企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師激勵方案大全(18篇)

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    每個項目都需要一個行之有效的方案來指導(dǎo)工作。選擇方案時,我們需要有一定的勇氣和決心,敢于冒一些風(fēng)險,才能獲得更好的結(jié)果。在下面的范文中,我們可以看到一些不同領(lǐng)域的方案設(shè)計和實施過程。
    企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師激勵方案篇一
    學(xué)習(xí)永遠(yuǎn)是時代的主旋律,作為內(nèi)訓(xùn)師更是如此。一個人的進(jìn)步很多情況下不在于自己原始文憑有多高,而在于工作生活中學(xué)習(xí)得更快,更有成效,并能將自己的所學(xué)運(yùn)用到實際工作中?!按蜩F還須自身硬”,內(nèi)訓(xùn)師只有花更多的時間和精力,去弄清楚所要講解的知識。我也經(jīng)常有這種體會,有的東西十天半月搞不清楚,聽別人三兩句解釋就明白了,所謂“聽君一席話,勝讀十本書”是有道理的。
    現(xiàn)在上級公司和廠家的培訓(xùn)ppt資料多如牛毛,如果內(nèi)訓(xùn)師只是照本宣科地講解,不去做歸納和總結(jié),自己也覺得沒什么意思,就失去了企業(yè)要求內(nèi)訓(xùn)師為人師表傳播知識的初衷,不能取得應(yīng)有的效果。
    此外,講課的技巧也是內(nèi)訓(xùn)師必須關(guān)注的,我原來有一些誤解,以為作為后端純技術(shù)的講課是不怎么需要技巧的,只要講清楚就行,這次培訓(xùn)后發(fā)現(xiàn),技術(shù)知識上的講解同樣需要技巧,不然,簡單的問題可能講復(fù)雜了,反而聽不懂,因為現(xiàn)在學(xué)習(xí)的對象和在校學(xué)生是有區(qū)別的,聽眾是成年人,聽眾掌握聆聽權(quán),甚至比內(nèi)訓(xùn)師的水平要高很多,你無法對成年人提出強(qiáng)制性的聽課要求,講得不好,是不能將學(xué)員提升到目標(biāo)水準(zhǔn)的,這就需要不斷地學(xué)習(xí)和領(lǐng)會。
    企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師激勵方案篇二
    中國加入wto,企業(yè)面臨的競爭更加日趨激烈。許多企業(yè)開始認(rèn)識到培訓(xùn)對提高企業(yè)競爭力的重要作用,紛紛加強(qiáng)培訓(xùn)!但是,如何去評估培訓(xùn)的效果,歷來是培訓(xùn)主管關(guān)心也深感頭痛的事情。的確,當(dāng)問及受訓(xùn)員工的感覺時,他們的反應(yīng)通常都是"效果不錯"或者"收獲頗多",但"不錯"到什么程度?"頗多"是什么意思?卻并非人人有數(shù)。許多企業(yè)老總已經(jīng)將培訓(xùn)看成是一項對未來的投資,他們更加關(guān)注培訓(xùn)的實際效果。那么作為一名主管,如何評估培訓(xùn)的效果?如何總結(jié)經(jīng)驗將培訓(xùn)活動開展得更好呢?本文就是自己長期從事培訓(xùn)和管理顧問生涯中經(jīng)驗的總結(jié),以告訴培訓(xùn)主管應(yīng)該如何進(jìn)行全面的培訓(xùn)評估。
    培訓(xùn)主管在進(jìn)行培訓(xùn)評估之前,首先必須明確評估的重要意義,只有端正態(tài)度,才能將評估正確地開展。許多企業(yè)已經(jīng)將培訓(xùn)看成是一項對未來的投資,那么就應(yīng)該考察這種投資是否起到作用?也就是說培訓(xùn)是否真正起到作用了?投資培訓(xùn)的決策層都應(yīng)該明確回答這個問題。否則,就會產(chǎn)生盲目投資的行為,不利于企業(yè)的發(fā)展,也不利于培訓(xùn)主管以后培訓(xùn)項目的立項和審批。
    當(dāng)前對培訓(xùn)評估進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)并占主導(dǎo)地位的是"柯氏(kirkpatrick)"四層次模型。作為咨詢顧問和講師,我認(rèn)為這種工具實用,易于貫徹到企業(yè)實際的培訓(xùn)評估中,它不僅觀察學(xué)員的反應(yīng)和檢查學(xué)習(xí)結(jié)果,還衡量培訓(xùn)前后的表現(xiàn)和公司經(jīng)營業(yè)績的變化。該模型將評估分為四個級別,如下表:
    一級評估需要注意學(xué)員的反應(yīng)。反應(yīng)層評估是指學(xué)員對培訓(xùn)項目的看法,包括對講義、師資、設(shè)施、方法和內(nèi)容等的看法。反應(yīng)層評估的`主要方法是問卷調(diào)查。問卷調(diào)查是在培訓(xùn)結(jié)束時,收集學(xué)員對于培訓(xùn)的效果和有用性的反應(yīng),學(xué)員的反應(yīng)對于重新設(shè)計或繼續(xù)培訓(xùn)項目至關(guān)重要。反應(yīng)問卷調(diào)查易于實施,通常只需要幾分鐘時間。如果設(shè)計適當(dāng),反應(yīng)問卷調(diào)查也很容易分析、制表和總結(jié)。問卷調(diào)查的缺點是其數(shù)據(jù)主觀,很大程度建立在學(xué)員個人意見上。學(xué)員意見的偏差有可能夸大評定分?jǐn)?shù),而且,在培訓(xùn)結(jié)束前,學(xué)員對課程的判斷很容易受到經(jīng)驗豐富的培訓(xùn)員或培訓(xùn)機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者富有鼓動性的總結(jié)的影響,所有這一切均可能在評估時減弱學(xué)員原本對該培訓(xùn)的印象,從而影響評估結(jié)果的有效性。
    二級評估需要檢查學(xué)員所學(xué)知識。這種檢查可能以考卷形式進(jìn)行,也可能是實際操作;學(xué)習(xí)層評估是目前最常見、也是最常用到的一種評估方式。它是測量學(xué)員對原理、事實、技術(shù)和技能的掌握程度。學(xué)習(xí)層評估的方法包括筆試、技能操練和工作模擬等。培訓(xùn)組織者可以通過筆試、績效考核等方法來了解學(xué)員在培訓(xùn)前后,知識及技能方面有多大程度的提高。另外,強(qiáng)調(diào)對學(xué)習(xí)效果的評價,也有利于增強(qiáng)學(xué)員的學(xué)習(xí)動機(jī)。
    三級評估試圖衡量學(xué)員工作表現(xiàn)的變化。這是為了記錄學(xué)員是否真正掌握了課程內(nèi)容并運(yùn)用到工作中去。如果他們沒有學(xué)以致用,那么就說明培訓(xùn)對學(xué)員是一種浪費。行為層的評估往往發(fā)生在培訓(xùn)結(jié)束后的一段時間,由上級、同事或客戶觀察學(xué)員的行為在培訓(xùn)前后是否有差別,是否在工作中運(yùn)用了培訓(xùn)所學(xué)知識。這個層次的評估可以包括學(xué)員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓(xùn)前后行為變化的對比,以及學(xué)員本人的自評。這種評價方法要求培訓(xùn)部建立與職能部門的良好關(guān)系,以便獲得員工的行為信息。培訓(xùn)目的是要提高員工工作中的效率,因此,如果培訓(xùn)后員工的行為并沒有發(fā)生太大的變化,這也說明過去的培訓(xùn)是無效的。
    四級評估要衡量培訓(xùn)是否有助公司業(yè)績的提高。如果培訓(xùn)達(dá)到了讓員工改變工作態(tài)度的目的,那么就需要考察這種改變是否對提高公司的經(jīng)營業(yè)績起到作用。結(jié)果層評估上升到組織的高度,即組織是否因培訓(xùn)而經(jīng)營得更好。這可以通過一些指標(biāo)來衡量,如事故率、生產(chǎn)率、員工流動率、質(zhì)量、員工士氣等。通過對這些組織指標(biāo)的分析,企業(yè)能夠了解培訓(xùn)帶來的收益。例如培訓(xùn)主管可以比較事故率,分析事故率下降有多少歸因于培訓(xùn),從而確定培訓(xùn)對企業(yè)的貢獻(xiàn)。
    在評估培訓(xùn)對組織績效的影響時,投入產(chǎn)出比率所得到的數(shù)值并不是那么有把握,因此做四級評估是有相當(dāng)難度的。企業(yè)培訓(xùn)主管必須重視培訓(xùn)的全面評估,只有這樣才能夠?qū)⑴嘤?xùn)正確地開展,才能更好地提高培訓(xùn)部工作滿意度,才能真正發(fā)揮企業(yè)在培訓(xùn)方面投入的資金、人力和物力的效用。評估是為了改進(jìn)培訓(xùn)質(zhì)量、提高培訓(xùn)效果、降低培訓(xùn)成本,因此,針對評估結(jié)果,重要的是采取相應(yīng)的糾偏措施并不斷跟蹤,而不是評過就完事了。
    企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師激勵方案篇三
    不是單純?yōu)闈M足員工需要!下面主要從三個方面來分析培訓(xùn)的需求:
    企業(yè)分析:眾所周知,公司自創(chuàng)辦以來發(fā)展迅速,尤其是今年八月聚合和長絲開車后,公司的規(guī)模更是上了一個大的臺階,年產(chǎn)值超過20個億,已經(jīng)成為了國內(nèi)的大型化纖供應(yīng)商。由此可見,從規(guī)模產(chǎn)值上看我們公司已經(jīng)是一個大公司、大集團(tuán)了,然而由于公司的發(fā)展速度太快,以致于產(chǎn)生了一種發(fā)展的不平衡,也就是公司的相關(guān)的配套(如相關(guān)制度、人員的素質(zhì)等)和公司的規(guī)模產(chǎn)值發(fā)展不平衡。尤其是我們公司的基層管理人員的素質(zhì)更是和我們的要求相距太遠(yuǎn),因此,從公司的角度分析對這些基層的管理人員的培訓(xùn)是一個迫切的要求。
    任務(wù)分析:如今我們公司的基層管理人員所需承擔(dān)的任務(wù)相當(dāng)重要,不僅包括生產(chǎn)的有效管理、人員合理調(diào)配、員工的績效考核等,還包括要傳達(dá)公司上層的政策,宣揚(yáng)公司的企業(yè)文化等任務(wù)。然而,這些任務(wù)的有效完成,僅靠我們公司現(xiàn)有的基層管理人員的素質(zhì)和水平是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到的。因此,公司各項任務(wù)的順利完成,基層管理人員素質(zhì)的提高就成了一個關(guān)鍵的因素。
    人員分析:通過對我們公司現(xiàn)有基層管理人員情況的了解和調(diào)查,可知我們公司的基層管理人員具有以下特點:
    2、具有較為豐富的現(xiàn)場操作和管理的經(jīng)驗,我們的基層管理人員都是從基層的員工中提拔上來的,因此他們對于現(xiàn)場情況較為熟悉。
    3、缺乏再學(xué)習(xí)的動力和激情,由于長期的工作的一成不變以及工作生活的單調(diào)乏味,導(dǎo)致我們的基層管理人員,失去了進(jìn)一步提升的興趣,或是單單有想法而已,卻沒有付之行動的毅力和恒心。
    4、管理方法簡單粗暴,由于本身的素質(zhì)有限以及長期處于一個管理較為混亂的環(huán)境當(dāng)中,因為他們的前任們幾乎都是如此,于是在潛移默化之中就產(chǎn)生了惡性循環(huán)了。
    由此可知,我們公司的基層管理人員很有必要進(jìn)行培訓(xùn),以提高他們各方面的素質(zhì),激發(fā)他們再學(xué)習(xí)的動力,把我們公司整體的管理水平提上來,是我們公司發(fā)展的大勢所趨和迫切要求。
    二、管理人員的培訓(xùn)目標(biāo)。
    能力提高的目標(biāo):
    1、能掌握基本事實(認(rèn)知能力);。
    2、具備有關(guān)的專業(yè)知識;。
    3、對事物能持續(xù)保持有敏感的情感;。
    4、具備解決問題和作出決策的技巧;。
    5、具備社交能力;。
    6、具備控制情緒的能力;。
    7、有預(yù)警能力。
    8、有創(chuàng)意。
    9、思考敏銳。
    10、良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣和技巧。
    11、有自我認(rèn)知能力。
    通過培訓(xùn)主要培養(yǎng)以上這些能力,需要注意的是,不同的人員和不同的崗位的側(cè)重點不同。
    實際的量化目標(biāo):
    1、由于培訓(xùn)而導(dǎo)致的工作數(shù)量上的提高(如產(chǎn)量的完成量,或每天平均審議的工作申請數(shù)量)。
    企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師激勵方案篇四
    為了加強(qiáng)團(tuán)隊的文化建設(shè),以及自由、開放、創(chuàng)新的團(tuán)隊氛圍的形成,提高團(tuán)隊成員的工作積極性和競爭力,從而更客觀、準(zhǔn)確地評價團(tuán)隊成員工作的職責(zé)和任務(wù)的情況,特制定本制度。
    本方案的最終目的是為了提高團(tuán)隊和每個團(tuán)隊成員的整體競爭力。
    1、民主投票制度。
    當(dāng)團(tuán)隊內(nèi)的成員單獨完成或合作完成一個項目內(nèi)短期的任務(wù)或階段性項目時,由所有成員討論決定是否應(yīng)給與獎勵,獎勵金額的基數(shù)多少。具體實施方案如下:
    團(tuán)隊成員總數(shù),最低通過票數(shù)。
    3,2。
    4,3。
    5,3。
    6,4。
    …,…。
    即:是否獎勵由團(tuán)隊所有成員中大多數(shù)成員同意即可通過。
    獎勵金額基數(shù)最低為100元,不設(shè)上限。具體的金額基數(shù)視該任務(wù)難度大小、時間長短、完成度如何而定,也由成員提議、所有成員討論決定。
    暫設(shè)5個級別的獎金基數(shù):a、100元;b、200元;c、300元;d、500元;e、其他金額基數(shù),即特別貢獻(xiàn)獎,金額不定,獎勵給做出突出貢獻(xiàn)的團(tuán)隊成員。
    2、評分制度。
    為做到獎勵方案的開放與公正,特決定選擇評分制度決定完成任務(wù)的實際嘉獎金額。
    具體方案如下:
    實際獎勵金額=獎勵系數(shù)×獎勵金額基數(shù)(獎勵系數(shù):0~1.5)。
    實際獎勵金額=(自評分?jǐn)?shù)×40%+團(tuán)隊評分×60%)×獎勵金額基數(shù)。
    評分標(biāo)準(zhǔn)包括完成度、完成時間長短、是否按時完成、任務(wù)的難度等作為參考項目。分別由成員自評分?jǐn)?shù),占40%;團(tuán)隊評分,占60%。最終得到一個獎勵系數(shù)(系數(shù)范圍為0~1.5)。具體評分標(biāo)準(zhǔn)有待討論制定。
    企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師激勵方案篇五
    戰(zhàn)國孟子說過“生于憂患,死于安樂”,這對于中國電信現(xiàn)在所處的形勢十分貼切。自電信業(yè)南北分家以來,中國電信一直受政府的非對稱性管制,其影響可說是立竿見影。很多時候,我們開始是憤怒,繼而是不解,到現(xiàn)在也是無可奈何,很多時候并不是員工不努力,原來可以做好的事,現(xiàn)在要花更多的精力和智慧,采取多種甚至是非常規(guī)的辦法,還不定有以前的效果。這說明,競爭是一個企業(yè)的主要生命力,現(xiàn)在企業(yè)的競爭力并不是大魚吃小魚,而是快魚吃慢魚,企業(yè)不一定要做大,但一定要做強(qiáng),我們的思想觀念也需要不斷地與時俱進(jìn)。
    其實,站在大政方針的角度,國家的改革無疑有它合理的成分,我們過多悲觀地抱怨并不能解決任何問題,長此以往,與事無補(bǔ),只能耗費自己的工作時間和生活質(zhì)量,這就要求企業(yè)的內(nèi)訓(xùn)師要站在更高的思想境界看待問題,有壓力才能有動力,有自豪感是應(yīng)該的,再有優(yōu)越感就很危險。我個人一向以為,每個人保持適度的壓力感是非常有必要的,才能在做好本質(zhì)工作的同時,更多地思考企業(yè)的命運(yùn),做好自己的工作。
    企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師激勵方案篇六
    為了體現(xiàn)“xxxxxxxxx”的公司理念,建立科學(xué)的企業(yè)管理機(jī)制,有效激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)熱情,不斷提升企業(yè)在市場中的競爭力,經(jīng)公司股東會研究決定,現(xiàn)對公司創(chuàng)業(yè)伙伴進(jìn)行干股激勵與期權(quán)計劃,并以此作為今后行權(quán)的合法書面依據(jù)。
    1、公司贈送xxxxxxx萬元分紅股權(quán)作為激勵標(biāo)準(zhǔn),以此獲得每年公司年稅后利潤(不含政府補(bǔ)貼和關(guān)聯(lián)公司轉(zhuǎn)移利潤)的分紅收益,自xxxxx年xxx月xxx日起至公司股份制改造完成日為截止日。原則上干股激勵部分收益累積后作為今后個人入股資金,暫時不進(jìn)行現(xiàn)金分配,在期權(quán)行權(quán)時一次性以稅后現(xiàn)金分紅形式進(jìn)行購買股份,多退少補(bǔ)。
    2、公司授予個人干股,在未行權(quán)前股權(quán)仍屬原股東所有,授予對象只享有干股分紅的收益權(quán)本次確定期權(quán)計劃的期權(quán)數(shù)量為xxxxxx萬股,每股為人民幣一元整。
    1、干股分紅按照公司的實際稅后利潤,公司財務(wù)必須嚴(yán)格按照財務(wù)制度,向管理層透明與公開,并指定主要管理人員參與監(jiān)督。每年稅后利潤暫以年度審計報告為準(zhǔn),最終確認(rèn)在公司股份制改造時以會計師事務(wù)所最終審計報告為準(zhǔn)。
    2、期權(quán)行權(quán)在公司改制時進(jìn)行,并一次性行權(quán),如放棄行權(quán),公司按其所持干股的累積分紅按稅后的現(xiàn)金分紅形式支付其本人。
    4、入股人必須是其本人,同時必須符合公司以下相關(guān)要求;
    5、期權(quán)轉(zhuǎn)股手續(xù)與股票流通按照上市公司的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。如有上市需要,公司進(jìn)行股份制改造時的增資或引入戰(zhàn)略投資者,則公司在保證其本人現(xiàn)有期權(quán)數(shù)量的基礎(chǔ)上,有權(quán)對公司股權(quán)進(jìn)行重組,以便保證公司的順利上市。
    2、本方案只作為公司內(nèi)部人員的首次激勵計劃;
    3、授予對象必須是本公司正式員工,必須遵守國家法律、法規(guī)與公司制度,同時愿意接受本方案有關(guān)規(guī)定。
    1、承諾絕對不直接或間接擁有管理、經(jīng)營、控制與本公司所從事業(yè)務(wù)相類似或相競爭的業(yè)務(wù)。
    2、保證有關(guān)投入公司的資產(chǎn)(包括技術(shù)等無形資產(chǎn))不存在任何類型或性質(zhì)的抵押、質(zhì)押、債務(wù)或其它形式的第三方權(quán)利。
    3、保證不存在任何未經(jīng)披露與任何第三方合作投資情形,也未為投資之目的充當(dāng)任何第三方受托人或代理人。
    4、為確保公司上市后的持續(xù)經(jīng)營,本人保證在公司上市的3年內(nèi)不離職,并保證在離職后xxxxx年內(nèi)不從事與本人在科博達(dá)工作期間完全相同的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動,無論何時也不泄露原掌握的'商業(yè)秘密。
    5、本人同意無論何種原因在公司上市前離職,離職前所持的干股激勵收益根據(jù)賬面實際金額,按照稅后現(xiàn)金分紅形式支付給其本人,原授予的干股激勵由于本人離職自動終止,期權(quán)計劃同時取消。
    6、如果在公司上市后未到公司規(guī)定服務(wù)期限內(nèi)離職,本人同意按照(上市收益按三年平攤)的原則,將所持的股權(quán)收益按照上市前雙方約定的有關(guān)規(guī)定退還未服務(wù)年限的收益。
    7、在公司上市前如有違法行為被公司開除,本人承諾放棄公司給予的所有干股激勵所產(chǎn)生的一切收益。
    8、在公司上市后如有違法行為被公司開除,本人同意按照上述第六條雙方約定的(退還未服務(wù)年限的收益)規(guī)定處理。
    9、任職期間,本人保證維護(hù)企業(yè)正當(dāng)權(quán)益,如存在職務(wù)侵占、受賄、從事與本企業(yè)(包括分支機(jī)構(gòu))經(jīng)營范圍相同的經(jīng)營活動、泄露商業(yè)秘密的行為的,本人愿意支付十倍于實際損失的違約金,同時愿意接受公司對于本人的行政處罰甚至開除處理。
    10、本人保證所持干股激勵與期權(quán)不存在出售、相互或向第三方轉(zhuǎn)讓、對外擔(dān)保、質(zhì)押或設(shè)置其它第三方權(quán)利等行為,否則,本人愿意由公司無條件無償收回。本人保證不向第三方透露公司對本人激勵的任何情況。
    1、期權(quán)完成行權(quán)后,按照上市公司法有關(guān)規(guī)定,其以實際出資享受相應(yīng)表決權(quán)和收益權(quán)。其他相關(guān)權(quán)益,由《公司章程》具體規(guī)定。
    2、公司根據(jù)其投資企業(yè)實際盈利情況確定分紅,若公司分紅用于轉(zhuǎn)增資本,視同其實際出資,其相關(guān)稅費由股東自己承擔(dān)。
    3、今后如因上市股權(quán)增發(fā)需要,公司有權(quán)對股權(quán)進(jìn)行整合,具體股權(quán)整合方案屆時協(xié)商確定。
    出現(xiàn)下列情形之一,即喪失股權(quán)行權(quán)資格:
    1、因辭職、辭退、解雇、退休、離職等原因與公司解除勞動協(xié)議關(guān)系的;
    2、喪失勞動能力或民事行為能力或者死亡的;
    3、刑事犯罪被追究刑事責(zé)任的;
    4、執(zhí)行職務(wù)時,存在違反《公司法》或者《xxxx公司章程》,損害公司利益的行為;
    5、執(zhí)行職務(wù)時的錯誤行為,致使公司利益受到重大損失的;
    7、不符合本方案約定的考核標(biāo)準(zhǔn)或者存在其他重大違反公司規(guī)章制度的行為。
    股權(quán)激勵方案因經(jīng)營環(huán)境及外部條件發(fā)生重大變化時,可由薪酬與考核委員會提議變更激勵約束條件甚至終止該方案,并報xxxxxxxx批準(zhǔn)。
    本方案由薪酬與考核委員會負(fù)責(zé)解釋,自公司xxxxxxxxx通過后從xxxxxxx年xxxx月xxxx日開始實施。
    企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師激勵方案篇七
    b公司是一家中日合資整車制造企業(yè)。企業(yè)致力于中方汽車品牌中高級商務(wù)用車及延伸商品事業(yè)的發(fā)展,同時作為日資某汽車品牌在中國事業(yè)的主要擔(dān)當(dāng)者。
    2.銷售工作特點。
    全國各地開設(shè)銷售辦事處,主要銷售管理人員由總部派出,銷售業(yè)務(wù)人員基本本地化。銷售人員的工作主要以辦事處為中心,開拓及維護(hù)周邊汽車經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò),培訓(xùn)、協(xié)助經(jīng)銷商銷售人員達(dá)成銷售任務(wù)。銷售工作具有明顯的團(tuán)隊性,公司下達(dá)銷售任務(wù)均以辦事處為單位。
    3.銷售人員特點。
    超過七成的銷售人員具有5年以上本公司汽車銷售工作經(jīng)驗,司齡超過1年。多數(shù)銷售人員來自于公司制造一線的生產(chǎn)管理人員,他們對公司各型汽車的構(gòu)造、性能、特點都能夠做到如數(shù)家珍,汽車專業(yè)知識扎實。多數(shù)銷售人員雖僅擁有中專和大專學(xué)歷,但管理實踐經(jīng)驗豐富,具有很強(qiáng)的溝通、協(xié)調(diào)能力。
    4.銷售人員需求分析。
    辦事處主任:他們是公司的元老,擁有豐富的工作經(jīng)驗,物質(zhì)回報也達(dá)到了較好的程度,希望獲得更多的退出回報。他們常年派駐到異地工作,很少與家人團(tuán)聚,期望更多假期或總部辦公時間。
    業(yè)務(wù)員:他們具有5年左右的銷售工作經(jīng)驗,能夠較獨立地完成渠道銷售工作。但他們對經(jīng)濟(jì)回報期望也逐步升高,他們不自然地與一線汽車品牌的渠道銷售人員收入進(jìn)行比較,有時心理會有很大落差,他們渴望公司給予銷售人員更多的激勵傾斜。
    銷售人員薪酬=基本工資+業(yè)績獎金+年底超額完成獎。
    辦事處主任薪酬采用平衡計分卡的模式,將個人浮動薪酬中的主要部分與銷售任務(wù)達(dá)成率(65%)、銷售利潤達(dá)成率(2%)、應(yīng)收賬款回收率(1%)、網(wǎng)點建設(shè)率(5%)等指標(biāo)掛鉤。
    辦事處主任薪酬=基本工資(制度薪酬的6%)+季度業(yè)績獎金(以制度薪酬的3%為基數(shù))+年度業(yè)績獎金(以制度薪酬的1%為基數(shù))。
    業(yè)務(wù)員浮動薪酬中的主要部分與銷售任務(wù)達(dá)成和利潤達(dá)成掛鉤。
    業(yè)務(wù)員薪酬=基本工資(制度薪酬的5%)+月度業(yè)績獎金(4%)+年度業(yè)績獎金(以制度薪酬的1%為基數(shù))。
    (2)對于一線業(yè)務(wù)人員引入更具競爭性的考核機(jī)制,多銷多得,當(dāng)月多銷當(dāng)月多得;。
    (3)引入利潤指標(biāo)(因素),引導(dǎo)銷售人員對高利潤產(chǎn)品的銷售;。
    (5)提高超額獎勵門檻,并將最終超額獎勵的發(fā)放與公司總體任務(wù)達(dá)成掛鉤,既便于公司控制成本實現(xiàn)承諾,又使得銷售人員能夠在現(xiàn)實的基礎(chǔ)上獲得合理的回報。
    企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師激勵方案篇八
    福特汽車公司在全公司推行員工購買計劃,以方便員工擁有本廠出產(chǎn)的汽車。
    企業(yè)管理者不厭其煩向員工宣講本公司的愿景,并自我標(biāo)榜我們是最棒的。
    公司給予員工充分的關(guān)注和認(rèn)同,公開贊揚(yáng)他們的成就,推行各種培訓(xùn)計劃以促使他們的能力得到進(jìn)一步提高。
    我們身邊的企業(yè)中不泛這類活動,這些看似毫不相干的活動其實并不是彼此孤立的,他們擁有一個共同的內(nèi)核,那就是內(nèi)部營銷。
    人們通常把營銷理解為針對外部客戶所進(jìn)行的營銷,這是一般意義上的營銷,內(nèi)部營銷與外部營銷一樣,是改變?nèi)藗兊乃季S,態(tài)度和行動的過程,兩者的區(qū)別在于目標(biāo)的不同,內(nèi)部營銷的目標(biāo)是組織中的員工,即是內(nèi)部客戶。
    對內(nèi)部客戶的關(guān)注是開始于20世紀(jì)80年代,克里斯蒂安·格朗路斯可能是最早對內(nèi)部營銷作出定義的人,意思是把公司推銷給被看作是內(nèi)部消費的的員工。員工的滿意度越高,越有可能建成一個以顧客和市場為導(dǎo)向的公司,后來,他將這一個概念進(jìn)一步擴(kuò)展,主張以一種顧客積極的通過營銷方式進(jìn)行的,互相協(xié)調(diào)的方法來推動公司內(nèi)部職員為顧客創(chuàng)造更好的服務(wù)。內(nèi)部營銷的實質(zhì)是在企業(yè)能夠成功地達(dá)到有關(guān)外部市場的目標(biāo)之前,必須有效的運(yùn)作企業(yè)和員工間的內(nèi)部交換,使員工認(rèn)同企業(yè)的價值觀,使企業(yè)為員工服務(wù),在過去10年,西方學(xué)者大多傾向于認(rèn)為內(nèi)部營銷是從營銷的角度進(jìn)行人力資源管理的一種哲學(xué)。
    企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師激勵方案篇九
    本研究選取20xx-2013年在深滬掛牌上市的a股國有控股上市公司首次股權(quán)激勵公告日公布的股權(quán)激勵計劃草案為研究對象,由wind數(shù)據(jù)庫股權(quán)激勵模塊提供的信息及各公司股權(quán)激勵計劃草案整理得到。其中,對少量信息披露不完全的公司作剔除,最終得到85家國有控股上市公司(其中:深交所45家,上交所40家)累計公布的94次股權(quán)激勵計劃草案。
    (二)國有控股上市公司股權(quán)。
    激勵方案設(shè)計存在的主要問題股權(quán)激勵的實施以激勵方案為依據(jù),因此不合理的方案設(shè)計會影響股權(quán)激勵的實施效果?;趯锌毓缮鲜泄竟蓹?quán)激勵方案現(xiàn)狀的統(tǒng)計分析,本研究提出以下幾個可能影響目前激勵效果發(fā)揮的主要問題:
    1.激勵方式以期權(quán)為主且形式過于單一。
    企業(yè)若想設(shè)計一套成功的股權(quán)激勵方案,激勵方式的選擇尤為重要。對樣本數(shù)據(jù)的分析可知,國有控股上市公司激勵方式主要以股票期權(quán)為主(占比69%)且單一激勵方式占比高達(dá)98%。盡管在歐美國家90%以上的上市公司會選擇股票期權(quán)方式,但該方式對資本市場的穩(wěn)定程度依賴性高,只有在股票市場能充分反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的情況下才能發(fā)揮有效激勵,否則就會導(dǎo)致激勵失效或使股東遭受剩余損失。同時期權(quán)方式下由于外部不可控的股市波動,激勵計劃終止的可能性更大,說明我國資本市場不穩(wěn)定的現(xiàn)狀是影響其順利實施的重要因素。另外,國有控股上市公司也在逐漸使用限制性股票激勵方式(占比28%),相比股票期權(quán)激勵方式,它約束性強(qiáng)且規(guī)避資本市場波動的效果更好,但由于其授予或解鎖條件以嚴(yán)格的業(yè)績指標(biāo)為基礎(chǔ),因此一旦業(yè)績指標(biāo)設(shè)置不合理就會導(dǎo)致激勵的中斷,從而造成激勵失效,這都是國有控股上市公司在單一激勵方式下所不能避免的問題。
    2.業(yè)績考核對財務(wù)指標(biāo)依賴性較強(qiáng)。
    從現(xiàn)狀分析來看,國有控股上市公司的業(yè)績考核對財務(wù)指標(biāo)依賴性較強(qiáng),具體表現(xiàn)為兩點:一是67%的公司只使用財務(wù)指標(biāo)衡量是否可以行權(quán)或解鎖;二是雖然30%的草案引入了與同行業(yè)或標(biāo)桿企業(yè)的對比,但其對比依據(jù)仍然是財務(wù)指標(biāo)。盡管財務(wù)指標(biāo)是最直觀、最易取得的數(shù)據(jù),但過分依賴有許多弊端:首先更易誘發(fā)管理層盈余管理行為,由于所有者缺位,國企高管對公司的控制度遠(yuǎn)大于其他企業(yè),內(nèi)部控制人有更多機(jī)會操縱激勵方案財務(wù)指標(biāo)的制定及會計信息的報告過程,從而輕易獲利;其次,會導(dǎo)致管理層投資動機(jī)不足,因為財務(wù)指標(biāo)更多反映的是過去的短期經(jīng)營成果,難以充分體現(xiàn)高管在公司業(yè)績增長之外的長期努力;同時由于國企高管任職通常較短,不能享受其長期投資成果,因此共同導(dǎo)致管理層長期投資動機(jī)不足。與此同時,從較高的激勵計劃終止情況來看,業(yè)績考核指標(biāo)與激勵方式的配合不當(dāng),也是導(dǎo)致股權(quán)激勵計劃終止的重要原因。
    設(shè)置過短且授予間隔過長目前國有控股上市公司主要以五年為一個有效期,是國家政策要求的最低限制,相比規(guī)定的十年上限而言,有效期設(shè)置過短。綜合分析其原因,主要和國企高管的行政任命期限有密切聯(lián)系,國企領(lǐng)導(dǎo)人任期一般為三至四年,有的甚至更短,因此如果有效期設(shè)置過長會使這些領(lǐng)導(dǎo)還未享受激勵成果便已離任。但這也正是國有控股上市公司方案設(shè)計的關(guān)鍵問題所在:過分關(guān)注個別高管的任命周期,而忽略了對其他人員的長期激勵。因此本研究若無特殊提示,重點探討非行政任命高管及核心人員的激勵問題。五年有效期設(shè)計對無任期限制的激勵對象而言實則過短,并不利于形成長期激勵,從而背離股權(quán)激勵的初衷。同時,目前國有控股上市公司股權(quán)激勵間隔至少為五年,授予間隔過長導(dǎo)致激勵強(qiáng)度過低。因此,只有同時調(diào)整激勵有效期和授予間隔才能更好促進(jìn)激勵效果的發(fā)揮。
    (一)選擇合適激勵方式。
    嘗試混合激勵國有控股上市公司應(yīng)綜合考慮自身行業(yè)特點、財務(wù)狀況、外部環(huán)境、激勵對象需求等多方面因素,同時結(jié)合不同激勵方式的優(yōu)缺點,選擇合適的激勵方式。同時,激勵方式不應(yīng)僅局限于目前較為常用的股票期權(quán)和限制性股票單一方式,可嘗試混合激勵,比如股票期權(quán)和限制性股票組合、股票期權(quán)和股票增值權(quán)組合等混合模式。同時每種激勵方式各有優(yōu)劣,混合激勵可以揚(yáng)長避短,既能達(dá)到更好的激勵效果,又能規(guī)避單一激勵方式下存在的風(fēng)險。對于國有控股上市公司來說,ceo等高級管理人員作為國家委派的代表與國有企業(yè)的最大股東——國家的利益聯(lián)系緊密,因此可以選擇股票期權(quán)方式;而對于其他激勵對象,為強(qiáng)化留人力度,可以選擇事先需要現(xiàn)金支付且激勵與約束并存的限制性股票;對于那些擁有外籍高管的上市公司,為避免外籍高管不能開立證券賬戶的困擾,可對其采用股票增值權(quán)激勵方式。同時從長遠(yuǎn)發(fā)展角度看,伴隨國企改革深化,激勵方式從單一走向多元是必然趨勢。
    (二)合理選擇業(yè)績指標(biāo)。
    完善業(yè)績考核體系如前面所分析,過分依賴財務(wù)指標(biāo)存在多種弊端。國有控股上市公司在業(yè)績指標(biāo)的選擇上,不能單純以衡量業(yè)績成果的財務(wù)指標(biāo)為行權(quán)或解鎖標(biāo)準(zhǔn),非財務(wù)指標(biāo)的引用更能增加對激勵對象的綜合考察,促使激勵對象更加注重公司長遠(yuǎn)績效的提升和可持續(xù)發(fā)展。本研究建議國有控股上市公司可參考《規(guī)范通知》的指導(dǎo),建立多角度的業(yè)績考核體系。同時,可根據(jù)不同職責(zé)對激勵對象實施不同的考核標(biāo)準(zhǔn),例如對公司可持續(xù)發(fā)展及全體股東負(fù)責(zé)的核心高管,財務(wù)考核只是其中一個部分,可更多引入外部權(quán)威機(jī)構(gòu)的評價指標(biāo)和政府對企業(yè)的綜合評價,如eva,因為國有企業(yè)的發(fā)展不僅以經(jīng)濟(jì)發(fā)展為唯一目的,更承擔(dān)著許多社會責(zé)任和發(fā)展任務(wù);而對于那些核心技術(shù)人員和業(yè)務(wù)骨干,則可以財務(wù)指標(biāo)來進(jìn)行考核,這樣更有助于他們鎖定工作目標(biāo)從而激發(fā)其工作熱情。
    (三)縮短授予間隔。
    促進(jìn)股權(quán)激勵常態(tài)化從股權(quán)激勵執(zhí)行的關(guān)鍵時間點看,本研究建議競爭性國有控股上市公司可縮短授予間隔,從而促進(jìn)股權(quán)激勵在國企中的常態(tài)化。這樣做有三點優(yōu)勢,首先目前國企授予間隔一般為五年,這必然會使激勵對象從心理上產(chǎn)生等待時間越長,風(fēng)險越大的認(rèn)識,從而降低激勵效果。但授予間隔的縮短可以很好改善其心理預(yù)期,即實現(xiàn)目前民營企業(yè)已多執(zhí)行的“小步快跑”方式,通過滾動多次推出的方式,每隔一年授予一次,讓股權(quán)激勵成為公司治理的關(guān)鍵部分。同時配合國家有關(guān)激勵總數(shù)量累計不得超過公司股本總額的10%的規(guī)定,并不會導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失。其次,縮短授予間隔的同時其實拉長了股權(quán)激勵的有效期。假設(shè)國企設(shè)置授予期為三年,按3:3:4的方式每年授予一次,同時每次授予按目前要求的最低限執(zhí)行(兩年限制,三年行權(quán)或解鎖),這樣一項股權(quán)激勵計劃全部有效期就會延長至八年,這樣的常態(tài)化授予在激勵的同時有較強(qiáng)的約束作用,即任何員工中途任何時刻想離開企業(yè),都會覺得有些遺憾,以此增加其離職成本,強(qiáng)化長期留人的作用。第三,授予常規(guī)化能同時促進(jìn)那些暫未納入激勵計劃的員工努力工作,強(qiáng)化其想要從非核心人員轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵娜藛T的愿望,促進(jìn)企業(yè)核心事業(yè)認(rèn)同感的形成,有利于企業(yè)長期發(fā)展。
    股權(quán)激勵在我國國有控股上市公司中起步較晚,很多方面仍處于不斷摸索階段,本研究通過對激勵方案設(shè)計進(jìn)行現(xiàn)狀分析,得出以下結(jié)論:
    1.目前來看。
    股權(quán)激勵并不適合壟斷型國有企業(yè),如能設(shè)計合理可以成為競爭性國有企業(yè)留住人才、提升企業(yè)績效并促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的有效手段。
    2.研究提出激勵方式以期權(quán)為主。
    且形式過于單一、業(yè)績考核對財務(wù)指標(biāo)依賴性較強(qiáng)、激勵有效期設(shè)置過短且授予間隔過長是目前國有控股上市公司在設(shè)計中存在的可能影響激勵效果實施的關(guān)鍵因素,并認(rèn)為可以從通過選擇合適激勵方式并嘗試混合激勵、合理選擇業(yè)績指標(biāo)并完善業(yè)績考核體系同時縮短授予間隔,促進(jìn)股權(quán)激勵常態(tài)化三個方面的改善提高目前激勵方案的設(shè)計質(zhì)量。
    仍以完善的法律體系和較為健全的資本市場運(yùn)行機(jī)制為有效前提,企業(yè)和國家必須并肩齊發(fā)才能使股權(quán)激勵效用更好的發(fā)揮??傊瑖衅髽I(yè)股權(quán)激勵不能操之過急,要穩(wěn)步推進(jìn)。相信伴隨國企改革步伐的加快、國家政策方面的不斷成熟,國有控股上市公司實施股權(quán)激勵的數(shù)量會逐步提升,最終有效促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部核心事業(yè)認(rèn)同感的建立和企業(yè)價值最大化的實現(xiàn)。
    企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師激勵方案篇十
    如何在工作中滿足員工需求、調(diào)動員工積極性以提高員工滿意度,實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的雙贏是開發(fā)人力資源的最高層次目標(biāo)。
    1、物質(zhì)激勵。
    (1)薪酬福利:
    (2)津貼:
    (3)年度業(yè)績獎金:
    2、精神激勵。
    (1)關(guān)心激勵:
    (2)榮譽(yù)激勵:
    3、目標(biāo)激勵。
    4、創(chuàng)新激勵。
    5、員工發(fā)展激勵。
    (1)晉升激勵。
    (2)培訓(xùn)激勵。
    6、參與激勵:
    7、股權(quán)激勵(待定)。
    8、負(fù)激勵(競爭激勵)。
    年度業(yè)績獎金:年度評比公司經(jīng)營業(yè)績貢獻(xiàn)、管理業(yè)績貢獻(xiàn)。
    創(chuàng)新激勵:流程改進(jìn)、工藝提升、節(jié)約。
    參與激勵:員工調(diào)查、參與公司政策和活動的決策。
    股權(quán)激勵:可采用虛擬股權(quán)的方式。
    4.1.1關(guān)心激勵----員工結(jié)婚。
    適用對象:入職滿一年的員工結(jié)婚。
    措施:公司派人到婚禮現(xiàn)場表示祝賀,并代表公司帶結(jié)婚禮金200元(隨時間變化,取基本值)。公司當(dāng)月內(nèi)刊刊登婚禮照片、發(fā)表祝福信息。
    4.1.2關(guān)心激勵----至親去世。
    適用對象:入職滿一年的員工至親去世(配偶或2代以內(nèi)直系親屬)。
    措施:公司派人到喪禮現(xiàn)場進(jìn)行吊唁,并代表公司帶吊唁金100元(隨時間變化,取基本值)。關(guān)懷詢問有無需要公司幫助的事情。
    4.1.3關(guān)心激勵----生病慰問。
    適用對象:所有公司入職員工生病請假超過7天的。
    措施:公司派人到病房或家里進(jìn)行慰問,了解病情,告知員工安心養(yǎng)病,并代表公司采買慰問品(價值50元,隨具體情況適時調(diào)整)。
    4.1.4關(guān)心激勵----員工生日。
    適用對象:入職滿半年的員工。
    措施:公司為員工準(zhǔn)備生日蛋糕并在當(dāng)天晨會部門小范圍內(nèi)為員工唱生日快樂歌。在公司內(nèi)刊刊登當(dāng)月過生日的員工名單及日期。
    4.1.5關(guān)心激勵----優(yōu)秀員工家庭聚餐。
    適用對象:被評為年度優(yōu)秀員工的職員。
    措施:公司為優(yōu)秀員工舉行家庭聚餐,時間、地點(豐潤區(qū)范圍內(nèi))由員工自行決定,期限為一年,參加人員為員工配偶及直系親屬,費用方面由公司承擔(dān)200元其余由員工承擔(dān)。在家庭聚餐當(dāng)日員工享受帶薪休假。
    4.1.6關(guān)心激勵----員工春節(jié)家庭拜訪。
    適用對象:各部門骨干員工。
    措施:由各部門按照公司通知提前上報本部門骨干員工名單,經(jīng)總經(jīng)理簽字同意后由人力資源部負(fù)責(zé)攜帶慰問品至員工家庭進(jìn)行拜訪,以表達(dá)公司對員工辛勤工作表示感謝,對家庭的支持表示感謝。
    4.1.7關(guān)心激勵----棘手問題的幫助解決。
    適用對象:公司所有員工。
    措施:各部門主管、經(jīng)理通過日常觀察了解及時發(fā)現(xiàn)員工遇到的困難,包括家庭、工作、生活及感情問題,主管、經(jīng)理初步了解情況后上報人力資源部,由人力資源部安排、尋求解決措施。
    4.2.1榮譽(yù)激勵----年度優(yōu)秀員工評比。
    適用對象:公司所有員工。
    措施:
    1、優(yōu)秀員工占公司總?cè)藬?shù)的8%左右,具體名額按年度優(yōu)秀員工評比方案執(zhí)行;
    2、分層評比:經(jīng)理1名,主管1-3名,員工若干;
    5、評比流程:按照年度優(yōu)秀員工評比方案執(zhí)行;
    6、激勵措施:公司對年度優(yōu)秀員工給予物質(zhì)獎勵(具體金額按評比方案執(zhí)行)、大會表彰、發(fā)放榮譽(yù)證書、家庭聚餐、年休假、對優(yōu)秀主管及經(jīng)理提供年度外派培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會,如遇晉升機(jī)會公司優(yōu)先考慮優(yōu)秀員工,內(nèi)刊表彰。
    4.2.2榮譽(yù)激勵----年度優(yōu)秀團(tuán)隊評比。
    適用對象:公司各部門(以車間級別為基本單位)。
    措施:
    1、每年優(yōu)秀團(tuán)隊評比名額為1名;
    4、評比流程:按照年度優(yōu)秀團(tuán)隊評比方案執(zhí)行;
    5、激勵措施:公司對優(yōu)秀團(tuán)隊給予物質(zhì)獎勵作為團(tuán)隊活動基金,如何使用由團(tuán)隊協(xié)商,大會表彰,發(fā)放錦旗,內(nèi)刊表彰等。
    4.2.3榮譽(yù)激勵----見義勇為團(tuán)隊或個人。
    適用對象:公司各部門(以車間級別為基本單位)公司所有員工。
    措施:
    1、對突出見義勇為表現(xiàn)的團(tuán)隊或個人給予及時表彰、激勵;
    2、表彰形式:團(tuán)隊代表或個人在表彰大會演講、物質(zhì)激勵、發(fā)放錦旗、內(nèi)刊發(fā)表等。
    4.2.4榮譽(yù)激勵----保護(hù)公共財產(chǎn)團(tuán)隊或個人。
    適用對象:公司各部門(以車間級別為基本單位)公司所有員工。
    措施:
    1、對突出保護(hù)公共財產(chǎn)表現(xiàn)的團(tuán)隊或個人給予及時表彰、激勵;
    2、表彰形式:團(tuán)隊代表或個人在表彰大會演講、物質(zhì)激勵、發(fā)放錦旗、內(nèi)刊發(fā)表等。
    企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師激勵方案篇十一
    是指具有一定的工作經(jīng)驗并取得一定的工作成績的應(yīng)聘者。這一群體具有不易改變的習(xí)慣、自我中心的影響和一定的工作價值等特性。他們再擇業(yè)或基于良好的地理位置與工作條件;或基于良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會與前景;或基于企業(yè)強(qiáng)大的生命力;或基于豐厚的薪酬福利待遇;或基于家庭的因素。與之對應(yīng)的在激勵上或提供便利的生活條件;或提供良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會,進(jìn)行工作設(shè)計;或提供較高的薪酬福利。這種再擇業(yè)的動機(jī)是復(fù)雜的,不是單一的,因此獲取這樣的動機(jī)至關(guān)重要。這就需要企業(yè)招聘者在面試過程中運(yùn)用各種方式獲取求職者的擇業(yè)動機(jī)。
    是指剛從學(xué)校畢業(yè)的應(yīng)聘者。這類群體具有職業(yè)區(qū)空白、可塑性強(qiáng)、職業(yè)自我定位模糊、思維活躍、求知欲強(qiáng)、易于比較和表現(xiàn)等特性。從近幾年就業(yè)狀況調(diào)查來看,這類群體在擇業(yè)時更看重的是良好的地理位置與工作條件、良好的資訊條件、較高的薪酬福利待遇和更好的培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會。因此在經(jīng)過雙向選擇進(jìn)入企業(yè)之后,企業(yè)更應(yīng)根據(jù)各自的職業(yè)興趣與專業(yè)為其提供良好的發(fā)展、鍛煉機(jī)會和資訊獲取渠道。尤其重要的是鑒于其經(jīng)濟(jì)上的拮據(jù),根據(jù)其業(yè)績提供其相對于市場中位甚至偏上的薪酬水平。正是因為很多企業(yè)忽略了這一點,認(rèn)為“我的價位是最好的”,而導(dǎo)致了很多優(yōu)秀畢業(yè)生的流失。
    是指直接在企業(yè)內(nèi)部崗位之間應(yīng)聘的員工群體。這一群體具有一定范圍的組織社會化,已經(jīng)接受了企業(yè)文化,但對于新崗位具有陌生性。對于這一群體的激勵更應(yīng)側(cè)重于根據(jù)業(yè)績的考核給予相應(yīng)的榮譽(yù)感、成就感與物質(zhì)激勵。
    充分分析不同類型新員工的入職動機(jī),采用差異化的激勵方式,在利用物質(zhì)激勵的同時,充分發(fā)揮非物質(zhì)激勵的效應(yīng),對提高整個新員工的價值效應(yīng)具有不可估量的作用。希望以上愚見,能對人力資源激勵實踐有所借鑒。
    企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師激勵方案篇十二
    激勵與獎勵是對員工進(jìn)行有效管理的最基本的組織手段,是留住人才、開發(fā)人才、發(fā)揮人才潛能的一項重要管理措施。增強(qiáng)員工主人翁意識和樹立自動自發(fā)的工作風(fēng),對員工做出的成績給予肯定和獎勵。表揚(yáng)先進(jìn),激勵后進(jìn),關(guān)心員工日常生活,以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展和穩(wěn)定員工隊伍,實現(xiàn)雙贏。為此目的,特制定本實施辦法。
    二、適用范圍。
    本實施辦法適用于總公司及屬下子公司、分公司所屬全體員工。
    三、獎勵方式。
    (1)通報表揚(yáng);
    (2)嘉獎;
    (3)記功。
    三、激勵獎勵情形與內(nèi)容。
    1、年終績效考核被評為公司年度優(yōu)秀員工者;
    2、年終績效考核被評為公司年度優(yōu)秀管理干部者;
    3、年終績效考核被評為公司年度優(yōu)秀部門的;
    5、不顧個人安危,敢于與危害公司利益的行為作斗爭事跡突出者;
    6、當(dāng)公司出現(xiàn)非常災(zāi)害事故,積極勇敢救護(hù)公司財產(chǎn)及人員脫離危難者;
    7、見義勇為,敢于與壞人壞事作斗爭,為公司贏得良好社會信譽(yù)者;
    9、引進(jìn)項目并取得實際成果者,以項目合同金額的2%作為引進(jìn)人的獎勵;
    10、提出合理化建議并被采納,實施有價值作用并給公司管理或效益帶來明顯改變者;
    12、在公司工作滿半年以上的員工生日之日,公司給予該員工一天帶薪休假;
    13、在公司工作滿半年以上的員工結(jié)婚,公司給予適當(dāng)金額賀禮,以示祝賀;
    14、在公司工作滿半年以上的員工生病住院,公司給予適當(dāng)金額的慰問品,以示慰問;
    18、每一個年度公司組織員工省內(nèi)旅游一次;每兩個年度公司組織中高層管理人員(含連續(xù)兩年被評為優(yōu)秀員工的人員)省外旅游一次。
    四、獎勵程序。
    由員工所在部門上報行政人事部,經(jīng)核實評定后上報公司總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行兌現(xiàn)。個人申報的應(yīng)經(jīng)所在部門確認(rèn)簽字后上報行政人事部核實評定,再上報公司總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行兌現(xiàn)。
    上報材料需真實、可信,否則將對申報人進(jìn)行問責(zé)。
    五、獎勵額度。
    (1)被評為年度優(yōu)秀員工者,獎勵1000—3000元;
    (2)被評為年度優(yōu)秀管理者,獎勵1500—5000元;
    (3)被評為年度優(yōu)秀部門的,獎勵5000—10000元;
    (4)受到公司通報表揚(yáng)者,獎勵200—500元;
    (5)受到公司嘉獎?wù)?,獎?00—1000元;
    (6)受到公司給予記功者,獎勵20xx—10000元;
    (8)不限于本辦法規(guī)定情形但應(yīng)給予獎勵表彰者,公司視情形酌情給予適當(dāng)獎勵。
    六、附則。
    1、本實施辦法經(jīng)總經(jīng)理審核批準(zhǔn)后即時執(zhí)行。
    2、本實施辦法由人力資源部負(fù)責(zé)解釋,并具體監(jiān)督執(zhí)行。
    企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師激勵方案篇十三
    股權(quán)激勵能夠幫助公司吸引人才,促進(jìn)員工的生產(chǎn)積極性,從而壯大公司的實力。股權(quán)激勵需要進(jìn)行方案設(shè)計,然后由全體員工進(jìn)行遵守。那么,股權(quán)激勵方案設(shè)計(范文)是怎樣的呢?今天,華律網(wǎng)小編整理了以下內(nèi)容為您答疑解惑,希望對您有所幫助。
    為了體現(xiàn)xx的公司理念,建立科學(xué)的企業(yè)管理機(jī)制,有效激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)熱情,不斷提升企業(yè)在市場中的競爭力,經(jīng)公司股東會研究決定,現(xiàn)對公司創(chuàng)業(yè)伙伴xxx進(jìn)行干股激勵與期權(quán)計劃,并以此作為今后行權(quán)的合法書面依據(jù)。
    一、干股的激勵標(biāo)準(zhǔn)與期權(quán)的授權(quán)計劃。
    1、公司贈送xxxx萬元分紅股權(quán)作為激勵標(biāo)準(zhǔn),xxx以此獲得每年公司年稅后利潤(不含政府補(bǔ)貼和關(guān)聯(lián)公司轉(zhuǎn)移利潤)的分紅收益,自xx年xx月xx日起至公司股份制改造完成日為截止日。原則上干股激勵部分收益累積后作為今后個人入股資金,暫時不進(jìn)行現(xiàn)金分配,在期權(quán)行權(quán)時一次性以稅后現(xiàn)金分紅形式進(jìn)行購買股份,多退少補(bǔ)。
    2、公司授予個人干股,在未行權(quán)前股權(quán)仍屬原股東所有,授予對象只享有干股分紅的收益權(quán)本次確定期權(quán)計劃的期權(quán)數(shù)量為xxx萬股,每股為人民幣一元整。
    二、干股的激勵核算辦法與期權(quán)的行權(quán)方式。
    1、干股分紅按照公司的實際稅后利潤,公司財務(wù)必須嚴(yán)格按照財務(wù)制度,向管理層透明與公開,并指定主要管理人員參與監(jiān)督。每年稅后利潤暫以年度審計報告為準(zhǔn),最終確認(rèn)在公司股份制改造時以會計師事務(wù)所最終審計報告為準(zhǔn)。
    2、期權(quán)行權(quán)在公司改制時進(jìn)行,并一次性行權(quán),如放棄行權(quán),公司按其所持干股的累積分紅按稅后的現(xiàn)金分紅形式支付其本人。
    4、入股人必須是其本人,同時必須符合公司以下相關(guān)要求;。
    5、期權(quán)轉(zhuǎn)股手續(xù)與股票流通按照上市公司的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。如有上市需要,公司進(jìn)行股份制改造時的增資或引入戰(zhàn)略投資者,則公司在保證其本人現(xiàn)有期權(quán)數(shù)量的基礎(chǔ)上,有權(quán)對公司股權(quán)進(jìn)行重組,以便保證公司的順利上市。
    三、授予對象及條件。
    2、本方案只作為公司內(nèi)部人員的首次激勵計劃。
    四、基于干股激勵與期權(quán)計劃的性質(zhì),受益員工必須承諾并保證:
    1、承諾絕對不直接或間接擁有管理、經(jīng)營、控制與本公司所從事業(yè)務(wù)相類似或相競爭的業(yè)務(wù)。
    2、保證有關(guān)投入公司的資產(chǎn)(包括技術(shù)等無形資產(chǎn))不存在任何類型或性質(zhì)的抵押、質(zhì)押、債務(wù)或其它形式的第三方權(quán)利。
    3、保證不存在任何未經(jīng)披露與任何第三方合作投資情形,也未為投資之目的充當(dāng)任何第三方受托人或代理人。
    4、為確保公司上市后的持續(xù)經(jīng)營,本人保證在公司上市的3年內(nèi)不離職,并保證在離職后3年內(nèi)不從事與本人在科博達(dá)工作期間完全相同的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動,無論何時也不泄露原掌握的商業(yè)秘密。
    5、本人同意無論何種原因在公司上市前離職,離職前所持的干股激勵收益根據(jù)賬面實際金額,按照稅后現(xiàn)金分紅形式支付給其本人,原授予的干股激勵由于本人離職自動終止,期權(quán)計劃同時取消。
    8、在公司上市后如有違法行為被公司開除,本人同意按照上述第六條雙方約定的(退還未服務(wù)年限的收益)規(guī)定處理。
    10、本人保證所持干股激勵與期權(quán)不存在出售、相互或向第三方轉(zhuǎn)讓、對外擔(dān)保、質(zhì)押或設(shè)置其它第三方權(quán)利等行為,否則,本人愿意由公司無條件無償收回。
    本人保證不向第三方透露公司對本人激勵的任何情況。
    五、股東權(quán)益。
    2、公司根據(jù)其投資企業(yè)實際盈利情況確定分紅,若公司分紅用于轉(zhuǎn)增資本,視同其實際出資,其相關(guān)稅費由股東自己承擔(dān)。
    3、今后如因上市股權(quán)增發(fā)需要,公司有權(quán)對股權(quán)進(jìn)行整合,具體股權(quán)整合方案屆時協(xié)商確定。
    六、違約責(zé)任。
    任何一方不得違反本協(xié)議,否則必須承擔(dān)由此造成其它方損失。若因一方違反協(xié)議導(dǎo)致本協(xié)議無法履行,其他方有權(quán)終止本協(xié)議。
    七、不可抗力。
    因不能預(yù)見且發(fā)生后果不能防止或不可避免不可抗力,造成一方使本協(xié)議不能履行或不能完全履行時,可以免于承擔(dān)其他方損失賠償責(zé)任。但遇有不可抗力一方,應(yīng)立即書面通知其他方,并出示有效證明文件。
    八、其他。
    1、本協(xié)議變更、修改或補(bǔ)充,必須由各方共同協(xié)商一致并簽訂補(bǔ)充協(xié)議。
    是企業(yè)為了激勵和留住核心人才,而推行的一種長期激勵機(jī)制。有條件的給予激勵對象部分股東權(quán)益,使其與企業(yè)結(jié)成利益共同體,從而實現(xiàn)企業(yè)的長期目標(biāo)。
    企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師激勵方案篇十四
    以咸寧分公司20--年培訓(xùn)工作要求為指導(dǎo),緊緊圍繞市公司下達(dá)工作目標(biāo),突出重點,以服務(wù)創(chuàng)效益,分層分類分角色開展培訓(xùn)工作。依托站內(nèi)遠(yuǎn)程培訓(xùn)系統(tǒng),以站內(nèi)培訓(xùn)中心為基地,堅持自主培訓(xùn)為主、外聘培訓(xùn)為輔的原則,靈活采用脫產(chǎn)訓(xùn)練、演練結(jié)合等培訓(xùn)方式,在一年期內(nèi)分批進(jìn)行強(qiáng)化訓(xùn)練,全面提升站點員工綜合素質(zhì)。
    賀勝服務(wù)區(qū)加油站全體員工(站長、副站長、賬務(wù)員、班長、加油員)。
    三、培訓(xùn)準(zhǔn)備工作。
    1。為了使培訓(xùn)方案具有針對性和可操作性,在確定培訓(xùn)內(nèi)容前,培訓(xùn)負(fù)責(zé)人對在職人員進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查。
    2。調(diào)查方式為:訪談法和問卷調(diào)查法。訪談的對象主要集中在班長及其以上人員;問卷對全體一線人員發(fā)放,收集后將培訓(xùn)需求進(jìn)行匯總、分析、整理、上報。
    四、培訓(xùn)目標(biāo)。
    為迎接賀勝加油站迅猛發(fā)展的春天,我站培訓(xùn)組織人員將在培訓(xùn)方面為公司發(fā)展提供有力支持,力求達(dá)成以下培訓(xùn)目標(biāo):
    1、積極宣揚(yáng)公司企業(yè)文化,增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感,提高企業(yè)對員工的凝聚力。
    2、使新進(jìn)員工明確和熟悉崗位職責(zé)、工作任務(wù)、工作目標(biāo)以及工作流程,提高員工崗位工作技能,盡快進(jìn)入崗位角色,具備相關(guān)崗位的知識和基本素質(zhì)。
    3、完善在職員工的培訓(xùn)課程,加強(qiáng)培訓(xùn),顯著地提高在職員工的專業(yè)知識、服務(wù)技能。
    4、執(zhí)行人才開發(fā)計劃,培養(yǎng)一批公司急需的基層管理人員,為公司基層服務(wù)輸送一批具有先進(jìn)管理理念的人才。
    5、進(jìn)行規(guī)模性的團(tuán)隊建設(shè)培訓(xùn),增進(jìn)部門、班組員工之間的溝通。
    五、培訓(xùn)內(nèi)容與方式。
    (一)一線員工培訓(xùn)。
    1、員工入職培訓(xùn)。
    2、在職員工提升培訓(xùn)。
    (1)培訓(xùn)內(nèi)容。
    在職員工的培訓(xùn)以各崗位工作內(nèi)容為主,結(jié)合崗位操作的實際特點進(jìn)行培訓(xùn),內(nèi)容涵蓋了崗位工作流程、加油八步法、現(xiàn)場資金管理、資金管理預(yù)案、hse體系認(rèn)知、防火防盜、跑單及搶劫預(yù)案與現(xiàn)場應(yīng)變等內(nèi)容。培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)與省市公司文件精神、各站點相關(guān)操作規(guī)程保持一致。
    在崗位進(jìn)行每日一練活動,將最基本的加注油品常識、日常服務(wù)規(guī)范、資金鑒別及管理用每日一練的形式融入到日常工作中,白班夜班每日學(xué)習(xí)內(nèi)容統(tǒng)一,并在《崗位練兵日記錄本》中作學(xué)習(xí)內(nèi)容,記錄同時簽名(不得代簽)??己私M不定期作現(xiàn)場提問檢查。
    (二)人才培訓(xùn)開發(fā)計劃。
    人才培訓(xùn)開發(fā)計劃主要以具有較強(qiáng)服務(wù)意識并具備一定管理理論與技巧的基層管理人員為主,包括賬務(wù)員、副站長、站長等基層管理者,提升其職業(yè)素養(yǎng),提高溝通協(xié)調(diào)能力,從而促進(jìn)其工作效率的提高。
    人才培訓(xùn)開發(fā)計劃主要按涵蓋以下內(nèi)容:
    1、管理理論知識培訓(xùn)。理論培訓(xùn)小組(培訓(xùn)講師、分公司領(lǐng)導(dǎo))從各分管工作等多方面進(jìn)行培訓(xùn),著重講述與油站現(xiàn)場緊密結(jié)合的基礎(chǔ)理論知識,能夠直接應(yīng)用于生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)知識,豐富其理論水平,增加管理手段。
    2、隱患排查及應(yīng)急能力培訓(xùn)。通過認(rèn)真分析和討論以往站內(nèi)發(fā)生未遂的事故,總結(jié)出經(jīng)驗教訓(xùn),再進(jìn)行現(xiàn)場模擬演練,加深印象,同時不定期進(jìn)行現(xiàn)場不定內(nèi)容考核。
    3、語言表達(dá)能力及分析總結(jié)能力培訓(xùn)。
    4、開闊眼界,擴(kuò)展思路。各加油站定期進(jìn)行基層管理經(jīng)驗總結(jié)與交流,并與各基層隊伍交流學(xué)習(xí),加強(qiáng)溝通和理解。
    企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師激勵方案篇十五
    為了提升6月份整體銷售目標(biāo),充分調(diào)動與激發(fā)銷售團(tuán)隊的積極性與突破性,現(xiàn)作出調(diào)整銷售團(tuán)隊工作態(tài)度、工作心態(tài)的措施,現(xiàn)以營銷中心兩位負(fù)責(zé)人為表率,劃分兩個市場各自分配團(tuán)隊人員進(jìn)行為期一月的突擊營銷,具體方案如下:
    一、羅總負(fù)責(zé)陜西市場。
    二、潘總負(fù)責(zé)山西市場(運(yùn)城客戶除外)。
    1、銷售業(yè)績完成目標(biāo)的%。
    2、銷售利潤完成目標(biāo)的%。
    1、兩位負(fù)責(zé)人工資抽出元作為考核工資。
    2、未完成銷售目標(biāo)、銷售利潤或兩組對比失敗的一組扣除考核工資。
    3、完成銷售目標(biāo)及銷售利潤的除考核工資全額發(fā)放外,公司另拿出現(xiàn)金作為激勵。
    4、如兩組均未達(dá)到銷售業(yè)績、利潤目標(biāo)要求的,則取銷售業(yè)績、利潤目標(biāo)高的一組執(zhí)行第三項規(guī)定。
    5、如兩組均達(dá)到銷售業(yè)績、利潤目標(biāo)要求的,則取銷售業(yè)績、利潤目標(biāo)高的一組執(zhí)行第三項規(guī)定。
    6、如兩隊均未達(dá)到銷售目標(biāo)及銷售利潤的%,均不發(fā)放考核工資。
    7、兩位負(fù)責(zé)人針對所負(fù)責(zé)市場選派區(qū)域業(yè)務(wù)人員親自帶隊進(jìn)行。
    企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師激勵方案篇十六
    1.店里兩個月總業(yè)績?nèi)蝿?wù)額:
    保底業(yè)績:60萬目標(biāo)業(yè)績:80萬超標(biāo)業(yè)績:100萬。
    [/b]。
    累計兩個月內(nèi)總業(yè)績pk,店與店之間pk,店內(nèi)每個員工都要參加,店pk時根據(jù)不同職位的員工向公司預(yù)付pk金額。兩家店如果都完成保底業(yè)績,公司pk金額退還一半。如果有一方未完成保底業(yè)績并將pk的全部金額給到達(dá)成業(yè)績的店。如果雙方都完成保底業(yè)績以上,凡是贏了的店可得到輸了店的一半pk金費。
    店長預(yù)付:300。
    顧問主管和技術(shù)主管各預(yù)付:200。
    美容顧問預(yù)付:100。
    美容師和行政等人員各50。
    輸了的店在員工大會上,店長給贏了的店送獎杯。給贏了的店長鞠躬,也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。
    2、a店顧問與b店顧問pk,業(yè)績指標(biāo)根據(jù)顧問能力的設(shè)定。
    a顧問與b顧問pk。
    保底業(yè)績:12萬。
    目標(biāo)業(yè)績:16萬。
    超標(biāo)業(yè)績:20萬。
    如果兩個顧問都未完成保底業(yè)績,雙方都要給公司100元,如果完成目標(biāo)業(yè)績公司獎勵100元,如果完成超標(biāo)業(yè)績公司獎勵20xx。如果兩人pk時。輸了的顧問在員工大會上給贏了的顧問送鮮花。并給贏了顧問鞠躬。
    1.每個店或顧問個人,店長個人都可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績,店里的押寶金額全店人員平攤。顧問,店長自己單獨壓。店里押寶金額分為:1000,1500,20xx顧問或店主押寶金額分為:
    20xx,300元,500元。將壓寶的錢交到公司,如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達(dá)成,在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的.錢退還。如果完成所壓的任務(wù)返還押寶的錢,同時還給予補(bǔ)償錢。
    2.店內(nèi)全體員工一起壓寶任務(wù)返獎金。
    a.保底任務(wù):壓1000元,還500元。
    b.目標(biāo)任務(wù):壓1500元,還1000元。
    c.超標(biāo)任務(wù):壓20xx元,還20xx元。
    3.顧問與店長分別押寶返獎金:
    a.保底任務(wù):壓20xx,返100元。
    b.目標(biāo)任務(wù):壓300元,返20xx。
    c.超標(biāo)任務(wù):壓500元,返500元。
    保底任務(wù):完成5人做檢測,每一個獎50元,共獎金250元。
    目標(biāo)任務(wù):完成10人做檢測,每一個獎100元,共獎金1000元。
    超標(biāo)任務(wù):完成15人做檢測,每一個獎300元,共獎金4500元。
    a組五人:。
    b組五人:
    保底任務(wù):25人檢測。
    目標(biāo)任務(wù):50人檢測。
    超標(biāo)任務(wù):100人檢測。
    每個小組由主管帶一個組,與另外一個組pk。如果小組沒有完成保底任務(wù),要向另外一組捐款20xx。同時由輸了一方的組長給贏了一方的組長獻(xiàn)鮮花和送獎杯。如果贏了的小組達(dá)到目標(biāo)任務(wù)公司額外獎勵小組100元。如達(dá)到超標(biāo)任務(wù)公司獎勵20xx。
    1.每個小組可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績,壓寶金額分別為。
    20xx,300元,500元。將壓寶的錢交到公司,如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達(dá)成,在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的任務(wù)返還押寶的錢,同時還給予補(bǔ)償錢。
    2.壓寶任務(wù)返獎金。
    d.保底任務(wù):壓20xx,還100元。
    e.目標(biāo)任務(wù):壓300元,還300元。
    f.超標(biāo)任務(wù):壓500元,還600元。
    企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師激勵方案篇十七
    ××銀行金融集團(tuán)是加拿大一家在眾多金融市場上領(lǐng)先的服務(wù)商,同時在36個國家中有業(yè)績良好的運(yùn)作。××銀行金融集團(tuán)公司由3個主要的業(yè)務(wù)種類組成:個人及商業(yè)銀行、財產(chǎn)管理及投資銀行業(yè)務(wù)。公司為近1000萬客戶提供產(chǎn)品和服務(wù),在居民抵押貸款業(yè)務(wù)、消費及商業(yè)貸款業(yè)務(wù)及個人存款業(yè)務(wù)上,市場份額領(lǐng)先?!痢零y行金融集團(tuán)是該國最大的貨幣資產(chǎn)管理者、第二大共同基金商。加拿大××銀行(rbc)的證券公司是該國最大、盈利最多的證券服務(wù)交易商之一?!痢零y行金融集團(tuán)的下屬公司××公司,是加拿大第二大經(jīng)紀(jì)代理行;rbc保險公司是生命及傷殘保險和旅行意外保險的重要服務(wù)提供商?!痢零y行金融集團(tuán)有1400家分支機(jī)構(gòu),有420xx臺自動柜員機(jī),570多臺自我服務(wù)賬戶更新設(shè)備及大約8400臺商品零售終端。有130萬人使用××直通direct公司的電話銀行服務(wù),該公司最近開設(shè)了pc家庭計算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)銀行業(yè)務(wù)。
    ××銀行金融集團(tuán)的愿望是成為全加拿大最大的金融服務(wù)供應(yīng)商,現(xiàn)有的58000名員工團(tuán)結(jié)一致地工作,表現(xiàn)比客戶和股東的預(yù)期還好。該公司工作重心是在各個業(yè)務(wù)方向上持續(xù)提高業(yè)績,為股東獲得持續(xù)良好的回報。為達(dá)到此目標(biāo),銀行金融集團(tuán)的重點是使?fàn)I業(yè)收入增加,提高工作效率,保持合理的風(fēng)險控制。
    1997年,銀行引入了質(zhì)量績效激勵計劃,這是一項用途廣泛的激勵方案,目的是表彰員工為企業(yè)發(fā)展所做出的貢獻(xiàn),并引導(dǎo)金融服務(wù)業(yè)的發(fā)展,該計劃是公司在北美地區(qū)首先推出的方案之一。質(zhì)量績效激勵計劃的主要目的在于強(qiáng)調(diào)員工對銀行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計劃所做出的努力,并實實在在地獎勵員工的貢獻(xiàn),這種貢獻(xiàn)考慮了個人及團(tuán)隊的努力。每一年,若銀行的工作達(dá)到了某種級別的財務(wù)業(yè)績,就會設(shè)立一個基金來獎勵員工?;饚斓腵規(guī)模由銀行達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)的程度而定。
    質(zhì)量績效激勵計劃方案有兩個主要的組成部分:××銀行金融集團(tuán)中的整體績效激勵計劃由與自己年度業(yè)務(wù)計劃相關(guān)的業(yè)績及與對手比較的業(yè)績而定;個人的質(zhì)量績效激勵計劃報酬等級由決定業(yè)務(wù)單價為關(guān)鍵指標(biāo)相對應(yīng)的個人業(yè)績決定。
    1.整體質(zhì)量績效激勵計劃的業(yè)績。
    (1)與年度業(yè)務(wù)相比較的業(yè)績:
    與年度業(yè)務(wù)相比較的業(yè)績是質(zhì)量績效激勵計劃模型的基石。每個財政年度開始時,以銀行金融集團(tuán)為股權(quán)回報率及營業(yè)收入增長兩個指標(biāo)確定目標(biāo)。每個季度,每個員工會得到一張質(zhì)量績效激勵計劃記分卡,以銀行金融集團(tuán)公司把這些指標(biāo)上的最新的業(yè)績告訴大家。股權(quán)回報率和營業(yè)收入增長這兩個指標(biāo)加在一起得出與計劃相比較的業(yè)績。
    (2)與競爭對手比較的業(yè)績:
    若以銀行金融集團(tuán)要取得成功,就必須密切關(guān)注競爭對手的情況。當(dāng)顧客與××銀行金融集團(tuán)打交道時,他們通常根據(jù)從其他地方得來的經(jīng)驗,有自己對服務(wù)質(zhì)量的預(yù)期值。他們不只會與本條街的其他銀行作比較,他們還會與在市場上所能找到的高標(biāo)準(zhǔn)作比較。顧客比較銀行金融集團(tuán)及其競爭對手,因此××銀行金融集團(tuán)必須作同樣的比較。這些指標(biāo)分成三大類:財務(wù)指標(biāo)、顧客滿意度指標(biāo)及員工責(zé)任感指標(biāo)。
    (a)財務(wù)指標(biāo):與加拿大其他5家銀行相比較,在股權(quán)回報率與營業(yè)收人增長方面的業(yè)績。
    (b)顧客滿意度:由獨立調(diào)查機(jī)構(gòu)給出以銀行金融集團(tuán)與其他主要的加拿大金融機(jī)構(gòu),包括信貸聯(lián)盟在內(nèi)的相對顧客滿意度調(diào)查結(jié)果。
    (c)員工責(zé)任感:由獨立調(diào)查機(jī)構(gòu)給出以銀行金融集團(tuán)與北美地區(qū)其他卓越績效公司的員工責(zé)任感調(diào)查報告。
    (3)整體業(yè)績:把相對于業(yè)務(wù)計劃和相對于競爭對手的績效作全盤考慮后,就可以計算出銀行整體質(zhì)量績效激勵計劃的業(yè)績。
    2.員工個人的質(zhì)量績效激勵計劃報酬。
    員工個人的質(zhì)量績效激勵計劃報酬取決于該銀行金融集團(tuán)業(yè)績、員工的報酬級別及個人的當(dāng)期表現(xiàn)。具體可以用以下公式計算。
    s=a×b×c。
    s:員工個人質(zhì)量績效激勵計劃報酬。
    a:銀行金融集團(tuán)業(yè)績――由財務(wù)競爭業(yè)績決定,若公司達(dá)到計劃,該數(shù)值就是100%,競爭業(yè)績良好可另加25%。
    b:員工的報酬級別(質(zhì)量績效激勵計劃目標(biāo))――若公司完成計劃,員工完成工作后達(dá)到的質(zhì)量績效激勵計劃目標(biāo)。
    c:個人的當(dāng)期表現(xiàn)(個人業(yè)績)――其數(shù)值從0到20xx之間,100%表示業(yè)績合格:你的上司在每一季度的業(yè)績研討會上應(yīng)該給你一個年終所能得到的績效數(shù)。
    質(zhì)量績效激勵計劃報酬金額直接與個人是否完成年初設(shè)定的目標(biāo)有關(guān)。員工將清楚地知道所能得到的質(zhì)量績效激勵計劃報酬。××銀行金融集團(tuán)公司每個季度共同審核過去一個季度的業(yè)績,通過在這個公式中插入合適的數(shù)值,員工在每年的任何時候均能計算出他們的質(zhì)量績效激勵計劃報酬。該方案與原來的方案相比提高不少,因為現(xiàn)在員工可以直觀地知道其個人業(yè)績在質(zhì)量績效激勵計劃條件下所應(yīng)獲取的報酬。
    比如說,一個客戶服務(wù)代表的個人業(yè)績是130%,質(zhì)量績效激勵計劃公式計算如下:
    3.在退休金中加入質(zhì)量績效激勵計劃報酬。
    隨著浮動工資越來越成為總報酬中重要的組成部分,××銀行金融集團(tuán)公司認(rèn)為有必要把質(zhì)量績效激勵計劃計算到員工養(yǎng)老金中去。在以前,只有基本工資才會換算為相應(yīng)的養(yǎng)老金部分,現(xiàn)在把質(zhì)量績效激勵計劃計入到基本工資中去換算出養(yǎng)老退休金收入。所有加人養(yǎng)老金計劃的成員將自動收到一份養(yǎng)老金,匆需考慮為企業(yè)做出多大貢獻(xiàn),因此所有員工只要加入了質(zhì)量績效激勵計劃就能從中獲益?!痢零y行金融集團(tuán)是加拿大第一家引人如此創(chuàng)新的報酬制度的銀行。
    4.質(zhì)量績效激勵計劃實施效果。
    由于以下原因,包括:努力工作、外部良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境,××銀行金融集團(tuán)在1998年創(chuàng)造了非常好的業(yè)績,打破了以往激勵計劃方案的報酬記錄。××銀行金融集團(tuán)公司在股權(quán)回報率和員工給予方面名列三甲之中;營業(yè)收入增長量是歷史上最高的,客戶滿意度得分和前些年建立的基準(zhǔn)持平;在1998年,××銀行金融集團(tuán)公司計算質(zhì)量績效激勵計劃的業(yè)績是152%。這些強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)兌現(xiàn)了公司對股東和顧客創(chuàng)造價值的承諾,××銀行金融集團(tuán)公司對成功的關(guān)鍵因素――員工予以重大的獎勵。
    ××銀行集團(tuán)制定的質(zhì)量績效激勵計劃是個不錯的方案。該方案制定了3個評價指標(biāo):
    股權(quán)回報率――它決定著質(zhì)量績效激勵計劃基金的發(fā)放總額;。
    營業(yè)收入增長指標(biāo)――能與××銀行金融集團(tuán)的戰(zhàn)略重點相適應(yīng);。
    第3個指標(biāo)――與對手相比的績效。因為加拿大的金融服務(wù)領(lǐng)域處于高度競爭狀態(tài)之中,若只有內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)衡量指標(biāo)已沒有任何實際意義s財務(wù)、顧客滿意度、員工奉獻(xiàn)精神等相對于績效將給股東、顧客及員工帶來更大的價值。衡量員工的獻(xiàn)身精神、顧客滿意度及財務(wù)績效的優(yōu)勢在于:
    (a)員工的高度責(zé)任感會直接轉(zhuǎn)化為顧客滿意度的提高。
    (b)對服務(wù)滿意的顧客能與他們做更多的生意,同時還能吸引其他顧客。
    (c)與現(xiàn)有顧客做更多的生意及吸引新客戶就能提高財務(wù)業(yè)績。
    (d)良好的財務(wù)業(yè)績可以使公司再投資于新技術(shù)、新服務(wù)、新工作領(lǐng)域,擁有更多的學(xué)習(xí)機(jī)會及更好的工作環(huán)境。
    (e)那些有能力給顧客提供最好服務(wù)的員工及對工作滿意的員工有很高的責(zé)任。
    企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師激勵方案篇十八
    股權(quán)激勵對于企業(yè)改善其治理結(jié)構(gòu),提高自身管理效率,降低其代理成本,增強(qiáng)凝聚力和競爭力可以起到非常積極的作用。作為一種有效的長期激勵方法,股權(quán)激勵對于上市公司的薪酬制度的改善,推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。本文主要探索我國上市公司股權(quán)激勵方案存在的問題,分析我國上市公司股權(quán)激勵現(xiàn)狀,為怎樣解決面臨的問題提出建議措施。
    隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展,企業(yè)所有者與經(jīng)營者的矛盾不斷涌現(xiàn),對經(jīng)營者的監(jiān)管激勵問題也越來越引起所有者的重視。很多企業(yè)在經(jīng)營過程中出現(xiàn)內(nèi)部人控制和道德風(fēng)險的問題,經(jīng)營者的代理控制偏離所有者的目標(biāo),造成企業(yè)資產(chǎn)流失、效率低下等問題。如何解決兩者的矛盾,使其目標(biāo)統(tǒng)一起來,是所有企業(yè)必須解決的問題。本文旨在分析我國上市公司股權(quán)激勵方案在設(shè)計與實施過程中存在的問題,為其提出解決措施:一方面為我國政府管理機(jī)構(gòu)提供決策依據(jù),規(guī)范和引導(dǎo)上市公司實施股權(quán)激勵;另一方面為準(zhǔn)備實施股權(quán)激勵的上市公司提供借鑒,有助于和指引其根據(jù)實際情況設(shè)計合適的激勵方案。
    隨著我國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展,越來越多的國際化人才把中國作為其發(fā)展的平臺,但是根據(jù)我國法律規(guī)定,外籍人士不能在a股開戶,這就限制了上市公司對上述人員進(jìn)行股權(quán)激勵。
    股權(quán)激勵額度設(shè)置的比例對于股權(quán)激勵實施的效果有著較大的影響,據(jù)實證研究激勵效果最好的比例為5%左右,偏離此比例較多,就會出現(xiàn)激勵不足或過度。股權(quán)激勵不足或過度對實施效果都會有不利影響,部分上市公司在確定方案時對此兩種影響因素未充分考慮。
    3、行權(quán)條件設(shè)置不完善。
    績效考核指標(biāo)通常包含財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo),財務(wù)指標(biāo)一般采用凈利潤或增加值,有些公司采用扣除非經(jīng)常損益后的指標(biāo);非財務(wù)指標(biāo)一般包括市值指標(biāo)和公司治理指標(biāo)。目前我國上市公司股權(quán)激勵行權(quán)條件以財務(wù)指標(biāo)為主,存在激勵條件設(shè)置過低與只看重短期財務(wù)指標(biāo)不考慮公司長遠(yuǎn)利益的現(xiàn)象。
    4、激勵股份授予過于集中。
    目前我國股權(quán)激勵授予方式多以一次授予為主,問題是實施股權(quán)激勵方案的公司只能在股價波動中鎖定一個授予價格,此種方式既無法應(yīng)對市場對股價的影響,又可能會導(dǎo)致長期激勵效果不足。
    5、違規(guī)行權(quán)。
    有些公司為了達(dá)到行權(quán)條件,在有效期內(nèi)做虛假財務(wù)信息或其他違規(guī)行為,通過操縱會計利潤來達(dá)到行權(quán)的條件,謀取不當(dāng)利益。在日常監(jiān)督中,存在一定的滯后性,發(fā)現(xiàn)虛假財務(wù)信息或違規(guī)行為時已經(jīng)行權(quán),公司可能就是利用“時間差”來行權(quán)。
    6、激勵對象稅賦高。
    我國現(xiàn)在的股票期權(quán)薪酬按工資、薪金所得繳納個人所得稅,并且是按行權(quán)日二級市場的股價和行權(quán)價的差額來計算,稅率最高可達(dá)45%,稅收負(fù)擔(dān)較重。
    在西方國家,股權(quán)激勵一般有三種主要形式:股票期權(quán)、員工持股計劃和管理層收購。股票期權(quán)又包括法定股票期權(quán)、股票增值權(quán)、激勵性股票期權(quán)、限制性股票期權(quán)和可轉(zhuǎn)讓股票期權(quán)等多種形式。我國證監(jiān)會頒布的股權(quán)激勵管理辦法中,僅重點對限制性股票和股票期權(quán)這兩種較為成熟的激勵工具作了規(guī)定,由于這兩種激勵形式成為目前我國上市公司實施股權(quán)激勵方案的主要激勵形式。隨著我國股權(quán)激勵需求的多樣化和不斷完善的相關(guān)法規(guī),建議豐富股權(quán)激勵形式在我國推廣使用。
    在西方發(fā)達(dá)國家的公司中,股權(quán)激勵最初的激勵對象主要是公司經(jīng)理即管理層,后逐步擴(kuò)展到公司的骨干技術(shù)人員,再后來發(fā)展到外部管理人員如董事、關(guān)聯(lián)公司員工,最后擴(kuò)展到重要的客戶單位等;而我國目前對于股權(quán)激勵的對象主要是上市公司的董事(不包括獨立董事)、高級管理人員以及公司核心技術(shù)和業(yè)務(wù)人員,范圍仍較狹窄,建議擴(kuò)大激勵范圍和對象。
    西方發(fā)達(dá)國家股權(quán)激勵的額度是由企業(yè)的薪酬委員會自行決定的,而我國目前由證監(jiān)會會、國資委對股權(quán)激勵額度的最高上限進(jìn)行規(guī)定,激勵額度不能超過發(fā)行股票總數(shù)的10%。隨著市場機(jī)制有效性的不斷提升、機(jī)構(gòu)投資者的大力發(fā)展、上市公司治理狀況的改善以及上市公司自治機(jī)制的完善,建議逐步放開股權(quán)激勵額度的限制,讓上市公司自主決策。
    4、設(shè)置恰當(dāng)?shù)目冃е笜?biāo)。
    股權(quán)激勵的績效考核一定要與目標(biāo)管理緊密結(jié)合。畢竟股權(quán)激勵只是一個手段,完成公司的經(jīng)營目標(biāo)、實現(xiàn)公司長遠(yuǎn)發(fā)展才是目的。如果不能實現(xiàn)股權(quán)激勵的實施與公司價值的增值同步,再好的激勵方案也不可能產(chǎn)生令人滿意的激勵效果。對于股權(quán)激勵指標(biāo)選取而言,在發(fā)達(dá)國家也經(jīng)歷了從股票價格到每股收益,再到權(quán)益回報率、經(jīng)濟(jì)價值增加值等過程。上市公司在激勵指標(biāo)的選取上應(yīng)考慮所在行業(yè)和公司的實際情況,考慮業(yè)績和公司的價值等綜合因素,使得激勵指標(biāo)的選取更為客觀合理,根據(jù)各公司所處的不同行業(yè)、公司具體特性呈現(xiàn)多樣化的特點,這也是我國上市公司股權(quán)激勵績效指標(biāo)選擇上的發(fā)展趨勢。
    5、改善我國資本市場的弱效率。
    股權(quán)激勵是一個能促進(jìn)被激勵對象更好地為企業(yè)、為股東服務(wù),能減少代理成本,能將其個人發(fā)展與企業(yè)的生存、發(fā)展緊密結(jié)合在一起的機(jī)制。但是這種有效的股權(quán)激勵機(jī)制需要具備下面的條件:公司的股價能夠真正反映公司的經(jīng)營狀況,且與公司經(jīng)營業(yè)績緊密聯(lián)系。實施股權(quán)激勵需要一個良好的市場環(huán)境,即要有一個高度有效、結(jié)構(gòu)合理的股票市場為基礎(chǔ),股權(quán)激勵才能發(fā)揮作用,這個市場存在缺陷或者不存在,都會影響甚至阻礙股權(quán)激勵的激勵效力。因此,我國在加快經(jīng)濟(jì)改革步伐的同時,應(yīng)當(dāng)按市場規(guī)律辦事,減少不必要的行政干預(yù);制定市場規(guī)則,明確市場主體的行為規(guī)范,對惡意炒作行為加強(qiáng)監(jiān)管和懲罰,引導(dǎo)投資者樹立正確的投資理念。
    6、解決稅收障礙。
    國外股權(quán)激勵的實施往往有稅收方面的優(yōu)惠,而我國目前對于股票的交易行為一般征收證券交易印花稅之外,還對個人的激勵所得、紅利所得等征收個人所得稅,對由于行使股票認(rèn)股權(quán)取得的價差收益也要視同工資性收入征稅。這些規(guī)定在無形中加大了上市公司的負(fù)擔(dān),減少了激勵對象的收益,長遠(yuǎn)來看不利于股權(quán)激勵在我國的實施和發(fā)展。因此解決高稅率,降低被激勵對象的稅收應(yīng)列入考慮范疇內(nèi)。
    7、增加激勵股份的授予次數(shù)。
    多次授予是一種較為合理的激勵方式,能夠給予上市公司和激勵對象一定時間和空間的選擇機(jī)會,能夠有效降低股權(quán)激勵的風(fēng)險及提高長期激勵效果。為了實現(xiàn)股權(quán)激勵的長效性,減少市場對股價波動而帶來的行權(quán)價格影響,應(yīng)當(dāng)鼓勵股權(quán)激勵的多次授予,且一次授予不宜過多。
    綜上所述,針對我國上市公司股權(quán)激勵方案的問題應(yīng)從股權(quán)激勵方案設(shè)計與實施兩個方面加以解決。相信隨著我國資本市場及公司治理結(jié)構(gòu)的逐步完善,股權(quán)激勵的廣泛應(yīng)用,其方案設(shè)計與實施將更加貼合公司需要,為公司長遠(yuǎn)發(fā)展起到積極作用。