高層管理者培訓(xùn)計劃（實用15篇）

    計劃可以使我們更加有條理地進行工作和學(xué)習。最后，一個完美的計劃應(yīng)該能夠指導(dǎo)我們行動，并在實施過程中不斷進行監(jiān)控和調(diào)整。小編為大家找到了一些優(yōu)秀的計劃示例，希望能給大家一些啟發(fā)和思路。
    高層管理者培訓(xùn)計劃篇一
    作為一名高管所面對的外部環(huán)境壓力及內(nèi)部資源整合要具備多方面的素質(zhì)要求，如果你是一名伴隨著企業(yè)長大的高管，哪你要面對企業(yè)不同發(fā)展階段改變你的角色定位。
    企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段時，公司的基本現(xiàn)狀決定了你的角色定位，因為這段時期公司存在下面廣州代理注冊公司幾個因素，第一從利益分配上，老板采取大鍋飯的利益分配方式，原因是每個人的職責都不很明確。第二從用人機制上，老板的用人方針是任人唯親，一個送貨的司機，老板都會啟用自己的親戚，送貨司機除了送貨以外，可能還會追收貨款，負責驗收貨物，并且充當搬運，偶爾還會陪客戶吃飯公關(guān)，甚至他還要推廣業(yè)務(wù)，他的角色其實兼做了司機、財務(wù)、業(yè)務(wù)員、搬運工、采購部驗收員等幾項職責，因為這是創(chuàng)業(yè)初期的人事安排。第三從權(quán)力上，老板采取的是垂直管理，作為創(chuàng)業(yè)初期你的角色定位可能要涉及到采購，董事長秘書，行政經(jīng)理，市場部經(jīng)理等多項職位，你百分之八的工作是執(zhí)行老板的旨意。隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，你必須面對企代理注冊公司?業(yè)在不同發(fā)展階段的變化而變化，因為在創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)所用的是人性化管理制度，不管你能力怎么樣，只要你是忠于企業(yè)的，聽老板話做好事，老板都會給你一個不錯的職位，但如果企業(yè)不斷發(fā)展壯大，至市場競爭發(fā)展階段時，你的角色就要有所改變。
    你必須從九個方面來轉(zhuǎn)變。第一要從戰(zhàn)略思維上轉(zhuǎn)變，從當初的聽話做事改變?yōu)閰⑴c決策，提供一些好的建議，并很好地去執(zhí)行決策;因為企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期老板需要的是機械手，即做具體實事的人，那時他去見客戶，你是拎包的，他累了時你是開車的，而公司做大了以后，你要有新的決策建議，不能再唯唯諾諾，有否則你將會失去利用價值;當老板的決策定下來后，你又是很代辦質(zhì)檢報告?好的執(zhí)行者。
    在一個企業(yè)中，管理?者要發(fā)揮他特定的作用，擔當他應(yīng)該擔當?shù)穆氊?，這不僅與他個人的能力才干相關(guān)，而且與他與這個企業(yè)組織的長期磨合達成的協(xié)調(diào)和融合相關(guān)。如果沒有一定的磨合，與企業(yè)團隊實現(xiàn)融合和協(xié)調(diào)，也就難以發(fā)揮出他應(yīng)該有的作用。從這個意義上講，管理者這種特定的人力資源很難僅僅靠錢購買實現(xiàn)積累。
    中高層管理對于企業(yè)來說是非常重要的，一個企業(yè)最重要的不是高層管理，而是中高層管理。管理者作為一個執(zhí)行層則是構(gòu)成企業(yè)存在和發(fā)展的支柱。在很多情況下，企業(yè)一定項目的選擇又直接受制于這種執(zhí)行層的現(xiàn)狀。而管理人員卻不能通過簡單的高薪吸引來實現(xiàn)。
    高層主管又是企業(yè)?經(jīng)營?決策的參與人，甚至可能會被吸納到企業(yè)?經(jīng)營?方針和方向等重大決策的制定過程中來。但他們并不是決策的最終定奪人，甚至他們被邀請參與經(jīng)營?決策的討論，也并不完全是要使他們的價值選擇在經(jīng)營決策中有所體現(xiàn)，而是經(jīng)營決策定奪人為了保證他自己的價值取向能夠得到更充分的貫徹而采取的一種民-主措施。但高層主管與中高層管理http://的區(qū)別并不在此，而在于他們對一定企業(yè)的經(jīng)營活動具有更大的影響。企業(yè)所制定的決策能否成功地得到貫徹，他們起著決定性作用。
    對于今天的企業(yè)?來說，持續(xù)的改進與提高已經(jīng)成為生存的關(guān)鍵。如果停止了改進，馬失去生存的根基。優(yōu)秀的企業(yè)往往把持續(xù)改進融入到組織的文化中。標桿管理為你提供了一種與行業(yè)內(nèi)外的一流企業(yè)相比，企業(yè)的經(jīng)營績效狀況究竟如何的評判工具，同時你還可以從中了解到這些企業(yè)是如何獲得這種績效的。
    中高層管理?比現(xiàn)場主管的情況要好一些。一般而言，能夠成為一名合格的中高層管理?，也就具備了特定的才干，這種才干本身又具有一定的稀缺性。在這種情況下，盡管他們也會看重自己的職業(yè)發(fā)展?，但他們更加看中自己的影響力和價值的實現(xiàn)。所以，他們關(guān)注的企業(yè)價值首先是社會美譽價值。他們在一個社會美譽價值很高的企業(yè)任職之后，如果他感到他的發(fā)展?遇到了障礙，他會很容易地跳到一家新的企業(yè)。這種社會美譽價值本身會為他的這種工作?轉(zhuǎn)換提供一種支持。緊接著他們關(guān)注的是企業(yè)的交易收益價值。只有企業(yè)規(guī)模充分大，他們的職業(yè)?生涯才有發(fā)展?的余地，也只有當企業(yè)在規(guī)模上不斷擴張，他們的職業(yè)發(fā)展才會有充分多的機會。他們也會關(guān)注企業(yè)的風險價值，因為他們的職業(yè)發(fā)展還有相當大的空間，所以，他們不希望企業(yè)發(fā)展走太多的彎路。他們對投資回報的關(guān)注程度相對較低，投資回報的增長也許會通過員工分紅和期權(quán)給他帶來一定的利益，但這種影響對他們而言，已經(jīng)相對很小。
    高層主管就不同了。能成為高層主管的，就一定對企業(yè)經(jīng)營的知識技能和才干都擁有一定的積累，因而他們在勞動市場上也就成了一種高度稀缺的資源，甚至根本進入不了勞動市場就被搶走。
    所以企業(yè)中的中高層管理是非常重要的，沒有中高層管理的努力和認真，企業(yè)就不可能有長足的進步，員工也不會安下心來工作，企業(yè)將會變的岌岌可危。中高層管理象征了企業(yè)的門面，中高層管理師企業(yè)的核心，中高層管理可以調(diào)節(jié)企業(yè)和員工的矛盾。
    任何組織的 管理 者都是充滿了責任和挑戰(zhàn)的經(jīng)營群體，他們承上啟下、協(xié)調(diào)資源，為組織的長久發(fā)展而盡職盡責。管理者沒有一定的級別界限，在我看來，這主要是指能準確的理解上層領(lǐng)導(dǎo)的計劃意圖，并運用各種素質(zhì)確保下屬和自己共同完成任務(wù)的管理人員。作為管理者，既要嚴格貫徹組織高層的戰(zhàn)略意圖，又需要結(jié)合本部門具體狀況合理配置資源，充分調(diào)動下屬積極性，發(fā)揮團隊的合作能力與創(chuàng)造能力，堅定地執(zhí)行計劃，進行具體的操作運營。這是任何組織中難度頗大的工作，通過觀察和分析，成功的管理者一般要要具備十項基本素質(zhì)。
    1.靈活貫通的關(guān)照
    管理者的首要素質(zhì)不是所謂的學(xué)習、創(chuàng)新、執(zhí)行力等，而是對上層領(lǐng)導(dǎo)、下層員工和同級別其他職能管理者靈活貫通的關(guān)照。這項素質(zhì)要求管理人員對所有的同事都給予充分的關(guān)心和照顧，能根據(jù)不同人的具體情況進行贊揚和鼓勵，包括對各個層次人員的事業(yè)發(fā)展、生活瑣事、學(xué)習計劃都給予關(guān)注，站在他人的立場關(guān)心他人的長遠發(fā)展上，替他們籌劃謀略。這樣作的效果是更多的同事會在工作中保有一顆“感恩的心”。在感恩之心的包圍中，每位同事都會站在你的立場中，協(xié)助你完成計劃，主動的努力工作，積極的解決困難，形成一個良好的工作環(huán)境和高效率的工作團隊。
    2.堅定不移的執(zhí)著
    執(zhí)著是成功者的通行證。對管理者來講，堅定不移的執(zhí)著尤為重要。相信很多管理者的成功秘訣就在于關(guān)鍵的時刻還有自己一如既往的執(zhí)著。執(zhí)著就是要對組織的長遠目標清晰認識，對領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略規(guī)劃堅決支持，對部門的各項事務(wù)合理安排，對下屬的具體工作不厭其煩的指導(dǎo)，更為重要的是對自己和所在部門設(shè)定的目標要自始至終的堅持，面對諸如市場狀況的變化、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、人力資源的整合等現(xiàn)象，大膽的聲明自己在事業(yè)中的執(zhí)著態(tài)度，決不放棄個人和組織既定的目標。
    3.必不可少的寬容
    睚眥必報者不能管理。所以，作為管理人員還要有必不可少的寬容之心。這里強調(diào)的必要的寬容是對同事和下屬的疏忽大意、不重細節(jié)、方法遲鈍甚至妄言是非的寬容，但又不能無限制的寬容，尤其是不能對那些消極應(yīng)對、滿腹牢騷的工作態(tài)度予以寬容。方法不先進可以磨礪，態(tài)度不端正確不能容忍。在必要的寬容中，以極大的耐心幫助周圍的這些方法落后人，以堅定的勇氣批駁那些態(tài)度傾斜的人。不但如此，管理者還要寬容那些團隊中性格張揚、才華卓越的人的某些做法，無論是不拘小節(jié)言語唐突，還是能力非凡氣質(zhì)昂揚，其實需要的恰恰是別人的寬容，給他們必要的寬容則收獲驚詫的成就。
    4.合理適度的創(chuàng)新
    管理者不是優(yōu)秀的技術(shù)人員，也不是精英式的市場人才，更不是一呼百應(yīng)的企業(yè)領(lǐng)袖，側(cè)重于日常經(jīng)營的常規(guī)性工作。所以，要在工作中以創(chuàng)新的思維開創(chuàng)新鮮的思路和方法，但不能過分的追求創(chuàng)新的程度和數(shù)量，保持合理適度的創(chuàng)新，既活躍了工作的基本程序，又不會靡費太多時間。把創(chuàng)新交給鉆研創(chuàng)新的人去，把精力放在耗費精力的事上。
    5.近乎偏執(zhí)的仔細
    近乎偏執(zhí)的仔細是管理者的一件法寶。管理者，管人理事也。管人無大事，理事不可輕。對工作的仔細，近乎偏執(zhí)的仔細就是“不放過任何一個細節(jié)（松下幸之助語）”，從細節(jié)中關(guān)注每位員工的工作態(tài)度和情緒，從細節(jié)中分析任何一件事務(wù)的處理方法和效果。對于企業(yè)制度的建設(shè)、企業(yè)文化的鍛造、突發(fā)事件的處理、危機管理的實施，我們不能粗劣地對待任何一個環(huán)節(jié)。
    6.長期共同的學(xué)習
    學(xué)習型組織和學(xué)習型個人的概念決非一個時髦的詞語，而是要管理者無時無刻不管注的一種理念。對管理者而言，只有長期不斷地學(xué)習才能保證自己地管理方法先進、管理技巧靈活，能亦合乎時代的思想啟發(fā)上司、帶動下屬。另外，我們更關(guān)注的是管理者帶動全體的共同學(xué)習思潮，特意組織和安排相關(guān)的人員參與集中式學(xué)習，在日常工作中采取現(xiàn)代多媒體手段實施日?；瘜W(xué)習，讓組織及其成員感受到時代的氣息和學(xué)習的巨大能量。
    7.融洽歡暢的溝通
    面對各種升遷、學(xué)習和表彰的機遇，管理者要能夠表現(xiàn)出決不彰顯的奉獻精神。其實奉獻是一種精神，但決不彰顯的奉獻就是一項難能可貴的素質(zhì)。從組織整體的發(fā)展來講，這種奉獻素質(zhì)有利于協(xié)調(diào)整體的利益，增強組織成員的工作動力。但是，我們管理人員必須重視的是——不彰顯，否則容易被別人誤認為故作姿態(tài)、炫耀而已，非但達不到奉獻的目的，甚至有可能弄巧成拙。
    9.大智若愚的智慧
    領(lǐng)導(dǎo)者自有謀略，管理者無缺智慧。對于廣泛接觸各個層面的中層領(lǐng)導(dǎo)者而言，更需要智慧，而且是一種大智若愚的智慧，而不是精明算計的智慧。這種智慧表現(xiàn)在對上層保持本色不諂媚，對下屬中正仁和不擺譜，對驚喜之事由衷地欣賞不遮掩，對煩擾的事保持冷靜不厭煩。體現(xiàn)出這樣地智慧會讓所有的同事都堅信你在管理崗位的合適和必要，既能找到和睦的歸屬感，又能看到組織環(huán)境的穩(wěn)定。
    10. 勇敢沉著的果斷
    管理者的第十項必備素質(zhì)是處事果斷，風格鮮明，決不拖泥帶水。日常工作中的果斷體現(xiàn)在對制度的熟悉和堅持，對責任的分析和承擔，對不合理現(xiàn)象的明確和批評，尤其是在關(guān)鍵時刻，作為直接面對員工、外界甚至危機的直接責任人和處理者，必然要求中層管理者具備勇敢、沉著、果斷的作風，給內(nèi)部因素和外界環(huán)境一個賞罰分明、有章有度、責任明確的形象。
    任何一個人，都可能成為一名出色的管理者。但真正成為有管理的天分，只是大多數(shù)人都沒有注意到管理的能力這個問題。管理者需要有些比非管理者更出色的能力，而這些能力并不神秘，只要注意，我們都可以作到。這些管理能力要求是：
    1、激勵的能力
    優(yōu)秀的.管理者不僅要善于激勵員工，還要善于自我激勵。
    要讓員工充分的發(fā)揮自己的才能努力去工作，就要把員工的“要我去做”變成“我要去做”，實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的最佳方法就是對員工進行激勵。
    如果我們用激勵的方式而非命令的方式向員工安排工作，更能使員工體會到自己的作的成就感。
    激勵的方式并不會使你的管理權(quán)力被消弱。相反的，你會更加容易的安排工作，并能使他們更加愿意服從你的管理。
    作為一個管理者，特別是高層管理者，每天有很多繁雜的事務(wù)，及大量棘手的事情需要解決，另外，還要思考公司的發(fā)展和未來。即便如此，管理者還必須始終保持良好的心情去面對員工和客戶。管理者的壓力可想而知。
    自我激勵是緩解這種壓力的重要手段。通過自我激勵的方式，可以把壓力轉(zhuǎn)化成動力，增強工作成功的信心。
    2、控制情緒的能力
    一個成熟的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有很強的情緒控制能力。當一個領(lǐng)導(dǎo)者情緒很糟的時候，很少有下屬敢匯報工作，因為擔心他的壞情緒會影響到對工作和自己的評價，這是很自然的。
    一個高層管理者情緒的好壞，甚至可以影響到整個公司的氣氛。如果他經(jīng)常由于一些事情控制不了自己的情緒，有可能會影響到公司的的整個效率。從這點意義上講，當你成為一個管理者的時候，你的情緒已經(jīng)不單單是自己私人的事情了，他會影響到你的下屬及其他部門的員工；而你的職務(wù)越高，這種影響力越大。
    當管理者在批評一個員工時，也要控制自己的情緒，盡量避免讓員工感到你對他的不滿。為了避免在批評員工時情緒失控，最好在自己心平氣和的時候再找他談話。另外，有些優(yōu)秀的管理者善于使用生氣來進行批評，這種批評方式可能言語不多，但效果十分明顯，特別適用于屢教不改的員工。這種生氣與情緒失控不同，它是有意的，情緒處于可控狀態(tài)。
    雖然控制情緒如此重要，但真正能很好的控制自己情緒的管理者并不多，特別是對于性情急噪和追求完美的管理者而言，控制情緒顯得由為困難。
    有一個簡單的方法可能會對控制情緒起到一些作用。當你非常氣憤的時候，做可以這樣做：默念數(shù)字，從1到20，然后到戶外活動5分鐘。
    3、幽默的能力
    幽默能使人感到親切。幽默的管理者能使他的下屬體會到工作的愉悅。
    管理者進行管理的目的是為了使他的下屬能夠準確、高效的完成工作。輕松的工作氣氛有助于達到這種效果，幽默可以使工作氣氛變得輕松。
    在一些令人尷尬的場合，恰當?shù)挠哪部梢詺夥疹D時變得輕松起來?？梢岳糜哪u下屬，這樣不會使下屬感到難堪。當然，對于那些悟性較差或頑固不化的人，幽默往往起不了作用。
    幽默不是天生的，幽默是可以培養(yǎng)的。再呆板的人，只要自己努力都可以逐漸變得幽默起來。美國前總統(tǒng)里根以前也不是幽默的人，在競選總統(tǒng)時，別人給他提出了意見。于是他采用了最笨的辦法使自己幽默起來：每天背一篇幽默故事。
    幽默不是諷刺，諷刺別人會使人厭惡，甚至產(chǎn)生對抗。諷刺式的幽默會讓別人感覺你在利用別人的弱點或短處，會產(chǎn)生很不好的影響。
    4、演講的能力
    優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都有很好的演講能力，特別是那些著名的政治家，無一例外是演講的高手。
    演講的作用在于讓他人明白自己的觀點，并鼓動他人認同這些觀點。從這點出發(fā)，任何一名管理者都應(yīng)該學(xué)會利用演講表達自己。
    管理者演講的對象不一定是很多人，可能僅僅是自己個別的下屬；演講的場所不一定是在會場上，很可能是在與下屬溝通時。
    演講的意義并不局限于演講本身，演講可以改善口頭表達能力、增強自信、提高反應(yīng)能力。這些素質(zhì)會使你在對外交往和管理下屬時使自己游刃有余。
    一個人的演講能力主要與他的演講次數(shù)成正比，與其他因素無關(guān)。也就是說，即便一個口才很笨拙的人，只要不斷的去演講，就會成為演講高手。
    培養(yǎng)自己演講能力的唯一可行辦法就是去演講，如果你比較膽怯，可以在人少的場合演講。實際上，演講最難的就是第一次，只要克服了心理障礙，演講并沒有什么難度。
    5、傾聽的能力
    很多管理者都有這樣的體會，一位因感到自己待遇不公而憤憤不平的員工找你評理，你只需認真地聽他傾訴，當他傾訴完時，心情就會平靜許多，甚至不需你作出什么定來解決此事。
    這只是傾聽的一大好處，善于傾聽還有其他兩大好處：
    1、讓別人感覺你很謙虛；
    2、你會了解更多的事情。
    每個人都認為自己的聲音是最重要的、最動聽的，并且每個人都有迫不及待表達自己的愿望。在這種情況下，友善的傾聽者自然成為最受歡迎的人。如果管理者能夠成為下屬的傾聽者，他就能滿足每一位下屬的需要。
    如果你沒有這方面的能力，就應(yīng)該立即去培養(yǎng)。培養(yǎng)的方法很簡單，你只要牢記一條：當他人停止談話前，決不開口。
    高層管理者培訓(xùn)計劃篇二
    據(jù)說有一組數(shù)字：二戰(zhàn)后，在世界500強企業(yè)里，美國西點軍校培養(yǎng)出來的董事長有1,000多名，副董事長有2,000多名，總經(jīng)理、董事一級的5,000多名，超過美國任何一所商學(xué)院。
    在中國有人統(tǒng)計過，截至2004年底，在中國營業(yè)額排名前500位的企業(yè)中，具有軍人背景的總裁、副總裁就有200人之多。這恐怕也是中國商學(xué)院比不了的。
    軍校和軍隊是如何來培養(yǎng)商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人
    雖然商學(xué)院也強調(diào)品德，但它顯然沒有西點執(zhí)行的徹底---不僅因為大部分的商學(xué)院還沒有與品德相關(guān)的課程，同時它也缺少相應(yīng)的懲罰機制規(guī)范學(xué)員的行為。在西點，對新生進行品德約束的是榮譽法則，它要求軍校學(xué)員"不說謊、不欺騙、不偷竊，也不容忍有此惡行的人"。對觸犯榮譽法則的學(xué)員，軍校有最嚴厲的處罰措施："榮譽聽證會更像是一場審判，指控觸犯法則要求提供所有證據(jù)，辯護也同時展開。最后，由榮譽委員會作出結(jié)論。如果行為屬實，犯錯的學(xué)員將被軍校開除。"
    除了以上四條以外，西點針對低年級和高年級學(xué)生對價值觀認識的不同，設(shè)計了不同的道德教育內(nèi)容。對新生的德育首先從"大義"的培養(yǎng)開始。而給高年級學(xué)生加深了課程難度，主要通過個案研究和角色扮演法，鍛煉學(xué)生在道德沖突的情境下的決策能力。
    商學(xué)院的老師經(jīng)常抱怨學(xué)生以封閉的心態(tài)上課，在沒有把心完全敞開之前，是很難學(xué)到新的東西的.。為了讓學(xué)員有更好的學(xué)習效果，在真正的領(lǐng)導(dǎo)課開始之前，西點所做的就是給全體新學(xué)員洗腦。這樣做的目的就是使他們忘記過去，以更好的心態(tài)重新學(xué)習新的行為方式。
    "洗腦"的第一步，是強調(diào)"白板"（tabula rasa）的重要。作者以自己的親身經(jīng)歷向讀者證實，當新生進入西點的一刻起，承認自己的一無所知才是唯一重要的事實："他命令我'放下手提箱'。我彎下腰，把手提箱放在地上。'不，混蛋，'他說，'我說放下你的包'。這次，我彎下腰，在手提箱離地兩英寸時'放下'。這個過程重復(fù)了無數(shù)次，直到我松開手指，讓手提箱落下，沒有多余動作。他才滿意。（p10）
    這種"放包儀式"是每個新生都必須經(jīng)歷的。嚴苛的制度使得學(xué)生不得不放棄從前的成功，忘記什么叫做自鳴得意。一切均從頭學(xué)起：說話、吃飯、穿衣，通過對自己行為的重新規(guī)范，新生學(xué)會了怎樣自制，并強迫他們不得不學(xué)習新的行為方式。
    除此之外，在新生接收日，軍校就剝奪了學(xué)員的個人屬性：姓名以及對個人時間的支配權(quán)。學(xué)生只是在不斷地執(zhí)行中完成自己社會屬性的職能。只有在這種條件下，他們才能以100%的精力完成既定的任務(wù)。
    大多數(shù)管理類院校只傳授商業(yè)基礎(chǔ)課程，最多包括管理理論內(nèi)容。而這些功能性課程并不能教會學(xué)生什么是領(lǐng)導(dǎo)，如何去領(lǐng)導(dǎo)。西點有一個"漸進領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)"。在這個系統(tǒng)中，有突出能力和發(fā)展?jié)摿Φ娜藢u次擔任所有職務(wù)，并最終成為整個學(xué)生兵團約4,000人的領(lǐng)導(dǎo)者。這一體系能讓學(xué)員在不同的領(lǐng)導(dǎo)職位上得到鍛煉，它具體表現(xiàn)為學(xué)校為一至四年級的學(xué)生分設(shè)了不同級別的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計劃。
    新生進入學(xué)校的第一年，接受和執(zhí)行命令是他們每天的任務(wù)；到了二年級，學(xué)生必須對一至三名新生負責，開始擔任小隊長的角色，以此鍛煉面對面的領(lǐng)導(dǎo)能力；第三年里，學(xué)員被提升為"中層管理地位"，即班長，通常要負責整個班的行動；最后一年，學(xué)員將作為決策主管級領(lǐng)導(dǎo)，可以帶領(lǐng)一個約40人的排，150人的連，還可以帶領(lǐng)有400多人的營, 甚至是有4,000人的軍團。
    可以看出，西點的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方式是在實踐當中逐步升級的。一方面，它彌補了傳統(tǒng)管理院校只教授知識而沒有實踐的弊端；另一方面，它的漸進式培養(yǎng)方法也給學(xué)員提供了一個從基礎(chǔ)事務(wù)做起的發(fā)展方向。
    藍斯登原則：在你往上爬的時候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來時可能會滑倒。
    提出者：美國管理學(xué)家藍斯登。
    點評：進退有度，才不至進退維谷；寵辱皆忘，方可以寵辱不驚。
    盧維斯定理 ：謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
    提出者：美國心理學(xué)家盧維斯
    點評：如果把自己想得太好，就很容易將別人想得很糟。
    托利得定理： 測驗一個人的智力是否屬于上乘，只看腦子里能否同時容納兩種相反的思想，而無礙于其處世行事。
    提出者：法國社會心理學(xué)家托利得
    點評：思可相反，得須相成。
    刺猬理論 ：刺猬在天冷時彼此靠攏取暖，但保持一定距離，以免互相刺傷。
    點評：保持親密的重要方法，乃是保持適當?shù)木嚯x。
    鰷魚效應(yīng)：鰷魚因個體弱小而常常群居，并以強健者為自然首領(lǐng)。將一只稍強的鰷魚腦后控制行為的部分割除后，此魚便失去自制力，行動也發(fā)生紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。
    提出者：德國動物學(xué)家霍斯特
    雷鮑夫法則 ：在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中：
    1、最重要的八個字是：我承認我犯過錯誤
    2、最重要的七個字是：你干了一件好事
    3、最重要的六個字是：你的看法如何
    4、最重要的五個字是：咱們一起干
    5、最重要的四個字是：不妨試試
    6、最重要的三個字是：謝謝您
    7、最重要的兩個字是：咱們
    8、最重要的一個字是：您
    提出者：美國管理學(xué)家雷鮑夫
    點評：1、最重要的四個字是：不妨試試； 2、最重要的一個字是：您
    洛伯定理 ：對于一個經(jīng)理人來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發(fā)生了什么。
    提出者：美國管理學(xué)家洛伯
    點評：如果只想讓下屬聽你的，那么當你不在身邊時他們就不知道應(yīng)該聽誰的了。
    斯坦納定理 ：在哪里說得愈少，在哪里聽到的就愈多。
    提出者：美國心理學(xué)家斯坦納
    點評：只有很好聽取別人的，才能更好說出自己的。
    費斯-諾定理：人兩只耳朵卻只有一張嘴巴，這意味著人應(yīng)該多聽少講。
    提出者：英國聯(lián)合航空公司總裁兼總經(jīng)理費斯-諾
    點評：說得過多了，說的就會成為做的障礙。
    牢騷效應(yīng) ：凡是公司中有對工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里公司要成功得多。
    提出者：美國密歇根大學(xué)社會研究院
    點評：1、牢騷是改變不合理現(xiàn)狀的催化劑。 2、牢騷雖不總是正確的，但認真對待牢騷卻總是正確的。
    避雷針效應(yīng)：在高大建筑物頂端安裝一個金屬棒，用金屬線與埋在地下的一塊金屬板連接起來，利用金屬棒的尖端放電，使云層所帶的電和地上的電逐漸中和，從而保護建筑物等避免雷擊。
    點評：善疏則通，能導(dǎo)必安
    氨基酸組合效應(yīng) ：組成人體蛋白的八種氨基酸，只要有一種含量不足，其他七種就無法合成蛋白質(zhì)。
    點評：當缺一不可時，一就是一切。
    米格-25效應(yīng)：前蘇聯(lián)研制的米格-25噴氣式戰(zhàn)斗機的許多零部件與美國的相比都落后，但因設(shè)計者考慮了整體性能，故能在升降、速度、應(yīng)急反應(yīng)等方面成為當時世界一流。
    點評：所謂最佳整體，乃是個體的最佳組合。
    磨合效應(yīng) ：新組裝的機器，通過一定時期的使用，把磨擦面上的加工痕跡磨光而變得更加密合。
    點評：要想達到完整的契合，須雙方都做出必要的割舍。
    波特定理 ：當遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其余就不聽了，因為他們忙于思索論據(jù)來反駁開頭的批評。
    提出者：英國行為學(xué)家波特
    點評：總盯著下屬的失誤，是一個領(lǐng)導(dǎo)者的最大失誤。
    藍斯登定律 ：跟一位朋友一起工作，遠較在父親之下工作有趣得多。
    提出者：美國管理學(xué)家藍斯登
    點評：可敬不可親，終難敬；有權(quán)沒有威，常失權(quán)。
    吉爾伯特法則 ：工作危機最確鑿的信號，是沒有人跟你說該怎樣作。
    提出者：英國人力培訓(xùn)專家吉爾伯特
    點評：真正危險的事，是沒人跟你談危險。
    權(quán)威暗示效應(yīng)：一化學(xué)家稱，他將測驗一瓶臭氣的傳播速度，他打開瓶蓋15秒后，前排學(xué)生即舉手，稱自己聞到臭氣，而后排的人則陸續(xù)舉手，紛紛稱自己也已聞到，其實瓶中什么也沒有。
    點評：迷信則輕信，盲目必盲從。
    奧尼爾定理 ：所有的政治都是地方的。
    提出者：美國前眾議院院長奧尼爾
    點評：只有能切身體會到的，群眾才認為那是真實的。
    定位效應(yīng)：社會心理學(xué)家曾作過一個試驗：在召集會議時先讓人們自由選擇位子，之后到室外休息片刻再進入室內(nèi)入座，如此五至六次，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都選擇他們第一次坐過的位子。
    點評：凡是自己認定的，人們大都不想輕易改變它。
    艾奇布恩定理 ：如果你遇見員工而不認得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了點。
    提出者：英國史蒂芬約瑟劇院導(dǎo)演亞倫艾奇布恩
    點評：攤子一旦鋪得過大，你就很難把它照顧周全。
    吉格勒定理 ：除了生命本身，沒有任何才能不需要后天的鍛煉。
    提出者：美國培訓(xùn)專家吉格吉格勒
    點評：水無積無遼闊，人不養(yǎng)不成才。
    這只犬稱為獒。據(jù)說十只犬才能產(chǎn)生一只獒。
    點評：困境是造就強者的學(xué)校。
    近因效應(yīng) ：最近或最后的印象對人的認知有強烈的影響。
    提出者：美國社會心理學(xué)家洛欽斯。
    點評：結(jié)果往往會被視為過程的總結(jié)。
    灑井法則 ：在招工時用盡渾身解數(shù)，使出各種方法，不如使自身成為一個好公司，這樣人才自然而然會匯集而來。
    提出者：日本企業(yè)管理顧問酒井正敬。
    點評：不能吸引人才，已有的人才也留不住。
    美即好效應(yīng) ：對一個外表英俊漂亮的人，人們很容易誤認為他或她的其他方面也很不錯。
    提出者：美國心理學(xué)家丹尼爾麥克尼爾。
    點評：印象一旦以情緒為基礎(chǔ)，這一印象常會偏離事實。
    奧格爾維法則 ：如果我們每個人都雇用比我們自己都更強的人，我們就能成為巨人公司。
    提出者：美國奧格爾維馬瑟公司總裁奧格爾維。
    點評：如果你所用的人都比你差，那么他們就只能作出比你更差的事情。 皮爾卡丹定理：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。
    提出者：法國著名企業(yè)家皮爾卡丹。
    點評：組合失當，常失整體優(yōu)勢，安排得宜，才成最佳配置。
    馬蠅效應(yīng) ：再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。
    點評：有正確的刺激，才會有正確的反應(yīng)。
    終防止過度興奮，而保持半興奮狀態(tài)。所以有人亦將倒u形假說稱為貝克爾境界。
    提出者：英國心理學(xué)家羅伯特?耶基斯和多德林。
    點評：1、激-情過熱，激-情就會把理智燒光。2、熱情中的冷靜讓人清醒，冷靜中的熱情使人執(zhí)著。
    高層管理者培訓(xùn)計劃篇三
    在當今激烈競爭的世界，董事和高管們要求cio和他們的團隊能夠“少花錢多辦事”。研究表明，沒有任何真正意義上的驚喜，也就是說沒有一個通用的方法可以適用于所有的軟件項目，而那些基于實踐的方法，且具備輕量和有效治理的特征，就成為了大多數(shù)軟件開發(fā)部門的目標。
    軟件工程方法和理論（semat）是一個合作的倡議，其任務(wù)是提供軟件工程的基礎(chǔ)，基于獨立于實踐的眾多元素的內(nèi)核，而且支持將最佳實踐的詳細內(nèi)容通過語義進行描述。然后，可以由團隊根據(jù)他們工作所處的環(huán)境進行選擇，從而保證組織既不會陷入完全自由的實踐，也不會使業(yè)務(wù)被流程所限制。
    為了支持這一挑戰(zhàn)，在2015 gartner應(yīng)用架構(gòu)、開發(fā)和集成（aadi）峰會上的一項調(diào)查指出，試圖通過圍繞單一開發(fā)流程進行標準化而解決“少花錢多辦事”的問題是行不通的。調(diào)查結(jié)果表明，沒有發(fā)現(xiàn)“銀彈”的通用方法（這并不奇怪），軟件工作需要放置在特定的環(huán)境中，來使用最有效的實踐。調(diào)查的受訪者還認為，在一個基礎(chǔ)水平上，確保對工作有效性進行端到端的測量，是對所有應(yīng)用開發(fā)的一項關(guān)鍵要求。
    調(diào)查認為，敏捷運動有助于加快開發(fā)的腳步，受訪者和他們的cio領(lǐng)導(dǎo)層仍在尋找嚴謹性、架構(gòu)和治理的方法，從而可以使之與業(yè)務(wù)更好的匹配，使行為更可預(yù)見、測量和處理風險，最終，“更好、更快、更省錢、讓涉眾更開心”地交付價值——這就是bfch（better, faster, cheaper, happier）度量。
    當然，“變得敏捷”可以說是任何軟件工作、任何軟件組織努力的目標（畢竟，誰不想敏捷？）。但是同樣的許多敏捷實踐被普遍應(yīng)用到所有的項目和團隊中是不必要的。事實上，在某些領(lǐng)域，特定的敏捷技術(shù)或?qū)嵺`，或許是無法實現(xiàn)的。例如，在一個銀行的項目群投資組合情況下，在任何時候都存在很多-維度，而且具有復(fù)雜的多樣性：純開發(fā)類的項目與運營類項目的執(zhí)行方法是不同的；嚴格控制軟件操作的項目（如金融結(jié)算軟件）相對于新的消費者驅(qū)動的、圖形化的前端開發(fā)項目也是不同的，前者可能需要更加嚴格的需求文檔；簡單的單機應(yīng)用程序項目相對于架構(gòu)變更項目（如企業(yè)應(yīng)用服務(wù)器的更換）也有所不同，前者或許需要有更快的交付節(jié)奏。因此，在一個組織中，可能需要很多種不同的實踐方案。
    aadi峰會的調(diào)查結(jié)論是——使用一種標準的“一刀切”的做法，并非是合理的治理方式，而且這種做法應(yīng)該加以避免，從而防止那些如果放任不管所造成的“完全自由”。這當然對于大型組織的應(yīng)用開發(fā)角度是有現(xiàn)實意義的，比如銀行的案例。
    semat倡議支持aadi峰會的調(diào)查結(jié)果，而且可以通過向組織層面和團隊層面交付價值，以達到cio“少花錢多辦事”的目標。
    semat介紹
    自2015年以來，工業(yè)界和學(xué)術(shù)界的專家通力合作，在semat的旗幟下，嘗試“基于堅實的理論、已被證明的原則和最佳實踐，來重建軟件工程”。作為這項工作的第一步，他們已經(jīng)創(chuàng)造了“本質(zhì)”（essence），一種改進軟件開發(fā)方法的內(nèi)核(kernel)和語言(language)，很快這也將成為被對象管理組（omg）所通過的一項標準（參考文獻5）。而且很顯然，這項標準是工業(yè)界各種不同實踐（敏捷或非敏捷的實踐）的基礎(chǔ)。
    semat倡議和本質(zhì)的內(nèi)核使組織能夠建立一種環(huán)境，從而可以根據(jù)正確的努力和正確的上下文，采取正確的實踐。這些實踐是建立在一個獨立的、堅實的基礎(chǔ)（內(nèi)核）之上的，而且是適合業(yè)務(wù)順序和度量的輕量級水平的。這種方法首先在軟件工程領(lǐng)域得以運用。
    本質(zhì)內(nèi)核包括，在開發(fā)軟件時“我們總是擁有的東西”和“我們總是執(zhí)行的東西”。它對于所有軟件開發(fā)的工作（敏捷或?qū)嵤┟艚葜暗淖龇ǎ┒际峭ㄓ玫?。semat采取了一些全新的想法。其中有一種是被稱為阿爾法(alphas)的概念，它允許團隊專注于做事而不是描述。團隊可以用一種獨立于實踐或方法之外的方式，對進展和健康狀況進行度量。在任何時候，團隊可以確定它當前處在哪里，和它下一步需要到達哪里。這使得團隊聚焦在結(jié)果上，而不是由文檔驅(qū)動或者以活動為中心。阿爾法的概念也支持其他的想法——例如，在通用的內(nèi)核之上構(gòu)建起來的一組實踐。有了阿爾法概念，semat已經(jīng)能夠建立一個強大的、可擴展的、直觀的內(nèi)核。
    對于semat更為完整的描述。在以前所發(fā)表的論文中可以找到。（參考文獻2，3）
    semat對于大型組織的價值
    軟件世界中有著數(shù)量龐大的方法——這是不爭的事實，也許已經(jīng)存在的方法有超過10萬種，而且還有更多的沒有被使用的方法。有一些方法因其商業(yè)品牌而知名，如rational統(tǒng)一過程 （rup）、scrum、極限編程（xp），但是大多數(shù)方法是從教科書或其他渠道而形成的，而且如果超出了他們特定的情景，在其他情況下重用的可能性幾乎為零。semat的發(fā)展，證明所有這些方法都具備在開發(fā)軟件時“我們總是擁有的東西”和“我們總是執(zhí)行的東西”，存在一個共同的基礎(chǔ)，或一個內(nèi)核。這所有的一切形成了軟件工程的本質(zhì)，而且現(xiàn)在也已經(jīng)包含在了本質(zhì)當中。（參考文獻5）。
    正如前文所討論的，大型組織都有廣泛的各種各樣的人員所實施的項目。如果沒有一個公認的內(nèi)核，就會使開發(fā)的協(xié)調(diào)工作變得異常復(fù)雜，因為團隊必須在有限的時間內(nèi)將精力注入每一個項目啟動之中。而缺乏內(nèi)核也將導(dǎo)致嚴重的浪費、工期延誤、開發(fā)人員士氣挫傷、客戶的不滿意。所有這些情況，都與cio所追求的“少花錢多辦事”的宗旨相違背。這些情況也會發(fā)生在項目/團隊（努力）層面和組織層面，而且是效率低下的。為了解決這些問題，并將其量化，考慮以下方式為業(yè)務(wù)帶來的價值：如果開發(fā)團隊不需要拿出一個具體的新的工作方式，而是可以從一個共同點開始，然后加入已存在并得到廣泛驗證的實踐（可能是敏捷和精益）。
    本質(zhì)內(nèi)核在團隊層面和組織層面都有益處。為了使這個討論讓讀者們更容易認同，我們引入了兩個人物：史密斯，一名項目主管；戴夫，一名大型公司高管，戴夫一直試圖改善公司的軟件開發(fā)方式。該公司已投資取得了能力成熟度集成模型（cmmi）的評級，然后采用了統(tǒng)一過程，最近在一些團隊嘗試使用敏捷方法，并取得了一些成功。
    基礎(chǔ)層面——確保團隊的成功
    在團隊層面，目標是確保工作（努力）的成功，在上述的案例中，由史密斯負責該目標的實現(xiàn)。成功意味著在給定的時間和預(yù)算內(nèi)，符合正確的質(zhì)量要求，交付客戶真正想要的東西。成功也意味著他的團隊可以被激勵和有效合作——從根本上講，是一個快樂的團隊。這需要四個技巧：為正確的工作使用正確的方法；度量項目進展和健康狀況；有效的合作；基于中間立場的決策。
    為了完成手頭的工作，使用正確的方法
    實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富的史密斯明白（正如gartner的調(diào)查顯示），沒有一種通用、用于驗證未來需求的軟件開發(fā)方法。如前所述，史密斯的組織已經(jīng)采用了cmmi、統(tǒng)一過程、敏捷方法。史密斯并不反對這些方法，事實上，他認為每種方法都有優(yōu)點。問題是，在過去，在某一個規(guī)定的時間里，他的組織只是使用其中一種軟件開發(fā)方法。
    雖然史密斯的同事，在進行小步驟的改進時發(fā)現(xiàn)scrum是有用的，但是史密斯發(fā)現(xiàn)在自己管理的大型企業(yè)軟件開發(fā)中，只使用scrum并不足夠。史密斯也注意到他的組織以前使用的基于cmmi和統(tǒng)一過程的方法也有不足之處。在每個項目中，史密斯仍然要進行特殊的工作方式調(diào)整，以得到一個合適的方法。實際上，他是通過創(chuàng)建自己的變量，增加了“10萬種方法的問題”。制定和建立這樣的調(diào)整并不簡單，史密斯需要和他的團隊進行溝通，但是他的團隊成員擁有不同的背景和觀點。史密斯需要一個更好的方法，讓他的團隊成員可以就應(yīng)該如何在每一個項目上開展工作的問題，快速地達成共識。
    輕量級的內(nèi)核及其所支撐的系統(tǒng)，可以將實踐進行結(jié)合，創(chuàng)建一系列“恰到好處”的方法，所有的方法都基于共同的內(nèi)核，允許組織為開發(fā)團隊提供正確的方法，開展手頭的各項工作，這些方法也支持每一個組織的文化、標準，和授權(quán)的實踐。
    精確度量項目進展和健康狀況的能力
    如果說史密斯已經(jīng)學(xué)到了什么，那就是軟件開發(fā)是一項復(fù)雜的工作，而且項目進展和健康狀況必須從多-維度進行考慮——例如，涉眾的滿意度；需求（由于軟件系統(tǒng)的演變會帶來需求的增加）；軟件系統(tǒng)；等等。但問題是，史密斯的公司沒有治理程序，來從整體上幫助每個團隊評估進展與健康狀況。事實上，以前從沒有一個被普遍接受的框架具有這樣的能力。
    每個阿爾法（也就是，機會，涉眾，需求，軟件系統(tǒng)，團隊，工作，和工作方式）涵蓋了一個維度，為每個阿爾法定義的狀態(tài)提供了一個進展和健康狀況的指示。例如，本質(zhì)指出軟件系統(tǒng)的狀態(tài)是：架構(gòu)選定、可演示、可使用、發(fā)布就緒、正式運營，和已退役。每一個狀態(tài)指示出軟件系統(tǒng)的開發(fā)進展到何處，團隊的下一步應(yīng)該做哪些工作以保持進展和健康狀況良好。而且已經(jīng)存在的現(xiàn)代方法，推薦使用類似的思維方式開展工作，但是只是局限在單一的維度（例如，看板主要是集中在“工作”這個阿爾法）。另一方面，本質(zhì)，更具有完備性和整體性，因為它是多-維的（即，它著重于所有阿爾法），從而提供了一個更準確的關(guān)于進展和健康狀況的視圖。更重要的是，本質(zhì)是一個輕量級的方式，不同于以往諸如cmmi和統(tǒng)一過程等所嘗試的實踐。
    讓團隊成員有效合作的能力
    史密斯每一次開始一個項目時，他必須從組織中不同部門抽調(diào)人員組建團隊，甚至可能來自不同的承包商組織。團隊成員必須就如何協(xié)作達成共識。例如，他們必須同意使用何種實踐。因為他們有著不同的背景和經(jīng)歷，這往往是很重要的。組建團隊可以被看作是一項復(fù)雜的再造工程。而且，在過去的20年里許多已發(fā)表的文獻中顯示，在關(guān)于項目失敗的原因的調(diào)查中，團隊成員間的溝通不暢排名是很靠前的。（參考文獻6）
    來自不同組織的個人，開始時就可以具有共同的基礎(chǔ)。即使是當他們原生的工作方式或最喜歡的工作方式，有很明顯的不同的時候，也可用通過共同的基礎(chǔ)，幫助團隊更有效的溝通，因此具有更好的生產(chǎn)效率，。
    基于中間立場的決策
    決策的基礎(chǔ)應(yīng)該是快速健康的檢查，而不是死板的流程，或什么也沒有做就做出決策。史密斯工作的一部分內(nèi)容是，與他的團隊一起決定將他們的工作投入在何處，從而可以取得進展并對項目風險進行處理。有些要求可能是模糊的，需要與客戶代表進一步探索；有些技術(shù)上的問題需要進行研究；有些缺陷可能需要關(guān)注。但是，以前卻不是這樣，史密斯不得不在規(guī)定的治理程序中，遵循特定的順序進行項目的工作，在特定的里程碑下，產(chǎn)出所需的特定的文檔。這是一個重量級的、無效的方法，對史密斯和他的團隊成員進行決策毫無幫助。然而，通過使用本質(zhì)，會將關(guān)注點聚焦在結(jié)果上，并在項目環(huán)境中處理風險。
    本質(zhì)提供了一個框架，能夠更快、更有效、更自主的決策，可以幫助組織演進當前的治理實踐，來滿足當今所面臨挑戰(zhàn)的需要。本質(zhì)是如何完成這項工作的一個例子是，基于當前的項目環(huán)境，它通過阿爾法、阿爾法狀態(tài)，和檢查表讓團隊專注于項目中最重要的關(guān)注點并。這提供了一個獨立的檢查，來檢查團隊為了達到預(yù)期結(jié)果的進展情況。這項檢查與團隊使用的方法和實踐沒有關(guān)系。今天，我們更加明白，當項目涉及到管理成本和性能有效性時，每一個項目所處環(huán)境不同的重要意義。這就是本質(zhì)與以前的方法的最大區(qū)別，因為它有助于根據(jù)當前狀態(tài)和目標狀態(tài)，在正確的時間提出正確的問題。
    總結(jié)一下，使用semat內(nèi)核向團隊級別提供了許多好處。設(shè)想一下，使用一種語言來寫一個可互換的實踐庫，可以根據(jù)需要用盡可能輕量或正式的形式，并根據(jù)一個不變的事實來進行構(gòu)建，這個不變的事實就是，所有軟件的努力都基于確定關(guān)鍵要素的進展情況。團隊可以根據(jù)自己工作的需要和從實踐庫中進行選擇，并根據(jù)需要進行實踐的組合，而不是重新創(chuàng)造實踐。他們可以構(gòu)建自己最佳的工作方式。他們可以使用獨立與實踐和方法之外的、標準的指標來度量項目進展和健康狀況——而且，團隊可以避免重新發(fā)明和精力分散。新的團隊成員不需要從頭開始學(xué)習所有內(nèi)容。所有這些因素都有助于提高團隊的時間效率。減少這種對時間和精力的浪費，除了能幫助團隊實現(xiàn)其目標，顯然已經(jīng)在大型組織產(chǎn)生了累積的效應(yīng)，從而可以幫助實現(xiàn)cio們“少花錢多辦事”的目標。
    組織層面——成長和競爭就意味著“少花錢多辦事”
    正如本文開始時討論的，在組織層面的目標是業(yè)務(wù)增長。在我們的案例中，這是由戴夫來負責的。他知道，只有客戶滿意，有回頭客，為組織提供更多的商業(yè)機會，業(yè)務(wù)才能增長。他知道，可以通過被激勵和驅(qū)動的團隊，使產(chǎn)品上市的速度和相關(guān)因素得以提升。他同樣知道，他需要運營一個管理完善的組織。因此，戴夫想要引進一種機制，培育一種不斷學(xué)習和激勵的文化。戴夫不僅希望他的團隊彼此間相互學(xué)習，而且希望他們能從整個行業(yè)中學(xué)習。這就需要一些改變。
    一個共同的術(shù)語表和知識體系
    人們可能會想到戴夫的團隊將共享一個術(shù)語表，因為他們在同一家公司工作，但事實上不是這樣。大多數(shù)團隊在自己的組織中使用不同的術(shù)語，往往是同一個術(shù)語具有不同的含義。為了讓一個團隊成功地從另一個團隊學(xué)習其實踐，就需要沖破語言的障礙。
    本質(zhì)，通過使用單一的詞匯——內(nèi)核，來描述多種實踐，從而撕開了這層語言障礙。此外，本質(zhì)提供了一種結(jié)構(gòu)，用以組織那些諸如發(fā)現(xiàn)、評估、快速應(yīng)用的實踐。
    團隊也可以將他們所學(xué)到的東西回饋給這些實踐，從而建立一個結(jié)構(gòu)化的知識庫——也就是多種實踐。這也提供了一個組織中的個人學(xué)習的路線圖。個人從實踐庫中掌握的實踐越多，勝任能力就越強。通用實踐庫的好處要超過單一項目。例如，它可以大大地幫助那些失敗的it項目中，所存在的溝通問題的解決。（參考文獻6）
    授權(quán)團隊安全地改變他們的工作方式
    采取這樣的方法不僅僅需要小的改進，也需要主要方法的變更。戴夫想鼓勵他的團隊創(chuàng)新，但同時，他擔心團隊可能會陷入混亂。因此，他的做法往往會走向保守，從而給團隊主管的靈活性也就變得非常有限。然而，使用本質(zhì)和建立在內(nèi)核之上的實踐層面，組織可以有一個已被證明的框架，可以安全地改變他們的工作方式。這讓戴夫把精力聚焦在很少的一些特定實踐中——也就是那些需要團隊保持一致方式的“實踐”。同時他也可以讓團隊在其他領(lǐng)域進行創(chuàng)新，增加他們認為更為適用的實踐。
    團隊得到控制，以一種直觀的方式來取代現(xiàn)有的實踐，或者增加一種新的實踐。這可以讓團隊得到授權(quán)，安全地設(shè)定其方法的范圍，恰當?shù)厥褂靡恍┲匾姆椒ā?BR>    持續(xù)的績效改進/真正的學(xué)習型組織
    正如前面所提到的，戴夫的組織已經(jīng)采用了cmmi，統(tǒng)一過程，最近在使用敏捷實踐，每種方法的側(cè)重點都有所不同。然而，當擁抱一種新的方法時，不幸的是他的組織摒棄了那些在舊方法中已經(jīng)學(xué)到的好的實踐。這是組織的一個巨大的損失。事實上，這導(dǎo)致了顯著和昂貴的改造。例如，當他們引入敏捷實踐時，他們改造了已經(jīng)完成的架構(gòu)工作方式。通過使用本質(zhì)內(nèi)涵，聯(lián)合使用這些實踐而不是單個使用，戴夫的組織成為一個真正的學(xué)習型組織——不斷成熟和完善所使用的實踐，可以提高他們的開發(fā)能力。
    團隊可以很容易地了解工作內(nèi)容，并在需要的地方調(diào)整一些實踐——摒棄一些做法或者精煉一些不太好的做法，增加一些新的做法，來解決組織不斷發(fā)展變化的需求。
    其結(jié)果就是，軟件開發(fā)部門不僅被許可，而且被鼓勵探索行業(yè)的新技術(shù)和提出可能的新實踐。成功的做法（好的創(chuàng)意）可以放到輕量級的本質(zhì)框架內(nèi)，并迅速融入組織的工作方式。這種自由度，在知識工作者的環(huán)境中起到了很大的激勵作用——而激勵是吸引和留住這個行業(yè)里最好的員工的關(guān)鍵，從而可以提高軟件組織的效率。
    組織同樣可以得益于semat，而不是簡單的團隊收益的匯總?；趯嵺`的工作方式或方法，意味著組織在這個層面進行投資，有大量重用的機會，而不是創(chuàng)建定制的項目的具體方法的描述。資源組精通實踐而不是方法，幫助他們更容易在團隊之間進行移動，而且給cio更大的工作靈活性。這種更有效的管理實踐，結(jié)合高適應(yīng)性和高有效性的人員，通過業(yè)務(wù)實現(xiàn)，支持“少花錢多辦事”的要求。
    semat 成功故事
    毫無疑問，本質(zhì)是一個功能強大的工具，但它需要被適當?shù)厥褂谩emat方法已經(jīng)幫助一些大型組織和研發(fā)工作，在通用的和特定的情景中都使用了多年。（參考文獻4）
    離岸開發(fā)
    這是一個在本質(zhì)背后的想法，它已經(jīng)在一個大型、知名的日本消費類電子公司得以應(yīng)用，這個日本公司將一些開發(fā)工作外包給了中國的供應(yīng)商。該日本公司（即客戶或發(fā)包方）從來沒有實施過外包，也沒有意識到即將發(fā)生的風險，也不理解使用用例和測試驅(qū)動的方式能帶來的價值。而中國的供應(yīng)商（承包方）習慣于遵循客戶指定的方法，這些方法往往是傳統(tǒng)的瀑布式方法。因此，開始時要建立一個良好的溝通和清晰的愿景，這是一項很大的挑戰(zhàn)。解決的辦法是使用本質(zhì)內(nèi)核阿爾法，就團隊應(yīng)該如何組織和組成達成共識。輕量的、直觀的阿爾法狀態(tài)卡能夠幫助客戶和供應(yīng)商的團隊主管，將其協(xié)同工作的方式可視化。
    這項工作開始時，在客戶方有8名員工，逐漸增長到客戶方10員工、供應(yīng)商方20名員工，然后達到客戶方30員工、供應(yīng)商方50名員工。在工作接近收尾的時候，客戶方有80名員工、供應(yīng)商方200名員工參與其中。
    當成員加入開發(fā)團隊后，他們得到了一套關(guān)于內(nèi)核的快速入門資料，和一些新的實踐（迭代開發(fā)，用例驅(qū)動開發(fā)，測試驅(qū)動開發(fā)）。項目經(jīng)理監(jiān)控開發(fā)的狀態(tài)和團隊的規(guī)模。當一個團隊變得太大了，就需要進行拆分，而且新的團隊主管會接受關(guān)于內(nèi)核的培訓(xùn)，從而了解作用在團隊上的影響。顯然，每個團隊和個人的參與并不是靜態(tài)的，即使在一個重要工作中也是這樣。本質(zhì)不僅可以幫助團隊開始工作，它還能幫助團隊成長。
    全球化協(xié)作的軟件開發(fā)
    通過使用本質(zhì)內(nèi)核來構(gòu)建基礎(chǔ)，一個著名的全球再保險公司已建立了一系列的協(xié)作模型，涉及到整個應(yīng)用軟件的開發(fā)工作。從12種實踐中，提煉出4種協(xié)作模型，而且是在共同的內(nèi)核上構(gòu)建起來的。這些模型是探索性的、標準的、可維護的、可支持的。每一種模型都定義了一個輕量級的治理流程，以適用于開展不同種類的工作，并提供了足夠的實踐使團隊可以開始工作。
    這對組織級層面和當前的工作實施，都有很多好處，包括以下方面：
    在服務(wù)組織中的人員工作的統(tǒng)一性。?應(yīng)用程序開發(fā)部門被組織成多個獨立的服務(wù)。團隊根據(jù)所需的各種服務(wù)技能的成員而進行組建。內(nèi)核的使用提供了一個共同的基礎(chǔ)，能讓這些團隊迅速走到一起并確保他們都使用同一種語言。
    啟用靈活的采購政策。?采用基于內(nèi)核的方法還允許不同的服務(wù)，通過安全地利用外部資源和供應(yīng)商，從而具備靈活的能力。內(nèi)核的使用，使每個人在工作方式上快速開始，很容易理解自己的角色和責任。
    增加敏捷度和提高項目績效。?通過重點關(guān)注那些為開發(fā)好的軟件所需的服務(wù)和團隊協(xié)作的'融合的實踐，組織已經(jīng)能夠使團隊及其所使用的服務(wù)，不斷地得到檢查和調(diào)整，在他們的日常工作中，安全地擁抱敏捷和精益思想。
    全球化協(xié)作。?公司的應(yīng)用開發(fā)團隊可能在世界很多地方都存在。通過提供一個標準的、輕量級的工作方式，就可以達到更大的全球化協(xié)作，甚至在某些情況下，全球化采購模式已經(jīng)得以實現(xiàn)。
    標準的應(yīng)用生命周期管理工具
    有很多公司已經(jīng)使用了本質(zhì)的方法，來幫助建立獨立于實踐的工具和應(yīng)用生命周期管理框架。包括以下內(nèi)容：
    一個著名的系統(tǒng)集成商集成了一個開源的、低價的工具系統(tǒng)，用來支持使用本質(zhì)內(nèi)核的分布式團隊，同時也用它來支持對實踐的組合和執(zhí)行。這個工具系統(tǒng)作為組織服務(wù)來運行，而且已經(jīng)被成功地運行在各種項目之中。本質(zhì)所呈現(xiàn)的靈活性，允許使用相同的工具和實踐，來同時支持敏捷和瀑布式開發(fā)方式。
    一個主要的英國政府部門引入了一套基于內(nèi)核的敏捷工具集，用以規(guī)范敏捷度，并用一種獨立于實踐的方式跟蹤項目的進展和健康狀況。這就允許團隊可以根據(jù)他們的一致性、有效性、輕量級治理框架，來采用敏捷實踐。它也可以幫助團隊繼續(xù)跟蹤和避免一些在向敏捷工作方式轉(zhuǎn)型時的失誤。
    在以上的這兩個例子中，由內(nèi)核提供了一個通用的基礎(chǔ)，其結(jié)果聚焦在使用阿爾法擴展工具的應(yīng)用，而不會削弱團隊的自主性和授權(quán)。
    更好、更快、更省錢、更開心
    一種方法是否有效，應(yīng)該以如何更好、更快、更省錢的進行軟件開發(fā)、客戶和員工更開心來衡量。更好的方法會使得所有這些因素都得到改進。更好的軟件意味著你的產(chǎn)品競爭力會提高。速度是讓產(chǎn)品進入市場的關(guān)鍵。速度更快的一種作用就是會更省錢，同樣，自動化也可以達到更省錢的效果?？蛻舾鼭M意的來源有很多，其中之一是創(chuàng)造更好的用戶體驗。
    更好、更快，更省錢、更開心是cio優(yōu)先關(guān)注的元素（即，少花錢多辦事）。semat提供了一個基礎(chǔ)，使一個大型組織的應(yīng)用開發(fā)部門，在所有這些因素上得到改進，成為一個更有效的專業(yè)化激勵的團隊，而且真正促進企業(yè)的競爭力。
    組織不必等到從本質(zhì)內(nèi)核獲得收益。團隊和部門今天就可以從中受益。本質(zhì)能帶來的最重要的價值是，防止昂貴的再造成本，也不必再重復(fù)學(xué)習已知的內(nèi)容。
    前言?
    企業(yè)高層管理者經(jīng)營企業(yè)失敗經(jīng)典模式?
    1.強力推進式經(jīng)營?
    名言:為了成長我們必須冒險;首先是抓住機會,然后再求穩(wěn)固。?
    2.安于現(xiàn)狀式經(jīng)營?
    企業(yè)高層管理者打造高效益企業(yè)的對策?
    1. 對策之一——創(chuàng)建學(xué)習戰(zhàn)略?
    制定成功的學(xué)習戰(zhàn)略意味著:高層管理人須充分認識到學(xué)習在組織決定自己目標時的作用;須弄清自己需要的主要智慧和這些智慧的源泉;須調(diào)整學(xué)習以達到創(chuàng)新和變革的目的;須了解打算進行哪些活動和向哪些活動投資。
    2. 對策之二——有機溝通?
    3.對策之三——有效激勵?
    (2)成功運用激勵技巧。行為激勵。由于企業(yè)高層管理者處于員工有目共睹的特殊地位,其言行自然就成為眾人關(guān)注的焦點,因而在企業(yè)里,沒有什么比企業(yè)高層管理者親自過問某事或采取某項行為更能說明此事重要性了。
    結(jié)論?
    高層管理者培訓(xùn)計劃篇四
    管理者可以理解為各種組織內(nèi)部的各級管理人員，他們通過做出決策、分配資源、指導(dǎo)別人的活動從而實現(xiàn)工作目標。管理理論認為，管理者承擔了一定的責任，具備一定的資源控制權(quán)，充當了人際、信息、決策角色，是一個組織的重要組成部分。各種管理理論對管理者提出多種能力和素質(zhì)的要求，無論哪個層級的管理者都應(yīng)該在技術(shù)、思想、人事等各方面具備一定的素質(zhì)，作為醫(yī)院管理人員這些理論同樣適用。對管理者應(yīng)當具備的素質(zhì)說法不一，按照管理的工作性質(zhì)要求，把各項專業(yè)技術(shù)能力排除在外，管理者應(yīng)當具備以下六項基本素質(zhì)。
    一、高-瞻遠矚
    一個合格的管理者應(yīng)該具備較強的洞察力和戰(zhàn)略思維能力。不管是哪一級管理者都有一個共同點，就是要率領(lǐng)一個團隊完成任務(wù)。作為一個團隊的領(lǐng)頭羊，管理者指引著團隊工作的方向。
    管理者需要引導(dǎo)下屬完成工作任務(wù)，首要的一點是具有很強的洞察力。管理者的洞察力是指管理者應(yīng)該能夠全面而準確地判斷環(huán)境和形勢，發(fā)現(xiàn)外在環(huán)境的機遇和挑戰(zhàn)，明確認識內(nèi)部的優(yōu)勢劣勢，具有很強的環(huán)境認知和自我認知能力。管理者不同于被管理者有一個很重要的差別就是視野開闊，能夠洞悉更全面的形勢，指引團隊成員明確工作方向。
    管理者要引導(dǎo)整個團隊完成任務(wù)除了全面洞察環(huán)境之外還需要
    做到一點，那就是“站得高看得遠”！作為一個管理者必須能夠站在比下屬工作人員更高的戰(zhàn)略高度長遠的看待問題。很難想象一個管理者沒有戰(zhàn)略的思想高度，沒有長遠的整體的意識，如何保證部門的工作順利開展。開展任何工作，從管理層面上必須具有目的性、戰(zhàn)略性、計劃性。為此，管理者應(yīng)當具有適當?shù)某耙庾R，能準確判斷問題的輕重緩急，從長遠的整體的高度認識問題，帶領(lǐng)團隊完成工作任務(wù)。
    高-瞻遠矚說起來距離我們的工作很遠，其實很近。簡單地說，如果處在醫(yī)院科室管理者的位置，就是要超越自己的日常工作范圍，站在醫(yī)院整體利益、長遠利益而不是科室局部利益、短期利益的角度對待問題；引導(dǎo)科室工作人員為了醫(yī)院的發(fā)展做出最大的貢獻，而不是只注重于個人和科室的發(fā)展。一個高-瞻遠矚的管理者絕對不應(yīng)該有狹隘的本位主義思想。
    二、追求卓越
    管理理論認為，人有未滿足的需要，然后形成動機，再付諸于行動，然后才有成果，所有的有意識的行為都源于動機。管理者應(yīng)該有追求成功的需要和追求卓越的態(tài)度，有了追求完美的動機，才有可能做事認真負責。特別是作為一個團隊的核心，只有敢于接受挑戰(zhàn)，做事嚴格要求，才有可能帶動下屬努力工作，保證工作質(zhì)量。
    如何能夠創(chuàng)新性的開展工作？積極進取、追求卓越是對工作的基本態(tài)度，任何一個想要發(fā)展的組織都需要有一支開拓的團隊，需要團隊成員有創(chuàng)新的意識，有追求成就的需要，有完善工作的動機，腳踏實地的勤奮工作。
    三、善于學(xué)習
    人類社會之所以能夠進步，很重要的原因是人類在不斷地探索新的領(lǐng)域，創(chuàng)造和學(xué)習新的知識。隨著時代的變化，知識在一天天更新，如果不加強學(xué)習積累很快就會落后。對于醫(yī)學(xué)知識的更新，可謂是日新月異，如果守著陳舊的知識和觀念不放，不學(xué)習新知識是不可能成為一個好的醫(yī)務(wù)人員。管理者也是一樣，管理者必須具備自我完善能力，不斷地學(xué)習。沒有人是天生的管理者，沒有人生來就具備完善的管理知識和高超的管理技能，管理者應(yīng)該是最善于學(xué)習的一群人！學(xué)習的渠道可以很廣泛，培訓(xùn)、進修、會議、交談……所有的交流途徑都可以利用，并不是非要坐在教室里聽人講課。學(xué)習的內(nèi)容也可以很寬泛，業(yè)務(wù)知識、管理知識、經(jīng)驗和技巧……所有的內(nèi)容都有可能對工作有所裨益。真正善于學(xué)習的管理者，能夠在日常工作中綜合運用學(xué)習渠道，只要有自我完善學(xué)習提高的意識，隨時隨地都可以學(xué)習。管理者要能夠向比自己優(yōu)秀的人學(xué)習，也愿意向不如自己的人學(xué)習；能夠從自己的成功中總結(jié)經(jīng)驗，也能從自己的失敗中汲取教訓(xùn)，而且同樣能從別人的成功和失敗中得到學(xué)習。
    醫(yī)院在創(chuàng)建“學(xué)習型醫(yī)院”，花費大量的精力和資源提高工作人員的技術(shù)和管理水平?！皩W(xué)習型醫(yī)院”是由“學(xué)習型科室”組成的，“學(xué)習型醫(yī)院”是院領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)并率先垂范的，“學(xué)習型科室”就應(yīng)該由醫(yī)院的中層干部特別是各科主任躬身實踐。一方面，科室的學(xué)習風氣好不好關(guān)系到科室的發(fā)展前途，而科室的學(xué)習風氣好壞跟科主任的態(tài)度有直接關(guān)系。另一方面，科室管理好不好也跟科主任的學(xué)習態(tài)度有關(guān)。我們幾乎所有的科主任都不是管理專業(yè)，大家所有的管理知識和經(jīng)驗都來自于學(xué)習和提高，通過不斷學(xué)習提高了管理水平，科室管理才有可能規(guī)范化。
    四、勤于思考
    管理工作是很辛苦的腦力勞動，管理者首先應(yīng)該是一個思考者。管理者應(yīng)具備較強的工作能力，有較強的執(zhí)行力，必須能夠主動思考，善于創(chuàng)新。作為管理者應(yīng)該把大量的精力投入到對工作的'思考中去。一個團隊的管理者，面對各種復(fù)雜的情況，應(yīng)該保持清醒的頭腦，通過思索整理出頭緒，帶領(lǐng)團隊成員選擇正確的對策。思考不僅僅在于發(fā)現(xiàn)問題，并且要善于找到解決問題的方法。通過思考對各項工作進行自我檢查和總結(jié)，對于提高管理水平極其重要。
    我們對于工作的思考存在兩種誤區(qū)，一種是忙于事務(wù)性的工作忽略了思考，只顧埋頭苦干忘記了要抬頭向前后左右看一眼；還有一種誤區(qū)是只知道提出工作的問題，但是沒有思考切實可行的解決方案。醫(yī)院的中層管理者需要思考，醫(yī)院也需要各級管理者不停地思考！我們的工作中并沒有無法解決的問題，只是多數(shù)時候我們沒有去思考和找到解決方案而已。辦法永遠都比困難多，路徑永遠都比阻礙多！關(guān)鍵在于是否去想，怎么去做。發(fā)現(xiàn)和解決問題的能力是管理能力的重要組成部分，所有的管理人員都應(yīng)該加強這種能力，執(zhí)行力強的體現(xiàn)不是按部就班簡單完成工作，而是通過思考創(chuàng)新性的實現(xiàn)目標。
    五、長于溝通
    管理工作是和人打交道的，在各種資源的調(diào)配活動中歸根結(jié)底還是和人打交道。管理者應(yīng)該具有較好的親和力，善于在組織內(nèi)部、外部各個群體和個人之間進行協(xié)調(diào)，有效組織團隊開展工作。要達到這一點，管理者應(yīng)該具備較強的語言表達能力，能準確的表達自己的觀點。語言文字的能力是個人的基本素質(zhì)，并非只有語言文字專業(yè)工作人員才需要，每個人在人際交往和工作接洽中都需要一定的語言文字基礎(chǔ)，作為管理者這項素質(zhì)更為重要。準確無誤的表達自己的意思，傳遞信息，是有效溝通的重要條件。另外，管理者還應(yīng)該善于傾聽，能夠準確地把握對方的利益訴求和心理。傾聽是溝通的重要環(huán)節(jié)，有效的傾聽首先要以尊重別人的態(tài)度給對方表達的機會，然后要善于把握對方的需要，準確理解對方語言和語言之外的真實意圖。
    醫(yī)院的中層管理人員面對上級、下屬、其它相互配合的科室、患者、患者家屬等等群體都需要溝通協(xié)調(diào)。工作中的很多矛盾并不一定是根本利益的沖突，而是溝通不良的結(jié)果。善于與各種利益訴求的人群打交道，在各方利益之間找到一個平衡點，在不違背誠信、尊重等等原則的基礎(chǔ)上運用各種技巧，通過有效溝通實現(xiàn)工作目標，是一個管理者應(yīng)該具備的重要能力。有效的溝通對外可以提高客戶的滿意程度，創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，對內(nèi)可以減少埋怨和內(nèi)耗，營造和-諧團結(jié)的工作氣氛，這些對于工作的順利開展至關(guān)重要。
    六、勇于承擔
    在團隊的目標完成之后，管理者得到榮譽和成就比團隊成員多。反過來，工作出現(xiàn)問題的時候，第一個承擔責任的也理所當然的應(yīng)該是管理者。管理者被賦予了資源調(diào)配的權(quán)利，同時也就為工作目標的完成承擔了主要的責任。管理者應(yīng)該正直，應(yīng)該勇敢，應(yīng)該主動承擔責任。作為醫(yī)院的各級管理者，對自己部門的工作完成情況責無旁貸，同時也承擔了重要的社會責任。我們應(yīng)該為自己和團隊的行為以及所造成的結(jié)果負責！我們傾向于為自己或者自己團隊的失誤尋找理由，更多的時候找到的只是借口。勇于承擔責任是管理者人格魅力之所在。
    同樣的，敢于承擔責任的管理者才能夠在復(fù)雜的環(huán)境中作出果斷的決策。管理者決策能力有時候表現(xiàn)為一種魄力，敢于面對風險迎接挑戰(zhàn)，能夠迅速作出判斷。管理理論認為決策的壓力來自于兩個方面，第一是決策的時間有限，如果一個決策沒有時間限制那就沒有壓力，反之可以用于決策的時間越緊迫壓力越大；另一方面的壓力源于需要承擔決策的風險，需要自己承擔風險，決策的風險越大壓力也越大。在決策中除了理性的思考之外也非?？简炓粋€管理人員的勇氣，一個有勇氣的敢于承擔責任的管理者不會在有限的決策時間里猶猶豫豫，無法做出正確的選擇。
    能夠以對社會、對醫(yī)院、對科室、對患者、對自己負責任的態(tài)度，果斷地作出判斷，帶領(lǐng)團隊完成任務(wù)，并且勇敢的承擔團隊的主要工作責任，這是一個優(yōu)秀的醫(yī)院管理人員所應(yīng)該具有的人格魅力。
    總的來說，不管處于哪個管理層級的管理者都應(yīng)該具備敏銳的洞察力和戰(zhàn)略思維能力、積極進取和不斷創(chuàng)新的精神、不斷自我完善的學(xué)習能力、與各方進行有效溝通的能力、敢于承擔責任和果斷作出決策的魄力。雖然具體管理層級和職位對這些素質(zhì)的要求各有差異，不同部門的工作性質(zhì)對管理者能力的需要也各有側(cè)重，但是這些基本的素質(zhì)是每個管理者都應(yīng)該具備。
    換一個角度講，不可能每個人都走上管理崗位，但是從廣義上看我們每個人都是管理者，自我管理和管理同樣重要。在某種程度上說，這些能力也并不是只有管理人員才應(yīng)該具備的，而是我們每個人都應(yīng)該不斷提高的很重要的個人素質(zhì)！
    iese的巴勃羅·馬埃亞（pablo maella）分析了個人和組織高效的6個基本要素，包括：
    2、能力。改善你的弱項與提升你的強項相比，哪一個更高效？馬埃亞認為是后者；
    4、自我管理。這依賴于三個條件：清晰的目標、必要的資源、自制力與決策力；
    6、簡單化。這意味著聚焦真正重要的東西上，尤其你要變得現(xiàn)實一點。
    高層管理者培訓(xùn)計劃篇五
    edp是英文the executive development programs的簡稱，即高級經(jīng)理人發(fā)展課程，中文意思是高層管理者培訓(xùn)與發(fā)展中心。
    edp是基于現(xiàn)代公司企業(yè)的具體特點，開設(shè)的一整套具有針對性的短期強化課程，旨在滿足企業(yè)高層經(jīng)理人員對時間較短、針對性較強的管理課程的學(xué)習需要。本項目的培訓(xùn)時間長短和課程內(nèi)容根據(jù)具體需要確定，其內(nèi)容可以偏重綜合管理技能，也可以偏重某一具體管理領(lǐng)域的知識與技巧，例如經(jīng)營戰(zhàn)略、財務(wù)管理、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、人力資源的開發(fā)與管理、生產(chǎn)與經(jīng)營管理、國際市場營銷管理等。
    edp在教育理念和教育模式上已經(jīng)完全超越了傳統(tǒng)的管理教育，它將培養(yǎng)對象鎖定為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者和核心決策者。它的系統(tǒng)化培養(yǎng)模式均依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者、決策者的特點與需求設(shè)計。它是一種全新的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模式。
    edp 可以幫助學(xué)習者提高某一種技能，與emba的目標受眾相同，edp也是針對高層管理人員的管理課程，但其更強調(diào)滿足企業(yè)高管對于時間較短、針對性較強的學(xué)習需求。edp 屬于短期培訓(xùn)，通常收費比 emba 低，有些企業(yè)培訓(xùn)部經(jīng)理在派遣員工學(xué)習時，自然會有用 edp 替代 emba 的想法，edp是繼mba、emba之后企業(yè)老總們追逐的熱點,一個新的高管進修趨勢。
    在國外，高層管理者培訓(xùn)主要是由商學(xué)院來完成的，edp（executivedevelopment programs）作為商學(xué)院non-degree（非學(xué)位）系列的主要機構(gòu)，承擔著商學(xué)院培訓(xùn)組織中高層管理人員的責任。edp在國外的商學(xué)院非常普遍，幾乎每所有名的商學(xué)院都有此項目，它專門承擔商學(xué)院培訓(xùn)高層管理者的職能，它同時也是商學(xué)院收入的主要來源，目前在全球edp市場中，領(lǐng)跑公開課程的是哈佛商學(xué)院、達頓商學(xué)院和法國insead等，領(lǐng)跑公司內(nèi)部培訓(xùn)課程的有美國杜克企業(yè)教育學(xué)院、瑞士imd、法國insead和西班牙iese等。
    edp實際上是b2b（企業(yè)對企業(yè)）型的，購買者主要是企業(yè)；學(xué)位課程則基本上是b2c（企業(yè)對個人）型的，主要購買者是個人。因此，學(xué)位課程只需考慮滿足個人發(fā)展的需要，主要是學(xué)員在畢業(yè)后能否找到理想的工作（《金融時報》在進行mba排名時，學(xué)生的職業(yè)發(fā)展占了55%的權(quán)重）；而edp瞄準的都是企業(yè)中高層，他們更注重能為企業(yè)解決多少實際問題，能在多大程度上推動企業(yè)發(fā)展，它強調(diào)的是實用。
    事實上，中國企業(yè)管理培訓(xùn)還處于起步階段，培訓(xùn)課程的內(nèi)容基本大同小異，mba、emba比比皆是。近來經(jīng)過一段時期的市場細分及理論與實踐的磨合，企業(yè)高端決策者們越來越看重對企業(yè)發(fā)展具指導(dǎo)意義的課程，mba慢慢地淡出舞臺。依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者、決策者的特點與需求設(shè)計的edp課程是一種全新的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模式，在教育理念和教育模式上已經(jīng)完全超越了傳統(tǒng)的管理教育，使得培訓(xùn)課程越來越貼近市場需求，培養(yǎng)目標越來越清晰。
    據(jù)美國權(quán)威機構(gòu)數(shù)據(jù)，培訓(xùn)的投資回報率一般在33%左右。在對美國大型制造企業(yè)的分析中，企業(yè)從培訓(xùn)中得到的回報率大約可達20％-30％。摩托羅拉公司每年向全體雇員提供至少40小時的培訓(xùn)。調(diào)查表明，摩托羅拉公司每1美元培訓(xùn)費可以在3年以內(nèi)實現(xiàn)40美元的生產(chǎn)效益。
    人才對一個企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。人才的價值又與其個人管理水平、知識技能水平、綜合素質(zhì)等密切相關(guān)。對于任何一個員工而言，以上幾項能力與素質(zhì)一方面來自于學(xué)校教育，一方面來自于企業(yè)實踐，即理論與實踐構(gòu)成了主要來源渠道。但以上兩個方面對于員工的個人成長依然是不夠的，繼續(xù)教育與培訓(xùn)也是重要的途徑之一。其中，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)既能夠促使員工理論水平提升，同時也能夠很好地與企業(yè)實際情況進行結(jié)合，是企業(yè)員工成長的快捷通道之一。
    1、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的重要性
    企業(yè)內(nèi)訓(xùn)按照內(nèi)訓(xùn)師來源可以分為兩類：一類是企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師進行內(nèi)部培訓(xùn)，一類是聘請外部培訓(xùn)師開展企業(yè)內(nèi)訓(xùn)。綜合起這兩類企業(yè)內(nèi)訓(xùn)形式，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的重要性主要體現(xiàn)在以下方面：
    （1）縮短學(xué)習曲線
    知識大體可以分為兩類，一類是直接知識或?qū)嵺`型知識，需要個人去體驗才能獲得，所謂“實踐出真知”就是這樣的道理；另一類是間接知識，可以通過他人傳授與講解實現(xiàn)知識傳播的功效。對于第一類知識，其學(xué)習曲線相對較長，要求的周期長，如學(xué)生學(xué)習基礎(chǔ)性知識就是如此。但對于一個參與市場競爭的企業(yè)來講，第一種方式顯然是沒有效率的，一定會在“快魚吃慢魚”的游戲中被淘汰。因此，企業(yè)員工就應(yīng)該學(xué)會快速學(xué)習，縮短學(xué)習曲線，學(xué)會“站在巨人的肩膀上”。在企業(yè)內(nèi)訓(xùn)中，無論是企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師還是外部培訓(xùn)師都能夠通過知識共享的形式實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移，幫助企業(yè)員工快速成長。
    （2）對優(yōu)秀員工進行精神激勵
    企業(yè)優(yōu)秀員工是企業(yè)的重要財富，其經(jīng)驗對其他員工更具有借鑒意義。因而，企業(yè)應(yīng)該對這種經(jīng)驗進行傳播與推廣，實現(xiàn)快速復(fù)制的效果。因而，企業(yè)優(yōu)秀員工是企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師的重要來源。對于優(yōu)秀員工而言，“內(nèi)部培訓(xùn)師”的榮譽可能比單純的物質(zhì)激勵效果更好，它代表的是公司對員工個人綜合表現(xiàn)的認可。而且，對其他同事進行培訓(xùn)與知識分享本身就是一種莫大的精神安慰。在公司內(nèi)部，這種制度一旦形成，還能給其它員工起到示范作用，鼓勵更多的員工成為優(yōu)秀員工。這是企業(yè)內(nèi)訓(xùn)取得的額外效果。
    （3）借用外腦，獲取外部信息
    相比內(nèi)部培訓(xùn)師，外部培訓(xùn)師在培訓(xùn)經(jīng)驗、行業(yè)信息、專業(yè)知識等方面擁有比較優(yōu)勢。所謂“外來的和尚好念經(jīng)”，正是這個道理。外部培訓(xùn)師往往能夠結(jié)合他們的視野，為企業(yè)提供最新的外部知識。另外，因為是局外人，外部培訓(xùn)師還能夠相對客觀地指出企業(yè)存在的問題。這是內(nèi)部培訓(xùn)師比較忌諱的環(huán)節(jié)。
    （4）統(tǒng)一思想，宣貫文化的重要渠道
    在許多企業(yè)，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)是統(tǒng)一思想的好機會，也是進行員工動員的好機會。在企業(yè)內(nèi)訓(xùn)時，往往人員比較多或者匯集了重要中高層干部，另外也往往是針對某些重要問題展開內(nèi)訓(xùn)。在這種場合，領(lǐng)導(dǎo)可以借助內(nèi)訓(xùn)師的力量，宣貫企業(yè)文化，統(tǒng)一員工思想。
    2、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的優(yōu)勢
    相比其它人才培養(yǎng)方法如員工進修、繼續(xù)教育等，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)有其獨特的優(yōu)勢：
    （1）量身定制
    員工繼續(xù)教育或進修行為有時候體現(xiàn)出其它的功利性，如學(xué)歷教育、獲取資格證書等，培訓(xùn)學(xué)習的內(nèi)容并不完全與工作需要相關(guān)聯(lián)，其對員工個人的重要性要大于對企業(yè)的重要性。但企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的目的性很明確、方向很清晰。從企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的整體流程來分析，內(nèi)訓(xùn)需求調(diào)研、內(nèi)訓(xùn)機構(gòu)或內(nèi)訓(xùn)師選擇、內(nèi)訓(xùn)課程開發(fā)、內(nèi)訓(xùn)對象確定等流程保證了企業(yè)內(nèi)訓(xùn)具有極強的針對性，相當于量體裁衣。
    （2）人均成本低，整體效應(yīng)高
    在企業(yè)內(nèi)訓(xùn)中，要是任用內(nèi)部培訓(xùn)師進行主講，其成本主要是時間成本及支付給內(nèi)部培訓(xùn)師的少量補貼，培訓(xùn)費用會大大降低；即使是聘用外部培訓(xùn)師，由于參與企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的學(xué)員數(shù)量并不一定是事先確定好的，而往往由企業(yè)自行確定，這樣人均費用一般不會太高。反過來，正因為參與企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的人數(shù)有很多，大家就可以針對一些具體問題進行探討，達到真正解決企業(yè)關(guān)鍵問題的目的，進而體現(xiàn)出企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的規(guī)模經(jīng)濟性。
    （3）安排靈活
    既然是企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，培訓(xùn)的地點主要在企業(yè)辦公所在地，培訓(xùn)時間、培訓(xùn)人員也主要由企業(yè)決定。這樣，企業(yè)可以根據(jù)自身實際工作靈活安排培訓(xùn)時間，如可以利用淡季時間進行企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，既確保了參與培訓(xùn)的人數(shù)，也不至于影響正常工作。相反，一些其它形式的培訓(xùn)項目在培訓(xùn)時間與地點上往往是不能由企業(yè)自行決定的。
    （4）質(zhì)量控制容易
    對企業(yè)而言，培訓(xùn)質(zhì)量至關(guān)重要，但這又是非常不容易控制的一個環(huán)節(jié)。培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)講師、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)評估都是影響最終培訓(xùn)質(zhì)量的重要因素。在一般的外部培訓(xùn)中，單個企業(yè)往往難以掌控這么多環(huán)節(jié)，進而影響培訓(xùn)質(zhì)量。在企業(yè)內(nèi)訓(xùn)中，這幾個環(huán)節(jié)幾乎都可以由企業(yè)自己來選擇與決定。也就是說，保證企業(yè)內(nèi)訓(xùn)質(zhì)量相對容易一些。
    3、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)流程
    與一般性培訓(xùn)一樣，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)也有相對規(guī)范的流程。這樣，才能從機制上確保企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的質(zhì)量。其主要流程包括以下幾個環(huán)節(jié)：
    （1）明確內(nèi)訓(xùn)目的與對象
    企業(yè)內(nèi)訓(xùn)往往是為了解決經(jīng)營或管理方面的某一類問題，如車間成本控制、人工成本控制、績效管理與管理提升、企業(yè)內(nèi)控體系、安防工程技術(shù)進展、國際安防市場分析等。在確定內(nèi)訓(xùn)目的的`同時，內(nèi)訓(xùn)對象也往往大概明確了，主要是與內(nèi)訓(xùn)目的相關(guān)的部門與人員。假如將了解安防工程技術(shù)進展作為企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的主要目的，那么企業(yè)規(guī)劃部、研發(fā)部、技術(shù)管理部、工程管理部等部門的員工以及分管領(lǐng)導(dǎo)都是內(nèi)訓(xùn)的重要對象。
    （2）企業(yè)內(nèi)訓(xùn)課程選擇
    在明確了企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的目的與對象后，就需要進一步明確培訓(xùn)需求。企業(yè)培訓(xùn)目的僅僅是大致界定了內(nèi)訓(xùn)的范圍，但具體的培訓(xùn)內(nèi)容需要進一步細化，這樣內(nèi)訓(xùn)才更具有針對性。內(nèi)訓(xùn)需求信息主要來自于將來接受企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的對象。具體做法是，先由公司人力資源部培訓(xùn)專員向相關(guān)部門發(fā)放《企業(yè)內(nèi)訓(xùn)需求調(diào)查表》，調(diào)查表示例如下。
    當然，要是企業(yè)年初有統(tǒng)一的培訓(xùn)需求調(diào)研表就更好，更能夠做到統(tǒng)籌安排。總之，培訓(xùn)需求調(diào)研的目的在于收集更加具體的培訓(xùn)需求信息。培訓(xùn)專員需要對這些信息進行統(tǒng)一分析，如統(tǒng)計相對集中的培訓(xùn)需求內(nèi)容，當然還需要針對重點內(nèi)容進行培訓(xùn)。在涉及到不清楚的專業(yè)知識時，可以向相關(guān)人員征詢意見。最終，將培訓(xùn)需求信息進行匯總，形成培訓(xùn)課程的主要內(nèi)容。
    （3）企業(yè)內(nèi)訓(xùn)機構(gòu)選擇
    假如企業(yè)內(nèi)訓(xùn)不是由內(nèi)部培訓(xùn)師來講授，就涉及到下一個流程，即選擇合適的培訓(xùn)機構(gòu)與培訓(xùn)師。為了保證培訓(xùn)質(zhì)量，一定要慎重選擇培訓(xùn)機構(gòu)與培訓(xùn)師。企業(yè)內(nèi)訓(xùn)課程一般可以分為兩類，一類是專業(yè)知識培訓(xùn)，一類是一般性管理類培訓(xùn)。針對前者，建議聯(lián)系行業(yè)科研機構(gòu)或行業(yè)協(xié)會，如中國安防協(xié)會等；對于后者，建議聯(lián)系國內(nèi)知名管理咨詢公司，一方面它們了解中國企業(yè)，另一方面知名管理咨詢公司業(yè)內(nèi)口碑好、有誠信，能夠保證內(nèi)訓(xùn)質(zhì)量。
    （4）企業(yè)內(nèi)訓(xùn)實施
    在與培訓(xùn)機構(gòu)與培訓(xùn)師進一步確認培訓(xùn)內(nèi)容、協(xié)調(diào)好培訓(xùn)時間后，就進入培訓(xùn)的實施環(huán)節(jié)。一般情況下，建議有公司領(lǐng)導(dǎo)出席培訓(xùn)現(xiàn)場，以表明公司對此項工作的重視，也是為了保證培訓(xùn)的效果。一方面可以借機統(tǒng)一思想，表明公司對員工個人成長與發(fā)展的關(guān)心，公司的發(fā)展有賴于個人的成長；另一方面也是給外部培訓(xùn)機構(gòu)或培訓(xùn)師施加一定的壓力，督促它們保質(zhì)保量完成培訓(xùn)工作。
    （5）企業(yè)內(nèi)訓(xùn)評價
    在企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的完整閉環(huán)中，評估工作不可缺少，至少有兩方面的作用。首先，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)評估是對培訓(xùn)機構(gòu)與培訓(xùn)師工作的約束，當然也是一種激勵。在培訓(xùn)質(zhì)量需要改進時，對培訓(xùn)機構(gòu)與培訓(xùn)師的評估主要體現(xiàn)為制約作用；在培訓(xùn)質(zhì)量得到好評時，這時評估工作主要體現(xiàn)為一種激勵，雙方有可能形成長期合作關(guān)系。其次，評估工作對培訓(xùn)對象而言同樣存在激勵與考核作用。內(nèi)訓(xùn)成績高低體現(xiàn)了培訓(xùn)對象的整體表現(xiàn)，如接受培訓(xùn)的態(tài)度、時間投入、業(yè)務(wù)能力或管理水平等。
    4、避免企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的誤區(qū)
    企業(yè)內(nèi)訓(xùn)工作并沒有統(tǒng)一的標準，不同企業(yè)的重視程度也大相徑庭。在這種情況下，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)極有可能步入誤區(qū)。主要有以下幾類表現(xiàn)：
    （1）任務(wù)式培訓(xùn)
    許多企業(yè)越來越重視員工能力與素質(zhì)的提升，員工培訓(xùn)也因此成為公司人力資源部的一項重要工作，每年的預(yù)算中也會包括數(shù)額可觀的培訓(xùn)費用。有些企業(yè)培訓(xùn)專員的能力強，就能夠安排合適的培訓(xùn)項目；但有些企業(yè)由于缺乏合理的培訓(xùn)計劃，往往將培訓(xùn)變成了一項負擔或可有可無的任務(wù)。到了年底才發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)費用還沒有花完，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)因此成為“完成任務(wù)”的手段。這種交差或應(yīng)急式內(nèi)訓(xùn)的質(zhì)量可想而知。要避免這種現(xiàn)象，就應(yīng)該完善企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的各個流程，形成內(nèi)部監(jiān)督機制。比如，培訓(xùn)內(nèi)容調(diào)研、培訓(xùn)機構(gòu)與培訓(xùn)師選擇、培訓(xùn)評估等重要環(huán)節(jié)都具有約束與監(jiān)督作用。
    （2）培訓(xùn)機構(gòu)越知名，培訓(xùn)效果越好
    目前中國的培訓(xùn)機構(gòu)良莠不齊，整個培訓(xùn)市場比較混亂，行業(yè)規(guī)范比較欠缺。在這種格局中，知名的培訓(xùn)機構(gòu)因為品牌效應(yīng)往往成為市場的香饃饃，如一些名牌大學(xué)下屬的培訓(xùn)機構(gòu)就是如此。選擇知名培訓(xùn)機構(gòu)的出發(fā)點是明確的，那就是降低企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的質(zhì)量風險，但要是缺乏足夠的培訓(xùn)需求調(diào)研分析，沒有形成針對性的培訓(xùn)課程，往往事與愿違。這就是“好的不一定合適”的道理。因而，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)一定要謹慎選擇合適的培訓(xùn)機構(gòu)、合適的內(nèi)訓(xùn)師、合適的內(nèi)訓(xùn)課程。
    （3）培訓(xùn)只是人力資源部的事
    企業(yè)內(nèi)訓(xùn)在許多企業(yè)被認為是人力資源部的事，是培訓(xùn)專員的本職工作，跟其它部門關(guān)系不大。企業(yè)內(nèi)訓(xùn)是培訓(xùn)專員的本職工作，這個觀點沒錯。但培訓(xùn)專員在企業(yè)內(nèi)訓(xùn)中只是一個組織者，他主要負責內(nèi)訓(xùn)需求調(diào)研、落實培訓(xùn)機構(gòu)與內(nèi)訓(xùn)師、組織內(nèi)訓(xùn)與內(nèi)訓(xùn)評估。在企業(yè)內(nèi)訓(xùn)前，各個部門需要配合培訓(xùn)需求調(diào)研；在企業(yè)內(nèi)訓(xùn)后，部門還需要針對內(nèi)訓(xùn)課程進行相應(yīng)的后續(xù)學(xué)習與探討，這樣才能將內(nèi)訓(xùn)師傳授的知識與技能真正應(yīng)用到企業(yè)中。這才是企業(yè)內(nèi)訓(xùn)希望達到的最終目標。因而，企業(yè)各個部門應(yīng)該配合人力資源部將企業(yè)內(nèi)訓(xùn)工作落實到位。
    總之，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)有其重要性與特殊性，更有其獨特的優(yōu)勢。只有嚴格遵照企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的相關(guān)流程來實施，形成科學(xué)合理的內(nèi)訓(xùn)機制，才能最大程度地避免步入企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的各種誤區(qū)，真正實現(xiàn)員工個人成長與企業(yè)發(fā)展的雙重目標。
    高層管理者培訓(xùn)計劃篇六
    崗位職責:。
    1、負責業(yè)務(wù)合同審批;。
    2、負責各分公司業(yè)務(wù)合同歸檔管理;。
    3、負責機構(gòu)對接文件整理;。
    4、負責業(yè)務(wù)相關(guān)信息管理;。
    5、負責業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計、管理;。
    6、負責業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)提取及整合;。
    7、負責業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理;。
    8、完成領(lǐng)導(dǎo)安排的其他工作任務(wù)。
    任職要求:。
    1、能獨立完成日常事務(wù),有耐心、細致;。
    2、熟練操作辦公軟件;。
    3、頭腦靈活、有突發(fā)情況處理的能力、良好的溝通協(xié)調(diào)能力。
    高層管理者培訓(xùn)計劃篇七
     我們每個人都不是天生的管理者，我們是在管理實踐中學(xué)習 ，并不斷地進步。開始我們只是一個實習生，后來成了一個初級員工，再后來成了業(yè)務(wù)骨干，并被委以初級的管理職責，慢慢地成為中層管理者，后來因為有獨特的長處而成為了高層管理者 。這里應(yīng)屆畢業(yè)生網(wǎng)小編要提到一些現(xiàn)在特別需要注意的管理風格上的問題，引為高層管理者的注意事項：
    
     1.高層要善用鼓勵與激勵信息，而且盡量要先用這一方法，很多時候高層的鼓勵勝過常規(guī)幾倍的獎金，當然鼓勵也需要不斷創(chuàng)新，甚至需要建立更加具有激勵性的目標體系，需要注意的是，高層應(yīng)該更為中層提供具體的激勵性目標，而對于基層的鼓勵更著重在精神方面，而對于有系統(tǒng)問題的點則應(yīng)提醒中層加以解決。
     2.高層要善用私人方式與管理對象交流，尤其在批評性的情況下，高層管理者應(yīng)該在比較私密的空間中與對象交流，并擺出事實，提出問題，貢獻建議，詢問支持性的需要，忌諱在開放空間中批評管理對象，更忌諱在其他下屬與同僚面前批評下屬，而情緒性的、暴力性的、罵街性的語言表明一個人缺乏作為高管的起碼修養(yǎng)，需要認真反思。
     3.高管要有很強的人力資源意識，學(xué)習人力資源的科學(xué)管理方法。因為高管是活的公司文化，再好的口號與號召不如高管在日常管理中的隨口一說。要知道公司從招用到訓(xùn)練任何一個同事的成本都很高，而高管的行為會切實地影響到公司成本轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的程度、速度與效率。
     4.高層管理好像總機，盡管不是需要事必躬親，但要在人們需要的時候隨時可及，因為涉及到要找他們的事情總不會是雞毛蒜皮的小事情，高管意識就包括隨時在線。
     5.高管需要身先士卒，這是領(lǐng)導(dǎo)團隊時候建立威望并了解問題關(guān)鍵所在的基本方法，但這并不是說他需要經(jīng)常與常規(guī)地事必躬親，好的高管需要建立賦能系統(tǒng)，不斷地輔導(dǎo)與訓(xùn)練團隊成員掌握自己已經(jīng)確定的知識與技能，并不斷開發(fā)與探索新的知識與技能，并再度轉(zhuǎn)移給團隊成員。
     6.高管必須成為學(xué)習典范，因為知識的更新速度很快，高管的知識落后意味著團隊的.全面落后，而且只有高管的及時學(xué)習，才能知道為團隊指引學(xué)習的方向，并為大家定立學(xué)習的樣本，高管的懈怠使得團隊的學(xué)習要么成為不可能，要么就成為低效率。
     7.高管要善于積極主動的社會交往，因為他們是公司資源的內(nèi)外連接點，是公司形象與業(yè)務(wù)的具體表現(xiàn)者，很多高管不應(yīng)只是一個內(nèi)部的職位，也應(yīng)該是相應(yīng)的專業(yè)管理圈中的成員，是相應(yīng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的社交參與者，這涉及到資源整合的能力，也涉及到能否把握圈子內(nèi)的整體發(fā)展水平，而不會成為一個孤獨而隔絕的落伍者。
    高層管理者培訓(xùn)計劃篇八
    ——清晰闡述目標，并讓人們相信它的實現(xiàn)；
    ——成為優(yōu)秀的召集人、指導(dǎo)教師；
    ——不遺余力地制定各種行動計劃并使其資本化；
    ——總保持對業(yè)務(wù)濃厚的興趣。
    ——清晰、精確地講清如何實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標；
    ——產(chǎn)生新的、創(chuàng)造性的方法，以達到理想的目標、開創(chuàng)新的天地；
    ——不受限于目前暫時的壓力，了解公司業(yè)務(wù)發(fā)展的真正需要；
    ——近期目標和長遠目標能有效地結(jié)合；
    ——對業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和發(fā)展需求有深刻的理解；
    ——量化的分析與現(xiàn)實情況的平衡。
    ——理解在廣告和價格等因素變化時，用戶是如何反應(yīng)的；
    ——能夠清楚地抓到潛在行為的效益；
    ——對客戶行為和市場有極強的領(lǐng)悟力；
    ——緊緊把握財務(wù)分析、現(xiàn)金流量、負債平衡表等關(guān)鍵環(huán)節(jié)；
    ——迅速把握競爭機會的能力；
    ——處理好經(jīng)營額、價格、不同品牌、成本和資本的關(guān)系。
    ——分析問題本質(zhì)的能力；
    ——迅速掌握理解大量信息；
    ——利用數(shù)字導(dǎo)向解決問題程序有效解決問題；
    ——對公司內(nèi)部經(jīng)營與市場的量化分析。
    ——不糾纏枝節(jié)問題，在真正的機會面前掌握主動；
    ——果斷決策、承擔責任、處理后果；
    ——機智地處理風險的能力。
    ——盡快進入角色以擴大潛在的機會；
    ——制定清晰的可操作方案；
    ——了解整體及對其他業(yè)務(wù)方面的影響力；
    ——不遺余力地追蹤修補后果；
    ——在大規(guī)模執(zhí)行中，全方位跟蹤、管理；
    ——不斷傳遞所希望的結(jié)果。
    ——有效管理公司內(nèi)、外部復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系；
    ——永遠從大局出發(fā)，建立合適的交流；
    ——理解他人需求；
    ——流暢的口、筆交流能力。
    ——清晰、簡明、富于邏輯性的溝通；
    ——在“延伸區(qū)域”的談判技巧；
    ——從失誤中學(xué)習克服障礙；
    ——有效管理交易，最大限度獲利達到公司的戰(zhàn)略目標。
    ——有效規(guī)定業(yè)務(wù)程序，以實現(xiàn)目標；
    ——管理過程及結(jié)果；
    ——在業(yè)務(wù)行為中貫徹紀律；——在執(zhí)行過程中了解內(nèi)部關(guān)系，號召節(jié)儉；
    ——在執(zhí)行過程中，不遺余力地提高業(yè)務(wù)能力。
    很多人之所以一事無成，最大的毛病就是缺乏敢于決斷的手段，總是左顧右盼、思前想后，從而錯失成功的最佳時機。成大事者在看到事情的成功可能性到來時，敢于做出重大決斷，因此取得先機。
    人人都有弱點，不能成大事者總是固守自己的弱點，一生都不會發(fā)生重大轉(zhuǎn)變；能成大事者總是善于從自己的弱點上開刀，去把自己變成一個能力超強的人。一個連自己的缺陷都不能糾正的人，只能是失敗者！
    人生總要面臨各種困境的挑戰(zhàn)，甚至可以說困境就是“鬼門關(guān)”。一般人會在困境面前渾身發(fā)抖，而成大事者則能把困境變?yōu)槌晒Φ挠辛μ濉?BR>    機遇就是人生最大的財富。有些人浪費機遇輕而易舉，所以一個個有巨大潛力的機遇都悄然溜跑，成大事都是絕對不允許溜走，并且能縱身撲向機遇。
    一個能力極弱的人肯定難以打開人生局面，他必定是人生舞臺上重量級選手的犧牲品；成大事者關(guān)于在自己要做的事情上，充分施展才智，一步一步地拓寬成功之路。
    心態(tài)消極的人，無論如何都挑不起生活和重擔，因為他們無法直面一個個人生挫折，成大事者則關(guān)于高速心態(tài)，即使在毫無希望時，也能看到一線成功的亮光。
    一次行動勝過百遍心想。有些人是“語言的巨人，行動的矮子”，所以看不到更為實際現(xiàn)實的事情在他身上發(fā)生；成大事者是每天都靠行動來落實自己的人生計劃的。
    一個人不懂得交往，必然會推動人際關(guān)系的力量。成大事者的特點之一是：善于靠借力、借熱去營造成功的局勢，從而能把一件件難以辦成的事辦成，實現(xiàn)自己人生的規(guī)劃。
    人生是一個過程，成功也是一個過程。你如果滿足于小成功，就會推動大成功。成大事者懂得從小到大的艱辛過程，所以在實現(xiàn)了一個個小成功之后，能繼續(xù)拆開下一個人生的“密封袋”。
    有一些素質(zhì)是每一位中層管理者所必須的：如主動性、執(zhí)行力、關(guān)注細節(jié)、影響力、培養(yǎng)他人的能力、帶領(lǐng)團隊的.能力以及專業(yè)知識與技能。
    一、主動性
    主動性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機會，提前預(yù)計到事情發(fā)生的可能性，并有計劃地采取行動提高工作績效、避免問題的發(fā)生、或創(chuàng)造新的機遇。
    不能積極主動地前進，不敢為人先，集體的成績就會受到限制。如果中層管理者不能對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生積極的推動作用，就是在為自己的事業(yè)自掘墳?zāi)埂：饬恐袑庸芾碚吖ぷ鞒尚У臉藴手痪褪且雌鋫€人主動發(fā)起的行動數(shù)量。在這一點上，中層管理者與沖浪運動員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來。走在時代前列需要真正的努力與積極性。
    二、執(zhí)行力
    執(zhí)行力是最容易出問題的地方，也是中層管理者必須具有的能力。高層很多時候考核他們的時候都是衡量自己的決策能否被中層管理者很好地貫徹到基層。
    從《執(zhí)行力》一書賣的火暴異常的情況來，很多的企業(yè)都面臨著執(zhí)行不到位的問題。好的產(chǎn)品要好的策劃，好的策劃要好的執(zhí)行，好的執(zhí)行要好的團隊，好的團隊要好的中層管理者。執(zhí)行力的強弱，是衡量一個團隊戰(zhàn)斗力強弱的重要依據(jù)，也是中層管理者勝出的一個要素。個人執(zhí)行力是團隊執(zhí)行力的基礎(chǔ)，而基礎(chǔ)的關(guān)鍵是中層管理者的執(zhí)行力。中層管理者作為地方區(qū)域的決策者、領(lǐng)導(dǎo)者，承上啟下，非常的重要。你的上級，他們的決策、行銷推廣方案下來了，都希望得到100%的執(zhí)行，如果你及你的團隊在執(zhí)行的過程中，常是打折，他們是怎樣想的？還會提拔重用你嗎？怕更多的是懷疑你的能力，更換你吧。
    三、關(guān)注細節(jié)
    任何事情從量變到質(zhì)變都不是一個短暫的過程，如果中層管理者沒有持之以恒的“舉輕若重”，做好每一個細節(jié)的務(wù)實精神，就達不到“舉重若輕”的境界。
    工作中的細節(jié)非常重要可以避免一些不必要的事情發(fā)生，如在財務(wù)上不注重細節(jié)，這樣，非但不能使整個戰(zhàn)略產(chǎn)生預(yù)期效果，而且其造成的損失妨礙其它投資。
    如果管理者認為宏圖大略才是當務(wù)之急，那么此想法將會誘使他相信所有的細節(jié)不值得關(guān)注。但與此同時，也將有一大堆“小事”帶來一連串麻煩，導(dǎo)致他的重大機會被破壞，直至化成泡影。
    四、影響力
    如果說傳統(tǒng)意義的領(lǐng)導(dǎo)主要依靠權(quán)力，那么現(xiàn)代觀點的領(lǐng)導(dǎo)則更多是靠其內(nèi)在的影響力。一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者不是指身居何等高位，而是指能夠憑借自身的威望、才智, 把其他成員吸引到自己的周圍, 取得別人的信任, 引導(dǎo)和影響別人來完成組織目標的人。并且使組織群體取得了良好績效。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力日漸成為衡量成功領(lǐng)導(dǎo)的重要標識。
    一個擁有充分的影響力的中層領(lǐng)導(dǎo)者, 可以在領(lǐng)導(dǎo)崗位上指揮自如、得心應(yīng)手, 帶領(lǐng)隊伍取得良好的成績；相反, 一個影響力很弱的領(lǐng)導(dǎo)者, 過多地依靠命令和權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者, 是不可能在分隊中樹立真正的威信和取得滿意的領(lǐng)導(dǎo)效能的。
    我想成為一名“具影響力的商界領(lǐng)袖”，去影響自己的員工形成不斷變革的意識。
    五、培養(yǎng)他人的能力
    做為一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須“忙碌”一些有意義的工作。如果說你很忙碌應(yīng)該進行仔細的審視一下。那么，你將會發(fā)現(xiàn)，其中至少有多項工作是沒有意義或可以請人代勞的’。當然也有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)贊美‘勤奮’而漠視‘效率’、追求‘數(shù)量’而不問‘收益’。‘勤奮’對于成功是必要的，但它只有在‘做正確的事’與‘必須親自操作’時才有正面意義。不妨在‘勤奮’之前先問問自己：這件事是必須要做的嗎？是必須由我來做的嗎？”是不是應(yīng)該想想做為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當抽出一定的時間與精力去尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動機，而不是事事親自操作。有想法的人就是英雄。在工作去發(fā)掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它們”，并且“以光的速度將它們擴展到企業(yè)的每個角落”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該一手拿著水罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的事情都變得枝繁葉茂。
    六、帶領(lǐng)團隊的能力
    在管理的領(lǐng)域中從來不是一個人的事情，富有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的中層管理者要表現(xiàn)出團隊取向的工作風格，他們樂于協(xié)同作戰(zhàn)，在實際管理工作中，他們是“領(lǐng)頭雁”，善于營造一種團隊協(xié)作、平等溝通的文化氛圍；要堅信1+l不等于2，善于運用頭腦風暴放大集體的智慧；要以開放的心態(tài)歡迎批評、面對沖突，從來不放棄尋找最好的問題解決辦法；要彼此欣賞，鼓舞士氣，關(guān)注團隊成員的共同發(fā)展。
    團隊合作對中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據(jù)統(tǒng)計分析，管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事、下級處不好關(guān)系。
    掌握所需的專業(yè)知識與技能是從事管理類工作的基本要求。它是發(fā)揮管理者的素質(zhì)作用的基礎(chǔ)，包括在對未來的發(fā)現(xiàn)進行預(yù)測的基礎(chǔ)上制定有挑戰(zhàn)性的目標；有效地培養(yǎng)人才；在下屬和團隊中樹立影響與權(quán)威等。每個中層管理者可以根據(jù)不同的行業(yè)性質(zhì)、自身需求進行有針對性的專業(yè)知識與技能的學(xué)習與積累。包括財務(wù)知識、行業(yè)知識；專業(yè)知識、產(chǎn)品知識、商務(wù)經(jīng)營管理知識和一些行業(yè)的相關(guān)法律、規(guī)定和規(guī)則方面的知識。
    高層管理者培訓(xùn)計劃篇九
    
    
    
    
    
    
    
    年度
    經(jīng)核定后的企業(yè)合并報表利潤總額
    財務(wù)部
    2
    主營業(yè)務(wù)收入
    年度
    
    財務(wù)部
    3
    主營業(yè)務(wù)
    收入增長率
    年度
    財務(wù)部
    4
    凈資產(chǎn)收益率
    年度
    財務(wù)部
    5
    企業(yè)戰(zhàn)略
    目標實現(xiàn)率
    年度
    董事會
    6
    董事工作
    報告通過率
    年度
    董事會
    
    
    總經(jīng)理
    
    
    
    董事長
    
    
    
    
    
    
    財
    務(wù)
    類
    凈資產(chǎn)回報率
    15%
    
    主營業(yè)務(wù)收入
    15%
    
    利潤額
    10%
    
    總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率
    5%
    
    成本費用利潤率
    5%
    
    內(nèi)部運營類
    年度發(fā)展戰(zhàn)略目標完成率
    10%
    
    新業(yè)務(wù)拓展計劃完成率
    5%
    
    投融資計劃完成率
    10%
    
    客
    戶
    類
    市場占有率
    5%
    
    品牌市場價值增長率
    5%
    
    客戶投訴次數(shù)
    5%
    考核期內(nèi)控制在_95___%以內(nèi)
    學(xué)習發(fā)展類
    核心員工保有率
    5%
    考核期內(nèi)達到____90%
    員工流失率
    5%
    考核期內(nèi)控制在___10_%以內(nèi)
    
    考核
    指標
    說明
    1.成本費用利潤率
    成本費用利潤率=×100%
    2.品牌市場價值
    
    
    
    
    
    
    
    
    
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    高層管理者培訓(xùn)計劃篇十
    就企業(yè)組織結(jié)構(gòu)來講，一般企業(yè)的組織都可以分成三個管理層次，即：決策層（或執(zhí)行層）、中間層（或執(zhí)行層）和操作層。組織的層次劃分通常呈現(xiàn)為金字塔式，即決策層的管 理者少，執(zhí)行層的管理者多一些，操作層的管理者更多。通常我們也稱決策層的管理者為高層管理者，執(zhí)行層的管理者為中層管理者，操作層的管理者為基層管理者。
    中層管理者是企業(yè)人才的中堅力量，他們的素質(zhì)好與差、能力能 否得到充分發(fā)揮，直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展。如果把一個企業(yè)比做一個人，高層管理者就是大腦，要思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略；中層就是脊梁，要去協(xié)助大腦傳達和執(zhí)行命令到四肢——基層?？梢哉f，中層就是老板的“替身”，也就是支持大腦的“脊梁”。
    中層，首先是中“堅”力量——崗位決定了中層管理人員需要堅強和堅毅。中層就是駕轅的騾子拉磨的驢，干吧干吧不喊累，不僅要思想好工作好，還要腰好胃好腿腳好，老板才會說，他好我也好。
    中層，自然是中“間”力量——上有高層、下有員工，要扮演著“夾心餅干”的角色。高層把工作部署或者布置下來了，你得分解給下面的員工做，這時候，面臨雙層考驗，一方面，你能不能領(lǐng)悟高層的戰(zhàn)略意圖。領(lǐng)導(dǎo)一般都很忙，很多時候很多事也沒想好想透，只知道這件事要做，指個方向，說個大概，其它就看你能不能領(lǐng)會，有沒有發(fā)揮，看你的悟性高不高，這對你是個考驗。另一方面，你給下面的員工再安排工作的時候，就不能說個大概了，不僅要講清楚做什么，還得講明白怎么做。
    中層必然是中“艱”力量——如履薄冰、艱難生存。做中層做不好，就非常容易墮落為底層，做的好，艱難困苦還在后面。
    麥肯錫公司的一項調(diào)查表明：有的公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達到更高的業(yè)績，關(guān)鍵的因素不在于高級管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業(yè)人才。
    可見中層管理人員在企業(yè)中起中流砥柱的作用，他們不同于一般員工，他們的素質(zhì)高低，在很大程度上影響一般員工的職業(yè)行為。甚至關(guān)系企業(yè)發(fā)展的成敗，因此對中層管理者的素質(zhì)，要有更高層次的特殊的要求。
    雖然不同規(guī)模的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，中層管理者所需要的的素質(zhì)也不盡相同，但有一些素質(zhì)是每一位中層管理者所必須的：如主動性、執(zhí)行力、關(guān)注細節(jié)、影響力、培養(yǎng)他人的能力、帶領(lǐng)團隊的能力以及專業(yè)知識與技能。
    一、 主動性
    不能積極主動地前進，不敢為人先，集體的成績就會受到限制。如果中層管理者不能對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生積極的推動作用，就是在為自己的事業(yè)自掘墳?zāi)?。衡量中層管理者工作成效的標準之一就是要看其個人主動發(fā)起的行動數(shù)量。在這一點上，中層管理者與沖浪運動員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地 沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來。走在時代前列需要真正的努力與積極性。
    二、執(zhí)行力
    從《執(zhí)行力》一書賣的火暴異常的情況來，很多的企業(yè)都面臨著執(zhí)行不到位的'問題。好的產(chǎn)品要好的策劃，好的策劃要好的執(zhí)行，好的執(zhí)行要好的團隊，好的團隊要好的中層管理者。執(zhí)行力的強弱，是衡量一個團隊戰(zhàn)斗力強弱的重要依據(jù)，也是中層管理者勝出的一個要素。個人執(zhí)行力是團隊執(zhí)行力的基礎(chǔ)，而基礎(chǔ)的關(guān)鍵是中層管理者的執(zhí)行力。中層管理者作為地方區(qū)域的決策者、領(lǐng)導(dǎo)者，承上啟下，非常的重要。
    三、關(guān)注細節(jié)
    任何事情從量變到質(zhì)變都不是一個短暫的過程，如果中層管理者沒有持之以恒的“舉輕若重”，做好每一個細節(jié)的務(wù)實精神，就達不到“舉重若輕”的境界。
    如果管理者認為宏圖大略才是當務(wù)之急，那么此想法將會誘使他相信所有的細節(jié)不值得關(guān)注。但與此同時，也將有一大堆“小事”帶來一連串麻煩，導(dǎo)致他的重大機會被破壞，直至化成泡影。
    四、影響力
    如果說傳統(tǒng)意義的領(lǐng)導(dǎo)主要依靠權(quán)力，那么現(xiàn)代觀點的領(lǐng)導(dǎo)則更多是靠其內(nèi)在的影響力。一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者不是指身居何等高位，而是指能夠憑借自身的威望、才智, 把其他成員吸引到自己的周圍, 取得別人的信任, 引導(dǎo)和影響別人來完成組織目標的人。并且使組織群體取得了良好績效。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力日漸成為衡量成功領(lǐng)導(dǎo)的重要標識。
    一個擁有充分的影響力的中層領(lǐng)導(dǎo)者, 可以在領(lǐng)導(dǎo)崗位上指揮自如、得心應(yīng)手, 帶領(lǐng)隊伍取得良好的成績；相反, 一個影響力很弱的領(lǐng)導(dǎo)者, 過多地依靠命令和權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者, 是不可能在分隊中樹立真正的威信和取得滿意的領(lǐng)導(dǎo)效能的。張瑞敏曾被入選大陸唯一的“最具影響力的商界領(lǐng)袖”，他的影響在于讓員工形成不斷變革的意識。海爾集團的員工都有這樣一種感覺，剛跑完 100 米，一口氣沒歇又要繼續(xù)往前跑，永遠不會有“日出而作，日落而息”的安逸感覺。
    五、培養(yǎng)他人的能力
    美國ge公司總裁韋爾奇認為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須“忙碌”一些有意義的工作。韋爾奇說：“有人告訴我，他一周工作90小時以上。我對他說：‘你完全錯了！請 寫下20件每周讓你忙碌90小時的工作，進行仔細的審視。你將會發(fā)現(xiàn)，其中至少有10項工作是沒有意義或可以請人代勞的’。開誠布公地說，我就特別反感形 式主義。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)贊美‘勤奮’而漠視‘效率’、追求‘數(shù)量’而不問‘收益’?！趭^’對于成功是必要的，但它只有在‘做正確的事’與‘必須親自操作’ 時才有正面意義。我們不妨在‘勤奮’之前先問問自己：這件事是必須要做的嗎？是必須由我來做的嗎？”韋爾奇認為，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當抽出一定的時間與精力去尋 找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動機。他強調(diào)，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去發(fā)掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它們”，并且“以光速將它 們擴展到企業(yè)的每個角落”。他堅信，自己的工作就是：一手拿著水罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的事情都變得枝繁葉茂。
    優(yōu)秀的中層管理者更多的關(guān)注員工的潛能的開發(fā)，鼓勵和幫助下屬取得成功。安排各種經(jīng)歷以提高他的能力，幫助他成長。
    松下公司的領(lǐng)導(dǎo)者認為，如果指示太過詳盡，就可能使部屬養(yǎng)成不動腦筋的依賴心理。一個命令一個動作地機械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養(yǎng)人 才。在訓(xùn)練人才方面，最重要的是引導(dǎo)被訓(xùn)練者反復(fù)思考、親自制定計劃策略并付諸實行。只有獨立自主，才能獨當一面。對中層管理者而言，最重要的工作就是啟發(fā)部屬的自主能力，使每一個人都能獨立作業(yè)，而不是成為惟命是從的傀儡。
    六、帶領(lǐng)團隊的能力
    管理從來不是一個人的事情，富有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的中層管理者表現(xiàn)出團隊取向的工作風格，他們樂于協(xié)同作戰(zhàn)，在實際管理工作中，他們是“領(lǐng)頭雁”，是足球場上 的“靈魂人物”；他們善于營造一種團隊協(xié)作、平等溝通的文化氛圍；他們堅信1+l2，善于運用頭腦風暴放大集體的智慧；他們以開放的心態(tài)歡迎批 評、面對沖突，從來不放棄尋找最好的問題解決辦法；他們彼此欣賞，鼓舞士氣，關(guān)注團隊成員的共同發(fā)展。團隊合作對中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據(jù)統(tǒng)計，管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事、下級處不好關(guān)系。
    不同層次不同崗位的管理者，在組織運行中扮演著不同的角色。高層管理者最重要的角色是決策角色，確定公司經(jīng)營的大政方針、發(fā)展方向和規(guī)劃，掌握政策，制訂 公司規(guī)章制度以及進行重要的人事組織及其變動等，也就是說，凡屬關(guān)系到公司全局、長遠發(fā)展的重大問題，凡是與外部協(xié)作和市場競爭有關(guān)的重大問題，均由高層經(jīng)歷處理決策?；鶎庸芾碚邉t主要是調(diào)動下屬成員進行團隊合作，組織一線職工努力完成生產(chǎn)計劃和工作任務(wù)。而作為中間層次的企業(yè)中層管理者是企業(yè)的中堅力量，則承擔著企業(yè)決策、戰(zhàn)略的執(zhí)行及基層管理與決策層的管理溝通的作用。他們的工作具有既承上啟下，又獨當一面的特點。中層管理者在企業(yè)中的作用，具體說來體現(xiàn)在以下幾個方面：
    一、中層管理者是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者
    中層管理者所處的中間位置，決定了他們作為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行者的地位。企業(yè)的成功取決正確的決策與有效的執(zhí)行,二者缺一不可。中層管理人員作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的 執(zhí)行者，正逐漸開始被企業(yè)重視和關(guān)注。如何有效發(fā)揮中層管理者的這一作用，提高他們的執(zhí)行能力，已經(jīng)成為關(guān)系到企業(yè)成敗的關(guān)鍵性問題。
    二、中層管理者是企業(yè)戰(zhàn)術(shù)決策的制定者
    由于經(jīng)營規(guī)模的擴大，生產(chǎn)技術(shù)的迅速發(fā)展，生產(chǎn)過程的高度復(fù)雜化以及市場競爭不斷加劇，迫使企業(yè)需要迅速、及時地實施戰(zhàn)略決策。對企業(yè)中的中層管理者來說，不僅要嚴格的執(zhí)行和組織實施企業(yè)高層的決策方案，還要發(fā)揮其作為一位領(lǐng)導(dǎo)人的影響力,通過有效的戰(zhàn)術(shù)決策，提高方案的實施效率和效果，立足于企業(yè)和自己負責部門的全局，實施領(lǐng)導(dǎo)行為以有效地實現(xiàn)企業(yè)的目標。
    三、中層管理者是高層管理者和基層管理者之間進行溝通的橋梁
    中層管理者在企業(yè)中一方面起到將高層決策向基層管理者進行推行的作用，另一方面，也負有將基層管理者在實施過程中發(fā)現(xiàn)的問題向高層管理者進行反饋的職責。
    綜上所述，企業(yè)要想切實的發(fā)揮中層管理者在企業(yè)管理中的作用，就應(yīng)該做到：
    1、企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)必須對中層管理人員的重要性和在企業(yè)中的作用有一個正確的認識。
    2、企業(yè)應(yīng)該慎重對待中層管理者的聘任和選拔工作，做到用“正確”的人。
    3、建立健全的管理制度和激勵機制，最大程度的滿足中層管理者在個人發(fā)展方面的需求。
    4、加強中層管理者的管理技能培訓(xùn)，使他們能切實承擔起企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行者的職責。
    是否不一定基于職位影響別人、激勵者和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)實踐者;現(xiàn)在的管理者是“領(lǐng)導(dǎo)”，重視時間和方法。另外，趕緊領(lǐng)導(dǎo)吧，重視工作內(nèi)容和原因。顯然，領(lǐng)導(dǎo)要確定方向?，F(xiàn)實中管理者不要做“晁蓋”，管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別，就是管理，其表現(xiàn)是控制者，而領(lǐng)導(dǎo)需要實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)管理者工作的各方面實踐領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和下屬及群體的共同目標，僅有管理、資源的分配、約束者和阻擋者，習慣于依靠管理的職位來影響下屬。從要素性質(zhì)，決定怎么爬梯子。
    一。當他們基于職位管理日常的行政事務(wù)。
    一直以來、企業(yè)管理者與具有領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別、一起成長。
    基于上述分析得出、激發(fā)他們的成就感與成長意愿，即提高自己不基于職位影響別人以實現(xiàn)共同目標的能力。
    具有領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者要比管理者更適合現(xiàn)代企業(yè)，即不基于職位影響一群人實現(xiàn)共同目標的影響力，有些管理者之所以成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，很多企業(yè)管理者都苦于無處尋覓領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的真諦，處理事物注視著盈虧結(jié)算、干預(yù)者，影響整個組織的長遠發(fā)展，處理事務(wù)關(guān)注著改革，而要學(xué)“宋江”、協(xié)助者，注重長遠。
    在企業(yè)管理者的實踐中，回答“否”。
    領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第四為您粘貼以下內(nèi)容，注重探討革新通過激發(fā)信任調(diào)動下屬的積極性、企業(yè)管理者與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的不同。要贏得人心;是否雙向互動：“別再沉溺于管理了，他們主要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的作用、組織?！边^去的管理者是“經(jīng)理”，更重視尋求穩(wěn)定;而領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來源于下屬的認同和追隨，實施計劃。領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)管理者角色很少分離。如果回答“是”，決定把梯子架在哪面墻上。
    領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第三，只有管理者的職位而沒有領(lǐng)導(dǎo)力，關(guān)鍵是他們身上具備某些優(yōu)秀素質(zhì)，需要注意領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，應(yīng)該是解放者、原創(chuàng)和廣闊的視野;要成就對方同時成就自己、教練，最終會導(dǎo)致管理的失敗，而管理要確定過程和步驟，如有具體問題再進行探討。
    領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第二：讓資質(zhì)平平的下屬能超水平發(fā)揮、共同提高。這不僅會制約領(lǐng)導(dǎo)力的提升，恰是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的本質(zhì)，還要提高領(lǐng)導(dǎo)力、過程等內(nèi)容來看：如規(guī)章制度的制定與完善，他們主要發(fā)揮管理者的作用、控制等職能以實現(xiàn)組織目標時，恰恰是領(lǐng)導(dǎo)之所以成為領(lǐng)導(dǎo)的獨特內(nèi)容;要為自己及下屬提供表演和成長的舞臺、希望，無法轉(zhuǎn)授他人，僅有組織目標是不夠的，并不是所有企業(yè)管理者都能領(lǐng)會到領(lǐng)導(dǎo)力的真諦：
    二，管理只不過是為了實現(xiàn)組織目標，在管理的過程中，后面的工作才可開展。管理者在管理過程的權(quán)威源于正式職務(wù)，強調(diào)以正確的方法做事、朋友的綜合，而這些素質(zhì)是可以培養(yǎng)的。當一個領(lǐng)導(dǎo)者不一定基于職位給追隨者注入活力，維持原狀，還可能導(dǎo)致嚴重的后果。要強調(diào)，只有先“決定把梯子架在哪面墻上”，而且可以把權(quán)威轉(zhuǎn)授他人、結(jié)果，而領(lǐng)導(dǎo)力的真諦，僅僅基于職位影響下屬，管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別主要表現(xiàn)在。韋爾奇所說，調(diào)動追隨者的積極性和潛能以實現(xiàn)共同目標時;是否共同目標和利益。
    領(lǐng)導(dǎo)比管理更有利于組織的長遠發(fā)展，強調(diào)做正確的事情，按部就班。
    高層管理者培訓(xùn)計劃篇十一
    任何政令都是通過一定的組織渠道被貫徹實施的。
    所謂組織，是由一定的等級秩序構(gòu)成的。構(gòu)筑一個合理的管理架構(gòu)，目的是要構(gòu)建一個信息通道，而為了是信息傳遞不至于失真，這個組織架構(gòu)必須具有確定的結(jié)構(gòu)。
    子曰：名不正則言不順，言不順則事不成，事不成則禮樂不興，禮樂不興則刑罰不中，刑罰不中則-民無所錯手足。也就是說，底層民眾的混亂是由于沒有一個明確的管理體制造成的。因此，必須給予各級管理者以確定的職位，以使其“名正言順”，以便可以“成事”。否則，下層員工將會變成手足無措的混亂之民。
    所謂禮樂，簡而言之即制度。為何孔子要恢復(fù)制度的嚴肅性？這是因為當時的社會出現(xiàn)了“禮樂征伐自諸侯出”、“政在大夫”、“陪臣執(zhí)國命”的僭（jian）越現(xiàn)象（解釋）。孔子認為這是不應(yīng)該的，而合理的秩序應(yīng)該是“禮樂征伐自天子出”“政不在大夫”。對于出現(xiàn)的僭越現(xiàn)象，孔子是“是可忍也，孰不可忍也”。
    這個認識說明，政令傳遞的合理秩序是自上而下的，既不能政出多門，也不能越權(quán)行政。
    下級人員為何要聽令于上級？這就是“下級”和“上級”的等級地位決定的，這種等級地位構(gòu)成的權(quán)力結(jié)構(gòu)，命令是依靠權(quán)力結(jié)構(gòu)得以傳遞和推行的。在現(xiàn)代經(jīng)濟社會的企業(yè)組織里，上下級的關(guān)系是依靠勞資契約維系的。而勞資契約關(guān)系當中就包含著執(zhí)行指定人員的命令的條款，也就是勞動服務(wù)的內(nèi)容本事就是一直權(quán)力條款。
    貴公司的管理體系有混亂之嫌，我聽到的情況是下級員工普遍反映，不知道誰是頭，說明我們有職責不清、越權(quán)行政的問題存在，以至于下級員工“無所錯手足”。因此，當務(wù)之急是“復(fù)禮”，要重新檢討原有的架構(gòu)的合理性，重構(gòu)一個有序高效、職責明確、政令暢通的組織架構(gòu)。
    2．管理目標和管理路徑的關(guān)系
    現(xiàn)代質(zhì)量管理的核心是“標準化”，其中包括工作標準化，也就是指定達到目標的途徑。正因為如此，現(xiàn)代質(zhì)量管理理論才認為“質(zhì)量是設(shè)計出來的，而不是制造出來的，更不是檢查出來的”。道理很簡單，因為制造方法也是設(shè)計出來而限定的。當出現(xiàn)質(zhì)量問題的時候，首先是追究有沒有違章操作的問題，之后才是追究方法本身的合理性。質(zhì)量理論的這種邏輯同樣和《西方經(jīng)濟學(xué)的終結(jié)》提出的勞動理論相一致：勞動就是大腦的創(chuàng)造性活動，價值是腦力勞動所賦予產(chǎn)品的，而不是執(zhí)行指令的體力耗費所制造出來的。
    具有途徑選擇權(quán)利的人是要對結(jié)果負責的人。而對于下層員工，通?，F(xiàn)代管理都將其視為方法的執(zhí)行者而不是方法的尋找者，執(zhí)行員工通常只要對有無遵章守紀負責就行，而不對遵章守紀的結(jié)果負責，因為管理者只能指定途徑和目的之一，那種方法不是執(zhí)行者選擇的。在一個管理組織如企業(yè)當中，指定目標決定“干什么”的人是老板，指定達到目標的途徑說“怎么干”的人是職業(yè)管理者，而只需要按照指定方法工作的人是下層員工。
    為何企業(yè)要選用這種途徑標準化的工作原則？只是為了有效的控制和確保達到目標。如果一個方法產(chǎn)生的結(jié)果不具有確定性和唯一性，就不會被管理者采用，因為這意味著“失控”——失去了對管理費用和結(jié)果的控制。
    所以，我建議貴公司在適當?shù)臅r機把iso搞起來，不一定要求申請認證，那不是目的，目的是要將日常工作標準化。
    3．人性、激勵和管理模式選擇
    經(jīng)濟模式的選擇，事實上是對人的管理方式的選擇。反過來說，對人自身的認識，實際上影響到對經(jīng)濟模式的認識和選擇問題。
    管理學(xué)在考慮對人的管理方式選擇時就考慮了人性的問題?；镜恼J識就是大家可能熟悉的x理論、y理論和z理論。簡單的概述之，所謂的x理論就是“性本惡”理論；而y理論則是“性本善”理論；所謂的z理論是上述兩種極端觀點的綜合，認為人性既有善的一面也有惡的一面，具有兩面性。
    勞動者懶惰反映的是人的x特性一面，這個x特性的存在和社會經(jīng)濟制度模式并沒有關(guān)系。在任何管理體制下，人都會有x的一面。大家都熟知“泰勒制”這種管理方法，其實就是基于人的x特性而設(shè)計的。計件工資制度、模特時間法等等都是如此。有人注意到，在現(xiàn)代化的工廠里，往往有一種“星期一綜合癥”和“夜班綜合癥”，即本應(yīng)該出現(xiàn)質(zhì)量問題較多的時間段里，反而質(zhì)量合格率較高而質(zhì)量問題較少，而復(fù)檢表明并非合格率提高了。實際情況是操作者和管理者集體放松注意，造成一個虛假的結(jié)果。這些問題的存在表明，基于人的x特性的低效率問題和管理模式?jīng)]有關(guān)系。不論什么管理模式，都要加以克服和制約。
    如果從x理論出發(fā)，對人的管理主要是“管制”、“壓制”、“控制”、“監(jiān)督”，被管理者處于被動的行為狀態(tài)，他所要做到的就是遵章守紀達成目標。這種管理要求管理人員制定盡可能詳細的行為規(guī)則、操作程序。這種理論的持有者的觀點其實是十分片面的，因為這種觀點者忽視了他們“自己”。如果持此觀點的人自己也是完全的自私自利者，就沒有必要指責他人和這個社會；反之，如果他們自己不是完全的自私者，就應(yīng)該為社會中還有道德高尚的人存在而欣喜，也就應(yīng)該認識到x理論的片面性。自私是目的，而利他是手段，自私目的并不排斥利他手段，因為利他就是創(chuàng)建人和環(huán)境，也就是利己。
    如果從y理論出發(fā)，對人的管理主要是“激勵”、“鼓勵”、“引導(dǎo)”、“獎勵”，促使被管理者內(nèi)在的積極性，被管理者處于積極主動的行為狀態(tài)，他以積極主動的態(tài)度達成目標。這種管理方式往往不限制被管理者的具體行為方式，被管理者以達成目標為標準，具有較大的行為方式選擇自由。
    而z理論是一種較為客觀全面的認識，它不將管理對象認定為簡單的x人或者y人，承認人是負責的，具有兩面性的，因此，在改管制的地方管制、改放松的地方放松，力求在自由和約束之間求得一種平衡。z理論就比較中庸和全面。實際上，人不是分為x、y兩個群落的，即使在同一個人身上，也會表現(xiàn)出兩面性。z理論就是要揚長避短，利用人的x特性進行引導(dǎo)，利用其y特性進行鼓動，使人的兩面性都在合適的場合發(fā)揮出其積極的一面。
    片面強調(diào)制度嚴肅性的人，實際上具有一種針對人的x特性進行懲罰的心態(tài)，要利用競爭和博弈的殘酷性來約束和懲罰人的x特性，以期達到高效率的管理效果。但是，人不是時時事事都表現(xiàn)出x特性的。人性表現(xiàn)出的復(fù)雜性，意味著管理方法既要規(guī)范化，又要人性化，要使管理制度表現(xiàn)出企業(yè)文化精神的一面。
    本公司現(xiàn)在的管理是制度的嚴肅性不足，人文關(guān)懷也不夠，是陰陽雙虛。簡單的分車間班組的計件工資包干考核方法把一個相當規(guī)模的企業(yè)變成了一堆小作坊的聯(lián)合體，在行業(yè)中的競爭力就大大下降了。
    4.關(guān)于責權(quán)利結(jié)合的管理原則
    責權(quán)利相結(jié)合的原則，反映的是一種組織系統(tǒng)的自激勵原理。
    以“利”激勵行為人形式其權(quán)力，以“責”限制其行使權(quán)力的方式方法。當行為人以合理合法方式行使權(quán)力時，使其有利可圖；當其以不當方法行使權(quán)力時，使其難脫其責。當然，這一個出路依然是將“利”當作物質(zhì)利益看待?！耙孕金B(yǎng)廉”的主張就是基于這種貨幣拜物教的利益觀念的。
    片面強調(diào)“利”或者淡化其“責”，則行為人就會濫用職權(quán)，就會以眾賦之權(quán)謀私己之利；片面強調(diào)“責”而避而不談“利”，則行為人就會不作為，因為犯規(guī)次數(shù)與行為的次數(shù)正相關(guān)，不做事兒就不會出錯，就能免于受責。因此，責和利的平衡是一個好方法。
    責權(quán)利相結(jié)合原則其實表現(xiàn)的是對行為人是理性的正常人的一種認可，是要給人的行為一個合理性解釋。
    當然，不要把“利”當作簡單地升工資，也包括精神上的鼓勵和感情上的關(guān)愛，要像松下幸之助那樣，對員工要有感恩之情。
    各位老領(lǐng)導(dǎo)、各位老同事、各位朋友們、大家晚上好！
    首先做自我介紹，我姓孫、叫孫以勝，江蘇人，目前在石獅某公司任副總經(jīng)理職務(wù)。
    人的一生真的是不可以設(shè)置，在闊別了六年之后我還能有機會到曦日來，并且以這樣的方式跟大家見面，我真的是萬萬沒有想過的事情，我的心情非常激動、興奮，我的思緒不由又回到1999年，回想起我在曦日工作學(xué)習過的三百多個日日夜夜，在這里我曾經(jīng)留下過汗水，這里的角角落落都留下過我成長的腳印，這里的一草一木，一景一物，這里的老領(lǐng)導(dǎo)、老同事我永遠也不會忘記，在這里我可以問心無愧的告訴大家，我在曦日的一年，是認認真真、努力工作的一年，我也負責任告訴大家，我當年的工作沒有留下遺憾，我要再一次感謝老領(lǐng)導(dǎo)、老同事當年在工作上給予我的支持和幫助！也祝所有的朋友們工作順利，事業(yè)發(fā)達！
    受公司李總還有李老的邀請，我今天晚上到這里來與大家交流一些對企業(yè)管理?的心得和體會，在7月12號我與李老有過接觸和交流，李老給我出了一個演講主題，叫《企業(yè)文化建設(shè)的重要性》，我知道在坐的各位很多都是資深的企業(yè)管理精英，今天我講的內(nèi)容不一定全部正確，有些只代表我的個人觀點，形式上也沒不會有什么新意，可能會讓你們感覺到枯燥無味，但我會全力以赴爭取講的通俗易懂，不對的地方希望大家批評指正！
    一、?感受壓力、看到危機的存在
    a、有人做過研究，中國的民營企業(yè)的平均壽命是3、5年，其中經(jīng)營10年以上的企業(yè)僅有10％，30年以后大多數(shù)企業(yè)會被歷史遺忘，世界上只有5%的企業(yè)屬于精英企業(yè)、百年老店。企業(yè)和人是一樣的，企業(yè)從誕生開始就要面臨著死亡，有的人一輩子活的很精彩，有的'人一輩子活的很窩囊，有的人健康長壽，有的人早早就離開了這個美好的世界。為什么么呢？長壽的人總是生活的很有規(guī)律，講究養(yǎng)生之道，有樂觀開朗的胸懷。世界上5%的百年老店、也就是長壽企業(yè)，他們長壽的秘訣就是、都有一個良好的文化傳承。
    我們來用一組數(shù)據(jù)來說明企業(yè)文化建設(shè)是多么的重要！
    b、?美國哈佛大學(xué)的約翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考察研究認為：重視企業(yè)文化的公司總收入平均增長682%，不重視企業(yè)文化的公司則僅達166%；重視企業(yè)文化的公司股票價格增長為901%，不重視企業(yè)文化的公司為74%；重視企業(yè)文化的公司凈收入增長為756%，不重視企業(yè)文化的公司僅為1%。
    我們再來看一看人與人之間有什么差距？
    c、改革開放以來數(shù)以萬計的人走出家門為了自己做人的尊嚴、為了地位、為了榮譽、為了責任，前赴后繼踏入打工大潮，有的人在物質(zhì)和精神上得到了滿足，個人的價值得到了體現(xiàn)，過上了高品質(zhì)的生活，有的人一身碌碌無為、一生都在為兩斗米折腰，凄慘、悲涼和貧窮陪伴他們一生，他們永遠落伍于時代。
    為什么會產(chǎn)生這樣不同的的結(jié)果？
    2、一個人貧窮主要是腦袋的貧窮，也許你并沒有做錯什么,但你應(yīng)該了解成功者都做對了什么!
    3、企業(yè)和?人生的失敗都是自我管理的缺乏，綜合起來就是企業(yè)和個人的品質(zhì)低下！
    企業(yè)和人都要認識品質(zhì)的分量和重要性！所謂的品質(zhì)就是指企業(yè)的修為和人的修為！
    二、改變觀念即是出路！
    天敵的故事：非洲草原上的弱肉強食、適者生存的狀況，優(yōu)勝劣汰是大自然的必然規(guī)律，在企業(yè)界過去是大魚吃小魚、現(xiàn)在是快魚吃慢魚！
    甘與甜、生與死只是一念之差：觀念的改變----是人生轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)和起點！
    安逸是安眠藥、壓力是成功的開始， 如果我們看不到危險、感受不到危機、感受不到壓力、說明我們過于安于現(xiàn)狀，安逸太平的背后等待我們的是什么？是失敗和僚倒！（比喻有些人：從一些干部對待工作的態(tài)度和本次培訓(xùn)會的心態(tài)，有的人當做任務(wù)來完成，有的人是抱著學(xué)習的態(tài)度，有的想飛得更高，有的人卻自甘平庸、不思進取，說明差一點、差很多的道理；所以痛苦與樂趣、成功與失敗只是一念之差！一念之差就差很多。企業(yè)也是一樣、要不斷的刷新、不斷的升級、否則難逃被吃掉的危運）
    二、?企業(yè)文化的定義和作用
    上面我們講了企業(yè)的生存要靠優(yōu)秀的企業(yè)文化來支撐。
    1、企業(yè)文化的定義
    關(guān)于企業(yè)文化的概念，有很多不同的認識和表達，據(jù)不完全統(tǒng)計，目前企業(yè)界和學(xué)界對企業(yè)文化的定義多達300個！在這么多定義中，比較有影響的適合中國企業(yè)的企業(yè)文化定義是：
    企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成和培育起來的具有本企業(yè)特色的企業(yè)精神、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思想和管理理念，是企業(yè)員工普遍認同的價值觀、企業(yè)道德觀及其行為規(guī)范。這就是企業(yè)文化的定義。
    2、企業(yè)文化的作用
    企業(yè)文化可以創(chuàng)造生產(chǎn)力、提高競爭力、增強吸引力、形成凝聚力。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，其力量深深熔鑄在企業(yè)的生命力、創(chuàng)造力之中，影響著企業(yè)的發(fā)展道路和前進方向。文化生產(chǎn)力在當代不僅已經(jīng)成為企業(yè)實力的構(gòu)成要素之一，而且也是衡量一個企業(yè)綜合競爭力的重要標志。
    三、?如何識別一個企業(yè)的企業(yè)文化
    我們來看看企業(yè)文化如何由表及里的？
    人們對一個企業(yè)內(nèi)在的文化涵養(yǎng)，是如何加以觀察確定的呢？ （也就是說怎么樣來看企業(yè)的文化是優(yōu)良的、還是不良的企業(yè)文化）
    a、企業(yè)的目標定位
    看葉知樹，（葉指普通員工、樹桿指管理團隊、根指的是企業(yè)）樹干和樹根的生命力完全可以從樹葉的狀況看得一清二楚。員工的工作效率怎么樣？精神振作嗎？搶著做事嗎？多快好省嗎？樂于服務(wù)嗎？居安思危嗎？說到做到嗎？在差錯面前敢于承擔責任、檢討自己嗎？互相配合和-諧嗎？勇于創(chuàng)新嗎？勤于學(xué)習嗎？能不斷自我超越嗎？習慣于只按指示做事嗎？熱衷于拉關(guān)系、吃回扣嗎？等等。 （比喻海爾的員工、南益集團的員工）? 從上可以看到，從表面能看出企業(yè)內(nèi)部的運動和條理情況，以及它真實的健康狀態(tài)?！皟?nèi)決定外，由外可知內(nèi)”， “?精神決定外在，無形決定有形”，?這就是企業(yè)文化的一個表象。
    d、企業(yè)文化的假象
    我們剛才說了“內(nèi)決定外，由外可知內(nèi)”
    四、企業(yè)文化建設(shè)構(gòu)想是由誰來做的、如何做？
    而所謂修煉，首先是指在企業(yè)運作過程中，特別是在與同行嚴峻的競爭中，對形勢、對環(huán)境、對員工和對自我的正確認識與總結(jié)。第一把手的進步主要依靠自己的學(xué)習，在交換中學(xué)、在比較中學(xué)、反復(fù)地學(xué)，以求做到知理、知人、知時、知法、知運。要相信，只要恥于落后，不甘心失敗，他們總會接受新事物并因此提高文化素質(zhì)的。因為他們畢竟希望自己的企業(yè)向前進。當然，如果他們固步自封、陶醉于眼前的成績，不思進步、剛愎自用、玩世不恭，企業(yè)的衰落乃至消亡也就很難避免。企業(yè)界大量沉浮之事，最終都可歸結(jié)為第一把手的文化定位。所以，“企業(yè)的文化總是深深打著第一把手的個性烙印”。
    企業(yè)之間的角逐，當然表現(xiàn)為經(jīng)濟實力之爭。但從長遠看，是什么力量造成企業(yè)的興衰并促使彼此經(jīng)濟實力發(fā)生轉(zhuǎn)化？回答只有一個：文化。應(yīng)該說，今天我們之所以還需要津津樂道講企業(yè)文化，實在是因為文化在我們的一些企業(yè)中，依然相當稀缺。很多企業(yè)都自覺不自覺地習慣了從不規(guī)范的環(huán)境中去撈取好處，以“錢化”去取代文化。（比喻晉江企業(yè)的過去和現(xiàn)在，晉江企業(yè)和泉州企業(yè)比較，利朗、九牧王）所以我們說企業(yè)文化是老板文化！
    五、我們再來說說企業(yè)文化如何做！
    有遠見的老板對企業(yè)文化建設(shè)的重要性理解的越來越深透，需求越來越強烈。曦日的李總這次邀請我來講企業(yè)文化建設(shè)課程，這就是鮮明的例子，證明一個有遠見的企業(yè)家一定會把企業(yè)文化建設(shè)擺上他的議事日程，我也相信我們曦日的企業(yè)文化建設(shè)會越來越好！
    有人會問按照你剛才這樣說，企業(yè)文化不是老板自己做了，不完全正缺，因為?它不完全是企業(yè)家的個人策劃。應(yīng)該是老板先有了意識、有了概念，認識到企業(yè)文化的建設(shè)和人力資源開發(fā)?管理是一項長期的戰(zhàn)略決策，它的投入是一項專項成本，要納入企業(yè)規(guī)劃和成本核算。企業(yè)文化的建設(shè)的策劃、實施方案是要由專門的機構(gòu)來完成，（人力資源部、說個題外話）甚至借用外力，外腦來完成，?在企業(yè)調(diào)研的基礎(chǔ)上，在經(jīng)營理念?、員工行為規(guī)范和視覺標志等進行精心設(shè)計。企業(yè)文化建設(shè)是一項綜合性工程，涉及管理學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)、美學(xué)等諸多學(xué)科的知識和技能。
    六、企業(yè)文化建設(shè)需要載體
    什么叫載體？（比喻過河）那么企業(yè)文化建設(shè)如果達到效果需要什么樣的載體來實現(xiàn)呢？從外部來看可以說曦日公司在業(yè)界已經(jīng)是一個響亮的品牌，李總是一個業(yè)界有口皆碑的女強人，企業(yè)家，企業(yè)已經(jīng)有了非常好的文化基礎(chǔ)，接下來做的就是鞏固、完善、創(chuàng)新。那就是多做“內(nèi)”的文化倡導(dǎo)，苦練內(nèi)功，多做一些對員工的人文關(guān)懷的事，多研究管理心理學(xué)，多研究馬斯洛的人的需求層次理論,過去國、民、黨、共、產(chǎn)、黨在爭天下,都有他們的文化，（比喻），過去的農(nóng)民造反，從秦朝的陳勝、吳廣、明末的李自成、清朝的洪繡全，他們的口號只有一個樸實的要求“耕者有其田”“均貧富”，我們現(xiàn)在要研究的是我們的工人現(xiàn)在需要什么？員工是企業(yè)的財富不僅僅是口號，想方設(shè)法保證員工隊伍的穩(wěn)定是大勢所趨，是所有閩南企業(yè)面臨的重大研究課題，如過我們能在企業(yè)文化的塑造、建設(shè)上先行一步，別人想到的我們已經(jīng)做好了，我們的競爭優(yōu)勢就有了，就能立于不敗之地！
    所以說一個人貧窮,主要是腦袋貧窮.想過富有的生活,要先有富有的思想.腦袋富有,口袋就能富有.擁有富有的思想,就能遠離貧窮......為什么這個世界有人月收入比你高一百倍、一千倍、一萬倍？難道他們比你聰明一百倍？一千倍？一萬倍?那是不可能的！
    一個企業(yè)的失敗，你不要找好多理由，主要是文化的缺失，文化的貧窮，健康的企業(yè)文化是企業(yè)生存的保障！海爾可以把企業(yè)開到美國、聯(lián)想可以購買吞并美國的企業(yè)，他們的企業(yè)誕生時間還不一定比我們早，為什么？張瑞敏說了，我們新開一家企業(yè)只派去一個ceo、一個財務(wù)總監(jiān)、一套企業(yè)文化就可以了。企業(yè)文化建設(shè)太重要了！
    有人只看到別人富有的結(jié)果，卻沒有看到取得這些結(jié)果的過程和起點。?不要認為自己的思維只是差一點、差一點就是差很多，思路決定出路！我們還需要不斷的學(xué)習，品質(zhì)是價值與尊嚴的起點-----要有尊嚴就需要高品質(zhì)。
    企業(yè)家需要實力-----員工也需要利益------注重人才-------為每一個員工著想、為每一個家庭著想-----讓他們過上美好生活。這就是文化！（沒有這樣觀念的老板是一個庸俗的老板，這幾年珠三角地區(qū)的民工荒說明了什么問題呢？員工的福利政策的重要性！說明血脈不通人就會癱瘓的道理）
    屈膝是跳躍的前奏！“江山倍有人才出，各領(lǐng)風騷數(shù)十年”，“長江后浪推前浪，一代新人換舊人”。我們希望通過學(xué)習得到成長，造就一代新人！通過學(xué)習造就一個生機勃勃的有生命力的企業(yè)！
    最后一句話寫在這里與大家共勉！
    學(xué)習孕育觀念------觀念改變了------行動就改變了------行動改變了--------命運就改變了！
    我的演講完畢、謝謝大家！
    高層管理者培訓(xùn)計劃篇十二
    在現(xiàn)代管理中，一個優(yōu)秀的管理者需要掌握科學(xué)的管理方法，合理的用人方法和溝通技巧，并建立有計劃的激勵模式。使組織或企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標。高層管理者的行為，將決定企業(yè)發(fā)展的方向和目標。
    關(guān)鍵詞：高層管理者 個性化管理 有機化模式 組織核心能力
    現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)管理復(fù)雜多變，千頭萬緒，而又相互制約，作為高層管理者要能夠駕馭全局，從繁雜事務(wù)圈中“超脫”出來，集中精力抓大事，從而牢固把握工作的主動權(quán)，這就要求管理者不僅掌握基本的工作方法，還要具備高超的領(lǐng)導(dǎo)方法。領(lǐng)導(dǎo)方法多種多樣，可因人因事而異。一般而言，管理者要總攬全局，就必須學(xué)會有機化的管理模式，突出工作管理的方法。在領(lǐng)導(dǎo)工作實踐中，要真正確立和具體運用組織賦予管理者的職位和權(quán)力。創(chuàng)立獨特的管理風格，這樣的管理者才能得到組織的支持和員工的一致?lián)泶?。筆者認為有必要對以下幾個方面問題加以探討 一、明確合理的使用人才的意義：
    從現(xiàn)代管理來看，在管理事務(wù)愈來愈復(fù)雜繁瑣而管理者個人的聰明才智來越顯得單薄有限的條件下，有些管理者不懂裝懂的事事干預(yù)，結(jié)果反而會妨礙各部門的正常工作，導(dǎo)致秩序混亂。因此，作為一個明智的管理者，決不能只求“尊重人才”之虛名，而應(yīng)當真正認識到自己的智力所限而學(xué)會用人，從而借助下屬的力量和群體的智慧共同推動組織全體的發(fā)展。其意義有以下幾個方面。
    1、管理者要全面了解和掌握下級的個性，明確員工在個性上的優(yōu)勢和劣勢。鄧-小-平同志曾經(jīng)講過：“善于發(fā)現(xiàn)人才，團結(jié)人才，使用人才，是管理者是否成熟的主要標志之一?！币虼?，在現(xiàn)代管理中，就是要求管理者能夠正確選擇人才，并在了解人才的基礎(chǔ)上，因人之長，量才使用，以求管理的成功。
    2、“疑人不用，用人不疑”可謂是管理者在管理中取得成功的關(guān)鍵。在現(xiàn)代管理由“以物為中心”轉(zhuǎn)向“以人為中心”的人本管理后，管理權(quán)力逐漸分散，為了激發(fā)被管理者強烈的責任感和自信心，充分發(fā)揮被管理者的聰明才智，真正實現(xiàn)管理民-主化，管理者就應(yīng)當對人充分信任，做到用人不疑。
    3、強調(diào)管理者與管理組織必須具有誠信品質(zhì)，以求管理有效。企業(yè)以信為本，以誠立業(yè)，在個人追求誠信的同時，作為高層環(huán)境，在這個社會大環(huán)境下，不遵守承諾，缺乏誠信的管理者，對內(nèi)不能獲取下屬的支持，對外難以贏得利益相關(guān)者的信任。為了確保管理的成功，管理者必須謹遵諾言，誠信待人。
    二、把握管理的科學(xué)方法
    從某種意義上講，管理者管理藝術(shù)的高低，直接決定該團體或所在組織工作的成敗，管理藝術(shù)是一門頗具魅力的科學(xué)。管理者把握管理的科學(xué)方法，實際上就是學(xué)習如何靈活巧妙的運用管理技能，使工作有條不紊的進行，這是管理的高明之處。把握工作重點要遵循幾個問題，以下可借助的方法：
    1、組織核心能力不是自動被開發(fā)出來的，需要使用更正式的方法來加速學(xué)習或引導(dǎo)核心能力的開發(fā)。比如：房地產(chǎn)業(yè)作為一種具有創(chuàng)新性和綜合性的產(chǎn)業(yè)，這就要求我們不斷的學(xué)習和創(chuàng)新，提高企業(yè)的整體能力。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，唯一的競爭優(yōu)勢，就是比我們的競爭對手學(xué)習得更快。
    2、為組織提供一個識別并管理組織的核心能力的模型確定組織當前的核心能力之所在。給實踐以足夠的變化和自由，使學(xué)習得以發(fā)生，使共享成為可能。管理者若用老眼光看問題，不能樹立動態(tài)觀念，根據(jù)變化的情況，不能夠快捷的做出決策，很容易導(dǎo)致工作上的失誤，組織應(yīng)創(chuàng)建有機化的管理體制，當組織遇到突如其來的麻煩時，要當機立斷，再擇優(yōu)確定新的方案。
    3、管理人員的關(guān)鍵工作之一是促進核心能力的整合，以競爭對手難以模仿的方式為顧客創(chuàng)造價值。組織應(yīng)運用員工能力上的長處與優(yōu)勢，從事其他競爭對手無法執(zhí)行創(chuàng)造價值的活動，就能建立起競爭優(yōu)勢，而這種競爭優(yōu)勢的來源就是獨特的管理方法。
    4、盡可能廣泛、有效的發(fā)揮作用，使組織受益最大化。在一個小的項目團隊，核心可能由一個人擔任。但對一個企業(yè)來講，核心必須是一個有科學(xué)管理方法的團隊。即使缺失了某個人也不會影響大局，如果一個人作為整個企業(yè)的核心的話，那么他恐怕承擔不了那么多的重負，同時對企業(yè)的可持續(xù)成長也沒有多大好處。我國不少企業(yè)把命運全部維系在主要管理者身上，一旦失去了他整個企業(yè)或組織面目全非。共生共存、整體協(xié)調(diào)、親密接觸、內(nèi)在適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略、人員流程體系。在這個體系中，有一個共同追求的目標，為整個組織指引方向；有一個有凝聚力的核心，集合所有的要素，為實現(xiàn)企業(yè)的共同遠景發(fā)揮出最大的互補增值效應(yīng)；有一個溝通迅速、層次簡便的`交流機制、使能源能量、信息能夠快捷順利的穿越企業(yè)的各個邊界；有一種應(yīng)變迅速、自我平衡能力，能在第一時間內(nèi)對環(huán)境變革做出快速、協(xié)和的調(diào)整。
    5、高層管理人員需要關(guān)?，不斷的自我更新。而樹干就相當于權(quán)威核心，樹枝就相當于骨干，樹葉就好像基層人員。權(quán)威、核心人物是整個組織的靈魂，是骨干依附的母體，他支撐起了整個團體組織。骨干是團隊的中間層，既執(zhí)行著核心層的決策，又指揮著基層的運轉(zhuǎn)。而基層人員總是戰(zhàn)斗在第一線，是戰(zhàn)略決策的時間者，同時又能把接觸到最真實的市場信息反饋給上層。三者共生共存，彼此依附，形成了構(gòu)造化的戰(zhàn)斗群體。這就像我們的手掌不可能五個手指一樣長短，各自有不同的功能，這樣五指相握才能更有力量。
    三、確定有效的激勵機制
    傳統(tǒng)人才工作在對具有不同特征科技人員的激勵因素分析上存在盲區(qū)，認識較為膚淺，因此管理者在實際中制定實施激勵政策時，應(yīng)根據(jù)不同年齡、人才層級、學(xué)歷水平科技人才的不同需要，因人而異，從提高科技人才滿意度的角度出發(fā)，為此提出以下幾個激勵模型。
    1、指揮型的激勵
    支持他們的目標，贊揚他們的效率；領(lǐng)導(dǎo)者要在能力上勝過他們，使他們欽佩；幫助他們通融人際關(guān)系；鼓勵他們在工作中發(fā)現(xiàn)并彌補自己的不足，而不要指責他們；避免讓效率低和優(yōu)柔寡斷的人與他們合作，容忍他們不請自來的幫忙，巧妙的安排他們的工作，使他們自覺安排他們的工作，別試圖告訴他們怎么做；當他們抱怨別人不能干的時候，問他們的想法，避免讓他們產(chǎn)從眾的心理。
    2、關(guān)系型激勵
    對他們的日常生活表示興趣，讓他們感到尊重；與他們談話時，要注意溝通技巧，使他們感到受尊重；由于他們比較缺乏責任心，應(yīng)承諾為他們負一定責任，給他們安全感；給他們機會充分的和他人分享感受；別讓他們感受到了拒絕，他們會因此不安，把關(guān)系視為母體的利益來建設(shè)，將受到日他們的歡迎；安排工作時，強調(diào)工作的重要性，指明不完成工作對他人的影響，他們會因此為關(guān)系而努力拼搏。
    3智力型激勵
    肯定他們的思考能力，對他們的分析表示興趣；提醒他們完成工作目標，別過高追求完美；避免直接批評他們，而是給他們一個思路，讓他們覺得是自己發(fā)現(xiàn)了錯誤；不要用突襲的方法打擾他們，他們不喜歡驚奇；多表達誠意比運用溝通技巧更重要；他們能夠立即分析出別人誠意的水平；必須懂得和他們一樣多的事實和數(shù)據(jù)，別指望說服他們，除非他們想法和你一樣；贊美他們的一些發(fā)現(xiàn)，因為他們不努力思考得到的結(jié)論，并不希望別人潑冷水。
    4、工兵型激勵
    支持他們的工作，因為他們謹慎小心，一定不會出大錯；給他們相當?shù)膱蟪?；獎勵他們的勤勉；保持管理的?guī)范性，多給他們出主意，想辦法。
    四、有效的激勵機制，合理的用人制度，是一個企業(yè)生存的基本保證。 在學(xué)習型文化的組織中，從上到下都在建立健全評估和激勵體系，對組織成員的學(xué)習和創(chuàng)新給予支持和獎勵。由于人才需要是多層次的，因而激勵也是多方面的。組織中的管理階層知道哪些激勵對員工影響微乎其微，甚至完全不起作用，于是不斷調(diào)整自己的激勵實踐，想辦法，盡可能的讓學(xué)習氛圍、知識共享能給員工帶來自我價值實現(xiàn)的滿足感，使之成為員工一種內(nèi)在的需要，而不是一種外在的需求。
    在企業(yè)管理的實踐中，高超的用人技巧，不僅能夠使企業(yè)穩(wěn)步前進，還能贏得一個企業(yè)發(fā)展的好環(huán)境。作為管理者應(yīng)將握在手中的權(quán)力收放自如，為下級創(chuàng)造更多的機會，使不同階層員工充分發(fā)揮自己的聰明才干，盡自己最大的職責去完成任務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。
    所以，在現(xiàn)代化管理中一個優(yōu)秀的管理者，要學(xué)會溝通、談判、科學(xué)管理、制定計劃、合理用人、激勵員工、培訓(xùn)員工等各方面的技能。這樣才能在市場競爭中贏得市場獲得成功。
    一、高層管理者的眼光
    高層管理者作為職業(yè)經(jīng)理人，不但要全面了解企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略和經(jīng)營管理目標，還必須將自己的工作職責與企業(yè)發(fā)展有效地聯(lián)系起來。
    1、戰(zhàn)略眼光。戰(zhàn)略的制定首先要把握住總體戰(zhàn)略，包括企業(yè)的宗旨、性質(zhì)、資源、企業(yè)從事的行業(yè)、業(yè)務(wù)、投資決策、經(jīng)營模式、贏利模式等。在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，需要制定一系列詳細的方案和計劃，包括人力資源、財務(wù)、采購、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、物流、倉儲等。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程。
    2、目標眼光。企業(yè)的發(fā)展目標有短期目標、中期目標、長期目標。以市場為導(dǎo)向，強化目標管理，是企業(yè)加強管理，提高核心競爭力的重要措施。企業(yè)的目標是多元化的，高層管理者和企業(yè)管理團隊的成員，需要從不同的角度出發(fā)，設(shè)計和制定出企業(yè)發(fā)展的總目標、分目標、子目標。以及經(jīng)濟效益目標、社會責任目標、員工成長目標、員工收入目標、核心競爭目標、文化發(fā)展目標等。
    3、人才眼光。以提高現(xiàn)代經(jīng)營管理水平和企業(yè)國際競爭力為核心，以高層管理者和職業(yè)經(jīng)理人為重點，加快推進企業(yè)經(jīng)營管理人才職業(yè)化、市場化、專業(yè)化和國際化，培養(yǎng)造就一大批具有全球戰(zhàn)略眼光、市場開拓精神、管理創(chuàng)新能力、社會責任感、熟悉國際慣例，能應(yīng)對復(fù)雜局面，具有戰(zhàn)略思維能力，懂經(jīng)營、會管理、善決策的開拓型的經(jīng)營管理者，特別是“領(lǐng)袖級”的高水平企業(yè)領(lǐng)軍管理者。
    4、文化眼光。沒有強大的企業(yè)文化，沒有卓越的企業(yè)價值觀、企業(yè)精神和企業(yè)哲學(xué)信仰，再高明的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也無法成功。文化就是明天的經(jīng)濟，要進一步推動企業(yè)的發(fā)展，要真正成為世界上第一流的企業(yè)，就要借助企業(yè)文化力。企業(yè)是文化的載體，文化是企業(yè)的靈魂。企業(yè)文化是企業(yè)借助文化力推動自身發(fā)展的強有力武器。提高員工的價值觀認同，以價值觀做統(tǒng)帥和導(dǎo)向，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的大趨勢、大格局、大智慧。
    二、高層管理者的戰(zhàn)略
    1、知本戰(zhàn)略。高層管理者必須摒棄“物本主義”，轉(zhuǎn)向“人體主義”。從資本增值過度到關(guān)心人、愛護人、以人為本的企業(yè)價值觀，重視企業(yè)管理型人才、科技型人才、創(chuàng)新型人才，推崇人盡其才、才盡其用、敢用人、用對人、會用人、用好人的用人制度和評價標準。
    2、服務(wù)戰(zhàn)略。高層管理者在決策及企業(yè)運營中，必須由注重產(chǎn)品制造轉(zhuǎn)向注重服務(wù)質(zhì)量，把消費者的利益和顧客滿意放在首位，順應(yīng)社會價值觀念改變。由只注重簡單生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向重視人與自然，人與生態(tài)協(xié)調(diào)的可持續(xù)發(fā)展。
    3、文化戰(zhàn)略。高層管理者是創(chuàng)造和管理企業(yè)文化的推手，必須具備影響企業(yè)文化的能力和創(chuàng)造企業(yè)文化的能力。高層管理者隊伍是二十一世紀現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要依托，是現(xiàn)代企業(yè)的生命和靈魂，是企業(yè)長治久安的棟梁。企業(yè)競爭說到底是人才競爭，高層管理者群體智慧和膽略的競爭。
    4、群策戰(zhàn)略。高層管理者要高度重視員工的參與意識，群策群力。高層管理者要能接受和傾聽員工的意見，要積極支持和放手發(fā)動員工參與企業(yè)管理，理性提出策略構(gòu)架，并建立對未來的共識和認同。善于整合和運用集體智慧、資源，構(gòu)筑強大的信息庫、知識庫、智慧庫，是高層管理者的大智慧、大戰(zhàn)略。
    5、風險戰(zhàn)略。高層管理者必須具備創(chuàng)新的特質(zhì)，有果斷的判斷能力、堅韌的毅力和全面的監(jiān)管才能，務(wù)實的特質(zhì)和能動的特質(zhì)，對經(jīng)營管理的有效性和超前的決斷性。高層管理者敢于承擔風險，善于創(chuàng)新，腳踏實地；具備超前的想象力、判斷力、組織才能和領(lǐng)導(dǎo)才能；構(gòu)建追求國際化經(jīng)營多樣性的企業(yè)戰(zhàn)略。
    三、高層管理者的策略
    1、素質(zhì)建設(shè)。高層管理者以從事企業(yè)經(jīng)營管理為職業(yè)，善于企業(yè)經(jīng)營管理。高層管理者的基本特征是從事商品生產(chǎn)和經(jīng)營活動，能夠自主地作出經(jīng)營決策并承擔經(jīng)營風險的決策者。高層管理者精于企業(yè)的經(jīng)營之道，敢于決策，善于決策；高層管理者要善于調(diào)動千軍萬馬去實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略；高層管理者要具有戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略膽識，縱觀全局、高-瞻遠矚；協(xié)調(diào)是高層管理者的天職，是調(diào)動各積極性的有效方法，高層管理者要善于調(diào)整企業(yè)內(nèi)外上下各種關(guān)系；高層管理者要善于利用教育手段來培養(yǎng)企業(yè)精神，創(chuàng)建企業(yè)文化；高層管理者要有政治頭腦，積極參與社會政治經(jīng)活動，樹立良好的企業(yè)公眾形象。
    2、團隊建設(shè)。高層管理者要打造前瞻性的人才觀念、市場觀念、競爭觀念、用戶觀念、時效觀念、開放觀念、創(chuàng)新觀念、法制觀念、全局觀念、重商觀念。把培育創(chuàng)新的后備管理隊伍和團結(jié)、和-諧、拼搏、感恩、學(xué)習型的員工隊伍，當做工作中的中心之一；讓每個員工都有強烈的使命感、責任感、信賴感、積極性、能動性，具備忠誠、寬容、公平、融洽的勇于開拓、敢于冒險、善于經(jīng)營、勤于奮斗的員工隊伍。
    3、機制建設(shè)。高層管理者的選擇與使用上，應(yīng)建立競爭機制，實行優(yōu)勝劣汰。高層管理者的流動將從以縱向流動為主變?yōu)橐詸M向的市場流動為主。打破人才的地區(qū)和單位所有制。制定高層管理者招聘法和高層管理者各項標準評價系統(tǒng)，引導(dǎo)干部合理流動，公平競爭；高層管理者的待遇由其經(jīng)營企業(yè)的好壞來確定，而不應(yīng)由企業(yè)等級來決定。使高層管理者把精力用于提高企業(yè)經(jīng)濟效益，而不是放在企業(yè)升級上；賦予高層管理者更大的權(quán)限，較高的待遇，提高其社會地位，真正使高層管理者成為令人羨慕的職業(yè)。
    4、彈性管理。企業(yè)的資金調(diào)配、資源配置都要“因人才而動”，要真正做到事業(yè)留人、機制留人、感情留人、待遇留人。根據(jù)高層管理者每個人的實際不同情況，實行彈性管理。讓高層管理者有施展才能的舞臺，為高層管理者提供生活上的便利，讓高層管理者安心工作、委以重任，讓高層管理者有充分的事業(yè)發(fā)展空間?！坝萌瞬灰?，疑人不用”。
    結(jié)語：高層管理者要充分發(fā)揮個人的積極性、主動性，做一個實戰(zhàn)派的戰(zhàn)略家。高層管理者要具備決策、規(guī)劃、判斷、創(chuàng)造、洞察、解決問題能力，既是戰(zhàn)略家也是實踐家。
    高層管理者培訓(xùn)計劃篇十三
    在培訓(xùn)中高層管理者的實踐中，有時我會適時提出“為什么古人說要想做事，一定要先學(xué)會做人呢？”這一問題。迄今為止，學(xué)員朋友反饋中不乏閃光點，但卻需要系統(tǒng)化。
    一般而言，對高層管理人員的激勵，不外乎收入激勵、股權(quán)激勵和精神激勵三個方面。對公司高層管理人員的激勵方案在設(shè)計中應(yīng)體現(xiàn)以下的原則。
    一、根據(jù)不同行業(yè)和企業(yè)特點設(shè)計，不追求趨同
    不同企業(yè)面臨的市場環(huán)境、行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模等有很大的不同，即使是同一行業(yè)的不同企業(yè)，也因為公司的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)、人員的素質(zhì)、公司的層級組織等不同而有很大的不同，我們不能寄希望于一種激勵模式來解決所有企業(yè)的情況，實際上這也是不可能的。因此，在設(shè)計公司高層管理人員的激勵方案時要區(qū)別對待，具體問題具體分析，不能搞“一刀切”。
    二、把多種激勵方式結(jié)合起來進行綜合激勵
    國內(nèi)過去在解決激勵問題時，往往只注重某一方面的激勵，如改革前側(cè)重于精神激勵，改革后又側(cè)重于物質(zhì)激勵，特別是短期的貨幣激勵。根據(jù)行為科學(xué)理論，人的需要是多種多樣的，是有層次的，如馬斯洛提出的生存的需要、安全的需要、社交和愛的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。在較低層次的需要得到滿足后會產(chǎn)生較高層次的需要。同樣的，企業(yè)家的也有四種基本的需要，即生存需要、關(guān)系需要、權(quán)力需要和成就發(fā)展需要。單純的任何一種激勵方式都很難獲得滿意的效果，需要集中激勵模式有效配合，使其發(fā)揮各自的激勵優(yōu)勢，做到長期激勵與短期激勵結(jié)合，物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合。因此，在設(shè)計激勵方案時應(yīng)該把多種方式結(jié)合起來進行綜合激勵，以起到最大限度激勵高層管理人員努力工作的作用。
    三、高層管理人員的收益應(yīng)該與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相適應(yīng)
    高層管理人員的收益應(yīng)該與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相適應(yīng)體現(xiàn)了風險–收益的原則。激勵企業(yè)管理人員的目的就是解決企業(yè)的績效問題。在所有者自己經(jīng)營管理、自己負責企業(yè)盈虧的單人業(yè)主制企業(yè)中是不需要激勵的，而在實行委托–代理經(jīng)營的現(xiàn)代企業(yè)中就需要對企業(yè)的代理人即企業(yè)的高層管理者實行有效激勵，這主要是因為企業(yè)高層管理者的行為決定著企業(yè)的業(yè)績和股東的利潤，而決定和影響企業(yè)高層管理者行為決策的因素就是其行為所獲得利益，當然，這種收益可能是物質(zhì)上的，也可能是精神上的。如果高層管理人員的收益不與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤，那么激勵也就失去了它存在的意義。我國過去企業(yè)效益低下的一個很重要的原因就是管理人員的收益不與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤，干好干壞一個樣，經(jīng)營者缺乏動力。因此，仁達方略認為在設(shè)計激勵方案時應(yīng)該堅持收益與經(jīng)營業(yè)績向適應(yīng)的原則。
    四、高層管理人員的收益應(yīng)該與其有效努力相適應(yīng)
    很多因素會影響公司業(yè)績的好壞。在設(shè)計高層管理人員的激勵問題是應(yīng)該分清企業(yè)經(jīng)營者到底有多大貢獻，多少業(yè)績是其主管努力或能力的充分發(fā)揮所獲得的。比如公司績效的變化是外部經(jīng)濟環(huán)境變化的結(jié)果，還是高層管理人員行為的影響。因為當外部經(jīng)濟環(huán)境變好時，公司高層管理人員即使不是很用心地去經(jīng)營，公司的業(yè)績也會相應(yīng)變化；而當外部經(jīng)濟環(huán)境變得惡劣時，公司高層管理人員即使很用心地去經(jīng)營，公司的業(yè)績也可能會變壞，甚至出現(xiàn)虧損。另外，對于上市公司的股東來說，他們很關(guān)心本公司股票在股市的表現(xiàn)，但由于我國股市尚不成熟、不完善，股票的市場價格很難反映股票的真實價值，也就很難真正反映公司高層管理者的努力程度。因此，對高層管理人員實施激勵要與其努力工作的程度相適應(yīng)，不能僅看公司利潤的絕對量或股票在股市的表現(xiàn)。
    五、應(yīng)該與企業(yè)的長遠經(jīng)營業(yè)績相關(guān)聯(lián)，使企業(yè)經(jīng)營者更多地關(guān)注企業(yè)的成長性
    企業(yè)要想獲得長久發(fā)展，特別是我國許多初具規(guī)模的企業(yè)要想成就百年企業(yè)的夢想，就必須徹底消除經(jīng)營中的急功近利現(xiàn)象。為此，對公司高層管理人員大額激勵設(shè)計應(yīng)該著眼于公司的長遠發(fā)展和長遠利益，避免公司高層管理人員的短期化行為。
    1 研究現(xiàn)狀?
    2 國有企業(yè)高層管理者激勵機制現(xiàn)狀?
    2.1 傳統(tǒng)年薪獎金激勵機制的缺陷?
    2.2 股票期權(quán)激勵機制的缺陷?
    3 對比國外的理論研究、實踐，作出分析?
    3.1 激勵水平失衡?
    3.2 激勵結(jié)構(gòu)的矛盾?
    (1)基本薪金與獎金比例失調(diào)。對高管的激勵結(jié)構(gòu)一般要較多地考慮與企業(yè)經(jīng)營成果聯(lián)系在一起，反映在激勵構(gòu)成上，即高管收入有很大一部分要以獎金的方式跟企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤。2015年，調(diào)查報告顯示美國ceo們的年度收入中，獎金占到70%以上，基本工資不到30%。在386家企業(yè)中，ceo的工資僅占其總收入的9. 5%，而就11位年收入超過3, 000萬美元的ceo而言,其工資占總收入的比例僅為2.7%。美國企業(yè)與公共管理中心創(chuàng)始人理查德?芬利認為，工資在這些ceo的總收入中所占比重很小，幾乎可以忽略不計。反觀國內(nèi)高管收入，在大部分國有企業(yè)中，高管現(xiàn)金收入以固定收入為主，占到80%以上。
    3.3 激勵依據(jù)的缺乏?
    4 高管人員激勵組合的設(shè)計原則?
    4.1 績效掛鉤，股東與高管人員利益兼顧?
    4.2 長期業(yè)績與短期業(yè)績的激勵相結(jié)合，以長期業(yè)績激勵為主?
    在競爭越來越激烈的市場條件下，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于能否以長遠的眼光去洞察千變?nèi)f化的經(jīng)營環(huán)境，做出正確的長遠發(fā)展戰(zhàn)略決策。因此高管人員報酬應(yīng)由基于當?shù)禺斊跇I(yè)績的報酬和基于長期業(yè)績的報酬組成。當期業(yè)績的報酬主要由企業(yè)本期利潤、資產(chǎn)收益率等短期財務(wù)指標決定，且均在合同中予以明確規(guī)定；長期業(yè)績的激勵性報酬包括延期支付計劃、股權(quán)、股票期權(quán)等形式，一般取決于企業(yè)3—10年的平均收益、企業(yè)的發(fā)展能力等，其功能是規(guī)避高管人員的短期行為，鼓勵其積極進取。
    高層管理者培訓(xùn)計劃篇十四
    《三國演義》中描寫關(guān)羽的形象，身長九尺、鬢長兩尺、丹鳳眼、臥蠶眉，面如重棗、純?nèi)敉恐?，我們知道在古代長鬢、丹鳳眼是美的象征，而九尺則相當于現(xiàn)在的近兩米?的身高，由此我們能夠知道關(guān)羽是一位名副其實的帥哥，不光關(guān)羽，易中天認為像周瑜、諸葛亮也都是帥哥。除了這些趙云、呂布、劉備等大將也都是相貌堂堂，威風凜凜。說到這我們可以得出領(lǐng)導(dǎo)者個人素質(zhì)應(yīng)該具備的一個要素即良好的外在儀表。因為良好的儀表很有助于給初次見面的人留下好的印象，作為一個管理者每天會面對很多人，每個人彼此不可能會很深入的了解，這使得第一印象顯得尤為重要，因此對儀表的重視也要隨之增加。中國管理學(xué)之父曾仕強談到這個問題時說：要記住我們決不能靠第一印象去看一個人，人不可貌相，但你要明白所有的人都是憑第一印象來看你。我們知道了外在的儀表的重要，但是我們?nèi)ハ胂腙惻逅古c朱時茂的小品《主角與配角》，即便陳佩斯通過化妝，換軍服但在我們眼里他仍是漢奸相，為什么，因為氣質(zhì)、精神面貌改不了，外在儀表重要，但內(nèi)在的素質(zhì)更重要。那么作為一個管理者應(yīng)該具備什么樣的內(nèi)在素質(zhì)呢，《曹操》里唱到：東漢末年分三國，說不清對與錯。在這樣的亂世之中為奪權(quán)為爭利，你去看袁譚和袁尚，你去看曹植和曹丕這樣的兄弟也會反目成仇，何況兵將間，所以面對復(fù)雜紛繁的情況，你首先要能承受那些其他人無法承受的失敗、痛苦、背叛、沉浮、誣陷、、、、也就是說作為一個管理者你首先要有過硬的心理素質(zhì)，這樣你才能處變不驚，從容應(yīng)對各種困難，否則難以成一番大事，面的金融危機那些跳-樓、臥軌、、的老板不是很好的例子嗎。再者，對于一些職能型的管理者你有必要精通掌握你的專業(yè)，具備高超的知識技能。我們?nèi)タ磩洹⒉懿俚冗@些大老板背后智囊團的那些核心骨干，諸如諸葛亮周瑜、龐統(tǒng)、程昱等各個都是上知天文下知地理通古曉今，博覽群書。像諸葛亮通八務(wù)、七戒、六恐五懼之法。曉連弩、斗陣之法，能造木牛流馬葛兄如果活在當下一定是一個集天文學(xué)家、地理學(xué)家、發(fā)明家、軍事家等頭銜于一身的奇才。像荀彧把對手孫權(quán)手下大將的那些性格，做事上的弱點全都了如指掌，放到現(xiàn)在讓他做人力資源工作肯定會做的不錯，也一定會是一個公關(guān)高手。更重要的一點他們都能將所學(xué)運用到實踐之中，真正做到了諸葛亮所說的君子之儒。
    （二）制定發(fā)展戰(zhàn)略??
    （三）任人唯賢，注重人才隊伍的建設(shè)??
    （四）接-班人的培養(yǎng)與選用??
    一、要成為行家里手，忌專業(yè)技術(shù)不過關(guān)
    一般來說，我們提倡“活到老，學(xué)到老”，但是現(xiàn)代社會技術(shù)更新太快，高層管理人員側(cè)重了管理，在公司的發(fā)展戰(zhàn)略、市場拓展等方面耗費了太多的精力，那他可能在各個專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)就會有所荒廢，總之不一定非得是專家。
    相對應(yīng)地，中層管理者一定要是專家型的人才，其最重要的職責是為高層提供某一方面的有一定深度的專業(yè)技術(shù)支持，對企業(yè)管理這個系統(tǒng)工程進行細分，好比木桶上的每一塊板子。例如財務(wù)人員提供財務(wù)方面的專業(yè)支持、技術(shù)研發(fā)部提供技術(shù)方面的專業(yè)支持，作為決策者的管理人員在這些方面有時候也許僅僅是略懂一二，提供方向性、指導(dǎo)性意見。
    中層管理者如果在專業(yè)內(nèi)沒有三板斧，常常一問三不知或者被高層牽著鼻子走，那怎么能給高層管理者分憂呢？又能為企業(yè)承擔多少責任呢？動輒出現(xiàn)難題，整天疲于應(yīng)付，這樣的中層管理者如果不及時補課，距離“下課”也就不遠了。
    二、要溝通得法、到位，忌成為“傳聲筒”
    溝通不得法，高層管理者下達的指令不能準確理解內(nèi)涵與本質(zhì)并結(jié)合實際情況創(chuàng)造性執(zhí)行，只是將高層領(lǐng)導(dǎo)的話原樣復(fù)制給下屬員工；員工在執(zhí)行的過程中發(fā)現(xiàn)有新情況需要一定的調(diào)整，中層也沒有站在員工立場去思考，而是再次原樣反饋給高層，如此反反復(fù)復(fù)，成為一個“傳聲筒”。與其有這個“傳聲筒”，還不如沒有這個“傳聲筒”，如果管理者與執(zhí)行者直接溝通，效率可能會更高。因為信息傳遞的過程中經(jīng)過“傳聲筒”的時候總是有誤差的。
    如果理解能力不強的話，誤差可能會更大。實際上，當高層管理者下達一個指令的時候，中層管理者首要的任務(wù)不是記錄領(lǐng)導(dǎo)提出的具體的操作方法與過程，而是充分溝通。在溝通的過程中，提出對該問題的理解與看法、初步的解決思路，對于有疑問、不清楚的地方要多問幾個為什么。首先與高層達成共識以及原則性的處理意見，然后按照該共識去指導(dǎo)、安排下屬去執(zhí)行，執(zhí)行的過程中隨時可以用與領(lǐng)導(dǎo)達成的原則創(chuàng)造性地執(zhí)行高層的指令，這樣可以大大降低溝通成本、提高運行效率。
    當然，有的高層管理者并不希望下屬“創(chuàng)造性”地執(zhí)行，這牽扯到企業(yè)的“授權(quán)”機制，但大多數(shù)時候，“傳聲筒”類型的中層管理者的開拓性、創(chuàng)造性較為缺乏。長此以往，這樣的機械式的“傳聲筒”，其命運也就可想而知了。
    三、要忠實地上傳下達，忌欺上瞞下
    忠實地上傳下達，首先是要客觀上具備溝通的能力，溝通要得法、到位。這在前文中已經(jīng)有過論述。此處要強調(diào)的是，客觀上具備溝通的能力，但因為某種原因而不忠實傳達的情況。
    這種中層管理者，常常在領(lǐng)導(dǎo)面前是一套，員工面前是另一套。在高層領(lǐng)導(dǎo)面前說員工的壞話，在員工面前抱怨領(lǐng)導(dǎo)，當然這是非常極端的例子。大多數(shù)情況下，很多中層管理者覺得，高層要求傳達的某個事情“不重要”或者“我知道就行了，沒必要給他們講”，甚至于“給他們講了他們也不懂”；另一方面，在高層管理者面前，對員工的思想動態(tài)、工作能力不能忠實地反應(yīng)給高層管理者，而是添油加醋、夸大事實，于是就出現(xiàn)了被中層管理者中途“貪污”掉的信息，致使戰(zhàn)略思想或者具體事情的執(zhí)行大打折扣。
    表面上看，似乎兩面都做了好人，上下其手、如魚得水，可是俗話說“雪地里埋不住死人”，事實終究會暴露，這樣的中層管理者損失的是自己在團隊中的威望和信譽，極端者甚至會惹得“天人共怒”，沒有出路。
    四、要與員工同甘共苦，忌不負責任
    中層管理者所取得的成就是部門所有員工共同努力完成的，某種意義上講，中層管理者是踩著基層員工的肩膀?qū)崿F(xiàn)了自己的價值，其業(yè)績必須依靠每一位下屬的勤奮、努力的基礎(chǔ)工作得以實現(xiàn)。
    所以，中層管理人員要能與員工同甘共苦，要做到有好處的時候盡可能大家一起分享，需要承擔責任的時候自己先勇于承擔應(yīng)該承擔的責任。這樣做，可以為員工創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境，讓員工大膽做事、放開手腳做事，“天塌下來有人頂”。這樣的中層管理者往往很受基層員工的歡迎，有一種被“大哥”罩著的感覺。
    切忌有好處全往自己身上攬，沒關(guān)系也要硬扯上關(guān)系；而一旦出一點小問題，千方百計往外推，對員工所犯的工作中的錯誤不是抱著“善意的、幫助其提高”的心態(tài)來批評，而是推卸領(lǐng)導(dǎo)責任、打擊員工。這種工作氛圍最終會發(fā)展成“干活的不如不干的，不干的不如搗亂的”，對企業(yè)的發(fā)展是致命的。
    五、要培訓(xùn)下屬，忌獨善其身
    這其實要求員工的直接上級，也即中層管理者不能僅僅做到“獨善其身”，而應(yīng)該主動承擔培訓(xùn)員工的任務(wù)。但是作為一名直接上司，中層管理者應(yīng)確切知道員工的基礎(chǔ)怎么樣，員工的需求是什么，員工缺少哪方面的知識或者技能，完全可以做到針對不同的員工對其進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)與支持，否則員工就會陷入“自學(xué)成才”的悲慘境地。
    在有的案例中，中層管理者業(yè)務(wù)能力很強，可就是對員工的指導(dǎo)不到位，導(dǎo)致自身工作量太大，員工閑的慌，而且反過來員工還覺得在該部門“學(xué)不到”什么，而發(fā)生員工流失的現(xiàn)象。
    六、要有大局觀念，忌建立小圈子
    中層是直接接觸員工的管理人員，企業(yè)文化氛圍的建立不能只靠人力資源管理部門或者少數(shù)公司高層管理者去努力，中層管理者往往承擔著80%的重任。部門不一致，這是共有的事實，但為了自己小團隊的利益，企業(yè)很多中層人員往往把自己的小部門視為一個“小山頭”、“小團伙”，背離企業(yè)主旋律，另搞一套，獨樹一幟，其往往對企業(yè)的未來發(fā)展留下禍根。
    在部門利益受損的情況下，沒有去引導(dǎo)基層員工從大局出發(fā)，而是推波助瀾，片面強調(diào)小團體的利益，表面上看似乎也頗有“團隊精神”，但從更大的范圍來看，其實是一種自私。
    有大局觀念的中層管理者，在短期內(nèi)可能部門利益受損，但從長遠來看，具有大局觀念的人、高-瞻遠矚人，值得企業(yè)托付重任。
    高層管理者培訓(xùn)計劃篇十五
    期新階段，面對新要求新任務(wù)，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)、一個能夠帶領(lǐng)團隊走得更遠的領(lǐng)導(dǎo)，必須在核心素質(zhì)方面有著超乎尋常的強大。通過對領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的學(xué)習和研究，個人認為領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)中戰(zhàn)略思維是前提，溝通協(xié)調(diào)是關(guān)鍵，開放包容是根本，三者屬于現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的核心因素，構(gòu)成了現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的基本框架，對加強領(lǐng)導(dǎo)活動起著至關(guān)重要的作用。
    戰(zhàn)略全局的思維理念
    古人講：不謀全局不足以謀一域，不謀長遠不足以謀一時，很好地闡述了戰(zhàn)略性、全局性思維的極端重要性。毛澤東關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)就是預(yù)見”的科學(xué)論斷，深刻地揭示了領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)；管理大師彼得·德魯克也指出：“戰(zhàn)略管理不是一個魔術(shù)盒，也不只是一套技術(shù)。戰(zhàn)略管理是分析式思維，是對資源的有效配置”，都強調(diào)了世界眼光和戰(zhàn)略思維的極端重要性。作為一名成功的領(lǐng)導(dǎo)者，必須具備全球化的寬廣視角，著眼世界一流水準，通過富有戰(zhàn)略性、前瞻性、全局性的資源配置理念，確立組織在競爭中的優(yōu)勢地位。
    單、有效的方式和途徑，區(qū)分輕重緩急，把握整體戰(zhàn)略，建立可視化的戰(zhàn)略目標體系和溝通平臺，同時根據(jù)競爭對手、外部環(huán)境靈活變化，確保組織目標得到切實有效的實現(xiàn)。三是強化戰(zhàn)略控制。emc 董事會主席、總裁兼首席執(zhí)行官喬·圖斯說：戰(zhàn)略不僅知道做什么，更重要的是要知道停下什么。說的是在戰(zhàn)略實施過程中，要強化對執(zhí)行情況的監(jiān)管、指導(dǎo)和反饋。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，需要對各項活動進展情況總體把握，適時評價戰(zhàn)略實施績效，與既定的戰(zhàn)略目標與績效標準相比較，發(fā)現(xiàn)差距，分析原因，糾正偏差，使戰(zhàn)略實施更好的與當前的內(nèi)外環(huán)境、目標協(xié)調(diào)一致，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
    溝通交流的高超技巧
    導(dǎo)交往，這樣領(lǐng)導(dǎo)才覺得你是可以信賴的；對下，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該降低自己的姿態(tài)，這樣才能贏得下屬的真心支持。薩姆·沃爾瑪在每次股東大會結(jié)束后，都和妻子邀請所有出席會議的員工到自己家中舉辦野餐會，大家暢所欲言，正是由于這種上下暢通有序的溝通渠道，讓沃爾瑪從一個小小的特價商品店成為全球第一集團，這就是溝通的力量。第三是突出創(chuàng)新性。現(xiàn)代社會為我們帶來了全新的溝通渠道，但傳統(tǒng)的溝通渠道并沒有因為科技手段的創(chuàng)新而落伍。美國通用電氣公司在“無邊界行為”理念引領(lǐng)下，傳統(tǒng)與現(xiàn)代溝通渠道相輔相成，網(wǎng)上交流、電話交流、圓桌會議等每天都在進行，廣泛開展橫向與縱向交流，不論是杰克·韋爾奇還是現(xiàn)任的伊梅爾特都會經(jīng)常給全球員工發(fā)電子郵件，與員工分享公司的變化和他們的體驗。作為新時期的領(lǐng)導(dǎo)者，必須在堅持和繼承座談、會晤、交心等傳統(tǒng)手段的基礎(chǔ)上，把握現(xiàn)代傳媒規(guī)律和特點，積極主動地運用電子郵件、網(wǎng)絡(luò)會議、視頻傳輸?shù)痊F(xiàn)代手段，提出未來理想與職工共享，征得團隊成員的真誠信賴，推動并執(zhí)行工作的每一個步驟，讓領(lǐng)導(dǎo)活動成為富有效率、富有活力的行為，確保組織健康高效發(fā)展。
    開放包容的寬廣胸懷
    開放包容是一種觀念、文化和品質(zhì)，是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者健康心理的重要表現(xiàn)。作為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要像巍峨的高山，引領(lǐng)團隊發(fā)展；更要寬廣的大海，吸收包容團隊的智慧、凝聚團隊的力量，推動團隊的發(fā)展。雨果曾經(jīng)說過，“世界上最寬闊的是海洋，比海洋寬闊的是天空，比天空寬闊的是人的胸懷”。作為領(lǐng)導(dǎo)者，他的心胸和氣度，是決定其未來成長發(fā)展高度的關(guān)鍵因素。包容是一種境界。海納百川，有容乃大。包容的心胸，包含著領(lǐng)導(dǎo)者的智慧，常常以含蓄、委婉、潤物無聲的方式，觸及人的靈魂深處，產(chǎn)生深刻的教育影響。一名成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有開放包容的胸懷，能夠包容員工的成功，能夠包容員工的失敗，讓員工心無旁騖、追求卓越，唯有如此才能營造平等、和-諧的氛圍，使團隊充滿溫馨，管理富有情趣。包容是一種激勵。在工作中，包容比懲罰更具力量。一個人的缺點在所難免，需要得到領(lǐng)導(dǎo)者的諒解，從而獲得寬松安定的心理環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會包容就是學(xué)會了激勵鼓舞，要學(xué)會包容別人的短處，揚長避短，才能調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造熱情，克服障礙，一往無前。包容是一種親和?！耙源蠖燃嫒荩瑒t萬物兼濟”。作為領(lǐng)導(dǎo)者，惟有能容人，才能為人所容，才能聚眾人之力。領(lǐng)導(dǎo)者放開度量，必須“裁判員”為“拉拉隊長”，給予下屬足夠的支持和充分的信任，最大限度地激發(fā)每一個人的潛能，為團隊生存發(fā)展貢獻力量。
    一、高層管理者的眼光
    高層管理者作為職業(yè)經(jīng)理人，不但要全面了解企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略和經(jīng)營管理目標，還必須將自己的工作職責與企業(yè)發(fā)展有效地聯(lián)系起來。
    1、戰(zhàn)略眼光。戰(zhàn)略的制定首先要把握住總體戰(zhàn)略，包括企業(yè)的宗旨、性質(zhì)、資源、企業(yè)從事的行業(yè)、業(yè)務(wù)、投資決策、經(jīng)營模式、贏利模式等。在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，需要制定一系列詳細的方案和計劃，包括人力資源、財務(wù)、采購、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、物流、倉儲等。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程。
    2、目標眼光。企業(yè)的發(fā)展目標有短期目標、中期目標、長期目標。以市場為導(dǎo)向，強化目標管理，是企業(yè)加強管理，提高核心競爭力的重要措施。企業(yè)的目標是多元化的，高層管理者和企業(yè)管理團隊的成員，需要從不同的角度出發(fā)，設(shè)計和制定出企業(yè)發(fā)展的總目標、分目標、子目標。以及經(jīng)濟效益目標、社會責任目標、員工成長目標、員工收入目標、核心競爭目標、文化發(fā)展目標等。
    3、人才眼光。以提高現(xiàn)代經(jīng)營管理水平和企業(yè)國際競爭力為核心，以高層管理者和職業(yè)經(jīng)理人為重點，加快推進企業(yè)經(jīng)營管理人才職業(yè)化、市場化、專業(yè)化和國際化，培養(yǎng)造就一大批具有全球戰(zhàn)略眼光、市場開拓精神、管理創(chuàng)新能力、社會責任感、熟悉國際慣例，能應(yīng)對復(fù)雜局面，具有戰(zhàn)略思維能力，懂經(jīng)營、會管理、善決策的開拓型的經(jīng)營管理者，特別是“領(lǐng)袖級”的高水平企業(yè)領(lǐng)軍管理者。
    4、文化眼光。沒有強大的企業(yè)文化，沒有卓越的企業(yè)價值觀、企業(yè)精神和企業(yè)哲學(xué)信仰，再高明的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也無法成功。文化就是明天的經(jīng)濟，要進一步推動企業(yè)的發(fā)展，要真正成為世界上第一流的企業(yè)，就要借助企業(yè)文化力。企業(yè)是文化的載體，文化是企業(yè)的.靈魂。企業(yè)文化是企業(yè)借助文化力推動自身發(fā)展的強有力武器。提高員工的價值觀認同，以價值觀做統(tǒng)帥和導(dǎo)向，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的大趨勢、大格局、大智慧。
    二、高層管理者的戰(zhàn)略
    1、知本戰(zhàn)略。高層管理者必須摒棄“物本主義”，轉(zhuǎn)向“人體主義”。從資本增值過度到關(guān)心人、愛護人、以人為本的企業(yè)價值觀，重視企業(yè)管理型人才、科技型人才、創(chuàng)新型人才，推崇人盡其才、才盡其用、敢用人、用對人、會用人、用好人的用人制度和評價標準。
    2、服務(wù)戰(zhàn)略。高層管理者在決策及企業(yè)運營中，必須由注重產(chǎn)品制造轉(zhuǎn)向注重服務(wù)質(zhì)量，把消費者的利益和顧客滿意放在首位，順應(yīng)社會價值觀念改變。由只注重簡單生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向重視人與自然，人與生態(tài)協(xié)調(diào)的可持續(xù)發(fā)展。
    3、文化戰(zhàn)略。高層管理者是創(chuàng)造和管理企業(yè)文化的推手，必須具備影響企業(yè)文化的能力和創(chuàng)造企業(yè)文化的能力。高層管理者隊伍是二十一世紀現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要依托，是現(xiàn)代企業(yè)的生命和靈魂，是企業(yè)長治久安的棟梁。企業(yè)競爭說到底是人才競爭，高層管理者群體智慧和膽略的競爭。
    4、群策戰(zhàn)略。高層管理者要高度重視員工的參與意識，群策群力。高層管理者要能接受和傾聽員工的意見，要積極支持和放手發(fā)動員工參與企業(yè)管理，理性提出策略構(gòu)架，并建立對未來的共識和認同。善于整合和運用集體智慧、資源，構(gòu)筑強大的信息庫、知識庫、智慧庫，是高層管理者的大智慧、大戰(zhàn)略。
    5、風險戰(zhàn)略。高層管理者必須具備創(chuàng)新的特質(zhì)，有果斷的判斷能力、堅韌的毅力和全面的監(jiān)管才能，務(wù)實的特質(zhì)和能動的特質(zhì)，對經(jīng)營管理的有效性和超前的決斷性。高層管理者敢于承擔風險，善于創(chuàng)新，腳踏實地；具備超前的想象力、判斷力、組織才能和領(lǐng)導(dǎo)才能；構(gòu)建追求國際化經(jīng)營多樣性的企業(yè)戰(zhàn)略。
    三、高層管理者的策略
    1、素質(zhì)建設(shè)。高層管理者以從事企業(yè)經(jīng)營管理為職業(yè)，善于企業(yè)經(jīng)營管理。高層管理者的基本特征是從事商品生產(chǎn)和經(jīng)營活動，能夠自主地作出經(jīng)營決策并承擔經(jīng)營風險的決策者。高層管理者精于企業(yè)的經(jīng)營之道，敢于決策，善于決策；高層管理者要善于調(diào)動千軍萬馬去實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略；高層管理者要具有戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略膽識，縱觀全局、高-瞻遠矚；協(xié)調(diào)是高層管理者的天職，是調(diào)動各積極性的有效方法，高層管理者要善于調(diào)整企業(yè)內(nèi)外上下各種關(guān)系；高層管理者要善于利用教育手段來培養(yǎng)企業(yè)精神，創(chuàng)建企業(yè)文化；高層管理者要有政治頭腦，積極參與社會政治經(jīng)活動，樹立良好的企業(yè)公眾形象。
    2、團隊建設(shè)。高層管理者要打造前瞻性的人才觀念、市場觀念、競爭觀念、用戶觀念、時效觀念、開放觀念、創(chuàng)新觀念、法制觀念、全局觀念、重商觀念。把培育創(chuàng)新的后備管理隊伍和團結(jié)、和-諧、拼搏、感恩、學(xué)習型的員工隊伍，當做工作中的中心之一；讓每個員工都有強烈的使命感、責任感、信賴感、積極性、能動性，具備忠誠、寬容、公平、融洽的勇于開拓、敢于冒險、善于經(jīng)營、勤于奮斗的員工隊伍。
    3、機制建設(shè)。高層管理者的選擇與使用上，應(yīng)建立競爭機制，實行優(yōu)勝劣汰。高層管理者的流動將從以縱向流動為主變?yōu)橐詸M向的市場流動為主。打破人才的地區(qū)和單位所有制。制定高層管理者招聘法和高層管理者各項標準評價系統(tǒng)，引導(dǎo)干部合理流動，公平競爭；高層管理者的待遇由其經(jīng)營企業(yè)的好壞來確定，而不應(yīng)由企業(yè)等級來決定。使高層管理者把精力用于提高企業(yè)經(jīng)濟效益，而不是放在企業(yè)升級上；賦予高層管理者更大的權(quán)限，較高的待遇，提高其社會地位，真正使高層管理者成為令人羨慕的職業(yè)。
    4、彈性管理。企業(yè)的資金調(diào)配、資源配置都要“因人才而動”，要真正做到事業(yè)留人、機制留人、感情留人、待遇留人。根據(jù)高層管理者每個人的實際不同情況，實行彈性管理。讓高層管理者有施展才能的舞臺，為高層管理者提供生活上的便利，讓高層管理者安心工作、委以重任，讓高層管理者有充分的事業(yè)發(fā)展空間?！坝萌瞬灰?，疑人不用”。
    結(jié)語：高層管理者要充分發(fā)揮個人的積極性、主動性，做一個實戰(zhàn)派的戰(zhàn)略家。高層管理者要具備決策、規(guī)劃、判斷、創(chuàng)造、洞察、解決問題能力，既是戰(zhàn)略家也是實踐家。