良好的溝通是成功的關(guān)鍵，我們可以通過總結(jié)自己的溝通方式來改進(jìn)和提升。總結(jié)要客觀、公正，既表現(xiàn)出個人的成就，又誠實面對不足之處。以下是一些專家的建議和經(jīng)驗，希望能夠?qū)δ愕墓ぷ饔兴鶐椭?BR> 招聘面試技巧課程篇一
企業(yè)為什么要面試?這是企業(yè)了解應(yīng)征者對工作態(tài)度以及身在社會中一些必備常識的最好方法，如果一問三不知，是沒資格當(dāng)社會中堅份子的，假若想要有立即回答的本事，那么平常就應(yīng)多注意媒體報導(dǎo)，特別是關(guān)于希望進(jìn)入業(yè)界的消息!在筆試、面試和實地考察等招聘方式中，面試是反映應(yīng)聘者能力的一種重要手段。下面是一些經(jīng)典的常見面試問題，雖然每家公司的問法都是千變?nèi)f化的，但萬變不離其宗，所謂"運用之妙，存乎一心"，掌握了常規(guī)的方法技巧，面試當(dāng)然會馬到成功的。
1、 我們?yōu)槭裁匆驼埬隳?
有的面試只有這么一個問題。話雖簡單，可是難度頗高。主要是測試你的沉靜與自信。給一個簡短、有禮貌的回答："我能做好我要做得事情，我相信自己，我想得到這份工作"。根據(jù)自己的實際情況，好好想想把，看怎么說才具有最高說服力。
2、 你認(rèn)為自己最大的弱點是什么?
絕對不要自作聰明的回答"我最大的缺點是過于追求完美"，有的人以為這樣回答會顯得自己比較出色，但事實上，他已經(jīng)岌岌可危了。
3、你最喜歡的大學(xué)課程是什么?為什么?
說和你要應(yīng)聘的職位相關(guān)的課程吧，表現(xiàn)一下自己的熱誠沒有什么壞處。
4、你最不喜歡的大學(xué)課程是什么?為什么?
我不得不說是我們大學(xué)的主修課程，雖然我知道他們只是例行一下公事，但課堂上死氣沉沉，老師和學(xué)生都只不過想熬完這個學(xué)期"。
5、你在大學(xué)期間最喜歡的老師是誰?
有人曾答得很好："教我們廣告營銷的教授，他能使課堂充滿生氣。通過實例讓學(xué)生把知識和現(xiàn)實緊密結(jié)合，而不是死讀課本，我想我從他身上得到的最多"。
6、你能為我們公司帶來什么呢?
假如你可以的話，試著告訴他們你可以減低他們的費用："我已經(jīng)接受過microsoft access和word的培訓(xùn)，立刻就可以上崗工作"。(access培訓(xùn)要花$540，word要花$445，可為公司省下$1000的培訓(xùn)費用。)
7、最能概括你自己的三個詞是什么?
可以根據(jù)情況這樣說：適應(yīng)能力強(qiáng)、有責(zé)任心、做事有始有終，結(jié)合具體例子向主考官解釋，使他們覺得你具有發(fā)展?jié)摿Α?BR> 8、你為什么來應(yīng)聘這份工作?(或為什么你想到這里來工作?)
"我來應(yīng)聘是因為我相信自己能為公司做出貢獻(xiàn)，我在這個領(lǐng)域的經(jīng)驗很少人比得上，而且我的適應(yīng)能力使我確信我能把職責(zé)帶上一個新的臺階"應(yīng)證者為了表明應(yīng)征原因及工作意愿，回答時答案最好是能與應(yīng)征公司的產(chǎn)品及企業(yè)相關(guān)的，最好不要回答：因為將來有發(fā)展性、因為安定等答案，要表現(xiàn)出有充分研究過企業(yè)的樣子。
9、你對加班有什么看法?
這是針對"工作熱忱"而問的，當(dāng)然無理的加班不一定就是好的，最好回答"在自己責(zé)任范圍內(nèi)，不能算是加班"較有利。總之，盡量誠實回答，如果你說了"是"而實際上卻不想，那么你會被人一直盯住。
10、你對我公司有什么認(rèn)識?因為還沒進(jìn)公司上班，所以主考官也不會太過于刁難，只要說出在其他公司所沒有的感受就可以了，或者說出面試當(dāng)天的印象也可以。如果你事先做過一些調(diào)查，那么你可以說幾件你知道的事，比如說"銷售額是多少多少"之類。
11、你是怎么知道我們招聘這個職位的呢?
如果你是從公司內(nèi)部某人處打聽來的消息，記得提及他的名字，公司不說偏袒內(nèi)部關(guān)系不代表它不存在。
12、除了工資，還有什么福利最吸引你?
盡可能誠實，如果你做足了功課，你就知道他們會提供什么，回答盡可能和他們提供的相配。如果你覺得自己該得到更多，也可以多要一點。
13、你參加過什么業(yè)余活動?
既然最好是讓人覺得你處事不乏手腕，那么最好強(qiáng)調(diào)一下那些需要群體合作和領(lǐng)導(dǎo)才能的活動。
14 、你參加過義務(wù)活動嗎?現(xiàn)在就著手作一些義務(wù)活動，不僅僅是那些對社會有貢獻(xiàn)的`，還要是你的雇主會在意的，如果他們還沒有一個這樣的員工，那么你會成為很好的公關(guān)資源。
15、你心目中的英雄是誰?
最好的答案是你的朋友或家人，盡量避免說及名人或明星。
16、你有什么問題嗎?
17、你過去的上級是個什么樣的人?
別貶低過去的上司，提一下他的長處和不足。
18、你為什么還沒找到合適的職位呢?
別怕告訴他們你可能會有的聘請，千萬不要說"我上一次面試弄得一塌糊涂……"。指出這是你第一次面試。
19、你最近看過的電影，或者小說是什么?
找一些老少咸宜，真情感人的電影。
20、你的業(yè)余愛好是什么?
找一些富于團(tuán)體合作精神的。
21、你怎么看待要向比你年輕的人或女性的匯報呢?
"我從不根據(jù)年齡性別劃分別人，只要他們是憑借自己能力到達(dá)該職務(wù)的，那絕對沒有問題。
22、你現(xiàn)在能把過去做過的工作做得更好嗎?
"事后諸葛亮地說……"記得回答前先說這句話。
23、我可以跟你的前任上司聯(lián)系求證一下嗎?
隨便你怎么回答，但如果可以的話，最好答應(yīng)。特別是你有前上司的證明信，沒有比"當(dāng)然，我有他的推薦信，你可以打電話給……"更好的回答了。
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招聘面試技巧課程篇二
幾輪面試結(jié)束，只待最終結(jié)果，這個過程往往讓應(yīng)聘者焦慮不安，不斷地在腦袋里回放面試細(xì)節(jié)，從多角度進(jìn)行判斷面試結(jié)果?？墒窍雭硐肴ヒ彩悄＠鈨煽刹桓掖_認(rèn)，有些執(zhí)著的人愿意等待結(jié)果卻始終了無音訊，有些保守的人怕沒戲先接受了其他的offer而最終與機(jī)會擦肩而過。那么，面試官的心究竟是不是如女人心般難猜呢?其實，只要掌握一定的判斷技巧，面試結(jié)果是有跡可循的，雖不保證完全準(zhǔn)確，但是絕對比亂猜來得可靠。以下是小編總結(jié)整理地常規(guī)面試?yán)锱袛嘟Y(jié)果的一般依據(jù)，希望對大家有所幫助。
從各種“時間”上判斷
第一，面試官給予你的關(guān)于時間的問題都是明確的。例如你詢問，會在什么時間能得到通知，如果面試官回應(yīng)你的是在幾天內(nèi)或是具體的日期，而不是光讓你回家等消息，那么或許這就是一個通過的暗號。因為，如果你是面試官中意的人選，那么他希望確保你在離開前能確切的知道接下來的步驟。
第二，面試官不斷地與你敲定時間。假如面試官問你“如果下周一來上班，可以嗎?”“最晚什么時候可以來入職?”“假如你的時間安排與我們有沖突，要及時通知我們進(jìn)行調(diào)整!”之類的，那么，要注意了，面試官可能怕你被別家公司搶走，正在積極與你確認(rèn)。
第三，面試官愿意將大把的時間花在回答你的問題上。作為應(yīng)聘者，總是有各種問題希望從面試官那得到答案。對你感興趣的面試官，會將每個問題都回答的極盡詳細(xì)和深入，甚至怕你對回答不夠滿意而反問你對回答的看法，如果此時你還有所保留可能會辜負(fù)了面試官的一片心意啊。
第四，面試官無意識的拖延了面試時間。通常一個面試的時間會在15~25分鐘，如果面試官對你毫無興趣，那么他會很快的找到結(jié)束面試的時機(jī)，當(dāng)機(jī)立斷絕不拖延一秒。如果，你的面試已經(jīng)超過你預(yù)想的時間了，那么可能是個好兆頭。
從面試官的行為上判斷
第一、面試官化身職位推銷員，對你滔滔不絕。關(guān)于你詢問對所應(yīng)聘職位的內(nèi)容或細(xì)節(jié)時，面試官會額外給你講解很多關(guān)于此職位的優(yōu)勢，以及在公司所處的重要位置。如果你發(fā)現(xiàn)，面試官正極盡所能將一個工作描述得十分美好了，那么好吧，他想吸引你對職位的關(guān)注，你可能入選了。
第二、面試官對你的回答頻頻點頭。在你與面試官的對話過程中，他與你的眼神交流是良好的，并對你的回答頻頻點頭，如果他的身體向你的方向傾斜，那么他極有可能正投入的思考你的回答并有意將你列入候選人名單。
第三、面試官對你是信服而不質(zhì)疑的。對于你的提問或是回答，面試官都積極的配合并不給予反駁和質(zhì)疑，因為他是認(rèn)同你的觀點的，并一點一點地對你的話語進(jìn)行判斷以確認(rèn)的你完全能勝任工作。此時，你可以在內(nèi)心憧憬你對這份工作的良好愿望了。
第四、面試結(jié)束卻不是真的'結(jié)束。要知道，面試官不會在任何一個不喜歡的人身上浪費時間，但是他卻在面試結(jié)束后帶你參觀辦公區(qū)以及介紹你未來可能的主管或是偶然在路上碰見的同事，所以，在一定意義上判斷，你可能有戲。
第五、與面試官握手告別式不能忽略的最后一步。因為，要知道應(yīng)聘者們與面試官間的握手并不是完全平等的。短暫且無力地握手可能蘊含告別之意，反之則是在預(yù)告將與你不久后相見。假如，面試官在于你告別的同時，還輕輕地拍了你的肩膀，那么，這些都是好的跡象。
雖然以上的現(xiàn)象都有可能是面試官對你感興趣的標(biāo)志，但卻并不絕對，或許只是其毫無意圖的隨意之舉，因此不能通過一兩個跡象進(jìn)行判斷，而是要在綜合整個面試來分析，當(dāng)然充足的面試準(zhǔn)備以及良好的個人素質(zhì)和過硬的技能儲備才是關(guān)鍵。
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招聘面試技巧課程篇三
課程背景：
為什么人才市場那么多人在求職，而企業(yè)卻依然感嘆人才難招，為什么很多企業(yè)的薪資成本不斷增加但是依然缺乏核心人才，為什么每天收到無數(shù)簡歷，但是依然不知道怎么樣才能找到那匹傳說中的千里馬?企業(yè)競爭日益激烈，企業(yè)的競爭的核心就是人才的競爭，很多企業(yè)在人才的招聘面試環(huán)節(jié)就處于劣勢，沒有經(jīng)過系統(tǒng)訓(xùn)練的面試官為企業(yè)引進(jìn)了大量不合格人員，造成企業(yè)直接的經(jīng)濟(jì)損失，哪么如何提升招聘質(zhì)量，如何科學(xué)的評價人才的能力和素質(zhì)，成為每個企業(yè)必須解決的問題，只有提升管理者招人、識人的能力，讓管理者對招聘有全流程的認(rèn)識和理解，對招人、識人方法有熟練掌握，才能為企業(yè)找到合適、匹配的人才，為企業(yè)的快速發(fā)展提供人才支持。
課程目標(biāo)：
通過全面、規(guī)范的面試流程流程管理和面試技巧運用訓(xùn)練，讓企業(yè)中高層管理人員及人力資源管理人員熟悉招人識人技能，運用大量成功企業(yè)的案例和實用工具，對識人難點做深入淺出的講解，從而大幅提高面試官招人識人的技能。
課程特色：本課程主講老師具備十五年的寶貴咨詢戰(zhàn)經(jīng)驗，咨詢過程中成功為服務(wù)企業(yè)招聘、面試過大量高層及中層管理人員，課程案例均是由主講老師親身操作，真實可鑒;通過課堂現(xiàn)場練習(xí)實現(xiàn)獵頭式招聘實施技巧傳授，讓學(xué)員學(xué)會精準(zhǔn)招人識人。
課程時間：2天，6小時/天
授課對象：企業(yè)高層管理者、hr及各部門經(jīng)理、以及招聘執(zhí)行人員等。
授課方式：課程講授50%，案例分析及小組研討30%，實操練習(xí)20%
課程大綱：
第一講：人力資源的壓力
一、招人壓力為何這么大
1、人力資源市場的兩頭難
二、企業(yè)的離職率為什么偏高
1、80、90員工的變化
2、如何計算離職率
3、如何使離職率達(dá)到合理水平
第二講：招聘計劃的制定
一、人力資源規(guī)劃過程
1、年度人力資源規(guī)劃的表現(xiàn)方式
課堂案例：某企業(yè)的人力資源規(guī)劃
二、人力資源規(guī)劃方法
1、人力資源規(guī)劃的限制
2、人才戰(zhàn)略的內(nèi)涵
三、基于人力資源規(guī)劃的招聘計劃的制定
四、內(nèi)招與外招
課堂探討：內(nèi)招和外招的優(yōu)缺點?
五、內(nèi)招的流程與操作方法
第三講：職位分析
一、職位分析的作用
二、職位分析與職位說明書
1、職位說明書制作的準(zhǔn)備
2、職位說明書制作的流程
3、職位說明書制作的方法
三、職位說明書在招聘中的作用
四、課堂探討：制定本職位的任職要求
第四講：招聘準(zhǔn)備
一、招聘原則的確定
1、企業(yè)所需和崗位適合相結(jié)合的原則
2、外部招聘和內(nèi)部選拔相結(jié)合的原則
3、企業(yè)發(fā)展和當(dāng)前使用相結(jié)合的原則
4、長處突出和允許缺點相結(jié)合的原則
5、外不避仇和內(nèi)不避親相結(jié)合的原則
二、招聘策略的思考
1、高薪策略
2、培訓(xùn)策略
3、廣泛搜尋策略
三、招聘渠道的選擇
1、網(wǎng)絡(luò)招聘
2、人才市場招聘
3、勞務(wù)市場招聘
4、校園招聘
5、獵頭
6、報紙廣告
7、內(nèi)部推薦
四、社會招聘流程制定
五、校園招聘的流程及介紹
1、院校選擇及前期聯(lián)系
2、校園宣講實施
3、筆試和面試
4、通知、錄用、簽約
5、招聘結(jié)束事項
課堂探討：分組制定招聘與面試流程
第五講：面試準(zhǔn)備
一、面試資料的`篩選
課堂案例：簡歷問題現(xiàn)場分析
二、面試官的組成
三、面試通知
1、通知哪些內(nèi)容
2、為何有些人通知了人卻未到?
課堂案例：電話通知面試
四、如何獲取面試人信息
第六講：面試方法
一、筆試
1、筆試的實施程序
2、筆試題編制原則
3、筆試題的內(nèi)容
4、筆試試題題型
二、不同崗位筆試試題的編制
1、校園招聘筆試題樣本
2、一般管理人員筆試題樣本
3、銷售人員筆試題樣本
4、招聘專員筆試題樣本
三、結(jié)構(gòu)化面試認(rèn)知
1、結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試的不同
2、結(jié)構(gòu)化面試的特點
3、結(jié)構(gòu)化面試的設(shè)計
4、結(jié)構(gòu)化面試試題的題型考慮
5、結(jié)構(gòu)化面試的程序
四、結(jié)構(gòu)化面試的準(zhǔn)備
1、面試的準(zhǔn)備
2、考官的準(zhǔn)備
3、結(jié)構(gòu)化面試試題的編制
4、其他準(zhǔn)備
五、結(jié)構(gòu)化面試的實施與評估
1、結(jié)構(gòu)化面試實施的注意事項
2、結(jié)構(gòu)化面試的評估
課堂案例：某企業(yè)實施結(jié)構(gòu)化面試實施方案
六、面試有經(jīng)驗人員的利器——star面試法
1、star面試法認(rèn)知
2、star面試法的提問方法
3、star面試法的面試準(zhǔn)備
4、star面試法的實施
現(xiàn)場模擬：選擇關(guān)鍵崗位運用star進(jìn)行面試
七、評價中心技術(shù)
1、評價中心技術(shù)認(rèn)知
2、評價中心技術(shù)重要方法：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論
3、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的類型
4、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的實施
現(xiàn)場模擬：組成無領(lǐng)導(dǎo)小組展開討論，進(jìn)行人員甄別
5、評價中心技術(shù)重要方法：文件筐測驗
6、文件筐測驗的特點
7、文件筐測驗的操作
八、改善面試效果的其他方法
1、工作模擬面試法
2、集體面試法
課堂演練：綜合運用各種面試方法進(jìn)行人員甄選，現(xiàn)場分組模擬面試
第七講：面試過程中的技巧
一、如何進(jìn)行提問
1、從整體到細(xì)節(jié)
2、結(jié)構(gòu)性問題
3、聯(lián)系性問題
4、封閉性問題與開放性問題
二、觀察的技巧
1、語言
2、行為
3、思路
4、反應(yīng)
三、傾聽的技巧
1、集中注意力
2、以聽為主
3、目光接觸
4、及時回應(yīng)
四、如何控制面試時間
五、筆記的作用
1、及時記錄
2、內(nèi)容完整
3、便于提問
第八講：面試應(yīng)答及評估
一、如何回答應(yīng)聘人員的問題
1、實事求是
2、夸大?
3、留有余地?
4、開空頭支票?
課堂案例：回答應(yīng)聘人員問題
二、背景調(diào)查
1、為何要做背景調(diào)查
2、如何做背景調(diào)查
3、背景調(diào)查該了解哪些問題
課堂案例：背景調(diào)查現(xiàn)場模擬
三、面試評價
第九講：試用期管理
一、員工錄用
1、錄用通知的內(nèi)容
2、如何做錄用通知
二、新人報到與培訓(xùn)
1、報到手續(xù)辦理
2、取得良好印象
三、試用期情況跟蹤與反饋
1、試用期考核
2、試用期轉(zhuǎn)正
3、試用期離職面談
第十講：招聘活動評估
一、招聘活動評估方法
1、pdca
2、成本效益分析
3、數(shù)量與質(zhì)量評估
4、招聘渠道評估
二、招聘活動的改進(jìn)
招聘面試技巧課程篇四
“請你自我介紹一下”這道題90%以上的用人單位都會問，面試者事先最好以文字的形式寫好背熟。其實面試者的基本情景用人單位已掌握，考這道題的目的是考核面試者的語言表達(dá)本事、邏輯本事、以及誠信度。所以，面試者在自我介紹的資料要與個人簡歷相一致，表述方式上盡量采用口語化，注意資料簡潔，切中要害，不談無關(guān)、無用的資料，條理要清晰，層次要分明。自我介紹不能超過2分鐘，最好把握在1分鐘左右。
技巧二：不忘本令考官難忘。
“你最崇拜誰？”是近兩年用人單位愛考的一道題。面試者回答時，不宜說自我誰都不崇拜，或者說崇拜自我，也最好不要說崇拜一個虛幻的、或者不知名的人，更不能崇拜一個明顯具有負(fù)面形象的人。面試者所崇拜的人最好與自我所應(yīng)聘的工作能“搭”上關(guān)系，說明自我所崇拜的人的哪些品質(zhì)、哪些思想感染著自我、鼓舞著自我。
技巧三：強(qiáng)調(diào)溫馨和睦的家庭氛圍。
“談?wù)勀愕募彝デ榫啊贝祟悊栴}70%的用人單位都會涉及，面試者應(yīng)簡單地介紹家人，一般只需介紹父母，如果親屬和應(yīng)聘的行業(yè)有關(guān)系的也可介紹?；卮饡r注意強(qiáng)調(diào)溫馨和睦的家庭氛圍，父母對自我教育方面的重視，各位家庭成員的良好狀況，以及家庭成員對自我工作的支持和自我對家庭的職責(zé)感。
技巧四：用樂群性愛好點綴形象。
“談?wù)勀愕臉I(yè)余愛好”是合資企業(yè)、民企樂于問這道題，因為企業(yè)主要想經(jīng)過此題了解面試者的性格是否開朗，是否具有團(tuán)隊精神。所以面試者千萬不要說自我沒有業(yè)余愛好，也不要說自我有那些庸俗的、令人感覺不好的愛好。談愛好時最好不要說自我僅限于讀書、聽音樂、上網(wǎng)等一個人做的事，這樣可能會令面試官懷疑應(yīng)聘者性格孤僻，最好能有一些如籃球、羽毛球等，在戶外和大家一齊做的業(yè)余愛好來“點綴”自我的形象，突出面視者的樂群性和協(xié)作本事。
技巧五：座右銘與應(yīng)聘行業(yè)相關(guān)。
經(jīng)過提問座右銘用人單位就能夠確定面試者是否具有發(fā)展前途。面試者不要說那些易引起不好聯(lián)想的座右銘，也不應(yīng)說那些太抽象的座右銘，更不宜說太長的座右銘。座右銘最好能反映出自我某種優(yōu)秀品質(zhì)，或者和本專業(yè)、本行業(yè)相關(guān)的一句話，比如“只為成功找方法，不為失敗找借口”。
技巧六：說與工作“無關(guān)緊要”的缺點。
當(dāng)考官問到你的缺點時，面試者不能說自我沒缺點，也不能把那些明顯的優(yōu)點說成缺點，但更不能挑嚴(yán)重影響所應(yīng)聘工作的缺點，或者說令人不放心、不舒服的缺點。能夠說出一些對于所應(yīng)聘工作“無關(guān)緊要”的缺點，甚至是一些表面上看是缺點，從工作的角度看卻是優(yōu)點的缺點。
技巧七：遇到提問陷阱采用迂回戰(zhàn)術(shù)。
“如果我錄用你，你將怎樣開展工作”這是一道陷阱題，如果應(yīng)聘者對于應(yīng)聘的職位缺乏足夠的了解，最好不要直接說出自我開展工作的具體辦法，以免引起不良的效果。面試者能夠嘗試采用迂回戰(zhàn)術(shù)來回答，如“首先聽取領(lǐng)導(dǎo)的指示和要求，然后就有關(guān)情景進(jìn)行了解和熟悉，接下來制定一份近期的工作計劃并報領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，最終根據(jù)計劃開展工作?！?BR> 技巧八：回避回答對上級具體的期望。
“你期望與什么樣的上級共事？”經(jīng)過面試者對上級的“期望”能夠確定出面試者對自我要求的意識，這既是一個陷阱，又是一次機(jī)會。面試者要好好把握此機(jī)會，最好回避對上級具體的期望，多談對自我的要求，如“做為剛步入社會新人，我應(yīng)當(dāng)多要求自我盡快熟悉環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境，而不應(yīng)當(dāng)對環(huán)境提出什么要求，只要能發(fā)揮我的專長就能夠了?！?BR> 技巧九：盡量體現(xiàn)機(jī)智、果敢和敬業(yè)。
“你是應(yīng)屆畢業(yè)生，缺乏經(jīng)驗，如何能勝任這項工作？”此題的回答應(yīng)體現(xiàn)出面試者的誠懇、機(jī)智、果敢及敬業(yè)。如“作為應(yīng)屆畢業(yè)生，在工作經(jīng)驗方面的確會有所欠缺，所以在讀書期間我一向利用各種機(jī)會在這個行業(yè)里做兼職。我也發(fā)現(xiàn)，實際工作遠(yuǎn)比書本知識豐富、復(fù)雜。但我有較強(qiáng)的職責(zé)心、適應(yīng)本事和學(xué)習(xí)本事，并且比較勤奮，所以在兼職中均能圓滿完成各項工作，從中獲取的經(jīng)驗也令我受益匪淺。請貴公司放心，學(xué)校所學(xué)及兼職的工作經(jīng)驗使我必須能勝任這個職位?！?BR> 技巧十：盡量回避待遇問題。
考官問到“你為什么選擇我們公司？”時就試圖從此題中了解面試者求職的動機(jī)、愿望以及對此項工作的態(tài)度，面試者最好不要說太多待遇好等，能夠說“我十分看好貴公司所在的行業(yè)，我認(rèn)為貴公司十分重視人才，并且這項工作很適合我，相信自我必須能做好?！?BR> 招聘面試技巧課程篇五
企業(yè)天天都在招人，人力資源部每天都在做面試工作，可人才來了又走，走了又招，人力資源招聘的成本浪費太大太大。千里馬難尋，不一定是千里馬罕見，而是伯樂沒有用好的甄選方法與技巧。
ge杰克韋爾奇如是說：在ge，永不授權(quán)的一件事是：選人！
松下幸之助老先生如是說：企業(yè)即人，成也即人，敗也即人！
臺灣經(jīng)營之神王永慶如是說：在臺塑只有選對人，才能做對事！
企業(yè)的興衰，關(guān)鍵在人；企業(yè)能否發(fā)展，在很大程度上取決于是否具備一支高素質(zhì)的員工隊伍。招聘與面試作為企業(yè)人才隊伍建設(shè)的第一關(guān)，對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展起著十分重要的作用。因此，系統(tǒng)掌握招聘與面試技巧，為企業(yè)發(fā)展選拔符合需要的優(yōu)秀人才是現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人必備的基本素質(zhì)。
21世紀(jì)的hr們要向人才要效益，向管理要效益！
課程主題：人才招聘與面試技巧培訓(xùn)
培訓(xùn)講師：眾卓咨詢培訓(xùn)師
課程時間：2天
課程對象：企業(yè)總經(jīng)理/副總經(jīng)理/各部門經(jīng)理/hr（行政）總監(jiān)/招聘經(jīng)理/專員
課程收益：
1.使學(xué)員明了企業(yè)低效招聘成本所造成的巨大損失；
2.明晰招聘的科學(xué)流程，制定可行的選才方案；
3.了解基本崗位的素質(zhì)模型，準(zhǔn)確判斷求職者的適配度；
4.掌握科學(xué)的評估方法，準(zhǔn)確判斷求職者的綜合素質(zhì)；
5.使學(xué)員掌握以利潤為前提的人才素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，甄選流程，測評工具和面試方法；
6.幫助學(xué)員在人才招聘面試過程中做到穩(wěn)、準(zhǔn)、狠，找對人才，創(chuàng)造利潤。
人才招聘與面試技巧培訓(xùn)課程背景：
眾卓咨詢培訓(xùn)師老師人才招聘與面試技巧培訓(xùn)課程專為渴望了解規(guī)范化、專業(yè)化的招聘系統(tǒng)和面試技巧管理人員提供良方，使您能通過本培訓(xùn)擴(kuò)大視野，運用正確的方法甄別人才；避免人為因素為主導(dǎo)的面試方式和沒有合理招聘系統(tǒng)的企業(yè)招聘。
人才招聘與面試技巧培訓(xùn)課程內(nèi)容：
頭腦風(fēng)暴：
1.請問公司的招聘策略是什么？
2.你的招聘目標(biāo)是什么？
3.請問你在招聘方面遇到過什么問題？
4.請問錯誤招聘的成本和代價是什么？
一、企業(yè)低效人才招聘的負(fù)面影響
1.當(dāng)前中國企業(yè)招聘現(xiàn)狀描述
2.低效招聘選才給企業(yè)造成的六大直接損失
3.低效招聘選才給企業(yè)造成的五大無形損失
4.企業(yè)招聘選才在企業(yè)hr管理體系中的戰(zhàn)略地位和重要性認(rèn)知
案例討論：廣東某民營電器制造企業(yè),營銷副總跳槽帶走1000萬訂單紀(jì)實！
二、企業(yè)人才招聘的正確理念
1.企業(yè)人才招聘的五大誤區(qū)剖析
2.企業(yè)人才招聘的兩大核心標(biāo)準(zhǔn)如何建立?
3.企業(yè)人才選拔的成本如何降低及控制?
4.企業(yè)人才招聘的五大特殊途徑
小組討論：企業(yè)人才招聘工作的重心應(yīng)放在哪里？
案例分享：美國微軟的人才觀---“三好與三有”
三、企業(yè)人才招聘概述
1.招聘的兩個渠道（內(nèi)部招聘及外部招聘）優(yōu)缺點分析
2.招聘工作的流程
3.招聘工作的成本
4.錯誤選才帶來的風(fēng)險
5.甄選應(yīng)聘者的方法介紹
四、企業(yè)招聘準(zhǔn)備工作
1.招聘程序計劃
2.招聘計劃編制
3.招聘渠道分析與選擇
五、企業(yè)招聘流程與誤區(qū)
（一）企業(yè)招聘流程
1.識別工作空缺
2.確定如何彌補(bǔ)空缺
3.辨認(rèn)目標(biāo)群體
4.通知目標(biāo)群體
5.會見候選人
（二）企業(yè)招聘誤區(qū)
1.刻板印象
2.相信介紹
3.非結(jié)構(gòu)性面談
4.尋找“超人”
5.忽視情緒智能
6.問真空里的問題
7.反映性方法
案例分析：甲先生面試后為什么怒氣沖沖？
自檢：根據(jù)你的經(jīng)驗，列舉員工在選擇工作時所關(guān)心的因素。
六、招聘經(jīng)理人的招聘技能
（一）招聘評估方法
1.成本效益評估
2.數(shù)量與質(zhì)量評估
3.信度與效度評估
（二）職位分析
1.為什么要進(jìn)行職位分析
2.職位分析的具體內(nèi)容
3.職位分析的流程,方法和原則
4.職位說明書的內(nèi)容
5.案例分析:總經(jīng)理職位說明書
（三）勝任素質(zhì)模型
1.勝任素質(zhì)的冰山模型
2.如何評估職位的勝任素質(zhì)模型
3.勝任素質(zhì)的定義和分級
4.如何根據(jù)不同的崗位識別必需的勝任能力
5.為什么勝任素質(zhì)模型是招聘甄選的重要參照依據(jù)
自檢：人力資源部是否要對部門經(jīng)理進(jìn)行招聘技巧培訓(xùn)，為什么？
七、選才方式
1.選才為何給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢
2.人力資源部分與其他部門的職責(zé)
3.選才的方式
4.順序性面試
5.系列化面試
6.小組面試
案例分析：美國西南航空公司如何招聘
八、面試流程與注意事項
1.求職申請表的重要性
2.行為表現(xiàn)與面試相結(jié)合
3.如何識別虛假信息
案例分享：“俄羅斯套娃”現(xiàn)象
九、面試的目標(biāo)與維度
1.設(shè)計面試的.維度
2.根據(jù)維度制定面試計劃
3.面試前的準(zhǔn)備工作
十、三大高效的面試方法講解與示范
1.結(jié)構(gòu)化面試
http://行為面試
3.面試小組面試
小組討論：公司準(zhǔn)備招聘一名銷售總監(jiān)，請你來決定使用哪種招聘的方式，你將如何選擇？
4.現(xiàn)場演練：如何用行為面試法提問大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生
十一、結(jié)構(gòu)化面試詳解
（一）結(jié)構(gòu)化面試準(zhǔn)備的技巧
（二）結(jié)構(gòu)化面試開始的技巧
1.引導(dǎo)
2.探尋
3.總結(jié)
4.直截了當(dāng)
5.開放性問題
（三）結(jié)構(gòu)化面試進(jìn)行的技巧
1.問行為表現(xiàn)的問題
2.做完整的行為表現(xiàn)記錄
3.掌握面試的速度
4.維護(hù)候選人的自尊
5.非語言性的暗示
（四）結(jié)構(gòu)化面試結(jié)束時的注意事項
1.結(jié)束后的評估
2.評估誤區(qū)及避免方法
3.關(guān)鍵職位做心理測評
4.更關(guān)鍵的職位進(jìn)行取證
十二、人才招聘與面試技巧培訓(xùn)總結(jié)
招聘面試技巧課程篇六
如果說筆試主要是測查應(yīng)聘人員的專業(yè)素質(zhì)和能力，那么面試測查的重點就是應(yīng)聘人員的授課水平和能力，包括考查是否具備教師的基本素質(zhì)以及應(yīng)聘者的形象、氣質(zhì)是否符合教師的基本要求。應(yīng)聘者能否順利實現(xiàn)當(dāng)老師的目標(biāo)關(guān)鍵在于面試，而面試的主要形式是說課，由此可見，說課對應(yīng)聘人員的重要性。許多應(yīng)聘者由于沒有說課經(jīng)驗或是缺少說課、試講、結(jié)構(gòu)化指導(dǎo)和技巧而紛紛落榜。華圖教師培訓(xùn)專家針對考生在說課過程中容易出現(xiàn)的問題，現(xiàn)提出五大技巧幫助應(yīng)聘者順利通過說課關(guān)。
第一，謙虛有禮
謙虛、謹(jǐn)慎、有禮是招聘教師考試的說課環(huán)節(jié)必不可少的因素，考試者應(yīng)該保持什么樣的態(tài)度很重要。近年來由于就業(yè)壓力增大，教師地位提高等原因，有更多高學(xué)歷、高水平的應(yīng)聘者渴望加入到教師行業(yè)，而這部分人由于自身條件比較優(yōu)越而在面試說課過程中容易出不謙虛的態(tài)度。因為面試考官都是經(jīng)驗豐富的老師，考試者一旦表現(xiàn)出傲慢或是對面試考官輕視的態(tài)度，這類應(yīng)聘者多半會被淘汰。因此，無論你的學(xué)歷有多高、經(jīng)驗有多豐富，沒有一個說課者可以達(dá)到完美無缺的境界。要想讓面試人員找不出毛病是絕對不可能的，華圖教師培訓(xùn)專家建議應(yīng)聘者在面試過程中保持一種謙虛的態(tài)度是最基本的要求。也就是說做為一名應(yīng)考者，要尊重考試，尊重場合，尊重考官，展現(xiàn)出職業(yè)化形象。
第二，重視儀表
應(yīng)聘者在面試過程中，對儀表的測定并沒有專門的規(guī)定，而是由考官在整個面試過程中通過觀察給應(yīng)聘者的評定，所以應(yīng)聘者在整個面試過程中都要始終如一地保持良好的儀態(tài)風(fēng)度。當(dāng)應(yīng)聘者進(jìn)入考場后，考官首先看到的是考生的儀表儀態(tài)，考官對應(yīng)聘者的最初印象或多或少地會影響考官對考生的評價，所以應(yīng)聘者在儀表儀態(tài)方面要給予足夠的重視。
1、儀表方面。建議考生面試時最好不要穿色彩太過鮮艷的衣服，女士應(yīng)聘教師，服裝一般以西裝，套裙為宜，這是最通用、最穩(wěn)妥的著裝。不論年齡，一套剪裁合體的西裝、套裙和一件配色的襯衣，會使你看起來顯得優(yōu)雅而自信，會給對方留下良好的印象。切忌穿太緊、太透和太露的衣服?？苫稽c點淡妝，這樣既能起到揚長避短的作用，也能凸顯出年輕人的精氣神，更重要的是對交往對象的尊重，切忌太濃，發(fā)式不宜太過前衛(wèi)。男士最好著正裝，發(fā)式方面盡量達(dá)到前不覆額、側(cè)不掩耳、后不及領(lǐng)，最好不要留胡須。選擇襯衫時，最好選擇沒有格子和條紋的白色、淺藍(lán)色襯衫。
2、儀態(tài)方面。要注意行姿、站姿的規(guī)范，整個面試或是說課過程盡量保持一種認(rèn)真、謙虛、自信、自然的狀態(tài)；應(yīng)聘者中有不少是高學(xué)歷碩士、博士，經(jīng)驗豐富的老師，還有副校長、校長。在與考官交談過程中，應(yīng)聘者一定要善于傾聽，禮貌待人，尊重對方，不要隨意插話或打斷他人的說話，本著虛心傾聽別人的講話的態(tài)度，才能贏得考官對你的好感。當(dāng)考官示意面試結(jié)束時，無論面試中表現(xiàn)的好與不好，應(yīng)聘者都要面帶微笑，道謝并說謝謝后再離開。
第三，重點突出
說課內(nèi)容要有重點，這是基本要求。應(yīng)聘人員切不可在說課的時候出現(xiàn)面面俱到的問題，不肯舍得一些不能突出應(yīng)該者能力的問題只會影響面試成績。應(yīng)聘人員如果說課時方方面面都提到，結(jié)果只能是蜻蜓點水。有的應(yīng)聘人員在說課時，對涉及到的實驗內(nèi)容、步驟都進(jìn)行了很認(rèn)真的分析，然而這樣做只能是白費力氣。面面俱到既不能突出重點，也不能顯示你的特長，而面試說課是有嚴(yán)格時間限制的，最少有10分鐘，最多也很少超過20分鐘，那么說? 課者如何在短時間里發(fā)揮出最佳水平，突出自己的能力，在眾多應(yīng)聘者中脫穎而出，取得面試高分，最為重要的一點是，應(yīng)聘者在說課過程中盡量做到突出重點，達(dá)到新課標(biāo)的目標(biāo)要求。
課堂形式是很容易學(xué)來的，但對知識內(nèi)容的深入理解和分析卻不是那么容易。老師上一堂好課，需要長期的積累，但是對于剛剛從學(xué)校畢業(yè)的學(xué)生來說做到厚積薄發(fā)是不可能的.，那么就需要掌握一些技巧來應(yīng)付說課，起碼要在同等條件下脫穎而出。
第四，內(nèi)容務(wù)實
說課的風(fēng)格和講課有很大的不同，試講側(cè)重于所講的內(nèi)容，也就是教什么，要求學(xué)生能聽懂，而說課側(cè)重于說，怎么教，用什么樣的教學(xué)方法和過程，要求聽者能聽懂教學(xué)設(shè)計過程。
說課者在說課過程中都要注意說課內(nèi)容務(wù)實這個問題。說課者在突出課文重點的同時需注意文章脈絡(luò)和層次，說課內(nèi)容既要有深度，又要切合學(xué)生的實際課堂需要。深挖重點，然后再點一下文章其它部分，勾出文章整體思路，給人以整體感。發(fā)揮不宜太多，太多了也會沖淡主題。對課文內(nèi)容闡述的同時，最好對知識點的教法學(xué)法也說清楚，這部分較難，也最重要，也是最能體現(xiàn)說課者水平的地方。
特別提醒，應(yīng)聘者一定要說普通話，說話聲音要響亮，語調(diào)盡量抑揚頓挫，切記語速不能太快，板書字跡要工整。適當(dāng)?shù)呐湟恍┦謩?，這樣，會讓你的說課更具感染力的表現(xiàn)力。
面試作為企業(yè)甄選人才的重要方法之一，幾乎為所有企業(yè)所青睞，一項調(diào)查顯示，99％的企業(yè)使用面試作為篩選工具。同時，面試也是企業(yè)展示自我形象的良好機(jī)會，如果說營銷出售產(chǎn)品和服務(wù)，那么面試則出售企業(yè)的聲譽(yù)和形象。可是，很多企業(yè)的面試不得要領(lǐng)，要么是面試之后感到一片茫然，最后還是憑感覺下決定，要么面試官留下敗筆，令很多優(yōu)秀人才拂袖而去?？梢?，這些企業(yè)招聘主管的面試技能亟待提高，一些技巧性的問題掌握的還不夠。下面提出十條面試技巧，供招聘面試者參考。
1.“備”的技巧
位的面試適宜選擇小一點的場所，便于交談的時間長一些和交流的內(nèi)容深一些。會場的布置往往被人忽視，通常是面試官坐在寬大老板桌后面的老板椅里，而應(yīng)聘者坐在小小的折疊椅上，與面試官正對，這種面試可以稱之為“審判式”面試，往往會造成應(yīng)聘者緊張。心理學(xué)研究表明，當(dāng)應(yīng)聘者和面試官對坐時，心理距離最大，而應(yīng)聘者和面試官成90度坐時，心理距離最小，這可以為安排會場提供借鑒。當(dāng)然，如果是采用壓力面試，“審判式”面試不乏是一個好的方法。
其次，確定合適的面試人數(shù)，企業(yè)界公認(rèn)的黃金比例是1∶3，即如果要錄取10人，就要讓30人來面試；還要確定面試的內(nèi)容，即面試要考什么。面試的時間有限，不可能在有限的時間里把應(yīng)聘者考察得面面俱到，只要把需要考察的技能大致分一下類，找出那些必需的技能進(jìn)行考察就可以了。這些必需的技能面試官必須心中有數(shù)，最好是列出來。
歷很多，感到緊張。
2.“接”的技巧
在正式面試開始之前，有一個面試官和應(yīng)聘者見面和寒暄的過程，我們可以稱之為“接”的過程。在這個過程中，建議面試官親自到門口迎接，趁此觀察應(yīng)聘者的行為和表現(xiàn)，如果發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者已經(jīng)和其他人打成一片，說明他（她）具有很強(qiáng)的親和力和溝通能力；如果應(yīng)聘者獨坐一人，沉默不語，靜靜等待，說明他（她）比較內(nèi)向，持重；如果應(yīng)聘者比較緊張、急躁，說明他（她）心理承受能力欠佳，承受工作壓力的能力讓人懷疑?？傊?，提前與應(yīng)聘者接觸，可以獲得額外的信息，面試官不要放過任何一個獲取有效信息的機(jī)會。寒暄時可以問一些無關(guān)緊要的問題，例如“路上還順利吧？車多嗎？”，這樣不但可以起到穩(wěn)定應(yīng)聘者情緒的作用，還可以和應(yīng)聘者拉近心理距離。
3.“聽”的技巧
期望的行為可以更好的預(yù)測應(yīng)聘者未來的行為。第三，避免打斷應(yīng)聘者的陳述——“噢，我知道了，你不用說了”。如果應(yīng)聘者陳述的太多了，實在沒有必要了，面試官可以采用動作暗示的方法，比如，頻繁的點頭，注意是頻繁的點頭，否則表示贊同；手心向下?lián)]手，也可以表示“你說的夠多了，該打住了”。第四，避免顯得太忙或不耐煩，一會兒看看手機(jī)，一會兒看看表，這是對應(yīng)聘者的極不尊重。
4.“講”的技巧
職埋下隱患。
5.“問”的技巧
通常，應(yīng)聘者在簡歷上寫得都是一些事情的結(jié)果，描述自己做過什么，取得了怎樣的成績，比較籠統(tǒng)和寬泛，面試官需要了解更加具體的東西，問清楚發(fā)生在應(yīng)聘者身上的每一件事的來龍去脈，可以運用star技術(shù)。s——situation，在什么樣的情景下，發(fā)生了這件事；t——task，任務(wù)是什么；a——action，為了完成任務(wù)，采取了那些行動；r——result，結(jié)果怎樣。通過運用star技術(shù)，不斷追問，可以全面了解應(yīng)聘者的知識、經(jīng)驗和技能的掌握程度以及工作風(fēng)格、性格特點等。另外，還要留出時間讓應(yīng)聘者來問，面試官來回答。
6.“導(dǎo)”的技巧
面試的過程不都是一帆風(fēng)順的，有時可能會卡殼，這種情況一般是由于應(yīng)聘者過于緊張，致使面試溝通過程中斷，這就需要面試官善于引導(dǎo)，使面試順利進(jìn)行。引導(dǎo)的技巧有：第一，可以跳過這個問題——“咱先不談這個問題，換一個話題”；第二，可以用“攬責(zé)任”的方法——“可能是我沒把問題講清楚，我的意思是….”。這時應(yīng)該避免的是面試官不要因為應(yīng)聘者回答不出問題而幸災(zāi)樂禍，得意洋洋的看著應(yīng)聘者，即使這個應(yīng)聘者你不喜歡或者根本就沒打算錄用他（她）。
如果不是使用壓力面試，也不要窮追猛打。
7.“辨”的技巧
美國新澤西州adp人力資源服務(wù)公司2001年統(tǒng)計：44％的求職者在簡歷中撒謊；41％的求職者在教育背景中撒謊。在我國，這種現(xiàn)象也屢見不鮮，因此，面試官有必要學(xué)會辨別事實與謊言。首先，可以從應(yīng)聘者的語言上辨別，如果是事實，應(yīng)聘者一般用第一人稱，而且顯得信心十足，并且所闡述的內(nèi)容與簡歷上的內(nèi)容完全一致；如果是在說謊，應(yīng)聘者會經(jīng)常繞圈子，不敢一針見血，說的內(nèi)容很寬泛，很含糊，一旦讓他（她）說的詳細(xì)一點或舉個例子，他（她）會遲疑，“這個…，那個…”。另外，如果應(yīng)聘者答的很流暢，很可能面試的題目與準(zhǔn)備的題目正好一樣，這時如果被打斷，他（她）會接不上來。其次，還可以從應(yīng)聘者的神情和動作上辨別，如果是事實，應(yīng)聘者會正視面視官，敢于和面試官對視，而且動作神情與語言表達(dá)內(nèi)容一致；如果是說謊，應(yīng)聘者的眼神很不穩(wěn)定，左右亂轉(zhuǎn)，往左上方或者右上方看，動作神情與語言表達(dá)內(nèi)容不一致。手勢太夸張，動作與語速不一致，或者明明講的是高興的事，卻滿臉凝重。應(yīng)聘者動作姿勢的突然改變，也可能說明有問題，例如，你問了一個問題，應(yīng)聘者翹著的二郎腿突然放下了，或者本來應(yīng)聘者舒服的靠椅背坐著，突然起來了，這說明你的問題問到了他（她）的“痛”處，下面的講的話很可能是編造的。
8.“記”的技巧
“好記性不如爛筆頭”，可是在面試中很多面試官不作記錄，等到面試完了之后大腦一片茫然，只記得應(yīng)聘者最突出的地方或最差勁的地方，其他內(nèi)容都想不起來了，如果是連續(xù)面試幾個人，張冠李戴現(xiàn)象也不稀奇?？梢姡诿嬖嚨倪^程中，面試官做一下記錄還是很有必要的。注意以下幾點，第一，在記之前，即面試開始之前，要向應(yīng)聘者說明——“為了面試的準(zhǔn)確性，在面試的過程中，我要不斷做記錄”。如果不說明，忽然拿起筆來，可能會引起應(yīng)聘者的猜疑——“記什么啊？是不是哪里我表現(xiàn)不好啊？”，容易造成應(yīng)聘者緊張。第二，只記事實，不記評論，也就是說，要記錄應(yīng)聘者所講的事實，不要記錄面試官自己下的結(jié)論。在面試的過程中，面試官會對應(yīng)聘者進(jìn)行評論，而這時的評論往往存在很多心理誤區(qū)，造成評論錯誤，因此面試官不如記下應(yīng)聘者所講的事實，等面試全部結(jié)束以后再下結(jié)論不遲。最后，送走應(yīng)聘者后，要及時對記錄進(jìn)行整理。
9.“送”的技巧
期之內(nèi)，如有特殊原因，也可能是三個星期”。這樣的回答說明了具體的時間，可以讓應(yīng)聘者對自己的日程有所安排，體現(xiàn)了對應(yīng)聘者的尊重。還要注意的是，在送別時，面試官切不可先伸手握手告別，否則有逐客之嫌?？梢越璐藖砜疾鞈?yīng)聘者，如果應(yīng)聘者主動先伸手握手告別，說明了應(yīng)聘者比較細(xì)心，深知社交禮儀。
10.“選”的技巧
以對價值觀與企業(yè)文化相悖者最好不予錄用。
總之，在招聘過程中能從上述十個方面能夠做好，企業(yè)也能更好地選擇需要的人才，以更低的成本完成招聘工作。
招聘面試技巧課程篇七
在管理者心中，招聘員工加入企業(yè)，是機(jī)構(gòu)新陳代謝和成長的一個必經(jīng)過程。在招聘過程中，管理者的目標(biāo)，主要是挑選合適的才，來為企業(yè)有效地工作。職位可以是既有的，也可能是新增加的。但無論如何，這些需要人來做的工作，對企業(yè)來說不會是可有可無，也不會是隨意怎樣做也可以的工作。簡而言之，管理者對企業(yè)內(nèi)的每一項工作或每一位崗位，都有是有預(yù)設(shè)的目標(biāo)，及有一定的表現(xiàn)期望。
總而言之，管理者在發(fā)問了具體的行為描述式問題后，他應(yīng)細(xì)心聆聽?wèi)?yīng)征者的答案，及觀察他的行為反應(yīng)，這樣便能有把握地判斷應(yīng)征者的答案，及觀察他的行為反應(yīng)，這樣便能有把握地判斷應(yīng)征者是還說真話，還是在大話西游!
招聘面試技巧課程篇八
1、做好面試前的形象準(zhǔn)備，先看你的儀表是否健康整潔。不光是穿著的問題，氣質(zhì)不是穿出來的。
2、看你學(xué)歷，再看工作經(jīng)驗，從事護(hù)理工作多久，最好有一份詳盡的求職簡歷。
3、說話要吐字清晰，不卑不亢，讓人感覺你穩(wěn)重大方。親和力很重要。?
4、根據(jù)你面視醫(yī)院的情況，去之前做好調(diào)查了解。
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1、個人介紹
各位評委老師好，謝謝給我這次鍛煉學(xué)習(xí)的機(jī)會，我很高興在這里介紹我自己我叫xx-x，xx年出生，是xx-x學(xué)校應(yīng)屆畢業(yè)生，大專學(xué)歷，x年正規(guī)化的教育，使我掌握了扎實的理論工底，一年多的監(jiān)床實習(xí)讓我有較熟練的實際操作能力，小時候曾經(jīng)有較長一段時間身體不好，使我更能理解與體會人在生病的時候，醫(yī)護(hù)人員的愛心與耐心對于病人生與心的關(guān)愛與早日康出院的重要性，更能領(lǐng)悟白醫(yī)天使的深刻內(nèi)涵與神圣，再加上我的性格很隨和，待人真誠，更堅守了我想用實際行動履行救死扶傷職責(zé)的信心，我現(xiàn)在最希望的就是各位領(lǐng)導(dǎo)能給我這個機(jī)會，讓我也能有機(jī)會在該院的醫(yī)護(hù)事業(yè)上添磚加瓦。
2、為什么會選擇這個職業(yè)
對于護(hù)士這份職業(yè)，我從小就很向往，因為小時候身體不好，教育在醫(yī)院里好多護(hù)士姐姐都很和藹可親，我受到了很好的照顧，我更能理解與體會人在生病的時候，醫(yī)護(hù)人員的愛心與耐心對于病人生與心的關(guān)愛與早日康出院的重要性，更能領(lǐng)悟白醫(yī)天使的深刻內(nèi)涵與神圣，所以我一直夢想著做一名護(hù)士。我在貴院實習(xí)有大概一年的時間，學(xué)會了嚴(yán)謹(jǐn)、踏實的對待工作并以細(xì)心、愛心、耐心、責(zé)任心對待患者。得到患者和同伴的的認(rèn)同那是最大的欣慰。再加上我學(xué)的也是護(hù)理專業(yè)，在這個工作崗位上我也更能學(xué)已致用，有堅實的理論基礎(chǔ)為指導(dǎo)，更能讓我熱愛的工作崗位上發(fā)揮出更高的水平，更好的為病人服務(wù)。所以我對自己做好這份工作充滿信心。
3、你是怎么看待這個職業(yè)的?
對于護(hù)士這份職業(yè)，我從小就很向往，因為小時候身體不好，教育在醫(yī)院里好多護(hù)士姐姐都很和藹可親，我受到了很好的照顧，我更能理解與體會人在生病的時候，醫(yī)護(hù)人員的愛心與耐心對于病人生與心的關(guān)愛與早日康出院的重要性，更能領(lǐng)悟白醫(yī)天使的深刻內(nèi)涵與神圣，所以在我看來，護(hù)士并不是單純的簡單工作，更是一份神圣的職責(zé)，他們需要付出比其他人更多的愛心，更多的理解與包容，他們對待每一位病人更要像對待家人一樣，讓他們感到家的溫暖與親切，我相信我有這個能力和信心勝任這份工作，也請各位領(lǐng)導(dǎo)能給我這個機(jī)會，我會用實際行動證實給你們看的。
護(hù)理專業(yè)面試，問的一般未必就是護(hù)理專業(yè)知識，一般都是給你一些狀況看你如何解決，比如你給一個患者進(jìn)行輸液，突然出現(xiàn)了不良反映，此時你該如何應(yīng)對等等……主要看的不是你的專業(yè)知識，是解決問題的應(yīng)對能力。但也有一些護(hù)士面試技巧值得研究和學(xué)習(xí)，這些護(hù)士面試技巧依然對你有用。
要做好準(zhǔn)備工作（比如準(zhǔn)備個人資料，服裝，妝容）充分的準(zhǔn)備可以減輕你的緊張情緒，然后當(dāng)你走進(jìn)面試房間時，記住抬頭、挺胸、面帶微笑！先看你的儀表是否健康整潔。不光是穿著的問題，氣質(zhì)不是穿出來的?？茨銓W(xué)歷，再看工作經(jīng)驗，從事護(hù)理工作多久，最好有一份詳盡的簡歷。說話要吐字清晰，不卑不亢，讓人感覺你穩(wěn)重大方。親和力很重要。根據(jù)你面試醫(yī)院的情況，去之前做好調(diào)查了解。
醫(yī)院對醫(yī)學(xué)生的選擇與護(hù)士有不同，由于醫(yī)生職業(yè)的知識含量的需要，對醫(yī)學(xué)生的選擇更注重學(xué)識與內(nèi)涵。特別學(xué)歷高的學(xué)生，醫(yī)院看重的是考生的學(xué)術(shù)價值，專業(yè)發(fā)展的淺能，溝通協(xié)調(diào)能力，以及綜合能力與素質(zhì)，因此，個人的形象不是重要的，甚至在整體評分中占的比重不大，這樣的結(jié)果是，選擇的人才，而不是外表。
護(hù)士面試時要有自信：護(hù)士面試技巧：沒有什么好緊張的，別忘了現(xiàn)在是雙向選擇的社會，醫(yī)院在面試你的同時，你也在觀察他們，如果護(hù)理部的人態(tài)度和藹親切，彬彬有禮，那這家醫(yī)院還可以考慮考慮；如果主任成天板著個臉，面試你的時候還接待其他的人或者打私人電話，估計這個醫(yī)院也不會好到哪里去！對自己要有自信。
首先面試前千萬不要著急緊張，要知道護(hù)士目前還是比較缺少的，因此不必那么急。其實護(hù)士并不是那么講究能夠滔滔不絕的，關(guān)鍵是沉穩(wěn)，無論是醫(yī)生或者護(hù)士都必須做到，否則遇到緊急情況怎么應(yīng)付。技術(shù)要過關(guān)，如果靜脈注射時能一針見血，那是很得分的醫(yī)|學(xué)教|育網(wǎng)整|理。
護(hù)士面試時，有的專業(yè)提出的問題與專業(yè)有距離，特別一些邊緣學(xué)科的專業(yè)，在提問時，可能也要問臨床醫(yī)療的知識，其原因是，各種專業(yè)的人員都要為病人服務(wù)，都要執(zhí)行醫(yī)療的一些規(guī)定與制度，所以如果學(xué)的不是臨床，也應(yīng)了解臨床的一些重要的核心制度與對醫(yī)生的要求，不要只注意自己專業(yè)知識，不顧及臨床的周邊知識。
一個面試者最重要的摸過于你的語言表達(dá)能力，只要從你一開口，一個有否內(nèi)涵，有否知識，有否能力的你立刻就展示在大家的面前，特別在回答問題時，更能表現(xiàn)你的人格魅力與知識修養(yǎng)，注意你的語言，注意你的修辭，注意你的知識內(nèi)涵，用最完美的語言表達(dá)最可信的你。
面試官在最后都會問你是否有問題要提，切記不要說沒有，要問些有關(guān)科室的發(fā)展、和病人溝通、與醫(yī)生的配合等業(yè)余問題。記住面試是雙方的，多問他關(guān)于這個科室的發(fā)展方向，他對新護(hù)士的期望是什么樣的。大多數(shù)情況下，他講得比你多，而且面試時間不會長，通常10~15分鐘，不必緊張。這點護(hù)士面試技巧要特別注意。
一、 客戶服務(wù)及其對企業(yè)發(fā)展的影響
傳統(tǒng)管理模式非常重視客戶服務(wù)，但由于內(nèi)在缺陷使提供服務(wù)的水準(zhǔn)不可能很高。知識經(jīng)濟(jì)時代，客戶對硬件，對態(tài)度、服務(wù)知識和能力等軟的方面都提出了較高的要求。調(diào)動人的積極性是使硬件作用得以發(fā)揮的重要條件，而在一定程度上，還可以彌補(bǔ)其某些不足。從企業(yè)服務(wù)的對象看，這是一種“人人”接觸的系統(tǒng)，不同的客戶有不同的需求。這決定了企業(yè)必須充分發(fā)揮人的作用，根據(jù)不同客戶的不同需求，提供不同的服務(wù)。
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工當(dāng)場幫助客戶解決問題與客戶再次光顧的意愿間存在聯(lián)系：如投訴立刻被處理，95%的客戶愿意再次光顧。如處理程序稍微需要一點時間，則此比率會很快下降；隨著客戶忠誠度的上升，企業(yè)利潤會明顯增長。員工流動率和客戶滿意度之間是一種負(fù)相關(guān)關(guān)系：客戶服務(wù)評價高的企業(yè)，員工流動率遠(yuǎn)低于評價低的企業(yè)；客戶滿意度和員工來源構(gòu)成之間也直接相關(guān)：雇員中兼職者越多，客戶滿意度越低，全職者或穩(wěn)定兼職者比例越高，客戶滿意度越高。員工流動率、客戶穩(wěn)定性、利潤水平之間存在內(nèi)在關(guān)系：員工流動率降低一點，客戶穩(wěn)定性會得到明顯提高，所節(jié)省的招聘和培訓(xùn)費用會使利潤總額明顯提高。
二、傳統(tǒng)客戶服務(wù)失敗的原因分析
企業(yè)發(fā)展的實踐證明，與傳統(tǒng)大規(guī)模生產(chǎn)相適應(yīng)的客戶服務(wù)方式已經(jīng)過時，并對公司的持續(xù)發(fā)展構(gòu)成了威脅，形成了一個從客戶、雇員、持股人到公司的失敗循環(huán)：客戶不滿，員工流動率升高，銷售率和生產(chǎn)率停滯或下降。
傳統(tǒng)的客戶服務(wù)模式是以流水線的最末端面對客戶提供服務(wù)，這種方式使很多雇員都沒有表現(xiàn)出稱職的行為：所處的位置、與客戶保持的距離、所持的態(tài)度都不能給客戶提供滿意服務(wù)；只關(guān)心銷售量的增減，對幫助客戶成功不感興趣；不會告訴客戶某種商品的主要不足與缺陷，同樣的商品在附近的哪一家商店有售，有了意見如何反映等……這種低劣的服務(wù)與管理者的管理理念密切有關(guān)，他們認(rèn)為：人是不太可靠的，最好是依靠技術(shù)或設(shè)備等物質(zhì)系統(tǒng)，機(jī)器的效率很高，從長遠(yuǎn)看成本也很低。其人力資源政策采用的是“機(jī)器人”的觀點。第一線的與客戶接觸的工作被設(shè)計得盡可能簡單，直到任何人都可勝任。采用最基本的招聘標(biāo)準(zhǔn)（如準(zhǔn)時上班），而不需員工具備任何潛能，對員工的業(yè)績期望值低，培訓(xùn)是最基本的，在工作中員工沒有機(jī)會謹(jǐn)慎從事或做出某種判斷，職業(yè)生涯的發(fā)展幾乎沒有。相應(yīng)地，員工工資也盡可能低，僅僅合法而已。
實際上很多事情機(jī)器是無法完成的，即使是未來，客戶也不會喜歡沒有侍應(yīng)生的飯店、沒有護(hù)士的醫(yī)院、沒有前臺接待的旅館或沒有營業(yè)員的商店。事實上，現(xiàn)代配送服務(wù)中的技術(shù)越先進(jìn)，就越應(yīng)重視人際交流以獲得滿意的客戶。
傳統(tǒng)客戶服務(wù)模式使企業(yè)無法招到技能優(yōu)秀、經(jīng)驗豐富的員工，企業(yè)不得不利用更新的技術(shù)管理雇員的工作，而不是從給客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)上入手。企業(yè)管理成本不斷上升，服務(wù)質(zhì)量卻并未改善，并沒有從根本上解決問題。
三、基于服務(wù)勝任力的人員招聘策略
在客戶導(dǎo)向的企業(yè)中，所有有利于傳遞客戶價值的服務(wù)方式都得到組織的支持和強(qiáng)化。管理者的角色從指定、控制變?yōu)橹笇?dǎo)和支持，更多時間用在第一線，或直接與客戶打交道，給新員工示范標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)。這一管理模式對員工素質(zhì)提出了很高的要求，企業(yè)在選擇與客戶接觸的第一線員工時，最重要的標(biāo)準(zhǔn)是服務(wù)勝任力。服務(wù)勝任力結(jié)構(gòu)主要因素是知識、技能、能力和其它個性因素（簡稱為ksao）。服務(wù)勝任力招聘中更關(guān)注候選人的情感特征和與客戶積極接觸的能力。
1、降低人員規(guī)格、工作描述以及簡歷的重要性
多數(shù)簡歷只能提供關(guān)于候選人背景情況的基本情況，而缺乏關(guān)于他們能力和個性特點的重要信息。即使有些候選人長于寫作而有機(jī)會描述自己的精神、情感和價值觀，也不可能提供足夠信息。當(dāng)我們希望得出候選人能力和特點的看法時，簡歷的價值是很小的。在實際招聘過程中，人員規(guī)格和工作描述的作用同樣很有局限性，沒有深度，更缺乏感情。整個過程顯得過于格式化而沒有實際意義。這種程序幾乎沒有提供適合第一線需要的員工挑選的有效標(biāo)準(zhǔn)。
2、將挑選標(biāo)準(zhǔn)重新排序
將挑選標(biāo)準(zhǔn)按下列順序排列：一是個性特點，如積極的態(tài)度、時刻準(zhǔn)備采取行動、溫暖和友愛、口齒清楚、開放、誠實、可靠、真誠地幫助他人、高水平的.自我意識、主動學(xué)習(xí)的心態(tài)、天才的創(chuàng)造性、清楚明白的準(zhǔn)則和信念；二是技能和知識，如使用有效開展工作的支持系統(tǒng)的潛力、能夠?qū)懸环夂眯?、快速計算、能快速閱讀理解復(fù)雜文章、使用第二外語（如有必要）、能快速獲得組織和產(chǎn)品的知識、好的記憶（如老客戶的姓名）；三是（經(jīng)驗）：具有豐富的背景閱歷。
3、做挑選決策時，保持一定的主觀性
得到有關(guān)候選人的信息越多，越可能做出正確的人事決定。但做決定時必須考慮自己的主觀印象和直覺敏感，不能僅僅依靠有限的客觀指標(biāo)。不管挑選程序多么客觀，最后的決策仍會涉及主觀性。人們總會為對某一候選人的主觀、直覺的感覺提供客觀的理由，不會選擇一個自己都感覺不好的候選人。對候選人所收集的客觀數(shù)據(jù)總顯得簡單而有限，而每一個人都有復(fù)雜的心理和獨特的思維和行為模式。機(jī)械的挑選程序是不能探得這些細(xì)節(jié)的，但正是這些細(xì)節(jié)可能對客戶服務(wù)產(chǎn)生實質(zhì)性的影響。
4、使用包括直線經(jīng)理在內(nèi)的面試小組
對挑選最后負(fù)責(zé)任的人是新員工的直線經(jīng)理而不是人力資源部，人力資源部不能將一個員工強(qiáng)加給某個經(jīng)理，因此讓直線經(jīng)理參與決策是很重要的。新員工將從屬的團(tuán)隊也應(yīng)該參與挑選。團(tuán)隊成員對新員工是否具備提供一流服務(wù)的品質(zhì)最有發(fā)言權(quán)。如團(tuán)隊成員不喜歡某一新員工，該團(tuán)隊甚至整個公司就會面臨動機(jī)和服務(wù)質(zhì)量方面的問題。
5、把每一個候選人當(dāng)成潛在客戶，提高對他們的反應(yīng)速度
很多公司因為沒有給申請者及時回復(fù)而遭到抱怨，特別是一些熱門企業(yè)，他們常收到大量主動提供的求職信。由于申請者太多，人力資源部門沒有給多數(shù)人回復(fù)，而只和初選合格者進(jìn)行接觸。這些公司都沒有認(rèn)識到每一個申請者都是一個應(yīng)該得到尊重的人，并且都是潛在的客戶。相反，招聘者看到的只是一張申請表在等待處理。另外，一旦作出挑選決策，公司應(yīng)盡快和候選人聯(lián)系，象對待最佳客戶那樣接待他們。最佳候選人被雇傭的機(jī)會是很多的，一個出色的候選人不會被動接受你所提供的機(jī)會。當(dāng)確定一個候選人就應(yīng)告訴他，是多么希望他（她）盡快加入，讓對方感覺到他（她）的重要性。人力資源部門不應(yīng)該僅把決定通知工作人員按程序辦事。他們能做的只是寫一封標(biāo)準(zhǔn)的信并歷時數(shù)天后送到當(dāng)事人手中，而這樣往往會降低以前所做的努力。
6、在招聘和挑選中進(jìn)行創(chuàng)新
有些樂于創(chuàng)新的公司往往在招聘中運用新方法。對廣告方式進(jìn)行創(chuàng)新；選擇招聘助理時進(jìn)行創(chuàng)新，如邀請客戶參與招聘工作；在選擇過程進(jìn)行創(chuàng)新，如訪問候選人并在其家中進(jìn)行面試；在電話交談中開始挑選工作；在候選人從進(jìn)門時就開始觀察：他們和別的候選人交談了嗎？他們坐在一個空桌子邊或與另一人相鄰而坐？他們?yōu)閯e的參加者倒咖啡了嗎？這些公司沒有任何事先設(shè)計好的關(guān)于成功員工的先驗?zāi)Ｊ?，而是把每一項新員工的招募和選擇工作都看成是一種創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。
招聘面試技巧課程篇九
有一位管理學(xué)家曾經(jīng)這樣說：“要了解一所企業(yè)，必先了解其中的人。”換句話說，有怎樣的人，就有怎樣的企業(yè)。這個道理不難明白，企業(yè)是由人組成和管理的，它本身雖然沒有生命，但其架構(gòu)及系統(tǒng)之中卻充滿著各式各樣的人，和由那些人所設(shè)計的工作、所想出的意念、所頒布的政策、所訂立的規(guī)則、所制成的產(chǎn)品和所提供的服務(wù)。研究企業(yè)行為的管理及心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，原來有不少企業(yè)的發(fā)展過程，是與生物的發(fā)展過程有相同的之處，它們會經(jīng)歷四個階段：初生、發(fā)展、成熟、衰退。有些較為幸運的公司，可能在進(jìn)入衰退階段之前掌握了一些重新發(fā)展的機(jī)會，而再一次進(jìn)入發(fā)展階段，企業(yè)因而能歷久不衰。
著名的例子有美國的蘭克施樂公司（rank xerox），它在五十年代發(fā)明影印機(jī)之后，公司有突破性發(fā)展，業(yè)務(wù)情況在五十及六十年代極為驕人，傲視美國企業(yè)界。在發(fā)展了一段時間之后公司的產(chǎn)品發(fā)展開始穩(wěn)定了下來，市場也逐漸出現(xiàn)飽和，加上日本公司的激烈競爭，施樂在七十年代的業(yè)務(wù)表現(xiàn)開始漸走下坡，原來的超凡品質(zhì)形象，一下子變成了代表不思進(jìn)取公司的典型，被管理界認(rèn)定必會慢慢步向衰敗。正在千鈞一發(fā)之際，施樂起用了新的高層管理人員，他總結(jié)了當(dāng)時的形勢，認(rèn)為企業(yè)內(nèi)的人的價值取向，并非放在服務(wù)客戶，及為客戶提供優(yōu)良品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)之上，企業(yè)中人仍然留戀過去的光輝歲月，忽略了有斷學(xué)習(xí)和時刻改善的重要性，整個企業(yè)因而墮入了慢性自殺而不自知的境況中，為了令企業(yè)重生，施樂做了重整機(jī)構(gòu)服務(wù)文化的艱巨工作，經(jīng)過八年的努力，公司才能走回正軌，重新生產(chǎn)出一些為市場接受的產(chǎn)品，堪與日本影印機(jī)生產(chǎn)商匹敵，脫離了企業(yè)衰敗的階段。從上述的例子可以看見，企業(yè)發(fā)展的過程，是與人的生長過程有雷同之處。人類生長要經(jīng)過初生、成熟、穩(wěn)定及死亡幾個階段，身體每天都進(jìn)行新陳代謝工作，來保持人的生命及健康。若新陳代謝不協(xié)調(diào)，人的健康便會出現(xiàn)問題。
在新陳代謝的過程中，血液擔(dān)當(dāng)著一個十分吃重的角色，負(fù)責(zé)輸送氧分給身體各組織，并同時收集廢物，送往肺、腎及皮膚等器官，然后排泄出體外。在一所企業(yè)之內(nèi)，資金、機(jī)器及設(shè)備相等于人體中的骨骼、肌肉及各組織器官，而管理者及所有工作人員，便是企業(yè)中的血液，負(fù)責(zé)營運及操作企業(yè)內(nèi)的各個部門，讓“化學(xué)作用”產(chǎn)生為企業(yè)出謀獻(xiàn)策，利用各樣資源來達(dá)成目標(biāo)。
一間人才不足的企業(yè)，與一個貧血的身軀一樣，是沒辦法的承擔(dān)沉重的工作；在四肢乏力的情況下他只能有限度地表現(xiàn)自已的才干。若情況惡化下去，他的健康會受嚴(yán)重影響，壽命可能會縮短。
一個貧血的人除了要對付引致貧血的病源外，沒有好好地滋補(bǔ)身體，或是進(jìn)行輸血，才能促進(jìn)身體健康。如同企業(yè)而言，滋補(bǔ)相等于培訓(xùn)及發(fā)展現(xiàn)有的員工，輸血即是從外間招攬人才，以補(bǔ)充本身的不足。滋補(bǔ)身體可以說是一項長遠(yuǎn)的投資而且著重打好基礎(chǔ)，因此絕對應(yīng)該做，但缺點就是欲速不達(dá)，需要長時間才能見效，拔苗助長只會令問題惡化。同樣，進(jìn)行輸血亦有利弊。利處在于節(jié)省時間，弊處則是可能會因為血型不同，或新血含有毒素，而引起身體組織排斥及不適，到頭來麻煩更多。因此，在輸血給病人之前，醫(yī)護(hù)人員定會進(jìn)行檢驗、化驗血液及消毒工具，然后才可行事。
如將上述過程放入招聘人才中亦同樣適合，因為企業(yè)在羅致人才時，為了避免取錄不適合的應(yīng)徵者，一般都會在聘用前先行測試或評量他們。若招聘決定失誤，讓不適合的人進(jìn)入企業(yè)，他不但無法貢獻(xiàn)自己，還會影響企業(yè)原來的人，間接及直接地打擊企業(yè)的表現(xiàn)，與補(bǔ)充新血促進(jìn)新陳代謝的意愿相連。因此，要有效地挑選人才，便成為了企業(yè)中管理者的一個重要課題。
香港人事管理學(xué)會（hong kong limstitute of personnel management）在調(diào)查香港名大小企業(yè)的人事管理情況。調(diào)查報告中的資料顯示，現(xiàn)時香港的管理者，百分之九十三在招聘人才時，著重使用面談方法。其他的測試及評量方法，如評量中心、個性測驗、智力測驗等，仍未被廣泛應(yīng)用。
不少人可能會有一個印象：既然招聘面談管理者，普遍地采用，它一定比其他方法有效。在過去六十年，工業(yè)心理學(xué)的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，上述結(jié)論與事實不符。一些沒有經(jīng)過仔細(xì)策劃及安排的招聘面談，其平均的預(yù)測效度，只有約0.14。（下表列出了不同方法的預(yù)測效度）不同方法的預(yù)測效度（附錄載有較詳盡的解釋）
傳統(tǒng)招聘面談 0.14
性向測量 0.22-0.33
評量中心 0.25-0.43
工作模擬測驗 0.24-0.54
預(yù)測效度越低，意味挑選錯誤的機(jī)會越大。顯而易見，一般的招聘面談，在挑選人才的工作上，存在著不少問題。第一，錯誤的挑選令管理者費時失事，到頭來仍不能解決人才問題。第二，招聘成本也白白賠掉，令企業(yè)財政雪上加霜。第三，應(yīng)徵者的條件未被準(zhǔn)確地評量，失去了有效地表現(xiàn)自己的機(jī)會。
為了進(jìn)一步了解傳統(tǒng)招聘面談為什么會這樣沒有效用，心理學(xué)家進(jìn)行了深入的研究，發(fā)現(xiàn)了一些面談陷阱，并且針對性地發(fā)展出一些新的招聘面談方法，來補(bǔ)救傳統(tǒng)面談方法不足。
新的面談方法中，其中一種為“行為描述式面談”，其平均預(yù)測效度高達(dá)0.4。這樣一來，“輸血錯誤”的機(jī)會便大大地降低了；企業(yè)自能更有把握地進(jìn)行有效的新陳代謝的作用，它的健康也因得到保證。
本稿的目的，是在向各前線管理者介紹“行為描述式”招聘面談的設(shè)計及進(jìn)行過程，說明其使用方法及限制，并且引用實例來印證其成效。管理者在掌握及運用這個面談方法之后，便能用更少的時間、更低的成本，及更準(zhǔn)確地招聘適合企業(yè)的人才，從而引進(jìn)新的養(yǎng)分，補(bǔ)充企業(yè)的不足，來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展及更新。
招聘前的準(zhǔn)備工作——職務(wù)分析及訂定職務(wù)要求
在管理者心中，招聘員工加入企業(yè)，是機(jī)構(gòu)新陳代謝和成長的一個必經(jīng)過程。在招聘過程中，管理者的目標(biāo)，主要是挑選合適的才，來為企業(yè)有效地工作。職位可以是既有的，也可能是新增加的。但無論如何，這些需要人來做的工作，對企業(yè)來說不會是可有可無,也不會是隨意怎樣做也可以的工作。簡而言之，管理者對企業(yè)內(nèi)的每一項工作或每一位崗位，都有是有預(yù)設(shè)的目標(biāo)，及有一定的表現(xiàn)期望。
因此，管理者在挑選應(yīng)徵者時，心目中當(dāng)然早有一些要他擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫?，以及期望他在未來的工作表現(xiàn)水平，否則，管理者便會無所適從，不知道應(yīng)挑選些什么人，才能將工作做得令人滿意。
事實上，要清楚而且準(zhǔn)確地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，因為不同的工作有不同的要求，企業(yè)內(nèi)有不同的部門、不同的職級、不同的工種及不同的環(huán)境。相同的工作崗位，都會因客觀條件的變化，而產(chǎn)生不同的工作范圍，表現(xiàn)水平，及產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)。這三個來自工作的項目，可統(tǒng)稱之為具體的工作要求（job requirements）。
若管理者未能掌握崗位的工作要求，那么他在招聘的過程中，便不能挑選人來配合工作，而往往轉(zhuǎn)變?yōu)樘暨x人來滿足他自己的理想或期望。外國有一些調(diào)查顯示，一些管理人喜歡聘用大學(xué)畢業(yè)生，但其實在那些工作崗位中，有百分之六十五的工作內(nèi)容，是可以由一些沒有大學(xué)畢業(yè)資格的員工輕易的勝任的。此外，若不同的管理者對相同的工作崗位，有不同的工作要求的話，他們在招聘面談的過程中，便會詢問應(yīng)徵者不同的范圍，到頭來可能弄至彼此不能互相比較的地步。
因此，管理及工業(yè)心理學(xué)家一致同意，管理者必須在進(jìn)行招聘面談前，先行掌握一份清楚和具體的工作要求清單，然后才按不同工作崗位的情況，來草擬相關(guān)的問題，這們才能有效地與應(yīng)徵者講通，巨細(xì)無遺地評量他的工作能力、工作態(tài)度及工作表現(xiàn)。協(xié)助管理者清楚及準(zhǔn)確地定出工作要求的方法有很多種，其中最普遍應(yīng)用的工作分析方法有五種，它們是：一、工作表現(xiàn)法（job performance）；二、實地觀察法（observation）；三、面談法（interview）；四、關(guān)鍵事件法（critical incidents）；五、問卷調(diào)查法（structured questionnaires）。
五種工作分析方法各有其優(yōu)缺點，在不同的應(yīng)用上各擅勝長。
講題：面試前的工作——準(zhǔn)備及擬定問題
完成工作分析之后，管理者對一個工作崗位，便會有充分的了解，尤其較全面地掌握那工作崗位的工作要求，這在挑選應(yīng)徵者的過程中起著巨大的作用?；叵氲诙滤枋龅氖N面談陷阱，主要成因是管理者心中沒有什么客觀地給予評價，“各花入各眼”的情況自然會出現(xiàn)，招聘面談的準(zhǔn)確性，亦因而被拖垮。
相對于一般的招聘面談而言，行為描述式招聘面談，為管理者提供了一個系統(tǒng)，有條不紊地一步一步引領(lǐng)著管理者，將繁瑣的工作崗位，像拆洋蔥般一層層地撕開，將工作的基本原鋪陳出來，讓管理者擁有了透視眼，以工作行為做手術(shù)刀，逐點剖析應(yīng)徵者的行為特性，仔細(xì)地檢查他們在從前工作中的表現(xiàn)，來系統(tǒng)化地預(yù)測他在未來工作上的表現(xiàn)，因而大大提高了成功的把握。
現(xiàn)在，我們已經(jīng)懂得工作分析方法，它為行為描述式招聘面談打下也一個堅實的的基礎(chǔ)，管理者可踏著這片基石，進(jìn)一步針對性的草擬面談中的問題。良好的問題尤如探熱針，它可以使應(yīng)徵者把一些往日發(fā)生的事例，清楚地鋪陳在管理者面前，讓他如穿過時光隧道一樣，目睹當(dāng)時的情況，繼而根據(jù)這些曾經(jīng)出現(xiàn)的行為，來推測應(yīng)徵者日后在工作上的表現(xiàn)。這樣，整個過程便符合了心理學(xué)中“以昔日行為預(yù)測將功贖罪來的行為”的原則了。
當(dāng)然，不良的問題則完全沒有上述的成效，它反而會誤道管理者，好像放了催淚彈般，令人眼花繚亂，花了精神還是看不清楚，正如電腦術(shù)語所謂“垃圾問題徒得垃圾答案”（garbage in，garbqge out）。故此，草擬良好的問題是進(jìn)行招聘面談前的一個重要步驟。不過，如果管理者在工作分析的過程做足功夫，收集了豐富的關(guān)鍵事件，他在草擬問題時便易如反掌了。
草擬行為描述式招聘面談問題的過程，可分為五個步驟，簡略地綜合如下：
一、決定需要預(yù)測的是應(yīng)徵者的最佳工作表現(xiàn)，還是常態(tài)工作表現(xiàn)。
二、選擇評量方法。
三、草擬發(fā)問范圍及刺探問題。
四、若應(yīng)徵者、剛走出校門，欠缺工作經(jīng)驗，需草擬另一些問題來評量他們。
五、將問題分類，在面談的時逐題發(fā)問。
管理者只要根據(jù)上述幾個步驟，必定可以準(zhǔn)備一套良好的問題，來評量及證實應(yīng)徵者的工作能力。此外，由于不同的工作崗位有與別不同的工作分析，因此具體的問題亦會有所不同，與一般的招聘面談的情況迥異，也是行為描述式招聘面談的特色。坊間的招聘面談手冊及培訓(xùn)班，較難為不同的崗位，個別準(zhǔn)備材料，因此盡管應(yīng)徵者參考了這些資料，也不容易在事前準(zhǔn)備答案，他們唯有說剛剛過去的工作經(jīng)驗，加上臨場反應(yīng)，在成竹在胸的管理者面前，坦白回答有關(guān)其過去行為的問題。
在下面，我們會分別說明每一個步驟的方法及要點，并輔以從前使用過的工作崗位為例子，來協(xié)助管理者掌握草擬問題的技巧。
第一步：預(yù)測最佳表現(xiàn)還是常態(tài)表現(xiàn)
應(yīng)徵者在過去及日后的工作表現(xiàn)，可以被區(qū)分成“最佳表現(xiàn)”及“常態(tài)表現(xiàn)”兩類；管理者在評量不同的表現(xiàn)范圍時，應(yīng)使用不同的方法，才能有效的取得可靠的資料，因此管理者的首要工作，便是將一個工作崗位所要求的最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn)，清楚及準(zhǔn)確地分開來。最佳表現(xiàn)是指應(yīng)徵者的表現(xiàn)極限水平，即是他能做到最好的是什么水平，下面列出一些具體的最佳工作表現(xiàn)例子：
一、最快打字速度：每分鐘七十二個字
二、最快點鈔速度：每分鐘一百萬元
三、最快奔跑速度：每百公尺九秒八
四、最長連續(xù)工作時間：四十八小時
五、toefl最高得分：五百六十分
六、最快書寫速度：一小時三千二百字
七、最高產(chǎn)品質(zhì)量：一萬件中有一件次貨
常態(tài)表現(xiàn)是指應(yīng)徵者在一般情況下的表現(xiàn)水平，即是在正常狀態(tài)下，他會做到什么水平，下面亦有一些具體的常態(tài)工作表現(xiàn)例子：
一、日常與人打掃呼方法：點頭、微笑
二、日常接待客人的行為：鞠躬、問安、請客人坐下
三、每天上班的習(xí)慣：十分鐘前抵達(dá)、吃早餐、看報紙
四、日常接電話的行為：說出自己的姓名、等對方回話
五、日常對客的行為：面無表情、沉默不語
六、日常點鈔速度：每分鐘二萬元正
七、日常打字速度：每分鐘三十字
在管理者眼中，應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)與常態(tài)表現(xiàn)都是重要的，但二者也有分別。舉例而言，除了面部肌肉痙攀的人外，差不多每一個人在待客時，面間的最佳表現(xiàn)都有是可人的微笑。（在拍團(tuán)體照片時，不是每人都有是那么笑容可掬嗎？）但在平日的一般情況下，表現(xiàn)卻不同。有些人眉頭深鎖，有些人較易動怒，也有些人經(jīng)常保持笑容，不是每人都愿意隨時露出這寶貴的笑臉。此外，兩者在工作中起的作用也不同。一般而言，最佳表現(xiàn)多與技術(shù)性及知識性的工作要求有關(guān)，而常態(tài)表現(xiàn)較傾向與人相處、工作習(xí)慣、工作態(tài)度及性格等有關(guān)。為了清楚的分辨兩種表現(xiàn)的范圍，下表綜合了一些例子。
在招聘面談的過程中，管理者毋須用問答形式來評量應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)，因為應(yīng)徵者本人也未必知道自己的表現(xiàn)極限水平，無從準(zhǔn)確地回答管理者。盡管知道，也可能會夸大其詞。此外，技術(shù)性及知識性的工作要求，可選擇用其他更有效的方法來進(jìn)行評量，不需浪費面談時間。管理者應(yīng)在面談的過程中，集中查詢值得的常態(tài)表現(xiàn)范圍，用各式各樣的刺探性問題，來讓應(yīng)徵者描述他在從前工作的與人相處工作習(xí)慣、工作態(tài)度等工作表現(xiàn)維度。
總括而言，管理者在草擬面談問題時的第一項工作，是詳細(xì)地分析工作崗位的工作表現(xiàn)維度，將與最佳表現(xiàn)有關(guān)的技術(shù)性及時性知識性范圍，和常態(tài)表現(xiàn)的范圍清楚地分開，成為兩種用不同方法來評量的工作要求。
最佳表現(xiàn) 常態(tài)表現(xiàn)
一、技術(shù)性工作要求：
輸入電腦
操作計算機(jī)
點算貨品
核對文字
裝配零件
二、與人相處工作要求：
與人接觸溝通
交換意見、立場
共同解決問題、作決定
參與會議、討論
三、知識性工作要求：
算術(shù)運算
字詞辯認(rèn)
四、工作習(xí)慣：
工作計劃方法
工作組織及控制
匯報、尋求協(xié)助
五、工作態(tài)度：
禮貌、形象
主動性、積極性
按照期限工作
廉潔
第二步：選擇評量方法
管理者要準(zhǔn)確地評量應(yīng)徵者的工作能力，需要按照一些準(zhǔn)則來選擇有效的方法，它們包括：
一、先分辨最佳表現(xiàn)與常態(tài)表現(xiàn)。
二、決定兩類表現(xiàn)的相對重要性。
在評量常態(tài)表現(xiàn)方面，招聘面談不失為一個有效方法，但它卻不能好好的地評量應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)。
為了彌補(bǔ)這個缺口，工業(yè)心理學(xué)家發(fā)展了一些其他的方法，來補(bǔ)招聘面談的不足。這些可用來評量最佳表現(xiàn)的方法是：
一、性向及能力測驗（aptitudes & ability tests）：
語文能力、算術(shù)能力、操作能力、分辨能力、閱讀能力、聽寫能力……
二、工作模擬練習(xí)（job simulation exercises）：
分辨工作緩急輕重、訂工作計劃、書寫信件、答覆查詢、審核工作項目……
以上兩種輔助評量方法，可以協(xié)助管理者較為客觀地評量應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)，但顯而易見，要運用這些方法，必須有額外的資源。這些額外資源，包括在面談前預(yù)留時間，進(jìn)行測驗或練習(xí)；準(zhǔn)備進(jìn)行測驗或練習(xí)的地方及工具；培訓(xùn)人檢查及評分；及在事前發(fā)展那些測驗及練習(xí)，或向外間公司購買合適的工具。
如以接待員一職為例，管理者可在招聘面談前，先行安排一個能力測驗，來評定應(yīng)徵者下列的技術(shù)性工作能力：
一、廣東話及英語的基本發(fā)音。
二、打字速度。
三、聆聽不同口音的準(zhǔn)確性。
四、核對文字的速度。
管理者可以安排符合基本條件的應(yīng)徵者，一組一組地接受能力測驗，通過了測驗的應(yīng)徵者才給予招聘面談，來進(jìn)一步評量常態(tài)表現(xiàn)。
有些管理者或許會先行評量應(yīng)徵者的工作習(xí)慣及工作態(tài)度，篩選出符合要求的人，才評量其技術(shù)性及知識性工作能力，挑出其中最好的才聘用；倘若沒有人可通過第二關(guān)，公司便提供職前培訓(xùn)，來協(xié)助應(yīng)徵者取得足夠的技術(shù)性及知識性的表現(xiàn)水平。當(dāng)然，奉行這個程序的公司，它們會認(rèn)為應(yīng)徵者的常態(tài)表現(xiàn)范圍，較其他工作要求重要，因而不惜工本地投資在招聘及培訓(xùn)員工上。保險公司挑選員工，以耐性堅忍為先決條件，而把保險的知識留在培訓(xùn)課程中訓(xùn)練，便是一例。
總括而言，管理者在草擬招聘面談之前，要將最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn)分開，然后根據(jù)本身對不同工作崗位的要求，及公司能提供的資源，來選擇評量方法，決定評量程序，及組織評量工作。
第三步：草擬發(fā)問范圍及刺探問題
在面談中合適的提問，可以協(xié)助管理者深入了解應(yīng)徵者的常態(tài)表現(xiàn)。常態(tài)表現(xiàn)維度中，一般包含數(shù)項關(guān)鍵事件，具體地反映了一些有效及無效的工作行為。管理者可根據(jù)這些行為描述式的工作表現(xiàn)，發(fā)出相關(guān)的發(fā)問范圍，以及更具針對性的刺探問題來評量應(yīng)徵者。發(fā)問范圍主要圍繞著工作崗位的重點要求。刺探問題的作用，是要求應(yīng)徵者在重點要求內(nèi)，細(xì)致的描述他的具體行為，以及那些行為帶來的后果及成敗。
舉一個例子，推銷員的其中一項重點工作要求，是與新客戶建立關(guān)系。在這個工作表現(xiàn)給度內(nèi)，其中一落千丈項關(guān)鍵事件，描述了推銷在首次約見一名客戶時該名客戶下忙碌地指導(dǎo)下屬工作，他不大理睬推銷員。這是推銷員面對的一大難題，于是他有耐用性地等待，直至客戶中途小休時，他才有機(jī)會交談。由于推銷員看了整個工作程序，他的推銷建議符合客戶的需要，結(jié)果順利地達(dá)成了一項小交易，與客戶建立了良好的合作關(guān)系。
基于上述的關(guān)鍵事件，我們可以得到一個發(fā)問范圍：
“請你告訴我，在過去六個月內(nèi)，你在接觸新客戶時，曾遇上那一個你認(rèn)為是最難應(yīng)付的困難？”
有了發(fā)問范圍之后，管理者便可以想出一些相關(guān)的刺探問題，來要求應(yīng)徵者描述他的相關(guān)行為。這些現(xiàn)時探問題包括：
一、你在該次推銷過程中，遇到什么困阻？
二、那么，你說了些什么？
三、你做了些什么來克服困阻？
刺探問題與日常談話的問題有顯著的不同。下圖列出了四類問題的性質(zhì)，可讓管理者作為參考。
開放式
封閉式
尋求事實
尋求感覺
甲類問題--開放式/尋求事實：“你今天早餐吃了些什么？”
乙類問題--封閉式/尋求事實：“你今天有沒有吃早餐？”
丙類問題--開放式/尋求感覺：“你覺得早餐應(yīng)吃些什么才算健康？”
丁類問題--封閉式/尋求感覺：“你認(rèn)為今天的早餐好吃嗎？”
刺探式問題主要是甲類問題。開放式的發(fā)問，容許應(yīng)徵者發(fā)揮，但也必須圍繞事實來描述，才符合行為描述式面談的要求。管理者在草擬問題時，可參考上圖的問題分類，減少使用乙、丙及丁類問題。
要完全掌握草擬問題技巧，管理者還必須多作嘗試。
第四步:為沒有工作經(jīng)驗的應(yīng)征者準(zhǔn)備問題
首先，我們還是列出推銷員的重點工作表現(xiàn)維度，及其中相關(guān)的關(guān)鍵事件，然后加上一個步驟，將關(guān)鍵事件的背后精神概括出來。例如在“與新客戶建立關(guān)系”一項中，那關(guān)鍵事件的背后精神，在于推銷員鍥而不舍，有耐心地等待客戶休息，加上從觀察中了解客戶的需要，來與客戶建立關(guān)系。據(jù)此，發(fā)問范圍可改變成：
“我們每人都曾經(jīng)與人產(chǎn)生誤解，對方不明白我拉一些做法的作用及原因。請告訴我一件這類確實不容易處理的事情?！?BR> 相關(guān)的刺探問題可以包括：
一、你在說明的過程中，遇上什么困難？
二、你做了些什么，來促進(jìn)雙方了解？
三、你現(xiàn)時與他的關(guān)系怎樣？
這樣一變化，那些沒有相關(guān)工作經(jīng)驗的應(yīng)徵者，也可從日常的生活中，取出實例來，為管理者描述其中的具體情況。當(dāng)然，生活與工作是不盡相同的，最理想還是要求應(yīng)徵者描述工作上的行為，不過這招“移形換影”仍是符合以過去時行為預(yù)測未來行為的原則，只是行為的背景有點不同，以致預(yù)測的準(zhǔn)確略打折扣而已。
第五步：將問題分類，組成一個模式
草擬面談問題的最后一個步驟，是將不同的問題分類，組成一個系統(tǒng)，編排好問題的次序。由于不同的表現(xiàn)維度中，包含變化萬千的關(guān)鍵事件，因此而發(fā)展出來的發(fā)問范圍及刺探問題，也會牽涉不同的層面，可能形成了雜亂無章的狀況。管理者若隨意發(fā)問，應(yīng)徵者或會被弄至?xí)烆^轉(zhuǎn)向，不同有承先啟后的秩序感。
為了好發(fā)組織問題，管理者可用下列四個方式來將問題分類。
一、近期的直接工作經(jīng)驗
二、與工作有關(guān)工作經(jīng)驗
三、教育經(jīng)驗
四、與工作有關(guān)的人際關(guān)系經(jīng)驗
管理者將問題清楚地分類后，還要組織發(fā)問的程序。管理者要特別留意，他必須給予每名應(yīng)徵者，相同的正面及負(fù)面發(fā)問范圍的數(shù)量。假如你要求張三講述他曾如何處理一次最丟臉的事（負(fù)面），如何和一名最難相處的同事周旋（也是負(fù)面），及最近一次給上司褒獎的原因（正面），便也向李四提問時，保持這二對一的負(fù)正比例，才能保證管理者對應(yīng)徵者的評價，不受題目的類型影響。以下是一個例子：
管理者詢問甲君下列問題：
一、最近曾如何處理一名刁難客戶？
二、如何排解最近一次同事間的糾紛？
三、上次工作危機(jī)發(fā)生的前因后果？
管理者詢問乙君下列問題：
一、昨日發(fā)生了什么？
二、上周三如何會見第一名客戶？
顯而易見，甲君在解答問題時遇上之困難，比乙君大得多，若兩人能力相差不遠(yuǎn)，乙君大有可能取得較高分。管理者只需在組織問題時留意這一點，他是可以輕易地避免這個人為的錯誤。
總而言之，管理者必須將問題分類，按四個模式組織問題，在面談過程中，對應(yīng)徵者一視同仁，詢問相同數(shù)量的正面及負(fù)面的發(fā)問范圍，以確保評量公平，及可將不同人的得分比較。
有些管理者心中可能有一個疑問：應(yīng)徵者在回答時會虛構(gòu)事件嗎？管理者在使用上述的面談方法時，可避免發(fā)問一些內(nèi)容含糊的問題，和因此而引來模棱兩可的答案。面對行為描述式的問題，應(yīng)徵者必須談及他從前的經(jīng)歷而非想象他會怎樣做。這樣，應(yīng)徵者是難以杜撰一些事件來瞞騙管理人的，因為總是圍繞過去發(fā)生過的事件，種類極為多樣化，如過去三個月內(nèi)碰到最難應(yīng)付的客人，最近一次與上司爭論工作的情況，春節(jié)前一天在公司內(nèi)發(fā)生的事，上次工業(yè)意外發(fā)生后采取的措施……。除非應(yīng)徵者有臨時編話劇的天才，他實在難以預(yù)先虛構(gòu)故事，令管理者相信。而且，若一個人沒有真實的經(jīng)歷，他很快便會露出馬腳，有“我會……”，而非“我曾經(jīng)……”來回答問題。
總而言之，管理者在發(fā)問了具體的行為描述式問題后，他應(yīng)細(xì)心聆聽?wèi)?yīng)徵者的答案，及觀察他的行為反應(yīng)，這樣便能有把握地判斷應(yīng)徵者的答案，及觀察他的行為反應(yīng)，這樣便能有把握地判斷應(yīng)徵者是還說真話，還是在大話西游！
面談前準(zhǔn)備
在面談前的準(zhǔn)備階段，管理者的主要工作，是設(shè)法令自己及應(yīng)徵者放松。顯而易見，兩名陌生人互不相識，開始接觸時難免要花一些時間來適應(yīng)對方，心理壓力自然比平常時大。應(yīng)徵者投函應(yīng)徵，他當(dāng)然希望有被取錄的機(jī)會，為了要表現(xiàn)得最好，他必定會較為刻意地打扮一下，及十分注意自己的禮儀，精神亦會因而緊張起來。管理者也不例外，因為并非每一位管理者都經(jīng)常要進(jìn)行招聘面談，他一方面希望快一點聘請合適人，一方面害怕技巧生疏，不能從蕓蕓應(yīng)徵者中選出最佳人選，有時不免有患得患失的感覺，精神狀態(tài)也一點都有不放松。
此外，有些管理者喜歡利用招聘面談，來向其他高級同事證明他有高明的面談技巧，或令應(yīng)徵者無言以對的口才，他們可能會發(fā)問一些極難回答的問題，令面談氣氛向負(fù)面方向發(fā)展。也有一些管理者自以為可操生殺大權(quán)，手握尚方寶劍，態(tài)度因而較為倨傲，不樂意用親切友善的行為來與應(yīng)徵者接觸，無形中為面談加壓，令應(yīng)徵者心理負(fù)上額外的擔(dān)子。
以上的現(xiàn)象對招聘面談完全沒有好處，反而會令管理者分心，難以集中精神準(zhǔn)備面談，這樣一為，有經(jīng)驗的應(yīng)徵者便會乘虛而入，帶引管理體制者墮入面談的陷阱，到頭來作出了錯誤的招聘決定。管理者應(yīng)首先要令自己放松，否則他會影響應(yīng)徵者的反應(yīng)，經(jīng)驗較淺者會被帶動不由自主地緊張起來，而經(jīng)難豐富者，便有可乘之機(jī)，趁管理者自顧不暇之際將準(zhǔn)備已久的臺詞背誦出來，令管理者覺得自己還可以應(yīng)付，對應(yīng)徵者的印象加深，無形中被人操控了。
下列方法可協(xié)助管理者，在進(jìn)行招聘面談前，令自己平靜下來：
面談前十五分鐘，完結(jié)其他工作，從會議中走出來，或放下手頭上的文件；到洗手間走一趟，整理一下衣裝，慢慢地走回辦公室。
取出應(yīng)徵者的資料，翻看一遍，不要強(qiáng)逼自己記憶，只需記著姓名，便足以順利地打開話匣。
將原先擬好的面談問題，放入檔案夾內(nèi)，現(xiàn)翻看“面談評量表”（詳見第十章），重溫要在面談中了解的各個工作表現(xiàn)、維度。
若面談室沒有紙和筆，準(zhǔn)備兩枝筆及一些紙張。
準(zhǔn)備名片，應(yīng)徵者可能會索取。
開始面談前，心中念一遍：“我已準(zhǔn)備好了?！毕蜃约何⑿?，然后請人通知應(yīng)徵者準(zhǔn)備。
一般而言，應(yīng)徵者會比管理者較為緊張，一些不善于控制自己情緒的人，表現(xiàn)會因此而大大地失準(zhǔn)。管理者也許以為，他看看應(yīng)徵者如何在面對陌生人的壓力下作出反應(yīng)，會有了解其日后的工作表現(xiàn)。但實際的情況是，公司中只有很少數(shù)崗位的工作，是要求員工在陌生人前有敏捷得體的反應(yīng)，大多數(shù)工作都會與“處變表現(xiàn)”無關(guān)。管理體制者大可翻閱前面的工作分析，便會明白卷中道理。倘若你主持的面談往往使那些處變不驚的人勝出，那么你的機(jī)構(gòu)便未必有其他特長的成員了。所以為了較為準(zhǔn)確的評量應(yīng)徵者的日常工作表現(xiàn)，管理者應(yīng)千方百計令他感到舒服自在，從而漸漸適應(yīng)了面談的氣氛，將自己發(fā)揮出來。
令應(yīng)徵者放松的工作，應(yīng)在面談開始前，而非在面談過程中運用，否則應(yīng)徵者陣腳已亂，要重新鎮(zhèn)定下來并非易事。我們在下面簡單列出一些方法，可協(xié)助應(yīng)徵者放松自己：
一、通知應(yīng)徵者來面談時，除了要清楚說明日期、時間及地址外，還要說明下列事項：
1.向誰人報到
2.帶什么證明文件、附加資料
3.公司聯(lián)絡(luò)電話
4.重申他應(yīng)徵的崗位名稱
二、預(yù)早知會接待員，應(yīng)徵者約在何時到此，應(yīng)往何處等候。
三、預(yù)留房間，讓應(yīng)徵者靜靜地等待，不會被其他訪客及同事騷擾。
四、若需要應(yīng)徵者在面談前填寫資料表或接受技術(shù)性測驗，必須預(yù)留充分時間，及準(zhǔn)備有效的文具。
五、徵求應(yīng)徵者的同意，給予飲品。
六、不要讓應(yīng)徵者等候超過十五分鐘。
七、將已接受面談的應(yīng)徵者，與未接受者分開。
八、若管理者希望將面談過程錄音或錄影，必須先行知會應(yīng)徵者，及徵求同意。
一切準(zhǔn)備就緒，招聘面談便可以在壓力最低的情況下開始，雙方的表現(xiàn)都會因而保持水準(zhǔn)。
講題：招聘面談的利與弊
現(xiàn)代的管理者，在招聘人才時，亦喜歡選用面談方法，來評量應(yīng)徵者。香港人事管理學(xué)會（hkipm）在一個調(diào)查中發(fā)現(xiàn)香港的商業(yè)機(jī)構(gòu)，仍然十分依賴使用招聘面談，作為挑選人才的主要方法。調(diào)查結(jié)果綜合列于下表：
挑選方法 使用百分比（%）
3 .查詢咨詢?nèi)思皯?yīng)徵者從前資歷 45
4 .身體檢查 32
5 .其他 1
傳統(tǒng)的招聘面談，確是有一些行政上的優(yōu)點。
一、它節(jié)省了管理者的事前準(zhǔn)備的時間。不少管理者在看過應(yīng)徵者的履歷表后，便立即進(jìn)行面談，然后作出決定。這樣做既省時、又省力、因而很受忙碌的管理者歡迎。
二、管理者覺得它易于掌握。大部分管理者認(rèn)為，他們在崗位上的豐富經(jīng)驗，令他們很容易便分辨出應(yīng)徵者是否適合，而無須另行學(xué)習(xí)及運用什么特別技巧，因而節(jié)省了培訓(xùn)使用特點方法所需的時間及成本。
三、很多人視它為唯一可靠的方法。由于很多管理者在從前被別人招聘時，他們是經(jīng)過差不多一樣的招聘面談的，而沒有接過其他評量方法，因此他們心中一直認(rèn)為，面談是理所當(dāng)然和唯一有效的招聘方法。
四、它所需的時間較具彈性。招聘面談的時間長短，較其他方法更具彈性，忙碌的管理者便可以按自己的時間表，來延長或縮短面談。這樣一來，他們便會覺得，招聘面談是一種十分方便的方法。
除了上述的方便之外，傳統(tǒng)的招聘面談，其實有多弊處。它的主要問題在于三方面：
一、它的可靠性不高；
二、它的預(yù)測效度不高；
三、它不符合行為一致辭性原則。
以上問題的原因，大多數(shù)來自面談過程之中，管理者沒有充分地掌握好招聘面談的技巧因而墮入了面談的陷阱，或被那些有豐富面談經(jīng)驗，或受過培訓(xùn)的應(yīng)徵者所迷惑，最終作出了錯誤的招聘決定，選用了并非適合的人，徒然浪費時間和精神。
心理學(xué)家曾進(jìn)行了數(shù)百個實驗，來研究招聘面談的過程。他們的研究目的，是希望清楚知道是什么因素，在面談過程中發(fā)揮作用，影響著管理體制者作招聘決定。通過這些研究，心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，不少管理者在不自覺情況下，墮入了面談陷阱，令他們糊里糊涂地聘用了不適合的人。
大部分管理者，在過去都是或多或少墮入過面談的陷阱，但這樣并非表示他們稱職。其實在面談進(jìn)行期間，管理者與應(yīng)徵者是面對面的接觸，彼此在不停的互相影響著；應(yīng)徵者一舉一動，及一言一笑，都有會反復(fù)地刺激管理者的情緒、感覺和價值觀，反過來說，在面談過程中，應(yīng)徵者也不斷地受管理者的行為刺激，而作出各種各樣的他也不能完全控制的反應(yīng)。在這個“互動”的過程中，那些應(yīng)徵高手，便可利用一些行為來引導(dǎo)管理者墮入面談陷阱。
陷阱一：“壞事傳千里”效應(yīng)
在招聘面談過程中，管理者在聆聽?wèi)?yīng)徵者陳述之后，會傾向較為相信負(fù)面性的資料，而交正面性資料的份量調(diào)低。例如，應(yīng)徵者解釋他辭去上一份工作的原因，是他不喜歡沉默寡言的老板，和希望找一找一份更具挑戰(zhàn)性的工作。管理者的腦海中會形成一個印象，認(rèn)為應(yīng)徵者不擅于與內(nèi)向的確良人合作，而較為忽略了他追求更大挑戰(zhàn)性的態(tài)度。
上述現(xiàn)象與俗語所謂“好事不出門，壞事傳千里”吻合，人們對負(fù)面的事物有較深印象，也有興趣知道更多。但在招聘面談時，這個現(xiàn)象會令管理者“偏聽”作出招聘決定時會有偏差。
陷阱二：“大型交響曲”效應(yīng)
心理學(xué)研究指出，人對資訊的記憶能力，與接收的時間性有密切關(guān)系。在面談剛開始時，管理者會受先入為主效應(yīng)（primacy effecf）影響，對面談內(nèi)容會記憶較牢。然后，他的記憶會逐漸下降，直至面談完結(jié)前，近因效應(yīng)（recency effect）開始生效，他對最后聽到或發(fā)生的事情印象較深。這好像在聽一首大型交響曲時，有些聽眾會集中欣賞開首及結(jié)束丙部分，對中段較為陌生。因此，若應(yīng)徵者懂得在開場白及綜合發(fā)言時多下一點功夫，他取得良好印象的機(jī)會便會提高。相反而言，那些秩序漸進(jìn)，在中段表現(xiàn)良好，但結(jié)束前又歸于平淡的應(yīng)微者，可能會被管理者評為表現(xiàn)平平。
陷阱三：管理者“心中有劍”
調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，不少管理者心中，都有一個理想的應(yīng)徵者形象，或稱為典型。他們或會主觀地認(rèn)為，，應(yīng)徵者必定要高大才能威猛，有美貌才具智慧，或口若懸河大才可吃四方。那么，當(dāng)他們遇見一名高大的應(yīng)徵者時，管理者便會在有意無意之間，從應(yīng)徵者身上發(fā)掘威猛的證據(jù)，將一些原來沒有太大關(guān)連的事件，也接受了下來。
這種現(xiàn)象亦可稱為“光環(huán)效應(yīng)”（halo effect），武俠小說則稱之為“心中有劍”，意思是說，大俠無須手中有劍，他只要心中有劍，也可傷人于百步之外。管理者也經(jīng)常心中有劍，若他認(rèn)為沒有美貌便沒有智慧，那么一名姿色平庸的應(yīng)徵者，便很難突破這個典型，來證明自己的智慧水平。
有些管理者心中的典型是十分具體的，他會在招聘面談過程中，將注意力放在一些他主觀地以為應(yīng)與工作表現(xiàn)或能力有關(guān)的細(xì)節(jié)上，而不是能客觀的地評量一名應(yīng)徵者的工作能力。
陷阱四：脫線風(fēng)箏現(xiàn)象
有些管理者喜歡在面談時，與應(yīng)征者談一些與工作無關(guān)的內(nèi)容，如業(yè)余嗜好、管教子女方法、時事分析等到等。除非應(yīng)征者將來的工作與這些內(nèi)容有關(guān)，與此否則管理者是在浪費時間。
尤其是那些經(jīng)驗較淺的管理者，他會因閑談太多而令面談失支方向，讓應(yīng)征者有機(jī)會天南地北胡止一番，像脫線風(fēng)箏般隨處飄，甚至反客為主地帶動著面談，向他喜歡的方向發(fā)展下去。會談結(jié)束時，能夠與管理者談得投契的人盡占優(yōu)勢，而談話甚趣味性的人便給比下去。其實，若管理才希望知道應(yīng)征者在工作以外的生活情況，他便應(yīng)該好好的利用面談前的時間，仔細(xì)地閱讀應(yīng)征者填寫的個人資料表，而非在面談過程中去了解。
陷阱五：好眉好貌效應(yīng)
各應(yīng)徵者都有不同的個人特徵，如高矮肥瘦、頭發(fā)，有些管理者雖然嘴巴說沒有，卻不自覺地以貌取人，這種做法有個大問題，若招聘面談由幾名管理者共同參與，他們對個人特徵的喜惡，便會出現(xiàn)分歧，要取得客觀準(zhǔn)則來評量個人特征是一件十困難的事。不單如此，若該特征（如美貌、面型）與工作表現(xiàn)其實無多大相關(guān)，管理者憑此而生的直覺來挑選，自然不會有助找到合適的員工。
有些工作也許需要應(yīng)征者擁有一些特定的個人特征，如身高及體重，這些條件通常會設(shè)定一個范圍，讓管理者在初步篩選時，已將不符合者排除，故此到了面談階段，管理者不該再將精神，放在這些不能定下客觀評量準(zhǔn)則的項目上。
陷阱六：盲俠“座頭市”現(xiàn)象
在面談過程中，有些管理者為了加深記憶，會記錄應(yīng)征者的房產(chǎn)科內(nèi)容。他們作記錄時，通常會犯兩個毛病。第一，管理者在發(fā)問之后，便集中精神聆聽，并且寫下應(yīng)征者的回答，他們的視線會經(jīng)常停留在記錄表上，而非看著應(yīng)征者回答。不少曾接受面談訓(xùn)練的應(yīng)征者，他們心中早已準(zhǔn)備了標(biāo)準(zhǔn)答案，來答復(fù)各樣問題。他們在背誦答案時，身體語言會教人知道，他們不是衷心地訴說，真實經(jīng)驗。因此，管理人必須努力地看，不要像盲俠“座頭市”般只聽不看，而是要全心全意地觀察應(yīng)征者的反應(yīng)行為，來印證他的說話的內(nèi)容，檢查兩者是否一樣。
此外，若管理者只記錄應(yīng)征者的說話的內(nèi)容，而所略了他的行為舉止，在面談結(jié)束后，管理者再翻閱記錄時，他便會難于分辨那些答案相關(guān)不遠(yuǎn)的應(yīng)征者的實際表現(xiàn)。到那時，他只好憑印象來作決定。
陷阱七：同聲同氣易商量
有些心理學(xué)研究指出，管理者與應(yīng)征者，在態(tài)度上及種族上的類同，與招聘面談的結(jié)果有關(guān)系。若管理者認(rèn)為，應(yīng)征者與他有相同的特人處事態(tài)度，或來自相同的種族，他會傾向作出較高的評價，及建議付出較高的薪金。在經(jīng)驗的應(yīng)征者，便會利用這個情況來自抬身價。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)與管理者有相近之處時，便引導(dǎo)談話集中在該話題上，在取得管理者的好感之后，他便可以提高要求，而不怕影響被錄用的機(jī)會。
陷阱八：以性別印象來作決定
管理者挑選應(yīng)征者時，除了會以個人能力、性格、經(jīng)以等因素作考慮之外，他們還會傾向憑個人對工作崗位的印象來作決定。若管理者覺得他公司的中的秘書多數(shù)為男性，他可能會因而產(chǎn)生一個印象，認(rèn)為男性較適合該公司的秘書職位。這種個人主觀的理解，并不一定來自價值觀，主要是管理者通過觀察而得來的結(jié)論，形成了一種性別歧視。
心理學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)，管理者與應(yīng)征者有相同性別，對挑選的結(jié)果沒有多大影響，他對工作崗位的性別印象，才是一個令管理者不能在面談時客觀地評量應(yīng)征者的因素。因此，不少人認(rèn)為男性才勝任推銷工作，女性才能做秘書，主要因為管理者在挑選人才時，早已有先入為主的印象，不大愿意招聘與其印象不符的性別的應(yīng)征者，他們（或她們）自然難有表現(xiàn)機(jī)會。
陷阱九：隨意評分難分高下
由于并非經(jīng)常進(jìn)行招聘面談，因此少有作面談前準(zhǔn)備，他們較為隨意地發(fā)問，沒有什么計劃及組織性。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，他們對應(yīng)征者的評分會偏高，評分的分布也較窄，準(zhǔn)確性也因此成疑問。此外，若管理者使用已擬好的指引來進(jìn)行面談，他對應(yīng)征者的評分便會散一點，因而較能區(qū)分適合與不適合的應(yīng)征者。他們給的分?jǐn)?shù)，往往比沒有面談計劃的管理者的評分更嚴(yán)。評分的狹窄分布造成一個問題，就是難以將應(yīng)征者篩選，管理者因而要反復(fù)思量及面談，浪費了工作時間，也未必可挑選出合適人選。
陷阱十：心血來潮創(chuàng)新話題
管理者在接見一連串應(yīng)征者之后，可能會感到沉悶或疲倦。有些人心血來潮，想出一些新穎及輕松的話題，來與應(yīng)征者交談。這樣一來，管理者之間便不可能參考別人的'面談記錄，因為他不知道另一位管理者究竟創(chuàng)新什么問題，來評量應(yīng)征者。
管理者都按照面談大綱來進(jìn)行面談，那么他們對不同應(yīng)征者的評分，便可讓其他管理人參考省卻了再次面談的時間。
管理者在清楚了解上述各式面談陷阱之后，可以針對性的評核自己的缺點，然后運用“行為描述式”面談過程來加以糾正。那么，整個招聘面談的可靠性及預(yù)測效度，便可以大大地提高，從而協(xié)助企業(yè)選用合適人才，進(jìn)行有效的新陳代謝作用。
講題：審定面試結(jié)果——評分及雇用決定
為了有效地解決上述兩個問題，管理者須將面談階段及決策階段分開。換句話說，管理者不應(yīng)在進(jìn)行面談時，同時評量應(yīng)征者，或作出招聘決定。在進(jìn)行招聘面談時，管理者必須努力地發(fā)問行為描述式問題，然后小心地聆聽、觀察及記錄，有需要時則解答應(yīng)征者的問題，及有禮貌地結(jié)束面談，余下的工作，要待面談結(jié)束后才進(jìn)行。
行為描述式 招聘面談的最后階段——評量及決策可分為五個步驟，整個過程包括：
一、審定各維度之重要性
二、詳細(xì)地記錄應(yīng)征反應(yīng)
三、填妥評量表
四、檢查評分與記錄
五、作招聘決定
第一步：審定各維度之重要性
管理者在評量應(yīng)征者之前，他道德要思量一下，工作崗位的工作表現(xiàn)維度，是否可以按重要性分類，有些維度，是否比其他的重要。
我們引用接待員的工作分析做例子來說明。
工作崗位：接待員
工作表現(xiàn)維度：
一、按照公司規(guī)定辦事。
二、能迅速及有效地解答來電問題，而非因語言若其他原因延誤了解來電的轉(zhuǎn)達(dá)。
三、熱情地接待訪客，及明白其來訪目的，而不會讓不速之客騷擾同事。
四、有禮貌及清楚地使來訪及來電者明白事情的進(jìn)展情情況，而非半途而廢，及冷漠地拖延工作。
五、主動地工作，及令客人感到滿意，而非在工作上犯錯及拖延工作進(jìn)度。
若管理者認(rèn)為，上述五項工作表現(xiàn)維度的重要性不相伯仲，他便不需為它們定優(yōu)先次序，可以使用沒有加權(quán)的應(yīng)征者評量表，每一項目的分?jǐn)?shù)，會得到均等重視。
若管理者認(rèn)為，有些工作表現(xiàn)維度，較其他的更重要，他便需要先為它們定優(yōu)先次序。管理者可將工作表現(xiàn)維度分作兩類，其一為必須 ，其二為 可有 。在兩類維度中， 必須類 比 可有類 重要，因此獲分配的分?jǐn)?shù)會較多。換句話說，管理者更重視應(yīng)征者在 必須類 工作表現(xiàn)維度中的行為。
管理者可運用表一，來評量沒有加權(quán)（unweightesd)的工作表現(xiàn)維度。至于表二，則可用來評量經(jīng)過加權(quán)(weighted)工作表現(xiàn)維度。在表二中，可有類 的分?jǐn)?shù)被人為地調(diào)低，那么究竟要調(diào)低多少才合適呢？這個體戶問題完全視乎管理者對工作崗位的要求而定。舉一個例，在總部擔(dān)任接待員，與在分公司一個部門當(dāng)接待員，雖然工作崗位相同，但工作要求肯定不分別，管理者在挑選合適人才時，可以按不同的要求，來調(diào)整評量應(yīng)征者的分?jǐn)?shù)比重。
在招聘面談進(jìn)行之前，管理者應(yīng)為每一名應(yīng)征者準(zhǔn)備一份評量表，而且在事前填上工作表現(xiàn)維度，定下不同的重要性，及分配管理者認(rèn)為合適的權(quán)重，才開始進(jìn)行招聘。
第二步：記錄應(yīng)征者的回答
管理者在準(zhǔn)備了評量應(yīng)征者的表格之后，他便可以開始進(jìn)行招聘面談，用預(yù)先編排妥當(dāng)?shù)男袨槊枋鍪絾栴}，來查詢應(yīng)征者在各個工作表現(xiàn)維度內(nèi)的經(jīng)歷，從而取得有效的資料，預(yù)測應(yīng)征者在未來工作上的可能表現(xiàn)。
由于“行為描述式”招聘面談要求管理者在面談過程中暫不作招聘決定，因此除了發(fā)問之外，他還要細(xì)心的聆聽和觀察應(yīng)征者的言行，并且詳細(xì)地記錄下來，作為面談后的評分依據(jù)。
徵聘面談記錄與一般記錄的要求不同，管理者不能寫下主觀及概括性的及詞，也不應(yīng)將應(yīng)征者說話用自己的文字來描述，而是用：“逐字記錄”方式來寫，若管理者真的不能抄下應(yīng)征者的每一句說話，他也需要記錄下那些與工作表現(xiàn)維度有關(guān)的回覆，其中涉及行為的部分。下面有一些記錄的例子：
一、“我三個月前最忙碌，同時推出四個推銷項目，只有三名助手幫我，連續(xù)兩個星期工作至晚上十時，才趕得及在限期前完工?！?BR> 二、“我這樣對客戶說：‘對不起，現(xiàn)時沒有存貨，我可為你預(yù)留下一批貨，你可否留下聯(lián)絡(luò)電話，到時我立即通知你。’之后，客戶說不需要，然后買了另一款產(chǎn)品?！?BR> 三、“我將文件打好后，立即跑往大堂，將它交給同事，然后速返往美國，全組人都有松了一口氣。”
逐字記錄應(yīng)征者回答內(nèi)容的目的，是用來將不同的應(yīng)征者的表現(xiàn)予以區(qū)分。很多時候，管理者會在評語上寫下一些詞句，如熱誠有禮、意見中肯、待客態(tài)度不佳、意志堅定等任人演釋的詞匯。若有超過一位應(yīng)征者取得差不多的的評語，管理者解決問題，一則它可喚起管理者的記憶，二則管理者可將不同應(yīng)征者的回答相比較，看看那一個更切合工作的要求，然后才作招聘決定。
有些管理者為了專心地聆聽及觀察，他們在征求應(yīng)征者同意后，會使用錄音機(jī)來協(xié)助記錄。這個方法可確保記錄完整無缺，但管理者也要親手記錄，以免在翻聽時茫無頭緒，不知在何處開始，徒然浪費時間找尋。
第三步：填妥評量表
招聘面談結(jié)束后，管理者有禮貌地將應(yīng)征者送走，他便即時根據(jù)面談記錄，來填寫評量表，在每一項工作表現(xiàn)維度上評分。因此，管理者應(yīng)在事前安排面談時，預(yù)留幾分鐘時間，讓自己可獨自靜靜地評量應(yīng)征者。
“行為描述式”招聘面談的優(yōu)點之一，是它為管理者提供了一套系統(tǒng)化的方法，來盡量客觀地評量應(yīng)有盡有征者，仔細(xì)地看清楚他們是否適合一個工作崗位。若管理者面試后不立即填妥評量表，那么無論他的記錄多么詳細(xì)，他在一段時間，或經(jīng)過幾個面談之后，便對之前的應(yīng)征者表現(xiàn)的記憶，也會逐漸模糊，到最后才評分，豈不是將整個面談系統(tǒng)搞垮了！所以，除非管理者在一段時間后重復(fù)聆聽面談錄音帶，否則他必須在一個面談結(jié)束后，不做任何其他工作。只根據(jù)剛才的面談記錄，來為應(yīng)征者填妥評量表。
管理者在評量一名應(yīng)征者時，盡量不要翻閱其他應(yīng)征者的評量表。他應(yīng)根據(jù)原先訂下的工作要求來評分，而非嘗試在這個步驟中作招聘決定。他要將工作表現(xiàn)維度逐一考慮，每次為一項評分。管理者在評分時，應(yīng)參考面談?wù)叩挠涗洠販貞?yīng)征者的回答重點，留意與該工作表現(xiàn)維度有關(guān)的問題，然后寫下評分。
在評分過程中，管理者要極力避免主觀因素的影響，他要從記錄中找尋證據(jù)，來支持自己切勿憑印象及個人喜好作準(zhǔn)則。若記錄沒有支持證據(jù)，該項工作表現(xiàn)維度便應(yīng)獲低分，管理者在評分時，要竭力保持客觀，腦海中應(yīng)只有應(yīng)征者的行為表現(xiàn)，而非個人相貌、學(xué)歷、身材等到背景資料，否則會嚴(yán)重影響招聘決定的質(zhì)素。注意表一及表二中的“頂級表現(xiàn)”，是指應(yīng)征人在該特征上算是最佳的百分之二十；“較差表現(xiàn)”代表該人在十人中，屬于最差二人中之一。
此外，管理者在填寫評量表時，緊記清楚填上剛才那位應(yīng)征者的姓名，若遺漏了這一點，到頭來這張評量表便會成為廢物。
“行為描述式”招聘面談的關(guān)鍵時刻，是管理者仔細(xì)地為應(yīng)征者評分。一般的招聘面談大都沒有評分這個環(huán)節(jié)，管理者只需寫下一些評語，然后決定是否聘用應(yīng)征者。若那些評語寫得不具體，其他人根本不街道管理者憑什么來作招聘決定。倘若管理者在日后翻看記錄，他也可能會忘記了那些評語的背后意思。
一個有根據(jù)的評分，不單可讓讓管理者在日后翻看評量表時，有參考價值，而且還可將評量表給予其他管理者，讓他們看看那些工作表現(xiàn)的得分，是否適合其他工作崗位的需要。當(dāng)然，其他管理者不通俗將別人的評量表直接應(yīng)用，但可作為初步節(jié)選之用，若發(fā)現(xiàn)有看來龍去脈合適的應(yīng)征者，他們大可進(jìn)一步了解他的背景資料，一旦發(fā)現(xiàn)合適便安排再次面談，來引證應(yīng)有盡有征的能力。
總括而言，管理者在評分時，須緊記下列各點：
一、面談結(jié)束后即時填寫；
二、獨立地填寫每一份評量表；
三、將工作表現(xiàn)維度逐一評分；
四、參照記錄，引用應(yīng)征者的言行作支持；
五、保持客觀。
第四步：檢查評分與記錄
管理者在完成所在地有的招聘面談后，便差不多也填妥了所有的應(yīng)征者評量表，完成了評分工作。到了這時，他應(yīng)該取出記錄來核對一遍，看看不同的應(yīng)征者則否有相同的回答。若真的有類似的答案出現(xiàn)，管理者還要進(jìn)一步檢查評量表，看看他是否給予相同的評分。
相同的行為表現(xiàn)，應(yīng)該給予相同的評分。換句話說，無論應(yīng)征者是誰，只要他曾作出一些與工作要求符合的行為，管理者便給予高分，反之則給予低分。
此外，管理者還要從評量表中，將一些關(guān)鍵性工作表現(xiàn)維度的評分檢查一下，比較高分者與低分者的答案，重新看看他們的行為表現(xiàn)，是否與評分匹配。若有需要，管理者在此時可調(diào)整評分。
管理者在檢查評分時，須緊記：
一、留意相同的行為表現(xiàn)；
二、比較高分與低分者的行為表現(xiàn)；
三、查看記錄找出根據(jù)。
第五步：作招聘決定
“行為描述式”招聘面談的最后一個步驟，是將評量表的評分加起來，然后將應(yīng)征者名字，按分?jǐn)?shù)高低排列出來。如此，管理者只須按著名單，招聘最高得分的應(yīng)征。
在同分的情況下，管理者需要翻查；評量表，若他使用加權(quán)量表，那名在“必須類”取得較高分的應(yīng)征者，便可首先得到聘用機(jī)會。
講題：招聘面談發(fā)問策略——“行為描述式”問題
“行為描述式”招聘面談，在三方面比傳統(tǒng)面談優(yōu)勝，它們是可靠、預(yù)測效度及符合行為一致性原則，因而被認(rèn)為最有效的方法。
在下面，我們會詳細(xì)解釋“行為描述式”招聘面談，為什么會在上述三方面，比傳統(tǒng)招聘面談為佳，從而證明這方法的可行性。當(dāng)管理者遇見一名陌生的應(yīng)征者時，他們總希望能在一段不太長時間的傾談之后，對應(yīng)征者的情況有一個全面的了解，然后作出判斷，看看他是否適合企業(yè)中現(xiàn)有的崗位空缺。
無論企業(yè)采用招聘面談或考試，它的第一步工夫，便是給予應(yīng)征者一些刺激或提示，如面試問題或筆試問題。應(yīng)征者為了取得聘用機(jī)會，他們在受刺激后，便會作出一些反應(yīng)，如填寫答案或口頭說明及解釋。管理者在收到應(yīng)征者的答案后，便會根據(jù)自己的經(jīng)驗、價值觀、原先擬好的標(biāo)準(zhǔn)答案，或個人喜好，來評價應(yīng)征者是否適合，并且作出判斷。若應(yīng)征者被聘用，他在工作了一段時間之后，自會產(chǎn)生實際工作表現(xiàn)。
面談的可靠性
我們可以視在面談過程中，管理者的問題、面容、手勢、姿勢、發(fā)問語氣及眼神等為刺激；不同的應(yīng)征者在面對相同的刺激時，會作出完全不同的反應(yīng)，這樣管理者便可以根據(jù)不同的應(yīng)征者反應(yīng)來評價他的適合性。
但是這些反應(yīng)，是否單來自刺激？例如測謊機(jī)是測量疑犯在接受詢問時的生理反應(yīng)，其中包括血壓、心跳速率及呼吸再度。這些以應(yīng)的改變，除了因為疑犯對問題作假答案時會有影響之外，還受其他因素影響，如氣溫、詢問者的態(tài)度、疑犯的精神狀況及疑犯是否接受過訓(xùn)練等因素。不能控制的因素越多，刺激與反應(yīng)之間的可靠性便越成疑問。
在招聘面談過程中而言，可靠性亦是十分重要的。有些問題的可靠性是十分低的，如要求應(yīng)征者處自我述說他的優(yōu)點和缺點，他多數(shù)會因不同的崗位，而作出不同的反應(yīng)；他也許會猜測管理者的喜好，而出不同的答案。這樣一來，相同的刺激在不同人發(fā)問下，或不同的場合下，會得到顯著不同的答案。
從另一個例子再看一遍，若我們想量度一個人的游泳速度，但放他在波濤洶涌的大海中去我們便說這個方法可靠性不同，因為順?biāo)嫠牟煌淖?，會影響他的速度時快時慢，讓我們看不清楚他的真正實力。
在傳統(tǒng)的招聘面談中，有些因素是會損害可靠性的，它們是：
一、評價應(yīng)征者的裝扮及外表；
二、要求應(yīng)征者作自我評價；
三、臨時加插問題；
四、評價應(yīng)征者的價值觀；
五、詢問一些應(yīng)征者在面談訓(xùn)練課程中早已學(xué)過如何應(yīng)付的問題。
相反而言，管理者詢問應(yīng)征者一些與行為有關(guān)的問題，則會取得很高的可靠性。舉個例子，管理者問：“你上一次與上司開會是在什么時間？大家討論了什么議題？”無論發(fā)問者用什么態(tài)度來詢問，應(yīng)該不會受到外間因素太大的影響，因此可靠性會相應(yīng)提高。
管理者對應(yīng)征者所作反應(yīng)（行為、回答等）的解釋，也未必完全可靠應(yīng)征者說他的日常嗜好是玩模型飛機(jī)陳經(jīng)理的理解為這人除了工作所需學(xué)識外，尚有物理學(xué)常識。張經(jīng)理可能會認(rèn)為，這人只懂一樣玩意，興趣狹窄，難與客戶交往。孰是孰非，便關(guān)乎效度問題了。
面談的預(yù)測效度
其次，在應(yīng)征者回答問題之后，管理者便會根據(jù)經(jīng)驗、價值觀、及喜好，來評價應(yīng)征者，并且判斷他的性格、能力或其他個人素質(zhì)。這個評價是否能反映日后的工作表現(xiàn)，我們稱之為“預(yù)測效度”。
假設(shè)我們詢問應(yīng)征者他平常喜歡吃什么水果，他回答說喜歡吃西瓜，接著我們便判斷他是一個爽快的人；若他說喜歡吃橙，我們也許判斷他是一個隨和的人。假如每名愛吃西瓜的人都有爽快，每個爽快的人也愛吃西瓜；同樣若是愛吃橙的人都有隨和，所有隨和的人都愛吃橙，這問題便有預(yù)測效度。以后在挑選人才時，大可放心地詢問這一條問題。
有一些方法有極高的可靠性，但預(yù)測效度卻不同。例如量度一個人的四肢長短，然后用以預(yù)測他日后在學(xué)業(yè)上的成就。量度四肢長度有很可靠的方法，四肢長短與日后學(xué)業(yè)成績卻沒有什么關(guān)系。
預(yù)測效度是指在招聘面談中，應(yīng)征者作出的反應(yīng)，與一致性原則，才可算是有效的挑選人才方法。
行為一致性原則
行為一致性原則有兩方面，第一是應(yīng)征者在近日所做的行為，較他很久以前的行為，對預(yù)測其將來同樣的行為，有更大的參考價值。第二是應(yīng)征者的行為密度（次數(shù)）越高，預(yù)測其將來行為的準(zhǔn)確性便越高。
若應(yīng)征者正申請一份零售推銷員的工作，日常有機(jī)會遇上顧客投訴的手法，他便要知道應(yīng)征者從前是怎樣對待投訴的顧客。因為他在日后應(yīng)付投訴的表現(xiàn)，與過去如何做，有最密切的關(guān)系。
心理學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)，人的行為不但反映他的態(tài)度，而且還會進(jìn)一步加強(qiáng)他的態(tài)度。若應(yīng)征者在從前應(yīng)付客戶投訴時的行為草率，除了解反映出他的待客態(tài)度不認(rèn)真之外，管理者還可憑此知道，應(yīng)征者在將來遇上相同的處境時，他極有可能會抱持相同的態(tài)度來與客戶周旋。
從前的管理及心理學(xué)研究人員相信，行為是由一個人的態(tài)度所決定的，但越來越多研究發(fā)現(xiàn)，行為與態(tài)度是互相影響的。一些反復(fù)的行為，至終能左右一個人的處事待人態(tài)度。換句話說，只要我們清楚的知道應(yīng)征者曾經(jīng)做過什么行為，我們便有把握預(yù)測他在未來工作上的一些行為。在這里，行為是包括說話的內(nèi)容、用字、語氣、手勢、姿勢、面部表情、動作及眼神，即一切可被觀察的反應(yīng)。因此，管理者在詢問應(yīng)征者時，范圍可包括所有與行為有關(guān)的資訊，而非一些個人感受、情緒或價值取向。
若管理者發(fā)現(xiàn)應(yīng)征者過去的行為出現(xiàn)頻率相當(dāng)高，譬如他喜歡與客戶談?wù)撍缴顔栴}，那么我們便可以相當(dāng)有把握地預(yù)測，他在未來的工作中，也會詢問客戶的私生活。
當(dāng)然，人的行為及態(tài)度，有些時候是會隨著時間而改變的。管理者在進(jìn)行面談時，應(yīng)當(dāng)注意應(yīng)征者近期的行為，而非很久以前的行為。隨著個人經(jīng)驗的增長，成熟程度提高，應(yīng)征者極有可能會從別人身上學(xué)到一些新的行為，隨而在態(tài)度上也會得到啟發(fā)而改變。若應(yīng)徵者曾在三個不同企業(yè)內(nèi)任職，他在上一個崗位所作的行為，參考價值最高。越早的行為，在預(yù)測日后表現(xiàn)方面，不及較近期之行為那么準(zhǔn)確。
此外有些管理者喜歡詢問應(yīng)征者的工作經(jīng)驗，他們也許覺得有經(jīng)驗代表有表現(xiàn)。但事實上，曾經(jīng)擔(dān)當(dāng)過一個崗位，與曾經(jīng)有貢獻(xiàn)沒有必然關(guān)系。應(yīng)征者要轉(zhuǎn)換工作的其中一個理由，正可能是他不能勝任上一份工作。
還有一些管理者喜歡詢問應(yīng)征者的個人目標(biāo)，他們也許認(rèn)為有目標(biāo)的會較易成功。但實際上有不少人胸懷大志，卻從來沒有試圖去實踐他的目標(biāo)。此外，應(yīng)征者一般都會在面談中，將自己的個人目標(biāo)說得具體和崇高一點，來博取管理者的好感。
以上幾類問題與應(yīng)征者在未來崗位上的工作表現(xiàn)，都沒有什么直接的關(guān)系，其預(yù)測效度也相應(yīng)地甚低。唯獨應(yīng)征者在從前的工作行為，可以讓管理者預(yù)測他的表現(xiàn)。
由于招聘面談的首要目的，是希望借著人與人之間的直接接觸，來看看應(yīng)征者對發(fā)問的反應(yīng)，從而決定他在未來的工作表現(xiàn)，是否能滿足企業(yè)的要求。因此，管理者的詢問內(nèi)容，應(yīng)集中于一些需要應(yīng)征者描述從前一些行為的問題。
換句話說，管理者要在面談過程中，盡量搜集應(yīng)征者在從前工作上曾作出的行為的資料，來協(xié)助估計他未來的工作表現(xiàn)。因此，應(yīng)征者必須在回答中描述過去他的行為，而非感覺、情緒、想像、判斷、猜測或意見。
行為描述或問題的例子如下：
請你告訴我，你在上一份工作中的最大成就是什么？請你由如何取得那個工作意念開始，然后談?wù)勀闳绾斡媱?，如何?zhí)行計劃，在推行過程中遇上什么困難，及怎樣克服那些困難？管理者可以將上述問題，放入不同的處境中來詢問。
當(dāng)然，管理者也可以從相反的方向來問，例如：
管理者在發(fā)問題，必定要留意用詞?？梢杂玫陌l(fā)問語，是“怎樣”、“如何”、“什么”；而不是“為什么”：因為當(dāng)管理者問為什么時，它便引導(dǎo)應(yīng)征者去解釋，一旦開始了解釋，應(yīng)征者便可在答案中引入他的個人意見、感覺、判斷，甚至猜測，而毋須描述他的行為。
以下舉一些行為描述式問題的例子
請你告訴我，你昨天的工作情況；請你由一踏入辦公室開始，說到你啟程回家為止，其中包括所有你曾參與的事項。
請你說說，你最不喜歡的同事，他是怎樣工作的。
應(yīng)征者在回答
招聘面試技巧課程篇十
整個面試過程中，沒有任何決策環(huán)節(jié)，只有交流觀察和記錄，測評校園人才知識、能力、經(jīng)驗、行為風(fēng)格、動機(jī)等有關(guān)素質(zhì)，過早給人判定，結(jié)果會失真。
重視雙向交流。如果作為高高在上考官，問的問題是有指令性的，學(xué)生被動回答，對他的判定是不準(zhǔn)確的，因為他展現(xiàn)出來的東西并不是真正想說的。面試不是單向追問，不是難倒學(xué)生，是要做交流了解。
面試中常遇到話不投機(jī)的情況，此為主觀判定，應(yīng)把主觀判定歸結(jié)到行為上，為公司招人，而不是為自己招人。另外一個常遇到的情況是投射效應(yīng)，即：喜歡跟自己相像的人。碰到這種情況，應(yīng)遵循崗位說明書，或換專業(yè)人士來面試。
2、結(jié)構(gòu)化面試與半結(jié)構(gòu)化面試。
結(jié)構(gòu)化面試也叫標(biāo)準(zhǔn)化面試，指面試的內(nèi)容、形式、程序、評分標(biāo)準(zhǔn)及結(jié)果的合成與分析等構(gòu)成要素，面試官通過固定程序按統(tǒng)一制定的標(biāo)準(zhǔn)和要求進(jìn)行的面試。包括以下內(nèi)容：
(1)測評指標(biāo)。已定維度，如：知識、技能、動機(jī)、行為風(fēng)格等。各部分所占比重不能隨意改變，要統(tǒng)一。(2)實施程序。面試的程序嚴(yán)格按照原先制訂的環(huán)節(jié)進(jìn)行，不能隨意取消某一環(huán)節(jié)，或增長環(huán)節(jié)時間。(3)評委組成。不能更換，以保證面試的公平。(4)評價標(biāo)準(zhǔn)，將試題行為化，以便于面試觀察。(5)面試問題，根據(jù)勝任能力編制以崗位為基礎(chǔ)的面試試題。
半結(jié)構(gòu)化面試，是在結(jié)構(gòu)化面試的基礎(chǔ)上，在面試問題上增加追問的環(huán)節(jié)，問3-4個結(jié)構(gòu)化必問問題，根據(jù)考生的回答進(jìn)行不同的追問。
3、在招聘錄用上，直線經(jīng)理與人力資源工作的不同。
直線經(jīng)理：(1)根據(jù)以往的工作經(jīng)驗和對下屬的觀察，提供人員需求數(shù)量。(2)提出招聘職位條件。(3)作為專業(yè)考官，進(jìn)行業(yè)務(wù)能力與知識面試。(4)做出錄用決定。(5)提供薪酬建議。
人力資源：(1)開展招聘活動。(2)初步篩選將合格候選人推薦。(3)甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作。(4)甄選技術(shù)的開發(fā)與培訓(xùn)。(5)管理面試資格人。
4、任用決策建議。
知識：專業(yè)知識、通用知識。能力：衍生能力、通用能力。個性：性格、動機(jī)。
能力范疇決定他能不能勝任這個崗位，性格決定了他合不合適，動機(jī)決定了他愿不愿意。重點在于個性層面。性格決定工作效率，動機(jī)能決定求職者穩(wěn)定性、工作動力、工作績效。因此面試不要只滿足于知識和能力層面。
5、面試基本流程。
前期準(zhǔn)備：指定面試計劃、確定面試要素、閱讀簡歷、設(shè)計面試問題、設(shè)計測評方向、設(shè)置場地等條件。
面試中：建立和諧關(guān)系、解釋公司需求(非常重要，讓候選人了解公司，明確崗位職責(zé)，可提高offer入職率)、提問及追問、傾聽、觀察非言語溝通、筆記、控制面試。
結(jié)束面試：回答問題、解釋選拔流程(告訴候選人流程時間，以免候選人不清楚通知結(jié)果時間去其他公司入職)、解釋公司需求(增加其對公司印象，印象越深，給的offer到職率越高)、后續(xù)安排。
面試后：分類與評估、信息綜合、整合與討論、決策、提供反饋。
6、考官考前準(zhǔn)備。
注意考官形象，考官是候選人接觸企業(yè)的第一張名片，傳遞公司價值觀，是公司吸引人才的窗口。候選人會把面試中的地位感受理解為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，把面試提問方式理解為工作溝通方式，把面試的不規(guī)范理解為企業(yè)不正規(guī)，把面試的不專業(yè)理解為企業(yè)不成熟。據(jù)調(diào)查，有60%的求職者在意面試官的素質(zhì)，會因為面試官的態(tài)度決定是否選擇加入企業(yè)。
7、決定面試的骨架和核心。
面試中不要否定候選人的能力，給其某項能力打零分。人具備所有的能力，只是有高低強(qiáng)弱之分。應(yīng)根據(jù)崗位需要，區(qū)別有效的和無效的能力，找出最需要、最重要的能力，再挑出當(dāng)場面試可測的能力，如果滿足則可確定候選人具備勝任力。
8、招聘計劃3人，合適人選兩人，是否需要放低標(biāo)準(zhǔn)?
合適就要，不合適就不要，寧缺毋濫，不合適的人招進(jìn)公司的后果是連帶后續(xù)管理問題。
9、面試中考官需觀察候選人肢體語言。
生活中，人們自覺不自覺地用身體語言來表達(dá)自己，非言語溝通方式占所有溝通的50%或以上，通過身體姿勢、手勢，面部表情和眼睛的運動來表達(dá)意愿、想法和動機(jī)，并不是100%都準(zhǔn)確，因此要謹(jǐn)慎，只能將之作為一種線索或提示。
在面試中，通過肢體語言，我們主要觀察以下表現(xiàn):。
(1)興趣：眼睛――長時間的目光接觸，瞳孔放大;面部表情――微笑;頭部――點頭;微微傾斜;身體――前傾。
(2)自信：眼睛――當(dāng)嘴微笑時眼睛微笑;面部表情――放松的肌肉;頭部――說話時頭部也跟著自然移動;手――放開的;手臂――開放的;身體――肩膀放松的;腿――沒有交叉。
(3)隱瞞、欺騙：眼睛――不停眨眼(也有可能是疲勞);避免目光接觸;手，摩擦手或撓頸，手指揉眼睛，摸臉;很少有手臂和手的動作。手、手臂和腿向自己的方向移動，欺騙者“占更少的空間”―要逃走;手勢/表情與語言不一致。
10、如何進(jìn)行壓力面試?
反面例子：(1)你姓什么?你為什么姓李?(此類問的問題和想達(dá)到的目的不一致)。
(2)你這么胖怎么來我們企業(yè)?(不要進(jìn)行人身攻擊)。
(3)你覺得你今天面試怎么樣?你給自己打多少分?就你這表現(xiàn)還90分呢?你連自己的不足都不知道我怎么提醒你?(不要把對人能力的否定當(dāng)成壓力面試)。
正面例子：(1)環(huán)境造成壓力，如：拉近考官與候選人座位之間距離，撤掉候選人面前桌子，增加照明，把候選人區(qū)域調(diào)亮。
(2)問題造成壓力。問題的難易程度取決于信息量，單位時間給出的信息越多，造成壓力越大。另外可加快追問速度。
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招聘面試技巧課程篇十一
淺談hr常用面試技巧和方法 當(dāng)談到面試時需要問的問題時，確實沒什么靈丹妙藥，但是怎么樣組織問題確實很重要的。主持面試的人的工作就是為即將到來的討論建立一套框架和標(biāo)準(zhǔn)，以避免討論漫無目的。當(dāng)然每個公司的需求都不一樣，但是一個好的基本的策略就是能在面試中盡可能的提出一些能表現(xiàn)應(yīng)聘者過往工作表現(xiàn)的一些問題。然后再拋出一些情景化的問題以便于考察實際的決策能力，最后再稍微了解一下這個職位是不是和候選人的個人經(jīng)歷相匹配，筆者總結(jié)為以下幾點方法可以參考：
面試官聊與招聘職位相關(guān)的內(nèi)容，聊三分鐘。
為什么面試官要采用聊的形式呢?應(yīng)聘者沒有正式錄用之前，和面試官沒有隸屬關(guān)系，是相互選擇的對等關(guān)系，不是誰求誰的關(guān)系。聊，不同于講，聊是兩個人或少數(shù)幾個人之間的非正式交流，聊是在小范圍內(nèi)輕松氣氛中進(jìn)行的，聊顯得非常自然，讓應(yīng)聘者放松后發(fā)揮出正常的水平。如果不采用聊的方式，一本正經(jīng)地，讓應(yīng)聘者感覺特別別扭，不易發(fā)揮正常水平。
給應(yīng)聘者講的時間，也是三分鐘。
如果沒有前期的面試官放松地聊，應(yīng)聘者不知道該講什么，只有通過開始時的聊天，才能讓應(yīng)聘者圍繞所要應(yīng)聘崗位的內(nèi)容積極地展開思維，去掉戒備心理，打破事先準(zhǔn)備好的臺詞，展示自己各方面的智慧和才能。應(yīng)聘者的這段演講是應(yīng)聘過程中最關(guān)鍵的部分，因為，作為面試官據(jù)此可以看出應(yīng)聘者的基本內(nèi)涵，不僅看出應(yīng)聘者從業(yè)經(jīng)驗和相關(guān)行業(yè)經(jīng)歷以及資源背景，更重要的是了解到應(yīng)聘者的知識總量和思維的寬度、速度、深度、精度，語言的組織能力、邏輯能力、概括總結(jié)能力、化繁為簡的能力、應(yīng)變能力等等，而這些是在應(yīng)聘者簡歷中很難體現(xiàn)出來的，甚至在筆試和測試中都很難試出來。即使經(jīng)驗、資歷和背景在前期翻閱簡歷時面試官都知道了，但看他寫和聽他說則是完全兩個不同的測試角度。有經(jīng)驗的面試官根據(jù)應(yīng)聘者上述三分鐘的陳述演講，基本上就會有一個清晰的看法——應(yīng)聘者與應(yīng)聘崗位的關(guān)聯(lián)程度和對應(yīng)聘職位的能力勝任程度做出八九不離十的判斷。
聘者受挫后的應(yīng)變能力，也不是不可，但此時的打斷效果不好，一是應(yīng)聘者陳述的主題思路會丟失;二是延長面試時間，進(jìn)而影響到后面其他面試的人，造成整體面試時間遲延和浪費。
面試官發(fā)問，要問關(guān)鍵內(nèi)容和相互矛盾的地方，剛?cè)岵?jì)。
主要問三方面內(nèi)容：問面試官應(yīng)該了解但在簡歷和筆試以及在三分鐘陳述中一直沒有敘述出來的問題;問應(yīng)聘者在陳述中自相矛盾的地方或陳述中和簡歷矛盾的地方;問應(yīng)聘者陳述的'事實以及簡歷中反映出來的內(nèi)容與應(yīng)聘職位不相宜的地方。
問話的語氣方式也要因人而異，對性格直爽開朗的應(yīng)聘者可以問得節(jié)奏快一些、直接一些，對內(nèi)向的人可以適當(dāng)委婉一些，但無論如何都不要傷害應(yīng)聘者，或者以教訓(xùn)的口吻對待應(yīng)聘者，時間充裕的話可以以討論的形式交流些觀點和看法。但不論怎么問，都要問到點子上，柔中帶剛，曲中顯直。只有問到矛盾處，才能真正發(fā)揮問的效果，通過面試官發(fā)問，一是補(bǔ)充需要了解的關(guān)鍵信息，二是就矛盾問題看應(yīng)聘者的應(yīng)變能力、誠信問題等。
在招聘過程中，應(yīng)聘者在回答面試官的問題后也會主動反問面試官，而應(yīng)聘者問的一般都是關(guān)系到所應(yīng)聘職位的薪水、待遇、休假方式、作息時間、業(yè)務(wù)程序，崗位之間的關(guān)系、公司背景以及與競爭對手的關(guān)系等問題。面對應(yīng)聘者的反問，作為面試官應(yīng)該實事求是地回答，但回答要有藝術(shù)性。
綜上，面試一位應(yīng)聘者的總計時間是10分鐘。時間太少，面試出不來效果，時間太長，不僅加大了面試成本，而且面試效果也會降低。當(dāng)然，對明顯不相宜的應(yīng)聘者，可以在短短五分鐘之內(nèi)結(jié)束面試，但要客氣禮貌地結(jié)束。
招聘面試技巧課程篇十二
國內(nèi)大型商業(yè)銀行的招聘也是采用網(wǎng)上申請的方式來選拔應(yīng)聘者。程序是一面、筆試、二面、簽約。
面試機(jī)會的獲得成了我的大問題
國內(nèi)大型商業(yè)銀行的第一批招聘開始了，全班通知了一半的女生參加一面，男生都通知到了，連四級沒過的也通知了?？粗鴦e的女生去面試了，我心理有壓力，銀行就那 么幾家，錯過一家就少一家，今年的就業(yè)壓力比去年還大。心理極不平衡，都是一樣的學(xué)生，憑什么這么不公平，簡歷沒被抽到就沒了面試資格。金融系的一把手主 任這個學(xué)期正好給我們上國際信貸的課，課上總是在說“銀行不要那么多人，好多簡歷連看都沒看就被扔了，抽到你的簡歷，給你面試機(jī)會，就要好好把握，家里趕 緊找后門，把簡歷遞給內(nèi)部人員，至少爭個面試的機(jī)會……”
哎，我家的關(guān)系網(wǎng)里，沒一個在銀行系統(tǒng)工作，就是普通的工人家庭。心理都在懷疑，為什么要學(xué)金融專業(yè)啊，對口的銀行，學(xué)財經(jīng)的專業(yè)都能進(jìn)，都和你競爭，銀行又是靠關(guān)系很嚴(yán)重的地方，家里又沒人。銀行又那么喜歡招男生，給女生的機(jī)會那么少。
登門去找面試機(jī)會
沒有面試的機(jī)會，也就徹底沒戲了，可心理仍然不平衡。我上網(wǎng)又在回味國內(nèi)大型商業(yè)銀行的 招聘頁面，上面有聯(lián)系人的電話和姓名。第二天下午，按照老師的指導(dǎo)，我 來到國內(nèi)大型商業(yè)銀行北京分行的樓下，進(jìn)了交行的樓，我看見一層的.電梯門開了，一個快步?jīng)_過去趕那個電梯，保安沒攔住我，我就這么混進(jìn)國內(nèi)大型商業(yè)銀行的辦公區(qū)了。問了電 梯里的員工，人力資源部在7層，員工看著我的學(xué)生妝扮好奇，但也沒多說什么。
到了7層，都是大玻璃門，看見里面有一個女員工進(jìn)了一間辦公室。我推門，沒推動，才發(fā)現(xiàn)是刷門卡才能打開。忽然覺得剛才不該闖保安，現(xiàn)在沒人給我開門 了。可又一想，要是通過保安給人力資源部的人通知我要見他們，他們要不同意，我就進(jìn)不去了。我在玻璃門口像壁虎一樣趴在門上，等啊，嗚~~ ，也沒見有人從辦公室出來。忽然，我看見一個清潔工，哇塞，那一瞬間，巨開心，趕忙向人家招手，清潔工從里面開了門，問我有什么事，我說我找**，清潔工 用自己的門口給我開了門，告訴我我要找的人在哪屋，我進(jìn)去了。
坐在** 的對面，他一臉的迷惑，不明白一個不熟悉的學(xué)生為什么會找到他。我開始說“您好，我是……，今天我來找您，是想爭取一個參加面試的機(jī)會，我的 簡歷沒被抽 到，這是我的基本情況……”我遞上了我的簡歷?！澳銥槭裁凑业轿?”“我是聽學(xué)校里的老師介紹的，說是您負(fù)責(zé)這次招聘，是老師介紹我來找你”，其實我知道 他的名字，就是從網(wǎng)上查的，我邊說邊拿出了我們學(xué)校給《金融實踐》老師開出的講座邀請函，給了他看，指著上面的名字，就是這個老師。“奧，這個老師我不熟 悉”“就是他告訴我的，他聽你們行里的領(lǐng)導(dǎo)說的，這次招聘由你負(fù)責(zé)”“好吧，我知道了，你先回去吧”“謝謝您”，他把我送出了玻璃門。出了電梯，保安看了 我一眼，我從他身邊走過后，搓著手心的汗，走出了國內(nèi)大型商業(yè)銀行。
幾周以后，我接到了國內(nèi)大型商業(yè)銀行第二批面試的通知，而班里沒參加過第一批面試的同學(xué)也沒有得到參加第二批面試的機(jī)會。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索銀行招聘面試技巧。
企業(yè)為什么要面試?這是企業(yè)了解應(yīng)征者對工作態(tài)度以及身在社會中一些必備常識的最好方法，如果一問三不知，是沒資格當(dāng)社會中堅份子的，假若想要有立即回答的本事，那么平常就應(yīng)多注意媒體報導(dǎo)，特別是關(guān)于希望進(jìn)入業(yè)界的消息!在筆試、面試和實地考察等招聘方式中，面試是反映應(yīng)聘者能力的一種重要手段。下面是一些經(jīng)典的常見面試問題，雖然每家公司的問法都是千變?nèi)f化的，但萬變不離其宗，所謂"運用之妙，存乎一心"，掌握了常規(guī)的方法技巧，面試當(dāng)然會馬到成功的。
1、 我們?yōu)槭裁匆驼埬隳?
有的面試只有這么一個問題。話雖簡單，可是難度頗高。主要是測試你的沉靜與自信。給一個簡短、有禮貌的回答："我能做好我要做得事情，我相信自己，我想得到這份工作"。根據(jù)自己的實際情況，好好想想把，看怎么說才具有最高說服力。
2、 你認(rèn)為自己最大的弱點是什么?
絕對不要自作聰明的回答"我最大的缺點是過于追求完美"，有的人以為這樣回答會顯得自己比較出色，但事實上，他已經(jīng)岌岌可危了。
3、你最喜歡的大學(xué)課程是什么?為什么?
說和你要應(yīng)聘的職位相關(guān)的課程吧，表現(xiàn)一下自己的熱誠沒有什么壞處。
4、你最不喜歡的大學(xué)課程是什么?為什么?
我不得不說是我們大學(xué)的主修課程，雖然我知道他們只是例行一下公事，但課堂上死氣沉沉，老師和學(xué)生都只不過想熬完這個學(xué)期"。
5、你在大學(xué)期間最喜歡的老師是誰?
有人曾答得很好："教我們廣告營銷的教授，他能使課堂充滿生氣。通過實例讓學(xué)生把知識和現(xiàn)實緊密結(jié)合，而不是死讀課本，我想我從他身上得到的最多"。
6、你能為我們公司帶來什么呢?
假如你可以的話，試著告訴他們你可以減低他們的費用："我已經(jīng)接受過microsoft access和word的培訓(xùn)，立刻就可以上崗工作"。(access培訓(xùn)要花$540，word要花$445，可為公司省下$1000的培訓(xùn)費用。)
7、最能概括你自己的三個詞是什么?
可以根據(jù)情況這樣說：適應(yīng)能力強(qiáng)、有責(zé)任心、做事有始有終，結(jié)合具體例子向主考官解釋，使他們覺得你具有發(fā)展?jié)摿Α?BR> 8、你為什么來應(yīng)聘這份工作?(或為什么你想到這里來工作?)
"我來應(yīng)聘是因為我相信自己能為公司做出貢獻(xiàn)，我在這個領(lǐng)域的經(jīng)驗很少人比得上，而且我的適應(yīng)能力使我確信我能把職責(zé)帶上一個新的臺階"應(yīng)證者為了表明應(yīng)征原因及工作意愿，回答時答案最好是能與應(yīng)征公司的產(chǎn)品及企業(yè)相關(guān)的，最好不要回答：因為將來有發(fā)展性、因為安定等答案，要表現(xiàn)出有充分研究過企業(yè)的樣子。
9、你對加班有什么看法?
這是針對"工作熱忱"而問的，當(dāng)然無理的加班不一定就是好的，最好回答"在自己責(zé)任范圍內(nèi)，不能算是加班"較有利。總之，盡量誠實回答，如果你說了"是"而實際上卻不想，那么你會被人一直盯住。
10、你對我公司有什么認(rèn)識?因為還沒進(jìn)公司上班，所以主考官也不會太過于刁難，只要說出在其他公司所沒有的感受就可以了，或者說出面試當(dāng)天的印象也可以。如果你事先做過一些調(diào)查，那么你可以說幾件你知道的事，比如說"銷售額是多少多少"之類。
11、你是怎么知道我們招聘這個職位的呢?
如果你是從公司內(nèi)部某人處打聽來的消息，記得提及他的名字，公司不說偏袒內(nèi)部關(guān)系不代表它不存在。
12、除了工資，還有什么福利最吸引你?
盡可能誠實，如果你做足了功課，你就知道他們會提供什么，回答盡可能和他們提供的相配。如果你覺得自己該得到更多，也可以多要一點。
13、你參加過什么業(yè)余活動?
既然最好是讓人覺得你處事不乏手腕，那么最好強(qiáng)調(diào)一下那些需要群體合作和領(lǐng)導(dǎo)才能的活動。
14 、你參加過義務(wù)活動嗎?現(xiàn)在就著手作一些義務(wù)活動，不僅僅是那些對社會有貢獻(xiàn)的`，還要是你的雇主會在意的，如果他們還沒有一個這樣的員工，那么你會成為很好的公關(guān)資源。
15、你心目中的英雄是誰?
最好的答案是你的朋友或家人，盡量避免說及名人或明星。
16、你有什么問題嗎?
17、你過去的上級是個什么樣的人?
別貶低過去的上司，提一下他的長處和不足。
18、你為什么還沒找到合適的職位呢?
別怕告訴他們你可能會有的聘請，千萬不要說"我上一次面試弄得一塌糊涂……"。指出這是你第一次面試。
19、你最近看過的電影，或者小說是什么?
找一些老少咸宜，真情感人的電影。
20、你的業(yè)余愛好是什么?
找一些富于團(tuán)體合作精神的。
21、你怎么看待要向比你年輕的人或女性的匯報呢?
"我從不根據(jù)年齡性別劃分別人，只要他們是憑借自己能力到達(dá)該職務(wù)的，那絕對沒有問題。
22、你現(xiàn)在能把過去做過的工作做得更好嗎?
"事后諸葛亮地說……"記得回答前先說這句話。
23、我可以跟你的前任上司聯(lián)系求證一下嗎?
隨便你怎么回答，但如果可以的話，最好答應(yīng)。特別是你有前上司的證明信，沒有比"當(dāng)然，我有他的推薦信，你可以打電話給……"更好的回答了。
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招聘面試技巧課程篇二
幾輪面試結(jié)束，只待最終結(jié)果，這個過程往往讓應(yīng)聘者焦慮不安，不斷地在腦袋里回放面試細(xì)節(jié)，從多角度進(jìn)行判斷面試結(jié)果?？墒窍雭硐肴ヒ彩悄＠鈨煽刹桓掖_認(rèn)，有些執(zhí)著的人愿意等待結(jié)果卻始終了無音訊，有些保守的人怕沒戲先接受了其他的offer而最終與機(jī)會擦肩而過。那么，面試官的心究竟是不是如女人心般難猜呢?其實，只要掌握一定的判斷技巧，面試結(jié)果是有跡可循的，雖不保證完全準(zhǔn)確，但是絕對比亂猜來得可靠。以下是小編總結(jié)整理地常規(guī)面試?yán)锱袛嘟Y(jié)果的一般依據(jù)，希望對大家有所幫助。
從各種“時間”上判斷
第一，面試官給予你的關(guān)于時間的問題都是明確的。例如你詢問，會在什么時間能得到通知，如果面試官回應(yīng)你的是在幾天內(nèi)或是具體的日期，而不是光讓你回家等消息，那么或許這就是一個通過的暗號。因為，如果你是面試官中意的人選，那么他希望確保你在離開前能確切的知道接下來的步驟。
第二，面試官不斷地與你敲定時間。假如面試官問你“如果下周一來上班，可以嗎?”“最晚什么時候可以來入職?”“假如你的時間安排與我們有沖突，要及時通知我們進(jìn)行調(diào)整!”之類的，那么，要注意了，面試官可能怕你被別家公司搶走，正在積極與你確認(rèn)。
第三，面試官愿意將大把的時間花在回答你的問題上。作為應(yīng)聘者，總是有各種問題希望從面試官那得到答案。對你感興趣的面試官，會將每個問題都回答的極盡詳細(xì)和深入，甚至怕你對回答不夠滿意而反問你對回答的看法，如果此時你還有所保留可能會辜負(fù)了面試官的一片心意啊。
第四，面試官無意識的拖延了面試時間。通常一個面試的時間會在15~25分鐘，如果面試官對你毫無興趣，那么他會很快的找到結(jié)束面試的時機(jī)，當(dāng)機(jī)立斷絕不拖延一秒。如果，你的面試已經(jīng)超過你預(yù)想的時間了，那么可能是個好兆頭。
從面試官的行為上判斷
第一、面試官化身職位推銷員，對你滔滔不絕。關(guān)于你詢問對所應(yīng)聘職位的內(nèi)容或細(xì)節(jié)時，面試官會額外給你講解很多關(guān)于此職位的優(yōu)勢，以及在公司所處的重要位置。如果你發(fā)現(xiàn)，面試官正極盡所能將一個工作描述得十分美好了，那么好吧，他想吸引你對職位的關(guān)注，你可能入選了。
第二、面試官對你的回答頻頻點頭。在你與面試官的對話過程中，他與你的眼神交流是良好的，并對你的回答頻頻點頭，如果他的身體向你的方向傾斜，那么他極有可能正投入的思考你的回答并有意將你列入候選人名單。
第三、面試官對你是信服而不質(zhì)疑的。對于你的提問或是回答，面試官都積極的配合并不給予反駁和質(zhì)疑，因為他是認(rèn)同你的觀點的，并一點一點地對你的話語進(jìn)行判斷以確認(rèn)的你完全能勝任工作。此時，你可以在內(nèi)心憧憬你對這份工作的良好愿望了。
第四、面試結(jié)束卻不是真的'結(jié)束。要知道，面試官不會在任何一個不喜歡的人身上浪費時間，但是他卻在面試結(jié)束后帶你參觀辦公區(qū)以及介紹你未來可能的主管或是偶然在路上碰見的同事，所以，在一定意義上判斷，你可能有戲。
第五、與面試官握手告別式不能忽略的最后一步。因為，要知道應(yīng)聘者們與面試官間的握手并不是完全平等的。短暫且無力地握手可能蘊含告別之意，反之則是在預(yù)告將與你不久后相見。假如，面試官在于你告別的同時，還輕輕地拍了你的肩膀，那么，這些都是好的跡象。
雖然以上的現(xiàn)象都有可能是面試官對你感興趣的標(biāo)志，但卻并不絕對，或許只是其毫無意圖的隨意之舉，因此不能通過一兩個跡象進(jìn)行判斷，而是要在綜合整個面試來分析，當(dāng)然充足的面試準(zhǔn)備以及良好的個人素質(zhì)和過硬的技能儲備才是關(guān)鍵。
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招聘面試技巧課程篇三
課程背景：
為什么人才市場那么多人在求職，而企業(yè)卻依然感嘆人才難招，為什么很多企業(yè)的薪資成本不斷增加但是依然缺乏核心人才，為什么每天收到無數(shù)簡歷，但是依然不知道怎么樣才能找到那匹傳說中的千里馬?企業(yè)競爭日益激烈，企業(yè)的競爭的核心就是人才的競爭，很多企業(yè)在人才的招聘面試環(huán)節(jié)就處于劣勢，沒有經(jīng)過系統(tǒng)訓(xùn)練的面試官為企業(yè)引進(jìn)了大量不合格人員，造成企業(yè)直接的經(jīng)濟(jì)損失，哪么如何提升招聘質(zhì)量，如何科學(xué)的評價人才的能力和素質(zhì)，成為每個企業(yè)必須解決的問題，只有提升管理者招人、識人的能力，讓管理者對招聘有全流程的認(rèn)識和理解，對招人、識人方法有熟練掌握，才能為企業(yè)找到合適、匹配的人才，為企業(yè)的快速發(fā)展提供人才支持。
課程目標(biāo)：
通過全面、規(guī)范的面試流程流程管理和面試技巧運用訓(xùn)練，讓企業(yè)中高層管理人員及人力資源管理人員熟悉招人識人技能，運用大量成功企業(yè)的案例和實用工具，對識人難點做深入淺出的講解，從而大幅提高面試官招人識人的技能。
課程特色：本課程主講老師具備十五年的寶貴咨詢戰(zhàn)經(jīng)驗，咨詢過程中成功為服務(wù)企業(yè)招聘、面試過大量高層及中層管理人員，課程案例均是由主講老師親身操作，真實可鑒;通過課堂現(xiàn)場練習(xí)實現(xiàn)獵頭式招聘實施技巧傳授，讓學(xué)員學(xué)會精準(zhǔn)招人識人。
課程時間：2天，6小時/天
授課對象：企業(yè)高層管理者、hr及各部門經(jīng)理、以及招聘執(zhí)行人員等。
授課方式：課程講授50%，案例分析及小組研討30%，實操練習(xí)20%
課程大綱：
第一講：人力資源的壓力
一、招人壓力為何這么大
1、人力資源市場的兩頭難
二、企業(yè)的離職率為什么偏高
1、80、90員工的變化
2、如何計算離職率
3、如何使離職率達(dá)到合理水平
第二講：招聘計劃的制定
一、人力資源規(guī)劃過程
1、年度人力資源規(guī)劃的表現(xiàn)方式
課堂案例：某企業(yè)的人力資源規(guī)劃
二、人力資源規(guī)劃方法
1、人力資源規(guī)劃的限制
2、人才戰(zhàn)略的內(nèi)涵
三、基于人力資源規(guī)劃的招聘計劃的制定
四、內(nèi)招與外招
課堂探討：內(nèi)招和外招的優(yōu)缺點?
五、內(nèi)招的流程與操作方法
第三講：職位分析
一、職位分析的作用
二、職位分析與職位說明書
1、職位說明書制作的準(zhǔn)備
2、職位說明書制作的流程
3、職位說明書制作的方法
三、職位說明書在招聘中的作用
四、課堂探討：制定本職位的任職要求
第四講：招聘準(zhǔn)備
一、招聘原則的確定
1、企業(yè)所需和崗位適合相結(jié)合的原則
2、外部招聘和內(nèi)部選拔相結(jié)合的原則
3、企業(yè)發(fā)展和當(dāng)前使用相結(jié)合的原則
4、長處突出和允許缺點相結(jié)合的原則
5、外不避仇和內(nèi)不避親相結(jié)合的原則
二、招聘策略的思考
1、高薪策略
2、培訓(xùn)策略
3、廣泛搜尋策略
三、招聘渠道的選擇
1、網(wǎng)絡(luò)招聘
2、人才市場招聘
3、勞務(wù)市場招聘
4、校園招聘
5、獵頭
6、報紙廣告
7、內(nèi)部推薦
四、社會招聘流程制定
五、校園招聘的流程及介紹
1、院校選擇及前期聯(lián)系
2、校園宣講實施
3、筆試和面試
4、通知、錄用、簽約
5、招聘結(jié)束事項
課堂探討：分組制定招聘與面試流程
第五講：面試準(zhǔn)備
一、面試資料的`篩選
課堂案例：簡歷問題現(xiàn)場分析
二、面試官的組成
三、面試通知
1、通知哪些內(nèi)容
2、為何有些人通知了人卻未到?
課堂案例：電話通知面試
四、如何獲取面試人信息
第六講：面試方法
一、筆試
1、筆試的實施程序
2、筆試題編制原則
3、筆試題的內(nèi)容
4、筆試試題題型
二、不同崗位筆試試題的編制
1、校園招聘筆試題樣本
2、一般管理人員筆試題樣本
3、銷售人員筆試題樣本
4、招聘專員筆試題樣本
三、結(jié)構(gòu)化面試認(rèn)知
1、結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試的不同
2、結(jié)構(gòu)化面試的特點
3、結(jié)構(gòu)化面試的設(shè)計
4、結(jié)構(gòu)化面試試題的題型考慮
5、結(jié)構(gòu)化面試的程序
四、結(jié)構(gòu)化面試的準(zhǔn)備
1、面試的準(zhǔn)備
2、考官的準(zhǔn)備
3、結(jié)構(gòu)化面試試題的編制
4、其他準(zhǔn)備
五、結(jié)構(gòu)化面試的實施與評估
1、結(jié)構(gòu)化面試實施的注意事項
2、結(jié)構(gòu)化面試的評估
課堂案例：某企業(yè)實施結(jié)構(gòu)化面試實施方案
六、面試有經(jīng)驗人員的利器——star面試法
1、star面試法認(rèn)知
2、star面試法的提問方法
3、star面試法的面試準(zhǔn)備
4、star面試法的實施
現(xiàn)場模擬：選擇關(guān)鍵崗位運用star進(jìn)行面試
七、評價中心技術(shù)
1、評價中心技術(shù)認(rèn)知
2、評價中心技術(shù)重要方法：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論
3、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的類型
4、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的實施
現(xiàn)場模擬：組成無領(lǐng)導(dǎo)小組展開討論，進(jìn)行人員甄別
5、評價中心技術(shù)重要方法：文件筐測驗
6、文件筐測驗的特點
7、文件筐測驗的操作
八、改善面試效果的其他方法
1、工作模擬面試法
2、集體面試法
課堂演練：綜合運用各種面試方法進(jìn)行人員甄選，現(xiàn)場分組模擬面試
第七講：面試過程中的技巧
一、如何進(jìn)行提問
1、從整體到細(xì)節(jié)
2、結(jié)構(gòu)性問題
3、聯(lián)系性問題
4、封閉性問題與開放性問題
二、觀察的技巧
1、語言
2、行為
3、思路
4、反應(yīng)
三、傾聽的技巧
1、集中注意力
2、以聽為主
3、目光接觸
4、及時回應(yīng)
四、如何控制面試時間
五、筆記的作用
1、及時記錄
2、內(nèi)容完整
3、便于提問
第八講：面試應(yīng)答及評估
一、如何回答應(yīng)聘人員的問題
1、實事求是
2、夸大?
3、留有余地?
4、開空頭支票?
課堂案例：回答應(yīng)聘人員問題
二、背景調(diào)查
1、為何要做背景調(diào)查
2、如何做背景調(diào)查
3、背景調(diào)查該了解哪些問題
課堂案例：背景調(diào)查現(xiàn)場模擬
三、面試評價
第九講：試用期管理
一、員工錄用
1、錄用通知的內(nèi)容
2、如何做錄用通知
二、新人報到與培訓(xùn)
1、報到手續(xù)辦理
2、取得良好印象
三、試用期情況跟蹤與反饋
1、試用期考核
2、試用期轉(zhuǎn)正
3、試用期離職面談
第十講：招聘活動評估
一、招聘活動評估方法
1、pdca
2、成本效益分析
3、數(shù)量與質(zhì)量評估
4、招聘渠道評估
二、招聘活動的改進(jìn)
招聘面試技巧課程篇四
“請你自我介紹一下”這道題90%以上的用人單位都會問，面試者事先最好以文字的形式寫好背熟。其實面試者的基本情景用人單位已掌握，考這道題的目的是考核面試者的語言表達(dá)本事、邏輯本事、以及誠信度。所以，面試者在自我介紹的資料要與個人簡歷相一致，表述方式上盡量采用口語化，注意資料簡潔，切中要害，不談無關(guān)、無用的資料，條理要清晰，層次要分明。自我介紹不能超過2分鐘，最好把握在1分鐘左右。
技巧二：不忘本令考官難忘。
“你最崇拜誰？”是近兩年用人單位愛考的一道題。面試者回答時，不宜說自我誰都不崇拜，或者說崇拜自我，也最好不要說崇拜一個虛幻的、或者不知名的人，更不能崇拜一個明顯具有負(fù)面形象的人。面試者所崇拜的人最好與自我所應(yīng)聘的工作能“搭”上關(guān)系，說明自我所崇拜的人的哪些品質(zhì)、哪些思想感染著自我、鼓舞著自我。
技巧三：強(qiáng)調(diào)溫馨和睦的家庭氛圍。
“談?wù)勀愕募彝デ榫啊贝祟悊栴}70%的用人單位都會涉及，面試者應(yīng)簡單地介紹家人，一般只需介紹父母，如果親屬和應(yīng)聘的行業(yè)有關(guān)系的也可介紹?；卮饡r注意強(qiáng)調(diào)溫馨和睦的家庭氛圍，父母對自我教育方面的重視，各位家庭成員的良好狀況，以及家庭成員對自我工作的支持和自我對家庭的職責(zé)感。
技巧四：用樂群性愛好點綴形象。
“談?wù)勀愕臉I(yè)余愛好”是合資企業(yè)、民企樂于問這道題，因為企業(yè)主要想經(jīng)過此題了解面試者的性格是否開朗，是否具有團(tuán)隊精神。所以面試者千萬不要說自我沒有業(yè)余愛好，也不要說自我有那些庸俗的、令人感覺不好的愛好。談愛好時最好不要說自我僅限于讀書、聽音樂、上網(wǎng)等一個人做的事，這樣可能會令面試官懷疑應(yīng)聘者性格孤僻，最好能有一些如籃球、羽毛球等，在戶外和大家一齊做的業(yè)余愛好來“點綴”自我的形象，突出面視者的樂群性和協(xié)作本事。
技巧五：座右銘與應(yīng)聘行業(yè)相關(guān)。
經(jīng)過提問座右銘用人單位就能夠確定面試者是否具有發(fā)展前途。面試者不要說那些易引起不好聯(lián)想的座右銘，也不應(yīng)說那些太抽象的座右銘，更不宜說太長的座右銘。座右銘最好能反映出自我某種優(yōu)秀品質(zhì)，或者和本專業(yè)、本行業(yè)相關(guān)的一句話，比如“只為成功找方法，不為失敗找借口”。
技巧六：說與工作“無關(guān)緊要”的缺點。
當(dāng)考官問到你的缺點時，面試者不能說自我沒缺點，也不能把那些明顯的優(yōu)點說成缺點，但更不能挑嚴(yán)重影響所應(yīng)聘工作的缺點，或者說令人不放心、不舒服的缺點。能夠說出一些對于所應(yīng)聘工作“無關(guān)緊要”的缺點，甚至是一些表面上看是缺點，從工作的角度看卻是優(yōu)點的缺點。
技巧七：遇到提問陷阱采用迂回戰(zhàn)術(shù)。
“如果我錄用你，你將怎樣開展工作”這是一道陷阱題，如果應(yīng)聘者對于應(yīng)聘的職位缺乏足夠的了解，最好不要直接說出自我開展工作的具體辦法，以免引起不良的效果。面試者能夠嘗試采用迂回戰(zhàn)術(shù)來回答，如“首先聽取領(lǐng)導(dǎo)的指示和要求，然后就有關(guān)情景進(jìn)行了解和熟悉，接下來制定一份近期的工作計劃并報領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，最終根據(jù)計劃開展工作?！?BR> 技巧八：回避回答對上級具體的期望。
“你期望與什么樣的上級共事？”經(jīng)過面試者對上級的“期望”能夠確定出面試者對自我要求的意識，這既是一個陷阱，又是一次機(jī)會。面試者要好好把握此機(jī)會，最好回避對上級具體的期望，多談對自我的要求，如“做為剛步入社會新人，我應(yīng)當(dāng)多要求自我盡快熟悉環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境，而不應(yīng)當(dāng)對環(huán)境提出什么要求，只要能發(fā)揮我的專長就能夠了?！?BR> 技巧九：盡量體現(xiàn)機(jī)智、果敢和敬業(yè)。
“你是應(yīng)屆畢業(yè)生，缺乏經(jīng)驗，如何能勝任這項工作？”此題的回答應(yīng)體現(xiàn)出面試者的誠懇、機(jī)智、果敢及敬業(yè)。如“作為應(yīng)屆畢業(yè)生，在工作經(jīng)驗方面的確會有所欠缺，所以在讀書期間我一向利用各種機(jī)會在這個行業(yè)里做兼職。我也發(fā)現(xiàn)，實際工作遠(yuǎn)比書本知識豐富、復(fù)雜。但我有較強(qiáng)的職責(zé)心、適應(yīng)本事和學(xué)習(xí)本事，并且比較勤奮，所以在兼職中均能圓滿完成各項工作，從中獲取的經(jīng)驗也令我受益匪淺。請貴公司放心，學(xué)校所學(xué)及兼職的工作經(jīng)驗使我必須能勝任這個職位?！?BR> 技巧十：盡量回避待遇問題。
考官問到“你為什么選擇我們公司？”時就試圖從此題中了解面試者求職的動機(jī)、愿望以及對此項工作的態(tài)度，面試者最好不要說太多待遇好等，能夠說“我十分看好貴公司所在的行業(yè)，我認(rèn)為貴公司十分重視人才，并且這項工作很適合我，相信自我必須能做好?！?BR> 招聘面試技巧課程篇五
企業(yè)天天都在招人，人力資源部每天都在做面試工作，可人才來了又走，走了又招，人力資源招聘的成本浪費太大太大。千里馬難尋，不一定是千里馬罕見，而是伯樂沒有用好的甄選方法與技巧。
ge杰克韋爾奇如是說：在ge，永不授權(quán)的一件事是：選人！
松下幸之助老先生如是說：企業(yè)即人，成也即人，敗也即人！
臺灣經(jīng)營之神王永慶如是說：在臺塑只有選對人，才能做對事！
企業(yè)的興衰，關(guān)鍵在人；企業(yè)能否發(fā)展，在很大程度上取決于是否具備一支高素質(zhì)的員工隊伍。招聘與面試作為企業(yè)人才隊伍建設(shè)的第一關(guān)，對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展起著十分重要的作用。因此，系統(tǒng)掌握招聘與面試技巧，為企業(yè)發(fā)展選拔符合需要的優(yōu)秀人才是現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人必備的基本素質(zhì)。
21世紀(jì)的hr們要向人才要效益，向管理要效益！
課程主題：人才招聘與面試技巧培訓(xùn)
培訓(xùn)講師：眾卓咨詢培訓(xùn)師
課程時間：2天
課程對象：企業(yè)總經(jīng)理/副總經(jīng)理/各部門經(jīng)理/hr（行政）總監(jiān)/招聘經(jīng)理/專員
課程收益：
1.使學(xué)員明了企業(yè)低效招聘成本所造成的巨大損失；
2.明晰招聘的科學(xué)流程，制定可行的選才方案；
3.了解基本崗位的素質(zhì)模型，準(zhǔn)確判斷求職者的適配度；
4.掌握科學(xué)的評估方法，準(zhǔn)確判斷求職者的綜合素質(zhì)；
5.使學(xué)員掌握以利潤為前提的人才素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，甄選流程，測評工具和面試方法；
6.幫助學(xué)員在人才招聘面試過程中做到穩(wěn)、準(zhǔn)、狠，找對人才，創(chuàng)造利潤。
人才招聘與面試技巧培訓(xùn)課程背景：
眾卓咨詢培訓(xùn)師老師人才招聘與面試技巧培訓(xùn)課程專為渴望了解規(guī)范化、專業(yè)化的招聘系統(tǒng)和面試技巧管理人員提供良方，使您能通過本培訓(xùn)擴(kuò)大視野，運用正確的方法甄別人才；避免人為因素為主導(dǎo)的面試方式和沒有合理招聘系統(tǒng)的企業(yè)招聘。
人才招聘與面試技巧培訓(xùn)課程內(nèi)容：
頭腦風(fēng)暴：
1.請問公司的招聘策略是什么？
2.你的招聘目標(biāo)是什么？
3.請問你在招聘方面遇到過什么問題？
4.請問錯誤招聘的成本和代價是什么？
一、企業(yè)低效人才招聘的負(fù)面影響
1.當(dāng)前中國企業(yè)招聘現(xiàn)狀描述
2.低效招聘選才給企業(yè)造成的六大直接損失
3.低效招聘選才給企業(yè)造成的五大無形損失
4.企業(yè)招聘選才在企業(yè)hr管理體系中的戰(zhàn)略地位和重要性認(rèn)知
案例討論：廣東某民營電器制造企業(yè),營銷副總跳槽帶走1000萬訂單紀(jì)實！
二、企業(yè)人才招聘的正確理念
1.企業(yè)人才招聘的五大誤區(qū)剖析
2.企業(yè)人才招聘的兩大核心標(biāo)準(zhǔn)如何建立?
3.企業(yè)人才選拔的成本如何降低及控制?
4.企業(yè)人才招聘的五大特殊途徑
小組討論：企業(yè)人才招聘工作的重心應(yīng)放在哪里？
案例分享：美國微軟的人才觀---“三好與三有”
三、企業(yè)人才招聘概述
1.招聘的兩個渠道（內(nèi)部招聘及外部招聘）優(yōu)缺點分析
2.招聘工作的流程
3.招聘工作的成本
4.錯誤選才帶來的風(fēng)險
5.甄選應(yīng)聘者的方法介紹
四、企業(yè)招聘準(zhǔn)備工作
1.招聘程序計劃
2.招聘計劃編制
3.招聘渠道分析與選擇
五、企業(yè)招聘流程與誤區(qū)
（一）企業(yè)招聘流程
1.識別工作空缺
2.確定如何彌補(bǔ)空缺
3.辨認(rèn)目標(biāo)群體
4.通知目標(biāo)群體
5.會見候選人
（二）企業(yè)招聘誤區(qū)
1.刻板印象
2.相信介紹
3.非結(jié)構(gòu)性面談
4.尋找“超人”
5.忽視情緒智能
6.問真空里的問題
7.反映性方法
案例分析：甲先生面試后為什么怒氣沖沖？
自檢：根據(jù)你的經(jīng)驗，列舉員工在選擇工作時所關(guān)心的因素。
六、招聘經(jīng)理人的招聘技能
（一）招聘評估方法
1.成本效益評估
2.數(shù)量與質(zhì)量評估
3.信度與效度評估
（二）職位分析
1.為什么要進(jìn)行職位分析
2.職位分析的具體內(nèi)容
3.職位分析的流程,方法和原則
4.職位說明書的內(nèi)容
5.案例分析:總經(jīng)理職位說明書
（三）勝任素質(zhì)模型
1.勝任素質(zhì)的冰山模型
2.如何評估職位的勝任素質(zhì)模型
3.勝任素質(zhì)的定義和分級
4.如何根據(jù)不同的崗位識別必需的勝任能力
5.為什么勝任素質(zhì)模型是招聘甄選的重要參照依據(jù)
自檢：人力資源部是否要對部門經(jīng)理進(jìn)行招聘技巧培訓(xùn)，為什么？
七、選才方式
1.選才為何給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢
2.人力資源部分與其他部門的職責(zé)
3.選才的方式
4.順序性面試
5.系列化面試
6.小組面試
案例分析：美國西南航空公司如何招聘
八、面試流程與注意事項
1.求職申請表的重要性
2.行為表現(xiàn)與面試相結(jié)合
3.如何識別虛假信息
案例分享：“俄羅斯套娃”現(xiàn)象
九、面試的目標(biāo)與維度
1.設(shè)計面試的.維度
2.根據(jù)維度制定面試計劃
3.面試前的準(zhǔn)備工作
十、三大高效的面試方法講解與示范
1.結(jié)構(gòu)化面試
http://行為面試
3.面試小組面試
小組討論：公司準(zhǔn)備招聘一名銷售總監(jiān)，請你來決定使用哪種招聘的方式，你將如何選擇？
4.現(xiàn)場演練：如何用行為面試法提問大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生
十一、結(jié)構(gòu)化面試詳解
（一）結(jié)構(gòu)化面試準(zhǔn)備的技巧
（二）結(jié)構(gòu)化面試開始的技巧
1.引導(dǎo)
2.探尋
3.總結(jié)
4.直截了當(dāng)
5.開放性問題
（三）結(jié)構(gòu)化面試進(jìn)行的技巧
1.問行為表現(xiàn)的問題
2.做完整的行為表現(xiàn)記錄
3.掌握面試的速度
4.維護(hù)候選人的自尊
5.非語言性的暗示
（四）結(jié)構(gòu)化面試結(jié)束時的注意事項
1.結(jié)束后的評估
2.評估誤區(qū)及避免方法
3.關(guān)鍵職位做心理測評
4.更關(guān)鍵的職位進(jìn)行取證
十二、人才招聘與面試技巧培訓(xùn)總結(jié)
招聘面試技巧課程篇六
如果說筆試主要是測查應(yīng)聘人員的專業(yè)素質(zhì)和能力，那么面試測查的重點就是應(yīng)聘人員的授課水平和能力，包括考查是否具備教師的基本素質(zhì)以及應(yīng)聘者的形象、氣質(zhì)是否符合教師的基本要求。應(yīng)聘者能否順利實現(xiàn)當(dāng)老師的目標(biāo)關(guān)鍵在于面試，而面試的主要形式是說課，由此可見，說課對應(yīng)聘人員的重要性。許多應(yīng)聘者由于沒有說課經(jīng)驗或是缺少說課、試講、結(jié)構(gòu)化指導(dǎo)和技巧而紛紛落榜。華圖教師培訓(xùn)專家針對考生在說課過程中容易出現(xiàn)的問題，現(xiàn)提出五大技巧幫助應(yīng)聘者順利通過說課關(guān)。
第一，謙虛有禮
謙虛、謹(jǐn)慎、有禮是招聘教師考試的說課環(huán)節(jié)必不可少的因素，考試者應(yīng)該保持什么樣的態(tài)度很重要。近年來由于就業(yè)壓力增大，教師地位提高等原因，有更多高學(xué)歷、高水平的應(yīng)聘者渴望加入到教師行業(yè)，而這部分人由于自身條件比較優(yōu)越而在面試說課過程中容易出不謙虛的態(tài)度。因為面試考官都是經(jīng)驗豐富的老師，考試者一旦表現(xiàn)出傲慢或是對面試考官輕視的態(tài)度，這類應(yīng)聘者多半會被淘汰。因此，無論你的學(xué)歷有多高、經(jīng)驗有多豐富，沒有一個說課者可以達(dá)到完美無缺的境界。要想讓面試人員找不出毛病是絕對不可能的，華圖教師培訓(xùn)專家建議應(yīng)聘者在面試過程中保持一種謙虛的態(tài)度是最基本的要求。也就是說做為一名應(yīng)考者，要尊重考試，尊重場合，尊重考官，展現(xiàn)出職業(yè)化形象。
第二，重視儀表
應(yīng)聘者在面試過程中，對儀表的測定并沒有專門的規(guī)定，而是由考官在整個面試過程中通過觀察給應(yīng)聘者的評定，所以應(yīng)聘者在整個面試過程中都要始終如一地保持良好的儀態(tài)風(fēng)度。當(dāng)應(yīng)聘者進(jìn)入考場后，考官首先看到的是考生的儀表儀態(tài)，考官對應(yīng)聘者的最初印象或多或少地會影響考官對考生的評價，所以應(yīng)聘者在儀表儀態(tài)方面要給予足夠的重視。
1、儀表方面。建議考生面試時最好不要穿色彩太過鮮艷的衣服，女士應(yīng)聘教師，服裝一般以西裝，套裙為宜，這是最通用、最穩(wěn)妥的著裝。不論年齡，一套剪裁合體的西裝、套裙和一件配色的襯衣，會使你看起來顯得優(yōu)雅而自信，會給對方留下良好的印象。切忌穿太緊、太透和太露的衣服?？苫稽c點淡妝，這樣既能起到揚長避短的作用，也能凸顯出年輕人的精氣神，更重要的是對交往對象的尊重，切忌太濃，發(fā)式不宜太過前衛(wèi)。男士最好著正裝，發(fā)式方面盡量達(dá)到前不覆額、側(cè)不掩耳、后不及領(lǐng)，最好不要留胡須。選擇襯衫時，最好選擇沒有格子和條紋的白色、淺藍(lán)色襯衫。
2、儀態(tài)方面。要注意行姿、站姿的規(guī)范，整個面試或是說課過程盡量保持一種認(rèn)真、謙虛、自信、自然的狀態(tài)；應(yīng)聘者中有不少是高學(xué)歷碩士、博士，經(jīng)驗豐富的老師，還有副校長、校長。在與考官交談過程中，應(yīng)聘者一定要善于傾聽，禮貌待人，尊重對方，不要隨意插話或打斷他人的說話，本著虛心傾聽別人的講話的態(tài)度，才能贏得考官對你的好感。當(dāng)考官示意面試結(jié)束時，無論面試中表現(xiàn)的好與不好，應(yīng)聘者都要面帶微笑，道謝并說謝謝后再離開。
第三，重點突出
說課內(nèi)容要有重點，這是基本要求。應(yīng)聘人員切不可在說課的時候出現(xiàn)面面俱到的問題，不肯舍得一些不能突出應(yīng)該者能力的問題只會影響面試成績。應(yīng)聘人員如果說課時方方面面都提到，結(jié)果只能是蜻蜓點水。有的應(yīng)聘人員在說課時，對涉及到的實驗內(nèi)容、步驟都進(jìn)行了很認(rèn)真的分析，然而這樣做只能是白費力氣。面面俱到既不能突出重點，也不能顯示你的特長，而面試說課是有嚴(yán)格時間限制的，最少有10分鐘，最多也很少超過20分鐘，那么說? 課者如何在短時間里發(fā)揮出最佳水平，突出自己的能力，在眾多應(yīng)聘者中脫穎而出，取得面試高分，最為重要的一點是，應(yīng)聘者在說課過程中盡量做到突出重點，達(dá)到新課標(biāo)的目標(biāo)要求。
課堂形式是很容易學(xué)來的，但對知識內(nèi)容的深入理解和分析卻不是那么容易。老師上一堂好課，需要長期的積累，但是對于剛剛從學(xué)校畢業(yè)的學(xué)生來說做到厚積薄發(fā)是不可能的.，那么就需要掌握一些技巧來應(yīng)付說課，起碼要在同等條件下脫穎而出。
第四，內(nèi)容務(wù)實
說課的風(fēng)格和講課有很大的不同，試講側(cè)重于所講的內(nèi)容，也就是教什么，要求學(xué)生能聽懂，而說課側(cè)重于說，怎么教，用什么樣的教學(xué)方法和過程，要求聽者能聽懂教學(xué)設(shè)計過程。
說課者在說課過程中都要注意說課內(nèi)容務(wù)實這個問題。說課者在突出課文重點的同時需注意文章脈絡(luò)和層次，說課內(nèi)容既要有深度，又要切合學(xué)生的實際課堂需要。深挖重點，然后再點一下文章其它部分，勾出文章整體思路，給人以整體感。發(fā)揮不宜太多，太多了也會沖淡主題。對課文內(nèi)容闡述的同時，最好對知識點的教法學(xué)法也說清楚，這部分較難，也最重要，也是最能體現(xiàn)說課者水平的地方。
特別提醒，應(yīng)聘者一定要說普通話，說話聲音要響亮，語調(diào)盡量抑揚頓挫，切記語速不能太快，板書字跡要工整。適當(dāng)?shù)呐湟恍┦謩?，這樣，會讓你的說課更具感染力的表現(xiàn)力。
面試作為企業(yè)甄選人才的重要方法之一，幾乎為所有企業(yè)所青睞，一項調(diào)查顯示，99％的企業(yè)使用面試作為篩選工具。同時，面試也是企業(yè)展示自我形象的良好機(jī)會，如果說營銷出售產(chǎn)品和服務(wù)，那么面試則出售企業(yè)的聲譽(yù)和形象。可是，很多企業(yè)的面試不得要領(lǐng)，要么是面試之后感到一片茫然，最后還是憑感覺下決定，要么面試官留下敗筆，令很多優(yōu)秀人才拂袖而去?？梢?，這些企業(yè)招聘主管的面試技能亟待提高，一些技巧性的問題掌握的還不夠。下面提出十條面試技巧，供招聘面試者參考。
1.“備”的技巧
位的面試適宜選擇小一點的場所，便于交談的時間長一些和交流的內(nèi)容深一些。會場的布置往往被人忽視，通常是面試官坐在寬大老板桌后面的老板椅里，而應(yīng)聘者坐在小小的折疊椅上，與面試官正對，這種面試可以稱之為“審判式”面試，往往會造成應(yīng)聘者緊張。心理學(xué)研究表明，當(dāng)應(yīng)聘者和面試官對坐時，心理距離最大，而應(yīng)聘者和面試官成90度坐時，心理距離最小，這可以為安排會場提供借鑒。當(dāng)然，如果是采用壓力面試，“審判式”面試不乏是一個好的方法。
其次，確定合適的面試人數(shù)，企業(yè)界公認(rèn)的黃金比例是1∶3，即如果要錄取10人，就要讓30人來面試；還要確定面試的內(nèi)容，即面試要考什么。面試的時間有限，不可能在有限的時間里把應(yīng)聘者考察得面面俱到，只要把需要考察的技能大致分一下類，找出那些必需的技能進(jìn)行考察就可以了。這些必需的技能面試官必須心中有數(shù)，最好是列出來。
歷很多，感到緊張。
2.“接”的技巧
在正式面試開始之前，有一個面試官和應(yīng)聘者見面和寒暄的過程，我們可以稱之為“接”的過程。在這個過程中，建議面試官親自到門口迎接，趁此觀察應(yīng)聘者的行為和表現(xiàn)，如果發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者已經(jīng)和其他人打成一片，說明他（她）具有很強(qiáng)的親和力和溝通能力；如果應(yīng)聘者獨坐一人，沉默不語，靜靜等待，說明他（她）比較內(nèi)向，持重；如果應(yīng)聘者比較緊張、急躁，說明他（她）心理承受能力欠佳，承受工作壓力的能力讓人懷疑?？傊?，提前與應(yīng)聘者接觸，可以獲得額外的信息，面試官不要放過任何一個獲取有效信息的機(jī)會。寒暄時可以問一些無關(guān)緊要的問題，例如“路上還順利吧？車多嗎？”，這樣不但可以起到穩(wěn)定應(yīng)聘者情緒的作用，還可以和應(yīng)聘者拉近心理距離。
3.“聽”的技巧
期望的行為可以更好的預(yù)測應(yīng)聘者未來的行為。第三，避免打斷應(yīng)聘者的陳述——“噢，我知道了，你不用說了”。如果應(yīng)聘者陳述的太多了，實在沒有必要了，面試官可以采用動作暗示的方法，比如，頻繁的點頭，注意是頻繁的點頭，否則表示贊同；手心向下?lián)]手，也可以表示“你說的夠多了，該打住了”。第四，避免顯得太忙或不耐煩，一會兒看看手機(jī)，一會兒看看表，這是對應(yīng)聘者的極不尊重。
4.“講”的技巧
職埋下隱患。
5.“問”的技巧
通常，應(yīng)聘者在簡歷上寫得都是一些事情的結(jié)果，描述自己做過什么，取得了怎樣的成績，比較籠統(tǒng)和寬泛，面試官需要了解更加具體的東西，問清楚發(fā)生在應(yīng)聘者身上的每一件事的來龍去脈，可以運用star技術(shù)。s——situation，在什么樣的情景下，發(fā)生了這件事；t——task，任務(wù)是什么；a——action，為了完成任務(wù)，采取了那些行動；r——result，結(jié)果怎樣。通過運用star技術(shù)，不斷追問，可以全面了解應(yīng)聘者的知識、經(jīng)驗和技能的掌握程度以及工作風(fēng)格、性格特點等。另外，還要留出時間讓應(yīng)聘者來問，面試官來回答。
6.“導(dǎo)”的技巧
面試的過程不都是一帆風(fēng)順的，有時可能會卡殼，這種情況一般是由于應(yīng)聘者過于緊張，致使面試溝通過程中斷，這就需要面試官善于引導(dǎo)，使面試順利進(jìn)行。引導(dǎo)的技巧有：第一，可以跳過這個問題——“咱先不談這個問題，換一個話題”；第二，可以用“攬責(zé)任”的方法——“可能是我沒把問題講清楚，我的意思是….”。這時應(yīng)該避免的是面試官不要因為應(yīng)聘者回答不出問題而幸災(zāi)樂禍，得意洋洋的看著應(yīng)聘者，即使這個應(yīng)聘者你不喜歡或者根本就沒打算錄用他（她）。
如果不是使用壓力面試，也不要窮追猛打。
7.“辨”的技巧
美國新澤西州adp人力資源服務(wù)公司2001年統(tǒng)計：44％的求職者在簡歷中撒謊；41％的求職者在教育背景中撒謊。在我國，這種現(xiàn)象也屢見不鮮，因此，面試官有必要學(xué)會辨別事實與謊言。首先，可以從應(yīng)聘者的語言上辨別，如果是事實，應(yīng)聘者一般用第一人稱，而且顯得信心十足，并且所闡述的內(nèi)容與簡歷上的內(nèi)容完全一致；如果是在說謊，應(yīng)聘者會經(jīng)常繞圈子，不敢一針見血，說的內(nèi)容很寬泛，很含糊，一旦讓他（她）說的詳細(xì)一點或舉個例子，他（她）會遲疑，“這個…，那個…”。另外，如果應(yīng)聘者答的很流暢，很可能面試的題目與準(zhǔn)備的題目正好一樣，這時如果被打斷，他（她）會接不上來。其次，還可以從應(yīng)聘者的神情和動作上辨別，如果是事實，應(yīng)聘者會正視面視官，敢于和面試官對視，而且動作神情與語言表達(dá)內(nèi)容一致；如果是說謊，應(yīng)聘者的眼神很不穩(wěn)定，左右亂轉(zhuǎn)，往左上方或者右上方看，動作神情與語言表達(dá)內(nèi)容不一致。手勢太夸張，動作與語速不一致，或者明明講的是高興的事，卻滿臉凝重。應(yīng)聘者動作姿勢的突然改變，也可能說明有問題，例如，你問了一個問題，應(yīng)聘者翹著的二郎腿突然放下了，或者本來應(yīng)聘者舒服的靠椅背坐著，突然起來了，這說明你的問題問到了他（她）的“痛”處，下面的講的話很可能是編造的。
8.“記”的技巧
“好記性不如爛筆頭”，可是在面試中很多面試官不作記錄，等到面試完了之后大腦一片茫然，只記得應(yīng)聘者最突出的地方或最差勁的地方，其他內(nèi)容都想不起來了，如果是連續(xù)面試幾個人，張冠李戴現(xiàn)象也不稀奇?？梢姡诿嬖嚨倪^程中，面試官做一下記錄還是很有必要的。注意以下幾點，第一，在記之前，即面試開始之前，要向應(yīng)聘者說明——“為了面試的準(zhǔn)確性，在面試的過程中，我要不斷做記錄”。如果不說明，忽然拿起筆來，可能會引起應(yīng)聘者的猜疑——“記什么啊？是不是哪里我表現(xiàn)不好啊？”，容易造成應(yīng)聘者緊張。第二，只記事實，不記評論，也就是說，要記錄應(yīng)聘者所講的事實，不要記錄面試官自己下的結(jié)論。在面試的過程中，面試官會對應(yīng)聘者進(jìn)行評論，而這時的評論往往存在很多心理誤區(qū)，造成評論錯誤，因此面試官不如記下應(yīng)聘者所講的事實，等面試全部結(jié)束以后再下結(jié)論不遲。最后，送走應(yīng)聘者后，要及時對記錄進(jìn)行整理。
9.“送”的技巧
期之內(nèi)，如有特殊原因，也可能是三個星期”。這樣的回答說明了具體的時間，可以讓應(yīng)聘者對自己的日程有所安排，體現(xiàn)了對應(yīng)聘者的尊重。還要注意的是，在送別時，面試官切不可先伸手握手告別，否則有逐客之嫌?？梢越璐藖砜疾鞈?yīng)聘者，如果應(yīng)聘者主動先伸手握手告別，說明了應(yīng)聘者比較細(xì)心，深知社交禮儀。
10.“選”的技巧
以對價值觀與企業(yè)文化相悖者最好不予錄用。
總之，在招聘過程中能從上述十個方面能夠做好，企業(yè)也能更好地選擇需要的人才，以更低的成本完成招聘工作。
招聘面試技巧課程篇七
在管理者心中，招聘員工加入企業(yè)，是機(jī)構(gòu)新陳代謝和成長的一個必經(jīng)過程。在招聘過程中，管理者的目標(biāo)，主要是挑選合適的才，來為企業(yè)有效地工作。職位可以是既有的，也可能是新增加的。但無論如何，這些需要人來做的工作，對企業(yè)來說不會是可有可無，也不會是隨意怎樣做也可以的工作。簡而言之，管理者對企業(yè)內(nèi)的每一項工作或每一位崗位，都有是有預(yù)設(shè)的目標(biāo)，及有一定的表現(xiàn)期望。
總而言之，管理者在發(fā)問了具體的行為描述式問題后，他應(yīng)細(xì)心聆聽?wèi)?yīng)征者的答案，及觀察他的行為反應(yīng)，這樣便能有把握地判斷應(yīng)征者的答案，及觀察他的行為反應(yīng)，這樣便能有把握地判斷應(yīng)征者是還說真話，還是在大話西游!
招聘面試技巧課程篇八
1、做好面試前的形象準(zhǔn)備，先看你的儀表是否健康整潔。不光是穿著的問題，氣質(zhì)不是穿出來的。
2、看你學(xué)歷，再看工作經(jīng)驗，從事護(hù)理工作多久，最好有一份詳盡的求職簡歷。
3、說話要吐字清晰，不卑不亢，讓人感覺你穩(wěn)重大方。親和力很重要。?
4、根據(jù)你面視醫(yī)院的情況，去之前做好調(diào)查了解。
護(hù)士招聘面試題目有哪些呢？精品學(xué)習(xí)網(wǎng)為您免費提供了護(hù)士招聘面試題目，希望可以幫助您！
1、個人介紹
各位評委老師好，謝謝給我這次鍛煉學(xué)習(xí)的機(jī)會，我很高興在這里介紹我自己我叫xx-x，xx年出生，是xx-x學(xué)校應(yīng)屆畢業(yè)生，大專學(xué)歷，x年正規(guī)化的教育，使我掌握了扎實的理論工底，一年多的監(jiān)床實習(xí)讓我有較熟練的實際操作能力，小時候曾經(jīng)有較長一段時間身體不好，使我更能理解與體會人在生病的時候，醫(yī)護(hù)人員的愛心與耐心對于病人生與心的關(guān)愛與早日康出院的重要性，更能領(lǐng)悟白醫(yī)天使的深刻內(nèi)涵與神圣，再加上我的性格很隨和，待人真誠，更堅守了我想用實際行動履行救死扶傷職責(zé)的信心，我現(xiàn)在最希望的就是各位領(lǐng)導(dǎo)能給我這個機(jī)會，讓我也能有機(jī)會在該院的醫(yī)護(hù)事業(yè)上添磚加瓦。
2、為什么會選擇這個職業(yè)
對于護(hù)士這份職業(yè)，我從小就很向往，因為小時候身體不好，教育在醫(yī)院里好多護(hù)士姐姐都很和藹可親，我受到了很好的照顧，我更能理解與體會人在生病的時候，醫(yī)護(hù)人員的愛心與耐心對于病人生與心的關(guān)愛與早日康出院的重要性，更能領(lǐng)悟白醫(yī)天使的深刻內(nèi)涵與神圣，所以我一直夢想著做一名護(hù)士。我在貴院實習(xí)有大概一年的時間，學(xué)會了嚴(yán)謹(jǐn)、踏實的對待工作并以細(xì)心、愛心、耐心、責(zé)任心對待患者。得到患者和同伴的的認(rèn)同那是最大的欣慰。再加上我學(xué)的也是護(hù)理專業(yè)，在這個工作崗位上我也更能學(xué)已致用，有堅實的理論基礎(chǔ)為指導(dǎo)，更能讓我熱愛的工作崗位上發(fā)揮出更高的水平，更好的為病人服務(wù)。所以我對自己做好這份工作充滿信心。
3、你是怎么看待這個職業(yè)的?
對于護(hù)士這份職業(yè)，我從小就很向往，因為小時候身體不好，教育在醫(yī)院里好多護(hù)士姐姐都很和藹可親，我受到了很好的照顧，我更能理解與體會人在生病的時候，醫(yī)護(hù)人員的愛心與耐心對于病人生與心的關(guān)愛與早日康出院的重要性，更能領(lǐng)悟白醫(yī)天使的深刻內(nèi)涵與神圣，所以在我看來，護(hù)士并不是單純的簡單工作，更是一份神圣的職責(zé)，他們需要付出比其他人更多的愛心，更多的理解與包容，他們對待每一位病人更要像對待家人一樣，讓他們感到家的溫暖與親切，我相信我有這個能力和信心勝任這份工作，也請各位領(lǐng)導(dǎo)能給我這個機(jī)會，我會用實際行動證實給你們看的。
護(hù)理專業(yè)面試，問的一般未必就是護(hù)理專業(yè)知識，一般都是給你一些狀況看你如何解決，比如你給一個患者進(jìn)行輸液，突然出現(xiàn)了不良反映，此時你該如何應(yīng)對等等……主要看的不是你的專業(yè)知識，是解決問題的應(yīng)對能力。但也有一些護(hù)士面試技巧值得研究和學(xué)習(xí)，這些護(hù)士面試技巧依然對你有用。
要做好準(zhǔn)備工作（比如準(zhǔn)備個人資料，服裝，妝容）充分的準(zhǔn)備可以減輕你的緊張情緒，然后當(dāng)你走進(jìn)面試房間時，記住抬頭、挺胸、面帶微笑！先看你的儀表是否健康整潔。不光是穿著的問題，氣質(zhì)不是穿出來的?？茨銓W(xué)歷，再看工作經(jīng)驗，從事護(hù)理工作多久，最好有一份詳盡的簡歷。說話要吐字清晰，不卑不亢，讓人感覺你穩(wěn)重大方。親和力很重要。根據(jù)你面試醫(yī)院的情況，去之前做好調(diào)查了解。
醫(yī)院對醫(yī)學(xué)生的選擇與護(hù)士有不同，由于醫(yī)生職業(yè)的知識含量的需要，對醫(yī)學(xué)生的選擇更注重學(xué)識與內(nèi)涵。特別學(xué)歷高的學(xué)生，醫(yī)院看重的是考生的學(xué)術(shù)價值，專業(yè)發(fā)展的淺能，溝通協(xié)調(diào)能力，以及綜合能力與素質(zhì)，因此，個人的形象不是重要的，甚至在整體評分中占的比重不大，這樣的結(jié)果是，選擇的人才，而不是外表。
護(hù)士面試時要有自信：護(hù)士面試技巧：沒有什么好緊張的，別忘了現(xiàn)在是雙向選擇的社會，醫(yī)院在面試你的同時，你也在觀察他們，如果護(hù)理部的人態(tài)度和藹親切，彬彬有禮，那這家醫(yī)院還可以考慮考慮；如果主任成天板著個臉，面試你的時候還接待其他的人或者打私人電話，估計這個醫(yī)院也不會好到哪里去！對自己要有自信。
首先面試前千萬不要著急緊張，要知道護(hù)士目前還是比較缺少的，因此不必那么急。其實護(hù)士并不是那么講究能夠滔滔不絕的，關(guān)鍵是沉穩(wěn)，無論是醫(yī)生或者護(hù)士都必須做到，否則遇到緊急情況怎么應(yīng)付。技術(shù)要過關(guān)，如果靜脈注射時能一針見血，那是很得分的醫(yī)|學(xué)教|育網(wǎng)整|理。
護(hù)士面試時，有的專業(yè)提出的問題與專業(yè)有距離，特別一些邊緣學(xué)科的專業(yè)，在提問時，可能也要問臨床醫(yī)療的知識，其原因是，各種專業(yè)的人員都要為病人服務(wù)，都要執(zhí)行醫(yī)療的一些規(guī)定與制度，所以如果學(xué)的不是臨床，也應(yīng)了解臨床的一些重要的核心制度與對醫(yī)生的要求，不要只注意自己專業(yè)知識，不顧及臨床的周邊知識。
一個面試者最重要的摸過于你的語言表達(dá)能力，只要從你一開口，一個有否內(nèi)涵，有否知識，有否能力的你立刻就展示在大家的面前，特別在回答問題時，更能表現(xiàn)你的人格魅力與知識修養(yǎng)，注意你的語言，注意你的修辭，注意你的知識內(nèi)涵，用最完美的語言表達(dá)最可信的你。
面試官在最后都會問你是否有問題要提，切記不要說沒有，要問些有關(guān)科室的發(fā)展、和病人溝通、與醫(yī)生的配合等業(yè)余問題。記住面試是雙方的，多問他關(guān)于這個科室的發(fā)展方向，他對新護(hù)士的期望是什么樣的。大多數(shù)情況下，他講得比你多，而且面試時間不會長，通常10~15分鐘，不必緊張。這點護(hù)士面試技巧要特別注意。
一、 客戶服務(wù)及其對企業(yè)發(fā)展的影響
傳統(tǒng)管理模式非常重視客戶服務(wù)，但由于內(nèi)在缺陷使提供服務(wù)的水準(zhǔn)不可能很高。知識經(jīng)濟(jì)時代，客戶對硬件，對態(tài)度、服務(wù)知識和能力等軟的方面都提出了較高的要求。調(diào)動人的積極性是使硬件作用得以發(fā)揮的重要條件，而在一定程度上，還可以彌補(bǔ)其某些不足。從企業(yè)服務(wù)的對象看，這是一種“人人”接觸的系統(tǒng)，不同的客戶有不同的需求。這決定了企業(yè)必須充分發(fā)揮人的作用，根據(jù)不同客戶的不同需求，提供不同的服務(wù)。
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工當(dāng)場幫助客戶解決問題與客戶再次光顧的意愿間存在聯(lián)系：如投訴立刻被處理，95%的客戶愿意再次光顧。如處理程序稍微需要一點時間，則此比率會很快下降；隨著客戶忠誠度的上升，企業(yè)利潤會明顯增長。員工流動率和客戶滿意度之間是一種負(fù)相關(guān)關(guān)系：客戶服務(wù)評價高的企業(yè)，員工流動率遠(yuǎn)低于評價低的企業(yè)；客戶滿意度和員工來源構(gòu)成之間也直接相關(guān)：雇員中兼職者越多，客戶滿意度越低，全職者或穩(wěn)定兼職者比例越高，客戶滿意度越高。員工流動率、客戶穩(wěn)定性、利潤水平之間存在內(nèi)在關(guān)系：員工流動率降低一點，客戶穩(wěn)定性會得到明顯提高，所節(jié)省的招聘和培訓(xùn)費用會使利潤總額明顯提高。
二、傳統(tǒng)客戶服務(wù)失敗的原因分析
企業(yè)發(fā)展的實踐證明，與傳統(tǒng)大規(guī)模生產(chǎn)相適應(yīng)的客戶服務(wù)方式已經(jīng)過時，并對公司的持續(xù)發(fā)展構(gòu)成了威脅，形成了一個從客戶、雇員、持股人到公司的失敗循環(huán)：客戶不滿，員工流動率升高，銷售率和生產(chǎn)率停滯或下降。
傳統(tǒng)的客戶服務(wù)模式是以流水線的最末端面對客戶提供服務(wù)，這種方式使很多雇員都沒有表現(xiàn)出稱職的行為：所處的位置、與客戶保持的距離、所持的態(tài)度都不能給客戶提供滿意服務(wù)；只關(guān)心銷售量的增減，對幫助客戶成功不感興趣；不會告訴客戶某種商品的主要不足與缺陷，同樣的商品在附近的哪一家商店有售，有了意見如何反映等……這種低劣的服務(wù)與管理者的管理理念密切有關(guān)，他們認(rèn)為：人是不太可靠的，最好是依靠技術(shù)或設(shè)備等物質(zhì)系統(tǒng)，機(jī)器的效率很高，從長遠(yuǎn)看成本也很低。其人力資源政策采用的是“機(jī)器人”的觀點。第一線的與客戶接觸的工作被設(shè)計得盡可能簡單，直到任何人都可勝任。采用最基本的招聘標(biāo)準(zhǔn)（如準(zhǔn)時上班），而不需員工具備任何潛能，對員工的業(yè)績期望值低，培訓(xùn)是最基本的，在工作中員工沒有機(jī)會謹(jǐn)慎從事或做出某種判斷，職業(yè)生涯的發(fā)展幾乎沒有。相應(yīng)地，員工工資也盡可能低，僅僅合法而已。
實際上很多事情機(jī)器是無法完成的，即使是未來，客戶也不會喜歡沒有侍應(yīng)生的飯店、沒有護(hù)士的醫(yī)院、沒有前臺接待的旅館或沒有營業(yè)員的商店。事實上，現(xiàn)代配送服務(wù)中的技術(shù)越先進(jìn)，就越應(yīng)重視人際交流以獲得滿意的客戶。
傳統(tǒng)客戶服務(wù)模式使企業(yè)無法招到技能優(yōu)秀、經(jīng)驗豐富的員工，企業(yè)不得不利用更新的技術(shù)管理雇員的工作，而不是從給客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)上入手。企業(yè)管理成本不斷上升，服務(wù)質(zhì)量卻并未改善，并沒有從根本上解決問題。
三、基于服務(wù)勝任力的人員招聘策略
在客戶導(dǎo)向的企業(yè)中，所有有利于傳遞客戶價值的服務(wù)方式都得到組織的支持和強(qiáng)化。管理者的角色從指定、控制變?yōu)橹笇?dǎo)和支持，更多時間用在第一線，或直接與客戶打交道，給新員工示范標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)。這一管理模式對員工素質(zhì)提出了很高的要求，企業(yè)在選擇與客戶接觸的第一線員工時，最重要的標(biāo)準(zhǔn)是服務(wù)勝任力。服務(wù)勝任力結(jié)構(gòu)主要因素是知識、技能、能力和其它個性因素（簡稱為ksao）。服務(wù)勝任力招聘中更關(guān)注候選人的情感特征和與客戶積極接觸的能力。
1、降低人員規(guī)格、工作描述以及簡歷的重要性
多數(shù)簡歷只能提供關(guān)于候選人背景情況的基本情況，而缺乏關(guān)于他們能力和個性特點的重要信息。即使有些候選人長于寫作而有機(jī)會描述自己的精神、情感和價值觀，也不可能提供足夠信息。當(dāng)我們希望得出候選人能力和特點的看法時，簡歷的價值是很小的。在實際招聘過程中，人員規(guī)格和工作描述的作用同樣很有局限性，沒有深度，更缺乏感情。整個過程顯得過于格式化而沒有實際意義。這種程序幾乎沒有提供適合第一線需要的員工挑選的有效標(biāo)準(zhǔn)。
2、將挑選標(biāo)準(zhǔn)重新排序
將挑選標(biāo)準(zhǔn)按下列順序排列：一是個性特點，如積極的態(tài)度、時刻準(zhǔn)備采取行動、溫暖和友愛、口齒清楚、開放、誠實、可靠、真誠地幫助他人、高水平的.自我意識、主動學(xué)習(xí)的心態(tài)、天才的創(chuàng)造性、清楚明白的準(zhǔn)則和信念；二是技能和知識，如使用有效開展工作的支持系統(tǒng)的潛力、能夠?qū)懸环夂眯?、快速計算、能快速閱讀理解復(fù)雜文章、使用第二外語（如有必要）、能快速獲得組織和產(chǎn)品的知識、好的記憶（如老客戶的姓名）；三是（經(jīng)驗）：具有豐富的背景閱歷。
3、做挑選決策時，保持一定的主觀性
得到有關(guān)候選人的信息越多，越可能做出正確的人事決定。但做決定時必須考慮自己的主觀印象和直覺敏感，不能僅僅依靠有限的客觀指標(biāo)。不管挑選程序多么客觀，最后的決策仍會涉及主觀性。人們總會為對某一候選人的主觀、直覺的感覺提供客觀的理由，不會選擇一個自己都感覺不好的候選人。對候選人所收集的客觀數(shù)據(jù)總顯得簡單而有限，而每一個人都有復(fù)雜的心理和獨特的思維和行為模式。機(jī)械的挑選程序是不能探得這些細(xì)節(jié)的，但正是這些細(xì)節(jié)可能對客戶服務(wù)產(chǎn)生實質(zhì)性的影響。
4、使用包括直線經(jīng)理在內(nèi)的面試小組
對挑選最后負(fù)責(zé)任的人是新員工的直線經(jīng)理而不是人力資源部，人力資源部不能將一個員工強(qiáng)加給某個經(jīng)理，因此讓直線經(jīng)理參與決策是很重要的。新員工將從屬的團(tuán)隊也應(yīng)該參與挑選。團(tuán)隊成員對新員工是否具備提供一流服務(wù)的品質(zhì)最有發(fā)言權(quán)。如團(tuán)隊成員不喜歡某一新員工，該團(tuán)隊甚至整個公司就會面臨動機(jī)和服務(wù)質(zhì)量方面的問題。
5、把每一個候選人當(dāng)成潛在客戶，提高對他們的反應(yīng)速度
很多公司因為沒有給申請者及時回復(fù)而遭到抱怨，特別是一些熱門企業(yè)，他們常收到大量主動提供的求職信。由于申請者太多，人力資源部門沒有給多數(shù)人回復(fù)，而只和初選合格者進(jìn)行接觸。這些公司都沒有認(rèn)識到每一個申請者都是一個應(yīng)該得到尊重的人，并且都是潛在的客戶。相反，招聘者看到的只是一張申請表在等待處理。另外，一旦作出挑選決策，公司應(yīng)盡快和候選人聯(lián)系，象對待最佳客戶那樣接待他們。最佳候選人被雇傭的機(jī)會是很多的，一個出色的候選人不會被動接受你所提供的機(jī)會。當(dāng)確定一個候選人就應(yīng)告訴他，是多么希望他（她）盡快加入，讓對方感覺到他（她）的重要性。人力資源部門不應(yīng)該僅把決定通知工作人員按程序辦事。他們能做的只是寫一封標(biāo)準(zhǔn)的信并歷時數(shù)天后送到當(dāng)事人手中，而這樣往往會降低以前所做的努力。
6、在招聘和挑選中進(jìn)行創(chuàng)新
有些樂于創(chuàng)新的公司往往在招聘中運用新方法。對廣告方式進(jìn)行創(chuàng)新；選擇招聘助理時進(jìn)行創(chuàng)新，如邀請客戶參與招聘工作；在選擇過程進(jìn)行創(chuàng)新，如訪問候選人并在其家中進(jìn)行面試；在電話交談中開始挑選工作；在候選人從進(jìn)門時就開始觀察：他們和別的候選人交談了嗎？他們坐在一個空桌子邊或與另一人相鄰而坐？他們?yōu)閯e的參加者倒咖啡了嗎？這些公司沒有任何事先設(shè)計好的關(guān)于成功員工的先驗?zāi)Ｊ?，而是把每一項新員工的招募和選擇工作都看成是一種創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。
招聘面試技巧課程篇九
有一位管理學(xué)家曾經(jīng)這樣說：“要了解一所企業(yè)，必先了解其中的人。”換句話說，有怎樣的人，就有怎樣的企業(yè)。這個道理不難明白，企業(yè)是由人組成和管理的，它本身雖然沒有生命，但其架構(gòu)及系統(tǒng)之中卻充滿著各式各樣的人，和由那些人所設(shè)計的工作、所想出的意念、所頒布的政策、所訂立的規(guī)則、所制成的產(chǎn)品和所提供的服務(wù)。研究企業(yè)行為的管理及心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，原來有不少企業(yè)的發(fā)展過程，是與生物的發(fā)展過程有相同的之處，它們會經(jīng)歷四個階段：初生、發(fā)展、成熟、衰退。有些較為幸運的公司，可能在進(jìn)入衰退階段之前掌握了一些重新發(fā)展的機(jī)會，而再一次進(jìn)入發(fā)展階段，企業(yè)因而能歷久不衰。
著名的例子有美國的蘭克施樂公司（rank xerox），它在五十年代發(fā)明影印機(jī)之后，公司有突破性發(fā)展，業(yè)務(wù)情況在五十及六十年代極為驕人，傲視美國企業(yè)界。在發(fā)展了一段時間之后公司的產(chǎn)品發(fā)展開始穩(wěn)定了下來，市場也逐漸出現(xiàn)飽和，加上日本公司的激烈競爭，施樂在七十年代的業(yè)務(wù)表現(xiàn)開始漸走下坡，原來的超凡品質(zhì)形象，一下子變成了代表不思進(jìn)取公司的典型，被管理界認(rèn)定必會慢慢步向衰敗。正在千鈞一發(fā)之際，施樂起用了新的高層管理人員，他總結(jié)了當(dāng)時的形勢，認(rèn)為企業(yè)內(nèi)的人的價值取向，并非放在服務(wù)客戶，及為客戶提供優(yōu)良品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)之上，企業(yè)中人仍然留戀過去的光輝歲月，忽略了有斷學(xué)習(xí)和時刻改善的重要性，整個企業(yè)因而墮入了慢性自殺而不自知的境況中，為了令企業(yè)重生，施樂做了重整機(jī)構(gòu)服務(wù)文化的艱巨工作，經(jīng)過八年的努力，公司才能走回正軌，重新生產(chǎn)出一些為市場接受的產(chǎn)品，堪與日本影印機(jī)生產(chǎn)商匹敵，脫離了企業(yè)衰敗的階段。從上述的例子可以看見，企業(yè)發(fā)展的過程，是與人的生長過程有雷同之處。人類生長要經(jīng)過初生、成熟、穩(wěn)定及死亡幾個階段，身體每天都進(jìn)行新陳代謝工作，來保持人的生命及健康。若新陳代謝不協(xié)調(diào)，人的健康便會出現(xiàn)問題。
在新陳代謝的過程中，血液擔(dān)當(dāng)著一個十分吃重的角色，負(fù)責(zé)輸送氧分給身體各組織，并同時收集廢物，送往肺、腎及皮膚等器官，然后排泄出體外。在一所企業(yè)之內(nèi)，資金、機(jī)器及設(shè)備相等于人體中的骨骼、肌肉及各組織器官，而管理者及所有工作人員，便是企業(yè)中的血液，負(fù)責(zé)營運及操作企業(yè)內(nèi)的各個部門，讓“化學(xué)作用”產(chǎn)生為企業(yè)出謀獻(xiàn)策，利用各樣資源來達(dá)成目標(biāo)。
一間人才不足的企業(yè)，與一個貧血的身軀一樣，是沒辦法的承擔(dān)沉重的工作；在四肢乏力的情況下他只能有限度地表現(xiàn)自已的才干。若情況惡化下去，他的健康會受嚴(yán)重影響，壽命可能會縮短。
一個貧血的人除了要對付引致貧血的病源外，沒有好好地滋補(bǔ)身體，或是進(jìn)行輸血，才能促進(jìn)身體健康。如同企業(yè)而言，滋補(bǔ)相等于培訓(xùn)及發(fā)展現(xiàn)有的員工，輸血即是從外間招攬人才，以補(bǔ)充本身的不足。滋補(bǔ)身體可以說是一項長遠(yuǎn)的投資而且著重打好基礎(chǔ)，因此絕對應(yīng)該做，但缺點就是欲速不達(dá)，需要長時間才能見效，拔苗助長只會令問題惡化。同樣，進(jìn)行輸血亦有利弊。利處在于節(jié)省時間，弊處則是可能會因為血型不同，或新血含有毒素，而引起身體組織排斥及不適，到頭來麻煩更多。因此，在輸血給病人之前，醫(yī)護(hù)人員定會進(jìn)行檢驗、化驗血液及消毒工具，然后才可行事。
如將上述過程放入招聘人才中亦同樣適合，因為企業(yè)在羅致人才時，為了避免取錄不適合的應(yīng)徵者，一般都會在聘用前先行測試或評量他們。若招聘決定失誤，讓不適合的人進(jìn)入企業(yè)，他不但無法貢獻(xiàn)自己，還會影響企業(yè)原來的人，間接及直接地打擊企業(yè)的表現(xiàn)，與補(bǔ)充新血促進(jìn)新陳代謝的意愿相連。因此，要有效地挑選人才，便成為了企業(yè)中管理者的一個重要課題。
香港人事管理學(xué)會（hong kong limstitute of personnel management）在調(diào)查香港名大小企業(yè)的人事管理情況。調(diào)查報告中的資料顯示，現(xiàn)時香港的管理者，百分之九十三在招聘人才時，著重使用面談方法。其他的測試及評量方法，如評量中心、個性測驗、智力測驗等，仍未被廣泛應(yīng)用。
不少人可能會有一個印象：既然招聘面談管理者，普遍地采用，它一定比其他方法有效。在過去六十年，工業(yè)心理學(xué)的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，上述結(jié)論與事實不符。一些沒有經(jīng)過仔細(xì)策劃及安排的招聘面談，其平均的預(yù)測效度，只有約0.14。（下表列出了不同方法的預(yù)測效度）不同方法的預(yù)測效度（附錄載有較詳盡的解釋）
傳統(tǒng)招聘面談 0.14
性向測量 0.22-0.33
評量中心 0.25-0.43
工作模擬測驗 0.24-0.54
預(yù)測效度越低，意味挑選錯誤的機(jī)會越大。顯而易見，一般的招聘面談，在挑選人才的工作上，存在著不少問題。第一，錯誤的挑選令管理者費時失事，到頭來仍不能解決人才問題。第二，招聘成本也白白賠掉，令企業(yè)財政雪上加霜。第三，應(yīng)徵者的條件未被準(zhǔn)確地評量，失去了有效地表現(xiàn)自己的機(jī)會。
為了進(jìn)一步了解傳統(tǒng)招聘面談為什么會這樣沒有效用，心理學(xué)家進(jìn)行了深入的研究，發(fā)現(xiàn)了一些面談陷阱，并且針對性地發(fā)展出一些新的招聘面談方法，來補(bǔ)救傳統(tǒng)面談方法不足。
新的面談方法中，其中一種為“行為描述式面談”，其平均預(yù)測效度高達(dá)0.4。這樣一來，“輸血錯誤”的機(jī)會便大大地降低了；企業(yè)自能更有把握地進(jìn)行有效的新陳代謝的作用，它的健康也因得到保證。
本稿的目的，是在向各前線管理者介紹“行為描述式”招聘面談的設(shè)計及進(jìn)行過程，說明其使用方法及限制，并且引用實例來印證其成效。管理者在掌握及運用這個面談方法之后，便能用更少的時間、更低的成本，及更準(zhǔn)確地招聘適合企業(yè)的人才，從而引進(jìn)新的養(yǎng)分，補(bǔ)充企業(yè)的不足，來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展及更新。
招聘前的準(zhǔn)備工作——職務(wù)分析及訂定職務(wù)要求
在管理者心中，招聘員工加入企業(yè)，是機(jī)構(gòu)新陳代謝和成長的一個必經(jīng)過程。在招聘過程中，管理者的目標(biāo)，主要是挑選合適的才，來為企業(yè)有效地工作。職位可以是既有的，也可能是新增加的。但無論如何，這些需要人來做的工作，對企業(yè)來說不會是可有可無,也不會是隨意怎樣做也可以的工作。簡而言之，管理者對企業(yè)內(nèi)的每一項工作或每一位崗位，都有是有預(yù)設(shè)的目標(biāo)，及有一定的表現(xiàn)期望。
因此，管理者在挑選應(yīng)徵者時，心目中當(dāng)然早有一些要他擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫?，以及期望他在未來的工作表現(xiàn)水平，否則，管理者便會無所適從，不知道應(yīng)挑選些什么人，才能將工作做得令人滿意。
事實上，要清楚而且準(zhǔn)確地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，因為不同的工作有不同的要求，企業(yè)內(nèi)有不同的部門、不同的職級、不同的工種及不同的環(huán)境。相同的工作崗位，都會因客觀條件的變化，而產(chǎn)生不同的工作范圍，表現(xiàn)水平，及產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)。這三個來自工作的項目，可統(tǒng)稱之為具體的工作要求（job requirements）。
若管理者未能掌握崗位的工作要求，那么他在招聘的過程中，便不能挑選人來配合工作，而往往轉(zhuǎn)變?yōu)樘暨x人來滿足他自己的理想或期望。外國有一些調(diào)查顯示，一些管理人喜歡聘用大學(xué)畢業(yè)生，但其實在那些工作崗位中，有百分之六十五的工作內(nèi)容，是可以由一些沒有大學(xué)畢業(yè)資格的員工輕易的勝任的。此外，若不同的管理者對相同的工作崗位，有不同的工作要求的話，他們在招聘面談的過程中，便會詢問應(yīng)徵者不同的范圍，到頭來可能弄至彼此不能互相比較的地步。
因此，管理及工業(yè)心理學(xué)家一致同意，管理者必須在進(jìn)行招聘面談前，先行掌握一份清楚和具體的工作要求清單，然后才按不同工作崗位的情況，來草擬相關(guān)的問題，這們才能有效地與應(yīng)徵者講通，巨細(xì)無遺地評量他的工作能力、工作態(tài)度及工作表現(xiàn)。協(xié)助管理者清楚及準(zhǔn)確地定出工作要求的方法有很多種，其中最普遍應(yīng)用的工作分析方法有五種，它們是：一、工作表現(xiàn)法（job performance）；二、實地觀察法（observation）；三、面談法（interview）；四、關(guān)鍵事件法（critical incidents）；五、問卷調(diào)查法（structured questionnaires）。
五種工作分析方法各有其優(yōu)缺點，在不同的應(yīng)用上各擅勝長。
講題：面試前的工作——準(zhǔn)備及擬定問題
完成工作分析之后，管理者對一個工作崗位，便會有充分的了解，尤其較全面地掌握那工作崗位的工作要求，這在挑選應(yīng)徵者的過程中起著巨大的作用?；叵氲诙滤枋龅氖N面談陷阱，主要成因是管理者心中沒有什么客觀地給予評價，“各花入各眼”的情況自然會出現(xiàn)，招聘面談的準(zhǔn)確性，亦因而被拖垮。
相對于一般的招聘面談而言，行為描述式招聘面談，為管理者提供了一個系統(tǒng)，有條不紊地一步一步引領(lǐng)著管理者，將繁瑣的工作崗位，像拆洋蔥般一層層地撕開，將工作的基本原鋪陳出來，讓管理者擁有了透視眼，以工作行為做手術(shù)刀，逐點剖析應(yīng)徵者的行為特性，仔細(xì)地檢查他們在從前工作中的表現(xiàn)，來系統(tǒng)化地預(yù)測他在未來工作上的表現(xiàn)，因而大大提高了成功的把握。
現(xiàn)在，我們已經(jīng)懂得工作分析方法，它為行為描述式招聘面談打下也一個堅實的的基礎(chǔ)，管理者可踏著這片基石，進(jìn)一步針對性的草擬面談中的問題。良好的問題尤如探熱針，它可以使應(yīng)徵者把一些往日發(fā)生的事例，清楚地鋪陳在管理者面前，讓他如穿過時光隧道一樣，目睹當(dāng)時的情況，繼而根據(jù)這些曾經(jīng)出現(xiàn)的行為，來推測應(yīng)徵者日后在工作上的表現(xiàn)。這樣，整個過程便符合了心理學(xué)中“以昔日行為預(yù)測將功贖罪來的行為”的原則了。
當(dāng)然，不良的問題則完全沒有上述的成效，它反而會誤道管理者，好像放了催淚彈般，令人眼花繚亂，花了精神還是看不清楚，正如電腦術(shù)語所謂“垃圾問題徒得垃圾答案”（garbage in，garbqge out）。故此，草擬良好的問題是進(jìn)行招聘面談前的一個重要步驟。不過，如果管理者在工作分析的過程做足功夫，收集了豐富的關(guān)鍵事件，他在草擬問題時便易如反掌了。
草擬行為描述式招聘面談問題的過程，可分為五個步驟，簡略地綜合如下：
一、決定需要預(yù)測的是應(yīng)徵者的最佳工作表現(xiàn)，還是常態(tài)工作表現(xiàn)。
二、選擇評量方法。
三、草擬發(fā)問范圍及刺探問題。
四、若應(yīng)徵者、剛走出校門，欠缺工作經(jīng)驗，需草擬另一些問題來評量他們。
五、將問題分類，在面談的時逐題發(fā)問。
管理者只要根據(jù)上述幾個步驟，必定可以準(zhǔn)備一套良好的問題，來評量及證實應(yīng)徵者的工作能力。此外，由于不同的工作崗位有與別不同的工作分析，因此具體的問題亦會有所不同，與一般的招聘面談的情況迥異，也是行為描述式招聘面談的特色。坊間的招聘面談手冊及培訓(xùn)班，較難為不同的崗位，個別準(zhǔn)備材料，因此盡管應(yīng)徵者參考了這些資料，也不容易在事前準(zhǔn)備答案，他們唯有說剛剛過去的工作經(jīng)驗，加上臨場反應(yīng)，在成竹在胸的管理者面前，坦白回答有關(guān)其過去行為的問題。
在下面，我們會分別說明每一個步驟的方法及要點，并輔以從前使用過的工作崗位為例子，來協(xié)助管理者掌握草擬問題的技巧。
第一步：預(yù)測最佳表現(xiàn)還是常態(tài)表現(xiàn)
應(yīng)徵者在過去及日后的工作表現(xiàn)，可以被區(qū)分成“最佳表現(xiàn)”及“常態(tài)表現(xiàn)”兩類；管理者在評量不同的表現(xiàn)范圍時，應(yīng)使用不同的方法，才能有效的取得可靠的資料，因此管理者的首要工作，便是將一個工作崗位所要求的最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn)，清楚及準(zhǔn)確地分開來。最佳表現(xiàn)是指應(yīng)徵者的表現(xiàn)極限水平，即是他能做到最好的是什么水平，下面列出一些具體的最佳工作表現(xiàn)例子：
一、最快打字速度：每分鐘七十二個字
二、最快點鈔速度：每分鐘一百萬元
三、最快奔跑速度：每百公尺九秒八
四、最長連續(xù)工作時間：四十八小時
五、toefl最高得分：五百六十分
六、最快書寫速度：一小時三千二百字
七、最高產(chǎn)品質(zhì)量：一萬件中有一件次貨
常態(tài)表現(xiàn)是指應(yīng)徵者在一般情況下的表現(xiàn)水平，即是在正常狀態(tài)下，他會做到什么水平，下面亦有一些具體的常態(tài)工作表現(xiàn)例子：
一、日常與人打掃呼方法：點頭、微笑
二、日常接待客人的行為：鞠躬、問安、請客人坐下
三、每天上班的習(xí)慣：十分鐘前抵達(dá)、吃早餐、看報紙
四、日常接電話的行為：說出自己的姓名、等對方回話
五、日常對客的行為：面無表情、沉默不語
六、日常點鈔速度：每分鐘二萬元正
七、日常打字速度：每分鐘三十字
在管理者眼中，應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)與常態(tài)表現(xiàn)都是重要的，但二者也有分別。舉例而言，除了面部肌肉痙攀的人外，差不多每一個人在待客時，面間的最佳表現(xiàn)都有是可人的微笑。（在拍團(tuán)體照片時，不是每人都有是那么笑容可掬嗎？）但在平日的一般情況下，表現(xiàn)卻不同。有些人眉頭深鎖，有些人較易動怒，也有些人經(jīng)常保持笑容，不是每人都愿意隨時露出這寶貴的笑臉。此外，兩者在工作中起的作用也不同。一般而言，最佳表現(xiàn)多與技術(shù)性及知識性的工作要求有關(guān)，而常態(tài)表現(xiàn)較傾向與人相處、工作習(xí)慣、工作態(tài)度及性格等有關(guān)。為了清楚的分辨兩種表現(xiàn)的范圍，下表綜合了一些例子。
在招聘面談的過程中，管理者毋須用問答形式來評量應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)，因為應(yīng)徵者本人也未必知道自己的表現(xiàn)極限水平，無從準(zhǔn)確地回答管理者。盡管知道，也可能會夸大其詞。此外，技術(shù)性及知識性的工作要求，可選擇用其他更有效的方法來進(jìn)行評量，不需浪費面談時間。管理者應(yīng)在面談的過程中，集中查詢值得的常態(tài)表現(xiàn)范圍，用各式各樣的刺探性問題，來讓應(yīng)徵者描述他在從前工作的與人相處工作習(xí)慣、工作態(tài)度等工作表現(xiàn)維度。
總括而言，管理者在草擬面談問題時的第一項工作，是詳細(xì)地分析工作崗位的工作表現(xiàn)維度，將與最佳表現(xiàn)有關(guān)的技術(shù)性及時性知識性范圍，和常態(tài)表現(xiàn)的范圍清楚地分開，成為兩種用不同方法來評量的工作要求。
最佳表現(xiàn) 常態(tài)表現(xiàn)
一、技術(shù)性工作要求：
輸入電腦
操作計算機(jī)
點算貨品
核對文字
裝配零件
二、與人相處工作要求：
與人接觸溝通
交換意見、立場
共同解決問題、作決定
參與會議、討論
三、知識性工作要求：
算術(shù)運算
字詞辯認(rèn)
四、工作習(xí)慣：
工作計劃方法
工作組織及控制
匯報、尋求協(xié)助
五、工作態(tài)度：
禮貌、形象
主動性、積極性
按照期限工作
廉潔
第二步：選擇評量方法
管理者要準(zhǔn)確地評量應(yīng)徵者的工作能力，需要按照一些準(zhǔn)則來選擇有效的方法，它們包括：
一、先分辨最佳表現(xiàn)與常態(tài)表現(xiàn)。
二、決定兩類表現(xiàn)的相對重要性。
在評量常態(tài)表現(xiàn)方面，招聘面談不失為一個有效方法，但它卻不能好好的地評量應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)。
為了彌補(bǔ)這個缺口，工業(yè)心理學(xué)家發(fā)展了一些其他的方法，來補(bǔ)招聘面談的不足。這些可用來評量最佳表現(xiàn)的方法是：
一、性向及能力測驗（aptitudes & ability tests）：
語文能力、算術(shù)能力、操作能力、分辨能力、閱讀能力、聽寫能力……
二、工作模擬練習(xí)（job simulation exercises）：
分辨工作緩急輕重、訂工作計劃、書寫信件、答覆查詢、審核工作項目……
以上兩種輔助評量方法，可以協(xié)助管理者較為客觀地評量應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)，但顯而易見，要運用這些方法，必須有額外的資源。這些額外資源，包括在面談前預(yù)留時間，進(jìn)行測驗或練習(xí)；準(zhǔn)備進(jìn)行測驗或練習(xí)的地方及工具；培訓(xùn)人檢查及評分；及在事前發(fā)展那些測驗及練習(xí)，或向外間公司購買合適的工具。
如以接待員一職為例，管理者可在招聘面談前，先行安排一個能力測驗，來評定應(yīng)徵者下列的技術(shù)性工作能力：
一、廣東話及英語的基本發(fā)音。
二、打字速度。
三、聆聽不同口音的準(zhǔn)確性。
四、核對文字的速度。
管理者可以安排符合基本條件的應(yīng)徵者，一組一組地接受能力測驗，通過了測驗的應(yīng)徵者才給予招聘面談，來進(jìn)一步評量常態(tài)表現(xiàn)。
有些管理者或許會先行評量應(yīng)徵者的工作習(xí)慣及工作態(tài)度，篩選出符合要求的人，才評量其技術(shù)性及知識性工作能力，挑出其中最好的才聘用；倘若沒有人可通過第二關(guān)，公司便提供職前培訓(xùn)，來協(xié)助應(yīng)徵者取得足夠的技術(shù)性及知識性的表現(xiàn)水平。當(dāng)然，奉行這個程序的公司，它們會認(rèn)為應(yīng)徵者的常態(tài)表現(xiàn)范圍，較其他工作要求重要，因而不惜工本地投資在招聘及培訓(xùn)員工上。保險公司挑選員工，以耐性堅忍為先決條件，而把保險的知識留在培訓(xùn)課程中訓(xùn)練，便是一例。
總括而言，管理者在草擬招聘面談之前，要將最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn)分開，然后根據(jù)本身對不同工作崗位的要求，及公司能提供的資源，來選擇評量方法，決定評量程序，及組織評量工作。
第三步：草擬發(fā)問范圍及刺探問題
在面談中合適的提問，可以協(xié)助管理者深入了解應(yīng)徵者的常態(tài)表現(xiàn)。常態(tài)表現(xiàn)維度中，一般包含數(shù)項關(guān)鍵事件，具體地反映了一些有效及無效的工作行為。管理者可根據(jù)這些行為描述式的工作表現(xiàn)，發(fā)出相關(guān)的發(fā)問范圍，以及更具針對性的刺探問題來評量應(yīng)徵者。發(fā)問范圍主要圍繞著工作崗位的重點要求。刺探問題的作用，是要求應(yīng)徵者在重點要求內(nèi)，細(xì)致的描述他的具體行為，以及那些行為帶來的后果及成敗。
舉一個例子，推銷員的其中一項重點工作要求，是與新客戶建立關(guān)系。在這個工作表現(xiàn)給度內(nèi)，其中一落千丈項關(guān)鍵事件，描述了推銷在首次約見一名客戶時該名客戶下忙碌地指導(dǎo)下屬工作，他不大理睬推銷員。這是推銷員面對的一大難題，于是他有耐用性地等待，直至客戶中途小休時，他才有機(jī)會交談。由于推銷員看了整個工作程序，他的推銷建議符合客戶的需要，結(jié)果順利地達(dá)成了一項小交易，與客戶建立了良好的合作關(guān)系。
基于上述的關(guān)鍵事件，我們可以得到一個發(fā)問范圍：
“請你告訴我，在過去六個月內(nèi)，你在接觸新客戶時，曾遇上那一個你認(rèn)為是最難應(yīng)付的困難？”
有了發(fā)問范圍之后，管理者便可以想出一些相關(guān)的刺探問題，來要求應(yīng)徵者描述他的相關(guān)行為。這些現(xiàn)時探問題包括：
一、你在該次推銷過程中，遇到什么困阻？
二、那么，你說了些什么？
三、你做了些什么來克服困阻？
刺探問題與日常談話的問題有顯著的不同。下圖列出了四類問題的性質(zhì)，可讓管理者作為參考。
開放式
封閉式
尋求事實
尋求感覺
甲類問題--開放式/尋求事實：“你今天早餐吃了些什么？”
乙類問題--封閉式/尋求事實：“你今天有沒有吃早餐？”
丙類問題--開放式/尋求感覺：“你覺得早餐應(yīng)吃些什么才算健康？”
丁類問題--封閉式/尋求感覺：“你認(rèn)為今天的早餐好吃嗎？”
刺探式問題主要是甲類問題。開放式的發(fā)問，容許應(yīng)徵者發(fā)揮，但也必須圍繞事實來描述，才符合行為描述式面談的要求。管理者在草擬問題時，可參考上圖的問題分類，減少使用乙、丙及丁類問題。
要完全掌握草擬問題技巧，管理者還必須多作嘗試。
第四步:為沒有工作經(jīng)驗的應(yīng)征者準(zhǔn)備問題
首先，我們還是列出推銷員的重點工作表現(xiàn)維度，及其中相關(guān)的關(guān)鍵事件，然后加上一個步驟，將關(guān)鍵事件的背后精神概括出來。例如在“與新客戶建立關(guān)系”一項中，那關(guān)鍵事件的背后精神，在于推銷員鍥而不舍，有耐心地等待客戶休息，加上從觀察中了解客戶的需要，來與客戶建立關(guān)系。據(jù)此，發(fā)問范圍可改變成：
“我們每人都曾經(jīng)與人產(chǎn)生誤解，對方不明白我拉一些做法的作用及原因。請告訴我一件這類確實不容易處理的事情?！?BR> 相關(guān)的刺探問題可以包括：
一、你在說明的過程中，遇上什么困難？
二、你做了些什么，來促進(jìn)雙方了解？
三、你現(xiàn)時與他的關(guān)系怎樣？
這樣一變化，那些沒有相關(guān)工作經(jīng)驗的應(yīng)徵者，也可從日常的生活中，取出實例來，為管理者描述其中的具體情況。當(dāng)然，生活與工作是不盡相同的，最理想還是要求應(yīng)徵者描述工作上的行為，不過這招“移形換影”仍是符合以過去時行為預(yù)測未來行為的原則，只是行為的背景有點不同，以致預(yù)測的準(zhǔn)確略打折扣而已。
第五步：將問題分類，組成一個模式
草擬面談問題的最后一個步驟，是將不同的問題分類，組成一個系統(tǒng)，編排好問題的次序。由于不同的表現(xiàn)維度中，包含變化萬千的關(guān)鍵事件，因此而發(fā)展出來的發(fā)問范圍及刺探問題，也會牽涉不同的層面，可能形成了雜亂無章的狀況。管理者若隨意發(fā)問，應(yīng)徵者或會被弄至?xí)烆^轉(zhuǎn)向，不同有承先啟后的秩序感。
為了好發(fā)組織問題，管理者可用下列四個方式來將問題分類。
一、近期的直接工作經(jīng)驗
二、與工作有關(guān)工作經(jīng)驗
三、教育經(jīng)驗
四、與工作有關(guān)的人際關(guān)系經(jīng)驗
管理者將問題清楚地分類后，還要組織發(fā)問的程序。管理者要特別留意，他必須給予每名應(yīng)徵者，相同的正面及負(fù)面發(fā)問范圍的數(shù)量。假如你要求張三講述他曾如何處理一次最丟臉的事（負(fù)面），如何和一名最難相處的同事周旋（也是負(fù)面），及最近一次給上司褒獎的原因（正面），便也向李四提問時，保持這二對一的負(fù)正比例，才能保證管理者對應(yīng)徵者的評價，不受題目的類型影響。以下是一個例子：
管理者詢問甲君下列問題：
一、最近曾如何處理一名刁難客戶？
二、如何排解最近一次同事間的糾紛？
三、上次工作危機(jī)發(fā)生的前因后果？
管理者詢問乙君下列問題：
一、昨日發(fā)生了什么？
二、上周三如何會見第一名客戶？
顯而易見，甲君在解答問題時遇上之困難，比乙君大得多，若兩人能力相差不遠(yuǎn)，乙君大有可能取得較高分。管理者只需在組織問題時留意這一點，他是可以輕易地避免這個人為的錯誤。
總而言之，管理者必須將問題分類，按四個模式組織問題，在面談過程中，對應(yīng)徵者一視同仁，詢問相同數(shù)量的正面及負(fù)面的發(fā)問范圍，以確保評量公平，及可將不同人的得分比較。
有些管理者心中可能有一個疑問：應(yīng)徵者在回答時會虛構(gòu)事件嗎？管理者在使用上述的面談方法時，可避免發(fā)問一些內(nèi)容含糊的問題，和因此而引來模棱兩可的答案。面對行為描述式的問題，應(yīng)徵者必須談及他從前的經(jīng)歷而非想象他會怎樣做。這樣，應(yīng)徵者是難以杜撰一些事件來瞞騙管理人的，因為總是圍繞過去發(fā)生過的事件，種類極為多樣化，如過去三個月內(nèi)碰到最難應(yīng)付的客人，最近一次與上司爭論工作的情況，春節(jié)前一天在公司內(nèi)發(fā)生的事，上次工業(yè)意外發(fā)生后采取的措施……。除非應(yīng)徵者有臨時編話劇的天才，他實在難以預(yù)先虛構(gòu)故事，令管理者相信。而且，若一個人沒有真實的經(jīng)歷，他很快便會露出馬腳，有“我會……”，而非“我曾經(jīng)……”來回答問題。
總而言之，管理者在發(fā)問了具體的行為描述式問題后，他應(yīng)細(xì)心聆聽?wèi)?yīng)徵者的答案，及觀察他的行為反應(yīng)，這樣便能有把握地判斷應(yīng)徵者的答案，及觀察他的行為反應(yīng)，這樣便能有把握地判斷應(yīng)徵者是還說真話，還是在大話西游！
面談前準(zhǔn)備
在面談前的準(zhǔn)備階段，管理者的主要工作，是設(shè)法令自己及應(yīng)徵者放松。顯而易見，兩名陌生人互不相識，開始接觸時難免要花一些時間來適應(yīng)對方，心理壓力自然比平常時大。應(yīng)徵者投函應(yīng)徵，他當(dāng)然希望有被取錄的機(jī)會，為了要表現(xiàn)得最好，他必定會較為刻意地打扮一下，及十分注意自己的禮儀，精神亦會因而緊張起來。管理者也不例外，因為并非每一位管理者都經(jīng)常要進(jìn)行招聘面談，他一方面希望快一點聘請合適人，一方面害怕技巧生疏，不能從蕓蕓應(yīng)徵者中選出最佳人選，有時不免有患得患失的感覺，精神狀態(tài)也一點都有不放松。
此外，有些管理者喜歡利用招聘面談，來向其他高級同事證明他有高明的面談技巧，或令應(yīng)徵者無言以對的口才，他們可能會發(fā)問一些極難回答的問題，令面談氣氛向負(fù)面方向發(fā)展。也有一些管理者自以為可操生殺大權(quán)，手握尚方寶劍，態(tài)度因而較為倨傲，不樂意用親切友善的行為來與應(yīng)徵者接觸，無形中為面談加壓，令應(yīng)徵者心理負(fù)上額外的擔(dān)子。
以上的現(xiàn)象對招聘面談完全沒有好處，反而會令管理者分心，難以集中精神準(zhǔn)備面談，這樣一為，有經(jīng)驗的應(yīng)徵者便會乘虛而入，帶引管理體制者墮入面談的陷阱，到頭來作出了錯誤的招聘決定。管理者應(yīng)首先要令自己放松，否則他會影響應(yīng)徵者的反應(yīng)，經(jīng)驗較淺者會被帶動不由自主地緊張起來，而經(jīng)難豐富者，便有可乘之機(jī)，趁管理者自顧不暇之際將準(zhǔn)備已久的臺詞背誦出來，令管理者覺得自己還可以應(yīng)付，對應(yīng)徵者的印象加深，無形中被人操控了。
下列方法可協(xié)助管理者，在進(jìn)行招聘面談前，令自己平靜下來：
面談前十五分鐘，完結(jié)其他工作，從會議中走出來，或放下手頭上的文件；到洗手間走一趟，整理一下衣裝，慢慢地走回辦公室。
取出應(yīng)徵者的資料，翻看一遍，不要強(qiáng)逼自己記憶，只需記著姓名，便足以順利地打開話匣。
將原先擬好的面談問題，放入檔案夾內(nèi)，現(xiàn)翻看“面談評量表”（詳見第十章），重溫要在面談中了解的各個工作表現(xiàn)、維度。
若面談室沒有紙和筆，準(zhǔn)備兩枝筆及一些紙張。
準(zhǔn)備名片，應(yīng)徵者可能會索取。
開始面談前，心中念一遍：“我已準(zhǔn)備好了?！毕蜃约何⑿?，然后請人通知應(yīng)徵者準(zhǔn)備。
一般而言，應(yīng)徵者會比管理者較為緊張，一些不善于控制自己情緒的人，表現(xiàn)會因此而大大地失準(zhǔn)。管理者也許以為，他看看應(yīng)徵者如何在面對陌生人的壓力下作出反應(yīng)，會有了解其日后的工作表現(xiàn)。但實際的情況是，公司中只有很少數(shù)崗位的工作，是要求員工在陌生人前有敏捷得體的反應(yīng)，大多數(shù)工作都會與“處變表現(xiàn)”無關(guān)。管理體制者大可翻閱前面的工作分析，便會明白卷中道理。倘若你主持的面談往往使那些處變不驚的人勝出，那么你的機(jī)構(gòu)便未必有其他特長的成員了。所以為了較為準(zhǔn)確的評量應(yīng)徵者的日常工作表現(xiàn)，管理者應(yīng)千方百計令他感到舒服自在，從而漸漸適應(yīng)了面談的氣氛，將自己發(fā)揮出來。
令應(yīng)徵者放松的工作，應(yīng)在面談開始前，而非在面談過程中運用，否則應(yīng)徵者陣腳已亂，要重新鎮(zhèn)定下來并非易事。我們在下面簡單列出一些方法，可協(xié)助應(yīng)徵者放松自己：
一、通知應(yīng)徵者來面談時，除了要清楚說明日期、時間及地址外，還要說明下列事項：
1.向誰人報到
2.帶什么證明文件、附加資料
3.公司聯(lián)絡(luò)電話
4.重申他應(yīng)徵的崗位名稱
二、預(yù)早知會接待員，應(yīng)徵者約在何時到此，應(yīng)往何處等候。
三、預(yù)留房間，讓應(yīng)徵者靜靜地等待，不會被其他訪客及同事騷擾。
四、若需要應(yīng)徵者在面談前填寫資料表或接受技術(shù)性測驗，必須預(yù)留充分時間，及準(zhǔn)備有效的文具。
五、徵求應(yīng)徵者的同意，給予飲品。
六、不要讓應(yīng)徵者等候超過十五分鐘。
七、將已接受面談的應(yīng)徵者，與未接受者分開。
八、若管理者希望將面談過程錄音或錄影，必須先行知會應(yīng)徵者，及徵求同意。
一切準(zhǔn)備就緒，招聘面談便可以在壓力最低的情況下開始，雙方的表現(xiàn)都會因而保持水準(zhǔn)。
講題：招聘面談的利與弊
現(xiàn)代的管理者，在招聘人才時，亦喜歡選用面談方法，來評量應(yīng)徵者。香港人事管理學(xué)會（hkipm）在一個調(diào)查中發(fā)現(xiàn)香港的商業(yè)機(jī)構(gòu)，仍然十分依賴使用招聘面談，作為挑選人才的主要方法。調(diào)查結(jié)果綜合列于下表：
挑選方法 使用百分比（%）
3 .查詢咨詢?nèi)思皯?yīng)徵者從前資歷 45
4 .身體檢查 32
5 .其他 1
傳統(tǒng)的招聘面談，確是有一些行政上的優(yōu)點。
一、它節(jié)省了管理者的事前準(zhǔn)備的時間。不少管理者在看過應(yīng)徵者的履歷表后，便立即進(jìn)行面談，然后作出決定。這樣做既省時、又省力、因而很受忙碌的管理者歡迎。
二、管理者覺得它易于掌握。大部分管理者認(rèn)為，他們在崗位上的豐富經(jīng)驗，令他們很容易便分辨出應(yīng)徵者是否適合，而無須另行學(xué)習(xí)及運用什么特別技巧，因而節(jié)省了培訓(xùn)使用特點方法所需的時間及成本。
三、很多人視它為唯一可靠的方法。由于很多管理者在從前被別人招聘時，他們是經(jīng)過差不多一樣的招聘面談的，而沒有接過其他評量方法，因此他們心中一直認(rèn)為，面談是理所當(dāng)然和唯一有效的招聘方法。
四、它所需的時間較具彈性。招聘面談的時間長短，較其他方法更具彈性，忙碌的管理者便可以按自己的時間表，來延長或縮短面談。這樣一來，他們便會覺得，招聘面談是一種十分方便的方法。
除了上述的方便之外，傳統(tǒng)的招聘面談，其實有多弊處。它的主要問題在于三方面：
一、它的可靠性不高；
二、它的預(yù)測效度不高；
三、它不符合行為一致辭性原則。
以上問題的原因，大多數(shù)來自面談過程之中，管理者沒有充分地掌握好招聘面談的技巧因而墮入了面談的陷阱，或被那些有豐富面談經(jīng)驗，或受過培訓(xùn)的應(yīng)徵者所迷惑，最終作出了錯誤的招聘決定，選用了并非適合的人，徒然浪費時間和精神。
心理學(xué)家曾進(jìn)行了數(shù)百個實驗，來研究招聘面談的過程。他們的研究目的，是希望清楚知道是什么因素，在面談過程中發(fā)揮作用，影響著管理體制者作招聘決定。通過這些研究，心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，不少管理者在不自覺情況下，墮入了面談陷阱，令他們糊里糊涂地聘用了不適合的人。
大部分管理者，在過去都是或多或少墮入過面談的陷阱，但這樣并非表示他們稱職。其實在面談進(jìn)行期間，管理者與應(yīng)徵者是面對面的接觸，彼此在不停的互相影響著；應(yīng)徵者一舉一動，及一言一笑，都有會反復(fù)地刺激管理者的情緒、感覺和價值觀，反過來說，在面談過程中，應(yīng)徵者也不斷地受管理者的行為刺激，而作出各種各樣的他也不能完全控制的反應(yīng)。在這個“互動”的過程中，那些應(yīng)徵高手，便可利用一些行為來引導(dǎo)管理者墮入面談陷阱。
陷阱一：“壞事傳千里”效應(yīng)
在招聘面談過程中，管理者在聆聽?wèi)?yīng)徵者陳述之后，會傾向較為相信負(fù)面性的資料，而交正面性資料的份量調(diào)低。例如，應(yīng)徵者解釋他辭去上一份工作的原因，是他不喜歡沉默寡言的老板，和希望找一找一份更具挑戰(zhàn)性的工作。管理者的腦海中會形成一個印象，認(rèn)為應(yīng)徵者不擅于與內(nèi)向的確良人合作，而較為忽略了他追求更大挑戰(zhàn)性的態(tài)度。
上述現(xiàn)象與俗語所謂“好事不出門，壞事傳千里”吻合，人們對負(fù)面的事物有較深印象，也有興趣知道更多。但在招聘面談時，這個現(xiàn)象會令管理者“偏聽”作出招聘決定時會有偏差。
陷阱二：“大型交響曲”效應(yīng)
心理學(xué)研究指出，人對資訊的記憶能力，與接收的時間性有密切關(guān)系。在面談剛開始時，管理者會受先入為主效應(yīng)（primacy effecf）影響，對面談內(nèi)容會記憶較牢。然后，他的記憶會逐漸下降，直至面談完結(jié)前，近因效應(yīng)（recency effect）開始生效，他對最后聽到或發(fā)生的事情印象較深。這好像在聽一首大型交響曲時，有些聽眾會集中欣賞開首及結(jié)束丙部分，對中段較為陌生。因此，若應(yīng)徵者懂得在開場白及綜合發(fā)言時多下一點功夫，他取得良好印象的機(jī)會便會提高。相反而言，那些秩序漸進(jìn)，在中段表現(xiàn)良好，但結(jié)束前又歸于平淡的應(yīng)微者，可能會被管理者評為表現(xiàn)平平。
陷阱三：管理者“心中有劍”
調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，不少管理者心中，都有一個理想的應(yīng)徵者形象，或稱為典型。他們或會主觀地認(rèn)為，，應(yīng)徵者必定要高大才能威猛，有美貌才具智慧，或口若懸河大才可吃四方。那么，當(dāng)他們遇見一名高大的應(yīng)徵者時，管理者便會在有意無意之間，從應(yīng)徵者身上發(fā)掘威猛的證據(jù)，將一些原來沒有太大關(guān)連的事件，也接受了下來。
這種現(xiàn)象亦可稱為“光環(huán)效應(yīng)”（halo effect），武俠小說則稱之為“心中有劍”，意思是說，大俠無須手中有劍，他只要心中有劍，也可傷人于百步之外。管理者也經(jīng)常心中有劍，若他認(rèn)為沒有美貌便沒有智慧，那么一名姿色平庸的應(yīng)徵者，便很難突破這個典型，來證明自己的智慧水平。
有些管理者心中的典型是十分具體的，他會在招聘面談過程中，將注意力放在一些他主觀地以為應(yīng)與工作表現(xiàn)或能力有關(guān)的細(xì)節(jié)上，而不是能客觀的地評量一名應(yīng)徵者的工作能力。
陷阱四：脫線風(fēng)箏現(xiàn)象
有些管理者喜歡在面談時，與應(yīng)征者談一些與工作無關(guān)的內(nèi)容，如業(yè)余嗜好、管教子女方法、時事分析等到等。除非應(yīng)征者將來的工作與這些內(nèi)容有關(guān)，與此否則管理者是在浪費時間。
尤其是那些經(jīng)驗較淺的管理者，他會因閑談太多而令面談失支方向，讓應(yīng)征者有機(jī)會天南地北胡止一番，像脫線風(fēng)箏般隨處飄，甚至反客為主地帶動著面談，向他喜歡的方向發(fā)展下去。會談結(jié)束時，能夠與管理者談得投契的人盡占優(yōu)勢，而談話甚趣味性的人便給比下去。其實，若管理才希望知道應(yīng)征者在工作以外的生活情況，他便應(yīng)該好好的利用面談前的時間，仔細(xì)地閱讀應(yīng)征者填寫的個人資料表，而非在面談過程中去了解。
陷阱五：好眉好貌效應(yīng)
各應(yīng)徵者都有不同的個人特徵，如高矮肥瘦、頭發(fā)，有些管理者雖然嘴巴說沒有，卻不自覺地以貌取人，這種做法有個大問題，若招聘面談由幾名管理者共同參與，他們對個人特徵的喜惡，便會出現(xiàn)分歧，要取得客觀準(zhǔn)則來評量個人特征是一件十困難的事。不單如此，若該特征（如美貌、面型）與工作表現(xiàn)其實無多大相關(guān)，管理者憑此而生的直覺來挑選，自然不會有助找到合適的員工。
有些工作也許需要應(yīng)征者擁有一些特定的個人特征，如身高及體重，這些條件通常會設(shè)定一個范圍，讓管理者在初步篩選時，已將不符合者排除，故此到了面談階段，管理者不該再將精神，放在這些不能定下客觀評量準(zhǔn)則的項目上。
陷阱六：盲俠“座頭市”現(xiàn)象
在面談過程中，有些管理者為了加深記憶，會記錄應(yīng)征者的房產(chǎn)科內(nèi)容。他們作記錄時，通常會犯兩個毛病。第一，管理者在發(fā)問之后，便集中精神聆聽，并且寫下應(yīng)征者的回答，他們的視線會經(jīng)常停留在記錄表上，而非看著應(yīng)征者回答。不少曾接受面談訓(xùn)練的應(yīng)征者，他們心中早已準(zhǔn)備了標(biāo)準(zhǔn)答案，來答復(fù)各樣問題。他們在背誦答案時，身體語言會教人知道，他們不是衷心地訴說，真實經(jīng)驗。因此，管理人必須努力地看，不要像盲俠“座頭市”般只聽不看，而是要全心全意地觀察應(yīng)征者的反應(yīng)行為，來印證他的說話的內(nèi)容，檢查兩者是否一樣。
此外，若管理者只記錄應(yīng)征者的說話的內(nèi)容，而所略了他的行為舉止，在面談結(jié)束后，管理者再翻閱記錄時，他便會難于分辨那些答案相關(guān)不遠(yuǎn)的應(yīng)征者的實際表現(xiàn)。到那時，他只好憑印象來作決定。
陷阱七：同聲同氣易商量
有些心理學(xué)研究指出，管理者與應(yīng)征者，在態(tài)度上及種族上的類同，與招聘面談的結(jié)果有關(guān)系。若管理者認(rèn)為，應(yīng)征者與他有相同的特人處事態(tài)度，或來自相同的種族，他會傾向作出較高的評價，及建議付出較高的薪金。在經(jīng)驗的應(yīng)征者，便會利用這個情況來自抬身價。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)與管理者有相近之處時，便引導(dǎo)談話集中在該話題上，在取得管理者的好感之后，他便可以提高要求，而不怕影響被錄用的機(jī)會。
陷阱八：以性別印象來作決定
管理者挑選應(yīng)征者時，除了會以個人能力、性格、經(jīng)以等因素作考慮之外，他們還會傾向憑個人對工作崗位的印象來作決定。若管理者覺得他公司的中的秘書多數(shù)為男性，他可能會因而產(chǎn)生一個印象，認(rèn)為男性較適合該公司的秘書職位。這種個人主觀的理解，并不一定來自價值觀，主要是管理者通過觀察而得來的結(jié)論，形成了一種性別歧視。
心理學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)，管理者與應(yīng)征者有相同性別，對挑選的結(jié)果沒有多大影響，他對工作崗位的性別印象，才是一個令管理者不能在面談時客觀地評量應(yīng)征者的因素。因此，不少人認(rèn)為男性才勝任推銷工作，女性才能做秘書，主要因為管理者在挑選人才時，早已有先入為主的印象，不大愿意招聘與其印象不符的性別的應(yīng)征者，他們（或她們）自然難有表現(xiàn)機(jī)會。
陷阱九：隨意評分難分高下
由于并非經(jīng)常進(jìn)行招聘面談，因此少有作面談前準(zhǔn)備，他們較為隨意地發(fā)問，沒有什么計劃及組織性。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，他們對應(yīng)征者的評分會偏高，評分的分布也較窄，準(zhǔn)確性也因此成疑問。此外，若管理者使用已擬好的指引來進(jìn)行面談，他對應(yīng)征者的評分便會散一點，因而較能區(qū)分適合與不適合的應(yīng)征者。他們給的分?jǐn)?shù)，往往比沒有面談計劃的管理者的評分更嚴(yán)。評分的狹窄分布造成一個問題，就是難以將應(yīng)征者篩選，管理者因而要反復(fù)思量及面談，浪費了工作時間，也未必可挑選出合適人選。
陷阱十：心血來潮創(chuàng)新話題
管理者在接見一連串應(yīng)征者之后，可能會感到沉悶或疲倦。有些人心血來潮，想出一些新穎及輕松的話題，來與應(yīng)征者交談。這樣一來，管理者之間便不可能參考別人的'面談記錄，因為他不知道另一位管理者究竟創(chuàng)新什么問題，來評量應(yīng)征者。
管理者都按照面談大綱來進(jìn)行面談，那么他們對不同應(yīng)征者的評分，便可讓其他管理人參考省卻了再次面談的時間。
管理者在清楚了解上述各式面談陷阱之后，可以針對性的評核自己的缺點，然后運用“行為描述式”面談過程來加以糾正。那么，整個招聘面談的可靠性及預(yù)測效度，便可以大大地提高，從而協(xié)助企業(yè)選用合適人才，進(jìn)行有效的新陳代謝作用。
講題：審定面試結(jié)果——評分及雇用決定
為了有效地解決上述兩個問題，管理者須將面談階段及決策階段分開。換句話說，管理者不應(yīng)在進(jìn)行面談時，同時評量應(yīng)征者，或作出招聘決定。在進(jìn)行招聘面談時，管理者必須努力地發(fā)問行為描述式問題，然后小心地聆聽、觀察及記錄，有需要時則解答應(yīng)征者的問題，及有禮貌地結(jié)束面談，余下的工作，要待面談結(jié)束后才進(jìn)行。
行為描述式 招聘面談的最后階段——評量及決策可分為五個步驟，整個過程包括：
一、審定各維度之重要性
二、詳細(xì)地記錄應(yīng)征反應(yīng)
三、填妥評量表
四、檢查評分與記錄
五、作招聘決定
第一步：審定各維度之重要性
管理者在評量應(yīng)征者之前，他道德要思量一下，工作崗位的工作表現(xiàn)維度，是否可以按重要性分類，有些維度，是否比其他的重要。
我們引用接待員的工作分析做例子來說明。
工作崗位：接待員
工作表現(xiàn)維度：
一、按照公司規(guī)定辦事。
二、能迅速及有效地解答來電問題，而非因語言若其他原因延誤了解來電的轉(zhuǎn)達(dá)。
三、熱情地接待訪客，及明白其來訪目的，而不會讓不速之客騷擾同事。
四、有禮貌及清楚地使來訪及來電者明白事情的進(jìn)展情情況，而非半途而廢，及冷漠地拖延工作。
五、主動地工作，及令客人感到滿意，而非在工作上犯錯及拖延工作進(jìn)度。
若管理者認(rèn)為，上述五項工作表現(xiàn)維度的重要性不相伯仲，他便不需為它們定優(yōu)先次序，可以使用沒有加權(quán)的應(yīng)征者評量表，每一項目的分?jǐn)?shù)，會得到均等重視。
若管理者認(rèn)為，有些工作表現(xiàn)維度，較其他的更重要，他便需要先為它們定優(yōu)先次序。管理者可將工作表現(xiàn)維度分作兩類，其一為必須 ，其二為 可有 。在兩類維度中， 必須類 比 可有類 重要，因此獲分配的分?jǐn)?shù)會較多。換句話說，管理者更重視應(yīng)征者在 必須類 工作表現(xiàn)維度中的行為。
管理者可運用表一，來評量沒有加權(quán)（unweightesd)的工作表現(xiàn)維度。至于表二，則可用來評量經(jīng)過加權(quán)(weighted)工作表現(xiàn)維度。在表二中，可有類 的分?jǐn)?shù)被人為地調(diào)低，那么究竟要調(diào)低多少才合適呢？這個體戶問題完全視乎管理者對工作崗位的要求而定。舉一個例，在總部擔(dān)任接待員，與在分公司一個部門當(dāng)接待員，雖然工作崗位相同，但工作要求肯定不分別，管理者在挑選合適人才時，可以按不同的要求，來調(diào)整評量應(yīng)征者的分?jǐn)?shù)比重。
在招聘面談進(jìn)行之前，管理者應(yīng)為每一名應(yīng)征者準(zhǔn)備一份評量表，而且在事前填上工作表現(xiàn)維度，定下不同的重要性，及分配管理者認(rèn)為合適的權(quán)重，才開始進(jìn)行招聘。
第二步：記錄應(yīng)征者的回答
管理者在準(zhǔn)備了評量應(yīng)征者的表格之后，他便可以開始進(jìn)行招聘面談，用預(yù)先編排妥當(dāng)?shù)男袨槊枋鍪絾栴}，來查詢應(yīng)征者在各個工作表現(xiàn)維度內(nèi)的經(jīng)歷，從而取得有效的資料，預(yù)測應(yīng)征者在未來工作上的可能表現(xiàn)。
由于“行為描述式”招聘面談要求管理者在面談過程中暫不作招聘決定，因此除了發(fā)問之外，他還要細(xì)心的聆聽和觀察應(yīng)征者的言行，并且詳細(xì)地記錄下來，作為面談后的評分依據(jù)。
徵聘面談記錄與一般記錄的要求不同，管理者不能寫下主觀及概括性的及詞，也不應(yīng)將應(yīng)征者說話用自己的文字來描述，而是用：“逐字記錄”方式來寫，若管理者真的不能抄下應(yīng)征者的每一句說話，他也需要記錄下那些與工作表現(xiàn)維度有關(guān)的回覆，其中涉及行為的部分。下面有一些記錄的例子：
一、“我三個月前最忙碌，同時推出四個推銷項目，只有三名助手幫我，連續(xù)兩個星期工作至晚上十時，才趕得及在限期前完工?！?BR> 二、“我這樣對客戶說：‘對不起，現(xiàn)時沒有存貨，我可為你預(yù)留下一批貨，你可否留下聯(lián)絡(luò)電話，到時我立即通知你。’之后，客戶說不需要，然后買了另一款產(chǎn)品?！?BR> 三、“我將文件打好后，立即跑往大堂，將它交給同事，然后速返往美國，全組人都有松了一口氣。”
逐字記錄應(yīng)征者回答內(nèi)容的目的，是用來將不同的應(yīng)征者的表現(xiàn)予以區(qū)分。很多時候，管理者會在評語上寫下一些詞句，如熱誠有禮、意見中肯、待客態(tài)度不佳、意志堅定等任人演釋的詞匯。若有超過一位應(yīng)征者取得差不多的的評語，管理者解決問題，一則它可喚起管理者的記憶，二則管理者可將不同應(yīng)征者的回答相比較，看看那一個更切合工作的要求，然后才作招聘決定。
有些管理者為了專心地聆聽及觀察，他們在征求應(yīng)征者同意后，會使用錄音機(jī)來協(xié)助記錄。這個方法可確保記錄完整無缺，但管理者也要親手記錄，以免在翻聽時茫無頭緒，不知在何處開始，徒然浪費時間找尋。
第三步：填妥評量表
招聘面談結(jié)束后，管理者有禮貌地將應(yīng)征者送走，他便即時根據(jù)面談記錄，來填寫評量表，在每一項工作表現(xiàn)維度上評分。因此，管理者應(yīng)在事前安排面談時，預(yù)留幾分鐘時間，讓自己可獨自靜靜地評量應(yīng)征者。
“行為描述式”招聘面談的優(yōu)點之一，是它為管理者提供了一套系統(tǒng)化的方法，來盡量客觀地評量應(yīng)有盡有征者，仔細(xì)地看清楚他們是否適合一個工作崗位。若管理者面試后不立即填妥評量表，那么無論他的記錄多么詳細(xì)，他在一段時間，或經(jīng)過幾個面談之后，便對之前的應(yīng)征者表現(xiàn)的記憶，也會逐漸模糊，到最后才評分，豈不是將整個面談系統(tǒng)搞垮了！所以，除非管理者在一段時間后重復(fù)聆聽面談錄音帶，否則他必須在一個面談結(jié)束后，不做任何其他工作。只根據(jù)剛才的面談記錄，來為應(yīng)征者填妥評量表。
管理者在評量一名應(yīng)征者時，盡量不要翻閱其他應(yīng)征者的評量表。他應(yīng)根據(jù)原先訂下的工作要求來評分，而非嘗試在這個步驟中作招聘決定。他要將工作表現(xiàn)維度逐一考慮，每次為一項評分。管理者在評分時，應(yīng)參考面談?wù)叩挠涗洠販貞?yīng)征者的回答重點，留意與該工作表現(xiàn)維度有關(guān)的問題，然后寫下評分。
在評分過程中，管理者要極力避免主觀因素的影響，他要從記錄中找尋證據(jù)，來支持自己切勿憑印象及個人喜好作準(zhǔn)則。若記錄沒有支持證據(jù)，該項工作表現(xiàn)維度便應(yīng)獲低分，管理者在評分時，要竭力保持客觀，腦海中應(yīng)只有應(yīng)征者的行為表現(xiàn)，而非個人相貌、學(xué)歷、身材等到背景資料，否則會嚴(yán)重影響招聘決定的質(zhì)素。注意表一及表二中的“頂級表現(xiàn)”，是指應(yīng)征人在該特征上算是最佳的百分之二十；“較差表現(xiàn)”代表該人在十人中，屬于最差二人中之一。
此外，管理者在填寫評量表時，緊記清楚填上剛才那位應(yīng)征者的姓名，若遺漏了這一點，到頭來這張評量表便會成為廢物。
“行為描述式”招聘面談的關(guān)鍵時刻，是管理者仔細(xì)地為應(yīng)征者評分。一般的招聘面談大都沒有評分這個環(huán)節(jié)，管理者只需寫下一些評語，然后決定是否聘用應(yīng)征者。若那些評語寫得不具體，其他人根本不街道管理者憑什么來作招聘決定。倘若管理者在日后翻看記錄，他也可能會忘記了那些評語的背后意思。
一個有根據(jù)的評分，不單可讓讓管理者在日后翻看評量表時，有參考價值，而且還可將評量表給予其他管理者，讓他們看看那些工作表現(xiàn)的得分，是否適合其他工作崗位的需要。當(dāng)然，其他管理者不通俗將別人的評量表直接應(yīng)用，但可作為初步節(jié)選之用，若發(fā)現(xiàn)有看來龍去脈合適的應(yīng)征者，他們大可進(jìn)一步了解他的背景資料，一旦發(fā)現(xiàn)合適便安排再次面談，來引證應(yīng)有盡有征的能力。
總括而言，管理者在評分時，須緊記下列各點：
一、面談結(jié)束后即時填寫；
二、獨立地填寫每一份評量表；
三、將工作表現(xiàn)維度逐一評分；
四、參照記錄，引用應(yīng)征者的言行作支持；
五、保持客觀。
第四步：檢查評分與記錄
管理者在完成所在地有的招聘面談后，便差不多也填妥了所有的應(yīng)征者評量表，完成了評分工作。到了這時，他應(yīng)該取出記錄來核對一遍，看看不同的應(yīng)征者則否有相同的回答。若真的有類似的答案出現(xiàn)，管理者還要進(jìn)一步檢查評量表，看看他是否給予相同的評分。
相同的行為表現(xiàn)，應(yīng)該給予相同的評分。換句話說，無論應(yīng)征者是誰，只要他曾作出一些與工作要求符合的行為，管理者便給予高分，反之則給予低分。
此外，管理者還要從評量表中，將一些關(guān)鍵性工作表現(xiàn)維度的評分檢查一下，比較高分者與低分者的答案，重新看看他們的行為表現(xiàn)，是否與評分匹配。若有需要，管理者在此時可調(diào)整評分。
管理者在檢查評分時，須緊記：
一、留意相同的行為表現(xiàn)；
二、比較高分與低分者的行為表現(xiàn)；
三、查看記錄找出根據(jù)。
第五步：作招聘決定
“行為描述式”招聘面談的最后一個步驟，是將評量表的評分加起來，然后將應(yīng)征者名字，按分?jǐn)?shù)高低排列出來。如此，管理者只須按著名單，招聘最高得分的應(yīng)征。
在同分的情況下，管理者需要翻查；評量表，若他使用加權(quán)量表，那名在“必須類”取得較高分的應(yīng)征者，便可首先得到聘用機(jī)會。
講題：招聘面談發(fā)問策略——“行為描述式”問題
“行為描述式”招聘面談，在三方面比傳統(tǒng)面談優(yōu)勝，它們是可靠、預(yù)測效度及符合行為一致性原則，因而被認(rèn)為最有效的方法。
在下面，我們會詳細(xì)解釋“行為描述式”招聘面談，為什么會在上述三方面，比傳統(tǒng)招聘面談為佳，從而證明這方法的可行性。當(dāng)管理者遇見一名陌生的應(yīng)征者時，他們總希望能在一段不太長時間的傾談之后，對應(yīng)征者的情況有一個全面的了解，然后作出判斷，看看他是否適合企業(yè)中現(xiàn)有的崗位空缺。
無論企業(yè)采用招聘面談或考試，它的第一步工夫，便是給予應(yīng)征者一些刺激或提示，如面試問題或筆試問題。應(yīng)征者為了取得聘用機(jī)會，他們在受刺激后，便會作出一些反應(yīng)，如填寫答案或口頭說明及解釋。管理者在收到應(yīng)征者的答案后，便會根據(jù)自己的經(jīng)驗、價值觀、原先擬好的標(biāo)準(zhǔn)答案，或個人喜好，來評價應(yīng)征者是否適合，并且作出判斷。若應(yīng)征者被聘用，他在工作了一段時間之后，自會產(chǎn)生實際工作表現(xiàn)。
面談的可靠性
我們可以視在面談過程中，管理者的問題、面容、手勢、姿勢、發(fā)問語氣及眼神等為刺激；不同的應(yīng)征者在面對相同的刺激時，會作出完全不同的反應(yīng)，這樣管理者便可以根據(jù)不同的應(yīng)征者反應(yīng)來評價他的適合性。
但是這些反應(yīng)，是否單來自刺激？例如測謊機(jī)是測量疑犯在接受詢問時的生理反應(yīng)，其中包括血壓、心跳速率及呼吸再度。這些以應(yīng)的改變，除了因為疑犯對問題作假答案時會有影響之外，還受其他因素影響，如氣溫、詢問者的態(tài)度、疑犯的精神狀況及疑犯是否接受過訓(xùn)練等因素。不能控制的因素越多，刺激與反應(yīng)之間的可靠性便越成疑問。
在招聘面談過程中而言，可靠性亦是十分重要的。有些問題的可靠性是十分低的，如要求應(yīng)征者處自我述說他的優(yōu)點和缺點，他多數(shù)會因不同的崗位，而作出不同的反應(yīng)；他也許會猜測管理者的喜好，而出不同的答案。這樣一來，相同的刺激在不同人發(fā)問下，或不同的場合下，會得到顯著不同的答案。
從另一個例子再看一遍，若我們想量度一個人的游泳速度，但放他在波濤洶涌的大海中去我們便說這個方法可靠性不同，因為順?biāo)嫠牟煌淖?，會影響他的速度時快時慢，讓我們看不清楚他的真正實力。
在傳統(tǒng)的招聘面談中，有些因素是會損害可靠性的，它們是：
一、評價應(yīng)征者的裝扮及外表；
二、要求應(yīng)征者作自我評價；
三、臨時加插問題；
四、評價應(yīng)征者的價值觀；
五、詢問一些應(yīng)征者在面談訓(xùn)練課程中早已學(xué)過如何應(yīng)付的問題。
相反而言，管理者詢問應(yīng)征者一些與行為有關(guān)的問題，則會取得很高的可靠性。舉個例子，管理者問：“你上一次與上司開會是在什么時間？大家討論了什么議題？”無論發(fā)問者用什么態(tài)度來詢問，應(yīng)該不會受到外間因素太大的影響，因此可靠性會相應(yīng)提高。
管理者對應(yīng)征者所作反應(yīng)（行為、回答等）的解釋，也未必完全可靠應(yīng)征者說他的日常嗜好是玩模型飛機(jī)陳經(jīng)理的理解為這人除了工作所需學(xué)識外，尚有物理學(xué)常識。張經(jīng)理可能會認(rèn)為，這人只懂一樣玩意，興趣狹窄，難與客戶交往。孰是孰非，便關(guān)乎效度問題了。
面談的預(yù)測效度
其次，在應(yīng)征者回答問題之后，管理者便會根據(jù)經(jīng)驗、價值觀、及喜好，來評價應(yīng)征者，并且判斷他的性格、能力或其他個人素質(zhì)。這個評價是否能反映日后的工作表現(xiàn)，我們稱之為“預(yù)測效度”。
假設(shè)我們詢問應(yīng)征者他平常喜歡吃什么水果，他回答說喜歡吃西瓜，接著我們便判斷他是一個爽快的人；若他說喜歡吃橙，我們也許判斷他是一個隨和的人。假如每名愛吃西瓜的人都有爽快，每個爽快的人也愛吃西瓜；同樣若是愛吃橙的人都有隨和，所有隨和的人都愛吃橙，這問題便有預(yù)測效度。以后在挑選人才時，大可放心地詢問這一條問題。
有一些方法有極高的可靠性，但預(yù)測效度卻不同。例如量度一個人的四肢長短，然后用以預(yù)測他日后在學(xué)業(yè)上的成就。量度四肢長度有很可靠的方法，四肢長短與日后學(xué)業(yè)成績卻沒有什么關(guān)系。
預(yù)測效度是指在招聘面談中，應(yīng)征者作出的反應(yīng)，與一致性原則，才可算是有效的挑選人才方法。
行為一致性原則
行為一致性原則有兩方面，第一是應(yīng)征者在近日所做的行為，較他很久以前的行為，對預(yù)測其將來同樣的行為，有更大的參考價值。第二是應(yīng)征者的行為密度（次數(shù)）越高，預(yù)測其將來行為的準(zhǔn)確性便越高。
若應(yīng)征者正申請一份零售推銷員的工作，日常有機(jī)會遇上顧客投訴的手法，他便要知道應(yīng)征者從前是怎樣對待投訴的顧客。因為他在日后應(yīng)付投訴的表現(xiàn)，與過去如何做，有最密切的關(guān)系。
心理學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)，人的行為不但反映他的態(tài)度，而且還會進(jìn)一步加強(qiáng)他的態(tài)度。若應(yīng)征者在從前應(yīng)付客戶投訴時的行為草率，除了解反映出他的待客態(tài)度不認(rèn)真之外，管理者還可憑此知道，應(yīng)征者在將來遇上相同的處境時，他極有可能會抱持相同的態(tài)度來與客戶周旋。
從前的管理及心理學(xué)研究人員相信，行為是由一個人的態(tài)度所決定的，但越來越多研究發(fā)現(xiàn)，行為與態(tài)度是互相影響的。一些反復(fù)的行為，至終能左右一個人的處事待人態(tài)度。換句話說，只要我們清楚的知道應(yīng)征者曾經(jīng)做過什么行為，我們便有把握預(yù)測他在未來工作上的一些行為。在這里，行為是包括說話的內(nèi)容、用字、語氣、手勢、姿勢、面部表情、動作及眼神，即一切可被觀察的反應(yīng)。因此，管理者在詢問應(yīng)征者時，范圍可包括所有與行為有關(guān)的資訊，而非一些個人感受、情緒或價值取向。
若管理者發(fā)現(xiàn)應(yīng)征者過去的行為出現(xiàn)頻率相當(dāng)高，譬如他喜歡與客戶談?wù)撍缴顔栴}，那么我們便可以相當(dāng)有把握地預(yù)測，他在未來的工作中，也會詢問客戶的私生活。
當(dāng)然，人的行為及態(tài)度，有些時候是會隨著時間而改變的。管理者在進(jìn)行面談時，應(yīng)當(dāng)注意應(yīng)征者近期的行為，而非很久以前的行為。隨著個人經(jīng)驗的增長，成熟程度提高，應(yīng)征者極有可能會從別人身上學(xué)到一些新的行為，隨而在態(tài)度上也會得到啟發(fā)而改變。若應(yīng)徵者曾在三個不同企業(yè)內(nèi)任職，他在上一個崗位所作的行為，參考價值最高。越早的行為，在預(yù)測日后表現(xiàn)方面，不及較近期之行為那么準(zhǔn)確。
此外有些管理者喜歡詢問應(yīng)征者的工作經(jīng)驗，他們也許覺得有經(jīng)驗代表有表現(xiàn)。但事實上，曾經(jīng)擔(dān)當(dāng)過一個崗位，與曾經(jīng)有貢獻(xiàn)沒有必然關(guān)系。應(yīng)征者要轉(zhuǎn)換工作的其中一個理由，正可能是他不能勝任上一份工作。
還有一些管理者喜歡詢問應(yīng)征者的個人目標(biāo)，他們也許認(rèn)為有目標(biāo)的會較易成功。但實際上有不少人胸懷大志，卻從來沒有試圖去實踐他的目標(biāo)。此外，應(yīng)征者一般都會在面談中，將自己的個人目標(biāo)說得具體和崇高一點，來博取管理者的好感。
以上幾類問題與應(yīng)征者在未來崗位上的工作表現(xiàn)，都沒有什么直接的關(guān)系，其預(yù)測效度也相應(yīng)地甚低。唯獨應(yīng)征者在從前的工作行為，可以讓管理者預(yù)測他的表現(xiàn)。
由于招聘面談的首要目的，是希望借著人與人之間的直接接觸，來看看應(yīng)征者對發(fā)問的反應(yīng)，從而決定他在未來的工作表現(xiàn)，是否能滿足企業(yè)的要求。因此，管理者的詢問內(nèi)容，應(yīng)集中于一些需要應(yīng)征者描述從前一些行為的問題。
換句話說，管理者要在面談過程中，盡量搜集應(yīng)征者在從前工作上曾作出的行為的資料，來協(xié)助估計他未來的工作表現(xiàn)。因此，應(yīng)征者必須在回答中描述過去他的行為，而非感覺、情緒、想像、判斷、猜測或意見。
行為描述或問題的例子如下：
請你告訴我，你在上一份工作中的最大成就是什么？請你由如何取得那個工作意念開始，然后談?wù)勀闳绾斡媱?，如何?zhí)行計劃，在推行過程中遇上什么困難，及怎樣克服那些困難？管理者可以將上述問題，放入不同的處境中來詢問。
當(dāng)然，管理者也可以從相反的方向來問，例如：
管理者在發(fā)問題，必定要留意用詞?？梢杂玫陌l(fā)問語，是“怎樣”、“如何”、“什么”；而不是“為什么”：因為當(dāng)管理者問為什么時，它便引導(dǎo)應(yīng)征者去解釋，一旦開始了解釋，應(yīng)征者便可在答案中引入他的個人意見、感覺、判斷，甚至猜測，而毋須描述他的行為。
以下舉一些行為描述式問題的例子
請你告訴我，你昨天的工作情況；請你由一踏入辦公室開始，說到你啟程回家為止，其中包括所有你曾參與的事項。
請你說說，你最不喜歡的同事，他是怎樣工作的。
應(yīng)征者在回答
招聘面試技巧課程篇十
整個面試過程中，沒有任何決策環(huán)節(jié)，只有交流觀察和記錄，測評校園人才知識、能力、經(jīng)驗、行為風(fēng)格、動機(jī)等有關(guān)素質(zhì)，過早給人判定，結(jié)果會失真。
重視雙向交流。如果作為高高在上考官，問的問題是有指令性的，學(xué)生被動回答，對他的判定是不準(zhǔn)確的，因為他展現(xiàn)出來的東西并不是真正想說的。面試不是單向追問，不是難倒學(xué)生，是要做交流了解。
面試中常遇到話不投機(jī)的情況，此為主觀判定，應(yīng)把主觀判定歸結(jié)到行為上，為公司招人，而不是為自己招人。另外一個常遇到的情況是投射效應(yīng)，即：喜歡跟自己相像的人。碰到這種情況，應(yīng)遵循崗位說明書，或換專業(yè)人士來面試。
2、結(jié)構(gòu)化面試與半結(jié)構(gòu)化面試。
結(jié)構(gòu)化面試也叫標(biāo)準(zhǔn)化面試，指面試的內(nèi)容、形式、程序、評分標(biāo)準(zhǔn)及結(jié)果的合成與分析等構(gòu)成要素，面試官通過固定程序按統(tǒng)一制定的標(biāo)準(zhǔn)和要求進(jìn)行的面試。包括以下內(nèi)容：
(1)測評指標(biāo)。已定維度，如：知識、技能、動機(jī)、行為風(fēng)格等。各部分所占比重不能隨意改變，要統(tǒng)一。(2)實施程序。面試的程序嚴(yán)格按照原先制訂的環(huán)節(jié)進(jìn)行，不能隨意取消某一環(huán)節(jié)，或增長環(huán)節(jié)時間。(3)評委組成。不能更換，以保證面試的公平。(4)評價標(biāo)準(zhǔn)，將試題行為化，以便于面試觀察。(5)面試問題，根據(jù)勝任能力編制以崗位為基礎(chǔ)的面試試題。
半結(jié)構(gòu)化面試，是在結(jié)構(gòu)化面試的基礎(chǔ)上，在面試問題上增加追問的環(huán)節(jié)，問3-4個結(jié)構(gòu)化必問問題，根據(jù)考生的回答進(jìn)行不同的追問。
3、在招聘錄用上，直線經(jīng)理與人力資源工作的不同。
直線經(jīng)理：(1)根據(jù)以往的工作經(jīng)驗和對下屬的觀察，提供人員需求數(shù)量。(2)提出招聘職位條件。(3)作為專業(yè)考官，進(jìn)行業(yè)務(wù)能力與知識面試。(4)做出錄用決定。(5)提供薪酬建議。
人力資源：(1)開展招聘活動。(2)初步篩選將合格候選人推薦。(3)甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作。(4)甄選技術(shù)的開發(fā)與培訓(xùn)。(5)管理面試資格人。
4、任用決策建議。
知識：專業(yè)知識、通用知識。能力：衍生能力、通用能力。個性：性格、動機(jī)。
能力范疇決定他能不能勝任這個崗位，性格決定了他合不合適，動機(jī)決定了他愿不愿意。重點在于個性層面。性格決定工作效率，動機(jī)能決定求職者穩(wěn)定性、工作動力、工作績效。因此面試不要只滿足于知識和能力層面。
5、面試基本流程。
前期準(zhǔn)備：指定面試計劃、確定面試要素、閱讀簡歷、設(shè)計面試問題、設(shè)計測評方向、設(shè)置場地等條件。
面試中：建立和諧關(guān)系、解釋公司需求(非常重要，讓候選人了解公司，明確崗位職責(zé)，可提高offer入職率)、提問及追問、傾聽、觀察非言語溝通、筆記、控制面試。
結(jié)束面試：回答問題、解釋選拔流程(告訴候選人流程時間，以免候選人不清楚通知結(jié)果時間去其他公司入職)、解釋公司需求(增加其對公司印象，印象越深，給的offer到職率越高)、后續(xù)安排。
面試后：分類與評估、信息綜合、整合與討論、決策、提供反饋。
6、考官考前準(zhǔn)備。
注意考官形象，考官是候選人接觸企業(yè)的第一張名片，傳遞公司價值觀，是公司吸引人才的窗口。候選人會把面試中的地位感受理解為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，把面試提問方式理解為工作溝通方式，把面試的不規(guī)范理解為企業(yè)不正規(guī)，把面試的不專業(yè)理解為企業(yè)不成熟。據(jù)調(diào)查，有60%的求職者在意面試官的素質(zhì)，會因為面試官的態(tài)度決定是否選擇加入企業(yè)。
7、決定面試的骨架和核心。
面試中不要否定候選人的能力，給其某項能力打零分。人具備所有的能力，只是有高低強(qiáng)弱之分。應(yīng)根據(jù)崗位需要，區(qū)別有效的和無效的能力，找出最需要、最重要的能力，再挑出當(dāng)場面試可測的能力，如果滿足則可確定候選人具備勝任力。
8、招聘計劃3人，合適人選兩人，是否需要放低標(biāo)準(zhǔn)?
合適就要，不合適就不要，寧缺毋濫，不合適的人招進(jìn)公司的后果是連帶后續(xù)管理問題。
9、面試中考官需觀察候選人肢體語言。
生活中，人們自覺不自覺地用身體語言來表達(dá)自己，非言語溝通方式占所有溝通的50%或以上，通過身體姿勢、手勢，面部表情和眼睛的運動來表達(dá)意愿、想法和動機(jī)，并不是100%都準(zhǔn)確，因此要謹(jǐn)慎，只能將之作為一種線索或提示。
在面試中，通過肢體語言，我們主要觀察以下表現(xiàn):。
(1)興趣：眼睛――長時間的目光接觸，瞳孔放大;面部表情――微笑;頭部――點頭;微微傾斜;身體――前傾。
(2)自信：眼睛――當(dāng)嘴微笑時眼睛微笑;面部表情――放松的肌肉;頭部――說話時頭部也跟著自然移動;手――放開的;手臂――開放的;身體――肩膀放松的;腿――沒有交叉。
(3)隱瞞、欺騙：眼睛――不停眨眼(也有可能是疲勞);避免目光接觸;手，摩擦手或撓頸，手指揉眼睛，摸臉;很少有手臂和手的動作。手、手臂和腿向自己的方向移動，欺騙者“占更少的空間”―要逃走;手勢/表情與語言不一致。
10、如何進(jìn)行壓力面試?
反面例子：(1)你姓什么?你為什么姓李?(此類問的問題和想達(dá)到的目的不一致)。
(2)你這么胖怎么來我們企業(yè)?(不要進(jìn)行人身攻擊)。
(3)你覺得你今天面試怎么樣?你給自己打多少分?就你這表現(xiàn)還90分呢?你連自己的不足都不知道我怎么提醒你?(不要把對人能力的否定當(dāng)成壓力面試)。
正面例子：(1)環(huán)境造成壓力，如：拉近考官與候選人座位之間距離，撤掉候選人面前桌子，增加照明，把候選人區(qū)域調(diào)亮。
(2)問題造成壓力。問題的難易程度取決于信息量，單位時間給出的信息越多，造成壓力越大。另外可加快追問速度。
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招聘面試技巧課程篇十一
淺談hr常用面試技巧和方法 當(dāng)談到面試時需要問的問題時，確實沒什么靈丹妙藥，但是怎么樣組織問題確實很重要的。主持面試的人的工作就是為即將到來的討論建立一套框架和標(biāo)準(zhǔn)，以避免討論漫無目的。當(dāng)然每個公司的需求都不一樣，但是一個好的基本的策略就是能在面試中盡可能的提出一些能表現(xiàn)應(yīng)聘者過往工作表現(xiàn)的一些問題。然后再拋出一些情景化的問題以便于考察實際的決策能力，最后再稍微了解一下這個職位是不是和候選人的個人經(jīng)歷相匹配，筆者總結(jié)為以下幾點方法可以參考：
面試官聊與招聘職位相關(guān)的內(nèi)容，聊三分鐘。
為什么面試官要采用聊的形式呢?應(yīng)聘者沒有正式錄用之前，和面試官沒有隸屬關(guān)系，是相互選擇的對等關(guān)系，不是誰求誰的關(guān)系。聊，不同于講，聊是兩個人或少數(shù)幾個人之間的非正式交流，聊是在小范圍內(nèi)輕松氣氛中進(jìn)行的，聊顯得非常自然，讓應(yīng)聘者放松后發(fā)揮出正常的水平。如果不采用聊的方式，一本正經(jīng)地，讓應(yīng)聘者感覺特別別扭，不易發(fā)揮正常水平。
給應(yīng)聘者講的時間，也是三分鐘。
如果沒有前期的面試官放松地聊，應(yīng)聘者不知道該講什么，只有通過開始時的聊天，才能讓應(yīng)聘者圍繞所要應(yīng)聘崗位的內(nèi)容積極地展開思維，去掉戒備心理，打破事先準(zhǔn)備好的臺詞，展示自己各方面的智慧和才能。應(yīng)聘者的這段演講是應(yīng)聘過程中最關(guān)鍵的部分，因為，作為面試官據(jù)此可以看出應(yīng)聘者的基本內(nèi)涵，不僅看出應(yīng)聘者從業(yè)經(jīng)驗和相關(guān)行業(yè)經(jīng)歷以及資源背景，更重要的是了解到應(yīng)聘者的知識總量和思維的寬度、速度、深度、精度，語言的組織能力、邏輯能力、概括總結(jié)能力、化繁為簡的能力、應(yīng)變能力等等，而這些是在應(yīng)聘者簡歷中很難體現(xiàn)出來的，甚至在筆試和測試中都很難試出來。即使經(jīng)驗、資歷和背景在前期翻閱簡歷時面試官都知道了，但看他寫和聽他說則是完全兩個不同的測試角度。有經(jīng)驗的面試官根據(jù)應(yīng)聘者上述三分鐘的陳述演講，基本上就會有一個清晰的看法——應(yīng)聘者與應(yīng)聘崗位的關(guān)聯(lián)程度和對應(yīng)聘職位的能力勝任程度做出八九不離十的判斷。
聘者受挫后的應(yīng)變能力，也不是不可，但此時的打斷效果不好，一是應(yīng)聘者陳述的主題思路會丟失;二是延長面試時間，進(jìn)而影響到后面其他面試的人，造成整體面試時間遲延和浪費。
面試官發(fā)問，要問關(guān)鍵內(nèi)容和相互矛盾的地方，剛?cè)岵?jì)。
主要問三方面內(nèi)容：問面試官應(yīng)該了解但在簡歷和筆試以及在三分鐘陳述中一直沒有敘述出來的問題;問應(yīng)聘者在陳述中自相矛盾的地方或陳述中和簡歷矛盾的地方;問應(yīng)聘者陳述的'事實以及簡歷中反映出來的內(nèi)容與應(yīng)聘職位不相宜的地方。
問話的語氣方式也要因人而異，對性格直爽開朗的應(yīng)聘者可以問得節(jié)奏快一些、直接一些，對內(nèi)向的人可以適當(dāng)委婉一些，但無論如何都不要傷害應(yīng)聘者，或者以教訓(xùn)的口吻對待應(yīng)聘者，時間充裕的話可以以討論的形式交流些觀點和看法。但不論怎么問，都要問到點子上，柔中帶剛，曲中顯直。只有問到矛盾處，才能真正發(fā)揮問的效果，通過面試官發(fā)問，一是補(bǔ)充需要了解的關(guān)鍵信息，二是就矛盾問題看應(yīng)聘者的應(yīng)變能力、誠信問題等。
在招聘過程中，應(yīng)聘者在回答面試官的問題后也會主動反問面試官，而應(yīng)聘者問的一般都是關(guān)系到所應(yīng)聘職位的薪水、待遇、休假方式、作息時間、業(yè)務(wù)程序，崗位之間的關(guān)系、公司背景以及與競爭對手的關(guān)系等問題。面對應(yīng)聘者的反問，作為面試官應(yīng)該實事求是地回答，但回答要有藝術(shù)性。
綜上，面試一位應(yīng)聘者的總計時間是10分鐘。時間太少，面試出不來效果，時間太長，不僅加大了面試成本，而且面試效果也會降低。當(dāng)然，對明顯不相宜的應(yīng)聘者，可以在短短五分鐘之內(nèi)結(jié)束面試，但要客氣禮貌地結(jié)束。
招聘面試技巧課程篇十二
國內(nèi)大型商業(yè)銀行的招聘也是采用網(wǎng)上申請的方式來選拔應(yīng)聘者。程序是一面、筆試、二面、簽約。
面試機(jī)會的獲得成了我的大問題
國內(nèi)大型商業(yè)銀行的第一批招聘開始了，全班通知了一半的女生參加一面，男生都通知到了，連四級沒過的也通知了?？粗鴦e的女生去面試了，我心理有壓力，銀行就那 么幾家，錯過一家就少一家，今年的就業(yè)壓力比去年還大。心理極不平衡，都是一樣的學(xué)生，憑什么這么不公平，簡歷沒被抽到就沒了面試資格。金融系的一把手主 任這個學(xué)期正好給我們上國際信貸的課，課上總是在說“銀行不要那么多人，好多簡歷連看都沒看就被扔了，抽到你的簡歷，給你面試機(jī)會，就要好好把握，家里趕 緊找后門，把簡歷遞給內(nèi)部人員，至少爭個面試的機(jī)會……”
哎，我家的關(guān)系網(wǎng)里，沒一個在銀行系統(tǒng)工作，就是普通的工人家庭。心理都在懷疑，為什么要學(xué)金融專業(yè)啊，對口的銀行，學(xué)財經(jīng)的專業(yè)都能進(jìn)，都和你競爭，銀行又是靠關(guān)系很嚴(yán)重的地方，家里又沒人。銀行又那么喜歡招男生，給女生的機(jī)會那么少。
登門去找面試機(jī)會
沒有面試的機(jī)會，也就徹底沒戲了，可心理仍然不平衡。我上網(wǎng)又在回味國內(nèi)大型商業(yè)銀行的 招聘頁面，上面有聯(lián)系人的電話和姓名。第二天下午，按照老師的指導(dǎo)，我 來到國內(nèi)大型商業(yè)銀行北京分行的樓下，進(jìn)了交行的樓，我看見一層的.電梯門開了，一個快步?jīng)_過去趕那個電梯，保安沒攔住我，我就這么混進(jìn)國內(nèi)大型商業(yè)銀行的辦公區(qū)了。問了電 梯里的員工，人力資源部在7層，員工看著我的學(xué)生妝扮好奇，但也沒多說什么。
到了7層，都是大玻璃門，看見里面有一個女員工進(jìn)了一間辦公室。我推門，沒推動，才發(fā)現(xiàn)是刷門卡才能打開。忽然覺得剛才不該闖保安，現(xiàn)在沒人給我開門 了。可又一想，要是通過保安給人力資源部的人通知我要見他們，他們要不同意，我就進(jìn)不去了。我在玻璃門口像壁虎一樣趴在門上，等啊，嗚~~ ，也沒見有人從辦公室出來。忽然，我看見一個清潔工，哇塞，那一瞬間，巨開心，趕忙向人家招手，清潔工從里面開了門，問我有什么事，我說我找**，清潔工 用自己的門口給我開了門，告訴我我要找的人在哪屋，我進(jìn)去了。
坐在** 的對面，他一臉的迷惑，不明白一個不熟悉的學(xué)生為什么會找到他。我開始說“您好，我是……，今天我來找您，是想爭取一個參加面試的機(jī)會，我的 簡歷沒被抽 到，這是我的基本情況……”我遞上了我的簡歷?！澳銥槭裁凑业轿?”“我是聽學(xué)校里的老師介紹的，說是您負(fù)責(zé)這次招聘，是老師介紹我來找你”，其實我知道 他的名字，就是從網(wǎng)上查的，我邊說邊拿出了我們學(xué)校給《金融實踐》老師開出的講座邀請函，給了他看，指著上面的名字，就是這個老師。“奧，這個老師我不熟 悉”“就是他告訴我的，他聽你們行里的領(lǐng)導(dǎo)說的，這次招聘由你負(fù)責(zé)”“好吧，我知道了，你先回去吧”“謝謝您”，他把我送出了玻璃門。出了電梯，保安看了 我一眼，我從他身邊走過后，搓著手心的汗，走出了國內(nèi)大型商業(yè)銀行。
幾周以后，我接到了國內(nèi)大型商業(yè)銀行第二批面試的通知，而班里沒參加過第一批面試的同學(xué)也沒有得到參加第二批面試的機(jī)會。
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