當(dāng)我們經(jīng)歷一段特殊的時(shí)刻，或者完成一項(xiàng)重要的任務(wù)時(shí)，我們會(huì)通過(guò)反思和總結(jié)來(lái)獲取心得體會(huì)。我們想要好好寫(xiě)一篇心得體會(huì)，可是卻無(wú)從下手嗎？下面我?guī)痛蠹艺覍げ⒄砹艘恍﹥?yōu)秀的心得體會(huì)范文，我們一起來(lái)了解一下吧。
阿里鐵軍心得體會(huì)篇一
最近讀了一本《阿里鐵軍》，給我最深的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)就是：公司一定要有一個(gè)核心的心臟機(jī)構(gòu)，為整個(gè)機(jī)構(gòu)組織源源不斷的輸血。做項(xiàng)目也是一樣，先要打造一個(gè)核心的盈利點(diǎn)，然后再以此為平臺(tái)，建立生態(tài)。
這些生態(tài)都不是自己去做，去打造的，而是因?yàn)檫@個(gè)心臟的功能，被吸引來(lái)，被自動(dòng)加入的。這樣平臺(tái)生態(tài)的力量，可以解決很多需要自己去投入的問(wèn)題。不用自己干，而是依靠生態(tài)的力量，讓各自生態(tài)體各自生存。輕輕松松只用管理就好，而不用去實(shí)際經(jīng)營(yíng)運(yùn)營(yíng)，這樣不會(huì)很累。
公司經(jīng)營(yíng)最后，一定要固定下來(lái)，形成一種模式，一整套的打造體系。而做到這樣，就一定要打造自己的樣板，有自己的資產(chǎn)，這樣才有對(duì)外展示的窗口，有真實(shí)的案例可以講。
就比如阿里的鐵軍，中國(guó)供應(yīng)商業(yè)務(wù)，成為自己的心臟部門(mén)。一個(gè)項(xiàng)目也要先打造一個(gè)可以盈利的項(xiàng)目，一個(gè)持續(xù)為整個(gè)項(xiàng)目輸血的機(jī)構(gòu)。
所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是要有一個(gè)核心。也許隨著以后業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)擴(kuò)張，會(huì)長(zhǎng)出新的業(yè)態(tài)出來(lái)，但是以后這些后期起來(lái)的業(yè)務(wù)前期還是需要整個(gè)老大哥的輸血支持。當(dāng)后來(lái)的小弟成長(zhǎng)起來(lái)，不再需要老大哥輸血了，老大哥就需要進(jìn)行業(yè)務(wù)升級(jí)，進(jìn)行管理輸出，人才輸出，文化輸出，成為一個(gè)象征體，也許并不需要他再做什么，但是沒(méi)有他萬(wàn)萬(wàn)不行。這就是偶像的作用。活成一種意義或者是概念。
1、創(chuàng)業(yè)初期，嬰兒期：所具備的基因就是要原始，野性，血性，出于本性，目的是在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，求生存，野蠻生長(zhǎng)，不在乎用什么手段，就是要活下去。
2、成長(zhǎng)期，兒童期：就像小孩，兒童時(shí)代，走可愛(ài)，創(chuàng)新路線(xiàn)，年輕化、個(gè)性化，對(duì)個(gè)性的標(biāo)榜，很富有活力。
3、壯大期，成人期：到了成年人的階段，走生態(tài)化路線(xiàn)，建立生態(tài)，穩(wěn)重成熟，開(kāi)放，多元，以大者姿態(tài)容納各種生態(tài)體的存在，多元生態(tài)化發(fā)展。
而與此對(duì)應(yīng)的需要的能力，我總結(jié)為三個(gè)：
1、創(chuàng)業(yè)早期拼的是執(zhí)行力
2、創(chuàng)業(yè)穩(wěn)定期拼的是管理力
3、創(chuàng)業(yè)成熟期拼的是領(lǐng)導(dǎo)力。
一個(gè)組織的管理在每個(gè)階段對(duì)團(tuán)隊(duì)的能力要求是不同的，要順應(yīng)每個(gè)階段的發(fā)展，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)公司的發(fā)展節(jié)奏把握準(zhǔn)確，踩準(zhǔn)點(diǎn)，踏準(zhǔn)節(jié)拍，不快不慢，不緊不松。這就非?？简?yàn)領(lǐng)導(dǎo)的智慧了。
阿里在很多人眼里都是夢(mèng)想驅(qū)動(dòng)型公司，以創(chuàng)業(yè)的激情來(lái)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，經(jīng)常動(dòng)不動(dòng)都會(huì)上綱上線(xiàn)，對(duì)應(yīng)到企業(yè)價(jià)值觀上面去。阿里的價(jià)值觀是客戶(hù)第一，員工第二，股東第三。一切都是為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，服務(wù)讓客戶(hù)滿(mǎn)意。
然后我開(kāi)始對(duì)企業(yè)文化的思考和理解。企業(yè)文化到底是什么東西？真的能夠依靠意識(shí)的力量來(lái)管理一個(gè)組織嗎？在此之前，我思考過(guò)，公司要進(jìn)行制度化，積淀知識(shí)資產(chǎn)，就像小孩做作業(yè)一樣進(jìn)行積累一樣，讓自己的公司形成知識(shí)積累，對(duì)以后的新人，業(yè)務(wù)可以進(jìn)行培訓(xùn)。而沒(méi)有形成制度化的東西，就是很模糊化的，難以理解和復(fù)制，讓后面的人更搞不懂公司的業(yè)務(wù)和操作方法。
而像阿里這樣的公司，用一種利他、分享的精神先去培訓(xùn)新人，讓新人對(duì)公司文化進(jìn)行認(rèn)同。那么，我覺(jué)得，這種公司企業(yè)文化培訓(xùn)，其實(shí)，最大的作用就是對(duì)公司，對(duì)自己的一個(gè)定義，有了定義，才能被別人理解，有了定義，才能加深對(duì)自己的理解，加深與外界的邊界梳理。
企業(yè)文化的建立，先要有自己核心的理念，愿景、目標(biāo)，然后通過(guò)制度進(jìn)行顯性的展示出來(lái)，在各種文化制度中，在標(biāo)語(yǔ)中，在辦公室環(huán)境中體驗(yàn)出來(lái)。然后通過(guò)戰(zhàn)術(shù)、方法去實(shí)踐這個(gè)企業(yè)文化，就是執(zhí)行。
從目標(biāo)——制度——策略——方法的這樣的一個(gè)流程，來(lái)梳理自己的內(nèi)在機(jī)制。
內(nèi)在機(jī)制的建立就好比給一個(gè)人梳理血管管道的走向，讓各個(gè)器官連接起來(lái)，跑通起來(lái)。各個(gè)部門(mén)跑通了，血液順暢了，就自然會(huì)形成一種強(qiáng)大的力量。
在書(shū)中，我們可以感受到，強(qiáng)大的軍事執(zhí)行力和思考力的一種矛盾。團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)什么就去執(zhí)行，哪怕前面的坑也跳進(jìn)去，不去質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)的決策是否正確。而對(duì)于這一點(diǎn)，滴滴的程維后來(lái)就在公司的文化里增加了一條：獨(dú)立思考。
執(zhí)行力，強(qiáng)調(diào)的是集體主義，集體無(wú)意識(shí)，個(gè)人主義是不存在的。而要讓員工有獨(dú)立思考的能力，就必然會(huì)與集體產(chǎn)生沖突。軍事化的管理，必然是高效率的執(zhí)行，而有獨(dú)立思考能力的員工，未必就適合這種企業(yè)文化氛圍。
強(qiáng)執(zhí)行力下，是對(duì)命令的服從，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者決斷者的決策要求很高的正確性。方向不對(duì)，強(qiáng)執(zhí)行力反而會(huì)造成巨大的錯(cuò)誤。而思考力，必然會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行力的下降，動(dòng)作不迅速。所以，這種矛盾非?？简?yàn)領(lǐng)導(dǎo)者的管理智慧，均衡的智慧。而無(wú)論哪種，必然有得必有失。需要?jiǎng)討B(tài)的應(yīng)用。
阿里鐵軍心得體會(huì)篇二
說(shuō)實(shí)話(huà)，最近關(guān)于創(chuàng)業(yè)、團(tuán)隊(duì)管理、工作方法論的書(shū)籍看得還是蠻多的。所以看了《鐵軍》這本書(shū)后略有感慨，本讀后感不局限與《鐵軍》這本書(shū)，更多是談?wù)勎业睦硐雸F(tuán)隊(duì)觀。
1.團(tuán)隊(duì)目標(biāo)
但現(xiàn)實(shí)中，80%的企業(yè)賺錢(qián)成了目標(biāo)，主營(yíng)業(yè)務(wù)和客戶(hù)成了手段，就容易因果倒置，舍本逐末，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)雜亂無(wú)章，業(yè)務(wù)東張西擴(kuò)，一團(tuán)糟。創(chuàng)業(yè)，目標(biāo)一定要大，必須立足于客戶(hù)群體的基本需求。哪怕一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，也應(yīng)該樹(shù)立自己正確的目標(biāo)，有目標(biāo)才有方向，有方向才不會(huì)迷失。很多企業(yè)追逐熱點(diǎn)，東撈一筆，西撈一筆，注定不能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)闆](méi)有核心用戶(hù)群，就沒(méi)有價(jià)值積累，只有用戶(hù)的持續(xù)認(rèn)可才能形成實(shí)在的品牌價(jià)值。
對(duì)于鐵軍來(lái)說(shuō)是幸福的，目標(biāo)非常明確，就是把產(chǎn)品賣(mài)出去，多少人還徘徊在尋找人生目標(biāo)過(guò)程中。但馬云為了怕銷(xiāo)售過(guò)于看重銷(xiāo)售目標(biāo)，而不顧及客戶(hù)真是需求和使用價(jià)值，特別注重“修假成真”，關(guān)注團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀、服務(wù)意識(shí)、客戶(hù)滿(mǎn)意度等比較虛的方面，不能為錢(qián)而遺失了初衷。從這方面來(lái)說(shuō)，價(jià)值觀對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)確實(shí)有不可或缺的精神導(dǎo)向作用，目前也越來(lái)越多團(tuán)隊(duì)開(kāi)始從價(jià)值觀、行為方式等去選擇合作伙伴，因?yàn)榉A性難移，但是工作的技能卻是可以培訓(xùn)提升的。從直接導(dǎo)致衛(wèi)哲引咎辭職的中供大范圍誠(chéng)信事件來(lái)看，團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)實(shí)在風(fēng)險(xiǎn)太大，難怪馬化騰說(shuō)天天如履薄冰。哪怕阿里巴巴天天把誠(chéng)信、客戶(hù)第一掛在嘴上，也難免在經(jīng)理人業(yè)績(jī)導(dǎo)向影響下誤入歧途，當(dāng)然也讓馬云意識(shí)到了職業(yè)經(jīng)理人的局限性，kpi導(dǎo)向，竭澤而漁。所以現(xiàn)在很多績(jī)效目標(biāo)管理體系中，都加入了客戶(hù)滿(mǎn)意度、退貨率等業(yè)務(wù)健康指標(biāo)體系。
2.價(jià)值觀
其實(shí)是價(jià)值觀，阿里巴巴的六脈神劍是“客戶(hù)第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情、敬業(yè)”。價(jià)值觀為團(tuán)隊(duì)提供了行事規(guī)則和最主要的價(jià)值指標(biāo)，是團(tuán)隊(duì)中處理很多矛盾的準(zhǔn)繩。比如客戶(hù)第一，書(shū)里提到一個(gè)例子，某個(gè)銷(xiāo)售員為了業(yè)績(jī)，把房地產(chǎn)商也忽悠上了中國(guó)供應(yīng)商，最后公司主動(dòng)退款給客戶(hù)了，因?yàn)榘⒗锇桶筒⒉荒軒涂蛻?hù)賣(mài)房子，沒(méi)有考慮用戶(hù)需求。
比如誠(chéng)信，的中供誠(chéng)信們事件，堅(jiān)守誠(chéng)信底線(xiàn)，大量老員工被辭退換血。也說(shuō)明了另外一個(gè)問(wèn)題，重視的太晚，持續(xù)發(fā)酵，導(dǎo)致問(wèn)題不斷擴(kuò)大，直到最后影響巨大。四世同堂讀后感價(jià)值觀越強(qiáng)調(diào)什么，說(shuō)明公司團(tuán)隊(duì)越重視這些指標(biāo)，也越容易走偏，而忽視這些基本守則。
再比如阿里的月餅事件，技術(shù)人員用腳本搶購(gòu)公司低價(jià)月餅，導(dǎo)致被開(kāi)除。都有值得反思的方面，價(jià)值觀何時(shí)該上綱上線(xiàn)，何時(shí)該為創(chuàng)新和改變讓路。沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，在鼓勵(lì)用技術(shù)解決一切問(wèn)題的公司里，或許這種行為是提倡的，團(tuán)隊(duì)自身的價(jià)值觀和方法論非常重要。價(jià)值觀，本身就容易被小題大做，當(dāng)成典型，樹(shù)立樣板。
改變成了越來(lái)越多企業(yè)的價(jià)值觀，在阿里叫擁抱變化。組織架構(gòu)上的任何調(diào)整，員工也經(jīng)常會(huì)自我打趣要擁抱變化。人是有惰性的，所以團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)過(guò)程中，有些改變會(huì)變得積重難返。比如銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)資源馬太效應(yīng)，物流送貨員工挑肥揀瘦，技術(shù)人員也沒(méi)人愿意做業(yè)務(wù)基礎(chǔ)需求，都容易導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)文化的惡性裂變。一方面要靠合理的績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制，另一方面是擁抱變化的決心。阿里巴巴在早期地區(qū)經(jīng)理高管等經(jīng)常各地輪崗輪換，做得好的去荒涼的地方開(kāi)拓。讀到這感覺(jué)不可思議，其實(shí)蠻難，跟王石在《大道當(dāng)然》中提到的很像，高管調(diào)動(dòng)必須服從公司安排，但總有人拖家?guī)Э诟鞣N不便。仔細(xì)一想，阿里有一套不同的底層機(jī)制去保障，管理業(yè)績(jī)考核不完全靠地區(qū)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)排名，而是看增長(zhǎng)量、看未來(lái)增長(zhǎng)預(yù)期，看管理期間發(fā)掘出來(lái)的業(yè)績(jī)，最終管的是預(yù)期。如果這個(gè)地區(qū)再荒涼，一個(gè)管理人員過(guò)去有很大起色，年度績(jī)效考核打了超出預(yù)期，那他一年可拿到的期權(quán)也不少，是符合員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)預(yù)期的，員工也愿意拓荒。
3.團(tuán)隊(duì)文化
第三是團(tuán)隊(duì)文化(企業(yè)文化)，目標(biāo)和價(jià)值觀是團(tuán)隊(duì)成員精神上感受到的，但是團(tuán)隊(duì)文化卻是每天耳濡目染的。每個(gè)崗位性質(zhì)不同，員工性格特征要求也不一致，但最終目標(biāo)都是為公司整體目標(biāo)服務(wù)。中供鐵軍的殺雞喝血、業(yè)績(jī)打擂臺(tái)pk、艱苦拼搏等文化不一定適合每個(gè)團(tuán)隊(duì)，但每個(gè)團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該有自己的獨(dú)特文化。
團(tuán)隊(duì)文化絕對(duì)不是喊出來(lái)的口號(hào)，而是是身體力行耳濡目染出來(lái)的堅(jiān)持。是小伙伴突然面臨工作瓶頸的關(guān)懷，亦或是新人入職時(shí)貼心的新手入門(mén)體驗(yàn)，還是發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)不良風(fēng)氣時(shí)的及時(shí)矯正，更或是一團(tuán)和氣不愿挑戰(zhàn)同事凡事將就的和事佬，一切都需要用心去發(fā)現(xiàn)，慢慢去修正，人性的光輝被激勵(lì)出來(lái)了，一切事半功倍：凡事處處壓抑，則大家都只求穩(wěn)妥。一方面需要制度設(shè)計(jì)的人性化，另外一方面需要優(yōu)化并完善制度的勇氣和耐心，員工和公司都愿意改變。
團(tuán)隊(duì)文化最能讓人感受到力量的要素其實(shí)是真誠(chéng)，真誠(chéng)是社交的基礎(chǔ)，大家一致平等討論事務(wù)，追求共識(shí)。這兩年，橋水基金瑞達(dá)利歐的新書(shū)《原則》非?；穑居^點(diǎn)就是如何在性格各異的人群中如何使用原則達(dá)成一致，形成默認(rèn)高效的企業(yè)文化。書(shū)的核心理念就是把制度打造為24小時(shí)運(yùn)行的機(jī)器，追求極度求真和極度透明，基于可信度加權(quán)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)意擇優(yōu)來(lái)不斷改進(jìn)公司制度和文化。真誠(chéng)、透明、追求真理，這些都是唯物客觀主義的核心表征。國(guó)人表達(dá)觀點(diǎn)比較靦腆，不像歐美人直接，日本人就更含蓄了。
阿里鐵軍心得體會(huì)篇三
“我們不承諾你有錢(qián)或者你會(huì)當(dāng)官，但是我們承諾你們會(huì)痛苦、失望、沮喪?！瘪R云在集團(tuán)內(nèi)部的講話(huà)。
“有鐵軍在，阿里的精氣神就在!”
阿里巴巴三大愿景:1.建立一家持續(xù)發(fā)展1的公司;2.成為全球最大的電子商務(wù)服務(wù)提供商;3.打造全球最佳雇主公司。
獨(dú)孤九劍:創(chuàng)新激情，開(kāi)放，教學(xué)相長(zhǎng)，群策群力，質(zhì)量，專(zhuān)注，服務(wù)與尊重，簡(jiǎn)易。
六脈神劍:客戶(hù)第一，團(tuán)隊(duì)合作，擁抱變化，誠(chéng)信，激情，敬業(yè)。
中國(guó)供應(yīng)商為什么會(huì)成功?天時(shí)地利人和。
天時(shí)地利人和
當(dāng)困難來(lái)訪(fǎng)時(shí)，有些人跟著一飛沖天，也有些人因之倒地不起。列夫.托爾斯泰
賺錢(qián)是一輩子的事，但是在危機(jī)關(guān)頭，你要記得為客戶(hù)著想。
淘寶網(wǎng)的名字是一個(gè)叫阿克的員工起的，靈感還是出自金庸的小說(shuō)，出自那個(gè)一呼百應(yīng)的韋小寶，還有小寶和七個(gè)老婆開(kāi)店的故事。
大炮說(shuō)只有做過(guò)阿里的銷(xiāo)售才能體會(huì)到什么是真正的銷(xiāo)售，懂得什么叫情誼，什么叫自我成長(zhǎng)。
馬云會(huì)通過(guò)打牌來(lái)看人看人的團(tuán)隊(duì)合作精神，看人的判斷能力，看人的狀態(tài)，功利心強(qiáng)不強(qiáng)，也會(huì)聊一些工作細(xì)節(jié)。
知人者智，自知者明，勝人者有力，自勝者強(qiáng)，知足者富，強(qiáng)行者有志。老子
文化的東西要做十，里面的東西，信任的東西要把它變現(xiàn)，要參與進(jìn)去，要到細(xì)節(jié)里面去，而不是簡(jiǎn)單的相信。
馬云曾經(jīng)也說(shuō)過(guò)在路上越走越孤獨(dú)，因?yàn)槁飞系男腥嗽絹?lái)越少，企業(yè)做得越大，其實(shí)就越寂寞。
今天最高的表現(xiàn)是明天最低的要求。
王剛就是這樣一個(gè)人積極主動(dòng)，不放過(guò)任何機(jī)會(huì)，不肯在一個(gè)地方做到死，但對(duì)自己也有極為清醒的認(rèn)識(shí)。
沒(méi)有一定的目標(biāo)，智慧就會(huì)喪失。哪兒都是目標(biāo)，哪兒就都沒(méi)有目標(biāo)。米歇爾
如果說(shuō)中供鐵軍的魂是團(tuán)隊(duì)，那團(tuán)隊(duì)核心就是執(zhí)行力和團(tuán)隊(duì)優(yōu)良傳統(tǒng)的傳承。
pk文化在不斷形成新的方法論，也在不斷充實(shí)新的形式。侯儒認(rèn)為，要讓員工不斷挑戰(zhàn)新的目標(biāo)，但這個(gè)過(guò)程中除了有激情有要性精神以外，更多的是方法和策略的分析，除了心態(tài)以外，還要有面對(duì)心態(tài)的方法和思維，并轉(zhuǎn)換給客戶(hù)。
吳敏芝，根本的出路仍然是從客戶(hù)身上從自己身上尋找價(jià)值，不要總想著外界的評(píng)價(jià)，尋找力量。
高壓線(xiàn)之上，百花齊放，一旦觸碰，決不放過(guò)任何人求情都不行。
無(wú)論是中供鐵軍銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，還是村淘零售通，文化都不是完全靠設(shè)計(jì)出來(lái)的，要依靠管理者的以身作則，用行動(dòng)和影響力形成傳承。
李川川給他們分享了兩句話(huà)，第一折騰是對(duì)夢(mèng)想最大的尊重，第二，做中供拍檔，首先不是為了賺錢(qián)。
團(tuán)建培訓(xùn)拜訪(fǎng)量，對(duì)應(yīng)的是心力腦力體力。
短暫的激情不值錢(qián)，持續(xù)的激情才值錢(qián)。
極度渴望成功，愿付非凡代價(jià)。
鐵軍文化本身就是創(chuàng)業(yè)的文化是符合大多數(shù)人向往的理想團(tuán)隊(duì)的文化。創(chuàng)業(yè)的文化永遠(yuǎn)都一樣，因?yàn)樗且环N精神文化的核心，始終存在，只是表現(xiàn)形式會(huì)有不同。比如對(duì)不同時(shí)代的員工七零后的特點(diǎn)是執(zhí)行力比較強(qiáng)，八零后有自己獨(dú)到的見(jiàn)解，九零后有自己的個(gè)性。
表哥關(guān)于加班:你加班，我會(huì)鼓勵(lì)你，但加班請(qǐng)你有效率，你不加班，我也不反對(duì)，但你要把事情做完沒(méi)做完事情打了就跑，我是不支持的。
我們不怕失敗，失敗也可能慶功，但是慶功的原因是你從失敗中學(xué)到了什么，我們可以有失誤，但是盡量不要犯錯(cuò)，更不能犯罪。
今天重要的是你有沒(méi)有在做對(duì)客戶(hù)有價(jià)值的東西?如果你有能力把它做出來(lái)，但能不能規(guī)?；?能不能拿結(jié)果?我們今天每個(gè)人要面對(duì)的問(wèn)題做出來(lái)了，也是春天講不出來(lái)寒冬。
在一個(gè)大時(shí)代開(kāi)始轉(zhuǎn)身的時(shí)刻，既往的種種波瀾與輝煌都可以暫時(shí)封存。鐵軍的夢(mèng)想是將自身凝結(jié)的文化原漿，用于成就自身，成就每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，成就身后的阿里巴巴，成就生態(tài)鏈接的每個(gè)客戶(hù)，直至新的商業(yè)文明。與阿里鐵軍而言，這是豹變、化蝶之路，也是堅(jiān)守、執(zhí)著之路。
逝者如斯，而雄關(guān)漫道如鐵，鐵軍正邁步從頭越。
阿里鐵軍心得體會(huì)篇四
阿里用價(jià)值觀培養(yǎng)人才、考核團(tuán)隊(duì)，員工被分為狗、野狗、小白兔、明星、牛等五類(lèi)。在阿里的大軍中，人才的輸入一直作為公司的大戰(zhàn)略和方向?！鞍俅蟆甭?lián)盟中，不斷有人加入，也不斷有人走掉，堅(jiān)持到最后，通過(guò)層層考驗(yàn)和洗禮，最終勝利了?！耙粋€(gè)人卓越，造就不了一家卓越的公司；一群人卓越，才能造就一家卓越的公司。而卓越的核心是一家公司和一群人的認(rèn)知升級(jí)，否則不可能上新的臺(tái)階，只會(huì)陷入死循環(huán)?！?BR> 宜信的人才觀早在2008年ceo唐寧先生就已經(jīng)定義的很清晰了:“優(yōu)秀的業(yè)績(jī)來(lái)自于優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，來(lái)自于團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員。什么樣的人才適合于宜信，會(huì)在宜信的平臺(tái)上長(zhǎng)期成長(zhǎng)、進(jìn)步，得到精神上、物質(zhì)上的豐厚回報(bào)。首先是心態(tài)，樂(lè)觀、積極、向上、開(kāi)放、學(xué)習(xí)的心態(tài)。態(tài)度決定行為，行為創(chuàng)造奇跡。有了好的心態(tài)，愿意打開(kāi)自己，傾聽(tīng)，理解，就會(huì)使溝通成為可能，達(dá)到真正“通”的效果。
在這里我也能看出唐總對(duì)于一個(gè)員工企業(yè)文化的認(rèn)同感以及價(jià)值觀的重視程度。所有加入宜信的新人都需要經(jīng)過(guò)為期三天的neo培訓(xùn)企業(yè)文化宣導(dǎo)，再經(jīng)過(guò)n180的技能及價(jià)值觀的灌溉，之后再用基本法考核來(lái)檢驗(yàn)員工的合格率，再輔以普惠金融家體系獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)員工突破。我們具備完善的人員培養(yǎng)體系，足以說(shuō)明我們對(duì)人才的渴望。人才是企業(yè)發(fā)展出新高度的必要條件。
從阿里管理者區(qū)域調(diào)動(dòng)淺談宜信輪崗
作為一名來(lái)司5年的老員工，正好經(jīng)歷了宜信的幾次變革。2016年開(kāi)始標(biāo)化，涌現(xiàn)出非常多優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，但同樣有許多墊底的團(tuán)隊(duì)，為了均衡發(fā)展，宜信在2016年半年會(huì)議中首次提出了輪崗機(jī)制，剛開(kāi)始動(dòng)員時(shí)效果并不好，很多管理者留戀安逸的環(huán)境，不愿走出去。經(jīng)過(guò)半年的機(jī)制完善，宜信人也開(kāi)始了大規(guī)模的輪崗，有的搬家舍業(yè)，有的舉家遷移，但他們毫無(wú)怨言，不計(jì)較利益，這就是文化的力量。這樣的“輪崗”制度更多的是為了培養(yǎng)和鍛煉管理者。管理者調(diào)動(dòng)也帶來(lái)不同的管理風(fēng)格，帶來(lái)了新經(jīng)驗(yàn)，新方法。一個(gè)團(tuán)隊(duì)如何能夠快速提高？能夠復(fù)制團(tuán)隊(duì)，建立分享機(jī)制。分享是銷(xiāo)售最好的學(xué)習(xí)方法，能夠適應(yīng)不同的團(tuán)隊(duì)，不同的文化，然后將好的吸收，通過(guò)這樣的多維視角的沖擊，不斷地磨練人的心智，幫助員工和管理者成長(zhǎng)。當(dāng)然也有輪崗失敗的例子，但是能讓我們看到更多自身的不足和管理上的不完善，從而感謝這次與眾不同的經(jīng)歷。
冬天總會(huì)過(guò)去，春天必將到來(lái)
現(xiàn)在的宜信也處在行業(yè)發(fā)展關(guān)鍵的時(shí)刻，我們作為一名宜信人該做些什么呢？我覺(jué)得首先要選擇相信，相信公司，相信我們這么多人12年的努力，其次堅(jiān)持做對(duì)的事。借用人民政協(xié)報(bào)的一句話(huà):初心，堅(jiān)守；責(zé)任，前行；使命，必達(dá)！我們一起期待普惠金融事業(yè)的新里程！
阿里鐵軍心得體會(huì)篇五
這些年，浸泡在醫(yī)療行業(yè)，漸漸的習(xí)慣了，客戶(hù)慢慢積累，感情慢慢培養(yǎng)，團(tuán)隊(duì)變得越來(lái)越?jīng)]活力!《阿里鐵軍》給了我一種機(jī)制，具有“敢教日月?lián)Q新天”的力量。分享幾點(diǎn)收獲：
聚焦：圍繞客戶(hù)價(jià)值論做減法
，那是一場(chǎng)比今年還冷的互聯(lián)網(wǎng)寒冬，阿里巴巴賬上只有1000萬(wàn)美金的口糧，公司只能生存5個(gè)月。隨后，savio加盟，力挽狂瀾，做減法，減掉了全球各地的辦公室，只留下中供團(tuán)隊(duì)。并購(gòu)了李琪的b2b團(tuán)隊(duì)，不斷打磨迭代，成就鐵軍團(tuán)隊(duì)。
激勵(lì)：天才+鬼才的銷(xiāo)售激勵(lì)系統(tǒng)
提成比例分三檔，月銷(xiāo)售額10萬(wàn)以上為金牌，金牌的提成是15%;月銷(xiāo)售額6萬(wàn)到10萬(wàn)是銀牌，銀牌的提成是12%;月銷(xiāo)售額6萬(wàn)以下為銅牌，銅牌的提成是9%。如果一個(gè)銷(xiāo)售員本月的業(yè)績(jī)達(dá)到了金牌水準(zhǔn)，那么是下月而非本月獲得15%的提成資格。一旦他有所松懈導(dǎo)致下個(gè)月的銷(xiāo)售額下降，下下個(gè)月的提成點(diǎn)數(shù)偏低且不說(shuō)，本月的金牌資格也被浪費(fèi)了。反過(guò)來(lái)講，如果銷(xiāo)售員養(yǎng)成良好的開(kāi)發(fā)、維護(hù)客戶(hù)的習(xí)慣，不懈怠、不松氣，他在阿里巴巴的提成收入將高的驚人。這一點(diǎn)，即將被王剛、賀學(xué)友、干嘉偉、陳國(guó)環(huán)等頂級(jí)銷(xiāo)售員證明的淋漓盡致。
努力：滅絕人性鑄就批量成功
阿里中供鐵軍為什么牛逼，因?yàn)樗麥缃^人性，不說(shuō)別的，就說(shuō)加班。
別的公司加班是996，早九晚九，做六休一。阿里中供鐵軍加班是611，早上六點(diǎn)起床，晚上一點(diǎn)睡覺(jué)，一周無(wú)休，而且外搭至少一個(gè)助理。底薪只有一千五，且大家所住地址距離公司不能超過(guò)十五分鐘路程。
創(chuàng)新：商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的成功一定根源于創(chuàng)新
全球資源在各種傳統(tǒng)媒介渠道中樹(shù)立品牌，通過(guò)空軍接觸客戶(hù)找到需求，再通過(guò)對(duì)客戶(hù)需求的專(zhuān)業(yè)響應(yīng)來(lái)轉(zhuǎn)化需求。阿里如果采用同樣的策略去奮進(jìn)，很難發(fā)展出自己的優(yōu)勢(shì)，無(wú)論有多努力，頂多拉近與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距而已。但是阿里采用了完全差異化的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)方法：聚焦中小企業(yè)及陸軍地推。這套方法以環(huán)球資源不太關(guān)注的客戶(hù)群為目標(biāo)客戶(hù)，通過(guò)陸軍直接拜訪(fǎng)，直接轉(zhuǎn)化為訂單。通過(guò)這套方法，阿里近距離的服務(wù)客戶(hù)，客觀上更加熟悉客戶(hù)的需求，加速產(chǎn)品迭代和升級(jí)。
制度：成建制體系化的批量成單
以終為始，阿里從戰(zhàn)役開(kāi)始就計(jì)算好策劃好，團(tuán)隊(duì)協(xié)作化、服務(wù)前置化、銷(xiāo)售批量化來(lái)系統(tǒng)性運(yùn)作。線(xiàn)索開(kāi)發(fā)時(shí)直接給客戶(hù)介紹阿里使命、提供產(chǎn)品價(jià)值宣導(dǎo)，然后直接踢單。將傳統(tǒng)銷(xiāo)售培養(yǎng)感情的過(guò)程縮短，打法固化，簡(jiǎn)單復(fù)制帶來(lái)很高的市場(chǎng)成就。
阿里鐵軍心得體會(huì)篇六
每個(gè)人對(duì)于成功的定義不太一樣，什么才是企業(yè)的成功?賺錢(qián)，亦或是建設(shè)企業(yè)文化，亦或是承擔(dān)更多社會(huì)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)宏偉愿景。阿里巴巴在不斷的摸索中，鍛造出有著阿里烙印的文化基因及“成功招數(shù)”。成功的招數(shù)并不多。但，能堅(jiān)持下來(lái)并不斷優(yōu)化的更少，故而，成功的路上并不擁擠，阿里是成功案例之一。
企業(yè)文化，是最高級(jí)的管理
明確的價(jià)值觀，細(xì)化到具體的行為準(zhǔn)則，細(xì)化到一言一行，甚至考核激勵(lì)，不符合價(jià)值觀的人堅(jiān)決清理掉。這個(gè)過(guò)程會(huì)很繁瑣也會(huì)經(jīng)歷諸多考驗(yàn)，如人性的弱點(diǎn)、人情的妥協(xié)，但作為管理者，必要有堅(jiān)定的信心，把價(jià)值觀執(zhí)行到底，并且落實(shí)到組織內(nèi)部，及團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)工作中。凝聚人心是干事業(yè)的基石，有一個(gè)充滿(mǎn)正能量的價(jià)值觀并得到大家高度認(rèn)可，團(tuán)隊(duì)就有了歸屬感和方向感。
宜信公司也有非常明確的價(jià)值觀，并且在這一點(diǎn)上一直做的很好。山東分區(qū)亦有分區(qū)的價(jià)值觀，營(yíng)業(yè)部有營(yíng)業(yè)部的價(jià)值觀。關(guān)于青島第二營(yíng)業(yè)部的價(jià)值觀，我還未準(zhǔn)確地提煉出來(lái)，還只是在冰面以下，大家約定俗成但未明確說(shuō)明的東西。讀完《阿里鐵軍》，我越發(fā)覺(jué)得這個(gè)價(jià)值觀要盡快提煉出來(lái)并堅(jiān)定執(zhí)行。這個(gè)價(jià)值觀不會(huì)和公司的價(jià)值觀沖突，但是會(huì)更細(xì)化，更貼近我們營(yíng)業(yè)部的真實(shí)情況。只有這樣，在招聘新人時(shí)，培訓(xùn)時(shí)，管理時(shí)，才能形成青島二營(yíng)獨(dú)特的文化和風(fēng)格，才能讓大家的心更加凝聚，戰(zhàn)斗力更強(qiáng)大。
改變是拼出來(lái)的，要么出眾，要么出局
“今天最高的表現(xiàn)是明天最低的要求”、“很傻很天真，又猛又持久”、“沒(méi)過(guò)程的結(jié)果是垃圾，沒(méi)結(jié)果的過(guò)程是放屁”……這些話(huà)是“中供鐵軍”總結(jié)的，話(huà)糙理不糙，充分體現(xiàn)出“拼”在人一生當(dāng)中的意義。碰到挫折和暫時(shí)的失敗，鐵軍人會(huì)豪情地說(shuō)一聲“sowhat(那又怎樣)”，還要大聲喊出來(lái)。永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)的鐵軍，最不怕的，就是在沒(méi)有資源的情況下，打拼出屬于自己的一片天。
目前我們?cè)谕埔粚?duì)一的面對(duì)面營(yíng)銷(xiāo)，這個(gè)過(guò)程需要大家走出辦公室的舒適區(qū)，走出沒(méi)有拒絕的舒適區(qū)，走出面對(duì)非優(yōu)客對(duì)自己要求可以沒(méi)有那么高的舒適區(qū)。走出這一步，只是一個(gè)開(kāi)始，還要經(jīng)過(guò)繼續(xù)拼的階段，有人拒絕，有人無(wú)法堅(jiān)持，這些都可以讓我們?cè)谶@個(gè)行業(yè)中被淘汰。所以一旦找準(zhǔn)了方向，精準(zhǔn)了獲客，必須要堅(jiān)持到底，死磕自己，管理者要死磕自己，作為直接跟客戶(hù)對(duì)接的客戶(hù)顧問(wèn)，更要死磕自己。這樣才能做到真正的轉(zhuǎn)型，才能一勞永逸，不再在固話(huà)的模式及安逸中混吃等死。
堅(jiān)決合法合規(guī)，永不觸碰高壓線(xiàn)
“超強(qiáng)執(zhí)行力”和“有情有義”是鐵軍文化的基因。同時(shí)，阿里也有屬于自己的高壓線(xiàn),它是鐵軍日常管理的基礎(chǔ)體制。它曾經(jīng)被當(dāng)做最不人道的規(guī)定,卻帶來(lái)了團(tuán)隊(duì)超強(qiáng)的執(zhí)行力。這個(gè)詞意味著“不能觸碰,觸碰即死”,一旦觸碰了高壓線(xiàn)就等于辭職、被勸退或開(kāi)除。被記入“高壓線(xiàn)”的行為有：虛假拜訪(fǎng)記錄、虛假報(bào)銷(xiāo)，就連考試作弊也算，這聽(tīng)上去可能有些夸張，但我看到的是阿里對(duì)于制度、對(duì)于合規(guī)、對(duì)于誠(chéng)信的堅(jiān)定。當(dāng)然，2008年到2011年的3年間，高壓線(xiàn)由17條之多縮減到6條，阿里改變了“符合就走人,不符合就留下”的生死判決，為違規(guī)員工的去留成立了討論組，恰恰顯示出了與時(shí)俱進(jìn)中的文化進(jìn)步和對(duì)人的關(guān)注。
這就像我們每日宣導(dǎo)的合規(guī)，在行業(yè)大變動(dòng)的時(shí)候，宜信大boss，唐寧說(shuō)，宜信絕對(duì)配合任何部門(mén)的檢查，我們篤定自己在這個(gè)行業(yè)的地位，對(duì)自己的合規(guī)經(jīng)營(yíng)非常自信，所以行業(yè)監(jiān)管對(duì)宜信來(lái)講，是我們歡迎的好事，如果沒(méi)有自始至終的堅(jiān)持合法合規(guī)，我想這次的考驗(yàn)對(duì)我們來(lái)講就是一個(gè)大災(zāi)難，但是因?yàn)槲覀兪冀K如一的堅(jiān)守住了底線(xiàn)，所以才會(huì)享受到合規(guī)經(jīng)營(yíng)對(duì)我們帶來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)收益。
阿里鐵軍心得體會(huì)篇七
說(shuō)實(shí)話(huà)，最近10年關(guān)于創(chuàng)業(yè)、團(tuán)隊(duì)管理、工作方法論的書(shū)籍看得還是蠻多的。所以看了《鐵軍》這本書(shū)后略有感慨，本讀后感不局限與《鐵軍》這本書(shū)，更多是談?wù)勎业睦硐雸F(tuán)隊(duì)觀。
1.團(tuán)隊(duì)目標(biāo)
但現(xiàn)實(shí)中，80%的企業(yè)賺錢(qián)成了目標(biāo)，主營(yíng)業(yè)務(wù)和客戶(hù)成了手段，就容易因果倒置，舍本逐末，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)雜亂無(wú)章，業(yè)務(wù)東張西擴(kuò)，一團(tuán)糟。創(chuàng)業(yè)，目標(biāo)一定要大，必須立足于客戶(hù)群體的基本需求。哪怕一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，也應(yīng)該樹(shù)立自己正確的目標(biāo)，有目標(biāo)才有方向，有方向才不會(huì)迷失。很多企業(yè)追逐熱點(diǎn)，東撈一筆，西撈一筆，注定不能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)闆](méi)有核心用戶(hù)群，就沒(méi)有價(jià)值積累，只有用戶(hù)的持續(xù)認(rèn)可才能形成實(shí)在的品牌價(jià)值。
對(duì)于鐵軍來(lái)說(shuō)是幸福的，目標(biāo)非常明確，就是把產(chǎn)品賣(mài)出去，多少人還徘徊在尋找人生目標(biāo)過(guò)程中。但馬云為了怕銷(xiāo)售過(guò)于看重銷(xiāo)售目標(biāo)，而不顧及客戶(hù)真是需求和使用價(jià)值，特別注重“修假成真”，關(guān)注團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀、服務(wù)意識(shí)、客戶(hù)滿(mǎn)意度等比較虛的方面，不能為錢(qián)而遺失了初衷。從這方面來(lái)說(shuō)，價(jià)值觀對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)確實(shí)有不可或缺的精神導(dǎo)向作用，目前也越來(lái)越多團(tuán)隊(duì)開(kāi)始從價(jià)值觀、行為方式等去選擇合作伙伴，因?yàn)榉A性難移，但是工作的技能卻是可以培訓(xùn)提升的。從直接導(dǎo)致衛(wèi)哲引咎辭職的11年中供大范圍誠(chéng)信事件來(lái)看，團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)實(shí)在風(fēng)險(xiǎn)太大，難怪馬化騰說(shuō)天天如履薄冰。哪怕阿里巴巴天天把誠(chéng)信、客戶(hù)第一掛在嘴上，也難免在經(jīng)理人業(yè)績(jī)導(dǎo)向影響下誤入歧途，當(dāng)然也讓馬云意識(shí)到了職業(yè)經(jīng)理人的局限性，kpi導(dǎo)向，竭澤而漁。所以現(xiàn)在很多績(jī)效目標(biāo)管理體系中，都加入了客戶(hù)滿(mǎn)意度、退貨率等業(yè)務(wù)健康指標(biāo)體系。
2.價(jià)值觀
其實(shí)是價(jià)值觀，阿里巴巴的六脈神劍是“客戶(hù)第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情、敬業(yè)”。價(jià)值觀為團(tuán)隊(duì)提供了行事規(guī)則和最主要的價(jià)值指標(biāo)，是團(tuán)隊(duì)中處理很多矛盾的準(zhǔn)繩。比如客戶(hù)第一，書(shū)里提到一個(gè)例子，某個(gè)銷(xiāo)售員為了業(yè)績(jī)，把房地產(chǎn)商也忽悠上了中國(guó)供應(yīng)商，最后公司主動(dòng)退款給客戶(hù)了，因?yàn)榘⒗锇桶筒⒉荒軒涂蛻?hù)賣(mài)房子，沒(méi)有考慮用戶(hù)需求。
比如誠(chéng)信，2011年的中供誠(chéng)信們事件，堅(jiān)守誠(chéng)信底線(xiàn)，大量老員工被辭退換血。也說(shuō)明了另外一個(gè)問(wèn)題，重視的太晚，持續(xù)發(fā)酵，導(dǎo)致問(wèn)題不斷擴(kuò)大，直到最后影響巨大。四世同堂讀后感價(jià)值觀越強(qiáng)調(diào)什么，說(shuō)明公司團(tuán)隊(duì)越重視這些指標(biāo)，也越容易走偏，而忽視這些基本守則。
再比如阿里的月餅事件，技術(shù)人員用腳本搶購(gòu)公司低價(jià)月餅，導(dǎo)致被開(kāi)除。都有值得反思的方面，價(jià)值觀何時(shí)該上綱上線(xiàn)，何時(shí)該為創(chuàng)新和改變讓路。沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，在鼓勵(lì)用技術(shù)解決一切問(wèn)題的公司里，或許這種行為是提倡的，團(tuán)隊(duì)自身的價(jià)值觀和方法論非常重要。價(jià)值觀，本身就容易被小題大做，當(dāng)成典型，樹(shù)立樣板。
改變成了越來(lái)越多企業(yè)的價(jià)值觀，在阿里叫擁抱變化。組織架構(gòu)上的任何調(diào)整，員工也經(jīng)常會(huì)自我打趣要擁抱變化。人是有惰性的，所以團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)過(guò)程中，有些改變會(huì)變得積重難返。比如銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)資源馬太效應(yīng)，物流送貨員工挑肥揀瘦，技術(shù)人員也沒(méi)人愿意做業(yè)務(wù)基礎(chǔ)需求，都容易導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)文化的惡性裂變。一方面要靠合理的績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制，另一方面是擁抱變化的決心。阿里巴巴在早期地區(qū)經(jīng)理高管等經(jīng)常各地輪崗輪換，做得好的去荒涼的地方開(kāi)拓。讀到這感覺(jué)不可思議，其實(shí)蠻難，跟王石在《大道當(dāng)然》中提到的很像，高管調(diào)動(dòng)必須服從公司安排，但總有人拖家?guī)Э诟鞣N不便。仔細(xì)一想，阿里有一套不同的底層機(jī)制去保障，管理業(yè)績(jī)考核不完全靠地區(qū)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)排名，而是看增長(zhǎng)量、看未來(lái)增長(zhǎng)預(yù)期，看管理期間發(fā)掘出來(lái)的業(yè)績(jī)，最終管的是預(yù)期。如果這個(gè)地區(qū)再荒涼，一個(gè)管理人員過(guò)去有很大起色，年度績(jī)效考核打了超出預(yù)期，那他一年可拿到的期權(quán)也不少，是符合員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)預(yù)期的，員工也愿意拓荒。
3.團(tuán)隊(duì)文化
第三是團(tuán)隊(duì)文化(企業(yè)文化)，目標(biāo)和價(jià)值觀是團(tuán)隊(duì)成員精神上感受到的，但是團(tuán)隊(duì)文化卻是每天耳濡目染的。每個(gè)崗位性質(zhì)不同，員工性格特征要求也不一致，但最終目標(biāo)都是為公司整體目標(biāo)服務(wù)。中供鐵軍的殺雞喝血、業(yè)績(jī)打擂臺(tái)pk、艱苦拼搏等文化不一定適合每個(gè)團(tuán)隊(duì)，但每個(gè)團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該有自己的獨(dú)特文化。
團(tuán)隊(duì)文化絕對(duì)不是喊出來(lái)的口號(hào)，而是是身體力行耳濡目染出來(lái)的堅(jiān)持。是小伙伴突然面臨工作瓶頸的關(guān)懷，亦或是新人入職時(shí)貼心的新手入門(mén)體驗(yàn)，還是發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)不良風(fēng)氣時(shí)的及時(shí)矯正，更或是一團(tuán)和氣不愿挑戰(zhàn)同事凡事將就的和事佬，一切都需要用心去發(fā)現(xiàn)，慢慢去修正，人性的光輝被激勵(lì)出來(lái)了，一切事半功倍：凡事處處壓抑，則大家都只求穩(wěn)妥。一方面需要制度設(shè)計(jì)的人性化，另外一方面需要優(yōu)化并完善制度的勇氣和耐心，員工和公司都愿意改變。
團(tuán)隊(duì)文化最能讓人感受到力量的要素其實(shí)是真誠(chéng)，真誠(chéng)是社交的基礎(chǔ)，大家一致平等討論事務(wù)，追求共識(shí)。這兩年，橋水基金瑞達(dá)利歐的新書(shū)《原則》非常火，基本觀點(diǎn)就是如何在性格各異的人群中如何使用原則達(dá)成一致，形成默認(rèn)高效的企業(yè)文化。書(shū)的核心理念就是把制度打造為24小時(shí)運(yùn)行的機(jī)器，追求極度求真和極度透明，基于可信度加權(quán)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)意擇優(yōu)來(lái)不斷改進(jìn)公司制度和文化。真誠(chéng)、透明、追求真理，這些都是唯物客觀主義的核心表征。國(guó)人表達(dá)觀點(diǎn)比較靦腆，不像歐美人直接，日本人就更含蓄了。
阿里鐵軍心得體會(huì)篇八
在起初閱讀阿里鐵軍的時(shí)候，感覺(jué)就是在述說(shuō)一個(gè)故事，講述中供的建立和發(fā)展。
閱讀前言的時(shí)候?qū)ψ约褐苯佑绊懥Φ模氰F軍文化，超強(qiáng)執(zhí)行力和有情有義。
而在第一篇中，影響最深的就是馬云說(shuō)過(guò)的永遠(yuǎn)相信自己，只有相信自己，在做事，工作的時(shí)候才能發(fā)揮出最大的效率。
阿里巴巴是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，免費(fèi)是流量的第一基礎(chǔ)，想要在免費(fèi)中盈利，就要尋求在免費(fèi)用戶(hù)基礎(chǔ)上尋找附加值。
到阿里巴巴有的是直銷(xiāo)路線(xiàn)，直接上門(mén)面對(duì)面的銷(xiāo)售，組建價(jià)值觀相同的直銷(xiāo)大軍。
而在第二章，百年大計(jì)中，讓我影響最深的是先要有相同的價(jià)值觀，眾人拾柴火焰高，拜訪(fǎng)量要大的方式。
感覺(jué)我們現(xiàn)有的商品可以使用這樣的方式。我們先要求拜訪(fǎng)量大，我們不要急年輕的銷(xiāo)售人員，而是尋找休閑在家的老人。利用他們愛(ài)好八卦的方式去進(jìn)行推廣。
阿里鐵軍心得體會(huì)篇九
，當(dāng)阿里巴巴在美國(guó)上市，超過(guò)10000名員工成為千萬(wàn)富翁時(shí)，全球?yàn)橹畟?cè)目，它的成功就像它的名字一樣，近乎神話(huà)。
但很少有人知道，幫助阿里巴巴走出最低的谷底，熬過(guò)世紀(jì)之交互聯(lián)網(wǎng)寒冬的，是一支被命名為“中國(guó)供應(yīng)商”的隊(duì)伍。這是阿里巴巴最早盈利的項(xiàng)目，后來(lái)被馬云稱(chēng)作阿里的“鐵軍”。阿里巴巴集團(tuán)的諸多高管，彭蕾、戴姍、蔣芳、孫彤宇、蔡崇信……，出自這支“鐵軍”。
互聯(lián)網(wǎng)江湖中的眾多顯赫人物，也從這支團(tuán)隊(duì)走出，程維（滴滴打車(chē)創(chuàng)始人兼ceo）、干嘉偉（前美團(tuán)網(wǎng)coo）、呂廣渝（前大眾點(diǎn)評(píng)coo）、陳國(guó)環(huán)（前趕集網(wǎng)coo）、張強(qiáng)（去哪兒網(wǎng)coo）……國(guó)內(nèi)o2o戰(zhàn)場(chǎng)，一度成為“鐵軍內(nèi)戰(zhàn)”。
早在，馬云就說(shuō)，將來(lái)要出版一本關(guān)于阿里“鐵軍”的書(shū)，“給那些想創(chuàng)業(yè)的人讀”。后來(lái)，他不止一次說(shuō)到，“有鐵軍在，整個(gè)阿里的精氣神就在”。
阿里鐵軍心得體會(huì)篇一
最近讀了一本《阿里鐵軍》，給我最深的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)就是：公司一定要有一個(gè)核心的心臟機(jī)構(gòu)，為整個(gè)機(jī)構(gòu)組織源源不斷的輸血。做項(xiàng)目也是一樣，先要打造一個(gè)核心的盈利點(diǎn)，然后再以此為平臺(tái)，建立生態(tài)。
這些生態(tài)都不是自己去做，去打造的，而是因?yàn)檫@個(gè)心臟的功能，被吸引來(lái)，被自動(dòng)加入的。這樣平臺(tái)生態(tài)的力量，可以解決很多需要自己去投入的問(wèn)題。不用自己干，而是依靠生態(tài)的力量，讓各自生態(tài)體各自生存。輕輕松松只用管理就好，而不用去實(shí)際經(jīng)營(yíng)運(yùn)營(yíng)，這樣不會(huì)很累。
公司經(jīng)營(yíng)最后，一定要固定下來(lái)，形成一種模式，一整套的打造體系。而做到這樣，就一定要打造自己的樣板，有自己的資產(chǎn)，這樣才有對(duì)外展示的窗口，有真實(shí)的案例可以講。
就比如阿里的鐵軍，中國(guó)供應(yīng)商業(yè)務(wù)，成為自己的心臟部門(mén)。一個(gè)項(xiàng)目也要先打造一個(gè)可以盈利的項(xiàng)目，一個(gè)持續(xù)為整個(gè)項(xiàng)目輸血的機(jī)構(gòu)。
所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是要有一個(gè)核心。也許隨著以后業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)擴(kuò)張，會(huì)長(zhǎng)出新的業(yè)態(tài)出來(lái)，但是以后這些后期起來(lái)的業(yè)務(wù)前期還是需要整個(gè)老大哥的輸血支持。當(dāng)后來(lái)的小弟成長(zhǎng)起來(lái)，不再需要老大哥輸血了，老大哥就需要進(jìn)行業(yè)務(wù)升級(jí)，進(jìn)行管理輸出，人才輸出，文化輸出，成為一個(gè)象征體，也許并不需要他再做什么，但是沒(méi)有他萬(wàn)萬(wàn)不行。這就是偶像的作用。活成一種意義或者是概念。
1、創(chuàng)業(yè)初期，嬰兒期：所具備的基因就是要原始，野性，血性，出于本性，目的是在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，求生存，野蠻生長(zhǎng)，不在乎用什么手段，就是要活下去。
2、成長(zhǎng)期，兒童期：就像小孩，兒童時(shí)代，走可愛(ài)，創(chuàng)新路線(xiàn)，年輕化、個(gè)性化，對(duì)個(gè)性的標(biāo)榜，很富有活力。
3、壯大期，成人期：到了成年人的階段，走生態(tài)化路線(xiàn)，建立生態(tài)，穩(wěn)重成熟，開(kāi)放，多元，以大者姿態(tài)容納各種生態(tài)體的存在，多元生態(tài)化發(fā)展。
而與此對(duì)應(yīng)的需要的能力，我總結(jié)為三個(gè)：
1、創(chuàng)業(yè)早期拼的是執(zhí)行力
2、創(chuàng)業(yè)穩(wěn)定期拼的是管理力
3、創(chuàng)業(yè)成熟期拼的是領(lǐng)導(dǎo)力。
一個(gè)組織的管理在每個(gè)階段對(duì)團(tuán)隊(duì)的能力要求是不同的，要順應(yīng)每個(gè)階段的發(fā)展，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)公司的發(fā)展節(jié)奏把握準(zhǔn)確，踩準(zhǔn)點(diǎn)，踏準(zhǔn)節(jié)拍，不快不慢，不緊不松。這就非?？简?yàn)領(lǐng)導(dǎo)的智慧了。
阿里在很多人眼里都是夢(mèng)想驅(qū)動(dòng)型公司，以創(chuàng)業(yè)的激情來(lái)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，經(jīng)常動(dòng)不動(dòng)都會(huì)上綱上線(xiàn)，對(duì)應(yīng)到企業(yè)價(jià)值觀上面去。阿里的價(jià)值觀是客戶(hù)第一，員工第二，股東第三。一切都是為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，服務(wù)讓客戶(hù)滿(mǎn)意。
然后我開(kāi)始對(duì)企業(yè)文化的思考和理解。企業(yè)文化到底是什么東西？真的能夠依靠意識(shí)的力量來(lái)管理一個(gè)組織嗎？在此之前，我思考過(guò)，公司要進(jìn)行制度化，積淀知識(shí)資產(chǎn)，就像小孩做作業(yè)一樣進(jìn)行積累一樣，讓自己的公司形成知識(shí)積累，對(duì)以后的新人，業(yè)務(wù)可以進(jìn)行培訓(xùn)。而沒(méi)有形成制度化的東西，就是很模糊化的，難以理解和復(fù)制，讓后面的人更搞不懂公司的業(yè)務(wù)和操作方法。
而像阿里這樣的公司，用一種利他、分享的精神先去培訓(xùn)新人，讓新人對(duì)公司文化進(jìn)行認(rèn)同。那么，我覺(jué)得，這種公司企業(yè)文化培訓(xùn)，其實(shí)，最大的作用就是對(duì)公司，對(duì)自己的一個(gè)定義，有了定義，才能被別人理解，有了定義，才能加深對(duì)自己的理解，加深與外界的邊界梳理。
企業(yè)文化的建立，先要有自己核心的理念，愿景、目標(biāo)，然后通過(guò)制度進(jìn)行顯性的展示出來(lái)，在各種文化制度中，在標(biāo)語(yǔ)中，在辦公室環(huán)境中體驗(yàn)出來(lái)。然后通過(guò)戰(zhàn)術(shù)、方法去實(shí)踐這個(gè)企業(yè)文化，就是執(zhí)行。
從目標(biāo)——制度——策略——方法的這樣的一個(gè)流程，來(lái)梳理自己的內(nèi)在機(jī)制。
內(nèi)在機(jī)制的建立就好比給一個(gè)人梳理血管管道的走向，讓各個(gè)器官連接起來(lái)，跑通起來(lái)。各個(gè)部門(mén)跑通了，血液順暢了，就自然會(huì)形成一種強(qiáng)大的力量。
在書(shū)中，我們可以感受到，強(qiáng)大的軍事執(zhí)行力和思考力的一種矛盾。團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)什么就去執(zhí)行，哪怕前面的坑也跳進(jìn)去，不去質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)的決策是否正確。而對(duì)于這一點(diǎn)，滴滴的程維后來(lái)就在公司的文化里增加了一條：獨(dú)立思考。
執(zhí)行力，強(qiáng)調(diào)的是集體主義，集體無(wú)意識(shí)，個(gè)人主義是不存在的。而要讓員工有獨(dú)立思考的能力，就必然會(huì)與集體產(chǎn)生沖突。軍事化的管理，必然是高效率的執(zhí)行，而有獨(dú)立思考能力的員工，未必就適合這種企業(yè)文化氛圍。
強(qiáng)執(zhí)行力下，是對(duì)命令的服從，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者決斷者的決策要求很高的正確性。方向不對(duì)，強(qiáng)執(zhí)行力反而會(huì)造成巨大的錯(cuò)誤。而思考力，必然會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行力的下降，動(dòng)作不迅速。所以，這種矛盾非?？简?yàn)領(lǐng)導(dǎo)者的管理智慧，均衡的智慧。而無(wú)論哪種，必然有得必有失。需要?jiǎng)討B(tài)的應(yīng)用。
阿里鐵軍心得體會(huì)篇二
說(shuō)實(shí)話(huà)，最近關(guān)于創(chuàng)業(yè)、團(tuán)隊(duì)管理、工作方法論的書(shū)籍看得還是蠻多的。所以看了《鐵軍》這本書(shū)后略有感慨，本讀后感不局限與《鐵軍》這本書(shū)，更多是談?wù)勎业睦硐雸F(tuán)隊(duì)觀。
1.團(tuán)隊(duì)目標(biāo)
但現(xiàn)實(shí)中，80%的企業(yè)賺錢(qián)成了目標(biāo)，主營(yíng)業(yè)務(wù)和客戶(hù)成了手段，就容易因果倒置，舍本逐末，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)雜亂無(wú)章，業(yè)務(wù)東張西擴(kuò)，一團(tuán)糟。創(chuàng)業(yè)，目標(biāo)一定要大，必須立足于客戶(hù)群體的基本需求。哪怕一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，也應(yīng)該樹(shù)立自己正確的目標(biāo)，有目標(biāo)才有方向，有方向才不會(huì)迷失。很多企業(yè)追逐熱點(diǎn)，東撈一筆，西撈一筆，注定不能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)闆](méi)有核心用戶(hù)群，就沒(méi)有價(jià)值積累，只有用戶(hù)的持續(xù)認(rèn)可才能形成實(shí)在的品牌價(jià)值。
對(duì)于鐵軍來(lái)說(shuō)是幸福的，目標(biāo)非常明確，就是把產(chǎn)品賣(mài)出去，多少人還徘徊在尋找人生目標(biāo)過(guò)程中。但馬云為了怕銷(xiāo)售過(guò)于看重銷(xiāo)售目標(biāo)，而不顧及客戶(hù)真是需求和使用價(jià)值，特別注重“修假成真”，關(guān)注團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀、服務(wù)意識(shí)、客戶(hù)滿(mǎn)意度等比較虛的方面，不能為錢(qián)而遺失了初衷。從這方面來(lái)說(shuō)，價(jià)值觀對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)確實(shí)有不可或缺的精神導(dǎo)向作用，目前也越來(lái)越多團(tuán)隊(duì)開(kāi)始從價(jià)值觀、行為方式等去選擇合作伙伴，因?yàn)榉A性難移，但是工作的技能卻是可以培訓(xùn)提升的。從直接導(dǎo)致衛(wèi)哲引咎辭職的中供大范圍誠(chéng)信事件來(lái)看，團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)實(shí)在風(fēng)險(xiǎn)太大，難怪馬化騰說(shuō)天天如履薄冰。哪怕阿里巴巴天天把誠(chéng)信、客戶(hù)第一掛在嘴上，也難免在經(jīng)理人業(yè)績(jī)導(dǎo)向影響下誤入歧途，當(dāng)然也讓馬云意識(shí)到了職業(yè)經(jīng)理人的局限性，kpi導(dǎo)向，竭澤而漁。所以現(xiàn)在很多績(jī)效目標(biāo)管理體系中，都加入了客戶(hù)滿(mǎn)意度、退貨率等業(yè)務(wù)健康指標(biāo)體系。
2.價(jià)值觀
其實(shí)是價(jià)值觀，阿里巴巴的六脈神劍是“客戶(hù)第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情、敬業(yè)”。價(jià)值觀為團(tuán)隊(duì)提供了行事規(guī)則和最主要的價(jià)值指標(biāo)，是團(tuán)隊(duì)中處理很多矛盾的準(zhǔn)繩。比如客戶(hù)第一，書(shū)里提到一個(gè)例子，某個(gè)銷(xiāo)售員為了業(yè)績(jī)，把房地產(chǎn)商也忽悠上了中國(guó)供應(yīng)商，最后公司主動(dòng)退款給客戶(hù)了，因?yàn)榘⒗锇桶筒⒉荒軒涂蛻?hù)賣(mài)房子，沒(méi)有考慮用戶(hù)需求。
比如誠(chéng)信，的中供誠(chéng)信們事件，堅(jiān)守誠(chéng)信底線(xiàn)，大量老員工被辭退換血。也說(shuō)明了另外一個(gè)問(wèn)題，重視的太晚，持續(xù)發(fā)酵，導(dǎo)致問(wèn)題不斷擴(kuò)大，直到最后影響巨大。四世同堂讀后感價(jià)值觀越強(qiáng)調(diào)什么，說(shuō)明公司團(tuán)隊(duì)越重視這些指標(biāo)，也越容易走偏，而忽視這些基本守則。
再比如阿里的月餅事件，技術(shù)人員用腳本搶購(gòu)公司低價(jià)月餅，導(dǎo)致被開(kāi)除。都有值得反思的方面，價(jià)值觀何時(shí)該上綱上線(xiàn)，何時(shí)該為創(chuàng)新和改變讓路。沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，在鼓勵(lì)用技術(shù)解決一切問(wèn)題的公司里，或許這種行為是提倡的，團(tuán)隊(duì)自身的價(jià)值觀和方法論非常重要。價(jià)值觀，本身就容易被小題大做，當(dāng)成典型，樹(shù)立樣板。
改變成了越來(lái)越多企業(yè)的價(jià)值觀，在阿里叫擁抱變化。組織架構(gòu)上的任何調(diào)整，員工也經(jīng)常會(huì)自我打趣要擁抱變化。人是有惰性的，所以團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)過(guò)程中，有些改變會(huì)變得積重難返。比如銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)資源馬太效應(yīng)，物流送貨員工挑肥揀瘦，技術(shù)人員也沒(méi)人愿意做業(yè)務(wù)基礎(chǔ)需求，都容易導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)文化的惡性裂變。一方面要靠合理的績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制，另一方面是擁抱變化的決心。阿里巴巴在早期地區(qū)經(jīng)理高管等經(jīng)常各地輪崗輪換，做得好的去荒涼的地方開(kāi)拓。讀到這感覺(jué)不可思議，其實(shí)蠻難，跟王石在《大道當(dāng)然》中提到的很像，高管調(diào)動(dòng)必須服從公司安排，但總有人拖家?guī)Э诟鞣N不便。仔細(xì)一想，阿里有一套不同的底層機(jī)制去保障，管理業(yè)績(jī)考核不完全靠地區(qū)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)排名，而是看增長(zhǎng)量、看未來(lái)增長(zhǎng)預(yù)期，看管理期間發(fā)掘出來(lái)的業(yè)績(jī)，最終管的是預(yù)期。如果這個(gè)地區(qū)再荒涼，一個(gè)管理人員過(guò)去有很大起色，年度績(jī)效考核打了超出預(yù)期，那他一年可拿到的期權(quán)也不少，是符合員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)預(yù)期的，員工也愿意拓荒。
3.團(tuán)隊(duì)文化
第三是團(tuán)隊(duì)文化(企業(yè)文化)，目標(biāo)和價(jià)值觀是團(tuán)隊(duì)成員精神上感受到的，但是團(tuán)隊(duì)文化卻是每天耳濡目染的。每個(gè)崗位性質(zhì)不同，員工性格特征要求也不一致，但最終目標(biāo)都是為公司整體目標(biāo)服務(wù)。中供鐵軍的殺雞喝血、業(yè)績(jī)打擂臺(tái)pk、艱苦拼搏等文化不一定適合每個(gè)團(tuán)隊(duì)，但每個(gè)團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該有自己的獨(dú)特文化。
團(tuán)隊(duì)文化絕對(duì)不是喊出來(lái)的口號(hào)，而是是身體力行耳濡目染出來(lái)的堅(jiān)持。是小伙伴突然面臨工作瓶頸的關(guān)懷，亦或是新人入職時(shí)貼心的新手入門(mén)體驗(yàn)，還是發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)不良風(fēng)氣時(shí)的及時(shí)矯正，更或是一團(tuán)和氣不愿挑戰(zhàn)同事凡事將就的和事佬，一切都需要用心去發(fā)現(xiàn)，慢慢去修正，人性的光輝被激勵(lì)出來(lái)了，一切事半功倍：凡事處處壓抑，則大家都只求穩(wěn)妥。一方面需要制度設(shè)計(jì)的人性化，另外一方面需要優(yōu)化并完善制度的勇氣和耐心，員工和公司都愿意改變。
團(tuán)隊(duì)文化最能讓人感受到力量的要素其實(shí)是真誠(chéng)，真誠(chéng)是社交的基礎(chǔ)，大家一致平等討論事務(wù)，追求共識(shí)。這兩年，橋水基金瑞達(dá)利歐的新書(shū)《原則》非?；穑居^點(diǎn)就是如何在性格各異的人群中如何使用原則達(dá)成一致，形成默認(rèn)高效的企業(yè)文化。書(shū)的核心理念就是把制度打造為24小時(shí)運(yùn)行的機(jī)器，追求極度求真和極度透明，基于可信度加權(quán)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)意擇優(yōu)來(lái)不斷改進(jìn)公司制度和文化。真誠(chéng)、透明、追求真理，這些都是唯物客觀主義的核心表征。國(guó)人表達(dá)觀點(diǎn)比較靦腆，不像歐美人直接，日本人就更含蓄了。
阿里鐵軍心得體會(huì)篇三
“我們不承諾你有錢(qián)或者你會(huì)當(dāng)官，但是我們承諾你們會(huì)痛苦、失望、沮喪?！瘪R云在集團(tuán)內(nèi)部的講話(huà)。
“有鐵軍在，阿里的精氣神就在!”
阿里巴巴三大愿景:1.建立一家持續(xù)發(fā)展1的公司;2.成為全球最大的電子商務(wù)服務(wù)提供商;3.打造全球最佳雇主公司。
獨(dú)孤九劍:創(chuàng)新激情，開(kāi)放，教學(xué)相長(zhǎng)，群策群力，質(zhì)量，專(zhuān)注，服務(wù)與尊重，簡(jiǎn)易。
六脈神劍:客戶(hù)第一，團(tuán)隊(duì)合作，擁抱變化，誠(chéng)信，激情，敬業(yè)。
中國(guó)供應(yīng)商為什么會(huì)成功?天時(shí)地利人和。
天時(shí)地利人和
當(dāng)困難來(lái)訪(fǎng)時(shí)，有些人跟著一飛沖天，也有些人因之倒地不起。列夫.托爾斯泰
賺錢(qián)是一輩子的事，但是在危機(jī)關(guān)頭，你要記得為客戶(hù)著想。
淘寶網(wǎng)的名字是一個(gè)叫阿克的員工起的，靈感還是出自金庸的小說(shuō)，出自那個(gè)一呼百應(yīng)的韋小寶，還有小寶和七個(gè)老婆開(kāi)店的故事。
大炮說(shuō)只有做過(guò)阿里的銷(xiāo)售才能體會(huì)到什么是真正的銷(xiāo)售，懂得什么叫情誼，什么叫自我成長(zhǎng)。
馬云會(huì)通過(guò)打牌來(lái)看人看人的團(tuán)隊(duì)合作精神，看人的判斷能力，看人的狀態(tài)，功利心強(qiáng)不強(qiáng)，也會(huì)聊一些工作細(xì)節(jié)。
知人者智，自知者明，勝人者有力，自勝者強(qiáng)，知足者富，強(qiáng)行者有志。老子
文化的東西要做十，里面的東西，信任的東西要把它變現(xiàn)，要參與進(jìn)去，要到細(xì)節(jié)里面去，而不是簡(jiǎn)單的相信。
馬云曾經(jīng)也說(shuō)過(guò)在路上越走越孤獨(dú)，因?yàn)槁飞系男腥嗽絹?lái)越少，企業(yè)做得越大，其實(shí)就越寂寞。
今天最高的表現(xiàn)是明天最低的要求。
王剛就是這樣一個(gè)人積極主動(dòng)，不放過(guò)任何機(jī)會(huì)，不肯在一個(gè)地方做到死，但對(duì)自己也有極為清醒的認(rèn)識(shí)。
沒(méi)有一定的目標(biāo)，智慧就會(huì)喪失。哪兒都是目標(biāo)，哪兒就都沒(méi)有目標(biāo)。米歇爾
如果說(shuō)中供鐵軍的魂是團(tuán)隊(duì)，那團(tuán)隊(duì)核心就是執(zhí)行力和團(tuán)隊(duì)優(yōu)良傳統(tǒng)的傳承。
pk文化在不斷形成新的方法論，也在不斷充實(shí)新的形式。侯儒認(rèn)為，要讓員工不斷挑戰(zhàn)新的目標(biāo)，但這個(gè)過(guò)程中除了有激情有要性精神以外，更多的是方法和策略的分析，除了心態(tài)以外，還要有面對(duì)心態(tài)的方法和思維，并轉(zhuǎn)換給客戶(hù)。
吳敏芝，根本的出路仍然是從客戶(hù)身上從自己身上尋找價(jià)值，不要總想著外界的評(píng)價(jià)，尋找力量。
高壓線(xiàn)之上，百花齊放，一旦觸碰，決不放過(guò)任何人求情都不行。
無(wú)論是中供鐵軍銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，還是村淘零售通，文化都不是完全靠設(shè)計(jì)出來(lái)的，要依靠管理者的以身作則，用行動(dòng)和影響力形成傳承。
李川川給他們分享了兩句話(huà)，第一折騰是對(duì)夢(mèng)想最大的尊重，第二，做中供拍檔，首先不是為了賺錢(qián)。
團(tuán)建培訓(xùn)拜訪(fǎng)量，對(duì)應(yīng)的是心力腦力體力。
短暫的激情不值錢(qián)，持續(xù)的激情才值錢(qián)。
極度渴望成功，愿付非凡代價(jià)。
鐵軍文化本身就是創(chuàng)業(yè)的文化是符合大多數(shù)人向往的理想團(tuán)隊(duì)的文化。創(chuàng)業(yè)的文化永遠(yuǎn)都一樣，因?yàn)樗且环N精神文化的核心，始終存在，只是表現(xiàn)形式會(huì)有不同。比如對(duì)不同時(shí)代的員工七零后的特點(diǎn)是執(zhí)行力比較強(qiáng)，八零后有自己獨(dú)到的見(jiàn)解，九零后有自己的個(gè)性。
表哥關(guān)于加班:你加班，我會(huì)鼓勵(lì)你，但加班請(qǐng)你有效率，你不加班，我也不反對(duì)，但你要把事情做完沒(méi)做完事情打了就跑，我是不支持的。
我們不怕失敗，失敗也可能慶功，但是慶功的原因是你從失敗中學(xué)到了什么，我們可以有失誤，但是盡量不要犯錯(cuò)，更不能犯罪。
今天重要的是你有沒(méi)有在做對(duì)客戶(hù)有價(jià)值的東西?如果你有能力把它做出來(lái)，但能不能規(guī)?；?能不能拿結(jié)果?我們今天每個(gè)人要面對(duì)的問(wèn)題做出來(lái)了，也是春天講不出來(lái)寒冬。
在一個(gè)大時(shí)代開(kāi)始轉(zhuǎn)身的時(shí)刻，既往的種種波瀾與輝煌都可以暫時(shí)封存。鐵軍的夢(mèng)想是將自身凝結(jié)的文化原漿，用于成就自身，成就每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，成就身后的阿里巴巴，成就生態(tài)鏈接的每個(gè)客戶(hù)，直至新的商業(yè)文明。與阿里鐵軍而言，這是豹變、化蝶之路，也是堅(jiān)守、執(zhí)著之路。
逝者如斯，而雄關(guān)漫道如鐵，鐵軍正邁步從頭越。
阿里鐵軍心得體會(huì)篇四
阿里用價(jià)值觀培養(yǎng)人才、考核團(tuán)隊(duì)，員工被分為狗、野狗、小白兔、明星、牛等五類(lèi)。在阿里的大軍中，人才的輸入一直作為公司的大戰(zhàn)略和方向?！鞍俅蟆甭?lián)盟中，不斷有人加入，也不斷有人走掉，堅(jiān)持到最后，通過(guò)層層考驗(yàn)和洗禮，最終勝利了?！耙粋€(gè)人卓越，造就不了一家卓越的公司；一群人卓越，才能造就一家卓越的公司。而卓越的核心是一家公司和一群人的認(rèn)知升級(jí)，否則不可能上新的臺(tái)階，只會(huì)陷入死循環(huán)?！?BR> 宜信的人才觀早在2008年ceo唐寧先生就已經(jīng)定義的很清晰了:“優(yōu)秀的業(yè)績(jī)來(lái)自于優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，來(lái)自于團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員。什么樣的人才適合于宜信，會(huì)在宜信的平臺(tái)上長(zhǎng)期成長(zhǎng)、進(jìn)步，得到精神上、物質(zhì)上的豐厚回報(bào)。首先是心態(tài)，樂(lè)觀、積極、向上、開(kāi)放、學(xué)習(xí)的心態(tài)。態(tài)度決定行為，行為創(chuàng)造奇跡。有了好的心態(tài)，愿意打開(kāi)自己，傾聽(tīng)，理解，就會(huì)使溝通成為可能，達(dá)到真正“通”的效果。
在這里我也能看出唐總對(duì)于一個(gè)員工企業(yè)文化的認(rèn)同感以及價(jià)值觀的重視程度。所有加入宜信的新人都需要經(jīng)過(guò)為期三天的neo培訓(xùn)企業(yè)文化宣導(dǎo)，再經(jīng)過(guò)n180的技能及價(jià)值觀的灌溉，之后再用基本法考核來(lái)檢驗(yàn)員工的合格率，再輔以普惠金融家體系獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)員工突破。我們具備完善的人員培養(yǎng)體系，足以說(shuō)明我們對(duì)人才的渴望。人才是企業(yè)發(fā)展出新高度的必要條件。
從阿里管理者區(qū)域調(diào)動(dòng)淺談宜信輪崗
作為一名來(lái)司5年的老員工，正好經(jīng)歷了宜信的幾次變革。2016年開(kāi)始標(biāo)化，涌現(xiàn)出非常多優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，但同樣有許多墊底的團(tuán)隊(duì)，為了均衡發(fā)展，宜信在2016年半年會(huì)議中首次提出了輪崗機(jī)制，剛開(kāi)始動(dòng)員時(shí)效果并不好，很多管理者留戀安逸的環(huán)境，不愿走出去。經(jīng)過(guò)半年的機(jī)制完善，宜信人也開(kāi)始了大規(guī)模的輪崗，有的搬家舍業(yè)，有的舉家遷移，但他們毫無(wú)怨言，不計(jì)較利益，這就是文化的力量。這樣的“輪崗”制度更多的是為了培養(yǎng)和鍛煉管理者。管理者調(diào)動(dòng)也帶來(lái)不同的管理風(fēng)格，帶來(lái)了新經(jīng)驗(yàn)，新方法。一個(gè)團(tuán)隊(duì)如何能夠快速提高？能夠復(fù)制團(tuán)隊(duì)，建立分享機(jī)制。分享是銷(xiāo)售最好的學(xué)習(xí)方法，能夠適應(yīng)不同的團(tuán)隊(duì)，不同的文化，然后將好的吸收，通過(guò)這樣的多維視角的沖擊，不斷地磨練人的心智，幫助員工和管理者成長(zhǎng)。當(dāng)然也有輪崗失敗的例子，但是能讓我們看到更多自身的不足和管理上的不完善，從而感謝這次與眾不同的經(jīng)歷。
冬天總會(huì)過(guò)去，春天必將到來(lái)
現(xiàn)在的宜信也處在行業(yè)發(fā)展關(guān)鍵的時(shí)刻，我們作為一名宜信人該做些什么呢？我覺(jué)得首先要選擇相信，相信公司，相信我們這么多人12年的努力，其次堅(jiān)持做對(duì)的事。借用人民政協(xié)報(bào)的一句話(huà):初心，堅(jiān)守；責(zé)任，前行；使命，必達(dá)！我們一起期待普惠金融事業(yè)的新里程！
阿里鐵軍心得體會(huì)篇五
這些年，浸泡在醫(yī)療行業(yè)，漸漸的習(xí)慣了，客戶(hù)慢慢積累，感情慢慢培養(yǎng)，團(tuán)隊(duì)變得越來(lái)越?jīng)]活力!《阿里鐵軍》給了我一種機(jī)制，具有“敢教日月?lián)Q新天”的力量。分享幾點(diǎn)收獲：
聚焦：圍繞客戶(hù)價(jià)值論做減法
，那是一場(chǎng)比今年還冷的互聯(lián)網(wǎng)寒冬，阿里巴巴賬上只有1000萬(wàn)美金的口糧，公司只能生存5個(gè)月。隨后，savio加盟，力挽狂瀾，做減法，減掉了全球各地的辦公室，只留下中供團(tuán)隊(duì)。并購(gòu)了李琪的b2b團(tuán)隊(duì)，不斷打磨迭代，成就鐵軍團(tuán)隊(duì)。
激勵(lì)：天才+鬼才的銷(xiāo)售激勵(lì)系統(tǒng)
提成比例分三檔，月銷(xiāo)售額10萬(wàn)以上為金牌，金牌的提成是15%;月銷(xiāo)售額6萬(wàn)到10萬(wàn)是銀牌，銀牌的提成是12%;月銷(xiāo)售額6萬(wàn)以下為銅牌，銅牌的提成是9%。如果一個(gè)銷(xiāo)售員本月的業(yè)績(jī)達(dá)到了金牌水準(zhǔn)，那么是下月而非本月獲得15%的提成資格。一旦他有所松懈導(dǎo)致下個(gè)月的銷(xiāo)售額下降，下下個(gè)月的提成點(diǎn)數(shù)偏低且不說(shuō)，本月的金牌資格也被浪費(fèi)了。反過(guò)來(lái)講，如果銷(xiāo)售員養(yǎng)成良好的開(kāi)發(fā)、維護(hù)客戶(hù)的習(xí)慣，不懈怠、不松氣，他在阿里巴巴的提成收入將高的驚人。這一點(diǎn)，即將被王剛、賀學(xué)友、干嘉偉、陳國(guó)環(huán)等頂級(jí)銷(xiāo)售員證明的淋漓盡致。
努力：滅絕人性鑄就批量成功
阿里中供鐵軍為什么牛逼，因?yàn)樗麥缃^人性，不說(shuō)別的，就說(shuō)加班。
別的公司加班是996，早九晚九，做六休一。阿里中供鐵軍加班是611，早上六點(diǎn)起床，晚上一點(diǎn)睡覺(jué)，一周無(wú)休，而且外搭至少一個(gè)助理。底薪只有一千五，且大家所住地址距離公司不能超過(guò)十五分鐘路程。
創(chuàng)新：商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的成功一定根源于創(chuàng)新
全球資源在各種傳統(tǒng)媒介渠道中樹(shù)立品牌，通過(guò)空軍接觸客戶(hù)找到需求，再通過(guò)對(duì)客戶(hù)需求的專(zhuān)業(yè)響應(yīng)來(lái)轉(zhuǎn)化需求。阿里如果采用同樣的策略去奮進(jìn)，很難發(fā)展出自己的優(yōu)勢(shì)，無(wú)論有多努力，頂多拉近與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距而已。但是阿里采用了完全差異化的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)方法：聚焦中小企業(yè)及陸軍地推。這套方法以環(huán)球資源不太關(guān)注的客戶(hù)群為目標(biāo)客戶(hù)，通過(guò)陸軍直接拜訪(fǎng)，直接轉(zhuǎn)化為訂單。通過(guò)這套方法，阿里近距離的服務(wù)客戶(hù)，客觀上更加熟悉客戶(hù)的需求，加速產(chǎn)品迭代和升級(jí)。
制度：成建制體系化的批量成單
以終為始，阿里從戰(zhàn)役開(kāi)始就計(jì)算好策劃好，團(tuán)隊(duì)協(xié)作化、服務(wù)前置化、銷(xiāo)售批量化來(lái)系統(tǒng)性運(yùn)作。線(xiàn)索開(kāi)發(fā)時(shí)直接給客戶(hù)介紹阿里使命、提供產(chǎn)品價(jià)值宣導(dǎo)，然后直接踢單。將傳統(tǒng)銷(xiāo)售培養(yǎng)感情的過(guò)程縮短，打法固化，簡(jiǎn)單復(fù)制帶來(lái)很高的市場(chǎng)成就。
阿里鐵軍心得體會(huì)篇六
每個(gè)人對(duì)于成功的定義不太一樣，什么才是企業(yè)的成功?賺錢(qián)，亦或是建設(shè)企業(yè)文化，亦或是承擔(dān)更多社會(huì)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)宏偉愿景。阿里巴巴在不斷的摸索中，鍛造出有著阿里烙印的文化基因及“成功招數(shù)”。成功的招數(shù)并不多。但，能堅(jiān)持下來(lái)并不斷優(yōu)化的更少，故而，成功的路上并不擁擠，阿里是成功案例之一。
企業(yè)文化，是最高級(jí)的管理
明確的價(jià)值觀，細(xì)化到具體的行為準(zhǔn)則，細(xì)化到一言一行，甚至考核激勵(lì)，不符合價(jià)值觀的人堅(jiān)決清理掉。這個(gè)過(guò)程會(huì)很繁瑣也會(huì)經(jīng)歷諸多考驗(yàn)，如人性的弱點(diǎn)、人情的妥協(xié)，但作為管理者，必要有堅(jiān)定的信心，把價(jià)值觀執(zhí)行到底，并且落實(shí)到組織內(nèi)部，及團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)工作中。凝聚人心是干事業(yè)的基石，有一個(gè)充滿(mǎn)正能量的價(jià)值觀并得到大家高度認(rèn)可，團(tuán)隊(duì)就有了歸屬感和方向感。
宜信公司也有非常明確的價(jià)值觀，并且在這一點(diǎn)上一直做的很好。山東分區(qū)亦有分區(qū)的價(jià)值觀，營(yíng)業(yè)部有營(yíng)業(yè)部的價(jià)值觀。關(guān)于青島第二營(yíng)業(yè)部的價(jià)值觀，我還未準(zhǔn)確地提煉出來(lái)，還只是在冰面以下，大家約定俗成但未明確說(shuō)明的東西。讀完《阿里鐵軍》，我越發(fā)覺(jué)得這個(gè)價(jià)值觀要盡快提煉出來(lái)并堅(jiān)定執(zhí)行。這個(gè)價(jià)值觀不會(huì)和公司的價(jià)值觀沖突，但是會(huì)更細(xì)化，更貼近我們營(yíng)業(yè)部的真實(shí)情況。只有這樣，在招聘新人時(shí)，培訓(xùn)時(shí)，管理時(shí)，才能形成青島二營(yíng)獨(dú)特的文化和風(fēng)格，才能讓大家的心更加凝聚，戰(zhàn)斗力更強(qiáng)大。
改變是拼出來(lái)的，要么出眾，要么出局
“今天最高的表現(xiàn)是明天最低的要求”、“很傻很天真，又猛又持久”、“沒(méi)過(guò)程的結(jié)果是垃圾，沒(méi)結(jié)果的過(guò)程是放屁”……這些話(huà)是“中供鐵軍”總結(jié)的，話(huà)糙理不糙，充分體現(xiàn)出“拼”在人一生當(dāng)中的意義。碰到挫折和暫時(shí)的失敗，鐵軍人會(huì)豪情地說(shuō)一聲“sowhat(那又怎樣)”，還要大聲喊出來(lái)。永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)的鐵軍，最不怕的，就是在沒(méi)有資源的情況下，打拼出屬于自己的一片天。
目前我們?cè)谕埔粚?duì)一的面對(duì)面營(yíng)銷(xiāo)，這個(gè)過(guò)程需要大家走出辦公室的舒適區(qū)，走出沒(méi)有拒絕的舒適區(qū)，走出面對(duì)非優(yōu)客對(duì)自己要求可以沒(méi)有那么高的舒適區(qū)。走出這一步，只是一個(gè)開(kāi)始，還要經(jīng)過(guò)繼續(xù)拼的階段，有人拒絕，有人無(wú)法堅(jiān)持，這些都可以讓我們?cè)谶@個(gè)行業(yè)中被淘汰。所以一旦找準(zhǔn)了方向，精準(zhǔn)了獲客，必須要堅(jiān)持到底，死磕自己，管理者要死磕自己，作為直接跟客戶(hù)對(duì)接的客戶(hù)顧問(wèn)，更要死磕自己。這樣才能做到真正的轉(zhuǎn)型，才能一勞永逸，不再在固話(huà)的模式及安逸中混吃等死。
堅(jiān)決合法合規(guī)，永不觸碰高壓線(xiàn)
“超強(qiáng)執(zhí)行力”和“有情有義”是鐵軍文化的基因。同時(shí)，阿里也有屬于自己的高壓線(xiàn),它是鐵軍日常管理的基礎(chǔ)體制。它曾經(jīng)被當(dāng)做最不人道的規(guī)定,卻帶來(lái)了團(tuán)隊(duì)超強(qiáng)的執(zhí)行力。這個(gè)詞意味著“不能觸碰,觸碰即死”,一旦觸碰了高壓線(xiàn)就等于辭職、被勸退或開(kāi)除。被記入“高壓線(xiàn)”的行為有：虛假拜訪(fǎng)記錄、虛假報(bào)銷(xiāo)，就連考試作弊也算，這聽(tīng)上去可能有些夸張，但我看到的是阿里對(duì)于制度、對(duì)于合規(guī)、對(duì)于誠(chéng)信的堅(jiān)定。當(dāng)然，2008年到2011年的3年間，高壓線(xiàn)由17條之多縮減到6條，阿里改變了“符合就走人,不符合就留下”的生死判決，為違規(guī)員工的去留成立了討論組，恰恰顯示出了與時(shí)俱進(jìn)中的文化進(jìn)步和對(duì)人的關(guān)注。
這就像我們每日宣導(dǎo)的合規(guī)，在行業(yè)大變動(dòng)的時(shí)候，宜信大boss，唐寧說(shuō)，宜信絕對(duì)配合任何部門(mén)的檢查，我們篤定自己在這個(gè)行業(yè)的地位，對(duì)自己的合規(guī)經(jīng)營(yíng)非常自信，所以行業(yè)監(jiān)管對(duì)宜信來(lái)講，是我們歡迎的好事，如果沒(méi)有自始至終的堅(jiān)持合法合規(guī)，我想這次的考驗(yàn)對(duì)我們來(lái)講就是一個(gè)大災(zāi)難，但是因?yàn)槲覀兪冀K如一的堅(jiān)守住了底線(xiàn)，所以才會(huì)享受到合規(guī)經(jīng)營(yíng)對(duì)我們帶來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)收益。
阿里鐵軍心得體會(huì)篇七
說(shuō)實(shí)話(huà)，最近10年關(guān)于創(chuàng)業(yè)、團(tuán)隊(duì)管理、工作方法論的書(shū)籍看得還是蠻多的。所以看了《鐵軍》這本書(shū)后略有感慨，本讀后感不局限與《鐵軍》這本書(shū)，更多是談?wù)勎业睦硐雸F(tuán)隊(duì)觀。
1.團(tuán)隊(duì)目標(biāo)
但現(xiàn)實(shí)中，80%的企業(yè)賺錢(qián)成了目標(biāo)，主營(yíng)業(yè)務(wù)和客戶(hù)成了手段，就容易因果倒置，舍本逐末，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)雜亂無(wú)章，業(yè)務(wù)東張西擴(kuò)，一團(tuán)糟。創(chuàng)業(yè)，目標(biāo)一定要大，必須立足于客戶(hù)群體的基本需求。哪怕一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，也應(yīng)該樹(shù)立自己正確的目標(biāo)，有目標(biāo)才有方向，有方向才不會(huì)迷失。很多企業(yè)追逐熱點(diǎn)，東撈一筆，西撈一筆，注定不能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)闆](méi)有核心用戶(hù)群，就沒(méi)有價(jià)值積累，只有用戶(hù)的持續(xù)認(rèn)可才能形成實(shí)在的品牌價(jià)值。
對(duì)于鐵軍來(lái)說(shuō)是幸福的，目標(biāo)非常明確，就是把產(chǎn)品賣(mài)出去，多少人還徘徊在尋找人生目標(biāo)過(guò)程中。但馬云為了怕銷(xiāo)售過(guò)于看重銷(xiāo)售目標(biāo)，而不顧及客戶(hù)真是需求和使用價(jià)值，特別注重“修假成真”，關(guān)注團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀、服務(wù)意識(shí)、客戶(hù)滿(mǎn)意度等比較虛的方面，不能為錢(qián)而遺失了初衷。從這方面來(lái)說(shuō)，價(jià)值觀對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)確實(shí)有不可或缺的精神導(dǎo)向作用，目前也越來(lái)越多團(tuán)隊(duì)開(kāi)始從價(jià)值觀、行為方式等去選擇合作伙伴，因?yàn)榉A性難移，但是工作的技能卻是可以培訓(xùn)提升的。從直接導(dǎo)致衛(wèi)哲引咎辭職的11年中供大范圍誠(chéng)信事件來(lái)看，團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)實(shí)在風(fēng)險(xiǎn)太大，難怪馬化騰說(shuō)天天如履薄冰。哪怕阿里巴巴天天把誠(chéng)信、客戶(hù)第一掛在嘴上，也難免在經(jīng)理人業(yè)績(jī)導(dǎo)向影響下誤入歧途，當(dāng)然也讓馬云意識(shí)到了職業(yè)經(jīng)理人的局限性，kpi導(dǎo)向，竭澤而漁。所以現(xiàn)在很多績(jī)效目標(biāo)管理體系中，都加入了客戶(hù)滿(mǎn)意度、退貨率等業(yè)務(wù)健康指標(biāo)體系。
2.價(jià)值觀
其實(shí)是價(jià)值觀，阿里巴巴的六脈神劍是“客戶(hù)第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情、敬業(yè)”。價(jià)值觀為團(tuán)隊(duì)提供了行事規(guī)則和最主要的價(jià)值指標(biāo)，是團(tuán)隊(duì)中處理很多矛盾的準(zhǔn)繩。比如客戶(hù)第一，書(shū)里提到一個(gè)例子，某個(gè)銷(xiāo)售員為了業(yè)績(jī)，把房地產(chǎn)商也忽悠上了中國(guó)供應(yīng)商，最后公司主動(dòng)退款給客戶(hù)了，因?yàn)榘⒗锇桶筒⒉荒軒涂蛻?hù)賣(mài)房子，沒(méi)有考慮用戶(hù)需求。
比如誠(chéng)信，2011年的中供誠(chéng)信們事件，堅(jiān)守誠(chéng)信底線(xiàn)，大量老員工被辭退換血。也說(shuō)明了另外一個(gè)問(wèn)題，重視的太晚，持續(xù)發(fā)酵，導(dǎo)致問(wèn)題不斷擴(kuò)大，直到最后影響巨大。四世同堂讀后感價(jià)值觀越強(qiáng)調(diào)什么，說(shuō)明公司團(tuán)隊(duì)越重視這些指標(biāo)，也越容易走偏，而忽視這些基本守則。
再比如阿里的月餅事件，技術(shù)人員用腳本搶購(gòu)公司低價(jià)月餅，導(dǎo)致被開(kāi)除。都有值得反思的方面，價(jià)值觀何時(shí)該上綱上線(xiàn)，何時(shí)該為創(chuàng)新和改變讓路。沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，在鼓勵(lì)用技術(shù)解決一切問(wèn)題的公司里，或許這種行為是提倡的，團(tuán)隊(duì)自身的價(jià)值觀和方法論非常重要。價(jià)值觀，本身就容易被小題大做，當(dāng)成典型，樹(shù)立樣板。
改變成了越來(lái)越多企業(yè)的價(jià)值觀，在阿里叫擁抱變化。組織架構(gòu)上的任何調(diào)整，員工也經(jīng)常會(huì)自我打趣要擁抱變化。人是有惰性的，所以團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)過(guò)程中，有些改變會(huì)變得積重難返。比如銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)資源馬太效應(yīng)，物流送貨員工挑肥揀瘦，技術(shù)人員也沒(méi)人愿意做業(yè)務(wù)基礎(chǔ)需求，都容易導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)文化的惡性裂變。一方面要靠合理的績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制，另一方面是擁抱變化的決心。阿里巴巴在早期地區(qū)經(jīng)理高管等經(jīng)常各地輪崗輪換，做得好的去荒涼的地方開(kāi)拓。讀到這感覺(jué)不可思議，其實(shí)蠻難，跟王石在《大道當(dāng)然》中提到的很像，高管調(diào)動(dòng)必須服從公司安排，但總有人拖家?guī)Э诟鞣N不便。仔細(xì)一想，阿里有一套不同的底層機(jī)制去保障，管理業(yè)績(jī)考核不完全靠地區(qū)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)排名，而是看增長(zhǎng)量、看未來(lái)增長(zhǎng)預(yù)期，看管理期間發(fā)掘出來(lái)的業(yè)績(jī)，最終管的是預(yù)期。如果這個(gè)地區(qū)再荒涼，一個(gè)管理人員過(guò)去有很大起色，年度績(jī)效考核打了超出預(yù)期，那他一年可拿到的期權(quán)也不少，是符合員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)預(yù)期的，員工也愿意拓荒。
3.團(tuán)隊(duì)文化
第三是團(tuán)隊(duì)文化(企業(yè)文化)，目標(biāo)和價(jià)值觀是團(tuán)隊(duì)成員精神上感受到的，但是團(tuán)隊(duì)文化卻是每天耳濡目染的。每個(gè)崗位性質(zhì)不同，員工性格特征要求也不一致，但最終目標(biāo)都是為公司整體目標(biāo)服務(wù)。中供鐵軍的殺雞喝血、業(yè)績(jī)打擂臺(tái)pk、艱苦拼搏等文化不一定適合每個(gè)團(tuán)隊(duì)，但每個(gè)團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該有自己的獨(dú)特文化。
團(tuán)隊(duì)文化絕對(duì)不是喊出來(lái)的口號(hào)，而是是身體力行耳濡目染出來(lái)的堅(jiān)持。是小伙伴突然面臨工作瓶頸的關(guān)懷，亦或是新人入職時(shí)貼心的新手入門(mén)體驗(yàn)，還是發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)不良風(fēng)氣時(shí)的及時(shí)矯正，更或是一團(tuán)和氣不愿挑戰(zhàn)同事凡事將就的和事佬，一切都需要用心去發(fā)現(xiàn)，慢慢去修正，人性的光輝被激勵(lì)出來(lái)了，一切事半功倍：凡事處處壓抑，則大家都只求穩(wěn)妥。一方面需要制度設(shè)計(jì)的人性化，另外一方面需要優(yōu)化并完善制度的勇氣和耐心，員工和公司都愿意改變。
團(tuán)隊(duì)文化最能讓人感受到力量的要素其實(shí)是真誠(chéng)，真誠(chéng)是社交的基礎(chǔ)，大家一致平等討論事務(wù)，追求共識(shí)。這兩年，橋水基金瑞達(dá)利歐的新書(shū)《原則》非常火，基本觀點(diǎn)就是如何在性格各異的人群中如何使用原則達(dá)成一致，形成默認(rèn)高效的企業(yè)文化。書(shū)的核心理念就是把制度打造為24小時(shí)運(yùn)行的機(jī)器，追求極度求真和極度透明，基于可信度加權(quán)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)意擇優(yōu)來(lái)不斷改進(jìn)公司制度和文化。真誠(chéng)、透明、追求真理，這些都是唯物客觀主義的核心表征。國(guó)人表達(dá)觀點(diǎn)比較靦腆，不像歐美人直接，日本人就更含蓄了。
阿里鐵軍心得體會(huì)篇八
在起初閱讀阿里鐵軍的時(shí)候，感覺(jué)就是在述說(shuō)一個(gè)故事，講述中供的建立和發(fā)展。
閱讀前言的時(shí)候?qū)ψ约褐苯佑绊懥Φ模氰F軍文化，超強(qiáng)執(zhí)行力和有情有義。
而在第一篇中，影響最深的就是馬云說(shuō)過(guò)的永遠(yuǎn)相信自己，只有相信自己，在做事，工作的時(shí)候才能發(fā)揮出最大的效率。
阿里巴巴是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，免費(fèi)是流量的第一基礎(chǔ)，想要在免費(fèi)中盈利，就要尋求在免費(fèi)用戶(hù)基礎(chǔ)上尋找附加值。
到阿里巴巴有的是直銷(xiāo)路線(xiàn)，直接上門(mén)面對(duì)面的銷(xiāo)售，組建價(jià)值觀相同的直銷(xiāo)大軍。
而在第二章，百年大計(jì)中，讓我影響最深的是先要有相同的價(jià)值觀，眾人拾柴火焰高，拜訪(fǎng)量要大的方式。
感覺(jué)我們現(xiàn)有的商品可以使用這樣的方式。我們先要求拜訪(fǎng)量大，我們不要急年輕的銷(xiāo)售人員，而是尋找休閑在家的老人。利用他們愛(ài)好八卦的方式去進(jìn)行推廣。
阿里鐵軍心得體會(huì)篇九
，當(dāng)阿里巴巴在美國(guó)上市，超過(guò)10000名員工成為千萬(wàn)富翁時(shí)，全球?yàn)橹畟?cè)目，它的成功就像它的名字一樣，近乎神話(huà)。
但很少有人知道，幫助阿里巴巴走出最低的谷底，熬過(guò)世紀(jì)之交互聯(lián)網(wǎng)寒冬的，是一支被命名為“中國(guó)供應(yīng)商”的隊(duì)伍。這是阿里巴巴最早盈利的項(xiàng)目，后來(lái)被馬云稱(chēng)作阿里的“鐵軍”。阿里巴巴集團(tuán)的諸多高管，彭蕾、戴姍、蔣芳、孫彤宇、蔡崇信……，出自這支“鐵軍”。
互聯(lián)網(wǎng)江湖中的眾多顯赫人物，也從這支團(tuán)隊(duì)走出，程維（滴滴打車(chē)創(chuàng)始人兼ceo）、干嘉偉（前美團(tuán)網(wǎng)coo）、呂廣渝（前大眾點(diǎn)評(píng)coo）、陳國(guó)環(huán)（前趕集網(wǎng)coo）、張強(qiáng)（去哪兒網(wǎng)coo）……國(guó)內(nèi)o2o戰(zhàn)場(chǎng)，一度成為“鐵軍內(nèi)戰(zhàn)”。
早在，馬云就說(shuō)，將來(lái)要出版一本關(guān)于阿里“鐵軍”的書(shū)，“給那些想創(chuàng)業(yè)的人讀”。后來(lái)，他不止一次說(shuō)到，“有鐵軍在，整個(gè)阿里的精氣神就在”。