績效管理論文（精選17篇）

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    績效管理論文篇一
    內(nèi)容摘要：本文通過引入平衡記分卡，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)發(fā)展四個方面，構(gòu)建起以遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略為中心的績效評價體系，并進(jìn)一步分析了績效指標(biāo)體系價值鏈，為國內(nèi)保險公司建立科學(xué)合理的績效評價指標(biāo)體系引入新思路。
    關(guān)鍵詞：平衡記分卡保險公司績效評價指標(biāo)體系指標(biāo)體系價值鏈。
    平衡記分卡（balancedscorecard，簡稱bsc）是哈佛大學(xué)教授roberts·kaplan和復(fù)興方案咨詢公司總裁davidp·norton于1992年提出的一套企業(yè)績效評價體系，在管理會計研究領(lǐng)域引起了廣泛關(guān)注。bsc是一系列財務(wù)績效衡量指標(biāo)與非財務(wù)績效衡量指標(biāo)的綜合體，包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)發(fā)展四方面內(nèi)容。
    平衡記分卡財務(wù)方面的指標(biāo)與傳統(tǒng)的財務(wù)衡量指標(biāo)類似，一般包括收入、成本和利潤等方面。但是兩者又有所不同，由圖1可知，平衡記分卡的財務(wù)方面指標(biāo)不是孤立的，它與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，集中體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)情況，是企業(yè)追求的結(jié)果，是另外三個非財務(wù)方面的最終目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)。非財務(wù)指標(biāo)不是對財務(wù)指標(biāo)的取代，而是對財務(wù)指標(biāo)的補(bǔ)充。如表1所示，客戶方面是指企業(yè)從客戶角度出發(fā)評價企業(yè)經(jīng)營效果，主要包括客戶滿意度、市場份額等內(nèi)容。將客戶方面納入平衡記分卡績效管理體系，有助于企業(yè)以客戶的需求為出發(fā)點(diǎn)，制定相應(yīng)的市場戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，進(jìn)而產(chǎn)生滿意的財務(wù)績效。內(nèi)部運(yùn)營方面是指企業(yè)從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度評價企業(yè)運(yùn)營狀況。內(nèi)部業(yè)務(wù)是形成企業(yè)競爭能力的內(nèi)因，是企業(yè)改善經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)。顧客滿意、實(shí)現(xiàn)股東價值都要以內(nèi)部經(jīng)營過程為基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)發(fā)展方面是從企業(yè)的學(xué)習(xí)發(fā)展角度評價企業(yè)競爭能力的。學(xué)習(xí)發(fā)展是以上三個方面的驅(qū)動因素和成功基礎(chǔ)，此方面的衡量主要以員工為基礎(chǔ)，主要標(biāo)準(zhǔn)有：員工掌握技能的能力和獲取戰(zhàn)略信息的能力等。平衡記分卡全面考慮了所有的利益相關(guān)者，其最大的特點(diǎn)在于其平衡性，主要表現(xiàn)在以下方面：
    財務(wù)與非財務(wù)的平衡。在平衡記分卡中，既包括了財務(wù)指標(biāo)，如營業(yè)收入、利潤、投資報酬率等指標(biāo)，又包括了非財務(wù)指標(biāo)，如客戶保持率、合格品率、雇員滿意度等指標(biāo)。
    結(jié)果與動因的平衡。在平衡記分卡中，既包括了結(jié)果指標(biāo)，又包括了動因指標(biāo)。如客戶滿意度指標(biāo)能促使企業(yè)擴(kuò)大銷售，從而提高企業(yè)的利潤。在這里，利潤作為一種結(jié)果指標(biāo)，而客戶滿意度作為它的動因指標(biāo)。
    長期與短期的平衡。在平衡記分卡中，既包括了短期指標(biāo)，如成本、利潤等指標(biāo)，又包括了長期指標(biāo)，如客戶滿意度、雇員滿意度、雇員培訓(xùn)次數(shù)等指標(biāo)。
    外部與內(nèi)部的平衡。在平衡記分卡中，既包括了外部評價指標(biāo)，又包括了內(nèi)部評價指標(biāo)。例如，客戶滿意度指標(biāo)是通過對客戶的調(diào)查而得到的，反映了外部人員對企業(yè)的整體評價，是外部評價指標(biāo)。而合格品率、雇員培訓(xùn)次數(shù)、雇員滿意度等指標(biāo)則是企業(yè)內(nèi)部對企業(yè)的整體評價，是內(nèi)部評價指標(biāo)。
    客觀與主觀的平衡。在平衡記分卡中，既包括了客觀評價指標(biāo)，又包括了主觀評價指標(biāo)。如利潤、投資報酬率、合格品率、雇員培訓(xùn)次數(shù)等指標(biāo)均是依據(jù)數(shù)據(jù)計算出來的，是一種客觀指標(biāo)。而客戶滿意度、雇員滿意度等指標(biāo)則是主觀判斷的結(jié)果，是一種主觀指標(biāo)。
    運(yùn)用平衡記分卡構(gòu)建保險公司績效評價體系。
    改革開放以來，我國保險業(yè)已初具規(guī)模，并初步形成了以國有商業(yè)保險公司為主，中外保險公司并存的競爭新格局。按wto協(xié)議約定，5年過渡期后，我國保險市場將完全開放，與外資企業(yè)處于平等的競爭地位，競爭日益激烈。為提高我國保險業(yè)的核心競爭力，除了完善現(xiàn)有的市場體系外，還應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)管、調(diào)整產(chǎn)業(yè)政策等外部環(huán)境因素，也應(yīng)在調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管理服務(wù)水平等內(nèi)部業(yè)績動因上進(jìn)一步提高，所以必須運(yùn)用更加完善的績效評價體系進(jìn)行評價反饋。
    保險業(yè)是特殊的行業(yè)。保險是一種平均分擔(dān)經(jīng)濟(jì)損失補(bǔ)償?shù)幕顒雍娃D(zhuǎn)移風(fēng)險的機(jī)制，保險產(chǎn)品是在未來給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償或給付的承諾，是一種典型的無形產(chǎn)品；保險費(fèi)率的厘訂涉及對未來損失分布的正確預(yù)測；保險合同的解讀需要一定的金融與法律知識，而這些將導(dǎo)致保險消費(fèi)者的信息劣勢。由于信息不對稱問題的突出及保險產(chǎn)品無形化的特征，消費(fèi)者對于保險產(chǎn)品的選擇會產(chǎn)生一定的困惑。除了需求動機(jī)外，影響消費(fèi)者投保行為的主要因素是保險公司的形象和服務(wù)，這要求保險公司將無形的服務(wù)有形化，所以有人認(rèn)為買保險就是買服務(wù)。從上述保險業(yè)具有的獨(dú)特之處來看，單一的財務(wù)評價方法側(cè)重評價過去，過于重視短期財務(wù)結(jié)果，缺乏預(yù)測性，不能揭示業(yè)績改善的關(guān)鍵動因，無法反映保險業(yè)競爭最重要的產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)、顧客和員工滿意度等決定性因素。而平衡記分卡不僅包含傳統(tǒng)的財務(wù)目標(biāo)，還引入了三個基本非財務(wù)目標(biāo)，突破了傳統(tǒng)業(yè)績評價的局限性，能夠真實(shí)反映出保險公司的實(shí)際經(jīng)營能力和管理水平。
    本文通過引入平衡記分卡績效評價體系，并結(jié)合保險業(yè)特點(diǎn)，運(yùn)用平衡記分卡為國內(nèi)保險業(yè)構(gòu)建績效評價指標(biāo)體系。
    由表1可知，保險公司平衡記分卡指標(biāo)體系是從平衡記分卡最基本的四個方面出發(fā)而建立的。首先，根據(jù)四個方面的特點(diǎn)建立各自的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)分析其關(guān)鍵成功因素。從關(guān)鍵成功因素出發(fā)，分析反映和影響關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。但是這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)都是滯后指標(biāo)，還要進(jìn)一步分析影響這些業(yè)績指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素驅(qū)動指標(biāo)，即領(lǐng)先指標(biāo)。
    保險業(yè)是一個信息密集型、注重衡量的行業(yè)，其特點(diǎn)是從做出某一決定到取得相應(yīng)成果之間要有很長一段時間。例如，評估風(fēng)險和決定費(fèi)率是保險業(yè)務(wù)的核心，但是直到理賠提出和解決之后，這些工作的效率才能顯現(xiàn)出來。如果平衡記分卡只包括滯后指標(biāo)，將無法為管理層希望早日獲得成功指標(biāo)提供信息；也不能促使企業(yè)把注意力放在未來成功的驅(qū)動因素上，也就無法指導(dǎo)員工的工作，更不能實(shí)現(xiàn)未來的成功業(yè)績。所以，領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)的結(jié)合對于激勵和衡量保險公司業(yè)績是至關(guān)重要的。其中財務(wù)方面的領(lǐng)先指標(biāo)空缺，并不代表沒有領(lǐng)先指標(biāo)，而實(shí)際上，三個非財務(wù)指標(biāo)整體構(gòu)成了財務(wù)方面的領(lǐng)先指標(biāo)。
    表1的指標(biāo)體系只是針對一般保險公司而建立的，在對具體的保險公司建立指標(biāo)時，應(yīng)根據(jù)公司的特點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)建立適合該公司的平衡記分卡業(yè)績評價體系。另外，平衡記分卡中的四個方面及其指標(biāo)也不是一成不變的，可以根據(jù)公司戰(zhàn)略及其企業(yè)特點(diǎn)適當(dāng)增減。企業(yè)在實(shí)施過程中應(yīng)不斷地調(diào)整和改進(jìn)平衡記分卡的內(nèi)容和指標(biāo)，這樣才能適應(yīng)實(shí)際情況，保證企業(yè)沿著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展。
    傳統(tǒng)的績效評價都是以財務(wù)分析為主，單一的財務(wù)評價體系只為企業(yè)提供了有限的財務(wù)信息，不能真實(shí)反映企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營能力和管理水平。為了更準(zhǔn)確、客觀、全面地評價保險公司績效，本文引入平衡記分卡，結(jié)合我國保險業(yè)現(xiàn)狀及行業(yè)特點(diǎn)試建績效評價體系。平衡記分卡綜合了財務(wù)評價指標(biāo)和非財務(wù)評價指標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，突破了傳統(tǒng)業(yè)績評價的局限性，把傳統(tǒng)意義上的績效評價與組織的長遠(yuǎn)發(fā)展緊密聯(lián)系起來，避免管理者為了追求短期利益和局部利益而以犧牲長期利益和整體利益為代價。
    在西方理論研究方面和實(shí)踐方面，平衡記分卡已經(jīng)被證明是一種行之有效的方法，對西方企業(yè)在戰(zhàn)略管理和績效評價等方面起到了積極的推動作用。但在我國，對平衡記分卡的理論研究和實(shí)際應(yīng)用還處于起步階段，針對保險公司高風(fēng)險的特點(diǎn)，平衡記分卡可以全方位、多角度地對其績效進(jìn)行評價，降低保險公司的風(fēng)險程度。因此，本文引入平衡記分卡并結(jié)合我國國情來探索切實(shí)可行，適合我國保險公司發(fā)展的績效評價體系，具有緊迫性和必要性。
    績效管理論文篇二
    其主要分為以下幾點(diǎn)：第一，考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)不科學(xué)?，F(xiàn)階段，電力企業(yè)的考核內(nèi)容的區(qū)別不大，對多個部門的考核都是相似的，并沒有體現(xiàn)專業(yè)性，這樣導(dǎo)致考核的針對性和標(biāo)準(zhǔn)性存在一定的問題?？冃Э己说哪繕?biāo)是明確員工自身實(shí)施工作和落實(shí)責(zé)任的情況。同時，還要對員工的工作信息實(shí)施評估，這一工作與其工作產(chǎn)出有一定的關(guān)聯(lián)。另外，有的工作并不是依據(jù)結(jié)果展現(xiàn)出來的，而是在工作過程中展現(xiàn)出來的，這就需要員工不斷優(yōu)化自身的考核標(biāo)準(zhǔn)，從而全面展現(xiàn)員工的實(shí)際工作情況。如工作日記、事故報告等，這樣可以為考核工作提供有效的信息資源。第二，考核形式不合理。績效考核的重要因素就是考核形式。不同的情況需要應(yīng)用不同的考核形式。現(xiàn)階段，電力企業(yè)大力推廣和應(yīng)用的績效考核形式是“高壓”形式，這是一種以往發(fā)展和工作應(yīng)用的形式，在實(shí)際考核中很少注重員工的心理需求，具有專制的特點(diǎn)。其中展現(xiàn)在設(shè)計考核目標(biāo)、評估目標(biāo)以及應(yīng)用考核結(jié)果等工作中。有的企業(yè)還應(yīng)用“末尾淘汰”的形式，提出這種形式可以讓員工構(gòu)成強(qiáng)烈的認(rèn)知。這種形式主要是設(shè)定影響員工績效的重要因素，甚至可以說唯一的影響因素就是員工不敬業(yè)。但是，在實(shí)際發(fā)展中，導(dǎo)致員工考核結(jié)果“末位”的原因有很多，但是管理者并沒有深入了解這些因素。第三，考核工作受到上級管理人員因素的影響。在績效考核時，評估者會受到自身觀念的影響，展現(xiàn)出一定的對比心理。如評估者剛剛對一位工作成績優(yōu)異、表現(xiàn)非常好的員工進(jìn)行績效評估，若是接著對一個績效一般的員工實(shí)施測評，會產(chǎn)生一種落差，從而將這位員工的成績定為“較差”。除此之外，若是被考核者在以往工作中表現(xiàn)過差，在現(xiàn)階段有所改變，評估這會與其以往的工作成績進(jìn)行對比分析，評為“較好”，雖然員工的改變非常平常，但是依舊可以獲取好的成績。
    現(xiàn)階段，大部分企業(yè)管理工作人員對員工的績效管理工作關(guān)注較少，績效考核的形式過于單一化，以此導(dǎo)致績效考核獲取的信息與實(shí)際情況存在一定的差異性。只有管理者注重績效管理工作，才能讓考核評價結(jié)果有效展現(xiàn)出員工的工作效率和質(zhì)量，從而對工作效率不高的員工實(shí)施監(jiān)管和引導(dǎo)，優(yōu)化工作中存在的問題，有效展現(xiàn)出企業(yè)人力資源工作的作用，以此提升企業(yè)績效管理工作效率[1]。
    2.設(shè)計合理的考核標(biāo)準(zhǔn)。
    績效考核的標(biāo)準(zhǔn)需要具備個性化和實(shí)際性的`特點(diǎn)，從而從多個角度去評價員工的崗位特點(diǎn)和職責(zé)內(nèi)容，并且盡量要深入觀察、提出方案。同時績效考核的標(biāo)準(zhǔn)需要從少到多，最后達(dá)到全面，不能在發(fā)展中過于盲目追求全面，也不要過于注重數(shù)量上的多或者是復(fù)雜，還要追求考核標(biāo)準(zhǔn)的簡單化?？冃Ч芾砉ぷ魇且豁椫饾u進(jìn)行的項目，較多的考核標(biāo)準(zhǔn)會增加考核的工作量，也難以劃分各項考核標(biāo)準(zhǔn)的重要性。由此可見，合理的考核標(biāo)準(zhǔn)是不能直接全面結(jié)合企業(yè)績效管理工作所有問題的，需要從基礎(chǔ)進(jìn)行，確保每一項工作的基礎(chǔ)性。另外，還要關(guān)注平衡定性標(biāo)準(zhǔn)和量化標(biāo)準(zhǔn)，獲取最大效益的量化，不能量化的標(biāo)準(zhǔn)需要更多的細(xì)化，從而評估設(shè)計合理的、重要的考核標(biāo)準(zhǔn)，促使考核標(biāo)準(zhǔn)量化到部門和個人。同時，考核評估者還要了解指標(biāo)的獲取和評估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計方案，可以自主動態(tài)改正指標(biāo)的方案，從而隨著企業(yè)管理的提升，促使績效考核工作可以為企業(yè)的發(fā)展提供有效的依據(jù)，達(dá)到企業(yè)經(jīng)營設(shè)定的目標(biāo)。
    3.全面激發(fā)被考核者的積極性。
    以往的考核形式過于注重人與人之間的工作對比，致使被考核者對于考核內(nèi)容存在抵觸心理，難以激發(fā)被考核者的自主性和積極性。同時又受到傳統(tǒng)考核形式的約束，考核工作中存在很多不公平的問題。要想改變這一背景，最先要改變的就是考場，需要關(guān)注每一位員工的自主發(fā)展，不能過于注重人與人之間的對比，要尊重每一位員工的工作，激勵員工進(jìn)行自我對比，明確其中的問題，肯定自身獲取的成績。這種評估形式對被考核者而言可以有一定的引導(dǎo)作用[2]。
    4.不斷優(yōu)化，有效提升。
    績效管理的最終目標(biāo)就是要不斷優(yōu)化和創(chuàng)新，從而達(dá)到可持續(xù)發(fā)展的需求?？冃Э己斯ぷ髦皇强冃Ч芾砉ぷ鞯囊徊糠郑娴目冃Ч芾硎且粋€良性的循環(huán)過程，其中包含了績效目標(biāo)設(shè)計、績效改進(jìn)以及績效評估、實(shí)際績效監(jiān)管工作?？冃Ч芾碜钪匾墓ぷ骶褪菃T工在管理工作人員的監(jiān)察和引導(dǎo)下可以順利進(jìn)行這項工作，以此提升個人的績效。考核員工需要對員工的工作實(shí)施全面的記錄和了解，及時指導(dǎo)員工達(dá)到目標(biāo)績效，而不是依據(jù)降薪增薪等形式來達(dá)到員工的監(jiān)管。因此，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)就是企業(yè)績效管理的最終目標(biāo)，績效考核的信息可以為員工有效提升績效奠定基礎(chǔ)，并不是為獎懲員工提供信息。結(jié)合實(shí)際發(fā)展的研究表明，管理員工在設(shè)計績效方案的過程中，若是可以與員工全面溝通，那工作的實(shí)施也會非常順利，會降低員工的不滿情緒，也會為后期的績效考核工作奠定基礎(chǔ)[3]。
    優(yōu)質(zhì)的績效管理可以提高電力企業(yè)的工作效率和工作質(zhì)量，引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工職業(yè)規(guī)劃達(dá)到需求。因此，電力企業(yè)需要結(jié)合科學(xué)的績效管理形式，構(gòu)建滿足企業(yè)自身發(fā)展和需求的績效管理制度，在引導(dǎo)員工自身發(fā)展的過程中，指導(dǎo)企業(yè)向著更具市場競爭力的方向發(fā)展。
    作者:潘成南傅馨越單位:國網(wǎng)浙江慈溪市供電公司。
    [2]李夢琳.提升電力企業(yè)績效管理的路徑選擇[j].現(xiàn)代商業(yè)，20xx，（35）：177.
    績效管理論文篇三
    一個基本的績效管理流程：績效計劃(校標(biāo)的制定;考核時間、流程、方法、評定人、成本測算)績效實(shí)施(日常工作中的績效監(jiān)控、反饋、調(diào)整)績效考核(當(dāng)期考評方案公布、實(shí)施、控制、歸檔)績效改進(jìn)(評估：績效標(biāo)準(zhǔn)，考評流程;員工申訴流程;績效改進(jìn)方案)。
    (一)績效考評的方法。
    1、校標(biāo)：指評價員工績效的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。
    2、校標(biāo)的類別：a、特征性校標(biāo)員工是怎樣一個人，其個人特質(zhì);忠誠性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。b、結(jié)果系校標(biāo)完成任務(wù)的數(shù)量及質(zhì)量;體現(xiàn)為可測量的工作結(jié)果。c、行為性校標(biāo)員工如何執(zhí)行上級命令;體現(xiàn)為日常工作方式及行為。
    3、績效考評方法的種類：結(jié)果導(dǎo)向型(考評方法：目標(biāo)管理法;績效標(biāo)準(zhǔn)法;短文法能減少考評偏見和暈輪效應(yīng)，減低考評的趨中和過寬評價誤差，費(fèi)時費(fèi)力，不能用于員工間比較;直接指標(biāo)法;成績記錄法;勞動定額法工作研究，時間研究，設(shè)計不同勞動定額);行為導(dǎo)向型(主觀考評方法：排列法;選擇排列法;成對比較法;強(qiáng)制分配法;結(jié)構(gòu)式敘述法強(qiáng)調(diào)所有人統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)個人的全面整體績效，單一的缺乏量化的考評標(biāo)準(zhǔn)?？陀^考評方法：關(guān)鍵事件法;強(qiáng)迫選擇法忠于公司，及時匯報，經(jīng)常超過銷售目標(biāo)，精確運(yùn)用數(shù)字;行為定位法;行為觀察法;加權(quán)選擇量表法);綜合型(評價中心法;日清日結(jié)法;合成考評法因地制宜、因人制宜、因時制宜;圖解式評價量表法選擇績效有關(guān)的若干評價要素，確定出具體考評項目(指標(biāo))，制成專用的考評量表)。
    4、目標(biāo)管理法：優(yōu)點(diǎn)：a、結(jié)果易于觀測;也適合對員工進(jìn)行反饋和輔導(dǎo);b、員工參與績效目標(biāo)制定過程，增強(qiáng)了工作積極性和自主性。缺點(diǎn)：績效目標(biāo)根據(jù)不同部門具體情況制定，難以對員工和不同部門間的工作績效進(jìn)行橫向比較。
    5、合成考評法的特點(diǎn)：考評針對團(tuán)隊;考評側(cè)重點(diǎn)具有雙重性;表格現(xiàn)實(shí)簡單;考評量表采用了三個評定等級。
    6、三個基本原則：閉環(huán)原則;比較分析原則;不斷優(yōu)化原則。
    7、日清日結(jié)法：a、設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)型計劃;例行型計劃;問題型計劃。b、控制今日功課今日畢;明天還有新功課。c、考評與激勵客觀、真實(shí)、公平、公正和公開。
    8、評價中心點(diǎn)的含義：是從多角度對個體行為進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化評估的各種方法的總稱;用于選拔員工，用于培訓(xùn)診斷;用于員工技能發(fā)展。評價中心技術(shù)：自主式小組討論;個人測驗(yàn);面談評價;管理游戲;個人報告;實(shí)務(wù)作業(yè)或套餐式練習(xí)。
    (二)績效考評的應(yīng)用。
    1、考評的偏差：a、分布偏差員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績效應(yīng)服從正態(tài)分布(a、茍嚴(yán)誤差：易造成緊張的組織氛圍;增加工作壓力;渙散員工士氣和斗志;降低工作滿意度;不利于調(diào)動業(yè)務(wù)骨干積極性、主動性和創(chuàng)造性。b、集中趨勢和中間趨向：好人不好，強(qiáng)人不強(qiáng)，弱者不弱。c、寬厚誤差：評價標(biāo)準(zhǔn)過低;采用了主觀性很強(qiáng)的考評標(biāo)準(zhǔn)和方法;在考評中曾與被考評者反復(fù)多次進(jìn)行溝通);b、暈輪誤差;c、個人偏見：就年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者的偏見或偏好的不同帶來的評價偏差;d、優(yōu)先和近期效應(yīng)：“以時點(diǎn)代時段”以偏概全，“只見樹木不見森林”以近代遠(yuǎn);e、自我中心效應(yīng)：對比偏差，相似偏差;f、后繼效應(yīng)(記錄效應(yīng))：被考評者在上一個考評期內(nèi)評價結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響;g、評價標(biāo)準(zhǔn)。
    2、各績效考評方法的特點(diǎn)：經(jīng)濟(jì)性;可行性;準(zhǔn)確性;功能性;開發(fā)性;有效性。
    二、績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計。
    (一)績效考評指標(biāo)體系設(shè)計。
    1、自上而下的績效考評指標(biāo)體系設(shè)計：企業(yè)使命企業(yè)戰(zhàn)略體系目標(biāo)部門目標(biāo)個人崗位目標(biāo)。
    2、績效考評指標(biāo)體系設(shè)計的內(nèi)容：a、適用不同對象范圍的考評體系：組織績效考評指標(biāo)體系，個人績效考評指標(biāo)體系;b、不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評體系：品質(zhì)特征型，行為過程型;工作結(jié)果型。
    3、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計原則：針對性原則(不同人群不同指標(biāo)或權(quán)重);明確性原則(不能有歧義);科學(xué)性原則(指標(biāo)科學(xué)反映崗位性質(zhì))。
    4、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計方法：問卷調(diào)查法;個案研究法;面談法;經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法;頭腦風(fēng)暴法問題本身不是問題，如何應(yīng)對才是問題(a、任何時候都不批評別人的想法;b、思想愈激烈愈開放愈好;c、強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量;d、鼓勵別人改進(jìn)想法);要素圖示法。
    5、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計程序：a、工作分析(崗位分析);b、理論驗(yàn)證;c、進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系;d、進(jìn)行必要修改和調(diào)整。
    (二)績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計。
    1、績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則：定量準(zhǔn)確原則;先進(jìn)合理原則;突出特點(diǎn)原則;簡明扼要原則。
    2、績效考評標(biāo)準(zhǔn)的種類：a、綜合等級標(biāo)準(zhǔn)(將反映績效考評指標(biāo)內(nèi)涵及外延等諸方面的特征進(jìn)行綜合);b、分解提問標(biāo)準(zhǔn)(將反映績效考評指標(biāo)內(nèi)涵及外延等諸方面的特征獨(dú)立并列)。
    3、考評指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的評分方法：a、單一要素計分方法(自然數(shù)法;系數(shù)法);b、多種要素綜合計分法(簡單相加法;系數(shù)相乘法;連乘積法;百分比系數(shù)法)。
    三、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用。
    1、關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵：企業(yè)首先根據(jù)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)層層分解后提出可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為若干考評指標(biāo)。然后借用這些指標(biāo)，從事前、事中、事后多維度，對組織或員工個人績效進(jìn)行全面跟蹤、檢測和反饋。
    2、建立戰(zhàn)略導(dǎo)向kpi體系的意義：a、使kpi體系成為激勵約束企業(yè)員工的一種新型機(jī)制，發(fā)揮kpi體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用;b、成為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具;c、強(qiáng)調(diào)對員工的行為激勵，最大限度激發(fā)員工的斗志，調(diào)動全員積極性、主動性、創(chuàng)造性。
    3、葵花寶典之管理者修煉升級圖譜：不入流管理者不知道為什么干，怎么干，干什么;四流管理者自己干、下屬無事干;三流管理者自己干、下屬跟著干;二流管理者自己干、下屬主動干;一流管理者自己不干、下屬玩命干。
    4、戰(zhàn)略導(dǎo)向kpi體系vs一般績效評價體系：a、戰(zhàn)略導(dǎo)向kpi體系以戰(zhàn)略為中心;自上而下;財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合;來源于組織戰(zhàn)略與競爭需要。b、一般績效評價體系以控制為中心;自下而上;財務(wù)指標(biāo)為主非財務(wù)指標(biāo)為輔;與組織戰(zhàn)略相關(guān)不高。
    5、kpi的意義：a、衡量績效表現(xiàn)與期望是否有差異;b、把握全局、明確目標(biāo)、突出重點(diǎn)、簡化程序;c、明確的努力方向和清晰的目標(biāo)定位。
    6、選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則：關(guān)聯(lián)性;整體性;增值性;可測性;可控性。
    7、確定工作產(chǎn)出的基本原則：結(jié)果優(yōu)先原則;客戶導(dǎo)向原則;增值產(chǎn)出原則;設(shè)定權(quán)重原則。
    8、平衡計分卡(bsc)的四維度：a、財務(wù)企業(yè)內(nèi)外部用戶使用的財務(wù)指標(biāo);b、客戶客戶評估企業(yè)使用的指標(biāo);c、內(nèi)部流程對客戶滿意度影響最大的內(nèi)部運(yùn)營體系;d、學(xué)習(xí)與成長企業(yè)內(nèi)部持續(xù)創(chuàng)新和提高的能力。
    9、平衡計分卡的基本概念：核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行工具，先進(jìn)的績效衡量工具，企業(yè)各級管理者與管理對象進(jìn)行有效溝通的重要方式，是一種規(guī)范化的管理制度。
    10、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法：a、目標(biāo)分解法：確定戰(zhàn)略總目標(biāo)與分目標(biāo);進(jìn)行業(yè)務(wù)價值樹決策分析;各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析。b、關(guān)鍵分析法。c、標(biāo)桿基準(zhǔn)法：本行業(yè)領(lǐng)先的最佳企業(yè);居于國內(nèi)領(lǐng)先地位的最優(yōu)企業(yè);居于世界領(lǐng)先地位的頂尖企業(yè)。
    11、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序和步驟：a、利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出;b、提取和分析績效考評的指標(biāo);c、根據(jù)提取的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn);d、審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn);e、修改和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。
    12、smart原則：specific具體的;measurable可度量的;attainable可實(shí)現(xiàn)的;realistic現(xiàn)實(shí)的;time-bound有時限的。
    13、kpi的標(biāo)準(zhǔn)水平：a、基本的標(biāo)準(zhǔn)水平期望被考評者達(dá)到的水平;b、平均的標(biāo)準(zhǔn)水平本行業(yè)、國內(nèi)、國際同類企業(yè)平均水平;c、先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)水平本行業(yè)、國內(nèi)、國際同類企業(yè)先進(jìn)水平。
    14、審核關(guān)鍵績效指標(biāo)的要點(diǎn)：a、工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品;b、多個考評者對同一績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，其結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性;c、指標(biāo)的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標(biāo);d、指標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性;e、考評標(biāo)準(zhǔn)是否預(yù)留出可以超越的空間。
    15、kpi設(shè)定常見問題及解決方法：a、對績效指標(biāo)跟蹤和監(jiān)控耗時過多跟蹤錯誤率;b、績效指標(biāo)不全面設(shè)定針對性強(qiáng)，更全面、深入的考評指標(biāo);c、績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越空間如100%正確率不屬必須達(dá)到，修改該指標(biāo);d、工作產(chǎn)出項目過多刪除與工作目標(biāo)不符的產(chǎn)出項目;比較產(chǎn)出結(jié)果對組織的貢獻(xiàn)率;合并同類項，將增值貢獻(xiàn)率的產(chǎn)出歸到一個更高類別。
    16、kpi體系設(shè)計的三種方法：a、依據(jù)平衡計分卡的設(shè)計思想構(gòu)建kpi體系;b、根據(jù)不同部門所承擔(dān)的責(zé)任確立kpi體系;c、根據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立kpi體系。
    四、360度考評方法。
    2、360度考評方法的優(yōu)點(diǎn)：a、全方位、多角度特點(diǎn);b、考慮的不僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次勝任特征;c、有助于強(qiáng)化企業(yè)核心價值觀，增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢，建立更和諧的工作關(guān)系;d、采用匿名評價方式，保證了評價結(jié)果的有效性;e、充分尊重組織成員意見，有助于更好的工作氣氛，激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性;f、管理者與員工雙向交流，提高了組織成員的參與性;g、促進(jìn)員工個人發(fā)展。
    3、360度考評方法的缺點(diǎn)：a、定性評價比重較大;b、可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛;c、收集和處理數(shù)據(jù)的成本較高;d、從不同渠道得來的信息并非總是一致。
    4、基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評：a、優(yōu)點(diǎn)：a、克服地域性差異給績效考評帶來的問題;b、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)可簡化評價管理工作;c、保持了整個評價過程的適時性和動態(tài)性;d、大大降低了評價成本。b、缺點(diǎn)：a、受公司網(wǎng)絡(luò)化程度影響大;b、存在信息安全隱患。
    5、360度考評的實(shí)施程序：a、評價項目設(shè)計;b、培訓(xùn)考評者;c、實(shí)施360度考評;d、反饋面談;e、效果評價。
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    績效管理論文篇四
    績效管理是“圣杯”還是“雞肋”，業(yè)界至今仍然有兩種截然不同的看法；然而，績效管理似乎不可替代的工具意義在我們身邊總是揮之不去。在這方面，西漢名著《淮南子》“人間訓(xùn)”所作的分析頗為透徹，有助于我們在績效管理中克服單純績效主義的模糊認(rèn)識。
    績效考核有例外績效管理雖然是現(xiàn)代企業(yè)的管理工具，但是績效問題古已有之，商鞅變法中獎勵耕戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)“勞大者其祿厚，功多者其爵尊”，就是以我們現(xiàn)在所說的績效為根據(jù)。漢代以來，把這種做法歸之于閥閱制度。閥閱之“閥”，指的就是功績，作為一種考核制度非常嚴(yán)格，而且日益完備。但是在實(shí)踐中也出現(xiàn)了一些問題，著成于西漢的《淮南子》一書對此提出了質(zhì)疑。
    《淮南子》在“人間訓(xùn)”一卷中列舉了歷史上諸多在論功行賞中被例外安排的情況：第一種情況是“或無功而先舉，或有功而后賞”，即沒有功勞卻優(yōu)先得到薦舉，有功勞者在賞賜上卻靠后。第二種情況是“有罪而可賞也，或有功而可罪也”，即有罪過卻得到嘉獎，有功績卻引來責(zé)罰。第三種情況是“或說聽計當(dāng)，而身疏；或言不用、計不行而益親”，即追求績效的意見被采納，而且計謀恰當(dāng)，但策劃者反而被疏遠(yuǎn)；提出的建議與績效無關(guān)，而且當(dāng)下行不通，但建言者照樣可以被君王敬為上賓。在每一種情況中，都有一些著名的案例。
    比如戰(zhàn)國時期魏國的西門豹治理鄴縣時，按照當(dāng)時官方的考核指標(biāo)來看，業(yè)績就相當(dāng)差：官倉里沒有積蓄的糧食，兵庫里沒有兵械存放，財政收入不僅沒有什么增長，甚至賬本都不好看。這在有關(guān)部門的考核中就排不上名次，難免有人會在魏文侯面前議論西門豹的過失。魏文侯就決定到鄴縣考察。他看到的現(xiàn)象果然和人們議論的相一致，于是要求西門豹當(dāng)面述職。西門豹解釋說：只有亡國之君才會不顧老百姓的疾苦，只顧府庫充足；我認(rèn)為你魏文侯不是這樣的人，所以我就將糧食、兵器、錢財都積貯在民間，召之即來。為了驗(yàn)證這一說法，西門豹登上城樓擊鼓，第一陣鼓聲結(jié)束，百姓紛紛披掛鎧甲，手持兵器從家里出來；第二陣鼓聲結(jié)束，又有許多百姓人背車載，將糧食紛紛運(yùn)到。按照《淮南子》的觀點(diǎn)，這種“罪過”反而應(yīng)當(dāng)嘉獎才是。
    反過來說，《淮南子》認(rèn)為，那些不注意生息規(guī)律、殺雞取卵、拼湊數(shù)字，在績效指標(biāo)上很突出的地方不僅不應(yīng)當(dāng)鼓勵，還應(yīng)當(dāng)追究那里管理者的責(zé)任。同樣是在魏文侯統(tǒng)治下，有個叫做解扁的人擔(dān)任魏東部邊境官員后，年終上報賬目，地方財政收入增長了三倍，主管財政的官員提請魏文侯予以嘉獎。魏文侯問他是怎么做到這一點(diǎn)的，主管官員解釋道：“解扁下令百姓冬天砍伐樹木，積存到來年春天，再從河道運(yùn)出去賣掉，積聚了不少錢財。”魏文侯斥責(zé)道：“老百姓春天辛勤耕種，夏天更不得空閑，秋天又忙著收割斂藏，冬天正是休養(yǎng)生息的時候，是不能擾民的。你解扁卻在冬天增加勞役，伐木積貯樹木，春天不顧耕種繁忙而抽人去運(yùn)木頭，讓老百姓一年到頭疲憊不堪。官府里的收入增加了三倍，可老百姓靠什么過日子？”
    須防當(dāng)期茍合其實(shí)，在掌控了一定資源的情況下，如果不擇手段，在一定的時間段拼湊一定的績效并不困難。即使管理者獲得績效的愿望是好的，而良好的愿望與績效數(shù)字之間也存在著內(nèi)涵與形式的差異，有可能難以兩全。況且下級所處的立場與上級有所不同，獲得績效的動機(jī)容易出現(xiàn)差異，有可能與管理者的初衷相背離，需要管理者在績效數(shù)據(jù)面前弄清楚數(shù)字背后的實(shí)際效用，切忌輕信。
    《淮南子》中列舉出這么多例外的背后有什么普遍意義呢？“要略”卷指出了其中的要旨：這是為了“觀禍福之變，察利害之反，鉆脈得失之跡，標(biāo)舉終始之壇也”，即為了幫助人們觀察禍福的變化，考察利害的正反演變；通過事物的脈絡(luò)研究得失蹤跡，進(jìn)一步認(rèn)識事物開始與終結(jié)的更替關(guān)系。所謂“塞翁失馬焉知禍福”，對于當(dāng)期績效的把握也是一樣。當(dāng)然，這并不是說當(dāng)期的績效不重要，而是說管理者應(yīng)當(dāng)防止有人投機(jī)取巧，以免被投己所好者所利用。即使績效數(shù)據(jù)是真實(shí)的，也不可忘乎所以，以為從此就可以彈冠相慶，因?yàn)槔资强梢韵嗷マD(zhuǎn)化的。
    在《淮南子》看來，信義也是一種資源，類似于我們今天所說的軟實(shí)力?！痘茨献印放e了晉文公在城濮之戰(zhàn)后“賞有功者”的例子，說明“一時之權(quán)”與“萬世之利”之間的輕重關(guān)系，指出后者更為重要。這里涉及到子犯與雍季兩個謀臣的故事。子犯主張在爭戰(zhàn)中可以“不厭詐偽”，但雍季并不認(rèn)同，他認(rèn)為：放火來焚燒山林，盡管暫時能打獲到很多野獸，但是最終會走到無獸可獵的地步；用欺詐手段對付人，雖然一時能獲得很多利益，但到最后一定會無利可圖，所以不可詐偽。晉文公評判道：“咎犯之言，一時之權(quán)也。雍季之言，萬世之利也。”所以他先獎勵的是雍季，把對健康價值導(dǎo)向的激勵看得比具體績效的論功行賞更重。
    健康價值導(dǎo)向雖然“虛”，但意義更大；具體績效雖然實(shí)惠，畢竟是暫時的、局部的，和全局的長久的利益比起來，意義小了許多，且獲得的過程往往也具有一定的偶然性。管理者絕不可因小失大，以免在解決了一個問題后，導(dǎo)致更嚴(yán)重問題的發(fā)生。既然價值導(dǎo)向與具體績效有區(qū)別，那么在論功行賞時就應(yīng)當(dāng)注意在強(qiáng)調(diào)一方時對另一方的傷害，尤其是不能以具體績效傷害健康的價值導(dǎo)向，否則就是一種茍合。茍合是雙向的，一方面是管理者對績效特別偏好，就會出現(xiàn)被管理者投其所好的茍合；另一方面是管理者為了安撫被管理者，迎合貪功獲利的訴求，放棄原則的茍合。兩方面的結(jié)合，就是相互利用。這往往是有利則合無利則分，不具有可持續(xù)性。
    風(fēng)物長宜放眼量《淮南子》在提出“賢主不茍得，忠臣不茍利”的主張后，舉了一個“忠臣不茍利”的例子：秦國偷襲鄭國，鄭國有個商人叫弦高的，設(shè)計嚇退了秦兵。鄭國的國君獎賞弦高，弦高卻推辭了，理由是：“如果我因欺詐而得到獎賞，那么鄭國原本的信義原則就要受到敗壞。一個國家的治理無信義原則，就會敗壞整個風(fēng)氣習(xí)俗?！边@個故事實(shí)際上是說給有“荀得”之念的管理者們聽的，至今對我們?nèi)杂泻艽蟮膯l(fā)意義。這種啟發(fā)具體體現(xiàn)為以下三個方面：首先，在獲得績效的途徑上要遵循創(chuàng)新規(guī)律，不能以一時的成敗論英雄?！痘茨献印穼懽鞯哪甏寝r(nóng)業(yè)社會，基本上是靠天吃飯，所以那時候的勞動是遵從天道，效法自然；但自然界也有災(zāi)變，這時候就不能以一時的挫折論英雄。同樣，在社會生活中也會有人禍。商鞅遭到肢解，李斯遭到車裂，他們創(chuàng)造的業(yè)績、個人結(jié)局、歷史評價在時間點(diǎn)上就是錯位的。由此可以看出，一時一地的評價顯然有局限性。在知識經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)中，也有通過“尋租”與“創(chuàng)新”獲得業(yè)績的區(qū)別。經(jīng)理人對資源的調(diào)配既可用于勾結(jié)官僚政客以尋租，又可用于技術(shù)和制度的創(chuàng)新，如何選擇一般取決于哪一類活動回報率更高，因此在績效的獲得上并非可以直接看到實(shí)際的努力，由于創(chuàng)新往往會出現(xiàn)較長的周期，難免會出現(xiàn)失敗，所以對于負(fù)責(zé)任的企業(yè)家來說，既然鼓勵創(chuàng)新，就切記不應(yīng)當(dāng)短視。
    其次，獲得績效固然需要激勵，但也要將用人與獎人區(qū)分開來，尊重用人規(guī)律。績效管理當(dāng)然需要獎懲，但是在實(shí)踐中管理者往往把它和選拔人結(jié)合在一起，把職位提升當(dāng)成了一種激勵方式，有時甚至成了最終的方式。其實(shí)，績效的獲得固然離不開個人的努力，但主要靠的是體制的力量；只要動用體制內(nèi)的資源，必然有其結(jié)果，只是結(jié)果是否理想的問題。如果僅僅憑借績效來用人、選拔人，就可能會把體制外更為優(yōu)秀的人才排斥在外。漢代以來的閥閱制度就暴露出了這種弊端，祖先立下的功業(yè)成了后人當(dāng)官的資本；平民的后代即使再優(yōu)秀，也難有用武之地。在企業(yè)的績效管理中雖然不至于直接導(dǎo)致“官二代”、“富二代”，但在用人時也應(yīng)當(dāng)敢于啟用過去沒有機(jī)會獲得績效的員工，給體制外的人們提供取得績效的機(jī)會。
    再次，也是最根本的，就是在績效管理中堅持以正治企，防止被業(yè)績偽相俘獲。以正治企是道家以正治國的理念在企業(yè)里的運(yùn)用，即堅持正道，不用歪門邪道去獲取眼前的績效。管理者若不能堅持以正治企，將有可能被業(yè)績偽相迷惑。有些績效即使是真金白銀，也會因?yàn)楂@得的途徑不正當(dāng)將得而復(fù)失。《淮南子》把正道叫做“崇君之德”，把偽相叫做“廣君之地”。所謂“忠臣者務(wù)崇君之德，餡臣者務(wù)廣君之地”，忠誠的下級竭力促成上級的品德和企業(yè)的品牌，而諂佞的下級總是致力于眼前的攻城略地，關(guān)鍵在于管理者能否將高瞻遠(yuǎn)矚與明察秋毫結(jié)合起來；否則難免有人會利用管理者的好大喜功以售其奸，將管理者引向不歸路，反受績效管理所害。
    綜上所述，對于績效管理，我們必須保持清醒的頭腦，不能唯績效馬首是瞻，要綜合考量一個行為對當(dāng)期績效及長遠(yuǎn)績效的影響，不能以一時成敗論英雄，在用人中也要敢于啟用過去沒有機(jī)會獲得績效的員工，并堅持用積極正向的價值觀來引導(dǎo)和激勵員工，惟其如此，才有望獲得真正的、可持續(xù)的績效提升。
    “在企業(yè)的績效管理中雖然不至于直接導(dǎo)致”官二代“、”富二代“，但在用人時也應(yīng)當(dāng)敢于啟用過去沒有機(jī)會獲得績效的員工，給體制外的人們提供取得績效的機(jī)會?！?BR>    績效管理論文篇五
    摘要：隨著醫(yī)改的不斷深入，公立醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及經(jīng)濟(jì)形勢越來越嚴(yán)峻，但目前我國大多數(shù)公立醫(yī)院的績效管理依然停留在注重經(jīng)濟(jì)效益的粗放式管理階段，外部治理和內(nèi)部管理水平均有待提高，基于內(nèi)外需求，目前我國一些地區(qū)已逐步將drgs引入并成功應(yīng)用于績效管理之中，本文就drgs應(yīng)用于醫(yī)院績效管理的現(xiàn)狀進(jìn)行研究與思考。
    一、drgs的內(nèi)涵。
    drgs（疾病診斷相關(guān)組）是根據(jù)國際疾病分類（icd10），以病例診斷或操作為主要依據(jù)，進(jìn)一步考慮病例個體特征，如病人的年齡、性別、臨床診斷、合并癥與并發(fā)癥、手術(shù)、操作、住院天數(shù)等因素進(jìn)行分類的病例組合方式[1]。drgs將臨床過程相近或資源消耗相當(dāng)?shù)牟±诸惤M合為若干個組別，同組病例可以直接比較，不同組的病例經(jīng)過權(quán)重的調(diào)整后也可進(jìn)行比較，最初drgs主要應(yīng)用于醫(yī)療保險支付，經(jīng)過不斷的發(fā)展，已進(jìn)一步運(yùn)用于醫(yī)療安全、醫(yī)院評價、績效管理、成本管理等領(lǐng)域，是一個重要的醫(yī)療管理工具。
    二、drgs在國內(nèi)應(yīng)用情況。
    北京市是我國第一個成功開發(fā)并系統(tǒng)應(yīng)用drgs的地區(qū)，早在20世紀(jì)80年代末，北京市醫(yī)院管理研究所就組織10所醫(yī)院發(fā)起了drgs研究，為drgs發(fā)展奠定了工作基礎(chǔ)；21世紀(jì)初，我國全民社會醫(yī)療保障制度建立，急需配套科學(xué)的付費(fèi)管理方法，因此北京市再次啟動drgs研究工作，并成功地將科研成果--bj-drgs應(yīng)用到醫(yī)院評價和醫(yī)療保險支付方式改革之中[2]。上海申康醫(yī)院發(fā)展中心利用市級醫(yī)院臨床信息共享項目，進(jìn)行了drgs的研發(fā)，主要側(cè)重于醫(yī)療服務(wù)績效評價，同時應(yīng)用于申康發(fā)展中心管轄下的多家醫(yī)院[3]。目前我國多地均積極開展drgs的探索與應(yīng)用，不同程度將drgs引入績效管理之中，積極作用明顯。
    三、drgs的應(yīng)用背景。
    （一）drgs是醫(yī)保支付方式改革的要求。
    我國醫(yī)改的基本原則是堅持醫(yī)療、醫(yī)保、醫(yī)藥改革聯(lián)動，鼓勵推行按drgs（疾病診斷相關(guān)組）的醫(yī)保支付方式改革，“三醫(yī)聯(lián)動”政策導(dǎo)向下，我國醫(yī)保支付正逐步從“按項目付費(fèi)”為主的后付制體系向“按病種付費(fèi)”為主的打包預(yù)付制支付體系轉(zhuǎn)變，因此，將drgs引入醫(yī)院管理勢在必行，及早引入利于應(yīng)對醫(yī)保支付改革。
    （二）drgs可扭轉(zhuǎn)公立醫(yī)院趨利性導(dǎo)向。
    我國醫(yī)改的基本目標(biāo)是破除公立醫(yī)院逐利機(jī)制，有效緩解人民群眾看病難、看病貴問題，drgs可引導(dǎo)醫(yī)院收治疑難危重病人，破除逐利機(jī)制，服務(wù)效率指標(biāo)中的“費(fèi)用消耗指標(biāo)”主要反映資源占用情況，能有效控制病人費(fèi)用，避免醫(yī)療資源向高收費(fèi)項目集中的弊端，轉(zhuǎn)變以往多收多得導(dǎo)向，在提升學(xué)科水平的同時扭轉(zhuǎn)公立醫(yī)院趨利性導(dǎo)向。
    （三）drgs是醫(yī)院精細(xì)化管理改革的重要手段。
    首先，drgs可助力精細(xì)化成本管理，隨著醫(yī)保支付方式改革的深入，drgs支付方式會將患者的費(fèi)用壓力轉(zhuǎn)換為醫(yī)院的`成本壓力，將傳統(tǒng)的實(shí)報實(shí)銷后付制度變更為依據(jù)病種的預(yù)付撥款制度，以財務(wù)壓力倒逼醫(yī)院開展精細(xì)化成本管理，引入drgs有利于引導(dǎo)醫(yī)院優(yōu)化流程，提升運(yùn)營效率，提供更加科學(xué)、優(yōu)質(zhì)、高效的醫(yī)療服務(wù)，同時可開元節(jié)流，降低運(yùn)營成本，增加醫(yī)療收入，不斷提高醫(yī)院的服務(wù)能力和管理水平。其次，drgs是提升醫(yī)院的病案質(zhì)量的重要抓手，是規(guī)范醫(yī)療行為，推動臨床路徑的良好契機(jī)；此外，醫(yī)改要求醫(yī)院建立符合醫(yī)療行業(yè)特點(diǎn)的人事薪酬制度，合理確定醫(yī)務(wù)人員薪酬水平，強(qiáng)化醫(yī)務(wù)人員績效考核，將drgs核心指標(biāo)引入醫(yī)院績效管理之中，可更加科學(xué)、全面的評價醫(yī)療行為，充分體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)杠桿作用，調(diào)動職工積極性。
    公立醫(yī)院績效管理應(yīng)從醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，制定合理、有效的績效分配方案，充分體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)杠桿作用，而后通過績效分析與評價，科學(xué)反映科室整體運(yùn)營情況，通過數(shù)據(jù)深挖實(shí)現(xiàn)真正意義上的管理，最終以反饋和溝通為抓手開展pdca，形成閉環(huán)管理模式。將drgs應(yīng)用于績效管理，是將drgs合理引入每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，真正做到全流程參與。
    （一）將drgs應(yīng)用于績效分配方案。
    目前多數(shù)醫(yī)院仍使用收支結(jié)余法或工作量法進(jìn)行績效核算與分配，結(jié)合醫(yī)改政策要求，都急需在脫離經(jīng)濟(jì)直接關(guān)聯(lián)后，找到考核內(nèi)涵質(zhì)量、合理控制成本的科學(xué)方法。drgs融合性較強(qiáng)，它不僅可以保留工作量核算方法，更以科學(xué)的方式評估了內(nèi)涵質(zhì)量與工作疑難系數(shù)，充分體現(xiàn)出技術(shù)難度、風(fēng)險系數(shù)，引導(dǎo)科室收治疑難危重病人，全面提升了學(xué)科水平。同時，將“多收多得”導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝眯屎图夹g(shù)換酬勞”，真正實(shí)現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬，充分調(diào)動職工積極性。drgs指標(biāo)體系涵蓋醫(yī)療能力指標(biāo)、服務(wù)效率指標(biāo)、醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)三個維度，其中的醫(yī)療能力指標(biāo)包括drgs組數(shù)、drgs權(quán)重、cmi；服務(wù)效率指標(biāo)包括費(fèi)用消耗指數(shù)、時間消耗指數(shù)；醫(yī)療指標(biāo)主要包含低風(fēng)險死亡率和中低風(fēng)險死亡率，結(jié)合平均住院日、藥占比、耗占比、均次費(fèi)用、收支結(jié)余率等常規(guī)指標(biāo)，績效分配方案會更加科學(xué)、全面。
    （二）將drgs應(yīng)用于績效評價與分析。
    目前醫(yī)院績效評價大多仍局限于經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、效率指標(biāo)及工作量指標(biāo)，構(gòu)建基于drgs的績效評價指標(biāo)體系，可以將績效評價指向?qū)W科水平、運(yùn)營效率、服務(wù)病種廣度、資源消耗程度及醫(yī)療質(zhì)量安全等內(nèi)涵質(zhì)量方向；可以提高醫(yī)療服務(wù)績效評價的科學(xué)性，助力提高醫(yī)療服務(wù)績效評價的可靠性，有助于醫(yī)療質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。與傳統(tǒng)的常規(guī)指標(biāo)相比，drgs評價指標(biāo)是相互制約、相互關(guān)聯(lián)的，例如醫(yī)療機(jī)構(gòu)為了同時提高cmi值、降低時間效率指標(biāo)和費(fèi)用效率指標(biāo)，就必須提高診療技術(shù)來收支病情嚴(yán)重的患者，同時有需要提升醫(yī)療質(zhì)量來縮短住院時間、減少治療費(fèi)用和保障患者安全[4]。此外，drgs還可以在跨科室同病種中、同一科室的不同診療組之間進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，醫(yī)院可以選定最優(yōu)科室/診療組做為模板，有理有據(jù)的引導(dǎo)診療行為，制定醫(yī)院個性化診療行為標(biāo)準(zhǔn)化操作規(guī)范。
    （三）將drgs應(yīng)用于績效反饋與溝通。
    全流程閉環(huán)績效管理，反饋與溝通是承上啟下的重要環(huán)節(jié)，應(yīng)結(jié)合學(xué)科特性，深度挖掘數(shù)據(jù)，進(jìn)入臨床科室開展drgs績效分析的實(shí)地講解，真正做到用績效分析結(jié)果服務(wù)科室，使核算不再局限于分配、分析不再局限于經(jīng)濟(jì)層面，引導(dǎo)科室提升服務(wù)能力、提高運(yùn)行效率、降低運(yùn)營成本，為科室管理提供多維度視角。此外，績效管理部門還應(yīng)持續(xù)關(guān)注科室drgs數(shù)據(jù)變化，定期為臨床科室提供drgs分析數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)臨床科室運(yùn)營管理中的問題，不斷溝通與反饋，以此為抓手開展績效管理的閉環(huán)pdca。
    （一）基于北京版drgs的本土化因素。
    根據(jù)drgs各項指標(biāo)的計算公式可以看出，drgs與當(dāng)?shù)蒯t(yī)療服務(wù)定價（各省醫(yī)療服務(wù)定價差異較大）、均次費(fèi)用、平均住院日等密切相關(guān)，目前我國醫(yī)療服務(wù)定價未完全按照技術(shù)難度決定，更多的是宏觀政策性調(diào)控，因此，在開展drgs研究的時候應(yīng)該注意本土化因素，結(jié)合自身實(shí)際情況，對北京版drgs進(jìn)行補(bǔ)充和完善，防止績效分配及分析數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差，進(jìn)而影響績效管理質(zhì)量。
    （二）建立病案首頁信息監(jiān)管制度。
    drgs所采集的信息基本來源于病案首頁，因此病案首頁的信息質(zhì)量至關(guān)重要，可以通過組建專家團(tuán)隊、采取隨機(jī)抽樣等方式，定期或不定期對醫(yī)院病案首頁信息及疾病編碼等進(jìn)行監(jiān)督與審查，同時建立獎罰分明的缺陷管理機(jī)制，以保證入組率，確保醫(yī)保付費(fèi)的準(zhǔn)確性，避免病例錯入或者高入現(xiàn)象，防止出現(xiàn)績效核算結(jié)果不準(zhǔn)確的現(xiàn)象。
    （三）避免drgs過于依賴臨床路徑。
    醫(yī)學(xué)在發(fā)展過程中，勢必伴隨著新技術(shù)、新項目的不斷產(chǎn)生，應(yīng)用drgs的時候應(yīng)辯證的對待，不能一味的依賴臨床路徑、控制成本、保守治療，醫(yī)院應(yīng)該設(shè)置新技術(shù)、新項目的上報流程，并在績效管理中適時調(diào)整，以保證醫(yī)療技術(shù)的良性發(fā)展。
    六、總結(jié)。
    drgs與醫(yī)改政策高度吻合，是政府深化醫(yī)保支付方式改革的方向；可轉(zhuǎn)變醫(yī)院運(yùn)行機(jī)制，改變趨利性導(dǎo)向，是醫(yī)院績效管理與評價的重要指標(biāo)來源，使公立醫(yī)院向內(nèi)涵質(zhì)量方向發(fā)展；與醫(yī)院未來考核緊密相關(guān)，引導(dǎo)醫(yī)院優(yōu)化流程，提升運(yùn)營效率，降低運(yùn)營成本，不斷提高服務(wù)能力及管理水平，助力精細(xì)化運(yùn)營管理改革；可引導(dǎo)醫(yī)院收治疑難危重病人，全面提升醫(yī)院學(xué)科影響力、規(guī)范醫(yī)療行為，是推動臨床路徑的良好契機(jī)。與此同時，drgs還可體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)杠桿作用，充分調(diào)動職工積極性，真正實(shí)現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬。因此，將drgs應(yīng)用于醫(yī)院績效管理意義重大，且勢在必行，科學(xué)應(yīng)用后，可最終達(dá)到患者、醫(yī)院、職工三方共贏局面。
    參考文獻(xiàn)：
    [2]鄧曉虹.北京drgs系統(tǒng)的研究與應(yīng)用[m].北京：北京大學(xué)醫(yī)學(xué)出版社，2015.5（2017.2重?。?BR>    績效管理論文篇六
    就目前來說，不管是國內(nèi)還是國外對于企業(yè)經(jīng)營管理者都沒有一個統(tǒng)一的界定標(biāo)準(zhǔn)，不同學(xué)者的界定標(biāo)準(zhǔn)各有不同。勝任力理論起源于上世紀(jì)七十年代，由于其合理性以及實(shí)際使用價值，在國外得到迅速普及，被廣泛應(yīng)用于企業(yè)、醫(yī)療、教育等各個部門。目前認(rèn)同較為廣泛的是將企業(yè)經(jīng)營管理勝任力分為表面的知識、技能和內(nèi)在的特質(zhì)、動機(jī)、自我概念等。具體來說，知識是指管理者掌握的信息，技能是指管理者在處理事務(wù)時具有的能力，自我概念是指管理者自我的價值觀、態(tài)度和認(rèn)知，而特質(zhì)是指管理者自身的特性，動機(jī)則是指管理者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的意愿?？偠灾髽I(yè)經(jīng)營管理者的勝任力不僅可以判斷其能否勝任某項工作，而且還關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營管理績效的高低。
    從企業(yè)管理角度來看，經(jīng)營管理績效是企業(yè)追求的最終目的，其不僅體現(xiàn)了企業(yè)的核心競爭力，還可以很好地反映企業(yè)在市場中占據(jù)的份額以及存在的問題，因此目前經(jīng)營管理績效理論已經(jīng)被大多數(shù)人所接收。但和企業(yè)經(jīng)營管理者勝任力一樣，目前關(guān)于經(jīng)營管理績效也沒有一個統(tǒng)一的評判標(biāo)準(zhǔn)。就目前來看，對經(jīng)營管理績效理論的評判標(biāo)準(zhǔn)主要有三種，其分別為：主觀指標(biāo)和客觀指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)、單一指標(biāo)和多項指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)。這些評價方式在實(shí)際應(yīng)用中經(jīng)常重疊，目前較為常用的評判方式是通過多項指標(biāo)從主、客兩方面來衡量企業(yè)的非財務(wù)指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)。
    二、企業(yè)經(jīng)營管理者勝任力與經(jīng)營管理績效的關(guān)系。
    （一）勝任力的特性。
    我們可以從對勝任力界定的不同標(biāo)準(zhǔn)中總結(jié)出一些相似點(diǎn)，也可以說是勝任力的特征，其主要有三點(diǎn)：（1）勝任力在不同的任務(wù)情境中其表現(xiàn)各不相同，具有一定的動態(tài)性；（2）勝任力與經(jīng)營管理工作績效有著密切關(guān)系，不可反映甚至預(yù)測經(jīng)營管理的工作績效；（3）可以通過勝任力將經(jīng)營管理能力強(qiáng)的人員魚經(jīng)營管理能力弱的人員區(qū)分開來。
    （二）經(jīng)營管理績效的影響因素。
    上世紀(jì)八十年代初，美國學(xué)者boyatzis提出了高效工作績效模型，其指出經(jīng)營管理績效是由經(jīng)營管理需求、管理者的勝任力以及企業(yè)環(huán)境等三部分共同組成的，只有當(dāng)這三個部分有機(jī)的結(jié)合在一起時，才會使得經(jīng)營管理績效處于一個較高的水平。企業(yè)經(jīng)營管理者本身所具有勝任力的種類較多，但在實(shí)際經(jīng)營管理中一般不需要用到所有的勝任力，其所需要的勝任力要根據(jù)不同的企業(yè)類型具體評價，要努力使得能最大程度地將勝任力潛能激發(fā)出來，從而有效提升經(jīng)營管理績效。筆者認(rèn)為，影響經(jīng)營管理績效的勝任力可以分為以下幾個方面：
    企業(yè)經(jīng)營管理者的自我管理能力是指管理者能對自己有正確認(rèn)識，并通過自我學(xué)習(xí)和自我調(diào)節(jié)來實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展的能力。自我管理能力的強(qiáng)弱在一定程度上可以決定企業(yè)經(jīng)營管理者的發(fā)展，以此來影響企業(yè)經(jīng)營管理績效，因此是一項十分重要的能力。
    2、領(lǐng)導(dǎo)能力。
    企業(yè)經(jīng)營管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力是指管理者通過人際交流或自身行為影響來提升整個企業(yè)工作人員水平的一種能力，這種能力對企業(yè)其它工作人員來說起著領(lǐng)導(dǎo)作用。企業(yè)經(jīng)營管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力可以直接影響企業(yè)經(jīng)營管理績效，其在勝任力中占有十分重要的地位。
    3、任務(wù)管理能力。
    任務(wù)管理能力是指企業(yè)經(jīng)營管理者可以通過自身經(jīng)驗(yàn)來對團(tuán)隊進(jìn)行指導(dǎo)，以此來完成任務(wù)的一種能力。任務(wù)管理能力的直接實(shí)施對象是任務(wù)，而只有保證團(tuán)隊任務(wù)的完成，才能提高企業(yè)經(jīng)營管理績效。
    4、創(chuàng)新管理能力。
    創(chuàng)新管理能力是指企業(yè)經(jīng)營管理者根據(jù)企業(yè)發(fā)展背景的變化，對傳統(tǒng)的管理方法進(jìn)行合理改進(jìn)，使得其更加符合當(dāng)前企業(yè)發(fā)展需求的一種能力。隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)對經(jīng)營管理者創(chuàng)新管理能力的要求也越來越高，企業(yè)經(jīng)營管理者創(chuàng)新能力也變得越來越重要，管理者擁有較強(qiáng)的創(chuàng)新管理能力是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的前提條件。
    5、社會責(zé)任能力。
    在明確社會責(zé)任能力之前，首先必須要將其和經(jīng)濟(jì)責(zé)任區(qū)分開來，其不是以謀求經(jīng)濟(jì)效益最大化為目的。具體來說，社會責(zé)任能力是企業(yè)經(jīng)營管理者履行對消費(fèi)者的責(zé)任、對債權(quán)人的責(zé)任、對職工的責(zé)任、對環(huán)境保護(hù)的責(zé)任以及對社會公益責(zé)任等的一種能力，一個優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營管理者必然具有較強(qiáng)的社會責(zé)任能力。
    （三）企業(yè)經(jīng)營管理者勝任力與經(jīng)營管理績效的關(guān)系。
    企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)管理績效主要可以分為發(fā)展績效、財務(wù)績效、流程績效以及市場績效，研究表明企業(yè)經(jīng)營管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力、個人特質(zhì)、管理能力都可以對經(jīng)營管理績效產(chǎn)生影響，而這些都是屬于企業(yè)經(jīng)營管理者勝任力的范疇。比如人事管理能力對企業(yè)的發(fā)展績效和市場績效都能產(chǎn)生顯著影響，因?yàn)橐坏┢髽I(yè)經(jīng)營管理者具備較強(qiáng)的人事管理能力，其就可以對企業(yè)的工作人員進(jìn)行更好的組織，從而保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；而社會責(zé)任能力也對發(fā)展績效有著促進(jìn)作用，因?yàn)槿羰瞧髽I(yè)經(jīng)營管理者具備較強(qiáng)的社會責(zé)任能力，就會通過如社會公益等各種行為來為社會作出更多貢獻(xiàn)，而這在無形之中提升了企業(yè)的知名度，樹立了良好的企業(yè)形象，從而提升企業(yè)的發(fā)展績效。
    （四）企業(yè)經(jīng)營管理者勝任力與經(jīng)營管理績效關(guān)系帶來的啟示。
    1、給選撥和考核企業(yè)經(jīng)營管理者帶來的啟示前面已經(jīng)提高，企業(yè)經(jīng)營管理的自我管理能力、管理創(chuàng)新能力、任務(wù)管理能力等勝任力對企業(yè)的經(jīng)營績效有重要影響，因此，在進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營管理者的選撥或考核時，可將這些能力納入衡量范圍。比如，在進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營管理者選撥時，可通過對其個人特質(zhì)、自我學(xué)習(xí)能力、自我調(diào)控能力等勝任力的考察，來衡量其自我管理能力；通過對其人際交往能力、影響能力、指導(dǎo)能力等勝任力的考察，來評判其領(lǐng)導(dǎo)能力；通過對其解決問題能力、決策能力、績效管理能力等勝任力的考察，來評價其任務(wù)管理能力?？傊?，在進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營者和管理者選撥時，要考察其各方面的勝任力，以此保證其具有足夠的資格進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營和管理。
    2、給企業(yè)經(jīng)營管理者的培訓(xùn)帶來的啟示由于企業(yè)經(jīng)營管理者的許多勝任力對經(jīng)營管理績效都有影響，因此在進(jìn)行管理者的培訓(xùn)時，要依據(jù)不同勝任力的不同特點(diǎn)來制訂相應(yīng)的培訓(xùn)計劃和方案。這樣可以使得培訓(xùn)更有針對性，從而大大提升培訓(xùn)效果，使得企業(yè)經(jīng)營管理者有足夠的能力進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營和管理，從而保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
    三、結(jié)束語。
    在如今的知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)經(jīng)營和管理者的能力變得更加重要，如何評價企業(yè)經(jīng)營管理者能否勝任經(jīng)營管理工作成為迫切需要思考的問題。各項研究表明，企業(yè)經(jīng)營管理者勝任力與企業(yè)經(jīng)營管理績效有著直接關(guān)系，可通過勝任力評價將表現(xiàn)優(yōu)秀的經(jīng)營管理者和表現(xiàn)普通的經(jīng)營管理者有效地區(qū)分開來。在進(jìn)行企業(yè)管理者的選撥和培訓(xùn)時，要將之與勝任力結(jié)合起來，保證管理者有足夠的能力進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營和管理，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
    作者：王家胡凱單位：沈陽惠天熱電股份有限公司。
    績效管理論文篇七
    ：績效管理對于企業(yè)發(fā)展非常重要，通過恰當(dāng)?shù)募顧C(jī)制，激發(fā)員工主動性、積極性以充分利用組織內(nèi)部資源以及提高員工能力素質(zhì)，最大限度的提高個人的績效，從而促進(jìn)部門和組織績效提升；然而，我們常常忽略了一個問題，那就是績效管理的關(guān)鍵在于績效目標(biāo)管理而非績效考核，績效目標(biāo)是否有效制定、是否與公司的戰(zhàn)略相結(jié)合、是否合理的從上到下分解都會影響到最終績效管理運(yùn)行的效果。
    管理人；力資源管理；績效管理；
    泰勒的定義，管理是一門怎樣建立目標(biāo)，然后用最好的方法經(jīng)過他人的努力來達(dá)到的藝術(shù)。當(dāng)然還有較多版本的管理概念，在此就不一一列舉了，不過大多數(shù)的概念都是這樣的意思：管理是指一個組織中的成員在特定的組織內(nèi)外環(huán)境的約束下，運(yùn)用計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等職能和活動，對組織所擁有的資源進(jìn)行有效的整合和利用，協(xié)調(diào)他人的活動，使他人同自己一起實(shí)現(xiàn)組織的既定發(fā)展目標(biāo)的活動過程。
    戰(zhàn)略人力資源管理，是指企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所進(jìn)行和所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。
    績效管理為了形成多贏的局面，主要強(qiáng)調(diào)組織和個人一起成長，強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性；績效管理的各個環(huán)節(jié)都需要員工和上級管理者的積極參與，這就集中體現(xiàn)著以人為本的思想?？冃Ч芾聿皇前ㄒ韵聨讉€步驟：績效計劃、績效實(shí)施、績效評價、績效反饋。雖然績效管理包括這幾個步驟，但是并不是完成這幾個步驟就算是結(jié)束了，而是不斷循環(huán)的一種管理過程?？冃Ч芾硎菍^程和結(jié)果的共同管理，不僅僅強(qiáng)調(diào)行為的結(jié)果，而且重視過程。
    績效管理強(qiáng)調(diào)績效管理與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，處于戰(zhàn)略人力資源管理的核心地位。那么績效管理又是如何將員工的個人命運(yùn)與企業(yè)的興衰結(jié)合在一起的呢那就是它將組織戰(zhàn)略目標(biāo)恰到好處地轉(zhuǎn)化為員工績效目標(biāo)，然后通過激勵和溝通的手段，使得員工積極地發(fā)揮個人能力，竭盡全能為企業(yè)服務(wù)，進(jìn)而使組織績效提高。
    在進(jìn)行績效管理項目的設(shè)計和實(shí)施階段，需要考慮的的因素有很多。也就是說，即使是公司的考核制度是無瑕疵的，考核的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法是明確、規(guī)范及先進(jìn)的，往往是到頭來績效管理考核在實(shí)施階段又會遇到難以預(yù)料的問題，使得考核難以落實(shí)。所以，在執(zhí)行績效管理時，就需要考慮其執(zhí)行的基礎(chǔ)是否合理。這些評估基礎(chǔ)有公司自身的特點(diǎn)和內(nèi)外環(huán)境外，組織戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)流程，員工技能及激勵效應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)文化及企業(yè)發(fā)展階段等因素。
    內(nèi)外環(huán)境都屬于客觀因素，都是不能人為的控制的，但是，內(nèi)部環(huán)境是開展工作是需要的資源，從一定的程度來講，有時可以改變內(nèi)部環(huán)境的制約的。組織戰(zhàn)略，就是說績效管理不要與組織戰(zhàn)略脫節(jié)，否則就會背道而行，不會出現(xiàn)效果。業(yè)務(wù)流程要完備，否則即使制定了完美的績效管理體系，沒有與之相匹配的業(yè)務(wù)流程作為基礎(chǔ)支持，那么這套管理體系也難以實(shí)施。員工技能是指員工自身所具備的核心能力，是內(nèi)在的因素，通過培訓(xùn)和開發(fā)是可以提高的；激勵效應(yīng)是指組織和個人為達(dá)到目標(biāo)而去努力工作的主動性、積極性，激勵效應(yīng)屬主觀因素。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)因素，就要求看內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)是否合理，假如結(jié)構(gòu)混亂，那么就會出現(xiàn)權(quán)利難以制衡，責(zé)任相互推諉等責(zé)任等問題，所以即便是建立了績效管理體系，那么這套體系也是與組織結(jié)構(gòu)相悖的。必須在組織結(jié)構(gòu)清洗分工明確的條件下，較小管理才能發(fā)揮作用。企業(yè)文化，這個因素是越來越受到高度的重視，因其在企業(yè)中的作用是非常大的，所以績效管理需要與本企業(yè)獨(dú)有的企業(yè)文化相匹配，這樣才能在長期形成的群體行為規(guī)范中發(fā)揮其作用。企業(yè)發(fā)展階段不同，績效管理制度也應(yīng)隨之改變，才能在不同的競爭發(fā)展階段發(fā)生其獨(dú)有的作用。這諸多因素中，僅僅激勵效應(yīng)具有能動性和主動性，績效管理也正是通過恰當(dāng)?shù)募罴ぐl(fā)人的主動性和積極性，激發(fā)組織及員工去爭取內(nèi)部條件的改善，提升技能水平進(jìn)而使得個人及組織的績效得到提升。
    企業(yè)績效管理效果不到位的最根本原因是對績效管理的錯誤認(rèn)識，這也是最難以跨越的障礙，企業(yè)管理者對績效管理會有這樣的認(rèn)識誤區(qū)：
    1、與業(yè)務(wù)部門無關(guān)，僅僅是人力資源部門的事情，
    這是一個普遍的錯誤認(rèn)識，業(yè)務(wù)部門往往認(rèn)為自己自己只是一個執(zhí)行人力資源部任務(wù)的角色，只要自己將人力資源部發(fā)放的表填好然后再交回去就可以了，其實(shí)不是這樣的，否則就會將績效管理變成填表的游戲，并且時間長了之后，業(yè)務(wù)部門就會厭煩這種游戲。
    2、沒能足夠認(rèn)識績效輔導(dǎo)溝通作用。
    為了績效計劃的實(shí)現(xiàn)，管理者和員工會共同努力的，因?yàn)榭冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)管理者和員工是一個利益共同體，強(qiáng)調(diào)他們之間的互動。有了直接上級及相關(guān)的人員會提供的相應(yīng)的幫助，執(zhí)行者才會完成績效計劃。幫助的渠道有溝通、交流或者是提供機(jī)會，幫助的方式有給執(zhí)行者以指示、支持、監(jiān)督、鼓勵等。為什么要注重績效輔導(dǎo)溝通呢是因?yàn)椋簡T工的角度，員工需要上級管理者對自己的工作進(jìn)行評價和輔導(dǎo)支持；管理者的角度，管理者需要及時掌握員工工作進(jìn)展?fàn)顩r，以便提高員工的`工作績效；必要時可以對績效計劃進(jìn)行調(diào)整。
    3、績效管理是績效考核，績效考核就是挑員工毛病。
    這種觀念在相關(guān)管理人員的腦里作怪，使績效管理并不能發(fā)揮其作用。我們需要明確知道的一點(diǎn)就是績效考核僅僅是績效管理中的一個分支，它的目的是使組織和個人的績效不斷地提升，以便保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)?？冃Э己耸强冃Ч芾碇凶钪匾囊粋€環(huán)節(jié)，它是為了使得組織或個人績效得到正確評估，以便進(jìn)行有效地激勵。
    在績效管理計劃剛開始實(shí)施時，對績效管理認(rèn)識不透徹，認(rèn)為績效管理就是績效考核，管理者就會通過績效考核把績效考核不合格的員工辭退掉，以此來增加員工的壓力，錯誤得將績效考核作為約束及控制員工的一種手段。當(dāng)我們正確的認(rèn)識績效管理的時候就會發(fā)現(xiàn)，各級管理者和員工的利益不會因?yàn)榭冃Ч芾砗涂冃Э己耸艿綋p失，反而個人能力素質(zhì)會得到提升，這在日益激烈的職場競爭中是至關(guān)重要的。
    4、過于重視考核，而忽略了績效計劃制定環(huán)節(jié)的工作。
    在制定績效計劃過程當(dāng)中，什么是最核心的步驟呢答案是確定績效目標(biāo)?？冃Ч芾砟芊癯晒κ艿胶侠碇贫冃繕?biāo)的重要影響。剛開始啟動及實(shí)施績效管理的企業(yè)經(jīng)常遇到這樣的問題：在績效管理項目啟動及實(shí)施過程當(dāng)中，有很大的一部分管理者過于重視績效考核工作，而忽略了績效計劃制定環(huán)節(jié)的重要性。
    績效管理實(shí)施效果與企業(yè)基礎(chǔ)管理水平關(guān)系緊密，然而企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平并不是在短期內(nèi)可以快速改善的，這也就是說，企業(yè)問題不是僅僅可以靠推行績效管理來解決的，最終我們需要明確的一點(diǎn)就是不要對績效管理給與不切實(shí)際的幻想及過高的期望?？冃Ч芾頃ζ髽I(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，但這種影響又是緩慢的。企業(yè)管理者和員工的經(jīng)營理念都受到績效管理的正面影響，比如在促進(jìn)和激勵員工改進(jìn)工作方法和提高績效方面，績效管理發(fā)揮著促進(jìn)作用，但是這些改變都是一點(diǎn)一點(diǎn)積累的。堅信績效管理只要堅持到底，就會逐漸出現(xiàn)成效。
    6、忽略了過程控制。
    在績效考核過程中，怎樣對業(yè)績優(yōu)異者進(jìn)行激勵呢很有效的一個方面就是公平公正的進(jìn)行考核。因?yàn)檫^程考核可以對績效計劃執(zhí)行各個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效監(jiān)督控制，避免那些沒有必要的問題的發(fā)生，及時防止更大損失的產(chǎn)生。
    1、改善提高人力資源績效管理的有效性。
    人力資源績效管理對企業(yè)戰(zhàn)略的支持和幫助要得到實(shí)現(xiàn)，就需要人力資源管理的的有效性得到保證。企業(yè)必須在日益激烈的市場競爭環(huán)境中，及時的動態(tài)分析自己的優(yōu)劣勢，并且對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行及時相應(yīng)的調(diào)整。因?yàn)樵诂F(xiàn)代社會中，影響企業(yè)發(fā)展因素是不斷變化的：競爭對手不斷強(qiáng)大、新的贏利模式的沖擊波、原材料的成本壓力、行業(yè)競爭日益激烈等等。所以人力資源績效管理也要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。
    2、自始至終保持績效管理戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。
    企業(yè)人力資源戰(zhàn)略是建立的基礎(chǔ)是符合企內(nèi)外各方面的利益、由企業(yè)管理層共同確定的并且得到企業(yè)全體的工作人員一致認(rèn)可的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。人力資源績效管理項目服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的，并且企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略相一致得到人力資源管理大力支持的。相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略需玉相應(yīng)的戰(zhàn)略匹配，比如企業(yè)的事業(yè)部戰(zhàn)略、公司層戰(zhàn)略等。
    3、提高人力資源管理者的能力和素質(zhì)。
    人力資源管理者應(yīng)掌握以下幾種技能：掌握人力資源管理的技能，確保完成基本管理和實(shí)踐活動；掌握業(yè)務(wù)的技能，了解企業(yè)的戰(zhàn)略和運(yùn)作，參與到企業(yè)戰(zhàn)略的基本活動當(dāng)中，具有強(qiáng)烈的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)導(dǎo)向；掌握變革技能，在競爭激烈的環(huán)境中知道如何領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革與重組，并且在不斷的創(chuàng)新中保持和提高企業(yè)核心競爭力；具備解決問題的能力、良好的人際影響能力和創(chuàng)新能力。與一般的人事部主任比較，新型的人力資源管理者的出現(xiàn)是戰(zhàn)略人力資源管理需要的。在現(xiàn)代競爭激勵的社會中，人力資源管理者需要轉(zhuǎn)換管理觀念，接受新鮮的理念，提高管理能力，不斷地儲備和更新相關(guān)管理知識，進(jìn)而創(chuàng)新工作方法。
    參考文獻(xiàn)：
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    績效管理論文篇八
    一、問題的提出。
    目前，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭，在這種環(huán)境下各企業(yè)越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位，研究如何做好績效管理，不僅有助于企業(yè)績效的提高，也有助于提高員工的能力。一項對中國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的調(diào)查顯示90%的企業(yè)實(shí)施績效管理的效果并不理想。為什么能讓世界500強(qiáng)這樣的大象起舞的績效管理，在很多企業(yè)成了放不下、咬不動的雞肋呢？本文從績效管理的構(gòu)成方面對這一問題進(jìn)行分析。
    績效是指人們?yōu)檫_(dá)成目標(biāo)而進(jìn)行的一系列活動的最終效果和效率。管理是指通過計劃、實(shí)施、檢查、調(diào)整來促成目標(biāo)的達(dá)成。因此，績效管理就是通過績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋與激勵四個環(huán)節(jié)，持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完整管理過程。
    ramlall[1]提出確定績效管理體系為組織創(chuàng)造競爭性優(yōu)勢的有效性所需確保的幾個方面：用及時有效的工作分析來制定職位描述；定期更新職位描述以反映變化著的經(jīng)濟(jì)環(huán)境；在績效計劃階段中讓每個員工都充分意識到其在組織中的角色；在整個組織中開發(fā)出一致且持續(xù)的績效測量方法；績效評價的過程與體系是公平、準(zhǔn)確及可靠的。在績效管理中，一個關(guān)鍵戰(zhàn)略是理解每個員工在達(dá)到組織目標(biāo)的過程中所起的主要作用。通過明確組織中每一個體的目標(biāo)與其實(shí)際發(fā)揮的作用，人們便很容易確定所存在的缺陷并制定出改正措施，從而使得每個員工得以充分發(fā)揮潛力并為組織創(chuàng)造更大價值。
    三．績效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中存在的問題。
    1.把績效考核等同于績效管理。
    在我國，很多企業(yè)的管理觀念比較落后，只是簡單地把績效考核等同于績效管理。而忽視了績效管理的其他環(huán)節(jié)。管理者要想提高員工績效，應(yīng)該把更多的注意力放在績效計劃和績效輔導(dǎo)上，僅僅關(guān)注績效考核而忽視績效計劃和績效輔導(dǎo)無異于本末倒置。在績效計劃和輔導(dǎo)的過程中應(yīng)該注重建設(shè)績效導(dǎo)向型的組織文化，有意識地建立支持組織業(yè)績、鼓勵創(chuàng)新與適應(yīng)變化的組織文化；要在組織中提倡“按績分配”、“唯績是舉”，只有在以績效為導(dǎo)向的組織文化中，績效管理才能真正煥發(fā)出活力。
    績效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績效低下時才使用的懲罰工具，而是一種激勵型的管理工具，是為了獎勵先進(jìn)、幫助后進(jìn)，讓每一個員工和企業(yè)一同成長的途徑。在考核前要，向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性。碩士論文，企業(yè)。在設(shè)計、確定考核指標(biāo)時，要和員工一起對有關(guān)工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等考核指標(biāo)進(jìn)行商討。設(shè)定明確清晰的便于衡量的績效目標(biāo)?！叭绻銦o法衡量你想衡量的東西,那么你就不能得到你想得到的東西”
    【4】。首先，應(yīng)用平衡計分卡的組織必須有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)；其次，組織必須有較好的信息系統(tǒng)支持，以便對考核指標(biāo)跟蹤和衡量；第三，平衡計分卡理念是在西方績效考核成熟、成功的企業(yè)在多年實(shí)踐的基礎(chǔ)上建立和發(fā)展起來的。很難想象一個剛剛實(shí)施績效管理、沒有建立績效文化的組織能夠成功地使用這樣復(fù)雜的績效衡量工具。
    360度考核在組織中是采用頻率較高的一種考核方法，它克服了傳統(tǒng)考核方法僅由上級考核下級而造成的績效信息收集渠道一、主觀性強(qiáng)的缺點(diǎn)。通常，360度考核的結(jié)果只應(yīng)用于員工開發(fā)、績效改進(jìn)等方面。但是，不少事業(yè)單位把360度考核的結(jié)果與員工的薪酬相聯(lián)系，這促使考核者在考核本部門或其他部門的同事時“留一手”或“使絆子”，造成同事之間不合作甚至互相拆臺，導(dǎo)致360度評估的可信度和有效度大打折扣。企業(yè)在選擇考核方法時要綜合分析，選擇適合自己企業(yè)特色的考核方法。
    3.績效反饋。
    【5】。4.創(chuàng)新績效激勵體系，應(yīng)用績效結(jié)果激勵機(jī)制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。合理、有效的激勵機(jī)制能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風(fēng)險的重要手段。創(chuàng)新績效激勵體系要在企業(yè)內(nèi)部形成共同的價值觀和健康向上的文化，要很好地設(shè)計能配合實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績評價指標(biāo)，開展戰(zhàn)略性業(yè)績評價與激勵。戰(zhàn)略性激勵立足于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，是一套涵蓋共同價值觀形成、制度建設(shè)、崗位設(shè)計與晉升、責(zé)權(quán)利有機(jī)結(jié)合等重要內(nèi)容的綜合性激勵方案，它注重團(tuán)隊激勵，有助于實(shí)現(xiàn)責(zé)任與權(quán)利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，從而引導(dǎo)企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。
    四．小結(jié)。
    以績效為綱，企業(yè)才能做大做強(qiáng)。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。能夠保持長久生命力的世界優(yōu)秀企業(yè)，都把績效管理作為企業(yè)回報率最高的一項投資：可以讓企業(yè)活力無限，可以讓員工士氣高漲。碩士論文，企業(yè)。對摸索前進(jìn)中的中國企業(yè)，眼下績效管理還是一座等待發(fā)掘的金礦，只有正確的運(yùn)用績效管理，企業(yè)才能真正的做大做強(qiáng)。
    參考文獻(xiàn)。
    [3]kingperformancemeasurement:beyondthebalancedscorecard.[j].cambridge:cambridgeuniversitypress,.4.
    績效管理論文篇九
    社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和醫(yī)療行業(yè)環(huán)境的變化使醫(yī)院面臨著巨大的競爭壓力，為維護(hù)自身可持續(xù)發(fā)展，履行自身的社會職責(zé)，醫(yī)院應(yīng)主動提高服務(wù)質(zhì)量、優(yōu)化管理水平。加強(qiáng)關(guān)鍵績效指標(biāo)法在績效管理中的應(yīng)用是醫(yī)院轉(zhuǎn)變管理、促進(jìn)自身發(fā)展的重要途徑。本文簡要闡述了關(guān)鍵績效指標(biāo)法的內(nèi)涵，分析了醫(yī)院績效管理應(yīng)遵循的基本原則，在此基礎(chǔ)上論述了加強(qiáng)關(guān)鍵績效指標(biāo)法應(yīng)用的具體策略。
    關(guān)鍵績效指標(biāo)法；醫(yī)院；績效管理。
    績效管理是管理者與員工之間就達(dá)成工作目標(biāo)共識的前提下，以激勵的方式促進(jìn)員工完成績效目標(biāo)進(jìn)而實(shí)現(xiàn)既定組織發(fā)展目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾硪言诂F(xiàn)代企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用，作為對員工工作積極性和管理質(zhì)量有較高要求的醫(yī)院來說，科學(xué)的績效管理對其運(yùn)行和發(fā)展來說意義重大，加強(qiáng)關(guān)鍵績效指標(biāo)法的應(yīng)用變得十分迫切。
    所謂關(guān)鍵績效指標(biāo)法，是在帕累托定律和目標(biāo)管理理論的指導(dǎo)下，全面分解和歸納企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，找出其關(guān)鍵，以此為基礎(chǔ)衍生出各個部門和崗位的基本績效標(biāo)準(zhǔn)，并通過財務(wù)指標(biāo)以及其他量化指標(biāo)對績效結(jié)果進(jìn)行反映。醫(yī)院績效管理中的關(guān)鍵績效指標(biāo)法則以醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)為分解和歸納的對象，尋找醫(yī)院關(guān)鍵績效指標(biāo)。在此過程中，要充分結(jié)合專家的意見，并且各科室科主任應(yīng)負(fù)責(zé)認(rèn)真核定與細(xì)化該部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，以便確立最科學(xué)、最合理的部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)；在部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)確立后，進(jìn)行下一步具體崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與確定，最終，醫(yī)院績效管理體系借助于關(guān)鍵績效指標(biāo)的量化和細(xì)化而確立。
    （一）效率優(yōu)先原則。
    績效管理的最終目的是促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要實(shí)現(xiàn)績效管理功能的深入挖掘，就必須明確關(guān)鍵崗位，確立關(guān)鍵績效指標(biāo)。要對關(guān)鍵崗位的制度、流程等內(nèi)容進(jìn)行深入分析，明確具體指標(biāo)的峰值分布和其他具體指標(biāo)的正負(fù)比關(guān)系，尋找重點(diǎn)指標(biāo)。實(shí)現(xiàn)績效工資分配，以按崗定薪為原則，尤其注重對臨床一線等關(guān)鍵崗位的重視，兼顧效率公平，但要以效率為優(yōu)先考核因素，充分考慮業(yè)務(wù)骨干、關(guān)鍵崗位等有重大貢獻(xiàn)的員工的利益問題。
    （二）績效導(dǎo)向原則。
    借助于正確的組織、部門與個人目標(biāo)的確立，績效管理可以為各級部門和員工提供明確的工作方向。在第一時間指出并更正員工出現(xiàn)的工作失誤，對其進(jìn)行相應(yīng)的工作引導(dǎo)或資源幫助。在績效導(dǎo)向原則下，員工的工作方法會不斷優(yōu)化，工作態(tài)度也能夠更加端正和積極，這有利于既定績效目標(biāo)的完成。
    （三）收支節(jié)余原則。
    健康運(yùn)轉(zhuǎn)是醫(yī)院進(jìn)行科學(xué)績效分配的基礎(chǔ)，只有以一定的利潤為前提，績效管理才能堅持并得到認(rèn)可。醫(yī)院的運(yùn)轉(zhuǎn)不能完全依賴政府的財政補(bǔ)助，尤其在補(bǔ)助不到位的時候，如果失去醫(yī)院利潤的支持，其各項運(yùn)行會受到嚴(yán)重沖擊。因此，不斷地產(chǎn)生利潤是醫(yī)院持續(xù)運(yùn)行的關(guān)鍵，在績效管理過程中，應(yīng)加強(qiáng)收支節(jié)余方面的管理控制，以此來保障醫(yī)院的可持續(xù)運(yùn)行。
    （四）公平公正公開原則。
    績效管理的運(yùn)行需要有健康機(jī)制的支持，因此，要注重機(jī)制的建立與完善，對不同的對象進(jìn)行有差別的合理要求，即所謂的有針對性的績效考核。然而，有針對性的績效考核必然會面臨公平公正的質(zhì)疑，因此要優(yōu)化信息管理，提高信息的透明度和公開性，并完善反饋機(jī)制，這是保證績效考核公平公正的重要前提。分配辦法不僅要經(jīng)過全體管理層的討論研究，還應(yīng)該在醫(yī)院內(nèi)部公開發(fā)布。
    （一）分解總體戰(zhàn)略目標(biāo)與次級戰(zhàn)略目標(biāo)。
    醫(yī)院要在總體上對整體戰(zhàn)略目標(biāo)加以明確，如何在市場中居于不敗之地是每一所醫(yī)院共同面臨的問題。醫(yī)院應(yīng)明確自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，反思最大優(yōu)勢和短板，尋找市場定位，制定鮮明的戰(zhàn)略目標(biāo)和奮斗方向，這是建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的基礎(chǔ)。在總體戰(zhàn)略目標(biāo)明確的基礎(chǔ)上，要分解和歸納戰(zhàn)略目標(biāo)，一是時間上分解，二是層次上的分解，將大目標(biāo)化解為小目標(biāo)，將總體目標(biāo)分解為具體目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上確定每個職位的目標(biāo)。
    （二）選取關(guān)鍵績效指標(biāo)。
    第一，要對與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)指標(biāo)加以明確，這些指標(biāo)主要是財務(wù)狀況與經(jīng)營狀況。第二，應(yīng)針對不同的業(yè)務(wù)，確定相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)。以資產(chǎn)利用效率考核為例，它與病床的利用率、醫(yī)生的門診人數(shù)等因素有較大關(guān)系，因此其關(guān)鍵指標(biāo)包括人均業(yè)務(wù)工作量、醫(yī)生的年門診人次、床位使用率、平均住院日病床周轉(zhuǎn)率等。第三，從本質(zhì)上來說，我國的醫(yī)院屬于非盈利機(jī)構(gòu)，具有教育、科研以及疾病預(yù)防等方面的神圣職責(zé)，因此在戰(zhàn)略目標(biāo)分解歸納中還應(yīng)加強(qiáng)在上述責(zé)任方面的關(guān)注。醫(yī)院應(yīng)尋找教育、科研、預(yù)防等方面的關(guān)鍵指標(biāo)，一般來說教育、科研經(jīng)費(fèi)占收入比，院內(nèi)預(yù)防經(jīng)費(fèi)占收入比等指標(biāo)可反映上述目標(biāo)完成情況。
    （三）建立適當(dāng)?shù)目冃Э荚u體系。
    首先，建構(gòu)月度常規(guī)考核體系，包括對日常管理與經(jīng)營的考察，其目標(biāo)是加強(qiáng)對醫(yī)院日常運(yùn)行狀況的掌握。常規(guī)考核指標(biāo)要充分考慮各個部門與科室的特殊性，例如，對于職能部門，應(yīng)以服務(wù)態(tài)度、工作效率考核為主，而對于臨床醫(yī)療科室等科室部門，在保證工作效率考核的同時還要加強(qiáng)對醫(yī)療質(zhì)量的關(guān)注。第二，結(jié)合實(shí)際需要建構(gòu)重點(diǎn)項目考核體系。對于具有特殊性的年度目標(biāo)、臨時性任務(wù)、亟待改革項目，應(yīng)建構(gòu)重點(diǎn)項目考核體系，以促進(jìn)其推進(jìn)和完成。一般來說，重點(diǎn)項目多為嘗試性和開創(chuàng)性的。第三，建構(gòu)年度績效管理考核，實(shí)行全面考評。在此過程中，要將常規(guī)考核、重點(diǎn)項目考核的結(jié)果充分利用起來，全面總結(jié)醫(yī)院年度發(fā)展?fàn)顩r，還可以將醫(yī)療事故視為醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)的減項，以便使年度考核更加全面準(zhǔn)確。
    （四）對考核結(jié)果進(jìn)行分析。
    對比分析和因素分析是最主要的考核結(jié)果分析方法。對比分析是一個多方面、全方位的分析對比過程，其重點(diǎn)對比項目是與醫(yī)院歷史數(shù)據(jù)的對比、與同行業(yè)醫(yī)院的對比。在與歷史數(shù)據(jù)對比的過程中，要與當(dāng)時醫(yī)院的外部發(fā)展環(huán)境相結(jié)合進(jìn)行分析，不可脫離語境。面對有競爭關(guān)系的對比醫(yī)院，可選用其公開信息中的關(guān)鍵指標(biāo)加以利用。因素分析則是分析影響關(guān)鍵指標(biāo)計算的因素，計算各因素對關(guān)鍵績效指標(biāo)的影響程度，有助于醫(yī)院能抓住問題的關(guān)鍵，有的放矢地進(jìn)行完善和修正。
    社會經(jīng)濟(jì)的深入變革與發(fā)展使醫(yī)院的生存競爭壓力與日俱增，醫(yī)院注重績效管理既是生存發(fā)展的需要，又是履行社會公共義務(wù)、維護(hù)人民生命安全與健康的必然選擇。關(guān)鍵績效指標(biāo)法能夠在很大程度上優(yōu)化醫(yī)院的績效管理水平，建構(gòu)關(guān)鍵績效指標(biāo)評價體系，不僅能夠促進(jìn)醫(yī)院的日常運(yùn)行和管理，也將促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的最終完成。因此，要加強(qiáng)關(guān)鍵績效指標(biāo)法在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用，真正實(shí)現(xiàn)醫(yī)院運(yùn)行管理的升級。
    [1]陳珂。績效管理在現(xiàn)代醫(yī)院管理中的應(yīng)用[j].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì)，20xx(21).
    [2]成建敏，代鵬，張玉。完善以目標(biāo)導(dǎo)向?yàn)樵瓌t的績效管理體系[j].商場現(xiàn)代化，20xx(30).
    [3]董軍，張連俊，周亞春，王彥霞。醫(yī)院績效管理研究與實(shí)踐[j].中國衛(wèi)生質(zhì)量管理，20xx(5).
    績效管理論文篇十
    隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)之間的競爭也日益加強(qiáng)。如何增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力已經(jīng)成為擺在各企業(yè)面前的難題。一般而言，企業(yè)的市場競爭力會受到技術(shù)創(chuàng)新能力、企業(yè)文化和管理創(chuàng)新能力等方面的影響。在眾多影響企業(yè)市場競爭力的因素中，企業(yè)管理扮演著重要的角色，企業(yè)的各項管理行為可以對其生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，從而確保企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的高效率。在實(shí)際的管理活動中，薪酬管理尤為關(guān)鍵，合理的薪酬管理能極大程度的鼓舞員工的工作熱情，提高其工作效率，進(jìn)而推動企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。因此，本文將針對企業(yè)薪酬管理對員工的具體影響進(jìn)行討論，以求為企業(yè)在管理方面的優(yōu)化提供借鑒和指導(dǎo)。
    企業(yè)薪酬；管理公平性；員工工作績效。
    公平性必須貫穿于薪酬管理的全過程，合理的薪酬管理可以有效地激發(fā)員工的工作積極性，從而提高其工作效率，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)效率的提高，為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟(jì)效益。在企業(yè)的薪酬管理制度中，必須要做到客觀的公平性，但影響公平性的評定因素眾多，所以在進(jìn)行實(shí)際的薪酬管理時需要對許多方面進(jìn)行考慮，如此才能做出比較合理的薪酬管理措施。因此，企業(yè)管理者必須對公平性有正確的認(rèn)識，能夠根據(jù)員工的貢獻(xiàn)程度調(diào)整薪酬待遇，從而使得員工內(nèi)部形成有序競爭，進(jìn)一步的推動整個企業(yè)的良性發(fā)展。
    1.公平性和績效的關(guān)系。
    薪酬管理是企業(yè)根據(jù)員工的貢獻(xiàn)程度或者其他因素共同作用下確立的員工應(yīng)得薪酬及其管理結(jié)構(gòu)建設(shè)的過程。在這個過程中，確保薪酬和員工的貢獻(xiàn)程度保持高度符合是其追求的主要目的。不同于人們所想象的，企業(yè)薪酬管理不是簡單的給員工開出定額薪酬，而是需要制定完善的薪酬計劃和制度，其中包括薪酬預(yù)算和針對薪酬管理工作和員工展開的溝通問題?？梢哉f，薪酬管理其實(shí)是一個逐漸調(diào)整的過程，在經(jīng)過不斷的完善后，企業(yè)的薪酬管理系統(tǒng)便能夠達(dá)到比較合理的狀態(tài)，繼而為企業(yè)的發(fā)展提供助力。現(xiàn)階段實(shí)行薪酬管理制度往往是通過員工的工作績效來進(jìn)行的，而工作績效則可以分為兩種，其一是任務(wù)績效，其二則是周邊績效。顧名思義，任務(wù)績效指的是員工對某項任務(wù)的執(zhí)行過程中，表現(xiàn)出來的工作行為，以及最終的成果，在綜合考慮之后，企業(yè)的薪酬管理部門將對員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整，以求確保員工的薪酬能與其付出成正相關(guān)，從而保持員工的工作積極性。周邊績效的范圍更加廣大，其涉及組織和社會環(huán)境方面，和績效組織之間有緊密的關(guān)聯(lián)。薪酬的公平性是相關(guān)管理部門致力追求的目標(biāo)，而其結(jié)構(gòu)的構(gòu)建離不開對公平性概念的了解。
    2.公平性的主要方面。
    公平性主要指以下幾個方面：結(jié)果公平、過程公平、交往公平。結(jié)果公平的評價標(biāo)準(zhǔn)寄托在員工方面，員工是薪酬結(jié)果的直接受眾；因此，判別結(jié)果公平與否，就必須對員工的反饋意見進(jìn)行調(diào)查，只有員工滿意的薪酬待遇，才是真正公平的結(jié)果。但是，在這個一過程中，必須注意的是，不能只是想當(dāng)然的根據(jù)員工的心理預(yù)期進(jìn)行判斷，還需要根據(jù)企業(yè)的盈利能力和同工同職員工進(jìn)行比較，如此才能得到比較公平的判別。其次，過程公平則涉及企業(yè)和員工之間的關(guān)系，在實(shí)際的薪酬管理中，管理部門需要和員工進(jìn)行一系列的對話溝通來對薪酬待遇進(jìn)行調(diào)整。但由于員工和企業(yè)之間的雇傭關(guān)系，也就十分容易產(chǎn)生溝通雙方不對稱的狀況；如此，也就會導(dǎo)致薪酬管理過程的不公平性。所以，在確保過程公平時，要將目光集中于薪酬管理部門，其應(yīng)該做到在過程中兼顧準(zhǔn)確性、代表性、道德性等內(nèi)容。并且，企業(yè)在進(jìn)行薪酬方面的溝通時，要針對管理人員和員工間的溝通情況進(jìn)行具體分析，防止不公狀況產(chǎn)生。最后，在交往公平方面，管理人員需要充分的對員工的意見和訴求進(jìn)行尊重，不能利用不對稱的職務(wù)關(guān)系使員工接受不公待遇，要用真誠的態(tài)度保護(hù)和員工交往過程中的自尊心和自信心，要充分的對員工的訴求進(jìn)行考慮，將企業(yè)在該方面的管理方針的告知員工，促進(jìn)雙方的相互諒解，從而構(gòu)建起和諧的薪酬管理環(huán)境。
    3.公平性的影響內(nèi)容。
    公平理論是確保薪酬管理公平性工作開展的主要理論基礎(chǔ)，通過了解可以認(rèn)識到，員工能否受到激勵，不單單取決于能夠得到多少薪酬，還和其得到的和別人所得是否公平有直接關(guān)系。正如古語所言：“不患寡，唯患不均”，這里所說的不均在薪酬管理中則表現(xiàn)為不公平現(xiàn)象；所以在薪酬管理中的公平性也就不言而喻了，員工在進(jìn)行一定的工作之后，將對自己的付出和相應(yīng)的報酬進(jìn)行衡量。如果付出和收入間的比例和別人基本一致時，就會保持心理平靜，這對于其日常工作的開展無疑是有利的，其將認(rèn)識到付出和回報的關(guān)系是合理的，對待工作也將更加具有積極性。但是，如果員工將自身的付出和回報進(jìn)行衡量之后，和預(yù)期的薪酬相比過高或是過低，那么其心理狀況便會發(fā)生不良轉(zhuǎn)變，或是薪酬過高導(dǎo)致的驕縱情緒，亦或是薪酬過低導(dǎo)致的不安全感、滿腹怨氣。當(dāng)其在進(jìn)行具體工作時，這些負(fù)面情緒也就無可避免的對工作效率產(chǎn)生了不利影響，長此以往，企業(yè)的健康發(fā)展便很成問題。因此，企業(yè)在進(jìn)行薪酬方面的管理時，必須要全面、合理的進(jìn)行考慮，確保薪酬管理工作能為企業(yè)內(nèi)部有序運(yùn)行提供支持。
    1.薪酬管理公平性是員工工作績效的前提。
    正如上文中所言，企業(yè)薪酬管理的開展在于實(shí)現(xiàn)公平性，而在這個過程中，需要對多方因素進(jìn)行考慮。員工績效是薪酬管理最直接的依據(jù)，而公平的體現(xiàn)則是員工對薪酬的滿意度和信任感等。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動依托員工展開，如果員工不能保持高度的工作熱情，勢必會造成企業(yè)的產(chǎn)能低下，產(chǎn)品把關(guān)不嚴(yán)等狀況產(chǎn)生。因此，薪酬管理部門要根據(jù)企業(yè)的盈利能力和員工的薪酬訴求進(jìn)行調(diào)整，確保員工能夠認(rèn)可企業(yè)實(shí)行的薪酬管理制度。在某些企業(yè)中，員工之間的薪酬往往是不公開的，其中的考量則是來源于員工之間薪酬差距而導(dǎo)致不平衡心理的產(chǎn)生；員工之間的薪酬差距，往往會導(dǎo)致嫉妒和猜忌心理的產(chǎn)生，一旦引導(dǎo)不當(dāng)，就會致使員工內(nèi)部呈現(xiàn)出不和諧的狀態(tài)，相互傾軋、干擾的事件更是時有發(fā)生，這些行為將會導(dǎo)致企業(yè)的無序運(yùn)行。但如果企業(yè)的薪酬管理到位，這種考量也就顯得沒有必要了，公平的薪酬管理完全可以做到公開的狀態(tài)，當(dāng)員工了解到薪酬差距的原因，就會自然而然的在差距方面努力。從本質(zhì)來說，這是一種企業(yè)引導(dǎo)下的良性競爭，是有利于企業(yè)發(fā)展的有益行為。要不斷加強(qiáng)企業(yè)薪酬管理方面的建設(shè)，確保其中的公平性，如此便能優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，并促進(jìn)員工績效的提高。
    員工薪酬的公平只是薪酬管理公平建設(shè)中的一環(huán)，企業(yè)由多個部門組成，而其之間的工作內(nèi)容雖然各不相同，但付出的勞動卻是不存在差別的。因此，薪酬管理需要對該方面進(jìn)行考慮，兼顧不同部門員工的情緒，根據(jù)員工在工作中的貢獻(xiàn)程度進(jìn)行調(diào)整，以求實(shí)現(xiàn)薪酬管理的優(yōu)化。企業(yè)薪酬管理的公平性不能只是局限于企業(yè)內(nèi)部，還需要和同行企業(yè)進(jìn)行比較。這種比較在薪酬管理中也是十分必要的，同行人員通常會比較自身的薪酬狀況，如果差距過大，員工負(fù)面情緒的產(chǎn)生也是不言而喻的。。當(dāng)然，這個過程并不是盲目的追求薪酬完全相等，企業(yè)應(yīng)該對行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行分析，得出正確的認(rèn)識后再對現(xiàn)行的薪酬管理進(jìn)行判別。如果存在薪酬管理的不合理現(xiàn)象，企業(yè)要及時調(diào)整自身的薪酬管理策略，防止員工在比較下產(chǎn)生不滿情緒，從而降低企業(yè)的凝聚力?？偠灾?，企業(yè)要對員工績效等實(shí)際情況進(jìn)行了解，尤其是企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r，當(dāng)?shù)贸鋈娴恼J(rèn)識后，便能根據(jù)此制定出恰當(dāng)?shù)目冃Ч芾順?biāo)準(zhǔn)，從側(cè)面推進(jìn)績效工作的進(jìn)行。
    通過建立完善的員工工作績效管理標(biāo)準(zhǔn)，員工的日常工作能夠得到一定的規(guī)范，但應(yīng)用到實(shí)際中還是會受到某些因素的制約。此時，通過對員工崗位價值或績效作出科學(xué)的分析，可以更大程度上的保證員工付出和收入之間的合理性。因?yàn)槠髽I(yè)的實(shí)際經(jīng)營活動比理論上更加復(fù)雜，在管理方面的問題也是層出不窮。某些工作人員在工作中需要付出更多的腦力活動來解決各種問題，而這些難題的解決會為企業(yè)帶來更大的助力。因此，薪酬管理的公平性要更多的側(cè)重于此類員工群體。經(jīng)過比較全面的分析后，對其進(jìn)行薪酬方面的調(diào)整，可以更大程度的激發(fā)員工積極性。
    4.對員工工作心態(tài)的影響。
    薪酬管理中，必須對薪資計算的公平性保持足夠的重視。薪資計算和員工的利益直接關(guān)聯(lián)，其對員工工作心態(tài)的影響也是不言而喻的。傳統(tǒng)的企業(yè)薪資管理方面的研究主要是針對于因變量進(jìn)行的，但從科學(xué)性來說，這種計算是不公平的?，F(xiàn)階段普遍實(shí)行的薪酬管理偏向于征集員工對基本工資的滿意度反饋，并將基于此制出測試表。通過對測試表的觀察，可以得出普遍性的結(jié)論，員工的薪酬滿意度和其薪資水平?jīng)]有直接關(guān)系，即使是工資水平高的員工，也有相當(dāng)一部分對自身薪資狀況不滿意。所以，在基本工資相同的狀況下，員工的績效獎勵金也不能長期有效的保持員工的工作心態(tài)?？冃И剟顚T工的激勵作用隨時間逐漸降低，在這一情況的影響下。如果不能實(shí)現(xiàn)薪酬管理的合理化、公平化，員工的工作狀態(tài)就會受到嚴(yán)重的干擾，員工的工作績效也會逐漸降低。因此，企業(yè)在實(shí)行薪酬管理的過程中，要堅持把公平性建設(shè)放在第一位，通過公平性的薪資管理，員工的積極性能夠更大程度的得到保持，企業(yè)也可以更長時間的保持活力。
    5.保障企業(yè)薪酬管理公平性有助于完善企業(yè)文化價值觀念。
    現(xiàn)代企業(yè)的建設(shè)過程中往往會提到企業(yè)文化的建設(shè)，薪酬管理的公平性無疑也可以添加進(jìn)企業(yè)文化價值觀念中。從某種方面來看，員工的工作績效和企業(yè)的利益具有一致性，而推動企業(yè)利益的最大化則是企業(yè)文化建設(shè)的根本目的?？偨Y(jié)上文中所討論到的，薪酬管理可以為企業(yè)各個方面帶來優(yōu)化。其既有利于員工間和諧關(guān)系的形成，也能推動企業(yè)內(nèi)部的各個部門之間的交流，從整體上來看，可以使企業(yè)形成合理有序的發(fā)展?fàn)顩r，良好的精神氛圍也就此形成。但是，反而言之，如果企業(yè)在薪酬管理方面存在不合理現(xiàn)象，就會導(dǎo)致企業(yè)文化價值觀念的構(gòu)架受到破壞，員工的心態(tài)也會受到惡劣的影響，便難以保持積極的狀態(tài)應(yīng)對各項生產(chǎn)經(jīng)營活動。
    企業(yè)薪資管理的公平性建設(shè)并不是一蹴而就的，其需要長時間的積累才能形成比較完善的管理系統(tǒng)。這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要上文中提到的各個部門和員工個人之間的配合。結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)管理理論中的各項理論，企業(yè)如果想要在日益激烈的市場競爭環(huán)境下脫穎而出，就必須大量的吸收管理、技術(shù)等方面的有益成分，依托先進(jìn)的管理模式，更好的對內(nèi)部進(jìn)行優(yōu)化建設(shè)，從而推動企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。因此，要不斷深入對企業(yè)薪酬管理的研究，強(qiáng)化管理能力，提高薪酬管理的公平性，激發(fā)員工的工作積極性，使其能夠高效的完成本職工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)化。
    [3]任翔。企業(yè)薪酬管理公平性對員工工作績效的影響[j].人力資源管理，20xx,01:94.
    [4]何靜。企業(yè)薪酬管理公平性對員工工作績效管理的影響研究[j].人力資源管理，20xx,02:18.
    績效管理論文篇十一
    現(xiàn)階段，我國旅游業(yè)已經(jīng)成為社會經(jīng)濟(jì)的主要來源，也是我國政治決策輔助的主要行業(yè)。作為旅游業(yè)主要的組成部分，酒店企業(yè)是擴(kuò)展旅游業(yè)的主要設(shè)施，并且為我國經(jīng)濟(jì)體系帶來了另一個發(fā)展道路。隨著社會競爭力的不斷加大，酒店企業(yè)的類型也在不斷改變，規(guī)模也在不斷擴(kuò)展，雖然酒店企業(yè)促進(jìn)了我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，但不可否認(rèn)的是在發(fā)展的過程中存在一定的問題。文章主要分析了酒店企業(yè)績效管理及管理問題。
    １．１員工與上級之間溝通存在問題。
    １．２員工與員工之間的溝通存在問題。
    １．３員工與顧客之間溝通存在問題。
    消費(fèi)者是企業(yè)服務(wù)的主體，是促使企業(yè)發(fā)展的主要動力，相對于酒店企業(yè)而言也是這樣。企業(yè)員工對消費(fèi)者的服務(wù)質(zhì)量決定了酒店企業(yè)的發(fā)展和社會地位。因此，要想更好地服務(wù)于酒店消費(fèi)者，就要運(yùn)用企業(yè)員工有效的溝通方式和技巧來引導(dǎo)消費(fèi)者進(jìn)行消費(fèi)，從而促進(jìn)酒店企業(yè)更好的發(fā)展?？偟膩碚f，在運(yùn)用有效的溝通過程中存在一定的問題，主要是員工對于酒店消費(fèi)者太過于熱情，不會因人而異。從本質(zhì)上講，酒店消費(fèi)者的流通量很大，有多少顧客就有多少種性格，有的顧客性格比較內(nèi)向，不太善于溝通，接受不了熱情的員工，這就需要酒店企業(yè)培養(yǎng)員工具體的溝通技巧和溝通方式。溝通的基礎(chǔ)就是語言，現(xiàn)階段普通話是我們溝通的主要形式。對于一家酒店而言，不僅要求大堂內(nèi)的接待人員擁有標(biāo)準(zhǔn)的普通話，還要求全體酒店的員工擁有標(biāo)準(zhǔn)的普通話，即使是酒店的臨時工或是清潔工也要擁有標(biāo)準(zhǔn)的普通話，這樣就可以確保消費(fèi)者在何時何地解決問題都不會受到阻礙。若是發(fā)生消費(fèi)者在酒店內(nèi)找不到可以溝通的人這種情況，就會給酒店企業(yè)造成不必要的麻煩，并且從長久的發(fā)展角度來看，會影響到酒店企業(yè)的快速發(fā)展。
    ２．１充分發(fā)揮溝通在酒店績效管理中的作用。
    ２．２加強(qiáng)酒店企業(yè)橫向和縱向的溝通。
    在酒店企業(yè)發(fā)展的過程中，要想實(shí)現(xiàn)酒店管理層與員工間的有效溝通，就要對酒店企業(yè)的橫向和縱向溝通方式進(jìn)行加強(qiáng)。在橫向溝通上就是指酒店企業(yè)中各個部門的協(xié)調(diào)合作，在具體工作上各個部門的員工要懂得運(yùn)用集體的力量進(jìn)行配合，這樣就達(dá)到了事半功倍的效果，并且有效的橫向溝通可以促進(jìn)員工與員工之間的交流和合作，通過多向的合作方式可以更好地提升酒店企業(yè)的績效管理，改變溝通過程中出現(xiàn)的問題，就可以更好地為酒店企業(yè)和消費(fèi)者創(chuàng)造更多的發(fā)展空間和消費(fèi)形式，由此建立的酒店企業(yè)形象將會更深入到消費(fèi)者的心中，吸引更多的消費(fèi)群體和市場投資。在縱向溝通上也就是指酒店企業(yè)的內(nèi)部建立一個良好的溝通橋梁，為酒店企業(yè)的管理層和員工的溝通打下良好的發(fā)展基礎(chǔ)。酒店企業(yè)可以運(yùn)用形式多變的、內(nèi)容多向的溝通方式建立一些有關(guān)企業(yè)的員工交流會、企業(yè)座談會等，以此來隨時隨地地了解酒店企業(yè)管理層的需求和酒店企業(yè)員工人員的需求，通過相關(guān)形式和內(nèi)容的座談會，酒店就可以將問題集中在一起進(jìn)行合理化的解決，讓酒店企業(yè)的員工感受到真正的溫暖，從而實(shí)現(xiàn)自身在企業(yè)的價值和意義，也更好地建立起酒店企業(yè)管理層與工作人員的溝通橋梁，促使酒店企業(yè)的溝通保持暢通，實(shí)現(xiàn)酒店企業(yè)的績效管理和溝通問題的解決。
    ２．３掌握良好的績效溝通技術(shù)。
    有效的溝通技巧對實(shí)現(xiàn)績效溝通技術(shù)有著非常重要的意義。在酒店企業(yè)中要想運(yùn)用績效溝通辦法，首先要考慮到酒店企業(yè)的工作員工的需求與感受，并采取生動的言語進(jìn)行溝通，當(dāng)然還要注意到酒店企業(yè)員工的適應(yīng)程度，以此增加酒店工作人員對溝通語言的信任。由此可見，掌握良好的績效溝通技術(shù)對企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展具有重大的意義。當(dāng)然，在溝通的過程中也少不了酒店企業(yè)管理層次的人員的問題，要提升管理人員對績效溝通技術(shù)的理解與運(yùn)用，這樣才能更好地提升酒店企業(yè)的整體發(fā)展，并鼓勵了酒店企業(yè)員工的工作態(tài)度和效率。
    綜上所述，酒店企業(yè)的發(fā)展是旅游業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，也是促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要方法?，F(xiàn)階段，隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，科技水平的不斷進(jìn)步，有關(guān)酒店企業(yè)市場的競爭力也就越大，有效的人力資源管理和績效管理可以解決發(fā)展過程中存在的問題，并對酒店企業(yè)的工作人員的工作能力有更高的要求，更好地促進(jìn)了酒店企業(yè)的全面發(fā)展，為我國旅游業(yè)打下了一個良好的基礎(chǔ)。
    績效管理論文篇十二
    隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和市場全球化趨勢的日益突出，國內(nèi)企業(yè)面臨更為激烈的市場競爭，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場機(jī)會而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內(nèi)部管理要效益?？冃Ч芾碚峭ㄟ^提高員工績效，從而增強(qiáng)企業(yè)效益、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。
    績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程，是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，通過“目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、業(yè)績評價、反饋改進(jìn)”的不斷循環(huán)，促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效并成功達(dá)到目標(biāo)。整個過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達(dá)組織規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標(biāo)計劃，一方面了解員工績效并給予指導(dǎo);員工需要溝通來發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。
    1.將績效評價等同績效管理。
    績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價。如果只把員工釘在績效評價上面，忽略輔導(dǎo)、改進(jìn)等其他溝通和反饋過程，結(jié)果員工得不到應(yīng)用的指導(dǎo)和改進(jìn)意見，績效和能力都無從提高，如同學(xué)生僅關(guān)注測試結(jié)果而忽視平時學(xué)習(xí)和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績效管理必然會造成員工和管理者之間認(rèn)識的分歧。員工反對，進(jìn)而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離實(shí)施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能?？冃Ч芾頉]有真正得到實(shí)施，實(shí)際上從源頭上就產(chǎn)生了錯誤的認(rèn)識。
    一提到績效管理，有些管理者總認(rèn)為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實(shí)施的一個非常重要的原因。績效管理是人力資源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實(shí)施中主要扮演方案的設(shè)計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的意愿;推行過程中具體實(shí)施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導(dǎo)和改進(jìn)等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標(biāo)計劃、考評結(jié)果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。
    3.績效考核指標(biāo)設(shè)計不當(dāng)。
    設(shè)計考核指標(biāo)時，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)過于粗放，僅片面關(guān)注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標(biāo)缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強(qiáng)調(diào)考核目標(biāo)的全面性，費(fèi)盡心機(jī)尋求一切工作中可能涉及的指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)分得太細(xì)，失去考核重點(diǎn)，從而使得考核指標(biāo)不能突出工作重點(diǎn)，達(dá)不到體現(xiàn)業(yè)績、改進(jìn)工作的目的。
    4.重形式，輕實(shí)質(zhì)。
    不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程?？傁朐噲D找到一個完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設(shè)計了一個又一個，結(jié)果花費(fèi)了大量的時間和精力，卻終不得其法。頻繁的調(diào)整反而增加了員工對績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實(shí)施過程時，卻輕描淡寫，走馬觀花。
    1.設(shè)定指標(biāo)，建立體系。
    開展績效管理之前，應(yīng)充分準(zhǔn)備，進(jìn)行規(guī)劃和方案設(shè)計，明確指導(dǎo)思想，確定流程和方法，設(shè)定有效的考評指標(biāo)和周期，規(guī)定考評結(jié)果如何運(yùn)用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績效管理的執(zhí)行有切實(shí)的依據(jù)和基礎(chǔ)。
    這個環(huán)節(jié)的重點(diǎn)與難點(diǎn)是考評指標(biāo)的設(shè)定。設(shè)定前最好成立專門委員會，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責(zé)、權(quán)、利及隸屬關(guān)系等，然后再結(jié)合企業(yè)目標(biāo)計劃、生產(chǎn)特點(diǎn)等因素設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。崗位職責(zé)不同，設(shè)計的考核指標(biāo)也應(yīng)各異，切忌面面俱到，從而導(dǎo)致員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵。
    當(dāng)然，無需所有涉及指標(biāo)都一一列出，因此，在列出重點(diǎn)指標(biāo)后，再設(shè)“安全生產(chǎn)”指標(biāo)囊括其他未單獨(dú)列出而與安全生產(chǎn)有關(guān)的工作，從而既突出重點(diǎn)，又兼顧了有責(zé)任卻無從評價的空白。此外，還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應(yīng)指標(biāo)，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強(qiáng)培訓(xùn)，可增加培訓(xùn)考核指標(biāo)等等。
    發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內(nèi)卻不能體現(xiàn)，比如設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷，正常情況下設(shè)備是安全運(yùn)行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時發(fā)現(xiàn)，進(jìn)而引發(fā)事故時，將給企業(yè)帶來嚴(yán)重的損失。因此，需要員工時刻關(guān)注設(shè)備運(yùn)行狀況，進(jìn)行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn)，及時處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設(shè)定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設(shè)備運(yùn)行分析次數(shù)”等指標(biāo)激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設(shè)有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標(biāo)是在月考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加短期內(nèi)不能體現(xiàn)結(jié)果的重要指標(biāo)。
    2.實(shí)施前組織動員和培訓(xùn)。
    實(shí)施前廣泛組織動員和培訓(xùn)，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設(shè)計本身。尤其各級管理者，他們才是績效管理實(shí)施的主體，起著橋梁的作用，上對企業(yè)的績效管理體系負(fù)責(zé)，下對下屬員工的績效提高負(fù)責(zé)，在整個過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導(dǎo)作用無從發(fā)揮，員工得不到應(yīng)有的幫助，績效改進(jìn)和提高無從實(shí)現(xiàn)。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業(yè)的整體認(rèn)同感，重則造成不公正的管理作風(fēng)，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。
    3.全過程溝通輔導(dǎo)。
    溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設(shè)計、目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、考核結(jié)果運(yùn)用的全過程?？冃Х桨钢贫ㄇ靶枰c員工溝通收集大量的信息。制定員工個人績效計劃時，管理者與員工充分溝通，計劃才不會脫離實(shí)際，員工才樂于接受，才有完成的動力，否則，只能紙上談兵?？冃в媱澰O(shè)定后，管理者的主要工作就是輔導(dǎo)溝通，關(guān)注員工工作態(tài)度、工作進(jìn)展及遇到的困難等情況，提供必要的指導(dǎo)與支持，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的績效目標(biāo)，同時，也為接下來的績效考評提供了考評依據(jù)，考核結(jié)果也會客觀公正。最后是考評結(jié)束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進(jìn)，從而達(dá)到提高員工工作績效，推動企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。
    值得強(qiáng)調(diào)的是，溝通有正面溝通和負(fù)面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時及時給予表揚(yáng)和鼓勵，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作時，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。
    當(dāng)然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準(zhǔn)備，溝通時選擇合適的時機(jī)和場合，采取有效的方式，盡量避免員工表達(dá)意見的機(jī)會少;肯定少，批評多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。
    4.持續(xù)改進(jìn)完善。
    績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實(shí)施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過程中都會出現(xiàn)不同的問題。因此，績效考評結(jié)束之后，需要定期做績效管理診斷，進(jìn)行有效分析，找出問題和不足，提出改進(jìn)辦法。只有持續(xù)地改進(jìn)和提高，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。
    比如，某發(fā)電廠利用績效得分在全廠范圍內(nèi)分配績效工資，執(zhí)行一段時間后，發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導(dǎo)致員工收入差距較大，與實(shí)際業(yè)績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結(jié)果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現(xiàn)員工實(shí)際業(yè)績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)開展。經(jīng)分析，調(diào)整為先按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎(chǔ)上，利用員工績效得分進(jìn)行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會因此加大收入差距，而部門內(nèi)員工間的收入差距仍然存在，從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。
    總之，績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準(zhǔn)備、制度的建立，到有效地實(shí)施，從目標(biāo)的制定、過程的輔導(dǎo)，到結(jié)果的運(yùn)用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績效管理過程中目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、績效評估、結(jié)果應(yīng)用四個階段緊密結(jié)合起來，加強(qiáng)過程的輔導(dǎo)與溝通，逐步形成促進(jìn)員工良好作業(yè)、激勵管理者與員工共創(chuàng)佳績的績效管理模式。
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    績效管理論文篇十三
    一個總部位于英國的全球主要金融企業(yè)意識到自己面臨著嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)自己沒有完善的執(zhí)行官繼任計劃。這一需求推動了企業(yè)管理者制定績效管理方案，將公司的200名員工都列為執(zhí)行官職位的繼任候選人。除了執(zhí)行官及其人力資源部的領(lǐng)導(dǎo)之外，公司的所有員工，包括200名候選人無一知道誰將成為公司的新領(lǐng)導(dǎo)。這可能是世界上同類事件中最為獨(dú)特的了。在該案例中，公司制定了一個卓越的目標(biāo)，并帶領(lǐng)員工朝該目標(biāo)發(fā)展。
    那么如何才能制定出優(yōu)秀的績效管理計劃，從而提高企業(yè)的競爭力呢?以下是我認(rèn)為對開發(fā)有效的績效管理戰(zhàn)略至關(guān)重要的十個步驟：
    ――確保業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略掛鉤。在銀行業(yè)，兼并極為常見。如果您的企業(yè)有很多業(yè)務(wù)部門，并且有一些是通過新近的收購而獲得的，那么確保您的業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略掛鉤就更為重要。
    ――確保公司的員工都是需要的人才。不要想當(dāng)然地以為您了解自己員工的技能。五個不同的管理者對同一個員工能力的評價可能產(chǎn)生五種不同的結(jié)果。
    ――根據(jù)一致的標(biāo)準(zhǔn)評估員工。如果您評估員工的標(biāo)準(zhǔn)在變化，您將不能建立評估員工表現(xiàn)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。而如果沒有這種標(biāo)準(zhǔn)，就無法衡量進(jìn)展。
    ――讓員工清楚了解自己的表現(xiàn)是否與公司戰(zhàn)略相符。為您的績效管理架構(gòu)創(chuàng)造一個開放的交流平臺。
    ――為員工提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會。一旦戰(zhàn)略制定，即要確保業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的一致性，并開始與員工在企業(yè)目標(biāo)上進(jìn)行交流。當(dāng)知道公司的整體戰(zhàn)略及其個人參與部分時，員工情緒會提高，將非常樂于學(xué)習(xí)如何專業(yè)地提高自己的水平。為您的員工描繪一幅藍(lán)圖，讓他們清楚知道公司管理者的職責(zé)和責(zé)任，并通過提供發(fā)展機(jī)會建立員工的自信。
    ――將員工的能力與職位掛鉤。您不僅需要了解您員工和管理者的技能水平，并且還需要知道他們具備何種能力。舉例說，您非常優(yōu)秀的會計師可能還具備良好的撰寫能力。在同時掌握金融和寫作的基礎(chǔ)上，她可能成為投資者關(guān)系部的優(yōu)秀員工。
    ――鼓勵員工往有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向表現(xiàn)。培訓(xùn)可為員工傳授所需的技能，但并不會改變行為表現(xiàn)。當(dāng)一個組織的領(lǐng)導(dǎo)對績效管理架構(gòu)表示出信任并親自進(jìn)行實(shí)施時，員工的表現(xiàn)也會隨之改變。
    ――找出差距并長期監(jiān)控。找出培訓(xùn)與指導(dǎo)的方法，建立員工的責(zé)任心。改變往往使人們極為不安，您可通過使管理者也投入到部門的發(fā)展中，來減輕員工的此種不安。讓您的管理者成為平和的指導(dǎo)者，而非嚴(yán)肅的訓(xùn)練者。
    績效管理論文篇十四
    隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和市場全球化趨勢的日益突出，國內(nèi)企業(yè)面臨更為激烈的市場競爭，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場機(jī)會而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內(nèi)部管理要效益。績效管理正是通過提高員工績效，從而增強(qiáng)企業(yè)效益、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。
    績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程，是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，通過“目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、業(yè)績評價、反饋改進(jìn)”的不斷循環(huán)，促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效并成功達(dá)到目標(biāo)。整個過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達(dá)組織規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標(biāo)計劃，一方面了解員工績效并給予指導(dǎo);員工需要溝通來發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。
    1.將績效評價等同績效管理。
    績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價。如果只把員工釘在績效評價上面，忽略輔導(dǎo)、改進(jìn)等其他溝通和反饋過程，結(jié)果員工得不到應(yīng)用的指導(dǎo)和改進(jìn)意見，績效和能力都無從提高，如同學(xué)生僅關(guān)注測試結(jié)果而忽視平時學(xué)習(xí)和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績效管理必然會造成員工和管理者之間認(rèn)識的分歧。員工反對，進(jìn)而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離實(shí)施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能?？冃Ч芾頉]有真正得到實(shí)施，實(shí)際上從源頭上就產(chǎn)生了錯誤的認(rèn)識。
    一提到績效管理，有些管理者總認(rèn)為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實(shí)施的一個非常重要的原因?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實(shí)施中主要扮演方案的設(shè)計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的意愿;推行過程中具體實(shí)施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導(dǎo)和改進(jìn)等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標(biāo)計劃、考評結(jié)果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。
    3.績效考核指標(biāo)設(shè)計不當(dāng)。
    設(shè)計考核指標(biāo)時，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)過于粗放，僅片面關(guān)注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標(biāo)缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強(qiáng)調(diào)考核目標(biāo)的全面性，費(fèi)盡心機(jī)尋求一切工作中可能涉及的指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)分得太細(xì)，失去考核重點(diǎn)，從而使得考核指標(biāo)不能突出工作重點(diǎn)，達(dá)不到體現(xiàn)業(yè)績、改進(jìn)工作的目的。
    4.重形式，輕實(shí)質(zhì)。
    不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程?？傁朐噲D找到一個完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設(shè)計了一個又一個，結(jié)果花費(fèi)了大量的時間和精力，卻終不得其法。頻繁的調(diào)整反而增加了員工對績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實(shí)施過程時，卻輕描淡寫，走馬觀花。
    1.設(shè)定指標(biāo)，建立體系。
    開展績效管理之前，應(yīng)充分準(zhǔn)備，進(jìn)行規(guī)劃和方案設(shè)計，明確指導(dǎo)思想，確定流程和方法，設(shè)定有效的考評指標(biāo)和周期，規(guī)定考評結(jié)果如何運(yùn)用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績效管理的執(zhí)行有切實(shí)的依據(jù)和基礎(chǔ)。
    這個環(huán)節(jié)的重點(diǎn)與難點(diǎn)是考評指標(biāo)的設(shè)定。設(shè)定前最好成立專門委員會，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責(zé)、權(quán)、利及隸屬關(guān)系等，然后再結(jié)合企業(yè)目標(biāo)計劃、生產(chǎn)特點(diǎn)等因素設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。崗位職責(zé)不同，設(shè)計的考核指標(biāo)也應(yīng)各異，切忌面面俱到，從而導(dǎo)致員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵。
    當(dāng)然，無需所有涉及指標(biāo)都一一列出，因此，在列出重點(diǎn)指標(biāo)后，再設(shè)“安全生產(chǎn)”指標(biāo)囊括其他未單獨(dú)列出而與安全生產(chǎn)有關(guān)的工作，從而既突出重點(diǎn)，又兼顧了有責(zé)任卻無從評價的空白。此外，還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應(yīng)指標(biāo)，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強(qiáng)培訓(xùn)，可增加培訓(xùn)考核指標(biāo)等等。
    發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內(nèi)卻不能體現(xiàn)，比如設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷，正常情況下設(shè)備是安全運(yùn)行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時發(fā)現(xiàn)，進(jìn)而引發(fā)事故時，將給企業(yè)帶來嚴(yán)重的損失。因此，需要員工時刻關(guān)注設(shè)備運(yùn)行狀況，進(jìn)行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn)，及時處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設(shè)定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設(shè)備運(yùn)行分析次數(shù)”等指標(biāo)激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設(shè)有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標(biāo)是在月考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加短期內(nèi)不能體現(xiàn)結(jié)果的重要指標(biāo)。
    2.實(shí)施前組織動員和培訓(xùn)。
    實(shí)施前廣泛組織動員和培訓(xùn)，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設(shè)計本身。尤其各級管理者，他們才是績效管理實(shí)施的主體，起著橋梁的作用，上對企業(yè)的績效管理體系負(fù)責(zé)，下對下屬員工的績效提高負(fù)責(zé)，在整個過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導(dǎo)作用無從發(fā)揮，員工得不到應(yīng)有的幫助，績效改進(jìn)和提高無從實(shí)現(xiàn)。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業(yè)的整體認(rèn)同感，重則造成不公正的管理作風(fēng)，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。
    3.全過程溝通輔導(dǎo)。
    溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設(shè)計、目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、考核結(jié)果運(yùn)用的全過程?？冃Х桨钢贫ㄇ靶枰c員工溝通收集大量的信息。制定員工個人績效計劃時，管理者與員工充分溝通，計劃才不會脫離實(shí)際，員工才樂于接受，才有完成的動力，否則，只能紙上談兵?？冃в媱澰O(shè)定后，管理者的主要工作就是輔導(dǎo)溝通，關(guān)注員工工作態(tài)度、工作進(jìn)展及遇到的困難等情況，提供必要的指導(dǎo)與支持，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的績效目標(biāo)，同時，也為接下來的績效考評提供了考評依據(jù)，考核結(jié)果也會客觀公正。最后是考評結(jié)束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進(jìn)，從而達(dá)到提高員工工作績效，推動企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。
    值得強(qiáng)調(diào)的是，溝通有正面溝通和負(fù)面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時及時給予表揚(yáng)和鼓勵，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作時，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。
    當(dāng)然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準(zhǔn)備，溝通時選擇合適的時機(jī)和場合，采取有效的方式，盡量避免員工表達(dá)意見的機(jī)會少;肯定少，批評多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。
    4.持續(xù)改進(jìn)完善。
    績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實(shí)施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過程中都會出現(xiàn)不同的問題。因此，績效考評結(jié)束之后，需要定期做績效管理診斷，進(jìn)行有效分析，找出問題和不足，提出改進(jìn)辦法。只有持續(xù)地改進(jìn)和提高，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。
    比如，某發(fā)電廠利用績效得分在全廠范圍內(nèi)分配績效工資，執(zhí)行一段時間后，發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導(dǎo)致員工收入差距較大，與實(shí)際業(yè)績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結(jié)果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現(xiàn)員工實(shí)際業(yè)績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)開展。經(jīng)分析，調(diào)整為先按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎(chǔ)上，利用員工績效得分進(jìn)行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會因此加大收入差距，而部門內(nèi)員工間的收入差距仍然存在，從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。
    總之，績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準(zhǔn)備、制度的建立，到有效地實(shí)施，從目標(biāo)的制定、過程的輔導(dǎo)，到結(jié)果的運(yùn)用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績效管理過程中目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、績效評估、結(jié)果應(yīng)用四個階段緊密結(jié)合起來，加強(qiáng)過程的輔導(dǎo)與溝通，逐步形成促進(jìn)員工良好作業(yè)、激勵管理者與員工共創(chuàng)佳績的績效管理模式。
    績效管理論文篇十五
    【】公平性作為人類生存發(fā)展的基本準(zhǔn)則之一，也是企業(yè)薪酬管理中的重要準(zhǔn)則之一。員工最關(guān)心的莫過于薪酬了，薪酬作為吸引和鼓勵員工的重要措施，其公平性更受到關(guān)注。企業(yè)薪酬分配的標(biāo)準(zhǔn)、方式和額度的是否公平在一定程度上對員工工作績效有著直接影響，對企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展也有著重要的影響。本文在結(jié)合我國大多企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況下，對員工工作績效管理受企業(yè)薪酬管理公平性的影響進(jìn)行分析。旨在通過其分析能夠完善企業(yè)制度，提高員工的工作積極性，使企業(yè)向積極的方向發(fā)展。
    薪酬管理的公平性是員工是否能夠充分的發(fā)揮出工作積極性的重要影響因素，也是企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要影響因素。薪酬管理的公平性，直接影響到員工對企業(yè)的忠誠程度。只有有了公平性，薪酬制度才會有效，才會發(fā)揮出其激勵員工的作用。通過薪酬管理評價員工，不僅可以反映出員工的貢獻(xiàn)程度，在一定程度上也會對員工有著鞭策的作用。
    (1)薪酬管理的公平性作為員工工作績效的重要保障，為企業(yè)的優(yōu)秀發(fā)展創(chuàng)造基礎(chǔ)。薪酬管理的公平性也會直接影響員工對企業(yè)的信任度和工作的滿意度。員工作為企業(yè)的貢獻(xiàn)者，只有在員工對企業(yè)的滿意程度良好的情況下，員工才會將身心積極的投入到工作當(dāng)中去，才會積極為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。反之若薪酬管理沒有公平性，員工工作的積極性會降低，員工會覺得自己的價值沒有體現(xiàn)出來，覺得自己的努力沒有得到回報。在工作中會出現(xiàn)玩忽職守甚至是離職的現(xiàn)象。由此可以看出企業(yè)薪酬管理的公平性，有利于促進(jìn)企業(yè)的和諧發(fā)展，在企業(yè)中形成良好的氛圍，為企業(yè)內(nèi)部員工之間的競爭提供了依據(jù)，有助于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。(2)企業(yè)薪酬管理的公平性影響員工工作績效管理的制定標(biāo)準(zhǔn)。［1］企業(yè)內(nèi)部員工不僅僅會對比企業(yè)直接薪酬管理的公平性，還會對比企業(yè)的薪酬管理與外部企業(yè)相比的公平性。企業(yè)之間的發(fā)展差異雖然比較大，但一般情況下企業(yè)的各部門薪酬應(yīng)該不低于同行之間企業(yè)同部門的薪酬水平，只有這樣企業(yè)的薪酬管理水平才有利于吸引和挽留人才，提升企業(yè)的競爭力。只有合理的把握了薪酬管理的概念和要求，才能科學(xué)合理的制定員工績效管理的標(biāo)準(zhǔn)，只有薪酬管理的運(yùn)行具有了科學(xué)和可行性，員工的工作績效管理標(biāo)準(zhǔn)才有意義。(3)薪酬管理的公平性也會影響企業(yè)員工工作績效的執(zhí)行效率。企業(yè)的薪酬管理分配必須如實(shí)的體現(xiàn)出員工所在工作的價值和員工的工作績效。企業(yè)員工的工作階層不同，在不同工作崗位的工作人員之間的關(guān)系怎樣協(xié)調(diào)好，怎樣公正合理客觀的評價員工的工作價值，對企業(yè)薪酬管理的要求很高。不同性質(zhì)不同崗位的工作人員的貢獻(xiàn)程度差別很大，企業(yè)要重視好管理人才的薪酬分配，管理者作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，承擔(dān)的責(zé)任和付出的大部分勞動對企業(yè)來說比較有重大意義。如果薪酬管理的公平性無法體現(xiàn)，那么員工工作績效的管理也得不到實(shí)現(xiàn)。［2］(4)薪酬管理的公平性能使員工工作績效管理更加人性化。在工作的實(shí)際過程中，員工的工作績效是很難通過具體指標(biāo)反映出來的，因此企業(yè)薪酬管理的公平性就作為員工工作績效管理的重要保障。員工的工作性質(zhì)、內(nèi)容與效率都作為薪酬管理的評價基礎(chǔ)，把員工的績效和薪酬掛鉤。只有這樣，薪酬制度才會發(fā)揮出激勵作用，并使員工工作績效管理更加的人性化，提高企業(yè)的團(tuán)結(jié)力和凝聚力，讓員工感受到公司的溫暖，從而充分的調(diào)動員工的工作積極性，提高工作效率，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
    現(xiàn)代企業(yè)中薪酬管理是企業(yè)的重要組成部分，企業(yè)薪酬管理對員工工作績效有著很重要的作用。薪酬管理的公平性對于員工工作績效管理標(biāo)準(zhǔn)的制定方面、執(zhí)行效率方面、管理人性化方面都有著重要的影響。企業(yè)的薪酬管理作為員工工作績效管理的重要保障，企業(yè)一定要重視其公平性，將二者結(jié)合起來，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供基礎(chǔ)。將企業(yè)薪酬管理的公平性落實(shí)在工作當(dāng)中，發(fā)揮真正的價值，為社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。
    ［3］商磊，王金濤．美國高校教師激勵制度給我們提供怎樣的借鑒與反思？———基于中美兩國比較的視野［j］．北京科技大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版)，20xx(03).
    績效管理論文篇十六
    1.科研活動的特點(diǎn)。首先，科研工作是一個復(fù)雜而系統(tǒng)的過程，有些科研工作項目周期長，且無任何規(guī)律可循，對績效考核周期的設(shè)定是一大挑戰(zhàn)；其次，科研活動的進(jìn)行往往都以團(tuán)隊的模式開展，很多的時候是多個團(tuán)隊跨團(tuán)隊合作，在研發(fā)項目過程中出現(xiàn)的問題很難區(qū)分責(zé)任；最重要的一點(diǎn)，研發(fā)活動是一種創(chuàng)造性的活動，其研發(fā)的過程和結(jié)果，都很難量化。研發(fā)的成果在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化之前，很難精確的判斷其價值，而且產(chǎn)業(yè)化也需要一個比較長的過程，因此科研成果的價值體現(xiàn)有時候就會需要一個比較長的周期。即便有了產(chǎn)業(yè)化的成果，也很難區(qū)分清楚對最終結(jié)果的影響，哪些影響是來自于最初的科研過程，那些是來自于產(chǎn)業(yè)化的過程，哪些是來自于產(chǎn)品市場推廣的過程。
    2.科研團(tuán)隊與科研人員的特點(diǎn)。在科研團(tuán)隊內(nèi)，由于專業(yè)和分工不同，所承擔(dān)的工作任務(wù)的工作量、工作難度以及任務(wù)本身的價值也存在很大的差異，因此團(tuán)隊成員在科研項目中的相對貢獻(xiàn)大小很難量化和界定；其次，科研團(tuán)隊的成員普遍具有高學(xué)歷、高智商和高收入的特點(diǎn)，自我意識強(qiáng)，注重自我實(shí)現(xiàn)與價值體現(xiàn)，對績效管理的合理性、嚴(yán)謹(jǐn)性與公正性有很高的要求。
    1.在績效管理角色定位上出現(xiàn)偏差。科研團(tuán)隊的管理者多為技術(shù)出身，很多團(tuán)隊的管理者重技術(shù)、輕管理，缺乏績效管理的意識，視績效管理為人力資源部的工作而不予以配合，將自己和整個團(tuán)隊放在了績效管理的對立面，導(dǎo)致績效管理無法落到實(shí)處，流于形式。另外，人力資源部的績效管理人員缺乏研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，對科研工作各方面都缺乏了解，因而很難針對科研工作的特點(diǎn)設(shè)計出一套合理有效的績效管理體系。
    2.混淆了績效管理與績效考核。很多科研團(tuán)隊的績效管理只有績效考核的環(huán)節(jié)，忽視了績效管理其他的環(huán)節(jié)，沒有績效目標(biāo)的設(shè)定與溝通，沒有及時的進(jìn)行績效輔導(dǎo)，也沒有績效考核后的績效溝通和績效改進(jìn)的過程，只給員工留下了“秋后算賬”、“變著法子扣錢”等負(fù)面的印象，從而導(dǎo)致員工對績效管理心生抵制，反而削弱了員工的積極性。
    3.科研團(tuán)隊管理者缺乏必要的績效管理技能。有些科研團(tuán)隊的管理者缺乏有效的績效管理的培訓(xùn)，在績效目標(biāo)設(shè)置、績效溝通和績效考核的技能上比較薄弱，導(dǎo)致考核的結(jié)果受管理者主觀影響較大，不能公正的反應(yīng)團(tuán)隊成員的實(shí)際績效，進(jìn)而導(dǎo)致員工對績效管理工作的抵制。
    4.績效指標(biāo)設(shè)計不合理。一是考核對象的選擇有很大局限性，有的企業(yè)只對項目團(tuán)隊進(jìn)行考核，對團(tuán)隊成員的個人價值沒有進(jìn)行衡量，導(dǎo)致“大鍋飯”、“平均主義”和“搭便車”的情況，不利于團(tuán)隊成員個人積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮；有的企業(yè)只對個人進(jìn)行考核，同樣也會導(dǎo)致員工的“個人主義”，對團(tuán)隊的協(xié)作和互助造成了不小的障礙，增加了部門內(nèi)部的矛盾。二是考核維度設(shè)置的局限性，很多團(tuán)隊的考核指標(biāo)都是執(zhí)行力、積極性、創(chuàng)新性等定性指標(biāo)，無法對團(tuán)隊的戰(zhàn)略進(jìn)行有效支撐，也無法體現(xiàn)員工和團(tuán)隊的實(shí)際工作價值。三是績效指標(biāo)都是短期經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，忽視了長期的發(fā)展性和戰(zhàn)略性指標(biāo)，導(dǎo)致績效管理與團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略缺乏相關(guān)性，同時也導(dǎo)致團(tuán)隊管理者和員工的短視行為，不利于團(tuán)隊的可持續(xù)發(fā)展。
    5.績效考核結(jié)果沒有得到有效的應(yīng)用。很多團(tuán)隊的考核結(jié)果只是用來做員工的階段性或者年度排序，沒有將考核的結(jié)果運(yùn)用到團(tuán)隊的運(yùn)營質(zhì)量分析，也沒有與團(tuán)隊成員的薪酬、培訓(xùn)、晉升以及職業(yè)發(fā)展相關(guān)聯(lián)，從而失去了績效管理的價值。
    1.樹立先進(jìn)的績效管理理念?？冃栴}的最終目的是為了解決問題，提升效率，而不是單純的獎懲。團(tuán)隊的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須通過員工的工作成果來實(shí)現(xiàn)，管理者的管理目標(biāo)，也必須通過員工的行為來達(dá)成，所以必須把團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略目標(biāo)與員工的業(yè)績目標(biāo)統(tǒng)一到績效管理上來。在這個過程中，團(tuán)隊管理者必須將團(tuán)隊的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，通過與員工的溝通與達(dá)成共識，落實(shí)到每個員工的任務(wù)目標(biāo)上，制定員工的績效目標(biāo)；在績效目標(biāo)制定之后，管理者還要緊密關(guān)注工作過程，及時溝通，鼓勵員工的績優(yōu)表現(xiàn)，對工作的偏差及時的調(diào)整，對員工提供有效的支撐和輔導(dǎo)，幫助員工達(dá)成績效目標(biāo)；在員工工作的過程中，管理者還需通過各種形式，對員工工作的關(guān)鍵行為進(jìn)行記錄，為真實(shí)的反映員工績效保留依據(jù)；績效考核完成之后，管理者還必須進(jìn)行績效面談和績效反饋，通過坦誠的溝通，指出員工在考核周期內(nèi)的成績與不足，共同制定下一個周期的績效目標(biāo)與績效提升方案。因此作為科研團(tuán)隊的管理者，應(yīng)該主導(dǎo)團(tuán)隊的績效管理活動，并在績效管理的過程中承擔(dān)目標(biāo)溝通、績效輔導(dǎo)與記錄、績效考核與反饋的重任。
    2.建立完善的績效管理體系。一個完善的績效管理體系是包含了績效目標(biāo)制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用與績效反饋與績效改善的不斷改進(jìn)和持續(xù)提升的循環(huán)過程?？冃繕?biāo)制定是績效管理的第一個環(huán)節(jié)，是績效管理的起點(diǎn)，是績效管理有效的前提，如果員工的績效目標(biāo)偏離了團(tuán)隊的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么績效管理便失去了意義。員工的績效目標(biāo)必須與團(tuán)隊的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，研發(fā)團(tuán)隊的管理者將團(tuán)隊的戰(zhàn)略目標(biāo)逐級分解，在和研發(fā)人員溝通達(dá)成共識之后，一起制定研發(fā)人員的個人的績效目標(biāo)?？冃繕?biāo)的制定要遵循smat原則，即具體的（specific）、可衡量的(measureable)、可達(dá)成的（attainable）、相關(guān)的（relevant）、有時限的（time-based）?？冃лo導(dǎo)溝通是績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程，也是績效達(dá)成的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一方面，團(tuán)隊的管理者要密切關(guān)注員工的工作狀況，包括科研項目的推進(jìn)進(jìn)度、存在的問題和難點(diǎn)、備選的解決措施等，同時也要為員工提供及時的幫助，如資源爭取、跨部門協(xié)調(diào)溝通和解決問題的建議等，營造良好的工作環(huán)境；另一方面，管理者要認(rèn)真收集員工的績效信息與資料，記錄績效過程中的關(guān)鍵事件和與員工溝通的重要內(nèi)容，作為績效評價時的依據(jù)?？冃Э己嗽u價是對員工績效好壞的評判過程，該環(huán)節(jié)的有效性取決于三個方面。一是考核者的確定。承擔(dān)考核者角色的可能是被考核人的上級、同事、下屬、客戶和員工本人，對一般項目團(tuán)隊內(nèi)的科研人員來說，考核者主要是上級和員工自己；二是確定考核方法與工具，根據(jù)不同類型的考核指標(biāo)選擇適應(yīng)的考核方法，定性與定量相結(jié)合；三是對考核者進(jìn)行培訓(xùn)，通過培訓(xùn)盡量降低考核者在考核過程中的主觀偏差，提高考核的準(zhǔn)確性和合理性?？冃Э己私Y(jié)果的應(yīng)用是績效管理有效性的保證，績效考核結(jié)果能否得到合理有效的應(yīng)用決定了員工參與績效考核的積極性?？己私Y(jié)果要與員工的薪酬調(diào)整、晉升以及職業(yè)發(fā)展相掛鉤；同時，績效分析的結(jié)果也可以應(yīng)用于團(tuán)隊的經(jīng)營質(zhì)量分析，只有體現(xiàn)出了績效管理的價值，績效管理才會得到員工的重視?？冃Х答伵c績效改善是一輪績效管理的終點(diǎn)，也是新一輪績效管理的起點(diǎn)?？冃Х答伿菫榱俗寙T工知道自己在一個績效考核周期內(nèi)的績效表現(xiàn)是否達(dá)到了目標(biāo)，有哪些優(yōu)勢和不足，并就績效考核結(jié)果與管理者達(dá)成一致；而績效改善則是管理者要和員工一起分析績效不佳的原因，尋找績效改進(jìn)的可能性和方法，并制定績效改進(jìn)的目標(biāo)和計劃，從而進(jìn)入新一輪的績效管理循環(huán)。
    3.設(shè)定科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系。一方面，科研人員的績效衡量方式有別于其他類型的人員，科研活動周期長，短期內(nèi)很難有明確成果的體現(xiàn)?？蒲谐晒妮敵鲆泊蠖嘁詧F(tuán)隊成果形式輸出，很難衡量個人成果。所以科研人員的考核指標(biāo)不僅要關(guān)注最終成果，也要關(guān)注階段性輸出，不僅要關(guān)注團(tuán)隊業(yè)績，也要關(guān)注個人貢獻(xiàn)。另一方面，科研人員個人的績效指標(biāo)是團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略目標(biāo)逐級分解的結(jié)果，所以員工的考核指標(biāo)也不能與團(tuán)隊的長遠(yuǎn)發(fā)展相脫節(jié)，不僅要有短期的業(yè)績指標(biāo)，也要有著眼長遠(yuǎn)的技術(shù)儲備和個人能力提升等指標(biāo)。因此，科研團(tuán)隊的績效指標(biāo)可分為三個層次的指標(biāo)。第一層是團(tuán)隊層指標(biāo)。團(tuán)隊指標(biāo)主要體現(xiàn)團(tuán)隊的戰(zhàn)略發(fā)展要求，可以從團(tuán)隊的研發(fā)創(chuàng)新能力、研發(fā)的組織與控制、年度計劃項目完成率三個維度進(jìn)行評價，考核結(jié)果應(yīng)用于團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的績效，也可作為核算團(tuán)隊年終獎金總額時的參考數(shù)據(jù)。第二層是項目層指標(biāo)。項目組指標(biāo)體現(xiàn)項目組的項目控制能力和科研項目完成質(zhì)量，主要從項目進(jìn)度、完成質(zhì)量、預(yù)算控制和預(yù)期收益四個維度進(jìn)行評價，考核結(jié)果應(yīng)用于項目經(jīng)理的績效，也可用于項目組項目獎金核算。由于項目周期較長，而員工的績效考核多按月為周期，因此在項目未完結(jié)之前，可以對項目獎金進(jìn)行預(yù)測，在可控的范圍內(nèi)計提部分獎金在月度進(jìn)行發(fā)放，待項目結(jié)束之后，再進(jìn)行項目獎金的核算。第三層是員工層指標(biāo)。員工指標(biāo)體現(xiàn)了員工對項目組的貢獻(xiàn)，在項目組內(nèi)，有的人雖然工作量不大，卻可能是項目的核心支撐，有的人承擔(dān)輔助工作，卻有非常大的工作量，因此研發(fā)人員的考核指標(biāo)決不能簡單的以工作量或者工作性質(zhì)來衡量。月度考核以月份為時間節(jié)點(diǎn)將項目計劃詳細(xì)分解為每位研發(fā)人員月度階段性工作輸出目標(biāo)，通過工作量、任務(wù)完成質(zhì)量、任務(wù)難度、任務(wù)貢獻(xiàn)度四個維度進(jìn)行量化考核。而在員工的年度考核指標(biāo)方面，除了工作業(yè)績之外還必須加上能力提升和工作創(chuàng)新等維度。
    績效管理論文篇十七
    科研項目預(yù)算績效管理對科研單位優(yōu)化資源配置、提升管理效能、促進(jìn)科技成果產(chǎn)出具有重要意義。本文對科研項目預(yù)算績效管理進(jìn)行了概述，詳細(xì)分析了科研項目預(yù)算績效管理存在的主要問題，并提出了相應(yīng)的優(yōu)化策略。
    隨著科技體制改革的不斷深化，科研項目績效管理逐步滲透到項目的整個進(jìn)程，而不是僅在“事后”開展工作，進(jìn)一步強(qiáng)化了預(yù)算支出的權(quán)責(zé)和效率。目前，我國科研項目預(yù)算績效管理仍存在體系不完善、績效理念尚未牢固樹立等問題。科研單位要推動科技事業(yè)發(fā)展，適應(yīng)當(dāng)前科研項目管理要求，改進(jìn)預(yù)算績效管理已經(jīng)十分緊迫和必要。
    科研項目預(yù)算績效管理是以全過程預(yù)算績效管理體系為基礎(chǔ)，以提高項目支出效率和效果為方向，最終目標(biāo)是促進(jìn)科技成果產(chǎn)出?？蒲许椖款A(yù)算績效管理體現(xiàn)的是科研經(jīng)費(fèi)的目標(biāo)化管理。就現(xiàn)狀而言，我國科研項目預(yù)算績效管理工作仍處在不斷探索和改進(jìn)的階段，在預(yù)算績效評價指標(biāo)的設(shè)定和考核等方面尚不完善?？傮w上，與公眾期待的績效管理成效還存在著一定的差距。
    (一)“績效意識”不足，沒有形成完整的績效管理體系。由于績效考核結(jié)果未納入課題組或個人的獎懲范圍之中，使得科研人員未形成一種積極、主動參與到績效管理中來的意識。此外，績效管理沒有形成完整的體系，一些科研單位只是在項目的某一階段采取績效管理措施，難以保證項目每個環(huán)節(jié)合規(guī)、高效的運(yùn)行。
    (二)績效考核指標(biāo)設(shè)置不完善。總體來說，科研項目績效管理設(shè)定的合規(guī)性指標(biāo)較多，效果性指標(biāo)較少，使績效評價帶有一定的主觀性，且很少對績效相關(guān)的財務(wù)和非財務(wù)信息進(jìn)行較為全面的收集與分析，缺乏對科研項目績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)趨勢和發(fā)展的長效關(guān)注。
    (三)“項目庫”信息化平臺建設(shè)滯后。項目庫信息化平臺是保證預(yù)算績效管理工作有效運(yùn)行的技術(shù)基礎(chǔ)和管理手段。部分科研單位整合了科研項目、財務(wù)、資產(chǎn)等多模塊信息的共享數(shù)據(jù)庫還未形成。信息化平臺的不完善，一定程度上阻礙了科研人員掌握項目相關(guān)信息的準(zhǔn)確性和及時性。
    (四)績效管理人員隊伍素質(zhì)有待提高。雖然績效管理人員未直接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值，但是在項目資金合理、有效使用，促進(jìn)科技成果產(chǎn)出等方面則起著重要作用?？冃Ч芾砣藛T不僅要了解預(yù)算管理的業(yè)務(wù)知識，還要熟知科研項目管理的規(guī)范和要求，需要“多面手”型的管理人才。
    (一)建立以預(yù)算基礎(chǔ)工作為根本，績效管理為導(dǎo)向的預(yù)算績效管理體系。通過預(yù)算績效管理體系的建立實(shí)現(xiàn)績效管理和預(yù)算管理之間的有機(jī)融合，將績效這一管理概念融入到每一個科研項目管理環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)以目標(biāo)為導(dǎo)向、科研為基礎(chǔ)、預(yù)算為主線、績效為核心的全過程預(yù)算績效管理體系。體系要兼顧全局與重點(diǎn)、完善評估與考核，激勵與約束并行。同時，借助信息化平臺的計算、統(tǒng)計和分析等功能為整個預(yù)算績效管理體系的高效運(yùn)行服務(wù)。
    (三)建立項目庫信息化平臺。項目庫是對項目進(jìn)行規(guī)范化、流程化管理的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，項目庫中的所有項目均實(shí)行全周期滾動管理。高效的項目庫信息化平臺可以加快項目遴選、審核、反饋的速度，促進(jìn)科研項目工作的順利開展。具體來說，一個較為完善的項目庫信息化平臺應(yīng)具備以下功能：
    (1)項目申報數(shù)據(jù)資料錄入和上傳功能，如：可行性分析等證明文件，方便用戶操作。
    (2)根據(jù)項目所屬領(lǐng)域、是否涉密、橫向或縱向等分別設(shè)置對應(yīng)的數(shù)據(jù)模板，增強(qiáng)錄入內(nèi)容的準(zhǔn)確性、完整性。
    (3)專家意見反饋和建議列表模塊，幫助科研項目人員及時了解評審結(jié)果，完善項目管理。
    (4)項目數(shù)據(jù)信息的整合和預(yù)算執(zhí)行的趨勢分析功能，為預(yù)算績效管理提供有力的數(shù)據(jù)支撐。
    (四)優(yōu)化預(yù)算績效考核方法，采用平衡計分卡進(jìn)行項目績效考核。根據(jù)科研項目的特點(diǎn)，將平衡計分卡四個維度的內(nèi)容設(shè)定如下：
    (1)財務(wù)維度。包括項目資金的預(yù)算執(zhí)行率、分年度預(yù)算計劃完成度以及項目資金使用的合法、合規(guī)性檢查等。
    (2)客戶維度。根據(jù)科技成果對社會公眾、科技發(fā)展產(chǎn)生的積極影響作為考核依據(jù)，可采用社會調(diào)查等方式進(jìn)行。
    (3)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度。由內(nèi)審部門對項目預(yù)算績效管理全流程的內(nèi)部控制有效性進(jìn)行評價，形成內(nèi)部控制報告。
    (4)學(xué)習(xí)和成長維度。考核預(yù)算期內(nèi)項目人員參與績效管理相關(guān)培訓(xùn)的情況，包括：培訓(xùn)課程數(shù)量、培訓(xùn)時長、發(fā)表論文情況等。
    (五)引入第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行項目中期預(yù)算績效評價和項目結(jié)題整體性評價，客觀反映項目資金使用效果。第三方機(jī)構(gòu)對績效評價相關(guān)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性開展一系列核查工作，操作方式上可采取隨機(jī)抽樣，以保證選取樣本的代表性。
    (六)加強(qiáng)預(yù)算績效管理人員隊伍建設(shè)?？蒲袉挝豢梢远ㄆ谂e辦科研項目管理相關(guān)的`培訓(xùn)課程和競賽活動，積極鼓勵員工參與到項目績效管理工作中來，不斷豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提升績效管理人員的專業(yè)素質(zhì)。
    (七)牢固樹立績效意識，建立績效評價結(jié)果獎懲問責(zé)機(jī)制?？蒲袉挝灰粩嗉訌?qiáng)績效管理的宣傳工作，落實(shí)獎懲問責(zé)，使科研人員愿意主動參與到績效管理工作中來。對于績效評價良好的項目，給予項目人員一定的獎勵。對于績效評價不佳的項目，項目負(fù)責(zé)人應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的監(jiān)督管理責(zé)任，分析原因并制定改進(jìn)方案。
    科研項目預(yù)算績效管理的基礎(chǔ)在“績效意識”的確立，落實(shí)在“管理方法”的科學(xué)使用和“管理工具”的高效運(yùn)用?？蒲袉挝粦?yīng)形成一個良性循環(huán)的項目預(yù)算績效管理體系，依托高效、便捷的項目庫信息化平臺，增強(qiáng)績效考核評價結(jié)果的應(yīng)用，落實(shí)獎懲問責(zé)機(jī)制，使每一分錢都花出效益，實(shí)現(xiàn)卓越績效。
    ［1］王佳．預(yù)算績效管理相關(guān)問題研究［j］．財會通訊，20xx(17)。
    ［2］黃艷，廖元柱，蔣麗紅，黃千紅．項目績效預(yù)算與評價體系研究［j］．財會通訊，20xx(20)。
    ［3］錢玫．淺議平衡計分卡在預(yù)算績效管理中的應(yīng)用［j］．財政監(jiān)督，20xx(20)。