報告是一種正式的書面材料，用于向他人匯報和展示特定的信息。寫完報告后，要進行審校和修改，確保報告的質(zhì)量和準確性。希望以下的報告范文能夠幫助你理解報告的結(jié)構(gòu)和寫作方式。
項目進度管理研究報告篇一
1、乙方應(yīng)在開工日期前的7天內(nèi)，向甲方提交三份格式和內(nèi)容符合甲方規(guī)定的工程進度計劃、產(chǎn)值計劃表、關(guān)鍵工程及分項工程的詳細工程進度、材料使用情況表，以及為完成該計劃而采用的實施性的施工安排和施工方案的說明。工程進度計劃應(yīng)當內(nèi)容全面詳實，針對工程的全部或分項施工作業(yè)和特點提出施工方法、安排、順序和時間表，并在各節(jié)點位置標注有相應(yīng)的工程量及材料消耗量。工程進度計劃經(jīng)甲方、監(jiān)理審定后實施。
2、乙方必須按甲方、監(jiān)理審定的進度計劃組織施工，接受甲方、監(jiān)理的檢查、監(jiān)督。乙方向甲方、監(jiān)理提交上述工程進度計劃、施工計劃和說明，并取得甲方、監(jiān)理的同意。
3、更新：每月15日前向甲方、監(jiān)理書面報送《下月施工計劃》、《三個月滾動計劃》和《本月完成工程月報》，并在此基礎(chǔ)上更新工程進度計劃、資金計劃和其它工作計劃?！断略率┕び媱潯繁仨毦唧w、詳細并且符合階段性工期要求和總進度計劃要求，包括人力安排、增加人力的來源、工程量、施工機械安排、材料安排、管理人員安排等，經(jīng)甲方、監(jiān)理例會審定后實施。
4、修訂：工程實際進度與經(jīng)甲方、監(jiān)理審定的進度計劃或者更新的進度計劃不符時，甲方、監(jiān)理認為本工程或其中任何部分工程進度滯后而不能按預(yù)定工期完工，有權(quán)向乙方發(fā)出修訂工程進度計劃的書面指令。乙方應(yīng)在接到甲方指令后的5天內(nèi)將修訂后的進度計劃提交給甲方。修改后的工程進度計劃，仍應(yīng)保證本合同工程在合同規(guī)定的工期內(nèi)完成。如乙方未能在此時限內(nèi)提交修訂后的進度計劃或未采取有效措施，甲方有權(quán)將未完工程另行安排給其他有能力的承包商，乙方必須無條件服從。
5、處罰。
（1）如實際進度滯后總進度計劃要求，則階段工程款不予支付，待進度趕上后再重新申報支付（除執(zhí)行施工合同、附協(xié)議有關(guān)進度條款的規(guī)定外）。
（2）施工后期，施工單位應(yīng)積極配合室外工程及配套安裝施工的開展，服從建設(shè)單位及監(jiān)理單位的統(tǒng)一要求和安排，如對施工進度造成影響的處罰1000元/天。
項目進度管理研究報告篇二
為了加強工程施工進度的管理工作，提高工程進度計劃管理水平，規(guī)范工程進度管理考核行為，實現(xiàn)工程既定的網(wǎng)絡(luò)計劃目標，確保按時完成建設(shè)工程項目，特制定本制度。
四川省岳池電力建設(shè)總公司???質(zhì)量管理手冊。
四川省岳池電力建設(shè)總公司?安全文明施工管理制度。
3.1.1作為項目施工進度控制第一責任人，根據(jù)本項目實際情況和工程特點，組織編制和實施項目工程施工進度計劃和施工進度控制管理規(guī)定。
3.1.2在項目進度計劃控制范圍內(nèi)，審查、批準各專業(yè)上報匯總的施工進度計劃，組織對承建項目工程的施工進度檢查。
3.2工程部。
3.2.1為工程進度歸口管理部門，負責按里程碑和一級網(wǎng)絡(luò)控制進度要求完成工程月、季、年度進度計劃的編制。
3.2.2按工程施工進度和施工進展情況完成施工進度計劃的調(diào)整工作。
3.2.3審批各專業(yè)報送的施工進度計劃，對進度計劃實施情況檢查、分析和落實。
3.2.4定期組織工程調(diào)度會，協(xié)調(diào)內(nèi)部各部門、各專業(yè)的關(guān)系，檢查、總結(jié)工作執(zhí)行情況，安排下階段工作任務(wù)，對施工中出現(xiàn)的問題進行協(xié)調(diào)和裁決，貫徹公司及上級部門對工程施工的決定和要求，及時印發(fā)會議紀要。
3.2.5負責工程進度管理的監(jiān)督、落實和考核。依據(jù)合同對由于其自身因素造成延誤工期的專業(yè)進行考核和處罰。對如期達到工程重要控制點的施工隊伍予以獎勵。
3.3經(jīng)營管理部。
3.3.1管理和掌握工程合同及工程信息，及時協(xié)調(diào)各方關(guān)系，促進工程的順利進行。
3.3.2按工程進度計劃合理安排資金計劃并做好概預(yù)算工作，以便工程的順利進行。
3.3.3負責合同履行情況的管理，督促合同的履行，以推進工程的進展。
3.3.4參與工程進度管理的監(jiān)督、落實和考核。
3.3.5負責根據(jù)已審核的各專業(yè)工程進度報表報項目經(jīng)理批準，并按工程進度報表支付進度款。
3.4物資管理部。
3.4.1負責工程設(shè)備、物資的`采購、運輸和催交，確保工程設(shè)備、物資按期到貨，以確保工程所需物資的正常供應(yīng)。
3.4.2負責進場物資的驗收、檢驗、現(xiàn)場保管及倉儲管理、發(fā)放，以避免因物資遺失或與工程要求不符而影響工程進度。
3.4.3負責及時辦理設(shè)備和重要物資隨貨同行的技術(shù)資料的整理、歸檔和移交，以避免因技術(shù)資料的交付不及時影響工程進度。
3.4.4參加工程調(diào)度會，根據(jù)調(diào)度會的安排協(xié)調(diào)處理物資、設(shè)備方面問題。
3.5質(zhì)量管理部。
3.5.1根據(jù)工程進度計劃，編制質(zhì)量檢驗計劃，并負責組織實施。
3.5.2及時組織工程質(zhì)量驗收，確保工程質(zhì)量，減少因質(zhì)量問題返工而延誤工期。
3.5.3參與工程進度管理的監(jiān)督、落實和考核。根據(jù)現(xiàn)場工程質(zhì)量對進度的影響提出進度考核意見。
3.6各專業(yè)。
3.6.1現(xiàn)場管理人員為其所承建項目的施工進度控制負責。
3.6.2根據(jù)已批準的施工進度計劃，檢查并控制其分管范圍內(nèi)的工程施工進度。
3.6.3負責編制、控制三、四級網(wǎng)絡(luò)進度計劃，并提出每周施工滾動計劃。
4.4.1項目應(yīng)根據(jù)工程合同進度、里程碑進度以及業(yè)主提供的一級網(wǎng)絡(luò)控制進度、設(shè)備圖紙、施工圖紙，結(jié)合項目人員、機械、設(shè)備材料等資源配置，制定工程二級網(wǎng)絡(luò)控制進度，并以此分解為季度施工、月施工計劃、周進度計劃等三級或四級施工進度計劃，經(jīng)項目經(jīng)理批準后，下發(fā)各有關(guān)單位，作為采購、調(diào)配及施工生產(chǎn)的依據(jù)。
項目進度管理研究報告篇三
摘要：
2010年3月，我有幸參加了xx市財政局國庫集中支付系統(tǒng)項目，擔任項目經(jīng)理職位。該項目是該市政府2010年重點項目，涉及部門多，功能復(fù)雜，具有大型信息系統(tǒng)項目的特點。該項目目標是是建立以國庫單一賬戶體系為基礎(chǔ)的財政資金撥付體系，提高財政資金的使用效益。本文結(jié)合作者的項目實踐，以xx市財政局國庫集中支付系統(tǒng)項目為例，討論大型信息系統(tǒng)項目的進度資源管理，主要包括活動定義、活動排序、活動資源估算及項目綜合變更控制、溝通管理。通過采用以上進度管理方法，最終使項目按期保質(zhì)完成，系統(tǒng)至今運行穩(wěn)定，取得客戶的好評。
正文：
2010年3月我以開發(fā)方項目經(jīng)理的身份主持了濱州市國庫集中支付系統(tǒng)項目的開發(fā)和實施。該項目被列為2010年市政府重點工作，項目由財政局主導，人民銀行、商業(yè)銀行、預(yù)算單位參與配合，目標是建立以國庫單一賬戶體系為基礎(chǔ)的財政資金撥付體系，提高財政資金的使用效益。項目主要有指標、計劃、支付、綜合查詢、單位賬務(wù)5個模塊構(gòu)成。該項目以java為開發(fā)語言，中間件使用weblogic，數(shù)據(jù)庫采用oracle10g；應(yīng)用服務(wù)器浪潮高性能服務(wù)器，數(shù)據(jù)庫服務(wù)器采用雙機熱備加光纖存儲。系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)依托當?shù)氐目煽康仉娮诱?wù)網(wǎng)連接的各預(yù)算單位，網(wǎng)絡(luò)集成部分由我方出方案，信息中心負責完成。市財政局對該項目特別重視，對項目的進度和質(zhì)量提出了很高的要求，成立了以局長任組長的領(lǐng)導小組，負責整個項目的領(lǐng)導工作，指定信息中心為甲方主要聯(lián)絡(luò)部門。所以我公司中標后對此項目非常重視，承諾在項目的各方面給予我最大的支持。
由于前期項目招標過程中我也是主要的參與人之一，所以對項目情況也比較了解，公司任命我為項目經(jīng)理后我根據(jù)項目的特點把項目的重點放在了項目的進度資源管理上，這是軟件項目管理中一個非常重要的組成部分。我們主要通過項目的活動定義，活動排序、活動資源估算等項目管理活動對項目的進度資源進行管理。同時也意識到項目過程中的變更也是無法避免的，在這方面我們也進行了管理。
1、活動定義。
項目的活動定義就是為確定為得到項目的各種可交付成果而必須進行的各種活動。項目的活動定義主要以wbs和wbs字典為主要輸入，以項目活動清單和主要里程碑作為主要輸出。項目組根據(jù)本項目特點，在活動定義時首先聯(lián)系財政局主要業(yè)務(wù)科室及有代表性的單位對整個業(yè)務(wù)的流程進行了規(guī)范定義，然后根據(jù)財政資金撥付的特點將系統(tǒng)分為指標、計劃、支付、綜合查詢、單位賬務(wù)五個主要部分，并以此為五個主要的里程碑，最后細化各模塊將模塊要實現(xiàn)的功能分別進行了定義并得到相關(guān)科室的簽字認可，如指標模塊主要向預(yù)算科征集需求，計劃部分主要向國庫科征集需求，然后再向其他有關(guān)業(yè)務(wù)科室反饋需求，最后將系統(tǒng)分解成具體的，可實施的詳細任務(wù)，然后分配給相關(guān)人員來完成。
2、活動排序。
項目的活動排序主要是確定各個活動任務(wù)之間的依賴關(guān)系，并形成文檔，活動排序是編制切實可行的進度計劃的重要依據(jù)，所以這是一項非常重要的工作。在項目的活動排序前，我們先和財政局的領(lǐng)導商討了資金撥付流程，經(jīng)過分析我們認為系統(tǒng)雖然有五個主要模塊組成，但這五個模塊獨立性非常強，如果拿出任何一個模塊就是一個獨立的財政業(yè)務(wù)系統(tǒng)。而且模塊內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程非常相似，主要有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的錄入、初審、復(fù)核組成，然后數(shù)據(jù)流入到下一個模塊。我們根據(jù)系統(tǒng)的特點利用活動排序的工具和技術(shù)箭線圖法，及各活動的依賴關(guān)系，制定了項目的計劃網(wǎng)絡(luò)圖確定了項目所有活動以及它們之間的邏輯關(guān)系。
3、活動資源的估算。
活動資源估算是完成計劃活動所需資源的種類和數(shù)量，它要和成本估算相結(jié)合，本項目主要包括人力資源、設(shè)備資源、網(wǎng)絡(luò)資源。該項目主要是建立以國庫單一賬戶體系為基礎(chǔ)的財政資金撥付體系，所以系統(tǒng)的財政業(yè)務(wù)性比較強，所以項目成功的很重要的一部分就是項目組的人員要有一部分精通精通財政業(yè)務(wù)。我根據(jù)項目的wbs及活動定義對項目所用人員進行了自下而上進行了估算，確定了所需的人力資源，分別是項目管理小組（5人），開發(fā)小組（20人），平臺測試小組（10人），商務(wù)及外協(xié)（3人），并對每一個工作小組要完成的工作進行了詳細描述，據(jù)此向公司領(lǐng)導層進行了申請，因為公司的重視，公司對我的要求完全滿足，這給了我極大的信心，我不斷給自己增加壓力，一定要把這項目做好。設(shè)備資源主要是四臺高性能服務(wù)器及光纖存儲，這部分我根據(jù)項目對硬件的需求情況，組織人員制定了招標書交給了公司的系統(tǒng)集成部來完成，網(wǎng)絡(luò)資源根據(jù)當時合同要求由財政局的信息中心協(xié)調(diào)當?shù)卣娮诱?wù)科來完成，把這兩項工作安排好后，我把項目組的主要精力放在系統(tǒng)的開發(fā)實施上，這為系統(tǒng)的成功上線運行提供了保障。
從事項目管理工作的我深知，制定了項目的活動定義、活動排序、活動資源估算后，對項目的進度資源管理并不意味著完成，項目的實施過程中不斷的有新問題出現(xiàn)，我主要從以下兩個方面進行了控制。
1、項目綜合變更控制。
綜合變更控制是項目生命周期內(nèi)對項目變更進行識別、評價和管理的工作，貫穿項目的整個過程，也是項目經(jīng)理的一項重要工作。由于該項目功能多、涉及面廣、干系人眾多，所以變更在所難免為了保障項目能夠按進度完成，我主要采取了如下措施一是成立變更控制委員會，委員會由財政局主要科室負責人、項目組有關(guān)成員、有代表性的預(yù)算單位財務(wù)人員組成。對請求的變更需求書面提交信息中心統(tǒng)一辦理，然后由變更委員會對變更進行評估，決定是否要變更。二是加強對變更的管理。對經(jīng)過評估后確實需要發(fā)生的變更，加強對變更跟蹤和記錄。如果變更對項目有重大影響，申請公司領(lǐng)導和財政局進行溝通。如項目進行到一半時財政局預(yù)算科提出增加部門預(yù)算模塊，并得到了局領(lǐng)導的認同，作為開發(fā)方很難拒絕，但如接受將增加工期一個月，在公司領(lǐng)導進行溝通后，決定該模塊放到明年解決，保證了系統(tǒng)進度的要求。
2、加強溝通管理。
項目的溝通管理非常重要，直接關(guān)系到項目的成敗。由于該項目涉及到財政局多個業(yè)務(wù)科室及銀行和160多家預(yù)算，在項目的進度資源管理時都離不開各主要干系人的參與。我主要做了以下三個方面的工作一是制定了詳細的溝通計劃，二是在項目組內(nèi)部加強溝通，三是采用靈活的溝通技巧。項目實施過程中的每一步都得到甲方的簽字確認，避免了需求的不一致和返工，保證了系統(tǒng)按進度順利實施。
結(jié)束語。
經(jīng)過努力項目于2011年3月1日正式上線運行，并順利通過了驗收，回顧該項目的資源管理過程，主要還存在以下問題：
1、對資源沖突估計不足，項目的實施過程中有一開發(fā)人員離職，造成他負責的模塊延誤了一周，在領(lǐng)導的支持下沒有對進度造成影響。
2、對項目干系人分析不到位，項目的管理過程中注重了向相關(guān)業(yè)務(wù)科室負責人和局領(lǐng)導的匯報，二忽視了財政局的業(yè)務(wù)骨干，造成系統(tǒng)需求獲取不全面，項目及時發(fā)現(xiàn)了這一問題，得以及時改正。
綜上所述，活動定義、活動排序和活動資源估算是項目進度資源管理的主要過程，項目的綜合變更控制和溝通管理是保證項目資源管理成功的基礎(chǔ)。在以后的項目管理中我要以此為經(jīng)驗，加強項目的進度資源管理，更好的完成項目的管理工作。
項目進度管理研究報告篇四
1.2明確項目所在公司進度管理責任人的義務(wù),實施進度管理與公司考核及獎勵掛鉤的措施,確保高效、優(yōu)質(zhì)地完成項目建設(shè)的任務(wù)。
2.1管理公司經(jīng)營管理委員會為進度管理的領(lǐng)導機構(gòu),負責各項目所在公司進度審核工作。
2.2管理公司經(jīng)營管理部是進度管理的業(yè)務(wù)歸口部門,負責各項目開發(fā)進度的分析整理和監(jiān)督,定期匯報。
2.3管理公司各業(yè)務(wù)部門負責各項目所在公司專項業(yè)務(wù)進度的管理工作,負責及時了解掌握各項目專項工作的進展情況,并定期將各項目所在公司專項業(yè)務(wù)進度完成情況匯總到管理公司經(jīng)營管理部。
2.4各項目所在公司總經(jīng)理為項目進度管理的責任人,全面負責本公司的進度管理工作。
2.5各項目所在公司開發(fā)設(shè)計部為進度管理的歸口部分,負責項目進度的管理工作。
3.1.1在項目整體經(jīng)營策劃書中擬定項目總體開發(fā)進度,作為整個開發(fā)項目的經(jīng)營周期。
3.1.2根據(jù)項目實際的分期進度情況編制分期進度計劃,在分期項目委托設(shè)計開始前的一個月完成分期項目開發(fā)進度計劃,并報管理公司經(jīng)營管理委員會審批。
3.1.3經(jīng)批準后的項目分期進度將作為項目經(jīng)營管理責任書中項目開發(fā)周期的附件。
3.2年度、季度開發(fā)進度。
3.2.1每年年初各項目所在公司根據(jù)'項目進度編制要點'的要求開始著手擬定本年度各公司開發(fā)進度計劃(其中包括各項目各期營銷進度、規(guī)劃進度、資金進度、招投標進度等),并報管理公司經(jīng)營管理委員會審批。
3.2.2經(jīng)審批確定后的項目年度開發(fā)進度將下發(fā)各項目所在公司執(zhí)行,各項目所在公司需將年度進度計劃分解為季度進度計劃并報管理公司經(jīng)營管理部備案。
3.2.3管理公司各業(yè)務(wù)部門負責及時跟蹤各項目專項業(yè)務(wù)的工作進展情況,使項目的開發(fā)進度在受控范圍之內(nèi),并每月將各項目進度情況(能夠用橫道圖表達的盡量使用橫道圖)匯總到管理公司經(jīng)營管理部。
3.2.4管理公司經(jīng)營管理部負責每季度編制各項目進度完成情況評估報告。
4.1在項目開發(fā)經(jīng)營過程中如管理公司各業(yè)務(wù)部門或各項目所在公司進度管理員發(fā)現(xiàn)項目開發(fā)進度的某一項進度比原擬定的年度進度計劃延遲在1個月之以內(nèi)的,應(yīng)及時提出調(diào)整或整改措施確保整體進度能夠按時完成,并報管理公司經(jīng)營管理部備案。
4.2如項目開發(fā)進度的某一項專項進度計劃比原進度延遲一個月以上或由于某些原因已確認無法按時完成原定進度計劃的,應(yīng)認真分析原因,如需調(diào)整進度計劃應(yīng)報管理公司批準。
4.3管理公司及項目所在公司進度管理員如提前發(fā)現(xiàn)某項進度無法按原定進度計劃完成的,應(yīng)及時預(yù)警,提出解決方案,避免項目進度的延遲。
項目進度管理研究報告篇五
it項目管理是項系統(tǒng)工程，在其生命周期內(nèi)，通過設(shè)立臨時性的項目團隊進行計劃、組織、指導、控制和實施，以實現(xiàn)全過程的優(yōu)化管理和既定目標的達成。時間、成本和質(zhì)量是項目的三要素，而時間控制即進度管理是項目的靈魂，貫穿項目始終。本文以筆者公司實施的項目為例著重探討了影響it項目進度的四個主要因素：進度計劃、需求分析、團隊管理、進度控制。
本案例是筆者公司研發(fā)平臺整合的it項目，該項目包括研發(fā)平臺整合及需求定制開發(fā)；信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及硬件平臺搭建，是一個一體化綜合性的系統(tǒng)集成項目。企業(yè)希望通過本次項目的實施，建立產(chǎn)品研發(fā)管理平臺系統(tǒng)，把產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、變更管理及研發(fā)并行設(shè)計過程的協(xié)作等有機地集成為一個整體。
（一）進度計劃不周全。項目涉及多個事業(yè)部的研發(fā)部門，各自的基礎(chǔ)環(huán)境均有差異，實施的進度計劃也都會有不同的時間點和困難點，初期計劃定制時并沒有考慮到這些關(guān)鍵影響因素，因而計劃的執(zhí)行和落地有些顧此失彼。
（二）調(diào)研分析不到位。項目的實施方把售前和售后嚴格分開來，致需求調(diào)研信息脫節(jié)，實施方人員銜接不到位；其次實施方人員對企業(yè)的業(yè)務(wù)模式了解不透徹，雙方在范圍定義的理解上存在偏差，含糊的需求和頻繁的變更容易導致外延無法界定。
（三）團隊成員溝通不順暢。本項目組的成員來自不同部門的業(yè)務(wù)骨干，容易從自己部門的角度出發(fā)希望平臺的建設(shè)能更加符合其應(yīng)用習慣，剛開始的磨合期工作推進緩慢。另外實施方顧問人員不穩(wěn)定工作銜接也出現(xiàn)問題。
（四）進度控制追蹤不及時。實施范圍臨時擴大且時間節(jié)點不容變更，使得項目時間更為緊迫。首先每個事業(yè)部的領(lǐng)導重視程度不同，推行執(zhí)行力度不同，其次產(chǎn)品遷移的數(shù)據(jù)量不同，還有部門本身設(shè)計使用的軟件的兼容性，數(shù)據(jù)規(guī)范性可用性等等。為項目計劃落實帶來了一定的難度，各事業(yè)部任務(wù)完成的時間點無法同步，進度執(zhí)行追蹤的及時性無法保障。
（一）采用分層管理細化計劃。
“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。計劃的制定對于整個項目運行來說無疑十分重要。
1.多層計劃分段制定。項目計劃分成整體、事業(yè)部、底層三個層次，分別對應(yīng)項目組、事業(yè)部組和關(guān)鍵用戶的管理結(jié)構(gòu)。按里程碑的節(jié)點計劃進行逐步細化，每層計劃的變化頻度及單位不同。
2.底層計劃實時更新。動態(tài)跟蹤關(guān)鍵用戶的工作任務(wù)完成情況，可趙文星廈門廈工機械股份有限公司有效地了解項目的當前狀況和整體趨勢，及時發(fā)現(xiàn)問題點有的放矢地進行糾錯。采用該方法制定的項目計劃，既可符合事業(yè)部自己的進度，又可全面掌控各組的進度。
（二）掌握正確的調(diào)研方法。
it項目主要風險來自于不準確的需求，目標清晰范圍精準是前期調(diào)研的重點。
1．售前售后脫節(jié)處理。要求實施方的售后經(jīng)理等人直接介入到售前的投標階段，并一直負責到項目結(jié)束，同時企業(yè)方的信息部人員全程督導協(xié)助，可較好的解決這個問題。
2．多輪調(diào)研把控。首輪調(diào)研注重現(xiàn)狀與未來平臺的差異分析；第二輪調(diào)研與技術(shù)人員溝通評估其工作量和工作難點，選出數(shù)據(jù)遷移最優(yōu)方案；第三輪調(diào)研重點了解各部門、各崗位之間的聯(lián)系，及其準確真實的業(yè)務(wù)流程。本過程對于優(yōu)化現(xiàn)有平臺提供有效準確的依據(jù)。
（三）縮短團隊的磨合溝通。
團隊內(nèi)的信息溝通、意見交流，保證順暢至關(guān)重要，成員之間建立和改善人際關(guān)系是必不可少的條件。
1．建立良好的溝通。項目組周例會進行重點難點的問題溝通，日常問題則是電話或oa直接溝通，若發(fā)現(xiàn)進度偏差則采取糾偏措施，及時調(diào)整或變更。
工作計劃。
2．增加團隊的凝聚力。使團隊成員都明了項目目標并共同為此努力，及時通報項目進度讓大家清楚自己、他人和整個項目的工作進展，主動參與所關(guān)注的問題并及時協(xié)調(diào)解決，團隊意識才能得到進一步強化。
3．知識傳遞增強成員自信。項目組內(nèi)部根據(jù)進度計劃，適時舉行專題培訓進行相應(yīng)的知識傳遞，提升成員的自信心，對系統(tǒng)平臺構(gòu)架配置等有更多了解，為日后平臺維護奠定基礎(chǔ)。
（四）進度控制采用關(guān)鍵鏈。
項目是若干個相對獨立的任務(wù)鏈條組成，各鏈條之間的協(xié)作配合直接關(guān)系到整個項目的進度，利用系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)化的管理方法，可以優(yōu)化整個項目的進度控制。
1．監(jiān)控關(guān)鍵環(huán)節(jié)實現(xiàn)動態(tài)平衡。項目的進度管理絕不是一個靜態(tài)的過程，實施與計劃是互動的，不斷優(yōu)化協(xié)調(diào)以實現(xiàn)整體的動態(tài)項平衡，保證項目的均衡發(fā)展。底層計劃關(guān)鍵鏈的任務(wù)之一就是數(shù)據(jù)遷移，遷移工作量與數(shù)據(jù)的多少及數(shù)據(jù)的規(guī)范性密不可分，是確保項目能否按時完成的關(guān)鍵。根據(jù)各事業(yè)部的數(shù)據(jù)現(xiàn)狀，采用并行整理，分批遷移的策略。
2．找短板強突破。任何部門和環(huán)節(jié)的時間延誤，都會導致整個項目實施周期的延長。因此，對影響項目進度的”短板”環(huán)節(jié)，進行著力攻堅，協(xié)同共進有效保障項目的實施周期。例如小型機事業(yè)部的服務(wù)器老舊數(shù)據(jù)多，數(shù)據(jù)形態(tài)與總部差異較大，如同步替換修改時間長達2-3個月，直接采取了先遷移后修改的方式以保證數(shù)據(jù)安全，事業(yè)部成員積極配合將進度提前了半個月。該短板的突破為項目按進度保質(zhì)量提供了有效的保障。
四、結(jié)束語。
本文以項目進度管理論為依據(jù)，結(jié)合案例實施的經(jīng)驗，對it項目的進度管理在執(zhí)行過程中充分地考慮這些影響因素，有效地控制了進度確保該項目的順利實施。只有適合項目的模式才是最好的模式，再好的管理方式針對不同的項目也會有不同的效果，因此項目實施過程必須多溝通、多分析、多實踐、多總結(jié)。
項目進度管理研究報告篇六
工程施工進度計劃包括：單位工程施工總進度計劃；月份施工進度計劃；周進度計劃；階段性施工進度計劃。
1、項目的施工進度計劃應(yīng)通過編制年、月、周施工進度計劃實現(xiàn)。
2、年、月、周施工進度計劃應(yīng)逐級落實，最終通過施工任務(wù)書由班組實施。
3、在施工進度計劃實施的過程中進行下列工作：
（1）跟蹤計劃的實施并進行監(jiān)督，當發(fā)現(xiàn)進度計劃執(zhí)行受到干擾時，應(yīng)采取調(diào)度措施。
（2）在計劃圖上進行實際進度記錄，并跟蹤記載每個施工過程的開始日期、完成日期，記錄每日完成數(shù)量、施工現(xiàn)場發(fā)生的情況、干擾因素的排除情況。
（3）執(zhí)行施工合同中對進度、開工及延期開工、暫停施工、工期延誤、工程竣工的承諾。
（4）跟蹤形象進度對工程量、總產(chǎn)值、耗用的人工、材料和機械臺班等的數(shù)量進行統(tǒng)計與分析，編制統(tǒng)計報表。
（5）落實控制進度措施應(yīng)具體到執(zhí)行人、目標、任務(wù)、檢查方法和考核辦法。
4、分包人應(yīng)根據(jù)項目施工進度計劃編制分包工程施工進度計劃并組織實施。項目部將分包工程施工進度計劃納入項目進度控制范疇，并協(xié)助分包人解決施工進度控制中的相關(guān)問題。
5、在進度控制中，確保資源供應(yīng)進度計劃的實現(xiàn)。當出現(xiàn)下列情況時，應(yīng)采取措施處理：
（1）當發(fā)現(xiàn)資源供應(yīng)出現(xiàn)中斷、供應(yīng)數(shù)量不足或供應(yīng)時間不能滿足要求時。
（2）由于工程變更引起資料需求的數(shù)量變更和品種變化時，應(yīng)及時調(diào)整資源供應(yīng)計劃。
（3）當甲方提供的資源供應(yīng)進度發(fā)生變化不能滿足施工進度要求時，應(yīng)敦促甲方執(zhí)行原計劃，并對造成的工期延誤及經(jīng)濟損失進行索賠。
1、對施工進度計劃進行檢查應(yīng)依據(jù)施工進度計劃實施記錄進行。
2、施工進度計劃檢查應(yīng)采取日檢或定期檢查的方式進行，應(yīng)檢查下列內(nèi)容：
（1）檢查期內(nèi)實際完成和累計完成工程量。
（2）實際參加施工的人力、機械數(shù)量及生產(chǎn)效率。
（3）窩工人數(shù)、窩工機械臺班數(shù)及其原因分析。
（4）進度偏差情況。
（6）影響進度的特殊原因及分析。
3、實施檢查后，向公司提供月度施工進度報告，月度施工進度報告應(yīng)包括下列內(nèi)容：
（1）進度執(zhí)行情況的綜合描述。
（2）實際施工進度圖。
（3）工程變更、價格調(diào)整、索賠及工程款收支情況。
（4）進度偏差的狀況和導致偏差的原因分析。
（5）解決問題的措施。
（6）計劃調(diào)整意見。
4、施工進度計劃在實施中的調(diào)整必須依據(jù)施工進度計劃檢查結(jié)果進行。施工進度計劃調(diào)整應(yīng)包括下列內(nèi)容：
a施工內(nèi)容。b工程量。c起止時間。d持續(xù)時間。e工作關(guān)系。f資源供應(yīng)。
5、調(diào)整施工進度計劃應(yīng)采用科學的調(diào)整方法，并應(yīng)編制調(diào)整后的施工進度計劃。
6、在施工進度計劃完成后，項目經(jīng)理部應(yīng)及時進行項目進度控制總結(jié)。總結(jié)時應(yīng)依據(jù)下更資料：
（1）施工進度計劃。
（2）施工進度計劃執(zhí)行的實際記錄。
（3）施工進度計劃檢查結(jié)果。
（4）施工進度計劃的調(diào)整資料。
7、施工進度控制總結(jié)應(yīng)包括下列內(nèi)容：
（1）合同工期目標及計劃工期目標完成情況。
（2）施工進度控制經(jīng)驗。
（3）施工進度控制中存在的問題及分析。
（4）科學的施工進度計劃方法的應(yīng)用情況。
（5）施工進度控制的改進意見。
項目進度管理研究報告篇七
為了加強工程施工進度的管理工作,提高工程進度計劃管理水平,規(guī)范工程進度管理考核行為,實現(xiàn)工程既定的網(wǎng)絡(luò)計劃目標,確保按時完成建設(shè)工程項目,特制定本制度。
四川省岳池電力建設(shè)總公司質(zhì)量管理手冊。
四川省岳池電力建設(shè)總公司安全文明施工管理制度。
3.1.1作為項目施工進度控制第一責任人,根據(jù)本項目實際情況和工程特點,組織編制和實施項目工程施工進度計劃和施工進度控制管理規(guī)定。
3.1.2在項目進度計劃控制范圍內(nèi),審查、批準各專業(yè)上報匯總的施工進度計劃,組織對承建項目工程的施工進度檢查。
3.2工程部。
3.2.1為工程進度歸口管理部門,負責按里程碑和一級網(wǎng)絡(luò)控制進度要求完成工程月、季、年度進度計劃的'編制。
3.2.2按工程施工進度和施工進展情況完成施工進度計劃的調(diào)整工作。
3.2.3審批各專業(yè)報送的施工進度計劃,對進度計劃實施情況檢查、分析和落實。
3.2.4定期組織工程調(diào)度會,協(xié)調(diào)內(nèi)部各部門、各專業(yè)的關(guān)系,檢查、總結(jié)工作執(zhí)行情況,安排下階段工作任務(wù),對施工中出現(xiàn)的問題進行協(xié)調(diào)和裁決,貫徹公司及上級部門對工程施工的決定和要求,及時印發(fā)會議紀要。
3.2.5負責工程進度管理的監(jiān)督、落實和考核。依據(jù)合同對由于其自身因素造成延誤工期的專業(yè)進行考核和處罰。對如期達到工程重要控制點的施工隊伍予以獎勵。
3.3經(jīng)營管理部。
3.3.1管理和掌握工程合同及工程信息,及時協(xié)調(diào)各方關(guān)系,促進工程的順利進行。
3.3.2按工程進度計劃合理安排資金計劃并做好概預(yù)算工作,以便工程的順利進行。
3.3.3負責合同履行情況的管理,督促合同的履行,以推進工程的進展。
3.3.4參與工程進度管理的監(jiān)督、落實和考核。
3.3.5負責根據(jù)已審核的各專業(yè)工程進度報表報項目經(jīng)理批準,并按工程進度報表支付進度款。
3.4物資管理部。
3.4.1負責工程設(shè)備、物資的采購、運輸和催交,確保工程設(shè)備、物資按期到貨,以確保工程所需物資的正常供應(yīng)。
3.4.2負責進場物資的驗收、檢驗、現(xiàn)場保管及倉儲管理、發(fā)放,以避免因物資遺失或與工程要求不符而影響工程進度。
3.4.3負責及時辦理設(shè)備和重要物資隨貨同行的技術(shù)資料的整理、歸檔和移交,以避免因技術(shù)資料的交付不及時影響工程進度。
3.4.4參加工程調(diào)度會,根據(jù)調(diào)度會的安排協(xié)調(diào)處理物資、設(shè)備方面問題。
3.5質(zhì)量管理部。
3.5.1根據(jù)工程進度計劃,編制質(zhì)量檢驗計劃,并負責組織實施。
3.5.2及時組織工程質(zhì)量驗收,確保工程質(zhì)量,減少因質(zhì)量問題返工而延誤工期。
3.5.3參與工程進度管理的監(jiān)督、落實和考核。根據(jù)現(xiàn)場工程質(zhì)量對進度的影響提出進度考核意見。
3.6各專業(yè)。
3.6.1現(xiàn)場管理人員為其所承建項目的施工進度控制負責。
3.6.2根據(jù)已批準的施工進度計劃,檢查并控制其分管范圍內(nèi)的工程施工進度。
3.6.3負責編制、控制三、四級網(wǎng)絡(luò)進度計劃,并提出每周施工滾動計劃。
4.4.1項目應(yīng)根據(jù)工程合同進度、里程碑進度以及業(yè)主提供的一級網(wǎng)絡(luò)控制進度、設(shè)備圖紙、施工圖紙,結(jié)合項目人員、機械、設(shè)備材料等資源配置,制定工程二級網(wǎng)絡(luò)控制進度,并以此分解為季度施工、月施工計劃、周進度計劃等三級或四級施工進度計劃,經(jīng)項目經(jīng)理批準后,下發(fā)各有關(guān)單位,作為采購、調(diào)配及施工生產(chǎn)的依據(jù)。
4.4.2年度進度計劃一般應(yīng)在前一年的12月5日前由工程管理部組織統(tǒng)一編制,經(jīng)項目經(jīng)理審核完畢,提交監(jiān)理單位或建設(shè)單位審核后實施。
4.4.3季度進度計劃在前一季度最后一個月的15日由工程管理部組織統(tǒng)一編制,20日前經(jīng)項目經(jīng)理審核完畢,提交監(jiān)理單位或建設(shè)單位審核后實施。
4.4.4月度進度計劃在每月25日前由各專業(yè)統(tǒng)計本月施工進度完成情況并根據(jù)季度等二級網(wǎng)絡(luò)計劃,編制下月施工計劃,報工程管理部。28日前工程部結(jié)合當月施工進度完成情況,并根據(jù)工程總體施工進度,綜合安排調(diào)整施工進度,經(jīng)項目經(jīng)理批準,提交監(jiān)理單位審核后,下發(fā)各專業(yè)和相關(guān)部門實施。年、季度施工計劃在年、季度初的前一個月與月計劃同時上報。
4.4.5月計劃為滾動計劃,隨施工生產(chǎn)及相關(guān)因素的變化進行修改。現(xiàn)場各專業(yè)根據(jù)工程部下發(fā)的施工生產(chǎn)計劃制定本專業(yè)的施工生產(chǎn)月計劃,周計劃,并落實與實施。
4.4.6每周五上午各專業(yè)向工程部報周計劃,內(nèi)容包括上周完成情況及進度未完成原因分析,下周計劃安排,存在問題,人力資源狀態(tài)等,此周計劃由工程管理部審核、匯總完畢,經(jīng)項目經(jīng)理批準后于周一下午下發(fā)周計劃。各專業(yè)應(yīng)積極組織人力物力,保證周計劃的及時完成。
4.4.7各項目對施工進度應(yīng)采用p3等施工進度管理軟件進行編制,當實際進度與計劃進度不符時,或資金、材料、設(shè)備不能按時到位時,應(yīng)對計劃進度及時調(diào)整,并說明原因報相關(guān)方。
4.4.8工程進度計劃一旦被批準發(fā)布,即作為現(xiàn)場施工協(xié)調(diào)的依據(jù),任何人不得私自更改,確需修改的要按照審批程序逐級上報,經(jīng)批準后方可實施。
4.4.9各施工單位必須嚴格按照施工進度計劃、每月施工作業(yè)計劃,科學管理,精心安排施工生產(chǎn),確保整個工程的施工進度按計劃進度控制節(jié)點進行。各專業(yè)對未按時完成的工程項目,要在施工計劃完成情況中注明原因。由于上道工序未完成而影響下道工序施工的項目,必須及時上報工程部,工程部負責計劃調(diào)整。
4.4.10項目每周必須組織召開一次施工生產(chǎn)調(diào)度會,內(nèi)容主要總結(jié)上周計劃完成情況,及下達下周施工計劃,協(xié)調(diào)解決各單位施工進度等問題,動態(tài)更新調(diào)整施工進度計劃、補充和動態(tài)調(diào)整月施工進度計劃。
4.2進度考核。
4.2.1項目應(yīng)在工程開工前,根據(jù)工程施工范圍,總體進度要求等,明確該工程項目關(guān)鍵進度控制點(一般應(yīng)包括工程里程碑進度、各專業(yè)主要施工項目的開工節(jié)點、土建-安裝重要的中間移交項目等)作為進度考核點,提取一定比例的合同價款,作為工程進度考核款。
4.2.2關(guān)鍵進度控制點滿足進度控制要求的各專業(yè),由項目返回相應(yīng)比例的進度考核款。
4.2.3由于天氣、圖紙、設(shè)計、設(shè)備、材料等原因造成工程延誤的,各專業(yè)應(yīng)及時匯報,經(jīng)工程部門及總工確認后方可作為延誤工期的依據(jù),若無任何外界因素,并確因各專業(yè)內(nèi)部原因造成工期延誤的工程部門不給予確認。
4.2.4每周生產(chǎn)協(xié)調(diào)會對上周的施工計劃完成情況進行考核,對未完成周計劃的各專業(yè),除不可抗力原因及上條規(guī)定之外,視嚴重程度,項目給予500元~10000元罰款,罰款限三天內(nèi)上交,逾期不上交由經(jīng)營管理部按雙倍處罰。未完成月進度計劃的,同時扣發(fā)工程進度考核款。
4.2.5處罰(項目考核:責任部門為工程管理部,經(jīng)營管理部協(xié)助)。
4.2.5.1各專業(yè)承擔的工程項目關(guān)鍵進度控制點每推遲1天罰款10000元~20000元。
4.2.5.2周計劃未完成,若涉及關(guān)鍵里程碑控制點,且由于其自身原因未能積極組織施工而產(chǎn)生,并嚴重影響到整個工程的投產(chǎn)日期,按4.2.5.1條款處罰。
4.2.5.3周計劃未完成,若施工內(nèi)容為非關(guān)鍵里程碑控制點,但進度脫期,對工程總體進度影響較大,并可能使后道工序施工成為關(guān)鍵線路控制點,進而影響到整個工程的投產(chǎn)日期,則對此專業(yè)處以3000元~4000元罰款。
4.2.5.4周計劃未完成,若施工內(nèi)容為非關(guān)鍵工序,且有充足的浮時可供調(diào)整,則將依據(jù)此專業(yè)后續(xù)措施的效果,給予500元~20xx元的經(jīng)濟處罰。
4.2.5.5月計劃的盤點,按該月最后一周的周計劃進行考核,處罰數(shù)額加倍。
4.2.5.6對于不及時上報周計劃的各專業(yè),項目對此單位給予200元罰款。
4.2.5.7對于提前完成周計劃及月計劃的施工班組,經(jīng)項目工程部、總工及項目經(jīng)理確認后,將給予一定額度的獎勵。
項目進度管理研究報告篇八
（1）對施工網(wǎng)絡(luò)進度計劃中的每道工序的工期，逐項進行考核和獎懲。跟蹤檢查施工實際進度。
（2）跟蹤檢查施工實際進度控制的關(guān)鍵措施。其目的是收集實際施工進度的有關(guān)數(shù)據(jù)。
一般檢查的時間間隔為旬或周進行一次。若在施工中遇到天氣、資源供應(yīng)等不利因素的嚴重影響，檢查的時間間隔縮短為日即每日進行檢查，或派有關(guān)人員駐現(xiàn)場旁站。
（3）整理統(tǒng)計檢查數(shù)據(jù)。
按實物量、工作量和勞動消耗量以及百分比整理和統(tǒng)計實際檢查的數(shù)據(jù)，以便與相應(yīng)的計劃完成量相比。
將收集的資料整理和統(tǒng)計成具有與計劃進度可比性的數(shù)據(jù)后，用施工項目實際進度與計劃進度的比較方法進行比較。得出實際進度與計劃進度相一致、超前、拖后三種情況。
工序按期和提前完成的工期資金由單項工程工號負責人計算并填寫《工期資金通知單》核批即予以發(fā)放。
延誤工序工期的罰款由單位工程工號負責人計算并填寫《延誤工期罰款通知單》簽字后，從被罰單位的工資含量中扣留，同時由財務(wù)處同等金額扣款。
分部工期拖延的賠款，由項目經(jīng)理計算簽字后，通知建設(shè)公司勞資處及財務(wù)處在賠款單位工資含量中扣指標及款額。
1、日報表每次澆注混凝土前，須向業(yè)主交日報表。
2、月施工計劃進度表在每個月的26日向業(yè)主有關(guān)部門遞交下一月的施工計劃進度表，同時遞交上個月實際施工進展與月施工計劃的對比表和綜合進展率表。
3、季度和年度計劃進度表。
在季度第一個月的5日向業(yè)主有關(guān)部門遞交季度計劃進度表；在元月5日遞交年度計劃表。
（7）項目經(jīng)理和現(xiàn)場施工負責人必須準時出席業(yè)主有關(guān)部門定期召集的工程施工例會，共同協(xié)調(diào)施工實施進度中的各種問題。
（8）配備專職計劃員與業(yè)主有關(guān)部門對口聯(lián)絡(luò)并按時編制、報送各種計劃和實施進度報表。
項目進度管理研究報告篇九
截止今天，已經(jīng)進入公司工作了近一個月時間，對公司的經(jīng)營方式和各個項目有了初步的認識和了解。那么在接下來的工作當中，將一步的努力學習和做好管理工作。以下幾點是在以后管理工作當中重點：
一、對于各個項目的管理工作來說，我主要是充當公司和項目之間的橋梁，把公司下達的信息更好的傳遞給項目經(jīng)理，落實并監(jiān)督各項決策的執(zhí)行結(jié)果。同時把項目上的問題及時與公司溝通做到及時調(diào)整來提高工作效率。做到上行下效，維護好公司的利益。
二、要做好各個項目的管理工作，尤其是人員管理上，慢慢的把相關(guān)的規(guī)章制度滲透到里面，這樣就能夠做到及時管控，及時處理問題。在保證公司利益的大前提下，做到人性化管理，嚴謹?shù)膶Υ恳患虑?，不留下任何負面的影響。尤其是對曲江池項目人員管理上，逐步的加強紀律管理工作，做到嘉獎有據(jù)可依，處理有理可靠。
三、現(xiàn)場管理實行責任劃分，對于所負責區(qū)域內(nèi)的保潔工作，做到定人定點，定職定責，由各項目經(jīng)理負責檢查。這樣一來發(fā)生問題，解決了互相推諉的現(xiàn)象，能夠及時的處理問題。
四、及時與甲方溝通目前存在的問題，在協(xié)商的基礎(chǔ)上解決問題，既保證了公司的利益同時取得甲方對于公司的認可。
五、做好個項目上的安全問題的宣傳，提高員工安全意識，做到無事故，無責任。
六、協(xié)助總經(jīng)理管理好公司，提高運營成本的管控，有效利用一切可利用的資源，做到開源節(jié)流。輔助項目經(jīng)理做好人力資源的相關(guān)工作，做到閑時人人有用，忙時有人可用。
七、在現(xiàn)場管理方面，我會把公司大的方向和細節(jié)傳達給項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理安排實施并報最終執(zhí)行結(jié)果，由我上報公司。
以上七個方面是未來公司項目管理的工作計劃，具體細節(jié)以實際工作為主。
2012/6/26。
項目進度管理研究報告篇十
1、項目部按監(jiān)理工程師和公司核準的周、月、總施工進度計劃組織施工,施工月進度計劃是工程總計劃的分解和細化,施工周進度計劃是月進度計劃的分解和細化,確保周、月、總計劃施工進度計劃全部完成。
2、月進度計劃每月25日前、周進度計劃每周六或周日由項目部技術(shù)負責人上報公司企業(yè)管理中心和公司生產(chǎn)經(jīng)理。延期一天罰技術(shù)負責人20元。
3、若周計劃未完成,則罰項目部100元,若連續(xù)第二施工周計劃沒有完成則加倍罰款,依次類推。
項目進度管理研究報告篇十一
20xx年5月至20xx年4月，根據(jù)某市水資源管理中心的需求，我所在的某科技有限公司組織了“水資源實時監(jiān)控與管理系統(tǒng)項目“的開發(fā)，我作為乙方的項目經(jīng)理負責整體規(guī)劃、組織實施與管理控制的工作。這是一個主要包括實時信息服務(wù)、取水許可管理、地下水管理、水資源費征收管理、入河排污口管理、計劃用水和節(jié)水管理的綜合管理系統(tǒng)。本文以該項目為例，結(jié)合作者實踐，討論信息系統(tǒng)項目中的進度管理問題，從活動定義、排列活動順序、估算活動時間和資源、制定進度計劃，使用偏差分析、對比狀態(tài)必要時調(diào)整進度表等方法合理控制進度等方面，確保項目如期按質(zhì)完成。目前該系統(tǒng)已正式投入運行，狀況良好受到客戶一致好評，很大程度上得益于項目整體管理工作做的扎實到位。最后總結(jié)了本次項目管理的不足和取得的經(jīng)驗教訓。
【正文】。
為了項目落實省水利廳加強對水資源監(jiān)控與管理的號召，該市水資源管理中心積極推進水資源監(jiān)控與管理的信息化建設(shè)，從20xx年以來，預(yù)計總投資930萬預(yù)計建設(shè)工期為2年，分兩期進行。該“水資源實時監(jiān)控與管理系統(tǒng)項目”的建設(shè)涵蓋全市范圍內(nèi)的水資源管理網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，以區(qū)縣水資源監(jiān)控為重點，是一個集采集、傳輸、存儲、應(yīng)用、管理、分析、信息發(fā)布等于一體，涉及面廣，技術(shù)復(fù)雜、實用性強，建設(shè)周期長的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，是一個既有系統(tǒng)的軟件硬件建設(shè)，又有通訊、基建、網(wǎng)絡(luò)、水量監(jiān)測、地下水位監(jiān)測的工程建設(shè)。該項目采用公開招標的方式，我公司在眾多參與競標的單位中脫穎而出，并順利中標項目二期工程的開發(fā)，項目承建費用為370萬，預(yù)計建設(shè)工期為11個月，在開發(fā)合同簽訂之日開始算起，根據(jù)合同要求二期工程主要完成應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)，包括構(gòu)建水資源數(shù)據(jù)庫及管理平臺，建設(shè)包括實時信息服務(wù)、取水許可管理、地下水管理、水資源費征收管理、入河排污口管理、計劃用水和節(jié)水管理、水功能區(qū)管理、飲用水源地管理以及綜合統(tǒng)計等應(yīng)用系統(tǒng)，針對水資源管理系統(tǒng)可控性和可視性的特點決定采用b/s架構(gòu)平臺和ssh主流web應(yīng)用框架，因本項目對系統(tǒng)的安全以及可靠性等方面有著較高要求，我司決定采用三層架構(gòu)模式的j2ee環(huán)境作為運行環(huán)境，采用oracle10g為數(shù)據(jù)庫環(huán)境。
該信息化建設(shè)系統(tǒng)投資規(guī)模較大，開發(fā)工作量較大，工期要求較短，質(zhì)量要求高，而且該項目涉及的干系人面廣人多，因此作為項目經(jīng)理我認為應(yīng)該將主要精力放在項目進度管理上，科學地運用相關(guān)理論知識并結(jié)合我司cmmi3項目管理過程域的具體要求，做好項目進度管理的工作，才能滿足項目各方干系人對項目成功的渴求，從而帶領(lǐng)整個項目團隊走向成功。下面分別從活動定義、排列活動順序、估算活動時間和資源、制定進度計劃、控制進度等方面對項目進度管理過程和相關(guān)問題加以簡要論述。
1、定義活動。
活動定義是確定為完成項目必須進行的各項具體活動和工作內(nèi)容，在項目需求分析階段結(jié)束我們開始創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)wbs和制定詳細的進度表，我們認為工作量的估算是制定進度表的基礎(chǔ)，對于項目的進度管理十分關(guān)鍵，為了保證分解的活動能夠全面覆蓋，我們根據(jù)現(xiàn)行的b/s系統(tǒng)以及確定后的wbs進行活動定義，采用自上而下法分解工作包成一個個具體的活動并形成清晰的活動清單。之后利用滾動式規(guī)劃法進行工作安排，近期要完成的工作分布在工作分解結(jié)構(gòu)的`最下層，遠期要完成的工作分布在工作分解結(jié)構(gòu)的高層，隨著項目工作的不斷進展，項目工作分解結(jié)構(gòu)逐步清晰、明確。
2、排列活動順序并識別關(guān)鍵路徑。
根據(jù)活動定義，我將所有的活動進行了排序，通過活動前后順序確定活動之間的依賴關(guān)系，通過前導圖的方法將所有活動之間的依賴關(guān)系整理成項目網(wǎng)絡(luò)圖。例如在確定活動之間的依賴關(guān)系時，我組織召開了一次由團隊成員、技術(shù)和業(yè)務(wù)專家參與的會議，會議上業(yè)務(wù)專家首先介紹業(yè)務(wù)流程以及分析流程應(yīng)該包括的操作步驟，其次技術(shù)專家對業(yè)務(wù)專家的分析進行業(yè)務(wù)活動分解，達到業(yè)務(wù)模塊化及業(yè)務(wù)功能化，并形成活動文檔清單。最后，依據(jù)業(yè)務(wù)專家的業(yè)務(wù)分析、技術(shù)專家的業(yè)務(wù)分解以及業(yè)務(wù)之間存在的依賴關(guān)系，對分解后的業(yè)務(wù)功能進行優(yōu)先級排序，并繪制出活動進度網(wǎng)絡(luò)圖pdm，通過網(wǎng)絡(luò)圖識別活動歷時最長的路徑為關(guān)鍵路徑。
3、活動資源估算與歷時估算：
在業(yè)務(wù)活動分解完成后，為保證有充足的資源和時間去完成，我組織召開了會議，會議邀請團隊所有成員以及技術(shù)和業(yè)務(wù)專家參與，技術(shù)和業(yè)務(wù)專家對每一個具體的工作活動提出需要的資源條件，采用自下而上的方式進行估算，對每一層下面具體的工作所需資源進行估算，最后將所有資源進行匯總。對于活動時間的估算我們使用活動歷時三點估算法，特別是在系統(tǒng)測試的時候，我要求測試人員進行三點估算法，最樂觀的時間為2周，最可能的時間為5周，最悲觀的時間為7周，通過三點估算法計算出估算時間為4.1周，通過三點估算法，可有效估計活動的持續(xù)時間。
4、制定進度計劃并實施。
我們定義的項目活動和進度網(wǎng)絡(luò)圖pdm為依據(jù)，使用msproject20xx生成甘特圖和項目進度計劃粘貼于項目公告欄并分發(fā)給項目干系人。在制定了詳細的進度計劃表時，我們在確定每一項任務(wù)時都確定該任務(wù)的工作量、開始時間、持續(xù)時間、結(jié)束時間。同時讓每個小組成員知道自己所承擔任務(wù)的時間表，小組成員根據(jù)自己的任務(wù)制定自己的詳細工作計劃，組員的計劃有組長進行審核監(jiān)督。具體執(zhí)行過程中，要求每位組員用統(tǒng)一格式填寫工作日志表、周度、月度計劃表。每天填寫的日志表內(nèi)容包括目標、今天工作完成情況、明天的工作計劃安排、存在問題等；通過周度和月度計劃表填寫本周以及本月目標和完成的工作、計劃完成的工作。每周周一上午組員用一個小時向小組負責人匯報工作進展和計劃并討論本周待解決問題，小組負責人做詳細匯報記錄后，每月月末向我做月度工作匯報。此外，我們還加強與組員的溝通隨時了解項目實際進展情況。工作進度結(jié)論中必須使用“完成”和“未完成”兩種狀態(tài)。采用這些方式，做得一切盡在掌握中，我們可以隨時了解該項目的實際進展情況，根據(jù)實際情況調(diào)整項目進度和人員安排。當出現(xiàn)延期或者一些不可預(yù)料的情況的，即時采取相應(yīng)措施。
計劃制定并是時候，我通過對計劃的實施情況進行跟蹤和控制，定期將其與計劃進行比較，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，確保項目如期按質(zhì)完成，如上所述，本人主要用了日志、項目周報、項目月報的形式對項目展開跟蹤并采取相應(yīng)糾正措施。再比如在早期需求分析過程中，我在項目需求調(diào)研之后，發(fā)現(xiàn)甲方并沒有嚴格定義現(xiàn)在系統(tǒng)的新功能，造成項目在項目初期項目范圍沒有明確界定，需求難以定義和項目工期緊的原因，為了確保項目不出現(xiàn)多次返工的情況，我們選擇前期采用快速原型模式，后期迭代模式進行開發(fā)，設(shè)計與編碼同時進行，盡量保證項目人力資源沒有閑置的情況，隨著項目的開展，客戶對項目的認識也逐步加深，也會產(chǎn)生各種各樣的想法有些對項目有積極作用，有些是用戶理想化的想法，很難實現(xiàn)，所以迫切變更控制系統(tǒng)進行需求設(shè)計等的控制。為了防止范圍蔓延而影響項目的進度。我在項目初期制定了變更控制流程，在需求調(diào)研基本結(jié)束開展后續(xù)工作后，所有需要進行的變更，都要嚴格提交變更申請單，由我和其他相關(guān)干系人組成的變更控制委員會分析對現(xiàn)有進度和其他因素的影響，審核是否進行變更，確定后進入項目內(nèi)部使用的變更信息庫，作為后續(xù)修改、跟蹤、查詢的依據(jù)。
【結(jié)束語】。
經(jīng)過11個月的時間，物業(yè)管理系統(tǒng)終于在20xx年4月5日完成一線物業(yè)公司的推廣培訓應(yīng)用物業(yè)系統(tǒng)全面上線啟用和驗收，并獲得用戶的高度評價，總結(jié)整個項目的實施過程中，仍然存在一些不足的地方，一是需求跟蹤沒有仔細去做，導致經(jīng)常會為了并不特別需要的功能浪費很多精力，甚至有些功能根本用不到，二是團隊成員的協(xié)作程度還不高，沒能最大限度的發(fā)揮團隊的戰(zhàn)斗力，在溝通管理方面還存在一些缺陷等。三是在制定進度方面還應(yīng)該更多的考慮資源平衡方面的問題，確保不影響項目進度的前提下降低成本?？傊椖康倪M度管理是整個項目管理過程的重要環(huán)節(jié)，它與項目的質(zhì)量、成本、人力資源管理密切相關(guān)，項目進度管理沒有一種一成不變的模式，不同的項目、不同的團隊，需要采取不同的進度管理模式，但最終的目標是一致的，那就是在規(guī)定的時間內(nèi)完成項目的目標，滿足項目干系人的期望。在今后的項目管理過程中，我會積極總結(jié)經(jīng)驗和教訓，做好項目管理工作。
項目進度管理研究報告篇十二
1、乙方應(yīng)在開工日期前的7天內(nèi)，向甲方提交三份格式和內(nèi)容符合甲方規(guī)定的工程進度計劃、產(chǎn)值計劃表、關(guān)鍵工程及分項工程的詳細工程進度、材料使用情況表，以及為完成該計劃而采用的實施性的施工安排和施工方案的說明。工程進度計劃應(yīng)當內(nèi)容全面詳實，針對工程的。全部或分項施工作業(yè)和特點提出施工方法、安排、順序和時間表，并在各節(jié)點位置標注有相應(yīng)的工程量及材料消耗量。工程進度計劃經(jīng)甲方、監(jiān)理審定后實施。
2、乙方必須按甲方、監(jiān)理審定的進度計劃組織施工，接受甲方、監(jiān)理的檢查、監(jiān)督。乙方向甲方、監(jiān)理提交上述工程進度計劃、施工計劃和說明，并取得甲方、監(jiān)理的同意。
3、更新:每月15日前向甲方、監(jiān)理書面報送《下月施工計劃》、《三個月滾動計劃》和《本月完成工程月報》，并在此基礎(chǔ)上更新工程進度計劃、資金計劃和其它工作計劃。《下月施工計劃》必須具體、詳細并且符合階段性工期要求和總進度計劃要求，包括人力安排、增加人力的來源、工程量、施工機械安排、材料安排、管理人員安排等，經(jīng)甲方、監(jiān)理例會審定后實施。
4、修訂:工程實際進度與經(jīng)甲方、監(jiān)理審定的進度計劃或者更新的進度計劃不符時，甲方、監(jiān)理認為本工程或其中任何部分工程進度滯后而不能按預(yù)定工期完工，有權(quán)向乙方發(fā)出修訂工程進度計劃的書面指令。乙方應(yīng)在接到甲方指令后的5天內(nèi)將修訂后的進度計劃提交給甲方。修改后的工程進度計劃，仍應(yīng)保證本合同工程在合同規(guī)定的工期內(nèi)完成。如乙方未能在此時限內(nèi)提交修訂后的進度計劃或未采取有效措施，甲方有權(quán)將未完工程另行安排給其他有能力的承包商，乙方必須無條件服從。
5、處罰。
5.1如實際進度滯后總進度計劃要求，則階段工程款不予支付，待進度趕上后再重新申報支付（除執(zhí)行施工合同、附協(xié)議有關(guān)進度條款的規(guī)定外）。
5.2施工后期，施工單位應(yīng)積極配合室外工程及配套安裝施工的開展，服從建設(shè)單位及監(jiān)理單位的統(tǒng)一要求和安排，如對施工進度造成影響的處罰1000元/天。
項目進度管理研究報告篇十三
工程施工進度計劃包括：單位工程施工總進度計劃；月份施工進度計劃；周進度計劃；階段性施工進度計劃。
2）年、月、周施工進度計劃應(yīng)逐級落實，最終通過施工任務(wù)書由班組實施。
3）在施工進度計劃實施的過程中進行下列工作：
（1）跟蹤計劃的實施并進行監(jiān)督，當發(fā)現(xiàn)進度計劃執(zhí)行受到干擾時，應(yīng)采取調(diào)度措施。
（2）在計劃圖上進行實際進度記錄，并跟蹤記載每個施工過程的開始日期、完成日期，記錄每日完成數(shù)量、施工現(xiàn)場發(fā)生的情況、干擾因素的排除情況。
（3）執(zhí)行施工合同中對進度、開工及延期開工、暫停施工、工期延誤、工程竣工的承諾。
（4）跟蹤形象進度對工程量、總產(chǎn)值、耗用的人工、材料和機械臺班等的數(shù)量進行統(tǒng)計與分析，編制統(tǒng)計報表。
（5）落實控制進度措施應(yīng)具體到執(zhí)行人、目標、任務(wù)、檢查方法和考核辦法。
4）分包人應(yīng)根據(jù)項目施工進度計劃編制分包工程施工進度計劃并組織實施。項目部將分包工程施工進度計劃納入項目進度控制范疇，并協(xié)助分包人解決施工進度控制中的相關(guān)問題。
5）在進度控制中，確保資源供應(yīng)進度計劃的實現(xiàn)。當出現(xiàn)下列情況時，應(yīng)采取措施處理：
（1）當發(fā)現(xiàn)資源供應(yīng)出現(xiàn)中斷、供應(yīng)數(shù)量不足或供應(yīng)時間不能滿足要求時。
（2）由于工程變更引起資料需求的數(shù)量變更和品種變化時，應(yīng)及時調(diào)整資源供應(yīng)計劃。
（3）當甲方提供的資源供應(yīng)進度發(fā)生變化不能滿足施工進度要求時，應(yīng)敦促甲方執(zhí)行原計劃，并對造成的工期延誤及經(jīng)濟損失進行索賠。
1）對施工進度計劃進行檢查應(yīng)依據(jù)施工進度計劃實施記錄進行。
2）施工進度計劃檢查應(yīng)采取日檢或定期檢查的'方式進行，應(yīng)檢查下列內(nèi)容：
（1）檢查期內(nèi)實際完成和累計完成工程量。
（2）實際參加施工的人力、機械數(shù)量及生產(chǎn)效率。
（3）窩工人數(shù)、窩工機械臺班數(shù)及其原因分析。
（4）進度偏差情況。
（6）影響進度的特殊原因及分析。
3）實施檢查后，向公司提供月度施工進度報告，月度施工進度報告應(yīng)包括下列內(nèi)容：
（1）進度執(zhí)行情況的綜合描述。
（3）工程變更、價格調(diào)整、索賠及工程款收支情況。
（4）進度偏差的狀況和導致偏差的原因分析。
（5）解決問題的措施。
（6）計劃調(diào)整意見。
4）施工進度計劃在實施中的調(diào)整必須依據(jù)施工進度計劃檢查結(jié)果進行。施工進度計劃調(diào)整應(yīng)包括下列內(nèi)容：
a、施工內(nèi)容。
b、工程量。
c、起止時間。
d、持續(xù)時間。
e、工作關(guān)系。
f、資源供應(yīng)。
5）調(diào)整施工進度計劃應(yīng)采用科學的調(diào)整方法，并應(yīng)編制調(diào)整后的施工進度計劃。
6）在施工進度計劃完成后，項目經(jīng)理部應(yīng)及時進行項目進度控制總結(jié)?？偨Y(jié)時應(yīng)依據(jù)下更資料：
（1）合同工期目標及計劃工期目標完成情況。
（3）施工進度控制中存在的問題及分析。
項目進度管理研究報告篇十四
項目管理師如何編制項目進度計劃，需要有哪些程序呢？下面小編為大家介紹項目管理師如何編制項目進度計劃，希望能幫到大家！
對于每一個最低級別的wbs元素，識別任務(wù)和里程碑對應(yīng)交付的元素。可交付物通常設(shè)置為里程碑，產(chǎn)生可交付物的活動被稱為任務(wù)。里程碑是一個時間點，被用于管理檢查點來測量成果。
在確定了交付產(chǎn)品的任物和里程碑之后，他們應(yīng)該被邏輯的.排序，來反映將被執(zhí)行的工作方式。排序建立了任物和里程碑之間的依賴，并被用于計算交付產(chǎn)品的的進度。
任務(wù)的歷時評估是項目計劃中最具挑戰(zhàn)的部分，他也是后續(xù)成本估計的關(guān)鍵。這是一個不斷細化的過程，貫穿于計劃過程，因為它直接受人員安排和成本估算活動影響。
一旦任務(wù)和里程碑被識別，排序，并且有了計劃的歷時評估，對每一個交付的產(chǎn)品就有了進度計劃。沒有整合，每一部分的進度是獨立的，并且因此不能描述與整個項目相關(guān)的時間問題。
一個較大和復(fù)雜的進度計劃需要從多個人那里獲得輸入，沒有人擁有項目的每一個方面的所有影響進度計劃因素的所有的知識，因此團隊應(yīng)該執(zhí)行進度計劃的審查，來發(fā)現(xiàn)問題，或完善該進度計劃。
項目進度管理研究報告篇一
1、乙方應(yīng)在開工日期前的7天內(nèi)，向甲方提交三份格式和內(nèi)容符合甲方規(guī)定的工程進度計劃、產(chǎn)值計劃表、關(guān)鍵工程及分項工程的詳細工程進度、材料使用情況表，以及為完成該計劃而采用的實施性的施工安排和施工方案的說明。工程進度計劃應(yīng)當內(nèi)容全面詳實，針對工程的全部或分項施工作業(yè)和特點提出施工方法、安排、順序和時間表，并在各節(jié)點位置標注有相應(yīng)的工程量及材料消耗量。工程進度計劃經(jīng)甲方、監(jiān)理審定后實施。
2、乙方必須按甲方、監(jiān)理審定的進度計劃組織施工，接受甲方、監(jiān)理的檢查、監(jiān)督。乙方向甲方、監(jiān)理提交上述工程進度計劃、施工計劃和說明，并取得甲方、監(jiān)理的同意。
3、更新：每月15日前向甲方、監(jiān)理書面報送《下月施工計劃》、《三個月滾動計劃》和《本月完成工程月報》，并在此基礎(chǔ)上更新工程進度計劃、資金計劃和其它工作計劃?！断略率┕び媱潯繁仨毦唧w、詳細并且符合階段性工期要求和總進度計劃要求，包括人力安排、增加人力的來源、工程量、施工機械安排、材料安排、管理人員安排等，經(jīng)甲方、監(jiān)理例會審定后實施。
4、修訂：工程實際進度與經(jīng)甲方、監(jiān)理審定的進度計劃或者更新的進度計劃不符時，甲方、監(jiān)理認為本工程或其中任何部分工程進度滯后而不能按預(yù)定工期完工，有權(quán)向乙方發(fā)出修訂工程進度計劃的書面指令。乙方應(yīng)在接到甲方指令后的5天內(nèi)將修訂后的進度計劃提交給甲方。修改后的工程進度計劃，仍應(yīng)保證本合同工程在合同規(guī)定的工期內(nèi)完成。如乙方未能在此時限內(nèi)提交修訂后的進度計劃或未采取有效措施，甲方有權(quán)將未完工程另行安排給其他有能力的承包商，乙方必須無條件服從。
5、處罰。
（1）如實際進度滯后總進度計劃要求，則階段工程款不予支付，待進度趕上后再重新申報支付（除執(zhí)行施工合同、附協(xié)議有關(guān)進度條款的規(guī)定外）。
（2）施工后期，施工單位應(yīng)積極配合室外工程及配套安裝施工的開展，服從建設(shè)單位及監(jiān)理單位的統(tǒng)一要求和安排，如對施工進度造成影響的處罰1000元/天。
項目進度管理研究報告篇二
為了加強工程施工進度的管理工作，提高工程進度計劃管理水平，規(guī)范工程進度管理考核行為，實現(xiàn)工程既定的網(wǎng)絡(luò)計劃目標，確保按時完成建設(shè)工程項目，特制定本制度。
四川省岳池電力建設(shè)總公司???質(zhì)量管理手冊。
四川省岳池電力建設(shè)總公司?安全文明施工管理制度。
3.1.1作為項目施工進度控制第一責任人，根據(jù)本項目實際情況和工程特點，組織編制和實施項目工程施工進度計劃和施工進度控制管理規(guī)定。
3.1.2在項目進度計劃控制范圍內(nèi)，審查、批準各專業(yè)上報匯總的施工進度計劃，組織對承建項目工程的施工進度檢查。
3.2工程部。
3.2.1為工程進度歸口管理部門，負責按里程碑和一級網(wǎng)絡(luò)控制進度要求完成工程月、季、年度進度計劃的編制。
3.2.2按工程施工進度和施工進展情況完成施工進度計劃的調(diào)整工作。
3.2.3審批各專業(yè)報送的施工進度計劃，對進度計劃實施情況檢查、分析和落實。
3.2.4定期組織工程調(diào)度會，協(xié)調(diào)內(nèi)部各部門、各專業(yè)的關(guān)系，檢查、總結(jié)工作執(zhí)行情況，安排下階段工作任務(wù)，對施工中出現(xiàn)的問題進行協(xié)調(diào)和裁決，貫徹公司及上級部門對工程施工的決定和要求，及時印發(fā)會議紀要。
3.2.5負責工程進度管理的監(jiān)督、落實和考核。依據(jù)合同對由于其自身因素造成延誤工期的專業(yè)進行考核和處罰。對如期達到工程重要控制點的施工隊伍予以獎勵。
3.3經(jīng)營管理部。
3.3.1管理和掌握工程合同及工程信息，及時協(xié)調(diào)各方關(guān)系，促進工程的順利進行。
3.3.2按工程進度計劃合理安排資金計劃并做好概預(yù)算工作，以便工程的順利進行。
3.3.3負責合同履行情況的管理，督促合同的履行，以推進工程的進展。
3.3.4參與工程進度管理的監(jiān)督、落實和考核。
3.3.5負責根據(jù)已審核的各專業(yè)工程進度報表報項目經(jīng)理批準，并按工程進度報表支付進度款。
3.4物資管理部。
3.4.1負責工程設(shè)備、物資的`采購、運輸和催交，確保工程設(shè)備、物資按期到貨，以確保工程所需物資的正常供應(yīng)。
3.4.2負責進場物資的驗收、檢驗、現(xiàn)場保管及倉儲管理、發(fā)放，以避免因物資遺失或與工程要求不符而影響工程進度。
3.4.3負責及時辦理設(shè)備和重要物資隨貨同行的技術(shù)資料的整理、歸檔和移交，以避免因技術(shù)資料的交付不及時影響工程進度。
3.4.4參加工程調(diào)度會，根據(jù)調(diào)度會的安排協(xié)調(diào)處理物資、設(shè)備方面問題。
3.5質(zhì)量管理部。
3.5.1根據(jù)工程進度計劃，編制質(zhì)量檢驗計劃，并負責組織實施。
3.5.2及時組織工程質(zhì)量驗收，確保工程質(zhì)量，減少因質(zhì)量問題返工而延誤工期。
3.5.3參與工程進度管理的監(jiān)督、落實和考核。根據(jù)現(xiàn)場工程質(zhì)量對進度的影響提出進度考核意見。
3.6各專業(yè)。
3.6.1現(xiàn)場管理人員為其所承建項目的施工進度控制負責。
3.6.2根據(jù)已批準的施工進度計劃，檢查并控制其分管范圍內(nèi)的工程施工進度。
3.6.3負責編制、控制三、四級網(wǎng)絡(luò)進度計劃，并提出每周施工滾動計劃。
4.4.1項目應(yīng)根據(jù)工程合同進度、里程碑進度以及業(yè)主提供的一級網(wǎng)絡(luò)控制進度、設(shè)備圖紙、施工圖紙，結(jié)合項目人員、機械、設(shè)備材料等資源配置，制定工程二級網(wǎng)絡(luò)控制進度，并以此分解為季度施工、月施工計劃、周進度計劃等三級或四級施工進度計劃，經(jīng)項目經(jīng)理批準后，下發(fā)各有關(guān)單位，作為采購、調(diào)配及施工生產(chǎn)的依據(jù)。
項目進度管理研究報告篇三
摘要：
2010年3月，我有幸參加了xx市財政局國庫集中支付系統(tǒng)項目，擔任項目經(jīng)理職位。該項目是該市政府2010年重點項目，涉及部門多，功能復(fù)雜，具有大型信息系統(tǒng)項目的特點。該項目目標是是建立以國庫單一賬戶體系為基礎(chǔ)的財政資金撥付體系，提高財政資金的使用效益。本文結(jié)合作者的項目實踐，以xx市財政局國庫集中支付系統(tǒng)項目為例，討論大型信息系統(tǒng)項目的進度資源管理，主要包括活動定義、活動排序、活動資源估算及項目綜合變更控制、溝通管理。通過采用以上進度管理方法，最終使項目按期保質(zhì)完成，系統(tǒng)至今運行穩(wěn)定，取得客戶的好評。
正文：
2010年3月我以開發(fā)方項目經(jīng)理的身份主持了濱州市國庫集中支付系統(tǒng)項目的開發(fā)和實施。該項目被列為2010年市政府重點工作，項目由財政局主導，人民銀行、商業(yè)銀行、預(yù)算單位參與配合，目標是建立以國庫單一賬戶體系為基礎(chǔ)的財政資金撥付體系，提高財政資金的使用效益。項目主要有指標、計劃、支付、綜合查詢、單位賬務(wù)5個模塊構(gòu)成。該項目以java為開發(fā)語言，中間件使用weblogic，數(shù)據(jù)庫采用oracle10g；應(yīng)用服務(wù)器浪潮高性能服務(wù)器，數(shù)據(jù)庫服務(wù)器采用雙機熱備加光纖存儲。系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)依托當?shù)氐目煽康仉娮诱?wù)網(wǎng)連接的各預(yù)算單位，網(wǎng)絡(luò)集成部分由我方出方案，信息中心負責完成。市財政局對該項目特別重視，對項目的進度和質(zhì)量提出了很高的要求，成立了以局長任組長的領(lǐng)導小組，負責整個項目的領(lǐng)導工作，指定信息中心為甲方主要聯(lián)絡(luò)部門。所以我公司中標后對此項目非常重視，承諾在項目的各方面給予我最大的支持。
由于前期項目招標過程中我也是主要的參與人之一，所以對項目情況也比較了解，公司任命我為項目經(jīng)理后我根據(jù)項目的特點把項目的重點放在了項目的進度資源管理上，這是軟件項目管理中一個非常重要的組成部分。我們主要通過項目的活動定義，活動排序、活動資源估算等項目管理活動對項目的進度資源進行管理。同時也意識到項目過程中的變更也是無法避免的，在這方面我們也進行了管理。
1、活動定義。
項目的活動定義就是為確定為得到項目的各種可交付成果而必須進行的各種活動。項目的活動定義主要以wbs和wbs字典為主要輸入，以項目活動清單和主要里程碑作為主要輸出。項目組根據(jù)本項目特點，在活動定義時首先聯(lián)系財政局主要業(yè)務(wù)科室及有代表性的單位對整個業(yè)務(wù)的流程進行了規(guī)范定義，然后根據(jù)財政資金撥付的特點將系統(tǒng)分為指標、計劃、支付、綜合查詢、單位賬務(wù)五個主要部分，并以此為五個主要的里程碑，最后細化各模塊將模塊要實現(xiàn)的功能分別進行了定義并得到相關(guān)科室的簽字認可，如指標模塊主要向預(yù)算科征集需求，計劃部分主要向國庫科征集需求，然后再向其他有關(guān)業(yè)務(wù)科室反饋需求，最后將系統(tǒng)分解成具體的，可實施的詳細任務(wù)，然后分配給相關(guān)人員來完成。
2、活動排序。
項目的活動排序主要是確定各個活動任務(wù)之間的依賴關(guān)系，并形成文檔，活動排序是編制切實可行的進度計劃的重要依據(jù)，所以這是一項非常重要的工作。在項目的活動排序前，我們先和財政局的領(lǐng)導商討了資金撥付流程，經(jīng)過分析我們認為系統(tǒng)雖然有五個主要模塊組成，但這五個模塊獨立性非常強，如果拿出任何一個模塊就是一個獨立的財政業(yè)務(wù)系統(tǒng)。而且模塊內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程非常相似，主要有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的錄入、初審、復(fù)核組成，然后數(shù)據(jù)流入到下一個模塊。我們根據(jù)系統(tǒng)的特點利用活動排序的工具和技術(shù)箭線圖法，及各活動的依賴關(guān)系，制定了項目的計劃網(wǎng)絡(luò)圖確定了項目所有活動以及它們之間的邏輯關(guān)系。
3、活動資源的估算。
活動資源估算是完成計劃活動所需資源的種類和數(shù)量，它要和成本估算相結(jié)合，本項目主要包括人力資源、設(shè)備資源、網(wǎng)絡(luò)資源。該項目主要是建立以國庫單一賬戶體系為基礎(chǔ)的財政資金撥付體系，所以系統(tǒng)的財政業(yè)務(wù)性比較強，所以項目成功的很重要的一部分就是項目組的人員要有一部分精通精通財政業(yè)務(wù)。我根據(jù)項目的wbs及活動定義對項目所用人員進行了自下而上進行了估算，確定了所需的人力資源，分別是項目管理小組（5人），開發(fā)小組（20人），平臺測試小組（10人），商務(wù)及外協(xié)（3人），并對每一個工作小組要完成的工作進行了詳細描述，據(jù)此向公司領(lǐng)導層進行了申請，因為公司的重視，公司對我的要求完全滿足，這給了我極大的信心，我不斷給自己增加壓力，一定要把這項目做好。設(shè)備資源主要是四臺高性能服務(wù)器及光纖存儲，這部分我根據(jù)項目對硬件的需求情況，組織人員制定了招標書交給了公司的系統(tǒng)集成部來完成，網(wǎng)絡(luò)資源根據(jù)當時合同要求由財政局的信息中心協(xié)調(diào)當?shù)卣娮诱?wù)科來完成，把這兩項工作安排好后，我把項目組的主要精力放在系統(tǒng)的開發(fā)實施上，這為系統(tǒng)的成功上線運行提供了保障。
從事項目管理工作的我深知，制定了項目的活動定義、活動排序、活動資源估算后，對項目的進度資源管理并不意味著完成，項目的實施過程中不斷的有新問題出現(xiàn)，我主要從以下兩個方面進行了控制。
1、項目綜合變更控制。
綜合變更控制是項目生命周期內(nèi)對項目變更進行識別、評價和管理的工作，貫穿項目的整個過程，也是項目經(jīng)理的一項重要工作。由于該項目功能多、涉及面廣、干系人眾多，所以變更在所難免為了保障項目能夠按進度完成，我主要采取了如下措施一是成立變更控制委員會，委員會由財政局主要科室負責人、項目組有關(guān)成員、有代表性的預(yù)算單位財務(wù)人員組成。對請求的變更需求書面提交信息中心統(tǒng)一辦理，然后由變更委員會對變更進行評估，決定是否要變更。二是加強對變更的管理。對經(jīng)過評估后確實需要發(fā)生的變更，加強對變更跟蹤和記錄。如果變更對項目有重大影響，申請公司領(lǐng)導和財政局進行溝通。如項目進行到一半時財政局預(yù)算科提出增加部門預(yù)算模塊，并得到了局領(lǐng)導的認同，作為開發(fā)方很難拒絕，但如接受將增加工期一個月，在公司領(lǐng)導進行溝通后，決定該模塊放到明年解決，保證了系統(tǒng)進度的要求。
2、加強溝通管理。
項目的溝通管理非常重要，直接關(guān)系到項目的成敗。由于該項目涉及到財政局多個業(yè)務(wù)科室及銀行和160多家預(yù)算，在項目的進度資源管理時都離不開各主要干系人的參與。我主要做了以下三個方面的工作一是制定了詳細的溝通計劃，二是在項目組內(nèi)部加強溝通，三是采用靈活的溝通技巧。項目實施過程中的每一步都得到甲方的簽字確認，避免了需求的不一致和返工，保證了系統(tǒng)按進度順利實施。
結(jié)束語。
經(jīng)過努力項目于2011年3月1日正式上線運行，并順利通過了驗收，回顧該項目的資源管理過程，主要還存在以下問題：
1、對資源沖突估計不足，項目的實施過程中有一開發(fā)人員離職，造成他負責的模塊延誤了一周，在領(lǐng)導的支持下沒有對進度造成影響。
2、對項目干系人分析不到位，項目的管理過程中注重了向相關(guān)業(yè)務(wù)科室負責人和局領(lǐng)導的匯報，二忽視了財政局的業(yè)務(wù)骨干，造成系統(tǒng)需求獲取不全面，項目及時發(fā)現(xiàn)了這一問題，得以及時改正。
綜上所述，活動定義、活動排序和活動資源估算是項目進度資源管理的主要過程，項目的綜合變更控制和溝通管理是保證項目資源管理成功的基礎(chǔ)。在以后的項目管理中我要以此為經(jīng)驗，加強項目的進度資源管理，更好的完成項目的管理工作。
項目進度管理研究報告篇四
1.2明確項目所在公司進度管理責任人的義務(wù),實施進度管理與公司考核及獎勵掛鉤的措施,確保高效、優(yōu)質(zhì)地完成項目建設(shè)的任務(wù)。
2.1管理公司經(jīng)營管理委員會為進度管理的領(lǐng)導機構(gòu),負責各項目所在公司進度審核工作。
2.2管理公司經(jīng)營管理部是進度管理的業(yè)務(wù)歸口部門,負責各項目開發(fā)進度的分析整理和監(jiān)督,定期匯報。
2.3管理公司各業(yè)務(wù)部門負責各項目所在公司專項業(yè)務(wù)進度的管理工作,負責及時了解掌握各項目專項工作的進展情況,并定期將各項目所在公司專項業(yè)務(wù)進度完成情況匯總到管理公司經(jīng)營管理部。
2.4各項目所在公司總經(jīng)理為項目進度管理的責任人,全面負責本公司的進度管理工作。
2.5各項目所在公司開發(fā)設(shè)計部為進度管理的歸口部分,負責項目進度的管理工作。
3.1.1在項目整體經(jīng)營策劃書中擬定項目總體開發(fā)進度,作為整個開發(fā)項目的經(jīng)營周期。
3.1.2根據(jù)項目實際的分期進度情況編制分期進度計劃,在分期項目委托設(shè)計開始前的一個月完成分期項目開發(fā)進度計劃,并報管理公司經(jīng)營管理委員會審批。
3.1.3經(jīng)批準后的項目分期進度將作為項目經(jīng)營管理責任書中項目開發(fā)周期的附件。
3.2年度、季度開發(fā)進度。
3.2.1每年年初各項目所在公司根據(jù)'項目進度編制要點'的要求開始著手擬定本年度各公司開發(fā)進度計劃(其中包括各項目各期營銷進度、規(guī)劃進度、資金進度、招投標進度等),并報管理公司經(jīng)營管理委員會審批。
3.2.2經(jīng)審批確定后的項目年度開發(fā)進度將下發(fā)各項目所在公司執(zhí)行,各項目所在公司需將年度進度計劃分解為季度進度計劃并報管理公司經(jīng)營管理部備案。
3.2.3管理公司各業(yè)務(wù)部門負責及時跟蹤各項目專項業(yè)務(wù)的工作進展情況,使項目的開發(fā)進度在受控范圍之內(nèi),并每月將各項目進度情況(能夠用橫道圖表達的盡量使用橫道圖)匯總到管理公司經(jīng)營管理部。
3.2.4管理公司經(jīng)營管理部負責每季度編制各項目進度完成情況評估報告。
4.1在項目開發(fā)經(jīng)營過程中如管理公司各業(yè)務(wù)部門或各項目所在公司進度管理員發(fā)現(xiàn)項目開發(fā)進度的某一項進度比原擬定的年度進度計劃延遲在1個月之以內(nèi)的,應(yīng)及時提出調(diào)整或整改措施確保整體進度能夠按時完成,并報管理公司經(jīng)營管理部備案。
4.2如項目開發(fā)進度的某一項專項進度計劃比原進度延遲一個月以上或由于某些原因已確認無法按時完成原定進度計劃的,應(yīng)認真分析原因,如需調(diào)整進度計劃應(yīng)報管理公司批準。
4.3管理公司及項目所在公司進度管理員如提前發(fā)現(xiàn)某項進度無法按原定進度計劃完成的,應(yīng)及時預(yù)警,提出解決方案,避免項目進度的延遲。
項目進度管理研究報告篇五
it項目管理是項系統(tǒng)工程，在其生命周期內(nèi)，通過設(shè)立臨時性的項目團隊進行計劃、組織、指導、控制和實施，以實現(xiàn)全過程的優(yōu)化管理和既定目標的達成。時間、成本和質(zhì)量是項目的三要素，而時間控制即進度管理是項目的靈魂，貫穿項目始終。本文以筆者公司實施的項目為例著重探討了影響it項目進度的四個主要因素：進度計劃、需求分析、團隊管理、進度控制。
本案例是筆者公司研發(fā)平臺整合的it項目，該項目包括研發(fā)平臺整合及需求定制開發(fā)；信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及硬件平臺搭建，是一個一體化綜合性的系統(tǒng)集成項目。企業(yè)希望通過本次項目的實施，建立產(chǎn)品研發(fā)管理平臺系統(tǒng)，把產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、變更管理及研發(fā)并行設(shè)計過程的協(xié)作等有機地集成為一個整體。
（一）進度計劃不周全。項目涉及多個事業(yè)部的研發(fā)部門，各自的基礎(chǔ)環(huán)境均有差異，實施的進度計劃也都會有不同的時間點和困難點，初期計劃定制時并沒有考慮到這些關(guān)鍵影響因素，因而計劃的執(zhí)行和落地有些顧此失彼。
（二）調(diào)研分析不到位。項目的實施方把售前和售后嚴格分開來，致需求調(diào)研信息脫節(jié)，實施方人員銜接不到位；其次實施方人員對企業(yè)的業(yè)務(wù)模式了解不透徹，雙方在范圍定義的理解上存在偏差，含糊的需求和頻繁的變更容易導致外延無法界定。
（三）團隊成員溝通不順暢。本項目組的成員來自不同部門的業(yè)務(wù)骨干，容易從自己部門的角度出發(fā)希望平臺的建設(shè)能更加符合其應(yīng)用習慣，剛開始的磨合期工作推進緩慢。另外實施方顧問人員不穩(wěn)定工作銜接也出現(xiàn)問題。
（四）進度控制追蹤不及時。實施范圍臨時擴大且時間節(jié)點不容變更，使得項目時間更為緊迫。首先每個事業(yè)部的領(lǐng)導重視程度不同，推行執(zhí)行力度不同，其次產(chǎn)品遷移的數(shù)據(jù)量不同，還有部門本身設(shè)計使用的軟件的兼容性，數(shù)據(jù)規(guī)范性可用性等等。為項目計劃落實帶來了一定的難度，各事業(yè)部任務(wù)完成的時間點無法同步，進度執(zhí)行追蹤的及時性無法保障。
（一）采用分層管理細化計劃。
“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。計劃的制定對于整個項目運行來說無疑十分重要。
1.多層計劃分段制定。項目計劃分成整體、事業(yè)部、底層三個層次，分別對應(yīng)項目組、事業(yè)部組和關(guān)鍵用戶的管理結(jié)構(gòu)。按里程碑的節(jié)點計劃進行逐步細化，每層計劃的變化頻度及單位不同。
2.底層計劃實時更新。動態(tài)跟蹤關(guān)鍵用戶的工作任務(wù)完成情況，可趙文星廈門廈工機械股份有限公司有效地了解項目的當前狀況和整體趨勢，及時發(fā)現(xiàn)問題點有的放矢地進行糾錯。采用該方法制定的項目計劃，既可符合事業(yè)部自己的進度，又可全面掌控各組的進度。
（二）掌握正確的調(diào)研方法。
it項目主要風險來自于不準確的需求，目標清晰范圍精準是前期調(diào)研的重點。
1．售前售后脫節(jié)處理。要求實施方的售后經(jīng)理等人直接介入到售前的投標階段，并一直負責到項目結(jié)束，同時企業(yè)方的信息部人員全程督導協(xié)助，可較好的解決這個問題。
2．多輪調(diào)研把控。首輪調(diào)研注重現(xiàn)狀與未來平臺的差異分析；第二輪調(diào)研與技術(shù)人員溝通評估其工作量和工作難點，選出數(shù)據(jù)遷移最優(yōu)方案；第三輪調(diào)研重點了解各部門、各崗位之間的聯(lián)系，及其準確真實的業(yè)務(wù)流程。本過程對于優(yōu)化現(xiàn)有平臺提供有效準確的依據(jù)。
（三）縮短團隊的磨合溝通。
團隊內(nèi)的信息溝通、意見交流，保證順暢至關(guān)重要，成員之間建立和改善人際關(guān)系是必不可少的條件。
1．建立良好的溝通。項目組周例會進行重點難點的問題溝通，日常問題則是電話或oa直接溝通，若發(fā)現(xiàn)進度偏差則采取糾偏措施，及時調(diào)整或變更。
工作計劃。
2．增加團隊的凝聚力。使團隊成員都明了項目目標并共同為此努力，及時通報項目進度讓大家清楚自己、他人和整個項目的工作進展，主動參與所關(guān)注的問題并及時協(xié)調(diào)解決，團隊意識才能得到進一步強化。
3．知識傳遞增強成員自信。項目組內(nèi)部根據(jù)進度計劃，適時舉行專題培訓進行相應(yīng)的知識傳遞，提升成員的自信心，對系統(tǒng)平臺構(gòu)架配置等有更多了解，為日后平臺維護奠定基礎(chǔ)。
（四）進度控制采用關(guān)鍵鏈。
項目是若干個相對獨立的任務(wù)鏈條組成，各鏈條之間的協(xié)作配合直接關(guān)系到整個項目的進度，利用系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)化的管理方法，可以優(yōu)化整個項目的進度控制。
1．監(jiān)控關(guān)鍵環(huán)節(jié)實現(xiàn)動態(tài)平衡。項目的進度管理絕不是一個靜態(tài)的過程，實施與計劃是互動的，不斷優(yōu)化協(xié)調(diào)以實現(xiàn)整體的動態(tài)項平衡，保證項目的均衡發(fā)展。底層計劃關(guān)鍵鏈的任務(wù)之一就是數(shù)據(jù)遷移，遷移工作量與數(shù)據(jù)的多少及數(shù)據(jù)的規(guī)范性密不可分，是確保項目能否按時完成的關(guān)鍵。根據(jù)各事業(yè)部的數(shù)據(jù)現(xiàn)狀，采用并行整理，分批遷移的策略。
2．找短板強突破。任何部門和環(huán)節(jié)的時間延誤，都會導致整個項目實施周期的延長。因此，對影響項目進度的”短板”環(huán)節(jié)，進行著力攻堅，協(xié)同共進有效保障項目的實施周期。例如小型機事業(yè)部的服務(wù)器老舊數(shù)據(jù)多，數(shù)據(jù)形態(tài)與總部差異較大，如同步替換修改時間長達2-3個月，直接采取了先遷移后修改的方式以保證數(shù)據(jù)安全，事業(yè)部成員積極配合將進度提前了半個月。該短板的突破為項目按進度保質(zhì)量提供了有效的保障。
四、結(jié)束語。
本文以項目進度管理論為依據(jù)，結(jié)合案例實施的經(jīng)驗，對it項目的進度管理在執(zhí)行過程中充分地考慮這些影響因素，有效地控制了進度確保該項目的順利實施。只有適合項目的模式才是最好的模式，再好的管理方式針對不同的項目也會有不同的效果，因此項目實施過程必須多溝通、多分析、多實踐、多總結(jié)。
項目進度管理研究報告篇六
工程施工進度計劃包括：單位工程施工總進度計劃；月份施工進度計劃；周進度計劃；階段性施工進度計劃。
1、項目的施工進度計劃應(yīng)通過編制年、月、周施工進度計劃實現(xiàn)。
2、年、月、周施工進度計劃應(yīng)逐級落實，最終通過施工任務(wù)書由班組實施。
3、在施工進度計劃實施的過程中進行下列工作：
（1）跟蹤計劃的實施并進行監(jiān)督，當發(fā)現(xiàn)進度計劃執(zhí)行受到干擾時，應(yīng)采取調(diào)度措施。
（2）在計劃圖上進行實際進度記錄，并跟蹤記載每個施工過程的開始日期、完成日期，記錄每日完成數(shù)量、施工現(xiàn)場發(fā)生的情況、干擾因素的排除情況。
（3）執(zhí)行施工合同中對進度、開工及延期開工、暫停施工、工期延誤、工程竣工的承諾。
（4）跟蹤形象進度對工程量、總產(chǎn)值、耗用的人工、材料和機械臺班等的數(shù)量進行統(tǒng)計與分析，編制統(tǒng)計報表。
（5）落實控制進度措施應(yīng)具體到執(zhí)行人、目標、任務(wù)、檢查方法和考核辦法。
4、分包人應(yīng)根據(jù)項目施工進度計劃編制分包工程施工進度計劃并組織實施。項目部將分包工程施工進度計劃納入項目進度控制范疇，并協(xié)助分包人解決施工進度控制中的相關(guān)問題。
5、在進度控制中，確保資源供應(yīng)進度計劃的實現(xiàn)。當出現(xiàn)下列情況時，應(yīng)采取措施處理：
（1）當發(fā)現(xiàn)資源供應(yīng)出現(xiàn)中斷、供應(yīng)數(shù)量不足或供應(yīng)時間不能滿足要求時。
（2）由于工程變更引起資料需求的數(shù)量變更和品種變化時，應(yīng)及時調(diào)整資源供應(yīng)計劃。
（3）當甲方提供的資源供應(yīng)進度發(fā)生變化不能滿足施工進度要求時，應(yīng)敦促甲方執(zhí)行原計劃，并對造成的工期延誤及經(jīng)濟損失進行索賠。
1、對施工進度計劃進行檢查應(yīng)依據(jù)施工進度計劃實施記錄進行。
2、施工進度計劃檢查應(yīng)采取日檢或定期檢查的方式進行，應(yīng)檢查下列內(nèi)容：
（1）檢查期內(nèi)實際完成和累計完成工程量。
（2）實際參加施工的人力、機械數(shù)量及生產(chǎn)效率。
（3）窩工人數(shù)、窩工機械臺班數(shù)及其原因分析。
（4）進度偏差情況。
（6）影響進度的特殊原因及分析。
3、實施檢查后，向公司提供月度施工進度報告，月度施工進度報告應(yīng)包括下列內(nèi)容：
（1）進度執(zhí)行情況的綜合描述。
（2）實際施工進度圖。
（3）工程變更、價格調(diào)整、索賠及工程款收支情況。
（4）進度偏差的狀況和導致偏差的原因分析。
（5）解決問題的措施。
（6）計劃調(diào)整意見。
4、施工進度計劃在實施中的調(diào)整必須依據(jù)施工進度計劃檢查結(jié)果進行。施工進度計劃調(diào)整應(yīng)包括下列內(nèi)容：
a施工內(nèi)容。b工程量。c起止時間。d持續(xù)時間。e工作關(guān)系。f資源供應(yīng)。
5、調(diào)整施工進度計劃應(yīng)采用科學的調(diào)整方法，并應(yīng)編制調(diào)整后的施工進度計劃。
6、在施工進度計劃完成后，項目經(jīng)理部應(yīng)及時進行項目進度控制總結(jié)。總結(jié)時應(yīng)依據(jù)下更資料：
（1）施工進度計劃。
（2）施工進度計劃執(zhí)行的實際記錄。
（3）施工進度計劃檢查結(jié)果。
（4）施工進度計劃的調(diào)整資料。
7、施工進度控制總結(jié)應(yīng)包括下列內(nèi)容：
（1）合同工期目標及計劃工期目標完成情況。
（2）施工進度控制經(jīng)驗。
（3）施工進度控制中存在的問題及分析。
（4）科學的施工進度計劃方法的應(yīng)用情況。
（5）施工進度控制的改進意見。
項目進度管理研究報告篇七
為了加強工程施工進度的管理工作,提高工程進度計劃管理水平,規(guī)范工程進度管理考核行為,實現(xiàn)工程既定的網(wǎng)絡(luò)計劃目標,確保按時完成建設(shè)工程項目,特制定本制度。
四川省岳池電力建設(shè)總公司質(zhì)量管理手冊。
四川省岳池電力建設(shè)總公司安全文明施工管理制度。
3.1.1作為項目施工進度控制第一責任人,根據(jù)本項目實際情況和工程特點,組織編制和實施項目工程施工進度計劃和施工進度控制管理規(guī)定。
3.1.2在項目進度計劃控制范圍內(nèi),審查、批準各專業(yè)上報匯總的施工進度計劃,組織對承建項目工程的施工進度檢查。
3.2工程部。
3.2.1為工程進度歸口管理部門,負責按里程碑和一級網(wǎng)絡(luò)控制進度要求完成工程月、季、年度進度計劃的'編制。
3.2.2按工程施工進度和施工進展情況完成施工進度計劃的調(diào)整工作。
3.2.3審批各專業(yè)報送的施工進度計劃,對進度計劃實施情況檢查、分析和落實。
3.2.4定期組織工程調(diào)度會,協(xié)調(diào)內(nèi)部各部門、各專業(yè)的關(guān)系,檢查、總結(jié)工作執(zhí)行情況,安排下階段工作任務(wù),對施工中出現(xiàn)的問題進行協(xié)調(diào)和裁決,貫徹公司及上級部門對工程施工的決定和要求,及時印發(fā)會議紀要。
3.2.5負責工程進度管理的監(jiān)督、落實和考核。依據(jù)合同對由于其自身因素造成延誤工期的專業(yè)進行考核和處罰。對如期達到工程重要控制點的施工隊伍予以獎勵。
3.3經(jīng)營管理部。
3.3.1管理和掌握工程合同及工程信息,及時協(xié)調(diào)各方關(guān)系,促進工程的順利進行。
3.3.2按工程進度計劃合理安排資金計劃并做好概預(yù)算工作,以便工程的順利進行。
3.3.3負責合同履行情況的管理,督促合同的履行,以推進工程的進展。
3.3.4參與工程進度管理的監(jiān)督、落實和考核。
3.3.5負責根據(jù)已審核的各專業(yè)工程進度報表報項目經(jīng)理批準,并按工程進度報表支付進度款。
3.4物資管理部。
3.4.1負責工程設(shè)備、物資的采購、運輸和催交,確保工程設(shè)備、物資按期到貨,以確保工程所需物資的正常供應(yīng)。
3.4.2負責進場物資的驗收、檢驗、現(xiàn)場保管及倉儲管理、發(fā)放,以避免因物資遺失或與工程要求不符而影響工程進度。
3.4.3負責及時辦理設(shè)備和重要物資隨貨同行的技術(shù)資料的整理、歸檔和移交,以避免因技術(shù)資料的交付不及時影響工程進度。
3.4.4參加工程調(diào)度會,根據(jù)調(diào)度會的安排協(xié)調(diào)處理物資、設(shè)備方面問題。
3.5質(zhì)量管理部。
3.5.1根據(jù)工程進度計劃,編制質(zhì)量檢驗計劃,并負責組織實施。
3.5.2及時組織工程質(zhì)量驗收,確保工程質(zhì)量,減少因質(zhì)量問題返工而延誤工期。
3.5.3參與工程進度管理的監(jiān)督、落實和考核。根據(jù)現(xiàn)場工程質(zhì)量對進度的影響提出進度考核意見。
3.6各專業(yè)。
3.6.1現(xiàn)場管理人員為其所承建項目的施工進度控制負責。
3.6.2根據(jù)已批準的施工進度計劃,檢查并控制其分管范圍內(nèi)的工程施工進度。
3.6.3負責編制、控制三、四級網(wǎng)絡(luò)進度計劃,并提出每周施工滾動計劃。
4.4.1項目應(yīng)根據(jù)工程合同進度、里程碑進度以及業(yè)主提供的一級網(wǎng)絡(luò)控制進度、設(shè)備圖紙、施工圖紙,結(jié)合項目人員、機械、設(shè)備材料等資源配置,制定工程二級網(wǎng)絡(luò)控制進度,并以此分解為季度施工、月施工計劃、周進度計劃等三級或四級施工進度計劃,經(jīng)項目經(jīng)理批準后,下發(fā)各有關(guān)單位,作為采購、調(diào)配及施工生產(chǎn)的依據(jù)。
4.4.2年度進度計劃一般應(yīng)在前一年的12月5日前由工程管理部組織統(tǒng)一編制,經(jīng)項目經(jīng)理審核完畢,提交監(jiān)理單位或建設(shè)單位審核后實施。
4.4.3季度進度計劃在前一季度最后一個月的15日由工程管理部組織統(tǒng)一編制,20日前經(jīng)項目經(jīng)理審核完畢,提交監(jiān)理單位或建設(shè)單位審核后實施。
4.4.4月度進度計劃在每月25日前由各專業(yè)統(tǒng)計本月施工進度完成情況并根據(jù)季度等二級網(wǎng)絡(luò)計劃,編制下月施工計劃,報工程管理部。28日前工程部結(jié)合當月施工進度完成情況,并根據(jù)工程總體施工進度,綜合安排調(diào)整施工進度,經(jīng)項目經(jīng)理批準,提交監(jiān)理單位審核后,下發(fā)各專業(yè)和相關(guān)部門實施。年、季度施工計劃在年、季度初的前一個月與月計劃同時上報。
4.4.5月計劃為滾動計劃,隨施工生產(chǎn)及相關(guān)因素的變化進行修改。現(xiàn)場各專業(yè)根據(jù)工程部下發(fā)的施工生產(chǎn)計劃制定本專業(yè)的施工生產(chǎn)月計劃,周計劃,并落實與實施。
4.4.6每周五上午各專業(yè)向工程部報周計劃,內(nèi)容包括上周完成情況及進度未完成原因分析,下周計劃安排,存在問題,人力資源狀態(tài)等,此周計劃由工程管理部審核、匯總完畢,經(jīng)項目經(jīng)理批準后于周一下午下發(fā)周計劃。各專業(yè)應(yīng)積極組織人力物力,保證周計劃的及時完成。
4.4.7各項目對施工進度應(yīng)采用p3等施工進度管理軟件進行編制,當實際進度與計劃進度不符時,或資金、材料、設(shè)備不能按時到位時,應(yīng)對計劃進度及時調(diào)整,并說明原因報相關(guān)方。
4.4.8工程進度計劃一旦被批準發(fā)布,即作為現(xiàn)場施工協(xié)調(diào)的依據(jù),任何人不得私自更改,確需修改的要按照審批程序逐級上報,經(jīng)批準后方可實施。
4.4.9各施工單位必須嚴格按照施工進度計劃、每月施工作業(yè)計劃,科學管理,精心安排施工生產(chǎn),確保整個工程的施工進度按計劃進度控制節(jié)點進行。各專業(yè)對未按時完成的工程項目,要在施工計劃完成情況中注明原因。由于上道工序未完成而影響下道工序施工的項目,必須及時上報工程部,工程部負責計劃調(diào)整。
4.4.10項目每周必須組織召開一次施工生產(chǎn)調(diào)度會,內(nèi)容主要總結(jié)上周計劃完成情況,及下達下周施工計劃,協(xié)調(diào)解決各單位施工進度等問題,動態(tài)更新調(diào)整施工進度計劃、補充和動態(tài)調(diào)整月施工進度計劃。
4.2進度考核。
4.2.1項目應(yīng)在工程開工前,根據(jù)工程施工范圍,總體進度要求等,明確該工程項目關(guān)鍵進度控制點(一般應(yīng)包括工程里程碑進度、各專業(yè)主要施工項目的開工節(jié)點、土建-安裝重要的中間移交項目等)作為進度考核點,提取一定比例的合同價款,作為工程進度考核款。
4.2.2關(guān)鍵進度控制點滿足進度控制要求的各專業(yè),由項目返回相應(yīng)比例的進度考核款。
4.2.3由于天氣、圖紙、設(shè)計、設(shè)備、材料等原因造成工程延誤的,各專業(yè)應(yīng)及時匯報,經(jīng)工程部門及總工確認后方可作為延誤工期的依據(jù),若無任何外界因素,并確因各專業(yè)內(nèi)部原因造成工期延誤的工程部門不給予確認。
4.2.4每周生產(chǎn)協(xié)調(diào)會對上周的施工計劃完成情況進行考核,對未完成周計劃的各專業(yè),除不可抗力原因及上條規(guī)定之外,視嚴重程度,項目給予500元~10000元罰款,罰款限三天內(nèi)上交,逾期不上交由經(jīng)營管理部按雙倍處罰。未完成月進度計劃的,同時扣發(fā)工程進度考核款。
4.2.5處罰(項目考核:責任部門為工程管理部,經(jīng)營管理部協(xié)助)。
4.2.5.1各專業(yè)承擔的工程項目關(guān)鍵進度控制點每推遲1天罰款10000元~20000元。
4.2.5.2周計劃未完成,若涉及關(guān)鍵里程碑控制點,且由于其自身原因未能積極組織施工而產(chǎn)生,并嚴重影響到整個工程的投產(chǎn)日期,按4.2.5.1條款處罰。
4.2.5.3周計劃未完成,若施工內(nèi)容為非關(guān)鍵里程碑控制點,但進度脫期,對工程總體進度影響較大,并可能使后道工序施工成為關(guān)鍵線路控制點,進而影響到整個工程的投產(chǎn)日期,則對此專業(yè)處以3000元~4000元罰款。
4.2.5.4周計劃未完成,若施工內(nèi)容為非關(guān)鍵工序,且有充足的浮時可供調(diào)整,則將依據(jù)此專業(yè)后續(xù)措施的效果,給予500元~20xx元的經(jīng)濟處罰。
4.2.5.5月計劃的盤點,按該月最后一周的周計劃進行考核,處罰數(shù)額加倍。
4.2.5.6對于不及時上報周計劃的各專業(yè),項目對此單位給予200元罰款。
4.2.5.7對于提前完成周計劃及月計劃的施工班組,經(jīng)項目工程部、總工及項目經(jīng)理確認后,將給予一定額度的獎勵。
項目進度管理研究報告篇八
（1）對施工網(wǎng)絡(luò)進度計劃中的每道工序的工期，逐項進行考核和獎懲。跟蹤檢查施工實際進度。
（2）跟蹤檢查施工實際進度控制的關(guān)鍵措施。其目的是收集實際施工進度的有關(guān)數(shù)據(jù)。
一般檢查的時間間隔為旬或周進行一次。若在施工中遇到天氣、資源供應(yīng)等不利因素的嚴重影響，檢查的時間間隔縮短為日即每日進行檢查，或派有關(guān)人員駐現(xiàn)場旁站。
（3）整理統(tǒng)計檢查數(shù)據(jù)。
按實物量、工作量和勞動消耗量以及百分比整理和統(tǒng)計實際檢查的數(shù)據(jù)，以便與相應(yīng)的計劃完成量相比。
將收集的資料整理和統(tǒng)計成具有與計劃進度可比性的數(shù)據(jù)后，用施工項目實際進度與計劃進度的比較方法進行比較。得出實際進度與計劃進度相一致、超前、拖后三種情況。
工序按期和提前完成的工期資金由單項工程工號負責人計算并填寫《工期資金通知單》核批即予以發(fā)放。
延誤工序工期的罰款由單位工程工號負責人計算并填寫《延誤工期罰款通知單》簽字后，從被罰單位的工資含量中扣留，同時由財務(wù)處同等金額扣款。
分部工期拖延的賠款，由項目經(jīng)理計算簽字后，通知建設(shè)公司勞資處及財務(wù)處在賠款單位工資含量中扣指標及款額。
1、日報表每次澆注混凝土前，須向業(yè)主交日報表。
2、月施工計劃進度表在每個月的26日向業(yè)主有關(guān)部門遞交下一月的施工計劃進度表，同時遞交上個月實際施工進展與月施工計劃的對比表和綜合進展率表。
3、季度和年度計劃進度表。
在季度第一個月的5日向業(yè)主有關(guān)部門遞交季度計劃進度表；在元月5日遞交年度計劃表。
（7）項目經(jīng)理和現(xiàn)場施工負責人必須準時出席業(yè)主有關(guān)部門定期召集的工程施工例會，共同協(xié)調(diào)施工實施進度中的各種問題。
（8）配備專職計劃員與業(yè)主有關(guān)部門對口聯(lián)絡(luò)并按時編制、報送各種計劃和實施進度報表。
項目進度管理研究報告篇九
截止今天，已經(jīng)進入公司工作了近一個月時間，對公司的經(jīng)營方式和各個項目有了初步的認識和了解。那么在接下來的工作當中，將一步的努力學習和做好管理工作。以下幾點是在以后管理工作當中重點：
一、對于各個項目的管理工作來說，我主要是充當公司和項目之間的橋梁，把公司下達的信息更好的傳遞給項目經(jīng)理，落實并監(jiān)督各項決策的執(zhí)行結(jié)果。同時把項目上的問題及時與公司溝通做到及時調(diào)整來提高工作效率。做到上行下效，維護好公司的利益。
二、要做好各個項目的管理工作，尤其是人員管理上，慢慢的把相關(guān)的規(guī)章制度滲透到里面，這樣就能夠做到及時管控，及時處理問題。在保證公司利益的大前提下，做到人性化管理，嚴謹?shù)膶Υ恳患虑?，不留下任何負面的影響。尤其是對曲江池項目人員管理上，逐步的加強紀律管理工作，做到嘉獎有據(jù)可依，處理有理可靠。
三、現(xiàn)場管理實行責任劃分，對于所負責區(qū)域內(nèi)的保潔工作，做到定人定點，定職定責，由各項目經(jīng)理負責檢查。這樣一來發(fā)生問題，解決了互相推諉的現(xiàn)象，能夠及時的處理問題。
四、及時與甲方溝通目前存在的問題，在協(xié)商的基礎(chǔ)上解決問題，既保證了公司的利益同時取得甲方對于公司的認可。
五、做好個項目上的安全問題的宣傳，提高員工安全意識，做到無事故，無責任。
六、協(xié)助總經(jīng)理管理好公司，提高運營成本的管控，有效利用一切可利用的資源，做到開源節(jié)流。輔助項目經(jīng)理做好人力資源的相關(guān)工作，做到閑時人人有用，忙時有人可用。
七、在現(xiàn)場管理方面，我會把公司大的方向和細節(jié)傳達給項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理安排實施并報最終執(zhí)行結(jié)果，由我上報公司。
以上七個方面是未來公司項目管理的工作計劃，具體細節(jié)以實際工作為主。
2012/6/26。
項目進度管理研究報告篇十
1、項目部按監(jiān)理工程師和公司核準的周、月、總施工進度計劃組織施工,施工月進度計劃是工程總計劃的分解和細化,施工周進度計劃是月進度計劃的分解和細化,確保周、月、總計劃施工進度計劃全部完成。
2、月進度計劃每月25日前、周進度計劃每周六或周日由項目部技術(shù)負責人上報公司企業(yè)管理中心和公司生產(chǎn)經(jīng)理。延期一天罰技術(shù)負責人20元。
3、若周計劃未完成,則罰項目部100元,若連續(xù)第二施工周計劃沒有完成則加倍罰款,依次類推。
項目進度管理研究報告篇十一
20xx年5月至20xx年4月，根據(jù)某市水資源管理中心的需求，我所在的某科技有限公司組織了“水資源實時監(jiān)控與管理系統(tǒng)項目“的開發(fā)，我作為乙方的項目經(jīng)理負責整體規(guī)劃、組織實施與管理控制的工作。這是一個主要包括實時信息服務(wù)、取水許可管理、地下水管理、水資源費征收管理、入河排污口管理、計劃用水和節(jié)水管理的綜合管理系統(tǒng)。本文以該項目為例，結(jié)合作者實踐，討論信息系統(tǒng)項目中的進度管理問題，從活動定義、排列活動順序、估算活動時間和資源、制定進度計劃，使用偏差分析、對比狀態(tài)必要時調(diào)整進度表等方法合理控制進度等方面，確保項目如期按質(zhì)完成。目前該系統(tǒng)已正式投入運行，狀況良好受到客戶一致好評，很大程度上得益于項目整體管理工作做的扎實到位。最后總結(jié)了本次項目管理的不足和取得的經(jīng)驗教訓。
【正文】。
為了項目落實省水利廳加強對水資源監(jiān)控與管理的號召，該市水資源管理中心積極推進水資源監(jiān)控與管理的信息化建設(shè)，從20xx年以來，預(yù)計總投資930萬預(yù)計建設(shè)工期為2年，分兩期進行。該“水資源實時監(jiān)控與管理系統(tǒng)項目”的建設(shè)涵蓋全市范圍內(nèi)的水資源管理網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，以區(qū)縣水資源監(jiān)控為重點，是一個集采集、傳輸、存儲、應(yīng)用、管理、分析、信息發(fā)布等于一體，涉及面廣，技術(shù)復(fù)雜、實用性強，建設(shè)周期長的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，是一個既有系統(tǒng)的軟件硬件建設(shè)，又有通訊、基建、網(wǎng)絡(luò)、水量監(jiān)測、地下水位監(jiān)測的工程建設(shè)。該項目采用公開招標的方式，我公司在眾多參與競標的單位中脫穎而出，并順利中標項目二期工程的開發(fā)，項目承建費用為370萬，預(yù)計建設(shè)工期為11個月，在開發(fā)合同簽訂之日開始算起，根據(jù)合同要求二期工程主要完成應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)，包括構(gòu)建水資源數(shù)據(jù)庫及管理平臺，建設(shè)包括實時信息服務(wù)、取水許可管理、地下水管理、水資源費征收管理、入河排污口管理、計劃用水和節(jié)水管理、水功能區(qū)管理、飲用水源地管理以及綜合統(tǒng)計等應(yīng)用系統(tǒng)，針對水資源管理系統(tǒng)可控性和可視性的特點決定采用b/s架構(gòu)平臺和ssh主流web應(yīng)用框架，因本項目對系統(tǒng)的安全以及可靠性等方面有著較高要求，我司決定采用三層架構(gòu)模式的j2ee環(huán)境作為運行環(huán)境，采用oracle10g為數(shù)據(jù)庫環(huán)境。
該信息化建設(shè)系統(tǒng)投資規(guī)模較大，開發(fā)工作量較大，工期要求較短，質(zhì)量要求高，而且該項目涉及的干系人面廣人多，因此作為項目經(jīng)理我認為應(yīng)該將主要精力放在項目進度管理上，科學地運用相關(guān)理論知識并結(jié)合我司cmmi3項目管理過程域的具體要求，做好項目進度管理的工作，才能滿足項目各方干系人對項目成功的渴求，從而帶領(lǐng)整個項目團隊走向成功。下面分別從活動定義、排列活動順序、估算活動時間和資源、制定進度計劃、控制進度等方面對項目進度管理過程和相關(guān)問題加以簡要論述。
1、定義活動。
活動定義是確定為完成項目必須進行的各項具體活動和工作內(nèi)容，在項目需求分析階段結(jié)束我們開始創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)wbs和制定詳細的進度表，我們認為工作量的估算是制定進度表的基礎(chǔ)，對于項目的進度管理十分關(guān)鍵，為了保證分解的活動能夠全面覆蓋，我們根據(jù)現(xiàn)行的b/s系統(tǒng)以及確定后的wbs進行活動定義，采用自上而下法分解工作包成一個個具體的活動并形成清晰的活動清單。之后利用滾動式規(guī)劃法進行工作安排，近期要完成的工作分布在工作分解結(jié)構(gòu)的`最下層，遠期要完成的工作分布在工作分解結(jié)構(gòu)的高層，隨著項目工作的不斷進展，項目工作分解結(jié)構(gòu)逐步清晰、明確。
2、排列活動順序并識別關(guān)鍵路徑。
根據(jù)活動定義，我將所有的活動進行了排序，通過活動前后順序確定活動之間的依賴關(guān)系，通過前導圖的方法將所有活動之間的依賴關(guān)系整理成項目網(wǎng)絡(luò)圖。例如在確定活動之間的依賴關(guān)系時，我組織召開了一次由團隊成員、技術(shù)和業(yè)務(wù)專家參與的會議，會議上業(yè)務(wù)專家首先介紹業(yè)務(wù)流程以及分析流程應(yīng)該包括的操作步驟，其次技術(shù)專家對業(yè)務(wù)專家的分析進行業(yè)務(wù)活動分解，達到業(yè)務(wù)模塊化及業(yè)務(wù)功能化，并形成活動文檔清單。最后，依據(jù)業(yè)務(wù)專家的業(yè)務(wù)分析、技術(shù)專家的業(yè)務(wù)分解以及業(yè)務(wù)之間存在的依賴關(guān)系，對分解后的業(yè)務(wù)功能進行優(yōu)先級排序，并繪制出活動進度網(wǎng)絡(luò)圖pdm，通過網(wǎng)絡(luò)圖識別活動歷時最長的路徑為關(guān)鍵路徑。
3、活動資源估算與歷時估算：
在業(yè)務(wù)活動分解完成后，為保證有充足的資源和時間去完成，我組織召開了會議，會議邀請團隊所有成員以及技術(shù)和業(yè)務(wù)專家參與，技術(shù)和業(yè)務(wù)專家對每一個具體的工作活動提出需要的資源條件，采用自下而上的方式進行估算，對每一層下面具體的工作所需資源進行估算，最后將所有資源進行匯總。對于活動時間的估算我們使用活動歷時三點估算法，特別是在系統(tǒng)測試的時候，我要求測試人員進行三點估算法，最樂觀的時間為2周，最可能的時間為5周，最悲觀的時間為7周，通過三點估算法計算出估算時間為4.1周，通過三點估算法，可有效估計活動的持續(xù)時間。
4、制定進度計劃并實施。
我們定義的項目活動和進度網(wǎng)絡(luò)圖pdm為依據(jù)，使用msproject20xx生成甘特圖和項目進度計劃粘貼于項目公告欄并分發(fā)給項目干系人。在制定了詳細的進度計劃表時，我們在確定每一項任務(wù)時都確定該任務(wù)的工作量、開始時間、持續(xù)時間、結(jié)束時間。同時讓每個小組成員知道自己所承擔任務(wù)的時間表，小組成員根據(jù)自己的任務(wù)制定自己的詳細工作計劃，組員的計劃有組長進行審核監(jiān)督。具體執(zhí)行過程中，要求每位組員用統(tǒng)一格式填寫工作日志表、周度、月度計劃表。每天填寫的日志表內(nèi)容包括目標、今天工作完成情況、明天的工作計劃安排、存在問題等；通過周度和月度計劃表填寫本周以及本月目標和完成的工作、計劃完成的工作。每周周一上午組員用一個小時向小組負責人匯報工作進展和計劃并討論本周待解決問題，小組負責人做詳細匯報記錄后，每月月末向我做月度工作匯報。此外，我們還加強與組員的溝通隨時了解項目實際進展情況。工作進度結(jié)論中必須使用“完成”和“未完成”兩種狀態(tài)。采用這些方式，做得一切盡在掌握中，我們可以隨時了解該項目的實際進展情況，根據(jù)實際情況調(diào)整項目進度和人員安排。當出現(xiàn)延期或者一些不可預(yù)料的情況的，即時采取相應(yīng)措施。
計劃制定并是時候，我通過對計劃的實施情況進行跟蹤和控制，定期將其與計劃進行比較，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，確保項目如期按質(zhì)完成，如上所述，本人主要用了日志、項目周報、項目月報的形式對項目展開跟蹤并采取相應(yīng)糾正措施。再比如在早期需求分析過程中，我在項目需求調(diào)研之后，發(fā)現(xiàn)甲方并沒有嚴格定義現(xiàn)在系統(tǒng)的新功能，造成項目在項目初期項目范圍沒有明確界定，需求難以定義和項目工期緊的原因，為了確保項目不出現(xiàn)多次返工的情況，我們選擇前期采用快速原型模式，后期迭代模式進行開發(fā)，設(shè)計與編碼同時進行，盡量保證項目人力資源沒有閑置的情況，隨著項目的開展，客戶對項目的認識也逐步加深，也會產(chǎn)生各種各樣的想法有些對項目有積極作用，有些是用戶理想化的想法，很難實現(xiàn)，所以迫切變更控制系統(tǒng)進行需求設(shè)計等的控制。為了防止范圍蔓延而影響項目的進度。我在項目初期制定了變更控制流程，在需求調(diào)研基本結(jié)束開展后續(xù)工作后，所有需要進行的變更，都要嚴格提交變更申請單，由我和其他相關(guān)干系人組成的變更控制委員會分析對現(xiàn)有進度和其他因素的影響，審核是否進行變更，確定后進入項目內(nèi)部使用的變更信息庫，作為后續(xù)修改、跟蹤、查詢的依據(jù)。
【結(jié)束語】。
經(jīng)過11個月的時間，物業(yè)管理系統(tǒng)終于在20xx年4月5日完成一線物業(yè)公司的推廣培訓應(yīng)用物業(yè)系統(tǒng)全面上線啟用和驗收，并獲得用戶的高度評價，總結(jié)整個項目的實施過程中，仍然存在一些不足的地方，一是需求跟蹤沒有仔細去做，導致經(jīng)常會為了并不特別需要的功能浪費很多精力，甚至有些功能根本用不到，二是團隊成員的協(xié)作程度還不高，沒能最大限度的發(fā)揮團隊的戰(zhàn)斗力，在溝通管理方面還存在一些缺陷等。三是在制定進度方面還應(yīng)該更多的考慮資源平衡方面的問題，確保不影響項目進度的前提下降低成本?？傊椖康倪M度管理是整個項目管理過程的重要環(huán)節(jié)，它與項目的質(zhì)量、成本、人力資源管理密切相關(guān)，項目進度管理沒有一種一成不變的模式，不同的項目、不同的團隊，需要采取不同的進度管理模式，但最終的目標是一致的，那就是在規(guī)定的時間內(nèi)完成項目的目標，滿足項目干系人的期望。在今后的項目管理過程中，我會積極總結(jié)經(jīng)驗和教訓，做好項目管理工作。
項目進度管理研究報告篇十二
1、乙方應(yīng)在開工日期前的7天內(nèi)，向甲方提交三份格式和內(nèi)容符合甲方規(guī)定的工程進度計劃、產(chǎn)值計劃表、關(guān)鍵工程及分項工程的詳細工程進度、材料使用情況表，以及為完成該計劃而采用的實施性的施工安排和施工方案的說明。工程進度計劃應(yīng)當內(nèi)容全面詳實，針對工程的。全部或分項施工作業(yè)和特點提出施工方法、安排、順序和時間表，并在各節(jié)點位置標注有相應(yīng)的工程量及材料消耗量。工程進度計劃經(jīng)甲方、監(jiān)理審定后實施。
2、乙方必須按甲方、監(jiān)理審定的進度計劃組織施工，接受甲方、監(jiān)理的檢查、監(jiān)督。乙方向甲方、監(jiān)理提交上述工程進度計劃、施工計劃和說明，并取得甲方、監(jiān)理的同意。
3、更新:每月15日前向甲方、監(jiān)理書面報送《下月施工計劃》、《三個月滾動計劃》和《本月完成工程月報》，并在此基礎(chǔ)上更新工程進度計劃、資金計劃和其它工作計劃。《下月施工計劃》必須具體、詳細并且符合階段性工期要求和總進度計劃要求，包括人力安排、增加人力的來源、工程量、施工機械安排、材料安排、管理人員安排等，經(jīng)甲方、監(jiān)理例會審定后實施。
4、修訂:工程實際進度與經(jīng)甲方、監(jiān)理審定的進度計劃或者更新的進度計劃不符時，甲方、監(jiān)理認為本工程或其中任何部分工程進度滯后而不能按預(yù)定工期完工，有權(quán)向乙方發(fā)出修訂工程進度計劃的書面指令。乙方應(yīng)在接到甲方指令后的5天內(nèi)將修訂后的進度計劃提交給甲方。修改后的工程進度計劃，仍應(yīng)保證本合同工程在合同規(guī)定的工期內(nèi)完成。如乙方未能在此時限內(nèi)提交修訂后的進度計劃或未采取有效措施，甲方有權(quán)將未完工程另行安排給其他有能力的承包商，乙方必須無條件服從。
5、處罰。
5.1如實際進度滯后總進度計劃要求，則階段工程款不予支付，待進度趕上后再重新申報支付（除執(zhí)行施工合同、附協(xié)議有關(guān)進度條款的規(guī)定外）。
5.2施工后期，施工單位應(yīng)積極配合室外工程及配套安裝施工的開展，服從建設(shè)單位及監(jiān)理單位的統(tǒng)一要求和安排，如對施工進度造成影響的處罰1000元/天。
項目進度管理研究報告篇十三
工程施工進度計劃包括：單位工程施工總進度計劃；月份施工進度計劃；周進度計劃；階段性施工進度計劃。
2）年、月、周施工進度計劃應(yīng)逐級落實，最終通過施工任務(wù)書由班組實施。
3）在施工進度計劃實施的過程中進行下列工作：
（1）跟蹤計劃的實施并進行監(jiān)督，當發(fā)現(xiàn)進度計劃執(zhí)行受到干擾時，應(yīng)采取調(diào)度措施。
（2）在計劃圖上進行實際進度記錄，并跟蹤記載每個施工過程的開始日期、完成日期，記錄每日完成數(shù)量、施工現(xiàn)場發(fā)生的情況、干擾因素的排除情況。
（3）執(zhí)行施工合同中對進度、開工及延期開工、暫停施工、工期延誤、工程竣工的承諾。
（4）跟蹤形象進度對工程量、總產(chǎn)值、耗用的人工、材料和機械臺班等的數(shù)量進行統(tǒng)計與分析，編制統(tǒng)計報表。
（5）落實控制進度措施應(yīng)具體到執(zhí)行人、目標、任務(wù)、檢查方法和考核辦法。
4）分包人應(yīng)根據(jù)項目施工進度計劃編制分包工程施工進度計劃并組織實施。項目部將分包工程施工進度計劃納入項目進度控制范疇，并協(xié)助分包人解決施工進度控制中的相關(guān)問題。
5）在進度控制中，確保資源供應(yīng)進度計劃的實現(xiàn)。當出現(xiàn)下列情況時，應(yīng)采取措施處理：
（1）當發(fā)現(xiàn)資源供應(yīng)出現(xiàn)中斷、供應(yīng)數(shù)量不足或供應(yīng)時間不能滿足要求時。
（2）由于工程變更引起資料需求的數(shù)量變更和品種變化時，應(yīng)及時調(diào)整資源供應(yīng)計劃。
（3）當甲方提供的資源供應(yīng)進度發(fā)生變化不能滿足施工進度要求時，應(yīng)敦促甲方執(zhí)行原計劃，并對造成的工期延誤及經(jīng)濟損失進行索賠。
1）對施工進度計劃進行檢查應(yīng)依據(jù)施工進度計劃實施記錄進行。
2）施工進度計劃檢查應(yīng)采取日檢或定期檢查的'方式進行，應(yīng)檢查下列內(nèi)容：
（1）檢查期內(nèi)實際完成和累計完成工程量。
（2）實際參加施工的人力、機械數(shù)量及生產(chǎn)效率。
（3）窩工人數(shù)、窩工機械臺班數(shù)及其原因分析。
（4）進度偏差情況。
（6）影響進度的特殊原因及分析。
3）實施檢查后，向公司提供月度施工進度報告，月度施工進度報告應(yīng)包括下列內(nèi)容：
（1）進度執(zhí)行情況的綜合描述。
（3）工程變更、價格調(diào)整、索賠及工程款收支情況。
（4）進度偏差的狀況和導致偏差的原因分析。
（5）解決問題的措施。
（6）計劃調(diào)整意見。
4）施工進度計劃在實施中的調(diào)整必須依據(jù)施工進度計劃檢查結(jié)果進行。施工進度計劃調(diào)整應(yīng)包括下列內(nèi)容：
a、施工內(nèi)容。
b、工程量。
c、起止時間。
d、持續(xù)時間。
e、工作關(guān)系。
f、資源供應(yīng)。
5）調(diào)整施工進度計劃應(yīng)采用科學的調(diào)整方法，并應(yīng)編制調(diào)整后的施工進度計劃。
6）在施工進度計劃完成后，項目經(jīng)理部應(yīng)及時進行項目進度控制總結(jié)?？偨Y(jié)時應(yīng)依據(jù)下更資料：
（1）合同工期目標及計劃工期目標完成情況。
（3）施工進度控制中存在的問題及分析。
項目進度管理研究報告篇十四
項目管理師如何編制項目進度計劃，需要有哪些程序呢？下面小編為大家介紹項目管理師如何編制項目進度計劃，希望能幫到大家！
對于每一個最低級別的wbs元素，識別任務(wù)和里程碑對應(yīng)交付的元素。可交付物通常設(shè)置為里程碑，產(chǎn)生可交付物的活動被稱為任務(wù)。里程碑是一個時間點，被用于管理檢查點來測量成果。
在確定了交付產(chǎn)品的任物和里程碑之后，他們應(yīng)該被邏輯的.排序，來反映將被執(zhí)行的工作方式。排序建立了任物和里程碑之間的依賴，并被用于計算交付產(chǎn)品的的進度。
任務(wù)的歷時評估是項目計劃中最具挑戰(zhàn)的部分，他也是后續(xù)成本估計的關(guān)鍵。這是一個不斷細化的過程，貫穿于計劃過程，因為它直接受人員安排和成本估算活動影響。
一旦任務(wù)和里程碑被識別，排序，并且有了計劃的歷時評估，對每一個交付的產(chǎn)品就有了進度計劃。沒有整合，每一部分的進度是獨立的，并且因此不能描述與整個項目相關(guān)的時間問題。
一個較大和復(fù)雜的進度計劃需要從多個人那里獲得輸入，沒有人擁有項目的每一個方面的所有影響進度計劃因素的所有的知識，因此團隊應(yīng)該執(zhí)行進度計劃的審查，來發(fā)現(xiàn)問題，或完善該進度計劃。