最新公司人力資源規(guī)劃（優(yōu)秀17篇）

    成長是一場不斷克服困難與挑戰(zhàn)的旅程，讓我們變得更加堅強。怎樣才能寫出一篇準確、簡潔、有條理的總結呢？總結范文中的語言簡練，通篇流暢，值得我們認真思考和模仿。
    公司人力資源規(guī)劃篇一
    總經理1名、行政副總1名、財務總監(jiān)1名、營銷總監(jiān)1名、技術總監(jiān)1名。
    2、行政部(8人)：汕頭招聘網。
    行政部經理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機2名、接線員1名。汕頭招聘網。
    3、財務部(4人)：汕頭招聘網。
    財務部經理1名、會計1名、出納1名、財務文員1名汕頭招聘網。
    4、人力資源部(4人)汕頭招聘網。
    人力資源部經理1名、薪酬專員1名、招聘專員1名、培訓專員1名汕頭招聘網。
    5、銷售一部(19人)汕頭招聘網。
    銷售一部經理1名、銷售組長3名、銷售代表12名、銷售助理3名汕頭招聘網。
    6、銷售二部(13人)汕頭招聘網。
    銷售二部經理1名、銷售組長2名、銷售代表8名、銷售助理2名汕頭招聘網。
    7、開發(fā)一部(19人)汕頭招聘網。
    開發(fā)一部經理1名、開發(fā)組長3名、開發(fā)工程師12名、技術助理3名汕頭招聘網。
    8、開發(fā)二部(19人)汕頭招聘網。
    開發(fā)二部經理1名、開發(fā)組長3名、開發(fā)工程師12名、技術助理3名汕頭招聘網。
    9、產品部(5人)汕頭招聘網。
    產品部經理1名、營銷策劃1名、公共關系2名、產品助理1名汕頭招聘網。
    (二)人員招聘計劃汕頭招聘網。
    1、招聘需求汕頭招聘網。
    開發(fā)組長2名、開發(fā)工程師7名、銷售代表4名汕頭招聘網。
    2、招聘方式汕頭招聘網。
    開發(fā)組長：社會招聘和學校招聘汕頭招聘網。
    開發(fā)工程師：學校招聘汕頭招聘網。
    銷售代表：社會招聘汕頭招聘網。
    3、招聘策略汕頭招聘網。
    社會招聘主要通過參加人才交流會、刊登招聘廣告、網上招聘等三種形式。汕頭招聘網。
    4、招聘人事政策汕頭招聘網。
    (1)本科生：汕頭招聘網。
    b、考上研究生后協(xié)議書自動解除;汕頭招聘網。
    c、試用期三個月;汕頭招聘網。
    d、簽定三年勞動合同;汕頭招聘網。
    (2)研究生：汕頭招聘網。
    b、考上博士后協(xié)議書自動解除;汕頭招聘網。
    c、試用期三個月。汕頭招聘網。
    d、公司資助員工攻讀在職博士;汕頭招聘網。
    e、簽定不定期勞動合同，員工來去自由;汕頭招聘網。
    f、成為公司骨干員工后，可享有公司股份。汕頭招聘網。
    5、風險預測汕頭招聘網。
    (三)選擇方式調整計劃汕頭招聘網。
    (四)績效考評政策調整計劃汕頭招聘網。
    在今年，績效考評政策將做以下調整：汕頭招聘網。
    (1)建立考評溝通制度，由直接上級在每月考評結束時進行考評溝通;汕頭招聘網。
    (4)加強考評培訓，減少考評誤差，提高考評的可靠性和有效性。汕頭招聘網。
    (五)培訓政策調整計劃汕頭招聘網。
    公司培訓分為崗前培訓、管理培訓、崗位培訓三部分。汕頭招聘網。
    在今年，培訓政策將做以下調整：汕頭招聘網。
    (1)加強崗前培訓汕頭招聘網。
    1、招聘費用預算汕頭招聘網。
    (2)交流會費用：參加交流會4次，每次平均400元，共計1600元;汕頭招聘網。
    (3)宣傳材料費：20xx元汕頭招聘網。
    (4)報紙廣告費：6000元汕頭招聘網。
    2、培訓費用汕頭招聘網。
    3、社會保障會汕頭招聘網。
    1999年社會保障金共交納x元，按20%遞增，預計今年社會保障金總額為x元。
    公司人力資源規(guī)劃篇二
    人力資源規(guī)劃是個很大的概念，x年也提出了這個工作，但是并沒能落實到位，一方面因為自身的技術并不達標，另一方面企業(yè)人員素質也不能到達能夠參與規(guī)劃的程度。x年要繼續(xù)這一工作并將其切實建立起來。主要有以下工作：
    1）在企業(yè)戰(zhàn)略指導下調整制作人力資源架構圖。x年12月份完成。
    2）對現(xiàn)有核心員工進行整體素質測評，確定員工的整體素質狀況，配合崗位素質模型確定其待成長的方面。x年3月份完成。
    3）對現(xiàn)有核心員工的成本等做出評估并進一步做出x年整體規(guī)劃圖。
    4）實施具體規(guī)劃。
    x年的規(guī)劃困難在x年仍然存在，所以引進先進的測評系統(tǒng)變得極為重要。測評系統(tǒng)并不能作為的參考，但是測評系統(tǒng)能夠在很大程度上對于現(xiàn)代管理者所缺的素質做出指導，在很大程度上給人力資源規(guī)劃帶給參考。
    招聘選拔是人力資源工作中十分重要且困難的一個環(huán)節(jié)，由于這個模塊中包含了很多的不確定性，所以不少企業(yè)在招聘選拔這一模塊的實時操作中都不能取得顯著的效果。目前我們公司的招聘選拔模塊現(xiàn)狀是：
    已經用于實施的技術及工具：
    1、測評軟件，為招聘人員的素質評估帶給了基礎依據(jù)，但是由于測評工具落后而且模塊甚少分析過于簡單，對招聘的參考好處不大。
    2、結構化面試：09年已經開始操作結構化面試的題目設計且在日常招聘中已經注意面試分模塊進行考察但對不同崗位員工的需求素質類型還不夠明晰。素質模型的建立需要基于各個部門的支持，各崗位所需求的素質是不相同的，在建立素質模型時，各個部門的負責人及各崗位的核心員工起最重要的作用。
    3、招聘風險防范：應用了“取證”但操作并不規(guī)范，因此本部門專門基于此做了一次專業(yè)考試，加強了“取證”環(huán)節(jié)操作的科學性和專業(yè)性。
    4、校園宣講：09年實施了一次，但宣講是由董事長進行的，由于不是專場招聘宣講所以招聘效果并不樂觀。x年正式啟動校園招聘，補充公司新鮮血液，并為部分崗位帶給梯隊人選。
    5、招聘的團隊性：歷年來的招聘都是首次面試由人力資源部人員進行的，此刻仍然如此，這樣做的缺點是技術性不能完全保障、浪費招聘時間、耽誤招聘進度，因為人員到位的及時性是考核招聘專員潛力的重要項目。
    6、各部門招聘的計劃性：現(xiàn)行狀況為招聘計劃隨報隨招，招聘人員沒有具體的規(guī)定期限，全年計劃性不強。導致招聘專員一天到晚的忙碌但不見成效。
    總體現(xiàn)狀為：已經建立了招聘模塊的架構，且搭建了招聘網絡，構成了自己的招聘來源，招聘渠道擴充較為完善；招聘技術引進不夠強大，不足以支撐公司長期長遠及法制化發(fā)展需求；招聘工作已經落實到細節(jié)但是關鍵性工作操作的技術性還不夠強，雖已經學習到位但還未用于實施；招聘負責人同時兼職培訓工作繁雜導致招聘負責人自身招聘模塊的素質提升比較緩慢，招聘選拔做了超多工作但與科學化還有一段距離，招聘選拔的步驟齊備但操作方式還有待改善。鑒于此，x年招聘工作的重點革新為：
    1、全面實施結構化面試，提高招聘選拔專業(yè)度，專業(yè)度直接反應企業(yè)的正規(guī)化程度，也直接影響招聘效果和企業(yè)美譽度，所以在x年，人力資源要成為公司宣傳的另一個強有力的窗口，為樹立良好公司形象作出貢獻。
    2、增加招聘專員，培養(yǎng)人力資源部第二梯隊。
    3、提升素質模型建設力度，廣泛引起重視，在x年上半年全面建立完畢各部門主要崗位素質模型，為招聘選拔堅實基礎。
    4、引入新的測評軟件，加強新員工入職測評力度，全面配合結構化面試工作，提升招聘選拔工作整體科學性及專業(yè)度。
    5、在各部門均培訓一至二位招聘人員，參與人力資源日常面試工作，加強招聘的合作性，提高招聘效率。
    6、提高招聘計劃的規(guī)劃性：導致這方面欠缺的有兩個原因：
    二是各部門負責人對人員與工作的匹配度了解不夠深入，或者說并不是很懂得對自己本部門人員該如何分工更能提高效率、提高員工滿意度，所以在明年人力資源部要安排一場針對各部門負責人的專門培訓，主要適用于提高各部門負責人戰(zhàn)略分解潛力。至于第二點，由于人力資源部在09年就完善了職位說明書體系，對各部門負責人的整體工作會有更多的指導好處，也對人員的招聘數(shù)量和梯隊組成有更多的幫忙。
    7、其他專業(yè)性工作的加強：重視并把“取證”工作落實到位。由于公司及行業(yè)的特殊性，要求人力資源部對員工的背景把握要比較到位，一方面我們要做到專業(yè)的“取證”，另一方面，在做到“取證”到位的基礎上還要做到，復合取證，了解到員工更加豐富的個人信息并作為檔案處理。
    啟動校園宣講，加強校園招聘，儲備優(yōu)秀應屆畢業(yè)生。
    培訓工作的目的一方面在于提升內部員工素質，增強整體團隊實力，另一方面在于培養(yǎng)梯隊提高公司抗風險潛力。基于這兩塊目的及公司目前人力資源現(xiàn)狀，培訓的方向就應是提升現(xiàn)有核心人員綜合素質，明晰培訓階梯，合理規(guī)劃培訓成本費用，加強培訓評估及訓后效果跟蹤。
    經過x年的運轉，培訓已經實現(xiàn)了階梯明確、成本費用有據(jù)可依、培訓有評估，估后有跟蹤。x年在修訂培訓制度時更多的注重了不同職位層級的職員就應理解不同的培訓資料，以便于個人階段化的需求和階段性的提升。所以x年擬定的培訓制度上有清晰的階段性培訓項目。區(qū)分了新晉升主管和中高階主管各自不同的需求，在成本費用控制上，人力資源部全面接管了培訓，原先培訓了扣款有障礙，全年培訓費用使用狀況不清晰的狀況得到了改善。訓后評估的問題在x年也得到了落實，x年及以前的評估僅限于制度或者口號上，從x年開始，外訓后均有總結，內訓后均有考試，提高了培訓效果，目前還有待加強的是培訓后的知識在實踐中的運用管理。
    結合公司整體現(xiàn)狀及人力資源部現(xiàn)有人員狀況，x年整體培訓分幾個方向走：
    1、培訓體系化運作，建立基于勝任力的培訓體系。
    2、建立內部培訓師體制。
    3、培訓評估到位，跟蹤及時。
    4、培訓階梯化。
    首先談培訓體系化運作。培訓管理體系和績效管理體系一樣，是全員參與式的，與績效管理的考核并不是績效管理的全部而只是一個點一樣，培訓的安排、實施、評估都僅僅只是培訓體系的點而已，從勝任力模型的建立、培訓體系的設計、培訓過程中的管控與把握到培訓后的跟蹤與落實使用等一系列的行為組成培訓管理體系。
    提到培訓體系化運作，首先得提到勝任力模型的建立，也就是素質模型的建立，因為在招聘選拔模塊談到過，那里不再細談。
    根據(jù)勝任力模型，每個崗位對素質要求是不同的，這樣就構成了不同的崗位相對應的培訓資料，根據(jù)相對應的培訓資料結合該崗位現(xiàn)有人員的素質現(xiàn)狀針對薄弱環(huán)節(jié)進行培訓，并與受訓人及受訓人的領導達成培養(yǎng)意向，人力資源部根據(jù)受訓人理解培訓狀況及訓后狀況與其領導對接，對接狀況計入績效考核。這樣一來，培訓就真正實現(xiàn)了管理而不僅僅僅是培訓而已。
    根據(jù)整體狀況，預計明年下半年自7月份開始可實施全面培訓管理。
    其次建立內部培訓師體制。從07年起在領導的倡議下人力資源部一向在關注內部培訓師的培養(yǎng)及發(fā)掘，包括建立企業(yè)文化小組，參與市場體系演講等都對內部培訓師的發(fā)掘有所幫忙。企業(yè)的培訓外部只是一部分力量，充分發(fā)掘內部資源，利用內部專業(yè)優(yōu)勢提升內部戰(zhàn)斗力才是明智之舉。建立內部培訓師體制預計按如下步驟進行：
    1）落實內部培訓師需要參與哪些模塊的培訓，及目前能夠由內部培訓師講授的課程是哪些。
    2）完善內部培訓師制度，現(xiàn)有的培訓制度上有提到關于內部培訓如何獎勵的問題，但激勵作用并不明顯，其次內部培訓師并未專業(yè)化運作，沒有相應的詳細考核制度。如果建立內部培訓師體制，就務必先完善制度。這項工作預計3月份完成。
    3）全公司范圍內通告招聘內部培訓師。預計4月份完成。
    4）長期培養(yǎng)并培訓內部培訓師，給其良好的成長氛圍和成長協(xié)助。
    5）對內部培訓師的進行單項和多項考核及年度考核、選優(yōu)、表彰。
    6）預計x年可實現(xiàn)內部培訓師聘任制。
    再次談培訓評估到位，跟蹤及時。前面談到培訓管理體系與考核管理體系一樣是全面管理、全員參與的，所以培訓評估不是僅僅由人力資源部門進行，更多的是由各部門進行并長期監(jiān)督。那么，如何實現(xiàn)培訓的良好互動就成為亟待解決的問題。
    為解決培訓管理中人力資源與其他部門的互動問題。人力資源部將于x年出臺培訓評估管理體系制度，在這一體系中，將明確人力資源部及各部門負責人、各層管理者在培訓管理中所應扮演的主角，各應負責哪些工作，明確管理者如何提高下屬員工的工作潛力，并明確管理者應在提高其下屬工作潛力過程中做出哪些具體工作及如何考核。在明年的整體培訓管理工作中，良性的培訓管理將會直接影響公司的整體運營，所以，培訓管理所發(fā)揮的作用將日益明顯。而培訓工作也將更加繁重，為此，思考到目前李振勇在培訓方面有較強的優(yōu)勢，故能夠思考由其專項負責培訓管理。如此一來招聘及部分福利就需增加人手一名。為節(jié)約人員費用，降低公司風險，人力資源部提出x年開始引進人力資源管理軟件，降低現(xiàn)有人員工作量，節(jié)省時間和資源。此項工作20xx年12月份了解到位，x年1月份全面實施。
    最后關于培訓階梯化，培訓階梯化其實是基于勝任力的培訓體系的資料，單獨作為一項拿出來規(guī)劃是由于培訓階梯化十分重要而且管理有必須的難度?；谶@些客觀原因，培訓階梯化將被作為培訓費用規(guī)劃的資料進行規(guī)劃。具體如下：
    x年培訓費用分配做出調整，從原先的費用全部做一個預算調整為做兩塊預算，一塊是作為固定預算，即人力資源部可控預算，費用金額為30萬元。此項費用分配至三塊管理：內訓、卡訓、大內訓。這項費用不包括兩個市場體系自行制定的培訓費用。具體規(guī)劃為：內訓具體有各部門專業(yè)培訓、內部講師培訓和光盤書籍費用合計5萬元，卡訓為購買聽課卡，預計購買的有清華大學課程卡、金蘭盟學習卡、聚成學習卡，預計費用為15萬元。大內訓預計做兩次，費用為10萬元。人力資源部將于20xx年12月份將明年整體課程安排分發(fā)到各部門，解決培訓安排凌亂、費用分配被質疑不斷的狀況。
    課程安排的原則是：主管級每年不少于1—2次外訓，部長級不少于5次外訓每年。內訓不限次，根據(jù)需要及整體安排進行。
    我們的薪資體系在運行了兩年以后，通過調查發(fā)現(xiàn)，運行還是比較滿意的，大部分，運行狀況也比較平穩(wěn)。說明在薪資體系設計上并沒有太大的漏洞。x年推薦改善的部分有：
    （一）現(xiàn)今的薪酬體系組成為：固定工資+考核工資+工齡工資+津貼+社保+股份+其他，除未曾思考學歷工資外，我們公司的薪酬體系與現(xiàn)代企業(yè)的薪酬構成能夠相銜接，具備必須程度的競爭力。
    此刻的薪酬體系設計中的缺點主要存在于工齡工資的設置上，一般來說，工齡工資的概念是從個人開始參加工作算工齡的，嚴格好處上來說我們目前的工齡工資不貼合國家關于工齡工資的規(guī)定，所以在x年，為避免風險和麻煩，推薦將工齡工資的稱謂改為“貢獻年份工資”，這樣就避免了與國家相關規(guī)定的沖突。而且也能夠體現(xiàn)出公司的薪酬優(yōu)勢。
    （二）關于20xx年度員工滿意度調查數(shù)據(jù)凸顯出來的問題探討。從下圖來看，員工在薪酬水平的滿意度上來說，總部選b項的占35.9%，選c項的占41%，而加上生產體系的員工后，滿意度就變成了，選b項的占28.75%，選c項的占54.4%。數(shù)據(jù)顯示財務部、物業(yè)部、市場部、x及生產系統(tǒng)員工滿意度偏低。在公平性一欄，財務部、物業(yè)部、市場部及x團隊對薪資的公平性調查結果偏低。
    導致這一現(xiàn)狀的原因有：
    1）財務部對公司整體工資都能夠看到，而且有機會傳播，故其滿意度容易偏低；
    3）非核心部門和崗位的工資有個別不占優(yōu)勢是正?，F(xiàn)象，但對當事人來說卻不容易理解。
    通過以上分析能夠看出，實際上我們的薪酬水平基本能夠契合公司員工期望值，出現(xiàn)個案的狀況并不會影響大局。
    從外部分析，x市的平均工資水平因為國家統(tǒng)計的特殊原因并沒有多少值得參考的價值。但就個人了解，我們公司的各層級工資在與外企、壟斷性企業(yè)競爭時不具備競爭力，在與國企競爭時福利不存在競爭力，薪資在與同規(guī)模私營企業(yè)競爭時略具競爭力，但福利不具備競爭力，薪資與同行業(yè)相比比較有競爭力。這在必須程度上也決定了我們的人才引進戰(zhàn)略不能以優(yōu)秀的、出類拔萃的人員為主，而就應更加關注哪些適合我們的，可能并不是很優(yōu)秀的，但在一個崗位的需求上能夠得到70分評分的人，甚至是那些僅僅具有潛力的人。這些人能夠陪伴企業(yè)成長，會有更好的忠誠度，隨著企業(yè)的壯大，這些人也終將成為企業(yè)的中流砥柱。所以在x年的人才戰(zhàn)略上，我們更偏重的不是招聘高端的人才，而就應是招聘具有潛力的，可挖掘潛能的，具有良好的職業(yè)素養(yǎng)的人，以構成企業(yè)的第一、第二甚至第三梯隊。
    所以在x年的薪酬策略上，推薦公司更加注重福利的提升，在公司力所能及的基礎上提升核心員工的福利水平。例如，股份范圍擴大到主管級，因為主管級以上員工、技術員工目前仍然是我們企業(yè)的核心員工，這些人對公司的忠誠度如何，其向心力如何直接影響到公司的長期發(fā)展。而在未來的人員梯隊的構成上，部分優(yōu)秀的具有管理潛質的主管也將作為中層管理者的第一或者第二梯隊進行人才儲備。
    福利水平的提高勢必提高公司的薪酬水平從而影響公司的成本，怎樣才能夠做到既不影響成本又能夠增加福利呢？從x年開始，人力資源在做工資宣傳時將會把福利增加到工資的范圍內，也就是說，福利是工資的一部分，而不再作為單獨的項目跟員工談籌碼。
    績效管理體系包括8個模塊，也是八個步驟，實施前準備、戰(zhàn)略規(guī)劃、部門計劃預算、績效計劃、績效控制、績效考核、績效溝通、考核結果運用，這期間的每一個步驟都包含了豐富的工作資料。而對于績效管理來說，每一年的工作企業(yè)都要重復走完這八個步驟，才可能稱得上績效管理，我們目前的工作涉及到了每一個模塊，也在每一個模塊都做了應用，人力資源部在總經理的領導下在績效管理工作上也逐步上了軌道，目前我們的主要工作是將績效管理工作進一步落實到細節(jié)，將績效考核結果的運用豐富化，使績效管理真正的對企業(yè)運營起到輔助作用，對企業(yè)的戰(zhàn)略帶給豐富的可靠的參考。出于這些方面的思考，x年的主要工作就應從以下幾方面來著手：
    1、繼續(xù)加強績效控制。績效控制的工作此刻主要有績效考核分數(shù)記載存檔，了解績效考核結果。而在績效控制上人力資源部所能發(fā)揮的作用并不多。績效控制工作主要集中在各考核人，人力資源部的作用主要是確定績效考核工作確實有在公平公正的進行而且對業(yè)績提升有幫忙。x年，為了實現(xiàn)績效考核切實到位，人力資源部將加強對考核過程的跟蹤和交流，教會并監(jiān)督各考核人對考核的實施，預防考核流于形式。
    2、績效考核工具改善，現(xiàn)行的績效考核主要是在目標管理思想指導下的kpi考核，這樣的考核方式比較適合目前企業(yè)的需要，由于公司現(xiàn)行的整體人員素質狀況，月度考核能夠促使各級被考核人努力提高業(yè)務技能，提高自身素質，但一旦企業(yè)發(fā)展更加壯大，企業(yè)人員素質得到進一步提高，目前的績效考核方法就不再能滿足企業(yè)的需要。x年將提出分層考核的觀念，但不必須實施?；鶎庸芾碚呒皢T工使用目標管理思想指導下的績效考核的方法，而中高層管理者使用目標管理思想指導下的kpi考核，在目前的中高層考核的基礎上，將這一考核方式進行改善，kpi指標中增加kri指標，也就是品格指標；考核周期由月度考核改為季度考核、半年度考核甚至年度考核。而在中高層管理者的考核上業(yè)績不作為考核標準，而是作為主要考核標準中的一種來考核，kri指標將作為考核標準中的主要標準之一參與考評核。而考核結果將直接運用于人力資源規(guī)劃。
    明年再實施一年的月度績效考核，但中高層管理者增加kri指標季度考核，該項考核明年暫時不計入工資，但其考核結果會作為人力資源規(guī)劃的參考資料參與x年工作規(guī)劃及長期規(guī)劃。
    實施kri考核的想法主要基于現(xiàn)有中高層員工整體品格需要得到進一步提升，而kri的引入能夠促使大家注意在工作當中的職業(yè)化表現(xiàn)及自身良好品格的培養(yǎng)。
    3、繼續(xù)加強考核溝通。績效溝通工作在今年下半年總經理的督促下得到了長足的改善，x年人力資源部將繼續(xù)堅持績效溝通到位、細致的理念并落實到位。
    員工關系主要包括：
    1）建立企業(yè)與員工良好的溝通渠道
    2）開展員工活動，促進企業(yè)文化宣傳工作
    3）管理企業(yè)員工勞動合同、人事檔案等資料
    4）處理企業(yè)員工勞動矛盾、爭議和糾紛
    5）落實企業(yè)各項人力資源政策
    由于目前開展員工活動已成立專門的企業(yè)文化小組負責，故人力資源部暫不在此做規(guī)劃。20xx年員工關系方面人力資源部主要做的工作有：協(xié)助各部門處理員工離職遺留問題；加強檔案完善及細節(jié)工作預防離職遺留問題發(fā)生；做員工的知心人，主動找各部門員工單獨溝通；協(xié)助宣傳企業(yè)文化；處理員工社保問題。
    x年人力資源部將繼續(xù)在建立企業(yè)與員工良好溝通渠道上作出以下努力：
    1）定時、不定時溝通交流，創(chuàng)造機會與新老員工進行正式與非正式交流，做好老板的參謀，掌握員工信息、動向，為企業(yè)決策帶給參考。
    2）建立知心話保密渠道并與x年3月份開始實施。
    3）增加詳細專業(yè)的背景調查資料并入新員工檔案。從x年1月份開始實施。
    4）解決好員工矛盾，處理并預防糾紛。
    詳細的區(qū)分人力資源工作模塊能夠分為12個模塊，包括人力資源規(guī)劃、招聘選拔與配置、培訓開發(fā)、薪酬福利、績效管理、員工關系管理、員工激勵系統(tǒng)、企業(yè)文化系統(tǒng)、員工職業(yè)生涯系統(tǒng)、人力資源會計系統(tǒng)、人力資源診斷系統(tǒng)、工作分析設計體系，當然這12個模塊的六個模塊是來源于原先的六大模塊：人力資源規(guī)劃、招聘選拔、培訓開發(fā)、薪酬福利、績效管理、員工關系，目前我們的現(xiàn)狀在400多人的狀況下配置優(yōu)異全面的人力資源管理系統(tǒng)并不必須貼合企業(yè)現(xiàn)階段的需要，雖然如此，人力資源工作也不能落在后頭，只有切實的關注企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，發(fā)揮人力資源工作的效力才能夠體現(xiàn)出人力資源部存在的價值。鑒于此，人力資源部將在自己潛力范圍內于明年增加職業(yè)生涯規(guī)劃系統(tǒng)。
    職業(yè)生涯規(guī)劃在目前人員整體現(xiàn)狀下，能夠分為三個步驟走：核心員工培訓會、核心員工提交個人職業(yè)生涯發(fā)展需求表、核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃出臺并與個人簽字確認。由于上半年工作1—2月份牽涉過年放假，故此工作將于明年3月份開始起草并完成核心員工素質測評，4月份構成培訓課件資料，6月份完成溝通構成文字。
    人力資源會計系統(tǒng)建立：
    1）推薦財務設立專門的人力資源賬戶，并請求財務支援建設人力資源會計科目，4月份完成。
    2）在全公司范圍內宣講人力資源成本概念，加強員工自身成本意識。6月一次，11月一次。具體時間安排根據(jù)生產銷售狀況確定，避開旺季和繁忙時節(jié)。
    人力資源工作是一個繁雜的工作體系，我們已經邁出了前兩步，之后的路如何走才能順暢取決于企業(yè)戰(zhàn)略決策和人力資源工作的執(zhí)行力度。為加強整體人力資源工作，提升格局和高度，人力資源部務必加強自身的，所以在x年人力資源部將繼續(xù)堅持20xx年提出的部門成長三駕馬車并行的理念，即：專業(yè)+品格+關系。通過專業(yè)學習與考試提升專業(yè)潛力，通過學習國學與歷史提升品格，通過與各部門加強溝通增強員工關系。
    公司人力資源規(guī)劃篇三
    20xx年人力資源部將根據(jù)公司的統(tǒng)一部署，認清形勢，大膽創(chuàng)新，不斷完善，在總經理室的正確領導下，按照公司制定的20xx年工作指導思想和發(fā)展目標，認真做好人力資源管理工作。建立健全人力資源管理體系，完善員工招聘、培訓、晉升和績效考核工作的制定與實施、人才的引進和培養(yǎng)。使人力資源工作發(fā)揮出應有的作用。
    為確保人力資源工作能得到有效的發(fā)展，發(fā)揮在企業(yè)中的重要作用。20xx年人力資源部將緊緊圍繞“xxxx”文件精神，認真貫徹執(zhí)行公司下達的各項工作任務，具體工作目標如下：
    1、建立和完善公司組織架構
    20xx年人力資源部將根據(jù)公司“二五”規(guī)劃和20xx年發(fā)展目標合理建立和完善公司組織架構，組織架構將結合旭旺公司實際狀況和人員結構狀況來合理設置，并根據(jù)總經理室的要求增加和減少部門設立，作到每個部門都能充分的發(fā)揮其應有的作用。因為組織架構的建立是開展人力資源工作的根本基礎。
    2、根據(jù)組織架構設置編制各部門崗位職責制和崗位目標職責書
    20xx年公司將對各部門各崗位編制部門職責制和崗位目標職責書，來明確和細化崗位職責和目標任務，以此來考核和確定各部門工作職責和工作資料，并根據(jù)實際狀況編制部門目標職責狀，來激發(fā)和約束每個管理人員和一線員工的職責心和緊迫感，年終將根據(jù)目標職責狀實際完成狀況進行年終考核。崗位職責制將公布上墻，理解各部門的監(jiān)督和公司內部考核。
    3、根據(jù)公司發(fā)展要求認真作好員工的招聘工作
    20xx年是公司的發(fā)展之年，規(guī)范之年，人力資源部將根據(jù)總部發(fā)展規(guī)劃，制定和落實好公司人力資源的招聘工作。通過各種宣傳渠道，加大公司的品牌和人才引進政策的宣傳，來組織和實施人員招聘工作，繼續(xù)實施門店組織實施，人力資源部把關的招聘流程來加大招聘力度。認真細致的考察每個應聘人員的調查了解工作，確保每一個新進人員在公司都能稱職的完成公司的任務。引進和吸收大批優(yōu)秀人才進入公司。
    4、切實做好新進員工的培訓和跟蹤考核工作
    20xx年人力資源部將對每個員工，每個管理人員認真組織和落實和新進人員的培訓和跟蹤考核工作。xx年我們將根據(jù)員工整體狀況和公司實際狀況，加強員工業(yè)務技能培訓，著重加強課長一級管理人員的培訓，全面提高課長管理水平和業(yè)務技能，然后再采取崗前培訓和在職“一帶一”的培訓方式，進行全面系統(tǒng)的對員工進行針對性的培訓，這樣就能夠使我們員工的整體業(yè)務技能得到進一步的提升。人力資源部將對每個管理人員和每個員工跟蹤考核，并將其培訓狀況和表現(xiàn)狀況建檔備案。為公司儲備人才收集第一手資料。
    同時，將選拔優(yōu)秀管理人才和優(yōu)秀員工外派參觀學習，通過此種參觀學習培訓，讓他們看到其他同行的優(yōu)點，找出自身的差距，通過學習，來提高我們自身的管理水平和業(yè)務技能。
    5、建立和健全我們公司的績效考核機制，激發(fā)員工的用心性
    人力資源部將根據(jù)公司全年工作目標制定績效考核標準和實施辦法，完善績效考核流程和資料，并根據(jù)各店實際狀況將績效考核表制定后下發(fā)到門店。
    績效考核流程：
    績效考核主要是通過銷售業(yè)績與員工工資相掛鉤，來提高和激發(fā)員工的主觀能動性和職責感，打破平均主義，切實體現(xiàn)“按勞分配”的原則，真正實現(xiàn)“三個不一樣”。使管理人員和一線員工的工資都充分拉開距離。
    6、制訂人力資源規(guī)劃，培養(yǎng)和儲備優(yōu)秀管理人才
    人力資源部將根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃和人才需求狀況，不斷培養(yǎng)和儲備各類優(yōu)秀管理人才，來滿足企業(yè)發(fā)展的需要，20xx年人力資源部將重點加強課長和店長的招聘和儲備，通過各種渠道來引進和挖掘人才，對有管理潛力和營運潛力的人才將大力的吸收，對現(xiàn)有的優(yōu)秀員工也不斷加強培訓力度，并用心和一些人才公司建立合作關系，通過他們來尋求高素質的管理人才。
    公司人力資源規(guī)劃篇四
    20xx計劃：公司需要提升整體學歷層次，計劃面向專科及本科畢業(yè)生進行招聘，使本科及以上員工占總人數(shù)比例為xx%，專科為xx%，?？埔韵聻閤x%;另外，基層領導整體年齡偏大，計劃培養(yǎng)一批能帶動公司發(fā)展的年輕基層領導。
    2、招聘計劃
    公司現(xiàn)有人員xx人，20xx上半年需要招聘xx人，預計淘汰或流失xx人，基本到達xx人左右;20xx下半年招聘xx人，預計淘汰或流失xx人，基本到達xx人左右;定崗后人才流失率控制在xx%以內。
    3、如何獲取人才
    計劃采取的招聘方式：以定向招聘為主(現(xiàn)主要針對各大院校應屆畢業(yè)生)，兼顧網絡招聘。
    具體招聘時間安排：
    1)參加每年xx月、xx月份學校人才招聘會，主要以招聘應屆畢業(yè)生為主(本科及優(yōu)秀?？飘厴I(yè)生)。
    2)20xx年開通付費網站，長期堅持網上招聘，以儲備可能需要的人才，主要招聘優(yōu)秀應屆畢業(yè)生、xx年有經驗畢業(yè)生為主。根據(jù)需求和網站招聘效果臨時編寫發(fā)布招聘信息。
    4、合同管理
    試用期合格員工及時簽訂勞動合同，新聘用員工初步簽訂合同期為一年;對于合同期滿的老員工，提前續(xù)簽勞動合同，提前兩個月了解員工想法，掌握員工動向，對于有離職想法的員工及早了解原因，一方應對于關鍵人才做出挽留努力，另一方面及早發(fā)現(xiàn)公司內部存在問題以便做出改善，合同期滿兩個月之前完成下年度合同簽訂完成。
    公司人力資源規(guī)劃篇五
    高科技企業(yè)作為我國國民經濟的重要組成部分，擁有其自身特點和優(yōu)勢。人力資源作為企業(yè)的第一資源，是企業(yè)發(fā)展最具影響力的戰(zhàn)略因素之一，而人力資源規(guī)劃作為人力資源管理的一項重要職能，在高科技企業(yè)內部需要得到高度重視。從高科技企業(yè)人力資源規(guī)劃面臨的挑戰(zhàn)入手，設計了基于核心戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃，為企業(yè)的人力資源管理提供了有力支持。
    當今世界，企業(yè)面臨著經濟全球化背景下的激烈競爭。隨著科技的進步和社會的發(fā)展，高科技企業(yè)的地位逐步提高，對國民經濟的貢獻與日俱增。人力資源是企業(yè)的第一戰(zhàn)略資源，在高科技企業(yè)中體現(xiàn)的尤為突出，對企業(yè)的存在和發(fā)展都起著舉足輕重的作用。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)開展人力資源管理的基礎。但是，在眾多高科技企業(yè)中，人力資源規(guī)劃往往與企業(yè)戰(zhàn)略相脫離，或者僅僅是停留在靜態(tài)的信息收集和政策的制定上，其戰(zhàn)略性作用并未切實體現(xiàn)，導致企業(yè)人力資源面臨嚴峻挑戰(zhàn)。
    1.1高科技企業(yè)的定義
    對于高科技企業(yè)的定義和認定方法，在我國，主要采用國家科委《國家高新技術產業(yè)開發(fā)區(qū)高新技術企業(yè)認定條件和方法》中的4個標準：
    （1）高科技企業(yè)是知識密集、技術密集的經濟實體；
    （3）用于高科技產品研究與開發(fā)費用應占總收人的3%以上；
    （4）技術收入和高科技產品產值的總和應占企業(yè)總收人的50%以上。
    基于以上標準，可將高科技企業(yè)界定為擁有一定數(shù)量高學歷技術型人才，研制、開展和生產高科技產品的企業(yè)。它和一般企業(yè)的區(qū)別在于它為社會提供產品和服務的過程中體現(xiàn)出較高的技術含量。
    1.2高科技企業(yè)人力資源的特點
    高科技企業(yè)的員工大多為科研人員，都是知識的承載者，也是企業(yè)創(chuàng)新的主體，所以他們本身都具有一定的特點。
    1）
    專業(yè)
    性
    高科技企業(yè)的員工具有很高的專業(yè)技能和專業(yè)素養(yǎng)，往往還是某個科研領域的專家。但是，正是源于這種專業(yè)性導致了高科技企業(yè)人才流動的機會成本的提升，導致了企業(yè)內部工作崗位流動性、替代性的缺失?？陀^上造成了綜合性高素質人才的匱乏。
    2）成長性
    企業(yè)員工對于自我始終具有較高的需求，對于高科技企業(yè)，這點尤為突出。受環(huán)境和教育背景影響，高科技企業(yè)的員工往往具有較高的知識層次，擁有一定的技能，也勢必獲取更多的擇業(yè)條件和機會。在工作中，他們始終在不斷地完善和提高自己。所以，他們希望在工作中得到認同和激勵，獲取更大的成長空間。
    3）創(chuàng)新性
    高科技企業(yè)的發(fā)展離不開創(chuàng)新意識，同樣，對于高科技企業(yè)人才，他們需要不斷提高自身的創(chuàng)新能力，才能在激烈的競爭環(huán)境中擁有一技之長，脫穎而出。企業(yè)擁有創(chuàng)新性人力資源是企業(yè)自身得以創(chuàng)新發(fā)展的前提和基礎。
    1.3高科技企業(yè)人力資源管理存在的主要問題
    人力資源是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的關鍵因素，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開人力資源的有效配置。但是，由于高科技企業(yè)在人力資源管理方面存在許多問題，特別是對于戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的忽略，使人力資源管理面臨著重大挑戰(zhàn)。
    1）人力資源規(guī)劃未能上升到戰(zhàn)略高度，和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求不匹配人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理活動的前提和基礎，同時也為一切人力資源管理活動指明了方向。如今，高科技企業(yè)的人力資源規(guī)劃往往是孤立的，沒有和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略產生協(xié)同，導致人力資源規(guī)劃目標和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標不匹配。缺乏戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃往往等同于靜態(tài)的信息收集和人事政策制定，大大弱化了人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略作用。
    2）員工職業(yè)生涯規(guī)劃不明確，人力資源結構存在缺陷高科技企業(yè)很少考慮員工的個人職業(yè)發(fā)展，缺乏針對個人的職業(yè)生涯規(guī)劃。而擁有高學歷的科研人員往往比較注重個人的發(fā)展需求，對自我未來發(fā)展路徑和價值體現(xiàn)途徑非常重視。企業(yè)無法給員工提供明確的上升通道產生員工流動。高科技企業(yè)的員工成長具有周期性，頻繁的人員流動導致人才結構的變化，出現(xiàn)優(yōu)秀人力資源的年齡斷層，人力資源結構存在缺陷。
    3）績效考核體系不完善，激勵制度不健全在高科技企業(yè)，績效考核往往只注重業(yè)績，忽略
    其他
    因素，對于難以計量的指標，往往采用主觀判斷，造成結果缺乏科學性。同樣，由于缺乏系統(tǒng)性、規(guī)范性的激勵機制，在高科技企業(yè)，單一的物質激勵方式往往不能完全調動員工的積極性和創(chuàng)造性。
    1.4人力資源對于高科技企業(yè)的重要性
    人力資源是企業(yè)的第一戰(zhàn)略資源，這一點在高科技企業(yè)中體現(xiàn)的尤為突出，對企業(yè)的存在和發(fā)展都起著舉足輕重的作用。高科技企業(yè)不同于一般的生產型企業(yè)，其盈利模式并非純粹的“投入+產出”,而是以人力資源為核心資源的一種知識型積累性產出模式。高科技企業(yè)的核心競爭力是科技成果，這些科技成果的研發(fā)者就是企業(yè)的核心資源，正是由于這種特性，更凸顯了人力資源對于高科技企業(yè)的重要性。在高科技企業(yè)，往往把人均創(chuàng)利作為一個財務指標，用以反映每個人對于企業(yè)利潤的貢獻值。但是，企業(yè)培養(yǎng)員工成為核心人才需要一定的'時間，員工創(chuàng)利要經過孕育期，所以核心人才創(chuàng)利成為衡量人力資源重要性更為確切的指標。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，在同一高科技企業(yè)，核心人才創(chuàng)利值每年都在有限的范圍內浮動，這充分說明了高科技企業(yè)的發(fā)展和其核心人才息息相關。
    2.1人力資源規(guī)劃的含義
    人力資源規(guī)劃是指，企業(yè)依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略目標，科學預測在不確定內外部環(huán)境影響下的人力資源供求關系，制定切實有效的措施，以保證企業(yè)在有效的時間內、有需的崗位上獲取最佳人員配置，確保企業(yè)和員工的雙向滿足。
    2.2人力資源規(guī)劃的作用
    人力資源規(guī)劃既是人力資源管理工作的一個重要職能，也是人力資源管理工作的基礎。
    1）人力資源規(guī)劃是企業(yè)整體規(guī)劃中最為重要的內容，對企業(yè)各項工作的開展都起到關鍵性的作用。所以，人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的基礎。
    2）人力資源規(guī)劃是企業(yè)適應動態(tài)發(fā)展需要的重要條件。對于一個動態(tài)組織來說，人力資源的需求和供給不可能自動實現(xiàn)平衡，人力資源規(guī)劃的一項基本職能就是預測供求差異并進行調整。
    3）人力資源規(guī)劃能使企業(yè)充分有效地利用人力資源，并能為人力資源管理提供必要信息，避免管理方向的錯誤。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的基礎，有助于企業(yè)獲得并且留住能滿足企業(yè)需求的人力資源。通過規(guī)劃，企業(yè)可以了解哪些人員是特別短缺的，應該制定
    什么
    樣的員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃，從而調動員工的積極性。人力資源規(guī)劃能幫忙企業(yè)穩(wěn)定地擁有一定質量和數(shù)量的人力資源，并且使得企業(yè)的人員需求量和人員擁有量在企業(yè)未來發(fā)展過程中相互匹配。
    4）人力資源規(guī)劃能使企業(yè)有效控制人力成本。人力資源規(guī)劃對預測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于企業(yè)中的人員分布狀況。在沒有人力資源規(guī)劃的情況下，未來的人工成本是未知的；難免會產生成本上升，效益下降的趨勢。因此，在預測企業(yè)未來發(fā)展的條件下，有計劃地逐步調整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內十分重要。
    2.3人力資源規(guī)劃的一般步驟
    1）根據(jù)企業(yè)既定發(fā)展戰(zhàn)略，分析面臨的內外部環(huán)境，確定人力資源規(guī)劃方向。
    2）分析企業(yè)存量人力資源，并對規(guī)劃期內人力資源供需進行預測。
    3）根據(jù)預測和分析結果，制定人力資源供需平衡計劃。
    4）制定招聘、培訓、激勵等具體的人力資源實施計劃。
    5）對各項人力資源實施計劃進行監(jiān)督和評估。
    6）對評估結果進行分析，對人力資源規(guī)劃進行修正（見圖1）。
    2.4傳統(tǒng)人力資源規(guī)劃面臨的挑戰(zhàn)
    1）人力資源規(guī)劃缺乏核心戰(zhàn)略指引
    傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃看似科學全面，但通常使企業(yè)陷入“胡子眉毛一把抓”的境地，企業(yè)在沒有分清關鍵崗位、稀缺人才的基礎上開展規(guī)劃實施，結果往往收效甚微。同時，由于缺乏明確的規(guī)劃目標，隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化，人力資源規(guī)劃目標往往會隨之改變，導致人力資源規(guī)劃體系缺乏穩(wěn)定性。
    2）人力資源規(guī)劃缺乏專業(yè)性人才
    人力資源規(guī)劃中一項很重要的工作便是對未來人力資源供需進行科學預測，且對于相關模型預測工具的運用是必不可少的。但是在一般企業(yè)，雖然擁有人事處或者人力資源部，但是專業(yè)人員少，對于回歸分析或者馬爾科夫模型的掌握和運用能力有限。如此情況下，企業(yè)對于人力資源供需的預測顯然側重于主觀判斷，缺乏科學性。
    3）人力資源規(guī)劃面臨多元化挑戰(zhàn)
    人力資源規(guī)劃中，人始終是關鍵主體。但隨著企業(yè)發(fā)展的日趨多元化，人力資源不僅僅是單個人的集合，而可能是一個團隊，一個組織等，這就對人力資源規(guī)劃提出了新的要求，需考慮如何把以往的配置規(guī)劃優(yōu)化成組合規(guī)劃。
    3.1基于核心戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃程序
    基于核心戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃是通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解，形成明確的指導人力資源規(guī)劃方向的核心戰(zhàn)略，并隨之形成人力資源核心戰(zhàn)略組群作為人力資源規(guī)劃的主體，通過明確關鍵崗位、構建勝任力模型、分析企業(yè)人力資源供需狀況，進行針對性人力資源規(guī)劃，最終實現(xiàn)核心能力構建（見圖2）。
    3.2基于核心戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃的創(chuàng)新性
    1）抓大放小，圍繞核心
    基于核心戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃不再以整個企業(yè)的戰(zhàn)略為指引，而是遵循企業(yè)核心戰(zhàn)略。這種人力資源規(guī)劃打破了原有的一體化規(guī)律，是一種“二八法則”的靈活運用?；谄髽I(yè)發(fā)展核心進行人力資源規(guī)劃，結果勢必與企業(yè)戰(zhàn)略目標相匹配，勢必滿足企業(yè)發(fā)展需求。
    2）目標明確，科學預測
    基于核心戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃中，明確了關鍵崗位，構建了相應的勝任力模型，為人力資源供需預測提供了必要的條件。同時，戰(zhàn)略群組限定了核心人才的范圍，使人力資源供需預測更具有目標性，可不再借助于繁瑣的專業(yè)統(tǒng)計方法，從而提高了人力資源評估的可操作性，增強了結論的科學性。
    3）核心組群，面向多元
    基于核心戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃不再以單一的人為規(guī)劃主體，取而代之的是核心戰(zhàn)略組群。它是核心戰(zhàn)略目標下，關鍵崗位人力資源的總稱。對于該組群人員的規(guī)劃不再局限于某一專業(yè)領域，多元化的規(guī)劃模式將賦予企業(yè)人力資源更大的靈活調配空間。
    3.3高科技企業(yè)基于核心戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃的具體實施
    3.3.1高科技企業(yè)戰(zhàn)略的分解
    戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的方向和目標，成功的人力資源規(guī)劃需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來制定。但在現(xiàn)實中，企業(yè)的戰(zhàn)略往往相當寬泛，不能給人力資源規(guī)劃一個明確的目標，這就要求把企業(yè)戰(zhàn)略分解，提煉出核心目標，使之成為戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的核心。
    高科技企業(yè)的戰(zhàn)略一般可分解為財務指標、客戶滿意和內部完善三個層面。財務指標一般是戰(zhàn)略的顯性終極目標，實現(xiàn)既定的盈利目標是一般企業(yè)最重要的戰(zhàn)略。企業(yè)要發(fā)展離不開市場，客戶滿意與否是企業(yè)能否占領市場的關鍵所在，所以能否實現(xiàn)客戶價值是企業(yè)戰(zhàn)略能否實現(xiàn)的重要因素。作為企業(yè)，實現(xiàn)財務目標和滿足客戶需求都是必不可少的，但對于高科技企業(yè)，更要考慮發(fā)展速率和科研生產率的關系，考慮產品產量化和科技創(chuàng)新化之間的平衡，而這些都將直接影響到企業(yè)內部結構、人員及工作流程的側重，所以戰(zhàn)略第三層次內部完善，成為了企業(yè)戰(zhàn)略落地實施的關鍵，所研究的人力資源規(guī)劃要素中的核心戰(zhàn)略組群正是基于此。
    3.3.2高科技企業(yè)的核心戰(zhàn)略組群
    核心戰(zhàn)略組群是企業(yè)中擁有核心能力的群體，這些擁有核心能力的員工可以隸屬于不同的部門，擁有不同的專業(yè)背景，基于不同的專業(yè)領域，但他們具有一個共性的特點，就是對實現(xiàn)企業(yè)內部完善的戰(zhàn)略目標起到關鍵性作用，是企業(yè)核心戰(zhàn)略中的重要因素。核心戰(zhàn)略組群構建了優(yōu)秀的戰(zhàn)略性的人力資源，從而導致企業(yè)內部管理方式等的完善，從而導致客戶滿意，最終實現(xiàn)財務指標。
    核心戰(zhàn)略組群擁有兩個重要特征，價值和稀缺性。在高科技企業(yè)里，這類人力資源具有高價值和高稀缺性的特點，人員總數(shù)接近20%,這是“二八”原則的體現(xiàn)。在大多數(shù)企業(yè)里，核心人力資源的需求基本等同于核心戰(zhàn)略組群人員的需求。
    3.3.3 勝任力模型的建立
    根據(jù)企業(yè)核心戰(zhàn)略進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的最終目標是實現(xiàn)企業(yè)核心人力資源的供需平衡。分析人力資源未來供需情況及本企業(yè)現(xiàn)有人力資源存量評估的工具便是勝任力模型。它用行為方式來定義和描述員工完成工作所需具備的各項能力。這些能力是可指導、可衡量、可評判的。它們是具備企業(yè)核心技能的有效描述，是員工的業(yè)績和崗位要求的規(guī)范化評判標準。
    在高科技企業(yè)建立的勝任力模型以能否明顯區(qū)分工作業(yè)績作為是否勝任的唯一標準，且這些標準必須以客觀數(shù)據(jù)為依據(jù)。在具體建模過程中，一般遵循以下步驟：
    （1）明確建模對象，制定建模標準；
    （2）選取分析樣本，獲取數(shù)據(jù)資料；
    （3）根據(jù)分析結果，建立勝任力模型。
    3.3.4 分析人力資源供需，開展人力資源規(guī)劃實施
    高科技企業(yè)運用勝任力模型對核心組群內成員進行能力評估，從而讓組織了解現(xiàn)有人力資源存量與勝任力模型所定標準之間的差距，有針對性地開展人力資源規(guī)劃。評估方法可以多種多樣，運用kpi指標，對員工進行360°考核評估是普遍做法。評估的結果將為人力資源規(guī)劃的具體實施提供依據(jù)。在人力資源規(guī)劃實施過程中，高科技企業(yè)需重點考慮如何選擇、保留、發(fā)展和激勵核心戰(zhàn)略組群人員。對于此類人員，企業(yè)要通過針對性的配套措施，從招聘、培訓、激勵等各方面設計不同的人力資源規(guī)劃策略，從而保障核心戰(zhàn)略組群人員的成長。
    （4）基于核心戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃需要配套人力資源制度進行保障，激勵機制是其中最重要的一項，它可以使員工認識到自己的價值，體現(xiàn)歸屬感，是企業(yè)吸引人才，留住人才的重要手段。
    通過對高科技企業(yè)人力資源現(xiàn)狀和人力資源規(guī)劃面臨的挑戰(zhàn)的分析，提出了基于核心戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃設計。抓住戰(zhàn)略核心是高科技企業(yè)在發(fā)展過程中必須遵循的原則，希望通過提出這種人力資源規(guī)劃模式能夠幫助此類企業(yè)突破現(xiàn)有困難，為人力資源規(guī)劃提供一個新視角，新思路。
    參考文獻：
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    公司人力資源規(guī)劃篇六
    2、明確崗位說明書，使各崗位人員清楚自身日常事務及職責;20xx年充分補充各個崗位人員的基礎上，進一步完善公司的組織構架：
    (1)確定和區(qū)分每個職能部門的權責，經過工作分析，更清晰劃分各個崗位職責，明確各個崗位職責，使得權責對等，各負其職。
    (2)減少同一崗位擔負不一樣崗位工作的現(xiàn)象，爭取做到組織構架的科學適用，做到專崗專職。
    (3)根據(jù)各個崗位的工作資料、繁忙程度、技術要求難易程度等，對各個崗位進行科學的等級劃分，為人才招募與評定薪資、績效考核供給科學依據(jù)。
    4、完善人力資源檔案，20xx年前構成整套人力資源檔案，此檔案的建立應在動態(tài)下堅持良好的使用功能，經過人力資源檔案能夠隨時反映企業(yè)人力資源狀況，包括年齡結構、學歷層次、服務年限、薪資水平、職稱及資格證書持有情景、合同期、培訓情景、業(yè)績情景、培養(yǎng)發(fā)展方向等所有個人信息，人力資源檔案嚴格執(zhí)行保密制度，嚴禁無關人員隨意翻看。此檔案應在20xx年前完成基礎檔案并隨時更新，20xx年逐步完善電子檔案，實現(xiàn)快速查詢公司員工基本信息。
    5、組織督促各類人員資格證書學習及報名考試，增加建造師、造價師、關鍵崗位上崗證等證書數(shù)量，提高持證率。在提高個人本事素質的同時為公司辦理資質及投標項目做準備工作。
    將各類考試報名、考試、取證等工作建立工作流程，并將考試科目及成績記錄到員工個人檔案。
    6、做好員工激勵工作，完善內部升遷制度，制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃。根據(jù)不一樣崗位制定每位員工在公司內部三到五年的發(fā)展目標(切合公司總體發(fā)展目標)，使員工明確自我的發(fā)展目標的同時有更充足的動力，一方面帶動員工個人發(fā)展，另一方面促進公司實現(xiàn)總體目標。
    注意：此員工生涯規(guī)劃必須是切實可行，使員工感覺到目標的滿足感又能相信此目標的切實可行性。
    7、建立公司內部縱向、橫向的溝通機制。調動所有員工的主觀能動性，創(chuàng)造一種和諧的、敢于正面溝通的氛圍，對于公司以往的技術、管理方式、已有的文化只要是不利用于公司未來發(fā)展的，員工都可正面提出，并商討改善措施。避免因員工內部有意見而導致的抱怨、謠言等歪風邪氣的散播，及時消除或者緩解員工與公司之間的矛盾及沖突。
    (1)下行溝通，對于領導交代的任務，必須要講明重要程度，為什么重要
    及處理中應當注意什么，避免員工因不能理解下達任務的重要性或對于如何處理的方法理解偏差造成失誤。下行溝通需要注意上層領導下達給中層領導，中層領導能否將正確的意圖傳到達下層員工。
    (2)完善上行溝通，員工對于工作中的意見能夠直接向上級領導或跨級
    上報，領導要認真理解下級員工的意見，多方面了解并給予答復?？山涍^員工意見專欄以郵件或其他方式投遞。
    8、其他人力資源日常工作
    公司人力資源規(guī)劃篇七
    1、20xx年共引進新員工xx人。人力資源部先后xx了多所高校的學校招聘會。在招聘現(xiàn)場與學生進行現(xiàn)場交流、精心篩選，并經過筆試、面試兩種形式相合與百余名應聘人員進行了深入的溝通與交流，選拔出了能夠適應公司發(fā)展的新人，并與他們簽訂了就業(yè)協(xié)議。
    招聘工作中為了到達更好的招聘效果，繼續(xù)開通“智聯(lián)招聘”的網絡招聘業(yè)務，利用智聯(lián)招聘網站發(fā)布招聘信息，網絡的便捷為公司招聘注入新的方式，更有力的為空缺崗位選聘到更適宜的人選。
    7月份，安排xx名新員工參加入職體檢，為公司能夠招聘到合格的員工把好最終一道關。全年為xx名新招聘的員工辦理改派、戶籍落戶等相關手續(xù)，免去了外地員工的后顧之憂。公司為員工辦理團體戶，這是一項為本公司員工供給的服務，對于不在公司工作的離職人員，堅決采取多種形式要求其將戶口從公司團體戶中遷出。
    2、人力資源部已經開始了20xx年的員工招聘工作，已與xx名20xx屆畢業(yè)生達成了就業(yè)協(xié)議。下一步，將繼續(xù)加大員工的招聘工作力度，異常是在春節(jié)后，計劃多次參加海爾路的人才市場招聘會，為公司招聘到合格的新員工。
    3、進取的做好了人力資源的調配工作，在公司現(xiàn)有人力資源的情景下，根據(jù)現(xiàn)有人員狀況，針對各項目部的人員崗位需要，對多個項目部的組成人員進行了及時調整，經過合理調配基本滿足了工程項目對人員需求。
    但隨著新員工的加入，仍存在著許多的不足，人員良莠不齊，今后人力資源部將加大對新員工的考核力度，對于不適合崗位的人員予以調整工作崗位，對于不適合公司發(fā)展的員工將提請公司予以終止勞動合同。
    1、社會保險、勞動合同、薪酬等工作是人力資源部進行的一項日常性工作，也屬于基礎性的工作，這項工作的執(zhí)行的好壞關系到公司每個員工的切身利益，對此人力資源部抱著嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度認真對待。全年共為xx人辦理了勞動合同簽訂及勞動關系轉入手續(xù)，為xx人辦理了勞動合同續(xù)訂手續(xù)，為xx人辦理了勞動合同解除、人事檔案退檔等手續(xù)。按時將公司的勞動合同的簽訂、續(xù)簽、解除和終止等情景進行網上備案。每月在規(guī)定的時間內為員工上繳社會保險費，為新簽勞動合同人員辦理社會保險轉移、續(xù)接工作。為xx名新員工辦理了社會保障卡。
    在此要強調一下，公司現(xiàn)為員工繳納有養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷和生育五項保險，這五項保險是國家規(guī)定員工應享有的保險待遇，異常是工傷保險，如果員工在工作中發(fā)生有工傷事故，須立即向公司有關部門報告事故情景，任何人不得隱瞞事實，以免耽擱工傷申報期限，給公司也給個人造成不必要的損失。
    2、對《員工工資管理辦法》中員工工資發(fā)放標準提出調整方案，針對方案進行了多次數(shù)據(jù)測算，最終在職代會予以討論并經過。
    在20xx年組織了4次機關績效考核，并依據(jù)考核果、按照公司工資發(fā)放辦法每位員工的工資進行了準確的核算、發(fā)放。
    3、公司在8月開始進行指紋考勤。人力資源部會同辦公室進行了員工的基本信息和指紋錄入，并將每月考勤果交公司領導審批后，按公司相關規(guī)章制度嚴格執(zhí)行。
    人力資源部在20xx年度組織員工進行多次內、外部培訓及考試報名工作，取得了多種資格證書。
    在內部培訓中，注重加強員工的企業(yè)歸屬感和對企業(yè)文化的認同感的情感培養(yǎng)，來整體提高員工的綜合素養(yǎng)。
    1、為了使員工更好地了解和掌握公司新修訂的企業(yè)管理規(guī)章制度，切實提高制度執(zhí)行本事，在春節(jié)過后的4天時間組織員工進行春季培訓，并在培訓后進行了統(tǒng)一考試，經過培訓與考試，使員工對新的企業(yè)管理規(guī)章制度有了進一步的認識，取得了良好培訓效果。
    2、組織xx名新員工進行了為期一周的入職培訓，使得新員工在短時間內熟悉公司的情景，讓剛剛剛踏出校門的學生，盡快的融入到公司的大環(huán)境中，完成從在校學生到社會人的身份轉變。同時組織安排了新員工的住宿、入職體檢等工作，在此過程中，因故勸退新員工xx名，為公司招聘到合格的員工嚴格把關。
    在外部培訓方面，鼓勵員工去進行各類資格證書的取證培訓，員工的各類資格證書的取得也為企業(yè)能夠更好的生產經營供給了強有力的保證，因為建筑企業(yè)的生產經營對各類資格證書有著嚴格的要求，僅有具備了各類資格的上崗證書，公司才能去開展業(yè)務，才能夠招攬工程并進行施工作業(yè)。在公司目前所具有的人力資源狀況下，人力資源部在員工取證培訓方面的工作原則是：動員員工進取培訓、去考取各類資格證書。首先是要滿足企業(yè)對各類資格證書的基本需求，在此基礎上，期望能夠著力培養(yǎng)既有資格證書又有工作本事的員工。
    1、人力資源部會同市場經營部、財務部，完成了鋼構工程專業(yè)承包一級資質的申報工作，并取得了鋼構工程專業(yè)承包一級施工資質證書，為公司下一步在鋼構工程的施工方面開拓了一個新方向。
    2、上報了園林綠化資質的申請資料，現(xiàn)資料也正在省主管部門審批過程中。
    3、對集團公司的企業(yè)資質進行了年檢申報，并經過審核。
    4、幫忙青島青房勞務有限公司經過了企業(yè)資質的年檢。
    1、認真做好員工檔案管理工作，員工的檔案收退記錄清楚、管理嚴格。共接收新檔案xx份、退出檔案xx份。為相關員工進行了檔案的規(guī)整，補充了檔案材料，對公司全部人事檔案進行了統(tǒng)一編號整理，保證了員工檔案的完整。
    2、配合市場經營部工作，為投標和外地資質備案準備相關證書及材料。配合新開工項目的安全報監(jiān)所需證書、勞動合同及其他相關材料的查找，為工作能夠順利進行供給了良好保障。
    3、安排xx名員工到市建管局隊伍管理處先后幫忙工作xx個月，增強了與上級主管部門的交流與溝通，為企業(yè)申請鋼構資質和土石方資質做出了較大的貢獻，也為企業(yè)今后的資質年檢與升級奠定了良好的基礎。
    4、配合安全環(huán)境部經過了市建管局對公司的安全生產條件進行的檢查。
    5、在辦公室...及財務部的幫忙支持下，為一名借到外單位工作的`員工清了勞務費用。
    存在的不足：
    1、在公司的人力資源方面，做得還不夠完善，公司缺少有著豐富工程技術經驗的高端專業(yè)人才，這對公司的進一步發(fā)展造成必須阻力;同時，在新員工的招聘選拔方面我們還需要改善思路，根據(jù)公司人力需求及人才市場行情隨時調整招聘方案及招聘策略。下一步工作中，我們還須在員工的培訓教育上繼續(xù)加大力度，爭取做到唯才是用，唯賢是舉，人盡其才，充分發(fā)揮公司人力資源管控的作用，為公司下一步戰(zhàn)略規(guī)劃做好人力部署工作。
    同時，公司此刻也面臨一個現(xiàn)實的問題，那就是不斷流失有必須工作經驗的年輕員工，他們有一個顯著的特點：工作經驗基本都在3-5年左右，進入建筑行業(yè)剛剛獲得一點經驗，心態(tài)就開始浮躁，下一步，采取何種方式與辦法，如何能夠留住有工作經驗的年輕員工，這也需要公司給予足夠的重視。
    2、未能建立人力資源信息管理系統(tǒng)，隨著公司的進一步發(fā)展，內部機制機構的不斷完善，人力資源管理系統(tǒng)將成為我們不可忽視的議題，它能夠在某些方面節(jié)省人力物力甚至財力，提高工作效率及工作準確率。這是人力資源部目前在管理方面存在的一大缺失。
    3、開拓創(chuàng)新本事不夠強，人力資源部雖然恪守本部門職能職責完成工作任務，可是有點兒過分注重工作中的小事小節(jié)，謹小慎微，從必須程度上限制了新思路及新方法的構成。在以后的工作當中，我們爭取在完成好本職工作的同時，不斷調整工作思路、改善工作方法，力爭做到實事求是的同時，將眼光放得再長遠一些，將思維放的再開闊一些，積極進取、開闊創(chuàng)新。
    在新的一年里，人力資源部將嚴格根據(jù)公司領導的方針指示，在做好日常工作的基礎上，緊跟時代發(fā)展及公司步伐，努力學習各種專業(yè)知識來完善職業(yè)技能、提高職業(yè)素養(yǎng)。我們將進取貫徹“觀念決定行動，思路決定出路”的理念，以公司大局觀為重，加強主動學習、創(chuàng)新觀念方法，深挖潛力本事，應對困難問題我們條件有上，沒有條件自我創(chuàng)造條件也要想辦法上。我們堅信，在公司領導和全體員工的理解和大力支持下，人力資源部必須盡我們所能，在做好每一項基礎工作的同時，向更高更好的發(fā)展方向前進，為公司更快更好的發(fā)展做出自我的貢獻。以上工作計劃和思路將在20xx年的工作中不斷補充、完善，以更好的為全體員工服好務，更好的促進公司的全面發(fā)展!
    (四)組織結構、管理方式
    企業(yè)組織結構的變更、各個崗位職責與權限的變化及管理方式的變化也會影響企業(yè)人力資源需求的變化，制訂企業(yè)人力資源需求計劃也應研究此方面的因素。
    (一)數(shù)據(jù)收集
    人力資源部組織開展人力資源需求調查，企業(yè)各部門應積極配合人力資源部，供給有關數(shù)據(jù)及資料。
    1.財務部供給歷史年度企業(yè)總成本、人工成本數(shù)據(jù)以及未來一年企業(yè)人工成本預算、總成本預測數(shù)據(jù)、成本分布情景分析表等。
    2.人力資源部統(tǒng)計、匯總企業(yè)人員數(shù)量、結構(學歷、職稱、年齡等)情景以及人員培訓、人員流動、人員變動情景等數(shù)據(jù)資料，為進行人力資源需求預測供給數(shù)據(jù)支持。
    3.企業(yè)各部門供給各類產品工時定額及產品產量統(tǒng)計表、各部門人員作業(yè)率統(tǒng)計表、未來預期產品生產規(guī)模、產量等數(shù)據(jù)。
    (二)需求預測
    1.人力資源部根據(jù)各部門工作崗位分析的結果，確定企業(yè)職務編制和人員配置。
    2.盤點人力資源現(xiàn)狀，統(tǒng)計人員的缺編、超編情景，審查人員是否貼合職務資格要求。
    3.統(tǒng)計預測期內的退休人員、未來可能離職人員情景，預測企業(yè)未來人員流失數(shù)據(jù)。
    4.根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃以及各部門工作量的增長情景，預測企業(yè)未來人力資源需求量。
    5.匯總上述數(shù)據(jù)，得出企業(yè)人力資源的凈需求量，制作“企業(yè)人力資源需求計劃表”。
    公司人力資源規(guī)劃篇八
    hr領域最基層的職位。大多是做一些基礎的事務性工作，主要是協(xié)助主管或經理從事一些輔助性的工作，如：準備書面文件、在上級的詳細指示下制作表格、通知面試、辦理員工入職離職手續(xù)等等。人力資源助理是大多數(shù)hr人士的起點，雖然做的是基礎性的工作，但由于是協(xié)助主管或經理工作，所以有機會接觸人力資源的各個模塊，如果你是一個有心的人力資源助理，那么你定會在你的工作中積累很多人力資源的專業(yè)知識和經驗。
    hr領域中專門負責執(zhí)行某項工作的職位。助理經過1～2年經驗的積累，一般都會升職為專員級別。人力資源專員多從事人力資源某個模塊中定型的工作，在設計好的體系下負責實施和完成某一項大的工作。如：負責公司從招聘申請、廣告發(fā)布、面試安排、入職手續(xù)、轉正考核等整個招聘工作，負責培訓安排、培訓實施、培訓考核、培訓總結等整個培訓工作，負責每月考勤統(tǒng)計、工資計算、工資支付等整個薪酬支付工作等等。專員需要具備更專業(yè)的知識和經驗，具備獨立操作人力資源模塊中1～2個定型工作的能力。
    hr領域獨立全面負責1個以上模塊工作的職位。人力資源主管通常手下會有幾個助理或專員，帶領一個小組開展工作。人力資源主管通過自己的判斷指導手下員工進行工作，并擔負著策劃自己負責的領域工作開展的整體體系或方案。如：招聘主管應負責公司整體人力資源需求的規(guī)劃，制定有效的招聘方式并指導手下落實完成。薪酬福利主管應通過自己的判斷處理公司中出現(xiàn)的各種情形下薪酬福利的處理方法，并給經理提供改善的建議。
    hr領域的戰(zhàn)略實施者。作為人力資源經理，應具備高度的專業(yè)知識和經驗，具備強大的企劃、指導、溝通能力，能將各種hr專業(yè)知識與不斷變化的實際情況結合起來，設計和構建適合企業(yè)不同發(fā)展階段的hr各種管理體系，另外人力資源經理還需要關心企業(yè)的經營情況、各個部門的工作流程，熟悉公司人員情況，以便配合公司和協(xié)助各部門共同實施公司的戰(zhàn)略計劃。其主要工作是策劃公司各種管理制度、管理體系，將人力資源戰(zhàn)略分解并指導部下落實。
    hr領域的戰(zhàn)略決策者。人力資源總監(jiān)是企業(yè)高層的戰(zhàn)略合作伙伴，因此他需要經常站在企業(yè)戰(zhàn)略高度，準確理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標、發(fā)展方向，并能制定與之相適應的人力資源戰(zhàn)略，并快速有效地在部門內進行貫徹。他需要具備管理、財務、經營企劃等廣泛的專業(yè)知識與長期的實戰(zhàn)經驗。主要負責管理和合理分配包括員工在在內的各種資源。
    將人力資源五個階段串起來，各個階段的主要特點概括如下：輔助－定型－判斷和企劃－企劃和指導－管理和統(tǒng)率，即人力資源助理主要從事輔助性的工作，人力資源專員主要從事定型的工作，人力資源主管主要負責判斷性和部分企劃性的工作，人力資源經理主要從事企劃和部下指導培養(yǎng)的工作，人力資源總監(jiān)主要負責內部管理并統(tǒng)領部下實施公司戰(zhàn)略性工作。
    公司人力資源規(guī)劃篇九
    一、由于企業(yè)剛剛設立人力資源部門，時間尚不足一年，一些人力資源管理的基礎工作缺乏足夠的積累和沉淀，所以現(xiàn)階段人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃暫時以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為準，努力拓展人力資源管理六大模塊的工作，適時推動企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，為企業(yè)整合重組后做大做強作好鋪墊和準備。現(xiàn)階段的重點就是完善企業(yè)《員工手冊》、各種管理表單及規(guī)章制度，為公司各項工作的開展作好制度性保障。
    1、優(yōu)化組織機構。
    梳理現(xiàn)階段的組織機構圖，結合現(xiàn)階段的企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及未來的發(fā)展需求，適當做相關優(yōu)化，盡量做到組織機構扁平化，對所有部門進行簡單的工作分析，分析途徑可以通過跟部門主管面談、部門員工溝通、階段性工作效率考評等方法進行。適時增加相關部門及相關崗位，裁撤有關部門的冗員，做到組織效率最大化，組織機構的設立遵循于“面對現(xiàn)狀，放眼未來”的原則。
    2、完善企業(yè)員工檔案。
    對所有在職員工的檔案進行整理，做到一個員工一個檔案袋，并最好編號。檔案內容包括員工應聘資料、培訓經歷、工作考評材料、升職材料、加薪材料、獎懲材料、人生履歷等。所有檔案資料分紙質檔案及電子檔案，以便查閱，本著對企業(yè)及員工負責的態(tài)度，所有檔案資料均屬于內部保密范疇，店長或部門主管在得到人力資源部的同意后可以對所屬部門內的員工檔案進行調閱，調閱過程只限于人力資源部現(xiàn)場。其他情況均需通過人力資源部及總經理的書面審批方能調閱相關檔案。所有員工在個人相關資料發(fā)生變化時（如結婚、生育等），需第一時間向人力資源部匯報并備案，否則由此產生的一切后果由員工本人承擔。人力資源部對員工檔案的保密工作負全責。
    3、拓展優(yōu)化招聘渠道。
    （1）加強xxxxxx網招聘賬戶的信息更新及維護，盡可能參加每月1日及15日的現(xiàn)場招聘會。備注：現(xiàn)場招聘時須制作展板（易拉寶）。
    （2）有機會的話多參加省市各人才交流機構組織的各項現(xiàn)場招聘會，一方面招聘并儲備外地的一些優(yōu)秀的行業(yè)專業(yè)人才，另一方面為企業(yè)做一個很好的外在宣傳，對于企業(yè)的知名度提升有一定的好處。
    （4）在當?shù)仉娨暶襟w及平面媒體（含戶外廣告）做一些招聘的廣告，考慮到成本的問題，此項工作可穿插在企業(yè)年度舉辦較大活動時的市場推廣方面。
    （5）跟同行業(yè)內的企業(yè)開展定期的互訪及行業(yè)沙龍，了解同行業(yè)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，對于一些專業(yè)的優(yōu)秀人才可以適當保持聯(lián)系并關注，在適當?shù)臅r候可以引進。（此項工作比較敏感，操作需謹慎）。
    （6）多參加當?shù)氐囊恍┕婊顒硬⒊袚欢ǖ纳鐣熑危瑪U大企業(yè)的影響力，從而吸引一些優(yōu)秀的人才毛遂自薦。
    4、建立企業(yè)內部的人力資源數(shù)據(jù)庫。
    通過企業(yè)招聘工作的開展，將收到的應聘人員的資料進行篩選后，將優(yōu)秀的及企業(yè)未來可能需要的人才信息及時輸入到人力資源數(shù)據(jù)庫，可以不定期的進行電話溝通，以了解部分人員的現(xiàn)狀，對人力資源數(shù)據(jù)庫的信息要及時的更新及維護。離職員工的相關信息也要及時入庫，并注上離職原因，為以后的返聘工作作參考和鋪墊。其中可設立黑名單，對于一些嚴重違紀的員工，避免其以后再次應聘。原則上被列入黑名單的員工終生不得返聘（含其親屬），離職后的員工原則上一年內不予考慮。
    5、建立完善招聘計劃及流程。
    原則上企業(yè)的招聘分為年度招聘及即時招聘兩大類。年度招聘的崗位多為未來企業(yè)業(yè)務拓展的版塊及相關管理（含儲備）崗位，對于年度招聘的崗位人力資源部要提前做好招聘計劃并呈報總經理審批，以便準備。所有招聘的工作開展需制定相應的流程，對初試、復試、筆試等做具體規(guī)定，以便招聘工作的順利開展。
    6、制定并完善部門及崗位說明書。
    對公司下屬各部門及門店制定具體的工作職責，對具體崗位編寫對應的崗位說明書（含任職人員的任職資格、崗位職責、直接上級、直接下級、薪資水平、特殊要求等），以便員工快速的熟悉本職工作，并融入到自己的日常工作中去。此項由人力資源部及各部門主管配合完成。
    1、入職培訓。
    所有新入職員工均需參加入職培訓且通過考核后方可上崗，也可一個月集中組織當月新進員工開展入職培訓。培訓內容包括《員工手冊》、《服務手冊》及相關規(guī)章制度。入職培訓由人力資源部組織并實施，其他部門予以配合。
    2、崗位技能培訓。
    崗位技能培訓為員工所在崗位的專業(yè)性技能培訓，由于專業(yè)性較強，此項培訓工作由人力資源部組織，各部門負責實施。人力資源部負責對培訓效果進行跟蹤并組織考核。另外屬于公共技能的培訓科目可由人力資源部負責組織實施，其他部門協(xié)助。
    3、崗位管理技能培訓。
    對企業(yè)各管理崗位開展定期或不定期的崗位技能培訓，由人力資源部門組織，管理團隊各位成員參與主講，內容可以通過現(xiàn)實工作中的實際案例開展討論。適當?shù)臅r候可以外聘講師加入或有專業(yè)管理咨詢公司擔當內訓支持。
    4、升職培訓。
    對于升職后的員工上升到管理層次后，要對其進行相關管理方面的技能培訓，考核合格后方能上任。由人力資源部組織，管理團隊各位成員參與。
    5、企業(yè)內訓。
    對于企業(yè)文化的建設、管理體系的完善等培訓工作交給專業(yè)的管理咨詢公司來操作，以此打開企業(yè)發(fā)展的瓶頸。考慮到企業(yè)的現(xiàn)狀，暫不予以考慮，等企業(yè)發(fā)展到一定的程度，時機成熟后方可實施。
    6、拓展培訓。
    在適當?shù)臅r候可以考慮帶領企業(yè)所有員工或部分員工去專業(yè)的拓展場地開展拓展培訓，以此增強企業(yè)的凝聚力和執(zhí)行力。拓展培訓建議選在企業(yè)年度中舉辦最大型活動的前期。
    1、完善企業(yè)的員工考勤體系，所有員工的考勤資料均要入檔保存兩年，以便查驗。
    2、建立部門工作考評，由于企業(yè)尚未開展績效考評，所以需循序漸進，起步工作可以由部門的月度工作計劃及執(zhí)行效率、部門效益等為突破點。設立相應的獎懲機制，獎勵月度表現(xiàn)優(yōu)異的部門團隊，鞭策月度表現(xiàn)不如人意的部門團隊。
    3、對于個人的績效考核，業(yè)務類的可以通過工作量、業(yè)務利潤、日常表現(xiàn)等進行考核。職能類的可以通過360°或垂直90°開展考核。
    4、時機成熟時再適時引入kpi考核體系。
    1、完善健全現(xiàn)有的工資組成結構，適當?shù)募顔T工的主觀能動性、工作激情及創(chuàng)造力。提升員工工資的同時適當調整固定工資與浮動工資（績效工資）的比例。
    2、員工的工資發(fā)放周期不能超過一個月，且規(guī)定一個固定時間，如遇特殊情況盡量提前也不要拖后，如確需拖后發(fā)放的時候要第一時間告知員工并做好后續(xù)工作，否則由勞資糾紛的風險。工資由人力資源部負責核算并組織發(fā)放，所有的薪酬數(shù)據(jù)均屬于保密范疇，任何人不得打聽或泄漏。
    3、所有員工享受社會保險福利，其中包括基本醫(yī)療保險、基本養(yǎng)老保險、生育保險、失業(yè)保險、工傷保險。
    4、對于骨干管理人員及特殊崗位員工，根據(jù)企業(yè)的具體安排可以適當?shù)慕o予住房公積金、補充醫(yī)療保險、補充養(yǎng)老保險、各類商業(yè)保險等福利。
    5、對于員工的公休日、法定假日的休息要給予一定的保障，由于工作需要無法正常休息時要延后安排補休，無法補休的要給予加班工資或工作補貼。
    6、給予員工帶薪年休假的福利，具體受眾可以由公司研究后決定。
    7、定期不定期的給予員工一定的外出培訓充電的機會，對于企業(yè)出資員工考取的專業(yè)證書，可以和該員工書面約定服務期限。
    8、給予員工生日福利，及傳統(tǒng)節(jié)日的福利（如清明節(jié)、中秋節(jié)、端午節(jié)、春節(jié)、五一、十一等）。
    9、對于一些其他的休假，比如婚假、喪假、產假、陪護假、探親假等建議按照國家及地方規(guī)定執(zhí)行。
    10、定期給予員工一定的加薪，具體的執(zhí)行細則另外制定，年初階段對同行的企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)開展相關調查，并適時調整本公司員工的薪水，讓我公司整體的薪酬水平處于中等偏上，富有競爭力的薪酬對于企業(yè)發(fā)展非常重要。
    11、公司組織員工外出旅游，可根據(jù)時間的長短，經費的多少決定旅游的目的地，這種福利對員工的激勵性是比較大的，可用但不可常有。
    12、建議實行年底雙薪或設立年終獎，具體細則另行制定。
    1、建立完善的離職面談制度，對離職的員工由所在部門主管及人力資源部開展離職面談，切實了解員工的離職原因，對于企業(yè)存在的問題應該以此為契機加以整改。
    2、定期不定期的跟員工開展面談，可以是正式或非正式的，由人力資源部或部門主管予以執(zhí)行，目的是在于了解員工的現(xiàn)狀，及遇到的問題，以便我們在以后的工作不斷的加以改進。
    3、定期不定期的開展內部員工滿意度調查，調查采取不記名問卷，對于企業(yè)中存在的隱患及不足組織各部門主管研究并整改。
    4、設立員工申訴機制。原則上員工在工作中不能越級匯報，但員工如果認為自己的上司對一些事情的處理存在不同意見的時候可以向其主管申訴，主管必須予以受理并在規(guī)定時間給予答復，如果員工對主管的答復不滿意的時候可以在規(guī)定時間內向人力資源部申訴，人力資源部在規(guī)定時間內給予員工答復，員工如對人力資源部的答復也不滿意的時候可以通過人力資源部申訴到總經理處，以總經理的最終裁決為準。
    5、跟員工簽訂勞動合同，具體簽訂的年限可以由公司和員工協(xié)商決定。公司在發(fā)生勞資糾紛時，由人力資源部組織處理，所在部門的主管要全力配合解決，如糾紛事態(tài)擴大了，可以適當?shù)挠蓜趧颖O(jiān)察或勞動仲裁介入，企業(yè)必須全力配合勞動主管部門處理勞動糾紛，以免使企業(yè)的名聲受到損害。原則上，能用錢解決的問題，就盡量不要將事態(tài)擴大。因為事件的負面影響是我們無法估量的。
    6、定期不定期的組織員工聚會，通過這樣的活動可以增強企業(yè)員工的凝聚力，也可以了解一些員工其他方面的訊息，以便我們的日常管理工作能更有針對性。
    7、根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結合員工的實際現(xiàn)狀，給予一定的職業(yè)規(guī)劃指導，幫助員工找到一個自己的奮斗目標，激發(fā)員工內在的潛力。由人力資源主導，其他部門主管協(xié)助。
    公司人力資源規(guī)劃篇十
    明確人才資源開發(fā)戰(zhàn)略在組織總體戰(zhàn)略中的地位。
    (二)現(xiàn)有人才狀況分析
    進行預測和規(guī)劃，必須以掌握和充分了解人才資源的現(xiàn)狀作為基礎，人才資源現(xiàn)狀分析，是搞好人才資源預測，做好人才資源規(guī)劃的必要和先決條件。首先，人才資源現(xiàn)狀分析是搞好人才資源預測的前提條件，不論是用何種方法進行人才預測，都需要了解人才資源現(xiàn)狀，沒有對人才資源現(xiàn)狀清晰、準確、全面的了解，就無法進行預測。其次，人才資源狀況分析是制定人才資源開發(fā)戰(zhàn)略及相關政策的重要依據(jù)。人才資源規(guī)劃除了要根據(jù)預測和現(xiàn)狀分析，確定人才資源發(fā)展的數(shù)量與質量目標之外，還要根據(jù)對人才隊伍缺陷及人才政策和管理過程中缺陷的診斷，提出相應的政策、辦法、措施。這種診斷有別于人才預測，完全是以人才資源現(xiàn)狀分析做基礎的。沒有對人才資源現(xiàn)狀及存在問題的正確診斷，就無法制訂出行之有效的人才開發(fā)戰(zhàn)略及相配套的政策、措施。
    第一，將人才隊伍現(xiàn)狀與人才所在單位當前和規(guī)劃期內對人才資源要求進行比較，重點了解以下方面的情況：
    1、人才隊伍的數(shù)量是否充足；
    2、人才隊伍的素質是否合乎要求；
    3、人才隊伍的專業(yè)結構是否合理；
    4、人才隊伍的年齡結構是否合理；
    5、人才隊伍的職級結構是否合理；
    6、人才隊伍的配置使用是否合理；
    7、人才隊伍的作用是否得到充分發(fā)揮；效益如何；
    8、人才隊伍處于一種什么狀態(tài)，穩(wěn)定還是不穩(wěn)定等；
    第二，從政策和管理上進一步查找造成隊伍缺陷的原因。主要看以下幾個方面：
    1、指導思想上是否存在問題；
    2、人事政策上是否存在問題；
    3、配置使用上是否存在問題；
    4、服務保障上是否存在問題；
    5、教育培訓上是否存在問題；
    同時分清哪些問題是歷史原因造成的，哪些原因是現(xiàn)實造成的；哪些原因是全局性的，哪些問題是本組織存在的。
    第三，根據(jù)對人才隊伍缺陷和人才政策及管理過程中存在的缺陷，提出相應的措施及改進意見。
    (三)組織內部、外部環(huán)境分析
    這是為了確定組織在宏觀發(fā)展環(huán)境中相對的優(yōu)勢與劣勢。
    (四)人才資源的供求預測
    內容：略
    (五)規(guī)劃與戰(zhàn)略
    人才資源規(guī)劃的主要內容是制定人才開發(fā)戰(zhàn)略，人才開發(fā)戰(zhàn)略的主要內容包括：戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略步驟。
    1、戰(zhàn)略思想
    這是戰(zhàn)略的靈魂與核心，是戰(zhàn)略制定成功與否的關鍵。戰(zhàn)略思想通常都用最精煉的語言表達，要求切合實際，具有特色、提綱攜領、十分明確，具有很強的號召力和概括力，以期達到統(tǒng)一認識、統(tǒng)一步調的目的。如大慶石油管理局在制定人才開發(fā)戰(zhàn)略時，就提出了“昂頭取勢、轉機建制、構筑高地、強基固本、張網引才”戰(zhàn)略思想。
    2、戰(zhàn)略目標
    這是戰(zhàn)略的指向和落腳點。戰(zhàn)略目標應該適中，既不是無所作為，也不是好高騖遠。戰(zhàn)略目標包括總量目標、結構目標、素質目標、效益目標和體制目標等五個具體的任務指標。任務指標要建立在充分研究論證的基礎上，覆蓋人才資源開發(fā)的主要方面，要能夠分解，具有可操作性，符合經濟建設發(fā)展要求和本組織的開發(fā)能力，不能過高或過低。總量目標：規(guī)劃年段所要達到的人才資源的總量目標。
    結構目標：包括年齡結構、性別結構、學歷結構、專業(yè)結構、能級結構、解決人才合理布局和整體配置問題。
    素質目標：提出人才政治素質、科學文化素質、技術技能素質和身體素質的標準。效益目標：人才的個體效益(人才能位匹配，創(chuàng)造力得到充分發(fā)揮)；人才的群體效益(群體配置合理，形成較強的人才群體合力)。
    體制目標：建立起一個人才資源基本由市場配置的新的機制。
    3、戰(zhàn)略重點
    戰(zhàn)略重點是指實際操作過程中的難點、關鍵之處。
    4、戰(zhàn)略步驟及各項具體業(yè)務
    為達到目標而主觀劃出的實施時間段落。各項具體業(yè)務。
    (六)實現(xiàn)對策部分
    對策是戰(zhàn)略思想的具體化，是服從、服務于戰(zhàn)備指導思想并為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標服務的，是落實戰(zhàn)略目標的重要保證。提出政策性建議的基本依據(jù)，一是組織對人才資源開發(fā)的要求；二是國家有關制度和政策。目的是解決在人才資源開發(fā)中存在的或規(guī)劃年份中可能遇到的問題，從而達到人才資源開發(fā)的戰(zhàn)略目標。提出人才資源開發(fā)政策性建議要注意以下幾個方面的問題：
    1、注意內部挖潛，盤活人才資源存量，對人才資源進行合理有效的配置。
    2、政策要具有競爭力，對外能夠吸引人才，對內能夠穩(wěn)定骨干，防止人才流失，保證本部門人才資源開發(fā)的投資效益。
    3、營造組織內部的人才競爭機制和激勵機制，創(chuàng)造有利于人才脫穎而出的公平競爭環(huán)境。
    4、政策應該具有一定的彈性，能夠克服變化了的環(huán)境對政策提出的考驗。
    5、政策的制定應該具體、精確、清晰，具有可操作性。
    6、政策的制定應該與組織的其它政策相協(xié)調。
    (七)規(guī)劃與戰(zhàn)略實施前景分析
    完整的規(guī)劃與戰(zhàn)略還應包括對該規(guī)劃與戰(zhàn)略前景的分析，主要指該規(guī)劃在實施過程中可能實現(xiàn)的程度，將會遇到的問題，受制約的因素及出現(xiàn)問題之后相應的補救措施等。
    下面是某公司人力資源部編寫的一個較為完善的人力資源計劃實例。該計劃主要分了六個部分，它們是職務設置與人員配置計劃、人員招聘計劃、選擇方式調整計劃、績效考評政策調整計劃、培訓政策調整計劃和人力資源預算。
    由于人員招聘是人力資源部新年度的工作重點，所以計劃中的“人員招聘計劃”部分最為詳細。需注意的是，人力資源管理計劃只是人力資源部門的一個年度工作計劃，所以對每一項工作只能言簡意賅地進行描述，不可能非常詳盡。
    (一)職務設置與人員配置計劃
    根據(jù)公司20xx年發(fā)展計劃和經營目標，人力資源部協(xié)同各部門制定了公司20xx年的職務設置與人員配置。在20xx年，公司將劃分為8個部門，其中行政副總負責行政部和人力資源部財務總監(jiān)負責財務部，營銷總監(jiān)負責銷售一部、銷售二部和產品部，技術總監(jiān)負責開發(fā)一部和開發(fā)二部。具體職務設置與人員配置如下：
    1、決策層(5人)
    總經理1名、行政副總1名、財務總監(jiān)1名、營銷總監(jiān)1名、技術總監(jiān)1名
    2、行政部(8人)：
    行政部經理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機2名、接線員1名。
    3、財務部(4人)：
    財務部經理1名、會計1名、出納1名、財務文員1名
    4、人力資源部(4人)
    人力資源部經理1名、薪酬專員1名、招聘專員1名、培訓專員1名
    5、銷售一部(19人)
    銷售一部經理1名、銷售組長3名、銷售代表12名、銷售助理3名
    6、銷售二部(13人)
    銷售二部經理1名、銷售組長2名、銷售代表8名、銷售助理2名
    7、開發(fā)一部(19人)
    開發(fā)一部經理1名、開發(fā)組長3名、開發(fā)工程師12名、技術助理3名
    8、開發(fā)二部(19人)
    開發(fā)二部經理1名、開發(fā)組長3名、開發(fā)工程師12名、技術助理3名
    9、產品部(5人)
    產品部經理1名、營銷策劃1名、公共關系2名、產品助理1名
    (二)人員招聘計劃
    1、招聘需求
    根據(jù)20xx年職務設置與人員配置計劃，公司人員數(shù)量應為96人，到目前為止公司只有83人，還需要補充13人，具體職務和數(shù)量如下：
    開發(fā)組長2名、開發(fā)工程師7名、銷售代表4名
    2、招聘方式
    開發(fā)組長：社會招聘和學校招聘開發(fā)工程師：學校招聘銷售代表：社會招聘
    3、招聘策略
    學校招聘主要通過參加應屆畢業(yè)生洽談會、在學校舉辦招聘講座、發(fā)布招聘張貼、網上招聘等四種形式；社會招聘主要通過參加人才交流會、刊登招聘廣告、網上招聘等三種形式。
    4、招聘人事政策
    (1)本科生：
    b、考上研究生后協(xié)議書自動解除；
    c、試用期三個月；
    d、簽定三年勞動合同；
    (2)研究生：
    a、待遇：轉正后待遇5000元，其中基本工資4500元、住房補助200元、社會保險金300元左右(養(yǎng)老保險，失業(yè)保險、醫(yī)療保險等)。試用期基本工資3000元，滿半月有住房補助。
    b、考上博士后協(xié)議書自動解除；
    c、試用期三個月。
    d、公司資助員工攻讀在職博士；
    e、簽定不定期勞動合同，員工來去自由；
    f、成為公司骨干員工后，可享有公司股份。
    5、風險預測
    (1)由于今年本市應屆畢業(yè)生就業(yè)政策有所變動，可能會增加本科生招聘難度，但由于公司待遇較高并且屬于高新技術企業(yè)，可以基本回避該風險。另外，由于優(yōu)秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時，應該留有后選人員。
    (2)由于計算機主業(yè)研究生愿意留在本市的較少，所以研究生招聘將非常困難。如果研究生招聘比較困難，應重點通過社會招聘來填補“開發(fā)組長”空缺。
    (三)選擇方式調整計劃
    1999年開發(fā)人員選擇實行了面試和筆試相結合的考查辦法，取得了較理想的結果。在20xx年首先要完善非開發(fā)人員的選擇程度，并且加強非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合議制面試”，即總經理、主管副總、部門經理共同參與面試，以提高面試效率。
    (四)績效考評政策調整計劃
    1999年已經開始對公司員工進行了績效考評，每位員工都有了考評記錄。另外，在1999年對開發(fā)部進行了標準化的定量考評。
    在今年，績效考評政策將做以下調整：
    （1）建立考評溝通制度，由直接上級在每月考評結束時進行考評溝通；
    （4）加強考評培訓，減少考評誤差，提高考評的可靠性和有效性。
    (五)培訓政策調整計劃
    公司培訓分為崗前培訓、管理培訓、崗位培訓三部分。
    崗前培訓在1999年已經開始進行，管理培訓和技能培訓從20xx年開始由人力資源部負責。
    在今年，培訓政策將做以下調整：
    （1）加強崗前培訓
    （2）管理培訓與公司專職管理人員合作開展，不聘請外面的專業(yè)培訓人員。該培訓分成管理層和員工兩個部分，重點對公司現(xiàn)有的管理模式、管理思路進行培訓。
    （3）技術培訓根據(jù)相關人員申請進行。采取公司內訓和聘請培訓教師兩種方式進行。
    (六)人力資源預算
    1、招聘費用預算
    （2）交流會費用：參加交流會4次，每次平均400元，共計1600元；
    （3）宣傳材料費：20xx元(4)報紙廣告費：6000元
    2、培訓費用
    1999年實際培訓費用35000元，按20%遞增，預計今年培訓費用約為420xx元。
    3、社會保障會
    1999年社會保障金共交納xx元，按20%遞增，預計今年社會保障金總額為xx元。
    淺談企業(yè)的人力資源儲備
    人力資源儲備是現(xiàn)代企業(yè)追求永續(xù)經營與發(fā)展而必須長期研究的課題。所謂人力資源，是指能夠推動經濟和社會發(fā)展的勞動者的能力。若從微觀意義即從企業(yè)的角度上來說，人力資源是指能推動企業(yè)全面發(fā)展的員工的能力。
    人力資源儲備就是為企業(yè)的發(fā)展所需的人力提供后備保障。人力資源儲備是企業(yè)人力資源管理的核心內容之一。
    “造物之前先造人”（日本松下公司的座右銘），就是對人力資源儲備的重要性的最好的詮釋。
    企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)進行人力資源儲備的核心。
    什么類型的人才（技術型還是管理型），什么時候需要人才。由此決定了企業(yè)的人力資源儲備計劃的架構，企業(yè)該儲備什么類型的人才，什么階段開始儲備，采取什么方式儲備。
    從物業(yè)管理行業(yè)來看，金地物業(yè)在人力資源儲備上推行的“管理處主任職業(yè)化”制度，則是企業(yè)人力資源儲備圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略成功運作的一個典范，此舉不僅有效地促進了該企業(yè)員工的發(fā)展，更重要的是為金地物業(yè)迅速占領外地市場、走向全國奠定了堅實的人力資源基礎。（上述模式完全可以借鑒。在年前召開的公司培訓工作討論會上，方總工提出的“量身定做”的培訓概念，對培養(yǎng)公司的后備中堅力量，為公司的業(yè)務拓展奠定良好的人力資源儲備基礎，有異曲同工之處）。
    2、企業(yè)人力資源儲備是一個長期的培養(yǎng)后備力量的系統(tǒng)工程。
    人無遠慮，必有近憂。企業(yè)要求得長期穩(wěn)定的發(fā)展，人才的儲備決不能滯后，用人上決不能“等米下鍋”；人力資源的儲備須及早準備，統(tǒng)籌規(guī)劃，必須避免出現(xiàn)“人到用時方恨少”的局面；同時，人力資源的儲備也不是人力的積壓與閑置，“養(yǎng)兵千日，用之一時”，“養(yǎng)兵”指的是把“兵”放在不同的崗位上進行長期的磨煉與培養(yǎng)，而“養(yǎng)兵”的目的則是培養(yǎng)全面發(fā)展的人，在企業(yè)需要之時，招之即來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝。
    3、企業(yè)人力資源的儲備是一個優(yōu)化人才結構、優(yōu)化人事配合、吐故納新、實現(xiàn)內部人才有序流動過程。即通過不斷的人力資源儲備過程中的招聘、任用、升降、調動和分工合作，以及考核、合理組合、合理流動等措施，達到人力優(yōu)勢互補、事得其人、人適其事、人盡其才、事競其功的目的。
    4、人力資源的儲備來源有兩個，一是招聘，二是現(xiàn)有員工的升級轉化。
    招聘是一個招賢納才的過程，是選擇優(yōu)秀人才、提高員工隊伍素質、構造一流人力資源儲備的基礎。招聘必須堅持公開、平等、競爭、全面、擇優(yōu)、量才錄用的原則?，F(xiàn)有員工的升級轉化則是啟動企業(yè)內部勞動力市場、挖掘員工潛力、進行人力資源儲備的另一有效途徑。在企業(yè)的發(fā)展過程中，不斷涌現(xiàn)出的有頭腦、精業(yè)務、懂管理、有升值潛力的基層員工則是企業(yè)不可多得的人力資源儲備的來源。當然，要學會兩條腿走路，在通過招聘引進人才的同時，也要善于發(fā)現(xiàn)人才，為人才創(chuàng)造施展才華的空間，在合理運用的基礎上逐步優(yōu)化人力資源儲備結構。
    5、人力資源的儲備要靠培訓來實現(xiàn)，搞好培訓是關鍵。
    “勤于教養(yǎng)，百年樹人”。企業(yè)所需要的各類人才都不是天生的，都需要精心地教育、培訓、訓練。因此，培訓是人力資源儲備環(huán)節(jié)最關鍵的一環(huán)，必須將企業(yè)的長期系統(tǒng)的再培訓作為最重要的工作來抓，堅持以育才為導向，通過培訓挖掘每個人的潛力，使每個人不斷在工作中增長知識和才干，使培訓成為企業(yè)人力資源儲備的出發(fā)點和歸宿。（方總工指出的“量身定做”，指的就是針對不同的培訓對象，經理或者主管，技術型還是管理型，擬定相應的職業(yè)培訓體系，建立一種互動關系的良性發(fā)展的培訓機制。）
    總而言之，人力資源儲備是現(xiàn)代企業(yè)追求永續(xù)經營與發(fā)展而必須長期研究的課題，特別是在“小企業(yè)做事，大企業(yè)做人”的今天，人才已經成為企業(yè)發(fā)展的根本，只有完備的企業(yè)人力資源儲備體系和人性化的激勵機制，才能使企業(yè)真正成為能引來人才這條“理性的河流”的“谷地”。
    公司人力資源規(guī)劃篇十一
     人力資源規(guī)劃好壞與否，關鍵在于人力資源規(guī)劃的制定和落實，整個人力資源規(guī)劃應在結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，經過自上而下和自下而上的方式來制定，在達成一致意見后，制定相關的政策和實施計劃以指導規(guī)劃的實施，是一個雙向計劃的過程。
     人力資源規(guī)劃的內涵有廣義和狹義之分，廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有人力資源計劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術計劃(即具體的實施計劃)的統(tǒng)一，狹義的人力資源規(guī)劃是指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產經營目標，根據(jù)企業(yè)內外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法，對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。
     從規(guī)劃的期限上看，人力資源規(guī)劃可區(qū)分為長期規(guī)劃(五年以上的計劃)、中期計劃(規(guī)劃期限在一年至五年的)和短期計劃(一年及以內的計劃)。
     任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業(yè)尋找合適的人才，留住人才，發(fā)展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的重要課題。在這種背景下，如果人力資源部門的工作仍僅僅停留在“以人為本”，“人盡其才”這樣傳統(tǒng)的口號下顯然管理只能是一句空話。如果把大部分時間都用于日常性事務的協(xié)調和處理，而根本沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業(yè)的根本問題，這樣的人力資源部門自然無法適應企業(yè)未來的發(fā)展。
     在人力資源管理職能中，人力資源規(guī)劃最具戰(zhàn)略性和積極的應變性。組織發(fā)展戰(zhàn)略及目標、任務、計劃的制定與人力資源戰(zhàn)略及計劃的制定緊密相連。人力資源規(guī)劃規(guī)定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則;人員的培訓和發(fā)展、人員的余缺都得依據(jù)人力資源規(guī)劃進行實施和調整;員工的報酬、福利等也是依據(jù)人力資源規(guī)劃中規(guī)定的政策實施的，在企業(yè)的人力資源管理活動中，人力資源規(guī)劃不僅具有先導性和戰(zhàn)略性，而且在實施企業(yè)目標和規(guī)劃過程中，它還能不斷調整人力資源管理的政策和措施，指導人力資源管理活動。因此，人力資源規(guī)劃處于整個人力資源管理活動的統(tǒng)籌階段，它為下一步整個人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規(guī)劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。
     人力資源規(guī)劃的主要內容包括以下幾個方面：
     (1)晉升規(guī)劃：晉升規(guī)劃實質上是組織晉升政策的一種表達方式。對企業(yè)來說，有計劃地提升有能力的人員，以滿足職務對人的要求，是組織的一種重要職能。從員工個人角度上看，有計劃的提升會滿足員工自我實現(xiàn)的需求。晉升規(guī)劃一般用指標來表達，例如晉升到上一級職務的平均年限和晉升比例。
     (2)補充規(guī)劃：補充規(guī)劃也是人事政策的具體體現(xiàn)，目的是合理填補組織中、長期內可能產生的職位空缺。補充規(guī)劃與晉升規(guī)劃是密切相關的。由于晉升規(guī)劃的影響，組織內的職位空缺逐級向下移動，最終積累在較低層次的人員需求上。同時這也說明，低層次人員的吸收錄用，必須考慮若干年后的使用問題。
     (3)培訓開發(fā)規(guī)劃：培訓開發(fā)規(guī)劃的目的，是為企業(yè)中、長期所需彌補的職位空缺事先準備人員。在缺乏有目的、有計劃的培訓開發(fā)規(guī)劃情況下，員工自己也會培養(yǎng)自己，但是效果未必理想，也未必符合組織中職務的要求。當我們把培訓開發(fā)規(guī)劃與晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃聯(lián)系在一起的時候，培訓的目的性就明確了，培訓的效果也就明顯提高了。
     (4)調配規(guī)劃：組織內的人員在未來職位的分配，是通過有計劃的人員內部流動來實現(xiàn)的。這種內部的流動計劃就是調配規(guī)劃。
     (5)工資規(guī)劃：為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度，工資規(guī)劃也是必要的。未來的工資總額取決于組織內的員工是如何分布的，不同的分布狀況的成本是不同的。
     人力資源規(guī)劃的功能，表現(xiàn)在以下幾個方面：
     (1)確保組織在生存發(fā)展過程中對人力的需求。組織的生存和發(fā)展與人力資源的結構密切相關。在靜態(tài)的組織條件下，人力資源的規(guī)劃并非必要。因為靜態(tài)的組織意味著它的生產經營領域不變、所采用的技術不變、組織的規(guī)模不變，也就意味著對人力資源的數(shù)量、質量和結構均不發(fā)生變化。顯然這是不可能的。對于一個不靜態(tài)的組織來說，人力資源的需求和供給的平衡就不可能自動實現(xiàn)，因此就要分析供求的差異，并采取適當?shù)氖侄握{整差異。由此可見，預測供求差異并調整差異，就是人力規(guī)劃的基本職能。
     (2)是組織管理的重要依據(jù)。在大型和復雜結構的組織中，人力規(guī)劃的作用是特別明顯的。因為無論是確定人員的需求量、供給量、還是職務、人員以及任務的`調整，不通過一定的計劃顯然都是難以實現(xiàn)的。例如什么時候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機會的不均等的情況、如何組織多種需求的培訓等。這些管理工作在沒有人力資源規(guī)劃的情況下，就避免不了頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的混亂狀況。因此，人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據(jù)，它會為組織的錄用、晉升、培訓、人員調整以及人工成本的控制等活動，提供準確的信息和依據(jù)。
     (3)控制人工成本。人力資源規(guī)劃對預測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務、不同級別上的數(shù)量狀況。當一個組織年輕的時候，處于低職務的人多，人工成本相對便宜，隨著時間的推移，人員的職務等級水平上升，工資的成本也就增加。如果再考慮物價上升的因素，人工成本就可能超過企業(yè)所能承擔的能力。在沒有人力資源規(guī)劃的情況下，未來的人工成本是未知的，難免會發(fā)生成本上升，效益下降的趨勢，因此，在預測未來企業(yè)發(fā)展的條件下，有計劃地逐步調整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內是十分重要的。
     (4)人事決策方面的功能。人力資源規(guī)劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的晉升政策、制定什么樣的報酬分配政策等。人事政策對管理的影響是非常大的，而且持續(xù)的時間長，調整起來也困難。為了避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。例如，一個企業(yè)在未來某一時間缺乏某類有經驗的員工，而這種經驗的培養(yǎng)又不可能在短時間內實現(xiàn)，那么如何處理這一問題呢?如果從外部招聘，有可能找不到合適的人員，或者成本高，而且也不可能在短時間內適應工作。如果自己培養(yǎng)，就要提前進行培訓，還要考慮培訓過程中人員的流失可能性等問題。
     (5)有助于調動員工的積極性：人力資源規(guī)劃對調動員工的積極性也很重要。因為只有在人力資源規(guī)劃的條件下，員工才可以看到自己的發(fā)展前景，從而去積極地努力爭取。人力資源規(guī)劃有助于引導員工職業(yè)生涯設計和職業(yè)生涯發(fā)展。
    公司人力資源規(guī)劃篇十二
    明確人才資源開發(fā)戰(zhàn)略在組織總體戰(zhàn)略中的地位。
    于人才預測，完全是以人才資源現(xiàn)狀分析做基礎的。沒有對人才資源現(xiàn)狀及存在問題的正確診斷，就無法制訂出行之有效的人才開發(fā)戰(zhàn)略及相配套的政策、措施。
    第一，將人才隊伍現(xiàn)狀與人才所在單位當前和規(guī)劃期內對人才資源要求進行比較，重點了解以下方面的情景：
    1、人才隊伍的數(shù)量是否充足;。
    2、人才隊伍的素質是否合乎要求;。
    3、人才隊伍的專業(yè)結構是否合理;。
    4、人才隊伍的年齡結構是否合理;。
    5、人才隊伍的職級結構是否合理;。
    6、人才隊伍的配置使用是否合理;。
    7、人才隊伍的作用是否得到充分發(fā)揮;效益如何;。
    8、人才隊伍處于一種什么狀態(tài)，穩(wěn)定還是不穩(wěn)定等;。
    第二，從政策和管理上進一步查找造成隊伍缺陷的原因。主要看以下幾個方面：
    1、指導思想上是否存在問題;。
    2、人事政策上是否存在問題;。
    3、配置使用上是否存在問題;。
    4、服務保障上是否存在問題;。
    5、教育培訓上是否存在問題;。
    同時分清哪些問題是歷史原因造成的，哪些原因是現(xiàn)實造成的;哪些原因是全局性的，哪些問題是本組織存在的。
    第三，根據(jù)對人才隊伍缺陷和人才政策及管理過程中存在的缺陷，提出相應的措施及改善意見。
    這是為了確定組織在宏觀發(fā)展環(huán)境中相對的優(yōu)勢與劣勢。
    資料：略。
    人才資源規(guī)劃的主要資料是制定人才開發(fā)戰(zhàn)略，人才開發(fā)戰(zhàn)略的主要資料包括：戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略步驟。
    1、戰(zhàn)略思想。
    這是戰(zhàn)略的靈魂與核心，是戰(zhàn)略制定成功與否的關鍵。戰(zhàn)略思想通常都用最精煉的語言表達，要求切合實際，具有特色、提綱攜領、十分明確，具有很強的號召力和概括力，以期到達統(tǒng)一認識、統(tǒng)一步調的目的。如大慶石油管理局在制定人才開發(fā)戰(zhàn)略時，就提出了“昂頭取勢、轉機建制、構筑高地、強基固本、張網引才”戰(zhàn)略思想。
    2、戰(zhàn)略目標。
    這是戰(zhàn)略的指向和落腳點。戰(zhàn)略目標應當適中，既不是無所作為，也不是好高騖遠。戰(zhàn)略目標包括總量目標、結構目標、素質目標、效益目標和體制目標等五個具體的任務指標。任務指標要建立在充分研究論證的基礎上，覆蓋人才資源開發(fā)的主要方面，要能夠分解，具有可操作性，貼合經濟建設發(fā)展要求和本組織的開發(fā)本事，不能過高或過低。
    總量目標：規(guī)劃年段所要到達的人才資源的總量目標。
    結構目標：包括年齡結構、性別結構、學歷結構、專業(yè)結構、能級結構、解決人才合理布局和整體配置問題。
    素質目標：提出人才政治素質、科學文化素質、技術技能素質和身體素質的標準。
    效益目標：人才的個體效益(人才能位匹配，創(chuàng)造力得到充分發(fā)揮);人才的群體效益(群體配置合理，構成較強的人才群體合力)。
    體制目標：建立起一個人才資源基本由市場配置的新的機制。
    3、戰(zhàn)略重點。
    戰(zhàn)略重點是指實際操作過程中的難點、關鍵之處。
    4、戰(zhàn)略步驟及各項具體業(yè)務。
    為到達目標而主觀劃出的實施時間段落。各項具體業(yè)務。
    公司人力資源規(guī)劃篇十三
    對職業(yè)生涯規(guī)劃的理解是建立在對職業(yè)選擇和職業(yè)發(fā)展階段深刻理解的基礎上形成的。所謂職業(yè)選擇，既是個人依據(jù)自己對職業(yè)的興趣、期望、能力分析，對職業(yè)細致分析、評估，選擇與自身素質相符的某一職業(yè)從事工作的過程，職業(yè)選擇是職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃實現(xiàn)的先決條件。
    職業(yè)生涯發(fā)展階段，既是個人或者組織在職業(yè)發(fā)展過程中，依據(jù)一定標準，劃分的具有質變的成長過程，一般來講，職業(yè)生涯共經歷成長、探索、成熟、維持、衰退五個發(fā)展階段，每個階段都有自身特點，職業(yè)發(fā)展階段分析是執(zhí)行職業(yè)生涯規(guī)劃的基礎，職業(yè)生涯是與工作相關的一個連續(xù)過程，它受到各方面因素的影響，包括行為活動和價值態(tài)度兩方面的內容，必須注意的是，職業(yè)生涯是一個職業(yè)發(fā)展階段，并不包括對職業(yè)成就的評價。
    職業(yè)生涯規(guī)劃，是指員工或企業(yè)組織通過對影響職業(yè)生涯發(fā)展的各種因素進行分析，在個人與企業(yè)共同發(fā)展的原則下，制定出相應的工作目標，并制定相應的工作、學習、培訓計劃的過程，職業(yè)生涯規(guī)劃的主體是個人、員工或者企業(yè)組織。
    職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)人才培養(yǎng)具有共同目標，既為企業(yè)發(fā)展服務。人才培養(yǎng)的最終目標是使員工建立明確的發(fā)展方向，職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃為企業(yè)人才培養(yǎng)明確方向和目標。首先，企業(yè)人才培養(yǎng)可以為員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供如職業(yè)指引、職業(yè)培訓、職業(yè)晉升等服務，使員工職業(yè)生涯規(guī)劃得到更好地實行；其次，明確的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃方向，可以為企業(yè)制定人才培養(yǎng)計劃，人力資源規(guī)劃等方面提供保障。
    職業(yè)生涯規(guī)劃可以加速員工成長，增強員工歸宿感。通過對員工個人特征進行分析，員工和企業(yè)可以更好的匹配與個人特點相符的職業(yè)和崗位，員工在工作過程中由于有長遠的計劃，可以加快成長速度。同時，員工由于有好的規(guī)劃，對未來充滿期待，工作責任心和積極性更高，可以增強員工歸宿感。
    職業(yè)生涯規(guī)劃是企業(yè)新型創(chuàng)新人才的需要。現(xiàn)代企業(yè)生產方式的轉變以及全球競爭的加劇，企業(yè)對人才提出了更高的培養(yǎng)要求，企業(yè)對創(chuàng)新性人才的需要日益加大，同時對于企業(yè)知識性人才和核心技術人才也更加重視，人才的穩(wěn)定性對于企業(yè)發(fā)展來講十分重要，加強職業(yè)生涯規(guī)劃，可以增強員工對企業(yè)的信心，從而留住更多的優(yōu)秀人才。
    職業(yè)生涯規(guī)劃可以實現(xiàn)員工與企業(yè)的合作共贏。加強職業(yè)生涯規(guī)劃設計，不僅為員工個人發(fā)展提供更好的前景，而且員工個人的發(fā)展可以有效促進企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)兩者之間的合作共贏局面。
    二、職業(yè)生涯理論的發(fā)展與運用。
    （一）國內外關于職業(yè)生涯規(guī)劃的理論研究。
    1.國外研究。
    二十世紀六十年代，職業(yè)生涯規(guī)劃管理理論起源于美國。這些年來，職業(yè)生涯規(guī)劃管理實踐研究不斷深入，專家、學者將其與經濟學、組織行為學、社會學、心理動力學理論相結合進行研究，該理論系統(tǒng)日趨完善。在發(fā)達國家，職業(yè)生涯規(guī)劃管理是人力資源管理的一種有效方式，同時，已是學術界一個相對獨立的研究方向。
    舒伯、霍蘭德、施恩、帕森斯等專家都將職業(yè)生涯的發(fā)展分為相互聯(lián)系、各有側重的階段，并從不同側面提出了多個職業(yè)生涯發(fā)展的階段理論。舒伯以年齡為依據(jù)劃分職業(yè)生涯階段，詮釋了職業(yè)生涯發(fā)展的概念模式，格林豪斯則是從職業(yè)生涯發(fā)展所面臨的主要任務的角度對職業(yè)生涯發(fā)展進行探討，施恩則立足于人生不同年齡段面臨的問題和職業(yè)工作主要任務。
    19世紀60年代，施恩領導專門研究小組，對斯隆管理學院44名畢業(yè)生的12年職業(yè)生涯進行研究，提出了著名的職業(yè)錨理論。90年代，施恩發(fā)展了職業(yè)錨理論，將職業(yè)錨增加到八種類型，并提出了職業(yè)錨測試量表。在職業(yè)生涯規(guī)劃理論界，另一廣為人知的理論為職業(yè)選擇理論，帕森斯和威廉姆斯初步研究了人一職匹配理論，但未提出人一職業(yè)匹配具體的模式。他于1978年出版的《職業(yè)動力論》（careerdynamics，中譯名為《職業(yè)的有效管理》）一書中率先從職業(yè)發(fā)展觀出發(fā)，勾勒出了個人與組織相互作用的基本圖式，為我們認識個人成長和發(fā)展，組織發(fā)展與變革，管理角色與管理功能等領域的一系列問題提供了有效的工具，該書由于首次提出了“職業(yè)錨”概念而成為職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的經典著作。他在這一概念中指出，職業(yè)錨清晰地反映出當事人進入成年期的潛在需要和動機，它也反映了個人的價值觀，更重要的是反映出被發(fā)現(xiàn)的才干。施恩根據(jù)對麻省理工大學畢業(yè)生的研究，提出了五種職業(yè)錨：技術/功能能力型職業(yè)錨、管理能力型職業(yè)錨，創(chuàng)造型職業(yè)錨、安全/穩(wěn)定型職業(yè)錨、自主/獨立型職業(yè)錨。
    帕森斯的特質-因素理論是職業(yè)生涯管理理論中最為悠久的一種理論。它源于官能心理學的研究，美國職業(yè)指導之父帕森斯（frankparsons）教授明確闡明職業(yè)選擇的三大要素和條件：（1）應該清楚地了解自己的態(tài)度、能力、興趣、局限和其他特征。（2）應清楚地了解職業(yè)選擇成功的條件，所需知識，在不同職業(yè)工作崗位上所占有的優(yōu)勢、不利和補償、機會和前途。（3）上述兩個條件的平衡。帕森斯的理論內涵即是在清楚認識、了解個人的主觀條件和社會職業(yè)崗位需求條件的基礎上。職業(yè)-特質匹配，分為兩種類型：（1）條件匹配。即所需專門技術和專業(yè)知識的職業(yè)與掌握該種特殊技能和專業(yè)知識的擇業(yè)者相匹配：或者臟、累、險勞動條件很差的職業(yè)，需要吃苦耐勞、體格健壯的勞動者與之相匹配。（2）特長匹配。即某些職業(yè)需要具有一定的特長，如具有敏感、易動感情、不守常規(guī)、有獨創(chuàng)性、個性強、理想主義等人格特性的人，宜于從事審美性、自我情感表達的藝術創(chuàng)作類型的職業(yè)。
    關關系，連線距離越短，相關系數(shù)就越大，適應程度就越高。若人們無法在個人職業(yè)性向偏好的領域找到合適的工作，那么，在六角形中的近距離選擇往往比遠距離的選擇更為適合。
    2.國內研究。
    我國古代哲學家孔子在《論語.為政篇》提到：“三十而立，四十不惑，五十知天命，六十而耳順，七十而從心所欲，不逾規(guī)”，是我國最早關于職業(yè)階段的理論。但90年代中期，職業(yè)生涯規(guī)劃理念才從歐美傳入我國，所以，該學術研究領域在我國還處于起步階段。我國學者廖泉文提出了職業(yè)生涯發(fā)展“三三三制”階段理論和“能崗匹配”理論，是我國職業(yè)生涯規(guī)劃理論界比較全面地研究職業(yè)發(fā)展的學者。“三三三制”職業(yè)生涯階段理論從職業(yè)階段發(fā)展過程中，深入研究了職業(yè)階段發(fā)展的個人和職業(yè)環(huán)境狀態(tài)，“能崗匹配”理論包含兩個方面的內容：一是指某個人的能力完全能勝任崗位的要求，即所謂“人得其職”；另一個指崗位所要求的能力這個人完全具備，所謂“職得其人”。能崗匹配理論最優(yōu)的不一定是最匹配的，匹配的才是最優(yōu)。即職得其才，才得其職，才職匹效果才最優(yōu)。隨著社會對職業(yè)生涯規(guī)劃重視程度的提高，越來越多的學者從事了職業(yè)生涯規(guī)劃相關理論的研究，職業(yè)生涯相關著作增加，我國職業(yè)生涯規(guī)劃理論不斷充實。
    （二）職業(yè)生涯規(guī)劃理論在國內外的成功運用。
    1.供電企業(yè)（以下簡稱a公司）是位處珠三角、隸屬于中國南方電網公司的大中型供電企業(yè)。于1981年1月成立，20xx年1月改制，主營電網經營管理，擔負著全市各區(qū)電能的送、變、配、營業(yè)務及向澳門部分供電業(yè)務。共有職工700多人。a公司自1981年建局到20xx年底，最高負荷從1.9萬千瓦增長到163萬千瓦，增長了85倍；變電站從6座增長到43座，110千伏及以上輸電線路長度從46千米擴展到1310千米；總資產增長了1089倍。至20xx年底，擁有220千伏變電站8座，110千伏變電站34座，35千伏變電站1座，主變總容量5758兆伏安，輸電線路總長1336公里。完成供電量87.94億千瓦時；10千伏城市供電可靠率99.961%；農村供電可靠率99.801%；電壓合格率99.71%。目前，供電可靠率、電壓合格率等多個重要經濟技術指標均處于全省領先水平。根據(jù)廣東電網公司創(chuàng)建先進省級電網公司工作總體框架方案的要求，a公司需于20xx年達到國內同等規(guī)模的供電企業(yè)先進水平，需于20xx年達到國內同等規(guī)模的供電企業(yè)領先進水平。但是在人力資源方面，a企業(yè)還存在一定問題。具體有以下幾個方面：
    （1）供電企業(yè)的人力資源管理基礎工作仍需進一步加強。
    公司的人力資源管理目前仍停留在基礎水平，人力資源管理體系未能全面建立。現(xiàn)雖已根據(jù)在上級統(tǒng)一部署開展了人力資源管理規(guī)劃、組織機構優(yōu)化、績效體系完善、培訓等大量工作，但仍需改變傳統(tǒng)的人才價值觀，從傳統(tǒng)的“人事管理”向現(xiàn)代的“人力資源管理”轉變，進一步利用現(xiàn)代人力資源管理方法，實現(xiàn)良性發(fā)展的現(xiàn)代人力資源體系。
    （2）任職資格制度需進一步完善。
    任職資格管理就是對員工的上崗資格進行管理，對資格的評價也就是對職位的具體要求。目前a公司有了五類人才的概念，但此五類如何分類、如何分級仍未有體系化的管理，如何使將不同職位員工的貢獻與薪酬福利等掛鉤，公司對員工實行分級別管理等方面的任職資格管理制度需進一步完善。
    （3）員工職業(yè)生涯規(guī)劃不受重視，晉升通道單一。
    受長期的計劃經濟和能源行業(yè)壟斷地位的影響，a公司的人力資源管理機制不象外資企業(yè)、民營企業(yè)般靈活，員工的職業(yè)生涯管理工作并未受到重視，導致目前供電企業(yè)的人才隊伍開發(fā)和管理模式無法滿足創(chuàng)建國內先進供電企業(yè)的需要，難以實現(xiàn)企業(yè)人才隊伍建設的可持續(xù)性，人力資源的培養(yǎng)和使用機制有待進一步完善。目前基本上沒有開展針對性的員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作?，F(xiàn)行職業(yè)發(fā)展通道狹窄，主要側重于行政通道（即領導型和管理型人才），技術型和技能型人才的培養(yǎng)、選拔、使用和管理機制不健全，“人崗不匹配”現(xiàn)象普遍存在；人才評價體系和績效考核機制不健全。
    結合a公司的管理模式及人力資源現(xiàn)狀，為解決目前a公司在員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面的問題，a公司重新確立了發(fā)展員工職業(yè)生涯規(guī)劃的思路。
    經過六年多的融合，南網的責任文化、安全文化、服務文化、執(zhí)行文化和廉潔文化已逐步深植、內化到系統(tǒng)內的十幾萬員工的心靈與行為之中，a公司的員工職業(yè)生涯規(guī)劃應充分考慮南網企業(yè)文化內涵，這是其可行的基礎。
    公司人力資源規(guī)劃篇十四
    古人說得好："凡事預則立，不預則廢"。同樣，企業(yè)的人力資源管理也要從制定規(guī)劃開始，尤其是在當今企業(yè)內外部環(huán)境變化速度越來越快的今天，好的規(guī)劃有助于減少未來的不確定性。人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的重要性在于它的戰(zhàn)略地位，而人力資源規(guī)劃的科學制定和實施則是其戰(zhàn)略地位的重要保證。
    企業(yè)人力資源規(guī)劃（hrp），是指根據(jù)企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，通過對未來人力資源的需要和供給狀況進行分析，對組織所需人才在數(shù)量、質量和結構上做出準確預測和規(guī)劃。它是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎和依據(jù)。
    企業(yè)人力資源規(guī)劃的功能
    企業(yè)人力資源規(guī)劃的功能，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
    首先，它是滿足企業(yè)在生存發(fā)展過程中對人力資源需求的保證。
    企業(yè)的生存和發(fā)展與其擁有的人力資源密切相關。對于處于環(huán)境的快速變化和激烈市場競爭競爭中的企業(yè)，企業(yè)的生產經營領域、采用的技術、組織的規(guī)模都在不斷變化，要實現(xiàn)人力資源的需求和供給的平衡，就必須分析供求的差異，并采取適當?shù)氖侄握{整差異，在數(shù)量、質量和結構方面實現(xiàn)適應性變化，這也就是人力資源規(guī)劃的基本職能。
    其次，它為組織管理提供了重要依據(jù)。
    隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和結構的復雜化，管理的工作量和難度都在迅速提高，不通過一定的周密計劃顯然是難以實現(xiàn)的。組織的錄用、培訓、考評、激勵、人員調整以及人工成本的控制等活動，如果沒有人力資源規(guī)劃，必然陷入相互割裂和混亂的狀況。因此，人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據(jù)，能為上述活動提供準確的信息和依據(jù)。
    同時，它也是控制人工成本的重要手段。
    人力資源規(guī)劃在預測中、長期人工成本方面發(fā)揮著重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于企業(yè)中人員在不同職務、不同級別上的數(shù)量狀況，同時需要考慮外部的因素。如果沒有人力資源規(guī)劃，未來的人工成本是未知的，很難控制，企業(yè)的效益就沒有保障。因此，在預測未來企業(yè)發(fā)展的條件下，有計劃地逐步調整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內，規(guī)劃是非常重要的。
    再次，人力資源規(guī)劃對于人事決策有導向性的功能。
    人力資源規(guī)劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的考核導向、激勵政策和薪酬體系等。人事政策對管理的影響是非常大的，而且持續(xù)的時間長，調整起來也困難。要避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。
    最后，人力資源規(guī)劃有助于員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃。
    只有在人力資源規(guī)劃的基礎上，才能引導員工進行職業(yè)生涯設計和發(fā)展。員工才可以清晰地看到自己的發(fā)展前景，從而去積極地努力爭取，這對調動員工的積極性非常有益。
    人力資源規(guī)劃的程序
    人力資源規(guī)劃的流程一般分為五個環(huán)節(jié)，具體如下：
    第一，弄清企業(yè)的戰(zhàn)略決策、經營環(huán)境和組織結構，是人力資源規(guī)劃的前提。不同的產品組合、生產技術、生產規(guī)模、經營區(qū)域對人員會提出不同的要求。而諸如人口、交通、文化教育、法律、人力競爭、擇業(yè)期望則構成外部人力供給的多種制約因素。
    第二，弄清企業(yè)現(xiàn)有人力資源的狀況，是制訂人力規(guī)劃的基礎工作。人力資源主管要采用科學的評價分析方法對本企業(yè)各類人力數(shù)量、分布、利用及潛力狀況、流動比率進行統(tǒng)計。
    第三，對企業(yè)人力資源需求與供給進行預測，是人力資源規(guī)劃中技術性較強的關鍵工作，預測的要求是指出計劃期內各類人力的余缺狀況。
    第四，制訂人力資源開發(fā)、管理的總計劃及業(yè)務計劃，它要求人力資源主管根據(jù)人力供求預測提出人力資源管理的各項要求，以便有關部門照此執(zhí)行。
    要做好人力資源規(guī)劃，必須處理好以下問題：
    1、總部與分支機構
    在制定和執(zhí)行人力資源規(guī)劃的過程中，總部和分支機構扮演著不同的角色。人力資源規(guī)劃一般是由企業(yè)的總部和高層管理機構來進行，總部根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃對人力資源進行通盤考慮，根據(jù)需要達成的戰(zhàn)略目標規(guī)劃企業(yè)的人才數(shù)量、質量和結構。企業(yè)的分支機構更多的是按照整體規(guī)劃制定詳細的執(zhí)行計劃，并在執(zhí)行的過程中及時發(fā)現(xiàn)和反饋問題，并采取相應的調整措施。
    2、高層與中基層
    人力資源需求規(guī)劃應根據(jù)公司發(fā)展的不同階段和不同對象區(qū)別對待、突出重點。在客觀分析企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的基礎上，按照企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的要求，尋找人力資源現(xiàn)狀與目標和目標的差距，然后進行調整。對于基層的員工，更多的是關注人員數(shù)量和結構調整；而中高層管理人員，應更多地關注基于企業(yè)文化和經營理念基礎上的人員能力、素質的提高，價值觀念和行為取向的轉變，因為這些人員作為企業(yè)的中堅力量，是無法直接從外部獲取的。
    3、理念、執(zhí)行與形式
    從國際和國內的大企業(yè)來看，人力資源規(guī)劃在理念和具體執(zhí)行方面體現(xiàn)得更多，而以明確的書面形式出現(xiàn)得并不多。因此企業(yè)在制定和執(zhí)行人力資源規(guī)劃的過程中，更多的精力應該關注在人力資源規(guī)劃的核心理念和具體執(zhí)行措施上，關注其具體的實施效果，而不必拘泥于其具體的表現(xiàn)形式。
    4、廣義與狹義
    做好人力資源管理需要三部曲：明確戰(zhàn)略規(guī)劃-人力資源規(guī)劃-人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃。后兩者之間是“剪不斷，理還亂”的關系。
    從狹義來看，人力資源規(guī)劃就是“綱”。人力資源規(guī)劃描述的是企業(yè)要達到未來的目標所需要的人員的數(shù)量、質量和結構。人力資源規(guī)劃的制定乃是指導如何支配運用人力資源以達成目標的方法與手段。規(guī)劃猶如一座橋梁，它連接著企業(yè)目前的狀況與未來的發(fā)展。
    企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據(jù)。因此，廣義上的人力資源規(guī)劃又包含了這些具體的內容。
    5、穩(wěn)定與變化
    在企業(yè)處于不同的發(fā)展階段和環(huán)境中時，人力資源規(guī)劃所發(fā)揮的.作用和關注點也是不同的。在企業(yè)處于穩(wěn)定的發(fā)展階段時，人力資源規(guī)劃發(fā)揮的作用更大一些，對于中高層管理者，企業(yè)更加關注其職業(yè)技能、行業(yè)知識等因素；而當企業(yè)處于高度不確定的環(huán)境時，人力資源規(guī)劃發(fā)揮的作用就會減小，對于中高層管理者，企業(yè)更加關注其綜合素質、通用技能等因素。
    6、靜態(tài)與動態(tài)
    人力資源規(guī)劃的制定往往是在企業(yè)明確了戰(zhàn)略發(fā)展方向和目標的基礎上，在某一時點基于對未來的分析和判斷做出的，是一種靜態(tài)的決策。因此當企業(yè)面對快速變化的內外部復雜環(huán)境時，就必須根據(jù)實際情況及時進行動態(tài)調整，而不是一勞永逸，最重要的是關注實際執(zhí)行效果。
    年終目標考核有四張表格。前三張是自我鑒定，其中第一張是個人學歷記錄；第二張是個人工作記錄（包括在以前的公司的工作情況）；第三張是對照年初設立的目標任務完成情況的自評，根據(jù)實際表現(xiàn)和業(yè)績，對照公司人力資源規(guī)劃中對崗位的價值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強項，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠的將來有哪些展望等。原任總裁韋爾奇在當年剛加入通用公司時就在他的個人展望中表達了他要成為通用公司全球總裁的愿望。第四張是經理評價，經理在員工個人自評的基礎上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。
    考核的目的是為了發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點與不足，激勵與提高員工有效提高組織的效率；考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益直接聯(lián)系。
    結合人力資源規(guī)劃中的要求和員工的綜合考核結果，對于不同情況進行如下處理：
    即價值觀和工作業(yè)績都不好時，處理非常簡單，這種員工只有走人；
    如果員工業(yè)績好但價值觀考核一般時，員工不再受到公司的保護，公司也會請他走；
    當員工業(yè)績考核與價值觀考核都優(yōu)秀，那他（她）就是公司的優(yōu)秀員工，將會有晉升、加薪等發(fā)展的機會。
    公司人力資源規(guī)劃篇十五
    古人說得好："凡事預則立，不預則廢"。同樣，企業(yè)的人力資源管理也要從制定規(guī)劃開始，尤其是在當今企業(yè)內外部環(huán)境變化速度越來越快的今日，好的規(guī)劃有助于減少未來的不確定性。人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的重要性在于它的戰(zhàn)略地位，而人力資源規(guī)劃的科學制定和實施則是其戰(zhàn)略地位的重要保證。
    企業(yè)人力資源規(guī)劃（hrp），是指根據(jù)企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，經過對未來人力資源的需要和供給狀況進行分析，對組織所需人才在數(shù)量、質量和結構上做出準確預測和規(guī)劃。它是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎和依據(jù)。
    首先，它是滿足企業(yè)在生存發(fā)展過程中對人力資源需求的保證。
    企業(yè)的生存和發(fā)展與其擁有的人力資源密切相關。對于處于環(huán)境的快速變化和激烈市場競爭競爭中的企業(yè)，企業(yè)的生產經營領域、采用的技術、組織的規(guī)模都在不斷變化，要實現(xiàn)人力資源的需求和供給的平衡，就必須分析供求的差異，并采取適當?shù)氖侄握{整差異，在數(shù)量、質量和結構方面實現(xiàn)適應性變化，這也就是人力資源規(guī)劃的基本職能。
    其次，它為組織管理供給了重要依據(jù)。
    隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和結構的復雜化，管理的工作量和難度都在迅速提高，不經過必須的周密計劃顯然是難以實現(xiàn)的。組織的錄用、培訓、考評、激勵、人員調整以及人工成本的控制等活動，如果沒有人力資源規(guī)劃，必然陷入相互割裂和混亂的狀況。所以，人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據(jù)，能為上述活動供給準確的信息和依據(jù)。
    同時，它也是控制人工成本的重要手段。
    人力資源規(guī)劃在預測中、長期人工成本方面發(fā)揮著重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于企業(yè)中人員在不一樣職務、不一樣級別上的數(shù)量狀況，同時需要研究外部的因素。如果沒有人力資源規(guī)劃，未來的人工成本是未知的，很難控制，企業(yè)的效益就沒有保障。所以，在預測未來企業(yè)發(fā)展的條件下，有計劃地逐步調整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內，規(guī)劃是十分重要的。
    人力資源規(guī)劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的考核導向、激勵政策和薪酬體系等。人事政策對管理的影響是十分大的，并且持續(xù)的時間長，調整起來也困難。要避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。
    僅有在人力資源規(guī)劃的基礎上，才能引導員工進行職業(yè)生涯設計和發(fā)展。員工才能夠清晰地看到自我的發(fā)展前景，從而去進取地努力爭取，這對調動員工的進取性十分有益。
    第一，弄清企業(yè)的戰(zhàn)略決策、經營環(huán)境和組織結構，是人力資源規(guī)劃的前提。不一樣的產品組合、生產技術、生產規(guī)模、經營區(qū)域對人員會提出不一樣的要求。而諸如人口、交通、文化教育、法律、人力競爭、擇業(yè)期望則構成外部人力供給的多種制約因素。
    第二，弄清企業(yè)現(xiàn)有人力資源的狀況，是制訂人力規(guī)劃的基礎工作。人力資源主管要采用科學的評價分析方法對本企業(yè)各類人力數(shù)量、分布、利用及潛力狀況、流動比率進行統(tǒng)計。
    第三，對企業(yè)人力資源需求與供給進行預測，是人力資源規(guī)劃中技術性較強的關鍵工作，預測的要求是指出計劃期內各類人力的余缺狀況。
    第四，制訂人力資源開發(fā)、管理的總計劃及業(yè)務計劃，它要求人力資源主管根據(jù)人力供求預測提出人力資源管理的各項要求，以便有關部門照此執(zhí)行。
    1、總部與分支機構。
    在制定和執(zhí)行人力資源規(guī)劃的過程中，總部和分支機構扮演著不一樣的主角。人力資源規(guī)劃一般是由企業(yè)的總部和高層管理機構來進行，總部根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃對人力資源進行通盤研究，根據(jù)需要達成的戰(zhàn)略目標規(guī)劃企業(yè)的人才數(shù)量、質量和結構。企業(yè)的分支機構更多的是按照整體規(guī)劃制定詳細的執(zhí)行計劃，并在執(zhí)行的過程中及時發(fā)現(xiàn)和反饋問題，并采取相應的調整措施。
    2、高層與中基層。
    人力資源需求規(guī)劃應根據(jù)公司發(fā)展的不一樣階段和不一樣對象區(qū)別對待、突出重點。在客觀分析企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的基礎上，按照企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的要求，尋找人力資源現(xiàn)狀與目標和目標的差距，然后進行調整。對于基層的員工，更多的是關注人員數(shù)量和結構調整；而中高層管理人員，應更多地關注基于企業(yè)文化和經營理念基礎上的人員本事、素質的提高，價值觀念和行為取向的轉變，因為這些人員作為企業(yè)的中堅力量，是無法直接從外部獲取的。
    3、理念、執(zhí)行與形式。
    從國際和國內的大企業(yè)來看，人力資源規(guī)劃在理念和具體執(zhí)行方面體現(xiàn)得更多，而以明確的書面形式出現(xiàn)得并不多。所以企業(yè)在制定和執(zhí)行人力資源規(guī)劃的過程中，更多的精力應當關注在人力資源規(guī)劃的核心理念和具體執(zhí)行措施上，關注其具體的實施效果，而不必拘泥于其具體的表現(xiàn)形式。
    4、廣義與狹義。
    做好人力資源管理需要三部曲：明確戰(zhàn)略規(guī)劃-人力資源規(guī)劃-人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃。后兩者之間是“剪不斷，理還亂”的關系。
    從狹義來看，人力資源規(guī)劃就是“綱”。人力資源規(guī)劃描述的是企業(yè)要到達未來的目標所需要的人員的數(shù)量、質量和結構。人力資源規(guī)劃的制定乃是指導如何支配運用人力資源以達成目標的方法與手段。規(guī)劃猶如一座橋梁，它連之后企業(yè)目前的狀況與未來的發(fā)展。
    企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的資料，而這些資料又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等供給了方向指引和依據(jù)。所以，廣義上的人力資源規(guī)劃又包含了這些具體的資料。
    5、穩(wěn)定與變化。
    在企業(yè)處于不一樣的發(fā)展階段和環(huán)境中時，人力資源規(guī)劃所發(fā)揮的作用和關注點也是不一樣的。在企業(yè)處于穩(wěn)定的發(fā)展階段時，人力資源規(guī)劃發(fā)揮的作用更大一些，對于中高層管理者，企業(yè)更加關注其職業(yè)技能、行業(yè)知識等因素；而當企業(yè)處于高度不確定的環(huán)境時，人力資源規(guī)劃發(fā)揮的作用就會減小，對于中高層管理者，企業(yè)更加關注其綜合素質、通用技能等因素。
    6、靜態(tài)與動態(tài)。
    人力資源規(guī)劃的制定往往是在企業(yè)明確了戰(zhàn)略發(fā)展方向和目標的基礎上，在某一時點基于對未來的分析和確定做出的，是一種靜態(tài)的決策。所以當企業(yè)應對快速變化的內外部復雜環(huán)境時，就必須根據(jù)實際情景及時進行動態(tài)調整，而不是一勞永逸，最重要的是關注實際執(zhí)行效果。
    年終目標考核有四張表格。前三張是自我鑒定，其中第一張是個人學歷記錄；第二張是個人工作記錄（包括在以前的公司的工作情景）；第三張是對照年初設立的目標任務完成情景的自評，根據(jù)實際表現(xiàn)和業(yè)績，對照公司人力資源規(guī)劃中對崗位的價值觀、技能要求等，確定自我哪方面是強項，哪些方面存在不足，哪些方面需要經過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫忙，在未來的一年或更遠的將來有哪些展望等。原任總裁韋爾奇在當年剛加入通用公司時就在他的個人展望中表達了他要成為通用公司全球總裁的愿望。第四張是經理評價，經理在員工個人自評的基礎上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。
    考核的目的是為了發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點與不足，激勵與提高員工有效提高組織的效率；考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益直接聯(lián)系。
    結合人力資源規(guī)劃中的要求和員工的綜合考核結果，對于不一樣情景進行如下處理：
    即價值觀和工作業(yè)績都不好時，處理十分簡單，這種員工僅有走人；
    如果員工業(yè)績好但價值觀考核一般時，員工不再受到公司的保護，公司也會請他走；
    當員工業(yè)績考核與價值觀考核都優(yōu)秀，那他（她）就是公司的優(yōu)秀員工，將會有晉升、加薪等發(fā)展的機會。
    公司人力資源規(guī)劃篇十六
    根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，為指導公司人力資源工作的開展，特編制年度人力資源規(guī)劃書。
    一、現(xiàn)狀分析及總體計劃。
    由于企業(yè)剛剛成立人力資源崗位，時間尚不足一年，一些人力資源管理的基礎工作缺乏足夠的積累和沉淀，所以現(xiàn)階段人力資源規(guī)劃主要以基礎工作為主，努力拓展人力資源管理的六大模塊的工作，適時推動企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施。現(xiàn)階段的重點就是建立統(tǒng)一集中的人力資源管理信息平臺，成型的組織機構員工關系、薪酬福利管理、績效考核等，初步完善人力資源管理體系。
    根據(jù)本年度工作狀況與存在的不足，結合目前公司發(fā)展的實際狀況，人力資源部計劃從以下幾個方面開展2013年度的工作：
    計劃一：人員的招聘與配置，做好人員的招聘工作，逐漸拓展及優(yōu)化招聘渠道，
    做好對公司員工的流動率的控制與勞資關系的預見與處理。
    計劃二：推行薪酬管理，完善員工薪資結構，充分思考員工福利，建立科學公。
    平、有市場競爭力的薪酬福利制度。
    計劃三：透過一個階段的考核，逐步對考核指標進行修訂、修改，實現(xiàn)績效評。
    價體系的完善與正常運行，并保證與薪資掛鉤。從而提高員工的用心性，為更好的留住企業(yè)人才奠定基礎，增強績效考核的有效性、權威性。
    計劃四：建立培訓體系。
    計劃五：完善人力資源制度，完善人力資源管理檔案。
    二、人員招聘與配置計劃。
    2013計劃：公司需要提升整體學歷層次，計劃面向?？萍氨究飘厴I(yè)生進行招聘，使本科及以上員工占總人數(shù)比例為30%，?？茷?0%，?？埔韵聻?0%；另外，基層領導整體年齡偏大，計劃培養(yǎng)一批能帶動公司發(fā)展的年輕基層領導。
    2、招聘計劃。
    公司現(xiàn)有人員34人，2013上半年需要招聘15-17人，預計淘汰或流失4-6人，基本到達45人左右；2013下半年招聘15-17人，預計淘汰或流失4-6人，基本到達56人左右；定崗后人才流失率控制在10%以內。
    3、如何獲取人才。
    計劃采取的招聘方式：以定向招聘為主（現(xiàn)主要針對各大院校應屆畢業(yè)生），兼顧網絡招聘。
    具體招聘時間安排：
    2）2013年開通付費網站，長期持續(xù)網上招聘，以儲備可能需要的人才，主要招聘優(yōu)秀應屆畢業(yè)生、1-3年有經驗畢業(yè)生為主。根據(jù)需求和網站招聘效果臨時編寫發(fā)布招聘信息。
    4、合同管理。
    試用期合格員工及時簽訂勞動合同，新聘用員工初步簽訂合同期為一年；對于合同期滿的老員工，提前續(xù)簽勞動合同，提前兩個月了解員工想法，掌握員工動向，對于有離職想法的員工及早了解原因，一方應對于關鍵人才做出挽留努力，另一方面及早發(fā)現(xiàn)公司內部存在問題以便做出改善，合同期滿兩個月之前完成下年度合同簽訂完成。
    三、完善薪酬福利制度。
    1、薪酬制度。
    現(xiàn)代企業(yè)的薪酬總體定位一般有三種策略：市場領先策略、市場跟隨策略、成本導向策略。
    目前我們公司采取的大體是成本導向策略，即企業(yè)制度的薪酬水平是根據(jù)企業(yè)自身成本預算決定，以盡可能地節(jié)約企業(yè)成本來提高員工的薪酬待遇。
    根據(jù)公司的實際狀況，在未來發(fā)展中計劃采用三種策略相結合的方式，高級管理人員和核心技術人員采用市場領先策略，以保障高端人才的穩(wěn)定；一般職能人員和一般生產人員采用市場跟隨和成本導向策略。一方面，適當提高總體薪酬水平，縮小與同地區(qū)同類企業(yè)的差距，強調與市場接軌；另一方應對核心管理骨干和技術骨干加大刺激力度，以保障企業(yè)長期規(guī)劃實現(xiàn)所需的人才基礎，為進一步引進高端人才創(chuàng)造條件。
    2、福利制度。
    福利待遇是公司在基本工資、績效工資、獎金等勞動報酬之外給予員工的一種激勵與撫慰形式。員工福利和激勵是相輔相成的關系，有效的激勵能直接影響到員工士氣、企業(yè)吸引力等。2011-2013年繼續(xù)完善我們公司已有的福利政策，根據(jù)公司發(fā)展結合員工需求適時增加福利政策：
    2、健康福利，公司群眾組織體檢；
    3、員工生日，公司帶給生日補貼（蛋糕券或其他形式發(fā)放）；
    4、外出旅游，每年享受一次公司組織的免費旅游；
    5、避暑物品發(fā)放；
    6、定期與不定期開展活動、聚餐并發(fā)放禮品等。
    根據(jù)員工意向組織策劃每次福利發(fā)放，記錄每次福利發(fā)放時間及物品并整理歸檔。
    四、建立健全績效考核體系。
    績效考核是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程由員工和公司領導共同達成一致觀點來保證完成，并在對員工未來一段時間的考核中逐步達成明確的目標和理解，將可能受益的組織、經理和員工都納入考核體系。為保障績效考核到達圓滿的效果需要從以下幾點展開工作：
    1、績效計劃——設定績效目標。
    績效管理不是事后算賬，不是專門治理員工的大棒，相反，實施績效管理是為了防止績效不佳，共同幫忙員工提高績效，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標和遠景規(guī)劃不斷得到實現(xiàn)。因此，在實施績效管理之前，領導與員工之間需達成充分共識，包括績效目標及相應的獎懲后果。
    2、持續(xù)不斷的雙向溝通——績效輔導。
    為使績效管理有效的開展，經理和員工務必持續(xù)持續(xù)不斷的交流，這個交流是雙向的，任何一方有問題需要解決都能夠找對方進行溝通，溝通就應以解決員工工作中遇到的問題、障礙為目的，致力于幫忙員工提高績效。
    3、績效評估——評估員工的業(yè)績表現(xiàn)。
    對于績效考核結果要定期進行分析，高績效員工可在內部分享，相互學習；低績效員工可采取適當?shù)恼勗?，了解員工低績效原因及其自身想法，充分發(fā)揮民主及人性化管理；持續(xù)低績效員工經談話后仍無明顯改善的可進入淘汰范圍。
    4、記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)——建立員工的業(yè)績檔案。
    員工業(yè)績檔案是為后期員工的升遷、加薪、淘汰等做基礎資料。
    5、績效管理體系的診斷和提高。
    定期對績效結果進行評估，周期每半年1次，主要診斷透過績效考核公司整體效益是否有提高，員工個人潛力及收入是否有改善，并針對診斷出的問題做出及時的修訂。
    針對我們公司，根據(jù)以上幾個要點主要對以下幾個資料進行考核：
    1、項目考核。
    對所有完工項目2個月內完成初步考核，項目結算后2個周內進行最終考核。透過2011-2012年考核，定期爭取考核相關人員的意見，不斷改善考核標準，制定公平、科學、適用于不同項目的考核標準，使項目考核趨于穩(wěn)定，能充分調動項目人員用心性，明確項目人員努力目標，到達公司及員工的利潤最大化。
    2、個人考核（季度考核）。
    個人考核體系嚴格與薪資獎金掛鉤，充分體現(xiàn)能者多得，調動員工向上發(fā)展的用心性，使得員工在個人發(fā)展的同時推動公司的發(fā)展。
    3、施工隊長考核。
    提高基層員工的用心性，明確基層員工的工作目標及職責。
    4、年終考核。
    年終對企業(yè)所有員工進行年度考核，年度考核主要參考季度考核結果，年度考核結果評選優(yōu)秀、下年度工資調整和職務晉升掛鉤。項目部管理人員年度考核結果與員工年度獎金分配、評選優(yōu)秀、下年度工資調整和職務晉升掛鉤，后勤人員年度考核結果與年度效益獎金分配直接掛鉤。年度考評不合格者，可能會面臨降職、降薪、調崗或終止勞動合同的處理。
    五、人才培養(yǎng)——培訓計劃。
    本公司目前正處于快速成才階段，在此期間，公司不但將面臨大批新進人員的全方位培訓、重點人才的培養(yǎng)問題，還將面臨著公司全體職員綜合素質的提升、專業(yè)素質訓練的問題，而大批新進人員將是公司后期占領市場的主要力量，內部中層領導無法有效帶領新員工成長將是公司整體潛力提高的難題之一，如果仍單純依靠原有的培訓計劃、內部員工上課的方式將無法發(fā)揮培訓效果，所以務必帶給必須的培訓預算，尋找適宜的培訓渠道。
    （一）培訓需求——結合公司現(xiàn)狀分析需要提升及改善方向。
    1、缺少團隊合作與關愛精神，各部門之間推諉現(xiàn)象嚴重；
    2、中層干部缺少有效的管理技巧與溝通潛力，缺少真正合格的團隊領導人；
    3、公司新員工期望獲得長期、系統(tǒng)的培訓，以實現(xiàn)個人潛力、綜合素質的持續(xù)提升。
    （二）2013年度培訓重點。
    1、企業(yè)文化塑造。
    2、團隊精神建設。
    3、中層管理人員的管理與溝通技巧。
    4、各崗位對應的專業(yè)知識培訓。
    （三）培訓方式。
    協(xié)作、配合潛力。
    3、對每次培訓結果進行總結、考核，逐步提升培訓效果，構成一套有效的培訓體系；
    4、將培訓結果逐步納入考核體系中，構成自主參加培訓的良好氛圍。
    （四）培訓資料。
    （五）培訓預算（略）。
    六、完善人力資源制度、人力資源檔案等文件性工作。
    1、出臺《員工手冊》并進行年度或半年度修改完善；
    2、明確崗位說明書，使各崗位人員清楚自身日常事務及職責；2013年充分補充各個崗位人員的基礎上，進一步完善公司的組織構架：
    （1）確定和區(qū)分每個職能部門的權責，透過工作分析，更清晰劃分各個崗位職責，明確各個崗位職責，使得權責對等，各負其職。
    （2）減少同一崗位擔負不同崗位工作的現(xiàn)象，爭取做到組織構架的科學適用，做到專崗專職。
    （3）根據(jù)各個崗位的工作資料、繁忙程度、技術要求難易程度等，對各個崗位進行科學的等級劃分，為人才招募與評定薪資、績效考核帶給科學依據(jù)。
    3、歸檔整理各種人力資源表格（包括請假申請表、入職員工登記表、轉。
    正申請表、定崗申請表等各類表格）；
    4、完善人力資源檔案，2012年前構成整套人力資源檔案，此檔案的建立應在動態(tài)下持續(xù)良好的使用功能，透過人力資源檔案能夠隨時反映企業(yè)人力資源狀況，包括年齡結構、學歷層次、服務年限、薪資水平、職稱及資格證書持有狀況、合同期、培訓狀況、業(yè)績狀況、培養(yǎng)發(fā)展方向等所有個人信息，人力資源檔案嚴格執(zhí)行保密制度，嚴禁無關人員隨意翻看。此檔案應在2011年前完成基礎檔案并隨時更新，2012年逐步完善電子檔案，實現(xiàn)快速查詢公司員工基本信息。
    5、組織督促各類人員資格證書學習及報名考試，增加建造師、造價師、關鍵崗位上崗證等證書數(shù)量，提高持證率。在提高個人潛力素質的同時為公司辦理資質及投標項目做準備工作。
    將各類考試報名、考試、取證等工作建立工作流程，并將考試科目及成績記錄到員工個人檔案。
    6、做好員工激勵工作，完善內部升遷制度，制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃。根據(jù)不同崗位制定每位員工在公司內部三到五年的發(fā)展目標（切合公司總體發(fā)展目標），使員工明確自己的發(fā)展目標的同時有更充足的動力，一方面帶動員工個人發(fā)展，另一方面促進公司實現(xiàn)總體目標。
    注意：此員工生涯規(guī)劃務必是切實可行，使員工感覺到目標的滿足感又能相信此目標的切實可行性。
    或者緩解員工與公司之間的矛盾及沖突。
    （1）下行溝通，對于領導交代的任務，必須要講明重要程度，為什么重要。
    及處理中就應注意什么，避免員工因不能理解下達任務的重要性或對于如何處理的方法理解偏差造成失誤。下行溝通需要注意上層領導下達給中層領導，中層領導能否將正確的意圖傳到達下層員工。
    （2）完善上行溝通，員工對于工作中的意見能夠直接向上級領導或跨級。
    上報，領導要認真理解下級員工的意見，多方面了解并給予答復?？赏高^員工意見專欄以郵件或其他方式投遞。
    七、本規(guī)劃書執(zhí)行部門為辦公室，其它部門配合，總經理監(jiān)督實施。
    人才開發(fā)規(guī)劃與戰(zhàn)略文本資料分析。
    明確人才資源開發(fā)戰(zhàn)略在組織總體戰(zhàn)略中的地位。
    (二)現(xiàn)有人才狀況分析。
    于人才預測，完全是以人才資源現(xiàn)狀分析做基礎的。沒有對人才資源現(xiàn)狀及存在問題的正確診斷，就無法制訂出行之有效的人才開發(fā)戰(zhàn)略及相配套的政策、措施。
    第一，將人才隊伍現(xiàn)狀與人才所在單位當前和規(guī)劃期內對人才資源要求進行比較，重點了解以下方面的狀況：
    1、人才隊伍的數(shù)量是否充足；
    2、人才隊伍的素質是否合乎要求；
    3、人才隊伍的專業(yè)結構是否合理；
    4、人才隊伍的年齡結構是否合理；
    5、人才隊伍的職級結構是否合理；
    6、人才隊伍的配置使用是否合理；
    7、人才隊伍的作用是否得到充分發(fā)揮；效益如何；
    8、人才隊伍處于一種什么狀態(tài)，穩(wěn)定還是不穩(wěn)定等；
    第二，從政策和管理上進一步查找造成隊伍缺陷的原因。主要看以下幾個方面：
    1、指導思想上是否存在問題；
    2、人事政策上是否存在問題；
    3、配置使用上是否存在問題；
    4、服務保障上是否存在問題；
    5、教育培訓上是否存在問題；
    同時分清哪些問題是歷史原因造成的，哪些原因是現(xiàn)實造成的；哪些原因是全局性的，哪些問題是本組織存在的。
    第三，根據(jù)對人才隊伍缺陷和人才政策及管理過程中存在的缺陷，提出相應的措施及改善意見。
    (三)組織內部、外部環(huán)境分析。
    這是為了確定組織在宏觀發(fā)展環(huán)境中相對的優(yōu)勢與劣勢。
    資料：略。
    人才資源規(guī)劃的主要資料是制定人才開發(fā)戰(zhàn)略，人才開發(fā)戰(zhàn)略的主要資料包括：戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略步驟。
    1、戰(zhàn)略思想。
    這是戰(zhàn)略的靈魂與核心，是戰(zhàn)略制定成功與否的關鍵。戰(zhàn)略思想通常都用最精煉的語言表達，要求切合實際，具有特色、提綱攜領、十分明確，具有很強的號召力和概括力，以期到達統(tǒng)一認識、統(tǒng)一步調的目的。如大慶石油管理局在制定人才開發(fā)戰(zhàn)略時，就提出了“昂頭取勢、轉機建制、構筑高地、強基固本、張網引才”戰(zhàn)略思想。
    2、戰(zhàn)略目標。
    這是戰(zhàn)略的指向和落腳點。戰(zhàn)略目標就應適中，既不是無所作為，也不是好高騖遠。戰(zhàn)略目標包括總量目標、結構目標、素質目標、效益目標和體制目標等五個具體的任務指標。任務指標要建立在充分研究論證的基礎上，覆蓋人才資源開發(fā)的主要方面，要能夠分解，具有可操作性，貼合經濟建設發(fā)展要求和本組織的開發(fā)潛力，不能過高或過低。
    總量目標：規(guī)劃年段所要到達的人才資源的總量目標。
    結構目標：包括年齡結構、性別結構、學歷結構、專業(yè)結構、能級結構、解決人才合理布局和整體配置問題。
    素質目標：提出人才政治素質、科學文化素質、技術技能素質和身體素質的標準。
    效益目標：人才的個體效益(人才能位匹配，創(chuàng)造力得到充分發(fā)揮)；人才的群體效益(群體配置合理，構成較強的人才群體合力)。
    體制目標：建立起一個人才資源基本由市場配置的新的機制。
    3、戰(zhàn)略重點。
    戰(zhàn)略重點是指實際操作過程中的難點、關鍵之處。
    4、戰(zhàn)略步驟及各項具體業(yè)務。
    為到達目標而主觀劃出的實施時間段落。各項具體業(yè)務。
    (六)實現(xiàn)對策部分。
    對策是戰(zhàn)略思想的具體化，是服從、服務于戰(zhàn)備指導思想并為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標服務的，是落實戰(zhàn)略目標的重要保證。提出政策性推薦的基本依據(jù)，一是組織對人才資源開發(fā)的要求；二是國家有關制度和政策。目的是解決在人才資源開發(fā)中存在的或規(guī)劃年份中可能遇到的問題，從而到達人才資源開發(fā)的戰(zhàn)略目標。提出人才資源開發(fā)政策性推薦要注意以下幾個方面的問題：
    1、注意內部挖潛，盤活人才資源存量，對人才資源進行合理有效的配置。
    2、政策要具有競爭力，對外能夠吸引人才，對內能夠穩(wěn)定骨干，防止人才流失，保證本部門人才資源開發(fā)的投資效益。
    3、營造組織內部的人才競爭機制和激勵機制，創(chuàng)造有利于人才脫穎而出的公平競爭環(huán)境。
    4、政策就應具有必須的彈性，能夠克服變化了的環(huán)境對政策提出的考驗。
    5、政策的制定就應具體、精確、清晰，具有可操作性。
    6、政策的制定就應與組織的其它政策相協(xié)調。
    (七)規(guī)劃與戰(zhàn)略實施前景分析。
    完整的規(guī)劃與戰(zhàn)略還應包括對該規(guī)劃與戰(zhàn)略前景的分析，主要指該規(guī)劃在實施過程中可能實現(xiàn)的程度，將會遇到的問題，受制約的因素及出現(xiàn)問題之后相應的補救措施等。
    實例精解。
    下面是某公司人力資源部編寫的一個較為完善的人力資源計劃實例。該計劃主要分了六個部分，它們是職務設置與人員配置計劃、人員招聘計劃、選取方式調整計劃、績效考評政策調整計劃、培訓政策調整計劃和人力資源預算。
    由于人員招聘是人力資源部新年度的工作重點，所以計劃中的“人員招聘計劃”部分最為詳細。需注意的是，人力資源管理計劃只是人力資源部門的一個年度工作計劃，所以對每一項工作只能言簡意賅地進行描述，不可能十分詳盡。
    (一)職務設置與人員配置計劃。
    公司將劃分為8個部門，其中行政副總負責行政部和人力資源部財務總監(jiān)負責財務部，營銷總監(jiān)負責銷售一部、銷售二部和產品部，技術總監(jiān)負責開發(fā)一部和開發(fā)二部。具體職務設置與人員配置如下：
    1、決策層(5人)。
    總經理1名、行政副總1名、財務總監(jiān)1名、營銷總監(jiān)1名、技術總監(jiān)1名。
    2、行政部(8人)：
    行政部經理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機2名、接線員1名。
    3、財務部(4人)：
    財務部經理1名、會計1名、出納1名、財務文員1名。
    人力資源部經理1名、薪酬專員1名、招聘專員1名、培訓專員1名。
    5、銷售一部(19人)。
    銷售一部經理1名、銷售組長3名、銷售代表12名、銷售助理3名。
    6、銷售二部(13人)。
    銷售二部經理1名、銷售組長2名、銷售代表8名、銷售助理2名。
    7、開發(fā)一部(19人)。
    開發(fā)一部經理1名、開發(fā)組長3名、開發(fā)工程師12名、技術助理3名。
    8、開發(fā)二部(19人)。
    開發(fā)二部經理1名、開發(fā)組長3名、開發(fā)工程師12名、技術助理3名。
    9、產品部(5人)。
    產品部經理1名、營銷策劃1名、公共關系2名、產品助理1名。
    1、招聘需求。
    根據(jù)2000年職務設置與人員配置計劃，公司人員數(shù)量應為96人，到目前為止公司只有83人，還需要補充13人，具體職務和數(shù)量如下：
    開發(fā)組長2名、開發(fā)工程師7名、銷售代表4名。
    2、招聘方式。
    開發(fā)組長：社會招聘和學校招聘。
    開發(fā)工程師：學校招聘。
    銷售代表：社會招聘。
    3、招聘策略。
    社會招聘主要透過參加人才交流會、刊登招聘廣告、網上招聘等三種形式。
    4、招聘人事政策。
    (1)本科生：
    b、考上研究生后協(xié)議書自動解除；
    c、試用期三個月；
    d、簽定三年勞動合同；
    (2)研究生：
    a、待遇：轉正后待遇5000元，其中基本工資4500元、住房補助200元、社會保險金300元左右(養(yǎng)老保險，失業(yè)保險、醫(yī)療保險等)。試用期基本工資3000元，滿半月有住房補助。
    b、考上博士后協(xié)議書自動解除；
    c、試用期三個月。
    d、公司資助員工攻讀在職博士；
    e、簽定不定期勞動合同，員工來去自由；
    f、成為公司骨干員工后，可享有公司股份。
    5、風險預測。
    (1)由于今年本市應屆畢業(yè)生就業(yè)政策有所變動，可能會增加本科生招聘難度，但由于公司待遇較高并且屬于高新技術企業(yè)，能夠基本回避該風險。另外，由于優(yōu)秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時，就應留有后選人員。
    (2)由于計算機主業(yè)研究生愿意留在本市的較少，所以研究生招聘將十分困難。如果研究生招聘比較困難，應重點透過社會招聘來填補“開發(fā)組長”空缺。
    (三)選取方式調整計劃。
    1999年開發(fā)人員選取實行了面試和筆試相結合的考查辦法，取得了較理想的結果。在2000年首先要完善非開發(fā)人員的選取程度，并且加強非智力因素的考查，另外在招聘集中期，能夠采用“合議制面試”，即總經理、主管副總、部門經理共同參與面試，以提高面試效率。
    (四)績效考評政策調整計劃。
    1999年已經開始對公司員工進行了績效考評，每位員工都有了考評記錄。另外，在1999年對開發(fā)部進行了標準化的定量考評。
    在今年，績效考評政策將做以下調整：
    （1）建立考評溝通制度，由直接上級在每月考評結束時進行考評溝通；
    （4）加強考評培訓，減少考評誤差，提高考評的可靠性和有效性。
    (五)培訓政策調整計劃。
    公司培訓分為崗前培訓、管理培訓、崗位培訓三部分。
    崗前培訓在1999年已經開始進行，管理培訓和技能培訓從2000年開始由人力資源部負責。
    在今年，培訓政策將做以下調整：
    （1）加強崗前培訓。
    （2）管理培訓與公司專職管理人員合作開展，不聘請外面的專業(yè)培訓人員。該培訓分成管理層和員工兩個部分，重點對公司現(xiàn)有的管理模式、管理思路進行培訓。
    （3）技術培訓根據(jù)相關人員申請進行。采取公司內訓和聘請培訓教師兩種方式進行。
    1、招聘費用預算。
    （2）交流會費用：參加交流會4次，每次平均400元，共計1600元；
    （3）宣傳材料費：2000元。
    (4)報紙廣告費：6000元。
    2、培訓費用。
    1999年實際培訓費用35000元，按20%遞增，預計今年培訓費用約為42000元。
    3、社會保障會。
    1999年社會保障金共交納xxxxx元，按20%遞增，預計今年社會保障金總額為xxxxx元。
    1、目的：
    為了實現(xiàn)公司整體經營目標，根據(jù)公司發(fā)展需要的內部和外部環(huán)境，運用科學有效的方法，進行人力資源預測、投資和控制；在此基礎上制定職務編制、人員配置、教育培訓、薪資分配、職業(yè)發(fā)展、人力資源投資方面的人力資源管理方案的全局性的計劃，使公司在持續(xù)發(fā)展中獲得競爭力，為公司整體發(fā)展戰(zhàn)略帶給人力資源方面的保證與服務。
    2、范圍。
    公司高層領導、人力資源部、各部門主要負責人。
    3、職責。
    公司人力資源部負責制定、修改人力資源規(guī)劃制度，負責開發(fā)人力資源規(guī)劃工具和方法，并且對公司各部門帶給人力資源規(guī)劃指導。人力資源規(guī)劃執(zhí)行工作由公司人力資源部安排專職人員完成。各部門需向人力資源規(guī)劃專員帶給真實詳細信息的規(guī)劃需要信息，并及時配合人力資源部完成本部門需求的申報工作。《××年度人力資源規(guī)劃書》需要經過各部門、人力資源部、公司總裁審核批準后方可生效執(zhí)行?！丁痢聊甓热肆Y源規(guī)劃書》由公司人力資源部作為重要機密文件存檔。
    4、方法和過程控制。
    4。1。1、公司人力資源部正式制定人力資源規(guī)劃前，務必向各職能部門索要公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù)、企業(yè)組織結構數(shù)據(jù)、財務規(guī)劃數(shù)據(jù)、市場營銷規(guī)劃數(shù)據(jù)、生產規(guī)劃數(shù)據(jù)、新項目規(guī)劃數(shù)據(jù)、各部門年度規(guī)劃數(shù)據(jù)信息。整理企業(yè)人力資源政策數(shù)據(jù)、公司文化特征數(shù)據(jù)、公司行為模型特征數(shù)據(jù)、薪酬福利水平數(shù)據(jù)、培訓開發(fā)水平數(shù)據(jù)、績效考核數(shù)據(jù)、公司人力資源人事信息數(shù)據(jù)、公司人力資源部職能開發(fā)數(shù)據(jù)。人力資源規(guī)劃專職人員負責從以上數(shù)據(jù)中提煉出所有與人力資源規(guī)劃有關的數(shù)據(jù)信息，并且整理編報，為有效的人力資源規(guī)劃帶給基本數(shù)據(jù)。
    4。1。2、公司人力資源部應制定《×××年度人力資源規(guī)劃工作進度計劃》，報請各職能部門負責人、公司人力資源部負責人、公司總裁審批后，知會公司全體。
    4。1。3、公司人力資源部會根據(jù)公司經營戰(zhàn)略計劃和目標要求以及《×××年度人力資源規(guī)劃工作進度計劃》，下發(fā)《人力資源職能水平調查表》、《各部門人力資源需求申報表》，在限定工作日內由各部門職員填寫后收回。
    4。1。4、公司人力資源部在人力資源規(guī)劃環(huán)境分析階段需要完成《人力資源流動成本分析表》、《人力資源職位結構分類工具》、《人力資源年齡結構分析工具》（部門－年齡維度）、《人力資源年齡結構分析工具》（職位－年齡維度）、《人力資源專業(yè)潛力分析工具》（部門－專業(yè)維度）、《人力資源專業(yè)潛力分析工具》（職位－專業(yè)維度）、《人力資源數(shù)量分析工具》（職位－數(shù)量維度）、《人力資源數(shù)量分析工具》（部門－數(shù)量維度）、《教育程度與人力資源成本分析工具》的填寫工作，并且將以上表格工具獲取的數(shù)據(jù)制作整理為excl數(shù)據(jù)或其它電子數(shù)據(jù)庫形式。
    4。1。5、公司人力資源部在收集完畢所有數(shù)據(jù)之后，安排專職人員對以上數(shù)據(jù)進行描述統(tǒng)計分析，制作《××××年度人力資源規(guī)劃環(huán)境描述統(tǒng)計。
    報告。
    》，由公司人力資源部審核小組完成環(huán)境分析的審核工作。
    4。1。5。1、公司人力資源環(huán)境分析審核小組成員構成：
    成員1、公司各部門負責人。
    4。1。6、公司人力資源應將審核無誤的《××××年度人力資源規(guī)劃環(huán)境描述統(tǒng)計。
    報告。
    》報請公司總裁層審核批準后方可使用。
    4。1。7、在人力資源環(huán)境分析進行期間，各職能部門就應根據(jù)部門的業(yè)務需要和實際狀況，在人力資源規(guī)劃活動中及時全面的向公司人力資源部提出和人力資源有關的信息數(shù)據(jù)。公司人力資源環(huán)境分析工作人員就應認真吸收接納各職能部門傳遞的環(huán)境信息。
    4。2。1、《××××年度人力資源規(guī)劃環(huán)境描述統(tǒng)計報告》經公司高級管理層批準同意后，由公司人力資源部人力資源規(guī)劃預測人員對企業(yè)人力資源的需求和供給狀況，結合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，各部門經營計劃、年度計劃，運用各種預測工具，對公司整體人力資源規(guī)劃的需求和供給狀況進行科學的趨勢預測統(tǒng)計分析。
    4。2。2、人力資源規(guī)劃預測的數(shù)據(jù)類型要求：
    類型1、表格數(shù)據(jù)、
    類型2、趨勢線數(shù)據(jù)、
    類型3、數(shù)據(jù)結構圖、
    類型4、數(shù)據(jù)解釋說明、
    類型5、總類數(shù)據(jù)、
    類型6、分類數(shù)據(jù)、
    4。2。3公司人力資源部人力資源規(guī)劃預測人員對公司人力資源狀況進行趨勢預測統(tǒng)計分析之后，制作《××××年度人力資源規(guī)劃需求趨勢預測報告》以及《××××年度人力資源規(guī)劃供給趨勢預測報告》，報請公司領導審核、批準。
    4。3。1公司人力資源部負責人審核批準《××××年度人力資源規(guī)劃需求趨勢預測報告》以及《××××年度人力資源規(guī)劃供給趨勢預測報告》之后，由公司人力資源部組建“公司人力資源規(guī)劃供需平衡決策工作組”。
    4。3。1。1公司人力資源規(guī)劃供需平衡決策工作組成員構成：
    成員1。公司高層。
    成員2。公司各職能部門負責人。
    4。3。1。2、公司人力資源規(guī)劃供需平衡決策工作組會議安排：
    實施a：人力資源規(guī)劃環(huán)境分析和人力資源規(guī)劃供需預測報告會議；
    4。4。1、公司人力資源部在公司人力資源規(guī)劃供需平衡決策工作組工作日程之后，制定專員完成會議決策信息整理工作，并且制定《××××年度人力資源規(guī)劃書制定時間安排計劃》。
    4。4。2、公司人力資源部召開制定人力資源規(guī)劃的專項工作會議。會議資料：
    議程1、傳達公司人力資源規(guī)劃供需平衡決策工作組會議決策；
    議程3、商討人力資源總規(guī)劃，構成《人力資源總規(guī)劃》（草案）；
    議程4、商討人力資源配備計劃，構成《人力資源配備計劃》（草案）；
    議程5、商討人力資源補充計劃，構成《人力資源補充計劃》（草案）；
    議程6、商討人力資源使用計劃，構成《人力資源使用計劃》（草案）；
    議程7、商討人力資源退休解聘計劃，構成《人力資源退休解聘計劃》（草案）；
    議程8、商討人力資源培訓計劃，構成《人力資源培訓計劃》（草案）；
    議程9、商討人力資源接班人計劃，構成《人力資源接班人計劃》（草案）；
    議程10、商討人力資源績效管理計劃，構成《人力資源績效管理計劃》（草案）；
    議程11、商討人力資源薪酬福利計劃，構成《人力資源薪酬福利計劃》（草案）；
    議程12、商討人力資源勞動關系計劃，構成《人力資源勞動關系計劃》（草案）；
    議程13、評審公司人人力資源部職能水平，決策公司人力資源部戰(zhàn)略方向；
    議程14、商討公司人力資源部職能水平改善計劃，構成《人力資源部職能水平改善計劃》（草案）。
    議程15、分配人力資源規(guī)劃各個具體項目的實施單位或工作人員。
    4。4。3、公司人力資源部指派專人匯總全部人力資源規(guī)劃具體項目計劃，編制《××××年度人力資源規(guī)劃書》，報經公司人力資源部全體職員核對，報經公司各職能部門負責人審議評定，交由公司人力資源部負責人審核透過，報請公司總裁批準。
    4。4。3、公司人力資源部負責組織實施《××××年度人力資源規(guī)劃書》內部職員溝通活動，保障全體職員知曉人力資源規(guī)劃的資料，以期保障人力資源規(guī)劃實施的順利進行。
    4。4。4、公司人力資源部就應將《××××年度人力資源規(guī)劃書》作為重要機密文件存檔。嚴格控制節(jié)約程序。并將《××××年度人力資源規(guī)劃書》的管理納入公司有關商業(yè)機密和經營管理重要文件的管理制度。
    古人說得好："凡事預則立，不預則廢"。同樣，企業(yè)的人力資源管理也要從制定規(guī)劃開始，尤其是在當今企業(yè)內外部環(huán)境變化速度越來越快的這天，好的規(guī)劃有助于減少未來的不確定性。人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的重要性在于它的戰(zhàn)略地位，而人力資源規(guī)劃的科學制定和實施則是其戰(zhàn)略地位的重要保證。
    企業(yè)人力資源規(guī)劃（hrp），是指根據(jù)企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，透過對未來人力資源的需要和供給狀況進行分析，對組織所需人才在數(shù)量、質量和結構上做出準確預測和規(guī)劃。它是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎和依據(jù)。
    首先，它是滿足企業(yè)在生存發(fā)展過程中對人力資源需求的保證。
    企業(yè)的生存和發(fā)展與其擁有的人力資源密切相關。對于處于環(huán)境的快速變化和激烈市場競爭競爭中的企業(yè)，企業(yè)的生產經營領域、采用的技術、組織的規(guī)模都在不斷變化，要實現(xiàn)人力資源的需求和供給的平衡，就務必分析供求的差異，并采取適當?shù)氖侄握{整差異，在數(shù)量、質量和結構方面實現(xiàn)適應性變化，這也就是人力資源規(guī)劃的基本職能。
    其次，它為組織管理帶給了重要依據(jù)。
    隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和結構的復雜化，管理的工作量和難度都在迅速提高，不透過必須的周密計劃顯然是難以實現(xiàn)的。組織的錄用、培訓、考評、激勵、人員調整以及人工成本的控制等活動，如果沒有人力資源規(guī)劃，必然陷入相互割裂和混亂的狀況。因此，人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據(jù)，能為上述活動帶給準確的信息和依據(jù)。
    同時，它也是控制人工成本的重要手段。
    人力資源規(guī)劃在預測中、長期人工成本方面發(fā)揮著重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于企業(yè)中人員在不同職務、不同級別上的數(shù)量狀況，同時需要思考外部的因素。如果沒有人力資源規(guī)劃，未來的人工成本是未知的，很難控制，企業(yè)的效益就沒有保障。因此，在預測未來企業(yè)發(fā)展的條件下，有計劃地逐步調整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內，規(guī)劃是十分重要的。
    人力資源規(guī)劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的考核導向、激勵政策和薪酬體系等。人事政策對管理的影響是十分大的，而且持續(xù)的時間長，調整起來也困難。要避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。
    只有在人力資源規(guī)劃的基礎上，才能引導員工進行職業(yè)生涯設計和發(fā)展。員工才能夠清晰地看到自己的發(fā)展前景，從而去用心地努力爭取，這對調動員工的用心性十分有益。
    第一，弄清企業(yè)的戰(zhàn)略決策、經營環(huán)境和組織結構，是人力資源規(guī)劃的前提。不同的產品組合、生產技術、生產規(guī)模、經營區(qū)域對人員會提出不同的要求。而諸如人口、交通、文化教育、法律、人力競爭、擇業(yè)期望則構成外部人力供給的多種制約因素。
    第二，弄清企業(yè)現(xiàn)有人力資源的狀況，是制訂人力規(guī)劃的基礎工作。人力資源主管要采用科學的評價分析方法對本企業(yè)各類人力數(shù)量、分布、利用及潛力狀況、流動比率進行統(tǒng)計。
    第三，對企業(yè)人力資源需求與供給進行預測，是人力資源規(guī)劃中技術性較強的關鍵工作，預測的要求是指出計劃期內各類人力的余缺狀況。
    第四，制訂人力資源開發(fā)、管理的總計劃及業(yè)務計劃，它要求人力資源主管根據(jù)人力供求預測提出人力資源管理的各項要求，以便有關部門照此執(zhí)行。
    1、總部與分支機構。
    在制定和執(zhí)行人力資源規(guī)劃的過程中，總部和分支機構扮演著不同的主角。人力資源規(guī)劃一般是由企業(yè)的總部和高層管理機構來進行，總部根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃對人力資源進行通盤思考，根據(jù)需要達成的戰(zhàn)略目標規(guī)劃企業(yè)的人才數(shù)量、質量和結構。企業(yè)的分支機構更多的是按照整體規(guī)劃制定詳細的執(zhí)行計劃，并在執(zhí)行的過程中及時發(fā)現(xiàn)和反饋問題，并采取相應的調整措施。
    2、高層與中基層。
    人力資源需求規(guī)劃應根據(jù)公司發(fā)展的不同階段和不同對象區(qū)別對待、突出重點。在客觀分析企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的基礎上，按照企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的要求，尋找人力資源現(xiàn)狀與目標和目標的差距，然后進行調整。對于基層的員工，更多的是關注人員數(shù)量和結構調整；而中高層管理人員，應更多地關注基于企業(yè)文化和經營理念基礎上的人員潛力、素質的提高，價值觀念和行為取向的轉變，因為這些人員作為企業(yè)的中堅力量，是無法直接從外部獲取的。
    3、理念、執(zhí)行與形式。
    從國際和國內的大企業(yè)來看，人力資源規(guī)劃在理念和具體執(zhí)行方面體現(xiàn)得更多，而以明確的書面形式出現(xiàn)得并不多。因此企業(yè)在制定和執(zhí)行人力資源規(guī)劃的過程中，更多的精力就應關注在人力資源規(guī)劃的核心理念和具體執(zhí)行措施上，關注其具體的實施效果，而不必拘泥于其具體的表現(xiàn)形式。
    4、廣義與狹義。
    做好人力資源管理需要三部曲：明確戰(zhàn)略規(guī)劃-人力資源規(guī)劃-人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃。后兩者之間是“剪不斷，理還亂”的關系。
    從狹義來看，人力資源規(guī)劃就是“綱”。人力資源規(guī)劃描述的是企業(yè)要到達未來的目標所需要的人員的數(shù)量、質量和結構。人力資源規(guī)劃的制定乃是指導如何支配運用人力資源以達成目標的方法與手段。規(guī)劃猶如一座橋梁，它連之后企業(yè)目前的狀況與未來的發(fā)展。
    企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的資料，而這些資料又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等帶給了方向指引和依據(jù)。因此，廣義上的人力資源規(guī)劃又包含了這些具體的資料。
    5、穩(wěn)定與變化。
    在企業(yè)處于不同的發(fā)展階段和環(huán)境中時，人力資源規(guī)劃所發(fā)揮的作用和關注點也是不同的。在企業(yè)處于穩(wěn)定的發(fā)展階段時，人力資源規(guī)劃發(fā)揮的作用更大一些，對于中高層管理者，企業(yè)更加關注其職業(yè)技能、行業(yè)知識等因素；而當企業(yè)處于高度不確定的環(huán)境時，人力資源規(guī)劃發(fā)揮的作用就會減小，對于中高層管理者，企業(yè)更加關注其綜合素質、通用技能等因素。
    6、靜態(tài)與動態(tài)。
    人力資源規(guī)劃的制定往往是在企業(yè)明確了戰(zhàn)略發(fā)展方向和目標的基礎上，在某一時點基于對未來的分析和決定做出的，是一種靜態(tài)的決策。因此當企業(yè)應對快速變化的內外部復雜環(huán)境時，就務必根據(jù)實際狀況及時進行動態(tài)調整，而不是一勞永逸，最重要的是關注實際執(zhí)行效果。
    年終目標考核有四張表格。前三張是自我鑒定，其中第一張是個人學歷記錄；第二張是個人工作記錄（包括在以前的公司的工作狀況）；第三張是對照年初設立的目標任務完成狀況的自評，根據(jù)實際表現(xiàn)和業(yè)績，對照公司人力資源規(guī)劃中對崗位的價值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強項，哪些方面存在不足，哪些方面需要透過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫忙，在未來的一年或更遠的將來有哪些展望等。原任總裁韋爾奇在當年剛加入通用公司時就在他的個人展望中表達了他要成為通用公司全球總裁的愿望。第四張是經理評價，經理在員工個人自評的基礎上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經理填寫的鑒定務必與員工溝通，取得一致的意見。
    考核的目的是為了發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點與不足，激勵與提高員工有效提高組織的效率；考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益直接聯(lián)系。
    結合人力資源規(guī)劃中的要求和員工的綜合考核結果，對于不同狀況進行如下處理：
    即價值觀和工作業(yè)績都不好時，處理十分簡單，這種員工只有走人；
    如果員工業(yè)績好但價值觀考核一般時，員工不再受到公司的保護，公司也會請他走；
    當員工業(yè)績考核與價值觀考核都優(yōu)秀，那他（她）就是公司的優(yōu)秀員工，將會有晉升、加薪等發(fā)展的機會。
    由于企業(yè)剛剛設立人力資源部門，時間尚不足一年，一些人力資源管理的基礎工作缺乏足夠的積累和沉淀，所以現(xiàn)階段人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃暫時以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為準，努力拓展人力資源管理六大模塊的工作，適時推動企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，為企業(yè)整合重組后做大做強作好鋪墊和準備?，F(xiàn)階段的重點就是完善企業(yè)《員工手冊》、各種管理表單及規(guī)章制度，為公司各項工作的開展作好制度性保障。
    二、招聘選拔與崗位設置。
    1、優(yōu)化組織機構。
    梳理現(xiàn)階段的組織機構圖，結合現(xiàn)階段的企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及未來的發(fā)展需求，適當做相關優(yōu)化，盡量做到組織機構扁平化，對所有部門進行簡單的工作分析，分析途徑能夠透過跟部門主管面談、部門員工溝通、階段性工作效率考評等方法進行。適時增加相關部門及相關崗位，裁撤有關部門的冗員，做到組織效率最大化，組織機構的設立遵循于“應對現(xiàn)狀，放眼未來”的原則。
    2、完善企業(yè)員工檔案。
    對所有在職員工的檔案進行整理，做到一個員工一個檔案袋，并最好編號。檔案資料包括員工應聘資料、培訓經歷、工作考評材料、升職材料、加薪材料、獎懲材料、人生履歷等。所有檔案資料分紙質檔案及電子檔案，以便查閱，本著對企業(yè)及員工負責的態(tài)度，所有檔案資料均屬于內部保密范疇，店長或部門主管在得到人力資源部的同意后能夠對所屬部門內的員工檔案進行調閱，調閱過程只限于人力資源部現(xiàn)場。其他狀況均需透過人力資源部及總經理的書面審批方能調閱相關檔案。所有員工在個人相關資料發(fā)生變化時（如結婚、生育等），需第一時間向人力資源部匯報并備案，否則由此產生的一切后果由員工本人承擔。人力資源部對員工檔案的保密工作負全責。
    3、拓展優(yōu)化招聘渠道。
    （1）加強xxxxxx網招聘賬戶的信息更新及維護，盡可能參加每月1日及15日的現(xiàn)場招聘會。備注：現(xiàn)場招聘時須制作展板（易拉寶）。
    （2）有機會的話多參加省市各人才交流機構組織的各項現(xiàn)場招聘會，一方面招聘并儲備外地的一些優(yōu)秀的行業(yè)專業(yè)人才，另一方面為企業(yè)做一個很好的外在宣傳，對于企業(yè)的知名度提升有必須的好處。
    （4）在當?shù)仉娨暶襟w及平面媒體（含戶外廣告）做一些招聘的廣告，思考到成本的問題，此項工作可穿插在企業(yè)年度舉辦較大活動時的市場推廣方面。
    （5）跟同行業(yè)內的企業(yè)開展定期的互訪及行業(yè)沙龍，了解同行業(yè)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，對于一些專業(yè)的優(yōu)秀人才能夠適當持續(xù)聯(lián)系并關注，在適當?shù)臅r候能夠引進。（此項工作比較敏感，操作需謹慎）。
    （6）多參加當?shù)氐囊恍┕婊顒硬⒊袚仨毜纳鐣氊?，擴大企業(yè)的影響力，從而吸引一些優(yōu)秀的人才毛遂自薦。
    4、建立企業(yè)內部的人力資源數(shù)據(jù)庫。
    透過企業(yè)招聘工作的開展，將收到的應聘人員的資料進行篩選后，將優(yōu)秀的及企業(yè)未來可能需要的人才信息及時輸入到人力資源數(shù)據(jù)庫，能夠不定期的進行電話溝通，以了解部分人員的現(xiàn)狀，對人力資源數(shù)據(jù)庫的信息要及時的更新及維護。離職員工的相關信息也要及時入庫，并注上離職原因，為以后的返聘工作作參考和鋪墊。其中可設立黑名單，對于一些嚴重違紀的員工，避免其以后再次應聘。原則上被列入黑名單的員工終生不得返聘（含其親屬），離職后的員工原則上一年內不予思考。
    5、建立完善招聘計劃及流程。
    原則上企業(yè)的招聘分為年度招聘及即時招聘兩大類。年度招聘的崗位多為未來企業(yè)業(yè)務拓展的版塊及相關管理（含儲備）崗位，對于年度招聘的崗位人力資源部要提前做好招聘計劃并呈報總經理審批，以便準備。所有招聘的工作開展需制定相應的流程，對初試、復試、筆試等做具體規(guī)定，以便招聘工作的順利開展。
    6、制定并完善部門及崗位說明書。
    對公司下屬各部門及門店制定具體的工作職責，對具體崗位編寫對應的崗位說明書（含任職人員的任職資格、崗位職責、直接上級、直接下級、薪資水平、特殊要求等），以便員工快速的熟悉本職工作，并融入到自己的日常工作中去。此項由人力資源部及各部門主管配合完成。
    三、培訓開發(fā)與管理。
    1、入職培訓。
    所有新入職員工均需參加入職培訓且透過考核后方可上崗，也可一個月集中組織當月新進員工開展入職培訓。培訓資料包括《員工手冊》、《服務手冊》及相關規(guī)章制度。入職培訓由人力資源部組織并實施，其他部門予以配合。
    2、崗位技能培訓。
    崗位技能培訓為員工所在崗位的專業(yè)性技能培訓，由于專業(yè)性較強，此項培訓工作由人力資源部組織，各部門負責實施。人力資源部負責對培訓效果進行跟蹤并組織考核。另外屬于公共技能的培訓科目可由人力資源部負責組織實施，其他部門協(xié)助。
    3、崗位管理技能培訓。
    對企業(yè)各管理崗位開展定期或不定期的崗位技能培訓，由人力資源部門組織，管理團隊各位成員參與主講，資料能夠透過現(xiàn)實工作中的實際案例開展討論。適當?shù)臅r候能夠外聘講師加入或有專業(yè)管理咨詢公司擔當內訓支持。
    4、升職培訓。
    對于升職后的員工上升到管理層次后，要對其進行相關管理方面的技能培訓，考核合格后方能上任。由人力資源部組織，管理團隊各位成員參與。
    5、企業(yè)內訓。
    對于企業(yè)文化的建設、管理體系的完善等培訓工作交給專業(yè)的管理咨詢公司來操作，以此打開企業(yè)發(fā)展的瓶頸。思考到企業(yè)的現(xiàn)狀，暫不予以思考，等企業(yè)發(fā)展到必須的程度，時機成熟后方可實施。
    6、拓展培訓。
    在適當?shù)臅r候能夠思考帶領企業(yè)所有員工或部分員工去專業(yè)的拓展場地開展拓展培訓，以此增強企業(yè)的凝聚力和執(zhí)行力。拓展培訓推薦選在企業(yè)年度中舉辦最大型活動的前期。
    四、績效考評與管理。
    1、完善企業(yè)的員工考勤體系，所有員工的考勤資料均要入檔保存兩年，以便查驗。
    2、建立部門工作考評，由于企業(yè)尚未開展績效考評，所以需循序漸進，起步工作能夠由部門的月度工作計劃及執(zhí)行效率、部門效益等為突破點。設立相應的獎懲機制，獎勵月度表現(xiàn)優(yōu)異的部門團隊，鞭策月度表現(xiàn)不如人意的部門團隊。
    3、對于個人的績效考核，業(yè)務類的能夠透過工作量、業(yè)務利潤、日常表現(xiàn)等進行考核。職能類的能夠透過360°或垂直90°開展考核。
    4、時機成熟時再適時引入kpi考核體系。
    五、薪酬福利管理。
    1、完善健全現(xiàn)有的工資組成結構，適當?shù)募顔T工的主觀能動性、工作激情及創(chuàng)造力。提升員工工資的同時適當調整固定工資與浮動工資（績效工資）的比例。
    2、員工的工資發(fā)放周期不能超過一個月，且規(guī)定一個固定時間，如遇特殊狀況盡量提前也不要拖后，如確需拖后發(fā)放的時候要第一時間告知員工并做好后續(xù)工作，否則由勞資糾紛的風險。工資由人力資源部負責核算并組織發(fā)放，所有的薪酬數(shù)據(jù)均屬于保密范疇，任何人不得打聽或泄漏。
    3、所有員工享受社會保險福利，其中包括基本醫(yī)療保險、基本養(yǎng)老保險、生育保險、失業(yè)保險、工傷保險。
    4、對于骨干管理人員及特殊崗位員工，根據(jù)企業(yè)的具體安排能夠適當?shù)慕o予住房公積金、補充醫(yī)療保險、補充養(yǎng)老保險、各類商業(yè)保險等福利。
    5、對于員工的公休日、法定假日的休息要給予必須的保障，由于工作需要無法正常休息時要延后安排補休，無法補休的要給予加班工資或工作補貼。
    6、給予員工帶薪年休假的福利，具體受眾能夠由公司研究后決定。
    7、定期不定期的給予員工必須的外出培訓充電的機會，對于企業(yè)出資員工考取的專業(yè)證書，能夠和該員工書面約定服務期限。
    8、給予員工生日福利，及傳統(tǒng)節(jié)日的福利（如清明節(jié)、中秋節(jié)、端午節(jié)、春節(jié)、五一、十一等）。
    9、對于一些其他的休假，比如婚假、喪假、產假、陪護假、探親假等推薦按照國家及地方規(guī)定執(zhí)行。
    10、定期給予員工必須的加薪，具體的執(zhí)行細則另外制定，年初階段對同行的企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)開展相關調查，并適時調整本公司員工的薪水，讓我公司整體的薪酬水平處于中等偏上，富有競爭力的薪酬對于企業(yè)發(fā)展十分重要。
    11、公司組織員工外出旅游，可根據(jù)時間的長短，經費的多少決定旅游的目的地，這種福利對員工的激勵性是比較大的，可用但不可常有。
    12、推薦實行年底雙薪或設立年終獎，具體細則另行制定。
    六、勞資關系管理。
    1、建立完善的離職面談制度，對離職的員工由所在部門主管及人力資源部開展離職面談，切實了解員工的離職原因，對于企業(yè)存在的問題就應以此為契機加以整改。
    2、定期不定期的跟員工開展面談，能夠是正式或非正式的，由人力資源部或部門主管予以執(zhí)行，目的是在于了解員工的現(xiàn)狀，及遇到的問題，以便我們在以后的工作不斷的加以改善。
    3、定期不定期的開展內部員工滿意度調查，調查采取不記名問卷，對于企業(yè)中存在的隱患及不足組織各部門主管研究并整改。
    4、設立員工申訴機制。原則上員工在工作中不能越級匯報，但員工如果認為自己的上司對一些事情的處理存在不同意見的時候能夠向其主管申訴，主管務必予以受理并在規(guī)定時間給予答復，如果員工對主管的答復不滿意的時候能夠在規(guī)定時間內向人力資源部申訴，人力資源部在規(guī)定時間內給予員工答復，員工如對人力資源部的答復也不滿意的時候能夠透過人力資源部申訴到總經理處，以總經理的最終裁決為準。
    5、跟員工簽訂勞動合同，具體簽訂的年限能夠由公司和員工協(xié)商決定。公司在發(fā)生勞資糾紛時，由人力資源部組織處理，所在部門的主管要全力配合解決，如糾紛事態(tài)擴大了，能夠適當?shù)挠蓜趧颖O(jiān)察大隊或勞動仲裁介入，企業(yè)務必全力配合勞動主管部門處理勞動糾紛，以免使企業(yè)的名聲受到損害。原則上，能用錢解決的問題，就盡量不要將事態(tài)擴大。因為事件的負面影響是我們無法估量的。
    6、定期不定期的組織員工聚會，透過這樣的活動能夠增強企業(yè)員工的凝聚力，也能夠了解一些員工其他方面的訊息，以便我們的日常管理工作能更有針對性。
    7、根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結合員工的實際現(xiàn)狀，給予必須的職業(yè)規(guī)劃指導，幫忙員工找到一個自己的奮斗目標，激發(fā)員工內在的潛力。由人力資源主導，其他部門主管協(xié)助。
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    人力資源規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，透過企業(yè)未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選取等資料進行的人力資源部門的職能性計劃。
    人力資源規(guī)劃也稱為人才資源規(guī)劃，自70年代起，已成為人力資源管理的重要職能，并且與企業(yè)的人事政策融為一體。人力資源規(guī)劃實質上就是在預測未來的組織任務和環(huán)境對組織要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而帶給人員的管理過程。不同的人力資源規(guī)劃體現(xiàn)了不同的人事政策，一般來說有兩種：一種是僅思考組織利益的觀點，它認為人力資源規(guī)劃就是把必要數(shù)量和質量的勞動力，安排到組織的各級工作崗位上；另一種是組織與員工利益兼顧的觀點，認為人力資源規(guī)劃就是在持續(xù)組織與員工個人利益相平衡的條件下，使組織擁有與工作任務相稱的人力。不管從那種觀點上看，為實現(xiàn)組織的目標與任務，人力資源的數(shù)量、質量、結構務必貼合組織特定的物質技術基礎，而至于采取什么方針政策，則取決于企業(yè)的經營指導思想。
    1、確保組織在生存發(fā)展過程中對人力的需求。
    組織的生存和發(fā)展與人力資源的結構密切相關。在靜態(tài)的組織條件下，人力資源的規(guī)劃并非必要。因為靜態(tài)的組織意味著它的生產經營領域不變、所采用的技術不變、組織的規(guī)模不變，也就意味著對人力資源的數(shù)量、質量和結構均不發(fā)生變化。顯然這是不可能的。對于一個不靜態(tài)的組織來說，人力資源的需求和供給的平衡就不可能自動實現(xiàn)，因此就要分析供求的差異，并采取適當?shù)氖侄握{整差異。由此可見，預測供求差異并調整差異，就是人力規(guī)劃的基本職能。
    2、是組織管理的重要依據(jù)：在大型和復雜結構的組織中，人力規(guī)劃的作用是個性明顯的。因為無論是確定人員的需求量、供給量、還是職務、人員以及任務的調整，不透過必須的計劃顯然都是難以實現(xiàn)的。例如什么時候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機會的不均等的狀況、如何組織多種需求的培訓等。這些管理工作在沒有人力資源規(guī)劃的狀況下，就避免不了頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的混亂狀況。因此，人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據(jù)，它會為組織的錄用、晉升、培訓、人員調整以及人工成本的控制等活動，帶給準確的信息和依據(jù)。
    3、控制人工成本：人力資源規(guī)劃對預測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務、不同級別上的數(shù)量狀況。人力資源規(guī)劃會在預測未來企業(yè)發(fā)展的基礎上，對將來組織中不同職務、不同級別的人員進行系統(tǒng)的、逐步的調整規(guī)劃，將人工成本控制在合理的范圍之內。
    4、人事決策方面的功能：人力資源規(guī)劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的晉升政策、制定什么樣的報酬分配政策等。人事政策對管理的影響是十分大的，而且持續(xù)的時間長，調整起來也困難。為了避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。例如，一個企業(yè)在未來某一時間缺乏某類有經驗的員工，而這種經驗的培養(yǎng)又不可能在短時間內實現(xiàn)，那么如何處理這一問題呢？如果從外部招聘，有可能找不到適宜的人員，或者成本高，而且也不可能在短時間內適應工作。如果自己培養(yǎng)，就需要提前進行培訓，同時還要思考培訓過程中人員的流失可能性等問題。顯然，在沒有確切信息的狀況下，決策是難以客觀的，而且可能根本思考不到這些方面的問題。
    5、有助于調動員工的用心性。人力資源規(guī)劃對調動員工的用心性也很重要。因為只有在人力資源規(guī)劃的條件下，員工才能夠看到自己的發(fā)展前景，從而去用心地努力爭取。人力資源規(guī)劃有助于引導員工職業(yè)生涯設計和職業(yè)生涯發(fā)展。
    1、企業(yè)人力資源政策在穩(wěn)定員工上所起的作用。
    2、市場上人力資源的供求狀況和發(fā)展趨勢。
    3、本行業(yè)其它公司的人力資源概況。
    4、本行業(yè)的發(fā)展趨勢和人力資源需求趨勢。
    6、企業(yè)的人員流動率及原因。
    7、企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃狀況。
    8、企業(yè)員工的工作滿意狀況。
    1、充分思考內部、外部環(huán)境的變化。
    人力資源計劃只有充分地思考了內外環(huán)境的變化，才能適應需要，真正的做到為企業(yè)發(fā)展目標服務。
    企業(yè)的人力資源保障問題是人力資源計劃中應解決的核心問題。它包括人員的流入預。
    公司人力資源規(guī)劃篇十七
    1、目的：
    為了實現(xiàn)公司整體經營目標，根據(jù)公司發(fā)展需要的內部和外部環(huán)境，運用科學有效的方法，進行人力資源預測、投資和控制；在此基礎上制定職務編制、人員配置、教育培訓、薪資分配、職業(yè)發(fā)展、人力資源投資方面的人力資源管理方案的全局性的計劃，使公司在持續(xù)發(fā)展中獲得競爭力，為公司整體發(fā)展戰(zhàn)略提供人力資源方面的保證與服務。
    2、范圍
    公司高層領導、人力資源部、各部門主要負責人。
    3、職責
    公司人力資源部負責制定、修改人力資源規(guī)劃制度，負責開發(fā)人力資源規(guī)劃工具和方法，并且對公司各部門提供人力資源規(guī)劃指導。人力資源規(guī)劃執(zhí)行工作由公司人力資源部安排專職人員完成。各部門需向人力資源規(guī)劃專員提供真實詳細信息的規(guī)劃需要信息，并及時配合人力資源部完成本部門需求的申報工作?！丁痢聊甓热肆Y源規(guī)劃書》需要經過各部門、人力資源部、公司總裁審核批準后方可生效執(zhí)行。《××年度人力資源規(guī)劃書》由公司人力資源部作為重要機密文件存檔。
    4、方法和過程控制
    4。1、人力資源規(guī)劃環(huán)境分析：
    4。1。1、公司人力資源部正式制定人力資源規(guī)劃前，必須向各職能部門索要公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù)、企業(yè)組織結構數(shù)據(jù)、財務規(guī)劃數(shù)據(jù)、市場營銷規(guī)劃數(shù)據(jù)、生產規(guī)劃數(shù)據(jù)、新項目規(guī)劃數(shù)據(jù)、各部門年度規(guī)劃數(shù)據(jù)信息。整理企業(yè)人力資源政策數(shù)據(jù)、公司文化特征數(shù)據(jù)、公司行為模型特征數(shù)據(jù)、薪酬福利水平數(shù)據(jù)、培訓開發(fā)水平數(shù)據(jù)、績效考核數(shù)據(jù)、公司人力資源人事信息數(shù)據(jù)、公司人力資源部職能開發(fā)數(shù)據(jù)。人力資源規(guī)劃專職人員負責從以上數(shù)據(jù)中提煉出所有與人力資源規(guī)劃有關的數(shù)據(jù)信息，并且整理編報，為有效的人力資源規(guī)劃提供基本數(shù)據(jù)。
    4。1。2、公司人力資源部應制定《×××年度人力資源規(guī)劃工作進度計劃》，報請各職能部門負責人、公司人力資源部負責人、公司總裁審批后，知會公司全體。
    4。1。3、公司人力資源部會根據(jù)公司經營戰(zhàn)略計劃和目標要求以及《×××年度人力資源規(guī)劃工作進度計劃》，下發(fā)《人力資源職能水平調查表》、《各部門人力資源需求申報表》，在限定工作日內由各部門職員填寫后收回。
    4。1。4、公司人力資源部在人力資源規(guī)劃環(huán)境分析階段需要完成《人力資源流動成本分析表》、《人力資源職位結構分類工具》、《人力資源年齡結構分析工具》（部門－年齡維度）、《人力資源年齡結構分析工具》（職位－年齡維度）、《人力資源專業(yè)能力分析工具》（部門－專業(yè)維度）、《人力資源專業(yè)能力分析工具》（職位－專業(yè)維度）、《人力資源數(shù)量分析工具》（職位－數(shù)量維度）、《人力資源數(shù)量分析工具》（部門－數(shù)量維度）、《教育程度與人力資源成本分析工具》的填寫工作，并且將以上表格工具獲取的數(shù)據(jù)制作整理為excl數(shù)據(jù)或其它電子數(shù)據(jù)庫形式。
    4。1。5、公司人力資源部在收集完畢所有數(shù)據(jù)之后，安排專職人員對以上數(shù)據(jù)進行描述統(tǒng)計分析，制作《××××年度人力資源規(guī)劃環(huán)境描述統(tǒng)計報告》，由公司人力資源部審核小組完成環(huán)境分析的審核工作。
    4。1。5。1、公司人力資源環(huán)境分析審核小組成員構成：
    成員1、公司各部門負責人
    成員2、公司人力資源部環(huán)境分析專員、
    成員3、公司人力資源部負責人。
    4。1。6、公司人力資源應將審核無誤的《××××年度人力資源規(guī)劃環(huán)境描述統(tǒng)計報告》報請公司總裁層審核批準后方可使用。
    4。1。7、在人力資源環(huán)境分析進行期間，各職能部門應該根據(jù)部門的業(yè)務需要和實際情況，在人力資源規(guī)劃活動中及時全面的向公司人力資源部提出和人力資源有關的信息數(shù)據(jù)。公司人力資源環(huán)境分析工作人員應該認真吸收接納各職能部門傳遞的環(huán)境信息。
    4。2、人力資源規(guī)劃供給/需求預測：
    4。2。1、《××××年度人力資源規(guī)劃環(huán)境描述統(tǒng)計報告》經公司高級管理層批準同意后，由公司人力資源部人力資源規(guī)劃預測人員對企業(yè)人力資源的需求和供給情況，結合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，各部門經營計劃、年度計劃，運用各種預測工具，對公司整體人力資源規(guī)劃的需求和供給情況進行科學的趨勢預測統(tǒng)計分析。
    4。2。2、人力資源規(guī)劃預測的數(shù)據(jù)類型要求：
    類型1、表格數(shù)據(jù)、
    類型2、趨勢線數(shù)據(jù)、
    類型3、數(shù)據(jù)結構圖、
    類型4、數(shù)據(jù)解釋說明、
    類型5、總類數(shù)據(jù)、
    類型6、分類數(shù)據(jù)、
    4。2。3公司人力資源部人力資源規(guī)劃預測人員對公司人力資源情況進行趨勢預測統(tǒng)計分析之后，制作《××××年度人力資源規(guī)劃需求趨勢預測報告》以及《××××年度人力資源規(guī)劃供給趨勢預測報告》，報請公司領導審核、批準。
    4。3人力資源供需平衡決策
    4。3。1公司人力資源部負責人審核批準《××××年度人力資源規(guī)劃需求趨勢預測報告》以及《××××年度人力資源規(guī)劃供給趨勢預測報告》之后，由公司人力資源部組建“公司人力資源規(guī)劃供需平衡決策工作組”。
    4。3。1。1公司人力資源規(guī)劃供需平衡決策工作組成員構成：
    成員1。公司高層
    成員2。公司各職能部門負責人
    成員3、公司人力資源部
    4。3。1。2、公司人力資源規(guī)劃供需平衡決策工作組會議安排：
    實施a：人力資源規(guī)劃環(huán)境分析和人力資源規(guī)劃供需預測報告會議；
    實施b：人力資源規(guī)劃供需決策會議；
    4。4、制定人力資源規(guī)劃書
    4。4。1、公司人力資源部在公司人力資源規(guī)劃供需平衡決策工作組工作日程之后，制定專員完成會議決策信息整理工作，并且制定《××××年度人力資源規(guī)劃書制定時間安排計劃》。
    4。4。2、公司人力資源部召開制定人力資源規(guī)劃的專項工作會議。會議內容：
    議程1、傳達公司人力資源規(guī)劃供需平衡決策工作組會議決策；
    議程2、描述公司人力資源總規(guī)劃；
    議程3、商討人力資源總規(guī)劃，形成《人力資源總規(guī)劃》（草案）；
    議程4、商討人力資源配備計劃，形成《人力資源配備計劃》（草案）；
    議程5、商討人力資源補充計劃，形成《人力資源補充計劃》（草案）；
    議程6、商討人力資源使用計劃，形成《人力資源使用計劃》（草案）；
    議程7、商討人力資源退休解聘計劃，形成《人力資源退休解聘計劃》（草案）；
    議程8、商討人力資源培訓計劃，形成《人力資源培訓計劃》（草案）；
    議程9、商討人力資源接班人計劃，形成《人力資源接班人計劃》（草案）；
    議程10、商討人力資源績效管理計劃，形成《人力資源績效管理計劃》（草案）；
    議程11、商討人力資源薪酬福利計劃，形成《人力資源薪酬福利計劃》（草案）；
    議程12、商討人力資源勞動關系計劃，形成《人力資源勞動關系計劃》（草案）；
    議程13、評審公司人人力資源部職能水平，決策公司人力資源部戰(zhàn)略方向；
    議程14、商討公司人力資源部職能水平改進計劃，形成《人力資源部職能水平改進計劃》（草案）
    議程15、分配人力資源規(guī)劃各個具體項目的實施單位或工作人員。
    4。4。3、公司人力資源部指派專人匯總全部人力資源規(guī)劃具體項目計劃，編制《××××年度人力資源規(guī)劃書》，報經公司人力資源部全體職員核對，報經公司各職能部門負責人審議評定，交由公司人力資源部負責人審核通過，報請公司總裁批準。
    4。4。3、公司人力資源部負責組織實施《××××年度人力資源規(guī)劃書》內部職員溝通活動，保障全體職員知曉人力資源規(guī)劃的內容，以期保障人力資源規(guī)劃實施的順利進行。
    4。4。4、公司人力資源部應該將《××××年度人力資源規(guī)劃書》作為重要機密文件存檔。嚴格控制節(jié)約程序。并將《××××年度人力資源規(guī)劃書》的管理納入公司有關商業(yè)機密和經營管理重要文件的管理制度。