總結是對一段時間內工作、學習和生活表現(xiàn)的一種評估和總結。寫總結時，我們要用簡練明了的語言，使讀者能夠輕松理解和接受。總結是在一段時間內對學習和工作生活等表現(xiàn)加以總結和概括的一種書面材料，它可以促使我們思考，我想我們需要寫一份總結了吧。如何應對信息爆炸時代的信息過載和信息安全問題是我們需要思考的問題。以下是宗教領袖對于信仰和和平的呼吁，希望人們能夠和諧共處。
談人力資源管理中的激勵論文篇一
激勵的概念來源于英文motivation，它含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意義。人的動機多起源于人的需求欲望，一種沒有得到滿足的需求是激發(fā)動機的起點，也是引起行為的關鍵。一個激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。因為人的需求是多種多樣、無窮無盡的，所以激勵的過程也是循環(huán)往復、持續(xù)不斷的。當人的一種需求得到滿足之后，新的需求將會反饋到下一個激勵循環(huán)過程中去。
哈佛大學的威廉·詹姆土教授發(fā)現(xiàn)，部門員工一般發(fā)揮出20%~30%的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出80%~90%，其中50%~60%的差距是激勵的作用所致。然而，大多數(shù)部門的領導人，每當出現(xiàn)困難時，總是首先考慮現(xiàn)有設備和環(huán)境條件的改進，殊不知，在他們身邊還有如此大的潛力未被開發(fā)。一個人能力再高，如果激勵水平很低，也必然不會有好的工作效績；反之，一個人能力一般，如果受到充分的激勵，發(fā)揮出巨大的熱情，也必然會有出色的表現(xiàn)。由此可見，激勵對工作人員積極性的調動有著極為重要的影響。
三、激勵——人力資源開發(fā)的依據(jù)。
美國的羅絲維爾認為：“人力資源開發(fā)”指的是由企業(yè)倡導的一系列有計劃的培訓，教育和開發(fā)活動。它將企業(yè)的目標與任務和員工的個人需要與職業(yè)抱負融為一體，目的是提高企業(yè)的勞動生產率和個人對職業(yè)的滿足程度，從而形成企業(yè)的凝聚力。人力資源的開發(fā)和利用還包括企業(yè)制定一系列與規(guī)章制度相配套的激勵措施。只有激勵才能產生高效率，只有激勵才能產生凝聚力，企業(yè)才能獲得可持續(xù)發(fā)展。
1、建立與市場經濟相適應的現(xiàn)代企業(yè)制度是前提。在現(xiàn)代市場經濟中，機構健全、制度完善的現(xiàn)代企業(yè)組織形式已經成為企業(yè)發(fā)展的一個新特點、新趨勢，這也是我國企業(yè)今后長遠發(fā)展的方向。只有真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，才能使企業(yè)的經營管理制度發(fā)生質的轉變，才能使用人制度、報酬獎勵制度以及一系列的內部管理制度、企業(yè)的經營管理機制才會最終走上規(guī)范化、科學化和制度化的軌道。
2、“戰(zhàn)略性”人力資源激勵是方向。一是在戰(zhàn)略指導思想上，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是“以人為本”管理；二是在戰(zhàn)略目標上，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是為了“獲取競爭優(yōu)勢”的目標管理；三是在戰(zhàn)略范圍上，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是“全員參與”的民主管理；四是在戰(zhàn)略措施上，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是運用“系統(tǒng)化科學方法和人文藝術”的`權變管理。
3、現(xiàn)代人力資源管理是通過“激勵”來實現(xiàn)的，即以激勵為中心。企業(yè)若想提高全體員工的工作效率從而強化自己的競爭能力，就必須建立一種真正能夠培養(yǎng)他們的獻身精神、推動他們努力工作的激勵機制或制度體系。必須符合企業(yè)自身發(fā)展階段和特點，綜合考慮企業(yè)的發(fā)展目標和具體的競爭環(huán)境等因素，而且它不僅僅是指某些互不聯(lián)系的單項措施，而是一系列相互支持的措施和手段構成的有機的整體性制度安排，即人力資源激勵體系。
4、管理激勵與制度激勵的有機整合是核心。在企業(yè)人力資源管理過程中，一般所講的各種員工激勵手段大多來自于管理學和行為科學方面的研究。要求管理主體能綜合運用政治學、社會學、心理學甚至人體功效學等知志和技術，有效激發(fā)每個員工的積極性，使之最大限度地運用其人力資源，為企業(yè)生產經營做出貢獻，這就是所謂管理激勵。而經濟行為，即在既定的制度環(huán)境約束下追求自身利益最大化，是整個人類行為最基本、最普遍、最具主導性因而也是最重要的規(guī)定性和表現(xiàn)形態(tài)。在企業(yè)戰(zhàn)略層面上和操作實務中，制度激勵與管理激勵都必須統(tǒng)一納入人力資源管理系統(tǒng)，將之有機結合起來，并整合為完整的企業(yè)激勵體系和運作機制。
5、激勵方式的權變運用是關鍵。從管理激勵角度看，激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要存在著個體差異和動態(tài)性，因人而異，因時而異。并且，只有滿足最迫切需要的激勵方式，其效力才高，其激勵強度才大。因此，在員工激勵上，不存在一勞永逸的激勵方式，更沒有放之四海而皆靈的法寶。在實際工作中我們常用的激勵方式有：
（1）績效考評和靈活多變的薪酬激勵。目標激勵目標激勵即通過給予人們一定的目標，以目標為誘因促使人們采取適當?shù)男袆尤崿F(xiàn)目標。薪酬激勵不僅可以在工資與獎金的分配上做文章，在現(xiàn)金與非現(xiàn)金激勵的選擇上也有技巧，也可以實施一次性激勵與多次激勵，公開激勵與不公開激勵相結合的方法。將現(xiàn)金激勵和非現(xiàn)金獎勵結合起來，能取得意想不到的效果?？冃Э荚u的激勵作用最終會在薪酬上有所體現(xiàn)。
認同感、歸屬感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。小到如為員工專門設立“合理化建議”獎，獎勵那些出謀劃策的員工，使員工親身感受到自己就是企業(yè)的主人。大到適度授權，領導者授予下屬的決策權力的大小、多少與被授權者的能力、與所要處理的事務適應，授權不能過寬或過窄，要堅決視能力授權和因事授權。
（3）關心激勵。關心激勵指企業(yè)領導通過對員工的關心而產生的激勵效果。企業(yè)中的員工，以企業(yè)為其生存的主要空間，把企業(yè)當成自己的歸屬。如果企業(yè)領導人時時關心群眾疾苦，了解職工的具體困難，就會對職工產生激勵。
（4）公平激勵。公平激勵，是指在企業(yè)的各種待遇上，對每一位員工公平對待所產生的激勵作用。只要對員工等量勞動成果給予等量待遇，就會使企業(yè)形成一個公平合理的競爭環(huán)境。員工只有扎扎實實的勞動才能獲得更多收入，而不能采取拉關系、走后門等不正當手段。
（5）認同激勵。大多數(shù)人在取得了一定成績后，需要得到大家的承認，尤其是要得到領導的承認。所以，當某個員工取得一定成績后，領導要向該員工表示已經知道其取得的成績，并向其表示祝賀。因此，管理人員要及時發(fā)現(xiàn)員工成績并及時表示認同。
（6）獎勵激勵。獎勵激勵是以獎勵作用為誘因，使人們采取合理行動的激勵作用。獎勵激勵手段包括物質和精神的兩方面。物質獎勵包括工資、晉級、獎金及各種實物。精神激勵包括給予各種榮譽稱號等。人們通過對物質利益和榮譽稱號的追求而產生最合理的行為，創(chuàng)造出佳績。
（7）職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓激勵。作為組織的管理者，應該幫助員工做好職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并盡量給員工提供培訓機會，使他們獲得一個有成就感的職業(yè)，這樣激勵員工同時還能獲得員工對組織的忠誠和獻身精神。
（8）組織環(huán)境和文化激勵企業(yè)文化是一只無形的手。良好的文化是一種潛移默化的員工激勵，能夠激發(fā)員工的熱情，形成一種開拓進取的良好風氣，培育員工對企業(yè)的歸屬感。作為企業(yè)的管理者，要善于借助外在的環(huán)境、人性化管理的手段等來發(fā)揮企業(yè)文化的作用，用以抓住員工的心，激勵他們?yōu)閷崿F(xiàn)自身價值及企業(yè)目標而努力。
（9）壓力激勵。壓力也是一種激勵方法。沒有壓力就沒有動力。生機勃勃的工作必須靠壓力來維持，個人潛能的開發(fā)只有在重壓下才能實現(xiàn)，公司的長遠發(fā)展只能在市場和競爭對手的壓力下得到推動。只有那些頂著壓力一步一步向前走的員工，才能為公司創(chuàng)造更大的價值；只有在壓力的推動下，公司員工共同努力，才能實現(xiàn)公司的持續(xù)發(fā)展。
談人力資源管理中的激勵論文篇二
為有效抵抗國內和國外的市場競爭，我國企業(yè)在不斷提高自身管理水平的同時，還應重點關注人才水平的提高。激勵機制在人力資源管理當中發(fā)揮著重要作用，不僅能有效激發(fā)企業(yè)員工工作積極性、還能極大提升人才管理效果。然而，從我國企業(yè)人力資源管理激勵機制的建設和應用情況來看，仍存在著諸多亟待解決的問題。
企業(yè)人力資源管理中激勵機制指的是企業(yè)以發(fā)展經營目標為重要依據(jù)，通過企業(yè)內部資源分配以有效指導員工的行為方式和價值觀念。激勵機制是企業(yè)發(fā)展過程中的內在動力系統(tǒng)，對于達到企業(yè)預定目標、實現(xiàn)企業(yè)長足發(fā)展有著重要意義。激勵機制能夠不斷開發(fā)員工的個人潛力，促使其不斷進步和提升，進而充分調動其主動性和創(chuàng)造性，以極大幫助企業(yè)績效提升和經營目標的實現(xiàn)。
二、a集團公司背景介紹。
a集團公司是一家大型國有企業(yè)，屬交通運輸行業(yè)企業(yè)，成立于6月，現(xiàn)有全資、控股二級企業(yè)16家，三級及以下企業(yè)170多家，員工人數(shù)約5.2萬人。a集團公司致力于推進交通現(xiàn)代化建設，經十余年的經營發(fā)展，已成為交通龍頭企業(yè)，綜合實力穩(wěn)居某省企業(yè)50強和中國企業(yè)500強。a集團公司能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，離不開人力資源的強有力支持。但作為國有企業(yè)，人力資源管理難免會受到傳統(tǒng)的管理模式、管理理念的影響，人力資源激勵機制不夠健全，缺乏創(chuàng)新，隨著國企改革的深入發(fā)展，將會成為影響企業(yè)長久健康發(fā)展的絆腳石。
1.激勵手段過于單一。
a集團公司人力資源管理激勵機制存在的首要問題即激勵手段過于單一。a集團公司及其下屬企業(yè)普遍采用物質激勵作為主要激勵手段，如設立年度工資增長率等，雖然能夠滿足員工的物質需要，但其精神需求在一定程度被忽視。一些企業(yè)雖然采用了精神激勵手段，但其往往停留在形式和表面，缺乏對員工潛能和績效水平的有效了解，未能從員工的.實際需求出發(fā)，導致實施效果不佳。激勵手段單一化，無法充分發(fā)揮激勵機制的巨大效用，人力資源管理效果也就大打折扣。
2.激勵內容脫離實際。
激勵機制在應用和實施期間，需要注重其與實際的充分結合。首先，應與時代環(huán)境和市場情況相契合，以滿足社會環(huán)境的相應需求；其次，應與員工的實際需求相統(tǒng)一，確保其具體需求得到充分滿足。而實際情況是，a集團公司及其下屬企業(yè)的激勵內容未能充分結合實際，尤其體現(xiàn)在未充分分析員工的實際需求，包括安全、社交、尊重和生理、自我實現(xiàn)等方面。不同層級員工均采用相同的激勵手段，員工的價值無法體現(xiàn)。
3.缺乏相應考核機制。
企業(yè)的激勵機制必須建立在相應的考核機制之上，才能確保激勵的公平性和有效性，且有效的績效考核同樣有著很好的激勵效果。然而，a集團公司及其下屬企業(yè)雖然都建立了績效考核機制，但考核指標量化難且主觀性強，考核內容過于籠統(tǒng)，且考核標準不固定，導致考核結果缺乏全面性和公平性。激勵機制缺乏準確考核結果為依據(jù)，在實施相應激勵手段時也就容易出現(xiàn)公平問題和多種矛盾，在一定程度上影響了人力資源管理工作的正常開展。
1.采用多元化激勵手段。
為充分發(fā)揮激勵機制的效果，a集團公司應當依據(jù)自身特點和員工實際需求，采用多元化激勵手段。第一，設立專項獎勵基金，對在某些項目做出突出貢獻的先進集體及先進個人予以獎勵。如為加快工程項目實施進度，設立加快項目建設獎；為鼓勵設計、技術、管理創(chuàng)新行為，提高經濟效益和社會效益，設立創(chuàng)新獎勵金等。第二，實行彈性福利制度，公司可制訂多個福利項目，員工依照自己的需求及福利定額標準從公司提供的福利項目中自行選擇組合成屬于自己福利“套餐”，實現(xiàn)“我的福利，我做主”。如年輕員工關注的是貨幣福利及培訓福利，年長員工關注的是住房、假期等與家庭相關的福利。第三，實施服務年限獎勵，增強員工企業(yè)歸屬感，減少人才流失。如：為穩(wěn)定生產員工隊伍，可對服務滿一定年限員工，給予一次性獎勵，若未達服務年限離職，則無法拿到該筆獎金。上面第二點提到的福利項目，也可與員工服務年限長短相掛鉤。此外，員工持股、分紅也是一種激勵手段。
2.實施差別化激勵機制。
所謂差別化激勵機制，依據(jù)馬斯洛五種需求理論，就是依據(jù)員工崗位和層級、需求，采取具有一定差別性的激勵手段。a集團公司要關注員工職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工提供多渠道的發(fā)展通道，通過差別化激勵手段助推員工發(fā)展，進而推動企業(yè)的發(fā)展。對于基層生產、工勤員工而言，物質和金錢獎勵是主要激勵手段。但由于基層晉升發(fā)展空間狹窄，基層員工，特別是基層班組長，工作一定年限后，工作積極性容易削弱，導致人員流失。在崗位設置無法縱向增加的情況下，可以實施專業(yè)技能（如收費、路政等）職級評定制，同時，職級與薪資相掛鉤，從橫向拓寬同一崗位薪資檔次，增加薪資的激勵效果。對于管理人員，他們需要的是工作被認可，獲得更多的晉升機會，因此，要拓寬人才選拔機制，在管理崗位空缺時，通過公開選拔方式擇優(yōu)選用人才，另外，增加管理人員培訓機會，切實做好人才增值儲備工作。對于高層管理人員（企業(yè)負責人），他們更加關注個人價值的自我實現(xiàn)。企業(yè)負責人是企業(yè)經營業(yè)績好壞的關鍵。但國有企業(yè)負責人，具有官員與經營者雙重的身份，無法真正做到按市場價值定位薪酬，按經營業(yè)績進行考核，準入準出機制也不夠規(guī)范完善。根據(jù)a集團要大力發(fā)展混合所有制經濟，發(fā)展成為真正的市場主體戰(zhàn)略思路，可以探索建立a集團公司職業(yè)經理人機制，采用市場化手段從外部引入地產、智能交通、金融、能源等新業(yè)務高級管理人員。同時完善激勵約束機制，實行與企業(yè)領導人員分類分層管理制度相適應、與選任方式相匹配的差異化薪酬分配制度，對組織任命的國有企業(yè)負責人年度薪酬水平實行限高，對市場化聘用的企業(yè)管理人員根據(jù)經營管理績效、風險和責任確定市場化薪酬。
3.完善績效考核機制。
建立完善的績效考核機制，要從企業(yè)的實際情況出發(fā)，制定具體的、全面的、可量化的考核指標，并制定嚴格的考核程序，建立配套的考核監(jiān)督機制，確保考核結果的客觀性和準確性。如，對集團二級企業(yè)及三級企業(yè)，根據(jù)企業(yè)經營性質的不同，在充分調研的基礎上設定不同的考核指標，如營運企業(yè)、建設企業(yè)、物流企業(yè)考核指標都應各不相同。同時，把全面預算管理納入到企業(yè)/部門績效考核中，切實降低運營成本，優(yōu)化資源配置，確保企業(yè)整體經營目標的實現(xiàn)。要實現(xiàn)全員績效考核管理目標，準確掌握員工的工作業(yè)績、能力潛力和適應性，為人力資源決策提供重要參考與依據(jù)，績效考核結果要體現(xiàn)在績效獎金差異上。對企業(yè)/部門負責人，其績效考核必須與企業(yè)/部門的考核結果相掛鉤。中層管理人員除年度考核外，可增加任職期滿考核，進一步增強他們的任職責任意識、憂患意識及服務意識。此外，可建立集團人才評價體系，引入第三方人才評價和考核機制，進一步深化集團員工能上能下制度改革。
綜上所述，通過以a集團公司為例作分析，可以發(fā)現(xiàn)激勵機制在企業(yè)人力資源管理當中發(fā)揮著關鍵性作用。現(xiàn)代企業(yè)應從實際情況出發(fā)，充分重視激勵機制的建立和完善，并將其落到實處。在激勵機制的實施過程中要進行有效調整，以充分發(fā)揮其對員工的激勵作用，促進企業(yè)人力資源管理水平的提高并實現(xiàn)企業(yè)的長足發(fā)展。
參考文獻。
談人力資源管理中的激勵論文篇三
事業(yè)單位更應轉變思想意識,創(chuàng)新人力資源管理理念,樹立和創(chuàng)新現(xiàn)代人力資源管理理念,真正把人力資源作為事業(yè)單位實現(xiàn)長遠發(fā)展和社會服務目標的'發(fā)展基礎,進一步強化人才意識。事業(yè)單位面對激烈的內外部發(fā)展環(huán)境,人力資源在其發(fā)展過程中具有戰(zhàn)略性意義,因此更應注重人力資源管理,發(fā)揮人力資源作用,實現(xiàn)以人為本理念,關心關愛每名單位員工,有效發(fā)揮單位職工潛能,在實現(xiàn)員工個人發(fā)展的同時,推進事業(yè)單位的長遠發(fā)展。作為事業(yè)單位,既要配合國家相關部門完成各項改革工作任務,又要培養(yǎng)良好競爭環(huán)境,調動單位員工工作積極性,促使單位員工積極主動地認真工作,提高事業(yè)單位工作效率。
22提高管理水平事業(yè)單位要全面提高單位員工的人力資源管理專業(yè)化水平。事業(yè)單位大都各類高級人才匯集,人才濟濟,因此更需注重人力資源管理,提高人力資源管理水平。應結合事業(yè)單位發(fā)展實際,發(fā)揮人力資源管理部門作用,積極配合上級部門做好人力資源管理工作。要全面提高人力資源管理隊伍的綜合素養(yǎng)和專業(yè)技能水平,運用先進的管理理念和科學的管理方法,有效做好人力資源管理工作。
23完善激勵機制事業(yè)單位可以參考借鑒現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理方法,并結合事業(yè)單位實際,完善事業(yè)單位激勵機制,促進人力資源管理工作有效開展。例如,把企業(yè)績效考核制度融入事業(yè)單位人力資源管理,充分發(fā)揮績效考核作用,促使事業(yè)單位績效考核更具針對性與可操作性,全面加強人才使用及其監(jiān)督管理工作,通過薪酬激勵、培訓開發(fā)、職位提升等調動單位員工的工作積極性,優(yōu)化人力資源配置結構,形成優(yōu)勝劣汰競爭機制,增強事業(yè)單位工作活力和發(fā)展動力,促進事業(yè)單位良好發(fā)展。
根據(jù)規(guī)章制度,針對培訓的內容、效果等做好專業(yè)評估工作,并及時總結經驗教訓,做好工作交流。同時將評估結果向有關人員及時反饋,做好培訓調整,實現(xiàn)良好互動,提高培訓效果和質量。
3結論。
總之,事業(yè)單位要想實現(xiàn)長遠發(fā)展,必須注重人力資源管理工作,加強人力資源管理改革,堅持以人為本,尊重知識人才,才能真正發(fā)揮人力資源作用,調動單位員工的工作積極性,促進事業(yè)單位更好發(fā)展。
談人力資源管理中的激勵論文篇四
現(xiàn)代人力資源管理理論在我國事業(yè)單位應用較晚,盡管事業(yè)單位也了解了現(xiàn)代人力資源管理的作用和意義,然而相比西方發(fā)達國家而言,其人力資源管理理念陳舊,導致人力資源管理的應用廣度、深度以及效果都相對不足。許多事業(yè)單位領導和管理層并未真正認識到人力資源管理的重要性和特殊性,并未真正把單位員工視為單位發(fā)展的核心資源。針對我國事業(yè)單位而言,其中編制內人員所占比例較大,許多事業(yè)單位中“單位人”以及“官本位”思想依舊很嚴重,導致事業(yè)單位員工缺乏競爭意識,人力資源管理工作自然也沒有運行基礎以及發(fā)展動力,過去傳統(tǒng)的人事管理模式仍舊延續(xù),未能得到有效改善。事業(yè)單位人力資源管理工作大都停留于事務性表面工作層面,大都僅表現(xiàn)在組織發(fā)放工資、統(tǒng)計出勤率等簡單事務上,由于管理理念的陳舊,造成事業(yè)單位人力資源管理工作停滯不前,效率不高。
12管理方法落后事業(yè)單位缺乏現(xiàn)代人力資源管理理念,管理方法落后,造成人力資源管理意識缺乏,把人力資源管理與單位物質資源管理相提并論,如今許多事業(yè)單位的人力資源管理還是注重管理事務,針對單位員工的幫助和關心較少,而更少顧及單位員工的個性化需求,無法有效發(fā)揮單位員工的工作積極性,與現(xiàn)代人力資源管理理念不相適應。此外,應用現(xiàn)代人力資源管理的專業(yè)化程度不高,理論水平不足,知識經驗缺乏,管理方法落后,導致人力資源管理工作無法實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展,事業(yè)單位人力資源管理部門無法發(fā)揮應有作用,只能根據(jù)主管領導或者上級要求被動開展工作或者分配工作任務,單位員工的專業(yè)技能水平無法有效發(fā)揮,“大材小用”、“小材大用”等情況時有發(fā)生,無法體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的優(yōu)勢特點,無法形成人力資源優(yōu)化配置機制,影響人力資源的綜合效能。
13激勵機制缺乏事業(yè)單位大都缺少完善激勵機制,盡管部分事業(yè)單位建立了激勵機制,實施了績效考核制度等,然而實際工作卻大都停留在表面形式,“平均主義大鍋飯”思想仍未能徹底解決,導致單位員工工作上應付了事,無法發(fā)揮其積極性和主動性。由于激勵機制缺乏,容易造成不平等現(xiàn)象,長此以往,容易影響單位員工不滿情緒,最終造成優(yōu)秀員工流失或不愿努力工作。激勵機制既是對單位員工成果的肯定與評價,同時更是激勵員工的重要方法,然而事業(yè)單位績效考核以及其他相關激勵機制卻成效不足,缺乏實質性發(fā)展,未能充分發(fā)揮作用。
14培訓開發(fā)不足許多事業(yè)單位人力資源管理部門針對單位員工的培訓開發(fā)不足,缺乏統(tǒng)籌安排,未能發(fā)揮培訓開發(fā)的重要作用。一是培訓分析不全面。制訂培訓規(guī)劃時,未能把事業(yè)單位組織戰(zhàn)略同單位員工個人需求有機結合起來,造成培訓目標不明確,培訓效果不理想,培訓積極性不高。二是培訓內容不合理。我國事業(yè)單位培訓內容大都以思想品德教育以及政策理論學習為主,加之部分專業(yè)知識內容,而針對單位員工潛能開發(fā)等方面的培訓較少,推動員工成長進步方面有待完善。三是培訓方法不先進?，F(xiàn)在許多事業(yè)單位培訓開發(fā)上仍然以課堂講授或者單純課件講授為主,而針對情景模擬、人格拓展以及角色扮演等現(xiàn)代培訓方式方法卻運用較少,培訓效果不理想。
談人力資源管理中的激勵論文篇五
人力資源是企業(yè)進行經營管理活動的一項重要資源，對提高企業(yè)的競爭力、促進企業(yè)的健康長遠發(fā)展具有不可替代的作用。在人力資源管理中，為了更好的發(fā)揮人力資源的作用，實現(xiàn)人力資源的自身價值，就必須要建立激勵機制，促進企業(yè)員工工作自覺性和主動性的提高，為實現(xiàn)自身的價值和促進企業(yè)的快速發(fā)展做出最大的努力。
1.1激勵機制有利于增強企業(yè)的核心競爭力。
人力資源是企業(yè)擁有的核心資源，是保障企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵要素，因此激勵機制作為人力資源管理的重要內容，對于增強企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)的健康長遠發(fā)展具有非常重要的意義。特別是在知識經濟和市場經濟快速發(fā)展的今天，國際間和行業(yè)間的競爭越來越激烈，能否成功運用激勵機制成為關系企業(yè)成敗的重要因素。
1.2知識經濟時代迫切需要企業(yè)建立激勵機制。
知識經濟就是指一種把知識作為基礎的新型經濟形態(tài)，核心是要堅持以人為本。與傳統(tǒng)工業(yè)經濟相比，知識經濟在財富增長和積累方式以及生產規(guī)律等方面都發(fā)生了變化，權利和財富正逐漸向人力資本轉變。在知識經濟時代，誰擁有豐富的人力資源就等于擁有了巨大的財富和權利，因此激勵機制作為豐富人力資源的有效途徑，成為企業(yè)在知識經濟時代生存和發(fā)展的關鍵。
1.3激勵機制有利于促進可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。
實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展要求改變傳統(tǒng)經濟發(fā)展模式，走高新技術產業(yè)發(fā)展道路，而激勵機制的形成可以促進企業(yè)的發(fā)展，促進可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。具體來說，一方面在人們的生產實踐中，激勵機制可以本文由論文聯(lián)盟收集整理促進經濟和生態(tài)的平衡發(fā)展；另一方面，激勵機制能夠使人力資源結構得到優(yōu)化，進而促進經濟結構不斷得到優(yōu)化，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
2.1激勵機制體系不健全。
激勵機制是提高企業(yè)員工工作熱情和積極性的有效手段，特別是物質激勵的作用更加明顯，這是員工自我價值實現(xiàn)的重要標志。然而，當前很多企業(yè)并不太注重對激勵機制的建設，激勵機制體系不健全，這就造成員工的工作付出不能得到相應的回報，嚴重影響工作的積極性，降低工作效率。
2.2崗位薪酬評價不夠科學和全面。
在很多企業(yè)中，崗位薪酬評價并沒有形成一個科學合理的評價體系，各部門負責人在對員工的工作定薪時，往往根據(jù)個人的想法和意見來決定員工的工資待遇，沒有考慮到該工作的市場行情。這就導致員工過于注重和主管搞好關系，而影響自身能力的有效發(fā)揮，影響企業(yè)的經濟效益。同時，一些員工對薪酬不滿，嚴重影響了工作效率。
2.3績效評估體系不健全。
在對員工的工作態(tài)度、工作能力、工作成績進行評價時，由于缺乏健全的績效評估體系，很多企業(yè)往往是根據(jù)領導的個人觀點和態(tài)度來決定員工的績效評估狀況，并沒有嚴格按照多勞多得、按勞分配的原則進行評估。這就導致一些員工心理上不平衡，對工作產生厭惡情緒，失去工作的興趣。
2.4激勵機制缺乏針對性且內容單一。
激勵機制并不是一成不變的，它需要隨著時代、市場、經濟、環(huán)境等的不斷變化而發(fā)生變化，同時不同人的期望和需求也存在差異，因此企業(yè)制定的激勵機制需要根據(jù)情況適時調整。但是，當前不少企業(yè)的激勵機制缺乏針對性，對所有員工實施的獎勵政策都大同小異，且內容比較單一，無法真正達到激勵員工的目的。
3.1提高員工對工作崗位的滿意度。
一些企業(yè)雖然加強了在薪酬和獎金等方面對員工的物質激勵，在一定程度上達到了激勵員工的目的，但是精神方面的激勵卻沒有很好的落實。一般，物質激勵只能在一定程度上提高員工的工作熱情，精神激勵才能從根本上調動員工的工作積極性，因此在保證物質激勵的同時要更加注重精神方面的激勵。這就需要企業(yè)改善員工的工作環(huán)境，積極落實升遷政策，提高他們對工作崗位的滿意度。
3.2健全薪酬、福利以及培訓制度。
完善激勵機制的一項重要措施就是健全薪酬、福利、以及培訓等各種保障制度，提高員工的工作積極性。具體來說，首先要健全社會保障體系，給員工辦理各種社會保險，保障員工的合法權益；其次要有效落實員工福利制度，按規(guī)定給予福利補貼、帶薪休假、補充保險等，盡量滿足員工的合理要求。同時在保障員工薪酬的同時要注重對員工的.培訓，提高他們的工作能力和工作水平，在促進員工自身發(fā)展的同時也促進企業(yè)的發(fā)展。
3.3要堅持以人為本的激勵原則。
人力資源管理的對象是人，因此核心就是培養(yǎng)人才，使他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更大的價值。在企業(yè)激勵機制中，需要堅持以人為本的理念，有效落實激勵政策，從真正意義上實現(xiàn)激勵員工，服務企業(yè)的目的。具體可以概括為以下幾個方面：用才機制切合企業(yè)實際、育才機制利于人才發(fā)展、保障機制利于隊伍穩(wěn)定等。
3.4提高員工的綜合業(yè)務能力。
健全激勵機制的一個有效措施就是企業(yè)加大投入，提高員工的綜合業(yè)務能力。主要可以從以下幾個方面來進行：建立系統(tǒng)的培訓體系、建立針對新員工的關注系統(tǒng)、實行勝任能力模式、以及實施職業(yè)指導規(guī)劃等，通過這些措施激勵員工的自身發(fā)展，提高自身的綜合業(yè)務能力，進而促進企業(yè)的發(fā)展。
總結：
為了更好地促進企業(yè)的發(fā)展和社會經濟的發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)在人力資源管理工作中建立了激勵機制，取得了一定的效果。但是由于缺乏理論經驗和實踐經驗的指導，激勵機制并不健全，無法較好的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。特別是國際競爭的日益激烈使企業(yè)的生存和發(fā)展面臨更大的挑戰(zhàn)，因此健全和完善人力資源管理激勵機制的建設成為未來企業(yè)管理工作的重點。
談人力資源管理中的激勵論文篇六
一、現(xiàn)代薪酬理論。
報酬是指員工為某一個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西。薪酬，即報酬體系中的經濟性報酬，是指員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經濟收入以及有形服務和福利。它從是否可體現(xiàn)為現(xiàn)金收入來劃分，可分為直接報酬和間接報酬。其中，直接報酬包括基本薪酬、短期激勵和長期激勵，而間接報酬主要包括社會保險、其他福利和各種服務。
現(xiàn)代薪酬理論認為薪酬是一種報酬系統(tǒng)，不但包括傳統(tǒng)的經濟性報酬，還包括非經濟性的報酬，如私人秘書、寬大的辦公室和誘人的頭銜等。從報酬本身對工作者產生的激勵是一種外部強化，還是一種來自內部的心理強化來劃分，可分為外在報酬和內在報酬。所有的經濟性報酬都是外在報酬，而非經濟性報酬則可分為外在報酬和內在報酬。
二、薪酬體系設計。
薪酬并不是簡單對員工貢獻的承認和回報，更應該成為公司戰(zhàn)略目標和價值觀轉化的具體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程，因此薪酬設計必須圍繞管理流程進行。
1.從職位薪酬體系轉變?yōu)榧寄芎湍芰π匠牦w系。同時職位薪酬體系仍要保留，這是因為有些員工的工作是無法以技能、能力指標區(qū)別衡量的，如辦公室的文員、秘書、清潔工等。
2.建立寬泛的薪酬體系。johnn提出的非常規(guī)薪酬模式的成功推廣，說明非貨幣薪酬的作用越來越受到西方企業(yè)的重視。馬斯洛把人的需要分為生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)的需要，也比較符合經濟人、社會人和自我實現(xiàn)人的假設。在管理社會中，遇到經濟人，就用工資加獎金的薪酬體系;遇到社會人，就用工資加晉升機會、心理收入等;遇到自我實現(xiàn)人，就用工資加生活質量等薪酬管理。
三、薪酬管理。
薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結構和報酬形式的過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，并對薪酬系統(tǒng)的有效性作出評價，然后不斷予以完善。
薪酬管理對任何組織來說都是一個比較棘手的問題，主要是因為企業(yè)的薪酬管理系統(tǒng)一般要同時達到公平性、有效性和合法性三大目標，企業(yè)經營對薪酬管理的要求越來越高，薪酬管理受到的限制因素也越來越多，除了基本的企業(yè)經濟承受能力、政府法律法規(guī)外，還涉及企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略、內部人才定位、外部人才市場，以及行業(yè)競爭者的薪酬策略等因素。現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理中應注意以下幾個問題：
1.薪酬水平。如何為現(xiàn)代企業(yè)設計一個合理的薪酬水平，這是薪酬管理的難點之一。在設計過程中要考慮企業(yè)自身的盈利情況、經濟能力，同行的薪酬水平、工會與員工的溝通情況、國家法律情況等因素。
2.薪酬結構。如果說薪酬水平是一個合理性的問題的話，那么薪酬結構的設計是事關公平性的問題?，F(xiàn)代企業(yè)薪酬結構設計中，不同的企業(yè)薪酬設計的傾向性不一樣。體力勞動密集型企業(yè)應以工資為主，獎金為輔;知識密集型企業(yè)應以獎金為主，晉升、進修為輔;一般企業(yè)應采用職位薪酬制。
5.特別薪酬制。人力資源的管理就是人才的管理，就是如何招聘、選拔、培訓、任用人才，這一切都以薪酬為支撐。現(xiàn)代企業(yè)不乏高薪挖人的案例，挖來的人才如何留住不被別的企業(yè)挖走，這就是學問。對于這些人才，應設計特別薪酬制，從工資、獎金、晉升、進修、社會地位、自我成就等方面滿足他們的需要，讓他永遠留在企業(yè)為我所有。
4.重視員工物質需要。金錢是大多數(shù)人工作的主要原因。曾有報告指出，在眾多的激勵方式中以金錢作為激勵能最大程度地提高生產率水平，這正說明了金錢物質因素永遠是第一需求。
談人力資源管理中的激勵論文篇七
構建激勵機制，就是借助特定的途徑與手段來實現(xiàn)激勵，進而全面調動了潛在性的工作熱情。針對基層職員來講，激勵機制應當融入人力管理的全過程中，因地制宜實現(xiàn)多樣化的激勵手段。截至目前，很多事業(yè)單位已認識到了激勵機制對于自身的價值所在，因此也在探求適合自身的激勵模式。事業(yè)單位在著手優(yōu)化自身管理的實踐中，應當把關鍵點落實于改進激勵機制，善用多種多樣的激勵手段來激發(fā)潛在的創(chuàng)新熱情，提升整體上的激勵效果。
一、激勵機制的重要價值。
從基本特征來講，激勵機制應當包含獎勵與激發(fā)的兩項關鍵要素。人力資源管理有必要借助激勵機制來突顯效果，通過運用特定手段來調動熱情，針對基層職員予以全方位的獎勵與鼓勵。因此可見，激勵機制在根本上符合了管理人力資源的宗旨與目標，尤其適用于現(xiàn)階段的事業(yè)單位。
目前的狀態(tài)下，事業(yè)單位都在面臨行業(yè)競爭，因此亟待優(yōu)化自身現(xiàn)有的人力管理流程以及管理模式。事業(yè)單位如果能優(yōu)化激勵機制，那么將會有助于激發(fā)深層次的創(chuàng)新潛能，同時也創(chuàng)建了愉悅輕松的日常工作氛圍。針對激勵機制如果能予以適當運用，那么有助于消除基層職員在面對工作時的厭倦心態(tài)，確保職員都能擁有優(yōu)良的工作心態(tài)。
近些年以來，激勵機制已經受到了多數(shù)事業(yè)單位的關注。然而實質上，某些事業(yè)單位仍停留于單一化的激勵機制上，對此沒有予以多樣化的改進。從現(xiàn)階段的考核狀況來看，某些單位也并沒有致力于推行更為公正的激勵機制，無法將其融入各個層次職員的定期考核中。長期以來，事業(yè)單位整體上呈現(xiàn)散漫的工作氛圍，因而很難致力于推行新型的激勵機制。由此可見，改進激勵機制的關鍵應當落實于完善模式。
（一）規(guī)范日常行為。
激勵機制如果能夠真正適用于事業(yè)單位，則有助于規(guī)范各項日常行為，從而創(chuàng)建了更好的工作氛圍。這是由于，事業(yè)單位本身具備體系化的顯著特征，在這其中涉及多層次的行為模式。通過推廣激勵機制，基層人員將會認識到統(tǒng)一行為的重要意義，針對某些個別性的不良行為予以自覺摒棄。因此可以得知，激勵機制最關鍵的價值應當落實于日常行為的指引與規(guī)范，確保內部職員都能擁有更高層次的綜合素養(yǎng)，從源頭入手來實現(xiàn)思維的全面轉型。
（二）增強整體性的凝聚力。
事業(yè)單位如果欠缺必要的凝聚力，那么很可能會減損事業(yè)單位整體性的工作實效。因此為了改進現(xiàn)狀，管理者有必要運用多樣化的手段與措施來增強凝聚力。在日常性的人力管理中，應當融入全過程的激勵機制，此項舉措有助于提升凝聚力。激勵機制應當針對全體職員以及管理人員，進而在單位內部創(chuàng)建了更高層次的向心力。針對各個崗位具備的基本職責都要予以明確，遵照崗位責任的宗旨來分配各個崗位的相關職責。通過運用上述措施，員工將會表現(xiàn)為更高水準的向心力，不再局限于較為狹窄的自身利益中。
（三）密切關注精神激勵。
從現(xiàn)狀來看，很多管理者都已經關注了物質激勵，通過發(fā)放獎金或者實物等多樣化的手段鼓勵基層職員。但是實質上，激勵機制并非單純停留于物質的表層，而是有必要深入精神層次。在某些狀況下，與物質激勵相比來看，基層職員針對精神激勵表現(xiàn)為更濃厚的興趣。這是由于，精神激勵在根本上體現(xiàn)了職員具備的重要價值，因此表現(xiàn)為強烈的認同感。員工在面對企業(yè)文化時，表現(xiàn)為發(fā)自內心的接納以及認同，有助于和諧氛圍的創(chuàng)建。
在具體實踐中，事業(yè)單位有必要把精神激勵融入整個激勵機制，因地制宜提供全方位的精神指引。例如：針對具備創(chuàng)新認識的優(yōu)秀職員，可以運用公開表揚的措施加以鼓勵，從而讓職員真正感受到事業(yè)單位對于自身的關愛態(tài)度，調動自身的工作熱情。通過開展全方位的`精神激勵，就能在整個單位中創(chuàng)建濃厚的友愛氛圍，遵照以人為本的宗旨來推行激勵機制。
結束語。
現(xiàn)代的社會是不斷學習的社會，經過綜合分析可以得知，事業(yè)單位如果要致力于優(yōu)化人力資源，那么必須借助激勵機制來突顯自身的價值。從現(xiàn)狀來看，激勵機制正在融入人力管理的整個過程，借助激勵的手段來激發(fā)熱情并且提升日常性的工作績效。但是不應忽視，事業(yè)單位現(xiàn)階段運用的激勵機制并沒有真正實現(xiàn)完善，因此仍有待加以改進。未來在實踐中，事業(yè)單位還需密切結合自身的真實狀況，因地制宜優(yōu)化現(xiàn)有的人才激勵模式，進而服務于人力管理整體效果的優(yōu)化?？傮w而言，事業(yè)單位的人力資源激勵機制，可以在日常工作中起到較強的帶頭作用，資源優(yōu)化等等，這對促進事業(yè)單位的發(fā)展都有非常重要的意義。
參考文獻：
談人力資源管理中的激勵論文篇八
企業(yè)的競爭就是人才的競爭，人才是企業(yè)的根本，是企業(yè)最寶貴的資源。是生產力諸要素中最積極、最活躍起決定作用的部分。詳細內容請看下文。
企業(yè)的各級管理者的重要任務之一，就是要充分地激勵和開發(fā)人們的潛能，利用各種有效的方法去調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標?！凹睢笔且詽M足個體的某些需求為條件，通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標的意愿[1]，激勵作為調動人的積極性的重要手段，必須根據(jù)客觀存在的需要，掌握和運用正確的激勵方法，并不斷開拓新的激勵方式，才能真正發(fā)揮激勵作用。
首先，企業(yè)吸引人才的需要。企業(yè)要發(fā)展，不僅要吸引人才加入企業(yè)，而且要使他們留在企業(yè)，為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻。為了吸引人才，企業(yè)要采取各種激勵措施，創(chuàng)造一個保障充分，獎懲分明的工作環(huán)境最大限度地發(fā)揮他們的聰明才智。其次，實現(xiàn)企業(yè)管理者的需要。管理者要不斷地學習激勵的方法，運用各種激勵方式，引導員工創(chuàng)造優(yōu)良績效，實現(xiàn)組織目標。再次，實現(xiàn)自我價值的需要。每個人都有發(fā)揮自己特長和成就自己事業(yè)的追求，渴望能在工作中充分展現(xiàn)個人才智，體現(xiàn)自我價值。為此管理者要設法滿足各層次的需求，更要促進職工追求需要的最高層次。為其實現(xiàn)自身價值提供更多的幫助。
彰顯個性關懷的人本原則有效的激勵應體現(xiàn)“以人為本”的原則，全心全意地去關心人、尊重人、理解人、調動人的積極性。管理應充滿著信任、關心和情感，體現(xiàn)出管理者對人的高度理解和重視。以人為本就應承認并滿足人的需要，重視并培育人的發(fā)展，尊重并容納人的個性，開發(fā)并利用人的潛能，注重并幫助人的價值的實現(xiàn)。
公平原則公平感是人類的一種基本心理需要?，F(xiàn)實工作中人們習慣于把自己獲得的報酬同別人進行比較，求得心理平衡。管理者必須堅持“各盡所能、按勞分配”的原則，做到獎勵公平合理，懲罰寬嚴相濟，有章可循，一視同仁。使員工感到滿意獲得公平感。
按需激勵原則人們的一切活動都是為了滿足自己的某種需要。需要成為人的行動的出發(fā)點，激勵的起點是滿足人們的需要，客觀存在的實際需要，是因人而異，因時而異的。在同一時期內，人們可能存在著多種需要，同時人們的需要也有一個發(fā)展變化過程，當某種需要基本上得到滿足后，原有激勵作用就難以繼續(xù)保持。要對員工進行激勵，首先要了解員工的需要，管理工作者要善于根據(jù)不同人的不同需要，恰當?shù)剡x擇激勵方式，激勵的效果才能充分的體現(xiàn)出來。
談人力資源管理中的激勵論文篇九
摘要：從我國博物館事業(yè)的發(fā)展進程中，不難發(fā)現(xiàn)“人”的重要性。如何有效地對博物館的人力資源進行科學管理，實現(xiàn)博物館事業(yè)的持續(xù)發(fā)展？本文以杭州工藝美術博物館為例，對博物館的人力資源管理問題進行了探索，積極尋找博物館人力資源管理的解決之道。
博物館的人力資源包括管理人員、專業(yè)技術人員以及后勤保障人員。在社會新形勢下，從管理全局的角度出發(fā)，充分認識到“人”作為一種資源來開發(fā)和管理，實現(xiàn)博物館的有效競爭力。因此，“人才強館、科技興館”的重大意義顯得尤為突出，確保博物館的人力資源管理工作順利完成。
以筆者所在館為例，杭州工藝美術博物館（杭州中國刀剪劍博物館、中國扇業(yè)博物館、中國傘業(yè)博物館，以下簡稱“工美館”）隸屬于杭州市京杭運河（杭州段）綜合保護委員會下屬的正處級全額撥款事業(yè)單位，承擔著工藝美術展品和刀、剪、劍、扇、傘文物的征集、保護、管理、學術研究、行業(yè)交流以及展覽活動和宣傳教育等工作職責。
建館近4年來，工藝美術博物館通過人員招聘、人才引進與培養(yǎng)使用，人才隊伍得到了不斷充實和加強，人才整體結構、水平得到了優(yōu)化和提高，確保了博物館各項工作發(fā)展的需要，并在短短幾年時間內完成了從籌建、建設、征集、保護、管理到研究等各項工作。博物館共計接待市民游客500多萬人次，較好地打造了平民化、專業(yè)性、國家級的博物館群的良好環(huán)境，獲得了多項市級及以上榮譽，大大提升了博物館群的品牌力和影響力。
目前在職職工30名，碩士研究生（碩士）8名，占26.67%；本科生22名，占73.33%，高級職稱1名，占0.33%；中級職稱9名，占30%，初級職稱11名，占36.67%。35歲以下職工25名，占83.33%，35-45歲4名，占13.33%；50歲以上1名，占0.33%。文博專業(yè)畢業(yè)人員占20%。
不難看出，當前工藝美術博物館員工的特點是總體文化素質較高，人員較為年輕，但存在著文博專業(yè)人員較少、總體專業(yè)技術職稱較低問題。近年來，作為博物館的高層管理者，已經充分意識到具有一支高素質、穩(wěn)定的員工團隊對提高博物館服務品質、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展將起著決定性的作用，一支創(chuàng)造型和知識型的人才隊伍能給博物館帶來新的發(fā)展機遇，因此廣泛動員員工開展后學歷繼續(xù)教育?，F(xiàn)在不少館內員工已經通過或正在進行在職學歷教育，以此來逐步提升自己的專業(yè)技術職稱和能力。
2.當前博物館管理面臨的普遍問題。
筆者所在的博物館屬文化系統(tǒng)外的行業(yè)博物館，且從事博物館管理崗位工作時間不長，但在工作中了解及在對業(yè)界博物館進行實地考察、走訪后，對博物館人力資源管理所存在的問題有了一定的了解，綜合起來主要包括以下幾方面。
（1）思想觀念陳舊，缺少現(xiàn)代化的管理理念。
我國大多數(shù)博物館歸口在文化管理部門或宣傳部門，基本上都是全額撥款的事業(yè)單位和愛國主義教育基地或第二課堂實踐基地，列入免費開放范疇，事業(yè)運轉經費均由中央或地方財政予以保障，事業(yè)經費統(tǒng)一列入本級財政預算和集中支付。博物館自身呈現(xiàn)出一種被管理狀態(tài)，等、靠、要依賴政府的思想根深蒂固，導致了一些博物館難以推陳出新，在如何走向社會、如何充分利用博物館得天獨厚的文化資源優(yōu)勢上沒有自己的思路和創(chuàng)新，以至于許多地方的博物館出現(xiàn)了門可羅雀的現(xiàn)象。加之博物館的管理思想與方法難以激發(fā)員工積極的創(chuàng)造性與工作熱情，長期以往，博物館在人力資源管理工作上很難開展工作，資源配置顯混亂，閑散人員越來越多，出現(xiàn)了人力資源浪費嚴重的情況。
（2）用人機制不靈活，獎懲機制不明。
同時，博物館在人力資源管理上出現(xiàn)明顯偏差，無論是待遇還是升遷上，博物館首先考慮的是大多數(shù)人員的利益，從而導致工作優(yōu)異出色的與工作一般的、工作積極的與工作散漫的人員待遇一致，對于表現(xiàn)良好者沒有特殊的獎勵政策，對于表現(xiàn)差的人員也不會采取一定的懲罰措施，這樣就嚴重打擊了員工的工作激情，不思進取、滿足現(xiàn)狀的工作態(tài)度嚴重制約了博物館事業(yè)的發(fā)展。
（3）博物館之間缺乏溝通，學術氛圍不足。
博物館的變革趨勢，是越來越把觀眾和社區(qū)市民作為博物館人的使命和核心，這就需要我們博物館人把社會需求和觀眾需求作為開展工作的基本依據(jù)，不斷增強自身的業(yè)務能力的提升，不斷增強博物館的公共文化服務能力。在市場經濟競爭激烈的今天，各大博物館之間交流仍甚少，員工之間也不能很好地進行相互的學習認識，閉門自守，缺乏積極創(chuàng)新與競爭意識。視野狹窄、氛圍懶散、績效較差是各大博物館普遍存在的問題。
現(xiàn)今，面對日益激烈的競爭，要樹立人人學習、終身學習的理念，不斷提高自身的競爭力。文化能夠有效地過濾人們的知覺，是人們進行決策的基礎，甚至可以影響整個組織行業(yè)的思想理念，決定工作執(zhí)行的方向與辦法。由此我們可以了解，良好的學術文化氛圍對于博物館的發(fā)展有著不可估量的作用，尤其是人力資源的管理上，能夠起著加速博物館組織發(fā)展的作用。
人力資源是各大行業(yè)中最重要的資源，可以創(chuàng)造出超乎想象的物質財富，因此必須最大化地有效合理利用人力資源進行工作。對于博物館的人力資源，首先要進行合理的人員調配，明確好每個工作人員的工作職責，嚴禁出現(xiàn)人力資源閑置浪費的現(xiàn)象。尤其是管理層面上，要合理地配置上下級管理人數(shù)，才能快速地開展博物館工作。根據(jù)格蘭丘納斯著名的上下級關系理論，可知管理者與下屬的人際關系呈幾何增加，具體如表1所示。
同時，在工作中要積極地引導員工的工作激情，創(chuàng)造條件逐步實行干部競爭上崗，增強員工的工作壓力，迫使員工能主動深入研究，提高講解、接待、展覽以及安全等各項業(yè)務管理水平，為博物館選拔一批德才兼?zhèn)涞母咚刭|管理人才，讓內部人員能者居之，才能充分發(fā)揮其智慧和積極性為博物館產出帶來更大的效益。除此之外，還要隨時關注工作人員積極性不高的原因，及時分析糾正，為工作人員樹立正確的“三觀”，即：世界觀、人生觀和價值觀，用有效的績效獎勵分配制度來激發(fā)工作熱忱，將考核、晉升、福利、獎懲有效地建立實施，充分地調用人力資源，誡勉或淘汰不合崗的人員，創(chuàng)造一個能夠拴心留人的工作環(huán)境，最大限度地為博物館創(chuàng)造價值。
3.創(chuàng)造融洽的工作氛圍，宣傳博物館文化。
博物館本身有著深厚的文化底蘊，是一種傳統(tǒng)的歷史文化。杭州工藝美術博物館是充分依托杭州的老字號產品，利用運河邊的工業(yè)遺存建筑來保存并改造成博物館，具有運河特色、杭州特征的博物館群落。我們應在繼承和發(fā)展這種文化的同時，要充分利用好這種文化，并融合組織文化，將該文化廣泛傳播并深入到每個人的觀念和行為規(guī)范之中。博物館可通過對工作人員的各種培訓、學習，不僅可以提高員工對博物館知識的認識，拓展視野，還可以整合員工的價值觀，使其在工作中發(fā)揮出巨大的潛藏能力。在日常生活中，可以采取加大博物館宣傳力度等方式來吸引社會和業(yè)界的注意，讓博物館與生活更貼近。對于博物館內部工作人員，還可以實行崗位交流，讓員工體驗不同崗位的不同之處，增加對各崗位的認識，以此來促進員工間的相互尊重與交流，形成融洽的工作氛圍。
總之，人力資源管理是發(fā)展博物館事業(yè)的有力保障，因此必須充分利用有效的人力資源管理來為博物館創(chuàng)造更多的價值，讓其與人們的日常生活更加接近，更加接地氣。
參考文獻。
談人力資源管理中的激勵論文篇十
隨著全球經濟新秩序的逐步建立和組織內外部環(huán)境的不斷變化，無論是盈利型組織還是非盈利型組織，都面臨著不變革就無法生存的困境。曾被公認為90年代最成功企業(yè)的諾基亞公司，到了世紀初因不能適應市場對智能化手機的需求，已經被微軟公司收購兼并；而曾經一蹶不振以800美元出售10%股權的蘋果公司，則憑借完全創(chuàng)新的智能型產品成為本世紀頭十年全世界最成功的企業(yè)。市場波動、產品創(chuàng)新、組織優(yōu)化、流程再造貫穿著管理的全過程，變革已經成為組織存在的常態(tài)。人力資源管理部門作為推動者和協(xié)調者，對變革能否在組織中有效實施發(fā)揮著極為重要的作用。
一、喚起危機意識，在組織中建立變革愿景。
一般來講，人都是安于現(xiàn)狀的，而變革往往意味著要改變業(yè)已形成的工作關系和工作習慣，甚至很可能會影響到一些人的既得利益，勢必在組織中引起不滿和抵觸。而危機意識的喚起卻可以使人們認識到變革的重要性和必要性，從而建立起適應變革的共同愿景。共同愿景是組織成員普遍認可、共同創(chuàng)建的未來景象，它決定著組織成員在使用和發(fā)揮其人力資本實現(xiàn)組織目標時的積極性、能動性和投入程度，對變革能否成功的至關重要。
人力資源管理部門可以圍繞著組織所面臨激烈的市場競爭環(huán)境，就我們該如何做、怎樣做才能保證持續(xù)發(fā)展以避免在競爭中出局開展各種討論和宣講活動，喚起全員的危機意識。通過宣講使員工獲得有關組織變革的全部信息，包括組織的現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、愿景、變革目標、變革步驟等，從而激發(fā)起員工對危機的認識和對前景的期望，這是接受變革的前提。開展對怎樣實施變革以應對危機的討論，引導員工發(fā)揮主觀能動性，為組織變革出謀劃策，鼓勵員工積極參與到組織變革中來，并使其盡快明確：新的計劃是什么、我們要采取什么樣的步驟、我們現(xiàn)在應該完成的工作是什么、通過變革我們從中獲得什么。
有些組織變革的努力由于沒有喚起危機意識而從開始就非常緩慢或者過早地衰減下來。多年來在飛利浦公司，僵化的管理團隊，缺少領導技巧或者對于公司領導者權力上的限制曾經導致幾次變革的努力都成為泡影。在施樂和西門子公司，也曾發(fā)生過多次轉型行動被延遲的情況。在成功的轉型案例中，例如，在德國漢莎航空公司，一個原來叫做“新思維”的高級管理人員的培訓活動，被重新定位為“危機員工會議”。這項活動最終觸發(fā)了公司在三個方面上的顯著變革：戰(zhàn)略思想的變革、在運營與組織方面建立對變革的擁護以及對于重新恢復活力的管理。
二、幫助員工掌握與組織變革相適應的知識與技能。
在知識經濟背景下，全球一體化的競爭和挑戰(zhàn)日趨激烈，每一個在市場中立足、生存、發(fā)展的組織都必須成為不斷學習、創(chuàng)造和運用新知識、新技能的學習型組織。組織的變革勢必引起成員在組織中角色的轉變，要求成員很快適應在組織中的角色變化。幫助員工學習致力于個人成長的學習修煉，掌握與組織變革相適應的知識與技能，使其適應變革與組織共同成長，是人力資源管理者的又一重要任務。
藍色巨人ibm由產品制造商轉型為it咨詢服務商的華麗轉身，堪稱變革成功的經典，將組織中的“it人”轉變成“咨詢人”，ibm是變革成功的重要因素。咨詢人往往要給組織在it、采購、運營等方面提出意見和建議，需要比純技術更為廣泛的管理、運營、溝通技能。作為咨詢人，不但要能通過其專業(yè)知識解決復雜的電腦系統(tǒng)問題，還需具備業(yè)務、營銷、財務以及人力資源等方面的知識和經驗，了解組織的運行模式，熟練掌握各種溝通技巧。這次變革需要ibm提升整個團隊的行業(yè)知識，拓展團隊實踐業(yè)務咨詢的技巧、方法、經驗，同時增強整個團隊以客戶為中心的專業(yè)服務文化。這些都需要人力資源部門通過有計劃、全方位、多渠道的培訓和實戰(zhàn)訓練來幫助員工逐步建立起來，投入更多的商務教育課程，以彌補技術人員商務咨詢能力的缺口。
人作為“人機料法環(huán)”的`首要要素，是策劃和執(zhí)行組織變革的重要力量。適應組織變革對管理人員、技術人員、營銷人員的需要，人力資源管理部門必須通過多種渠道為組織配備適應變革需要的人員，高效配置組織人力資源是人力資源管理的基本職能。把組織中的人力資源安排到最合適的崗位上發(fā)揮員工的最大潛能，實現(xiàn)員工與組織的共同成長是人力資源部門的核心工作。
面對組織變革，人力資源部要根據(jù)組織需要做好現(xiàn)有人力資源的安排，引進新的人才，必要的話通過獵頭公司或人力資源外包來解決相關問題，促進組織變革。
汽車行業(yè)巨頭大眾集團不久前發(fā)表聲明，為適應新概念汽車的市場發(fā)展，集團已任命原蘋果公司高管johannjungwirth為該集團數(shù)字化戰(zhàn)略部門負責人。隨著新負責人的就任和新部門的運轉，大眾在數(shù)字化方向的努力大大加強。這也是通過挖角高管來拓展新的業(yè)務方向，適應市場變革的典型案例。
四、多種方法鼓勵適應變革的行為。
伴隨新經濟模式的發(fā)展以及全球化速度的加快，組織的自我轉型也在突飛猛進地進行。轉型總是痛苦的，當變革變成了常態(tài)化，既能夠及時把握市場的變化，更讓內部人員形成了適應變革的能力，推動后續(xù)的轉型愈發(fā)流暢。組織引入更好的管理模式，也許是從績效考核機制入手，鼓勵員工創(chuàng)新，或者是與客戶聯(lián)手進行協(xié)同創(chuàng)新等，總之轉型不是為了某個既定的具體考核目標體系，而是組織內部的一場自我革命，是顛覆性的創(chuàng)新活動，要使轉型可以獲得持續(xù)的生命力，必須從激勵模式的創(chuàng)新入手。
著名藥品生產企業(yè)h制藥鼓勵員工對管理中各個環(huán)節(jié)的持續(xù)改進建言獻策，并將員工提出的建議用看板的形式展示出來?？窗寮确从辰ㄗh本身，同時也反映該建議從管理層得到的反饋，以及該建議得以實施的情況。將對變革行為的激勵融入日常管理工作的細節(jié)中，即從理念上鼓勵變革行為，也在行動中對變革行為進行了有效的激勵，使員工積極主動的推動和執(zhí)行各種變革。
管理上沒有包治百病的良方，組織變革中的人力資源管理也一定要根據(jù)組織的自身狀況和外部環(huán)境變化不斷調整，制定適合本組織的方案，同時在執(zhí)行時要堅持以實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標為根本任務，同時兼顧員工的利益，創(chuàng)造“共贏”局面，保證變革有效實施。
參考文獻。
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談人力資源管理中的激勵論文篇十一
人力資源目前作為現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的核心推動力量，其管理已然成為了所有企業(yè)業(yè)務和執(zhí)行過程過重的關鍵因素，而人力資源管理包括獲取、激勵、組織和發(fā)展等撕咬最關鍵要素，構成了一個有機的整體，而其循環(huán)過程更能夠讓企業(yè)管理不斷升華，進而增強企業(yè)的核心競爭力，進一步推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
其實要讓人力資源管理發(fā)揮重要作用，必須滿足三個條件，那就是目標、有能力和動力，只有這三方面有效匹配并結合，才能真正保障企業(yè)的高效快速發(fā)展。目標是定位企業(yè)為什么存在，而主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃、績效管理、組織分工等管理內容得以實現(xiàn)，而能力則定位企業(yè)依賴于什么存在，主要包括人才選擇，員工培訓，組織知識管理、薪酬管理等內容實現(xiàn)，另外動力則是定位企業(yè)如何才能有效發(fā)展，主要有賴于績效考核、薪酬激勵，企業(yè)文化氛圍燈管理內容。
三方面的內容都與人力資源管理息息相關，相互作用，因此在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，必須要有企業(yè)的人力資源規(guī)劃與之相匹配，企業(yè)不同的業(yè)務戰(zhàn)略影響著人力資源規(guī)劃，因為隨著企業(yè)的組織變得越來越靈活，要想適應競爭環(huán)境的變化，就需要有更加靈活的管理者。
另外，企業(yè)的變革管理主要來源于業(yè)務模式變革、組織文化變革和價值導向變革，這就脫離不了員工的職能定位，意識觀念和行為模式，在信息高度發(fā)達以及與客戶零距離的理念倡導下，企業(yè)要讓組織更加扁平化，由此可見，各級管理人員的職責范圍也就更大，中層管理人員及必須既要強調團隊協(xié)作、同時也強調個人績效。
現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理直接影響著企業(yè)組織團隊的工作熱情與積極性，傳統(tǒng)的人事管理一般都比較單調，而真正的現(xiàn)代人力資源管理者，應該是能幫助企業(yè)團隊成員把未開發(fā)的潛力開發(fā)出來，運用科學的依據(jù)與企業(yè)的實情結合成彈性的人力資源，人人都是人才，只有合適不合適之分。
談人力資源管理中的激勵論文篇十二
激勵機制是現(xiàn)代酒店人力資源管理中的一個重要組成部分。一套完善的激勵機制不但能夠對酒店員工的思想和行為起到很好的引導和強化作用，而且有利于員工個人發(fā)展目標與酒店經營目標的有機融合。簡而言之，它直接關系到酒店員工的切身利益以及對工作的滿意度，進而就會影響到員工的工作熱情及其對酒店的忠誠度，最終關系到酒店的管理能否有效地運行。因此，該機制是必不可少的，對我國酒店業(yè)的人力資源管理具有非常重要的意義。
2.1合理的激勵機制可以提高酒店的核心競爭力，即人才。
酒店業(yè)作為一個服務性行業(yè)，雖然在中國的改革開放進程中開放時間比較早，但如今隨著經濟社會的不斷發(fā)展，酒店與酒店之間的競爭也是日趨激烈，這其中不僅存在著國內酒店之間的競爭，還進一步升級為國內酒店與國際酒店之間的競爭。而且，顧客對酒店服務質量的要求也越來越高，這就需要一大批專業(yè)素質高、服務意識強的優(yōu)秀人才來提高酒店的管理水平。所以，酒店競爭歸根結底還是人才的競爭，而建立有效的激勵機制對改善人力資源狀況、吸引人才、留住人才、充分發(fā)揮人才的作用具有戰(zhàn)略性意義。在酒店行業(yè)中，人才的流動一直是很頻繁的，因為不單是酒店在選擇員工，其實員工也在選擇著酒店，所以就造成了酒店人才流失十分嚴重的現(xiàn)象。而擁有完善的激勵機制的酒店就可以很好地減少由于人才流失給酒店帶來的損失，它優(yōu)厚的福利待遇也可以為自身招攬到更加優(yōu)秀的人才，因為員工都明白自己的付出在此能夠得到回報。激勵機制作為一種人性化的管理制度，關系到酒店能否獲得相對競爭優(yōu)勢，即能否在目前錯綜復雜的競爭環(huán)境中獲得生存與發(fā)展。
2.2合理的激勵機制可以激發(fā)員工的工作積極性，提高酒店績效。
就世界范圍來說，很多酒店都存在著相似的問題，那就是各部門的員工基本上都能按照所在部門的工作要求，在規(guī)定的時間范圍內完成自己的工作任務，然而在精神層面卻表現(xiàn)得非常被動，缺乏積極主動性，對工作缺少旺盛的士氣、高漲的熱情和強烈的責任心，使得酒店整體的氛圍不夠積極向上。在這樣的情況下，即使員工能夠按照規(guī)定完成工作，但是從根本上已經違背了“有酒店所有，樂酒店所樂”的工作態(tài)度。而且，酒店業(yè)在所有的行業(yè)中屬于一個比較特殊的行業(yè)，不同于一般的生產型行業(yè)，它所提供的產品，主要是通過酒店員工的個別勞動得以實現(xiàn)的，是一種無形服務。因此，員工的服務質量從一方面直接決定了酒店對客服務的優(yōu)劣，而管理者又很難對員工提供的這種服務性勞動實施全程的監(jiān)控，所以酒店員工工作積極性的大小在相當程度上決定了其服務質量的高低，而一個有效的激勵機制則正好能彌補這方面的不足。為了能充分調動員工的工作積極性、營造“快樂服務”的工作氛圍，酒店對員工實施激勵機制是非常必要的，員工對自己的工作投注的熱情多了，那酒店的績效自然也就提高了。
談人力資源管理中的激勵論文篇十三
績效考核是一種正式的員工評估制度，采取科學的方法，它通過系統(tǒng)的原理和方法來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益?？冃Э己说淖罱K目的是引導和激勵員工承擔工作責任和積極貢獻，使員工的行為符合企業(yè)核心理念要求，在企業(yè)中形成“競爭、激勵、淘汰”的良性工作氛圍，在實現(xiàn)企業(yè)經營目標的同時，提高員工的滿意程度和成就感，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效實現(xiàn)，最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”?？冃Э己耸侨肆Y源管理工作的重點之一，其最終作用表現(xiàn)在員工工作能力發(fā)展?jié)摿Φ奶岣?，它是企業(yè)充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑，這對企業(yè)實現(xiàn)制度性的、可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。
在績效考核過程中，主要的參考點是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結果作為一種資源去規(guī)劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發(fā)?？梢哉f，考核目標的實現(xiàn)最終表現(xiàn)在組織整體效益的提高。
績效考核管理是人力資源管理的樞紐和閘門，貫穿于企業(yè)招聘、薪酬、培訓、升遷、員工發(fā)展等整個人力資源管理過程中，是企業(yè)人事決策的重要依據(jù)。作為一種現(xiàn)代化的管理工具與手段，有效的績效考核管理體系能夠幫助企業(yè)達成使命，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，創(chuàng)造高業(yè)績，并成為企業(yè)成長發(fā)展的持續(xù)動力源泉。只有以有效而卓越的績效考核體系作為手段，以提高員工的積極性、創(chuàng)造性為目的，形成獨具特色的人力資源管理體系，才是其他公司無法模仿的優(yōu)勢，也才能在企業(yè)間激烈地競爭中立于不敗之地。
績效考核的應用范圍很廣。將績效考核的結果應用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體工作，有助于企業(yè)做出正確的人力資源管理決策;應用于人力資源開發(fā)，可以提供員工優(yōu)劣勢的信息，幫助員工在現(xiàn)有崗位上創(chuàng)造更佳的業(yè)績，加強員工的針對性培訓，為員工的職業(yè)生涯和職業(yè)道路設計提供建議。
實施績效考核，關注績效改進是企業(yè)不斷自我提升和達成戰(zhàn)略目標的重要保證，績效考核通過將企業(yè)的戰(zhàn)略目標逐級分解并層層傳遞給各級部門直至個體員工，以及對績效考核結果持續(xù)反饋和改進，使得部門及個人的績效聚焦，共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
有效績效考核的措施與辦法。
績效考核是一種有效的管理途徑，但在設計和推進中發(fā)生失誤，會遭遇員工的抵制，老板也因此責難。在績效考核中，應如何確定其目標和范圍?如何走出考核的常見誤區(qū)使之更加行之有效?筆者認為，應在以下方面做出努力。
1.在不斷變化的市場和組織環(huán)境中分配資源。為了在高度競爭的環(huán)境中生存，企業(yè)需要發(fā)掘高績效的員工或團隊，以便將更好的組織資源傾斜分配，才能獲得最大效益的產出。若是將資源平均分配，勢必造成資源浪費或低效益回報。
2.激勵和獎勵員工。這是績效考核的主要目標之一。當資源是可見時，容易監(jiān)控;人力資源及智力是不可控的，管理的難度增加，激勵變得尤其重要;只有通過考核，才有激勵和獎勵員工的依據(jù)，通過一個增強的環(huán)路回饋，使高績效員工保持高績效，令后進者向往和主動改善績效。
3.給予員工有關工作情況的反饋?？己瞬皇菫榱丝己硕己?，而是為了改善，績效考核關鍵在于過程監(jiān)控。員工如果能定期得到其工作情況的評價反饋，才有可能探討改進之道。
4.培訓和發(fā)展員工。通過考核了解員工的“短板”所在，從而有針對性地設計實施培訓改善計劃，幫助員工的成長和發(fā)展。同時，通過考核，了解員工的潛質，為儲備后備干部或人員配置建立庫源。
談人力資源管理中的激勵論文篇十四
只有采用科學、高度戰(zhàn)略管理體系，才能夠對企業(yè)人力資源管理進行合理的指導與控制，才能夠促進企業(yè)更加健康、穩(wěn)定、可持續(xù)地發(fā)展。薪酬管理也一樣，需要一個完善的體系進行支撐。因此，企業(yè)人力資源管理中的薪酬管理，對于操作性較強的環(huán)節(jié)，必須始終堅持務實原則，同時為企業(yè)的發(fā)展制定長期目標，避免出現(xiàn)盲目進行薪酬分配或者改變薪酬制度的現(xiàn)象，保證企業(yè)制定的薪酬管理體系能夠與企業(yè)的未來發(fā)展、生產以及組織有機結合，然后再根據(jù)企業(yè)的特點對薪酬管理進行建設和實施，這對促進企業(yè)的發(fā)展具有至關重要的作用。
2.創(chuàng)建完善的績效考核體制。
績效考核體制是完善薪酬管理的前提，企業(yè)人力資源管理部門應該創(chuàng)建科學、合理的績效考核體系，通過利用公平、公正的績效考核體制對薪酬管理的公平性進行準確的.評估。因此，企業(yè)人力資源管理部門應該將企業(yè)的具體狀況與績效考核體制進行緊密結合，重點對企業(yè)職工的工作能力、業(yè)務水平以及職業(yè)素養(yǎng)等進行評估與考核，同時還應該全面分析市場勞動價值的變化狀況，及時地對企業(yè)的績效考核制度以及薪酬管理制度進行調整，保證企業(yè)職工的薪酬與實際價值相匹配，讓薪酬管理體制更加合理、透明、公正。
3.合理設置企業(yè)崗位。
如果企業(yè)崗位設置不合理，長此以往勢必會對企業(yè)的發(fā)展帶來許多問題，造成大量人才的浪費或者流失，并導致企業(yè)的薪酬管理出現(xiàn)問題。因此，企業(yè)應該根據(jù)自身當前的狀況，利用調查、觀察以及分析等多種方法，對企業(yè)的崗位設置進行分析，并始終堅持“精簡高效”的原則，保證崗位設置的合理性，并且不同的崗位設置不同的薪酬，即取消人人工資平等的薪酬管理方式。對于對公司貢獻大的員工，其職位越高，薪酬同樣相對較高，這樣能夠激發(fā)在崗職工的工作積極性。
人本管理是企業(yè)薪酬管理的核心內容，逐漸受到許多企業(yè)的青睞。人性化的薪酬管理方式，能夠通過人性化的薪酬管理來激發(fā)員工的工作主動性、積極性和創(chuàng)新性，讓員工參與進來，能夠有效地提升企業(yè)人力資源管理效率。特別是企業(yè)能夠吸收更多的高級人才，采用激勵式的薪酬管理機制，為員工提供便于其發(fā)揮自身才能的制度空間，讓企業(yè)的所有職工都能夠參與到企業(yè)的人力資源管理中，發(fā)揮其應有的才能，進一步地提高企業(yè)人力資源管理質量，人性化薪酬管理已經逐漸地成為企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的重點內容。
二、結語。
總而言之，當今社會人才是第一生產力，企業(yè)想要在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳步，必須做好企業(yè)的人力資源管理工作。通過將薪酬管理應用在企業(yè)人力資源管理中，能夠有效地提高企業(yè)的品牌形象、提高人力資源管理的合理性、增強企業(yè)的凝聚力，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有至關重要的作用。
作者：李亞楠單位：唐山鋼鐵集團有限責任公司煉鐵部。
談人力資源管理中的激勵論文篇十五
20世紀七八十年代，企業(yè)文化作為一種管理理論和管理方法逐漸從管理科學叢林中分化出來，受到越來越多的關注。但如何建設好企業(yè)文化在我國大部分企業(yè)中還存在著一些問題。如管理層對企業(yè)文化認識不夠清楚，使企業(yè)文化只停留在一些空架子上，僅作為一種向外界宣傳的包裝，沒有得到員工的理解和認同；即使有足夠的認識，但在建設上總是照搬照抄成功企業(yè)的方法與模式，缺乏創(chuàng)新；或者刻意創(chuàng)新，卻沒有與企業(yè)管理結合起來，沒有形成一套行之有效的企業(yè)文化建設的思路。文章試圖說明怎樣有效地在人力資源管理中塑造和傳播企業(yè)文化，真正把企業(yè)文化的建設落到實處，從而形成良好的企業(yè)文化。
一、企業(yè)文化的內涵。
企業(yè)文化是指企業(yè)在長期生產經營過程中逐步形成與發(fā)展的，帶有本企業(yè)特征的經營哲學，以價值觀念和思維方式為核心所生成的企業(yè)內部全體成員共同認可和遵守的價值標準、行為準則、基本信念、風俗習慣和傳統(tǒng)以及與之相應的制度載體的總和。企業(yè)文化的核心是員工們的共同信念與價值觀，企業(yè)文化主要是通過價值觀的塑造激發(fā)員工使其有共同的價值觀取向。
企業(yè)文化滲透于企業(yè)的一切活動之中。它是一種管理理念,即肯定人的主觀能動性,以文化引導作為手段，激發(fā)員工的自覺行為，從而達到管理的效果。
企業(yè)文化和人力資源管理二者有著內在的聯(lián)系，二者的聯(lián)接點是人——這個企業(yè)中最大的財富。企業(yè)文化是人的觀念層次上的一種群體價值觀，它滲透在人力資源管理的各個方面，人力資源管理也反過來促進企業(yè)文化的生成、鞏固與發(fā)展，二者有著相互依賴、相互依存、密不可分的關系。
人是企業(yè)中的最重要的資源，對人的管理是在一定的文化環(huán)境中進行的。企業(yè)文化是人力資源管理的軟件。企業(yè)文化所提供的企業(yè)價值道德標準、道德規(guī)范和行為準則，不僅成為企業(yè)人力資源管理運作中的精神與行為依據(jù)，同時又為企業(yè)培育高素質的員工隊伍創(chuàng)造了良好的環(huán)境和氛圍。
企業(yè)文化對人力資源管理的作用是巨大的，也是無形的，它將企業(yè)的觀念、價值、制度、以一種權威的形式潛移默化地輸入給每一個成員，讓他們遵從它，從而使企業(yè)獲得一種整體凝聚力。企業(yè)文化一旦形成，就會成為約束員工行為的非正式控制規(guī)則，令員工放棄一些不適宜的行為習慣和利益取向，員工最終共享統(tǒng)一的價值觀、榮辱感和獻身精神，企業(yè)的人際關系將更加融洽，人與組織的互動關系將得到更好地處理，企業(yè)文化的凝聚、規(guī)范和激勵作用有了更加突出的體現(xiàn)。因此，通過或利用企業(yè)文化進行管理，是人力資源管理發(fā)展到今天的必然要求，也應是企業(yè)管理層所追求的最高管理境界，是人力資源管理的核心任務。
另一方面，被企業(yè)文化所滋潤、加強的人力資源管理反過來又會促進企業(yè)文化的營造。企業(yè)文化蘊含的道德規(guī)范和價值精神固然是在一種文化環(huán)境、氛圍中生成的，但最終必須內在化為職工的一種統(tǒng)一的精神力量才能實現(xiàn)。但這種內在化的過程是必須有一定外在形式作保障的，尤其是在企業(yè)文化建設的初期。
總之，企業(yè)文化和人力資源管理作為企業(yè)戰(zhàn)略的兩個方面統(tǒng)一在現(xiàn)代企業(yè)以人為本的基本理念上，畢竟一切企業(yè)行為都是通過人來實現(xiàn)的，但企業(yè)行為對人是有要求的，這些要求可以通過引進適合的員工和培育員工等途徑來實現(xiàn)，這一實現(xiàn)是一個內在的'和外在的雙重化過程，而這正好是企業(yè)文化建設和人力資源管理這兩種企業(yè)行為的功能，二者的結合和相互促進必會造就符合企業(yè)要求的人去推動企業(yè)的發(fā)展。
在人力資源管理的關鍵環(huán)節(jié)——選人、育人、用人中塑造與傳播企業(yè)文化,使員工了解、認同并遵循它，逐漸形成一種深入人心的企業(yè)文化；有了員工對企業(yè)文化的認同，在建設企業(yè)文化的同時最終也達到了人力資源管理的目的，從而提高企業(yè)的競爭力。
（一）在企業(yè)價值觀的指導下選人。
企業(yè)文化的核心是價值觀，因此企業(yè)在選人時就要將企業(yè)的價值觀與用人標準聯(lián)系起來,選好企業(yè)所需的人才。企業(yè)要在企業(yè)價值觀的指導下制訂招聘要求，在招聘甄選過程中要選擇對本企業(yè)文化認同度較高的人員，對被聘者進行嚴格的培訓和企業(yè)文化的傳播，這樣選擇的人員既可以滿足企業(yè)的要求，又可以減少企業(yè)人才的流失，尤其可以防止那些經過企業(yè)培育并在生產中獲得較高技術的人員，最終因沒有認同企業(yè)而“跳槽”。
（二）結合企業(yè)文化進行育人。
企業(yè)文化建設的目的是讓員工樹立良好的職業(yè)道德和真正的職業(yè)資格。加強培訓，不斷提高企業(yè)員工基本素質，是建設企業(yè)文化的基礎保證。
員工培訓是人力資源管理中重要的一環(huán)，是企業(yè)必不可少的育人環(huán)節(jié)。培訓不僅是包括使員工掌握基本的崗位、技術知識，更重要的是將企業(yè)的價值觀傳達給員工，也就是進行企業(yè)文化的培訓。這是塑造企業(yè)價值觀的關鍵步驟。培（下轉第42頁）（上接第22頁）訓是從思想上要用企業(yè)文化去整合和占領員工的思想，讓所有員工都必須認可企業(yè)的企業(yè)文化，并用這種企業(yè)文化在現(xiàn)實中指導自己的行為，使員工自覺地把個人目標納入到企業(yè)目標的軌道，激勵員工的責任感。
因此，企業(yè)應全方位的重視企業(yè)文化的教育工作，并投以一定的人力、經費，要盡最大努力，給員工提供良好的培訓和學習機會，讓他們真正學到自己想學的東西，不斷豐富自己的知識面，拓寬視野，不斷進步。
（三）企業(yè)文化與用人。
企業(yè)人力資源管理用人的目的就是為了達到人的最大效能，績效評估可作為衡量用人結果的標準。企業(yè)文化對業(yè)績也有很大的貢獻。良好的企業(yè)文化具有使全體員工團結一致的凝聚作用，使員工產生“認同感”，積極參加企業(yè)的事務，為企業(yè)做出自己的貢獻，還可以提高企業(yè)經營管理水平，優(yōu)化企業(yè)結構，提高企業(yè)整體素質，從而提高企業(yè)業(yè)績。
績效評估的有效實施需要有優(yōu)秀的企業(yè)文化，因為優(yōu)秀的企業(yè)文化可以調整員工的行為準則、價值觀，使他們在特定條件下采取正確行動，促進組織績效的改進。設計績效估評方案時，以定義績效為基礎。企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略為定義績效確定了明確的方向；同時企業(yè)文化對績效反饋的方式、重視程度都有很大影響。因此在員工的評估體系內，將企業(yè)價值觀念的內容注入，營造一個坦誠和信任的企業(yè)文化氛圍，并建立健全獎勵制度，作到遵守企業(yè)文化的人受到獎勵，不遵守企業(yè)文化的人受到懲罰，通過獎懲的辦法，使企業(yè)文化根植于員工的頭腦之中。
我國企業(yè)文化建設與人力資源管理正處在探索階段，面對經濟全球化及加入wto后我們面臨的嚴峻挑戰(zhàn)，只有結合我國國情，借鑒國外先進的管理經驗，重視企業(yè)文化的建設，用企業(yè)文化理論進行管理，同時在人力資源管理中注重企業(yè)文化的建設，才能提高企業(yè)的競爭力。
【參考文獻】。
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[2]李燕萍.人力資源管理[m].武漢：武漢大學出版社，2002．。
談人力資源管理中的激勵論文篇十六
摘要：如何應用激勵方法是醫(yī)院內部人力資源管理工作中的關鍵課題，本文從激勵方法的作用和具體實施兩方面進行詳細的分析，供相關專業(yè)人士參考。
關鍵詞：醫(yī)院激勵機制人事管理。
人力資源管理作為醫(yī)院管理工作中的關鍵部分，具有非常重要的作用。深入研究激勵機制的相關理論，將其合理的應用到如今的管理工作中，對于長久性發(fā)展具有重要意義。
一、激勵方法的作用。
1.帶動人員積極性。
良好積極的工作態(tài)度能夠讓員工發(fā)揮自身的智力，最大程度的釋放自身能量，提高工作質量，保證工作效率。經過研究分析發(fā)現(xiàn)，沒有激勵措施下的員工，在每天的工作中通常只會發(fā)揮19%的工作積極性，反之及時的鼓勵員工，可以將工作效率提高到79%，在工作中保持熱情和士氣。
2.提高醫(yī)院凝聚力。
整個醫(yī)院內部包括不同的部門，每個部門有很多的員工，如果任何一個崗位出現(xiàn)問題，將會造成工作的不方便。醫(yī)院管理工作應該采用人性化的管理模式，和員工積極的交流和溝通，了解每一個員工的實際狀況，讓員工感覺到被重視和尊重，滿足員工的基本心理需求，同時鼓舞士氣，調整人際關系，提升醫(yī)院的核心競爭力。所以建立科學完善的激勵機制，才能夠為醫(yī)院的發(fā)展做出貢獻。
二、具體應用措施。
1.物質獎勵。
現(xiàn)代醫(yī)院管理工作中，建立合理、公平、公正的薪酬體系具有非常重要的作用，醫(yī)院內部的不同職位，每一個職位的工作要求、風險要素、責任要素是非常不一樣的，所以醫(yī)院內部不同的工作崗位要設計出不同的薪酬制度，才能夠最大程度的調動員工積極性，發(fā)揮出薪酬體系原本的激勵效果。醫(yī)院內部利用獎金分配措施、津貼措施、年薪制度、崗位競爭制度、安置費等物質獎勵，對內保證公平性，對外具有競爭性。有效的內部分配制度是醫(yī)院能夠良性運轉的基本，也是提高內部工作人員和業(yè)務效率的基本保證。薪酬的確定要滿足廣大醫(yī)療工作者的基本需求，同時薪酬的高低水平是衡量工作人員貢獻能力大小的一種量化性標準。過去醫(yī)院內部的職位定薪酬方式存在很大的缺陷，每名員工無論是能力的高低，只要醫(yī)院內部不具備職位的空缺，便無法晉升，薪酬也就無法提高。面對該種狀況，激勵機制建立工作中，要關注薪酬的激勵效果，采用靈活有效的薪酬標準。設計科學適用的薪酬分配制度，用更高的靈活性提升內部工作人員的薪資，獎金分配環(huán)節(jié)中向高學歷和高職稱的'人才傾斜，主動改善高學歷和高職稱人才的生活環(huán)境和工作待遇，激勵全院員工向這方面發(fā)展。將薪資劃定權利逐漸下放，每一個科室的主任具有一定的薪酬劃定權利，根據(jù)科室內部人員的實際工作權利制定相應的薪酬標準，最大限度激勵員工，實現(xiàn)人力資源激勵機制的有效性。
2.精神獎勵。
所謂精神獎勵既是內在激勵，給員工精神方面的一種鼓舞，醫(yī)院應該建立有效的激勵措施，對優(yōu)秀員工進行表揚，認可優(yōu)秀員工的工作業(yè)績，并公開授權。精神獎勵具有廣泛、多變、復雜的特點，管理者經過思想方面的交流，通過正確的激勵方方式，倡導醫(yī)學行業(yè)的精神，是調動員工創(chuàng)造力的一種方式。真正的關心每一位員工，是從員工切身的利益出發(fā)，最大程度的調動積極性，適當?shù)倪M行心理暗示和情感交流，吸引更多的優(yōu)秀人才加入到醫(yī)院的建設工作中。
3.職稱激勵。
醫(yī)院內部是專業(yè)性人才密集的一種環(huán)境，恰當有效的職務職稱激勵是一種內在的動力，每一位醫(yī)護工作人員都是具有內在需求的，在技術上不斷的創(chuàng)新和進步，實現(xiàn)自我的價值，讓職務和職責得到保證，促進職業(yè)神圣使命感。每一位年輕的優(yōu)秀員工，發(fā)展空間是他們非?？粗氐囊环N激勵要素，醫(yī)院的人力資源管理工作必須重視該問題，考慮每位員工的個人發(fā)展需求，讓他們敢闖敢做，充分發(fā)揮個人價值，使他們獲得事業(yè)上的滿足和成功。這就意味著，醫(yī)院內部建立良好的人才發(fā)展環(huán)境。注重每位員工的實際成績，制定大眾認可的原則，通過一定的競爭選擇優(yōu)秀的人才走向工作崗位，為人才的選拔建立良好的內部環(huán)境。最大程度激發(fā)內部員工的主觀能動性，為員工才華施展提供可能，打破傳統(tǒng)的終生制基本原則，大膽的聘用年輕有為的優(yōu)秀員工，為人員發(fā)展提供更加廣闊的平臺，為醫(yī)院的發(fā)展做出貢獻。
4.教育培訓激勵。
隨著當今醫(yī)學技術日新月異的發(fā)展，人的技能、經驗、態(tài)度和專業(yè)知識等都需要不斷更新和提高，專業(yè)技術人員有很高的教育培訓需求。醫(yī)院應重視員工個人職業(yè)生涯的規(guī)劃，給專業(yè)技術人員提供成長、發(fā)展的機會，打造個人專業(yè)技術品牌，重視專業(yè)人才梯隊的建設，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展的需要，對骨干力量，采取多種培訓途徑，如參加碩士、本科繼續(xù)教育、學術會議、請專家講學、開專題討論會、選派技術骨干外出進修等。通過愛崗敬業(yè)教育，可以提高員工的覺悟，激發(fā)他們的工作熱情和積極性。在教育中應通過個別溝通、談心等方式，注意提高思想素質和專業(yè)素質，避免空洞的說教，教育員工牢固樹立以病人為中心的服務意識，加強職業(yè)道德修養(yǎng)，拓寬專業(yè)知識，以極大的熱情投身到工作中去。
總而言之，醫(yī)院的領導人員應該深刻認識到激勵方法在管理中的作用，結合職工實際的需求和發(fā)展目標制定出有效的激勵管理機制，發(fā)揮出激勵方法的正面積極作用，提升內部人力資源管理工作的水平。
談人力資源管理中的激勵論文篇一
激勵的概念來源于英文motivation，它含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意義。人的動機多起源于人的需求欲望，一種沒有得到滿足的需求是激發(fā)動機的起點，也是引起行為的關鍵。一個激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。因為人的需求是多種多樣、無窮無盡的，所以激勵的過程也是循環(huán)往復、持續(xù)不斷的。當人的一種需求得到滿足之后，新的需求將會反饋到下一個激勵循環(huán)過程中去。
哈佛大學的威廉·詹姆土教授發(fā)現(xiàn)，部門員工一般發(fā)揮出20%~30%的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出80%~90%，其中50%~60%的差距是激勵的作用所致。然而，大多數(shù)部門的領導人，每當出現(xiàn)困難時，總是首先考慮現(xiàn)有設備和環(huán)境條件的改進，殊不知，在他們身邊還有如此大的潛力未被開發(fā)。一個人能力再高，如果激勵水平很低，也必然不會有好的工作效績；反之，一個人能力一般，如果受到充分的激勵，發(fā)揮出巨大的熱情，也必然會有出色的表現(xiàn)。由此可見，激勵對工作人員積極性的調動有著極為重要的影響。
三、激勵——人力資源開發(fā)的依據(jù)。
美國的羅絲維爾認為：“人力資源開發(fā)”指的是由企業(yè)倡導的一系列有計劃的培訓，教育和開發(fā)活動。它將企業(yè)的目標與任務和員工的個人需要與職業(yè)抱負融為一體，目的是提高企業(yè)的勞動生產率和個人對職業(yè)的滿足程度，從而形成企業(yè)的凝聚力。人力資源的開發(fā)和利用還包括企業(yè)制定一系列與規(guī)章制度相配套的激勵措施。只有激勵才能產生高效率，只有激勵才能產生凝聚力，企業(yè)才能獲得可持續(xù)發(fā)展。
1、建立與市場經濟相適應的現(xiàn)代企業(yè)制度是前提。在現(xiàn)代市場經濟中，機構健全、制度完善的現(xiàn)代企業(yè)組織形式已經成為企業(yè)發(fā)展的一個新特點、新趨勢，這也是我國企業(yè)今后長遠發(fā)展的方向。只有真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，才能使企業(yè)的經營管理制度發(fā)生質的轉變，才能使用人制度、報酬獎勵制度以及一系列的內部管理制度、企業(yè)的經營管理機制才會最終走上規(guī)范化、科學化和制度化的軌道。
2、“戰(zhàn)略性”人力資源激勵是方向。一是在戰(zhàn)略指導思想上，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是“以人為本”管理；二是在戰(zhàn)略目標上，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是為了“獲取競爭優(yōu)勢”的目標管理；三是在戰(zhàn)略范圍上，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是“全員參與”的民主管理；四是在戰(zhàn)略措施上，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是運用“系統(tǒng)化科學方法和人文藝術”的`權變管理。
3、現(xiàn)代人力資源管理是通過“激勵”來實現(xiàn)的，即以激勵為中心。企業(yè)若想提高全體員工的工作效率從而強化自己的競爭能力，就必須建立一種真正能夠培養(yǎng)他們的獻身精神、推動他們努力工作的激勵機制或制度體系。必須符合企業(yè)自身發(fā)展階段和特點，綜合考慮企業(yè)的發(fā)展目標和具體的競爭環(huán)境等因素，而且它不僅僅是指某些互不聯(lián)系的單項措施，而是一系列相互支持的措施和手段構成的有機的整體性制度安排，即人力資源激勵體系。
4、管理激勵與制度激勵的有機整合是核心。在企業(yè)人力資源管理過程中，一般所講的各種員工激勵手段大多來自于管理學和行為科學方面的研究。要求管理主體能綜合運用政治學、社會學、心理學甚至人體功效學等知志和技術，有效激發(fā)每個員工的積極性，使之最大限度地運用其人力資源，為企業(yè)生產經營做出貢獻，這就是所謂管理激勵。而經濟行為，即在既定的制度環(huán)境約束下追求自身利益最大化，是整個人類行為最基本、最普遍、最具主導性因而也是最重要的規(guī)定性和表現(xiàn)形態(tài)。在企業(yè)戰(zhàn)略層面上和操作實務中，制度激勵與管理激勵都必須統(tǒng)一納入人力資源管理系統(tǒng)，將之有機結合起來，并整合為完整的企業(yè)激勵體系和運作機制。
5、激勵方式的權變運用是關鍵。從管理激勵角度看，激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要存在著個體差異和動態(tài)性，因人而異，因時而異。并且，只有滿足最迫切需要的激勵方式，其效力才高，其激勵強度才大。因此，在員工激勵上，不存在一勞永逸的激勵方式，更沒有放之四海而皆靈的法寶。在實際工作中我們常用的激勵方式有：
（1）績效考評和靈活多變的薪酬激勵。目標激勵目標激勵即通過給予人們一定的目標，以目標為誘因促使人們采取適當?shù)男袆尤崿F(xiàn)目標。薪酬激勵不僅可以在工資與獎金的分配上做文章，在現(xiàn)金與非現(xiàn)金激勵的選擇上也有技巧，也可以實施一次性激勵與多次激勵，公開激勵與不公開激勵相結合的方法。將現(xiàn)金激勵和非現(xiàn)金獎勵結合起來，能取得意想不到的效果?？冃Э荚u的激勵作用最終會在薪酬上有所體現(xiàn)。
認同感、歸屬感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。小到如為員工專門設立“合理化建議”獎，獎勵那些出謀劃策的員工，使員工親身感受到自己就是企業(yè)的主人。大到適度授權，領導者授予下屬的決策權力的大小、多少與被授權者的能力、與所要處理的事務適應，授權不能過寬或過窄，要堅決視能力授權和因事授權。
（3）關心激勵。關心激勵指企業(yè)領導通過對員工的關心而產生的激勵效果。企業(yè)中的員工，以企業(yè)為其生存的主要空間，把企業(yè)當成自己的歸屬。如果企業(yè)領導人時時關心群眾疾苦，了解職工的具體困難，就會對職工產生激勵。
（4）公平激勵。公平激勵，是指在企業(yè)的各種待遇上，對每一位員工公平對待所產生的激勵作用。只要對員工等量勞動成果給予等量待遇，就會使企業(yè)形成一個公平合理的競爭環(huán)境。員工只有扎扎實實的勞動才能獲得更多收入，而不能采取拉關系、走后門等不正當手段。
（5）認同激勵。大多數(shù)人在取得了一定成績后，需要得到大家的承認，尤其是要得到領導的承認。所以，當某個員工取得一定成績后，領導要向該員工表示已經知道其取得的成績，并向其表示祝賀。因此，管理人員要及時發(fā)現(xiàn)員工成績并及時表示認同。
（6）獎勵激勵。獎勵激勵是以獎勵作用為誘因，使人們采取合理行動的激勵作用。獎勵激勵手段包括物質和精神的兩方面。物質獎勵包括工資、晉級、獎金及各種實物。精神激勵包括給予各種榮譽稱號等。人們通過對物質利益和榮譽稱號的追求而產生最合理的行為，創(chuàng)造出佳績。
（7）職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓激勵。作為組織的管理者，應該幫助員工做好職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并盡量給員工提供培訓機會，使他們獲得一個有成就感的職業(yè)，這樣激勵員工同時還能獲得員工對組織的忠誠和獻身精神。
（8）組織環(huán)境和文化激勵企業(yè)文化是一只無形的手。良好的文化是一種潛移默化的員工激勵，能夠激發(fā)員工的熱情，形成一種開拓進取的良好風氣，培育員工對企業(yè)的歸屬感。作為企業(yè)的管理者，要善于借助外在的環(huán)境、人性化管理的手段等來發(fā)揮企業(yè)文化的作用，用以抓住員工的心，激勵他們?yōu)閷崿F(xiàn)自身價值及企業(yè)目標而努力。
（9）壓力激勵。壓力也是一種激勵方法。沒有壓力就沒有動力。生機勃勃的工作必須靠壓力來維持，個人潛能的開發(fā)只有在重壓下才能實現(xiàn)，公司的長遠發(fā)展只能在市場和競爭對手的壓力下得到推動。只有那些頂著壓力一步一步向前走的員工，才能為公司創(chuàng)造更大的價值；只有在壓力的推動下，公司員工共同努力，才能實現(xiàn)公司的持續(xù)發(fā)展。
談人力資源管理中的激勵論文篇二
為有效抵抗國內和國外的市場競爭，我國企業(yè)在不斷提高自身管理水平的同時，還應重點關注人才水平的提高。激勵機制在人力資源管理當中發(fā)揮著重要作用，不僅能有效激發(fā)企業(yè)員工工作積極性、還能極大提升人才管理效果。然而，從我國企業(yè)人力資源管理激勵機制的建設和應用情況來看，仍存在著諸多亟待解決的問題。
企業(yè)人力資源管理中激勵機制指的是企業(yè)以發(fā)展經營目標為重要依據(jù)，通過企業(yè)內部資源分配以有效指導員工的行為方式和價值觀念。激勵機制是企業(yè)發(fā)展過程中的內在動力系統(tǒng)，對于達到企業(yè)預定目標、實現(xiàn)企業(yè)長足發(fā)展有著重要意義。激勵機制能夠不斷開發(fā)員工的個人潛力，促使其不斷進步和提升，進而充分調動其主動性和創(chuàng)造性，以極大幫助企業(yè)績效提升和經營目標的實現(xiàn)。
二、a集團公司背景介紹。
a集團公司是一家大型國有企業(yè)，屬交通運輸行業(yè)企業(yè)，成立于6月，現(xiàn)有全資、控股二級企業(yè)16家，三級及以下企業(yè)170多家，員工人數(shù)約5.2萬人。a集團公司致力于推進交通現(xiàn)代化建設，經十余年的經營發(fā)展，已成為交通龍頭企業(yè)，綜合實力穩(wěn)居某省企業(yè)50強和中國企業(yè)500強。a集團公司能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，離不開人力資源的強有力支持。但作為國有企業(yè)，人力資源管理難免會受到傳統(tǒng)的管理模式、管理理念的影響，人力資源激勵機制不夠健全，缺乏創(chuàng)新，隨著國企改革的深入發(fā)展，將會成為影響企業(yè)長久健康發(fā)展的絆腳石。
1.激勵手段過于單一。
a集團公司人力資源管理激勵機制存在的首要問題即激勵手段過于單一。a集團公司及其下屬企業(yè)普遍采用物質激勵作為主要激勵手段，如設立年度工資增長率等，雖然能夠滿足員工的物質需要，但其精神需求在一定程度被忽視。一些企業(yè)雖然采用了精神激勵手段，但其往往停留在形式和表面，缺乏對員工潛能和績效水平的有效了解，未能從員工的.實際需求出發(fā)，導致實施效果不佳。激勵手段單一化，無法充分發(fā)揮激勵機制的巨大效用，人力資源管理效果也就大打折扣。
2.激勵內容脫離實際。
激勵機制在應用和實施期間，需要注重其與實際的充分結合。首先，應與時代環(huán)境和市場情況相契合，以滿足社會環(huán)境的相應需求；其次，應與員工的實際需求相統(tǒng)一，確保其具體需求得到充分滿足。而實際情況是，a集團公司及其下屬企業(yè)的激勵內容未能充分結合實際，尤其體現(xiàn)在未充分分析員工的實際需求，包括安全、社交、尊重和生理、自我實現(xiàn)等方面。不同層級員工均采用相同的激勵手段，員工的價值無法體現(xiàn)。
3.缺乏相應考核機制。
企業(yè)的激勵機制必須建立在相應的考核機制之上，才能確保激勵的公平性和有效性，且有效的績效考核同樣有著很好的激勵效果。然而，a集團公司及其下屬企業(yè)雖然都建立了績效考核機制，但考核指標量化難且主觀性強，考核內容過于籠統(tǒng)，且考核標準不固定，導致考核結果缺乏全面性和公平性。激勵機制缺乏準確考核結果為依據(jù)，在實施相應激勵手段時也就容易出現(xiàn)公平問題和多種矛盾，在一定程度上影響了人力資源管理工作的正常開展。
1.采用多元化激勵手段。
為充分發(fā)揮激勵機制的效果，a集團公司應當依據(jù)自身特點和員工實際需求，采用多元化激勵手段。第一，設立專項獎勵基金，對在某些項目做出突出貢獻的先進集體及先進個人予以獎勵。如為加快工程項目實施進度，設立加快項目建設獎；為鼓勵設計、技術、管理創(chuàng)新行為，提高經濟效益和社會效益，設立創(chuàng)新獎勵金等。第二，實行彈性福利制度，公司可制訂多個福利項目，員工依照自己的需求及福利定額標準從公司提供的福利項目中自行選擇組合成屬于自己福利“套餐”，實現(xiàn)“我的福利，我做主”。如年輕員工關注的是貨幣福利及培訓福利，年長員工關注的是住房、假期等與家庭相關的福利。第三，實施服務年限獎勵，增強員工企業(yè)歸屬感，減少人才流失。如：為穩(wěn)定生產員工隊伍，可對服務滿一定年限員工，給予一次性獎勵，若未達服務年限離職，則無法拿到該筆獎金。上面第二點提到的福利項目，也可與員工服務年限長短相掛鉤。此外，員工持股、分紅也是一種激勵手段。
2.實施差別化激勵機制。
所謂差別化激勵機制，依據(jù)馬斯洛五種需求理論，就是依據(jù)員工崗位和層級、需求，采取具有一定差別性的激勵手段。a集團公司要關注員工職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工提供多渠道的發(fā)展通道，通過差別化激勵手段助推員工發(fā)展，進而推動企業(yè)的發(fā)展。對于基層生產、工勤員工而言，物質和金錢獎勵是主要激勵手段。但由于基層晉升發(fā)展空間狹窄，基層員工，特別是基層班組長，工作一定年限后，工作積極性容易削弱，導致人員流失。在崗位設置無法縱向增加的情況下，可以實施專業(yè)技能（如收費、路政等）職級評定制，同時，職級與薪資相掛鉤，從橫向拓寬同一崗位薪資檔次，增加薪資的激勵效果。對于管理人員，他們需要的是工作被認可，獲得更多的晉升機會，因此，要拓寬人才選拔機制，在管理崗位空缺時，通過公開選拔方式擇優(yōu)選用人才，另外，增加管理人員培訓機會，切實做好人才增值儲備工作。對于高層管理人員（企業(yè)負責人），他們更加關注個人價值的自我實現(xiàn)。企業(yè)負責人是企業(yè)經營業(yè)績好壞的關鍵。但國有企業(yè)負責人，具有官員與經營者雙重的身份，無法真正做到按市場價值定位薪酬，按經營業(yè)績進行考核，準入準出機制也不夠規(guī)范完善。根據(jù)a集團要大力發(fā)展混合所有制經濟，發(fā)展成為真正的市場主體戰(zhàn)略思路，可以探索建立a集團公司職業(yè)經理人機制，采用市場化手段從外部引入地產、智能交通、金融、能源等新業(yè)務高級管理人員。同時完善激勵約束機制，實行與企業(yè)領導人員分類分層管理制度相適應、與選任方式相匹配的差異化薪酬分配制度，對組織任命的國有企業(yè)負責人年度薪酬水平實行限高，對市場化聘用的企業(yè)管理人員根據(jù)經營管理績效、風險和責任確定市場化薪酬。
3.完善績效考核機制。
建立完善的績效考核機制，要從企業(yè)的實際情況出發(fā)，制定具體的、全面的、可量化的考核指標，并制定嚴格的考核程序，建立配套的考核監(jiān)督機制，確保考核結果的客觀性和準確性。如，對集團二級企業(yè)及三級企業(yè)，根據(jù)企業(yè)經營性質的不同，在充分調研的基礎上設定不同的考核指標，如營運企業(yè)、建設企業(yè)、物流企業(yè)考核指標都應各不相同。同時，把全面預算管理納入到企業(yè)/部門績效考核中，切實降低運營成本，優(yōu)化資源配置，確保企業(yè)整體經營目標的實現(xiàn)。要實現(xiàn)全員績效考核管理目標，準確掌握員工的工作業(yè)績、能力潛力和適應性，為人力資源決策提供重要參考與依據(jù)，績效考核結果要體現(xiàn)在績效獎金差異上。對企業(yè)/部門負責人，其績效考核必須與企業(yè)/部門的考核結果相掛鉤。中層管理人員除年度考核外，可增加任職期滿考核，進一步增強他們的任職責任意識、憂患意識及服務意識。此外，可建立集團人才評價體系，引入第三方人才評價和考核機制，進一步深化集團員工能上能下制度改革。
綜上所述，通過以a集團公司為例作分析，可以發(fā)現(xiàn)激勵機制在企業(yè)人力資源管理當中發(fā)揮著關鍵性作用。現(xiàn)代企業(yè)應從實際情況出發(fā)，充分重視激勵機制的建立和完善，并將其落到實處。在激勵機制的實施過程中要進行有效調整，以充分發(fā)揮其對員工的激勵作用，促進企業(yè)人力資源管理水平的提高并實現(xiàn)企業(yè)的長足發(fā)展。
參考文獻。
談人力資源管理中的激勵論文篇三
事業(yè)單位更應轉變思想意識,創(chuàng)新人力資源管理理念,樹立和創(chuàng)新現(xiàn)代人力資源管理理念,真正把人力資源作為事業(yè)單位實現(xiàn)長遠發(fā)展和社會服務目標的'發(fā)展基礎,進一步強化人才意識。事業(yè)單位面對激烈的內外部發(fā)展環(huán)境,人力資源在其發(fā)展過程中具有戰(zhàn)略性意義,因此更應注重人力資源管理,發(fā)揮人力資源作用,實現(xiàn)以人為本理念,關心關愛每名單位員工,有效發(fā)揮單位職工潛能,在實現(xiàn)員工個人發(fā)展的同時,推進事業(yè)單位的長遠發(fā)展。作為事業(yè)單位,既要配合國家相關部門完成各項改革工作任務,又要培養(yǎng)良好競爭環(huán)境,調動單位員工工作積極性,促使單位員工積極主動地認真工作,提高事業(yè)單位工作效率。
22提高管理水平事業(yè)單位要全面提高單位員工的人力資源管理專業(yè)化水平。事業(yè)單位大都各類高級人才匯集,人才濟濟,因此更需注重人力資源管理,提高人力資源管理水平。應結合事業(yè)單位發(fā)展實際,發(fā)揮人力資源管理部門作用,積極配合上級部門做好人力資源管理工作。要全面提高人力資源管理隊伍的綜合素養(yǎng)和專業(yè)技能水平,運用先進的管理理念和科學的管理方法,有效做好人力資源管理工作。
23完善激勵機制事業(yè)單位可以參考借鑒現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理方法,并結合事業(yè)單位實際,完善事業(yè)單位激勵機制,促進人力資源管理工作有效開展。例如,把企業(yè)績效考核制度融入事業(yè)單位人力資源管理,充分發(fā)揮績效考核作用,促使事業(yè)單位績效考核更具針對性與可操作性,全面加強人才使用及其監(jiān)督管理工作,通過薪酬激勵、培訓開發(fā)、職位提升等調動單位員工的工作積極性,優(yōu)化人力資源配置結構,形成優(yōu)勝劣汰競爭機制,增強事業(yè)單位工作活力和發(fā)展動力,促進事業(yè)單位良好發(fā)展。
根據(jù)規(guī)章制度,針對培訓的內容、效果等做好專業(yè)評估工作,并及時總結經驗教訓,做好工作交流。同時將評估結果向有關人員及時反饋,做好培訓調整,實現(xiàn)良好互動,提高培訓效果和質量。
3結論。
總之,事業(yè)單位要想實現(xiàn)長遠發(fā)展,必須注重人力資源管理工作,加強人力資源管理改革,堅持以人為本,尊重知識人才,才能真正發(fā)揮人力資源作用,調動單位員工的工作積極性,促進事業(yè)單位更好發(fā)展。
談人力資源管理中的激勵論文篇四
現(xiàn)代人力資源管理理論在我國事業(yè)單位應用較晚,盡管事業(yè)單位也了解了現(xiàn)代人力資源管理的作用和意義,然而相比西方發(fā)達國家而言,其人力資源管理理念陳舊,導致人力資源管理的應用廣度、深度以及效果都相對不足。許多事業(yè)單位領導和管理層并未真正認識到人力資源管理的重要性和特殊性,并未真正把單位員工視為單位發(fā)展的核心資源。針對我國事業(yè)單位而言,其中編制內人員所占比例較大,許多事業(yè)單位中“單位人”以及“官本位”思想依舊很嚴重,導致事業(yè)單位員工缺乏競爭意識,人力資源管理工作自然也沒有運行基礎以及發(fā)展動力,過去傳統(tǒng)的人事管理模式仍舊延續(xù),未能得到有效改善。事業(yè)單位人力資源管理工作大都停留于事務性表面工作層面,大都僅表現(xiàn)在組織發(fā)放工資、統(tǒng)計出勤率等簡單事務上,由于管理理念的陳舊,造成事業(yè)單位人力資源管理工作停滯不前,效率不高。
12管理方法落后事業(yè)單位缺乏現(xiàn)代人力資源管理理念,管理方法落后,造成人力資源管理意識缺乏,把人力資源管理與單位物質資源管理相提并論,如今許多事業(yè)單位的人力資源管理還是注重管理事務,針對單位員工的幫助和關心較少,而更少顧及單位員工的個性化需求,無法有效發(fā)揮單位員工的工作積極性,與現(xiàn)代人力資源管理理念不相適應。此外,應用現(xiàn)代人力資源管理的專業(yè)化程度不高,理論水平不足,知識經驗缺乏,管理方法落后,導致人力資源管理工作無法實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展,事業(yè)單位人力資源管理部門無法發(fā)揮應有作用,只能根據(jù)主管領導或者上級要求被動開展工作或者分配工作任務,單位員工的專業(yè)技能水平無法有效發(fā)揮,“大材小用”、“小材大用”等情況時有發(fā)生,無法體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的優(yōu)勢特點,無法形成人力資源優(yōu)化配置機制,影響人力資源的綜合效能。
13激勵機制缺乏事業(yè)單位大都缺少完善激勵機制,盡管部分事業(yè)單位建立了激勵機制,實施了績效考核制度等,然而實際工作卻大都停留在表面形式,“平均主義大鍋飯”思想仍未能徹底解決,導致單位員工工作上應付了事,無法發(fā)揮其積極性和主動性。由于激勵機制缺乏,容易造成不平等現(xiàn)象,長此以往,容易影響單位員工不滿情緒,最終造成優(yōu)秀員工流失或不愿努力工作。激勵機制既是對單位員工成果的肯定與評價,同時更是激勵員工的重要方法,然而事業(yè)單位績效考核以及其他相關激勵機制卻成效不足,缺乏實質性發(fā)展,未能充分發(fā)揮作用。
14培訓開發(fā)不足許多事業(yè)單位人力資源管理部門針對單位員工的培訓開發(fā)不足,缺乏統(tǒng)籌安排,未能發(fā)揮培訓開發(fā)的重要作用。一是培訓分析不全面。制訂培訓規(guī)劃時,未能把事業(yè)單位組織戰(zhàn)略同單位員工個人需求有機結合起來,造成培訓目標不明確,培訓效果不理想,培訓積極性不高。二是培訓內容不合理。我國事業(yè)單位培訓內容大都以思想品德教育以及政策理論學習為主,加之部分專業(yè)知識內容,而針對單位員工潛能開發(fā)等方面的培訓較少,推動員工成長進步方面有待完善。三是培訓方法不先進?，F(xiàn)在許多事業(yè)單位培訓開發(fā)上仍然以課堂講授或者單純課件講授為主,而針對情景模擬、人格拓展以及角色扮演等現(xiàn)代培訓方式方法卻運用較少,培訓效果不理想。
談人力資源管理中的激勵論文篇五
人力資源是企業(yè)進行經營管理活動的一項重要資源，對提高企業(yè)的競爭力、促進企業(yè)的健康長遠發(fā)展具有不可替代的作用。在人力資源管理中，為了更好的發(fā)揮人力資源的作用，實現(xiàn)人力資源的自身價值，就必須要建立激勵機制，促進企業(yè)員工工作自覺性和主動性的提高，為實現(xiàn)自身的價值和促進企業(yè)的快速發(fā)展做出最大的努力。
1.1激勵機制有利于增強企業(yè)的核心競爭力。
人力資源是企業(yè)擁有的核心資源，是保障企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵要素，因此激勵機制作為人力資源管理的重要內容，對于增強企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)的健康長遠發(fā)展具有非常重要的意義。特別是在知識經濟和市場經濟快速發(fā)展的今天，國際間和行業(yè)間的競爭越來越激烈，能否成功運用激勵機制成為關系企業(yè)成敗的重要因素。
1.2知識經濟時代迫切需要企業(yè)建立激勵機制。
知識經濟就是指一種把知識作為基礎的新型經濟形態(tài)，核心是要堅持以人為本。與傳統(tǒng)工業(yè)經濟相比，知識經濟在財富增長和積累方式以及生產規(guī)律等方面都發(fā)生了變化，權利和財富正逐漸向人力資本轉變。在知識經濟時代，誰擁有豐富的人力資源就等于擁有了巨大的財富和權利，因此激勵機制作為豐富人力資源的有效途徑，成為企業(yè)在知識經濟時代生存和發(fā)展的關鍵。
1.3激勵機制有利于促進可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。
實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展要求改變傳統(tǒng)經濟發(fā)展模式，走高新技術產業(yè)發(fā)展道路，而激勵機制的形成可以促進企業(yè)的發(fā)展，促進可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。具體來說，一方面在人們的生產實踐中，激勵機制可以本文由論文聯(lián)盟收集整理促進經濟和生態(tài)的平衡發(fā)展；另一方面，激勵機制能夠使人力資源結構得到優(yōu)化，進而促進經濟結構不斷得到優(yōu)化，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
2.1激勵機制體系不健全。
激勵機制是提高企業(yè)員工工作熱情和積極性的有效手段，特別是物質激勵的作用更加明顯，這是員工自我價值實現(xiàn)的重要標志。然而，當前很多企業(yè)并不太注重對激勵機制的建設，激勵機制體系不健全，這就造成員工的工作付出不能得到相應的回報，嚴重影響工作的積極性，降低工作效率。
2.2崗位薪酬評價不夠科學和全面。
在很多企業(yè)中，崗位薪酬評價并沒有形成一個科學合理的評價體系，各部門負責人在對員工的工作定薪時，往往根據(jù)個人的想法和意見來決定員工的工資待遇，沒有考慮到該工作的市場行情。這就導致員工過于注重和主管搞好關系，而影響自身能力的有效發(fā)揮，影響企業(yè)的經濟效益。同時，一些員工對薪酬不滿，嚴重影響了工作效率。
2.3績效評估體系不健全。
在對員工的工作態(tài)度、工作能力、工作成績進行評價時，由于缺乏健全的績效評估體系，很多企業(yè)往往是根據(jù)領導的個人觀點和態(tài)度來決定員工的績效評估狀況，并沒有嚴格按照多勞多得、按勞分配的原則進行評估。這就導致一些員工心理上不平衡，對工作產生厭惡情緒，失去工作的興趣。
2.4激勵機制缺乏針對性且內容單一。
激勵機制并不是一成不變的，它需要隨著時代、市場、經濟、環(huán)境等的不斷變化而發(fā)生變化，同時不同人的期望和需求也存在差異，因此企業(yè)制定的激勵機制需要根據(jù)情況適時調整。但是，當前不少企業(yè)的激勵機制缺乏針對性，對所有員工實施的獎勵政策都大同小異，且內容比較單一，無法真正達到激勵員工的目的。
3.1提高員工對工作崗位的滿意度。
一些企業(yè)雖然加強了在薪酬和獎金等方面對員工的物質激勵，在一定程度上達到了激勵員工的目的，但是精神方面的激勵卻沒有很好的落實。一般，物質激勵只能在一定程度上提高員工的工作熱情，精神激勵才能從根本上調動員工的工作積極性，因此在保證物質激勵的同時要更加注重精神方面的激勵。這就需要企業(yè)改善員工的工作環(huán)境，積極落實升遷政策，提高他們對工作崗位的滿意度。
3.2健全薪酬、福利以及培訓制度。
完善激勵機制的一項重要措施就是健全薪酬、福利、以及培訓等各種保障制度，提高員工的工作積極性。具體來說，首先要健全社會保障體系，給員工辦理各種社會保險，保障員工的合法權益；其次要有效落實員工福利制度，按規(guī)定給予福利補貼、帶薪休假、補充保險等，盡量滿足員工的合理要求。同時在保障員工薪酬的同時要注重對員工的.培訓，提高他們的工作能力和工作水平，在促進員工自身發(fā)展的同時也促進企業(yè)的發(fā)展。
3.3要堅持以人為本的激勵原則。
人力資源管理的對象是人，因此核心就是培養(yǎng)人才，使他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更大的價值。在企業(yè)激勵機制中，需要堅持以人為本的理念，有效落實激勵政策，從真正意義上實現(xiàn)激勵員工，服務企業(yè)的目的。具體可以概括為以下幾個方面：用才機制切合企業(yè)實際、育才機制利于人才發(fā)展、保障機制利于隊伍穩(wěn)定等。
3.4提高員工的綜合業(yè)務能力。
健全激勵機制的一個有效措施就是企業(yè)加大投入，提高員工的綜合業(yè)務能力。主要可以從以下幾個方面來進行：建立系統(tǒng)的培訓體系、建立針對新員工的關注系統(tǒng)、實行勝任能力模式、以及實施職業(yè)指導規(guī)劃等，通過這些措施激勵員工的自身發(fā)展，提高自身的綜合業(yè)務能力，進而促進企業(yè)的發(fā)展。
總結：
為了更好地促進企業(yè)的發(fā)展和社會經濟的發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)在人力資源管理工作中建立了激勵機制，取得了一定的效果。但是由于缺乏理論經驗和實踐經驗的指導，激勵機制并不健全，無法較好的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。特別是國際競爭的日益激烈使企業(yè)的生存和發(fā)展面臨更大的挑戰(zhàn)，因此健全和完善人力資源管理激勵機制的建設成為未來企業(yè)管理工作的重點。
談人力資源管理中的激勵論文篇六
一、現(xiàn)代薪酬理論。
報酬是指員工為某一個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西。薪酬，即報酬體系中的經濟性報酬，是指員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經濟收入以及有形服務和福利。它從是否可體現(xiàn)為現(xiàn)金收入來劃分，可分為直接報酬和間接報酬。其中，直接報酬包括基本薪酬、短期激勵和長期激勵，而間接報酬主要包括社會保險、其他福利和各種服務。
現(xiàn)代薪酬理論認為薪酬是一種報酬系統(tǒng)，不但包括傳統(tǒng)的經濟性報酬，還包括非經濟性的報酬，如私人秘書、寬大的辦公室和誘人的頭銜等。從報酬本身對工作者產生的激勵是一種外部強化，還是一種來自內部的心理強化來劃分，可分為外在報酬和內在報酬。所有的經濟性報酬都是外在報酬，而非經濟性報酬則可分為外在報酬和內在報酬。
二、薪酬體系設計。
薪酬并不是簡單對員工貢獻的承認和回報，更應該成為公司戰(zhàn)略目標和價值觀轉化的具體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程，因此薪酬設計必須圍繞管理流程進行。
1.從職位薪酬體系轉變?yōu)榧寄芎湍芰π匠牦w系。同時職位薪酬體系仍要保留，這是因為有些員工的工作是無法以技能、能力指標區(qū)別衡量的，如辦公室的文員、秘書、清潔工等。
2.建立寬泛的薪酬體系。johnn提出的非常規(guī)薪酬模式的成功推廣，說明非貨幣薪酬的作用越來越受到西方企業(yè)的重視。馬斯洛把人的需要分為生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)的需要，也比較符合經濟人、社會人和自我實現(xiàn)人的假設。在管理社會中，遇到經濟人，就用工資加獎金的薪酬體系;遇到社會人，就用工資加晉升機會、心理收入等;遇到自我實現(xiàn)人，就用工資加生活質量等薪酬管理。
三、薪酬管理。
薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結構和報酬形式的過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，并對薪酬系統(tǒng)的有效性作出評價，然后不斷予以完善。
薪酬管理對任何組織來說都是一個比較棘手的問題，主要是因為企業(yè)的薪酬管理系統(tǒng)一般要同時達到公平性、有效性和合法性三大目標，企業(yè)經營對薪酬管理的要求越來越高，薪酬管理受到的限制因素也越來越多，除了基本的企業(yè)經濟承受能力、政府法律法規(guī)外，還涉及企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略、內部人才定位、外部人才市場，以及行業(yè)競爭者的薪酬策略等因素。現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理中應注意以下幾個問題：
1.薪酬水平。如何為現(xiàn)代企業(yè)設計一個合理的薪酬水平，這是薪酬管理的難點之一。在設計過程中要考慮企業(yè)自身的盈利情況、經濟能力，同行的薪酬水平、工會與員工的溝通情況、國家法律情況等因素。
2.薪酬結構。如果說薪酬水平是一個合理性的問題的話，那么薪酬結構的設計是事關公平性的問題?，F(xiàn)代企業(yè)薪酬結構設計中，不同的企業(yè)薪酬設計的傾向性不一樣。體力勞動密集型企業(yè)應以工資為主，獎金為輔;知識密集型企業(yè)應以獎金為主，晉升、進修為輔;一般企業(yè)應采用職位薪酬制。
5.特別薪酬制。人力資源的管理就是人才的管理，就是如何招聘、選拔、培訓、任用人才，這一切都以薪酬為支撐。現(xiàn)代企業(yè)不乏高薪挖人的案例，挖來的人才如何留住不被別的企業(yè)挖走，這就是學問。對于這些人才，應設計特別薪酬制，從工資、獎金、晉升、進修、社會地位、自我成就等方面滿足他們的需要，讓他永遠留在企業(yè)為我所有。
4.重視員工物質需要。金錢是大多數(shù)人工作的主要原因。曾有報告指出，在眾多的激勵方式中以金錢作為激勵能最大程度地提高生產率水平，這正說明了金錢物質因素永遠是第一需求。
談人力資源管理中的激勵論文篇七
構建激勵機制，就是借助特定的途徑與手段來實現(xiàn)激勵，進而全面調動了潛在性的工作熱情。針對基層職員來講，激勵機制應當融入人力管理的全過程中，因地制宜實現(xiàn)多樣化的激勵手段。截至目前，很多事業(yè)單位已認識到了激勵機制對于自身的價值所在，因此也在探求適合自身的激勵模式。事業(yè)單位在著手優(yōu)化自身管理的實踐中，應當把關鍵點落實于改進激勵機制，善用多種多樣的激勵手段來激發(fā)潛在的創(chuàng)新熱情，提升整體上的激勵效果。
一、激勵機制的重要價值。
從基本特征來講，激勵機制應當包含獎勵與激發(fā)的兩項關鍵要素。人力資源管理有必要借助激勵機制來突顯效果，通過運用特定手段來調動熱情，針對基層職員予以全方位的獎勵與鼓勵。因此可見，激勵機制在根本上符合了管理人力資源的宗旨與目標，尤其適用于現(xiàn)階段的事業(yè)單位。
目前的狀態(tài)下，事業(yè)單位都在面臨行業(yè)競爭，因此亟待優(yōu)化自身現(xiàn)有的人力管理流程以及管理模式。事業(yè)單位如果能優(yōu)化激勵機制，那么將會有助于激發(fā)深層次的創(chuàng)新潛能，同時也創(chuàng)建了愉悅輕松的日常工作氛圍。針對激勵機制如果能予以適當運用，那么有助于消除基層職員在面對工作時的厭倦心態(tài)，確保職員都能擁有優(yōu)良的工作心態(tài)。
近些年以來，激勵機制已經受到了多數(shù)事業(yè)單位的關注。然而實質上，某些事業(yè)單位仍停留于單一化的激勵機制上，對此沒有予以多樣化的改進。從現(xiàn)階段的考核狀況來看，某些單位也并沒有致力于推行更為公正的激勵機制，無法將其融入各個層次職員的定期考核中。長期以來，事業(yè)單位整體上呈現(xiàn)散漫的工作氛圍，因而很難致力于推行新型的激勵機制。由此可見，改進激勵機制的關鍵應當落實于完善模式。
（一）規(guī)范日常行為。
激勵機制如果能夠真正適用于事業(yè)單位，則有助于規(guī)范各項日常行為，從而創(chuàng)建了更好的工作氛圍。這是由于，事業(yè)單位本身具備體系化的顯著特征，在這其中涉及多層次的行為模式。通過推廣激勵機制，基層人員將會認識到統(tǒng)一行為的重要意義，針對某些個別性的不良行為予以自覺摒棄。因此可以得知，激勵機制最關鍵的價值應當落實于日常行為的指引與規(guī)范，確保內部職員都能擁有更高層次的綜合素養(yǎng)，從源頭入手來實現(xiàn)思維的全面轉型。
（二）增強整體性的凝聚力。
事業(yè)單位如果欠缺必要的凝聚力，那么很可能會減損事業(yè)單位整體性的工作實效。因此為了改進現(xiàn)狀，管理者有必要運用多樣化的手段與措施來增強凝聚力。在日常性的人力管理中，應當融入全過程的激勵機制，此項舉措有助于提升凝聚力。激勵機制應當針對全體職員以及管理人員，進而在單位內部創(chuàng)建了更高層次的向心力。針對各個崗位具備的基本職責都要予以明確，遵照崗位責任的宗旨來分配各個崗位的相關職責。通過運用上述措施，員工將會表現(xiàn)為更高水準的向心力，不再局限于較為狹窄的自身利益中。
（三）密切關注精神激勵。
從現(xiàn)狀來看，很多管理者都已經關注了物質激勵，通過發(fā)放獎金或者實物等多樣化的手段鼓勵基層職員。但是實質上，激勵機制并非單純停留于物質的表層，而是有必要深入精神層次。在某些狀況下，與物質激勵相比來看，基層職員針對精神激勵表現(xiàn)為更濃厚的興趣。這是由于，精神激勵在根本上體現(xiàn)了職員具備的重要價值，因此表現(xiàn)為強烈的認同感。員工在面對企業(yè)文化時，表現(xiàn)為發(fā)自內心的接納以及認同，有助于和諧氛圍的創(chuàng)建。
在具體實踐中，事業(yè)單位有必要把精神激勵融入整個激勵機制，因地制宜提供全方位的精神指引。例如：針對具備創(chuàng)新認識的優(yōu)秀職員，可以運用公開表揚的措施加以鼓勵，從而讓職員真正感受到事業(yè)單位對于自身的關愛態(tài)度，調動自身的工作熱情。通過開展全方位的`精神激勵，就能在整個單位中創(chuàng)建濃厚的友愛氛圍，遵照以人為本的宗旨來推行激勵機制。
結束語。
現(xiàn)代的社會是不斷學習的社會，經過綜合分析可以得知，事業(yè)單位如果要致力于優(yōu)化人力資源，那么必須借助激勵機制來突顯自身的價值。從現(xiàn)狀來看，激勵機制正在融入人力管理的整個過程，借助激勵的手段來激發(fā)熱情并且提升日常性的工作績效。但是不應忽視，事業(yè)單位現(xiàn)階段運用的激勵機制并沒有真正實現(xiàn)完善，因此仍有待加以改進。未來在實踐中，事業(yè)單位還需密切結合自身的真實狀況，因地制宜優(yōu)化現(xiàn)有的人才激勵模式，進而服務于人力管理整體效果的優(yōu)化?？傮w而言，事業(yè)單位的人力資源激勵機制，可以在日常工作中起到較強的帶頭作用，資源優(yōu)化等等，這對促進事業(yè)單位的發(fā)展都有非常重要的意義。
參考文獻：
談人力資源管理中的激勵論文篇八
企業(yè)的競爭就是人才的競爭，人才是企業(yè)的根本，是企業(yè)最寶貴的資源。是生產力諸要素中最積極、最活躍起決定作用的部分。詳細內容請看下文。
企業(yè)的各級管理者的重要任務之一，就是要充分地激勵和開發(fā)人們的潛能，利用各種有效的方法去調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標?！凹睢笔且詽M足個體的某些需求為條件，通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標的意愿[1]，激勵作為調動人的積極性的重要手段，必須根據(jù)客觀存在的需要，掌握和運用正確的激勵方法，并不斷開拓新的激勵方式，才能真正發(fā)揮激勵作用。
首先，企業(yè)吸引人才的需要。企業(yè)要發(fā)展，不僅要吸引人才加入企業(yè)，而且要使他們留在企業(yè)，為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻。為了吸引人才，企業(yè)要采取各種激勵措施，創(chuàng)造一個保障充分，獎懲分明的工作環(huán)境最大限度地發(fā)揮他們的聰明才智。其次，實現(xiàn)企業(yè)管理者的需要。管理者要不斷地學習激勵的方法，運用各種激勵方式，引導員工創(chuàng)造優(yōu)良績效，實現(xiàn)組織目標。再次，實現(xiàn)自我價值的需要。每個人都有發(fā)揮自己特長和成就自己事業(yè)的追求，渴望能在工作中充分展現(xiàn)個人才智，體現(xiàn)自我價值。為此管理者要設法滿足各層次的需求，更要促進職工追求需要的最高層次。為其實現(xiàn)自身價值提供更多的幫助。
彰顯個性關懷的人本原則有效的激勵應體現(xiàn)“以人為本”的原則，全心全意地去關心人、尊重人、理解人、調動人的積極性。管理應充滿著信任、關心和情感，體現(xiàn)出管理者對人的高度理解和重視。以人為本就應承認并滿足人的需要，重視并培育人的發(fā)展，尊重并容納人的個性，開發(fā)并利用人的潛能，注重并幫助人的價值的實現(xiàn)。
公平原則公平感是人類的一種基本心理需要?，F(xiàn)實工作中人們習慣于把自己獲得的報酬同別人進行比較，求得心理平衡。管理者必須堅持“各盡所能、按勞分配”的原則，做到獎勵公平合理，懲罰寬嚴相濟，有章可循，一視同仁。使員工感到滿意獲得公平感。
按需激勵原則人們的一切活動都是為了滿足自己的某種需要。需要成為人的行動的出發(fā)點，激勵的起點是滿足人們的需要，客觀存在的實際需要，是因人而異，因時而異的。在同一時期內，人們可能存在著多種需要，同時人們的需要也有一個發(fā)展變化過程，當某種需要基本上得到滿足后，原有激勵作用就難以繼續(xù)保持。要對員工進行激勵，首先要了解員工的需要，管理工作者要善于根據(jù)不同人的不同需要，恰當?shù)剡x擇激勵方式，激勵的效果才能充分的體現(xiàn)出來。
談人力資源管理中的激勵論文篇九
摘要：從我國博物館事業(yè)的發(fā)展進程中，不難發(fā)現(xiàn)“人”的重要性。如何有效地對博物館的人力資源進行科學管理，實現(xiàn)博物館事業(yè)的持續(xù)發(fā)展？本文以杭州工藝美術博物館為例，對博物館的人力資源管理問題進行了探索，積極尋找博物館人力資源管理的解決之道。
博物館的人力資源包括管理人員、專業(yè)技術人員以及后勤保障人員。在社會新形勢下，從管理全局的角度出發(fā)，充分認識到“人”作為一種資源來開發(fā)和管理，實現(xiàn)博物館的有效競爭力。因此，“人才強館、科技興館”的重大意義顯得尤為突出，確保博物館的人力資源管理工作順利完成。
以筆者所在館為例，杭州工藝美術博物館（杭州中國刀剪劍博物館、中國扇業(yè)博物館、中國傘業(yè)博物館，以下簡稱“工美館”）隸屬于杭州市京杭運河（杭州段）綜合保護委員會下屬的正處級全額撥款事業(yè)單位，承擔著工藝美術展品和刀、剪、劍、扇、傘文物的征集、保護、管理、學術研究、行業(yè)交流以及展覽活動和宣傳教育等工作職責。
建館近4年來，工藝美術博物館通過人員招聘、人才引進與培養(yǎng)使用，人才隊伍得到了不斷充實和加強，人才整體結構、水平得到了優(yōu)化和提高，確保了博物館各項工作發(fā)展的需要，并在短短幾年時間內完成了從籌建、建設、征集、保護、管理到研究等各項工作。博物館共計接待市民游客500多萬人次，較好地打造了平民化、專業(yè)性、國家級的博物館群的良好環(huán)境，獲得了多項市級及以上榮譽，大大提升了博物館群的品牌力和影響力。
目前在職職工30名，碩士研究生（碩士）8名，占26.67%；本科生22名，占73.33%，高級職稱1名，占0.33%；中級職稱9名，占30%，初級職稱11名，占36.67%。35歲以下職工25名，占83.33%，35-45歲4名，占13.33%；50歲以上1名，占0.33%。文博專業(yè)畢業(yè)人員占20%。
不難看出，當前工藝美術博物館員工的特點是總體文化素質較高，人員較為年輕，但存在著文博專業(yè)人員較少、總體專業(yè)技術職稱較低問題。近年來，作為博物館的高層管理者，已經充分意識到具有一支高素質、穩(wěn)定的員工團隊對提高博物館服務品質、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展將起著決定性的作用，一支創(chuàng)造型和知識型的人才隊伍能給博物館帶來新的發(fā)展機遇，因此廣泛動員員工開展后學歷繼續(xù)教育?，F(xiàn)在不少館內員工已經通過或正在進行在職學歷教育，以此來逐步提升自己的專業(yè)技術職稱和能力。
2.當前博物館管理面臨的普遍問題。
筆者所在的博物館屬文化系統(tǒng)外的行業(yè)博物館，且從事博物館管理崗位工作時間不長，但在工作中了解及在對業(yè)界博物館進行實地考察、走訪后，對博物館人力資源管理所存在的問題有了一定的了解，綜合起來主要包括以下幾方面。
（1）思想觀念陳舊，缺少現(xiàn)代化的管理理念。
我國大多數(shù)博物館歸口在文化管理部門或宣傳部門，基本上都是全額撥款的事業(yè)單位和愛國主義教育基地或第二課堂實踐基地，列入免費開放范疇，事業(yè)運轉經費均由中央或地方財政予以保障，事業(yè)經費統(tǒng)一列入本級財政預算和集中支付。博物館自身呈現(xiàn)出一種被管理狀態(tài)，等、靠、要依賴政府的思想根深蒂固，導致了一些博物館難以推陳出新，在如何走向社會、如何充分利用博物館得天獨厚的文化資源優(yōu)勢上沒有自己的思路和創(chuàng)新，以至于許多地方的博物館出現(xiàn)了門可羅雀的現(xiàn)象。加之博物館的管理思想與方法難以激發(fā)員工積極的創(chuàng)造性與工作熱情，長期以往，博物館在人力資源管理工作上很難開展工作，資源配置顯混亂，閑散人員越來越多，出現(xiàn)了人力資源浪費嚴重的情況。
（2）用人機制不靈活，獎懲機制不明。
同時，博物館在人力資源管理上出現(xiàn)明顯偏差，無論是待遇還是升遷上，博物館首先考慮的是大多數(shù)人員的利益，從而導致工作優(yōu)異出色的與工作一般的、工作積極的與工作散漫的人員待遇一致，對于表現(xiàn)良好者沒有特殊的獎勵政策，對于表現(xiàn)差的人員也不會采取一定的懲罰措施，這樣就嚴重打擊了員工的工作激情，不思進取、滿足現(xiàn)狀的工作態(tài)度嚴重制約了博物館事業(yè)的發(fā)展。
（3）博物館之間缺乏溝通，學術氛圍不足。
博物館的變革趨勢，是越來越把觀眾和社區(qū)市民作為博物館人的使命和核心，這就需要我們博物館人把社會需求和觀眾需求作為開展工作的基本依據(jù)，不斷增強自身的業(yè)務能力的提升，不斷增強博物館的公共文化服務能力。在市場經濟競爭激烈的今天，各大博物館之間交流仍甚少，員工之間也不能很好地進行相互的學習認識，閉門自守，缺乏積極創(chuàng)新與競爭意識。視野狹窄、氛圍懶散、績效較差是各大博物館普遍存在的問題。
現(xiàn)今，面對日益激烈的競爭，要樹立人人學習、終身學習的理念，不斷提高自身的競爭力。文化能夠有效地過濾人們的知覺，是人們進行決策的基礎，甚至可以影響整個組織行業(yè)的思想理念，決定工作執(zhí)行的方向與辦法。由此我們可以了解，良好的學術文化氛圍對于博物館的發(fā)展有著不可估量的作用，尤其是人力資源的管理上，能夠起著加速博物館組織發(fā)展的作用。
人力資源是各大行業(yè)中最重要的資源，可以創(chuàng)造出超乎想象的物質財富，因此必須最大化地有效合理利用人力資源進行工作。對于博物館的人力資源，首先要進行合理的人員調配，明確好每個工作人員的工作職責，嚴禁出現(xiàn)人力資源閑置浪費的現(xiàn)象。尤其是管理層面上，要合理地配置上下級管理人數(shù)，才能快速地開展博物館工作。根據(jù)格蘭丘納斯著名的上下級關系理論，可知管理者與下屬的人際關系呈幾何增加，具體如表1所示。
同時，在工作中要積極地引導員工的工作激情，創(chuàng)造條件逐步實行干部競爭上崗，增強員工的工作壓力，迫使員工能主動深入研究，提高講解、接待、展覽以及安全等各項業(yè)務管理水平，為博物館選拔一批德才兼?zhèn)涞母咚刭|管理人才，讓內部人員能者居之，才能充分發(fā)揮其智慧和積極性為博物館產出帶來更大的效益。除此之外，還要隨時關注工作人員積極性不高的原因，及時分析糾正，為工作人員樹立正確的“三觀”，即：世界觀、人生觀和價值觀，用有效的績效獎勵分配制度來激發(fā)工作熱忱，將考核、晉升、福利、獎懲有效地建立實施，充分地調用人力資源，誡勉或淘汰不合崗的人員，創(chuàng)造一個能夠拴心留人的工作環(huán)境，最大限度地為博物館創(chuàng)造價值。
3.創(chuàng)造融洽的工作氛圍，宣傳博物館文化。
博物館本身有著深厚的文化底蘊，是一種傳統(tǒng)的歷史文化。杭州工藝美術博物館是充分依托杭州的老字號產品，利用運河邊的工業(yè)遺存建筑來保存并改造成博物館，具有運河特色、杭州特征的博物館群落。我們應在繼承和發(fā)展這種文化的同時，要充分利用好這種文化，并融合組織文化，將該文化廣泛傳播并深入到每個人的觀念和行為規(guī)范之中。博物館可通過對工作人員的各種培訓、學習，不僅可以提高員工對博物館知識的認識，拓展視野，還可以整合員工的價值觀，使其在工作中發(fā)揮出巨大的潛藏能力。在日常生活中，可以采取加大博物館宣傳力度等方式來吸引社會和業(yè)界的注意，讓博物館與生活更貼近。對于博物館內部工作人員，還可以實行崗位交流，讓員工體驗不同崗位的不同之處，增加對各崗位的認識，以此來促進員工間的相互尊重與交流，形成融洽的工作氛圍。
總之，人力資源管理是發(fā)展博物館事業(yè)的有力保障，因此必須充分利用有效的人力資源管理來為博物館創(chuàng)造更多的價值，讓其與人們的日常生活更加接近，更加接地氣。
參考文獻。
談人力資源管理中的激勵論文篇十
隨著全球經濟新秩序的逐步建立和組織內外部環(huán)境的不斷變化，無論是盈利型組織還是非盈利型組織，都面臨著不變革就無法生存的困境。曾被公認為90年代最成功企業(yè)的諾基亞公司，到了世紀初因不能適應市場對智能化手機的需求，已經被微軟公司收購兼并；而曾經一蹶不振以800美元出售10%股權的蘋果公司，則憑借完全創(chuàng)新的智能型產品成為本世紀頭十年全世界最成功的企業(yè)。市場波動、產品創(chuàng)新、組織優(yōu)化、流程再造貫穿著管理的全過程，變革已經成為組織存在的常態(tài)。人力資源管理部門作為推動者和協(xié)調者，對變革能否在組織中有效實施發(fā)揮著極為重要的作用。
一、喚起危機意識，在組織中建立變革愿景。
一般來講，人都是安于現(xiàn)狀的，而變革往往意味著要改變業(yè)已形成的工作關系和工作習慣，甚至很可能會影響到一些人的既得利益，勢必在組織中引起不滿和抵觸。而危機意識的喚起卻可以使人們認識到變革的重要性和必要性，從而建立起適應變革的共同愿景。共同愿景是組織成員普遍認可、共同創(chuàng)建的未來景象，它決定著組織成員在使用和發(fā)揮其人力資本實現(xiàn)組織目標時的積極性、能動性和投入程度，對變革能否成功的至關重要。
人力資源管理部門可以圍繞著組織所面臨激烈的市場競爭環(huán)境，就我們該如何做、怎樣做才能保證持續(xù)發(fā)展以避免在競爭中出局開展各種討論和宣講活動，喚起全員的危機意識。通過宣講使員工獲得有關組織變革的全部信息，包括組織的現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、愿景、變革目標、變革步驟等，從而激發(fā)起員工對危機的認識和對前景的期望，這是接受變革的前提。開展對怎樣實施變革以應對危機的討論，引導員工發(fā)揮主觀能動性，為組織變革出謀劃策，鼓勵員工積極參與到組織變革中來，并使其盡快明確：新的計劃是什么、我們要采取什么樣的步驟、我們現(xiàn)在應該完成的工作是什么、通過變革我們從中獲得什么。
有些組織變革的努力由于沒有喚起危機意識而從開始就非常緩慢或者過早地衰減下來。多年來在飛利浦公司，僵化的管理團隊，缺少領導技巧或者對于公司領導者權力上的限制曾經導致幾次變革的努力都成為泡影。在施樂和西門子公司，也曾發(fā)生過多次轉型行動被延遲的情況。在成功的轉型案例中，例如，在德國漢莎航空公司，一個原來叫做“新思維”的高級管理人員的培訓活動，被重新定位為“危機員工會議”。這項活動最終觸發(fā)了公司在三個方面上的顯著變革：戰(zhàn)略思想的變革、在運營與組織方面建立對變革的擁護以及對于重新恢復活力的管理。
二、幫助員工掌握與組織變革相適應的知識與技能。
在知識經濟背景下，全球一體化的競爭和挑戰(zhàn)日趨激烈，每一個在市場中立足、生存、發(fā)展的組織都必須成為不斷學習、創(chuàng)造和運用新知識、新技能的學習型組織。組織的變革勢必引起成員在組織中角色的轉變，要求成員很快適應在組織中的角色變化。幫助員工學習致力于個人成長的學習修煉，掌握與組織變革相適應的知識與技能，使其適應變革與組織共同成長，是人力資源管理者的又一重要任務。
藍色巨人ibm由產品制造商轉型為it咨詢服務商的華麗轉身，堪稱變革成功的經典，將組織中的“it人”轉變成“咨詢人”，ibm是變革成功的重要因素。咨詢人往往要給組織在it、采購、運營等方面提出意見和建議，需要比純技術更為廣泛的管理、運營、溝通技能。作為咨詢人，不但要能通過其專業(yè)知識解決復雜的電腦系統(tǒng)問題，還需具備業(yè)務、營銷、財務以及人力資源等方面的知識和經驗，了解組織的運行模式，熟練掌握各種溝通技巧。這次變革需要ibm提升整個團隊的行業(yè)知識，拓展團隊實踐業(yè)務咨詢的技巧、方法、經驗，同時增強整個團隊以客戶為中心的專業(yè)服務文化。這些都需要人力資源部門通過有計劃、全方位、多渠道的培訓和實戰(zhàn)訓練來幫助員工逐步建立起來，投入更多的商務教育課程，以彌補技術人員商務咨詢能力的缺口。
人作為“人機料法環(huán)”的`首要要素，是策劃和執(zhí)行組織變革的重要力量。適應組織變革對管理人員、技術人員、營銷人員的需要，人力資源管理部門必須通過多種渠道為組織配備適應變革需要的人員，高效配置組織人力資源是人力資源管理的基本職能。把組織中的人力資源安排到最合適的崗位上發(fā)揮員工的最大潛能，實現(xiàn)員工與組織的共同成長是人力資源部門的核心工作。
面對組織變革，人力資源部要根據(jù)組織需要做好現(xiàn)有人力資源的安排，引進新的人才，必要的話通過獵頭公司或人力資源外包來解決相關問題，促進組織變革。
汽車行業(yè)巨頭大眾集團不久前發(fā)表聲明，為適應新概念汽車的市場發(fā)展，集團已任命原蘋果公司高管johannjungwirth為該集團數(shù)字化戰(zhàn)略部門負責人。隨著新負責人的就任和新部門的運轉，大眾在數(shù)字化方向的努力大大加強。這也是通過挖角高管來拓展新的業(yè)務方向，適應市場變革的典型案例。
四、多種方法鼓勵適應變革的行為。
伴隨新經濟模式的發(fā)展以及全球化速度的加快，組織的自我轉型也在突飛猛進地進行。轉型總是痛苦的，當變革變成了常態(tài)化，既能夠及時把握市場的變化，更讓內部人員形成了適應變革的能力，推動后續(xù)的轉型愈發(fā)流暢。組織引入更好的管理模式，也許是從績效考核機制入手，鼓勵員工創(chuàng)新，或者是與客戶聯(lián)手進行協(xié)同創(chuàng)新等，總之轉型不是為了某個既定的具體考核目標體系，而是組織內部的一場自我革命，是顛覆性的創(chuàng)新活動，要使轉型可以獲得持續(xù)的生命力，必須從激勵模式的創(chuàng)新入手。
著名藥品生產企業(yè)h制藥鼓勵員工對管理中各個環(huán)節(jié)的持續(xù)改進建言獻策，并將員工提出的建議用看板的形式展示出來?？窗寮确从辰ㄗh本身，同時也反映該建議從管理層得到的反饋，以及該建議得以實施的情況。將對變革行為的激勵融入日常管理工作的細節(jié)中，即從理念上鼓勵變革行為，也在行動中對變革行為進行了有效的激勵，使員工積極主動的推動和執(zhí)行各種變革。
管理上沒有包治百病的良方，組織變革中的人力資源管理也一定要根據(jù)組織的自身狀況和外部環(huán)境變化不斷調整，制定適合本組織的方案，同時在執(zhí)行時要堅持以實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標為根本任務，同時兼顧員工的利益，創(chuàng)造“共贏”局面，保證變革有效實施。
參考文獻。
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[4]轉型突破[j].中國人力資源開發(fā)，2013（20）。
談人力資源管理中的激勵論文篇十一
人力資源目前作為現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的核心推動力量，其管理已然成為了所有企業(yè)業(yè)務和執(zhí)行過程過重的關鍵因素，而人力資源管理包括獲取、激勵、組織和發(fā)展等撕咬最關鍵要素，構成了一個有機的整體，而其循環(huán)過程更能夠讓企業(yè)管理不斷升華，進而增強企業(yè)的核心競爭力，進一步推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
其實要讓人力資源管理發(fā)揮重要作用，必須滿足三個條件，那就是目標、有能力和動力，只有這三方面有效匹配并結合，才能真正保障企業(yè)的高效快速發(fā)展。目標是定位企業(yè)為什么存在，而主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃、績效管理、組織分工等管理內容得以實現(xiàn)，而能力則定位企業(yè)依賴于什么存在，主要包括人才選擇，員工培訓，組織知識管理、薪酬管理等內容實現(xiàn)，另外動力則是定位企業(yè)如何才能有效發(fā)展，主要有賴于績效考核、薪酬激勵，企業(yè)文化氛圍燈管理內容。
三方面的內容都與人力資源管理息息相關，相互作用，因此在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，必須要有企業(yè)的人力資源規(guī)劃與之相匹配，企業(yè)不同的業(yè)務戰(zhàn)略影響著人力資源規(guī)劃，因為隨著企業(yè)的組織變得越來越靈活，要想適應競爭環(huán)境的變化，就需要有更加靈活的管理者。
另外，企業(yè)的變革管理主要來源于業(yè)務模式變革、組織文化變革和價值導向變革，這就脫離不了員工的職能定位，意識觀念和行為模式，在信息高度發(fā)達以及與客戶零距離的理念倡導下，企業(yè)要讓組織更加扁平化，由此可見，各級管理人員的職責范圍也就更大，中層管理人員及必須既要強調團隊協(xié)作、同時也強調個人績效。
現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理直接影響著企業(yè)組織團隊的工作熱情與積極性，傳統(tǒng)的人事管理一般都比較單調，而真正的現(xiàn)代人力資源管理者，應該是能幫助企業(yè)團隊成員把未開發(fā)的潛力開發(fā)出來，運用科學的依據(jù)與企業(yè)的實情結合成彈性的人力資源，人人都是人才，只有合適不合適之分。
談人力資源管理中的激勵論文篇十二
激勵機制是現(xiàn)代酒店人力資源管理中的一個重要組成部分。一套完善的激勵機制不但能夠對酒店員工的思想和行為起到很好的引導和強化作用，而且有利于員工個人發(fā)展目標與酒店經營目標的有機融合。簡而言之，它直接關系到酒店員工的切身利益以及對工作的滿意度，進而就會影響到員工的工作熱情及其對酒店的忠誠度，最終關系到酒店的管理能否有效地運行。因此，該機制是必不可少的，對我國酒店業(yè)的人力資源管理具有非常重要的意義。
2.1合理的激勵機制可以提高酒店的核心競爭力，即人才。
酒店業(yè)作為一個服務性行業(yè)，雖然在中國的改革開放進程中開放時間比較早，但如今隨著經濟社會的不斷發(fā)展，酒店與酒店之間的競爭也是日趨激烈，這其中不僅存在著國內酒店之間的競爭，還進一步升級為國內酒店與國際酒店之間的競爭。而且，顧客對酒店服務質量的要求也越來越高，這就需要一大批專業(yè)素質高、服務意識強的優(yōu)秀人才來提高酒店的管理水平。所以，酒店競爭歸根結底還是人才的競爭，而建立有效的激勵機制對改善人力資源狀況、吸引人才、留住人才、充分發(fā)揮人才的作用具有戰(zhàn)略性意義。在酒店行業(yè)中，人才的流動一直是很頻繁的，因為不單是酒店在選擇員工，其實員工也在選擇著酒店，所以就造成了酒店人才流失十分嚴重的現(xiàn)象。而擁有完善的激勵機制的酒店就可以很好地減少由于人才流失給酒店帶來的損失，它優(yōu)厚的福利待遇也可以為自身招攬到更加優(yōu)秀的人才，因為員工都明白自己的付出在此能夠得到回報。激勵機制作為一種人性化的管理制度，關系到酒店能否獲得相對競爭優(yōu)勢，即能否在目前錯綜復雜的競爭環(huán)境中獲得生存與發(fā)展。
2.2合理的激勵機制可以激發(fā)員工的工作積極性，提高酒店績效。
就世界范圍來說，很多酒店都存在著相似的問題，那就是各部門的員工基本上都能按照所在部門的工作要求，在規(guī)定的時間范圍內完成自己的工作任務，然而在精神層面卻表現(xiàn)得非常被動，缺乏積極主動性，對工作缺少旺盛的士氣、高漲的熱情和強烈的責任心，使得酒店整體的氛圍不夠積極向上。在這樣的情況下，即使員工能夠按照規(guī)定完成工作，但是從根本上已經違背了“有酒店所有，樂酒店所樂”的工作態(tài)度。而且，酒店業(yè)在所有的行業(yè)中屬于一個比較特殊的行業(yè)，不同于一般的生產型行業(yè)，它所提供的產品，主要是通過酒店員工的個別勞動得以實現(xiàn)的，是一種無形服務。因此，員工的服務質量從一方面直接決定了酒店對客服務的優(yōu)劣，而管理者又很難對員工提供的這種服務性勞動實施全程的監(jiān)控，所以酒店員工工作積極性的大小在相當程度上決定了其服務質量的高低，而一個有效的激勵機制則正好能彌補這方面的不足。為了能充分調動員工的工作積極性、營造“快樂服務”的工作氛圍，酒店對員工實施激勵機制是非常必要的，員工對自己的工作投注的熱情多了，那酒店的績效自然也就提高了。
談人力資源管理中的激勵論文篇十三
績效考核是一種正式的員工評估制度，采取科學的方法，它通過系統(tǒng)的原理和方法來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益?？冃Э己说淖罱K目的是引導和激勵員工承擔工作責任和積極貢獻，使員工的行為符合企業(yè)核心理念要求，在企業(yè)中形成“競爭、激勵、淘汰”的良性工作氛圍，在實現(xiàn)企業(yè)經營目標的同時，提高員工的滿意程度和成就感，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效實現(xiàn)，最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”?？冃Э己耸侨肆Y源管理工作的重點之一，其最終作用表現(xiàn)在員工工作能力發(fā)展?jié)摿Φ奶岣?，它是企業(yè)充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑，這對企業(yè)實現(xiàn)制度性的、可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。
在績效考核過程中，主要的參考點是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結果作為一種資源去規(guī)劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發(fā)?？梢哉f，考核目標的實現(xiàn)最終表現(xiàn)在組織整體效益的提高。
績效考核管理是人力資源管理的樞紐和閘門，貫穿于企業(yè)招聘、薪酬、培訓、升遷、員工發(fā)展等整個人力資源管理過程中，是企業(yè)人事決策的重要依據(jù)。作為一種現(xiàn)代化的管理工具與手段，有效的績效考核管理體系能夠幫助企業(yè)達成使命，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，創(chuàng)造高業(yè)績，并成為企業(yè)成長發(fā)展的持續(xù)動力源泉。只有以有效而卓越的績效考核體系作為手段，以提高員工的積極性、創(chuàng)造性為目的，形成獨具特色的人力資源管理體系，才是其他公司無法模仿的優(yōu)勢，也才能在企業(yè)間激烈地競爭中立于不敗之地。
績效考核的應用范圍很廣。將績效考核的結果應用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體工作，有助于企業(yè)做出正確的人力資源管理決策;應用于人力資源開發(fā)，可以提供員工優(yōu)劣勢的信息，幫助員工在現(xiàn)有崗位上創(chuàng)造更佳的業(yè)績，加強員工的針對性培訓，為員工的職業(yè)生涯和職業(yè)道路設計提供建議。
實施績效考核，關注績效改進是企業(yè)不斷自我提升和達成戰(zhàn)略目標的重要保證，績效考核通過將企業(yè)的戰(zhàn)略目標逐級分解并層層傳遞給各級部門直至個體員工，以及對績效考核結果持續(xù)反饋和改進，使得部門及個人的績效聚焦，共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
有效績效考核的措施與辦法。
績效考核是一種有效的管理途徑，但在設計和推進中發(fā)生失誤，會遭遇員工的抵制，老板也因此責難。在績效考核中，應如何確定其目標和范圍?如何走出考核的常見誤區(qū)使之更加行之有效?筆者認為，應在以下方面做出努力。
1.在不斷變化的市場和組織環(huán)境中分配資源。為了在高度競爭的環(huán)境中生存，企業(yè)需要發(fā)掘高績效的員工或團隊，以便將更好的組織資源傾斜分配，才能獲得最大效益的產出。若是將資源平均分配，勢必造成資源浪費或低效益回報。
2.激勵和獎勵員工。這是績效考核的主要目標之一。當資源是可見時，容易監(jiān)控;人力資源及智力是不可控的，管理的難度增加，激勵變得尤其重要;只有通過考核，才有激勵和獎勵員工的依據(jù)，通過一個增強的環(huán)路回饋，使高績效員工保持高績效，令后進者向往和主動改善績效。
3.給予員工有關工作情況的反饋?？己瞬皇菫榱丝己硕己?，而是為了改善，績效考核關鍵在于過程監(jiān)控。員工如果能定期得到其工作情況的評價反饋，才有可能探討改進之道。
4.培訓和發(fā)展員工。通過考核了解員工的“短板”所在，從而有針對性地設計實施培訓改善計劃，幫助員工的成長和發(fā)展。同時，通過考核，了解員工的潛質，為儲備后備干部或人員配置建立庫源。
談人力資源管理中的激勵論文篇十四
只有采用科學、高度戰(zhàn)略管理體系，才能夠對企業(yè)人力資源管理進行合理的指導與控制，才能夠促進企業(yè)更加健康、穩(wěn)定、可持續(xù)地發(fā)展。薪酬管理也一樣，需要一個完善的體系進行支撐。因此，企業(yè)人力資源管理中的薪酬管理，對于操作性較強的環(huán)節(jié)，必須始終堅持務實原則，同時為企業(yè)的發(fā)展制定長期目標，避免出現(xiàn)盲目進行薪酬分配或者改變薪酬制度的現(xiàn)象，保證企業(yè)制定的薪酬管理體系能夠與企業(yè)的未來發(fā)展、生產以及組織有機結合，然后再根據(jù)企業(yè)的特點對薪酬管理進行建設和實施，這對促進企業(yè)的發(fā)展具有至關重要的作用。
2.創(chuàng)建完善的績效考核體制。
績效考核體制是完善薪酬管理的前提，企業(yè)人力資源管理部門應該創(chuàng)建科學、合理的績效考核體系，通過利用公平、公正的績效考核體制對薪酬管理的公平性進行準確的.評估。因此，企業(yè)人力資源管理部門應該將企業(yè)的具體狀況與績效考核體制進行緊密結合，重點對企業(yè)職工的工作能力、業(yè)務水平以及職業(yè)素養(yǎng)等進行評估與考核，同時還應該全面分析市場勞動價值的變化狀況，及時地對企業(yè)的績效考核制度以及薪酬管理制度進行調整，保證企業(yè)職工的薪酬與實際價值相匹配，讓薪酬管理體制更加合理、透明、公正。
3.合理設置企業(yè)崗位。
如果企業(yè)崗位設置不合理，長此以往勢必會對企業(yè)的發(fā)展帶來許多問題，造成大量人才的浪費或者流失，并導致企業(yè)的薪酬管理出現(xiàn)問題。因此，企業(yè)應該根據(jù)自身當前的狀況，利用調查、觀察以及分析等多種方法，對企業(yè)的崗位設置進行分析，并始終堅持“精簡高效”的原則，保證崗位設置的合理性，并且不同的崗位設置不同的薪酬，即取消人人工資平等的薪酬管理方式。對于對公司貢獻大的員工，其職位越高，薪酬同樣相對較高，這樣能夠激發(fā)在崗職工的工作積極性。
人本管理是企業(yè)薪酬管理的核心內容，逐漸受到許多企業(yè)的青睞。人性化的薪酬管理方式，能夠通過人性化的薪酬管理來激發(fā)員工的工作主動性、積極性和創(chuàng)新性，讓員工參與進來，能夠有效地提升企業(yè)人力資源管理效率。特別是企業(yè)能夠吸收更多的高級人才，采用激勵式的薪酬管理機制，為員工提供便于其發(fā)揮自身才能的制度空間，讓企業(yè)的所有職工都能夠參與到企業(yè)的人力資源管理中，發(fā)揮其應有的才能，進一步地提高企業(yè)人力資源管理質量，人性化薪酬管理已經逐漸地成為企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的重點內容。
二、結語。
總而言之，當今社會人才是第一生產力，企業(yè)想要在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳步，必須做好企業(yè)的人力資源管理工作。通過將薪酬管理應用在企業(yè)人力資源管理中，能夠有效地提高企業(yè)的品牌形象、提高人力資源管理的合理性、增強企業(yè)的凝聚力，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有至關重要的作用。
作者：李亞楠單位：唐山鋼鐵集團有限責任公司煉鐵部。
談人力資源管理中的激勵論文篇十五
20世紀七八十年代，企業(yè)文化作為一種管理理論和管理方法逐漸從管理科學叢林中分化出來，受到越來越多的關注。但如何建設好企業(yè)文化在我國大部分企業(yè)中還存在著一些問題。如管理層對企業(yè)文化認識不夠清楚，使企業(yè)文化只停留在一些空架子上，僅作為一種向外界宣傳的包裝，沒有得到員工的理解和認同；即使有足夠的認識，但在建設上總是照搬照抄成功企業(yè)的方法與模式，缺乏創(chuàng)新；或者刻意創(chuàng)新，卻沒有與企業(yè)管理結合起來，沒有形成一套行之有效的企業(yè)文化建設的思路。文章試圖說明怎樣有效地在人力資源管理中塑造和傳播企業(yè)文化，真正把企業(yè)文化的建設落到實處，從而形成良好的企業(yè)文化。
一、企業(yè)文化的內涵。
企業(yè)文化是指企業(yè)在長期生產經營過程中逐步形成與發(fā)展的，帶有本企業(yè)特征的經營哲學，以價值觀念和思維方式為核心所生成的企業(yè)內部全體成員共同認可和遵守的價值標準、行為準則、基本信念、風俗習慣和傳統(tǒng)以及與之相應的制度載體的總和。企業(yè)文化的核心是員工們的共同信念與價值觀，企業(yè)文化主要是通過價值觀的塑造激發(fā)員工使其有共同的價值觀取向。
企業(yè)文化滲透于企業(yè)的一切活動之中。它是一種管理理念,即肯定人的主觀能動性,以文化引導作為手段，激發(fā)員工的自覺行為，從而達到管理的效果。
企業(yè)文化和人力資源管理二者有著內在的聯(lián)系，二者的聯(lián)接點是人——這個企業(yè)中最大的財富。企業(yè)文化是人的觀念層次上的一種群體價值觀，它滲透在人力資源管理的各個方面，人力資源管理也反過來促進企業(yè)文化的生成、鞏固與發(fā)展，二者有著相互依賴、相互依存、密不可分的關系。
人是企業(yè)中的最重要的資源，對人的管理是在一定的文化環(huán)境中進行的。企業(yè)文化是人力資源管理的軟件。企業(yè)文化所提供的企業(yè)價值道德標準、道德規(guī)范和行為準則，不僅成為企業(yè)人力資源管理運作中的精神與行為依據(jù)，同時又為企業(yè)培育高素質的員工隊伍創(chuàng)造了良好的環(huán)境和氛圍。
企業(yè)文化對人力資源管理的作用是巨大的，也是無形的，它將企業(yè)的觀念、價值、制度、以一種權威的形式潛移默化地輸入給每一個成員，讓他們遵從它，從而使企業(yè)獲得一種整體凝聚力。企業(yè)文化一旦形成，就會成為約束員工行為的非正式控制規(guī)則，令員工放棄一些不適宜的行為習慣和利益取向，員工最終共享統(tǒng)一的價值觀、榮辱感和獻身精神，企業(yè)的人際關系將更加融洽，人與組織的互動關系將得到更好地處理，企業(yè)文化的凝聚、規(guī)范和激勵作用有了更加突出的體現(xiàn)。因此，通過或利用企業(yè)文化進行管理，是人力資源管理發(fā)展到今天的必然要求，也應是企業(yè)管理層所追求的最高管理境界，是人力資源管理的核心任務。
另一方面，被企業(yè)文化所滋潤、加強的人力資源管理反過來又會促進企業(yè)文化的營造。企業(yè)文化蘊含的道德規(guī)范和價值精神固然是在一種文化環(huán)境、氛圍中生成的，但最終必須內在化為職工的一種統(tǒng)一的精神力量才能實現(xiàn)。但這種內在化的過程是必須有一定外在形式作保障的，尤其是在企業(yè)文化建設的初期。
總之，企業(yè)文化和人力資源管理作為企業(yè)戰(zhàn)略的兩個方面統(tǒng)一在現(xiàn)代企業(yè)以人為本的基本理念上，畢竟一切企業(yè)行為都是通過人來實現(xiàn)的，但企業(yè)行為對人是有要求的，這些要求可以通過引進適合的員工和培育員工等途徑來實現(xiàn)，這一實現(xiàn)是一個內在的'和外在的雙重化過程，而這正好是企業(yè)文化建設和人力資源管理這兩種企業(yè)行為的功能，二者的結合和相互促進必會造就符合企業(yè)要求的人去推動企業(yè)的發(fā)展。
在人力資源管理的關鍵環(huán)節(jié)——選人、育人、用人中塑造與傳播企業(yè)文化,使員工了解、認同并遵循它，逐漸形成一種深入人心的企業(yè)文化；有了員工對企業(yè)文化的認同，在建設企業(yè)文化的同時最終也達到了人力資源管理的目的，從而提高企業(yè)的競爭力。
（一）在企業(yè)價值觀的指導下選人。
企業(yè)文化的核心是價值觀，因此企業(yè)在選人時就要將企業(yè)的價值觀與用人標準聯(lián)系起來,選好企業(yè)所需的人才。企業(yè)要在企業(yè)價值觀的指導下制訂招聘要求，在招聘甄選過程中要選擇對本企業(yè)文化認同度較高的人員，對被聘者進行嚴格的培訓和企業(yè)文化的傳播，這樣選擇的人員既可以滿足企業(yè)的要求，又可以減少企業(yè)人才的流失，尤其可以防止那些經過企業(yè)培育并在生產中獲得較高技術的人員，最終因沒有認同企業(yè)而“跳槽”。
（二）結合企業(yè)文化進行育人。
企業(yè)文化建設的目的是讓員工樹立良好的職業(yè)道德和真正的職業(yè)資格。加強培訓，不斷提高企業(yè)員工基本素質，是建設企業(yè)文化的基礎保證。
員工培訓是人力資源管理中重要的一環(huán)，是企業(yè)必不可少的育人環(huán)節(jié)。培訓不僅是包括使員工掌握基本的崗位、技術知識，更重要的是將企業(yè)的價值觀傳達給員工，也就是進行企業(yè)文化的培訓。這是塑造企業(yè)價值觀的關鍵步驟。培（下轉第42頁）（上接第22頁）訓是從思想上要用企業(yè)文化去整合和占領員工的思想，讓所有員工都必須認可企業(yè)的企業(yè)文化，并用這種企業(yè)文化在現(xiàn)實中指導自己的行為，使員工自覺地把個人目標納入到企業(yè)目標的軌道，激勵員工的責任感。
因此，企業(yè)應全方位的重視企業(yè)文化的教育工作，并投以一定的人力、經費，要盡最大努力，給員工提供良好的培訓和學習機會，讓他們真正學到自己想學的東西，不斷豐富自己的知識面，拓寬視野，不斷進步。
（三）企業(yè)文化與用人。
企業(yè)人力資源管理用人的目的就是為了達到人的最大效能，績效評估可作為衡量用人結果的標準。企業(yè)文化對業(yè)績也有很大的貢獻。良好的企業(yè)文化具有使全體員工團結一致的凝聚作用，使員工產生“認同感”，積極參加企業(yè)的事務，為企業(yè)做出自己的貢獻，還可以提高企業(yè)經營管理水平，優(yōu)化企業(yè)結構，提高企業(yè)整體素質，從而提高企業(yè)業(yè)績。
績效評估的有效實施需要有優(yōu)秀的企業(yè)文化，因為優(yōu)秀的企業(yè)文化可以調整員工的行為準則、價值觀，使他們在特定條件下采取正確行動，促進組織績效的改進。設計績效估評方案時，以定義績效為基礎。企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略為定義績效確定了明確的方向；同時企業(yè)文化對績效反饋的方式、重視程度都有很大影響。因此在員工的評估體系內，將企業(yè)價值觀念的內容注入，營造一個坦誠和信任的企業(yè)文化氛圍，并建立健全獎勵制度，作到遵守企業(yè)文化的人受到獎勵，不遵守企業(yè)文化的人受到懲罰，通過獎懲的辦法，使企業(yè)文化根植于員工的頭腦之中。
我國企業(yè)文化建設與人力資源管理正處在探索階段，面對經濟全球化及加入wto后我們面臨的嚴峻挑戰(zhàn)，只有結合我國國情，借鑒國外先進的管理經驗，重視企業(yè)文化的建設，用企業(yè)文化理論進行管理，同時在人力資源管理中注重企業(yè)文化的建設，才能提高企業(yè)的競爭力。
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[2]李燕萍.人力資源管理[m].武漢：武漢大學出版社，2002．。
談人力資源管理中的激勵論文篇十六
摘要：如何應用激勵方法是醫(yī)院內部人力資源管理工作中的關鍵課題，本文從激勵方法的作用和具體實施兩方面進行詳細的分析，供相關專業(yè)人士參考。
關鍵詞：醫(yī)院激勵機制人事管理。
人力資源管理作為醫(yī)院管理工作中的關鍵部分，具有非常重要的作用。深入研究激勵機制的相關理論，將其合理的應用到如今的管理工作中，對于長久性發(fā)展具有重要意義。
一、激勵方法的作用。
1.帶動人員積極性。
良好積極的工作態(tài)度能夠讓員工發(fā)揮自身的智力，最大程度的釋放自身能量，提高工作質量，保證工作效率。經過研究分析發(fā)現(xiàn)，沒有激勵措施下的員工，在每天的工作中通常只會發(fā)揮19%的工作積極性，反之及時的鼓勵員工，可以將工作效率提高到79%，在工作中保持熱情和士氣。
2.提高醫(yī)院凝聚力。
整個醫(yī)院內部包括不同的部門，每個部門有很多的員工，如果任何一個崗位出現(xiàn)問題，將會造成工作的不方便。醫(yī)院管理工作應該采用人性化的管理模式，和員工積極的交流和溝通，了解每一個員工的實際狀況，讓員工感覺到被重視和尊重，滿足員工的基本心理需求，同時鼓舞士氣，調整人際關系，提升醫(yī)院的核心競爭力。所以建立科學完善的激勵機制，才能夠為醫(yī)院的發(fā)展做出貢獻。
二、具體應用措施。
1.物質獎勵。
現(xiàn)代醫(yī)院管理工作中，建立合理、公平、公正的薪酬體系具有非常重要的作用，醫(yī)院內部的不同職位，每一個職位的工作要求、風險要素、責任要素是非常不一樣的，所以醫(yī)院內部不同的工作崗位要設計出不同的薪酬制度，才能夠最大程度的調動員工積極性，發(fā)揮出薪酬體系原本的激勵效果。醫(yī)院內部利用獎金分配措施、津貼措施、年薪制度、崗位競爭制度、安置費等物質獎勵，對內保證公平性，對外具有競爭性。有效的內部分配制度是醫(yī)院能夠良性運轉的基本，也是提高內部工作人員和業(yè)務效率的基本保證。薪酬的確定要滿足廣大醫(yī)療工作者的基本需求，同時薪酬的高低水平是衡量工作人員貢獻能力大小的一種量化性標準。過去醫(yī)院內部的職位定薪酬方式存在很大的缺陷，每名員工無論是能力的高低，只要醫(yī)院內部不具備職位的空缺，便無法晉升，薪酬也就無法提高。面對該種狀況，激勵機制建立工作中，要關注薪酬的激勵效果，采用靈活有效的薪酬標準。設計科學適用的薪酬分配制度，用更高的靈活性提升內部工作人員的薪資，獎金分配環(huán)節(jié)中向高學歷和高職稱的'人才傾斜，主動改善高學歷和高職稱人才的生活環(huán)境和工作待遇，激勵全院員工向這方面發(fā)展。將薪資劃定權利逐漸下放，每一個科室的主任具有一定的薪酬劃定權利，根據(jù)科室內部人員的實際工作權利制定相應的薪酬標準，最大限度激勵員工，實現(xiàn)人力資源激勵機制的有效性。
2.精神獎勵。
所謂精神獎勵既是內在激勵，給員工精神方面的一種鼓舞，醫(yī)院應該建立有效的激勵措施，對優(yōu)秀員工進行表揚，認可優(yōu)秀員工的工作業(yè)績，并公開授權。精神獎勵具有廣泛、多變、復雜的特點，管理者經過思想方面的交流，通過正確的激勵方方式，倡導醫(yī)學行業(yè)的精神，是調動員工創(chuàng)造力的一種方式。真正的關心每一位員工，是從員工切身的利益出發(fā)，最大程度的調動積極性，適當?shù)倪M行心理暗示和情感交流，吸引更多的優(yōu)秀人才加入到醫(yī)院的建設工作中。
3.職稱激勵。
醫(yī)院內部是專業(yè)性人才密集的一種環(huán)境，恰當有效的職務職稱激勵是一種內在的動力，每一位醫(yī)護工作人員都是具有內在需求的，在技術上不斷的創(chuàng)新和進步，實現(xiàn)自我的價值，讓職務和職責得到保證，促進職業(yè)神圣使命感。每一位年輕的優(yōu)秀員工，發(fā)展空間是他們非?？粗氐囊环N激勵要素，醫(yī)院的人力資源管理工作必須重視該問題，考慮每位員工的個人發(fā)展需求，讓他們敢闖敢做，充分發(fā)揮個人價值，使他們獲得事業(yè)上的滿足和成功。這就意味著，醫(yī)院內部建立良好的人才發(fā)展環(huán)境。注重每位員工的實際成績，制定大眾認可的原則，通過一定的競爭選擇優(yōu)秀的人才走向工作崗位，為人才的選拔建立良好的內部環(huán)境。最大程度激發(fā)內部員工的主觀能動性，為員工才華施展提供可能，打破傳統(tǒng)的終生制基本原則，大膽的聘用年輕有為的優(yōu)秀員工，為人員發(fā)展提供更加廣闊的平臺，為醫(yī)院的發(fā)展做出貢獻。
4.教育培訓激勵。
隨著當今醫(yī)學技術日新月異的發(fā)展，人的技能、經驗、態(tài)度和專業(yè)知識等都需要不斷更新和提高，專業(yè)技術人員有很高的教育培訓需求。醫(yī)院應重視員工個人職業(yè)生涯的規(guī)劃，給專業(yè)技術人員提供成長、發(fā)展的機會，打造個人專業(yè)技術品牌，重視專業(yè)人才梯隊的建設，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展的需要，對骨干力量，采取多種培訓途徑，如參加碩士、本科繼續(xù)教育、學術會議、請專家講學、開專題討論會、選派技術骨干外出進修等。通過愛崗敬業(yè)教育，可以提高員工的覺悟，激發(fā)他們的工作熱情和積極性。在教育中應通過個別溝通、談心等方式，注意提高思想素質和專業(yè)素質，避免空洞的說教，教育員工牢固樹立以病人為中心的服務意識，加強職業(yè)道德修養(yǎng)，拓寬專業(yè)知識，以極大的熱情投身到工作中去。
總而言之，醫(yī)院的領導人員應該深刻認識到激勵方法在管理中的作用，結合職工實際的需求和發(fā)展目標制定出有效的激勵管理機制，發(fā)揮出激勵方法的正面積極作用，提升內部人力資源管理工作的水平。