人力資源現(xiàn)狀調(diào)查報告（實用20篇）

    在工作和學(xué)習(xí)中，我們經(jīng)常需要撰寫報告來匯報工作進(jìn)展或研究成果。在撰寫報告時，應(yīng)注重行文的條理性和連貫性，使讀者能夠流暢閱讀和理解。下面是小編為大家整理的幾篇優(yōu)秀報告范文，分享給大家，希望能給你們帶來一些靈感。
    人力資源現(xiàn)狀調(diào)查報告篇一
    xx年8月，國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所與中國人力資源開發(fā)網(wǎng)聯(lián)合舉辦了“xx年中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查”，采用問卷調(diào)查和訪談對中國企業(yè)人力資源管理的狀況進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)查。
    “中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查”于xx年8月開始，截止于11月底，有近15000余家企業(yè)參與調(diào)查，由于統(tǒng)計對數(shù)據(jù)要求較嚴(yán)格，最后用于分析的有效問卷為1883份，從有效樣本地域分布看，基本覆蓋了全國各省市。
    國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所組織眾多人力資源管理專家，通過對參與調(diào)查企業(yè)的有效樣本進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計和系統(tǒng)分析之后，完成了《中國企業(yè)人力資源管理》。該按照現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的功能模塊，分為制度建設(shè)、崗位管理、人員招聘、績效管理、員工培訓(xùn)、薪酬福利、社會保障、高層管理人員等八個部分?，F(xiàn)將《中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀》各部分的摘要匯總?cè)缦拢?BR>    制度建設(shè)現(xiàn)狀。
    內(nèi)容摘要：通過對國內(nèi)企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)總體情況、不同背景企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)狀況及建設(shè)途徑分析，并對不同背景公司在人力資源管理制度建設(shè)方面的差異比較，認(rèn)為中國企業(yè)在“人的管理”方面還處在從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)型時期，強(qiáng)化現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)，尤其？quot；關(guān)心員工職業(yè)發(fā)展“的戰(zhàn)略性人力資源管理勢在必行；不同背景企業(yè)在人力資源管理制度建設(shè)及執(zhí)行方面差異明顯。
    內(nèi)容摘要：我國不同背景企業(yè)人力資源在年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷層次、人力資源管理人員配置等方面差異明顯。國內(nèi)企業(yè)基本上是每100名員工配置1名人力資源管理人員；企業(yè)人員規(guī)模越小，人力資源管理人員配置越多。
    內(nèi)容摘要：我國企業(yè)對通過崗位分析加強(qiáng)崗位管理規(guī)范化的態(tài)度基本一致，但管理規(guī)范化水平有待進(jìn)一步提高。絕大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和人員調(diào)整，且主要以小范圍的局部調(diào)整為主。企業(yè)崗位分析的結(jié)果主要應(yīng)用于考核、招聘、薪酬設(shè)計和人員崗位調(diào)整等領(lǐng)域。企業(yè)對崗位分析在人力資源管理中的作用的認(rèn)同感高度一致。不同背景企業(yè)崗位管理情況存在一定差別。
    勞動用工招聘現(xiàn)狀。
    內(nèi)容提要：我國企業(yè)勞動用工總體上已初步規(guī)范，逐漸市場化。企業(yè)發(fā)布勞動用工信息主要以招聘會為主，以媒體廣告和人才交流中心為輔。從社會上招聘已經(jīng)成為中國企業(yè)新增人員的.最主要來源。面試是企業(yè)錄用人員必不可少的環(huán)節(jié)。大部分企業(yè)已有能進(jìn)能出用人機(jī)制。進(jìn)一步分析表明，中小企業(yè)、建筑企業(yè)、批發(fā)零售餐飲企業(yè)用工市場化程度高，但亟需加強(qiáng)勞動用工制度建設(shè)并認(rèn)真執(zhí)行勞動法規(guī)；西部企業(yè)弱于制度建設(shè)，中部企業(yè)弱于制度執(zhí)行。企業(yè)上市促進(jìn)了其勞動用工的規(guī)范化和市場化。
    人員績效考核現(xiàn)狀。
    內(nèi)容摘要：人員績效考核還沒有普遍成為我國企業(yè)必須進(jìn)行的一項人力資源管理工作。人員績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于”獎金分配“和”調(diào)薪".建立考核指標(biāo)體系是大部分企業(yè)實施人員績效考核必備工作。國有企業(yè)尤其是金融業(yè)、水電煤氣業(yè)、交通倉儲郵政業(yè)等行業(yè)建立考核制度和實施考核的面較廣，但執(zhí)行不力，考核實施效果一般。企業(yè)規(guī)模越大，人員績效考核的規(guī)章制度和實施管理相對較好。中小型企業(yè)人員績效考核效果差于小企業(yè)和大型企業(yè)。上市促進(jìn)了企業(yè)提高人員績效管理水平。
    內(nèi)容摘要：通過對國內(nèi)不同背景企業(yè)員工培訓(xùn)狀況的問卷調(diào)查和有效數(shù)據(jù)的分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工培訓(xùn)工作仍處于不穩(wěn)定和低水平狀態(tài)，培訓(xùn)工作的效益難以體現(xiàn)；培訓(xùn)的制度化、規(guī)范化程度較低，現(xiàn)有的培訓(xùn)脫離實際，有待反省企業(yè)培訓(xùn)的目的、任務(wù)、內(nèi)容和方法。
    薪酬管理現(xiàn)狀。
    內(nèi)容摘要：我國大部分企業(yè)員工對薪酬表示滿意；大部分企業(yè)在薪酬管理上實行分類管理，技術(shù)、銷售及其它人員薪酬結(jié)構(gòu)各不相同；長期激勵的主要形式是虛擬股票；多數(shù)企業(yè)人均月收入在800~2500元之間，多數(shù)企業(yè)人工成本占總成本的比例在30%以下；企業(yè)一般參照同類企業(yè)經(jīng)驗數(shù)據(jù)和本企業(yè)歷史水平確定工資標(biāo)準(zhǔn)。
    相關(guān)社會保障現(xiàn)狀。
    內(nèi)容摘要：社會保障制度是企業(yè)人力資源管理的重要政策環(huán)境，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，各類社會保險企業(yè)參險率和離退休職工管理社會化率總體上離廣泛覆蓋的目標(biāo)還有差距，而且不同類型企業(yè)間的差別很大。需要深化改革，加強(qiáng)執(zhí)法和監(jiān)督，為企業(yè)創(chuàng)造更公平的市場競爭環(huán)境；企業(yè)也要提高認(rèn)識，貫徹落實各項社會保障制度，從長遠(yuǎn)的角度考慮人力資本投入，建立符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律和現(xiàn)代企業(yè)制度要求的人力資源管理體系。
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    人力資源現(xiàn)狀調(diào)查報告篇二
    在企業(yè)人力資源管理中，“培訓(xùn)與激勵”這兩個環(huán)節(jié)具有重要作用，對于建設(shè)一支高素質(zhì)的職工隊伍與發(fā)揮職工的工作積極性有著直接的聯(lián)系。我通過實地參觀、了解和詢問的方式對一家企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，現(xiàn)將調(diào)查情況報告如下：
    該企業(yè)全稱是xx縣xx機(jī)械有限公司，屬民營企業(yè)，占地面積近1萬平方米，職工200余人，生產(chǎn)產(chǎn)品為紡織機(jī)械，年產(chǎn)值5000萬元，經(jīng)濟(jì)效益與職工待遇在當(dāng)?shù)貙儆谥械取Ｆ髽I(yè)人力資源管理歸屬企業(yè)辦公室管理，由企業(yè)辦公室主任兼管人力資源管理。企業(yè)人力資源管理權(quán)在公司，辦公室是具體操作和管理者。
    1、缺乏高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才。
    企業(yè)需要人才，更需要高素質(zhì)的經(jīng)營管理人，否則企業(yè)的發(fā)展只是一句空話?！翱茖W(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”，專業(yè)技術(shù)人才受到重視是理所當(dāng)然。但是，經(jīng)營管理人才的重要性也不可小視。該企業(yè)管理者是技術(shù)起家，存在重技術(shù)、輕管理。他們認(rèn)為經(jīng)營管理人員不能直接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，是“吃閑飯”，因此不予重視和培養(yǎng)。所以，該企業(yè)缺乏高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才，即使有也往往留不住。
    隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的建立和人才主體意識的增強(qiáng)，人力資源流動逐漸頻繁。合理的人力資源流動不僅是正常的，甚至是必須的。但是，如果企業(yè)的人力資源在大量流失的同時又缺少補(bǔ)充，無疑是一個嚴(yán)重的問題。特別是中高級經(jīng)營管理人才和技術(shù)人才的流失，不但使以前對這些人員的培養(yǎng)投入得不到回報，而且重新招聘、培養(yǎng)相應(yīng)人員所花費的成本也非常高。由于種種原因，該企業(yè)人力資源流失嚴(yán)重，特別是優(yōu)秀技術(shù)人才與經(jīng)營管理人才流失比一般人員要多。
    在對人力資源的使用上，該企業(yè)沒有認(rèn)識到人力資源是一種通過不斷開發(fā)而不斷增值的增量資源，沒有認(rèn)識到人力資源像所有資源一樣會發(fā)生損耗，只關(guān)注對其使用，而沒有考慮到補(bǔ)給和折舊，不舍得把人力資源培訓(xùn)作為重點投資與投入對象。另外，企業(yè)重視對廠房、設(shè)備的投入，認(rèn)為這是自己的財產(chǎn)，看得見。對人力資源培訓(xùn)不重視，一是認(rèn)為生產(chǎn)忙還是生產(chǎn)要緊，不肯抽出時間培訓(xùn)；二是認(rèn)為資金緊張，不愿安排資金培訓(xùn)?？傊肆Y源培訓(xùn)落后有多種因素，但最根本的一條還是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視人力資源培訓(xùn)。
    2、激勵手段單一，缺乏科學(xué)的激勵機(jī)制。
    該企業(yè)在員工激勵認(rèn)識上存在誤區(qū)：注重人力資源職位的提升，忽視人力資源專業(yè)技能的發(fā)揮。該企業(yè)往往以專業(yè)技術(shù)作為提升行政管理領(lǐng)導(dǎo)的依據(jù)，存在重技術(shù)輕管理的現(xiàn)象。此外，該企業(yè)基本上還是執(zhí)行按職能分工設(shè)置的組織管理體制下的分配制度，經(jīng)營管理者和廣大員工的積極性、創(chuàng)造性因為不能得到合理的激勵，沒有最大限度地發(fā)揮出來。
    “培訓(xùn)與激勵”存在問題的原因一是對人力資源的理解存在片面性，缺乏科學(xué)的人才觀。企業(yè)應(yīng)認(rèn)識到，德才兼?zhèn)?、有?chuàng)造力、有貢獻(xiàn)的就是人才。不僅高工是人才，技藝精湛的工人也是人才；不僅受過系統(tǒng)教育的人是人才，從基層摸爬滾打成長起來的技術(shù)工人也是人才。然而企業(yè)在人才認(rèn)識上總是模糊的，沒有一個明確的標(biāo)準(zhǔn)。二是將現(xiàn)代的人力資源管理和傳統(tǒng)的人事管理混為一談，未能建立起有效的人力資源開發(fā)與利用的投資、保障體制。很多企業(yè)雖然把“人事科”或“人事部”的牌子換成了“人力資源部”，但思想上還停留在傳統(tǒng)的人事管理的層面上，換牌子仍然是換湯不換藥，換牌子不過是趕時髦，求新鮮。現(xiàn)代人力資源管理的核心是“以人為本”，它不僅涵蓋了傳統(tǒng)人事管理的內(nèi)容，而且在理論上和操作上更加豐富、深刻和全面?，F(xiàn)代企業(yè)的人力資源部門是為員工的自我發(fā)展提供幫助的服務(wù)部門。企業(yè)應(yīng)當(dāng)從人的自然屬性出發(fā)，視員工為最寶貴的資源，用科學(xué)的、人性的方式尊重員工的人格和選擇，關(guān)心他們的需求，幫助他們自我完善，實現(xiàn)自身的目標(biāo)和價值。企業(yè)在員工成長的同時也得到了成長，實現(xiàn)了企業(yè)與員工的“雙贏”。而現(xiàn)在的企業(yè)很多還是以為人力資源部跟以前的人事部門一樣，是招人管人的，而沒有想到人力資源部主要是為人提供服務(wù)。
    成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層都十分重視對人力資源培訓(xùn)的投入。他們認(rèn)為，只有人力資源的潛能得到開發(fā)，企業(yè)的潛能才會得到開發(fā)；只有人力資源的素質(zhì)得到提高，企業(yè)的素質(zhì)和競爭力才會得到提高。合理開發(fā)出現(xiàn)有人力資源的潛能，相當(dāng)于在不增加人員數(shù)量的條件下，增加了人力資源的總量。這對企業(yè)效益的增加和員工自身素質(zhì)的提高都是非常有利的。作為人力資源流失比較嚴(yán)重的企業(yè)，更是要重視人力資源培訓(xùn)，把人力資源培訓(xùn)經(jīng)費列入年度預(yù)算，做到舍得投資，舍得開發(fā)，舍得培養(yǎng)，真正把人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為科技優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。在進(jìn)行人力資源培養(yǎng)之前，應(yīng)分析企業(yè)現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)，結(jié)合未來發(fā)展需要，科學(xué)地設(shè)計培訓(xùn)體系，建立并完善培訓(xùn)與用人相結(jié)合的機(jī)制。
    在人力資源管理方面，企業(yè)應(yīng)特別注意在人力資源的選拔、績效考核等方面應(yīng)用科學(xué)方法和信息化手段，具體可以下兩個方面開展工作：
    （1）建立科學(xué)的績效考核體系。使激勵更加有效和充分的基礎(chǔ)是對工作績效的科學(xué)考評。建立科學(xué)的績效考核體系，包括目標(biāo)任務(wù)、任職標(biāo)準(zhǔn)、考核制度?？冃Э己梭w系建立起來，必須公布實施，而不是僅僅裝潢門面。同時在實施時，應(yīng)嚴(yán)格照章辦事，而不是說說一套，做做一套，還要防止企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的一句話隨意就改變績效考核體系，到最后，還是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)說了算。這樣，即使建立起科學(xué)的績效考核體系也是空的，沒有一個員工會相信它，當(dāng)然也達(dá)不到績效考核的作用。目前凡是員工積極性高的企業(yè)，一般都建立了科學(xué)的績效考核體系，并真正實施，做到與個人收入掛鉤。
    （2）建立適合企業(yè)的激勵機(jī)制。激勵，是指通過滿足員工的需要使其努力工作，實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。激勵機(jī)制可以使員工清楚認(rèn)識到自己在企業(yè)中的價值所在，清楚了解到在企業(yè)中應(yīng)扮演的角色，最終實現(xiàn)人力資源的合理配置。激勵是企業(yè)人力資源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。根據(jù)該企業(yè)的具體情況，主要有以下幾種激勵方式：
    a薪酬激勵。企業(yè)可以通過工資、福利以及股權(quán)等方式，把員工的薪酬與績效掛鉤，以經(jīng)濟(jì)利益的形式來激勵員工的積極性，讓他們感到個人利益與企業(yè)整體利益息息相關(guān)，愿意為企業(yè)整體利益服務(wù)。不過，這種激勵如果過量的話，會加大企業(yè)的負(fù)擔(dān)，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展不利。因此，薪酬激勵必須與精神激勵相結(jié)合。在薪酬激勵中必須做到慎重，即考慮薪酬激勵仔細(xì)不輕易，薪酬激勵出臺必須實行，不得半途而廢，否則盡失民心，下次再實行薪酬激勵則無人相信。
    b精神激勵。精神激勵包括對企業(yè)員工的尊重、理解與支持，信任與寬容，關(guān)心與體貼。正確運用精神激勵可以有效地培育員工對企業(yè)的忠誠和信任度。企業(yè)如果做到真心為員工著想，就能夠充分調(diào)動員工的積極性。當(dāng)然使用精神激勵也要適可而止，不能長時間運用，畢竟精神激勵是務(wù)虛的，最好的方式是精神激勵和薪酬激勵交替使用，達(dá)到企業(yè)與員工的雙贏。
    c事業(yè)激勵。人都有強(qiáng)烈的成就動機(jī)，以科技人才為例，他們都希望在專業(yè)上有所建樹，對提升專業(yè)領(lǐng)域的成就、名聲、榮譽(yù)以及相應(yīng)的地位比物質(zhì)利益有更強(qiáng)烈的需求。因此，對他們來說，事業(yè)激勵主要就是創(chuàng)造機(jī)會和條件保證他們能夠施展才華，讓他們創(chuàng)造事業(yè)后獲得成就感與榮譽(yù)感。
    d企業(yè)文化激勵。企業(yè)文化是指企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成與發(fā)展的，帶有本企業(yè)特征的經(jīng)營哲學(xué)，以價值觀念和思維方式為核心所生成的企業(yè)內(nèi)部全體成員共同認(rèn)可和遵守的價值標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則、基本信念、風(fēng)俗習(xí)慣和傳統(tǒng)以及與之相應(yīng)的制度載體的總和。通過企業(yè)文化激勵能使員工體驗因能力差異而引起的收入和地位差異，激勵員工不斷自我完善，從而形成一種良性循環(huán)。這種以人力資源價值的良性循環(huán)為核心的企業(yè)文化激勵，反過來又促進(jìn)企業(yè)形象的自我完善。
    人力資源現(xiàn)狀調(diào)查報告篇三
    我于今年5月對百勝餐飲集團(tuán)中國事業(yè)部—(肯德基)企業(yè)的人力資源管理進(jìn)行了走訪調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)肯德基企業(yè)人力資源管理在招聘環(huán)節(jié)對應(yīng)聘者進(jìn)行嚴(yán)格審查面試，以便錄用到最優(yōu)秀，最適合其崗位的員工。為樹立整體國際形象，執(zhí)行規(guī)范而統(tǒng)一的公司規(guī)章制度，百勝餐飲集團(tuán)中國事業(yè)部編制《員工手冊》，其《員工手冊》也是依據(jù)中國法律編制的，是屬于企業(yè)規(guī)章制度中的一個組成部分。在員工培訓(xùn)過程中重視員工的職業(yè)生涯計劃，滿足員工個人發(fā)展需要。在日常管理中加強(qiáng)與員工溝通，促使員工參與管理。在日常生活中企業(yè)關(guān)心員工的生活。企業(yè)建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬。
    我此次社會調(diào)查的對象是百勝餐飲集團(tuán)中國事業(yè)部—(肯德基)企業(yè)。調(diào)查的題目為《百勝餐飲集團(tuán)中國事業(yè)部—(肯德基)人力資源管理中的運用》。我于20xx年6月12日走訪了肯德基企業(yè)人力資源部張經(jīng)理，他向我介紹了肯德基企業(yè)員工的招聘、錄用及培訓(xùn)，員工的福利等情況，并借閱了肯德基企業(yè)《員工手冊》和20xx年度肯德基企業(yè)各部培訓(xùn)記錄。自我鑒定：我是中央廣播電視大學(xué)寧夏廣播電視大學(xué)分?！叭瞬排囵B(yǎng)模式改革和開放教育試點”管理學(xué)科工商管理?？?0xx秋的學(xué)員，通過在校近三年的學(xué)習(xí)，掌握了現(xiàn)代經(jīng)營管理的基本知識、基本理論。此次參加學(xué)校組織的社會實踐，我根據(jù)所學(xué)的有關(guān)企業(yè)人力資源管理的知識，選擇了銀川市百勝餐飲集團(tuán)——肯德基企業(yè)為調(diào)查對象，通過走訪該企業(yè)的人力資源部經(jīng)理，查閱企業(yè)的《員工手冊》及20xx年度企業(yè)各部門培訓(xùn)記錄，以《百勝餐飲集團(tuán)中國事業(yè)部—(肯德基)人力資源管理中的運用》為題，寫了這篇調(diào)查報告。通過此次社會實踐，使我更深刻地認(rèn)識到人力資源管理在企業(yè)中的重要性：企業(yè)只有重視人力資源的管理，才能有一支高素質(zhì)的員工隊伍，才能取得良好的效益。由于所學(xué)知識有限，只能對企業(yè)人力資源的部分進(jìn)行分析，因而無法做到全面的、深層次的分析。
    企業(yè)在員工的招聘和錄用工作中將主動權(quán)掌握在自己手中，通過嚴(yán)格的面試、錄用測驗等。不獲得求職者的信息，從而判斷求職者的技能、知識是否與工作要求相符。企業(yè)在招聘員工時也向求職者全面客觀的介紹企業(yè)情況，員工工作的內(nèi)容、要求，企業(yè)所能為員工提供的培訓(xùn)、晉升、薪酬、福利等，使求職者能從這些信息中判斷自己對所應(yīng)聘的工作是否滿意，是否能勝任其職。這一做法將有助于肯德基企業(yè)選擇到更優(yōu)秀的員工，也有助于員工堅定其在企業(yè)長期工作和奮斗的信心，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。
    肯德基企業(yè)從員工進(jìn)店開始就指導(dǎo)員工確定自身的職業(yè)目標(biāo)，幫助其設(shè)計個人的成長計劃，并為員工提供適當(dāng)?shù)陌l(fā)展機(jī)會。這樣做減少了員工的流失，提高了員工的滿意感。企業(yè)采用的較為有效的升遷機(jī)會與發(fā)展，其流程如下：
    (一)服務(wù)員見習(xí)轉(zhuǎn)正。1，工作滿50個小時;2，通過一個工作站的訓(xùn)練檢定。服務(wù)員—接待員，完成主題二并通過檢定。
    (二)服務(wù)員—星級訓(xùn)練員。1，通過一個區(qū)的全部基本工作訓(xùn)練檢定;2，通過該區(qū)的開店或打烊工作訓(xùn)練檢定;3，理論考試達(dá)90分;4，實操考核100%通過。接待員—資深接待員，完成主題五并通過檢定。
    (三)星級服務(wù)員-全星級訓(xùn)練員工作。1，通過全部工作區(qū)的全部基本工作站的訓(xùn)練檢定;2，通過全部工作區(qū)的開店或打烊工作訓(xùn)練檢定;3，理論考試達(dá)90分;4，實操考核100%通過。資深接待員—接待員組長。1，完成主題九并通過檢定;2，視餐廳需要。
    (四)全星級訓(xùn)練員—組長。1，任職全星級訓(xùn)練員6個月;2，通過全部工作區(qū)的開店或打烊工作訓(xùn)練檢定;3，理論考試達(dá)90分;4，實操考核100%通過。
    (五)通過任職組長觀察中及餐廳需要，便可以提升到管理崗位。其服務(wù)組及管理人員在餐廳里的工作包括：1，依工作站的標(biāo)準(zhǔn)程序準(zhǔn)備高品質(zhì)的產(chǎn)品;2，親切自然地歡迎顧客，并提供他們所想要得到的服務(wù);3，執(zhí)行一切必須的清潔維護(hù)工作。透過訓(xùn)練有素的員工執(zhí)行這些工作，方可達(dá)到企業(yè)101%顧客滿意的目標(biāo)。
    企業(yè)的成功離不開員工的創(chuàng)造性、積極性的發(fā)揮。作為服務(wù)第一線的員工，他們比管理者更了解顧客的需求和要求，更能發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題。為此，肯德基企業(yè)為員工營造了一種和諧的大家庭氣氛，使員工能充分發(fā)表意見，積極參與管理，如總經(jīng)理接待日等方式，通過與員工雙向溝通，使企業(yè)管理者可以做出更優(yōu)的決策，此外，肯德基管理者不僅加強(qiáng)與企業(yè)現(xiàn)有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工的交流，因為管理者認(rèn)為這些員工往往比企業(yè)現(xiàn)有員工更能直接、詳實的指出經(jīng)營管理中存在的問題。通過深入了解員工“跳槽”的原因，采取相應(yīng)的措施，以便更好解決企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題?？系禄髽I(yè)讓員工參與管理，進(jìn)一步發(fā)揮了員工的主觀能動性，增強(qiáng)了員工的工作責(zé)任感，使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望，更愿和管理人員合作，做好服務(wù)工作。此外，該企業(yè)除了鼓勵員工參與管理之外，還進(jìn)一步采用授權(quán)方式，把一部分決策下放給員工，讓員工根據(jù)具體情況對客人的問題做出迅速的反應(yīng)，這樣極大的激發(fā)了員工的積極性。
    相對于其他行業(yè)來說，企業(yè)員工一般工作壓力較大，可自由支配的時間較少，肯德基企業(yè)的管理者從生活上多關(guān)心員工，為員工提供各種方便。首先，管理者應(yīng)高度重視員工時間分配，員工的上班時間由員工自己于一周前提供，充分為員工減少壓力，生活方便。然后，會有很多機(jī)會參加由餐廳舉辦的各項員工活動。其次，管理人員還對員工進(jìn)行感情投入。在節(jié)日、員工生日的時候送上賀卡、禮物等表示祝福。如果員工家里有什么困難，盡力提供支持與幫助，解除了員工的后顧之憂。
    肯德基企業(yè)從員工的需要出發(fā)，建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬三方面內(nèi)容。
    (一)直接報酬直接報酬主要指企業(yè)為員。
    工提供的工時工資、加班費等。為了提高服務(wù)人員的待遇，企業(yè)推行以崗位工資為主的崗職工資制度。崗職工資制是從經(jīng)理到見習(xí)助理，組長，星級服務(wù)員等分成許多級別，各級別有不同的工作有所不同的工資制度。這樣可以避免單純按行政級別來劃分工資高低，工作多年的服務(wù)人員的工資還比不上初出茅廬的管理人員的工資的不合理的現(xiàn)象。
    (二)間接報酬間接報酬主要指員工的福利。好旺得企業(yè)采用統(tǒng)一的方式，為員工提供醫(yī)療保險、養(yǎng)老金、帶薪假期等福利。
    (三)非金錢性報酬企業(yè)管理人員認(rèn)識到員工的需要是多方面的既有物質(zhì)的需要，又有精神的需要。因而，管理人員應(yīng)適當(dāng)?shù)目紤]員工的精神需要，通過各種精神鼓勵措施來激勵員工，如評選“最佳員工”、授予“崗位能手”稱號等。管理人員還應(yīng)注意到：不同的員工的精神滿足是不同的。并根據(jù)員工個人的差別有針對性的采用各種激勵手段。如有的員工希望有良好的人際關(guān)系，企業(yè)就組織一些文藝活動、聯(lián)誼會等社交活動以滿足他們的需求;有的員工希望受人尊敬，擁有較高的威望，企業(yè)可通過授予各種榮譽(yù)稱號來激勵他們。通過以上幾方面的調(diào)查，可以看出百勝集團(tuán)—肯德基企業(yè)的管理者是真正重視員工，把員工放在首位，切實把“員工第一”運用到企業(yè)的人力資源管理中。正因為如此，肯德基企業(yè)才能在激烈的人才競爭中，吸引和留住優(yōu)秀的員工，使企業(yè)有一支穩(wěn)定的、高素質(zhì)的員工隊伍，為賓客提供高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，得到各方朋友的肯定。
    最近一項調(diào)查表明，我國超過半數(shù)以上的企業(yè)處于中高度危機(jī)狀態(tài)。報告顯示，困擾我國企業(yè)的首要因素是人力資源危機(jī)，有33.7%的被調(diào)查企業(yè)表示人力資源危機(jī)對其企業(yè)產(chǎn)生了嚴(yán)重影響。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中高層管理人員的意外離職，有時會給企業(yè)帶來巨大的損失，因為他們熟悉本企業(yè)的運作模式、擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競爭對手，勢必會給原企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展帶來較大的沖擊。通過對肯德基企業(yè)人力資源管理的調(diào)查，或許能給那些處于危機(jī)狀態(tài)下的中國企業(yè)帶來些啟示，甚至是經(jīng)驗。
    人力資源現(xiàn)狀調(diào)查報告篇四
    為對公司人力資源工作情況和一線員工的思想動態(tài)情況進(jìn)行掌握了解，進(jìn)而為人力資源規(guī)劃發(fā)展提供方向和實際解決一線生產(chǎn)中的人員流動問題，公司人力資源部門特在3月7日到3月15日運用了一線實習(xí)走訪、人員座談、a、b問卷等方式，進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查;通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司人力資源的管理現(xiàn)狀大體是好的，但在人力資源規(guī)劃管理方面，一線員工管理方面，員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)方面，公司工資制定方面，公司制定方面仍有許多的不足，特總結(jié)如下:。
    一、調(diào)查問卷情況:。
    此次共發(fā)放人力資源工作問卷(a卷)共66份，按全體管理人員比例的77%進(jìn)行調(diào)查;一線職工調(diào)查問卷表(b卷)共220份，涉及造紙1、3、5、7車間、機(jī)電、熱電、水處理各車間220人，占公司一線生產(chǎn)類總生產(chǎn)人數(shù)的40%。對公司管理層的調(diào)查問卷主要以對人力資源工作現(xiàn)狀和存在問題的反饋評議為主，一線員工的調(diào)查問卷著重于現(xiàn)階段員工思想狀態(tài)的掌握和一線員工流動率的原因收集。(詳細(xì)情況表附后)。
    二、目前存在的主要問題及原因:。
    1、招聘方面:主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩(wěn)定性方面，尤其對生產(chǎn)一線的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具備良好穩(wěn)定性的員工，對人力資源在這個問題上應(yīng)該做的工作提出了很多的要求和希望。
    2、培訓(xùn)方面:普遍認(rèn)為公司的中層是應(yīng)該接受培訓(xùn)的主要階層，尤其是一線的生產(chǎn)管理者，應(yīng)該運用正確的管理方法和方式來管理，而非是傳統(tǒng)的打罵和棍棒教育，對人力資源組織的培訓(xùn)和內(nèi)培，以及新員工入廠后入職培訓(xùn)跟蹤方面的工作提出了質(zhì)疑?并對員工入職管理后定期培訓(xùn)的實施和監(jiān)督提出了要求。
    3、入職管理方面:主要質(zhì)疑存在于員工入廠沒有明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)狀態(tài)管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續(xù)管理和幫助其進(jìn)入狀態(tài)的入職幫助，成了單純的招聘人事部門，并對公司的人才流失，有警覺，也毫無建樹，新的人來后，因為沒有人管理和沒有明確的職業(yè)規(guī)劃很快就會離開公司，很多管理層的普通管理員工在問卷中表達(dá)了一種失望的狀態(tài)，表示沒有自己明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展方向。
    4、對公司人力資源工作的定位和作用產(chǎn)生了質(zhì)疑，認(rèn)為公司沒有足夠重視人力資源，同時人力資源也沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，不適應(yīng)現(xiàn)在的市場競爭環(huán)境，必定會影響到公司的后續(xù)發(fā)展。
    (二)車間一線員工思想動態(tài)方面:。
    1、車間管理方法:主要反映在車間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒有半點可顧忌，“愿干就干，不干快走”的話竟然能在管理中使用頻繁，根本不去考慮熟練工人對生產(chǎn)的重要性，高壓強(qiáng)壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情，新員工到職后，作為管理者沒有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，指定個師父后，任其自生自滅，做的好點的管理者，偶然還會在車間巡視中問問，做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一周后，仍然不能知道新職工的名字，更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環(huán)境中的難點、難題了。
    2、制度管理方面:主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認(rèn)為罰款管理是管理的一種方式本身沒錯誤，可如果以罰代管，像檢查衛(wèi)生罰款、質(zhì)量問題罰款、上下班問題罰款等等，現(xiàn)在很多職工對任何問題都是抱著一種非常機(jī)械和麻木的心態(tài)工作，喪失了工作的熱情，重要的一個原因就是因為被罰款，帶著被處罰的心態(tài)工作，工作中有怨氣，來新工人后錯誤的引導(dǎo)，甚至說喪氣話，促使了新工人離開。工人工作中想的最多就是怎么不被罰款，帶著思想包袱工作，形成了一種非常不好的現(xiàn)象。
    3、工資方面:工人因為自身工資的問題，對公司的管理根本不理解，特別是對車間管理的工資持很大意見，他們有的甚至這么講:“造紙的是我們，掙錢的是他們”“掙錢的不干活，干活的不掙錢”等等，總之是意見很大，加上去年物價上漲，更是增加了員工發(fā)這個牢騷的共性，繼而相互埋怨和影響，最終使很多本來不會離開的人也離開了公司。很多人都在做自己個人得失的比較，現(xiàn)在在這個工作上所受的工作環(huán)境勞動強(qiáng)度拿到的工資跟其他的行業(yè)進(jìn)行比較，如果感覺不合適就選擇離開，最讓人擔(dān)心的是很多的老工人也說出同樣的話，其中有1個是在企業(yè)工作了多年的老工人，相信如果不是的確有不合適，斷然不會這么說，因為人工作時間長了，畢竟對人對物對公司都會有感情。
    4、工作時間方面:現(xiàn)在多數(shù)車間三班倒，并且是三天倒三班，員工可以說很難休息好，又加上機(jī)器檢修，很多員工是連軸轉(zhuǎn)，24小時不休息，三班都要來，卻沒有得到應(yīng)有的回報，沒有加班費，所以很多員工意見很大，平時工作中本身的環(huán)境就不是很好，加上這么累，工資高還可以，現(xiàn)在工資也不高，加上不能準(zhǔn)時歇班，請假扣款，調(diào)休又沒有人，如此惡性循環(huán)下去，更是心里不平衡，進(jìn)而就會牢騷、埋怨、甚至離開。
    5、信息溝通方面:很大企業(yè)高層管理者都不知道一線的任何信息，員工反映的事情也沒有結(jié)果，很多工人有問題不知道找誰說，對上對下的管理都是一根線，一旦線斷，就沒有了公司的任何信息，很壓抑，本來有些對公司很好的建議和想法因為沒有說的地方，也就轉(zhuǎn)為牢騷了，很多企業(yè)的老工人希望能有機(jī)會和公司的高層談?wù)劊f說心里話，有的員工甚至說:管理人員天天坐在辦公室里出規(guī)定，有時候做的根本就和現(xiàn)實中的不符合，也沒有很好的溝通反映機(jī)會，比較壓抑!
    人力資源現(xiàn)狀調(diào)查報告篇五
    為對公司人力資源工作情況和一線員工的思想動態(tài)情況進(jìn)行掌握了解，進(jìn)而為人力資源規(guī)劃發(fā)展提供方向和實際解決一線生產(chǎn)中的人員流動問題，公司人力資源部門特在203月7日到3月15日運用了一線實習(xí)走訪、人員座談、a、b問卷等方式，進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查;通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司人力資源的管理現(xiàn)狀大體是好的，但在人力資源規(guī)劃管理方面，一線員工管理方面，員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)方面，公司工資制定方面，公司制定方面仍有許多的不足，特總結(jié)如下：
    一、調(diào)查問卷情況：
    此次共發(fā)放人力資源工作問卷(a卷)共66份，按全體管理人員比例的77%進(jìn)行調(diào)查;一線職工調(diào)查問卷表(b卷)共220份，涉及造紙1、3、5、7車間、機(jī)電、熱電、水處理各車間220人，占公司一線生產(chǎn)類總生產(chǎn)人數(shù)的40%。對公司管理層的調(diào)查問卷主要以對人力資源工作現(xiàn)狀和存在問題的反饋評議為主，一線員工的調(diào)查問卷著重于現(xiàn)階段員工思想狀態(tài)的掌握和一線員工流動率的原因收集。(詳細(xì)情況表附后)。
    二、目前存在的主要問題及原因：
    1、招聘方面：主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩(wěn)定性方面，尤其對生產(chǎn)一線的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具備良好穩(wěn)定性的員工，對人力資源在這個問題上應(yīng)該做的工作提出了很多的要求和希望。
    2、培訓(xùn)方面：普遍認(rèn)為公司的中層是應(yīng)該接受培訓(xùn)的主要階層，尤其是一線的生產(chǎn)管理者，應(yīng)該運用正確的管理方法和方式來管理，而非是傳統(tǒng)的打罵和棍棒教育，對人力資源組織的培訓(xùn)和內(nèi)培，以及新員工入廠后入職培訓(xùn)跟蹤方面的工作提出了質(zhì)疑?并對員工入職管理后定期培訓(xùn)的實施和監(jiān)督提出了要求。
    3、入職管理方面：主要質(zhì)疑存在于員工入廠沒有明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)狀態(tài)管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續(xù)管理和幫助其進(jìn)入狀態(tài)的入職幫助，成了單純的招聘人事部門，并對公司的人才流失，有警覺，也毫無建樹，新的人來后，因為沒有人管理和沒有明確的職業(yè)規(guī)劃很快就會離開公司，很多管理層的普通管理員工在問卷中表達(dá)了一種失望的狀態(tài)，表示沒有自己明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展方向。
    4、對公司人力資源工作的定位和作用產(chǎn)生了質(zhì)疑，認(rèn)為公司沒有足夠重視人力資源，同時人力資源也沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，不適應(yīng)現(xiàn)在的市場競爭環(huán)境，必定會影響到公司的后續(xù)發(fā)展。
    (二)車間一線員工思想動態(tài)方面：
    1、車間管理方法：主要反映在車間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒有半點可顧忌，“愿干就干，不干快走”的話竟然能在管理中使用頻繁，根本不去考慮熟練工人對生產(chǎn)的重要性，高壓強(qiáng)壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情，新員工到職后，作為管理者沒有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，指定個師父后，任其自生自滅，做的好點的管理者，偶然還會在車間巡視中問問，做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一周后，仍然不能知道新職工的名字，更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環(huán)境中的難點、難題了。
    2、制度管理方面：主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認(rèn)為罰款管理是管理的一種方式本身沒錯誤，可如果以罰代管，像檢查衛(wèi)生罰款、質(zhì)量問題罰款、上下班問題罰款等等，現(xiàn)在很多職工對任何問題都是抱著一種非常機(jī)械和麻木的心態(tài)工作，喪失了工作的熱情，重要的一個原因就是因為被罰款，帶著被處罰的心態(tài)工作，工作中有怨氣，來新工人后錯誤的引導(dǎo)，甚至說喪氣話，促使了新工人離開。工人工作中想的最多就是怎么不被罰款，帶著思想包袱工作，形成了一種非常不好的現(xiàn)象。
    3、工資方面：工人因為自身工資的問題，對公司的管理根本不理解，特別是對車間管理的工資持很大意見，他們有的甚至這么講：“造紙的是我們，掙錢的是他們”“掙錢的不干活，干活的不掙錢”等等，總之是意見很大，加上去年物價上漲，更是增加了員工發(fā)這個牢騷的共性，繼而相互埋怨和影響，最終使很多本來不會離開的人也離開了公司。很多人都在做自己個人得失的比較，現(xiàn)在在這個工作上所受的工作環(huán)境勞動強(qiáng)度拿到的工資跟其他的行業(yè)進(jìn)行比較，如果感覺不合適就選擇離開，最讓人擔(dān)心的是很多的老工人也說出同樣的話，其中有1個是在企業(yè)工作了多年的老工人，相信如果不是的確有不合適，斷然不會這么說，因為人工作時間長了，畢竟對人對物對公司都會有感情。
    4、工作時間方面：現(xiàn)在多數(shù)車間三班倒，并且是三天倒三班，員工可以說很難休息好，又加上機(jī)器檢修，很多員工是連軸轉(zhuǎn)，24小時不休息，三班都要來，卻沒有得到應(yīng)有的回報，沒有加班費，所以很多員工意見很大，平時工作中本身的環(huán)境就不是很好，加上這么累，工資高還可以，現(xiàn)在工資也不高，加上不能準(zhǔn)時歇班，請假扣款，調(diào)休又沒有人，如此惡性循環(huán)下去，更是心里不平衡，進(jìn)而就會牢騷、埋怨、甚至離開。
    人力資源現(xiàn)狀調(diào)查報告篇六
    我此次社會調(diào)查的對象是會xx電子有限公司。調(diào)查的題目為《該公司人力資源管理中的運用》。我于2月20日走訪了xx電子有限公司人力資源部馮經(jīng)理，她向我介紹了該公司員工的招聘、錄用及培訓(xùn)，員工的福利等情況，并借閱了該公司《員工手冊》和該公司各部培訓(xùn)記錄。我是惠州廣播電視大學(xué)行政管理?？魄锛镜膶W(xué)員，經(jīng)過在校近三年的學(xué)習(xí)，掌握了現(xiàn)代經(jīng)營管理的基本知識、基本理論。此次參加學(xué)校組織的社會實踐，我根據(jù)所學(xué)的有關(guān)企業(yè)人力資源管理的知識，選擇了該公司為調(diào)查對象，經(jīng)過走訪該企業(yè)的人力資源部經(jīng)理，查閱企業(yè)的《員工手冊》及企業(yè)各部門培訓(xùn)記錄，以《該公司人力資源管理中的運用》為題，寫了這篇調(diào)查報告。經(jīng)過此次社會實踐，使我更深刻地認(rèn)識到人力資源管理在企業(yè)中的重要性：企業(yè)只有重視人力資源的管理，才能有一支高素質(zhì)的員工隊伍，才能取得良好的效益。由于所學(xué)知識有限，只能對企業(yè)人力資源的部分進(jìn)行分析，因而無法做到全面的、深層次的分析。
    一、員工的招聘和錄用。
    企業(yè)在員工的招聘和錄用工作中將主動權(quán)掌握在自己手中，經(jīng)過嚴(yán)格的面試、錄用測驗等。企業(yè)在招聘員工時也向求職者全面客觀的介紹企業(yè)情況，員工工作的內(nèi)容、要求，企業(yè)所能為員工提供的培訓(xùn)、晉升、薪酬、福利等，使求職者能從這些信息中判斷自己對所應(yīng)聘的工作是否滿意，是否能勝任其職。這一做法將有助于該公司選擇到更優(yōu)秀的員工，也有助于員工堅定其在企業(yè)長期工作和奮斗的信心，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。
    二、重視員工的職業(yè)生涯計劃，滿足員工個人發(fā)展需要。
    該公司從員工進(jìn)店開始就指導(dǎo)員工確定自身的職業(yè)目標(biāo)，幫助其設(shè)計個人的成長計劃，并為員工提供適當(dāng)?shù)陌l(fā)展機(jī)會。這樣做減少了員工的流失，提高了員工的滿意感。
    三、加強(qiáng)與員工溝通，促使員工參與管理。
    企業(yè)的成功離不開員工的創(chuàng)造性、積極性的發(fā)揮。作為生產(chǎn)第一線的員工，她們比管理者更了解顧客的需求和要求，更能發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題。為此，該公司為員工營造了一種和諧的大家庭氣氛，使員工能充分發(fā)表意見，積極參與管理。如總經(jīng)理接待日等方式，經(jīng)過與員工雙向溝通，使企業(yè)管理者能夠做出更優(yōu)的決策，另外，該公司管理者不但加強(qiáng)與企業(yè)現(xiàn)有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工的交流，因為管理者認(rèn)為這些員工往往比企業(yè)現(xiàn)有員工更能直接、詳實的指出經(jīng)營管理中存在的問題。經(jīng)過深入了解員工“跳槽”的原因，采取相應(yīng)的措施，以便更好解決企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題。該公司讓員工參與管理，進(jìn)一步發(fā)揮了員工的主觀能動性，增強(qiáng)了員工的工作責(zé)任感，使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望，更愿和管理人員合作，做好服務(wù)工作。
    四、關(guān)心員工的生活。
    企業(yè)員工一般工作壓力較大，可自由支配的時間較少，該公司的管理者從生活上多關(guān)心員工，為員工提供各種方便。首先，管理者應(yīng)高度重視員工時間分配，充分為員工減少壓力，生活方便。然后，會有很多機(jī)會參加由各個部門舉辦的各項員工活動。其次，管理人員還對員工進(jìn)行感情投入。在節(jié)日、員工生日的時候送上賀卡、禮物等表示祝福。如果員工家里有什么困難，盡力提供支持與幫助，解除了員工的后顧之憂。
    五、建立合理的薪酬體系。
    該公司從員工的需要出發(fā)，建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬三方面內(nèi)容。
    （一）直接報酬。
    直接報酬主要指企業(yè)為員工提供的工時工資、加班費等。
    （二）間接報酬。
    間接報酬主要指員工的福利。該公司采用統(tǒng)一的方式，為員工提供醫(yī)療保險、養(yǎng)老金、帶薪假期等福利。
    （三）非金錢性報酬。
    非金錢性報酬是企業(yè)管理人員認(rèn)識到員工的需要是多方面的既有物質(zhì)的需要，又有精神的.需要。因而，管理人員應(yīng)適當(dāng)?shù)目紤]員工的精神需要，經(jīng)過各種精神鼓勵措施來激勵員工，如評選“最佳員工”、授予“崗位能手”稱號等。管理人員還應(yīng)注意到：不同的員工的精神滿足是不同的。并根據(jù)員工個人的差別有針對性的采用各種激勵手段。經(jīng)過以上幾方面的調(diào)查，能夠看出該公司公司的管理者是真正重視員工，把員工放在首位，切實把“員工第一”運用到企業(yè)的人力資源管理中。正因為如此，該公司才能在激烈的人才競爭中，吸引和留住優(yōu)秀的員工，使企業(yè)有一支穩(wěn)定的、高素質(zhì)的員工隊伍，為賓客提供高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，得到各方朋友的肯定。
    最近一項調(diào)查表明，本市超過半數(shù)以上的企業(yè)處于中高度危機(jī)狀態(tài)。報告顯示，困擾本市企業(yè)的首要因素是人力資源危機(jī)，有33.7％的被調(diào)查企業(yè)表示人力資源危機(jī)對其企業(yè)產(chǎn)生了嚴(yán)重影響。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中高層管理人員的意外離職，有時會給企業(yè)帶來巨大的損失，因為她們熟悉本企業(yè)的運作模式、擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競爭對手，勢必會給原企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展帶來較大的沖擊。
    六、人才管理與技能。
    1、根據(jù)統(tǒng)計，在各個企業(yè)的人才管理上的問題顯而易見。首先作為管理層的人才沒有物盡其用，管理方面的人才有的僅僅只是一個地位而已，卻沒有更大的實權(quán)從而導(dǎo)致了一人獨大，一人決定的現(xiàn)象；往往一個公司的發(fā)展主要靠的是大家的同心協(xié)力，有問題一起解決，有建議一起研究等。其中78.4%認(rèn)為在管理方面的漏洞主要體現(xiàn)在公司政策，21.6%認(rèn)為主要是管理層的問題。
    2、在公司內(nèi)部的各個部門存在一些問題，在溝通上的問題主要是：部門間的存在一些小小的摩擦，沒有預(yù)期的那般和諧。一般在處理問題的過程中總會有些分歧，有分歧總會有些不愉快，因此溝通成為各個部門之間的一道鴻溝，因此解決溝通問題以及要體諒各個的難處問題也是運功培訓(xùn)的中藥指標(biāo)之一。
    3、中級管理人員急需提升的方面。根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，多數(shù)職工認(rèn)為，在以后的工作中，中級管理人員需在以下幾個方面提升個人素質(zhì)，依次為：責(zé)任心、上下級溝通、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、團(tuán)隊文化、公平性、業(yè)務(wù)能力、思想意識、職工激勵、成就動機(jī)。而據(jù)中級管理人員的調(diào)查顯示，則依次為：責(zé)任心、上下級溝通、團(tuán)隊文化、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、公平性、業(yè)務(wù)能力，思想意識、職工激勵、成就動機(jī)。
    七、團(tuán)隊精神狀況和素質(zhì)。
    1、除少數(shù)職工外，團(tuán)隊士氣良好。在實際調(diào)研中，28％的職工認(rèn)為我們團(tuán)隊的精神非常高昂，60％認(rèn)為我們團(tuán)隊是一個充滿關(guān)愛、團(tuán)結(jié)一致的集體，但12％的職工認(rèn)為團(tuán)隊現(xiàn)處在低迷的時期。針對團(tuán)隊的特定成員進(jìn)行調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，約有35％職工反映某些職工沒有與整個團(tuán)隊融合起來，表現(xiàn)出例外或特例的行為。
    2、個人利益與個人績效沒有緊密結(jié)合。團(tuán)隊是由個人構(gòu)成的，個人業(yè)績是團(tuán)隊業(yè)績的基礎(chǔ)，只有實現(xiàn)個人利益與個人績效息息相關(guān)，才能調(diào)動職工的積極性和責(zé)任感。
    3、團(tuán)隊的素質(zhì)能滿足工作要求，但總體提升緩慢。據(jù)統(tǒng)計資料顯示，60％職工認(rèn)為企業(yè)團(tuán)隊的素質(zhì)與優(yōu)秀企業(yè)相比，總體水平不差上下，25％認(rèn)為略差，15％認(rèn)為較差。在職工與團(tuán)隊合作的信心方面，30％職工認(rèn)為團(tuán)隊正向有利方向發(fā)展，35%認(rèn)為沒有變化，20％保持觀望狀態(tài)。在團(tuán)隊素質(zhì)的提升方面，40％職工非常認(rèn)同我們的團(tuán)隊正在進(jìn)步，35％基本認(rèn)同這一事實，20％表示沉默，5％表示不認(rèn)同。
    八、職工個人專業(yè)知識與技能的發(fā)揮。
    職工專業(yè)技能的自我評價。職工普遍認(rèn)為，在實際工作中自身的專業(yè)技能比較滿意，這一比例高達(dá)80％，僅有15％左右的職工認(rèn)為自己的技能相當(dāng)完備，與此同時，5％職工對自身知識與技能表示了不滿，希望在以后的工作中逐步提升。但在專業(yè)技能轉(zhuǎn)化方面，這一比例有所下降，75％職工認(rèn)為自身的技能基本發(fā)揮，25％職工認(rèn)為沒有完全發(fā)揮，可見專業(yè)素質(zhì)在向業(yè)績轉(zhuǎn)化上并不十分理想，職工的潛能和能力有待于進(jìn)一步開發(fā)。
    九、總結(jié)與建議。
    總之，一個企業(yè)是一個團(tuán)體的而并非單獨個人的，你要發(fā)展就得依靠大家的努力，否則迎來的將是失?。还芾韺邮侵笓]棒，公司員工是演奏者，只有正確的指引員工才能夠?qū)⒐疽龑?dǎo)勝利，指出一條大道。因此本人有以下幾條建議：
    （一）牢固確立“工人是企業(yè)的主人翁”思想。
    領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識是關(guān)鍵，應(yīng)當(dāng)明確我們開展職工合理化建議活動，正是以“工人是企業(yè)的主人翁”這種指導(dǎo)思想而提出來的。合理化建議使職工感到自己在企業(yè)中的價值，感受到自己也是企業(yè)的管理者，從而以“主人翁”的身份積極參與企業(yè)提高質(zhì)量、降低成本、提高效率等各項管理活動，廣大職工分布在各不同的工作崗位，她們最熟知本崗位上的情況，怎么改進(jìn)、怎么創(chuàng)新，她們最有發(fā)言權(quán)，她們提出的建議最容易出效率。這些成果匯集起來就能“聚沙成塔”，成為企業(yè)進(jìn)步的巨大動力，也使職工自身有了成就感、歸宿感、責(zé)任感。
    （二）建立健全相應(yīng)的工作機(jī)制和規(guī)章制度。
    首先，要加大對開展職工合理化建議活動的宣傳工作。宣傳開展這一活動對企業(yè)管理和技術(shù)創(chuàng)新的重要性和必要性，宣傳廣大職工應(yīng)有的主人翁精神，宣傳開展這一活動的方法和步驟，宣傳獎勵制度和標(biāo)準(zhǔn)。這樣就能更廣泛地發(fā)動職工，使她們胸襟開闊，目標(biāo)明確，渠道暢通。
    （三）要在制度上加以規(guī)范。
    應(yīng)從班組開始，到車間，到管理層，都應(yīng)有相應(yīng)的科學(xué)而有效的管理制度，層層有人管理，職責(zé)分明。另外，要注意職工合理化建議的跟蹤、評估、驗證工作，使有價值的合理化建議迅速投入使用，并轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。相關(guān)部門對收集上來的合理化建議要分類管理，逐條與有關(guān)部門研究其可行性，確認(rèn)后可與實踐部門簽訂實踐合同，并跟蹤檢查實施情況，使職工合理化建議的采納率得到有效落實。
    （四）對職工合理化建議，采用必不可少的獎勵辦法，用通俗的話來說就是要花錢買“金點子”。
    企業(yè)要拿出一個專項資金，來兌現(xiàn)被采用的合理化建議者，其標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)和其出現(xiàn)的效益大小成正比。這種做法最取信與民，也更成效。有突出貢獻(xiàn)的要予以重獎，而且要打造聲勢，大力宣傳。獎勵一個，必然會帶動一片。這就激發(fā)了職工對這一活動的熱情，職工合理化建議“金點子”多了，就會使企業(yè)生氣勃勃，一片燦爛。
    經(jīng)過對該公司人力資源管理的調(diào)查，或許能給那些處于危機(jī)狀態(tài)下的中國企業(yè)帶來些啟示，甚至是經(jīng)驗。
    人力資源現(xiàn)狀調(diào)查報告篇七
    為協(xié)助公司逐步走向規(guī)范化、科學(xué)化管理，完善管理體制公司人力資源管理與開發(fā)在進(jìn)一步做好人力資源基礎(chǔ)性工作的同時，加強(qiáng)定崗定員、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設(shè)，不斷開拓人力資源視野，把握人力資源動態(tài)。
    截止2月1日，公司員工總?cè)藬?shù)383人，其中總公司124人，為保證可分析性，本報告只對總公司人力資源進(jìn)行分析。
    (一)人員結(jié)構(gòu)。
    (二)年齡結(jié)構(gòu)。
    (三)學(xué)歷結(jié)構(gòu)。
    (四)人員凈增長率=(入職人數(shù)-離職人數(shù))/年初數(shù)=%。
    (五)人員流動率?=當(dāng)期離職人員數(shù)/(期初人員數(shù)+期末人員數(shù))/2*100%。
    1、領(lǐng)導(dǎo)雖有先進(jìn)理念，但缺乏對人力資源管理的系統(tǒng)性認(rèn)識。
    公司領(lǐng)導(dǎo)層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密集合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒有對人力資源部門提出戰(zhàn)略管理要求。人力資源分析報告。人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備工作，現(xiàn)有人力資源管理部門和所設(shè)崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略人力資源管理的重任。
    人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應(yīng)該是所有部門主管們的一項日常性工作，但目前中間管理層對此認(rèn)識不足。非人力資源管理部門的經(jīng)理認(rèn)為人力資源管理非份內(nèi)之事，認(rèn)為人力資源管理就是人力資源管理部門的事，錯將人力資源管理部門的督導(dǎo)、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協(xié)調(diào)公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的，各部門經(jīng)理就不能準(zhǔn)確及時提供有關(guān)員工的培訓(xùn)需求、績效考核方面的信息；缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常工作中去。
    3、人力資源部門存在的問題。
    公司人力資源管理部門崗位配置少，大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上，從事的大多是核發(fā)工資、處理檔案和人事關(guān)系等事務(wù)性工作，績效管理占比過重，無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務(wù)評價、薪酬設(shè)計、員工激勵和文化建設(shè)等人力資源管理的職能工作，更談不上戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為高層決策服務(wù)。人力資源分析報告。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動公司員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
    4、組織結(jié)構(gòu)。
    公司采取扁平式的組織結(jié)構(gòu)，管理層級少，組織架構(gòu)相對平坦。戰(zhàn)略決策層的職能重心是對企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略上進(jìn)行決策并制定宏觀戰(zhàn)略計劃；管理控制層的職能重心是對宏觀戰(zhàn)略計劃進(jìn)行分解，組織下級機(jī)構(gòu)實施各項計劃，并對計劃的實施過程進(jìn)行有效的整體控制；管理執(zhí)行層的職能重心是堅決貫徹執(zhí)行上級下達(dá)的指令，是基礎(chǔ)管理工作的執(zhí)行者。
    部門的設(shè)置因職能的發(fā)展需要而定，部門雖不設(shè)副職，但未充分授權(quán)或因能力不足而未充分授權(quán)。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能體現(xiàn)，且出現(xiàn)了部門職能、崗位職能重疊的狀況。如:項目施工過程中，工程部經(jīng)理及項目經(jīng)理職能混亂、重疊。公司可適當(dāng)分開以相互牽制、監(jiān)督，并可緩解內(nèi)部因工作而產(chǎn)生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時間和精力去協(xié)調(diào)、化解矛盾。
    隨著經(jīng)營需要，組織結(jié)構(gòu)也在不斷的調(diào)整，部門功能定位及職責(zé)劃分、管理權(quán)限都一一明確，但是在實際工中作仍舊存在或多或少的多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭管理或推委扯皮現(xiàn)象。
    缺乏中、長期規(guī)劃，常常是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務(wù)招聘，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。
    公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面已經(jīng)奉行傾斜性政策。
    人力資源管理部門尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境變化、市場競爭的要求分析和預(yù)測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標(biāo)。
    缺少對各層次、各部門人才梯隊的規(guī)劃和人才儲備計劃，沒有制定人員的補(bǔ)充和接續(xù)計劃，導(dǎo)致無法適合公司發(fā)展的人才梯隊，關(guān)鍵崗位缺乏對接班人的培養(yǎng)或缺乏適配人員，同時，由于人才梯隊規(guī)劃作得不好，員工不了解公司中各個層次人力資源需求情況，自身發(fā)展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。
    6、工作分析。
    現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確立，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實現(xiàn)目標(biāo)。各個崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)，是對員工進(jìn)行績效考核的依據(jù)，也是工作評價和薪酬設(shè)計的依據(jù)。
    我公司目前現(xiàn)狀是。未開展規(guī)范的、科學(xué)的工作分析。
    部門職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)，先對部門職責(zé)進(jìn)行科學(xué)界定，然后將部門職責(zé)分解到部門中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。
    公司有8個部門(企管部、辦公室、財務(wù)部、預(yù)算部、開發(fā)部、拆遷部、物業(yè)經(jīng)營中心、采購部)，沒有對部門進(jìn)行部門職責(zé)的科學(xué)擬訂。
    現(xiàn)有的崗位職責(zé)描述籠統(tǒng)、程式化，未能明確界定任職者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)，很多員工對自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚。
    7、招聘與選拔。
    招聘渠道主要集中在網(wǎng)絡(luò)招聘，以“外部輸入”人才為主，對于公司內(nèi)部人才選拔做的較少，使員工得不到全面的鍛煉，成長曲線單一，不適合公司戰(zhàn)略發(fā)展的用人需求。
    8、培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展。
    公司每年擬訂培訓(xùn)大綱和培訓(xùn)計劃，但尚未建立完善的培訓(xùn)體系。雖然每年投入到員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費較多，人力資源部門員工投入時間上較大，但效果不佳。
    年初對全年的培訓(xùn)作了總體的規(guī)劃和安排，只是根據(jù)公司的計劃安排培訓(xùn)項目，且年初的計劃也不完整，沒有建立整套的培訓(xùn)內(nèi)容體系，在過程中臨時安排組織培訓(xùn)；缺乏培訓(xùn)評估；培訓(xùn)形式和方式單一，缺乏對培訓(xùn)的需求以及分析，公司所做的培訓(xùn)，缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃及戰(zhàn)略指導(dǎo)。
    培訓(xùn)的內(nèi)容側(cè)重于專業(yè)知識和技能，對員工思想觀念、態(tài)度、價值觀以及人際交往技能和心理適應(yīng)等方面沒有放到重點上來；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問題首先想到的是上交；缺乏創(chuàng)新精神和合作精神，致使有些方面人際關(guān)系緊張，不善于應(yīng)付工作壓力。
    9、績效考核。
    績效考核是衡量公司各部門及員工工作表現(xiàn)及工作進(jìn)度的標(biāo)尺。然而我公司現(xiàn)有的績效考核制度及績效考核方法缺少嚴(yán)重的執(zhí)行力。在績效考核實施過程中，各部門領(lǐng)導(dǎo)不能充分認(rèn)識到績效考核的作用，推諉拖拉、不負(fù)責(zé)任，以“應(yīng)付差事”的心態(tài)上報部門員工的績效考核分?jǐn)?shù)。這樣的成績水分很大，不能體現(xiàn)到部門員工的真實水品，最終導(dǎo)致了績效考核成績的不真實性和人力資源成本的浪費。
    10、薪酬。
    薪酬激勵體系是公司較為薄弱的環(huán)節(jié)。有的員工對薪酬分配制度不滿，也對實際分配的公平性產(chǎn)生懷疑。員工不僅僅關(guān)心報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心報酬的相對數(shù)量?？偘炎约旱耐度肱c產(chǎn)出與其他人的投入與產(chǎn)出進(jìn)行比較，對自身的價值、貢獻(xiàn)及產(chǎn)出沒有明確認(rèn)知。
    11、文化建設(shè)。
    企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同思想、基本價值觀、行為規(guī)范的總稱。是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)、培植并身體力行的結(jié)果，需要通過各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業(yè)凝聚力和外部競爭力。
    至今企業(yè)文化并沒有系統(tǒng)形成，首先公司上下未形成企業(yè)文化立業(yè)的共識，公司高層對企業(yè)文化的重要具有一定認(rèn)識，中間管理層起并沒有多大的認(rèn)識，或是口頭叫得響，行動看不見，基層員工認(rèn)為與己無關(guān)或關(guān)系不大，認(rèn)為就是高層領(lǐng)導(dǎo)的事情。
    公司事實上并不重視企業(yè)文化的建設(shè)和推進(jìn)工作。
    三、建議。
    1、降低員工流動率。
    1)八分人才，九分使用，十分待遇。
    “九分使用”說的就是發(fā)展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業(yè)生涯發(fā)展做好規(guī)劃?！笆执觥本褪侵腹降男匠旰土己玫母＠觯诳赡艿那闆r下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結(jié)合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。
    2)提前儲備才能失之不慌。
    盡管員工流失對企業(yè)來說不是利好消息，但員工流失不可避免。當(dāng)然，完全不流動也未必是好事。
    既然，“總有人要走”是一種客觀存在，我們不妨認(rèn)清事實，對關(guān)鍵崗位給予人才梯隊建設(shè)，項目部的人員配置給予一定幅度的機(jī)動名額設(shè)置，從招聘開始就發(fā)揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節(jié)。當(dāng)然這需要企業(yè)更多的財力投入以及對經(jīng)營前景的一個預(yù)見性。
    3)領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)和員工之間的員工主動溝通。
    要引導(dǎo)員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級。以便于充分發(fā)揮部門員工的工作主動性。一位集團(tuán)老總曾經(jīng)說過“善于思考的員工才是好員工”，做好與員工的溝通工作很重要，能夠發(fā)揮每一個人的智慧，以便于更好的統(tǒng)籌管理和開展團(tuán)隊建設(shè)。
    2、人才的合理化使用。
    人才，是企業(yè)發(fā)展中不可或缺的重要因素，合理的使用人才，可有效的降低人力資源成本，保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)范化推進(jìn)。我們應(yīng)積極的發(fā)掘員工的各項優(yōu)勢，結(jié)合“崗位職責(zé)”和“任職要求”將其適當(dāng)?shù)姆胖迷诤线m的崗位，確保公司人才的合理化使用。
    目前公司現(xiàn)有部分員工不符合其崗位任職條件，建議進(jìn)行人員調(diào)整，名單如下:。
    3、加強(qiáng)培訓(xùn)開發(fā)工作。
    1)建立并確定培訓(xùn)體系，加大培訓(xùn)的預(yù)算投入，豐富培訓(xùn)的形式。相對而言，外聘或外訓(xùn)對員工的誘惑性更大些，培訓(xùn)效果更佳一些。能夠外聘一些專業(yè)領(lǐng)域的專家學(xué)者進(jìn)行授課，從而更有說服力加深認(rèn)知力。每年能夠有一些接受外訓(xùn)的名額或指標(biāo)，獎勵那些在工作中績效突出的員工。
    2)組建公司內(nèi)部講師隊伍，積極調(diào)查各部門及員工的培訓(xùn)需求，開發(fā)新課程，并鼓勵員工積極加入內(nèi)部講師團(tuán)隊，提高公司全員學(xué)習(xí)風(fēng)氣。
    3)加強(qiáng)新員工培訓(xùn)及在職員工制度培訓(xùn)，使員工熟悉公司各項管理規(guī)定，加強(qiáng)員工規(guī)范化意識，了解薪金、福利等與自身相關(guān)的政策規(guī)定，同時要做好人力資源規(guī)劃的實施，明晰員工的發(fā)展空間及職業(yè)導(dǎo)向，保證員工積極的工作態(tài)度。
    4、取消“項目績效考核制”，實行“項目獎金制”
    公司目前的績效考核制度在實施過程當(dāng)中存在很大的問題，且缺乏執(zhí)行力，監(jiān)督及考核機(jī)制不健全，考核成績不真實。針對績效考核中存在的多種問題，從根本上現(xiàn)階段很難實現(xiàn)系統(tǒng)的改變。
    公司處于發(fā)展建設(shè)初期，如何才能節(jié)省成本，規(guī)避風(fēng)險，保證項目作業(yè)的順利開展?經(jīng)過多方面的了解，建議公司取消“項目績效考核制”，實行“項目獎金制”。下面針對“項目獎金制”做出分析:。
    “項目獎金制”是指根據(jù)項目工程量及項目造價，在項目竣工驗收完成后一次性給予項目組發(fā)放的獎金。
    “項目獎金制”的優(yōu)點:。
    2)激勵機(jī)制、節(jié)省成本、規(guī)避用人風(fēng)險。
    項目獎金在項目竣工驗收完成后發(fā)放，可以促進(jìn)該項目施工過程中的人員穩(wěn)定性，避免了施工的過程中，由于相關(guān)由于人員的替換導(dǎo)致的對項目工作不熟悉，致使出現(xiàn)偏差和延誤工期的現(xiàn)象。
    “項目獎金制”的實施可以使充分發(fā)揮項目組的能動性、積極性。項目組目標(biāo)明確，既可自主管理，也降低了公司的管理成本。
    5、調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)。
    薪酬是激勵員工的重要手段。合理有效而具有吸引力的薪酬不僅能有效地激發(fā)員工的積極性、主動性，促使員工努力去實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，提高企業(yè)的效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經(jīng)濟(jì)條件下吸引和保留一支素質(zhì)良好、具有競爭力的員工隊伍。薪酬專家、綜合開發(fā)研究院(中國·深圳)研究咨詢部部長劉占軍博士認(rèn)為:“人力資源結(jié)構(gòu)、薪酬制度問題要用科學(xué)的方法進(jìn)行分析，不是薪酬越高越好，學(xué)歷越高越好，而是要有一個合理的結(jié)構(gòu)。沒有一個合理的結(jié)構(gòu)，收入再高，大家心理也不會平衡，但結(jié)構(gòu)合理，即使收入相對低一點，也能穩(wěn)住人才?！毕旅驷槍ξ夜镜男匠杲Y(jié)構(gòu)做出分析，并提出建議:。
    1、薪資結(jié)構(gòu)過于簡單，不能發(fā)揮出薪酬的`優(yōu)勢；
    我公司現(xiàn)執(zhí)行的薪資結(jié)構(gòu)為:崗位工資+司齡工資+績效工資。結(jié)構(gòu)過于簡單。薪酬結(jié)構(gòu)是企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動部分薪酬(主要指獎金和績效薪酬)所占的比例。其中，基本工資又分為基礎(chǔ)工資、工齡工資、職位工資、技能工資等。據(jù)咨詢和調(diào)查顯示，我公司現(xiàn)執(zhí)行的工資水平在同行業(yè)中差別不大，而且略微偏高，但現(xiàn)執(zhí)行的薪資結(jié)構(gòu)，不能夠體現(xiàn)出公司薪酬體系的競爭優(yōu)勢。
    2、無“差異化”，員工多有抱怨；
    薪資差異化，是近些年人力資源引入的新理念，是體現(xiàn)“同崗不同酬”的重要依據(jù)和手段。企業(yè)用人時，會根據(jù)該員工自身的經(jīng)驗、學(xué)歷、專業(yè)等多方面綜合能力因素來制定該員工的工資，當(dāng)該員工的工資水平高于崗位其他員工時，就會聽到很多員工的抱怨聲，使薪酬失去本來的激勵作用。“差異化薪資”是將基本工資深層次剖析和明晰，從而促進(jìn)薪酬發(fā)揮更大的激勵作用。
    3、建議:。
    鑒于我公司的情況，我部門經(jīng)過研究，建議將公司現(xiàn)執(zhí)行的薪資結(jié)構(gòu)在工資總額不變的情況下進(jìn)行調(diào)整，建議調(diào)整為:“崗位工資+司齡工資+學(xué)歷津貼+職稱津貼+住房補(bǔ)貼+降溫(保暖)補(bǔ)貼+績效(項目)獎金”(該調(diào)整結(jié)構(gòu)僅供參考，具體實施中另作調(diào)整)。
    人力資源戰(zhàn)略的總體設(shè)想是人才為本、激勵創(chuàng)新，努力培養(yǎng)、吸納、造就一大批高素質(zhì)的人才隊伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略提供強(qiáng)大的人力資源支持。
    1、招聘方面：主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩(wěn)定性方面，尤其對生產(chǎn)一線的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具備良好穩(wěn)定性的員工，對人力資源在這個問題上應(yīng)該做的工作提出了很多的要求和希望。
    2、培訓(xùn)方面：
    3、入職管理方面：主要質(zhì)疑存在于員工入廠沒有明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)狀態(tài)管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續(xù)管理和幫助其進(jìn)入狀態(tài)的入職幫助，成了單純的招聘人事部門，并對公司的人才流失，有警覺，也毫無建樹，新的人來后，因為沒有人管理和沒有明確的職業(yè)規(guī)劃很快就會離開公司，很多管理層的普通管理員工在問卷中表達(dá)了一種失望的狀態(tài)，表示沒有自己明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展方向。
    4、對公司人力資源工作的定位和作用產(chǎn)生了質(zhì)疑，認(rèn)為公司沒有足夠重視人力資源，同時人力資源也沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，不適應(yīng)現(xiàn)在的市場競爭環(huán)境，必定會影響到公司的后續(xù)發(fā)展。
    （二）車間一線員工思想動態(tài)方面：
    1、車間管理方法：主要反映在車間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒有半點可顧忌，“愿干就干，不干快走”的話竟然能在管理中使用頻繁，根本不去考慮熟練工人對生產(chǎn)的重要性，高壓強(qiáng)壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情，新員工到職后，作為管理者沒有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，指定個師父后，任其自生自滅，做的好點的管理者，偶然還會在車間巡視中問問，做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一周后，仍然不能知道新職工的名字，更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環(huán)境中的難點、難題了。
    2、制度管理方面：主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認(rèn)為罰款管理是管理的一種方式本身沒錯誤，可如果以罰代管，像檢查衛(wèi)生罰款、質(zhì)量問題罰款、上下班問題罰款等等，現(xiàn)在很多職工對任何問題都是抱著一種非常機(jī)械和麻木的心態(tài)工作，喪失了工作的熱情，重要的一個原因就是因為被罰款，帶著被處罰的心態(tài)工作，工作中有怨氣，來新工人后錯誤的引導(dǎo)，甚至說喪氣話，促使了新工人離開。工人工作中想的最多就是怎么不被罰款，帶著思想包袱工作，形成了一種非常不好的現(xiàn)象。
    3、工資方面：工人因為自身工資的問題，對公司的管理根本不理解，特別是對車間管理的工資持很大意見，他們有的甚至這么講：“造紙的是我們，掙錢的是他們”“掙錢的不干活，干活的不掙錢”等等，總之是意見很大，加上去年物價上漲，更是增加了員工發(fā)這個牢騷的共性，繼而相互埋怨和影響，最終使很多本來不會離開的人也離開了公司。很多人都在做自己個人得失的比較，現(xiàn)在在這個工作上所受的工作環(huán)境勞動強(qiáng)度拿到的工資跟其他的行業(yè)進(jìn)行比較，如果感覺不合適就選擇離開，最讓人擔(dān)心的是很多的老工人也說出同樣的話，其中有1個是在企業(yè)工作了多年的老工人，相信如果不是的確有不合適，斷然不會這么說，因為人工作時間長了，畢竟對人對物對公司都會有感情。
    4、工作時間方面：現(xiàn)在多數(shù)車間三班倒，并且是三天倒三班，員工可以說很難休息好，又加上機(jī)器檢修，很多員工是連軸轉(zhuǎn)，24小時不休息，三班都要來，卻沒有得到應(yīng)有的回報，沒有加班費，所以很多員工意見很大，平時工作中本身的環(huán)境就不是很好，加上這么累，工資高還可以，現(xiàn)在工資也不高，加上不能準(zhǔn)時歇班，請假扣款，調(diào)休又沒有人，如此惡性循環(huán)下去，更是心里不平衡，進(jìn)而就會牢騷、埋怨、甚至離開。
    5、信息溝通方面：很大企業(yè)高層管理者都不知道一線的任何信息，員工反映的事情也沒有結(jié)果，很多工人有問題不知道找誰說，對上對下的管理都是一根線，一旦線斷，就沒有了公司的任何信息，很壓抑，本來有些對公司很好的建議和想法因為沒有說的地方，也就轉(zhuǎn)為牢騷了，很多企業(yè)的老工人希望能有機(jī)會和公司的高層談?wù)?，說說心里話，有的員工甚至說：管理人員天天坐在辦公室里出規(guī)定，有時候做的根本就和現(xiàn)實中的不符合，也沒有很好的溝通反映機(jī)會，比較壓抑！
    四、解決的措施及建議：
    1、招聘方面：對新員工的招聘，特別是一線新員工的錄入，一定要做到三點：a、生源要準(zhǔn)；b、雙向合適；c、協(xié)議管理，比如：可與某技校簽訂單向人員輸入?yún)f(xié)議，技校用半工半讀方式為企業(yè)培養(yǎng)專項人才，有些技?，F(xiàn)在采用的國家補(bǔ)助，學(xué)生免費上學(xué)，畢業(yè)后用工資來抵學(xué)費的做法，那這樣的學(xué)生到單位后就會相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定，因為學(xué)校有協(xié)議和條規(guī)約束，而企業(yè)又可和學(xué)校簽訂單獨的協(xié)議，穩(wěn)定性必然強(qiáng)，屬于國家補(bǔ)助的學(xué)生，必定能吃苦，這就是：生源準(zhǔn)；企業(yè)和學(xué)校能達(dá)成共識，并學(xué)校能有能力為企業(yè)培訓(xùn)本專業(yè)的學(xué)生，這就是：雙向合適；有學(xué)校和學(xué)生的協(xié)議，又有企業(yè)跟學(xué)校的協(xié)議，企業(yè)用人管人，學(xué)校同樣進(jìn)行管理，學(xué)費，畢業(yè)證等后續(xù)手續(xù)的辦理，使學(xué)校的管理非常生效，而學(xué)校又和公司有明確的協(xié)議約束，使這樣的雙向管理非常生效；另一方面對人力資源和車間管理者也可以采取雙向的問責(zé)，從招聘開始，有用人部門出具《人員需求申請表》，根據(jù)申請條件和申請到崗日期安排進(jìn)行招聘，面試時作為使用部門的責(zé)任人就必須要參與，形成人力資源牽頭，使用部門面試，最終完成員工的入職，員工入職后，到使用部門后，對員工的穩(wěn)定考核必須采取雙向管理：即建立《職工管理雙向考核制》，有用人部門和使用部門同時管理入職職工，對職工的流失對人力資源和使用部門雙向考核，從而保證職工的穩(wěn)定性，實現(xiàn)公司職工的優(yōu)良管理。
    2、培訓(xùn)方面：對公司培訓(xùn)的實施，不能太多依靠于各部門自己的《年度計劃》，作為人力資源必須能夠掌握適時的企業(yè)發(fā)展動向，從而能夠根據(jù)管理人員的動態(tài)和管理問題點及時提出培訓(xùn)的課題，形成《臨時培訓(xùn)需求計劃》，進(jìn)而組織培訓(xùn)，實際解決管理的難點和難題，提升企業(yè)的管理能力；對公司的一線生產(chǎn)管理者的培訓(xùn)：應(yīng)該從企業(yè)理念、生產(chǎn)管理方法方式、企業(yè)的企業(yè)文化、一線班組長的管理工具等方面展開，做為公司的人力資源必須在培訓(xùn)組織上有能夠策劃，在實施中能夠單獨授課、有說服力、并能夠讓所有管理者都能信服的培訓(xùn)講師，人力資源通過人員的《在職管理制度》和《員工入職跟蹤調(diào)查表》深入生產(chǎn)一線進(jìn)行入職跟蹤發(fā)現(xiàn)課題后，及時立項，培訓(xùn)組織者便根據(jù)課題馬上組織《臨時培訓(xùn)需求計劃》實施。公司各部門也可以根據(jù)自己本部門的需求，及時的向人力資源部門提交《臨時培訓(xùn)需求計劃》，兩線控制兩線提交，則必然會通過培訓(xùn)保證了企業(yè)思想和企業(yè)管理力的統(tǒng)一性和先進(jìn)性，更好為企業(yè)發(fā)展提供軟環(huán)境的支持和保障。
    3、入職管理方面：對一線員工和新進(jìn)公司的管理者，在進(jìn)廠的前期跟蹤后期的入職溝通方面必須按照《培訓(xùn)管理制定》，按規(guī)定定期召開溝通會，做到一線生產(chǎn)信息和基層管理信息上上通下達(dá)，能夠讓員工從思想上先有個疏導(dǎo)口，有人力資源的第二方人力布控點，不再是單純的一線管理一線匯報，而是二線疏導(dǎo)兩線匯報；縱向管理，橫向調(diào)度，自然能夠加強(qiáng)人員在職的穩(wěn)定度和信息掌握的準(zhǔn)確度，能夠根據(jù)情況和信息及時反應(yīng)、及時對應(yīng)、靈活對待、把問題降到最低。在對非從事生產(chǎn)的辦公基層管理者，在收集基本的入職信息后，根據(jù)本人的工作情況和職業(yè)狀態(tài)，必須給予本人一個良好的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)晉升計劃，否則會錯過會很多以后會成長為優(yōu)秀管理者的基層管理人員，使公司喪失建立良好人才儲備梯隊的機(jī)會和平臺。
    （二）一線員工方面：
    1、管理者的管理方面；一線管理者的管理方法解決是需要通過對管理者尤其是一線管理能力的慢慢提升來解決，管理者管理方法不對，一是自身的管理水平所決定，二是公司的培訓(xùn)和企業(yè)文化的無力，沒有學(xué)習(xí)，沒有良好企業(yè)文化的引導(dǎo)，沒有系統(tǒng)的培訓(xùn)，管理者在沒有方法甚至懶的想方法的時候，就會出現(xiàn)“以罰代管”的現(xiàn)象，犧牲的是工人的利益和公司長遠(yuǎn)的利益，當(dāng)我們的工人不再信任和配合我們管理者時，誰又能保證這個工人能忠誠的服務(wù)于企業(yè)，能安心的干好自己的工作呢？沒有了熟練的工人，企業(yè)的良性發(fā)展又有多大的推動力，失去熟練的勞動者，是失去了產(chǎn)品的質(zhì)量，失去了設(shè)備的使用壽命，是失去了設(shè)備生產(chǎn)力的最完美發(fā)揮。人力資源中，有3：3：2：2的比例，即3成骨干工人，3成熟練工人，2成一般工人，2成新工人，這是最完美的生產(chǎn)力組合，是最良性的，即保證了企業(yè)發(fā)展所需的新血液，又保證了企業(yè)的穩(wěn)定，因此可見有穩(wěn)定的一線生產(chǎn)員工，對企業(yè)是非常重要的，所以能否保證對企業(yè)一線員工的良好管理方法是現(xiàn)在能否保證一線員工穩(wěn)定的重要因素，通過培訓(xùn)和學(xué)習(xí)來提升生產(chǎn)管理者的管理方式和方法是企業(yè)的重中知重，作為人力資源更要做活做好，要能深入一線研究課題，要能橫向的通過管理方法來做好在職人員的管理，通過真正提升管理的方法方式做到穩(wěn)定一線生產(chǎn)員工，為企業(yè)長期和穩(wěn)定的發(fā)展提供真正的一線員工和完美的管理團(tuán)隊。
    2、公司的罰款制度方面；做為企業(yè)采取罰款做為管理的重要手段是典型的粗放式管理。
    3、一線員工工資方面；以來，隨著新勞動法的頒布實施，企業(yè)的成本在飛速上升，企業(yè)很累，可作為一線員工，如果讓他單純的從理解企業(yè)的難處和處境去改變自己的心態(tài)而好好工作，這的確是比較困難，應(yīng)該能在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上：
    a、首先應(yīng)該對現(xiàn)行工資的結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。
    b、對工資進(jìn)行詳細(xì)的分層管理，3：3：2：2（即3成骨干工人，3成熟練工人，2成一般工人，2成新工人）。
    4、工作時間方面；工作時間是公司員工的工作之本，
    5、工人入職管理方面：把《職工管理雙向考核制》納入制度。
    人力資源現(xiàn)狀調(diào)查報告篇八
    希望通過調(diào)查能夠從調(diào)查中找到更好的建設(shè)人力資源的途徑和策略，已期為廣大的企業(yè)進(jìn)行人力資源建設(shè)提出更好的建議。
    二、調(diào)查的對象、內(nèi)容及調(diào)查方式。
    （一）調(diào)查對象：寧波xx電子有限公司。
    （三）調(diào)查的方式：實地查看、交流座談、看資料。
    三、調(diào)查結(jié)果分析。
    此次調(diào)查問卷分為三部分，分別針對寧波xx電子有限公司的人力資源管理自制度，共9題。發(fā)放問卷200份，調(diào)查結(jié)束后收回有效問卷196份。其中4份問卷填寫不完整，被判定無效問卷。
    （一）調(diào)研樣本特點分析。
    （二）滿意度統(tǒng)計分析。
    四、發(fā)現(xiàn)的問題。
    （二）管理式落后，鼓勵機(jī)制不完善。
    （三）培訓(xùn)與開展時機(jī)缺乏。
    五、解決的建議。
    （二）建立有效的鼓勵機(jī)制。
    （三）要對企業(yè)職工的職業(yè)培訓(xùn)工作。
    結(jié)語。
    能過本次調(diào)查，本人感受到：企業(yè)沒有發(fā)展，就不會有員工待遇的提高與個人開展。因此中小企業(yè)必須努力創(chuàng)造開展型的文化，切實追求企業(yè)的開展，同時要以人才為本，重視員工在企業(yè)中的價值。人力資源管理工作是現(xiàn)代企業(yè)管理的主要組成局部，是生產(chǎn)關(guān)系中勞動者的總稱，是生產(chǎn)關(guān)系中最關(guān)鍵、最活潑的要素，也是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心局部，是關(guān)系到企業(yè)能否在劇烈的市場大潮中立足的根本保證，是一項艱巨而復(fù)雜的工作，需要我們不斷探索，大膽而穩(wěn)妥地積極嘗試，真正使人力資源管理發(fā)揮最大的效用，使企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)快速的發(fā)展。
    人力資源現(xiàn)狀調(diào)查報告篇九
    做好人力資源管理有三部曲：明確戰(zhàn)略規(guī)劃——人力資源規(guī)劃——人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃。企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而這些內(nèi)容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補(bǔ)充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓(xùn)計劃、評估與激勵計劃、勞動關(guān)系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據(jù)。廣義上的人力資源規(guī)劃包含了所有這些具體內(nèi)容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內(nèi)容，有時再加點培訓(xùn)方面的東西”。
    2．公司戰(zhàn)略目標(biāo)不明確。
    人力資源部門必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發(fā)與管理活動中，應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規(guī)劃的前提是企業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其在快速擴(kuò)張階段，往往涉足于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營銷、管理、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不象傳統(tǒng)業(yè)務(wù)那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規(guī)劃，只能是走一步，看一步。
    3．中小企業(yè)外部環(huán)境變化太快，不易進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。
    市場發(fā)展變化速度很快，而行業(yè)盡管隨市場變化而作規(guī)劃，到年終目標(biāo)達(dá)成率也不過20%—30%。如某it公司是聯(lián)想在某區(qū)域的大代理商之一。在年初，該公司的人力資源部根據(jù)公司的年度發(fā)展戰(zhàn)略制定出了本年度公司的人力資源規(guī)劃。但是在新的一年開始不到三個月的時間里，聯(lián)想集團(tuán)自身的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化。于是作為供應(yīng)鏈上的一個環(huán)節(jié)，該it公司也必須隨之調(diào)整整個公司的人力資源規(guī)劃，根據(jù)要求重新進(jìn)行公司的人員設(shè)置與編制，重新制定與之相關(guān)的一系列培訓(xùn)計劃等。事實上，企業(yè)外部的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、技術(shù)、文化等一系列因素一直處于動態(tài)的變化中，相應(yīng)地就會引起企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略目標(biāo)不斷地變化，從而又會導(dǎo)致人力資源規(guī)劃隨之變化。
    目前，雖然許多中小企業(yè)成立了人力資源部，但在行使部門職能的時候，普遍存在一些問題，主要表現(xiàn)在：第一、整體素質(zhì)不高，專業(yè)人員很少，專業(yè)知識儲備不足，專業(yè)技能不夠；第二、缺乏系統(tǒng)的職業(yè)培訓(xùn)；第三、許多人力資源工作者土生土長，沒有受過良好的培訓(xùn)，沒有經(jīng)過正規(guī)大公司的熏陶，眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質(zhì)、領(lǐng)悟能力和學(xué)習(xí)能力要求都很高。而在這些綜合因素中，有很多不是通過正規(guī)教育過程所能獲得的。一位優(yōu)秀的人力資源工作者不是靠認(rèn)證也不是靠理論培養(yǎng)的，需要的是其對工作深刻體驗和對社會的敏銳洞察。否則，單純依靠原理、技術(shù)或數(shù)據(jù)處理的培訓(xùn)造就的人力資源工作者無異于紙上談兵。鑒于人力資源開發(fā)與管理正在向中小企業(yè)滲透的現(xiàn)實，隨著各家企業(yè)對人力資源工作認(rèn)識和實踐的不斷加深，人力資源規(guī)劃工作一定會在企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮出強(qiáng)大的推動作用。
    人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是組織可持續(xù)發(fā)展的保障，其重要性對于尋求發(fā)展壯大的中小企業(yè)尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并不取決于公司規(guī)模的大小，最關(guān)鍵的是依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理特點制定出適合的政策。本文通過對中小企業(yè)在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢的研究，找出中小企業(yè)隨著企業(yè)的進(jìn)一步經(jīng)營發(fā)展在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方面的出路。
    （一）社會經(jīng)濟(jì)變化。
    1、經(jīng)濟(jì)全球化，
    2、社會知識化，
    3、信息網(wǎng)絡(luò)化，
    4、人口城市化。
    （二）企業(yè)管理變化。
    1、企業(yè)生存基礎(chǔ)的變化。
    2、企業(yè)發(fā)展源泉的變化。
    3、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，
    4、企業(yè)組織形態(tài)的變化，
    5、企業(yè)活動內(nèi)容的變化。
    1、中高級人才跳槽頻繁。
    在對150名首席執(zhí)行官和企業(yè)高層管理人員調(diào)查問卷中，只有12％的人堅定認(rèn)為不會離開公司，有54％的人聲稱自己在兩年內(nèi)很可能或可能離開公司。本次調(diào)查的董事長和董事長兼ceo以及總裁分別占31％、27％、23％，企業(yè)以國企和股份制企業(yè)為主，大約占63％，行業(yè)以高科技和金融行業(yè)為主，大約占71％。
    2、七成人更看重“精神薪資”
    七成人在選雇主時，首先考慮包括成就感在內(nèi)的“精神薪資”。該調(diào)查涉及的幾十位企業(yè)經(jīng)理表示首先在意公司是否有自身的企業(yè)文化并提供廣泛的網(wǎng)絡(luò)共享這種文化。
    職業(yè)顧問認(rèn)為，“精神薪資”說明人才希望被雇主認(rèn)同，與后者一起成長、發(fā)展。除了提供物質(zhì)外，企業(yè)的“精神薪資”能真正實現(xiàn)人才的增值，這種成就感不是單純的薪資福利就能滿足的。
    3、員工的壓力管理和健康管理日趨重要。
    后sars時代，企業(yè)和個人重新審視健康觀，員工健康作為企業(yè)創(chuàng)富資本被日漸重視。企業(yè)若設(shè)置相應(yīng)健康服務(wù)部門和機(jī)構(gòu)將導(dǎo)致成本增加，機(jī)構(gòu)腫大。上海春蕊健康咨詢服務(wù)有限公司借鑒國外健康管理經(jīng)驗，在原有企業(yè)員工健康體檢的基礎(chǔ)上，增設(shè)了為員工提供健康協(xié)助、疫苗注射、心理輔導(dǎo)的專業(yè)機(jī)構(gòu)，無疑為企業(yè)提供了一個簡便的解決之道。
    1、策略導(dǎo)向型的人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不可分割的組成部分。
    越來越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到，如果一個企業(yè)要想獲得或保持競爭優(yōu)勢的話，唯有將長期性的人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合。因為人具有人性，也擁有人權(quán)，不能象機(jī)器設(shè)備一樣招之即來，揮之即去。
    2、人力資源管理狀況將成為識別企業(yè)實力和優(yōu)劣的重要指標(biāo)。
    在美國，有些機(jī)構(gòu)對企業(yè)做各種各樣的排名，如《幸福》雜志每年評選出美國適合人們工作的企業(yè)等等。評選這些企業(yè)的主要根據(jù)往往就是這些企業(yè)的人力資源活動，所選參數(shù)通常為：工作場所、員工待遇、企業(yè)所有權(quán)等。
    3、人力資源管理人員將是具備人力資源專業(yè)知識和經(jīng)營管理知識的通才，人力資源經(jīng)理職位將成為通向ceo的重要途徑。生產(chǎn)流程的重新設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整、管理與評估系統(tǒng)的重新建立、企業(yè)價值觀的重新樹立等等，企業(yè)的這些活動不僅與職能部門管理人員有關(guān)，和人力資源管理也息息相關(guān)，有的本身就是人力資源管理問題。因此，人力資源管理人員必須了解企業(yè)的財務(wù)、經(jīng)營原理、核心技術(shù)等基本知識。正因如此，越來越多的高層人力資源主管將問鼎ceo職位。
    4、“以人為本”的業(yè)績輔導(dǎo)流程管理方式成為主流。
    該流程的首要要素是開創(chuàng)一種積極的協(xié)調(diào)關(guān)系，然后它要求人力資源經(jīng)理人對員工進(jìn)行培訓(xùn)、職業(yè)輔導(dǎo)、直面業(yè)績，并培養(yǎng)員工的自尊，充分釋放員工的潛能，最后，該流程建立各種獎勵策略，以激勵員工增加其責(zé)任感并取得成果。
    多元化：21世紀(jì)的企業(yè)人力資源服務(wù)即可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企業(yè)內(nèi)部。例如，利用獵頭公司協(xié)助企業(yè)實施招募人力的功能，借助社會上專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或管理顧問機(jī)構(gòu)為企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)，并提供更廣泛的交流機(jī)會。彈性化：突破傳統(tǒng)的工時制度，針對技術(shù)研發(fā)人員工作的獨特性，采取彈性工作時間與工作分享等措施，允許他們自行調(diào)整工作時間，以此吸引人才和激發(fā)工作熱情。
    6、人力資源管理新職能——營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團(tuán)隊精神，規(guī)劃員工實現(xiàn)自我超越的職業(yè)生涯。
    企業(yè)最能吸引員工的措施，除了薪資福利外，就是為員工提供升遷與發(fā)展機(jī)會。為了避免員工羽翼豐滿就跳槽離職現(xiàn)象的發(fā)生，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實際情況，關(guān)注員工生涯管理工作，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團(tuán)隊精神，規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和希望，同企業(yè)共同發(fā)展，為有遠(yuǎn)大志向的優(yōu)秀人才提供其施展才華、實現(xiàn)自我超越的廣闊空間。
    7、建立動態(tài)目標(biāo)管理的績效評估體系，是企業(yè)人力資源管理的核心功能。
    在競爭日益激烈的21世紀(jì)，績效評估必須將側(cè)重點由以往對員工的態(tài)度與特質(zhì)評估，轉(zhuǎn)向與動態(tài)目標(biāo)管理相結(jié)合的評估體系，以員工的個人目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)出更大的工作熱情。
    8、激勵導(dǎo)向式的薪資策略與自助餐式的福利政策相結(jié)合。
    傳統(tǒng)上的薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務(wù)因素，而這兩者只能消除員工的不滿意，卻不能達(dá)到激勵員工的目的。因此，要徹底改變傳統(tǒng)的薪資設(shè)計理念。首先，薪資要與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機(jī)，使企業(yè)在激烈競爭的環(huán)境中得以生存。其次，薪資也應(yīng)作為激勵員工學(xué)習(xí)動機(jī)的手段，鼓勵員工學(xué)習(xí)更多、更廣、更深入的知識和技能，以應(yīng)付知識經(jīng)濟(jì)時代變化無常的挑戰(zhàn)。
    9、實行開放式管理，企業(yè)內(nèi)部股份的持有者由高層經(jīng)理人擴(kuò)展到企業(yè)中層經(jīng)理人乃至員工。
    由員工持有企業(yè)內(nèi)部股份。
    人力資源現(xiàn)狀調(diào)查報告篇十
    經(jīng)過30年的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)特區(qū)金融業(yè)基本形成了以銀行、證券、保險、基金為主體，其他多種類型金融機(jī)構(gòu)并存，結(jié)構(gòu)合理，功能完備的現(xiàn)代金融體系，影響力逐漸由珠三角輻射到全國，為經(jīng)濟(jì)特區(qū)市創(chuàng)建區(qū)域性金融中心奠定了良好的基礎(chǔ)。特別是近年來，在市委市政府的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)濟(jì)特區(qū)金融業(yè)克服了全球金融危機(jī)的影響，繼續(xù)保持平穩(wěn)健康發(fā)展態(tài)勢，綜合實力和競爭力位居全國前列。經(jīng)初步估算，截止年12月底，金融業(yè)總資產(chǎn)約達(dá)到3.73萬億元，金融業(yè)實現(xiàn)增加值約達(dá)1200億元，占gdp比重達(dá)到14%，在最新的全球金融中心指數(shù)排名中，經(jīng)濟(jì)特區(qū)位居第五，成為我國內(nèi)地城市中排名最為靠前的金融中心等。最近國家出臺了《珠江三角洲地區(qū)改革發(fā)展規(guī)劃綱要》和《經(jīng)濟(jì)特區(qū)金融改革創(chuàng)新綜合試驗區(qū)規(guī)劃》，提出經(jīng)濟(jì)特區(qū)要建設(shè)區(qū)域金融中心和金融業(yè)改革創(chuàng)新綜合試驗區(qū)，為經(jīng)濟(jì)特區(qū)市建設(shè)區(qū)域金融中心指明了方向，創(chuàng)業(yè)板的成功開設(shè)又為經(jīng)濟(jì)特區(qū)市建設(shè)多層次資本市場邁出了重要步伐，經(jīng)濟(jì)特區(qū)金融業(yè)發(fā)展面臨著良好的機(jī)遇。
    與此同時，隨著北京、上海等金融中心的確立，以及天津、蘇州、杭州作為新型區(qū)域金融中心城市崛起，經(jīng)濟(jì)特區(qū)市的區(qū)域金融中心地位受到了挑戰(zhàn)。經(jīng)濟(jì)特區(qū)金融業(yè)可持續(xù)發(fā)展的瓶頸，突出表現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)特區(qū)金融人才尤其是高端人才難以滿足金融業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需求。一方面，經(jīng)濟(jì)特區(qū)金融業(yè)積聚發(fā)展，對金融人才數(shù)量提出了更多要求，要求實現(xiàn)金融人才的大量積聚，二是經(jīng)濟(jì)特區(qū)金融業(yè)對外開放的發(fā)展，要求社會能夠為經(jīng)濟(jì)特區(qū)金融業(yè)提供更多的熟悉國內(nèi)國際金融市場業(yè)務(wù)的金融人才。而經(jīng)濟(jì)特區(qū)本地高校資源缺乏和地區(qū)間的激烈競爭，使得經(jīng)濟(jì)特區(qū)市在積聚金融人才方面存在巨大的挑戰(zhàn)。
    經(jīng)濟(jì)特區(qū)金融從業(yè)人員基本概況。
    經(jīng)濟(jì)特區(qū)市各類金融機(jī)構(gòu)194家，其中，銀行類金融機(jī)構(gòu)76家，17家證券公司，16基金公司，13期貨公司，保險類金融機(jī)構(gòu)60家，上市公司105家;保險中介機(jī)構(gòu)197家，信用擔(dān)保公司154家，創(chuàng)業(yè)投資公司250多家，小額貸款公司24家。此外還有電子結(jié)算中心、征信公司、資信評估公司等金融配套機(jī)構(gòu)數(shù)百家。
    從1990年起，伴隨著經(jīng)濟(jì)特區(qū)市金融業(yè)的飛速發(fā)展，金融從業(yè)人員隊伍也不斷壯大，從1990年不足15000人增長道1xx0人。截止目前，金融行業(yè)從業(yè)數(shù)量約12萬人，其中，銀行從業(yè)人員44984人，證券基金從業(yè)人員23888人，保險機(jī)構(gòu)(包括保險營銷員)從業(yè)人員4.8萬人，期貨公司從業(yè)人員1200人，創(chuàng)投類機(jī)構(gòu)750人，金融輔助配套機(jī)構(gòu)約2500人。
    經(jīng)濟(jì)特區(qū)金融業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，金融從業(yè)人員已經(jīng)向著專業(yè)化、年輕化、高學(xué)歷化發(fā)展，而且金融從業(yè)人員中男女比例差別不大。通過調(diào)研，經(jīng)濟(jì)特區(qū)市金融業(yè)中30歲以下的從業(yè)人員占到了從業(yè)人員總量的53.71%(僅包括銀行、保險、保險中介)，其中保險中介行業(yè)30歲以下的從業(yè)人員竟占到總?cè)藬?shù)的70.67%。在學(xué)歷層次上，整個金融行業(yè)中有47.16%的從業(yè)人員受到過高等教育，整體文化素質(zhì)較高，這主要得益于近幾年我國高等教育的飛速發(fā)展，高校擴(kuò)招以及金融學(xué)教育的蓬勃發(fā)展。但是，在專業(yè)技術(shù)職稱上，高級專業(yè)技術(shù)人才盡占到了全部從業(yè)人員的6.34%,70%以上都是初級技術(shù)人才。
    1、銀行業(yè)。
    銀行業(yè)從業(yè)人員中男性從業(yè)人員所占比例為47.61%,全體從業(yè)人員中有獎金50%的員工受過高等教育，初級管理人員占到管理人員總數(shù)的70.63%。銀行業(yè)的從業(yè)人員呈現(xiàn)年輕化的特點，40歲以下的.人員占總?cè)藬?shù)的83.61%;文化層次分布較為均勻，專業(yè)技術(shù)人員所占比例較大，管理層人員分布呈金字塔形狀。
    近年來，銀行機(jī)構(gòu)內(nèi)部人員流出現(xiàn)象逐年上升，大部分流出人員為普通員工，擁有高學(xué)歷、年齡40歲以下，流入同業(yè)的較多。主要原因：一是商業(yè)銀行之間的競爭日趨激烈，導(dǎo)致銀行間相互“挖角”;二是銀行待遇不高難以吸引和留住人才，分配激勵機(jī)制有待完善;三是銀行實行問責(zé)制度壓力使得少數(shù)員工被動離職。
    2、保險業(yè)。
    調(diào)研結(jié)果顯示，保險行業(yè)中男性從業(yè)人員所占比例為55.68%，與銀行業(yè)相似，但保險業(yè)中營銷人員所占比重為47.7%,高出保險業(yè)24.39個百分點。經(jīng)濟(jì)特區(qū)保險業(yè)現(xiàn)狀是，保險從業(yè)人員隊伍龐大，但依然不能滿足需求，尤其是高素質(zhì)人才匱乏，從業(yè)人員的技術(shù)水平和文化層次需要提高。
    保險業(yè)是人才流動最頻繁的金融機(jī)構(gòu)，人才爭奪和流動頻繁的現(xiàn)象尤其嚴(yán)重。這不但增加了保險機(jī)構(gòu)的經(jīng)營成本，而且增加了金融機(jī)構(gòu)的風(fēng)險，影響到客戶服務(wù)的水準(zhǔn)。保險業(yè)是校園招聘和社會招聘最多的行業(yè)，招聘門檻較低，甚至一些保險公司為增加客戶的安全性，同時減少流動頻率過大帶來的弊端，在招聘條件中增加了“深戶、已婚者優(yōu)先”而對于學(xué)歷、經(jīng)歷和其他素質(zhì)和技能的要求反而很低。這種招聘人員的簡單方式?jīng)Q定了保險人員的質(zhì)量和流動性。
    3、證券基金業(yè)。
    證券基金業(yè)在經(jīng)濟(jì)特區(qū)金融中心的建設(shè)中占據(jù)著舉足輕重的地位，也是經(jīng)濟(jì)特區(qū)金融人才最為集中地行業(yè)，從業(yè)人員中男性所占比例為58.19%,女性所占比例為41.81%。同時，無論從從業(yè)人員的學(xué)歷水平還是高級專業(yè)技術(shù)人員及管理人員的比例來看，都明顯高于其他金融行業(yè)。
    同時，證券行業(yè)中高層管理人員所占比例較銀行與保險行業(yè)高。這一方面歸因于證券行業(yè)的知識高度密集性，另一方面得益于經(jīng)濟(jì)特區(qū)市證券投資行業(yè)發(fā)展已處于成熟階段。但是，證券投資業(yè)作為高學(xué)歷、高技術(shù)人才的集聚地，“挖角”現(xiàn)象突出，使得證券投資業(yè)薪酬普遍高于其他行業(yè)，增加了行業(yè)運營成本。
    4、期貨業(yè)。
    期貨業(yè)起步較晚，從業(yè)人員學(xué)歷和整體素質(zhì)參差不齊，低至高中，高至碩士、博士。由于期貨專業(yè)人士稀缺，且分類監(jiān)管滯后，期貨公司的人才建設(shè)問題日益成為制約行業(yè)發(fā)展的重要瓶頸。
    5、外資金融機(jī)構(gòu)。
    經(jīng)濟(jì)特區(qū)市的外資金融機(jī)構(gòu)主要是以外資銀行為主。與中資銀行相比，外資銀行在從業(yè)人員的年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷構(gòu)成上都具有明顯的優(yōu)勢。同時，外資銀行的崗位構(gòu)成也較中資銀行平衡。主要是因為外資銀行具有良好的管理經(jīng)驗，能為從業(yè)人員提供良好的工作環(huán)境與發(fā)展機(jī)會。
    人力資源現(xiàn)狀調(diào)查報告篇十一
    內(nèi)容提：
    我于今年對百勝餐飲集團(tuán)中國事業(yè)部的人力資源管理進(jìn)行了走訪調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)肯德基企業(yè)人力資源管理在招聘環(huán)節(jié)對應(yīng)聘者進(jìn)行嚴(yán)格審查面試，以便錄用到最優(yōu)秀，最適合其崗位的員工。為樹立整體國際形象，執(zhí)行規(guī)范而統(tǒng)一的公司規(guī)章制度，百勝餐飲集團(tuán)中國事業(yè)部編制《員工手冊》，其《員工手冊》也是依據(jù)中國法律編制的，是屬于企業(yè)規(guī)章制度中的一個組成部分。在員工培訓(xùn)過程中重視員工的職業(yè)生涯計劃，滿足員工個人發(fā)展需要。在日常管理中加強(qiáng)與員工溝通，促使員工參與管理。在日常生活中企業(yè)關(guān)心員工的生活。企業(yè)建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬。
    我此次社會調(diào)查的對象是百勝餐飲集團(tuán)中國事業(yè)部—（肯德基）企業(yè)。調(diào)查的題目為《百勝餐飲集團(tuán)中國事業(yè)部—（肯德基）人力資源管理中的運用》。我于12月走訪了肯德基企業(yè)人力資源部張經(jīng)理，他向我介紹了肯德基企業(yè)員工的招聘、錄用及培訓(xùn)，員工的福利等情況，并借閱了肯德基企業(yè)《員工手冊》和度肯德基企業(yè)各部培訓(xùn)記錄。
    自我鑒定：我是中央廣播電視大學(xué)寶雞廣播電視大學(xué)分校管理學(xué)科工商管理?？?0xx春的學(xué)員，通過在校近三年的學(xué)習(xí)，掌握了現(xiàn)代工商管理的基本知識、基本理論。此次參加學(xué)校組織的社會實踐，我根據(jù)所學(xué)專業(yè)的相關(guān)知識，選擇了烏海市百勝餐飲集團(tuán)——肯德基企業(yè)為調(diào)查對象，通過走訪該企業(yè)的人力資源部經(jīng)理，查閱企業(yè)的《員工手冊》及度企業(yè)各部門培訓(xùn)記錄，以《百勝餐飲集團(tuán)中國事業(yè)部—（肯德基）人力資源管理中的運用》為題，寫了這篇調(diào)查報告。通過此次社會實踐，使我更深刻地認(rèn)識到工商管理在企業(yè)中的重要性：企業(yè)只有重視人力資源的管理，才能有一支高素質(zhì)的員工隊伍，才能取得良好的效益。由于所學(xué)知識有限，只能對企業(yè)人力資源的部分進(jìn)行分析，因而無法做到全面的、深層次的分析。
    企業(yè)在員工的招聘和錄用工作中將主動權(quán)掌握在自己手中，通過嚴(yán)格的面試、錄用測驗等。不獲得求職者的信息，從而判斷求職者的技能、知識是否與工作要求相符。企業(yè)在招聘員工時也向求職者全面客觀的介紹企業(yè)情況，員工工作的內(nèi)容、要求，企業(yè)所能為員工提供的培訓(xùn)、晉升、薪酬、福利等，使求職者能從這些信息中判斷自己對所應(yīng)聘的工作是否滿意，是否能勝任其職。這一做法將有助于肯德基企業(yè)選擇到更優(yōu)秀的員工，也有助于員工堅定其在企業(yè)長期工作和奮斗的信心，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。
    肯德基企業(yè)從員工進(jìn)店開始就指導(dǎo)員工確定自身的職業(yè)目標(biāo)，幫助其設(shè)計個人的成長計劃，并為員工提供適當(dāng)?shù)陌l(fā)展機(jī)會。這樣做減少了員工的流失，提高了員工的滿意感。企業(yè)采用的較為有效的升遷機(jī)會與發(fā)展，其流程如下：
    （一）服務(wù)員見習(xí)轉(zhuǎn)正。
    1．作滿50個小時；
    2．過一個工作站的訓(xùn)練檢定。服務(wù)員—接待員，完成主題二并通過檢定。
    （二）服務(wù)員—星級訓(xùn)練員。
    1．過一個區(qū)的全部基本工作訓(xùn)練檢定；
    2．過該區(qū)的開店或打烊工作訓(xùn)練檢定；
    3．論考試達(dá)90分；
    4．操考核100%通過。接待員—資深接待員，完成主題五并通過檢定。
    （三）星級服務(wù)員-全星級訓(xùn)練員工作。
    1．過全部工作區(qū)的全部基本工作站的訓(xùn)練檢定；
    2．過全部工作區(qū)的開店或打烊工作訓(xùn)練檢定；
    4．操考核100%通過。資深接待員升級為接待員組長。
    （四）全星級訓(xùn)練員—組長。
    1．職全星級訓(xùn)練員6個月；
    4．操考核100%通過。
    （五）通過任職組長觀察中及餐廳需要，便可以提升到管理崗位。其服務(wù)組及管理人員在餐廳里的工作包括：
    1．工作站的標(biāo)準(zhǔn)程序準(zhǔn)備高品質(zhì)的產(chǎn)品；
    2．切自然地歡迎顧客，并提供他們所想要得到的服務(wù)；
    3．行一切必須的清潔維護(hù)工作。透過訓(xùn)練有素的員工執(zhí)行這些工作，方可達(dá)到企業(yè)101%顧客滿意的目標(biāo)。
    企業(yè)的成功離不開員工的創(chuàng)造性、積極性的發(fā)揮。作為服務(wù)第一線的員工，他們比管理者更了解顧客的需求和要求，更能發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題。為此，肯德基企業(yè)為員工營造了一種和諧的大家庭氣氛，使員工能充分發(fā)表意見，積極參與管理，如總經(jīng)理接待日等方式，通過與員工雙向溝通，使企業(yè)管理者可以做出更優(yōu)的決策，此外，肯德基管理者不僅加強(qiáng)與企業(yè)現(xiàn)有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工的交流，因為管理者認(rèn)為這些員工往往比企業(yè)現(xiàn)有員工更能直接、詳實的指出經(jīng)營管理中存在的問題。通過深入了解員工“跳槽”的原因，采取相應(yīng)的措施，以便更好解決企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題。肯德基企業(yè)讓員工參與管理，進(jìn)一步發(fā)揮了員工的主觀能動性，增強(qiáng)了員工的工作責(zé)任感，使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望，更愿和管理人員合作，做好服務(wù)工作。此外，該企業(yè)除了鼓勵員工參與管理之外，還進(jìn)一步采用授權(quán)方式，把一部分決策下放給員工，讓員工根據(jù)具體情況對客人的問題做出迅速的反應(yīng)，這樣極大的激發(fā)了員工的積極性。
    相對于其他行業(yè)來說，企業(yè)員工一般工作壓力較大，可自由支配的時間較少，肯德基企業(yè)的管理者從生活上多關(guān)心員工，為員工提供各種方便。首先，管理者應(yīng)高度重視員工時間分配，員工的上班時間由員工自己于一周前提供，充分為員工減少壓力，生活方便。然后，會有很多機(jī)會參加由餐廳舉辦的各項員工活動。其次，管理人員還對員工進(jìn)行感情投入。在節(jié)日、員工生日的時候送上賀卡、禮物等表示祝福。如果員工家里有什么困難，盡力提供支持與幫助，解除了員工的后顧之憂。
    肯德基企業(yè)從員工的需要出發(fā)，建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬三方面內(nèi)容。
    （一）直接報酬直接報酬主要指企業(yè)為員工提供的工時工資、加班費等。為了提高服務(wù)人員的待遇，企業(yè)推行以崗位工資為主的崗職工資制度。崗職工資制是從經(jīng)理到見習(xí)助理，組長，星級服務(wù)員等分成許多級別，各級別有不同的工作有所不同的工資制度。這樣可以避免單純按行政級別來劃分工資高低，工作多年的服務(wù)人員的工資還比不上初出茅廬的管理人員的工資的不合理的現(xiàn)象。
    （二）間接報酬間接報酬主要指員工的福利。好旺得企業(yè)采用統(tǒng)一的方式，為員工提供醫(yī)療保險、養(yǎng)老金、帶薪假期等福利。
    （三）非金錢性報酬企業(yè)管理人員認(rèn)識到員工的需要是多方面的既有物質(zhì)的需要，又有精神的需要。因而，管理人員應(yīng)適當(dāng)?shù)目紤]員工的精神需要，通過各種精神鼓勵措施來激勵員工，如評選“最佳員工”、授予“崗位能手”稱號等。管理人員還應(yīng)注意到：不同的員工的精神滿足是不同的。并根據(jù)員工個人的差別有針對性的采用各種激勵手段。如有的員工希望有良好的人際關(guān)系，企業(yè)就組織一些文藝活動、聯(lián)誼會等社交活動以滿足他們的需求；有的員工希望受人尊敬，擁有較高的威望，企業(yè)可通過授予各種榮譽(yù)稱號來激勵他們。通過以上幾方面的調(diào)查，可以看出百勝集團(tuán)—肯德基企業(yè)的管理者是真正重視員工，把員工放在首位，切實把“員工第一”運用到企業(yè)的人力資源管理中。正因為如此，肯德基企業(yè)才能在激烈的人才競爭中，吸引和留住優(yōu)秀的員工，使企業(yè)有一支穩(wěn)定的、高素質(zhì)的員工隊伍，為賓客提供高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，得到各方朋友的肯定。
    最近一項調(diào)查表明，我國超過半數(shù)以上的企業(yè)處于中高度危機(jī)狀態(tài)。報告顯示，困擾我國企業(yè)的首要因素是人力資源危機(jī)，有33.7％的被調(diào)查企業(yè)表示人力資源危機(jī)對其企業(yè)產(chǎn)生了嚴(yán)重影響。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中高層管理人員的意外離職，有時會給企業(yè)帶來巨大的損失，因為他們熟悉本企業(yè)的運作模式、擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競爭對手，勢必會給原企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展帶來較大的沖擊。
    通過對肯德基企業(yè)人力資源管理的調(diào)查，或許能給那些處于危機(jī)狀態(tài)下的中國企業(yè)帶來些啟示，甚至是經(jīng)驗。
    人力資源現(xiàn)狀調(diào)查報告篇十二
    市場經(jīng)濟(jì)就是競爭的經(jīng)濟(jì)，而市場競爭，歸根結(jié)底就是人才的競爭。因此現(xiàn)在人力資源管理專業(yè)人士存在著缺口,跨國公司和本土機(jī)關(guān)企事業(yè)單位對人力資源開發(fā)專業(yè)人才是比較需要的。政府部門、科研機(jī)構(gòu),集團(tuán)公司、外資企業(yè)和私營企業(yè),涉及制造業(yè)、紡織業(yè)、金融業(yè)、零售業(yè)、酒店業(yè)、服務(wù)業(yè)、醫(yī)藥業(yè)等眾多行業(yè)都需求著人力資源管理專業(yè)的學(xué)生。
    國家職業(yè)統(tǒng)計部門20xx年“行業(yè)人才需求調(diào)查報告”顯示，人力資源管理人才被國家列為十二種稀缺人才之一，該專業(yè)每年需求的人才缺口達(dá)40至50萬，缺口大也就意味著更大的發(fā)展空間和更高的薪資標(biāo)準(zhǔn)。在強(qiáng)調(diào)以人為本的主題下，人力資源管理工作就顯得非常重要。因此，在未來的兩三年中，社會對人力資源管理專業(yè)的人員需求量會一直比較大的，但是個人認(rèn)為需求量不會顯著的增加。
    在管理學(xué)類專業(yè)就業(yè)排名人力資源管理排名第四，雖然缺口比較大，但是對人員的要求水平也比較嚴(yán)，而且隨著各大高校對人力資源管理專業(yè)的擴(kuò)大招生，從20xx年人力資源管理專業(yè)的畢業(yè)生有212萬到了20xx年的699萬，不可謂發(fā)展迅速啊，但從中我們也是感受到了更多的壓力。
    在招聘崗位的介紹中我們可以看到需要我們要有的能力：
    3、組織實施績效評價面談，根據(jù)績效評價結(jié)果實施對員工的獎懲工作；
    4、建立公司職位流動和晉升體系并提供政策支持；
    5、協(xié)助上級領(lǐng)導(dǎo)完成其他相關(guān)績效管理共作。
    因此，作為人力資源管理專業(yè)畢業(yè)的學(xué)生要有扎實的理論知識且能靈活運用，必須要熟悉各種績效評價方法和績效管理流程，工作時要細(xì)心，責(zé)任心強(qiáng)，溝通表達(dá)、協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，邏輯思維能力強(qiáng)，能與他人相處融洽。
    自己感覺自己在和他人溝通的方面還是比較差的，尤其是和人溝通的方式總是把握不好。因此，我希望在以后在空余的時候多讀一些關(guān)于溝通技巧的書，并可以與更多的人進(jìn)行溝通，在與他人溝通的時候多運用一下書中的溝通技巧。在專業(yè)方面，自己認(rèn)為在財務(wù)需要再進(jìn)行一次學(xué)習(xí)，記得當(dāng)初在學(xué)習(xí)會計與財務(wù)管理時沒有充分重視這兩科，沒有進(jìn)行深入的學(xué)習(xí)與運用，只是為了考試而粗略地背了一下重點，但是感覺我們在將來的工作中這一方面是必須要了解的，起碼財務(wù)報表要看的懂。
    在目前社會競爭日益激烈的環(huán)境下，人力資源行業(yè)被越來越多的職場人士所關(guān)注，同時也逐漸由冷門專業(yè)發(fā)展成為快速發(fā)展的行業(yè)，所以選擇這方面的人會越來越多，所以更要把握好自己的職業(yè)方向，在學(xué)校中學(xué)習(xí)好專業(yè)知識，在大三的這一年把自己將來所需要的證書考一下，在大四的時候找一家中型的企業(yè)可以實習(xí)一下。在以后的生活中更要時刻的抱有學(xué)習(xí)的心態(tài)，隨時隨地的進(jìn)行學(xué)習(xí)，不只是理論知識，更重要的是實踐知識與工作經(jīng)驗。更要擁有一顆強(qiáng)大、自信、熱情的心，從事自己感興趣的工作，處理好各方面的關(guān)系，在工作中強(qiáng)化自己，使自己可以變的更加完善，從而更好的規(guī)劃自己的人生與職業(yè)。
    人力資源現(xiàn)狀調(diào)查報告篇十三
    隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)改革的深化和發(fā)展,我國民營經(jīng)濟(jì)已成為社會主義市場經(jīng)濟(jì)中最有活力的組成部分,成為推動國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。浙江作為我國民營經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的區(qū)域之一，其民營企業(yè)在區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占有舉足輕重的地位。因靈活的企業(yè)制度和良好的經(jīng)營環(huán)境而成就的“溫臺模式”，使民間企業(yè)家的才能和創(chuàng)業(yè)積極性迸發(fā)出來，彌補(bǔ)了浙江“七山二水一分田”的能源、資源劣勢，創(chuàng)造了溫、臺州地區(qū)民營企業(yè)欣欣向榮的局面。在溫、臺州地區(qū)中小型民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，其靈活的選人、用人制度以及凝聚力較強(qiáng)、監(jiān)督成本較低的家族式管理，為企業(yè)的發(fā)展節(jié)約了成本、贏得了時間，造就了企業(yè)的快速發(fā)展。21世紀(jì)是個充滿競爭的社會，尤其是人才的競爭。那么這些優(yōu)秀的民營企業(yè)的人力資源狀況又是如何呢？為此，本小組展開對溫州、寧波、紹興、舟山等幾個民企發(fā)展比較典型地區(qū)的調(diào)研，以此輻射整個浙江地區(qū)，管中窺豹，來了解浙江地區(qū)民營企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀。
    本次調(diào)研涉及大中小各類規(guī)模的企業(yè)。從生產(chǎn)領(lǐng)域看，所調(diào)研的企業(yè)涉及服裝、皮革、塑料化工、機(jī)械、輕工工藝、五金、印刷、房地產(chǎn)、餐飲等眾多產(chǎn)業(yè)。因此，此調(diào)研成果極具普遍性、代表性和全面性。
    浙江的民營企業(yè)多為家族模式或集體合作形式，以鄉(xiāng)鎮(zhèn)個私股份集團(tuán)為主要構(gòu)成，一般下設(shè)多個子公司，充分吸收外資、政府扶助等各方資金，領(lǐng)導(dǎo)層以家族、親友為主，在人事運行上有較大的主觀性。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，發(fā)展比較成熟的大企業(yè)與中小企業(yè)在人力資源管理方面存在著較大的差異。在所調(diào)查的企業(yè)中90%的中小企業(yè)實行家族式管理，而80%的規(guī)模較大的企業(yè)建立了現(xiàn)代企業(yè)制度和比較正規(guī)的人力資源管理系統(tǒng)，實行科學(xué)管理。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：
    調(diào)查發(fā)現(xiàn)，65%的中小企業(yè)沒有獨立的人力資源部。即使有人力資源部門的企業(yè)，也仍然沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機(jī)制。同時中小民企普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長期計劃，沒有系統(tǒng)進(jìn)行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，人才嚴(yán)重青黃不接，根本沒有將管理職能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓(xùn)人力資源方面來。而在調(diào)查的企業(yè)中，90%以上的大中型企業(yè)有獨立的人力資源部，對員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、管理、晉升和辭退等方面有相對比較科學(xué)合理的制度規(guī)范和操作程序。
    在招聘這一塊，70%以上的中小企業(yè)缺乏科學(xué)的崗位分析及能力素質(zhì)分析，企業(yè)常常根本不知自己需要什么樣的人。對一般的操作工往往是老板接到業(yè)務(wù)了發(fā)現(xiàn)人力不夠時才想到招聘錄用。而對于高素質(zhì)人才，企業(yè)常常感覺到自己是缺人，但是什么崗位缺人，崗位缺什么樣素質(zhì)的人，該如何與應(yīng)聘者談什么樣的條件，都一概不知。沒有深入的人力資源需求分析，只能憑感覺尋找高學(xué)歷、高職稱的人員，造成“唯學(xué)歷論”誤區(qū)。但往往又是高的不來，低的又不想要，或者高的來了卻留不住。大部分中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層干部來源于親戚或值得信任的朋友，因人設(shè)崗的較多。其管理層崗位的招聘最看重的不是能力，而是可信任度。
    相對于處于初創(chuàng)或發(fā)展中的中小企業(yè)來說，大企業(yè)的招聘顯得比較成熟。調(diào)查結(jié)果得知，85%的大企業(yè)有人力資源規(guī)劃和崗位分析。區(qū)別于中小企業(yè)只用廣告招聘和員工推薦兩種比較單一的招聘方式，大企業(yè)實現(xiàn)了招聘途徑的多元化，如網(wǎng)上招聘、人才市場招聘、校園招聘等。而在關(guān)鍵人才招聘中，大企業(yè)比較注重技術(shù)能力等，而且但都會預(yù)留一部分管理崗位用于安排有裙帶關(guān)系的人。
    中小企業(yè)在培訓(xùn)方面做得較差，有嚴(yán)重的急功近利思想，短期行為較為普遍。表現(xiàn)在人力資源開發(fā)管理上，只想引進(jìn)熟練的操作工、成熟的技術(shù)人員和管理人員，希望能“召之即來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝”。他們不愿意自己投資培養(yǎng)，不愿承擔(dān)人才投資成本與人力資源投資風(fēng)險，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才墻腳。他們在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出“等不起”現(xiàn)象，企業(yè)不愿自己培養(yǎng)人才。在所調(diào)查的中小企業(yè)中，有三家最基本的崗前培訓(xùn)也沒有。即使有培訓(xùn)的，也只是傳統(tǒng)的“師徒型”老員工帶新員工式。雖然此種方式受到業(yè)界眾多專家的批判，但其中也存在著不得已的因素。調(diào)查中一位管理者說：“我們也想像書上說的搞培訓(xùn)搞開發(fā)，但對于正處于起步階段的小企業(yè)來說，這根本不現(xiàn)實。我們首先得生存下去，這就需要不斷的縮小成本。為了減縮成本，我們就不得不取消人力資源部、培訓(xùn)開發(fā)這類見效慢投入高的投資?！闭邕@位管理者所言，中小民營企業(yè)由于資金短缺，取消培訓(xùn)開發(fā)等人力資源管理職能是不得以而為之，是生存之必需。
    大企業(yè)在培訓(xùn)上所做的相對較多。培訓(xùn)方式多樣化，對關(guān)鍵人才的培訓(xùn)把講座、授課、外派學(xué)習(xí)等方式相結(jié)合。但存在的不足在于很多企業(yè)高層缺乏科學(xué)的培訓(xùn)理論知識。幾家大企業(yè)的培訓(xùn)仍停留在缺啥補(bǔ)啥，而很少是為了以后更好的發(fā)展。附帶而出的是培訓(xùn)內(nèi)容也往往是領(lǐng)導(dǎo)說了算，缺乏前瞻性和科學(xué)性。
    調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，超過一半的中小企業(yè)近乎沒有績效考核。他們對操作工優(yōu)差的劃分只是根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)品的多少。而管理人員的績效完全憑老板或總經(jīng)理的印象主觀判斷。存在著很大的主觀色彩。
    大企業(yè)在績效考核方面基本有一定的標(biāo)準(zhǔn)、方法和流程，但仍存在許多缺陷。60%以上的企業(yè)只是為了考核而考核，考核結(jié)果只是用于工資獎金的發(fā)放或人員的晉升降職，而且基本只有上對下的考核，沒有平級或下對上的考核。在調(diào)查的企業(yè)中，只有兩家企業(yè)有為了提高員工未來績效而進(jìn)行了發(fā)展性考核，并有績效面談和反饋。
    調(diào)查的幾家中小企業(yè)中，幾乎沒有一家有比較完善的薪酬管理系統(tǒng)。他們對一般操作工的工資發(fā)放完全按照計件或月工資計算，但很少有獎金。而管理人員只拿固定工資，他們的獎金取決于老板愿意拿出來分給大家的數(shù)額。獎金有無或給多給少老板說了算。往往是平時跟老板關(guān)系熟的人工資獎金更高。隨機(jī)性和主觀性很大，嚴(yán)重缺乏公正性、公開性、和公平性。但有兩家企業(yè)以員工持股方式作為薪酬支付方式之一，取得了很好的效果，極大激發(fā)了員工的積極性。
    大企業(yè)在公平公開公正方面比中小企業(yè)有所改善。但也存在某些方面的誤區(qū)與不足。如薪酬形式單一，多數(shù)只是傳統(tǒng)的工資加獎金形式。只有一家四星級酒店對關(guān)鍵性員工實施了帶薪休假等新薪酬形式。薪酬雖與績效掛鉤，但因為沒有科學(xué)合理的績效考評體系與之匹配使得薪酬分配也存在一定的不公平性。福利體系不完善。有一半以上的被調(diào)查企業(yè)沒有養(yǎng)老保險等法定福利。因此，很難建立起員工的安全感和歸屬感。
    調(diào)查顯示，中小企業(yè)的員工平均流動率達(dá)到45%左右，嚴(yán)重者超過80%。特別是基層員工的變換，一家紡織企業(yè)每年過年后70%——80%的員工需要重新招聘。而大企業(yè)的員工流動率一般在30%左右。這跟員工關(guān)系管理存在密切的聯(lián)系。人才在民營企業(yè)看不到成長的空間，沒有地位，沒有成就感，在掌握一定技能后往往就跳槽，使企業(yè)面臨人才競爭的劣勢，削弱了企業(yè)的實力。一些有特殊技能的員工頻繁跳槽，泄漏了企業(yè)的商業(yè)秘密，帶走了企業(yè)的核心技術(shù)與市場競爭策略，使企業(yè)失去了其原有的競爭優(yōu)勢。在我調(diào)查的企業(yè)中，親戚朋友往往是能進(jìn)不能出，但能力有限。而真正的核心人員又留不住。在員工關(guān)系管理方面，大中小企業(yè)存在普遍的共性?；纠砟疃颊J(rèn)為企業(yè)與員工只是一種各取其利的金錢雇傭關(guān)系，以為員工拿到了應(yīng)該拿的錢，別的事就不用管了。都沒有專門的機(jī)構(gòu)來協(xié)調(diào)和維護(hù)員工關(guān)系，或者把員工關(guān)系的維護(hù)看成是人力資源部一個部門的事情。大部分企業(yè)都沒有工會，就算成立工會的，也往往是有名無實。在薪酬體系設(shè)計時，重物質(zhì)激勵輕精神激勵，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺乏感情投資。
    從以上的對比分析可以看出，中小企業(yè)普遍使用的是“家族模式”，而發(fā)展比較成熟的企業(yè)較多使用現(xiàn)代科學(xué)管理的“職業(yè)經(jīng)理人模式”。近來眾多業(yè)內(nèi)人士對“家族模式”大肆批判，把它作為民營企業(yè)短命的罪魁禍?zhǔn)?，并極力宣揚改制成“職業(yè)經(jīng)理人模式”來突破短命怪圈。然而，本人認(rèn)為這兩種不同的模式適合在民營企業(yè)的不同階段使用。不能妄然談?wù)撌胧鞘敕恰?BR>    作為一種最普遍的企業(yè)類型，家族企業(yè)早已遍及世界各個國家和地區(qū)，證明了家族企業(yè)并不是一種落后的企業(yè)，其經(jīng)營也不是一種落后的經(jīng)營。美國《家族企業(yè)評論》發(fā)表的一篇報道稱，在全球500強(qiáng)企業(yè)中，37%是家族企業(yè)。另據(jù)有關(guān)資料顯示，世界上大約80%的企業(yè)與家族有關(guān)。同樣，當(dāng)民營企業(yè)在浙江遍地開花時，家族企業(yè)也到處安家落戶，“家族模式”也成了“溫臺模式”的代名詞。在創(chuàng)業(yè)初期，“家族模式”有著無可比擬的優(yōu)勢。家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者往往就是經(jīng)營管理者，同時又是家族的權(quán)威，這就決定了家族企業(yè)有個鮮明的特點，就是家族企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合二為一?！督鹑跁r報》對全球企業(yè)做過一個比較：“家族企業(yè)有個鮮明的特點，就是家族企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合二為一，在經(jīng)營上較具彈性，遇到外在環(huán)境發(fā)生變化時，往往能較非家族企業(yè)更迅速的做出明確而有效率的決策?！奔易迤髽I(yè)比非家族更具生命力，表現(xiàn)在其有強(qiáng)大的凝聚力，高度的一體感和創(chuàng)始人的吃苦耐勞精神。這些優(yōu)勢使得“家族模式”成為創(chuàng)業(yè)初期的最佳選擇模式。這也是“家族模式”成為中小民營企業(yè)蓬勃發(fā)展的浙江地區(qū)的特色模式的原因。
    當(dāng)然，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，家族企業(yè)原先被隱藏的一些劣勢開始暴露出來，成了企業(yè)進(jìn)一步做大做強(qiáng)的的障礙，如重感情輕理性、用人的混亂、內(nèi)部人際關(guān)系的沖突等。這時需要成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)制，把現(xiàn)代企業(yè)制度與家族制度親密結(jié)合，實現(xiàn)管理專業(yè)化，即要由具有管理、人力資源、市場營銷等專業(yè)知識的人員來管理企業(yè)，改變過去所有者與經(jīng)營者一體的“家族模式”，實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，實現(xiàn)從“家族模式”向“職業(yè)經(jīng)理人管理模式”的轉(zhuǎn)變。
    根據(jù)以上的結(jié)論，浙江的民營企業(yè)應(yīng)該從這些方向發(fā)展。浙江的民營企業(yè)應(yīng)該積極地從數(shù)量型、外延型的規(guī)模擴(kuò)張模式轉(zhuǎn)向質(zhì)量型、內(nèi)涵型，縱向深化發(fā)展模式；積極考慮如何實現(xiàn)家族企業(yè)的現(xiàn)代化，不要輕易放棄家族制，也不要把家族制神秘化。
    人力資源現(xiàn)狀調(diào)查報告篇十四
    為協(xié)助公司逐步走向規(guī)范化、科學(xué)化管理，完善管理體制15年公司人力資源管理與開發(fā)在進(jìn)一步做好人力資源基礎(chǔ)性工作的同時，加強(qiáng)定崗定員、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設(shè)，不斷開拓人力資源視野，把握人力資源動態(tài)。
    截止2月1日，公司員工總?cè)藬?shù)383人，其中總公司124人，為保證可分析性，本報告只對總公司人力資源進(jìn)行分析。
    (一)人員結(jié)構(gòu)。
    (二)年齡結(jié)構(gòu)。
    (三)學(xué)歷結(jié)構(gòu)。
    (四)人員凈增長率=(入職人數(shù)-離職人數(shù))/年初數(shù)=%。
    (五)人員流動率?=當(dāng)期離職人員數(shù)/(期初人員數(shù)+期末人員數(shù))/2*100%。
    1、領(lǐng)導(dǎo)雖有先進(jìn)理念，但缺乏對人力資源管理的系統(tǒng)性認(rèn)識。
    公司領(lǐng)導(dǎo)層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密集合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒有對人力資源部門提出戰(zhàn)略管理要求。人力資源分析報告。人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備工作，現(xiàn)有人力資源管理部門和所設(shè)崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略人力資源管理的重任。
    人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應(yīng)該是所有部門主管們的一項日常性工作，但目前中間管理層對此認(rèn)識不足。非人力資源管理部門的經(jīng)理認(rèn)為人力資源管理非份內(nèi)之事，認(rèn)為人力資源管理就是人力資源管理部門的事，錯將人力資源管理部門的督導(dǎo)、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協(xié)調(diào)公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的，各部門經(jīng)理就不能準(zhǔn)確及時提供有關(guān)員工的培訓(xùn)需求、績效考核方面的信息；缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常工作中去。
    公司人力資源管理部門崗位配置少，大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上，從事的大多是核發(fā)工資、處理檔案和人事關(guān)系等事務(wù)性工作，績效管理占比過重，無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務(wù)評價、薪酬設(shè)計、員工激勵和文化建設(shè)等人力資源管理的職能工作，更談不上戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為高層決策服務(wù)。人力資源分析報告。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動公司員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
    4、組織結(jié)構(gòu)。
    公司采取扁平式的組織結(jié)構(gòu)，管理層級少，組織架構(gòu)相對平坦。戰(zhàn)略決策層的職能重心是對企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略上進(jìn)行決策并制定宏觀戰(zhàn)略計劃；管理控制層的職能重心是對宏觀戰(zhàn)略計劃進(jìn)行分解，組織下級機(jī)構(gòu)實施各項計劃，并對計劃的實施過程進(jìn)行有效的整體控制；管理執(zhí)行層的職能重心是堅決貫徹執(zhí)行上級下達(dá)的指令，是基礎(chǔ)管理工作的執(zhí)行者。
    部門的設(shè)置因職能的發(fā)展需要而定，部門雖不設(shè)副職，但未充分授權(quán)或因能力不足而未充分授權(quán)。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能體現(xiàn)，且出現(xiàn)了部門職能、崗位職能重疊的狀況。如:項目施工過程中，工程部經(jīng)理及項目經(jīng)理職能混亂、重疊。公司可適當(dāng)分開以相互牽制、監(jiān)督，并可緩解內(nèi)部因工作而產(chǎn)生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時間和精力去協(xié)調(diào)、化解矛盾。
    隨著經(jīng)營需要，組織結(jié)構(gòu)也在不斷的調(diào)整，部門功能定位及職責(zé)劃分、管理權(quán)限都一一明確，但是在實際工中作仍舊存在或多或少的多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭管理或推委扯皮現(xiàn)象。
    缺乏中、長期規(guī)劃，常常是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務(wù)招聘，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。
    公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面已經(jīng)奉行傾斜性政策。
    人力資源管理部門尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境變化、市場競爭的要求分析和預(yù)測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標(biāo)。
    缺少對各層次、各部門人才梯隊的規(guī)劃和人才儲備計劃，沒有制定人員的補(bǔ)充和接續(xù)計劃，導(dǎo)致無法適合公司發(fā)展的人才梯隊，關(guān)鍵崗位缺乏對接班人的培養(yǎng)或缺乏適配人員，同時，由于人才梯隊規(guī)劃作得不好，員工不了解公司中各個層次人力資源需求情況，自身發(fā)展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。
    6、工作分析。
    現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確立，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實現(xiàn)目標(biāo)。各個崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)，是對員工進(jìn)行績效考核的依據(jù)，也是工作評價和薪酬設(shè)計的依據(jù)。
    我公司目前現(xiàn)狀是。未開展規(guī)范的、科學(xué)的工作分析。
    部門職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)，先對部門職責(zé)進(jìn)行科學(xué)界定，然后將部門職責(zé)分解到部門中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。
    公司有8個部門(企管部、辦公室、財務(wù)部、預(yù)算部、開發(fā)部、拆遷部、物業(yè)經(jīng)營中心、采購部)，沒有對部門進(jìn)行部門職責(zé)的科學(xué)擬訂。
    現(xiàn)有的崗位職責(zé)描述籠統(tǒng)、程式化，未能明確界定任職者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)，很多員工對自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚。
    7、招聘與選拔。
    公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求用人部門根據(jù)實際需要，向人力資源部門遞交用人申請，并注明需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責(zé)要求等，但從未按此執(zhí)行。
    招聘渠道主要集中在網(wǎng)絡(luò)招聘，以“外部輸入”人才為主，對于公司內(nèi)部人才選拔做的較少，使員工得不到全面的鍛煉，成長曲線單一，不適合公司戰(zhàn)略發(fā)展的用人需求。
    8、培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展。
    公司每年擬訂培訓(xùn)大綱和培訓(xùn)計劃，但尚未建立完善的培訓(xùn)體系。雖然每年投入到員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費較多，人力資源部門員工投入時間上較大，但效果不佳。
    年初對全年的培訓(xùn)作了總體的規(guī)劃和安排，只是根據(jù)公司的計劃安排培訓(xùn)項目，且年初的計劃也不完整，沒有建立整套的培訓(xùn)內(nèi)容體系，在過程中臨時安排組織培訓(xùn)；缺乏培訓(xùn)評估；培訓(xùn)形式和方式單一，缺乏對培訓(xùn)的需求以及分析，公司所做的培訓(xùn)，缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃及戰(zhàn)略指導(dǎo)。
    培訓(xùn)的內(nèi)容側(cè)重于專業(yè)知識和技能，對員工思想觀念、態(tài)度、價值觀以及人際交往技能和心理適應(yīng)等方面沒有放到重點上來；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問題首先想到的是上交；缺乏創(chuàng)新精神和合作精神，致使有些方面人際關(guān)系緊張，不善于應(yīng)付工作壓力。
    9、績效考核。
    績效考核是衡量公司各部門及員工工作表現(xiàn)及工作進(jìn)度的標(biāo)尺。然而我公司現(xiàn)有的績效考核制度及績效考核方法缺少嚴(yán)重的執(zhí)行力。在績效考核實施過程中，各部門領(lǐng)導(dǎo)不能充分認(rèn)識到績效考核的作用，推諉拖拉、不負(fù)責(zé)任，以“應(yīng)付差事”的心態(tài)上報部門員工的績效考核分?jǐn)?shù)。這樣的成績水分很大，不能體現(xiàn)到部門員工的真實水品，最終導(dǎo)致了績效考核成績的不真實性和人力資源成本的浪費。
    10、薪酬。
    薪酬激勵體系是公司較為薄弱的環(huán)節(jié)。有的員工對薪酬分配制度不滿，也對實際分配的公平性產(chǎn)生懷疑。員工不僅僅關(guān)心報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心報酬的相對數(shù)量?？偘炎约旱耐度肱c產(chǎn)出與其他人的投入與產(chǎn)出進(jìn)行比較，對自身的價值、貢獻(xiàn)及產(chǎn)出沒有明確認(rèn)知。
    11、文化建設(shè)。
    企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同思想、基本價值觀、行為規(guī)范的總稱。是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)、培植并身體力行的結(jié)果，需要通過各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業(yè)凝聚力和外部競爭力。
    至今企業(yè)文化并沒有系統(tǒng)形成，首先公司上下未形成企業(yè)文化立業(yè)的共識，公司高層對企業(yè)文化的重要具有一定認(rèn)識，中間管理層起并沒有多大的認(rèn)識，或是口頭叫得響，行動看不見，基層員工認(rèn)為與己無關(guān)或關(guān)系不大，認(rèn)為就是高層領(lǐng)導(dǎo)的事情。
    公司事實上并不重視企業(yè)文化的建設(shè)和推進(jìn)工作。
    1、降低員工流動率。
    1)八分人才，九分使用，十分待遇。
    “九分使用”說的就是發(fā)展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業(yè)生涯發(fā)展做好規(guī)劃。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情況下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結(jié)合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。
    2)提前儲備才能失之不慌。
    盡管員工流失對企業(yè)來說不是利好消息，但員工流失不可避免。當(dāng)然，完全不流動也未必是好事。
    既然，“總有人要走”是一種客觀存在，我們不妨認(rèn)清事實，對關(guān)鍵崗位給予人才梯隊建設(shè)，項目部的人員配置給予一定幅度的機(jī)動名額設(shè)置，從招聘開始就發(fā)揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節(jié)。當(dāng)然這需要企業(yè)更多的財力投入以及對經(jīng)營前景的一個預(yù)見性。
    3)領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)和員工之間的員工主動溝通。
    要引導(dǎo)員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級。以便于充分發(fā)揮部門員工的工作主動性。一位集團(tuán)老總曾經(jīng)說過“善于思考的員工才是好員工”，做好與員工的溝通工作很重要，能夠發(fā)揮每一個人的智慧，以便于更好的統(tǒng)籌管理和開展團(tuán)隊建設(shè)。
    2、人才的合理化使用。
    人才，是企業(yè)發(fā)展中不可或缺的重要因素，合理的使用人才，可有效的降低人力資源成本，保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)范化推進(jìn)。我們應(yīng)積極的發(fā)掘員工的各項優(yōu)勢，結(jié)合“崗位職責(zé)”和“任職要求”將其適當(dāng)?shù)姆胖迷诤线m的崗位，確保公司人才的合理化使用。
    目前公司現(xiàn)有部分員工不符合其崗位任職條件，建議進(jìn)行人員調(diào)整，名單如下:。
    3、加強(qiáng)培訓(xùn)開發(fā)工作。
    1)建立并確定培訓(xùn)體系，加大培訓(xùn)的預(yù)算投入，豐富培訓(xùn)的形式。相對而言，外聘或外訓(xùn)對員工的誘惑性更大些，培訓(xùn)效果更佳一些。能夠外聘一些專業(yè)領(lǐng)域的專家學(xué)者進(jìn)行授課，從而更有說服力加深認(rèn)知力。每年能夠有一些接受外訓(xùn)的名額或指標(biāo)，獎勵那些在工作中績效突出的員工。
    2)組建公司內(nèi)部講師隊伍，積極調(diào)查各部門及員工的培訓(xùn)需求，開發(fā)新課程，并鼓勵員工積極加入內(nèi)部講師團(tuán)隊，提高公司全員學(xué)習(xí)風(fēng)氣。
    3)加強(qiáng)新員工培訓(xùn)及在職員工制度培訓(xùn)，使員工熟悉公司各項管理規(guī)定，加強(qiáng)員工規(guī)范化意識，了解薪金、福利等與自身相關(guān)的政策規(guī)定，同時要做好人力資源規(guī)劃的實施，明晰員工的發(fā)展空間及職業(yè)導(dǎo)向，保證員工積極的工作態(tài)度。
    4、取消“項目績效考核制”，實行“項目獎金制”
    公司目前的績效考核制度在實施過程當(dāng)中存在很大的問題，且缺乏執(zhí)行力，監(jiān)督及考核機(jī)制不健全，考核成績不真實。針對績效考核中存在的多種問題，從根本上現(xiàn)階段很難實現(xiàn)系統(tǒng)的改變。
    公司處于發(fā)展建設(shè)初期，如何才能節(jié)省成本，規(guī)避風(fēng)險，保證項目作業(yè)的順利開展?經(jīng)過多方面的了解，建議公司取消“項目績效考核制”，實行“項目獎金制”。下面針對“項目獎金制”做出分析:。
    “項目獎金制”是指根據(jù)項目工程量及項目造價，在項目竣工驗收完成后一次性給予項目組發(fā)放的獎金。
    “項目獎金制”的優(yōu)點:。
    2)激勵機(jī)制、節(jié)省成本、規(guī)避用人風(fēng)險。
    項目獎金在項目竣工驗收完成后發(fā)放，可以促進(jìn)該項目施工過程中的人員穩(wěn)定性，避免了施工的過程中，由于相關(guān)由于人員的替換導(dǎo)致的對項目工作不熟悉，致使出現(xiàn)偏差和延誤工期的現(xiàn)象。
    “項目獎金制”的實施可以使充分發(fā)揮項目組的能動性、積極性。項目組目標(biāo)明確，既可自主管理，也降低了公司的管理成本。
    5、調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)。
    薪酬是激勵員工的重要手段。合理有效而具有吸引力的薪酬不僅能有效地激發(fā)員工的積極性、主動性，促使員工努力去實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，提高企業(yè)的效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經(jīng)濟(jì)條件下吸引和保留一支素質(zhì)良好、具有競爭力的員工隊伍。薪酬專家、綜合開發(fā)研究院(中國·深圳)研究咨詢部部長劉占軍博士認(rèn)為:“人力資源結(jié)構(gòu)、薪酬制度問題要用科學(xué)的方法進(jìn)行分析，不是薪酬越高越好，學(xué)歷越高越好，而是要有一個合理的結(jié)構(gòu)。沒有一個合理的結(jié)構(gòu)，收入再高，大家心理也不會平衡，但結(jié)構(gòu)合理，即使收入相對低一點，也能穩(wěn)住人才。”下面針對我公司的薪酬結(jié)構(gòu)做出分析，并提出建議:。
    1、薪資結(jié)構(gòu)過于簡單，不能發(fā)揮出薪酬的優(yōu)勢；
    我公司現(xiàn)執(zhí)行的薪資結(jié)構(gòu)為:崗位工資+司齡工資+績效工資。結(jié)構(gòu)過于簡單。薪酬結(jié)構(gòu)是企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動部分薪酬(主要指獎金和績效薪酬)所占的比例。其中，基本工資又分為基礎(chǔ)工資、工齡工資、職位工資、技能工資等。據(jù)咨詢和調(diào)查顯示，我公司現(xiàn)執(zhí)行的工資水平在同行業(yè)中差別不大，而且略微偏高，但現(xiàn)執(zhí)行的薪資結(jié)構(gòu)，不能夠體現(xiàn)出公司薪酬體系的競爭優(yōu)勢。
    2、無“差異化”，員工多有抱怨；
    薪資差異化，是近些年人力資源引入的新理念，是體現(xiàn)“同崗不同酬”的重要依據(jù)和手段。企業(yè)用人時，會根據(jù)該員工自身的經(jīng)驗、學(xué)歷、專業(yè)等多方面綜合能力因素來制定該員工的工資，當(dāng)該員工的工資水平高于崗位其他員工時，就會聽到很多員工的抱怨聲，使薪酬失去本來的激勵作用?！安町惢劫Y”是將基本工資深層次剖析和明晰，從而促進(jìn)薪酬發(fā)揮更大的激勵作用。
    3、建議:。
    鑒于我公司的情況，我部門經(jīng)過研究，建議將公司現(xiàn)執(zhí)行的薪資結(jié)構(gòu)在工資總額不變的情況下進(jìn)行調(diào)整，建議調(diào)整為:“崗位工資+司齡工資+學(xué)歷津貼+職稱津貼+住房補(bǔ)貼+降溫(保暖)補(bǔ)貼+績效(項目)獎金”(該調(diào)整結(jié)構(gòu)僅供參考，具體實施中另作調(diào)整)。
    人力資源戰(zhàn)略的總體設(shè)想是人才為本、激勵創(chuàng)新，努力培養(yǎng)、吸納、造就一大批高素質(zhì)的人才隊伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略提供強(qiáng)大的人力資源支持。
    1、招聘方面：主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩(wěn)定性方面，尤其對生產(chǎn)一線的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具備良好穩(wěn)定性的員工，對人力資源在這個問題上應(yīng)該做的工作提出了很多的要求和希望。
    2、培訓(xùn)方面：
    3、入職管理方面：主要質(zhì)疑存在于員工入廠沒有明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)狀態(tài)管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續(xù)管理和幫助其進(jìn)入狀態(tài)的入職幫助，成了單純的招聘人事部門，并對公司的人才流失，有警覺，也毫無建樹，新的人來后，因為沒有人管理和沒有明確的職業(yè)規(guī)劃很快就會離開公司，很多管理層的普通管理員工在問卷中表達(dá)了一種失望的狀態(tài)，表示沒有自己明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展方向。
    4、對公司人力資源工作的定位和作用產(chǎn)生了質(zhì)疑，認(rèn)為公司沒有足夠重視人力資源，同時人力資源也沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，不適應(yīng)現(xiàn)在的市場競爭環(huán)境，必定會影響到公司的后續(xù)發(fā)展。
    （二）車間一線員工思想動態(tài)方面：
    1、車間管理方法：主要反映在車間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒有半點可顧忌，“愿干就干，不干快走”的話竟然能在管理中使用頻繁，根本不去考慮熟練工人對生產(chǎn)的重要性，高壓強(qiáng)壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情，新員工到職后，作為管理者沒有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，指定個師父后，任其自生自滅，做的好點的管理者，偶然還會在車間巡視中問問，做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一周后，仍然不能知道新職工的名字，更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環(huán)境中的難點、難題了。
    2、制度管理方面：主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認(rèn)為罰款管理是管理的一種方式本身沒錯誤，可如果以罰代管，像檢查衛(wèi)生罰款、質(zhì)量問題罰款、上下班問題罰款等等，現(xiàn)在很多職工對任何問題都是抱著一種非常機(jī)械和麻木的心態(tài)工作，喪失了工作的熱情，重要的一個原因就是因為被罰款，帶著被處罰的心態(tài)工作，工作中有怨氣，來新工人后錯誤的引導(dǎo)，甚至說喪氣話，促使了新工人離開。工人工作中想的最多就是怎么不被罰款，帶著思想包袱工作，形成了一種非常不好的現(xiàn)象。
    3、工資方面：工人因為自身工資的問題，對公司的管理根本不理解，特別是對車間管理的工資持很大意見，他們有的甚至這么講：“造紙的是我們，掙錢的是他們”“掙錢的不干活，干活的不掙錢”等等，總之是意見很大，加上去年物價上漲，更是增加了員工發(fā)這個牢騷的共性，繼而相互埋怨和影響，最終使很多本來不會離開的人也離開了公司。很多人都在做自己個人得失的比較，現(xiàn)在在這個工作上所受的工作環(huán)境勞動強(qiáng)度拿到的工資跟其他的行業(yè)進(jìn)行比較，如果感覺不合適就選擇離開，最讓人擔(dān)心的是很多的老工人也說出同樣的話，其中有1個是在企業(yè)工作了多年的老工人，相信如果不是的確有不合適，斷然不會這么說，因為人工作時間長了，畢竟對人對物對公司都會有感情。
    4、工作時間方面：現(xiàn)在多數(shù)車間三班倒，并且是三天倒三班，員工可以說很難休息好，又加上機(jī)器檢修，很多員工是連軸轉(zhuǎn)，24小時不休息，三班都要來，卻沒有得到應(yīng)有的回報，沒有加班費，所以很多員工意見很大，平時工作中本身的環(huán)境就不是很好，加上這么累，工資高還可以，現(xiàn)在工資也不高，加上不能準(zhǔn)時歇班，請假扣款，調(diào)休又沒有人，如此惡性循環(huán)下去，更是心里不平衡，進(jìn)而就會牢騷、埋怨、甚至離開。
    5、信息溝通方面：很大企業(yè)高層管理者都不知道一線的任何信息，員工反映的事情也沒有結(jié)果，很多工人有問題不知道找誰說，對上對下的管理都是一根線，一旦線斷，就沒有了公司的任何信息，很壓抑，本來有些對公司很好的建議和想法因為沒有說的地方，也就轉(zhuǎn)為牢騷了，很多企業(yè)的老工人希望能有機(jī)會和公司的高層談?wù)劊f說心里話，有的員工甚至說：管理人員天天坐在辦公室里出規(guī)定，有時候做的根本就和現(xiàn)實中的不符合，也沒有很好的溝通反映機(jī)會，比較壓抑！
    1、招聘方面：對新員工的招聘，特別是一線新員工的錄入，一定要做到三點：a、生源要準(zhǔn)；b、雙向合適；c、協(xié)議管理，比如：可與某技校簽訂單向人員輸入?yún)f(xié)議，技校用半工半讀方式為企業(yè)培養(yǎng)專項人才，有些技?，F(xiàn)在采用的國家補(bǔ)助，學(xué)生免費上學(xué)，畢業(yè)后用工資來抵學(xué)費的做法，那這樣的學(xué)生到單位后就會相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定，因為學(xué)校有協(xié)議和條規(guī)約束，而企業(yè)又可和學(xué)校簽訂單獨的協(xié)議，穩(wěn)定性必然強(qiáng)，屬于國家補(bǔ)助的學(xué)生，必定能吃苦，這就是：生源準(zhǔn)；企業(yè)和學(xué)校能達(dá)成共識，并學(xué)校能有能力為企業(yè)培訓(xùn)本專業(yè)的學(xué)生，這就是：雙向合適；有學(xué)校和學(xué)生的協(xié)議，又有企業(yè)跟學(xué)校的協(xié)議，企業(yè)用人管人，學(xué)校同樣進(jìn)行管理，學(xué)費，畢業(yè)證等后續(xù)手續(xù)的辦理，使學(xué)校的管理非常生效，而學(xué)校又和公司有明確的協(xié)議約束，使這樣的雙向管理非常生效；另一方面對人力資源和車間管理者也可以采取雙向的問責(zé)，從招聘開始，有用人部門出具《人員需求申請表》，根據(jù)申請條件和申請到崗日期安排進(jìn)行招聘，面試時作為使用部門的責(zé)任人就必須要參與，形成人力資源牽頭，使用部門面試，最終完成員工的入職，員工入職后，到使用部門后，對員工的穩(wěn)定考核必須采取雙向管理：即建立《職工管理雙向考核制》，有用人部門和使用部門同時管理入職職工，對職工的流失對人力資源和使用部門雙向考核，從而保證職工的穩(wěn)定性，實現(xiàn)公司職工的優(yōu)良管理。
    2、培訓(xùn)方面：對公司培訓(xùn)的實施，不能太多依靠于各部門自己的《年度計劃》，作為人力資源必須能夠掌握適時的企業(yè)發(fā)展動向，從而能夠根據(jù)管理人員的動態(tài)和管理問題點及時提出培訓(xùn)的課題，形成《臨時培訓(xùn)需求計劃》，進(jìn)而組織培訓(xùn)，實際解決管理的難點和難題，提升企業(yè)的管理能力；對公司的一線生產(chǎn)管理者的培訓(xùn)：應(yīng)該從企業(yè)理念、生產(chǎn)管理方法方式、企業(yè)的企業(yè)文化、一線班組長的管理工具等方面展開，做為公司的人力資源必須在培訓(xùn)組織上有能夠策劃，在實施中能夠單獨授課、有說服力、并能夠讓所有管理者都能信服的培訓(xùn)講師，人力資源通過人員的《在職管理制度》和《員工入職跟蹤調(diào)查表》深入生產(chǎn)一線進(jìn)行入職跟蹤發(fā)現(xiàn)課題后，及時立項，培訓(xùn)組織者便根據(jù)課題馬上組織《臨時培訓(xùn)需求計劃》實施。公司各部門也可以根據(jù)自己本部門的需求，及時的向人力資源部門提交《臨時培訓(xùn)需求計劃》，兩線控制兩線提交，則必然會通過培訓(xùn)保證了企業(yè)思想和企業(yè)管理力的統(tǒng)一性和先進(jìn)性，更好為企業(yè)發(fā)展提供軟環(huán)境的支持和保障。
    3、入職管理方面：對一線員工和新進(jìn)公司的管理者，在進(jìn)廠的前期跟蹤后期的入職溝通方面必須按照《培訓(xùn)管理制定》，按規(guī)定定期召開溝通會，做到一線生產(chǎn)信息和基層管理信息上上通下達(dá)，能夠讓員工從思想上先有個疏導(dǎo)口，有人力資源的第二方人力布控點，不再是單純的一線管理一線匯報，而是二線疏導(dǎo)兩線匯報；縱向管理，橫向調(diào)度，自然能夠加強(qiáng)人員在職的穩(wěn)定度和信息掌握的準(zhǔn)確度，能夠根據(jù)情況和信息及時反應(yīng)、及時對應(yīng)、靈活對待、把問題降到最低。在對非從事生產(chǎn)的辦公基層管理者，在收集基本的入職信息后，根據(jù)本人的工作情況和職業(yè)狀態(tài)，必須給予本人一個良好的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)晉升計劃，否則會錯過會很多以后會成長為優(yōu)秀管理者的基層管理人員，使公司喪失建立良好人才儲備梯隊的機(jī)會和平臺。
    （二）一線員工方面：
    1、管理者的管理方面；一線管理者的管理方法解決是需要通過對管理者尤其是一線管理能力的慢慢提升來解決，管理者管理方法不對，一是自身的管理水平所決定，二是公司的培訓(xùn)和企業(yè)文化的無力，沒有學(xué)習(xí)，沒有良好企業(yè)文化的引導(dǎo)，沒有系統(tǒng)的培訓(xùn)，管理者在沒有方法甚至懶的想方法的時候，就會出現(xiàn)“以罰代管”的現(xiàn)象，犧牲的是工人的利益和公司長遠(yuǎn)的利益，當(dāng)我們的工人不再信任和配合我們管理者時，誰又能保證這個工人能忠誠的服務(wù)于企業(yè)，能安心的干好自己的工作呢？沒有了熟練的工人，企業(yè)的良性發(fā)展又有多大的推動力，失去熟練的勞動者，是失去了產(chǎn)品的質(zhì)量，失去了設(shè)備的使用壽命，是失去了設(shè)備生產(chǎn)力的最完美發(fā)揮。人力資源中，有3：3：2：2的比例，即3成骨干工人，3成熟練工人，2成一般工人，2成新工人，這是最完美的生產(chǎn)力組合，是最良性的，即保證了企業(yè)發(fā)展所需的新血液，又保證了企業(yè)的穩(wěn)定，因此可見有穩(wěn)定的一線生產(chǎn)員工，對企業(yè)是非常重要的，所以能否保證對企業(yè)一線員工的良好管理方法是現(xiàn)在能否保證一線員工穩(wěn)定的重要因素，通過培訓(xùn)和學(xué)習(xí)來提升生產(chǎn)管理者的管理方式和方法是企業(yè)的重中知重，作為人力資源更要做活做好，要能深入一線研究課題，要能橫向的通過管理方法來做好在職人員的管理，通過真正提升管理的方法方式做到穩(wěn)定一線生產(chǎn)員工，為企業(yè)長期和穩(wěn)定的發(fā)展提供真正的一線員工和完美的管理團(tuán)隊。
    2、公司的罰款制度方面；做為企業(yè)采取罰款做為管理的重要手段是典型的粗放式管理。
    3、一線員工工資方面；08年以來，隨著新勞動法的頒布實施，企業(yè)的成本在飛速上升，企業(yè)很累，可作為一線員工，如果讓他單純的從理解企業(yè)的難處和處境去改變自己的心態(tài)而好好工作，這的確是比較困難，應(yīng)該能在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上：
    a、首先應(yīng)該對現(xiàn)行工資的結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。
    b、對工資進(jìn)行詳細(xì)的分層管理，3：3：2：2（即3成骨干工人，3成熟練工人，2成一般工人，2成新工人）。
    4、工作時間方面；工作時間是公司員工的工作之本，
    5、工人入職管理方面：把《職工管理雙向考核制》納入制度。
    人力資源現(xiàn)狀調(diào)查報告篇十五
    現(xiàn)今的時代是人才的時代，一個網(wǎng)絡(luò)的時代，在網(wǎng)上搜索21世紀(jì)最重要的資源是什么！答案是人才；我們每天聽人才說人才，那么人才到底有哪些用處呢？人才的定義是一些在某些特定領(lǐng)域能夠?qū)ι鐣l(fā)展取得一定成就的人，其中人才是衡量一個公司競爭力的有效指標(biāo)；一個公司只有具備了足夠的深度，才可以和同類型公司形成一定的有效競爭力；如果一個公司具備足夠的人才，囊括了各個類型從管理、決策再到銷售等等，另一個公司卻是人才凋零；那么它會形成有效競爭力嗎？答案是否定的；這恰如如今的美國硅谷，在硅谷我們大概也就聽說過三家公司，分別是做電腦的蘋果、做軟件的微軟、做搜索引擎的谷歌；而其他和它們同類型的公司卻明顯不如這三家，其主要原因就是管理型人才不如這三家，那么就說明了人才的成敗能夠決定一個公司的成??；雖說人才如此重要，但是人才也并不是像菜一樣想買就買的，正如三顧茅廬一般，可遇不可求。用一句話說明現(xiàn)在人類社會資源的分布就是，現(xiàn)在的每個國家是一個人力資源強(qiáng)國，但并不是人才強(qiáng)國；其中我國就是一個很鮮明的例子，所以要發(fā)展人力資源為人才資源就得公司決策層進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)決策；從而由此而造就了如今眾人所熟知的留學(xué)熱、出國熱、海龜熱等等熱；所以從這也能夠看出培訓(xùn)對人才的重要性；培訓(xùn)不僅能夠加強(qiáng)員工的技能的掌握，也能加強(qiáng)管理層對自己員工的了解；所以培訓(xùn)的目的在于創(chuàng)造有利于公司發(fā)展的創(chuàng)新型人才，為公司未來的藍(lán)圖增添濃重的一筆。這個措施不僅能夠加強(qiáng)員工對公司的信任，更能夠突出公司對其的器重；所以對公司員工培訓(xùn)的可以看出一個公司以后的發(fā)展路線及走勢。
    此次調(diào)查目的從表面工作來看是對相關(guān)企業(yè)的.培訓(xùn)情況做一個調(diào)查，通過調(diào)查進(jìn)一步分析該企業(yè)的現(xiàn)狀，但從深度上來看，是為了通過此次調(diào)查，將課堂所學(xué)知識運用到實際，通過實踐發(fā)現(xiàn)理論跟現(xiàn)實運用的差距，從而更好的完備及更新我們的知識系統(tǒng)，以便在后面的企業(yè)培訓(xùn)知識運用中更有實踐指導(dǎo)意義。
    1．調(diào)查時間：20xx-4-16。
    2、調(diào)查地點：某國有企業(yè)。
    3、調(diào)查方法：問卷式調(diào)查和查閱資料相結(jié)合。
    （一）企業(yè)培訓(xùn)存在的問題。
    1、管理層對培訓(xùn)工作不夠重視。隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展對職工的知識技能、創(chuàng)新能力、管理能力的要求越來越高，但是對職工的素質(zhì)培訓(xùn)和技術(shù)培訓(xùn)不能及時進(jìn)行，大部分現(xiàn)場職工及各部分管理人員不能得到有效的培訓(xùn)。缺乏“苦練內(nèi)功、培養(yǎng)后勁”的意識和行動，長期以往只會導(dǎo)致企業(yè)管理水平和安全生產(chǎn)水平的下降。從而直接對公司的經(jīng)濟(jì)利益產(chǎn)生影響。
    2、公司開展的培訓(xùn)工作尚不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求。公司沒有根據(jù)自己及員工的實際情況而展開的一系列培訓(xùn)活動，對于員工的培訓(xùn)只是理論上的培訓(xùn)以及技能上的培訓(xùn)，而沒有徹底的用適合自己的培訓(xùn)方式培訓(xùn)自己的員工，從而不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。
    3、決策層沒有相應(yīng)的措施來調(diào)動職工參與培訓(xùn)的積極性?，F(xiàn)在的企業(yè)一般展開的培訓(xùn)主要是單方面的，沒有考慮到員工的想法以及條件。導(dǎo)致了盲目的培訓(xùn)，員工也只能盲聽的局面，這樣對企業(yè)的發(fā)展反而不利，既降低了員工的積極性又浪費了資金。
    4、沒有合理的培訓(xùn)效果反饋。在經(jīng)過一系列的培訓(xùn)后沒有合理的反饋，員工有的也只是理論上的技能卻沒有理解。在工作上經(jīng)常搞突襲，對于員工來說只能是形式上的培訓(xùn)而沒有該有的結(jié)果，所以培訓(xùn)的反饋效果不佳。
    5、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)方法落后，在大多數(shù)情況下培訓(xùn)工作采用的是講授和技術(shù)問答的形式，沒有采用互動練習(xí)的設(shè)施，缺少基礎(chǔ)設(shè)施的配置。這樣一來員工的積極性就沒法調(diào)動起來！
    （二）人才管理與技能。
    1、根據(jù)統(tǒng)計，在各個企業(yè)的人才管理上的問題顯而易見。首先作為管理層的人才沒有物盡其用，管理方面的人才有的僅僅只是一個地位而已，卻沒有更大的實權(quán)從而導(dǎo)致了一人獨大，一人決定的現(xiàn)象；往往一個公司的發(fā)展主要靠的是大家的同心協(xié)力，有問題一起解決，有建議一起研究等。其中78.4%認(rèn)為在管理方面的漏洞主要體現(xiàn)在公司政策，21.6%認(rèn)為主要是管理層的問題。
    2、在公司內(nèi)部的各個部門存在一些問題，在溝通上的問題主要是：部門間的存在一些小小的摩擦，沒有預(yù)期的那般和諧。一般在處理問題的過程中總會有些分歧，有分歧總會有些不愉快，所以溝通成為各個部門之間的一道鴻溝，所以解決溝通問題以及要體諒各個的難處問題也是運功培訓(xùn)的中藥指標(biāo)之一。
    3、中級管理人員急需提升的方面。根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，多數(shù)職工認(rèn)為，在以后的工作中，中級管理人員需在以下幾個方面提升個人素質(zhì)，依次為：責(zé)任心、上下級溝通、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、團(tuán)隊文化、公平性、業(yè)務(wù)能力、思想意識、職工激勵、成就動機(jī)。而據(jù)中級管理人員的調(diào)查顯示，則依次為：責(zé)任心、上下級溝通、團(tuán)隊文化、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、公平性、業(yè)務(wù)能力，思想意識、職工激勵、成就動機(jī)。
    （三）團(tuán)隊精神狀況和素質(zhì)。
    1、除少數(shù)職工外，團(tuán)隊士氣良好。在實際調(diào)研中，28％的職工認(rèn)為我們團(tuán)隊的精神非常高昂，60％認(rèn)為我們團(tuán)隊是一個充滿關(guān)愛、團(tuán)結(jié)一致的集體，但12％的職工認(rèn)為團(tuán)隊現(xiàn)處在低迷的時期。針對團(tuán)隊的特定成員進(jìn)行調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，約有35％職工反映某些職工沒有與整個團(tuán)隊融合起來，表現(xiàn)出例外或特例的行為。
    2、個人利益與個人績效沒有緊密結(jié)合。團(tuán)隊是由個人構(gòu)成的，個人業(yè)績是團(tuán)隊業(yè)績的基礎(chǔ)，只有實現(xiàn)個人利益與個人績效息息相關(guān)，才能調(diào)動職工的積極性和責(zé)任感。
    3、團(tuán)隊的素質(zhì)能滿足工作要求，但總體提升緩慢。據(jù)統(tǒng)計資料顯示，60％職工認(rèn)為企業(yè)團(tuán)隊的素質(zhì)與優(yōu)秀企業(yè)相比，總體水平不差上下，25％認(rèn)為略差，15％認(rèn)為較差。在職工與團(tuán)隊合作的信心方面，30％職工認(rèn)為團(tuán)隊正向有利方向發(fā)展，35%認(rèn)為沒有變化，20％保持觀望狀態(tài)。在團(tuán)隊素質(zhì)的提升方面，40％職工非常認(rèn)同我們的團(tuán)隊正在進(jìn)步，35％基本認(rèn)同這一事實，20％表示沉默，5％表示不認(rèn)同。
    （四）職工個人專業(yè)知識與技能的發(fā)揮。
    職工專業(yè)技能的自我評價。職工普遍認(rèn)為，在實際工作中自身的專業(yè)技能比較滿意，這一比例高達(dá)80％，僅有15％左右的職工認(rèn)為自己的技能相當(dāng)完備，與此同時，5％職工對自身知識與技能表示了不滿，希望在以后的工作中逐步提升。但在專業(yè)技能轉(zhuǎn)化方面，這一比例有所下降，75％職工認(rèn)為自身的技能基本發(fā)揮，25％職工認(rèn)為沒有完全發(fā)揮，可見專業(yè)素質(zhì)在向業(yè)績轉(zhuǎn)化上并不十分理想，職工的潛能和能力有待于進(jìn)一步開發(fā)。
    參與企業(yè)提高質(zhì)量、降低成本、提高效率等各項管理活動，廣大職工分布在各不同的工作崗位，他們最熟知本崗位上的情況，怎么改進(jìn)、怎么創(chuàng)新，他們最有發(fā)言權(quán)，他們提出的建議最容易出效率。這些成果匯集起來就能“聚沙成塔”，成為企業(yè)進(jìn)步的巨大動力，也使職工自身有了成就感、歸宿感、責(zé)任感。
    二，建立健全相應(yīng)的工作機(jī)制和規(guī)章制度。首先，要加大對開展職工合理化建議活動的宣傳工作。宣傳開展這一活動對企業(yè)管理和技術(shù)創(chuàng)新的重要性和必要性，宣傳廣大職工應(yīng)有的主人翁精神，宣傳開展這一活動的方法和步驟，宣傳獎勵制度和標(biāo)準(zhǔn)。這樣就能更廣泛地發(fā)動職工，使他們胸襟開闊，目標(biāo)明確，渠道暢通。
    其次，要在制度上加以規(guī)范。應(yīng)從班組開始，到車間，到管理層，都應(yīng)有相應(yīng)的科學(xué)而有效的管理制度，層層有人管理，職責(zé)分明。另外，要注意職工合理化建議的跟蹤、評估、驗證工作，使有價值的合理化建議迅速投入使用，并轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。相關(guān)部門對收集上來的合理化建議要分類管理，逐條與有關(guān)部門研究其可行性，確認(rèn)后可與實踐部門簽訂實踐合同，并跟蹤檢查實施情況，使職工合理化建議的采納率得到有效落實。
    再次，對職工合理化建議，采用必不可少的獎勵辦法，用通俗的話來說就是要花錢買“金點子”。企業(yè)要拿出一個專項資金，來兌現(xiàn)被采用的合理化建議者，其標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)和其出現(xiàn)的效益大小成正比。這種做法最取信與民，也更成效。有突出貢獻(xiàn)的要予以重獎，而且要打造聲勢，大力宣傳。獎勵一個，必然會帶動一片。這就激發(fā)了職工對這一活動的熱情，職工合理化建議“金點子”多了，就會使企業(yè)生氣勃勃，一片燦爛。
    人力資源現(xiàn)狀調(diào)查報告篇十六
    調(diào)查對象：xxx百貨有限公司。
    調(diào)查時間：20xx年x月x日。
    調(diào)查方式：訪談類。
    人力資源管理在招聘環(huán)節(jié)對應(yīng)聘者進(jìn)行嚴(yán)格審查面試，以便錄用到最優(yōu)秀，最適合其崗位的員工。為樹立整體形象，執(zhí)行規(guī)范而統(tǒng)一的公司規(guī)章制度，xxx百貨有限公司事業(yè)部編制《員工手冊》，其《員工手冊》也是依據(jù)中國法律編制的，是屬于企業(yè)規(guī)章制度中的一個組成部分。在員工培訓(xùn)過程中重視員工的職業(yè)生涯計劃，滿足員工個人發(fā)展需要。在日常管理中加強(qiáng)與員工溝通，促使員工參與管理。在日常生活中企業(yè)關(guān)心員工的生活。企業(yè)建立了一套完善的報酬體系。
    通過此次社會實踐，使我更深刻地認(rèn)識到人力資源管理在企業(yè)中的重要性：企業(yè)只有重視人力資源的管理，才能有一支高素質(zhì)的員工隊伍，才能取得良好的效益。由于所學(xué)知識有限，只能對企業(yè)人力資源的部分進(jìn)行分析，因而無法做到全面的、深層次的分析。
    企業(yè)在員工的招聘和錄用工作中將主動權(quán)掌握在自己手中，通過嚴(yán)格的面試、錄用測驗等。企業(yè)在招聘員工時也向求職者全面客觀的介紹企業(yè)情況，員工工作的內(nèi)容、要求，企業(yè)所能為員工提供的培訓(xùn)、晉升、薪酬、福利等，使求職者能從這些信息中判斷自己對所應(yīng)聘的工作是否滿意，是否能勝任其職。這一做法將有助于xxx百貨選擇到更優(yōu)秀的員工，也有助于員工堅定其在企業(yè)長期工作和奮斗的信心，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。
    xxx百貨從員工進(jìn)店開始就指導(dǎo)員工確定自身的職業(yè)目標(biāo)，幫助其設(shè)計個人的成長計劃，并為員工提供適當(dāng)?shù)陌l(fā)展機(jī)會。這樣做減少了員工的流失，提高了員工的滿意感。
    企業(yè)的成功離不開員工的創(chuàng)造性、積極性的發(fā)揮。作為服務(wù)第一線的員工，他們比管理者更了解顧客的需求和要求，更能發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題。為此，xxx百貨為員工營造了一種和諧的大家庭氣氛，使員工能充分發(fā)表意見，積極參與管理。如總經(jīng)理接待日等方式，通過與員工雙向溝通，使企業(yè)管理者可以做出更優(yōu)的決策，此外，xxx百貨管理者不僅加強(qiáng)與企業(yè)現(xiàn)有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工的交流，因為管理者認(rèn)為這些員工往往比企業(yè)現(xiàn)有員工更能直接、詳實的指出經(jīng)營管理中存在的問題。通過深入了解員工“跳槽”的原因，采取相應(yīng)的措施，以便更好解決企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題。xxx百貨讓員工參與管理，進(jìn)一步發(fā)揮了員工的主觀能動性，增強(qiáng)了員工的工作責(zé)任感，使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望，更愿和管理人員合作，做好服務(wù)工作。
    企業(yè)員工一般工作壓力較大，可自由支配的時間較少，xxx百貨的管理者從生活上多關(guān)心員工，為員工提供各種方便。首先，管理者應(yīng)高度重視員工時間分配，充分為員工減少壓力，生活方便。然后，會有很多機(jī)會參加由各個部門舉辦的各項員工活動。其次，管理人員還對員工進(jìn)行感情投入。在節(jié)日、員工生日的時候送上賀卡、禮物等表示祝福。如果員工家里有什么困難，盡力提供支持與幫助，解除了員工的后顧之憂。
    xxx百貨從員工的需要出發(fā)，建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬三方面內(nèi)容。
    （一）直接報酬直接報酬主要指企業(yè)為員工提供的工時工資、加班費等。
    （二）間接報酬間接報酬主要指員工的福利。xxx百貨采用統(tǒng)一的方式，為員工提供醫(yī)療保險、養(yǎng)老金、帶薪假期等福利。
    （三）非金錢性報酬非金錢性報酬是企業(yè)管理人員認(rèn)識到員工的需要是多方面的既有物質(zhì)的需要，又有精神的需要。因而，管理人員應(yīng)適當(dāng)?shù)目紤]員工的精神需要，通過各種精神鼓勵措施來激勵員工，如評選“最佳員工”、授予“崗位能手”稱號等。管理人員還應(yīng)注意到：不同的員工的精神滿足是不同的。并根據(jù)員工個人的差別有針對性的采用各種激勵手段。
    通過以上幾方面的調(diào)查，可以看出xxx百貨有限公司的管理者是真正重視員工，把員工放在首位，切實把“員工第一”運用到企業(yè)的人力資源管理中。正因為如此，xxx百貨才能在激烈的人才競爭中，吸引和留住優(yōu)秀的員工，使企業(yè)有一支穩(wěn)定的、高素質(zhì)的員工隊伍，為賓客提供高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，得到各方朋友的肯定。
    最近一項調(diào)查表明，我國超過半數(shù)以上的企業(yè)處于中高度危機(jī)狀態(tài)。報告顯示，困擾我國企業(yè)的首要因素是人力資源危機(jī)，有33.7％的被調(diào)查企業(yè)表示人力資源危機(jī)對其企業(yè)產(chǎn)生了嚴(yán)重影響。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中高層管理人員的意外離職，有時會給企業(yè)帶來巨大的損失，因為他們熟悉本企業(yè)的運作模式、擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競爭對手，勢必會給原企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展帶來較大的沖擊。
    通過對xxx百貨人力資源管理的調(diào)查，或許能給那些處于危機(jī)狀態(tài)下的中國企業(yè)帶來些啟示，甚至是經(jīng)驗。
    人力資源現(xiàn)狀調(diào)查報告篇十七
    在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，人力資源管理是一個單位現(xiàn)代管理的核心。以人為本是科學(xué)發(fā)展觀的核心。十七大報告中說：“不斷深化干部人事制度改革，著力造就高素質(zhì)干部隊伍和人才隊伍?！眻猿忠匀藶楸荆瑯淞⑷?、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀。這是新一屆中央領(lǐng)導(dǎo)集體對發(fā)展內(nèi)涵、發(fā)展要義，發(fā)展本質(zhì)的進(jìn)一步深化和創(chuàng)新。牢固樹立和落實科學(xué)發(fā)展觀，對推動我公司人事工作邁向新臺階具有重大的意義。
    科學(xué)發(fā)展觀是以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導(dǎo)，從新世紀(jì)新階段黨和國家事業(yè)發(fā)展全局出發(fā)提出的一個重大戰(zhàn)略思想，同毛澤東、鄧小平和江澤民關(guān)于發(fā)展的重要思想一脈相承，科學(xué)發(fā)展觀有著十分豐富深刻的內(nèi)涵，是“三個代表”重要思想的具體體現(xiàn)。科學(xué)人才觀是科學(xué)發(fā)展觀的重要組成部分，是做好人才工作的重要前提。
    在今年十月以來，作為一名共產(chǎn)黨員，我參加了縣委部署的第三期學(xué)習(xí)實踐科學(xué)發(fā)展觀的一系列活動。作為對學(xué)習(xí)實踐科學(xué)發(fā)展觀成效的檢驗，本人試圖結(jié)合對我公司人力資源現(xiàn)狀和管理工作情況的調(diào)查，就人力資源作用發(fā)揮機(jī)制作以粗淺的探討。
    1、人員結(jié)構(gòu)方面:公司現(xiàn)有在冊員工1371人，在崗非生產(chǎn)性人員328人(不含生產(chǎn)處室70人)與生產(chǎn)性人員926人之比達(dá)35%；如果加上內(nèi)退人員47人，將達(dá)到375人與生產(chǎn)性人員之比將達(dá)到40%。
    2、年齡結(jié)構(gòu)方面：35歲以下員工940余人，占總?cè)藬?shù)的69%。
    3、技術(shù)結(jié)構(gòu)方面：現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)人員76人，其中高級職稱8人、中級職稱31人、初級職稱46人，占員工總?cè)藬?shù)的5.5%。
    4、錄用選拔調(diào)配方面：采取考試考核相結(jié)合的辦法。今年以來公司從中層管理人員的選撥，一般管理人員的調(diào)配，直至公司生產(chǎn)崗位的調(diào)整均采取面向全公司招聘的方式錄用人員。招聘方式，采用理論及實踐考試與各級管理部門綜合考核相結(jié)合的辦法。
    5、員工培訓(xùn)引進(jìn)方面：去年我們招收了專業(yè)對口的大學(xué)生，充實到生產(chǎn)一線。公司制定并下達(dá)了全年職工培訓(xùn)計劃，進(jìn)行輪流理論培訓(xùn)，各分廠進(jìn)行日常技術(shù)培訓(xùn)并進(jìn)行考核，全年培訓(xùn)員工達(dá)課時。同時人力資源部門積極配合勞動部門并鼓勵員工參加社會勞動部門組織的技能等級資格考試。并對獲證人員進(jìn)行登記備案。
    1、人員臃腫、人力成本增大。從以上數(shù)據(jù)可以看出，多人的非生產(chǎn)性人員相當(dāng)于一個中型企業(yè)的員工人數(shù)，員工工資加上單位交納的“五險一金”（單位部分人均年交約4500元），平均按20000元計算，全年下來公司要支出一千四百萬元。其次是崗位人員的按排不盡合理，有的崗位人員編置過大，造成人浮于事。三是崗位設(shè)置存在科學(xué)性的問題。有些單位的部分崗位可以部分合并而未整合。
    2、技術(shù)工人的結(jié)構(gòu)性問題，公司現(xiàn)有具備技師資格的技術(shù)工人沒有一人，這與公司生產(chǎn)自動化水平，技術(shù)含量，員工文化素質(zhì)要求高的特點是極其不相適應(yīng)的。這是公司目前技術(shù)工人結(jié)構(gòu)上的矛盾。
    3、專業(yè)技術(shù)人員的配置問題，公司現(xiàn)有技術(shù)人員60人，占員工總數(shù)的4.3%；實際上中級以上的工程技術(shù)人員只有21。人，而且大部分進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)崗位，真正從事技術(shù)、研發(fā)的人員很少。從而制約了公司在技改、生產(chǎn)技術(shù)、研發(fā)等方面能力。
    4、激勵機(jī)制的問題，嚴(yán)格地來說我們還沒有一套完整的激勵員工的管理體系。盡管公司多年來陸續(xù)出臺了技師津貼、班組長補(bǔ)貼、中級以上技術(shù)人員津貼、主辦科員待遇提高（上述均為公司已聘人員）。自下而上的逐級考核機(jī)制以及考核細(xì)則應(yīng)該進(jìn)一步完善，考核細(xì)則應(yīng)該具備可操作性，過于繁雜的考核辦法，往往流于形式。
    5、執(zhí)行力的問題，“執(zhí)行不力”的問題是企業(yè)的通病，我們公司也不例外。首先是不知執(zhí)行力為何物。其次是執(zhí)行縮水，偷工減料。三是所屬公司對口單位參差不齊，有的單位不知如何執(zhí)行。
    現(xiàn)代人力資源有別于傳統(tǒng)的勞資部門，它涉及企業(yè)的各個方面各個層次各個環(huán)節(jié)，直接影響現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、營運成本、公司業(yè)績以及生存環(huán)境?，F(xiàn)代人力資源需要建立一套科學(xué)的管理體系。要構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理體系，就必須貫徹現(xiàn)代人力資源管理體制所應(yīng)具有的戰(zhàn)略、成本、營運、整體四種意識。
    在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，要逐步建立起一套完整科學(xué)的現(xiàn)代人力資源管理體系。要使全體員工轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)換意識，管理層要轉(zhuǎn)變管理理念。要強(qiáng)化危機(jī)意識，要居安思危，特別是當(dāng)前金融危機(jī)波及全球的情況下我們更要“居危思活”。
    人力資源部門、生產(chǎn)部門、企管部門、技術(shù)部門進(jìn)行嚴(yán)格科學(xué)的認(rèn)證，報請公司批準(zhǔn)。三是粗分崗位。崗位的越細(xì)化，直接導(dǎo)致人力成本的上升。逐步實行一人多崗一職多能的崗位模式。意大利著名設(shè)計師皮爾卡丹有個企業(yè)管理定理：1+1不等于2，1+1等于零。一個淺顯的道理，增加人員不等于提升績效，反而有可能降低效能。實際上，我們現(xiàn)有工作崗位的工作量是完全不飽和的。四是要堅決取締因人設(shè)崗的做法，科學(xué)設(shè)置崗位、合理安排人員。五是要逐步增加人力成本考核科目，并且將核算辦法逐步推進(jìn)到分廠、部門乃至班組。提高基層管理人員的主動性及效益意識。
    2、在工人的技術(shù)培訓(xùn)方面，要鼓勵職工學(xué)技術(shù)，使廣大員工真正成為德才兼?zhèn)涞募夹g(shù)型人才。一是鼓勵在職員工學(xué)技術(shù)，積極引導(dǎo)員工參加社會勞動培訓(xùn)部門的技術(shù)等級考試，逐步提高生產(chǎn)單位中級工、高級工、技師占員工中的比例。二是對于獲得技術(shù)等級的工人由公司進(jìn)一步考核認(rèn)證，給予提高工資待遇的獎勵。三是在現(xiàn)有體制機(jī)制下還是要進(jìn)一步抓好抓實四級培訓(xùn)，即公司、分廠、班組培訓(xùn)。充分利用班前班后會，副班時間進(jìn)行逐一培訓(xùn)，糾正那些流于形式華而不實只體現(xiàn)在書面材料上的培訓(xùn)。這種幾人一組的活動方式可以選取人群關(guān)系分析、問題點分析、重點管理與異常管理，現(xiàn)場管理分析等諸多問題開展活動，使全體人員能自動從事品質(zhì)管制的活動，訓(xùn)練第一線的主管人員的領(lǐng)導(dǎo)能力。
    人力資源現(xiàn)狀調(diào)查報告篇十八
    內(nèi)容摘要：本調(diào)查旨在分析企業(yè)人力資源基本狀況，了解企業(yè)員工結(jié)構(gòu)，招聘，績效考核，企業(yè)環(huán)境等情況，并根據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示出的問題，提出相應(yīng)有效的改善措施。
    調(diào)查對象：~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~。
    調(diào)查時間：~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~。
    調(diào)查地點：~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~。
    調(diào)查方式：訪問人力資源主管，對企業(yè)員工進(jìn)行問卷調(diào)查。
    一、企業(yè)基本情況，
    *********是一家股份制企業(yè)，成立于****年。集團(tuán)自成立至今，在十多年的發(fā)展過程中，不斷探索適合自身的發(fā)展模式，調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，注重人才及團(tuán)隊建設(shè)。通過公司改制，資產(chǎn)運營等方式實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，加速企業(yè)發(fā)展步伐。經(jīng)過十多年的發(fā)展，****在房地產(chǎn)、能源、酒店等領(lǐng)域都打下了穩(wěn)定的發(fā)展基礎(chǔ)并取得了良好的經(jīng)營效果，標(biāo)志性產(chǎn)業(yè)包括：****等項目。至今集團(tuán)已發(fā)展成為擁有多家下屬企業(yè)，數(shù)百名員工，團(tuán)隊優(yōu)良，產(chǎn)業(yè)方向明確，跨地區(qū)、跨行業(yè)的集團(tuán)化企業(yè)。
    二、調(diào)查內(nèi)容。
    (一)企業(yè)人員基本情況及管理。
    1員工年齡結(jié)構(gòu)及學(xué)歷狀況。
    該企業(yè)20—30歲之間員工約占50%，30—40歲之間員工約占40%，40歲以上約占10%。學(xué)歷方面，大部分學(xué)歷集中在大專級別，約占70%，本科約占20%，還有5%的高中學(xué)歷以及1%的碩士學(xué)歷。
    2員工培訓(xùn)。
    由人力資源主管了解到，該公司一般都會直接聘用有一定工作經(jīng)驗，技能成熟的員工，但仍無法避免服務(wù)技巧等各方面的弱勢。如若對員工進(jìn)行培訓(xùn)，也會采取目前最普遍的內(nèi)部培訓(xùn)方式，對于要進(jìn)行入職培訓(xùn)的員工，大抵是自學(xué)員工手冊之類的。培訓(xùn)方式單一，效果不明顯。
    3員工流失狀況。
    在2008年—2009年金融危機(jī)的大背景下，流動的員工中有接近三成是被公司裁員，其余均是由于員工個人對職位，薪酬，管理制度等因素不滿主動離職的，約占10%左右，較往年持平。
    4員工薪酬福利。
    據(jù)調(diào)查了解到，該公司的工資制度采用崗位工資制，即以崗定薪，它的最大特點是“對崗不對人”，工資水平的差異來源于員工崗位的不同，在相同崗位上工作的員工，獲得相同的工資，但無法反映同一崗位員工的貢獻(xiàn)差別。據(jù)問卷調(diào)查了解到，員工對目前的待遇并不十分滿意，大部分員工認(rèn)為工資待遇較低，希望提高薪金。同時，該公司在員工福利方面僅有最基本的福利，如帶薪假期及五險一金，其它福利如節(jié)日禮物，健康體檢等隨機(jī)性較強(qiáng)，沒有系統(tǒng)的預(yù)算與計劃，員工們建議增加年度體檢及節(jié)日福利。
    5員工績效考核情況。
    績效管理的最根本的目的是為了改善績效，通過改善員工的績效，進(jìn)而改善企業(yè)的績效。根據(jù)調(diào)查，該公司對員工進(jìn)行績效考核這方面屬薄弱環(huán)節(jié)，原先有進(jìn)行過，但目前僅停留在計劃方面，并沒有上升到實踐階段。另外，據(jù)問卷調(diào)查顯示，多數(shù)員工認(rèn)為績效考評應(yīng)該從工作任務(wù)完成情況及工作態(tài)度方面進(jìn)行測評。
    6企業(yè)目前稀缺的人才。
    受訪公司是一家以房地產(chǎn)開發(fā)為主的集團(tuán)公司，因此，經(jīng)由人力資源主管了解到，該公司目前缺乏經(jīng)驗豐富，能夠獨立負(fù)責(zé)進(jìn)行工程造價的計價、定價及管理業(yè)務(wù)的注冊造價工程師。在房地產(chǎn)銷售領(lǐng)域，則缺少專業(yè)銷售經(jīng)理。
    (二)勞動合同簽訂情況。
    (三)員工精神及滿意度情況。
    據(jù)調(diào)查表顯示，多數(shù)員工認(rèn)為目前所從事的工作很合適，是自己喜歡的工作，并有能力，有信心做好。部分員工認(rèn)為是自己喜歡工作，但感到自身能力有所欠缺，或是認(rèn)為，不是自己理想工作，但能夠做好。很少一部分員工認(rèn)為，目前工作不太適合，希望換一個崗位。在公司內(nèi)部，員工們認(rèn)為自己與同事們的工作關(guān)系是比較融洽的。除此之外，大家對公司的環(huán)境衛(wèi)生狀況也比較滿意。
    (四)企業(yè)文化建設(shè)。
    作為一個在房地產(chǎn)、能源、酒店等領(lǐng)域都打下了穩(wěn)定的發(fā)展基礎(chǔ)并取得了良好的經(jīng)營效果的集團(tuán)，該企業(yè)的核心宗旨是：以人為本，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。該公司注重人才為本的關(guān)鍵，鼓勵員工發(fā)揮個人專長，并為員工提供良好的發(fā)展空間。由于該集團(tuán)涉獵領(lǐng)域較廣，因此很注重與其他公司的合作，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合才更有機(jī)會創(chuàng)造輝煌。但同時我們也注意到，員工對公司的企業(yè)文化理解并不十分透徹，這樣就無法發(fā)揮文化的作用，使之更好的轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。
    (五)企業(yè)人力資源管理中的困惑難題。
    對于人力資源從業(yè)人員者，無不想在企業(yè)運行中把人力資源提升到戰(zhàn)略地位，系統(tǒng)的將人與組織聯(lián)系起來，建立統(tǒng)一性與適應(yīng)性相結(jié)合的人力資源體系。但據(jù)相關(guān)調(diào)查顯示，對于人力資源從業(yè)人員者在老板眼中的印象,39.6%的管理者認(rèn)為是“后勤管家”;26.4%的老板認(rèn)為hr是企業(yè)的“參謀”;22.6%的人認(rèn)為hr部門只是“服務(wù)員”團(tuán)隊;只有11.3%的人認(rèn)為是“合作伙伴”。如果有幸進(jìn)入到hr已經(jīng)上升到“合作伙伴“的企業(yè)，會是hr從業(yè)者非常幸運的職業(yè)生涯。
    同樣的，該企業(yè)也面臨著人力資源淪為事物型，服務(wù)型部門，這與與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)理念相適應(yīng)，結(jié)合，發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢的戰(zhàn)略性人力資源管理的目標(biāo)有著較大差距。
    (六)招聘人力資源部門的員工要求應(yīng)聘者具備哪些素質(zhì)。
    經(jīng)由對人力資源主管的訪談得知，相較于應(yīng)聘者的智慧才能過人，而顯得有些浮夸，該企業(yè)更愿意聘用擁有嚴(yán)謹(jǐn)，踏實，認(rèn)真的態(tài)度，肯于學(xué)習(xí)的應(yīng)征者。
    三、存在問題及解決方案。
    (一)員工培訓(xùn)。
    該公司對培訓(xùn)工作不夠重視，大部分職工各部分管理人員不能得到有效的培訓(xùn)。且多以陳舊的培訓(xùn)方式為主，培訓(xùn)效果不明顯。同時，員工培訓(xùn)沒有根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展合理地進(jìn)行布局規(guī)劃，缺乏分專業(yè)分層次和循序漸進(jìn)的培訓(xùn)。因此，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對員工培訓(xùn)的重視程度，針對本企業(yè)的工作情況和工作特性，選擇行之有效的培訓(xùn)方式。一個企業(yè)應(yīng)有明確的培訓(xùn)政策，并有企業(yè)自上而下的支持。培訓(xùn)政策不僅要表明企業(yè)政策是為最大限度地發(fā)揮員工的能力，而且要使員工對各種培訓(xùn)方案非常清楚。否則，培訓(xùn)就不能取得滿意的效果。
    (二)員工薪酬。
    該公司采用的崗位工資制的缺點是無法反映在同一崗位上工作的員工因技術(shù)、能力和責(zé)任心不同而引起的貢獻(xiàn)差別;鼓勵“官本位”，使得由于職位的缺乏而不能及時得到晉升的員工產(chǎn)生不公平感。加之如今的組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，員工的提升機(jī)會更趨減少，職位的激勵作用因之大大降低了，員工也普遍認(rèn)為工資水平較低。該公司可以使用職位點值或按工資等級把職位分類，工人的職位被嚴(yán)格確定并對應(yīng)著若干點值，這意味著員工從一個崗位流動到另一個崗位就比較困難，不利于工人的流動性，因此，在許多企業(yè)中，員工工資只同他們的技術(shù)水平而不是同他們所從事的具體工作掛鉤。
    (三)員工福利。
    員工福利的完善可以大大提升員工對企業(yè)的忠誠度，使員工更好的為公司服務(wù)。因此，公司應(yīng)積極聽取員工的需求，增加健康體檢，節(jié)日福利等完善福利制度。
    (四)員工績效考核。
    (五)企業(yè)稀缺人才的招聘。
    企業(yè)可以針對高端職位和某些中端職位與獵頭機(jī)構(gòu)展開長期合作，提前做好人才儲備。
    (六)提高員工企業(yè)文化建設(shè)的參與度。
    發(fā)揮員工在企業(yè)文化建設(shè)中的主體作用，要針對行業(yè)內(nèi)的不同情況，充分調(diào)動員工建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
    一是打造所有員工高度認(rèn)同的企業(yè)價值觀。只有這樣，才能使員工的個人價值追求與企業(yè)的理想、目標(biāo)、使命和價值觀等達(dá)到高度的統(tǒng)一。員工的命運與企業(yè)的發(fā)展緊緊地捆在一起，每個人都能在企業(yè)中找到自我價值存在、認(rèn)可和實現(xiàn)的坐標(biāo)。
    二是打造企業(yè)獨特的價值觀。確立獨特的企業(yè)價值觀，首先要體現(xiàn)時代風(fēng)貌，其次，在此基礎(chǔ)上更要張揚鮮明的行業(yè)特色。第三，還要彰顯企業(yè)的文化個性。
    三是構(gòu)建和諧的企業(yè)人際關(guān)系，其核心是營造尊重人、關(guān)心人、幫助人的氛圍。
    人力資源專業(yè)人員應(yīng)具有影響力，領(lǐng)導(dǎo)力，誠實威信，要樹立個人品牌。企業(yè)在不同的發(fā)展階段(生命周期)，人力資源部門應(yīng)提出支持企業(yè)完成企業(yè)目標(biāo)的人力資源策略。人力資源部門要在企業(yè)制定戰(zhàn)略中發(fā)揮作用。這就需要人力資源專業(yè)人員具備業(yè)務(wù)的知識，行業(yè)的了解。除此之外，人力資源專業(yè)人員一定要通過自己的行為和實踐來樹立職能部門的威信，其中，領(lǐng)導(dǎo)力、與人溝通的能力、人際關(guān)系的能力，個人的人品都是非常重要的。
    這次對企業(yè)人力資源情況調(diào)查的經(jīng)歷，讓我們這些在校生更深入的了解到企業(yè)人力資源及其它方面的現(xiàn)狀及不足，真正做到了理論聯(lián)系實際，為我們今后能夠更好的邁向社會打下了良好的基礎(chǔ)。
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    人力資源現(xiàn)狀調(diào)查報告篇十九
    近日，廈門市行為科學(xué)學(xué)會、戰(zhàn)略人力資源專家機(jī)構(gòu)仝博咨詢、福建省企業(yè)人力資源發(fā)展促進(jìn)會等聯(lián)合發(fā)布了一份《xx年福建企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報告》。據(jù)了解，該報告已經(jīng)連續(xù)發(fā)布10屆，調(diào)查范圍全面覆蓋了福建省各地市及各種類型、規(guī)模的企業(yè)。
    應(yīng)屆生試用期流失超一成。
    我省企業(yè)人才招聘渠道比較全面，基本能適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理的要求。調(diào)查顯示，網(wǎng)絡(luò)招聘和內(nèi)部推薦仍是主流渠道，92%的企業(yè)選擇了網(wǎng)絡(luò)招聘，內(nèi)部推薦占到了82%，都比上年增長了3%。獵頭公司和媒體廣告的選擇下降得比較多。
    調(diào)研發(fā)現(xiàn)，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)平臺的迅速發(fā)展，不少企業(yè)采用線上線下的多渠道組合招聘，特別是金融、地產(chǎn)、it、電商等行業(yè)。而且，新的網(wǎng)絡(luò)招聘渠道不斷增加，云招聘興起，大數(shù)據(jù)時代的到來，使得網(wǎng)絡(luò)招聘效率提升，也具有了更高的精確度。
    在人員選拔上，“問答面試”仍是我省企業(yè)在人才選拔上的最主要方式之一，面試占比雖然比上年有所下降，但仍達(dá)到了91%;“知識技能測驗”占61%，繼續(xù)保持較快增長，上年是57%，而xx年僅占37%;而選擇心理測試的企業(yè)則持續(xù)下降，占比11%，上年是14%，xx年占到了21%。
    調(diào)研同時發(fā)現(xiàn)，在招聘效果上，效果一般和比較有效旗鼓相當(dāng)，分別占比48%和46%，而試用期流失率高依然是個突出問題。數(shù)據(jù)顯示，應(yīng)屆畢業(yè)生試用期流失率明顯高于企業(yè)員工整體流失率，超過10%，而企業(yè)員工的平均離職率隨著85后員工占比增高而加大。
    對薪酬很滿意的只占1%。
    調(diào)查顯示，在“薪酬與工作業(yè)績掛鉤”上，75%的員工認(rèn)同要科學(xué)設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)和掛鉤比例，認(rèn)同和接受業(yè)績對薪酬收入調(diào)節(jié)作用，還有22%的員工認(rèn)為應(yīng)提高現(xiàn)有的掛鉤比例。
    在薪酬的外部公平性上，62%的員工認(rèn)為差不多，但也有23%的人認(rèn)為偏低。課題組認(rèn)為，外部公平性對員工影響巨大，是企業(yè)能否吸引和保留人才的關(guān)鍵。因此，企業(yè)在設(shè)計薪酬時至少要保證在關(guān)鍵人才或崗位上有競爭力。
    此外，調(diào)查顯示，在薪酬自我公平性上，很滿意和很不滿意的都只占1%，34%的員工較滿意，49%的員工表示“一般”，比上年增長了4%，不大滿意的占了13%。
    業(yè)者認(rèn)為，如果一個企業(yè)長期處于“一般”的狀態(tài)，員工的潛力和主觀能動性將受影響，很難打造一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。
    不過，薪酬的自我公平是一把“雙刃劍”，公平性不夠會挫傷員工積極性，過度強(qiáng)調(diào)自我公平，則又容易吃“大鍋飯”。
    數(shù)據(jù)還顯示，我省企業(yè)最主要的定薪方式是“由hr按工資標(biāo)準(zhǔn)制定”，占到40%，比上年提升了9%;崗位評價、個別協(xié)議占39%，下降了4%;而由公司領(lǐng)導(dǎo)臨時定和由用人部門與其談判確定的占比都是14%。
    人力資源現(xiàn)狀調(diào)查報告篇二十
    20xx年1月，我在xx縣城關(guān)鎮(zhèn)32個村中有針對性地選擇了兩個村，對村上的人力資源狀況進(jìn)行了深入調(diào)查，現(xiàn)將調(diào)查有關(guān)情況報告如下。
    調(diào)查過程中，我選擇的兩個村分別是1村和2村，這兩個村的人口和自然條件基本相似，交通比較便利，但在人力資源方面有較大差異。1村共有4個村民小組，817戶2761人，其中男20xx人，女752人。耕地面積2683畝，人均0.97畝。2村共有4個村民小組，646戶2331人，其中男1814人，女517人。耕地面積2980畝，人均1.64畝。通過調(diào)查，了解這兩個村人力資源的現(xiàn)狀差異是：
    (一)受教育程度的差異。
    在這兩個村，基本普及九年義務(wù)教育、基本掃除青壯年文盲還沒有完全實現(xiàn)，但就是現(xiàn)有人口的受教育程度仍有一定差異。2村目前15歲以上人口文化程度的具體結(jié)構(gòu)是：文盲半文盲占總?cè)丝诘?1.1%，初中及初中以下文化程度的占總?cè)丝诘?9.2%，高中或中專程度的占總?cè)丝诘?4.3%，大專及以上程度的僅占總?cè)丝诘?.2%，在主要勞動力中受過專業(yè)技能培訓(xùn)的人數(shù)少。1村目前15歲以上人口文化程度的具體結(jié)構(gòu)是：文盲半文盲占總?cè)丝诘?.8%，初中及初中以下文化程度的占總?cè)丝诘?7%，高中或中專程度的占總?cè)丝诘?.1%，大專及以上程度的僅占總?cè)丝诘?.8%。相比而言，群眾受教育的總體情況好于前者。
    （二）科技素質(zhì)整體水平低。
    由于農(nóng)民文化素質(zhì)低，接受新知識的能力不高，加之農(nóng)業(yè)科技推廣人員及農(nóng)業(yè)技術(shù)人員奇缺，其中大部分只有中專學(xué)歷等原因，導(dǎo)致很多農(nóng)業(yè)新技術(shù)、新品種不能在農(nóng)村推廣或推廣緩慢，農(nóng)業(yè)新技術(shù)優(yōu)勢得不到充分地發(fā)揮，轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，為農(nóng)民帶來效益。
    （三）社會心理素質(zhì)差。
    由于對農(nóng)民思想教育途徑和方式方法還不完善，加之農(nóng)民自身教育的不到位，導(dǎo)致農(nóng)民傳統(tǒng)的自給自足、小富即安、因循守舊的觀念仍然根深蒂固，他們不愿意冒風(fēng)險去接受新事物，只關(guān)心眼前的經(jīng)濟(jì)利益，缺乏進(jìn)取心，而且自強(qiáng)自立的心理素質(zhì)也不高，甘于貧困和碌碌無為的精神貧困現(xiàn)象長期存在。
    （四）有能力的人員素質(zhì)不高。
    主要是相對于知識貧乏的農(nóng)民而言，受過一定教育并在農(nóng)村起著領(lǐng)導(dǎo)和帶頭作用的鄉(xiāng)村干部、青年骨干及黨員等人。隨著科技發(fā)展，他們中有一部分思想先進(jìn)、眼光敏銳的，能及時地學(xué)習(xí)新知識，采用新方法，為農(nóng)村的發(fā)展做準(zhǔn)備。這部分人雖然能主動學(xué)習(xí)新知識、接受新事物，有盡快帶領(lǐng)群眾致富的想法，但面對落后的自然條件和素質(zhì)普遍較低的人力資源現(xiàn)狀，辦法還不多，還不能帶領(lǐng)大多數(shù)農(nóng)民致富。
    為了適應(yīng)農(nóng)村人多地少，資源匱乏，生存成本不斷加大的現(xiàn)狀，近年來，農(nóng)村不少主要勞力都想方設(shè)法外出務(wù)工，以解決子女上學(xué)、家人就醫(yī)以及農(nóng)業(yè)生產(chǎn)投入之需。這其中有兩種情況，一種是成家年齡較大的，在外務(wù)工基本是季節(jié)性的，為了接濟(jì)家庭支出，隨著年齡的增長和適應(yīng)外界環(huán)境能力的下降，最終回家守田，繼續(xù)過傳統(tǒng)農(nóng)民的生活，沒有把最富有想法、富有闖勁的年齡留在農(nóng)村創(chuàng)業(yè)上，而是用在了在外務(wù)工上，這也是由于生計所迫。另一種是受過一定教育年齡較小的，外出務(wù)工一方面是為了減輕家庭負(fù)擔(dān)，一方面是為了尋找就業(yè)機(jī)會，據(jù)統(tǒng)計，調(diào)查涉及的這兩個村，具有初中以上文化程度的就有600余人，占到總?cè)丝诘?2%，而這些人可以說是村里文化程度最高的人群。外出務(wù)工回家創(chuàng)業(yè)的僅有1人，所剩幾乎長年在外。這兩種情況都是對農(nóng)村人力資源的浪費。
    通過對兩個村人力資源現(xiàn)狀的分析，說明農(nóng)村人力資源剩余勞動力多、農(nóng)民素質(zhì)低等，這些勢必會影響農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和農(nóng)民收入的增加。
    （一）直接限制了農(nóng)民收入持續(xù)增加。
    隨著農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中科技含量的不斷提高和農(nóng)民經(jīng)營范圍的日益拓展，農(nóng)村人力資源的文化素質(zhì)差異成為農(nóng)民收入差異的主要因素。農(nóng)民整體素質(zhì)不高，就會阻礙農(nóng)村科技進(jìn)步，使得農(nóng)業(yè)勞動生產(chǎn)率水平普遍偏低，使得農(nóng)民收入結(jié)構(gòu)比較單一，收入增長緩慢。農(nóng)民現(xiàn)有的知識和技術(shù)能力對其收入的高低具有直接的影響性，農(nóng)民素質(zhì)越高、文化程度越高其收入必然越多。拿在外務(wù)工人員來說，學(xué)歷層次高的、可塑性強(qiáng)的一般從事技術(shù)含量高的工作，收入普遍高于那些學(xué)歷程度較低、只能從事餐飲等服務(wù)行業(yè)人員的收入。
    （二）嚴(yán)重影響農(nóng)村剩余勞動力的轉(zhuǎn)移。
    在上世紀(jì)八十年代，農(nóng)業(yè)勞動力轉(zhuǎn)移主要是以發(fā)展鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)為載體，采“離土不離鄉(xiāng)，進(jìn)廠不進(jìn)城”的就地轉(zhuǎn)移方式。但進(jìn)入九十年代以后，由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步，資本密集度迅速提高，其自身吸納農(nóng)業(yè)剩余勞動力的能力下降，而且農(nóng)民自身素質(zhì)也無法滿足鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。同時，隨著城市下崗職工的不斷增加，農(nóng)業(yè)大量剩余勞動力擁向城市從事非農(nóng)工作的機(jī)會也在不斷減少，即便進(jìn)入城市，低素質(zhì)的農(nóng)民只能從事傳統(tǒng)的、低級的、簡單的、收入很低的勞動，嚴(yán)重限制其收入長期穩(wěn)定增長。因此，農(nóng)村人力資源素質(zhì)低是制約轉(zhuǎn)移數(shù)量特別是轉(zhuǎn)移層次提高的主要因素。
    （三）影響農(nóng)業(yè)科技推廣的深度及科技興農(nóng)戰(zhàn)略的實施。
    科技興農(nóng)是通過實施農(nóng)業(yè)高新技術(shù)成果，達(dá)到合理利用農(nóng)業(yè)資源，提高農(nóng)產(chǎn)品的單位產(chǎn)量，改善農(nóng)產(chǎn)品的品質(zhì)，以提高經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，使增加農(nóng)民收入。由于農(nóng)民科技文化素質(zhì)低，對新科技、新成果吸納和應(yīng)用能力差，思想觀念過于守舊，心理素質(zhì)脆弱，不輕易，甚至不敢接受新技術(shù)，所以造成了許多先進(jìn)的農(nóng)業(yè)技術(shù)成果無法應(yīng)用推廣。
    （一）完善農(nóng)村教育體系。
    農(nóng)村人力資源的素質(zhì)提升，最有效最直接的方法就是加強(qiáng)農(nóng)村教育。近年來，我縣在加強(qiáng)農(nóng)村人才教育方面做了不少有益探索，但是，農(nóng)村人力資源的素質(zhì)提升是一個多項的系統(tǒng)，又是一個開放的系統(tǒng)。在新農(nóng)村建設(shè)過程中，在現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過程中，對農(nóng)村人才教育應(yīng)增強(qiáng)針對性和實用性，建立健全以以農(nóng)村基礎(chǔ)教育、農(nóng)村高中教育為主體，以農(nóng)村幼兒教育、學(xué)前教育為基礎(chǔ)，以農(nóng)村職業(yè)技術(shù)教育、農(nóng)村成人教育為輔助的農(nóng)村教育體系。同時要以就業(yè)為導(dǎo)向，縱向上要健全并完善初等、中等、高等職業(yè)技術(shù)教育，橫向上要廣泛適應(yīng)一、二、三產(chǎn)業(yè)的職業(yè)技術(shù)需求以及勞動力的轉(zhuǎn)移方向，切實提高農(nóng)村人力資源的知識和技能，促使農(nóng)村勞動力充分就業(yè)。農(nóng)村成人教育應(yīng)當(dāng)在掃盲的基礎(chǔ)上進(jìn)一步開展文化教育、思想道德教育、法制教育等，培養(yǎng)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展用得著、留得住的人才。
    （二）建全農(nóng)村培訓(xùn)機(jī)制。
    從整體情況看，目前農(nóng)民培訓(xùn)力度還不大，參與培訓(xùn)的農(nóng)村勞動力數(shù)量還比較少，農(nóng)民參加培訓(xùn)的數(shù)量和質(zhì)量還很不均衡。雖然我縣堅持對農(nóng)村干部進(jìn)行政策方針、農(nóng)業(yè)技術(shù)、市場經(jīng)濟(jì)等知識培訓(xùn)，使農(nóng)村干部能力有了一定提升，但畢竟覆蓋面十分有限。從發(fā)展趨勢來看，在農(nóng)民培訓(xùn)工作上要整合資源，統(tǒng)籌規(guī)劃，進(jìn)一步完善縣鄉(xiāng)村三級農(nóng)民培訓(xùn)工作體系。明晰培訓(xùn)工作部門的`職責(zé)，理順培訓(xùn)工作體系，避免資金的浪費和培訓(xùn)內(nèi)容的重復(fù)；依據(jù)不同地區(qū)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的狀況以及勞動力市場的需求有效開展各級各類培訓(xùn)。
    （三）充分扶持并利用各類教育資源。
    城市教育應(yīng)增加服務(wù)功能，擴(kuò)大服務(wù)對象，在為城市居民服務(wù)的基礎(chǔ)上，全方位為農(nóng)村人力資源服務(wù)。加強(qiáng)對轉(zhuǎn)移到城市和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的農(nóng)民的教育，注重城市務(wù)工農(nóng)民子女的教育，要面向農(nóng)村，按產(chǎn)業(yè)調(diào)整需要，全方位開展各類職業(yè)技術(shù)教育。積極倡導(dǎo)人才回流。農(nóng)村勞動力通過轉(zhuǎn)移過程中的工作和學(xué)習(xí)，掌握了新的專業(yè)知識和技能，開闊了視野，培養(yǎng)了新的意識和觀念，如市場意識、競爭意識、價值觀念、法律觀念等，進(jìn)而可以全面促進(jìn)農(nóng)村勞動力的素質(zhì)提升。
    （四）做好勞務(wù)輸出的培訓(xùn)。
    從人多地少，分散經(jīng)營的現(xiàn)實出發(fā)，通過農(nóng)民的非農(nóng)化轉(zhuǎn)移農(nóng)村剩余勞動力，減少農(nóng)村人口數(shù)量，使得農(nóng)業(yè)可以規(guī)?；?jīng)營，提高農(nóng)業(yè)勞動生產(chǎn)率，增加從農(nóng)勞動者的收入。因為農(nóng)村轉(zhuǎn)移一個勞動力，農(nóng)業(yè)的年總收入幾乎沒有變化，而農(nóng)民總收入將增加5000元左右，致力于有效的勞務(wù)輸出的培訓(xùn)，有助于提高農(nóng)村剩余勞動力的轉(zhuǎn)移。當(dāng)前，勞務(wù)輸出已成為農(nóng)村剩余勞動力轉(zhuǎn)移的重要渠道和農(nóng)民增收最直接、最有效的途徑，面對勞動市場的新態(tài)勢和農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，必須做好農(nóng)村剩余勞動力轉(zhuǎn)移前的培訓(xùn)工作。根據(jù)外出農(nóng)民所從事行業(yè)的技能需要，對農(nóng)民有組織、有目標(biāo)的進(jìn)行分批技術(shù)培訓(xùn)、實地參與式操作培訓(xùn)，同時通過電視、廣播等多種渠道對農(nóng)民進(jìn)行職業(yè)道德培訓(xùn)、法律知識介紹等，以提高農(nóng)民的勞動技能素質(zhì)和科技文化素質(zhì)，增強(qiáng)勞動輸出的競爭力，保證勞動力轉(zhuǎn)移的成功率，進(jìn)一步優(yōu)化農(nóng)村人力資源結(jié)構(gòu)。
    （五）有計劃的開發(fā)農(nóng)村人力資源。
    近年來，農(nóng)村勞動力資源的開發(fā)利用比傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)時期趨于合理，但是還沒有得到充分利用，原因就是缺乏正確的引導(dǎo)和規(guī)劃。所以，要進(jìn)一步重視農(nóng)村黨員和鄉(xiāng)村干部科技素質(zhì)的提高，加強(qiáng)對他們的教育培訓(xùn)，切實提高廣大農(nóng)村黨員和鄉(xiāng)村干部發(fā)展農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的本領(lǐng)，促使他們始終堅持以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心的原則，服務(wù)、服從于經(jīng)濟(jì)建設(shè)，在不增加農(nóng)村行政機(jī)構(gòu)的前提下，利用現(xiàn)有的組織資源傳播信息、推廣技術(shù)，引導(dǎo)農(nóng)民自我開發(fā)，維護(hù)農(nóng)民群眾的合法權(quán)益上，做到有計劃地開發(fā)農(nóng)村人力資源，減少由于農(nóng)民素質(zhì)低、技能差、想致富沒出路或隨大流等原因所帶來的不必要的人才損失。
    （六）加強(qiáng)農(nóng)村公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，促進(jìn)農(nóng)村全面發(fā)展。
    農(nóng)村公共基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)對農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展及農(nóng)民收入的增加有著十分重要的意義。要加強(qiáng)對農(nóng)村公共基礎(chǔ)設(shè)施的總體建設(shè)，提高農(nóng)民的生活水平，促進(jìn)農(nóng)村消費。同時，搞好農(nóng)村公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)還為農(nóng)村地區(qū)創(chuàng)造了更多的就業(yè)機(jī)會，促進(jìn)農(nóng)村勞動力就地轉(zhuǎn)移，直接增加農(nóng)民收入。這些不僅有助于農(nóng)民對美好生活的向往，推進(jìn)社會主義新農(nóng)村建設(shè)，更有助于縮小城鄉(xiāng)間和地區(qū)間發(fā)展的差距，以加快農(nóng)村全面發(fā)展的步伐。