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營銷方案成功案例篇一
在中國優(yōu)衣庫，有40%的店長是從員工升遷上來，收入是店員的10倍甚至更多?！?998年，優(yōu)衣庫在日本深陷業(yè)績下降的窘境，柳井正發(fā)起一場改革，其中一項就是“經(jīng)營不應(yīng)以公司總部為主導(dǎo)，而應(yīng)以門店為中心;店長是公司主角”。
柳井正61歲了。他與自己的終極商業(yè)理想之間，存在三個障礙。
以銷量計，他所開創(chuàng)的服裝零售品牌優(yōu)衣庫(uniqlo，隸屬于他創(chuàng)建的迅銷公司fastretailing)目前年度排名全球第四，在他之前，橫亙著來自西班牙的zara、來自美國的gap和來自瑞典的h&m，但三者合一，代表著西方品牌在服裝業(yè)的統(tǒng)治地位。
和制造業(yè)不同，在服裝、時尚、娛樂等行業(yè)，西方世界擁有絕對的話語權(quán)和引領(lǐng)趨勢的力量。銷量只是一個品牌影響力最表層的體現(xiàn)。別忘了，gap是如何將1950年代美國牛仔精神精確訴諸紐扣和褲線，zara怎樣以快時尚風(fēng)潮與高速運轉(zhuǎn)的供應(yīng)鏈顛覆傳統(tǒng)，而h&m的跨界設(shè)計緣何使全球的新興消費者趨之若鶩。
作為唯一擠入前五名的亞洲品牌，優(yōu)衣庫已著實不易。但柳井正并不滿足。“迅銷的目標(biāo)是成為世界第一位的服裝零售企業(yè)?！绷诮邮堋董h(huán)球企業(yè)家》專訪時說。
優(yōu)衣庫似乎有能力逐步接近這一理想。就在2009年，優(yōu)衣庫的全球銷量還位列第五，僅一年時間，便超越荷蘭競爭品牌c&a。今年，行業(yè)形勢朝著利于柳井正的方向繼續(xù)扭轉(zhuǎn)。眼下，要趕超的對象之一h&m正處于過去十年來業(yè)績最令人擔(dān)憂的階段。瑞典當(dāng)?shù)貢r間6月21日，h&m宣布其現(xiàn)有店鋪5月份的銷量同比只上漲了2%，低于分析師們5.4%的保守估計。在幾乎同期發(fā)布的二季度財報預(yù)期中，盈利將下降16%，是其10年來連續(xù)三季度盈利下降。
相較之下，據(jù)5月的統(tǒng)計，迅銷公司今年以來海外市場的利潤增長60%，到今年8月，其海外營業(yè)利潤預(yù)計將從3年前的3億日元膨脹33倍，達(dá)到100億日元。而在其最為倚重，占據(jù)其總銷售額近乎八成的日本市場，4月同店銷售額增長4.6%，一掃此前三個月銷量放緩的陰霾。
問題在于，優(yōu)衣庫是如何做到這一切的，按常理，在很多方面，優(yōu)衣庫似乎都不足以成為zara們的對手。
成立于1984年的迅銷公司是服裝業(yè)的“小字輩”，比h&m晚了37年，比zara歷史也少9年，2001年踏上全球化之旅時，zara已探入優(yōu)衣庫的大本營，日本市場。經(jīng)過20多年高速發(fā)展，優(yōu)衣庫以800多家門店的規(guī)模超越許多老牌服裝廠商，成為日本服裝零售第一品牌，并在11個國家和地區(qū)擁有2000多家門店。但優(yōu)衣庫始終缺乏zara們鮮明的時尚先鋒的特色，及顛覆零售業(yè)的管理模式—以單品來看，大多屬于“家?！憋L(fēng)格的基本款，遠(yuǎn)沒有歐洲品牌那股由內(nèi)而外散發(fā)的絢麗。
個人擁有一臺電腦，zara們也無不如是。今年4月，柳井正出席“如意·2011中國服裝論壇”發(fā)表主題演講時說：“我認(rèn)為優(yōu)衣庫的使命是開發(fā)具有革新性的休閑服飾，提高全世界所有人的生活質(zhì)量?！?BR> 2008年全球金融危機(jī)之后，眾多知名跨國品牌一片蕭條，優(yōu)衣庫卻在國際服裝界聲名鵲起。2009年，優(yōu)衣庫以高銷量脫穎而出，柳井正借此榮登日本首富。去年，全美零售業(yè)協(xié)會(nrf)授予他國際品牌獎，表彰優(yōu)衣庫在經(jīng)濟(jì)形勢嚴(yán)峻情況下傾聽消費者需求?！渡虡I(yè)周刊》2010年的“全球最具創(chuàng)新力企業(yè)50強(qiáng)”排行中，迅銷公司首次入圍。隨著索尼、豐田等老牌日本標(biāo)桿性企業(yè)在偶像的黃昏中沉寂，優(yōu)衣庫成為新一代日本企業(yè)精神的最佳代言者。
然而，柳井正深知要達(dá)到目標(biāo)的必經(jīng)之路，要在不同時期調(diào)配多重元素的比例，是對服裝公司的極大挑戰(zhàn)。這位個子不高(可能只有1.60米)，頭發(fā)灰白，不茍言笑的老人，他的自傳正在中國大陸盛行，名字叫做《一勝九敗》。這多少代表著他近十年來的商業(yè)態(tài)度。
2002年，柳井正退居二線，三年后因公司經(jīng)營困境重出江湖，率領(lǐng)優(yōu)衣庫二次創(chuàng)業(yè)。而在2009年登頂后，優(yōu)衣庫想增加時尚元素，卻遭遇銷量下滑—在反復(fù)與顛簸中，優(yōu)衣庫逐步接近目標(biāo)。
在這個消費環(huán)境尚在進(jìn)階的市場，服裝零售業(yè)的發(fā)展面臨太多挑戰(zhàn)：人才的極度匱乏，市場過于分散，消費者需求多樣且多變。潘寧也告訴本刊，因為人才等方面的挑戰(zhàn)，就門店發(fā)展而言，開到100家是一道坎，從100家到200家發(fā)展較快，但從500家到1000家的復(fù)制則會困難許多。
與此同時，將80%生產(chǎn)放在中國大陸的優(yōu)衣庫還將應(yīng)付中國勞動力成本上漲、原材料價格不穩(wěn)定等客觀險境。何況，中國本土一眾模仿者緊隨其后，凡客誠品的創(chuàng)始人陳年就曾公開表示“我們就是要成為中國的優(yōu)衣庫”。一位凡客高管也對本刊說：優(yōu)衣庫是從下延伸到上的品牌代表，以豐富的搭配塑造品牌—這是凡客的目標(biāo)。
通往榮耀之路，往往布滿荊棘。這就是優(yōu)衣庫正在經(jīng)歷的。在這種背景下，心懷高遠(yuǎn)的優(yōu)衣庫決意回到最原始的起點：提升平效(即每月每平方米銷售額)數(shù)字，在服裝零售業(yè)，最關(guān)鍵的數(shù)據(jù)是最有力的武器。一個業(yè)內(nèi)公開的秘密是，在中國目前的快時尚界，優(yōu)衣庫以4萬元人民幣的平效位于榜首，zara為3萬元，而本土品牌美特斯邦威的數(shù)字是2萬。
優(yōu)衣庫究竟是如何做到這點的?
“你是主角”
上海南京西路的優(yōu)衣庫大陸旗艦店，占中國大陸全部門店銷售額的比例高達(dá)10%。店長朱偉堪稱是優(yōu)衣庫中國歷程的見證者。但在他的內(nèi)心，始終有個事情耿耿于懷。
那是2003年，朱偉剛成為優(yōu)衣庫上海中山公園店一名普通店員。每天早上一到店，就要仔細(xì)、反復(fù)擦拭櫥窗玻璃。一天早上，店外經(jīng)過一雙母女，母親對只有三四歲的女兒說：“以后一定要好好念書，不然你……”母親指著朱偉，暗示說。
這位母親表達(dá)出一種中國社會獨有的偏見。在這個崇尚自我實現(xiàn)的時代，“兜售服裝”這類工作難以得到主流價值觀的尊重。何況，作為傳統(tǒng)零售業(yè)，“枯燥、無聊”是大部分從業(yè)者的感受，還由于被認(rèn)為沒有技術(shù)含量，“誰都能做”，工資水平長期偏低。
但另一方面，中國現(xiàn)代零售業(yè)發(fā)展不超過20年，種種原因，都導(dǎo)致中國零售業(yè)在各個層級上，優(yōu)秀人才匱乏?！澳壳皝砜矗谥袊鴱氖驴鞎r尚服裝零售，最大的挑戰(zhàn)就是人才的缺失。”me&city總經(jīng)理周龍告訴《環(huán)球企業(yè)家》。
對于潘寧來說，今年的頭等大事，就是為即將而來的門店疾速擴(kuò)張儲備人才。今年，300名大學(xué)畢業(yè)生加入了優(yōu)衣庫，所有人皆從一線店員開始做起，憑實力晉升。新進(jìn)員工被鼓勵認(rèn)真工作的理由非常實在：提高生活質(zhì)量，“你錢少只能喝白水，有錢了就能喝豆?jié){，更有錢能喝牛奶，再有錢就買一頭牛擠奶?！敝靷Α董h(huán)球企業(yè)家》說：“我鼓勵新人說，為了每天喝新鮮的牛奶，大家努力工作吧。”
為了不讓簡單枯燥的工作磨滅熱情，優(yōu)衣庫提供了一個透明詳實的晉升制度。通過統(tǒng)一的教育工具，工作中培訓(xùn)(onjobtrainning)地實行計劃。同一級別的晉升、考試都有統(tǒng)一面試，面試標(biāo)準(zhǔn)也嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致?！霸趦?yōu)衣庫，黑就是黑，白就是白，錯就是錯，對就是對?！敝靷フf：“完全公平、實力主義的一個企業(yè)?！?BR> 在中國的優(yōu)衣庫，有40%的店長是像朱偉這樣，從員工升遷上來，收入是店員時的10倍甚至更多，打破零售業(yè)收入低下的詛咒。在優(yōu)衣庫，店長被視為公司的“最高經(jīng)營者”，“不采取‘店長是公司主角’的管理機(jī)制，零售業(yè)就很難繁榮?！绷绱苏J(rèn)為。1998年，優(yōu)衣庫在日本深陷業(yè)績下降的窘境，柳井正預(yù)感到這樣下去公司命運將不堪設(shè)想，他發(fā)起一場改革，其中一項就是“經(jīng)營不應(yīng)以公司總部為主導(dǎo)，而應(yīng)以門店為中心;店長是公司主角”。
公司總部中高層也有不少源于門店，潘寧本人就是優(yōu)衣庫的晉升模板：“我進(jìn)入公司16年。一開始也是在日本優(yōu)衣庫門店清掃，喊歡迎光臨，疊衣服，每天重復(fù)這些?！?BR> 據(jù)悉，優(yōu)衣庫今年在全球范圍內(nèi)招聘了1500名畢業(yè)生，其中1200人來自日本以外的國家。“我希望把他們培養(yǎng)成中層管理人，能夠設(shè)立、達(dá)成目標(biāo)，同時也希望他們能做到影響全公司的工作。這必須要實行、立刻實施、一定實施?！绷f。
實力主義只是員工自我驅(qū)動的一個動力而已，在優(yōu)衣庫，“感恩”文化是銷量及品牌提升的基礎(chǔ)。
和其他快時尚品牌一樣，優(yōu)衣庫采取的是自助式購物方式(helpyourself)，店員不在消費者身邊給予建議。這種購物方式在西方司空見慣，但中國很多消費者并不習(xí)慣，他們?nèi)詰T性地向店員求助，詢問顏色、尺碼等問題。
在中國實踐這種購物方式對門店服務(wù)質(zhì)量提出了很高要求，這常被來自歐美的服裝品牌忽視。今年上半年，zara品牌多次被消協(xié)批評，原因是質(zhì)量存在問題，而且價簽與實際價格不符。據(jù)zara內(nèi)部人士向本刊透露，zara內(nèi)部將今年多次被投訴的真正原因歸結(jié)為“服務(wù)不到位”，才使消費者堆積了埋怨情緒。
但要推行“顧客是上帝”這種“真理”，知易行難，往往意味著所有員工必須存有同心，不斷重復(fù)細(xì)致、瑣碎的工作，甚至還得忍氣吞聲。朱偉告訴本刊，在門店，最考驗員工服務(wù)態(tài)度的項目是折疊衣服，折疊好的衣服隨時都會被顧客再次打開，短短打量幾秒，再隨手扔回貨架上。若沒受過嚴(yán)格訓(xùn)練，店員難以忍受。但在優(yōu)衣庫，店員被要求必須微笑著迅速再次疊好，疊衣服時還需用余光察覺旁邊是否有顧客，以免打擾他們挑選。
嚴(yán)格的培訓(xùn)造就細(xì)膩的服務(wù)。潘寧感慨說，有不少員工因為優(yōu)衣庫“幾近嚴(yán)苛的要求”而中途放棄。
為了訓(xùn)練員工學(xué)會微笑，優(yōu)衣庫設(shè)定了一項“咬筷子”的練習(xí)：讓一名員工咬住筷子，用紙遮住眼睛，讓其他員工體會，如果沒有眼睛的微笑，單是嘴做出微笑的形狀，仍然無效。而要訓(xùn)練員工養(yǎng)成疊衣服的習(xí)慣，員工的衣柜會被定期檢查，“如果連自己的更衣箱都沒有辦法整理得很好，很難想象在賣場當(dāng)中能夠很好地服務(wù)顧客?！敝靷フf。
即使有高強(qiáng)度的訓(xùn)練，中國人的內(nèi)斂個性和粗放的服務(wù)理念還是會阻礙服務(wù)質(zhì)量。當(dāng)?shù)觊L或?qū)娱L發(fā)現(xiàn)店員沒有主動給顧客遞購物籃，會立即指出，并且要求他和店長一起工作三分鐘?！翱次业墓ぷ骱脝?看我為顧客遞送購物籃，看我的微笑好嗎?這是一個真正的微笑，這才是對顧客服務(wù)?！?BR> 每周五，總部會派專門的檢查團(tuán)隊到每家門店檢查商品陳列、購物環(huán)境、海報張貼等情況，并最終反饋給該店店長。潘寧也會時不時巡店，朱偉記得，在一次周一例會上，潘寧點名批評了南京西路店?！拔胰サ赇佡I襯衫，發(fā)現(xiàn)商品尺碼不齊全。當(dāng)我站在貨架前翻動商品，員工卻只顧著自己工作，沒有和我打招呼，說早上好?！?BR> 在嚴(yán)格訓(xùn)練下，優(yōu)衣庫門店店員見到任何一名顧客都要高喊“歡迎光臨”，無論對方有無回應(yīng);只要顧客挑選了衣服，員工就必須立即取上購物籃，遞到顧客手中。收銀臺一般只啟動一到兩臺機(jī)器，但是一發(fā)現(xiàn)排隊人數(shù)增多，立即會有店員小跑過來，再啟動一臺收銀機(jī)。雨天，店員還會在印有“uniqlo”的紙包裝袋外再套一個透明塑料袋，防止紙袋被淋濕—一切細(xì)到極致。
“你要能夠給顧客超越他們期待的東西，才能成為你忠實的粉絲。每一天，你把顧客招呼好，讓他滿意，讓他去購買一件衣服，從每一件衣服的銷售中我們獲取微薄的利潤。從簡單重復(fù)的工作中積累財富，你才能得到回報?！迸藢幱萌缡羌顔T工。
感恩之心的培養(yǎng)亦是滴水成河。在優(yōu)衣庫，員工每次培訓(xùn)中的最后都會被獲贈一樣禮物：一張刻錄了培訓(xùn)中歡笑與淚水的dvd，且最后一天會集體觀看。每次培訓(xùn)結(jié)束，每個人都會收到其他人贈予的一張“感謝卡”(thankyoucard)—“你好，這幾天的研修對我的幫助很大?！惫餐?jīng)歷一番嚴(yán)苛的訓(xùn)練，互幫互助從而累積友情，“每一個人幾乎都會哭?！敝靷フf：“服務(wù)行業(yè)非常非常辛苦，要讓員工知道，哪怕一點點事情，都要最大化地去感謝別人?！?BR> 朱偉時不時會和員工一起搬貨架：“這不是單純地搬貨架，而是向員工表達(dá)感激心情?！碑?dāng)員工耗費力氣調(diào)整商品布局，或銷量提升時，朱偉會在早會上當(dāng)眾表揚：“因為你昨天的努力，商品賣得非常好，非常厲害?！?BR> 細(xì)小的堅持積淀了優(yōu)衣庫高品質(zhì)的服務(wù)，而這被柳井正視為達(dá)成“世界第一”的唯一路徑。“我們經(jīng)常對員工一張嘴就是‘世界第一’的標(biāo)準(zhǔn)?！迸藢幷f：“那么相應(yīng)的服務(wù)就應(yīng)該是最好的。”
4萬元的秘密。
高品質(zhì)的服務(wù)，是支撐優(yōu)衣庫中國4萬元高平效的基礎(chǔ)。
“高平效是服裝企業(yè)確保盈利的關(guān)鍵?！闭乒躮e&city品牌的周龍告訴本刊：“需要在產(chǎn)品開發(fā)和商品組合上下功夫，在店鋪陳列和管理上全面發(fā)力，并且做好最后一平米的銷售?！?BR> 對于不夠時尚、強(qiáng)調(diào)以基本款自由“百搭”的優(yōu)衣庫而言，實現(xiàn)高平效尤為不易—沒有令人眼前一亮的新潮設(shè)計，意味著優(yōu)衣庫必須從其他方面下足功夫。
在優(yōu)衣庫的門店內(nèi)，人形模特和海報上的模特，是和顧客溝通、最終說服顧客購買的重要“人物”。在這些模特身上，各種基本款服裝通過行色各異的、巧妙的搭配，表現(xiàn)出觸手可及的時尚感。這樣的搭配方式甚至使日本產(chǎn)生了一個新的詞語—decoqlo，這個詞語是將英語單詞decoration和uniqlo各取一半，意思是使用優(yōu)衣庫的基本服裝作為凸顯自己個性的服裝搭配品。因而，一旦發(fā)現(xiàn)某些商品不好賣，人形模特就會被悄悄換上這些裝束，推動顧客購買。同時，店內(nèi)的商品布局也會相應(yīng)調(diào)整。
當(dāng)然，商品如果真的不受歡迎，當(dāng)?shù)陠T聽到顧客提出“如果某些部分稍作修改地話會更好”或者“這件衣服看著不吸引人”，就會立即反饋給總部，該產(chǎn)品將停止生產(chǎn)。
同樣，一線員工們的建議也會促發(fā)暢銷單品的誕生。在優(yōu)衣庫中國，去年秋天男式羊仔毛外套如期上市，門店員工發(fā)現(xiàn)上市一周后，s號銷售一空，經(jīng)過仔細(xì)觀察，員工發(fā)現(xiàn)購買s號的都是女性顧客，反饋到總部后，很快，女式羊仔毛外套被迅速生產(chǎn)，擱上貨架——在快時尚界，這種迅速反饋顯得尤為重要，季節(jié)更迭和時尚潮流導(dǎo)致服裝需求變化疾速，對一線員工的建議做出快速決斷，往往能把握住轉(zhuǎn)瞬即逝的商機(jī)。
除此之外，恰逢其時的促銷手段也是提高平效的有效方法。
今年端午節(jié)前后，南京西路旗艦店中將近有一半的商品都掛上了“限時特價”的紅牌子，而降價商品中，有多款是當(dāng)季推出的新品。在服裝零售業(yè)，這是不按常理出牌的做法。一般新品上架很少參與降價，只待快過季或盛大節(jié)慶時才會有折扣，zara和h&m等快時尚品牌無不如此。
久而久之，這種方式會讓消費者懷有“原價虛高”的懷疑，以及“再等一下就會降價”的預(yù)設(shè)心理，使得沒在促銷時期的門店生意冷清。而這種做法另一個弊病在于，“降價太早，容易損失原本應(yīng)得的利益，而如果太晚的話則導(dǎo)致庫存，一分錢也拿不到。”柳井正的思考是：“經(jīng)營者需要判斷—什么是最好的降價時機(jī)?”
以此為起點，柳井正創(chuàng)造了一種“限時特價”的新型促銷方式：在某一段時間內(nèi)(3天或者一周)將價格下調(diào)20元到50元不等。這種做法和超市的限時降價相似。如此一來，既不會造成消費者對商品價格的刻板印象，反而有利于誘導(dǎo)猶豫不決的消費者下定決心購買?！叭绻ㄟ^‘限時特價’讓顧客購入一件衣服。這件衣服他們中意的話，或許會再次購入其他的顏色，或者向親朋好友進(jìn)行推薦?！绷缡强偨Y(jié)“限時特價”的效果。
主推限定商品也就成為優(yōu)衣庫員工每天的重要工作之一。每一個來店的顧客，都會被員工提醒說：“您好，這是我們現(xiàn)在的限定活動?！薄翱赡艹晒Ω怕手挥?%，但是你說100次，會有1個人購買?！敝靷フf。
眾所周知，促銷也是消化庫存的重要手段。在以速度著稱的服裝零售業(yè)，庫存關(guān)乎公司流動資金的充足度，稍有不慎，庫存積壓過多，會威脅公司生存。
在優(yōu)衣庫，門店亦是庫存管理的關(guān)鍵部門。每月月初，每家門店店長會依據(jù)上個月的銷售狀況，決定這個月每件單品的進(jìn)貨數(shù)量，“門店有營業(yè)額的預(yù)算，如果營業(yè)額是100元，門店庫存數(shù)量是200元，就有警報?！敝靷ジ嬖V《環(huán)球企業(yè)家》。眼下還是炎炎夏季，但優(yōu)衣庫門店已經(jīng)開始銷售秋裝(這是很多快時尚品牌常見的手法)。“如果現(xiàn)在還都是夏天的商品，可能是庫存不良的表現(xiàn)?！泵慨?dāng)門店有滯銷品時，店長便會向總部要求申請變價?！皟r格變更是向本部提案。今天提案，下午就能收到反饋，第二天就可以以變更后的價格進(jìn)行銷售?！敝靷フf。在一向以決策鏈條漫長、觀念保守的日本商界，半天的速度堪稱“異類”。
非典型日企。
盡管這兩年也是一路波折，并注定未來一直顛簸下去，但優(yōu)衣庫仍締造了日本企業(yè)近年來罕見的成功。對日本商界來說，這是久違的榮譽。自上世紀(jì)80年代索尼們伴隨日本經(jīng)濟(jì)的騰飛在全球商界嶄露頭角，此后鮮有真正具影響力的國際化日本企業(yè)?！拔易约河H身經(jīng)歷過日本經(jīng)濟(jì)泡沫破裂，”從優(yōu)衣庫日本門店成長為公司高管的潘寧說：“當(dāng)時日本的研發(fā)能力、制造能力都非常強(qiáng)，沒有得到很好發(fā)展，正因為思路上的封閉，只看重國內(nèi)市場?！绷硪环矫?，思路上的封閉和保守讓一些形式上實現(xiàn)跨國經(jīng)營的企業(yè)吃盡苦頭，2010年陷入質(zhì)量危機(jī)的豐田汽車便是典型例證。
從很大程度上說，迅銷因為具備有別于傳統(tǒng)日企的開放性，才有可能發(fā)展到今日的規(guī)模。這一點，與公司創(chuàng)始人即靈魂人物柳井正緊密相關(guān)?！皟?yōu)衣庫的很多東西都是從外界學(xué)來，這需要經(jīng)營者有很開放的頭腦?！迸藢幷f。
今年畢業(yè)的大學(xué)生在應(yīng)聘優(yōu)衣庫時，問潘寧是否需要學(xué)習(xí)日語，潘擺手否認(rèn)：“你們把英文學(xué)好?！睆拿髂?月起，優(yōu)衣庫日本總部的公用語將變成英語，“我們和歐美企業(yè)是并肩的。”
潘寧本人對這種開放性深有體會。眾所周知，盡管實現(xiàn)海外擴(kuò)張，但日本企業(yè)在其他地區(qū)的負(fù)責(zé)人也常由日本人擔(dān)任，且論資排輩的情況相當(dāng)嚴(yán)重。但過去20多年與中國服裝工廠的合作，讓柳井正意識到，中國也有優(yōu)秀的企業(yè)家。土生土長的北京人潘寧憑借在香港市場的一舉成功，迅速贏得柳井正信任。潘寧1995年4月進(jìn)入優(yōu)衣庫，半年內(nèi)被提升為店長，1999年來到廣州負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理事務(wù)所的建立，加入優(yōu)衣庫整10年時，被任命為大中華區(qū)總裁，統(tǒng)管大陸、香港和臺灣市場?！八J(rèn)為在中國肯定是中國人做得好，這種想法在日企中幾乎沒有?！迸藢幷f：“他將自己定位在源于日本的國際企業(yè)，國際企業(yè)要發(fā)展好一定要有當(dāng)?shù)厝瞬拧！?BR> 作為“戰(zhàn)后日本”一代中一名普通年輕人，柳井正為何能夠形成這種非典型的思維方式?
年輕時代的柳井正喜歡隨性的生活。在早稻田大學(xué)渾渾噩噩度過四年，柳井正在日本本土零售超市吉之島工作。半年后，學(xué)生氣濃厚的柳井正對工作再提不起半點興致，從而辭職，在東京游蕩半年后，郁郁寡歡的柳井正回到家鄉(xiāng)山口縣，到父親公司的男裝店幫忙。
柳井正發(fā)現(xiàn)，男裝店的同事們毫無效率。在父親的信任下，他包攬了采購、銷售、財務(wù)等幾乎所有工作，突然，柳井正從中體會到無限樂趣?！拔乙恢闭J(rèn)為自己是一個性格內(nèi)向、不適合做生意的人，”柳井正說：“但一段時間下來，意外發(fā)現(xiàn)我其實也很能干，那種最終把商品賣出去的成就感，能在一瞬間讓我充滿快樂?！?BR> 為了做好生意，柳井正開始海外考察之旅。他被初具規(guī)模的gap、esprit激起了好勝心，又從美國大學(xué)唱片店“helpyourself”(自助服務(wù))的形式吸取靈感。他隱約感覺到，當(dāng)時年輕人們穿著的便宜的休閑服，其實暗藏巨大商機(jī)。直到后來，優(yōu)衣庫的供應(yīng)鏈系統(tǒng)也是“師從”香港品牌佐丹奴。應(yīng)該說，柳井正本身具有的開放姿態(tài)、擅于學(xué)習(xí)的能力早在創(chuàng)業(yè)初期，便根植優(yōu)衣庫的基因，延續(xù)至今。
由開放而來的創(chuàng)新，繼而成為優(yōu)衣庫定位成功之外的另一個立身之本。柳井正不滿足于簡單、傳統(tǒng)的成衣制造，而要將科技界的標(biāo)新立異引入自己的企業(yè)。
比如，早在本世紀(jì)初，優(yōu)衣庫就開始嘗試在日本進(jìn)行網(wǎng)上銷售，電子商務(wù)熱潮直至今日才全面爆發(fā);在中國市場，優(yōu)衣庫也領(lǐng)先其他的零售消費品品牌，于2009年4月在淘寶推出品牌旗艦店，這無疑幫助優(yōu)衣庫樹立遍及全國的品牌知名度。此后，為了維護(hù)優(yōu)衣庫在全球的統(tǒng)一形象，優(yōu)衣庫在官網(wǎng)平臺上也開設(shè)了購物功能。
除了銷售渠道上的推陳，在更關(guān)乎競爭力的產(chǎn)品創(chuàng)新方面，優(yōu)衣庫也不乏代表作：具備保暖特殊科技的heattech、具有強(qiáng)吸汗功能的內(nèi)衣……這些都是目前門店里銷售最佳的單品。當(dāng)然，一定程度上，正因為優(yōu)衣庫以基本款著稱，在時尚創(chuàng)新方面無法同zara和h&m比擬，屬于優(yōu)衣庫的獨到創(chuàng)新才顯得更為迫切。當(dāng)本刊將“如何在傳統(tǒng)服裝公司保有不斷創(chuàng)新”的問題拋給柳井正時，他的反應(yīng)頗為機(jī)敏：“當(dāng)今社會科技這么發(fā)達(dá)，有那么多好的技術(shù)，為什么這些技術(shù)不能用在衣服上?……我們確實和傳統(tǒng)零售業(yè)有不同之處，我們會不斷地追求新的東西?！?BR> 依靠售賣服裝這樁傳統(tǒng)生意，在以消費電子及汽車工業(yè)鼎盛的日本，柳井正已蟬聯(lián)兩年首富。個人財富積累到一定程度，生性自由的柳井正反而減少了對財富的執(zhí)念。今年3月，日本經(jīng)歷有史以來最嚴(yán)重的大地震后，他以個人名義捐助10億日元，用于賑災(zāi)。對現(xiàn)階段以“企業(yè)經(jīng)營者”自居的柳井正，商業(yè)以外的榮譽更令他著迷。與此同時，他也一直尋求生意本身的超越;“優(yōu)衣庫是一個能讓所有人都能穿上優(yōu)質(zhì)服裝的新型企業(yè)。迅銷希望成為改變服裝、改變城市、改變世界的公司?！?BR> 營銷方案成功案例篇二
kmart：知名打折商品零售商kmart最近經(jīng)營并不景氣，收入也一直呈下降態(tài)勢。因此他們決定和廣告代理公司fcb合作，重振日薄西山的品牌形象。為了推廣公司的產(chǎn)品遞送服務(wù)項目，kmart設(shè)計了一部很有趣的廣告片。
這部線上視頻shipmypants巧妙地告訴消費者，如果kmart實體店內(nèi)的庫存售罄，他們將會免費把商品寄送到顧客家里。在視頻里，一位上了年紀(jì)的顧客說：“我剛剛快遞了褲子，真是太方便了。”另一個顧客則不服氣地說：“我剛快遞了這張床。”截至年底，視頻瀏覽量已經(jīng)超過萬次，而且每9個觀眾中就會有一個人轉(zhuǎn)發(fā)分享這部視頻，證明美式幽默還沒有過時。
另外，這部視頻還使用了許多雙關(guān)語，也讓人忍俊不禁。但即便如此，這家零售連鎖店似乎并沒有從中獲利。20，該公司收入依舊下跌了3.7%。
營銷方案成功案例篇三
百事可樂在利用病毒營銷一開始保持隱秘、悄無聲息對市場營銷人士來說，最困難的是如何深入了解消費者的思維并將自己的信息傳達(dá)到他們的腦子里。通常的方式是盡量提高信息傳遞的聲音，期望著嗓門越大，被聽到的概率越高。但是病毒卻有著更精明的方法：它們能夠找到一個途徑，利用一眼看去似乎全然不搭界的路徑接近自己的載體，從而牢牢依附在載體身上。病毒營銷的先行者之一百事可樂公司在mountaindew飲料的營銷計劃中，給孩子們這樣一個機(jī)會：孩子們只要收集齊10個飲料購買的憑證再加上35美金一并寄到百事公司，就可以拿到一個摩托羅拉的傳呼器。傳呼器在孩子心中是很酷的玩意兒。當(dāng)然，孩子們自己得負(fù)責(zé)購買傳呼器的服務(wù)，而百事公司則有權(quán)每周給這些孩子發(fā)出百事飲料的傳呼信息。
營銷方案成功案例篇四
微軟公司：病毒只有當(dāng)它們達(dá)到發(fā)展最旺盛的時候才會真正成為難以彌補(bǔ)的災(zāi)害。換句話說，只有當(dāng)病毒通過其載體的數(shù)量的增長到達(dá)一定的程度，其危害性才能為人眼所捕捉。一個病毒一年增長一倍。在第一年中，它只占載體的1%，很難被覺察，到了第二年，它也還是微小的，只有2%，但是到了第五年，它就占了16%——然后，轉(zhuǎn)瞬間，它就蔓延開來，直到不可收拾。如果你使用病毒營銷策略，你就應(yīng)該意識到其原理是一樣的，因為那種很深的有延展性的影響力不是一夜之間就能達(dá)到的。那也就是為什么微軟公司盡管有其dos和windows操作系統(tǒng)的優(yōu)勢，但是真正主宰市場還是花了不少的時間。今天微軟的操作系統(tǒng)已經(jīng)占有了世界市場的95%之多，世界上估計有8500萬的電腦運行微軟的操作系統(tǒng)。由于病毒營銷自身的特性人們不能寄希望于它能一蹴而就，而是通常要經(jīng)過幾年甚至十幾年才能展示其效果。
上述美國傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行病毒營銷所積累的實踐經(jīng)驗和指導(dǎo)原則，對于中國的傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該具有一定的參考價值。希望病毒營銷能“侵入”中國更多的、各式各樣(而不只是網(wǎng)絡(luò)企業(yè))的企業(yè)，成為企業(yè)刺開“遲鈍”的消費者的銳利的營銷武器。
營銷方案成功案例篇五
與其它商品相比，服裝的銷售和購買過程有其特殊性。因此，服裝網(wǎng)絡(luò)營銷也不同于一般商品。
服裝的分類很多，號型標(biāo)準(zhǔn)使之相對統(tǒng)一，但不同的打版方式、款式差異及穿著目的又使之千差萬別。而且，面料的材質(zhì)風(fēng)格這一通過人的手感和觸覺加以判斷的重要指標(biāo)也不能直接通過網(wǎng)絡(luò)來完成。但這不等于服裝網(wǎng)絡(luò)營銷的可行性被否定。象前幾年，服裝cad被炒得沸沸揚揚，但事實證明它不僅可行，而且是必然趨勢。網(wǎng)絡(luò)營銷可行與否，要看我們?nèi)绾稳ラ_展。以下幾點拙見，與大家共同討論：
1、服裝網(wǎng)絡(luò)營銷面對的客戶群可能是中間商，也可能是最終用戶。對于常見質(zhì)地(棉、麻、絲等)的一般休閑裝(t恤、運動服、休閑襯衫等)，只要有詳盡的號型尺碼單、主要外觀圖(一般為正、背、側(cè)面及特殊設(shè)計部位)和一段簡短說明，就可以給顧客以大致印象，使其按需求做出選擇。但對于職業(yè)裝、流行時裝、表演服及內(nèi)衣等，這些對著裝效果、舒適程度要求較高的服裝，顧客需經(jīng)過試穿才能決定購買與否。因此，我們需要借助一定的工具，把這種著裝效果和感覺盡可能轉(zhuǎn)化為一種視覺感受，幫助消費者去選擇，進(jìn)而完成購買活動。其中間環(huán)節(jié)可通過服裝cad來實現(xiàn)。如今，許多服裝cad軟件不僅可以提供平面的打版、放碼和排料，而且有較好的立體試衣系統(tǒng)和面料風(fēng)格展示功能。只要鍵入相應(yīng)尺碼和數(shù)據(jù)參數(shù)，系統(tǒng)會全方位自動展示其成品效果，并能使顧客很好地看到服裝與人體的貼體程度。顧客通過系統(tǒng)展示即可了解到自己的著裝效果和舒適程度。此外，系統(tǒng)還可以配置基本色卡和臉型發(fā)式庫，隨時供顧客調(diào)用?？傊瑢τ诮^大多數(shù)服裝的網(wǎng)絡(luò)營銷，是需要相應(yīng)配套鏈接的服裝cad系統(tǒng)來共同完成的。
2、其次，是付款問題。服裝網(wǎng)絡(luò)營銷還需要安全可靠的付款系統(tǒng)來作后盾。服裝銷售網(wǎng)絡(luò)與銀行系統(tǒng)的成功鏈接，是網(wǎng)絡(luò)安全可靠性的重要一環(huán)。這部分技術(shù)在國外已經(jīng)實現(xiàn)，國內(nèi)也有嘗試者，但由于種種條件的限制，致使其還很不成功。
3、最后，是送貨方式。這可通過多種手段實現(xiàn)完成。郵購或在不同地區(qū)設(shè)立送貨點，都是很不錯的選擇。具體的裝運方式，則由服裝的特性來決定，例如，由抗皺性能，耐壓程度和保型性來決定是否吊掛運輸?shù)?。在此不作詳?xì)論述。
總之，服裝網(wǎng)絡(luò)營銷不僅可以及時傳達(dá)最新流行，更好地適應(yīng)市場變化，而且可以省去從生產(chǎn)商到零售商的投資，店面裝修費用和一系列的管理費用。為服裝公司節(jié)約更多的銷售成本，使資金更有效地用于公司和產(chǎn)品的廣告宣傳。是大勢所趨。但是，我們不難發(fā)現(xiàn)，一套完整的網(wǎng)絡(luò)營銷系統(tǒng)需要多方面的技術(shù)支持。從網(wǎng)絡(luò)開發(fā)商、服裝cad開發(fā)商、銀行系統(tǒng)到郵購系統(tǒng)等。同時，我們也不能忽略，服裝企業(yè)往往屬于投資小、規(guī)模不大的企業(yè)。單單依靠其本身來完成這一系列工作，無論從資金或技術(shù)上都不現(xiàn)實。因此，我們還需要專門的服裝網(wǎng)絡(luò)營銷商，由他們來負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、客戶的注冊、服裝公司和產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)宣傳、與服裝cad開發(fā)商及銀行部分的鏈接和溝通等中間工作，為服裝公司提供全面的技術(shù)支持。有了不同部分的通力合作，再加上較好的網(wǎng)絡(luò)安全性，服裝網(wǎng)絡(luò)營銷指日可待。
營銷方案成功案例篇六
病毒通常是極有耐心的小玩意。很多病毒在它們的載體身上一呆好久，有的甚至要好幾年才開始向它們的載體要求“回報”;電子病毒通常是潛入一個不容易被人懷疑的硬盤，然后等待著它們事先設(shè)定的發(fā)作時間(比如米開朗基羅的生日)，一旦那個日子來到，就如猛虎下山，給它們的載體一個迎頭痛擊。intuit公司極其流行的quicken個人財務(wù)管理軟件當(dāng)初就是這么起家的。它其實是從一個很基本的信息開始：如果你訂購這個產(chǎn)品的話，不必花一分錢。如果你在打開這個產(chǎn)品后的8分鐘內(nèi)覺得這個產(chǎn)品不能給你增加任何勞動生產(chǎn)率的話，撕掉隨產(chǎn)品附寄的發(fā)票，你不會欠公司任何錢。當(dāng)然，絕大多數(shù)的用戶不可能在短短的8分鐘內(nèi)就能將自己的收支情況整理清楚，但他們同時發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)不能缺少這個軟件的幫助，開始離不開它了。其結(jié)果是顯而易見：只用了少量的傳統(tǒng)媒體廣告消費，這一軟件已經(jīng)占了世界個人理財管理軟件市場70%的份額。另外，公司還不花一分市場推廣費用，銷售了大量的輔助產(chǎn)品，比如支票和軟件升級版。
營銷方案成功案例篇七
2015年，華為手機(jī)出貨突破1.08億部，成為首個躋身億部俱樂部的國產(chǎn)品牌，也成為中國首個躋身全球手機(jī)第一陣營的品牌，與三星、蘋果并列的三巨頭。
2011—2014，小米用4年登上巔峰。
但短短1年后，華為手機(jī)取代小米成為新領(lǐng)軍。
且兩者差距從1.227倍擴(kuò)大到近3倍。
2011—2014年，中國手機(jī)出盡風(fēng)頭的企業(yè)是小米，憑借多年的it行業(yè)積累，和做互聯(lián)網(wǎng)投資的積累，雷軍率先把握手機(jī)換代的行業(yè)先機(jī)、并率先引入蘋果的營銷推廣模式、然后通過價格策略，迅速獲得了一飛沖天的業(yè)績，2011—2014年實現(xiàn)了驚人的發(fā)展速度，四年時間驟升到6112萬臺，創(chuàng)造了一個驚人的業(yè)績，也登上了它的巔峰時刻。
但是，當(dāng)走向巔峰的時候，也是危險開始的時候!
2013—2014年，已經(jīng)在小米的浮華之下，危機(jī)已經(jīng)顯現(xiàn)，因為華為在這兩年完成了3個突破：
第一個突破，用榮耀產(chǎn)品實現(xiàn)了運營推廣的演練，成功完成b2b向b2c傳播推廣轉(zhuǎn)型;。
第三個突破，用華為mate7成功打開中高端市場，再次將華為的口碑大幅拉升，與小米的形象也再次拉開!
這三個突破，對于華為與小米的競爭有著極為重要的作用。
一方面，完成了華為手機(jī)營銷推廣轉(zhuǎn)型;。
另一方面，華為完成了產(chǎn)品線的突破，成功實現(xiàn)覆蓋中低端、中端、中高端三個市場。
前者讓華為在營銷推廣上追上了小米，而后者則開始大幅拉開與小米的距離(小米更多集中于中低端和低端市場)。
客觀說，在營銷推廣上，小米與華為差距不大，甚至是小米的推廣在國內(nèi)手機(jī)行業(yè)都是領(lǐng)先的，但在產(chǎn)品上，兩者拉開了差距，華為不僅在中低端取得不錯業(yè)績，而且在中端及中高端市場突破，后者是小米想突破卻沒有成功的，也讓兩者的差距拉開了!畢竟比小米在產(chǎn)品線上多了一個多市場空間。
于是，2015年之后，華為憑借后兩個突破，開始越來越大的甩開小米，兩者差距從1.227倍驟增到近3倍。
2014年，小米銷售6112部，華為手機(jī)7500萬部，華為是小米的1.227倍。
2015年，華為出貨1.08億部，小米7100萬部，華為已經(jīng)成為小米的1.521倍。
2016年一季度，華為手機(jī)出貨超過2830萬部，小米出貨1480萬部，華為手機(jī)整體銷量已達(dá)小米1.91倍。
2016年4月份，兩者差距進(jìn)一步拉大，小米國內(nèi)的市場份額僅為華為的52.8%，華為在國內(nèi)市場已經(jīng)接近小米的2倍(1.892倍)。而華為手機(jī)國內(nèi)市場銷量占全球總量60%，意味著華為手機(jī)銷量已經(jīng)接近小米手機(jī)總銷量的3倍了。
短短1年多時間，華為已經(jīng)從小米的1.227倍驟增到近3倍，這變化有點太大了……。
以下是對華為如何成為國產(chǎn)手機(jī)第一的詳細(xì)分析：
華為手機(jī)在運作的過程，也是一個從補(bǔ)短板開始，在推廣上、產(chǎn)品上、渠道上等一塊一塊補(bǔ)短板，然后又把短板一塊一塊變成了長板，變成了自己的競爭優(yōu)勢，超越了競爭對手。
這個逆轉(zhuǎn)、勝出的過程有太多值得其它企業(yè)學(xué)習(xí)的地方!很多企業(yè)想實現(xiàn)飛躍，就要如同華為手機(jī)一樣，補(bǔ)齊自己的短板，然后把它們一一變成長板，最終才能成為贏家!
5年時間里，華為手機(jī)也曾走過艱苦蛻變。
華為手機(jī)之旅并非外界想的那么簡單，華為手機(jī)也曾迷茫過。
在功能機(jī)時代，華為手機(jī)也曾遭遇挫折，直到近幾年，才真正走向了輝煌。
華為手機(jī)業(yè)務(wù)必須完成一個艱難轉(zhuǎn)型。
——從b2b模式轉(zhuǎn)向b2c，難度極大!
也許有些人覺得華為以前做通信那么成功，做手機(jī)也是很容易事情，實際上并非如此。
華為之前所針對的客戶運營商屬于b2b領(lǐng)域，而做手機(jī)屬于b2c領(lǐng)域，這是兩種不同的業(yè)務(wù)模式，相對應(yīng)，需要兩種不同的能力!
要完成能力的轉(zhuǎn)型，是個很難的事情。就如同常說阿里有電商基因，騰訊有社交基因，兩者都是在自己原有領(lǐng)域做的不錯，但是一旦跨出去，就會非常吃力，阿里做社交始終沒成功、而騰訊做電商也一直沒如意。
從b2b轉(zhuǎn)向b2c也是一個大的轉(zhuǎn)型，如同一些企業(yè)習(xí)慣了做外貿(mào)，做自有品牌就很難，成功轉(zhuǎn)型的是少數(shù)，代工之王富士康一直想打造自有品牌，戰(zhàn)績一直不如意!而華為手機(jī)從b2b業(yè)務(wù)(運營商業(yè)務(wù)能力)實現(xiàn)掌握b2c(大眾消費品)市場，也是完成了艱難的轉(zhuǎn)型!
這也是華為手機(jī)并沒有很早就走紅的原因，當(dāng)時華為手機(jī)更多是為運營商定制，雖然量也不錯，但是單價低、利潤低，而且缺乏大眾影響力，品牌影響力極弱。
兩個關(guān)鍵事件很重要。
一是業(yè)務(wù)分拆、成為戰(zhàn)略重點;二是選一個優(yōu)秀操盤手。
在華為手機(jī)發(fā)展歷程中，兩個安排極為重要。
1)內(nèi)部業(yè)務(wù)分拆，成了戰(zhàn)略重點。
華為手機(jī)過去在通信運營商領(lǐng)域的業(yè)務(wù)進(jìn)展迅速，不斷攻城掠地，從國內(nèi)打到國外，為讓國際通信巨頭都害怕，但是過去華為手機(jī)的業(yè)務(wù)一直作為主力和重點打造。
雖說華為的小靈通做的也不錯，但手機(jī)一直沒有成為主流業(yè)務(wù)，華為在手機(jī)領(lǐng)域沒有取得運營商領(lǐng)域相應(yīng)的品牌影響力!用相差懸殊來形容一點也不為過!
直到2011年，華為內(nèi)部業(yè)務(wù)分拆，變成運營商、企業(yè)業(yè)務(wù)和終端消費者業(yè)務(wù)三大板塊，手機(jī)才正式獨立出來，才算改觀!因為這意味著終端消費者成為了戰(zhàn)略重點之一，將成為重點進(jìn)攻的方向。
2)選了一個優(yōu)秀操盤手。
悍將余承東+任正非力挺，成就了手機(jī)傳奇。
在華為手機(jī)分拆成獨立業(yè)務(wù)板塊時，任正非挑選了一員悍將——余承東，一員高調(diào)、前衛(wèi)、敢干、兇悍的大將。
余承東是華為一位具有開拓意識的悍將，他也是把華為無線做到世界第一、歐洲做成華為海外第一的猛將，特別是華為成功打開歐洲市場的“分布式基站”，它的第一發(fā)明人就是余承東，通過余承東拍板的華為第四代基站(singleran)，一舉奠定了華為無線的優(yōu)勢地位，以風(fēng)卷殘云般，橫掃整個歐洲市場，2010年之前，華為無線花了多年時間，在西歐市場取得9%的份額，但兩年后，華為的市場份額飆升至33%，高居歐洲第一。
任正非對余承東的評價是：“能抓大放小，有戰(zhàn)略眼光”。
而在余承東接手手機(jī)業(yè)務(wù)后，也對以往的戰(zhàn)略進(jìn)行了很多大膽的改進(jìn)，從以前針對運營商的“機(jī)海戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)為“精品戰(zhàn)略”，從運營商貼牌機(jī)市場退出，全面向自主品牌和中高端產(chǎn)品加速轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型一度也承受了很大的壓力，從2012年到2013年，華為在歐洲運營商的訂制機(jī)合作伙伴從15家驟然將至為1家，也招致了內(nèi)外部的極大爭議。但最終證明了余承東這一轉(zhuǎn)型的正確，在這個過程中，余承東承受了很大的壓力，而幫他度過難關(guān)的也有任正非的力挺，余承東曾表示“任總給我擋過很多箭，否則我可能沒有今天的機(jī)會。我有時做些出格的事，任總有氣度，有胸懷，能包容我”。
正是悍將+任正非力挺，為華為手機(jī)的成功開始注入了成功的條件!
憑借出色學(xué)習(xí)能力和狼性進(jìn)取精神。
華為人成功完成從b2b(運營商)到b2c(大眾消費者)的轉(zhuǎn)型。
華為有一個獨特的基因，就是進(jìn)入一個行業(yè)“要么不做、要做就做大佬”!這種狼性進(jìn)取精神讓對手有些汗顏!
在華為手機(jī)轉(zhuǎn)型的操作過程中，華為人也一直經(jīng)歷艱難的蛻變。
以往做運營商服務(wù)b2b模式，偏重于內(nèi)斂的工程師文化，比較低調(diào)，不喜歡張揚的傳播、廣告的方式運作，由于客戶注重實用，往往重點是技術(shù)和服務(wù)，只要做好產(chǎn)品和服務(wù)，而且產(chǎn)品不用很炫，功能卓越即可。
而做大眾消費業(yè)務(wù)，屬于b2c模式，要直接面對消費者，特別是作為大眾消費品，產(chǎn)品要炫，而且要多傳播、多做廣告，讓消費者知道了解，這是兩種不同的操作模式。
這種模式的困境，一度讓華為人困惑如何找到感覺，但是如同華為能在通信業(yè)務(wù)的國際化上獲得巨大成功一樣，華為內(nèi)在的基因很強(qiáng)大，狼性進(jìn)取精神、與時俱進(jìn)的學(xué)習(xí)能力，這使他們成功實現(xiàn)了國際市場的突破，乃至于進(jìn)入行業(yè)頂級行列。在手機(jī)市場上，只要他們把這種精神發(fā)揮出來，完成轉(zhuǎn)型，成功就成了早晚的事，而華為也成功做到了!
華為手機(jī)崛起、稱霸兩個階段從學(xué)習(xí)到開創(chuàng)自己的引領(lǐng)時代。
華為手機(jī)分兩個階段，
實現(xiàn)了從品牌影響力排名10名以外到國產(chǎn)第一品牌的跨越!
第一階段學(xué)習(xí)小米的營銷推廣。
——完成從b2b到b2c的營銷推廣模式轉(zhuǎn)型。
2012年，華為一度要和360合作推特供機(jī)，但是關(guān)鍵時刻被任正非叫停，這個考慮還是很長遠(yuǎn)，一旦介入特供機(jī)，對華為將來的品牌形象有不良影響，任正非對華為的定位可不是只做一個中低端品牌，因為華為在通信上都是國際前沿的企業(yè)，而今天我們看到這個叫停是非常具有戰(zhàn)略性，今天華為已經(jīng)形成高中低都有布局的產(chǎn)品矩陣，而且定位高端的產(chǎn)品也獲得了國際認(rèn)同!
2012年，在和360分手后，華為快速的對小米的復(fù)制，從高性價比的產(chǎn)品到營銷，都進(jìn)行了復(fù)制。
1、在產(chǎn)品方面，緊逼1999的小米，推出了1888的榮耀4，榮耀3c緊逼紅米，紅米799，榮耀3c定價798，而當(dāng)小米出了699元的紅米1s后，華為出了599的榮耀暢玩。
這也是一種極高的策略，采用了緊盯小米的戰(zhàn)術(shù)，一方面對小米最有力的武器進(jìn)行了復(fù)制也體現(xiàn)出了自身的性價比優(yōu)勢，另一方面又借勢炒作了自己，一種非常有效的策略。
2、在營銷傳播上，華為也加大了宣傳力度，小米所有的方法，也多數(shù)被華為復(fù)制。
客觀說，華為本身也具備很強(qiáng)的新聞炒作點，一個成功的國際化公司，很多資源過去沒有利用好，而通過ceo余承東的操作，很好的利用了這個價值點，然后同時不斷的發(fā)表言論、制造話題，他本人被稱為“余大嘴”。
這些說起來簡單，但當(dāng)初如我們前面所說，余承東做起來可不容易，華為習(xí)慣內(nèi)斂的工程師文化，這些強(qiáng)化宣傳一改以往b2b運作的低調(diào)模式，過于高調(diào)、適合于大眾產(chǎn)品的營銷方法，最初并不被內(nèi)部所接受，但余承東扛著巨大壓力，向大家證明了這種操作正確。
余承東的這些努力，也把華為知名度拉升起來，包括上面提到的每一次對標(biāo)小米價格的炒作等等，逐漸讓華為的大眾消費者品牌目標(biāo)落地。
而像小米采用的預(yù)約，也被華為一次次運用中嫻熟，加上產(chǎn)品特有的品質(zhì)，華為的榮耀4x也創(chuàng)下單日過百萬、3天224萬的記錄，同時這些新聞的傳播，也把華為的品牌拉升。
不僅是是對于互聯(lián)網(wǎng)媒體的傳播運用日趨嫻熟，而對微博等sns媒體的運用，華為也遠(yuǎn)超不少同行，目前余承東、子品牌榮耀的微博粉絲都超過300萬，華為終端公司微博超過400萬，也極好的利用了新媒體。
同時，華為也打造了自己的粉絲團(tuán)隊——花粉，目前因為華為品質(zhì)的卓越和良好的形象，這一粉絲也不斷壯大。
可以說，憑借狼性進(jìn)取精神、與時俱進(jìn)的學(xué)習(xí)能力，華為快速的復(fù)制了小米的營銷模式，讓自己迅速壯大起來，這是第一階段，到了第二階段，華為前瞻性的布局開始顯現(xiàn)，展現(xiàn)自己的特色。
第二階段華為開始創(chuàng)新自己的特色。
——用華為產(chǎn)品技術(shù)驅(qū)動模式矯正手機(jī)行業(yè)。
成為中國手機(jī)新的標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)桿。
如果說2012年華為還在學(xué)習(xí)小米，到了2013年華為開始形成自己的特色，用產(chǎn)品技術(shù)驅(qū)動模式矯正手機(jī)行業(yè)，此時，華為多年積累的技術(shù)優(yōu)勢和人才優(yōu)勢、運營優(yōu)勢也開始發(fā)力。
商業(yè)競爭是綜合實力的競爭，而不是某一方面、某一要素的競爭，是“產(chǎn)品力、推廣力、團(tuán)隊、企業(yè)文化”的綜合實力的競爭。
相對而言，小米在營銷推廣上優(yōu)勢比較大，一度在業(yè)內(nèi)具有較高的地位，但是當(dāng)華為嫻熟運用營銷推廣后，開始把自己的產(chǎn)品驅(qū)動的優(yōu)勢、人才儲備優(yōu)勢、企業(yè)文化優(yōu)勢的綜合實力優(yōu)勢發(fā)揮出來后，也意味著行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的位子要發(fā)生更迭了，行業(yè)新的領(lǐng)軍企業(yè)誕生了!
首先，華為手機(jī)在產(chǎn)品線成功實現(xiàn)了突破。
——成功打開中端、中高端市場。
與小米之間，開始大幅拉開差距。
華為最初與國內(nèi)其它對手在產(chǎn)品上區(qū)別不大，大多集中在中低端領(lǐng)域，但是華為卻有一股勁，持之以恒的向中端、中高端市場進(jìn)攻，并且通過p系列和mate系列，成功打開中端市場和中高端市場，也與小米拉開了距離!
這個過程中，通過產(chǎn)品序號，我們可以知道華為人，有多么大的耐力和毅力，p6打開中端市場、mate7打開中高端市場，華為人的這種不服輸?shù)膭蓬^，很值得國內(nèi)企業(yè)學(xué)些!
2013年，華為手機(jī)通過p6進(jìn)行中端市場突圍，憑借超薄纖美的設(shè)計，華為的品牌美譽度大幅度拉升，p6的銷售達(dá)到400萬部，產(chǎn)品成功攻破了2500的中端價位。
p6的成功，對華為具有戰(zhàn)略意義，意味著華為首次走出過去以榮耀與小米pk中低端的狀態(tài)，成功打開了中端市場，并且成功將華為的品牌形象大幅度拉升，開始與小米拉開差距。
2014年5月，華為p7發(fā)布，再次獲得美譽，銷售比上一代大幅提升，達(dá)到700萬部，成功鞏固了中端陣地!
接著，2014年9月華為發(fā)布mate7，進(jìn)行了中高端市場突圍，成功攻破3000元價位，上市之初，售價一度超過4000元，所獲得良好反響也超出想象，以至于國際市場和國內(nèi)市場普遍斷貨，而今天mate7的銷量已經(jīng)突破700萬部(僅mate7一個單產(chǎn)品的營收，就超過了小米手機(jī)2014年全年銷量6112萬部一半所創(chuàng)造的營收和利潤)，足見任正非為華為指出向中高端突圍、注重利潤決策之犀利!
同樣，mate7的成功，對于華為也有重要戰(zhàn)略意義，意味著華為打開了中高端市場的大門，也再次把華為的形象大幅拉升，也同時與小米的差距進(jìn)一步擴(kuò)大!
p系列和mate系列的成功，在戰(zhàn)略上實現(xiàn)了破局，實質(zhì)上已經(jīng)為后面大幅甩開小米埋下了伏筆，畢竟這兩個系列的成功意味著華為手機(jī)攻下的陣地，已經(jīng)比小米多了兩個，空間也多了兩個。
而此后2015年、2016年p8、p9、mate8再次鞏固了這兩塊陣地，不斷向前。
其次，在渠道上成功回避線上、線下互博。
——獨立電商品牌回避線上線下問題用子品牌攻打小米。
線上、線下，成為困擾很多企業(yè)的問題，如果解決不好，對兩個渠道都會有影響。
實際上，這兩個渠道還是有區(qū)別，線上消費群體偏年輕、更注重于價格，而線下注重體驗，價格敏感度相對低的群體。
2013年12月，華為將榮耀品牌獨立，作為專門的電商品牌，定位針對于電商人群的中低端品牌，回避線上線下品牌的互博，這種設(shè)置后來也為其它企業(yè)所借鑒。如酷派、聯(lián)想等都在模仿這種分拆模式。
同時，而榮耀的獨立運作，也實現(xiàn)了榮耀這個子品牌業(yè)績的暴漲，2014年一年銷售超過2000萬部，2015年完成4000萬部。繼2014年榮耀6、榮耀6plus大獲成功后，2015年6月30日發(fā)布的榮耀7、榮耀7i再次獲得好評，預(yù)訂量更加驚人。2016年5月8日，榮耀發(fā)布了新旗艦級榮耀v8，再次獲得巨大成功，標(biāo)志著榮耀系列走向成熟。
目前，在榮耀系列的對手中，小米已經(jīng)不再是對手了，在近一兩年內(nèi)榮耀這個子品牌的銷量也會超越小米。
同時，華為的中端、中高端產(chǎn)品p系列、mate系列側(cè)重于線下渠道運作，都取得了不錯的成績。
今天，華為的這一“線上、線下子品牌的”的模式已經(jīng)被國內(nèi)眾多同行所學(xué)習(xí)和借鑒。
再次，構(gòu)建品牌陣列。
——實現(xiàn)低、中、高多層次消費者的覆蓋。
正如成熟行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，往往是多個產(chǎn)品陣列，滿足多個消費群體，如通用汽車、大眾汽車、豐田汽車，都會有自己低、中、高的品牌，實現(xiàn)多層次消費者的覆蓋。
華為在國產(chǎn)手機(jī)品牌中，率先開始構(gòu)建自己的品牌矩陣，實現(xiàn)低、中、高層次的覆蓋。
其中，榮耀定位中低端，對標(biāo)互聯(lián)網(wǎng)品牌，瞄準(zhǔn)中低端市場爭奪，華為定位中高端，對標(biāo)蘋果和三星，與國際頂級品牌pk，形成自己針對不同領(lǐng)域的品牌陣列。避免了一個品牌不利于幾個層級、幾個人群同時發(fā)展的弊端，從而有效的針對性攻擊。
最后，華為的產(chǎn)品、人才優(yōu)勢開始發(fā)力。
——構(gòu)建領(lǐng)先的科技形象，占領(lǐng)行業(yè)制高點。
在找到營銷推廣的感覺后，華為的手機(jī)銷售業(yè)務(wù)逐漸走上正軌，此時，華為長期形成產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢和人才優(yōu)勢開始發(fā)力，很多前瞻性的布局也開始發(fā)揮作用，如：2012年蘋果、三星打?qū)＠偎緯r，任正非就開始提醒華為注意這個問題，開始進(jìn)行芯片的布局，今天成為了華為手機(jī)重要的競爭優(yōu)勢!而今天蘋果也在向華為購買專利，標(biāo)志著華為的技術(shù)競爭力已在行業(yè)處于前沿地位!
而當(dāng)華為手機(jī)業(yè)務(wù)高歌猛進(jìn)時，任正非再次消費者業(yè)務(wù)部提醒，“一部手機(jī)賺30元算什么高科技，要打造高品質(zhì)、高價值的產(chǎn)品，也正是任正非的敲打，讓華為實現(xiàn)了中端、中高端的突破。在2016年任正非與華為手機(jī)渠道商的見面會上再次表示“消費者根上的需求是好產(chǎn)品，是高品質(zhì)的產(chǎn)品，而這需要持續(xù)巨大的投入，這一點未來不會變”。
從2014年的p7、榮耀6、mate7、榮耀6plus，再到2015年發(fā)布的p8、榮耀7、榮耀7i、mate8,再到2016年的榮耀v8、p9，以及新發(fā)布的非常具有創(chuàng)新精神的榮耀8等這一系列產(chǎn)品，叫好又叫座，無論是外觀設(shè)計，還是內(nèi)在的技術(shù)，都有很強(qiáng)的個性特色，充分彰顯了華為的技術(shù)優(yōu)勢和人才優(yōu)勢!
這一切既是華為人長期的技術(shù)沉淀積累，也是他們持之以恒的技術(shù)創(chuàng)新追求的結(jié)果!
如近日，有“紅衣大炮”之稱的周鴻祎就表示“大家可能感覺這兩年華為手機(jī)勢頭不錯，如果你只研究華為最近兩年做了什么，是沒有意義的。華為在十幾年前就成立了手機(jī)終端部門，有很多積累。如果沒有這些積累，僅僅靠一些營銷技巧，一旦這些技巧大家都學(xué)會了，企業(yè)的核心競爭力很快就會失去光芒”
而這一系列的成功也構(gòu)建起了華為領(lǐng)先的科技形象，占領(lǐng)行業(yè)制高點，成為國產(chǎn)機(jī)代表、國產(chǎn)手機(jī)產(chǎn)品的引領(lǐng)者!
值得一提的是，在取得這一系列成功時，華為并沒有認(rèn)為自己是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，相反是傳統(tǒng)企業(yè)、只是用好了互聯(lián)網(wǎng)這個工具。如同任正非所說，不要迷信互聯(lián)網(wǎng)思維，“互聯(lián)網(wǎng)還沒有改變事物的本質(zhì)，現(xiàn)在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐”。(說到底，產(chǎn)品力、和品牌力將是不變的基礎(chǔ)，要贏得消費者長期的信賴終究還是要靠產(chǎn)品)。
同時，華為人并沒有止步，2016年在取得一系列成功之后，還會在線下渠道進(jìn)行探索和實驗，就像我們曾經(jīng)講過未來是全網(wǎng)傳播、全渠道銷售一樣，在渠道上，做好某個渠道也可以有不錯的量，但如果做好多渠道量會更大，這種永無止境、永不滿足的探索精神值得稱贊!
而短短4年的時間，華為智能手機(jī)從10名開外成為全球第三，也成功實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，從一個運營商品牌轉(zhuǎn)型成一個有非常強(qiáng)影響力的大眾消費品品牌，再次體現(xiàn)了充分顯示了這家中國最國際化最成功科技公司的實力!
狼性進(jìn)取精神、與時俱進(jìn)的學(xué)習(xí)能力、較強(qiáng)的產(chǎn)品力、營銷推廣力、品牌運營能力使得華為手機(jī)將會成為國產(chǎn)手機(jī)的新旗幟!
產(chǎn)品力、推廣力、品牌力始終是競爭的王道，華為的成功正是在這些方面做到了優(yōu)秀!
沒有華麗的概念和高大上的理論，有的是吃苦奮斗的精神，踏實的實干風(fēng)格，對產(chǎn)品技術(shù)技術(shù)的追求，不斷進(jìn)取和改進(jìn)、提升，成就了手機(jī)行業(yè)新的領(lǐng)軍旗幟!
華為手機(jī)崛起過程中的這一切，它所做對的那些，在推廣、產(chǎn)品、渠道上所下的苦功和創(chuàng)新精神，特別是對技術(shù)驅(qū)動的信奉，對技術(shù)領(lǐng)先的積累和追求精神，也是它之所以成為國際通信第一、成為國產(chǎn)手機(jī)品牌第一的奧秘，這一切都值得中國企業(yè)認(rèn)真學(xué)習(xí)和思索!
營銷方案成功案例篇八
bodyshop是一個英國的護(hù)膚品品牌，在中國內(nèi)地從沒開過門店[英國公司注冊,如何注冊英國公司]bodyshop是一個英國的護(hù)膚品品牌，在中國內(nèi)地從沒開過門店。然而通過互聯(lián)網(wǎng)，消費者卻可以買到他幾乎全線的產(chǎn)品。有人戲稱，未來如果bodyshop進(jìn)入中國，根本不用再在商場設(shè)專柜，通過互聯(lián)網(wǎng)分銷就可以實現(xiàn)不錯的成績。bodyshop在中國無意創(chuàng)建的網(wǎng)上渠道只是眾多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新中的滄海一粟。在網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的初期，幾乎所有商人運用互聯(lián)網(wǎng)的方式都一樣：無非就是坐在電腦前找生意、談生意而已。但現(xiàn)在，網(wǎng)上的各種“營生”層出不窮，生態(tài)圈已經(jīng)越來越熱鬧了。
作為一家進(jìn)入中國近的企業(yè)，寶潔在中國的分銷渠道已經(jīng)構(gòu)架得相當(dāng)完備。但在今年，寶潔卻宣布在互聯(lián)網(wǎng)上招募代理商，盡管這項工作的進(jìn)度稍顯緩慢，但對于寶潔這頭“大象”來說，這一舞步的邁出卻實屬不易。在網(wǎng)上做傳統(tǒng)品牌的代理商，這在過去幾乎是不可想象的事。
與此對應(yīng)的是，一些不知名的小品牌在一開始就把根扎在了互聯(lián)網(wǎng)上。很多小企業(yè)的全部分銷都是依靠互聯(lián)網(wǎng)完成的。除此以外，類似于ppg、beyondtailors這樣的網(wǎng)上數(shù)據(jù)中心也開始嶄露頭角。對此，知名電子商務(wù)研究者梁春曉評論說：“傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)在要從猿變成人，而網(wǎng)上這些企業(yè)天生就是人?！?BR> 在這個生態(tài)圈中，還新出現(xiàn)了一類人，他們是典型的“無產(chǎn)階級”,但他們擁有敏銳的營銷頭腦。利用互聯(lián)網(wǎng)，他們?yōu)閭鹘y(tǒng)企業(yè)提供營銷外包。在深入企業(yè)研究多年的電子商務(wù)專家王汝林眼里：“網(wǎng)絡(luò)營銷外包是中小企業(yè)信息化中一種可貴的創(chuàng)新思路，因為中小企業(yè)沒必要非要‘請和尚’、‘養(yǎng)和尚’、‘留和尚’,只要把資源’像香火一樣供奉給和尚‘,把’需求告訴和尚‘.鼓勵信息化人才利用中小企業(yè)的資源去開發(fā)、去創(chuàng)業(yè)，中小企業(yè)的需求就能盤活，而企業(yè)也能在盤活之后真正站起來?！?BR> 互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn)了很多新人類，這些新人類的背后，是正在凸現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)鏈變化和管理創(chuàng)新。
復(fù)制戴爾的網(wǎng)絡(luò)“裁縫”
王磊是北京一家知名廣播電臺的節(jié)目主持人。為了能在主持重大活動時穿著得體，他一直希望能買到一件衣領(lǐng)和袖口為白色、而其他地方都為條紋的長袖襯衣。這種款式他雖見人穿過，但不知在哪里才能買到。久尋無果之下，他把目光投向了互聯(lián)網(wǎng)。通過百度搜索，他找到了一家名叫“beyondtailors”的網(wǎng)站。在這個網(wǎng)站上，他不但找到了自己想要的款式，還在線提交了自己的肩寬、袖長等數(shù)據(jù)。15天后，一份快遞把成衣送到了他的手里。
營銷方案成功案例篇九
8月，溫嶺銀泰城利用暑假時間，大搞親子營銷，舉辦了一場名為《hi,劉關(guān)張》的主題展，活動在溫嶺大受歡迎，吸引了一大批以孩子為中心的家庭型消費者的參與和互動，從而大大提升了淡季的商場客流。
在物質(zhì)稀缺的年代，只要有商品出售就能吸引人們?nèi)ベ徺I。而如今，商品泛濫，購物中心遍地，品牌同質(zhì)化都使消費者視覺疲勞。購物中心應(yīng)該是人們在忙碌工作之余尋找的一個相對慢節(jié)奏的地方。所以，人們在逛銀泰這類購物中心的時候，與其說是一種購物，還不如說是一種生活。
正因如此，溫嶺銀泰城也在不斷地推陳出新。比如這次，商場騰出展位，把一部分的商業(yè)空間讓給了“劉關(guān)張”仨兄弟，把趣味設(shè)計與歷史故事請進(jìn)了商場，帶給每一位消費者更有趣味性的體驗。
購物體驗決定差異化競爭。
溫嶺銀泰城的差異化因此漸漸被打造出來?，F(xiàn)在人們在購物的時候，已不僅僅為了滿足物質(zhì)上的需求。一場美好的主題展不僅能給顧客帶來愉快的購物體驗，也滿足了更多細(xì)分群體的需求，使得銀泰城在差異化競爭中勝出，增強(qiáng)了核心競爭力。
無形中增加消費概率。
《hi,劉關(guān)張》和溫嶺銀泰城的結(jié)合，可謂1+12。消費者在銀泰城內(nèi)除了購物之外，偶遇一場有意思的展覽，不知不覺就會消除疲勞，增添些許消費的樂趣，從而延長了逗留的時間，激發(fā)潛在的消費。
時刻保持新鮮感、時尚度。
如今新開的商場、購物中心大多都采用體驗展覽模式，來滿足一般消費者的不同層次的需求。若每個月舉辦一場類似的主題活動，涵蓋時尚、文化、公益等主題，肯定會讓消費者有耳目一新的感覺。
《hi,劉關(guān)張》與溫嶺銀泰城的合作，可謂兩全其美。劉關(guān)張借著銀泰城走近了溫嶺大眾，而溫嶺百姓也為購物找到了新的理由，逛銀泰不再只是“敗敗家”，更滿足了精神層面的需求。
營銷方案成功案例篇十
與富有“文化咖啡”之稱的星巴克整體墨綠的歐式風(fēng)格設(shè)計相比，走進(jìn)85°c，蛋糕和咖啡的香味撲鼻而來，整個環(huán)境的基調(diào)簡約整潔，墻上掛有主廚的照片和簡歷，耳邊環(huán)繞的是臺灣年輕代歌手的輕快音樂，面對街道的落地玻璃給整個店面增添了幾分明亮度。讓顧客在明亮的開放式空間里享受美食，這才是一家全方位滿足你視覺、聽覺、嗅覺、味覺的店。也許正是帶給人們的這些氛圍，才更讓人覺得親近、平和、隨意，比起星巴克偶爾小資的享受，更像是一種生活態(tài)度：平凡、簡單有活力。
85°c營業(yè)時間是通宵營業(yè)，這樣做為深夜下班、ktv、pub和緊急事件的消費者提供了便利，就算夜半時分也會出現(xiàn)許多拿著紙杯喝咖啡的年輕人，讓顧客在深夜里仍能感受到帶來的溫暖。85°c的面包全部會在凌晨4點銷毀，提供質(zhì)量的保障。就算早晨5點就要出門，也能吃上熱騰騰新鮮可口的面包。做到真正的親民、便民、利民。
營銷方案成功案例篇十一
技術(shù)不是華為公司的核心競爭力,營銷才是華為公司的核心競爭力.以下是本站小編為大家整理的關(guān)于華為營銷。
成功。
案例，歡迎閱讀!
項目背景：
20xx年3月初，國內(nèi)第五大電信運營商中國鐵通掛牌成立。鐵通要想?yún)⑴c其它電信運營商競爭，就必須進(jìn)行電信本地網(wǎng)的建設(shè)，而鐵通在這方面的基礎(chǔ)完全是空白。所以鐵通本地網(wǎng)建設(shè)項目“鐵通一號工程”成為鐵通成立后的第一個重大項目。由于電信行業(yè)的特點，對設(shè)備供應(yīng)商來講，這不只是一個單純的銷售項目，而且直接影響到其將來市場戰(zhàn)略格局的劃分，各個廠家無不倍加重視。
“鐵通一號工程”分為兩期進(jìn)行，一期項目是各個省會城市本地網(wǎng)建設(shè)，作為一個城市的本地網(wǎng)，一般情況下只可能使用一種機(jī)型，而且省會城市的設(shè)備選型情況會直接影響到以后其它城市的設(shè)備選型，所以一期項目的重要性非同尋常。本人受命與另外兩個同事組成項目組負(fù)責(zé)j省“鐵通一號工程”項目，本人負(fù)責(zé)客戶關(guān)系平臺的建立和項目協(xié)調(diào)，另外兩位同事負(fù)責(zé)技術(shù)推廣工作。
項目背景分析：
“鐵通一號工程”由鐵通總部對國內(nèi)三個知名廠家進(jìn)行招標(biāo)，但各省分公司有權(quán)自己選擇機(jī)型。除華為公司以外，另外兩個廠家分別為b公司和z公司。
接到任務(wù)后最重要的事是做深入的調(diào)查研究。一方面了解j省鐵通內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和決策鏈以及關(guān)鍵人物的個人背景與彼此之間的關(guān)系。另一方面，了解相關(guān)各廠家與j省鐵通交往的歷史和現(xiàn)有設(shè)備使用情況。并根據(jù)了解的情況對項目進(jìn)行了swot分析。
根據(jù)了解，華為公司的設(shè)備在j省鐵通以往只有少量的應(yīng)用，客戶的反映一般。優(yōu)勢在于設(shè)備功能比較強(qiáng)，有一定的品牌優(yōu)勢;劣勢在于價格相對較貴，而且客戶關(guān)系十分薄弱，平時與客戶幾乎沒有交往，甚至不知道客戶的工作地點在哪里。而b公司在j省鐵通已有八千門的交換機(jī)在網(wǎng)上使用，由于設(shè)備比較陳舊，功能較差而且運行不很穩(wěn)定。但該公司與j省鐵通有長期的交往，關(guān)系密切。而且當(dāng)時鐵道部持有b公司的股份，所以b公司有來自鐵通上層的支持，在與客戶關(guān)系上占有明顯的優(yōu)勢。z公司設(shè)備性能與華為公司不相上下，優(yōu)勢在于其設(shè)備價格低、市場策略靈活，但該公司產(chǎn)品在j省鐵通從沒有過應(yīng)用，同樣沒有客戶關(guān)系基礎(chǔ)。綜合以上情況，我們認(rèn)為相比之下b公司對我們的威脅更大，是主要競爭對手。
以客戶為中心。
作為銷售人員應(yīng)該清楚的知道，通常情況下客戶最不信任的人就是銷售人員，如何取得客戶的信任是進(jìn)行銷售的第一步。要想取得客戶的信任，關(guān)鍵是要讓客戶感受到你為客戶服務(wù)的良好態(tài)度，就要處處為客戶著想，站在客戶的立場上去看待問題，幫助客戶去解決問題。在與客戶交往的過程中，我特別注意的就設(shè)身處地的為客戶著想，在為客戶提出任何意見和建議時，都要告訴客戶這樣做對他的好處。鐵通的市場人員都是技術(shù)維護(hù)出身，沒有絲毫的市場經(jīng)驗和意識，我就利用我在這方面的優(yōu)勢，和他們探討鐵通未來如何經(jīng)營，主動為他們上銷售技巧課，并且以他們的客戶經(jīng)理的名義，為他們拓展重要的客戶，使客戶非常高興和滿意。在客戶要進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃設(shè)計時，我們就主動和他們一起連續(xù)幾天干到深夜。當(dāng)發(fā)現(xiàn)他們的建設(shè)思路存在問題的時候，就主動為他們寫了一篇鐵通市場分析報告，為客戶做市場的swot分析并提醒他們在電信網(wǎng)建設(shè)中應(yīng)注意的問題，等等。我們不僅做到了客戶期望廠家要做的工作，而且還做了許多超出客戶期望值的事情。當(dāng)你為客戶做了這么多工作，而你的競爭對手卻沒做到時，客戶對不同的銷售人員和廠家的態(tài)度就可想而知了。
抓住客戶主要需求，迅速切入。
“鐵通一號工程”一期項目時間非常緊迫，從開始運作到最后的投標(biāo)日期只有不到三個月的時間，在這種情況下，如果按照通常的方式先拉近客戶感情再打入產(chǎn)品的話，時間上是不允許的，而且在短時間內(nèi)客戶關(guān)系上也很難超越b公司。所以，只有抓住客戶的主要需求，迅速切入。通過與客戶的初次交往，我們發(fā)現(xiàn)面對的客戶有強(qiáng)烈的危機(jī)感。鐵通初建，他們不僅是沒有設(shè)備，沒有市場，更沒有電信運營的經(jīng)驗，對未來的發(fā)展感到困惑和茫然。在這種情況下，人人考慮的都是鐵通如何生存，而無暇考慮個人利益。用馬斯洛的人的需求的層次理論進(jìn)行分析，客戶的需求應(yīng)該在高于生理(物質(zhì))需求的安全需求的層次上，把握住這一點，就確定了我們市場關(guān)系的切入點。本人有著十幾年在電信行業(yè)的工作經(jīng)驗，對電信的建設(shè)和運營有比較深入的了解，而這正是客戶所缺乏和急切想知道的。于是在與客戶交往的時候，不是一味地去宣傳公司的產(chǎn)品優(yōu)越性，而是和客戶暢談電信運營商的建設(shè)和經(jīng)營之道，這些對客戶非常有吸引力。所以客戶非常樂于與我進(jìn)行交流，這樣使客戶關(guān)系迅速地建立起來。同時，也把握住了客戶的本地網(wǎng)建設(shè)的建設(shè)思路。
發(fā)現(xiàn)問題，引導(dǎo)客戶。
雖然客戶關(guān)系迅速地建立起來，在產(chǎn)品問題上并沒有得到客戶的完全認(rèn)可?？蛻糸L期使用b公司的交換設(shè)備，對此設(shè)備的操作和維護(hù)都比較熟悉和了解，雖然不是十分滿意，但客戶并不打算引進(jìn)新的機(jī)型?？蛻魧θA為公司設(shè)備的認(rèn)識也僅僅是對公司品牌的認(rèn)可和對原來使用的少量設(shè)備形成的印象而已。所以客戶再三表示說：“聽說你們公司交換機(jī)的模塊功能比較強(qiáng)，所以這部分我們想用你們公司的，但匯接局我們還是要用b公司的，因為我們原來就用他們的設(shè)備，對它比較了解。”這對我們來說是個非常嚴(yán)重的問題。因為了解電信行業(yè)的人都十分清楚，如果在電信本地網(wǎng)中不能占據(jù)匯接局這一戰(zhàn)略制高點的話，你只能充當(dāng)一個配角，隨時都有可能被擠出本地網(wǎng)。但在這種情況下，靠強(qiáng)力的推銷是不起作用的。此時我們沒有急躁，而是冷靜地通過尋問來使客戶發(fā)現(xiàn)問題，尋找機(jī)會，引導(dǎo)客戶。我們有意識地尋問客戶b公司設(shè)備的使用情況，終于在客戶陳述的情況中我們發(fā)現(xiàn)了機(jī)會?？蛻粽f他們使用的b公司八千門交換設(shè)備不具備局間計費功能(事實上b公司的新設(shè)備未必存在此問題)，所以與中國電信間的結(jié)算只能完全由中國電信說了算，估計每個月?lián)p失十幾萬元。于是我們進(jìn)一步尋問客戶：“如果八千門的交換機(jī)一個月?lián)p失十幾萬的話，那么將來鐵通發(fā)展到幾十萬門、幾百萬門的時候?qū)趺礃幽?”一句話頓時使客戶感到了問題的嚴(yán)重性。同時，我們在技術(shù)交流當(dāng)中除介紹本公司交換設(shè)備的一般功能外，著重介紹了它的局間計費功能和由此能為客戶帶來的經(jīng)濟(jì)利益。這樣就使客戶完全動搖了對b公司交換設(shè)備的信心，而完全信賴了華為公司的交換設(shè)備。最終，一期項目的三萬七千門交換設(shè)備被華為公司盡收囊中，并為下一步拓展市場打下了良好的基礎(chǔ)。
因勢利導(dǎo)，擴(kuò)大客戶需求。
一期項目剛剛塵埃落定，二期項目隨之而來，j省內(nèi)五個城市本地網(wǎng)交換設(shè)備建設(shè)項目。省會城市由于一期項目被我們?nèi)康玫?，所以二期擴(kuò)容已非華為公司莫屬。j省經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，市場潛力很大。但由于客戶在當(dāng)時看不到未來的市場空間，對市場前景缺乏信心，所以另外四個城市的交換機(jī)建設(shè)總量只有二萬六千五百門。這樣小的建設(shè)量不僅根本不能滿足客戶的市場發(fā)展需要，而且不足以使的華為公司交換設(shè)備占據(jù)市場的主導(dǎo)地位。同時，將價格昂貴的主控設(shè)備分?jǐn)偟竭@么少的用戶線上，會使平均價格變得極高，客戶不可能接受。這種情況下必須想辦法擴(kuò)大客戶的建設(shè)量。恰好此時，為了幫助其它辦事處建立市場關(guān)系，我為s市鐵通進(jìn)行了一次市場培訓(xùn)?；貋砗?，我借機(jī)把s市鐵通在本地網(wǎng)建設(shè)上大膽做法“介紹”給客戶，從側(cè)面對客戶施加影響。同時親自為客戶拓展了幾個重要顧客，樹立客戶起對市場前景的信心。此時鐵通總部也對j省鐵通提出了擴(kuò)大建設(shè)量的要求。在內(nèi)外因素的共同影響下，客戶把建設(shè)量逐步擴(kuò)大到了三十幾萬門，一越成為全國鐵通各分公司建設(shè)量之首，使我們有了更大的市場空間。
把握客戶的思路。
b公司和z公司在一期項目失利后，在二期項目中都加強(qiáng)了市場工作的力度，使市場競爭更加白熱化。各個公司的產(chǎn)品都有其特點，廠家為客戶提出的解決方案都是要最大程度的發(fā)揮自身優(yōu)勢。廠家中：b公司的本地網(wǎng)設(shè)計為匯接局下帶若干個需要有人值守的端局，華為公司的設(shè)計則是匯接局下帶若干個不需要人員值守的模塊。如何把客戶的思路引導(dǎo)到我們的軌道上來呢?在與客戶的交流中，我們從電信經(jīng)營的角度與客戶探討如何才能減員增效;如何才能及時靈活地拓展市場。這些問題都引起了客戶的共鳴，而這些也正是能夠充分發(fā)揮華為公司設(shè)備優(yōu)勢的地方?？蛻艚邮芰宋议T的經(jīng)營思想，其建設(shè)思路也就納入了華為公司的軌道，并且由我們幫助客戶做本地網(wǎng)設(shè)計，這樣客戶的購買意向也就必然傾向于華為公司的產(chǎn)品了。
強(qiáng)調(diào)利益，克服缺點。
雖然客戶對華為公司的交換設(shè)備有了高度的認(rèn)可，但華為公司的交換設(shè)備價格在三個廠家中是最高的。如果客戶全部選用的話，要多花四、五百萬元，對資金十分緊張的客戶來說是個不可忽視的問題。而且競爭對手為了爭奪市場，紛紛向客戶許諾給予更多的優(yōu)惠條件，使客戶在給予華為公司多大的市場份額問題上產(chǎn)生疑慮。在此情況下，我們在交流中充分闡述華為公司交換設(shè)備的優(yōu)勢所在，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品功能為客戶帶來的長期利益，幫助客戶從投入產(chǎn)出的角度算一筆帳，使客戶明白，雖然前期投入大一些，但得到的回報則是長期的，這樣的投入是值得的。通過此方法，克服了華為公司在價格方面的缺點問題，客戶表示愿意盡可能多的選用華為公司的交換設(shè)備。
有條件讓步，一箭雙雕。
隨著投標(biāo)的日期一天天臨近，廠家間的競爭更加激烈。競爭對手不僅各自拋出更優(yōu)惠的條件，而且通過高層關(guān)系向客戶施加影響，而這正是我們的劣勢所在。在此情況下，要想百分之百的占有市場是不可能的，為了盡可能多的占有市場，我們適時提出了華為公司的優(yōu)惠條件：如果客戶購買華為公司交換設(shè)備超過二十四萬門的話，華為公司將免費贈送八千門的交換機(jī)設(shè)備。其中我們還特別聲明，這八千門的交換設(shè)備是可以等價轉(zhuǎn)換成華為公司的其它通信產(chǎn)品的。此時，我們考慮的不僅二期項目的市場占有率問題，而且為下一步傳輸設(shè)備進(jìn)入j省鐵通埋下了伏筆。因為，我們估計到客戶訂購的三十幾萬門的交換設(shè)備大概需要兩年才能消化掉，另外是否再多八千門的交換設(shè)備對客戶并不十分重要。但可以預(yù)見的則是，交換設(shè)備間的傳輸問題將馬上成為客戶的迫切問題。由于我們提供了這樣的優(yōu)惠承諾，使客戶更加堅定了使用華為公司交換設(shè)備的決心。在二期項目招標(biāo)中，客戶頂住了來自各方面的壓力，訂購華為公司交換機(jī)設(shè)備近二十九萬門，金額約一億元人民幣，更重要的是幾個本地網(wǎng)的匯接局全部使用了華為公司的128模設(shè)備，而b公司和z公司只各自得到一個縣的端局?！拌F通一號工程”由此結(jié)束，華為公司交換設(shè)備在j省鐵通本地網(wǎng)上已占據(jù)了絕對的主導(dǎo)地位。
有所為，有所不為。
在拿下了j省鐵通交換設(shè)備項目后，公司其它產(chǎn)品部門也都想利用這個市場關(guān)系平臺，銷售自己的產(chǎn)品，如通信電源、配線架等。在與客戶交流之后，我決定放棄在銷售這些產(chǎn)品上的努力。因為，大客戶銷售的特點之一是集體決策，作為銷售人員要想得到一個決策群中的所有人的支持幾乎是不可能的，反對意見存在是必然的。在“鐵通一號工程”中，交換設(shè)備作為本地網(wǎng)核心產(chǎn)品，其好壞直接關(guān)系到客戶集體利益和決策者個人利益。所以，決策者在選擇使用華為公司交換設(shè)備時能頂?shù)米碜陨霞墘毫蛢?nèi)部的反對意見。但如果要使決策者全部使用一家公司的產(chǎn)品，他將承受反對者輿論的壓力，有可能對自身造成傷害。況且，象電源、配線架之類的產(chǎn)品，質(zhì)量問題對客戶直接的影響相對比較小，決策者則可以通過購買上級領(lǐng)導(dǎo)推薦的產(chǎn)品，給上級面子還領(lǐng)導(dǎo)人情。但此時我們則把下一個重要的產(chǎn)品銷售目標(biāo)放在了傳輸設(shè)備上。
把握節(jié)奏，步步為營。
在銷售過程中，抓住客戶最迫切關(guān)心的問題也就是抓住了重點。交換設(shè)備和傳輸設(shè)備作為本地網(wǎng)建設(shè)的基礎(chǔ)對設(shè)備生產(chǎn)廠家而言其銷售同等重要，哪個都是不能放棄的。但在銷售過程中要抓住重點，把握節(jié)奏。在“鐵通一號工程”項目過程中，我們沒有為了展示公司的‘實力’把公司的各種產(chǎn)品統(tǒng)統(tǒng)介紹一番，當(dāng)時只重點針對客戶當(dāng)時最關(guān)心的交換設(shè)備進(jìn)行交流和介紹。而在得知“鐵通一號工程”二期項目被我們拿下之后，當(dāng)客戶馬上面臨傳輸問題的時候，我們則提前一步提醒客戶該考慮傳輸設(shè)備問題了，才開始對傳輸產(chǎn)品進(jìn)行介紹。此時客戶已經(jīng)拓展了一些用戶，對傳輸設(shè)備的需要已經(jīng)迫在眉睫，但由于鐵通百業(yè)待興，資金非常緊張，再拿出一筆錢來購買傳輸設(shè)備是很困難的。我們不失時機(jī)地向客戶建議，把原來向客戶承諾贈送的八千門交換設(shè)備等價轉(zhuǎn)換成傳輸設(shè)備，客戶非常高興地接受了我們的建議。緊接著我們又從提高客戶經(jīng)濟(jì)收益的角度出發(fā)，向客戶推薦華為公司的智能網(wǎng)產(chǎn)品。在本人離開這個項目組，離開華為的時候，傳輸設(shè)備已經(jīng)順利地“送”進(jìn)了客戶的本地網(wǎng)，搶占了市場先機(jī)，智能網(wǎng)項目也已經(jīng)提上了客戶的日程。
取得如此的銷售業(yè)績，而我們付出的銷售費用僅僅幾千元而已。在整個銷售過程中，既沒有給客戶送厚禮，也沒有請客戶吃大餐。能夠得到客戶的認(rèn)可是因為我給予了客戶更需要的東西，那就是幫助他們獲得事業(yè)上的成功。
回顧整個銷售過程，深深地感受到成功的銷售源與理性的思考，系統(tǒng)的分析和具體的方法。而這一切不僅是幾年銷售經(jīng)驗的積累，更得益于在幾年培訓(xùn)工作中對銷售的更深刻的理解和認(rèn)識。從中真正感受到“觀念的改變導(dǎo)致行為的改變，行為的改變導(dǎo)致結(jié)果的改變”的深刻含意。
第一招：塑造“狼性”與“做實”企業(yè)文化。
華為是一個巨大的集體，目前員工16萬人萬余人，其中市場人員占33%，而且素質(zhì)非常之高，85%以上都是名牌大學(xué)的本科以上畢業(yè)生。具體人力資源分布如：圖1。
20xx年來，華為取得的業(yè)績是驕人的，20xx年銷售收入2202億元、凈利潤154億元，在中國企業(yè)史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質(zhì)的團(tuán)隊團(tuán)結(jié)起來，而且使企業(yè)充滿活力。華為找到的因素就是團(tuán)隊精神——狼性。
華為團(tuán)隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺;其二，反應(yīng)敏捷;其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會過時。
華為的“狼性”不是天生的?，F(xiàn)代社會把員工的團(tuán)隊合作精神的問題留給了企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機(jī)會。華為對狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。
“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現(xiàn)。在華為，對這種狼性的訓(xùn)練是無時無刻不存在的，一向低調(diào)的華為時時刻刻把內(nèi)部員工的神經(jīng)繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久?》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔(dān)憂就要求團(tuán)隊團(tuán)結(jié)，不能丟失狼性。華為人認(rèn)為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。
華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門相互配合，通過互助網(wǎng)絡(luò)，任何問題都能做出迅速的反應(yīng)。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責(zé)不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽。
合同。
到實際供貨只要四天的時間。
華為接待客戶的能力更是讓一家國際知名日本的電子企業(yè)領(lǐng)袖在參觀華為后震驚，認(rèn)為華為的接待水平是“世界一流”的。華為的客戶關(guān)系在華為被總結(jié)為“一五一工程”——一支隊伍、五個手段、一個資料庫，其中五個手段是“參觀公司、參觀樣板店、現(xiàn)場會、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營研究”。對客戶的服務(wù)在華為是一個系統(tǒng)，華為幾乎所有部門都會參與進(jìn)來，假設(shè)沒有團(tuán)隊精神不可想象一個完整的客戶服務(wù)流程能夠順利完成。
狼性是華為營銷團(tuán)隊的團(tuán)隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機(jī)制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機(jī)制就是華為的企業(yè)文化。
在中國，企業(yè)文化被各家企業(yè)說爛了，但是真正理解企業(yè)文化和實施企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，而華為就是其中之一。企業(yè)文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團(tuán)結(jié)，奉獻(xiàn)，學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益與公平。華為的企業(yè)文化還有一個特點就是：做實。企業(yè)文化在華為不單單是。
口號。
而且是實際的行動。
團(tuán)結(jié)。
任正非在《至新員工書》中寫道：“華為的企業(yè)文化是建立在國家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化，這個企業(yè)文化粘合全體員工團(tuán)結(jié)合作，走群體奮斗的道路。有了這個平臺，你的聰明才智方能很好發(fā)揮，并有所成就。沒有責(zé)任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進(jìn)步的機(jī)會?！比A為非常厭惡的是個人英雄主義，主張的是團(tuán)隊作戰(zhàn)，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救?！?BR> 奉獻(xiàn)。
可以分為若干個層次，第一層次是為華為人奉獻(xiàn)自己的價值，使自己的團(tuán)隊更加卓越。為員工提供良好的發(fā)展前途，在本土企業(yè)中無出其右。第二層次是為自己的客戶奉獻(xiàn)價值，一方面通過自己的產(chǎn)品為客戶創(chuàng)造價值;另一方面，華為的營銷手段已經(jīng)超越了大多企業(yè)的吃喝玩樂拿模式，而采用了“營銷+咨詢”的模式，為客戶提供電信運營解決方案。第三層次是要為整個社會、整個社區(qū)奉獻(xiàn)華為的價值。實現(xiàn)這個價值華為主要通過兩個方面來進(jìn)行，一個是生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，另外一個是設(shè)立各種回報社會的基金，如寒門學(xué)子獎學(xué)金等。
學(xué)習(xí)。
在通訊行業(yè)，技術(shù)更新速度之快，競爭之激烈是其他行業(yè)不能比擬的。要是華為學(xué)習(xí)能力不強(qiáng)，就一定會被淘汰。而對于學(xué)習(xí)，華為也有自己的觀點：“世上有許多"欲速則不達(dá)"的案例，希望您丟掉速成的幻想，學(xué)習(xí)日本人踏踏實實、德國人一絲不茍的敬業(yè)精神。現(xiàn)實生活中能把某一項技術(shù)精通是十分難的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通，做任何一件事對您都是一個學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會，都不是多余的。努力鉆進(jìn)去興趣自然在。我們要造就一批業(yè)精于勤、行成于思，有真正動手能力和管理能力的干部。機(jī)遇偏愛踏踏實實的工作者?！比A為經(jīng)過20xx年的發(fā)展，基本成為一個學(xué)習(xí)型組織。
作為一名合格的華為營銷人，必須具備諸方面的知識，比如產(chǎn)品知識、專業(yè)知識、營銷理論知識、銷售技能技巧知識、溝通知識等。而對于任何一個人來說，這些知識不可能是先天具備的。這就要求華為人員必須具備良好的學(xué)習(xí)能力，而且還要養(yǎng)成學(xué)習(xí)的習(xí)慣;不然，在通信市場日益變化且競爭日趨激烈的今天，華為將注定失敗。
創(chuàng)新。
華為公司推崇創(chuàng)新。20xx年來，華為對創(chuàng)新孜孜追求。華為對創(chuàng)新也形成了自己的觀點：其一、不創(chuàng)新是華為最大的風(fēng)險。這個觀點是對創(chuàng)新的肯定。因為華為的研發(fā)能力與國外同行相比差距很大，有人據(jù)此認(rèn)為華為沒有必要創(chuàng)新。其二，華為創(chuàng)新的動力來自于客戶的需求和競爭對手的優(yōu)秀，同時也來自于華為內(nèi)部員工的奮斗。這個觀點解決了華為創(chuàng)新動力來源的問題，為華為找到了開啟創(chuàng)新之門的鑰匙。其三，創(chuàng)新的內(nèi)容主要在技術(shù)上和管理上。目前后者是關(guān)鍵。這個觀點回答了華為要在什么地方創(chuàng)新。其四，在創(chuàng)新的方式，主張有重點，集中力量，各個擊破;主張團(tuán)隊作戰(zhàn)，不贊成個人英雄主義。這個觀點解決了華為的創(chuàng)新方式。集中了華為的有限力量，為確保華為創(chuàng)新的成功提供了方法保障。
獲益與公平。
獲益是華為文化的核心、基礎(chǔ)。任正非說“華為企業(yè)文化建立的一個前提是要建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系”。獲益的含義是對于為華為奉獻(xiàn)的員工華為會給予回報。拿任正非的話來講就是“我們崇尚。
雷鋒。
焦裕祿精神，并在公司的價值評價及價值分配體系中體現(xiàn)，決不讓雷鋒們焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆薄ＨA為絕對相信重獎之下必有勇夫，華為的工資水平在深圳是最高的，在全國的同行也是最高的，因為華為相信高工資是最大的激勵。
“狼性”與做實的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。
第二招：選擇良才。
華為招聘員工的方法主要有兩種方法，一種是社會招聘，另外一種就是校園招聘。對于營銷人員來說，華為更熱衷于用校園招聘的方式進(jìn)行人才的選拔。華為的校園招聘是很專業(yè)的，已經(jīng)形成了自己的招聘模式。
校園招聘第一步：校園推介會。
每年的11-12月份，華為都要在全國高校密集的城市舉行推介會。推介會是華為和學(xué)校連手的結(jié)果，由于現(xiàn)在就業(yè)形勢嚴(yán)峻，而且華為又是可以在畢業(yè)生中呼風(fēng)喚雨的企業(yè)，學(xué)校愿意為華為提供一個舞臺。而華為為了招到優(yōu)秀的畢業(yè)生則費盡了腦子，想在第一時間進(jìn)入名牌高校，巴不得把優(yōu)秀的人才都網(wǎng)羅在華為的旗下。推介會上也是很有講究的，一般的流程是先介紹華為的基本情況，包括產(chǎn)品，公司現(xiàn)狀，企業(yè)文化等。然后是安排一、兩個華為近年招聘的新員工對參加招聘會的人進(jìn)行有關(guān)自己在華為如何成長的演說，演講者口若懸河很有煽動性。最后就是接收。
簡歷。
了。在推介會中，細(xì)心的華為人會給參加推介會畢業(yè)生提供一瓶礦泉水，讓人覺得華為是一個非常優(yōu)秀而且富有人情味的公司。
校園招聘第二步：筆試。
面試在華為校園招聘中的環(huán)節(jié)分量最大。一般來說，華為的招聘人員在收來的簡歷中選取一些符合公司要求的畢業(yè)生，并通知他們來筆試。
筆試主要是專業(yè)知識和個人素質(zhì)測試。目的是考察應(yīng)聘者的對基本專業(yè)知識的掌握程度和應(yīng)聘者的個人素質(zhì)，包括智商、情商、個人素養(yǎng)等。試題早在華為招聘大軍出發(fā)前就已經(jīng)準(zhǔn)備好了。試卷的設(shè)計是華為人力資源部組織專業(yè)人事設(shè)計的。復(fù)試只要按照一定的流程做就可以保證萬無一失。
校園招聘第三步：面試。
經(jīng)過筆試的選拔，華為會通知筆試成績不錯的畢業(yè)生來參加面試。面試的主要目的是確認(rèn)應(yīng)聘對象的能力是否與公司的要求相符。面試的內(nèi)容涉及專業(yè)知識、個人的知識面和個人素質(zhì)。作為一個應(yīng)聘華為公司市場部的畢業(yè)生，華為面試的主要內(nèi)容就會涉及到該生對營銷理論的掌握程度、個人心態(tài)、基本的業(yè)務(wù)素質(zhì)。華為希望挑選一個有理想能吃苦，能夠尊重別人且能自重，且謙虛能容納別人的人加入他們的團(tuán)隊。
面試會有好多次數(shù)，因為一個面試官不可能對應(yīng)聘者進(jìn)行完全的了解。對于銷售人員的面試來說，一般開始的時候面試的是專業(yè)知識方面的，面試官也是華為招聘大軍中的市場部抽調(diào)過來的人。接下來的面試是有關(guān)個人素質(zhì)方面的，面試官主要是人力資源部的專家。最后環(huán)節(jié)的面試官是市場部里的中高層人員，他們擁有最終的決定權(quán)。
整個面試過程要持續(xù)2-5天，有的可能更長。應(yīng)聘者需要有耐心，還要做好充分的準(zhǔn)備。
校園招聘第四步：公司考察和宴會。
面試合格的應(yīng)聘者會被招聘人員組織參觀華為在本地的公司，或者被邀請到一家星級飯店洽談。在此過程中，應(yīng)聘者可以更加深入的了解華為，而華為也希望自己可以表現(xiàn)得非常優(yōu)秀。從而吸引那些優(yōu)秀的學(xué)子加盟華為。這個環(huán)節(jié)一個必演節(jié)目就是現(xiàn)場簽協(xié)議。華為要在競爭對手招聘之前就要把人才圈到自己的懷里，不給競爭對手任何喘息的機(jī)會。
闖過以上四關(guān)的畢業(yè)生，只要不發(fā)生什么意外，他們就能在畢業(yè)之后帶上畢業(yè)證、學(xué)位證、派遣證到華為公司報到。
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營銷方案成功案例篇十二
位于紐約耐克公司的“耐克體驗中心”是實施終端體驗營銷的成功典范，耐克品牌之所以比阿迪達(dá)斯、銳步等品牌更勝一籌的原因也許就在于此。一進(jìn)入位于紐約的“耐克城”,你享受到的不僅僅是一個購物場所，你仿佛置身于一個體育運動博物館和信息中心。
“自信”這一主題對于形成這種整體顧客印象起了極大的作用。在這里運動鞋按尺碼陳列于大房間四周的擱架上，存貨位于陳列品下方墻的里面。你可以挑選你喜歡的運動鞋，然后在下面尋找適合你的尺碼。你還可以馬上獲得最新的體育賽事結(jié)果，或提出要求取得有關(guān)體育人物如卡爾·劉易斯、喬丹等的錄像和音帶信息，以旋動識別為標(biāo)記的信息亭加強(qiáng)了“自信”這一主題。
進(jìn)入“耐克城”你會體會到體現(xiàn)體育力量和運動的美學(xué)理念。從旋轉(zhuǎn)門進(jìn)去，你就象進(jìn)入了體育賽場，眼前是七臺錄像機(jī)，其中有些正現(xiàn)場直播體育賽事。聯(lián)想到體育館的這種風(fēng)格強(qiáng)化了體育館的的主題。開放式正廳給人一種體育館的感覺，地板上鋪著毯子象個籃球場，外部墻磚，木制的座位、時鐘以及保護(hù)性檔球網(wǎng)……所有這些設(shè)計都是為了創(chuàng)造出高技術(shù)與不同凡響的運動表現(xiàn)相匹配的整體印象。
“耐克城”為消費者提供了更為個性化和相互作用的體驗，它的經(jīng)營方式超出了一般銷售產(chǎn)品的意義，而更加象是健身、激勵和推動人們成功的地方，置身于這樣的環(huán)境中能給你的眼、耳和指尖帶來無數(shù)的驚喜，它給人們健康知識和體育歷史的知識，用鼓舞人心的話語和關(guān)于人類成就的故事來催人奮進(jìn)。這些感官的、理智的、情感的交流，相互重疊，緊密結(jié)合，產(chǎn)生了非常感人的效果。難怪人們對“耐克城”情有獨鐘，依戀不舍，是因為耐克把它的商店變成了人們體驗的入口和旅游勝地。
營銷方案成功案例篇十三
如果說互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)給了化妝品跨越時空的羽翼，移動互聯(lián)網(wǎng)的則賦予化妝品e起騰飛的翅膀，更貼近用戶，親密分享?；瘖y品作為一個重體驗、重口碑分享的品類，碰上微信可謂“相見恨晚”!微信的隨時、隨身、隨地，個性、分享、強(qiáng)關(guān)系等特點，正好給了愛美人士“臭美”的平臺;同時，由于用戶的個案性，在傳統(tǒng)條件下，一對一的指導(dǎo)顯然要耗費極大的成本且效果不明顯，微信正好給了品牌智慧品牌營銷—任何打造強(qiáng)勢品牌這是一個信息膨脹的時代，是一個心智迷糊的時代，是一個消費選擇困難的時代，也就造就了這是一個消費爭奪激烈的時代，一個品牌輩出而難以管理的時代。
與消費者面對面的窗口，無論是產(chǎn)品的解說，還是肌膚的保養(yǎng)都可以實現(xiàn)與用戶精準(zhǔn)指導(dǎo)交流，樹立品牌形象的同時，提高品牌忠誠度。
yoka、卡姿蘭、美膚寶等知名化妝品牌都開了微信公眾平臺。dm互動微信營銷微信營銷從入門到實戰(zhàn)—微網(wǎng)絡(luò)撬動大市場微信營銷從入門到實戰(zhàn)課程旨在幫助學(xué)員全面系統(tǒng)學(xué)習(xí)微信營銷兩大平臺，普及數(shù)11種實操技巧;知曉微信營銷定位、策劃、運營、推廣、成交5大模塊致勝訣竅;學(xué)會滲透微信：
一、化妝品微信漫畫——看圖講故事。
如果說互聯(lián)網(wǎng)給了漫畫第二次生命，手機(jī)則給了漫畫有一次新生。在手機(jī)上，漫畫更容易創(chuàng)作、傳播、分享。，。
蘭芝在官方微信推出《新狼人不了情》“漫畫time”互動活動，由官方創(chuàng)作一系列漫畫，有用戶發(fā)揮想象添詞，組成完整故事。參加活動者可以參與抽獎!
二、陪聊式對話——品牌也能唱能聊。
微信的即時語音功能是其他營銷方式所遙不可及的，通過語音觸發(fā)的營銷案例也令人耳目一新，他不僅讓語音聊天成為現(xiàn)實，更是讓隨時來個小曲成為可能。
日化品牌飄柔微信平臺能唱能聊天，添加“飄柔rejoice”為好友后，就可根據(jù)選擇進(jìn)入聊天模式。真人版對話式微信，有能聊天又能唱歌的小飄陪伴。
三、化妝品微信電商——驚喜多。
微信平臺的互動button幾乎無處不在，關(guān)鍵是看怎樣去用。微信與電商活動相結(jié)合，通道暢通，通過與用戶的互動，不僅能提升品牌好感度，獲得更高的知名度和忠誠度，還能吸引更多的優(yōu)質(zhì)粉絲，增加潛在客戶數(shù)量及潛在消費的可能。在調(diào)動用戶興趣的同時，在其心中大大的烙上品牌的印記，相信在不久的將來，這些印記將會成為她們選擇的首要考慮對象。
相宜本草天貓店鋪的微信平臺就定位于做電商，及時更新天貓店鋪的活動信息，為電商平臺導(dǎo)引有效流量。
四、微信密友會——美麗的秘密。
私密、隨身是微信獨有的特點之一。女孩子喜歡秘密，很多私密事不喜歡暴露在大庭廣眾下。微信的私密性無疑為用戶放心大膽的提問提供了保障，在這里，大家可以隨心發(fā)問。
歐萊雅q&a密友會就是把握用戶的小心理，結(jié)合用戶熱點需求，每期推出一套問答+產(chǎn)品解決方案，用戶可以隨時微信提問肌膚的相關(guān)問題。每月還會抽取5位幸運粉絲，贈送產(chǎn)品!這在無形中抓住用戶的心理需求，獲得用戶的產(chǎn)品的認(rèn)可，形成較高的忠誠度。
五、時尚風(fēng)向標(biāo)——最懂用戶心。
清華大學(xué)、北京大學(xué)網(wǎng)絡(luò)營銷授課專家劉東明表示，互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢在于數(shù)據(jù)、信息整合，移動互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢在于讓隨時隨地的互聯(lián)網(wǎng)成為現(xiàn)實。用戶可以不受時空限制，和網(wǎng)站端產(chǎn)生大規(guī)模的即時的，或者延時的交互。這樣，移動互聯(lián)網(wǎng)為線下的商業(yè)提供一個很好的營銷前臺和數(shù)據(jù)即時擷取的中心，通過移動互聯(lián)網(wǎng)的模式更好的把線下交易呈現(xiàn)出來，激發(fā)巨大潛能。
百度數(shù)據(jù)顯示，護(hù)膚仍是網(wǎng)民最關(guān)注的美容需求，但隨著春夏的靚麗著裝，網(wǎng)民對彩妝的關(guān)注度逐漸提升，超越20個百分點。膚色改善和眼部彩妝是用戶最關(guān)注的彩妝類化妝品。而對于這類人群而言，彩妝的標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)向所在就是當(dāng)季的時尚明星。抓住用戶的好奇和從眾心理，搜集最新時尚熱點，盤點巨星潮流妝扮，整理推薦明星范兒妝點過程，適時推薦相關(guān)產(chǎn)品以滿足其需要，提高品牌曝光的同時，不僅不會引起用戶的反感，還可以在一定程度上提高銷量，得到用戶的認(rèn)可。
巴黎歐萊雅推出系列“妝點戛納明星范er”。在向大家介紹知名影星時，特別突出明星的妝扮，精致妝容實時配上歐萊雅相關(guān)產(chǎn)品，即便這些明星不是全部用了歐萊雅產(chǎn)品，也會給人一種錯覺，只要用了這幾款產(chǎn)品就能擁有和明星一樣動人的妝容。
六、微信自助餐——需要什么自己點哦。
品牌通過將產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分，設(shè)置關(guān)鍵詞，并數(shù)字或字母標(biāo)注，一旦用戶回復(fù)相關(guān)詞語，就可以得到其所需要的詳細(xì)信息，快捷而又高效，同時企業(yè)也省時省力。
微信自動回復(fù)仔細(xì)挖掘，潛力無限。自然堂會把自己最近正在進(jìn)行的“武林爭霸賽隨手拍”贏大獎等正在進(jìn)行的營銷活動設(shè)置到自動回復(fù)，方便吸引更多的粉絲來參加。
七，情感溝通——搭建心靈橋梁。
情感永遠(yuǎn)是人際關(guān)系的紐帶。它可以是愛心、可以是開心、也可以是童心。微信也成為企業(yè)和用戶情感溝通的橋梁，幫助人們緩解壓力，抒發(fā)情感。
歐萊雅提出的美膚星象將護(hù)膚與女生最愛的星座相結(jié)合，大大賺取了年輕女生的眼球;六一兒童節(jié)是當(dāng)下所有年輕人不老的夢想，引發(fā)大家不想長大的共鳴;自然堂攜手cctv發(fā)起的“尋找‘最美孝心少年’”不僅樹立了自然堂的慈善形象，表達(dá)了人們對孝與善珍重。
八、化妝品微信矩陣——“群力”不可小覷。
工業(yè)品營銷戰(zhàn)略規(guī)劃與品牌管理工業(yè)品營銷戰(zhàn)略規(guī)劃與品牌管理課程培訓(xùn)，旨在使學(xué)員全面了解和掌握營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的基本概念及實戰(zhàn)操作方法，并且掌握制定一份市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃所需要的步驟和主要的工...
品牌課程設(shè)計與開發(fā)之七步成詩品牌課程設(shè)計與開發(fā)課程培訓(xùn)，旨在使學(xué)員掌握品牌課程開發(fā)的流程，關(guān)鍵步驟和實用工具，學(xué)習(xí)現(xiàn)場收獲學(xué)員自己的品牌課程七件套產(chǎn)品，放大課程價值，延伸課程生命力，微信平臺也可以參考微博，根據(jù)不同需求定位，術(shù)業(yè)有專攻，專門提供某項服務(wù)，如圖設(shè)立矩陣。
九、關(guān)注有禮——禮尚往來。
做好用戶行為與品牌關(guān)系的每一步。首先第一步，關(guān)注有禮活動。歐萊雅關(guān)注微信即可成為會員，享受會員折扣;自然堂引導(dǎo)用戶查詢最近專柜，直接免費領(lǐng)取bb霜等，將用戶的關(guān)注行為直接和企業(yè)品牌活動嫁接。
掃描巴黎歐萊雅官方微信二維碼后，提示“關(guān)注并領(lǐng)新會員卡”，點擊關(guān)注后，即出現(xiàn)會員開領(lǐng)取頁面，提交手機(jī)號完成領(lǐng)取，開始享受會員折扣。為了擴(kuò)大官方微信的傳播，歐萊雅還在傳統(tǒng)媒體、網(wǎng)絡(luò)媒體、微博等渠道為微信的關(guān)注有禮活動作宣傳。
十、化妝品產(chǎn)品知識推介——我把我講給你聽。
清華大學(xué)、北京大學(xué)網(wǎng)絡(luò)營銷授課專家劉東明老師表示，幾十年前，約翰·那斯比特就在《大趨勢》中指出了改變我們生活的十大潮流，他非常準(zhǔn)確地預(yù)測出個人對個人的交流互動在未來將會變得日益重要。今天，微信的私人化、一對一互動已經(jīng)變成現(xiàn)實。利用微信的一對一精準(zhǔn)溝通高效溝通技巧培訓(xùn)課程高效溝通技巧課程旨在增強(qiáng)與人相處的信心、學(xué)習(xí)掌握與人相處的原則，改變與人相處的態(tài)度和觀念，通過有效溝通改善和加強(qiáng)與領(lǐng)導(dǎo)同事客戶之間的關(guān)系。
采購人員溝通與演講技巧采購人員溝通與演講培訓(xùn)課程培訓(xùn)，內(nèi)容涉及溝通中的障礙及克服方法，采購人員內(nèi)外部的溝通方法，溝通中沖突的處理，如何利用powerpoint作出專業(yè)的演示稿等，旨將官方微信作為品牌展示平臺，把產(chǎn)品介紹、特點、功能等結(jié)合用戶的關(guān)注點進(jìn)行包裝推介，引起用戶的關(guān)注，促成購買。
自然堂借由生活不規(guī)律、電腦輻射等造成暗沉與膚色不均這一普遍現(xiàn)象以及夏季干燥對滋潤補(bǔ)水的需要，挖掘并引起用戶對肌膚美白、補(bǔ)水的渴求，將產(chǎn)品介紹轉(zhuǎn)化為用戶所急需的問題解決方案，在yoka時尚、pclady、onlylady等時尚媒體報道，并將媒體報道組合，通過微信推送，既引起用戶關(guān)注，又通過媒體力量提升了自身品牌價值。
十一、化妝品微信促銷海報——打折優(yōu)惠我先知。
將微信作為一個促銷平臺，發(fā)布最新產(chǎn)品促銷、優(yōu)惠信息，以及限時活動，實時成交等，給品牌粉絲送去福利的同時，也為熱愛打折的潛在用戶提供了有價值的信息。
巴黎歐萊雅官方微信會在每個月的月第發(fā)布一期次月的促銷信息，讓自己的品牌粉絲早知道，早點搶購自己喜歡的產(chǎn)品。這不但增加了粉絲量，而且提升了用戶粘性，就是有那么一群“哪里打折哪有我”的小女人們!
除了促銷特輯，歐萊雅官方微信在每期微信的低端都配置了分享按鈕和促銷引導(dǎo)。
營銷方案成功案例篇一
在中國優(yōu)衣庫，有40%的店長是從員工升遷上來，收入是店員的10倍甚至更多?！?998年，優(yōu)衣庫在日本深陷業(yè)績下降的窘境，柳井正發(fā)起一場改革，其中一項就是“經(jīng)營不應(yīng)以公司總部為主導(dǎo)，而應(yīng)以門店為中心;店長是公司主角”。
柳井正61歲了。他與自己的終極商業(yè)理想之間，存在三個障礙。
以銷量計，他所開創(chuàng)的服裝零售品牌優(yōu)衣庫(uniqlo，隸屬于他創(chuàng)建的迅銷公司fastretailing)目前年度排名全球第四，在他之前，橫亙著來自西班牙的zara、來自美國的gap和來自瑞典的h&m，但三者合一，代表著西方品牌在服裝業(yè)的統(tǒng)治地位。
和制造業(yè)不同，在服裝、時尚、娛樂等行業(yè)，西方世界擁有絕對的話語權(quán)和引領(lǐng)趨勢的力量。銷量只是一個品牌影響力最表層的體現(xiàn)。別忘了，gap是如何將1950年代美國牛仔精神精確訴諸紐扣和褲線，zara怎樣以快時尚風(fēng)潮與高速運轉(zhuǎn)的供應(yīng)鏈顛覆傳統(tǒng)，而h&m的跨界設(shè)計緣何使全球的新興消費者趨之若鶩。
作為唯一擠入前五名的亞洲品牌，優(yōu)衣庫已著實不易。但柳井正并不滿足。“迅銷的目標(biāo)是成為世界第一位的服裝零售企業(yè)?！绷诮邮堋董h(huán)球企業(yè)家》專訪時說。
優(yōu)衣庫似乎有能力逐步接近這一理想。就在2009年，優(yōu)衣庫的全球銷量還位列第五，僅一年時間，便超越荷蘭競爭品牌c&a。今年，行業(yè)形勢朝著利于柳井正的方向繼續(xù)扭轉(zhuǎn)。眼下，要趕超的對象之一h&m正處于過去十年來業(yè)績最令人擔(dān)憂的階段。瑞典當(dāng)?shù)貢r間6月21日，h&m宣布其現(xiàn)有店鋪5月份的銷量同比只上漲了2%，低于分析師們5.4%的保守估計。在幾乎同期發(fā)布的二季度財報預(yù)期中，盈利將下降16%，是其10年來連續(xù)三季度盈利下降。
相較之下，據(jù)5月的統(tǒng)計，迅銷公司今年以來海外市場的利潤增長60%，到今年8月，其海外營業(yè)利潤預(yù)計將從3年前的3億日元膨脹33倍，達(dá)到100億日元。而在其最為倚重，占據(jù)其總銷售額近乎八成的日本市場，4月同店銷售額增長4.6%，一掃此前三個月銷量放緩的陰霾。
問題在于，優(yōu)衣庫是如何做到這一切的，按常理，在很多方面，優(yōu)衣庫似乎都不足以成為zara們的對手。
成立于1984年的迅銷公司是服裝業(yè)的“小字輩”，比h&m晚了37年，比zara歷史也少9年，2001年踏上全球化之旅時，zara已探入優(yōu)衣庫的大本營，日本市場。經(jīng)過20多年高速發(fā)展，優(yōu)衣庫以800多家門店的規(guī)模超越許多老牌服裝廠商，成為日本服裝零售第一品牌，并在11個國家和地區(qū)擁有2000多家門店。但優(yōu)衣庫始終缺乏zara們鮮明的時尚先鋒的特色，及顛覆零售業(yè)的管理模式—以單品來看，大多屬于“家?！憋L(fēng)格的基本款，遠(yuǎn)沒有歐洲品牌那股由內(nèi)而外散發(fā)的絢麗。
個人擁有一臺電腦，zara們也無不如是。今年4月，柳井正出席“如意·2011中國服裝論壇”發(fā)表主題演講時說：“我認(rèn)為優(yōu)衣庫的使命是開發(fā)具有革新性的休閑服飾，提高全世界所有人的生活質(zhì)量?！?BR> 2008年全球金融危機(jī)之后，眾多知名跨國品牌一片蕭條，優(yōu)衣庫卻在國際服裝界聲名鵲起。2009年，優(yōu)衣庫以高銷量脫穎而出，柳井正借此榮登日本首富。去年，全美零售業(yè)協(xié)會(nrf)授予他國際品牌獎，表彰優(yōu)衣庫在經(jīng)濟(jì)形勢嚴(yán)峻情況下傾聽消費者需求?！渡虡I(yè)周刊》2010年的“全球最具創(chuàng)新力企業(yè)50強(qiáng)”排行中，迅銷公司首次入圍。隨著索尼、豐田等老牌日本標(biāo)桿性企業(yè)在偶像的黃昏中沉寂，優(yōu)衣庫成為新一代日本企業(yè)精神的最佳代言者。
然而，柳井正深知要達(dá)到目標(biāo)的必經(jīng)之路，要在不同時期調(diào)配多重元素的比例，是對服裝公司的極大挑戰(zhàn)。這位個子不高(可能只有1.60米)，頭發(fā)灰白，不茍言笑的老人，他的自傳正在中國大陸盛行，名字叫做《一勝九敗》。這多少代表著他近十年來的商業(yè)態(tài)度。
2002年，柳井正退居二線，三年后因公司經(jīng)營困境重出江湖，率領(lǐng)優(yōu)衣庫二次創(chuàng)業(yè)。而在2009年登頂后，優(yōu)衣庫想增加時尚元素，卻遭遇銷量下滑—在反復(fù)與顛簸中，優(yōu)衣庫逐步接近目標(biāo)。
在這個消費環(huán)境尚在進(jìn)階的市場，服裝零售業(yè)的發(fā)展面臨太多挑戰(zhàn)：人才的極度匱乏，市場過于分散，消費者需求多樣且多變。潘寧也告訴本刊，因為人才等方面的挑戰(zhàn)，就門店發(fā)展而言，開到100家是一道坎，從100家到200家發(fā)展較快，但從500家到1000家的復(fù)制則會困難許多。
與此同時，將80%生產(chǎn)放在中國大陸的優(yōu)衣庫還將應(yīng)付中國勞動力成本上漲、原材料價格不穩(wěn)定等客觀險境。何況，中國本土一眾模仿者緊隨其后，凡客誠品的創(chuàng)始人陳年就曾公開表示“我們就是要成為中國的優(yōu)衣庫”。一位凡客高管也對本刊說：優(yōu)衣庫是從下延伸到上的品牌代表，以豐富的搭配塑造品牌—這是凡客的目標(biāo)。
通往榮耀之路，往往布滿荊棘。這就是優(yōu)衣庫正在經(jīng)歷的。在這種背景下，心懷高遠(yuǎn)的優(yōu)衣庫決意回到最原始的起點：提升平效(即每月每平方米銷售額)數(shù)字，在服裝零售業(yè)，最關(guān)鍵的數(shù)據(jù)是最有力的武器。一個業(yè)內(nèi)公開的秘密是，在中國目前的快時尚界，優(yōu)衣庫以4萬元人民幣的平效位于榜首，zara為3萬元，而本土品牌美特斯邦威的數(shù)字是2萬。
優(yōu)衣庫究竟是如何做到這點的?
“你是主角”
上海南京西路的優(yōu)衣庫大陸旗艦店，占中國大陸全部門店銷售額的比例高達(dá)10%。店長朱偉堪稱是優(yōu)衣庫中國歷程的見證者。但在他的內(nèi)心，始終有個事情耿耿于懷。
那是2003年，朱偉剛成為優(yōu)衣庫上海中山公園店一名普通店員。每天早上一到店，就要仔細(xì)、反復(fù)擦拭櫥窗玻璃。一天早上，店外經(jīng)過一雙母女，母親對只有三四歲的女兒說：“以后一定要好好念書，不然你……”母親指著朱偉，暗示說。
這位母親表達(dá)出一種中國社會獨有的偏見。在這個崇尚自我實現(xiàn)的時代，“兜售服裝”這類工作難以得到主流價值觀的尊重。何況，作為傳統(tǒng)零售業(yè)，“枯燥、無聊”是大部分從業(yè)者的感受，還由于被認(rèn)為沒有技術(shù)含量，“誰都能做”，工資水平長期偏低。
但另一方面，中國現(xiàn)代零售業(yè)發(fā)展不超過20年，種種原因，都導(dǎo)致中國零售業(yè)在各個層級上，優(yōu)秀人才匱乏?！澳壳皝砜矗谥袊鴱氖驴鞎r尚服裝零售，最大的挑戰(zhàn)就是人才的缺失。”me&city總經(jīng)理周龍告訴《環(huán)球企業(yè)家》。
對于潘寧來說，今年的頭等大事，就是為即將而來的門店疾速擴(kuò)張儲備人才。今年，300名大學(xué)畢業(yè)生加入了優(yōu)衣庫，所有人皆從一線店員開始做起，憑實力晉升。新進(jìn)員工被鼓勵認(rèn)真工作的理由非常實在：提高生活質(zhì)量，“你錢少只能喝白水，有錢了就能喝豆?jié){，更有錢能喝牛奶，再有錢就買一頭牛擠奶?！敝靷Α董h(huán)球企業(yè)家》說：“我鼓勵新人說，為了每天喝新鮮的牛奶，大家努力工作吧。”
為了不讓簡單枯燥的工作磨滅熱情，優(yōu)衣庫提供了一個透明詳實的晉升制度。通過統(tǒng)一的教育工具，工作中培訓(xùn)(onjobtrainning)地實行計劃。同一級別的晉升、考試都有統(tǒng)一面試，面試標(biāo)準(zhǔn)也嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致?！霸趦?yōu)衣庫，黑就是黑，白就是白，錯就是錯，對就是對?！敝靷フf：“完全公平、實力主義的一個企業(yè)?！?BR> 在中國的優(yōu)衣庫，有40%的店長是像朱偉這樣，從員工升遷上來，收入是店員時的10倍甚至更多，打破零售業(yè)收入低下的詛咒。在優(yōu)衣庫，店長被視為公司的“最高經(jīng)營者”，“不采取‘店長是公司主角’的管理機(jī)制，零售業(yè)就很難繁榮?！绷绱苏J(rèn)為。1998年，優(yōu)衣庫在日本深陷業(yè)績下降的窘境，柳井正預(yù)感到這樣下去公司命運將不堪設(shè)想，他發(fā)起一場改革，其中一項就是“經(jīng)營不應(yīng)以公司總部為主導(dǎo)，而應(yīng)以門店為中心;店長是公司主角”。
公司總部中高層也有不少源于門店，潘寧本人就是優(yōu)衣庫的晉升模板：“我進(jìn)入公司16年。一開始也是在日本優(yōu)衣庫門店清掃，喊歡迎光臨，疊衣服，每天重復(fù)這些?！?BR> 據(jù)悉，優(yōu)衣庫今年在全球范圍內(nèi)招聘了1500名畢業(yè)生，其中1200人來自日本以外的國家。“我希望把他們培養(yǎng)成中層管理人，能夠設(shè)立、達(dá)成目標(biāo)，同時也希望他們能做到影響全公司的工作。這必須要實行、立刻實施、一定實施?！绷f。
實力主義只是員工自我驅(qū)動的一個動力而已，在優(yōu)衣庫，“感恩”文化是銷量及品牌提升的基礎(chǔ)。
和其他快時尚品牌一樣，優(yōu)衣庫采取的是自助式購物方式(helpyourself)，店員不在消費者身邊給予建議。這種購物方式在西方司空見慣，但中國很多消費者并不習(xí)慣，他們?nèi)詰T性地向店員求助，詢問顏色、尺碼等問題。
在中國實踐這種購物方式對門店服務(wù)質(zhì)量提出了很高要求，這常被來自歐美的服裝品牌忽視。今年上半年，zara品牌多次被消協(xié)批評，原因是質(zhì)量存在問題，而且價簽與實際價格不符。據(jù)zara內(nèi)部人士向本刊透露，zara內(nèi)部將今年多次被投訴的真正原因歸結(jié)為“服務(wù)不到位”，才使消費者堆積了埋怨情緒。
但要推行“顧客是上帝”這種“真理”，知易行難，往往意味著所有員工必須存有同心，不斷重復(fù)細(xì)致、瑣碎的工作，甚至還得忍氣吞聲。朱偉告訴本刊，在門店，最考驗員工服務(wù)態(tài)度的項目是折疊衣服，折疊好的衣服隨時都會被顧客再次打開，短短打量幾秒，再隨手扔回貨架上。若沒受過嚴(yán)格訓(xùn)練，店員難以忍受。但在優(yōu)衣庫，店員被要求必須微笑著迅速再次疊好，疊衣服時還需用余光察覺旁邊是否有顧客，以免打擾他們挑選。
嚴(yán)格的培訓(xùn)造就細(xì)膩的服務(wù)。潘寧感慨說，有不少員工因為優(yōu)衣庫“幾近嚴(yán)苛的要求”而中途放棄。
為了訓(xùn)練員工學(xué)會微笑，優(yōu)衣庫設(shè)定了一項“咬筷子”的練習(xí)：讓一名員工咬住筷子，用紙遮住眼睛，讓其他員工體會，如果沒有眼睛的微笑，單是嘴做出微笑的形狀，仍然無效。而要訓(xùn)練員工養(yǎng)成疊衣服的習(xí)慣，員工的衣柜會被定期檢查，“如果連自己的更衣箱都沒有辦法整理得很好，很難想象在賣場當(dāng)中能夠很好地服務(wù)顧客?！敝靷フf。
即使有高強(qiáng)度的訓(xùn)練，中國人的內(nèi)斂個性和粗放的服務(wù)理念還是會阻礙服務(wù)質(zhì)量。當(dāng)?shù)觊L或?qū)娱L發(fā)現(xiàn)店員沒有主動給顧客遞購物籃，會立即指出，并且要求他和店長一起工作三分鐘?！翱次业墓ぷ骱脝?看我為顧客遞送購物籃，看我的微笑好嗎?這是一個真正的微笑，這才是對顧客服務(wù)?！?BR> 每周五，總部會派專門的檢查團(tuán)隊到每家門店檢查商品陳列、購物環(huán)境、海報張貼等情況，并最終反饋給該店店長。潘寧也會時不時巡店，朱偉記得，在一次周一例會上，潘寧點名批評了南京西路店?！拔胰サ赇佡I襯衫，發(fā)現(xiàn)商品尺碼不齊全。當(dāng)我站在貨架前翻動商品，員工卻只顧著自己工作，沒有和我打招呼，說早上好?！?BR> 在嚴(yán)格訓(xùn)練下，優(yōu)衣庫門店店員見到任何一名顧客都要高喊“歡迎光臨”，無論對方有無回應(yīng);只要顧客挑選了衣服，員工就必須立即取上購物籃，遞到顧客手中。收銀臺一般只啟動一到兩臺機(jī)器，但是一發(fā)現(xiàn)排隊人數(shù)增多，立即會有店員小跑過來，再啟動一臺收銀機(jī)。雨天，店員還會在印有“uniqlo”的紙包裝袋外再套一個透明塑料袋，防止紙袋被淋濕—一切細(xì)到極致。
“你要能夠給顧客超越他們期待的東西，才能成為你忠實的粉絲。每一天，你把顧客招呼好，讓他滿意，讓他去購買一件衣服，從每一件衣服的銷售中我們獲取微薄的利潤。從簡單重復(fù)的工作中積累財富，你才能得到回報?！迸藢幱萌缡羌顔T工。
感恩之心的培養(yǎng)亦是滴水成河。在優(yōu)衣庫，員工每次培訓(xùn)中的最后都會被獲贈一樣禮物：一張刻錄了培訓(xùn)中歡笑與淚水的dvd，且最后一天會集體觀看。每次培訓(xùn)結(jié)束，每個人都會收到其他人贈予的一張“感謝卡”(thankyoucard)—“你好，這幾天的研修對我的幫助很大?！惫餐?jīng)歷一番嚴(yán)苛的訓(xùn)練，互幫互助從而累積友情，“每一個人幾乎都會哭?！敝靷フf：“服務(wù)行業(yè)非常非常辛苦，要讓員工知道，哪怕一點點事情，都要最大化地去感謝別人?！?BR> 朱偉時不時會和員工一起搬貨架：“這不是單純地搬貨架，而是向員工表達(dá)感激心情?！碑?dāng)員工耗費力氣調(diào)整商品布局，或銷量提升時，朱偉會在早會上當(dāng)眾表揚：“因為你昨天的努力，商品賣得非常好，非常厲害?！?BR> 細(xì)小的堅持積淀了優(yōu)衣庫高品質(zhì)的服務(wù)，而這被柳井正視為達(dá)成“世界第一”的唯一路徑。“我們經(jīng)常對員工一張嘴就是‘世界第一’的標(biāo)準(zhǔn)?！迸藢幷f：“那么相應(yīng)的服務(wù)就應(yīng)該是最好的。”
4萬元的秘密。
高品質(zhì)的服務(wù)，是支撐優(yōu)衣庫中國4萬元高平效的基礎(chǔ)。
“高平效是服裝企業(yè)確保盈利的關(guān)鍵?！闭乒躮e&city品牌的周龍告訴本刊：“需要在產(chǎn)品開發(fā)和商品組合上下功夫，在店鋪陳列和管理上全面發(fā)力，并且做好最后一平米的銷售?！?BR> 對于不夠時尚、強(qiáng)調(diào)以基本款自由“百搭”的優(yōu)衣庫而言，實現(xiàn)高平效尤為不易—沒有令人眼前一亮的新潮設(shè)計，意味著優(yōu)衣庫必須從其他方面下足功夫。
在優(yōu)衣庫的門店內(nèi)，人形模特和海報上的模特，是和顧客溝通、最終說服顧客購買的重要“人物”。在這些模特身上，各種基本款服裝通過行色各異的、巧妙的搭配，表現(xiàn)出觸手可及的時尚感。這樣的搭配方式甚至使日本產(chǎn)生了一個新的詞語—decoqlo，這個詞語是將英語單詞decoration和uniqlo各取一半，意思是使用優(yōu)衣庫的基本服裝作為凸顯自己個性的服裝搭配品。因而，一旦發(fā)現(xiàn)某些商品不好賣，人形模特就會被悄悄換上這些裝束，推動顧客購買。同時，店內(nèi)的商品布局也會相應(yīng)調(diào)整。
當(dāng)然，商品如果真的不受歡迎，當(dāng)?shù)陠T聽到顧客提出“如果某些部分稍作修改地話會更好”或者“這件衣服看著不吸引人”，就會立即反饋給總部，該產(chǎn)品將停止生產(chǎn)。
同樣，一線員工們的建議也會促發(fā)暢銷單品的誕生。在優(yōu)衣庫中國，去年秋天男式羊仔毛外套如期上市，門店員工發(fā)現(xiàn)上市一周后，s號銷售一空，經(jīng)過仔細(xì)觀察，員工發(fā)現(xiàn)購買s號的都是女性顧客，反饋到總部后，很快，女式羊仔毛外套被迅速生產(chǎn)，擱上貨架——在快時尚界，這種迅速反饋顯得尤為重要，季節(jié)更迭和時尚潮流導(dǎo)致服裝需求變化疾速，對一線員工的建議做出快速決斷，往往能把握住轉(zhuǎn)瞬即逝的商機(jī)。
除此之外，恰逢其時的促銷手段也是提高平效的有效方法。
今年端午節(jié)前后，南京西路旗艦店中將近有一半的商品都掛上了“限時特價”的紅牌子，而降價商品中，有多款是當(dāng)季推出的新品。在服裝零售業(yè)，這是不按常理出牌的做法。一般新品上架很少參與降價，只待快過季或盛大節(jié)慶時才會有折扣，zara和h&m等快時尚品牌無不如此。
久而久之，這種方式會讓消費者懷有“原價虛高”的懷疑，以及“再等一下就會降價”的預(yù)設(shè)心理，使得沒在促銷時期的門店生意冷清。而這種做法另一個弊病在于，“降價太早，容易損失原本應(yīng)得的利益，而如果太晚的話則導(dǎo)致庫存，一分錢也拿不到。”柳井正的思考是：“經(jīng)營者需要判斷—什么是最好的降價時機(jī)?”
以此為起點，柳井正創(chuàng)造了一種“限時特價”的新型促銷方式：在某一段時間內(nèi)(3天或者一周)將價格下調(diào)20元到50元不等。這種做法和超市的限時降價相似。如此一來，既不會造成消費者對商品價格的刻板印象，反而有利于誘導(dǎo)猶豫不決的消費者下定決心購買?！叭绻ㄟ^‘限時特價’讓顧客購入一件衣服。這件衣服他們中意的話，或許會再次購入其他的顏色，或者向親朋好友進(jìn)行推薦?！绷缡强偨Y(jié)“限時特價”的效果。
主推限定商品也就成為優(yōu)衣庫員工每天的重要工作之一。每一個來店的顧客，都會被員工提醒說：“您好，這是我們現(xiàn)在的限定活動?！薄翱赡艹晒Ω怕手挥?%，但是你說100次，會有1個人購買?！敝靷フf。
眾所周知，促銷也是消化庫存的重要手段。在以速度著稱的服裝零售業(yè)，庫存關(guān)乎公司流動資金的充足度，稍有不慎，庫存積壓過多，會威脅公司生存。
在優(yōu)衣庫，門店亦是庫存管理的關(guān)鍵部門。每月月初，每家門店店長會依據(jù)上個月的銷售狀況，決定這個月每件單品的進(jìn)貨數(shù)量，“門店有營業(yè)額的預(yù)算，如果營業(yè)額是100元，門店庫存數(shù)量是200元，就有警報?！敝靷ジ嬖V《環(huán)球企業(yè)家》。眼下還是炎炎夏季，但優(yōu)衣庫門店已經(jīng)開始銷售秋裝(這是很多快時尚品牌常見的手法)。“如果現(xiàn)在還都是夏天的商品，可能是庫存不良的表現(xiàn)?！泵慨?dāng)門店有滯銷品時，店長便會向總部要求申請變價?！皟r格變更是向本部提案。今天提案，下午就能收到反饋，第二天就可以以變更后的價格進(jìn)行銷售?！敝靷フf。在一向以決策鏈條漫長、觀念保守的日本商界，半天的速度堪稱“異類”。
非典型日企。
盡管這兩年也是一路波折，并注定未來一直顛簸下去，但優(yōu)衣庫仍締造了日本企業(yè)近年來罕見的成功。對日本商界來說，這是久違的榮譽。自上世紀(jì)80年代索尼們伴隨日本經(jīng)濟(jì)的騰飛在全球商界嶄露頭角，此后鮮有真正具影響力的國際化日本企業(yè)?！拔易约河H身經(jīng)歷過日本經(jīng)濟(jì)泡沫破裂，”從優(yōu)衣庫日本門店成長為公司高管的潘寧說：“當(dāng)時日本的研發(fā)能力、制造能力都非常強(qiáng)，沒有得到很好發(fā)展，正因為思路上的封閉，只看重國內(nèi)市場?！绷硪环矫?，思路上的封閉和保守讓一些形式上實現(xiàn)跨國經(jīng)營的企業(yè)吃盡苦頭，2010年陷入質(zhì)量危機(jī)的豐田汽車便是典型例證。
從很大程度上說，迅銷因為具備有別于傳統(tǒng)日企的開放性，才有可能發(fā)展到今日的規(guī)模。這一點，與公司創(chuàng)始人即靈魂人物柳井正緊密相關(guān)?！皟?yōu)衣庫的很多東西都是從外界學(xué)來，這需要經(jīng)營者有很開放的頭腦?！迸藢幷f。
今年畢業(yè)的大學(xué)生在應(yīng)聘優(yōu)衣庫時，問潘寧是否需要學(xué)習(xí)日語，潘擺手否認(rèn)：“你們把英文學(xué)好?！睆拿髂?月起，優(yōu)衣庫日本總部的公用語將變成英語，“我們和歐美企業(yè)是并肩的。”
潘寧本人對這種開放性深有體會。眾所周知，盡管實現(xiàn)海外擴(kuò)張，但日本企業(yè)在其他地區(qū)的負(fù)責(zé)人也常由日本人擔(dān)任，且論資排輩的情況相當(dāng)嚴(yán)重。但過去20多年與中國服裝工廠的合作，讓柳井正意識到，中國也有優(yōu)秀的企業(yè)家。土生土長的北京人潘寧憑借在香港市場的一舉成功，迅速贏得柳井正信任。潘寧1995年4月進(jìn)入優(yōu)衣庫，半年內(nèi)被提升為店長，1999年來到廣州負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理事務(wù)所的建立，加入優(yōu)衣庫整10年時，被任命為大中華區(qū)總裁，統(tǒng)管大陸、香港和臺灣市場?！八J(rèn)為在中國肯定是中國人做得好，這種想法在日企中幾乎沒有?！迸藢幷f：“他將自己定位在源于日本的國際企業(yè)，國際企業(yè)要發(fā)展好一定要有當(dāng)?shù)厝瞬拧！?BR> 作為“戰(zhàn)后日本”一代中一名普通年輕人，柳井正為何能夠形成這種非典型的思維方式?
年輕時代的柳井正喜歡隨性的生活。在早稻田大學(xué)渾渾噩噩度過四年，柳井正在日本本土零售超市吉之島工作。半年后，學(xué)生氣濃厚的柳井正對工作再提不起半點興致，從而辭職，在東京游蕩半年后，郁郁寡歡的柳井正回到家鄉(xiāng)山口縣，到父親公司的男裝店幫忙。
柳井正發(fā)現(xiàn)，男裝店的同事們毫無效率。在父親的信任下，他包攬了采購、銷售、財務(wù)等幾乎所有工作，突然，柳井正從中體會到無限樂趣?！拔乙恢闭J(rèn)為自己是一個性格內(nèi)向、不適合做生意的人，”柳井正說：“但一段時間下來，意外發(fā)現(xiàn)我其實也很能干，那種最終把商品賣出去的成就感，能在一瞬間讓我充滿快樂?！?BR> 為了做好生意，柳井正開始海外考察之旅。他被初具規(guī)模的gap、esprit激起了好勝心，又從美國大學(xué)唱片店“helpyourself”(自助服務(wù))的形式吸取靈感。他隱約感覺到，當(dāng)時年輕人們穿著的便宜的休閑服，其實暗藏巨大商機(jī)。直到后來，優(yōu)衣庫的供應(yīng)鏈系統(tǒng)也是“師從”香港品牌佐丹奴。應(yīng)該說，柳井正本身具有的開放姿態(tài)、擅于學(xué)習(xí)的能力早在創(chuàng)業(yè)初期，便根植優(yōu)衣庫的基因，延續(xù)至今。
由開放而來的創(chuàng)新，繼而成為優(yōu)衣庫定位成功之外的另一個立身之本。柳井正不滿足于簡單、傳統(tǒng)的成衣制造，而要將科技界的標(biāo)新立異引入自己的企業(yè)。
比如，早在本世紀(jì)初，優(yōu)衣庫就開始嘗試在日本進(jìn)行網(wǎng)上銷售，電子商務(wù)熱潮直至今日才全面爆發(fā);在中國市場，優(yōu)衣庫也領(lǐng)先其他的零售消費品品牌，于2009年4月在淘寶推出品牌旗艦店，這無疑幫助優(yōu)衣庫樹立遍及全國的品牌知名度。此后，為了維護(hù)優(yōu)衣庫在全球的統(tǒng)一形象，優(yōu)衣庫在官網(wǎng)平臺上也開設(shè)了購物功能。
除了銷售渠道上的推陳，在更關(guān)乎競爭力的產(chǎn)品創(chuàng)新方面，優(yōu)衣庫也不乏代表作：具備保暖特殊科技的heattech、具有強(qiáng)吸汗功能的內(nèi)衣……這些都是目前門店里銷售最佳的單品。當(dāng)然，一定程度上，正因為優(yōu)衣庫以基本款著稱，在時尚創(chuàng)新方面無法同zara和h&m比擬，屬于優(yōu)衣庫的獨到創(chuàng)新才顯得更為迫切。當(dāng)本刊將“如何在傳統(tǒng)服裝公司保有不斷創(chuàng)新”的問題拋給柳井正時，他的反應(yīng)頗為機(jī)敏：“當(dāng)今社會科技這么發(fā)達(dá)，有那么多好的技術(shù)，為什么這些技術(shù)不能用在衣服上?……我們確實和傳統(tǒng)零售業(yè)有不同之處，我們會不斷地追求新的東西?！?BR> 依靠售賣服裝這樁傳統(tǒng)生意，在以消費電子及汽車工業(yè)鼎盛的日本，柳井正已蟬聯(lián)兩年首富。個人財富積累到一定程度，生性自由的柳井正反而減少了對財富的執(zhí)念。今年3月，日本經(jīng)歷有史以來最嚴(yán)重的大地震后，他以個人名義捐助10億日元，用于賑災(zāi)。對現(xiàn)階段以“企業(yè)經(jīng)營者”自居的柳井正，商業(yè)以外的榮譽更令他著迷。與此同時，他也一直尋求生意本身的超越;“優(yōu)衣庫是一個能讓所有人都能穿上優(yōu)質(zhì)服裝的新型企業(yè)。迅銷希望成為改變服裝、改變城市、改變世界的公司?！?BR> 營銷方案成功案例篇二
kmart：知名打折商品零售商kmart最近經(jīng)營并不景氣，收入也一直呈下降態(tài)勢。因此他們決定和廣告代理公司fcb合作，重振日薄西山的品牌形象。為了推廣公司的產(chǎn)品遞送服務(wù)項目，kmart設(shè)計了一部很有趣的廣告片。
這部線上視頻shipmypants巧妙地告訴消費者，如果kmart實體店內(nèi)的庫存售罄，他們將會免費把商品寄送到顧客家里。在視頻里，一位上了年紀(jì)的顧客說：“我剛剛快遞了褲子，真是太方便了。”另一個顧客則不服氣地說：“我剛快遞了這張床。”截至年底，視頻瀏覽量已經(jīng)超過萬次，而且每9個觀眾中就會有一個人轉(zhuǎn)發(fā)分享這部視頻，證明美式幽默還沒有過時。
另外，這部視頻還使用了許多雙關(guān)語，也讓人忍俊不禁。但即便如此，這家零售連鎖店似乎并沒有從中獲利。20，該公司收入依舊下跌了3.7%。
營銷方案成功案例篇三
百事可樂在利用病毒營銷一開始保持隱秘、悄無聲息對市場營銷人士來說，最困難的是如何深入了解消費者的思維并將自己的信息傳達(dá)到他們的腦子里。通常的方式是盡量提高信息傳遞的聲音，期望著嗓門越大，被聽到的概率越高。但是病毒卻有著更精明的方法：它們能夠找到一個途徑，利用一眼看去似乎全然不搭界的路徑接近自己的載體，從而牢牢依附在載體身上。病毒營銷的先行者之一百事可樂公司在mountaindew飲料的營銷計劃中，給孩子們這樣一個機(jī)會：孩子們只要收集齊10個飲料購買的憑證再加上35美金一并寄到百事公司，就可以拿到一個摩托羅拉的傳呼器。傳呼器在孩子心中是很酷的玩意兒。當(dāng)然，孩子們自己得負(fù)責(zé)購買傳呼器的服務(wù)，而百事公司則有權(quán)每周給這些孩子發(fā)出百事飲料的傳呼信息。
營銷方案成功案例篇四
微軟公司：病毒只有當(dāng)它們達(dá)到發(fā)展最旺盛的時候才會真正成為難以彌補(bǔ)的災(zāi)害。換句話說，只有當(dāng)病毒通過其載體的數(shù)量的增長到達(dá)一定的程度，其危害性才能為人眼所捕捉。一個病毒一年增長一倍。在第一年中，它只占載體的1%，很難被覺察，到了第二年，它也還是微小的，只有2%，但是到了第五年，它就占了16%——然后，轉(zhuǎn)瞬間，它就蔓延開來，直到不可收拾。如果你使用病毒營銷策略，你就應(yīng)該意識到其原理是一樣的，因為那種很深的有延展性的影響力不是一夜之間就能達(dá)到的。那也就是為什么微軟公司盡管有其dos和windows操作系統(tǒng)的優(yōu)勢，但是真正主宰市場還是花了不少的時間。今天微軟的操作系統(tǒng)已經(jīng)占有了世界市場的95%之多，世界上估計有8500萬的電腦運行微軟的操作系統(tǒng)。由于病毒營銷自身的特性人們不能寄希望于它能一蹴而就，而是通常要經(jīng)過幾年甚至十幾年才能展示其效果。
上述美國傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行病毒營銷所積累的實踐經(jīng)驗和指導(dǎo)原則，對于中國的傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該具有一定的參考價值。希望病毒營銷能“侵入”中國更多的、各式各樣(而不只是網(wǎng)絡(luò)企業(yè))的企業(yè)，成為企業(yè)刺開“遲鈍”的消費者的銳利的營銷武器。
營銷方案成功案例篇五
與其它商品相比，服裝的銷售和購買過程有其特殊性。因此，服裝網(wǎng)絡(luò)營銷也不同于一般商品。
服裝的分類很多，號型標(biāo)準(zhǔn)使之相對統(tǒng)一，但不同的打版方式、款式差異及穿著目的又使之千差萬別。而且，面料的材質(zhì)風(fēng)格這一通過人的手感和觸覺加以判斷的重要指標(biāo)也不能直接通過網(wǎng)絡(luò)來完成。但這不等于服裝網(wǎng)絡(luò)營銷的可行性被否定。象前幾年，服裝cad被炒得沸沸揚揚，但事實證明它不僅可行，而且是必然趨勢。網(wǎng)絡(luò)營銷可行與否，要看我們?nèi)绾稳ラ_展。以下幾點拙見，與大家共同討論：
1、服裝網(wǎng)絡(luò)營銷面對的客戶群可能是中間商，也可能是最終用戶。對于常見質(zhì)地(棉、麻、絲等)的一般休閑裝(t恤、運動服、休閑襯衫等)，只要有詳盡的號型尺碼單、主要外觀圖(一般為正、背、側(cè)面及特殊設(shè)計部位)和一段簡短說明，就可以給顧客以大致印象，使其按需求做出選擇。但對于職業(yè)裝、流行時裝、表演服及內(nèi)衣等，這些對著裝效果、舒適程度要求較高的服裝，顧客需經(jīng)過試穿才能決定購買與否。因此，我們需要借助一定的工具，把這種著裝效果和感覺盡可能轉(zhuǎn)化為一種視覺感受，幫助消費者去選擇，進(jìn)而完成購買活動。其中間環(huán)節(jié)可通過服裝cad來實現(xiàn)。如今，許多服裝cad軟件不僅可以提供平面的打版、放碼和排料，而且有較好的立體試衣系統(tǒng)和面料風(fēng)格展示功能。只要鍵入相應(yīng)尺碼和數(shù)據(jù)參數(shù)，系統(tǒng)會全方位自動展示其成品效果，并能使顧客很好地看到服裝與人體的貼體程度。顧客通過系統(tǒng)展示即可了解到自己的著裝效果和舒適程度。此外，系統(tǒng)還可以配置基本色卡和臉型發(fā)式庫，隨時供顧客調(diào)用?？傊瑢τ诮^大多數(shù)服裝的網(wǎng)絡(luò)營銷，是需要相應(yīng)配套鏈接的服裝cad系統(tǒng)來共同完成的。
2、其次，是付款問題。服裝網(wǎng)絡(luò)營銷還需要安全可靠的付款系統(tǒng)來作后盾。服裝銷售網(wǎng)絡(luò)與銀行系統(tǒng)的成功鏈接，是網(wǎng)絡(luò)安全可靠性的重要一環(huán)。這部分技術(shù)在國外已經(jīng)實現(xiàn)，國內(nèi)也有嘗試者，但由于種種條件的限制，致使其還很不成功。
3、最后，是送貨方式。這可通過多種手段實現(xiàn)完成。郵購或在不同地區(qū)設(shè)立送貨點，都是很不錯的選擇。具體的裝運方式，則由服裝的特性來決定，例如，由抗皺性能，耐壓程度和保型性來決定是否吊掛運輸?shù)?。在此不作詳?xì)論述。
總之，服裝網(wǎng)絡(luò)營銷不僅可以及時傳達(dá)最新流行，更好地適應(yīng)市場變化，而且可以省去從生產(chǎn)商到零售商的投資，店面裝修費用和一系列的管理費用。為服裝公司節(jié)約更多的銷售成本，使資金更有效地用于公司和產(chǎn)品的廣告宣傳。是大勢所趨。但是，我們不難發(fā)現(xiàn)，一套完整的網(wǎng)絡(luò)營銷系統(tǒng)需要多方面的技術(shù)支持。從網(wǎng)絡(luò)開發(fā)商、服裝cad開發(fā)商、銀行系統(tǒng)到郵購系統(tǒng)等。同時，我們也不能忽略，服裝企業(yè)往往屬于投資小、規(guī)模不大的企業(yè)。單單依靠其本身來完成這一系列工作，無論從資金或技術(shù)上都不現(xiàn)實。因此，我們還需要專門的服裝網(wǎng)絡(luò)營銷商，由他們來負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、客戶的注冊、服裝公司和產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)宣傳、與服裝cad開發(fā)商及銀行部分的鏈接和溝通等中間工作，為服裝公司提供全面的技術(shù)支持。有了不同部分的通力合作，再加上較好的網(wǎng)絡(luò)安全性，服裝網(wǎng)絡(luò)營銷指日可待。
營銷方案成功案例篇六
病毒通常是極有耐心的小玩意。很多病毒在它們的載體身上一呆好久，有的甚至要好幾年才開始向它們的載體要求“回報”;電子病毒通常是潛入一個不容易被人懷疑的硬盤，然后等待著它們事先設(shè)定的發(fā)作時間(比如米開朗基羅的生日)，一旦那個日子來到，就如猛虎下山，給它們的載體一個迎頭痛擊。intuit公司極其流行的quicken個人財務(wù)管理軟件當(dāng)初就是這么起家的。它其實是從一個很基本的信息開始：如果你訂購這個產(chǎn)品的話，不必花一分錢。如果你在打開這個產(chǎn)品后的8分鐘內(nèi)覺得這個產(chǎn)品不能給你增加任何勞動生產(chǎn)率的話，撕掉隨產(chǎn)品附寄的發(fā)票，你不會欠公司任何錢。當(dāng)然，絕大多數(shù)的用戶不可能在短短的8分鐘內(nèi)就能將自己的收支情況整理清楚，但他們同時發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)不能缺少這個軟件的幫助，開始離不開它了。其結(jié)果是顯而易見：只用了少量的傳統(tǒng)媒體廣告消費，這一軟件已經(jīng)占了世界個人理財管理軟件市場70%的份額。另外，公司還不花一分市場推廣費用，銷售了大量的輔助產(chǎn)品，比如支票和軟件升級版。
營銷方案成功案例篇七
2015年，華為手機(jī)出貨突破1.08億部，成為首個躋身億部俱樂部的國產(chǎn)品牌，也成為中國首個躋身全球手機(jī)第一陣營的品牌，與三星、蘋果并列的三巨頭。
2011—2014，小米用4年登上巔峰。
但短短1年后，華為手機(jī)取代小米成為新領(lǐng)軍。
且兩者差距從1.227倍擴(kuò)大到近3倍。
2011—2014年，中國手機(jī)出盡風(fēng)頭的企業(yè)是小米，憑借多年的it行業(yè)積累，和做互聯(lián)網(wǎng)投資的積累，雷軍率先把握手機(jī)換代的行業(yè)先機(jī)、并率先引入蘋果的營銷推廣模式、然后通過價格策略，迅速獲得了一飛沖天的業(yè)績，2011—2014年實現(xiàn)了驚人的發(fā)展速度，四年時間驟升到6112萬臺，創(chuàng)造了一個驚人的業(yè)績，也登上了它的巔峰時刻。
但是，當(dāng)走向巔峰的時候，也是危險開始的時候!
2013—2014年，已經(jīng)在小米的浮華之下，危機(jī)已經(jīng)顯現(xiàn)，因為華為在這兩年完成了3個突破：
第一個突破，用榮耀產(chǎn)品實現(xiàn)了運營推廣的演練，成功完成b2b向b2c傳播推廣轉(zhuǎn)型;。
第三個突破，用華為mate7成功打開中高端市場，再次將華為的口碑大幅拉升，與小米的形象也再次拉開!
這三個突破，對于華為與小米的競爭有著極為重要的作用。
一方面，完成了華為手機(jī)營銷推廣轉(zhuǎn)型;。
另一方面，華為完成了產(chǎn)品線的突破，成功實現(xiàn)覆蓋中低端、中端、中高端三個市場。
前者讓華為在營銷推廣上追上了小米，而后者則開始大幅拉開與小米的距離(小米更多集中于中低端和低端市場)。
客觀說，在營銷推廣上，小米與華為差距不大，甚至是小米的推廣在國內(nèi)手機(jī)行業(yè)都是領(lǐng)先的，但在產(chǎn)品上，兩者拉開了差距，華為不僅在中低端取得不錯業(yè)績，而且在中端及中高端市場突破，后者是小米想突破卻沒有成功的，也讓兩者的差距拉開了!畢竟比小米在產(chǎn)品線上多了一個多市場空間。
于是，2015年之后，華為憑借后兩個突破，開始越來越大的甩開小米，兩者差距從1.227倍驟增到近3倍。
2014年，小米銷售6112部，華為手機(jī)7500萬部，華為是小米的1.227倍。
2015年，華為出貨1.08億部，小米7100萬部，華為已經(jīng)成為小米的1.521倍。
2016年一季度，華為手機(jī)出貨超過2830萬部，小米出貨1480萬部，華為手機(jī)整體銷量已達(dá)小米1.91倍。
2016年4月份，兩者差距進(jìn)一步拉大，小米國內(nèi)的市場份額僅為華為的52.8%，華為在國內(nèi)市場已經(jīng)接近小米的2倍(1.892倍)。而華為手機(jī)國內(nèi)市場銷量占全球總量60%，意味著華為手機(jī)銷量已經(jīng)接近小米手機(jī)總銷量的3倍了。
短短1年多時間，華為已經(jīng)從小米的1.227倍驟增到近3倍，這變化有點太大了……。
以下是對華為如何成為國產(chǎn)手機(jī)第一的詳細(xì)分析：
華為手機(jī)在運作的過程，也是一個從補(bǔ)短板開始，在推廣上、產(chǎn)品上、渠道上等一塊一塊補(bǔ)短板，然后又把短板一塊一塊變成了長板，變成了自己的競爭優(yōu)勢，超越了競爭對手。
這個逆轉(zhuǎn)、勝出的過程有太多值得其它企業(yè)學(xué)習(xí)的地方!很多企業(yè)想實現(xiàn)飛躍，就要如同華為手機(jī)一樣，補(bǔ)齊自己的短板，然后把它們一一變成長板，最終才能成為贏家!
5年時間里，華為手機(jī)也曾走過艱苦蛻變。
華為手機(jī)之旅并非外界想的那么簡單，華為手機(jī)也曾迷茫過。
在功能機(jī)時代，華為手機(jī)也曾遭遇挫折，直到近幾年，才真正走向了輝煌。
華為手機(jī)業(yè)務(wù)必須完成一個艱難轉(zhuǎn)型。
——從b2b模式轉(zhuǎn)向b2c，難度極大!
也許有些人覺得華為以前做通信那么成功，做手機(jī)也是很容易事情，實際上并非如此。
華為之前所針對的客戶運營商屬于b2b領(lǐng)域，而做手機(jī)屬于b2c領(lǐng)域，這是兩種不同的業(yè)務(wù)模式，相對應(yīng)，需要兩種不同的能力!
要完成能力的轉(zhuǎn)型，是個很難的事情。就如同常說阿里有電商基因，騰訊有社交基因，兩者都是在自己原有領(lǐng)域做的不錯，但是一旦跨出去，就會非常吃力，阿里做社交始終沒成功、而騰訊做電商也一直沒如意。
從b2b轉(zhuǎn)向b2c也是一個大的轉(zhuǎn)型，如同一些企業(yè)習(xí)慣了做外貿(mào)，做自有品牌就很難，成功轉(zhuǎn)型的是少數(shù)，代工之王富士康一直想打造自有品牌，戰(zhàn)績一直不如意!而華為手機(jī)從b2b業(yè)務(wù)(運營商業(yè)務(wù)能力)實現(xiàn)掌握b2c(大眾消費品)市場，也是完成了艱難的轉(zhuǎn)型!
這也是華為手機(jī)并沒有很早就走紅的原因，當(dāng)時華為手機(jī)更多是為運營商定制，雖然量也不錯，但是單價低、利潤低，而且缺乏大眾影響力，品牌影響力極弱。
兩個關(guān)鍵事件很重要。
一是業(yè)務(wù)分拆、成為戰(zhàn)略重點;二是選一個優(yōu)秀操盤手。
在華為手機(jī)發(fā)展歷程中，兩個安排極為重要。
1)內(nèi)部業(yè)務(wù)分拆，成了戰(zhàn)略重點。
華為手機(jī)過去在通信運營商領(lǐng)域的業(yè)務(wù)進(jìn)展迅速，不斷攻城掠地，從國內(nèi)打到國外，為讓國際通信巨頭都害怕，但是過去華為手機(jī)的業(yè)務(wù)一直作為主力和重點打造。
雖說華為的小靈通做的也不錯，但手機(jī)一直沒有成為主流業(yè)務(wù)，華為在手機(jī)領(lǐng)域沒有取得運營商領(lǐng)域相應(yīng)的品牌影響力!用相差懸殊來形容一點也不為過!
直到2011年，華為內(nèi)部業(yè)務(wù)分拆，變成運營商、企業(yè)業(yè)務(wù)和終端消費者業(yè)務(wù)三大板塊，手機(jī)才正式獨立出來，才算改觀!因為這意味著終端消費者成為了戰(zhàn)略重點之一，將成為重點進(jìn)攻的方向。
2)選了一個優(yōu)秀操盤手。
悍將余承東+任正非力挺，成就了手機(jī)傳奇。
在華為手機(jī)分拆成獨立業(yè)務(wù)板塊時，任正非挑選了一員悍將——余承東，一員高調(diào)、前衛(wèi)、敢干、兇悍的大將。
余承東是華為一位具有開拓意識的悍將，他也是把華為無線做到世界第一、歐洲做成華為海外第一的猛將，特別是華為成功打開歐洲市場的“分布式基站”，它的第一發(fā)明人就是余承東，通過余承東拍板的華為第四代基站(singleran)，一舉奠定了華為無線的優(yōu)勢地位，以風(fēng)卷殘云般，橫掃整個歐洲市場，2010年之前，華為無線花了多年時間，在西歐市場取得9%的份額，但兩年后，華為的市場份額飆升至33%，高居歐洲第一。
任正非對余承東的評價是：“能抓大放小，有戰(zhàn)略眼光”。
而在余承東接手手機(jī)業(yè)務(wù)后，也對以往的戰(zhàn)略進(jìn)行了很多大膽的改進(jìn)，從以前針對運營商的“機(jī)海戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)為“精品戰(zhàn)略”，從運營商貼牌機(jī)市場退出，全面向自主品牌和中高端產(chǎn)品加速轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型一度也承受了很大的壓力，從2012年到2013年，華為在歐洲運營商的訂制機(jī)合作伙伴從15家驟然將至為1家，也招致了內(nèi)外部的極大爭議。但最終證明了余承東這一轉(zhuǎn)型的正確，在這個過程中，余承東承受了很大的壓力，而幫他度過難關(guān)的也有任正非的力挺，余承東曾表示“任總給我擋過很多箭，否則我可能沒有今天的機(jī)會。我有時做些出格的事，任總有氣度，有胸懷，能包容我”。
正是悍將+任正非力挺，為華為手機(jī)的成功開始注入了成功的條件!
憑借出色學(xué)習(xí)能力和狼性進(jìn)取精神。
華為人成功完成從b2b(運營商)到b2c(大眾消費者)的轉(zhuǎn)型。
華為有一個獨特的基因，就是進(jìn)入一個行業(yè)“要么不做、要做就做大佬”!這種狼性進(jìn)取精神讓對手有些汗顏!
在華為手機(jī)轉(zhuǎn)型的操作過程中，華為人也一直經(jīng)歷艱難的蛻變。
以往做運營商服務(wù)b2b模式，偏重于內(nèi)斂的工程師文化，比較低調(diào)，不喜歡張揚的傳播、廣告的方式運作，由于客戶注重實用，往往重點是技術(shù)和服務(wù)，只要做好產(chǎn)品和服務(wù)，而且產(chǎn)品不用很炫，功能卓越即可。
而做大眾消費業(yè)務(wù)，屬于b2c模式，要直接面對消費者，特別是作為大眾消費品，產(chǎn)品要炫，而且要多傳播、多做廣告，讓消費者知道了解，這是兩種不同的操作模式。
這種模式的困境，一度讓華為人困惑如何找到感覺，但是如同華為能在通信業(yè)務(wù)的國際化上獲得巨大成功一樣，華為內(nèi)在的基因很強(qiáng)大，狼性進(jìn)取精神、與時俱進(jìn)的學(xué)習(xí)能力，這使他們成功實現(xiàn)了國際市場的突破，乃至于進(jìn)入行業(yè)頂級行列。在手機(jī)市場上，只要他們把這種精神發(fā)揮出來，完成轉(zhuǎn)型，成功就成了早晚的事，而華為也成功做到了!
華為手機(jī)崛起、稱霸兩個階段從學(xué)習(xí)到開創(chuàng)自己的引領(lǐng)時代。
華為手機(jī)分兩個階段，
實現(xiàn)了從品牌影響力排名10名以外到國產(chǎn)第一品牌的跨越!
第一階段學(xué)習(xí)小米的營銷推廣。
——完成從b2b到b2c的營銷推廣模式轉(zhuǎn)型。
2012年，華為一度要和360合作推特供機(jī)，但是關(guān)鍵時刻被任正非叫停，這個考慮還是很長遠(yuǎn)，一旦介入特供機(jī)，對華為將來的品牌形象有不良影響，任正非對華為的定位可不是只做一個中低端品牌，因為華為在通信上都是國際前沿的企業(yè)，而今天我們看到這個叫停是非常具有戰(zhàn)略性，今天華為已經(jīng)形成高中低都有布局的產(chǎn)品矩陣，而且定位高端的產(chǎn)品也獲得了國際認(rèn)同!
2012年，在和360分手后，華為快速的對小米的復(fù)制，從高性價比的產(chǎn)品到營銷，都進(jìn)行了復(fù)制。
1、在產(chǎn)品方面，緊逼1999的小米，推出了1888的榮耀4，榮耀3c緊逼紅米，紅米799，榮耀3c定價798，而當(dāng)小米出了699元的紅米1s后，華為出了599的榮耀暢玩。
這也是一種極高的策略，采用了緊盯小米的戰(zhàn)術(shù)，一方面對小米最有力的武器進(jìn)行了復(fù)制也體現(xiàn)出了自身的性價比優(yōu)勢，另一方面又借勢炒作了自己，一種非常有效的策略。
2、在營銷傳播上，華為也加大了宣傳力度，小米所有的方法，也多數(shù)被華為復(fù)制。
客觀說，華為本身也具備很強(qiáng)的新聞炒作點，一個成功的國際化公司，很多資源過去沒有利用好，而通過ceo余承東的操作，很好的利用了這個價值點，然后同時不斷的發(fā)表言論、制造話題，他本人被稱為“余大嘴”。
這些說起來簡單，但當(dāng)初如我們前面所說，余承東做起來可不容易，華為習(xí)慣內(nèi)斂的工程師文化，這些強(qiáng)化宣傳一改以往b2b運作的低調(diào)模式，過于高調(diào)、適合于大眾產(chǎn)品的營銷方法，最初并不被內(nèi)部所接受，但余承東扛著巨大壓力，向大家證明了這種操作正確。
余承東的這些努力，也把華為知名度拉升起來，包括上面提到的每一次對標(biāo)小米價格的炒作等等，逐漸讓華為的大眾消費者品牌目標(biāo)落地。
而像小米采用的預(yù)約，也被華為一次次運用中嫻熟，加上產(chǎn)品特有的品質(zhì)，華為的榮耀4x也創(chuàng)下單日過百萬、3天224萬的記錄，同時這些新聞的傳播，也把華為的品牌拉升。
不僅是是對于互聯(lián)網(wǎng)媒體的傳播運用日趨嫻熟，而對微博等sns媒體的運用，華為也遠(yuǎn)超不少同行，目前余承東、子品牌榮耀的微博粉絲都超過300萬，華為終端公司微博超過400萬，也極好的利用了新媒體。
同時，華為也打造了自己的粉絲團(tuán)隊——花粉，目前因為華為品質(zhì)的卓越和良好的形象，這一粉絲也不斷壯大。
可以說，憑借狼性進(jìn)取精神、與時俱進(jìn)的學(xué)習(xí)能力，華為快速的復(fù)制了小米的營銷模式，讓自己迅速壯大起來，這是第一階段，到了第二階段，華為前瞻性的布局開始顯現(xiàn)，展現(xiàn)自己的特色。
第二階段華為開始創(chuàng)新自己的特色。
——用華為產(chǎn)品技術(shù)驅(qū)動模式矯正手機(jī)行業(yè)。
成為中國手機(jī)新的標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)桿。
如果說2012年華為還在學(xué)習(xí)小米，到了2013年華為開始形成自己的特色，用產(chǎn)品技術(shù)驅(qū)動模式矯正手機(jī)行業(yè)，此時，華為多年積累的技術(shù)優(yōu)勢和人才優(yōu)勢、運營優(yōu)勢也開始發(fā)力。
商業(yè)競爭是綜合實力的競爭，而不是某一方面、某一要素的競爭，是“產(chǎn)品力、推廣力、團(tuán)隊、企業(yè)文化”的綜合實力的競爭。
相對而言，小米在營銷推廣上優(yōu)勢比較大，一度在業(yè)內(nèi)具有較高的地位，但是當(dāng)華為嫻熟運用營銷推廣后，開始把自己的產(chǎn)品驅(qū)動的優(yōu)勢、人才儲備優(yōu)勢、企業(yè)文化優(yōu)勢的綜合實力優(yōu)勢發(fā)揮出來后，也意味著行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的位子要發(fā)生更迭了，行業(yè)新的領(lǐng)軍企業(yè)誕生了!
首先，華為手機(jī)在產(chǎn)品線成功實現(xiàn)了突破。
——成功打開中端、中高端市場。
與小米之間，開始大幅拉開差距。
華為最初與國內(nèi)其它對手在產(chǎn)品上區(qū)別不大，大多集中在中低端領(lǐng)域，但是華為卻有一股勁，持之以恒的向中端、中高端市場進(jìn)攻，并且通過p系列和mate系列，成功打開中端市場和中高端市場，也與小米拉開了距離!
這個過程中，通過產(chǎn)品序號，我們可以知道華為人，有多么大的耐力和毅力，p6打開中端市場、mate7打開中高端市場，華為人的這種不服輸?shù)膭蓬^，很值得國內(nèi)企業(yè)學(xué)些!
2013年，華為手機(jī)通過p6進(jìn)行中端市場突圍，憑借超薄纖美的設(shè)計，華為的品牌美譽度大幅度拉升，p6的銷售達(dá)到400萬部，產(chǎn)品成功攻破了2500的中端價位。
p6的成功，對華為具有戰(zhàn)略意義，意味著華為首次走出過去以榮耀與小米pk中低端的狀態(tài)，成功打開了中端市場，并且成功將華為的品牌形象大幅度拉升，開始與小米拉開差距。
2014年5月，華為p7發(fā)布，再次獲得美譽，銷售比上一代大幅提升，達(dá)到700萬部，成功鞏固了中端陣地!
接著，2014年9月華為發(fā)布mate7，進(jìn)行了中高端市場突圍，成功攻破3000元價位，上市之初，售價一度超過4000元，所獲得良好反響也超出想象，以至于國際市場和國內(nèi)市場普遍斷貨，而今天mate7的銷量已經(jīng)突破700萬部(僅mate7一個單產(chǎn)品的營收，就超過了小米手機(jī)2014年全年銷量6112萬部一半所創(chuàng)造的營收和利潤)，足見任正非為華為指出向中高端突圍、注重利潤決策之犀利!
同樣，mate7的成功，對于華為也有重要戰(zhàn)略意義，意味著華為打開了中高端市場的大門，也再次把華為的形象大幅拉升，也同時與小米的差距進(jìn)一步擴(kuò)大!
p系列和mate系列的成功，在戰(zhàn)略上實現(xiàn)了破局，實質(zhì)上已經(jīng)為后面大幅甩開小米埋下了伏筆，畢竟這兩個系列的成功意味著華為手機(jī)攻下的陣地，已經(jīng)比小米多了兩個，空間也多了兩個。
而此后2015年、2016年p8、p9、mate8再次鞏固了這兩塊陣地，不斷向前。
其次，在渠道上成功回避線上、線下互博。
——獨立電商品牌回避線上線下問題用子品牌攻打小米。
線上、線下，成為困擾很多企業(yè)的問題，如果解決不好，對兩個渠道都會有影響。
實際上，這兩個渠道還是有區(qū)別，線上消費群體偏年輕、更注重于價格，而線下注重體驗，價格敏感度相對低的群體。
2013年12月，華為將榮耀品牌獨立，作為專門的電商品牌，定位針對于電商人群的中低端品牌，回避線上線下品牌的互博，這種設(shè)置后來也為其它企業(yè)所借鑒。如酷派、聯(lián)想等都在模仿這種分拆模式。
同時，而榮耀的獨立運作，也實現(xiàn)了榮耀這個子品牌業(yè)績的暴漲，2014年一年銷售超過2000萬部，2015年完成4000萬部。繼2014年榮耀6、榮耀6plus大獲成功后，2015年6月30日發(fā)布的榮耀7、榮耀7i再次獲得好評，預(yù)訂量更加驚人。2016年5月8日，榮耀發(fā)布了新旗艦級榮耀v8，再次獲得巨大成功，標(biāo)志著榮耀系列走向成熟。
目前，在榮耀系列的對手中，小米已經(jīng)不再是對手了，在近一兩年內(nèi)榮耀這個子品牌的銷量也會超越小米。
同時，華為的中端、中高端產(chǎn)品p系列、mate系列側(cè)重于線下渠道運作，都取得了不錯的成績。
今天，華為的這一“線上、線下子品牌的”的模式已經(jīng)被國內(nèi)眾多同行所學(xué)習(xí)和借鑒。
再次，構(gòu)建品牌陣列。
——實現(xiàn)低、中、高多層次消費者的覆蓋。
正如成熟行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，往往是多個產(chǎn)品陣列，滿足多個消費群體，如通用汽車、大眾汽車、豐田汽車，都會有自己低、中、高的品牌，實現(xiàn)多層次消費者的覆蓋。
華為在國產(chǎn)手機(jī)品牌中，率先開始構(gòu)建自己的品牌矩陣，實現(xiàn)低、中、高層次的覆蓋。
其中，榮耀定位中低端，對標(biāo)互聯(lián)網(wǎng)品牌，瞄準(zhǔn)中低端市場爭奪，華為定位中高端，對標(biāo)蘋果和三星，與國際頂級品牌pk，形成自己針對不同領(lǐng)域的品牌陣列。避免了一個品牌不利于幾個層級、幾個人群同時發(fā)展的弊端，從而有效的針對性攻擊。
最后，華為的產(chǎn)品、人才優(yōu)勢開始發(fā)力。
——構(gòu)建領(lǐng)先的科技形象，占領(lǐng)行業(yè)制高點。
在找到營銷推廣的感覺后，華為的手機(jī)銷售業(yè)務(wù)逐漸走上正軌，此時，華為長期形成產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢和人才優(yōu)勢開始發(fā)力，很多前瞻性的布局也開始發(fā)揮作用，如：2012年蘋果、三星打?qū)＠偎緯r，任正非就開始提醒華為注意這個問題，開始進(jìn)行芯片的布局，今天成為了華為手機(jī)重要的競爭優(yōu)勢!而今天蘋果也在向華為購買專利，標(biāo)志著華為的技術(shù)競爭力已在行業(yè)處于前沿地位!
而當(dāng)華為手機(jī)業(yè)務(wù)高歌猛進(jìn)時，任正非再次消費者業(yè)務(wù)部提醒，“一部手機(jī)賺30元算什么高科技，要打造高品質(zhì)、高價值的產(chǎn)品，也正是任正非的敲打，讓華為實現(xiàn)了中端、中高端的突破。在2016年任正非與華為手機(jī)渠道商的見面會上再次表示“消費者根上的需求是好產(chǎn)品，是高品質(zhì)的產(chǎn)品，而這需要持續(xù)巨大的投入，這一點未來不會變”。
從2014年的p7、榮耀6、mate7、榮耀6plus，再到2015年發(fā)布的p8、榮耀7、榮耀7i、mate8,再到2016年的榮耀v8、p9，以及新發(fā)布的非常具有創(chuàng)新精神的榮耀8等這一系列產(chǎn)品，叫好又叫座，無論是外觀設(shè)計，還是內(nèi)在的技術(shù)，都有很強(qiáng)的個性特色，充分彰顯了華為的技術(shù)優(yōu)勢和人才優(yōu)勢!
這一切既是華為人長期的技術(shù)沉淀積累，也是他們持之以恒的技術(shù)創(chuàng)新追求的結(jié)果!
如近日，有“紅衣大炮”之稱的周鴻祎就表示“大家可能感覺這兩年華為手機(jī)勢頭不錯，如果你只研究華為最近兩年做了什么，是沒有意義的。華為在十幾年前就成立了手機(jī)終端部門，有很多積累。如果沒有這些積累，僅僅靠一些營銷技巧，一旦這些技巧大家都學(xué)會了，企業(yè)的核心競爭力很快就會失去光芒”
而這一系列的成功也構(gòu)建起了華為領(lǐng)先的科技形象，占領(lǐng)行業(yè)制高點，成為國產(chǎn)機(jī)代表、國產(chǎn)手機(jī)產(chǎn)品的引領(lǐng)者!
值得一提的是，在取得這一系列成功時，華為并沒有認(rèn)為自己是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，相反是傳統(tǒng)企業(yè)、只是用好了互聯(lián)網(wǎng)這個工具。如同任正非所說，不要迷信互聯(lián)網(wǎng)思維，“互聯(lián)網(wǎng)還沒有改變事物的本質(zhì)，現(xiàn)在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐”。(說到底，產(chǎn)品力、和品牌力將是不變的基礎(chǔ)，要贏得消費者長期的信賴終究還是要靠產(chǎn)品)。
同時，華為人并沒有止步，2016年在取得一系列成功之后，還會在線下渠道進(jìn)行探索和實驗，就像我們曾經(jīng)講過未來是全網(wǎng)傳播、全渠道銷售一樣，在渠道上，做好某個渠道也可以有不錯的量，但如果做好多渠道量會更大，這種永無止境、永不滿足的探索精神值得稱贊!
而短短4年的時間，華為智能手機(jī)從10名開外成為全球第三，也成功實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，從一個運營商品牌轉(zhuǎn)型成一個有非常強(qiáng)影響力的大眾消費品品牌，再次體現(xiàn)了充分顯示了這家中國最國際化最成功科技公司的實力!
狼性進(jìn)取精神、與時俱進(jìn)的學(xué)習(xí)能力、較強(qiáng)的產(chǎn)品力、營銷推廣力、品牌運營能力使得華為手機(jī)將會成為國產(chǎn)手機(jī)的新旗幟!
產(chǎn)品力、推廣力、品牌力始終是競爭的王道，華為的成功正是在這些方面做到了優(yōu)秀!
沒有華麗的概念和高大上的理論，有的是吃苦奮斗的精神，踏實的實干風(fēng)格，對產(chǎn)品技術(shù)技術(shù)的追求，不斷進(jìn)取和改進(jìn)、提升，成就了手機(jī)行業(yè)新的領(lǐng)軍旗幟!
華為手機(jī)崛起過程中的這一切，它所做對的那些，在推廣、產(chǎn)品、渠道上所下的苦功和創(chuàng)新精神，特別是對技術(shù)驅(qū)動的信奉，對技術(shù)領(lǐng)先的積累和追求精神，也是它之所以成為國際通信第一、成為國產(chǎn)手機(jī)品牌第一的奧秘，這一切都值得中國企業(yè)認(rèn)真學(xué)習(xí)和思索!
營銷方案成功案例篇八
bodyshop是一個英國的護(hù)膚品品牌，在中國內(nèi)地從沒開過門店[英國公司注冊,如何注冊英國公司]bodyshop是一個英國的護(hù)膚品品牌，在中國內(nèi)地從沒開過門店。然而通過互聯(lián)網(wǎng)，消費者卻可以買到他幾乎全線的產(chǎn)品。有人戲稱，未來如果bodyshop進(jìn)入中國，根本不用再在商場設(shè)專柜，通過互聯(lián)網(wǎng)分銷就可以實現(xiàn)不錯的成績。bodyshop在中國無意創(chuàng)建的網(wǎng)上渠道只是眾多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新中的滄海一粟。在網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的初期，幾乎所有商人運用互聯(lián)網(wǎng)的方式都一樣：無非就是坐在電腦前找生意、談生意而已。但現(xiàn)在，網(wǎng)上的各種“營生”層出不窮，生態(tài)圈已經(jīng)越來越熱鬧了。
作為一家進(jìn)入中國近的企業(yè)，寶潔在中國的分銷渠道已經(jīng)構(gòu)架得相當(dāng)完備。但在今年，寶潔卻宣布在互聯(lián)網(wǎng)上招募代理商，盡管這項工作的進(jìn)度稍顯緩慢，但對于寶潔這頭“大象”來說，這一舞步的邁出卻實屬不易。在網(wǎng)上做傳統(tǒng)品牌的代理商，這在過去幾乎是不可想象的事。
與此對應(yīng)的是，一些不知名的小品牌在一開始就把根扎在了互聯(lián)網(wǎng)上。很多小企業(yè)的全部分銷都是依靠互聯(lián)網(wǎng)完成的。除此以外，類似于ppg、beyondtailors這樣的網(wǎng)上數(shù)據(jù)中心也開始嶄露頭角。對此，知名電子商務(wù)研究者梁春曉評論說：“傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)在要從猿變成人，而網(wǎng)上這些企業(yè)天生就是人?！?BR> 在這個生態(tài)圈中，還新出現(xiàn)了一類人，他們是典型的“無產(chǎn)階級”,但他們擁有敏銳的營銷頭腦。利用互聯(lián)網(wǎng)，他們?yōu)閭鹘y(tǒng)企業(yè)提供營銷外包。在深入企業(yè)研究多年的電子商務(wù)專家王汝林眼里：“網(wǎng)絡(luò)營銷外包是中小企業(yè)信息化中一種可貴的創(chuàng)新思路，因為中小企業(yè)沒必要非要‘請和尚’、‘養(yǎng)和尚’、‘留和尚’,只要把資源’像香火一樣供奉給和尚‘,把’需求告訴和尚‘.鼓勵信息化人才利用中小企業(yè)的資源去開發(fā)、去創(chuàng)業(yè)，中小企業(yè)的需求就能盤活，而企業(yè)也能在盤活之后真正站起來?！?BR> 互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn)了很多新人類，這些新人類的背后，是正在凸現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)鏈變化和管理創(chuàng)新。
復(fù)制戴爾的網(wǎng)絡(luò)“裁縫”
王磊是北京一家知名廣播電臺的節(jié)目主持人。為了能在主持重大活動時穿著得體，他一直希望能買到一件衣領(lǐng)和袖口為白色、而其他地方都為條紋的長袖襯衣。這種款式他雖見人穿過，但不知在哪里才能買到。久尋無果之下，他把目光投向了互聯(lián)網(wǎng)。通過百度搜索，他找到了一家名叫“beyondtailors”的網(wǎng)站。在這個網(wǎng)站上，他不但找到了自己想要的款式，還在線提交了自己的肩寬、袖長等數(shù)據(jù)。15天后，一份快遞把成衣送到了他的手里。
營銷方案成功案例篇九
8月，溫嶺銀泰城利用暑假時間，大搞親子營銷，舉辦了一場名為《hi,劉關(guān)張》的主題展，活動在溫嶺大受歡迎，吸引了一大批以孩子為中心的家庭型消費者的參與和互動，從而大大提升了淡季的商場客流。
在物質(zhì)稀缺的年代，只要有商品出售就能吸引人們?nèi)ベ徺I。而如今，商品泛濫，購物中心遍地，品牌同質(zhì)化都使消費者視覺疲勞。購物中心應(yīng)該是人們在忙碌工作之余尋找的一個相對慢節(jié)奏的地方。所以，人們在逛銀泰這類購物中心的時候，與其說是一種購物，還不如說是一種生活。
正因如此，溫嶺銀泰城也在不斷地推陳出新。比如這次，商場騰出展位，把一部分的商業(yè)空間讓給了“劉關(guān)張”仨兄弟，把趣味設(shè)計與歷史故事請進(jìn)了商場，帶給每一位消費者更有趣味性的體驗。
購物體驗決定差異化競爭。
溫嶺銀泰城的差異化因此漸漸被打造出來?，F(xiàn)在人們在購物的時候，已不僅僅為了滿足物質(zhì)上的需求。一場美好的主題展不僅能給顧客帶來愉快的購物體驗，也滿足了更多細(xì)分群體的需求，使得銀泰城在差異化競爭中勝出，增強(qiáng)了核心競爭力。
無形中增加消費概率。
《hi,劉關(guān)張》和溫嶺銀泰城的結(jié)合，可謂1+12。消費者在銀泰城內(nèi)除了購物之外，偶遇一場有意思的展覽，不知不覺就會消除疲勞，增添些許消費的樂趣，從而延長了逗留的時間，激發(fā)潛在的消費。
時刻保持新鮮感、時尚度。
如今新開的商場、購物中心大多都采用體驗展覽模式，來滿足一般消費者的不同層次的需求。若每個月舉辦一場類似的主題活動，涵蓋時尚、文化、公益等主題，肯定會讓消費者有耳目一新的感覺。
《hi,劉關(guān)張》與溫嶺銀泰城的合作，可謂兩全其美。劉關(guān)張借著銀泰城走近了溫嶺大眾，而溫嶺百姓也為購物找到了新的理由，逛銀泰不再只是“敗敗家”，更滿足了精神層面的需求。
營銷方案成功案例篇十
與富有“文化咖啡”之稱的星巴克整體墨綠的歐式風(fēng)格設(shè)計相比，走進(jìn)85°c，蛋糕和咖啡的香味撲鼻而來，整個環(huán)境的基調(diào)簡約整潔，墻上掛有主廚的照片和簡歷，耳邊環(huán)繞的是臺灣年輕代歌手的輕快音樂，面對街道的落地玻璃給整個店面增添了幾分明亮度。讓顧客在明亮的開放式空間里享受美食，這才是一家全方位滿足你視覺、聽覺、嗅覺、味覺的店。也許正是帶給人們的這些氛圍，才更讓人覺得親近、平和、隨意，比起星巴克偶爾小資的享受，更像是一種生活態(tài)度：平凡、簡單有活力。
85°c營業(yè)時間是通宵營業(yè)，這樣做為深夜下班、ktv、pub和緊急事件的消費者提供了便利，就算夜半時分也會出現(xiàn)許多拿著紙杯喝咖啡的年輕人，讓顧客在深夜里仍能感受到帶來的溫暖。85°c的面包全部會在凌晨4點銷毀，提供質(zhì)量的保障。就算早晨5點就要出門，也能吃上熱騰騰新鮮可口的面包。做到真正的親民、便民、利民。
營銷方案成功案例篇十一
技術(shù)不是華為公司的核心競爭力,營銷才是華為公司的核心競爭力.以下是本站小編為大家整理的關(guān)于華為營銷。
成功。
案例，歡迎閱讀!
項目背景：
20xx年3月初，國內(nèi)第五大電信運營商中國鐵通掛牌成立。鐵通要想?yún)⑴c其它電信運營商競爭，就必須進(jìn)行電信本地網(wǎng)的建設(shè)，而鐵通在這方面的基礎(chǔ)完全是空白。所以鐵通本地網(wǎng)建設(shè)項目“鐵通一號工程”成為鐵通成立后的第一個重大項目。由于電信行業(yè)的特點，對設(shè)備供應(yīng)商來講，這不只是一個單純的銷售項目，而且直接影響到其將來市場戰(zhàn)略格局的劃分，各個廠家無不倍加重視。
“鐵通一號工程”分為兩期進(jìn)行，一期項目是各個省會城市本地網(wǎng)建設(shè)，作為一個城市的本地網(wǎng)，一般情況下只可能使用一種機(jī)型，而且省會城市的設(shè)備選型情況會直接影響到以后其它城市的設(shè)備選型，所以一期項目的重要性非同尋常。本人受命與另外兩個同事組成項目組負(fù)責(zé)j省“鐵通一號工程”項目，本人負(fù)責(zé)客戶關(guān)系平臺的建立和項目協(xié)調(diào)，另外兩位同事負(fù)責(zé)技術(shù)推廣工作。
項目背景分析：
“鐵通一號工程”由鐵通總部對國內(nèi)三個知名廠家進(jìn)行招標(biāo)，但各省分公司有權(quán)自己選擇機(jī)型。除華為公司以外，另外兩個廠家分別為b公司和z公司。
接到任務(wù)后最重要的事是做深入的調(diào)查研究。一方面了解j省鐵通內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和決策鏈以及關(guān)鍵人物的個人背景與彼此之間的關(guān)系。另一方面，了解相關(guān)各廠家與j省鐵通交往的歷史和現(xiàn)有設(shè)備使用情況。并根據(jù)了解的情況對項目進(jìn)行了swot分析。
根據(jù)了解，華為公司的設(shè)備在j省鐵通以往只有少量的應(yīng)用，客戶的反映一般。優(yōu)勢在于設(shè)備功能比較強(qiáng)，有一定的品牌優(yōu)勢;劣勢在于價格相對較貴，而且客戶關(guān)系十分薄弱，平時與客戶幾乎沒有交往，甚至不知道客戶的工作地點在哪里。而b公司在j省鐵通已有八千門的交換機(jī)在網(wǎng)上使用，由于設(shè)備比較陳舊，功能較差而且運行不很穩(wěn)定。但該公司與j省鐵通有長期的交往，關(guān)系密切。而且當(dāng)時鐵道部持有b公司的股份，所以b公司有來自鐵通上層的支持，在與客戶關(guān)系上占有明顯的優(yōu)勢。z公司設(shè)備性能與華為公司不相上下，優(yōu)勢在于其設(shè)備價格低、市場策略靈活，但該公司產(chǎn)品在j省鐵通從沒有過應(yīng)用，同樣沒有客戶關(guān)系基礎(chǔ)。綜合以上情況，我們認(rèn)為相比之下b公司對我們的威脅更大，是主要競爭對手。
以客戶為中心。
作為銷售人員應(yīng)該清楚的知道，通常情況下客戶最不信任的人就是銷售人員，如何取得客戶的信任是進(jìn)行銷售的第一步。要想取得客戶的信任，關(guān)鍵是要讓客戶感受到你為客戶服務(wù)的良好態(tài)度，就要處處為客戶著想，站在客戶的立場上去看待問題，幫助客戶去解決問題。在與客戶交往的過程中，我特別注意的就設(shè)身處地的為客戶著想，在為客戶提出任何意見和建議時，都要告訴客戶這樣做對他的好處。鐵通的市場人員都是技術(shù)維護(hù)出身，沒有絲毫的市場經(jīng)驗和意識，我就利用我在這方面的優(yōu)勢，和他們探討鐵通未來如何經(jīng)營，主動為他們上銷售技巧課，并且以他們的客戶經(jīng)理的名義，為他們拓展重要的客戶，使客戶非常高興和滿意。在客戶要進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃設(shè)計時，我們就主動和他們一起連續(xù)幾天干到深夜。當(dāng)發(fā)現(xiàn)他們的建設(shè)思路存在問題的時候，就主動為他們寫了一篇鐵通市場分析報告，為客戶做市場的swot分析并提醒他們在電信網(wǎng)建設(shè)中應(yīng)注意的問題，等等。我們不僅做到了客戶期望廠家要做的工作，而且還做了許多超出客戶期望值的事情。當(dāng)你為客戶做了這么多工作，而你的競爭對手卻沒做到時，客戶對不同的銷售人員和廠家的態(tài)度就可想而知了。
抓住客戶主要需求，迅速切入。
“鐵通一號工程”一期項目時間非常緊迫，從開始運作到最后的投標(biāo)日期只有不到三個月的時間，在這種情況下，如果按照通常的方式先拉近客戶感情再打入產(chǎn)品的話，時間上是不允許的，而且在短時間內(nèi)客戶關(guān)系上也很難超越b公司。所以，只有抓住客戶的主要需求，迅速切入。通過與客戶的初次交往，我們發(fā)現(xiàn)面對的客戶有強(qiáng)烈的危機(jī)感。鐵通初建，他們不僅是沒有設(shè)備，沒有市場，更沒有電信運營的經(jīng)驗，對未來的發(fā)展感到困惑和茫然。在這種情況下，人人考慮的都是鐵通如何生存，而無暇考慮個人利益。用馬斯洛的人的需求的層次理論進(jìn)行分析，客戶的需求應(yīng)該在高于生理(物質(zhì))需求的安全需求的層次上，把握住這一點，就確定了我們市場關(guān)系的切入點。本人有著十幾年在電信行業(yè)的工作經(jīng)驗，對電信的建設(shè)和運營有比較深入的了解，而這正是客戶所缺乏和急切想知道的。于是在與客戶交往的時候，不是一味地去宣傳公司的產(chǎn)品優(yōu)越性，而是和客戶暢談電信運營商的建設(shè)和經(jīng)營之道，這些對客戶非常有吸引力。所以客戶非常樂于與我進(jìn)行交流，這樣使客戶關(guān)系迅速地建立起來。同時，也把握住了客戶的本地網(wǎng)建設(shè)的建設(shè)思路。
發(fā)現(xiàn)問題，引導(dǎo)客戶。
雖然客戶關(guān)系迅速地建立起來，在產(chǎn)品問題上并沒有得到客戶的完全認(rèn)可?？蛻糸L期使用b公司的交換設(shè)備，對此設(shè)備的操作和維護(hù)都比較熟悉和了解，雖然不是十分滿意，但客戶并不打算引進(jìn)新的機(jī)型?？蛻魧θA為公司設(shè)備的認(rèn)識也僅僅是對公司品牌的認(rèn)可和對原來使用的少量設(shè)備形成的印象而已。所以客戶再三表示說：“聽說你們公司交換機(jī)的模塊功能比較強(qiáng)，所以這部分我們想用你們公司的，但匯接局我們還是要用b公司的，因為我們原來就用他們的設(shè)備，對它比較了解。”這對我們來說是個非常嚴(yán)重的問題。因為了解電信行業(yè)的人都十分清楚，如果在電信本地網(wǎng)中不能占據(jù)匯接局這一戰(zhàn)略制高點的話，你只能充當(dāng)一個配角，隨時都有可能被擠出本地網(wǎng)。但在這種情況下，靠強(qiáng)力的推銷是不起作用的。此時我們沒有急躁，而是冷靜地通過尋問來使客戶發(fā)現(xiàn)問題，尋找機(jī)會，引導(dǎo)客戶。我們有意識地尋問客戶b公司設(shè)備的使用情況，終于在客戶陳述的情況中我們發(fā)現(xiàn)了機(jī)會?？蛻粽f他們使用的b公司八千門交換設(shè)備不具備局間計費功能(事實上b公司的新設(shè)備未必存在此問題)，所以與中國電信間的結(jié)算只能完全由中國電信說了算，估計每個月?lián)p失十幾萬元。于是我們進(jìn)一步尋問客戶：“如果八千門的交換機(jī)一個月?lián)p失十幾萬的話，那么將來鐵通發(fā)展到幾十萬門、幾百萬門的時候?qū)趺礃幽?”一句話頓時使客戶感到了問題的嚴(yán)重性。同時，我們在技術(shù)交流當(dāng)中除介紹本公司交換設(shè)備的一般功能外，著重介紹了它的局間計費功能和由此能為客戶帶來的經(jīng)濟(jì)利益。這樣就使客戶完全動搖了對b公司交換設(shè)備的信心，而完全信賴了華為公司的交換設(shè)備。最終，一期項目的三萬七千門交換設(shè)備被華為公司盡收囊中，并為下一步拓展市場打下了良好的基礎(chǔ)。
因勢利導(dǎo)，擴(kuò)大客戶需求。
一期項目剛剛塵埃落定，二期項目隨之而來，j省內(nèi)五個城市本地網(wǎng)交換設(shè)備建設(shè)項目。省會城市由于一期項目被我們?nèi)康玫?，所以二期擴(kuò)容已非華為公司莫屬。j省經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，市場潛力很大。但由于客戶在當(dāng)時看不到未來的市場空間，對市場前景缺乏信心，所以另外四個城市的交換機(jī)建設(shè)總量只有二萬六千五百門。這樣小的建設(shè)量不僅根本不能滿足客戶的市場發(fā)展需要，而且不足以使的華為公司交換設(shè)備占據(jù)市場的主導(dǎo)地位。同時，將價格昂貴的主控設(shè)備分?jǐn)偟竭@么少的用戶線上，會使平均價格變得極高，客戶不可能接受。這種情況下必須想辦法擴(kuò)大客戶的建設(shè)量。恰好此時，為了幫助其它辦事處建立市場關(guān)系，我為s市鐵通進(jìn)行了一次市場培訓(xùn)?；貋砗?，我借機(jī)把s市鐵通在本地網(wǎng)建設(shè)上大膽做法“介紹”給客戶，從側(cè)面對客戶施加影響。同時親自為客戶拓展了幾個重要顧客，樹立客戶起對市場前景的信心。此時鐵通總部也對j省鐵通提出了擴(kuò)大建設(shè)量的要求。在內(nèi)外因素的共同影響下，客戶把建設(shè)量逐步擴(kuò)大到了三十幾萬門，一越成為全國鐵通各分公司建設(shè)量之首，使我們有了更大的市場空間。
把握客戶的思路。
b公司和z公司在一期項目失利后，在二期項目中都加強(qiáng)了市場工作的力度，使市場競爭更加白熱化。各個公司的產(chǎn)品都有其特點，廠家為客戶提出的解決方案都是要最大程度的發(fā)揮自身優(yōu)勢。廠家中：b公司的本地網(wǎng)設(shè)計為匯接局下帶若干個需要有人值守的端局，華為公司的設(shè)計則是匯接局下帶若干個不需要人員值守的模塊。如何把客戶的思路引導(dǎo)到我們的軌道上來呢?在與客戶的交流中，我們從電信經(jīng)營的角度與客戶探討如何才能減員增效;如何才能及時靈活地拓展市場。這些問題都引起了客戶的共鳴，而這些也正是能夠充分發(fā)揮華為公司設(shè)備優(yōu)勢的地方?？蛻艚邮芰宋议T的經(jīng)營思想，其建設(shè)思路也就納入了華為公司的軌道，并且由我們幫助客戶做本地網(wǎng)設(shè)計，這樣客戶的購買意向也就必然傾向于華為公司的產(chǎn)品了。
強(qiáng)調(diào)利益，克服缺點。
雖然客戶對華為公司的交換設(shè)備有了高度的認(rèn)可，但華為公司的交換設(shè)備價格在三個廠家中是最高的。如果客戶全部選用的話，要多花四、五百萬元，對資金十分緊張的客戶來說是個不可忽視的問題。而且競爭對手為了爭奪市場，紛紛向客戶許諾給予更多的優(yōu)惠條件，使客戶在給予華為公司多大的市場份額問題上產(chǎn)生疑慮。在此情況下，我們在交流中充分闡述華為公司交換設(shè)備的優(yōu)勢所在，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品功能為客戶帶來的長期利益，幫助客戶從投入產(chǎn)出的角度算一筆帳，使客戶明白，雖然前期投入大一些，但得到的回報則是長期的，這樣的投入是值得的。通過此方法，克服了華為公司在價格方面的缺點問題，客戶表示愿意盡可能多的選用華為公司的交換設(shè)備。
有條件讓步，一箭雙雕。
隨著投標(biāo)的日期一天天臨近，廠家間的競爭更加激烈。競爭對手不僅各自拋出更優(yōu)惠的條件，而且通過高層關(guān)系向客戶施加影響，而這正是我們的劣勢所在。在此情況下，要想百分之百的占有市場是不可能的，為了盡可能多的占有市場，我們適時提出了華為公司的優(yōu)惠條件：如果客戶購買華為公司交換設(shè)備超過二十四萬門的話，華為公司將免費贈送八千門的交換機(jī)設(shè)備。其中我們還特別聲明，這八千門的交換設(shè)備是可以等價轉(zhuǎn)換成華為公司的其它通信產(chǎn)品的。此時，我們考慮的不僅二期項目的市場占有率問題，而且為下一步傳輸設(shè)備進(jìn)入j省鐵通埋下了伏筆。因為，我們估計到客戶訂購的三十幾萬門的交換設(shè)備大概需要兩年才能消化掉，另外是否再多八千門的交換設(shè)備對客戶并不十分重要。但可以預(yù)見的則是，交換設(shè)備間的傳輸問題將馬上成為客戶的迫切問題。由于我們提供了這樣的優(yōu)惠承諾，使客戶更加堅定了使用華為公司交換設(shè)備的決心。在二期項目招標(biāo)中，客戶頂住了來自各方面的壓力，訂購華為公司交換機(jī)設(shè)備近二十九萬門，金額約一億元人民幣，更重要的是幾個本地網(wǎng)的匯接局全部使用了華為公司的128模設(shè)備，而b公司和z公司只各自得到一個縣的端局?！拌F通一號工程”由此結(jié)束，華為公司交換設(shè)備在j省鐵通本地網(wǎng)上已占據(jù)了絕對的主導(dǎo)地位。
有所為，有所不為。
在拿下了j省鐵通交換設(shè)備項目后，公司其它產(chǎn)品部門也都想利用這個市場關(guān)系平臺，銷售自己的產(chǎn)品，如通信電源、配線架等。在與客戶交流之后，我決定放棄在銷售這些產(chǎn)品上的努力。因為，大客戶銷售的特點之一是集體決策，作為銷售人員要想得到一個決策群中的所有人的支持幾乎是不可能的，反對意見存在是必然的。在“鐵通一號工程”中，交換設(shè)備作為本地網(wǎng)核心產(chǎn)品，其好壞直接關(guān)系到客戶集體利益和決策者個人利益。所以，決策者在選擇使用華為公司交換設(shè)備時能頂?shù)米碜陨霞墘毫蛢?nèi)部的反對意見。但如果要使決策者全部使用一家公司的產(chǎn)品，他將承受反對者輿論的壓力，有可能對自身造成傷害。況且，象電源、配線架之類的產(chǎn)品，質(zhì)量問題對客戶直接的影響相對比較小，決策者則可以通過購買上級領(lǐng)導(dǎo)推薦的產(chǎn)品，給上級面子還領(lǐng)導(dǎo)人情。但此時我們則把下一個重要的產(chǎn)品銷售目標(biāo)放在了傳輸設(shè)備上。
把握節(jié)奏，步步為營。
在銷售過程中，抓住客戶最迫切關(guān)心的問題也就是抓住了重點。交換設(shè)備和傳輸設(shè)備作為本地網(wǎng)建設(shè)的基礎(chǔ)對設(shè)備生產(chǎn)廠家而言其銷售同等重要，哪個都是不能放棄的。但在銷售過程中要抓住重點，把握節(jié)奏。在“鐵通一號工程”項目過程中，我們沒有為了展示公司的‘實力’把公司的各種產(chǎn)品統(tǒng)統(tǒng)介紹一番，當(dāng)時只重點針對客戶當(dāng)時最關(guān)心的交換設(shè)備進(jìn)行交流和介紹。而在得知“鐵通一號工程”二期項目被我們拿下之后，當(dāng)客戶馬上面臨傳輸問題的時候，我們則提前一步提醒客戶該考慮傳輸設(shè)備問題了，才開始對傳輸產(chǎn)品進(jìn)行介紹。此時客戶已經(jīng)拓展了一些用戶，對傳輸設(shè)備的需要已經(jīng)迫在眉睫，但由于鐵通百業(yè)待興，資金非常緊張，再拿出一筆錢來購買傳輸設(shè)備是很困難的。我們不失時機(jī)地向客戶建議，把原來向客戶承諾贈送的八千門交換設(shè)備等價轉(zhuǎn)換成傳輸設(shè)備，客戶非常高興地接受了我們的建議。緊接著我們又從提高客戶經(jīng)濟(jì)收益的角度出發(fā)，向客戶推薦華為公司的智能網(wǎng)產(chǎn)品。在本人離開這個項目組，離開華為的時候，傳輸設(shè)備已經(jīng)順利地“送”進(jìn)了客戶的本地網(wǎng)，搶占了市場先機(jī)，智能網(wǎng)項目也已經(jīng)提上了客戶的日程。
取得如此的銷售業(yè)績，而我們付出的銷售費用僅僅幾千元而已。在整個銷售過程中，既沒有給客戶送厚禮，也沒有請客戶吃大餐。能夠得到客戶的認(rèn)可是因為我給予了客戶更需要的東西，那就是幫助他們獲得事業(yè)上的成功。
回顧整個銷售過程，深深地感受到成功的銷售源與理性的思考，系統(tǒng)的分析和具體的方法。而這一切不僅是幾年銷售經(jīng)驗的積累，更得益于在幾年培訓(xùn)工作中對銷售的更深刻的理解和認(rèn)識。從中真正感受到“觀念的改變導(dǎo)致行為的改變，行為的改變導(dǎo)致結(jié)果的改變”的深刻含意。
第一招：塑造“狼性”與“做實”企業(yè)文化。
華為是一個巨大的集體，目前員工16萬人萬余人，其中市場人員占33%，而且素質(zhì)非常之高，85%以上都是名牌大學(xué)的本科以上畢業(yè)生。具體人力資源分布如：圖1。
20xx年來，華為取得的業(yè)績是驕人的，20xx年銷售收入2202億元、凈利潤154億元，在中國企業(yè)史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質(zhì)的團(tuán)隊團(tuán)結(jié)起來，而且使企業(yè)充滿活力。華為找到的因素就是團(tuán)隊精神——狼性。
華為團(tuán)隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺;其二，反應(yīng)敏捷;其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會過時。
華為的“狼性”不是天生的?，F(xiàn)代社會把員工的團(tuán)隊合作精神的問題留給了企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機(jī)會。華為對狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。
“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現(xiàn)。在華為，對這種狼性的訓(xùn)練是無時無刻不存在的，一向低調(diào)的華為時時刻刻把內(nèi)部員工的神經(jīng)繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久?》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔(dān)憂就要求團(tuán)隊團(tuán)結(jié)，不能丟失狼性。華為人認(rèn)為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。
華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門相互配合，通過互助網(wǎng)絡(luò)，任何問題都能做出迅速的反應(yīng)。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責(zé)不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽。
合同。
到實際供貨只要四天的時間。
華為接待客戶的能力更是讓一家國際知名日本的電子企業(yè)領(lǐng)袖在參觀華為后震驚，認(rèn)為華為的接待水平是“世界一流”的。華為的客戶關(guān)系在華為被總結(jié)為“一五一工程”——一支隊伍、五個手段、一個資料庫，其中五個手段是“參觀公司、參觀樣板店、現(xiàn)場會、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營研究”。對客戶的服務(wù)在華為是一個系統(tǒng)，華為幾乎所有部門都會參與進(jìn)來，假設(shè)沒有團(tuán)隊精神不可想象一個完整的客戶服務(wù)流程能夠順利完成。
狼性是華為營銷團(tuán)隊的團(tuán)隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機(jī)制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機(jī)制就是華為的企業(yè)文化。
在中國，企業(yè)文化被各家企業(yè)說爛了，但是真正理解企業(yè)文化和實施企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，而華為就是其中之一。企業(yè)文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團(tuán)結(jié)，奉獻(xiàn)，學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益與公平。華為的企業(yè)文化還有一個特點就是：做實。企業(yè)文化在華為不單單是。
口號。
而且是實際的行動。
團(tuán)結(jié)。
任正非在《至新員工書》中寫道：“華為的企業(yè)文化是建立在國家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化，這個企業(yè)文化粘合全體員工團(tuán)結(jié)合作，走群體奮斗的道路。有了這個平臺，你的聰明才智方能很好發(fā)揮，并有所成就。沒有責(zé)任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進(jìn)步的機(jī)會?！比A為非常厭惡的是個人英雄主義，主張的是團(tuán)隊作戰(zhàn)，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救?！?BR> 奉獻(xiàn)。
可以分為若干個層次，第一層次是為華為人奉獻(xiàn)自己的價值，使自己的團(tuán)隊更加卓越。為員工提供良好的發(fā)展前途，在本土企業(yè)中無出其右。第二層次是為自己的客戶奉獻(xiàn)價值，一方面通過自己的產(chǎn)品為客戶創(chuàng)造價值;另一方面，華為的營銷手段已經(jīng)超越了大多企業(yè)的吃喝玩樂拿模式，而采用了“營銷+咨詢”的模式，為客戶提供電信運營解決方案。第三層次是要為整個社會、整個社區(qū)奉獻(xiàn)華為的價值。實現(xiàn)這個價值華為主要通過兩個方面來進(jìn)行，一個是生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，另外一個是設(shè)立各種回報社會的基金，如寒門學(xué)子獎學(xué)金等。
學(xué)習(xí)。
在通訊行業(yè)，技術(shù)更新速度之快，競爭之激烈是其他行業(yè)不能比擬的。要是華為學(xué)習(xí)能力不強(qiáng)，就一定會被淘汰。而對于學(xué)習(xí)，華為也有自己的觀點：“世上有許多"欲速則不達(dá)"的案例，希望您丟掉速成的幻想，學(xué)習(xí)日本人踏踏實實、德國人一絲不茍的敬業(yè)精神。現(xiàn)實生活中能把某一項技術(shù)精通是十分難的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通，做任何一件事對您都是一個學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會，都不是多余的。努力鉆進(jìn)去興趣自然在。我們要造就一批業(yè)精于勤、行成于思，有真正動手能力和管理能力的干部。機(jī)遇偏愛踏踏實實的工作者?！比A為經(jīng)過20xx年的發(fā)展，基本成為一個學(xué)習(xí)型組織。
作為一名合格的華為營銷人，必須具備諸方面的知識，比如產(chǎn)品知識、專業(yè)知識、營銷理論知識、銷售技能技巧知識、溝通知識等。而對于任何一個人來說，這些知識不可能是先天具備的。這就要求華為人員必須具備良好的學(xué)習(xí)能力，而且還要養(yǎng)成學(xué)習(xí)的習(xí)慣;不然，在通信市場日益變化且競爭日趨激烈的今天，華為將注定失敗。
創(chuàng)新。
華為公司推崇創(chuàng)新。20xx年來，華為對創(chuàng)新孜孜追求。華為對創(chuàng)新也形成了自己的觀點：其一、不創(chuàng)新是華為最大的風(fēng)險。這個觀點是對創(chuàng)新的肯定。因為華為的研發(fā)能力與國外同行相比差距很大，有人據(jù)此認(rèn)為華為沒有必要創(chuàng)新。其二，華為創(chuàng)新的動力來自于客戶的需求和競爭對手的優(yōu)秀，同時也來自于華為內(nèi)部員工的奮斗。這個觀點解決了華為創(chuàng)新動力來源的問題，為華為找到了開啟創(chuàng)新之門的鑰匙。其三，創(chuàng)新的內(nèi)容主要在技術(shù)上和管理上。目前后者是關(guān)鍵。這個觀點回答了華為要在什么地方創(chuàng)新。其四，在創(chuàng)新的方式，主張有重點，集中力量，各個擊破;主張團(tuán)隊作戰(zhàn)，不贊成個人英雄主義。這個觀點解決了華為的創(chuàng)新方式。集中了華為的有限力量，為確保華為創(chuàng)新的成功提供了方法保障。
獲益與公平。
獲益是華為文化的核心、基礎(chǔ)。任正非說“華為企業(yè)文化建立的一個前提是要建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系”。獲益的含義是對于為華為奉獻(xiàn)的員工華為會給予回報。拿任正非的話來講就是“我們崇尚。
雷鋒。
焦裕祿精神，并在公司的價值評價及價值分配體系中體現(xiàn)，決不讓雷鋒們焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆薄ＨA為絕對相信重獎之下必有勇夫，華為的工資水平在深圳是最高的，在全國的同行也是最高的，因為華為相信高工資是最大的激勵。
“狼性”與做實的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。
第二招：選擇良才。
華為招聘員工的方法主要有兩種方法，一種是社會招聘，另外一種就是校園招聘。對于營銷人員來說，華為更熱衷于用校園招聘的方式進(jìn)行人才的選拔。華為的校園招聘是很專業(yè)的，已經(jīng)形成了自己的招聘模式。
校園招聘第一步：校園推介會。
每年的11-12月份，華為都要在全國高校密集的城市舉行推介會。推介會是華為和學(xué)校連手的結(jié)果，由于現(xiàn)在就業(yè)形勢嚴(yán)峻，而且華為又是可以在畢業(yè)生中呼風(fēng)喚雨的企業(yè)，學(xué)校愿意為華為提供一個舞臺。而華為為了招到優(yōu)秀的畢業(yè)生則費盡了腦子，想在第一時間進(jìn)入名牌高校，巴不得把優(yōu)秀的人才都網(wǎng)羅在華為的旗下。推介會上也是很有講究的，一般的流程是先介紹華為的基本情況，包括產(chǎn)品，公司現(xiàn)狀，企業(yè)文化等。然后是安排一、兩個華為近年招聘的新員工對參加招聘會的人進(jìn)行有關(guān)自己在華為如何成長的演說，演講者口若懸河很有煽動性。最后就是接收。
簡歷。
了。在推介會中，細(xì)心的華為人會給參加推介會畢業(yè)生提供一瓶礦泉水，讓人覺得華為是一個非常優(yōu)秀而且富有人情味的公司。
校園招聘第二步：筆試。
面試在華為校園招聘中的環(huán)節(jié)分量最大。一般來說，華為的招聘人員在收來的簡歷中選取一些符合公司要求的畢業(yè)生，并通知他們來筆試。
筆試主要是專業(yè)知識和個人素質(zhì)測試。目的是考察應(yīng)聘者的對基本專業(yè)知識的掌握程度和應(yīng)聘者的個人素質(zhì)，包括智商、情商、個人素養(yǎng)等。試題早在華為招聘大軍出發(fā)前就已經(jīng)準(zhǔn)備好了。試卷的設(shè)計是華為人力資源部組織專業(yè)人事設(shè)計的。復(fù)試只要按照一定的流程做就可以保證萬無一失。
校園招聘第三步：面試。
經(jīng)過筆試的選拔，華為會通知筆試成績不錯的畢業(yè)生來參加面試。面試的主要目的是確認(rèn)應(yīng)聘對象的能力是否與公司的要求相符。面試的內(nèi)容涉及專業(yè)知識、個人的知識面和個人素質(zhì)。作為一個應(yīng)聘華為公司市場部的畢業(yè)生，華為面試的主要內(nèi)容就會涉及到該生對營銷理論的掌握程度、個人心態(tài)、基本的業(yè)務(wù)素質(zhì)。華為希望挑選一個有理想能吃苦，能夠尊重別人且能自重，且謙虛能容納別人的人加入他們的團(tuán)隊。
面試會有好多次數(shù)，因為一個面試官不可能對應(yīng)聘者進(jìn)行完全的了解。對于銷售人員的面試來說，一般開始的時候面試的是專業(yè)知識方面的，面試官也是華為招聘大軍中的市場部抽調(diào)過來的人。接下來的面試是有關(guān)個人素質(zhì)方面的，面試官主要是人力資源部的專家。最后環(huán)節(jié)的面試官是市場部里的中高層人員，他們擁有最終的決定權(quán)。
整個面試過程要持續(xù)2-5天，有的可能更長。應(yīng)聘者需要有耐心，還要做好充分的準(zhǔn)備。
校園招聘第四步：公司考察和宴會。
面試合格的應(yīng)聘者會被招聘人員組織參觀華為在本地的公司，或者被邀請到一家星級飯店洽談。在此過程中，應(yīng)聘者可以更加深入的了解華為，而華為也希望自己可以表現(xiàn)得非常優(yōu)秀。從而吸引那些優(yōu)秀的學(xué)子加盟華為。這個環(huán)節(jié)一個必演節(jié)目就是現(xiàn)場簽協(xié)議。華為要在競爭對手招聘之前就要把人才圈到自己的懷里，不給競爭對手任何喘息的機(jī)會。
闖過以上四關(guān)的畢業(yè)生，只要不發(fā)生什么意外，他們就能在畢業(yè)之后帶上畢業(yè)證、學(xué)位證、派遣證到華為公司報到。
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營銷方案成功案例篇十二
位于紐約耐克公司的“耐克體驗中心”是實施終端體驗營銷的成功典范，耐克品牌之所以比阿迪達(dá)斯、銳步等品牌更勝一籌的原因也許就在于此。一進(jìn)入位于紐約的“耐克城”,你享受到的不僅僅是一個購物場所，你仿佛置身于一個體育運動博物館和信息中心。
“自信”這一主題對于形成這種整體顧客印象起了極大的作用。在這里運動鞋按尺碼陳列于大房間四周的擱架上，存貨位于陳列品下方墻的里面。你可以挑選你喜歡的運動鞋，然后在下面尋找適合你的尺碼。你還可以馬上獲得最新的體育賽事結(jié)果，或提出要求取得有關(guān)體育人物如卡爾·劉易斯、喬丹等的錄像和音帶信息，以旋動識別為標(biāo)記的信息亭加強(qiáng)了“自信”這一主題。
進(jìn)入“耐克城”你會體會到體現(xiàn)體育力量和運動的美學(xué)理念。從旋轉(zhuǎn)門進(jìn)去，你就象進(jìn)入了體育賽場，眼前是七臺錄像機(jī)，其中有些正現(xiàn)場直播體育賽事。聯(lián)想到體育館的這種風(fēng)格強(qiáng)化了體育館的的主題。開放式正廳給人一種體育館的感覺，地板上鋪著毯子象個籃球場，外部墻磚，木制的座位、時鐘以及保護(hù)性檔球網(wǎng)……所有這些設(shè)計都是為了創(chuàng)造出高技術(shù)與不同凡響的運動表現(xiàn)相匹配的整體印象。
“耐克城”為消費者提供了更為個性化和相互作用的體驗，它的經(jīng)營方式超出了一般銷售產(chǎn)品的意義，而更加象是健身、激勵和推動人們成功的地方，置身于這樣的環(huán)境中能給你的眼、耳和指尖帶來無數(shù)的驚喜，它給人們健康知識和體育歷史的知識，用鼓舞人心的話語和關(guān)于人類成就的故事來催人奮進(jìn)。這些感官的、理智的、情感的交流，相互重疊，緊密結(jié)合，產(chǎn)生了非常感人的效果。難怪人們對“耐克城”情有獨鐘，依戀不舍，是因為耐克把它的商店變成了人們體驗的入口和旅游勝地。
營銷方案成功案例篇十三
如果說互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)給了化妝品跨越時空的羽翼，移動互聯(lián)網(wǎng)的則賦予化妝品e起騰飛的翅膀，更貼近用戶，親密分享?；瘖y品作為一個重體驗、重口碑分享的品類，碰上微信可謂“相見恨晚”!微信的隨時、隨身、隨地，個性、分享、強(qiáng)關(guān)系等特點，正好給了愛美人士“臭美”的平臺;同時，由于用戶的個案性，在傳統(tǒng)條件下，一對一的指導(dǎo)顯然要耗費極大的成本且效果不明顯，微信正好給了品牌智慧品牌營銷—任何打造強(qiáng)勢品牌這是一個信息膨脹的時代，是一個心智迷糊的時代，是一個消費選擇困難的時代，也就造就了這是一個消費爭奪激烈的時代，一個品牌輩出而難以管理的時代。
與消費者面對面的窗口，無論是產(chǎn)品的解說，還是肌膚的保養(yǎng)都可以實現(xiàn)與用戶精準(zhǔn)指導(dǎo)交流，樹立品牌形象的同時，提高品牌忠誠度。
yoka、卡姿蘭、美膚寶等知名化妝品牌都開了微信公眾平臺。dm互動微信營銷微信營銷從入門到實戰(zhàn)—微網(wǎng)絡(luò)撬動大市場微信營銷從入門到實戰(zhàn)課程旨在幫助學(xué)員全面系統(tǒng)學(xué)習(xí)微信營銷兩大平臺，普及數(shù)11種實操技巧;知曉微信營銷定位、策劃、運營、推廣、成交5大模塊致勝訣竅;學(xué)會滲透微信：
一、化妝品微信漫畫——看圖講故事。
如果說互聯(lián)網(wǎng)給了漫畫第二次生命，手機(jī)則給了漫畫有一次新生。在手機(jī)上，漫畫更容易創(chuàng)作、傳播、分享。，。
蘭芝在官方微信推出《新狼人不了情》“漫畫time”互動活動，由官方創(chuàng)作一系列漫畫，有用戶發(fā)揮想象添詞，組成完整故事。參加活動者可以參與抽獎!
二、陪聊式對話——品牌也能唱能聊。
微信的即時語音功能是其他營銷方式所遙不可及的，通過語音觸發(fā)的營銷案例也令人耳目一新，他不僅讓語音聊天成為現(xiàn)實，更是讓隨時來個小曲成為可能。
日化品牌飄柔微信平臺能唱能聊天，添加“飄柔rejoice”為好友后，就可根據(jù)選擇進(jìn)入聊天模式。真人版對話式微信，有能聊天又能唱歌的小飄陪伴。
三、化妝品微信電商——驚喜多。
微信平臺的互動button幾乎無處不在，關(guān)鍵是看怎樣去用。微信與電商活動相結(jié)合，通道暢通，通過與用戶的互動，不僅能提升品牌好感度，獲得更高的知名度和忠誠度，還能吸引更多的優(yōu)質(zhì)粉絲，增加潛在客戶數(shù)量及潛在消費的可能。在調(diào)動用戶興趣的同時，在其心中大大的烙上品牌的印記，相信在不久的將來，這些印記將會成為她們選擇的首要考慮對象。
相宜本草天貓店鋪的微信平臺就定位于做電商，及時更新天貓店鋪的活動信息，為電商平臺導(dǎo)引有效流量。
四、微信密友會——美麗的秘密。
私密、隨身是微信獨有的特點之一。女孩子喜歡秘密，很多私密事不喜歡暴露在大庭廣眾下。微信的私密性無疑為用戶放心大膽的提問提供了保障，在這里，大家可以隨心發(fā)問。
歐萊雅q&a密友會就是把握用戶的小心理，結(jié)合用戶熱點需求，每期推出一套問答+產(chǎn)品解決方案，用戶可以隨時微信提問肌膚的相關(guān)問題。每月還會抽取5位幸運粉絲，贈送產(chǎn)品!這在無形中抓住用戶的心理需求，獲得用戶的產(chǎn)品的認(rèn)可，形成較高的忠誠度。
五、時尚風(fēng)向標(biāo)——最懂用戶心。
清華大學(xué)、北京大學(xué)網(wǎng)絡(luò)營銷授課專家劉東明表示，互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢在于數(shù)據(jù)、信息整合，移動互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢在于讓隨時隨地的互聯(lián)網(wǎng)成為現(xiàn)實。用戶可以不受時空限制，和網(wǎng)站端產(chǎn)生大規(guī)模的即時的，或者延時的交互。這樣，移動互聯(lián)網(wǎng)為線下的商業(yè)提供一個很好的營銷前臺和數(shù)據(jù)即時擷取的中心，通過移動互聯(lián)網(wǎng)的模式更好的把線下交易呈現(xiàn)出來，激發(fā)巨大潛能。
百度數(shù)據(jù)顯示，護(hù)膚仍是網(wǎng)民最關(guān)注的美容需求，但隨著春夏的靚麗著裝，網(wǎng)民對彩妝的關(guān)注度逐漸提升，超越20個百分點。膚色改善和眼部彩妝是用戶最關(guān)注的彩妝類化妝品。而對于這類人群而言，彩妝的標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)向所在就是當(dāng)季的時尚明星。抓住用戶的好奇和從眾心理，搜集最新時尚熱點，盤點巨星潮流妝扮，整理推薦明星范兒妝點過程，適時推薦相關(guān)產(chǎn)品以滿足其需要，提高品牌曝光的同時，不僅不會引起用戶的反感，還可以在一定程度上提高銷量，得到用戶的認(rèn)可。
巴黎歐萊雅推出系列“妝點戛納明星范er”。在向大家介紹知名影星時，特別突出明星的妝扮，精致妝容實時配上歐萊雅相關(guān)產(chǎn)品，即便這些明星不是全部用了歐萊雅產(chǎn)品，也會給人一種錯覺，只要用了這幾款產(chǎn)品就能擁有和明星一樣動人的妝容。
六、微信自助餐——需要什么自己點哦。
品牌通過將產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分，設(shè)置關(guān)鍵詞，并數(shù)字或字母標(biāo)注，一旦用戶回復(fù)相關(guān)詞語，就可以得到其所需要的詳細(xì)信息，快捷而又高效，同時企業(yè)也省時省力。
微信自動回復(fù)仔細(xì)挖掘，潛力無限。自然堂會把自己最近正在進(jìn)行的“武林爭霸賽隨手拍”贏大獎等正在進(jìn)行的營銷活動設(shè)置到自動回復(fù)，方便吸引更多的粉絲來參加。
七，情感溝通——搭建心靈橋梁。
情感永遠(yuǎn)是人際關(guān)系的紐帶。它可以是愛心、可以是開心、也可以是童心。微信也成為企業(yè)和用戶情感溝通的橋梁，幫助人們緩解壓力，抒發(fā)情感。
歐萊雅提出的美膚星象將護(hù)膚與女生最愛的星座相結(jié)合，大大賺取了年輕女生的眼球;六一兒童節(jié)是當(dāng)下所有年輕人不老的夢想，引發(fā)大家不想長大的共鳴;自然堂攜手cctv發(fā)起的“尋找‘最美孝心少年’”不僅樹立了自然堂的慈善形象，表達(dá)了人們對孝與善珍重。
八、化妝品微信矩陣——“群力”不可小覷。
工業(yè)品營銷戰(zhàn)略規(guī)劃與品牌管理工業(yè)品營銷戰(zhàn)略規(guī)劃與品牌管理課程培訓(xùn)，旨在使學(xué)員全面了解和掌握營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的基本概念及實戰(zhàn)操作方法，并且掌握制定一份市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃所需要的步驟和主要的工...
品牌課程設(shè)計與開發(fā)之七步成詩品牌課程設(shè)計與開發(fā)課程培訓(xùn)，旨在使學(xué)員掌握品牌課程開發(fā)的流程，關(guān)鍵步驟和實用工具，學(xué)習(xí)現(xiàn)場收獲學(xué)員自己的品牌課程七件套產(chǎn)品，放大課程價值，延伸課程生命力，微信平臺也可以參考微博，根據(jù)不同需求定位，術(shù)業(yè)有專攻，專門提供某項服務(wù)，如圖設(shè)立矩陣。
九、關(guān)注有禮——禮尚往來。
做好用戶行為與品牌關(guān)系的每一步。首先第一步，關(guān)注有禮活動。歐萊雅關(guān)注微信即可成為會員，享受會員折扣;自然堂引導(dǎo)用戶查詢最近專柜，直接免費領(lǐng)取bb霜等，將用戶的關(guān)注行為直接和企業(yè)品牌活動嫁接。
掃描巴黎歐萊雅官方微信二維碼后，提示“關(guān)注并領(lǐng)新會員卡”，點擊關(guān)注后，即出現(xiàn)會員開領(lǐng)取頁面，提交手機(jī)號完成領(lǐng)取，開始享受會員折扣。為了擴(kuò)大官方微信的傳播，歐萊雅還在傳統(tǒng)媒體、網(wǎng)絡(luò)媒體、微博等渠道為微信的關(guān)注有禮活動作宣傳。
十、化妝品產(chǎn)品知識推介——我把我講給你聽。
清華大學(xué)、北京大學(xué)網(wǎng)絡(luò)營銷授課專家劉東明老師表示，幾十年前，約翰·那斯比特就在《大趨勢》中指出了改變我們生活的十大潮流，他非常準(zhǔn)確地預(yù)測出個人對個人的交流互動在未來將會變得日益重要。今天，微信的私人化、一對一互動已經(jīng)變成現(xiàn)實。利用微信的一對一精準(zhǔn)溝通高效溝通技巧培訓(xùn)課程高效溝通技巧課程旨在增強(qiáng)與人相處的信心、學(xué)習(xí)掌握與人相處的原則，改變與人相處的態(tài)度和觀念，通過有效溝通改善和加強(qiáng)與領(lǐng)導(dǎo)同事客戶之間的關(guān)系。
采購人員溝通與演講技巧采購人員溝通與演講培訓(xùn)課程培訓(xùn)，內(nèi)容涉及溝通中的障礙及克服方法，采購人員內(nèi)外部的溝通方法，溝通中沖突的處理，如何利用powerpoint作出專業(yè)的演示稿等，旨將官方微信作為品牌展示平臺，把產(chǎn)品介紹、特點、功能等結(jié)合用戶的關(guān)注點進(jìn)行包裝推介，引起用戶的關(guān)注，促成購買。
自然堂借由生活不規(guī)律、電腦輻射等造成暗沉與膚色不均這一普遍現(xiàn)象以及夏季干燥對滋潤補(bǔ)水的需要，挖掘并引起用戶對肌膚美白、補(bǔ)水的渴求，將產(chǎn)品介紹轉(zhuǎn)化為用戶所急需的問題解決方案，在yoka時尚、pclady、onlylady等時尚媒體報道，并將媒體報道組合，通過微信推送，既引起用戶關(guān)注，又通過媒體力量提升了自身品牌價值。
十一、化妝品微信促銷海報——打折優(yōu)惠我先知。
將微信作為一個促銷平臺，發(fā)布最新產(chǎn)品促銷、優(yōu)惠信息，以及限時活動，實時成交等，給品牌粉絲送去福利的同時，也為熱愛打折的潛在用戶提供了有價值的信息。
巴黎歐萊雅官方微信會在每個月的月第發(fā)布一期次月的促銷信息，讓自己的品牌粉絲早知道，早點搶購自己喜歡的產(chǎn)品。這不但增加了粉絲量，而且提升了用戶粘性，就是有那么一群“哪里打折哪有我”的小女人們!
除了促銷特輯，歐萊雅官方微信在每期微信的低端都配置了分享按鈕和促銷引導(dǎo)。