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成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇一
內容摘要:鑒于不同戰(zhàn)略對營銷渠道的建設要求各不相同，本文在對波特總成本領先戰(zhàn)略深入把握以及對營銷渠道的構建的影響因素進行分析的基礎上，提出了在總成本領先戰(zhàn)略下的營銷渠道構建建議，以力求企業(yè)整體戰(zhàn)略和營銷渠道戰(zhàn)術相適應。
關鍵詞:總成本領先營銷渠道價值鏈。
哈佛大學教授邁克爾?波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中提出一個企業(yè)的戰(zhàn)略要從進入威脅、替代威脅、客戶價格談判能力、供應商價格談判能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭五種主要競爭力量去分析。這五種競爭力量可能其中的一種或兩種是主要的，其他的是輔助參考的。在此基礎上，波特教授提出了三種基本戰(zhàn)略:總成本領先戰(zhàn)略;差異化戰(zhàn)略;目標聚集戰(zhàn)略?？偝杀绢I先戰(zhàn)略是這三種戰(zhàn)略中使用最廣泛的，且思路最為明確。在這種戰(zhàn)略下，波特認為企業(yè)的目標是要成為產業(yè)中最低成本的生產廠商，而不是成為競爭這一地位的幾個企業(yè)之一。這個成本最低不僅僅是指生產成本，還包括市場營銷、服務或基礎設施等相對成本地位的影響。
波特指出，總成本領先戰(zhàn)略的價值取決于持久性，即競爭者難以復制或難以模仿。同時指出一個企業(yè)的相對成本取決于兩個方面:相對于競爭對手的價值鏈構成;相對于每一項價值活動成本驅動因素的相對地位。根據(jù)價值鏈理論，企業(yè)的創(chuàng)造價值的活動主要有:內部后勤、生產作業(yè)、外部后勤、營銷與銷售、服務。而對于每個價值活動來說，成本一般都受十種主要的成本驅動因素的影響。它們分別是:規(guī)模經濟、學習、生產能力利用模式、聯(lián)系、整合、時機選擇、自主政策、地理位置和機構因素。這些因素之間相互影響、相互制約，一種成本會影響其他的成本。
營銷渠道構建的影響因素。
營銷大師菲利普?科特勒認為營銷渠道是指促使產品或服務順利使用或消費的一整套相互依存的組織。根據(jù)波特的五種力量模型，可以得出影響營銷渠道構建的因素有競爭對手、現(xiàn)有渠道、消費者、潛在進入者、替代渠道五種力量。另外，根據(jù)4p戰(zhàn)略的理論，渠道和產品、價格與促銷具有相輔相成的關系。因此，渠道的構建又受產品、價格、促銷三者的影響。綜上所述，營銷渠道構建的因素主要受競爭對手、現(xiàn)有渠道、消費者、潛在進入者、替代渠道、產品、價格、促銷八種因素的影響。前面五種力量決定了這個渠道的選擇范圍、后面的三種力量確定了營銷渠道適合性。對這個八個方面主要從以下各分要素考慮(如表1)。
成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇二
在現(xiàn)代復雜多變的經濟社會，要演繹完美的商戰(zhàn)，企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度，對企業(yè)的發(fā)展進行長遠的規(guī)劃，以保證企業(yè)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢及獲利能力。在這個時候，戰(zhàn)略管理已經成為一種管理的藝術。而成本戰(zhàn)略又是其中一項至關重要的戰(zhàn)略手段，因此戰(zhàn)略成本管理必然成為企業(yè)管理的一項指導精神。成本會計學作為會計專業(yè)的一項重要專業(yè)必修課，更加應該與時俱進，發(fā)揮其在現(xiàn)代企業(yè)里應有的作用。
1戰(zhàn)略成本管理的內涵。
戰(zhàn)略成本管理，就是從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的成本管理思想。20世紀80年代，戰(zhàn)略成本管理思想首先由英美會計學者提出。隨著研究的日益深入，在社會中這一思想也逐漸被日本及歐美的企業(yè)管理實踐所證明，證明戰(zhàn)略成本管理是可以指導企業(yè)獲取長期競爭優(yōu)勢的有效方法。
同傳統(tǒng)的成本會計有著較大的區(qū)別，戰(zhàn)略成本管理已經不再簡簡單單的局限于傳統(tǒng)成本核算，而是不斷的向外擴展，逐漸突出了成本的管理職能：戰(zhàn)略成本管理將會計學、管理學、經濟學、統(tǒng)計學等多學科進行交叉，應用專門的先進的管理辦法，如價值鏈分析、產業(yè)鏈分析、swot分析等，將更為科學的成本信息貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的整個過程之中，通過分析企業(yè)的成本結構、成本動因等，實現(xiàn)企業(yè)更為全面的成本控制，從而改善企業(yè)的成本及管理狀況，獲得更為持久的可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇三
我國家電業(yè)發(fā)展了三十多年，正處于高速發(fā)展階段，而且隨著我國經濟的迅速騰飛，國民消費能力也不容小覷，但從以下幾個現(xiàn)象可以看出，我國家電制造業(yè)一味的追求技術的領先性和時尚新穎，并以此為賣點，大肆提高產品銷售價格。可是家電制造廠商卻忽視了市場最基本的規(guī)律，即價格因素。目前大部分的家電都已經不屬于高檔奢侈品的范疇了，主要購買者是家庭主婦，她們對于價格因素往往是十分敏感的。所以說，與其過度注重高新科技產品開發(fā)，還不如想方設法控制企業(yè)成本，以巨大的價格優(yōu)勢吸引消費者消費。
一、家電業(yè)現(xiàn)狀。
（一）家電銷售渠道不暢，致使企業(yè)營銷費用過高。
目前家電生產商針對一二級市場的銷售都是在國美商城、蘇寧易購、百腦匯這些大型家電商場內進行，或者在大型商場里面設立專柜，企業(yè)僅僅為了入駐大型家電連鎖店就需要支付大量的進場費、專柜費、返點費，這勢必會增加企業(yè)的成本。至于廣大的農村地域和三四級市場，家電商需要花費巨大的投入來自行構建銷售網絡和分銷機制，這樣一來，家電企業(yè)營銷成本居高不下，但為了不落于人后，企業(yè)又不得不忍受。
（二）企業(yè)太注重家電技術開發(fā)，投入了大量經費卻忽視了節(jié)約成本。
自上世紀九十年代家電消費浪潮至今已將近二十多年過去了，家電產品正以每年20%的增長速度快速被淘汰著，這也意味著家電業(yè)迎來了產品更新浪潮。但是目前家企業(yè)正逐年加大技術研發(fā)資金的投入，實際情況卻是先進的科技產品無法立刻帶來現(xiàn)實中的利益。切實評估研發(fā)成果的轉化率，嚴格控制技術開發(fā)預算，尤其對于同質代嚴重的產品來說，降低成本則是實現(xiàn)目標最直接的手段。
（三）網絡銷售份額在銷售總額中比重迅速攀升,企業(yè)物流成本逐年遞增。
隨著現(xiàn)代科學的創(chuàng)新，互聯(lián)網也越來越完善，網上采購也更加平常簡便。而且由于不需要支付店鋪租金、水電費等，網絡經銷商對于商品價格的設置要比實體店的價格低5%左右，這使得消費者更加青睞網上購物。但家電業(yè)的倉儲成本、物流成本也因此不斷上升，以美的為例，其產品平均庫存水平為5-7天，全國范圍內約有100多個存儲倉庫，倉儲與配送成本壓力十分巨大。
成本領先戰(zhàn)略是哈佛大學商學院邁克爾·波特教授創(chuàng)造的，該策略被廣大企業(yè)家所認同，是目前最經典的理論之一。
1.產品具有較高的價格彈性，消費者對價格因素十分敏感在市場上，商品的標價能夠干擾人們的消費傾向。消費者復雜的消費心理與購買決定通常會隨著商品價格的高低變動而變動，同時這種雙向變動時刻影響著生產企業(yè)的自身利益。
一般來說，消費者對于價格的敏感有著自己獨特的判斷標準，這種標準不僅僅包括商品實際價格因素的影響，還包括消費者在日常消費活動中經驗總結，這些標準最終會在消費者心中形成一個獨特的價值尺度。通常，顧客對物價的敏感度是與價格變化呈正相關，也就是說，商場中某件產品降價幅度越大，顧客越敏銳，購物欲望也就更加強烈，反之，打折力度越低，顧客越遲鈍，購物欲望也就越低。所以想要實施成本領先計劃就必須迎合消費者的消費取向，只有產品具有較大的價格彈性，企業(yè)才能夠不斷降價，減少顧客的購買成本，刺激顧客的消費欲望。
2.產品能夠標準化生產。
3.消費者具備較低的轉換成本。
這一名詞最早由波特提出，購買者從目前所喜愛的物品制造廠商轉向其他的產品生產商，期間所需要付出的代價就是轉換成本。成本領先戰(zhàn)略只有在購買者具備較低的轉換費用時才可以實現(xiàn)，如果購買者的轉換費用過高，那么顧客就會考慮其付出的代價，這些代價不僅包括金錢上、時間上，它還包括消費者對產品的感情。
格蘭仕集團（galanz）由第一代掌門人梁慶德在年過半百時創(chuàng)辦。從1978年到1992年，公司年產值也由最初的46.81萬元、400萬元一步一步擴大到年銷售額1500萬元。格蘭仕集團在這段期間完成了資金的原始積累，開始涉足微波爐制造行業(yè)，并把小家電作為主攻方向。年，它首次打響了家電價格戰(zhàn)，價格下降幅度將近一半，銷售數(shù)量比去年增長了三倍。格蘭仕集團把價格作為一種手段，不斷打壓其他家電競爭者，構筑了市場進入屏障。格蘭仕的市場占有份額自1996年實施價格策略以來逐年增加，將市場上的小微家電制造企業(yè)不斷淘汰掉。年，該公司獲得中國大陸市場小家電第一的美譽，無形資產將近140億元。
（一）通過oem引入生產線與技術,減少設備技術方面的資金投入。
年爆發(fā)的亞洲金融危機促使韓國家電制造業(yè)大幅降價，致使日本、法國、美國的家電企業(yè)承受巨大的價格競爭壓力，間接地促使他們把生產線搬到擁有成本優(yōu)勢的中國來，以低于自身生產成本的價格收購代加工產品；而格蘭仕集團在滿足外企加工訂單的同時，還不斷將剩余的生產能力用于自身企業(yè)產品的生產，使自己產能擴大，雙方都獲得了自己想要的結果。但是，這還不是oem生產取得的最大的成果，最大的成果在于格蘭仕集團以微小的代價取得了國外成熟的設備生產線以及相應的產業(yè)技術，還獲得了來自成熟家電市場的產品信息反饋，免去了自身開拓市場所需要花費的`巨大營銷成本，還能夠根據(jù)信息反饋優(yōu)化自身加工生產流程、優(yōu)化自身品牌產品設計。
總之，格蘭仕集團通過oem生產不僅獲得了先進生產工藝、銷售渠道，還解決了企業(yè)起步之初巨大的資金投入問題，為企業(yè)節(jié)省了大量的資金，使自己的財務狀況處于良好的狀態(tài)。
（二）通過規(guī)?；a形成規(guī)模經濟,分攤企業(yè)各項生產成本。
規(guī)?；a是格蘭仕集團實施成本領先戰(zhàn)略的重要財務決策行為之一，而資金、勞動力、生產技術是實現(xiàn)規(guī)?；a的必不可少的三大要素。從1978年到年，格蘭仕集團早已完成了資金的原始積累，但其并未將這些資金投入到廠房建設、設備添置當中，而是想法設法降低資金投入、降低投資風險，它通過上述oem經營，把國外發(fā)展較為成熟的家電設備生產線搬到了中國。至此，規(guī)?；洕膬纱笠匾呀浘邆淞恕?BR> 家電業(yè)早期技術含量低，導致家電市場的準入門檻不高，而且格蘭仕的低成本是相對于其他同類競爭者而言的，對于它自身，格蘭仕在如此低的價格下還能夠保證一定的利潤率，當它發(fā)動降價促銷時，它可以把價格下降到其他企業(yè)所無法獲利的地步，擠垮競爭對手，搶奪市場占有率，為其他想進入這一家電領域的企業(yè)構筑價格壁壘，使進入者需要投入大量資金來打破價格壁壘，進而消除潛在競爭商家。
（三）降低生產經營活動過程中的成本。
1.取得優(yōu)勢地位，減少采購成本。
格蘭仕集團首先在前期利用物品價錢方面的優(yōu)勢搶占了市場份額，提高了商品銷售量；接著擴大生產規(guī)模，攤薄各項生產成本，使企業(yè)形成規(guī)模經濟；然后繼續(xù)降價銷售，把行業(yè)中的眾多中小企業(yè)趕出市場，建立市場進入屏障，最終形成市場壟斷。當格蘭仕集團壟斷行業(yè)市場后，也就擁有了與材料供應商進行價格磋商的話語權，使其在采購價格上做出讓步，減少企業(yè)采購成本，并且獲得質量穩(wěn)定、優(yōu)質的服務。
2.科學制定信息政策，減少財務成本。
經過多年的摸索，最終形成了一套行之有效的應收賬款管理體系，即始終堅持經銷商先打款后收貨的模式，此項舉措使得格蘭仕集團的應收賬款余額幾近為零，對信譽良好的商場定期結賬則是例外。格蘭仕集團也因此成功控制了應收賬款的管理風險，提高了自身財政資金運作能力。
除此之外，格蘭仕集團發(fā)展所需要的資金缺口都是由企業(yè)經營所獲取的利潤和樹立的良好商業(yè)信譽來提供的，對于銀行主動提供的貸款以及融資始終保持謹慎的態(tài)度。據(jù)調查，格蘭仕集團在實現(xiàn)多元化發(fā)展之前的銀行貸款額為零，投資空調、冰箱等領域后，其銀行貸款金額也僅為銀行提供額度的三十分之一。
3.積極創(chuàng)新營銷方法，減少營銷成本。
格蘭仕集團為了拉動市場，提高消費者對格蘭仕品牌的認可，采取了靈活的營銷策略，降低廣告費等營銷成本。格蘭仕早期的宣傳方式為電視廣告，但當時每家每戶擁有的電視機數(shù)量稀少，昂貴的廣告費用往往打了水漂，這使得格蘭仕集團采用活動與報刊相結合的知識營銷宣傳手段。通過這些創(chuàng)新的營銷方式，格蘭仕集團的營銷成本得到有效控制，如果將這些節(jié)省下來的費用繼續(xù)投入到產品研發(fā)與擴大生產中去，消費者將獲得更多物美價廉的產品。
通過本文的研究，希望家電業(yè)在制定財務決策計劃時能夠以成本作為首要考慮因素，從人力資源、企業(yè)供應鏈、市場渠道、技術創(chuàng)新這些方面努力降低企業(yè)成本，對促進家電業(yè)實施成本戰(zhàn)略的相關財務決策研究起到促進作用。
成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇四
因遭到電子商務發(fā)展的影響,傳統(tǒng)企業(yè)以前所采用的大范圍批量化出產遭到沖擊,企業(yè)出產方式產生了很大的變化,具體可以體現(xiàn)在下列幾點:第1,企業(yè)的出產進程逐漸走向現(xiàn)代化。因為電子商務介入并利用到企業(yè)的出產制造進程中,可在dss施行的基礎上,通過人機對于話實現(xiàn)節(jié)制與操作,從mrp發(fā)展到mrpii以及erp;可在mis施行的基礎上運用cam/cad,進1步樹立gims。以上企業(yè)在出產制造進程中所采用的新的出產方式能夠把信息與出產技術很好的結合到1起,從而促使之前后進的出產方式患上以進級改良。第2,企業(yè)向低庫存出產目標轉變。傳統(tǒng)企業(yè)通過電子商務可以加強企業(yè)各個出產環(huán)節(jié)之間的聯(lián)絡,到達1改之前較后進的直線串行式出產模式為更為先進的并行出產方式的目的,這樣1方面可以提高出產效力,降低許多等待時間;另外一方面也能夠匡助企業(yè)實現(xiàn)jit出產方式,到達降低庫存量的目的。傳統(tǒng)企業(yè)多數(shù)是先預估市場需求,依據(jù)需求量再進行出產,然后將出產的產品投放到商場等場所等待出售,這類方式不但加大了企業(yè)的資金占用本錢也增添庫存量,致使大量的揮霍。但是電子商務的利用使患上企業(yè)可以更為迅速、準確的預測市場需求,對于市場的變化做出最快的反映,再依據(jù)市場新的需求量進行出產,這樣就不會因盲陌生產而造成揮霍,填補了之前出產方式的不足。第3,更為靈便的數(shù)字化定制出產方式。所謂數(shù)字化定制出產就是范圍顧客化出產,這是1種綜合運用信息、網絡以及管理等技術的出產方式,它的定位是在知足大客戶需求的同時也統(tǒng)籌單個消費者的需求,通過出產不同標準化的部件,依據(jù)消費者的需求而組合成各種產品。數(shù)字化定制是知足范圍化的條件下進行的定制化出產方式,這類出產方式可以給消費者提供不同的選擇方式,知足不同消費者的需求,同時企業(yè)也能夠對于產品的制造施行系統(tǒng)化管理。電子商務的'不斷發(fā)展1方面使企業(yè)數(shù)字化定制出產成為可能,另外一方面也促使企業(yè)的數(shù)字化定制出產成為必然的趨勢。由于消費者的需求各異,他們可以從各個消費網站找到最合適他們的產品,如果企業(yè)只提供較單1的產品極可能就不能知足的需求,而錯失大量的客戶。
二對于營銷模式的影響。
首先,網絡宣揚,降低本錢。在電子商務發(fā)展以前,大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的營銷手腕基本都是通過投入大量的人、財、物力進行紙質等層面的宣揚,其本錢很高,而且效果不是很顯著。而再電子商務發(fā)展之后良多企業(yè)都使用網絡宣揚,這樣不但可以降低投入本錢,也可以到達更好的宣揚效果。諸如加多寶援助中國好聲音,特步援助快活大本營等等,他們都獲得了無比顯著的宣揚效果。其次,電子商務的發(fā)展使患上網絡營銷比傳統(tǒng)營銷法子的優(yōu)勢更為顯明。企業(yè)通過在網絡上介紹各個產品的相干信息,不僅利便消費者更好的了解產品功能等,也比電視廣告等營銷的時間長,且利便隨時查看,這都是傳統(tǒng)營銷方式所不具備的優(yōu)勢。再次,營銷無需中介機構,更為直接、高效。因為產品的制造者與消費者之間在時空上存在諸多障礙,因而企業(yè)要宣揚其產品就必需尋覓中介,但是電子商務的發(fā)展使患上企業(yè)能夠直接與消費者接觸,節(jié)儉了大量的本錢,同時提高了效力。第4,銷售流程簡化,網絡直銷效力更高。之前企業(yè)都是將出產的產品批發(fā)給零售商或者者商場,再銷售給顧客,而跟著電子商務的發(fā)展,企業(yè)現(xiàn)在直接從網上銷售產品給客戶,這類網絡直銷的方式實現(xiàn)了企業(yè)與消費者的雙贏。總之,跟著電子商務的迅速發(fā)展,傳統(tǒng)企業(yè)的營銷法子也產生了實質性的變化,不僅降低了企業(yè)的本錢還能夠匡助企業(yè)開發(fā)并知足更多消費者的需求。
三對于采購管理的影響。
從企業(yè)的出產制造進程來分析,電子商務不僅在很大程度上影響著企業(yè)的營銷渠道,而且對于企業(yè)的采購環(huán)節(jié)也有10分顯著的影響。這主要是由于電子商務的發(fā)展使企業(yè)能夠獲取更多供應商的信息,因此可以找到更為合適本企業(yè)的供應商,可以降低采購原材料等本錢,且有益于降低交易費。以上影響又會促使企業(yè)扭轉其采購軌制、組織等以便適應企業(yè)發(fā)展。企業(yè)采購的電子化也即應用網絡,通過電腦系統(tǒng)的管理原材料等的采購業(yè)務。具體的說,企業(yè)的采購業(yè)務的電子化就是供應商在網站上公布自己產品的信息,而需要采購的企業(yè)則會通過網站公布本公司的需求,需要采購的企業(yè)通過網絡了解各個供應商的信息后,通過比較分析選出更為合適的供應商,然后聯(lián)絡供應商并進1步開展后續(xù)的采購工作。通過這類電子化的采購方式,企業(yè)在采購中可以有更多的選擇,通過應用市場競爭可以采購到本錢更低的原材料等,可以降低采購本錢、提高采購商品的質量、晉升采購工作效力。
四收場語。
本文詳細的分析了電子商務的發(fā)展給傳統(tǒng)企業(yè)在組織結構、出產方式、營銷模式和采購管理等方面帶來的影響。電子商務的迅速發(fā)展啟示咱們,未來企業(yè)特別是傳統(tǒng)企業(yè)要想獲得生存空間就必需注重發(fā)展電子商務,否則將失去企業(yè)競爭力,直至走向衰落。傳統(tǒng)企業(yè)必需充沛認識到電子信息技術在經濟發(fā)展中的首要作用,注重電子商務對于企業(yè)出產制造等進程的影響,踴躍的優(yōu)化組織機構,完美業(yè)務出產流程,進1步擴展信息技術在企業(yè)各個環(huán)節(jié)的利用規(guī)模,以提高企業(yè)的市場競爭力。
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成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇五
邁克爾?波特認為三種能夠帶來成功機會的基本競爭戰(zhàn)略：即成本領先戰(zhàn)略（costleadershipstrategy）、差別化戰(zhàn)略（differentiationstrategy）、集中化戰(zhàn)略（focusstrategy）。在這三種基本競爭戰(zhàn)略中，成本領先戰(zhàn)略是構建競爭優(yōu)勢的基礎。成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過降低成本，在研究開發(fā)、生產、銷售、服務、廣告等領域，使企業(yè)的總成本低于競爭對手的成本，甚至達到全行業(yè)最低，以構建競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。
成本領先戰(zhàn)略是建立在規(guī)模效益和經濟效益的理論基礎之上的。首先是規(guī)模效益。當生產規(guī)模不斷擴大時，單位產品的生產成本就會隨之不斷降低，從而使企業(yè)獲得由規(guī)模擴大而帶來的效益。其次是經驗效益。隨著生產數(shù)量的增加，人們的生產與管理的技術與經驗水平不斷提高，從而降低單位產品的成本，為企業(yè)帶來效益。
許多人將成本領先戰(zhàn)略等同于差別化戰(zhàn)略。其實不然，差別化戰(zhàn)略是企業(yè)創(chuàng)造獨一無二且有價值的產品和服務來滿足顧客的需求，避開激烈的價格競爭。但它們有一個共同點，就是企業(yè)無論采取這兩種戰(zhàn)略的任何一種，都要求能夠為顧客創(chuàng)造價值，同時為企業(yè)獲得超額回報。集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在詳細分析外部環(huán)境和內部條件的基礎上，選定一個特定目標市場提供產品和服務，以建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及市場地位。與成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不同的是，集中化戰(zhàn)略不是面向整個產業(yè)，而是圍繞產業(yè)中的一個特定的目標開展經營和服務。采用集中化戰(zhàn)略的邏輯依據(jù)是：企業(yè)能比競爭對手更有效地為狹隘顧客群體服務，即企業(yè)可以通過成本領先或差異化戰(zhàn)略更好地滿足其特定目標的需要。從總體市場看，也許集中化戰(zhàn)略并未取得成本領先和差異化優(yōu)勢，但它確實在較窄的市場范圍內取得了上述一種或兩種優(yōu)勢地位。邁克爾?波特認為，這三種戰(zhàn)略是每一個企業(yè)必須明確的，因為徘徊其間的企業(yè)處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位，幾乎注定是低利潤的。所以企業(yè)必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策。
1、實行成本領先戰(zhàn)略企業(yè)的優(yōu)勢是顯而易見的。由于企業(yè)的成本低于同行業(yè)中的其他企業(yè)，所以產品在以行業(yè)平均價格進行銷售時，企業(yè)取得的利潤就高于同行業(yè)的平均水平，這一優(yōu)勢在行業(yè)內進行削價競爭時尤其明顯，由于銷售價格的降低，其它企業(yè)的盈利降低，這時低成本的企業(yè)還存在盈利空間，其低成本的地位即轉為高效益。另外，如果企業(yè)的產品銷售保持是在行業(yè)的平均盈利率，那么企業(yè)的產品的市場的表現(xiàn)則是更低的銷售價格，這無形中能夠增加產品的競爭力，所以成本領先戰(zhàn)略是企業(yè)最普遍最通用的競爭戰(zhàn)略之一。
2、低成本可以有效防御競爭對手的進攻。因為競爭對手無法在價格上與成本領先者進行比拼。但是競爭對手不會放棄，他們會采取差異化戰(zhàn)略與成本領先者進行較量。因此，成本領先者要時刻注意捕捉市場信息，制定有效的防御體系，豐富戰(zhàn)略結構，鞏固成本領先戰(zhàn)略的市場地位。我國家電零售商就是成本領先戰(zhàn)略應用的典范。面對競爭對手和地方家電零售企業(yè)的競爭，國美、蘇寧等家電零售巨頭，在繼續(xù)鞏固其成本優(yōu)勢的同時，不斷加強其服務體系的建設，其送貨、安裝、維修等服務及時有效，形成其他中小家電零售商無法追逐的銷售服務系統(tǒng)，從而大大提升了企業(yè)的競爭力，這種差異化戰(zhàn)略的有效應用，逐漸鞏固并擴大其成本領先優(yōu)勢。
3、強有力的購買者可能迫使成本領先者降低價格，但因其價格的下降幅度不可能低于行業(yè)內第二成本領先者。原因有二：一是如果其降價幅度低于行業(yè)內第二成本領先者，那么，顧客將被大量地吸引到第一成本領先者那里，并使其進一步鞏固其成本領先優(yōu)勢，也可能造成第二成本領先者退出市場，這對顧客是極為不利的；二是如果這種情況發(fā)生的話，購買者將不得不付出更高的價格獲得其所需的'產品，任何購買者都不期望自己只有一種選擇。因此，顧客的討價還價能力對成本領先戰(zhàn)略的影響不大。
4、強有力的成本領先者還可以迫使供應商維持原價格。相對于成本較高者，企業(yè)應用成本領先戰(zhàn)略可以有效地消耗供應商價格上的上調。因為成本領先戰(zhàn)略使企業(yè)可以比其他競爭對手賺到更多的毛利。
5、成本領先者對于潛在進入者足以對其構成進入壁壘。新進入者由于受到技術、管理、經驗等諸多方面的限制，無法達到足夠低的成本和效率，也就無法有效地與成本領先者進行競爭。企業(yè)應用成本領先戰(zhàn)略，在遇到市場競爭時，就會以較低的利潤水平進行產品銷售，這樣對新進入者的沖擊是毀滅性的。這樣的成本領先者往往把“較低的毛利率和較高的周轉率作為成功的秘訣?！?BR> 通過上述分析，可以看出，成本領先戰(zhàn)略適應廣、見效快，具有其他競爭策略無法比擬的優(yōu)勢，是企業(yè)構建競爭戰(zhàn)略的基礎。
四、如何在市場競爭中運用成本領先戰(zhàn)略。
企業(yè)基本上了解了與競爭對手的成本差異，要想獲得成本優(yōu)勢通常有兩種主要方法，一種是在企業(yè)價值創(chuàng)造的每一個環(huán)節(jié)上實行有力的成本控制手段；另一種是重新構建新的成本更低的價值鏈。不管采用哪種方法實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略，都離不開下面幾點措施。
1、實現(xiàn)產品大批量生產――這是最重要的途徑。生產產量越大，單位平均成本越低。同時隨著規(guī)模的擴大，有形成本會降低，無形成本也會降低。因而產品大批量生產是實現(xiàn)成本領先最重要的途徑。目前我國汽車行業(yè)在成本上比不過日本、韓國，與規(guī)模有很大關系。比如說一汽與豐田同為15萬職工，一汽的產量是40萬量，而豐田則是500萬量，規(guī)模差距決定了成本的差距。
2、做好供應商營銷，搞好協(xié)調與配合，以降低成本和分攤成本。供應商營銷，也就是與上游供應商（如原材料、能源、零配件等）建立起長期穩(wěn)定的親密合作關系，以便獲得廉價、穩(wěn)定的上游資源，并能影響和控制供應商，對競爭對手建立起資源性壁壘。要獲得廉價的上游資源，規(guī)模生產帶來的規(guī)模采購無疑會削弱供應商的討價能力。同時建立采購比價系統(tǒng)，增大采購透明度，以及庫存及采購的計算機模型化管理則可從內部管理環(huán)節(jié)降低采購成本。
3、塑造企業(yè)成本文化，實現(xiàn)成本的有效控制。追求成本領先的企業(yè)應著力塑造一種注重細節(jié)，精打細算，講究節(jié)儉，嚴格管理，以成本為中心的企業(yè)文化。不但要抓外部成本，也要抓內部成本；不但要把握好戰(zhàn)略性成本，也要控制好作業(yè)成本；不但要注重短期成本，更要注重長期成本。要使“降低成本”成為企業(yè)文化的核心，一切行動和措施都應體現(xiàn)這個核心，這種企業(yè)成本文化得到了員工的高度認同。因此，培植企業(yè)成本文化尤其重要，可以有效的實現(xiàn)成本控制。
4、加強生產技術創(chuàng)新，實現(xiàn)生產設備的現(xiàn)代化?！皠?chuàng)新”是一條永遠不變的市場競爭法則。技術革新和革命，生產設備的現(xiàn)代化，會大幅度降低成本。如福特汽車企業(yè)通過傳送帶實現(xiàn)了流水生產方式而大幅度降低了汽車生產成本，進而實現(xiàn)了讓汽車進入千家萬戶的夢想。
5、充分利用領先優(yōu)勢，選準時機，打好“價格戰(zhàn)”。發(fā)動價格戰(zhàn)的一定是具有成本領先優(yōu)勢的企業(yè)，當和競爭對手同樣的價格時，成本較低的企業(yè)可以獲得較高的利潤率，但是那并不代表它可以獲得絕對較高的利潤量，因為它的市場份額不一定比對手大，還可能不如對手。要真正超過競爭對手，“價格戰(zhàn)”的確是一把開拓市場的利器。但是“價格戰(zhàn)”也不是隨隨便便成功的，長虹的降價未能收到預期效果即是一例。打價格戰(zhàn)也要選準時機，衡量自己的產品能否適合價格戰(zhàn)，還要考慮價格戰(zhàn)會對自己企業(yè)產生什么影響。
五、結束語。
企業(yè)面對激烈的市場競爭，應從邁克爾?波特競爭戰(zhàn)略中得到啟迪，機遇與挑戰(zhàn)并存。企業(yè)應該認清自身優(yōu)勢，實施成本領先戰(zhàn)略，提高自身的核心競爭力。在市場競爭中運用成本領先戰(zhàn)略，構建競爭優(yōu)勢。相信企會在強手如林的市場上脫穎而出，成為行業(yè)佼佼者和市場的引導者。
成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇六
中國企業(yè)正處于管理轉型和管理創(chuàng)新的重要時期，外部環(huán)境尤其是競爭環(huán)境的劇烈變化，使得戰(zhàn)略管理對于企業(yè)長期生存和發(fā)展至關重要。本文以企業(yè)戰(zhàn)略的概述為理論基礎，提出企業(yè)戰(zhàn)略存在問題，并有針對性地提出解決問題的有效途徑。
論文關鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略，存在問題，有效途徑。
一、企業(yè)戰(zhàn)略概述。
(一)企業(yè)戰(zhàn)略定義。
20世紀60年代末，隨著商業(yè)競爭的興起，戰(zhàn)略問題越來越引起了學術界的重視。杰克·特勞特根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點”的概念提出了定位觀念，用以界定企業(yè)經營要創(chuàng)造的外部成果，企業(yè)內部運營規(guī)劃相應成為“如何驅動軍隊抵達”去創(chuàng)建定位，并強調定位對企業(yè)競爭的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產業(yè)的視角對企業(yè)競爭戰(zhàn)略問題進行了系統(tǒng)研究，指出差異化、成本領先和業(yè)務聚焦是企業(yè)贏得競爭的有效途徑。
1、目標導向。戰(zhàn)略通常具有強烈的目標導向性。戰(zhàn)略是實現(xiàn)目標的方法和手段。一個戰(zhàn)略，只有在具體的目標前提下討論和實踐才真正具有意義。
2、長期效應。戰(zhàn)略面向未來，把握企業(yè)的總體發(fā)展方向存在問題，聚焦于企業(yè)的遠見和長期目標，并給出實現(xiàn)遠見與長期目標的行動序列和管理舉措。
3、資源承諾。戰(zhàn)略是一種為承諾所支持的態(tài)勢和境界核心期刊目錄。戰(zhàn)略決策往往牽扯到大規(guī)模的、不可逆轉的、不可撤出的資源投入作為對所選戰(zhàn)略方向的承諾。
1、獨特性。戰(zhàn)略的生命線是其獨特性。一個企業(yè)獨有的，難以被對手模仿的特點與資質可以幫助企業(yè)獲取和保持競爭優(yōu)勢，是戰(zhàn)略的可靠基礎。
2、合法性。當一個企業(yè)在拓展其獨特性的邊界之時，它也要考慮所謂社會合法性問題，需要被對手、公眾、政府、社區(qū)存在問題，和整個社會所容忍和接納。
3、原本性。戰(zhàn)略在商業(yè)競爭中的最終目的是贏，是為消費者創(chuàng)造卓越的價值。從顧客的實際需求出發(fā)是原本性準則的核心要義。戰(zhàn)略靈感的源泉應該來自顧客的需要，而不是對手的作為。
自從改革開放以來，我國企業(yè)的經營管理經歷了從生產導向到推銷導向、營銷導向、直至戰(zhàn)略管理幾個階段。由于過去幾十年里中國市場環(huán)境的穩(wěn)定性，企業(yè)更加注重以生產、銷售為重點的經營管理方法，對企業(yè)長期生存與發(fā)展缺乏整體性、全局性、長遠性的謀劃意識。
(二)靜態(tài)地制訂企業(yè)戰(zhàn)略。
企業(yè)是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受其內外部環(huán)境因素的影響。企業(yè)要獲得長期、穩(wěn)定和高速度的發(fā)展，戰(zhàn)略管理者必須隨時監(jiān)視和掃描內外部環(huán)境的振蕩變化，分析機會與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰(zhàn)略或及時對企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略進行調整。
(三)對競爭環(huán)境的判斷失誤。
不少公司錯誤地認識和判斷了競爭環(huán)境中發(fā)生的變化。盡管他們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領先地位，但他們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優(yōu)勢受到侵蝕。
(四)受制于組織結構。
在傳統(tǒng)的公司組織中，不同部門間分工明確存在問題，承擔不同的職能和責任。而在公司戰(zhàn)略的實施過程中，由于組織結構上的這種條塊分割，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協(xié)調整合體系主導核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類困境，則需要對傳統(tǒng)的組織結構進行徹底地變革，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。
中國企業(yè)，特別是大中型國有企業(yè)長期以來處于政企不分的狀態(tài)，盡管經歷十幾年的改革，企業(yè)與政府之間的行政隸屬關系仍然存在。國有企業(yè)高層經營者九成由上級主管任命，企業(yè)經營者對主管部門負責，并套以行政級別，高層經營者對企業(yè)的日常經營事務具有主要的管理權和決策權，而且企業(yè)缺乏嚴格的管理約束機制，致使高層經營者大權在握，領導班子旁如虛設。而在中國的私營企業(yè)中，集權式經驗型管理更是私營企業(yè)的主要管理方式。
三、解決企業(yè)戰(zhàn)略存在問題有效途徑。
(一)全面深入理解當代最新的戰(zhàn)略理論和方法。
中國企業(yè)成為市場主體的時間較短，企業(yè)管理特別是戰(zhàn)略管理基礎薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，并非易事核心期刊目錄?？s短兩者之間的差距，關鍵在于緊隨國際管理發(fā)展趨勢，全面深入了解當代最新的戰(zhàn)略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡單操作程序或幾個戰(zhàn)略詞匯的理解上。探尋戰(zhàn)略理論中隱含的深層次的知識，有助于增強企業(yè)綜合運用戰(zhàn)略的能力甚至形成一套適合自己的'理論體系，直接提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。
(二)企業(yè)戰(zhàn)略與外部環(huán)境相適應。
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在分析外部環(huán)境和內部條件的基礎上存在問題，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體謀劃。戰(zhàn)略制定必須分析環(huán)境，環(huán)境對戰(zhàn)略的制定、實施具有決定性的影響。事實上企業(yè)的諸多外部環(huán)境都可以概念化為一系列利益相關者，所謂利益相關者是指那些在企業(yè)中擁有利益或參與企業(yè)管理的人和企業(yè)。
(三)構建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)。
構建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關信息在組織內部的暢通無阻，并使其能得到妥善的處置應對，能為經營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。需要培育一種對環(huán)境變化敏感的公司文化。在競爭環(huán)境分析時存在問題，必須正確認識自己的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，還要充分考慮到潛在的和新的競爭者。
(四)界定企業(yè)戰(zhàn)略氛圍。
界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關鍵對象以及他們的相互關系;然后設計相對應的組織結構。在同一組織內和不同組織間實現(xiàn)協(xié)調和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織結構，才能突破背離，使組織的各個部門協(xié)調運轉。
(五)借鑒國外企業(yè)經驗。
借鑒國外企業(yè)特別是跨國公司的成功與失敗的經驗?？鐕緛砣A投資，使中國“國內競爭國際化”，中國企業(yè)不出國門就能與國際性公司進行競爭和較量?？鐕径酁榘l(fā)展成熟的大公司，具有諸多方面的競爭優(yōu)勢，尤其是跨國公司能對大規(guī)模的公司體系進行有條不紊的管理，其特殊經驗和手段值得中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)學習和借鑒。
成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇七
近年來，科學技術突飛猛進，新興產業(yè)層出不窮，企業(yè)面臨曰益激烈的市場競爭，為了提高自身的競爭實力，確立競爭優(yōu)勢，引入了戰(zhàn)略成本管理的理念。把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點，對于我國研究和運用戰(zhàn)略成本管理有著非常重要的作用，本文基于價值鏈構建了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的新框架,進而重點分析了企業(yè)內外部價值鏈。
一、引言。
世界經濟一體化和知識經濟時代的來臨，市場瞬息萬變,競爭更加激烈，企業(yè)想要爭奪市場和生存發(fā)展的空間,就應該站在戰(zhàn)略的高度,培養(yǎng)長期的競爭優(yōu)勢，以適應不斷變化的競爭環(huán)境。也正是由于企業(yè)競爭環(huán)境的急劇變化,推動了管理科學的迅猛發(fā)展，以強化企業(yè)競爭優(yōu)勢為核心的戰(zhàn)略管理便應運而生。戰(zhàn)略管理理論的出現(xiàn)和應用需要我們拓寬成本管理的視野,這是因為以標準成本制度、預算控制和差異分析、責任成本管理為代表的傳統(tǒng)成本管理理論和方法已經不能為戰(zhàn)略管理提供決策所需的成本信息。為了適應戰(zhàn)略管理的需要,就必須將戰(zhàn)略管理的思想引人成本管理,對傳統(tǒng)成本管理理論和方法進行戰(zhàn)略意義上的功能擴展，從而形成戰(zhàn)略成本管理理論與方法體系。戰(zhàn)略成本管理注重綜合管理學、系統(tǒng)學、運籌學、經濟學等多學科知識技能,應用先進的管理方法，如:價值鏈分析、戰(zhàn)略成本動因分析、競爭環(huán)境分析等,將成本信息貫穿戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中。它要求企業(yè)從長遠利益出發(fā)，根據(jù)市場需求狀況和企業(yè)的實際經營情況，以市場競爭價格為導向，以一定的目標利潤為中心，運用量、本、利分析原理,最終將各項指標控制在目標范圍內，在企業(yè)內部營造一種有利于成本持續(xù)降低的環(huán)境。
與傳統(tǒng)成本管理相比，把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點，對戰(zhàn)略成本管理的實施有著非常重要的作用,戰(zhàn)略管理強調要在開放型、競爭型的市場環(huán)境中既關注自己，又要去了解對手,既要知道上游供應商的情況,又要清楚下游客戶與經銷商的情況，并協(xié)調好他們的關系,同時更需要對競爭對手的基本狀況進行全面的分析與研究。同時，戰(zhàn)略管理要求對企業(yè)進行全面的分析,進而提供戰(zhàn)略決策的各種方案,作為提供成本信息的成本管理系統(tǒng)也應該把對企業(yè)成本產生影響的一些關鍵因素挖掘出來，并通過對關鍵因素的分析、加工和處理、為戰(zhàn)略決策的正確性提供信息支持。最終通過戰(zhàn)略的制定與實施來形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造出企業(yè)長期的核心競爭力。
二、價值鏈的含義與種類。
價值鏈概念是美國的麥克爾·波特于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出的，他認為企業(yè)需要認識價值活動并理解在既定的價值活動中各種活動之間的關系,并指出：企業(yè)的每一項生產經營活動都是創(chuàng)造價值的活動。企業(yè)的'一切互不相同但又互相關聯(lián)的生產經營活動，形成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，這項動態(tài)過程稱為價值鏈（valuechain）。而在20世紀90年代初由約翰·沙恩克和菲·哥芬達拉加所進行的研究則進一步拓展了價值鏈這一概念，他們認為企業(yè)的價值鏈包括價值生產活動的整個過程，而企業(yè)則是價值生產過程的整個系列中的一部分,也就是用戰(zhàn)略的眼光將價值延伸,認為它不僅包括企業(yè)內部價值鏈,還包括企業(yè)外部價值鏈。公司經營管理所要應用的價值鏈不僅包括為企業(yè)創(chuàng)造價值的各項緊密聯(lián)系的價值活動，還包括各個價值活動之間聯(lián)系的“節(jié)點”。經過了的研究和探討,價值鏈思想已經被眾多有先進管理思想的人所接受。
若我們將企業(yè)經營活動單位看成全部價值活動中的一個鏈結，并以一個獨立的企業(yè)為參照物,對價值鏈進行分類,可以將其分為企業(yè)內部價值鏈和企業(yè)外部價值鏈兩類。
企業(yè)內部價值鏈是指企業(yè)內部為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關支持活動。按照現(xiàn)代企業(yè)管理的觀念，企業(yè)就是設計、采購、生產、營銷等一系列作業(yè)的集合。我們可以將企業(yè)的價值活動劃分為基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)、投人物采購、內外務后勤、生產、市場銷售和售后服務。企業(yè)的多項價值活動是相互依存的，共同為創(chuàng)造價值而發(fā)揮作用。同時,企業(yè)內部價值鏈還可以劃分為三個層次：企業(yè)整體的價值鏈、各業(yè)務單位的價值鏈和業(yè)務單元內部的價值鏈。
(二）企業(yè)外部價值鏈。
企業(yè)外部價值鏈是指與企業(yè)具有緊密聯(lián)系的外部行為主體的價值活動。它包括供應商價值鏈、客戶價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈等。一般的價值鏈概念僅將行業(yè)價值鏈和部分對手價值鏈歸為企業(yè)外部價值鏈,在進行價值鏈分析時才將外部價值鏈分為行業(yè)價值鏈（縱向價值鏈）和競爭對手價值鏈（橫向價值鏈）。
因此,總的看來，價值鏈有三個含義：其一，企業(yè)的各項價值活動之間都有密切的聯(lián)系，比如我們常提到的供應、生產、銷售三環(huán)節(jié)的緊密協(xié)調；其二,每項價值活動都能給企業(yè)創(chuàng)造有形或無形的價值；其三，價值鏈不僅包括企業(yè)內部的價值活動，還包括企業(yè)與供應商、企業(yè)與購買商、企業(yè)與競爭對手之間的聯(lián)系。
我們從以下兩方面加以說明價值鏈分析的內容和方法:企業(yè)內部價值鏈分析、企業(yè)外部價值鏈分析。
進行企業(yè)內部價值分析的前提就是識別企業(yè)的若干價值活動,將企業(yè)分解成獨立的價值活動，每一項價值活動都是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值的“基本單位”，同時也消耗企業(yè)的資源，引發(fā)成本。企業(yè)內部各個價值活動之間都是相互影響的,某一價值活動的成本將影響另一個價值活動的成本,因此，進行企業(yè)內部價值鏈分析，就是要通過運用具體的方法將作業(yè)進行系統(tǒng)分類,進而消除不增值作業(yè),使企業(yè)內部各作業(yè)相互協(xié)調，配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢。
企業(yè)內部價值鏈分析的基本步驟為:確認價值鏈中的單項價值活動——確認單項價值活動應分攤的成本——評估單項價值活動的成本與其對顧客滿意度的貢獻——找出企業(yè)內部各單元價值鏈之間的聯(lián)系——評估單元價值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調性——采取改進行動。企業(yè)通過這些分析步驟,可以發(fā)現(xiàn)其價值鏈中有哪些價值活動不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。
內部價值鏈分析的具體方法有:價值工程和作業(yè)成本管理。
1、價值工程（value-engineering）又稱功能成本分析，就是以最低的總成本，可靠地實現(xiàn)產品或作業(yè)的必要功能所進行的，著重于功能分析的有組織的活動。產品某項功能所能實現(xiàn)的價值是根據(jù)消費者評價所確定的等級進行評價的,企業(yè)在運用價值工程分析時要結合用戶評價反饋的信息，科學地確定產品各項功能所應采取的功能系數(shù)，并以功能系數(shù)為權數(shù)給產品打分。價值工程重點被用在產品設計階段，但本文認為價值工程方法的原理完全可以用在企業(yè)內部價值鏈分析的每個價值活動中,把每個價值活動為產品價值所作的貢獻與該價值活動所消耗的資源進行比較，發(fā)現(xiàn)不同價值活動的效率和改善其活動效率的方式，以尋求降低成本空間的相關信息。
2、作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理實際上就是價值鏈分析在企業(yè)內部成本管理中的應用，它是一種戰(zhàn)術管理方法，主要是根據(jù)產品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源的原理,對企業(yè)的每項作業(yè)進行分析。通過考察作業(yè)變動與顧客價值變動的關系，將作業(yè)劃分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，并將非增值作業(yè)剔除,從而降低不必要成本。
企業(yè)外部價值鏈分析實質上更具有戰(zhàn)略意義,是執(zhí)行戰(zhàn)略成本管理的重要工具。外部價值分析的具體方法主要有以下四種：
1、行業(yè)價值鏈分析。任何一個企業(yè)都可以根據(jù)本企業(yè)提供的產品定位出自己所在的行業(yè)。同一個行業(yè)中包含了眾多的企業(yè)，他們從事不同的價值活動，或者同一部分價值活動由眾多的企業(yè)來組織，每個企業(yè)的作業(yè)看似獨立存在，但從戰(zhàn)略的角度看，各個價值活動之間存在著聯(lián)系，它們是相互影響和制約的統(tǒng)一體。因此，在進行行業(yè)價值鏈分析時要確定在行業(yè)中所處的位置，了解企業(yè)的上下游與企業(yè)之間的聯(lián)系，通過比較從事相同價值活動的競爭對手，挖掘自身的成本優(yōu)勢。
2、客戶價值鏈分析?？蛻魧儆谄髽I(yè)的下游企業(yè)，是購買企業(yè)產品的中間商或是最終的消費者。對于直接銷售產品給最終消費者的企業(yè)，可以通過了解消費者使用產品的方式和周期，來降低企業(yè)的銷售和售后服務成本。如對于使用方法和操作程序復雜的產品，企業(yè)可以開展上門指導等服務方式節(jié)約由于用戶操作不當引起的維修成本。對于下游客戶是分銷商的企業(yè)，一方面可以通過合理安排交貨時間、數(shù)量和品種，以避免盲目生產造成的庫存積壓成本;另一方面，可以通過與分銷商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或者直接通過整合的方式來避免中間交易成本和銷售費用。
3、競爭對手價值鏈分析。企業(yè)通過對競爭對手的價值鏈分析可以分析了解企業(yè)相對競爭優(yōu)勢和劣勢，幫助企業(yè)有的放矢地建立自己的競爭優(yōu)勢。同時,在分析競爭對手價值鏈的過程中，會發(fā)現(xiàn)同一指標的更先進的水平，那么企業(yè)可以此來建立新的標桿，并用于衡量和改進自身的活動。但是，對于企業(yè)競爭對手的價值鏈分析存在著無法全面了解其價值鏈的障礙，對此，我們仍可以通過多渠道的調查來掌握對本企業(yè)有價值的信息，比如可以通過分析競爭對手的上下游企業(yè)的相關信息了解它的原材料成本和銷售活動,也可以通過對其產品的分析大致了解其產品的設計和生產狀況等。
4、供應商價值鏈分析。對供應商即上游企業(yè)的價值鏈分析對于企業(yè)避免不必要成本是非常有意義的。企業(yè)可以通過了解供應商的生產流程，幫助供應商改變原料設計以更加適合企業(yè)自身的需求，可以節(jié)約企業(yè)對原料的一些初步加工的成本。企業(yè)通過與供應商的信息溝通可以協(xié)調進貨時間和批量甚至包裝和運輸?shù)姆绞?，避免企業(yè)因急用、積壓或解決不適當?shù)陌b方式等原因帶來的額外時間、人力和資金成本。企業(yè)還可以與供應商建立聯(lián)盟互利或直接實施后向整合來節(jié)約采購成本和降低原料采購風險。
傳統(tǒng)成本管理關注的是企業(yè)內部價值鏈的分析，以確定企業(yè)成本耗費的合理性，其分析的范圍始于材料采購，終于產品銷售，且重點在產品制造環(huán)節(jié)，喪失了通過了解企業(yè)的供應商和顧客聯(lián)結關系來改善企業(yè)自身成本的機會。價值鏈分析則有效地克服了傳統(tǒng)成本分析的弊端，可以從多方面揭示有關企業(yè)競爭力的成本信息，對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢有非常重要的作用。
1、通過企業(yè)內部價值鏈分析,可以明確企業(yè)有哪些價值活動，處于什么樣的分布狀態(tài)，并比較每個價值活動所耗費的成本與對產品價值的貢獻，確定增值與非增值作業(yè)。
2、通過對行業(yè)價值鏈的分析,不僅可以明確企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，還可以根據(jù)該行業(yè)所處的生命周期階段來決定相關的競爭策略，進而明確成本管理的重點。同時，還可以更加清楚地了解企業(yè)所面臨的眾多供應商和客戶。
3、通過對客戶和供應商的價值鏈分析，可以利用上下游價值鏈的關系，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)雙贏，或者直接尋求整合^方式再造企業(yè)價值鏈。通過該項分析，企業(yè)能獲得相關決策信息，以考察通過整合方式降低成本的可行性。
4、通過競爭對手的價值鏈分析，可以客觀評價企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)勢和劣勢，借以確定能取得競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。
成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇八
成本動因（costdriver）是指引起產品成本發(fā)生的原因。這些原因構成了成本的決定性因素（determinant）。由于各個的經營狀況不同，其成本的因素也會不同。到底什么是影響企業(yè)成本的最重要的因素呢？對于傳統(tǒng)的管理而言，這是一個顯而易見的，即產量就是唯一重要的成本動因。這是與傳統(tǒng)的制造業(yè)下，直接材料與直接人工占制造成本較大比重的情況相聯(lián)系的。隨著新制造環(huán)境的出現(xiàn)，產品的成本性態(tài)發(fā)生了改變，使得傳統(tǒng)成本對成本信息的扭曲越來越嚴重，導致了作業(yè)成本法的誕生。在作業(yè)成本法下，許多過去不被重視的各種作業(yè)計量尺度如材料移動次數(shù)、定單數(shù)量、準備次數(shù)等都被看作成本動因。但無論是產量，還是材料移動次數(shù)等都是作為客觀的被動的成本動因用于成本，可以把它們稱之為作業(yè)性成本動因。事實上，如果我們站在更高的高度以更寬廣的視野來看待影響成本的因素的話就會發(fā)現(xiàn)，比作業(yè)性成本動因對成本影響更大的因素委實不少，這就是本文所要闡述的戰(zhàn)略成本動因。
所謂戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的產品成本產生影響的因素。與前述作業(yè)性成本動因相比，它具有如下特點：
（1）與企業(yè)的戰(zhàn)略密切相連，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度等。
（2）它們對產品成本的影響更長期、更持久、更深遠。
（3）與作業(yè)性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。
戰(zhàn)略成本動因可以分為結構性成本動因（structuralcostdriver）與執(zhí)行性成本動因（executionalcostdriver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統(tǒng)的成本管理所忽視。這樣，成本動因就可以按其對成本影響的程度劃分為戰(zhàn)略成本動因和戰(zhàn)術成本動因，兩類成本動因分別從基礎結構和作業(yè)程序兩方面影響企業(yè)的成本姿勢（costposition），并為企業(yè)改變其成本地位提供了能動的選擇。對成本這樣和劃分，就能從經營戰(zhàn)略的意義上作出成本決策，為我國企業(yè)進行有效的成本管理提供了一條有益的思路。
二、結構性成本動因與成本決策。
結構性成本動因是指決定企業(yè)基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經確定往往很難變動；同時，這些因素往往發(fā)生在生產開始之前。因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業(yè)的產品成本，也會對企業(yè)的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢。結構性成本動因主要有：
（一）規(guī)模經濟：所謂規(guī)模經濟是指在價值鏈活動規(guī)模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤于較大規(guī)模的業(yè)務量而使單位成本降低。幾乎每一主要價值活動都存在規(guī)模經濟的情況，規(guī)模經濟對企業(yè)價值活動成本的作用主要表現(xiàn)在：
（1）規(guī)模經濟使企業(yè)可以不同的方式或更高的效率進行更大范圍的活動。
（2）規(guī)模經濟的更大銷量增加了分攤無形成本如廣告費用和科研費用的能力。
（3）規(guī)模經濟使支持該活動所需要的基礎設施或間接費用的增長低于其擴大的比例。不過，企業(yè)規(guī)模的擴大也可能產生負面影響，當這種負面影響超過規(guī)模擴大所帶來的正面效益時，便會導致規(guī)模不經濟。
規(guī)模經濟在不同的價值活動和不同的產業(yè)中的影響是各不相同的。對于有的價值活動而言，世界性規(guī)?？梢詭硇实奶岣呋虺杀镜慕档停鴮τ谄渌恍﹥r值活動來說，影響其成本的最顯著的因素可能是全國規(guī)模、地區(qū)規(guī)模、工廠規(guī)模、項目規(guī)模、生產線規(guī)模甚或是每個定單的規(guī)模。對于不同的企業(yè)，對其最有利的規(guī)模類型是不同的。企業(yè)應該選擇敏感性最強的規(guī)模類型充分發(fā)揮其規(guī)模優(yōu)勢。
（二）整合程度：上述規(guī)模經濟與水平一體化相關聯(lián)，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業(yè)為了為自己所負責的業(yè)務領域更廣泛更直接，在本企業(yè)業(yè)務流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內制和原材料提供等。
的縱向整合程度會對成本產生。整合程度的提高可能帶來效率的提高或成本的降低。主要表現(xiàn)在：
（1）它可避免使用市場所帶來的額外成本如采購費用和銷售費用。
（2）它能使企業(yè)獲得更多的附加值。相當于把供應商或銷售商的利潤轉移到企業(yè)內部。
（3）整合可使企業(yè)減少對供應商的依賴程度，是確保穩(wěn)定供求的一種重要手段。
（4）整合可以帶來聯(lián)合作業(yè)的性，就象鋼材生產如果直接從煉鐵工序運送到工藝加工中不需重新加熱的道理一樣。
（5）整合可能帶來各種無形資源的積累。包括直接面向消費者的情報和售后各方面的情報來源的確保、支配力和影響力的確立和技術知識的積蓄等。
（6）建立專賣店及其送貨政策，可減少假冒偽劣商品對企業(yè)的沖擊。
（1）整合需要資金的大量投入；
（2）整合會造成企業(yè)組織彈性的降低，容易喪失靈活性；
（3）整合也許會帶來成本的提高；
（4）整合程度過高可能形成企業(yè)與供應商或客戶的.關系冷淡乃至惡化的情況而不利于企業(yè)的。
資產重組與企業(yè)購并是我國企業(yè)界的熱門話題，了解整合這一結構性成本動因正好可以使企業(yè)在購并決策過程中充分地考慮整合對于企業(yè)產品成本產生的長期影響。企業(yè)必須詳細評估整合的優(yōu)點和缺點，視實際情況決定各價值活動整合的程度。企業(yè)既可以選擇整合的策略，也可以選擇解除整合的競爭策略，而解除整合的策略往往被企業(yè)領導者所忽視。當整合的自制成本已高于外購成本，影響了企業(yè)靈活選擇競爭策略時，可以考慮降低現(xiàn)在的整合程度或解除整合。
（三）（learning）與溢出：企業(yè)價值鏈活動可以經過學習的過程提高作業(yè)效率從而使成本下降。通過學習降低成本的因素有：
（1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業(yè)的作用。表現(xiàn)為根據(jù)市場的反映改善產品的設計，提高優(yōu)質品率。
（2）通過逐步改善廠房布置、生產排程、作業(yè)進度降低成本。
（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。
（4）通過對同業(yè)和外部專家顧問的學習而不斷改善生產技術水平和管理水平。
學習的作用因時而異，因而企業(yè)的學習策略而不同。首先，處于不同的生命周期的企業(yè)其學習效應會有很大區(qū)別。學習的效應在企業(yè)剛建立時會表現(xiàn)突出，而在企業(yè)發(fā)展非常成熟的階段可能不太明顯。其次，對于價格敏感性較強的行業(yè)，學習的作用會更為顯著。另外，學習還存一個溢出的。即學習的成果可能通過咨詢顧問、新聞媒體、前雇員和供應商等渠道從一個企業(yè)流到另一個企業(yè)。
（四）地理位置：企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現(xiàn)在：
（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業(yè)的工資成本和納稅支出。
（2）企業(yè)所處環(huán)境的便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會影響企業(yè)的生產經營成本。
（3）企業(yè)所處氣候、文化、觀念等人文環(huán)境，不僅影響了產品的需求，而且影響了企業(yè)經營的觀念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優(yōu)越的生活環(huán)境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業(yè)往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業(yè)的促銷成本和銷售成本如運費。
由于地理位置對幾乎所有價值活動成本均有影響，所以要求企業(yè)在進行廠址店址的選擇、或商布局活動中慎重行事。企業(yè)也可以利用這一成本動因作為取得成本領先優(yōu)勢的策略。企業(yè)利用地址位置之一成本動因改善其成本地位的策略可以是重新設定各種活動的地點。
（五）技術：技術是影響企業(yè)成本的又一重要因素，任何企業(yè)都涉及到大量技術，技術包含于企業(yè)的每一價值活動中，它對成本的影響主要通過兩個途徑實現(xiàn)。一方面，它可以獨立于其它成本動因作用于成本；另一方面，它還可通過改變或影響其它成本動因間接地影響成本。技術的采用可能降低也可能提高成本。只有那些企業(yè)能保持其成本領先地位的技術變革能為企業(yè)帶來持久的成本優(yōu)勢。技術變革并非總能降低成本。首先，技術的開發(fā)或引用本身需支付較高的成本。其次，技術變革可能帶來較大的風險。在技術革新迅速、產品日新月異的行業(yè)，技術的先行采用者可能因過早行動而面臨所引用技術迅速被淘汰而又無力更新技術的窘境。
針對技術這一成本動因，的戰(zhàn)略主要涉及兩大：
（1）采用何技術？企業(yè)應選擇能夠帶來最大持久性成本優(yōu)勢的技術，技術革新的成本必需與得到的利益相平衡。
（2）在所采用的技術中尋求領導地位，還是采取技術追隨的戰(zhàn)略？若此項技術競爭對手無法仿效或企業(yè)創(chuàng)新的速度能超過競爭對手模仿的速度，則技術領先能夠持久，企業(yè)可以采取技術領導的戰(zhàn)略。
三、執(zhí)行性成本動因與成本決策。
執(zhí)行性成本動因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因。它是在結構性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的因企業(yè)而異。這些動因若能執(zhí)行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執(zhí)行性成本動因主要有：
（一）生產能力運用模式：生產能力運用模式主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平。由于固定成本在相關的范圍內不隨產量的增加而改變，當企業(yè)的生產能力利用率提高，產量上升時，單位產品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業(yè)而言，生產能力運用模式將對其產生重大影響，產量的上升會帶來單位成本的明顯下降。
需要指出的是，生產能力利用率的提高并不總是意味著企業(yè)效率的改善。有的企業(yè)產量提高而銷量不變會造成成本降低的假象。因為產量提高所引起的固定成本的分攤基礎擴大造成了單位成本的下降，而這部分被分攤的固定成本實際上全部轉入了庫存。這是我國一些企業(yè)產品滯銷而仍存在利潤的原因之一。所以生產能力利用率的提高應以產銷一致為前提。
（二）聯(lián)系：所謂聯(lián)系，是指各種價值活動之間彼此的相互關聯(lián)。這種關聯(lián)可分為兩類：一類是企業(yè)內部聯(lián)系；另一類是企業(yè)與供應商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯(lián)系。
1、企業(yè)內部聯(lián)系。企業(yè)內部各種價值活動之間的聯(lián)系遍布整個價值鏈。例如基本生產和維修活動的聯(lián)系、生產作業(yè)和內部后勤的聯(lián)系、廣告和直接上門推銷之間的聯(lián)系、品質控制與售后服務之間的聯(lián)系。針對相互聯(lián)系的活動，企業(yè)可以采取協(xié)調（coordination）和最優(yōu)化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。所謂協(xié)調，是指通過改善企業(yè)內部各車間、各部門相互之間的關系，使活動間配合融洽，信息充分溝通，從而整體的作業(yè)效率最高。例如，改善生產和采購協(xié)調可以降低庫存。最優(yōu)化則是通過工作流程的重整和工作品質的提高，使工作效率提高，進而降低成本。
2、垂直聯(lián)系：垂直聯(lián)系反映的是企業(yè)活動與供應商和銷售渠道之間的相互依存關系。與上游供應商的聯(lián)系主要是供應商的產品設計特征、服務、質量保證程序、產品運送程序和定單處理程序等。這些聯(lián)系會影響企業(yè)的成本結構。
例如：
（1）供應商供料的頻率和及時性會影響企業(yè)的庫存。
（2）供應商原料的包裝方式會影響企業(yè)的原料處理成本。
（3）供應商的生產技術會影響企業(yè)的技術開發(fā)成本。改善與上游供應商的聯(lián)系常常會使對方都獲得降低成本的良好機會，如供應商將大批的巧克力用液體形式而不是十磅重的的條塊形式交貨可以減少糖果商重新融化巧克力塊的工藝成本，同時，供應商也避免了將巧克力制成條塊式和包裝的費用。但這種協(xié)調必須由上下游廠商通力合作才能實現(xiàn)。
同樣的，企業(yè)與下游銷售之間的聯(lián)系也會影響其成本結構。例如：
（1）銷售渠道倉庫的位置會影響企業(yè)的運輸費用。
（2）銷售渠道的搬運技術和產品處理技術會影響企業(yè)的包裝成本。
（3）銷售渠道推銷或促銷活動可能降低企業(yè)的銷售成本。正如與上游供應商的聯(lián)系一樣，與銷售渠道的聯(lián)系同樣可以為企業(yè)和下游銷售渠道提供同時降低成本的機會。但是，有時候為了降低企業(yè)的銷售成本必須要求銷售渠道提高某些成本。若降低的成本超過銷售渠道提高的成本，企業(yè)可以采取給銷售渠道支付補償?shù)淖鞣ā?BR> （三）全面質量管理：與傳統(tǒng)質量管理不同的是，全面質量管理強調質量管理的范圍應是全過程的質量控制，的每一名員工都要承擔質量責任。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優(yōu)的產品質量。并且最低的質量成本可以在缺點為零時達到，因為對錯誤的糾正成本是遞減的，所以總成本會保持下降的趨勢，直至最后的差錯被消除。故全面質量管理的改進總是能降低成本，對于質量成本較高的企業(yè)來說，全面質量管理會是一個重要的成本動因，能給企業(yè)帶來降低成本的重大機會。
這項成本動因要求企業(yè)大力推行全面質量管理，樹立強烈的質量意識，從企業(yè)的整個范圍，設計、生產過程的各階段著手來提高產品質量，降低產品成本，真正做到優(yōu)質高效。
（四）員工對企業(yè)的向心力：企業(yè)的行動是眾多具體個人行動的總和。企業(yè)各部門的每一名員工都與成本直接相關，只有依靠全體員工的互相配合，共同努力，企業(yè)才能將成本置于真正的控制中，才能實現(xiàn)成本管理目標。員工對企業(yè)的向心力對成本的具體中歸結為兩個方面。一方面是顯性的成本，如物耗高，設備利用率低，廢品率高。另一方面是隱性的成本，例如人員不團結，職工情緒低落，對企業(yè)漠不關心。
傳統(tǒng)的成本管理可計量的、按照成本核算制度的成本為核心，以物治人，成本管理則要求重視人的因素，強調以人為本，以人治物，充分組織和動員員工的積極性和創(chuàng)造力，提高員工對企業(yè)投入的向心力，從而達到充分降低成本，取得競爭優(yōu)勢的目的。
上述兩種戰(zhàn)略成本動因的最主要的區(qū)別是，對于結構性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的。比如說：企業(yè)的規(guī)模應適應其的需要而越大越好；整合程度也非越高越好。但對于執(zhí)行性成本動因而言，一般認為程度越高越好，例如，應盡量加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質量管理體系。而且就企業(yè)而言，執(zhí)行性成本動因的越多，將越有助于企業(yè)的成本管理。
總之，戰(zhàn)略成本動因為企業(yè)改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業(yè)的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業(yè)競爭的一項策略，應引起企業(yè)領導者的高度重視。
成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇九
摘要：
在大部分同行的角度看來，格蘭仕是以價格作為競爭利器，迅速將市場推向中、低端消費市場，從而快速占領可觀的市場份額。
成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)在提供相同的產品或服務時，通過在內部加強成本控制，在研究、開發(fā)、生產、銷售、服務和廣告等領域內把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業(yè)中的成本領先者的一種競爭戰(zhàn)略。
成本領先并不等同于價格最低。如果企業(yè)陷入價格最低，而成本并不最低的誤區(qū)，換來的只能是把自己推入無休止的價格戰(zhàn)。因為，一旦降價，競爭對手也會隨著降價，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降價空間，能夠支撐更長時間的價格戰(zhàn)。
格蘭仕瞄準了微波爐中低端市場，定位于“平民微波爐”
格蘭仕從93年入行，一直到成長為世界級的微波爐制造企業(yè)，在這個過程中“低價”、“優(yōu)質”的.確起到了關鍵性的作用。
格蘭仕進入微波爐時，整個微波爐市場尚處于啟動時期，只停留在高端消費市場，微波爐在國內屬于高檔商品，售價都在2500元左右，全國銷量也就幾萬臺，主要集中在北京、上海等大城市，市場培育幾乎為零。微波爐被認為是“非生活必需品”，大多數(shù)的中、低端市場尚未有微波爐消費需求。
格蘭仕微波爐自入市就定位于“平民微波爐”，并配合一系列大規(guī)模的微波爐使用推廣的市場培育活動，才啟動了微波爐的中低端市場的需求。
破壞性創(chuàng)新，并不是生產更好的產品，而是做出更簡單、便利、便宜的產品，給新的顧客，或是要求不那么高的顧客群。格蘭仕采用的正是這種破壞型戰(zhàn)略，其目的是開辟新的市場領域，避開行業(yè)領先者的反擊行動。
在破壞戰(zhàn)略初戰(zhàn)告捷以后，為了維護在低端市場上持續(xù)的競爭優(yōu)勢，格蘭仕采用了成本領先。
戰(zhàn)略。
一旦一個低端市場被破壞者開辟出來，自然會有大量的跟隨者進入，針對原市場領先者的破壞戰(zhàn)略對這些低端市場的跟隨者而言則是不起作用的，必須采用其他的競爭策略。面對這些低端競爭者，格蘭仕通過內部生產流程優(yōu)化、提高生產規(guī)模等措施大幅度降低了制造成本，使產品成本比同類企業(yè)低5％－10％，從而支撐了后來與其他微波爐廠商多次競爭中的“降價”策略。但是，留心的人會在格蘭仕這些年價格戰(zhàn)歷史中發(fā)現(xiàn)，他們總是首先打低檔機群，然后打中檔機群，再次是中高檔，最后才打高檔機群。這種價格戰(zhàn)軌跡表明格蘭仕的低價策略的首要攻擊對象實質是那些低端市場的競爭者，而非高端市場的領先者。
格蘭仕將低端市場成功的商業(yè)模式重復運用于高端市場。
成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十
戰(zhàn)略成本管理方法是在克服傳統(tǒng)成本管理片面追求利潤最大化、以生產為導向、側重戰(zhàn)術性決策等缺陷的基礎上形成的以用戶滿意為目標、以市場為導向、側重戰(zhàn)略性決策的現(xiàn)代成本管理方法。本文首先介紹了幾種基本的戰(zhàn)略成本管理方法，再將重點放在戰(zhàn)略成本管理方法的優(yōu)化上，通過揉合現(xiàn)有成本管理方法的基本思路提出了基于作業(yè)成本法的戰(zhàn)略成本管理，最后對其在客戶關系管理和供應商關系管理上的應用作了說明，總結了該方法的現(xiàn)實意義。
一、基本戰(zhàn)略成本管理方法。
（一）價值鏈分析法。這種方法由美國哈佛商學院教授邁克爾波特首先提出。價值鏈思想認為企業(yè)的價值增值過程按照經濟和技術的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯(lián)系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。價值鏈是一系列由各種紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。也就是說，價值鏈并不是獨立活動的匯集，而是相互依存的活動構成的一個系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)內各項活動之間相互聯(lián)系，即某項活動進行的方式影響其他活動的成本與效率。按照企業(yè)活動的空間范圍，價值鏈分為內部價值鏈和外部價值鏈?？梢姡瑑r值鏈分析以戰(zhàn)略成本管理的空間范圍為對象，為戰(zhàn)略成本管理提供了空間平臺。（二）成本動因分析法。20世紀80年代中后期以來，由美國著名會計學教授卡普蘭等所倡導的作業(yè)成本計算法，在美國、加拿大的許多先進制造企業(yè)成功應用，結果發(fā)現(xiàn)這一方法不僅解決了成本扭曲問題，而且它提供的相關信息為企業(yè)進行成本分析與控制奠定了很好的基礎。雖然，成本動因是作業(yè)成本計算法的核心概念，但并不專屬于作業(yè)成本計算法模式。因為從戰(zhàn)略成本管理的高度來看，成本動因不僅包括這一模式下圍繞企業(yè)的作業(yè)概念展開的、微觀層次上的執(zhí)行性成本動因，而且包括決定企業(yè)整體成本定位的結構性成本動因。分析這兩個層次的成本動因，有助于企業(yè)全面地把握其成本動態(tài)，并發(fā)掘有效路徑來獲取成本優(yōu)勢。
（三）全生命周期成本法。生命周期成本分析是對項目整個生命周期中所有有關的支出和收入進行確認和量化（現(xiàn)金流量分析）的一門技術。生命周期成本是指從產品的產生到消亡的整個期間內發(fā)生的成本，其內容可從生產者、市場、社會、用戶等視角界定，其中基于用戶視角的生命周期成本為全生命周期成本，它與戰(zhàn)略成本管理的用戶滿意目標相一致，通常將全生命周期成本按時間序列分為生產時段的生產者成本和消費時段的消費者成本。但這種對全生命周期成本的二時段分類未包括對生產者成本具有決定意義的供應者成本，無法與縱向價值鏈的供應商、企業(yè)、用戶三個空間相匹配，因此需要將全生命周期成本向前延伸至供應時段的供應者成本。我國對戰(zhàn)略成本管理的研究是進入20世紀90年代以后才開始的。一般認為，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理將成本管理與企業(yè)的競爭地位相聯(lián)系來尋求企業(yè)持之以恒的“成本優(yōu)勢”。筆者認為，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本思想在于企業(yè)對其內外部的環(huán)境適應和調整，以培養(yǎng)和鞏固企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢。這要求企業(yè)從關系企業(yè)長遠利益的`各方面著手分析，不僅僅努力適應企業(yè)的外部環(huán)境，還要改善企業(yè)的內部環(huán)境，從宏觀和微觀兩個層次把握戰(zhàn)略成本管理，從戰(zhàn)略的高度為管理提供信息服務，以創(chuàng)造和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
二、作業(yè)成本法對戰(zhàn)略成本管理方法的優(yōu)化。
成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十一
隨著社會的發(fā)展,競爭的加劇,中國市場環(huán)境正發(fā)生著翻天覆地的變化——微利時代來臨了。
成本領先戰(zhàn)略是美國著名管理學家、哈佛大學商學院著名教授邁克·波特在其著作《競爭戰(zhàn)略》(1985)中首次提出的。其涵義指企業(yè)通過加強內部成本控制,在研究開發(fā)、生產、銷售、服務和廣告等領域里努力降低成本,使企業(yè)綜合總成本降到低于主要競爭對手的水平,成為行業(yè)中的成本領先者?？梢詮膬蓚€方面理解其本質。
其一,成本領先戰(zhàn)略要求企業(yè)與競爭對手相比,其動態(tài)長期總成本處于領先地位。也就是企業(yè)要根據(jù)內外部資源條件、所處的發(fā)展階段,在力所能及的前提下整合企業(yè)價值鏈,有戰(zhàn)略重點地打造價值鏈上對企業(yè)來說形成核心競爭力的關鍵環(huán)節(jié),以保持其總體上成本領先,達到成本領先的戰(zhàn)略目標。
其二,成本領先戰(zhàn)略要在保證顧客一定價值的前提下,通過降低顧客成本,以提高顧客價值,其結果是顧客受益,企業(yè)贏得市場。顧客對產品的需求是多層次的,從而形成多層次的市場,企業(yè)的產品定位只能局限于某一層次,而不能包容所有的層次。同一層次中產品的功能是相同的,若企業(yè)產品有競爭者,只要產品的成本低于競爭對手,就具有了成本領先優(yōu)勢。若在某一層次中,企業(yè)的產品沒有競爭者,其成本就沒有可以比較的對象,企業(yè)只具有潛在的競爭對手,企業(yè)生產產品的成本越低,競爭者進人這一市場的可能性就越小,當產品的成本低到一定程度時,便能產生一種對競爭對手的威懾力,使競爭者放棄進入這一層次市場的打算,企業(yè)得以達到“阻止?jié)撛谶M入者”的目的。
保持競爭優(yōu)勢思想。從競爭的角度看,不論企業(yè)采取何種戰(zhàn)略,成本問題始終是企業(yè)戰(zhàn)略制定、選擇和實施過程中需要考慮的重點問題。如何為企業(yè)贏得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢,是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要內容,也是成本領先戰(zhàn)略的動因。節(jié)約思想。節(jié)約可以以相同的資源創(chuàng)造更大的價值,可以使有限的資源延長使用時間。在市場經濟條件下,節(jié)約不僅是賣方所追求的,也是買方樂意接受的,作為買方所期望的是同等質量下價格最低。正是人類的這種追求,形成了成本領先戰(zhàn)略的原動力。全員參與思想。在影響成本的諸因素中,人的因素占主導地位。人的素質、技能、成本意識以及降低成本的主動性都對成本產生重要影響。并且,在企業(yè)的經濟活動中,每一個人都與成本有關。因此,降低成本必須全員參與,樹立起全員的成本意識,調動全員在工作中時刻注意節(jié)約成本的主動性,這是成本領先戰(zhàn)略的基礎。全過程控制思想。成本產生于企業(yè)經營活動的各個環(huán)節(jié),從產品設計、材料采購、產品制造到產品銷售及售后服務的全過程中,時刻都有成本發(fā)生。因此,控制成本不是控制哪一個環(huán)節(jié)的成本,尤其不能誤解為只控制制造成本,必須全過程控制,從而達到綜合成本最低。只有綜合成本最低,才能保障成本領先戰(zhàn)略的實施。
成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十二
既然是戰(zhàn)略，那么在成本會計教學安排的時候，我們就應該站在戰(zhàn)略的高度去考慮學科及課程的安排。然而，在現(xiàn)實的教學安排中，教學矛盾比較突出：
(1)現(xiàn)在的成本會計教學，過多的將重點集中在成本核算部分，而且是傳統(tǒng)的制造業(yè)成本會計核算。雖然，制造業(yè)的成本核算很具有典型性，但基于社會實踐的需要，各行各業(yè)的成本核算都是存在一定差別的，教學的擴展性不足。
(2)成本會計的前沿內容雖然在不同的教材中均有涉及，但都是作為附屬部分簡略的介紹，然而在企業(yè)中，作業(yè)成本法的應用逐漸推廣，成本會計教學的重點顯然并沒有隨之變化。
(3)成本會計教學由于過多側重于成本核算，也就忽視了成本預測、成本分析、成本控制、成本考核等成本管理的部分，而在企業(yè)管理中，成本管理職能也是不能忽視的內容，它是企業(yè)戰(zhàn)略的不可或缺的一部分。
(4)成本教學多是黑板書寫，教學的流暢性不足，而且教學的效率也不高;多媒體成本教學隨著電腦的普及也逐漸增多，但是課件多為傳統(tǒng)板書的簡單羅列，并沒有充分利用多媒體的形象化教學，讓學生更加清晰的梳理出成本計算的基本程序。
(5)成本會計教學方式比較單一。在成本會計教學過程中，案例式、參與式、分析式等教學方式很要運用，多為講述式，無法調動學生的學習積極性，鍛煉學生思維靈活性。
3戰(zhàn)略成本管理的缺陷。
戰(zhàn)略成本研究是現(xiàn)代企業(yè)成功發(fā)展的必要保障，但是在實際教學中引入戰(zhàn)略成本管理，也存在種種困難：
(1)戰(zhàn)略成本管理理論研究體系并不完善。由于戰(zhàn)略成本管理屬于新興學科，其理論部分還是眾說紛紜，沒有權威的論證，缺乏專業(yè)的教材去指導學生的學習和研究。就我國目前的高等教育體制，直接將不成熟的理論引入到成本會計教學中的阻礙比較大。
(2)戰(zhàn)略成本管理與其他學科交叉的內容較多，而在專業(yè)的會計學教學安排中，這些基礎課程課時較少，學生的重視程度也不夠，已然導致戰(zhàn)略成本管理課程的基礎不牢，即使勉強學習，也無法達到預期的教學成果。
大學教育要與時俱進，就要考慮到它的理論研究意義和教學意義。
成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十三
近年來我國財產保險業(yè)取得了巨大發(fā)展，各財險公司在業(yè)務總量以及保費收入等方面保持著快速的發(fā)展勢頭。在繁榮的背后，我國財險公司長期以來存在著經營管理效率低下，企業(yè)競爭力不強等問題，財險公司要想進一步做大做強就必須從提高公司經營管理效率入手，由粗放型的規(guī)模擴張模式向集約型的可持續(xù)發(fā)展模式轉變。
一、我國財險公司經營管理效率的現(xiàn)狀。
1.規(guī)模不經濟的現(xiàn)象普遍存在。
我國財險公司多年來在發(fā)展過程中存在著“上規(guī)模，搶市場”的觀念，這在我國財險市場發(fā)展初期具有一定的合理性，但是隨著財險市場競爭的日益激烈，這種一味追求量的增加的發(fā)展模式已經不能適應新形勢的發(fā)展要求，在公司的資源配置及發(fā)展戰(zhàn)略制定上制約了財險公司的進一步發(fā)展。經過多年的發(fā)展，我國財險公司已經形成了大中小多種規(guī)模并存發(fā)展的局面，但是從我國財險公司的實際情況來看，規(guī)模經濟并沒有體現(xiàn)出來，恰恰相反，很多財險公司在規(guī)模壯大后卻出現(xiàn)了收益降低的情況，這與公司片面追求規(guī)模擴大，導致企業(yè)運營成本急劇增加有著重要關系；同時，由于企業(yè)規(guī)模擴張過快，企業(yè)無法保證高質量的承保業(yè)務，導致企業(yè)整體盈利能力不增反降。
2.沒有形成各具特色的業(yè)務類型。
由于普遍存在片面追求業(yè)務規(guī)模和市場占有率的問題，不同企業(yè)在市場中沒有找準適合公司發(fā)展的細分市場，無法將精力集中于推出適合公司經濟實力和風險承擔能力的保險產品，于是出現(xiàn)不同規(guī)模企業(yè)所推出的保險產品非常類似的情況。相似的保險產品不能滿足不同市場群體的保險需求，同時也使得財險公司之間的競爭更加白熱化。財險公司為了獲得市場份額不得不許以更高的“回扣”來利用業(yè)務員的個人能力和個人關系，這無形之中增加了企業(yè)的運營成本，同時也使整個財險市場偏離了“以質取勝”的正常軌道。
3.風險管理方面存在很大缺陷。
我國財險公司風險管理的缺陷主要表現(xiàn)在公司發(fā)展戰(zhàn)略缺少對風險的預測，在業(yè)務風險、財務風險的控制上缺少健全的制度和運行機制，在風險的調查、檢驗和評估等環(huán)節(jié)沒有按照既定的程序操作，從而導致多種風險問題并存。從經營風險看，在片面追求“大規(guī)模、快發(fā)展”的情況下，基層公司為完成年度保費任務，往往通過下達強制性的保費任務指標來量化考核業(yè)務人員，而業(yè)務員為了完成任務不得不對各保險合同條款進行包裝，一旦出現(xiàn)理賠問題就容易引起合同糾紛，對企業(yè)的發(fā)展帶來無形的損失。從財務風險來看，過快的發(fā)展速度非常容易導致企業(yè)資金周轉困難，而財險公司在運營資金管理上的隨意性更是加大了企業(yè)發(fā)生財務危機的風險。
二、提升我國財險公司經營管理效率的對策建議。
1.實現(xiàn)企業(yè)由“量變”到“質變”的飛躍。
我國財險公司的“量變”過程是“質變”階段的必要準備。我國財險公司在發(fā)展初期必須經歷一個不斷積累和擴大市場的階段，這是其發(fā)展壯大的必然過程，但當整個財險市場發(fā)展到一定階段，當整個市場趨于成熟時，這種一味追求占有量的模式就要向“效率優(yōu)先”變革，實現(xiàn)重視保險業(yè)務量的擴大到重視每筆業(yè)務的質量轉變。這個轉變的核心是不再過于強調公司有多少參保的客戶，而是重視對各種客戶資源的分析，將業(yè)務的重心由市場占有率向業(yè)務收益率轉變。
2.努力進行業(yè)務創(chuàng)新。
財險公司應根據(jù)自身的實力和發(fā)展目標確定企業(yè)的目標市場，然后分析細分市場的`保險產品需求，以市場為導向來設計自己的保險產品，將保險產品與服務相結合形成具有特色的業(yè)務。
企業(yè)加大新產品的開發(fā)和管理。在確定了公司的目標市場之后，企業(yè)應通過業(yè)務結構的調整，綜合運用多種手段來設計開發(fā)不同的保險產品。例如可以通過對現(xiàn)有險種的改造來設計新險種，可以擴大附加險的范圍，例如在原有企業(yè)財產保險的基礎上增加機器損壞保險、新產品試制保險、間接損失保險等以適應不同的客戶需求；企業(yè)還可以針對同一險種制定不同的保險層次，為國有大型企業(yè)、中小私營企業(yè)等提供適宜的險種，提高企業(yè)的業(yè)務承接能力，同時通過不同的風險等級制定對應的保費率，衡量和控制風險，提高企業(yè)的盈利能力。
3.提升財產保險公司的風險管理水平。
財險公司的經營管理過程面臨著多種風險，必須制定完善的風險控制程序，根據(jù)不同的風險類型采用不同的應對策略。承保風險（業(yè)務）風險是財險公司面臨的主要風險，也是財險公司風險管理的核心內容。承保風險受承保物的數(shù)量、質量以及環(huán)境等因素的影響，具有突發(fā)性強的特點。財險公司應調查分析客戶的具體情況，建立起完善的客戶資料庫，并通過信息系統(tǒng)建設實現(xiàn)對客戶資料的動態(tài)管理，及時由業(yè)務部門對客戶的保險情況進行實施反映。要對保險標的物的情況進行分析和審核，根據(jù)公司的經營狀況和承保能力決定是否承保。財險公司還應做好承保風險的評估，根據(jù)風險程度制定承保費率，為企業(yè)承擔的風險提供適應的收益補償，畢竟良好的盈利能力是企業(yè)賠償支出的基礎。此外，企業(yè)必須隨時了解企業(yè)的財務狀況和資金存量和需求量，通過財務風險指標的計算和運用確定和保持適當?shù)钠髽I(yè)賠償資本金。
總之，財險公司經營管理效率的提高是關乎我國財險公司和財險市場生存發(fā)展的大事，必須放在企業(yè)發(fā)展的首位來予以解決。企業(yè)必須堅持內外兼修的原則，對外通過提供優(yōu)質高效的保險產品和服務來樹立企業(yè)形象，逐步形成自己的品牌；對內要苦練內功，控制成本，加強風險管理。
成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十四
根據(jù)波特的總成本領先理論，總成本領先下的營銷渠道的構建是促使總成本領先的一個部分與其他創(chuàng)造價值的過程是不可分割、相補相承的。因此，總成本領先下的營銷渠道構建應從以下幾方面考慮:。
(一)應該堅持營銷系統(tǒng)總成本最低的原則。
美國渠道問題專家巴克林認為:分銷系統(tǒng)設計面臨兩大制約因素。其中一類因素如消費者需求多變，市場日益細分。產品花色品種越來越多等，要求渠道系統(tǒng)盡可能推遲訂貨時間。即延后訂貨，這樣市場的風險降到最低，并減少產品的儲存費用。另一類因素如生產的規(guī)模經濟性，消費者購買的隨機選擇、減少多次進貨的較高成本、減少存貨斷檔顧客“跳槽”的機會損失等，又要求渠道系統(tǒng)通過“盡早訂貨”來實現(xiàn)?！氨M早訂貨”可以產生規(guī)模經濟性，但風險較大，分銷成本較高。這兩類因素對渠道的構建產生很大的影響。因為這兩類因素是相對的，對成本有相互作用的關系。因此要做到營銷系統(tǒng)總成本最低原則，就是要在具有“背反效應”的內部后勤，如生產作業(yè)、營銷、外部后勤、服務之間尋找一個使這些成本達到均衡的最低點。而不僅僅孤立的看成營銷渠道總成本最低。同時由于這幾者之間的成本會隨著時間的推移而發(fā)生變化，因此，在構建營銷渠道時，還應該應用計量經濟學的模型對其成本變化做一個預測，從發(fā)展的角度選擇一段時間內使營銷系統(tǒng)總成本最低的營銷渠道。
(二)企業(yè)必須對營銷渠道有很強的控制力。
波特指出，總成本領先戰(zhàn)略的價值取決于持久性，即競爭者難以復制或難以模仿。這就要求企業(yè)的總成本在相當長的時間內總成本領先于其他的競爭對手，而不是很短時間。要達到這個目的，企業(yè)必須擁有討價還價的能力，也就是控制權的掌握。當控制權被中間商掌握，企業(yè)的成本就會受中間商制約，此時要獲得營銷渠道的控制權，就需要使中間商獲得的`利益比競爭對手給予的利益多，這一點就決定了企業(yè)在投入方面要分清主次。從總成本領先戰(zhàn)略的角度，企業(yè)的思維是薄利多銷的形式，要使自己的產品比別人的好賣，通過銷售更多的產品，使中間商獲得更多的利益，企業(yè)從中也可以獲得更多的利益。為此，在投入方面，就更應該把資金投入到品牌運營、以及對中間商的獎勵中，而不是對中間商的固定資產進行投入。
(三)從多個角度降低營銷渠道成本。
對于企業(yè)，營銷渠道構建可能是從現(xiàn)有渠道或潛在渠道中選擇一種渠道，也可能是在現(xiàn)有渠道或潛在渠道中選擇一個營銷渠道組合。在營銷渠道的構建中，首先要對渠道的影響因素進行分析，從中分析出各種渠道中的成本與收益;其次，考慮其對內部后勤，生產作業(yè)、外部后勤、服務的成本影響;最后，通過對影響渠道構建的各種因素的分析找出降低成本的方法。一般而言，有以下方法:。
1.減少交易費用企、商一體化。
這種方式的營銷渠道構建是在價值鏈基礎之上建立的一種優(yōu)勢互補的戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)通過與中間商結成聯(lián)盟，利用中間商在銷售方面的優(yōu)勢，進行產品的推廣、銷售。結成聯(lián)盟可以減少交易成本、使企業(yè)的維護和控制成本降低。為此，要建立企、商一體化，首先就要和中間商進行溝通、簽定協(xié)議，尋找一個合適的利益分配機制，建立一種雙贏的關系。企、商一體化形式的成功，還必須做好渠道成員的選擇、中間商的控制，以及激勵機制的建立。
2.建立橫向的戰(zhàn)略聯(lián)盟。
通過與本企業(yè)無競爭關系，但又服務于相同或相似的目標群體的企業(yè)建立橫向的戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過這種聯(lián)盟分享市場營銷中的資源，達到降低成本、提高效率、增強市場競爭力的目的。對于這種戰(zhàn)略來說，通過相互之間合作的形式，減少了渠道的開發(fā)成本，也減少了渠道的控制成本。使得一個企業(yè)擁有兩個或者更多的渠道，實現(xiàn)渠道成本1+12的效果。
3.區(qū)域營銷。
企業(yè)的產品不一定要銷售到世界的各個角落。例如一個地方的銷售量很小，如果企業(yè)要進入這個市場，他的成本可能遠大于回報。在構建營銷渠道時，企業(yè)也要對目標群體的分布區(qū)域做一個全面的調研，摸清目標群體的分布情況，進行區(qū)域銷售。使企業(yè)在確定的區(qū)域內效率最佳，形成較高進入壁壘，減少資源浪費，降低成本。
企業(yè)構建的營銷渠道，它可能有中間商，也可能沒有中間商;有的只有一個層級，有的可能有多個層級。對于層級多少才最好，要根據(jù)特定的環(huán)境去分析，最主要是從總成本角度，根據(jù)銷量的情況確定層級。在構建時，要認真分析，減少不必要的環(huán)節(jié)。
5.加強企業(yè)的內外部管理及人才的儲備。盡管很多企業(yè)的策略很對，但用人不當，也會使得成本升高。因此企業(yè)需加大對內外部管理，建立人才梯隊。
參考文獻:。
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2.周瑩玉.營銷渠道與客戶關系策劃.中國經濟出版社，
3.張傳忠著.分銷渠道管理.廣東高等教育出版社，
成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十五
我國的石油開采現(xiàn)狀主要是基于市場的需求關系,由于市場對石油的需求處于供小于求的關系,因此在開采過程中的主要因素也就成為了開采率,造成了很多作業(yè)油礦只考慮石油的采出率,忽略或是沒有注意到開采過程中的成本管理問題。目前很多的開采過程中的成本管理方法都是“水平法”,但在這種管理方法中,無論是比較分析法還是指數(shù)趨勢分析都存在著一定的局限性,只能對幾年內的同比分析,雖然可以在一定程度上分析出產品價格、原材料價格及生產效率的上升和下降,但沒有明確的分析對比性。我國近年來的石油價格基本都是保持著上升的趨勢,而同類型需求的原材料價格需求也有上漲,但小于石油上漲價格,因此在成本管理過程中的主要問題就是生產效率的低下。
2我國石油開采過程中的成本管理問題。
市場經濟的一個主要問題就是質量、價格的競爭,在同類型產品當中,石油的開采成本如果不同,那么所面臨的競爭也就必然不同。在我國的石油開采過程中,成本管理一直以來都沒有受到開采公司的密切關注,致使現(xiàn)階段我國的石油價格與同行業(yè)內的其他國家成本要高,以中石化、中石油為例,中石化每桶原油的完全成本為16美元,比的13.8美元/桶上升了13.8%;而中石油20每桶原油的完全成本為15.4美元,比20的13.15美元/桶,上升了12.2%,而現(xiàn)在,我國的石油開采平均成本為13美元/桶,與國際平均開采成本9美元/桶高出5美元/桶,高出44.4%。這一問題的存在,主要就是由于我國的特殊環(huán)境所造成的,經過總結,本文歸類了如下幾點問題:。
2.3成本管理問題在所有的問題當中,歸根結底,都可以劃分為成本管理問題當中,我國的開采成本管理如上所述,大多使用的都是“水平法”進行的,這種方法的管理對比是以本單位為基準,即便是企業(yè)的管理非常努力,但不可忽視的一點就是這種方法不可能細分到成本管理的每一個方面,造成很大程度上的浪費。如在“水平法”進行管理的時候,主要就是比較分析法和指數(shù)趨勢分析,比較分析法是對公司兩個年份的財務報表進行比較分析,可以找出單個項目各年之間的不同,以發(fā)現(xiàn)某種趨勢,揭示出隱藏的問題。
不僅石油開采成本管理存在問題,我國的公司還需要面對國際市場的競爭,當進口價格低于開采價格時,我國的`石油開采公司的利潤將在很大程度上降低,同時對行業(yè)也造成很大的沖擊,因此迫切需求進行調整,完善我國石油開采過程中的成本管理體系。
成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十六
摘要:在互聯(lián)網技術的發(fā)展下，推動了互聯(lián)網金融理財時代的到來，使得商業(yè)銀行面臨嚴峻的機遇和挑戰(zhàn)。在此背景下，要求商業(yè)銀行做好戰(zhàn)略規(guī)劃工作，基于戰(zhàn)略成本管理角度來控制運營成本，以實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型，提升市場競爭力。對此，本文基于商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型對戰(zhàn)略成本管理的措施進行了分析，并提出了有效的建議，以供相關學者進行參考。
0引言。
商業(yè)銀行是我國金融市場體系的核心環(huán)節(jié)，保障其安全穩(wěn)定性的發(fā)展，有利于維護市場秩序，穩(wěn)定社會經濟，避免出現(xiàn)金融危機。但在實際發(fā)展中，很多商業(yè)銀行過于注重業(yè)務的開展，忽略了成本管理的重要性，使得商業(yè)銀行陷入到了發(fā)展危機中。對此，商業(yè)銀行通過實施戰(zhàn)略成本管理模式，有利于將成本管理與銀行的戰(zhàn)略目標相結合，可對傳統(tǒng)成本管理理念進行豐富和拓展，以保障商業(yè)銀行成本管理質量和效率，從而發(fā)揮商業(yè)銀行的綜合效益價值。
成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十七
導讀:成功與不成功之間有時距離很短只要后者再向前幾步。自己打敗自己是最可悲的失敗，自己戰(zhàn)勝自己是最可貴的勝利。下面是小編收集的，就跟隨百分網小編一起去了解下吧，想了解更多相關信息請持續(xù)關注我們應屆畢業(yè)生考試網!
摘要：新興產業(yè)是新興科技和金融、工業(yè)、商業(yè)的深度融合，既代表著科技創(chuàng)新的方向，也代表著產業(yè)發(fā)展的方向，在科技革新力量的推動下，一批批新興產業(yè)在戰(zhàn)勝重大經濟危機的過程中孕育和成長，成為新的經濟增長點。然而傳統(tǒng)的成本管理模式顯然已經不能適應新興產業(yè)企業(yè)對成本管理的要求，探討戰(zhàn)略成本管理在新興產業(yè)中適用性。
關鍵詞：新興產業(yè);戰(zhàn)略成本管理;產品生命周期;風險管理
戰(zhàn)略性新興產業(yè)是以重大技術突破和重大發(fā)展需求為基礎，對經濟社會全局和長遠發(fā)展具有重大引領帶動作用，知識技術密集、物質資源消耗少、成長潛力大、綜合效益好的產業(yè)。根據(jù)戰(zhàn)略性新興產業(yè)的特征，立足我國國情和科技、產業(yè)基礎，現(xiàn)階段重點培育和發(fā)展節(jié)能環(huán)保、新一代信息技術、生物、高端裝備制造、新能源、新材料、新能源汽車等產業(yè)。
邁克爾·波特從企業(yè)戰(zhàn)略制定的角度認為，“新興產業(yè)是新形成的或重新形成的產業(yè)，其形成的原因是技術創(chuàng)新、相對成本關系的變化、新的消費需求的出現(xiàn)，或其他經濟和社會變化將某個新產品或服務提高到一種潛在可行的商業(yè)機會的水平”.新興產業(yè)的戰(zhàn)略性表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，新興產業(yè)具有巨大的市場發(fā)展空間，高速增長，與其他產業(yè)關聯(lián)度大，能夠帶動經濟發(fā)展，具有重大的帶動作用，是未來的支柱產業(yè)。第二，新興產業(yè)代表科技發(fā)展的前沿，資源能耗低，符合低碳、環(huán)保的先進理念。第三，新興產業(yè)綜合效益好，能夠提供大量的就業(yè)機會，對人民生活產生重大的影響。第四，新興產業(yè)的發(fā)展決定著未來國家的競爭優(yōu)勢。對于中國等發(fā)展中國家而言，還是實現(xiàn)趕超的重要機遇和推動產業(yè)轉型和升級的重要途徑。
產業(yè)核心技術的突破是一個長期復雜的過程，需要其他眾多的技術相配合、支持，還要求相關配套技術也要有重要的突破性進展。現(xiàn)代經濟的價值正在轉向服務行業(yè)和知識密集型行業(yè)，同時信息技術和信息產業(yè)飛速發(fā)展。知識經濟與舊的產業(yè)經濟的根本區(qū)別在于從對有形的、物質的資源的依賴轉向對無形的、智力資源的依賴，人才、知識和信息等智力資源成為資源配置第一要素，物質資本的重要性下降，研發(fā)設計而非生產成為價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)?，F(xiàn)階段重點培育和發(fā)展的七大新興產業(yè)就是這類自主創(chuàng)新能力強，產品科技含量高的產業(yè)。
新興產業(yè)獨有的特點之一是發(fā)展的探索性和不確定性，技術往往具有很強的顛覆性。如手機等電子產品，這類產品和技術平均幾個月就更新一次，新產品剛上市，下一代產品已經實驗成功并準備登場。產品和技術的較高的更新率，成長性很強，回報率也很高，但同時使得新興產業(yè)的風險巨大。新興產業(yè)的技術和產品的更新速度之快是前所未有的，新舊技術的一次更替過程，可能就是舊生產線甚至整個產業(yè)鏈被淘汰，迫使有的項目剛上馬不久就面臨被淘汰或升級改造的壓力，造成社會財富的巨大浪費。
新興產業(yè)要求對科學技術的發(fā)展和‘市場外部環(huán)境的變化反映靈敏，制定有效的戰(zhàn)略以幫助應對多變的外部環(huán)境，制定有效的戰(zhàn)略以幫助企業(yè)應對多變的外部環(huán)境，增強企業(yè)適應性。企業(yè)要以長遠、發(fā)展的眼光來看問題，根據(jù)內外環(huán)境的變化以及所采取的競爭戰(zhàn)略來設計成本管理模式。傳統(tǒng)成本管理卻僅注重本企業(yè)生產成本的降低，與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不夠緊密，不利于企業(yè)戰(zhàn)略的.調整，會產生為降低成本而偏離戰(zhàn)略的現(xiàn)象。因此，成本管理要服務于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而不能一味追求低成本。
新興產業(yè)具有高成長性的特點，其產品更新?lián)Q代快，正確計算產品成本，需要很大程度上考慮產品生命周期成本，而且其產品生命周期短，計算和評價產品生命周期成本的可操作性強。按照傳統(tǒng)成本會計計算出來的產品成本，難以正確評價產品在整個生命周期全過程的經濟效益，無法為決策提供準確、及時的信息，誤導產品成本信息，不利于企業(yè)謀求競爭優(yōu)勢。
成本發(fā)生在產品的各個環(huán)節(jié)，包括供應商管理、采購、研發(fā)設計、生產、制造、銷售、物流以及顧客服務。由于新興產業(yè)內各個企業(yè)產品價值的相關性強，因而要求每個環(huán)節(jié)必須緊密地銜接，做好各個環(huán)節(jié)的有機協(xié)調，確立產品在整個生命周期中的成本，從而對成本鏈進行優(yōu)化。同時，新興產業(yè)內企業(yè)成本管理的范圍不應僅限于企業(yè)內部的生產經營活動，應樹立全局觀念，將其置身于產業(yè)鏈中來進行統(tǒng)籌規(guī)劃。企業(yè)在進行成本管理時，要注重內部核心能力和外部資源能力的整合，并和產業(yè)鏈上下游企業(yè)保持良好合作。
對新興產業(yè)規(guī)劃時，必須對其巨大的風險保持清醒的認識，防范盲目投資沖動帶來的經濟損失。最典型的例子是手機、電腦芯片，平均幾個月產品技術更新一次，新產品剛上市，下代產品又實驗成功并即將上場，而上代的產品就會逐漸被淘汰出局。這樣在核算產品成本時，不可避免的要考慮風險。
戰(zhàn)略成本動因分析是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的成本產生影響的因素的分析，與傳統(tǒng)成本分析的狹隘的少量的因素不同，戰(zhàn)略成本動因分析與戰(zhàn)略結合，以更寬廣的方式來分析成本動因。戰(zhàn)略性成本動因分為結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結構性成本動因具體表現(xiàn)為規(guī)模經濟、整合程度、地理位置和技術等，反映了組織結構、投資決策和企業(yè)的經營杠桿。它們與企業(yè)戰(zhàn)略定位和經濟結構密切相關，其發(fā)生與數(shù)量取決于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。因此結構性動因是一個最優(yōu)選擇的問題，選擇意味著配置優(yōu)化，但投入與業(yè)績沒有必然聯(lián)系，并不是投人越大越好，成本管理應該立足于適當?shù)耐度肱渲谩?BR> 執(zhí)行性成本動因具體表現(xiàn)為生產效率、全面質量管理以及員工管理等，反映了戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性。執(zhí)行性動因分析是在已有選擇的基礎上進行強化，以改善業(yè)績，完善制度及改善制度實施的效率。
通過價值鏈分析可以有效控制成本，提高差異，有助于企業(yè)突出競爭優(yōu)勢。價值鏈包括供應商價值鏈、企業(yè)內部價值鏈、渠道價值鏈和客戶價值鏈等。新興產業(yè)對價值鏈進行分析，首先，可以了解價值系統(tǒng)中上下游企業(yè)以及競爭對手的成本構成和利潤分享情況，幫助企業(yè)確定自身價值鏈。然后，可以尋求與上下游企業(yè)的協(xié)同效應，甚至與競爭對手建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可能性。最后，通過自身價值鏈分析，找出價值鏈上下增值的作業(yè)，通過控制成本動因和重構內部價值鏈尋求改進的途徑。
貫穿于新興產業(yè)企業(yè)成本管理的整個流程。從整個產品生命周期的總成本角度進行成本控制，并針對產品生命周期的不同階段采取不同的成本管理策略。
任何企業(yè)進行成本管理活動時都會面臨不同程度的風險。成本的不確定性會帶來經濟結果的不確定性。新興產業(yè)除了要應對本地要素價格變動帶來的風險外，還可能收到相關聯(lián)企業(yè)風險的影響。從成本風險管理的視角對新興產業(yè)內企業(yè)戰(zhàn)略成本管理十分有必要。為此，企業(yè)可以通過選擇正確的合作伙伴，通過良好的溝通，協(xié)調好各方利益等方式來降低風險，提高成本和利潤的穩(wěn)定性。
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成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十八
隨著我國經濟的快速發(fā)展，各集團企業(yè)中的競爭也日漸激烈。本文通過對集體戰(zhàn)略管理會計及戰(zhàn)略成本會計的概念的研究，對現(xiàn)行企業(yè)中存在的問題進行了深入的分析，以便于企業(yè)能夠認識到自身存在的問題，通過解決問題提高企業(yè)的適應能力，使企業(yè)能在激烈的競爭中還能夠不斷的發(fā)展壯大。
在上世紀五十年代以前，中國的企業(yè)都還比較穩(wěn)定。管理會計在當時的主要作用就是為企業(yè)內部管理者提供管理企業(yè)內部員工的方法，很少會去關注企業(yè)的外部變化，而企業(yè)的長遠規(guī)劃是建立在對過去的總結和對未來的假設這一基礎上的。隨著社會的不斷發(fā)展，上世紀五十年代后期，人們的生活水平有了一定的提高，人們已經不在局限于解決溫飽，而有了更高的消費目標，消費特征也由從前的要求數(shù)量急劇轉變成了如今的要求質量，在需求上的變化也產生了多樣性。同時，全球性競爭也變得愈加激烈，特別是在中國加入關貿后，越來越多的國外企業(yè)進入中國市場，國外企業(yè)的迅猛發(fā)展在給中國企業(yè)帶來機遇的同時也帶來了巨大的風險。我國企業(yè)的文化、經濟、政治和社會環(huán)境由此發(fā)生了翻天覆地的變化。
隨著經濟改革的不斷深入，社會經濟的不斷發(fā)展，我國企業(yè)的管理方式也隨之不斷發(fā)生著變化。特別是一些國際性的大企業(yè)，跳出了只關注內部管理的漩渦，開始根據(jù)公司的內部特征對企業(yè)的管理方式做出調整和革新。當代企業(yè)對集團的管理方式基本上都已經從過去的企業(yè)內部管理模式調整為“內外兼顧”。然而，公司在實施“內外兼顧”的管理模式時，除了考慮企業(yè)本身的經濟實力和資源，還要考慮到公司的競爭對手、國際環(huán)境、客戶等因素。各種信息時刻都在更新，傳統(tǒng)的管理會計根本無法滿足企業(yè)發(fā)展的需求，因此要將管理會計進行革新，來滿足現(xiàn)代企業(yè)的需求。而更新管理會計的任務自然的落到了戰(zhàn)略會計的身上，因此戰(zhàn)略管理會計得到了多數(shù)企業(yè)的認可和采納。
中國加入關貿以后，給中國的許多企業(yè)帶來了新的發(fā)展機會。越來越多的國外品牌開始進入中國市場，中國的企業(yè)不斷向大規(guī)模全球化生產方向發(fā)展，這在加快中國經濟走向全球化的同時也給中國企業(yè)帶來了前所未有的壓力和挑戰(zhàn)，是其供需矛盾不斷惡化。任何產品一經產生都會有其生命周期，即產品從生產到投放市場進而被人熟知，然后開始熱銷到最后的淡出市場。拿中國的建材生產企業(yè)舉個例子，在的時候，中國的復合地板事業(yè)發(fā)展蒸蒸日上，可到年的時候卻一落千丈，而中國的買賣市場在才剛剛起步。當時的復合地板生產企業(yè)在面對復合地板發(fā)展蕭條的.情境下，大多茫然無主的采取降低復合地板價格的方式來處理應付，即使是新推出的高環(huán)保型地板，也在才投入市場就面臨了大幅降價的窘境。這標志著中國的建材業(yè)已經由快速增長的時代過渡到了成熟穩(wěn)定的增長時代。而隨著我國建材業(yè)全面進入市場經濟，建材業(yè)也迎來了它的四大主要外部威脅。其一，中國建材企業(yè)由于前幾年的大量、快速的生產，已經出現(xiàn)了飽和狀態(tài);其二，由于煤礦、石油等經濟資源的緊張，企業(yè)的生產成本不斷上漲，與此同時，專利使用費、技術轉讓費等費用的提高也加大了企業(yè)的生產成本。其三，優(yōu)秀人才的缺失限制了企業(yè)的發(fā)展。最后，受關貿協(xié)議的影響，進出口稅費大幅下調，對國內建材市場價格產生了巨大的沖擊。建材市場的例子足以說明，外部市場的變化是企業(yè)無法控制的，因而企業(yè)只能從內部著手。而企業(yè)管理者常常參照管理會計提出的決策、戰(zhàn)略對公司的日常事務進行管理，從而讓企業(yè)以最小的成本獲得最大的利潤，因此管理會計就成了企業(yè)提高利潤的有效方法之一。
在進入21世紀以后，隨著經濟全球化的浪潮，各種先進的管理思想不斷傳入中國，越來越多的財務管理理論出現(xiàn)在市場中。此時，如何在激烈的市場競爭中更好的把握機會、迎接挑戰(zhàn)、為企業(yè)創(chuàng)造更大利潤成了每個企業(yè)管理者不得不思考的問題。成本管理是企業(yè)至關重要的一部分，企業(yè)只有將戰(zhàn)略管理理論會計中的戰(zhàn)略成本會計理論與方法合理的引進和運用到實際生產中，才能有效率的改善和提高經營管理。新型的戰(zhàn)略成本會計對傳統(tǒng)的成本會計進行了改革和突破，把原本局限于集團內部的研究提高到了整個企業(yè)的整體戰(zhàn)略高度。這能夠使企業(yè)對成本的估算變得更加準確，使企業(yè)能夠選擇更加利于自己發(fā)展的戰(zhàn)略，從而提高企業(yè)的整體效益。為滿足企業(yè)管理者的戰(zhàn)略需求，戰(zhàn)略成本會計將成為企業(yè)管理者的不二之選，也將越來越受到管理員的重視與青睞。加強對企業(yè)戰(zhàn)略成本的研究與推廣是當代企業(yè)立足社會的一大需求，也是21世紀的發(fā)展趨勢。
戰(zhàn)略成本會計是會計領域中比較新型的管理方法和思想，國外一些學者很早以前就對戰(zhàn)略成本會計進行過深入研究，今年來，中國的一些學者在國外學者研究的基礎上對中國的企業(yè)進行了相應的對比、探討。
在上世紀90年代以后，日本也開始加強了對戰(zhàn)略成本的研究，日本的成本管理界和理論界在這方面也取得了重要的突破，提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式，即成本企業(yè)規(guī)劃。這種戰(zhàn)略管理模式通過對事物進行全面詳細的分析，來減少企業(yè)的成本費用，最大化的使公司成本達到最低。這種戰(zhàn)略成本管理模式的本質是對企業(yè)未來的效益進行戰(zhàn)略性管理，其主要特征有：(一)從結合成本的角度來看，從傳統(tǒng)的生產現(xiàn)場轉變到設計階段，是具有超前意識的;(二)從目標成本角度看，在設計產品的同時，可以估算成本。企業(yè)可以通過調查了解市場消費者樂于接受的價格，合理估算利潤，計算出目標成本，從而合理調度企業(yè)資金，使企業(yè)利益達到最大化。
隨著經濟的不斷發(fā)展和人口的不斷增加，人們對物品的數(shù)量需求和質量要求也在不斷增加和提高。這樣的情況下，企業(yè)要發(fā)展，就必須在原有的生產量和生產條件下加大生產，提高質量，這個時候如果還繼續(xù)使用傳統(tǒng)的成本會計，就會造成產品成本的估算不準確。如果不使用科技手段而堅持用人力的方式來進行計算，就很難準確無誤的計算出一個企業(yè)的產品成本。在這樣的情況下，新型的戰(zhàn)略成本對一個企業(yè)的重要性就更加顯而易見了。
首先，當代企業(yè)想要在這個時代立足，就必須具有良好的管理政策與良好的職業(yè)道德，這些條件就為戰(zhàn)略成本在企業(yè)的應用創(chuàng)造了條件;其次，我國大部分的企業(yè)現(xiàn)在都已經開始實施了戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略成本管理是推動企業(yè)管理的重要措施，同時也為戰(zhàn)略成本會計在企業(yè)中的應用提供道路。
(一)根據(jù)企業(yè)的管理流程，建立相應的成本會計實施系統(tǒng)。
(二)在企業(yè)中建立適合戰(zhàn)略成本的具體組織。
八、結束語。
隨著經濟全球化的浪潮不斷高漲，在中國加入世界貿易組織之后，當今社會的企業(yè)迎來越來越多的機遇和挑戰(zhàn)。為了更好的發(fā)展本國經濟，縮小與發(fā)達國家之間的差距，本文在參考和總結之前學者們對戰(zhàn)略管理會計及戰(zhàn)略成本會計的研究的基礎上，結合我國企業(yè)的優(yōu)勢及特點，對我國企業(yè)的戰(zhàn)略成本會計進行了探討，并對其中的不足之處提出了一些改進意見，以便于企業(yè)更好的提高適應能力，使企業(yè)能在日漸激烈的競爭環(huán)境中，仍能不斷發(fā)展壯大。
成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十九
針對我國石油開采成本管理中的問題,構建成本管理體系,以滿足我國石油開采過程中的需求,這也是現(xiàn)代石油開采所需要面對的一個主要問題,本文針對上述問題,提出了以戰(zhàn)略成本管理理論為基礎,構建石油開采成本管理體系,完善成本管理體制,達到提高競爭力和市場適應力的目的。主要有以下幾個方面:。
在石油開采的過程中,對產生的所有財務問題進行細分,并在執(zhí)行的過程中定期的進行回顧分析,研究其超出部分和不避免開銷,進行調控。在成本管理的過程中,明確組織的目的,這也是確定石油開采的戰(zhàn)略成本管理的一個出發(fā)點,在確定目的之后,對達到這一目的中所涉及的各種開支,如設備、人員薪水、運輸費用等固定費用排除后,在影響成本的所有因素中進行調整壓縮,控制開采成本。
3.2建立獎勵、懲罰機制在石油開采過程中,成本提高的一個主要因素就是開采過程中的效率低下,而現(xiàn)行的成本管理中,很多公司都缺乏一定的獎勵、懲罰機制,在構建成本管理體系過程中,增加獎勵、懲罰機制,對按時、保質量的完成開采任務的隊伍及個人進行獎勵,對沒完成的進行懲罰。同時,建立管理人員的監(jiān)督機制,對工作中的各種開支、工作進度等實行透明化操作,制定一定的開支標準,對高質量完成,且在預算內的人員進行獎勵,反之處罰,通過懲罰獎勵機制促進員工的工作積極性,提高石油開采的工作效率。
3.3建立風險防范體系在戰(zhàn)略成本管理的過程中,同樣需要面對嚴密的市場機制,不可避免的會面對一些突發(fā)情況,因此在石油開采的過程中,可建立一定的石油存儲和設備存儲,以便在面對價格競爭或資源價格浮動時確保企業(yè)的防范能力。同時,加強對國際市場的關注,建立專門的部門,對國際市場進行監(jiān)控,一旦出現(xiàn)問題,可以做好及時的預警和防范,提高石油開采過程中的成本管理效率。
成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇二十
傳統(tǒng)的成本管理一開始是利用成本信息進行事后分析。這一過程較為漫長，在工業(yè)革命以前，會計主要是記錄企業(yè)與企業(yè)間的業(yè)務往來，在工業(yè)革命以后，伴隨大規(guī)模生產經營的到來，企業(yè)為了降低每一單位產品所耗費的資源，一方面開始重視成本信息的生成，將成本記錄與普通會計記錄融合在一起，出現(xiàn)記錄型成本會計，另一方面開始利用成本信息對企業(yè)內部各管理層及生產工人的工作業(yè)績進行考評。接著，是以事中控制成本為主。19美國會計師卡特?哈里遜第一次設計出一套完整的標準成本會計制度。從此，標準成本會計就脫離了實驗階段而進入實施階段。后來，發(fā)展到以事前控制成本為主。隨著科學技術迅速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模越來越大，市場競爭十分激烈。為了適應社會經濟出現(xiàn)的新情況，考慮現(xiàn)代化大生產的客觀要求，成本管理也要現(xiàn)代化。成本管理的重點已由如何事中控制成本、事后計算和分析成本轉移到如何預測、決策和規(guī)劃成本。
在信息時代到來的今天，傳統(tǒng)的成本管理也顯現(xiàn)出了它的局限性：第一，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)關注的是企業(yè)內部生產經營活動的價值耗費，而對企業(yè)外部環(huán)境的分析則很少考慮，從而表現(xiàn)出與企業(yè)戰(zhàn)略管理極不適應。企業(yè)在開展業(yè)務活動過程中需要大量的成本信息，而僅靠傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)是不能滿足要求的。第二，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的目標是通過最大限度地避免企業(yè)各種經營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化。傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)把目光過多地集中于為降低成本而降低成本上，沒有很好地將成本管理與競爭優(yōu)勢聯(lián)系起來，就可能使企業(yè)更加喪失良好的發(fā)展戰(zhàn)略，也就更談不上競爭力的形成。第三，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)所采用的管理手段是對現(xiàn)實生產經營活動的指導、規(guī)范和約束，是基于實時實地控制的管理思想。第四，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)對決定成本高低的因素的`分析不夠全面，它有形無形地阻礙了管理者的視野，約束著各種潛在的可能的成本控制模型的創(chuàng)新和運用。
綜合以上分析，不難得出這樣的結論：傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)已經不能滿足新的管理對成本信息的需求，及時地對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)進行戰(zhàn)略意義上的輻射能擴展，既是戰(zhàn)略管理對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)提出的挑戰(zhàn)，也是現(xiàn)代成本管理理論與方法的自我發(fā)展與完善。為此，必須對企業(yè)現(xiàn)行的成本管理方法進行改革，樹立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。
戰(zhàn)略成本管理，是指成本工作者提供企業(yè)及競爭對手的分析資料，參與形成和評估企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實施相應的成本管理。戰(zhàn)略成本管理最早于20世紀80年代由英國學者兩蒙提出，他當時對戰(zhàn)略成本管理僅僅作了一些理論性的探討。戰(zhàn)略成本管理的首要任務是關注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”，其精髓在于借助會計功能編制管理計劃，使企業(yè)有效地適應外部環(huán)境。
戰(zhàn)略成本管理的核心是“成本勢”，這是區(qū)別于傳統(tǒng)成本管理的單純“降低成本”的關鍵。優(yōu)勝劣汰是市場競爭的基本法則，企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須加強成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產經營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理應更加關注成本的管理。許多企業(yè)管理專家斷言，成本管理是―種金礦，蘊藏著巨大的潛力，向成本管理要效益，是企業(yè)管理的一個重要著力點，也是企業(yè)管理的永恒課題。通過分析使我們看到研究和推行戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)越性，主要表現(xiàn)在四個方面：
1.戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代企業(yè)成本管理的必然要求?，F(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全方位管理，是經濟和技術結合的管理。近二十年來企業(yè)環(huán)境發(fā)生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰(zhàn)略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業(yè)產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經營成本。在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，有利于正確地選擇企業(yè)的經營戰(zhàn)略，提高企業(yè)整體經濟效益。
2.實施戰(zhàn)略成本管理，有利于企業(yè)成本管理觀念的更新?，F(xiàn)代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”，從而提高成本效益。企業(yè)在市場上取得競爭優(yōu)勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)整個的經營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)整個經營管理服務。
3.戰(zhàn)略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業(yè)經營管理。企業(yè)管理作為一個完善的系統(tǒng)，戰(zhàn)略成本管理是不可或缺部分。
4.實施戰(zhàn)略成本管理，有利于企業(yè)從整體出發(fā)，能動地處理經營戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)術之間的相互促進、相互制約的統(tǒng)一關系，促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧，以局部利益服務整體利益，當前利益服從長遠利益，并努力改變企業(yè)自身狀況，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)經營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標，提升其競爭力。
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成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇二十一
信息技術對成本會計的沖擊不容忽視，本文擬就此問題作一初步探討。
一、成本管理環(huán)境。
在計算機網絡管理系統(tǒng)下，企業(yè)組織趨于扁平化，成本日常管理發(fā)生了變化，每個員工都享有一定程度的決策權，從而形成了員工的自主管理，這種管理方式是降低成本的理想方式。
it為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理奠定了基礎。所謂戰(zhàn)略成本管理就是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素對價值鏈進行成本管理。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會計的實施，以滿足及時性和充分性要求的信息為基礎，并利用先進的技術手段予以快速處理、分析，進而實現(xiàn)實時調整。it的發(fā)展為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會計的實施提供了可靠的技術保障，有助于建立現(xiàn)代化的成本管理信息系統(tǒng)。
二、成本管理范圍。
首先，it條件下，企業(yè)為保持其競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必需對產品從研制到開發(fā)、生產到銷售及售后服務的各個環(huán)節(jié)進行科學管理。由于企業(yè)的研究開發(fā)(r&d)成本會大幅提高，成本管理將從生產過程向前延伸到決策、設計過程。同時，生產過程后的售后回訪、維修過程的成本管理則涉及產品的后勤成本、庫存成本、銷售成本、售后服務成本和維修成本等。其次，隨著非物質產品日趨商品化，成本管理的內涵也由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如：人力資源成本、服務成本、產權成本和環(huán)境成本等。最后，企業(yè)管理的中心由重生產管理轉向重經營決策管理，這就需要研究分析各種決策成本，如差量成本、機會成本、邊際成本、付現(xiàn)成本、重置成本、可避免成本、未來成本、質量成本、軟件成本和安全成本等。
三、成本計量度性。
it的應用使計量模式將會出現(xiàn)貨幣計量與非貨幣計量并重和多種計量屬性并存的局面，現(xiàn)行成本、市場價格、可變現(xiàn)凈值和公允價值都可以用來計量。隨著市場的健全和完善，鋒砷資產計量基礎可以通過網絡傳輸從市場交易中直接獲得，大大提高了可靠性和可操作性。于是，按不同的計量目的選擇的各種計量基礎會在其適用的`條件范圍內大顯神通，出現(xiàn)“百花齊放”之局面。徹底改變傳統(tǒng)會計中歷史成本的主導地位。
四、核算方法。
在it條件下，數(shù)據(jù)的收集、存貯、處理、報告和傳遞等等都不存在技術上的障礙，用多種會計方法已不再有任何困難。為加強管理與考核，手工方式下不得不放棄的核算方法，例如，零售企業(yè)的“售價數(shù)量金額核算法”和工業(yè)企業(yè)的“作業(yè)成本法”等均可運用。而且，計算機信息處理的高效、迅速以及“隨機寄存”(mm方式)，徹底改變了傳統(tǒng)會計中“只讀寄存”和“非此即彼”的局限，使相同的數(shù)據(jù)可按不同的處理方法進行“多元選擇”，例如，固定資產的折舊可以采用直線法也可以采用各種加速折舊法，成本的計算可以采用品種法也可以采用分批法，用戶根據(jù)自己的需要隨時進行計算，比較差異。
五、成本會計報告。
(一)披露內容。在財務報告中增加成本會計信息含量，以全面、客觀、公正反映企業(yè)資本保值增值狀況和經營成果，引導資源的合理流動，更好地維護企業(yè)所有者、管理當局、債權人及相關群體的利益。成本會計信息披露體系結構如下：
1、成本會計信息披露的方式:表外披露和表內披露。表外披露主要只在財務報表附注部分揭示;表內披露主要指編制通用格式成本會計狀況表單獨揭示成本會計信息。
2、成本會計信息披露的方法：文字敘述法、表格法和圖形法等。
3、成本會計信息披露的類型：財務信息和非財務信息、價值信息與風險信息、絕對數(shù)信息與相對數(shù)信息、精確性信息與模糊性信息、歷史性信息與前瞻性信息、總括信息和分部信息等。
4、成本會計信息披露的載體:報紙、雜志和網絡等。
5、成本會計信息披露的期限:定期披露一年或若干年等任何時點、任何時期和不定期披露(為增強時效性，可通過適時報告系統(tǒng)及時披露)。
6、建立全面、相關和簡便的成本績效評價體系:價值指標與風險指標、技術指標與經濟指標和總體指標與具體指標等。
(二)報告方式。事件驅動方式(eventdriven)應用于成本會計，改變了傳統(tǒng)的順序化處理方式，不必在每一個會計期間重復“憑證帳簿——報表“的會計循環(huán)，平時只須完成數(shù)據(jù)的存儲即可。成本信息的使用者通過輸人相關信息代碼運行相應的過程處理程序，就可得出實時的成本信息處理結果?！俺谋尽焙汀靶畔㈡溄印钡囊胧沟贸杀緢蟾嫠畔o限擴大，報告的閱讀者在閱讀報告時可在其權限范圍內實時追蹤信息線索，無形中提高了閱讀成本報告的效率。傳統(tǒng)的符合公認會計準則的財務報告僅僅是會計信息系統(tǒng)諸多實時信息處理結果輸出口之一，更多的企業(yè)內、外部信息使用者、決策者希望企業(yè)提供更具有個性化的財務報告以及全面反映企業(yè)經營狀況的報告。運用it可按需定制個性化的交互式成本會計信息，借助電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)(edp)，決策支持系統(tǒng)(d5s)，用戶可以根據(jù)自己的需要，選取不同的會計處理方法，合成不同的會計報表，通過“菜單”或“會計頻道”，選擇搭配成本會計相關信息的“套餐”或“節(jié)目”，從而滿足用戶更具體、更個性化的要求。同時，根據(jù)用戶所選擇信息的統(tǒng)計資料了解用戶所需要的成本會計信息，為未來會計政策的制定奠定基礎。企業(yè)根據(jù)用戶需求提供成本會計信息，這就形成了真正的aicpa(l995)所謂的以用戶為導向(customcrfocus)，將擺脫現(xiàn)有模式“提供什么信息，用戶就接收什么信息”的束縛。
六、成本會計信息監(jiān)督方式。
未來的成本會計信息監(jiān)督主體可分為三個層次：一是信息使用法自行監(jiān)督。信息使用者對于獲得的實時成本會計信息和其他日常信息，根據(jù)其變化的軌跡，發(fā)現(xiàn)不正常的情況自行調整。二是注冊會計師的監(jiān)督。對于日常成本會計信息的審計以網上審計為主，企業(yè)應向審計人員開放網絡財務帳目，提供有關材料，作出相關解釋；企業(yè)使用的網絡財務軟件應增加便于注冊會計師審計的相關功能；對于網上無法取證的交易應進行實地審計。三是政府部門的監(jiān)督。財政、稅務、審計機關、人民銀行和證券監(jiān)管等部門依法對單位會計資料實施監(jiān)督檢查主要有三方面：(1)接受信息使用者及其他有關方面的投訴；(2)對注冊會計師監(jiān)督的再監(jiān)督；(3)處理公司違規(guī)披露會計信息的事件。
成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇一
內容摘要:鑒于不同戰(zhàn)略對營銷渠道的建設要求各不相同，本文在對波特總成本領先戰(zhàn)略深入把握以及對營銷渠道的構建的影響因素進行分析的基礎上，提出了在總成本領先戰(zhàn)略下的營銷渠道構建建議，以力求企業(yè)整體戰(zhàn)略和營銷渠道戰(zhàn)術相適應。
關鍵詞:總成本領先營銷渠道價值鏈。
哈佛大學教授邁克爾?波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中提出一個企業(yè)的戰(zhàn)略要從進入威脅、替代威脅、客戶價格談判能力、供應商價格談判能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭五種主要競爭力量去分析。這五種競爭力量可能其中的一種或兩種是主要的，其他的是輔助參考的。在此基礎上，波特教授提出了三種基本戰(zhàn)略:總成本領先戰(zhàn)略;差異化戰(zhàn)略;目標聚集戰(zhàn)略?？偝杀绢I先戰(zhàn)略是這三種戰(zhàn)略中使用最廣泛的，且思路最為明確。在這種戰(zhàn)略下，波特認為企業(yè)的目標是要成為產業(yè)中最低成本的生產廠商，而不是成為競爭這一地位的幾個企業(yè)之一。這個成本最低不僅僅是指生產成本，還包括市場營銷、服務或基礎設施等相對成本地位的影響。
波特指出，總成本領先戰(zhàn)略的價值取決于持久性，即競爭者難以復制或難以模仿。同時指出一個企業(yè)的相對成本取決于兩個方面:相對于競爭對手的價值鏈構成;相對于每一項價值活動成本驅動因素的相對地位。根據(jù)價值鏈理論，企業(yè)的創(chuàng)造價值的活動主要有:內部后勤、生產作業(yè)、外部后勤、營銷與銷售、服務。而對于每個價值活動來說，成本一般都受十種主要的成本驅動因素的影響。它們分別是:規(guī)模經濟、學習、生產能力利用模式、聯(lián)系、整合、時機選擇、自主政策、地理位置和機構因素。這些因素之間相互影響、相互制約，一種成本會影響其他的成本。
營銷渠道構建的影響因素。
營銷大師菲利普?科特勒認為營銷渠道是指促使產品或服務順利使用或消費的一整套相互依存的組織。根據(jù)波特的五種力量模型，可以得出影響營銷渠道構建的因素有競爭對手、現(xiàn)有渠道、消費者、潛在進入者、替代渠道五種力量。另外，根據(jù)4p戰(zhàn)略的理論，渠道和產品、價格與促銷具有相輔相成的關系。因此，渠道的構建又受產品、價格、促銷三者的影響。綜上所述，營銷渠道構建的因素主要受競爭對手、現(xiàn)有渠道、消費者、潛在進入者、替代渠道、產品、價格、促銷八種因素的影響。前面五種力量決定了這個渠道的選擇范圍、后面的三種力量確定了營銷渠道適合性。對這個八個方面主要從以下各分要素考慮(如表1)。
成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇二
在現(xiàn)代復雜多變的經濟社會，要演繹完美的商戰(zhàn)，企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度，對企業(yè)的發(fā)展進行長遠的規(guī)劃，以保證企業(yè)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢及獲利能力。在這個時候，戰(zhàn)略管理已經成為一種管理的藝術。而成本戰(zhàn)略又是其中一項至關重要的戰(zhàn)略手段，因此戰(zhàn)略成本管理必然成為企業(yè)管理的一項指導精神。成本會計學作為會計專業(yè)的一項重要專業(yè)必修課，更加應該與時俱進，發(fā)揮其在現(xiàn)代企業(yè)里應有的作用。
1戰(zhàn)略成本管理的內涵。
戰(zhàn)略成本管理，就是從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的成本管理思想。20世紀80年代，戰(zhàn)略成本管理思想首先由英美會計學者提出。隨著研究的日益深入，在社會中這一思想也逐漸被日本及歐美的企業(yè)管理實踐所證明，證明戰(zhàn)略成本管理是可以指導企業(yè)獲取長期競爭優(yōu)勢的有效方法。
同傳統(tǒng)的成本會計有著較大的區(qū)別，戰(zhàn)略成本管理已經不再簡簡單單的局限于傳統(tǒng)成本核算，而是不斷的向外擴展，逐漸突出了成本的管理職能：戰(zhàn)略成本管理將會計學、管理學、經濟學、統(tǒng)計學等多學科進行交叉，應用專門的先進的管理辦法，如價值鏈分析、產業(yè)鏈分析、swot分析等，將更為科學的成本信息貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的整個過程之中，通過分析企業(yè)的成本結構、成本動因等，實現(xiàn)企業(yè)更為全面的成本控制，從而改善企業(yè)的成本及管理狀況，獲得更為持久的可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇三
我國家電業(yè)發(fā)展了三十多年，正處于高速發(fā)展階段，而且隨著我國經濟的迅速騰飛，國民消費能力也不容小覷，但從以下幾個現(xiàn)象可以看出，我國家電制造業(yè)一味的追求技術的領先性和時尚新穎，并以此為賣點，大肆提高產品銷售價格。可是家電制造廠商卻忽視了市場最基本的規(guī)律，即價格因素。目前大部分的家電都已經不屬于高檔奢侈品的范疇了，主要購買者是家庭主婦，她們對于價格因素往往是十分敏感的。所以說，與其過度注重高新科技產品開發(fā)，還不如想方設法控制企業(yè)成本，以巨大的價格優(yōu)勢吸引消費者消費。
一、家電業(yè)現(xiàn)狀。
（一）家電銷售渠道不暢，致使企業(yè)營銷費用過高。
目前家電生產商針對一二級市場的銷售都是在國美商城、蘇寧易購、百腦匯這些大型家電商場內進行，或者在大型商場里面設立專柜，企業(yè)僅僅為了入駐大型家電連鎖店就需要支付大量的進場費、專柜費、返點費，這勢必會增加企業(yè)的成本。至于廣大的農村地域和三四級市場，家電商需要花費巨大的投入來自行構建銷售網絡和分銷機制，這樣一來，家電企業(yè)營銷成本居高不下，但為了不落于人后，企業(yè)又不得不忍受。
（二）企業(yè)太注重家電技術開發(fā)，投入了大量經費卻忽視了節(jié)約成本。
自上世紀九十年代家電消費浪潮至今已將近二十多年過去了，家電產品正以每年20%的增長速度快速被淘汰著，這也意味著家電業(yè)迎來了產品更新浪潮。但是目前家企業(yè)正逐年加大技術研發(fā)資金的投入，實際情況卻是先進的科技產品無法立刻帶來現(xiàn)實中的利益。切實評估研發(fā)成果的轉化率，嚴格控制技術開發(fā)預算，尤其對于同質代嚴重的產品來說，降低成本則是實現(xiàn)目標最直接的手段。
（三）網絡銷售份額在銷售總額中比重迅速攀升,企業(yè)物流成本逐年遞增。
隨著現(xiàn)代科學的創(chuàng)新，互聯(lián)網也越來越完善，網上采購也更加平常簡便。而且由于不需要支付店鋪租金、水電費等，網絡經銷商對于商品價格的設置要比實體店的價格低5%左右，這使得消費者更加青睞網上購物。但家電業(yè)的倉儲成本、物流成本也因此不斷上升，以美的為例，其產品平均庫存水平為5-7天，全國范圍內約有100多個存儲倉庫，倉儲與配送成本壓力十分巨大。
成本領先戰(zhàn)略是哈佛大學商學院邁克爾·波特教授創(chuàng)造的，該策略被廣大企業(yè)家所認同，是目前最經典的理論之一。
1.產品具有較高的價格彈性，消費者對價格因素十分敏感在市場上，商品的標價能夠干擾人們的消費傾向。消費者復雜的消費心理與購買決定通常會隨著商品價格的高低變動而變動，同時這種雙向變動時刻影響著生產企業(yè)的自身利益。
一般來說，消費者對于價格的敏感有著自己獨特的判斷標準，這種標準不僅僅包括商品實際價格因素的影響，還包括消費者在日常消費活動中經驗總結，這些標準最終會在消費者心中形成一個獨特的價值尺度。通常，顧客對物價的敏感度是與價格變化呈正相關，也就是說，商場中某件產品降價幅度越大，顧客越敏銳，購物欲望也就更加強烈，反之，打折力度越低，顧客越遲鈍，購物欲望也就越低。所以想要實施成本領先計劃就必須迎合消費者的消費取向，只有產品具有較大的價格彈性，企業(yè)才能夠不斷降價，減少顧客的購買成本，刺激顧客的消費欲望。
2.產品能夠標準化生產。
3.消費者具備較低的轉換成本。
這一名詞最早由波特提出，購買者從目前所喜愛的物品制造廠商轉向其他的產品生產商，期間所需要付出的代價就是轉換成本。成本領先戰(zhàn)略只有在購買者具備較低的轉換費用時才可以實現(xiàn)，如果購買者的轉換費用過高，那么顧客就會考慮其付出的代價，這些代價不僅包括金錢上、時間上，它還包括消費者對產品的感情。
格蘭仕集團（galanz）由第一代掌門人梁慶德在年過半百時創(chuàng)辦。從1978年到1992年，公司年產值也由最初的46.81萬元、400萬元一步一步擴大到年銷售額1500萬元。格蘭仕集團在這段期間完成了資金的原始積累，開始涉足微波爐制造行業(yè)，并把小家電作為主攻方向。年，它首次打響了家電價格戰(zhàn)，價格下降幅度將近一半，銷售數(shù)量比去年增長了三倍。格蘭仕集團把價格作為一種手段，不斷打壓其他家電競爭者，構筑了市場進入屏障。格蘭仕的市場占有份額自1996年實施價格策略以來逐年增加，將市場上的小微家電制造企業(yè)不斷淘汰掉。年，該公司獲得中國大陸市場小家電第一的美譽，無形資產將近140億元。
（一）通過oem引入生產線與技術,減少設備技術方面的資金投入。
年爆發(fā)的亞洲金融危機促使韓國家電制造業(yè)大幅降價，致使日本、法國、美國的家電企業(yè)承受巨大的價格競爭壓力，間接地促使他們把生產線搬到擁有成本優(yōu)勢的中國來，以低于自身生產成本的價格收購代加工產品；而格蘭仕集團在滿足外企加工訂單的同時，還不斷將剩余的生產能力用于自身企業(yè)產品的生產，使自己產能擴大，雙方都獲得了自己想要的結果。但是，這還不是oem生產取得的最大的成果，最大的成果在于格蘭仕集團以微小的代價取得了國外成熟的設備生產線以及相應的產業(yè)技術，還獲得了來自成熟家電市場的產品信息反饋，免去了自身開拓市場所需要花費的`巨大營銷成本，還能夠根據(jù)信息反饋優(yōu)化自身加工生產流程、優(yōu)化自身品牌產品設計。
總之，格蘭仕集團通過oem生產不僅獲得了先進生產工藝、銷售渠道，還解決了企業(yè)起步之初巨大的資金投入問題，為企業(yè)節(jié)省了大量的資金，使自己的財務狀況處于良好的狀態(tài)。
（二）通過規(guī)?；a形成規(guī)模經濟,分攤企業(yè)各項生產成本。
規(guī)?；a是格蘭仕集團實施成本領先戰(zhàn)略的重要財務決策行為之一，而資金、勞動力、生產技術是實現(xiàn)規(guī)?；a的必不可少的三大要素。從1978年到年，格蘭仕集團早已完成了資金的原始積累，但其并未將這些資金投入到廠房建設、設備添置當中，而是想法設法降低資金投入、降低投資風險，它通過上述oem經營，把國外發(fā)展較為成熟的家電設備生產線搬到了中國。至此，規(guī)?；洕膬纱笠匾呀浘邆淞恕?BR> 家電業(yè)早期技術含量低，導致家電市場的準入門檻不高，而且格蘭仕的低成本是相對于其他同類競爭者而言的，對于它自身，格蘭仕在如此低的價格下還能夠保證一定的利潤率，當它發(fā)動降價促銷時，它可以把價格下降到其他企業(yè)所無法獲利的地步，擠垮競爭對手，搶奪市場占有率，為其他想進入這一家電領域的企業(yè)構筑價格壁壘，使進入者需要投入大量資金來打破價格壁壘，進而消除潛在競爭商家。
（三）降低生產經營活動過程中的成本。
1.取得優(yōu)勢地位，減少采購成本。
格蘭仕集團首先在前期利用物品價錢方面的優(yōu)勢搶占了市場份額，提高了商品銷售量；接著擴大生產規(guī)模，攤薄各項生產成本，使企業(yè)形成規(guī)模經濟；然后繼續(xù)降價銷售，把行業(yè)中的眾多中小企業(yè)趕出市場，建立市場進入屏障，最終形成市場壟斷。當格蘭仕集團壟斷行業(yè)市場后，也就擁有了與材料供應商進行價格磋商的話語權，使其在采購價格上做出讓步，減少企業(yè)采購成本，并且獲得質量穩(wěn)定、優(yōu)質的服務。
2.科學制定信息政策，減少財務成本。
經過多年的摸索，最終形成了一套行之有效的應收賬款管理體系，即始終堅持經銷商先打款后收貨的模式，此項舉措使得格蘭仕集團的應收賬款余額幾近為零，對信譽良好的商場定期結賬則是例外。格蘭仕集團也因此成功控制了應收賬款的管理風險，提高了自身財政資金運作能力。
除此之外，格蘭仕集團發(fā)展所需要的資金缺口都是由企業(yè)經營所獲取的利潤和樹立的良好商業(yè)信譽來提供的，對于銀行主動提供的貸款以及融資始終保持謹慎的態(tài)度。據(jù)調查，格蘭仕集團在實現(xiàn)多元化發(fā)展之前的銀行貸款額為零，投資空調、冰箱等領域后，其銀行貸款金額也僅為銀行提供額度的三十分之一。
3.積極創(chuàng)新營銷方法，減少營銷成本。
格蘭仕集團為了拉動市場，提高消費者對格蘭仕品牌的認可，采取了靈活的營銷策略，降低廣告費等營銷成本。格蘭仕早期的宣傳方式為電視廣告，但當時每家每戶擁有的電視機數(shù)量稀少，昂貴的廣告費用往往打了水漂，這使得格蘭仕集團采用活動與報刊相結合的知識營銷宣傳手段。通過這些創(chuàng)新的營銷方式，格蘭仕集團的營銷成本得到有效控制，如果將這些節(jié)省下來的費用繼續(xù)投入到產品研發(fā)與擴大生產中去，消費者將獲得更多物美價廉的產品。
通過本文的研究，希望家電業(yè)在制定財務決策計劃時能夠以成本作為首要考慮因素，從人力資源、企業(yè)供應鏈、市場渠道、技術創(chuàng)新這些方面努力降低企業(yè)成本，對促進家電業(yè)實施成本戰(zhàn)略的相關財務決策研究起到促進作用。
成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇四
因遭到電子商務發(fā)展的影響,傳統(tǒng)企業(yè)以前所采用的大范圍批量化出產遭到沖擊,企業(yè)出產方式產生了很大的變化,具體可以體現(xiàn)在下列幾點:第1,企業(yè)的出產進程逐漸走向現(xiàn)代化。因為電子商務介入并利用到企業(yè)的出產制造進程中,可在dss施行的基礎上,通過人機對于話實現(xiàn)節(jié)制與操作,從mrp發(fā)展到mrpii以及erp;可在mis施行的基礎上運用cam/cad,進1步樹立gims。以上企業(yè)在出產制造進程中所采用的新的出產方式能夠把信息與出產技術很好的結合到1起,從而促使之前后進的出產方式患上以進級改良。第2,企業(yè)向低庫存出產目標轉變。傳統(tǒng)企業(yè)通過電子商務可以加強企業(yè)各個出產環(huán)節(jié)之間的聯(lián)絡,到達1改之前較后進的直線串行式出產模式為更為先進的并行出產方式的目的,這樣1方面可以提高出產效力,降低許多等待時間;另外一方面也能夠匡助企業(yè)實現(xiàn)jit出產方式,到達降低庫存量的目的。傳統(tǒng)企業(yè)多數(shù)是先預估市場需求,依據(jù)需求量再進行出產,然后將出產的產品投放到商場等場所等待出售,這類方式不但加大了企業(yè)的資金占用本錢也增添庫存量,致使大量的揮霍。但是電子商務的利用使患上企業(yè)可以更為迅速、準確的預測市場需求,對于市場的變化做出最快的反映,再依據(jù)市場新的需求量進行出產,這樣就不會因盲陌生產而造成揮霍,填補了之前出產方式的不足。第3,更為靈便的數(shù)字化定制出產方式。所謂數(shù)字化定制出產就是范圍顧客化出產,這是1種綜合運用信息、網絡以及管理等技術的出產方式,它的定位是在知足大客戶需求的同時也統(tǒng)籌單個消費者的需求,通過出產不同標準化的部件,依據(jù)消費者的需求而組合成各種產品。數(shù)字化定制是知足范圍化的條件下進行的定制化出產方式,這類出產方式可以給消費者提供不同的選擇方式,知足不同消費者的需求,同時企業(yè)也能夠對于產品的制造施行系統(tǒng)化管理。電子商務的'不斷發(fā)展1方面使企業(yè)數(shù)字化定制出產成為可能,另外一方面也促使企業(yè)的數(shù)字化定制出產成為必然的趨勢。由于消費者的需求各異,他們可以從各個消費網站找到最合適他們的產品,如果企業(yè)只提供較單1的產品極可能就不能知足的需求,而錯失大量的客戶。
二對于營銷模式的影響。
首先,網絡宣揚,降低本錢。在電子商務發(fā)展以前,大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的營銷手腕基本都是通過投入大量的人、財、物力進行紙質等層面的宣揚,其本錢很高,而且效果不是很顯著。而再電子商務發(fā)展之后良多企業(yè)都使用網絡宣揚,這樣不但可以降低投入本錢,也可以到達更好的宣揚效果。諸如加多寶援助中國好聲音,特步援助快活大本營等等,他們都獲得了無比顯著的宣揚效果。其次,電子商務的發(fā)展使患上網絡營銷比傳統(tǒng)營銷法子的優(yōu)勢更為顯明。企業(yè)通過在網絡上介紹各個產品的相干信息,不僅利便消費者更好的了解產品功能等,也比電視廣告等營銷的時間長,且利便隨時查看,這都是傳統(tǒng)營銷方式所不具備的優(yōu)勢。再次,營銷無需中介機構,更為直接、高效。因為產品的制造者與消費者之間在時空上存在諸多障礙,因而企業(yè)要宣揚其產品就必需尋覓中介,但是電子商務的發(fā)展使患上企業(yè)能夠直接與消費者接觸,節(jié)儉了大量的本錢,同時提高了效力。第4,銷售流程簡化,網絡直銷效力更高。之前企業(yè)都是將出產的產品批發(fā)給零售商或者者商場,再銷售給顧客,而跟著電子商務的發(fā)展,企業(yè)現(xiàn)在直接從網上銷售產品給客戶,這類網絡直銷的方式實現(xiàn)了企業(yè)與消費者的雙贏。總之,跟著電子商務的迅速發(fā)展,傳統(tǒng)企業(yè)的營銷法子也產生了實質性的變化,不僅降低了企業(yè)的本錢還能夠匡助企業(yè)開發(fā)并知足更多消費者的需求。
三對于采購管理的影響。
從企業(yè)的出產制造進程來分析,電子商務不僅在很大程度上影響著企業(yè)的營銷渠道,而且對于企業(yè)的采購環(huán)節(jié)也有10分顯著的影響。這主要是由于電子商務的發(fā)展使企業(yè)能夠獲取更多供應商的信息,因此可以找到更為合適本企業(yè)的供應商,可以降低采購原材料等本錢,且有益于降低交易費。以上影響又會促使企業(yè)扭轉其采購軌制、組織等以便適應企業(yè)發(fā)展。企業(yè)采購的電子化也即應用網絡,通過電腦系統(tǒng)的管理原材料等的采購業(yè)務。具體的說,企業(yè)的采購業(yè)務的電子化就是供應商在網站上公布自己產品的信息,而需要采購的企業(yè)則會通過網站公布本公司的需求,需要采購的企業(yè)通過網絡了解各個供應商的信息后,通過比較分析選出更為合適的供應商,然后聯(lián)絡供應商并進1步開展后續(xù)的采購工作。通過這類電子化的采購方式,企業(yè)在采購中可以有更多的選擇,通過應用市場競爭可以采購到本錢更低的原材料等,可以降低采購本錢、提高采購商品的質量、晉升采購工作效力。
四收場語。
本文詳細的分析了電子商務的發(fā)展給傳統(tǒng)企業(yè)在組織結構、出產方式、營銷模式和采購管理等方面帶來的影響。電子商務的迅速發(fā)展啟示咱們,未來企業(yè)特別是傳統(tǒng)企業(yè)要想獲得生存空間就必需注重發(fā)展電子商務,否則將失去企業(yè)競爭力,直至走向衰落。傳統(tǒng)企業(yè)必需充沛認識到電子信息技術在經濟發(fā)展中的首要作用,注重電子商務對于企業(yè)出產制造等進程的影響,踴躍的優(yōu)化組織機構,完美業(yè)務出產流程,進1步擴展信息技術在企業(yè)各個環(huán)節(jié)的利用規(guī)模,以提高企業(yè)的市場競爭力。
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成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇五
邁克爾?波特認為三種能夠帶來成功機會的基本競爭戰(zhàn)略：即成本領先戰(zhàn)略（costleadershipstrategy）、差別化戰(zhàn)略（differentiationstrategy）、集中化戰(zhàn)略（focusstrategy）。在這三種基本競爭戰(zhàn)略中，成本領先戰(zhàn)略是構建競爭優(yōu)勢的基礎。成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過降低成本，在研究開發(fā)、生產、銷售、服務、廣告等領域，使企業(yè)的總成本低于競爭對手的成本，甚至達到全行業(yè)最低，以構建競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。
成本領先戰(zhàn)略是建立在規(guī)模效益和經濟效益的理論基礎之上的。首先是規(guī)模效益。當生產規(guī)模不斷擴大時，單位產品的生產成本就會隨之不斷降低，從而使企業(yè)獲得由規(guī)模擴大而帶來的效益。其次是經驗效益。隨著生產數(shù)量的增加，人們的生產與管理的技術與經驗水平不斷提高，從而降低單位產品的成本，為企業(yè)帶來效益。
許多人將成本領先戰(zhàn)略等同于差別化戰(zhàn)略。其實不然，差別化戰(zhàn)略是企業(yè)創(chuàng)造獨一無二且有價值的產品和服務來滿足顧客的需求，避開激烈的價格競爭。但它們有一個共同點，就是企業(yè)無論采取這兩種戰(zhàn)略的任何一種，都要求能夠為顧客創(chuàng)造價值，同時為企業(yè)獲得超額回報。集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在詳細分析外部環(huán)境和內部條件的基礎上，選定一個特定目標市場提供產品和服務，以建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及市場地位。與成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不同的是，集中化戰(zhàn)略不是面向整個產業(yè)，而是圍繞產業(yè)中的一個特定的目標開展經營和服務。采用集中化戰(zhàn)略的邏輯依據(jù)是：企業(yè)能比競爭對手更有效地為狹隘顧客群體服務，即企業(yè)可以通過成本領先或差異化戰(zhàn)略更好地滿足其特定目標的需要。從總體市場看，也許集中化戰(zhàn)略并未取得成本領先和差異化優(yōu)勢，但它確實在較窄的市場范圍內取得了上述一種或兩種優(yōu)勢地位。邁克爾?波特認為，這三種戰(zhàn)略是每一個企業(yè)必須明確的，因為徘徊其間的企業(yè)處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位，幾乎注定是低利潤的。所以企業(yè)必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策。
1、實行成本領先戰(zhàn)略企業(yè)的優(yōu)勢是顯而易見的。由于企業(yè)的成本低于同行業(yè)中的其他企業(yè)，所以產品在以行業(yè)平均價格進行銷售時，企業(yè)取得的利潤就高于同行業(yè)的平均水平，這一優(yōu)勢在行業(yè)內進行削價競爭時尤其明顯，由于銷售價格的降低，其它企業(yè)的盈利降低，這時低成本的企業(yè)還存在盈利空間，其低成本的地位即轉為高效益。另外，如果企業(yè)的產品銷售保持是在行業(yè)的平均盈利率，那么企業(yè)的產品的市場的表現(xiàn)則是更低的銷售價格，這無形中能夠增加產品的競爭力，所以成本領先戰(zhàn)略是企業(yè)最普遍最通用的競爭戰(zhàn)略之一。
2、低成本可以有效防御競爭對手的進攻。因為競爭對手無法在價格上與成本領先者進行比拼。但是競爭對手不會放棄，他們會采取差異化戰(zhàn)略與成本領先者進行較量。因此，成本領先者要時刻注意捕捉市場信息，制定有效的防御體系，豐富戰(zhàn)略結構，鞏固成本領先戰(zhàn)略的市場地位。我國家電零售商就是成本領先戰(zhàn)略應用的典范。面對競爭對手和地方家電零售企業(yè)的競爭，國美、蘇寧等家電零售巨頭，在繼續(xù)鞏固其成本優(yōu)勢的同時，不斷加強其服務體系的建設，其送貨、安裝、維修等服務及時有效，形成其他中小家電零售商無法追逐的銷售服務系統(tǒng)，從而大大提升了企業(yè)的競爭力，這種差異化戰(zhàn)略的有效應用，逐漸鞏固并擴大其成本領先優(yōu)勢。
3、強有力的購買者可能迫使成本領先者降低價格，但因其價格的下降幅度不可能低于行業(yè)內第二成本領先者。原因有二：一是如果其降價幅度低于行業(yè)內第二成本領先者，那么，顧客將被大量地吸引到第一成本領先者那里，并使其進一步鞏固其成本領先優(yōu)勢，也可能造成第二成本領先者退出市場，這對顧客是極為不利的；二是如果這種情況發(fā)生的話，購買者將不得不付出更高的價格獲得其所需的'產品，任何購買者都不期望自己只有一種選擇。因此，顧客的討價還價能力對成本領先戰(zhàn)略的影響不大。
4、強有力的成本領先者還可以迫使供應商維持原價格。相對于成本較高者，企業(yè)應用成本領先戰(zhàn)略可以有效地消耗供應商價格上的上調。因為成本領先戰(zhàn)略使企業(yè)可以比其他競爭對手賺到更多的毛利。
5、成本領先者對于潛在進入者足以對其構成進入壁壘。新進入者由于受到技術、管理、經驗等諸多方面的限制，無法達到足夠低的成本和效率，也就無法有效地與成本領先者進行競爭。企業(yè)應用成本領先戰(zhàn)略，在遇到市場競爭時，就會以較低的利潤水平進行產品銷售，這樣對新進入者的沖擊是毀滅性的。這樣的成本領先者往往把“較低的毛利率和較高的周轉率作為成功的秘訣?！?BR> 通過上述分析，可以看出，成本領先戰(zhàn)略適應廣、見效快，具有其他競爭策略無法比擬的優(yōu)勢，是企業(yè)構建競爭戰(zhàn)略的基礎。
四、如何在市場競爭中運用成本領先戰(zhàn)略。
企業(yè)基本上了解了與競爭對手的成本差異，要想獲得成本優(yōu)勢通常有兩種主要方法，一種是在企業(yè)價值創(chuàng)造的每一個環(huán)節(jié)上實行有力的成本控制手段；另一種是重新構建新的成本更低的價值鏈。不管采用哪種方法實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略，都離不開下面幾點措施。
1、實現(xiàn)產品大批量生產――這是最重要的途徑。生產產量越大，單位平均成本越低。同時隨著規(guī)模的擴大，有形成本會降低，無形成本也會降低。因而產品大批量生產是實現(xiàn)成本領先最重要的途徑。目前我國汽車行業(yè)在成本上比不過日本、韓國，與規(guī)模有很大關系。比如說一汽與豐田同為15萬職工，一汽的產量是40萬量，而豐田則是500萬量，規(guī)模差距決定了成本的差距。
2、做好供應商營銷，搞好協(xié)調與配合，以降低成本和分攤成本。供應商營銷，也就是與上游供應商（如原材料、能源、零配件等）建立起長期穩(wěn)定的親密合作關系，以便獲得廉價、穩(wěn)定的上游資源，并能影響和控制供應商，對競爭對手建立起資源性壁壘。要獲得廉價的上游資源，規(guī)模生產帶來的規(guī)模采購無疑會削弱供應商的討價能力。同時建立采購比價系統(tǒng)，增大采購透明度，以及庫存及采購的計算機模型化管理則可從內部管理環(huán)節(jié)降低采購成本。
3、塑造企業(yè)成本文化，實現(xiàn)成本的有效控制。追求成本領先的企業(yè)應著力塑造一種注重細節(jié)，精打細算，講究節(jié)儉，嚴格管理，以成本為中心的企業(yè)文化。不但要抓外部成本，也要抓內部成本；不但要把握好戰(zhàn)略性成本，也要控制好作業(yè)成本；不但要注重短期成本，更要注重長期成本。要使“降低成本”成為企業(yè)文化的核心，一切行動和措施都應體現(xiàn)這個核心，這種企業(yè)成本文化得到了員工的高度認同。因此，培植企業(yè)成本文化尤其重要，可以有效的實現(xiàn)成本控制。
4、加強生產技術創(chuàng)新，實現(xiàn)生產設備的現(xiàn)代化?！皠?chuàng)新”是一條永遠不變的市場競爭法則。技術革新和革命，生產設備的現(xiàn)代化，會大幅度降低成本。如福特汽車企業(yè)通過傳送帶實現(xiàn)了流水生產方式而大幅度降低了汽車生產成本，進而實現(xiàn)了讓汽車進入千家萬戶的夢想。
5、充分利用領先優(yōu)勢，選準時機，打好“價格戰(zhàn)”。發(fā)動價格戰(zhàn)的一定是具有成本領先優(yōu)勢的企業(yè)，當和競爭對手同樣的價格時，成本較低的企業(yè)可以獲得較高的利潤率，但是那并不代表它可以獲得絕對較高的利潤量，因為它的市場份額不一定比對手大，還可能不如對手。要真正超過競爭對手，“價格戰(zhàn)”的確是一把開拓市場的利器。但是“價格戰(zhàn)”也不是隨隨便便成功的，長虹的降價未能收到預期效果即是一例。打價格戰(zhàn)也要選準時機，衡量自己的產品能否適合價格戰(zhàn)，還要考慮價格戰(zhàn)會對自己企業(yè)產生什么影響。
五、結束語。
企業(yè)面對激烈的市場競爭，應從邁克爾?波特競爭戰(zhàn)略中得到啟迪，機遇與挑戰(zhàn)并存。企業(yè)應該認清自身優(yōu)勢，實施成本領先戰(zhàn)略，提高自身的核心競爭力。在市場競爭中運用成本領先戰(zhàn)略，構建競爭優(yōu)勢。相信企會在強手如林的市場上脫穎而出，成為行業(yè)佼佼者和市場的引導者。
成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇六
中國企業(yè)正處于管理轉型和管理創(chuàng)新的重要時期，外部環(huán)境尤其是競爭環(huán)境的劇烈變化，使得戰(zhàn)略管理對于企業(yè)長期生存和發(fā)展至關重要。本文以企業(yè)戰(zhàn)略的概述為理論基礎，提出企業(yè)戰(zhàn)略存在問題，并有針對性地提出解決問題的有效途徑。
論文關鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略，存在問題，有效途徑。
一、企業(yè)戰(zhàn)略概述。
(一)企業(yè)戰(zhàn)略定義。
20世紀60年代末，隨著商業(yè)競爭的興起，戰(zhàn)略問題越來越引起了學術界的重視。杰克·特勞特根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點”的概念提出了定位觀念，用以界定企業(yè)經營要創(chuàng)造的外部成果，企業(yè)內部運營規(guī)劃相應成為“如何驅動軍隊抵達”去創(chuàng)建定位，并強調定位對企業(yè)競爭的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產業(yè)的視角對企業(yè)競爭戰(zhàn)略問題進行了系統(tǒng)研究，指出差異化、成本領先和業(yè)務聚焦是企業(yè)贏得競爭的有效途徑。
1、目標導向。戰(zhàn)略通常具有強烈的目標導向性。戰(zhàn)略是實現(xiàn)目標的方法和手段。一個戰(zhàn)略，只有在具體的目標前提下討論和實踐才真正具有意義。
2、長期效應。戰(zhàn)略面向未來，把握企業(yè)的總體發(fā)展方向存在問題，聚焦于企業(yè)的遠見和長期目標，并給出實現(xiàn)遠見與長期目標的行動序列和管理舉措。
3、資源承諾。戰(zhàn)略是一種為承諾所支持的態(tài)勢和境界核心期刊目錄。戰(zhàn)略決策往往牽扯到大規(guī)模的、不可逆轉的、不可撤出的資源投入作為對所選戰(zhàn)略方向的承諾。
1、獨特性。戰(zhàn)略的生命線是其獨特性。一個企業(yè)獨有的，難以被對手模仿的特點與資質可以幫助企業(yè)獲取和保持競爭優(yōu)勢，是戰(zhàn)略的可靠基礎。
2、合法性。當一個企業(yè)在拓展其獨特性的邊界之時，它也要考慮所謂社會合法性問題，需要被對手、公眾、政府、社區(qū)存在問題，和整個社會所容忍和接納。
3、原本性。戰(zhàn)略在商業(yè)競爭中的最終目的是贏，是為消費者創(chuàng)造卓越的價值。從顧客的實際需求出發(fā)是原本性準則的核心要義。戰(zhàn)略靈感的源泉應該來自顧客的需要，而不是對手的作為。
自從改革開放以來，我國企業(yè)的經營管理經歷了從生產導向到推銷導向、營銷導向、直至戰(zhàn)略管理幾個階段。由于過去幾十年里中國市場環(huán)境的穩(wěn)定性，企業(yè)更加注重以生產、銷售為重點的經營管理方法，對企業(yè)長期生存與發(fā)展缺乏整體性、全局性、長遠性的謀劃意識。
(二)靜態(tài)地制訂企業(yè)戰(zhàn)略。
企業(yè)是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受其內外部環(huán)境因素的影響。企業(yè)要獲得長期、穩(wěn)定和高速度的發(fā)展，戰(zhàn)略管理者必須隨時監(jiān)視和掃描內外部環(huán)境的振蕩變化，分析機會與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰(zhàn)略或及時對企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略進行調整。
(三)對競爭環(huán)境的判斷失誤。
不少公司錯誤地認識和判斷了競爭環(huán)境中發(fā)生的變化。盡管他們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領先地位，但他們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優(yōu)勢受到侵蝕。
(四)受制于組織結構。
在傳統(tǒng)的公司組織中，不同部門間分工明確存在問題，承擔不同的職能和責任。而在公司戰(zhàn)略的實施過程中，由于組織結構上的這種條塊分割，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協(xié)調整合體系主導核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類困境，則需要對傳統(tǒng)的組織結構進行徹底地變革，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。
中國企業(yè)，特別是大中型國有企業(yè)長期以來處于政企不分的狀態(tài)，盡管經歷十幾年的改革，企業(yè)與政府之間的行政隸屬關系仍然存在。國有企業(yè)高層經營者九成由上級主管任命，企業(yè)經營者對主管部門負責，并套以行政級別，高層經營者對企業(yè)的日常經營事務具有主要的管理權和決策權，而且企業(yè)缺乏嚴格的管理約束機制，致使高層經營者大權在握，領導班子旁如虛設。而在中國的私營企業(yè)中，集權式經驗型管理更是私營企業(yè)的主要管理方式。
三、解決企業(yè)戰(zhàn)略存在問題有效途徑。
(一)全面深入理解當代最新的戰(zhàn)略理論和方法。
中國企業(yè)成為市場主體的時間較短，企業(yè)管理特別是戰(zhàn)略管理基礎薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，并非易事核心期刊目錄?？s短兩者之間的差距，關鍵在于緊隨國際管理發(fā)展趨勢，全面深入了解當代最新的戰(zhàn)略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡單操作程序或幾個戰(zhàn)略詞匯的理解上。探尋戰(zhàn)略理論中隱含的深層次的知識，有助于增強企業(yè)綜合運用戰(zhàn)略的能力甚至形成一套適合自己的'理論體系，直接提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。
(二)企業(yè)戰(zhàn)略與外部環(huán)境相適應。
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在分析外部環(huán)境和內部條件的基礎上存在問題，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體謀劃。戰(zhàn)略制定必須分析環(huán)境，環(huán)境對戰(zhàn)略的制定、實施具有決定性的影響。事實上企業(yè)的諸多外部環(huán)境都可以概念化為一系列利益相關者，所謂利益相關者是指那些在企業(yè)中擁有利益或參與企業(yè)管理的人和企業(yè)。
(三)構建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)。
構建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關信息在組織內部的暢通無阻，并使其能得到妥善的處置應對，能為經營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。需要培育一種對環(huán)境變化敏感的公司文化。在競爭環(huán)境分析時存在問題，必須正確認識自己的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，還要充分考慮到潛在的和新的競爭者。
(四)界定企業(yè)戰(zhàn)略氛圍。
界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關鍵對象以及他們的相互關系;然后設計相對應的組織結構。在同一組織內和不同組織間實現(xiàn)協(xié)調和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織結構，才能突破背離，使組織的各個部門協(xié)調運轉。
(五)借鑒國外企業(yè)經驗。
借鑒國外企業(yè)特別是跨國公司的成功與失敗的經驗?？鐕緛砣A投資，使中國“國內競爭國際化”，中國企業(yè)不出國門就能與國際性公司進行競爭和較量?？鐕径酁榘l(fā)展成熟的大公司，具有諸多方面的競爭優(yōu)勢，尤其是跨國公司能對大規(guī)模的公司體系進行有條不紊的管理，其特殊經驗和手段值得中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)學習和借鑒。
成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇七
近年來，科學技術突飛猛進，新興產業(yè)層出不窮，企業(yè)面臨曰益激烈的市場競爭，為了提高自身的競爭實力，確立競爭優(yōu)勢，引入了戰(zhàn)略成本管理的理念。把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點，對于我國研究和運用戰(zhàn)略成本管理有著非常重要的作用，本文基于價值鏈構建了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的新框架,進而重點分析了企業(yè)內外部價值鏈。
一、引言。
世界經濟一體化和知識經濟時代的來臨，市場瞬息萬變,競爭更加激烈，企業(yè)想要爭奪市場和生存發(fā)展的空間,就應該站在戰(zhàn)略的高度,培養(yǎng)長期的競爭優(yōu)勢，以適應不斷變化的競爭環(huán)境。也正是由于企業(yè)競爭環(huán)境的急劇變化,推動了管理科學的迅猛發(fā)展，以強化企業(yè)競爭優(yōu)勢為核心的戰(zhàn)略管理便應運而生。戰(zhàn)略管理理論的出現(xiàn)和應用需要我們拓寬成本管理的視野,這是因為以標準成本制度、預算控制和差異分析、責任成本管理為代表的傳統(tǒng)成本管理理論和方法已經不能為戰(zhàn)略管理提供決策所需的成本信息。為了適應戰(zhàn)略管理的需要,就必須將戰(zhàn)略管理的思想引人成本管理,對傳統(tǒng)成本管理理論和方法進行戰(zhàn)略意義上的功能擴展，從而形成戰(zhàn)略成本管理理論與方法體系。戰(zhàn)略成本管理注重綜合管理學、系統(tǒng)學、運籌學、經濟學等多學科知識技能,應用先進的管理方法，如:價值鏈分析、戰(zhàn)略成本動因分析、競爭環(huán)境分析等,將成本信息貫穿戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中。它要求企業(yè)從長遠利益出發(fā)，根據(jù)市場需求狀況和企業(yè)的實際經營情況，以市場競爭價格為導向，以一定的目標利潤為中心，運用量、本、利分析原理,最終將各項指標控制在目標范圍內，在企業(yè)內部營造一種有利于成本持續(xù)降低的環(huán)境。
與傳統(tǒng)成本管理相比，把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點，對戰(zhàn)略成本管理的實施有著非常重要的作用,戰(zhàn)略管理強調要在開放型、競爭型的市場環(huán)境中既關注自己，又要去了解對手,既要知道上游供應商的情況,又要清楚下游客戶與經銷商的情況，并協(xié)調好他們的關系,同時更需要對競爭對手的基本狀況進行全面的分析與研究。同時，戰(zhàn)略管理要求對企業(yè)進行全面的分析,進而提供戰(zhàn)略決策的各種方案,作為提供成本信息的成本管理系統(tǒng)也應該把對企業(yè)成本產生影響的一些關鍵因素挖掘出來，并通過對關鍵因素的分析、加工和處理、為戰(zhàn)略決策的正確性提供信息支持。最終通過戰(zhàn)略的制定與實施來形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造出企業(yè)長期的核心競爭力。
二、價值鏈的含義與種類。
價值鏈概念是美國的麥克爾·波特于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出的，他認為企業(yè)需要認識價值活動并理解在既定的價值活動中各種活動之間的關系,并指出：企業(yè)的每一項生產經營活動都是創(chuàng)造價值的活動。企業(yè)的'一切互不相同但又互相關聯(lián)的生產經營活動，形成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，這項動態(tài)過程稱為價值鏈（valuechain）。而在20世紀90年代初由約翰·沙恩克和菲·哥芬達拉加所進行的研究則進一步拓展了價值鏈這一概念，他們認為企業(yè)的價值鏈包括價值生產活動的整個過程，而企業(yè)則是價值生產過程的整個系列中的一部分,也就是用戰(zhàn)略的眼光將價值延伸,認為它不僅包括企業(yè)內部價值鏈,還包括企業(yè)外部價值鏈。公司經營管理所要應用的價值鏈不僅包括為企業(yè)創(chuàng)造價值的各項緊密聯(lián)系的價值活動，還包括各個價值活動之間聯(lián)系的“節(jié)點”。經過了的研究和探討,價值鏈思想已經被眾多有先進管理思想的人所接受。
若我們將企業(yè)經營活動單位看成全部價值活動中的一個鏈結，并以一個獨立的企業(yè)為參照物,對價值鏈進行分類,可以將其分為企業(yè)內部價值鏈和企業(yè)外部價值鏈兩類。
企業(yè)內部價值鏈是指企業(yè)內部為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關支持活動。按照現(xiàn)代企業(yè)管理的觀念，企業(yè)就是設計、采購、生產、營銷等一系列作業(yè)的集合。我們可以將企業(yè)的價值活動劃分為基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)、投人物采購、內外務后勤、生產、市場銷售和售后服務。企業(yè)的多項價值活動是相互依存的，共同為創(chuàng)造價值而發(fā)揮作用。同時,企業(yè)內部價值鏈還可以劃分為三個層次：企業(yè)整體的價值鏈、各業(yè)務單位的價值鏈和業(yè)務單元內部的價值鏈。
(二）企業(yè)外部價值鏈。
企業(yè)外部價值鏈是指與企業(yè)具有緊密聯(lián)系的外部行為主體的價值活動。它包括供應商價值鏈、客戶價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈等。一般的價值鏈概念僅將行業(yè)價值鏈和部分對手價值鏈歸為企業(yè)外部價值鏈,在進行價值鏈分析時才將外部價值鏈分為行業(yè)價值鏈（縱向價值鏈）和競爭對手價值鏈（橫向價值鏈）。
因此,總的看來，價值鏈有三個含義：其一，企業(yè)的各項價值活動之間都有密切的聯(lián)系，比如我們常提到的供應、生產、銷售三環(huán)節(jié)的緊密協(xié)調；其二,每項價值活動都能給企業(yè)創(chuàng)造有形或無形的價值；其三，價值鏈不僅包括企業(yè)內部的價值活動，還包括企業(yè)與供應商、企業(yè)與購買商、企業(yè)與競爭對手之間的聯(lián)系。
我們從以下兩方面加以說明價值鏈分析的內容和方法:企業(yè)內部價值鏈分析、企業(yè)外部價值鏈分析。
進行企業(yè)內部價值分析的前提就是識別企業(yè)的若干價值活動,將企業(yè)分解成獨立的價值活動，每一項價值活動都是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值的“基本單位”，同時也消耗企業(yè)的資源，引發(fā)成本。企業(yè)內部各個價值活動之間都是相互影響的,某一價值活動的成本將影響另一個價值活動的成本,因此，進行企業(yè)內部價值鏈分析，就是要通過運用具體的方法將作業(yè)進行系統(tǒng)分類,進而消除不增值作業(yè),使企業(yè)內部各作業(yè)相互協(xié)調，配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢。
企業(yè)內部價值鏈分析的基本步驟為:確認價值鏈中的單項價值活動——確認單項價值活動應分攤的成本——評估單項價值活動的成本與其對顧客滿意度的貢獻——找出企業(yè)內部各單元價值鏈之間的聯(lián)系——評估單元價值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調性——采取改進行動。企業(yè)通過這些分析步驟,可以發(fā)現(xiàn)其價值鏈中有哪些價值活動不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。
內部價值鏈分析的具體方法有:價值工程和作業(yè)成本管理。
1、價值工程（value-engineering）又稱功能成本分析，就是以最低的總成本，可靠地實現(xiàn)產品或作業(yè)的必要功能所進行的，著重于功能分析的有組織的活動。產品某項功能所能實現(xiàn)的價值是根據(jù)消費者評價所確定的等級進行評價的,企業(yè)在運用價值工程分析時要結合用戶評價反饋的信息，科學地確定產品各項功能所應采取的功能系數(shù)，并以功能系數(shù)為權數(shù)給產品打分。價值工程重點被用在產品設計階段，但本文認為價值工程方法的原理完全可以用在企業(yè)內部價值鏈分析的每個價值活動中,把每個價值活動為產品價值所作的貢獻與該價值活動所消耗的資源進行比較，發(fā)現(xiàn)不同價值活動的效率和改善其活動效率的方式，以尋求降低成本空間的相關信息。
2、作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理實際上就是價值鏈分析在企業(yè)內部成本管理中的應用，它是一種戰(zhàn)術管理方法，主要是根據(jù)產品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源的原理,對企業(yè)的每項作業(yè)進行分析。通過考察作業(yè)變動與顧客價值變動的關系，將作業(yè)劃分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，并將非增值作業(yè)剔除,從而降低不必要成本。
企業(yè)外部價值鏈分析實質上更具有戰(zhàn)略意義,是執(zhí)行戰(zhàn)略成本管理的重要工具。外部價值分析的具體方法主要有以下四種：
1、行業(yè)價值鏈分析。任何一個企業(yè)都可以根據(jù)本企業(yè)提供的產品定位出自己所在的行業(yè)。同一個行業(yè)中包含了眾多的企業(yè)，他們從事不同的價值活動，或者同一部分價值活動由眾多的企業(yè)來組織，每個企業(yè)的作業(yè)看似獨立存在，但從戰(zhàn)略的角度看，各個價值活動之間存在著聯(lián)系，它們是相互影響和制約的統(tǒng)一體。因此，在進行行業(yè)價值鏈分析時要確定在行業(yè)中所處的位置，了解企業(yè)的上下游與企業(yè)之間的聯(lián)系，通過比較從事相同價值活動的競爭對手，挖掘自身的成本優(yōu)勢。
2、客戶價值鏈分析?？蛻魧儆谄髽I(yè)的下游企業(yè)，是購買企業(yè)產品的中間商或是最終的消費者。對于直接銷售產品給最終消費者的企業(yè)，可以通過了解消費者使用產品的方式和周期，來降低企業(yè)的銷售和售后服務成本。如對于使用方法和操作程序復雜的產品，企業(yè)可以開展上門指導等服務方式節(jié)約由于用戶操作不當引起的維修成本。對于下游客戶是分銷商的企業(yè)，一方面可以通過合理安排交貨時間、數(shù)量和品種，以避免盲目生產造成的庫存積壓成本;另一方面，可以通過與分銷商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或者直接通過整合的方式來避免中間交易成本和銷售費用。
3、競爭對手價值鏈分析。企業(yè)通過對競爭對手的價值鏈分析可以分析了解企業(yè)相對競爭優(yōu)勢和劣勢，幫助企業(yè)有的放矢地建立自己的競爭優(yōu)勢。同時,在分析競爭對手價值鏈的過程中，會發(fā)現(xiàn)同一指標的更先進的水平，那么企業(yè)可以此來建立新的標桿，并用于衡量和改進自身的活動。但是，對于企業(yè)競爭對手的價值鏈分析存在著無法全面了解其價值鏈的障礙，對此，我們仍可以通過多渠道的調查來掌握對本企業(yè)有價值的信息，比如可以通過分析競爭對手的上下游企業(yè)的相關信息了解它的原材料成本和銷售活動,也可以通過對其產品的分析大致了解其產品的設計和生產狀況等。
4、供應商價值鏈分析。對供應商即上游企業(yè)的價值鏈分析對于企業(yè)避免不必要成本是非常有意義的。企業(yè)可以通過了解供應商的生產流程，幫助供應商改變原料設計以更加適合企業(yè)自身的需求，可以節(jié)約企業(yè)對原料的一些初步加工的成本。企業(yè)通過與供應商的信息溝通可以協(xié)調進貨時間和批量甚至包裝和運輸?shù)姆绞?，避免企業(yè)因急用、積壓或解決不適當?shù)陌b方式等原因帶來的額外時間、人力和資金成本。企業(yè)還可以與供應商建立聯(lián)盟互利或直接實施后向整合來節(jié)約采購成本和降低原料采購風險。
傳統(tǒng)成本管理關注的是企業(yè)內部價值鏈的分析，以確定企業(yè)成本耗費的合理性，其分析的范圍始于材料采購，終于產品銷售，且重點在產品制造環(huán)節(jié)，喪失了通過了解企業(yè)的供應商和顧客聯(lián)結關系來改善企業(yè)自身成本的機會。價值鏈分析則有效地克服了傳統(tǒng)成本分析的弊端，可以從多方面揭示有關企業(yè)競爭力的成本信息，對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢有非常重要的作用。
1、通過企業(yè)內部價值鏈分析,可以明確企業(yè)有哪些價值活動，處于什么樣的分布狀態(tài)，并比較每個價值活動所耗費的成本與對產品價值的貢獻，確定增值與非增值作業(yè)。
2、通過對行業(yè)價值鏈的分析,不僅可以明確企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，還可以根據(jù)該行業(yè)所處的生命周期階段來決定相關的競爭策略，進而明確成本管理的重點。同時，還可以更加清楚地了解企業(yè)所面臨的眾多供應商和客戶。
3、通過對客戶和供應商的價值鏈分析，可以利用上下游價值鏈的關系，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)雙贏，或者直接尋求整合^方式再造企業(yè)價值鏈。通過該項分析，企業(yè)能獲得相關決策信息，以考察通過整合方式降低成本的可行性。
4、通過競爭對手的價值鏈分析，可以客觀評價企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)勢和劣勢，借以確定能取得競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。
成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇八
成本動因（costdriver）是指引起產品成本發(fā)生的原因。這些原因構成了成本的決定性因素（determinant）。由于各個的經營狀況不同，其成本的因素也會不同。到底什么是影響企業(yè)成本的最重要的因素呢？對于傳統(tǒng)的管理而言，這是一個顯而易見的，即產量就是唯一重要的成本動因。這是與傳統(tǒng)的制造業(yè)下，直接材料與直接人工占制造成本較大比重的情況相聯(lián)系的。隨著新制造環(huán)境的出現(xiàn)，產品的成本性態(tài)發(fā)生了改變，使得傳統(tǒng)成本對成本信息的扭曲越來越嚴重，導致了作業(yè)成本法的誕生。在作業(yè)成本法下，許多過去不被重視的各種作業(yè)計量尺度如材料移動次數(shù)、定單數(shù)量、準備次數(shù)等都被看作成本動因。但無論是產量，還是材料移動次數(shù)等都是作為客觀的被動的成本動因用于成本，可以把它們稱之為作業(yè)性成本動因。事實上，如果我們站在更高的高度以更寬廣的視野來看待影響成本的因素的話就會發(fā)現(xiàn)，比作業(yè)性成本動因對成本影響更大的因素委實不少，這就是本文所要闡述的戰(zhàn)略成本動因。
所謂戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的產品成本產生影響的因素。與前述作業(yè)性成本動因相比，它具有如下特點：
（1）與企業(yè)的戰(zhàn)略密切相連，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度等。
（2）它們對產品成本的影響更長期、更持久、更深遠。
（3）與作業(yè)性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。
戰(zhàn)略成本動因可以分為結構性成本動因（structuralcostdriver）與執(zhí)行性成本動因（executionalcostdriver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統(tǒng)的成本管理所忽視。這樣，成本動因就可以按其對成本影響的程度劃分為戰(zhàn)略成本動因和戰(zhàn)術成本動因，兩類成本動因分別從基礎結構和作業(yè)程序兩方面影響企業(yè)的成本姿勢（costposition），并為企業(yè)改變其成本地位提供了能動的選擇。對成本這樣和劃分，就能從經營戰(zhàn)略的意義上作出成本決策，為我國企業(yè)進行有效的成本管理提供了一條有益的思路。
二、結構性成本動因與成本決策。
結構性成本動因是指決定企業(yè)基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經確定往往很難變動；同時，這些因素往往發(fā)生在生產開始之前。因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業(yè)的產品成本，也會對企業(yè)的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢。結構性成本動因主要有：
（一）規(guī)模經濟：所謂規(guī)模經濟是指在價值鏈活動規(guī)模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤于較大規(guī)模的業(yè)務量而使單位成本降低。幾乎每一主要價值活動都存在規(guī)模經濟的情況，規(guī)模經濟對企業(yè)價值活動成本的作用主要表現(xiàn)在：
（1）規(guī)模經濟使企業(yè)可以不同的方式或更高的效率進行更大范圍的活動。
（2）規(guī)模經濟的更大銷量增加了分攤無形成本如廣告費用和科研費用的能力。
（3）規(guī)模經濟使支持該活動所需要的基礎設施或間接費用的增長低于其擴大的比例。不過，企業(yè)規(guī)模的擴大也可能產生負面影響，當這種負面影響超過規(guī)模擴大所帶來的正面效益時，便會導致規(guī)模不經濟。
規(guī)模經濟在不同的價值活動和不同的產業(yè)中的影響是各不相同的。對于有的價值活動而言，世界性規(guī)?？梢詭硇实奶岣呋虺杀镜慕档停鴮τ谄渌恍﹥r值活動來說，影響其成本的最顯著的因素可能是全國規(guī)模、地區(qū)規(guī)模、工廠規(guī)模、項目規(guī)模、生產線規(guī)模甚或是每個定單的規(guī)模。對于不同的企業(yè)，對其最有利的規(guī)模類型是不同的。企業(yè)應該選擇敏感性最強的規(guī)模類型充分發(fā)揮其規(guī)模優(yōu)勢。
（二）整合程度：上述規(guī)模經濟與水平一體化相關聯(lián)，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業(yè)為了為自己所負責的業(yè)務領域更廣泛更直接，在本企業(yè)業(yè)務流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內制和原材料提供等。
的縱向整合程度會對成本產生。整合程度的提高可能帶來效率的提高或成本的降低。主要表現(xiàn)在：
（1）它可避免使用市場所帶來的額外成本如采購費用和銷售費用。
（2）它能使企業(yè)獲得更多的附加值。相當于把供應商或銷售商的利潤轉移到企業(yè)內部。
（3）整合可使企業(yè)減少對供應商的依賴程度，是確保穩(wěn)定供求的一種重要手段。
（4）整合可以帶來聯(lián)合作業(yè)的性，就象鋼材生產如果直接從煉鐵工序運送到工藝加工中不需重新加熱的道理一樣。
（5）整合可能帶來各種無形資源的積累。包括直接面向消費者的情報和售后各方面的情報來源的確保、支配力和影響力的確立和技術知識的積蓄等。
（6）建立專賣店及其送貨政策，可減少假冒偽劣商品對企業(yè)的沖擊。
（1）整合需要資金的大量投入；
（2）整合會造成企業(yè)組織彈性的降低，容易喪失靈活性；
（3）整合也許會帶來成本的提高；
（4）整合程度過高可能形成企業(yè)與供應商或客戶的.關系冷淡乃至惡化的情況而不利于企業(yè)的。
資產重組與企業(yè)購并是我國企業(yè)界的熱門話題，了解整合這一結構性成本動因正好可以使企業(yè)在購并決策過程中充分地考慮整合對于企業(yè)產品成本產生的長期影響。企業(yè)必須詳細評估整合的優(yōu)點和缺點，視實際情況決定各價值活動整合的程度。企業(yè)既可以選擇整合的策略，也可以選擇解除整合的競爭策略，而解除整合的策略往往被企業(yè)領導者所忽視。當整合的自制成本已高于外購成本，影響了企業(yè)靈活選擇競爭策略時，可以考慮降低現(xiàn)在的整合程度或解除整合。
（三）（learning）與溢出：企業(yè)價值鏈活動可以經過學習的過程提高作業(yè)效率從而使成本下降。通過學習降低成本的因素有：
（1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業(yè)的作用。表現(xiàn)為根據(jù)市場的反映改善產品的設計，提高優(yōu)質品率。
（2）通過逐步改善廠房布置、生產排程、作業(yè)進度降低成本。
（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。
（4）通過對同業(yè)和外部專家顧問的學習而不斷改善生產技術水平和管理水平。
學習的作用因時而異，因而企業(yè)的學習策略而不同。首先，處于不同的生命周期的企業(yè)其學習效應會有很大區(qū)別。學習的效應在企業(yè)剛建立時會表現(xiàn)突出，而在企業(yè)發(fā)展非常成熟的階段可能不太明顯。其次，對于價格敏感性較強的行業(yè)，學習的作用會更為顯著。另外，學習還存一個溢出的。即學習的成果可能通過咨詢顧問、新聞媒體、前雇員和供應商等渠道從一個企業(yè)流到另一個企業(yè)。
（四）地理位置：企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現(xiàn)在：
（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業(yè)的工資成本和納稅支出。
（2）企業(yè)所處環(huán)境的便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會影響企業(yè)的生產經營成本。
（3）企業(yè)所處氣候、文化、觀念等人文環(huán)境，不僅影響了產品的需求，而且影響了企業(yè)經營的觀念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優(yōu)越的生活環(huán)境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業(yè)往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業(yè)的促銷成本和銷售成本如運費。
由于地理位置對幾乎所有價值活動成本均有影響，所以要求企業(yè)在進行廠址店址的選擇、或商布局活動中慎重行事。企業(yè)也可以利用這一成本動因作為取得成本領先優(yōu)勢的策略。企業(yè)利用地址位置之一成本動因改善其成本地位的策略可以是重新設定各種活動的地點。
（五）技術：技術是影響企業(yè)成本的又一重要因素，任何企業(yè)都涉及到大量技術，技術包含于企業(yè)的每一價值活動中，它對成本的影響主要通過兩個途徑實現(xiàn)。一方面，它可以獨立于其它成本動因作用于成本；另一方面，它還可通過改變或影響其它成本動因間接地影響成本。技術的采用可能降低也可能提高成本。只有那些企業(yè)能保持其成本領先地位的技術變革能為企業(yè)帶來持久的成本優(yōu)勢。技術變革并非總能降低成本。首先，技術的開發(fā)或引用本身需支付較高的成本。其次，技術變革可能帶來較大的風險。在技術革新迅速、產品日新月異的行業(yè)，技術的先行采用者可能因過早行動而面臨所引用技術迅速被淘汰而又無力更新技術的窘境。
針對技術這一成本動因，的戰(zhàn)略主要涉及兩大：
（1）采用何技術？企業(yè)應選擇能夠帶來最大持久性成本優(yōu)勢的技術，技術革新的成本必需與得到的利益相平衡。
（2）在所采用的技術中尋求領導地位，還是采取技術追隨的戰(zhàn)略？若此項技術競爭對手無法仿效或企業(yè)創(chuàng)新的速度能超過競爭對手模仿的速度，則技術領先能夠持久，企業(yè)可以采取技術領導的戰(zhàn)略。
三、執(zhí)行性成本動因與成本決策。
執(zhí)行性成本動因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因。它是在結構性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的因企業(yè)而異。這些動因若能執(zhí)行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執(zhí)行性成本動因主要有：
（一）生產能力運用模式：生產能力運用模式主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平。由于固定成本在相關的范圍內不隨產量的增加而改變，當企業(yè)的生產能力利用率提高，產量上升時，單位產品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業(yè)而言，生產能力運用模式將對其產生重大影響，產量的上升會帶來單位成本的明顯下降。
需要指出的是，生產能力利用率的提高并不總是意味著企業(yè)效率的改善。有的企業(yè)產量提高而銷量不變會造成成本降低的假象。因為產量提高所引起的固定成本的分攤基礎擴大造成了單位成本的下降，而這部分被分攤的固定成本實際上全部轉入了庫存。這是我國一些企業(yè)產品滯銷而仍存在利潤的原因之一。所以生產能力利用率的提高應以產銷一致為前提。
（二）聯(lián)系：所謂聯(lián)系，是指各種價值活動之間彼此的相互關聯(lián)。這種關聯(lián)可分為兩類：一類是企業(yè)內部聯(lián)系；另一類是企業(yè)與供應商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯(lián)系。
1、企業(yè)內部聯(lián)系。企業(yè)內部各種價值活動之間的聯(lián)系遍布整個價值鏈。例如基本生產和維修活動的聯(lián)系、生產作業(yè)和內部后勤的聯(lián)系、廣告和直接上門推銷之間的聯(lián)系、品質控制與售后服務之間的聯(lián)系。針對相互聯(lián)系的活動，企業(yè)可以采取協(xié)調（coordination）和最優(yōu)化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。所謂協(xié)調，是指通過改善企業(yè)內部各車間、各部門相互之間的關系，使活動間配合融洽，信息充分溝通，從而整體的作業(yè)效率最高。例如，改善生產和采購協(xié)調可以降低庫存。最優(yōu)化則是通過工作流程的重整和工作品質的提高，使工作效率提高，進而降低成本。
2、垂直聯(lián)系：垂直聯(lián)系反映的是企業(yè)活動與供應商和銷售渠道之間的相互依存關系。與上游供應商的聯(lián)系主要是供應商的產品設計特征、服務、質量保證程序、產品運送程序和定單處理程序等。這些聯(lián)系會影響企業(yè)的成本結構。
例如：
（1）供應商供料的頻率和及時性會影響企業(yè)的庫存。
（2）供應商原料的包裝方式會影響企業(yè)的原料處理成本。
（3）供應商的生產技術會影響企業(yè)的技術開發(fā)成本。改善與上游供應商的聯(lián)系常常會使對方都獲得降低成本的良好機會，如供應商將大批的巧克力用液體形式而不是十磅重的的條塊形式交貨可以減少糖果商重新融化巧克力塊的工藝成本，同時，供應商也避免了將巧克力制成條塊式和包裝的費用。但這種協(xié)調必須由上下游廠商通力合作才能實現(xiàn)。
同樣的，企業(yè)與下游銷售之間的聯(lián)系也會影響其成本結構。例如：
（1）銷售渠道倉庫的位置會影響企業(yè)的運輸費用。
（2）銷售渠道的搬運技術和產品處理技術會影響企業(yè)的包裝成本。
（3）銷售渠道推銷或促銷活動可能降低企業(yè)的銷售成本。正如與上游供應商的聯(lián)系一樣，與銷售渠道的聯(lián)系同樣可以為企業(yè)和下游銷售渠道提供同時降低成本的機會。但是，有時候為了降低企業(yè)的銷售成本必須要求銷售渠道提高某些成本。若降低的成本超過銷售渠道提高的成本，企業(yè)可以采取給銷售渠道支付補償?shù)淖鞣ā?BR> （三）全面質量管理：與傳統(tǒng)質量管理不同的是，全面質量管理強調質量管理的范圍應是全過程的質量控制，的每一名員工都要承擔質量責任。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優(yōu)的產品質量。并且最低的質量成本可以在缺點為零時達到，因為對錯誤的糾正成本是遞減的，所以總成本會保持下降的趨勢，直至最后的差錯被消除。故全面質量管理的改進總是能降低成本，對于質量成本較高的企業(yè)來說，全面質量管理會是一個重要的成本動因，能給企業(yè)帶來降低成本的重大機會。
這項成本動因要求企業(yè)大力推行全面質量管理，樹立強烈的質量意識，從企業(yè)的整個范圍，設計、生產過程的各階段著手來提高產品質量，降低產品成本，真正做到優(yōu)質高效。
（四）員工對企業(yè)的向心力：企業(yè)的行動是眾多具體個人行動的總和。企業(yè)各部門的每一名員工都與成本直接相關，只有依靠全體員工的互相配合，共同努力，企業(yè)才能將成本置于真正的控制中，才能實現(xiàn)成本管理目標。員工對企業(yè)的向心力對成本的具體中歸結為兩個方面。一方面是顯性的成本，如物耗高，設備利用率低，廢品率高。另一方面是隱性的成本，例如人員不團結，職工情緒低落，對企業(yè)漠不關心。
傳統(tǒng)的成本管理可計量的、按照成本核算制度的成本為核心，以物治人，成本管理則要求重視人的因素，強調以人為本，以人治物，充分組織和動員員工的積極性和創(chuàng)造力，提高員工對企業(yè)投入的向心力，從而達到充分降低成本，取得競爭優(yōu)勢的目的。
上述兩種戰(zhàn)略成本動因的最主要的區(qū)別是，對于結構性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的。比如說：企業(yè)的規(guī)模應適應其的需要而越大越好；整合程度也非越高越好。但對于執(zhí)行性成本動因而言，一般認為程度越高越好，例如，應盡量加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質量管理體系。而且就企業(yè)而言，執(zhí)行性成本動因的越多，將越有助于企業(yè)的成本管理。
總之，戰(zhàn)略成本動因為企業(yè)改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業(yè)的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業(yè)競爭的一項策略，應引起企業(yè)領導者的高度重視。
成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇九
摘要：
在大部分同行的角度看來，格蘭仕是以價格作為競爭利器，迅速將市場推向中、低端消費市場，從而快速占領可觀的市場份額。
成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)在提供相同的產品或服務時，通過在內部加強成本控制，在研究、開發(fā)、生產、銷售、服務和廣告等領域內把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業(yè)中的成本領先者的一種競爭戰(zhàn)略。
成本領先并不等同于價格最低。如果企業(yè)陷入價格最低，而成本并不最低的誤區(qū)，換來的只能是把自己推入無休止的價格戰(zhàn)。因為，一旦降價，競爭對手也會隨著降價，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降價空間，能夠支撐更長時間的價格戰(zhàn)。
格蘭仕瞄準了微波爐中低端市場，定位于“平民微波爐”
格蘭仕從93年入行，一直到成長為世界級的微波爐制造企業(yè)，在這個過程中“低價”、“優(yōu)質”的.確起到了關鍵性的作用。
格蘭仕進入微波爐時，整個微波爐市場尚處于啟動時期，只停留在高端消費市場，微波爐在國內屬于高檔商品，售價都在2500元左右，全國銷量也就幾萬臺，主要集中在北京、上海等大城市，市場培育幾乎為零。微波爐被認為是“非生活必需品”，大多數(shù)的中、低端市場尚未有微波爐消費需求。
格蘭仕微波爐自入市就定位于“平民微波爐”，并配合一系列大規(guī)模的微波爐使用推廣的市場培育活動，才啟動了微波爐的中低端市場的需求。
破壞性創(chuàng)新，并不是生產更好的產品，而是做出更簡單、便利、便宜的產品，給新的顧客，或是要求不那么高的顧客群。格蘭仕采用的正是這種破壞型戰(zhàn)略，其目的是開辟新的市場領域，避開行業(yè)領先者的反擊行動。
在破壞戰(zhàn)略初戰(zhàn)告捷以后，為了維護在低端市場上持續(xù)的競爭優(yōu)勢，格蘭仕采用了成本領先。
戰(zhàn)略。
一旦一個低端市場被破壞者開辟出來，自然會有大量的跟隨者進入，針對原市場領先者的破壞戰(zhàn)略對這些低端市場的跟隨者而言則是不起作用的，必須采用其他的競爭策略。面對這些低端競爭者，格蘭仕通過內部生產流程優(yōu)化、提高生產規(guī)模等措施大幅度降低了制造成本，使產品成本比同類企業(yè)低5％－10％，從而支撐了后來與其他微波爐廠商多次競爭中的“降價”策略。但是，留心的人會在格蘭仕這些年價格戰(zhàn)歷史中發(fā)現(xiàn)，他們總是首先打低檔機群，然后打中檔機群，再次是中高檔，最后才打高檔機群。這種價格戰(zhàn)軌跡表明格蘭仕的低價策略的首要攻擊對象實質是那些低端市場的競爭者，而非高端市場的領先者。
格蘭仕將低端市場成功的商業(yè)模式重復運用于高端市場。
成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十
戰(zhàn)略成本管理方法是在克服傳統(tǒng)成本管理片面追求利潤最大化、以生產為導向、側重戰(zhàn)術性決策等缺陷的基礎上形成的以用戶滿意為目標、以市場為導向、側重戰(zhàn)略性決策的現(xiàn)代成本管理方法。本文首先介紹了幾種基本的戰(zhàn)略成本管理方法，再將重點放在戰(zhàn)略成本管理方法的優(yōu)化上，通過揉合現(xiàn)有成本管理方法的基本思路提出了基于作業(yè)成本法的戰(zhàn)略成本管理，最后對其在客戶關系管理和供應商關系管理上的應用作了說明，總結了該方法的現(xiàn)實意義。
一、基本戰(zhàn)略成本管理方法。
（一）價值鏈分析法。這種方法由美國哈佛商學院教授邁克爾波特首先提出。價值鏈思想認為企業(yè)的價值增值過程按照經濟和技術的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯(lián)系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。價值鏈是一系列由各種紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。也就是說，價值鏈并不是獨立活動的匯集，而是相互依存的活動構成的一個系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)內各項活動之間相互聯(lián)系，即某項活動進行的方式影響其他活動的成本與效率。按照企業(yè)活動的空間范圍，價值鏈分為內部價值鏈和外部價值鏈?？梢姡瑑r值鏈分析以戰(zhàn)略成本管理的空間范圍為對象，為戰(zhàn)略成本管理提供了空間平臺。（二）成本動因分析法。20世紀80年代中后期以來，由美國著名會計學教授卡普蘭等所倡導的作業(yè)成本計算法，在美國、加拿大的許多先進制造企業(yè)成功應用，結果發(fā)現(xiàn)這一方法不僅解決了成本扭曲問題，而且它提供的相關信息為企業(yè)進行成本分析與控制奠定了很好的基礎。雖然，成本動因是作業(yè)成本計算法的核心概念，但并不專屬于作業(yè)成本計算法模式。因為從戰(zhàn)略成本管理的高度來看，成本動因不僅包括這一模式下圍繞企業(yè)的作業(yè)概念展開的、微觀層次上的執(zhí)行性成本動因，而且包括決定企業(yè)整體成本定位的結構性成本動因。分析這兩個層次的成本動因，有助于企業(yè)全面地把握其成本動態(tài)，并發(fā)掘有效路徑來獲取成本優(yōu)勢。
（三）全生命周期成本法。生命周期成本分析是對項目整個生命周期中所有有關的支出和收入進行確認和量化（現(xiàn)金流量分析）的一門技術。生命周期成本是指從產品的產生到消亡的整個期間內發(fā)生的成本，其內容可從生產者、市場、社會、用戶等視角界定，其中基于用戶視角的生命周期成本為全生命周期成本，它與戰(zhàn)略成本管理的用戶滿意目標相一致，通常將全生命周期成本按時間序列分為生產時段的生產者成本和消費時段的消費者成本。但這種對全生命周期成本的二時段分類未包括對生產者成本具有決定意義的供應者成本，無法與縱向價值鏈的供應商、企業(yè)、用戶三個空間相匹配，因此需要將全生命周期成本向前延伸至供應時段的供應者成本。我國對戰(zhàn)略成本管理的研究是進入20世紀90年代以后才開始的。一般認為，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理將成本管理與企業(yè)的競爭地位相聯(lián)系來尋求企業(yè)持之以恒的“成本優(yōu)勢”。筆者認為，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本思想在于企業(yè)對其內外部的環(huán)境適應和調整，以培養(yǎng)和鞏固企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢。這要求企業(yè)從關系企業(yè)長遠利益的`各方面著手分析，不僅僅努力適應企業(yè)的外部環(huán)境，還要改善企業(yè)的內部環(huán)境，從宏觀和微觀兩個層次把握戰(zhàn)略成本管理，從戰(zhàn)略的高度為管理提供信息服務，以創(chuàng)造和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
二、作業(yè)成本法對戰(zhàn)略成本管理方法的優(yōu)化。
成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十一
隨著社會的發(fā)展,競爭的加劇,中國市場環(huán)境正發(fā)生著翻天覆地的變化——微利時代來臨了。
成本領先戰(zhàn)略是美國著名管理學家、哈佛大學商學院著名教授邁克·波特在其著作《競爭戰(zhàn)略》(1985)中首次提出的。其涵義指企業(yè)通過加強內部成本控制,在研究開發(fā)、生產、銷售、服務和廣告等領域里努力降低成本,使企業(yè)綜合總成本降到低于主要競爭對手的水平,成為行業(yè)中的成本領先者?？梢詮膬蓚€方面理解其本質。
其一,成本領先戰(zhàn)略要求企業(yè)與競爭對手相比,其動態(tài)長期總成本處于領先地位。也就是企業(yè)要根據(jù)內外部資源條件、所處的發(fā)展階段,在力所能及的前提下整合企業(yè)價值鏈,有戰(zhàn)略重點地打造價值鏈上對企業(yè)來說形成核心競爭力的關鍵環(huán)節(jié),以保持其總體上成本領先,達到成本領先的戰(zhàn)略目標。
其二,成本領先戰(zhàn)略要在保證顧客一定價值的前提下,通過降低顧客成本,以提高顧客價值,其結果是顧客受益,企業(yè)贏得市場。顧客對產品的需求是多層次的,從而形成多層次的市場,企業(yè)的產品定位只能局限于某一層次,而不能包容所有的層次。同一層次中產品的功能是相同的,若企業(yè)產品有競爭者,只要產品的成本低于競爭對手,就具有了成本領先優(yōu)勢。若在某一層次中,企業(yè)的產品沒有競爭者,其成本就沒有可以比較的對象,企業(yè)只具有潛在的競爭對手,企業(yè)生產產品的成本越低,競爭者進人這一市場的可能性就越小,當產品的成本低到一定程度時,便能產生一種對競爭對手的威懾力,使競爭者放棄進入這一層次市場的打算,企業(yè)得以達到“阻止?jié)撛谶M入者”的目的。
保持競爭優(yōu)勢思想。從競爭的角度看,不論企業(yè)采取何種戰(zhàn)略,成本問題始終是企業(yè)戰(zhàn)略制定、選擇和實施過程中需要考慮的重點問題。如何為企業(yè)贏得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢,是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要內容,也是成本領先戰(zhàn)略的動因。節(jié)約思想。節(jié)約可以以相同的資源創(chuàng)造更大的價值,可以使有限的資源延長使用時間。在市場經濟條件下,節(jié)約不僅是賣方所追求的,也是買方樂意接受的,作為買方所期望的是同等質量下價格最低。正是人類的這種追求,形成了成本領先戰(zhàn)略的原動力。全員參與思想。在影響成本的諸因素中,人的因素占主導地位。人的素質、技能、成本意識以及降低成本的主動性都對成本產生重要影響。并且,在企業(yè)的經濟活動中,每一個人都與成本有關。因此,降低成本必須全員參與,樹立起全員的成本意識,調動全員在工作中時刻注意節(jié)約成本的主動性,這是成本領先戰(zhàn)略的基礎。全過程控制思想。成本產生于企業(yè)經營活動的各個環(huán)節(jié),從產品設計、材料采購、產品制造到產品銷售及售后服務的全過程中,時刻都有成本發(fā)生。因此,控制成本不是控制哪一個環(huán)節(jié)的成本,尤其不能誤解為只控制制造成本,必須全過程控制,從而達到綜合成本最低。只有綜合成本最低,才能保障成本領先戰(zhàn)略的實施。
成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十二
既然是戰(zhàn)略，那么在成本會計教學安排的時候，我們就應該站在戰(zhàn)略的高度去考慮學科及課程的安排。然而，在現(xiàn)實的教學安排中，教學矛盾比較突出：
(1)現(xiàn)在的成本會計教學，過多的將重點集中在成本核算部分，而且是傳統(tǒng)的制造業(yè)成本會計核算。雖然，制造業(yè)的成本核算很具有典型性，但基于社會實踐的需要，各行各業(yè)的成本核算都是存在一定差別的，教學的擴展性不足。
(2)成本會計的前沿內容雖然在不同的教材中均有涉及，但都是作為附屬部分簡略的介紹，然而在企業(yè)中，作業(yè)成本法的應用逐漸推廣，成本會計教學的重點顯然并沒有隨之變化。
(3)成本會計教學由于過多側重于成本核算，也就忽視了成本預測、成本分析、成本控制、成本考核等成本管理的部分，而在企業(yè)管理中，成本管理職能也是不能忽視的內容，它是企業(yè)戰(zhàn)略的不可或缺的一部分。
(4)成本教學多是黑板書寫，教學的流暢性不足，而且教學的效率也不高;多媒體成本教學隨著電腦的普及也逐漸增多，但是課件多為傳統(tǒng)板書的簡單羅列，并沒有充分利用多媒體的形象化教學，讓學生更加清晰的梳理出成本計算的基本程序。
(5)成本會計教學方式比較單一。在成本會計教學過程中，案例式、參與式、分析式等教學方式很要運用，多為講述式，無法調動學生的學習積極性，鍛煉學生思維靈活性。
3戰(zhàn)略成本管理的缺陷。
戰(zhàn)略成本研究是現(xiàn)代企業(yè)成功發(fā)展的必要保障，但是在實際教學中引入戰(zhàn)略成本管理，也存在種種困難：
(1)戰(zhàn)略成本管理理論研究體系并不完善。由于戰(zhàn)略成本管理屬于新興學科，其理論部分還是眾說紛紜，沒有權威的論證，缺乏專業(yè)的教材去指導學生的學習和研究。就我國目前的高等教育體制，直接將不成熟的理論引入到成本會計教學中的阻礙比較大。
(2)戰(zhàn)略成本管理與其他學科交叉的內容較多，而在專業(yè)的會計學教學安排中，這些基礎課程課時較少，學生的重視程度也不夠，已然導致戰(zhàn)略成本管理課程的基礎不牢，即使勉強學習，也無法達到預期的教學成果。
大學教育要與時俱進，就要考慮到它的理論研究意義和教學意義。
成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十三
近年來我國財產保險業(yè)取得了巨大發(fā)展，各財險公司在業(yè)務總量以及保費收入等方面保持著快速的發(fā)展勢頭。在繁榮的背后，我國財險公司長期以來存在著經營管理效率低下，企業(yè)競爭力不強等問題，財險公司要想進一步做大做強就必須從提高公司經營管理效率入手，由粗放型的規(guī)模擴張模式向集約型的可持續(xù)發(fā)展模式轉變。
一、我國財險公司經營管理效率的現(xiàn)狀。
1.規(guī)模不經濟的現(xiàn)象普遍存在。
我國財險公司多年來在發(fā)展過程中存在著“上規(guī)模，搶市場”的觀念，這在我國財險市場發(fā)展初期具有一定的合理性，但是隨著財險市場競爭的日益激烈，這種一味追求量的增加的發(fā)展模式已經不能適應新形勢的發(fā)展要求，在公司的資源配置及發(fā)展戰(zhàn)略制定上制約了財險公司的進一步發(fā)展。經過多年的發(fā)展，我國財險公司已經形成了大中小多種規(guī)模并存發(fā)展的局面，但是從我國財險公司的實際情況來看，規(guī)模經濟并沒有體現(xiàn)出來，恰恰相反，很多財險公司在規(guī)模壯大后卻出現(xiàn)了收益降低的情況，這與公司片面追求規(guī)模擴大，導致企業(yè)運營成本急劇增加有著重要關系；同時，由于企業(yè)規(guī)模擴張過快，企業(yè)無法保證高質量的承保業(yè)務，導致企業(yè)整體盈利能力不增反降。
2.沒有形成各具特色的業(yè)務類型。
由于普遍存在片面追求業(yè)務規(guī)模和市場占有率的問題，不同企業(yè)在市場中沒有找準適合公司發(fā)展的細分市場，無法將精力集中于推出適合公司經濟實力和風險承擔能力的保險產品，于是出現(xiàn)不同規(guī)模企業(yè)所推出的保險產品非常類似的情況。相似的保險產品不能滿足不同市場群體的保險需求，同時也使得財險公司之間的競爭更加白熱化。財險公司為了獲得市場份額不得不許以更高的“回扣”來利用業(yè)務員的個人能力和個人關系，這無形之中增加了企業(yè)的運營成本，同時也使整個財險市場偏離了“以質取勝”的正常軌道。
3.風險管理方面存在很大缺陷。
我國財險公司風險管理的缺陷主要表現(xiàn)在公司發(fā)展戰(zhàn)略缺少對風險的預測，在業(yè)務風險、財務風險的控制上缺少健全的制度和運行機制，在風險的調查、檢驗和評估等環(huán)節(jié)沒有按照既定的程序操作，從而導致多種風險問題并存。從經營風險看，在片面追求“大規(guī)模、快發(fā)展”的情況下，基層公司為完成年度保費任務，往往通過下達強制性的保費任務指標來量化考核業(yè)務人員，而業(yè)務員為了完成任務不得不對各保險合同條款進行包裝，一旦出現(xiàn)理賠問題就容易引起合同糾紛，對企業(yè)的發(fā)展帶來無形的損失。從財務風險來看，過快的發(fā)展速度非常容易導致企業(yè)資金周轉困難，而財險公司在運營資金管理上的隨意性更是加大了企業(yè)發(fā)生財務危機的風險。
二、提升我國財險公司經營管理效率的對策建議。
1.實現(xiàn)企業(yè)由“量變”到“質變”的飛躍。
我國財險公司的“量變”過程是“質變”階段的必要準備。我國財險公司在發(fā)展初期必須經歷一個不斷積累和擴大市場的階段，這是其發(fā)展壯大的必然過程，但當整個財險市場發(fā)展到一定階段，當整個市場趨于成熟時，這種一味追求占有量的模式就要向“效率優(yōu)先”變革，實現(xiàn)重視保險業(yè)務量的擴大到重視每筆業(yè)務的質量轉變。這個轉變的核心是不再過于強調公司有多少參保的客戶，而是重視對各種客戶資源的分析，將業(yè)務的重心由市場占有率向業(yè)務收益率轉變。
2.努力進行業(yè)務創(chuàng)新。
財險公司應根據(jù)自身的實力和發(fā)展目標確定企業(yè)的目標市場，然后分析細分市場的`保險產品需求，以市場為導向來設計自己的保險產品，將保險產品與服務相結合形成具有特色的業(yè)務。
企業(yè)加大新產品的開發(fā)和管理。在確定了公司的目標市場之后，企業(yè)應通過業(yè)務結構的調整，綜合運用多種手段來設計開發(fā)不同的保險產品。例如可以通過對現(xiàn)有險種的改造來設計新險種，可以擴大附加險的范圍，例如在原有企業(yè)財產保險的基礎上增加機器損壞保險、新產品試制保險、間接損失保險等以適應不同的客戶需求；企業(yè)還可以針對同一險種制定不同的保險層次，為國有大型企業(yè)、中小私營企業(yè)等提供適宜的險種，提高企業(yè)的業(yè)務承接能力，同時通過不同的風險等級制定對應的保費率，衡量和控制風險，提高企業(yè)的盈利能力。
3.提升財產保險公司的風險管理水平。
財險公司的經營管理過程面臨著多種風險，必須制定完善的風險控制程序，根據(jù)不同的風險類型采用不同的應對策略。承保風險（業(yè)務）風險是財險公司面臨的主要風險，也是財險公司風險管理的核心內容。承保風險受承保物的數(shù)量、質量以及環(huán)境等因素的影響，具有突發(fā)性強的特點。財險公司應調查分析客戶的具體情況，建立起完善的客戶資料庫，并通過信息系統(tǒng)建設實現(xiàn)對客戶資料的動態(tài)管理，及時由業(yè)務部門對客戶的保險情況進行實施反映。要對保險標的物的情況進行分析和審核，根據(jù)公司的經營狀況和承保能力決定是否承保。財險公司還應做好承保風險的評估，根據(jù)風險程度制定承保費率，為企業(yè)承擔的風險提供適應的收益補償，畢竟良好的盈利能力是企業(yè)賠償支出的基礎。此外，企業(yè)必須隨時了解企業(yè)的財務狀況和資金存量和需求量，通過財務風險指標的計算和運用確定和保持適當?shù)钠髽I(yè)賠償資本金。
總之，財險公司經營管理效率的提高是關乎我國財險公司和財險市場生存發(fā)展的大事，必須放在企業(yè)發(fā)展的首位來予以解決。企業(yè)必須堅持內外兼修的原則，對外通過提供優(yōu)質高效的保險產品和服務來樹立企業(yè)形象，逐步形成自己的品牌；對內要苦練內功，控制成本，加強風險管理。
成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十四
根據(jù)波特的總成本領先理論，總成本領先下的營銷渠道的構建是促使總成本領先的一個部分與其他創(chuàng)造價值的過程是不可分割、相補相承的。因此，總成本領先下的營銷渠道構建應從以下幾方面考慮:。
(一)應該堅持營銷系統(tǒng)總成本最低的原則。
美國渠道問題專家巴克林認為:分銷系統(tǒng)設計面臨兩大制約因素。其中一類因素如消費者需求多變，市場日益細分。產品花色品種越來越多等，要求渠道系統(tǒng)盡可能推遲訂貨時間。即延后訂貨，這樣市場的風險降到最低，并減少產品的儲存費用。另一類因素如生產的規(guī)模經濟性，消費者購買的隨機選擇、減少多次進貨的較高成本、減少存貨斷檔顧客“跳槽”的機會損失等，又要求渠道系統(tǒng)通過“盡早訂貨”來實現(xiàn)?！氨M早訂貨”可以產生規(guī)模經濟性，但風險較大，分銷成本較高。這兩類因素對渠道的構建產生很大的影響。因為這兩類因素是相對的，對成本有相互作用的關系。因此要做到營銷系統(tǒng)總成本最低原則，就是要在具有“背反效應”的內部后勤，如生產作業(yè)、營銷、外部后勤、服務之間尋找一個使這些成本達到均衡的最低點。而不僅僅孤立的看成營銷渠道總成本最低。同時由于這幾者之間的成本會隨著時間的推移而發(fā)生變化，因此，在構建營銷渠道時，還應該應用計量經濟學的模型對其成本變化做一個預測，從發(fā)展的角度選擇一段時間內使營銷系統(tǒng)總成本最低的營銷渠道。
(二)企業(yè)必須對營銷渠道有很強的控制力。
波特指出，總成本領先戰(zhàn)略的價值取決于持久性，即競爭者難以復制或難以模仿。這就要求企業(yè)的總成本在相當長的時間內總成本領先于其他的競爭對手，而不是很短時間。要達到這個目的，企業(yè)必須擁有討價還價的能力，也就是控制權的掌握。當控制權被中間商掌握，企業(yè)的成本就會受中間商制約，此時要獲得營銷渠道的控制權，就需要使中間商獲得的`利益比競爭對手給予的利益多，這一點就決定了企業(yè)在投入方面要分清主次。從總成本領先戰(zhàn)略的角度，企業(yè)的思維是薄利多銷的形式，要使自己的產品比別人的好賣，通過銷售更多的產品，使中間商獲得更多的利益，企業(yè)從中也可以獲得更多的利益。為此，在投入方面，就更應該把資金投入到品牌運營、以及對中間商的獎勵中，而不是對中間商的固定資產進行投入。
(三)從多個角度降低營銷渠道成本。
對于企業(yè)，營銷渠道構建可能是從現(xiàn)有渠道或潛在渠道中選擇一種渠道，也可能是在現(xiàn)有渠道或潛在渠道中選擇一個營銷渠道組合。在營銷渠道的構建中，首先要對渠道的影響因素進行分析，從中分析出各種渠道中的成本與收益;其次，考慮其對內部后勤，生產作業(yè)、外部后勤、服務的成本影響;最后，通過對影響渠道構建的各種因素的分析找出降低成本的方法。一般而言，有以下方法:。
1.減少交易費用企、商一體化。
這種方式的營銷渠道構建是在價值鏈基礎之上建立的一種優(yōu)勢互補的戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)通過與中間商結成聯(lián)盟，利用中間商在銷售方面的優(yōu)勢，進行產品的推廣、銷售。結成聯(lián)盟可以減少交易成本、使企業(yè)的維護和控制成本降低。為此，要建立企、商一體化，首先就要和中間商進行溝通、簽定協(xié)議，尋找一個合適的利益分配機制，建立一種雙贏的關系。企、商一體化形式的成功，還必須做好渠道成員的選擇、中間商的控制，以及激勵機制的建立。
2.建立橫向的戰(zhàn)略聯(lián)盟。
通過與本企業(yè)無競爭關系，但又服務于相同或相似的目標群體的企業(yè)建立橫向的戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過這種聯(lián)盟分享市場營銷中的資源，達到降低成本、提高效率、增強市場競爭力的目的。對于這種戰(zhàn)略來說，通過相互之間合作的形式，減少了渠道的開發(fā)成本，也減少了渠道的控制成本。使得一個企業(yè)擁有兩個或者更多的渠道，實現(xiàn)渠道成本1+12的效果。
3.區(qū)域營銷。
企業(yè)的產品不一定要銷售到世界的各個角落。例如一個地方的銷售量很小，如果企業(yè)要進入這個市場，他的成本可能遠大于回報。在構建營銷渠道時，企業(yè)也要對目標群體的分布區(qū)域做一個全面的調研，摸清目標群體的分布情況，進行區(qū)域銷售。使企業(yè)在確定的區(qū)域內效率最佳，形成較高進入壁壘，減少資源浪費，降低成本。
企業(yè)構建的營銷渠道，它可能有中間商，也可能沒有中間商;有的只有一個層級，有的可能有多個層級。對于層級多少才最好，要根據(jù)特定的環(huán)境去分析，最主要是從總成本角度，根據(jù)銷量的情況確定層級。在構建時，要認真分析，減少不必要的環(huán)節(jié)。
5.加強企業(yè)的內外部管理及人才的儲備。盡管很多企業(yè)的策略很對，但用人不當，也會使得成本升高。因此企業(yè)需加大對內外部管理，建立人才梯隊。
參考文獻:。
1.菲利普?科特勒著.營銷管理(第10版).中國人民大學出版社，
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成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十五
我國的石油開采現(xiàn)狀主要是基于市場的需求關系,由于市場對石油的需求處于供小于求的關系,因此在開采過程中的主要因素也就成為了開采率,造成了很多作業(yè)油礦只考慮石油的采出率,忽略或是沒有注意到開采過程中的成本管理問題。目前很多的開采過程中的成本管理方法都是“水平法”,但在這種管理方法中,無論是比較分析法還是指數(shù)趨勢分析都存在著一定的局限性,只能對幾年內的同比分析,雖然可以在一定程度上分析出產品價格、原材料價格及生產效率的上升和下降,但沒有明確的分析對比性。我國近年來的石油價格基本都是保持著上升的趨勢,而同類型需求的原材料價格需求也有上漲,但小于石油上漲價格,因此在成本管理過程中的主要問題就是生產效率的低下。
2我國石油開采過程中的成本管理問題。
市場經濟的一個主要問題就是質量、價格的競爭,在同類型產品當中,石油的開采成本如果不同,那么所面臨的競爭也就必然不同。在我國的石油開采過程中,成本管理一直以來都沒有受到開采公司的密切關注,致使現(xiàn)階段我國的石油價格與同行業(yè)內的其他國家成本要高,以中石化、中石油為例,中石化每桶原油的完全成本為16美元,比的13.8美元/桶上升了13.8%;而中石油20每桶原油的完全成本為15.4美元,比20的13.15美元/桶,上升了12.2%,而現(xiàn)在,我國的石油開采平均成本為13美元/桶,與國際平均開采成本9美元/桶高出5美元/桶,高出44.4%。這一問題的存在,主要就是由于我國的特殊環(huán)境所造成的,經過總結,本文歸類了如下幾點問題:。
2.3成本管理問題在所有的問題當中,歸根結底,都可以劃分為成本管理問題當中,我國的開采成本管理如上所述,大多使用的都是“水平法”進行的,這種方法的管理對比是以本單位為基準,即便是企業(yè)的管理非常努力,但不可忽視的一點就是這種方法不可能細分到成本管理的每一個方面,造成很大程度上的浪費。如在“水平法”進行管理的時候,主要就是比較分析法和指數(shù)趨勢分析,比較分析法是對公司兩個年份的財務報表進行比較分析,可以找出單個項目各年之間的不同,以發(fā)現(xiàn)某種趨勢,揭示出隱藏的問題。
不僅石油開采成本管理存在問題,我國的公司還需要面對國際市場的競爭,當進口價格低于開采價格時,我國的`石油開采公司的利潤將在很大程度上降低,同時對行業(yè)也造成很大的沖擊,因此迫切需求進行調整,完善我國石油開采過程中的成本管理體系。
成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十六
摘要:在互聯(lián)網技術的發(fā)展下，推動了互聯(lián)網金融理財時代的到來，使得商業(yè)銀行面臨嚴峻的機遇和挑戰(zhàn)。在此背景下，要求商業(yè)銀行做好戰(zhàn)略規(guī)劃工作，基于戰(zhàn)略成本管理角度來控制運營成本，以實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型，提升市場競爭力。對此，本文基于商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型對戰(zhàn)略成本管理的措施進行了分析，并提出了有效的建議，以供相關學者進行參考。
0引言。
商業(yè)銀行是我國金融市場體系的核心環(huán)節(jié)，保障其安全穩(wěn)定性的發(fā)展，有利于維護市場秩序，穩(wěn)定社會經濟，避免出現(xiàn)金融危機。但在實際發(fā)展中，很多商業(yè)銀行過于注重業(yè)務的開展，忽略了成本管理的重要性，使得商業(yè)銀行陷入到了發(fā)展危機中。對此，商業(yè)銀行通過實施戰(zhàn)略成本管理模式，有利于將成本管理與銀行的戰(zhàn)略目標相結合，可對傳統(tǒng)成本管理理念進行豐富和拓展，以保障商業(yè)銀行成本管理質量和效率，從而發(fā)揮商業(yè)銀行的綜合效益價值。
成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十七
導讀:成功與不成功之間有時距離很短只要后者再向前幾步。自己打敗自己是最可悲的失敗，自己戰(zhàn)勝自己是最可貴的勝利。下面是小編收集的，就跟隨百分網小編一起去了解下吧，想了解更多相關信息請持續(xù)關注我們應屆畢業(yè)生考試網!
摘要：新興產業(yè)是新興科技和金融、工業(yè)、商業(yè)的深度融合，既代表著科技創(chuàng)新的方向，也代表著產業(yè)發(fā)展的方向，在科技革新力量的推動下，一批批新興產業(yè)在戰(zhàn)勝重大經濟危機的過程中孕育和成長，成為新的經濟增長點。然而傳統(tǒng)的成本管理模式顯然已經不能適應新興產業(yè)企業(yè)對成本管理的要求，探討戰(zhàn)略成本管理在新興產業(yè)中適用性。
關鍵詞：新興產業(yè);戰(zhàn)略成本管理;產品生命周期;風險管理
戰(zhàn)略性新興產業(yè)是以重大技術突破和重大發(fā)展需求為基礎，對經濟社會全局和長遠發(fā)展具有重大引領帶動作用，知識技術密集、物質資源消耗少、成長潛力大、綜合效益好的產業(yè)。根據(jù)戰(zhàn)略性新興產業(yè)的特征，立足我國國情和科技、產業(yè)基礎，現(xiàn)階段重點培育和發(fā)展節(jié)能環(huán)保、新一代信息技術、生物、高端裝備制造、新能源、新材料、新能源汽車等產業(yè)。
邁克爾·波特從企業(yè)戰(zhàn)略制定的角度認為，“新興產業(yè)是新形成的或重新形成的產業(yè)，其形成的原因是技術創(chuàng)新、相對成本關系的變化、新的消費需求的出現(xiàn)，或其他經濟和社會變化將某個新產品或服務提高到一種潛在可行的商業(yè)機會的水平”.新興產業(yè)的戰(zhàn)略性表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，新興產業(yè)具有巨大的市場發(fā)展空間，高速增長，與其他產業(yè)關聯(lián)度大，能夠帶動經濟發(fā)展，具有重大的帶動作用，是未來的支柱產業(yè)。第二，新興產業(yè)代表科技發(fā)展的前沿，資源能耗低，符合低碳、環(huán)保的先進理念。第三，新興產業(yè)綜合效益好，能夠提供大量的就業(yè)機會，對人民生活產生重大的影響。第四，新興產業(yè)的發(fā)展決定著未來國家的競爭優(yōu)勢。對于中國等發(fā)展中國家而言，還是實現(xiàn)趕超的重要機遇和推動產業(yè)轉型和升級的重要途徑。
產業(yè)核心技術的突破是一個長期復雜的過程，需要其他眾多的技術相配合、支持，還要求相關配套技術也要有重要的突破性進展。現(xiàn)代經濟的價值正在轉向服務行業(yè)和知識密集型行業(yè)，同時信息技術和信息產業(yè)飛速發(fā)展。知識經濟與舊的產業(yè)經濟的根本區(qū)別在于從對有形的、物質的資源的依賴轉向對無形的、智力資源的依賴，人才、知識和信息等智力資源成為資源配置第一要素，物質資本的重要性下降，研發(fā)設計而非生產成為價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)?，F(xiàn)階段重點培育和發(fā)展的七大新興產業(yè)就是這類自主創(chuàng)新能力強，產品科技含量高的產業(yè)。
新興產業(yè)獨有的特點之一是發(fā)展的探索性和不確定性，技術往往具有很強的顛覆性。如手機等電子產品，這類產品和技術平均幾個月就更新一次，新產品剛上市，下一代產品已經實驗成功并準備登場。產品和技術的較高的更新率，成長性很強，回報率也很高，但同時使得新興產業(yè)的風險巨大。新興產業(yè)的技術和產品的更新速度之快是前所未有的，新舊技術的一次更替過程，可能就是舊生產線甚至整個產業(yè)鏈被淘汰，迫使有的項目剛上馬不久就面臨被淘汰或升級改造的壓力，造成社會財富的巨大浪費。
新興產業(yè)要求對科學技術的發(fā)展和‘市場外部環(huán)境的變化反映靈敏，制定有效的戰(zhàn)略以幫助應對多變的外部環(huán)境，制定有效的戰(zhàn)略以幫助企業(yè)應對多變的外部環(huán)境，增強企業(yè)適應性。企業(yè)要以長遠、發(fā)展的眼光來看問題，根據(jù)內外環(huán)境的變化以及所采取的競爭戰(zhàn)略來設計成本管理模式。傳統(tǒng)成本管理卻僅注重本企業(yè)生產成本的降低，與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不夠緊密，不利于企業(yè)戰(zhàn)略的.調整，會產生為降低成本而偏離戰(zhàn)略的現(xiàn)象。因此，成本管理要服務于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而不能一味追求低成本。
新興產業(yè)具有高成長性的特點，其產品更新?lián)Q代快，正確計算產品成本，需要很大程度上考慮產品生命周期成本，而且其產品生命周期短，計算和評價產品生命周期成本的可操作性強。按照傳統(tǒng)成本會計計算出來的產品成本，難以正確評價產品在整個生命周期全過程的經濟效益，無法為決策提供準確、及時的信息，誤導產品成本信息，不利于企業(yè)謀求競爭優(yōu)勢。
成本發(fā)生在產品的各個環(huán)節(jié)，包括供應商管理、采購、研發(fā)設計、生產、制造、銷售、物流以及顧客服務。由于新興產業(yè)內各個企業(yè)產品價值的相關性強，因而要求每個環(huán)節(jié)必須緊密地銜接，做好各個環(huán)節(jié)的有機協(xié)調，確立產品在整個生命周期中的成本，從而對成本鏈進行優(yōu)化。同時，新興產業(yè)內企業(yè)成本管理的范圍不應僅限于企業(yè)內部的生產經營活動，應樹立全局觀念，將其置身于產業(yè)鏈中來進行統(tǒng)籌規(guī)劃。企業(yè)在進行成本管理時，要注重內部核心能力和外部資源能力的整合，并和產業(yè)鏈上下游企業(yè)保持良好合作。
對新興產業(yè)規(guī)劃時，必須對其巨大的風險保持清醒的認識，防范盲目投資沖動帶來的經濟損失。最典型的例子是手機、電腦芯片，平均幾個月產品技術更新一次，新產品剛上市，下代產品又實驗成功并即將上場，而上代的產品就會逐漸被淘汰出局。這樣在核算產品成本時，不可避免的要考慮風險。
戰(zhàn)略成本動因分析是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的成本產生影響的因素的分析，與傳統(tǒng)成本分析的狹隘的少量的因素不同，戰(zhàn)略成本動因分析與戰(zhàn)略結合，以更寬廣的方式來分析成本動因。戰(zhàn)略性成本動因分為結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結構性成本動因具體表現(xiàn)為規(guī)模經濟、整合程度、地理位置和技術等，反映了組織結構、投資決策和企業(yè)的經營杠桿。它們與企業(yè)戰(zhàn)略定位和經濟結構密切相關，其發(fā)生與數(shù)量取決于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。因此結構性動因是一個最優(yōu)選擇的問題，選擇意味著配置優(yōu)化，但投入與業(yè)績沒有必然聯(lián)系，并不是投人越大越好，成本管理應該立足于適當?shù)耐度肱渲谩?BR> 執(zhí)行性成本動因具體表現(xiàn)為生產效率、全面質量管理以及員工管理等，反映了戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性。執(zhí)行性動因分析是在已有選擇的基礎上進行強化，以改善業(yè)績，完善制度及改善制度實施的效率。
通過價值鏈分析可以有效控制成本，提高差異，有助于企業(yè)突出競爭優(yōu)勢。價值鏈包括供應商價值鏈、企業(yè)內部價值鏈、渠道價值鏈和客戶價值鏈等。新興產業(yè)對價值鏈進行分析，首先，可以了解價值系統(tǒng)中上下游企業(yè)以及競爭對手的成本構成和利潤分享情況，幫助企業(yè)確定自身價值鏈。然后，可以尋求與上下游企業(yè)的協(xié)同效應，甚至與競爭對手建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可能性。最后，通過自身價值鏈分析，找出價值鏈上下增值的作業(yè)，通過控制成本動因和重構內部價值鏈尋求改進的途徑。
貫穿于新興產業(yè)企業(yè)成本管理的整個流程。從整個產品生命周期的總成本角度進行成本控制，并針對產品生命周期的不同階段采取不同的成本管理策略。
任何企業(yè)進行成本管理活動時都會面臨不同程度的風險。成本的不確定性會帶來經濟結果的不確定性。新興產業(yè)除了要應對本地要素價格變動帶來的風險外，還可能收到相關聯(lián)企業(yè)風險的影響。從成本風險管理的視角對新興產業(yè)內企業(yè)戰(zhàn)略成本管理十分有必要。為此，企業(yè)可以通過選擇正確的合作伙伴，通過良好的溝通，協(xié)調好各方利益等方式來降低風險，提高成本和利潤的穩(wěn)定性。
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成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十八
隨著我國經濟的快速發(fā)展，各集團企業(yè)中的競爭也日漸激烈。本文通過對集體戰(zhàn)略管理會計及戰(zhàn)略成本會計的概念的研究，對現(xiàn)行企業(yè)中存在的問題進行了深入的分析，以便于企業(yè)能夠認識到自身存在的問題，通過解決問題提高企業(yè)的適應能力，使企業(yè)能在激烈的競爭中還能夠不斷的發(fā)展壯大。
在上世紀五十年代以前，中國的企業(yè)都還比較穩(wěn)定。管理會計在當時的主要作用就是為企業(yè)內部管理者提供管理企業(yè)內部員工的方法，很少會去關注企業(yè)的外部變化，而企業(yè)的長遠規(guī)劃是建立在對過去的總結和對未來的假設這一基礎上的。隨著社會的不斷發(fā)展，上世紀五十年代后期，人們的生活水平有了一定的提高，人們已經不在局限于解決溫飽，而有了更高的消費目標，消費特征也由從前的要求數(shù)量急劇轉變成了如今的要求質量，在需求上的變化也產生了多樣性。同時，全球性競爭也變得愈加激烈，特別是在中國加入關貿后，越來越多的國外企業(yè)進入中國市場，國外企業(yè)的迅猛發(fā)展在給中國企業(yè)帶來機遇的同時也帶來了巨大的風險。我國企業(yè)的文化、經濟、政治和社會環(huán)境由此發(fā)生了翻天覆地的變化。
隨著經濟改革的不斷深入，社會經濟的不斷發(fā)展，我國企業(yè)的管理方式也隨之不斷發(fā)生著變化。特別是一些國際性的大企業(yè)，跳出了只關注內部管理的漩渦，開始根據(jù)公司的內部特征對企業(yè)的管理方式做出調整和革新。當代企業(yè)對集團的管理方式基本上都已經從過去的企業(yè)內部管理模式調整為“內外兼顧”。然而，公司在實施“內外兼顧”的管理模式時，除了考慮企業(yè)本身的經濟實力和資源，還要考慮到公司的競爭對手、國際環(huán)境、客戶等因素。各種信息時刻都在更新，傳統(tǒng)的管理會計根本無法滿足企業(yè)發(fā)展的需求，因此要將管理會計進行革新，來滿足現(xiàn)代企業(yè)的需求。而更新管理會計的任務自然的落到了戰(zhàn)略會計的身上，因此戰(zhàn)略管理會計得到了多數(shù)企業(yè)的認可和采納。
中國加入關貿以后，給中國的許多企業(yè)帶來了新的發(fā)展機會。越來越多的國外品牌開始進入中國市場，中國的企業(yè)不斷向大規(guī)模全球化生產方向發(fā)展，這在加快中國經濟走向全球化的同時也給中國企業(yè)帶來了前所未有的壓力和挑戰(zhàn)，是其供需矛盾不斷惡化。任何產品一經產生都會有其生命周期，即產品從生產到投放市場進而被人熟知，然后開始熱銷到最后的淡出市場。拿中國的建材生產企業(yè)舉個例子，在的時候，中國的復合地板事業(yè)發(fā)展蒸蒸日上，可到年的時候卻一落千丈，而中國的買賣市場在才剛剛起步。當時的復合地板生產企業(yè)在面對復合地板發(fā)展蕭條的.情境下，大多茫然無主的采取降低復合地板價格的方式來處理應付，即使是新推出的高環(huán)保型地板，也在才投入市場就面臨了大幅降價的窘境。這標志著中國的建材業(yè)已經由快速增長的時代過渡到了成熟穩(wěn)定的增長時代。而隨著我國建材業(yè)全面進入市場經濟，建材業(yè)也迎來了它的四大主要外部威脅。其一，中國建材企業(yè)由于前幾年的大量、快速的生產，已經出現(xiàn)了飽和狀態(tài);其二，由于煤礦、石油等經濟資源的緊張，企業(yè)的生產成本不斷上漲，與此同時，專利使用費、技術轉讓費等費用的提高也加大了企業(yè)的生產成本。其三，優(yōu)秀人才的缺失限制了企業(yè)的發(fā)展。最后，受關貿協(xié)議的影響，進出口稅費大幅下調，對國內建材市場價格產生了巨大的沖擊。建材市場的例子足以說明，外部市場的變化是企業(yè)無法控制的，因而企業(yè)只能從內部著手。而企業(yè)管理者常常參照管理會計提出的決策、戰(zhàn)略對公司的日常事務進行管理，從而讓企業(yè)以最小的成本獲得最大的利潤，因此管理會計就成了企業(yè)提高利潤的有效方法之一。
在進入21世紀以后，隨著經濟全球化的浪潮，各種先進的管理思想不斷傳入中國，越來越多的財務管理理論出現(xiàn)在市場中。此時，如何在激烈的市場競爭中更好的把握機會、迎接挑戰(zhàn)、為企業(yè)創(chuàng)造更大利潤成了每個企業(yè)管理者不得不思考的問題。成本管理是企業(yè)至關重要的一部分，企業(yè)只有將戰(zhàn)略管理理論會計中的戰(zhàn)略成本會計理論與方法合理的引進和運用到實際生產中，才能有效率的改善和提高經營管理。新型的戰(zhàn)略成本會計對傳統(tǒng)的成本會計進行了改革和突破，把原本局限于集團內部的研究提高到了整個企業(yè)的整體戰(zhàn)略高度。這能夠使企業(yè)對成本的估算變得更加準確，使企業(yè)能夠選擇更加利于自己發(fā)展的戰(zhàn)略，從而提高企業(yè)的整體效益。為滿足企業(yè)管理者的戰(zhàn)略需求，戰(zhàn)略成本會計將成為企業(yè)管理者的不二之選，也將越來越受到管理員的重視與青睞。加強對企業(yè)戰(zhàn)略成本的研究與推廣是當代企業(yè)立足社會的一大需求，也是21世紀的發(fā)展趨勢。
戰(zhàn)略成本會計是會計領域中比較新型的管理方法和思想，國外一些學者很早以前就對戰(zhàn)略成本會計進行過深入研究，今年來，中國的一些學者在國外學者研究的基礎上對中國的企業(yè)進行了相應的對比、探討。
在上世紀90年代以后，日本也開始加強了對戰(zhàn)略成本的研究，日本的成本管理界和理論界在這方面也取得了重要的突破，提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式，即成本企業(yè)規(guī)劃。這種戰(zhàn)略管理模式通過對事物進行全面詳細的分析，來減少企業(yè)的成本費用，最大化的使公司成本達到最低。這種戰(zhàn)略成本管理模式的本質是對企業(yè)未來的效益進行戰(zhàn)略性管理，其主要特征有：(一)從結合成本的角度來看，從傳統(tǒng)的生產現(xiàn)場轉變到設計階段，是具有超前意識的;(二)從目標成本角度看，在設計產品的同時，可以估算成本。企業(yè)可以通過調查了解市場消費者樂于接受的價格，合理估算利潤，計算出目標成本，從而合理調度企業(yè)資金，使企業(yè)利益達到最大化。
隨著經濟的不斷發(fā)展和人口的不斷增加，人們對物品的數(shù)量需求和質量要求也在不斷增加和提高。這樣的情況下，企業(yè)要發(fā)展，就必須在原有的生產量和生產條件下加大生產，提高質量，這個時候如果還繼續(xù)使用傳統(tǒng)的成本會計，就會造成產品成本的估算不準確。如果不使用科技手段而堅持用人力的方式來進行計算，就很難準確無誤的計算出一個企業(yè)的產品成本。在這樣的情況下，新型的戰(zhàn)略成本對一個企業(yè)的重要性就更加顯而易見了。
首先，當代企業(yè)想要在這個時代立足，就必須具有良好的管理政策與良好的職業(yè)道德，這些條件就為戰(zhàn)略成本在企業(yè)的應用創(chuàng)造了條件;其次，我國大部分的企業(yè)現(xiàn)在都已經開始實施了戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略成本管理是推動企業(yè)管理的重要措施，同時也為戰(zhàn)略成本會計在企業(yè)中的應用提供道路。
(一)根據(jù)企業(yè)的管理流程，建立相應的成本會計實施系統(tǒng)。
(二)在企業(yè)中建立適合戰(zhàn)略成本的具體組織。
八、結束語。
隨著經濟全球化的浪潮不斷高漲，在中國加入世界貿易組織之后，當今社會的企業(yè)迎來越來越多的機遇和挑戰(zhàn)。為了更好的發(fā)展本國經濟，縮小與發(fā)達國家之間的差距，本文在參考和總結之前學者們對戰(zhàn)略管理會計及戰(zhàn)略成本會計的研究的基礎上，結合我國企業(yè)的優(yōu)勢及特點，對我國企業(yè)的戰(zhàn)略成本會計進行了探討，并對其中的不足之處提出了一些改進意見，以便于企業(yè)更好的提高適應能力，使企業(yè)能在日漸激烈的競爭環(huán)境中，仍能不斷發(fā)展壯大。
成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇十九
針對我國石油開采成本管理中的問題,構建成本管理體系,以滿足我國石油開采過程中的需求,這也是現(xiàn)代石油開采所需要面對的一個主要問題,本文針對上述問題,提出了以戰(zhàn)略成本管理理論為基礎,構建石油開采成本管理體系,完善成本管理體制,達到提高競爭力和市場適應力的目的。主要有以下幾個方面:。
在石油開采的過程中,對產生的所有財務問題進行細分,并在執(zhí)行的過程中定期的進行回顧分析,研究其超出部分和不避免開銷,進行調控。在成本管理的過程中,明確組織的目的,這也是確定石油開采的戰(zhàn)略成本管理的一個出發(fā)點,在確定目的之后,對達到這一目的中所涉及的各種開支,如設備、人員薪水、運輸費用等固定費用排除后,在影響成本的所有因素中進行調整壓縮,控制開采成本。
3.2建立獎勵、懲罰機制在石油開采過程中,成本提高的一個主要因素就是開采過程中的效率低下,而現(xiàn)行的成本管理中,很多公司都缺乏一定的獎勵、懲罰機制,在構建成本管理體系過程中,增加獎勵、懲罰機制,對按時、保質量的完成開采任務的隊伍及個人進行獎勵,對沒完成的進行懲罰。同時,建立管理人員的監(jiān)督機制,對工作中的各種開支、工作進度等實行透明化操作,制定一定的開支標準,對高質量完成,且在預算內的人員進行獎勵,反之處罰,通過懲罰獎勵機制促進員工的工作積極性,提高石油開采的工作效率。
3.3建立風險防范體系在戰(zhàn)略成本管理的過程中,同樣需要面對嚴密的市場機制,不可避免的會面對一些突發(fā)情況,因此在石油開采的過程中,可建立一定的石油存儲和設備存儲,以便在面對價格競爭或資源價格浮動時確保企業(yè)的防范能力。同時,加強對國際市場的關注,建立專門的部門,對國際市場進行監(jiān)控,一旦出現(xiàn)問題,可以做好及時的預警和防范,提高石油開采過程中的成本管理效率。
成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇二十
傳統(tǒng)的成本管理一開始是利用成本信息進行事后分析。這一過程較為漫長，在工業(yè)革命以前，會計主要是記錄企業(yè)與企業(yè)間的業(yè)務往來，在工業(yè)革命以后，伴隨大規(guī)模生產經營的到來，企業(yè)為了降低每一單位產品所耗費的資源，一方面開始重視成本信息的生成，將成本記錄與普通會計記錄融合在一起，出現(xiàn)記錄型成本會計，另一方面開始利用成本信息對企業(yè)內部各管理層及生產工人的工作業(yè)績進行考評。接著，是以事中控制成本為主。19美國會計師卡特?哈里遜第一次設計出一套完整的標準成本會計制度。從此，標準成本會計就脫離了實驗階段而進入實施階段。后來，發(fā)展到以事前控制成本為主。隨著科學技術迅速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模越來越大，市場競爭十分激烈。為了適應社會經濟出現(xiàn)的新情況，考慮現(xiàn)代化大生產的客觀要求，成本管理也要現(xiàn)代化。成本管理的重點已由如何事中控制成本、事后計算和分析成本轉移到如何預測、決策和規(guī)劃成本。
在信息時代到來的今天，傳統(tǒng)的成本管理也顯現(xiàn)出了它的局限性：第一，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)關注的是企業(yè)內部生產經營活動的價值耗費，而對企業(yè)外部環(huán)境的分析則很少考慮，從而表現(xiàn)出與企業(yè)戰(zhàn)略管理極不適應。企業(yè)在開展業(yè)務活動過程中需要大量的成本信息，而僅靠傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)是不能滿足要求的。第二，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的目標是通過最大限度地避免企業(yè)各種經營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化。傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)把目光過多地集中于為降低成本而降低成本上，沒有很好地將成本管理與競爭優(yōu)勢聯(lián)系起來，就可能使企業(yè)更加喪失良好的發(fā)展戰(zhàn)略，也就更談不上競爭力的形成。第三，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)所采用的管理手段是對現(xiàn)實生產經營活動的指導、規(guī)范和約束，是基于實時實地控制的管理思想。第四，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)對決定成本高低的因素的`分析不夠全面，它有形無形地阻礙了管理者的視野，約束著各種潛在的可能的成本控制模型的創(chuàng)新和運用。
綜合以上分析，不難得出這樣的結論：傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)已經不能滿足新的管理對成本信息的需求，及時地對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)進行戰(zhàn)略意義上的輻射能擴展，既是戰(zhàn)略管理對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)提出的挑戰(zhàn)，也是現(xiàn)代成本管理理論與方法的自我發(fā)展與完善。為此，必須對企業(yè)現(xiàn)行的成本管理方法進行改革，樹立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。
戰(zhàn)略成本管理，是指成本工作者提供企業(yè)及競爭對手的分析資料，參與形成和評估企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實施相應的成本管理。戰(zhàn)略成本管理最早于20世紀80年代由英國學者兩蒙提出，他當時對戰(zhàn)略成本管理僅僅作了一些理論性的探討。戰(zhàn)略成本管理的首要任務是關注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”，其精髓在于借助會計功能編制管理計劃，使企業(yè)有效地適應外部環(huán)境。
戰(zhàn)略成本管理的核心是“成本勢”，這是區(qū)別于傳統(tǒng)成本管理的單純“降低成本”的關鍵。優(yōu)勝劣汰是市場競爭的基本法則，企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須加強成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產經營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理應更加關注成本的管理。許多企業(yè)管理專家斷言，成本管理是―種金礦，蘊藏著巨大的潛力，向成本管理要效益，是企業(yè)管理的一個重要著力點，也是企業(yè)管理的永恒課題。通過分析使我們看到研究和推行戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)越性，主要表現(xiàn)在四個方面：
1.戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代企業(yè)成本管理的必然要求?，F(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全方位管理，是經濟和技術結合的管理。近二十年來企業(yè)環(huán)境發(fā)生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰(zhàn)略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業(yè)產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經營成本。在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，有利于正確地選擇企業(yè)的經營戰(zhàn)略，提高企業(yè)整體經濟效益。
2.實施戰(zhàn)略成本管理，有利于企業(yè)成本管理觀念的更新?，F(xiàn)代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”，從而提高成本效益。企業(yè)在市場上取得競爭優(yōu)勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)整個的經營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)整個經營管理服務。
3.戰(zhàn)略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業(yè)經營管理。企業(yè)管理作為一個完善的系統(tǒng)，戰(zhàn)略成本管理是不可或缺部分。
4.實施戰(zhàn)略成本管理，有利于企業(yè)從整體出發(fā)，能動地處理經營戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)術之間的相互促進、相互制約的統(tǒng)一關系，促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧，以局部利益服務整體利益，當前利益服從長遠利益，并努力改變企業(yè)自身狀況，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)經營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標，提升其競爭力。
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成本領先戰(zhàn)略對企業(yè)的影響論文篇二十一
信息技術對成本會計的沖擊不容忽視，本文擬就此問題作一初步探討。
一、成本管理環(huán)境。
在計算機網絡管理系統(tǒng)下，企業(yè)組織趨于扁平化，成本日常管理發(fā)生了變化，每個員工都享有一定程度的決策權，從而形成了員工的自主管理，這種管理方式是降低成本的理想方式。
it為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理奠定了基礎。所謂戰(zhàn)略成本管理就是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素對價值鏈進行成本管理。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會計的實施，以滿足及時性和充分性要求的信息為基礎，并利用先進的技術手段予以快速處理、分析，進而實現(xiàn)實時調整。it的發(fā)展為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會計的實施提供了可靠的技術保障，有助于建立現(xiàn)代化的成本管理信息系統(tǒng)。
二、成本管理范圍。
首先，it條件下，企業(yè)為保持其競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必需對產品從研制到開發(fā)、生產到銷售及售后服務的各個環(huán)節(jié)進行科學管理。由于企業(yè)的研究開發(fā)(r&d)成本會大幅提高，成本管理將從生產過程向前延伸到決策、設計過程。同時，生產過程后的售后回訪、維修過程的成本管理則涉及產品的后勤成本、庫存成本、銷售成本、售后服務成本和維修成本等。其次，隨著非物質產品日趨商品化，成本管理的內涵也由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如：人力資源成本、服務成本、產權成本和環(huán)境成本等。最后，企業(yè)管理的中心由重生產管理轉向重經營決策管理，這就需要研究分析各種決策成本，如差量成本、機會成本、邊際成本、付現(xiàn)成本、重置成本、可避免成本、未來成本、質量成本、軟件成本和安全成本等。
三、成本計量度性。
it的應用使計量模式將會出現(xiàn)貨幣計量與非貨幣計量并重和多種計量屬性并存的局面，現(xiàn)行成本、市場價格、可變現(xiàn)凈值和公允價值都可以用來計量。隨著市場的健全和完善，鋒砷資產計量基礎可以通過網絡傳輸從市場交易中直接獲得，大大提高了可靠性和可操作性。于是，按不同的計量目的選擇的各種計量基礎會在其適用的`條件范圍內大顯神通，出現(xiàn)“百花齊放”之局面。徹底改變傳統(tǒng)會計中歷史成本的主導地位。
四、核算方法。
在it條件下，數(shù)據(jù)的收集、存貯、處理、報告和傳遞等等都不存在技術上的障礙，用多種會計方法已不再有任何困難。為加強管理與考核，手工方式下不得不放棄的核算方法，例如，零售企業(yè)的“售價數(shù)量金額核算法”和工業(yè)企業(yè)的“作業(yè)成本法”等均可運用。而且，計算機信息處理的高效、迅速以及“隨機寄存”(mm方式)，徹底改變了傳統(tǒng)會計中“只讀寄存”和“非此即彼”的局限，使相同的數(shù)據(jù)可按不同的處理方法進行“多元選擇”，例如，固定資產的折舊可以采用直線法也可以采用各種加速折舊法，成本的計算可以采用品種法也可以采用分批法，用戶根據(jù)自己的需要隨時進行計算，比較差異。
五、成本會計報告。
(一)披露內容。在財務報告中增加成本會計信息含量，以全面、客觀、公正反映企業(yè)資本保值增值狀況和經營成果，引導資源的合理流動，更好地維護企業(yè)所有者、管理當局、債權人及相關群體的利益。成本會計信息披露體系結構如下：
1、成本會計信息披露的方式:表外披露和表內披露。表外披露主要只在財務報表附注部分揭示;表內披露主要指編制通用格式成本會計狀況表單獨揭示成本會計信息。
2、成本會計信息披露的方法：文字敘述法、表格法和圖形法等。
3、成本會計信息披露的類型：財務信息和非財務信息、價值信息與風險信息、絕對數(shù)信息與相對數(shù)信息、精確性信息與模糊性信息、歷史性信息與前瞻性信息、總括信息和分部信息等。
4、成本會計信息披露的載體:報紙、雜志和網絡等。
5、成本會計信息披露的期限:定期披露一年或若干年等任何時點、任何時期和不定期披露(為增強時效性，可通過適時報告系統(tǒng)及時披露)。
6、建立全面、相關和簡便的成本績效評價體系:價值指標與風險指標、技術指標與經濟指標和總體指標與具體指標等。
(二)報告方式。事件驅動方式(eventdriven)應用于成本會計，改變了傳統(tǒng)的順序化處理方式，不必在每一個會計期間重復“憑證帳簿——報表“的會計循環(huán)，平時只須完成數(shù)據(jù)的存儲即可。成本信息的使用者通過輸人相關信息代碼運行相應的過程處理程序，就可得出實時的成本信息處理結果?！俺谋尽焙汀靶畔㈡溄印钡囊胧沟贸杀緢蟾嫠畔o限擴大，報告的閱讀者在閱讀報告時可在其權限范圍內實時追蹤信息線索，無形中提高了閱讀成本報告的效率。傳統(tǒng)的符合公認會計準則的財務報告僅僅是會計信息系統(tǒng)諸多實時信息處理結果輸出口之一，更多的企業(yè)內、外部信息使用者、決策者希望企業(yè)提供更具有個性化的財務報告以及全面反映企業(yè)經營狀況的報告。運用it可按需定制個性化的交互式成本會計信息，借助電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)(edp)，決策支持系統(tǒng)(d5s)，用戶可以根據(jù)自己的需要，選取不同的會計處理方法，合成不同的會計報表，通過“菜單”或“會計頻道”，選擇搭配成本會計相關信息的“套餐”或“節(jié)目”，從而滿足用戶更具體、更個性化的要求。同時，根據(jù)用戶所選擇信息的統(tǒng)計資料了解用戶所需要的成本會計信息，為未來會計政策的制定奠定基礎。企業(yè)根據(jù)用戶需求提供成本會計信息，這就形成了真正的aicpa(l995)所謂的以用戶為導向(customcrfocus)，將擺脫現(xiàn)有模式“提供什么信息，用戶就接收什么信息”的束縛。
六、成本會計信息監(jiān)督方式。
未來的成本會計信息監(jiān)督主體可分為三個層次：一是信息使用法自行監(jiān)督。信息使用者對于獲得的實時成本會計信息和其他日常信息，根據(jù)其變化的軌跡，發(fā)現(xiàn)不正常的情況自行調整。二是注冊會計師的監(jiān)督。對于日常成本會計信息的審計以網上審計為主，企業(yè)應向審計人員開放網絡財務帳目，提供有關材料，作出相關解釋；企業(yè)使用的網絡財務軟件應增加便于注冊會計師審計的相關功能；對于網上無法取證的交易應進行實地審計。三是政府部門的監(jiān)督。財政、稅務、審計機關、人民銀行和證券監(jiān)管等部門依法對單位會計資料實施監(jiān)督檢查主要有三方面：(1)接受信息使用者及其他有關方面的投訴；(2)對注冊會計師監(jiān)督的再監(jiān)督；(3)處理公司違規(guī)披露會計信息的事件。