閱讀一本好書后，寫下讀后感可以讓我們將內(nèi)心的感受和思考有機地結(jié)合在一起。怎么樣才能寫一篇令人滿意的讀后感呢？首先，我們應(yīng)該對所讀的書籍進行充分的理解和分析。要從故事情節(jié)、人物塑造、主題思想等多個角度來把握書中的要點，做到心中有數(shù)。其次，我們要結(jié)合自己的閱讀體驗和感受來進行思考和思維延伸。可以從情感、思想、價值觀等方面去探討自己在閱讀過程中得到的啟示和觸動。最后，寫作時要注重語言的表達和條理的整理。可以通過運用比喻、夸張、對比等修辭手法來豐富文章的表現(xiàn)力，同時要注意邏輯的嚴謹和段落的過渡。只有做到這些，才能寫出一篇精彩而有力的讀后感作文。以下是小編整理的一些精彩讀后感范文，希望對大家寫作有所啟發(fā)。
向豐田學(xué)管理讀后感篇一
1、生產(chǎn)過程的浪費。一心想要多銷售而大量生產(chǎn)，結(jié)果是人員、設(shè)備、材料、能源等方面都產(chǎn)生了浪費。在沒有需求的時候提前生產(chǎn)而產(chǎn)生浪費。
2、產(chǎn)生不合格品的浪費。在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)不合格品（次品、廢品），會在原材料、零部件、返工或返修所需工時等生產(chǎn)不合格品所消耗的資源方面而產(chǎn)生浪費。
3、停工待產(chǎn)的`浪費。在進行機械加工時，機器發(fā)生故障不能正常作業(yè)，或因缺少零部件而停工等活等，在這樣的狀態(tài)下所產(chǎn)生的浪費都是停工待產(chǎn)的浪費。
4、動作的浪費。不產(chǎn)生附加價值的動作、不合理的操作、效率低下的姿勢和動作都是浪費。
5、搬運的浪費。除去準時化生產(chǎn)所必須的搬運，其他任何搬運都是一種浪費。如在不同倉庫間移動、轉(zhuǎn)運、長距離運輸、運輸次數(shù)過多和運輸方法不檔等。
6、加工本身的浪費。把與工程的進展情況和產(chǎn)品質(zhì)量沒有任何關(guān)系的加工當(dāng)作必要的加工而進行操作所產(chǎn)生的浪費。
7、庫存的浪費。因原材料、零部件、各道工序的半成品過多而產(chǎn)生的浪費。這些產(chǎn)品過度積壓還會引起庫存管理費用的增加。
向豐田學(xué)管理讀后感篇二
讀了豐田生產(chǎn)方式后，我對維修技服的各種輔料進行了計劃管控，讓用到相關(guān)輔料的地方都有明確的數(shù)量標準，這里的標準是我們跟據(jù)實際情況開會討論出來的，在使用的過程中還可以在做的更精益求精些。
談到豐田生產(chǎn)方式，不能忘記大野耐一這個人，正是正因他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下，才創(chuàng)造了一個全新的生產(chǎn)方式，即豐田生產(chǎn)方式，它超越了19世紀前的歐洲單件生產(chǎn)方式和20世紀初的福特大批量生產(chǎn)方式，倡導(dǎo)以多品種、小批量的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經(jīng)濟環(huán)境起到了空前絕后的作用，個性是上世紀70年代石油危機下，全球汽車產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，一向擅長以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國汽車產(chǎn)業(yè)面臨著日本汽車產(chǎn)業(yè)的威脅，其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車公司以低成本高質(zhì)量的優(yōu)勢，逐步蠶食了美國小型汽車市場，經(jīng)過半個多世紀的.激勵競爭，于20xx年首次代替美國通用汽車，成為世界上產(chǎn)量最大的汽車公司。
讀了豐田生產(chǎn)方式后，我對維修技服的各種輔料進行了計劃管控，讓用到相關(guān)輔料的地方都有明確的數(shù)量標準，這里的標準是我們跟據(jù)實際情況開會討論出來的，在使用的過程中還可以在做的更精益求精些。
生產(chǎn)物料這邊我們每天都會對異常情況進行通報，超標的會立及開出異常聯(lián)落單，每周對不良退倉物料進行一周匯總通報。在維修的過程中不定時用治具對不良物料進行驗證，提高我們維修人員的維修水平。
豐田生產(chǎn)方式中提到的少人化和省人化，我把維修技服的人員互動起來，有一種板卡不良過多時，一個人修用的時間要久一些，兩個人一起修合起來的時間比一個人用的時間要少一些，而且不會讓人感到疲勞，一個人做的時侯總想一下做不出來，就慢慢做了，兩個人做就會行成攀比想法，做起事情來就效率的多，交流多了技巧自然就多，做事就會更效率，多出來的時間就可以安排其他工作。另外事情少的話就可抽出部分人員去做其他事，沒畢要一點事情很多人來做，就會有人員工作不夠做的浪費。
豐田生產(chǎn)方式中還有很多要我們學(xué)習(xí)的地方，比如：反復(fù)問5個為什么的問題解絕方法，讓看板反應(yīng)出來的諸多問題以此促進工作改善，團隊工作方法以及準時化和自動化兩大生產(chǎn)方式等等。
向豐田學(xué)管理讀后感篇三
這本書給我最大的感受就是:把規(guī)則實施到極致。豐田工作法感覺更像一個大師團隊，在不斷的告訴我們，要耐心，要打磨關(guān)于做事的每一步，摘出重點，一點一點劃分，做到精美。我會從以下幾個方面來闡述我對本書的理解:。
從思想上改變，自己所在的工段，自己就是主體，要想方設(shè)法的在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上做到最好，還要超越不可能。不想當(dāng)將軍的士兵，不是好士兵，不僅僅要從工藝的角度出發(fā)去思考問題，更要從老師的角度去看待問題，這樣就會有更多的思想的火花。
化繁為簡，化簡為零，困難有的時候是自找的，各種浪費，不整潔，拖拉等，都是造成工作的危機重重，記住幾個原則，第一重要性原則，把重要的事時刻記在心上，完成了主體，才能更好的去進行下一步;第二效率為首，不單單是速度快，而且質(zhì)量一定要高;第三邊做邊發(fā)現(xiàn)問題等。
最有感觸的地方來了，這就是解決問題的八個步驟，step1明確問題:從“重要度”、“緊急度”、“擴大趨勢”三個視角選擇應(yīng)該解決的問題。tps的創(chuàng)始人大野耐一說過:“沒有問題才是最大的問題”即便乍看上去很順利的職場，也一定存在著問題。具有發(fā)現(xiàn)問題的能力，才會使工作變得更好。要經(jīng)常問自己:“能不能……”將問題“按層次”分解，找出“攻擊對象”，把工藝上的難題給攻克了。
step2把握現(xiàn)狀。
明確“應(yīng)有狀態(tài)”與“現(xiàn)狀”的差異，將問題“按層次”分解，找出“攻擊對象”。目標并不是“應(yīng)有狀態(tài)”，也不是“手段”和“應(yīng)做的事”。目標一定遠大，看清楚目的地，才能走的更遠。
step3設(shè)定目標。
用具體的數(shù)值表達成目標。目標應(yīng)定量，定性的目標應(yīng)該盡可能數(shù)值化。沒有定量無法判斷目標是否達成，缺少達成目標，就少了一半的動力。
step4找出真正的原因。
重復(fù)問5次“為什么?”，多次打破自己的思考問題的方式，找出最優(yōu)解。
step5建立對策計劃。
提出盡可能多的對策，選出最有效的對策。把對策盡可能的儲存下來，以備不時之需，畢竟誰也不能保證一直高效，只能是盡量高效。
step6實施對策。
立刻實行。立刻實行計劃，可以將由于環(huán)境變化帶來的影響降到最低。
step7確認效果。
嚴守期限，在確認效果同時，對策仍然要繼續(xù)進行，不能拖延時間。除了結(jié)果之外還要確認過程，對策實行的結(jié)果非常重要，但一次性的結(jié)果沒有意義。任何人都可以多次重視的結(jié)果才是重要的。
step8固定成果。
將成功的過程“標準化”。將“任何時候，任何人實行，都能夠取得同樣結(jié)果“的”標準“在整個組織中固定下來，解決問題的整個過程就會全部結(jié)束。
是不是一下子就有了對問題解決有新的看法了，真的是耳目一新，當(dāng)然它的優(yōu)點不僅僅于此，我的理解還不夠深刻，希望以后在踐行中，感悟更多，活學(xué)活用起來!
向豐田學(xué)管理讀后感篇四
什么是真正的浪費？豐田的回答是：“最大的浪費，是對員工智慧的浪費，”
2009年11月，當(dāng)北京迎來第一場雪時候，我也在這一天，再次從北京來到豐田。第二次零距離地學(xué)習(xí)豐田，感覺仍然是那么震撼。
1945年8月，當(dāng)豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎提出了“趕超美國”口號時，美國的生產(chǎn)率是日本的8倍?！?倍是什么意思？難道是美國人體力是日本人的8倍？如果不是體力，那又是什么？那是因為日本的浪費是美國的8倍?！闭f這句話的是后來被譽為豐田之父的大野耐一，以徹底杜絕浪費思想為基礎(chǔ)，追求汽車制造合理性的豐田生產(chǎn)方式由此產(chǎn)生。
豐田管理體系中，有很多精妙之處，比如對個人行為浪費的分類。豐田將個人行為分為實質(zhì)勞動與非實質(zhì)勞動，管理者從這個分類中一下就獲得了科學(xué)的入口與高效的管理。
豐田用了兩個詞來區(qū)別“實質(zhì)勞動”與“非實質(zhì)勞動”，實質(zhì)勞動叫“p”，非實質(zhì)勞動叫“動”。
所謂“p”，指的是對產(chǎn)品的客戶價值直接增值的動作。這種動作每做一下，產(chǎn)品的客戶價值都會增加，比如加工、裝飾，都直接作用在產(chǎn)品上，會對產(chǎn)品的價值產(chǎn)生增值。而非實質(zhì)勞動的“動”，指的是對產(chǎn)品的客戶價值沒有直接增值的動作，比如搬運，比如在工作崗位之間的移動，無論多么必須，對產(chǎn)品的客戶價值都沒有增加。
從這兩個分類，我們就可以一下把員工的行為分開，并區(qū)別對待。通過這樣的分類，我們可以清晰地看出員工一天8小時在公司中，有多少是實質(zhì)勞動時間？對管理者同樣如此，總裁指導(dǎo)某個員工的行為是“動”，而通過戰(zhàn)略來指導(dǎo)所有的員工，才是真正的“p”。當(dāng)管理者把大量時間消耗到“動”上時，不僅員工由此會失去自主與獨立工作的能力，而且總裁真正應(yīng)當(dāng)關(guān)注的“p”反而被忽視了。
對員工而言，如果做了很多辛苦的事，卻只有苦勞沒有功勞，就都是“動”，并不能產(chǎn)生價值。對管理者而言，“p”應(yīng)當(dāng)是為團隊提供戰(zhàn)略方向與執(zhí)行規(guī)則，營造團隊激勵文化，提供作業(yè)流程與標準化的知識管理系統(tǒng)，這些才是真正的實質(zhì)勞動。而為某個員工提供指導(dǎo)，則是非實質(zhì)勞動。
對這類非實質(zhì)勞動，即“動”的行為，豐田進行了相應(yīng)的分類：
a類行為：立即可以排除并不會產(chǎn)生任何障礙的動作；
b類行為：作業(yè)上不需要，但需要對作業(yè)進行分析之后排除的動作；
c類行為：在當(dāng)前條件下存在的不可避免的動作，這些動作沒有價值，但是卻是必須的，需要通過改善才能排除。
少人化實現(xiàn)高效率。
在我們的印象中，所謂效率就是在單位時間內(nèi)，提高每個人的產(chǎn)出。產(chǎn)出越多，效率就越高。中國之所以盛產(chǎn)勞動密集型企業(yè)，一大原因就是單個人的生產(chǎn)效率太低。
這涉及到關(guān)于高效的定義。豐田定義的高效是從市場需求的角度出發(fā)的，比如說10個人一天生產(chǎn)100件產(chǎn)品，現(xiàn)在有一種方法提高了生產(chǎn)能力，10個人每天可以生產(chǎn)120件，但是市場需要的標準一天只要100件，所以這20個是多余的。沒有賣出去反而是浪費，因為你要庫存，你要設(shè)備，這是更大的浪費。
那么真正的高效是什么意思呢？豐田并不是增加生產(chǎn)能力，真正的高效應(yīng)當(dāng)是仍然生產(chǎn)100件，但只需要9個人去生產(chǎn)，就是說，高效并不是要求10個員工造出120件，而是100件讓9個人去造。這樣節(jié)省下來的人如何辦呢？豐田在這里顯現(xiàn)出了它對于高效的創(chuàng)造性辦法，那就是少人化，或者叫一人工。
什么叫少人化？就是根據(jù)產(chǎn)量的多少來增減人工，這樣的生產(chǎn)線也叫做少人化生產(chǎn)線。這種少人化生產(chǎn)線并不是獨立存在的，通常，這種少人化生產(chǎn)線會安裝在一個“大車間”中，把少人化的專用生產(chǎn)線（島）集中起來編制成多人的生產(chǎn)線（大房間化）。
除了生產(chǎn)管理過程，豐田還把這種傳統(tǒng)上升到商業(yè)的競爭文化層面，提出真正的浪費是對人的浪費，即對員工智慧的浪費！
舉一個我們在豐田加工車間看到的例子，這是車間工人對物流流程的改善圖，左圖是改善前，右圖是改善后。對比改善前的狀況，我們可以找到曾經(jīng)有哪些浪費：
1.使用的員工從4個減少到2個，也就是說，原來的狀況下，存在著2個人的浪費。
2.從流程上說，過去的工序是從1到2、2再到3、3再到4，每個工序之間都存在庫存與搬運，也就是說，原來的狀況下，存在著庫存與搬運的浪費。
3.過去的工序既然存在搬運與庫存，那就意味著在時間上要比改進后多了許多，也就是說，在原來的狀況下，存在著時間的浪費。
4.從設(shè)備占地空間看，原來的空間幾乎是改進后的一倍，也就是說，在原來的狀況下，存在著車間面積上的浪費。
在任何一家企業(yè)，像這樣的浪費是普遍存在的。由此我們也可以看到，消除這種浪費，可以給一家公司帶來四大利益。包括節(jié)省工人、庫存與搬運、加工時間、車間面積等。這四大項目加在一起，一年能夠為企業(yè)節(jié)省的成本或者說增加的利潤至少是原來的一倍。
對存在浪費的熟視無睹，對浪費整個公司集體無意識的麻木，這才是真正的浪費。可怕的不是浪費，而是對浪費的“集體麻木”。為什么員工會集體麻木？很大程度是因為管理者不尊重員工的智慧，不懂得挖掘員工的智慧才能。
豐田管理中有一句話，那就是，什么是真正的浪費？豐田的回答是：“最大的浪費，是對員工智慧的浪費?！?BR> 看到豐田的成功，再聯(lián)想到戰(zhàn)后日本公司群的崛起，這之中有多少是西方管理的浸淫，有多少是本土文化的力量？事實上，豐田已經(jīng)成為東西方文化的一個集大成者，而這也許是我們今天的中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)的地方：中國西化已經(jīng)很多年了，東西方的結(jié)合才是中國企業(yè)的出路，而在這一點上，中國的管理學(xué)界才剛剛開始。
向豐田學(xué)管理讀后感篇五
一直慶幸，甚至感謝能夠走進精益，通過讀《豐田工作法》，更加深了這種感覺。這本書的撰寫通俗易懂，思路清晰，知識點明確，引入了很多經(jīng)典案例，在指明工作方法的同時，還教會了我們怎么運用，可謂有理論、有指導(dǎo)。
本書從豐田最重要的工作哲學(xué)、豐田工作中的'5s“管理、'改善力“是一切工作的基礎(chǔ)、戰(zhàn)無不勝的'問題解決力“、就算只有一個部下也要發(fā)揮'領(lǐng)導(dǎo)力“、讓生產(chǎn)效率提高一倍的'交流法“、能夠立刻取得成果的'執(zhí)行力“七個章節(jié)講述了工作方法，讓我從認知和態(tài)度上有了很大的轉(zhuǎn)變，最重要的是在工作方法和思路上收獲頗豐。
'錯不在人，在于制度“給我留下了深刻的印象，書中舉的例子很明確，告訴了我們凡事要有制度、有標準衡量才能做到一致，而不是一味的強調(diào)讓別人'不要怎樣，要怎樣“，雖然目的是一個，但每個人的想法和審美是不一樣，這讓我想到了朝陽路收費站的食堂關(guān)于椅子腿包套的改善。前不久在食堂用餐完畢后，和以往一樣將椅子歸位，奇怪的是沒有發(fā)出刺耳的摩擦聲，以前很小心的時候多少也會發(fā)出一些聲音，仔細一看，原來是椅子腿包上了深色的皮子套，當(dāng)時考慮到的只是這個站真細心，真貼心。
這個事情如果真解決起來，我想正常的思維應(yīng)該是用多種方式提醒大家要將椅子歸位，注意不要拖拽吧。當(dāng)我學(xué)習(xí)了這個知識點的時候立刻明白了，這種解決辦法不僅解決了食堂內(nèi)出現(xiàn)拖拽椅子的刺耳聲音，還解決了大家擔(dān)心將椅子歸位時會發(fā)出聲音的困惑，所以及時將椅子歸位的情況得到了有效改善。這與書中'在自己的能力范圍內(nèi)解決真因“的方法相得益彰，不要只想到造價高的，約束別人的方法，而是自己能解決的，能有標準或行動的簡單方法。
'沒有問題就是最大的問題“給予了我很大的鼓勵和改變。原來總不希望自己在工作中出錯，甚至存在問題，如果真的出錯和存在問題，就真成了問題人員。當(dāng)我學(xué)完了這個章節(jié)，學(xué)完這個知識點我發(fā)現(xiàn)'沒有完美，只有更好“，要想進步必須直面問題，所以我決心培養(yǎng)自己發(fā)現(xiàn)問題、尋找真因的能力。我要靜下心來重新審視自己的看法和工作，慢慢培養(yǎng)這種能力，做一個勇于探索創(chuàng)新、謙虛求進步的員工，因為這個過程能夠幫助我們在能力上得到成長，在思想上得到提升。
比如目前我們在梳理的工作標準一樣，剛開始大家都沒有頭緒，無從下手，這就是問題，但我沒有靜下心來去剖析，是劉部長根據(jù)大家的反應(yīng)，結(jié)合具體情況做了深刻...
向豐田學(xué)管理讀后感篇六
結(jié)合自己的本職工作以及此刻工廠涉及的tps業(yè)務(wù)中存在的疑惑，讀了《圖解豐田生產(chǎn)方式的密碼》一書，進一步加深了對豐田生產(chǎn)方式的明白，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，它已經(jīng)被證實是一套先進的、高效的生產(chǎn)方式。
本書的第一章說的就是如何能夠讓企業(yè)有競爭力，經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展到這天，對于汽車這樣消費品而言，消費者有很多的選取，應(yīng)對這種競爭的壓力，作為企業(yè)，‘價格=成本+利潤’的定價方式早已不能適用。在豐田生產(chǎn)方式中從成本意識出發(fā)對利潤有了全新的解釋‘利潤=價格-成本’雖然只是簡單的公式變換但其中的內(nèi)涵有著天壤的差別，其中給我印象最深刻的就是價格的定義，那就是售價務(wù)必在客戶所期望的銷售價格以下!這就說明企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
在我們工廠，浪費也超多的存在，從大方面說，散片庫存積壓、整車成品在調(diào)試工段進行返修、員工的流失、設(shè)備的停頓等等。往小的地方說，如生產(chǎn)線周圍散落的螺釘、輔料的浪費、零部件不合格的替換，這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。
本書的第二章及第三章說的是豐田作為汽車行業(yè)的巨頭所具有的獨特管理方式，準時化就是以市場為龍頭在適宜的時刻生產(chǎn)適宜的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準化為條件下進行的，在去年的赴日研修過程中，我有幸親身感受到準時化生產(chǎn)現(xiàn)場的狀態(tài)，在參觀奧德克斯工廠時，他們的內(nèi)部生產(chǎn)指示系統(tǒng)完全按照18分鐘的循環(huán)開展工作，每一個人按照同樣的節(jié)拍開展工作而且每日持續(xù)的堅持，實在是令人欽佩。
自働化是指在生產(chǎn)過程中，充分利用人員與設(shè)備的有機配合，到達簡化生產(chǎn)，消除浪費的目的，還有另外一種說法就是將設(shè)備賦予人的智慧，即當(dāng)機器發(fā)生異常狀況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。目視化管理是自働化能夠?qū)崿F(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，只有將各個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)狀態(tài)進行目視，才能第一時刻發(fā)現(xiàn)存在的問題，這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
建立在尊重人的基礎(chǔ)上的企業(yè)文化——持續(xù)改善。
豐田生產(chǎn)方式旨在作為一種由員工的貢獻和創(chuàng)造性所促進的動態(tài)過程，而不是一套固定不變的生產(chǎn)方法，它是不斷地尋找更好的生產(chǎn)方法的指南。各部門的領(lǐng)導(dǎo)干部不可能看到和知道一切事情，而工人每一天在工作時能夠觀察和了解到。斷斷續(xù)續(xù)地征詢員工的想法遠不如制訂一項規(guī)定員工的推薦如果得到采用，將會給予現(xiàn)金獎勵的正式政策更有效。這天豐田在全球的所有部門都采用提推薦制度，每年作出改善的總數(shù)成千上萬條。平均每個員工11條，其中99%以上得到采納。比較工廠此刻每個員工1、98條的提案(qqzf)，差距還是比較大的，通常員工把精力主要放在看起來似乎微不足道的事上，例如推薦在制造現(xiàn)場制作工具存儲盒，使生產(chǎn)更方便，推薦改變器具存放方向，方便拿取零部件。但是在這些年來實行的許多推薦，例如，在汽車里改造可升降的座椅，或者在裝配線上部分造好的汽車內(nèi)部和周圍操作時使用同步滑動臺車，都顯著地改變了豐田的運營。所有這些改善，不論大小，歷年下來越來越多，使豐田獲得了更大的競爭優(yōu)勢。
對于工廠而言我們也有自己的改善提案激勵制度，只要我們持續(xù)的推進行下去，經(jīng)過多年的積累也會向豐田一樣不斷的消除浪費，提升企業(yè)的競爭力，公司的20xx方法必須能夠?qū)崿F(xiàn)。
向豐田學(xué)管理讀后感篇七
豐田是日本的一家汽車制造工廠，也是世界五百強企業(yè)?！敦S田思考法》的來源，應(yīng)該是他們從日常工作中總結(jié)出來的。
讀完《豐田思考法》一書，我收獲頗多。這本書中的觀點通俗易懂，沒有高深的道理。因為同樣是面對機械，所以，這種思考的方法對我現(xiàn)實工作的指導(dǎo)意義也很大。讀完之后，我對書中的三個觀點印象比較深刻。
第一個印象較深的觀點是：“沒有問題就是最大的問題”。這句話細想起來，還是有點哲學(xué)的味道。因為沒有問題的工作是不存在的，現(xiàn)在沒有，不表示以后沒有。有些問題，還會反復(fù)出現(xiàn)，現(xiàn)狀和應(yīng)有狀態(tài)的差異就是問題。同樣，任何事物都是有兩面性的，所以萬事萬物都不完美，都有問題。如果想要發(fā)現(xiàn)問題，就需要我們有發(fā)現(xiàn)問題的能力，表面的問題，大部分人都能發(fā)現(xiàn)，更深層次的問題就需要自身更高的意識和思考力。所以，千萬不要說：“沒有任何問題！”
第二，“找出發(fā)生問題的真正原因”。如果不找出發(fā)生問題的真正原因，問題還是會反復(fù)出現(xiàn)。工作中也是一樣，碰到問題需要找出為什么會發(fā)生的原因，不能單純地基于某個點或者某個面去尋找原因。工作中大部分人都會產(chǎn)生這種思維，哪個環(huán)節(jié)出了問題，就會慣性思維地一直盯在這個環(huán)節(jié)上面，反反復(fù)復(fù)地在這個環(huán)節(jié)上找原因?！邦^痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的思維方式，就導(dǎo)致我們一直處在死胡同中出不去。我們應(yīng)該靜下心去思考：為什么會在這個環(huán)節(jié)出問題？是上一環(huán)節(jié)出問題，還是下一環(huán)節(jié)所導(dǎo)致？我們要深層次地去了解問題的根源和本質(zhì)，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，才能找到根本原因，徹底從源頭解決問題。經(jīng)驗和知識在這里變得尤為重要。
第三，“解決問題沒有盡頭”。解決了一個問題之后，就要開始解決下一個新的問題。這樣，通過不斷提高水平來提高組織的整體實力，達成工作目標。現(xiàn)狀達到了應(yīng)有狀態(tài)，就會出現(xiàn)達到目標后的現(xiàn)狀與未來更高目標的應(yīng)有狀態(tài)之間的差異。那么新的問題就隨之而然的出現(xiàn)，通過解決問題不斷地提高工作標準的水平，我們需要不斷地設(shè)定目標，腳踏實地地去跨越通往目標路上的坎坷，才能不斷提升自身的品行。
所以，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)問題的時候，請勇敢、大聲地說：“太好了，又有問題了！”（謝俊峰）。
向豐田學(xué)管理讀后感篇八
身為潔能發(fā)電分公司1名員工，在看完豐田工作法以后感觸頗多，總結(jié)起來就是：制度決定成敗，智慧引領(lǐng)未來。
俗語說：沒有規(guī)矩不成方圓。1個企業(yè)若想取得長足發(fā)展，除必要的資金市場支持外，最根本的保障在于制度。首先，企業(yè)有了完善的制度保障，才能夠吸引各方面的人材。人材能為企業(yè)的生存發(fā)展不斷出謀劃策，能進1步完善企業(yè)競爭力構(gòu)成良性循環(huán)，不斷拓展企業(yè)生存空間。其次，具有完善的制度保障，可以規(guī)避企業(yè)風(fēng)險，下降本錢。經(jīng)營中存在風(fēng)險是必定的，但只要我們將各方面的制度加以完善，做到及時檢查，及時對生產(chǎn)中的運行參數(shù)分析，及時維修、及時對裝備產(chǎn)生事故的參數(shù)進行比對，總結(jié)事故緣由，所有員工同心協(xié)力，企業(yè)風(fēng)險自然就會下降。
制度作為企業(yè)的生命線，是1條不可踐踏的紅線，但是所有的制度都是頂層設(shè)置，都是管理智慧的結(jié)晶。
智慧不但在于學(xué)習(xí)，更多在于探索。豐田的企業(yè)文化及管理實踐，除1代又1代豐田人的繼承發(fā)揚外，更多的在于探索，在于勇于否定，在于不固步自封。不積跬步，無以致千里;不積寸土，無以成高山，作為企業(yè)管理人員，最重要的在于不斷學(xué)習(xí)和積累，才能在企業(yè)發(fā)展中積累更多的經(jīng)驗和智慧，為企業(yè)發(fā)展貢獻更大的氣力。
智慧不但在于當(dāng)前，更多顯現(xiàn)在未來。有人說，做好當(dāng)前的工作是1種能力，做好未來的工作就是1種智慧。不管是企業(yè)管理人員還是普通員工，對待自己的工作，首先要酷愛，將它當(dāng)作生活的1部份。做到短時間計劃和長遠計劃，做到盡善盡美。
智慧不但表現(xiàn)在驚濤駭浪，更體現(xiàn)在涓涓細流。作為企業(yè)，做大做強是終縱目的。我們在不斷拓展外圍業(yè)務(wù)的同時，更重要的在于重視細節(jié)，在于完善細節(jié)。勿以惡小而為之，勿以善小而不為。1個習(xí)慣，1個微笑在于細節(jié)的培養(yǎng)，終究成為1種企業(yè)文化，成為支持這個企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力。
天行健，君子以發(fā)奮圖強。做好自己的今天，就是做好自己的未來。1個企業(yè)，一樣需要發(fā)奮圖強，需要自我審視為未來長遠發(fā)展。豐田工作法既是對企業(yè)員工及客戶的負責(zé)，更是將企業(yè)的發(fā)展壯大當(dāng)作1種歷史使命去實踐、去探索、去完成。員工對企業(yè)是不可或缺的生命之泉，企業(yè)對員工是必備的歷史舞臺，2者相輔相成，缺1不可。
向豐田學(xué)管理讀后感篇九
在如今汽車行業(yè)形勢下，很多企業(yè)被逼得喘不過氣，但有的企業(yè)卻能夠在危機中脫穎而出。每次危機對企業(yè)來說也是一個機會，一個變革的機會，因為要想在危機形勢下生存，走老路肯定是不行的了，這個時候必須要“變”，這也是《周易·系辭下》里面的一句話“窮則變，變則通，通則久”。說到汽車企業(yè)里的“變”，那就不得不說說豐田汽車。
1945年，第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，日本戰(zhàn)敗，日本經(jīng)濟處于一片混亂之中。而面對原本就相對落后的汽車工業(yè)，豐田公司員工無不對其發(fā)展前景表示擔(dān)憂。面對窮途末路，豐田公司也在求“變”。我們一般可能會想到引進新技術(shù)，引進先進生產(chǎn)線來解決當(dāng)前窘迫的局面，而時任豐田機械車間主任的大野耐認為，生產(chǎn)中存在這嚴重的浪費和不合理現(xiàn)象，因此要從內(nèi)部“變”起，并主張通過識別并消除生產(chǎn)過程中發(fā)浪費以及不合理現(xiàn)象，以此達到提高勞動生產(chǎn)率的目的。
從此，豐田公司以三年趕上美國為目標，向舊體制發(fā)起挑戰(zhàn)，勵精圖治，頑強拼搏，戰(zhàn)勝了重重挫折與困難，使生產(chǎn)效率直線提升。從消除浪費及不合理現(xiàn)象，再加上后來逐步推行的準時化生產(chǎn)、合理化建議、質(zhì)量管理小組等，慢慢的完善形成了新的生產(chǎn)方式，初期被成為大野式管理，并在1962年被正式命名為豐田生產(chǎn)方式。起初，豐田生產(chǎn)方式并不被人所知，直到1973年的石油危機，對于石油資源依賴進口的日本來說，所有經(jīng)濟活動都受到了很大影響，但在此期間豐田公司不僅獲得了高于其他公司的盈利，而且利潤與年俱增。石油危機后，豐田生產(chǎn)方式在日本企業(yè)中得到快速普及，使整個汽車工業(yè)邁上一個新臺階。
關(guān)于豐田生產(chǎn)方式的介紹有很多，我個人認為豐田生產(chǎn)方式有兩大法寶”徹底杜絕浪費“以及”充分利用每一位員工的智慧“。
而省一分錢看自己的角色。生產(chǎn)成本的降低既是利潤是增加，也是在行業(yè)競爭過程中制勝的法寶。豐田生產(chǎn)方式對浪費總結(jié)了七大浪費，分別是等待的浪費、搬運的浪費、不良品的浪費、動作的浪費、加工的浪費、庫存的浪費、制造過多（早）的浪費。如何去識別和消除這些浪費，是每個企業(yè)都應(yīng)該思考和立即著手去做的。
充分利用每一位員工的智慧，一個企業(yè)最重要的就是員工，如何發(fā)揮員工的智慧來推動問題解決，推動改善？豐田公司于1951年6月設(shè)立本公司職員和工人可隨時提出自己對公司的經(jīng)營管理、技術(shù)革新等合理化建議的制度。之后豐田形成了“建議制度——無止境的合理化”豐田在1978年前的合理化過程中，職工提出了46萬3千件合理化建議，當(dāng)時4萬名左右職工，人均十幾件。進入90年代，平均每年收到的數(shù)目達到約200萬個，平均每年每人提出35.6個。這些合理化建議，對豐田的崛起起到了決定性的作用。在接受合理化建議的時候，不僅公司有改善，員工也得到了認可，讓員工感受到主人翁的責(zé)任感。
豐田生產(chǎn)方式包含各種企業(yè)管理的知識，值得我們不斷研究、學(xué)習(xí)并轉(zhuǎn)化到自己工作中來，降低成本，提高收益。
向豐田學(xué)管理讀后感篇十
豐田的成功，核心是人才培育和員工管理。制造產(chǎn)品就是在培訓(xùn)人才。此文章中通過三點對豐田員工管理的獨特模式進行了分析。
一、讓員工學(xué)會動腦筋?，F(xiàn)在我們在工作中，習(xí)慣性的根據(jù)指令做事情，遇到問題首先我們想到的是反饋給上級，等上級給我們進一步的指示，而自己卻不會有更多的思考。在最近15車間因到了收貨季節(jié)，員工開始請假，供應(yīng)商告知我們要求的交期無法達成，月底需要交貨的產(chǎn)品無法出來，下面人員郵件反饋，也只是說明了問題點，而沒有進一步的解決方案。我自己也僅僅是將問題反饋給領(lǐng)導(dǎo)。下午在與團隊成員討論此問題時，結(jié)合生產(chǎn)部李經(jīng)理幫忙溝通的結(jié)果，與供應(yīng)商就產(chǎn)品生產(chǎn)進度進行了溝通交流，拿到了相關(guān)信息，并與供應(yīng)商就交期和生產(chǎn)順序達成了一致。雖然這只是工作中很小的一件事情，但從中我們也需要進行反思：1、當(dāng)遇到問題，領(lǐng)導(dǎo)不直接給出答案，交由下屬去思考，去理順其中的關(guān)聯(lián)關(guān)系，下次遇到這樣事情的時候，是不是就具有了這種解決問題的能力？2、對于員工的培養(yǎng)，員工不能很快上手，是不是上級領(lǐng)導(dǎo)太“保姆”化？3、在工作中，領(lǐng)導(dǎo)更注重的是不是應(yīng)該培養(yǎng)下屬解決問題的能力？豐田的管理觀“讓員工自己尋找答案，上級加以指點，這種做法非常有利于員工個人的發(fā)展”。員工的發(fā)展在于上級領(lǐng)導(dǎo)的“放手”。
二、“人性化”管理。剛開始看到這個概念，想到的是放松式的管理。實際豐田式的“人性化”被稱之為“容易上手”。指不使員工以艱難的姿勢作業(yè)，以及不讓員工從事危險作業(yè)。對于采購部工作中，“人性化”管理可以體現(xiàn)在哪些方面，其實以前也沒有認真的思考過。近期仔細想想，實際上，如在新人erp系統(tǒng)操作的培訓(xùn)上，往往我們希望員工能自己去探索，自己去摸索，實際上從另一方面去考慮，實際上運用這種方式增加了培養(yǎng)時間，也造成了公司培養(yǎng)費用的增加。若我們能將在工作中運用到的模塊整理成檔，直接告訴新員工，是不是可以更快的使員工上手，節(jié)約成本。
三、與員工面對面溝通。就是讓每個人在充分理解的基礎(chǔ)上開展工作，這樣的改善是容易開展下去的。無論是在交代任務(wù)亦或是在推行某項制度時，需要多聽聽員工的想法，使雙方的信息能夠?qū)Φ?。從而達到最終大家想要的結(jié)果。
最后，借用豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人打野耐一先生的一句話：當(dāng)持續(xù)改善已經(jīng)成為豐田員工的一種工作習(xí)慣，就證明豐田式生產(chǎn)已經(jīng)獲得了成功。那作為我們自己，若我們將思考、改善形成一種習(xí)慣，那更能提升企業(yè)的核心競爭力。
向豐田學(xué)管理讀后感篇十一
豐田能夠說是這120xx年來最為賺錢的汽車公司，對于新豐田生產(chǎn)方式的論著，也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業(yè)的國際競爭力，不管怎樣說，還在與其生產(chǎn)過程的實力。他所使用的一套日式管理思想更是被認為在全世界具有寬闊的使用前景?，F(xiàn)如今，連中國南方的一些鞋廠開始學(xué)習(xí)新豐田生產(chǎn)方式了。對更多的中國制造企業(yè)來說，正因中西部的市場潛力進未釋放，規(guī)?；啡詫⒀永m(xù)。于是，有了新豐田生產(chǎn)方式，它們就好象找到了能解決以往生產(chǎn)方式種種弊端的靈丹妙藥。
透過此書學(xué)到的東西頗多，結(jié)合分廠實際，在此談?wù)剬齑婀芾淼囊恍\薄心得。新豐田生產(chǎn)方式是一種徹底杜絕浪費的方式，是透過杜絕浪費來提高勞動生產(chǎn)率。
所謂生產(chǎn)中的浪費，是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素：例如，過多的人員，過多的庫存過多的設(shè)備。人員庫存設(shè)備一旦超過需求量，就只會增加成本，并且這種浪費還會派生出二次浪費來。
然而在生產(chǎn)過程中最大的浪費是由庫存過剩造成的。為什么?占用資金，少了利息收入(戒者增加企業(yè)利息支出)，占用場地，豐田生產(chǎn)方式能夠顯著減少生產(chǎn)占地面積，減少人員，如果庫存很少，庫管人員減少，減少倉庫管理工作，庫存很少的話，盤點、庫存日常工作量都會大大減少。如果庫存很少，也能夠不必安裝庫存管理系統(tǒng)模塊以及為維護模塊需要的工作和人員配備，這對某些企業(yè)可能是一筆較大支出。
在庫存方面所造成的浪費，豐田稱之為二次浪費，其實他它所造成的浪費要進大于這些。
那么庫存要如何降低呢，其實目前我們公司所采用訂貨方式，期貨加零星的采購方式正是吻合了新豐田生產(chǎn)方式的庫存管理辦法，這種采購方式大大降低了庫存。另外豐田采用的看板方式的庫存管理方式是我們最為值得學(xué)習(xí)的管理方法。
豐田公司的看板管理是一種生產(chǎn)現(xiàn)場管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業(yè)指示的控制工具，將生產(chǎn)過程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制，以"看板"作為"取貨指令"、"運輸指令"、"生產(chǎn)指令"迚行現(xiàn)場生產(chǎn)控制。看板作為可見的工具，反映透過系統(tǒng)的物流，使企業(yè)中生產(chǎn)各工序、車間之間按照卡片作業(yè)指示，協(xié)調(diào)一致地迚行連續(xù)生產(chǎn);同時，促使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷各部門密切配合，有效和合理地組織輸入、輸出物流，滿足市場銷售需要，實現(xiàn)整個生產(chǎn)過程的準時化、同步化和庫存儲備最小化，即所謂零庫存，保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟效益。
能夠說各種看板的結(jié)合使用到達了巨大的效果，因此這種看板管理辦法將是我們分廠今后工作的重點方向。
這是我閱《新豐田生產(chǎn)方式》的體會，在今后工作中我將充分實踐此教材中的理念，并尋找解決問題的更好辦法，繼續(xù)鞏固現(xiàn)有成績，理清自已的思路，細化工作流程。針對自身的不足加以改迚，爭取做的更好，為分廠創(chuàng)造價值，同公司一齊展望完美的未來。
向豐田學(xué)管理讀后感篇十二
談到豐田生產(chǎn)方式，不能忘記野耐一這個人，正是正因他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下，才創(chuàng)造了一個全新的生產(chǎn)方式，即豐田生產(chǎn)方式，它超越了19世紀前的歐洲單件生產(chǎn)方式和20世紀初的福特大批量生產(chǎn)方式，倡導(dǎo)以多品種、小批量的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經(jīng)濟環(huán)境起到了空前絕后的作用，個性是上世紀70年代石油危機下，全球汽車產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，一向擅長以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國汽車產(chǎn)業(yè)面臨著日本汽車產(chǎn)業(yè)的威脅，其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車公司以低成本高質(zhì)量的優(yōu)勢，逐步蠶食了美國小型汽車市場，經(jīng)過半個多世紀的激勵競爭，于20xx年首次代替美國通用汽車，成為世界上產(chǎn)量最大的汽車公司。
關(guān)于豐田生產(chǎn)方式，大家也許很熟悉，但是它的創(chuàng)始人卻存在極大的爭議，一說是新鄉(xiāng)重夫，另一種說法則是被大家稱之為“穿著工裝的圣賢”的大野耐一。到底是誰?在這個問題實際上沒有多大的好處，無非就是發(fā)明專利的歸屬爭奪吧!實際上，學(xué)界一向認為大野耐一就應(yīng)是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人，正因他是最先使用“豐田生產(chǎn)方式”這一管理術(shù)語的人，他的代表作《豐田生產(chǎn)方式》也是被稱為研究豐田生產(chǎn)方式的第一著作。
在本書的第一章《從需要出發(fā)》，大野耐一認為是1973年秋全球經(jīng)濟面臨石油危機的沖擊對豐田生產(chǎn)方式的推廣有很大的影響，正因在此之前美國大批量小品種生產(chǎn)方式一向占據(jù)世界領(lǐng)先地位，日本要超越美國還不到時候，但是全球石油危機帶給了這個機遇，這是正因，在全球石油沖擊下，日本、美國告別了過去的高速度增長時代，接連下來的經(jīng)濟低增長時代，此時一味模仿美國大批量生產(chǎn)方式已經(jīng)不切合實際。
為什么豐田生產(chǎn)方式能夠超越傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式呢?作者認為，在經(jīng)濟低增長時代，規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)生的單位生產(chǎn)成本優(yōu)勢不再，消費者對產(chǎn)品的個性化需求也比以前更加強烈，此時應(yīng)當(dāng)實行小批量多品種的生產(chǎn)方式，但是這種方式如果還按照傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，則不會減少成本，反而會提高產(chǎn)品價格，因此就涉及到技術(shù)改良的問題。從1947年，大野耐一擔(dān)任豐田汽車總公司第二機械制造廠廠長開始，他就有了關(guān)于看板方式的探索，隨著職位的升遷，看板方式逐步在總公司和協(xié)作廠之間得到了實施，到了1982年，應(yīng)用看板方式的協(xié)作廠已經(jīng)到達98%，如今，日本的大多數(shù)制造業(yè)工廠都基本實施了看板方式。
為了徹底杜絕無效勞動和浪費，大野耐一認為有兩個方向作為依據(jù)，一個是，要想提高效率只有同時降低成本才有好處，務(wù)必以更少的資源生產(chǎn)出必要的物品，另一個就是，提高勞動生產(chǎn)效率，要求操作人員務(wù)必以生產(chǎn)線為中心的整個工廠著想，分別各自地在自己的階段提高效率，使整個生產(chǎn)體系取得整體性地改善。要想徹底杜絕無效勞動和浪費，需要對產(chǎn)生無效勞動和浪費的現(xiàn)象逐一分析。大野耐一認為，制造無效勞動和浪費的現(xiàn)象有以下7種，即(1)過量制造的無效勞動;(2)等活的時刻浪費;(3)運送的無效勞動;(4)加工本身的無效勞動和浪費;(5)庫存的浪費;(6)動作的無效勞動;(7)制造次品的無效勞動和浪費。
大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式的宗譜》一章中，個性說了豐田公司兩位歷任社長對豐田生產(chǎn)方式最初的原始設(shè)想，是他們的推薦為大野耐一帶給了創(chuàng)新的源泉，才得以讓豐田生產(chǎn)方式得以產(chǎn)生。上文中已經(jīng)提到過，豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是“準時化”和“自動化”，這兩大支柱的最初發(fā)明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉。
1920xx年，豐田佐吉在美國，他看到了劃時代性發(fā)明的“諾斯羅普式”和“理想式”自動紡織機，和自己發(fā)明的自動紡織機相比，并不具有優(yōu)勢，這是正因“豐田式自動紡織機”內(nèi)裝置了能夠識別故障的設(shè)備，能夠在發(fā)生故障的狀況下停止下來。大野耐一將這種方式運用于豐田公司，產(chǎn)生了“自動化”的管理理念，但大野耐一所說的“自動化”不是普通的“自動化”，而是帶著人的“自動化”。
《豐田生產(chǎn)方式》一書的出版具有劃時代的好處，無論對于豐田公司本身，還是對全球汽車產(chǎn)業(yè)界而言，它將大批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)向了豐田生產(chǎn)方式，而后又被美國管理學(xué)者重視，開創(chuàng)性地提出了“精益生產(chǎn)方式”的新概念，為推廣豐田生產(chǎn)方式的實施起到了空前絕后的貢獻。
向豐田學(xué)管理讀后感篇十三
最近學(xué)習(xí)了《豐田失敗學(xué)》一書，感觸很深，因此我也給自己設(shè)置了座右銘：“汗水、低潮、失敗無所謂，是我為勝利而準備?！苯Y(jié)合本書有三點本人很認同：
書中提到"過去的失敗是“寶物””，通過共享失敗經(jīng)驗與解決對策，能夠塑造鮮有失誤的組織。比如我們設(shè)備維修，在工作中有時候在維修機器的時候，維修的部分可能是很小的一個零件或一塊區(qū)域，但是在拆解的過程中可能會將不相關(guān)的零件拆壞，而這個零件雖然損壞了，但是對于現(xiàn)階段設(shè)備的使用沒有影響。我們潛意識的可能會想反正也沒有人知道又不影響設(shè)備使用，說出來后上級領(lǐng)導(dǎo)會想我這個人能力有問題，就會把這個問題掩蓋掉，只把最先損壞的部位修復(fù)。這樣后期設(shè)備使用的時候一定會出現(xiàn)問題，而維修的時候不一定是這個人在維修，那么問題的原因就是我們在剛出現(xiàn)問題的時候沒有將這個問題反饋出來、記錄下來讓其他同事知道，導(dǎo)致別人在遇到這個問題的時候不明所以，所以記錄失敗是非常有必要的。
我們經(jīng)常說“無規(guī)矩不成方圓”，無論在工作還是生活中都是一樣的。在工作中也就是我們說的標準，生產(chǎn)過程中我們有標準作業(yè)指導(dǎo)書，保養(yǎng)有設(shè)備保養(yǎng)標準，無論做什么工作都有一定的標準。沒有標準生產(chǎn)進行不了，生產(chǎn)的產(chǎn)品不能達到使用要求，維修沒有標準的話在實施中會遇到各種各樣的問題，比如設(shè)備配件不匹配，應(yīng)該維修保養(yǎng)的地方?jīng)]有保養(yǎng)到等導(dǎo)致失敗。制定了標準，那我們在工作的過程中按照標準進行，那么失敗就會大大的減少。
對于周圍人難以檢查的工作，自己更需要采取可以保證產(chǎn)品品質(zhì)的措施。書中列舉的事例為焊工作業(yè)中遇到的問題，在工作中無論什么崗位都會遇到這種問題。生產(chǎn)車間大多為流水工作，每個人都有單獨的崗位，生產(chǎn)中對于自己的工作只有自己最清楚，如果一道工序出錯遺漏，別人不會輕易看到。自己不去檢查的話，后道工序也沒有檢測到，那么在發(fā)到客戶手中時一定會發(fā)生質(zhì)量問題導(dǎo)致客訴。所以對于別人看不到的工作我們更應(yīng)該去對待，避免遺漏導(dǎo)致失敗。
向豐田學(xué)管理讀后感篇十四
《豐田生產(chǎn)方式》由中國鐵道出版社出版，原豐田汽車工業(yè)公司副社長大野耐一著作，全書共145頁。全書系統(tǒng)講述了豐田生產(chǎn)方式發(fā)展與起源過程，涵蓋其準時化、自動化、看板方式、標準作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念，堪稱是表達豐田核心競爭力之名著，也是生產(chǎn)管理的標桿。豐田生產(chǎn)方式(tps)其實就是為實現(xiàn)企業(yè)對員工、社會和產(chǎn)品負責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標，在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準時化與自主化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。通讀全書后，我就以下幾點談?wù)勛约旱恼J知。
在經(jīng)濟高速度增長時代，透過增加產(chǎn)量來降低成本并不困難，但是，在經(jīng)濟低速增長的這天，不管采取什么形式，降低成本則并非易事。作為企業(yè)，成本+利潤=價格的定價方式早已不能適用，降低成本的最主要途徑就是杜絕浪費，豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是徹底杜絕浪費。過多、過早制造會造成浪費，不必要的庫存會導(dǎo)致浪費，質(zhì)量問題會帶來浪費，生產(chǎn)線上等待也會構(gòu)成浪費，物件搬運造成浪費，加工造成浪費，剩余動作造成浪費……究竟什么是生產(chǎn)現(xiàn)場中的浪費呢?作者認為是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素。例如過多的人員，過多的庫存，過多的設(shè)備等都會產(chǎn)生驚人的浪費，增加企業(yè)的成本。象分級包裝所用的包裝輔料都是暫時存放在車間內(nèi)的，比如紙板，廠家將紙板運到車間，由老人卸下來放在車間，等分級員需要的時候再由她們自己去取用。再如一個成品包，先有打包工搬上推車卸下來放在車間，待次日搬上推車再拉往倉庫卸包，這種二次搬運就是浪費。是否能夠思考直接入庫呢?(先前也試運行過，但最終未能得以推行)。
如何減少生產(chǎn)過程中的浪費呢?可透過看板管理來實現(xiàn)。“看板”是豐田生產(chǎn)方式所運用的手段，也是豐田生產(chǎn)方式的運行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進行物流或信息流的傳播。豐田生產(chǎn)方式是一種拉動式的管理方式，它需要透過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。看板最初是豐田汽車公司于20世紀50年代從超級市場的運行機制中得到的啟示，作為一種生產(chǎn)、運送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來的，運用于生產(chǎn)之中。在豐田公司，生產(chǎn)管理部根據(jù)市場預(yù)測及訂貨而制定生產(chǎn)指令下達總裝配線，各道前工序的生產(chǎn)都根據(jù)看板來進行。這相當(dāng)于生產(chǎn)工作指令單，如我們當(dāng)天計劃生產(chǎn)的產(chǎn)量，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板能夠促進工作改善，防止過量生產(chǎn)與過量運送，對生產(chǎn)現(xiàn)場進行目視管理。如聚合與紡絲等生產(chǎn)部門間就可進行工序間看板方法。目前在我們公司運行的是erp系統(tǒng)，每一道工序間進行聯(lián)網(wǎng)，指令的下達、工序間的信息溝通都透過電腦來完成。了解看板管理后，我覺得erp系統(tǒng)也是建立在看板管理的基礎(chǔ)上的，而看板方式更具實用性，它能讓生產(chǎn)線上的相關(guān)人員參與進來，適量生產(chǎn)，防止過量生產(chǎn)引起新的浪費。
透過《豐田生產(chǎn)方式》一書，我們能夠認識到豐田生產(chǎn)方式倡導(dǎo)的是以徹底杜絕浪費的思想為基礎(chǔ)，追求汽車的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)方式的核心理念的關(guān)鍵詞就是“徹底杜絕浪費”與“合理性生產(chǎn)”。豐田生產(chǎn)方式是一種生產(chǎn)管理理念，我們在學(xué)習(xí)豐田方式時要以杜絕浪費為根本出發(fā)點，結(jié)合自己現(xiàn)場的實際狀況去靈活應(yīng)用。我們就應(yīng)在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上明白其精神實質(zhì)，一切從實際出發(fā)，改善工作現(xiàn)場，做到高效節(jié)約，創(chuàng)造出一套屬于華峰人的生產(chǎn)方式。
向豐田學(xué)管理讀后感篇十五
談到豐田生產(chǎn)方式，不能忘記大野耐一這個人，正是正因他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下，才創(chuàng)造了一個全新的生產(chǎn)方式，即豐田生產(chǎn)方式，它超越了19世紀前的歐洲單件生產(chǎn)方式和20世紀初的福特大批量生產(chǎn)方式，倡導(dǎo)以多品種、小批量的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經(jīng)濟環(huán)境起到了空前絕后的作用，個性是上世紀70年代石油危機下，全球汽車產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，一向擅長以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國汽車產(chǎn)業(yè)面臨著日本汽車產(chǎn)業(yè)的威脅，其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車公司以低成本高質(zhì)量的優(yōu)勢，逐步蠶食了美國小型汽車市場，經(jīng)過半個多世紀的激勵競爭，于2007年首次代替美國通用汽車，成為世界上產(chǎn)量最大的汽車公司。
豐田生產(chǎn)方式，大家也許很熟悉，但是它的創(chuàng)始人卻存在極大的爭議，一說是新鄉(xiāng)重夫，另一種說法則是被大家稱之為穿著工裝的圣賢的大野耐一。到底是誰?在這個問題實際上沒有多大的好處，無非就是發(fā)明專利的歸屬爭奪吧!實際上，學(xué)界一向認為大野耐一就應(yīng)是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人，正因他是最先使用豐田生產(chǎn)方式這一管理術(shù)語的人，他的代表作《豐田生產(chǎn)方式》也是被稱為研究豐田生產(chǎn)方式的第一著作。
在本書的第一章《從需要出發(fā)》，大野耐一認為是1973年秋全球經(jīng)濟面臨石油危機的沖擊對豐田生產(chǎn)方式的推廣有很大的影響，正因在此之前美國大批量小品種生產(chǎn)方式一向占據(jù)世界領(lǐng)先地位，日本要超越美國還不到時候，但是全球石油危機帶給了這個機遇，這是正因，在全球石油沖擊下，日本、美國告別了過去的高速度增長時代，接連下來的經(jīng)濟低增長時代，此時一味模仿美國大批量生產(chǎn)方式已經(jīng)不切合實際。
為什么豐田生產(chǎn)方式能夠超越傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式呢?作者認為，在經(jīng)濟低增長時代，規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)生的單位生產(chǎn)成本優(yōu)勢不再，消費者對產(chǎn)品的個性化需求也比以前更加強烈，此時應(yīng)當(dāng)實行小批量多品種的生產(chǎn)方式，但是這種方式如果還按照傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，則不會減少成本，反而會提高產(chǎn)品價格，因此就涉及到技術(shù)改良的問題。從1947年，大野耐一擔(dān)任豐田汽車總公司第二機械制造廠廠長開始，他就有了關(guān)于看板方式的探索，隨著職位的升遷，看板方式逐步在總公司和協(xié)作廠之間得到了實施，到了1982年，應(yīng)用看板方式的協(xié)作廠已經(jīng)到達98%，如今，日本的大多數(shù)制造業(yè)工廠都基本實施了看板方式。
豐田生產(chǎn)方式的基本思想是徹底杜絕無效勞動和浪費，也就是說豐田生產(chǎn)方式的最終目的是透過降低成本提高效益，因此要想實現(xiàn)利潤，則務(wù)必降低成本，而要想降低成本，則務(wù)必杜絕無效勞動和浪費。這就是豐田生產(chǎn)方式的一個中心，即徹底杜絕無效勞動和浪費，與之相配備的兩個基本支柱是準時化和自動化，除此以外，還有實施豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)：持續(xù)改善，這些就構(gòu)成了豐田生產(chǎn)方式的基本框架。
為了徹底杜絕無效勞動和浪費，大野耐一認為有兩個方向作為依據(jù)，一個是，要想提高效率只有同時降低成本才有好處，務(wù)必以更少的資源生產(chǎn)出必要的物品，另一個就是，提高勞動生產(chǎn)效率，要求操作人員務(wù)必以生產(chǎn)線為中心的整個工廠著想，分別各自地在自己的階段提高效率，使整個生產(chǎn)體系取得整體性地改善。要想徹底杜絕無效勞動和浪費，需要對產(chǎn)生無效勞動和浪費的現(xiàn)象逐一分析。大野耐一認為，制造無效勞動和浪費的現(xiàn)象有以下7種，即(1)過量制造的無效勞動;(2)等活的時刻浪費;(3)運送的無效勞動;(4)加工本身的無效勞動和浪費;(5)庫存的浪費;(6)動作的無效勞動;(7)制造次品的無效勞動和浪費。
大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式的宗譜》一章中，個性說了豐田公司兩位歷任社長對豐田生產(chǎn)方式最初的原始設(shè)想，是他們的推薦為大野耐一帶給了創(chuàng)新的源泉，才得以讓豐田生產(chǎn)方式得以產(chǎn)生。上文中已經(jīng)提到過，豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是準時化和自動化，這兩大支柱的最初發(fā)明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉。
豐田喜一郎曾對豐田英二說過在汽車制造這種綜合性工業(yè)中，對汽車裝配作業(yè)來說，最好是準時地將各種零部件集中在裝配線旁。大野耐一抓住了準時性這個關(guān)鍵詞，在他的幻想下，是否存在這樣一種生產(chǎn)方式：將所需要的物品，在需要的時刻內(nèi)，按需要的量送到裝配線旁的生產(chǎn)方式，這樣能夠大幅度地減少庫存。
1910年，豐田佐吉在美國，他看到了劃時代性發(fā)明的諾斯羅普式和理想式自動紡織機，和自己發(fā)明的自動紡織機相比，并不具有優(yōu)勢，這是正因豐田式自動紡織機內(nèi)裝置了能夠識別故障的設(shè)備，能夠在發(fā)生故障的狀況下停止下來。大野耐一將這種方式運用于豐田公司，產(chǎn)生了自動化的管理理念，但大野耐一所說的自動化不是普通的自動化，而是帶著人的自動化。
《豐田生產(chǎn)方式》一書的出版具有劃時代的好處，無論對于豐田公司本身，還是對全球汽車產(chǎn)業(yè)界而言，它將大批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)向了豐田生產(chǎn)方式，而后又被美國管理學(xué)者重視，開創(chuàng)性地提出了精益生產(chǎn)方式的新概念，為推廣豐田生產(chǎn)方式的實施起到了空前絕后的貢獻。
豐田能夠說是這100年來最為賺錢的汽車公司，對于新豐田生產(chǎn)方式的論著，也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業(yè)的國際競爭力，不管怎樣說，還在與其生產(chǎn)過程的實力。他所使用的一套日式管理思想更是被認為在全世界具有寬闊的使用前景。現(xiàn)如今，連中國南方的一些鞋廠開始學(xué)習(xí)新豐田生產(chǎn)方式了。對更多的中國制造企業(yè)來說，正因中西部的市場潛力進未釋放，規(guī)?；啡詫⒀永m(xù)。于是，有了新豐田生產(chǎn)方式，它們就好象找到了能解決以往生產(chǎn)方式種種弊端的靈丹妙藥。
透過此書學(xué)到的東西頗多，結(jié)合分廠實際，在此談?wù)剬齑婀芾淼囊恍\薄心得。新豐田生產(chǎn)方式是一種徹底杜絕浪費的方式，是透過杜絕浪費來提高勞動生產(chǎn)率。
所謂生產(chǎn)中的浪費，是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素：例如，過多的人員，過多的庫存過多的設(shè)備。人員庫存設(shè)備一旦超過需求量，就只會增加成本，并且這種浪費還會派生出二次浪費來。
然而在生產(chǎn)過程中最大的浪費是由庫存過剩造成的。為什么？占用資金，少了利息收入（戒者增加企業(yè)利息支出），占用場地，豐田生產(chǎn)方式能夠顯著減少生產(chǎn)占地面積，減少人員，如果庫存很少，庫管人員減少，減少倉庫管理工作，庫存很少的話，盤點、庫存日常工作量都會大大減少。如果庫存很少，也能夠不必安裝庫存管理系統(tǒng)模塊以及為維護模塊需要的工作和人員配備，這對某些企業(yè)可能是一筆較大支出。
在庫存方面所造成的浪費，豐田稱之為二次浪費，其實他它所造成的浪費要進大于這些。
那么庫存要如何降低呢，其實目前我們公司所采用訂貨方式，期貨加零星的采購方式正是吻合了新豐田生產(chǎn)方式的庫存管理辦法，這種采購方式大大降低了庫存。另外豐田采用的看板方式的庫存管理方式是我們最為值得學(xué)習(xí)的管理方法。
豐田公司的看板管理是一種生產(chǎn)現(xiàn)場管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業(yè)指示的控制工具，將生產(chǎn)過程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制，以看板作為取貨指令、運輸指令、生產(chǎn)指令迚行現(xiàn)場生產(chǎn)控制?？窗遄鳛榭梢姷墓ぞ撸从惩高^系統(tǒng)的物流，使企業(yè)中生產(chǎn)各工序、車間之間按照卡片作業(yè)指示，協(xié)調(diào)一致地迚行連續(xù)生產(chǎn)；同時，促使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷各部門密切配合，有效和合理地組織輸入、輸出物流，滿足市場銷售需要，實現(xiàn)整個生產(chǎn)過程的準時化、同步化和庫存儲備最小化，即所謂零庫存，保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟效益。
能夠說各種看板的結(jié)合使用到達了巨大的效果，因此這種看板管理辦法將是我們分廠今后工作的重點方向。
這是我閱《新豐田生產(chǎn)方式》的體會，在今后工作中我將充分實踐此教材中的理念，并尋找解決問題的更好辦法，繼續(xù)鞏固現(xiàn)有成績，理清自已的思路，細化工作流程。針對自身的不足加以改迚，爭取做的更好，為分廠創(chuàng)造價值，同公司一齊展望完美的未來。
《豐田生產(chǎn)方式》由中國鐵道出版社出版，原豐田汽車工業(yè)公司副社長大野耐一著作，全書共145頁。全書系統(tǒng)講述了豐田生產(chǎn)方式發(fā)展與起源過程，涵蓋其準時化、自動化、看板方式、標準作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念，堪稱是表達豐田核心競爭力之名著，也是生產(chǎn)管理的標桿。豐田生產(chǎn)方式(tps)其實就是為實現(xiàn)企業(yè)對員工、社會和產(chǎn)品負責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標，在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準時化與自主化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。通讀全書后，我就以下幾點談?wù)勛约旱恼J知。
反復(fù)問5個為什么是豐田式科學(xué)態(tài)度的基本精神，也是豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的基礎(chǔ)。透過連續(xù)問5個為什么，能夠查明事情的因果關(guān)聯(lián)或者隱藏在背后的真正的原因。然而在我們的工作現(xiàn)場，當(dāng)一臺機器不轉(zhuǎn)動了，可能就只會想到換上保險絲或換上油泵軸，沒有進一步深入查明它損壞的真正原因，幾個月后還會發(fā)生同樣的故障。就生產(chǎn)現(xiàn)場而言，當(dāng)然要重視數(shù)據(jù)，當(dāng)更要重視事實，一旦發(fā)生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會奏效。工作中我們?nèi)狈Φ恼沁@種打破沙鍋問到底的精神，比如一等品率，為什么只有95。8%，正因重量過大絲卷比較多。為什么重量過大比較多?正因絲卷上油過多。為什么會上油過多?正因假捻器氣圈過長。為什么氣圈過長?正因仿杜邦夾子(假捻器)出現(xiàn)故障。為什么會出現(xiàn)故障?正因?qū)Ыz器內(nèi)纏有廢絲。透過這一系列的自問自答，當(dāng)下次遇到同樣的問題時就能夠直接查看導(dǎo)絲器內(nèi)是否纏有廢絲。只有透過反復(fù)問5個為什么，追根究底，我們才能查明問題的原因，了解問題的本質(zhì)，找到真正的解決方法。
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5.自主神經(jīng)的現(xiàn)場要建立問題發(fā)生時可以立刻發(fā)現(xiàn)，找出原因。如犯案時能立即抓到犯人，則破案、定罪的處理成本就可以很低。
6.一般企業(yè)多朝向以erp系統(tǒng)進行管理上的掌握，但豐田思維偏向于到每一個廠進行問題發(fā)生源的掌握。
豐田生產(chǎn)方式（tps）就是精益生產(chǎn)方式，是一種不做無用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)。
——麻省理工學(xué)院。
讀完大野耐一先生的《豐田生產(chǎn)方式》一文,收益良多,能學(xué)習(xí)并且應(yīng)用到工作和生活中的東西亦良多。豐田生產(chǎn)方式全文介紹了豐田在組織汽車公司的運營過程中，圍繞著如何更有效率、如果更低成本的中心，進而采用平板化、看板式等管理方法最后獲得良好效果的過程。
全面系統(tǒng)的了解了這一先進生產(chǎn)方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，它已經(jīng)被證實是一套先進的、高效的生產(chǎn)方式。
第一，豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點——杜絕浪費。
豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點是消除不能創(chuàng)造價值的浪費，以提高企業(yè)的盈利能力，徹底杜絕浪費以提高生產(chǎn)效率，降低成本。技術(shù)革新，提高了勞動效率，減少了勞動成本，比如方便快捷的設(shè)計軟件，更加智能的工具，性能更加穩(wěn)定的設(shè)備等等。
經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說的：作為企業(yè)，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
高幾倍。
只要杜絕浪費，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想。
第二，豐田生產(chǎn)方式的兩大基礎(chǔ)——準時化、自動化。
準時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準化為條件下進行的。
自動化是指在生產(chǎn)過程中，充分利用人員與設(shè)備的有機配合，達到簡化生產(chǎn)，消除浪費的目的。
利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準時化：在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實現(xiàn)準時化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費。“自動化”，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當(dāng)機器發(fā)生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點，要進一步對設(shè)備進行徹底維修或保養(yǎng)?！澳恳暬芾怼笔峭ㄟ^“自動化”就能實施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
第三，豐田生產(chǎn)方式的體系。
進了國內(nèi)汽車行業(yè)的發(fā)展，從而為豐田研究更加便宜，質(zhì)量更加優(yōu)質(zhì)的汽車提供了緩沖期。我認為，在政府的大力支持下，豐田人仍在考慮要制造有價值的汽車，這就體現(xiàn)了杜絕浪費的精神。他們不會為了效益而一味的亂造汽車。
第四，福特方式的本質(zhì)。
豐田生產(chǎn)方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業(yè)。把同一品種和型號的零部件湊在一起……進行大批量的生產(chǎn)作法?，F(xiàn)在仍是生產(chǎn)現(xiàn)場的常識。福特方式大批量體系的關(guān)鍵就在這點上。豐田方式與此相反，而是“盡量縮小批量，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優(yōu)點，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來的豐田生產(chǎn)方式，“小批量多品種”的特點更加適合低經(jīng)濟增長時代。
第五，低增長中求生存。
從1956年到1965年的后半期起，日本進入了高速增長時代。日本大多數(shù)企業(yè)接受了數(shù)量和速度上的經(jīng)濟，讓大批量生產(chǎn)方式在許多企業(yè)中扎下了效益根來。引進高性能的大型機器，進行大量的生產(chǎn)。當(dāng)時，經(jīng)濟確實受到了很大的推動，許多企業(yè)獲得了相當(dāng)好的效益。在經(jīng)濟高速發(fā)展時期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進入低增長期，這些所謂的“大批量”生產(chǎn)企業(yè)就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機。而豐田公司，一貫堅持徹底杜絕浪費的基本思想，把“準時化”和“自動化”固化成企業(yè)發(fā)展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創(chuàng)造出“均衡化”的生產(chǎn)方式，來進行“多品種少批量”的生產(chǎn)。這時日本企業(yè)追求日式發(fā)展的一個例子。根據(jù)本國國情和企業(yè)的實際發(fā)展能力，尋找出最優(yōu)的發(fā)展方式——豐田生產(chǎn)方式。
第六，反復(fù)自問。
豐田公司反復(fù)甚至一直在問自己，公司到底需要向哪方面進步？目前的障礙在哪個環(huán)節(jié)？如何克服這個障礙？再總結(jié)再思考,經(jīng)驗成型保持，進而向全公司推廣。
例如：豐田公司反復(fù)問5個“為什么”
你對于一種現(xiàn)象連續(xù)問五個“為什么”了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺機器不轉(zhuǎn)動了，你就要問：
(1)“為什么機器停了？”
“因為超負荷，保險絲斷了?！?BR> (2)“為什么超負荷了呢？”
“因為軸承部分的潤滑不夠?！?BR> (3)“為什么潤滑不夠？”
“因為潤滑泵吸不上油來?！?BR> (4)“為什么吸不上油來呢？”
“因為油泵軸磨損，松動了?！?BR> (5)“為什么磨損了呢？”
“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑?！?BR> 反復(fù)追問上述5個“為什么”就會發(fā)現(xiàn)需要安裝過濾器。
如果“為什么”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個月以后就會再次發(fā)生同樣的故障。說實在的，豐田生產(chǎn)方式也不妨說是豐田人反復(fù)問5個“為什么”，積累并發(fā)揚科學(xué)的認識態(tài)度，才創(chuàng)造出來的。
通過閱讀《豐田生產(chǎn)方式》使我受益匪淺，學(xué)到了很多具有實際意義的東西，相信這些東西會照亮我今后的道路。
豐田汽車公司成立于1937年，到1949年陷入經(jīng)營危機，到1978年確立無貸款經(jīng)營，再到2002年經(jīng)營利潤突破1萬億日元，總結(jié)豐田成功的秘訣，也許只有一句話：保持遠大的目標，并配合精密的預(yù)算。
我們說豐田公司是日本第一流的企業(yè)，大多數(shù)人都不會有異議吧!與世界級的汽車生產(chǎn)商相比，豐田公司汽車的銷售量雖不及gm、福特和戴姆勒·克萊斯勒，但就營業(yè)利潤來講，它卻是當(dāng)之無愧的冠軍。
有不少經(jīng)濟雜志的專欄和出版物從不同的角度解釋了豐田是如何一步步強大起來的，其強大的根源究竟在哪里。雖然各種說法都有一定的道理，但透徹完整地剖析豐田公司的成功之謎，卻并非易事。
這本書將焦點放在很少有人提及的金融、財務(wù)以及現(xiàn)金周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略之上，試圖揭示豐田強大的真正原因。
有沒有企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)無借貸經(jīng)營？特別是大企業(yè)，世界知名的大企業(yè)？幾乎沒有。但豐田做到了。
如果豐田是世界一流的企業(yè)，恐怕沒有人會反對。其實一流的企業(yè)，其內(nèi)部的各環(huán)節(jié)無疑都是一流的。本書把視角放在很少有人提到的金融、財務(wù)及現(xiàn)金周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略上，試圖從一個側(cè)面來揭示豐田成功的原因。
豐田生產(chǎn)方式（tps）就是精益生產(chǎn)方式，是一種不做無用功的精干型生產(chǎn)系。
統(tǒng)。
第一．豐田生產(chǎn)方式的誕生。
自1973年秋石油危機爆發(fā)以后，經(jīng)濟進入低增長時期。許多企業(yè)都一籌莫展，唯獨只有豐田汽車公司的盈利仍保持增長。因此社會上開始密切關(guān)注豐田生產(chǎn)方式，開始了對tps的研究。
只要杜絕浪費，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱就是：“準時化”和“自動化”。在當(dāng)時的日本汽車工業(yè)發(fā)展上，許多企業(yè)按照美國“大批量”生產(chǎn)方式進行生產(chǎn)，這在經(jīng)濟低增長時期是不能適應(yīng)的。而豐田公司為了讓企業(yè)發(fā)展三年內(nèi)趕上美國，就從浪費著手，杜絕浪費提高生產(chǎn)效率。利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準時化：在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實現(xiàn)準時化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費?！白詣踊?，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當(dāng)機器發(fā)生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點，要進一步對設(shè)備進行徹底維修或保養(yǎng)。“目視化管理”是通過“自動化”就能實施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
第二．豐田生產(chǎn)方式的開展。
根據(jù)tps杜絕浪費的基本思想，就開始了對“準時化”與“自動化”兩大支柱的實施。首先，對于工作的問題要時常問自己5個為什么？它有助于我們查明事情因果關(guān)系或者隱藏在背后的“真正原因”。根據(jù)對“準時化”和“自動化”的研究就能夠引導(dǎo)出“均衡化”生產(chǎn)和“目視化管理”的生產(chǎn)手段。然后，徹底分析浪費。提高效率只有和降低成本結(jié)合起來才有意義。為此，就要以最少的人員（少人化）生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心，再把每個操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來，以工廠為整體進行提高。例如，在一條生產(chǎn)線上，10個人1天制造100個產(chǎn)品。如果根據(jù)這種現(xiàn)狀來考慮，這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力是1天100個，每個人的生產(chǎn)率是1天10個。但是，如果仔細觀察生產(chǎn)線和操作人員的動作，就可以發(fā)現(xiàn)，有生產(chǎn)過量的，有停工待料的。從時間和日期看，他們之間的生產(chǎn)效率非常不同。假設(shè)對此加以改進可以減少2個人，結(jié)果，8個人能生產(chǎn)100件；如果不減少這2個人，1天就可能生產(chǎn)125件。看來，這25件就是生產(chǎn)能力的增加部分。實際上，在此以前每天就有生產(chǎn)125件的能力，只是由于不必要的作業(yè)和過量生產(chǎn)的浪費把生產(chǎn)25件的生產(chǎn)能力浪費掉了。這里就很好的發(fā)現(xiàn)了浪費的源頭，以便減少閑置的人員，降低生產(chǎn)運營成本。團隊合作的重要性。tps生產(chǎn)是按編組進行的。10個人或者15個人做一項工作，是需要每個人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。拿流水作業(yè)來說，從原材料直到制成一件產(chǎn)品，也是每個角色通過分工合作才可以完成的。這時，團體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或鉆幾個孔重要得多。
第三．豐田生產(chǎn)方式的體系。
根據(jù)本國的國情，追求日式的制造方式。豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的制造方法。對于美國的汽車制造方式在當(dāng)時的日本是無法適應(yīng)的，因為沒有合適的生產(chǎn)設(shè)備。比如，美國的汽車車身的制造都是利用機器進行大批量生產(chǎn)，而日本卻用手工敲打出來的。這兩者相比，區(qū)別相差甚遠。后來，日本人對沖壓床進行的了細致的研究，從汽車車身的質(zhì)量與制造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批量的生產(chǎn)設(shè)備和手段，為以后制造出許多物美價廉的汽車。只制造有價值的產(chǎn)品，因為當(dāng)時的情況是能制造汽車，但是要制造價格便宜的汽車，而不能不管市場而生產(chǎn)昂貴的汽車。這樣的話就沒有了消費市場了。因此，豐田企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在深思熟慮的同時，當(dāng)時的日本政府也為了發(fā)展汽車工業(yè)，頒布了《汽車制造事業(yè)法》著手和扶植日本汽車工業(yè)。這就很好的促進了國內(nèi)汽車行業(yè)的發(fā)展，從而為豐田研究更加便宜，質(zhì)量更加優(yōu)質(zhì)的汽車提供了緩沖期。我認為，在政府的大力支持下，豐田人仍在考慮要制造有價值的汽車，這就體現(xiàn)了杜絕浪費的精神。他們不會為了效益而一味的亂造汽車。
第四．福特方式的本質(zhì)。
豐田生產(chǎn)方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業(yè)。把同一品種和型號的零部件湊在一起。。。進行大批量的生產(chǎn)作法。現(xiàn)在仍是生產(chǎn)現(xiàn)場的常識。福特方式大批量體系的關(guān)鍵就在這點上。豐田方式與此相反，而是“盡量縮小批量，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優(yōu)點，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來的豐田生產(chǎn)方式，“小批量多品種”的特點更加適合低經(jīng)濟增長時代。
第五．低增長中求生存。
就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機。而豐田公司，一貫堅持徹底杜絕浪費的基本思想，把“準時化”和“自動化”固化成企業(yè)發(fā)展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創(chuàng)造出“均衡化”的生產(chǎn)方式，來進行“多品種少批量”的生產(chǎn)。這時日本企業(yè)追求日式發(fā)展的一個例子。根據(jù)本國國情和企業(yè)的實際發(fā)展能力，尋找出最優(yōu)的發(fā)展方式——豐田生產(chǎn)方式。
豐田始終把浪費看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一起，不做無用功，只做有價值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實精神，為實現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅實的執(zhí)行基礎(chǔ)。
我們國家的許多企業(yè)都還存在許多的問題，就從杜絕浪費角度來看，企業(yè)實行的節(jié)能減排政策雖能很大程度的減少浪費，但是生產(chǎn)一線上仍有浪費現(xiàn)象。例如，12月份，紡絲一期的仿杜邦生產(chǎn)的系列，“翻白”數(shù)不勝數(shù)，每天都要換許多的夾子，但是換上去又“翻白”。這過程中，原料的大量浪費，人員勞動力在做無用功，還有其他的一些浪費。這就說明我們企業(yè)的杜絕浪費體系還處于初期階段。要更加的提高生產(chǎn)效率和降低成本，就要把杜絕浪費作為發(fā)展的敵人，好好研究，好好發(fā)展。其實，我認為，“杜絕浪費，更好的發(fā)展”，在許多企業(yè)是適用的。將來，我們企業(yè)真正意義上杜絕了浪費，就有了更強的發(fā)展?jié)摿蜕婺芰Α?BR> 信息071。
王靖元。
向豐田學(xué)管理讀后感篇十六
讀完《豐田生產(chǎn)方式》一書之后，更全面系統(tǒng)的了解了這一先進生產(chǎn)方式的基本理念及具體實施辦法。這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一經(jīng)過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，在豐田，它已被證實是一套先進的、高效的生產(chǎn)方式。所以，這種生產(chǎn)方式才會風(fēng)靡全球，各國企業(yè)紛紛學(xué)習(xí)效仿。
以前也曾接觸過如精益生產(chǎn)（jit），看板管理等概念，但一直認為實施起來困難重重。通過本書知道了，必須理解其最重要的理念——徹底杜絕浪費，從這一根本出發(fā)點去實施，方能真正實現(xiàn)降低成本，進而提高效率。
本書通過清晰的概念、具體的方法、生動的實例全面闡述了豐田生產(chǎn)方式，每個章節(jié)都是至關(guān)重要的精華，缺一不可。這里，我就從其基本思想——“徹底杜絕浪費”這一角度談?wù)勛约旱恼J知。
經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多選擇權(quán)。正如書中所說，做為企業(yè)，“成本+利潤=價格”的定價方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行業(yè)內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本自然是不二之選。降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
我們不妨先來看看浪費的危害性。以書中的例子來說：假設(shè)庫存零件超過了需求量，首先是對公司資金的積壓，如果庫存量超過了工廠現(xiàn)有的容納量，還得重新建廠房倉庫，建好以后，又得請工人把這些多余零件搬到新的倉庫。零件（特別機械企業(yè)的金屬加工件零件）存放在倉庫里，為了防止生銹損壞和管理庫存，就得再請倉庫保管員。盡管如此，庫存的產(chǎn)品依然不可避免的會損壞，等到用的時候還得有人去除銹，修理。或者，庫存過多的零件可能會因為設(shè)計的更新而不能再使用，只能白白扔掉。而且，存入倉庫的產(chǎn)品，就要經(jīng)常掌握其各種數(shù)據(jù)，為此，倉庫管理者就要花費更多的工時及辦公設(shè)備。更糟的是，一旦因為庫存過多而無法清楚掌握這些庫存品的情況，就會發(fā)生部分零件缺貨，進而可能會認為是生產(chǎn)力不足而去再增加設(shè)備，增加生產(chǎn)人員，然后則會生產(chǎn)更多的庫存品。這種惡性循環(huán)的浪費是非常巨大的。由此可見，僅僅因為生產(chǎn)了過量的不需求零件，會派生出多少的浪費。同理，過多的人員，過多的設(shè)備，過多的材料，都會產(chǎn)生驚人的浪費。使企業(yè)的成本增加。
只有充分認識到浪費的危害性，才會重視這個問題，在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，才會處處以杜絕浪費為目的來優(yōu)化生產(chǎn)方式。再看豐田生產(chǎn)方式，不管是jit，還是自動化，無不以杜絕浪費為其根本目的。而其看板管理、5why、團隊作業(yè)、均衡化、挖掘潛力等一系列方式方法，皆是為達到杜絕浪費的目的而在實踐中探索出來的辦法而已。所以，我們在學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式、制定自己企業(yè)的生產(chǎn)方式時，都要以杜絕浪費為最根本的出發(fā)點。有了這樣的理念，我們的標準作業(yè)流程制定、設(shè)備定位、物品流轉(zhuǎn)等等環(huán)節(jié)，才能真正的做到高效、節(jié)約。
正如大野耐一所說，這套方式不僅在汽車企業(yè)適用，在其它制造行業(yè)甚至商業(yè)企業(yè)、政府部門同樣適用。不言而喻，結(jié)合自己的實際工作，在后勤部門，在管理部門，在辦公現(xiàn)場，兩樣可以取而用之。當(dāng)然，我們要抓住其最基本的理念結(jié)合實際去靈活應(yīng)用。而不是一味的死搬硬套。盡管其非?？茖W(xué)先進、整個體系也非常完善。但是，不要忘了，它是作者從豐田汽車公司的生產(chǎn)現(xiàn)場實踐總結(jié)而來，那么，我們在應(yīng)用的時候，當(dāng)然也要結(jié)合自己現(xiàn)場的實際情況去靈活運用，而且大可創(chuàng)新改進。正所謂：活學(xué)活用。
向豐田學(xué)管理讀后感篇十七
認真讀完《豐田生產(chǎn)方式》一書，基本了解了這一先進生產(chǎn)方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產(chǎn)方式是日本著名企業(yè)豐田公司的大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，它已經(jīng)被證實是一套先進的、高效的生產(chǎn)方式。
縱觀全書，也許我們能夠得出這樣一個結(jié)論：豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是——杜絕浪費，資源的浪費、人力的浪費、效率的浪費、時刻的浪費？凡此種種。
經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展到這天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選取，好比書中所說的：作為企業(yè)，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
浪費的危害書中都已經(jīng)提到，輕則利潤減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司，其實浪費也超多存在：比如庫存積壓較多、超多的成品返修、超多的質(zhì)量事故、超多的員工流失、設(shè)備保養(yǎng)不善經(jīng)常損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費是在公司客觀存在的。往小的地方說，如生產(chǎn)線周圍散落的螺釘、螺母、鋼球、以及其它各種小零件等等直觀的浪費等。如果我們能夠設(shè)法加以杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)成本可能會大大降低。
從書中我們知道豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱——準時化、自動化。準時化就是以市場為龍頭在適宜的時刻生產(chǎn)適宜的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準化為條件下進行的；自動化是指在生產(chǎn)過程中，充分利用人員與設(shè)備的有機配合，到達簡化生產(chǎn)，消除浪費的目的。
利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準時化：在透過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實現(xiàn)準時化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上能夠減少庫存上的浪費?！白詣踊?，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當(dāng)機器發(fā)生異常狀況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的.弱點，要進一步對設(shè)備進行徹底維修或保養(yǎng)?！澳恳暬芾怼笔峭高^“自動化”就能實施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
首先，對于工作的問題要時常問自己5個為什么？它有助于我們查明事情因果關(guān)聯(lián)或者隱藏在背后的“真正原因”。根據(jù)對“準時化”和“自動化”的研究就能夠引導(dǎo)出“均衡化”生產(chǎn)和“目視化管理”的生產(chǎn)手段。然后，徹底分析浪費。提高效率只有和降低成本結(jié)合起來才有好處。為此，就要以最少的人員（少人化）生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心，再把每個操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來，以分廠為整體進行提高。其實，目前我公司在分廠局部實施的瓶頸工序現(xiàn)場產(chǎn)量公布就是一種典型的“目視化管理”，如果能運用得當(dāng)，往往能收到良好的效果，事實也正在證明這個道理。
另外，豐田生產(chǎn)方式也注重團隊合作的重要性。tps生產(chǎn)是按編組進行的。10個人或者15個人做一項工作，是需要每個人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。個性是流水作業(yè)，從單個零件直到組裝成一件產(chǎn)品，也是每個主角透過分工合作才能夠完成的。這時，團體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或多打幾個螺釘重要得多。我們的整機產(chǎn)品裝配就是一個個性需要重視團隊合作的工作，要在規(guī)定的時刻內(nèi)保質(zhì)保量的完成整機的全部裝配檢測工作，沒有一個有效地團隊來保證，那將是不可能的任務(wù)。
豐田始終把浪費看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一齊，不做無用功，只做有價值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實精神，為實現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅實的執(zhí)行基礎(chǔ)。
大家也都知道，我們公司其實也一向在要求提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。實際上三者是相互關(guān)聯(lián)的，品質(zhì)提升了，一次合格率提高了，生產(chǎn)效率就提升了，返修報廢就減少了，成本自然就下降了，許許多多的這樣的改善積累起來，那么我們的整體生產(chǎn)潛質(zhì)也將會有一個質(zhì)的提升。關(guān)鍵在于，我們怎樣找準切入點，在不斷的實踐和摸索中找到一個適合我們公司特點的無錫專件精益生產(chǎn)模式，這肯定是一項艱巨的系統(tǒng)工程，需要公司上下共同謀劃，集眾人之智、之力才能逐步構(gòu)成和完善。
豐田生產(chǎn)方式原意主要是針對生產(chǎn)一線，對于科室部門的工作，如何借鑒也是一個課題。仔細思考一下，你會發(fā)現(xiàn)它的許多思想、方法其實也同樣適用于科室部門的工作甚或是個人的工作。比如說，反復(fù)問5個“為什么”、團隊合作、挖掘潛力、減少浪費、行動勝于言行、觀念革新等等。因此，我們要發(fā)奮明白豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)，將其靈活的運用到不一樣的工作當(dāng)中去，最終構(gòu)成屬于自己的一套“豐田生產(chǎn)方式”，為個人也為企業(yè)創(chuàng)造更多更好的價值。
杜絕浪費是豐田生產(chǎn)方式理論的一個落腳點，就讓我們大家一齊從今時今日做起、從自身做起——杜絕浪費，這是我們的唯一正確選取，唯有如此，你才不會最終浪費自己的生命價值！
向豐田學(xué)管理讀后感篇十八
讀完《豐田生產(chǎn)方式》一書后，更全面系統(tǒng)的了解了這一先進生產(chǎn)方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，它已經(jīng)被證實是一套先進的、高效的生產(chǎn)方式。
豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是——杜絕浪費。
經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說的：作為企業(yè)，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
浪費的危害書中都已經(jīng)提到，輕則利潤減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。
在我們公司，浪費也大量的存在：大量的庫存積壓、累積每天幾個小時的物料等待時間、大量的成品返修、大量的質(zhì)量事故、大量的員工流失、設(shè)備的不斷損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費是在公司存在的。往小的地方說，如生產(chǎn)線體周圍散落的螺釘、兩器車間大量的報廢銅管和兩器、鈑金和注塑車間大量的報廢和返修件、電子車間損失的小電子元器件等等直觀的浪費；各生產(chǎn)線體和崗位上的線平衡損失、生產(chǎn)直通率損失、fs率損失等等小單元的浪費，這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。
只要杜絕浪費，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想。
豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱——準時化、自動化。
準時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準化為條件下進行的。
自動化是指在生產(chǎn)過程中，充分利用人員與設(shè)備的有機配合，達到簡化生產(chǎn)，消除浪費的目的。
利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準時化：在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實現(xiàn)準時化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費?！白詣踊保皇菃渭兊臋C械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當(dāng)機器發(fā)生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點，要進一步對設(shè)備進行徹底維修或保養(yǎng)?！澳恳暬芾怼笔峭ㄟ^“自動化”就能實施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
結(jié)合起來才有意義。為此，就要以最少的人員（少人化）生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心，再把每個操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來，以工廠為整體進行提高。
列舉一個例子來進行說明：在總裝一條生產(chǎn)線上，25個人1天制造500臺空調(diào)。如果根據(jù)這種現(xiàn)狀來考慮，這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力是1天500臺，每個人的生產(chǎn)率是1天20臺。但是，如果仔細觀察生產(chǎn)線和操作人員的動作，就可以發(fā)現(xiàn)，有生產(chǎn)過量的，有停工待料的。從時間和日期看，他們之間的生產(chǎn)效率非常不同。假設(shè)對此加以改進可以減少2個人，結(jié)果，23個人能生產(chǎn)500臺；如果不減少這2個人，1天就可能生產(chǎn)544臺?？磥?，這44臺就是生產(chǎn)能力的增加部分。實際上，在此以前每天就有生產(chǎn)544臺的能力，只是由于不必要的作業(yè)和過量生產(chǎn)的浪費把生產(chǎn)44臺的生產(chǎn)能力浪費掉了。這里就很好的發(fā)現(xiàn)了浪費的源頭，以便減少閑置的人員，降低生產(chǎn)運營成本。
另外，團隊合作的重要性。tps生產(chǎn)是按編組進行的。10個人或者15個人做一項工作，是需要每個人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。特別是流水作業(yè)，從單個零件直到組裝成一件產(chǎn)品，也是每個角色通過分工合作才可以完成的。這時，團體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或多打幾個螺釘重要得多。
求精的務(wù)實精神，為實現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅實的執(zhí)行基礎(chǔ)。
我們一直在要求提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。實際上三者是相互關(guān)聯(lián)的，品質(zhì)提升了，一次合格率提高了，生產(chǎn)效率就提升了，返修機報廢就減少了，成本自然就下降了，許許多多的這樣的改善積累起來，那么武漢工廠的整體生產(chǎn)能力將會有一個大的提升。
持續(xù)效率提升項目的開展，從過程控制中進行不斷的改善，包括管理模式的轉(zhuǎn)變。我們的效率提升已經(jīng)按照項目管理的模式進行了四期效率提升改善活動，取得了很大的成果，從總裝的生產(chǎn)線體，到工廠的物流調(diào)整；從現(xiàn)場的5s改善到工藝路線的調(diào)整；從線平衡改善到提升品質(zhì)的大量工裝改善等等。
我們一直在努力的追求和探索更適合武漢工廠的生產(chǎn)方式，我們堅信，我們能夠找出美的特色生產(chǎn)方式。
向豐田學(xué)管理讀后感篇十九
通過此次對《豐田現(xiàn)場管理方式》的學(xué)習(xí)，讓我對生產(chǎn)現(xiàn)場管理方式有了更進一步的了解與認識，在此愿提出來與大家共享。
豐田從五十年代一個瀕臨破產(chǎn)倒閉的企業(yè)，走到今天成為世界產(chǎn)量第一，利潤第一的大型汽車產(chǎn)業(yè)集團。它的成功，源自于它的生產(chǎn)方式，在《豐田現(xiàn)場管理方式》的第一、二章節(jié)，它首先重點闡述了利益的源泉來自制作方式――徹底消除浪費，也就是在必要的時間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。企業(yè)的天職是盈利，在市場經(jīng)濟化的今天，任何產(chǎn)品的價格都是由市場決定的，而非企業(yè)決定，既然價格是既定的，企業(yè)要想獲有更大的利潤空間，只有一個途徑，無止境的降低生產(chǎn)成本，即是豐田的“無止境的降低成本，無止境的排除浪費?！逼渥罱K要求的還是利潤的最大化。這一點我們公司與其存在明顯的差距，首先我司的物流設(shè)置存在較大的問題，所有產(chǎn)品需要從一廠轉(zhuǎn)運到三廠做后工序，有的甚至在一廠做了半成品要轉(zhuǎn)到三廠做表面處理，再從三廠轉(zhuǎn)到一廠做說明書，對于正反面需要印刷的產(chǎn)品，甚至多次在一廠和三廠之間轉(zhuǎn)運，對公司的搬運和管理成本造成較大的浪費，另由于沒有在必要的時間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品造成裕同大量的原材料和成品的呆滯料，我們在生產(chǎn)過程中沒有從根本上去想如何降低庫存給我們帶來的人力、儲存、搬運、管理、資金流的浪費，只關(guān)心產(chǎn)品如何銷售出去?銷售多少?銷售渠道有哪些?甚至有時為了滿足客戶的交期和需求，有意識的多生產(chǎn)庫存，針對這種情況，我認為，應(yīng)該：1.通過對車間布局的改進,減少搬運的過程與距離2.采用后拉式生產(chǎn)模式,也就是豐田的及時生產(chǎn),只生產(chǎn)下一工續(xù)所需要的量.3.對所有的流程改良,減少不必要的動作.4.不過量生產(chǎn),其實就是無定單作業(yè).
全面質(zhì)量管理，確保豐田產(chǎn)品的高品質(zhì)是我讀《豐田現(xiàn)場管理方式》體會最深的一節(jié)，豐田的基本理念是：“為客戶提供更好的產(chǎn)品”。在這里，“更好的產(chǎn)品”包含了兩層意思，一是要“提供給客戶高品質(zhì)的產(chǎn)品”;二是要以“滿意的價格”為客戶提供產(chǎn)品。為了確保實現(xiàn)以上兩點，豐田公司在生產(chǎn)中便采取了一系列措施，從而形成了現(xiàn)今我們所學(xué)習(xí)的豐田生產(chǎn)模式。其采取的措施主要包括以下兩點;一是采用不使次品流入到下一個流程的系統(tǒng)，各個流程均保證產(chǎn)品質(zhì)量，從而保證得到高品質(zhì)的產(chǎn)品。二是通過不斷改善(排除不必要的程序)，以降低產(chǎn)品成本，確保產(chǎn)品擁有一個顧客滿意的價格。這兩點可以說便是豐田生產(chǎn)模式的精髓之所在。
如何做到不使次品流入到下一個流程，從而確保豐田產(chǎn)品的品質(zhì)?豐田公司采用了全面質(zhì)量管理，它強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來的而非檢驗出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證產(chǎn)品的最終品質(zhì)。在每道工序進行時均注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識。如果發(fā)現(xiàn)問題，立即停止生產(chǎn)，直到解決，從而保證不出現(xiàn)對不合格產(chǎn)品的失效加工和有問題產(chǎn)品流入下一個流程。在我們公司，品質(zhì)部設(shè)立了iqc進料檢驗、ipqc制程專檢、oqc入庫檢和出貨檢，事實上，在整個生產(chǎn)和制造流程中，還設(shè)立了印刷半成品全檢和成品全檢，并就檢驗方式來說，還有首件檢驗和自檢。我是品質(zhì)部負責(zé)人，就我個人的觀點：檢查本身不產(chǎn)生附加價值，品質(zhì)應(yīng)該在工序中造就。也許很多人認為這個提議不可能做到，但，在我前一家公司就做到了，他們整個品質(zhì)部只設(shè)立品質(zhì)保證部(iqc、oqc、qe)，制程不特別設(shè)立專檢，原因很簡單：制程的專檢主要負責(zé)做首件和過程巡檢，首件可以由生產(chǎn)的機長、組長和主管完成，巡檢是抽取檢查，那么總會有漏掉的情況，幾千個中，即使有一個，對于顧客來說，只要買了那幾率也是100%，所以，為了杜絕這樣的事情發(fā)生，所有的產(chǎn)品必須經(jīng)過全檢才會出貨，這時，我們可以考慮不設(shè)專任的檢驗員，把品質(zhì)鑒定放在各工序里，在工序中進行自檢是每個作業(yè)者都該承擔(dān)的責(zé)任。針對我司的現(xiàn)狀，我個人認為，可以將制程的專檢劃給生產(chǎn)做品質(zhì)管理的組長，那她不僅僅體現(xiàn)的是檢驗的作用，更重要的是管理和稽核的作用，同時也可以協(xié)助現(xiàn)場的主管對課室進行其他的日常管理工作，體現(xiàn)的價值比qc會多很多。當(dāng)然，品質(zhì)部不可能脫離現(xiàn)場，對所有課室的首檢和自檢的狀況進行管控，同時每天對現(xiàn)場的工作手法和自我檢驗狀況進行管控。
總之，豐田通過它的管理絕對的理念和低成本運行的政策，通過它先進的現(xiàn)場管理、及時生產(chǎn)方式，作業(yè)可視化、標準化，全員質(zhì)量管理的各種現(xiàn)場管理方式，解決了企業(yè)內(nèi)部最需要的執(zhí)行力問題，加快了生產(chǎn)流程速度，排除了浪費，實現(xiàn)了企業(yè)的利潤最大化。我們通過學(xué)習(xí)豐田，用豐田，到超越豐田，依靠我們的不斷學(xué)習(xí)和持續(xù)創(chuàng)新精神，相信不久的將來，我們也將成為印刷產(chǎn)業(yè)的“豐田”。
向豐田學(xué)管理讀后感篇一
1、生產(chǎn)過程的浪費。一心想要多銷售而大量生產(chǎn)，結(jié)果是人員、設(shè)備、材料、能源等方面都產(chǎn)生了浪費。在沒有需求的時候提前生產(chǎn)而產(chǎn)生浪費。
2、產(chǎn)生不合格品的浪費。在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)不合格品（次品、廢品），會在原材料、零部件、返工或返修所需工時等生產(chǎn)不合格品所消耗的資源方面而產(chǎn)生浪費。
3、停工待產(chǎn)的`浪費。在進行機械加工時，機器發(fā)生故障不能正常作業(yè)，或因缺少零部件而停工等活等，在這樣的狀態(tài)下所產(chǎn)生的浪費都是停工待產(chǎn)的浪費。
4、動作的浪費。不產(chǎn)生附加價值的動作、不合理的操作、效率低下的姿勢和動作都是浪費。
5、搬運的浪費。除去準時化生產(chǎn)所必須的搬運，其他任何搬運都是一種浪費。如在不同倉庫間移動、轉(zhuǎn)運、長距離運輸、運輸次數(shù)過多和運輸方法不檔等。
6、加工本身的浪費。把與工程的進展情況和產(chǎn)品質(zhì)量沒有任何關(guān)系的加工當(dāng)作必要的加工而進行操作所產(chǎn)生的浪費。
7、庫存的浪費。因原材料、零部件、各道工序的半成品過多而產(chǎn)生的浪費。這些產(chǎn)品過度積壓還會引起庫存管理費用的增加。
向豐田學(xué)管理讀后感篇二
讀了豐田生產(chǎn)方式后，我對維修技服的各種輔料進行了計劃管控，讓用到相關(guān)輔料的地方都有明確的數(shù)量標準，這里的標準是我們跟據(jù)實際情況開會討論出來的，在使用的過程中還可以在做的更精益求精些。
談到豐田生產(chǎn)方式，不能忘記大野耐一這個人，正是正因他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下，才創(chuàng)造了一個全新的生產(chǎn)方式，即豐田生產(chǎn)方式，它超越了19世紀前的歐洲單件生產(chǎn)方式和20世紀初的福特大批量生產(chǎn)方式，倡導(dǎo)以多品種、小批量的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經(jīng)濟環(huán)境起到了空前絕后的作用，個性是上世紀70年代石油危機下，全球汽車產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，一向擅長以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國汽車產(chǎn)業(yè)面臨著日本汽車產(chǎn)業(yè)的威脅，其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車公司以低成本高質(zhì)量的優(yōu)勢，逐步蠶食了美國小型汽車市場，經(jīng)過半個多世紀的.激勵競爭，于20xx年首次代替美國通用汽車，成為世界上產(chǎn)量最大的汽車公司。
讀了豐田生產(chǎn)方式后，我對維修技服的各種輔料進行了計劃管控，讓用到相關(guān)輔料的地方都有明確的數(shù)量標準，這里的標準是我們跟據(jù)實際情況開會討論出來的，在使用的過程中還可以在做的更精益求精些。
生產(chǎn)物料這邊我們每天都會對異常情況進行通報，超標的會立及開出異常聯(lián)落單，每周對不良退倉物料進行一周匯總通報。在維修的過程中不定時用治具對不良物料進行驗證，提高我們維修人員的維修水平。
豐田生產(chǎn)方式中提到的少人化和省人化，我把維修技服的人員互動起來，有一種板卡不良過多時，一個人修用的時間要久一些，兩個人一起修合起來的時間比一個人用的時間要少一些，而且不會讓人感到疲勞，一個人做的時侯總想一下做不出來，就慢慢做了，兩個人做就會行成攀比想法，做起事情來就效率的多，交流多了技巧自然就多，做事就會更效率，多出來的時間就可以安排其他工作。另外事情少的話就可抽出部分人員去做其他事，沒畢要一點事情很多人來做，就會有人員工作不夠做的浪費。
豐田生產(chǎn)方式中還有很多要我們學(xué)習(xí)的地方，比如：反復(fù)問5個為什么的問題解絕方法，讓看板反應(yīng)出來的諸多問題以此促進工作改善，團隊工作方法以及準時化和自動化兩大生產(chǎn)方式等等。
向豐田學(xué)管理讀后感篇三
這本書給我最大的感受就是:把規(guī)則實施到極致。豐田工作法感覺更像一個大師團隊，在不斷的告訴我們，要耐心，要打磨關(guān)于做事的每一步，摘出重點，一點一點劃分，做到精美。我會從以下幾個方面來闡述我對本書的理解:。
從思想上改變，自己所在的工段，自己就是主體，要想方設(shè)法的在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上做到最好，還要超越不可能。不想當(dāng)將軍的士兵，不是好士兵，不僅僅要從工藝的角度出發(fā)去思考問題，更要從老師的角度去看待問題，這樣就會有更多的思想的火花。
化繁為簡，化簡為零，困難有的時候是自找的，各種浪費，不整潔，拖拉等，都是造成工作的危機重重，記住幾個原則，第一重要性原則，把重要的事時刻記在心上，完成了主體，才能更好的去進行下一步;第二效率為首，不單單是速度快，而且質(zhì)量一定要高;第三邊做邊發(fā)現(xiàn)問題等。
最有感觸的地方來了，這就是解決問題的八個步驟，step1明確問題:從“重要度”、“緊急度”、“擴大趨勢”三個視角選擇應(yīng)該解決的問題。tps的創(chuàng)始人大野耐一說過:“沒有問題才是最大的問題”即便乍看上去很順利的職場，也一定存在著問題。具有發(fā)現(xiàn)問題的能力，才會使工作變得更好。要經(jīng)常問自己:“能不能……”將問題“按層次”分解，找出“攻擊對象”，把工藝上的難題給攻克了。
step2把握現(xiàn)狀。
明確“應(yīng)有狀態(tài)”與“現(xiàn)狀”的差異，將問題“按層次”分解，找出“攻擊對象”。目標并不是“應(yīng)有狀態(tài)”，也不是“手段”和“應(yīng)做的事”。目標一定遠大，看清楚目的地，才能走的更遠。
step3設(shè)定目標。
用具體的數(shù)值表達成目標。目標應(yīng)定量，定性的目標應(yīng)該盡可能數(shù)值化。沒有定量無法判斷目標是否達成，缺少達成目標，就少了一半的動力。
step4找出真正的原因。
重復(fù)問5次“為什么?”，多次打破自己的思考問題的方式，找出最優(yōu)解。
step5建立對策計劃。
提出盡可能多的對策，選出最有效的對策。把對策盡可能的儲存下來，以備不時之需，畢竟誰也不能保證一直高效，只能是盡量高效。
step6實施對策。
立刻實行。立刻實行計劃，可以將由于環(huán)境變化帶來的影響降到最低。
step7確認效果。
嚴守期限，在確認效果同時，對策仍然要繼續(xù)進行，不能拖延時間。除了結(jié)果之外還要確認過程，對策實行的結(jié)果非常重要，但一次性的結(jié)果沒有意義。任何人都可以多次重視的結(jié)果才是重要的。
step8固定成果。
將成功的過程“標準化”。將“任何時候，任何人實行，都能夠取得同樣結(jié)果“的”標準“在整個組織中固定下來，解決問題的整個過程就會全部結(jié)束。
是不是一下子就有了對問題解決有新的看法了，真的是耳目一新，當(dāng)然它的優(yōu)點不僅僅于此，我的理解還不夠深刻，希望以后在踐行中，感悟更多，活學(xué)活用起來!
向豐田學(xué)管理讀后感篇四
什么是真正的浪費？豐田的回答是：“最大的浪費，是對員工智慧的浪費，”
2009年11月，當(dāng)北京迎來第一場雪時候，我也在這一天，再次從北京來到豐田。第二次零距離地學(xué)習(xí)豐田，感覺仍然是那么震撼。
1945年8月，當(dāng)豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎提出了“趕超美國”口號時，美國的生產(chǎn)率是日本的8倍?！?倍是什么意思？難道是美國人體力是日本人的8倍？如果不是體力，那又是什么？那是因為日本的浪費是美國的8倍?！闭f這句話的是后來被譽為豐田之父的大野耐一，以徹底杜絕浪費思想為基礎(chǔ)，追求汽車制造合理性的豐田生產(chǎn)方式由此產(chǎn)生。
豐田管理體系中，有很多精妙之處，比如對個人行為浪費的分類。豐田將個人行為分為實質(zhì)勞動與非實質(zhì)勞動，管理者從這個分類中一下就獲得了科學(xué)的入口與高效的管理。
豐田用了兩個詞來區(qū)別“實質(zhì)勞動”與“非實質(zhì)勞動”，實質(zhì)勞動叫“p”，非實質(zhì)勞動叫“動”。
所謂“p”，指的是對產(chǎn)品的客戶價值直接增值的動作。這種動作每做一下，產(chǎn)品的客戶價值都會增加，比如加工、裝飾，都直接作用在產(chǎn)品上，會對產(chǎn)品的價值產(chǎn)生增值。而非實質(zhì)勞動的“動”，指的是對產(chǎn)品的客戶價值沒有直接增值的動作，比如搬運，比如在工作崗位之間的移動，無論多么必須，對產(chǎn)品的客戶價值都沒有增加。
從這兩個分類，我們就可以一下把員工的行為分開，并區(qū)別對待。通過這樣的分類，我們可以清晰地看出員工一天8小時在公司中，有多少是實質(zhì)勞動時間？對管理者同樣如此，總裁指導(dǎo)某個員工的行為是“動”，而通過戰(zhàn)略來指導(dǎo)所有的員工，才是真正的“p”。當(dāng)管理者把大量時間消耗到“動”上時，不僅員工由此會失去自主與獨立工作的能力，而且總裁真正應(yīng)當(dāng)關(guān)注的“p”反而被忽視了。
對員工而言，如果做了很多辛苦的事，卻只有苦勞沒有功勞，就都是“動”，并不能產(chǎn)生價值。對管理者而言，“p”應(yīng)當(dāng)是為團隊提供戰(zhàn)略方向與執(zhí)行規(guī)則，營造團隊激勵文化，提供作業(yè)流程與標準化的知識管理系統(tǒng)，這些才是真正的實質(zhì)勞動。而為某個員工提供指導(dǎo)，則是非實質(zhì)勞動。
對這類非實質(zhì)勞動，即“動”的行為，豐田進行了相應(yīng)的分類：
a類行為：立即可以排除并不會產(chǎn)生任何障礙的動作；
b類行為：作業(yè)上不需要，但需要對作業(yè)進行分析之后排除的動作；
c類行為：在當(dāng)前條件下存在的不可避免的動作，這些動作沒有價值，但是卻是必須的，需要通過改善才能排除。
少人化實現(xiàn)高效率。
在我們的印象中，所謂效率就是在單位時間內(nèi)，提高每個人的產(chǎn)出。產(chǎn)出越多，效率就越高。中國之所以盛產(chǎn)勞動密集型企業(yè)，一大原因就是單個人的生產(chǎn)效率太低。
這涉及到關(guān)于高效的定義。豐田定義的高效是從市場需求的角度出發(fā)的，比如說10個人一天生產(chǎn)100件產(chǎn)品，現(xiàn)在有一種方法提高了生產(chǎn)能力，10個人每天可以生產(chǎn)120件，但是市場需要的標準一天只要100件，所以這20個是多余的。沒有賣出去反而是浪費，因為你要庫存，你要設(shè)備，這是更大的浪費。
那么真正的高效是什么意思呢？豐田并不是增加生產(chǎn)能力，真正的高效應(yīng)當(dāng)是仍然生產(chǎn)100件，但只需要9個人去生產(chǎn)，就是說，高效并不是要求10個員工造出120件，而是100件讓9個人去造。這樣節(jié)省下來的人如何辦呢？豐田在這里顯現(xiàn)出了它對于高效的創(chuàng)造性辦法，那就是少人化，或者叫一人工。
什么叫少人化？就是根據(jù)產(chǎn)量的多少來增減人工，這樣的生產(chǎn)線也叫做少人化生產(chǎn)線。這種少人化生產(chǎn)線并不是獨立存在的，通常，這種少人化生產(chǎn)線會安裝在一個“大車間”中，把少人化的專用生產(chǎn)線（島）集中起來編制成多人的生產(chǎn)線（大房間化）。
除了生產(chǎn)管理過程，豐田還把這種傳統(tǒng)上升到商業(yè)的競爭文化層面，提出真正的浪費是對人的浪費，即對員工智慧的浪費！
舉一個我們在豐田加工車間看到的例子，這是車間工人對物流流程的改善圖，左圖是改善前，右圖是改善后。對比改善前的狀況，我們可以找到曾經(jīng)有哪些浪費：
1.使用的員工從4個減少到2個，也就是說，原來的狀況下，存在著2個人的浪費。
2.從流程上說，過去的工序是從1到2、2再到3、3再到4，每個工序之間都存在庫存與搬運，也就是說，原來的狀況下，存在著庫存與搬運的浪費。
3.過去的工序既然存在搬運與庫存，那就意味著在時間上要比改進后多了許多，也就是說，在原來的狀況下，存在著時間的浪費。
4.從設(shè)備占地空間看，原來的空間幾乎是改進后的一倍，也就是說，在原來的狀況下，存在著車間面積上的浪費。
在任何一家企業(yè)，像這樣的浪費是普遍存在的。由此我們也可以看到，消除這種浪費，可以給一家公司帶來四大利益。包括節(jié)省工人、庫存與搬運、加工時間、車間面積等。這四大項目加在一起，一年能夠為企業(yè)節(jié)省的成本或者說增加的利潤至少是原來的一倍。
對存在浪費的熟視無睹，對浪費整個公司集體無意識的麻木，這才是真正的浪費。可怕的不是浪費，而是對浪費的“集體麻木”。為什么員工會集體麻木？很大程度是因為管理者不尊重員工的智慧，不懂得挖掘員工的智慧才能。
豐田管理中有一句話，那就是，什么是真正的浪費？豐田的回答是：“最大的浪費，是對員工智慧的浪費?！?BR> 看到豐田的成功，再聯(lián)想到戰(zhàn)后日本公司群的崛起，這之中有多少是西方管理的浸淫，有多少是本土文化的力量？事實上，豐田已經(jīng)成為東西方文化的一個集大成者，而這也許是我們今天的中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)的地方：中國西化已經(jīng)很多年了，東西方的結(jié)合才是中國企業(yè)的出路，而在這一點上，中國的管理學(xué)界才剛剛開始。
向豐田學(xué)管理讀后感篇五
一直慶幸，甚至感謝能夠走進精益，通過讀《豐田工作法》，更加深了這種感覺。這本書的撰寫通俗易懂，思路清晰，知識點明確，引入了很多經(jīng)典案例，在指明工作方法的同時，還教會了我們怎么運用，可謂有理論、有指導(dǎo)。
本書從豐田最重要的工作哲學(xué)、豐田工作中的'5s“管理、'改善力“是一切工作的基礎(chǔ)、戰(zhàn)無不勝的'問題解決力“、就算只有一個部下也要發(fā)揮'領(lǐng)導(dǎo)力“、讓生產(chǎn)效率提高一倍的'交流法“、能夠立刻取得成果的'執(zhí)行力“七個章節(jié)講述了工作方法，讓我從認知和態(tài)度上有了很大的轉(zhuǎn)變，最重要的是在工作方法和思路上收獲頗豐。
'錯不在人，在于制度“給我留下了深刻的印象，書中舉的例子很明確，告訴了我們凡事要有制度、有標準衡量才能做到一致，而不是一味的強調(diào)讓別人'不要怎樣，要怎樣“，雖然目的是一個，但每個人的想法和審美是不一樣，這讓我想到了朝陽路收費站的食堂關(guān)于椅子腿包套的改善。前不久在食堂用餐完畢后，和以往一樣將椅子歸位，奇怪的是沒有發(fā)出刺耳的摩擦聲，以前很小心的時候多少也會發(fā)出一些聲音，仔細一看，原來是椅子腿包上了深色的皮子套，當(dāng)時考慮到的只是這個站真細心，真貼心。
這個事情如果真解決起來，我想正常的思維應(yīng)該是用多種方式提醒大家要將椅子歸位，注意不要拖拽吧。當(dāng)我學(xué)習(xí)了這個知識點的時候立刻明白了，這種解決辦法不僅解決了食堂內(nèi)出現(xiàn)拖拽椅子的刺耳聲音，還解決了大家擔(dān)心將椅子歸位時會發(fā)出聲音的困惑，所以及時將椅子歸位的情況得到了有效改善。這與書中'在自己的能力范圍內(nèi)解決真因“的方法相得益彰，不要只想到造價高的，約束別人的方法，而是自己能解決的，能有標準或行動的簡單方法。
'沒有問題就是最大的問題“給予了我很大的鼓勵和改變。原來總不希望自己在工作中出錯，甚至存在問題，如果真的出錯和存在問題，就真成了問題人員。當(dāng)我學(xué)完了這個章節(jié)，學(xué)完這個知識點我發(fā)現(xiàn)'沒有完美，只有更好“，要想進步必須直面問題，所以我決心培養(yǎng)自己發(fā)現(xiàn)問題、尋找真因的能力。我要靜下心來重新審視自己的看法和工作，慢慢培養(yǎng)這種能力，做一個勇于探索創(chuàng)新、謙虛求進步的員工，因為這個過程能夠幫助我們在能力上得到成長，在思想上得到提升。
比如目前我們在梳理的工作標準一樣，剛開始大家都沒有頭緒，無從下手，這就是問題，但我沒有靜下心來去剖析，是劉部長根據(jù)大家的反應(yīng)，結(jié)合具體情況做了深刻...
向豐田學(xué)管理讀后感篇六
結(jié)合自己的本職工作以及此刻工廠涉及的tps業(yè)務(wù)中存在的疑惑，讀了《圖解豐田生產(chǎn)方式的密碼》一書，進一步加深了對豐田生產(chǎn)方式的明白，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，它已經(jīng)被證實是一套先進的、高效的生產(chǎn)方式。
本書的第一章說的就是如何能夠讓企業(yè)有競爭力，經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展到這天，對于汽車這樣消費品而言，消費者有很多的選取，應(yīng)對這種競爭的壓力，作為企業(yè)，‘價格=成本+利潤’的定價方式早已不能適用。在豐田生產(chǎn)方式中從成本意識出發(fā)對利潤有了全新的解釋‘利潤=價格-成本’雖然只是簡單的公式變換但其中的內(nèi)涵有著天壤的差別，其中給我印象最深刻的就是價格的定義，那就是售價務(wù)必在客戶所期望的銷售價格以下!這就說明企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
在我們工廠，浪費也超多的存在，從大方面說，散片庫存積壓、整車成品在調(diào)試工段進行返修、員工的流失、設(shè)備的停頓等等。往小的地方說，如生產(chǎn)線周圍散落的螺釘、輔料的浪費、零部件不合格的替換，這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。
本書的第二章及第三章說的是豐田作為汽車行業(yè)的巨頭所具有的獨特管理方式，準時化就是以市場為龍頭在適宜的時刻生產(chǎn)適宜的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準化為條件下進行的，在去年的赴日研修過程中，我有幸親身感受到準時化生產(chǎn)現(xiàn)場的狀態(tài)，在參觀奧德克斯工廠時，他們的內(nèi)部生產(chǎn)指示系統(tǒng)完全按照18分鐘的循環(huán)開展工作，每一個人按照同樣的節(jié)拍開展工作而且每日持續(xù)的堅持，實在是令人欽佩。
自働化是指在生產(chǎn)過程中，充分利用人員與設(shè)備的有機配合，到達簡化生產(chǎn)，消除浪費的目的，還有另外一種說法就是將設(shè)備賦予人的智慧，即當(dāng)機器發(fā)生異常狀況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。目視化管理是自働化能夠?qū)崿F(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，只有將各個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)狀態(tài)進行目視，才能第一時刻發(fā)現(xiàn)存在的問題，這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
建立在尊重人的基礎(chǔ)上的企業(yè)文化——持續(xù)改善。
豐田生產(chǎn)方式旨在作為一種由員工的貢獻和創(chuàng)造性所促進的動態(tài)過程，而不是一套固定不變的生產(chǎn)方法，它是不斷地尋找更好的生產(chǎn)方法的指南。各部門的領(lǐng)導(dǎo)干部不可能看到和知道一切事情，而工人每一天在工作時能夠觀察和了解到。斷斷續(xù)續(xù)地征詢員工的想法遠不如制訂一項規(guī)定員工的推薦如果得到采用，將會給予現(xiàn)金獎勵的正式政策更有效。這天豐田在全球的所有部門都采用提推薦制度，每年作出改善的總數(shù)成千上萬條。平均每個員工11條，其中99%以上得到采納。比較工廠此刻每個員工1、98條的提案(qqzf)，差距還是比較大的，通常員工把精力主要放在看起來似乎微不足道的事上，例如推薦在制造現(xiàn)場制作工具存儲盒，使生產(chǎn)更方便，推薦改變器具存放方向，方便拿取零部件。但是在這些年來實行的許多推薦，例如，在汽車里改造可升降的座椅，或者在裝配線上部分造好的汽車內(nèi)部和周圍操作時使用同步滑動臺車，都顯著地改變了豐田的運營。所有這些改善，不論大小，歷年下來越來越多，使豐田獲得了更大的競爭優(yōu)勢。
對于工廠而言我們也有自己的改善提案激勵制度，只要我們持續(xù)的推進行下去，經(jīng)過多年的積累也會向豐田一樣不斷的消除浪費，提升企業(yè)的競爭力，公司的20xx方法必須能夠?qū)崿F(xiàn)。
向豐田學(xué)管理讀后感篇七
豐田是日本的一家汽車制造工廠，也是世界五百強企業(yè)?！敦S田思考法》的來源，應(yīng)該是他們從日常工作中總結(jié)出來的。
讀完《豐田思考法》一書，我收獲頗多。這本書中的觀點通俗易懂，沒有高深的道理。因為同樣是面對機械，所以，這種思考的方法對我現(xiàn)實工作的指導(dǎo)意義也很大。讀完之后，我對書中的三個觀點印象比較深刻。
第一個印象較深的觀點是：“沒有問題就是最大的問題”。這句話細想起來，還是有點哲學(xué)的味道。因為沒有問題的工作是不存在的，現(xiàn)在沒有，不表示以后沒有。有些問題，還會反復(fù)出現(xiàn)，現(xiàn)狀和應(yīng)有狀態(tài)的差異就是問題。同樣，任何事物都是有兩面性的，所以萬事萬物都不完美，都有問題。如果想要發(fā)現(xiàn)問題，就需要我們有發(fā)現(xiàn)問題的能力，表面的問題，大部分人都能發(fā)現(xiàn)，更深層次的問題就需要自身更高的意識和思考力。所以，千萬不要說：“沒有任何問題！”
第二，“找出發(fā)生問題的真正原因”。如果不找出發(fā)生問題的真正原因，問題還是會反復(fù)出現(xiàn)。工作中也是一樣，碰到問題需要找出為什么會發(fā)生的原因，不能單純地基于某個點或者某個面去尋找原因。工作中大部分人都會產(chǎn)生這種思維，哪個環(huán)節(jié)出了問題，就會慣性思維地一直盯在這個環(huán)節(jié)上面，反反復(fù)復(fù)地在這個環(huán)節(jié)上找原因?！邦^痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的思維方式，就導(dǎo)致我們一直處在死胡同中出不去。我們應(yīng)該靜下心去思考：為什么會在這個環(huán)節(jié)出問題？是上一環(huán)節(jié)出問題，還是下一環(huán)節(jié)所導(dǎo)致？我們要深層次地去了解問題的根源和本質(zhì)，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，才能找到根本原因，徹底從源頭解決問題。經(jīng)驗和知識在這里變得尤為重要。
第三，“解決問題沒有盡頭”。解決了一個問題之后，就要開始解決下一個新的問題。這樣，通過不斷提高水平來提高組織的整體實力，達成工作目標。現(xiàn)狀達到了應(yīng)有狀態(tài)，就會出現(xiàn)達到目標后的現(xiàn)狀與未來更高目標的應(yīng)有狀態(tài)之間的差異。那么新的問題就隨之而然的出現(xiàn)，通過解決問題不斷地提高工作標準的水平，我們需要不斷地設(shè)定目標，腳踏實地地去跨越通往目標路上的坎坷，才能不斷提升自身的品行。
所以，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)問題的時候，請勇敢、大聲地說：“太好了，又有問題了！”（謝俊峰）。
向豐田學(xué)管理讀后感篇八
身為潔能發(fā)電分公司1名員工，在看完豐田工作法以后感觸頗多，總結(jié)起來就是：制度決定成敗，智慧引領(lǐng)未來。
俗語說：沒有規(guī)矩不成方圓。1個企業(yè)若想取得長足發(fā)展，除必要的資金市場支持外，最根本的保障在于制度。首先，企業(yè)有了完善的制度保障，才能夠吸引各方面的人材。人材能為企業(yè)的生存發(fā)展不斷出謀劃策，能進1步完善企業(yè)競爭力構(gòu)成良性循環(huán)，不斷拓展企業(yè)生存空間。其次，具有完善的制度保障，可以規(guī)避企業(yè)風(fēng)險，下降本錢。經(jīng)營中存在風(fēng)險是必定的，但只要我們將各方面的制度加以完善，做到及時檢查，及時對生產(chǎn)中的運行參數(shù)分析，及時維修、及時對裝備產(chǎn)生事故的參數(shù)進行比對，總結(jié)事故緣由，所有員工同心協(xié)力，企業(yè)風(fēng)險自然就會下降。
制度作為企業(yè)的生命線，是1條不可踐踏的紅線，但是所有的制度都是頂層設(shè)置，都是管理智慧的結(jié)晶。
智慧不但在于學(xué)習(xí)，更多在于探索。豐田的企業(yè)文化及管理實踐，除1代又1代豐田人的繼承發(fā)揚外，更多的在于探索，在于勇于否定，在于不固步自封。不積跬步，無以致千里;不積寸土，無以成高山，作為企業(yè)管理人員，最重要的在于不斷學(xué)習(xí)和積累，才能在企業(yè)發(fā)展中積累更多的經(jīng)驗和智慧，為企業(yè)發(fā)展貢獻更大的氣力。
智慧不但在于當(dāng)前，更多顯現(xiàn)在未來。有人說，做好當(dāng)前的工作是1種能力，做好未來的工作就是1種智慧。不管是企業(yè)管理人員還是普通員工，對待自己的工作，首先要酷愛，將它當(dāng)作生活的1部份。做到短時間計劃和長遠計劃，做到盡善盡美。
智慧不但表現(xiàn)在驚濤駭浪，更體現(xiàn)在涓涓細流。作為企業(yè)，做大做強是終縱目的。我們在不斷拓展外圍業(yè)務(wù)的同時，更重要的在于重視細節(jié)，在于完善細節(jié)。勿以惡小而為之，勿以善小而不為。1個習(xí)慣，1個微笑在于細節(jié)的培養(yǎng)，終究成為1種企業(yè)文化，成為支持這個企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力。
天行健，君子以發(fā)奮圖強。做好自己的今天，就是做好自己的未來。1個企業(yè)，一樣需要發(fā)奮圖強，需要自我審視為未來長遠發(fā)展。豐田工作法既是對企業(yè)員工及客戶的負責(zé)，更是將企業(yè)的發(fā)展壯大當(dāng)作1種歷史使命去實踐、去探索、去完成。員工對企業(yè)是不可或缺的生命之泉，企業(yè)對員工是必備的歷史舞臺，2者相輔相成，缺1不可。
向豐田學(xué)管理讀后感篇九
在如今汽車行業(yè)形勢下，很多企業(yè)被逼得喘不過氣，但有的企業(yè)卻能夠在危機中脫穎而出。每次危機對企業(yè)來說也是一個機會，一個變革的機會，因為要想在危機形勢下生存，走老路肯定是不行的了，這個時候必須要“變”，這也是《周易·系辭下》里面的一句話“窮則變，變則通，通則久”。說到汽車企業(yè)里的“變”，那就不得不說說豐田汽車。
1945年，第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，日本戰(zhàn)敗，日本經(jīng)濟處于一片混亂之中。而面對原本就相對落后的汽車工業(yè)，豐田公司員工無不對其發(fā)展前景表示擔(dān)憂。面對窮途末路，豐田公司也在求“變”。我們一般可能會想到引進新技術(shù)，引進先進生產(chǎn)線來解決當(dāng)前窘迫的局面，而時任豐田機械車間主任的大野耐認為，生產(chǎn)中存在這嚴重的浪費和不合理現(xiàn)象，因此要從內(nèi)部“變”起，并主張通過識別并消除生產(chǎn)過程中發(fā)浪費以及不合理現(xiàn)象，以此達到提高勞動生產(chǎn)率的目的。
從此，豐田公司以三年趕上美國為目標，向舊體制發(fā)起挑戰(zhàn)，勵精圖治，頑強拼搏，戰(zhàn)勝了重重挫折與困難，使生產(chǎn)效率直線提升。從消除浪費及不合理現(xiàn)象，再加上后來逐步推行的準時化生產(chǎn)、合理化建議、質(zhì)量管理小組等，慢慢的完善形成了新的生產(chǎn)方式，初期被成為大野式管理，并在1962年被正式命名為豐田生產(chǎn)方式。起初，豐田生產(chǎn)方式并不被人所知，直到1973年的石油危機，對于石油資源依賴進口的日本來說，所有經(jīng)濟活動都受到了很大影響，但在此期間豐田公司不僅獲得了高于其他公司的盈利，而且利潤與年俱增。石油危機后，豐田生產(chǎn)方式在日本企業(yè)中得到快速普及，使整個汽車工業(yè)邁上一個新臺階。
關(guān)于豐田生產(chǎn)方式的介紹有很多，我個人認為豐田生產(chǎn)方式有兩大法寶”徹底杜絕浪費“以及”充分利用每一位員工的智慧“。
而省一分錢看自己的角色。生產(chǎn)成本的降低既是利潤是增加，也是在行業(yè)競爭過程中制勝的法寶。豐田生產(chǎn)方式對浪費總結(jié)了七大浪費，分別是等待的浪費、搬運的浪費、不良品的浪費、動作的浪費、加工的浪費、庫存的浪費、制造過多（早）的浪費。如何去識別和消除這些浪費，是每個企業(yè)都應(yīng)該思考和立即著手去做的。
充分利用每一位員工的智慧，一個企業(yè)最重要的就是員工，如何發(fā)揮員工的智慧來推動問題解決，推動改善？豐田公司于1951年6月設(shè)立本公司職員和工人可隨時提出自己對公司的經(jīng)營管理、技術(shù)革新等合理化建議的制度。之后豐田形成了“建議制度——無止境的合理化”豐田在1978年前的合理化過程中，職工提出了46萬3千件合理化建議，當(dāng)時4萬名左右職工，人均十幾件。進入90年代，平均每年收到的數(shù)目達到約200萬個，平均每年每人提出35.6個。這些合理化建議，對豐田的崛起起到了決定性的作用。在接受合理化建議的時候，不僅公司有改善，員工也得到了認可，讓員工感受到主人翁的責(zé)任感。
豐田生產(chǎn)方式包含各種企業(yè)管理的知識，值得我們不斷研究、學(xué)習(xí)并轉(zhuǎn)化到自己工作中來，降低成本，提高收益。
向豐田學(xué)管理讀后感篇十
豐田的成功，核心是人才培育和員工管理。制造產(chǎn)品就是在培訓(xùn)人才。此文章中通過三點對豐田員工管理的獨特模式進行了分析。
一、讓員工學(xué)會動腦筋?，F(xiàn)在我們在工作中，習(xí)慣性的根據(jù)指令做事情，遇到問題首先我們想到的是反饋給上級，等上級給我們進一步的指示，而自己卻不會有更多的思考。在最近15車間因到了收貨季節(jié)，員工開始請假，供應(yīng)商告知我們要求的交期無法達成，月底需要交貨的產(chǎn)品無法出來，下面人員郵件反饋，也只是說明了問題點，而沒有進一步的解決方案。我自己也僅僅是將問題反饋給領(lǐng)導(dǎo)。下午在與團隊成員討論此問題時，結(jié)合生產(chǎn)部李經(jīng)理幫忙溝通的結(jié)果，與供應(yīng)商就產(chǎn)品生產(chǎn)進度進行了溝通交流，拿到了相關(guān)信息，并與供應(yīng)商就交期和生產(chǎn)順序達成了一致。雖然這只是工作中很小的一件事情，但從中我們也需要進行反思：1、當(dāng)遇到問題，領(lǐng)導(dǎo)不直接給出答案，交由下屬去思考，去理順其中的關(guān)聯(lián)關(guān)系，下次遇到這樣事情的時候，是不是就具有了這種解決問題的能力？2、對于員工的培養(yǎng)，員工不能很快上手，是不是上級領(lǐng)導(dǎo)太“保姆”化？3、在工作中，領(lǐng)導(dǎo)更注重的是不是應(yīng)該培養(yǎng)下屬解決問題的能力？豐田的管理觀“讓員工自己尋找答案，上級加以指點，這種做法非常有利于員工個人的發(fā)展”。員工的發(fā)展在于上級領(lǐng)導(dǎo)的“放手”。
二、“人性化”管理。剛開始看到這個概念，想到的是放松式的管理。實際豐田式的“人性化”被稱之為“容易上手”。指不使員工以艱難的姿勢作業(yè)，以及不讓員工從事危險作業(yè)。對于采購部工作中，“人性化”管理可以體現(xiàn)在哪些方面，其實以前也沒有認真的思考過。近期仔細想想，實際上，如在新人erp系統(tǒng)操作的培訓(xùn)上，往往我們希望員工能自己去探索，自己去摸索，實際上從另一方面去考慮，實際上運用這種方式增加了培養(yǎng)時間，也造成了公司培養(yǎng)費用的增加。若我們能將在工作中運用到的模塊整理成檔，直接告訴新員工，是不是可以更快的使員工上手，節(jié)約成本。
三、與員工面對面溝通。就是讓每個人在充分理解的基礎(chǔ)上開展工作，這樣的改善是容易開展下去的。無論是在交代任務(wù)亦或是在推行某項制度時，需要多聽聽員工的想法，使雙方的信息能夠?qū)Φ?。從而達到最終大家想要的結(jié)果。
最后，借用豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人打野耐一先生的一句話：當(dāng)持續(xù)改善已經(jīng)成為豐田員工的一種工作習(xí)慣，就證明豐田式生產(chǎn)已經(jīng)獲得了成功。那作為我們自己，若我們將思考、改善形成一種習(xí)慣，那更能提升企業(yè)的核心競爭力。
向豐田學(xué)管理讀后感篇十一
豐田能夠說是這120xx年來最為賺錢的汽車公司，對于新豐田生產(chǎn)方式的論著，也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業(yè)的國際競爭力，不管怎樣說，還在與其生產(chǎn)過程的實力。他所使用的一套日式管理思想更是被認為在全世界具有寬闊的使用前景?，F(xiàn)如今，連中國南方的一些鞋廠開始學(xué)習(xí)新豐田生產(chǎn)方式了。對更多的中國制造企業(yè)來說，正因中西部的市場潛力進未釋放，規(guī)?；啡詫⒀永m(xù)。于是，有了新豐田生產(chǎn)方式，它們就好象找到了能解決以往生產(chǎn)方式種種弊端的靈丹妙藥。
透過此書學(xué)到的東西頗多，結(jié)合分廠實際，在此談?wù)剬齑婀芾淼囊恍\薄心得。新豐田生產(chǎn)方式是一種徹底杜絕浪費的方式，是透過杜絕浪費來提高勞動生產(chǎn)率。
所謂生產(chǎn)中的浪費，是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素：例如，過多的人員，過多的庫存過多的設(shè)備。人員庫存設(shè)備一旦超過需求量，就只會增加成本，并且這種浪費還會派生出二次浪費來。
然而在生產(chǎn)過程中最大的浪費是由庫存過剩造成的。為什么?占用資金，少了利息收入(戒者增加企業(yè)利息支出)，占用場地，豐田生產(chǎn)方式能夠顯著減少生產(chǎn)占地面積，減少人員，如果庫存很少，庫管人員減少，減少倉庫管理工作，庫存很少的話，盤點、庫存日常工作量都會大大減少。如果庫存很少，也能夠不必安裝庫存管理系統(tǒng)模塊以及為維護模塊需要的工作和人員配備，這對某些企業(yè)可能是一筆較大支出。
在庫存方面所造成的浪費，豐田稱之為二次浪費，其實他它所造成的浪費要進大于這些。
那么庫存要如何降低呢，其實目前我們公司所采用訂貨方式，期貨加零星的采購方式正是吻合了新豐田生產(chǎn)方式的庫存管理辦法，這種采購方式大大降低了庫存。另外豐田采用的看板方式的庫存管理方式是我們最為值得學(xué)習(xí)的管理方法。
豐田公司的看板管理是一種生產(chǎn)現(xiàn)場管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業(yè)指示的控制工具，將生產(chǎn)過程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制，以"看板"作為"取貨指令"、"運輸指令"、"生產(chǎn)指令"迚行現(xiàn)場生產(chǎn)控制。看板作為可見的工具，反映透過系統(tǒng)的物流，使企業(yè)中生產(chǎn)各工序、車間之間按照卡片作業(yè)指示，協(xié)調(diào)一致地迚行連續(xù)生產(chǎn);同時，促使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷各部門密切配合，有效和合理地組織輸入、輸出物流，滿足市場銷售需要，實現(xiàn)整個生產(chǎn)過程的準時化、同步化和庫存儲備最小化，即所謂零庫存，保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟效益。
能夠說各種看板的結(jié)合使用到達了巨大的效果，因此這種看板管理辦法將是我們分廠今后工作的重點方向。
這是我閱《新豐田生產(chǎn)方式》的體會，在今后工作中我將充分實踐此教材中的理念，并尋找解決問題的更好辦法，繼續(xù)鞏固現(xiàn)有成績，理清自已的思路，細化工作流程。針對自身的不足加以改迚，爭取做的更好，為分廠創(chuàng)造價值，同公司一齊展望完美的未來。
向豐田學(xué)管理讀后感篇十二
談到豐田生產(chǎn)方式，不能忘記野耐一這個人，正是正因他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下，才創(chuàng)造了一個全新的生產(chǎn)方式，即豐田生產(chǎn)方式，它超越了19世紀前的歐洲單件生產(chǎn)方式和20世紀初的福特大批量生產(chǎn)方式，倡導(dǎo)以多品種、小批量的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經(jīng)濟環(huán)境起到了空前絕后的作用，個性是上世紀70年代石油危機下，全球汽車產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，一向擅長以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國汽車產(chǎn)業(yè)面臨著日本汽車產(chǎn)業(yè)的威脅，其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車公司以低成本高質(zhì)量的優(yōu)勢，逐步蠶食了美國小型汽車市場，經(jīng)過半個多世紀的激勵競爭，于20xx年首次代替美國通用汽車，成為世界上產(chǎn)量最大的汽車公司。
關(guān)于豐田生產(chǎn)方式，大家也許很熟悉，但是它的創(chuàng)始人卻存在極大的爭議，一說是新鄉(xiāng)重夫，另一種說法則是被大家稱之為“穿著工裝的圣賢”的大野耐一。到底是誰?在這個問題實際上沒有多大的好處，無非就是發(fā)明專利的歸屬爭奪吧!實際上，學(xué)界一向認為大野耐一就應(yīng)是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人，正因他是最先使用“豐田生產(chǎn)方式”這一管理術(shù)語的人，他的代表作《豐田生產(chǎn)方式》也是被稱為研究豐田生產(chǎn)方式的第一著作。
在本書的第一章《從需要出發(fā)》，大野耐一認為是1973年秋全球經(jīng)濟面臨石油危機的沖擊對豐田生產(chǎn)方式的推廣有很大的影響，正因在此之前美國大批量小品種生產(chǎn)方式一向占據(jù)世界領(lǐng)先地位，日本要超越美國還不到時候，但是全球石油危機帶給了這個機遇，這是正因，在全球石油沖擊下，日本、美國告別了過去的高速度增長時代，接連下來的經(jīng)濟低增長時代，此時一味模仿美國大批量生產(chǎn)方式已經(jīng)不切合實際。
為什么豐田生產(chǎn)方式能夠超越傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式呢?作者認為，在經(jīng)濟低增長時代，規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)生的單位生產(chǎn)成本優(yōu)勢不再，消費者對產(chǎn)品的個性化需求也比以前更加強烈，此時應(yīng)當(dāng)實行小批量多品種的生產(chǎn)方式，但是這種方式如果還按照傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，則不會減少成本，反而會提高產(chǎn)品價格，因此就涉及到技術(shù)改良的問題。從1947年，大野耐一擔(dān)任豐田汽車總公司第二機械制造廠廠長開始，他就有了關(guān)于看板方式的探索，隨著職位的升遷，看板方式逐步在總公司和協(xié)作廠之間得到了實施，到了1982年，應(yīng)用看板方式的協(xié)作廠已經(jīng)到達98%，如今，日本的大多數(shù)制造業(yè)工廠都基本實施了看板方式。
為了徹底杜絕無效勞動和浪費，大野耐一認為有兩個方向作為依據(jù)，一個是，要想提高效率只有同時降低成本才有好處，務(wù)必以更少的資源生產(chǎn)出必要的物品，另一個就是，提高勞動生產(chǎn)效率，要求操作人員務(wù)必以生產(chǎn)線為中心的整個工廠著想，分別各自地在自己的階段提高效率，使整個生產(chǎn)體系取得整體性地改善。要想徹底杜絕無效勞動和浪費，需要對產(chǎn)生無效勞動和浪費的現(xiàn)象逐一分析。大野耐一認為，制造無效勞動和浪費的現(xiàn)象有以下7種，即(1)過量制造的無效勞動;(2)等活的時刻浪費;(3)運送的無效勞動;(4)加工本身的無效勞動和浪費;(5)庫存的浪費;(6)動作的無效勞動;(7)制造次品的無效勞動和浪費。
大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式的宗譜》一章中，個性說了豐田公司兩位歷任社長對豐田生產(chǎn)方式最初的原始設(shè)想，是他們的推薦為大野耐一帶給了創(chuàng)新的源泉，才得以讓豐田生產(chǎn)方式得以產(chǎn)生。上文中已經(jīng)提到過，豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是“準時化”和“自動化”，這兩大支柱的最初發(fā)明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉。
1920xx年，豐田佐吉在美國，他看到了劃時代性發(fā)明的“諾斯羅普式”和“理想式”自動紡織機，和自己發(fā)明的自動紡織機相比，并不具有優(yōu)勢，這是正因“豐田式自動紡織機”內(nèi)裝置了能夠識別故障的設(shè)備，能夠在發(fā)生故障的狀況下停止下來。大野耐一將這種方式運用于豐田公司，產(chǎn)生了“自動化”的管理理念，但大野耐一所說的“自動化”不是普通的“自動化”，而是帶著人的“自動化”。
《豐田生產(chǎn)方式》一書的出版具有劃時代的好處，無論對于豐田公司本身，還是對全球汽車產(chǎn)業(yè)界而言，它將大批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)向了豐田生產(chǎn)方式，而后又被美國管理學(xué)者重視，開創(chuàng)性地提出了“精益生產(chǎn)方式”的新概念，為推廣豐田生產(chǎn)方式的實施起到了空前絕后的貢獻。
向豐田學(xué)管理讀后感篇十三
最近學(xué)習(xí)了《豐田失敗學(xué)》一書，感觸很深，因此我也給自己設(shè)置了座右銘：“汗水、低潮、失敗無所謂，是我為勝利而準備?！苯Y(jié)合本書有三點本人很認同：
書中提到"過去的失敗是“寶物””，通過共享失敗經(jīng)驗與解決對策，能夠塑造鮮有失誤的組織。比如我們設(shè)備維修，在工作中有時候在維修機器的時候，維修的部分可能是很小的一個零件或一塊區(qū)域，但是在拆解的過程中可能會將不相關(guān)的零件拆壞，而這個零件雖然損壞了，但是對于現(xiàn)階段設(shè)備的使用沒有影響。我們潛意識的可能會想反正也沒有人知道又不影響設(shè)備使用，說出來后上級領(lǐng)導(dǎo)會想我這個人能力有問題，就會把這個問題掩蓋掉，只把最先損壞的部位修復(fù)。這樣后期設(shè)備使用的時候一定會出現(xiàn)問題，而維修的時候不一定是這個人在維修，那么問題的原因就是我們在剛出現(xiàn)問題的時候沒有將這個問題反饋出來、記錄下來讓其他同事知道，導(dǎo)致別人在遇到這個問題的時候不明所以，所以記錄失敗是非常有必要的。
我們經(jīng)常說“無規(guī)矩不成方圓”，無論在工作還是生活中都是一樣的。在工作中也就是我們說的標準，生產(chǎn)過程中我們有標準作業(yè)指導(dǎo)書，保養(yǎng)有設(shè)備保養(yǎng)標準，無論做什么工作都有一定的標準。沒有標準生產(chǎn)進行不了，生產(chǎn)的產(chǎn)品不能達到使用要求，維修沒有標準的話在實施中會遇到各種各樣的問題，比如設(shè)備配件不匹配，應(yīng)該維修保養(yǎng)的地方?jīng)]有保養(yǎng)到等導(dǎo)致失敗。制定了標準，那我們在工作的過程中按照標準進行，那么失敗就會大大的減少。
對于周圍人難以檢查的工作，自己更需要采取可以保證產(chǎn)品品質(zhì)的措施。書中列舉的事例為焊工作業(yè)中遇到的問題，在工作中無論什么崗位都會遇到這種問題。生產(chǎn)車間大多為流水工作，每個人都有單獨的崗位，生產(chǎn)中對于自己的工作只有自己最清楚，如果一道工序出錯遺漏，別人不會輕易看到。自己不去檢查的話，后道工序也沒有檢測到，那么在發(fā)到客戶手中時一定會發(fā)生質(zhì)量問題導(dǎo)致客訴。所以對于別人看不到的工作我們更應(yīng)該去對待，避免遺漏導(dǎo)致失敗。
向豐田學(xué)管理讀后感篇十四
《豐田生產(chǎn)方式》由中國鐵道出版社出版，原豐田汽車工業(yè)公司副社長大野耐一著作，全書共145頁。全書系統(tǒng)講述了豐田生產(chǎn)方式發(fā)展與起源過程，涵蓋其準時化、自動化、看板方式、標準作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念，堪稱是表達豐田核心競爭力之名著，也是生產(chǎn)管理的標桿。豐田生產(chǎn)方式(tps)其實就是為實現(xiàn)企業(yè)對員工、社會和產(chǎn)品負責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標，在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準時化與自主化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。通讀全書后，我就以下幾點談?wù)勛约旱恼J知。
在經(jīng)濟高速度增長時代，透過增加產(chǎn)量來降低成本并不困難，但是，在經(jīng)濟低速增長的這天，不管采取什么形式，降低成本則并非易事。作為企業(yè)，成本+利潤=價格的定價方式早已不能適用，降低成本的最主要途徑就是杜絕浪費，豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是徹底杜絕浪費。過多、過早制造會造成浪費，不必要的庫存會導(dǎo)致浪費，質(zhì)量問題會帶來浪費，生產(chǎn)線上等待也會構(gòu)成浪費，物件搬運造成浪費，加工造成浪費，剩余動作造成浪費……究竟什么是生產(chǎn)現(xiàn)場中的浪費呢?作者認為是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素。例如過多的人員，過多的庫存，過多的設(shè)備等都會產(chǎn)生驚人的浪費，增加企業(yè)的成本。象分級包裝所用的包裝輔料都是暫時存放在車間內(nèi)的，比如紙板，廠家將紙板運到車間，由老人卸下來放在車間，等分級員需要的時候再由她們自己去取用。再如一個成品包，先有打包工搬上推車卸下來放在車間，待次日搬上推車再拉往倉庫卸包，這種二次搬運就是浪費。是否能夠思考直接入庫呢?(先前也試運行過，但最終未能得以推行)。
如何減少生產(chǎn)過程中的浪費呢?可透過看板管理來實現(xiàn)。“看板”是豐田生產(chǎn)方式所運用的手段，也是豐田生產(chǎn)方式的運行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進行物流或信息流的傳播。豐田生產(chǎn)方式是一種拉動式的管理方式，它需要透過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。看板最初是豐田汽車公司于20世紀50年代從超級市場的運行機制中得到的啟示，作為一種生產(chǎn)、運送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來的，運用于生產(chǎn)之中。在豐田公司，生產(chǎn)管理部根據(jù)市場預(yù)測及訂貨而制定生產(chǎn)指令下達總裝配線，各道前工序的生產(chǎn)都根據(jù)看板來進行。這相當(dāng)于生產(chǎn)工作指令單，如我們當(dāng)天計劃生產(chǎn)的產(chǎn)量，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板能夠促進工作改善，防止過量生產(chǎn)與過量運送，對生產(chǎn)現(xiàn)場進行目視管理。如聚合與紡絲等生產(chǎn)部門間就可進行工序間看板方法。目前在我們公司運行的是erp系統(tǒng)，每一道工序間進行聯(lián)網(wǎng)，指令的下達、工序間的信息溝通都透過電腦來完成。了解看板管理后，我覺得erp系統(tǒng)也是建立在看板管理的基礎(chǔ)上的，而看板方式更具實用性，它能讓生產(chǎn)線上的相關(guān)人員參與進來，適量生產(chǎn)，防止過量生產(chǎn)引起新的浪費。
透過《豐田生產(chǎn)方式》一書，我們能夠認識到豐田生產(chǎn)方式倡導(dǎo)的是以徹底杜絕浪費的思想為基礎(chǔ)，追求汽車的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)方式的核心理念的關(guān)鍵詞就是“徹底杜絕浪費”與“合理性生產(chǎn)”。豐田生產(chǎn)方式是一種生產(chǎn)管理理念，我們在學(xué)習(xí)豐田方式時要以杜絕浪費為根本出發(fā)點，結(jié)合自己現(xiàn)場的實際狀況去靈活應(yīng)用。我們就應(yīng)在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上明白其精神實質(zhì)，一切從實際出發(fā)，改善工作現(xiàn)場，做到高效節(jié)約，創(chuàng)造出一套屬于華峰人的生產(chǎn)方式。
向豐田學(xué)管理讀后感篇十五
談到豐田生產(chǎn)方式，不能忘記大野耐一這個人，正是正因他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下，才創(chuàng)造了一個全新的生產(chǎn)方式，即豐田生產(chǎn)方式，它超越了19世紀前的歐洲單件生產(chǎn)方式和20世紀初的福特大批量生產(chǎn)方式，倡導(dǎo)以多品種、小批量的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經(jīng)濟環(huán)境起到了空前絕后的作用，個性是上世紀70年代石油危機下，全球汽車產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，一向擅長以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國汽車產(chǎn)業(yè)面臨著日本汽車產(chǎn)業(yè)的威脅，其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車公司以低成本高質(zhì)量的優(yōu)勢，逐步蠶食了美國小型汽車市場，經(jīng)過半個多世紀的激勵競爭，于2007年首次代替美國通用汽車，成為世界上產(chǎn)量最大的汽車公司。
豐田生產(chǎn)方式，大家也許很熟悉，但是它的創(chuàng)始人卻存在極大的爭議，一說是新鄉(xiāng)重夫，另一種說法則是被大家稱之為穿著工裝的圣賢的大野耐一。到底是誰?在這個問題實際上沒有多大的好處，無非就是發(fā)明專利的歸屬爭奪吧!實際上，學(xué)界一向認為大野耐一就應(yīng)是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人，正因他是最先使用豐田生產(chǎn)方式這一管理術(shù)語的人，他的代表作《豐田生產(chǎn)方式》也是被稱為研究豐田生產(chǎn)方式的第一著作。
在本書的第一章《從需要出發(fā)》，大野耐一認為是1973年秋全球經(jīng)濟面臨石油危機的沖擊對豐田生產(chǎn)方式的推廣有很大的影響，正因在此之前美國大批量小品種生產(chǎn)方式一向占據(jù)世界領(lǐng)先地位，日本要超越美國還不到時候，但是全球石油危機帶給了這個機遇，這是正因，在全球石油沖擊下，日本、美國告別了過去的高速度增長時代，接連下來的經(jīng)濟低增長時代，此時一味模仿美國大批量生產(chǎn)方式已經(jīng)不切合實際。
為什么豐田生產(chǎn)方式能夠超越傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式呢?作者認為，在經(jīng)濟低增長時代，規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)生的單位生產(chǎn)成本優(yōu)勢不再，消費者對產(chǎn)品的個性化需求也比以前更加強烈，此時應(yīng)當(dāng)實行小批量多品種的生產(chǎn)方式，但是這種方式如果還按照傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，則不會減少成本，反而會提高產(chǎn)品價格，因此就涉及到技術(shù)改良的問題。從1947年，大野耐一擔(dān)任豐田汽車總公司第二機械制造廠廠長開始，他就有了關(guān)于看板方式的探索，隨著職位的升遷，看板方式逐步在總公司和協(xié)作廠之間得到了實施，到了1982年，應(yīng)用看板方式的協(xié)作廠已經(jīng)到達98%，如今，日本的大多數(shù)制造業(yè)工廠都基本實施了看板方式。
豐田生產(chǎn)方式的基本思想是徹底杜絕無效勞動和浪費，也就是說豐田生產(chǎn)方式的最終目的是透過降低成本提高效益，因此要想實現(xiàn)利潤，則務(wù)必降低成本，而要想降低成本，則務(wù)必杜絕無效勞動和浪費。這就是豐田生產(chǎn)方式的一個中心，即徹底杜絕無效勞動和浪費，與之相配備的兩個基本支柱是準時化和自動化，除此以外，還有實施豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)：持續(xù)改善，這些就構(gòu)成了豐田生產(chǎn)方式的基本框架。
為了徹底杜絕無效勞動和浪費，大野耐一認為有兩個方向作為依據(jù)，一個是，要想提高效率只有同時降低成本才有好處，務(wù)必以更少的資源生產(chǎn)出必要的物品，另一個就是，提高勞動生產(chǎn)效率，要求操作人員務(wù)必以生產(chǎn)線為中心的整個工廠著想，分別各自地在自己的階段提高效率，使整個生產(chǎn)體系取得整體性地改善。要想徹底杜絕無效勞動和浪費，需要對產(chǎn)生無效勞動和浪費的現(xiàn)象逐一分析。大野耐一認為，制造無效勞動和浪費的現(xiàn)象有以下7種，即(1)過量制造的無效勞動;(2)等活的時刻浪費;(3)運送的無效勞動;(4)加工本身的無效勞動和浪費;(5)庫存的浪費;(6)動作的無效勞動;(7)制造次品的無效勞動和浪費。
大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式的宗譜》一章中，個性說了豐田公司兩位歷任社長對豐田生產(chǎn)方式最初的原始設(shè)想，是他們的推薦為大野耐一帶給了創(chuàng)新的源泉，才得以讓豐田生產(chǎn)方式得以產(chǎn)生。上文中已經(jīng)提到過，豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是準時化和自動化，這兩大支柱的最初發(fā)明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉。
豐田喜一郎曾對豐田英二說過在汽車制造這種綜合性工業(yè)中，對汽車裝配作業(yè)來說，最好是準時地將各種零部件集中在裝配線旁。大野耐一抓住了準時性這個關(guān)鍵詞，在他的幻想下，是否存在這樣一種生產(chǎn)方式：將所需要的物品，在需要的時刻內(nèi)，按需要的量送到裝配線旁的生產(chǎn)方式，這樣能夠大幅度地減少庫存。
1910年，豐田佐吉在美國，他看到了劃時代性發(fā)明的諾斯羅普式和理想式自動紡織機，和自己發(fā)明的自動紡織機相比，并不具有優(yōu)勢，這是正因豐田式自動紡織機內(nèi)裝置了能夠識別故障的設(shè)備，能夠在發(fā)生故障的狀況下停止下來。大野耐一將這種方式運用于豐田公司，產(chǎn)生了自動化的管理理念，但大野耐一所說的自動化不是普通的自動化，而是帶著人的自動化。
《豐田生產(chǎn)方式》一書的出版具有劃時代的好處，無論對于豐田公司本身，還是對全球汽車產(chǎn)業(yè)界而言，它將大批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)向了豐田生產(chǎn)方式，而后又被美國管理學(xué)者重視，開創(chuàng)性地提出了精益生產(chǎn)方式的新概念，為推廣豐田生產(chǎn)方式的實施起到了空前絕后的貢獻。
豐田能夠說是這100年來最為賺錢的汽車公司，對于新豐田生產(chǎn)方式的論著，也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業(yè)的國際競爭力，不管怎樣說，還在與其生產(chǎn)過程的實力。他所使用的一套日式管理思想更是被認為在全世界具有寬闊的使用前景。現(xiàn)如今，連中國南方的一些鞋廠開始學(xué)習(xí)新豐田生產(chǎn)方式了。對更多的中國制造企業(yè)來說，正因中西部的市場潛力進未釋放，規(guī)?；啡詫⒀永m(xù)。于是，有了新豐田生產(chǎn)方式，它們就好象找到了能解決以往生產(chǎn)方式種種弊端的靈丹妙藥。
透過此書學(xué)到的東西頗多，結(jié)合分廠實際，在此談?wù)剬齑婀芾淼囊恍\薄心得。新豐田生產(chǎn)方式是一種徹底杜絕浪費的方式，是透過杜絕浪費來提高勞動生產(chǎn)率。
所謂生產(chǎn)中的浪費，是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素：例如，過多的人員，過多的庫存過多的設(shè)備。人員庫存設(shè)備一旦超過需求量，就只會增加成本，并且這種浪費還會派生出二次浪費來。
然而在生產(chǎn)過程中最大的浪費是由庫存過剩造成的。為什么？占用資金，少了利息收入（戒者增加企業(yè)利息支出），占用場地，豐田生產(chǎn)方式能夠顯著減少生產(chǎn)占地面積，減少人員，如果庫存很少，庫管人員減少，減少倉庫管理工作，庫存很少的話，盤點、庫存日常工作量都會大大減少。如果庫存很少，也能夠不必安裝庫存管理系統(tǒng)模塊以及為維護模塊需要的工作和人員配備，這對某些企業(yè)可能是一筆較大支出。
在庫存方面所造成的浪費，豐田稱之為二次浪費，其實他它所造成的浪費要進大于這些。
那么庫存要如何降低呢，其實目前我們公司所采用訂貨方式，期貨加零星的采購方式正是吻合了新豐田生產(chǎn)方式的庫存管理辦法，這種采購方式大大降低了庫存。另外豐田采用的看板方式的庫存管理方式是我們最為值得學(xué)習(xí)的管理方法。
豐田公司的看板管理是一種生產(chǎn)現(xiàn)場管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業(yè)指示的控制工具，將生產(chǎn)過程中傳統(tǒng)的送料制改為取料制，以看板作為取貨指令、運輸指令、生產(chǎn)指令迚行現(xiàn)場生產(chǎn)控制?？窗遄鳛榭梢姷墓ぞ撸从惩高^系統(tǒng)的物流，使企業(yè)中生產(chǎn)各工序、車間之間按照卡片作業(yè)指示，協(xié)調(diào)一致地迚行連續(xù)生產(chǎn)；同時，促使企業(yè)的產(chǎn)、供、銷各部門密切配合，有效和合理地組織輸入、輸出物流，滿足市場銷售需要，實現(xiàn)整個生產(chǎn)過程的準時化、同步化和庫存儲備最小化，即所謂零庫存，保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟效益。
能夠說各種看板的結(jié)合使用到達了巨大的效果，因此這種看板管理辦法將是我們分廠今后工作的重點方向。
這是我閱《新豐田生產(chǎn)方式》的體會，在今后工作中我將充分實踐此教材中的理念，并尋找解決問題的更好辦法，繼續(xù)鞏固現(xiàn)有成績，理清自已的思路，細化工作流程。針對自身的不足加以改迚，爭取做的更好，為分廠創(chuàng)造價值，同公司一齊展望完美的未來。
《豐田生產(chǎn)方式》由中國鐵道出版社出版，原豐田汽車工業(yè)公司副社長大野耐一著作，全書共145頁。全書系統(tǒng)講述了豐田生產(chǎn)方式發(fā)展與起源過程，涵蓋其準時化、自動化、看板方式、標準作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念，堪稱是表達豐田核心競爭力之名著，也是生產(chǎn)管理的標桿。豐田生產(chǎn)方式(tps)其實就是為實現(xiàn)企業(yè)對員工、社會和產(chǎn)品負責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標，在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準時化與自主化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。通讀全書后，我就以下幾點談?wù)勛约旱恼J知。
反復(fù)問5個為什么是豐田式科學(xué)態(tài)度的基本精神，也是豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的基礎(chǔ)。透過連續(xù)問5個為什么，能夠查明事情的因果關(guān)聯(lián)或者隱藏在背后的真正的原因。然而在我們的工作現(xiàn)場，當(dāng)一臺機器不轉(zhuǎn)動了，可能就只會想到換上保險絲或換上油泵軸，沒有進一步深入查明它損壞的真正原因，幾個月后還會發(fā)生同樣的故障。就生產(chǎn)現(xiàn)場而言，當(dāng)然要重視數(shù)據(jù)，當(dāng)更要重視事實，一旦發(fā)生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會奏效。工作中我們?nèi)狈Φ恼沁@種打破沙鍋問到底的精神，比如一等品率，為什么只有95。8%，正因重量過大絲卷比較多。為什么重量過大比較多?正因絲卷上油過多。為什么會上油過多?正因假捻器氣圈過長。為什么氣圈過長?正因仿杜邦夾子(假捻器)出現(xiàn)故障。為什么會出現(xiàn)故障?正因?qū)Ыz器內(nèi)纏有廢絲。透過這一系列的自問自答，當(dāng)下次遇到同樣的問題時就能夠直接查看導(dǎo)絲器內(nèi)是否纏有廢絲。只有透過反復(fù)問5個為什么，追根究底，我們才能查明問題的原因，了解問題的本質(zhì)，找到真正的解決方法。
http://.uk/。
5.自主神經(jīng)的現(xiàn)場要建立問題發(fā)生時可以立刻發(fā)現(xiàn)，找出原因。如犯案時能立即抓到犯人，則破案、定罪的處理成本就可以很低。
6.一般企業(yè)多朝向以erp系統(tǒng)進行管理上的掌握，但豐田思維偏向于到每一個廠進行問題發(fā)生源的掌握。
豐田生產(chǎn)方式（tps）就是精益生產(chǎn)方式，是一種不做無用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)。
——麻省理工學(xué)院。
讀完大野耐一先生的《豐田生產(chǎn)方式》一文,收益良多,能學(xué)習(xí)并且應(yīng)用到工作和生活中的東西亦良多。豐田生產(chǎn)方式全文介紹了豐田在組織汽車公司的運營過程中，圍繞著如何更有效率、如果更低成本的中心，進而采用平板化、看板式等管理方法最后獲得良好效果的過程。
全面系統(tǒng)的了解了這一先進生產(chǎn)方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，它已經(jīng)被證實是一套先進的、高效的生產(chǎn)方式。
第一，豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點——杜絕浪費。
豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點是消除不能創(chuàng)造價值的浪費，以提高企業(yè)的盈利能力，徹底杜絕浪費以提高生產(chǎn)效率，降低成本。技術(shù)革新，提高了勞動效率，減少了勞動成本，比如方便快捷的設(shè)計軟件，更加智能的工具，性能更加穩(wěn)定的設(shè)備等等。
經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說的：作為企業(yè)，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
高幾倍。
只要杜絕浪費，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想。
第二，豐田生產(chǎn)方式的兩大基礎(chǔ)——準時化、自動化。
準時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準化為條件下進行的。
自動化是指在生產(chǎn)過程中，充分利用人員與設(shè)備的有機配合，達到簡化生產(chǎn)，消除浪費的目的。
利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準時化：在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實現(xiàn)準時化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費。“自動化”，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當(dāng)機器發(fā)生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點，要進一步對設(shè)備進行徹底維修或保養(yǎng)?！澳恳暬芾怼笔峭ㄟ^“自動化”就能實施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
第三，豐田生產(chǎn)方式的體系。
進了國內(nèi)汽車行業(yè)的發(fā)展，從而為豐田研究更加便宜，質(zhì)量更加優(yōu)質(zhì)的汽車提供了緩沖期。我認為，在政府的大力支持下，豐田人仍在考慮要制造有價值的汽車，這就體現(xiàn)了杜絕浪費的精神。他們不會為了效益而一味的亂造汽車。
第四，福特方式的本質(zhì)。
豐田生產(chǎn)方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業(yè)。把同一品種和型號的零部件湊在一起……進行大批量的生產(chǎn)作法?，F(xiàn)在仍是生產(chǎn)現(xiàn)場的常識。福特方式大批量體系的關(guān)鍵就在這點上。豐田方式與此相反，而是“盡量縮小批量，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優(yōu)點，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來的豐田生產(chǎn)方式，“小批量多品種”的特點更加適合低經(jīng)濟增長時代。
第五，低增長中求生存。
從1956年到1965年的后半期起，日本進入了高速增長時代。日本大多數(shù)企業(yè)接受了數(shù)量和速度上的經(jīng)濟，讓大批量生產(chǎn)方式在許多企業(yè)中扎下了效益根來。引進高性能的大型機器，進行大量的生產(chǎn)。當(dāng)時，經(jīng)濟確實受到了很大的推動，許多企業(yè)獲得了相當(dāng)好的效益。在經(jīng)濟高速發(fā)展時期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進入低增長期，這些所謂的“大批量”生產(chǎn)企業(yè)就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機。而豐田公司，一貫堅持徹底杜絕浪費的基本思想，把“準時化”和“自動化”固化成企業(yè)發(fā)展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創(chuàng)造出“均衡化”的生產(chǎn)方式，來進行“多品種少批量”的生產(chǎn)。這時日本企業(yè)追求日式發(fā)展的一個例子。根據(jù)本國國情和企業(yè)的實際發(fā)展能力，尋找出最優(yōu)的發(fā)展方式——豐田生產(chǎn)方式。
第六，反復(fù)自問。
豐田公司反復(fù)甚至一直在問自己，公司到底需要向哪方面進步？目前的障礙在哪個環(huán)節(jié)？如何克服這個障礙？再總結(jié)再思考,經(jīng)驗成型保持，進而向全公司推廣。
例如：豐田公司反復(fù)問5個“為什么”
你對于一種現(xiàn)象連續(xù)問五個“為什么”了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺機器不轉(zhuǎn)動了，你就要問：
(1)“為什么機器停了？”
“因為超負荷，保險絲斷了?！?BR> (2)“為什么超負荷了呢？”
“因為軸承部分的潤滑不夠?！?BR> (3)“為什么潤滑不夠？”
“因為潤滑泵吸不上油來?！?BR> (4)“為什么吸不上油來呢？”
“因為油泵軸磨損，松動了?！?BR> (5)“為什么磨損了呢？”
“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑?！?BR> 反復(fù)追問上述5個“為什么”就會發(fā)現(xiàn)需要安裝過濾器。
如果“為什么”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個月以后就會再次發(fā)生同樣的故障。說實在的，豐田生產(chǎn)方式也不妨說是豐田人反復(fù)問5個“為什么”，積累并發(fā)揚科學(xué)的認識態(tài)度，才創(chuàng)造出來的。
通過閱讀《豐田生產(chǎn)方式》使我受益匪淺，學(xué)到了很多具有實際意義的東西，相信這些東西會照亮我今后的道路。
豐田汽車公司成立于1937年，到1949年陷入經(jīng)營危機，到1978年確立無貸款經(jīng)營，再到2002年經(jīng)營利潤突破1萬億日元，總結(jié)豐田成功的秘訣，也許只有一句話：保持遠大的目標，并配合精密的預(yù)算。
我們說豐田公司是日本第一流的企業(yè)，大多數(shù)人都不會有異議吧!與世界級的汽車生產(chǎn)商相比，豐田公司汽車的銷售量雖不及gm、福特和戴姆勒·克萊斯勒，但就營業(yè)利潤來講，它卻是當(dāng)之無愧的冠軍。
有不少經(jīng)濟雜志的專欄和出版物從不同的角度解釋了豐田是如何一步步強大起來的，其強大的根源究竟在哪里。雖然各種說法都有一定的道理，但透徹完整地剖析豐田公司的成功之謎，卻并非易事。
這本書將焦點放在很少有人提及的金融、財務(wù)以及現(xiàn)金周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略之上，試圖揭示豐田強大的真正原因。
有沒有企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)無借貸經(jīng)營？特別是大企業(yè)，世界知名的大企業(yè)？幾乎沒有。但豐田做到了。
如果豐田是世界一流的企業(yè)，恐怕沒有人會反對。其實一流的企業(yè)，其內(nèi)部的各環(huán)節(jié)無疑都是一流的。本書把視角放在很少有人提到的金融、財務(wù)及現(xiàn)金周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略上，試圖從一個側(cè)面來揭示豐田成功的原因。
豐田生產(chǎn)方式（tps）就是精益生產(chǎn)方式，是一種不做無用功的精干型生產(chǎn)系。
統(tǒng)。
第一．豐田生產(chǎn)方式的誕生。
自1973年秋石油危機爆發(fā)以后，經(jīng)濟進入低增長時期。許多企業(yè)都一籌莫展，唯獨只有豐田汽車公司的盈利仍保持增長。因此社會上開始密切關(guān)注豐田生產(chǎn)方式，開始了對tps的研究。
只要杜絕浪費，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱就是：“準時化”和“自動化”。在當(dāng)時的日本汽車工業(yè)發(fā)展上，許多企業(yè)按照美國“大批量”生產(chǎn)方式進行生產(chǎn)，這在經(jīng)濟低增長時期是不能適應(yīng)的。而豐田公司為了讓企業(yè)發(fā)展三年內(nèi)趕上美國，就從浪費著手，杜絕浪費提高生產(chǎn)效率。利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準時化：在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實現(xiàn)準時化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費?！白詣踊?，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當(dāng)機器發(fā)生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點，要進一步對設(shè)備進行徹底維修或保養(yǎng)。“目視化管理”是通過“自動化”就能實施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
第二．豐田生產(chǎn)方式的開展。
根據(jù)tps杜絕浪費的基本思想，就開始了對“準時化”與“自動化”兩大支柱的實施。首先，對于工作的問題要時常問自己5個為什么？它有助于我們查明事情因果關(guān)系或者隱藏在背后的“真正原因”。根據(jù)對“準時化”和“自動化”的研究就能夠引導(dǎo)出“均衡化”生產(chǎn)和“目視化管理”的生產(chǎn)手段。然后，徹底分析浪費。提高效率只有和降低成本結(jié)合起來才有意義。為此，就要以最少的人員（少人化）生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心，再把每個操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來，以工廠為整體進行提高。例如，在一條生產(chǎn)線上，10個人1天制造100個產(chǎn)品。如果根據(jù)這種現(xiàn)狀來考慮，這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力是1天100個，每個人的生產(chǎn)率是1天10個。但是，如果仔細觀察生產(chǎn)線和操作人員的動作，就可以發(fā)現(xiàn)，有生產(chǎn)過量的，有停工待料的。從時間和日期看，他們之間的生產(chǎn)效率非常不同。假設(shè)對此加以改進可以減少2個人，結(jié)果，8個人能生產(chǎn)100件；如果不減少這2個人，1天就可能生產(chǎn)125件。看來，這25件就是生產(chǎn)能力的增加部分。實際上，在此以前每天就有生產(chǎn)125件的能力，只是由于不必要的作業(yè)和過量生產(chǎn)的浪費把生產(chǎn)25件的生產(chǎn)能力浪費掉了。這里就很好的發(fā)現(xiàn)了浪費的源頭，以便減少閑置的人員，降低生產(chǎn)運營成本。團隊合作的重要性。tps生產(chǎn)是按編組進行的。10個人或者15個人做一項工作，是需要每個人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。拿流水作業(yè)來說，從原材料直到制成一件產(chǎn)品，也是每個角色通過分工合作才可以完成的。這時，團體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或鉆幾個孔重要得多。
第三．豐田生產(chǎn)方式的體系。
根據(jù)本國的國情，追求日式的制造方式。豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的制造方法。對于美國的汽車制造方式在當(dāng)時的日本是無法適應(yīng)的，因為沒有合適的生產(chǎn)設(shè)備。比如，美國的汽車車身的制造都是利用機器進行大批量生產(chǎn)，而日本卻用手工敲打出來的。這兩者相比，區(qū)別相差甚遠。后來，日本人對沖壓床進行的了細致的研究，從汽車車身的質(zhì)量與制造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批量的生產(chǎn)設(shè)備和手段，為以后制造出許多物美價廉的汽車。只制造有價值的產(chǎn)品，因為當(dāng)時的情況是能制造汽車，但是要制造價格便宜的汽車，而不能不管市場而生產(chǎn)昂貴的汽車。這樣的話就沒有了消費市場了。因此，豐田企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在深思熟慮的同時，當(dāng)時的日本政府也為了發(fā)展汽車工業(yè)，頒布了《汽車制造事業(yè)法》著手和扶植日本汽車工業(yè)。這就很好的促進了國內(nèi)汽車行業(yè)的發(fā)展，從而為豐田研究更加便宜，質(zhì)量更加優(yōu)質(zhì)的汽車提供了緩沖期。我認為，在政府的大力支持下，豐田人仍在考慮要制造有價值的汽車，這就體現(xiàn)了杜絕浪費的精神。他們不會為了效益而一味的亂造汽車。
第四．福特方式的本質(zhì)。
豐田生產(chǎn)方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業(yè)。把同一品種和型號的零部件湊在一起。。。進行大批量的生產(chǎn)作法。現(xiàn)在仍是生產(chǎn)現(xiàn)場的常識。福特方式大批量體系的關(guān)鍵就在這點上。豐田方式與此相反，而是“盡量縮小批量，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優(yōu)點，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來的豐田生產(chǎn)方式，“小批量多品種”的特點更加適合低經(jīng)濟增長時代。
第五．低增長中求生存。
就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機。而豐田公司，一貫堅持徹底杜絕浪費的基本思想，把“準時化”和“自動化”固化成企業(yè)發(fā)展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創(chuàng)造出“均衡化”的生產(chǎn)方式，來進行“多品種少批量”的生產(chǎn)。這時日本企業(yè)追求日式發(fā)展的一個例子。根據(jù)本國國情和企業(yè)的實際發(fā)展能力，尋找出最優(yōu)的發(fā)展方式——豐田生產(chǎn)方式。
豐田始終把浪費看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一起，不做無用功，只做有價值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實精神，為實現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅實的執(zhí)行基礎(chǔ)。
我們國家的許多企業(yè)都還存在許多的問題，就從杜絕浪費角度來看，企業(yè)實行的節(jié)能減排政策雖能很大程度的減少浪費，但是生產(chǎn)一線上仍有浪費現(xiàn)象。例如，12月份，紡絲一期的仿杜邦生產(chǎn)的系列，“翻白”數(shù)不勝數(shù)，每天都要換許多的夾子，但是換上去又“翻白”。這過程中，原料的大量浪費，人員勞動力在做無用功，還有其他的一些浪費。這就說明我們企業(yè)的杜絕浪費體系還處于初期階段。要更加的提高生產(chǎn)效率和降低成本，就要把杜絕浪費作為發(fā)展的敵人，好好研究，好好發(fā)展。其實，我認為，“杜絕浪費，更好的發(fā)展”，在許多企業(yè)是適用的。將來，我們企業(yè)真正意義上杜絕了浪費，就有了更強的發(fā)展?jié)摿蜕婺芰Α?BR> 信息071。
王靖元。
向豐田學(xué)管理讀后感篇十六
讀完《豐田生產(chǎn)方式》一書之后，更全面系統(tǒng)的了解了這一先進生產(chǎn)方式的基本理念及具體實施辦法。這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一經(jīng)過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，在豐田，它已被證實是一套先進的、高效的生產(chǎn)方式。所以，這種生產(chǎn)方式才會風(fēng)靡全球，各國企業(yè)紛紛學(xué)習(xí)效仿。
以前也曾接觸過如精益生產(chǎn)（jit），看板管理等概念，但一直認為實施起來困難重重。通過本書知道了，必須理解其最重要的理念——徹底杜絕浪費，從這一根本出發(fā)點去實施，方能真正實現(xiàn)降低成本，進而提高效率。
本書通過清晰的概念、具體的方法、生動的實例全面闡述了豐田生產(chǎn)方式，每個章節(jié)都是至關(guān)重要的精華，缺一不可。這里，我就從其基本思想——“徹底杜絕浪費”這一角度談?wù)勛约旱恼J知。
經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多選擇權(quán)。正如書中所說，做為企業(yè)，“成本+利潤=價格”的定價方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行業(yè)內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本自然是不二之選。降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
我們不妨先來看看浪費的危害性。以書中的例子來說：假設(shè)庫存零件超過了需求量，首先是對公司資金的積壓，如果庫存量超過了工廠現(xiàn)有的容納量，還得重新建廠房倉庫，建好以后，又得請工人把這些多余零件搬到新的倉庫。零件（特別機械企業(yè)的金屬加工件零件）存放在倉庫里，為了防止生銹損壞和管理庫存，就得再請倉庫保管員。盡管如此，庫存的產(chǎn)品依然不可避免的會損壞，等到用的時候還得有人去除銹，修理。或者，庫存過多的零件可能會因為設(shè)計的更新而不能再使用，只能白白扔掉。而且，存入倉庫的產(chǎn)品，就要經(jīng)常掌握其各種數(shù)據(jù)，為此，倉庫管理者就要花費更多的工時及辦公設(shè)備。更糟的是，一旦因為庫存過多而無法清楚掌握這些庫存品的情況，就會發(fā)生部分零件缺貨，進而可能會認為是生產(chǎn)力不足而去再增加設(shè)備，增加生產(chǎn)人員，然后則會生產(chǎn)更多的庫存品。這種惡性循環(huán)的浪費是非常巨大的。由此可見，僅僅因為生產(chǎn)了過量的不需求零件，會派生出多少的浪費。同理，過多的人員，過多的設(shè)備，過多的材料，都會產(chǎn)生驚人的浪費。使企業(yè)的成本增加。
只有充分認識到浪費的危害性，才會重視這個問題，在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，才會處處以杜絕浪費為目的來優(yōu)化生產(chǎn)方式。再看豐田生產(chǎn)方式，不管是jit，還是自動化，無不以杜絕浪費為其根本目的。而其看板管理、5why、團隊作業(yè)、均衡化、挖掘潛力等一系列方式方法，皆是為達到杜絕浪費的目的而在實踐中探索出來的辦法而已。所以，我們在學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式、制定自己企業(yè)的生產(chǎn)方式時，都要以杜絕浪費為最根本的出發(fā)點。有了這樣的理念，我們的標準作業(yè)流程制定、設(shè)備定位、物品流轉(zhuǎn)等等環(huán)節(jié)，才能真正的做到高效、節(jié)約。
正如大野耐一所說，這套方式不僅在汽車企業(yè)適用，在其它制造行業(yè)甚至商業(yè)企業(yè)、政府部門同樣適用。不言而喻，結(jié)合自己的實際工作，在后勤部門，在管理部門，在辦公現(xiàn)場，兩樣可以取而用之。當(dāng)然，我們要抓住其最基本的理念結(jié)合實際去靈活應(yīng)用。而不是一味的死搬硬套。盡管其非?？茖W(xué)先進、整個體系也非常完善。但是，不要忘了，它是作者從豐田汽車公司的生產(chǎn)現(xiàn)場實踐總結(jié)而來，那么，我們在應(yīng)用的時候，當(dāng)然也要結(jié)合自己現(xiàn)場的實際情況去靈活運用，而且大可創(chuàng)新改進。正所謂：活學(xué)活用。
向豐田學(xué)管理讀后感篇十七
認真讀完《豐田生產(chǎn)方式》一書，基本了解了這一先進生產(chǎn)方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產(chǎn)方式是日本著名企業(yè)豐田公司的大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，它已經(jīng)被證實是一套先進的、高效的生產(chǎn)方式。
縱觀全書，也許我們能夠得出這樣一個結(jié)論：豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是——杜絕浪費，資源的浪費、人力的浪費、效率的浪費、時刻的浪費？凡此種種。
經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展到這天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選取，好比書中所說的：作為企業(yè)，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
浪費的危害書中都已經(jīng)提到，輕則利潤減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司，其實浪費也超多存在：比如庫存積壓較多、超多的成品返修、超多的質(zhì)量事故、超多的員工流失、設(shè)備保養(yǎng)不善經(jīng)常損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費是在公司客觀存在的。往小的地方說，如生產(chǎn)線周圍散落的螺釘、螺母、鋼球、以及其它各種小零件等等直觀的浪費等。如果我們能夠設(shè)法加以杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)成本可能會大大降低。
從書中我們知道豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱——準時化、自動化。準時化就是以市場為龍頭在適宜的時刻生產(chǎn)適宜的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準化為條件下進行的；自動化是指在生產(chǎn)過程中，充分利用人員與設(shè)備的有機配合，到達簡化生產(chǎn)，消除浪費的目的。
利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準時化：在透過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實現(xiàn)準時化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上能夠減少庫存上的浪費?！白詣踊?，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當(dāng)機器發(fā)生異常狀況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的.弱點，要進一步對設(shè)備進行徹底維修或保養(yǎng)?！澳恳暬芾怼笔峭高^“自動化”就能實施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
首先，對于工作的問題要時常問自己5個為什么？它有助于我們查明事情因果關(guān)聯(lián)或者隱藏在背后的“真正原因”。根據(jù)對“準時化”和“自動化”的研究就能夠引導(dǎo)出“均衡化”生產(chǎn)和“目視化管理”的生產(chǎn)手段。然后，徹底分析浪費。提高效率只有和降低成本結(jié)合起來才有好處。為此，就要以最少的人員（少人化）生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心，再把每個操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來，以分廠為整體進行提高。其實，目前我公司在分廠局部實施的瓶頸工序現(xiàn)場產(chǎn)量公布就是一種典型的“目視化管理”，如果能運用得當(dāng)，往往能收到良好的效果，事實也正在證明這個道理。
另外，豐田生產(chǎn)方式也注重團隊合作的重要性。tps生產(chǎn)是按編組進行的。10個人或者15個人做一項工作，是需要每個人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。個性是流水作業(yè)，從單個零件直到組裝成一件產(chǎn)品，也是每個主角透過分工合作才能夠完成的。這時，團體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或多打幾個螺釘重要得多。我們的整機產(chǎn)品裝配就是一個個性需要重視團隊合作的工作，要在規(guī)定的時刻內(nèi)保質(zhì)保量的完成整機的全部裝配檢測工作，沒有一個有效地團隊來保證，那將是不可能的任務(wù)。
豐田始終把浪費看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結(jié)合在一齊，不做無用功，只做有價值的產(chǎn)品。這就體現(xiàn)了豐田人精益求精的務(wù)實精神，為實現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅實的執(zhí)行基礎(chǔ)。
大家也都知道，我們公司其實也一向在要求提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。實際上三者是相互關(guān)聯(lián)的，品質(zhì)提升了，一次合格率提高了，生產(chǎn)效率就提升了，返修報廢就減少了，成本自然就下降了，許許多多的這樣的改善積累起來，那么我們的整體生產(chǎn)潛質(zhì)也將會有一個質(zhì)的提升。關(guān)鍵在于，我們怎樣找準切入點，在不斷的實踐和摸索中找到一個適合我們公司特點的無錫專件精益生產(chǎn)模式，這肯定是一項艱巨的系統(tǒng)工程，需要公司上下共同謀劃，集眾人之智、之力才能逐步構(gòu)成和完善。
豐田生產(chǎn)方式原意主要是針對生產(chǎn)一線，對于科室部門的工作，如何借鑒也是一個課題。仔細思考一下，你會發(fā)現(xiàn)它的許多思想、方法其實也同樣適用于科室部門的工作甚或是個人的工作。比如說，反復(fù)問5個“為什么”、團隊合作、挖掘潛力、減少浪費、行動勝于言行、觀念革新等等。因此，我們要發(fā)奮明白豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)，將其靈活的運用到不一樣的工作當(dāng)中去，最終構(gòu)成屬于自己的一套“豐田生產(chǎn)方式”，為個人也為企業(yè)創(chuàng)造更多更好的價值。
杜絕浪費是豐田生產(chǎn)方式理論的一個落腳點，就讓我們大家一齊從今時今日做起、從自身做起——杜絕浪費，這是我們的唯一正確選取，唯有如此，你才不會最終浪費自己的生命價值！
向豐田學(xué)管理讀后感篇十八
讀完《豐田生產(chǎn)方式》一書后，更全面系統(tǒng)的了解了這一先進生產(chǎn)方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且，它已經(jīng)被證實是一套先進的、高效的生產(chǎn)方式。
豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是——杜絕浪費。
經(jīng)濟生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說的：作為企業(yè)，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
浪費的危害書中都已經(jīng)提到，輕則利潤減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。
在我們公司，浪費也大量的存在：大量的庫存積壓、累積每天幾個小時的物料等待時間、大量的成品返修、大量的質(zhì)量事故、大量的員工流失、設(shè)備的不斷損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費是在公司存在的。往小的地方說，如生產(chǎn)線體周圍散落的螺釘、兩器車間大量的報廢銅管和兩器、鈑金和注塑車間大量的報廢和返修件、電子車間損失的小電子元器件等等直觀的浪費；各生產(chǎn)線體和崗位上的線平衡損失、生產(chǎn)直通率損失、fs率損失等等小單元的浪費，這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。
只要杜絕浪費，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想。
豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱——準時化、自動化。
準時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準化為條件下進行的。
自動化是指在生產(chǎn)過程中，充分利用人員與設(shè)備的有機配合，達到簡化生產(chǎn)，消除浪費的目的。
利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準時化：在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實現(xiàn)準時化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費?！白詣踊保皇菃渭兊臋C械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當(dāng)機器發(fā)生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點，要進一步對設(shè)備進行徹底維修或保養(yǎng)?！澳恳暬芾怼笔峭ㄟ^“自動化”就能實施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
結(jié)合起來才有意義。為此，就要以最少的人員（少人化）生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心，再把每個操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來，以工廠為整體進行提高。
列舉一個例子來進行說明：在總裝一條生產(chǎn)線上，25個人1天制造500臺空調(diào)。如果根據(jù)這種現(xiàn)狀來考慮，這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力是1天500臺，每個人的生產(chǎn)率是1天20臺。但是，如果仔細觀察生產(chǎn)線和操作人員的動作，就可以發(fā)現(xiàn)，有生產(chǎn)過量的，有停工待料的。從時間和日期看，他們之間的生產(chǎn)效率非常不同。假設(shè)對此加以改進可以減少2個人，結(jié)果，23個人能生產(chǎn)500臺；如果不減少這2個人，1天就可能生產(chǎn)544臺?？磥?，這44臺就是生產(chǎn)能力的增加部分。實際上，在此以前每天就有生產(chǎn)544臺的能力，只是由于不必要的作業(yè)和過量生產(chǎn)的浪費把生產(chǎn)44臺的生產(chǎn)能力浪費掉了。這里就很好的發(fā)現(xiàn)了浪費的源頭，以便減少閑置的人員，降低生產(chǎn)運營成本。
另外，團隊合作的重要性。tps生產(chǎn)是按編組進行的。10個人或者15個人做一項工作，是需要每個人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。特別是流水作業(yè)，從單個零件直到組裝成一件產(chǎn)品，也是每個角色通過分工合作才可以完成的。這時，團體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或多打幾個螺釘重要得多。
求精的務(wù)實精神，為實現(xiàn)精益化生產(chǎn)打下堅實的執(zhí)行基礎(chǔ)。
我們一直在要求提高產(chǎn)品質(zhì)量、提升生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。實際上三者是相互關(guān)聯(lián)的，品質(zhì)提升了，一次合格率提高了，生產(chǎn)效率就提升了，返修機報廢就減少了，成本自然就下降了，許許多多的這樣的改善積累起來，那么武漢工廠的整體生產(chǎn)能力將會有一個大的提升。
持續(xù)效率提升項目的開展，從過程控制中進行不斷的改善，包括管理模式的轉(zhuǎn)變。我們的效率提升已經(jīng)按照項目管理的模式進行了四期效率提升改善活動，取得了很大的成果，從總裝的生產(chǎn)線體，到工廠的物流調(diào)整；從現(xiàn)場的5s改善到工藝路線的調(diào)整；從線平衡改善到提升品質(zhì)的大量工裝改善等等。
我們一直在努力的追求和探索更適合武漢工廠的生產(chǎn)方式，我們堅信，我們能夠找出美的特色生產(chǎn)方式。
向豐田學(xué)管理讀后感篇十九
通過此次對《豐田現(xiàn)場管理方式》的學(xué)習(xí)，讓我對生產(chǎn)現(xiàn)場管理方式有了更進一步的了解與認識，在此愿提出來與大家共享。
豐田從五十年代一個瀕臨破產(chǎn)倒閉的企業(yè)，走到今天成為世界產(chǎn)量第一，利潤第一的大型汽車產(chǎn)業(yè)集團。它的成功，源自于它的生產(chǎn)方式，在《豐田現(xiàn)場管理方式》的第一、二章節(jié)，它首先重點闡述了利益的源泉來自制作方式――徹底消除浪費，也就是在必要的時間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。企業(yè)的天職是盈利，在市場經(jīng)濟化的今天，任何產(chǎn)品的價格都是由市場決定的，而非企業(yè)決定，既然價格是既定的，企業(yè)要想獲有更大的利潤空間，只有一個途徑，無止境的降低生產(chǎn)成本，即是豐田的“無止境的降低成本，無止境的排除浪費?！逼渥罱K要求的還是利潤的最大化。這一點我們公司與其存在明顯的差距，首先我司的物流設(shè)置存在較大的問題，所有產(chǎn)品需要從一廠轉(zhuǎn)運到三廠做后工序，有的甚至在一廠做了半成品要轉(zhuǎn)到三廠做表面處理，再從三廠轉(zhuǎn)到一廠做說明書，對于正反面需要印刷的產(chǎn)品，甚至多次在一廠和三廠之間轉(zhuǎn)運，對公司的搬運和管理成本造成較大的浪費，另由于沒有在必要的時間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品造成裕同大量的原材料和成品的呆滯料，我們在生產(chǎn)過程中沒有從根本上去想如何降低庫存給我們帶來的人力、儲存、搬運、管理、資金流的浪費，只關(guān)心產(chǎn)品如何銷售出去?銷售多少?銷售渠道有哪些?甚至有時為了滿足客戶的交期和需求，有意識的多生產(chǎn)庫存，針對這種情況，我認為，應(yīng)該：1.通過對車間布局的改進,減少搬運的過程與距離2.采用后拉式生產(chǎn)模式,也就是豐田的及時生產(chǎn),只生產(chǎn)下一工續(xù)所需要的量.3.對所有的流程改良,減少不必要的動作.4.不過量生產(chǎn),其實就是無定單作業(yè).
全面質(zhì)量管理，確保豐田產(chǎn)品的高品質(zhì)是我讀《豐田現(xiàn)場管理方式》體會最深的一節(jié)，豐田的基本理念是：“為客戶提供更好的產(chǎn)品”。在這里，“更好的產(chǎn)品”包含了兩層意思，一是要“提供給客戶高品質(zhì)的產(chǎn)品”;二是要以“滿意的價格”為客戶提供產(chǎn)品。為了確保實現(xiàn)以上兩點，豐田公司在生產(chǎn)中便采取了一系列措施，從而形成了現(xiàn)今我們所學(xué)習(xí)的豐田生產(chǎn)模式。其采取的措施主要包括以下兩點;一是采用不使次品流入到下一個流程的系統(tǒng)，各個流程均保證產(chǎn)品質(zhì)量，從而保證得到高品質(zhì)的產(chǎn)品。二是通過不斷改善(排除不必要的程序)，以降低產(chǎn)品成本，確保產(chǎn)品擁有一個顧客滿意的價格。這兩點可以說便是豐田生產(chǎn)模式的精髓之所在。
如何做到不使次品流入到下一個流程，從而確保豐田產(chǎn)品的品質(zhì)?豐田公司采用了全面質(zhì)量管理，它強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來的而非檢驗出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證產(chǎn)品的最終品質(zhì)。在每道工序進行時均注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識。如果發(fā)現(xiàn)問題，立即停止生產(chǎn)，直到解決，從而保證不出現(xiàn)對不合格產(chǎn)品的失效加工和有問題產(chǎn)品流入下一個流程。在我們公司，品質(zhì)部設(shè)立了iqc進料檢驗、ipqc制程專檢、oqc入庫檢和出貨檢，事實上，在整個生產(chǎn)和制造流程中，還設(shè)立了印刷半成品全檢和成品全檢，并就檢驗方式來說，還有首件檢驗和自檢。我是品質(zhì)部負責(zé)人，就我個人的觀點：檢查本身不產(chǎn)生附加價值，品質(zhì)應(yīng)該在工序中造就。也許很多人認為這個提議不可能做到，但，在我前一家公司就做到了，他們整個品質(zhì)部只設(shè)立品質(zhì)保證部(iqc、oqc、qe)，制程不特別設(shè)立專檢，原因很簡單：制程的專檢主要負責(zé)做首件和過程巡檢，首件可以由生產(chǎn)的機長、組長和主管完成，巡檢是抽取檢查，那么總會有漏掉的情況，幾千個中，即使有一個，對于顧客來說，只要買了那幾率也是100%，所以，為了杜絕這樣的事情發(fā)生，所有的產(chǎn)品必須經(jīng)過全檢才會出貨，這時，我們可以考慮不設(shè)專任的檢驗員，把品質(zhì)鑒定放在各工序里，在工序中進行自檢是每個作業(yè)者都該承擔(dān)的責(zé)任。針對我司的現(xiàn)狀，我個人認為，可以將制程的專檢劃給生產(chǎn)做品質(zhì)管理的組長，那她不僅僅體現(xiàn)的是檢驗的作用，更重要的是管理和稽核的作用，同時也可以協(xié)助現(xiàn)場的主管對課室進行其他的日常管理工作，體現(xiàn)的價值比qc會多很多。當(dāng)然，品質(zhì)部不可能脫離現(xiàn)場，對所有課室的首檢和自檢的狀況進行管控，同時每天對現(xiàn)場的工作手法和自我檢驗狀況進行管控。
總之，豐田通過它的管理絕對的理念和低成本運行的政策，通過它先進的現(xiàn)場管理、及時生產(chǎn)方式，作業(yè)可視化、標準化，全員質(zhì)量管理的各種現(xiàn)場管理方式，解決了企業(yè)內(nèi)部最需要的執(zhí)行力問題，加快了生產(chǎn)流程速度，排除了浪費，實現(xiàn)了企業(yè)的利潤最大化。我們通過學(xué)習(xí)豐田，用豐田，到超越豐田，依靠我們的不斷學(xué)習(xí)和持續(xù)創(chuàng)新精神，相信不久的將來，我們也將成為印刷產(chǎn)業(yè)的“豐田”。