績效考核讀后感范文（18篇）

    讀后感是對所讀書籍的評價和思考，可以幫助提高閱讀的深度和廣度。寫讀后感時可以引用書中的經(jīng)典語句或重要論點，以突出書中的亮點和思想價值。下面是一些網(wǎng)絡(luò)上很受歡迎的讀后感范文，希望對大家寫作有所幫助。
    績效考核讀后感篇一
    本次公司倡導(dǎo)的讀書活動，我選擇閱讀了一本管理方面的書籍，是彼得.德魯克大師的經(jīng)典著作《卓有成效的管理者》一書，從中得到幾點啟發(fā)，現(xiàn)在和大家共同分享一下。
    本書的作者彼得.德魯克被譽為現(xiàn)代管理之父，大師中的大師。一生共著書39本，杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨等人都深受其思想的影響。這本書發(fā)表于1966年，曾經(jīng)是西方職業(yè)經(jīng)理人必讀的經(jīng)典書籍，至今已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)學(xué)領(lǐng)域的奠基之作。在書中德魯克大師重點闡述了如何成為一個卓有成效管理者。主要有以下幾個方面內(nèi)容。
    一、改變管理思想。
    德魯克認(rèn)為要成為一個卓有成效的管理者不在于有效的“管理別人”而在于有效的“管理自己”，不在于“如何管理他人”而在于“如何管理自己”。管理者的價值不在于任勞任怨、埋頭苦干、加班加點、服從領(lǐng)導(dǎo)，也不在于職稱、頭銜或地位，而在于依靠自身的知識、才干或貢獻(xiàn)意識，促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)生的工作成果。
    管理者與體力工作者的工作區(qū)別在于，體力勞動者強調(diào)要把事情做正確（dothethingright）而管理者工作強調(diào)的是選擇正確的事情去做（gettherightthingdone）其本質(zhì)上是思考或腦力活動，其結(jié)果是知識、創(chuàng)意、見解或智慧，而不是價值和財富，思考本身也可能沒有結(jié)果。需要通過自我管理的有效性，使知識轉(zhuǎn)化為他人的行動，最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)的成果或績效。這種自我管理的有效性很大程度上取決于管理者自身的觀念和行為方式，包括善用有限的時間，重視為其他職務(wù)，其他部門，和整個企業(yè)做貢獻(xiàn)，重視發(fā)揮自己、下屬、上級的長處等等，這些并不是先天具備的，而是后天養(yǎng)成的，也就是說有效性是可以學(xué)會的。
    二、善用時間。
    時間是寶貴的，有效的管理者要記錄自己的時間，必須清楚自己的目標(biāo)，并弄清實現(xiàn)目標(biāo)需要多少時間，這樣才能建立相應(yīng)的成果意識和貢獻(xiàn)意識，才能清晰的知道自己的責(zé)任，工作中的瑣事該放就放下，將能由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應(yīng)由自己做的事情——這才是有效性的一大改進(jìn)。
    放下那些次要的、不重要的事情，關(guān)注于關(guān)鍵事情，才能抓住事物的本質(zhì)，從源頭或根本上解決問題。事實上，一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作，絕不會有太大的風(fēng)險，文中舉出羅斯?？偨y(tǒng)的機要顧問霍普金斯先生的一個實例：二次大戰(zhàn)期間，霍普金斯已體衰力竭，每隔一天才能辦公幾個小時，因此他不得不把一切事務(wù)都撇開，僅處理真正重要的工作，但這絲毫無損于他工作的有效性。丘吉爾還對他欽佩備至，贊美他是一位蓋世奇才。他完成的任務(wù)，當(dāng)年美國政府無人能出其右。當(dāng)然，霍普金斯只是一個特例，但他的故事，告訴我們大膽減少無謂的工作，絕對無損于管理的有效性。
    三、重視貢獻(xiàn)。
    有效的管理者一定要注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來，應(yīng)常自問：“對我所服務(wù)的組織，在績效和成果上，我能有什么貢獻(xiàn)？我的責(zé)任是什么？”現(xiàn)實中大多數(shù)管理者往往只重視勤奮，而忽略成果，一個只知道埋頭苦干的人，如果老是強調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的下屬，而一個重視貢獻(xiàn)的人，一個有責(zé)任和對成果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是一個高層管理人員，因為他能對整個機構(gòu)的經(jīng)營績效負(fù)責(zé)。文中舉出一個簡單的例子，當(dāng)管理顧問公司向委托機構(gòu)提供服務(wù)，總是先花幾天時間對管理人員進(jìn)行前期詢問，當(dāng)問到：“您在貴公司服務(wù)，自認(rèn)為你應(yīng)該做些什么呢？”通常對方的回答不外是：“我主持本公司的會計業(yè)務(wù)?！焙苌儆腥诉@樣回答：“我的任務(wù)，是向我們的經(jīng)理提供他所需的資料，使他能夠做出正確的決策?！?BR>    對每一個管理者而言，應(yīng)該關(guān)注三個方面的貢獻(xiàn)，即關(guān)注組織的直接成果（利潤）、樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認(rèn)（戰(zhàn)略）、培養(yǎng)與開發(fā)企業(yè)明天所需要的人才（人才培養(yǎng)）。如果企業(yè)在發(fā)展中缺少這三方面中的任何一個方面，企業(yè)的發(fā)展就會面臨困境。一個組織必須要有昨日的努力、今日的思考和明日的眼光才能保持旺盛的發(fā)展動力，在變幻無常的商海中立于不敗之地。
    四、善于用人。
    組織是各類性格人的集合體，所謂人無完人，有效的管理者能使人發(fā)揮其長處，而不是只看重各人的缺點，管理者的任務(wù)就是要充分運用每一個人的長處，共同完成組織目標(biāo)，只抓住缺點和短處的管理者是無法集眾人之力完成任務(wù)的。用人之長包括以下幾方面：
    1、用下屬之所長。
    有效的管理者，懂得如何把平凡的人組織起來，做出不平凡的事情，所謂“物盡其用，人盡其才”，組織的力量就在于發(fā)現(xiàn)并發(fā)揮每個人的長處，管理者要為下屬設(shè)計好每一個“職務(wù)”（崗位職責(zé)），使每一個職務(wù)都是“常人或普通人”能夠勝任的，如果一個職務(wù)設(shè)計超出了普通人的能力范疇，或需要“非凡氣質(zhì)”或“特殊天分”，那就無法找到合適人選，也就無法達(dá)到組織目標(biāo)的實現(xiàn)。
    有效的管理者應(yīng)具備容人之量，但絕不可以容忍一個人的“惡劣品行或腐敗”，絕不能任用“缺乏良知和良心”的人。有才能者往往自視甚高，以自我為中心，但這并不會影響這個人成為有作為的人或偉人，只用當(dāng)一個人的短處影響到其優(yōu)勢發(fā)揮的時候，才應(yīng)該考慮如何加以限制或予以幫助和彌補。管理者要堅持因事用人而非因人設(shè)事，因為組織是用人來做事而不是用人來投主管之所好。要盡量發(fā)揮下屬的長處，不但是管理者必須對組織承擔(dān)的義務(wù)，更重要的是，這也是為人處世的道理：上級應(yīng)該協(xié)助下屬得到應(yīng)有的發(fā)展，使每一位成員都能憑其才干達(dá)成成就，而不必顧念其短處。當(dāng)年的艾森豪威爾將軍缺乏戰(zhàn)略知識和全局意識，他的直接上司馬歇爾，擔(dān)心這會影響到他發(fā)揮組織和策劃的長處，對此設(shè)專人予以輔佐，以彌補他戰(zhàn)略知識的缺失和不足，使艾森豪威爾將軍成為一代將領(lǐng)。
    2、發(fā)揮上司所長。
    每個管理者都應(yīng)該弄清楚，自己的上司究竟能做什么，有過什么成就，需要什么幫助，如何發(fā)揮他的長處？千萬不要企圖改變上司，抱怨上司的短處。下屬必須根據(jù)上司的優(yōu)勢調(diào)整自己的方式和方法，以協(xié)助上司、上下一致，為組織績效作出貢獻(xiàn)。
    3、發(fā)揮自己所長。
    俗話說人貴有自知之明，管理者必須清楚什么能干什么不能干，必須找到自己可以做而且值得做的事情，尤其是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，要把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮自己所長上。
    五、要事優(yōu)先。
    孔子曰：“物有本末，事有始終，知所先后，則近道矣?！庇行У墓芾碚呖偸窍茸鲋匾氖虑?，一次只做一件事情，面向未來、抓大放小，抓住“具有未來意義”的機會。忙忙碌碌、一事無成的人往往低估做成一件事情所需要的時間，且喜歡同時做幾件事情，最終往往是亂了章法、亂了方寸。
    現(xiàn)實中管理者往往事務(wù)纏身，在現(xiàn)實壓力面前，那些危機事件或緊急事情必然優(yōu)先，而“具有未來意義”的機會和事情就會暫緩，事實上只要暫緩，就不會啟動也許永遠(yuǎn)也不會啟動。這是一個組織難以成功地走向未來、走向更加強大的原因。
    六、有效決策。
    管理者的基本工作就是決策，管理者的決策不是就事論事的解決例常問題，而是基于思想觀念或高層次的認(rèn)識和方法。比如公司資金不足，他不會馬上想到發(fā)行最容易售出的債券，如果他認(rèn)為在可預(yù)見的未來，有賴資金市場的協(xié)助，他會創(chuàng)造一類新的投資人，設(shè)計出一種也許目前根本還不存在于大眾資本市場的新證券（以貝爾公司的總裁費爾先生為代表）；又如公司的各部門主管都非常干練，但是都處于各自為政狀態(tài)，有效的決策者也不會馬上想到殺雞儆猴，而會從更根本的立場上建立一種大組織的觀念（以通用公司的總裁斯隆先生為代表）。
    有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法，看到事物的本質(zhì)，找出真正的問題，不會只滿足于解決表面現(xiàn)象的問題，更不會頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。如20世紀(jì)初，貝爾公司的總裁費爾先生，在任職的20年時間中，做出若干項重大決策，提出了“為社會提供服務(wù)是公司的根本目標(biāo)”、建立了貝爾研究所、發(fā)行了at&t(美國電話電報公司)普通股，使貝爾公司成為首屈一指的民營通信企業(yè)。有效的決策往往不是為了適應(yīng)當(dāng)時的臨時性需要，而是出于戰(zhàn)略性的考慮，所以會與當(dāng)時的“眾所周知”的看法大不相同。
    績效考核讀后感篇二
    本著公平、公正的原則，在公司內(nèi)推行績效考核工作，以建立長期、穩(wěn)定和規(guī)范的績效考核制度。通過對員工的工作業(yè)績、工作能力及工作態(tài)度的評價，挖掘員工潛力，幫助員工正確認(rèn)識自我。為員工升遷、獎懲以及薪酬調(diào)整提供合理的依據(jù)，同時為員工與上級領(lǐng)導(dǎo)之間提供一個正式溝通的機會，并使員工清楚公司對自己的真實評價。
    本規(guī)定適用于2014年9月30日以前入職員工?？己吮矸譃楣芾砣藛T和一般員工；其中管理人員包括：項目部主管及以上管理人員；一般員工包括：副主管以下員工；所有參加考核人員均應(yīng)認(rèn)真填寫考核表。
    以考核前的工作業(yè)績、工作能力及工作態(tài)度等實際表現(xiàn)為依據(jù)?？己巳艘獙Ρ豢己巳藛T的工作表現(xiàn)評價要客觀、公正，盡量使用量化指標(biāo)衡量，必須根據(jù)日常工作中觀察到的客觀事實作出評價。必須排除考核者對被考評者的好惡、同情心等偏見。
    1、考核分為自評、初評、復(fù)評、審核。
    2、自評：應(yīng)由被考核人自己給自己打分。被考核人應(yīng)客觀、公正、實事求是的評價自己，自評分?jǐn)?shù)不計入考核總分。被考核人可以在員工意見欄反映自己對公司、對項目部或?qū)T工績效考核的意見和建議。
    3、初評：由被考核者的`直接主管或是以主管為核心的一個評價小組?？己苏邞?yīng)在評核前與被考核人進(jìn)行績效面談，聽取被考核人意見，指出其成績和不足以及應(yīng)努力的方向。初評者在意見欄里詳細(xì)填寫對被考核人的考察意見，針對被考核人素質(zhì)條件提出自己的意見和建議。
    4、復(fù)評：由再上一級領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)打分評判，如發(fā)現(xiàn)初核打分與員工自評打分相差懸殊，應(yīng)進(jìn)一步深入了解情況，以求得更加公正、客觀。同時對初評者的工作能力、水平和客觀、公正性有一個了解。
    5、審核：由人事行政部根據(jù)初評、復(fù)評打分進(jìn)行加權(quán)平均，得出最終分?jǐn)?shù)，并對各項目部所有員工績效考核情況進(jìn)行綜合統(tǒng)計。
    6、公司領(lǐng)導(dǎo)層可根據(jù)績效考核結(jié)果，制定員工晉級、加薪、降薪、辭退等方案。
    7、本次績效考核增加對項目經(jīng)理的考核，除了延續(xù)以前的績效考核方式：一線普通員工參加工資固定調(diào)整績效考核；部門、區(qū)域負(fù)責(zé)人或骨干員工參加每月根據(jù)績效及總部檢查的情況而浮動的績效考核。項目經(jīng)理參加浮動獎金部分的績效考核。
    8、由總部規(guī)定考核額度并于每月5日之前將考核打分及獎金額度下發(fā)到項目部，項目經(jīng)理于每月10日前將獎金分配表報到人事行政部。項目經(jīng)理的獎金部分由總部根據(jù)每月檢查打分情況確定；職能部門經(jīng)理的獎金由總經(jīng)理根據(jù)當(dāng)月經(jīng)營指標(biāo)完成情況確定。
    自評
    初核
    復(fù)核
    普通員工
    員工自評
    直接主管
    項目經(jīng)理
    主管級員工
    員工自評
    項目經(jīng)理
    副總經(jīng)理/總監(jiān)
    總部人員
    員工自評
    本部門經(jīng)理
    總經(jīng)理
    經(jīng)理級員工
    員工自評
    總經(jīng)理
    1、
    各項目部于2014年12月25日前將績效考核表交到人事行政部。
    2、
    考核人及被考核人均要使用黑色或藍(lán)色墨水筆認(rèn)真填寫績效考核表。
    ：。
    注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索績效考核表范本。
    績效考核讀后感篇三
    根據(jù)老師的作業(yè)，我有幸拜讀了《出色主管》一書，可謂受益匪淺。這本書的核心觀點是：管理者的工作必須是卓有成效，卓有成效是可以學(xué)會的。
    美國績效管理專家羅卜特?巴克沃給績效管理下的定義：“績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來。”溝通是指發(fā)送者與接收者之間的信息傳遞、反饋和互相理解的過程。彼得?德魯克提出了溝通的四大法則：溝通是理解力；溝通是期望；溝通創(chuàng)造要求；溝通和信息是不同的。另外，德魯克還認(rèn)為：人無法只靠一句話來溝通，總是得靠整個人來溝通，包括語言溝通（口頭、書面等）和非語言溝通（身體語言、物體操控等）?！?BR>    績效管理是一個信息量大，涉及面廣，工作環(huán)節(jié)多，目標(biāo)要求高的活動，應(yīng)該建立開放式的溝通網(wǎng)絡(luò)，使意見和信息資料公開。而這種溝通一旦采用開放式、全通道式的網(wǎng)絡(luò)，其復(fù)雜性必然很高。
    而且，從影響員工績效的角度來看，不同的溝通要素可能會產(chǎn)生不同的員工績效。溝通要素一般體現(xiàn)在以下幾個方面：
    （1）溝通頻率：在一個考核周期內(nèi)，考核者與被考核者溝通的次數(shù)。
    （2）考核者溝通能力：考核者充分運用各種溝通技巧實現(xiàn)溝通目標(biāo)的能力。
    （3）考核者溝通風(fēng)格：分為四種基本類型——命令型、指導(dǎo)型、幫助型、委托型。
    （4）被考核者個性特征：包括被考核者的性格、能力、所處公司位置。
    （5）被考核者參與程度：被考核者在績效溝通中參與的程度，是不是愿意和主管溝通。
    （6）溝通方式：郵件、會議溝通、面談、電話等。
    從績效管理的流程來看，績效溝通并不是在績效反饋時才開始，而是貫穿于整個績效管理過程中，持續(xù)不斷的進(jìn)行，并且是雙向的溝通。對于我們執(zhí)行者來講關(guān)鍵階段是過程和結(jié)果兩部分。
    績效過程輔導(dǎo)——過程頻繁溝通。
    績效實施過程輔導(dǎo)是用來保障員工按照績效計劃進(jìn)行實施，并及時的糾正實施中的偏差。在明確了績效計劃后，員工開始績效計劃的實施；在實施中，通過溝通，了解員工的工作進(jìn)展情況和遇到的障礙，并有義務(wù)為員工提供所需要的資源幫助，解決員工在經(jīng)驗、方法上的困難，確保員工順利完成目標(biāo)?？冃Э己吮旧聿皇菫榱藢T工工資扣掉。
    同時，應(yīng)及時將員工平時的工作表現(xiàn)反饋給員工，使得員工的行為不會偏離績效目標(biāo)。當(dāng)員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)，對員工工作的認(rèn)可。讓績效考核利益最大化。
    在績效實施過程中，溝通可以是正式和非正式的，定期和非定期的，具體的形式主要有：
    正式的工作總結(jié)；定期同員工談心；定期召開工作匯報例會；收集和記錄員工行為或結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)；非正式的表揚和批評；工作空余時間的閑聊等。
    績效結(jié)果溝通——結(jié)果積極溝通。
    績效考核結(jié)果的溝通主要包括員工目標(biāo)完成情況、沒有達(dá)到目標(biāo)的原因分析等內(nèi)容。具體來說，溝通的內(nèi)容一般包括三個方面。其一，結(jié)果反饋與肯定?？己苏吲c被考核者討論員工上一階段的績效結(jié)果，使員工有機會提出對考核結(jié)果的意見，力爭對考核結(jié)果達(dá)成共識。第二，問題診斷。針對部分未達(dá)目標(biāo)，考核者與被考核者共同分析產(chǎn)生的原因，并分析如何消除這些因素的影響，制定員工訓(xùn)練和輔導(dǎo)計劃，同時擬定下一階段改進(jìn)的方向與計劃。第三，員工激勵?？己苏哚槍己私Y(jié)果與被考核者溝通激勵計劃，并鼓勵其取長補短。
    在實際工作中，考核者如果不作三方面的準(zhǔn)備就不能將考核結(jié)果有效地反饋給員工；因為員工在反饋過程中，很容易產(chǎn)生自我防衛(wèi)的抵抗情緒，甚至?xí)c上司爭辯，結(jié)果不僅預(yù)期的目標(biāo)不能達(dá)到，反而影響兩者的關(guān)系，出現(xiàn)彼此很尷尬的場面。
    所以績效結(jié)果的溝通一定是能夠有科學(xué)數(shù)據(jù)說服對方，還要幫助對方找到原因，最后還得鼓勵他創(chuàng)造更好的績效。
    曾經(jīng)看過一則故事：一把堅實的大鎖掛在鐵門上，厚實的鐵桿費了九牛二虎之力，還是無法將它撬開；而瘦弱的鑰匙輕輕鉆進(jìn)鎖孔一轉(zhuǎn)，那大鎖就“啪”地打開了。鐵桿納悶：“為什么我費了那么大力氣也打不開，而你卻輕而易舉地就把它打開了呢？”鑰匙解釋道：“因為我最了解他的心?！?BR>    對于考核者而言，如何成為一把心靈的鑰匙，可能是一個挑戰(zhàn)，也可能不太愿意做。但是，與被考核者溝通并改善其績效，應(yīng)是一種職業(yè)素養(yǎng)，一種責(zé)任。只有通過貫穿績效管理始終的溝通，才能使績效管理的思想深入人心，才能占據(jù)人和，具備人力競爭力。我會努力尋找那把鑰匙－溝通！
    績效考核讀后感篇四
    《績效飛輪》概括說來是一個齒輪系統(tǒng)(明確目標(biāo)－方法與措施－評估檢查－激勵獎罰),這四步環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。簡單地理解前三個側(cè)重生產(chǎn)經(jīng)營方面的管理，強調(diào)專業(yè)性與技術(shù)性；至于激勵獎罰則側(cè)重人員管理，強調(diào)技巧與藝術(shù)性。然后，這個系統(tǒng)”簡單概括就是制度加表格，通過制度規(guī)范我們的行為，同時通過表格要求按部就班地去做。這里強調(diào)兩個重點，一是制度，它必須是系統(tǒng)的、全面的、合理的、明確的，讓一切工作都有章可循，并具有一定的指導(dǎo)性。二是表格，它必須是清晰的、有條理的，并有一定的可操行?？v觀績效飛輪，特征是復(fù)雜事情簡單化，所謂的簡單就是明確、條理，容不得半點含糊，從我們?nèi)粘９ぷ髦?，我們深刻體會到：無論是工作任務(wù)還是工作內(nèi)容含糊、概念性的東西會讓人困惑，然后做事情的時候很可能會出現(xiàn)很多不同的結(jié)果，而這結(jié)果通常都是達(dá)不到我們?nèi)缙淠繕?biāo)的，特別像我們灌裝人員素質(zhì)相對低的部門，也就是說：含糊意味著存在不可控的風(fēng)險。而績效飛輪是結(jié)果導(dǎo)向，強調(diào)整個管理系統(tǒng)運行的有效性，而且越簡單越明確越有效，所以它確實是個很不錯的管理工具，值得我們借鑒使用。
    談及明確目標(biāo)，它就是一個明燈，指引到著我們前進(jìn)的方向，而在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)驗中，除了具體有指導(dǎo)意義，它更是代表了我們未來工作的任務(wù)與重心。這幾年公司終于把企業(yè)發(fā)展提高到戰(zhàn)略高度，并開始做戰(zhàn)略規(guī)劃了，即十二五規(guī)劃、雙聚焦戰(zhàn)略，確實為我們未來工作指明了方向，而且目標(biāo)也非常明確：做中國中高檔啤酒領(lǐng)軍者！圍繞這個目標(biāo)，戰(zhàn)略系統(tǒng)的許多環(huán)節(jié)相繼開始運作了，其中讓我感受最深刻的人員培養(yǎng)和培訓(xùn)方面的工作，進(jìn)珠啤這幾年我不斷地觀察身邊的變化，由于公司發(fā)展與市場競爭讓我們求賢若渴，可我們的人員資源總不能及時跟上，這時候我想，我們?nèi)瞬排囵B(yǎng)方面可能存在一些偏差，因為我們?nèi)瞬懦砷L過程規(guī)劃性與輔助性方面是比較模糊缺乏系統(tǒng)的，很多時候都是單憑個人自我歷練修行的、甚至都是跌跌撞撞自我修煉。當(dāng)然個人努力是成功的關(guān)鍵是無可置疑的，但若是能收到公司組織系統(tǒng)的、更明確的指引與輔導(dǎo)，那人才成長的效率就更高了。
    在基層管理工作中，我深刻的感受到人才需求的緊迫性，目前基層員工中，隨著人員的流失與勞動力結(jié)構(gòu)老化，除了為數(shù)不多的骨干，其他基本上都是很多都是上了年紀(jì)已經(jīng)相當(dāng)?shù)睦蠁T工，除了僅剩不多的實際工作經(jīng)驗，專業(yè)業(yè)務(wù)知識、技能水平仍處于一個相對較低的水平，在人員精簡的大趨勢上，他們很多時候明顯跟不上形勢節(jié)奏，有的甚至出現(xiàn)了技能退化的現(xiàn)象，對此，員工隊伍的建設(shè)以及他們工作技能的提高變得尤為重要。因為強大的企業(yè)來自與強大的生產(chǎn)力，而生產(chǎn)力很大程度上取決于我們的勞動效率，因此，我在目前基礎(chǔ)管理工作中，除了監(jiān)管要求，我從事更多的是現(xiàn)場指導(dǎo)與教育，而且我清楚知道只有他們掌握應(yīng)有的真本領(lǐng)，然后才能應(yīng)付日常的工作甚至處理大大小小各種問題，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營工作就更容易順利完成。像這種所思所想所作所為，我想是跟公司十二五所提及的人才計劃與目標(biāo)思路是一致的。
    其實關(guān)于目標(biāo)我們更擔(dān)心的是員工忽視組織目標(biāo)或任務(wù)的關(guān)鍵性，甚至對組織目標(biāo)理解存在偏差，或者脫離組織目標(biāo)，就如我們帶頭的拼命吆喝向前劃槳，下面的隊員無動于衷或隨意或無目的或胡亂的用力，這樣子船最終行駛的方向與速度肯定是不如人意的。所以我們更強調(diào)的是：目標(biāo)明確，目標(biāo)一致，萬眾一心，努力前進(jìn)！
    對于績效飛輪系統(tǒng)中明確目標(biāo)，有以下幾個關(guān)鍵點，值得我們注意：
    1、實現(xiàn)目標(biāo)的五項原則：是否明確、可否量化評估、是否合理、是否具有挑戰(zhàn)性、有沒有時間限制。
    2、制定目標(biāo)的四大關(guān)鍵：責(zé)任者、數(shù)字量化，分解細(xì)化，時間限制。
    3、目標(biāo)制定涵蓋的內(nèi)容：財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、管理和流程指標(biāo)、產(chǎn)品指標(biāo)。
    在學(xué)習(xí)過程中是我感觸良多的是那么一句話：千斤重?fù)?dān)萬人挑，人人頭上有指標(biāo)，只要要有人的地方就會有績效，要么產(chǎn)生正面績效，要么產(chǎn)生負(fù)面績效。李踐認(rèn)為，讓員工們“千斤重?fù)?dān)萬人挑”的關(guān)鍵點就在于數(shù)字量化的績效!直接數(shù)據(jù)說話，避免過多的形容詞。
    要有年、月的全部分解。李踐說，公司2007年的各項數(shù)字早在2006年12月之前就已經(jīng)全部分解出來了，他們在做之前就已經(jīng)知道了目標(biāo)和數(shù)字是多少，他們會準(zhǔn)確地把所有數(shù)字分解到每月，每周，甚至是每日。在對數(shù)字層層分解之后就要開展第二步，即時間對接。每個人的年度指標(biāo)、月度指標(biāo)、周指標(biāo)、每日指標(biāo)都要全部進(jìn)行分解。因為，只有分解出數(shù)字來才能測評他做得對與不對，沒有數(shù)字都是無效。目前我司kpi績效跟它也這個類似。但是飛輪績效中能把人事培訓(xùn)、后勤服務(wù)（保安、清潔工）、創(chuàng)意部門等工作難以量化考評的也可以通過改進(jìn)制度、時間圓餅圖、二八原理等方法進(jìn)行績效考核，這種對于問題思路與創(chuàng)意很值得我們借鑒學(xué)習(xí)。
    分解細(xì)化過程必須有時間限制，我個人理解就是按時間限制進(jìn)行工作倒排計劃是個很不錯的方法，對每個時間節(jié)點上都進(jìn)行相應(yīng)的進(jìn)度控制，一定要準(zhǔn)確估算進(jìn)度跟蹤，特別是所謂的關(guān)鍵點，必須做好充分的準(zhǔn)備預(yù)案，確保萬無一失。
    談及方法與措施，方法與措施必須密切聯(lián)系我們的目標(biāo)，它們必須是為實現(xiàn)目標(biāo)而制定的，否則就是不合理或者失敗的。常言道：方法總比問題多，而對于解決問題工具我們也學(xué)過不少，像之前vpo所推行的頭腦風(fēng)暴、魚刺圖等等，方法與措施說白了就是對我們技術(shù)與管理兩方面的考驗：畢竟實現(xiàn)某些難度較大的目標(biāo)很可能一定技術(shù)力量才能攻關(guān)解決，而這個攻關(guān)難題的過程同時也很可能涉及到眾多部門的協(xié)作，這里里面就涉及到溝通合作與資源共享，就需要到管理藝術(shù)，就像我們要實現(xiàn)十二五規(guī)劃目標(biāo)，純生保質(zhì)保量，特別是質(zhì)量方面的工作，如純種釀造、設(shè)備工程質(zhì)量、生產(chǎn)部門基礎(chǔ)管理等多個方面工作中就有不少亟待我們努力攻關(guān)的難題，只要準(zhǔn)確合理的方法與措施才能順利我們過關(guān)斬將、實現(xiàn)目標(biāo)。其實在我司歷經(jīng)二十六個春秋，在行業(yè)發(fā)展中規(guī)模、技術(shù)等方面已屬于國內(nèi)前列，所以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理制度等也相對成熟，也就是收方法措施方面是積累了不少良好的經(jīng)驗與基礎(chǔ)。盡管如此，我們卻面臨著員工隊伍勞動力結(jié)構(gòu)老化、素質(zhì)相對較低而且積極性、主動性差較為普遍的情況下，而目前不少方法措施很多來自于職能部門制定，在實際推行或執(zhí)行中在指導(dǎo)性、合理性、可操作性、實效性方面多多少少會存在某些不足，有些只說明了要求達(dá)到的結(jié)果但是過程具體怎么控制就缺乏指引（特別是一些異常問題處理或判斷）。因此，我感觸最深的是在基層管理工作中，為了確保傳達(dá)、執(zhí)行無誤到位，務(wù)必站在操作工角度思考完善技術(shù)要求與執(zhí)行控制的細(xì)則，然后花很大的精力輔助員工熟練掌握鞏固，它值得我們花更多的精力把要求與任務(wù)具體化、簡單化、通俗易通、務(wù)必讓素質(zhì)更低更低的老員工也一目了然，正如李踐所說的：把傻瓜變成天才。總言而之，方法措施的指導(dǎo)性、合理性、可操作性、實效性是非常非常重要，否則只會成為空中樓閣一紙空談。
    談及評估檢查，在績效飛輪的轉(zhuǎn)動中，首先是把目標(biāo)列出來，然后逐一找出方法，第三步就是評估檢查。李踐認(rèn)為，人都是趨懶避苦的。領(lǐng)導(dǎo)者就是檢查者，安排的工作必須檢查。沒有檢查就不會有執(zhí)行力，所有的東西都在于檢查、落實。檢查也要形成系統(tǒng)，即形成表格，而且檢查也是要分層次來做。每月有檢查，每季度有檢查，每年有檢查。每個環(huán)節(jié)人員逐級對照目標(biāo)、對照中間過程、對照結(jié)果，通過自查、互查、自檢、專檢等方式進(jìn)行檢查，然后定期評估結(jié)果，總結(jié)經(jīng)驗，總結(jié)的套路要求如下：總結(jié)的格式是四個問題，一是按時間頻率的總結(jié){即每天、每月、每季度、沒年度，二是按事件屬性)，找出差距。第二個是找出改進(jìn)計劃。如果成功了，成功經(jīng)驗是什么，如果是沒有成功，那么失敗的教訓(xùn)在哪里。第三個是把日后的計劃列出來。第四個是措施的計劃是什么。目前我們在檢查的規(guī)范性與嚴(yán)謹(jǐn)性存在有待氣高，經(jīng)驗主義、隨意性比較強，檢查發(fā)現(xiàn)問題的能力較差、而且評估總結(jié)的能力稍差，談及激勵獎罰，放在李踐的飛輪績效管理中，我的理解是前三部分屬于機械框架部分，激勵獎罰則是潤滑劑、催化劑，因為他是專門圍繞人做管理文章的而且具有很高的藝術(shù)性。從個人角度，對這一塊頗感興趣，故此在分廠組織觀看飛輪績效視頻后也專門上網(wǎng)查閱了相關(guān)信息，發(fā)現(xiàn)李踐的獎勵積極確實有點意思。
    有的管理者都不要低估物質(zhì)的力量。李踐還介紹了一些具體措施和手段，但是總的來說主要還是在獎勵措施上要多元化，在多層次，在各個方面都要去獎勵員工，要擁抱他，要擁護(hù)他，要賞識他。多元化多層次，就是達(dá)到一個級別就獎勵一次。其中有駱駝獎、駿馬獎，還有最可愛的團隊等、其他的激勵項目還有很多，包括讀書、福利、升職激勵、還有聽課激勵等，最有意思的就是ceo宴請優(yōu)秀員工及其家人聚餐，這種關(guān)懷技巧真的極具感染力。
    同時他認(rèn)為要確定多種檔次的薪水，原因在于企業(yè)要想獲得快速的成長，關(guān)鍵在于能否快速、及時地淘汰不適合的員工。單一的薪水標(biāo)準(zhǔn)不能在企業(yè)內(nèi)部形成競爭，也不能有效地調(diào)動員工的積極性。多檔次的薪水標(biāo)準(zhǔn)，要與在企業(yè)中推行“賽馬制”相輔相成的。而事實上，他們公司總經(jīng)理到所有員工，包括財務(wù)部、辦公室、后勤及清潔工、保安，85％的薪水都來源于績效，而績效是和利潤掛鉤的。所有員工都把以卓越的服務(wù)為客戶有效提升銷售、突破績效極限當(dāng)作首要重任。因為他們很清晰的知道客戶是企業(yè)的衣食父母，是他們決定了企業(yè)的成長、決定了員工的收入和發(fā)展。而在他們的公司采用績效導(dǎo)向的方式來確定多種檔次的薪水，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)先制定每月、每季度、每年的績效任務(wù)計劃，最終按照績效完成情況將員工分成三個檔次：第一個檔次，對績效完成比較好、能力強的員工，把績效英雄的稱號授予他，給予他更多的鼓勵和公開表揚，并立即進(jìn)行獎勵。第二個檔次，是績效完成情況處于中等水平的員工，要給予他們提示和警告，適當(dāng)?shù)亟敌健⒔导?，然后用強化培?xùn)的方式幫助他們分析問題、找出解決方法，使他們重新獲得提升。第三個檔次，是績效完成情況較差的員工，要采用末位淘汰制。如果累計警告三次，還是排名最后，就要勸退或者請辭。有一種員工，雖然任務(wù)完成得不好，但他心態(tài)好，表現(xiàn)得非常積極，同時對工作非常努力、認(rèn)真和樂觀，就要再給他機會，讓他有時間找到方法、創(chuàng)造佳績。如今的風(fēng)馳績效英雄，最初也曾因任務(wù)完成不好被警告過，但他以堅持不懈的努力，最終實現(xiàn)了突破。要提倡員工以積極的心態(tài)對待工作。在實施末位淘汰制中，被淘汰的無論是老員工、還是新員工，績效下滑的根本原因不是完成不了，而是心態(tài)受到消極的影響，對工作喪失了激情和興趣。
    后勤或者專業(yè)的員工眼紅營銷人員收入的現(xiàn)象，讓他們知道這是無謂的攀比，不能去妒忌別人的財富。因為不同的工種、不同的崗位，核算標(biāo)準(zhǔn)不一的。如果你也想獲得高額獎勵，就立即行動起來，做好準(zhǔn)備，突破自我，到一樣的平臺上去用實力爭取完成績效任務(wù)，獲得成功。李踐認(rèn)為，企業(yè)需要不斷地設(shè)定新的標(biāo)桿，讓員工看到新的目標(biāo)，同時不斷地激勵他們。企業(yè)要像愛護(hù)自己的眼睛一樣愛護(hù)員工，激發(fā)他們內(nèi)在無窮的潛能，讓他們堅持不懈的努力中，不斷地突破新的績效極限。在李踐看來，企業(yè)要創(chuàng)造一個固定好的環(huán)境，讓員工看到自己通過努力可以獲得的利益及發(fā)展的道路。同時，處罰到什么程度?膽戰(zhàn)心驚!設(shè)立電網(wǎng)，就是每一個崗位上設(shè)立一個最低標(biāo)準(zhǔn)。李踐在公司內(nèi)建立了很多電網(wǎng)，每個崗位每個員工，一進(jìn)來就受教育，你的工作是什么，你的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么，你達(dá)到了公司怎么樣獎勵你，如果沒達(dá)到公司會怎樣懲罰你。如果同意了就簽字，如果不同意就什么都不要干。
    一、而且獎池吸引力是否有待提高，或者給予了某些部門單位一定的自由掌握空間但是各自推行的獎勵法則細(xì)則仍有待完善明細(xì)，還有兼顧相關(guān)單元的情緒方能以示公允。例如非定崗人員（頂崗、插班、機動、實習(xí)等方面的人員流動頻繁的短暫性行為，對于崗位職責(zé)認(rèn)識不清，技能與技術(shù)經(jīng)驗缺乏，但是他們很多時候是用作彌補生產(chǎn)流水線人員緊缺的，上崗前可能經(jīng)過簡單的指導(dǎo)有些甚至未來得及培訓(xùn)就上崗使用，這種模式使到本來素質(zhì)不高的他們的技術(shù)與經(jīng)驗永遠(yuǎn)落后于崗位所需的，從而使其工作中存在很大的不可控因素甚至是邊際危險，所以在結(jié)果導(dǎo)向的電網(wǎng)建立推行前，必須想辦法輔助員工克服這個困境，否則電網(wǎng)很有可能產(chǎn)生負(fù)面作用。
    績要求是三個月必須達(dá)到60%，如果達(dá)不到就離職。李踐的妹妹曾來公司工作，她一來到公司就面臨考核問題，差點沒能過關(guān)。后來，她當(dāng)上了經(jīng)理，但是，由于業(yè)績未達(dá)標(biāo)而被迫自動離職。李踐說，離職前，他妹妹曾要求他再給她五天時間，因為她有一個大單要簽。但是，李踐沒有同意，因為根據(jù)規(guī)定，時間已經(jīng)到了。多么可愛的企業(yè)家?。?BR>    面對目前行業(yè)競爭激烈，人力成本升高、人員精簡呼聲高漲的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，我們基層員工隊伍仍處于簡而不精、缺乏激情活力、非積極的亞健康狀態(tài)同時又沒有退出機制，對于我們管理人員來說，如何提高他們的積極性、提高勞動效率真是個迫在眉睫的大課題，如何使用激勵獎罰這個潤滑劑、催化劑確實至關(guān)重要。
    話畢，感謝飛輪績效。
    李毅祥。
    績效考核讀后感篇五
    1 工作態(tài)度 10 具有極其強烈的責(zé)任心，交待的工作絕對令人放心;迅速而深刻領(lǐng)會上級意圖，既使在沒有明確要求的情況下，也能想方設(shè)法達(dá)成最高的工作目標(biāo);具有極其強烈的協(xié)作精神，主動配合相關(guān)工作。 具有較強的責(zé)任心，交待的工作較令人放心;較快領(lǐng)會上級意圖，能不折不扣地達(dá)成規(guī)定的工作目標(biāo);具有良好的協(xié)作精神，主動配合相關(guān)工作。 具有責(zé)任心，交待的工作大致令人放心，偶有疏忽;基本能領(lǐng)會上級意圖，基本能按規(guī)定達(dá)成工作目標(biāo);具有良好的協(xié)作精神，主動配合相關(guān)工作。 責(zé)任心不夠強，交待的工作疏忽較多，讓人不太放心;勉強能領(lǐng)會上級意圖，勉強能達(dá)成規(guī)定的工作目標(biāo);協(xié)作精神一般，配合相關(guān)工作的主動性不明顯。 責(zé)任心較差，交待的工作疏忽很多，讓人很不放心;大部分不能領(lǐng)會上級意圖，完全不能達(dá)成規(guī)定的工作目標(biāo);協(xié)作精神差，基本不配合相關(guān)工作。
    2 遵章守紀(jì)情況 5 考核期內(nèi)無任何違反公司各項規(guī)章制度的行為，堪稱令行禁止、遵章守紀(jì)的典范。 考核期內(nèi)偶有輕微違反公司規(guī)章制度的行為，但非主觀原因。 考核期內(nèi)偶有違反公司規(guī)章制度的行為，影響較小且未造成任何損失。 考核期內(nèi)偶有違反公司規(guī)章制度的行為，造成一定不良影響但未造成嚴(yán)重?fù)p失或影響。 考核期內(nèi)有嚴(yán)重違反公司規(guī)章制度的行為，造成公司嚴(yán)重?fù)p失或不良影響。
    3 培訓(xùn)學(xué)習(xí)與團隊活動的.參與情況 5 非常投入，主動出謀劃策，并能無私貢獻(xiàn)自已的學(xué)識。 真正地參與，積極配合活動，發(fā)揮自已應(yīng)有的作用。 基本能參與，能配合活動，稍顯被動。 參與不夠積極，應(yīng)付活動，能不參加就不參加。 基本不參與。
    扣分項目與原因扣分 自評得分 復(fù)評得分
    4 考核期工作完成的時間與數(shù)量 50
    5 考核期工作完成的質(zhì)量 30
    合計 100
    員工如有以下突出表現(xiàn)請記錄在此：
    1 工作中的創(chuàng)新行為或突出成績
    2 承擔(dān)本職工作以外的工作
    綜合評價
    績效溝通記錄：
    考核人：被考核人： 時間：
    績效考核讀后感篇六
    除了掌握有效的履行之外，績效考評的效果與整個績效考評體制的設(shè)計有相稱的關(guān)聯(lián)。績效考評的功效與否直接取決于全部績效考評系統(tǒng)的設(shè)計與運作是否形成一個內(nèi)在的體系，而不是孤立的各個環(huán)節(jié)的組合;同時，績效考評還必須成為考評者與被考評者獨特合作性的運動，而不是考評者強加給被考評者的主觀志愿;此外，績效考評還應(yīng)隨同著績效的反饋與提升，并成為一項持續(xù)性的活動，而不是在一年內(nèi)只進(jìn)行若干次就高枕無憂?？冃Э荚u剖析就是要分析影響績效考評后果的各項因素，以能對績效考評有更有效的`掌握，從而進(jìn)步績效考評的績效。
    pdca分析
    圖1績效考評的pdca過程
    績效管理周期分析
    績效考評在企業(yè)發(fā)展中表演的價值以及推進(jìn)績效晉升的有效性還與績效考評是否保持了戰(zhàn)略導(dǎo)向有關(guān)，這需要自上而下的目的設(shè)破必須從企業(yè)組織的戰(zhàn)略動身,人力資源六大模塊，明白地轉(zhuǎn)達(dá)企業(yè)的主旨與使命。傳統(tǒng)的人事考評為什么不被器重而被淪入情勢主義，重要就在于考評不實現(xiàn)與企業(yè)策略的整合，沒能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略。當(dāng)初績效考評有一種發(fā)展趨勢，即戰(zhàn)略位置在回升，績效考評越來越須要同企業(yè)的戰(zhàn)略嚴(yán)密聯(lián)合，考評指標(biāo)、內(nèi)容、尺度必需從支撐企業(yè)戰(zhàn)略的角度來抉擇;還有就是治理責(zé)任的下移，績效考評與每一個管理者有關(guān),口試技能 自我先容,從績效治理系統(tǒng)來看日本企業(yè)的成敗，與每一位員工有關(guān)，每一位管理者都要承當(dāng)起對下屬績效考評與輔導(dǎo)培育的義務(wù)。
    戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考評循環(huán)還包含績效考評應(yīng)同報酬體系的計劃(如績效工資的開發(fā))等其余人力資源戰(zhàn)略有機接洽起來。
    從必定意思上講，績效考評循環(huán)是一個對目標(biāo)達(dá)成的管理過程，是從組織目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)，一直打算績效、管理績效與評估績效的輪回進(jìn)程。其中，對每一過程中的分析能夠依照以下內(nèi)容進(jìn)行：(詳細(xì)參見圖2)
    方案績效：與雇員一起確立績效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)跟舉動規(guī)劃。
    管理績效：察看和總結(jié)成績，供給反愧就問題向雇員提供領(lǐng)導(dǎo)、倡議。
    評估績效：評價雇員的造詣和技巧，與雇員一起探討如何進(jìn)行評價。并將對雇員的評價構(gòu)成歷史記載。
    績效分析框架
    咱們同時設(shè)計了可以在組織、程序和個體三個檔次上提出的問題(詳見表1)。這些框架闡明，在對現(xiàn)有前提進(jìn)行評估時，要對很多因素進(jìn)行分析，比方：
    ?組織的宗旨等;
    ?組織的目標(biāo)是什么，整個組織的職員是否都懂得這些目標(biāo)，組織事跡是如何懂得的;
    ?組織現(xiàn)有的風(fēng)尚和文明,績效考核與績效管理;。
    注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索績效考核與績效考評。
    績效考核讀后感篇七
    海底撈總部對分店的考核中都不考核利潤指標(biāo)。不僅如此，張勇對海底撈總公司每年要賺多少錢也沒有目標(biāo)要求。
    他說：“考核利潤沒用，利潤只是做事的結(jié)果，事做不好，利潤不可能高;事做好了，利潤不可能低。另外，利潤是很多部門工作的綜合結(jié)果;每個部門的作用不一樣，很難合理地分清楚。不僅如此，利潤還有偶然因素，比如，一個店如果選址不好，不論店長和員工怎么努力，也做不過一個管理一般、位置好的店?？墒堑觊L和員工對選址根本沒有發(fā)言權(quán)，你硬要考核分店的利潤，不僅不科學(xué)，也不合理?！?BR>    黃鐵鷹說：“利潤多少同成本也有關(guān)，各店起碼對降低成本還是能起一定作用的吧?”
    張勇說：“對，但店長以下的管理層能起到的更大作用是什么?是提高服務(wù)水平，抓更多的顧客!相對于創(chuàng)造更多營業(yè)額來說，降低成本在分店這個層次就是次要的了?！?BR>    “隨著海底撈的管理向流程和制度轉(zhuǎn)變， 我們也開始推行績效考核。結(jié)果，有的小區(qū)試行對分店進(jìn)行利潤考核，于是就發(fā)生掃廁所的掃把都沒毛了還用;免費給客人吃的西瓜也不甜了;給客人擦手的手巾也有漏洞了?！?BR>    “為什么?因為選址、裝修、菜式、定價和人員工資這些成本大頭都由總部定完了，分店對成本的控制空間不大。如果你非要考核利潤，基層員工的注意力只能放在這些‘芝麻’上。我們及時發(fā)現(xiàn)了這個現(xiàn)象，馬上就停止對利潤指標(biāo)的考核。其實稍有商業(yè)常識的干部和員工，不會不關(guān)心成本和利潤。你不考核，僅僅是核算，大家都已經(jīng)很關(guān)注了;你再考核，關(guān)注必然會過度?！?BR>    黃鐵鷹問張勇：“你們連每個火鍋店的營業(yè)額也不考核?”
    張勇說：“對。我們不僅不考核各店的利潤，我們也不考核營業(yè)額和餐飲業(yè)經(jīng)常用的一些kpi，比如單客消費額等。因為這些指標(biāo)也是結(jié)果性指標(biāo)。如果一個管理者非要等這些結(jié)果出來了。知道生意好壞，那黃瓜菜早就涼了。這就等于治理江河污染，你不治污染源，總在下游搞什么檢測、過濾、除污泥，有什么用?”
    上面是《海底撈你學(xué)不會》中的原文,下面把我收集到服裝公司的三個案例分享一下
    領(lǐng)導(dǎo)的話是這么說的：“小王,你知道我對你的期望嗎? 以你的能力,不應(yīng)該是86分的, 我對你的期望是90分以上, 甚至95分以上, 你還沒有達(dá)到我的期望, 而小張她呢, 我對她的期望是60分, 她都65分了,是超出我的期望,你知道嗎? 你呀, 好好努力,調(diào)整一下心態(tài),別讓我失望,知道吧?”
    小王心里嘀咕“那您還是別對我這么高期望吧”
    案例2: 某一位陳列師小陳,在陳列部主要負(fù)責(zé)櫥窗設(shè)計工作, 每年的春夏秋冬4季的貨品上市時間分別是1月下旬、4四下旬、7月下旬、10月下旬,按理說, 每季的櫥窗道具應(yīng)該和貨品同時到店, 但小陳的工作做得不夠出色, 每季的櫥窗上市時間都要延時1-3個月時間,經(jīng)常是秋季快結(jié)束了,秋季櫥窗道具才到店鋪.店鋪的投訴不斷,甚至有店鋪拒收道具的情況,就是這樣的工作成績,小陳每月的績效考核依然是接近滿分,結(jié)果是“優(yōu)秀”
    還有一次比較有意思的事情, 全公司公認(rèn)的一個很優(yōu)秀的員工, 竟然被他領(lǐng)導(dǎo)評為“d-不合格”,這名員工找到領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)訴苦, 又重新改為“b-優(yōu)秀”
    能過上面3個案例,可以得出一個結(jié)論:在人治的社會里，上級的賞識是升官的唯一途徑，別的都是形式,包括績效考核.
    不用拿國外的公司來反駁我,我的這個結(jié)論有個前提 “人治的社會”
    大家看到這么多不合理的績效考核,肯定很想知道海底撈是如何考核的呢?
    張勇說：“我覺得公司把結(jié)果指標(biāo)作為目標(biāo)分解到每個部門和員工身上，然后按此進(jìn)行考核、激勵和懲罰的做法，聽起來科學(xué)，很有道理，但做起來太難了。因為企業(yè)績效是所有員工協(xié)作勞動的結(jié)果，每個部門和員工的作用不同，指標(biāo)就應(yīng)該不一樣。怎么確定這些指標(biāo)，必須要懂行的人做才行，否則一定會撿了芝麻丟了西瓜，甚至考歪了。我說的懂行，可不是懂人力資源，而是要懂得做生意和管理的人。
    “我們現(xiàn)在對每個店的考核只有三類指標(biāo)，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是干部培養(yǎng)。”
    黃鐵鷹說：“這些指標(biāo)可都是定性的，你怎么考核?”
    張勇說：“對，是定性的指標(biāo)。定性的東西，你只能按定性考核。黃老師，我真不懂這些科學(xué)管理工具為什么非要給定性的指標(biāo)打分。比如客戶滿意度。難道非要給每個客人發(fā)張滿意度調(diào)查表?你想想看，有多少顧客酒足飯飽后，愿意給你填那個表?讓顧客填表，不反而增加顧客的不滿意嗎?再說，人家礙著面子勉強給你填的那張表，又有多少可信度?”
    黃鐵鷹說：“那你怎么考核顧客滿意度?”
    他說：“我們就是讓店長的直接上級——小區(qū)經(jīng)理經(jīng)常在店中巡查。不是定期去，而是隨時去。小區(qū)經(jīng)理和他們的助理不斷同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差;這個月熟客多了還是少了。我們的小區(qū)經(jīng)理都是服務(wù)員出身，他們對客人的滿意情況當(dāng)然都是行內(nèi)人的判斷?！?BR>    “對員工積極性的考核也是如此，你黃老師去考核肯定不成，因為你看到每個服務(wù)員都是跑來跑去，笑呵呵的沒什么不一樣?？墒俏揖蜁阏f，你看那個男生的頭發(fā)長得超出了規(guī)定;這個女生的妝化得馬馬虎虎;有幾個員工的鞋臟了;那個員工站在那里，眼睛睜著，腦袋走神了。這不就是員工積極性的表現(xiàn)嗎?店長對組長、組長對員工的'考核也如此，都是這種定性的考核?！?BR>    黃鐵鷹又問：“他們的獎金就根據(jù)這些定性的考核決定?”
    張勇說：“不僅是獎金，他們的提升和降職也都是根據(jù)這三個指標(biāo)。你想想看，一個不公平的店長，手下的服務(wù)員怎么可能普遍有積極性?服務(wù)員積極性不高，客戶的滿意度怎么可能高?在這種情況下，你不會等到這家店的營業(yè)額和利潤數(shù)字出來后再提醒他或撤換他，因為結(jié)果一定不會好，即使好也不是他的原因。我們就有很賺錢的店，但是店長就是提不起來，因為他培養(yǎng)人的能力不行。他一休假，店里就出亂子。那么即便他的店很賺錢，他也可能被降職。”
    張勇說：“不是全部，而是主要由上級來決定。你想想看，上級同自己的直接下級在一起時間最長，工作交往最多，也最了解下級的工作狀態(tài)和為人。如果他不對下級的升遷起主要決定作用，誰更有資格來決定呢?把大多數(shù)人拍腦袋的判斷，用數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來就客觀了嗎?我看不一定。其他人的意見只能起參考作用，如果其他同事對這個人有意見，平常就會自覺不自覺地表現(xiàn)出來，作為經(jīng)常同他在一起的上級，很容易就會發(fā)現(xiàn)，這也是上級考察下級的一個方面嘛?！?BR>    “當(dāng)然我們的定性考核不是上級說你行，你就行。我們也逐漸摸索出一些驗證流程和標(biāo)準(zhǔn)，比如用抽查和神秘訪客等方法對各店的考核進(jìn)行復(fù)查。對這些考核結(jié)果，要經(jīng)過上一級以上管理者的驗證通過。同時，我們還有越級投訴機制，當(dāng)下級發(fā)現(xiàn)上級不公平，特別是人品方面的問題時，下級隨時可以向上級的上級——直至大區(qū)經(jīng)理和總部投訴?！?BR>    “什么叫客觀?我看這種用懂行管理者的‘人’的判斷，比那些用科學(xué)定量化的考核工具得出來的結(jié)果更客觀，至少在我們火鍋行業(yè)是如此。你說對不對，黃老師?”張勇挑戰(zhàn)地問黃鐵鷹。
    張勇說：“有一次，一個你們北大畢業(yè)的、在一個外國咨詢公司做高級咨詢師的人問我，你用哪些指標(biāo)判斷一個店的生意好壞?我說，我不用指標(biāo)，我到那個店看一看，就知道它的生意好壞、問題出在哪里。他說，那你的海底撈要是開1000家店呢?我說，那我就訓(xùn)練100個跟我差不多的小區(qū)經(jīng)理?！?BR>    黃鐵鷹提到30多年前從城里中學(xué)畢業(yè)下鄉(xiāng)當(dāng)知青的經(jīng)歷。第一年，城里來的知青只拿了干同樣活兒的農(nóng)村青年一半的工資，申訴為什么不同工同酬?隊長說：“別人拿鋤頭鏟的是草，留的是苗;可是你們鏟的是苗，留的是草，給一半工資都是照顧你們!” 黃鐵鷹們啞口無言，因為在城大，剛下鄉(xiāng)，分不清草和苗。
    原來績效評估工具就是鋤頭，懂行的管理者拿到手里就能鏟草，不懂行的拿到手鏟的就是苗。難怪張勇的心病是培養(yǎng)人。他要的人，不僅是能用鋤頭，而且還要能分清苗和草。
    “草”拿起鋤頭,鋤掉的絕大部分是“苗”,而“苗”拿起鋤頭,鋤掉的絕大部分是“草”
    -------------------這句話,我說的,你們懂的!
    有人的地方有就江湖,海底撈同樣一個“人治”的小社會, 同樣是靠人來考核人,但他們有個前提,首先保證考核別人的人是優(yōu)秀的,其中有一點是干部培養(yǎng),你業(yè)務(wù)技能不達(dá)標(biāo),光靠投機取巧搶別人功勞是培養(yǎng)不出干部的,其次是對行使權(quán)力的人有群眾監(jiān)督機制-越級投訴機制,以此來約束考核人,這種方式非常值得政府機關(guān)學(xué)習(xí).
    也許這樣,才能真正創(chuàng)造一個幸福的社會,那么海底撈的功勞就大了
    網(wǎng)上有個關(guān)于績效的段子,講是關(guān)于績效考核在國內(nèi)的現(xiàn)狀,很貼切,作為結(jié)尾,分享一下:
    有個工具叫做績效，用它來訓(xùn)練袋鼠跳高，因為kpi和gs設(shè)定合理并與戰(zhàn)略保持一致，并結(jié)合袋鼠的職涯規(guī)劃，所以激發(fā)出了袋鼠的潛能，袋鼠越跳越高;等到這個工具舶來到中國，主人用它來訓(xùn)練驢，只關(guān)注驢拉磨的時間而不關(guān)注拉磨的效率，更不關(guān)注驢的感受，最后因為驢厭倦了怠工，索性卸磨殺驢。
    注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索豬的績效考核讀后感。
    績效考核讀后感篇八
    公平體現(xiàn)在公司管理的每個方面，如招聘時的公平、績效考評時的公平、薪酬系統(tǒng)的公平、晉升機會的公平、辭退時的公平，以及離職時的公平等等。
    公司不斷追求進(jìn)步表現(xiàn)為：重視培訓(xùn)、重視員工的職業(yè)發(fā)展。
    社會發(fā)展速度越來越快，工作中所需的技能和知識更新速度加快，因此培訓(xùn)已成為公司提高員工工作效率、增強競爭力的必要職責(zé)。從員工的角度來看，自身的發(fā)展進(jìn)步已經(jīng)成為他們衡量自己的工作生活質(zhì)量的一個重要指標(biāo)。一個公司，發(fā)展的機會多，培訓(xùn)的機會多，就意味著晉升的機會多。所以，培訓(xùn)也是員工選擇公司的一個優(yōu)先的指標(biāo)。
    培訓(xùn)的方式可以分為：職前培訓(xùn)、矯正培訓(xùn)、晉升培訓(xùn)、交叉培訓(xùn)、再培訓(xùn)等。
    三、
    創(chuàng)建自由開放的公司氛圍。
    現(xiàn)代社會中人們對自由的渴望越來越強烈。員工普遍希望公司是一個自由開放的系統(tǒng)，能給予員工足夠的支持與信任，給予員工豐富的工作生活內(nèi)容，員工能在公司里自由平等地溝通。
    古語說：“疑人不用，用人不疑”。所以，要想使公司員工的滿意度提高，必須給予員工足夠的信任與授權(quán)，讓他們自主地完成工作任務(wù)，放開手腳，盡情地把工作才能發(fā)揮出來。
    在自由開放的公司氛圍里，公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源充當(dāng)?shù)慕巧珣?yīng)當(dāng)是教練的角色。教練工作不僅是訓(xùn)練，而且是輔導(dǎo)、參謀、揭露矛盾、教育。訓(xùn)練工作要求公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源具備傾聽的能力以及表達(dá)真實的贊賞、感謝的能力。通常在“首次”做某事之前或之后要進(jìn)行特殊的鼓勵時，或在糾正錯誤時，需要進(jìn)行訓(xùn)練工作。輔導(dǎo)就是幫助能力出眾的人體現(xiàn)出自己的能力的工作。參謀就是當(dāng)發(fā)生問題、工作受到影響時，給予員工建設(shè)性意見、支持和鼓勵，并進(jìn)行雙向的討論。揭露矛盾就是把工作中存在的問題、員工的重大工作失誤正面地公布出來，由眾人一起來解決問題，糾正錯誤。教育也就是我們一般所說的培訓(xùn)。
    自由開放的公司應(yīng)當(dāng)給員工提供工作輪換的機會，讓員工到本職以外的部門和工作崗位上任職。這種任命一般是暫時的?？梢员ＷC員工有更多的發(fā)展機會，對工作保有新鮮感。
    自由開放的公司應(yīng)當(dāng)擁有一個開放的溝通系統(tǒng)，以促進(jìn)員工間的關(guān)系，增強員工的參與意識，促進(jìn)上下級之間的意見交流，促進(jìn)工作任務(wù)更有效地傳達(dá)。人力資源應(yīng)利用好員工談心。通用人力的努力使公司更像一個和睦、奮進(jìn)的大家庭，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關(guān)系融洽、親切。
    四、讓員工享受春天般的溫暖。
    人是社會性動物，需要群體的溫暖。一個關(guān)愛員工的公司必將使員工滿意度上升。關(guān)愛員工的公司要給予員工良好的工作環(huán)境，給予員工足夠的工作支持，使員工安心地在公司工作。
    關(guān)愛員工的公司善于鼓舞員工的士氣，適時地給員工以夸獎和贊揚，在員工做出成績時向員工公開地、及時地表示感謝，并組織一些聯(lián)歡活動使員工分享成功的喜悅。
    關(guān)愛員工的公司重視員工的身心健康，注意緩解員工的工作壓力。公司可以在制度上做出一些規(guī)定，如帶薪休假、醫(yī)療養(yǎng)老保險、失業(yè)保障等制度，為員工解除后顧之憂。
    五、構(gòu)筑目標(biāo)一致的利益共同體。
    在公司，能夠使員工產(chǎn)生積極性的重要因素是他們的個人目標(biāo)與公司目標(biāo)的一致性。而這種一致性來自對共同目標(biāo)和共同利益的認(rèn)同感、構(gòu)成共享的價值觀念、形成目標(biāo)一致的利益共同體。
    公司與員工目標(biāo)的一致性首先表現(xiàn)為經(jīng)濟利益目標(biāo)的一致性。公司追求效益目標(biāo)是其存在的前提，員工獲得經(jīng)濟利益是其最終的目的，公司最大的經(jīng)濟效益與員工最大的滿意是相輔相成的，二者缺一不可。員工的滿意必定會帶來公司的效益，不考慮員工個人利益而獲得的公司效益是不會長久的，也談不上真正實現(xiàn)了公司的經(jīng)濟目標(biāo)。公司與員工目標(biāo)的一致性，使員工深深地感到，惟有促進(jìn)成功，才能實現(xiàn)自我價值。特別是在工廠改革進(jìn)入關(guān)鍵時刻，只有在利益一致的激勵下，用團隊精神大力開發(fā)公司潛能，最大限度地調(diào)動各種力量，形成一種奮斗氣勢，這種作用對公司具有非同小可的意義。
    以上五點是提高員工滿意度的基本方法，當(dāng)然達(dá)到這一目標(biāo)的手段是多樣的。關(guān)注員工滿意度，并采取各種措施提高員工滿意度，還應(yīng)當(dāng)注意對這些措施的反饋控制，要定期進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，以修正或強化公司為提高員工滿意度所付出的努力。
    靠事業(yè)留人、靠感情留人、靠待遇留人的“三留人”策略應(yīng)該是提升員工滿意度、成功實現(xiàn)內(nèi)部營銷方面值得重視的思路，建立合理的用人機制，讓人才各得其所；滿足員工不斷提高和進(jìn)步的需求，為員工提供好的成長環(huán)境；將員工的個人事業(yè)和公司事業(yè)統(tǒng)一起來，使兩者相輔相成。唯有優(yōu)秀的員工才會成就卓越的公司，只有讓員工與公司命運與共，公司的發(fā)展才會基業(yè)常青。
    績效考核讀后感篇九
    正如我們用極短的時間縮短了和西方在硬件方面的差距一樣，在咨詢公司的幫助下，發(fā)明于西方管理環(huán)境下的績效管理也被很快引入到了中國，并在中國企業(yè)中廣為嘗試，不知道是否又是因為快餐文化惹的禍，實踐者對績效管理并沒有仔細(xì)研究，囫圇吞棗就匆匆上馬，還是由于其它原因，很快中國企業(yè)就感覺到這套洋玩意用起來很難。見諸報端的論述大多是講述如何更合理科學(xué)地建立績效考核體系，如績效指標(biāo)的設(shè)立，但對績效管理運用中存在的問題談及很少。如何才能使這種看起來很美的管理技術(shù)也能在中國生根發(fā)芽，開花結(jié)果，我們需要從源頭上分析產(chǎn)生問題的原因進(jìn)而由此思考解決之道。
    中西方管理環(huán)境或文化的差異是造成這一現(xiàn)象的主要原因。西方的文化環(huán)境與我國有很大的差異。這表現(xiàn)在很多方面。和績效管理運用關(guān)系最密切的文化差異主要有如下幾方面：首先是溝通環(huán)境文化的差別。溝通的目的是傳遞信息，而信息的傳遞方式有多種多樣。語言、行為、環(huán)境都可以是傳遞信息的方式。有時一個眼神表達(dá)了比語言更豐富的內(nèi)容。在西方社會中，人們處于弱語境文化中，所以溝通更多的是通過有聲的語言來進(jìn)行。而且他們除了幽默的表達(dá)外，更多的是直來直去的表述。這一點在東方就有了很大的區(qū)別。我們處于強語境文化中，通常將要表達(dá)的信息隱藏于其它要素中，相對而言，通過語言直接表達(dá)的信息量較少。國人講話往往含蓄，感情不外露，不擅于贊美，也不愛直接批評就是一大特色。
    其次是人們的時間價值觀。同樣是時間，在不同文化背景下，人們對時間的流逝卻有不同的態(tài)度。有的民族注意過去，有的關(guān)注現(xiàn)在，而有的更看重將來。我國就屬于注意過去發(fā)生的事情的民族。人們常常用過去推斷將來?！叭龤q看大，七歲看老”就是這種時間價值觀的典型體現(xiàn)。如此一來，我們就可以理解為什么在人際交往中，特別是在領(lǐng)導(dǎo)評判一個員工時，常常將過去發(fā)生的事情大談特談，好象通過這種方式可以將時光倒流，改變事實一樣。人們不是用向前看的態(tài)度來激勵他人吸取過去的不足，采取有效的行動以期將來產(chǎn)生積極的效果。但在績效管理的發(fā)明地美國卻相反。美國是一個以將來為導(dǎo)向的時間文化環(huán)境。不管過去發(fā)生了什么，他們更相信明天最重要。
    我國的這種時間價值觀也是與績效管理的精神背道而馳的?？冃Ч芾黻P(guān)注的是員工將來的業(yè)績改善而非對過去的評論。對過去的永遠(yuǎn)只是為將來的業(yè)績提升服務(wù)的。所以，在我國這種時間價值觀背景下實施績效管理確有需要我們管理者改進(jìn)的地方。
    除了上述的客觀原因以外，我認(rèn)為不得不指出的一點是我們必須要分清楚績效管理與績效考核的區(qū)別?，F(xiàn)在大家廣為議論的是是非非都是針對績效考核而談的。不論在何種管理文化中，績效考核都有它的局限之處，如它的出發(fā)點是對人的業(yè)績評估，關(guān)注焦點是人而非事等等。所以，西方管理學(xué)者逐步改進(jìn)完善了績效考核?，F(xiàn)在，績效考核體系與平衡計分卡相結(jié)合，并加上了特別是績效反饋面談的環(huán)節(jié)。這樣，如果我們能真正理解績效管理的內(nèi)涵，掌握其真諦，大家談?wù)摰暮芏鄦栴}都可以通過技術(shù)層面來解決。
    通過上述分析，是否說明我們應(yīng)該拋棄這項管理技術(shù)了呢。答案是否定的。一方面，管理都在向著科學(xué)、理性的方向在發(fā)展。不管中西方管理哲學(xué)之間有多大的異同，我們不能否認(rèn)只有洋為中用，取長補短才是我們的理性態(tài)度。另一方面，現(xiàn)實中想找到一套一學(xué)就會，一用就靈的管理方法是不可能的，如果真能那樣的話，世界上不會存在什么企業(yè)500強了。具體而言，我們該如何操作呢。
    首先，我們需要靜下心來，摒棄浮躁心態(tài)，認(rèn)認(rèn)真真地學(xué)習(xí)它。只有真正地掌握了這種管理方法，我們才有資格來評論它。而且這種學(xué)習(xí)必須是全員的學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)，現(xiàn)在大家所談?wù)摰姆N種關(guān)于績效管理的是是非非都變得毫無意義了。畢竟這套管理技術(shù)并不是什么高深的難以轉(zhuǎn)化為實踐的空洞理論。只要我們認(rèn)真學(xué)習(xí)，所有的技術(shù)問題，如設(shè)置績效指標(biāo)，采用何種評估手段等都會迎刃而解。經(jīng)過多年來與管理實務(wù)者的溝通，我們可以發(fā)現(xiàn)，眾多在國外運用得很好的管理技術(shù)，在我國變得如雞肋一般，其中的主要原因還是在于我們對這些管理技術(shù)的認(rèn)識掌握不夠。同時，在掌握了績效管理之后，上述所講的文化差異都可以慢慢克服。建立在全面掌握績效管理的基礎(chǔ)之上的管理藝術(shù)才有意義。
    其次，企業(yè)的最高管理者在決定實施績效管理后，需要從上至下建立績效體系。我們很容易建立起包括清潔工在內(nèi)的考核體系，但常常會把最高管理者漏掉。如董事長對總經(jīng)理，總經(jīng)理對副總經(jīng)理的考核等。筆者就有過如此經(jīng)歷。當(dāng)我要求董事長給我下達(dá)考核任務(wù)時，董事長用關(guān)懷的目光對我講：“你就不要把自己套起來了?！备猩跽咧v：“對高層如果能用一張考核表就評估了的話，也太輕松了。對高層是沒有考核的考核。”且不用講績效管理體系本身就需要從上到下分解建立，在最高管理層實行績效管理更可以給全體員工起帶頭示范作用，讓全員參與到管理變革中來。
    任何一種新管理方式的引入都不是容易的事。如果沒有最高管理者的積極參與和堅定支持，這些變革都將流于形式，因為我們至今還沒有發(fā)現(xiàn)有這種奇效的管理工具。甚至新管理工具的引入還會引起企業(yè)文化的改變?？冃Ч芾砭褪敲黠@的例子。所以，沒有最高管理層的全面參與，實施績效管理是難以想象的。
    最后，在實施績效管理前如何讓員工放下思想包袱是能否取得成功的關(guān)鍵。通過前面兩個過程，員工應(yīng)該可以至少不排斥績效管理。如果能在實施中真正貫徹以提高員工績效水平為目的，以員工自身作為參照而非與同事間的排序，不要動不動就和經(jīng)濟、升遷等掛鉤，再加上領(lǐng)導(dǎo)層的參與。通過這些方式，員工會積極的配合這種管理技術(shù)的實施的。如果得到了員工的支持，成功實施績效管理的機會就將極大的提升。
    《晏子春秋》中說道：“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳，葉徒相似，其實味不同。所以然者何？水土異也?！比绻覀兿朊靼走@其中的道理，會對我們?nèi)绾慰创冃Ч芾碛泻艽蟮膸椭?。我們希望大家不要再膚淺地評論一種管理工具的好壞，而是真正地投入到管理實踐中，唯有如此，我們才能從這些工具中受益，把我們的企業(yè)做大、做強，進(jìn)入世界500強的夢想變?yōu)楝F(xiàn)實。
    績效考核讀后感篇十
    在解釋績效管理的概念之前，先來看以下案例：
    熟悉制造型企業(yè)的人都知道，庫存是生產(chǎn)制造企業(yè)既愛又恨的東西。在當(dāng)今競爭激烈的市場上，產(chǎn)品日趨同質(zhì)化，能否快速響應(yīng)顧客的需要，就成了很多企業(yè)之間“決勝的”的關(guān)鍵：企業(yè)既不能沒有庫存，也不能有過多的庫存;而且必須保持適量的庫存。a公司資產(chǎn)收益率高于b公司的原因，就在于a公司在保持適量庫存上，包括產(chǎn)成品庫存、半成品庫存、原材料庫存等等，都比b公司做得更好。
    那么a公司是怎樣做到適量的呢?首先，a公司根據(jù)市場需求的預(yù)測，制定每月的、明細(xì)到品類的產(chǎn)成品、半成品和原材料庫存標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)被分解到周、日，并落實到各個生產(chǎn)車間的各個工段上，并嚴(yán)格監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況，一旦發(fā)現(xiàn)偏差，就要查明原因，并采取相應(yīng)的調(diào)整措施。同時，計劃并不是死的，一旦市場需求發(fā)生變化，a公司就對計劃目標(biāo)進(jìn)行迅速調(diào)整。當(dāng)然，也有可能發(fā)生市場需求與預(yù)測需求之間差距太大，導(dǎo)致庫存不足或過剩的情況，但通過長期的數(shù)據(jù)積累，以及銷售人員與顧客深入溝通，并且及時向計劃部門反饋信息，計劃與實際之間的差異慢慢就能夠控制在合理的范圍內(nèi)了。
    反觀b公司，并沒有專門的計劃人員進(jìn)行預(yù)測和規(guī)劃，而是由廠長根據(jù)成品的庫存和銷售情況來決定每個月大致的生產(chǎn)品種和數(shù)量，但具體到各個車間的生產(chǎn)任務(wù)，也即每天究竟做什么、做多少，則是由各車間自行安排。實際上，各個車間主管都傾向于多備貨。這是因為，廠長只制定了產(chǎn)品計劃，對于半成品、原材料沒有明顯的要求，多備一些半成品、原材料，更有利于完成生產(chǎn)任務(wù)。至于庫存太多的問題，既然并沒有標(biāo)準(zhǔn)，那誰能把你怎樣呢?此外，在實際生產(chǎn)中，上道工序總擔(dān)心自己無法為下道工序及時提供半成品，而將延誤工期的板子打到自己屁股上，于是就加大備貨的力度，這樣，從成品環(huán)節(jié)到倉庫的各個環(huán)節(jié)層層加碼，就導(dǎo)致庫存梯次增加。簡而言之，b公司的問題在于，對于庫存沒有明細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)以及對標(biāo)準(zhǔn)的監(jiān)督控制。
    關(guān)于案例中兩家企業(yè)的最新的消息是，在金融風(fēng)暴的沖擊下，b公司由于庫存太多，訂單減少，無法支付員工工資和銀行利息而被-迫倒閉;而a公司卻因為提早做出判斷，降低庫存，資金較為充裕，堅持了下來。
    首先，a公司至少在兩項關(guān)鍵的績效上優(yōu)于b公司。這兩項績效分別是“投資收益”和“凈現(xiàn)金流”。
    然而，a公司又為什么能夠在以上兩項績效上優(yōu)于b公司呢?從案例中可以看出，為了取得較高的投資收益和比較充裕的現(xiàn)金流，a公司采取了一系列的措施：首先是制定了一系列相互關(guān)聯(lián)的目標(biāo)，根據(jù)預(yù)測制定銷售目標(biāo)，又根據(jù)銷售目標(biāo)制定生產(chǎn)目標(biāo)，根據(jù)生產(chǎn)目標(biāo)制定材料目標(biāo)等等。其次a公司又對目標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)偏差和采取措施。第三，a公司還根據(jù)環(huán)境的變化，不斷對目標(biāo)進(jìn)行修正。反觀b公司，雖然也制定了一些目標(biāo)，但目標(biāo)制定得非常松散，相互之間缺少起碼的一致性;同時，對目標(biāo)的執(zhí)行情況也是失控的。最后，b公司并沒有對環(huán)境變化及時跟蹤，和對目標(biāo)進(jìn)行及時調(diào)整。
    a公司所進(jìn)行的活動，就是績效管理。簡而言之，績效管理就是制定績效目標(biāo)，落實實現(xiàn)目標(biāo)的責(zé)任，并對目標(biāo)實現(xiàn)過程進(jìn)行監(jiān)督控制的管理活動。
    績效管理中的績效目標(biāo)，既包括結(jié)果績效目標(biāo)，又包括行為績效目標(biāo)。上面的案例中的目標(biāo)，顯然屬于結(jié)果型目標(biāo)。而以下案例中的績效目標(biāo)，則屬于行為目標(biāo)。
    案例：
    日本企業(yè)管理者認(rèn)為5s是現(xiàn)場管理之基石，5s做不好的企業(yè)不可能成為優(yōu)秀的企業(yè)，因此堅持將5s管理作為重要的經(jīng)營原則。海爾在5s的基礎(chǔ)上加了一個s即安全(safe)，形成了獨特的“6s大腳印法”。6s含義是：整理，留下必要的，其他都清除掉;整頓，有必要留下的，依規(guī)定擺整齊，加以標(biāo)識;清掃，工作場所看得見看不見的地方全清掃干凈;清潔，維持整理、清掃的結(jié)果，保持干凈亮麗;素養(yǎng)，每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，遵守規(guī)則，有美譽度;安全，一切工作均以安全為前提。
    為了使6s的標(biāo)準(zhǔn)真正得到執(zhí)行，海爾發(fā)明了“站6s大腳印”的做法?！?s大腳印”的位置在生產(chǎn)現(xiàn)場。“6s大腳印”的使用方法是在每天下班時，由員工們站在大腳印上總結(jié)自己當(dāng)天在6s方面的表現(xiàn)。如果有突出成績的`可以站在“6s大腳印”上，把自己的體會與大家分享;如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高?！?s大腳印”的最終目的是提升人的品質(zhì)，這些品質(zhì)包括：革除馬虎之心，養(yǎng)成凡事認(rèn)真的習(xí)慣(認(rèn)認(rèn)真真地對待工作中的每一件“小事”)、遵守規(guī)定的習(xí)慣、自覺維護(hù)工作環(huán)境整潔明了的良好習(xí)慣、文明禮貌的習(xí)慣。個人品質(zhì)提升了，生產(chǎn)管理的目的也就達(dá)到了。
    在上述案例中，6s是一種行為標(biāo)準(zhǔn)，而站在大腳印上進(jìn)行總結(jié)或檢討，則是對這種行為標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況所進(jìn)行的監(jiān)督和控制。與前面案例中a公司的績效管理過程相同的是，它們都包括了目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)的制定，以及對目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況的監(jiān)督和控制。不同點只是兩個績效管理過程是圍繞不同的績效項目進(jìn)行的。a公司的績效管理是圍繞投資收益、銷售收入、生產(chǎn)量、庫存等結(jié)果型績效項目進(jìn)行的;而海爾的績效管理是圍繞6s這樣的行為績效項目進(jìn)行的。
    績效管理中的監(jiān)督，是指對績效目標(biāo)實現(xiàn)情況進(jìn)行測量、評估和評價。其中的測量，是指采用比較客觀的測量尺度對實際績效進(jìn)行的計量，如對銷售收入、投資收益的計量，都可以采用比較客觀的測量尺度;績效監(jiān)督中的評估，也是對實際績效進(jìn)行的計量，但一般是指采用需要依據(jù)主觀判斷的尺度進(jìn)行2009.7專注教育培訓(xùn)提升人力資本29的計量，如行為是否符合6s標(biāo)準(zhǔn)，就在一定程度上需要進(jìn)行主觀判斷;績效監(jiān)督中的評價，則是指對實際績效與績效目標(biāo)所進(jìn)行的對比，例如，對實際銷售收入與目標(biāo)銷售收入進(jìn)行對比，對6s方面的實際行為表現(xiàn)與6s行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比。評估和評價雖然只是一字之差，但含義相差很大，需要非常注意。
    基于上述定義，我們發(fā)現(xiàn)，績效管理實際上并不陌生，而是遍布組織的各個角落。董事會為經(jīng)營團隊下達(dá)經(jīng)營目標(biāo)，并監(jiān)督、控制目標(biāo)的實現(xiàn)情況，是績效管理;企業(yè)制定預(yù)算并監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行，是績效管理;項目經(jīng)理制定項目進(jìn)度的階段性目標(biāo)，并監(jiān)督、控制項目組成員的目標(biāo)實現(xiàn)情況，是績效管理;客戶服務(wù)部門制定客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并監(jiān)督、控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況，也是績效管理。
    顯然，即使沒有績效管理這個新的概念，各種組織的管理者也都在進(jìn)行著各種各樣的績效管理。
    當(dāng)代管理的一個重要趨勢是：將管理者們分散進(jìn)行的績效管理活動圍繞組織的根本目標(biāo)統(tǒng)一起來，形成一個系統(tǒng)的績效管理過程。我們稱這種管理過程為“全面績效管理”。許多企業(yè)已經(jīng)從這個全面績效管理過程中受益。
    在績效管理活動中，我們需要對實際績效進(jìn)行測量、評估和評價，包括對結(jié)果績效的測量和評價，以及對行為績效的測量和評價。然而，無論是結(jié)果績效的測量和評價，還是行為績效的評估和評價，它的對象都是某一具體的績效項目，而不是一個部門或個人的績效總和。例如，在測量生產(chǎn)人員的結(jié)果績效時，我們分別測量其質(zhì)量方面、成本方面和產(chǎn)量方面的績效，而不是這些績效的總合;在對生產(chǎn)人員的行為績效管理中，我們可能分別評估出勤、協(xié)作、創(chuàng)新活動等行為績效項目，而不必考慮這些行為績效項目的總和。我們更不會考慮將結(jié)果績效和行為績效進(jìn)行加總。我們當(dāng)然會分析各種具體績效之間的關(guān)系，但這只是為了更好地提高績效，而不是得到某一個人的總體績效。
    績效考核則不同，它是對員工一定期間內(nèi)的總體績效進(jìn)行的評估。
    所謂“一定期間”，一般是一年或半年，但也有組織以季度，乃至月度為周期進(jìn)行績效考核。
    所謂總體評估和評價，意味著績效考核的對象，是所有績效的總合，其結(jié)果是一個關(guān)于總體績效的分?jǐn)?shù)、等級或名次。這里所說的總體績效，既包括行為績效中的所有具體績效，又包括結(jié)果績效中的所有績效。
    績效考核與績效管理存在著明顯的區(qū)別：
    1.目的不同
    績效管理是為了達(dá)到一定的績效目標(biāo)，是以“做事”為中心的;績效考核的目的，則是為了給一些綜合的人事決策提供依據(jù)，如薪酬級別的晉升，職位調(diào)整等，因此，績效考核是以“人”為中心的。當(dāng)然，績效管理中也會包含一些涉及到人的措施，例如，發(fā)放績效薪酬，進(jìn)行人員培訓(xùn)等等。但是，這些都是圍繞更好地達(dá)成結(jié)果目標(biāo)和行為標(biāo)準(zhǔn)而進(jìn)行的;而績效考核的結(jié)果，則用于那些與具體的工作結(jié)果和行為標(biāo)準(zhǔn)沒有直接關(guān)系的人事決策，如人員晉升、薪酬等級的提升等等。當(dāng)然，也有的組織利用績效考核的結(jié)果，進(jìn)行績效薪酬發(fā)放、安排人員培訓(xùn)等等，甚至很多從事管理研究的人，也支持這種做法，但我們認(rèn)為，這屬于對績效考核結(jié)果的誤用，其管理效果往往并不好。
    2.對象不同
    績效管理對象是單項績效，包括單項結(jié)果績效和單項行為績效?？冃Э己说膶ο髣t是整體績效，或者說是創(chuàng)造這些績效的“人”。
    3.內(nèi)容不同
    績效管理包括目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、監(jiān)督和控制等活動?？冃Э己藙t主要包括績效評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計、績效評估等活動。
    4.周期不同
    績效管理的周期一般來說比較短，并且隨著績效項目的差異而非常靈活。例如，對于生產(chǎn)工人的質(zhì)量績效的管理，有時必須以小時為單位來進(jìn)行。對于科研項目這樣本身周期較長的工作，則一般要劃分為若干較短的周期，進(jìn)行績效管理;而績效考核的周期較長且卻相對固定。
    在進(jìn)行績效考核時，一種簡便易行的方法是根據(jù)考核者的總體印象對員工進(jìn)行考核。如果采用這種方法的話，則績效考核與績效管理在形式?jīng)]有直接的關(guān)系。但是，在那些具有較好的績效管理基礎(chǔ)的組織中，績效考核經(jīng)常是根據(jù)績效管理過程中設(shè)置的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的。也就是說，在這些組織中，績效管理中的目標(biāo)設(shè)定過程和績效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，已融合為一個過程。
    注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索績效管理與績效考核。
    績效考核讀后感篇十一
    而為企業(yè)優(yōu)化人力資源配置提供決策依據(jù)，同時還有助于員工職業(yè)發(fā)展。
    1、系統(tǒng)原則。
    績效考核對象：所有正式員工而不是局限于企業(yè)中的部分職員；
    績效考核內(nèi)容：綜合指標(biāo)而不是某些方面的指標(biāo)。
    2、透明原則。
    3、客觀原則。
    績效考核結(jié)果是以各種統(tǒng)計數(shù)據(jù)和客觀事實為基礎(chǔ)的，盡可能避免個人主觀因素影響績效考核結(jié)果的客觀性。
    4、溝通原則。
    績效考核者在對被績效考核者進(jìn)行員工績效考核的過程中，需要與被績效考核者進(jìn)行充分溝通，聽取被績效考核者對自己工作的評價與意見，使績效績效考核結(jié)果公正合理。
    5、時效原則。
    員工績效考核是對績效考核期內(nèi)工作成果的綜合評價，不應(yīng)將本績效考核期之前的表現(xiàn)強加于本次的績效考核結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個績效考核期的業(yè)績。
    6、對等原則。
    指標(biāo)權(quán)重與職責(zé)范圍相對等；績效績效考核目標(biāo)與企業(yè)實際客觀條件相對等。
    7、可行原則。
    績效考核者能正確執(zhí)行績效考核；績效考核者能保證績效考核的公正性；
    績效考核讀后感篇十二
    hse績效考核辦法
    第一章總則
    第一條堅持“環(huán)保優(yōu)先、安全第一、質(zhì)量至上、以人為本”的工作理念，推動有感領(lǐng)導(dǎo)，落實直線責(zé)任，夯實屬地管理，促進(jìn)管理重心下移，不斷提升公司hse管理績效。
    第二條建立以指標(biāo)為核心的hse績效考核體系，運用正反激勵，實施指標(biāo)考核。
    第二章指標(biāo)設(shè)定與考核方式
    第三條設(shè)定三種hse考核指標(biāo)：杜絕性指標(biāo)、控制性指標(biāo)和管理性指標(biāo)。
    杜絕重傷及以上生產(chǎn)安全事故；杜絕重大交通事故；杜絕爆炸事故；杜絕環(huán)境污染事故；杜絕職業(yè)病危害事故。
    ：千人重傷率（含承包商）、千人負(fù)傷率（含承包商）、百萬工時損失工時率（工時損失）、職業(yè)病年發(fā)病率、千臺車死亡率不超過年度分解指標(biāo)；主要污染物so2、cod、石油類排放總量不超過集團公司和地方環(huán)保部門下達(dá)的考核指標(biāo)。
    共考核六個項目，41個小項。
    考核項目分值表
    1
    hse責(zé)任制落實
    25
    安全環(huán)保處
    2
    hse培訓(xùn)教育
    30
    安全環(huán)保處
    3
    危害辨識與風(fēng)險管理
    35
    安全環(huán)保處
    4
    隱患排查治理
    25
    安全環(huán)保處
    5
    現(xiàn)場安全監(jiān)督
    20
    安全環(huán)保處
    6
    hse自主管理
    35
    安全環(huán)保處
    7
    基礎(chǔ)管理工作
    30
    安全環(huán)保處
    注：依據(jù)被考核單位具體業(yè)務(wù)確定小項評分分值，詳見《hse績效考核檢查評分表》。
    第四條考核方式分為兩種：
    1.對于生產(chǎn)及輔助生產(chǎn)單位，包括10個生產(chǎn)廠、咸陽鋼結(jié)構(gòu)分公司、動力公司、儲運公司、行政服務(wù)部和質(zhì)量檢測部等單位。日常實施以管理性指標(biāo)為主的季度過程考核，量化打分，獎懲兌現(xiàn)；年終進(jìn)行三維權(quán)重的綜合考核，兼顧季度考核分、杜絕性指標(biāo)以及控制性指標(biāo)的年度考核結(jié)果。
    2.對于其他單位，實施以杜絕性指標(biāo)、控制性指標(biāo)為主的年終結(jié)果考核。
    第三章績效考核
    第五條對于管理性指標(biāo)的季度考核，設(shè)立hse績效獎金，標(biāo)準(zhǔn)為30元/月/人，在人事處每月綜合獎金中體現(xiàn)，季度考核、月度發(fā)放。
    第六條依據(jù)《hse績效考核檢查評分表》，量化打分，倒扣計算，即：總分扣分20分以上、30分以內(nèi)（不含30分），扣除單位當(dāng)季hse績效獎金每人10元；總分扣分30分以上、40分以內(nèi)（不含40分），扣除單位當(dāng)季hse績效獎金每人20元；總分扣分40分以上，扣除單位當(dāng)季全部hse績效獎金。
    第七條安全環(huán)保處組織進(jìn)行季度檢查，于次季第10個工作日之前完成打分考核，并將考核結(jié)果報人事處。
    第八條人事處根據(jù)安全環(huán)保處季度考核結(jié)果，進(jìn)行hse績效獎金的兌現(xiàn)（從被考核單位的當(dāng)季第三個月綜合獎金中支付）。
    1.公司安排的hse重點工作推進(jìn)緩慢，影響整體進(jìn)度，扣罰責(zé)任單位當(dāng)月全部hse績效獎金。
    2.發(fā)生輕傷事故，扣罰責(zé)任單位事故當(dāng)月hse績效獎金的50%；輕傷事故超標(biāo)，或發(fā)生重傷及以上事故，扣罰責(zé)任單位當(dāng)季全部hse績效獎金。
    第十條年底公司對各單位hse管理績效進(jìn)行綜合考核?？己瞬扇〖訖?quán)計算、多-維評估的方式，總分100分。
    綜合考核包含三個方面的指標(biāo)：
    占綜合hse績效分的50%權(quán)重。計算全年四個季度的考核平均值，得出年度考核分。
    占綜合hse績效分的25%權(quán)重。
    占綜合hse績效分的25%權(quán)重。
    = 50%×（季度考核平均分/2）+ 25%×（杜絕性指標(biāo)考核分）+ 25%×（控制性指標(biāo)考核分）
    注：杜絕性指標(biāo)、控制性指標(biāo)的考核，均按百分制計算；不同單位，指標(biāo)數(shù)量不等，應(yīng)按實際數(shù)量平均分配100分，逐項給分。
    第十一條根據(jù)年底綜合考核結(jié)果，擇優(yōu)推薦公司hse管理先進(jìn)單位的評選。其中，出現(xiàn)以下情況，實施“一票否決制”，取消相關(guān)單位hse管理先進(jìn)單位的評選資格。
    1.年內(nèi)任一季度hse績效獎金被全部扣除的。
    2.杜絕性指標(biāo)、控制性指標(biāo)出現(xiàn)超標(biāo)的。
    第四章其它考核
    第十三條領(lǐng)導(dǎo)干部安全聯(lián)系點及風(fēng)險抵押金的考核兌現(xiàn)，執(zhí)行《寶雞石油機械有限責(zé)任公司安全生產(chǎn)風(fēng)險抵押金管理辦法》。
    第十四條環(huán)境保護(hù)及職業(yè)衛(wèi)生考核獎懲，執(zhí)行《寶雞石油機械有限責(zé)任公司環(huán)境保護(hù)職業(yè)衛(wèi)生管理獎懲條例》。
    第十五條節(jié)能節(jié)水考核執(zhí)行《寶雞石油機械有限責(zé)任公司節(jié)能節(jié)水統(tǒng)計管理規(guī)定》。
    第五章hse績效獎金發(fā)放指導(dǎo)意見
    第十六條各單位hse績效獎金的發(fā)放，要體現(xiàn)與工作量、崗位風(fēng)險大小掛鉤的原則，不得平均發(fā)放。在正?？己税l(fā)放的前提下，也可用于以下獎勵：
    1.單位內(nèi)部安全先進(jìn)班組、先進(jìn)個人的評選獎勵。
    2.員工主動排查治理隱患、識別崗位風(fēng)險并提出科學(xué)合理的削減控制措施，給予獎勵。
    3.員工提出hse合理化建議被單位采納，予以獎勵。
    4.用于支付hse培訓(xùn)師津貼。
    5.用于獎勵表現(xiàn)優(yōu)秀的現(xiàn)場管理和安全稽查人員。
    第十七條hse績效獎金發(fā)放應(yīng)做到公開透明，并接受員工監(jiān)督。
    第十八條新入廠員工，操作崗在試用期、管理崗在實習(xí)期的前六個月內(nèi)不予考核，無hse績效獎金。操作崗試用期滿經(jīng)考核合格后，以及管理崗從實習(xí)期的第七個月開始，納入hse績效考核范圍。
    第六章附則
    第十九條各生產(chǎn)和輔助生產(chǎn)單位每月5日前，必須將上月《寶石機械公司基層單位安全生產(chǎn)月度綜合報表》和《廢油廢乳化液回收率》統(tǒng)計報表上報安全環(huán)保處。
    第二十條咸陽寶石鋼管鋼繩公司、寶石機械成都裝備制造分公司，結(jié)合本單位實際情況，參照本辦法制定各自的hse績效考核規(guī)定，自行組織檢查考核，獎懲兌現(xiàn)。
    第二十一條本考核辦法自印發(fā)之日起執(zhí)行，《寶雞石油機械有限責(zé)任公司2014年hse績效考核辦法》同時廢止。
    第二十二條本辦法的解釋權(quán)歸安全環(huán)保處，此前與本辦法有沖突的，均以本辦法為準(zhǔn)。
    附表：hse績效檢查考核評分表
    hse績效檢查考核評分表
    被考核單位：考核日期：
    各級領(lǐng)導(dǎo)是否親自安排hse工作，并進(jìn)行檢查、督促；是否制定并落實“個人hse行動計劃”，從細(xì)節(jié)做起，從小事抓起，使員工感知到安全生產(chǎn)的重要性，感受到領(lǐng)導(dǎo)做好hse工作的示范性；是否定期開展聯(lián)系點活動。
    8
    直線責(zé)任是否層層傳遞，責(zé)任書簽訂是否做到一級對一級（單位安全第一責(zé)任人與副職、主管，主管和班組長，班組長和員工）；是否做到hse責(zé)任與工作任務(wù)“同步下達(dá)、同步落實”。
    6
    各級管理人員是否做到“管工作，管安全”，是否自覺履行對分管領(lǐng)域、分管業(yè)務(wù)、分管系統(tǒng)的hse監(jiān)管責(zé)任；崗位員工是否做到“誰上崗誰負(fù)責(zé)，交-班交責(zé)任”。
    8
    單位是否將hse責(zé)任履行情況納入績效考核，是否獎懲兌現(xiàn)。
    3
    編制年度hse培訓(xùn)計劃，是否進(jìn)行需求分析，計劃項目是否具有針對性，是否按期執(zhí)行；接受培訓(xùn)人數(shù)所占比例及合格率是否達(dá)到目標(biāo)、指標(biāo)的要求。
    6
    新入職員工是否進(jìn)行了三級安全教育并組織考試，是否嚴(yán)格執(zhí)行公司對實習(xí)期的管理要求（禁止獨立上崗，師帶徒）；實習(xí)期滿后，是否經(jīng)考核合格后上崗。
    8
    員工轉(zhuǎn)崗，特別是從低風(fēng)險崗位轉(zhuǎn)向高風(fēng)險崗位的員工，是否進(jìn)行hse培訓(xùn)教育，并經(jīng)考核合格及能力評價后方可上崗。
    8
    是否經(jīng)常性地開展先進(jìn)hse理念的培育，特別是hse管理九項原則的宣貫/培訓(xùn)。
    4
    從事特種作業(yè)人員，是否全部持證上崗，并按規(guī)定及時復(fù)審/換證。
    4
    強化危害辨識與
    風(fēng)險管理工作（20）
    是否按照公司要求對強化危害辨識與風(fēng)險管理工作作出安排，職責(zé)是否明確，進(jìn)度是否與公司一致。
    3
    8
    獎懲考核規(guī)定是否有效執(zhí)行，是否與基礎(chǔ)管理工作同步進(jìn)行，執(zhí)行中是否存在尺度不一致、“多重標(biāo)準(zhǔn)”等問題，是否嚴(yán)格獎懲兌現(xiàn)。
    3
    pdca改進(jìn)機制：是否對《安全風(fēng)險管理手冊》執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)、分析，動態(tài)完善相關(guān)內(nèi)容（包括硬件治理）。
    3
    各階段的工作，記錄是否真實、規(guī)范、完整。
    3
    作業(yè)許可（15）
    業(yè)務(wù)承攬合同與hse合同是否同時簽訂，雙方的責(zé)權(quán)是否明確。
    5
    是否進(jìn)行危害辨識和風(fēng)險評估，是否辦理了作業(yè)許可審批手續(xù)（開工通知書、作業(yè)票等）。
    5
    施工過程是否安排專人進(jìn)行監(jiān)管，對于發(fā)現(xiàn)的問題是否叫停整改。
    5
    是否開展日常性的隱患排查活動，以何種方式進(jìn)行；對于投資大、本單位無能力治理的隱患項目，是否及時上報，是否存在無視治理、推諉扯皮、放任不管的隱患。
    5
    對于上級/公司掛牌督辦的隱患治理項目，是否制定hse管理方案或安全控制措施，職責(zé)、進(jìn)度是否明確。
    5
    對于本單位有能力治理的隱患項目，是否制定整改安排（方案），明確整改責(zé)任、資源投入、整改期限。
    5
    是否按計劃完成節(jié)點/階段整改工作；出現(xiàn)重大變更情況（設(shè)計、工藝、資金等）、需要方案調(diào)整時，是否重新論證、評估，并按原審批權(quán)限進(jìn)行審批。
    5
    隱患整改結(jié)束后，是否進(jìn)行效果驗證。
    5
    “反三違”規(guī)章制度是否健全，活動開展是否符合公司要求(頻次等)。
    5
    是否建立“三違”曝光臺，對于查處的“三違”行為，是否及時予以曝光、通報。
    10
    對承包商、外來人員，是否與單位員工同等對待、尺度一致。
    5
    對于“反三違”工作中的典型、有效做法，推廣、分享，可加分。
    hse自主審核（25）
    在審核計劃的編制中，是否考慮：生產(chǎn)任務(wù)、季節(jié)、氣候、設(shè)備運轉(zhuǎn)維護(hù)、“反三違”等各種因素，確定審核時機。
    3
    審核組成員的選擇是否考慮回避原則，即：各工區(qū)、系統(tǒng)被抽調(diào)的審核員，盡量不審核自己的屬地管理區(qū)域，或職責(zé)關(guān)聯(lián)的區(qū)域。
    3
    檢查表的編制，是否做到要素對應(yīng)，要求具體，重點突出。
    5
    現(xiàn)場觀察記錄是否完整填寫，表達(dá)是否清晰，是否包括符合性和不符合性兩個方面的事實。
    5
    不符合事實描述是否清楚，不符合條款判定是否準(zhǔn)確。是否按期整改、關(guān)閉，糾正措施是否有效。
    6
    自主審核是否形成報告，審核頻次是否符合公司規(guī)定。
    3
    “安全生產(chǎn)自主管理班組”創(chuàng)建（10）
    員工對“安全生產(chǎn)自主管理班組”的創(chuàng)建意義和創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)是否清楚。
    5
    是否按計劃開展培訓(xùn)教育和對標(biāo)評估等工作，記錄是否規(guī)范。
    5
    應(yīng)急演練是否按計劃實施。
    3
    員工合理化建議是否得到重視，是否及時采納并處理反饋。
    2
    2
    2
    3
    班組是否定期開展hse活動（頻次、內(nèi)容及可追溯性資料等）。
    3
    在用吊索具登記管理和使用情況（現(xiàn)場標(biāo)識、報廢處置、檢查記錄等）。
    3
    運輸車輛管理和節(jié)假日“三交一封”情況。
    2
    4
    2
    是否組織開展“安全經(jīng)驗分享”活動。
    2
    是否按要求開展hse主題活動，效果如何。
    2
    200
    以上考核評分表適用于10個生產(chǎn)廠、咸陽鋼結(jié)構(gòu)分公司、動力公司、儲運公司、行政服務(wù)部和質(zhì)量檢測部。
    注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索ehs績效考核。
    績效考核讀后感篇十三
    績效考核是現(xiàn)代人力資源管理的一項重要內(nèi)容。幾乎所有的企業(yè)都有自己的績效考核方案，但是許多曾經(jīng)比較適用的方案隨著時間的推移漸漸失卻往日的效用，不僅起不到激勵員工的作用，甚至在某種程度上正阻礙著企業(yè)的發(fā)展。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的績效考核方案還停留在僅限于個人業(yè)績的考核上，很個人利益和團隊精神一起體現(xiàn)在績效考核方案中。
    我們知道：1+12的協(xié)同效應(yīng)來源于團隊成員的默契配合。在如今的新經(jīng)濟時代.要想使企業(yè)快速發(fā)展卻沒有一支默契配合的團隊是難以想象的。因此，如何建立一種既能充分調(diào)動個人的積極性，又能增強團隊(包括部門小團隊和公司大團隊)向心力的績效考核模型便顯得十分重要。
    二
    532績效考核模型與足球比賽中的532陣型沒有任何聯(lián)系。該模型之所以命名為“532”是因為最初實施該方案的公司在個人、小團隊、大團隊的利益調(diào)節(jié)上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進(jìn)行分配。該模型實施前經(jīng)過了約半年時間的醞釀、補充和完善;在實施的進(jìn)程中，該模型得到了包括公司總經(jīng)理在內(nèi)的所有員工的贊同和支持;公司上下的積極配合使實施的效果超過了預(yù)期的設(shè)想。下面就與實施該模型有關(guān)的一些材料作簡要介紹。
    1.公司概況。最初實施該模型的企業(yè)是1家外地駐寧軟件銷售分公司，雖不具備獨立法人資格，但獨立經(jīng)營，自計盈虧。該公司下設(shè)兩個銷售部，1個財務(wù)部和1個辦公室。公司總計20人，每個銷售部各有6人。整個團隊表面看上去還算穩(wěn)定，上下級、平級之間沒有什么大的沖突，“團隊精神”、“以人為本”這樣的詞語在大大小小的會議上總能聽到。在與員工的單獨交談后發(fā)現(xiàn)，這個團隊并不像表面看上去那么和-諧，75%的員工認(rèn)為當(dāng)前的計件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的辦法;60%的員工覺得在公司缺少安全感、歸屬感，政策制定的隨意性太強并缺少延續(xù)性。
    2.配套方案。針對上述情況，在與總公司充分溝通后，分公司對原薪酬制度作了一些調(diào)整和明確。
    新的薪酬制度包括7個子方案，它們之間既有聯(lián)系又相互獨立，但相互之間并不重疊，是一種遞進(jìn)式的加法關(guān)系：底薪制+532績效考核制+福利制+加薪機會制+晉升制+特別嘉獎制+股權(quán)分配制。一名員工無論是剛剛招聘進(jìn)來的，還是已工作多年的，都適用于該薪酬制度，只是試用期員工只適用于前兩種子方案，已正式錄用員工可適用于全部7種子方案。532績效考核制，不但對完成計劃指標(biāo)的員工適用，而且對未完成計劃指標(biāo)的員工同樣適用，從而消除了個別員工因擔(dān)心完不成指標(biāo)而拿不到已付出辛勞的那部分薪水的后顧主憂，提高了競爭的公平性。
    三
    532績效考核模型中的“532’’’是指將單件商品的銷售提成假設(shè)為“10"，其中個人獲益部分為“5”，小團隊(個人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團隊(整個公司或事業(yè)部)獲益部分為“2”;532績效考核模型就是按照個人“5”，小團隊“3”，大團隊“2”的比例對個人、部門、分公司進(jìn)行考核的一種利益捆-綁方案。有傳統(tǒng)計件考核方案的影子，但新的模型更多地從共同的`利益基礎(chǔ)上體現(xiàn)團隊的合作精神。下面按客戶來源就模型的整個內(nèi)容介紹如下：
    1.主動爭取的客戶。指營銷人員通過個人的主觀努力而爭取到的客戶，與客戶的合作期為1年，以年后的業(yè)務(wù)量適用于自找上門的客戶。
    第一，一般銷售532模型。指按照公司規(guī)定的價格底線進(jìn)行銷售;一般銷售532指銷售1件產(chǎn)品按個人“5”、部門“3”，公司“2”的比例對事先規(guī)定的提成額進(jìn)行分配。
    例如，這家分公司規(guī)定銷售1件軟件產(chǎn)品的業(yè)務(wù)提成為10元，那么員工a(假設(shè)a在銷售一部)銷售了10件產(chǎn)品后的收益為：
    個人的直接利益：10(元)×[5/(5+3+2)]×10(件)=50(元);
    這樣，a因銷售了10件產(chǎn)品的總收益應(yīng)為50+10+1=61元，這里不包括因他人銷售產(chǎn)品而轉(zhuǎn)移給a的收益，也不包括可能獲得的完成計劃獎和適用于整個薪酬制度的其他子方案。
    第二，計劃獎勵532模型。這是以月為周期，按部門為單位進(jìn)行考核的。完成計劃的部門，以“5”、“3”、“2”的比例對個人、部門、公司進(jìn)行獎勵;未完成計劃的部門，無論個人業(yè)績多么突出，都不享受計劃獎勵(但不影響適用于個人的其他考核條款)。計劃獎勵資金的來源與義務(wù)提成的資金無關(guān)。
    例如，假設(shè)公司規(guī)定完成計劃后單位產(chǎn)品獎勵額為1元，銷售一部5月份的計劃定額是300件;現(xiàn)在，銷售一部實際總銷售量為360件，其中a完成了150件，則a可獲得的獎勵為：75+36牛3.6=114.6元(這里還不包括因其他部門完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎勵額)，具體計算方法如下：
    個人直接獎勵：1(元)×[5/(5+3+2)]×150(件)=75(元);
    部門間接獎勵：1(元)×[3/(5+3+2)]×360(件)/3(人)=36元;
    若銷售一部當(dāng)月的實際銷售量為290件，a雖然完成了150件，但因所在的銷售一部未能完成當(dāng)月計劃而不能獲得直接的計劃獎勵，只有可能獲得得其他部門因完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎勵。是否獲得計劃獎與個人業(yè)績不掛鉤。
    第三，超價銷售532模型。指超過規(guī)定價格底線而進(jìn)行的銷售。由于各人的談判能力與技巧不同，銷售的價格往往有所差別;本著能力強多收益的原則，對超過價格底線以上部分的所得，以30%的比例參照“一般銷售532模型”執(zhí)行。這里的30%比例與整個公司的策略有關(guān)，若公司以擴大市場份額為主要目標(biāo)，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤為主要目標(biāo)，并且產(chǎn)品的價格彈性較小時，不妨將比例提高。
    2.尋找上門的客戶。尋找上門的客戶包括主動找上門來的客戶和合作期已超過1年的客戶。對于此類業(yè)務(wù)的績效考核辦法，按“主動爭取客戶”50%的比例實施。當(dāng)然，這一比例也要因產(chǎn)品種類、市場本身的情況作權(quán)衡。
    四
    532績效考核模型有以下特點。
    1.避免了員工之間由于過度競爭而影響團隊的合作。在按員工個人績效付酬的績效工資制下，員工的個人勞動成果與其勞動報酬之間聯(lián)系十分緊密，這種對以自我為中心的個人努力進(jìn)行獎勵的做法很容易造成在需要員工們進(jìn)行團隊合作的時候出現(xiàn)員工之間的過度競爭，從而影響組織整個目標(biāo)的實現(xiàn)。532績效考核模型克服了上述缺點，在尊重個人價值前提下，兼顧了團隊利益。
    2.努力與績效相聯(lián)接的操作性更強。由于組織所面臨的外部環(huán)境越來越復(fù)雜，組織先期針對員工制定的有些目標(biāo)任務(wù)在員工的努力下未必就能實現(xiàn)。當(dāng)員工預(yù)期自己的任務(wù)無法完成，而報酬的很大比例又與任務(wù)是否完成相關(guān)的時候，很容易造成員工消極怠工;而532績效考核模型不論員工是否完成任務(wù)都可獲得因自己努力而應(yīng)得的報酬，使努力與績效貼得更近，而不是任務(wù)與績效聯(lián)系得更緊。
    3.更好地體現(xiàn)了公平性。封閉式工資制是目前不少企業(yè)采用的一種工資方式，但這種工資制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術(shù)公平降低了對公司的忠誠。讓所有員工對所給付的報酬心服口服也是532績效考核模型設(shè)計的意圖之一。
    532績效考核模型更多地體現(xiàn)的是1種思路、1種方法。在設(shè)計考核方案時，必須綜合考慮員工所做工作的性質(zhì)，包括工作的獨立性和結(jié)構(gòu)性。如果該工作是高獨立性、低結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮個人的價值，不妨采用721的比例進(jìn)行分配;如果該工作是低獨立性、高結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮團隊合作所體現(xiàn)的價值，不妨采用442或433，等等。
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    績效考核讀后感篇十四
    為了調(diào)動公司各項目負(fù)責(zé)人的工作積極性，激發(fā)工作熱情，提升工作業(yè)績，增強公司競爭力，保證公司各項目管理預(yù)定目標(biāo)的順利達(dá)成，特制定本績效考核辦法。
    公司所有承接項目委派之管理處經(jīng)理、副經(jīng)理。
    (一)考核時間：每年度考核一次。
    (二)考核工資標(biāo)準(zhǔn)：將每年度應(yīng)發(fā)工資總額的 作為績效考核工資，根據(jù)當(dāng)年度工作績效考核結(jié)果，確定績效工資發(fā)放比例和具體金額。
    (三)考核內(nèi)容：管理處經(jīng)理當(dāng)年度工作完成情況及管理的項目綜合評審表現(xiàn)。
    (四)考核方式：實行兩級考核
    1、公司總經(jīng)理和分管總助意見;
    2、公司職能部門例行項目檢查評審意見;
    (一)、考核結(jié)果
    考核結(jié)果以分?jǐn)?shù)確定，最終轉(zhuǎn)換為a、b、c、d四個等級，以公司領(lǐng)導(dǎo)綜合評定為準(zhǔn)。各個等級對應(yīng)分?jǐn)?shù)及基本標(biāo)準(zhǔn)如下：
    a級：超額完成當(dāng)年度工作任務(wù)，綜合表現(xiàn)突出，工作成績優(yōu)異;
    b級：全面完成當(dāng)年度工作任務(wù)，綜合表現(xiàn)良好，工作成績良好;
    c級：基本完成當(dāng)年度工作任務(wù)，綜合表現(xiàn)合格，工作成績一般,偶有工作失誤;
    d級：未完成當(dāng)年度工作任務(wù)，綜合表現(xiàn)一般，工作成績較差或有重大工作失誤。
    2、獎懲辦法
    當(dāng)年度考核結(jié)果直接與管理處經(jīng)理當(dāng)年度績效工資的發(fā)放掛鉤：
    (1)考核結(jié)果為a級：績效工資按 %發(fā)放。
    (2)考核結(jié)果為b級：績效工資按 %發(fā)放。
    (3)考核結(jié)果為c級：績效工資按 %發(fā)放。
    (4)考核結(jié)果為d級：不予發(fā)放績效工資。
    考核中過程中，當(dāng)年度考核等級為d的，留任原職查看;累計達(dá)到兩次的，降職降級或轉(zhuǎn)為試用員工;累計達(dá)到三次的，給予解聘或辭退。年度c級考核結(jié)果累計達(dá)到或超過三次的，根據(jù)其實際工作情況，公司另行安排職級崗位。
    此外，管理處經(jīng)理年度度工作績效考核結(jié)果，將作為年終考核和評優(yōu)、評先進(jìn)的直接參考依據(jù)。
    (二)對管理處經(jīng)理的考核
    1、考核標(biāo)準(zhǔn)
    考核標(biāo)準(zhǔn)主要由以下幾個方面組成：
    工作完成情況(60%)、現(xiàn)場管理(30%)、內(nèi)部管理(10%)、
    2、考核辦法
    考核采用外部調(diào)查、職能部門檢查、領(lǐng)導(dǎo)考評的方式，以公司領(lǐng)導(dǎo)最終評定為準(zhǔn)。
    3、考核結(jié)果和獎懲
    年終，公司將根據(jù)各管理處經(jīng)理全年總體表現(xiàn)情況，評選優(yōu)秀管理者，并根據(jù)公司當(dāng)年效益情況，給予適當(dāng)獎勵。對于年終考評較差的，公司將根據(jù)實際情況，給予降薪、降職或解聘處理。
    (一)計劃制定和返回：
    1、年度度工作計劃：每年度由管理處經(jīng)理制定《管理處年度度工作總結(jié)計劃表》，交公司領(lǐng)導(dǎo)審核后按計劃實施。
    2、公司下發(fā)要求執(zhí)行的任務(wù);
    3、計劃制定各階段，應(yīng)進(jìn)行必要的溝通。
    (二)、公司常規(guī)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的正常執(zhí)行：
    1、管理處經(jīng)理監(jiān)督管理處各部門按照公司業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè);
    2、履行向下管理的職能;
    (三)、了解業(yè)務(wù)單位滿意度;
    績效考核讀后感篇十五
    績效考核流程通常包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效評價、績效反饋與溝通、績效改進(jìn)等環(huán)節(jié)，循環(huán)進(jìn)行。
    （一）設(shè)定績效目標(biāo)。
    1．目標(biāo)設(shè)定原則。
    設(shè)立績效目標(biāo)著重貫徹三個原則。其一，導(dǎo)向原則。依據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)和部門目標(biāo)，層層分解，設(shè)立個人目標(biāo)。其二，smart原則。即目標(biāo)要具體（specific）、可衡量（measurable）、可達(dá)到（attainable）、相關(guān)的（relevant）、有時間限定（time-based）。其三，目標(biāo)數(shù)量適中原則。目標(biāo)不要太多，最多6～8個。
    2．目標(biāo)的設(shè)定。
    對研發(fā)人員來說，一般要設(shè)定業(yè)績目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)，業(yè)績目標(biāo)由項目團隊目標(biāo)分解到個人，能力發(fā)展目標(biāo)則要研發(fā)人員根據(jù)高績效研發(fā)人員的能力要求，結(jié)合個人興趣來制訂個人的能力發(fā)展目標(biāo)，在掌握的技術(shù)、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應(yīng)目標(biāo)，并制定達(dá)到該目標(biāo)應(yīng)采取的行動計劃。然后由上級根據(jù)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行認(rèn)可。
    （二）績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計。
    1．設(shè)計的原則。
    考核研發(fā)人員的首要原則是考核指標(biāo)必須緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，如果企業(yè)的競爭策略是先于競爭對手推出新產(chǎn)品，就可以把上市時間（timetomarket）或產(chǎn)品開發(fā)周期作為首要的考核指標(biāo)；如果企業(yè)的競爭策略在于低成本，則把產(chǎn)品成本作為首要要素。第二個原則是研發(fā)部門、研發(fā)小組和研發(fā)個人的考核指標(biāo)必須息息相關(guān)，是由上而下的指標(biāo)分解過程而形成的體系。第三是根據(jù)研發(fā)策略，平衡好長期性與短期性指標(biāo)、績效指標(biāo)與行為指標(biāo)之間的關(guān)系。
    （1）業(yè)績指標(biāo)。
    企業(yè)的研發(fā)人員主要分為項目經(jīng)理、開發(fā)人員、測試人員等，對不同的研發(fā)人員，業(yè)績考核的指標(biāo)有所區(qū)別。項目經(jīng)理的業(yè)績指標(biāo)主要有：新產(chǎn)品開發(fā)周期、技術(shù)評審合格率、項目計劃完成率、項目費用控制、客戶滿意度、團隊士氣指數(shù)等；開發(fā)人員的業(yè)績指標(biāo)主要有：項目計劃完成率、項目流程、規(guī)范符合度、設(shè)計的可生產(chǎn)性、設(shè)計成本降低率等；測試人員的業(yè)績指標(biāo)主要有：測試問題解決率、運行質(zhì)量、計劃完成率、開發(fā)過程規(guī)范符合度等。
    （2）行為指標(biāo)。
    對于研發(fā)人員工作行為的評估，可以從主動性、服從性、責(zé)任心、協(xié)作精神、工作合理性、紀(jì)律性等方面進(jìn)行考評。
    （3）能力指標(biāo)。
    可細(xì)分為業(yè)務(wù)知識、業(yè)務(wù)技能、計劃能力、判斷能力、解決問題能力、應(yīng)變能力、人際技能、理解能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力和領(lǐng)導(dǎo)控制能力（這項能力及以下能力適用于部門經(jīng)理以上的管理人員）、決策能力、指導(dǎo)幫助下屬能力、組織能力、員工管理能力等。
    （三）績效評估。
    1．考核方式和方法。
    1)對研發(fā)人員的考核一般可由人力資源部來組織，由自評和上級評相結(jié)合。
    2)自評：就年初和年中設(shè)定的各項能力目標(biāo)進(jìn)行自評，由員工對過去一定時間內(nèi)能力實現(xiàn)的程度進(jìn)行評估。
    3)他評：由該員工的部門經(jīng)理對員工的工作進(jìn)行評估，主要對該研發(fā)人員在過去一定時期內(nèi)所從事的一定任務(wù)，按照績效標(biāo)準(zhǔn)對績效考核的各項指標(biāo)進(jìn)行考評。
    4)項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。
    5)綜合評分：根據(jù)以上研發(fā)人員自評和部門主管評定的兩項得分進(jìn)行加權(quán)，最終得出該研發(fā)人員績效評分，這可以較為客觀地反映該員工本年度內(nèi)的績效。
    6)對于考核方法，大多數(shù)企業(yè)在實踐中都是將幾種評價方法綜合使用，如目標(biāo)管理法和行為錨定法等。
    2．考核周期。
    產(chǎn)品的研究開發(fā)過程是一項歷時漫長的工作，因而對研發(fā)人員的考核周期相對來說比較長，可根據(jù)項目周期來定，但最長不超過一年。
    （四）持續(xù)溝通與績效反饋。
    研發(fā)人員可以說是企業(yè)的核心員工，對企業(yè)的生存與發(fā)展具有極其重要的作用。經(jīng)常與研發(fā)人員進(jìn)行溝通，了解他們的心理動態(tài)十分必要。如一家軟件企業(yè)的研發(fā)副總?cè)z查項目工作時，看了一名測試工程師的報告后，嚴(yán)肅地批評：“你的測試報告不及格?！眱蓚€月后該測試工程師離職了。后來該工程師給企業(yè)寫了一封信，吐露了他離職的原因——僅是研發(fā)副總的一句批評。研發(fā)副總頗為后悔地說：“我對他的批評只是道出了實情，但如果事后我對他的進(jìn)步予以表揚、鼓勵，事情完全會是另外的樣子?！笨梢姡冃У臏贤?、輔導(dǎo)及反饋十分重要。
    （五）績效改進(jìn)指導(dǎo)。
    績效評價結(jié)果反饋給員工后，如果不進(jìn)行績效改進(jìn)和提高的指導(dǎo)，這種反饋就失去了意義?？冃Ц倪M(jìn)指導(dǎo)主要幫助員工分析績效不足的原因或改進(jìn)提高的機會，幫助員工尋求解決的辦法，并制定績效改進(jìn)的目標(biāo)、個人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動計劃，納入下一階段的績效目標(biāo)中，從而進(jìn)入下一輪的績效考核循環(huán)。
    績效考核讀后感篇十六
    文件版本
    生效日期
    崗位名稱
    薪酬績效主管
    所屬部門
    人力資源中心
    晉升方向
    人力資源部長
    教育背景
    人力資源管理、行政管理、企業(yè)管理等專業(yè)本科以上學(xué)歷。
    年齡要求
    工作經(jīng)驗
    3年以上薪酬及績效管理工作經(jīng)驗，并具備一定的實踐經(jīng)驗。
    素質(zhì)能力
    具備一定的領(lǐng)導(dǎo)管理才能，了解一定的`激勵藝術(shù)，
    出色的組織協(xié)調(diào)能力、觀察能力和分析能力，
    具有較出色的口頭與書面表達(dá)能力，擅長與人溝通和交往，
    富有親和力和較強的說服力，熟悉操作辦公軟件。
    專業(yè)技能
    熟悉薪酬設(shè)計與分析及各類績效考評方法和指標(biāo)，
    了解最新的人事管理理念和方法，
    熟悉國家有關(guān)政策法令；熟悉企業(yè)的各項規(guī)劃制度
    特殊要求
    無特殊要求
    1．進(jìn)行市場調(diào)查，搜尋相關(guān)資料（定期收集和分析市場人力資源狀況和薪酬水平，并與公司薪酬體系對比分析）。
    2．根據(jù)國家政策法規(guī)調(diào)整和公司實際,協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)定期對公司薪酬制度進(jìn)行修訂、補充、完善。
    3．負(fù)責(zé)監(jiān)督薪酬制度在公司內(nèi)準(zhǔn)確實施。
    4．研究薪酬市場變化趨勢，對此薪酬市場的變動趨勢做出評價和判斷，對企業(yè)的薪酬計劃提出修改建議，為管理層決策提供參考。
    1．?dāng)M訂員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)、考核時間、考核方法和考核流程和計劃，經(jīng)批準(zhǔn)后實施。
    2．制定公司獎懲制度和計劃，經(jīng)批準(zhǔn)后實施
    1．監(jiān)督執(zhí)行各部門員工考核制度的實施。
    2．定期匯總各部門績效考核的結(jié)果，并撰寫考核分析報告。
    3．組織將員工的績效考核結(jié)果及時進(jìn)行反饋。
    4．組織公司的評先和評優(yōu)工作。
    1．調(diào)查員工發(fā)展需求，建立員工職業(yè)發(fā)展相關(guān)檔案。
    2．根據(jù)考核結(jié)果，參考公司員工發(fā)展需求，提出員工晉升意見。
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    績效考核讀后感篇十七
    在對企業(yè)進(jìn)行咨詢診斷過程中，筆者聽的最多的就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的無奈和抱怨?；ù罅饩脑O(shè)計出來的考核方案往往被束之高閣，或在實際運作中舉步維艱；各級主管怨聲載道，員工議論紛紛；民營老板在走馬燈似的換掉幾任hr經(jīng)理后，卻轉(zhuǎn)而責(zé)備員工素質(zhì)不高；國有企業(yè)老總責(zé)備制度，責(zé)備上級領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不夠。從傳統(tǒng)的“德勤績才”考核到目標(biāo)管理、平衡記分卡的應(yīng)用，“藥方”開了無數(shù)，可為什么著名外資企業(yè)屢試屢爽的完美方法到了本企業(yè)卻靈光不再呢？企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對此百思不得其解！
    根據(jù)筆者在咨詢實踐過程中的觀察，發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)在績效考核方面普遍存在以下幾方面的現(xiàn)象：
    一、本末倒置。
    績效考核，顧名思義，就是要“挖掘”出績效來，績效考核的根本目的是通過考核等管理手段促進(jìn)績效的提高。研究發(fā)現(xiàn)，恰恰是因為我國企業(yè)在很多時候?qū)冃Э己说睦斫獠蝗?、不系統(tǒng)甚至存在誤解，才導(dǎo)致這項對于企業(yè)價值極高的工作難以收到預(yù)期成效。其中最關(guān)鍵的一點就是，在現(xiàn)代人力資源管理中真正有效的是績效管理，而不是許多企業(yè)所理解的那種秋后算賬式的績效考核或者績效評價，績效考核只是績效管理中的一個重要環(huán)節(jié)，績效管理包括績效計劃、績效計劃執(zhí)行、績效考核、績效反饋面談等幾個階段，這幾個階段都是一環(huán)扣一環(huán)的，哪一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，都會影響到企業(yè)的最終績效水平。
    因此，單純的通過對員工最后產(chǎn)出水平的考核是很難讓企業(yè)提高績效水平的，在對最后結(jié)果考核之前，我們要做好績效計劃的工作；在平時工作過程中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要對員工工作進(jìn)行輔導(dǎo)；在考核結(jié)果出來之后，上級領(lǐng)導(dǎo)要與員工共同進(jìn)行績效面談，分析原因、找出差距，進(jìn)行績效改進(jìn)。經(jīng)過這樣的一個閉環(huán)績效管理流程，企業(yè)的績效水平才會得到提升。
    二、前提條件不足。
    拋開企業(yè)的其他管理系統(tǒng)，單就人力資源系統(tǒng)而言，各子系統(tǒng)是互相聯(lián)系，互為依托的。工作分析是人力資源工作開展的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)切實合理地根據(jù)公司戰(zhàn)略確定組織結(jié)構(gòu)，對組織中每個崗位的職責(zé)、重要程度、任職資格等進(jìn)行客觀分析，編制詳細(xì)的崗位說明書，并且進(jìn)一步確定公司的薪酬策略、薪資結(jié)構(gòu)、招聘與培訓(xùn)計劃等。各崗位職責(zé)分工清楚，是績效考核展開的前提條件。
    另外，在績效考核之前，上級領(lǐng)導(dǎo)要與員工就執(zhí)行績效計劃進(jìn)行不斷溝通。在這一過程中，非常強調(diào)主管與員工之間的溝通以及主管對員工的監(jiān)督和指導(dǎo)，而不是像許多企業(yè)的管理者那樣，一旦計劃制定完就萬事大吉，只等年底或者績效周期結(jié)束進(jìn)行評價和考核。事實上，如果沒有這個階段的鋪墊，任何企業(yè)的績效評價和考核階段都是非常棘手的。在這一階段，上一級管理者與員工要開誠布公地溝通、交流，對員工工作上的優(yōu)點和缺點要能夠及時交換意見，這樣不僅有利于員工的工作達(dá)成預(yù)期的要求，而且有利于員工和上級之間融洽關(guān)系，有利于員工接受最終的績效評價結(jié)果。在這一階段不進(jìn)行充分地溝通和交流，上級不指導(dǎo)下級，是導(dǎo)致許多企業(yè)績效管理工作陷入困境的最主要原因之一。在這一階段，管理人員還要注意收集、觀察以及記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)，既包括好的表現(xiàn)，也包括不良的表現(xiàn)。這種績效記錄對于將來的績效反饋面談、對員工進(jìn)行獎懲甚至解雇都是非常重要的事實依據(jù)。在必要時，還需要員工在某些業(yè)績記錄表上簽字認(rèn)可。
    過程出現(xiàn)問題。
    績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題可以分為兩類，一類與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)，另一類與主考人有關(guān)。
    1、與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的問題。
    首先，考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)員工的工作職能而不是職位設(shè)定?？己隧椖吭O(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)說明含糊不清，加大了考核的隨意性。考核標(biāo)準(zhǔn)大而籠統(tǒng)，沒有具體的評價標(biāo)準(zhǔn)；考核標(biāo)準(zhǔn)中有過多難以衡量的因素，難以使員工信服；考核標(biāo)準(zhǔn)與工作職能偏差較大。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，人為操縱可能性強，考核結(jié)果爭議性大，很難令員工信服，結(jié)果使考核流于形式。
    其次，考核的內(nèi)容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或以偏概全，如關(guān)鍵績效指標(biāo)有缺失等，因此，無法正確評價人的真實工作績效。許多企業(yè)的考核內(nèi)容大多千篇一律，不同類型部門考核內(nèi)容差別不大，針對性不強，這很大程度地影響了考核結(jié)果的客觀性、真實性和準(zhǔn)確性。多數(shù)企業(yè)在考核內(nèi)容上主要集中在兩方面，一方面是員工的德、能、勤、績，另一方面是員工為企業(yè)創(chuàng)造多少經(jīng)濟效益。這兩方面內(nèi)容的考核并不能全面地包括員工工作績效的所有方面。另外，德、能、勤、績這類考核指標(biāo)基本上是屬于定性化的指標(biāo)，過多定性化指標(biāo)的存在自然無法避免地造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。只有把定性化的指標(biāo)以定量的形式表現(xiàn)出來，才能克服其主觀隨意性。
    實際上，績效考核是非常個性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績效考核的目的、手段、結(jié)果運用等各不相同。即使是同行業(yè)、同系統(tǒng)下的不同企業(yè)，在績效考核這盤棋上也不能千篇一律。績效考核與企業(yè)的整體現(xiàn)狀、人力資源管理的其他系統(tǒng)有著千絲萬縷的聯(lián)系，而各系統(tǒng)間又必須“兼容”，彼此絕不能孤立看待，否則就會“死機”。憑空設(shè)計一套考核方案，對絕大多數(shù)的hr顧問來講都是易如反掌，但若要設(shè)計出一套適合企業(yè)發(fā)展的、能挖掘出企業(yè)績效潛力的考核方案，卻決非做一個訪談，看幾份資料就能解決的。企業(yè)的績效考核，與企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源政策、規(guī)劃、人力資源基礎(chǔ)、員工晉升、薪酬、招聘、培訓(xùn)、激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)現(xiàn)狀、整體素質(zhì)等諸多環(huán)節(jié)是無法割裂開來的，企業(yè)要調(diào)整，就必須是全方位的，否則，無法真正收到實效。生搬硬套，就是許多考核手段在別家效果顯著，在自家無法存活的根本原因。
    所以，績效考核要收到績效，關(guān)鍵不在于你的考核方案多么高深精準(zhǔn)，而在乎一個“適”字?，F(xiàn)在“適”，不等于將來永遠(yuǎn)“適”，必須視企業(yè)的發(fā)展，定期做相應(yīng)調(diào)整，才能永遠(yuǎn)適用。
    2、與主考人有關(guān)的問題。
    由于考核者的主觀隨意性及過嚴(yán)、過寬、趨中的心理傾向，使績效考核出現(xiàn)偏差。
    （1）暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是指在考察員工業(yè)績時，由于一些特別的或突出的特征，而掩蓋了被考核人其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。在考核中將被考核者的某一優(yōu)點擴大化，以偏概全，通常表現(xiàn)為一好百好，或一無是處，要么全面肯定，要么全面否定，因而影響了考核結(jié)果。例如，某經(jīng)理看到某員工經(jīng)常加班、忙忙碌碌，對他的工作態(tài)度很有好感，在年終考核時對他的評價就較高，從而忽略了對他的工作效率和經(jīng)濟效益等綜合表現(xiàn)的考察。
    （2）寬嚴(yán)傾向。寬嚴(yán)傾向包括“寬松”和“嚴(yán)格”兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高，嚴(yán)格傾向是指考核中所做出的評價過低。這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴(yán)格、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往根據(jù)自己的經(jīng)驗進(jìn)行判斷，主觀性過強。
    （3）平均傾向。平均傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢，是指給大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平，這也是考核結(jié)果具有統(tǒng)計意義上的集中傾向的體現(xiàn)。無論員工的實際表現(xiàn)如何，統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平的評價。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因之一是利益驅(qū)動，管理者給自己下屬員工普遍高評價，有助于在本部門薪酬預(yù)算時得利；原因之二是對績效考核評價工作缺乏自信，缺乏進(jìn)行績效考核的相關(guān)事實和依據(jù)；原因之三為有些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，認(rèn)為被評為劣等表現(xiàn)會對員工造成負(fù)面影響，挫傷工作信心和士氣。在管理者如此心態(tài)下所做的考核必定是含糊的，無法對員工形成正面、有效的引導(dǎo)。
    （4）近因和首因效應(yīng)。近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時間內(nèi)的情況，對整個考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對最后一階段進(jìn)行考核。首因效應(yīng)是指考核者憑“第一印象”下判斷。這兩種情況與考核者的思維習(xí)慣有關(guān)，其考核結(jié)果并不能反映整個考核期間內(nèi)員工績效表現(xiàn)，在一定程度上影響考核的得分。
    （5）成見效應(yīng)。成見效應(yīng)也稱定型作用，是指考核者由于經(jīng)驗、教育情況、世界觀、個人背景以至人際關(guān)系等因素而形成的固定思維對考核評價結(jié)果的刻板化影響，通俗的說法是“偏見”、“頑固”等。憑個人好惡判斷是非，是絕大多數(shù)人難以察覺、不愿承認(rèn)的弱點。個人的價值觀和偏見可能會代替組織已制定的考核標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)個人意愿和個人的理解隨意地考核。在考核他人時，很多人都會受到“個人好惡”的影響。成見效應(yīng)是績效考核中的常見問題，因此，考核者在考核工作時應(yīng)時刻注意自己的每一個判斷是否因個人好惡而導(dǎo)致不公。針對這種現(xiàn)象，需要對考核者進(jìn)行培訓(xùn)與心理輔導(dǎo)，使考核人員關(guān)注可能導(dǎo)致不正確結(jié)果的個人錯誤觀念，從而加以糾正。采用基于事實(如工作記錄)的客觀考核方法，由多人組成考核小組進(jìn)行考核，有助于減少個人好惡所導(dǎo)致的考核誤差。
    3、考核結(jié)果運用不當(dāng)。
    很多企業(yè)績效考核工作搞得轟轟烈烈，過程錯綜復(fù)雜，但是對結(jié)果的運用卻差強人意！許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在觀念上認(rèn)為績效考核不過只是發(fā)獎金的依據(jù)罷了，對績效考核的結(jié)果的應(yīng)用缺乏明確的概念和思路。
    績效考核是企業(yè)經(jīng)營管理工作中的一項重要任務(wù)，是保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機制有序運轉(zhuǎn)、實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標(biāo)所必須的一種管理行為。具體來說，績效考核具有如下作用：人員招聘的依據(jù)、崗位調(diào)動和職位升降的標(biāo)準(zhǔn)、員工培訓(xùn)的依據(jù)、薪酬和獎懲的依據(jù)等。
    為了保證績效考核過程公正、結(jié)果運用得當(dāng)，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行如下的操作：
    （1）公開考核過程和考核結(jié)果。
    績效考核結(jié)果必須公開公示，這不僅僅是考核工作民主化的反映，也是組織管理科學(xué)化的客觀要求。考核評價做出以后，要及時進(jìn)行考核面談，由上級對下級逐一進(jìn)行，將考核結(jié)果反饋給員工，使員工了解自己的業(yè)績狀況和考核結(jié)果，也使管理者了解下級工作中的問題及意見，創(chuàng)造一個公開、通暢的雙向溝通環(huán)境，使考評者與被評對象能就考核結(jié)果及其原因、成績與問題及改進(jìn)的措施進(jìn)行及時、有效的交流，并在此基礎(chǔ)上制定員工未來事業(yè)發(fā)展計劃。這樣，績效考核才能真正發(fā)揮其效用，推動員工素質(zhì)的提高，實現(xiàn)組織發(fā)展目標(biāo)。對績效考核結(jié)果的保密，則只會起到導(dǎo)致員工不信任與不合作的后果。
    （2）設(shè)置考核申訴程序。
    考核申訴產(chǎn)生的原因，一是被考核員工對考核結(jié)果不滿，或者認(rèn)為考核者在評價標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正；二是員工認(rèn)為對考核標(biāo)準(zhǔn)的運用不當(dāng)、有失公平。因此，要設(shè)立一定的程序，從制度上促進(jìn)績效考核工作的合理化。處理考核申訴，一般是由人力資源部負(fù)責(zé)。在處理考核申訴時要注意尊重員工個人，申訴處理機構(gòu)應(yīng)該認(rèn)真分析員工所提出的問題，找出問題發(fā)生的原因。如果是員工的問題，應(yīng)當(dāng)以事實為依據(jù)，以考核標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩，對員工進(jìn)行說服和幫助；如果是組織方面的問題，則必須改正。其次，要把處理考核申訴過程作為互動互進(jìn)的過程，當(dāng)員工提出考核申訴時，組織應(yīng)當(dāng)把它當(dāng)做一個完善績效管理體系、促進(jìn)員工提高績效的機會，而不要簡單地認(rèn)為員工申訴是員工有問題。第三，處理考核申訴，應(yīng)當(dāng)把令申訴者信服的處理結(jié)果告訴員工。如果所申訴的問題屬于考核體系的問題，應(yīng)當(dāng)完善考核體系；如果是考核者的問題，應(yīng)當(dāng)將有關(guān)問題反饋給考核者，以使其改正；如果確實是員工個人的問題，就應(yīng)該拿出使員工信服的證據(jù)并做合理的處理。
    績效考核讀后感篇十八
    一、設(shè)計一套考核的指標(biāo)體系。
    僅從業(yè)績?nèi)タ己藸I銷經(jīng)理，顯然有失偏頗。這里設(shè)計的指標(biāo)體系，主要包括以下五個指標(biāo)，五項相加，總分?jǐn)?shù)為100分。
    1、 銷售計劃完成率（40分）。
    指銷售經(jīng)理所負(fù)責(zé)市場的實際銷售量與目標(biāo)銷售量的比例，也就是他的實際銷售收入與目標(biāo)相除，得到的一個評估標(biāo)準(zhǔn)。
    也就是說,如果營銷經(jīng)理剛好完成指定銷售額，就可以得到這項指標(biāo)考核的滿分40分；如果他完成的銷售額超過計劃一半以上，則可以得到60分；但如果他實際銷售額達(dá)不到目標(biāo)額的60%，那這一項的考評分他只能是0 分。
    2、 考核營銷經(jīng)理管理的營銷人員的達(dá)標(biāo)率(20分）。
    營銷經(jīng)理作為經(jīng)理，他的重要任務(wù)是要帶隊伍，因此必須考核其領(lǐng)導(dǎo)手下的業(yè)務(wù)員去實現(xiàn)銷售的能力。有些營銷經(jīng)理為了完成業(yè)績，整天自己做業(yè)務(wù)，不管業(yè)務(wù)員，但這只表明他是一個優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，不能說他是個稱職的經(jīng)理。
    這項指標(biāo)就是考核他領(lǐng)導(dǎo)下的營銷人員的達(dá)標(biāo)率，參考分值是20分。
    具體來說，他的銷售人員達(dá)標(biāo)人數(shù)達(dá)到90％以上，就可以得到20分。
    3、 銷售費用使用率（20分）。??
    所謂的銷售費用使用率，就是公司給他的規(guī)定的銷售費用的預(yù)算和實際花出去的費用的比例。如果他節(jié)省了銷售費用，分值就高；如果費用超額，分值就低了。
    4、 信息系統(tǒng)管理（15分）。
    這個信息系統(tǒng)管理，包括營銷人員的日報表、客戶檔案的管理、市場信息反饋、服務(wù)信息的反饋等等。作為一個優(yōu)秀的銷售經(jīng)理，銷售是一方面的職責(zé)，另一方面，他還必須為整個公司提供營銷信息和營銷決策。更關(guān)鍵的是，如果營銷經(jīng)理從不在信息系統(tǒng)上下功夫，公司對地區(qū)客戶就沒有任何了解，非常容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)員和經(jīng)理辭職，帶走大批客戶的情況。
    5、 工作態(tài)度（5分）。
    即銷售經(jīng)理本人的態(tài)度，如積極進(jìn)取、服從指揮、團隊精神、企業(yè)文化等等，這是一個綜合的軟性的指標(biāo)。
    二、結(jié)果和過程并重
    銷售管理要對結(jié)果和過程并重。所謂結(jié)果，就是上面說的指標(biāo)體系。那么銷售過程呢，主要是每周進(jìn)行銷售總結(jié)，也就是我們說的銷售周會。由于銷售經(jīng)理是分布在各地的，所以可以開展多種方式：
    第一種方式，實體會議。就是銷售經(jīng)理從各地回到總部開會。
    第二種方式，電話會議。
    第三種方式，發(fā)電子郵件。就是各地的銷售經(jīng)理把市場信息發(fā)過來，填報若干規(guī)定的表格。
    不管是實體會議，還是虛擬會議，總之是要把營銷例會限定在每一個周。
    比如每周的周末，都要有這樣的營銷例會的舉行。然后，從中發(fā)現(xiàn)問題，找出難點。他解決不了的，公司總部、公司市場部都可以給他提供支持。他出現(xiàn)了問題，市場部可以給他協(xié)調(diào)。這樣，就保證每個銷售經(jīng)理都在公司總部的監(jiān)控之下。
    三、考核與個人發(fā)展相結(jié)合
    把考核和經(jīng)理的個人生涯規(guī)劃結(jié)合起來，促進(jìn)個人和公司共同成長?？己丝梢栽u定經(jīng)理們是否合格、是否優(yōu)秀，但如果僅僅只發(fā)現(xiàn)經(jīng)理們的欠缺是不夠的，還必須有切實的方法幫助經(jīng)理們提升能力，這就涉及到非人力資源部門的人力資源技巧。
    比如說每一個銷售經(jīng)理，都由他的上級經(jīng)理同他做面談溝通，設(shè)計他的生涯規(guī)劃，然后按照他的生涯計劃和他目前的業(yè)務(wù)計劃進(jìn)行對照，看看哪方面實現(xiàn)了，哪方面沒有實現(xiàn)？沒有實現(xiàn)的原因是什么？哪些是素質(zhì)問題，哪些是態(tài)度問題？對素質(zhì)問題采用什么培訓(xùn)方法，對態(tài)度問題又如何進(jìn)行培訓(xùn)？總而言之，就是要在考核的同時，幫助經(jīng)理們不斷發(fā)展。光用人，不培養(yǎng)人的企業(yè)是不能吸引經(jīng)理長期為其工作的。
    對銷售員的績效考核?
    一、工作任務(wù)考核書的考核要求。
    1．工作任務(wù)與目標(biāo)
    按公司年度銷售任務(wù)層層分解落實，形成各銷售人員的月度銷售計劃。各銷售人員根據(jù)本地區(qū)計劃分解，填制全部可預(yù)見的工作任務(wù)、目標(biāo)等內(nèi)容計劃，包括常規(guī)性工作與非常規(guī)性工作。具體含5類任務(wù)：年度列入公司大事分解為本崗位的崗位任務(wù)；公司上級領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的任務(wù)；日常工作和月初可預(yù)見的所有工作(本月目標(biāo))；本崗位應(yīng)建立健全的文檔或管理制度；以崗位說明書規(guī)定的年度常規(guī)工作內(nèi)容為基礎(chǔ)，本著每月應(yīng)有新的提高與創(chuàng)新的原則，提出當(dāng)月5～7個重點解決的問題。
    2．工作步驟與措施
    針對第一欄對應(yīng)的工作列出具體工作步驟，制定出實現(xiàn)該目標(biāo)的具體對策或措施。
    3．完成時間
    體現(xiàn)工作任務(wù)的時間進(jìn)度要求，跨月工作應(yīng)在工作任務(wù)內(nèi)容與目標(biāo)欄列出本月準(zhǔn)備完成部分的工作內(nèi)容。
    4．設(shè)定分值
    按工作的重要程度對各項工作劃分分值?？偡种禐?00分。
    二、工作任務(wù)書的審核
    銷售員本人完成工作任務(wù)書的填寫后，交由考評者進(jìn)行審核，保證目標(biāo)實現(xiàn)、措施切合實際和各崗位協(xié)調(diào)一致。最終盡量形成可行的、具體的、量化的和可衡量的崗位工作任務(wù)，其中量化包括具體時間、數(shù)額和是否結(jié)束。
    三、工作任務(wù)書的實施與控制
    銷售員必須嚴(yán)格按照工作任務(wù)書的要求進(jìn)行工作，考評者要經(jīng)常檢查各崗位工作任務(wù)的實施情況，發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行具體指導(dǎo)，以保證各項工作的進(jìn)展，并作為考評依據(jù)。
    四、工作任務(wù)書的評議
    考評者根據(jù)被考評者的崗位工作目標(biāo)任務(wù)和工作完成情況，進(jìn)行最終考核評分。??
    指導(dǎo)意見由考評者記錄，目的是促進(jìn)上下級之間的溝通，提高和改進(jìn)下屬的工作能力和工作方式，使整個團隊形成協(xié)調(diào)、團結(jié)、互助的工作氛圍?？荚u者將被考評者日常工作中的主要事件(積極與消極事件)記錄下來，寫出考評意見。月末將結(jié)果反饋給被考評者，如被考評者不理解，可經(jīng)過協(xié)商與溝通，盡量達(dá)成共識。指導(dǎo)意見旨在促進(jìn)溝通、積累原始記錄，并有利于定性評價一個人的能力與業(yè)績。
    表揚加分、差錯扣分（此部分銷售經(jīng)理和銷售員均適用）?
    一、表揚加分。
    鼓勵所有員工為公司和本部門的發(fā)展出謀劃策、盡心盡力，對于能夠提高公司經(jīng)濟效益和管理水平以及研發(fā)水平的創(chuàng)新方法和行為進(jìn)行獎勵加分。
    1．出色完成工作受到公司級嘉獎，加15分；
    2．出色完成工作受到公司級表揚，加10分。
    表揚加10分，由部門領(lǐng)導(dǎo)報公司分管副總經(jīng)理確定；加15分報公司總經(jīng)理辦公會研究決定。所有公司級表揚，均需有正式文件公布，表揚加分匯總下發(fā)給人力資源部，由人力資源部登記入檔后制作工資單轉(zhuǎn)財務(wù)部兌現(xiàn)。
    二、差錯扣分
    為保證日常工作盡量不出現(xiàn)差錯，必須設(shè)立差錯扣分項目。包括兩類：一是工作效果低于設(shè)定的崗位定額指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；二是違反公司規(guī)章制度。
    1．嚴(yán)重工作失誤給企業(yè)造成損失或不良影響受到全公司通報批評的，扣100分。
    2．工作失誤給企業(yè)造成損失或不良影響受到批評的，扣20分。
    3．違反管理標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度的，扣15分。管理標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度中規(guī)定罰款數(shù)額的，按規(guī)定執(zhí)行。
    4．工作任務(wù)書填報質(zhì)量不好的，扣10分。包括：公司年度計劃沒有分解到本崗位；本崗位常規(guī)工作任務(wù)偏離崗位說明書規(guī)定；任務(wù)目標(biāo)沒有量化；任務(wù)措施不具體；重點不突出，表現(xiàn)為每項任務(wù)的分值平均化。
    填報質(zhì)量由企業(yè)管理部審定后，報主管副總經(jīng)理批準(zhǔn)后下發(fā)給人力資源部，由人力資源部登記入檔后制作工資單轉(zhuǎn)財務(wù)部兌現(xiàn)。
    一、相對評價法
    （1）序列比較法
    序列比較法是對按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考核成績越好。
    （2）相對比較法
    相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
    （3）強制比例法
    強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。
    二、絕對評價法
    （1）目標(biāo)管理法
    目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。
    （2）關(guān)鍵績效指標(biāo)法
    關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。
    （3）等級評估法
    等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進(jìn)行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。
    （4）平衡記分卡
    平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進(jìn)行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
    三、描述法
    （1）全視角考核法
    全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多-維度的評價，綜合不同評價者的.意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
    （2）重要事件法
    重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。
    績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實收入、能力、分配關(guān)系。
    四、目標(biāo)績效考核法
    考核指標(biāo)的smart原則
    t：（time bound）——有時限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。
    如何設(shè)定目標(biāo)
    目標(biāo)績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計方法。
    從管理學(xué)上說，目標(biāo)是比現(xiàn)實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種?！澳俊本褪茄劬吹玫降?，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想：“標(biāo)”者，尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo)，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
    目標(biāo)不是憑空吹出來的，不是虛構(gòu)刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數(shù)據(jù)，有人認(rèn)同，有完成的周期，還要有激-情，要經(jīng)過精確的預(yù)算和計劃。
    目標(biāo)設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認(rèn)同它。只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。
    通過目標(biāo)分解所得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。
    常見的指標(biāo)
    銷售額（銷售收入） 生產(chǎn)成本（次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率）
    采購成本（原材料成本、設(shè)備成本、進(jìn)貨成本）
    管理成本（運營成本節(jié)約率）
    營銷成本（費銷比）
    人員工資成本（人才達(dá)成率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度、工資效益比）
    稅務(wù)成本（節(jié)稅率、稅銷比）
    商業(yè)模式建設(shè)（商業(yè)模式的量化、標(biāo)準(zhǔn)化、有形化）
    生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)（生產(chǎn)流程、標(biāo)準(zhǔn)的制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂）
    組織系統(tǒng)建設(shè)（組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂、評估）
    業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)（業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂）
    財務(wù)體系建設(shè)（財務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂）流程體系建設(shè)（運營流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂）
    事業(yè)單位的績效考核方法
    以績效改進(jìn)為中心
    績效管理是一個循環(huán)，自績效計劃開始，經(jīng)過績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋到考核結(jié)果的應(yīng)用，形成了一個閉環(huán)；經(jīng)總結(jié)提高后，進(jìn)入下一輪績效循環(huán)；在這一過程中，組織績效呈螺旋上升的趨勢；而績效管理的目的，正是促進(jìn)被考核者達(dá)成目標(biāo)，并實現(xiàn)績效的持續(xù)改進(jìn)。
    程序公平
    所謂程序公平，即績效管理的體系科學(xué)公平，程序規(guī)范公正，結(jié)果透明公開。
    第三，通過程序的固化，可以引導(dǎo)全員觀念的轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的為發(fā)獎金而開展的年終考評轉(zhuǎn)變?yōu)闉閷崿F(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的績效管理。
    實現(xiàn)程序公平，首先需要領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，其次需要通過培訓(xùn)令大家理解、認(rèn)同績效管理的意義與目的，第三要設(shè)計科學(xué)、規(guī)范、可操作的程序，第四要引入軟件等方法，將績效管理程序固化、標(biāo)準(zhǔn)化，使之能夠可持續(xù)執(zhí)行，避免“一陣風(fēng)、運動式”的績效考核。
    標(biāo)準(zhǔn)公平
    所謂標(biāo)準(zhǔn)公平，對于績效管理的要求則更高，它要求績效管理的目標(biāo)能夠轉(zhuǎn)化為一套具有領(lǐng)先性、體系性、可操作性的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)并有效分解到被考核單元（組織、部室、崗位），同時，通過配套的數(shù)據(jù)收集與管理體系，對每個被考核單元給出客觀、公平的評價。
    事業(yè)單位績效考核的終極目標(biāo)是要做到標(biāo)準(zhǔn)公平。所謂標(biāo)準(zhǔn)公平，體現(xiàn)在四個關(guān)鍵點：
    首先，一個績效管理良好的組織，其績效考核的整體指向必然是組織的戰(zhàn)略或經(jīng)營目標(biāo)，因此，事業(yè)單位的績效考核工作要做好，首先要有單位的戰(zhàn)略或年度目標(biāo)，因為這才是績效考核真正的目的和方向。應(yīng)該說，這方面事業(yè)單位的基礎(chǔ)還是有的，一般都有每年的工作計劃和工作報告，這是一個很好的基礎(chǔ)條件。
    其次，需要有一套程序、一個部門或崗位負(fù)責(zé)分解上述目標(biāo)，形成針對中層以上管理人員和科室的考核指標(biāo)，我們稱為“戰(zhàn)略解碼”，這項工作是一項長期性的工作，每個季度、每個月都需要跟蹤指標(biāo)的完成情況、并根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整。
    第三，需要建立分層分類的崗位考核指標(biāo)庫，以及針對科室負(fù)責(zé)人的績效考核培訓(xùn)體系。只有分層分類，才能體現(xiàn)不同崗位的工作責(zé)任和工作特點；而科室負(fù)責(zé)人是績效考核的中間層，只有這一層級的管理人員熟練、技巧、規(guī)范地使用績效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，并根據(jù)表現(xiàn)給予每一位員工科學(xué)、客觀的考核結(jié)果。
    績效考核方法的特征
    縱觀企業(yè)五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特征：
    （1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發(fā)放高度融合在一個方案中，很難拆分；
    （2）關(guān)系專一型：一個指標(biāo)一份錢，多個指標(biāo)多份錢的表現(xiàn)形式；
    （4）強業(yè)務(wù)弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門，職能部門往往形式化；
    其中，輕計劃重考核型、強業(yè)務(wù)弱職能型、指標(biāo)業(yè)務(wù)化型、指標(biāo)量化悖論型體現(xiàn)在績效的管理技術(shù)層面；緊密擁抱型、關(guān)系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現(xiàn)的是管理導(dǎo)向問題。
    績效技術(shù)在大學(xué)中就是教育技術(shù)，是以提高教與學(xué)的質(zhì)量為重心，所以，在工作當(dāng)中，績效的考核一定要與經(jīng)濟效益聯(lián)系起來。
    績效考核的計分方法
    1、層差法
    層差法是將考核結(jié)果分為幾個層次，實際執(zhí)行結(jié)果落在哪個層次內(nèi)，該層次所對應(yīng)的分?jǐn)?shù)即為考核的分?jǐn)?shù)。
    例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認(rèn)的時間到員工入職到位的時間段。
    如果設(shè)定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標(biāo)在考核中所占有的權(quán)重為15%，即15分，假設(shè)計分方式可以分為三種：
    a、25日以內(nèi)完成，得15分；
    b、25～30日之間完成，得10分；
    c、30日以后完成，得0分；
    2、減分法
    減分法是針對標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的方法。在執(zhí)行指標(biāo)過程中當(dāng)發(fā)現(xiàn)有異常情況時，就按照一定的標(biāo)準(zhǔn)扣分，如果沒有異常則得到滿分。
    3、比率法
    比率法就是用指標(biāo)的實際完成值除以計劃值（或標(biāo)準(zhǔn)值），計算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，得到該指標(biāo)的實際考核分?jǐn)?shù)。
    計算公式：a/b*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。（a為實際完成值，b為計劃值或者標(biāo)準(zhǔn)值）
    例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)
    4、非此即彼法
    非此即彼法是指結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。
    例如：信息部是負(fù)責(zé)公司一級流程發(fā)布計劃達(dá)成率。
    假如季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務(wù)部門也許只有7個流程，故信息部所統(tǒng)計的每個季度完成的流程數(shù)量不會很高，所以該指標(biāo)的最低要求為100%，計算時，只有兩個結(jié)果，100%完成，沒有完成。
    假如是100%完成，得10分；
    假如沒有100%完成，得0分；
    5、說明法
    說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結(jié)果可能出現(xiàn)的幾種情況進(jìn)行說明，并設(shè)定每一種情況所對應(yīng)的計分方法。
    例如：員工滿意度調(diào)查及分析指標(biāo)就可以用說明法來計分。假如該指標(biāo)為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項內(nèi)容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最后得分。
    績效考核方法的特征
    縱觀企業(yè)五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特征：
    （1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發(fā)放高度融合在一個方案中，很難拆分；
    （2）關(guān)系專一型：一個指標(biāo)一份錢，多個指標(biāo)多份錢的表現(xiàn)形式；
    （4）強業(yè)務(wù)弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門，職能部門往往形式化；
    其中，輕計劃重考核型、強業(yè)務(wù)弱職能型、指標(biāo)業(yè)務(wù)化型、指標(biāo)量化悖論型體現(xiàn)在績效的管理技術(shù)層面；緊密擁抱型、關(guān)系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現(xiàn)的是管理導(dǎo)向問題。
    績效技術(shù)在大學(xué)中就是教育技術(shù)，是以提高教與學(xué)的質(zhì)量為重心，所以，在工作當(dāng)中，績效的考核一定要與經(jīng)濟效益聯(lián)系起來。
    績效考核的計分方法
    1、層差法
    層差法是將考核結(jié)果分為幾個層次，實際執(zhí)行結(jié)果落在哪個層次內(nèi)，該層次所對應(yīng)的分?jǐn)?shù)即為考核的分?jǐn)?shù)。
    例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認(rèn)的時間到員工入職到位的時間段。
    如果設(shè)定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標(biāo)在考核中所占有的權(quán)重為15%，即15分，假設(shè)計分方式可以分為三種：
    a、25日以內(nèi)完成，得15分；
    b、25～30日之間完成，得10分；
    c、30日以后完成，得0分；
    2、減分法
    減分法是針對標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的方法。在執(zhí)行指標(biāo)過程中當(dāng)發(fā)現(xiàn)有異常情況時，就按照一定的標(biāo)準(zhǔn)扣分，如果沒有異常則得到滿分。
    3、比率法
    比率法就是用指標(biāo)的實際完成值除以計劃值（或標(biāo)準(zhǔn)值），計算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，得到該指標(biāo)的實際考核分?jǐn)?shù)。
    計算公式：a/b*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。（a為實際完成值，b為計劃值或者標(biāo)準(zhǔn)值）
    例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)
    4、非此即彼法
    非此即彼法是指結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。
    例如：信息部是負(fù)責(zé)公司一級流程發(fā)布計劃達(dá)成率。
    假如季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務(wù)部門也許只有7個流程，故信息部所統(tǒng)計的每個季度完成的流程數(shù)量不會很高，所以該指標(biāo)的最低要求為100%，計算時，只有兩個結(jié)果，100%完成，沒有完成。
    假如是100%完成，得10分；
    假如沒有100%完成，得0分；
    5、說明法
    說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結(jié)果可能出現(xiàn)的幾種情況進(jìn)行說明，并設(shè)定每一種情況所對應(yīng)的計分方法。
    例如：員工滿意度調(diào)查及分析指標(biāo)就可以用說明法來計分。假如該指標(biāo)為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項內(nèi)容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最后得分。