流程進行管理控制：
（一）流程控制。
流程控制是進行加工的基礎(chǔ)，廚房的生產(chǎn)線流程主要包括加工、配制、烹飪?nèi)齻€方面：
1。原材料加工可分為：粗加工、精加工、干貨漲發(fā)等。
2。用料配制可分為：熱菜配制、冷菜配制。
3。菜肴烹調(diào)可分為：熱菜制作、冷菜制作、打荷制作、面點制作。
（二）標準控制。
建立標準就是對生產(chǎn)質(zhì)量、產(chǎn)品成本、制作規(guī)格進行數(shù)量化，并用于檢查指導生產(chǎn)全過程，隨時消除一切生產(chǎn)性誤差，確保食品質(zhì)量的優(yōu)質(zhì)形象、使之督導有標準的檢查依據(jù)，達到管理的效能。
1。加工標準。制定對原材料用料的數(shù)量、質(zhì)量標準、漲透的`程度等。制定出“原料凈標準”、“刀工處理標準”、“干貨漲發(fā)標準”。
2。配制標準。制定對菜肴制作用料品種，數(shù)量標準及按人所需營養(yǎng)成分進行原料配制。
3。烹調(diào)標準。對加工、配制好的半成品、加熱成菜規(guī)定調(diào)味的比例，以達到色、香、味、形俱全的菜肴。
4。標準菜肴。制定統(tǒng)一標準，統(tǒng)一制作程序，統(tǒng)一器材規(guī)格和裝盤形式，標明質(zhì)量要求、用餐人數(shù)、成本、利率和售價的菜譜。
（三）人員控制。
在標準制定后，要達到各項標準，必須要有訓練有素、掌握標準的生產(chǎn)人員和管理人員，來保證制作過程中菜肴優(yōu)質(zhì)達標。
1。加工過程的控制，首先對加工數(shù)量進行控制。憑廚房的凈料計劃單組織采購，實施加工達到控制數(shù)量的目的。加工出凈率的控制，由加工人員按不同品種的原料，加工出不同檔次的凈料交給發(fā)貨員驗收，提出凈料與邊角料的比例，登記入賬后發(fā)放到各位使用者。加工質(zhì)量的控制，加工的質(zhì)量直接關(guān)系到菜肴的色、香、味、形。因此，采購、驗收要嚴格按質(zhì)量標準，控制原料質(zhì)量。加工員控制原料的加工形成、衛(wèi)生、安全程度，凡不符合要求的原料均由工序終點者控制，不得進入下一道工序，處理后另作別用。
2。配制過程的控制。配制過程控制，是食品成本控制的核心，杜絕失誤、重復、遺漏、錯配、多配，是保證質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)，應做到憑額訂單和賬務員的簽章認可，廚師方可配制，并由服務員將所點的菜肴與訂單進行核對，從而加以相互制約。稱量控制，按標準菜譜、用餐人數(shù)、進行稱量，既避免原料的浪費又確保了菜肴的質(zhì)量。
3。烹調(diào)過程的控制。烹調(diào)過程的控制是確保菜肴質(zhì)量的關(guān)鍵，因此要從廚師烹調(diào)的操作規(guī)范、出菜速度、成菜溫度、銷售數(shù)量等方面加強監(jiān)控。嚴格督導廚師按標準規(guī)范操作，實行日抽查考核。用定廚、定爐、定時的辦法來控制、統(tǒng)計出菜速度、數(shù)量和質(zhì)量。
（四）方法控制。
為了保證控制的有效性，除了理順程序制定標準及現(xiàn)場管理外，還須制定有效可行的控制方法。
1。程序控制法。按廚房生產(chǎn)流程，從加工、配制到烹調(diào)三個程序中，每道工序的最終點為程序控制點，每道工序的終點生產(chǎn)者為質(zhì)量控制者，配制廚師對不合格的加工、烹調(diào)有的配制有責任也有權(quán)提出改正，這樣每個人在生產(chǎn)過程都受到監(jiān)控。
2。責任控制法。按每個崗位的職責，實行監(jiān)督層層控制。廚師長總把關(guān)、部門經(jīng)理總監(jiān)督的辦法，使責任落實到崗，獎罰落實到人。
3。重點控制法。對某些經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)問題的環(huán)節(jié)要重點管理、重點抓、重點檢查。及時總結(jié)經(jīng)驗教訓，找到解決的辦法，以達到防患于未然，杜絕生產(chǎn)質(zhì)量問題。
酒店通過對成本核算的分類及操作流程的完善，成本得到了有效控制，管理上了一個新臺階，提高了酒店的收益水平，總而言之，酒店取得了效益，所以企業(yè)向管理要效益在我們酒店得到了充分的體現(xiàn)。
參考文獻。
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成本管理論文篇十一
工程項目成本控制是施工企業(yè)來說是一個永恒的話題，因為成本控制直接關(guān)系到一個企業(yè)的經(jīng)濟效益，甚至關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。施工企業(yè)要提高市場競爭力最終要在項目成本控制中以盡量少的物化消耗和活勞動消耗來降低工程成本，把影響工程成本的各項耗費控制在計劃范圍內(nèi)，必須加強施工成本控制。
1.1工程施工承包合同。
施工成本控制要以工程承包合同為依據(jù)，圍繞降低工程成本這個目標，從預算收入和實際成本兩方面，努力挖掘增收節(jié)支潛力，以求獲得最大的經(jīng)濟效益。
施工成本計劃是根據(jù)施工項目的具體情況制定的施工成本控制方案，既包括預定的具體成本控制目標，又包括實現(xiàn)控制的措施和規(guī)劃，是施工成本控制的指導文件。
1.3進度報告。
進度報告提供了每一時刻工程實際完成量，工程施工成本實際支付情況等重要信息。施工成本控制工作正是通過實際情況與施工成本計劃相比較，找出二者之間的差別，分析偏差產(chǎn)生的原因，從而采取措施改進以后的工作。此外，進度報告還有助于管理者及時發(fā)現(xiàn)工程實施中存在的問題，并在事態(tài)還未造成重大損失之前采取有效措施，盡量避免損失。
1.4工程變更。
在項目的實施過程中，由于各方面的原因，工程變更是很難避免的。工程變更一般包括設(shè)計變更、進度變更、施工條件變更、技術(shù)規(guī)范與標準變更、施工次序變更、工程數(shù)量變更等。一旦出現(xiàn)變更，工程量、投資都必將發(fā)生相應地變化，從而使得工程成本控制工作變得更加復雜和困難。因此施工成本管理人員就應當通過對變更要求當中各類數(shù)據(jù)的計算、分析，隨時掌握變更情況，判斷變更以及變更可能帶來的索賠量等。
除了上述幾種施工成本控制工作的主要依據(jù)以外，施工組織設(shè)計、分包合同等也都是成本控制的依據(jù)。
在確定了施工成本計劃之后，必須定期地進行施工成本計劃值與實際值的比較，當實際值偏離計劃值時，分析產(chǎn)生念頭的原因，采取適當?shù)募m偏措施，以確保施工成本控制目標的實現(xiàn)。其步驟如下：
2.1比較。
按照確定的方式將施工成本計劃值與實際值逐項進行比較，以發(fā)現(xiàn)施工成本是否已超支。
2.2分析。
在比較的基礎(chǔ)上，對比較的結(jié)果進行分析，以確定偏差的嚴重性及偏差產(chǎn)生的原因。這一步是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出產(chǎn)生偏差的原因，從而采取有針對性的措施，減少或避免相同原因的再次發(fā)生或減少由此造成的.損失。
2.3預測。
按照完成情況估計完成項目所需的項目。
2.4糾偏。
當工程項目的實際施工成本出現(xiàn)了偏差，應當根據(jù)工程的個體情況、偏差分析和預測的結(jié)果，采取適當?shù)拇胧?，以期達到使施工成本偏差盡可能小的目的。糾偏是施工成本控制中最具實質(zhì)性的一步，只有通過糾偏，才能最終達到有效控制施工成本的目的。
對偏差原因進行分析的目的是為了有針對性地采取糾偏措施，代寫碩士論文從而實現(xiàn)成本的動態(tài)控制和主動控制。糾偏首先要確定糾偏的主要對象，偏差原因有些是無法避免和控制的，如客觀原因，充其量只能對其中少數(shù)原因做到防患于未然，力求減少該原因所產(chǎn)生的經(jīng)濟損失。在確定了糾偏對象之后，就需要采取有針對性的糾偏措施。糾偏可采用組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施和合同措施。
2.5檢查。
是指對工程的進展進行跟蹤和檢查，及時了解工程進展狀況以及糾偏措施的執(zhí)行情況和效果，為今后的工作積累經(jīng)驗。
施工階段是控制建設(shè)工程項目成本發(fā)生的主要階段。它通過確定的成本目標并按計劃成本進行施工、資源配置，對施工現(xiàn)場發(fā)生的各種成本費用進行有效控制，其具體的控制方法如下：
3.1人工費的控制。
人工費的控制實行“量價分離”的方法，將作業(yè)用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數(shù)量與單價，通過勞務合同進行控制。
3.2材料費的控制。
材料費控制同樣按照“量價分離”的原則，控制材料用量和材料價格。
3.2.1材料用量的控制。
在保證符合設(shè)計要求和質(zhì)量標準的前提下，合理使用材料，通過定額管理、計量管理等手段有效控制材料物資的消耗，具體方法如下：
3.2.1.1定額控制。
對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據(jù)，實行限額發(fā)料制度。在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，超過限額領(lǐng)用的材料，必須先查明原因，經(jīng)過一定審批手續(xù)方可領(lǐng)料。
3.2.1.2指標控制。
對于沒有消耗定額的材料，則實行計劃管理和按指標控制的方法。根據(jù)以往項目的實際耗用情況，結(jié)合具體施工項目的內(nèi)容和要求，制定領(lǐng)用材料指標，據(jù)以控制發(fā)料。超過指標的材料，必須經(jīng)過一定的審批手續(xù)方可領(lǐng)用。
3.2.1.3計量控制。
準確做好材料物資的收發(fā)計量檢查和投料計量檢查。
3.2.1.4包干控制。
在材料使用過程中，對部分小型及零星材料可根據(jù)工程量計算出所需材料用量，將其折算成費用，由作業(yè)者包干控制。
3.22材料價格的控制。
材料價格主要由材料采購部門控制。由于材料價格是由買價、運雜費、運輸中的合理損耗等所組成，因此控制材料價格，主要是通過掌握市場信息，應用招標和詢價等方式控制材料、設(shè)備的采購價格。
3.2.3施工機械使用費的控制。
施工機械使用費主要由臺班數(shù)量和臺班單位兩方面決定，為有效控制施工機械使用費支出，主要從以下幾個方面進行控制：
3.2.3.2加強機械設(shè)備的調(diào)度工作，盡量避免窩工，提高現(xiàn)場設(shè)備利用率；
3.2.3.3加強現(xiàn)場設(shè)備的維修保養(yǎng)，避免因不正確使用造成機械設(shè)備的停置；
3.2.3.4做好機上人員與輔助生產(chǎn)人員的協(xié)調(diào)與配合，提高施工機械臺班數(shù)量。
3.2.4施工分包費用的控制。
分包工程價格的高低，必然對項目經(jīng)理部的施工項目成本產(chǎn)生一定的影響。項目經(jīng)理部應在確定施工方案的初期就要確定需要分包的工程范圍，決定分包范圍的因素主要是施工項目的專業(yè)性和項目規(guī)模。對分包費用的控制，主要是要做好分包工程的詢價、訂立平等互利的分包合同、建立穩(wěn)定的分包關(guān)系網(wǎng)絡、加強施工驗收和分包結(jié)算等工作。
3.2.5間接費、其它直接費的控制。
行政管理方面，要精簡機構(gòu)，避免人浮于事，減少不必要的工資支出，控制業(yè)務招待費等非生產(chǎn)性開支的數(shù)量。加強現(xiàn)場管理，施工現(xiàn)場是項目建筑產(chǎn)品最終形成的場所，也是人流、物流的匯集地。搞好施工現(xiàn)場管理要從節(jié)約施工材料入手，一日施工，一日清，工完料精。
施工成本分析的依據(jù)主要有會計核算、業(yè)務核算和統(tǒng)計核算。根據(jù)會計核算、業(yè)務核算和統(tǒng)計核算所提供的資料，對施工成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑；另一方面，通過成本分析、可從賬簿、報表反映的成本現(xiàn)象看清成本的實質(zhì)，從而增強項目成本的透明度和可控性，為加強成本控制，實現(xiàn)項目成本目標創(chuàng)造條件。
5.1比較法。
就是通過技術(shù)經(jīng)濟指標的對比，檢查目標的完成情況，分析產(chǎn)生差異的原因，進而挖掘內(nèi)部潛力的方法。這種方法，具有通俗易懂、簡單易行、便于掌握的特點，因而得到了廣泛的應用。
5.2因素分析法。
這種方法可用來分析各種因素對成本的影響程度。在進行分析時，首先要假定眾多因素中的一個因素發(fā)生了變化，而其它因素則不變，然后逐個替換，分別比較其計算結(jié)果，以確定各個因素的變化對成本的影響程度。
5.3構(gòu)成比率法。
通過成本構(gòu)成比率，可以考察成本總量的構(gòu)成情況及各成本項目占成本總量的比重，同時也可看出量、本、價的比例關(guān)系，從而為尋求降低成本的途徑指明方向。
5.4分項工程成本分析。
分項工程成本分析是施工項目成本分析的基礎(chǔ)。分項工程成本分析的對象為已完成分項工程。通過預算成本、目標成本和實際成本的“三算”對比，分別計算實際偏差和目標偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因。為今后的分項工程成本尋求節(jié)約途徑。
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成本管理論文篇十二
摘要：在分析“營改增”給建筑施工企業(yè)帶來的好處和挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)上，提出建筑施工企業(yè)的應對措施：加強進項稅額抵扣環(huán)節(jié)的管理；加強企業(yè)信息化建設(shè)；培養(yǎng)稅務人才，做好稅收籌劃；加快轉(zhuǎn)型升級。以此降低建筑施工企業(yè)成本，提升效益。
“營改增”就是營業(yè)稅改為增值稅，即以前繳營業(yè)稅改為繳增值稅。增值稅只對服務或者產(chǎn)品的增值部分納稅，目的是減少重復性征稅，加快財稅改革，減輕企業(yè)賦稅負擔，促進服務業(yè)的發(fā)展，促進產(chǎn)業(yè)升級，不斷深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。
（一）解決了建筑行業(yè)存在的重復征稅問題。
營業(yè)稅和增值稅并存影響了增值稅發(fā)揮作用，嚴重破壞增值稅的進項稅額抵扣鏈條。建筑工程項目消耗的主要原材料，例如鋼筋、水泥、砂子、石塊等都屬于增值稅的征稅范圍，建筑工程施工企業(yè)購買原材料時已經(jīng)繳納了增值稅，但由于建筑工程企業(yè)不是增值稅的納稅人，他們購買原材料繳納的進項稅額不能抵扣，而在征收營業(yè)稅時，工程企業(yè)購買的建筑材料又是營業(yè)稅的計稅依據(jù)，造成了建筑行業(yè)重復性征稅，建筑行業(yè)實施“營改增”后可以有效解決重復征稅問題。
（二）促進建筑業(yè)技術(shù)和設(shè)備升級。
在實施“營改增”之前建筑工程企業(yè)購進的固定資產(chǎn)進項稅額不能夠抵扣，而實施“營改增”后建筑企業(yè)外購的生產(chǎn)用固定資產(chǎn)可以抵扣進項稅額，大大降低建筑企業(yè)的稅負水平。這在很大程度上有利建筑企業(yè)對工程設(shè)備和技術(shù)進行升級，提高工作效率，減少能耗和污染，不斷提升我國建筑企業(yè)的競爭能力。
（三）促進了專業(yè)化分工。
建筑工程產(chǎn)品生產(chǎn)周期長，資金投入非常大，建筑企業(yè)流動性強，建筑行業(yè)上下游的產(chǎn)業(yè)鏈長，相互的經(jīng)濟關(guān)系極為復雜。建筑企業(yè)這些特點和復雜性就決定了實施“營改增”政策的難度，理論計算和實際的進項抵扣額度會存在比較大的差距，可能會造成建筑企業(yè)稅負增加。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
（一）進項稅額抵扣難。
1.需要配備更多的財務管理人員“營改增”后企業(yè)財務管理部門的任務加重了，財務會計核算變得更加復雜：核算主體、核算原則、核算難度都發(fā)生變化，核算科目更加復雜。建筑施工企業(yè)需要配備更多的財務管理人員，承擔增值稅抵扣管理和具體申報工作。2.異地施工增加企業(yè)財務管理難度在工程施工領(lǐng)域異地經(jīng)營非常普遍，隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展深化，將會有越來越多的建筑企業(yè)進軍國際市場，跨地域經(jīng)營必然會帶來較多的管理問題。實施“營改增”政策后，增值稅的進項稅額需要在建筑企業(yè)的注冊地進行抵扣。如果建筑企業(yè)沿用原來的經(jīng)營管理模式，一方面會造成抵扣周期變長，另一面會增加增值稅發(fā)票流轉(zhuǎn)傳遞環(huán)節(jié)，容易導致發(fā)票遺失，同時還涉及相關(guān)資料的往來傳遞、審核收集，大幅度增加建筑企業(yè)本部財務人員的業(yè)務量，增大企業(yè)的管理成本。
（三）對企業(yè)資金管理影響較大。
1.增加企業(yè)資金壓力根據(jù)相關(guān)政策，建筑施工企業(yè)在實施“營改增”政策之前購置的設(shè)備和材料不能進行抵扣，攤?cè)氤杀?，這會極大占壓工程企業(yè)的流動資金。例如：實施“營改增”政策之前購買一臺盾構(gòu)機，花費3000多萬元，設(shè)計使用壽命是15公里左右，一公里折舊200多萬元。實施“營改增”政策之前購置的設(shè)備進項額不能抵扣，會極大增加工程企業(yè)的資金壓力。2.納稅時間和方式過于嚴格根據(jù)《增值稅暫行條例》的相關(guān)規(guī)定，工程合同約定的收款時點，就是繳納增值稅的時間點。但是在工程施工行業(yè)，拖欠工程款是非常常見的，即使施工合同有明確的約定，不等于建設(shè)方會按時付工程款，導致計價與付款不一致。部分建筑施工企業(yè)反映，“不管能不能按時拿到工程款，卻要按時交稅，企業(yè)壓力較大”。
實施“營改增”在某些方面增加了建筑施工企業(yè)的負擔，但若能抓住時機，認真學習“營改增”政策的內(nèi)涵，從挑戰(zhàn)中尋找機遇，重組企業(yè)資源，調(diào)整企業(yè)業(yè)務模式，不斷提升工程企業(yè)競爭能力，就可以得到更好的發(fā)展。針對實施“營改增”政策給企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)，以下提出建筑施工企業(yè)應對“營改增”政策的對策及建議。
（一）加強對進項稅額抵扣環(huán)節(jié)的管理。
過去多數(shù)建筑施工企業(yè)為了降低施工成本，往往會選擇個體戶、小規(guī)模納稅人作為材料供應、施工設(shè)備租賃的合作商。實行“營改增”政策后，增值稅的數(shù)額高低在很大程度上取決于建筑施工企業(yè)能提供多少增值稅專用發(fā)票用于進項抵扣。建筑施工企業(yè)能夠提供的進項抵扣額越高，繳納的增值稅金額就越低。實行“營改增”政策后，建筑施工企業(yè)應該選擇具有增值稅納稅人資格的合作商，更要關(guān)注其扣減的稅率，以取得增值稅專用發(fā)票，獲得更多進項稅額抵扣，減輕企業(yè)的稅負。在“營改增”政策推行階段還會發(fā)生較多預料不到的問題，建筑企業(yè)需要針對不能進行進項稅額抵扣的主要原因，加強企業(yè)管理，注意收集、保管相應的增值稅進項抵扣憑證，最大限度地進行進項稅額抵扣，降低建筑企業(yè)成本。
（二）加強企業(yè)信息化建設(shè)。
建筑施工企業(yè)應該積極應用信息化手段應對“營改增”政策帶來的挑戰(zhàn)，信息化能幫助企業(yè)更高效地管理與“營改增”相關(guān)的各種關(guān)鍵信息。實施“營改增”政策后建筑企業(yè)財務管理難度大大提高，利用信息化手段可以進行信息異地采集、多點管理、遠距離傳輸、實現(xiàn)信息即時交換，采用云平臺技術(shù)和ocr掃描技術(shù)相結(jié)合的信息化手段，可以降低財務管理成本和降低財務工作強度。同時建筑企業(yè)可以建立發(fā)票管理信息平臺，嚴格管理增值稅專用發(fā)票，解決因異地施工、發(fā)票數(shù)量巨大引發(fā)的財務管理難題；建立價格信息管理平臺，方便對綜合成本進行比選，對預算價與實際價格進行對比；建立成本管理信息平臺，對建筑工程施工階段工程量變更和造價增減進行實時監(jiān)督與控制。
（三）培養(yǎng)稅務人才，做好稅收籌劃。
實施“營改增”政策會影響到建筑施工企業(yè)的各方面，對企業(yè)的法律管理、財務管理、會計核算等重要方面更是影響巨大，企業(yè)必須在這些方面提供充分的人才支撐，確保企業(yè)納稅合法合規(guī)。建筑施工企業(yè)需要聘請法律顧問深入研究實施“營改增”政策后的法律法規(guī)、稅收政策，配置稅收籌劃人員，進行合理避稅，充分享受“營改增”政策給企業(yè)帶來的稅收紅利，并消除涉稅風險。同時建筑施工企業(yè)根據(jù)建筑行業(yè)和增值稅的特點，研究“營改增”政策的相關(guān)規(guī)定，特別是掌握針對建筑行業(yè)的特別規(guī)定，通過會議、企業(yè)網(wǎng)站等方式，對建筑施工企業(yè)財務會計人員、項目管理人員、材料采購員宣講“營改增”政策的專業(yè)知識，增強建筑施工企業(yè)員工對增值稅的原理、稅率、納稅環(huán)節(jié)以及納稅要求的了解，培養(yǎng)員工在采購材料、分包等環(huán)節(jié)索要增值稅專用發(fā)票的意識，確保在實施“營改增”政策后能夠快速勝任工作，降低企業(yè)成本。
（四）加快轉(zhuǎn)型升級。
我國的基礎(chǔ)建設(shè)經(jīng)過三十多年的高速發(fā)展，常規(guī)工程項目的增量已經(jīng)下降，甚至絕對值也可能會下降，這種狀況使得常規(guī)工程施工行業(yè)競爭非常激烈，利潤變得很低。為求更好地生存發(fā)展，建筑施工企業(yè)必須加快轉(zhuǎn)型升級，從單純的施工轉(zhuǎn)變?yōu)榧婢呖蒲?、設(shè)計、工程咨詢、施工相結(jié)合的綜合型工程企業(yè)，不斷對人員素質(zhì)、機械設(shè)備、工程技術(shù)進行提升，將bim技術(shù)、虛擬現(xiàn)實技術(shù)、模塊化建造技術(shù)應用到建造過程中，降低施工成本，提升施工效率，獲取更好的效益。
實施“營改增”政策給建筑企業(yè)帶來了很多挑戰(zhàn)：進項稅額抵扣難；提高建筑企業(yè)管理成本；對企業(yè)資金管理影響較大。如果建筑企業(yè)不熟悉營改增的規(guī)則，不打破原有思維定勢，不能爭取到更多的可抵扣進項稅，不增強建筑企業(yè)的定價、報價和議價能力，原本就微薄的利潤會進一步減少。面對這些問題，企業(yè)應該從加強對進項稅額抵扣環(huán)節(jié)的管理，加強企業(yè)信息化建設(shè)，培養(yǎng)稅務人才且做好稅收籌劃，加快轉(zhuǎn)型升級幾個方面來應對，以降低成本，提高效益。
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成本管理論文篇十三
摘要：鐵路客運專線是僅供旅客列車實用的鐵路線路，分為高速和快速兩類。鐵路客運專列適用于我國流動人口規(guī)模大、區(qū)域跨度大的國情，為跨區(qū)域的商務、旅游等人員流動提供了有利支撐。鐵路客運專線得勁建設(shè)需要經(jīng)過嚴格科學的可行性分析，同時要基于現(xiàn)有的鐵路線路資源，實現(xiàn)投入產(chǎn)出的最大化。因此，鐵路客運專線建設(shè)與一般新建鐵路線路存在一定差異，其建設(shè)成本管理的影響因素也不同。本文通過分析鐵路客運專線建設(shè)成本的組成及影響因素，探討了鐵路客運專線建設(shè)成本的管理措施。
關(guān)鍵詞：鐵路；客運專線；規(guī)劃；控制。
一、鐵路客運專線的主要用途及規(guī)劃。
鐵路客運專線是以高速和快速技術(shù)為支撐，實現(xiàn)大運量和高效能的旅客輸送，從而為區(qū)域間經(jīng)濟、文化、旅游等活動的效益提升提供提供時間和空間基礎(chǔ)。全國鐵路客運量27.7億人次，其中動車組發(fā)送14.43億人次，單日發(fā)送旅客最高達1442.7萬人。這樣的客運規(guī)模是其他任何一個國家都無法比擬的。我國鐵路客運專線規(guī)劃布局為“四縱”和“四橫”，以及其他幾個中重要路段，根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展階段有序推進建設(shè)，促進了區(qū)域騰飛和協(xié)調(diào)發(fā)展，為未來的全面建設(shè)小康社會打下良好基礎(chǔ)。鐵路客運專線建設(shè)的重要意義包括：第一，實現(xiàn)客貨分離，大幅提升鐵路運輸能力。在已有貨運線路的基礎(chǔ)上，根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展情況進行規(guī)劃，新建或拆分實現(xiàn)客運和貨運線路的分離，提升客運專線的速度從而匹配兩種類型運輸需求的發(fā)展規(guī)律。一般而言，隨著區(qū)域經(jīng)濟社會的發(fā)展，鐵路線路類型從貨運專列為主，發(fā)展到客貨共線為主，到最后的客運專線為主。預計到，我國鐵路客運、貨運的需求分別將達到40億人次和40億噸，但年均增長率上客運為7%，貨運為4%，通過客運專線建設(shè)能夠集中客運班列，提升客運速度，同時也釋放出更多空間為貨運需求增長提供保障。
第二，客運專線能夠提升經(jīng)濟核心的輻射能力和要素的流動速度。區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展中的發(fā)動機是區(qū)域核心的集聚作用和輻射作用，只有在良好的交通基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)上，才能夠?qū)崿F(xiàn)更高效的要素集聚和擴散，區(qū)域內(nèi)部以及區(qū)域周邊的要素交換才能更加密集，從而實現(xiàn)從量的積累到質(zhì)的飛越。而其中人和關(guān)鍵物資的交換是關(guān)鍵要素，鐵路客運專線能夠大大加快人員的流動，從而為制造、商業(yè)、文化的集聚帶來人口支撐。第三，客運專線建設(shè)能力和經(jīng)驗的積累，能夠轉(zhuǎn)化為我國交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)走出去的產(chǎn)品和服務。客運專線特別是高速客運專線已經(jīng)成為各國發(fā)展的主要目標之一，其經(jīng)濟價值對于任何一個制造國或者技術(shù)輸出國而言都是巨大的吸引力。實踐已經(jīng)證明我國高速客運專線的建設(shè)能力已經(jīng)轉(zhuǎn)化為我國對外貿(mào)易發(fā)展的重要動力之一。
二、鐵路客運專線建設(shè)成本的主要內(nèi)容及影響因素。
鐵路客運專線建設(shè)成本主要包括基建、軌道鋪設(shè)、站點新建或改造、客運專列及相關(guān)設(shè)備采購。快速客運專線建設(shè)可以大范圍采用原有的鐵路線路，只要在關(guān)鍵交叉路段或站點進行變線控制即可將實現(xiàn)專列的提速，而高速客運專列則由于運輸速度的大幅提升，對線路的走向、線路基礎(chǔ)和軌道的質(zhì)量等都有全新的要求，因此必須大規(guī)模新建軌道、控制系統(tǒng)以及站點。影響鐵路客運專線建設(shè)成本的主要因素包括：一是客運專線的設(shè)計規(guī)格。客運專線的設(shè)計規(guī)格決定了軌道基礎(chǔ)設(shè)施的最小曲線半徑、坡度、巖土、用料、牽引電力等項目的標準。
按照設(shè)計規(guī)格以及相應項目參數(shù)標準，進行實地勘驗后確定的線路，就成為該客運專線建設(shè)成本評估的基礎(chǔ)。我國客運專線建設(shè)區(qū)域跨度大、載客量規(guī)格高，而我國地貌特征包括了平原、丘陵、高原、江河湖泊等，專線各段的成本影響因素存在較大差異，因此不能用統(tǒng)一的.基準價進行評估，而應當分段按照最新的價格基線或者實地考察后獲取更加準確的造價基準數(shù)據(jù)。二是建設(shè)技術(shù)能力和經(jīng)驗。進行廣域高速和快速客運專線的建設(shè)，需要以成熟的建設(shè)技術(shù)和設(shè)備為基礎(chǔ)，包括橋梁、隧道、環(huán)保等多個方面。
尤其是在我國地理環(huán)境復雜的背景下，與平原為主的地域相比，不確定因素對建設(shè)成本的影響非常明顯。隨著我國高速客運專線建設(shè)里程數(shù)和區(qū)域覆蓋范圍不斷提升，建設(shè)技術(shù)能力和經(jīng)驗已經(jīng)處于世界領(lǐng)先地位，但在西部、東北這樣地理環(huán)境特殊的區(qū)域，在實際建設(shè)中仍然存在很多難關(guān)需要去攻克。因此在做客運專線建設(shè)成本評估是，切勿一切都已經(jīng)驗而論，必須要具體項目具體分析。
三是建設(shè)人力和原材料成本。鐵路建設(shè)對于任何一個國家而言都是巨大的投資，在我國這樣全國范圍內(nèi)進行高速和快速客運專線的建設(shè)規(guī)劃下，其投入的人力、資金和原材料是天文數(shù)字，任何一個西方國家都沒有過先例。在我國勞動力和原材料價格還處于低位時，舉全國之力進行大規(guī)模鐵路客運專列建設(shè)是正確的選擇。
當然，做好建設(shè)過程中的要素成本管理也是鐵路客運專線建設(shè)成本管理的核心內(nèi)容之一。四是建設(shè)過程中的成本管理效率。鐵路客運專線建設(shè)成本管理貫穿始終，除了保證在勘測設(shè)計階段的成本預算的科學性外，建設(shè)過程中的成本管理也十分關(guān)鍵，直接影響實際交付成本的偏離值。建造過程中的成本管理包括施工現(xiàn)場管理、物料管理、工程計劃管理等多個方面，高效的建設(shè)過程成本管理能夠減少天氣、意外、價格變化等因素對成本的影響，甚至能夠通過創(chuàng)新管理提升建設(shè)效率，降低建設(shè)成本。
鐵路客運專線建設(shè)項目的規(guī)劃、可行性研究以及是審批一般都由國家中央層面統(tǒng)一管理，地方政府作為承建方和管理方，對項目的具體實施負責。本文認為鐵路客運專線建設(shè)成本管理應當注意以下幾個方面：首先，應經(jīng)過充分科學的可行性分析和論證。鐵路客運專線的建設(shè)不能僅僅從成本角度去考量，而應以鐵路專線假設(shè)帶來的經(jīng)濟效益和社會效益入手，作為鐵路客運專線建設(shè)的依據(jù)。只有能夠最大程度優(yōu)化區(qū)域內(nèi)以及區(qū)域間的資源配置，滿足當前以及未來較長時期的客運需求，能夠激活經(jīng)濟社會發(fā)展的活力，那么該建設(shè)規(guī)劃就是可行的。
不能為了某些集團或個人的利益而放松對鐵路客運專線建設(shè)科學論證的嚴謹性和嚴肅性把握。具體而言，鐵路客運專線建設(shè)成本評估的應將區(qū)域發(fā)展規(guī)劃、城市規(guī)劃等作為核心參照，建設(shè)成本評估的依據(jù)如路線、站點、規(guī)格等指標都應與發(fā)展規(guī)劃匹配，并且作為剛性的影響因子。其次，落實充分的實地勘測和成本預估。鐵路建設(shè)區(qū)域覆蓋范圍廣，面對的地質(zhì)、水文、氣候、人文環(huán)境復雜，任何一個因素都會對建設(shè)成本產(chǎn)生影響。因此，必須在實地勘測和線路、站點的規(guī)劃設(shè)計階段，經(jīng)過反復和交叉的測量、計算和試驗論證，才能最終確定建設(shè)體量、投入要素規(guī)格的計算邏輯和結(jié)論。在實際操作過程中，任何一項成本數(shù)據(jù)有需要有依據(jù)材料作為支撐，并由相關(guān)責任人簽字確認。最后，應建立統(tǒng)籌的建設(shè)成本管理機制。
鐵路客運專線建設(shè)尤其是高速專線建設(shè)，一般都是多段同時開工，但建設(shè)周期仍然較長，在建設(shè)過程中，不僅投入要素價格會發(fā)生變化，地理環(huán)境、氣候也會對工程產(chǎn)生影響，此外技術(shù)發(fā)展帶來的設(shè)備和工具更替也會影響建設(shè)成本。因此鐵路客運專線建設(shè)過程中應當將工程、技術(shù)、規(guī)劃、商務、財經(jīng)等團隊的核心人才納如進來，建立統(tǒng)籌一體的成本管理團隊。但同時也要注意不能將成本管理責任歸屬進行分散，特別是定位到責任人時，應盡量避免因人員流動而導致無法跟蹤回溯。此外，在確保工程質(zhì)量和進度的基礎(chǔ)上，為實現(xiàn)成本的進一步降低，建設(shè)方還可以應用創(chuàng)新的商業(yè)模式，引進優(yōu)質(zhì)社會資源，例如聯(lián)合優(yōu)質(zhì)民營企業(yè)進行聯(lián)合建造運營。在本管理工具方面，可以探索通過運用信息和網(wǎng)絡技術(shù)實現(xiàn)實時動態(tài)監(jiān)控，特別是系統(tǒng)性的成本管理軟件的應用上，應當與物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、通信技術(shù)結(jié)合，實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)以及影響因子變化的實時、遠程采集，并能夠進行自動化統(tǒng)計演算以及直觀地呈現(xiàn)。
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成本管理論文篇十四
項目成本作為施工企業(yè)的主要產(chǎn)品成本，主要是指以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產(chǎn)資料的轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣表現(xiàn)形式；簡言之，就是工程項目所發(fā)生的直接費和間接費的總和。責任成本管理則是在工程項目施工過程中，以工程項目部，班組和職能部門為責任中心，以項目成本中的可控成本為對象，通過預算管理、定額管理、會計核算等方法，確定目標成本和目標利潤，對成本、費用的發(fā)生進行控制和考核。工程項目成本管理如何，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益，職工的收入，企業(yè)的生存和發(fā)展。工程成本管理好壞是衡量施工企業(yè)生存和發(fā)展的試金石。因此，筆者就工程項目責任成本管理談談自己的粗淺看法。
1。按照責任成本的原則，建立和完善項目責任成本預算體系。
1。1圍繞項目管理，調(diào)整和理順內(nèi)部運行體制。
由于工程項目分布在各區(qū)域，按照公司內(nèi)部管理體制，建立工程項目管理機構(gòu)。項目管理中的運行機制應適應工程項目管理為目標，形成按承建工程項目為對象的施工單位，實行生產(chǎn)要素動態(tài)管理，按照職權(quán)范圍，建立工程項目中的責任中心，把成本責任落實到各職能部門、各班組、各崗位，做到相互協(xié)調(diào)、相互監(jiān)控、責職分清，實行費用橫向清算，進一步達到責任成本控制的力度，形成在施工過程中誰過失，誰負責的責任成本管理體系的運行機制，達到獎懲分清的目的。
1。2合理編制責任成本預算，按可控原則分解經(jīng)營目標和可控成本。
成本預算是責任中心預測成本和控制支出的依據(jù)，也是工程項目考核責任成本的工具。編制責任成本預算是否合理有效，是否得到建設(shè)單位的認可，這是項目經(jīng)理、技術(shù)員、管理人員的工作檢驗，也是工程項目成效的極為重要工作的一環(huán)。并對指標進行層層分解是否合理，這是決定成本管理的成敗。
2。加強項目管理環(huán)節(jié)的控制，采取有力措施，使責任成本落實到實處。
2。1加強項目資金使用環(huán)節(jié)中的管理。
搞好項目資金控制和按規(guī)定用途使用資金，是提高項目效益的前提，控制資金成本支出是在資金使用環(huán)節(jié)中管理的重要因素。因此，在項目部業(yè)務部門之間對資金使用應建立嚴格的控制制度。
2。1。1財務部門對資金使用環(huán)節(jié)的控制。
以財務管理為中心的項目管理，加強財務管理，提高資金使用率，降低資金成本，財務部對資金使用過程中的管理控制尤其重要。
2。1。2物資設(shè)備部對資金使用過程中的管理。
物資采購是項目資金使用的重點，它將占用項目60%（不同工程項目比例不同）資金的使用，因此，嚴格分類控制材料采購，配件的儲存，實行采購公開招標，杜絕跑、冒、滴、漏管理混亂現(xiàn)象的發(fā)生，材料采購要“貨比三家”，盡力采購物優(yōu)價廉的材料，這樣才能有效的降低了采購成本。與此同時將超儲材料、配件及時處理，或確保質(zhì)量的情況加以利用，以減少對資金占用帶來的成本增加。
2。1。3施工技術(shù)管理。
工程技術(shù)是體現(xiàn)優(yōu)化施工、設(shè)計和優(yōu)化生產(chǎn)要素計劃配置的重要體現(xiàn)，搞好施工技術(shù)也是逐步實施施工現(xiàn)代化的前提。項目經(jīng)理，技術(shù)管理人員在施工中要嚴格工程進度，保證工程質(zhì)量，推廣新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備的技術(shù)控制，嚴抓工序循環(huán)的協(xié)調(diào)配置，以避免工程施工中增加成本費用開支。未完工程對項目資金同樣也存在著影響，因此，抓管好、調(diào)節(jié)好未完工程是項目資金管理中極為重要的一環(huán)。
2。2加強施工各環(huán)節(jié)的成本控制。
2。2。1人工費的控制：
對員工工資與責任成本目標的完成情況掛鉤，在對各班組實行工資包干制度。必須按照工程任務單的形式標明目標、規(guī)格、數(shù)量及工程形象進度和工期，并結(jié)合質(zhì)量合格率、優(yōu)良率、材料成本降低等因素來決定班組工資，以全額計件的形式進行結(jié)算，實行上不封頂下不保底的分配原則。根據(jù)各施工工序的需要，合理配置一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況。既加快工程進度，又節(jié)約人工費用。
2。2。2材料成本的控制。
2。2。2。1根據(jù)工程預算作出材料采購計劃，根據(jù)預算定額和市場價格水平，核定各種材料采購價格的最高上限，對用量大的材料應采用招標的辦法，通過“貨比三家”把價格降下來，或者直接從產(chǎn)家進貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價；其次是零星的材料要盡量利用供應競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結(jié)算多少，減少庫存積壓，以免造成損失。
2。2。2。2根據(jù)施工圖預算和企業(yè)技術(shù)裝備水平，以及職工的綜合素質(zhì)，對各種主要材料的耗用量，根據(jù)工藝質(zhì)量要求，測算一個合理的材料的耗用量降低率指標，并把這些指標分解下去，動員全體員工厲行節(jié)約，杜絕浪費。
2。2。2。3施工現(xiàn)場人員應根據(jù)施工組織設(shè)計及現(xiàn)場施工情況作細致的分析，正確確定各種材料合理的進場時間及堆放地點和數(shù)量，盡量避免材料二次搬運費用的發(fā)生，這是現(xiàn)場施工管理不容忽視的重要環(huán)節(jié)。
2。2。2。4施工現(xiàn)場可用余料和結(jié)構(gòu)件、模板、毛竹等周轉(zhuǎn)材料的回收和核算是不可忽視的工作。建立健全余料回收和周轉(zhuǎn)材料攤銷的核算，及時將余料集中回收、清點，這在實際工作中常常被忽略、是導致浪費最大的環(huán)節(jié)。
2。2。2。5建立健全材料的收、發(fā)、領(lǐng)、退料制度和核算，嚴格出入庫手續(xù)實行限額領(lǐng)料，防止大量賒入的材料不辦入庫手續(xù)而直接進入施工工地，使財務消耗與實際成本不實。
2。3機械使用費的控制。
堅持設(shè)備租賃制，由于公司對機械設(shè)備集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，工程項目將根據(jù)不同的工程施工情況實施設(shè)備租賃，做到及時租賃和退還，在保證正常施工生產(chǎn)的情況下切實加強設(shè)備的維護和保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率，使用設(shè)備實行派工制度，私自使用設(shè)備加倍罰款，以確證正常施工和帶來不必要的損失。
2。4間接費的控制。
項目管理費是一筆非常大的開支，每增加一個百分點而項目效益就減少一個百分點，因此控制項目經(jīng)費開支，對項目效益有著十分重要的影響，尤其是根據(jù)現(xiàn)有情況間接費有增無減的情況下，采取各種措施，加大控制力度，落實指標，嚴格控制。項目管理費主要是管理人員的費用，在滿足工作的前提下，壓縮非生產(chǎn)人員，實行一人多崗，采取指標控制、費用包干等辦法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)性開支。
2。5分包工程結(jié)算的控制。
對分包工程要嚴格審查分包隊伍的施工資質(zhì)，科學合理地確定分包工程價格，實為分包工程的實際成本；要用甲方對待施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍。因此分包工程要嚴格按照合同來辦理價款支付手續(xù)，防止多付或超付現(xiàn)象，按規(guī)定留足工程質(zhì)保金。如因資金緊張時，也要及時辦理結(jié)算和掛帳處理，以保證主業(yè)收入與實際成本核算一致，以免造成前盈后虧的局面，為更好地控制分包工程結(jié)算，財務部門對分包工程要建立臺帳，按合同號，分包單位，工程分包總價及時記錄結(jié)算情況。
2。6安全質(zhì)量的控制。
把好工程安全質(zhì)量關(guān)，對每一道工序應鑒定安全、質(zhì)量包保責任狀，對施工工程不合格，出現(xiàn)安全質(zhì)量事故后要查明原因，分清責任，屬安全質(zhì)量交底中出現(xiàn)的事故，由安全質(zhì)量負責人承擔責任；屬直接施工過程中發(fā)生的費用均由各施工單位承擔，否則將不予驗工計價或從計價中直接扣回。
2。7加強班組管理與控制。
班組是工程項目生產(chǎn)的基礎(chǔ)組織，是成本的直接執(zhí)行者，又是成本管理最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)。項目部必須對班級加強管理，強化成本觀念，增強成本核算意識，并建立班組長責任制，推行責任成本承包和標準化施工作業(yè)，做好各項基礎(chǔ)核算工作，組織班組開展勞動競賽，增產(chǎn)節(jié)約，節(jié)能降耗，提合理化建議等活動，把責任核算落實到施工一線。
2。8及時核算往來款（業(yè)主、內(nèi)部上下級單位），及時清理庫存現(xiàn)金和銀行存款情況。
由于資金緊張時，要特別注意和加強在工程結(jié)算、材料采購、機械租賃、人員工資等應付賬款情況是否存在借款（現(xiàn)金或銀行）購物未及時報賬，而造成成本費用隱藏情況的發(fā)生。
3。加強工程項目責任成本管理工作的途徑。
在項目設(shè)立以圍繞成本管理，全過程開展責任成本核算工作，成立成本核算責任中心，負責“責任成本管理中心”全過程管理，建立管理體制，設(shè)立專職成本員，對項目中的成本預測、成本計劃和成本控制、成本核算職能、成本分析及成本考核全面有效地管理和控制，進一步建立健全管理職能。
要切實開展成本管理工作，就必須做好與項目成本相關(guān)的方方面面的工作，并通過成本管理工作的總結(jié)，對成本管理中的各項制度進行補充和細化，建立健全成本資料歸集、傳遞和報送所要求的程序及相關(guān)制度，根據(jù)各責任成本中心考核的需要設(shè)立帳簿、憑證報表和分析資料；從一點一滴做起，形成共識，層層把關(guān)，層層落實。
3。3逐步健全內(nèi)控制度，加強項目部內(nèi)部管理。
3。3。1建立健全崗位責任制。
項目部要根據(jù)工程量及施工生產(chǎn)的具體情況，可以一崗多人，也可以一人多崗，但不相容的崗位必須分離。
3。3。2加強物資設(shè)備管理。
項目部要明確材料采購員、管庫發(fā)料員、設(shè)備管理員的'職責，認真執(zhí)行公司制定的材料物資設(shè)備核算辦法和有關(guān)制度，材料采購員要保證價格、保證質(zhì)量、保證生產(chǎn)，要做到“貨比三家”，質(zhì)量上乘；管庫員要認真填寫材料登記卡，做到實物帳和財務帳相吻合，并做好余料的退庫手續(xù)和周轉(zhuǎn)材料的收發(fā)登記工作；設(shè)備管庫員要認真記錄機械臺班、修理及出勤情況，對材料的節(jié)超，要認真分析原因，并根據(jù)有關(guān)制度進行獎懲。
3。3。3加強施工現(xiàn)場管理。
避免因質(zhì)量、安全、施工方法、工期和人員安排等方面的失誤而加大成本費用。
3。3。4、完善獨立核算機制。
加強成本核算基礎(chǔ)，及時準確反映項目經(jīng)營成果和財務狀況，并及時反饋經(jīng)濟信息。
3。3。5、加強責任成本落實。
項目部要根據(jù)實際情況，合理分解項目成本，落實到班組和個人，真正形成全員抓成本的動態(tài)管理模式。
3。3。6、堅持成本分析制度。
及時開展成本分析是促進成本鑒定的重要手段，項目部應成立成本管理小組，對項目的經(jīng)濟活動進行監(jiān)督，有項目經(jīng)理牽頭，各業(yè)務部門配合，認真深入地搞好項目成本分析，及時發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題，找出解決方法。
4。結(jié)語。
總之，施工企業(yè)工程項目責任成本管理的成敗，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益與員工的收入，所以我們必須轉(zhuǎn)變觀念，克服以往施工的經(jīng)驗主義思想，加大項目管理的科技含量控好成本，優(yōu)質(zhì)、高效地完成每一個項目。
成本管理論文篇十五
摘要：隨著社會的進步和發(fā)展，成本會計的內(nèi)容不斷更新，核算的范疇圍也越來越廣泛，只有正確的理解和運用成本會計的核算與管理，企業(yè)才能更好的控制成本，提高經(jīng)濟效益。因此成本會計的核算與管理已成為工業(yè)企業(yè)發(fā)展的核心內(nèi)容。
經(jīng)濟新常態(tài)下，工業(yè)企業(yè)面臨的壓力越來越大，企業(yè)盈利能力的提高是保證其可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。保證企業(yè)利潤最大化的關(guān)鍵就在于成本的管理，怎樣控制成本是每個企業(yè)一直在探索的問題，因而企業(yè)成本的核算與管理方法的完善變得尤為重要。本文主要研究如何加強工業(yè)企業(yè)成本會計的核算與管理。
(一)成本會計核算的對象。
1.行政管理部門。
行政管理部門的管理績效最重要的考核尺度就是經(jīng)濟效益的高低。行政管理部門必須掌握企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、期間費用的金額大小，掌握其組成結(jié)構(gòu)和發(fā)展趨勢，提出考核改進措施，繼而強化成本管理，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
2.生產(chǎn)管理部門。
生產(chǎn)管理部門屬于生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)、管理控制的第一線，又是最重要的成本核算部門。企業(yè)中70％的成本費用來自生產(chǎn)所需材料費用以及人工費用和制造費用，因此生產(chǎn)部門是企業(yè)成本會計核算與管理的重心，加強生產(chǎn)部門的管理、精確控制成本是企業(yè)發(fā)展必須采取的手段。
3.基層生產(chǎn)班組。
基層生產(chǎn)班組是生產(chǎn)費用最直接的生產(chǎn)地。班組核算的主要內(nèi)容就是提供精準的成本資料，同時其班組成本也是企業(yè)考核班組績效的重要指標。
4.員工。
對于員工來講，企業(yè)的經(jīng)濟責任制度完成情況與員工的利益息息相關(guān)。因此也能夠促使員工作為責任主體中的一員對成本狀況進行密切的關(guān)注。
5.其他。
對于企業(yè)生產(chǎn)過程中的存在的在成品、以及半產(chǎn)品等等成本會計都會整理出相應的會計數(shù)據(jù)和依據(jù)，然后做出具體分析提供給財務部門等。因此，成本會計則要為以上部門和對象提供相應的會計數(shù)據(jù)，并保證會計數(shù)據(jù)的真實性。
(二)成本會計核算與管理之間的聯(lián)系。
工業(yè)企業(yè)成本的核算與管理之間是一種互相輔助的關(guān)系，只有把會計核算工作進行的完善準確，成本會計的管理才能順利高效實施。而企業(yè)成本會計管理中的有序進行也能促進成本核算的高效開展。工業(yè)企業(yè)的成本會計核算有一套完備的會計數(shù)據(jù)為后期的管理決策提供了參考依據(jù)，對管理決策進行輔助，使管理更加高效合理。同時通過核算出的數(shù)據(jù)也能發(fā)現(xiàn)管理中存在的一些問題和不足，使管理方法不斷的改善，更好的將會計成本核算與管理落到實處。
(一)創(chuàng)新管理模式降低成本。
成本控制的核心在于對成本管理模式的創(chuàng)新，改變以往的管理模式，推陳出新，將以往模式的優(yōu)點繼續(xù)傳承，不足的地方則要剔除改正，從而提出新的適合企業(yè)發(fā)展的管理模式，推進降低生產(chǎn)成本的進程。比如利用內(nèi)部市場進行模擬的方法用以減少生產(chǎn)成本的支出。主要的方法是在指定的具體的生產(chǎn)部門實施，主導是市場，然后用行業(yè)內(nèi)業(yè)績優(yōu)秀的單位或部門進行參考，其中原材料和產(chǎn)成品的單位價格為核算的主要依據(jù)，得出產(chǎn)品的市場價格及成本。然后將企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)生產(chǎn)部門組織成買賣的關(guān)系，最后通過內(nèi)部的價格和成本計算出產(chǎn)品的大概利潤，進而做出相應的降低生產(chǎn)成本的方案。此外企業(yè)還可以將客戶的訂單數(shù)據(jù)作為生產(chǎn)的參考依據(jù)，按照客戶需求進行生產(chǎn)，達到生產(chǎn)成交量最大化、利潤最大化。以客戶的需求為核心，把握市場動向，這樣進行生產(chǎn)才能夠保證產(chǎn)品的銷量，減少庫存和擠壓損壞。將生產(chǎn)過程中的各個環(huán)節(jié)進行緊密的結(jié)合，詳細記錄有效的參考數(shù)據(jù)和資料，很大程度上減少了產(chǎn)品的擠壓，以及原材料的浪費，從而促使了企業(yè)的庫存成本減少。另外值得我們注意的是，在傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)成本會計核算與管理過程中，通過理念的創(chuàng)新改革，對實現(xiàn)成本降低有著一定的促進作用。
(二)建立責任制度降低成本。
通過新型的成本核算與管理的方案實施，可以將企業(yè)生產(chǎn)內(nèi)部的訂單數(shù)量進行市場分析，進而能夠形成很多個有專人負責的的分類訂單信息。應收賬款所屬的分類訂單也會有會計部門進行專業(yè)的調(diào)配和負責。利用責任制制度不僅提高了大部分員工的積極性，而且能夠促使工作有效的開展，責任明確，分工明確，從而使得成本核算與管理的任務順利實施開展，也促使收款的速度和成功率得到大幅度的提高。一些實力較強的工業(yè)也能夠通過責任制度的實施來消除應收賬款。工業(yè)企業(yè)也可以在完善企業(yè)形象的同時，建立一個具有象征性的品牌，來提升企業(yè)的知名度和信譽度，達到在銷售產(chǎn)品的過程中就收回應收款項。與此同時，對于實力較強的工業(yè)企業(yè)可通過進行負營運的模式，就是在獲得訂單但沒有把產(chǎn)品銷售出去的時候獲得的預收賬款，這也可以助使企業(yè)生產(chǎn)成本的降低。
三、結(jié)束語。
工業(yè)企業(yè)成本會計的核算與管理過程中所聯(lián)系到的范圍非常廣泛，相關(guān)的一些核算方法以及管理模式內(nèi)容也是十分豐富的。因此只要工業(yè)企業(yè)成本會計能夠把握成本核算與管理的關(guān)鍵，就能把會計的核算與管理工作做的很好。因此成本會計的核算與管理之間的關(guān)系是相互發(fā)展且共同提高的，把握好它們之間的關(guān)系才能更好的促進成本會計的核算與管理。
參考文獻：
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成本管理論文篇十六
過去提到企業(yè)的成本控制，更多的指的是對企業(yè)的生產(chǎn)成本和人工費用進行控制。通過對生產(chǎn)數(shù)量、使用材料進行計算、采購、監(jiān)督和指導，使企業(yè)最終獲得產(chǎn)品時消耗的資金成本處在預算范圍內(nèi)。而現(xiàn)代的成本成本控制的含義則更加豐富，它包括了對企業(yè)運營所有環(huán)節(jié)所有成本的控制。不只是生產(chǎn)階段，還包括設(shè)計試制階段、銷售階段和售后階段所需的成本。生產(chǎn)成本、銷售成本、管理成本都是企業(yè)成本管理的范疇。
一、企業(yè)財務管理與成本控制中存在的問題。
現(xiàn)階段企業(yè)的管理者將企業(yè)的管理重點放在對企業(yè)生產(chǎn)的管理中，忽視了企業(yè)財務管理的重要性，在企業(yè)的財務部門設(shè)置上，有些企業(yè)根本就沒有設(shè)置，往往是企業(yè)內(nèi)部的人員同時擔任財務管理者，對于財務工作者很多企業(yè)采用的是外聘會計，而外聘會計本身同時擔任好幾個企業(yè)的會計，導致企業(yè)的財務信息不能及時地傳達給企業(yè)管理者，不能很好地為企業(yè)的進一步發(fā)展提供有建設(shè)性的信息。沒有完善的企業(yè)財務管理制度，企業(yè)的管理者在企業(yè)中權(quán)利集中化，很多情況下對企業(yè)的財務管理工作進行干涉，妨礙企業(yè)的財務工作人員進行有序的財務管理工作。
2.企業(yè)的財務管理中缺乏全過程地動態(tài)管理。
企業(yè)的財務管理是一個貫穿企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營中的活動，但是現(xiàn)階段的企業(yè)財務管理往往是各個階段的分開管理，要么就是對事前的財務活動進行預測，要么在事后對財務活動進行。
總結(jié)。
這就給企業(yè)的整個財務活動增加了難度在企業(yè)財務管理活動中企業(yè)的財務管理不到位不能及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的問題也就做不到對問題的及時上報不能及時有效的將能使企業(yè)的決策產(chǎn)生重大影響的信息傳遞給企業(yè)決策者造成企業(yè)決策的失誤給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失給企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。
隨著市場的發(fā)展，企業(yè)雖然意識到企業(yè)的成本控制對于企業(yè)發(fā)展的作用，但是在現(xiàn)階段，很多企業(yè)財務管理中的成本控制力度不夠。有些企業(yè)雖然重視企業(yè)的成本控制，但是由于實力有限，在設(shè)置會計核算工作的時候，往往人員較少，沒有專門的成本控制人員，會計人員主要進行是日常的算賬、報賬工作，沒有多余的時間來進行成本控制工作。有些企業(yè)雖然設(shè)置了成本管理機制，但是在成本控制的過程中，由于很多不確定因素導致企業(yè)的成本控制不能有效的進行。
企業(yè)成本控制的目的是用最小的投入取得最大的收益，但是由于市場上很多企業(yè)對于成本控制沒有一個明確的目標，沒有建立有效的成本控制機制，也沒有將成本控制具體到每一個人，所以在發(fā)生成本超過預算的時候，也就沒有相應的責任人進行承擔。
5.企業(yè)缺乏高素質(zhì)的財務管理人員。
在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)對于科研人員的關(guān)注度比較高，對于財務管理工作則認為只是簡單的記賬報賬，沒有必要投入大量的成本進行素質(zhì)的提高，企業(yè)的財務管理者往往都是進行日常的財務工作，根本沒有機會進行財務的管理工作，或者是企業(yè)的財務工作人員本身的素質(zhì)不能達到進行財務管理的需要，對于財務管理中出現(xiàn)的各種問題不能進行有效的解決，導致企業(yè)的財務管理工作沒有很好的效果。還有就是現(xiàn)階段很多企業(yè)的財務管理者沒有良好的職業(yè)道德，在進行財務管理的過程中往往為了個人的私欲，進行一系列違規(guī)的財務工作。
6.企業(yè)不能有效處理財務管理和成本核算之間的關(guān)系。
在企業(yè)管理中普遍出現(xiàn)的問題就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中對于核算的重視程度很高，會計核算對于企業(yè)的財務情況可以做出詳細的歸納，但是不重視財務的管理。對于企業(yè)中資金的使用情況都需要進行明確，但是對于資金使用過程中的具體程序有沒有嚴格的控制，對于企業(yè)的資金活動沒有進行深入的分析，導致企業(yè)財務管理在企業(yè)決策中的核心地位沒有體現(xiàn)出來。
二、做好現(xiàn)代企業(yè)財務管理的成本控制。
1.建立成本控制系統(tǒng)。
企業(yè)成本控制工作涉及企業(yè)運營的方方面面，需要建立一個完善健全的成本控制系統(tǒng)來系統(tǒng)性的完成這些工作。建立控制系統(tǒng)首先需要調(diào)查企業(yè)的具體情況，考慮企業(yè)的經(jīng)營方向、所處行政環(huán)境等因素，進行系統(tǒng)設(shè)計。企業(yè)管理者必須明確意識到，成本控制工作不僅僅是由企業(yè)管理者或財務管理人員負責，而是需要由企業(yè)的所有員工共同努力，無論是領(lǐng)導還是普通員工在工作中將與企業(yè)的成本有所聯(lián)系。要求企業(yè)領(lǐng)導重視，企業(yè)全體員工積極參與，堅持“三全”成本控制原則，即全員、全過程、全方位；成本控制經(jīng)歷了從事前的成本分析與檢查、防護性控制，到事中的日常成本控制的反饋性控制階段，有效的成本控制貫穿于企業(yè)成本形成的全過程；企業(yè)根據(jù)成本效益原則和本量利分析原理，計算成本與收益、收益與業(yè)務量之間的函數(shù)關(guān)系，將收益最大化而不是業(yè)務量最大化作為經(jīng)營目標。需要將成本控制目標進行分配，通過實現(xiàn)責權(quán)利的有效結(jié)合，調(diào)動企業(yè)各級成本責任中心加強成本管理的積極。
加強成本目標的協(xié)調(diào)性。企業(yè)的效益和成本目標時常會和員工個人的目標產(chǎn)生矛盾，如果這種矛盾處理不好，會造成員工對企業(yè)的不滿，不僅不利于企業(yè)工作環(huán)境的優(yōu)化，也容易造成成本失控。因此企業(yè)制定成本控制目標時，應該讓員工參與其中，減少來自企業(yè)和員工之間的沖突，更好的使員工的利益與企業(yè)的利益統(tǒng)一。員工參與到成本制定中，可以增加員工對企業(yè)的歸屬感和對成本控制的使命感，讓員工更自覺地為企業(yè)成本的控制努力。制定具有挑戰(zhàn)性的成本目標。制定的成本控制目標應該具有一定的難度和挑戰(zhàn)性，如果目標能夠輕易實現(xiàn)，容易導致員工對控制行為的輕視，無法全心全意的投入。而具有挑戰(zhàn)性的成本目標將起到一定的激勵作用，完成這些目標能使他們獲得成就感。目標的挑戰(zhàn)性需要適當，如果控制目標是根本無法實現(xiàn)或極難實現(xiàn)的，員工可能在拿到目標的開始就放棄達到目標。成本控制系統(tǒng)需要與績效考核系統(tǒng)相連，對于完成目標的員工，企業(yè)應該適當給予精神或物質(zhì)獎勵，否則可能給員工的積極性造成打擊。評價激勵是成本控制的保障。企業(yè)應根據(jù)各崗位的具體情況，詳細制定成本控制標準，嚴格按照獎勵辦法對其工作貢獻以定量方式進行物質(zhì)獎勵。合理組織成本核算。
3.從企業(yè)實際出發(fā)采用成本控制方法。
現(xiàn)在傳統(tǒng)的價值控制方法在企業(yè)的成本控制體系中仍然發(fā)揮著作用，而新的非價值控制方法也逐漸在企業(yè)中發(fā)揮了許多作用。實際上成本控制方法并不是固定的，采用何種控制方法應該與企業(yè)的實際經(jīng)營情況相結(jié)合，考慮企業(yè)未來的經(jīng)營目標、員工的實際素質(zhì)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和文化形式，以及實際的生產(chǎn)技術(shù)水平和科技水平等多方面因素。為了實現(xiàn)成本控制，在適當?shù)臅r候需要轉(zhuǎn)變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)或構(gòu)件新的企業(yè)文化。同時，還應意識到傳統(tǒng)的責任成本法、標準成本法、預算控制等成本控制方法與現(xiàn)代的作業(yè)成本管理法、成本企劃法等方法并不是必然相互排斥的。相反，在一定條件下常常是可以融合在一起的。例如，索恩照明公司就將標準成本法與成本企劃法很好的結(jié)合起來。索恩公司對已有產(chǎn)品和新產(chǎn)品采取了不同的成本控制方法?，F(xiàn)有產(chǎn)品的成本控制更多的是維持水平和降低絕對水平，而新產(chǎn)品則更多的利用市場規(guī)律來降低成本。增強成本觀念，實行全員成本管理。
4.在現(xiàn)代企業(yè)管理中強化成本控制的深度和廣度。
為了讓產(chǎn)品在市場上更具競爭力，對企業(yè)的成本管理就不能只限于生產(chǎn)過程，還需要延伸到產(chǎn)品誕生和使用的全部過程。也就是說，企業(yè)的成本控制需要涉及從產(chǎn)品涉及、生產(chǎn)到消費者使用產(chǎn)品和售后維修的整個過程。這其中，需要涉及的成本包括產(chǎn)品的信息來源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。這些成本全都都需要進行科學、嚴謹?shù)墓芾?，才能使產(chǎn)品以最合適的成本在市場上獲得最高的競爭力，幫助企業(yè)在激勵的市場競爭中取得優(yōu)勢。而隨著當前越來越多的非物質(zhì)產(chǎn)品投入成本，對生產(chǎn)成本的控制也更多的擴展到非物質(zhì)方面，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本，等等。
現(xiàn)代市場商品數(shù)量已經(jīng)趨于飽和，大多數(shù)產(chǎn)品都處于供多于求的狀態(tài)，所以顧客在沒有數(shù)量限制之后，對產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、服務、品牌等方面也提出了一定要求。而隨著現(xiàn)代自動化生產(chǎn)技術(shù)在生產(chǎn)中的廣泛運用，如生產(chǎn)自動化設(shè)備、機器人、電腦輔助生產(chǎn)等，企業(yè)制造環(huán)境也從過去的勞動密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)化；而隨著政府宏觀調(diào)控的力度越來越大、越來越深入，使得傳統(tǒng)的僅靠銷售獲取利潤的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變。面對越來越激烈的市場競爭，企業(yè)應該將成本管理加入到企業(yè)管理戰(zhàn)略中，來適應時刻變化的市場和消費者。戰(zhàn)略成本管理要以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的。戰(zhàn)略成本管理的首要任務是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績。企業(yè)成本信息貫穿在成本的戰(zhàn)略管理全過程中，并且隨著管理進入循環(huán)，成本控制行為也徹底將企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外部市場結(jié)合起來。企業(yè)的價值鏈貫穿于企業(yè)內(nèi)部自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間，價值鏈不同于價值增值，它是更廣闊的外在于企業(yè)的價值系統(tǒng)鏈，企業(yè)不過是整個價值創(chuàng)造作業(yè)全部鏈節(jié)中的一部分，一個鏈節(jié)。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理需要從市場競爭條件中獲取信息，成本管理不僅要對企業(yè)自身的價值形式進行分析，還要對競爭對手具有的價值鏈和行業(yè)形勢進行分析，做到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。
6.加強市場信息應用。
企業(yè)獲取信息的水平是企業(yè)市場競爭力的一部分，對企業(yè)成本管理也有著重要意義?，F(xiàn)代成本控制中大量的運用到現(xiàn)代科技手段，企業(yè)能否正確運用這些手段和評估成本信息，決定了企業(yè)的成本管理水平。企業(yè)的成本管理手段可能隨著技術(shù)的革新而改變，但管理水平卻與企業(yè)利用成本信息的水平有直接的聯(lián)系。所以企業(yè)成本管理者必須不斷提高成本信息利用水平，積極學習中外成本管理的經(jīng)驗，加強對風險和機遇的評估，使企業(yè)具有更強的競爭力。任何一種有效的成本管理模式都不是一成不變的，它會隨著社會的發(fā)展，環(huán)境的變化而不斷變化，我們決不能靜態(tài)地去看它，而要動態(tài)地去研究成本管理模式，不斷創(chuàng)新成本管理模式，以適應形勢發(fā)展的需要。
三、結(jié)語。
現(xiàn)代企業(yè)想要在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢，高效率的企業(yè)成本控制時必不可少的。企業(yè)管理者應該充分意識到成本控制的重要性，將目光轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，著力于將控制制度落實，將員工和部門在成本控制中的作用發(fā)揮到最大，轉(zhuǎn)變管理觀念，爭取以最少的成本投入，得到最大的經(jīng)濟產(chǎn)出。
成本管理論文篇十七
我國經(jīng)濟發(fā)展中，小企業(yè)發(fā)揮著重要作用。小企業(yè)由于自身的一些局限，其成本管理理念，成本控制方式存在問題。創(chuàng)新成本控制管理手段，降低成本，提升競爭實力，對小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要的意義。本文以小企業(yè)的成本管理為研究對象，對我國中小企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及問題原因進行分析，并提出解決途徑。
由于受規(guī)模、技術(shù)和管理等的限制，大部分小企業(yè)成本管理及控制采取傳統(tǒng)方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。
20xx年我們通過網(wǎng)絡和實地問卷兩種方式，對江蘇70余家小企業(yè)進行調(diào)查，通過調(diào)查數(shù)據(jù)整理分析，了解其成本管理現(xiàn)狀。
由于小企業(yè)規(guī)模小，組織結(jié)構(gòu)簡單，管理模式平面化，管理文檔較少，有明文的成本管理制度的企業(yè)較少，多數(shù)是口頭要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。見表1。
我們對制定成本管理制度的企業(yè)進行抽樣實地調(diào)查，其制度規(guī)范性和質(zhì)量參差不齊。
53.6%的企業(yè)使用品種法，25.8%的企業(yè)使用分步法，目前僅有11.6%的小企業(yè)采用分批法。而采用作業(yè)法的更是少之又少。
(三)成本歸集所考慮的成本要素。
許多小企業(yè)在成本歸集時，主要關(guān)注的是生產(chǎn)過程發(fā)生的成本，而疏忽設(shè)計研制、供給過程和銷售過程的成本。
在被調(diào)查企業(yè)中，將研發(fā)成本及市場開拓成本歸集到產(chǎn)品成本里的分別只有18家和23家，分別占24.43%和21.08%。見表3。
(一)觀念落后，缺乏市場理念。
多數(shù)小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的投資少，創(chuàng)新能力不足，為提高自身競爭力，只能一味片面追求低成本;強調(diào)節(jié)約、節(jié)省，盡可能壓縮材料費用，降低人工費;強調(diào)有形成本管理，忽視無形成本的存在;降低了目前成本，卻忽略長久效益。如為了降低人工成本，絕大部分小企業(yè)盡可能地壓低員工工資，不進行或少進行員工技能培訓，勞動安全保障不到位。導致小企業(yè)中存在大量的素質(zhì)低、流動性高的勞動力，反而導致企業(yè)管理成本、用人成本變相增加。過度地降低成本，會降低產(chǎn)品的質(zhì)量，致使品牌認可度降低，進而得不到利潤。
(二)成本控制手段落后。
許多小企業(yè)成本控制理念和手段還處于傳統(tǒng)階段，關(guān)注生產(chǎn)過程的成本控制，疏于事前、事后的成本管理。不重視事前成本控制，成本預算缺乏科學的方法，偏于主觀估算;沒有認識到產(chǎn)品生產(chǎn)前研發(fā)成本，只關(guān)注側(cè)重于產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的消耗。由于缺乏專門的高水平的成本管理人員，事后成本控制難以實現(xiàn)，對于成本差異原因的分析很難準確，也難以為修訂成本標準、改進成本控制提供正確、必要的反饋，致使成本控制不能完整有效。
(三)成本核算方法不科學。
許多小企業(yè)為減少產(chǎn)品成本核算工作量，無論期末在產(chǎn)品多少，一律采用在產(chǎn)品不計成本法分配生產(chǎn)費用。當期生產(chǎn)費用全部由完工產(chǎn)品負擔，造成產(chǎn)品成本不真實;小企業(yè)不管分配什么費用，該費用與工資或工時是否相關(guān)，均以工人工資或工時為分配標準;產(chǎn)品成本計算方法的選擇上，許多小批量多品種訂單式生產(chǎn)的小企業(yè)，卻采用品種法和分步法，與其生產(chǎn)特點不符。
另外，小企業(yè)由于規(guī)模小，人員少，基本不安排專門的人員管理成本;許多企業(yè)沒有實施成本考核制度，而實施的企業(yè)，效果好的又不多。
成本管理不能僅僅看到生產(chǎn)過程中的成本，而應放眼到市場需求分析，相關(guān)技術(shù)分析，產(chǎn)品設(shè)計，技術(shù)開發(fā)，市場營銷和業(yè)務分析及售后的成本控制管理?，F(xiàn)代成本不僅包括生產(chǎn)成本，庫存成本，還包括信息來源成本、技術(shù)成本、銷售和客戶服務成本、處置成本。
生產(chǎn)費用在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的分配，一定要考慮生產(chǎn)特點和在產(chǎn)品的具體情況;共同費用的分配標準應結(jié)合費用自身特點來選取，這樣分配的費用才合理;當前小企業(yè)多數(shù)是小批量多品種訂單式的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式分批法更適用。產(chǎn)品成本計算方法的選擇要根據(jù)不同產(chǎn)品生產(chǎn)特點和管理要求來選擇，不應整齊劃一，只用某一種方法。
(三)堅持成本控制與技術(shù)創(chuàng)新相結(jié)合。
企業(yè)的生命在于不斷創(chuàng)新，小企業(yè)擁有技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢，應通過技術(shù)創(chuàng)新，消除產(chǎn)品不實用的部分功能塑造出實用簡單化的新產(chǎn)品;也可以從生產(chǎn)領(lǐng)域入手，從性價比出發(fā)，將生產(chǎn)過程高效化;在高成本、勞動量比較集中的環(huán)節(jié)，注重基本功能，實現(xiàn)自動化，從而降低成本等等。從短期看，產(chǎn)品研發(fā)需要投入，使成本升高;但從長期而言，可以提高競爭優(yōu)勢，擴大成本領(lǐng)先，以獲得更高的效率。
(四)提高成本控制意識，完善激勵約束機制。
積極落實成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，提高整個經(jīng)營管理團隊的成本控制意識。成本控制不僅僅只涉及財務部門，公司每一個部門與員工都應該參與公司的成本控制管理。企業(yè)應該推行一些成本獎懲制度。
成本管理論文篇十八
摘要:目前我國鋼鐵企業(yè)成本管理中存在著物流環(huán)節(jié)成本管理問題較多、成本核算數(shù)據(jù)不能滿足管理需要、缺乏戰(zhàn)略成本管理觀念等問題,基于對問題的分析,提出改進我國鋼鐵企業(yè)成本管理的對策。
的高資源和高能源消耗企業(yè),無間斷供水供電是建設(shè)鋼鐵廠的必要條件,而我國許多鋼鐵企業(yè)分布在人口密集、資源稀缺的大中城市,不利于降低產(chǎn)品的成本。鋼鐵企業(yè)屬于大規(guī)模投資企業(yè),我國鋼鐵企業(yè)雖然發(fā)展比較迅猛,但大多數(shù)鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模尚不能達到規(guī)模經(jīng)濟標準,只有少數(shù)大型鋼鐵集團如寶鋼、武鋼、首鋼和鞍鋼等企業(yè)達到了規(guī)模經(jīng)濟。鋼鐵企業(yè)缺乏規(guī)模經(jīng)濟,對降低產(chǎn)品成本產(chǎn)生負面影響。
鐵礦石是鋼鐵產(chǎn)品的主要原料,我國鐵礦石主要依賴進口,鋼鐵產(chǎn)品成本對鐵礦石價格的敏感度較強。近幾年鐵礦石價格上漲給鋼鐵企業(yè)成本降低帶來較大壓力。國際市場鐵礦石價格的上漲,使國內(nèi)中小鋼鐵企業(yè)承擔了更多的成本壓力,不同鋼鐵企業(yè)間的成本差距進一步擴大。改變現(xiàn)有工業(yè)布局、通過企業(yè)并購重組實現(xiàn)規(guī)模效益等無疑是降低鋼鐵企業(yè)產(chǎn)品成本的有效途徑,但實施難度較大。相比較之下,改進企業(yè)現(xiàn)有成本管理水平更具有現(xiàn)實意義。
我國鋼鐵企業(yè)成本管理水平參差不齊,但在成本管理中存在著一些共性問題,具體表現(xiàn)在以下方面。
2.1原料采購、儲存等物流環(huán)節(jié)的成本管理問題突出。
鋼鐵企業(yè)的物流量較大,涉及采購環(huán)節(jié)的鐵礦石、焦炭、廢鋼,生產(chǎn)環(huán)節(jié)的燒結(jié)礦、生鐵、鋼坯,以及銷售環(huán)節(jié)的鋼材和廢棄物等。物流成本由采購成本、運輸成本、儲存成本和管理成本等構(gòu)成。我國鋼鐵企業(yè)的物流成本較高,約占產(chǎn)品總成本的20%~30%,遠遠超過世界發(fā)達國家8%~10%的水平。
我國鋼鐵企業(yè)在原料采購和儲存等物流環(huán)節(jié)的成本管理問題不容忽視。目前,我國許多鋼鐵企業(yè)過分強調(diào)價格而忽略供應商的產(chǎn)品質(zhì)量和信譽,所采購的原料質(zhì)量低下引起產(chǎn)品廢品率上升,對產(chǎn)品成本產(chǎn)生負面影響。我國鋼鐵企業(yè)的原料儲備資金占用較高,資金沉淀較多;原材料儲備結(jié)構(gòu)不合理,企業(yè)急需的原材料儲備較少,因工藝的改進和配礦結(jié)構(gòu)的變化而淘汰和積壓的原料卻長期占據(jù)著庫存。由于缺乏合理的物流運輸管理體制,車輛空載率高、重復搬運、流動路徑不合理、運輸效率低下的現(xiàn)象較突出,增加了產(chǎn)品成本。
鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)流程較長,各工序生產(chǎn)時間較短,副產(chǎn)品較多,物流復雜,客觀上需要及時和精細的成本數(shù)據(jù)。我國鋼鐵企業(yè)一般采用分步法核算產(chǎn)品的成本,核算對象為各生產(chǎn)步驟的成本,不能提供各個工序和各作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息,以及實際成本與標準成本的差異及原因。我國鋼鐵企業(yè)的物流成本比較高,但缺乏對于物流成本的精確核算。鋼鐵企業(yè)是高污染行業(yè),但尚未將環(huán)境成本納入成本核算體系,不利于反映環(huán)境治理和保護的成本。我國鋼鐵企業(yè)尤其是一些中小型鋼鐵企業(yè),還存在著成本核算基礎(chǔ)工作不扎實、計量不準確的問題,如某些返礦和自產(chǎn)廢鋼,未能區(qū)別計量或不予計量等。
戰(zhàn)略成本管理是指為了獲得和保持企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢,提供企業(yè)戰(zhàn)略決策所需的成本信息,并在不同戰(zhàn)略下組織相應的成本管理。戰(zhàn)略成本管理強調(diào)成本管理要適應企業(yè)競爭環(huán)境的變化和戰(zhàn)略管理的需要,更加關(guān)注企業(yè)長期的'、全局的成本驅(qū)動因素。在新的競爭環(huán)境下,我國鋼鐵企業(yè)進入新的戰(zhàn)略調(diào)整階段,企業(yè)的成本管理必須服從企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整的需要。許多鋼鐵企業(yè)的財務人員忙于日常大量、瑣碎的核算業(yè)務,難以參與企業(yè)管理和提供戰(zhàn)略管理需要的成本信息。企業(yè)往往片面強調(diào)成本的節(jié)約,重視產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)和事后的成本管理,沒有把成本管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來,不利于形成企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。
改進我國鋼鐵企業(yè)成本管理問題,需要改進企業(yè)物流成本管理,完善成本核算手段和方法,樹立戰(zhàn)略成本理念,創(chuàng)造成本優(yōu)勢以應對最新的競爭環(huán)境。
3.1建立完善的物流管理系統(tǒng)。
改善鋼鐵企業(yè)的物流管理、降低物流成本在我國尤其具有迫切性。原料采購是物流的首要環(huán)節(jié),企業(yè)應謹慎選擇供應商,注重原料的質(zhì)量和供應商的信譽。企業(yè)可實行供應鏈管理,以便與供應商建立長期合作的伙伴關(guān)系,甚至達到單源供應。為改進存貨儲存結(jié)構(gòu)不合理的問題,企業(yè)應完善原料采購計劃,改進采購模式。寶鋼60~70%的原料通過電子商務實行網(wǎng)上透明采購,配合網(wǎng)上采購實行虛擬庫存和“零庫存”,大大降低庫存資金占用。
我國鋼鐵企業(yè)應注重設(shè)計順暢的生產(chǎn)物流路徑,合理安排生產(chǎn)流程,減少各環(huán)節(jié)停工待料發(fā)生的幾率;改進運輸管理,提高運輸效率,減少不必要的物料流動和搬卸費用。建立物流管理責任制,明確物流管理組織內(nèi)各層次和單位的職責范圍,加強考核。
3.2充分發(fā)揮信息化在成本核算和管理中的作用。
erp信息管理技術(shù)具有先進數(shù)據(jù)集成功能,能夠?qū)崿F(xiàn)標準成本和實際成本有機結(jié)合,達到信息流、資源流、物流三流的有機統(tǒng)一,為成本分析、核算、控制提供詳細的數(shù)據(jù)支撐。企業(yè)可以借助erp系統(tǒng)平臺的支持,通過實時的庫存信息反饋,及時安排貨物的采購和交貨,以信息流指揮驅(qū)動物流,切實有效地提高物流流轉(zhuǎn)效率。借助于信息技術(shù),成本管理人員將大大縮短日常成本核算的工作,將更多的精力投入到管理活動中。先進的信息平臺為實施先進的成本核算方法(如作業(yè)成本法等)和將環(huán)境成本納入成本核算體系,創(chuàng)造了有利的條件。
戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,按照戰(zhàn)略管理的需要而發(fā)展起。
來的新的成本管理系統(tǒng),通過戰(zhàn)略性成本信息的提供、分析和利用,幫助企業(yè)管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略,促進企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續(xù)降低環(huán)境的建立。西方戰(zhàn)略成本管理主要有兩種形式,結(jié)構(gòu)性成本管理是指用組織、產(chǎn)品和流程設(shè)計的手段,建立符合戰(zhàn)略需要的成本結(jié)構(gòu);執(zhí)行性成本管理則是指在某一特定戰(zhàn)略下,用計量和分析的手段評價成本業(yè)績。
我國鋼鐵企業(yè)應摒棄單純節(jié)約和降低成本的觀念,將成本管理活動與企業(yè)戰(zhàn)略的實施和調(diào)整緊密結(jié)合起來。戰(zhàn)略成本管理的主要分析工具是價值鏈分析和成本動因分析等。擁有成本優(yōu)勢的企業(yè)往往具有獨特的價值鏈。通過價值鏈分析,找出和消除不增值作業(yè),降低企業(yè)的成本。成本動因分析有助于確定成本發(fā)生的原因,為降低和消除不必要的成本提供了途徑。
總之,在新的競爭環(huán)境和外在壓力下,我國鋼鐵企業(yè)應注重改進成本管理水平,完善物流管理和成本核算,樹立戰(zhàn)略成本管理理念,形成和強化企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢。
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成本管理論文篇十九
摘要：項目成本管理的關(guān)鍵是實現(xiàn)成本的過程控制。項目成本管理是在項目成本形成過程中，對各種影響成本的因素加強管理，及時發(fā)現(xiàn)與預定成本之間的差異，采取糾正措施，保證實現(xiàn)預定的成本目標，使成本不斷的下降。項目從過程信息跟蹤、投標中標開始，經(jīng)過組織施工到竣工，到項目結(jié)算及拖欠款的催討，整個運行過程都會導致工程項目成本的變化。從工程項目的三個階段簡要論述如何加強項目成本管理。
關(guān)鍵詞：工程項目成本管理施工前、施工中、竣工前后。
1、目標成本的預測。
目標成本是實現(xiàn)項目利潤最大化的一個重要手段，它克服了傳統(tǒng)意義上成本管理依靠財務部門決算報告所帶來的時效滯后性弊端，避免了一旦反映在財務賬本上成本失效已是即成事實的現(xiàn)象。企業(yè)應根據(jù)上年經(jīng)營狀況和本年預算，制訂企業(yè)目標收入、目標成本及目標利潤，并預測企業(yè)綜合目標成本率。項目部應根據(jù)企業(yè)目標率和項目工程的具體情況預測項目目標成本。如艾青路新建工程中標合同價為268萬元，其中道路148萬元，排水工程120萬元，公司的綜合目標成本率是95%，該工程施工難度不大，但變更較多，最終預測目標成本為232.4萬元，施工過程中嚴格以目標成本控制實際成本支出，發(fā)現(xiàn)異常，及時分析并采取相應降低成本的措施。
2、簽訂合理周密的分包合同和材料采購合同。
首先，選擇優(yōu)秀的分包和包清工隊伍，在簽訂分包和包清工合同時，進行競爭承包，在此基礎(chǔ)上嚴格審核分包及包清工結(jié)賬單，合理支付分包工程款，避免產(chǎn)生經(jīng)濟糾紛，尤其是在使用包清工隊伍時，如使用不規(guī)范或無資質(zhì)的隊伍，往往引起勞務糾紛，一些不良隊伍在收到工程款后，沒有按時將工資支付給民工，投訴勞動部門，項目部得再次支付民工工資，會增加民工成本。
其次，根據(jù)項目工程預算中所列主要材料，實行計劃采購，選擇供應商、簽訂采購合同、盡量避免價格波動帶來的成本風險。三年的建材漲價風暴中，鋼材價格最高漲幅達82%，水泥最高漲幅達100%，給許多建筑企業(yè)帶來很大的損失。一些鋼材在于建設(shè)單位簽訂合同的同時，與材料供應商簽訂了鋼材水泥供應合同，施工圖預算中的.鋼材、水泥統(tǒng)一有其預算價供應，在一定程度上分散了工程的主材價格風險。
3、認真做好圖紙會審工作。
在圖紙會審的時候，要從即能方便工程施工、又有利于加快工程進度，即能確保工程質(zhì)量又能降低資源消耗、增加工程收入等方面加以考慮，積極提出修改意見，對一些明顯虧本的項目，在不影響質(zhì)量的前提下，提出合理的替代方案，以降低工程成本。如某工程投標時溝槽統(tǒng)砂回填單價為30元/立方米，而正常價格為36元/立方米，如按中標價施工，會引起較大的溝槽統(tǒng)砂回填單項虧損，項目部在建設(shè)和設(shè)計單位認可后，將統(tǒng)砂回填改成宕渣回填，避免了工程單項虧損，為改成最終達到目標成本打好基礎(chǔ)。
1、優(yōu)化施工方案。
施工階段是根據(jù)設(shè)計圖紙投入人力、原材料、半成品、機械設(shè)備及周轉(zhuǎn)材料變成工程實體的一個過程。施工方案的不同成本也會不同，施工方案的優(yōu)化是工程成本有效控制的主要途徑。在技術(shù)標的的基礎(chǔ)上編制合理的施工方案，安排中要選擇最合適項目施工的施工機械，同時考慮嚴格控制進出場時間，合理調(diào)度周轉(zhuǎn)材料。如桃花路道路改造工程有舊水泥砼路面鑿除，常規(guī)施工方案中，砼路面鑿除后廢渣外運5km，經(jīng)測算單位成本為28元/o，根據(jù)施工現(xiàn)場情況，項目部重新制訂砼路面鑿除外運的專項施工方案，采用挖除砼路面后采用鑿巖機將廢渣鑿成小塊，并經(jīng)建設(shè)和設(shè)計單位同意代替宕渣用于道路基層回填，可降低單位成本至15元/o。
2、及時辦理簽證、抓好進度結(jié)算。
由于施工過程中的不確定性，會引起合同承包范圍、工程包干造價的變化，項目部應主動將其發(fā)生的工程變更寫出工程聯(lián)系單，及時送監(jiān)理單位、建設(shè)單位簽證認可，并納入當月工程進度款計收。對于建設(shè)單位的原因而造成工程延誤及損失，項目部應作書面統(tǒng)計，送交建設(shè)單位確認作為工程竣工核驗依據(jù)，把雙方可能引起爭議的空間減到最低。如內(nèi)環(huán)北路改造工程合同價只有865萬元，工程量增加了212萬元，項目部在施工過程中不斷將增加的工程量送建設(shè)單位確認，并按月收工程款，以免發(fā)生增量不價的現(xiàn)象。
在工程建設(shè)中，材料成本占整個工程的60、70%，有較大的節(jié)約潛力，可以在其他成本如人工機械虧損時，依靠材料的節(jié)約來彌補。保證質(zhì)量的前提下，堅持從低采購。施工主材如水泥、鋼材、管材選擇供應商進行內(nèi)部招投標，從優(yōu)從低采購，以確保施工主材的目標成本。根據(jù)施工程序及管材進度安排分階段的要料計劃，以降低存儲成本，在資金周轉(zhuǎn)困難時尤為重要。加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運和攤基損耗，部分主材如安裝類配件或半成品進場盡可能運到施工現(xiàn)場，隨到隨用，盡可能減少二次搬運。嚴格執(zhí)行材料消耗定額。堅持各種材料余料回收。
加強竣工決算管理。在竣工決算階段，首先，項目部應在合同規(guī)定的期限內(nèi)完工后，盡快督促有關(guān)部門組織驗收，工程驗收合格交付使用后，及時進行撤場，包括臨設(shè)的拆除回收、水電表的移交等，以降低掃尾工程成本；另一方面，項目部有關(guān)施工、材料人員必須積極配合預算人員，將有關(guān)資料匯總給預算人員，預算人員將中標預算、材料實耗清單、聯(lián)系單增加、設(shè)計更改進行分析比較，將合同規(guī)定的項目作為決算收入的重要項目。決算收入確認后，財務部門及時催收工程決算款，以降低項目工程資金成本。
總之，對工程項目而言，成本管理關(guān)系重大，項目成本管理應貫穿于項目的全過程中，進一步加強各過程的成本管理，是項目部實現(xiàn)施工毛利最大化的途徑，是企業(yè)取得效益的基礎(chǔ)。
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