通過寫讀后感，我們可以更深入地理解書中的主題和作者的用意。寫讀后感時，我們可以結合自己的實際經歷和生活感悟來進行情感共鳴和心靈碰撞。閱讀這些讀后感，我們可以借鑒一些優(yōu)秀的表達方式和觀點。
阿米巴經營讀后感想篇一
讓大家都來做這個選擇，也許有點難。因為我們不在現(xiàn)場，不好判斷。我們只有通過書本來找答案。為了能找到所有人的答案，我是一遍又一遍的讀，一點一點的去理解，這種理解包括我在他身上沒有找到資本家的味道，更多感覺他是一位仁慈的長者，或者是一位好學的學者。不知道是不是巧合，在他的書里居然找到了中國的歷史。真的讓我很驚訝，也讓我嘆息，我不停的問自己，怎么會這樣呢?難道稻盛骨子里流的是共產主義的血。如果是這樣的話，那就真的很丟人了，中國人特有的謙虛，這一刻我表現(xiàn)的特別不自在。我很不服氣的問自己，為什么日本人，日本企業(yè)能做的這么出色，這么成功，而我們不能呢?我們比別人笨嗎?不笨啊?四大發(fā)明都是我們干出來的。那我們就比別人懶，或者像書上說的那樣：“我們沒有樹立遠大的目標，也沒有每天全力以赴”。這個現(xiàn)在看來似乎是真的，像國人的通病。要不然我們也不會全民向西方學習，應該是他向我們拜師了。
不管是學習還是拜師，我都是很認真對待的，讀《阿米巴》也是一樣，讀著書，慢慢地品味著稻盛的觀點，靜靜地走進他的“精神世界里，”去探究他為什么會變得如此“偉大?！币蚕胍源藖斫袒约耗芟袼粯印皞ゴ?，”給國人做個榜樣。
功夫不負有心人，這一個月的研讀，終于讓我找到了成就稻盛“偉大”的根源。這種根源是什么，我原本是不想說的，就像稻盛最初不愿意把《阿米巴》介紹給大家一樣，如果大家都用它來教化自己，都變的偉大起來，那我怎么辦呢?是不是，不過后來靜下來一想，不對啊!我不是日本人，我為什么要像他們一樣自私呢?這不符合國人的個性，還是要說出來。而且一定要讓大家都知道，讓大家都來學習。這樣對公司的發(fā)展，國家的建設或許能盡綿薄之力。
稻盛的偉大——首先，表現(xiàn)為尊重：“京瓷尊重每一位員工，因為每位員工在公司都是主角”。體現(xiàn)在那里，體現(xiàn)在：“讓全體員工共同參與經營共同參與管理”。試想想，當員工把公司當成“自己的公司”把自己當作一個經營者而努力工作的時候，難道這個公司還有做不好的事情?。
這種尊重很多同事會感覺很熟悉，告訴大家這種尊重的理念，出自于中國的《鞍鋼憲法》。什么是《鞍鋼憲法》?即兩參一改三結合，也就是實行干部參加勞動，工人參加管理，改革不合理的規(guī)章制度，工人群眾、領導干部和技術員工三結合。這是我們值得驕傲的歷史。我們的前輩們已經找到最佳的經營管理之道，可惜在那些歲月因為種種原因，把前輩們留下的寶貝一個個給拋棄。現(xiàn)在，《鞍鋼憲法》被西方國家評為世界上最先進的企業(yè)管理制度，也是現(xiàn)在所謂人性化管理的鼻祖。
資本家是不會把人民當家作主直接提出來的，但《鞍鋼憲法》的精華，他們會想方設法用在自己的企業(yè)里。從《阿米巴》一書中可以看出稻盛的“尊重”和《鞍鋼憲法》的精神是一致的，他們具有異曲同工之妙。
其次，在培養(yǎng)人才上，京瓷的每一個小單元都需要一位精明強干的領導，每位領導都有共同的目標，這種共同的目標和京瓷遠大的目標是相通的。怎樣去培養(yǎng)這個領導呢?稻盛設置了一個判斷標準，即“做人何謂正確”。什么是“做人何謂正確”，稻盛先生在京瓷成立五十周年時講到了他自己的人生，講到了他自己總結的人生的“六項精進”其實就是做人的基本道德標準。稻盛就他用它來衡量那些小單元的經營者。如果你連最起碼的做人標準都不具備，那肯定是不可以當領導的，如果具備了，那就有機會進入稻盛的目標團隊，也就是小單元的經營者，這些領導在企業(yè)里，有獨立的經營權，從最小的單元鍛煉你來管理企業(yè)。
我稱稻盛的這種方法為目標一致，層層教育，步步提拔的用人方針，讓有才有德的員工一步步走向領導崗位。為何要目標一致，層層教育，步步提拔呢?目標一致，就是有共同的目標，引申含義可以理解為是員工對企業(yè)文化的掌握，也就是能夠理解領會公司的核心價值觀。層層教育可以讓未來的領導者深刻了解企業(yè)每一項工作的發(fā)展情況，當你作為領導者以后，企業(yè)的每一項工作你都可以了如指掌，這樣，領導者管理起來，才會清清楚楚。那步步提拔怎樣理解呢?更簡單了，就是可以讓員工一步步上升，一直保持狂熱的工作激情，認為自己和公司都有發(fā)展前途。京瓷在人才培養(yǎng)上做的非常完美，他深知企業(yè)的發(fā)展，其實就是人才的發(fā)展，沒有人才，企業(yè)是無法完成目標的。但同時，企業(yè)的目標又為發(fā)展人才提供很好的動力，這種動力不僅僅是來自公司的業(yè)績，他同時包括：“為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻”。這一偉大目標。
最后一點，我想說的是責任，這種責任不是因為做錯事情所要去承擔的責任，如果在一個企業(yè)只能找到這種承擔責任的話，我想企業(yè)也就無需發(fā)展了，比如,在公司，財務上的事情由我來負責，那么現(xiàn)在和未來一段時間，財務上要發(fā)生和將要發(fā)生的事情，我都要去想都要去做準備，萬萬不能等到事情出現(xiàn)錯誤以后才去處理，如果這樣的話，那我只有來承擔責任了。其他部門也是一樣，不要一味的只知道去承擔錯誤的責任，只有把責任提前想好，處理好，那才是真正的負起責任來。如果每個人在工作中都負起責任來，你還需要每天去管著他，監(jiān)督著他做事情嗎?這無疑是多余的，但怎樣讓員工都能負起責任呢?我理解《阿米巴》里面有三點。首先，領導要以身作則，做個好榜樣，如果領導都經常做不好，員工們會認為自己做錯是可以理解的，因為他有個不好的參照。所以說領導一定要有個正確的觀念，去引導大家。
其次是尊重，必須要建立互相尊重互相信任的環(huán)境。公司做大做強了，公司的事情不可能只用一個人單獨完成，現(xiàn)在提倡的團隊建設，都是建立在尊重和信任之上的。
最后就是制定共同的目標，企業(yè)稱為目標，員工們可以把他稱為理想，京瓷的目標是什么，要成為世界第一，“為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻”。京瓷的發(fā)展也許只用了這三種理念，或許還有更多，但京瓷的這種責任是唯一可以引起員工，顧客以及所有利益相關方的共鳴，這種共鳴讓所有的跟隨者都為之而奮斗，讓所有的跟隨者都負起責任來，這種責任最終成就了京瓷的發(fā)展，稻盛的偉大。
各位同仁，“我們都負起責任了嗎?我們都為自己責任而奮斗了嗎?如果我們沒有，從現(xiàn)在開始我們把公司的責任扛起來吧!讓我們和領導一起，以不屈不撓的頑強意志，以付出不遜于任何人的努力，和克服所有的困難，來實現(xiàn)我們和公司的最高理想?！?BR> 阿米巴經營讀后感想篇二
人員培養(yǎng)肯定是跟著經營理念走的。阿米巴的經營模式里有點類似把每個部門都看做是子公司，那么人才培養(yǎng)戰(zhàn)略自然而然就是讓每個人成為有經營能力的。而傳統(tǒng)企業(yè)里，大家都在培養(yǎng)領袖，這樣的人是團隊精英，人才專業(yè)化。
京瓷企業(yè)能把成本進行單元核算的關鍵在于，通過一定的手段讓全體員工共同參與到經營中，讓所有人有主人翁意識，產生團隊的凝聚力，這樣的團隊是很難被拆散的。傳統(tǒng)企業(yè)中，有很多行業(yè)老板本身就不愿意讓員工參與到經營當中來;在就是一些企業(yè)中培養(yǎng)員工的崗位能力給企業(yè)帶來的收益遠比培養(yǎng)員工經營意識更多，而且崗位培訓的難度更低一點，人員的業(yè)務能力更好提升一點。
阿米巴經營讀后感想篇三
雖然加入盛和塾已有好多年，卻只是“泡泡溫泉”，“洗洗澡”，學到的東西浮于表面的比較多。我是在16年學習時聽說過《阿米巴經營》是稻盛先生的經典之作，它能迅速提高企業(yè)的業(yè)績，這使我《活法》還沒看完，就轉頭學習起了《阿米巴經營》。對《阿米巴經營》完全是“神學”，用了一個晚上就全部看完了，并感到很興奮，腦海中馬上就浮現(xiàn)出怎樣落地“阿米巴”計劃的想法。我是16年入塾的，經過一年時間在17年就落實我的“阿米巴”。我對“阿米巴”的理解是怎樣讓員工發(fā)揮全力，讓企業(yè)獲得更多的利潤，另一邊我對檔口進行了劃分，并與業(yè)績掛鉤。剛開始實行的時候，大家和我一樣的興奮，工作也很投入，特別是檔口領導人。那時的情景讓我感受到了“阿米巴”的神奇力量。
17年我們也確實創(chuàng)了歷史新高，每個人對數據都特別敏感，與其說是對數據敏感不如說是對自身的利益比較敏感。隨著“阿米巴”計劃的深入進行，門店開始經常接到顧客的投訴，部門之間為了自己的數據好看，你爭我奪，甚至不惜弄虛作假。這一現(xiàn)象的出現(xiàn)讓我很煩惱，同時讓自己陷入抱怨的陣營之中，我沒有找自身存在的問題，更沒有徹底自我反省，只是不停地指責。現(xiàn)在回頭想想真的很無知，而且還很傲慢。無知與傲慢是一對鸞生兄弟，當時的我卻都兩者都兼?zhèn)淞恕?BR> 感恩杭州盛和塾王一峰秘書長，一直與我溝通并不離不棄；感恩唐宮翁培禾女士的大愛，真心真意的把愛傳遞給我；感恩我的啟蒙老師嚴建x先生，不斷鼓勵著我；同時我也感恩張曉滿與戴國海師兄的加持，讓我又重拾學習《活法》的機會。在全體舟山塾師兄師姐的加持下，在杭州塾“愚直，浸泡，力行”的引導下，這一年多時間的學習，我確實是不斷地在反省，我的內心慢慢平靜下來，這將是一個漫長的踐行過程。此次，通過覃老師的授課我明白了在經營中是需要哲學的，明白了什么是“提高心性，拓展經營”。另外，郭一群理事長與董贛明理事又讓我知道了‘沒有全員共有“心性”是不可能實現(xiàn)“阿米巴經營”的。“阿米巴經營”的目的不僅僅為企業(yè)創(chuàng)造財富，而是定格在員工第一，企業(yè)是為員工創(chuàng)造物質與精神的幸福平臺。這樣才能讓員工全員參與經營，才能使他們擁有核算意識，才能達成“最大銷售，最小費用”。
塾長講“苦難花錢也要買”，我之前確實走了一段“彎路”，但現(xiàn)在又認真地閱讀《阿米巴經營》并且感觸很深。這次罕見的疫情，讓我有點迷茫，但通過閱讀《日航的奇跡》《蕭條中大智慧》《京瓷哲學》《阿米巴經營》和覃老師傾注心血幫助我們哲學導入《京瓷哲學》，對我們全體員工封閉式拓展訓練，并幫助我們高佳莊整理了《高佳莊經營哲學》，這使得我和我們的員工都有了很大的變化。雖然《高佳莊經營哲學》只有“利他經營，為伙伴盡力，貫徹完美主義，貫徹顧客至上，全員核算意識：最大銷售，最小費用”五條哲學理念，但對我們來說的確是很有效的實踐條款，可能就是如塾長所說“蕭條中的智慧”。二月份一個月企業(yè)虧損近千萬，每人都關心企業(yè)是否能經營下去。這樣的氛圍，讓經營者與員工都有了不一樣收獲，開始對數據分析如“飛機儀表盤”重視，并且反復進行分析，梳理，反省。從這里我能體會什么是“提高心性”，對工作的珍惜，互相之間的理解，正確看待數據。
通過學習《京瓷哲學》，我們全員意識有哪些變化，核算意識有哪些變化。
我更加意識到全員經營的必要性，尤其是我們服務行業(yè)，決定成敗的是細節(jié)，每一個細節(jié)都代表著每名員工的“心性”與“經營意識”。讀后感m塾長講干毛巾也要擠兩滴水，根據我的經驗，我們的“毛巾”不是兩滴水，是百分之幾十的事情。塾長在《京瓷哲學》65條中有這么一段話“不看每天的經營數字，就不可能達成經營目標”。通過覃老師對我們的“哲學導入”與激發(fā)，全體員工對數據意識開始提高，并感到濃厚的興趣，因此擁有成就感。他們之間互相分享時的那種喜悅是金錢無法代替的。
重讀《阿米巴經營》，特別是帶著有“經營目標是什么”的目的重新閱讀，是會有不一樣的收獲的，雖然書上還是原先的內容，但我想法與理解變得不一樣。一個企業(yè)經營者，首先要經營自己的人心，緊接著是經營全員的人心?！栋⒚装徒洜I》雖然是實學，但大部分還是講“哲學”比較多，不是講這件事該怎么做，而是講為什么要這樣做，也只有把經營哲學靈魂注入到經營當中，數據才能發(fā)生變化?！栋⒚装徒洜I》內容看起來不多，但需要我們踐行與落地卻是“無數”的?！鞍⒚装徒洜I”的核心不僅是提高業(yè)績，更是培養(yǎng)人才，提高心性的修煉場。
阿米巴經營讀后感想篇四
通過學習，讓我們站在巨人肩膀上看得更高、更遠。此書作者稻盛和夫是日本當代企業(yè)家、哲學家第一人，在書中，詳細闡述了他用四十年時間成功創(chuàng)建兩家世界500強企業(yè)的經營之道和人生理念。阿米巴經營手法總而言之就是把組織劃分成一個個小的團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內部培養(yǎng)具備經營者意識的領導，實現(xiàn)全體員工參與型經營。通過閱讀對以下幾點道理認識較為深刻。
第一，先做人，后做事。
阿米巴經營提醒我們要樹立正確的做人準則，樹立追求全體員工物質和精神幸福，并為社會做貢獻的信念，樹立公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關心、謙虛、博愛等價值觀，要時刻約束自己、磨練自己，提高心性，成為一個具有高尚人格的人，要懂得“一個人應該做什么，不應該做什么”，要具備高度的經營意識和道德規(guī)范，這些都將在工作中指導自己應當怎么做好本職工作。就我個人的理解來說，支撐阿米巴經營的“神”之所在，乃“無私”或者說“利他之心”這種道德層面的東西。稻盛和夫自己也在書中不止一次地指出，阿米巴經營對于經營者的道德要求非常高，如果沒有這一層面的內涵，阿米巴經營是難以發(fā)揮預期之效果的。
浙商商道：先做人，后做事。眾所周知，浙江商人70%以上只有初中以下學歷，近80%出身于農民，他們的產業(yè)層次都很低，他們的企業(yè)規(guī)模都很小，他們屬于一群草根人群，但是，他們最終都能打出一片屬于自己的天空?？梢?，經商創(chuàng)業(yè)需要特殊的資質這種說法在浙商的身上被完全推翻了。那么，浙商的成功主要依靠什么呢？依靠他們踏實的做事態(tài)度，誠懇的為人作風。
阿里巴巴首席執(zhí)行官馬云認為，做企業(yè)也好，做員工也好，都應該學會做人。對此，他曾經有一番精辟的論斷：“阿里巴巴把80%的mba開除了，要么送回去繼續(xù)學習，要么到別的公司去。我告訴他們應先學會做人，什么時候你忘了書本上的東西再回來吧，如果你認為你是mba就可以管理人，就可以指三道四。所有的mba進入我們公司以后先從銷售做起，六個月之后還能活下來，我們團隊就歡迎你。我想給他們多點時間，沉得低才能跳得更遠?！?BR> 其次，全員參與，伙伴意識，互相尊重，互相幫助。
阿米巴經營以人心為基礎開展經營，每一位員工都是主角。稻盛哲學里有“以心為本的經營”“伙伴式經營”“玻璃般透明的經營”及“動機至善，私心了無”等內容。各個阿米巴之間，每一個阿米巴內部的每一位成員，在為自己和自己的阿米巴業(yè)績考慮時，如果缺乏為別人為別的阿米巴以及為企業(yè)整體著想的“利他之心”，阿米巴經營將難以推行。這一點相信大家都有體會，我以為工作中最重要的是相互配合，相互配合則工作如順水行舟，反之則如逆水行舟，一個公司好比一艘大船，我們每個員工則都是船上的劃漿人，人心齊，泰山移，只要我們心往一處想，勁往一處使，就不愁有做不好的工作。我們不需要小團體，也不需要一團和氣，我們需要相互理解、支持和尊重，我們所做的工作不是為了領導，是為了我們的公司能有長足的發(fā)展，為了我們自己能有更穩(wěn)定的收入。在這里我還是要感謝工作中理解我、支持我、配合我工作的各位同仁，特別是財務上幾位同志，你們有著任勞任怨、不計個人得失、勤奮好學的高貴品質。
十年前，我所在的縣連鎖公司經營模式算是簡單的阿米巴經營雛形，我們把十八個鄉(xiāng)鎮(zhèn)劃分成五個片區(qū)，每個片區(qū)由一名片區(qū)經理負責市場管理和營銷，銷售提成實行單位定額管理，這樣以來他們銷售越多，提成越多，因為節(jié)省下來全是自己的，所以他們盡量把可能發(fā)生的費用壓縮到最低，但工作熱情依舊高漲。我那時也做財務工作，對每個月公司各項費用支出、銷售量、銷售收入、利潤及財務報表全部公布上墻，讓每一位員工明白我們每個月的經營狀況，盈利還是虧損，超額還是差額，超額完成了我們就集體慶祝，差額不足我們就集體及時查找原因。時刻有種被鞭策的感覺。所以那時公司每一年的經濟指標都是超額完成。
再次，銷售額最大化和經費最小化，使兩者差額的附加價值最大化。
就我們公司項目而言，最大利潤中心在項目工程成本，因為市場價格波動只會影響我們利潤多寡，財務決算只是對公司經營成果的綜合反映，工程成本將決定整個項目是盈利還是虧損，就我們的項目而言，工程成本占據銷售收入的四分之三，期間費用占據銷售收入的10%，稅負占據銷售收入的10%以上，我們幾乎沒有太多可以留存的利潤，我們現(xiàn)在僅有的利潤也是存留在待售的尾盤上，剩余的尾盤全部銷售了，我們的利潤才真正得以實現(xiàn)。
國有企業(yè)容易有三高，“成本高、費用高、稅負高”，要想克服三高，不是沒有可能，我們就要在強化管理上下功夫。我們把設計、施工、營銷等所有環(huán)節(jié)的時間周期盡可能壓縮到最低，提高資金報酬率，節(jié)約了時間成本也就節(jié)約了管理費用。阿米巴經營追求經費最小化，我們既然年初已經制定了費用預算，就要參照實行，否則預算將成為一紙空文。希望節(jié)約意識從今天做起，從我做起，從在坐的第一位做起。我建議把公司每個部門都作為一個利潤考核中心，精確核算嚴格考核，獎優(yōu)罰劣?，F(xiàn)在我們的物業(yè)公司嚴重的入不敷出，我們要認真思考如何做好下一步小區(qū)物業(yè)收費和管理工作，如何將支出降低到最小化。我一直堅持物業(yè)管理是小區(qū)的二次開發(fā)的觀點，物業(yè)管理的優(yōu)劣直接影響后期樓盤的銷售效果。
企業(yè)管理中相當重要的一點合同決定經濟流程，經濟流程決定稅收，所以合同是企業(yè)的風險源，合同管理是企業(yè)管理的重中之重，工作中我們要不棄余力地斟酌每一個合同的每一個條款。我想強調一下規(guī)范經濟行為的重要性，在經濟競爭日益激烈的二十一世紀和行行條款日趨規(guī)范要求下，我們更應當注意規(guī)范經濟行為，比如開具發(fā)票抬頭收付款單位一定要是單位的全稱，并加蓋發(fā)票專用章，不能是單位公司、財務章和其它印章。不符合規(guī)定的發(fā)票，不得作為財務報銷憑證，任何單位和個人有權拒收。你報賬的發(fā)票不合規(guī)，企業(yè)就要多繳稅，你的付款流程不合規(guī)，也將多繳稅，根據規(guī)定應當物流、票據流、資金流三流合一，甲單位開票款項付到乙單位等諸如此類情形都將讓企業(yè)在納稅方面付出不必要的代價。
當然，書中還有相當多的人生哲理，以上在書中得到的幾點啟示純屬自己粗淺認識，如有不對之處請批評指正，希望在今后的工作中，我們以阿米巴經營哲學作為前行的燈塔，培養(yǎng)經營管理的意識，明確個人的定位，致力于公司的發(fā)展，共創(chuàng)蘇鹽置業(yè)美好明天。
阿米巴經營讀后感想篇五
睿智的稻盛和夫用哲學家的思維總結企業(yè)經營理念。把哲學帶進企業(yè)踐行了哲學思想。
重要的不是推廣這種經營方式而是一種哲學思維。從道到術就是把哲學應用到實學。知行合一，說到底還是人心，不忘初心統(tǒng)一價值觀統(tǒng)一目標，以人為本。最終提高收入節(jié)約成本壓縮時間，核算單位時間效益。全員參與經營。
所謂“阿米巴”，即變形蟲。所謂“阿米巴經營”，就是根據產品、工序、客戶或地區(qū)等的不同，將大組織劃分成許多獨立經營、獨立核算的小集團。
你站在何處，你就深深地挖掘！
下面就是清泉！
讓愚昧的家伙去怨嗟：
“最下面是——地獄！”——《勇往直前》。
阿米巴經營讀后感想篇六
阿米巴經營的本質就是“追求銷售額最大化，成本最小化?！痹谖覀兺ǔ５恼J識里，收入成本是業(yè)務部門的事情，對于具體的比如報關倉庫等操作部門則認為只是純粹的成本中心，經營更是公司領導的事情。
在阿米巴經營里面，每一個阿米巴都是獨立的核算單位，每一個阿米巴都需要追求銷售額的最大化和成本最小化，實現(xiàn)自主化的經營。如何劃分阿米巴組織?在目前天津空運公司的實際運行中，獨立的阿米巴組織(sbu)是出口部，進口部和報關部，而對于其他職能部室以及靠壟斷經營的商檢查驗中心則未成立為獨立的阿米巴。
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阿米巴經營讀后感想篇七
建議閱讀的人群：大中型企業(yè)的董事長、總裁、總經理、副總經理、事業(yè)部長、企業(yè)接班人、對企業(yè)構建有志和有興趣人士、商學院學生等，對制造業(yè)尤為有意義。
本書從為什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意義，到阿米巴如何操作，是稻盛經營理念的精華所在，也是稻盛實學的代表作品。有的人覺得這本書講的有點復雜，其實這很正常，因為稻盛是從一個大公司(上萬員工)的角度來寫一個公司的經營方式的，沒有接觸過的人自然會覺得陌生和棘手。但其實，這之間的內容對我們經營或者管理公司是有啟發(fā)意義的。稻盛從7個人的團隊創(chuàng)業(yè)開始，不到5年間員工就超過100名，于是超出了他自身的管理經營能力范圍，所以突發(fā)奇想把企業(yè)分成一個個小的阿米巴(就像是國內所說的各種部門)，以“確立與市場掛鉤的部門核算制度”、“培養(yǎng)具有經營者意識的人才”、“實現(xiàn)全體員工共同參與經營”為目的，追求銷售額最大化和經費最小化(其實很多精明的人會笑他，這不就是利潤最大化嗎，講的這么深奧干嘛，但其實有他的內涵之處)。
一、為了確立與市場掛鉤的部門核算制度，稻盛采取了內部購銷制度。我們往往認為銷售部門是盈利中心而制造部門是成本中心，所以由銷售部門來管理利潤(這也是中國大部分企業(yè)銷售部都比較牛皮哄哄的原因)，而在稻盛看來，制造部門才是利潤的源泉，對部門收入的做法如下：假設60元成本的產品用100元單價銷售10000個，銷售額就是100萬，銷售部門提取10%的傭金10萬元作為銷售部門收入，而100萬減去60萬成本再減去10萬傭金就剩30萬是制造部門的收入;但是市場競爭激烈，該產品的售價跌到90元一個，那銷售額為90萬，成本不變的情況下制造部門的收入只有21萬，立刻減少了9萬元收入。也就是說一旦售價發(fā)生變動，制造部門就會清楚對自身部門的核算產生多大的影響，于是努力降低成本使核算恢復到原有水平。
二、培養(yǎng)具有經營者意識的人才。其實這點我是很贊同的，很多商學院的理念就是如此，要培養(yǎng)自己的接班人，不僅傳承了企業(yè)的價值觀和理念，還使下屬的能力提升，這是企業(yè)最重要的財富之一。
三、實現(xiàn)全體員工共同參與的經營。這其實就是要灌輸稻盛的經營哲學了，在把權利下放的同時，將利他主義、大家族主義思想灌輸給下屬，告訴大家：你們看，我作為經營者身先士卒，即使犧牲自身利益也要竭盡全力地為全體員工謀福利，絕不是中飽私囊，也不是榨取工人的勞動力。但其實這個我認為是最難做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齊。稻盛的做法是把“追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻”定為公司的經營理念，形成了超越勞資對立而能團結一心的企業(yè)環(huán)境，同時他通過晨會等形式向全體員工公開有關阿米巴及公司經營情況的主要信息，讓員工認為自己不僅僅是一個工人，而是成為并肩工作的伙伴，并具有經營者意識。很遺憾的是，我在廈門工作的單位并沒有這樣做，所以經常的情況是我們在不了解財務狀況，也不特別明確公司戰(zhàn)略步驟，甚至不清楚一些政策，造成員工迷茫，對公司失去信心，或者要開拓市場的時候被告知資金不能支持，這也是以后我們要注意的問題。
再往下講就是經營哲學了，稻盛的《活法》、《敬天愛人》等，一方面對別人的就是說“敬天愛人”，稻盛認為經營就是經營者的人格的投影，你要對別人好，對組織好，甚至可以為了企業(yè)犧牲自己的利益;另一方面，也要求員工工作要竭盡全力，代表思想是：你做一個事，如果沒成功那一定是因為你沒有盡全力，如果你一天24小時在為這個事而努力，那你一定能辦成。屬于典型的日本文化。
寫了構建阿米巴的原因和應有的哲學背景，再來就是阿米巴的組織構建。應該根據職能設立組織，比如說制造、研發(fā)、銷售、管理等，要重視提拔和培養(yǎng)年輕人才擔任領導，組成能應對市場變化的靈活組織。
本書的重點在于第四章，將阿米巴經營的實操環(huán)節(jié)進行紙面化，通過提出“單位時間核算制”來評估每個阿米巴的“戰(zhàn)斗力”，并以此來評價阿米巴盈利或是虧損，從而做出及時的對策。其實這就是一項非常先進而且詳細的新穎會計方法，通過財務來體現(xiàn)公司的狀況，不僅可以激勵員工，并且可以節(jié)約資源，對市場有敏銳的嗅覺，應對變幻莫測的市場環(huán)境。具體內容就不一一寫出來了。
阿米巴經營并不適合所有的公司或組織，對于經營而言，在我看來就像是對癥下藥，經營方式并沒有最好一說，只有最合適的講法。所以尋找最合適的經營方式仍舊是現(xiàn)代經理人最迫切解決的課題。對于中國企業(yè)來說，并不是完全的不適合阿米巴經營，但是要采取這種經營手段，除了要提高每個阿米巴領導者的個人素質和魅力之外，還要增加不少的管理費用，同時也會承擔產生內部矛盾上升的風險。
1.員工的思想觀念：中國員工的思想觀念大都傳統(tǒng)保守，市場意識淡薄。同時，在沒有任何哲學思想的支撐時，中國員工很少能有利他思想，大多希望通過獲得權力來中飽私囊。光這第一點我就覺得就很難操作。
2.定價問題：定價是經營之本，目前中國的大部分實體分廠都是按照實際成本進行流轉，而按照阿米巴經營的模式的話各阿米巴要進行購銷處理，這就涉及各道工序的定價問題，而一些不提供實體物品只提供服務的阿米巴如何進行定價，如維修部門。
3.業(yè)績激勵問題：目前中國采取的激勵制度大多和歐美企業(yè)類似，運用提成方式，多勞多能則多得，而阿米巴經營方式下則是較多的進行精神鼓勵，讓員工感受到別人的認可，這大多符合日本的社會情況卻在中國較不通用。
當然，這種考核制度還是非常的可行，至少在稻盛創(chuàng)建的2個世界500強中非常有用，目前中國也有許許多多的大中企業(yè)在學習這種經營模式，同時也在接受“以人為本、以理為先”的思想，試著喚醒員工的激情和夢想，超越家庭的大家族主義，等等，對我們將來管理公司都是具有不可磨滅的指導意義的。
阿米巴經營讀后感想篇八
作為20世紀三大經營之神唯一還健在的稻盛和夫，充分利用了日本人的特性(講榮譽、講精神、講執(zhí)行)，開創(chuàng)性的構想出并實踐一種在公司內部可以獨立經營、可以獨立核算、能夠貫徹完成公司戰(zhàn)略意圖和計劃的阿米巴機制。
阿米巴，原意是一種很小的變形蟲，在此引用一是說它是可以獨立的最小單元，其次是可以因應外界環(huán)境隨時可以改變自己。
按照老稻的說法，阿米巴經營大致有以下三個目的：
第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；
第二個目的是“培養(yǎng)具有經營者意識的人才”；
第三個目的是“實現(xiàn)全體員工共同參與經營”。
阿米巴是手段，目的還是如何削減費用、增大銷售額和實現(xiàn)公司管理層意圖。但是它和我們通常理解的有幾個大不相同。
1.基本上各阿米巴之間的售價都是一個平衡的結果，既然是一種組織結構，就不太可能天然讓某個阿米巴很肥或者很瘦。最終結果經常是，每個阿米巴的銷售額和進價都是確定的，利潤也是確定的，所以每個阿米巴重點就要考慮如何削減自己人員和銷售成本。
所以阿米巴的最重要作用之一就是削減成本，當然這里最重要的就是采用好的方法，提高效率，提高生產率，提高單位時間產值。
最與眾不同的是，在核算成本的時候，阿米巴并不把人力作為成本，而是把人力作為創(chuàng)造價值的源泉。所以它計算的是每個人產生的附加價值。這樣就極大的避免了，一遇到風吹草動就開始裁員的情形。特別是，裁員時，很多企業(yè)都是先從成本最高的(工資最高的)老員工裁起，裁掉一個成本高的老員工，然后招進一個成本低的嶄新員工，經營者表面看上去賺了，其實就經營效果來說，大都是非常吃虧的。
2.制造部門不是一般理解的成本中心，而是利潤中心。這是與眾不同之二。
制造部門和市場直接接觸，對市場價格了如指掌。避免了傳統(tǒng)意義上，制造部門只是面對產品部、銷售部時產生的自己理解的滯后、片面和跟其他部門相互不理解的情形。而銷售部門都只是從銷售制造部門的產品中拿銷售傭金而已。
平時我們看到的公式是，成本+利潤=售價。就是說，在成本的基礎上，加上行業(yè)的利潤，然后就得出售價。而這個售價有沒有競爭力，就是市場的問題，而如何解決就是公司的問題。成本是基礎的話，為了固定利潤，銷售很可能就沒有競爭力。或者為了爭奪市場，就只能損失利潤。
而阿米巴經營中，公式是售價-成本=利潤。市場售價是不動的，每個阿米巴要做的是無論如何降低成本，為公司創(chuàng)造利潤。小小的觀念的轉變，人的精神狀態(tài)和公司利潤就都有了。這是與眾不同之三。
另一個值得注意的是，無論是稻盛和夫還是7-11的鈴木社長，都不建議降價競爭，而是在不降價的同時，給客戶帶來更多客戶價值，提供更多服務。
3.公司經營一定要有經營哲學。當前大部分企業(yè)都會發(fā)布年報，不過一年就是公司總結的最佳時間段么？有的生意是按天，有的按月，有的按年甚至幾年。華夏幸福的王文學，之前就只是火鍋店老板，踏踏實實跟固安縣政府做了7年，一炮而紅，收購了廊坊銀行60%股份，被李克強點名實踐ppp，各行業(yè)挖前三名，要做另一個類似于恒大的巨無霸(君不見華夏幸福足球隊在說什么，“嗯，我們不缺錢”)。
經營企業(yè)也是一樣，就像當年毛澤東被胡宗南趕出延安，他說我們干革命的不能拘泥于一城一地的得失，不能看某年某月的成功與失敗。我們要經營經濟周期(5-8年)，讓企業(yè)螺旋式上升。
日本企業(yè)和其他國家的企業(yè)有個很大不同：
1)要求公司領導公平正義，公德大于私德。
2)提高單位生產率，并不能得到物質獎勵，而只是精神獎勵。
或許在我國，已經習慣了歐美式激勵機制的，需要改變下，比如獎勵住房，那種只有使用權沒有產權的房子。阿米巴經營，關鍵要學本質，而不是有樣學樣。務必因地制宜，全盤復制必然失敗。
每個企業(yè)內部，充分發(fā)揮了中層的作用，企業(yè)才能從一個成功走向另一個成功。京瓷的核心是阿米巴的小領導，褚橙的核心是每個園子的負責人，海底撈的核心是每個店長。當然海底撈每個店長還分徒弟店長等，甚至參與徒弟店的分成。
阿米巴的第四個與眾不同是經營數據透明。每個阿米巴的經營數據，公司內部一目了然。通過數據，管理層每月都很清晰的看到每個阿米巴的經營狀況和可能的問題。而且每個阿米巴之間還可以進行比較，展開競爭。不過這里也有個問題，在我國，如果數據每個員工都可以看到，豈不是社會上競爭對手哪里也馬上可以看到？開放到阿米巴負責人這里，應該是合適的度。還有，每月得了阿米巴經營冠軍的團隊，并沒有得到物質獎勵，而只是榮譽上的。這點在日本文化行得通，在深受歐美激勵制度影響的我們，榮譽機制可能起不到應有的作用。
總起來說，阿米巴經營是微管理的典型代表，還充分利用了日本的文化和日本人的思維。是否適合自己所在的團隊，不僅要看企業(yè)文化，更要看企業(yè)主的變革決心。
阿米巴經營讀后感想篇九
《阿米巴經營》久仰它的大名，但是初度，感覺并不陌生。因為似乎現(xiàn)在很多中國企業(yè)，都是這樣來做的，大企業(yè)內部分解成若干小團隊，獨立核算。海爾是典型的例子，自己對自己的團隊項目盈利負責。所以，并不是說阿米巴經營有問題，是我們很多人理解的有問題。
試想，如果僅僅靠讀一本書，就能拿來使用，然后建立合理的阿米巴團隊，那商業(yè)也太簡單了，一個偉大的管理模式的學習也太簡單了。實際上，任何理論，都不是一本書就能解決的。一本書，只是一個啟蒙，讓我們初步了解它的概況，然后開啟進一步學習。從這個角度講，這本書是合格的，但是，遺憾的是，也僅僅是啟蒙，并沒有更深入的感想和管路上技巧性的內容。
管理咨詢公司及咨詢顧問，對于一個企業(yè)是非常有用的，記得當初華為花了很多錢請ibm設計管理方式，成就了華為后來的騰飛，阿米巴管理咨詢團隊，也幫助了很多企業(yè)實現(xiàn)了績效的增長。所以，如果有可能，進咨詢公司工作是一個很好的學習一種管理思維的方式，還有一種方式，是聘請咨詢顧問幫助公司來實現(xiàn)管理方式的改進。
在中國，有盛和墅，準備參加，然后進一步學習阿米巴經營及相關管理思維。
實際上本書雖然在實質性的方法上并沒有具體建議，但是在思想上，仍然有借鑒意義，例如，書中介紹，成功=能力x熱情x思維方式，其中思維方式是100～100分，思維方式直接決定一個人能否取得成功，取得多少成績。你對待事物是積極的，你就是正向的，就能取得正向的成就，反之亦然。
其實，何止是工作，生活同樣如此，思維方式決定著一個人是否過的快樂、充實和幸福。
有時候很敬佩日本人，他們對生活，對工作，甚至是對生命充滿著敬畏，懷有一顆崇高的使命感來對待一切。這是我們現(xiàn)在所缺乏的一個敬畏之心。
阿米巴經營讀后感想篇十
今年年初我就注意到一則新聞，已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀夫政府的三顧之請，于2月1日出任已申請破產保護的日航的ceo。我很奇怪日航為何會選擇一個如此高齡的老人來擔當這份重任。
簡單了解之后，便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時間他創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)，是目前唯一在世的日本四大經營之圣（另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司創(chuàng)始人本田宗一郎）。
稲盛和夫在接手日航后說：只要注入經營真諦，日航一定能夠重生。稻盛和夫這里說的經營真諦，就是阿米巴經營的一整個現(xiàn)場調節(jié)激勵員工精神的會計體系和經營管理體系。
拜稲盛和夫所著的《阿米巴經營》一書的閱讀，才對阿米巴經營的哲學和理念有了初步地了解，進而也引發(fā)了我的一些思考。阿米巴經營產生于稲盛和夫創(chuàng)業(yè)初期，當時他處處沖在第一線，是研發(fā)、制造、技術服務等等的先頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴展成到了100人、200人、300人的規(guī)模，他就不能像開始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經營管理到底靠什么？他心里明白，公司的發(fā)展，不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發(fā)揮個人的主觀能動性，發(fā)奮努力把每一個任務每一項工作做到極致。
綜合幾個因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發(fā)了一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢？為什么不放權給這些小集體讓他們自己管理呢？又為什么不讓這些小集體進行獨立核算呢？這些小集體，稲盛和夫給它起名為阿米巴。其實在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環(huán)境。
通過阿米巴經營可以達到三個目的，第一個目的是確立與市場掛鉤的部門核算制度第二個目的是培養(yǎng)具有經營者意識的人才第三個目的是實現(xiàn)全體員工共同參與經營。
京瓷公司就是運用這個模式經營的一個成功范例。整個公司由3000多個阿米巴小組構成。每一個阿米巴指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個部門、一條生產線、一個班組。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業(yè)那樣活動，雖然需要經過上司的同意，但是經營計劃、業(yè)績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。
這樣一個訂單來了，三五個人，二三十個人，甚至100多個人，組成一個行動組（項目組），由這個小組獨立開發(fā)、落實生產、再交付客戶。這個過程完結，這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織，在一個項目組里可以當頭，在另外一個項目組里可以當兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基礎。阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標直接落實到大大小小的項目組。考核指標里最重要的是毛利指標，利潤中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。
公司由多個獨立核算的阿米巴來經營，各個小集體就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時，以單位時間核算這種獨特的經營指標為基礎，充分發(fā)揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化。
目前我們興業(yè)源也在進行這方面的摸索和嘗試。在競爭日益激烈的物業(yè)服務市場，我們面臨最大的挑戰(zhàn)就是如何快速的擴大企業(yè)規(guī)模，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們設想如果一個個項目的規(guī)模能夠快速地擴大，公司的規(guī)模自然就擴大了。所以今年伊始，我們就要求以各個項目為一個小的團隊，轉變觀念，把每一個都項目當做一個小的公司來經營。這就要求各項目的負責人要有獨立核算的意識，長遠經營的意識。
由于阿米巴這種經營模式在京瓷和kddi取得了巨大的成功，所以要好些企業(yè)人士也來效仿在自己的企業(yè)里實施阿米巴。對此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經營不是人們所稱道的，萬能的經營訣竅。僅僅模仿阿米巴經營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經營不僅是依托一套獨特的經營哲學作為基礎，而且是與公司各項制度息息相關的一套整體的經營管理系統(tǒng)。
比如說，阿米巴的經營判斷基準不是作為京瓷何謂正確？，更不是作為經營者的我個人何謂正確？，而是作為人何謂正確？。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時代起，父母、老師天天教導的最樸實的道理。
的確，如果只是表面效仿阿米巴經營模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導的經營哲學，是非常困難的，再加上每個企業(yè)都有各自的特點，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。
對此，我希望每一個有志于興業(yè)源發(fā)展壯大的各位同仁，都來認真地思考稲盛和夫所倡導的經營哲學，并且結合我們自身的工作實際，來探索一條使得興業(yè)源能夠長遠穩(wěn)步發(fā)展的經營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā)展要著眼于每一個員工的利益和發(fā)展。我也真誠希望我們公司的發(fā)展能為每一位員工企業(yè)真正的主人創(chuàng)造財富，價值和快樂，真正地實現(xiàn)個人和企業(yè)的共贏。
阿米巴經營讀后感想篇十一
阿米巴是每天有聽馬丁在讀。然后也聽馬丁解釋阿米巴經營模式的特點，自己也有大略的看一遍。
馬丁覺得，我們曦蕾國際將來有一天也可以運用阿米巴的模式，但是目前，可能還不行。我對阿米巴模式的了解是這樣的：
1、每個部門都有獨立的核算，包括支出和收入，都是獨立計算的。
2、并且每個部門都可以獨立完成部門的業(yè)務，和獨立尋找業(yè)務，來賺錢。
3、每個部門可以實施企業(yè)的理想和方針，和企業(yè)共同發(fā)展。
就像馬丁說的，目前我們的公司只靠銷售部在賺錢，那其他部門可不可以賺錢呢?我想一想，是可以，無論是技術部，還是培訓部，將來有一天都是可以出來賺錢的，技術部，可以為我們公司創(chuàng)造利益的同時，也一樣可以為其他公司創(chuàng)造。培訓部為我們公司進行培訓的同時，其實也可以招納其他的公司和我們公司的員工一起培訓，但是這些是需要整個架構模式的。我的理解是這樣子。
不過這本書里面，稻盛先生對這些年輕的員工說過一翻話，我是受益匪淺的，他是這么說的：“你們如果有勇氣離開公司，那為什么沒有勇氣相信我呢?我用我的生命作賭注，為了大家我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念經營公司，你們可以砍死我”非常佩服稻盛先生的承諾，最終稻盛先生也沒有令這些青年失望，看到這里，我想起了老大問過的一句話：你打算跟著我多久?”然后我就說：“我打算跟一輩子。”其實當時說這句話，我是真心發(fā)自內心，我覺得，我是那種，其實我有勇氣離開公司，但是我更加有勇氣相信老大!
所以，老大，你要加油，一定要將自己的事業(yè)做到發(fā)光發(fā)亮，完成你的3年，5年的目標，相信你可以的!
阿米巴經營讀后感想篇十二
前段時間讀了稻盛和夫先生的《阿米巴經營》這本書，現(xiàn)將我個人在讀書中的一些心得體會，總結一二，與大家共享爭論。
阿米巴實際上是一種變形蟲，此種生物可以依據外界環(huán)境的不同轉變自己的體態(tài)，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來。就運用到我們的工作而言，我有兩點體會：一是轉變方能適應；二是生存才是王道。通過學習，我將以下內容跟大家共享一下。
阿米巴經營誕生于稻盛和夫經營下的京都陶瓷公司，從企業(yè)創(chuàng)立的一開頭就是把“做人何為正確”這一基準作為公司經營的原理、原則，以人心為根底，其建立在相互信任、合作的前提下。在企業(yè)經營中，稻盛和夫看到了最核心的關鍵，即信任，一個好的領導者，不僅自己要信任勝利，也要鼓勵下屬信任在領導下經過不斷努力也能勝利，那么在這樣一種鼓勵措施下，上下級之間的信任就能得到維系，朝著同一個目標聚攏人心成就宏大事業(yè)。在取得信任的這個環(huán)節(jié)中，稻盛和夫也遇見了很多困難，沒有一個人能夠從一開頭毫無條件的信任他人，只有在相互攜手共同前進的道路上，才能收獲信任的果實。
1、什么是阿米巴模式。
阿米巴模式是日本企業(yè)家稻盛和夫先生提出的，是將領導力培育、現(xiàn)場治理和企業(yè)文化三大企業(yè)治理中的難題集中予以解決的經營模式。其詳細做法是將整個公司劃分成多個被稱為“阿米巴”的小型組織，每個小型組織都作為獨立的利潤中心或本錢中心或費用中心進展經營，引入市場競爭機制、追求銷售收入最大化，費用最小化，培育具有經營者意識的人才，實現(xiàn)全體員工共同參加的經營理念運用到企業(yè)治理體制中并進展獨立核算、獨立經營的治理模式。
2、阿米巴治理模式目的'。
1）確立與市場掛鉤的企業(yè)核算模式，引入市場競爭機制。需要每個阿米巴的經營者對本錢進展實時的管控，推斷處于何種經營狀況，并制定何種經營措施和方案。
2）阿米巴作為公司核算治理的最小單元，是擁有獨立核算、獨立經營，追求銷售收入最大化，費用最小化的經營組織。
3）培育具有經營者意識的人才。公司將組織內部劃分為若干小單位，單位的經營者也就是阿米巴會萌生經營者的責任感，雖然沒有特殊高的治理力量和專業(yè)學問，也能合理運作本部門，努力提高業(yè)績擔當經營責任。
4）實現(xiàn)全體員工共同參加的經營模式，使員工在工作中感受到人生的意義和成就感。
阿米巴經營模式要求每個人都具備經營意識和本錢意識，讓每個環(huán)節(jié)的治理人員都站在企業(yè)的肯定高度上對待自己經營的“阿米巴”，研發(fā)和生產本身不再是目的，讓市場承受并制造出效益才是目標。當員工具備此意識后，員工不只是員工，而是將自身利益與公司利益聯(lián)系到一起的經營者，就會得到成就感，使每一位員工將自身當成人生事業(yè)中的主角。
阿米巴經營讀后感想篇十三
導語：閱讀了阿米巴經營，你有什么感想?歡迎閱讀阿米巴經營讀后感!
學習了稻盛和夫的《阿米巴經營》一書后，我了解到，日本經營之圣稻盛和夫以神話般的傳奇，在40年中創(chuàng)建了京瓷公司和第二電電兩家世界500強企業(yè)，阿米巴式管理解決了很多企業(yè)共同存在的問題。
阿米巴經營的精髓就是“銷售額最大化、經費最小化”，這一原則是單位時間核算制的基礎，經營的根本就是在向客戶提供產品和服務時，必須防止浪費、削減開支。該觀點與中國兵器北化集團甘肅銀光化學工業(yè)集團有限公司推行的“三化”工作具有共通之處，都是通過全員參與，關注細節(jié)，開源節(jié)流的方式實現(xiàn)企業(yè)經營成本最小化，收益最大化。
阿米巴經營的核心方法是把企業(yè)劃分為一個個獨立核算、自我經營的成本、利潤核算單元，運用單位時間核算的管理會計模式，便于貫徹公司的經營目標，指明發(fā)展方向，使各“阿米巴”及時了解市場變化，調節(jié)經營管理策略，培養(yǎng)員工的經營競爭意識，激發(fā)全體員工的工作熱情，最大限度提高營業(yè)收入，減少支出和浪費，從而實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展，創(chuàng)造較高的收益。作為公司員工，我從這一經營方式中領悟到的是，作為個體的員工是企業(yè)這個集體的小“阿米巴”，員工個人創(chuàng)造的價值與企業(yè)的`最大化收益密切相關，這需要我們通過學習，不斷提高個人技術水平與素養(yǎng)，進而提升個體這個小阿米巴的價值創(chuàng)造能力。
阿米巴經營的核算思路類似家庭收支，讓員工更容易理解，采用的收付方式是用總收入扣除花銷得出利潤，再除以總的勞動時間，作為衡量核算的指標，讓員工更加直觀地了解自己每小時創(chuàng)造的附加價值，從而反映經營狀況，準確評判員工為企業(yè)做出的貢獻。企業(yè)以直觀的方式將經營盈虧呈現(xiàn)給員工，使員工更方便、更善于衡量出自己工作的效率及優(yōu)缺點，了解自己的工作付出是否真正實現(xiàn)了對應的價值，發(fā)現(xiàn)問題點，持續(xù)改善。工作中有人創(chuàng)造出高額的收益，有人碌碌無為，有的人消耗了時間、物質，卻讓企業(yè)蒙虧。企業(yè)發(fā)展需要的是可以看得見的收益，作為員工通過直觀評估，自我定位，優(yōu)者可以更優(yōu)，有差距者可以及時改善，每一位員工的提升都有益于企業(yè)的發(fā)展。面對2012年機遇和挑戰(zhàn)并存的形勢，我們必須不懈努力，樹立危機意識，成本意識和市場先行的觀念，攜手共進，共同為企業(yè)創(chuàng)造良好的發(fā)展前景。
《阿米巴經營》一書使我更加深刻地體會到優(yōu)秀員工和普通員工的不同之處就在于樹立主人翁意識，不滿于現(xiàn)狀，尋求更有效、更切實的，能夠為公司創(chuàng)造價值工作方法，以及在自己從事的崗位上，發(fā)揮最大作用，為公司貢獻力量的精神境界和行動力。
稻盛和夫，日本著名實業(yè)家，人稱日本“經營之圣”，2010年以78歲的高齡出任日本航空公司ceo，重整問題重重的日航。僅用一年時間就創(chuàng)造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一，而前一年同期日航的虧損額達1800億日元。懷著對稻盛和夫崇敬的心情，我拜讀了貫穿其經營哲學的《阿米巴經營》。
稻盛和夫剛入職場時，是個技術型人才，他的特長是研發(fā)新的陶瓷產品，并不善長經營管理。在京瓷公司剛剛成立時，企業(yè)規(guī)模相當于家庭作坊大小。但隨著業(yè)務的發(fā)展，人員迅速增加，他就應付不過來了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個小集體呢?現(xiàn)在或許還沒有中層人員能夠管理100名員工，但是有些中層人員已經有能力管理20到30名員工的小集體，那為何不讓這些人擔任小集體的領導，放權讓他們管理呢?”
這正是“阿米巴經營”的核心，即以各個阿米巴的領導為中心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。每一個阿米巴是一個獨立核算單位，一個銷售團隊，一道工序。所有阿米巴采用“單位時間利潤”這個指標進行核算、對比。通過單位時間核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經營業(yè)績變得清晰透明。
一般來說，大公司的員工很難對自己的具體工作成果有實在的感覺，他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個小小的齒輪。從這點上看，單位時間的附加價值就是激勵員工的動力。
因此，阿米巴經營是一種全員參與型的經營體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，并實現(xiàn)自我價值。公司會按月公布各小組每單位時間內的附加價值，各個小組當月的經營狀況、每個組員及小組所創(chuàng)造的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。
稻盛和夫說：“企業(yè)經營無非是個如何增加銷售額和減少費用的問題，一點都不復雜?！?BR> 只要理解“以最少費用換取最大銷售額”這個道理，每位員工就都能學會經營。其實，公司里的每位員工回到家都扮演著一個優(yōu)秀經營者的角色。他們根據收入的多少合理安排各類花銷，剩余部分存到銀行以備不時之需;同時還要考慮房子、車子大項投資，處理子女教育、贍養(yǎng)父母等問題;家人卷入是非時還要作為一家之長全力解決問題。只要能做到這些，就已經具備了作為經營者所需的才能。稻盛先生正是通過積極主動的授權，引導員工把這種能力活用在公司運營上，其實這就是阿米巴經營。
阿米巴經營讀后感想篇十四
讀了趙迎光的《韓都衣舍》，中間提到了阿米巴經營的這個理念，所以就花了兩天的時間把這本書認真的看了，這本書更傾向于企業(yè)經營模式的闡述，讀完之后更加的理解阿米巴經營，但是帶給我更多的是思考。
經營者不能沒有哲學在開篇稻盛和夫就提出了這個思想，并且將這個思想貫徹了整本書，作者的理念就是領導者必須具備經營哲學，我對此的理解是，一個管理者應該多展示自己的領導力、影響力、決策力而不是管理力，管理者應該有一個讓人欽佩的人格魅力。在經營哲學的管理基礎上，作者又提出了做為人，何為正確？作為很多問題的判斷基準。
阿米巴經營是一種經營方法，就是把組織劃分成一個個小的團體（阿米巴），以這個小團體的領導為核心，依靠全體成員的智慧和努力，通過獨立核算來完成目標，實現(xiàn)全體員工參與的全員參與型經營，從而也培養(yǎng)出具有經營者意識的人才。
1、確立與市場掛鉤的獨立核算制度；
2、培養(yǎng)具有經營者意識的人才；
3、實現(xiàn)全體員工的共同參與經營；
銷售額最大化，經費最小化。
劃分阿米巴必須具備以下三個條件：
1、能夠成為獨立核算的組織；
2、必須是獨立完成業(yè)務的單位；
3、能夠貫徹公司整體的目標和方針。
并且要根據經營狀況，市場、技術動向，競爭對手等的變化等，對阿米巴實施靈活的調整，不斷進行優(yōu)化。
每個獨立核算的阿米巴之間再引入合理的競爭讓企業(yè)獲得活力，讓每個人都成為主角，讓大家為企業(yè)的共同目標而奮斗，并且獲得一定的經濟利益，這樣才能讓員工的價值得到體現(xiàn)，從而增加主動性。
除了經濟利益，重點還在打造團隊激情，管理者必須具備追求全體員工物質和精神兩方面幸福、并為社會做貢獻的明確信念。企業(yè)在發(fā)展過程中能否形成一個良好的價值觀導向，并以之為指導公司上下共同的行為模式。
阿米巴經營是以產品的市場價格為基礎，做法是在公司內部交易時直接把市場價格引入到各個阿米巴，根據公司內部交易價格開展生產活動。
那么如何來決定阿米巴之間的售價呢？首先，原則是從最終售價倒推來決定各道工序的價格。如果某項產品的售價決定之后，那么就根據生產該產品所需各道工序的單位時間附加值（阿米巴所創(chuàng)造的每小時的`附加價值）決定阿米巴之間的售價。
銷售部門和制作部門都是盈利單位，銷售部門的經費來自制作部門的分攤，而最終銷售額中的10%屬于銷售經費，其余去除成本部分剩下的則為制作部門的盈利。
為了達到阿米巴經營的目的，作為經營者，我們要相信員工的能力，用開放的心態(tài)去培養(yǎng)員工、教育員工，讓員工參與經營，拿出企業(yè)發(fā)展需要依靠員工智慧的姿態(tài)，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經營的具體模式，包括組織構造、運行方式及其背后的思維方式。我們作為員工，也要清楚公司的方向和目標，抱有自己的努力和智慧關系到企業(yè)的利益的信念，這樣才能做到參與式的經營。
阿米巴經營讀后感想篇十五
稻盛和夫，日本著名實業(yè)家，人稱日本“經營之圣”，20xx年以78歲的高齡出任日本航空公司ceo，重整問題重重的日航。僅用一年時光就創(chuàng)造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一，而前一年同期日航的虧損額達1800億日元。懷著對稻盛和夫崇敬的心境，我拜讀了貫穿其經營哲學的《阿米巴經營》。
稻盛和夫剛入職場時，是個技術型人才，他的特長是研發(fā)新的陶瓷產品，并不善長經營管理。在京瓷公司剛剛成立時，企業(yè)規(guī)模相當于家庭作坊大小。但隨著業(yè)務的發(fā)展，人員迅速增加，他就應付可是來了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個小團體呢此刻或許還沒有中層人員能夠管理100名員工，可是有些中層人員已經有本事管理20到30名員工的小團體，那為何不讓這些人擔任小團體的領導，放權讓他們管理呢”
這正是“阿米巴經營”的核心，即以各個阿米巴的領導為中心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。每一個阿米巴是一個獨立核算單位，一個銷售團隊，一道工序。所有阿米巴采用“單位時光利潤”這個指標進行核算、比較。經過單位時光核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經營業(yè)績變得清晰透明。
一般來說，大公司的員工很難對自我的具體工作成果有實在的感覺，他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個小小的齒輪。從這點上看，單位時光的附加價值就是激勵員工的動力。
所以，阿米巴經營是一種全員參與型的經營體系，每位員工都要充分掌握自我所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為到達目標而不懈努力，并實現(xiàn)自我價值。公司會按月公布各小組每單位時光內的附加價值，各個小組當月的經營狀況、每個組員及小組所創(chuàng)造的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。
稻盛和夫說：“企業(yè)經營無非是個如何增加銷售額和減少費用的問題，一點都不復雜?！?BR> 阿米巴經營讀后感想篇十六
稻盛和夫，日本著名實業(yè)家，人稱日本“經營之圣”，2010年以78歲的高齡出任日本航空公司ceo，重整問題重重的日航。僅用一年時間就創(chuàng)造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一，而前一年同期日航的虧損額達1800億日元。懷著對稻盛和夫崇敬的心情，我拜讀了貫穿其經營哲學的《阿米巴經營》。
稻盛和夫剛入職場時，是個技術型人才，他的特長是研發(fā)新的陶瓷產品，并不善長經營管理。在京瓷公司剛剛成立時，企業(yè)規(guī)模相當于家庭作坊大小。但隨著業(yè)務的發(fā)展，人員迅速增加，他就應付不過來了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個小集體呢？現(xiàn)在或許還沒有中層人員能夠管理100名員工，但是有些中層人員已經有能力管理20到30名員工的小集體，那為何不讓這些人擔任小集體的領導，放權讓他們管理呢？”
這正是“阿米巴經營”的核心，即以各個阿米巴的領導為中心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。每一個阿米巴是一個獨立核算單位，一個銷售團隊，一道工序。所有阿米巴采用“單位時間利潤”這個指標進行核算、對比。通過單位時間核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經營業(yè)績變得清晰透明。
一般來說，大公司的員工很難對自己的具體工作成果有實在的感覺，他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個小小的齒輪。從這點上看，單位時間的附加價值就是激勵員工的動力。
因此，阿米巴經營是一種全員參與型的經營體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，并實現(xiàn)自我價值。公司會按月公布各小組每單位時間內的附加價值，各個小組當月的經營狀況、每個組員及小組所創(chuàng)造的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。
稻盛和夫說：“企業(yè)經營無非是個如何增加銷售額和減少費用的問題，一點都不復雜?！?BR> 只要理解“以最少費用換取最大銷售額”這個道理，每位員工就都能學會經營。其實，公司里的每位員工回到家都扮演著一個優(yōu)秀經營者的角色。他們根據收入的多少合理安排各類花銷，剩余部分存到銀行以備不時之需；同時還要考慮房子、車子大項投資，處理子女教育、贍養(yǎng)父母等問題；家人卷入是非時還要作為一家之長全力解決問題。只要能做到這些，就已經具備了作為經營者所需的才能。稻盛先生正是通過積極主動的授權，引導員工把這種能力活用在公司運營上，其實這就是阿米巴經營。
阿米巴經營讀后感想篇一
讓大家都來做這個選擇，也許有點難。因為我們不在現(xiàn)場，不好判斷。我們只有通過書本來找答案。為了能找到所有人的答案，我是一遍又一遍的讀，一點一點的去理解，這種理解包括我在他身上沒有找到資本家的味道，更多感覺他是一位仁慈的長者，或者是一位好學的學者。不知道是不是巧合，在他的書里居然找到了中國的歷史。真的讓我很驚訝，也讓我嘆息，我不停的問自己，怎么會這樣呢?難道稻盛骨子里流的是共產主義的血。如果是這樣的話，那就真的很丟人了，中國人特有的謙虛，這一刻我表現(xiàn)的特別不自在。我很不服氣的問自己，為什么日本人，日本企業(yè)能做的這么出色，這么成功，而我們不能呢?我們比別人笨嗎?不笨啊?四大發(fā)明都是我們干出來的。那我們就比別人懶，或者像書上說的那樣：“我們沒有樹立遠大的目標，也沒有每天全力以赴”。這個現(xiàn)在看來似乎是真的，像國人的通病。要不然我們也不會全民向西方學習，應該是他向我們拜師了。
不管是學習還是拜師，我都是很認真對待的，讀《阿米巴》也是一樣，讀著書，慢慢地品味著稻盛的觀點，靜靜地走進他的“精神世界里，”去探究他為什么會變得如此“偉大?！币蚕胍源藖斫袒约耗芟袼粯印皞ゴ?，”給國人做個榜樣。
功夫不負有心人，這一個月的研讀，終于讓我找到了成就稻盛“偉大”的根源。這種根源是什么，我原本是不想說的，就像稻盛最初不愿意把《阿米巴》介紹給大家一樣，如果大家都用它來教化自己，都變的偉大起來，那我怎么辦呢?是不是，不過后來靜下來一想，不對啊!我不是日本人，我為什么要像他們一樣自私呢?這不符合國人的個性，還是要說出來。而且一定要讓大家都知道，讓大家都來學習。這樣對公司的發(fā)展，國家的建設或許能盡綿薄之力。
稻盛的偉大——首先，表現(xiàn)為尊重：“京瓷尊重每一位員工，因為每位員工在公司都是主角”。體現(xiàn)在那里，體現(xiàn)在：“讓全體員工共同參與經營共同參與管理”。試想想，當員工把公司當成“自己的公司”把自己當作一個經營者而努力工作的時候，難道這個公司還有做不好的事情?。
這種尊重很多同事會感覺很熟悉，告訴大家這種尊重的理念，出自于中國的《鞍鋼憲法》。什么是《鞍鋼憲法》?即兩參一改三結合，也就是實行干部參加勞動，工人參加管理，改革不合理的規(guī)章制度，工人群眾、領導干部和技術員工三結合。這是我們值得驕傲的歷史。我們的前輩們已經找到最佳的經營管理之道，可惜在那些歲月因為種種原因，把前輩們留下的寶貝一個個給拋棄。現(xiàn)在，《鞍鋼憲法》被西方國家評為世界上最先進的企業(yè)管理制度，也是現(xiàn)在所謂人性化管理的鼻祖。
資本家是不會把人民當家作主直接提出來的，但《鞍鋼憲法》的精華，他們會想方設法用在自己的企業(yè)里。從《阿米巴》一書中可以看出稻盛的“尊重”和《鞍鋼憲法》的精神是一致的，他們具有異曲同工之妙。
其次，在培養(yǎng)人才上，京瓷的每一個小單元都需要一位精明強干的領導，每位領導都有共同的目標，這種共同的目標和京瓷遠大的目標是相通的。怎樣去培養(yǎng)這個領導呢?稻盛設置了一個判斷標準，即“做人何謂正確”。什么是“做人何謂正確”，稻盛先生在京瓷成立五十周年時講到了他自己的人生，講到了他自己總結的人生的“六項精進”其實就是做人的基本道德標準。稻盛就他用它來衡量那些小單元的經營者。如果你連最起碼的做人標準都不具備，那肯定是不可以當領導的，如果具備了，那就有機會進入稻盛的目標團隊，也就是小單元的經營者，這些領導在企業(yè)里，有獨立的經營權，從最小的單元鍛煉你來管理企業(yè)。
我稱稻盛的這種方法為目標一致，層層教育，步步提拔的用人方針，讓有才有德的員工一步步走向領導崗位。為何要目標一致，層層教育，步步提拔呢?目標一致，就是有共同的目標，引申含義可以理解為是員工對企業(yè)文化的掌握，也就是能夠理解領會公司的核心價值觀。層層教育可以讓未來的領導者深刻了解企業(yè)每一項工作的發(fā)展情況，當你作為領導者以后，企業(yè)的每一項工作你都可以了如指掌，這樣，領導者管理起來，才會清清楚楚。那步步提拔怎樣理解呢?更簡單了，就是可以讓員工一步步上升，一直保持狂熱的工作激情，認為自己和公司都有發(fā)展前途。京瓷在人才培養(yǎng)上做的非常完美，他深知企業(yè)的發(fā)展，其實就是人才的發(fā)展，沒有人才，企業(yè)是無法完成目標的。但同時，企業(yè)的目標又為發(fā)展人才提供很好的動力，這種動力不僅僅是來自公司的業(yè)績，他同時包括：“為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻”。這一偉大目標。
最后一點，我想說的是責任，這種責任不是因為做錯事情所要去承擔的責任，如果在一個企業(yè)只能找到這種承擔責任的話，我想企業(yè)也就無需發(fā)展了，比如,在公司，財務上的事情由我來負責，那么現(xiàn)在和未來一段時間，財務上要發(fā)生和將要發(fā)生的事情，我都要去想都要去做準備，萬萬不能等到事情出現(xiàn)錯誤以后才去處理，如果這樣的話，那我只有來承擔責任了。其他部門也是一樣，不要一味的只知道去承擔錯誤的責任，只有把責任提前想好，處理好，那才是真正的負起責任來。如果每個人在工作中都負起責任來，你還需要每天去管著他，監(jiān)督著他做事情嗎?這無疑是多余的，但怎樣讓員工都能負起責任呢?我理解《阿米巴》里面有三點。首先，領導要以身作則，做個好榜樣，如果領導都經常做不好，員工們會認為自己做錯是可以理解的，因為他有個不好的參照。所以說領導一定要有個正確的觀念，去引導大家。
其次是尊重，必須要建立互相尊重互相信任的環(huán)境。公司做大做強了，公司的事情不可能只用一個人單獨完成，現(xiàn)在提倡的團隊建設，都是建立在尊重和信任之上的。
最后就是制定共同的目標，企業(yè)稱為目標，員工們可以把他稱為理想，京瓷的目標是什么，要成為世界第一，“為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻”。京瓷的發(fā)展也許只用了這三種理念，或許還有更多，但京瓷的這種責任是唯一可以引起員工，顧客以及所有利益相關方的共鳴，這種共鳴讓所有的跟隨者都為之而奮斗，讓所有的跟隨者都負起責任來，這種責任最終成就了京瓷的發(fā)展，稻盛的偉大。
各位同仁，“我們都負起責任了嗎?我們都為自己責任而奮斗了嗎?如果我們沒有，從現(xiàn)在開始我們把公司的責任扛起來吧!讓我們和領導一起，以不屈不撓的頑強意志，以付出不遜于任何人的努力，和克服所有的困難，來實現(xiàn)我們和公司的最高理想?！?BR> 阿米巴經營讀后感想篇二
人員培養(yǎng)肯定是跟著經營理念走的。阿米巴的經營模式里有點類似把每個部門都看做是子公司，那么人才培養(yǎng)戰(zhàn)略自然而然就是讓每個人成為有經營能力的。而傳統(tǒng)企業(yè)里，大家都在培養(yǎng)領袖，這樣的人是團隊精英，人才專業(yè)化。
京瓷企業(yè)能把成本進行單元核算的關鍵在于，通過一定的手段讓全體員工共同參與到經營中，讓所有人有主人翁意識，產生團隊的凝聚力，這樣的團隊是很難被拆散的。傳統(tǒng)企業(yè)中，有很多行業(yè)老板本身就不愿意讓員工參與到經營當中來;在就是一些企業(yè)中培養(yǎng)員工的崗位能力給企業(yè)帶來的收益遠比培養(yǎng)員工經營意識更多，而且崗位培訓的難度更低一點，人員的業(yè)務能力更好提升一點。
阿米巴經營讀后感想篇三
雖然加入盛和塾已有好多年，卻只是“泡泡溫泉”，“洗洗澡”，學到的東西浮于表面的比較多。我是在16年學習時聽說過《阿米巴經營》是稻盛先生的經典之作，它能迅速提高企業(yè)的業(yè)績，這使我《活法》還沒看完，就轉頭學習起了《阿米巴經營》。對《阿米巴經營》完全是“神學”，用了一個晚上就全部看完了，并感到很興奮，腦海中馬上就浮現(xiàn)出怎樣落地“阿米巴”計劃的想法。我是16年入塾的，經過一年時間在17年就落實我的“阿米巴”。我對“阿米巴”的理解是怎樣讓員工發(fā)揮全力，讓企業(yè)獲得更多的利潤，另一邊我對檔口進行了劃分，并與業(yè)績掛鉤。剛開始實行的時候，大家和我一樣的興奮，工作也很投入，特別是檔口領導人。那時的情景讓我感受到了“阿米巴”的神奇力量。
17年我們也確實創(chuàng)了歷史新高，每個人對數據都特別敏感，與其說是對數據敏感不如說是對自身的利益比較敏感。隨著“阿米巴”計劃的深入進行，門店開始經常接到顧客的投訴，部門之間為了自己的數據好看，你爭我奪，甚至不惜弄虛作假。這一現(xiàn)象的出現(xiàn)讓我很煩惱，同時讓自己陷入抱怨的陣營之中，我沒有找自身存在的問題，更沒有徹底自我反省，只是不停地指責。現(xiàn)在回頭想想真的很無知，而且還很傲慢。無知與傲慢是一對鸞生兄弟，當時的我卻都兩者都兼?zhèn)淞恕?BR> 感恩杭州盛和塾王一峰秘書長，一直與我溝通并不離不棄；感恩唐宮翁培禾女士的大愛，真心真意的把愛傳遞給我；感恩我的啟蒙老師嚴建x先生，不斷鼓勵著我；同時我也感恩張曉滿與戴國海師兄的加持，讓我又重拾學習《活法》的機會。在全體舟山塾師兄師姐的加持下，在杭州塾“愚直，浸泡，力行”的引導下，這一年多時間的學習，我確實是不斷地在反省，我的內心慢慢平靜下來，這將是一個漫長的踐行過程。此次，通過覃老師的授課我明白了在經營中是需要哲學的，明白了什么是“提高心性，拓展經營”。另外，郭一群理事長與董贛明理事又讓我知道了‘沒有全員共有“心性”是不可能實現(xiàn)“阿米巴經營”的。“阿米巴經營”的目的不僅僅為企業(yè)創(chuàng)造財富，而是定格在員工第一，企業(yè)是為員工創(chuàng)造物質與精神的幸福平臺。這樣才能讓員工全員參與經營，才能使他們擁有核算意識，才能達成“最大銷售，最小費用”。
塾長講“苦難花錢也要買”，我之前確實走了一段“彎路”，但現(xiàn)在又認真地閱讀《阿米巴經營》并且感觸很深。這次罕見的疫情，讓我有點迷茫，但通過閱讀《日航的奇跡》《蕭條中大智慧》《京瓷哲學》《阿米巴經營》和覃老師傾注心血幫助我們哲學導入《京瓷哲學》，對我們全體員工封閉式拓展訓練，并幫助我們高佳莊整理了《高佳莊經營哲學》，這使得我和我們的員工都有了很大的變化。雖然《高佳莊經營哲學》只有“利他經營，為伙伴盡力，貫徹完美主義，貫徹顧客至上，全員核算意識：最大銷售，最小費用”五條哲學理念，但對我們來說的確是很有效的實踐條款，可能就是如塾長所說“蕭條中的智慧”。二月份一個月企業(yè)虧損近千萬，每人都關心企業(yè)是否能經營下去。這樣的氛圍，讓經營者與員工都有了不一樣收獲，開始對數據分析如“飛機儀表盤”重視，并且反復進行分析，梳理，反省。從這里我能體會什么是“提高心性”，對工作的珍惜，互相之間的理解，正確看待數據。
通過學習《京瓷哲學》，我們全員意識有哪些變化，核算意識有哪些變化。
我更加意識到全員經營的必要性，尤其是我們服務行業(yè)，決定成敗的是細節(jié)，每一個細節(jié)都代表著每名員工的“心性”與“經營意識”。讀后感m塾長講干毛巾也要擠兩滴水，根據我的經驗，我們的“毛巾”不是兩滴水，是百分之幾十的事情。塾長在《京瓷哲學》65條中有這么一段話“不看每天的經營數字，就不可能達成經營目標”。通過覃老師對我們的“哲學導入”與激發(fā)，全體員工對數據意識開始提高，并感到濃厚的興趣，因此擁有成就感。他們之間互相分享時的那種喜悅是金錢無法代替的。
重讀《阿米巴經營》，特別是帶著有“經營目標是什么”的目的重新閱讀，是會有不一樣的收獲的，雖然書上還是原先的內容，但我想法與理解變得不一樣。一個企業(yè)經營者，首先要經營自己的人心，緊接著是經營全員的人心?！栋⒚装徒洜I》雖然是實學，但大部分還是講“哲學”比較多，不是講這件事該怎么做，而是講為什么要這樣做，也只有把經營哲學靈魂注入到經營當中，數據才能發(fā)生變化?！栋⒚装徒洜I》內容看起來不多，但需要我們踐行與落地卻是“無數”的?！鞍⒚装徒洜I”的核心不僅是提高業(yè)績，更是培養(yǎng)人才，提高心性的修煉場。
阿米巴經營讀后感想篇四
通過學習，讓我們站在巨人肩膀上看得更高、更遠。此書作者稻盛和夫是日本當代企業(yè)家、哲學家第一人，在書中，詳細闡述了他用四十年時間成功創(chuàng)建兩家世界500強企業(yè)的經營之道和人生理念。阿米巴經營手法總而言之就是把組織劃分成一個個小的團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內部培養(yǎng)具備經營者意識的領導，實現(xiàn)全體員工參與型經營。通過閱讀對以下幾點道理認識較為深刻。
第一，先做人，后做事。
阿米巴經營提醒我們要樹立正確的做人準則，樹立追求全體員工物質和精神幸福，并為社會做貢獻的信念，樹立公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關心、謙虛、博愛等價值觀，要時刻約束自己、磨練自己，提高心性，成為一個具有高尚人格的人，要懂得“一個人應該做什么，不應該做什么”，要具備高度的經營意識和道德規(guī)范，這些都將在工作中指導自己應當怎么做好本職工作。就我個人的理解來說，支撐阿米巴經營的“神”之所在，乃“無私”或者說“利他之心”這種道德層面的東西。稻盛和夫自己也在書中不止一次地指出，阿米巴經營對于經營者的道德要求非常高，如果沒有這一層面的內涵，阿米巴經營是難以發(fā)揮預期之效果的。
浙商商道：先做人，后做事。眾所周知，浙江商人70%以上只有初中以下學歷，近80%出身于農民，他們的產業(yè)層次都很低，他們的企業(yè)規(guī)模都很小，他們屬于一群草根人群，但是，他們最終都能打出一片屬于自己的天空?？梢?，經商創(chuàng)業(yè)需要特殊的資質這種說法在浙商的身上被完全推翻了。那么，浙商的成功主要依靠什么呢？依靠他們踏實的做事態(tài)度，誠懇的為人作風。
阿里巴巴首席執(zhí)行官馬云認為，做企業(yè)也好，做員工也好，都應該學會做人。對此，他曾經有一番精辟的論斷：“阿里巴巴把80%的mba開除了，要么送回去繼續(xù)學習，要么到別的公司去。我告訴他們應先學會做人，什么時候你忘了書本上的東西再回來吧，如果你認為你是mba就可以管理人，就可以指三道四。所有的mba進入我們公司以后先從銷售做起，六個月之后還能活下來，我們團隊就歡迎你。我想給他們多點時間，沉得低才能跳得更遠?！?BR> 其次，全員參與，伙伴意識，互相尊重，互相幫助。
阿米巴經營以人心為基礎開展經營，每一位員工都是主角。稻盛哲學里有“以心為本的經營”“伙伴式經營”“玻璃般透明的經營”及“動機至善，私心了無”等內容。各個阿米巴之間，每一個阿米巴內部的每一位成員，在為自己和自己的阿米巴業(yè)績考慮時，如果缺乏為別人為別的阿米巴以及為企業(yè)整體著想的“利他之心”，阿米巴經營將難以推行。這一點相信大家都有體會，我以為工作中最重要的是相互配合，相互配合則工作如順水行舟，反之則如逆水行舟，一個公司好比一艘大船，我們每個員工則都是船上的劃漿人，人心齊，泰山移，只要我們心往一處想，勁往一處使，就不愁有做不好的工作。我們不需要小團體，也不需要一團和氣，我們需要相互理解、支持和尊重，我們所做的工作不是為了領導，是為了我們的公司能有長足的發(fā)展，為了我們自己能有更穩(wěn)定的收入。在這里我還是要感謝工作中理解我、支持我、配合我工作的各位同仁，特別是財務上幾位同志，你們有著任勞任怨、不計個人得失、勤奮好學的高貴品質。
十年前，我所在的縣連鎖公司經營模式算是簡單的阿米巴經營雛形，我們把十八個鄉(xiāng)鎮(zhèn)劃分成五個片區(qū)，每個片區(qū)由一名片區(qū)經理負責市場管理和營銷，銷售提成實行單位定額管理，這樣以來他們銷售越多，提成越多，因為節(jié)省下來全是自己的，所以他們盡量把可能發(fā)生的費用壓縮到最低，但工作熱情依舊高漲。我那時也做財務工作，對每個月公司各項費用支出、銷售量、銷售收入、利潤及財務報表全部公布上墻，讓每一位員工明白我們每個月的經營狀況，盈利還是虧損，超額還是差額，超額完成了我們就集體慶祝，差額不足我們就集體及時查找原因。時刻有種被鞭策的感覺。所以那時公司每一年的經濟指標都是超額完成。
再次，銷售額最大化和經費最小化，使兩者差額的附加價值最大化。
就我們公司項目而言，最大利潤中心在項目工程成本，因為市場價格波動只會影響我們利潤多寡，財務決算只是對公司經營成果的綜合反映，工程成本將決定整個項目是盈利還是虧損，就我們的項目而言，工程成本占據銷售收入的四分之三，期間費用占據銷售收入的10%，稅負占據銷售收入的10%以上，我們幾乎沒有太多可以留存的利潤，我們現(xiàn)在僅有的利潤也是存留在待售的尾盤上，剩余的尾盤全部銷售了，我們的利潤才真正得以實現(xiàn)。
國有企業(yè)容易有三高，“成本高、費用高、稅負高”，要想克服三高，不是沒有可能，我們就要在強化管理上下功夫。我們把設計、施工、營銷等所有環(huán)節(jié)的時間周期盡可能壓縮到最低，提高資金報酬率，節(jié)約了時間成本也就節(jié)約了管理費用。阿米巴經營追求經費最小化，我們既然年初已經制定了費用預算，就要參照實行，否則預算將成為一紙空文。希望節(jié)約意識從今天做起，從我做起，從在坐的第一位做起。我建議把公司每個部門都作為一個利潤考核中心，精確核算嚴格考核，獎優(yōu)罰劣?，F(xiàn)在我們的物業(yè)公司嚴重的入不敷出，我們要認真思考如何做好下一步小區(qū)物業(yè)收費和管理工作，如何將支出降低到最小化。我一直堅持物業(yè)管理是小區(qū)的二次開發(fā)的觀點，物業(yè)管理的優(yōu)劣直接影響后期樓盤的銷售效果。
企業(yè)管理中相當重要的一點合同決定經濟流程，經濟流程決定稅收，所以合同是企業(yè)的風險源，合同管理是企業(yè)管理的重中之重，工作中我們要不棄余力地斟酌每一個合同的每一個條款。我想強調一下規(guī)范經濟行為的重要性，在經濟競爭日益激烈的二十一世紀和行行條款日趨規(guī)范要求下，我們更應當注意規(guī)范經濟行為，比如開具發(fā)票抬頭收付款單位一定要是單位的全稱，并加蓋發(fā)票專用章，不能是單位公司、財務章和其它印章。不符合規(guī)定的發(fā)票，不得作為財務報銷憑證，任何單位和個人有權拒收。你報賬的發(fā)票不合規(guī)，企業(yè)就要多繳稅，你的付款流程不合規(guī)，也將多繳稅，根據規(guī)定應當物流、票據流、資金流三流合一，甲單位開票款項付到乙單位等諸如此類情形都將讓企業(yè)在納稅方面付出不必要的代價。
當然，書中還有相當多的人生哲理，以上在書中得到的幾點啟示純屬自己粗淺認識，如有不對之處請批評指正，希望在今后的工作中，我們以阿米巴經營哲學作為前行的燈塔，培養(yǎng)經營管理的意識，明確個人的定位，致力于公司的發(fā)展，共創(chuàng)蘇鹽置業(yè)美好明天。
阿米巴經營讀后感想篇五
睿智的稻盛和夫用哲學家的思維總結企業(yè)經營理念。把哲學帶進企業(yè)踐行了哲學思想。
重要的不是推廣這種經營方式而是一種哲學思維。從道到術就是把哲學應用到實學。知行合一，說到底還是人心，不忘初心統(tǒng)一價值觀統(tǒng)一目標，以人為本。最終提高收入節(jié)約成本壓縮時間，核算單位時間效益。全員參與經營。
所謂“阿米巴”，即變形蟲。所謂“阿米巴經營”，就是根據產品、工序、客戶或地區(qū)等的不同，將大組織劃分成許多獨立經營、獨立核算的小集團。
你站在何處，你就深深地挖掘！
下面就是清泉！
讓愚昧的家伙去怨嗟：
“最下面是——地獄！”——《勇往直前》。
阿米巴經營讀后感想篇六
阿米巴經營的本質就是“追求銷售額最大化，成本最小化?！痹谖覀兺ǔ５恼J識里，收入成本是業(yè)務部門的事情，對于具體的比如報關倉庫等操作部門則認為只是純粹的成本中心，經營更是公司領導的事情。
在阿米巴經營里面，每一個阿米巴都是獨立的核算單位，每一個阿米巴都需要追求銷售額的最大化和成本最小化，實現(xiàn)自主化的經營。如何劃分阿米巴組織?在目前天津空運公司的實際運行中，獨立的阿米巴組織(sbu)是出口部，進口部和報關部，而對于其他職能部室以及靠壟斷經營的商檢查驗中心則未成立為獨立的阿米巴。
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阿米巴經營讀后感想篇七
建議閱讀的人群：大中型企業(yè)的董事長、總裁、總經理、副總經理、事業(yè)部長、企業(yè)接班人、對企業(yè)構建有志和有興趣人士、商學院學生等，對制造業(yè)尤為有意義。
本書從為什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意義，到阿米巴如何操作，是稻盛經營理念的精華所在，也是稻盛實學的代表作品。有的人覺得這本書講的有點復雜，其實這很正常，因為稻盛是從一個大公司(上萬員工)的角度來寫一個公司的經營方式的，沒有接觸過的人自然會覺得陌生和棘手。但其實，這之間的內容對我們經營或者管理公司是有啟發(fā)意義的。稻盛從7個人的團隊創(chuàng)業(yè)開始，不到5年間員工就超過100名，于是超出了他自身的管理經營能力范圍，所以突發(fā)奇想把企業(yè)分成一個個小的阿米巴(就像是國內所說的各種部門)，以“確立與市場掛鉤的部門核算制度”、“培養(yǎng)具有經營者意識的人才”、“實現(xiàn)全體員工共同參與經營”為目的，追求銷售額最大化和經費最小化(其實很多精明的人會笑他，這不就是利潤最大化嗎，講的這么深奧干嘛，但其實有他的內涵之處)。
一、為了確立與市場掛鉤的部門核算制度，稻盛采取了內部購銷制度。我們往往認為銷售部門是盈利中心而制造部門是成本中心，所以由銷售部門來管理利潤(這也是中國大部分企業(yè)銷售部都比較牛皮哄哄的原因)，而在稻盛看來，制造部門才是利潤的源泉，對部門收入的做法如下：假設60元成本的產品用100元單價銷售10000個，銷售額就是100萬，銷售部門提取10%的傭金10萬元作為銷售部門收入，而100萬減去60萬成本再減去10萬傭金就剩30萬是制造部門的收入;但是市場競爭激烈，該產品的售價跌到90元一個，那銷售額為90萬，成本不變的情況下制造部門的收入只有21萬，立刻減少了9萬元收入。也就是說一旦售價發(fā)生變動，制造部門就會清楚對自身部門的核算產生多大的影響，于是努力降低成本使核算恢復到原有水平。
二、培養(yǎng)具有經營者意識的人才。其實這點我是很贊同的，很多商學院的理念就是如此，要培養(yǎng)自己的接班人，不僅傳承了企業(yè)的價值觀和理念，還使下屬的能力提升，這是企業(yè)最重要的財富之一。
三、實現(xiàn)全體員工共同參與的經營。這其實就是要灌輸稻盛的經營哲學了，在把權利下放的同時，將利他主義、大家族主義思想灌輸給下屬，告訴大家：你們看，我作為經營者身先士卒，即使犧牲自身利益也要竭盡全力地為全體員工謀福利，絕不是中飽私囊，也不是榨取工人的勞動力。但其實這個我認為是最難做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齊。稻盛的做法是把“追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻”定為公司的經營理念，形成了超越勞資對立而能團結一心的企業(yè)環(huán)境，同時他通過晨會等形式向全體員工公開有關阿米巴及公司經營情況的主要信息，讓員工認為自己不僅僅是一個工人，而是成為并肩工作的伙伴，并具有經營者意識。很遺憾的是，我在廈門工作的單位并沒有這樣做，所以經常的情況是我們在不了解財務狀況，也不特別明確公司戰(zhàn)略步驟，甚至不清楚一些政策，造成員工迷茫，對公司失去信心，或者要開拓市場的時候被告知資金不能支持，這也是以后我們要注意的問題。
再往下講就是經營哲學了，稻盛的《活法》、《敬天愛人》等，一方面對別人的就是說“敬天愛人”，稻盛認為經營就是經營者的人格的投影，你要對別人好，對組織好，甚至可以為了企業(yè)犧牲自己的利益;另一方面，也要求員工工作要竭盡全力，代表思想是：你做一個事，如果沒成功那一定是因為你沒有盡全力，如果你一天24小時在為這個事而努力，那你一定能辦成。屬于典型的日本文化。
寫了構建阿米巴的原因和應有的哲學背景，再來就是阿米巴的組織構建。應該根據職能設立組織，比如說制造、研發(fā)、銷售、管理等，要重視提拔和培養(yǎng)年輕人才擔任領導，組成能應對市場變化的靈活組織。
本書的重點在于第四章，將阿米巴經營的實操環(huán)節(jié)進行紙面化，通過提出“單位時間核算制”來評估每個阿米巴的“戰(zhàn)斗力”，并以此來評價阿米巴盈利或是虧損，從而做出及時的對策。其實這就是一項非常先進而且詳細的新穎會計方法，通過財務來體現(xiàn)公司的狀況，不僅可以激勵員工，并且可以節(jié)約資源，對市場有敏銳的嗅覺，應對變幻莫測的市場環(huán)境。具體內容就不一一寫出來了。
阿米巴經營并不適合所有的公司或組織，對于經營而言，在我看來就像是對癥下藥，經營方式并沒有最好一說，只有最合適的講法。所以尋找最合適的經營方式仍舊是現(xiàn)代經理人最迫切解決的課題。對于中國企業(yè)來說，并不是完全的不適合阿米巴經營，但是要采取這種經營手段，除了要提高每個阿米巴領導者的個人素質和魅力之外，還要增加不少的管理費用，同時也會承擔產生內部矛盾上升的風險。
1.員工的思想觀念：中國員工的思想觀念大都傳統(tǒng)保守，市場意識淡薄。同時，在沒有任何哲學思想的支撐時，中國員工很少能有利他思想，大多希望通過獲得權力來中飽私囊。光這第一點我就覺得就很難操作。
2.定價問題：定價是經營之本，目前中國的大部分實體分廠都是按照實際成本進行流轉，而按照阿米巴經營的模式的話各阿米巴要進行購銷處理，這就涉及各道工序的定價問題，而一些不提供實體物品只提供服務的阿米巴如何進行定價，如維修部門。
3.業(yè)績激勵問題：目前中國采取的激勵制度大多和歐美企業(yè)類似，運用提成方式，多勞多能則多得，而阿米巴經營方式下則是較多的進行精神鼓勵，讓員工感受到別人的認可，這大多符合日本的社會情況卻在中國較不通用。
當然，這種考核制度還是非常的可行，至少在稻盛創(chuàng)建的2個世界500強中非常有用，目前中國也有許許多多的大中企業(yè)在學習這種經營模式，同時也在接受“以人為本、以理為先”的思想，試著喚醒員工的激情和夢想，超越家庭的大家族主義，等等，對我們將來管理公司都是具有不可磨滅的指導意義的。
阿米巴經營讀后感想篇八
作為20世紀三大經營之神唯一還健在的稻盛和夫，充分利用了日本人的特性(講榮譽、講精神、講執(zhí)行)，開創(chuàng)性的構想出并實踐一種在公司內部可以獨立經營、可以獨立核算、能夠貫徹完成公司戰(zhàn)略意圖和計劃的阿米巴機制。
阿米巴，原意是一種很小的變形蟲，在此引用一是說它是可以獨立的最小單元，其次是可以因應外界環(huán)境隨時可以改變自己。
按照老稻的說法，阿米巴經營大致有以下三個目的：
第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；
第二個目的是“培養(yǎng)具有經營者意識的人才”；
第三個目的是“實現(xiàn)全體員工共同參與經營”。
阿米巴是手段，目的還是如何削減費用、增大銷售額和實現(xiàn)公司管理層意圖。但是它和我們通常理解的有幾個大不相同。
1.基本上各阿米巴之間的售價都是一個平衡的結果，既然是一種組織結構，就不太可能天然讓某個阿米巴很肥或者很瘦。最終結果經常是，每個阿米巴的銷售額和進價都是確定的，利潤也是確定的，所以每個阿米巴重點就要考慮如何削減自己人員和銷售成本。
所以阿米巴的最重要作用之一就是削減成本，當然這里最重要的就是采用好的方法，提高效率，提高生產率，提高單位時間產值。
最與眾不同的是，在核算成本的時候，阿米巴并不把人力作為成本，而是把人力作為創(chuàng)造價值的源泉。所以它計算的是每個人產生的附加價值。這樣就極大的避免了，一遇到風吹草動就開始裁員的情形。特別是，裁員時，很多企業(yè)都是先從成本最高的(工資最高的)老員工裁起，裁掉一個成本高的老員工，然后招進一個成本低的嶄新員工，經營者表面看上去賺了，其實就經營效果來說，大都是非常吃虧的。
2.制造部門不是一般理解的成本中心，而是利潤中心。這是與眾不同之二。
制造部門和市場直接接觸，對市場價格了如指掌。避免了傳統(tǒng)意義上，制造部門只是面對產品部、銷售部時產生的自己理解的滯后、片面和跟其他部門相互不理解的情形。而銷售部門都只是從銷售制造部門的產品中拿銷售傭金而已。
平時我們看到的公式是，成本+利潤=售價。就是說，在成本的基礎上，加上行業(yè)的利潤，然后就得出售價。而這個售價有沒有競爭力，就是市場的問題，而如何解決就是公司的問題。成本是基礎的話，為了固定利潤，銷售很可能就沒有競爭力。或者為了爭奪市場，就只能損失利潤。
而阿米巴經營中，公式是售價-成本=利潤。市場售價是不動的，每個阿米巴要做的是無論如何降低成本，為公司創(chuàng)造利潤。小小的觀念的轉變，人的精神狀態(tài)和公司利潤就都有了。這是與眾不同之三。
另一個值得注意的是，無論是稻盛和夫還是7-11的鈴木社長，都不建議降價競爭，而是在不降價的同時，給客戶帶來更多客戶價值，提供更多服務。
3.公司經營一定要有經營哲學。當前大部分企業(yè)都會發(fā)布年報，不過一年就是公司總結的最佳時間段么？有的生意是按天，有的按月，有的按年甚至幾年。華夏幸福的王文學，之前就只是火鍋店老板，踏踏實實跟固安縣政府做了7年，一炮而紅，收購了廊坊銀行60%股份，被李克強點名實踐ppp，各行業(yè)挖前三名，要做另一個類似于恒大的巨無霸(君不見華夏幸福足球隊在說什么，“嗯，我們不缺錢”)。
經營企業(yè)也是一樣，就像當年毛澤東被胡宗南趕出延安，他說我們干革命的不能拘泥于一城一地的得失，不能看某年某月的成功與失敗。我們要經營經濟周期(5-8年)，讓企業(yè)螺旋式上升。
日本企業(yè)和其他國家的企業(yè)有個很大不同：
1)要求公司領導公平正義，公德大于私德。
2)提高單位生產率，并不能得到物質獎勵，而只是精神獎勵。
或許在我國，已經習慣了歐美式激勵機制的，需要改變下，比如獎勵住房，那種只有使用權沒有產權的房子。阿米巴經營，關鍵要學本質，而不是有樣學樣。務必因地制宜，全盤復制必然失敗。
每個企業(yè)內部，充分發(fā)揮了中層的作用，企業(yè)才能從一個成功走向另一個成功。京瓷的核心是阿米巴的小領導，褚橙的核心是每個園子的負責人，海底撈的核心是每個店長。當然海底撈每個店長還分徒弟店長等，甚至參與徒弟店的分成。
阿米巴的第四個與眾不同是經營數據透明。每個阿米巴的經營數據，公司內部一目了然。通過數據，管理層每月都很清晰的看到每個阿米巴的經營狀況和可能的問題。而且每個阿米巴之間還可以進行比較，展開競爭。不過這里也有個問題，在我國，如果數據每個員工都可以看到，豈不是社會上競爭對手哪里也馬上可以看到？開放到阿米巴負責人這里，應該是合適的度。還有，每月得了阿米巴經營冠軍的團隊，并沒有得到物質獎勵，而只是榮譽上的。這點在日本文化行得通，在深受歐美激勵制度影響的我們，榮譽機制可能起不到應有的作用。
總起來說，阿米巴經營是微管理的典型代表，還充分利用了日本的文化和日本人的思維。是否適合自己所在的團隊，不僅要看企業(yè)文化，更要看企業(yè)主的變革決心。
阿米巴經營讀后感想篇九
《阿米巴經營》久仰它的大名，但是初度，感覺并不陌生。因為似乎現(xiàn)在很多中國企業(yè)，都是這樣來做的，大企業(yè)內部分解成若干小團隊，獨立核算。海爾是典型的例子，自己對自己的團隊項目盈利負責。所以，并不是說阿米巴經營有問題，是我們很多人理解的有問題。
試想，如果僅僅靠讀一本書，就能拿來使用，然后建立合理的阿米巴團隊，那商業(yè)也太簡單了，一個偉大的管理模式的學習也太簡單了。實際上，任何理論，都不是一本書就能解決的。一本書，只是一個啟蒙，讓我們初步了解它的概況，然后開啟進一步學習。從這個角度講，這本書是合格的，但是，遺憾的是，也僅僅是啟蒙，并沒有更深入的感想和管路上技巧性的內容。
管理咨詢公司及咨詢顧問，對于一個企業(yè)是非常有用的，記得當初華為花了很多錢請ibm設計管理方式，成就了華為后來的騰飛，阿米巴管理咨詢團隊，也幫助了很多企業(yè)實現(xiàn)了績效的增長。所以，如果有可能，進咨詢公司工作是一個很好的學習一種管理思維的方式，還有一種方式，是聘請咨詢顧問幫助公司來實現(xiàn)管理方式的改進。
在中國，有盛和墅，準備參加，然后進一步學習阿米巴經營及相關管理思維。
實際上本書雖然在實質性的方法上并沒有具體建議，但是在思想上，仍然有借鑒意義，例如，書中介紹，成功=能力x熱情x思維方式，其中思維方式是100～100分，思維方式直接決定一個人能否取得成功，取得多少成績。你對待事物是積極的，你就是正向的，就能取得正向的成就，反之亦然。
其實，何止是工作，生活同樣如此，思維方式決定著一個人是否過的快樂、充實和幸福。
有時候很敬佩日本人，他們對生活，對工作，甚至是對生命充滿著敬畏，懷有一顆崇高的使命感來對待一切。這是我們現(xiàn)在所缺乏的一個敬畏之心。
阿米巴經營讀后感想篇十
今年年初我就注意到一則新聞，已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀夫政府的三顧之請，于2月1日出任已申請破產保護的日航的ceo。我很奇怪日航為何會選擇一個如此高齡的老人來擔當這份重任。
簡單了解之后，便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時間他創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)，是目前唯一在世的日本四大經營之圣（另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司創(chuàng)始人本田宗一郎）。
稲盛和夫在接手日航后說：只要注入經營真諦，日航一定能夠重生。稻盛和夫這里說的經營真諦，就是阿米巴經營的一整個現(xiàn)場調節(jié)激勵員工精神的會計體系和經營管理體系。
拜稲盛和夫所著的《阿米巴經營》一書的閱讀，才對阿米巴經營的哲學和理念有了初步地了解，進而也引發(fā)了我的一些思考。阿米巴經營產生于稲盛和夫創(chuàng)業(yè)初期，當時他處處沖在第一線，是研發(fā)、制造、技術服務等等的先頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴展成到了100人、200人、300人的規(guī)模，他就不能像開始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經營管理到底靠什么？他心里明白，公司的發(fā)展，不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發(fā)揮個人的主觀能動性，發(fā)奮努力把每一個任務每一項工作做到極致。
綜合幾個因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發(fā)了一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢？為什么不放權給這些小集體讓他們自己管理呢？又為什么不讓這些小集體進行獨立核算呢？這些小集體，稲盛和夫給它起名為阿米巴。其實在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環(huán)境。
通過阿米巴經營可以達到三個目的，第一個目的是確立與市場掛鉤的部門核算制度第二個目的是培養(yǎng)具有經營者意識的人才第三個目的是實現(xiàn)全體員工共同參與經營。
京瓷公司就是運用這個模式經營的一個成功范例。整個公司由3000多個阿米巴小組構成。每一個阿米巴指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個部門、一條生產線、一個班組。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業(yè)那樣活動，雖然需要經過上司的同意，但是經營計劃、業(yè)績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。
這樣一個訂單來了，三五個人，二三十個人，甚至100多個人，組成一個行動組（項目組），由這個小組獨立開發(fā)、落實生產、再交付客戶。這個過程完結，這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織，在一個項目組里可以當頭，在另外一個項目組里可以當兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基礎。阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標直接落實到大大小小的項目組。考核指標里最重要的是毛利指標，利潤中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。
公司由多個獨立核算的阿米巴來經營，各個小集體就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時，以單位時間核算這種獨特的經營指標為基礎，充分發(fā)揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化。
目前我們興業(yè)源也在進行這方面的摸索和嘗試。在競爭日益激烈的物業(yè)服務市場，我們面臨最大的挑戰(zhàn)就是如何快速的擴大企業(yè)規(guī)模，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們設想如果一個個項目的規(guī)模能夠快速地擴大，公司的規(guī)模自然就擴大了。所以今年伊始，我們就要求以各個項目為一個小的團隊，轉變觀念，把每一個都項目當做一個小的公司來經營。這就要求各項目的負責人要有獨立核算的意識，長遠經營的意識。
由于阿米巴這種經營模式在京瓷和kddi取得了巨大的成功，所以要好些企業(yè)人士也來效仿在自己的企業(yè)里實施阿米巴。對此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經營不是人們所稱道的，萬能的經營訣竅。僅僅模仿阿米巴經營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經營不僅是依托一套獨特的經營哲學作為基礎，而且是與公司各項制度息息相關的一套整體的經營管理系統(tǒng)。
比如說，阿米巴的經營判斷基準不是作為京瓷何謂正確？，更不是作為經營者的我個人何謂正確？，而是作為人何謂正確？。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時代起，父母、老師天天教導的最樸實的道理。
的確，如果只是表面效仿阿米巴經營模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導的經營哲學，是非常困難的，再加上每個企業(yè)都有各自的特點，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。
對此，我希望每一個有志于興業(yè)源發(fā)展壯大的各位同仁，都來認真地思考稲盛和夫所倡導的經營哲學，并且結合我們自身的工作實際，來探索一條使得興業(yè)源能夠長遠穩(wěn)步發(fā)展的經營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā)展要著眼于每一個員工的利益和發(fā)展。我也真誠希望我們公司的發(fā)展能為每一位員工企業(yè)真正的主人創(chuàng)造財富，價值和快樂，真正地實現(xiàn)個人和企業(yè)的共贏。
阿米巴經營讀后感想篇十一
阿米巴是每天有聽馬丁在讀。然后也聽馬丁解釋阿米巴經營模式的特點，自己也有大略的看一遍。
馬丁覺得，我們曦蕾國際將來有一天也可以運用阿米巴的模式，但是目前，可能還不行。我對阿米巴模式的了解是這樣的：
1、每個部門都有獨立的核算，包括支出和收入，都是獨立計算的。
2、并且每個部門都可以獨立完成部門的業(yè)務，和獨立尋找業(yè)務，來賺錢。
3、每個部門可以實施企業(yè)的理想和方針，和企業(yè)共同發(fā)展。
就像馬丁說的，目前我們的公司只靠銷售部在賺錢，那其他部門可不可以賺錢呢?我想一想，是可以，無論是技術部，還是培訓部，將來有一天都是可以出來賺錢的，技術部，可以為我們公司創(chuàng)造利益的同時，也一樣可以為其他公司創(chuàng)造。培訓部為我們公司進行培訓的同時，其實也可以招納其他的公司和我們公司的員工一起培訓，但是這些是需要整個架構模式的。我的理解是這樣子。
不過這本書里面，稻盛先生對這些年輕的員工說過一翻話，我是受益匪淺的，他是這么說的：“你們如果有勇氣離開公司，那為什么沒有勇氣相信我呢?我用我的生命作賭注，為了大家我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念經營公司，你們可以砍死我”非常佩服稻盛先生的承諾，最終稻盛先生也沒有令這些青年失望，看到這里，我想起了老大問過的一句話：你打算跟著我多久?”然后我就說：“我打算跟一輩子。”其實當時說這句話，我是真心發(fā)自內心，我覺得，我是那種，其實我有勇氣離開公司，但是我更加有勇氣相信老大!
所以，老大，你要加油，一定要將自己的事業(yè)做到發(fā)光發(fā)亮，完成你的3年，5年的目標，相信你可以的!
阿米巴經營讀后感想篇十二
前段時間讀了稻盛和夫先生的《阿米巴經營》這本書，現(xiàn)將我個人在讀書中的一些心得體會，總結一二，與大家共享爭論。
阿米巴實際上是一種變形蟲，此種生物可以依據外界環(huán)境的不同轉變自己的體態(tài)，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來。就運用到我們的工作而言，我有兩點體會：一是轉變方能適應；二是生存才是王道。通過學習，我將以下內容跟大家共享一下。
阿米巴經營誕生于稻盛和夫經營下的京都陶瓷公司，從企業(yè)創(chuàng)立的一開頭就是把“做人何為正確”這一基準作為公司經營的原理、原則，以人心為根底，其建立在相互信任、合作的前提下。在企業(yè)經營中，稻盛和夫看到了最核心的關鍵，即信任，一個好的領導者，不僅自己要信任勝利，也要鼓勵下屬信任在領導下經過不斷努力也能勝利，那么在這樣一種鼓勵措施下，上下級之間的信任就能得到維系，朝著同一個目標聚攏人心成就宏大事業(yè)。在取得信任的這個環(huán)節(jié)中，稻盛和夫也遇見了很多困難，沒有一個人能夠從一開頭毫無條件的信任他人，只有在相互攜手共同前進的道路上，才能收獲信任的果實。
1、什么是阿米巴模式。
阿米巴模式是日本企業(yè)家稻盛和夫先生提出的，是將領導力培育、現(xiàn)場治理和企業(yè)文化三大企業(yè)治理中的難題集中予以解決的經營模式。其詳細做法是將整個公司劃分成多個被稱為“阿米巴”的小型組織，每個小型組織都作為獨立的利潤中心或本錢中心或費用中心進展經營，引入市場競爭機制、追求銷售收入最大化，費用最小化，培育具有經營者意識的人才，實現(xiàn)全體員工共同參加的經營理念運用到企業(yè)治理體制中并進展獨立核算、獨立經營的治理模式。
2、阿米巴治理模式目的'。
1）確立與市場掛鉤的企業(yè)核算模式，引入市場競爭機制。需要每個阿米巴的經營者對本錢進展實時的管控，推斷處于何種經營狀況，并制定何種經營措施和方案。
2）阿米巴作為公司核算治理的最小單元，是擁有獨立核算、獨立經營，追求銷售收入最大化，費用最小化的經營組織。
3）培育具有經營者意識的人才。公司將組織內部劃分為若干小單位，單位的經營者也就是阿米巴會萌生經營者的責任感，雖然沒有特殊高的治理力量和專業(yè)學問，也能合理運作本部門，努力提高業(yè)績擔當經營責任。
4）實現(xiàn)全體員工共同參加的經營模式，使員工在工作中感受到人生的意義和成就感。
阿米巴經營模式要求每個人都具備經營意識和本錢意識，讓每個環(huán)節(jié)的治理人員都站在企業(yè)的肯定高度上對待自己經營的“阿米巴”，研發(fā)和生產本身不再是目的，讓市場承受并制造出效益才是目標。當員工具備此意識后，員工不只是員工，而是將自身利益與公司利益聯(lián)系到一起的經營者，就會得到成就感，使每一位員工將自身當成人生事業(yè)中的主角。
阿米巴經營讀后感想篇十三
導語：閱讀了阿米巴經營，你有什么感想?歡迎閱讀阿米巴經營讀后感!
學習了稻盛和夫的《阿米巴經營》一書后，我了解到，日本經營之圣稻盛和夫以神話般的傳奇，在40年中創(chuàng)建了京瓷公司和第二電電兩家世界500強企業(yè)，阿米巴式管理解決了很多企業(yè)共同存在的問題。
阿米巴經營的精髓就是“銷售額最大化、經費最小化”，這一原則是單位時間核算制的基礎，經營的根本就是在向客戶提供產品和服務時，必須防止浪費、削減開支。該觀點與中國兵器北化集團甘肅銀光化學工業(yè)集團有限公司推行的“三化”工作具有共通之處，都是通過全員參與，關注細節(jié)，開源節(jié)流的方式實現(xiàn)企業(yè)經營成本最小化，收益最大化。
阿米巴經營的核心方法是把企業(yè)劃分為一個個獨立核算、自我經營的成本、利潤核算單元，運用單位時間核算的管理會計模式，便于貫徹公司的經營目標，指明發(fā)展方向，使各“阿米巴”及時了解市場變化，調節(jié)經營管理策略，培養(yǎng)員工的經營競爭意識，激發(fā)全體員工的工作熱情，最大限度提高營業(yè)收入，減少支出和浪費，從而實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展，創(chuàng)造較高的收益。作為公司員工，我從這一經營方式中領悟到的是，作為個體的員工是企業(yè)這個集體的小“阿米巴”，員工個人創(chuàng)造的價值與企業(yè)的`最大化收益密切相關，這需要我們通過學習，不斷提高個人技術水平與素養(yǎng)，進而提升個體這個小阿米巴的價值創(chuàng)造能力。
阿米巴經營的核算思路類似家庭收支，讓員工更容易理解，采用的收付方式是用總收入扣除花銷得出利潤，再除以總的勞動時間，作為衡量核算的指標，讓員工更加直觀地了解自己每小時創(chuàng)造的附加價值，從而反映經營狀況，準確評判員工為企業(yè)做出的貢獻。企業(yè)以直觀的方式將經營盈虧呈現(xiàn)給員工，使員工更方便、更善于衡量出自己工作的效率及優(yōu)缺點，了解自己的工作付出是否真正實現(xiàn)了對應的價值，發(fā)現(xiàn)問題點，持續(xù)改善。工作中有人創(chuàng)造出高額的收益，有人碌碌無為，有的人消耗了時間、物質，卻讓企業(yè)蒙虧。企業(yè)發(fā)展需要的是可以看得見的收益，作為員工通過直觀評估，自我定位，優(yōu)者可以更優(yōu)，有差距者可以及時改善，每一位員工的提升都有益于企業(yè)的發(fā)展。面對2012年機遇和挑戰(zhàn)并存的形勢，我們必須不懈努力，樹立危機意識，成本意識和市場先行的觀念，攜手共進，共同為企業(yè)創(chuàng)造良好的發(fā)展前景。
《阿米巴經營》一書使我更加深刻地體會到優(yōu)秀員工和普通員工的不同之處就在于樹立主人翁意識，不滿于現(xiàn)狀，尋求更有效、更切實的，能夠為公司創(chuàng)造價值工作方法，以及在自己從事的崗位上，發(fā)揮最大作用，為公司貢獻力量的精神境界和行動力。
稻盛和夫，日本著名實業(yè)家，人稱日本“經營之圣”，2010年以78歲的高齡出任日本航空公司ceo，重整問題重重的日航。僅用一年時間就創(chuàng)造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一，而前一年同期日航的虧損額達1800億日元。懷著對稻盛和夫崇敬的心情，我拜讀了貫穿其經營哲學的《阿米巴經營》。
稻盛和夫剛入職場時，是個技術型人才，他的特長是研發(fā)新的陶瓷產品，并不善長經營管理。在京瓷公司剛剛成立時，企業(yè)規(guī)模相當于家庭作坊大小。但隨著業(yè)務的發(fā)展，人員迅速增加，他就應付不過來了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個小集體呢?現(xiàn)在或許還沒有中層人員能夠管理100名員工，但是有些中層人員已經有能力管理20到30名員工的小集體，那為何不讓這些人擔任小集體的領導，放權讓他們管理呢?”
這正是“阿米巴經營”的核心，即以各個阿米巴的領導為中心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。每一個阿米巴是一個獨立核算單位，一個銷售團隊，一道工序。所有阿米巴采用“單位時間利潤”這個指標進行核算、對比。通過單位時間核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經營業(yè)績變得清晰透明。
一般來說，大公司的員工很難對自己的具體工作成果有實在的感覺，他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個小小的齒輪。從這點上看，單位時間的附加價值就是激勵員工的動力。
因此，阿米巴經營是一種全員參與型的經營體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，并實現(xiàn)自我價值。公司會按月公布各小組每單位時間內的附加價值，各個小組當月的經營狀況、每個組員及小組所創(chuàng)造的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。
稻盛和夫說：“企業(yè)經營無非是個如何增加銷售額和減少費用的問題，一點都不復雜?！?BR> 只要理解“以最少費用換取最大銷售額”這個道理，每位員工就都能學會經營。其實，公司里的每位員工回到家都扮演著一個優(yōu)秀經營者的角色。他們根據收入的多少合理安排各類花銷，剩余部分存到銀行以備不時之需;同時還要考慮房子、車子大項投資，處理子女教育、贍養(yǎng)父母等問題;家人卷入是非時還要作為一家之長全力解決問題。只要能做到這些，就已經具備了作為經營者所需的才能。稻盛先生正是通過積極主動的授權，引導員工把這種能力活用在公司運營上，其實這就是阿米巴經營。
阿米巴經營讀后感想篇十四
讀了趙迎光的《韓都衣舍》，中間提到了阿米巴經營的這個理念，所以就花了兩天的時間把這本書認真的看了，這本書更傾向于企業(yè)經營模式的闡述，讀完之后更加的理解阿米巴經營，但是帶給我更多的是思考。
經營者不能沒有哲學在開篇稻盛和夫就提出了這個思想，并且將這個思想貫徹了整本書，作者的理念就是領導者必須具備經營哲學，我對此的理解是，一個管理者應該多展示自己的領導力、影響力、決策力而不是管理力，管理者應該有一個讓人欽佩的人格魅力。在經營哲學的管理基礎上，作者又提出了做為人，何為正確？作為很多問題的判斷基準。
阿米巴經營是一種經營方法，就是把組織劃分成一個個小的團體（阿米巴），以這個小團體的領導為核心，依靠全體成員的智慧和努力，通過獨立核算來完成目標，實現(xiàn)全體員工參與的全員參與型經營，從而也培養(yǎng)出具有經營者意識的人才。
1、確立與市場掛鉤的獨立核算制度；
2、培養(yǎng)具有經營者意識的人才；
3、實現(xiàn)全體員工的共同參與經營；
銷售額最大化，經費最小化。
劃分阿米巴必須具備以下三個條件：
1、能夠成為獨立核算的組織；
2、必須是獨立完成業(yè)務的單位；
3、能夠貫徹公司整體的目標和方針。
并且要根據經營狀況，市場、技術動向，競爭對手等的變化等，對阿米巴實施靈活的調整，不斷進行優(yōu)化。
每個獨立核算的阿米巴之間再引入合理的競爭讓企業(yè)獲得活力，讓每個人都成為主角，讓大家為企業(yè)的共同目標而奮斗，并且獲得一定的經濟利益，這樣才能讓員工的價值得到體現(xiàn)，從而增加主動性。
除了經濟利益，重點還在打造團隊激情，管理者必須具備追求全體員工物質和精神兩方面幸福、并為社會做貢獻的明確信念。企業(yè)在發(fā)展過程中能否形成一個良好的價值觀導向，并以之為指導公司上下共同的行為模式。
阿米巴經營是以產品的市場價格為基礎，做法是在公司內部交易時直接把市場價格引入到各個阿米巴，根據公司內部交易價格開展生產活動。
那么如何來決定阿米巴之間的售價呢？首先，原則是從最終售價倒推來決定各道工序的價格。如果某項產品的售價決定之后，那么就根據生產該產品所需各道工序的單位時間附加值（阿米巴所創(chuàng)造的每小時的`附加價值）決定阿米巴之間的售價。
銷售部門和制作部門都是盈利單位，銷售部門的經費來自制作部門的分攤，而最終銷售額中的10%屬于銷售經費，其余去除成本部分剩下的則為制作部門的盈利。
為了達到阿米巴經營的目的，作為經營者，我們要相信員工的能力，用開放的心態(tài)去培養(yǎng)員工、教育員工，讓員工參與經營，拿出企業(yè)發(fā)展需要依靠員工智慧的姿態(tài)，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經營的具體模式，包括組織構造、運行方式及其背后的思維方式。我們作為員工，也要清楚公司的方向和目標，抱有自己的努力和智慧關系到企業(yè)的利益的信念，這樣才能做到參與式的經營。
阿米巴經營讀后感想篇十五
稻盛和夫，日本著名實業(yè)家，人稱日本“經營之圣”，20xx年以78歲的高齡出任日本航空公司ceo，重整問題重重的日航。僅用一年時光就創(chuàng)造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一，而前一年同期日航的虧損額達1800億日元。懷著對稻盛和夫崇敬的心境，我拜讀了貫穿其經營哲學的《阿米巴經營》。
稻盛和夫剛入職場時，是個技術型人才，他的特長是研發(fā)新的陶瓷產品，并不善長經營管理。在京瓷公司剛剛成立時，企業(yè)規(guī)模相當于家庭作坊大小。但隨著業(yè)務的發(fā)展，人員迅速增加，他就應付可是來了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個小團體呢此刻或許還沒有中層人員能夠管理100名員工，可是有些中層人員已經有本事管理20到30名員工的小團體，那為何不讓這些人擔任小團體的領導，放權讓他們管理呢”
這正是“阿米巴經營”的核心，即以各個阿米巴的領導為中心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。每一個阿米巴是一個獨立核算單位，一個銷售團隊，一道工序。所有阿米巴采用“單位時光利潤”這個指標進行核算、比較。經過單位時光核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經營業(yè)績變得清晰透明。
一般來說，大公司的員工很難對自我的具體工作成果有實在的感覺，他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個小小的齒輪。從這點上看，單位時光的附加價值就是激勵員工的動力。
所以，阿米巴經營是一種全員參與型的經營體系，每位員工都要充分掌握自我所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為到達目標而不懈努力，并實現(xiàn)自我價值。公司會按月公布各小組每單位時光內的附加價值，各個小組當月的經營狀況、每個組員及小組所創(chuàng)造的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。
稻盛和夫說：“企業(yè)經營無非是個如何增加銷售額和減少費用的問題，一點都不復雜?！?BR> 阿米巴經營讀后感想篇十六
稻盛和夫，日本著名實業(yè)家，人稱日本“經營之圣”，2010年以78歲的高齡出任日本航空公司ceo，重整問題重重的日航。僅用一年時間就創(chuàng)造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一，而前一年同期日航的虧損額達1800億日元。懷著對稻盛和夫崇敬的心情，我拜讀了貫穿其經營哲學的《阿米巴經營》。
稻盛和夫剛入職場時，是個技術型人才，他的特長是研發(fā)新的陶瓷產品，并不善長經營管理。在京瓷公司剛剛成立時，企業(yè)規(guī)模相當于家庭作坊大小。但隨著業(yè)務的發(fā)展，人員迅速增加，他就應付不過來了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個小集體呢？現(xiàn)在或許還沒有中層人員能夠管理100名員工，但是有些中層人員已經有能力管理20到30名員工的小集體，那為何不讓這些人擔任小集體的領導，放權讓他們管理呢？”
這正是“阿米巴經營”的核心，即以各個阿米巴的領導為中心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。每一個阿米巴是一個獨立核算單位，一個銷售團隊，一道工序。所有阿米巴采用“單位時間利潤”這個指標進行核算、對比。通過單位時間核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經營業(yè)績變得清晰透明。
一般來說，大公司的員工很難對自己的具體工作成果有實在的感覺，他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個小小的齒輪。從這點上看，單位時間的附加價值就是激勵員工的動力。
因此，阿米巴經營是一種全員參與型的經營體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，并實現(xiàn)自我價值。公司會按月公布各小組每單位時間內的附加價值，各個小組當月的經營狀況、每個組員及小組所創(chuàng)造的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。
稻盛和夫說：“企業(yè)經營無非是個如何增加銷售額和減少費用的問題，一點都不復雜?！?BR> 只要理解“以最少費用換取最大銷售額”這個道理，每位員工就都能學會經營。其實，公司里的每位員工回到家都扮演著一個優(yōu)秀經營者的角色。他們根據收入的多少合理安排各類花銷，剩余部分存到銀行以備不時之需；同時還要考慮房子、車子大項投資，處理子女教育、贍養(yǎng)父母等問題；家人卷入是非時還要作為一家之長全力解決問題。只要能做到這些，就已經具備了作為經營者所需的才能。稻盛先生正是通過積極主動的授權，引導員工把這種能力活用在公司運營上，其實這就是阿米巴經營。