方案的制定需要團隊的共同努力和合作，每個人都應該盡力貢獻自己的想法和建議。方案的制定需要與團隊成員進行密切的溝通和合作。小編為大家整理了一些常見問題的解決方案，希望對大家有所幫助。
薪酬管理方案設計篇一
薪酬管理是企業(yè)整體人力資源管理體系的重要組成部分，以下關于薪酬管理方案設計是小編為各位整理收集的，希望能給大家一個參考，歡迎閱讀與借鑒。
薪酬體系的設計和操作，應該是hr的范圍。但除了通用的薪酬體系，公司也有各種薪酬方案，部分掌握在老總、副總、各部門經理手中，hr只是對最后出來的結果，到工資科目中去計算。也有的hr比較強，能夠自主設計、操盤。在控股集團總部、公司總部、銷售公司、工廠、工程公司等不同位置的hr，對各類薪酬方案也側重自己掌握分管的類型，對其他類型不一定精通。
各種薪酬方案，包括年薪制、銷售獎金提成、計件工資、項目獎、津貼補貼、股權期權、工資總額與業(yè)績掛鉤、年終獎、特殊薪酬方案(企業(yè)年金)、福利項目等。
一句話，薪酬方案的設計，與薪酬體系設計的思路不同。本章正試圖從思路上總體講解如何進行分類的薪酬方案設計。具體案例在后續(xù)章節(jié)詳細介紹。
(一)年薪制主要適用哪些人群?一般以中高層、銷售人員為主。
薪點制是從月收入去考慮年收入，而年薪制從年收入入手。為何要這么做?其中一個理由是，相對低薪資的職位人群，跟他講3000元/月、3500元/月、4000元/月，比較好聽，都是整數。相對高薪資的職位人群，跟他講，15萬/年、20萬/年、30萬/年，比較好聽，都是整數。
薪點制，基本工資是固定的，績效工資與基本工資有明確的比例關系，考核的部分，只限于績效工資(平時，年終)，總體來看，固定收入占比大，浮動收入占比相對小。
年薪制，年薪雖然高，但要切塊，固定收入占比相對低。績效獎金可能被劃分為季度平時的，也有年終的風險獎金，上下浮動的幅度要大。也有的整個年薪包要與業(yè)績掛鉤，浮動幅度更大。也有過去的承包制的年薪，要交押金(風險抵押金)。
風險抵押金，在上世紀80年代、90年代的民企比較常見，2000年以后相對較少。后來創(chuàng)業(yè)板、中小板起來后，風***司、基金公司與擬上市公司大股東簽訂的對賭協(xié)議，或大股東與持股高管簽訂的持股協(xié)議中，都有高風險、高激勵的特點。只是風險抵押金是要職業(yè)經理人拿出真金白銀，而對賭協(xié)議是對股份(未來能夠帶來大筆收益)與持續(xù)幾年的經營業(yè)績達標掛鉤。
(二)年薪制的設計，要點在于：
1.適用職位范圍。
2.矩陣表：幾個等級的職等和職位族(中高層、銷售)。
3.年收入的水平高低確定：表中的數據。
4.年薪的組成(結構)和比例：基本，平時獎金，年終風險。
5.換算到月工資。
7.有些還要考慮：業(yè)績超額，超額獎勵如何發(fā)放?
8.高年薪的合理避稅。
2017年起政府推行企業(yè)年金的個稅遞延新政策，年薪制可以與企業(yè)年金綜合考慮。畢竟，如果高管不缺錢，年薪高，從個稅少繳和補充養(yǎng)老保險的退休工資來考慮，有操作的空間。
總的來說，年薪制方案，雖然是薪酬方案，但從操作完整來看，一定與績效考核緊密相關，只是考核方案部分作為薪酬方案的組成和附件。
薪酬管理方案設計篇二
1.1薪酬分配方式不合理。
現今大部分企業(yè)的薪酬分配方式不夠合理，存在著較為嚴重的問題：1.大部分的企業(yè)是按照上崗人員的等級層次來進行薪酬的分配，忽視了員工間的崗位差異，讓那些積極性較高的員工產生了挫敗心理，覺得自己的付出不能得到相應的回報。2.薪酬分配方式也存在不公平現象，它并沒有將員工的工作業(yè)績作為依據，來合理的進行薪酬分配。3.對于那些從事技術方面的員工來說，工資普遍較低，如果他們不能做到行政級別，工資將維持在原始的水準，難以提升，從而導致員工對工作失去熱情。
1.2制度結構上存在問題。
由于我國企業(yè)的人力資源管理體制建立的時間較短，它所使用的技術手段也較為落后。大部分企業(yè)的人力資源薪酬管理體制還不是很完善，沒有將薪酬體制融入到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中去，目前的薪酬體制普遍與員工績效相關聯，然而僅僅以員工的業(yè)績作為參考依據來進行工資的分配，是不能滿足多種級別的員工的工資需求。但大部分企業(yè)的薪酬制度是人事部門來制定的，并且嚴格遵守著上級領導的指示來分配員工的薪酬。
1.3政府過多的干預。
我國政府機構對部分國有企業(yè)造成了過多的干預，尤其是在控制企業(yè)員工薪酬管理方面更為顯著，政府機構采取各種手段來控制企業(yè)的工資總額，尤其是對于一些私有企業(yè)，通過這種工資總額包干手段來對其進行干預。甚至存在部分地區(qū)的我國企業(yè)人力資源薪酬管理研究果成杰秦皇島港股份有限公司第三港務分公司066000政府機構對企業(yè)內部員工的薪酬分配也造成干預，導致企業(yè)失去了自主能力，給企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。
2我國企業(yè)人力資源薪酬管理問題的對策措施。
2.1使員工參與到薪酬的分配中。
雖然我國企業(yè)人力資源薪酬管理得到了很好的發(fā)展，也取得了很大的進步，但還是不能與發(fā)達國家相比，發(fā)達國家中大部分企業(yè)的薪酬管理都會邀請員工共同參與，從而使管理人員可以更好的了解員工對企業(yè)薪酬管理的一些意見和看法，并將他們提出的好想法或是好的改進措施作為參考依據，來改善薪酬管理工作。
使其能夠滿足大部分員工的需求，從而提高員工對工作的熱情，使他們更效忠于企業(yè)。倘若不允許員工參與到薪酬管理中，那么員工對薪酬存在的異議也不能得到處理，從而導致他們的工作熱情和態(tài)度都大大受損。所以在制定企業(yè)薪酬管理制度的過程中，要邀請部分員工參與其中，并站在員工的角度來分析他們提出的問題。
并且準許員工參與到薪酬制度的制定中，也加強了管理人員和員工之間的交流和溝通，拉近了他們之間的距離，增強了彼此的信任度。通過準許員工參與企業(yè)薪酬管理中，也是反饋員工對企業(yè)薪酬管理看法的最佳方式，同時也使得企業(yè)薪酬管理工作更加完善，使制度中存在的不足得到改善。
2.2構建“以人為本”的薪酬體制。
要建立一套合理的薪酬管理體制，并遵守以人為本的原則，管理人員要對下屬進行充分的了解，要站在他人的角度思考問題。在設計薪酬管理體制時，要區(qū)分員工勞動力的差異，對員工實施不同的管理形式，對那些工資較低的員工采取提高獎金的方式，以提高他們的積極性；對那些工資較高的員工開展更多的.教育培訓工作，從而更好的提高他們的專業(yè)知識理論；而對于那些工作環(huán)境很惡劣，任務較為繁重的勞動人員，要有效的落實勞動保護，崗位津貼等措施。因此為了使企業(yè)薪酬管理制度發(fā)揮更大的作用，就必須對員工的基本情況有足夠充分的了解，企業(yè)要想讓管理人員對下屬的激勵水平實現最大化，就要更加重視員工們的需求，對不同的需求采用不同的對應措施，從而切實體現出以人為本的原則。
當企業(yè)確定員工薪酬時，要嚴格的按照操作流程來進行，并通過以下幾個方面來規(guī)范薪酬管理機制：1.要更好的了解和掌握員工薪酬情況，并對員工薪酬水平和結構展開調查，進而分析員工的日?；顒雍蜕鐣h(huán)境的發(fā)展趨勢。2.將考核制度落實到員工的日常工作中去，對員工的工作績效和業(yè)務水平進行考核，并區(qū)分出員工們在工作上的差別，形成多種水平層次。3.參照企業(yè)薪酬管理的實際情況來對各項制度進行改善，比如工資的標準，晉升形式等。在進行調整之前，要將各層次人員聚集在一起進行討論，根據他們提出的意見和想法，來做出最為恰當的調整。
2.3善于利用政府的職能。
由于國家政府機構長期的對企業(yè)人力資源薪酬管理進行過多干預，并采取不同的方式來控制企業(yè)的工資總額，這使得企業(yè)不能得到更好的發(fā)展，為了避免這些問題的產生，企業(yè)可以通過利用政府機構的職能來推動企業(yè)薪酬管理的發(fā)展：1.政府要給予多種優(yōu)惠政策，來推動企業(yè)發(fā)展，同時讓企業(yè)能夠擁有自主經營權。2.政府機構不能過多的干預企業(yè)的薪酬管理，要讓企業(yè)有自主權，從而使企業(yè)的薪酬水平，標準和結構得到更有效的發(fā)展。對于員工來說，在企業(yè)的薪酬管理中最有效的就是福利政策，所以企業(yè)必須看重員工的薪酬福利政策，并對其加以不斷的完善，這樣可以更好的提升員工對工作的熱情。
由于我國的競爭壓力較大，所以企業(yè)要善于利用政府機構的職能，還要通過有效的福利政策，來給員工提供更多的福利，從而提高員工的積極性，使得員工更加盡心盡責的為企業(yè)服務，保證人才的穩(wěn)定性，讓企業(yè)和員工都能獲得最大的利益。
3結語。
從文章可以看出，企業(yè)的發(fā)展離不開有效的人力資源薪酬管理，人力資源薪酬管理不僅使員工的積極性得到提升，對人力資源配置進行優(yōu)化，還能成功吸引大量的專業(yè)人才，能夠幫助企業(yè)實現長遠規(guī)劃。對于企業(yè)員工來說，企業(yè)薪酬管理能夠保障企業(yè)員工的生活和精神上的需求。
【參考文獻】。
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[2]李娜，潘秀峰，李華.中小企業(yè)管理人才薪酬決策分析[j].商場現代化，，19(5)：102一103.
薪酬管理方案設計篇三
按照人力資源管理咨詢項目的工作計劃，根據職務分析評估、智高廣告公司薪資狀況和市場薪資狀況，遵循現代企業(yè)薪資設計的理念和模式，就智高廣告有限公司薪酬管理，提出如下設計方案：
一、薪資設計的理念和程序
1.設計理念比較：
傳統(tǒng)的薪資設計理念
n 根據企業(yè)經濟效益決定員工工資水平
n 論資排輩，以年功為主
n 絕對公平，全部公開
n 高度集中管理
n 主要以學歷和資歷作為制定工資等級的依據?
現代的薪資設計理念
n 根據人才市場價格決定工資水平
n 以能力為主，以職位定工資
n 相對公平，薪資實行保密
n 統(tǒng)一政策，分級管理
n 以科學的職位評估作為制定工資等級的依據
2.薪酬結構
a. 固定薪酬（職務工資）
n 要有市場競爭力
n 職位、技能重要性體現
n 勞動力固定程度（公司）
n 歸屬與保障（員工）
b.?可變薪酬（績效工資）
n 獎勵績效
n 控制成本
n 提高生產效率
n 靈活性
c.?間接薪酬（福利政策）
n 有效有計劃
n 激勵性
n 吸引人才
3.薪酬設計程序
二、薪資方案設計的原則和政策
1、 ?根據職位評估委員會的評估結果設計職務薪資等級，使新調整的薪資結構更合理拉開差距，具有較強的市場競爭力度，以利于全面提高和激發(fā)員工的積極性，以利于吸引、留住關鍵管理業(yè)務技術人才。
2、 ?總監(jiān)以上職務（包括總監(jiān)）實行年薪制，使高管人員更關注年度經營和管理目標的實現，體現責、權、利的緊密掛鉤。基本做法是將該職務核定的年薪總額分成40%：20%：40%三部分，第一部分40%除以12，作為月薪；第二部分20%作為半年度績效考核獎勵；第三部分40%作為年底績效考核獎勵。
3、 ?為引導部門經理一級管理人員在關注業(yè)務指標的同時關注部門整體管理水平的提升，增強歸屬和保障感，根據市場行業(yè)慣例，調整部門經理的職務工資與獎勵提成的比例。業(yè)務部部門經理調整為30%（工資）比70%（提成）；非業(yè)務部部門經理調整為60%（工資）比40%（獎金）。
4、 ?為了進一步吸引和留住企業(yè)需要的優(yōu)秀員工，適當增強激勵力度，建立綜合福利津貼制度。部門經理以上（包括部門經理）職務工資的20%；部門經理以下職務工資的15%為月綜合激勵津貼，每月積累，工作滿3年方可使用，中途離職，一律放棄。使用額度提取后，必須簽定協(xié)議，繼續(xù)服務兩年，每未滿一年，退提取額的50%，具體政策另行制定。(見附件四)
5、 ?月度職務工資（即固定薪酬）確定后，一般做法應有低點、中點和高點，根據任職人員的學歷、資歷等背景情況進行“無級調速”的定級。一般新進員工和資歷較淺或學歷偏低的人員應從低點起薪；其他員工一般定位在中點左右；只有在本企業(yè)工齡較長，一貫表現突出，或從市場引進的緊缺人才，才可以定在最高點（見附件一、職務工資等級方案）。
6、 ?簡化工資結構，取消工齡工資，午餐貼、通訊、交通貼另行結算發(fā)放。
7、 ?應注意新、老工資體系的平滑轉移，一般情況下新、老工資水平跳躍不宜過大，希望通過具體新、老方案測算，做到合理確定，平滑轉移，逐步過渡。本次調整工資的幅度最高以25%為封頂。
8、 ?隨著新工資方案出臺，應跟隨出臺薪資管理制度，推行薪資保密制度，以規(guī)范工資管理程序，提高工資管理水平（見附件“薪資管理規(guī)定”）。
9、 ?員工年休假制度按原規(guī)定執(zhí)行。
附件一：職務工資等級方案
附件二：工資測算匯總表
附件三：《薪酬管理規(guī)定》1
附件四：《綜合福利津貼管理規(guī)定》
人力資源咨詢項目小組
2002年10月21日
撰寫人：? 審核人：?簽發(fā)人：
附件三：
上海智高廣告有限公司管理制度
制度名稱薪?資?管?理?規(guī)?定簽發(fā)
制定部門 行政人事部 審核 編號
發(fā)布日期 頁數 共6頁
1．目的：
通過建立與人才市場接軌的科學薪資福利體系，以較強的競爭優(yōu)勢來吸引、留住人才；遵循國家政府相關勞動法律、法規(guī)，以職位分析評估為依據，來規(guī)范公司內部工資的確定、變動、結算等管理程序，提高公司薪資福利的科學管理水平。
2．范圍：
智高（得勝）公司全體員工?。
3．薪資組成：
3-1 員工薪資由職務工資、獎勵提成和年底雙薪三部分組成。
3-3 業(yè)務部門：經理職務工資為年總薪資收入的30%；業(yè)務提成為年總薪資收入的70%。資深業(yè)務主管職務工資為年總薪資收入的25%；績效獎金為年總薪資收入的75%。業(yè)務主管職務工資為年總薪資收入的20%；績效獎金為年總薪資收入的80%。
。
4．職務工資的確定：
4-1? 職務工資的確定原則：
通過職務說明書的撰寫，經公司職務評估委員會的評估，以評估后該崗位的分值確定工資等級，在工資等級的低、中、高范圍內，依據員工的學歷和資歷確定職務工資。
4-2? 新錄用員工崗位工資的確定：
新錄用員工由用人部門經理根據公司規(guī)定的相應職務工資范圍，參照市場勞動力價格以及員工本人學歷、資歷提出薪資建議。一般定為該職務等級的低點，填寫《員工錄用、轉崗、轉正工資變動審批表》（見附表一）后報行政人事部經理審核，經總經理批準執(zhí)行。
4-3? 崗位變動員工職務工資的確定：
崗位變動的員工按變動后該職務的等級工資范圍，由用人部門經理填寫《員工錄用、轉崗、轉正工資變動審批表》（見附表一），報行政人事部經理審核，經總經理批準執(zhí)行。
4-4? 員工轉正工資的確定：
員工轉正后的工資一般在錄用時擬定，比試用期工資增加15-20%，由用人部門經理填寫《員工錄用、轉崗、轉正工資變動審批表》（見附表一），報行政人事部經理審核，經公司領導批準轉正之下月一日起調薪。
4-5? 新設崗位員工崗位工資的確定：
新設崗位由用人部門經理撰寫職務說明書，報請公司職務評估委員會審議評估，得出崗位分值后，由用人部門經理填寫《新設崗位工資審批表》，報行政人事部經理審核，經公司領導批準執(zhí)行。
4-6? 職務工資范圍內實行“無級調資”，在范圍內工資原則上不能超過相應等級的最高檔。
4-7? 員工年度工資調整按另行制定的專項方案執(zhí)行。
5．工資結算與發(fā)放程序：
5-1? 員工工資按考勤匯總結算，以自然月度為結算單位，每月8日做出工資明細表，10日進銀行工資卡。
5-2? 工資造冊程序：
每月工資明細表由勞資人事專員造冊，經行政人事部經理審核后，報總經理批準后發(fā)放。
5-3? 員工各類假期工資計算及批假權限：?
5-3-1 每月工作日以20.92天計算。?
5-3-2 員工加盟和離職按實際工作天數結算工資。
5-3-3?帶薪假期為：年休假、探親假、婚假、喪假、產假。標準按國家政府規(guī)定執(zhí)行。
5-3-3? 病假工資與工傷津貼按按國家政府規(guī)定執(zhí)行。
5-3-4 ?事假每天按月工資總額除以20.92（天）扣發(fā)。
5-3-5?員工請假1-2天由部門經理批準,報行政人事部備案；3-5天經部門經理確認，報行政人事部批準；6天以上經行政人事部審核，報總經理批準。
6．薪酬保密原則
6-1? 實行工資保密制度，全體員工不得向他人透露或詢問有關工資信息，有疑問直接向行政人事部經理詢問，違反者視情況輕重進行處罰。
6-2? 部門經理知道下屬人員的工資情況，但不得透露本部門員工的工資信息或打聽其他部門員工的工資信息，有疑問直接向行政人事經理部詢問。
7．其它
7-1? 實行先工作，后發(fā)薪的制度，每月10日發(fā)放上一月度的工資。
7-2?“三金”（養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)保險、）和個人所得稅由公司代扣代繳。
7-3? 本管理規(guī)定自批準之日起生效，有關條文的解釋權歸公司人力資源部。
7-4? 如本管理規(guī)定與原頒發(fā)文件內容有所抵觸，以本管理規(guī)定為準。
越來越多的高科技公司感到困惑，研發(fā)人員流動率居高不下，薪酬管理困境難以突破。?
注重薪酬水平與行業(yè)接軌?
研發(fā)人員的薪酬設計要義在于平等而不平均?
薪酬管理方案設計篇四
薪酬是現代人力資源管理中最主要的元素之一，指企業(yè)對于雇員付出勞動所給予的一種酬勞形式、一種驅動力量、一種激勵因素和一份價值回報。學者從多種角度對薪酬概念做出界定，本文通過以下角度來闡述薪酬概念。
1.1從概念的發(fā)展角度和本質來看。
現代意義的薪酬(compensation)在學術領域和在工商企業(yè)管理領域是經歷了從工資(wage)到薪水(salary)演變發(fā)展而來的，最后發(fā)展到整體性薪酬(totalreward)的過程。
工資是根據工作時間或者工作量而支付的勞動報酬，主要支付對象是從事服務行業(yè)或者是制造行業(yè)的生產操作人員，以藍領階層為主，根據每天工作的時間數或者生產的件數來領取工資。薪水又稱薪資，是特指企業(yè)每個月都支付給雇員一種相對穩(wěn)定的金額報酬，在歐美國家特指白領階層。在我國香港和臺灣地區(qū)政府職員每月發(fā)放報酬稱為薪資，在中國普通雇員的勞動報酬也用薪水表示，很多企業(yè)為了激發(fā)雇員的工作積極性和培養(yǎng)企業(yè)團隊合作精神，工資階層和薪水階層的區(qū)別趨于模糊化。薪酬是指雇員的整體性薪資，在薪水基礎上還包括紅利、獎勵以及企業(yè)提供的福利等。在薪酬中突出強調了“酬”的概念，體現了報酬在支付中承擔的激勵作用。近年來，伴隨著企業(yè)市場競爭的加劇，企業(yè)采取的報酬支付形式也在不斷發(fā)展變化，各種顯性報酬和隱性報酬相結合的新形式不斷涌現，學術領域的部分學者將雇員從企業(yè)獲得的所有形式的報酬都歸在“總收入”的范疇中。
在不同的時期報酬的支付形式不同，包含的內容不同，體現的功能不同，但報酬從本質上都反映了雇員付出勞動后所獲得的回報，這是一種交換關系的體現。在這種交換關系中，一方是接受報酬的雇員，另一方是支付報酬的企業(yè)。雇員按照企業(yè)的要求付出勞動后獲得報酬，企業(yè)通過員工的勞動獲得經濟效益，支付報酬給雇員。
1.2從經濟學和管理學中探究薪酬關注點。
在經濟學中主要關注工資具有的性質，決定工資水平高低的機制問題，工資在企業(yè)成本中所占的比例等問題。但是在管理學中把關注的點放在工資對企業(yè)效率提升問題上以及采取哪種薪酬支付形式才能達到提升企業(yè)效率等問題。
1.3多維視角下對薪酬的解讀。
從全社會來看，薪酬水平的高低代表雇員的個人可支配收入水平的高低，將直接影響全社會的消費水平、消費結構。很多社會宏觀經濟問題都和微觀經濟中的薪酬問題息息相關，如“拉動內需”“社會階層貧富差距拉大”“市場購買力不足”等問題是從宏觀層面對薪酬問題的反映。
從企業(yè)來看，薪酬主要是成本費用的體現。企業(yè)考慮如何在利潤最大化的基礎上降低成本費用問題，工人的薪酬構成生產成本，管理人員、銷售人員的薪酬構成費用。企業(yè)支付給員工的薪酬是否給企業(yè)帶來預計的績效，薪酬體系在設計中要遵循的一個主要指標是其要能夠衡量企業(yè)績效。
從個人來看，薪酬是付出勞動換回報酬的過程，是一種交換結果的體現。
2第三方物流企業(yè)在薪酬激勵方面存在的問題。
2.1薪酬存在嚴重的結構不合理問題。
2.2薪酬分配中平均主義傾向突出。
在物流企業(yè)中，各個崗位沒有明確的崗位職責，崗位分工不清晰，各個崗位之間薪酬差別不明顯，同一崗位內部薪酬與績效沒有明顯掛鉤。這種薪酬分配的平均主義傾向，使員工的工作積極性無法得到有效調動，員工多勞并沒有多得，致使有些崗位會出現比較明顯的消極怠工情緒，使企業(yè)的薪酬體系在激勵員工方面沒有起到應有的作用。
薪酬激勵的短視行為主要指企業(yè)過于注重短期激勵，而忽視了長期激勵對于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展所起到的作用。第三方物流企業(yè)對員工工資所執(zhí)行的標準，主要是員工近期的工作態(tài)度、業(yè)績水平作為關鍵指標來決定的，并不是以員工長期的工作作風以及員工的發(fā)展空間確定的。在同一崗位上，不存在工資檔位的差別。對于企業(yè)發(fā)展所需要的中高層核心管理人員，薪酬中只體現工資和獎金部分，對其激勵效果不明顯。按照馬斯洛的需求層次理論，該類型的員工對精神層面的追求要超過對物質層面的追求，企業(yè)用工作成績的肯定、職位的晉升等激勵員工的效果會更好。企業(yè)薪酬激勵的短視行為會嚴重制約企業(yè)的發(fā)展。
2.4專業(yè)技能在薪酬構成中沒有得到有效體現。
物流企業(yè)中像運輸、倉儲、配送等環(huán)節(jié)都包含一定的技術要求，需要工作人員的專業(yè)技能操作來完成各項工作。但通過調查發(fā)現，多數物流企業(yè)對員工所擁有的專業(yè)技能只有按崗位籠統(tǒng)的認定，并沒有按技能水平在工資構成中詳細的區(qū)分。比如像技能水平高的叉車工人與技能水平一般的叉車工人基本工資是一樣的，企業(yè)對專業(yè)技能不重視的態(tài)度，在薪酬中沒有有效的體現專業(yè)技能，使員工在專業(yè)技術方面不愿意鉆研，在提高專業(yè)技能方面失去了動力。員工的專業(yè)技能水平直接影響企業(yè)的服務水平，影響服務質量。
2.5非物質薪酬的缺失影響激勵效果的實現。
非物質薪酬主要指物質薪酬以外企業(yè)滿足員工的其他需求，如企業(yè)提供的培訓、提供職位晉升的通道、定期組織員工集體旅游、免費健康查體等。按照馬斯洛需求層次理論，當低層次的物質需要得到滿足后，高層次的精神需要成為其追求的目標。大多數物流企業(yè)只重視對員工物質需要的滿足，忽略了員工所追求的精神需要?，F階段，由于物流企業(yè)屬于勞動力密集型的企業(yè)，多數員工的學歷低、技能差，期望企業(yè)能夠提供專業(yè)的技能培訓。有的`員工期望企業(yè)有暢通的職位晉升通道，通過自身的努力工作實現其職業(yè)夢想。有的員工希望工作付出、工作成績的取得能夠得到公司的認可，獲得工作的成就感。由于非物質薪酬的缺失，員工失去精神動力，薪酬所起到的激勵效果呈現下降趨勢。
3優(yōu)化第三方物流企業(yè)薪酬激勵的策略。
3.1建立科學合理的薪酬結構。
3.2在公平的基礎上優(yōu)化薪酬激勵體系。
3.3建立企業(yè)的長效激勵機制。
近年來，伴隨電商的快速發(fā)展，物流企業(yè)的數量尤其是中小物流企業(yè)呈現井噴之勢。第三方物流企業(yè)與傳統(tǒng)物流企業(yè)相比，在規(guī)模效益方面處于不利地位，在員工招聘方面對員工的吸引力不足，如果大幅提高薪酬必將增加企業(yè)的運行成本，影響到企業(yè)當期經營成果的實現。為克服上述不利因素，第三方物流企業(yè)可以采取短期激勵為輔，長期激勵為主的激勵策略。短期激勵在激勵中所占比例不高，可以有效降低企業(yè)當期的激勵成本，而長期激勵又不會大幅度提高當期的激勵成本，使企業(yè)整體激勵成本得到有效的控制。企業(yè)長期激勵的形式可以多樣化，包括針對核心員工可以參與企業(yè)的利潤分享計劃、職位晉升激勵計劃、員工培訓獎勵計劃。
3.4在薪酬構成中體現專業(yè)技能差別。
在不同崗位上由于所需的專業(yè)技能有差別，按照崗位要求設計專業(yè)技能標準。在不同崗位薪酬構成中有專業(yè)技能工資的差別，激勵員工從事技能型工作。在同一崗位內部，員工的薪酬構成中除了要考慮員工完成的工作量，還要考慮員工所具備的專業(yè)技能水平。專業(yè)技能水平根據取得的不同級別對應不同的薪酬標準，在企業(yè)中形成重視員工專業(yè)技能的氛圍，哈佛大學教授研究發(fā)現，企業(yè)若有效激勵不足，員工只能發(fā)揮20%的潛能，因此企業(yè)應該重視激勵的作用，把員工在專業(yè)技能方面的潛能激發(fā)出來，提升企業(yè)在行業(yè)中的專業(yè)水平，最終提高其競爭力。
3.5非物質性薪酬提升企業(yè)的激勵效果。
企業(yè)根據不同崗位對非物質性薪酬需求的差別，設計出有崗位差異的激勵方案。如針對基層操作型員工提供崗位技能培訓，使員工的技能獲得最大的提升，也提高了員工在職場上的競爭力;針對管理層員工提供有關管理知識方面的培訓，提高其管理水平;企業(yè)提供合理、暢通的職位晉升通道，讓員工看到其在企業(yè)發(fā)展的空間，激勵員工為夢想努力奮斗。
參考文獻：
[3]陳燕。薪酬激勵在企業(yè)優(yōu)化管理的應用策略分析[j].中國經貿，(22)：78.
薪酬管理方案設計篇五
此階段屬于方案前期準備，但對于方案隨后的推進、發(fā)展及最終的結果起著至關重要的作用。應認真仔細研讀設計任務書。了解熟悉其功能、定位、，有條件的情況下，盡可能多地與業(yè)主交流、溝通，了解他們的想法。如是投標方案，也應利用答疑或其它側面、間接的方式，盡量了解背景情況，避免設計發(fā)展的盲目性。
同時，應充分利用公司的資源平臺，進行全方位地收集相關技術資料及相似案例，并對其功能、布局和造型，進行學習、分析和研究，使設計從開始就在一個比較高的平臺上發(fā)展。另一方面，也應對項目所處場地的地理環(huán)境、風土氣候、人文傳統(tǒng)等各種具象和抽象的特征做出相應的研究提煉，為以后的創(chuàng)作打下堅實基礎，提供有力支撐，減少創(chuàng)作的隨意性與主觀性。
二、草案比較階段。
此階段屬于方案的構思草案階段，在研究分析階段的基礎上，相關參予建筑師應充分展開各自的想象力，調動個人積累、發(fā)揮創(chuàng)作能力，盡可能多地提出各種構想和思路，積極、熱烈地討論，相互啟發(fā)、交流、鼓勵不同的想法，多角度的考量，并通過手繪草圖、skech、工作模型等各種方式進行表達與多方比較。
最終由主創(chuàng)建筑師綜合各方面因素，明確創(chuàng)作方向與整體的格局，無特殊情況，不再做大的改動或顛覆性的調整，下一階段的深入，基本應圍繞這階段確定的方向展開。
此階段屬于方案的正式創(chuàng)作階段，應在前面兩個階段的基礎上，結合規(guī)范及相關研究成果，準確定位，反復調整，將前階段的各種構思轉化成切實準確的功能布局與造型，并應與結構、水電、空調、生態(tài)、材料及構造技術等相關專業(yè)及供應商進行溝通、咨詢與交流，全面綜合的考慮方案的現實性與建造性，保證方案中技術支撐的深度與含量，增強理性分析的推進，切忌僅僅流于外觀形式或限于個人的審美好惡。
四、方案表現階段。
些階段屬于方案的后期制作階段，但實際操作中會與第三階段相互交叉，其中牽涉到與表現圖制作人員，模型公司、文本制作單位的相互配合，原則是必須堅持以充分表現方案的構思為主，避免僅僅注重圖面表象，最大限度地調動各配合單位，透徹、精練、準確、充分地表達出方案的內涵及可實施性。
公司在適當時候會列出各種類型項目的方案文本范本，供各部門參與，為提高效率，保證質量，大部分的方案成果應統(tǒng)一按范本要求編制，個別項目在保證完成度的情況下，也允許有所突破。范本推薦：住宅類、公建類。
五、方案總結階段。
每個方案完成后，都應安排合適的時間召開相關人員的總結會議。針對該方案創(chuàng)作的過程，分析優(yōu)劣，總結經驗。吸取教訓，以利提高今后的創(chuàng)作。
各項目組應對方案設計結束后的歸納總結有足夠的重視程度，深入地歸納、分析、總結，不僅有助于提高參予人員的個人設計能力，也有利于整個公司的資源與經驗上的積累，提升整個公司的方案作平臺，從而提高項目的創(chuàng)作起點，規(guī)避類似差錯的重復發(fā)生。
注：以上流程主要針對一般的投標或委托方案設計，原則上概念方案的設計流程參照此流程進行，但可視實際情況做適當刪減，以突出想法和概念為主，相關的圖紙深度及數量可酌情減少。
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薪酬管理方案設計篇六
（一）對激勵的理解。
員工在工作中受到保健因素和激勵因素的影響比較大，與工作行為相關性關比較高是保健因素，員工在工作中的人際關系、單位的制度要求以及員工的福利待遇安排等，員工在工作中對單位的相關政策不滿意，會直接影響到他們的工作態(tài)度。員工對企業(yè)的某個方面不滿意，可能影響他們的工作情緒，對很多方面不滿意，就會導致員工辭職，引發(fā)企業(yè)員工流失，影響企業(yè)的正常的生產經營活動。激勵因素是指能夠滿足員工的工作狀態(tài)和薪金政策的現有要求，具體包括的內容有：員工給企業(yè)工作取得成績而帶來的業(yè)績感、在工作中有表現的機會、完成所分配的工作而得到的獎勵的等方面。由于員工在工作中得到了滿足他們對未來自身的發(fā)展充滿了信心，能充分調動員工的工作積極性、主動性，增強他們的工作責任感和工作熱情，使他們能夠更加喜歡在這個企業(yè)積極努力的工作。保健因素對穩(wěn)定員工隊伍是必須的，員工出現不滿意的情況會對企業(yè)失望，從而想離開這個企業(yè)。保健因素的變化趨勢與薪酬之間相關性是呈負相關。激勵因素的變化與薪酬的相關性是正的。企業(yè)激勵因素不到位，員工處在一般的激勵影響下，影響程度不大，企業(yè)的薪酬標準到達一定水平時，激勵的作用就凸顯出來，呈現正相關發(fā)展。企業(yè)對保健和激勵因素設計好，在企業(yè)發(fā)展的不同階段有相應的薪酬管理政策，發(fā)揮兩個因素的作用，提高員工的滿意度，調動員工的工作積極性和工作的責任心，進一步提高員工的工作效率。
薪酬的表現形式有狹義和廣義之分，對員工取得的勞動報酬包括工資收入、獎金和津貼收入等以現金、實物和股利為表現形式的工資性報酬稱為狹義薪酬。對員工經濟性和非經濟性的報酬稱為廣義的薪酬，經濟性的薪金是指工資收入、獎金、津貼、各種現金福利及帶薪假期等。非經濟性的薪金是指員工對企業(yè)單位以及自身工作等在心理方面的感覺等。薪酬從企業(yè)的角度來說是根據員工的勞動數量和質量按一定是計算標準付給員工的勞動報酬，是企業(yè)的一項費用。薪酬從員工的角度來說是在企業(yè)里工作所得到了勞動報酬。員工的薪酬包括內在和外在兩種表現形式，內在的薪酬主要表現在心理和語言方面的激勵，是看不見但能夠感受到的一種精神和心理方面的滿足和榮譽方面的感覺。外在的薪金主要是得到的現金和實物資產，它能夠改善員工的家庭生活和居住環(huán)境。員工的薪酬能夠體現自身的價值、社會地位，員工個人能力的展現和在企業(yè)里的工作前途，也表示企業(yè)對員工工作的認可程度。
三、完善中小企業(yè)激勵與薪酬體系機制建設的對策。
（一）合理確定中小企業(yè)任職崗位薪酬標準。
中小企業(yè)應該對工作崗位的價值進行評估，明確每個工資崗位的薪酬標準是企業(yè)做好員工薪酬管理的基礎環(huán)節(jié)，也做到薪酬在企業(yè)里公平性的重要手段。企業(yè)應該根據自身經營業(yè)務發(fā)展的需要，在進行廣泛調查研究的基礎上，對工作崗位進行分析和價值評估。主要內容有三個方面：一是對企業(yè)的工作崗位進行業(yè)務分析，詳細編制反映工作崗位實際情況的工作崗位手冊，對各工作崗位的工作內容、崗位職責、工作量要求、任職資格和條件、工作過去的復雜程度、工作環(huán)境等等進行清楚地描述；二是企業(yè)根據各工作崗位應該承擔的工作任務、工作責任、對企業(yè)貢獻的多少，合理確定各工作崗位的價值，并按不同的崗位價值確定薪酬標準；三是對各崗位任職資格進行評估，確定不同等級的薪酬標準，企業(yè)根據每一位任職人員的學歷高低、技能大小、經驗水平的具體情況，確定崗位工資，這樣會出現同崗不一定就同酬的現象。企業(yè)工作崗位價值和任職資格的評估工作，是實現企業(yè)對員工薪酬公平的重要方法。
（二）完善中小企業(yè)績效考評制度體系建設。
企業(yè)薪酬如果不與績效激勵機制掛鉤，就不能實現薪酬結構的公平性、公正性和激勵作用，只有將企業(yè)的薪酬動起來，才能使企業(yè)員工的積極性調動起來，企業(yè)的發(fā)展才有活力。在企業(yè)里績效如何評價、如何進行科學的考核，怎樣進行測評等問題是中小企業(yè)在薪酬管理方面應亟待解決的問題。企業(yè)應該建立和完善薪酬管理的配套的績效考核機制，企業(yè)有效的績效考核制度是實現企業(yè)財務管理目標的有力保障?？冃Э己思瓤梢栽u判員工的能力大小，也可以激勵員工更好的為企業(yè)做出貢獻。制定完善、科學的績效考核制度是提高員工自身素質以及能力的需要，也是增加企業(yè)競爭力的重要因素，在進行考核時，不僅與員工的學歷、職稱、工齡等掛鉤，也要充分考慮員工的自身潛能和貢獻多少進行評定，防止了“大鍋飯”現象的出現，積極為員工的發(fā)展提供平臺。
（三）中小企業(yè)績效考核機制的內容。
企業(yè)完善的績效考核機制主要有五個方面的內容即：制定績效計劃、部門績效協(xié)調、績效評價考核、考核結果的采用和提升績效目標等。制定績效計劃是績效考核的重要步驟，中小企業(yè)的管理部門應該根據企業(yè)自身的經驗發(fā)展特點，不同的發(fā)展階段，工作重點要求，工作崗位的差別、員工的技能等對企業(yè)各部門和各崗位員工提出具體的工作要求和期望，與此同時明確表達出企業(yè)對績效考核結果的獎懲規(guī)定。企業(yè)績效考核目標指標的設計要求做到科學合理，可操作性強、公平、公正和激勵性?？己酥笜藨搶⒍亢投ㄐ越Y合起來，將企業(yè)不同階段的要求體現出來?？冃гu價考核的方法應該適應企業(yè)的需要，選擇科學合理的方法。在績效評價考核過程中注意各部門的溝通，與基層員工的溝通，要客觀、公平、公正。使各部門、每一個員工得到滿足，真正發(fā)揮績效評價考核激勵機制的作用。
參考文獻。
[1]柳志偉.企業(yè)人才激勵與薪酬管理[j].財經界(學術版)，，（03）.
[2]魏友玉.企業(yè)人才激勵與薪酬管理[j].企業(yè)改革與管理，，（23）.
薪酬管理方案設計篇七
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。以下是小編收集的薪酬方案設計，歡迎查看！
(二)勞動工資負責員工薪酬政策的具體實施，根據政策和制度的規(guī)定核定員工薪資的級別，以及薪酬調整的具體事宜，每月負責員工的工資表冊的制定，并與財務加強工作聯系，做好工資發(fā)放工作。
(四)公司總經理負責薪酬政策方案的審批，并對其實施予以督察。
不同職位的人員應獲得與其職位價值相當的薪酬;在相同的工作崗位上，只要作出相同的薪酬。
首先是要得到國家法律和政策的認可，也就是不能違背國家政策，凡是國家規(guī)定應給勞動都應有的保障，在薪酬中均應有體現。同時還應得到廣大員工的認可，這樣會起到更好的'激勵作用。
薪酬管理方案是從各職位對公司的相對價值，工作表現和員工基本保障方面進行設計的。薪酬管理的基礎是職位評估結果，職位評估的核心是各職位對公司的貢獻的相對價值，因此員工的薪酬應與員工的貢獻緊密掛鉤，需要做好這方面的評價工作。
是指薪酬系統(tǒng)要有上限和下限，在一個適當的區(qū)間內運行。下線要使員工感到
安全
，保證基本的需求;上限應能對員工產生強烈的激勵作用。
指薪酬系統(tǒng)的各個方面平衡，薪酬體系設計時要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制;既要注重直接薪酬與金錢薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢獎勵。
薪酬總額是在公司和各子公司完全達到年度經營計劃和目標的基礎上的人力成本總各，也是公司年度人力成本控制的標準，是根據公司的經營發(fā)展戰(zhàn)略、年度目標、經營效益情況等因素綜合決定的。公司和子公司超額完成年度目標，所核發(fā)的超額績效工資另行規(guī)定。
公司薪酬總額由以下六個部分構成
1.高層經理薪酬總額
2.總經理基金
3.預留薪酬
4.保險福利
5.特殊職位津貼
6.可支配薪酬總額
這是指實行年薪制的公司高層管理人員的年薪總額。他的薪酬將與公司年度的經營目標的實現情況直接掛鉤，根據公司目前政策。
1.使用范圍
(1)對于做出特殊貢獻和實出貢獻人員獎勵;
(2)公司對外交誼的招待與禮品費用;
(3)根據行業(yè)(市場)薪酬水平，調節(jié)特殊職位薪酬水平。
2.總經理基金的確定
3.總經理基金的使用
公司總經理擁有該基金的使用決定權，部門經理和
其他
高層經理擁有建議權，基金的發(fā)放需在人力資源部備案。
1.使用范圍
依據公司年度人員需求計劃，為體年度招募員工預留薪酬總額
2.預留薪酬的確定
每財務年度開始，由公司人力資源部提交公司年度人力需求計劃，由公司決策層、人力資源部研究確定，并以些為依據，確定本年度的預留薪酬總額。
3.預留薪酬的使用
符合年度人員需求計劃的新招募人員，由所在部門部長提出薪酬建議，公司總經理決定。對于超計劃招募人員，在招募前應提交申請，總經理批示后，由人力資源部備案。
按照公司福利管理體系設計方案，公司福利使用范圍分為基礎福利、中級福利、高級福利三大類，保險福利分兩種情況，一是國家政策規(guī)定的部分，公司完全按規(guī)定執(zhí)行，對于由企業(yè)自己掌握的保險福利，則按公司效益靈活掌握。核算保險福利總額應參照公司“福利管理體系設計方案”。
1.使用范圍
這是針對在工作職責、工作環(huán)境等方面有特殊要求的職位所給予的補貼。目前公司涉及到這方面的有以下職位：
(3)長期在外埠工作，應補充外埠與本地的薪酬平均水平的差距，每月補貼額應視不同地區(qū)由人力資源部核定。
2.在特殊津貼覆蓋的職位中，以下狀態(tài)的人員不享受特殊津貼：
(1)試用期內的人員
(2)各類休假期內的人員
(3)臨時抽調執(zhí)行其他工作任務，離開原崗位人員。
用于核發(fā)公司員工(不包括年薪制的高層人員)基本收入的薪酬總額，即員工的基本工資和達成目標的基礎績效工資的總額。
薪酬管理方案設計篇八
隨著經濟全球化趨勢愈演愈烈，薪酬管理可以推動勘察設計單位的變革，有利于加強員工對組織變革的認同性，使員工和組織保持一致性。
二、勘察設計單位現存的薪酬管理問題。
1.勘察設計單位管理人員素質低。
勘察設計單位工作人員沒有樹立起薪酬管理的意識，沒有重視薪酬管理的作用，對組織的薪酬管理流于形式或者不予理睬，導致薪酬管理在事業(yè)單位中不能很好地運作起來。同時也看出勘察設計單位人力資源管理水平低，沒有專業(yè)化。組織薪酬管理中的工作人員素質不高，專業(yè)技能不足，組織的員工培訓也沒有落實到實處，員工沒有很好的管理眼光和管理素質，對組織薪酬管理和規(guī)劃中存在的問題不能及時地指出，對于薪酬管理政策的改善也沒有很好的建議，這些都會影響到組織管理的實施效果。
2.薪酬管理觀念落后，薪酬體系的制訂缺乏科學性。
現在大多數組織的工作人員沒有建立起薪酬管理的思想，或者對薪酬管理有錯誤的認識，沒有結合組織發(fā)展的自身狀況來制定薪酬體系，這些都不利于薪酬管理工作的開展和深入?？辈煸O計單位薪酬制定的方法不科學，沒有對組織的人力物力財力進行綜合分析，導致員工薪酬制定過高或者過低，影響員工的工作積極性，沒有達到科學性、連續(xù)性的效果。組織人員對薪酬管理的不重視，管理意識淡薄，管理能力不足，都導致勘察設計單位薪酬管理的力度不夠，組織由上到下都沒有形成對薪酬管理的足夠重視，都將導致組織薪酬管理措施無法落實到實處，薪酬管理的內部控制發(fā)揮不了該有的作用。
健全的薪酬管理體制能夠增強組織的管理能力。但是勘察設計單位的薪酬管理沒有得到組織的管理者和組織員工的重視，也就沒有辦法在組織建立完善的管理制度，沒辦法保障組織薪酬管理的落實和實施，缺乏制度保障管理工作的開展也就很難有很好的推廣，對組織的決策沒有提供幫助?？辈煸O計單位的薪酬管理工作出現問題的時候，也沒有辦法遵循制度進行賞罰。同時外界政策環(huán)境的變化也會給組織的管理方法帶來沖擊，隨著信息化時代的來臨，組織的管理方法也要不斷革新，以往落后的薪酬管理方式已經不適合組織的發(fā)展需要。
三、勘察設計單位如何加強薪酬管理。
1.權責明確，分工合理。
勘察設計單位要實行薪酬激勵制度，充分調動員工積極性，激勵人力資源管理人員在實行薪酬體系決策、薪酬水平決策、薪酬結構決策和薪酬管理決策時提高決策水平。組織應建立責任追究和獎懲制度，明確在薪酬管理各個環(huán)節(jié)有關人員的職責和權力，對工作表現良好的員工進行獎勵，對于消極怠工的員工進行懲罰，以此來調動員工的生產積極性，提高組織的生產效率。
2.加強勘察設計單位薪酬管理的監(jiān)督。
在勘察設計單位開展薪酬管理工作后，要加強組織的監(jiān)督，保證薪酬管理的每個細節(jié)的科學性和規(guī)范性。組織要安排工作人員組成監(jiān)督小組，對薪酬決策過程中的內部控制進行不定期的監(jiān)督檢查，確保薪酬管理的順利開展。加強薪酬管理的監(jiān)督不僅能提高工作效率，還能及時發(fā)現薪酬管理過程中的薄弱環(huán)節(jié)，及時對薪酬體系的構建進行調整。動態(tài)的監(jiān)督可以靈活及時地對薪酬管理進行跟蹤、調查、分析，把事后分析的行為轉變?yōu)槭轮锌刂?，大大提高了薪酬管理工作?zhí)行的有效性。
勘察設計單位要轉變薪酬管理理念，重視薪酬體系的設計，用現代的組織薪酬管理觀念代替?zhèn)鹘y(tǒng)的薪酬管理理念，要做好組織資源規(guī)劃。勘察設計單位要加強組織上下的溝通，建立良好的信息溝通系統(tǒng)，才能及時更新薪酬管理的信息。組織的領導和管理人員要加強對薪酬管理的學習，提高對重要性的認識，要把組織的薪酬管理和實際情況相結合，細化管理工作，彌補薪酬管理過程中比較弱勢的環(huán)節(jié)。
4.加強勘察設計單位薪酬管理的監(jiān)督。
在勘察設計單位開展薪酬管理工作后，要加強組織的監(jiān)督，保證薪酬管理的每個細節(jié)的科學性和規(guī)范性。組織要安排工作人員組成監(jiān)督小組，對組織內部控制進行不定期的監(jiān)督檢查，確保薪酬管理的順利開展。加強薪酬管理的監(jiān)督不僅能提高工作效率，還能及時發(fā)現薪酬管理過程中的薄弱環(huán)節(jié)，及時對薪酬體系進行調整。動態(tài)的監(jiān)督可以靈活及時地對薪酬管理進行跟蹤、調查、分析，把事后分析的行為轉變?yōu)槭轮锌刂?，大大提高了薪酬管理工作?zhí)行的有效性。
薪酬管理方案設計篇九
雙因素理論認為，薪酬作為一種保障因素，對工作人員并不能起到激勵的作用。而傳統(tǒng)的薪酬制度更是缺乏對員工的激勵因素。因此，我們必須對目前的薪酬制度及逆行那個科學的變革，使其能達到激勵員工的作用。在保證公平的前提下，提高員工的工資水平。從公司內部來講，工作人員關注工資的差距比自身工資水平還要多。因此薪酬制度要想達到激勵作用，必須保證制度的公平性。公平性有內部和外部之分。對外公平是指所在公司的工資水平要與本行業(yè)其他公司的工資水平相當。對內公平就是公司內部的按勞分配工資。如果有員工對待遇感覺不滿意，會影響他們的積極性，所以只有保證工資分配的公平，員工們才能盡自己的努力為公司效力。當然僅依靠公平的工資分配是不夠的。想讓員工發(fā)揮出自身的全部能力去服務公司，就必須提高員工的工資水平，這樣會讓員工認識到自身的重要性，增加工作積極性。重視工資和小組的合作關系，以小組為單位，小組協(xié)作的工作方式越來越流行，對不同的小組設計不同的薪酬計劃和方案，這樣能起到很好的激勵作用。這種計劃比較適合人數少強調協(xié)作的公司。再設計薪酬方案時，必須重視固定薪酬的制定。合理的制定固定工資，讓工作人員心里有安全感，才能達到激勵員工的目的。對員工進行薪酬激勵是目前最主要的激勵手段，這種手段是由單位控制，自行制定適合的薪酬激勵制度，達到公司整體工作質量和效益的提升。在激烈的競爭環(huán)境下、人才競爭已一發(fā)不可收拾。為了保證公司人員的穩(wěn)定和減少人員流失，各公司都在制定適合自己的薪酬激勵制度。所謂長期激勵，是指獎勵支付在一年以上的薪酬。這其實是強調了薪酬的延期性。就是公司和工作人員簽訂協(xié)議可以推遲薪酬的發(fā)放時間。一般來說長期激勵包括：與股票(股權)相關的權益性激勵計劃、長期性的績效獎勵計劃，以及一些具有特別針對性的福利及退出補償計劃。
沒有上市的公司不具有股權的外流資格，也不能再資本市場上發(fā)行股票：同時國有資產(股權)的處置也不可單純從組織內部角度按經營意圖隨意進行，從而使得非上市國有工作單位并不具備實施傳統(tǒng)股權、股票激勵計劃的基礎。但這并不意味著非上市的國有工作單位在長期激勵上沒有操作空間，實際上一些特殊的激勵模式為其提供了豐富的選擇余地，“虛擬股權計劃”便是在實踐中比較適用的一種方式。所謂“虛擬股權”，即是將公司股份以模擬的方式授予激勵對象，以公司某項績效單位的水平作為虛擬股權的股價。虛擬股權的持有者不具有對公司實際股份所有權以及與此相關聯的治理決策權，也不允許對虛擬股權進行全額(拋售)兌現，通常只被授予增值分紅權，即在一定的期限后兌現虛擬股價的增值部分。持有虛擬股權的激勵對象可以在某些條件下以約定的某個初始價格進行購入，將虛擬股、權轉化為實際股權，由于虛擬股權方案具備以上的靈活性和延展性特征，這種方案被我國很多的沒有上市的國有公司所采用。
我國國有工作單位在改革中才采取運作實際股權去提升工作人員積極性的實踐，例如成立員工持股大會的方式去實現全員持股。但隨著社會的發(fā)展我國頒布了一系列的法律規(guī)定，禁止這種方案的實行。且國際上的實踐也逐漸證明，這種長期的激勵方案的對象要對準單位的核心人員，主要是為單位做出重要貢獻的專家等，但是目前已經有很多的非上市國有公司讓職工持有股份，我們必須適時將職工股回收。這些回收的職工股份有用于董事會，也可以由董事會決定能否用于對核心人員的激勵。這就關系到對激勵對象的評估問題，職位評估和能力評估是兩個最基本的方面，前者基于職位體系關注對象所任職位的相對價值，后者基于能力認證序列關注對象本身的能力認證等級。對于國有單位來說，還必須考慮到激勵對象的歷史貢獻。在單位理由很多人員在崗位上長期工作做出重要貢獻，但在激勵薪酬方面卻達不到與實際接軌，因此對于這種長期的歷史貢獻的人員也要適當的予以薪酬激勵。
激勵對象實際完成的績效，便是權益授予的一項根本條件。通過約定績效條件來調整和控制虛擬股權等權益的實際授予量，是一種十分必要的平衡激勵與約束的做法。相對于完全無條件的贈予而言，這也被稱之為“受限制”的權益授予方式。績效標準是最常用的限制條件，可通過與激勵對象訂立績效合同等方式，來約定對象在相應時間段里應實現的績效目標，及達到目標后可獲得或兌現的虛擬股權或其他權益的授予量。有些績效合同中也可約定激勵對象在某些特殊情況下的服務期，作為授予或兌現其增值權的條件。在安排績效條件時，通常采取的方式是將權益的授予量與對象的績效實現狀況掛鉤。在設定基準授予量之后，安排與對象實際績效不同水平相對應的授予系數。這樣，激勵對象獲得權益的實際授予量即為基；隹授予量與授予系數的乘積。這實質上實現了當期績效和長期績效的統(tǒng)一。前者與虛擬股權或其他類型權益的授予量掛鉤，后者則體現為公司單位價值的整體增值。激勵對象只有在當期績效和長期業(yè)績上都做出好的成績，才能夠獲得更充分的權益實際授予量和更高的增值回報。應建立人性化績效考核機制，讓績效考核服務于工作人員的發(fā)展，需要充分考慮工作人員工作的特點，體現以人為本的經營理念。在績效考核上形成雙贏的觀念，保證績效考核的真實性和公正性，讓績效管理變得人性化一點。
除了權益性的激勵之外，還要重視員工退休后的福利性措施。隨著我國國有單位的不斷發(fā)展和改革的逐步推進，必須對員工進行調整，吸收年輕能干的取代老一輩員工，目前我國已經推出了退休補償計劃，這大大的促進了國有單位的人員發(fā)展。在對薪酬制度的探索中，必須具體結合單位的實際情況，選擇合適的激勵方案；在科學評估職位價值和能力價值的基礎上，強調員工對單位的貢獻，還要認可長期工作人員對單位做出的歷史貢獻，使得單位的每一個結存都能享受到薪酬激勵，并達到相應的目的。這樣員工們一定會用最飽滿的熱情參加工作，用最好的質量和效益去回報工作單位，促進單位的全面發(fā)展。
薪酬管理方案設計篇十
摘要：
薪酬管理做為人力資源管理最為關鍵的環(huán)節(jié)之一，其重要性不言而喻。如何盡快建立符合現代商業(yè)銀行經營管理要求的績效考評、分配激勵以及薪酬管理機制，是本文探討的主要內容。
關鍵詞：崗位管理體系；差異化薪酬分配體系；配套機制。
近年來不少商業(yè)銀行逐步將績效考評結果與員工薪酬分配掛鉤，初步建立了員工與企業(yè)協(xié)調互動，共同發(fā)展的理念，但是由于缺乏科學系統(tǒng)的理論指導，加上企業(yè)文化與管理基礎的欠缺，績效考評與薪酬發(fā)放工作還存在一些問題，使得盡快建立符合現代商業(yè)銀行經營管理要求的績效考評、分配激勵以及薪酬管理機制，成為上下矚目的重要課題之一。
多數商業(yè)銀行因薪酬項目本身知識含量、技術含量豐富，各行在實際管理過程中未免存在理解有偏差、基礎性工作不扎實、實施偏軌等現實情況，主要表現在：
1.1薪酬管理所依托的崗位管理體系建立相對薄弱。
1.1.1業(yè)務流程梳理應當是崗位梳理建立的基礎。目前銀行業(yè)在現有部門的業(yè)務核心環(huán)節(jié)、業(yè)務范圍的界定等方面一定程度存在模糊不清、冗余環(huán)節(jié)多、流程繁雜等問題，因此部門職責、價值貢獻、關鍵崗位等也難以清晰界定。
1.1.2崗位梳理過程中，對現有工作的工作內容、工作性質、工作難度缺乏科學合理的分析依據，對于崗位設置的必要充分條件論證不足，現有崗位的設立是否符合管理層級和跨度的實際需要，能否覆蓋部門職責，對于崗位任職者有無發(fā)展空間等還不是很清楚，因此定崗定編缺乏科學合理依據。
1.1.3崗位評估是建立兼具內部公平性與外部競爭性薪酬激勵機制的前提。但崗位在部門內部的相對位置評估及在不同部門之間的價值定位的確定,涉及該崗位的崗位職責、最低貢獻要求、問題解決、行動獨立性、人際交往復雜程度、知識深度要求等等因素，需要一定的專業(yè)知識和技術工具以協(xié)助科學界定各崗位的相對價值。
1.2績效管理體系還不完善。
1.2.1考核目標不明確。簡單地說績效考評的目的一是對員工進行評價和激勵，二是引導員工沿著本行指引的方向開展工作。現行的考核目標隨意性較突出，全行未建立統(tǒng)一的考評理念，個別行經常更改考評體系，對工作缺乏指導性，難以保證政策的連續(xù)執(zhí)行，不能持續(xù)體現以上兩個目的。
1.2.2考核標準模糊。具體表現為標準欠缺、走樣、難以準確量化等。以欠缺的標準或不相關的標準來對被考核者進行考評，極易引起不全面、非客觀公正的判斷，很難使員工對考核結果感到信服。
1.2.3員工對考核體系的曲解。因良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化正在建立中，不重視與員工的及時、細致、有效溝通的現象還較為普遍，使得員工對考核體系的管理思想和行為導向不明晰，常常產生各種曲解，并對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公平性表現出質疑。
1.2.4考核結果無反饋。往往表現為考評結束一切結束，輕視或缺乏反饋與溝通，極易使考核行為成為一種暗箱操作，不易調動員工的積極性。
1.2.5考核過程形式化。因缺乏多視角的觀察和判斷，因此考核結果難以相對客觀、全面精確，考核者的一家之言往往由于相關信息的欠缺而難以令人信服。
1.3差異化的薪酬分配體系有待于逐步完善。
1.3.1組織結構的扁平化需要完全到位。只有扁平化的組織結構才能減少薪酬等級，增強薪酬體系的靈活性和彈性，更加突出外部市場的導向作用，使得企業(yè)組織結構變得更加油效率和靈活，提高組織結構對外部市場競爭的適應能力。
1.3.2薪酬管理與員工職位輪換、職業(yè)生涯發(fā)展的聯系還不夠緊密。
1.3.3各級直線管理人和員工普遍缺乏人力資源管理的理念和技巧。
1.3.4如何更有效地配合市場變化調整本行薪酬體系缺乏理論指導。
2如何有效運用績效考核結果，加強激勵約束作用。
2.1個人目標與組織目標相結合。
在激勵機制中，組織要激發(fā)員工的積極性，就必須滿足員工的各種需要，而面對員工多種多樣的需要，就得找出相應的激勵措施；只有將組織目標與個人需要結合起來，使組織目標能夠包含較多的個人需要，同時個人需要的.滿足和實現又離不開其為實現組織目標所做出的努力，才能收到良好的激勵效果。
2.2物質激勵與精神激勵相結合。
隨著銀行業(yè)經營狀況的持續(xù)良好發(fā)展及人員素質的不斷提高，員工們更加注重長期性的激勵。應當以物質激勵為基礎、精神激勵為根本，在兩者有機結合的基礎上，使之相互補充、相互滲透，單獨運用任何一項都是片面的、有害的，必須將兩者有機地結合起來。應當引入“整體薪酬管理”的理念，以工資、福利、長期激勵為主，同時涵蓋工作環(huán)境、學習、發(fā)展等軟性因素，一定程度上會強化和控制員工的行為，創(chuàng)造更為令人滿意的業(yè)績。
2.3正負激勵相結合。
正激勵使受獎勵的員工看到自己的努力或成績受到領導或社會的肯定，從而進一步努力工作；同時還給未受獎勵的人以鞭策和行為范本，使群體和組織的行為更積極、更富有生機，形成良好的組織氛圍。當然，負激勵會帶來一些消極影響，容易使人產生挫折心理和挫折行為。
3考核辦法的運用如何平衡公平與效率。
3.1保證外部公平性，要求薪酬標準與他行相比有競爭力。
不難理解，高教育成本、高醫(yī)療成本、高住房成本已經成為城市居民的三大壓力，現實迫使人們不得不接受“薪酬是第一驅動力”。因此要留住人才，必須重視薪酬激勵的重要作用，必須具有一定的市場競爭力。
3.2保證內部公平性，即所有人員在付出與所得關系上要相對合理。
難點是目前在同一組織內部承擔相同工作或具有相同技能水平的員工，如何運用科學辦法比較其在業(yè)績和經驗方面存在的差別，以此建立差異化的薪酬。如果內部公平性無法保障，后果將比缺乏外部競爭力更為可怕。
3.3依托良好的企業(yè)文化與管理理念。
往往在薪酬不算高但也不低的企業(yè)，因具有人性化的管理、良好的溝通反饋、為員工提供可持續(xù)發(fā)展等因素，更加吸引和留住優(yōu)秀員工。
參考文獻。
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薪酬管理方案設計篇十一
1、本制度經酒店董事會審議通過，自xx年4月1日開始執(zhí)行。
2、本制度實行的準則：堅持按勞分配、多勞多得，支持效率優(yōu)先，兼顧公平的原則。
3、本制度努力實現的方向：按效分配，唯才是用、唯功是賞的薪酬分配原則。
1、個人工資收入=職務崗位等級工資+店齡津貼+浮動效益工資；
2、職務崗位等級工資含：基本工資+崗位津貼+生活津貼（包括員工中、夜班津貼，獨生子女費等）+技術津貼（僅限特殊工種）
3、職務崗位等級工資，依據擔任的職務、崗位職責、技能高低，經考核后確定；
4、店齡津貼：依據員工服務年資（含試用期間）計算（以每年1月1日為限（即頭年某日入店均以次年的一月一日起算）調整1次，在酒店服務滿一年的員工，可享受店齡津貼。店齡津貼起點為每人每月30元，每月隨工資發(fā)放，并逐年按此標準遞增，店齡工資最高為300元，超出此數，酒店另外補貼）。
5、浮動效益工資：即獎金。隨酒店經營效益的高低，并結合管理質量的優(yōu)劣而上下浮動，具體方案另擬。
6、每年6月30日前，依據崗位工資等級標準和員工的業(yè)務技能以及本年度考核結果進行調整。
7、上列計算結果若有小數點產生時，一律舍去不計。
1、酒店為公正評價每位員工的資歷能力和貢獻，將全店職能部門所有崗位自上而下劃分為10級30檔。管理人員以現任職務確定工資等級，職工以現有崗位確定相應的工資等級。
2、全店等級工資情況見附表《溫泉大酒店崗位工資等級表》。
1、職務提升：凡被提升為領班以上的各級管理人員，自提升之日起，在其所在職務基礎上試用三個月，享受該職務等級試用期工資待遇。經考核合格，方可納入相應職位的轉正級別。
2、崗位變動：凡在酒店內部調動，自調動之日起均須經過三個月試用期，試用期內，若原等級低于本崗位者納入本崗位等級；若原等級與現崗位等級相同者，其級別不變；若原崗位高于現崗位等級，按現崗位等級執(zhí)行，高出部分不予保留。試用期滿后，經考核合格者，按相應等級轉正級別執(zhí)行。
1、新招人員：有相同工作經歷，招入本店后，經試用期滿考核合格，按其工作能力，納入相應崗位等級。
2、各專業(yè)學校畢業(yè)生（職高、大專、本科）直接來本店實習，根據實習生級別確定生活補助標準。按實習合同期限（一般為6個月以上），實習期滿，愿留店工作的，根據所在崗位確定等級，可直接進入崗位等級工資，若變動崗位，則按上述第四點變動崗位的工資規(guī)定。
3、社會招聘錄用有熟練工作技能和工作經驗的人員，根據所在崗位確定等級，進入試用期，經試用三個月期滿考核之后，按現崗位等級轉正。
4、社會招聘錄用無工作經驗的服務人員，按實習生待遇執(zhí)行。
（一）酒店原則上根據經營業(yè)績的成長，每年6月份進行員工調薪。
1、以本年度該員工考核結果為依據；
2、以各崗位級別工資標準為依據。
（二）下列情況不在調薪范圍：
1、以每年6月30日為限，一年之內因升職或變動崗位而調薪不滿一年者；
2、當年新入職員工，正式服務年限不滿一年者；
3、已達到本崗位最高薪級的；
4、調薪當月正辦理離職手續(xù)者；
5、因缺勤停職達1個月以上者（缺勤指：病假和事假等，按實際天數累計，曠工按10倍天數累計）
6、本年度內受書面通報懲戒以上處分者。
（一）等級工資計算期間為當月1日至當月月底，工資發(fā)放時間為次月的15日（若遇節(jié)假日順延）。
（二）每月工資以30天計算，每工作6天享有有薪假期1天。
職務崗位等級工資總額出勤工資=×（出勤天數+應享有有薪假天數）30
（三）下列各項須直接從工資中扣除：
1、個人所得調節(jié)稅；
2、社保有關費用；
3、超標水電費用等；
4、違紀罰款及賠償費用；
5、該月應償還酒店代墊款項；
6、其他應從工資中扣除的費用等。
（四）每月缺勤工資扣罰按《考勤管理制度》執(zhí)行。
1、凡每月發(fā)生的人事薪資變動，屬于晉升工資的范圍，均從總經理批準之日算起。
2、凡每月發(fā)生的人事薪資變動，屬于正常到時轉正的，則從轉正期滿之日算起。
1、主管及以下的各級員工等級工資的確定及調整，由所在部門根據編制、工資標準和實際工作需要，進行考核，提出意見報人力資源部審核并報總經理批準后執(zhí)行。
2、部門副經理級以上管理人員等級工資的確定，根據總經理任職命令，人力資源部負責執(zhí)行。
3、以上人員變動，須有總經理簽發(fā)的任命或經有關部門批準的《人事變動表》才能生效。
（一）與效益工資有關的考核指標：
1、月份營業(yè)收入指標數
2、月份成本率
3、月份費用率
4、月份利潤率或利潤總數
5、月份其他指標（或個別特殊部門的單獨指標）特別說明：上述考核指標，將視酒店管理成熟程度，適時推進。
（二）與效益工資有關的被考核人員的范圍：
1、部門副經理以上級人員
2、部門主管以上級人員
3、部門領班以上級人員
4、全體員工特別說明：從上到下，逐層推行，直至細化，覆蓋全店。
薪酬管理方案設計篇十二
汽車工業(yè)是產業(yè)關聯度高，規(guī)模效益明顯，資金和技術密集的重要產業(yè)，從汽車制造、汽車零部件生產、汽油銷售到提供各種金融服務等等，往往會通過客戶購買汽車產品而帶來一系列附加價值，典型的價值鏈就是在獲得汽車銷售利潤的同時又會產生汽車消費信貸、汽車保險及汽車維修等方面的收益。正是鑒于汽車行業(yè)對國民經濟的這種提升作用，國家已明確作出振興機械、汽車等產業(yè)，使之成為國民經濟支柱產業(yè)的重大決策，確立了汽車工業(yè)在我國經濟發(fā)展中的戰(zhàn)略地位。
我國汽車工業(yè)開端于1953年長春第一汽車制造廠成立，但由于資金、技術等制約因素，長期以來只生產一種車型，產量和品種均難以滿足經濟發(fā)展需求。改革開放以來，國家通過引入外資，大大促進了我國汽車工業(yè)的發(fā)展，汽車生產能力迅速擴大，產品結構也日趨完善，并形成了以第一汽車集團、東風汽車集團和上汽集團等大型企業(yè)為主導的生產布局，產業(yè)結構日趨合理。但隨之而來的是競爭的加劇，供求關系已發(fā)生變化，汽車行業(yè)正走向買方市場，尤其是“入世”以后，關稅降低和非關稅壁壘逐步取消，將使我國汽車市場國際化，市場競爭也更加激烈。正是基于這種壓力，國內汽車企業(yè)勢必需要從戰(zhàn)略規(guī)劃、人才培養(yǎng)、管理提升等方面進行深入的思考，迅速調整固有模式以適應新的競爭環(huán)境。管理咨詢公司作為企業(yè)的外腦，提供專業(yè)化的指導，幫助企業(yè)推動整個變革過程。
a公司是國內某汽車集團下屬的知名汽車企業(yè)，是集團戰(zhàn)略布署中非常重要的一環(huán)，國企特征明顯。從企業(yè)的發(fā)展?jié)摿褪袌稣加新噬峡淳诩毞诸I域中居于領先地位，為汽車行業(yè)培養(yǎng)了大批技術、管理人才。但近幾年隨著研發(fā)和銷售對價值創(chuàng)造影響的不斷加大，以及以新車型開發(fā)為主，集市場研究、產品策劃、設計開發(fā)、試制和工藝準備一條龍模式的不斷完善，公司迫切需要管理人才、產品開發(fā)人才作為公司戰(zhàn)略目標實現的支撐。為此，公司進行了組織機構的調整和地理位置的轉移，給予人才戰(zhàn)略足夠的保證，以吸引人才和防止人才外流。同時，原有薪酬制度的弊端日益明顯，需要重新構建體現新價值取向的激勵機制?；谏鲜霰尘?，a公司展開了總部及下屬分子公司薪酬管理體系和績效管理體系的設計。
二、問題與分析
a公司的問題在汽車行業(yè)內具有一定的代表性，主要可歸納為以下四大方面：
(一)價值取向改變所帶來的對原有薪酬制度的沖擊
根據前文對汽車行業(yè)發(fā)展趨勢的描述，隨著汽車產品買方市場的形成，產品的開發(fā)與營銷成為重中之重，對市場需求的把握和占領決定了生產規(guī)模。如果說早幾年a公司紅紅火火的效益是生產出來的，如今則可以說是市場帶來的，因此，開發(fā)人員與營銷人員無疑已成為為a公司帶來80%價值的那20%關鍵人物。與此同時，a公司與多家國際汽車企業(yè)合資，國外先進的企業(yè)管理方法也隨之引入，管理人員的職責內涵和思路均發(fā)生變化，所表現出來的與薪酬水平之間的不平衡也阻礙了優(yōu)秀管理人才的吸引和保留。至于價值早被認可的技術人員，其價值在實際中并沒有實現，雖然a公司原有的薪酬制度在體系設計上用系數差異的方式表達了對技術人員價值的認可，但在企業(yè)效益良好的狀況下，采用輛份制的生產工人在實際收益上是高于技術人員的，這種分配方式持續(xù)至今，雖然a公司一直在下調輛份值，但又不能太快太猛，所以就形成了如今的“腦體倒掛”現象，工人工資很高，而關鍵技術人員收入相對較低。
其它一些企業(yè)利用機制靈活的優(yōu)勢在人才競爭上大做文章，吸引了一大批a公司的開發(fā)、營銷和技術人才，這正是a公司所不愿意看到的。
價值取向改變的另一個表現是a公司已經認識到不能再以職務作為價值判斷的唯一標準，價值的落腳點在崗位職責和所承擔的風險大小。都是廠長或都叫部門經理，其價值難道一樣嗎?一個企業(yè)的成功固然是群體努力的結果，各崗位都是企業(yè)運營過程中不可缺少的一環(huán)，但畢竟崗位職責不同，可替代性不同，對企業(yè)的貢獻大小不同，如不加以區(qū)分，對貢獻高的人是不公平的。
(二)如何將公司薪酬成本變?yōu)楣緝r值收益
(三)如何實現績效考核對薪酬制度的支持作用
99年曾經進行過一次薪酬改革，加大了浮動薪酬的比例并建立了計劃、執(zhí)行、反饋的績效考核體系?？己梭w系最初嚴格執(zhí)行，但逐漸流于形式，執(zhí)行的隨意性和主觀性變大。同時，由于a公司整體績效指標體系沒有建立，出現了績效目標與執(zhí)行計劃脫節(jié)的現象，一是表現為很多崗位承擔的指標避重就輕，無法反映其應有的責任，二是表現為各崗位員工對其所承擔的目標責任書指標不甚理解，有些員工明確指出，對于一些指標自己是沒有相應的控制權來保證其實現的。因此，此次咨詢方案中a公司績效指標體系的建立將是重點工作之一，需要通過反復溝通，真正將公司目標落實到各部門和各崗位。
(四)如何合理支付生產操作人員薪酬
生產操作人員薪酬水平的確立及支付問題一直困擾著a公司的管理人員。咨詢顧問通過對a公司薪酬現狀進行分析后發(fā)現生產操作人員的薪酬水平已經遠遠超過其應有水平，屬于歷史遺留問題，但強行下降顯然是行不通的，a公司還承擔著社會穩(wěn)定的責任，對于生產操作人員這樣一個群體，必須采用合情合理合法且易于理解的方式，否則只能破壞其積極性，引發(fā)消極后果。
a公司一直使用總額控制的辦法進行生產單位的.薪酬管理，各作業(yè)部在總額控制范圍內自行進行各人員的薪酬分配，雖然經過長期的積累和摸索，各崗位之間的薪酬比較關系已經建立并被大家所接受，但沒有形成公司統(tǒng)一的體系，管理上比較混亂，a公司管理層對于作業(yè)部內薪酬發(fā)放的合理性無法控制。另外，為了提高生產管理水平，需要掌握不同型號產品的生產時間，并能將總體時間落實為到每一個部件或每一道工序的生產時間，以此為前提，生產操作人員的浮動薪酬計算將實行計時工資制。
三、解決方案與思考
根據以上分析，a公司的核心問題就在于解決好研發(fā)人員和生產操作人員的薪酬支付。首先要對所有崗位進行價值的重新評估，在此基礎上方能進行合理的薪酬設計。為此，咨詢顧問和a公司的項目組成員進行了評估因素的確立并對公司管理人員進行多次培訓，幫助其了解整個評估過程和所使用的方法，并讓管理人員加入到評估過程中，提出自己的看法和建議。經過客觀的因素打分和上下反復溝通之后，整個公司的崗位價值體系重建起來，研發(fā)、營銷、技術、管理和操作序列中的關鍵崗位價值得到充分肯定，均處于較高級別。另外，通過這種方式實現了程序公平，員工接受程度高，為后期的薪酬設計工作奠定了堅實的基礎。
對研發(fā)人員而言，由于長期以來都沒有為其建立明確的發(fā)展通道，優(yōu)秀的研發(fā)人員往往轉去做管理以使其報酬得以提升。但如果要設置相應的高級研發(fā)崗位，則首先要在崗位責任上厘清，也就是說高級研發(fā)崗位的責任與一般設計人員是不同的，一般設計人員承擔的是執(zhí)行責任，而高級研發(fā)人員承擔的應是決策責任。就a公司當前的崗位設置情況來看，設置較粗且職責界定不清晰，例如從事描圖工作的人員和真正從事設計的人員均叫做技術員，如此一來直接影響了對崗位價值的判斷。另外，高級研發(fā)人員在立項決策上起的作用也很模糊，往往是領導說上項目就上項目，那么項目失敗了應承擔什么樣的責任也會變得模糊不清。咨詢顧問將發(fā)現的問題總結歸納后向a公司建議：明確崗位職責，做到責、權、利統(tǒng)一。經過幾輪的討論與修改，終于確定了各崗位的職位描述書，對相應的職責、權限等內容進行了明確描述，薪酬設計的基礎工作完成。之后，咨詢顧問通過進行大量的訪談調研及與a公司項目組成員的反復溝通，對研發(fā)人員薪酬水平及結構進行了合理設計。首先從體系上確定研發(fā)序列的總薪酬水平高于管理序列，保證其在行業(yè)內的薪酬競爭力，吸引優(yōu)秀人才?？傂匠甑臉嫵煞譃槿糠郑皇腔旧畋Ｕ?，此部分用于研發(fā)人員穩(wěn)定的生活開支，二是項目完成收入，此部分用于激勵研發(fā)人員按時保質地完成項目開發(fā)任務，三是市場收益，此部分用于引導研發(fā)人員面對市場，按照市場價值回報獲得收益。該思路簡單明了，但設計實現的難點在于如何對研發(fā)人員的業(yè)績進行衡量。對項目的完成情況可以采用項目管理法進行業(yè)績衡量，例如采用客戶滿意度、里程碑達成率(項目節(jié)點完成率)、既定需求的滿足率等指標進行衡量。但對于項目帶來的市場收益就不是那么好衡量了。a公司的研發(fā)項目分為適應性開發(fā)項目和基礎性開發(fā)項目，適應性開發(fā)項目往往周期短，主要是應客戶的要求進行設計與開發(fā)，基礎性開發(fā)項目往往周期長，例如一個全新車型的開發(fā)。適應性開發(fā)項目可以由項目所確定的標的額作為參考，而一個新車型所產生的市場收益則需要從銷售量、客戶滿意度、產品收益性等方面進行綜合評價，相對來說較為復雜。咨詢顧問針對研發(fā)的這些特點，從提高企劃成功率、降成本、控制開發(fā)時間、及時追蹤市場信息、目標收益實現率等方面設計了績效指標，實現了對研發(fā)人員的激勵，支持了研發(fā)人員薪酬制度的有效執(zhí)行。
對于生產操作人員，首先要改變觀念，并不是想生產多少就能生產，生產是跟著銷售走的，否則生產出來就變成存貨。在這種情況下，生產操作人員承擔的是按質量數量要求進行產品生產，而不應承擔由于公司整體規(guī)劃所帶來的產量很低的風險。因此，對于直接生產操作類人員，在年初確定最低保障產量，當計劃產量低于該保障產量時，公司為其支付保底工資。如此一來對生產操作人員有了基本保障，接下來的問題就是如何計算及支付其浮動薪酬了。咨詢顧問仍采用總額控制的方法，但通過當量換算的方法將a公司原有的輛份概念轉化為了商品工時概念，并且為各崗位建立起相互之間的工時價值關系，因此，生產操作人員計時工資收入就等于該崗位工時價值(元/小時)乘以個人完成商品工時數。這種方法保證了a公司薪酬制度的規(guī)范化并強化了對生產車間的管理，使薪酬制度在各作業(yè)部的執(zhí)行納入到公司統(tǒng)一的框架之中。該設計在實施中遇到的難點是各作業(yè)部基礎數據的完善程度不一致，有的作業(yè)部各種產品所需工時已經落實到各工序或各崗位上，而有的作業(yè)部工時概念較模糊，沒有進行細致的統(tǒng)計，數據的積累尚不足。從行業(yè)發(fā)展的角度來看，進行工時衡量是一個必然的趨勢，是管理水平達到一定程度后的結果。因此，咨詢顧問建議a公司逐步推行，并得到了數據基礎較好的作業(yè)部的支持。
從整個項目運作結果來看，咨詢顧問始終抓住a公司的關鍵問題，解決了技術管理、研發(fā)、生產操作三大序列之間的薪酬對比關系，并針對各序列的特點進行薪酬激勵設計，實現了薪酬制度的內部公平性與外部競爭性。
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薪酬管理方案設計篇十三
為維護全體利益，形成有章可循的薪資福利管理制度，保證中心的穩(wěn)定與健康發(fā)展，特制定本制度。
一、本制度適用于中心的所有人員，包括：中心運營總監(jiān)、業(yè)務主管、口腔醫(yī)生、咨詢、護士、后勤、保潔員、市場人員等等。
二、中心運營總監(jiān)實行聘任制，聘任期限以公司考核為主。
三、前期中心業(yè)務主管以保底工資為主后期底薪加提成。
四、其他口腔中心人員薪酬由以下幾部分構成：
1、基本月薪；
2、績效月薪；
3、獎勵月薪；
4、法定福利和保險；
5、培訓、考核優(yōu)秀者獎勵
五、基本月工資：
1、以每個月10號發(fā)放，按時核發(fā)；
六、績效月薪：
1、在每月結束后，根據考核評價結果進行核定，在次月十號一次性核發(fā)；
2、任職不滿一個月者按實際天數進行核定
八、口腔中心人員凡發(fā)生以下情況者，均考慮停發(fā)、緩發(fā)或減發(fā)工資：
1、違反口腔中心政策、規(guī)定嚴重者；
2、辭職或辭退者；
3、以往工作中未發(fā)現問題，但對當前中心業(yè)績帶來不利影響者；
4、透露中心業(yè)績者、相互透露討論各自工資待遇者；
5、工資發(fā)放、停發(fā)的決定權在口腔運營總監(jiān)處；
九、口腔中心的所有人員不享受雙休日，國家法定假期等福利保險
十二、福利保險中心負責60%個人負責40%
十三、國內進修學習：
薪酬管理方案設計篇十四
摘要：在改革開放30多年以來，我國各行各業(yè)得到了不同程度的發(fā)展。對于國有企業(yè)來說，面對市場經濟中的機遇以及來自國內外市場的挑戰(zhàn)，都會影響企業(yè)決策制定。國有企業(yè)在長期發(fā)展過程中，在薪酬管理方面存在很多問題，影響企業(yè)長久地發(fā)展。結合現在的經濟市場環(huán)境，對國有企業(yè)薪酬管理提出合理意見，實現國有企業(yè)和員工共同發(fā)展，形成雙贏局面。
關鍵詞：國有企業(yè);薪酬管理;企業(yè)員工。
1引言。
我國市場經濟的面貌在幾十年時間里發(fā)生了翻天覆地的變化，一躍成為世界上第二大經濟體，這與國家改革開放政策密不可分。參與企業(yè)利益分配的主體就應該是為企業(yè)生產經營活動提供相應生產要素的社會團體或者個人。而對現代企業(yè)現有的發(fā)展來說，人力資源是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中重要的一環(huán)，對企業(yè)長期保持市場競爭力和持續(xù)發(fā)展有著關鍵性作用，這對于國有企業(yè)來說，其戰(zhàn)略意義更加明顯。在此背景下，從國有企業(yè)薪酬管理在人力資源、考核制度等方面存在的問題進行剖析，并對國有企業(yè)在今后發(fā)展中薪酬管理方面提出了一些建設性的意見。運用薪酬管理制度對國有企業(yè)員工進行有效地激勵，從而提高國有企業(yè)在市場經濟中的競爭力，促進國有企業(yè)長久健康發(fā)展。
幾十年來我國社會發(fā)展取得了長足地進步，但目前來說，一些國有企業(yè)在薪酬管理方面還存在著一些問題，導致國有企業(yè)在市場經濟中缺乏足夠的競爭力。在競爭日益加劇的市場經濟環(huán)境下，國有企業(yè)在薪酬管理方面存在以下問題：
2.1存在薪酬機制不合理問題。
在我國長期發(fā)展過程中，大鍋飯一直存在國有企業(yè)中，這就會導致薪酬制度不能完全反映出企業(yè)員工貢獻的大小，最后出現不公平的結果。國有企業(yè)薪酬分配的一個顯著特點是平均主義，這就會阻礙國有企業(yè)發(fā)展。具體體現在：(a)企業(yè)員工的主要精力不會花在自己本職工作上和提升自己綜合素質上，對于企業(yè)來說，會造成人力資源的浪費。(b)國有企業(yè)之間在收入方面存在很大的差異性。差異性體現在員工收入方面，這就會導致企業(yè)員工流動頻繁，影響企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。(c)國有企業(yè)薪酬還受到崗位等級制度影響，不同崗位的員工，只要他們的級別一樣，他們薪酬就沒有太大區(qū)別。這會長期反復，就會降低企業(yè)員工工作的積極性。
2.2薪酬體系缺乏競爭性問題。
從我國國有企業(yè)實際情況來看，大部分國企管理者收入水平相對偏低，這就會導致國有企業(yè)與非國有企業(yè)之間優(yōu)秀人才出現嚴重地流失情況。國有企業(yè)薪酬競爭力沒有優(yōu)勢主要表現在兩個方面：(a)國有企業(yè)薪酬體系對外缺乏競爭力。國有企業(yè)想要吸引并留住優(yōu)秀人才，就必須在薪酬體系方面要優(yōu)于同行企業(yè)。但是從目前的實際情況來看，大部分國有企業(yè)并沒有拿出優(yōu)厚的薪酬來吸引并留住優(yōu)秀人才，這會對國有企業(yè)長遠發(fā)展產生一定的影響。(b)國有企業(yè)體系對內缺乏公正性。我國大部分國有企業(yè)的薪酬體系與國際、國內其他企業(yè)標準有很大區(qū)別。國際上的企業(yè)中管理者與一般職工的薪酬差距很大，這就會在企業(yè)內部形成一種積極向上的競爭環(huán)境，從而促進企業(yè)發(fā)展。而我國國有企業(yè)優(yōu)秀員工與一般員工在薪酬之間的差距不大，這樣會造成分配缺乏公平性，影響企業(yè)員工工作的積極性。
2.3薪酬體系缺乏科學嚴謹的考核制度。
國有企業(yè)中薪酬體系缺乏科學嚴謹的制度，主要表現在：(a)我國大部分國有企業(yè)薪酬制度考察存在隨意性問題，表現為粗放型薪酬體系。對企業(yè)員工薪酬考核沒有完全與員工對企業(yè)貢獻度相結合起來。很多情況下國有企業(yè)領導決定了員工薪酬，使得薪酬考核失去應有的公平性、公正性和科學性。(b)國有企業(yè)在確定薪酬標準時沒有對市場行情進行全面、詳細、綜合的調查，不能對市場上勞動力薪酬體系有個清晰地認識。國有企業(yè)也很少建立職工與企業(yè)共同進退的薪酬方案。這不能充分發(fā)揮員工工作積極性，不利于國有企業(yè)發(fā)展。
3.1提高薪資體系內部和外部公平性。
公平性在現代企業(yè)薪酬管理中占有重要地位。國有企業(yè)制定相應的體系時需以公平性為前提，這樣才能充分發(fā)揮薪酬體系在企業(yè)管理中的重要作用。對于企業(yè)員工來說，公平的薪酬體系是對他們辛勤勞動最好的激勵。國有企業(yè)薪酬體系的公平性能更好地激勵員工工作積極性，對他們來說，自身的綜合能力也會有較大提高。這會更好地促進國有企業(yè)長久地發(fā)展，形成企業(yè)與員工良好的工作環(huán)境氛圍。
3.2采取按崗位和業(yè)績的薪酬體系。
國有企業(yè)可以根據企業(yè)員工崗位差別進行給以薪酬，主要可以根據員工崗位的重要性，員工個人綜合能力等進行確定工資檔次和發(fā)放標準。根據企業(yè)每個崗位的差異性，合理地制定薪酬差異性，從而調動員工工作熱情。國有企業(yè)還可以對企業(yè)員工考核結果進行量化考評，從而給予獎金和績效工資的分配。通過對企業(yè)員工進行獎金、績效考核等薪酬體系，提高優(yōu)秀員工薪酬待遇，促進企業(yè)內部良性循環(huán)的競爭環(huán)境，進而提高企業(yè)發(fā)展。
3.3讓員工參與薪酬體系設計。
我國大部分國有企業(yè)薪酬體系是由企業(yè)領導層討論共同決定的，企業(yè)員工參與共同決策機會很少。在國有企業(yè)中讓員工參與薪酬體系，建立企業(yè)與員工合理地溝通橋梁，員工就會更加理解和接受企業(yè)的薪酬體系，讓員工感受到在企業(yè)的重要性。這有助于企業(yè)內部團結和穩(wěn)定，對國有企業(yè)長遠發(fā)展發(fā)揮著重要作用。
4結束語。
在市場經濟中，國有企業(yè)對我國經濟發(fā)展發(fā)揮不可替代的作用。對國有企業(yè)薪酬管理在人力資源、薪酬體系制定等方面進行闡述，將對提高企業(yè)員工工作積極性、優(yōu)化資源配置等方面產生重大影響。國有企業(yè)薪酬體系優(yōu)化將提高企業(yè)在市場中的競爭力，為社會經濟發(fā)展創(chuàng)造更多的價值，實現共同富裕的愿景。
參考文獻：
(略)。
薪酬管理方案設計篇十五
2、把員工的薪資收入與崗位責任、工資績效密切的結合起來。
3、實現薪資管理與分配的制度化、規(guī)范化。
二、制定原則。
本規(guī)定本著公平、競爭、激勵、經濟、合法的原則制定。
2、競爭：使公司的薪酬體系在同行業(yè)和同區(qū)域有一定的競爭優(yōu)勢。
3、激勵：是指制定具有上升和下降的動態(tài)管理，對相同職級的薪酬實行區(qū)域管理，充分調動員工的積極性和責任心。
4、經濟：在考慮公司承受能力大小、利潤和合理積累的情況下，合理制定薪酬，使員工與企業(yè)能夠利益共享。
5、合法：方案建立在遵守國家相關政策、法律法規(guī)和集團公司管理制度基礎上。
三、適用范圍。
適用于公司總部全體員工。
四、管理機構。
主要領導：董事長、總經理。
委員會成員：財務部、人力資源部。
薪酬管理的最高機構為薪酬管理委員會，日常薪酬管理由財務部、人力資源部負責。
2、薪酬委員會職責：
董事長、總經理職責。
2.1根據公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，提出本制度的制訂與修正原則，以及本公司收入分配的原則方案。
2.2組織討論并批準本制度的實施。
2.3。
審查人力資源部提出的薪酬調整策略及其他各種貨幣形式的激勵手段（如年終獎、專項獎等）。
2.4審查個別薪酬調整及整體薪酬調整方案和建議，并行使審定權。
人力資源部職責：
2.5負責組織本制度的制定、修訂和實施過程中的介紹，負責本制度的執(zhí)行和監(jiān)督。
2.6負責收集、整理各部門提交的考勤、考核資料。
2.7負責協(xié)助及復審財務核算員工工資及獎金。
財務部職責：
2.8擬定薪資年度預算，提出員工薪資調整議案。
2.9負責對人力資源部提交的員工考勤、績效等資金進行工資的核算、復審、報批及發(fā)放。
五、制定依據。
本規(guī)定制定的依據是根據內、外部勞動力市場狀況、地區(qū)及行業(yè)差異、員工崗位價值（對企業(yè)的影響、解決問題、責任范圍、監(jiān)督、知識經驗、溝通、環(huán)境風險等要素）及員工職業(yè)發(fā)展生涯等因素。（崗位價值分析評估略）。
六、崗位職級劃分。
1、公司所有崗位分為4個層級分別為：一層級：a總監(jiān)級；二層級：b經理級；三層級：c中級管理級。
四層級：d專員級；
具體崗位與職級對應見下表：
傳達科技職級崗位對應表。
序號。
職級。
對應崗位。
1
a總監(jiān)級。
董事長、董事總經理、副總經理、各分管副總、總監(jiān)。
2
b經理級。
總經理助理、各部門經理、分公司總經理、各部門副經理、分公司副總經理。
3
c中級管理者。
php、java、集成、dephi等中、高級研發(fā)工程師、全盤財務。
4
d專員級。
2、a、b崗位層級分別為8個級差（a1、a2、……a8），d、e崗位層級分為4個級差。具體薪級見：附件《深圳市傳達科技有限公司職級薪資表》。
七、薪資體系。
1、薪資標準：公司實行定崗定薪制，貫徹“因事設崗，因崗定薪“的原則，每個崗位的薪資標準，依照崗位的重要程度、責任大小、難度高低等因素，由各部門中層管理人員擬定草案，交行政人事部匯總后，報公司總經辦確定。
2、年薪制：享受年薪制的員工由公司董事長確定（一般一年確定一次）。
對象：公司聘任的高層管理人員，高級技術或者特殊崗位。
年薪標準：由公司董事長/總經理根據業(yè)績、能力、責任等因素確定，享受年假制的員工薪資由工資總額的20%作為風險資金后，按月平均發(fā)放，年終根據工作完成情況核算風險基金的發(fā)放額度（以年終考勤、獎懲、績效考核等為依據）。
3、月薪制：除實現年薪工資以外的規(guī)定員工，本制度適用于月薪制。
4、日薪制。
日工資制的人員不屬于公司的規(guī)定員工，標準是根據工作性質不同由相關使用部門擬定方案，報總經理、董事長批準后執(zhí)行。
1、職級工資：是根據對應的職級和職位予以核定。
職級工資=基本工資+崗位工資，正常出勤即可享受，無出勤不享受。
基本工資：基本工資即正常工作時間工資，是薪酬的基本組成部分。
崗位工資：是指對基層崗位專業(yè)技能突出的員工或主管級以上行使管理職能的崗位予以的津貼。
2、管理津貼。
經理級以上的管理人員自擔任管理職務之日起領取職務的津貼，不擔任該職務之日起停止支付；不滿一個月時間的，按照時間比例計算發(fā)放津貼；代管經理職務的，也發(fā)放該職務的津貼，但代管職務時間必須在一個月以上。同事擔任幾個管理職務的，領取所擔任最高級別的津貼，不給予雙份津貼。
4、獎金津貼。
獎金津貼分為全勤獎金、工齡獎、及績效獎金。
全勤獎：為鼓勵員工敬業(yè)精神而設，當月無事假、病假、曠工、遲到、早退記錄，上級安排加班無不參加的員工，給予每人當月100元全勤獎。
工齡獎：企業(yè)按照員工的工作年數，即員工的工作經驗和勞動貢獻的積累給予的經濟補償。在本公司連續(xù)工作滿一年的員工工齡為一級，每月工齡工資為50元;在本公司連續(xù)工作滿二年的員工工齡為二級，每月工齡工資為100元，以此類推，每年滿一年，工齡增長一級，每月工齡工資增長50元，上不封頂。
績效獎金：績效獎金是指員工完成崗位責任及工作，公司對該崗位所達成的業(yè)績而予以支付的薪酬部分。
研發(fā)部根據每完成一個項目為一個績效考核周期，其他部門以月底為考核周期。
績效獎金的結算及支付方式詳見《傳達科技績效考核管理規(guī)定》。
5、員工福利。
包括住房補貼、餐費補貼、通訊補貼、出差補貼、生日津貼、五險一金等等。
員工享受福利的條件。
5.1、住房津貼、午餐津貼：員工入職后從事相關崗位即可享受。
5.2、通訊津貼：主管級及以上的管理人員或者經常外出人員根據職級及標準享受。
5.3、出差津貼：因公出差員工按照《出差管理辦法》執(zhí)行。
5.4、生日津貼：轉正后的員工，在職期間每年生日享受生日津貼100元。即日以紅包形式發(fā)放。
5.5、社會保障及住房公積金：深戶、非深戶員工依照勞動合同約定的工資為基數繳納養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險及住房公積金。
相關福利標準見附件《傳達科技員工福利津貼表》。
6、職員薪酬扣除項目包括：個人所得稅、教育金、缺勤、扣款（含押金、借款、罰款等）、代扣社保費、代扣住房公積金。
7、業(yè)務提成：公司相關業(yè)務人員享受業(yè)務提成，詳見《傳達科技業(yè)務提成管理制度》。
8、職員薪酬發(fā)放如有錯漏，或需退還捐款時，將在下月薪酬“補雜”項補發(fā)。
九、試用期薪酬。
8.2試用期間員工，不享受績效獎金。
8.3試用期合格并轉正的員工，正常享受績效獎金，獎金金額根據績效評定標準核算。
十、薪酬調整。
薪酬調整分為整體調整和個別調整。
1、整體調整：指公司根據國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業(yè)及地區(qū)競爭狀況、公司發(fā)展戰(zhàn)略變化以及公司整體效益情況而進行的調整，包括薪酬水平調整和薪酬結構調整，調整幅度由董事會根據經營狀況決定。
2、個別調整：主要指薪酬級別的調整，分為定期調整與不定期調整。
薪酬級別定期調整：指公司在固定時間內根據年度績效考核結果對員工崗位工資進行的調整。
薪酬級別不定期調整：指公司根據員工職務變動等原因對員工薪酬進行的調整。
3、各崗位員工薪酬調整由薪酬管理委員會審批，審批通過的調整方案和各項薪酬發(fā)放方案由人力資源部、財務部執(zhí)行。
十一、薪酬的支付。
c、職級工資=基礎工資（正常工作時間工資）+崗位工資。
d、當月應勤天數=每月總天數―周末總天數―法定節(jié)假日天數。
e、當月實勤天數=當月應勤天數―請假天數。
2、下列各款項須直接從薪酬中扣除：
a、員工工資個人所得稅；
b、應由員工個人繳納的五險一金費用；
c、與公司訂有協(xié)議應從個人工資中扣除的款項；
d、法律、法規(guī)規(guī)定的以及公司規(guī)章制度規(guī)定的應從工資中扣除的款項（如罰款）；
e、司法、仲裁機構判決、裁定中要求代扣的款項。
3、薪酬支付時間：
a、產假：按國家相關規(guī)定執(zhí)行。
b、年假：按正常出勤結算工資。
c、婚假：按國家相關規(guī)定執(zhí)行。
d、陪產假：按國家相關規(guī)定執(zhí)行。
e、喪假：按國家相關規(guī)定執(zhí)行。
f、事假：員工事假期間不發(fā)放工資。
g、病假：按國家相關規(guī)定執(zhí)行。
h、其他假別：按照國家相關規(guī)定或公司相關制度執(zhí)行。
十二、薪酬保密。
本公司為鼓勵各級員工恪盡職守，且能為公司贏利與發(fā)展積極提供貢獻的實施以貢獻論酬精神的薪金制度，為培養(yǎng)以貢獻為爭取高薪的風度與避免優(yōu)秀人員遭到嫉妒起見，特推行薪金保密管理辦法。
人力行政部、財務部等所有經手工資信息的員工及管理人員必須保守薪酬秘密。非因工作需要，不得將員工的薪酬信息透漏給任何第三方或公司以外的任何人員。任何泄露、探聽他人薪酬者，一經發(fā)現，予以一次書面警告，并處100―500元的處罰。
薪酬信息的傳遞必須通過正式渠道。
有關薪酬的書面材料（包括各種有關財務憑證）必須加鎖管理。工作人員在離開辦公區(qū)域時，不得將相關保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有關薪酬方面的電子文檔必須加密存儲，密碼不得轉交給他人。
員工需查核本人工資情況時，必須由人力資源部會同財務部門出納進行核查。違反薪酬保密相關規(guī)定的一律視為嚴重違反公司勞動紀律的情形予以開除。
公司執(zhí)行國家規(guī)定發(fā)放的福利補貼的標準應不低于國家規(guī)定標準，并隨國家政策性調整而相應調整。
十三、附件。
1、《xx市傳達科技有限公司職級薪資表》。
薪酬管理方案設計篇十六
6.1.1設計的基本原則。
1、公平原則。
公平是薪酬設計的基礎，只有在員工認為薪酬設計是公平的前提下，才可能產生認同感和滿意度，才可能產生薪酬的激勵作用。公平原則是制定薪酬體系首要考慮的一個重要原則，因為這是一個心理原則，也是一個感受原則。員工對公平的感受通常包括五個方面的內容：第一是與外部其他類似企業(yè)（或類似崗位）比較所產生的感受；第二是員工對本企業(yè)薪酬體系分配機制和人才價值取向的感受；第三是將個人薪酬與公司其他類似職位（或類似工作量的人）的薪酬相比較所產生的感受；第四是對企業(yè)薪酬制度執(zhí)行過程中的嚴格性、公正性和公開性所產生的感受；第五是對最終獲得薪酬多少的感受。
2、競爭原則。
企業(yè)想要獲得具有真正競爭力的優(yōu)秀人才，必須要制定出一套對人才具有吸引力并在行業(yè)中具有競爭力的薪酬系統(tǒng)。如果企業(yè)制定的薪酬水平太低，那么在與其他企業(yè)的人才競爭中必然處于劣勢地位，甚至本企業(yè)的優(yōu)秀人才也會流失。在進行薪酬設計時，除了較高的薪酬水平和恰當的薪酬價值觀外，企業(yè)應針對各類員工的自身特點制定靈活多元化的薪酬結構以增強對員工的吸引力。
3、激勵原則。
對一般企業(yè)來說，通過薪酬系統(tǒng)來激勵員工的責任心和工作的積極性是最常見和最常用的方法。一個科學合理的薪酬系統(tǒng)對員工的激勵是最持久也是最根本的激勵，因為科學合理的薪酬系統(tǒng)解決了人力資源所有問題中最根本的分配問題。
簡單的高薪并不能有效地激勵員工，一個能讓員工有效發(fā)揮自身能力和責任的機制、一個努力得越多回報就越多的機制、一個不努力就只有很少回報甚至沒有回報的機制、一個按績效分配而不是按“勞動”分配的機制，才能有效地激勵員工，也只有建立在這種機制之上的薪酬系統(tǒng)，才能真正解決企業(yè)的激勵問題。
4、經濟原則。
經濟原則在表面上與競爭原則和激勵原則是相互對立和矛盾的。競爭原則和激勵原則提倡較高的薪酬水平，而經濟原則則提倡較低的薪酬水平，但實際上三者并不對立也不矛盾，而是統(tǒng)一的。當三個原則同時作用于企業(yè)的薪酬系統(tǒng)時，競爭原則和激勵原則就受到經濟原則的制約。這時企業(yè)管理者所考慮的因素就不僅僅是薪酬系統(tǒng)的吸引力和激勵性了，還會考慮企業(yè)承受能力的大小、利潤的合理積累等問題。
5、合法原則。
薪酬系統(tǒng)的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守國家相關政策、法律法規(guī)和企業(yè)一系列管理制度基礎之上的合法。如果企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與現行的國家政策和法律法規(guī)、企業(yè)管理制度不相符和，則企業(yè)應該迅速進行改進使其具有合法性。
6、補償性原則。
薪酬應保證員工收入能足以補償其付出的費用，著不僅應該包括補償與員工恢復工作精力所必要的衣食住行費用，而且還應補償員工為開展工作所必須投入的用于學習知識、技能等的費用。
6.1.2設計的程序和方法。
1、制定企業(yè)的付酬原則與策略。
制定企業(yè)的付酬原則與策略是企業(yè)文化的一部分內容，是以后諸環(huán)節(jié)的前提，對后者起著重要的指導作用。它包括對員工本性的認識，對員工總體價值的評價，對管理骨干及高級專業(yè)人才所起作用的估計等這類核心價值觀；企業(yè)有義務承擔員工的福祉，真正實現按貢獻分配才是現階段的最大公平道德觀，以及由此衍生的有關工資分配的政策與策略，如員工之間的薪酬差異程度、工資、獎勵與福利費用的分配比例等。
2、職務設計與工作分析。
職務設計與工作分析是工資制度建立的依據，將產生企業(yè)的組織結構系統(tǒng)圖及其中所有職務的說明與規(guī)格等文件。
3、職務評價。
職務評價是上述過程中保證內在公平的關鍵一步，要以必要的精確性，以具體的金額來表示每一職務對本企業(yè)的相對價值，這個價值反映了企業(yè)對各該職務占有者的要求。
4、工資結構設計。
工資結構是指一個企業(yè)的組織結構中各項職位的相對價值及其對應的實付工資間保持著什么樣的關系。這種關系不是隨意的，是服從以某種原則為依據的一定規(guī)律的。
5、工資狀況調查及數據收集。
工資狀況調查及數據收集應與工資結構設計同時進行。這項活動主要研究兩個問題：要調查什么；怎樣去調查和收集數據。調查內容首先是本地區(qū)、本行業(yè)，尤其是主要競爭對手的工作狀況。參照同行或同地區(qū)其他企業(yè)的現有工資來調整本企業(yè)對應職務的工資，便保證了企業(yè)工資制度的外在公平性。
6、工資分級與定薪。
工資分級與定薪是指在職務評價之后，企業(yè)根據其確定的工資結構線，將眾多類型的職務工資歸并組合成若干等級，形成一個工資等級（或稱職級）系列。通過這一步驟，就可以確定企業(yè)內每一職務具體的工資范圍，保證員工個人的公平性。
7、工資制度的執(zhí)行、控制欲調整。
企業(yè)工資制度一經建立，如何投入正常運作并對之實行適當的控制與管理，使其發(fā)揮應有的功能。
6.2工資制度的形式。
6.2.1崗位工資制。
技能工資制是一種以勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動條件等基本勞動要素為評價依據，以技能工資為主要內容，根據勞動者的實際勞動質量和數量確定報酬的多元組合的工資類型。
6.2.3結構工資制。
結構工資制又稱為分解工資制或組合工資制，它是在企業(yè)內部工資改革探索中建立的一種新工資制度。它是指基于工資的不同功能劃分為若干相對獨立的工資單位，各單位又規(guī)定不同的結構系數，組成有質的區(qū)別和量的比例關系的工資結構。
6.3福利。
6.3.1經濟性福利。
1、額外金錢性收入。
如年終或中秋、端午、國慶等特殊節(jié)日加薪、分紅、物價津貼、商業(yè)與服務業(yè)單位的小費等。
2、超時酬金。
超時加班費、節(jié)假日值班或加班優(yōu)待的飲料、膳食等。
3、住房性福利。
住房公積金、免費單身宿舍、夜班宿舍，廉價公房出租或出售給本企業(yè)員工，提供購房低息或無息貸款。
4、交通性福利。
公司接送員工上、下班的免費或廉價通勤車服務，補貼或報銷市內公共交通費，購買個人交通工具低息貸款或津貼、保養(yǎng)費或燃料費補助等。
5、飲食性福利。
免費或廉價的工作餐，工間免費飲料、公關應酬飲食報銷、發(fā)放免費食品、集體折扣代購等。
6、教育培訓性福利。
企業(yè)內在職或短期脫產培訓，企業(yè)外公費進修、報刊訂閱補貼、專業(yè)書刊購買補貼、免費提供計算機或其他學習設施服務等。
7、醫(yī)療保健福利。
公費醫(yī)療（全部或部分），免費定期體檢及防疫注射、報銷或補貼藥費或滋補營養(yǎng)品費用、職業(yè)病免費防護、免費或優(yōu)惠療養(yǎng)等。
8、意外補償金。
意外工傷補償費、傷殘生活補助、死亡補恤金等。
9、離退休福利。
養(yǎng)老保險、失業(yè)保險及長期服務獎金（工齡達規(guī)定年限時發(fā)給）等。
10、有薪節(jié)假。
除每周末及法定假日和病假、產假外，每月及每年有若干帶薪事假或休息日，其長短通常按年資工齡的不同而作區(qū)別性規(guī)定。
11、文體旅游性福利。
有組織的集體文體活動（晚會、舞會、郊游、野餐、體育競賽等），企業(yè)自建文體設施（運動場、閱覽室、臺球等活動室），免費或折扣價電影、戲曲、表演、旅游津貼，優(yōu)惠車、船、機票，免費訂票服務等。
12、金融性福利。
信用儲金、低息貸款、預支薪金額外困難補助等。
13、其他生活性福利。
降溫、取暖性津貼，優(yōu)惠價提供本企業(yè)產品或服務等。6.3.2非經濟性福利。
1、咨詢性福利。
免費的員工個人發(fā)展設計的咨詢服務（給予分析、指導和建議、提供參考資料與情況等）、員工心理健康咨詢（過分的工作負荷與壓力導致的高度焦慮或精神崩潰等心理癥狀的診治）及免費或優(yōu)惠價的法律咨詢等。
2、保護性福利。
平等的就業(yè)權利保護（反對族、性別、年齡等歧視）、投訴檢舉的反報復保、性騷擾保護、隱私保護等。
3、工作環(huán)境保障人機工程原理用于工作環(huán)境設計，工作擴大化，工作豐富化，彈性工作時間，縮短工作時間，擴大工作反饋渠道等工作再設計項目，企業(yè)內部提升政策，員工參與的民主化管理等。
4、特殊福利。
為了吸引人才，企業(yè)可以對高學歷人才提供諸如戶口遷移、幫助解決配偶的工作和子女的教育問題等特殊福利。
職業(yè)生涯發(fā)展咨詢與管理。
7.1職業(yè)生涯設計方法。
公司遵循“人盡其才、才盡其用、共同發(fā)展”的原則進行員工職業(yè)生涯設計。人力資源部為公司員工職業(yè)生涯設計的歸口管理單位；通過定期和不定期的統(tǒng)計、座談和個別面談等方式，全面了解員工的技能特長、工作狀況、思想動態(tài)及職業(yè)發(fā)展愿望等信息。各部門經理每年應不少于1次與所屬員工，人力資源部與骨干員工、部門經理及以下職級的管理人員，部門經理、總經理助理，以及所分管的分子公司經營班子成員進行職業(yè)發(fā)展方面的面談溝通，以了解員工的職業(yè)發(fā)展愿望，并協(xié)助員工分析自身特點，提供職業(yè)發(fā)展咨詢和指導。各級管理人員應幫助員工制訂合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，關心員工的職業(yè)發(fā)展需求，并及時與人力資源部溝通。員工的職業(yè)發(fā)展需求可通過橫向調配、縱向晉升、自我學習提高相結合的途徑來實現。人力資源部及各級管理人員，應切實關心員工職業(yè)發(fā)展需求，及時提供咨詢、指導和建議。對于公司骨干人員，人力資源部及各級管理人員應有針對性地給予建議和幫助，對其職業(yè)發(fā)展提供指導。員工可隨時與人力資源部或有關領導面談，主動匯報自己的工作、思想狀態(tài)，以及自身職業(yè)發(fā)展的需求和設想。為滿足員工職業(yè)發(fā)展的需求，人力資源部應不斷完善公司培訓開發(fā)、考核激勵及員工選拔機制，并鼓勵員工積極參加公司組織的公開競聘、競爭上崗。員工應結合公司發(fā)展需求及自身的特點，主動調整和改進自身的職業(yè)生涯設計，并與直接領導或人力資源部保持經常性的溝通。
7.2生涯發(fā)展及其咨詢。
7.2.1職業(yè)生涯發(fā)展。
1、了解職業(yè)的外部環(huán)境。
在選擇職業(yè)之前，對職業(yè)進行研究，找出一種發(fā)展?jié)摿Υ?、在未來若干年中有著較高的社會需求的職業(yè)，對未來的職業(yè)發(fā)展將產生重要的影響。
這里要指出，對職業(yè)進行研究可以有兩種方式：一是閱讀和分析有關書籍，了解各種職業(yè)的工作職責、工作環(huán)境、工作程序、工作內容以及這些工作對人的資質、身體條件、受教育程度、素質、知識、技能等方面的要求。二是瀏覽人才市場網站。從網站了解社會用人單位對各類人才的需求情況、人才的供給情況、各種職業(yè)的待遇等等，特別是在網絡快速發(fā)展的時代，上網搜索對自己發(fā)展有用的東西也是一種了解企業(yè)的途徑。
2、認識自己，分析潛能。
1、確定志向。
志向是事業(yè)成功的基本前提，沒有志向，事業(yè)的成功也就無從談起。俗話說：“志不立，天下無可成之事。”立志是人生的起跑點，反映著一個人的理想、胸懷、情趣和價值觀，影響著一個人的奮斗目標及成就的大小。所以，在制定生涯規(guī)劃時，首先要確立志向，這是制定職業(yè)生涯規(guī)劃的關鍵，也是你的職業(yè)生涯中最重要的一點。
2、自我評估。
自我評估的目的，是認識自己、了解自己。因為只有認識了自己，才能對自己的職業(yè)作出正確的選擇，才能選定適合自己發(fā)展的職業(yè)生涯路線，才能對自己的職業(yè)生涯目標作出最佳抉擇。自我評估包括自己的興趣、特長、性格、學識、技能、智商、情商、思維方式、思維方法、道德水準以及社會中的自我等等。
3、職業(yè)生涯機會的評估。
職業(yè)生涯機會的評估，主要是評估各種環(huán)境因素對自己職業(yè)生涯發(fā)展的影響，每一個人都處在一定的環(huán)境之中，離開了這個環(huán)境，便無法生存與成長。所以，在制定個人的職業(yè)生涯規(guī)劃時，要分析環(huán)境條件的特點、環(huán)境的發(fā)展變化情況、自己與環(huán)境的關系、自己在這個環(huán)境中的地位、環(huán)境對自己提出的要求以及環(huán)境對自己有利的條件與不利的條件等等。
4、職業(yè)的選擇。
應考慮以下幾點：(1)性格與職業(yè)的匹配(2)興趣與職業(yè)的匹配。(3)特長與職業(yè)的匹配。(4)內外環(huán)境與職業(yè)相適應。
5、職業(yè)生涯路線的選擇。
在職業(yè)確定后，向哪一路線發(fā)展，此時要做出選擇。即，是向行政管理路線發(fā)展，還是向專業(yè)技術路線發(fā)展；是先走技術路線，再轉向行政管理路線等等。由于發(fā)展路線不同，對職業(yè)發(fā)展的要求也不相同。因此，在職業(yè)生涯規(guī)劃中，須做出抉擇，以便使自己的學習、工作以及各種行動措施沿著你的職業(yè)生涯路線或預定的方向前進。6.設定職業(yè)生涯目標。
職業(yè)生涯目標的設定，是職業(yè)生涯規(guī)劃的核心。一個人事業(yè)的成敗，很大程度上取決于有無正確適當的目標。沒有目標如同駛入大海的孤舟，四野茫茫，沒有方向，不知道自己走向何方。只有樹立了目標，才能明確奮斗方向，猶如海洋中的燈塔，引導你避開險礁暗石，走向成功。目標的設定，是在繼職業(yè)選擇、職業(yè)生涯路線選擇后，對人生目標做出的抉擇。其抉擇是以自己的最佳才能、最優(yōu)性格、最大興趣、最有利的環(huán)境等信息為依據。
7.3職業(yè)生涯選擇策略。
7.3.1社會環(huán)境分析。
首先，我們需要問自己五個問題：我要去哪里？我在哪里？我有什么？我的差距在哪里？我要怎么做？以上五個問題涵蓋了目標、定位、條件、距離、計劃等諸多方面，只要在以上幾個關鍵點上加以細化和精心設計，把自身因素和社會條件做到最大程度的契合，對實施過程加以控制，并能夠在現實生活中知曉趨利避害，使職業(yè)生涯規(guī)劃更具有實際意義。做好職業(yè)定位定位是自我定位和社會定位的統(tǒng)一，只有在了解自己和職業(yè)的基礎上才能夠給自己做準確定位。
結論。
目前，我國的經濟在飛速發(fā)展，正在向經濟強國的方向進軍，所取得的成績也得到世人矚目，但是我國在發(fā)展中還有很多不規(guī)范的地方，在不少地方還沒有進入規(guī)律性的發(fā)展。人力資源的開發(fā)與管理在發(fā)達國家已有六七十年，而我國以前一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，真正意義上的人力資源開發(fā)與管理才起步幾年。我們無論在理論上還是在實踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對撲面而來的嚴峻挑戰(zhàn)。由于經濟的發(fā)展、形勢的需要，進行整體性的人力資源開發(fā)勢在必行，而且在我國，大規(guī)模的人力資源開發(fā)運作已經開始。
人力資源開發(fā)與管理是為了實現組織的戰(zhàn)略目標，組織利用現代科學技術和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得人力資源進行整合、調控及開發(fā)，并給予他們報償而有效地開發(fā)和利用之。在管理領域中，人力資源開發(fā)與管理是以人的價值觀為中心，為處理人與工作、人與人、人與組織的互動關系而采取的一系列開發(fā)與管理活動。人力資源開發(fā)與管理的結果，就組織而言是組織的生產率提高和組織競爭力的增加，就員工而言則是工作生活質量的提高與工作滿意度的增加。生產率反映了產出的商品或提供的服務與投入的人力、財力、物力的關系；工作生活質量則反映員工在工作所產生的心理和心理健康的感覺。
我們的策劃內容主要包括了公司概況、人力資源規(guī)劃、招聘管理、培訓管理、績效管理、薪酬管理以及職業(yè)生涯發(fā)展咨詢與管理。其中公司概況包括了公司簡介和公司人力資源部的簡介，通過對人力資源管理環(huán)境的分析和工作分析內容及方法對人力資源進行規(guī)劃，然而在整個人力資源管理的過程中，我們還對招聘、培訓、績效、薪酬以及職業(yè)生涯發(fā)展咨詢等方面進行了詳細的管理。在這次模擬實踐中，我們對招聘管理中的員工選拔和人員配置有了更加深刻的了解，在培訓管理中，我們知道了更加多的培訓方法，也對培訓效果進行了評估，然而對于績效管理，使我們更加清楚地知道了績效考核的方法，并且如何對其進行選擇，以及其實施，還有薪酬管理，對于薪酬制度的設計、工資制度的形式以及各種福利的了解，這對于我們以后找工作或者作為公司的管理者都有好處，我們可以知道各種福利對我們的好處或者作為為公司留住人才的有力手段。最后是職業(yè)生涯發(fā)展的咨詢與管理，讓我們可以更好地分析自己的情況，以便找到更適合自己的工作。
薪酬管理方案設計篇十七
為適應永泰房地產（集團）戰(zhàn)略發(fā)展和市場競爭的需要，規(guī)范公司員工薪酬管理工作，建立具有兼顧內部公平性和市場競爭性的薪酬體系，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，調動員工的'工作積極性，促進公司持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。依據《中華人民共和國勞動法》和其他相關法律、法規(guī)，制定本薪酬管理制度。
本制度適用于永泰地產集團總部所有員工，各下屬分子公司未出臺薪酬管理辦法前參照本制度執(zhí)行，但有合同或其它特殊約定的員工除外。
（一）為職位付薪。
基于人崗基本匹配的前提，依據職位對組織的價值與。
影響而付酬。合理體現職位不同，崗位工資不同。
（二）為績效付薪。
基于組織整體績效及職位任職者績效達成情況而付。
酬。合理體現績效不同，績效工資不同，績效年終獎不同。
（三）為個人付薪。
在符合職位任職資格的前提下，基于職位任職者個人。
學歷、工作經驗、職業(yè)資格（或職稱）等不同而產生的差異，體現合理的同崗工資差別。
（一）外部競爭原則。
與行業(yè)市場薪酬水平有效對接，在參考市場薪酬水平和企業(yè)可支付能力的前提下，確定公司總體薪酬水平，以保持公司的薪酬水平在行業(yè)內富有相對的競爭力，以吸引、保留和激勵優(yōu)秀人才。
（二）內部公平原則。
依據科學的職位分析和職位評估體系，實現薪酬與職位價值匹配；依據科學的績效管理體系，實現薪酬與績效的匹配；依據科學的薪酬套檔標準實現薪酬與員工個人資質的匹配。最終實現薪酬管理的內部公平性。
（三）績效導向原則。
建立基于組織和個人績效為導向的激勵性薪酬管理體系，根據組織和員工績效達成情況合理確定和調整員工績效工資等級及績效年終獎，以實現貢獻與收入對等的有效激勵。
（四）發(fā)展導向原則。
針對不同的職位類別，設置管理職位與技術職位相匹配。
薪酬管理方案設計篇一
薪酬管理是企業(yè)整體人力資源管理體系的重要組成部分，以下關于薪酬管理方案設計是小編為各位整理收集的，希望能給大家一個參考，歡迎閱讀與借鑒。
薪酬體系的設計和操作，應該是hr的范圍。但除了通用的薪酬體系，公司也有各種薪酬方案，部分掌握在老總、副總、各部門經理手中，hr只是對最后出來的結果，到工資科目中去計算。也有的hr比較強，能夠自主設計、操盤。在控股集團總部、公司總部、銷售公司、工廠、工程公司等不同位置的hr，對各類薪酬方案也側重自己掌握分管的類型，對其他類型不一定精通。
各種薪酬方案，包括年薪制、銷售獎金提成、計件工資、項目獎、津貼補貼、股權期權、工資總額與業(yè)績掛鉤、年終獎、特殊薪酬方案(企業(yè)年金)、福利項目等。
一句話，薪酬方案的設計，與薪酬體系設計的思路不同。本章正試圖從思路上總體講解如何進行分類的薪酬方案設計。具體案例在后續(xù)章節(jié)詳細介紹。
(一)年薪制主要適用哪些人群?一般以中高層、銷售人員為主。
薪點制是從月收入去考慮年收入，而年薪制從年收入入手。為何要這么做?其中一個理由是，相對低薪資的職位人群，跟他講3000元/月、3500元/月、4000元/月，比較好聽，都是整數。相對高薪資的職位人群，跟他講，15萬/年、20萬/年、30萬/年，比較好聽，都是整數。
薪點制，基本工資是固定的，績效工資與基本工資有明確的比例關系，考核的部分，只限于績效工資(平時，年終)，總體來看，固定收入占比大，浮動收入占比相對小。
年薪制，年薪雖然高，但要切塊，固定收入占比相對低。績效獎金可能被劃分為季度平時的，也有年終的風險獎金，上下浮動的幅度要大。也有的整個年薪包要與業(yè)績掛鉤，浮動幅度更大。也有過去的承包制的年薪，要交押金(風險抵押金)。
風險抵押金，在上世紀80年代、90年代的民企比較常見，2000年以后相對較少。后來創(chuàng)業(yè)板、中小板起來后，風***司、基金公司與擬上市公司大股東簽訂的對賭協(xié)議，或大股東與持股高管簽訂的持股協(xié)議中，都有高風險、高激勵的特點。只是風險抵押金是要職業(yè)經理人拿出真金白銀，而對賭協(xié)議是對股份(未來能夠帶來大筆收益)與持續(xù)幾年的經營業(yè)績達標掛鉤。
(二)年薪制的設計，要點在于：
1.適用職位范圍。
2.矩陣表：幾個等級的職等和職位族(中高層、銷售)。
3.年收入的水平高低確定：表中的數據。
4.年薪的組成(結構)和比例：基本，平時獎金，年終風險。
5.換算到月工資。
7.有些還要考慮：業(yè)績超額，超額獎勵如何發(fā)放?
8.高年薪的合理避稅。
2017年起政府推行企業(yè)年金的個稅遞延新政策，年薪制可以與企業(yè)年金綜合考慮。畢竟，如果高管不缺錢，年薪高，從個稅少繳和補充養(yǎng)老保險的退休工資來考慮，有操作的空間。
總的來說，年薪制方案，雖然是薪酬方案，但從操作完整來看，一定與績效考核緊密相關，只是考核方案部分作為薪酬方案的組成和附件。
薪酬管理方案設計篇二
1.1薪酬分配方式不合理。
現今大部分企業(yè)的薪酬分配方式不夠合理，存在著較為嚴重的問題：1.大部分的企業(yè)是按照上崗人員的等級層次來進行薪酬的分配，忽視了員工間的崗位差異，讓那些積極性較高的員工產生了挫敗心理，覺得自己的付出不能得到相應的回報。2.薪酬分配方式也存在不公平現象，它并沒有將員工的工作業(yè)績作為依據，來合理的進行薪酬分配。3.對于那些從事技術方面的員工來說，工資普遍較低，如果他們不能做到行政級別，工資將維持在原始的水準，難以提升，從而導致員工對工作失去熱情。
1.2制度結構上存在問題。
由于我國企業(yè)的人力資源管理體制建立的時間較短，它所使用的技術手段也較為落后。大部分企業(yè)的人力資源薪酬管理體制還不是很完善，沒有將薪酬體制融入到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中去，目前的薪酬體制普遍與員工績效相關聯，然而僅僅以員工的業(yè)績作為參考依據來進行工資的分配，是不能滿足多種級別的員工的工資需求。但大部分企業(yè)的薪酬制度是人事部門來制定的，并且嚴格遵守著上級領導的指示來分配員工的薪酬。
1.3政府過多的干預。
我國政府機構對部分國有企業(yè)造成了過多的干預，尤其是在控制企業(yè)員工薪酬管理方面更為顯著，政府機構采取各種手段來控制企業(yè)的工資總額，尤其是對于一些私有企業(yè)，通過這種工資總額包干手段來對其進行干預。甚至存在部分地區(qū)的我國企業(yè)人力資源薪酬管理研究果成杰秦皇島港股份有限公司第三港務分公司066000政府機構對企業(yè)內部員工的薪酬分配也造成干預，導致企業(yè)失去了自主能力，給企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。
2我國企業(yè)人力資源薪酬管理問題的對策措施。
2.1使員工參與到薪酬的分配中。
雖然我國企業(yè)人力資源薪酬管理得到了很好的發(fā)展，也取得了很大的進步，但還是不能與發(fā)達國家相比，發(fā)達國家中大部分企業(yè)的薪酬管理都會邀請員工共同參與，從而使管理人員可以更好的了解員工對企業(yè)薪酬管理的一些意見和看法，并將他們提出的好想法或是好的改進措施作為參考依據，來改善薪酬管理工作。
使其能夠滿足大部分員工的需求，從而提高員工對工作的熱情，使他們更效忠于企業(yè)。倘若不允許員工參與到薪酬管理中，那么員工對薪酬存在的異議也不能得到處理，從而導致他們的工作熱情和態(tài)度都大大受損。所以在制定企業(yè)薪酬管理制度的過程中，要邀請部分員工參與其中，并站在員工的角度來分析他們提出的問題。
并且準許員工參與到薪酬制度的制定中，也加強了管理人員和員工之間的交流和溝通，拉近了他們之間的距離，增強了彼此的信任度。通過準許員工參與企業(yè)薪酬管理中，也是反饋員工對企業(yè)薪酬管理看法的最佳方式，同時也使得企業(yè)薪酬管理工作更加完善，使制度中存在的不足得到改善。
2.2構建“以人為本”的薪酬體制。
要建立一套合理的薪酬管理體制，并遵守以人為本的原則，管理人員要對下屬進行充分的了解，要站在他人的角度思考問題。在設計薪酬管理體制時，要區(qū)分員工勞動力的差異，對員工實施不同的管理形式，對那些工資較低的員工采取提高獎金的方式，以提高他們的積極性；對那些工資較高的員工開展更多的.教育培訓工作，從而更好的提高他們的專業(yè)知識理論；而對于那些工作環(huán)境很惡劣，任務較為繁重的勞動人員，要有效的落實勞動保護，崗位津貼等措施。因此為了使企業(yè)薪酬管理制度發(fā)揮更大的作用，就必須對員工的基本情況有足夠充分的了解，企業(yè)要想讓管理人員對下屬的激勵水平實現最大化，就要更加重視員工們的需求，對不同的需求采用不同的對應措施，從而切實體現出以人為本的原則。
當企業(yè)確定員工薪酬時，要嚴格的按照操作流程來進行，并通過以下幾個方面來規(guī)范薪酬管理機制：1.要更好的了解和掌握員工薪酬情況，并對員工薪酬水平和結構展開調查，進而分析員工的日?；顒雍蜕鐣h(huán)境的發(fā)展趨勢。2.將考核制度落實到員工的日常工作中去，對員工的工作績效和業(yè)務水平進行考核，并區(qū)分出員工們在工作上的差別，形成多種水平層次。3.參照企業(yè)薪酬管理的實際情況來對各項制度進行改善，比如工資的標準，晉升形式等。在進行調整之前，要將各層次人員聚集在一起進行討論，根據他們提出的意見和想法，來做出最為恰當的調整。
2.3善于利用政府的職能。
由于國家政府機構長期的對企業(yè)人力資源薪酬管理進行過多干預，并采取不同的方式來控制企業(yè)的工資總額，這使得企業(yè)不能得到更好的發(fā)展，為了避免這些問題的產生，企業(yè)可以通過利用政府機構的職能來推動企業(yè)薪酬管理的發(fā)展：1.政府要給予多種優(yōu)惠政策，來推動企業(yè)發(fā)展，同時讓企業(yè)能夠擁有自主經營權。2.政府機構不能過多的干預企業(yè)的薪酬管理，要讓企業(yè)有自主權，從而使企業(yè)的薪酬水平，標準和結構得到更有效的發(fā)展。對于員工來說，在企業(yè)的薪酬管理中最有效的就是福利政策，所以企業(yè)必須看重員工的薪酬福利政策，并對其加以不斷的完善，這樣可以更好的提升員工對工作的熱情。
由于我國的競爭壓力較大，所以企業(yè)要善于利用政府機構的職能，還要通過有效的福利政策，來給員工提供更多的福利，從而提高員工的積極性，使得員工更加盡心盡責的為企業(yè)服務，保證人才的穩(wěn)定性，讓企業(yè)和員工都能獲得最大的利益。
3結語。
從文章可以看出，企業(yè)的發(fā)展離不開有效的人力資源薪酬管理，人力資源薪酬管理不僅使員工的積極性得到提升，對人力資源配置進行優(yōu)化，還能成功吸引大量的專業(yè)人才，能夠幫助企業(yè)實現長遠規(guī)劃。對于企業(yè)員工來說，企業(yè)薪酬管理能夠保障企業(yè)員工的生活和精神上的需求。
【參考文獻】。
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[2]李娜，潘秀峰，李華.中小企業(yè)管理人才薪酬決策分析[j].商場現代化，，19(5)：102一103.
薪酬管理方案設計篇三
按照人力資源管理咨詢項目的工作計劃，根據職務分析評估、智高廣告公司薪資狀況和市場薪資狀況，遵循現代企業(yè)薪資設計的理念和模式，就智高廣告有限公司薪酬管理，提出如下設計方案：
一、薪資設計的理念和程序
1.設計理念比較：
傳統(tǒng)的薪資設計理念
n 根據企業(yè)經濟效益決定員工工資水平
n 論資排輩，以年功為主
n 絕對公平，全部公開
n 高度集中管理
n 主要以學歷和資歷作為制定工資等級的依據?
現代的薪資設計理念
n 根據人才市場價格決定工資水平
n 以能力為主，以職位定工資
n 相對公平，薪資實行保密
n 統(tǒng)一政策，分級管理
n 以科學的職位評估作為制定工資等級的依據
2.薪酬結構
a. 固定薪酬（職務工資）
n 要有市場競爭力
n 職位、技能重要性體現
n 勞動力固定程度（公司）
n 歸屬與保障（員工）
b.?可變薪酬（績效工資）
n 獎勵績效
n 控制成本
n 提高生產效率
n 靈活性
c.?間接薪酬（福利政策）
n 有效有計劃
n 激勵性
n 吸引人才
3.薪酬設計程序
二、薪資方案設計的原則和政策
1、 ?根據職位評估委員會的評估結果設計職務薪資等級，使新調整的薪資結構更合理拉開差距，具有較強的市場競爭力度，以利于全面提高和激發(fā)員工的積極性，以利于吸引、留住關鍵管理業(yè)務技術人才。
2、 ?總監(jiān)以上職務（包括總監(jiān)）實行年薪制，使高管人員更關注年度經營和管理目標的實現，體現責、權、利的緊密掛鉤。基本做法是將該職務核定的年薪總額分成40%：20%：40%三部分，第一部分40%除以12，作為月薪；第二部分20%作為半年度績效考核獎勵；第三部分40%作為年底績效考核獎勵。
3、 ?為引導部門經理一級管理人員在關注業(yè)務指標的同時關注部門整體管理水平的提升，增強歸屬和保障感，根據市場行業(yè)慣例，調整部門經理的職務工資與獎勵提成的比例。業(yè)務部部門經理調整為30%（工資）比70%（提成）；非業(yè)務部部門經理調整為60%（工資）比40%（獎金）。
4、 ?為了進一步吸引和留住企業(yè)需要的優(yōu)秀員工，適當增強激勵力度，建立綜合福利津貼制度。部門經理以上（包括部門經理）職務工資的20%；部門經理以下職務工資的15%為月綜合激勵津貼，每月積累，工作滿3年方可使用，中途離職，一律放棄。使用額度提取后，必須簽定協(xié)議，繼續(xù)服務兩年，每未滿一年，退提取額的50%，具體政策另行制定。(見附件四)
5、 ?月度職務工資（即固定薪酬）確定后，一般做法應有低點、中點和高點，根據任職人員的學歷、資歷等背景情況進行“無級調速”的定級。一般新進員工和資歷較淺或學歷偏低的人員應從低點起薪；其他員工一般定位在中點左右；只有在本企業(yè)工齡較長，一貫表現突出，或從市場引進的緊缺人才，才可以定在最高點（見附件一、職務工資等級方案）。
6、 ?簡化工資結構，取消工齡工資，午餐貼、通訊、交通貼另行結算發(fā)放。
7、 ?應注意新、老工資體系的平滑轉移，一般情況下新、老工資水平跳躍不宜過大，希望通過具體新、老方案測算，做到合理確定，平滑轉移，逐步過渡。本次調整工資的幅度最高以25%為封頂。
8、 ?隨著新工資方案出臺，應跟隨出臺薪資管理制度，推行薪資保密制度，以規(guī)范工資管理程序，提高工資管理水平（見附件“薪資管理規(guī)定”）。
9、 ?員工年休假制度按原規(guī)定執(zhí)行。
附件一：職務工資等級方案
附件二：工資測算匯總表
附件三：《薪酬管理規(guī)定》1
附件四：《綜合福利津貼管理規(guī)定》
人力資源咨詢項目小組
2002年10月21日
撰寫人：? 審核人：?簽發(fā)人：
附件三：
上海智高廣告有限公司管理制度
制度名稱薪?資?管?理?規(guī)?定簽發(fā)
制定部門 行政人事部 審核 編號
發(fā)布日期 頁數 共6頁
1．目的：
通過建立與人才市場接軌的科學薪資福利體系，以較強的競爭優(yōu)勢來吸引、留住人才；遵循國家政府相關勞動法律、法規(guī)，以職位分析評估為依據，來規(guī)范公司內部工資的確定、變動、結算等管理程序，提高公司薪資福利的科學管理水平。
2．范圍：
智高（得勝）公司全體員工?。
3．薪資組成：
3-1 員工薪資由職務工資、獎勵提成和年底雙薪三部分組成。
3-3 業(yè)務部門：經理職務工資為年總薪資收入的30%；業(yè)務提成為年總薪資收入的70%。資深業(yè)務主管職務工資為年總薪資收入的25%；績效獎金為年總薪資收入的75%。業(yè)務主管職務工資為年總薪資收入的20%；績效獎金為年總薪資收入的80%。
。
4．職務工資的確定：
4-1? 職務工資的確定原則：
通過職務說明書的撰寫，經公司職務評估委員會的評估，以評估后該崗位的分值確定工資等級，在工資等級的低、中、高范圍內，依據員工的學歷和資歷確定職務工資。
4-2? 新錄用員工崗位工資的確定：
新錄用員工由用人部門經理根據公司規(guī)定的相應職務工資范圍，參照市場勞動力價格以及員工本人學歷、資歷提出薪資建議。一般定為該職務等級的低點，填寫《員工錄用、轉崗、轉正工資變動審批表》（見附表一）后報行政人事部經理審核，經總經理批準執(zhí)行。
4-3? 崗位變動員工職務工資的確定：
崗位變動的員工按變動后該職務的等級工資范圍，由用人部門經理填寫《員工錄用、轉崗、轉正工資變動審批表》（見附表一），報行政人事部經理審核，經總經理批準執(zhí)行。
4-4? 員工轉正工資的確定：
員工轉正后的工資一般在錄用時擬定，比試用期工資增加15-20%，由用人部門經理填寫《員工錄用、轉崗、轉正工資變動審批表》（見附表一），報行政人事部經理審核，經公司領導批準轉正之下月一日起調薪。
4-5? 新設崗位員工崗位工資的確定：
新設崗位由用人部門經理撰寫職務說明書，報請公司職務評估委員會審議評估，得出崗位分值后，由用人部門經理填寫《新設崗位工資審批表》，報行政人事部經理審核，經公司領導批準執(zhí)行。
4-6? 職務工資范圍內實行“無級調資”，在范圍內工資原則上不能超過相應等級的最高檔。
4-7? 員工年度工資調整按另行制定的專項方案執(zhí)行。
5．工資結算與發(fā)放程序：
5-1? 員工工資按考勤匯總結算，以自然月度為結算單位，每月8日做出工資明細表，10日進銀行工資卡。
5-2? 工資造冊程序：
每月工資明細表由勞資人事專員造冊，經行政人事部經理審核后，報總經理批準后發(fā)放。
5-3? 員工各類假期工資計算及批假權限：?
5-3-1 每月工作日以20.92天計算。?
5-3-2 員工加盟和離職按實際工作天數結算工資。
5-3-3?帶薪假期為：年休假、探親假、婚假、喪假、產假。標準按國家政府規(guī)定執(zhí)行。
5-3-3? 病假工資與工傷津貼按按國家政府規(guī)定執(zhí)行。
5-3-4 ?事假每天按月工資總額除以20.92（天）扣發(fā)。
5-3-5?員工請假1-2天由部門經理批準,報行政人事部備案；3-5天經部門經理確認，報行政人事部批準；6天以上經行政人事部審核，報總經理批準。
6．薪酬保密原則
6-1? 實行工資保密制度，全體員工不得向他人透露或詢問有關工資信息，有疑問直接向行政人事部經理詢問，違反者視情況輕重進行處罰。
6-2? 部門經理知道下屬人員的工資情況，但不得透露本部門員工的工資信息或打聽其他部門員工的工資信息，有疑問直接向行政人事經理部詢問。
7．其它
7-1? 實行先工作，后發(fā)薪的制度，每月10日發(fā)放上一月度的工資。
7-2?“三金”（養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)保險、）和個人所得稅由公司代扣代繳。
7-3? 本管理規(guī)定自批準之日起生效，有關條文的解釋權歸公司人力資源部。
7-4? 如本管理規(guī)定與原頒發(fā)文件內容有所抵觸，以本管理規(guī)定為準。
越來越多的高科技公司感到困惑，研發(fā)人員流動率居高不下，薪酬管理困境難以突破。?
注重薪酬水平與行業(yè)接軌?
研發(fā)人員的薪酬設計要義在于平等而不平均?
薪酬管理方案設計篇四
薪酬是現代人力資源管理中最主要的元素之一，指企業(yè)對于雇員付出勞動所給予的一種酬勞形式、一種驅動力量、一種激勵因素和一份價值回報。學者從多種角度對薪酬概念做出界定，本文通過以下角度來闡述薪酬概念。
1.1從概念的發(fā)展角度和本質來看。
現代意義的薪酬(compensation)在學術領域和在工商企業(yè)管理領域是經歷了從工資(wage)到薪水(salary)演變發(fā)展而來的，最后發(fā)展到整體性薪酬(totalreward)的過程。
工資是根據工作時間或者工作量而支付的勞動報酬，主要支付對象是從事服務行業(yè)或者是制造行業(yè)的生產操作人員，以藍領階層為主，根據每天工作的時間數或者生產的件數來領取工資。薪水又稱薪資，是特指企業(yè)每個月都支付給雇員一種相對穩(wěn)定的金額報酬，在歐美國家特指白領階層。在我國香港和臺灣地區(qū)政府職員每月發(fā)放報酬稱為薪資，在中國普通雇員的勞動報酬也用薪水表示，很多企業(yè)為了激發(fā)雇員的工作積極性和培養(yǎng)企業(yè)團隊合作精神，工資階層和薪水階層的區(qū)別趨于模糊化。薪酬是指雇員的整體性薪資，在薪水基礎上還包括紅利、獎勵以及企業(yè)提供的福利等。在薪酬中突出強調了“酬”的概念，體現了報酬在支付中承擔的激勵作用。近年來，伴隨著企業(yè)市場競爭的加劇，企業(yè)采取的報酬支付形式也在不斷發(fā)展變化，各種顯性報酬和隱性報酬相結合的新形式不斷涌現，學術領域的部分學者將雇員從企業(yè)獲得的所有形式的報酬都歸在“總收入”的范疇中。
在不同的時期報酬的支付形式不同，包含的內容不同，體現的功能不同，但報酬從本質上都反映了雇員付出勞動后所獲得的回報，這是一種交換關系的體現。在這種交換關系中，一方是接受報酬的雇員，另一方是支付報酬的企業(yè)。雇員按照企業(yè)的要求付出勞動后獲得報酬，企業(yè)通過員工的勞動獲得經濟效益，支付報酬給雇員。
1.2從經濟學和管理學中探究薪酬關注點。
在經濟學中主要關注工資具有的性質，決定工資水平高低的機制問題，工資在企業(yè)成本中所占的比例等問題。但是在管理學中把關注的點放在工資對企業(yè)效率提升問題上以及采取哪種薪酬支付形式才能達到提升企業(yè)效率等問題。
1.3多維視角下對薪酬的解讀。
從全社會來看，薪酬水平的高低代表雇員的個人可支配收入水平的高低，將直接影響全社會的消費水平、消費結構。很多社會宏觀經濟問題都和微觀經濟中的薪酬問題息息相關，如“拉動內需”“社會階層貧富差距拉大”“市場購買力不足”等問題是從宏觀層面對薪酬問題的反映。
從企業(yè)來看，薪酬主要是成本費用的體現。企業(yè)考慮如何在利潤最大化的基礎上降低成本費用問題，工人的薪酬構成生產成本，管理人員、銷售人員的薪酬構成費用。企業(yè)支付給員工的薪酬是否給企業(yè)帶來預計的績效，薪酬體系在設計中要遵循的一個主要指標是其要能夠衡量企業(yè)績效。
從個人來看，薪酬是付出勞動換回報酬的過程，是一種交換結果的體現。
2第三方物流企業(yè)在薪酬激勵方面存在的問題。
2.1薪酬存在嚴重的結構不合理問題。
2.2薪酬分配中平均主義傾向突出。
在物流企業(yè)中，各個崗位沒有明確的崗位職責，崗位分工不清晰，各個崗位之間薪酬差別不明顯，同一崗位內部薪酬與績效沒有明顯掛鉤。這種薪酬分配的平均主義傾向，使員工的工作積極性無法得到有效調動，員工多勞并沒有多得，致使有些崗位會出現比較明顯的消極怠工情緒，使企業(yè)的薪酬體系在激勵員工方面沒有起到應有的作用。
薪酬激勵的短視行為主要指企業(yè)過于注重短期激勵，而忽視了長期激勵對于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展所起到的作用。第三方物流企業(yè)對員工工資所執(zhí)行的標準，主要是員工近期的工作態(tài)度、業(yè)績水平作為關鍵指標來決定的，并不是以員工長期的工作作風以及員工的發(fā)展空間確定的。在同一崗位上，不存在工資檔位的差別。對于企業(yè)發(fā)展所需要的中高層核心管理人員，薪酬中只體現工資和獎金部分，對其激勵效果不明顯。按照馬斯洛的需求層次理論，該類型的員工對精神層面的追求要超過對物質層面的追求，企業(yè)用工作成績的肯定、職位的晉升等激勵員工的效果會更好。企業(yè)薪酬激勵的短視行為會嚴重制約企業(yè)的發(fā)展。
2.4專業(yè)技能在薪酬構成中沒有得到有效體現。
物流企業(yè)中像運輸、倉儲、配送等環(huán)節(jié)都包含一定的技術要求，需要工作人員的專業(yè)技能操作來完成各項工作。但通過調查發(fā)現，多數物流企業(yè)對員工所擁有的專業(yè)技能只有按崗位籠統(tǒng)的認定，并沒有按技能水平在工資構成中詳細的區(qū)分。比如像技能水平高的叉車工人與技能水平一般的叉車工人基本工資是一樣的，企業(yè)對專業(yè)技能不重視的態(tài)度，在薪酬中沒有有效的體現專業(yè)技能，使員工在專業(yè)技術方面不愿意鉆研，在提高專業(yè)技能方面失去了動力。員工的專業(yè)技能水平直接影響企業(yè)的服務水平，影響服務質量。
2.5非物質薪酬的缺失影響激勵效果的實現。
非物質薪酬主要指物質薪酬以外企業(yè)滿足員工的其他需求，如企業(yè)提供的培訓、提供職位晉升的通道、定期組織員工集體旅游、免費健康查體等。按照馬斯洛需求層次理論，當低層次的物質需要得到滿足后，高層次的精神需要成為其追求的目標。大多數物流企業(yè)只重視對員工物質需要的滿足，忽略了員工所追求的精神需要?，F階段，由于物流企業(yè)屬于勞動力密集型的企業(yè)，多數員工的學歷低、技能差，期望企業(yè)能夠提供專業(yè)的技能培訓。有的`員工期望企業(yè)有暢通的職位晉升通道，通過自身的努力工作實現其職業(yè)夢想。有的員工希望工作付出、工作成績的取得能夠得到公司的認可，獲得工作的成就感。由于非物質薪酬的缺失，員工失去精神動力，薪酬所起到的激勵效果呈現下降趨勢。
3優(yōu)化第三方物流企業(yè)薪酬激勵的策略。
3.1建立科學合理的薪酬結構。
3.2在公平的基礎上優(yōu)化薪酬激勵體系。
3.3建立企業(yè)的長效激勵機制。
近年來，伴隨電商的快速發(fā)展，物流企業(yè)的數量尤其是中小物流企業(yè)呈現井噴之勢。第三方物流企業(yè)與傳統(tǒng)物流企業(yè)相比，在規(guī)模效益方面處于不利地位，在員工招聘方面對員工的吸引力不足，如果大幅提高薪酬必將增加企業(yè)的運行成本，影響到企業(yè)當期經營成果的實現。為克服上述不利因素，第三方物流企業(yè)可以采取短期激勵為輔，長期激勵為主的激勵策略。短期激勵在激勵中所占比例不高，可以有效降低企業(yè)當期的激勵成本，而長期激勵又不會大幅度提高當期的激勵成本，使企業(yè)整體激勵成本得到有效的控制。企業(yè)長期激勵的形式可以多樣化，包括針對核心員工可以參與企業(yè)的利潤分享計劃、職位晉升激勵計劃、員工培訓獎勵計劃。
3.4在薪酬構成中體現專業(yè)技能差別。
在不同崗位上由于所需的專業(yè)技能有差別，按照崗位要求設計專業(yè)技能標準。在不同崗位薪酬構成中有專業(yè)技能工資的差別，激勵員工從事技能型工作。在同一崗位內部，員工的薪酬構成中除了要考慮員工完成的工作量，還要考慮員工所具備的專業(yè)技能水平。專業(yè)技能水平根據取得的不同級別對應不同的薪酬標準，在企業(yè)中形成重視員工專業(yè)技能的氛圍，哈佛大學教授研究發(fā)現，企業(yè)若有效激勵不足，員工只能發(fā)揮20%的潛能，因此企業(yè)應該重視激勵的作用，把員工在專業(yè)技能方面的潛能激發(fā)出來，提升企業(yè)在行業(yè)中的專業(yè)水平，最終提高其競爭力。
3.5非物質性薪酬提升企業(yè)的激勵效果。
企業(yè)根據不同崗位對非物質性薪酬需求的差別，設計出有崗位差異的激勵方案。如針對基層操作型員工提供崗位技能培訓，使員工的技能獲得最大的提升，也提高了員工在職場上的競爭力;針對管理層員工提供有關管理知識方面的培訓，提高其管理水平;企業(yè)提供合理、暢通的職位晉升通道，讓員工看到其在企業(yè)發(fā)展的空間，激勵員工為夢想努力奮斗。
參考文獻：
[3]陳燕。薪酬激勵在企業(yè)優(yōu)化管理的應用策略分析[j].中國經貿，(22)：78.
薪酬管理方案設計篇五
此階段屬于方案前期準備，但對于方案隨后的推進、發(fā)展及最終的結果起著至關重要的作用。應認真仔細研讀設計任務書。了解熟悉其功能、定位、，有條件的情況下，盡可能多地與業(yè)主交流、溝通，了解他們的想法。如是投標方案，也應利用答疑或其它側面、間接的方式，盡量了解背景情況，避免設計發(fā)展的盲目性。
同時，應充分利用公司的資源平臺，進行全方位地收集相關技術資料及相似案例，并對其功能、布局和造型，進行學習、分析和研究，使設計從開始就在一個比較高的平臺上發(fā)展。另一方面，也應對項目所處場地的地理環(huán)境、風土氣候、人文傳統(tǒng)等各種具象和抽象的特征做出相應的研究提煉，為以后的創(chuàng)作打下堅實基礎，提供有力支撐，減少創(chuàng)作的隨意性與主觀性。
二、草案比較階段。
此階段屬于方案的構思草案階段，在研究分析階段的基礎上，相關參予建筑師應充分展開各自的想象力，調動個人積累、發(fā)揮創(chuàng)作能力，盡可能多地提出各種構想和思路，積極、熱烈地討論，相互啟發(fā)、交流、鼓勵不同的想法，多角度的考量，并通過手繪草圖、skech、工作模型等各種方式進行表達與多方比較。
最終由主創(chuàng)建筑師綜合各方面因素，明確創(chuàng)作方向與整體的格局，無特殊情況，不再做大的改動或顛覆性的調整，下一階段的深入，基本應圍繞這階段確定的方向展開。
此階段屬于方案的正式創(chuàng)作階段，應在前面兩個階段的基礎上，結合規(guī)范及相關研究成果，準確定位，反復調整，將前階段的各種構思轉化成切實準確的功能布局與造型，并應與結構、水電、空調、生態(tài)、材料及構造技術等相關專業(yè)及供應商進行溝通、咨詢與交流，全面綜合的考慮方案的現實性與建造性，保證方案中技術支撐的深度與含量，增強理性分析的推進，切忌僅僅流于外觀形式或限于個人的審美好惡。
四、方案表現階段。
些階段屬于方案的后期制作階段，但實際操作中會與第三階段相互交叉，其中牽涉到與表現圖制作人員，模型公司、文本制作單位的相互配合，原則是必須堅持以充分表現方案的構思為主，避免僅僅注重圖面表象，最大限度地調動各配合單位，透徹、精練、準確、充分地表達出方案的內涵及可實施性。
公司在適當時候會列出各種類型項目的方案文本范本，供各部門參與，為提高效率，保證質量，大部分的方案成果應統(tǒng)一按范本要求編制，個別項目在保證完成度的情況下，也允許有所突破。范本推薦：住宅類、公建類。
五、方案總結階段。
每個方案完成后，都應安排合適的時間召開相關人員的總結會議。針對該方案創(chuàng)作的過程，分析優(yōu)劣，總結經驗。吸取教訓，以利提高今后的創(chuàng)作。
各項目組應對方案設計結束后的歸納總結有足夠的重視程度，深入地歸納、分析、總結，不僅有助于提高參予人員的個人設計能力，也有利于整個公司的資源與經驗上的積累，提升整個公司的方案作平臺，從而提高項目的創(chuàng)作起點，規(guī)避類似差錯的重復發(fā)生。
注：以上流程主要針對一般的投標或委托方案設計，原則上概念方案的設計流程參照此流程進行，但可視實際情況做適當刪減，以突出想法和概念為主，相關的圖紙深度及數量可酌情減少。
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薪酬管理方案設計篇六
（一）對激勵的理解。
員工在工作中受到保健因素和激勵因素的影響比較大，與工作行為相關性關比較高是保健因素，員工在工作中的人際關系、單位的制度要求以及員工的福利待遇安排等，員工在工作中對單位的相關政策不滿意，會直接影響到他們的工作態(tài)度。員工對企業(yè)的某個方面不滿意，可能影響他們的工作情緒，對很多方面不滿意，就會導致員工辭職，引發(fā)企業(yè)員工流失，影響企業(yè)的正常的生產經營活動。激勵因素是指能夠滿足員工的工作狀態(tài)和薪金政策的現有要求，具體包括的內容有：員工給企業(yè)工作取得成績而帶來的業(yè)績感、在工作中有表現的機會、完成所分配的工作而得到的獎勵的等方面。由于員工在工作中得到了滿足他們對未來自身的發(fā)展充滿了信心，能充分調動員工的工作積極性、主動性，增強他們的工作責任感和工作熱情，使他們能夠更加喜歡在這個企業(yè)積極努力的工作。保健因素對穩(wěn)定員工隊伍是必須的，員工出現不滿意的情況會對企業(yè)失望，從而想離開這個企業(yè)。保健因素的變化趨勢與薪酬之間相關性是呈負相關。激勵因素的變化與薪酬的相關性是正的。企業(yè)激勵因素不到位，員工處在一般的激勵影響下，影響程度不大，企業(yè)的薪酬標準到達一定水平時，激勵的作用就凸顯出來，呈現正相關發(fā)展。企業(yè)對保健和激勵因素設計好，在企業(yè)發(fā)展的不同階段有相應的薪酬管理政策，發(fā)揮兩個因素的作用，提高員工的滿意度，調動員工的工作積極性和工作的責任心，進一步提高員工的工作效率。
薪酬的表現形式有狹義和廣義之分，對員工取得的勞動報酬包括工資收入、獎金和津貼收入等以現金、實物和股利為表現形式的工資性報酬稱為狹義薪酬。對員工經濟性和非經濟性的報酬稱為廣義的薪酬，經濟性的薪金是指工資收入、獎金、津貼、各種現金福利及帶薪假期等。非經濟性的薪金是指員工對企業(yè)單位以及自身工作等在心理方面的感覺等。薪酬從企業(yè)的角度來說是根據員工的勞動數量和質量按一定是計算標準付給員工的勞動報酬，是企業(yè)的一項費用。薪酬從員工的角度來說是在企業(yè)里工作所得到了勞動報酬。員工的薪酬包括內在和外在兩種表現形式，內在的薪酬主要表現在心理和語言方面的激勵，是看不見但能夠感受到的一種精神和心理方面的滿足和榮譽方面的感覺。外在的薪金主要是得到的現金和實物資產，它能夠改善員工的家庭生活和居住環(huán)境。員工的薪酬能夠體現自身的價值、社會地位，員工個人能力的展現和在企業(yè)里的工作前途，也表示企業(yè)對員工工作的認可程度。
三、完善中小企業(yè)激勵與薪酬體系機制建設的對策。
（一）合理確定中小企業(yè)任職崗位薪酬標準。
中小企業(yè)應該對工作崗位的價值進行評估，明確每個工資崗位的薪酬標準是企業(yè)做好員工薪酬管理的基礎環(huán)節(jié)，也做到薪酬在企業(yè)里公平性的重要手段。企業(yè)應該根據自身經營業(yè)務發(fā)展的需要，在進行廣泛調查研究的基礎上，對工作崗位進行分析和價值評估。主要內容有三個方面：一是對企業(yè)的工作崗位進行業(yè)務分析，詳細編制反映工作崗位實際情況的工作崗位手冊，對各工作崗位的工作內容、崗位職責、工作量要求、任職資格和條件、工作過去的復雜程度、工作環(huán)境等等進行清楚地描述；二是企業(yè)根據各工作崗位應該承擔的工作任務、工作責任、對企業(yè)貢獻的多少，合理確定各工作崗位的價值，并按不同的崗位價值確定薪酬標準；三是對各崗位任職資格進行評估，確定不同等級的薪酬標準，企業(yè)根據每一位任職人員的學歷高低、技能大小、經驗水平的具體情況，確定崗位工資，這樣會出現同崗不一定就同酬的現象。企業(yè)工作崗位價值和任職資格的評估工作，是實現企業(yè)對員工薪酬公平的重要方法。
（二）完善中小企業(yè)績效考評制度體系建設。
企業(yè)薪酬如果不與績效激勵機制掛鉤，就不能實現薪酬結構的公平性、公正性和激勵作用，只有將企業(yè)的薪酬動起來，才能使企業(yè)員工的積極性調動起來，企業(yè)的發(fā)展才有活力。在企業(yè)里績效如何評價、如何進行科學的考核，怎樣進行測評等問題是中小企業(yè)在薪酬管理方面應亟待解決的問題。企業(yè)應該建立和完善薪酬管理的配套的績效考核機制，企業(yè)有效的績效考核制度是實現企業(yè)財務管理目標的有力保障?？冃Э己思瓤梢栽u判員工的能力大小，也可以激勵員工更好的為企業(yè)做出貢獻。制定完善、科學的績效考核制度是提高員工自身素質以及能力的需要，也是增加企業(yè)競爭力的重要因素，在進行考核時，不僅與員工的學歷、職稱、工齡等掛鉤，也要充分考慮員工的自身潛能和貢獻多少進行評定，防止了“大鍋飯”現象的出現，積極為員工的發(fā)展提供平臺。
（三）中小企業(yè)績效考核機制的內容。
企業(yè)完善的績效考核機制主要有五個方面的內容即：制定績效計劃、部門績效協(xié)調、績效評價考核、考核結果的采用和提升績效目標等。制定績效計劃是績效考核的重要步驟，中小企業(yè)的管理部門應該根據企業(yè)自身的經驗發(fā)展特點，不同的發(fā)展階段，工作重點要求，工作崗位的差別、員工的技能等對企業(yè)各部門和各崗位員工提出具體的工作要求和期望，與此同時明確表達出企業(yè)對績效考核結果的獎懲規(guī)定。企業(yè)績效考核目標指標的設計要求做到科學合理，可操作性強、公平、公正和激勵性?？己酥笜藨搶⒍亢投ㄐ越Y合起來，將企業(yè)不同階段的要求體現出來?？冃гu價考核的方法應該適應企業(yè)的需要，選擇科學合理的方法。在績效評價考核過程中注意各部門的溝通，與基層員工的溝通，要客觀、公平、公正。使各部門、每一個員工得到滿足，真正發(fā)揮績效評價考核激勵機制的作用。
參考文獻。
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薪酬管理方案設計篇七
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。以下是小編收集的薪酬方案設計，歡迎查看！
(二)勞動工資負責員工薪酬政策的具體實施，根據政策和制度的規(guī)定核定員工薪資的級別，以及薪酬調整的具體事宜，每月負責員工的工資表冊的制定，并與財務加強工作聯系，做好工資發(fā)放工作。
(四)公司總經理負責薪酬政策方案的審批，并對其實施予以督察。
不同職位的人員應獲得與其職位價值相當的薪酬;在相同的工作崗位上，只要作出相同的薪酬。
首先是要得到國家法律和政策的認可，也就是不能違背國家政策，凡是國家規(guī)定應給勞動都應有的保障，在薪酬中均應有體現。同時還應得到廣大員工的認可，這樣會起到更好的'激勵作用。
薪酬管理方案是從各職位對公司的相對價值，工作表現和員工基本保障方面進行設計的。薪酬管理的基礎是職位評估結果，職位評估的核心是各職位對公司的貢獻的相對價值，因此員工的薪酬應與員工的貢獻緊密掛鉤，需要做好這方面的評價工作。
是指薪酬系統(tǒng)要有上限和下限，在一個適當的區(qū)間內運行。下線要使員工感到
安全
，保證基本的需求;上限應能對員工產生強烈的激勵作用。
指薪酬系統(tǒng)的各個方面平衡，薪酬體系設計時要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制;既要注重直接薪酬與金錢薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢獎勵。
薪酬總額是在公司和各子公司完全達到年度經營計劃和目標的基礎上的人力成本總各，也是公司年度人力成本控制的標準，是根據公司的經營發(fā)展戰(zhàn)略、年度目標、經營效益情況等因素綜合決定的。公司和子公司超額完成年度目標，所核發(fā)的超額績效工資另行規(guī)定。
公司薪酬總額由以下六個部分構成
1.高層經理薪酬總額
2.總經理基金
3.預留薪酬
4.保險福利
5.特殊職位津貼
6.可支配薪酬總額
這是指實行年薪制的公司高層管理人員的年薪總額。他的薪酬將與公司年度的經營目標的實現情況直接掛鉤，根據公司目前政策。
1.使用范圍
(1)對于做出特殊貢獻和實出貢獻人員獎勵;
(2)公司對外交誼的招待與禮品費用;
(3)根據行業(yè)(市場)薪酬水平，調節(jié)特殊職位薪酬水平。
2.總經理基金的確定
3.總經理基金的使用
公司總經理擁有該基金的使用決定權，部門經理和
其他
高層經理擁有建議權，基金的發(fā)放需在人力資源部備案。
1.使用范圍
依據公司年度人員需求計劃，為體年度招募員工預留薪酬總額
2.預留薪酬的確定
每財務年度開始，由公司人力資源部提交公司年度人力需求計劃，由公司決策層、人力資源部研究確定，并以些為依據，確定本年度的預留薪酬總額。
3.預留薪酬的使用
符合年度人員需求計劃的新招募人員，由所在部門部長提出薪酬建議，公司總經理決定。對于超計劃招募人員，在招募前應提交申請，總經理批示后，由人力資源部備案。
按照公司福利管理體系設計方案，公司福利使用范圍分為基礎福利、中級福利、高級福利三大類，保險福利分兩種情況，一是國家政策規(guī)定的部分，公司完全按規(guī)定執(zhí)行，對于由企業(yè)自己掌握的保險福利，則按公司效益靈活掌握。核算保險福利總額應參照公司“福利管理體系設計方案”。
1.使用范圍
這是針對在工作職責、工作環(huán)境等方面有特殊要求的職位所給予的補貼。目前公司涉及到這方面的有以下職位：
(3)長期在外埠工作，應補充外埠與本地的薪酬平均水平的差距，每月補貼額應視不同地區(qū)由人力資源部核定。
2.在特殊津貼覆蓋的職位中，以下狀態(tài)的人員不享受特殊津貼：
(1)試用期內的人員
(2)各類休假期內的人員
(3)臨時抽調執(zhí)行其他工作任務，離開原崗位人員。
用于核發(fā)公司員工(不包括年薪制的高層人員)基本收入的薪酬總額，即員工的基本工資和達成目標的基礎績效工資的總額。
薪酬管理方案設計篇八
隨著經濟全球化趨勢愈演愈烈，薪酬管理可以推動勘察設計單位的變革，有利于加強員工對組織變革的認同性，使員工和組織保持一致性。
二、勘察設計單位現存的薪酬管理問題。
1.勘察設計單位管理人員素質低。
勘察設計單位工作人員沒有樹立起薪酬管理的意識，沒有重視薪酬管理的作用，對組織的薪酬管理流于形式或者不予理睬，導致薪酬管理在事業(yè)單位中不能很好地運作起來。同時也看出勘察設計單位人力資源管理水平低，沒有專業(yè)化。組織薪酬管理中的工作人員素質不高，專業(yè)技能不足，組織的員工培訓也沒有落實到實處，員工沒有很好的管理眼光和管理素質，對組織薪酬管理和規(guī)劃中存在的問題不能及時地指出，對于薪酬管理政策的改善也沒有很好的建議，這些都會影響到組織管理的實施效果。
2.薪酬管理觀念落后，薪酬體系的制訂缺乏科學性。
現在大多數組織的工作人員沒有建立起薪酬管理的思想，或者對薪酬管理有錯誤的認識，沒有結合組織發(fā)展的自身狀況來制定薪酬體系，這些都不利于薪酬管理工作的開展和深入?？辈煸O計單位薪酬制定的方法不科學，沒有對組織的人力物力財力進行綜合分析，導致員工薪酬制定過高或者過低，影響員工的工作積極性，沒有達到科學性、連續(xù)性的效果。組織人員對薪酬管理的不重視，管理意識淡薄，管理能力不足，都導致勘察設計單位薪酬管理的力度不夠，組織由上到下都沒有形成對薪酬管理的足夠重視，都將導致組織薪酬管理措施無法落實到實處，薪酬管理的內部控制發(fā)揮不了該有的作用。
健全的薪酬管理體制能夠增強組織的管理能力。但是勘察設計單位的薪酬管理沒有得到組織的管理者和組織員工的重視，也就沒有辦法在組織建立完善的管理制度，沒辦法保障組織薪酬管理的落實和實施，缺乏制度保障管理工作的開展也就很難有很好的推廣，對組織的決策沒有提供幫助?？辈煸O計單位的薪酬管理工作出現問題的時候，也沒有辦法遵循制度進行賞罰。同時外界政策環(huán)境的變化也會給組織的管理方法帶來沖擊，隨著信息化時代的來臨，組織的管理方法也要不斷革新，以往落后的薪酬管理方式已經不適合組織的發(fā)展需要。
三、勘察設計單位如何加強薪酬管理。
1.權責明確，分工合理。
勘察設計單位要實行薪酬激勵制度，充分調動員工積極性，激勵人力資源管理人員在實行薪酬體系決策、薪酬水平決策、薪酬結構決策和薪酬管理決策時提高決策水平。組織應建立責任追究和獎懲制度，明確在薪酬管理各個環(huán)節(jié)有關人員的職責和權力，對工作表現良好的員工進行獎勵，對于消極怠工的員工進行懲罰，以此來調動員工的生產積極性，提高組織的生產效率。
2.加強勘察設計單位薪酬管理的監(jiān)督。
在勘察設計單位開展薪酬管理工作后，要加強組織的監(jiān)督，保證薪酬管理的每個細節(jié)的科學性和規(guī)范性。組織要安排工作人員組成監(jiān)督小組，對薪酬決策過程中的內部控制進行不定期的監(jiān)督檢查，確保薪酬管理的順利開展。加強薪酬管理的監(jiān)督不僅能提高工作效率，還能及時發(fā)現薪酬管理過程中的薄弱環(huán)節(jié)，及時對薪酬體系的構建進行調整。動態(tài)的監(jiān)督可以靈活及時地對薪酬管理進行跟蹤、調查、分析，把事后分析的行為轉變?yōu)槭轮锌刂?，大大提高了薪酬管理工作?zhí)行的有效性。
勘察設計單位要轉變薪酬管理理念，重視薪酬體系的設計，用現代的組織薪酬管理觀念代替?zhèn)鹘y(tǒng)的薪酬管理理念，要做好組織資源規(guī)劃。勘察設計單位要加強組織上下的溝通，建立良好的信息溝通系統(tǒng)，才能及時更新薪酬管理的信息。組織的領導和管理人員要加強對薪酬管理的學習，提高對重要性的認識，要把組織的薪酬管理和實際情況相結合，細化管理工作，彌補薪酬管理過程中比較弱勢的環(huán)節(jié)。
4.加強勘察設計單位薪酬管理的監(jiān)督。
在勘察設計單位開展薪酬管理工作后，要加強組織的監(jiān)督，保證薪酬管理的每個細節(jié)的科學性和規(guī)范性。組織要安排工作人員組成監(jiān)督小組，對組織內部控制進行不定期的監(jiān)督檢查，確保薪酬管理的順利開展。加強薪酬管理的監(jiān)督不僅能提高工作效率，還能及時發(fā)現薪酬管理過程中的薄弱環(huán)節(jié)，及時對薪酬體系進行調整。動態(tài)的監(jiān)督可以靈活及時地對薪酬管理進行跟蹤、調查、分析，把事后分析的行為轉變?yōu)槭轮锌刂?，大大提高了薪酬管理工作?zhí)行的有效性。
薪酬管理方案設計篇九
雙因素理論認為，薪酬作為一種保障因素，對工作人員并不能起到激勵的作用。而傳統(tǒng)的薪酬制度更是缺乏對員工的激勵因素。因此，我們必須對目前的薪酬制度及逆行那個科學的變革，使其能達到激勵員工的作用。在保證公平的前提下，提高員工的工資水平。從公司內部來講，工作人員關注工資的差距比自身工資水平還要多。因此薪酬制度要想達到激勵作用，必須保證制度的公平性。公平性有內部和外部之分。對外公平是指所在公司的工資水平要與本行業(yè)其他公司的工資水平相當。對內公平就是公司內部的按勞分配工資。如果有員工對待遇感覺不滿意，會影響他們的積極性，所以只有保證工資分配的公平，員工們才能盡自己的努力為公司效力。當然僅依靠公平的工資分配是不夠的。想讓員工發(fā)揮出自身的全部能力去服務公司，就必須提高員工的工資水平，這樣會讓員工認識到自身的重要性，增加工作積極性。重視工資和小組的合作關系，以小組為單位，小組協(xié)作的工作方式越來越流行，對不同的小組設計不同的薪酬計劃和方案，這樣能起到很好的激勵作用。這種計劃比較適合人數少強調協(xié)作的公司。再設計薪酬方案時，必須重視固定薪酬的制定。合理的制定固定工資，讓工作人員心里有安全感，才能達到激勵員工的目的。對員工進行薪酬激勵是目前最主要的激勵手段，這種手段是由單位控制，自行制定適合的薪酬激勵制度，達到公司整體工作質量和效益的提升。在激烈的競爭環(huán)境下、人才競爭已一發(fā)不可收拾。為了保證公司人員的穩(wěn)定和減少人員流失，各公司都在制定適合自己的薪酬激勵制度。所謂長期激勵，是指獎勵支付在一年以上的薪酬。這其實是強調了薪酬的延期性。就是公司和工作人員簽訂協(xié)議可以推遲薪酬的發(fā)放時間。一般來說長期激勵包括：與股票(股權)相關的權益性激勵計劃、長期性的績效獎勵計劃，以及一些具有特別針對性的福利及退出補償計劃。
沒有上市的公司不具有股權的外流資格，也不能再資本市場上發(fā)行股票：同時國有資產(股權)的處置也不可單純從組織內部角度按經營意圖隨意進行，從而使得非上市國有工作單位并不具備實施傳統(tǒng)股權、股票激勵計劃的基礎。但這并不意味著非上市的國有工作單位在長期激勵上沒有操作空間，實際上一些特殊的激勵模式為其提供了豐富的選擇余地，“虛擬股權計劃”便是在實踐中比較適用的一種方式。所謂“虛擬股權”，即是將公司股份以模擬的方式授予激勵對象，以公司某項績效單位的水平作為虛擬股權的股價。虛擬股權的持有者不具有對公司實際股份所有權以及與此相關聯的治理決策權，也不允許對虛擬股權進行全額(拋售)兌現，通常只被授予增值分紅權，即在一定的期限后兌現虛擬股價的增值部分。持有虛擬股權的激勵對象可以在某些條件下以約定的某個初始價格進行購入，將虛擬股、權轉化為實際股權，由于虛擬股權方案具備以上的靈活性和延展性特征，這種方案被我國很多的沒有上市的國有公司所采用。
我國國有工作單位在改革中才采取運作實際股權去提升工作人員積極性的實踐，例如成立員工持股大會的方式去實現全員持股。但隨著社會的發(fā)展我國頒布了一系列的法律規(guī)定，禁止這種方案的實行。且國際上的實踐也逐漸證明，這種長期的激勵方案的對象要對準單位的核心人員，主要是為單位做出重要貢獻的專家等，但是目前已經有很多的非上市國有公司讓職工持有股份，我們必須適時將職工股回收。這些回收的職工股份有用于董事會，也可以由董事會決定能否用于對核心人員的激勵。這就關系到對激勵對象的評估問題，職位評估和能力評估是兩個最基本的方面，前者基于職位體系關注對象所任職位的相對價值，后者基于能力認證序列關注對象本身的能力認證等級。對于國有單位來說，還必須考慮到激勵對象的歷史貢獻。在單位理由很多人員在崗位上長期工作做出重要貢獻，但在激勵薪酬方面卻達不到與實際接軌，因此對于這種長期的歷史貢獻的人員也要適當的予以薪酬激勵。
激勵對象實際完成的績效，便是權益授予的一項根本條件。通過約定績效條件來調整和控制虛擬股權等權益的實際授予量，是一種十分必要的平衡激勵與約束的做法。相對于完全無條件的贈予而言，這也被稱之為“受限制”的權益授予方式。績效標準是最常用的限制條件，可通過與激勵對象訂立績效合同等方式，來約定對象在相應時間段里應實現的績效目標，及達到目標后可獲得或兌現的虛擬股權或其他權益的授予量。有些績效合同中也可約定激勵對象在某些特殊情況下的服務期，作為授予或兌現其增值權的條件。在安排績效條件時，通常采取的方式是將權益的授予量與對象的績效實現狀況掛鉤。在設定基準授予量之后，安排與對象實際績效不同水平相對應的授予系數。這樣，激勵對象獲得權益的實際授予量即為基；隹授予量與授予系數的乘積。這實質上實現了當期績效和長期績效的統(tǒng)一。前者與虛擬股權或其他類型權益的授予量掛鉤，后者則體現為公司單位價值的整體增值。激勵對象只有在當期績效和長期業(yè)績上都做出好的成績，才能夠獲得更充分的權益實際授予量和更高的增值回報。應建立人性化績效考核機制，讓績效考核服務于工作人員的發(fā)展，需要充分考慮工作人員工作的特點，體現以人為本的經營理念。在績效考核上形成雙贏的觀念，保證績效考核的真實性和公正性，讓績效管理變得人性化一點。
除了權益性的激勵之外，還要重視員工退休后的福利性措施。隨著我國國有單位的不斷發(fā)展和改革的逐步推進，必須對員工進行調整，吸收年輕能干的取代老一輩員工，目前我國已經推出了退休補償計劃，這大大的促進了國有單位的人員發(fā)展。在對薪酬制度的探索中，必須具體結合單位的實際情況，選擇合適的激勵方案；在科學評估職位價值和能力價值的基礎上，強調員工對單位的貢獻，還要認可長期工作人員對單位做出的歷史貢獻，使得單位的每一個結存都能享受到薪酬激勵，并達到相應的目的。這樣員工們一定會用最飽滿的熱情參加工作，用最好的質量和效益去回報工作單位，促進單位的全面發(fā)展。
薪酬管理方案設計篇十
摘要：
薪酬管理做為人力資源管理最為關鍵的環(huán)節(jié)之一，其重要性不言而喻。如何盡快建立符合現代商業(yè)銀行經營管理要求的績效考評、分配激勵以及薪酬管理機制，是本文探討的主要內容。
關鍵詞：崗位管理體系；差異化薪酬分配體系；配套機制。
近年來不少商業(yè)銀行逐步將績效考評結果與員工薪酬分配掛鉤，初步建立了員工與企業(yè)協(xié)調互動，共同發(fā)展的理念，但是由于缺乏科學系統(tǒng)的理論指導，加上企業(yè)文化與管理基礎的欠缺，績效考評與薪酬發(fā)放工作還存在一些問題，使得盡快建立符合現代商業(yè)銀行經營管理要求的績效考評、分配激勵以及薪酬管理機制，成為上下矚目的重要課題之一。
多數商業(yè)銀行因薪酬項目本身知識含量、技術含量豐富，各行在實際管理過程中未免存在理解有偏差、基礎性工作不扎實、實施偏軌等現實情況，主要表現在：
1.1薪酬管理所依托的崗位管理體系建立相對薄弱。
1.1.1業(yè)務流程梳理應當是崗位梳理建立的基礎。目前銀行業(yè)在現有部門的業(yè)務核心環(huán)節(jié)、業(yè)務范圍的界定等方面一定程度存在模糊不清、冗余環(huán)節(jié)多、流程繁雜等問題，因此部門職責、價值貢獻、關鍵崗位等也難以清晰界定。
1.1.2崗位梳理過程中，對現有工作的工作內容、工作性質、工作難度缺乏科學合理的分析依據，對于崗位設置的必要充分條件論證不足，現有崗位的設立是否符合管理層級和跨度的實際需要，能否覆蓋部門職責，對于崗位任職者有無發(fā)展空間等還不是很清楚，因此定崗定編缺乏科學合理依據。
1.1.3崗位評估是建立兼具內部公平性與外部競爭性薪酬激勵機制的前提。但崗位在部門內部的相對位置評估及在不同部門之間的價值定位的確定,涉及該崗位的崗位職責、最低貢獻要求、問題解決、行動獨立性、人際交往復雜程度、知識深度要求等等因素，需要一定的專業(yè)知識和技術工具以協(xié)助科學界定各崗位的相對價值。
1.2績效管理體系還不完善。
1.2.1考核目標不明確。簡單地說績效考評的目的一是對員工進行評價和激勵，二是引導員工沿著本行指引的方向開展工作。現行的考核目標隨意性較突出，全行未建立統(tǒng)一的考評理念，個別行經常更改考評體系，對工作缺乏指導性，難以保證政策的連續(xù)執(zhí)行，不能持續(xù)體現以上兩個目的。
1.2.2考核標準模糊。具體表現為標準欠缺、走樣、難以準確量化等。以欠缺的標準或不相關的標準來對被考核者進行考評，極易引起不全面、非客觀公正的判斷，很難使員工對考核結果感到信服。
1.2.3員工對考核體系的曲解。因良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化正在建立中，不重視與員工的及時、細致、有效溝通的現象還較為普遍，使得員工對考核體系的管理思想和行為導向不明晰，常常產生各種曲解，并對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公平性表現出質疑。
1.2.4考核結果無反饋。往往表現為考評結束一切結束，輕視或缺乏反饋與溝通，極易使考核行為成為一種暗箱操作，不易調動員工的積極性。
1.2.5考核過程形式化。因缺乏多視角的觀察和判斷，因此考核結果難以相對客觀、全面精確，考核者的一家之言往往由于相關信息的欠缺而難以令人信服。
1.3差異化的薪酬分配體系有待于逐步完善。
1.3.1組織結構的扁平化需要完全到位。只有扁平化的組織結構才能減少薪酬等級，增強薪酬體系的靈活性和彈性，更加突出外部市場的導向作用，使得企業(yè)組織結構變得更加油效率和靈活，提高組織結構對外部市場競爭的適應能力。
1.3.2薪酬管理與員工職位輪換、職業(yè)生涯發(fā)展的聯系還不夠緊密。
1.3.3各級直線管理人和員工普遍缺乏人力資源管理的理念和技巧。
1.3.4如何更有效地配合市場變化調整本行薪酬體系缺乏理論指導。
2如何有效運用績效考核結果，加強激勵約束作用。
2.1個人目標與組織目標相結合。
在激勵機制中，組織要激發(fā)員工的積極性，就必須滿足員工的各種需要，而面對員工多種多樣的需要，就得找出相應的激勵措施；只有將組織目標與個人需要結合起來，使組織目標能夠包含較多的個人需要，同時個人需要的.滿足和實現又離不開其為實現組織目標所做出的努力，才能收到良好的激勵效果。
2.2物質激勵與精神激勵相結合。
隨著銀行業(yè)經營狀況的持續(xù)良好發(fā)展及人員素質的不斷提高，員工們更加注重長期性的激勵。應當以物質激勵為基礎、精神激勵為根本，在兩者有機結合的基礎上，使之相互補充、相互滲透，單獨運用任何一項都是片面的、有害的，必須將兩者有機地結合起來。應當引入“整體薪酬管理”的理念，以工資、福利、長期激勵為主，同時涵蓋工作環(huán)境、學習、發(fā)展等軟性因素，一定程度上會強化和控制員工的行為，創(chuàng)造更為令人滿意的業(yè)績。
2.3正負激勵相結合。
正激勵使受獎勵的員工看到自己的努力或成績受到領導或社會的肯定，從而進一步努力工作；同時還給未受獎勵的人以鞭策和行為范本，使群體和組織的行為更積極、更富有生機，形成良好的組織氛圍。當然，負激勵會帶來一些消極影響，容易使人產生挫折心理和挫折行為。
3考核辦法的運用如何平衡公平與效率。
3.1保證外部公平性，要求薪酬標準與他行相比有競爭力。
不難理解，高教育成本、高醫(yī)療成本、高住房成本已經成為城市居民的三大壓力，現實迫使人們不得不接受“薪酬是第一驅動力”。因此要留住人才，必須重視薪酬激勵的重要作用，必須具有一定的市場競爭力。
3.2保證內部公平性，即所有人員在付出與所得關系上要相對合理。
難點是目前在同一組織內部承擔相同工作或具有相同技能水平的員工，如何運用科學辦法比較其在業(yè)績和經驗方面存在的差別，以此建立差異化的薪酬。如果內部公平性無法保障，后果將比缺乏外部競爭力更為可怕。
3.3依托良好的企業(yè)文化與管理理念。
往往在薪酬不算高但也不低的企業(yè)，因具有人性化的管理、良好的溝通反饋、為員工提供可持續(xù)發(fā)展等因素，更加吸引和留住優(yōu)秀員工。
參考文獻。
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[2]張福榮.現代商業(yè)銀行人力資源開發(fā)與管理[m].北京：新華出版社，20xx.
薪酬管理方案設計篇十一
1、本制度經酒店董事會審議通過，自xx年4月1日開始執(zhí)行。
2、本制度實行的準則：堅持按勞分配、多勞多得，支持效率優(yōu)先，兼顧公平的原則。
3、本制度努力實現的方向：按效分配，唯才是用、唯功是賞的薪酬分配原則。
1、個人工資收入=職務崗位等級工資+店齡津貼+浮動效益工資；
2、職務崗位等級工資含：基本工資+崗位津貼+生活津貼（包括員工中、夜班津貼，獨生子女費等）+技術津貼（僅限特殊工種）
3、職務崗位等級工資，依據擔任的職務、崗位職責、技能高低，經考核后確定；
4、店齡津貼：依據員工服務年資（含試用期間）計算（以每年1月1日為限（即頭年某日入店均以次年的一月一日起算）調整1次，在酒店服務滿一年的員工，可享受店齡津貼。店齡津貼起點為每人每月30元，每月隨工資發(fā)放，并逐年按此標準遞增，店齡工資最高為300元，超出此數，酒店另外補貼）。
5、浮動效益工資：即獎金。隨酒店經營效益的高低，并結合管理質量的優(yōu)劣而上下浮動，具體方案另擬。
6、每年6月30日前，依據崗位工資等級標準和員工的業(yè)務技能以及本年度考核結果進行調整。
7、上列計算結果若有小數點產生時，一律舍去不計。
1、酒店為公正評價每位員工的資歷能力和貢獻，將全店職能部門所有崗位自上而下劃分為10級30檔。管理人員以現任職務確定工資等級，職工以現有崗位確定相應的工資等級。
2、全店等級工資情況見附表《溫泉大酒店崗位工資等級表》。
1、職務提升：凡被提升為領班以上的各級管理人員，自提升之日起，在其所在職務基礎上試用三個月，享受該職務等級試用期工資待遇。經考核合格，方可納入相應職位的轉正級別。
2、崗位變動：凡在酒店內部調動，自調動之日起均須經過三個月試用期，試用期內，若原等級低于本崗位者納入本崗位等級；若原等級與現崗位等級相同者，其級別不變；若原崗位高于現崗位等級，按現崗位等級執(zhí)行，高出部分不予保留。試用期滿后，經考核合格者，按相應等級轉正級別執(zhí)行。
1、新招人員：有相同工作經歷，招入本店后，經試用期滿考核合格，按其工作能力，納入相應崗位等級。
2、各專業(yè)學校畢業(yè)生（職高、大專、本科）直接來本店實習，根據實習生級別確定生活補助標準。按實習合同期限（一般為6個月以上），實習期滿，愿留店工作的，根據所在崗位確定等級，可直接進入崗位等級工資，若變動崗位，則按上述第四點變動崗位的工資規(guī)定。
3、社會招聘錄用有熟練工作技能和工作經驗的人員，根據所在崗位確定等級，進入試用期，經試用三個月期滿考核之后，按現崗位等級轉正。
4、社會招聘錄用無工作經驗的服務人員，按實習生待遇執(zhí)行。
（一）酒店原則上根據經營業(yè)績的成長，每年6月份進行員工調薪。
1、以本年度該員工考核結果為依據；
2、以各崗位級別工資標準為依據。
（二）下列情況不在調薪范圍：
1、以每年6月30日為限，一年之內因升職或變動崗位而調薪不滿一年者；
2、當年新入職員工，正式服務年限不滿一年者；
3、已達到本崗位最高薪級的；
4、調薪當月正辦理離職手續(xù)者；
5、因缺勤停職達1個月以上者（缺勤指：病假和事假等，按實際天數累計，曠工按10倍天數累計）
6、本年度內受書面通報懲戒以上處分者。
（一）等級工資計算期間為當月1日至當月月底，工資發(fā)放時間為次月的15日（若遇節(jié)假日順延）。
（二）每月工資以30天計算，每工作6天享有有薪假期1天。
職務崗位等級工資總額出勤工資=×（出勤天數+應享有有薪假天數）30
（三）下列各項須直接從工資中扣除：
1、個人所得調節(jié)稅；
2、社保有關費用；
3、超標水電費用等；
4、違紀罰款及賠償費用；
5、該月應償還酒店代墊款項；
6、其他應從工資中扣除的費用等。
（四）每月缺勤工資扣罰按《考勤管理制度》執(zhí)行。
1、凡每月發(fā)生的人事薪資變動，屬于晉升工資的范圍，均從總經理批準之日算起。
2、凡每月發(fā)生的人事薪資變動，屬于正常到時轉正的，則從轉正期滿之日算起。
1、主管及以下的各級員工等級工資的確定及調整，由所在部門根據編制、工資標準和實際工作需要，進行考核，提出意見報人力資源部審核并報總經理批準后執(zhí)行。
2、部門副經理級以上管理人員等級工資的確定，根據總經理任職命令，人力資源部負責執(zhí)行。
3、以上人員變動，須有總經理簽發(fā)的任命或經有關部門批準的《人事變動表》才能生效。
（一）與效益工資有關的考核指標：
1、月份營業(yè)收入指標數
2、月份成本率
3、月份費用率
4、月份利潤率或利潤總數
5、月份其他指標（或個別特殊部門的單獨指標）特別說明：上述考核指標，將視酒店管理成熟程度，適時推進。
（二）與效益工資有關的被考核人員的范圍：
1、部門副經理以上級人員
2、部門主管以上級人員
3、部門領班以上級人員
4、全體員工特別說明：從上到下，逐層推行，直至細化，覆蓋全店。
薪酬管理方案設計篇十二
汽車工業(yè)是產業(yè)關聯度高，規(guī)模效益明顯，資金和技術密集的重要產業(yè)，從汽車制造、汽車零部件生產、汽油銷售到提供各種金融服務等等，往往會通過客戶購買汽車產品而帶來一系列附加價值，典型的價值鏈就是在獲得汽車銷售利潤的同時又會產生汽車消費信貸、汽車保險及汽車維修等方面的收益。正是鑒于汽車行業(yè)對國民經濟的這種提升作用，國家已明確作出振興機械、汽車等產業(yè)，使之成為國民經濟支柱產業(yè)的重大決策，確立了汽車工業(yè)在我國經濟發(fā)展中的戰(zhàn)略地位。
我國汽車工業(yè)開端于1953年長春第一汽車制造廠成立，但由于資金、技術等制約因素，長期以來只生產一種車型，產量和品種均難以滿足經濟發(fā)展需求。改革開放以來，國家通過引入外資，大大促進了我國汽車工業(yè)的發(fā)展，汽車生產能力迅速擴大，產品結構也日趨完善，并形成了以第一汽車集團、東風汽車集團和上汽集團等大型企業(yè)為主導的生產布局，產業(yè)結構日趨合理。但隨之而來的是競爭的加劇，供求關系已發(fā)生變化，汽車行業(yè)正走向買方市場，尤其是“入世”以后，關稅降低和非關稅壁壘逐步取消，將使我國汽車市場國際化，市場競爭也更加激烈。正是基于這種壓力，國內汽車企業(yè)勢必需要從戰(zhàn)略規(guī)劃、人才培養(yǎng)、管理提升等方面進行深入的思考，迅速調整固有模式以適應新的競爭環(huán)境。管理咨詢公司作為企業(yè)的外腦，提供專業(yè)化的指導，幫助企業(yè)推動整個變革過程。
a公司是國內某汽車集團下屬的知名汽車企業(yè)，是集團戰(zhàn)略布署中非常重要的一環(huán)，國企特征明顯。從企業(yè)的發(fā)展?jié)摿褪袌稣加新噬峡淳诩毞诸I域中居于領先地位，為汽車行業(yè)培養(yǎng)了大批技術、管理人才。但近幾年隨著研發(fā)和銷售對價值創(chuàng)造影響的不斷加大，以及以新車型開發(fā)為主，集市場研究、產品策劃、設計開發(fā)、試制和工藝準備一條龍模式的不斷完善，公司迫切需要管理人才、產品開發(fā)人才作為公司戰(zhàn)略目標實現的支撐。為此，公司進行了組織機構的調整和地理位置的轉移，給予人才戰(zhàn)略足夠的保證，以吸引人才和防止人才外流。同時，原有薪酬制度的弊端日益明顯，需要重新構建體現新價值取向的激勵機制?；谏鲜霰尘?，a公司展開了總部及下屬分子公司薪酬管理體系和績效管理體系的設計。
二、問題與分析
a公司的問題在汽車行業(yè)內具有一定的代表性，主要可歸納為以下四大方面：
(一)價值取向改變所帶來的對原有薪酬制度的沖擊
根據前文對汽車行業(yè)發(fā)展趨勢的描述，隨著汽車產品買方市場的形成，產品的開發(fā)與營銷成為重中之重，對市場需求的把握和占領決定了生產規(guī)模。如果說早幾年a公司紅紅火火的效益是生產出來的，如今則可以說是市場帶來的，因此，開發(fā)人員與營銷人員無疑已成為為a公司帶來80%價值的那20%關鍵人物。與此同時，a公司與多家國際汽車企業(yè)合資，國外先進的企業(yè)管理方法也隨之引入，管理人員的職責內涵和思路均發(fā)生變化，所表現出來的與薪酬水平之間的不平衡也阻礙了優(yōu)秀管理人才的吸引和保留。至于價值早被認可的技術人員，其價值在實際中并沒有實現，雖然a公司原有的薪酬制度在體系設計上用系數差異的方式表達了對技術人員價值的認可，但在企業(yè)效益良好的狀況下，采用輛份制的生產工人在實際收益上是高于技術人員的，這種分配方式持續(xù)至今，雖然a公司一直在下調輛份值，但又不能太快太猛，所以就形成了如今的“腦體倒掛”現象，工人工資很高，而關鍵技術人員收入相對較低。
其它一些企業(yè)利用機制靈活的優(yōu)勢在人才競爭上大做文章，吸引了一大批a公司的開發(fā)、營銷和技術人才，這正是a公司所不愿意看到的。
價值取向改變的另一個表現是a公司已經認識到不能再以職務作為價值判斷的唯一標準，價值的落腳點在崗位職責和所承擔的風險大小。都是廠長或都叫部門經理，其價值難道一樣嗎?一個企業(yè)的成功固然是群體努力的結果，各崗位都是企業(yè)運營過程中不可缺少的一環(huán)，但畢竟崗位職責不同，可替代性不同，對企業(yè)的貢獻大小不同，如不加以區(qū)分，對貢獻高的人是不公平的。
(二)如何將公司薪酬成本變?yōu)楣緝r值收益
(三)如何實現績效考核對薪酬制度的支持作用
99年曾經進行過一次薪酬改革，加大了浮動薪酬的比例并建立了計劃、執(zhí)行、反饋的績效考核體系?？己梭w系最初嚴格執(zhí)行，但逐漸流于形式，執(zhí)行的隨意性和主觀性變大。同時，由于a公司整體績效指標體系沒有建立，出現了績效目標與執(zhí)行計劃脫節(jié)的現象，一是表現為很多崗位承擔的指標避重就輕，無法反映其應有的責任，二是表現為各崗位員工對其所承擔的目標責任書指標不甚理解，有些員工明確指出，對于一些指標自己是沒有相應的控制權來保證其實現的。因此，此次咨詢方案中a公司績效指標體系的建立將是重點工作之一，需要通過反復溝通，真正將公司目標落實到各部門和各崗位。
(四)如何合理支付生產操作人員薪酬
生產操作人員薪酬水平的確立及支付問題一直困擾著a公司的管理人員。咨詢顧問通過對a公司薪酬現狀進行分析后發(fā)現生產操作人員的薪酬水平已經遠遠超過其應有水平，屬于歷史遺留問題，但強行下降顯然是行不通的，a公司還承擔著社會穩(wěn)定的責任，對于生產操作人員這樣一個群體，必須采用合情合理合法且易于理解的方式，否則只能破壞其積極性，引發(fā)消極后果。
a公司一直使用總額控制的辦法進行生產單位的.薪酬管理，各作業(yè)部在總額控制范圍內自行進行各人員的薪酬分配，雖然經過長期的積累和摸索，各崗位之間的薪酬比較關系已經建立并被大家所接受，但沒有形成公司統(tǒng)一的體系，管理上比較混亂，a公司管理層對于作業(yè)部內薪酬發(fā)放的合理性無法控制。另外，為了提高生產管理水平，需要掌握不同型號產品的生產時間，并能將總體時間落實為到每一個部件或每一道工序的生產時間，以此為前提，生產操作人員的浮動薪酬計算將實行計時工資制。
三、解決方案與思考
根據以上分析，a公司的核心問題就在于解決好研發(fā)人員和生產操作人員的薪酬支付。首先要對所有崗位進行價值的重新評估，在此基礎上方能進行合理的薪酬設計。為此，咨詢顧問和a公司的項目組成員進行了評估因素的確立并對公司管理人員進行多次培訓，幫助其了解整個評估過程和所使用的方法，并讓管理人員加入到評估過程中，提出自己的看法和建議。經過客觀的因素打分和上下反復溝通之后，整個公司的崗位價值體系重建起來，研發(fā)、營銷、技術、管理和操作序列中的關鍵崗位價值得到充分肯定，均處于較高級別。另外，通過這種方式實現了程序公平，員工接受程度高，為后期的薪酬設計工作奠定了堅實的基礎。
對研發(fā)人員而言，由于長期以來都沒有為其建立明確的發(fā)展通道，優(yōu)秀的研發(fā)人員往往轉去做管理以使其報酬得以提升。但如果要設置相應的高級研發(fā)崗位，則首先要在崗位責任上厘清，也就是說高級研發(fā)崗位的責任與一般設計人員是不同的，一般設計人員承擔的是執(zhí)行責任，而高級研發(fā)人員承擔的應是決策責任。就a公司當前的崗位設置情況來看，設置較粗且職責界定不清晰，例如從事描圖工作的人員和真正從事設計的人員均叫做技術員，如此一來直接影響了對崗位價值的判斷。另外，高級研發(fā)人員在立項決策上起的作用也很模糊，往往是領導說上項目就上項目，那么項目失敗了應承擔什么樣的責任也會變得模糊不清。咨詢顧問將發(fā)現的問題總結歸納后向a公司建議：明確崗位職責，做到責、權、利統(tǒng)一。經過幾輪的討論與修改，終于確定了各崗位的職位描述書，對相應的職責、權限等內容進行了明確描述，薪酬設計的基礎工作完成。之后，咨詢顧問通過進行大量的訪談調研及與a公司項目組成員的反復溝通，對研發(fā)人員薪酬水平及結構進行了合理設計。首先從體系上確定研發(fā)序列的總薪酬水平高于管理序列，保證其在行業(yè)內的薪酬競爭力，吸引優(yōu)秀人才?？傂匠甑臉嫵煞譃槿糠郑皇腔旧畋Ｕ?，此部分用于研發(fā)人員穩(wěn)定的生活開支，二是項目完成收入，此部分用于激勵研發(fā)人員按時保質地完成項目開發(fā)任務，三是市場收益，此部分用于引導研發(fā)人員面對市場，按照市場價值回報獲得收益。該思路簡單明了，但設計實現的難點在于如何對研發(fā)人員的業(yè)績進行衡量。對項目的完成情況可以采用項目管理法進行業(yè)績衡量，例如采用客戶滿意度、里程碑達成率(項目節(jié)點完成率)、既定需求的滿足率等指標進行衡量。但對于項目帶來的市場收益就不是那么好衡量了。a公司的研發(fā)項目分為適應性開發(fā)項目和基礎性開發(fā)項目，適應性開發(fā)項目往往周期短，主要是應客戶的要求進行設計與開發(fā)，基礎性開發(fā)項目往往周期長，例如一個全新車型的開發(fā)。適應性開發(fā)項目可以由項目所確定的標的額作為參考，而一個新車型所產生的市場收益則需要從銷售量、客戶滿意度、產品收益性等方面進行綜合評價，相對來說較為復雜。咨詢顧問針對研發(fā)的這些特點，從提高企劃成功率、降成本、控制開發(fā)時間、及時追蹤市場信息、目標收益實現率等方面設計了績效指標，實現了對研發(fā)人員的激勵，支持了研發(fā)人員薪酬制度的有效執(zhí)行。
對于生產操作人員，首先要改變觀念，并不是想生產多少就能生產，生產是跟著銷售走的，否則生產出來就變成存貨。在這種情況下，生產操作人員承擔的是按質量數量要求進行產品生產，而不應承擔由于公司整體規(guī)劃所帶來的產量很低的風險。因此，對于直接生產操作類人員，在年初確定最低保障產量，當計劃產量低于該保障產量時，公司為其支付保底工資。如此一來對生產操作人員有了基本保障，接下來的問題就是如何計算及支付其浮動薪酬了。咨詢顧問仍采用總額控制的方法，但通過當量換算的方法將a公司原有的輛份概念轉化為了商品工時概念，并且為各崗位建立起相互之間的工時價值關系，因此，生產操作人員計時工資收入就等于該崗位工時價值(元/小時)乘以個人完成商品工時數。這種方法保證了a公司薪酬制度的規(guī)范化并強化了對生產車間的管理，使薪酬制度在各作業(yè)部的執(zhí)行納入到公司統(tǒng)一的框架之中。該設計在實施中遇到的難點是各作業(yè)部基礎數據的完善程度不一致，有的作業(yè)部各種產品所需工時已經落實到各工序或各崗位上，而有的作業(yè)部工時概念較模糊，沒有進行細致的統(tǒng)計，數據的積累尚不足。從行業(yè)發(fā)展的角度來看，進行工時衡量是一個必然的趨勢，是管理水平達到一定程度后的結果。因此，咨詢顧問建議a公司逐步推行，并得到了數據基礎較好的作業(yè)部的支持。
從整個項目運作結果來看，咨詢顧問始終抓住a公司的關鍵問題，解決了技術管理、研發(fā)、生產操作三大序列之間的薪酬對比關系，并針對各序列的特點進行薪酬激勵設計，實現了薪酬制度的內部公平性與外部競爭性。
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薪酬管理方案設計篇十三
為維護全體利益，形成有章可循的薪資福利管理制度，保證中心的穩(wěn)定與健康發(fā)展，特制定本制度。
一、本制度適用于中心的所有人員，包括：中心運營總監(jiān)、業(yè)務主管、口腔醫(yī)生、咨詢、護士、后勤、保潔員、市場人員等等。
二、中心運營總監(jiān)實行聘任制，聘任期限以公司考核為主。
三、前期中心業(yè)務主管以保底工資為主后期底薪加提成。
四、其他口腔中心人員薪酬由以下幾部分構成：
1、基本月薪；
2、績效月薪；
3、獎勵月薪；
4、法定福利和保險；
5、培訓、考核優(yōu)秀者獎勵
五、基本月工資：
1、以每個月10號發(fā)放，按時核發(fā)；
六、績效月薪：
1、在每月結束后，根據考核評價結果進行核定，在次月十號一次性核發(fā)；
2、任職不滿一個月者按實際天數進行核定
八、口腔中心人員凡發(fā)生以下情況者，均考慮停發(fā)、緩發(fā)或減發(fā)工資：
1、違反口腔中心政策、規(guī)定嚴重者；
2、辭職或辭退者；
3、以往工作中未發(fā)現問題，但對當前中心業(yè)績帶來不利影響者；
4、透露中心業(yè)績者、相互透露討論各自工資待遇者；
5、工資發(fā)放、停發(fā)的決定權在口腔運營總監(jiān)處；
九、口腔中心的所有人員不享受雙休日，國家法定假期等福利保險
十二、福利保險中心負責60%個人負責40%
十三、國內進修學習：
薪酬管理方案設計篇十四
摘要：在改革開放30多年以來，我國各行各業(yè)得到了不同程度的發(fā)展。對于國有企業(yè)來說，面對市場經濟中的機遇以及來自國內外市場的挑戰(zhàn)，都會影響企業(yè)決策制定。國有企業(yè)在長期發(fā)展過程中，在薪酬管理方面存在很多問題，影響企業(yè)長久地發(fā)展。結合現在的經濟市場環(huán)境，對國有企業(yè)薪酬管理提出合理意見，實現國有企業(yè)和員工共同發(fā)展，形成雙贏局面。
關鍵詞：國有企業(yè);薪酬管理;企業(yè)員工。
1引言。
我國市場經濟的面貌在幾十年時間里發(fā)生了翻天覆地的變化，一躍成為世界上第二大經濟體，這與國家改革開放政策密不可分。參與企業(yè)利益分配的主體就應該是為企業(yè)生產經營活動提供相應生產要素的社會團體或者個人。而對現代企業(yè)現有的發(fā)展來說，人力資源是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中重要的一環(huán)，對企業(yè)長期保持市場競爭力和持續(xù)發(fā)展有著關鍵性作用，這對于國有企業(yè)來說，其戰(zhàn)略意義更加明顯。在此背景下，從國有企業(yè)薪酬管理在人力資源、考核制度等方面存在的問題進行剖析，并對國有企業(yè)在今后發(fā)展中薪酬管理方面提出了一些建設性的意見。運用薪酬管理制度對國有企業(yè)員工進行有效地激勵，從而提高國有企業(yè)在市場經濟中的競爭力，促進國有企業(yè)長久健康發(fā)展。
幾十年來我國社會發(fā)展取得了長足地進步，但目前來說，一些國有企業(yè)在薪酬管理方面還存在著一些問題，導致國有企業(yè)在市場經濟中缺乏足夠的競爭力。在競爭日益加劇的市場經濟環(huán)境下，國有企業(yè)在薪酬管理方面存在以下問題：
2.1存在薪酬機制不合理問題。
在我國長期發(fā)展過程中，大鍋飯一直存在國有企業(yè)中，這就會導致薪酬制度不能完全反映出企業(yè)員工貢獻的大小，最后出現不公平的結果。國有企業(yè)薪酬分配的一個顯著特點是平均主義，這就會阻礙國有企業(yè)發(fā)展。具體體現在：(a)企業(yè)員工的主要精力不會花在自己本職工作上和提升自己綜合素質上，對于企業(yè)來說，會造成人力資源的浪費。(b)國有企業(yè)之間在收入方面存在很大的差異性。差異性體現在員工收入方面，這就會導致企業(yè)員工流動頻繁，影響企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。(c)國有企業(yè)薪酬還受到崗位等級制度影響，不同崗位的員工，只要他們的級別一樣，他們薪酬就沒有太大區(qū)別。這會長期反復，就會降低企業(yè)員工工作的積極性。
2.2薪酬體系缺乏競爭性問題。
從我國國有企業(yè)實際情況來看，大部分國企管理者收入水平相對偏低，這就會導致國有企業(yè)與非國有企業(yè)之間優(yōu)秀人才出現嚴重地流失情況。國有企業(yè)薪酬競爭力沒有優(yōu)勢主要表現在兩個方面：(a)國有企業(yè)薪酬體系對外缺乏競爭力。國有企業(yè)想要吸引并留住優(yōu)秀人才，就必須在薪酬體系方面要優(yōu)于同行企業(yè)。但是從目前的實際情況來看，大部分國有企業(yè)并沒有拿出優(yōu)厚的薪酬來吸引并留住優(yōu)秀人才，這會對國有企業(yè)長遠發(fā)展產生一定的影響。(b)國有企業(yè)體系對內缺乏公正性。我國大部分國有企業(yè)的薪酬體系與國際、國內其他企業(yè)標準有很大區(qū)別。國際上的企業(yè)中管理者與一般職工的薪酬差距很大，這就會在企業(yè)內部形成一種積極向上的競爭環(huán)境，從而促進企業(yè)發(fā)展。而我國國有企業(yè)優(yōu)秀員工與一般員工在薪酬之間的差距不大，這樣會造成分配缺乏公平性，影響企業(yè)員工工作的積極性。
2.3薪酬體系缺乏科學嚴謹的考核制度。
國有企業(yè)中薪酬體系缺乏科學嚴謹的制度，主要表現在：(a)我國大部分國有企業(yè)薪酬制度考察存在隨意性問題，表現為粗放型薪酬體系。對企業(yè)員工薪酬考核沒有完全與員工對企業(yè)貢獻度相結合起來。很多情況下國有企業(yè)領導決定了員工薪酬，使得薪酬考核失去應有的公平性、公正性和科學性。(b)國有企業(yè)在確定薪酬標準時沒有對市場行情進行全面、詳細、綜合的調查，不能對市場上勞動力薪酬體系有個清晰地認識。國有企業(yè)也很少建立職工與企業(yè)共同進退的薪酬方案。這不能充分發(fā)揮員工工作積極性，不利于國有企業(yè)發(fā)展。
3.1提高薪資體系內部和外部公平性。
公平性在現代企業(yè)薪酬管理中占有重要地位。國有企業(yè)制定相應的體系時需以公平性為前提，這樣才能充分發(fā)揮薪酬體系在企業(yè)管理中的重要作用。對于企業(yè)員工來說，公平的薪酬體系是對他們辛勤勞動最好的激勵。國有企業(yè)薪酬體系的公平性能更好地激勵員工工作積極性，對他們來說，自身的綜合能力也會有較大提高。這會更好地促進國有企業(yè)長久地發(fā)展，形成企業(yè)與員工良好的工作環(huán)境氛圍。
3.2采取按崗位和業(yè)績的薪酬體系。
國有企業(yè)可以根據企業(yè)員工崗位差別進行給以薪酬，主要可以根據員工崗位的重要性，員工個人綜合能力等進行確定工資檔次和發(fā)放標準。根據企業(yè)每個崗位的差異性，合理地制定薪酬差異性，從而調動員工工作熱情。國有企業(yè)還可以對企業(yè)員工考核結果進行量化考評，從而給予獎金和績效工資的分配。通過對企業(yè)員工進行獎金、績效考核等薪酬體系，提高優(yōu)秀員工薪酬待遇，促進企業(yè)內部良性循環(huán)的競爭環(huán)境，進而提高企業(yè)發(fā)展。
3.3讓員工參與薪酬體系設計。
我國大部分國有企業(yè)薪酬體系是由企業(yè)領導層討論共同決定的，企業(yè)員工參與共同決策機會很少。在國有企業(yè)中讓員工參與薪酬體系，建立企業(yè)與員工合理地溝通橋梁，員工就會更加理解和接受企業(yè)的薪酬體系，讓員工感受到在企業(yè)的重要性。這有助于企業(yè)內部團結和穩(wěn)定，對國有企業(yè)長遠發(fā)展發(fā)揮著重要作用。
4結束語。
在市場經濟中，國有企業(yè)對我國經濟發(fā)展發(fā)揮不可替代的作用。對國有企業(yè)薪酬管理在人力資源、薪酬體系制定等方面進行闡述，將對提高企業(yè)員工工作積極性、優(yōu)化資源配置等方面產生重大影響。國有企業(yè)薪酬體系優(yōu)化將提高企業(yè)在市場中的競爭力，為社會經濟發(fā)展創(chuàng)造更多的價值，實現共同富裕的愿景。
參考文獻：
(略)。
薪酬管理方案設計篇十五
2、把員工的薪資收入與崗位責任、工資績效密切的結合起來。
3、實現薪資管理與分配的制度化、規(guī)范化。
二、制定原則。
本規(guī)定本著公平、競爭、激勵、經濟、合法的原則制定。
2、競爭：使公司的薪酬體系在同行業(yè)和同區(qū)域有一定的競爭優(yōu)勢。
3、激勵：是指制定具有上升和下降的動態(tài)管理，對相同職級的薪酬實行區(qū)域管理，充分調動員工的積極性和責任心。
4、經濟：在考慮公司承受能力大小、利潤和合理積累的情況下，合理制定薪酬，使員工與企業(yè)能夠利益共享。
5、合法：方案建立在遵守國家相關政策、法律法規(guī)和集團公司管理制度基礎上。
三、適用范圍。
適用于公司總部全體員工。
四、管理機構。
主要領導：董事長、總經理。
委員會成員：財務部、人力資源部。
薪酬管理的最高機構為薪酬管理委員會，日常薪酬管理由財務部、人力資源部負責。
2、薪酬委員會職責：
董事長、總經理職責。
2.1根據公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，提出本制度的制訂與修正原則，以及本公司收入分配的原則方案。
2.2組織討論并批準本制度的實施。
2.3。
審查人力資源部提出的薪酬調整策略及其他各種貨幣形式的激勵手段（如年終獎、專項獎等）。
2.4審查個別薪酬調整及整體薪酬調整方案和建議，并行使審定權。
人力資源部職責：
2.5負責組織本制度的制定、修訂和實施過程中的介紹，負責本制度的執(zhí)行和監(jiān)督。
2.6負責收集、整理各部門提交的考勤、考核資料。
2.7負責協(xié)助及復審財務核算員工工資及獎金。
財務部職責：
2.8擬定薪資年度預算，提出員工薪資調整議案。
2.9負責對人力資源部提交的員工考勤、績效等資金進行工資的核算、復審、報批及發(fā)放。
五、制定依據。
本規(guī)定制定的依據是根據內、外部勞動力市場狀況、地區(qū)及行業(yè)差異、員工崗位價值（對企業(yè)的影響、解決問題、責任范圍、監(jiān)督、知識經驗、溝通、環(huán)境風險等要素）及員工職業(yè)發(fā)展生涯等因素。（崗位價值分析評估略）。
六、崗位職級劃分。
1、公司所有崗位分為4個層級分別為：一層級：a總監(jiān)級；二層級：b經理級；三層級：c中級管理級。
四層級：d專員級；
具體崗位與職級對應見下表：
傳達科技職級崗位對應表。
序號。
職級。
對應崗位。
1
a總監(jiān)級。
董事長、董事總經理、副總經理、各分管副總、總監(jiān)。
2
b經理級。
總經理助理、各部門經理、分公司總經理、各部門副經理、分公司副總經理。
3
c中級管理者。
php、java、集成、dephi等中、高級研發(fā)工程師、全盤財務。
4
d專員級。
2、a、b崗位層級分別為8個級差（a1、a2、……a8），d、e崗位層級分為4個級差。具體薪級見：附件《深圳市傳達科技有限公司職級薪資表》。
七、薪資體系。
1、薪資標準：公司實行定崗定薪制，貫徹“因事設崗，因崗定薪“的原則，每個崗位的薪資標準，依照崗位的重要程度、責任大小、難度高低等因素，由各部門中層管理人員擬定草案，交行政人事部匯總后，報公司總經辦確定。
2、年薪制：享受年薪制的員工由公司董事長確定（一般一年確定一次）。
對象：公司聘任的高層管理人員，高級技術或者特殊崗位。
年薪標準：由公司董事長/總經理根據業(yè)績、能力、責任等因素確定，享受年假制的員工薪資由工資總額的20%作為風險資金后，按月平均發(fā)放，年終根據工作完成情況核算風險基金的發(fā)放額度（以年終考勤、獎懲、績效考核等為依據）。
3、月薪制：除實現年薪工資以外的規(guī)定員工，本制度適用于月薪制。
4、日薪制。
日工資制的人員不屬于公司的規(guī)定員工，標準是根據工作性質不同由相關使用部門擬定方案，報總經理、董事長批準后執(zhí)行。
1、職級工資：是根據對應的職級和職位予以核定。
職級工資=基本工資+崗位工資，正常出勤即可享受，無出勤不享受。
基本工資：基本工資即正常工作時間工資，是薪酬的基本組成部分。
崗位工資：是指對基層崗位專業(yè)技能突出的員工或主管級以上行使管理職能的崗位予以的津貼。
2、管理津貼。
經理級以上的管理人員自擔任管理職務之日起領取職務的津貼，不擔任該職務之日起停止支付；不滿一個月時間的，按照時間比例計算發(fā)放津貼；代管經理職務的，也發(fā)放該職務的津貼，但代管職務時間必須在一個月以上。同事擔任幾個管理職務的，領取所擔任最高級別的津貼，不給予雙份津貼。
4、獎金津貼。
獎金津貼分為全勤獎金、工齡獎、及績效獎金。
全勤獎：為鼓勵員工敬業(yè)精神而設，當月無事假、病假、曠工、遲到、早退記錄，上級安排加班無不參加的員工，給予每人當月100元全勤獎。
工齡獎：企業(yè)按照員工的工作年數，即員工的工作經驗和勞動貢獻的積累給予的經濟補償。在本公司連續(xù)工作滿一年的員工工齡為一級，每月工齡工資為50元;在本公司連續(xù)工作滿二年的員工工齡為二級，每月工齡工資為100元，以此類推，每年滿一年，工齡增長一級，每月工齡工資增長50元，上不封頂。
績效獎金：績效獎金是指員工完成崗位責任及工作，公司對該崗位所達成的業(yè)績而予以支付的薪酬部分。
研發(fā)部根據每完成一個項目為一個績效考核周期，其他部門以月底為考核周期。
績效獎金的結算及支付方式詳見《傳達科技績效考核管理規(guī)定》。
5、員工福利。
包括住房補貼、餐費補貼、通訊補貼、出差補貼、生日津貼、五險一金等等。
員工享受福利的條件。
5.1、住房津貼、午餐津貼：員工入職后從事相關崗位即可享受。
5.2、通訊津貼：主管級及以上的管理人員或者經常外出人員根據職級及標準享受。
5.3、出差津貼：因公出差員工按照《出差管理辦法》執(zhí)行。
5.4、生日津貼：轉正后的員工，在職期間每年生日享受生日津貼100元。即日以紅包形式發(fā)放。
5.5、社會保障及住房公積金：深戶、非深戶員工依照勞動合同約定的工資為基數繳納養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險及住房公積金。
相關福利標準見附件《傳達科技員工福利津貼表》。
6、職員薪酬扣除項目包括：個人所得稅、教育金、缺勤、扣款（含押金、借款、罰款等）、代扣社保費、代扣住房公積金。
7、業(yè)務提成：公司相關業(yè)務人員享受業(yè)務提成，詳見《傳達科技業(yè)務提成管理制度》。
8、職員薪酬發(fā)放如有錯漏，或需退還捐款時，將在下月薪酬“補雜”項補發(fā)。
九、試用期薪酬。
8.2試用期間員工，不享受績效獎金。
8.3試用期合格并轉正的員工，正常享受績效獎金，獎金金額根據績效評定標準核算。
十、薪酬調整。
薪酬調整分為整體調整和個別調整。
1、整體調整：指公司根據國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業(yè)及地區(qū)競爭狀況、公司發(fā)展戰(zhàn)略變化以及公司整體效益情況而進行的調整，包括薪酬水平調整和薪酬結構調整，調整幅度由董事會根據經營狀況決定。
2、個別調整：主要指薪酬級別的調整，分為定期調整與不定期調整。
薪酬級別定期調整：指公司在固定時間內根據年度績效考核結果對員工崗位工資進行的調整。
薪酬級別不定期調整：指公司根據員工職務變動等原因對員工薪酬進行的調整。
3、各崗位員工薪酬調整由薪酬管理委員會審批，審批通過的調整方案和各項薪酬發(fā)放方案由人力資源部、財務部執(zhí)行。
十一、薪酬的支付。
c、職級工資=基礎工資（正常工作時間工資）+崗位工資。
d、當月應勤天數=每月總天數―周末總天數―法定節(jié)假日天數。
e、當月實勤天數=當月應勤天數―請假天數。
2、下列各款項須直接從薪酬中扣除：
a、員工工資個人所得稅；
b、應由員工個人繳納的五險一金費用；
c、與公司訂有協(xié)議應從個人工資中扣除的款項；
d、法律、法規(guī)規(guī)定的以及公司規(guī)章制度規(guī)定的應從工資中扣除的款項（如罰款）；
e、司法、仲裁機構判決、裁定中要求代扣的款項。
3、薪酬支付時間：
a、產假：按國家相關規(guī)定執(zhí)行。
b、年假：按正常出勤結算工資。
c、婚假：按國家相關規(guī)定執(zhí)行。
d、陪產假：按國家相關規(guī)定執(zhí)行。
e、喪假：按國家相關規(guī)定執(zhí)行。
f、事假：員工事假期間不發(fā)放工資。
g、病假：按國家相關規(guī)定執(zhí)行。
h、其他假別：按照國家相關規(guī)定或公司相關制度執(zhí)行。
十二、薪酬保密。
本公司為鼓勵各級員工恪盡職守，且能為公司贏利與發(fā)展積極提供貢獻的實施以貢獻論酬精神的薪金制度，為培養(yǎng)以貢獻為爭取高薪的風度與避免優(yōu)秀人員遭到嫉妒起見，特推行薪金保密管理辦法。
人力行政部、財務部等所有經手工資信息的員工及管理人員必須保守薪酬秘密。非因工作需要，不得將員工的薪酬信息透漏給任何第三方或公司以外的任何人員。任何泄露、探聽他人薪酬者，一經發(fā)現，予以一次書面警告，并處100―500元的處罰。
薪酬信息的傳遞必須通過正式渠道。
有關薪酬的書面材料（包括各種有關財務憑證）必須加鎖管理。工作人員在離開辦公區(qū)域時，不得將相關保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有關薪酬方面的電子文檔必須加密存儲，密碼不得轉交給他人。
員工需查核本人工資情況時，必須由人力資源部會同財務部門出納進行核查。違反薪酬保密相關規(guī)定的一律視為嚴重違反公司勞動紀律的情形予以開除。
公司執(zhí)行國家規(guī)定發(fā)放的福利補貼的標準應不低于國家規(guī)定標準，并隨國家政策性調整而相應調整。
十三、附件。
1、《xx市傳達科技有限公司職級薪資表》。
薪酬管理方案設計篇十六
6.1.1設計的基本原則。
1、公平原則。
公平是薪酬設計的基礎，只有在員工認為薪酬設計是公平的前提下，才可能產生認同感和滿意度，才可能產生薪酬的激勵作用。公平原則是制定薪酬體系首要考慮的一個重要原則，因為這是一個心理原則，也是一個感受原則。員工對公平的感受通常包括五個方面的內容：第一是與外部其他類似企業(yè)（或類似崗位）比較所產生的感受；第二是員工對本企業(yè)薪酬體系分配機制和人才價值取向的感受；第三是將個人薪酬與公司其他類似職位（或類似工作量的人）的薪酬相比較所產生的感受；第四是對企業(yè)薪酬制度執(zhí)行過程中的嚴格性、公正性和公開性所產生的感受；第五是對最終獲得薪酬多少的感受。
2、競爭原則。
企業(yè)想要獲得具有真正競爭力的優(yōu)秀人才，必須要制定出一套對人才具有吸引力并在行業(yè)中具有競爭力的薪酬系統(tǒng)。如果企業(yè)制定的薪酬水平太低，那么在與其他企業(yè)的人才競爭中必然處于劣勢地位，甚至本企業(yè)的優(yōu)秀人才也會流失。在進行薪酬設計時，除了較高的薪酬水平和恰當的薪酬價值觀外，企業(yè)應針對各類員工的自身特點制定靈活多元化的薪酬結構以增強對員工的吸引力。
3、激勵原則。
對一般企業(yè)來說，通過薪酬系統(tǒng)來激勵員工的責任心和工作的積極性是最常見和最常用的方法。一個科學合理的薪酬系統(tǒng)對員工的激勵是最持久也是最根本的激勵，因為科學合理的薪酬系統(tǒng)解決了人力資源所有問題中最根本的分配問題。
簡單的高薪并不能有效地激勵員工，一個能讓員工有效發(fā)揮自身能力和責任的機制、一個努力得越多回報就越多的機制、一個不努力就只有很少回報甚至沒有回報的機制、一個按績效分配而不是按“勞動”分配的機制，才能有效地激勵員工，也只有建立在這種機制之上的薪酬系統(tǒng)，才能真正解決企業(yè)的激勵問題。
4、經濟原則。
經濟原則在表面上與競爭原則和激勵原則是相互對立和矛盾的。競爭原則和激勵原則提倡較高的薪酬水平，而經濟原則則提倡較低的薪酬水平，但實際上三者并不對立也不矛盾，而是統(tǒng)一的。當三個原則同時作用于企業(yè)的薪酬系統(tǒng)時，競爭原則和激勵原則就受到經濟原則的制約。這時企業(yè)管理者所考慮的因素就不僅僅是薪酬系統(tǒng)的吸引力和激勵性了，還會考慮企業(yè)承受能力的大小、利潤的合理積累等問題。
5、合法原則。
薪酬系統(tǒng)的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守國家相關政策、法律法規(guī)和企業(yè)一系列管理制度基礎之上的合法。如果企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與現行的國家政策和法律法規(guī)、企業(yè)管理制度不相符和，則企業(yè)應該迅速進行改進使其具有合法性。
6、補償性原則。
薪酬應保證員工收入能足以補償其付出的費用，著不僅應該包括補償與員工恢復工作精力所必要的衣食住行費用，而且還應補償員工為開展工作所必須投入的用于學習知識、技能等的費用。
6.1.2設計的程序和方法。
1、制定企業(yè)的付酬原則與策略。
制定企業(yè)的付酬原則與策略是企業(yè)文化的一部分內容，是以后諸環(huán)節(jié)的前提，對后者起著重要的指導作用。它包括對員工本性的認識，對員工總體價值的評價，對管理骨干及高級專業(yè)人才所起作用的估計等這類核心價值觀；企業(yè)有義務承擔員工的福祉，真正實現按貢獻分配才是現階段的最大公平道德觀，以及由此衍生的有關工資分配的政策與策略，如員工之間的薪酬差異程度、工資、獎勵與福利費用的分配比例等。
2、職務設計與工作分析。
職務設計與工作分析是工資制度建立的依據，將產生企業(yè)的組織結構系統(tǒng)圖及其中所有職務的說明與規(guī)格等文件。
3、職務評價。
職務評價是上述過程中保證內在公平的關鍵一步，要以必要的精確性，以具體的金額來表示每一職務對本企業(yè)的相對價值，這個價值反映了企業(yè)對各該職務占有者的要求。
4、工資結構設計。
工資結構是指一個企業(yè)的組織結構中各項職位的相對價值及其對應的實付工資間保持著什么樣的關系。這種關系不是隨意的，是服從以某種原則為依據的一定規(guī)律的。
5、工資狀況調查及數據收集。
工資狀況調查及數據收集應與工資結構設計同時進行。這項活動主要研究兩個問題：要調查什么；怎樣去調查和收集數據。調查內容首先是本地區(qū)、本行業(yè)，尤其是主要競爭對手的工作狀況。參照同行或同地區(qū)其他企業(yè)的現有工資來調整本企業(yè)對應職務的工資，便保證了企業(yè)工資制度的外在公平性。
6、工資分級與定薪。
工資分級與定薪是指在職務評價之后，企業(yè)根據其確定的工資結構線，將眾多類型的職務工資歸并組合成若干等級，形成一個工資等級（或稱職級）系列。通過這一步驟，就可以確定企業(yè)內每一職務具體的工資范圍，保證員工個人的公平性。
7、工資制度的執(zhí)行、控制欲調整。
企業(yè)工資制度一經建立，如何投入正常運作并對之實行適當的控制與管理，使其發(fā)揮應有的功能。
6.2工資制度的形式。
6.2.1崗位工資制。
技能工資制是一種以勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動條件等基本勞動要素為評價依據，以技能工資為主要內容，根據勞動者的實際勞動質量和數量確定報酬的多元組合的工資類型。
6.2.3結構工資制。
結構工資制又稱為分解工資制或組合工資制，它是在企業(yè)內部工資改革探索中建立的一種新工資制度。它是指基于工資的不同功能劃分為若干相對獨立的工資單位，各單位又規(guī)定不同的結構系數，組成有質的區(qū)別和量的比例關系的工資結構。
6.3福利。
6.3.1經濟性福利。
1、額外金錢性收入。
如年終或中秋、端午、國慶等特殊節(jié)日加薪、分紅、物價津貼、商業(yè)與服務業(yè)單位的小費等。
2、超時酬金。
超時加班費、節(jié)假日值班或加班優(yōu)待的飲料、膳食等。
3、住房性福利。
住房公積金、免費單身宿舍、夜班宿舍，廉價公房出租或出售給本企業(yè)員工，提供購房低息或無息貸款。
4、交通性福利。
公司接送員工上、下班的免費或廉價通勤車服務，補貼或報銷市內公共交通費，購買個人交通工具低息貸款或津貼、保養(yǎng)費或燃料費補助等。
5、飲食性福利。
免費或廉價的工作餐，工間免費飲料、公關應酬飲食報銷、發(fā)放免費食品、集體折扣代購等。
6、教育培訓性福利。
企業(yè)內在職或短期脫產培訓，企業(yè)外公費進修、報刊訂閱補貼、專業(yè)書刊購買補貼、免費提供計算機或其他學習設施服務等。
7、醫(yī)療保健福利。
公費醫(yī)療（全部或部分），免費定期體檢及防疫注射、報銷或補貼藥費或滋補營養(yǎng)品費用、職業(yè)病免費防護、免費或優(yōu)惠療養(yǎng)等。
8、意外補償金。
意外工傷補償費、傷殘生活補助、死亡補恤金等。
9、離退休福利。
養(yǎng)老保險、失業(yè)保險及長期服務獎金（工齡達規(guī)定年限時發(fā)給）等。
10、有薪節(jié)假。
除每周末及法定假日和病假、產假外，每月及每年有若干帶薪事假或休息日，其長短通常按年資工齡的不同而作區(qū)別性規(guī)定。
11、文體旅游性福利。
有組織的集體文體活動（晚會、舞會、郊游、野餐、體育競賽等），企業(yè)自建文體設施（運動場、閱覽室、臺球等活動室），免費或折扣價電影、戲曲、表演、旅游津貼，優(yōu)惠車、船、機票，免費訂票服務等。
12、金融性福利。
信用儲金、低息貸款、預支薪金額外困難補助等。
13、其他生活性福利。
降溫、取暖性津貼，優(yōu)惠價提供本企業(yè)產品或服務等。6.3.2非經濟性福利。
1、咨詢性福利。
免費的員工個人發(fā)展設計的咨詢服務（給予分析、指導和建議、提供參考資料與情況等）、員工心理健康咨詢（過分的工作負荷與壓力導致的高度焦慮或精神崩潰等心理癥狀的診治）及免費或優(yōu)惠價的法律咨詢等。
2、保護性福利。
平等的就業(yè)權利保護（反對族、性別、年齡等歧視）、投訴檢舉的反報復保、性騷擾保護、隱私保護等。
3、工作環(huán)境保障人機工程原理用于工作環(huán)境設計，工作擴大化，工作豐富化，彈性工作時間，縮短工作時間，擴大工作反饋渠道等工作再設計項目，企業(yè)內部提升政策，員工參與的民主化管理等。
4、特殊福利。
為了吸引人才，企業(yè)可以對高學歷人才提供諸如戶口遷移、幫助解決配偶的工作和子女的教育問題等特殊福利。
職業(yè)生涯發(fā)展咨詢與管理。
7.1職業(yè)生涯設計方法。
公司遵循“人盡其才、才盡其用、共同發(fā)展”的原則進行員工職業(yè)生涯設計。人力資源部為公司員工職業(yè)生涯設計的歸口管理單位；通過定期和不定期的統(tǒng)計、座談和個別面談等方式，全面了解員工的技能特長、工作狀況、思想動態(tài)及職業(yè)發(fā)展愿望等信息。各部門經理每年應不少于1次與所屬員工，人力資源部與骨干員工、部門經理及以下職級的管理人員，部門經理、總經理助理，以及所分管的分子公司經營班子成員進行職業(yè)發(fā)展方面的面談溝通，以了解員工的職業(yè)發(fā)展愿望，并協(xié)助員工分析自身特點，提供職業(yè)發(fā)展咨詢和指導。各級管理人員應幫助員工制訂合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，關心員工的職業(yè)發(fā)展需求，并及時與人力資源部溝通。員工的職業(yè)發(fā)展需求可通過橫向調配、縱向晉升、自我學習提高相結合的途徑來實現。人力資源部及各級管理人員，應切實關心員工職業(yè)發(fā)展需求，及時提供咨詢、指導和建議。對于公司骨干人員，人力資源部及各級管理人員應有針對性地給予建議和幫助，對其職業(yè)發(fā)展提供指導。員工可隨時與人力資源部或有關領導面談，主動匯報自己的工作、思想狀態(tài)，以及自身職業(yè)發(fā)展的需求和設想。為滿足員工職業(yè)發(fā)展的需求，人力資源部應不斷完善公司培訓開發(fā)、考核激勵及員工選拔機制，并鼓勵員工積極參加公司組織的公開競聘、競爭上崗。員工應結合公司發(fā)展需求及自身的特點，主動調整和改進自身的職業(yè)生涯設計，并與直接領導或人力資源部保持經常性的溝通。
7.2生涯發(fā)展及其咨詢。
7.2.1職業(yè)生涯發(fā)展。
1、了解職業(yè)的外部環(huán)境。
在選擇職業(yè)之前，對職業(yè)進行研究，找出一種發(fā)展?jié)摿Υ?、在未來若干年中有著較高的社會需求的職業(yè)，對未來的職業(yè)發(fā)展將產生重要的影響。
這里要指出，對職業(yè)進行研究可以有兩種方式：一是閱讀和分析有關書籍，了解各種職業(yè)的工作職責、工作環(huán)境、工作程序、工作內容以及這些工作對人的資質、身體條件、受教育程度、素質、知識、技能等方面的要求。二是瀏覽人才市場網站。從網站了解社會用人單位對各類人才的需求情況、人才的供給情況、各種職業(yè)的待遇等等，特別是在網絡快速發(fā)展的時代，上網搜索對自己發(fā)展有用的東西也是一種了解企業(yè)的途徑。
2、認識自己，分析潛能。
1、確定志向。
志向是事業(yè)成功的基本前提，沒有志向，事業(yè)的成功也就無從談起。俗話說：“志不立，天下無可成之事。”立志是人生的起跑點，反映著一個人的理想、胸懷、情趣和價值觀，影響著一個人的奮斗目標及成就的大小。所以，在制定生涯規(guī)劃時，首先要確立志向，這是制定職業(yè)生涯規(guī)劃的關鍵，也是你的職業(yè)生涯中最重要的一點。
2、自我評估。
自我評估的目的，是認識自己、了解自己。因為只有認識了自己，才能對自己的職業(yè)作出正確的選擇，才能選定適合自己發(fā)展的職業(yè)生涯路線，才能對自己的職業(yè)生涯目標作出最佳抉擇。自我評估包括自己的興趣、特長、性格、學識、技能、智商、情商、思維方式、思維方法、道德水準以及社會中的自我等等。
3、職業(yè)生涯機會的評估。
職業(yè)生涯機會的評估，主要是評估各種環(huán)境因素對自己職業(yè)生涯發(fā)展的影響，每一個人都處在一定的環(huán)境之中，離開了這個環(huán)境，便無法生存與成長。所以，在制定個人的職業(yè)生涯規(guī)劃時，要分析環(huán)境條件的特點、環(huán)境的發(fā)展變化情況、自己與環(huán)境的關系、自己在這個環(huán)境中的地位、環(huán)境對自己提出的要求以及環(huán)境對自己有利的條件與不利的條件等等。
4、職業(yè)的選擇。
應考慮以下幾點：(1)性格與職業(yè)的匹配(2)興趣與職業(yè)的匹配。(3)特長與職業(yè)的匹配。(4)內外環(huán)境與職業(yè)相適應。
5、職業(yè)生涯路線的選擇。
在職業(yè)確定后，向哪一路線發(fā)展，此時要做出選擇。即，是向行政管理路線發(fā)展，還是向專業(yè)技術路線發(fā)展；是先走技術路線，再轉向行政管理路線等等。由于發(fā)展路線不同，對職業(yè)發(fā)展的要求也不相同。因此，在職業(yè)生涯規(guī)劃中，須做出抉擇，以便使自己的學習、工作以及各種行動措施沿著你的職業(yè)生涯路線或預定的方向前進。6.設定職業(yè)生涯目標。
職業(yè)生涯目標的設定，是職業(yè)生涯規(guī)劃的核心。一個人事業(yè)的成敗，很大程度上取決于有無正確適當的目標。沒有目標如同駛入大海的孤舟，四野茫茫，沒有方向，不知道自己走向何方。只有樹立了目標，才能明確奮斗方向，猶如海洋中的燈塔，引導你避開險礁暗石，走向成功。目標的設定，是在繼職業(yè)選擇、職業(yè)生涯路線選擇后，對人生目標做出的抉擇。其抉擇是以自己的最佳才能、最優(yōu)性格、最大興趣、最有利的環(huán)境等信息為依據。
7.3職業(yè)生涯選擇策略。
7.3.1社會環(huán)境分析。
首先，我們需要問自己五個問題：我要去哪里？我在哪里？我有什么？我的差距在哪里？我要怎么做？以上五個問題涵蓋了目標、定位、條件、距離、計劃等諸多方面，只要在以上幾個關鍵點上加以細化和精心設計，把自身因素和社會條件做到最大程度的契合，對實施過程加以控制，并能夠在現實生活中知曉趨利避害，使職業(yè)生涯規(guī)劃更具有實際意義。做好職業(yè)定位定位是自我定位和社會定位的統(tǒng)一，只有在了解自己和職業(yè)的基礎上才能夠給自己做準確定位。
結論。
目前，我國的經濟在飛速發(fā)展，正在向經濟強國的方向進軍，所取得的成績也得到世人矚目，但是我國在發(fā)展中還有很多不規(guī)范的地方，在不少地方還沒有進入規(guī)律性的發(fā)展。人力資源的開發(fā)與管理在發(fā)達國家已有六七十年，而我國以前一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，真正意義上的人力資源開發(fā)與管理才起步幾年。我們無論在理論上還是在實踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對撲面而來的嚴峻挑戰(zhàn)。由于經濟的發(fā)展、形勢的需要，進行整體性的人力資源開發(fā)勢在必行，而且在我國，大規(guī)模的人力資源開發(fā)運作已經開始。
人力資源開發(fā)與管理是為了實現組織的戰(zhàn)略目標，組織利用現代科學技術和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得人力資源進行整合、調控及開發(fā)，并給予他們報償而有效地開發(fā)和利用之。在管理領域中，人力資源開發(fā)與管理是以人的價值觀為中心，為處理人與工作、人與人、人與組織的互動關系而采取的一系列開發(fā)與管理活動。人力資源開發(fā)與管理的結果，就組織而言是組織的生產率提高和組織競爭力的增加，就員工而言則是工作生活質量的提高與工作滿意度的增加。生產率反映了產出的商品或提供的服務與投入的人力、財力、物力的關系；工作生活質量則反映員工在工作所產生的心理和心理健康的感覺。
我們的策劃內容主要包括了公司概況、人力資源規(guī)劃、招聘管理、培訓管理、績效管理、薪酬管理以及職業(yè)生涯發(fā)展咨詢與管理。其中公司概況包括了公司簡介和公司人力資源部的簡介，通過對人力資源管理環(huán)境的分析和工作分析內容及方法對人力資源進行規(guī)劃，然而在整個人力資源管理的過程中，我們還對招聘、培訓、績效、薪酬以及職業(yè)生涯發(fā)展咨詢等方面進行了詳細的管理。在這次模擬實踐中，我們對招聘管理中的員工選拔和人員配置有了更加深刻的了解，在培訓管理中，我們知道了更加多的培訓方法，也對培訓效果進行了評估，然而對于績效管理，使我們更加清楚地知道了績效考核的方法，并且如何對其進行選擇，以及其實施，還有薪酬管理，對于薪酬制度的設計、工資制度的形式以及各種福利的了解，這對于我們以后找工作或者作為公司的管理者都有好處，我們可以知道各種福利對我們的好處或者作為為公司留住人才的有力手段。最后是職業(yè)生涯發(fā)展的咨詢與管理，讓我們可以更好地分析自己的情況，以便找到更適合自己的工作。
薪酬管理方案設計篇十七
為適應永泰房地產（集團）戰(zhàn)略發(fā)展和市場競爭的需要，規(guī)范公司員工薪酬管理工作，建立具有兼顧內部公平性和市場競爭性的薪酬體系，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，調動員工的'工作積極性，促進公司持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。依據《中華人民共和國勞動法》和其他相關法律、法規(guī)，制定本薪酬管理制度。
本制度適用于永泰地產集團總部所有員工，各下屬分子公司未出臺薪酬管理辦法前參照本制度執(zhí)行，但有合同或其它特殊約定的員工除外。
（一）為職位付薪。
基于人崗基本匹配的前提，依據職位對組織的價值與。
影響而付酬。合理體現職位不同，崗位工資不同。
（二）為績效付薪。
基于組織整體績效及職位任職者績效達成情況而付。
酬。合理體現績效不同，績效工資不同，績效年終獎不同。
（三）為個人付薪。
在符合職位任職資格的前提下，基于職位任職者個人。
學歷、工作經驗、職業(yè)資格（或職稱）等不同而產生的差異，體現合理的同崗工資差別。
（一）外部競爭原則。
與行業(yè)市場薪酬水平有效對接，在參考市場薪酬水平和企業(yè)可支付能力的前提下，確定公司總體薪酬水平，以保持公司的薪酬水平在行業(yè)內富有相對的競爭力，以吸引、保留和激勵優(yōu)秀人才。
（二）內部公平原則。
依據科學的職位分析和職位評估體系，實現薪酬與職位價值匹配；依據科學的績效管理體系，實現薪酬與績效的匹配；依據科學的薪酬套檔標準實現薪酬與員工個人資質的匹配。最終實現薪酬管理的內部公平性。
（三）績效導向原則。
建立基于組織和個人績效為導向的激勵性薪酬管理體系，根據組織和員工績效達成情況合理確定和調整員工績效工資等級及績效年終獎，以實現貢獻與收入對等的有效激勵。
（四）發(fā)展導向原則。
針對不同的職位類別，設置管理職位與技術職位相匹配。