方案的調(diào)整和改進(jìn)是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，需要及時(shí)反饋和反思。我們可以通過(guò)分析過(guò)去的類似案例或經(jīng)驗(yàn)，為制定方案提供參考和借鑒。以下是小編為大家準(zhǔn)備的一些方案范例，供大家參考。
薪酬體系設(shè)計(jì)方案篇一
鑒于項(xiàng)目物業(yè)目前運(yùn)行的薪酬體系結(jié)構(gòu)單一、缺乏激勵(lì)機(jī)制，在吸引優(yōu)秀人才、激勵(lì)員工業(yè)績(jī)和成長(zhǎng)、留住優(yōu)秀人才方面已不能滿足項(xiàng)目物業(yè)發(fā)展需要，在對(duì)原有薪酬體系的基礎(chǔ)上進(jìn)行了研究和探討，結(jié)合物業(yè)行業(yè)特點(diǎn)和公司的實(shí)際情況，提出本激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)方案。
制定本薪酬體系的目的在于使員工能夠保持足夠的工作熱情，積極地發(fā)揮主觀能動(dòng)性，通過(guò)個(gè)人的努力工作與公司一同分享企業(yè)發(fā)展所帶來(lái)的收益，把員工個(gè)人與公司的短期收益、中期收益與長(zhǎng)期收益有效結(jié)合起來(lái)。
1、效率優(yōu)先、兼顧公平原則。
本體系首先體現(xiàn)的是效率優(yōu)先原則，即把崗位對(duì)公司發(fā)展貢獻(xiàn)大小和員工工作業(yè)績(jī)作為分享收益、獲取報(bào)酬的第一評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)考慮多方面因素，把員工間的收入差距控制合理的范圍之內(nèi)，一定程度體現(xiàn)社會(huì)公平，有效地兼顧效率和公平。
2、激勵(lì)原則。
本體系旨在最大限度發(fā)揮薪酬作為激勵(lì)員工重要手段應(yīng)有的作用，即通過(guò)薪酬引導(dǎo)員工不斷提升自身技能、強(qiáng)化責(zé)任心和提高工作績(jī)效。
3、充分肯定原則。
雖然不同的員工之間相對(duì)能力有高低，但每個(gè)人都有特長(zhǎng)的一面，都需要公司給予認(rèn)同和肯定。本體系立求做到這一點(diǎn)，給予每一個(gè)員工肯定和認(rèn)可，增強(qiáng)員工的歸屬感和忠誠(chéng)度。
4、成本控制原則。
任何一個(gè)薪酬體系都必須以公司的承受能力為前提，根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)情況控制在一定的支付水平。
5、簡(jiǎn)單易行原則。
工資計(jì)算未采用任何模型和函數(shù)，而是采取最簡(jiǎn)單且適合實(shí)際情況的算術(shù)方法，從而使工資核算簡(jiǎn)單易行。
項(xiàng)目物業(yè)員工薪酬（收入）由工資、獎(jiǎng)金、福利三部分組成，具體項(xiàng)目如下：
工資：包括基本工資、崗位工資、績(jī)效工資、工齡工資、加班工資、補(bǔ)帖等。
獎(jiǎng)金：包括全勤獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)、工作任務(wù)獎(jiǎng)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等。
福利：包括社會(huì)保險(xiǎn)、商業(yè)保險(xiǎn)（人身意外傷害險(xiǎn)）、有薪假（包括病假、婚假、產(chǎn)假、慰唁假（喪假）、年休假、公休、法定假等）、食宿、節(jié)日慰問(wèn)、工服等。
（一）工資。
1、基本工資：所謂基本工資就為保證員工基本生活需要而支付的貨幣報(bào)酬。為體現(xiàn)員工生存權(quán)利的平等，本公司的所員工基本工資均定為1380元/月（煙臺(tái)市最低工資）；基本工資隨當(dāng)?shù)刈畹凸べY調(diào)整而調(diào)整。
2、崗位工資：崗位工資是根據(jù)工作崗位的相對(duì)貢獻(xiàn)大小而支付給在該崗位工作且能勝任工作的員工的貨幣報(bào)酬，具體標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)《崗位工資等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)表》。
薪酬體系設(shè)計(jì)方案篇二
杰克c.弗朗西斯（jacks）曾說(shuō)過(guò)：“你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些?！?BR> 從人是“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)來(lái)看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員工的收入可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經(jīng)濟(jì)人”，還是“社會(huì)人”，除了物質(zhì)需要，還有社會(huì)需要。企業(yè)要把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人和尊重人的需求上，重視培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和忠誠(chéng)度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實(shí)現(xiàn)”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺(tái)，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求。因此，從長(zhǎng)期留人和發(fā)揮人才效益的角度來(lái)看，對(duì)于企業(yè)和員工都有直接關(guān)系的薪酬不能簡(jiǎn)單待之，里面自有奧妙之處，薪酬的系統(tǒng)設(shè)計(jì)也越來(lái)越受到企業(yè)的重視。
作為企業(yè)的管理者，要充分意識(shí)到激勵(lì)的重要性，掌握相關(guān)的激勵(lì)理論。激勵(lì)理論貫穿于整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程，無(wú)論是企業(yè)自行設(shè)計(jì)還是請(qǐng)咨詢專家設(shè)計(jì)薪酬體系，最終還是企業(yè)在運(yùn)用，企業(yè)管理者掌握相關(guān)激勵(lì)理論對(duì)于薪酬體系的執(zhí)行與應(yīng)用很有幫助。
常用的激勵(lì)理論包括三大類：一類是內(nèi)容型激勵(lì)理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論；一類是過(guò)程型激勵(lì)理論，有亞當(dāng)斯的公平理論；還有一類是行為改選型激勵(lì)理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強(qiáng)化理論。這些激勵(lì)理論都本著同樣的激勵(lì)原理，在薪酬設(shè)計(jì)中發(fā)揮著重要作用。
在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績(jī)效工資制、市場(chǎng)工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎(chǔ)，也各有各的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。
實(shí)際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設(shè)計(jì)的基本原則后，可以對(duì)以上薪酬模式進(jìn)行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付酬因素有市場(chǎng)因素、崗位因素、能力因素、績(jī)效因素。薪酬設(shè)計(jì)的基本原則有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)原則（外部公平原則）、內(nèi)部公平原則、激勵(lì)原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績(jī)效工資制、崗位績(jī)效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。其中，崗位績(jī)效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國(guó)家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現(xiàn)了公平和效率，符合現(xiàn)代人力資源管理思想，是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。
這一環(huán)節(jié)有兩項(xiàng)工作要做好，第一項(xiàng)是工作分析與崗位設(shè)計(jì)，第二項(xiàng)是崗位價(jià)值評(píng)估。工作分析是確定完成各項(xiàng)工作所需知識(shí)、技能和責(zé)任的系統(tǒng)過(guò)程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設(shè)計(jì)不可或缺的基礎(chǔ)。在完成了工作分析之后要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、層級(jí)關(guān)系設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)并編寫崗位說(shuō)明書(shū)。崗位說(shuō)明書(shū)對(duì)有關(guān)崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責(zé)、能力素質(zhì)要求、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以及相關(guān)工作信息進(jìn)行書(shū)面描述。
第二項(xiàng)是崗位價(jià)值評(píng)估，崗位價(jià)值評(píng)估是確保薪酬系統(tǒng)達(dá)成公平性的重要手段，其目的有兩個(gè)：一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列；二是為外部薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。常見(jiàn)的崗位評(píng)價(jià)方法有因素法和點(diǎn)數(shù)法，如：國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)（ispes）、海氏職位評(píng)估系統(tǒng)、美式職位評(píng)估系統(tǒng)等，無(wú)論運(yùn)用哪一套標(biāo)準(zhǔn)都能得出職位等級(jí)序列。
理論上用能力素質(zhì)模型比較專業(yè)，它從勝任崗位工作的角度出發(fā)，全面界定了完成某一崗位職責(zé)所需要的能力素質(zhì)要求。但企業(yè)要建立自己的能力素質(zhì)模型有一定的難度，在實(shí)際操作上可以簡(jiǎn)化，采用顯性的因素評(píng)定法，如學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、技能、素質(zhì)等，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況確定相關(guān)因素。這一環(huán)節(jié)有三個(gè)目的：一是判斷某一員工是否勝任該崗位；二是判斷該員工對(duì)該崗位的勝任程度；三是完成對(duì)該員工的薪酬定位。
通過(guò)各種正常的手段獲取相關(guān)企業(yè)相關(guān)職務(wù)的薪資水平及相關(guān)信息后，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，為企業(yè)的薪酬決策提供有效依據(jù)。薪酬調(diào)查的對(duì)象，要選擇與本企業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。調(diào)查的數(shù)據(jù)包括上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。
任何企業(yè)都會(huì)關(guān)心“到底按什么樣的比例來(lái)給付是比較合理的”，通過(guò)歷史數(shù)據(jù)推算法、損益臨界推算法、勞動(dòng)分配率推算法等工具可以幫助企業(yè)確定年度薪酬總額，進(jìn)而確定在市場(chǎng)薪酬中的定位，是采用領(lǐng)先策略還是采用跟隨策略。
一般情況下企業(yè)往往要綜合考慮四個(gè)方面的因素：一是層級(jí)，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jī)效，四是津貼福利。
在薪酬結(jié)構(gòu)上分別設(shè)計(jì)為崗位工資（含基本工資、績(jī)效工資）與薪酬福利。崗位工資由職位等級(jí)（崗位價(jià)值評(píng)估）決定，它是一個(gè)員工工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。相同職位的不同員工由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同，因此在崗位工資的設(shè)置上應(yīng)保持差異，即職位相同，崗位工資未必相同。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)。績(jī)效工資占崗位工資的一定比例，至于比例的多少企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況確定，追求彈性績(jī)效工資的比例可以高些，追求穩(wěn)定性績(jī)效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績(jī)效完成情況掛鉤。績(jī)效工資的形式多樣化，可以體現(xiàn)為月度績(jī)效、季度績(jī)效、年度績(jī)效等。此外，還可設(shè)置非屬崗位工資的績(jī)效工資，如年終獎(jiǎng)勵(lì)、股份期權(quán)等?？?jī)效工資的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。津貼福利可以根據(jù)國(guó)家規(guī)定和企業(yè)自身情況確定。
在整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程中，要清楚組織的利益心理，抓住關(guān)鍵的動(dòng)力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設(shè)計(jì)前企業(yè)可以做一次員工利益心理調(diào)查。
薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個(gè)方面：組織系統(tǒng)、指標(biāo)系統(tǒng)、評(píng)估系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng)，五個(gè)方面缺一不可。
在組織系統(tǒng)方面，一般企業(yè)要成立績(jī)效薪酬管理委員會(huì)加以保障，條件成熟的企業(yè)可以分設(shè)不同的委員會(huì)（如：薪酬考核委員會(huì)、技術(shù)/管理專家評(píng)審委員會(huì)、薪酬仲裁委員會(huì)）來(lái)加強(qiáng)保障。績(jī)效薪酬管理委員由公司主要領(lǐng)導(dǎo)和部分職能部門負(fù)責(zé)人與職工代表組成，是公司績(jī)效薪酬管理的最高決策層，負(fù)責(zé)研究、制定重大薪酬政策；負(fù)責(zé)對(duì)主要人員的考核事宜；負(fù)責(zé)技術(shù)能力、崗位價(jià)值和貢獻(xiàn)度的評(píng)估；負(fù)責(zé)裁決薪酬糾紛等。
指標(biāo)系統(tǒng)有兩層含義，一是指薪酬要素指標(biāo)系統(tǒng)和評(píng)估方式，二是指績(jī)效考核指標(biāo)系統(tǒng)和考核方式。指標(biāo)系統(tǒng)是體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵，直接影響著薪酬效用的發(fā)揮。其目的在于使企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有可靠的保證；明確考核基準(zhǔn)；通過(guò)層層分解目標(biāo)，讓組織各層分擔(dān)責(zé)任；明晰每個(gè)崗位員工的努力方向。
評(píng)估系統(tǒng)是指薪酬分配制度要建立一個(gè)科學(xué)、完整的考核系統(tǒng)，通過(guò)客觀、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，在給每個(gè)員工確定合理的報(bào)酬水平的基礎(chǔ)上，還要給員工一個(gè)完整而公正客觀的評(píng)價(jià)，既解決了員工的外在報(bào)酬，也滿足了員工內(nèi)在的心理需求，使員工在良好的精神狀態(tài)下工作。
支付系統(tǒng)的關(guān)鍵在于，首先，從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢都能充分發(fā)揮它的效用；其次，在薪酬保密的原則下，要實(shí)行集中支付，實(shí)現(xiàn)支付機(jī)構(gòu)扁平化，減少管理的環(huán)節(jié)；再次，從支付的程序上建立了員工工資的復(fù)審制度，建立約束制度，規(guī)范支付行為，杜絕暗箱操作；最后，制定嚴(yán)格的支付紀(jì)律，使支付行為規(guī)范化。
一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實(shí)施過(guò)程中難免會(huì)因?yàn)楦鞣N原因出現(xiàn)不公平和不合理現(xiàn)象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實(shí)施，達(dá)到預(yù)期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)，在績(jī)效薪酬管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下嚴(yán)格執(zhí)行，實(shí)施公正裁決，以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。
企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題，而不僅僅是水平問(wèn)題。
中國(guó)企業(yè)薪酬水平很低，不僅僅體現(xiàn)在絕對(duì)數(shù)低，主要是薪酬水平之間的差距很小。美國(guó)薪酬設(shè)計(jì)專家愛(ài)德華·海曾提出“職務(wù)的現(xiàn)狀構(gòu)成”概念，根據(jù)職務(wù)責(zé)任因素與智能和解決問(wèn)題的能力兩個(gè)因素之間影響力的對(duì)比與分配，將企業(yè)中的職務(wù)分為三種類型：“上山”型，如公司總裁、銷售部經(jīng)理等；“平路”型，如會(huì)計(jì)、辦公室職員等；“下山”型，如市場(chǎng)分析、科研開(kāi)發(fā)工程師等，并據(jù)此同方向確定薪資水平。
而中國(guó)企業(yè)的薪酬實(shí)踐，與上述職務(wù)類型走向正好相反，是“低級(jí)職位領(lǐng)先”型，“中級(jí)職位匹配”型，而“高級(jí)職位落后”型。其實(shí)，為低端職務(wù)支付高薪根本沒(méi)有戰(zhàn)略意義，原因在于：低端職務(wù)人員眾多，總成本相當(dāng)大；市場(chǎng)上此類人員的供給大于需求；這類員工的替代成本很低；這類員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)有限。而對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)上供不應(yīng)求、替代成本很高而貢獻(xiàn)率相對(duì)較大卻難以獲取的高端職務(wù)人員，其薪酬卻相對(duì)職務(wù)特性較低。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁曾指出，中國(guó)擁有世界上最廉價(jià)的企業(yè)家——最低工資，但有世界上最昂貴的企業(yè)制度——大量虧損。這也體現(xiàn)了企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)問(wèn)題，即不單是水平問(wèn)題，主要是結(jié)構(gòu)問(wèn)題。
企業(yè)在制定薪酬計(jì)劃時(shí)，設(shè)計(jì)人員不是先考慮薪酬方案要實(shí)現(xiàn)什么目的，指導(dǎo)政策是什么，而常常是一開(kāi)始就陷入具體的設(shè)計(jì)中，反復(fù)商討薪酬的單元構(gòu)成、水平差異等問(wèn)題，各持不同意見(jiàn)，而沒(méi)有統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和原則?；蛘哒瞻崂碚撋系男匠牦w系，或參考其他企業(yè)的做法，較少考慮企業(yè)自身特點(diǎn)、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及市場(chǎng)地位等問(wèn)題，更談不上制定薪酬戰(zhàn)略或者薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配或整合了。且在大部分企業(yè)，不同的人考慮的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培訓(xùn)，有的考慮的是公司產(chǎn)品折扣優(yōu)惠，還有的人考慮獎(jiǎng)勵(lì)，而另一些人則可能想的是投資，但沒(méi)有人考慮到應(yīng)該以整體方案考慮。另外，有時(shí)薪酬設(shè)計(jì)基礎(chǔ)源于員工的抱怨，而這些抱怨內(nèi)容又各不相同。有的認(rèn)為應(yīng)該主要按學(xué)歷付薪，有的主張資歷工資，有的則傾向于業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)，“以結(jié)果論英雄”，有的則反映工作過(guò)程如考勤、態(tài)度、辛勞程度等也很重要，還有諸多意見(jiàn)。那么是通通接受一一滿足，還是有原則性，強(qiáng)調(diào)整體性薪酬體系，究竟應(yīng)該如何處理，是薪酬設(shè)計(jì)者們必須面對(duì)和考慮的問(wèn)題。
企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度，并非一日之功，往往會(huì)通過(guò)若干或大或小的薪資改革而形成。由于在改革過(guò)程中，不同時(shí)期往往會(huì)制定出不同的薪資制度，這些制度有些是為了解決眼前的問(wèn)題，有些是對(duì)原有制度在新形勢(shì)下做的局部調(diào)整，如基本工資調(diào)高、增減福利項(xiàng)目等，而非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎(jiǎng)金和福利等各薪酬成分之間的關(guān)聯(lián)性，同時(shí)也可能沒(méi)有考慮企業(yè)的發(fā)展階段對(duì)薪酬制度的要求，而且可能不同時(shí)期設(shè)計(jì)這些制度的人也不同。因而會(huì)導(dǎo)致薪酬制度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不夠系統(tǒng)化，可能會(huì)造成各種制度強(qiáng)調(diào)的導(dǎo)向分散化或都強(qiáng)調(diào)一種導(dǎo)向，而不是發(fā)揮各項(xiàng)制度的綜合作用等等問(wèn)題。
這一點(diǎn)在國(guó)有企業(yè)中體現(xiàn)尤為明顯，問(wèn)題主要出在企業(yè)老一輩員工的觀念上。他們認(rèn)為企業(yè)的今天有他們的功勞，希望得到與在職員工同樣的待遇。一個(gè)很典型的例子是每次企業(yè)加薪，退休老員工也要求獲得同等數(shù)額的工資增長(zhǎng)，結(jié)果企業(yè)為了穩(wěn)定，和出于控制人力成本的考慮，只好取消對(duì)在職員工的加薪。這樣，本來(lái)薪資水平就難以吸引外部?jī)?yōu)秀人才，即使進(jìn)入企業(yè)的人才因?yàn)闃I(yè)績(jī)好而獲得的加薪機(jī)會(huì)，也由于老員工的加薪要求而取消，得不到激勵(lì)，從而產(chǎn)生極大不滿，進(jìn)而離開(kāi)企業(yè)，導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)如果沒(méi)有不斷吸納和保留優(yōu)秀人才并激發(fā)其工作熱情的能力，企業(yè)機(jī)體的血液得不到更新，將導(dǎo)致企業(yè)處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，甚至無(wú)法生存。
薪酬體系設(shè)計(jì)方案篇三
企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，為企業(yè)提供持續(xù)、優(yōu)質(zhì)的人才供應(yīng)是人力資源工作的重要目標(biāo)。以往，企業(yè)通常采用基于崗位的后備人才管理方式來(lái)應(yīng)對(duì)關(guān)鍵崗位的人員流動(dòng)，或者將眼光拋向外部人才市場(chǎng)。但是隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和vuca(復(fù)雜、多變、模糊且充滿不確定性)時(shí)代的到來(lái)，簡(jiǎn)單的以崗位為核心進(jìn)行的人才儲(chǔ)備已經(jīng)無(wú)法滿足企業(yè)的需求。
績(jī)效考核平臺(tái)解決方案:諾姆四達(dá)績(jī)效管理系統(tǒng)依托人才管理平臺(tái)，基于其十多年的理論、實(shí)踐上的探索，運(yùn)用前沿信息技術(shù)，為客戶提供真實(shí)、公道、引導(dǎo)、可比的多維度績(jī)效管理服務(wù)，解決企業(yè)績(jī)效考核難題，并將考核結(jié)果與薪酬、晉升體系有效銜接，激發(fā)員工高績(jī)效行為。
解決方案。
1、多種評(píng)價(jià)方法效果最優(yōu):提供包括分檔評(píng)定法、直接打分法、選優(yōu)法、對(duì)比法等多種方法，保證考核結(jié)果最優(yōu)。
2、多種管理權(quán)限自由靈活:根據(jù)不同崗位和部門，分別設(shè)置調(diào)整權(quán)和確認(rèn)全，并確認(rèn)角色管理權(quán)限。
3、科學(xué)的評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置:對(duì)不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)、試題及權(quán)重分配設(shè)置科學(xué)的管理體系，確?？己私Y(jié)果的準(zhǔn)確性。
4、人才庫(kù)無(wú)縫對(duì)接發(fā)揮考核價(jià)值:考核結(jié)果對(duì)接人才庫(kù)，通過(guò)多條件交叉篩選、人才溝通維護(hù)等實(shí)現(xiàn)人才信息全面管理。
梳理診斷績(jī)效管理現(xiàn)狀管控模式設(shè)計(jì);績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì);績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)系、方法、權(quán)重設(shè)計(jì);績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)化處理;提供績(jī)效考核結(jié)果反饋報(bào)告;提供績(jī)效管理制度;提供績(jī)效管理it操作系統(tǒng);將績(jī)效管理體系與薪酬、職業(yè)發(fā)展等體系有機(jī)融合。
薪酬體系設(shè)計(jì)方案篇四
在制定薪酬管理制度和薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設(shè)計(jì)的初衷，從而按照企業(yè)的引導(dǎo)規(guī)范自己的行為，達(dá)成更好的工作效果。只有簡(jiǎn)潔明了的制度流程操作性才會(huì)更強(qiáng)，有利于迅速推廣，同時(shí)也便于管理。
企業(yè)在不同的發(fā)展階段和外界環(huán)境發(fā)生變化的情況下，應(yīng)當(dāng)及時(shí)對(duì)薪酬管理體系進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。
薪酬體系設(shè)計(jì)方案篇五
市場(chǎng)上與行業(yè)間的薪酬水準(zhǔn)是影響企業(yè)薪酬水準(zhǔn)的重要因素。如果一個(gè)企業(yè)自身的薪酬水準(zhǔn)低于市場(chǎng)水準(zhǔn)、行業(yè)水準(zhǔn)，同時(shí)又沒(méi)有與之相配合的措施如較高的福利、便利的工作條件、有吸引力的培訓(xùn)機(jī)會(huì)等，就很難避免員工流失，直接或間接地影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展目標(biāo)。
薪酬體系設(shè)計(jì)方案篇六
在企業(yè)從事管理變革，無(wú)論方法或形式再怎么多種多樣，最終無(wú)非從兩種角度入手：一種只是基于企業(yè)效率視角進(jìn)行的各項(xiàng)組織變革;另一種只是基于利益分配角度來(lái)進(jìn)行的管理改革。除這兩種沒(méi)有其它能夠作為企業(yè)管理變革的強(qiáng)烈動(dòng)力。這句總結(jié)對(duì)于有一定工作經(jīng)驗(yàn)的hr或管理才能體會(huì)到。接下來(lái)小編為你帶來(lái)最全面的公司薪酬體系設(shè)計(jì)方案分享(附案例講解)，希望對(duì)你有幫助。
企業(yè)的薪酬體系只是最直觀的利益分配體現(xiàn)，所以在企業(yè)里涉及到薪酬體系的改變，都只是高度敏感而又十分重要的變革。那么薪酬體系該如何設(shè)計(jì)呢?接下來(lái)，我用簡(jiǎn)單易懂的方法結(jié)合實(shí)際案例來(lái)說(shuō)明。
對(duì)企業(yè)來(lái)講，薪酬體系絕對(duì)不只是無(wú)端端要改變它的，我以前說(shuō)過(guò)任何管理措施都只是要為企業(yè)實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而服務(wù)的，薪酬體系也一樣。不同的企業(yè)、在不同的發(fā)展階段，以及它面臨到的處境不同。那么它的薪酬設(shè)計(jì)目標(biāo)就不同，所以薪酬體系絕對(duì)不只是一種固化不變的東西，而只是要根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況有效地進(jìn)行調(diào)整，以達(dá)成企業(yè)最終目標(biāo)。
有些企業(yè)要進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)只是因?yàn)槠髽I(yè)過(guò)往薪酬體系設(shè)計(jì)得不科學(xué)，造成現(xiàn)有的人員感到不公平，員工覺(jué)得自己付出與得到的不對(duì)等，那么薪酬體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)只是為平衡員工利益分配，達(dá)到穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)人心。而有的企業(yè)則只是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)績(jī)效不好，員工缺乏動(dòng)力，旱澇保收、一潭死水，那么這時(shí)制定薪酬體系的目標(biāo)就只是：通過(guò)薪酬這個(gè)杠桿來(lái)撬動(dòng)員工積極性，產(chǎn)生多勞多得的價(jià)值驅(qū)動(dòng)力。
案例說(shuō)明1：
b公司只是一家以經(jīng)營(yíng)高品質(zhì)美發(fā)沙龍連鎖、美發(fā)技術(shù)培訓(xùn)教育、品牌特許加盟主營(yíng)業(yè)務(wù)的一家企業(yè)。有直營(yíng)連鎖店十幾家、培訓(xùn)公司一個(gè)、特許加盟店幾十家、托管店近十家。公司的人力資源分兩大主體結(jié)構(gòu)，直營(yíng)門店只是以美發(fā)技術(shù)人員以及銷售人員為主，他們的工資結(jié)構(gòu)基本上只是底薪加提成，簡(jiǎn)單直觀。公司辦公室人員就比較雜，有銷售人員、客服人員、招商人員、教育培訓(xùn)講師、產(chǎn)品人員、后勤職能部門人員等崗位，薪資結(jié)構(gòu)有固定工資的、有基本工資加績(jī)效的，也有基本工資加提成的。
近幾年公司遇到的問(wèn)題只是，直營(yíng)店招聘技師助理很困難，辦公室招聘銷售人員很困難。公司hr經(jīng)過(guò)調(diào)查了解到，主要原因只是這些年勞動(dòng)力越來(lái)越缺乏，再加之90后越來(lái)越多不愿意干辛苦活，門店的技師助理基本工資太低了。但其實(shí)總體來(lái)講，一個(gè)優(yōu)秀的技師月薪過(guò)萬(wàn)的不少，2500元基本工資只占總體收入的少部份?？芍皇沁@種工資結(jié)構(gòu)放在幾年前還只是行的，今時(shí)今日許多人像90后就只是看基本工資，不太看提成。
而公司總部辦公室的各事業(yè)部門銷售人員之前靠拿提成，但由于現(xiàn)在新客戶開(kāi)拓慢慢萎縮，客服人員通過(guò)售后服務(wù)反倒帶動(dòng)了很多客戶轉(zhuǎn)介紹。銷售人員在前面再拼命開(kāi)拓竟然還不如客服人員的客戶介紹。所以銷售人員賣不了課程，沒(méi)
什么
提成， 紛紛要求轉(zhuǎn)客服工作。
經(jīng)過(guò)全面深入地分析，鎖定了當(dāng)前主要問(wèn)題：薪酬體系要重新進(jìn)行設(shè)計(jì)。目標(biāo)就只是做一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)的薪酬體系，能夠解決當(dāng)前員工利益分配問(wèn)題，提升員工積極性、激勵(lì)員工創(chuàng)造價(jià)值、降低員工招聘的難度等目標(biāo)。
崗位分析不僅用作于招聘、績(jī)效，也還可以用于薪酬體系設(shè)計(jì)。在薪酬體系設(shè)計(jì)過(guò)程中，崗位分析只是為薪酬調(diào)研服務(wù)的。著重在于崗位的工作量、工作價(jià)值、市場(chǎng)稀缺程度等方面進(jìn)行分析評(píng)估。
關(guān)于
崗位分析我在之前發(fā)表的文章里有寫過(guò)，在這里就不詳細(xì)展開(kāi)如何做崗位分析了。
薪酬調(diào)研要從企業(yè)內(nèi)部與外部?jī)煞矫嬲归_(kāi)。內(nèi)部則只是對(duì)現(xiàn)有員工的薪酬?duì)顩r進(jìn)行調(diào)研，了解員工薪酬的結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)只是否具有激勵(lì)性，還要結(jié)合公司人力成本費(fèi)用與盈利狀況進(jìn)行綜合評(píng)估;外部調(diào)研則只是了解同行同類型各崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu)。具體方法：內(nèi)部調(diào)研可以用員工問(wèn)卷，再結(jié)合財(cái)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行;外部調(diào)查可以利用招聘網(wǎng)站相關(guān)數(shù)據(jù)，以及同行打聽(tīng)等方式進(jìn)行。
案例說(shuō)明2：
b公司做薪酬調(diào)研，我一方面聽(tīng)取部份心態(tài)較好的員工反饋，做了一些員工問(wèn)卷進(jìn)行了解;另一方面從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上了解。首先對(duì)比同類崗位員工工資的差異，發(fā)現(xiàn)除銷售崗位外，其它文職崗位同類崗位工資很接近，差異性很小。好處只是相對(duì)公平，但壞處只是一潭死水，沒(méi)什么活力。運(yùn)營(yíng)部專員與人事部專員工作工資差不多，產(chǎn)品部助理與人事專員也差不多，各自工作雖然不同領(lǐng)域，沒(méi)有可比性，但都只是技術(shù)含量低，可替代性較高。
銷售性崗位的工資像招商人員、教育部課程銷售、還有直營(yíng)門店的發(fā)型師、技師等崗位，則工資千差萬(wàn)別，從薪酬結(jié)構(gòu)、底薪標(biāo)準(zhǔn)各不相同，提成標(biāo)準(zhǔn)也因不同店各自不同。好處只是靈活，但壞處只是不公平，且嚴(yán)重不科學(xué)。很多人要求調(diào)店，去提成高的店。所以店里的人才動(dòng)蕩不安，越差的店越差?？偛哭k公室也一樣，招商發(fā)展不順利，許多招商專員要求轉(zhuǎn)去賣課程等現(xiàn)象。前面說(shuō)的客服人員坐在辦公室比外面跑的銷售人員要收入高，實(shí)際績(jī)效也更好。
經(jīng)過(guò)同行了解其它同類型企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)后，各式各樣。我覺(jué)得其中一家x公司的薪酬體系很合理，而且該公司的發(fā)展階段比我們現(xiàn)在b公司的發(fā)展階段要前些，基本上實(shí)現(xiàn)了直營(yíng)店股權(quán)完全下放，員工持股總額高過(guò)公司，但公司的控制力還只是很強(qiáng)?？偛糠矫嬉矊?shí)行了類似阿米巴模式，事業(yè)中心趨向獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧了。但我評(píng)估當(dāng)前階段，b公司還達(dá)不到實(shí)施這樣水準(zhǔn)的條件，所以一步步來(lái)，首先要從公司目標(biāo)與員工年薪掛鉤開(kāi)始。
企業(yè)的效益跟員工收入掛鉤，不只是一句空話。我一直以來(lái)就只是真正奉行這條基本信念的。人力資源規(guī)劃的時(shí)候就要充分考慮到企業(yè)全年目標(biāo)與人力資源成本因素。制訂年度人員需求計(jì)劃時(shí)，必須結(jié)合全年目標(biāo)與人力成本的投入產(chǎn)出價(jià)值評(píng)估來(lái)進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)?？傮w來(lái)講，公司按年度進(jìn)行目標(biāo)計(jì)劃，那么主要崗位也要按年收入來(lái)規(guī)劃薪酬體系。
案例說(shuō)明3：
億， 其中直營(yíng)店9xxx萬(wàn)、加盟連鎖事業(yè)5xxx萬(wàn)、托管事業(yè)xxx萬(wàn)、教育培訓(xùn)事業(yè)xxx萬(wàn)、美發(fā)護(hù)發(fā)產(chǎn)品事業(yè)(直接銷售，不算通過(guò)其它方式銷售)xxx萬(wàn)，全年利潤(rùn)目標(biāo)為xxx萬(wàn)，人力總成本控制在xxx萬(wàn)。
直營(yíng)店管理人員年薪規(guī)劃： 直營(yíng)店按各店業(yè)績(jī)， 提成總額的x%為本店店長(zhǎng)還有各主要管理人員的全年收入，其中店長(zhǎng)全年收入xx萬(wàn)、各主要管理人員全年收入xx萬(wàn)，當(dāng)然總收入會(huì)跟店業(yè)績(jī)直接掛鉤。計(jì)算下來(lái)，直營(yíng)店如果完成了全年總目標(biāo)的話，那么店長(zhǎng)收入大約25至50萬(wàn)之間，主要管理人員全年收入15萬(wàn)至30萬(wàn)之間。
公司各事業(yè)部門主要負(fù)責(zé)人年薪規(guī)劃： 各事業(yè)部主要負(fù)責(zé)人的收入跟該事業(yè)部全年目標(biāo)掛鉤，不同部門的目標(biāo)不同，但全年收入總額直營(yíng)事業(yè)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)監(jiān)督外，其它人都為35萬(wàn)元，超出目標(biāo)后有獎(jiǎng)?？赡苡腥擞X(jué)得奇怪，這里為何設(shè)置成固定數(shù)額，而不按各事業(yè)部銷售額計(jì)算呢?因?yàn)楣境睜I(yíng)店事業(yè)與加盟事業(yè)稍成熟些外，其它的事業(yè)都在發(fā)展初期，還在虧損狀態(tài)，無(wú)法按業(yè)績(jī)計(jì)算，公司必須要用成熟業(yè)務(wù)養(yǎng)活新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但只是35萬(wàn)總額基數(shù)只是跟目標(biāo)掛鉤的，如果沒(méi)有完成目標(biāo)，會(huì)拿不到35萬(wàn)，只能根據(jù)實(shí)際完成率來(lái)計(jì)算。
通過(guò)系列評(píng)估與計(jì)算，對(duì)各事業(yè)部負(fù)責(zé)人、以及主要管理人員，還有各直營(yíng)門店負(fù)責(zé)人、主要管理人員的全年收入總額進(jìn)行了確定，并制作成軍令狀，白紙黑字簽押，一方面只是增強(qiáng)員工信心，守護(hù)承諾。另一方面也只是人力資源部作為今后薪資糾紛調(diào)解的依據(jù)。
薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，不只是簡(jiǎn)單地對(duì)工資進(jìn)行拆分，而只是要合理地導(dǎo)向公司的目標(biāo)或價(jià)值觀，薪酬結(jié)構(gòu)可大致分為三個(gè)大類別：
(1)基礎(chǔ)工資類：如 基本工資、職務(wù)工資。銷售人員的所謂保底工資等都只是屬于這類。特點(diǎn)只是這類工資只是保障員工最基本的
生活
需求，但這個(gè)需求不只是根據(jù)員工自己個(gè)人的情況，而只是考慮社會(huì)成本與公司實(shí)際狀況設(shè)定的，它不能低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY保障。從公司的角度來(lái)講，基礎(chǔ)工資相對(duì)容易預(yù)算，也只是相對(duì)可控。它的不足之處就只是相對(duì)僵化，不能體現(xiàn)價(jià)值分配的原則，基礎(chǔ)工資比例設(shè)置過(guò)高會(huì)造成團(tuán)隊(duì)沒(méi)有上進(jìn)心，沒(méi)有戰(zhàn)斗力。但基礎(chǔ)工資設(shè)置比例過(guò)低就會(huì)造成招聘難、留人難。
(2)績(jī)效類工資： 如績(jī)效獎(jiǎng)金、銷售提成、年終獎(jiǎng)、公司分紅以及其它。它的特點(diǎn)只是該員工為企業(yè)貢獻(xiàn)了相對(duì)應(yīng)的價(jià)值后，按承諾要給的回報(bào)。它無(wú)定態(tài)，唯一的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)就只是完成預(yù)定目標(biāo)情況?？?jī)效類工資的特點(diǎn)只是非常不穩(wěn)定性，對(duì)于企業(yè)來(lái)講它的支出可以不作為成本來(lái)看，因?yàn)樗母冻雠c企業(yè)的利潤(rùn)成正比;對(duì)員工來(lái)講，體現(xiàn)多勞多得的價(jià)值分配原則?？茖W(xué)合理的績(jī)效體系，能夠促進(jìn)企業(yè)價(jià)值的追求。它的不足之處就只是管理體系、績(jī)效管理體系的.設(shè)置如果不科學(xué)，反作用會(huì)更大，不僅不能提升績(jī)效，反過(guò)來(lái)會(huì)更加傷害企業(yè)發(fā)展。
(3)福利類工資： 這里福利類又分為法定強(qiáng)制福利，如社保五險(xiǎn)一金、高溫補(bǔ)助以及其它必要補(bǔ)助，也包含企業(yè)自愿給予員工的非法定福利，如商業(yè)保險(xiǎn)、通訊補(bǔ)助、交通補(bǔ)助、節(jié)假日津貼，以及其它等等。福利類工資只是公司人力成本之一，但又不能直接納入到員工基本工資中去，或者從基本工資中拆出來(lái)。那只是不合理的!福利類工資代表著企業(yè)對(duì)員工的投入與付出，一般來(lái)講，福利類工資越多的企業(yè)，人才吸引力就越高。你看公務(wù)員就只是個(gè)明顯安例吧。福利類工資的特點(diǎn)只是更加穩(wěn)定可控，基至只是唯一主動(dòng)權(quán)在企業(yè)方手中，除法定強(qiáng)制福利外，其它可給可不給，給多給少都掌握在企業(yè)方。福利類工資更多只是體現(xiàn)為企業(yè)文化的表現(xiàn)，所以從財(cái)務(wù)角度只是純成本投入。它的不足之處就只是成本管控，而且很難量化觀測(cè)付出成本后能夠得到什么樣的回報(bào)。
薪酬結(jié)構(gòu)的策略非常重要，以上三種薪酬結(jié)構(gòu)如何運(yùn)用呢， 總結(jié)有以下6種方式：
(1)低底薪、高績(jī)效。好處只是銷售結(jié)果導(dǎo)向性企業(yè)，銷售周期短、見(jiàn)利快!
(2)高底薪、低績(jī)效。強(qiáng)調(diào)人才保留、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)組建等穩(wěn)定性的企業(yè)。
(3)高底薪、高績(jī)效。外資企業(yè)，高盈利企業(yè)。
(4)高底薪、低績(jī)效、高福利。國(guó)營(yíng)企業(yè)，事業(yè)單位。
(5)低底薪、低績(jī)效、高福利。公務(wù)員，體制內(nèi)。
在b公司，我制定的薪酬體系制度中，全面統(tǒng)一規(guī)范了薪酬結(jié)構(gòu)，對(duì)每個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)組成部份進(jìn)行了定義以及確定它的適用崗位，從高管到最基層的員工都有相對(duì)規(guī)范，還詳細(xì)列明各個(gè)不同崗位的薪酬結(jié)構(gòu)只是如何組成的。同時(shí)，取消了一切由領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋想出的五花八門的薪酬結(jié)構(gòu)方式，還有取消了一切特殊補(bǔ)助。
之前b公司有一些莫名其妙的補(bǔ)助，比如有個(gè)員工需要每天早上提早半小時(shí)過(guò)來(lái)開(kāi)門，給她每月300元的開(kāi)門補(bǔ)助。公司教育培訓(xùn)中心核心室因?yàn)樯婕暗綑C(jī)密，不準(zhǔn)清潔工打掃，由個(gè)別員工下班后進(jìn)行打掃，所以也給打掃的員工每月360元補(bǔ)助。還有采購(gòu)人員自帶車上班，要每個(gè)月給予1500元加油補(bǔ)助。更離奇的只是，找不到合適的補(bǔ)助名稱，就統(tǒng)一叫特別補(bǔ)助。
我弄清楚以上這些情況后，考慮到這些員工實(shí)際的情況，也不可能取消。如果公司再另外請(qǐng)人更浪費(fèi)成本，于只是折中一下，都統(tǒng)一納為“額外工作補(bǔ)助”。對(duì)這項(xiàng)補(bǔ)助的定義為因超出該員工職責(zé)，并且需額外工作時(shí)間或付出員工自己金錢的公司事務(wù)，公司對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)?shù)难a(bǔ)助。該“額外工作補(bǔ)助”需要申請(qǐng)，其標(biāo)準(zhǔn)與金額由用人部門提出建議，人力資源部審批，并交財(cái)務(wù)部備案。 并且明確“額外工作補(bǔ)助”必須只是員工在執(zhí)行這些額外工作的期間享有，停止額外工作則同時(shí)停止享有補(bǔ)助。
(1)基礎(chǔ)類薪資標(biāo)準(zhǔn)的確定，首先要依據(jù)年薪總額基數(shù)，再以年薪基數(shù)的一定量百分比平均分配到12個(gè)月。這就得出一個(gè)數(shù)據(jù)作為中位值，結(jié)合等級(jí)薪資，再設(shè)計(jì)一系列上下標(biāo)準(zhǔn)。
(2)績(jī)效類工資標(biāo)準(zhǔn)的確定。有兩種方式，銷售直接按業(yè)績(jī)提成即可，而管理崗位則根據(jù)年薪總額相對(duì)應(yīng)比例作為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量，再根據(jù)該人員完成目標(biāo)的考核結(jié)果而計(jì)算實(shí)際績(jī)效類工資。
(3)福利類工資標(biāo)準(zhǔn)的確定。沒(méi)有一定固定標(biāo)準(zhǔn)，主要根據(jù)企業(yè)的承受能力，依據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行設(shè)置即可。
案例說(shuō)明5：
我們經(jīng)過(guò)評(píng)估，并與他溝通協(xié)商好了，他的年薪總額基數(shù)其中50%作為基本工資發(fā)放，這部份只是實(shí)際的，剩余50%作為績(jī)效類工資發(fā)放(其中年中各季占20%，年底占30%)，但要與目標(biāo)掛鉤。
年薪基數(shù)35萬(wàn)乘50%，得17.5萬(wàn)，再除12個(gè)月，大約14500元/月。
可能有
同學(xué)
要問(wèn)了，以上基本工資14500元/月就從此固定了嗎?那新入職的總監(jiān)也只是這個(gè)工資了嗎?不只是的!基本工資也要設(shè)立成等級(jí)，這里有職等與職級(jí)兩種東西?？偙O(jiān)崗位在b公司只是屬于b等崗位，但b等崗位也要分5級(jí)，這里假設(shè)以14500元為中位值，上下浮動(dòng)幾個(gè)值，b等1級(jí)12000元，b等2級(jí)13000元，b等3級(jí)14500元級(jí)(也就只是中位值)，b等4級(jí)16000元，b等5級(jí)為18000元。級(jí)差并不只是非常固定的，而只是有階梯式上升。等級(jí)薪資不影響工資總額，但會(huì)根據(jù)年底績(jī)效表現(xiàn)來(lái)調(diào)整等級(jí)基本工資，并且也會(huì)跟明年目標(biāo)的設(shè)定有更大關(guān)系，等級(jí)越高目標(biāo)也會(huì)越大。
基本工資的評(píng)定，在剛?cè)肼殨r(shí)依據(jù)崗位勝任力測(cè)評(píng)結(jié)果來(lái)進(jìn)行。工具就只是《崗位勝任力評(píng)估表》，該評(píng)估表依據(jù)崗位勝任力模型相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)該員工進(jìn)行崗位評(píng)估而得出等級(jí)。該評(píng)估由員工上級(jí)、人力資源部來(lái)共同進(jìn)行，高管崗位需要總經(jīng)理參與評(píng)估。員工轉(zhuǎn)正后基本工資等級(jí)的評(píng)定就要依據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果了。在b公司連續(xù)兩個(gè)季度為不合格要降一級(jí)，連續(xù)三個(gè)季度或者一年度有三個(gè)季度績(jī)效都達(dá)到優(yōu)，可升一級(jí)。全年完成目標(biāo)直接升一級(jí);全年完成目標(biāo)不足80%，降一級(jí);全年完成目標(biāo)不足60%，可能考慮解除勞動(dòng)合同或調(diào)崗處理等。
季度績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)：年薪基數(shù)35萬(wàn)乘以20%除以3個(gè)季度(最后一個(gè)季度與年底一同發(fā)放)，每個(gè)季度績(jī)效獎(jiǎng)金2.3萬(wàn)元左右作為季度績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)。年終績(jī)效獎(jiǎng)基數(shù)：35萬(wàn)乘以30%，得10.5萬(wàn)作為年終績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)。獎(jiǎng)金基數(shù)并不等于實(shí)際拿到的獎(jiǎng)金，而只是作為獎(jiǎng)金計(jì)算的基數(shù)。實(shí)際獎(jiǎng)金=獎(jiǎng)金基數(shù)乘以實(shí)際完成率，超出目標(biāo)也同樣按基數(shù)計(jì)算得出獎(jiǎng)金;低于60%則沒(méi)有獎(jiǎng)金。
六、編制薪資體系相關(guān)文件
上面就薪資體系設(shè)計(jì)的各大事項(xiàng)都完成后，就要起草編制完整的薪資體系制度與操作流程了。將薪酬設(shè)計(jì)系列標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行規(guī)范下來(lái)，內(nèi)容很多，至少要包含以下內(nèi)容：
(1)薪資體系的目標(biāo)與原則。
(2)薪資體系的適用范圍。
(3)薪酬結(jié)構(gòu)的組成與定義。
(4)各崗位的薪酬結(jié)構(gòu)與組成。
(5)基本工資的等級(jí)評(píng)定方法與流程。
(6)基本工資的計(jì)算方式。
(7)加班的認(rèn)定與加班工資的計(jì)算方式。
(8)績(jī)效工資的計(jì)算方式(這里只講績(jī)效工資計(jì)算，不講績(jī)效如何設(shè)置或考核，那只是績(jī)效體系制度文件中詳細(xì)規(guī)定的)。
(9)各崗位福利與補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)以及相關(guān)規(guī)定。
(10)各類有薪假期標(biāo)準(zhǔn)以及休假規(guī)定(這里休假規(guī)定并不包含請(qǐng)假審批流程，那只是考勤制度與流程規(guī)定內(nèi)容)。
(11)工資的發(fā)放時(shí)間與程序。
(12)工資核算有誤的申訴與處理流程。
(1)公司各崗位職等職級(jí)明細(xì)表。
(2)公司職等職級(jí)基本工資標(biāo)準(zhǔn)明細(xì)表。
(3)崗位勝任力測(cè)評(píng)表。
(1)公司績(jī)效管理體系相關(guān)制度。
(2)公司績(jī)效考核相關(guān)表格。
薪酬體系設(shè)計(jì)方案篇七
1.為了完善沃美萊公司薪酬分配體系，規(guī)范員工的工資確定與調(diào)整，發(fā)揮薪酬的保障與激勵(lì)功能，本公司特制以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)性薪酬管理辦法。
2.薪酬管理程序：
2.1制訂薪酬管理原則與戰(zhàn)略;。
2.2進(jìn)行崗位分析與評(píng)價(jià);。
2.3薪資制度結(jié)構(gòu)確定;。
2.4制定薪酬等級(jí)與標(biāo)準(zhǔn);。
2.5執(zhí)行薪酬制度，控制和調(diào)整。
3.原則。
3.1在保障員工最低生活水準(zhǔn)的前提下獎(jiǎng)勤罰懶，按貢獻(xiàn)分配，兼顧企業(yè)發(fā)展與實(shí)際現(xiàn)狀的需要。
3.2公平合理、充分體現(xiàn)價(jià)值與責(zé)任。
3.3員工收入與個(gè)人工作業(yè)績(jī)和公司整體經(jīng)濟(jì)效益相聯(lián)系。
3.4妥善處理積累與消費(fèi)、長(zhǎng)期利益與短期利益的關(guān)系，形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)持續(xù)發(fā)展，員工生活不斷改善的良性循環(huán)。
3.5參考勞動(dòng)力市場(chǎng)工資指導(dǎo)價(jià)位，合理確定工資標(biāo)準(zhǔn)和工資差距，工資向高責(zé)任、高技能、高貢獻(xiàn)等核心人才傾斜。
3.6在本制度確定的職位類別和工資范圍內(nèi)，由總經(jīng)理根據(jù)員工的能力和業(yè)績(jī)來(lái)核定員工工資。
3.7本辦法適用于公司在職在崗員工。公司聘請(qǐng)的兼職人員工資可按有關(guān)協(xié)議辦理。
2、享受年薪制的高管層，其特征是以年度為周期對(duì)經(jīng)營(yíng)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估并發(fā)放相應(yīng)的薪酬。適合總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、各類總監(jiān)等級(jí)別干部。公司發(fā)展連鎖超市后可考慮將店長(zhǎng)、部門經(jīng)理級(jí)納入年薪制的范圍。
3、實(shí)行等級(jí)工資制的是公司內(nèi)除實(shí)行年薪工資的全部員工，按月考核發(fā)放。
4、特聘人員的薪酬參照工資特區(qū)的有關(guān)規(guī)定。
1、年薪制(基數(shù)按公司與個(gè)人簽訂的合同計(jì)算)。
1.1年薪制分為月度基本薪酬、年度考核薪酬、超額獎(jiǎng)金三部分。
1.2月度基本薪酬為年薪總額的60%，分月發(fā)放(年薪*60%/12)。
1.3年度考核薪酬為年薪總額的40%，年底根據(jù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況考核發(fā)放(具體指標(biāo)按任務(wù)指標(biāo)合同)。
1.4超額獎(jiǎng)金，按年初簽訂的任務(wù)指標(biāo)合同，是超額完成部分的獎(jiǎng)勵(lì)。
2、等級(jí)工資制。
2.1公司工資等級(jí)共分21級(jí)(詳細(xì)見(jiàn)下表)，分為月度工資和年終獎(jiǎng)。每月工資分為三塊考核發(fā)放(固定工資、浮動(dòng)工資、工齡工資);年終獎(jiǎng)是在公司整體經(jīng)營(yíng)效益的基礎(chǔ)上對(duì)員工的一種激勵(lì)，年終獎(jiǎng)金與員工個(gè)人年度考核結(jié)果和公司年度經(jīng)營(yíng)情況掛鉤，年終獎(jiǎng)金下年初支付(具體見(jiàn)公司福利發(fā)放辦法)。
2.4浮動(dòng)工資與月度績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，是個(gè)人工作中業(yè)績(jī)不同的價(jià)值體現(xiàn);與經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、銷售額、銷售額達(dá)成率、銷售毛利率、損耗率、周轉(zhuǎn)率、行政指標(biāo)等幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)相聯(lián)系，具體按公司【績(jī)效考核辦法】執(zhí)行。試用期、臨時(shí)員工不參加每月的績(jī)效考核。
3、特聘人員的薪酬參見(jiàn)工資特區(qū)的有關(guān)規(guī)定。
1、設(shè)立工資特區(qū)的目的-n~&r'v)o*p。
設(shè)立工資特區(qū)，使工資政策重點(diǎn)向?qū)ζ髽I(yè)有較大貢獻(xiàn)、市場(chǎng)上稀缺的人力資源傾斜，目的是為激勵(lì)和吸引優(yōu)秀人才，使企業(yè)與外部人才市場(chǎng)接軌，提高企業(yè)接觸外界先進(jìn)管理理念的機(jī)會(huì)，提高企業(yè)對(duì)關(guān)鍵人才的吸引力，增強(qiáng)公司在人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。
2、設(shè)立工資特區(qū)的原則。
2.1、談判談判談判原則：特區(qū)工資以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)，由雙方談判確定。
2.2保密原則：為保障特區(qū)員工的順利工作，對(duì)工資特區(qū)的人員及其工資嚴(yán)格保密，員工之間禁止相互打探。
2.3限額原則：特區(qū)人員數(shù)目實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，依據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益水平及發(fā)展情況限制總數(shù)，寧缺毋濫。
3、工資特區(qū)人才的選拔。
特區(qū)人才的選拔以外部招聘為主。其條件為名優(yōu)院校畢業(yè)生、企業(yè)人力資源規(guī)劃中急需或者必需的人才、行業(yè)內(nèi)人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的稀缺人才。
4、工資特區(qū)人才的淘汰。
針對(duì)工資特區(qū)內(nèi)的人才，每季度根據(jù)合同進(jìn)行完成目標(biāo)考核。#i%z4h4s+b有以下情況者自動(dòng)退出人才特區(qū)：
4.1考核總分低于預(yù)定標(biāo)準(zhǔn);。
4.2人才供求關(guān)系變化，不再是市場(chǎng)稀缺人才。
5、特區(qū)人才的工資按簽訂的工資及完成目標(biāo)合同執(zhí)行。
1.公司工資調(diào)整原則是整體調(diào)整與個(gè)別調(diào)整相結(jié)合。
2.整體調(diào)整：公司董事會(huì)在堅(jiān)持工資增長(zhǎng)幅度不超過(guò)本公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)幅度，職工平均實(shí)際收入增長(zhǎng)幅度不超過(guò)本公司勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)幅度的原則下，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略及勞動(dòng)力市場(chǎng)工資變化水平，確定年度工資調(diào)整方案和工資調(diào)整幅度。
3.個(gè)別調(diào)整：是根據(jù)員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行晉級(jí)(職)、降級(jí)(職)或內(nèi)部調(diào)動(dòng)(調(diào)崗)的工資變動(dòng)。具體按公司【晉級(jí)、降級(jí)辦法】操作。
4、若員工崗位發(fā)生變動(dòng)，則員工工資及考核比例在崗位變動(dòng)次日相應(yīng)隨之變動(dòng)。
1.員工工資實(shí)行月薪制，考勤計(jì)算區(qū)間為每月1號(hào)—30號(hào)。工資支付時(shí)間為每月10日，以法定貨幣(人民幣)支付(打入個(gè)人確認(rèn)的工資卡中)，若遇支薪日為休假日時(shí)，則提前至最近工作日或推后至節(jié)后第一個(gè)工作日支付。
2.下列各款項(xiàng)須直接從工資中代扣代繳：
2.1員工個(gè)人工資所得稅;。
2.2應(yīng)由員工個(gè)人承擔(dān)的住房公積金;。
2.3應(yīng)由員工個(gè)人繳納的養(yǎng)老保險(xiǎn)。
2.4應(yīng)由員工個(gè)人繳納的失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)用;。
2.5應(yīng)由員工個(gè)人繳納的醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)用。
2.6與公司訂有協(xié)議應(yīng)從個(gè)人工資中扣除的款項(xiàng);。
2.7法律、法規(guī)規(guī)定的以及公司規(guī)章制度規(guī)定的應(yīng)從工資中扣除的款項(xiàng)。
3.工資計(jì)算期間中途聘用人員，當(dāng)月工資的計(jì)算公式如下：
實(shí)發(fā)工資=月工資標(biāo)準(zhǔn)/21.75*實(shí)際工作天數(shù)。
4.試用期間工資按當(dāng)時(shí)協(xié)商的方式發(fā)放。
5.公司設(shè)立總經(jīng)理特別獎(jiǎng)勵(lì)基金，獎(jiǎng)勵(lì)公司績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)異的員工。具體數(shù)額由董事會(huì)確定。
1.本方案由人事部編制并負(fù)責(zé)解釋。
2.對(duì)于本方案所未規(guī)定的事項(xiàng)，則按人事部的管理規(guī)定和其他有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
薪酬體系設(shè)計(jì)方案篇八
有時(shí)候崗位薪酬決定了公司的人才分布，以下是小編整理的崗位，歡迎參考閱讀！
處于我國(guó)現(xiàn)階段的一般性企業(yè)里，薪酬在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)仍然是激勵(lì)員工的最有力方式，而不合理的薪酬則嚴(yán)重的影響了企業(yè)職工的工作積極性。
目前，許多企業(yè)的薪酬依據(jù)還是基于職務(wù)的高低、工作年限的長(zhǎng)短。調(diào)查顯示，員工對(duì)薪酬的滿意率還不到30%。
基于崗位價(jià)值和業(yè)績(jī)導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)即崗位績(jī)效薪酬形式是目前薪酬設(shè)計(jì)的主流。通過(guò)下面七個(gè)步驟進(jìn)行崗位薪酬的設(shè)計(jì)，相信對(duì)于企業(yè)自己建立合適的薪酬體系會(huì)起到一定的指導(dǎo)作用：
第一步：梳理工作崗位。從企業(yè)整體發(fā)展需要出發(fā)，基于工作流程的順暢和工作效率的提高，梳理目前的工作崗位。分析不同崗位之間劃分的合理性：工作職責(zé)是否清晰，各個(gè)崗位間的工作聯(lián)系是否清晰、合理。工作分析的結(jié)果是形成崗位清單和各個(gè)崗位的工作說(shuō)明書(shū)。
第二步：進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估。選擇某種崗位價(jià)值評(píng)估工具，并組織企業(yè)內(nèi)部專家和外部專家逐個(gè)對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，這個(gè)過(guò)程如果企業(yè)自身認(rèn)為力量不夠時(shí)可以考慮請(qǐng)外部專家進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。崗位價(jià)值評(píng)價(jià)方法和工具有很多，分為量化的和非量化的兩類。對(duì)于評(píng)價(jià)崗位較多時(shí)，建議優(yōu)先考慮計(jì)分法。計(jì)分法的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)果量化直觀，便于不同崗位間的價(jià)值比較。對(duì)于一般制造型企業(yè)的評(píng)價(jià)工具可以考慮北大縱橫的28因素法。
第三步：崗位分類與分級(jí)列等。首先，對(duì)崗位進(jìn)行橫向的職系分類；然后，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果按照一定的分?jǐn)?shù)段進(jìn)行縱向的崗位分級(jí)；最后考慮不同崗位級(jí)別的重疊幅度。分級(jí)時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮兩個(gè)平衡：不同職系間崗位的平衡和同類職系崗位的平衡。不同職系和級(jí)別的崗位薪酬水平不同。
第四步：設(shè)定薪酬水平。根據(jù)上一步的崗位分等列級(jí)的結(jié)果，對(duì)不同級(jí)別的崗位設(shè)定薪酬水平。薪酬水平的設(shè)定要考慮企業(yè)薪酬策略和外部薪酬水平，以保證公司薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重點(diǎn)崗位員工的流失。
第五步：確定薪酬結(jié)構(gòu)。以設(shè)定的崗位薪酬水平為該崗位的薪酬總額，根據(jù)不同職系崗位性質(zhì)確定薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)成，包括確定固定部分與績(jī)效浮動(dòng)部分比例以及工齡工資各種補(bǔ)貼等其他工資構(gòu)成部分。一般來(lái)講，級(jí)別越高的浮動(dòng)部分比例越大，崗位對(duì)工作結(jié)果影響越大的崗位浮動(dòng)比例越大。
第六步：進(jìn)行薪酬測(cè)算?；诟鱾€(gè)崗位確定的薪酬水平和各崗位上員工的人數(shù)，對(duì)薪酬總額進(jìn)行測(cè)算；針對(duì)崗位某些員工的薪酬總額和增減水平進(jìn)行測(cè)算，做到既照顧公平又不能出現(xiàn)較大幅度的偏差。
第七步：對(duì)薪酬定級(jí)與調(diào)整等作出規(guī)定。從制度上規(guī)定員工工資開(kāi)始入級(jí)和今后崗位調(diào)整規(guī)則。薪酬調(diào)整包括企業(yè)總體自然調(diào)整、崗位變動(dòng)調(diào)整和績(jī)效調(diào)整。在崗位績(jī)效薪酬中應(yīng)該對(duì)個(gè)人薪酬調(diào)整和績(jī)效考評(píng)的關(guān)系做出規(guī)定。此外，還有對(duì)薪酬發(fā)放的時(shí)間、發(fā)放形式做出適合企業(yè)情況的規(guī)定，如是否采取密薪制等。
薪酬體系設(shè)計(jì)方案篇九
一、銷售薪酬方案預(yù)警的15項(xiàng)指標(biāo)：
你公司沒(méi)能達(dá)到收入或利潤(rùn)目標(biāo)。
你公司的收入或利潤(rùn)較之上一年并無(wú)增長(zhǎng)。
超過(guò)30%的銷售人員未能完成收入目標(biāo)。
你的銷售成本高于凈銷售收入的20%。
銷售漏斗中的潛在客戶不足，新業(yè)務(wù)不足。
你的銷售團(tuán)隊(duì)未完成多年合同目標(biāo)。
市場(chǎng)情況出現(xiàn)波動(dòng)時(shí)，你公司銷售人員的年度離職率超過(guò)20%。
你的王牌銷售人員已經(jīng)離開(kāi)了公司。
薪酬調(diào)查顯示，你公司的薪酬大幅低于或高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
你的銷售人員不能輕松地解釋薪酬方案。
你的銷售人員全年都對(duì)薪酬方案不滿。
你的銷售人員沒(méi)有針對(duì)正確的目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行銷售。
多位頂尖的銷售人員拒絕了加入你的銷售團(tuán)隊(duì)的邀請(qǐng)。
銷售人員認(rèn)為他們獲得的薪酬激勵(lì)與自己在某個(gè)時(shí)段的銷售業(yè)績(jī)不對(duì)等。
你公司對(duì)于不同的銷售人員實(shí)行了不同的薪酬方案。
二、最佳銷售薪酬方案的標(biāo)準(zhǔn)：
成功的銷售管理者知道，最佳薪酬方案應(yīng)當(dāng)將銷售人員的活動(dòng)和所獲回報(bào)與公司的年度和更長(zhǎng)期的目標(biāo)及戰(zhàn)略保持一致。這意味著，如果公司的主要目標(biāo)是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里奪得市場(chǎng)份額，那么當(dāng)銷售人員從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖來(lái)新客戶時(shí)，就應(yīng)當(dāng)給予其最豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。相反地，如果公司的優(yōu)先目標(biāo)是盈利能力，那么應(yīng)對(duì)銷售人員創(chuàng)造的利潤(rùn)給予最豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。如果某種新品的銷售代表著公司意義最重大的.勝利，那么這種產(chǎn)品的銷售人員應(yīng)為其業(yè)績(jī)獲得額外的薪酬。
銷售薪酬方案可以變化出上百種花樣，但通常都能歸為三大類：純薪金型、純傭金型和二者結(jié)合型。讓我們來(lái)看看每一種各有哪些利弊。
方案1：純薪金型。
銷售人員獲得固定金額的貨幣薪酬，不考慮該銷售人員達(dá)成的銷售數(shù)字或營(yíng)收金額。只要該銷售人員仍保持雇傭關(guān)系，就不存在薪酬波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。
優(yōu)點(diǎn)如下：
在市場(chǎng)低迷時(shí)給予銷售人員支持。
公司可以準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)每年的成本。
鼓勵(lì)銷售人員在售后支持方面付出更多努力。
易于管理。
避免在收入方面產(chǎn)生分歧。
支持銷售人員完成報(bào)告和其他非銷售活動(dòng)。
促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作。
為銷售人員提供可預(yù)測(cè)的收入。
缺點(diǎn)如下：
難以招聘和留住銷售明星。
銷售人員進(jìn)行的銷售拜訪或工作量可能低于必要的水平。
工作成果最少的銷售人員受益。
超出預(yù)期的額外收入可能較少。
方案2：純傭金型。
銷售人員的薪酬完全基于銷售收入(和/或公司的銷售利潤(rùn))。
優(yōu)點(diǎn)如下：
最大限度地提高銷售收入，促進(jìn)銷售活動(dòng)。
薪酬方案完全與公司的大多數(shù)目標(biāo)保持一致，與績(jī)效掛鉤。
能吸引最激進(jìn)的銷售人員。
可能產(chǎn)生超出預(yù)期的額外收入（銷售人員會(huì)更努力地促成銷售）。
缺點(diǎn)如下：
銷售人員提供的售后支持較少，客戶服務(wù)較弱。
銷售人員可能會(huì)催促客戶定奪。
市場(chǎng)低迷時(shí)離職率較高，銷售人員的忠誠(chéng)度較低。
進(jìn)行報(bào)告和非銷售活動(dòng)時(shí)合作性較差。
方案3：組合型方案。
銷售人員除固定薪金外，還有機(jī)會(huì)獲得基于其銷售成績(jī)的、金額上下波動(dòng)的薪酬(傭金和/或獎(jiǎng)金)。
優(yōu)點(diǎn)如下：
比純傭金型方案更容易吸引銷售人員。
可能鼓勵(lì)眾人的工作效率。
在市場(chǎng)低迷時(shí)保護(hù)銷售人員。
與純傭金型方案相比，銷售人員更愿意履行報(bào)告和行政職責(zé)。
缺點(diǎn)如下：
管理的難度比純薪金型更高。
增加了企業(yè)用于支付薪酬的固定成本。
可能會(huì)向銷售人員傳達(dá)不一致的信息。
成功企業(yè)使用組合型方案。
盡管純薪金型和純傭金型方案各有優(yōu)點(diǎn)，銷售導(dǎo)向趨勢(shì)最明顯且收入和市場(chǎng)份額增長(zhǎng)幅度最大的公司通常會(huì)使用組合型方案（又被稱作“混合型方案”）。因此，他們?cè)谖土糇∩a(chǎn)力最高的銷售人員方面是做得最成功的。不過(guò)，對(duì)于銷售經(jīng)理來(lái)說(shuō)，更棘手的問(wèn)題是如何構(gòu)建在市場(chǎng)低迷時(shí)最適合你公司和銷售人員的組合型方案。
根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，最理想的組合型方案的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是讓銷售人員在達(dá)到了銷售目標(biāo)時(shí)獲得的薪酬中，至少有40%屬于可變薪酬—即傭金和獎(jiǎng)金，而非固定薪酬或基本工資。
四、制定銷售薪酬方案需考慮的15個(gè)關(guān)鍵因素。
1.為所有銷售人員分配收入目標(biāo)。
只有當(dāng)你把收入目標(biāo)(配額)分配給所有銷售人員時(shí)，你的薪酬方案才可以說(shuō)是與公司的整體計(jì)劃保持了高度一致且最有效。如果你的企業(yè)需要隨著季節(jié)的變化而調(diào)整，那么應(yīng)當(dāng)在上一年業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同的月份分配不同的收入目標(biāo)。配額既要讓人覺(jué)得具有一定的難度，也要確保其實(shí)際可行性，否則就會(huì)有“打擊銷售團(tuán)隊(duì)士氣”的風(fēng)險(xiǎn)。在制定配額時(shí)，應(yīng)了解銷售人員的意見(jiàn)，但也要讓他們知道你的最終決策要基于許多因素，包括公司的預(yù)算和增長(zhǎng)需求、指定領(lǐng)域內(nèi)的上年收入和利潤(rùn)，其收入潛力和銷售人員的服務(wù)年限。
2.取消薪酬上限。
盡管某些公司可能會(huì)在這方面遇到麻煩，但取消薪酬上限對(duì)大多數(shù)公司都有好處。如果你給薪酬設(shè)置了上限，就等于無(wú)意中告訴銷售人員在銷售收入達(dá)到特定水平時(shí)應(yīng)當(dāng)停止銷售。
3.凍結(jié)基本工資。
因?yàn)槟阆ＭN售人員憑借業(yè)績(jī)拿到大筆的績(jī)效薪酬，而不是因?yàn)槊刻焐习喽I(lǐng)取固定工資，所以我建議你停止上調(diào)基本工資。
4.所有銷售人員適用同一套薪酬方案。
對(duì)特定的銷售人員區(qū)別對(duì)待，實(shí)施特殊的薪酬方案，這會(huì)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)形成混亂和引發(fā)怨恨。
5.保證部分激勵(lì)薪酬。
招聘銷售人員(尤其是銷售明星)時(shí)，應(yīng)當(dāng)保證他們獲得部分的激勵(lì)薪酬，但不應(yīng)超過(guò)6個(gè)月。
6.至少90%的激勵(lì)薪酬應(yīng)基于客觀的標(biāo)準(zhǔn)。
薪酬方案中的激勵(lì)薪酬至少應(yīng)有90%（100%最好）與客觀、可衡量的業(yè)績(jī)掛鉤。
基于主觀標(biāo)準(zhǔn)的薪酬不應(yīng)超過(guò)10%。否則，會(huì)有人指責(zé)你偏心，從而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)士氣低下。
7.完成季度配額后應(yīng)支付季度獎(jiǎng)金。
為提高士氣和鼓勵(lì)銷售人員繼續(xù)擴(kuò)大戰(zhàn)果，在每月的傭金之外，還應(yīng)為達(dá)到季度配額給予他們季度獎(jiǎng)金。
8.采用累進(jìn)制計(jì)算給銷售人員的傭金。
以下示例為計(jì)算年度銷售水平的累進(jìn)制傭金計(jì)算方式，傭金比例從1%一直上升到11%：銷售收入的第一個(gè)20萬(wàn)美金傭金比例為1%；下一個(gè)20萬(wàn)的傭金比例為2%；下一個(gè)20萬(wàn)的傭金比例為3%；下一個(gè)20萬(wàn)的傭金比例為4%；下一個(gè)20萬(wàn)的傭金比例為5%；下一個(gè)40萬(wàn)的傭金比例為7%；下一個(gè)40萬(wàn)的傭金比例為9%；超出這一水平的所有銷售收入的傭金比例為11%。
如果你過(guò)去支付給你的銷售人員很高的基本工資，你可以為他們?nèi)~獲得該收入建立一個(gè)銷售收入門檻，即銷售人員需要達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)才有資格獲得傭金。舉個(gè)例子，多年來(lái)你支付給銷售人員的年度基本工資為10萬(wàn)美金，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手支付的基本工資則為75,000美元。大多數(shù)情況下，你不會(huì)突然將基本工資砍掉25,000美元。你可以建立一個(gè)門檻，讓銷售人員在銷售收入達(dá)到一定金額時(shí)才能拿到那25,000美元傭金。
9.對(duì)新業(yè)務(wù)的激勵(lì)力度應(yīng)高于重復(fù)性業(yè)務(wù)。
如果可行的話，對(duì)新業(yè)務(wù)的激勵(lì)力度要高于重復(fù)性業(yè)務(wù)（因?yàn)榍罢咝枰鄷r(shí)間和更高級(jí)的技能）。
10.按時(shí)支付薪酬。
在銷售人員達(dá)成業(yè)績(jī)之后應(yīng)該盡快支付薪酬。這意味著上一個(gè)月的業(yè)績(jī)薪酬會(huì)在下一個(gè)月支付。同樣，在他們完成季度收入目標(biāo)后，應(yīng)在季度結(jié)束時(shí)立即支付季度獎(jiǎng)金。
11.為銷售人員的業(yè)績(jī)而非活動(dòng)支付薪酬。
盡管你希望指導(dǎo)銷售人員盡可能多地進(jìn)行（高質(zhì)量的）銷售拜訪，但只有在他們確實(shí)完成了銷售的時(shí)候才能向他們支付薪酬。同樣，作為管理者，你希望鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，但你不應(yīng)為此支付薪酬。最公平的方案會(huì)根據(jù)每位銷售人員的績(jī)效支付薪酬，而不是他/她“合作和相處”的融洽程度。你可以通過(guò)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)做到這一點(diǎn)，但不應(yīng)“賄賂”銷售人員去完成他們?cè)揪蛻?yīng)當(dāng)做到的事情。
將其限制在三到五個(gè)元素之內(nèi)，讓銷售人員能夠保持專心。
13.讓銷售人員閱讀和簽署薪酬方案。
讓每一位銷售人員閱讀并簽署薪酬方案，以承認(rèn)他們通讀其內(nèi)容并會(huì)據(jù)此領(lǐng)取薪酬。這么做能夠減少分歧。
14.為薪酬方案制定一份管理文檔并與每位銷售人員分享。
管理文檔會(huì)說(shuō)明方案，定義術(shù)語(yǔ)(例如“新”客戶和“重復(fù)”客戶)，并探討與下列內(nèi)容相關(guān)的政策和程序：資格(符合資格的人選與條件)；薪酬和分割傭金的公式；解決爭(zhēng)議的方式和最終裁決的人選；銷售人員離職時(shí)傭金如何處理；薪酬方案是否可停止執(zhí)行或變更；執(zhí)行或變更的條件；銷售人員是在業(yè)務(wù)被預(yù)訂時(shí)、產(chǎn)品發(fā)貨時(shí)、已提供服務(wù)時(shí)還是發(fā)票已支付時(shí)獲得薪酬；如果客戶未能為產(chǎn)品或服務(wù)付款，銷售人員的傭金是否會(huì)受到影響。
銷售人員獲得激勵(lì)薪酬的資格問(wèn)題和離職時(shí)的處理特別容易引起爭(zhēng)議。因此，你應(yīng)當(dāng)明確說(shuō)明公司的政策，這樣對(duì)公司各方都好。
15.公司保留變更或取消薪酬方案的可能。
盡管你可能希望永遠(yuǎn)不必這么做，你的薪酬方案中還是應(yīng)當(dāng)加入一份聲明，表示公司有權(quán)隨時(shí)自行決定更改或取消該薪酬方案。
能夠讓公司在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的薪酬方案會(huì)吸引和留住績(jī)效最高的銷售人員—每家正在成長(zhǎng)中的公司的必要元素。出于這個(gè)原因，你應(yīng)當(dāng)制定出最適合你的銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬方案，讓銷售人員愿意為了這一方案而四處奔波，與客戶接洽。
薪酬體系設(shè)計(jì)方案篇十
薪酬是員工向公司提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報(bào)酬。方案中所說(shuō)的薪酬指的是狹義薪酬。
計(jì)劃設(shè)計(jì)本公司薪酬包括以下內(nèi)容：
1、基本薪酬：基本薪資等同于地區(qū)公布最低工資標(biāo)準(zhǔn)，北京地區(qū)2011年標(biāo)準(zhǔn)為930元/月/人。
2、崗位薪酬：崗位工資、崗位津貼(補(bǔ)助)。
3、績(jī)效薪酬：績(jī)效獎(jiǎng)金(基本薪酬+崗位工資總額)20%，試用期不享受績(jī)效獎(jiǎng)金。
4、加班工資：根據(jù)基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)按照國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)記發(fā)。
5、業(yè)績(jī)工資(提成/計(jì)件/研發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)金)：業(yè)務(wù)銷售類崗位(b)，根據(jù)合同規(guī)定按照比例計(jì)算;生產(chǎn)類崗位(c)根據(jù)工作任務(wù)書(shū)相關(guān)規(guī)定按照數(shù)量計(jì)算提取費(fèi)用;技術(shù)類員工(d)的研發(fā)成果轉(zhuǎn)化相關(guān)所得收入，管理類(a)崗位無(wú)此工資。
7、其中崗位薪酬中的崗位津貼項(xiàng)和福利性薪酬中補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)和住房公積金項(xiàng)，將根據(jù)崗級(jí)確定發(fā)放范圍。生育保險(xiǎn)只提供給北京市戶籍人員。
年薪制：
1、基本薪酬：將根據(jù)既定年薪總額的70%，分為12個(gè)月逐月發(fā)放，入、離職當(dāng)月不滿當(dāng)月實(shí)際工作日的，將根據(jù)月基本薪酬除以當(dāng)月應(yīng)工作天數(shù)乘以實(shí)際工作天數(shù)發(fā)放。
2、崗位津貼(補(bǔ)助)：根據(jù)崗位級(jí)別確定通訊、交通補(bǔ)助，在既定年薪范圍外計(jì)提，包干制，全年總額不超過(guò)年薪總額的5%。
3、績(jī)效薪酬：年薪總額20%，按照年終績(jī)效考評(píng)結(jié)果按實(shí)際考核分?jǐn)?shù)計(jì)提。中途離職將扣發(fā)全部績(jī)效薪酬，入、離職時(shí)間距離實(shí)際考評(píng)時(shí)間不滿1年的(不含試用期)，將按照比例計(jì)提發(fā)放。
6、其中生育保險(xiǎn)只提供給北京市戶籍人員。
1、崗位類型分為：
a管理類崗位，從事該崗位的員工為管理類員工;。
b業(yè)務(wù)銷售類崗位，從事該崗位的員工即為業(yè)務(wù)銷售類員工。
c生產(chǎn)類崗位，從事該崗位的員工即為生產(chǎn)類員工。
d技術(shù)類崗位，主要指的是圍繞生產(chǎn)過(guò)程中的技術(shù)類崗位，從事該崗位員工即為技術(shù)類員工。
四個(gè)層次：
基礎(chǔ)層(初級(jí)員工)：1級(jí)至3級(jí)。
骨干層(骨干員工和基層管理)：4級(jí)至8級(jí)。
中堅(jiān)層(中層管理)：9級(jí)至12級(jí)。
核心層(高管)：13級(jí)至16級(jí)。
2、崗位薪級(jí)架構(gòu)表(詳見(jiàn)附件1)。
3、月薪薪酬計(jì)算公式。
(基本薪資+崗位薪資)×20%=績(jī)效工資。
應(yīng)發(fā)稅前工資-(應(yīng)發(fā)稅前工資-2000)×相應(yīng)稅率=實(shí)發(fā)薪資。
4、年薪薪酬。
月度發(fā)放計(jì)算方式：
全額既定年薪×70%÷12-社保扣款=月度稅前工資。
月度稅前工資-(月度稅前工資-2000)×相應(yīng)稅率=月度實(shí)發(fā)。
年度結(jié)算。
既定年薪總額20%×績(jī)效考評(píng)系數(shù)=稅前績(jī)效工資。
既定年薪總額10%×目標(biāo)工作進(jìn)度百分比=稅前目標(biāo)責(zé)任年金。
稅前績(jī)效工資+稅前目標(biāo)責(zé)任年金-個(gè)人所得稅=實(shí)發(fā)年度結(jié)算薪酬。
1、根據(jù)面試情況確定入職薪級(jí);。
2、參照績(jī)效考核數(shù)據(jù)以及公司整體效益情況，根據(jù)公司制度既定制度，開(kāi)展薪酬的晉級(jí)與下調(diào)制度。
3、當(dāng)公司年度整體經(jīng)營(yíng)效益同比提高或減少20%時(shí)，應(yīng)啟動(dòng)薪資(浮動(dòng))調(diào)整措施。
4、當(dāng)公司年度整體經(jīng)營(yíng)效益同比提高或減少30%，硬啟動(dòng)薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整措施。
1、公司薪酬制度、薪酬架構(gòu)實(shí)行公開(kāi);。
2、公司崗位薪酬實(shí)行密薪制，但根據(jù)工作需要，直接上級(jí)有權(quán)知曉直接下級(jí)的薪酬?duì)顩r。
3、考勤及薪酬核算由公司人力部門實(shí)施，由總經(jīng)理審批后，交財(cái)務(wù)部門實(shí)施發(fā)放。
4、對(duì)于臨時(shí)性勞務(wù)崗位，如鍋爐工、綠化工等季節(jié)工，可以參照薪級(jí)體系，實(shí)行周薪制。
5、同類型工作崗位中，上一級(jí)崗位可同時(shí)兼任下一級(jí)崗位和同級(jí)崗位，其薪資可以累積。上級(jí)崗位兼職下級(jí)崗位工作累積兼職崗位崗位最低薪級(jí)30%，同級(jí)崗位兼職可累積兼職崗位最低薪級(jí)50%。
6、兼職崗位績(jī)效工資以基礎(chǔ)工資加兩個(gè)崗位累積薪級(jí)工資的20%計(jì)算，績(jī)效考核成績(jī)以專職崗位和兼職崗位考核成績(jī)平均值計(jì)算。
1、福利內(nèi)容分類。
a、現(xiàn)金福利：如生日禮金、過(guò)節(jié)費(fèi)、房補(bǔ)、車補(bǔ)、紅白禮金。
b、其他福利：補(bǔ)充保險(xiǎn)、住房公積金、工作餐、宿舍、節(jié)日活動(dòng)、節(jié)禮、定期體檢等。
2、福利費(fèi)用。
全年員工福利費(fèi)用按照人工成本7%。
薪酬體系設(shè)計(jì)方案篇十一
薪酬就是工資，是組織對(duì)員工為組織所做的貢獻(xiàn)——包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效、付出的時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)的回報(bào)或答謝。薪酬的基本構(gòu)成有：工資（勞動(dòng)的價(jià)格）、獎(jiǎng)金（對(duì)職工超額勞動(dòng)的報(bào)酬）、津貼與補(bǔ)貼（對(duì)職工在特殊勞動(dòng)條件、工作環(huán)境中的額外勞動(dòng)消耗和生活費(fèi)用的額外支出的補(bǔ)償。通常把與工作相聯(lián)系的補(bǔ)償稱為津貼，把與生活相聯(lián)系的補(bǔ)償稱為補(bǔ)貼）、福利（對(duì)職工生活的照顧）。薪酬除了代表金錢外，還代表著身份、地位、業(yè)績(jī)、能力、前景。
可變薪酬是解決薪酬的內(nèi)在激勵(lì)性、內(nèi)部合理性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的重大改變！它具有四個(gè)維度，即職位、市場(chǎng)、業(yè)績(jī)、能力。任何一個(gè)維度發(fā)生變化，員工的收入都會(huì)發(fā)生相應(yīng)變動(dòng)?？勺冃匠晔悄壳笆澜缟线\(yùn)用得最好的一種薪酬方法，也是一種適應(yīng)面最廣的薪酬思想。
1）薪酬激勵(lì)系統(tǒng)與醫(yī)院戰(zhàn)略相匹配，能有力促使醫(yī)院戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；
2）薪酬策略與導(dǎo)向明確，薪酬體系的設(shè)計(jì)合理；
3）薪酬類型的選擇符合醫(yī)院戰(zhàn)略思維；
4）總勞動(dòng)成本與財(cái)務(wù)計(jì)劃相適應(yīng)；
5）薪酬方案具有內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性，能激勵(lì)員工更加努力工作；
6）薪酬與工作業(yè)績(jī)掛鉤，員工們是按業(yè)績(jī)受到獎(jiǎng)勵(lì)，員工對(duì)薪酬水平、結(jié)構(gòu)滿意；
7）薪酬不同組成部分的作用清晰；
8）薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)富含激勵(lì)機(jī)制，具有外部競(jìng)爭(zhēng)力、牽引性；
9）能將醫(yī)院的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制與短期激勵(lì)機(jī)制完美結(jié)合。
1）制定醫(yī)院的總體薪酬策略；
3）根據(jù)職位評(píng)估結(jié)果，結(jié)合外部薪酬水平及內(nèi)部財(cái)務(wù)狀況，設(shè)計(jì)薪點(diǎn)表；
4）指導(dǎo)醫(yī)院建立薪酬方案、設(shè)計(jì)薪酬組合及薪酬框架；
5）設(shè)計(jì)長(zhǎng)期激勵(lì)方案及期權(quán)方案；
6）根據(jù)我們的薪酬建議和客戶的財(cái)務(wù)狀況，提交薪酬改革方案；
7）設(shè)計(jì)薪酬福利管理體系和期權(quán)管理方案，建立具有競(jìng)爭(zhēng)性和公平性的激勵(lì)機(jī)制。
薪酬體系設(shè)計(jì)方案篇十二
薪酬就是工資，是組織對(duì)員工為組織所做的貢獻(xiàn)——包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效、付出的時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)的回報(bào)或答謝。薪酬的基本構(gòu)成有：工資（勞動(dòng)的價(jià)格）、獎(jiǎng)金（對(duì)職工超額勞動(dòng)的報(bào)酬）、津貼與補(bǔ)貼（對(duì)職工在特殊勞動(dòng)條件、工作環(huán)境中的額外勞動(dòng)消耗和生活費(fèi)用的額外支出的補(bǔ)償。通常把與工作相聯(lián)系的補(bǔ)償稱為津貼，把與生活相聯(lián)系的補(bǔ)償稱為補(bǔ)貼）、福利（對(duì)職工生活的照顧）。薪酬除了代表金錢外，還代表著身份、地位、業(yè)績(jī)、能力、前景。
可變薪酬是解決薪酬的內(nèi)在激勵(lì)性、內(nèi)部合理性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的重大改變！它具有四個(gè)維度，即職位、市場(chǎng)、業(yè)績(jī)、能力。任何一個(gè)維度發(fā)生變化，員工的收入都會(huì)發(fā)生相應(yīng)變動(dòng)。可變薪酬是目前世界上運(yùn)用得最好的一種薪酬方法，也是一種適應(yīng)面最廣的薪酬思想。
1）薪酬激勵(lì)系統(tǒng)與醫(yī)院戰(zhàn)略相匹配，能有力促使醫(yī)院戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；
2）薪酬策略與導(dǎo)向明確，薪酬體系的設(shè)計(jì)合理；
3）薪酬類型的選擇符合醫(yī)院戰(zhàn)略思維；
4）總勞動(dòng)成本與財(cái)務(wù)計(jì)劃相適應(yīng)；
5）薪酬方案具有內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性，能激勵(lì)員工更加努力工作；
6）薪酬與工作業(yè)績(jī)掛鉤，員工們是按業(yè)績(jī)受到獎(jiǎng)勵(lì)，員工對(duì)薪酬水平、結(jié)構(gòu)滿意；
7）薪酬不同組成部分的作用清晰；
8）薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)富含激勵(lì)機(jī)制，具有外部競(jìng)爭(zhēng)力、牽引性；
9）能將醫(yī)院的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制與短期激勵(lì)機(jī)制完美結(jié)合。
1）制定醫(yī)院的總體薪酬策略；
3）根據(jù)職位評(píng)估結(jié)果，結(jié)合外部薪酬水平及內(nèi)部財(cái)務(wù)狀況，設(shè)計(jì)薪點(diǎn)表；
4）指導(dǎo)醫(yī)院建立薪酬方案、設(shè)計(jì)薪酬組合及薪酬框架；
5）設(shè)計(jì)長(zhǎng)期激勵(lì)方案及期權(quán)方案；
6）根據(jù)我們的薪酬建議和客戶的財(cái)務(wù)狀況，提交薪酬改革方案；
7）設(shè)計(jì)薪酬福利管理體系和期權(quán)管理方案，建立具有競(jìng)爭(zhēng)性和公平性的激勵(lì)機(jī)制。
企業(yè)薪酬調(diào)研報(bào)告格式范文2017。
薪酬體系探究。
如何談薪酬。
關(guān)于薪酬的工作匯報(bào)演講稿。
薪酬體系設(shè)計(jì)方案篇十三
所謂"寬帶薪酬"，就是一種使用寬幅的薪資設(shè)計(jì)方案，在寬帶薪酬模式下，組織中原來(lái)十幾甚至二十幾個(gè)薪資等級(jí)被壓縮成少量幾個(gè)級(jí)別，而同一薪資等級(jí)的帶寬被拉大。
與傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬模式相比，寬帶薪酬模式是基于以下假設(shè)而提出的：
89低職等員工的創(chuàng)新與貢獻(xiàn)有可能比高職等員工要高?；谶@種假設(shè)，傳統(tǒng)的薪資模式下狹窄的薪資帶寬無(wú)法適應(yīng)這樣狀態(tài)下薪資的發(fā)放。因?yàn)榧词故切劫Y的重合度也是有一定限度的，而寬帶薪酬員工的上級(jí)和員工有可能都在一個(gè)薪資等級(jí)中，依據(jù)他們的能力與貢獻(xiàn)來(lái)確定其薪資在帶寬中的位置。
89適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化發(fā)展的要求。傳統(tǒng)薪資模式適應(yīng)由上至下的、高架等級(jí)式的組織管理模式。而隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化，現(xiàn)代企業(yè)要求組織機(jī)構(gòu)的扁平化，壓縮管理的層級(jí)，強(qiáng)調(diào)組織的創(chuàng)新。寬帶薪酬在組織扁平化發(fā)展的適應(yīng)方面更加具有優(yōu)勢(shì)。
89薪資政策應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)員工重視個(gè)人能力的提高而不是職位。傳統(tǒng)薪資模式下，員工的薪資增長(zhǎng)往往取決于個(gè)人職務(wù)的提升而不是能力提高。而在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)下，即使是在同一個(gè)薪資寬帶內(nèi)，員工可獲得的薪資可能會(huì)比員工在原來(lái)的五個(gè)甚至更多的薪資等級(jí)中可能獲得的范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪資增長(zhǎng)而去關(guān)注職位晉升問(wèn)題。
89薪資應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工跨職能成長(zhǎng)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)對(duì)復(fù)合型人才的需求也越來(lái)越多。而在傳統(tǒng)的薪資模式中，員工在同一職等中可輪換的職位機(jī)會(huì)很少。而使用寬帶薪酬后，由于薪資級(jí)別（職等）被壓縮，同一職等可輪換職位的選擇空間大大增加，企業(yè)的操作靈活性也增強(qiáng)。1.傳統(tǒng)的薪酬模式向?qū)拵匠昵袚Q的操作步驟。
第一步運(yùn)用佐佳七因素分析法，進(jìn)行職位評(píng)估。
該薪酬模式操作的第一步仍舊是進(jìn)行職位評(píng)估，運(yùn)用佐佳七因素分析法評(píng)估出你公司的職等。
第二步根據(jù)你公司組織層級(jí)的特點(diǎn)，自然切割出寬幅的職等。
第二步設(shè)計(jì)寬幅薪資架構(gòu)。
在該步驟需要你根據(jù)基準(zhǔn)職位的市場(chǎng)薪資數(shù)據(jù)及職位評(píng)價(jià)結(jié)果，確定每一個(gè)寬幅職等的帶寬與級(jí)差。
第三步，對(duì)每個(gè)薪資帶寬進(jìn)行分割，并對(duì)每個(gè)分割出的等級(jí)對(duì)能力與貢獻(xiàn)要求進(jìn)行描述。
第三步開(kāi)展任職資格認(rèn)證與績(jī)效考核。
寬帶薪酬十分強(qiáng)調(diào)根據(jù)員工的能力與貢獻(xiàn)確定薪資，因此為了防止寬帶薪資在操作中的隨意性而導(dǎo)致企業(yè)薪資成本的急劇上升，企業(yè)還必須構(gòu)建規(guī)范的任職資格認(rèn)證及績(jī)效考核制度，嚴(yán)格根據(jù)明確的薪資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法，進(jìn)行任職資格認(rèn)證與考核實(shí)施，以此為依據(jù)確定員工的薪資在寬幅中的位置。
第四步，薪資切換實(shí)施。
薪資切換實(shí)施實(shí)際上是將原來(lái)的薪資切換到現(xiàn)有的薪資模式上來(lái)。薪資切換需要將每一個(gè)員工的薪資都切換至寬帶薪酬。
2.不要為了趕時(shí)髦而盲目引進(jìn)寬帶薪酬。
我曾經(jīng)接觸過(guò)一個(gè)民營(yíng)企業(yè)的人力資源總監(jiān)，他告訴我他們老總要求他引進(jìn)寬帶薪酬。和他們老總溝通過(guò)以后我們發(fā)現(xiàn)，他們老總對(duì)寬帶薪酬操作的適應(yīng)范圍根本就不了解，甚至對(duì)寬帶薪酬的基本內(nèi)涵都不是特別清楚，他告訴我：“現(xiàn)在寬帶薪酬蠻火的，所以我想能不能引進(jìn)這個(gè)比較先進(jìn)的東西呢？”
任何一個(gè)管理的方法或工具都有其適應(yīng)的范圍和優(yōu)缺點(diǎn)。在中國(guó)，寬帶薪酬并不非如網(wǎng)站上炒作的那樣得到了所謂的“廣泛運(yùn)用”；我們還發(fā)現(xiàn)一些咨詢公司所謂的“寬帶薪酬咨詢案例”，其實(shí)并不是真正的寬帶薪酬操作設(shè)計(jì)，而是將傳統(tǒng)的薪資模式進(jìn)行了沒(méi)有多少價(jià)值的“改良”，然后美其名曰“寬帶薪酬”。
事實(shí)上是否引入寬帶薪酬是薪酬戰(zhàn)略所需要回答的內(nèi)容，雖然目前在國(guó)內(nèi)還沒(méi)有對(duì)寬帶薪酬認(rèn)識(shí)的“統(tǒng)一權(quán)威標(biāo)準(zhǔn)”，但是根據(jù)我們的咨詢經(jīng)驗(yàn)“寬帶薪酬”是有一定的應(yīng)用前提條件的：
89薪酬文化能適應(yīng)變革。
從目前應(yīng)用的范圍上來(lái)看，寬帶薪酬的管理模式起源于國(guó)外，在歐美國(guó)家的企業(yè)尤其是跨國(guó)企業(yè)相對(duì)應(yīng)用的比較廣泛，而國(guó)內(nèi)企業(yè)運(yùn)用的相對(duì)要少的多。你的公司到底要不要引入寬帶薪酬，薪酬文化是你進(jìn)行決策的一個(gè)重要考慮因素：歐美國(guó)家的企業(yè)與中國(guó)企業(yè)有著不同的國(guó)家文化背景，中國(guó)企業(yè)員工承認(rèn)薪資差異的心理承受能力要比國(guó)外企業(yè)的員工要低的多，而“寬帶薪酬”由于拉大了同一職等薪值區(qū)間的寬度，使得同職等的員工薪資可能會(huì)有很大的差距，因此它對(duì)員工薪資差異的心理承受能力要求比較高。
89企業(yè)屬于技術(shù)密集型與創(chuàng)新型。
目前國(guó)際上并沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的寬帶薪酬操作方法，在實(shí)際操作中每個(gè)企業(yè)都是根據(jù)自身不同的情況而有所調(diào)整的。它到底適合哪些企業(yè)，目前還沒(méi)有權(quán)威的定論。依我們的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，實(shí)施寬帶薪酬成功案例的情況能夠比較很好地說(shuō)明它適用企業(yè)的類別。從目前情況來(lái)看，技術(shù)密集、創(chuàng)新型企業(yè)實(shí)施成功的概率高，而勞動(dòng)密集型企業(yè)實(shí)施成功的概率則低。形成這種狀況的原因是：技術(shù)密集、創(chuàng)新型企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)非等級(jí)的組織管理模式，而寬帶薪酬正好能與之相契合；而勞動(dòng)密集型企業(yè)則傾向于等級(jí)式的組織管理模式，文化導(dǎo)向要求員工“循規(guī)蹈矩”，因而不太適合寬帶薪酬的運(yùn)用。由此可見(jiàn)，你公司是否需要實(shí)施寬帶薪酬與你公司的性質(zhì)特點(diǎn)有著很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。
89人力資源其它管理系統(tǒng)能夠有效地支持。
寬帶薪酬的實(shí)施還需要其它人力資源管理系統(tǒng)的支持于配合。在寬帶薪酬設(shè)計(jì)與實(shí)施時(shí)，有一個(gè)不容忽視的技術(shù)問(wèn)題——在某薪資一等級(jí)中員工薪資如何起薪？員工起薪的標(biāo)準(zhǔn)是什么？。但是對(duì)于員工起薪的一些大的原則還是一致的：目前還是在職位價(jià)值、個(gè)人能力、個(gè)人歷史業(yè)績(jī)等方面進(jìn)行衡量。由于寬帶薪酬將帶寬拉大，在員工個(gè)人上述要素的認(rèn)定上來(lái)不得半點(diǎn)馬虎，這就需要與薪酬相關(guān)的職位分析、能力素質(zhì)模型與任職資格體系、績(jī)效考核等人力資源管理系統(tǒng)的支持；同時(shí)寬帶薪酬將同一職等薪值區(qū)間的帶寬拉大后，經(jīng)理對(duì)下屬員工擁有了更大的薪酬決策權(quán)力與空間，你公司薪酬預(yù)算控制能力的要求就比較高，否則稍有不慎就會(huì)造成薪酬總額失控的局面。
89人力資源工作者具有豐富的薪酬管理經(jīng)驗(yàn)。
實(shí)施寬帶薪酬會(huì)對(duì)你公司人力資源管理人員薪酬管理的技能與經(jīng)驗(yàn)提出很高的要求，你公司必須擁有—支高素質(zhì)的、專業(yè)的薪酬管理隊(duì)伍。因?yàn)橥菩袑拵匠晷枰肆Y源部薪酬管理人員與各部門進(jìn)行更加密切的合作，他們更多地?fù)?dān)當(dāng)了你公司“內(nèi)部薪酬顧問(wèn)”的角色。他們?cè)谂c各部門經(jīng)理一起給新職位定級(jí)、了解市場(chǎng)信息及協(xié)助制定薪酬計(jì)劃方面，能提供專業(yè)的技術(shù)咨詢與監(jiān)督控制。因此，引入寬帶薪酬首先就要求你公司擁有一個(gè)專業(yè)的、高素質(zhì)的人力資源管理的隊(duì)伍，要求你公司相關(guān)人力資源工作者是寬帶薪酬的實(shí)施專家。
89公司經(jīng)理層具有一定的人力資源管理知識(shí)與技能。
寬帶薪酬模式賦予企業(yè)的經(jīng)理層更多參與下屬員工薪酬決策的權(quán)力，這就要求企業(yè)的經(jīng)理層擁有一定的人力資源管理的知識(shí)與技能。如果經(jīng)理層整體素質(zhì)不高，缺乏人力資源管理的知識(shí)與技能，企業(yè)實(shí)行寬帶薪酬就會(huì)困難重重。例如，假設(shè)部門經(jīng)理不能或無(wú)法對(duì)其下屬的員工進(jìn)行客觀的績(jī)效與能力評(píng)價(jià)，就會(huì)破壞寬帶薪酬實(shí)施的公正性，將寬帶薪酬演變?yōu)榛靵y的薪酬管理體系；另外在寬帶薪酬的操作實(shí)踐中，如果各部門都不認(rèn)同寬帶薪酬，無(wú)論是出于何種原因，人力資源部將很難發(fā)揮其技術(shù)支持者角色，成為維護(hù)寬帶薪酬公正性的“警察”，那么寬帶薪酬就真的很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
89企業(yè)組織管理的特點(diǎn)必須具有適應(yīng)性。
如果你公司的組織管理需要的靈活性十分地高，大部分的員工的工作任務(wù)沒(méi)有明確的分工，薪酬水平很難依據(jù)職位來(lái)界定，就可以重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)依據(jù)員工能力、貢獻(xiàn)上的差異，在有限的薪資級(jí)別的內(nèi)部將員工能力與貢獻(xiàn)作為判斷的基準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)報(bào)酬的明顯差異化，這就是寬帶薪酬的應(yīng)用。而如果你公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)展相對(duì)成熟，組織結(jié)構(gòu)比較清晰，職位分工也已經(jīng)基本形成，員工之間的分工根據(jù)職位的不同，也越發(fā)的明確化；員工的工作內(nèi)容基本上比較穩(wěn)定，此時(shí)如果硬要減少薪酬級(jí)別，而不顧已有的組織結(jié)構(gòu)和組織文化，則會(huì)導(dǎo)致原有的相對(duì)平穩(wěn)的內(nèi)部管理受到極大的沖擊和破壞，一些員工的不滿情緒增加，從而導(dǎo)致你公司員工隊(duì)伍的整體動(dòng)蕩不安。
我們?cè)谝院蟮馁Y料中將向你展示一個(gè)將寬帶與薪點(diǎn)工資結(jié)合操作一個(gè)薪酬管理咨詢項(xiàng)目的設(shè)計(jì)案例。
薪酬體系設(shè)計(jì)方案篇十四
xx公司為一家主要從事it產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商，成立8年來(lái)銷售業(yè)績(jī)一直節(jié)節(jié)攀升，人員范圍也迅速擴(kuò)大到了數(shù)百人。然而公司的銷售隊(duì)伍在去年出現(xiàn)了動(dòng)蕩，一股不滿的情緒開(kāi)始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績(jī)開(kāi)始下滑，這迫使公司高層下決心聘請(qǐng)外部顧問(wèn)，為公司做一次不大不小的外科手術(shù)，而這把手術(shù)刀就是制定銷售人員的薪酬激勵(lì)方案。這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣大型設(shè)備，也可以賣小型設(shè)備。后來(lái)，公司對(duì)銷售部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項(xiàng)目和小型設(shè)備兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門的`工資獎(jiǎng)金方案沒(méi)有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷售返點(diǎn)模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒(méi)能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有：
一、對(duì)于大型通信設(shè)備的銷售，產(chǎn)品成本很難劃定，無(wú)法清晰合理地確定返點(diǎn)數(shù)。同時(shí)，很多時(shí)候由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，為了爭(zhēng)取客戶的長(zhǎng)期合作，大型設(shè)備銷售往往是低于成本價(jià)銷售，根本無(wú)利潤(rùn)可以返點(diǎn)。
二、銷售返點(diǎn)模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷售周期長(zhǎng)，有時(shí)長(zhǎng)達(dá)一兩年，客戶經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難劃定。周期過(guò)短，公司看不見(jiàn)利潤(rùn)，無(wú)從回報(bào)銷售人員；周期過(guò)長(zhǎng)，考核前期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。
三、大型設(shè)備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷售提成遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型設(shè)備的銷售，這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無(wú)法得到更高的收入，公司對(duì)自己不夠重視，于是工作態(tài)度開(kāi)始變得消極。
四、大型項(xiàng)目一般是團(tuán)隊(duì)合作，由公司負(fù)責(zé)人、副負(fù)責(zé)人親自領(lǐng)導(dǎo)，需要公司其他部門緊密配合，如何將利潤(rùn)分給所有參與項(xiàng)目的人，分配原則是什么，這些問(wèn)題都是銷售返點(diǎn)模式難以回答的。
通過(guò)對(duì)以上問(wèn)題的分析，這個(gè)公司設(shè)計(jì)了一套量身定做的工資獎(jiǎng)金方案。首先，對(duì)兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)重新進(jìn)行職責(zé)定位，分別撰寫部門職責(zé)和崗位職責(zé)，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時(shí)對(duì)基本工資進(jìn)行了不同幅度的調(diào)整。然后，將兩個(gè)團(tuán)隊(duì)工資分配體系徹底分開(kāi)，即為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別設(shè)計(jì)一套完整的自成一體的工資獎(jiǎng)金方案：小型設(shè)備銷售采取以成本利潤(rùn)為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式，而大型項(xiàng)目采取的是以目標(biāo)績(jī)效為基礎(chǔ)的年薪制；小型設(shè)備采取個(gè)人激勵(lì)，而大型設(shè)備采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì)；小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項(xiàng)目為周期的考核。最后，根據(jù)兩類設(shè)備的特點(diǎn)，為銷售人員設(shè)計(jì)不同的能力要求。
一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往往會(huì)帶來(lái)員工薪酬結(jié)構(gòu)、績(jī)效目標(biāo)的變化。工資獎(jiǎng)金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。在我們?cè)囆行碌男匠昙?lì)方案時(shí)，經(jīng)常聽(tīng)到很多抱怨，反對(duì)的聲音不絕于耳。要保證一個(gè)新的銷售人員薪酬激勵(lì)政策的順利執(zhí)行，應(yīng)該考慮下面的幾個(gè)方面：
一、建立正確的銷售文化和銷售回報(bào)理念，保證公司政策適當(dāng)向銷售人員傾斜。
二、業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，確保指標(biāo)可控，可以實(shí)現(xiàn)和容易操作。
三、注意對(duì)新政策的溝通，使上下級(jí)理解支持新政策。
四、工資激勵(lì)政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，做到說(shuō)話算數(shù)。
薪酬體系設(shè)計(jì)方案篇十五
1.體現(xiàn)內(nèi)部公平。
企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對(duì)公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對(duì)等，不這樣一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復(fù)雜情況和對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，來(lái)合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利這樣否合理時(shí)，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較，還應(yīng)該考慮到不同員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，以及崗位職責(zé)和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競(jìng)爭(zhēng)性。
評(píng)估企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)性的高低，不只這樣簡(jiǎn)單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對(duì)，要細(xì)化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其這樣當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)的情況，這樣決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對(duì)輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上，外部競(jìng)爭(zhēng)性有時(shí)和內(nèi)部公平這樣矛盾的。
1.強(qiáng)化企業(yè)和員工的目標(biāo)一致性。
在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的這樣為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí)，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來(lái)，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。
2.加強(qiáng)和員工薪酬問(wèn)題的溝通。
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問(wèn)題上一直強(qiáng)調(diào)保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強(qiáng)員工對(duì)公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強(qiáng)和員工在薪酬方面的溝通，員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息，會(huì)對(duì)公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵(lì)作用。
一般國(guó)有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對(duì)于廣大中小私有企業(yè)，為了增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，可以制定些獨(dú)特性、針對(duì)性、實(shí)用性強(qiáng)的福利政策，使之與員工的業(yè)績(jī)掛鉤，起到激勵(lì)的作用。比如，可以在員工生日時(shí)，推出員工生日福利，送上購(gòu)物券或者紅包賀卡等。針對(duì)不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻(xiàn)時(shí)，還可以對(duì)其提供食補(bǔ)、交通補(bǔ)貼、房補(bǔ)，或者帶薪休假和公費(fèi)旅游等福利。針對(duì)不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來(lái)留住人才。
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績(jī)效工資和獎(jiǎng)金等，其他收入包括公司津貼、保險(xiǎn)、福利等。在基本收入的構(gòu)成上，基本工資的比例一般為60%，績(jī)效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績(jī)效工資+獎(jiǎng)金+福利補(bǔ)貼，假設(shè)基本工資為5000元，獎(jiǎng)金1000元，扣除五險(xiǎn)一金后福利補(bǔ)貼為500元，完成績(jī)效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就這樣6500元。
中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設(shè)計(jì)趨于合理，員工對(duì)自己的工作職責(zé)更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度更高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也得到提高。例如a公司實(shí)行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6個(gè)月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過(guò)提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長(zhǎng)了12%，考慮到時(shí)間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實(shí)行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報(bào)率將高達(dá)105倍。無(wú)疑這樣實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。
總之，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵，這樣人才的競(jìng)爭(zhēng)，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強(qiáng)企業(yè)的吸引力。
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薪酬體系設(shè)計(jì)方案篇十六
有關(guān)銀行薪酬設(shè)計(jì)的資料不是很多，下面以工商銀行為例，大體介紹一下銀行的基本薪酬結(jié)構(gòu)。
xx員工收入總體上包括以下幾個(gè)組成部分，并依據(jù)不同崗位作業(yè)方式、工作特點(diǎn)、技術(shù)含量凹凸等進(jìn)行不同的組合。
（一）基本工資，主要反映員工的學(xué)問(wèn)、技能和閱歷等因素，是依據(jù)員工的力氣和素養(yǎng)確定的共性化工資單元。包括太原最低基本生活費(fèi)、學(xué)歷職稱工資、年功工資、福利性補(bǔ)貼。
（二）崗位津貼，是整個(gè)工資體系的基礎(chǔ)，從崗位價(jià)值和員工的技能因素方面體現(xiàn)了員工的貢獻(xiàn)。員工的崗位津貼主要取決于當(dāng)前的崗位性質(zhì)。在工作分析與職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，以評(píng)估的結(jié)果作為確定崗位津貼等級(jí)的依據(jù)，選擇實(shí)行一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級(jí)。
（三）獎(jiǎng)金，是依據(jù)員工通過(guò)努力而取得的工作成果和業(yè)績(jī)確定的工資單元，包括年度獎(jiǎng)金、業(yè)績(jī)提成獎(jiǎng)、項(xiàng)目獎(jiǎng)等三種形式。
（四）附加工資，附加工資是xx正式在冊(cè)員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險(xiǎn)等。
基本工資=基本生活費(fèi)+學(xué)歷職稱工資+年功工資+福利性補(bǔ)貼。
（一）基本生活費(fèi)：參照太原市最低生活費(fèi)，并隨太原市最低生活費(fèi)的調(diào)整而調(diào)整，20xx年基本生活費(fèi)=340元。
（二）學(xué)歷職稱工資是依據(jù)不同學(xué)歷和職稱的價(jià)值進(jìn)行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學(xué)歷和職稱員工的具體工資額可通過(guò)附表一查出。
（三）年功工資體現(xiàn)員工對(duì)公司忠誠(chéng)、工作閱歷積累的價(jià)值認(rèn)可，主要依據(jù)員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計(jì)算到年。
1）公司齡津貼金額=公司齡×適用津貼標(biāo)準(zhǔn)。
2）工齡津貼金額=工齡×適用津貼標(biāo)準(zhǔn)。
（四）福利性補(bǔ)貼參照國(guó)家規(guī)定實(shí)行的各種福利和補(bǔ)貼。
（一）以崗定薪，薪隨崗變，實(shí)現(xiàn)薪酬與崗位價(jià)值掛鉤；
（二）以崗位價(jià)值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結(jié)合；
（三）針對(duì)不同的崗位設(shè)置晉級(jí)通道，鼓舞不同專業(yè)人員專精所長(zhǎng)。
為給不同崗位員工供應(yīng)合理的晉升空間，依據(jù)崗位性質(zhì)將崗位劃分為職能職系、業(yè)務(wù)職系和研發(fā)職系。員工可以通過(guò)三條不同的通道進(jìn)行晉升。
3）業(yè)務(wù)職系：上述兩職系之外的崗位。分為初級(jí)業(yè)務(wù)崗位、中級(jí)業(yè)務(wù)崗位和高級(jí)業(yè)務(wù)崗位。
（一）崗位分檔分級(jí)。依據(jù)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出檔[]級(jí)。
（二）依據(jù)崗位特點(diǎn)和崗位價(jià)值得出的崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)，以及崗位所屬職系將各個(gè)崗位對(duì)應(yīng)到相應(yīng)類別的'檔次等級(jí)上，形成《附件崗位等級(jí)分布圖》。
（三）各崗位崗位津貼初始等級(jí)確定原則：不考慮職務(wù)因素，崗位相同，崗位津貼相同。
（四）崗貼的調(diào)整：新的工資體系實(shí)施后實(shí)行整體調(diào)整與個(gè)體調(diào)整。個(gè)體調(diào)整依據(jù)年度考核結(jié)果和員工的聘任職務(wù)等級(jí)來(lái)準(zhǔn)備崗位津貼的具體檔級(jí)，不再考慮外在的職務(wù)等級(jí)。具體參見(jiàn)第十章。
（一）年度獎(jiǎng)金與xx年度經(jīng)營(yíng)狀況、年度考核結(jié)果掛鉤，是在xx取得確定的整體經(jīng)營(yíng)效益基礎(chǔ)上對(duì)員工的一種激勵(lì)。適用對(duì)象是職能部門和市場(chǎng)進(jìn)展部員工，職能部門包括綜合管理部、人力資源部、方案財(cái)務(wù)部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。
（二）業(yè)績(jī)提成獎(jiǎng)特地針對(duì)與信托產(chǎn)品銷售/營(yíng)銷工作、資本運(yùn)作直接相關(guān)的業(yè)務(wù)部門員工，體現(xiàn)銷售/營(yíng)銷人員、資本運(yùn)作人員的業(yè)績(jī)與力氣，考核、嘉獎(jiǎng)方式依據(jù)部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)區(qū)分式對(duì)待，具體嘉獎(jiǎng)金額依據(jù)部門、個(gè)人銷售收入、運(yùn)作盈利的確定比例來(lái)確定，比例系數(shù)依據(jù)每年實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況擬定。適用對(duì)象為機(jī)構(gòu)信托部、個(gè)人信托部、公益信托部、資金管理部、營(yíng)業(yè)部、國(guó)際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財(cái)部和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部的部門員工。
（三）項(xiàng)目獎(jiǎng)主要針對(duì)從事產(chǎn)品/市場(chǎng)研發(fā)的市場(chǎng)進(jìn)展部，以及以項(xiàng)目運(yùn)作為主的投資銀行部。對(duì)于可以單獨(dú)評(píng)價(jià)考核的項(xiàng)目，為鼓舞部門/團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)、達(dá)成目標(biāo)，公司將在部門/團(tuán)隊(duì)擔(dān)當(dāng)某一項(xiàng)專項(xiàng)工作時(shí)設(shè)立項(xiàng)目獎(jiǎng)金，嘉獎(jiǎng)對(duì)象是整體部門/團(tuán)隊(duì)。以鼓舞部門/團(tuán)隊(duì)為業(yè)務(wù)部門、客戶供應(yīng)有效支持和服務(wù)時(shí)集思廣益、勇于創(chuàng)新。
（一）獎(jiǎng)金以部門/項(xiàng)目組為單位提取，由部門/項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人依據(jù)下屬的具體年度/項(xiàng)目期內(nèi)具體表現(xiàn)經(jīng)考核后進(jìn)行二次支配。
（二）公司依據(jù)上半年經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成狀況，酌情考慮下半年預(yù)發(fā)部分當(dāng)年獎(jiǎng)金。
附加工資=一般福利+醫(yī)療保險(xiǎn)+失業(yè)保險(xiǎn)+養(yǎng)老保險(xiǎn)+住房公積金。
（一）一般福利是指公司或部門在各個(gè)重大節(jié)日期間發(fā)放的過(guò)節(jié)費(fèi)和其他實(shí)物形式的收入。
（二）醫(yī)療保險(xiǎn)由公司與員工各擔(dān)當(dāng)一部分。具體數(shù)額參見(jiàn)國(guó)家有關(guān)規(guī)定和xx相關(guān)政策。
（三）失業(yè)保險(xiǎn)由公司與員工各擔(dān)當(dāng)一部分。具體數(shù)額參見(jiàn)國(guó)家有關(guān)規(guī)定和xx相關(guān)政策。
（四）養(yǎng)老保險(xiǎn)由公司與員工各擔(dān)當(dāng)一部分。具體數(shù)額參見(jiàn)國(guó)家有關(guān)規(guī)定和xx相關(guān)政策。
（五）住房公積金由公司與員工各擔(dān)當(dāng)一部分。具體數(shù)額參見(jiàn)國(guó)家有關(guān)規(guī)定和xx相關(guān)政策。
年薪制的收入結(jié)構(gòu)收入整體構(gòu)成=月收入+年底年薪補(bǔ)足+年度超額獎(jiǎng)金+附加工資其中，月收入=基本工資+崗位津貼。年薪總額確定年薪總額依據(jù)年初總經(jīng)理、副總經(jīng)理?yè)?dān)當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)確定。年底依據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況，依據(jù)不同的比例發(fā)放。
年底年薪補(bǔ)足是依據(jù)經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)完成狀況準(zhǔn)備的實(shí)發(fā)年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補(bǔ)足=經(jīng)考核確定的年薪總額-12個(gè)月的月收入。年度超額獎(jiǎng)金年度超額獎(jiǎng)金是總經(jīng)理、副總經(jīng)理超額完成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)后由公司直接嘉獎(jiǎng)的獎(jiǎng)金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計(jì)算?？鄢率杖氲氖Ｓ嗖糠?，年底依據(jù)考核指標(biāo)完成狀況計(jì)算，下年初發(fā)放。
薪酬體系設(shè)計(jì)方案篇十七
數(shù)字比例法是指將業(yè)務(wù)員的銷售提成按規(guī)定的比例在個(gè)人、小團(tuán)體、大團(tuán)體之間進(jìn)行重新分配。其中小團(tuán)體與大團(tuán)體的范圍根據(jù)公司的實(shí)際情況進(jìn)行確定。例如：小團(tuán)體為辦事處，大團(tuán)體為銷售大區(qū)；小團(tuán)體為部門，大團(tuán)體為分公司。數(shù)字比例法強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)精神。
在確定個(gè)人、小團(tuán)體、大團(tuán)體之間比例時(shí)必須綜合考慮員工的'工作的獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)性，如果工作體現(xiàn)高獨(dú)立性、低結(jié)構(gòu)性，應(yīng)多考慮個(gè)人價(jià)值，放大個(gè)人比例，如721比例。如果工作體現(xiàn)低獨(dú)立性、高結(jié)構(gòu)性，應(yīng)多考慮團(tuán)隊(duì)合作所體現(xiàn)的價(jià)值，放大小團(tuán)體與大團(tuán)體的比例，如442比例、433比例。按計(jì)算方法不同，數(shù)字比例法分為：提成法、個(gè)人目標(biāo)提成法、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)提成法。
提成法：以個(gè)人的實(shí)際銷售額作為提成基數(shù)計(jì)算提成額，再按規(guī)定的比例對(duì)提成額進(jìn)行分配。
甲（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元。
甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元。
甲的直接利益=1000+300+50=1350元。
乙（個(gè)人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元。
乙（部門分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元。
乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元。
乙的直接利益=1500+450+75=20xx。
丙（個(gè)人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元。
丙（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元。
丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元。
丙的直接利益=1000+300+50=1350元。
?。▊€(gè)人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元。
?。ú块T分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元。
?。ü痉峙淅妫?0000*10%*2/（5+3+2）/8=25元。
丁的直接利益=500+150+25=675元。
乙、丙、丁轉(zhuǎn)移給甲的利益：450+75+50+25=600元。
甲、丙、丁轉(zhuǎn)移給乙的利益：300+50+50+25=425元。
甲、乙、丁轉(zhuǎn)移給丙的利益：50+75+150+25=300元。
甲、乙、丙轉(zhuǎn)移給丁的利益：50+75+300+50=475元。
甲的總利益=1350+600=1950元。
乙的總利益=20xx+425=2450元。
丙的總利益=1350+300=1650元。
丁的總利益=675+475=1150元。
薪酬體系設(shè)計(jì)方案篇十八
未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這已經(jīng)是企業(yè)界的共識(shí)。從人是“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)來(lái)看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員工的收入可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經(jīng)濟(jì)人”，還是“社會(huì)人”，除了物質(zhì)需要，還有社會(huì)需要。企業(yè)要把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人和尊重人的需求上，重視培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和忠誠(chéng)度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實(shí)現(xiàn)”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺(tái)，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求。因此，從長(zhǎng)期留人和發(fā)揮人才效益的角度來(lái)看，對(duì)于企業(yè)和員工都有直接關(guān)系的薪酬不能簡(jiǎn)單待之，里面自有奧妙之處，薪酬設(shè)計(jì)方案也越來(lái)越受到企業(yè)的重視。
作為企業(yè)的管理者，要充分意識(shí)到激勵(lì)的重要性，掌握相關(guān)的激勵(lì)理論。激勵(lì)理論貫穿于整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程，無(wú)論是企業(yè)自行設(shè)計(jì)還是請(qǐng)咨詢專家設(shè)計(jì)薪酬體系，最終還是企業(yè)在運(yùn)用，企業(yè)管理者掌握相關(guān)激勵(lì)理論對(duì)于薪酬體系的執(zhí)行與應(yīng)用很有幫助。
常用的激勵(lì)理論包括三大類：一類是內(nèi)容型激勵(lì)理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過(guò)程型激勵(lì)理論，有亞當(dāng)斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵(lì)理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強(qiáng)化理論。這些激勵(lì)理論都本著同樣的激勵(lì)原理，在薪酬設(shè)計(jì)中發(fā)揮著重要作用。
在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績(jī)效工資制、市場(chǎng)工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎(chǔ)，也各有各的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)(見(jiàn)表1)。
實(shí)際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設(shè)計(jì)的基本原則后，可以對(duì)以上薪酬模式進(jìn)行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付酬因素有市場(chǎng)因素、崗位因素、能力因素、績(jī)效因素。薪酬設(shè)計(jì)方案的基本原則有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)原則即外部公平原則、內(nèi)部公平原則、激勵(lì)原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績(jī)效工資制、崗位績(jī)效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。其中，崗位績(jī)效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國(guó)家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現(xiàn)了公平和效率，符合現(xiàn)代人力資源管理思想，是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。
薪酬設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程，每個(gè)環(huán)節(jié)都很重要，主要包括5個(gè)環(huán)節(jié)：
環(huán)節(jié)一：體現(xiàn)崗位價(jià)值，做好崗位價(jià)值評(píng)估。環(huán)節(jié)二：體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，做好員工能力評(píng)估與定位。環(huán)節(jié)三：體現(xiàn)外部競(jìng)爭(zhēng)性，做好市場(chǎng)薪酬調(diào)查工作。環(huán)節(jié)四：企業(yè)人力成本分析，目的在于是確定企業(yè)的年度薪酬總額和市場(chǎng)薪酬定位。環(huán)節(jié)五：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)依賴于企業(yè)的薪酬價(jià)值觀和薪酬思想。
在整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)方案中，要清楚組織的利益心理，抓住關(guān)鍵的動(dòng)力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設(shè)計(jì)前企業(yè)可以做一次員工利益心理調(diào)查。
薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個(gè)方面：組織系統(tǒng)、指標(biāo)系統(tǒng)、評(píng)估系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng)，五個(gè)方面缺一不可。
一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實(shí)施過(guò)程中難免會(huì)因?yàn)楦鞣N原因出現(xiàn)不公平和不合理現(xiàn)象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實(shí)施，達(dá)到預(yù)期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)，在績(jī)效薪酬管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下嚴(yán)格執(zhí)行，實(shí)施公正裁決，以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。
總之，企業(yè)在做薪酬設(shè)計(jì)方案時(shí)，一定要把握好每一步工作，做好每一個(gè)環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)，這樣才能制定出合理而科學(xué)的薪酬制度，充分發(fā)揮出薪酬的激勵(lì)作用。
薪酬體系設(shè)計(jì)方案篇十九
有關(guān)銀行薪酬設(shè)計(jì)的資料不是很多，下面以工商銀行為例，大體介紹一下銀行的基本薪酬結(jié)構(gòu)。
ab員工收入總體上包括以下幾個(gè)組成部分，并根據(jù)不同崗位作業(yè)方式、工作特點(diǎn)、技術(shù)含量高低等進(jìn)行不同的組合。
（一）基本工資，主要反映員工的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)等因素，是依據(jù)員工的能力和素質(zhì)確定的個(gè)性化工資單元。包括太原最低基本生活費(fèi)、學(xué)歷職稱工資、年功工資、福利性補(bǔ)貼。
（二）崗位津貼，是整個(gè)工資體系的基礎(chǔ)，從崗位價(jià)值和員工的技能因素方面體現(xiàn)了員工的貢獻(xiàn)。員工的崗位津貼主要取決于當(dāng)前的崗位性質(zhì)。在工作分析與職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，以評(píng)估的結(jié)果作為確定崗位津貼等級(jí)的依據(jù)，采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級(jí)。
（三）獎(jiǎng)金，是依據(jù)員工通過(guò)努力而取得的工作成果和業(yè)績(jī)確定的工資單元，包括年度獎(jiǎng)金、業(yè)績(jī)提成獎(jiǎng)、項(xiàng)目獎(jiǎng)等三種形式。
（四）附加工資，附加工資是ab正式在冊(cè)員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險(xiǎn)等。
（一）基本生活費(fèi)：參照太原市最低生活費(fèi)，并隨太原市最低生活費(fèi)的調(diào)整而調(diào)整，20xx年基本生活費(fèi)=340元。
（二）學(xué)歷職稱工資是根據(jù)不同學(xué)歷和職稱的價(jià)值進(jìn)行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學(xué)歷和職稱員工的具體工資額可通過(guò)附表一查出。
（三）年功工資體現(xiàn)員工對(duì)公司忠誠(chéng)、工作經(jīng)驗(yàn)積累的價(jià)值認(rèn)可，主要依據(jù)員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計(jì)算到年。
1）公司齡津貼金額=公司齡×適用津貼標(biāo)準(zhǔn)。
2）工齡津貼金額=工齡×適用津貼標(biāo)準(zhǔn)。
（四）福利性補(bǔ)貼參照國(guó)家規(guī)定實(shí)行的各種福利和補(bǔ)貼。
（一）以崗定薪，薪隨崗變，實(shí)現(xiàn)薪酬與崗位價(jià)值掛鉤；
（二）以崗位價(jià)值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結(jié)合；
（三）針對(duì)不同的崗位設(shè)置晉級(jí)通道，鼓勵(lì)不同專業(yè)人員專精所長(zhǎng)。
為給不同崗位員工提供合理的晉升空間，根據(jù)崗位性質(zhì)將崗位劃分為職能職系、業(yè)務(wù)職系和研發(fā)職系。員工可以通過(guò)三條不同的通道進(jìn)行晉升。
1）管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門一般管理崗位，分為事務(wù)崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位；2）研發(fā)職系：涵蓋主要從事運(yùn)作研發(fā)、投行研發(fā)、信托產(chǎn)品研發(fā)等工作的崗位，分為初級(jí)研發(fā)崗位、中級(jí)研發(fā)崗位和高級(jí)研發(fā)崗位；3）業(yè)務(wù)職系：上述兩職系之外的`崗位。分為初級(jí)業(yè)務(wù)崗位、中級(jí)業(yè)務(wù)崗位和高級(jí)業(yè)務(wù)崗位。
（一）崗位分檔分級(jí)。依據(jù)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出檔[]級(jí)。
（二）按照崗位特點(diǎn)和崗位價(jià)值得出的崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)，以及崗位所屬職系將各個(gè)崗位對(duì)應(yīng)到相應(yīng)類別的檔次等級(jí)上，形成《附件崗位等級(jí)分布圖》。
（三）各崗位崗位津貼初始等級(jí)確定原則：不考慮職務(wù)因素，崗位相同，崗位津貼相同。
（四）崗貼的調(diào)整：新的工資體系實(shí)施后實(shí)行整體調(diào)整與個(gè)體調(diào)整。個(gè)體調(diào)整根據(jù)年度考核結(jié)果和員工的聘任職務(wù)等級(jí)來(lái)決定崗位津貼的具體檔級(jí)，不再考慮外在的職務(wù)等級(jí)。具體參見(jiàn)第十章。
（一）年度獎(jiǎng)金與ab年度經(jīng)營(yíng)情況、年度考核結(jié)果掛鉤，是在ab取得一定的整體經(jīng)營(yíng)效益基礎(chǔ)上對(duì)員工的一種激勵(lì)。適用對(duì)象是職能部門和市場(chǎng)發(fā)展部員工，職能部門包括綜合管理部、人力資源部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。
（二）業(yè)績(jī)提成獎(jiǎng)專門針對(duì)與信托產(chǎn)品銷售/營(yíng)銷工作、資本運(yùn)作直接相關(guān)的業(yè)務(wù)部門員工，體現(xiàn)銷售/營(yíng)銷人員、資本運(yùn)作人員的業(yè)績(jī)與能力，考核、獎(jiǎng)勵(lì)方式根據(jù)部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)區(qū)別式對(duì)待，具體獎(jiǎng)勵(lì)金額按照部門、個(gè)人銷售收入、運(yùn)作盈利的一定比例來(lái)確定，比例系數(shù)根據(jù)每年實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況擬定。適用對(duì)象為機(jī)構(gòu)信托部、個(gè)人信托部、公益信托部、資金管理部、營(yíng)業(yè)部、國(guó)際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財(cái)部和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部的部門員工（三）項(xiàng)目獎(jiǎng)主要針對(duì)從事產(chǎn)品/市場(chǎng)研發(fā)的市場(chǎng)發(fā)展部，以及以項(xiàng)目運(yùn)作為主的投資銀行部。對(duì)于可以單獨(dú)評(píng)價(jià)考核的項(xiàng)目，為鼓勵(lì)部門/團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)、達(dá)成目標(biāo)，公司將在部門/團(tuán)隊(duì)承擔(dān)某一項(xiàng)專項(xiàng)工作時(shí)設(shè)立項(xiàng)目獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象是整體部門/團(tuán)隊(duì)。以鼓勵(lì)部門/團(tuán)隊(duì)為業(yè)務(wù)部門、客戶提供有效支持和服務(wù)時(shí)集思廣益、勇于創(chuàng)新。
（一）獎(jiǎng)金以部門/項(xiàng)目組為單位提取，由部門/項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人根據(jù)下屬的具體年度/項(xiàng)目期內(nèi)具體表現(xiàn)經(jīng)考核后進(jìn)行二次分配。
（二）公司依據(jù)上半年經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況，酌情考慮下半年預(yù)發(fā)部分當(dāng)年獎(jiǎng)金。
附加工資=一般福利+醫(yī)療保險(xiǎn)+失業(yè)保險(xiǎn)+養(yǎng)老保險(xiǎn)+住房公積金。
（一）一般福利是指公司或部門在各個(gè)重大節(jié)日期間發(fā)放的過(guò)節(jié)費(fèi)和其他實(shí)物形式的收入。
（二）醫(yī)療保險(xiǎn)由公司與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見(jiàn)國(guó)家有關(guān)規(guī)定和ab相關(guān)政策。
（三）失業(yè)保險(xiǎn)由公司與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見(jiàn)國(guó)家有關(guān)規(guī)定和ab相關(guān)政策。
（四）養(yǎng)老保險(xiǎn)由公司與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見(jiàn)國(guó)家有關(guān)規(guī)定和ab相關(guān)政策。
（五）住房公積金由公司與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見(jiàn)國(guó)家有關(guān)規(guī)定和ab相關(guān)政策。
年薪制的收入結(jié)構(gòu)收入整體構(gòu)成=月收入+年底年薪補(bǔ)足+年度超額獎(jiǎng)金+附加工資其中，月收入=基本工資+崗位津貼。年薪總額確定年薪總額按照年初總經(jīng)理、副總經(jīng)理承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)確定。年底根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況，按照不同的比例發(fā)放。
年底年薪補(bǔ)足是根據(jù)經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)完成情況決定的實(shí)發(fā)年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補(bǔ)足=經(jīng)考核確定的年薪總額-12個(gè)月的月收入。年度超額獎(jiǎng)金年度超額獎(jiǎng)金是總經(jīng)理、副總經(jīng)理超額完成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)后由公司直接獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計(jì)算?？鄢率杖氲氖Ｓ嗖糠?，年底根據(jù)考核指標(biāo)完成情況計(jì)算，下年初發(fā)放。
薪酬體系設(shè)計(jì)方案篇一
鑒于項(xiàng)目物業(yè)目前運(yùn)行的薪酬體系結(jié)構(gòu)單一、缺乏激勵(lì)機(jī)制，在吸引優(yōu)秀人才、激勵(lì)員工業(yè)績(jī)和成長(zhǎng)、留住優(yōu)秀人才方面已不能滿足項(xiàng)目物業(yè)發(fā)展需要，在對(duì)原有薪酬體系的基礎(chǔ)上進(jìn)行了研究和探討，結(jié)合物業(yè)行業(yè)特點(diǎn)和公司的實(shí)際情況，提出本激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)方案。
制定本薪酬體系的目的在于使員工能夠保持足夠的工作熱情，積極地發(fā)揮主觀能動(dòng)性，通過(guò)個(gè)人的努力工作與公司一同分享企業(yè)發(fā)展所帶來(lái)的收益，把員工個(gè)人與公司的短期收益、中期收益與長(zhǎng)期收益有效結(jié)合起來(lái)。
1、效率優(yōu)先、兼顧公平原則。
本體系首先體現(xiàn)的是效率優(yōu)先原則，即把崗位對(duì)公司發(fā)展貢獻(xiàn)大小和員工工作業(yè)績(jī)作為分享收益、獲取報(bào)酬的第一評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)考慮多方面因素，把員工間的收入差距控制合理的范圍之內(nèi)，一定程度體現(xiàn)社會(huì)公平，有效地兼顧效率和公平。
2、激勵(lì)原則。
本體系旨在最大限度發(fā)揮薪酬作為激勵(lì)員工重要手段應(yīng)有的作用，即通過(guò)薪酬引導(dǎo)員工不斷提升自身技能、強(qiáng)化責(zé)任心和提高工作績(jī)效。
3、充分肯定原則。
雖然不同的員工之間相對(duì)能力有高低，但每個(gè)人都有特長(zhǎng)的一面，都需要公司給予認(rèn)同和肯定。本體系立求做到這一點(diǎn)，給予每一個(gè)員工肯定和認(rèn)可，增強(qiáng)員工的歸屬感和忠誠(chéng)度。
4、成本控制原則。
任何一個(gè)薪酬體系都必須以公司的承受能力為前提，根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)情況控制在一定的支付水平。
5、簡(jiǎn)單易行原則。
工資計(jì)算未采用任何模型和函數(shù)，而是采取最簡(jiǎn)單且適合實(shí)際情況的算術(shù)方法，從而使工資核算簡(jiǎn)單易行。
項(xiàng)目物業(yè)員工薪酬（收入）由工資、獎(jiǎng)金、福利三部分組成，具體項(xiàng)目如下：
工資：包括基本工資、崗位工資、績(jī)效工資、工齡工資、加班工資、補(bǔ)帖等。
獎(jiǎng)金：包括全勤獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)、工作任務(wù)獎(jiǎng)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等。
福利：包括社會(huì)保險(xiǎn)、商業(yè)保險(xiǎn)（人身意外傷害險(xiǎn)）、有薪假（包括病假、婚假、產(chǎn)假、慰唁假（喪假）、年休假、公休、法定假等）、食宿、節(jié)日慰問(wèn)、工服等。
（一）工資。
1、基本工資：所謂基本工資就為保證員工基本生活需要而支付的貨幣報(bào)酬。為體現(xiàn)員工生存權(quán)利的平等，本公司的所員工基本工資均定為1380元/月（煙臺(tái)市最低工資）；基本工資隨當(dāng)?shù)刈畹凸べY調(diào)整而調(diào)整。
2、崗位工資：崗位工資是根據(jù)工作崗位的相對(duì)貢獻(xiàn)大小而支付給在該崗位工作且能勝任工作的員工的貨幣報(bào)酬，具體標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)《崗位工資等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)表》。
薪酬體系設(shè)計(jì)方案篇二
杰克c.弗朗西斯（jacks）曾說(shuō)過(guò)：“你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些?！?BR> 從人是“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)來(lái)看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員工的收入可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經(jīng)濟(jì)人”，還是“社會(huì)人”，除了物質(zhì)需要，還有社會(huì)需要。企業(yè)要把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人和尊重人的需求上，重視培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和忠誠(chéng)度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實(shí)現(xiàn)”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺(tái)，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求。因此，從長(zhǎng)期留人和發(fā)揮人才效益的角度來(lái)看，對(duì)于企業(yè)和員工都有直接關(guān)系的薪酬不能簡(jiǎn)單待之，里面自有奧妙之處，薪酬的系統(tǒng)設(shè)計(jì)也越來(lái)越受到企業(yè)的重視。
作為企業(yè)的管理者，要充分意識(shí)到激勵(lì)的重要性，掌握相關(guān)的激勵(lì)理論。激勵(lì)理論貫穿于整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程，無(wú)論是企業(yè)自行設(shè)計(jì)還是請(qǐng)咨詢專家設(shè)計(jì)薪酬體系，最終還是企業(yè)在運(yùn)用，企業(yè)管理者掌握相關(guān)激勵(lì)理論對(duì)于薪酬體系的執(zhí)行與應(yīng)用很有幫助。
常用的激勵(lì)理論包括三大類：一類是內(nèi)容型激勵(lì)理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論；一類是過(guò)程型激勵(lì)理論，有亞當(dāng)斯的公平理論；還有一類是行為改選型激勵(lì)理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強(qiáng)化理論。這些激勵(lì)理論都本著同樣的激勵(lì)原理，在薪酬設(shè)計(jì)中發(fā)揮著重要作用。
在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績(jī)效工資制、市場(chǎng)工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎(chǔ)，也各有各的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。
實(shí)際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設(shè)計(jì)的基本原則后，可以對(duì)以上薪酬模式進(jìn)行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付酬因素有市場(chǎng)因素、崗位因素、能力因素、績(jī)效因素。薪酬設(shè)計(jì)的基本原則有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)原則（外部公平原則）、內(nèi)部公平原則、激勵(lì)原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績(jī)效工資制、崗位績(jī)效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。其中，崗位績(jī)效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國(guó)家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現(xiàn)了公平和效率，符合現(xiàn)代人力資源管理思想，是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。
這一環(huán)節(jié)有兩項(xiàng)工作要做好，第一項(xiàng)是工作分析與崗位設(shè)計(jì)，第二項(xiàng)是崗位價(jià)值評(píng)估。工作分析是確定完成各項(xiàng)工作所需知識(shí)、技能和責(zé)任的系統(tǒng)過(guò)程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設(shè)計(jì)不可或缺的基礎(chǔ)。在完成了工作分析之后要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、層級(jí)關(guān)系設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)并編寫崗位說(shuō)明書(shū)。崗位說(shuō)明書(shū)對(duì)有關(guān)崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責(zé)、能力素質(zhì)要求、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以及相關(guān)工作信息進(jìn)行書(shū)面描述。
第二項(xiàng)是崗位價(jià)值評(píng)估，崗位價(jià)值評(píng)估是確保薪酬系統(tǒng)達(dá)成公平性的重要手段，其目的有兩個(gè)：一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列；二是為外部薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。常見(jiàn)的崗位評(píng)價(jià)方法有因素法和點(diǎn)數(shù)法，如：國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)（ispes）、海氏職位評(píng)估系統(tǒng)、美式職位評(píng)估系統(tǒng)等，無(wú)論運(yùn)用哪一套標(biāo)準(zhǔn)都能得出職位等級(jí)序列。
理論上用能力素質(zhì)模型比較專業(yè)，它從勝任崗位工作的角度出發(fā)，全面界定了完成某一崗位職責(zé)所需要的能力素質(zhì)要求。但企業(yè)要建立自己的能力素質(zhì)模型有一定的難度，在實(shí)際操作上可以簡(jiǎn)化，采用顯性的因素評(píng)定法，如學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、技能、素質(zhì)等，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況確定相關(guān)因素。這一環(huán)節(jié)有三個(gè)目的：一是判斷某一員工是否勝任該崗位；二是判斷該員工對(duì)該崗位的勝任程度；三是完成對(duì)該員工的薪酬定位。
通過(guò)各種正常的手段獲取相關(guān)企業(yè)相關(guān)職務(wù)的薪資水平及相關(guān)信息后，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，為企業(yè)的薪酬決策提供有效依據(jù)。薪酬調(diào)查的對(duì)象，要選擇與本企業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。調(diào)查的數(shù)據(jù)包括上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。
任何企業(yè)都會(huì)關(guān)心“到底按什么樣的比例來(lái)給付是比較合理的”，通過(guò)歷史數(shù)據(jù)推算法、損益臨界推算法、勞動(dòng)分配率推算法等工具可以幫助企業(yè)確定年度薪酬總額，進(jìn)而確定在市場(chǎng)薪酬中的定位，是采用領(lǐng)先策略還是采用跟隨策略。
一般情況下企業(yè)往往要綜合考慮四個(gè)方面的因素：一是層級(jí)，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jī)效，四是津貼福利。
在薪酬結(jié)構(gòu)上分別設(shè)計(jì)為崗位工資（含基本工資、績(jī)效工資）與薪酬福利。崗位工資由職位等級(jí)（崗位價(jià)值評(píng)估）決定，它是一個(gè)員工工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。相同職位的不同員工由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同，因此在崗位工資的設(shè)置上應(yīng)保持差異，即職位相同，崗位工資未必相同。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)。績(jī)效工資占崗位工資的一定比例，至于比例的多少企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況確定，追求彈性績(jī)效工資的比例可以高些，追求穩(wěn)定性績(jī)效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績(jī)效完成情況掛鉤。績(jī)效工資的形式多樣化，可以體現(xiàn)為月度績(jī)效、季度績(jī)效、年度績(jī)效等。此外，還可設(shè)置非屬崗位工資的績(jī)效工資，如年終獎(jiǎng)勵(lì)、股份期權(quán)等?？?jī)效工資的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。津貼福利可以根據(jù)國(guó)家規(guī)定和企業(yè)自身情況確定。
在整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程中，要清楚組織的利益心理，抓住關(guān)鍵的動(dòng)力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設(shè)計(jì)前企業(yè)可以做一次員工利益心理調(diào)查。
薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個(gè)方面：組織系統(tǒng)、指標(biāo)系統(tǒng)、評(píng)估系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng)，五個(gè)方面缺一不可。
在組織系統(tǒng)方面，一般企業(yè)要成立績(jī)效薪酬管理委員會(huì)加以保障，條件成熟的企業(yè)可以分設(shè)不同的委員會(huì)（如：薪酬考核委員會(huì)、技術(shù)/管理專家評(píng)審委員會(huì)、薪酬仲裁委員會(huì)）來(lái)加強(qiáng)保障。績(jī)效薪酬管理委員由公司主要領(lǐng)導(dǎo)和部分職能部門負(fù)責(zé)人與職工代表組成，是公司績(jī)效薪酬管理的最高決策層，負(fù)責(zé)研究、制定重大薪酬政策；負(fù)責(zé)對(duì)主要人員的考核事宜；負(fù)責(zé)技術(shù)能力、崗位價(jià)值和貢獻(xiàn)度的評(píng)估；負(fù)責(zé)裁決薪酬糾紛等。
指標(biāo)系統(tǒng)有兩層含義，一是指薪酬要素指標(biāo)系統(tǒng)和評(píng)估方式，二是指績(jī)效考核指標(biāo)系統(tǒng)和考核方式。指標(biāo)系統(tǒng)是體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵，直接影響著薪酬效用的發(fā)揮。其目的在于使企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有可靠的保證；明確考核基準(zhǔn)；通過(guò)層層分解目標(biāo)，讓組織各層分擔(dān)責(zé)任；明晰每個(gè)崗位員工的努力方向。
評(píng)估系統(tǒng)是指薪酬分配制度要建立一個(gè)科學(xué)、完整的考核系統(tǒng)，通過(guò)客觀、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，在給每個(gè)員工確定合理的報(bào)酬水平的基礎(chǔ)上，還要給員工一個(gè)完整而公正客觀的評(píng)價(jià)，既解決了員工的外在報(bào)酬，也滿足了員工內(nèi)在的心理需求，使員工在良好的精神狀態(tài)下工作。
支付系統(tǒng)的關(guān)鍵在于，首先，從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢都能充分發(fā)揮它的效用；其次，在薪酬保密的原則下，要實(shí)行集中支付，實(shí)現(xiàn)支付機(jī)構(gòu)扁平化，減少管理的環(huán)節(jié)；再次，從支付的程序上建立了員工工資的復(fù)審制度，建立約束制度，規(guī)范支付行為，杜絕暗箱操作；最后，制定嚴(yán)格的支付紀(jì)律，使支付行為規(guī)范化。
一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實(shí)施過(guò)程中難免會(huì)因?yàn)楦鞣N原因出現(xiàn)不公平和不合理現(xiàn)象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實(shí)施，達(dá)到預(yù)期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)，在績(jī)效薪酬管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下嚴(yán)格執(zhí)行，實(shí)施公正裁決，以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。
企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題，而不僅僅是水平問(wèn)題。
中國(guó)企業(yè)薪酬水平很低，不僅僅體現(xiàn)在絕對(duì)數(shù)低，主要是薪酬水平之間的差距很小。美國(guó)薪酬設(shè)計(jì)專家愛(ài)德華·海曾提出“職務(wù)的現(xiàn)狀構(gòu)成”概念，根據(jù)職務(wù)責(zé)任因素與智能和解決問(wèn)題的能力兩個(gè)因素之間影響力的對(duì)比與分配，將企業(yè)中的職務(wù)分為三種類型：“上山”型，如公司總裁、銷售部經(jīng)理等；“平路”型，如會(huì)計(jì)、辦公室職員等；“下山”型，如市場(chǎng)分析、科研開(kāi)發(fā)工程師等，并據(jù)此同方向確定薪資水平。
而中國(guó)企業(yè)的薪酬實(shí)踐，與上述職務(wù)類型走向正好相反，是“低級(jí)職位領(lǐng)先”型，“中級(jí)職位匹配”型，而“高級(jí)職位落后”型。其實(shí)，為低端職務(wù)支付高薪根本沒(méi)有戰(zhàn)略意義，原因在于：低端職務(wù)人員眾多，總成本相當(dāng)大；市場(chǎng)上此類人員的供給大于需求；這類員工的替代成本很低；這類員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)有限。而對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)上供不應(yīng)求、替代成本很高而貢獻(xiàn)率相對(duì)較大卻難以獲取的高端職務(wù)人員，其薪酬卻相對(duì)職務(wù)特性較低。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁曾指出，中國(guó)擁有世界上最廉價(jià)的企業(yè)家——最低工資，但有世界上最昂貴的企業(yè)制度——大量虧損。這也體現(xiàn)了企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)問(wèn)題，即不單是水平問(wèn)題，主要是結(jié)構(gòu)問(wèn)題。
企業(yè)在制定薪酬計(jì)劃時(shí)，設(shè)計(jì)人員不是先考慮薪酬方案要實(shí)現(xiàn)什么目的，指導(dǎo)政策是什么，而常常是一開(kāi)始就陷入具體的設(shè)計(jì)中，反復(fù)商討薪酬的單元構(gòu)成、水平差異等問(wèn)題，各持不同意見(jiàn)，而沒(méi)有統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和原則?；蛘哒瞻崂碚撋系男匠牦w系，或參考其他企業(yè)的做法，較少考慮企業(yè)自身特點(diǎn)、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及市場(chǎng)地位等問(wèn)題，更談不上制定薪酬戰(zhàn)略或者薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配或整合了。且在大部分企業(yè)，不同的人考慮的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培訓(xùn)，有的考慮的是公司產(chǎn)品折扣優(yōu)惠，還有的人考慮獎(jiǎng)勵(lì)，而另一些人則可能想的是投資，但沒(méi)有人考慮到應(yīng)該以整體方案考慮。另外，有時(shí)薪酬設(shè)計(jì)基礎(chǔ)源于員工的抱怨，而這些抱怨內(nèi)容又各不相同。有的認(rèn)為應(yīng)該主要按學(xué)歷付薪，有的主張資歷工資，有的則傾向于業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)，“以結(jié)果論英雄”，有的則反映工作過(guò)程如考勤、態(tài)度、辛勞程度等也很重要，還有諸多意見(jiàn)。那么是通通接受一一滿足，還是有原則性，強(qiáng)調(diào)整體性薪酬體系，究竟應(yīng)該如何處理，是薪酬設(shè)計(jì)者們必須面對(duì)和考慮的問(wèn)題。
企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度，并非一日之功，往往會(huì)通過(guò)若干或大或小的薪資改革而形成。由于在改革過(guò)程中，不同時(shí)期往往會(huì)制定出不同的薪資制度，這些制度有些是為了解決眼前的問(wèn)題，有些是對(duì)原有制度在新形勢(shì)下做的局部調(diào)整，如基本工資調(diào)高、增減福利項(xiàng)目等，而非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎(jiǎng)金和福利等各薪酬成分之間的關(guān)聯(lián)性，同時(shí)也可能沒(méi)有考慮企業(yè)的發(fā)展階段對(duì)薪酬制度的要求，而且可能不同時(shí)期設(shè)計(jì)這些制度的人也不同。因而會(huì)導(dǎo)致薪酬制度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不夠系統(tǒng)化，可能會(huì)造成各種制度強(qiáng)調(diào)的導(dǎo)向分散化或都強(qiáng)調(diào)一種導(dǎo)向，而不是發(fā)揮各項(xiàng)制度的綜合作用等等問(wèn)題。
這一點(diǎn)在國(guó)有企業(yè)中體現(xiàn)尤為明顯，問(wèn)題主要出在企業(yè)老一輩員工的觀念上。他們認(rèn)為企業(yè)的今天有他們的功勞，希望得到與在職員工同樣的待遇。一個(gè)很典型的例子是每次企業(yè)加薪，退休老員工也要求獲得同等數(shù)額的工資增長(zhǎng)，結(jié)果企業(yè)為了穩(wěn)定，和出于控制人力成本的考慮，只好取消對(duì)在職員工的加薪。這樣，本來(lái)薪資水平就難以吸引外部?jī)?yōu)秀人才，即使進(jìn)入企業(yè)的人才因?yàn)闃I(yè)績(jī)好而獲得的加薪機(jī)會(huì)，也由于老員工的加薪要求而取消，得不到激勵(lì)，從而產(chǎn)生極大不滿，進(jìn)而離開(kāi)企業(yè)，導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)如果沒(méi)有不斷吸納和保留優(yōu)秀人才并激發(fā)其工作熱情的能力，企業(yè)機(jī)體的血液得不到更新，將導(dǎo)致企業(yè)處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，甚至無(wú)法生存。
薪酬體系設(shè)計(jì)方案篇三
企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，為企業(yè)提供持續(xù)、優(yōu)質(zhì)的人才供應(yīng)是人力資源工作的重要目標(biāo)。以往，企業(yè)通常采用基于崗位的后備人才管理方式來(lái)應(yīng)對(duì)關(guān)鍵崗位的人員流動(dòng)，或者將眼光拋向外部人才市場(chǎng)。但是隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和vuca(復(fù)雜、多變、模糊且充滿不確定性)時(shí)代的到來(lái)，簡(jiǎn)單的以崗位為核心進(jìn)行的人才儲(chǔ)備已經(jīng)無(wú)法滿足企業(yè)的需求。
績(jī)效考核平臺(tái)解決方案:諾姆四達(dá)績(jī)效管理系統(tǒng)依托人才管理平臺(tái)，基于其十多年的理論、實(shí)踐上的探索，運(yùn)用前沿信息技術(shù)，為客戶提供真實(shí)、公道、引導(dǎo)、可比的多維度績(jī)效管理服務(wù)，解決企業(yè)績(jī)效考核難題，并將考核結(jié)果與薪酬、晉升體系有效銜接，激發(fā)員工高績(jī)效行為。
解決方案。
1、多種評(píng)價(jià)方法效果最優(yōu):提供包括分檔評(píng)定法、直接打分法、選優(yōu)法、對(duì)比法等多種方法，保證考核結(jié)果最優(yōu)。
2、多種管理權(quán)限自由靈活:根據(jù)不同崗位和部門，分別設(shè)置調(diào)整權(quán)和確認(rèn)全，并確認(rèn)角色管理權(quán)限。
3、科學(xué)的評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置:對(duì)不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)、試題及權(quán)重分配設(shè)置科學(xué)的管理體系，確?？己私Y(jié)果的準(zhǔn)確性。
4、人才庫(kù)無(wú)縫對(duì)接發(fā)揮考核價(jià)值:考核結(jié)果對(duì)接人才庫(kù)，通過(guò)多條件交叉篩選、人才溝通維護(hù)等實(shí)現(xiàn)人才信息全面管理。
梳理診斷績(jī)效管理現(xiàn)狀管控模式設(shè)計(jì);績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì);績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)系、方法、權(quán)重設(shè)計(jì);績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)化處理;提供績(jī)效考核結(jié)果反饋報(bào)告;提供績(jī)效管理制度;提供績(jī)效管理it操作系統(tǒng);將績(jī)效管理體系與薪酬、職業(yè)發(fā)展等體系有機(jī)融合。
薪酬體系設(shè)計(jì)方案篇四
在制定薪酬管理制度和薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設(shè)計(jì)的初衷，從而按照企業(yè)的引導(dǎo)規(guī)范自己的行為，達(dá)成更好的工作效果。只有簡(jiǎn)潔明了的制度流程操作性才會(huì)更強(qiáng)，有利于迅速推廣，同時(shí)也便于管理。
企業(yè)在不同的發(fā)展階段和外界環(huán)境發(fā)生變化的情況下，應(yīng)當(dāng)及時(shí)對(duì)薪酬管理體系進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。
薪酬體系設(shè)計(jì)方案篇五
市場(chǎng)上與行業(yè)間的薪酬水準(zhǔn)是影響企業(yè)薪酬水準(zhǔn)的重要因素。如果一個(gè)企業(yè)自身的薪酬水準(zhǔn)低于市場(chǎng)水準(zhǔn)、行業(yè)水準(zhǔn)，同時(shí)又沒(méi)有與之相配合的措施如較高的福利、便利的工作條件、有吸引力的培訓(xùn)機(jī)會(huì)等，就很難避免員工流失，直接或間接地影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展目標(biāo)。
薪酬體系設(shè)計(jì)方案篇六
在企業(yè)從事管理變革，無(wú)論方法或形式再怎么多種多樣，最終無(wú)非從兩種角度入手：一種只是基于企業(yè)效率視角進(jìn)行的各項(xiàng)組織變革;另一種只是基于利益分配角度來(lái)進(jìn)行的管理改革。除這兩種沒(méi)有其它能夠作為企業(yè)管理變革的強(qiáng)烈動(dòng)力。這句總結(jié)對(duì)于有一定工作經(jīng)驗(yàn)的hr或管理才能體會(huì)到。接下來(lái)小編為你帶來(lái)最全面的公司薪酬體系設(shè)計(jì)方案分享(附案例講解)，希望對(duì)你有幫助。
企業(yè)的薪酬體系只是最直觀的利益分配體現(xiàn)，所以在企業(yè)里涉及到薪酬體系的改變，都只是高度敏感而又十分重要的變革。那么薪酬體系該如何設(shè)計(jì)呢?接下來(lái)，我用簡(jiǎn)單易懂的方法結(jié)合實(shí)際案例來(lái)說(shuō)明。
對(duì)企業(yè)來(lái)講，薪酬體系絕對(duì)不只是無(wú)端端要改變它的，我以前說(shuō)過(guò)任何管理措施都只是要為企業(yè)實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而服務(wù)的，薪酬體系也一樣。不同的企業(yè)、在不同的發(fā)展階段，以及它面臨到的處境不同。那么它的薪酬設(shè)計(jì)目標(biāo)就不同，所以薪酬體系絕對(duì)不只是一種固化不變的東西，而只是要根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況有效地進(jìn)行調(diào)整，以達(dá)成企業(yè)最終目標(biāo)。
有些企業(yè)要進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)只是因?yàn)槠髽I(yè)過(guò)往薪酬體系設(shè)計(jì)得不科學(xué)，造成現(xiàn)有的人員感到不公平，員工覺(jué)得自己付出與得到的不對(duì)等，那么薪酬體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)只是為平衡員工利益分配，達(dá)到穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)人心。而有的企業(yè)則只是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)績(jī)效不好，員工缺乏動(dòng)力，旱澇保收、一潭死水，那么這時(shí)制定薪酬體系的目標(biāo)就只是：通過(guò)薪酬這個(gè)杠桿來(lái)撬動(dòng)員工積極性，產(chǎn)生多勞多得的價(jià)值驅(qū)動(dòng)力。
案例說(shuō)明1：
b公司只是一家以經(jīng)營(yíng)高品質(zhì)美發(fā)沙龍連鎖、美發(fā)技術(shù)培訓(xùn)教育、品牌特許加盟主營(yíng)業(yè)務(wù)的一家企業(yè)。有直營(yíng)連鎖店十幾家、培訓(xùn)公司一個(gè)、特許加盟店幾十家、托管店近十家。公司的人力資源分兩大主體結(jié)構(gòu)，直營(yíng)門店只是以美發(fā)技術(shù)人員以及銷售人員為主，他們的工資結(jié)構(gòu)基本上只是底薪加提成，簡(jiǎn)單直觀。公司辦公室人員就比較雜，有銷售人員、客服人員、招商人員、教育培訓(xùn)講師、產(chǎn)品人員、后勤職能部門人員等崗位，薪資結(jié)構(gòu)有固定工資的、有基本工資加績(jī)效的，也有基本工資加提成的。
近幾年公司遇到的問(wèn)題只是，直營(yíng)店招聘技師助理很困難，辦公室招聘銷售人員很困難。公司hr經(jīng)過(guò)調(diào)查了解到，主要原因只是這些年勞動(dòng)力越來(lái)越缺乏，再加之90后越來(lái)越多不愿意干辛苦活，門店的技師助理基本工資太低了。但其實(shí)總體來(lái)講，一個(gè)優(yōu)秀的技師月薪過(guò)萬(wàn)的不少，2500元基本工資只占總體收入的少部份?？芍皇沁@種工資結(jié)構(gòu)放在幾年前還只是行的，今時(shí)今日許多人像90后就只是看基本工資，不太看提成。
而公司總部辦公室的各事業(yè)部門銷售人員之前靠拿提成，但由于現(xiàn)在新客戶開(kāi)拓慢慢萎縮，客服人員通過(guò)售后服務(wù)反倒帶動(dòng)了很多客戶轉(zhuǎn)介紹。銷售人員在前面再拼命開(kāi)拓竟然還不如客服人員的客戶介紹。所以銷售人員賣不了課程，沒(méi)
什么
提成， 紛紛要求轉(zhuǎn)客服工作。
經(jīng)過(guò)全面深入地分析，鎖定了當(dāng)前主要問(wèn)題：薪酬體系要重新進(jìn)行設(shè)計(jì)。目標(biāo)就只是做一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)的薪酬體系，能夠解決當(dāng)前員工利益分配問(wèn)題，提升員工積極性、激勵(lì)員工創(chuàng)造價(jià)值、降低員工招聘的難度等目標(biāo)。
崗位分析不僅用作于招聘、績(jī)效，也還可以用于薪酬體系設(shè)計(jì)。在薪酬體系設(shè)計(jì)過(guò)程中，崗位分析只是為薪酬調(diào)研服務(wù)的。著重在于崗位的工作量、工作價(jià)值、市場(chǎng)稀缺程度等方面進(jìn)行分析評(píng)估。
關(guān)于
崗位分析我在之前發(fā)表的文章里有寫過(guò)，在這里就不詳細(xì)展開(kāi)如何做崗位分析了。
薪酬調(diào)研要從企業(yè)內(nèi)部與外部?jī)煞矫嬲归_(kāi)。內(nèi)部則只是對(duì)現(xiàn)有員工的薪酬?duì)顩r進(jìn)行調(diào)研，了解員工薪酬的結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)只是否具有激勵(lì)性，還要結(jié)合公司人力成本費(fèi)用與盈利狀況進(jìn)行綜合評(píng)估;外部調(diào)研則只是了解同行同類型各崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu)。具體方法：內(nèi)部調(diào)研可以用員工問(wèn)卷，再結(jié)合財(cái)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行;外部調(diào)查可以利用招聘網(wǎng)站相關(guān)數(shù)據(jù)，以及同行打聽(tīng)等方式進(jìn)行。
案例說(shuō)明2：
b公司做薪酬調(diào)研，我一方面聽(tīng)取部份心態(tài)較好的員工反饋，做了一些員工問(wèn)卷進(jìn)行了解;另一方面從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上了解。首先對(duì)比同類崗位員工工資的差異，發(fā)現(xiàn)除銷售崗位外，其它文職崗位同類崗位工資很接近，差異性很小。好處只是相對(duì)公平，但壞處只是一潭死水，沒(méi)什么活力。運(yùn)營(yíng)部專員與人事部專員工作工資差不多，產(chǎn)品部助理與人事專員也差不多，各自工作雖然不同領(lǐng)域，沒(méi)有可比性，但都只是技術(shù)含量低，可替代性較高。
銷售性崗位的工資像招商人員、教育部課程銷售、還有直營(yíng)門店的發(fā)型師、技師等崗位，則工資千差萬(wàn)別，從薪酬結(jié)構(gòu)、底薪標(biāo)準(zhǔn)各不相同，提成標(biāo)準(zhǔn)也因不同店各自不同。好處只是靈活，但壞處只是不公平，且嚴(yán)重不科學(xué)。很多人要求調(diào)店，去提成高的店。所以店里的人才動(dòng)蕩不安，越差的店越差?？偛哭k公室也一樣，招商發(fā)展不順利，許多招商專員要求轉(zhuǎn)去賣課程等現(xiàn)象。前面說(shuō)的客服人員坐在辦公室比外面跑的銷售人員要收入高，實(shí)際績(jī)效也更好。
經(jīng)過(guò)同行了解其它同類型企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)后，各式各樣。我覺(jué)得其中一家x公司的薪酬體系很合理，而且該公司的發(fā)展階段比我們現(xiàn)在b公司的發(fā)展階段要前些，基本上實(shí)現(xiàn)了直營(yíng)店股權(quán)完全下放，員工持股總額高過(guò)公司，但公司的控制力還只是很強(qiáng)?？偛糠矫嬉矊?shí)行了類似阿米巴模式，事業(yè)中心趨向獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧了。但我評(píng)估當(dāng)前階段，b公司還達(dá)不到實(shí)施這樣水準(zhǔn)的條件，所以一步步來(lái)，首先要從公司目標(biāo)與員工年薪掛鉤開(kāi)始。
企業(yè)的效益跟員工收入掛鉤，不只是一句空話。我一直以來(lái)就只是真正奉行這條基本信念的。人力資源規(guī)劃的時(shí)候就要充分考慮到企業(yè)全年目標(biāo)與人力資源成本因素。制訂年度人員需求計(jì)劃時(shí)，必須結(jié)合全年目標(biāo)與人力成本的投入產(chǎn)出價(jià)值評(píng)估來(lái)進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)?？傮w來(lái)講，公司按年度進(jìn)行目標(biāo)計(jì)劃，那么主要崗位也要按年收入來(lái)規(guī)劃薪酬體系。
案例說(shuō)明3：
億， 其中直營(yíng)店9xxx萬(wàn)、加盟連鎖事業(yè)5xxx萬(wàn)、托管事業(yè)xxx萬(wàn)、教育培訓(xùn)事業(yè)xxx萬(wàn)、美發(fā)護(hù)發(fā)產(chǎn)品事業(yè)(直接銷售，不算通過(guò)其它方式銷售)xxx萬(wàn)，全年利潤(rùn)目標(biāo)為xxx萬(wàn)，人力總成本控制在xxx萬(wàn)。
直營(yíng)店管理人員年薪規(guī)劃： 直營(yíng)店按各店業(yè)績(jī)， 提成總額的x%為本店店長(zhǎng)還有各主要管理人員的全年收入，其中店長(zhǎng)全年收入xx萬(wàn)、各主要管理人員全年收入xx萬(wàn)，當(dāng)然總收入會(huì)跟店業(yè)績(jī)直接掛鉤。計(jì)算下來(lái)，直營(yíng)店如果完成了全年總目標(biāo)的話，那么店長(zhǎng)收入大約25至50萬(wàn)之間，主要管理人員全年收入15萬(wàn)至30萬(wàn)之間。
公司各事業(yè)部門主要負(fù)責(zé)人年薪規(guī)劃： 各事業(yè)部主要負(fù)責(zé)人的收入跟該事業(yè)部全年目標(biāo)掛鉤，不同部門的目標(biāo)不同，但全年收入總額直營(yíng)事業(yè)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)監(jiān)督外，其它人都為35萬(wàn)元，超出目標(biāo)后有獎(jiǎng)?？赡苡腥擞X(jué)得奇怪，這里為何設(shè)置成固定數(shù)額，而不按各事業(yè)部銷售額計(jì)算呢?因?yàn)楣境睜I(yíng)店事業(yè)與加盟事業(yè)稍成熟些外，其它的事業(yè)都在發(fā)展初期，還在虧損狀態(tài)，無(wú)法按業(yè)績(jī)計(jì)算，公司必須要用成熟業(yè)務(wù)養(yǎng)活新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但只是35萬(wàn)總額基數(shù)只是跟目標(biāo)掛鉤的，如果沒(méi)有完成目標(biāo)，會(huì)拿不到35萬(wàn)，只能根據(jù)實(shí)際完成率來(lái)計(jì)算。
通過(guò)系列評(píng)估與計(jì)算，對(duì)各事業(yè)部負(fù)責(zé)人、以及主要管理人員，還有各直營(yíng)門店負(fù)責(zé)人、主要管理人員的全年收入總額進(jìn)行了確定，并制作成軍令狀，白紙黑字簽押，一方面只是增強(qiáng)員工信心，守護(hù)承諾。另一方面也只是人力資源部作為今后薪資糾紛調(diào)解的依據(jù)。
薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，不只是簡(jiǎn)單地對(duì)工資進(jìn)行拆分，而只是要合理地導(dǎo)向公司的目標(biāo)或價(jià)值觀，薪酬結(jié)構(gòu)可大致分為三個(gè)大類別：
(1)基礎(chǔ)工資類：如 基本工資、職務(wù)工資。銷售人員的所謂保底工資等都只是屬于這類。特點(diǎn)只是這類工資只是保障員工最基本的
生活
需求，但這個(gè)需求不只是根據(jù)員工自己個(gè)人的情況，而只是考慮社會(huì)成本與公司實(shí)際狀況設(shè)定的，它不能低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY保障。從公司的角度來(lái)講，基礎(chǔ)工資相對(duì)容易預(yù)算，也只是相對(duì)可控。它的不足之處就只是相對(duì)僵化，不能體現(xiàn)價(jià)值分配的原則，基礎(chǔ)工資比例設(shè)置過(guò)高會(huì)造成團(tuán)隊(duì)沒(méi)有上進(jìn)心，沒(méi)有戰(zhàn)斗力。但基礎(chǔ)工資設(shè)置比例過(guò)低就會(huì)造成招聘難、留人難。
(2)績(jī)效類工資： 如績(jī)效獎(jiǎng)金、銷售提成、年終獎(jiǎng)、公司分紅以及其它。它的特點(diǎn)只是該員工為企業(yè)貢獻(xiàn)了相對(duì)應(yīng)的價(jià)值后，按承諾要給的回報(bào)。它無(wú)定態(tài)，唯一的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)就只是完成預(yù)定目標(biāo)情況?？?jī)效類工資的特點(diǎn)只是非常不穩(wěn)定性，對(duì)于企業(yè)來(lái)講它的支出可以不作為成本來(lái)看，因?yàn)樗母冻雠c企業(yè)的利潤(rùn)成正比;對(duì)員工來(lái)講，體現(xiàn)多勞多得的價(jià)值分配原則?？茖W(xué)合理的績(jī)效體系，能夠促進(jìn)企業(yè)價(jià)值的追求。它的不足之處就只是管理體系、績(jī)效管理體系的.設(shè)置如果不科學(xué)，反作用會(huì)更大，不僅不能提升績(jī)效，反過(guò)來(lái)會(huì)更加傷害企業(yè)發(fā)展。
(3)福利類工資： 這里福利類又分為法定強(qiáng)制福利，如社保五險(xiǎn)一金、高溫補(bǔ)助以及其它必要補(bǔ)助，也包含企業(yè)自愿給予員工的非法定福利，如商業(yè)保險(xiǎn)、通訊補(bǔ)助、交通補(bǔ)助、節(jié)假日津貼，以及其它等等。福利類工資只是公司人力成本之一，但又不能直接納入到員工基本工資中去，或者從基本工資中拆出來(lái)。那只是不合理的!福利類工資代表著企業(yè)對(duì)員工的投入與付出，一般來(lái)講，福利類工資越多的企業(yè)，人才吸引力就越高。你看公務(wù)員就只是個(gè)明顯安例吧。福利類工資的特點(diǎn)只是更加穩(wěn)定可控，基至只是唯一主動(dòng)權(quán)在企業(yè)方手中，除法定強(qiáng)制福利外，其它可給可不給，給多給少都掌握在企業(yè)方。福利類工資更多只是體現(xiàn)為企業(yè)文化的表現(xiàn)，所以從財(cái)務(wù)角度只是純成本投入。它的不足之處就只是成本管控，而且很難量化觀測(cè)付出成本后能夠得到什么樣的回報(bào)。
薪酬結(jié)構(gòu)的策略非常重要，以上三種薪酬結(jié)構(gòu)如何運(yùn)用呢， 總結(jié)有以下6種方式：
(1)低底薪、高績(jī)效。好處只是銷售結(jié)果導(dǎo)向性企業(yè)，銷售周期短、見(jiàn)利快!
(2)高底薪、低績(jī)效。強(qiáng)調(diào)人才保留、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)組建等穩(wěn)定性的企業(yè)。
(3)高底薪、高績(jī)效。外資企業(yè)，高盈利企業(yè)。
(4)高底薪、低績(jī)效、高福利。國(guó)營(yíng)企業(yè)，事業(yè)單位。
(5)低底薪、低績(jī)效、高福利。公務(wù)員，體制內(nèi)。
在b公司，我制定的薪酬體系制度中，全面統(tǒng)一規(guī)范了薪酬結(jié)構(gòu)，對(duì)每個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)組成部份進(jìn)行了定義以及確定它的適用崗位，從高管到最基層的員工都有相對(duì)規(guī)范，還詳細(xì)列明各個(gè)不同崗位的薪酬結(jié)構(gòu)只是如何組成的。同時(shí)，取消了一切由領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋想出的五花八門的薪酬結(jié)構(gòu)方式，還有取消了一切特殊補(bǔ)助。
之前b公司有一些莫名其妙的補(bǔ)助，比如有個(gè)員工需要每天早上提早半小時(shí)過(guò)來(lái)開(kāi)門，給她每月300元的開(kāi)門補(bǔ)助。公司教育培訓(xùn)中心核心室因?yàn)樯婕暗綑C(jī)密，不準(zhǔn)清潔工打掃，由個(gè)別員工下班后進(jìn)行打掃，所以也給打掃的員工每月360元補(bǔ)助。還有采購(gòu)人員自帶車上班，要每個(gè)月給予1500元加油補(bǔ)助。更離奇的只是，找不到合適的補(bǔ)助名稱，就統(tǒng)一叫特別補(bǔ)助。
我弄清楚以上這些情況后，考慮到這些員工實(shí)際的情況，也不可能取消。如果公司再另外請(qǐng)人更浪費(fèi)成本，于只是折中一下，都統(tǒng)一納為“額外工作補(bǔ)助”。對(duì)這項(xiàng)補(bǔ)助的定義為因超出該員工職責(zé)，并且需額外工作時(shí)間或付出員工自己金錢的公司事務(wù)，公司對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)?shù)难a(bǔ)助。該“額外工作補(bǔ)助”需要申請(qǐng)，其標(biāo)準(zhǔn)與金額由用人部門提出建議，人力資源部審批，并交財(cái)務(wù)部備案。 并且明確“額外工作補(bǔ)助”必須只是員工在執(zhí)行這些額外工作的期間享有，停止額外工作則同時(shí)停止享有補(bǔ)助。
(1)基礎(chǔ)類薪資標(biāo)準(zhǔn)的確定，首先要依據(jù)年薪總額基數(shù)，再以年薪基數(shù)的一定量百分比平均分配到12個(gè)月。這就得出一個(gè)數(shù)據(jù)作為中位值，結(jié)合等級(jí)薪資，再設(shè)計(jì)一系列上下標(biāo)準(zhǔn)。
(2)績(jī)效類工資標(biāo)準(zhǔn)的確定。有兩種方式，銷售直接按業(yè)績(jī)提成即可，而管理崗位則根據(jù)年薪總額相對(duì)應(yīng)比例作為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量，再根據(jù)該人員完成目標(biāo)的考核結(jié)果而計(jì)算實(shí)際績(jī)效類工資。
(3)福利類工資標(biāo)準(zhǔn)的確定。沒(méi)有一定固定標(biāo)準(zhǔn)，主要根據(jù)企業(yè)的承受能力，依據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行設(shè)置即可。
案例說(shuō)明5：
我們經(jīng)過(guò)評(píng)估，并與他溝通協(xié)商好了，他的年薪總額基數(shù)其中50%作為基本工資發(fā)放，這部份只是實(shí)際的，剩余50%作為績(jī)效類工資發(fā)放(其中年中各季占20%，年底占30%)，但要與目標(biāo)掛鉤。
年薪基數(shù)35萬(wàn)乘50%，得17.5萬(wàn)，再除12個(gè)月，大約14500元/月。
可能有
同學(xué)
要問(wèn)了，以上基本工資14500元/月就從此固定了嗎?那新入職的總監(jiān)也只是這個(gè)工資了嗎?不只是的!基本工資也要設(shè)立成等級(jí)，這里有職等與職級(jí)兩種東西?？偙O(jiān)崗位在b公司只是屬于b等崗位，但b等崗位也要分5級(jí)，這里假設(shè)以14500元為中位值，上下浮動(dòng)幾個(gè)值，b等1級(jí)12000元，b等2級(jí)13000元，b等3級(jí)14500元級(jí)(也就只是中位值)，b等4級(jí)16000元，b等5級(jí)為18000元。級(jí)差并不只是非常固定的，而只是有階梯式上升。等級(jí)薪資不影響工資總額，但會(huì)根據(jù)年底績(jī)效表現(xiàn)來(lái)調(diào)整等級(jí)基本工資，并且也會(huì)跟明年目標(biāo)的設(shè)定有更大關(guān)系，等級(jí)越高目標(biāo)也會(huì)越大。
基本工資的評(píng)定，在剛?cè)肼殨r(shí)依據(jù)崗位勝任力測(cè)評(píng)結(jié)果來(lái)進(jìn)行。工具就只是《崗位勝任力評(píng)估表》，該評(píng)估表依據(jù)崗位勝任力模型相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)該員工進(jìn)行崗位評(píng)估而得出等級(jí)。該評(píng)估由員工上級(jí)、人力資源部來(lái)共同進(jìn)行，高管崗位需要總經(jīng)理參與評(píng)估。員工轉(zhuǎn)正后基本工資等級(jí)的評(píng)定就要依據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果了。在b公司連續(xù)兩個(gè)季度為不合格要降一級(jí)，連續(xù)三個(gè)季度或者一年度有三個(gè)季度績(jī)效都達(dá)到優(yōu)，可升一級(jí)。全年完成目標(biāo)直接升一級(jí);全年完成目標(biāo)不足80%，降一級(jí);全年完成目標(biāo)不足60%，可能考慮解除勞動(dòng)合同或調(diào)崗處理等。
季度績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)：年薪基數(shù)35萬(wàn)乘以20%除以3個(gè)季度(最后一個(gè)季度與年底一同發(fā)放)，每個(gè)季度績(jī)效獎(jiǎng)金2.3萬(wàn)元左右作為季度績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)。年終績(jī)效獎(jiǎng)基數(shù)：35萬(wàn)乘以30%，得10.5萬(wàn)作為年終績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)。獎(jiǎng)金基數(shù)并不等于實(shí)際拿到的獎(jiǎng)金，而只是作為獎(jiǎng)金計(jì)算的基數(shù)。實(shí)際獎(jiǎng)金=獎(jiǎng)金基數(shù)乘以實(shí)際完成率，超出目標(biāo)也同樣按基數(shù)計(jì)算得出獎(jiǎng)金;低于60%則沒(méi)有獎(jiǎng)金。
六、編制薪資體系相關(guān)文件
上面就薪資體系設(shè)計(jì)的各大事項(xiàng)都完成后，就要起草編制完整的薪資體系制度與操作流程了。將薪酬設(shè)計(jì)系列標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行規(guī)范下來(lái)，內(nèi)容很多，至少要包含以下內(nèi)容：
(1)薪資體系的目標(biāo)與原則。
(2)薪資體系的適用范圍。
(3)薪酬結(jié)構(gòu)的組成與定義。
(4)各崗位的薪酬結(jié)構(gòu)與組成。
(5)基本工資的等級(jí)評(píng)定方法與流程。
(6)基本工資的計(jì)算方式。
(7)加班的認(rèn)定與加班工資的計(jì)算方式。
(8)績(jī)效工資的計(jì)算方式(這里只講績(jī)效工資計(jì)算，不講績(jī)效如何設(shè)置或考核，那只是績(jī)效體系制度文件中詳細(xì)規(guī)定的)。
(9)各崗位福利與補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)以及相關(guān)規(guī)定。
(10)各類有薪假期標(biāo)準(zhǔn)以及休假規(guī)定(這里休假規(guī)定并不包含請(qǐng)假審批流程，那只是考勤制度與流程規(guī)定內(nèi)容)。
(11)工資的發(fā)放時(shí)間與程序。
(12)工資核算有誤的申訴與處理流程。
(1)公司各崗位職等職級(jí)明細(xì)表。
(2)公司職等職級(jí)基本工資標(biāo)準(zhǔn)明細(xì)表。
(3)崗位勝任力測(cè)評(píng)表。
(1)公司績(jī)效管理體系相關(guān)制度。
(2)公司績(jī)效考核相關(guān)表格。
薪酬體系設(shè)計(jì)方案篇七
1.為了完善沃美萊公司薪酬分配體系，規(guī)范員工的工資確定與調(diào)整，發(fā)揮薪酬的保障與激勵(lì)功能，本公司特制以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)性薪酬管理辦法。
2.薪酬管理程序：
2.1制訂薪酬管理原則與戰(zhàn)略;。
2.2進(jìn)行崗位分析與評(píng)價(jià);。
2.3薪資制度結(jié)構(gòu)確定;。
2.4制定薪酬等級(jí)與標(biāo)準(zhǔn);。
2.5執(zhí)行薪酬制度，控制和調(diào)整。
3.原則。
3.1在保障員工最低生活水準(zhǔn)的前提下獎(jiǎng)勤罰懶，按貢獻(xiàn)分配，兼顧企業(yè)發(fā)展與實(shí)際現(xiàn)狀的需要。
3.2公平合理、充分體現(xiàn)價(jià)值與責(zé)任。
3.3員工收入與個(gè)人工作業(yè)績(jī)和公司整體經(jīng)濟(jì)效益相聯(lián)系。
3.4妥善處理積累與消費(fèi)、長(zhǎng)期利益與短期利益的關(guān)系，形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)持續(xù)發(fā)展，員工生活不斷改善的良性循環(huán)。
3.5參考勞動(dòng)力市場(chǎng)工資指導(dǎo)價(jià)位，合理確定工資標(biāo)準(zhǔn)和工資差距，工資向高責(zé)任、高技能、高貢獻(xiàn)等核心人才傾斜。
3.6在本制度確定的職位類別和工資范圍內(nèi)，由總經(jīng)理根據(jù)員工的能力和業(yè)績(jī)來(lái)核定員工工資。
3.7本辦法適用于公司在職在崗員工。公司聘請(qǐng)的兼職人員工資可按有關(guān)協(xié)議辦理。
2、享受年薪制的高管層，其特征是以年度為周期對(duì)經(jīng)營(yíng)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估并發(fā)放相應(yīng)的薪酬。適合總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、各類總監(jiān)等級(jí)別干部。公司發(fā)展連鎖超市后可考慮將店長(zhǎng)、部門經(jīng)理級(jí)納入年薪制的范圍。
3、實(shí)行等級(jí)工資制的是公司內(nèi)除實(shí)行年薪工資的全部員工，按月考核發(fā)放。
4、特聘人員的薪酬參照工資特區(qū)的有關(guān)規(guī)定。
1、年薪制(基數(shù)按公司與個(gè)人簽訂的合同計(jì)算)。
1.1年薪制分為月度基本薪酬、年度考核薪酬、超額獎(jiǎng)金三部分。
1.2月度基本薪酬為年薪總額的60%，分月發(fā)放(年薪*60%/12)。
1.3年度考核薪酬為年薪總額的40%，年底根據(jù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況考核發(fā)放(具體指標(biāo)按任務(wù)指標(biāo)合同)。
1.4超額獎(jiǎng)金，按年初簽訂的任務(wù)指標(biāo)合同，是超額完成部分的獎(jiǎng)勵(lì)。
2、等級(jí)工資制。
2.1公司工資等級(jí)共分21級(jí)(詳細(xì)見(jiàn)下表)，分為月度工資和年終獎(jiǎng)。每月工資分為三塊考核發(fā)放(固定工資、浮動(dòng)工資、工齡工資);年終獎(jiǎng)是在公司整體經(jīng)營(yíng)效益的基礎(chǔ)上對(duì)員工的一種激勵(lì)，年終獎(jiǎng)金與員工個(gè)人年度考核結(jié)果和公司年度經(jīng)營(yíng)情況掛鉤，年終獎(jiǎng)金下年初支付(具體見(jiàn)公司福利發(fā)放辦法)。
2.4浮動(dòng)工資與月度績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，是個(gè)人工作中業(yè)績(jī)不同的價(jià)值體現(xiàn);與經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、銷售額、銷售額達(dá)成率、銷售毛利率、損耗率、周轉(zhuǎn)率、行政指標(biāo)等幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)相聯(lián)系，具體按公司【績(jī)效考核辦法】執(zhí)行。試用期、臨時(shí)員工不參加每月的績(jī)效考核。
3、特聘人員的薪酬參見(jiàn)工資特區(qū)的有關(guān)規(guī)定。
1、設(shè)立工資特區(qū)的目的-n~&r'v)o*p。
設(shè)立工資特區(qū)，使工資政策重點(diǎn)向?qū)ζ髽I(yè)有較大貢獻(xiàn)、市場(chǎng)上稀缺的人力資源傾斜，目的是為激勵(lì)和吸引優(yōu)秀人才，使企業(yè)與外部人才市場(chǎng)接軌，提高企業(yè)接觸外界先進(jìn)管理理念的機(jī)會(huì)，提高企業(yè)對(duì)關(guān)鍵人才的吸引力，增強(qiáng)公司在人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。
2、設(shè)立工資特區(qū)的原則。
2.1、談判談判談判原則：特區(qū)工資以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)，由雙方談判確定。
2.2保密原則：為保障特區(qū)員工的順利工作，對(duì)工資特區(qū)的人員及其工資嚴(yán)格保密，員工之間禁止相互打探。
2.3限額原則：特區(qū)人員數(shù)目實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，依據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益水平及發(fā)展情況限制總數(shù)，寧缺毋濫。
3、工資特區(qū)人才的選拔。
特區(qū)人才的選拔以外部招聘為主。其條件為名優(yōu)院校畢業(yè)生、企業(yè)人力資源規(guī)劃中急需或者必需的人才、行業(yè)內(nèi)人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的稀缺人才。
4、工資特區(qū)人才的淘汰。
針對(duì)工資特區(qū)內(nèi)的人才，每季度根據(jù)合同進(jìn)行完成目標(biāo)考核。#i%z4h4s+b有以下情況者自動(dòng)退出人才特區(qū)：
4.1考核總分低于預(yù)定標(biāo)準(zhǔn);。
4.2人才供求關(guān)系變化，不再是市場(chǎng)稀缺人才。
5、特區(qū)人才的工資按簽訂的工資及完成目標(biāo)合同執(zhí)行。
1.公司工資調(diào)整原則是整體調(diào)整與個(gè)別調(diào)整相結(jié)合。
2.整體調(diào)整：公司董事會(huì)在堅(jiān)持工資增長(zhǎng)幅度不超過(guò)本公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)幅度，職工平均實(shí)際收入增長(zhǎng)幅度不超過(guò)本公司勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)幅度的原則下，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略及勞動(dòng)力市場(chǎng)工資變化水平，確定年度工資調(diào)整方案和工資調(diào)整幅度。
3.個(gè)別調(diào)整：是根據(jù)員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行晉級(jí)(職)、降級(jí)(職)或內(nèi)部調(diào)動(dòng)(調(diào)崗)的工資變動(dòng)。具體按公司【晉級(jí)、降級(jí)辦法】操作。
4、若員工崗位發(fā)生變動(dòng)，則員工工資及考核比例在崗位變動(dòng)次日相應(yīng)隨之變動(dòng)。
1.員工工資實(shí)行月薪制，考勤計(jì)算區(qū)間為每月1號(hào)—30號(hào)。工資支付時(shí)間為每月10日，以法定貨幣(人民幣)支付(打入個(gè)人確認(rèn)的工資卡中)，若遇支薪日為休假日時(shí)，則提前至最近工作日或推后至節(jié)后第一個(gè)工作日支付。
2.下列各款項(xiàng)須直接從工資中代扣代繳：
2.1員工個(gè)人工資所得稅;。
2.2應(yīng)由員工個(gè)人承擔(dān)的住房公積金;。
2.3應(yīng)由員工個(gè)人繳納的養(yǎng)老保險(xiǎn)。
2.4應(yīng)由員工個(gè)人繳納的失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)用;。
2.5應(yīng)由員工個(gè)人繳納的醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)用。
2.6與公司訂有協(xié)議應(yīng)從個(gè)人工資中扣除的款項(xiàng);。
2.7法律、法規(guī)規(guī)定的以及公司規(guī)章制度規(guī)定的應(yīng)從工資中扣除的款項(xiàng)。
3.工資計(jì)算期間中途聘用人員，當(dāng)月工資的計(jì)算公式如下：
實(shí)發(fā)工資=月工資標(biāo)準(zhǔn)/21.75*實(shí)際工作天數(shù)。
4.試用期間工資按當(dāng)時(shí)協(xié)商的方式發(fā)放。
5.公司設(shè)立總經(jīng)理特別獎(jiǎng)勵(lì)基金，獎(jiǎng)勵(lì)公司績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)異的員工。具體數(shù)額由董事會(huì)確定。
1.本方案由人事部編制并負(fù)責(zé)解釋。
2.對(duì)于本方案所未規(guī)定的事項(xiàng)，則按人事部的管理規(guī)定和其他有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
薪酬體系設(shè)計(jì)方案篇八
有時(shí)候崗位薪酬決定了公司的人才分布，以下是小編整理的崗位，歡迎參考閱讀！
處于我國(guó)現(xiàn)階段的一般性企業(yè)里，薪酬在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)仍然是激勵(lì)員工的最有力方式，而不合理的薪酬則嚴(yán)重的影響了企業(yè)職工的工作積極性。
目前，許多企業(yè)的薪酬依據(jù)還是基于職務(wù)的高低、工作年限的長(zhǎng)短。調(diào)查顯示，員工對(duì)薪酬的滿意率還不到30%。
基于崗位價(jià)值和業(yè)績(jī)導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)即崗位績(jī)效薪酬形式是目前薪酬設(shè)計(jì)的主流。通過(guò)下面七個(gè)步驟進(jìn)行崗位薪酬的設(shè)計(jì)，相信對(duì)于企業(yè)自己建立合適的薪酬體系會(huì)起到一定的指導(dǎo)作用：
第一步：梳理工作崗位。從企業(yè)整體發(fā)展需要出發(fā)，基于工作流程的順暢和工作效率的提高，梳理目前的工作崗位。分析不同崗位之間劃分的合理性：工作職責(zé)是否清晰，各個(gè)崗位間的工作聯(lián)系是否清晰、合理。工作分析的結(jié)果是形成崗位清單和各個(gè)崗位的工作說(shuō)明書(shū)。
第二步：進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估。選擇某種崗位價(jià)值評(píng)估工具，并組織企業(yè)內(nèi)部專家和外部專家逐個(gè)對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，這個(gè)過(guò)程如果企業(yè)自身認(rèn)為力量不夠時(shí)可以考慮請(qǐng)外部專家進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。崗位價(jià)值評(píng)價(jià)方法和工具有很多，分為量化的和非量化的兩類。對(duì)于評(píng)價(jià)崗位較多時(shí)，建議優(yōu)先考慮計(jì)分法。計(jì)分法的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)果量化直觀，便于不同崗位間的價(jià)值比較。對(duì)于一般制造型企業(yè)的評(píng)價(jià)工具可以考慮北大縱橫的28因素法。
第三步：崗位分類與分級(jí)列等。首先，對(duì)崗位進(jìn)行橫向的職系分類；然后，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果按照一定的分?jǐn)?shù)段進(jìn)行縱向的崗位分級(jí)；最后考慮不同崗位級(jí)別的重疊幅度。分級(jí)時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮兩個(gè)平衡：不同職系間崗位的平衡和同類職系崗位的平衡。不同職系和級(jí)別的崗位薪酬水平不同。
第四步：設(shè)定薪酬水平。根據(jù)上一步的崗位分等列級(jí)的結(jié)果，對(duì)不同級(jí)別的崗位設(shè)定薪酬水平。薪酬水平的設(shè)定要考慮企業(yè)薪酬策略和外部薪酬水平，以保證公司薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重點(diǎn)崗位員工的流失。
第五步：確定薪酬結(jié)構(gòu)。以設(shè)定的崗位薪酬水平為該崗位的薪酬總額，根據(jù)不同職系崗位性質(zhì)確定薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)成，包括確定固定部分與績(jī)效浮動(dòng)部分比例以及工齡工資各種補(bǔ)貼等其他工資構(gòu)成部分。一般來(lái)講，級(jí)別越高的浮動(dòng)部分比例越大，崗位對(duì)工作結(jié)果影響越大的崗位浮動(dòng)比例越大。
第六步：進(jìn)行薪酬測(cè)算?；诟鱾€(gè)崗位確定的薪酬水平和各崗位上員工的人數(shù)，對(duì)薪酬總額進(jìn)行測(cè)算；針對(duì)崗位某些員工的薪酬總額和增減水平進(jìn)行測(cè)算，做到既照顧公平又不能出現(xiàn)較大幅度的偏差。
第七步：對(duì)薪酬定級(jí)與調(diào)整等作出規(guī)定。從制度上規(guī)定員工工資開(kāi)始入級(jí)和今后崗位調(diào)整規(guī)則。薪酬調(diào)整包括企業(yè)總體自然調(diào)整、崗位變動(dòng)調(diào)整和績(jī)效調(diào)整。在崗位績(jī)效薪酬中應(yīng)該對(duì)個(gè)人薪酬調(diào)整和績(jī)效考評(píng)的關(guān)系做出規(guī)定。此外，還有對(duì)薪酬發(fā)放的時(shí)間、發(fā)放形式做出適合企業(yè)情況的規(guī)定，如是否采取密薪制等。
薪酬體系設(shè)計(jì)方案篇九
一、銷售薪酬方案預(yù)警的15項(xiàng)指標(biāo)：
你公司沒(méi)能達(dá)到收入或利潤(rùn)目標(biāo)。
你公司的收入或利潤(rùn)較之上一年并無(wú)增長(zhǎng)。
超過(guò)30%的銷售人員未能完成收入目標(biāo)。
你的銷售成本高于凈銷售收入的20%。
銷售漏斗中的潛在客戶不足，新業(yè)務(wù)不足。
你的銷售團(tuán)隊(duì)未完成多年合同目標(biāo)。
市場(chǎng)情況出現(xiàn)波動(dòng)時(shí)，你公司銷售人員的年度離職率超過(guò)20%。
你的王牌銷售人員已經(jīng)離開(kāi)了公司。
薪酬調(diào)查顯示，你公司的薪酬大幅低于或高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
你的銷售人員不能輕松地解釋薪酬方案。
你的銷售人員全年都對(duì)薪酬方案不滿。
你的銷售人員沒(méi)有針對(duì)正確的目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行銷售。
多位頂尖的銷售人員拒絕了加入你的銷售團(tuán)隊(duì)的邀請(qǐng)。
銷售人員認(rèn)為他們獲得的薪酬激勵(lì)與自己在某個(gè)時(shí)段的銷售業(yè)績(jī)不對(duì)等。
你公司對(duì)于不同的銷售人員實(shí)行了不同的薪酬方案。
二、最佳銷售薪酬方案的標(biāo)準(zhǔn)：
成功的銷售管理者知道，最佳薪酬方案應(yīng)當(dāng)將銷售人員的活動(dòng)和所獲回報(bào)與公司的年度和更長(zhǎng)期的目標(biāo)及戰(zhàn)略保持一致。這意味著，如果公司的主要目標(biāo)是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里奪得市場(chǎng)份額，那么當(dāng)銷售人員從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖來(lái)新客戶時(shí)，就應(yīng)當(dāng)給予其最豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。相反地，如果公司的優(yōu)先目標(biāo)是盈利能力，那么應(yīng)對(duì)銷售人員創(chuàng)造的利潤(rùn)給予最豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。如果某種新品的銷售代表著公司意義最重大的.勝利，那么這種產(chǎn)品的銷售人員應(yīng)為其業(yè)績(jī)獲得額外的薪酬。
銷售薪酬方案可以變化出上百種花樣，但通常都能歸為三大類：純薪金型、純傭金型和二者結(jié)合型。讓我們來(lái)看看每一種各有哪些利弊。
方案1：純薪金型。
銷售人員獲得固定金額的貨幣薪酬，不考慮該銷售人員達(dá)成的銷售數(shù)字或營(yíng)收金額。只要該銷售人員仍保持雇傭關(guān)系，就不存在薪酬波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。
優(yōu)點(diǎn)如下：
在市場(chǎng)低迷時(shí)給予銷售人員支持。
公司可以準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)每年的成本。
鼓勵(lì)銷售人員在售后支持方面付出更多努力。
易于管理。
避免在收入方面產(chǎn)生分歧。
支持銷售人員完成報(bào)告和其他非銷售活動(dòng)。
促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作。
為銷售人員提供可預(yù)測(cè)的收入。
缺點(diǎn)如下：
難以招聘和留住銷售明星。
銷售人員進(jìn)行的銷售拜訪或工作量可能低于必要的水平。
工作成果最少的銷售人員受益。
超出預(yù)期的額外收入可能較少。
方案2：純傭金型。
銷售人員的薪酬完全基于銷售收入(和/或公司的銷售利潤(rùn))。
優(yōu)點(diǎn)如下：
最大限度地提高銷售收入，促進(jìn)銷售活動(dòng)。
薪酬方案完全與公司的大多數(shù)目標(biāo)保持一致，與績(jī)效掛鉤。
能吸引最激進(jìn)的銷售人員。
可能產(chǎn)生超出預(yù)期的額外收入（銷售人員會(huì)更努力地促成銷售）。
缺點(diǎn)如下：
銷售人員提供的售后支持較少，客戶服務(wù)較弱。
銷售人員可能會(huì)催促客戶定奪。
市場(chǎng)低迷時(shí)離職率較高，銷售人員的忠誠(chéng)度較低。
進(jìn)行報(bào)告和非銷售活動(dòng)時(shí)合作性較差。
方案3：組合型方案。
銷售人員除固定薪金外，還有機(jī)會(huì)獲得基于其銷售成績(jī)的、金額上下波動(dòng)的薪酬(傭金和/或獎(jiǎng)金)。
優(yōu)點(diǎn)如下：
比純傭金型方案更容易吸引銷售人員。
可能鼓勵(lì)眾人的工作效率。
在市場(chǎng)低迷時(shí)保護(hù)銷售人員。
與純傭金型方案相比，銷售人員更愿意履行報(bào)告和行政職責(zé)。
缺點(diǎn)如下：
管理的難度比純薪金型更高。
增加了企業(yè)用于支付薪酬的固定成本。
可能會(huì)向銷售人員傳達(dá)不一致的信息。
成功企業(yè)使用組合型方案。
盡管純薪金型和純傭金型方案各有優(yōu)點(diǎn)，銷售導(dǎo)向趨勢(shì)最明顯且收入和市場(chǎng)份額增長(zhǎng)幅度最大的公司通常會(huì)使用組合型方案（又被稱作“混合型方案”）。因此，他們?cè)谖土糇∩a(chǎn)力最高的銷售人員方面是做得最成功的。不過(guò)，對(duì)于銷售經(jīng)理來(lái)說(shuō)，更棘手的問(wèn)題是如何構(gòu)建在市場(chǎng)低迷時(shí)最適合你公司和銷售人員的組合型方案。
根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，最理想的組合型方案的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是讓銷售人員在達(dá)到了銷售目標(biāo)時(shí)獲得的薪酬中，至少有40%屬于可變薪酬—即傭金和獎(jiǎng)金，而非固定薪酬或基本工資。
四、制定銷售薪酬方案需考慮的15個(gè)關(guān)鍵因素。
1.為所有銷售人員分配收入目標(biāo)。
只有當(dāng)你把收入目標(biāo)(配額)分配給所有銷售人員時(shí)，你的薪酬方案才可以說(shuō)是與公司的整體計(jì)劃保持了高度一致且最有效。如果你的企業(yè)需要隨著季節(jié)的變化而調(diào)整，那么應(yīng)當(dāng)在上一年業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同的月份分配不同的收入目標(biāo)。配額既要讓人覺(jué)得具有一定的難度，也要確保其實(shí)際可行性，否則就會(huì)有“打擊銷售團(tuán)隊(duì)士氣”的風(fēng)險(xiǎn)。在制定配額時(shí)，應(yīng)了解銷售人員的意見(jiàn)，但也要讓他們知道你的最終決策要基于許多因素，包括公司的預(yù)算和增長(zhǎng)需求、指定領(lǐng)域內(nèi)的上年收入和利潤(rùn)，其收入潛力和銷售人員的服務(wù)年限。
2.取消薪酬上限。
盡管某些公司可能會(huì)在這方面遇到麻煩，但取消薪酬上限對(duì)大多數(shù)公司都有好處。如果你給薪酬設(shè)置了上限，就等于無(wú)意中告訴銷售人員在銷售收入達(dá)到特定水平時(shí)應(yīng)當(dāng)停止銷售。
3.凍結(jié)基本工資。
因?yàn)槟阆ＭN售人員憑借業(yè)績(jī)拿到大筆的績(jī)效薪酬，而不是因?yàn)槊刻焐习喽I(lǐng)取固定工資，所以我建議你停止上調(diào)基本工資。
4.所有銷售人員適用同一套薪酬方案。
對(duì)特定的銷售人員區(qū)別對(duì)待，實(shí)施特殊的薪酬方案，這會(huì)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)形成混亂和引發(fā)怨恨。
5.保證部分激勵(lì)薪酬。
招聘銷售人員(尤其是銷售明星)時(shí)，應(yīng)當(dāng)保證他們獲得部分的激勵(lì)薪酬，但不應(yīng)超過(guò)6個(gè)月。
6.至少90%的激勵(lì)薪酬應(yīng)基于客觀的標(biāo)準(zhǔn)。
薪酬方案中的激勵(lì)薪酬至少應(yīng)有90%（100%最好）與客觀、可衡量的業(yè)績(jī)掛鉤。
基于主觀標(biāo)準(zhǔn)的薪酬不應(yīng)超過(guò)10%。否則，會(huì)有人指責(zé)你偏心，從而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)士氣低下。
7.完成季度配額后應(yīng)支付季度獎(jiǎng)金。
為提高士氣和鼓勵(lì)銷售人員繼續(xù)擴(kuò)大戰(zhàn)果，在每月的傭金之外，還應(yīng)為達(dá)到季度配額給予他們季度獎(jiǎng)金。
8.采用累進(jìn)制計(jì)算給銷售人員的傭金。
以下示例為計(jì)算年度銷售水平的累進(jìn)制傭金計(jì)算方式，傭金比例從1%一直上升到11%：銷售收入的第一個(gè)20萬(wàn)美金傭金比例為1%；下一個(gè)20萬(wàn)的傭金比例為2%；下一個(gè)20萬(wàn)的傭金比例為3%；下一個(gè)20萬(wàn)的傭金比例為4%；下一個(gè)20萬(wàn)的傭金比例為5%；下一個(gè)40萬(wàn)的傭金比例為7%；下一個(gè)40萬(wàn)的傭金比例為9%；超出這一水平的所有銷售收入的傭金比例為11%。
如果你過(guò)去支付給你的銷售人員很高的基本工資，你可以為他們?nèi)~獲得該收入建立一個(gè)銷售收入門檻，即銷售人員需要達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)才有資格獲得傭金。舉個(gè)例子，多年來(lái)你支付給銷售人員的年度基本工資為10萬(wàn)美金，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手支付的基本工資則為75,000美元。大多數(shù)情況下，你不會(huì)突然將基本工資砍掉25,000美元。你可以建立一個(gè)門檻，讓銷售人員在銷售收入達(dá)到一定金額時(shí)才能拿到那25,000美元傭金。
9.對(duì)新業(yè)務(wù)的激勵(lì)力度應(yīng)高于重復(fù)性業(yè)務(wù)。
如果可行的話，對(duì)新業(yè)務(wù)的激勵(lì)力度要高于重復(fù)性業(yè)務(wù)（因?yàn)榍罢咝枰鄷r(shí)間和更高級(jí)的技能）。
10.按時(shí)支付薪酬。
在銷售人員達(dá)成業(yè)績(jī)之后應(yīng)該盡快支付薪酬。這意味著上一個(gè)月的業(yè)績(jī)薪酬會(huì)在下一個(gè)月支付。同樣，在他們完成季度收入目標(biāo)后，應(yīng)在季度結(jié)束時(shí)立即支付季度獎(jiǎng)金。
11.為銷售人員的業(yè)績(jī)而非活動(dòng)支付薪酬。
盡管你希望指導(dǎo)銷售人員盡可能多地進(jìn)行（高質(zhì)量的）銷售拜訪，但只有在他們確實(shí)完成了銷售的時(shí)候才能向他們支付薪酬。同樣，作為管理者，你希望鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，但你不應(yīng)為此支付薪酬。最公平的方案會(huì)根據(jù)每位銷售人員的績(jī)效支付薪酬，而不是他/她“合作和相處”的融洽程度。你可以通過(guò)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)做到這一點(diǎn)，但不應(yīng)“賄賂”銷售人員去完成他們?cè)揪蛻?yīng)當(dāng)做到的事情。
將其限制在三到五個(gè)元素之內(nèi)，讓銷售人員能夠保持專心。
13.讓銷售人員閱讀和簽署薪酬方案。
讓每一位銷售人員閱讀并簽署薪酬方案，以承認(rèn)他們通讀其內(nèi)容并會(huì)據(jù)此領(lǐng)取薪酬。這么做能夠減少分歧。
14.為薪酬方案制定一份管理文檔并與每位銷售人員分享。
管理文檔會(huì)說(shuō)明方案，定義術(shù)語(yǔ)(例如“新”客戶和“重復(fù)”客戶)，并探討與下列內(nèi)容相關(guān)的政策和程序：資格(符合資格的人選與條件)；薪酬和分割傭金的公式；解決爭(zhēng)議的方式和最終裁決的人選；銷售人員離職時(shí)傭金如何處理；薪酬方案是否可停止執(zhí)行或變更；執(zhí)行或變更的條件；銷售人員是在業(yè)務(wù)被預(yù)訂時(shí)、產(chǎn)品發(fā)貨時(shí)、已提供服務(wù)時(shí)還是發(fā)票已支付時(shí)獲得薪酬；如果客戶未能為產(chǎn)品或服務(wù)付款，銷售人員的傭金是否會(huì)受到影響。
銷售人員獲得激勵(lì)薪酬的資格問(wèn)題和離職時(shí)的處理特別容易引起爭(zhēng)議。因此，你應(yīng)當(dāng)明確說(shuō)明公司的政策，這樣對(duì)公司各方都好。
15.公司保留變更或取消薪酬方案的可能。
盡管你可能希望永遠(yuǎn)不必這么做，你的薪酬方案中還是應(yīng)當(dāng)加入一份聲明，表示公司有權(quán)隨時(shí)自行決定更改或取消該薪酬方案。
能夠讓公司在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的薪酬方案會(huì)吸引和留住績(jī)效最高的銷售人員—每家正在成長(zhǎng)中的公司的必要元素。出于這個(gè)原因，你應(yīng)當(dāng)制定出最適合你的銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬方案，讓銷售人員愿意為了這一方案而四處奔波，與客戶接洽。
薪酬體系設(shè)計(jì)方案篇十
薪酬是員工向公司提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報(bào)酬。方案中所說(shuō)的薪酬指的是狹義薪酬。
計(jì)劃設(shè)計(jì)本公司薪酬包括以下內(nèi)容：
1、基本薪酬：基本薪資等同于地區(qū)公布最低工資標(biāo)準(zhǔn)，北京地區(qū)2011年標(biāo)準(zhǔn)為930元/月/人。
2、崗位薪酬：崗位工資、崗位津貼(補(bǔ)助)。
3、績(jī)效薪酬：績(jī)效獎(jiǎng)金(基本薪酬+崗位工資總額)20%，試用期不享受績(jī)效獎(jiǎng)金。
4、加班工資：根據(jù)基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)按照國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)記發(fā)。
5、業(yè)績(jī)工資(提成/計(jì)件/研發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)金)：業(yè)務(wù)銷售類崗位(b)，根據(jù)合同規(guī)定按照比例計(jì)算;生產(chǎn)類崗位(c)根據(jù)工作任務(wù)書(shū)相關(guān)規(guī)定按照數(shù)量計(jì)算提取費(fèi)用;技術(shù)類員工(d)的研發(fā)成果轉(zhuǎn)化相關(guān)所得收入，管理類(a)崗位無(wú)此工資。
7、其中崗位薪酬中的崗位津貼項(xiàng)和福利性薪酬中補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)和住房公積金項(xiàng)，將根據(jù)崗級(jí)確定發(fā)放范圍。生育保險(xiǎn)只提供給北京市戶籍人員。
年薪制：
1、基本薪酬：將根據(jù)既定年薪總額的70%，分為12個(gè)月逐月發(fā)放，入、離職當(dāng)月不滿當(dāng)月實(shí)際工作日的，將根據(jù)月基本薪酬除以當(dāng)月應(yīng)工作天數(shù)乘以實(shí)際工作天數(shù)發(fā)放。
2、崗位津貼(補(bǔ)助)：根據(jù)崗位級(jí)別確定通訊、交通補(bǔ)助，在既定年薪范圍外計(jì)提，包干制，全年總額不超過(guò)年薪總額的5%。
3、績(jī)效薪酬：年薪總額20%，按照年終績(jī)效考評(píng)結(jié)果按實(shí)際考核分?jǐn)?shù)計(jì)提。中途離職將扣發(fā)全部績(jī)效薪酬，入、離職時(shí)間距離實(shí)際考評(píng)時(shí)間不滿1年的(不含試用期)，將按照比例計(jì)提發(fā)放。
6、其中生育保險(xiǎn)只提供給北京市戶籍人員。
1、崗位類型分為：
a管理類崗位，從事該崗位的員工為管理類員工;。
b業(yè)務(wù)銷售類崗位，從事該崗位的員工即為業(yè)務(wù)銷售類員工。
c生產(chǎn)類崗位，從事該崗位的員工即為生產(chǎn)類員工。
d技術(shù)類崗位，主要指的是圍繞生產(chǎn)過(guò)程中的技術(shù)類崗位，從事該崗位員工即為技術(shù)類員工。
四個(gè)層次：
基礎(chǔ)層(初級(jí)員工)：1級(jí)至3級(jí)。
骨干層(骨干員工和基層管理)：4級(jí)至8級(jí)。
中堅(jiān)層(中層管理)：9級(jí)至12級(jí)。
核心層(高管)：13級(jí)至16級(jí)。
2、崗位薪級(jí)架構(gòu)表(詳見(jiàn)附件1)。
3、月薪薪酬計(jì)算公式。
(基本薪資+崗位薪資)×20%=績(jī)效工資。
應(yīng)發(fā)稅前工資-(應(yīng)發(fā)稅前工資-2000)×相應(yīng)稅率=實(shí)發(fā)薪資。
4、年薪薪酬。
月度發(fā)放計(jì)算方式：
全額既定年薪×70%÷12-社保扣款=月度稅前工資。
月度稅前工資-(月度稅前工資-2000)×相應(yīng)稅率=月度實(shí)發(fā)。
年度結(jié)算。
既定年薪總額20%×績(jī)效考評(píng)系數(shù)=稅前績(jī)效工資。
既定年薪總額10%×目標(biāo)工作進(jìn)度百分比=稅前目標(biāo)責(zé)任年金。
稅前績(jī)效工資+稅前目標(biāo)責(zé)任年金-個(gè)人所得稅=實(shí)發(fā)年度結(jié)算薪酬。
1、根據(jù)面試情況確定入職薪級(jí);。
2、參照績(jī)效考核數(shù)據(jù)以及公司整體效益情況，根據(jù)公司制度既定制度，開(kāi)展薪酬的晉級(jí)與下調(diào)制度。
3、當(dāng)公司年度整體經(jīng)營(yíng)效益同比提高或減少20%時(shí)，應(yīng)啟動(dòng)薪資(浮動(dòng))調(diào)整措施。
4、當(dāng)公司年度整體經(jīng)營(yíng)效益同比提高或減少30%，硬啟動(dòng)薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整措施。
1、公司薪酬制度、薪酬架構(gòu)實(shí)行公開(kāi);。
2、公司崗位薪酬實(shí)行密薪制，但根據(jù)工作需要，直接上級(jí)有權(quán)知曉直接下級(jí)的薪酬?duì)顩r。
3、考勤及薪酬核算由公司人力部門實(shí)施，由總經(jīng)理審批后，交財(cái)務(wù)部門實(shí)施發(fā)放。
4、對(duì)于臨時(shí)性勞務(wù)崗位，如鍋爐工、綠化工等季節(jié)工，可以參照薪級(jí)體系，實(shí)行周薪制。
5、同類型工作崗位中，上一級(jí)崗位可同時(shí)兼任下一級(jí)崗位和同級(jí)崗位，其薪資可以累積。上級(jí)崗位兼職下級(jí)崗位工作累積兼職崗位崗位最低薪級(jí)30%，同級(jí)崗位兼職可累積兼職崗位最低薪級(jí)50%。
6、兼職崗位績(jī)效工資以基礎(chǔ)工資加兩個(gè)崗位累積薪級(jí)工資的20%計(jì)算，績(jī)效考核成績(jī)以專職崗位和兼職崗位考核成績(jī)平均值計(jì)算。
1、福利內(nèi)容分類。
a、現(xiàn)金福利：如生日禮金、過(guò)節(jié)費(fèi)、房補(bǔ)、車補(bǔ)、紅白禮金。
b、其他福利：補(bǔ)充保險(xiǎn)、住房公積金、工作餐、宿舍、節(jié)日活動(dòng)、節(jié)禮、定期體檢等。
2、福利費(fèi)用。
全年員工福利費(fèi)用按照人工成本7%。
薪酬體系設(shè)計(jì)方案篇十一
薪酬就是工資，是組織對(duì)員工為組織所做的貢獻(xiàn)——包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效、付出的時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)的回報(bào)或答謝。薪酬的基本構(gòu)成有：工資（勞動(dòng)的價(jià)格）、獎(jiǎng)金（對(duì)職工超額勞動(dòng)的報(bào)酬）、津貼與補(bǔ)貼（對(duì)職工在特殊勞動(dòng)條件、工作環(huán)境中的額外勞動(dòng)消耗和生活費(fèi)用的額外支出的補(bǔ)償。通常把與工作相聯(lián)系的補(bǔ)償稱為津貼，把與生活相聯(lián)系的補(bǔ)償稱為補(bǔ)貼）、福利（對(duì)職工生活的照顧）。薪酬除了代表金錢外，還代表著身份、地位、業(yè)績(jī)、能力、前景。
可變薪酬是解決薪酬的內(nèi)在激勵(lì)性、內(nèi)部合理性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的重大改變！它具有四個(gè)維度，即職位、市場(chǎng)、業(yè)績(jī)、能力。任何一個(gè)維度發(fā)生變化，員工的收入都會(huì)發(fā)生相應(yīng)變動(dòng)?？勺冃匠晔悄壳笆澜缟线\(yùn)用得最好的一種薪酬方法，也是一種適應(yīng)面最廣的薪酬思想。
1）薪酬激勵(lì)系統(tǒng)與醫(yī)院戰(zhàn)略相匹配，能有力促使醫(yī)院戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；
2）薪酬策略與導(dǎo)向明確，薪酬體系的設(shè)計(jì)合理；
3）薪酬類型的選擇符合醫(yī)院戰(zhàn)略思維；
4）總勞動(dòng)成本與財(cái)務(wù)計(jì)劃相適應(yīng)；
5）薪酬方案具有內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性，能激勵(lì)員工更加努力工作；
6）薪酬與工作業(yè)績(jī)掛鉤，員工們是按業(yè)績(jī)受到獎(jiǎng)勵(lì)，員工對(duì)薪酬水平、結(jié)構(gòu)滿意；
7）薪酬不同組成部分的作用清晰；
8）薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)富含激勵(lì)機(jī)制，具有外部競(jìng)爭(zhēng)力、牽引性；
9）能將醫(yī)院的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制與短期激勵(lì)機(jī)制完美結(jié)合。
1）制定醫(yī)院的總體薪酬策略；
3）根據(jù)職位評(píng)估結(jié)果，結(jié)合外部薪酬水平及內(nèi)部財(cái)務(wù)狀況，設(shè)計(jì)薪點(diǎn)表；
4）指導(dǎo)醫(yī)院建立薪酬方案、設(shè)計(jì)薪酬組合及薪酬框架；
5）設(shè)計(jì)長(zhǎng)期激勵(lì)方案及期權(quán)方案；
6）根據(jù)我們的薪酬建議和客戶的財(cái)務(wù)狀況，提交薪酬改革方案；
7）設(shè)計(jì)薪酬福利管理體系和期權(quán)管理方案，建立具有競(jìng)爭(zhēng)性和公平性的激勵(lì)機(jī)制。
薪酬體系設(shè)計(jì)方案篇十二
薪酬就是工資，是組織對(duì)員工為組織所做的貢獻(xiàn)——包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效、付出的時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)的回報(bào)或答謝。薪酬的基本構(gòu)成有：工資（勞動(dòng)的價(jià)格）、獎(jiǎng)金（對(duì)職工超額勞動(dòng)的報(bào)酬）、津貼與補(bǔ)貼（對(duì)職工在特殊勞動(dòng)條件、工作環(huán)境中的額外勞動(dòng)消耗和生活費(fèi)用的額外支出的補(bǔ)償。通常把與工作相聯(lián)系的補(bǔ)償稱為津貼，把與生活相聯(lián)系的補(bǔ)償稱為補(bǔ)貼）、福利（對(duì)職工生活的照顧）。薪酬除了代表金錢外，還代表著身份、地位、業(yè)績(jī)、能力、前景。
可變薪酬是解決薪酬的內(nèi)在激勵(lì)性、內(nèi)部合理性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的重大改變！它具有四個(gè)維度，即職位、市場(chǎng)、業(yè)績(jī)、能力。任何一個(gè)維度發(fā)生變化，員工的收入都會(huì)發(fā)生相應(yīng)變動(dòng)。可變薪酬是目前世界上運(yùn)用得最好的一種薪酬方法，也是一種適應(yīng)面最廣的薪酬思想。
1）薪酬激勵(lì)系統(tǒng)與醫(yī)院戰(zhàn)略相匹配，能有力促使醫(yī)院戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；
2）薪酬策略與導(dǎo)向明確，薪酬體系的設(shè)計(jì)合理；
3）薪酬類型的選擇符合醫(yī)院戰(zhàn)略思維；
4）總勞動(dòng)成本與財(cái)務(wù)計(jì)劃相適應(yīng)；
5）薪酬方案具有內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性，能激勵(lì)員工更加努力工作；
6）薪酬與工作業(yè)績(jī)掛鉤，員工們是按業(yè)績(jī)受到獎(jiǎng)勵(lì)，員工對(duì)薪酬水平、結(jié)構(gòu)滿意；
7）薪酬不同組成部分的作用清晰；
8）薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)富含激勵(lì)機(jī)制，具有外部競(jìng)爭(zhēng)力、牽引性；
9）能將醫(yī)院的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制與短期激勵(lì)機(jī)制完美結(jié)合。
1）制定醫(yī)院的總體薪酬策略；
3）根據(jù)職位評(píng)估結(jié)果，結(jié)合外部薪酬水平及內(nèi)部財(cái)務(wù)狀況，設(shè)計(jì)薪點(diǎn)表；
4）指導(dǎo)醫(yī)院建立薪酬方案、設(shè)計(jì)薪酬組合及薪酬框架；
5）設(shè)計(jì)長(zhǎng)期激勵(lì)方案及期權(quán)方案；
6）根據(jù)我們的薪酬建議和客戶的財(cái)務(wù)狀況，提交薪酬改革方案；
7）設(shè)計(jì)薪酬福利管理體系和期權(quán)管理方案，建立具有競(jìng)爭(zhēng)性和公平性的激勵(lì)機(jī)制。
企業(yè)薪酬調(diào)研報(bào)告格式范文2017。
薪酬體系探究。
如何談薪酬。
關(guān)于薪酬的工作匯報(bào)演講稿。
薪酬體系設(shè)計(jì)方案篇十三
所謂"寬帶薪酬"，就是一種使用寬幅的薪資設(shè)計(jì)方案，在寬帶薪酬模式下，組織中原來(lái)十幾甚至二十幾個(gè)薪資等級(jí)被壓縮成少量幾個(gè)級(jí)別，而同一薪資等級(jí)的帶寬被拉大。
與傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬模式相比，寬帶薪酬模式是基于以下假設(shè)而提出的：
89低職等員工的創(chuàng)新與貢獻(xiàn)有可能比高職等員工要高?；谶@種假設(shè)，傳統(tǒng)的薪資模式下狹窄的薪資帶寬無(wú)法適應(yīng)這樣狀態(tài)下薪資的發(fā)放。因?yàn)榧词故切劫Y的重合度也是有一定限度的，而寬帶薪酬員工的上級(jí)和員工有可能都在一個(gè)薪資等級(jí)中，依據(jù)他們的能力與貢獻(xiàn)來(lái)確定其薪資在帶寬中的位置。
89適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化發(fā)展的要求。傳統(tǒng)薪資模式適應(yīng)由上至下的、高架等級(jí)式的組織管理模式。而隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化，現(xiàn)代企業(yè)要求組織機(jī)構(gòu)的扁平化，壓縮管理的層級(jí)，強(qiáng)調(diào)組織的創(chuàng)新。寬帶薪酬在組織扁平化發(fā)展的適應(yīng)方面更加具有優(yōu)勢(shì)。
89薪資政策應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)員工重視個(gè)人能力的提高而不是職位。傳統(tǒng)薪資模式下，員工的薪資增長(zhǎng)往往取決于個(gè)人職務(wù)的提升而不是能力提高。而在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)下，即使是在同一個(gè)薪資寬帶內(nèi)，員工可獲得的薪資可能會(huì)比員工在原來(lái)的五個(gè)甚至更多的薪資等級(jí)中可能獲得的范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪資增長(zhǎng)而去關(guān)注職位晉升問(wèn)題。
89薪資應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工跨職能成長(zhǎng)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)對(duì)復(fù)合型人才的需求也越來(lái)越多。而在傳統(tǒng)的薪資模式中，員工在同一職等中可輪換的職位機(jī)會(huì)很少。而使用寬帶薪酬后，由于薪資級(jí)別（職等）被壓縮，同一職等可輪換職位的選擇空間大大增加，企業(yè)的操作靈活性也增強(qiáng)。1.傳統(tǒng)的薪酬模式向?qū)拵匠昵袚Q的操作步驟。
第一步運(yùn)用佐佳七因素分析法，進(jìn)行職位評(píng)估。
該薪酬模式操作的第一步仍舊是進(jìn)行職位評(píng)估，運(yùn)用佐佳七因素分析法評(píng)估出你公司的職等。
第二步根據(jù)你公司組織層級(jí)的特點(diǎn)，自然切割出寬幅的職等。
第二步設(shè)計(jì)寬幅薪資架構(gòu)。
在該步驟需要你根據(jù)基準(zhǔn)職位的市場(chǎng)薪資數(shù)據(jù)及職位評(píng)價(jià)結(jié)果，確定每一個(gè)寬幅職等的帶寬與級(jí)差。
第三步，對(duì)每個(gè)薪資帶寬進(jìn)行分割，并對(duì)每個(gè)分割出的等級(jí)對(duì)能力與貢獻(xiàn)要求進(jìn)行描述。
第三步開(kāi)展任職資格認(rèn)證與績(jī)效考核。
寬帶薪酬十分強(qiáng)調(diào)根據(jù)員工的能力與貢獻(xiàn)確定薪資，因此為了防止寬帶薪資在操作中的隨意性而導(dǎo)致企業(yè)薪資成本的急劇上升，企業(yè)還必須構(gòu)建規(guī)范的任職資格認(rèn)證及績(jī)效考核制度，嚴(yán)格根據(jù)明確的薪資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法，進(jìn)行任職資格認(rèn)證與考核實(shí)施，以此為依據(jù)確定員工的薪資在寬幅中的位置。
第四步，薪資切換實(shí)施。
薪資切換實(shí)施實(shí)際上是將原來(lái)的薪資切換到現(xiàn)有的薪資模式上來(lái)。薪資切換需要將每一個(gè)員工的薪資都切換至寬帶薪酬。
2.不要為了趕時(shí)髦而盲目引進(jìn)寬帶薪酬。
我曾經(jīng)接觸過(guò)一個(gè)民營(yíng)企業(yè)的人力資源總監(jiān)，他告訴我他們老總要求他引進(jìn)寬帶薪酬。和他們老總溝通過(guò)以后我們發(fā)現(xiàn)，他們老總對(duì)寬帶薪酬操作的適應(yīng)范圍根本就不了解，甚至對(duì)寬帶薪酬的基本內(nèi)涵都不是特別清楚，他告訴我：“現(xiàn)在寬帶薪酬蠻火的，所以我想能不能引進(jìn)這個(gè)比較先進(jìn)的東西呢？”
任何一個(gè)管理的方法或工具都有其適應(yīng)的范圍和優(yōu)缺點(diǎn)。在中國(guó)，寬帶薪酬并不非如網(wǎng)站上炒作的那樣得到了所謂的“廣泛運(yùn)用”；我們還發(fā)現(xiàn)一些咨詢公司所謂的“寬帶薪酬咨詢案例”，其實(shí)并不是真正的寬帶薪酬操作設(shè)計(jì)，而是將傳統(tǒng)的薪資模式進(jìn)行了沒(méi)有多少價(jià)值的“改良”，然后美其名曰“寬帶薪酬”。
事實(shí)上是否引入寬帶薪酬是薪酬戰(zhàn)略所需要回答的內(nèi)容，雖然目前在國(guó)內(nèi)還沒(méi)有對(duì)寬帶薪酬認(rèn)識(shí)的“統(tǒng)一權(quán)威標(biāo)準(zhǔn)”，但是根據(jù)我們的咨詢經(jīng)驗(yàn)“寬帶薪酬”是有一定的應(yīng)用前提條件的：
89薪酬文化能適應(yīng)變革。
從目前應(yīng)用的范圍上來(lái)看，寬帶薪酬的管理模式起源于國(guó)外，在歐美國(guó)家的企業(yè)尤其是跨國(guó)企業(yè)相對(duì)應(yīng)用的比較廣泛，而國(guó)內(nèi)企業(yè)運(yùn)用的相對(duì)要少的多。你的公司到底要不要引入寬帶薪酬，薪酬文化是你進(jìn)行決策的一個(gè)重要考慮因素：歐美國(guó)家的企業(yè)與中國(guó)企業(yè)有著不同的國(guó)家文化背景，中國(guó)企業(yè)員工承認(rèn)薪資差異的心理承受能力要比國(guó)外企業(yè)的員工要低的多，而“寬帶薪酬”由于拉大了同一職等薪值區(qū)間的寬度，使得同職等的員工薪資可能會(huì)有很大的差距，因此它對(duì)員工薪資差異的心理承受能力要求比較高。
89企業(yè)屬于技術(shù)密集型與創(chuàng)新型。
目前國(guó)際上并沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的寬帶薪酬操作方法，在實(shí)際操作中每個(gè)企業(yè)都是根據(jù)自身不同的情況而有所調(diào)整的。它到底適合哪些企業(yè)，目前還沒(méi)有權(quán)威的定論。依我們的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，實(shí)施寬帶薪酬成功案例的情況能夠比較很好地說(shuō)明它適用企業(yè)的類別。從目前情況來(lái)看，技術(shù)密集、創(chuàng)新型企業(yè)實(shí)施成功的概率高，而勞動(dòng)密集型企業(yè)實(shí)施成功的概率則低。形成這種狀況的原因是：技術(shù)密集、創(chuàng)新型企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)非等級(jí)的組織管理模式，而寬帶薪酬正好能與之相契合；而勞動(dòng)密集型企業(yè)則傾向于等級(jí)式的組織管理模式，文化導(dǎo)向要求員工“循規(guī)蹈矩”，因而不太適合寬帶薪酬的運(yùn)用。由此可見(jiàn)，你公司是否需要實(shí)施寬帶薪酬與你公司的性質(zhì)特點(diǎn)有著很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。
89人力資源其它管理系統(tǒng)能夠有效地支持。
寬帶薪酬的實(shí)施還需要其它人力資源管理系統(tǒng)的支持于配合。在寬帶薪酬設(shè)計(jì)與實(shí)施時(shí)，有一個(gè)不容忽視的技術(shù)問(wèn)題——在某薪資一等級(jí)中員工薪資如何起薪？員工起薪的標(biāo)準(zhǔn)是什么？。但是對(duì)于員工起薪的一些大的原則還是一致的：目前還是在職位價(jià)值、個(gè)人能力、個(gè)人歷史業(yè)績(jī)等方面進(jìn)行衡量。由于寬帶薪酬將帶寬拉大，在員工個(gè)人上述要素的認(rèn)定上來(lái)不得半點(diǎn)馬虎，這就需要與薪酬相關(guān)的職位分析、能力素質(zhì)模型與任職資格體系、績(jī)效考核等人力資源管理系統(tǒng)的支持；同時(shí)寬帶薪酬將同一職等薪值區(qū)間的帶寬拉大后，經(jīng)理對(duì)下屬員工擁有了更大的薪酬決策權(quán)力與空間，你公司薪酬預(yù)算控制能力的要求就比較高，否則稍有不慎就會(huì)造成薪酬總額失控的局面。
89人力資源工作者具有豐富的薪酬管理經(jīng)驗(yàn)。
實(shí)施寬帶薪酬會(huì)對(duì)你公司人力資源管理人員薪酬管理的技能與經(jīng)驗(yàn)提出很高的要求，你公司必須擁有—支高素質(zhì)的、專業(yè)的薪酬管理隊(duì)伍。因?yàn)橥菩袑拵匠晷枰肆Y源部薪酬管理人員與各部門進(jìn)行更加密切的合作，他們更多地?fù)?dān)當(dāng)了你公司“內(nèi)部薪酬顧問(wèn)”的角色。他們?cè)谂c各部門經(jīng)理一起給新職位定級(jí)、了解市場(chǎng)信息及協(xié)助制定薪酬計(jì)劃方面，能提供專業(yè)的技術(shù)咨詢與監(jiān)督控制。因此，引入寬帶薪酬首先就要求你公司擁有一個(gè)專業(yè)的、高素質(zhì)的人力資源管理的隊(duì)伍，要求你公司相關(guān)人力資源工作者是寬帶薪酬的實(shí)施專家。
89公司經(jīng)理層具有一定的人力資源管理知識(shí)與技能。
寬帶薪酬模式賦予企業(yè)的經(jīng)理層更多參與下屬員工薪酬決策的權(quán)力，這就要求企業(yè)的經(jīng)理層擁有一定的人力資源管理的知識(shí)與技能。如果經(jīng)理層整體素質(zhì)不高，缺乏人力資源管理的知識(shí)與技能，企業(yè)實(shí)行寬帶薪酬就會(huì)困難重重。例如，假設(shè)部門經(jīng)理不能或無(wú)法對(duì)其下屬的員工進(jìn)行客觀的績(jī)效與能力評(píng)價(jià)，就會(huì)破壞寬帶薪酬實(shí)施的公正性，將寬帶薪酬演變?yōu)榛靵y的薪酬管理體系；另外在寬帶薪酬的操作實(shí)踐中，如果各部門都不認(rèn)同寬帶薪酬，無(wú)論是出于何種原因，人力資源部將很難發(fā)揮其技術(shù)支持者角色，成為維護(hù)寬帶薪酬公正性的“警察”，那么寬帶薪酬就真的很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
89企業(yè)組織管理的特點(diǎn)必須具有適應(yīng)性。
如果你公司的組織管理需要的靈活性十分地高，大部分的員工的工作任務(wù)沒(méi)有明確的分工，薪酬水平很難依據(jù)職位來(lái)界定，就可以重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)依據(jù)員工能力、貢獻(xiàn)上的差異，在有限的薪資級(jí)別的內(nèi)部將員工能力與貢獻(xiàn)作為判斷的基準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)報(bào)酬的明顯差異化，這就是寬帶薪酬的應(yīng)用。而如果你公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)展相對(duì)成熟，組織結(jié)構(gòu)比較清晰，職位分工也已經(jīng)基本形成，員工之間的分工根據(jù)職位的不同，也越發(fā)的明確化；員工的工作內(nèi)容基本上比較穩(wěn)定，此時(shí)如果硬要減少薪酬級(jí)別，而不顧已有的組織結(jié)構(gòu)和組織文化，則會(huì)導(dǎo)致原有的相對(duì)平穩(wěn)的內(nèi)部管理受到極大的沖擊和破壞，一些員工的不滿情緒增加，從而導(dǎo)致你公司員工隊(duì)伍的整體動(dòng)蕩不安。
我們?cè)谝院蟮馁Y料中將向你展示一個(gè)將寬帶與薪點(diǎn)工資結(jié)合操作一個(gè)薪酬管理咨詢項(xiàng)目的設(shè)計(jì)案例。
薪酬體系設(shè)計(jì)方案篇十四
xx公司為一家主要從事it產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商，成立8年來(lái)銷售業(yè)績(jī)一直節(jié)節(jié)攀升，人員范圍也迅速擴(kuò)大到了數(shù)百人。然而公司的銷售隊(duì)伍在去年出現(xiàn)了動(dòng)蕩，一股不滿的情緒開(kāi)始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績(jī)開(kāi)始下滑，這迫使公司高層下決心聘請(qǐng)外部顧問(wèn)，為公司做一次不大不小的外科手術(shù)，而這把手術(shù)刀就是制定銷售人員的薪酬激勵(lì)方案。這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣大型設(shè)備，也可以賣小型設(shè)備。后來(lái)，公司對(duì)銷售部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項(xiàng)目和小型設(shè)備兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門的`工資獎(jiǎng)金方案沒(méi)有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷售返點(diǎn)模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒(méi)能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有：
一、對(duì)于大型通信設(shè)備的銷售，產(chǎn)品成本很難劃定，無(wú)法清晰合理地確定返點(diǎn)數(shù)。同時(shí)，很多時(shí)候由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，為了爭(zhēng)取客戶的長(zhǎng)期合作，大型設(shè)備銷售往往是低于成本價(jià)銷售，根本無(wú)利潤(rùn)可以返點(diǎn)。
二、銷售返點(diǎn)模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷售周期長(zhǎng)，有時(shí)長(zhǎng)達(dá)一兩年，客戶經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難劃定。周期過(guò)短，公司看不見(jiàn)利潤(rùn)，無(wú)從回報(bào)銷售人員；周期過(guò)長(zhǎng)，考核前期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。
三、大型設(shè)備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷售提成遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型設(shè)備的銷售，這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無(wú)法得到更高的收入，公司對(duì)自己不夠重視，于是工作態(tài)度開(kāi)始變得消極。
四、大型項(xiàng)目一般是團(tuán)隊(duì)合作，由公司負(fù)責(zé)人、副負(fù)責(zé)人親自領(lǐng)導(dǎo)，需要公司其他部門緊密配合，如何將利潤(rùn)分給所有參與項(xiàng)目的人，分配原則是什么，這些問(wèn)題都是銷售返點(diǎn)模式難以回答的。
通過(guò)對(duì)以上問(wèn)題的分析，這個(gè)公司設(shè)計(jì)了一套量身定做的工資獎(jiǎng)金方案。首先，對(duì)兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)重新進(jìn)行職責(zé)定位，分別撰寫部門職責(zé)和崗位職責(zé)，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時(shí)對(duì)基本工資進(jìn)行了不同幅度的調(diào)整。然后，將兩個(gè)團(tuán)隊(duì)工資分配體系徹底分開(kāi)，即為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別設(shè)計(jì)一套完整的自成一體的工資獎(jiǎng)金方案：小型設(shè)備銷售采取以成本利潤(rùn)為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式，而大型項(xiàng)目采取的是以目標(biāo)績(jī)效為基礎(chǔ)的年薪制；小型設(shè)備采取個(gè)人激勵(lì)，而大型設(shè)備采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì)；小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項(xiàng)目為周期的考核。最后，根據(jù)兩類設(shè)備的特點(diǎn)，為銷售人員設(shè)計(jì)不同的能力要求。
一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往往會(huì)帶來(lái)員工薪酬結(jié)構(gòu)、績(jī)效目標(biāo)的變化。工資獎(jiǎng)金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。在我們?cè)囆行碌男匠昙?lì)方案時(shí)，經(jīng)常聽(tīng)到很多抱怨，反對(duì)的聲音不絕于耳。要保證一個(gè)新的銷售人員薪酬激勵(lì)政策的順利執(zhí)行，應(yīng)該考慮下面的幾個(gè)方面：
一、建立正確的銷售文化和銷售回報(bào)理念，保證公司政策適當(dāng)向銷售人員傾斜。
二、業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，確保指標(biāo)可控，可以實(shí)現(xiàn)和容易操作。
三、注意對(duì)新政策的溝通，使上下級(jí)理解支持新政策。
四、工資激勵(lì)政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，做到說(shuō)話算數(shù)。
薪酬體系設(shè)計(jì)方案篇十五
1.體現(xiàn)內(nèi)部公平。
企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對(duì)公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對(duì)等，不這樣一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復(fù)雜情況和對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，來(lái)合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利這樣否合理時(shí)，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較，還應(yīng)該考慮到不同員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，以及崗位職責(zé)和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競(jìng)爭(zhēng)性。
評(píng)估企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)性的高低，不只這樣簡(jiǎn)單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對(duì)，要細(xì)化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其這樣當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)的情況，這樣決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對(duì)輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上，外部競(jìng)爭(zhēng)性有時(shí)和內(nèi)部公平這樣矛盾的。
1.強(qiáng)化企業(yè)和員工的目標(biāo)一致性。
在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的這樣為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí)，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來(lái)，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。
2.加強(qiáng)和員工薪酬問(wèn)題的溝通。
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問(wèn)題上一直強(qiáng)調(diào)保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強(qiáng)員工對(duì)公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強(qiáng)和員工在薪酬方面的溝通，員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息，會(huì)對(duì)公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵(lì)作用。
一般國(guó)有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對(duì)于廣大中小私有企業(yè)，為了增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，可以制定些獨(dú)特性、針對(duì)性、實(shí)用性強(qiáng)的福利政策，使之與員工的業(yè)績(jī)掛鉤，起到激勵(lì)的作用。比如，可以在員工生日時(shí)，推出員工生日福利，送上購(gòu)物券或者紅包賀卡等。針對(duì)不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻(xiàn)時(shí)，還可以對(duì)其提供食補(bǔ)、交通補(bǔ)貼、房補(bǔ)，或者帶薪休假和公費(fèi)旅游等福利。針對(duì)不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來(lái)留住人才。
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績(jī)效工資和獎(jiǎng)金等，其他收入包括公司津貼、保險(xiǎn)、福利等。在基本收入的構(gòu)成上，基本工資的比例一般為60%，績(jī)效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績(jī)效工資+獎(jiǎng)金+福利補(bǔ)貼，假設(shè)基本工資為5000元，獎(jiǎng)金1000元，扣除五險(xiǎn)一金后福利補(bǔ)貼為500元，完成績(jī)效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就這樣6500元。
中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設(shè)計(jì)趨于合理，員工對(duì)自己的工作職責(zé)更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度更高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也得到提高。例如a公司實(shí)行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6個(gè)月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過(guò)提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長(zhǎng)了12%，考慮到時(shí)間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實(shí)行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報(bào)率將高達(dá)105倍。無(wú)疑這樣實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。
總之，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵，這樣人才的競(jìng)爭(zhēng)，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強(qiáng)企業(yè)的吸引力。
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薪酬體系設(shè)計(jì)方案篇十六
有關(guān)銀行薪酬設(shè)計(jì)的資料不是很多，下面以工商銀行為例，大體介紹一下銀行的基本薪酬結(jié)構(gòu)。
xx員工收入總體上包括以下幾個(gè)組成部分，并依據(jù)不同崗位作業(yè)方式、工作特點(diǎn)、技術(shù)含量凹凸等進(jìn)行不同的組合。
（一）基本工資，主要反映員工的學(xué)問(wèn)、技能和閱歷等因素，是依據(jù)員工的力氣和素養(yǎng)確定的共性化工資單元。包括太原最低基本生活費(fèi)、學(xué)歷職稱工資、年功工資、福利性補(bǔ)貼。
（二）崗位津貼，是整個(gè)工資體系的基礎(chǔ)，從崗位價(jià)值和員工的技能因素方面體現(xiàn)了員工的貢獻(xiàn)。員工的崗位津貼主要取決于當(dāng)前的崗位性質(zhì)。在工作分析與職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，以評(píng)估的結(jié)果作為確定崗位津貼等級(jí)的依據(jù)，選擇實(shí)行一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級(jí)。
（三）獎(jiǎng)金，是依據(jù)員工通過(guò)努力而取得的工作成果和業(yè)績(jī)確定的工資單元，包括年度獎(jiǎng)金、業(yè)績(jī)提成獎(jiǎng)、項(xiàng)目獎(jiǎng)等三種形式。
（四）附加工資，附加工資是xx正式在冊(cè)員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險(xiǎn)等。
基本工資=基本生活費(fèi)+學(xué)歷職稱工資+年功工資+福利性補(bǔ)貼。
（一）基本生活費(fèi)：參照太原市最低生活費(fèi)，并隨太原市最低生活費(fèi)的調(diào)整而調(diào)整，20xx年基本生活費(fèi)=340元。
（二）學(xué)歷職稱工資是依據(jù)不同學(xué)歷和職稱的價(jià)值進(jìn)行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學(xué)歷和職稱員工的具體工資額可通過(guò)附表一查出。
（三）年功工資體現(xiàn)員工對(duì)公司忠誠(chéng)、工作閱歷積累的價(jià)值認(rèn)可，主要依據(jù)員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計(jì)算到年。
1）公司齡津貼金額=公司齡×適用津貼標(biāo)準(zhǔn)。
2）工齡津貼金額=工齡×適用津貼標(biāo)準(zhǔn)。
（四）福利性補(bǔ)貼參照國(guó)家規(guī)定實(shí)行的各種福利和補(bǔ)貼。
（一）以崗定薪，薪隨崗變，實(shí)現(xiàn)薪酬與崗位價(jià)值掛鉤；
（二）以崗位價(jià)值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結(jié)合；
（三）針對(duì)不同的崗位設(shè)置晉級(jí)通道，鼓舞不同專業(yè)人員專精所長(zhǎng)。
為給不同崗位員工供應(yīng)合理的晉升空間，依據(jù)崗位性質(zhì)將崗位劃分為職能職系、業(yè)務(wù)職系和研發(fā)職系。員工可以通過(guò)三條不同的通道進(jìn)行晉升。
3）業(yè)務(wù)職系：上述兩職系之外的崗位。分為初級(jí)業(yè)務(wù)崗位、中級(jí)業(yè)務(wù)崗位和高級(jí)業(yè)務(wù)崗位。
（一）崗位分檔分級(jí)。依據(jù)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出檔[]級(jí)。
（二）依據(jù)崗位特點(diǎn)和崗位價(jià)值得出的崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)，以及崗位所屬職系將各個(gè)崗位對(duì)應(yīng)到相應(yīng)類別的'檔次等級(jí)上，形成《附件崗位等級(jí)分布圖》。
（三）各崗位崗位津貼初始等級(jí)確定原則：不考慮職務(wù)因素，崗位相同，崗位津貼相同。
（四）崗貼的調(diào)整：新的工資體系實(shí)施后實(shí)行整體調(diào)整與個(gè)體調(diào)整。個(gè)體調(diào)整依據(jù)年度考核結(jié)果和員工的聘任職務(wù)等級(jí)來(lái)準(zhǔn)備崗位津貼的具體檔級(jí)，不再考慮外在的職務(wù)等級(jí)。具體參見(jiàn)第十章。
（一）年度獎(jiǎng)金與xx年度經(jīng)營(yíng)狀況、年度考核結(jié)果掛鉤，是在xx取得確定的整體經(jīng)營(yíng)效益基礎(chǔ)上對(duì)員工的一種激勵(lì)。適用對(duì)象是職能部門和市場(chǎng)進(jìn)展部員工，職能部門包括綜合管理部、人力資源部、方案財(cái)務(wù)部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。
（二）業(yè)績(jī)提成獎(jiǎng)特地針對(duì)與信托產(chǎn)品銷售/營(yíng)銷工作、資本運(yùn)作直接相關(guān)的業(yè)務(wù)部門員工，體現(xiàn)銷售/營(yíng)銷人員、資本運(yùn)作人員的業(yè)績(jī)與力氣，考核、嘉獎(jiǎng)方式依據(jù)部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)區(qū)分式對(duì)待，具體嘉獎(jiǎng)金額依據(jù)部門、個(gè)人銷售收入、運(yùn)作盈利的確定比例來(lái)確定，比例系數(shù)依據(jù)每年實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況擬定。適用對(duì)象為機(jī)構(gòu)信托部、個(gè)人信托部、公益信托部、資金管理部、營(yíng)業(yè)部、國(guó)際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財(cái)部和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部的部門員工。
（三）項(xiàng)目獎(jiǎng)主要針對(duì)從事產(chǎn)品/市場(chǎng)研發(fā)的市場(chǎng)進(jìn)展部，以及以項(xiàng)目運(yùn)作為主的投資銀行部。對(duì)于可以單獨(dú)評(píng)價(jià)考核的項(xiàng)目，為鼓舞部門/團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)、達(dá)成目標(biāo)，公司將在部門/團(tuán)隊(duì)擔(dān)當(dāng)某一項(xiàng)專項(xiàng)工作時(shí)設(shè)立項(xiàng)目獎(jiǎng)金，嘉獎(jiǎng)對(duì)象是整體部門/團(tuán)隊(duì)。以鼓舞部門/團(tuán)隊(duì)為業(yè)務(wù)部門、客戶供應(yīng)有效支持和服務(wù)時(shí)集思廣益、勇于創(chuàng)新。
（一）獎(jiǎng)金以部門/項(xiàng)目組為單位提取，由部門/項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人依據(jù)下屬的具體年度/項(xiàng)目期內(nèi)具體表現(xiàn)經(jīng)考核后進(jìn)行二次支配。
（二）公司依據(jù)上半年經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成狀況，酌情考慮下半年預(yù)發(fā)部分當(dāng)年獎(jiǎng)金。
附加工資=一般福利+醫(yī)療保險(xiǎn)+失業(yè)保險(xiǎn)+養(yǎng)老保險(xiǎn)+住房公積金。
（一）一般福利是指公司或部門在各個(gè)重大節(jié)日期間發(fā)放的過(guò)節(jié)費(fèi)和其他實(shí)物形式的收入。
（二）醫(yī)療保險(xiǎn)由公司與員工各擔(dān)當(dāng)一部分。具體數(shù)額參見(jiàn)國(guó)家有關(guān)規(guī)定和xx相關(guān)政策。
（三）失業(yè)保險(xiǎn)由公司與員工各擔(dān)當(dāng)一部分。具體數(shù)額參見(jiàn)國(guó)家有關(guān)規(guī)定和xx相關(guān)政策。
（四）養(yǎng)老保險(xiǎn)由公司與員工各擔(dān)當(dāng)一部分。具體數(shù)額參見(jiàn)國(guó)家有關(guān)規(guī)定和xx相關(guān)政策。
（五）住房公積金由公司與員工各擔(dān)當(dāng)一部分。具體數(shù)額參見(jiàn)國(guó)家有關(guān)規(guī)定和xx相關(guān)政策。
年薪制的收入結(jié)構(gòu)收入整體構(gòu)成=月收入+年底年薪補(bǔ)足+年度超額獎(jiǎng)金+附加工資其中，月收入=基本工資+崗位津貼。年薪總額確定年薪總額依據(jù)年初總經(jīng)理、副總經(jīng)理?yè)?dān)當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)確定。年底依據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況，依據(jù)不同的比例發(fā)放。
年底年薪補(bǔ)足是依據(jù)經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)完成狀況準(zhǔn)備的實(shí)發(fā)年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補(bǔ)足=經(jīng)考核確定的年薪總額-12個(gè)月的月收入。年度超額獎(jiǎng)金年度超額獎(jiǎng)金是總經(jīng)理、副總經(jīng)理超額完成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)后由公司直接嘉獎(jiǎng)的獎(jiǎng)金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計(jì)算?？鄢率杖氲氖Ｓ嗖糠?，年底依據(jù)考核指標(biāo)完成狀況計(jì)算，下年初發(fā)放。
薪酬體系設(shè)計(jì)方案篇十七
數(shù)字比例法是指將業(yè)務(wù)員的銷售提成按規(guī)定的比例在個(gè)人、小團(tuán)體、大團(tuán)體之間進(jìn)行重新分配。其中小團(tuán)體與大團(tuán)體的范圍根據(jù)公司的實(shí)際情況進(jìn)行確定。例如：小團(tuán)體為辦事處，大團(tuán)體為銷售大區(qū)；小團(tuán)體為部門，大團(tuán)體為分公司。數(shù)字比例法強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)精神。
在確定個(gè)人、小團(tuán)體、大團(tuán)體之間比例時(shí)必須綜合考慮員工的'工作的獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)性，如果工作體現(xiàn)高獨(dú)立性、低結(jié)構(gòu)性，應(yīng)多考慮個(gè)人價(jià)值，放大個(gè)人比例，如721比例。如果工作體現(xiàn)低獨(dú)立性、高結(jié)構(gòu)性，應(yīng)多考慮團(tuán)隊(duì)合作所體現(xiàn)的價(jià)值，放大小團(tuán)體與大團(tuán)體的比例，如442比例、433比例。按計(jì)算方法不同，數(shù)字比例法分為：提成法、個(gè)人目標(biāo)提成法、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)提成法。
提成法：以個(gè)人的實(shí)際銷售額作為提成基數(shù)計(jì)算提成額，再按規(guī)定的比例對(duì)提成額進(jìn)行分配。
甲（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元。
甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元。
甲的直接利益=1000+300+50=1350元。
乙（個(gè)人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元。
乙（部門分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元。
乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元。
乙的直接利益=1500+450+75=20xx。
丙（個(gè)人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元。
丙（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元。
丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元。
丙的直接利益=1000+300+50=1350元。
?。▊€(gè)人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元。
?。ú块T分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元。
?。ü痉峙淅妫?0000*10%*2/（5+3+2）/8=25元。
丁的直接利益=500+150+25=675元。
乙、丙、丁轉(zhuǎn)移給甲的利益：450+75+50+25=600元。
甲、丙、丁轉(zhuǎn)移給乙的利益：300+50+50+25=425元。
甲、乙、丁轉(zhuǎn)移給丙的利益：50+75+150+25=300元。
甲、乙、丙轉(zhuǎn)移給丁的利益：50+75+300+50=475元。
甲的總利益=1350+600=1950元。
乙的總利益=20xx+425=2450元。
丙的總利益=1350+300=1650元。
丁的總利益=675+475=1150元。
薪酬體系設(shè)計(jì)方案篇十八
未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這已經(jīng)是企業(yè)界的共識(shí)。從人是“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)來(lái)看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員工的收入可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經(jīng)濟(jì)人”，還是“社會(huì)人”，除了物質(zhì)需要，還有社會(huì)需要。企業(yè)要把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人和尊重人的需求上，重視培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和忠誠(chéng)度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實(shí)現(xiàn)”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺(tái)，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求。因此，從長(zhǎng)期留人和發(fā)揮人才效益的角度來(lái)看，對(duì)于企業(yè)和員工都有直接關(guān)系的薪酬不能簡(jiǎn)單待之，里面自有奧妙之處，薪酬設(shè)計(jì)方案也越來(lái)越受到企業(yè)的重視。
作為企業(yè)的管理者，要充分意識(shí)到激勵(lì)的重要性，掌握相關(guān)的激勵(lì)理論。激勵(lì)理論貫穿于整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程，無(wú)論是企業(yè)自行設(shè)計(jì)還是請(qǐng)咨詢專家設(shè)計(jì)薪酬體系，最終還是企業(yè)在運(yùn)用，企業(yè)管理者掌握相關(guān)激勵(lì)理論對(duì)于薪酬體系的執(zhí)行與應(yīng)用很有幫助。
常用的激勵(lì)理論包括三大類：一類是內(nèi)容型激勵(lì)理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過(guò)程型激勵(lì)理論，有亞當(dāng)斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵(lì)理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強(qiáng)化理論。這些激勵(lì)理論都本著同樣的激勵(lì)原理，在薪酬設(shè)計(jì)中發(fā)揮著重要作用。
在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績(jī)效工資制、市場(chǎng)工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎(chǔ)，也各有各的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)(見(jiàn)表1)。
實(shí)際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設(shè)計(jì)的基本原則后，可以對(duì)以上薪酬模式進(jìn)行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付酬因素有市場(chǎng)因素、崗位因素、能力因素、績(jī)效因素。薪酬設(shè)計(jì)方案的基本原則有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)原則即外部公平原則、內(nèi)部公平原則、激勵(lì)原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績(jī)效工資制、崗位績(jī)效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。其中，崗位績(jī)效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國(guó)家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現(xiàn)了公平和效率，符合現(xiàn)代人力資源管理思想，是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。
薪酬設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程，每個(gè)環(huán)節(jié)都很重要，主要包括5個(gè)環(huán)節(jié)：
環(huán)節(jié)一：體現(xiàn)崗位價(jià)值，做好崗位價(jià)值評(píng)估。環(huán)節(jié)二：體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，做好員工能力評(píng)估與定位。環(huán)節(jié)三：體現(xiàn)外部競(jìng)爭(zhēng)性，做好市場(chǎng)薪酬調(diào)查工作。環(huán)節(jié)四：企業(yè)人力成本分析，目的在于是確定企業(yè)的年度薪酬總額和市場(chǎng)薪酬定位。環(huán)節(jié)五：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)依賴于企業(yè)的薪酬價(jià)值觀和薪酬思想。
在整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)方案中，要清楚組織的利益心理，抓住關(guān)鍵的動(dòng)力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設(shè)計(jì)前企業(yè)可以做一次員工利益心理調(diào)查。
薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個(gè)方面：組織系統(tǒng)、指標(biāo)系統(tǒng)、評(píng)估系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng)，五個(gè)方面缺一不可。
一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實(shí)施過(guò)程中難免會(huì)因?yàn)楦鞣N原因出現(xiàn)不公平和不合理現(xiàn)象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實(shí)施，達(dá)到預(yù)期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)，在績(jī)效薪酬管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下嚴(yán)格執(zhí)行，實(shí)施公正裁決，以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。
總之，企業(yè)在做薪酬設(shè)計(jì)方案時(shí)，一定要把握好每一步工作，做好每一個(gè)環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)，這樣才能制定出合理而科學(xué)的薪酬制度，充分發(fā)揮出薪酬的激勵(lì)作用。
薪酬體系設(shè)計(jì)方案篇十九
有關(guān)銀行薪酬設(shè)計(jì)的資料不是很多，下面以工商銀行為例，大體介紹一下銀行的基本薪酬結(jié)構(gòu)。
ab員工收入總體上包括以下幾個(gè)組成部分，并根據(jù)不同崗位作業(yè)方式、工作特點(diǎn)、技術(shù)含量高低等進(jìn)行不同的組合。
（一）基本工資，主要反映員工的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)等因素，是依據(jù)員工的能力和素質(zhì)確定的個(gè)性化工資單元。包括太原最低基本生活費(fèi)、學(xué)歷職稱工資、年功工資、福利性補(bǔ)貼。
（二）崗位津貼，是整個(gè)工資體系的基礎(chǔ)，從崗位價(jià)值和員工的技能因素方面體現(xiàn)了員工的貢獻(xiàn)。員工的崗位津貼主要取決于當(dāng)前的崗位性質(zhì)。在工作分析與職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，以評(píng)估的結(jié)果作為確定崗位津貼等級(jí)的依據(jù)，采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級(jí)。
（三）獎(jiǎng)金，是依據(jù)員工通過(guò)努力而取得的工作成果和業(yè)績(jī)確定的工資單元，包括年度獎(jiǎng)金、業(yè)績(jī)提成獎(jiǎng)、項(xiàng)目獎(jiǎng)等三種形式。
（四）附加工資，附加工資是ab正式在冊(cè)員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險(xiǎn)等。
（一）基本生活費(fèi)：參照太原市最低生活費(fèi)，并隨太原市最低生活費(fèi)的調(diào)整而調(diào)整，20xx年基本生活費(fèi)=340元。
（二）學(xué)歷職稱工資是根據(jù)不同學(xué)歷和職稱的價(jià)值進(jìn)行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學(xué)歷和職稱員工的具體工資額可通過(guò)附表一查出。
（三）年功工資體現(xiàn)員工對(duì)公司忠誠(chéng)、工作經(jīng)驗(yàn)積累的價(jià)值認(rèn)可，主要依據(jù)員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計(jì)算到年。
1）公司齡津貼金額=公司齡×適用津貼標(biāo)準(zhǔn)。
2）工齡津貼金額=工齡×適用津貼標(biāo)準(zhǔn)。
（四）福利性補(bǔ)貼參照國(guó)家規(guī)定實(shí)行的各種福利和補(bǔ)貼。
（一）以崗定薪，薪隨崗變，實(shí)現(xiàn)薪酬與崗位價(jià)值掛鉤；
（二）以崗位價(jià)值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結(jié)合；
（三）針對(duì)不同的崗位設(shè)置晉級(jí)通道，鼓勵(lì)不同專業(yè)人員專精所長(zhǎng)。
為給不同崗位員工提供合理的晉升空間，根據(jù)崗位性質(zhì)將崗位劃分為職能職系、業(yè)務(wù)職系和研發(fā)職系。員工可以通過(guò)三條不同的通道進(jìn)行晉升。
1）管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門一般管理崗位，分為事務(wù)崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位；2）研發(fā)職系：涵蓋主要從事運(yùn)作研發(fā)、投行研發(fā)、信托產(chǎn)品研發(fā)等工作的崗位，分為初級(jí)研發(fā)崗位、中級(jí)研發(fā)崗位和高級(jí)研發(fā)崗位；3）業(yè)務(wù)職系：上述兩職系之外的`崗位。分為初級(jí)業(yè)務(wù)崗位、中級(jí)業(yè)務(wù)崗位和高級(jí)業(yè)務(wù)崗位。
（一）崗位分檔分級(jí)。依據(jù)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出檔[]級(jí)。
（二）按照崗位特點(diǎn)和崗位價(jià)值得出的崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)，以及崗位所屬職系將各個(gè)崗位對(duì)應(yīng)到相應(yīng)類別的檔次等級(jí)上，形成《附件崗位等級(jí)分布圖》。
（三）各崗位崗位津貼初始等級(jí)確定原則：不考慮職務(wù)因素，崗位相同，崗位津貼相同。
（四）崗貼的調(diào)整：新的工資體系實(shí)施后實(shí)行整體調(diào)整與個(gè)體調(diào)整。個(gè)體調(diào)整根據(jù)年度考核結(jié)果和員工的聘任職務(wù)等級(jí)來(lái)決定崗位津貼的具體檔級(jí)，不再考慮外在的職務(wù)等級(jí)。具體參見(jiàn)第十章。
（一）年度獎(jiǎng)金與ab年度經(jīng)營(yíng)情況、年度考核結(jié)果掛鉤，是在ab取得一定的整體經(jīng)營(yíng)效益基礎(chǔ)上對(duì)員工的一種激勵(lì)。適用對(duì)象是職能部門和市場(chǎng)發(fā)展部員工，職能部門包括綜合管理部、人力資源部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。
（二）業(yè)績(jī)提成獎(jiǎng)專門針對(duì)與信托產(chǎn)品銷售/營(yíng)銷工作、資本運(yùn)作直接相關(guān)的業(yè)務(wù)部門員工，體現(xiàn)銷售/營(yíng)銷人員、資本運(yùn)作人員的業(yè)績(jī)與能力，考核、獎(jiǎng)勵(lì)方式根據(jù)部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)區(qū)別式對(duì)待，具體獎(jiǎng)勵(lì)金額按照部門、個(gè)人銷售收入、運(yùn)作盈利的一定比例來(lái)確定，比例系數(shù)根據(jù)每年實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況擬定。適用對(duì)象為機(jī)構(gòu)信托部、個(gè)人信托部、公益信托部、資金管理部、營(yíng)業(yè)部、國(guó)際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財(cái)部和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部的部門員工（三）項(xiàng)目獎(jiǎng)主要針對(duì)從事產(chǎn)品/市場(chǎng)研發(fā)的市場(chǎng)發(fā)展部，以及以項(xiàng)目運(yùn)作為主的投資銀行部。對(duì)于可以單獨(dú)評(píng)價(jià)考核的項(xiàng)目，為鼓勵(lì)部門/團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)、達(dá)成目標(biāo)，公司將在部門/團(tuán)隊(duì)承擔(dān)某一項(xiàng)專項(xiàng)工作時(shí)設(shè)立項(xiàng)目獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象是整體部門/團(tuán)隊(duì)。以鼓勵(lì)部門/團(tuán)隊(duì)為業(yè)務(wù)部門、客戶提供有效支持和服務(wù)時(shí)集思廣益、勇于創(chuàng)新。
（一）獎(jiǎng)金以部門/項(xiàng)目組為單位提取，由部門/項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人根據(jù)下屬的具體年度/項(xiàng)目期內(nèi)具體表現(xiàn)經(jīng)考核后進(jìn)行二次分配。
（二）公司依據(jù)上半年經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況，酌情考慮下半年預(yù)發(fā)部分當(dāng)年獎(jiǎng)金。
附加工資=一般福利+醫(yī)療保險(xiǎn)+失業(yè)保險(xiǎn)+養(yǎng)老保險(xiǎn)+住房公積金。
（一）一般福利是指公司或部門在各個(gè)重大節(jié)日期間發(fā)放的過(guò)節(jié)費(fèi)和其他實(shí)物形式的收入。
（二）醫(yī)療保險(xiǎn)由公司與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見(jiàn)國(guó)家有關(guān)規(guī)定和ab相關(guān)政策。
（三）失業(yè)保險(xiǎn)由公司與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見(jiàn)國(guó)家有關(guān)規(guī)定和ab相關(guān)政策。
（四）養(yǎng)老保險(xiǎn)由公司與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見(jiàn)國(guó)家有關(guān)規(guī)定和ab相關(guān)政策。
（五）住房公積金由公司與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見(jiàn)國(guó)家有關(guān)規(guī)定和ab相關(guān)政策。
年薪制的收入結(jié)構(gòu)收入整體構(gòu)成=月收入+年底年薪補(bǔ)足+年度超額獎(jiǎng)金+附加工資其中，月收入=基本工資+崗位津貼。年薪總額確定年薪總額按照年初總經(jīng)理、副總經(jīng)理承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)確定。年底根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況，按照不同的比例發(fā)放。
年底年薪補(bǔ)足是根據(jù)經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)完成情況決定的實(shí)發(fā)年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補(bǔ)足=經(jīng)考核確定的年薪總額-12個(gè)月的月收入。年度超額獎(jiǎng)金年度超額獎(jiǎng)金是總經(jīng)理、副總經(jīng)理超額完成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)后由公司直接獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計(jì)算?？鄢率杖氲氖Ｓ嗖糠?，年底根據(jù)考核指標(biāo)完成情況計(jì)算，下年初發(fā)放。