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員工激勵機制畢業(yè)論文篇一
影響員工士氣的因素至少包括三個層面：公司層面、管理者層面、員工個人層面。要提高員工士氣應該從這三個方面著手：
1、公司層面。
公司層面的影響因素很多，薪酬與福利體系、獎懲體系、績效管理體系、員工晉升體系、培訓與發(fā)展體系、勞動保護與安全、工作環(huán)境等，這些因素都會影響到員工的士氣，因此公司必須結合企業(yè)的實際情況，采取相應的措施進行變革，適應公司發(fā)展要求。比如：薪酬與福利體系必須認真進行周密的薪酬外部調(diào)查，綜合考慮同行業(yè)的薪酬水平，也要考慮當?shù)氐男匠晁?，保證薪酬的外部公平；另一個方面要進行崗位評價，保證薪酬的內(nèi)部公平，不同崗位之間根據(jù)崗位的貢獻價值，設定不同的薪酬水平，避免大鍋飯同時又要適當拉開距離。
2、管理者層面。
除了公司層面進行改進之外，更重要的是作為公司的中層、基層管理者要掌握提高員工士氣的一些技能。建議中基層主管在提高員工士氣時加強以下幾個方面工作：
1）深入了解員工的需求。
了解員工的需求可以通過平時的溝通、會議、員工的抱怨、調(diào)查問卷等形式。只有深入了解下屬的需求，我們才能有效地激勵他們，充分調(diào)動他們的工作積極性。
2）創(chuàng)造良好的工作氛圍。
誰都不愿意在這樣的工作氛圍下工作：干活就出錯，一出錯就被指責；大事小事都要請示；辦公/現(xiàn)場環(huán)境亂七八糟；周圍凈是聊天、打私人電話、吵架、不干活；團隊成員相互拆臺、不負責任；人際關系復雜；上司總是板著臉。
都愿意在這樣的工作氛圍下工作：寬松，和諧自由的氣氛；辦公/現(xiàn)場整潔溫馨；團隊成員相互幫助，精誠合作；人際關系簡單明了；敢于嘗試，不會受到指責；微小的進步和成績都獲得上司和同事的認可和賞識。
因此創(chuàng)造一個良好的工作氛圍是我們中基層主管日常管理工作的一項重要工作之一。
3）認可與贊美。
人的天性是喜歡得到別人的認可與贊美，員工的微小進步，我們應該及時給予真誠的認可與贊美。在批評員工時也要適當注意技巧，不能傷害到員工的自尊，一般狀況下批評盡可能在私下進行。
4）促進員工成長。
在工作中不斷得到成長，是絕大部分員工的期望，作為主管，幫助員工不斷成長是我們的一項重要工作職責。
3、員工個人層面。
員工士氣的高低最終決定因素是員工自己，只有自己才能對自己的士氣做主。士氣決定行為，行為決定習慣，習慣決定命運。所以我們自己的命運決定于我們自己的士氣。只有我們每一位員工始終保持著積極的心態(tài)，做自己積極心態(tài)的主人，我們公司的員工士氣才能更高，自己的人生才能更輝煌。
以上三個方面提升員工士氣的建議還需要針對公司的具體情況分重點進行，最好是公司進行一次調(diào)查，了解員工的真正需求，然后根據(jù)需求采取針對性的措施。提升員工士氣是一個長期努力的過程，期望立竿見影的效果是不現(xiàn)實的，最重要的是一點一滴不斷持續(xù)行動。
如何提高員工責任心和積極性。
調(diào)動員工積極性的方法及措施。
企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵，調(diào)動員工積極性是管理激勵的主要功能。建立有效的激勵機制，是提高員工積極性，主動性的重要途徑。
一個有效的激勵機制需要進行設計，實施。激勵機制設計重點包括4個方面的內(nèi)容：一是獎勵制度的設計；二是職位系列的設計；三是員工培訓開發(fā)方案的設計；四是其他激勵方法的設計，包括員工參與、溝通等。設計好一套激勵機制后需要進行實施，以檢驗激勵機制的有效性。
一套有效的激勵機制，包括各種激勵方法和措施，歸納起來有這幾個方面：
1、薪酬。
物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式。就目前而言，能否提供優(yōu)厚的薪水（即貨幣報酬）仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優(yōu)厚的薪水不一定都能使企業(yè)員工得到滿足。通常，企業(yè)的薪酬體系不能做到內(nèi)部公平、公正，并與外部市場薪酬水平相吻合，員工便容易產(chǎn)生不滿情緒。員工的這些不公平感不能及時解決，將會直接影響員工工作積極性，出現(xiàn)消極怠工、甚至人才流失的現(xiàn)象，從而影響到企業(yè)產(chǎn)品和服務的質(zhì)量。有效解決內(nèi)部不公平、自我不公平和外部不公平的問題，才能提高員工滿意度，激發(fā)員工積極性。怎樣才能解決這些問題呢？通常在薪酬決策時應綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎。通過以上三要素的有效結合，可以使員工預先知道做得好與差對自己的薪酬收入具體的影響，有利于充分調(diào)動員工積極性，并使員工的努力方向符合公司的發(fā)展方向，推動公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，使公司經(jīng)營目標與個人目標聯(lián)系起來，實現(xiàn)企業(yè)與個人共同發(fā)展。
另外，員工持股制度也可以作為一項薪酬激勵機制。在美國在美國500強中，90%企業(yè)實行員工持股。員工持股究竟有什么作用？第一個作用是激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的核心競爭力，同時是金手銬，起留人的作用。有沒有長期的利益激勵，對人才的牽引作用是有很大影響的。第二個作用能夠獲得資金來源。員工持股目的實際上是全體員工承擔風險，把企業(yè)做大，因為從這方面講，員工持股有積極的影響。
2、制度。
企業(yè)的運行需要各種制度，同樣，對員工進行激勵也要制定出合理的制度，才能有效調(diào)動員工的積極性和主動性。
獎懲制度：表彰和獎勵是員工努力或積極性最重要的基礎。高績效和獎勵之間有著密切的關系，獎勵可以促成員取得高績效，取得高績效后又有值得獎勵的東西，兩者是相互相成，互為促進的'關系。獎懲制度不光要獎，而且要懲，懲罰也是一種激勵，是一種負激勵。負激勵措施主要有如淘汰激勵、罰款、降職和開除等。
競爭機制：競爭是調(diào)動員工積極性的又一大法寶。真正在企業(yè)中實現(xiàn)能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是競爭機制的一個具體形式，就現(xiàn)階段我國的企業(yè)管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競爭氣氛，有利于調(diào)動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進企業(yè)成長。
崗位制度：即建立適當?shù)膷徫?，使工作職位具挑?zhàn)性?！肮ぷ髀毼惶魬?zhàn)性”就是要讓每一個員工都能感到他所在的職位確實具有輕微的壓力。怎樣才能讓工作職位具有挑戰(zhàn)性呢？有2個問題要特別注意：一是要認真搞好職位設置，二是要適才適位。
目標激勵：就是確定適當?shù)哪繕?，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們，使他們自覺、努力實現(xiàn)其目標。
3、情感激勵。
人本主義心理學家馬斯洛(maslow)，在其《動機與人格》一書提出了人的5種層次的不同需要，這5個方面的內(nèi)容是：基本生活需求——安全感——歸屬感——地位與尊重——自我實現(xiàn)。企業(yè)要努力滿足員工的各項需求，如提供穩(wěn)定可靠的就業(yè)，滿足員工的生活需求和安全感。歸屬感是指員工在企業(yè)中能有家的感覺，在這一層次上感情、人文因素要大于經(jīng)濟因素。人員之間的密切交往與合作、和諧的上下級關系、共同的利益等都有助于增強員工的歸屬感，而員工的歸屬感是企業(yè)凝聚力的基本條件。地位與尊重是指人的社會性使每個人都要求得到社會的承認與尊重。在當前的社會中，經(jīng)濟收入和職位往往是社會地位的一種體現(xiàn)。自我實現(xiàn)是指當前面的需求基本得到滿足以后，人們將產(chǎn)生進一步發(fā)展、充分發(fā)揮自己的潛能的需求，即自我實現(xiàn)。人在這5方面的需求層次是逐步加深的，只有滿足了前一層次的需求后，才會追求更高層次的需要。這5個方面除了基本生活需求外，其他4個均為情感需要，因此，情感激勵對調(diào)動員工的積極性，主動性具有重要的意義。關于情感激勵的方式有很多，主要有這幾種：
尊重激勵：所謂尊重激勵，就是要求企業(yè)的管理者要重視員工的價值和地位。如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵是提高員工積極性的重要方法。
參與激勵：現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。
工作激勵：工作本身具有激勵力量！為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。這要求管理者對員工工作進行設計，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化。何為工作內(nèi)容豐富化？西文學者提出了5條衡量標準，也就是說要讓員工找到5種感覺：一是要讓員工能夠感覺到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺到上司一直在關注他重視他；三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發(fā)揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。
培訓和發(fā)展機會激勵：隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡化，知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。通過培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。
榮譽和提升激勵：榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。
4、建立優(yōu)秀的企業(yè)文化。
企業(yè)在發(fā)展過程中，應有意識地通過建立共同的價值觀、職業(yè)道德觀，加強人力資源管理，從而統(tǒng)一企業(yè)員工的思想，使人們朝同一目標努力，推動企業(yè)前進。創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，就是要使企業(yè)樹立“以人為本”的思想，尊重員工的價值和地位；使員工樹立“主人公”的責任感。
實施激勵過程中應注意的問題。
建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。國內(nèi)企業(yè)，雖然近年來越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區(qū)。
1、激勵就是獎勵。
激勵，從完整意義上說，應包括激發(fā)和約束2層含義。獎勵和懲罰是2種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。而很多企業(yè)簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結果難以達到預期目的。
2、同樣的激勵可以適用于任何人。
許多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。在管理實踐中，如何對企業(yè)中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進行激勵，激勵措施最有效。其次要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。
3、只要建立起激勵制度就能達到激勵效果。
一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。這是什么原因呢？其實，一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業(yè)的一系列相關體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎。有了準確的評估才能有針對地進行激勵，我們須反對平均主義、“一刀切”，否則，激勵會產(chǎn)生負面效應。
4、激勵的公平性。
研究表明，激勵的公平與否，對員工也是一個強有力的激勵因素。
員工激勵機制畢業(yè)論文篇二
為了鼓勵員工奮發(fā)向上、爭創(chuàng)佳績，擬實行員工工資收入與中心經(jīng)營效益掛鉤的激勵機制，以體現(xiàn)市場經(jīng)濟多勞多得、公平合理的分配原則，達到多創(chuàng)效益的目標。
一.獎金的設立與標準。
1.獎金的設立，意義在于充分體現(xiàn)以獎勵為主、扣罰為輔，共同分享成果的目的。
2.按工資管理制度的有關規(guī)定，在工資總額里劃分一定的比例作為效益獎金（銷售部占本人工資總額50%，其他部門占本人工資總額15%）。
3.中心根據(jù)年度、月度經(jīng)營收入預測，制定當年的`經(jīng)營利潤預算指標，效益獎金是按實際完成指標的比例，進行提取獎勵或扣罰，在規(guī)定的扣罰范圍內(nèi)，原則上不設獎勵上限。
4.效益獎金除了與績效掛鉤外，還與個人實際出勤情況掛鉤；獎金是按出勤天數(shù)、按扣罰比例計發(fā)的。
二.效益獎金的提取方式。
1.完成預算指標80%以下，發(fā)放80%效益獎金；
2.完成預算指標80%或以上，發(fā)放90%效益獎金；
3.完成預算指標90%或以上，發(fā)放100%效益獎金；
4.完成預算指標100%或以上，發(fā)放110%效益獎金；
5.完成預算指標110%或以上，發(fā)放125%效益獎金；
6.完成預算指標120%或以上，發(fā)放140%效益獎金；
7.完成預算指標130%或以上，發(fā)放160%效益獎金；
三.效益獎金的計算方法。
1.當月滿出勤者按100%計算；
四.效益獎金的發(fā)放辦法及規(guī)定。
1.效益獎金根據(jù)完成指標情況，按獎金80%的標準每月發(fā)放一次，其余部分每半年結算一次；如半年內(nèi)累計完成預算指標90%以上，超出部分則按獎勵比例發(fā)放。
2.效益獎金原則上是以半年作為計算單位，如中途辭退或離職，則按規(guī)定發(fā)放基本標準80%的效益獎金，特殊情況除外，但必須經(jīng)中心總經(jīng)理簽批同意后，才能夠按實際超出部分計發(fā)。
3.效益獎金的發(fā)放，只適用于正式的合同工，實習生、計時工不在發(fā)放的范圍內(nèi)。
4.效益獎金是個人收入的一部分，必須按國家有關規(guī)定繳交個人所得稅。
短期獎勵主要是基于在一段時期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關注特定的績效目標和結果。
2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結合。
3、支持企業(yè)文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
一般來說，設計短期獎勵方案需要考慮以下因素：
短期獎勵方案設計需要考慮的七因素。
短期獎勵主要是基于在一段時期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關注特定的績效目標和結果。
2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結合。
3、支持企業(yè)文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
實踐中，我們在設計短期獎勵方案時，需要考慮以下七因素：
方案因素一、適用范圍。
1、哪些人員可以參加短期獎勵方案？
2、分享短期獎勵方案的：高管層？中級管理層？其它員工？
3、是否需要界定出那些對公司的經(jīng)營業(yè)績有著直接影響的核心員工？
員工激勵機制畢業(yè)論文篇三
湘村發(fā)現(xiàn)管理有限公司副總經(jīng)理范智偉如何杜絕員工遲到早退，讓他們在生意繁忙時能主動加班?我在這方面也動了不少腦筋?，F(xiàn)在我們店里實行了一項新制度：高額全勤獎。我先將員工的基本工資由每月的1500元降低到1200元，再將全勤獎由每月50元漲到400元。廚房員工全勤按照28天計算，前廳員工按照27天計算，如果員工有遲到、早退或請假的情況，那么他當月就拿不到這400元的全勤獎。400元對于基層員工來說并不是個小數(shù)目，所以員工為了保住這筆收入，再也不會找各種理由遲到早退了，而酒店每月只需多付給每名員工50元。
1張服務卡=10元錢。
分享人天天漁港餐廳執(zhí)行總經(jīng)理錢江軍。
說到留人問題，我深有感觸，我曾在一個月內(nèi)收到過十多封辭職信，逼得我沒辦法，半夜出去貼招工廣告。起初，我們是通過加工資來安撫、留住員工，可人人都有攀比心理，今天剛為前廳加了薪，第二天廚房就有意見，也要求加薪。久而久之，就會養(yǎng)成一種壞風氣：員工用辭職的方法來“要挾”管理層為他們無休止地漲工資。作為管理者，我并不怕員工收入高，加薪不是問題，關鍵在于憑什么加薪。為了讓員工的工資拿得“有據(jù)可依”，杜絕員工隨意要求加薪的情況，我取消了前廳員工的底薪，推行“服務卡績效工資制”。即：實際工資=績效工資+開瓶費+全勤獎。績效工資：客人落座后，服務員會遞上兩張服務卡，就餐結束后，客人將服務卡按照就餐的滿意度返還給服務員，如：非常滿意，則返還兩張;服務一般，則返還一張;不滿意，則一張都不返還。每天收餐后，服務員將自己當天收到的服務卡上交給專人統(tǒng)計，總數(shù)填寫在辦公室外的公示表上，月底計算每個人當月得到服務卡的數(shù)量，按照每張卡10元折算成相應的金額，這就是該員工當月的績效工資。實行這個制度之后，前廳工資的發(fā)放有據(jù)可依了，也不會有員工為了漲工資的事情而辭職，更重要的是：員工一改往日懈怠的工作態(tài)度，客人進門都會主動迎上去。
問：取消底薪會不會使員工因為工資不穩(wěn)定而流失?錢江軍回復：表面上看來我們的員工收入不穩(wěn)定，容易造成人員流失，但實際上，酒店推行這個工資制度之后，員工的流動量大大減少了，現(xiàn)在每個月離職的員工平均只有二三人。而前廳員工的工資，最多可以拿到20xx元以上，平均工資也有1700元。只要我們保證出品質(zhì)量、服務員能積極主動地工作，酒店的生意會越來越好，他們的工資自然越來越高?，F(xiàn)在酒店的員工覺得這樣的工資計算形式非常公平，只要努力工作就能擁有很好的收入，所以大家的工作熱情都很高漲。
李建輝：如果顧客喝醉了，就餐結束后忘記將服務卡還給服務員怎么辦?錢江軍回復：服務員在顧客就餐結束準備買單時，會向顧客詢問就餐情況，并請顧客根據(jù)就餐的滿意度返還服務卡，這樣就不會出現(xiàn)因顧客忘記還卡而造成服務員損失服務費的情況了。李建輝：每張卡=10元錢，如何保證服務員不會為了多賺服務費私自將卡扣留，不交給顧客呢?錢江軍回復：每天的就餐時間，都會有領班、前廳經(jīng)理和包房經(jīng)理在大廳和包間巡視、監(jiān)督，以保證服務員能夠按照規(guī)定將服務卡交給客人。
不再害怕執(zhí)行難。
分享人農(nóng)門陣餐飲(連鎖)管理有限公司副總經(jīng)理丁海華。
定制度不難，難在執(zhí)行，我們酒店的解決方法是：讓員工參與制度的制定。首先，管理層參照其它酒店行之有效的管理制度制定出大體框架，然后發(fā)放給員工，讓員工將自己認為無法做到的條款去掉，再添加一些根據(jù)自身情況制定的條款，公司將這些添加的制度匯總、整合，拿到員工大會上公布，讓員工逐條舉手表決，通過率在2/3以上的`條款予以保留。保留下來的制度在酒店有一個月的試運行期，在運行期間根據(jù)實際執(zhí)行情況予以調(diào)整。調(diào)整后的制度作為最終版本公布上墻。這樣做的好處有三個：
是員工參與制度增刪，他們就要用心體會每條制度的內(nèi)容和可行性，才能判斷出這條制度制定后，自己是否能夠遵守，是否適合在酒店推行，這是一個很好的自我培訓過程。
是提高執(zhí)行制度的自覺性：制度是我自己制定的，我當然有義務將其執(zhí)行好。
是能夠讓員工有主人翁意識，當?shù)昀飦砹诵聠T工之后，那些參與制定制度的老員工會主動為新員工講解酒店每條制度的制定原因和執(zhí)行方法，比酒店統(tǒng)一培訓的效果更好。
農(nóng)門陣餐廳服務員付志銀：我來酒店后參與過“儀容儀表”和“員工餐”制度的制定，對于我們員工來說，自己制定的制度就像是量體裁衣，符合酒店的實際情況，我們執(zhí)行起來也很順暢，再說了，制度是我們制定的，如果違反，自己都不好意思，所以現(xiàn)在幾乎看不到因為違反制度而被扣罰的情況了。舉一個最簡單的例子，以前我們這些前廳的服務員經(jīng)常因為著裝不整齊而被批評，后來酒店讓我們自己制定著裝制度，大家一起討論，將繁復的領巾、員工牌都去掉，改穿簡潔利落的制服，每人佩戴一個微笑標牌，這樣更顯得整齊劃一。我們還主動提出上班要化一點淡妝，不但自己心情好，顧客看到我們精神飽滿的樣子也會覺得舒服。另外，制定制度對我們來說也是件非常有趣的事，大家下班之后聚在一起，暢所欲言，商量該用什么樣的制度管理自己，真正有種“做酒店主人”的感覺。
問：讓員工自己定制度，他們會不會將制度定得非常寬松?這樣的制度還有意義嗎?丁海華回復：我們讓員工自己制定制度，他們都非常珍惜這個機會，在制定每條制度的時候都經(jīng)過充分考量，都有一定的約束力，雖然有些會略微寬松，但并不會對酒店的運行造成不良影響。其次，這也是一個制度形成的過程。制度剛剛成形之時，有些條款略微寬松，可以讓員工迅速接受這些制度，當所有的員工都適應了新制度、能夠很好地遵守時，我們再通過員工大會舉手表決，將制度適當緊縮，這樣一步步加大力度，既能讓員工輕松地接受，又能達到管理者制定制度所要達到的目標。
20xx年2月份我們酒店成立了一個員工管委會，管委會的7名成員都是員工們自己通過投票選出的“貼心人”，他們分別擔任會長、副會長、衛(wèi)生委員、安全委員、成本控制委員、文化學習委員、文娛委員。我們管委會有一個“家人基金”，由專人負責管理，為了保證公正性，每筆支出都需要經(jīng)過店長簽字同意。基金的來源有：酒店賣廢品得來的錢、開瓶費總金額的20%和菜金提成總金額的20%。這個基金里的錢主要有三項用途：
1、為員工舉辦活動。
2、為員工們添置醫(yī)藥箱。
3、組建員工圖書室，購入大量勵志書籍及小說。
管委會的職能有三個方面：
一是幫助職工解決工作、生活中遇到的困難。例如：總公司一名員工的父親得了重病，急需o型血。管委會得知后，號召大家到醫(yī)院為老人獻血，員工們都積極響應，幾乎所有血型相符的員工都來報名參加。
二是幫助管理層收集員工的意見或建議。過去管理層很難聽到一線員工的真實想法，因為員工會礙于上級的威嚴而不敢提出，造成很多問題無法得到及時解決。而管委會的成員都是基層員工，大家可以放心大膽地將自己的想法告訴他們，再由會長將收集上來的意見整理登記，并及時通過電子郵件的形式發(fā)送給店長。例如：一次有個包廂的客人跑單，經(jīng)理調(diào)查后認為，顧客跑單是因為包廂服務員離崗時沒有交接妥當，于是讓她承擔了該單消費的四百多元。這名服務員一個月的工資只有一千多元，她覺得處罰過重，于是將心中的委屈告訴了管委會，經(jīng)過管委會的協(xié)調(diào)，最終只按照成本價對她進行了扣罰。
三是對新員工進行企業(yè)文化的培訓和組織員工的娛樂活動，給員工以家的溫暖。例如：每個月組織一次員工生日會，大家一起聚餐，并為當月過生日的員工送上禮物。
股份制。
讓員工不想跳槽分享人龔得包(連鎖)餐廳董事長龔勁龍我們店的規(guī)模不是很大，五家分店的面積都在300到500平方米之間，在人員配置上，無法像大店那樣齊全，所以要求我們酒店的管理者都是全能型人才。其中大一點的店就是前廳經(jīng)理兼店長，小一點的店就取消前廳經(jīng)理這個崗位，由廚師長兼店長，這樣一來，如何留住這些管理人才就是餐廳順利經(jīng)營下去的關鍵。我采用的方法是股份制。
股份分配比例：每個店除了我占有60%的絕對股權外，剩下的40%都分給員工和想要投資的老顧客。老顧客的股份加在一起不能高過20%，店長的股份最多占10%，剩下的股份則分配給普通員工。
參股形式：
1、店長：現(xiàn)在我每開一家新店，都從其它幾家店表現(xiàn)優(yōu)秀的員工中選拔新店的店長，如果這個選拔出來的店長沒有股份，我會給他5%的干股，日后他還可以繼續(xù)購買店里的股份。
2、普通員工：只要在酒店工作滿三年且表現(xiàn)良好，都有資格申請入股，入股方式是購買股份。每股的價錢，按照員工所在店面的投資總額進行折算。分紅形式：入股之后，盈利單店每個季度分紅一次，如果該店處于賠錢階段，入股員工不需要為此承擔任何經(jīng)濟損失;如果員工離開酒店，他手上的股份只能轉讓給我。
我的這幾家分店，從表面上看，店長都是店里的大股東，大家各自為政，貌似是一盤散沙。但實際上，各個店分配下去的股份就像是一張蜘蛛網(wǎng)，老板就像是織出這張網(wǎng)的蜘蛛，始終處于中心位置，掌握著絕對股權，股份就像是蜘蛛絲，將各店的店長和持股的員工牢牢地粘在這張大網(wǎng)上，使他們不會輕易地辭職。
龔得包餐廳紫薇店出品總監(jiān)李自武：
我從20xx年龔得包第一家店開業(yè)時就跟在龔總身邊了，當時我還是一個打荷的小工。20xx年龔總籌備龔得包的第一家分店，號召大家入股，那時我已經(jīng)做到了店里的炒鍋師傅，擁有5年的工齡，符合入股的條件，所以我以八萬多元的價格購買了紫薇店10%的股份，直到現(xiàn)在，每次籌備新店我都會考慮入股。在龔得包工作了這么久，我從來都沒有想過去更大的酒店發(fā)展，不僅是因為每個季度數(shù)額可觀的分紅，更是因為，入股之后我就真正成為酒店的一份子，每天上班不再是單純?yōu)槔习宕蚬?，讓我有了一種為自己干事業(yè)的感覺，這種感覺使得我每天上班都充滿了干勁。這種制度的實施，也使得酒店在管理上更加輕松，大家都知道我是從小工開始，一點點做到了店里的股東，有了我這樣活生生的例子，大家工作起來都很認真，每次我找店里的小工談心，問到他們對未來的打算時，他們都會告訴我，他們要努力攢錢，成為店里的股東。所以現(xiàn)在我們廚房的人員基本上是零流失。
招湘西妹子。
此次考察過程中，團員們紛紛被新烏龍山寨服務員工作時飽滿的熱情和驚人的執(zhí)行力所震撼，問其原因，彭總監(jiān)說：“我們做特色酒店，招特色人才”。傳菜員工多是湘西來的阿姨新烏龍山寨董事長張佳女士為考察團獻上一支富有湘西風情的舞蹈。
分享人新烏龍山寨出品總監(jiān)彭愛民。
新烏龍山寨主打湘西特色，所以我們招的服務員全是土生土長的湘西人。其它酒店的服務員多數(shù)是年輕漂亮的小姑娘，我們酒店的服務員有一半都是大媽，她們身穿湘西的民族服裝，看起來非常有民族風情。與普通服務員相比，湘西服務員的優(yōu)點很多：
優(yōu)點1：唱著山歌快樂工作。湘西人能歌善舞，顧客進門唱《迎客歌》，客人就餐完畢唱《送客歌》，而且還會根據(jù)場景即興發(fā)揮，不忙的時候服務員間互相對歌，這些山歌曲調(diào)快樂婉轉，有很好的減壓效果，使她們在工作中能時刻保持快樂的心情。
優(yōu)點2：工作勤快不計較工資。湘西地區(qū)經(jīng)濟相對落后，這些湘西來的服務員非常吃苦耐勞，我們開出的工資雖然處于中等水平，但比她們在家務農(nóng)的收入要高很多，所以她們對這份工作非常珍惜，不會像其它酒店的員工那樣干起活來挑肥揀瘦。
優(yōu)點3：不怕人員流失。員工每天上班可以唱山歌，同事都是老鄉(xiāng)，她們上班說普通話，下班就用家鄉(xiāng)話交流，使員工感覺如同在家中一樣親切。這樣的工作環(huán)境在長沙是獨一無二的，員工們來到酒店之后都不愿意離開，所以我們并不擔心她們會跳槽。
員工激勵機制畢業(yè)論文篇四
激勵機制就是企業(yè)將其遠大理想轉化為具體事實的連接手段。以美國加州一家99年歷史的經(jīng)營沙石、水泥及柏油的guraniterock公司為例，12年前，當woolpert兄弟共同出任公司總裁時，他們?yōu)楣驹O定了一個驚人的目標：將促使公司全力滿足顧客，使其服務水準達到，甚至超過以顧客滿意度而聞名全球的nordstrom百貨公司。這個目標對于guraniterock這家老牌的家族企業(yè)，尤其是員工多半是在沙石場工作的武夫硬漢，客戶又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可謂不大膽、驚人！
guraniterock公司為了實現(xiàn)其雄心勃勃的目標，采用了一種非常激進的“拒付費”政策。guraniterock公司在其開出的每一張發(fā)票下方都印有：不論任何原因，只要你覺得服務不滿意的項目，就可以拒絕付費。你所要做的只是劃掉那些不滿意項目的收費額，寫張便條說明問題所在，并連同發(fā)票復印件及余款支票寄還本公司即可。
“拒付費”方案的實施，對guraniterock公司產(chǎn)生了非常深遠的正面影響。該方案如同一套警告系統(tǒng)，反映出顧客對于公司服務及產(chǎn)品品質(zhì)的意見，根本不容公司有半點忽視。它迫使公司的各級經(jīng)理人必須毫不留情地徹底找出問題的根源，以免一再遭到拒付。而且，該方案也向公司的全體員工和顧客嚴正宣示，guraniterock公司將真心重視顧客的滿意度，并非只是喊喊口號而已。
當然，guraniterock公司的“拒付費”方案取得了巨大的成功。公司無論是在其市場占有率上還是在其盈利表現(xiàn)方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，guraniterock公司還獲得了malcolmbaldrige國家品質(zhì)獎。
當然，并非每家公司都適合采用上述的“拒付費”方案。但是，每家公司都應該可以設計并實施一套與該方案類似有效的創(chuàng)新激勵機制。這種機制一般具有以下五大特征：
能以出乎意料的方式，產(chǎn)生意料之中的效果。當主管為組織訂立了一個雄心勃勃的目標之后，第一件事往往就是設計出一套又一套制度，這個過程稱之為“整合”。可是，整合的結果往往在組織中制造出官僚體制，扼殺企業(yè)的創(chuàng)新活力。
為了防止官僚體制產(chǎn)生，激發(fā)全體成員的創(chuàng)造力，只有另辟蹊徑，使得組織成員可以出其不意地行事，從而取得不凡的成就。以3m公司為例，公司為了實現(xiàn)其源源不斷地制造創(chuàng)新產(chǎn)品的遠景目標，于1956年就制訂了一項激勵機制：要求公司的科技人員花費其15%的時間，在自行選定的領域內(nèi)從事研究和發(fā)明創(chuàng)造活動。在這一制度下，公司員工被激發(fā)的創(chuàng)造力為公司帶來了一連串獲利豐厚的創(chuàng)新產(chǎn)品，從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無所不包。自從實施“15%法則”之后，3m公司的銷售及盈利均增加了40多倍。
通過放權，促使組織效率的提升。成功的激勵機制會從組織目標著手，實行分權管理，以促使組織效率的提升。但是這種做法往往會使傳統(tǒng)上掌握大權者非常不快。但且看guraniterock公司的“拒付費”系統(tǒng)是如何運作的。系統(tǒng)將權力交給顧客，使guraniterock公司的主管們?nèi)兆与y過，但卻因此把公司推向了一個更遠大的目標：為了客戶和公司的利益，不斷地追求進步。這就是我們成功的激勵機制的宗旨----“讓正確的事發(fā)生”。
創(chuàng)新的激勵機制，能對組織進行新陳代謝。很多公司都在他們的遠景宣言中聲稱他們打算成為某一個競爭領域的領導者，卻很少有人加上一句：如果公司不能達成或顯然無法達到此目標，我們會在三個月內(nèi)下臺。問題就在于此，光靠一紙宣言，并不足以成事。組織需要的是一套能對組織進行新陳代謝，確保描繪出來的美景能變成現(xiàn)實的激勵機制。
看看nucor公司的例子。這是一家過去30年中在美國最成功的鋼鐵公司。對于一家身處夕陽產(chǎn)業(yè)的公司來講，該企業(yè)的遠景非常特別：希望把公司建成為全球效率最高、品質(zhì)最好的鋼鐵廠，即使身處飽受國外競爭摧殘的鋼鐵業(yè)，也能做到員工的工作有保障，公司的發(fā)展欣欣向榮。
因此，nucor公司塑造出一個嚴格講究生產(chǎn)力的企業(yè)文化，只要5個人就可以完成其它鋼鐵廠10個人的工作量，領8個人的薪水。公司的遠景透過一系列挑戰(zhàn)性的激勵機制，變得詡栩如生。以下是該公司第一線工人的工資方案：
·基本時薪較同業(yè)的平均水平低25%--33%。
·員工分組工作，每組20--40個人，各組的生產(chǎn)力排行榜每天公布。
·以小組為單位，每周發(fā)放獎金給達到或超過生產(chǎn)力標準的小組。獎金額度高達基本薪的80%--200%。
·遲到五分鐘者，喪失當天的獎金。
·產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)事故，獎金做相應調(diào)整。
nucor公司對經(jīng)理人的激勵機制更具挑戰(zhàn)性。管理階層的薪資制度與工人很類似，只是他們的小組擴充為整個工廠或整個公司。與大多數(shù)公司不同，時機不佳的時候，nucor公司的經(jīng)理人要比第一線的工人吃更多的苦頭。工人的薪資減少25%，工廠經(jīng)理的薪資減少40%。
留住正確的人。很多企業(yè)都喊出：“人是企業(yè)中最重要的資產(chǎn)”。其實，訓練所有的員工都能分享公司的核心價值觀，還不算是挑戰(zhàn)。真正的挑戰(zhàn)在于找到那些已經(jīng)具有企業(yè)核心價值觀的人，以及創(chuàng)造出一套強化這些核心價值的創(chuàng)新激勵機制。
從上述nucor公司的事例中可以看出，nucor公司并未試圖使懶人變得具有生產(chǎn)力。其激勵機制的精髓在于，在企業(yè)中創(chuàng)造出高績效的環(huán)境，使得員工天生的敬業(yè)精神更加發(fā)揚光大，而使得想不勞而獲者，無從藏身。即使管理人不想解雇那些生產(chǎn)力不佳的工人，工人們自己也會動手。
激勵機制的實施應有持久性。激勵機制與激勵事件不同，激勵機制需要有持久性。到公司外面去開振奮人心的會議、迫在眉睫的危機，這些都是激勵事件。有些還頗為奏效，但不能產(chǎn)生象激勵機制那樣持久的效果。激勵機制的目標是要能夠持續(xù)運作，可以維持數(shù)10年，就象3m公司的15%法則。
企業(yè)在著手進行激勵機制的創(chuàng)新時，以下幾個原則應妥為遵循：
首先，企業(yè)中創(chuàng)新激勵機制的建立，不是簡單的一項新制度的增加，而是一個新舊制度的調(diào)整。
以惠普公司（hp）電路部門的改革為例，該部門為了實現(xiàn)其使部門成為一個員工熱愛工作，不斷改進創(chuàng)新的工作場所這一目標，進行過多種計劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一剎那的火花與興奮。后來主管想到，我們該取消那些政策？該部門自成立以來，幾乎就是靠公司內(nèi)部的獨家生意舒舒服服地過日子。如果惠普的其他部門可以向外界采購的話，電路部門就再也不能象現(xiàn)在這樣高枕無憂了。最后，主管們決定取消公司內(nèi)購的規(guī)定，引進競爭。從此電路部門的環(huán)境煥然一新，四處充滿活力。
經(jīng)理人可以參照其它組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵機制就算不是全盤創(chuàng)新，至少也是針對某一獨特情形的特別改編。因此，它是一個組織中全體成員的參與與創(chuàng)造的過程。雖然有些機制需要借重高級主管的意見，但更多創(chuàng)新的機制并非由最高管理階層所創(chuàng)造。
一個創(chuàng)新機制在實際的運用當中，可能會產(chǎn)生各種意想不到的負面效果而需加以修正。即使是一開始就運作得很完美，也需不斷地加以改進。再以3m公司的“15%法則”為例，60年代3m公司實行“15%法則”，使得科學家可以自由運用其15%的時間。80年代，“15%法則”擴充到科學家以外的員工，例如制造和行銷的創(chuàng)新上。到了90年代，3m公司的主管擔心使用此機制的人變少，專門組織了一個專案小組重新改造“15%法則”。
只采用一套激勵機制固然不錯，但是幾種機制互相強化，形成組合則更好。
員工激勵機制畢業(yè)論文篇五
摘要：員工激勵機制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。員工激勵是一項系統(tǒng)性綜合性的工作，需要企業(yè)建立科學完善的員工激勵機制，針對企業(yè)自身實際靈活運用各種激勵手段和方法，制定各種激勵措施和規(guī)章制度，從而持續(xù)激發(fā)員工為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。
人力資源是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，關鍵在于吸引優(yōu)秀的人才進入企業(yè)為我所用，同時必須對進入企業(yè)的人才實施科學合理的激勵才能實現(xiàn)企業(yè)利益和員工利益的雙贏。
首先，企業(yè)管理層尤其是中低層的管理人員對人力資源管理的認識不夠，沒有真正樹立人力資源管理和開發(fā)的觀念，這也從一個層面反應出企業(yè)對管理人員的培訓不夠重視，中低層的管理人員缺乏足夠的專業(yè)素養(yǎng)。很多管理人員認為人力資源管理就是在員工出勤、獎勵、工資分配等方面加以限制和管理，而在激發(fā)員工積極性、主動性和創(chuàng)造性等方面認識不到位，工作不扎實，配套的培訓、激勵措施不及時，績效考核的作用不能有效發(fā)揮。
1.2績效考核流于形式。
企業(yè)目前在績效考核上重視不夠，績效考核往往流于形式，沒有將績效考核的相關規(guī)定落在實處，切實發(fā)揮績效考核在員工激勵機制中的基礎作用。在績效考核結果的運用上存在問題。企業(yè)沒有將考核結果作為員工“獎金分配、薪酬調(diào)整、職位晉升、崗位調(diào)動”等的重要參考，使員工對績效考核缺乏信任感，從而也不能發(fā)揮績效考核的重要激勵作用，影響了員工工作積極性。
1.3薪酬激勵水平不高，激勵形式過于單一。
激勵形式過于單一也是企業(yè)必須面對和解決的問題。從激勵的形式和方式來看，員工激勵一般包括物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面。企業(yè)在不同的企業(yè)發(fā)展階段，要有適合本企業(yè)自身情況和員工需求的激勵方式。馬斯洛的需求層次理論指出人的需要層次是從低到高發(fā)展的，但低層次的需要（生理和安全需要等）得到滿足時人們就會追求高層次（尊重和自我實現(xiàn)等）的需要。換句話說，物質(zhì)激勵是基礎，精神激勵是根本，在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。
1.4不重視企業(yè)文化的激勵作用。
企業(yè)文化激勵是精神激勵的重要內(nèi)容，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文環(huán)境和對員工成長的關懷與重視。在現(xiàn)代社會中企業(yè)既是一個經(jīng)濟組織，也是一個社會組織。企業(yè)與員工不僅僅只是單純的經(jīng)濟利益關系，還存在情感歸屬的的社會關系。一個優(yōu)秀的企業(yè)應該高度重視企業(yè)文化的激勵作用。
針對企業(yè)中低層的管理對現(xiàn)有激勵制度的執(zhí)行力度不夠，關鍵是要加強中低層管理者的人力資源管理的培訓，使其盡快樹立人力資源管理和開發(fā)的意識。建立企業(yè)人力資源管理問責機制，促使員工激勵機制的有關措施全面落實執(zhí)行，執(zhí)行不力的`有關責任人要進行企業(yè)內(nèi)部問責處理。再次，對企業(yè)員工激勵制度要加強宣傳教育，使企業(yè)職工準確了解企業(yè)的激勵制度。最后，對現(xiàn)有管理隊伍進行全面的考察評估，對明顯不勝任不稱職的人員進行職位調(diào)整。
2.2嚴格執(zhí)行績效考核制度。
要將績效考核作為一種重要的激勵手段加以運用，績效考核是達成激勵目標的驅(qū)動器，它有助于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，促使員工快速成長。在績效考核中要以員工的客觀業(yè)績?yōu)榛A，堅持差異化原則，嚴格遵照績效考核的操作流程。包括以下方面：首先，強調(diào)績效考核的重要性。其次，以績效為中心，建立有效的業(yè)績指導、業(yè)績評價和業(yè)績輔導改進體系。最后，針對績效考核和激勵機制的實施效果應當定期進行員工滿意度調(diào)查，形成完整的激勵機制效果反饋機制，吸取員工的合理意見和建議，改進管理中的不足之處。
2.3進行薪酬制度改革，綜合運用多種激勵方式。
通過在公司內(nèi)部建立科學的薪酬分配制度，徹底打破平均主義及個人資歷、身份等傳統(tǒng)的分配機制，完全按照職位、能力、業(yè)績貢獻獲取報酬，以激勵員工努力工作，并讓其樹立“工資不是靠公司給，也不是靠領導給，而是靠自己掙”的分配觀念，使公司形成與市場接軌的內(nèi)外公平的價值分配體系。包括：1.建立競爭的用工機制。2.建立市場化的薪酬體系。3.優(yōu)化薪酬結構。
2.4增強企業(yè)文化的激勵作用。
企業(yè)文化像一根紐帶和靈魂，把職工和企業(yè)的追求緊緊凝聚在一起，使每個員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽感。企業(yè)文化的這種凝聚作用，能最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)文化建設應該堅持“以人為本”，充分體現(xiàn)企業(yè)對員工的人文關懷，同時也要將企業(yè)文化建設作為企業(yè)形象包裝和塑造的重要舉措。企業(yè)文化的基礎是員工們共同的價值觀，如果沒有共同的價值觀，就無法作出決策或難于在決策上達成一致：而在具有強大公司文化的公司中，員工無須被告之如何去做，他們自己便能自覺去行動。
員工激勵機制畢業(yè)論文篇六
激勵機制就是企業(yè)將其遠大理想轉化為具體事實的連接手段。以美國加州一家歷史的經(jīng)營沙石、水泥及柏油的guraniterock公司為例，前，當woolpert兄弟共同出任公司總裁時，他們?yōu)楣驹O定了一個驚人的目標：將促使公司全力滿足顧客，使其服務水準達到，甚至超過以顧客滿意度而聞名全球的nordstrom百貨公司。這個目標對于guraniterock這家老牌的家族企業(yè)，尤其是員工多半是在沙石場工作的武夫硬漢，客戶又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可謂不大膽、驚人！
guraniterock公司為了實現(xiàn)其雄心勃勃的目標，采用了一種非常激進的“拒付費”政策。guraniterock公司在其開出的每一張發(fā)票下方都印有：不論任何原因，只要你覺得服務不滿意的項目，就可以拒絕付費。你所要做的只是劃掉那些不滿意項目的收費額，寫張便條說明問題所在，并連同發(fā)票復印件及余款支票寄還本公司即可。
“拒付費”方案的實施，對guraniterock公司產(chǎn)生了非常深遠的正面影響。該方案如同一套警告系統(tǒng)，反映出顧客對于公司服務及產(chǎn)品品質(zhì)的意見，根本不容公司有半點忽視。它迫使公司的各級經(jīng)理人必須毫不留情地徹底找出問題的根源，以免一再遭到拒付。而且，該方案也向公司的全體員工和顧客嚴正宣示，guraniterock公司將真心重視顧客的滿意度，并非只是喊喊口號而已。
當然，guraniterock公司的“拒付費”方案取得了巨大的成功。公司無論是在其市場占有率上還是在其盈利表現(xiàn)方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，guraniterock公司還獲得了malcolmbaldrige國家品質(zhì)獎。
當然，并非每家公司都適合采用上述的“拒付費”方案。但是，每家公司都應該可以設計并實施一套與該方案類似有效的創(chuàng)新激勵機制。這種機制一般具有以下五大特征：
能以出乎意料的方式，產(chǎn)生意料之中的效果。當主管為組織訂立了一個雄心勃勃的目標之后，第一件事往往就是設計出一套又一套制度，這個過程稱之為“整合”?？墒牵系慕Y果往往在組織中制造出官僚體制，扼殺企業(yè)的創(chuàng)新活力。
為了防止官僚體制產(chǎn)生，激發(fā)全體成員的創(chuàng)造力，只有另辟蹊徑，使得組織成員可以出其不意地行事，從而取得不凡的成就。以3m公司為例，公司為了實現(xiàn)其源源不斷地制造創(chuàng)新產(chǎn)品的遠景目標，于1956年就制訂了一項激勵機制：要求公司的科技人員花費其15%的時間，在自行選定的領域內(nèi)從事研究和發(fā)明創(chuàng)造活動。在這一制度下，公司員工被激發(fā)的創(chuàng)造力為公司帶來了一連串獲利豐厚的創(chuàng)新產(chǎn)品，從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無所不包。自從實施“15%法則”之后，3m公司的銷售及盈利均增加了40多倍。
通過放權，促使組織效率的提升。成功的激勵機制會從組織目標著手，實行分權管理，以促使組織效率的提升。但是這種做法往往會使傳統(tǒng)上掌握大權者非常不快。但且看guraniterock公司的“拒付費”系統(tǒng)是如何運作的。系統(tǒng)將權力交給顧客，使guraniterock公司的主管們?nèi)兆与y過，但卻因此把公司推向了一個更遠大的目標：為了客戶和公司的利益，不斷地追求進步。這就是我們成功的激勵機制的宗旨----“讓正確的事發(fā)生”。
創(chuàng)新的激勵機制，能對組織進行新陳代謝。很多公司都在他們的遠景宣言中聲稱他們打算成為某一個競爭領域的領導者，卻很少有人加上一句：如果公司不能達成或顯然無法達到此目標，我們會在三個月內(nèi)下臺。問題就在于此，光靠一紙宣言，并不足以成事。組織需要的是一套能對組織進行新陳代謝，確保描繪出來的美景能變成現(xiàn)實的激勵機制。
看看nucor公司的例子。這是一家過去30年中在美國最成功的鋼鐵公司。對于一家身處夕陽產(chǎn)業(yè)的公司來講，該企業(yè)的遠景非常特別：希望把公司建成為全球效率最高、品質(zhì)最好的鋼鐵廠，即使身處飽受國外競爭摧殘的鋼鐵業(yè)，也能做到員工的工作有保障，公司的發(fā)展欣欣向榮。
因此，nucor公司塑造出一個嚴格講究生產(chǎn)力的企業(yè)文化，只要5個人就可以完成其它鋼鐵廠10個人的工作量，領8個人的薪水。公司的遠景透過一系列挑戰(zhàn)性的激勵機制，變得詡栩如生。以下是該公司第一線工人的工資方案：
·基本時薪較同業(yè)的平均水平低25%--33%。
·員工分組工作，每組20--40個人，各組的生產(chǎn)力排行榜每天公布。
·以小組為單位，每周發(fā)放獎金給達到或超過生產(chǎn)力標準的小組。獎金額度高達基本薪的80%--200%。
·遲到五分鐘者，喪失當天的獎金。
·產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)事故，獎金做相應調(diào)整。
nucor公司對經(jīng)理人的激勵機制更具挑戰(zhàn)性。管理階層的薪資制度與工人很類似，只是他們的小組擴充為整個工廠或整個公司。與大多數(shù)公司不同，時機不佳的時候，nucor公司的經(jīng)理人要比第一線的工人吃更多的苦頭。工人的薪資減少25%，工廠經(jīng)理的薪資減少40%。
留住正確的人。很多企業(yè)都喊出：“人是企業(yè)中最重要的資產(chǎn)”。其實，訓練所有的員工都能分享公司的核心價值觀，還不算是挑戰(zhàn)。真正的挑戰(zhàn)在于找到那些已經(jīng)具有企業(yè)核心價值觀的人，以及創(chuàng)造出一套強化這些核心價值的創(chuàng)新激勵機制。
從上述nucor公司的事例中可以看出，nucor公司并未試圖使懶人變得具有生產(chǎn)力。其激勵機制的精髓在于，在企業(yè)中創(chuàng)造出高績效的環(huán)境，使得員工天生的敬業(yè)精神更加發(fā)揚光大，而使得想不勞而獲者，無從藏身。即使管理人不想解雇那些生產(chǎn)力不佳的工人，工人們自己也會動手。
激勵機制的實施應有持久性。激勵機制與激勵事件不同，激勵機制需要有持久性。到公司外面去開振奮人心的會議、迫在眉睫的危機，這些都是激勵事件。有些還頗為奏效，但不能產(chǎn)生象激勵機制那樣持久的效果。激勵機制的目標是要能夠持續(xù)運作，可以維持數(shù)，就象3m公司的15%法則。
企業(yè)在著手進行激勵機制的創(chuàng)新時，以下幾個原則應妥為遵循：
首先，企業(yè)中創(chuàng)新激勵機制的建立，不是簡單的一項新制度的增加，而是一個新舊制度的調(diào)整。
以惠普公司（hp）電路部門的改革為例，該部門為了實現(xiàn)其使部門成為一個員工熱愛工作，不斷改進創(chuàng)新的工作場所這一目標，進行過多種計劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一剎那的火花與興奮。后來主管想到，我們該取消那些政策？該部門自成立以來，幾乎就是靠公司內(nèi)部的獨家生意舒舒服服地過日子。如果惠普的其他部門可以向外界采購的話，電路部門就再也不能象現(xiàn)在這樣高枕無憂了。最后，主管們決定取消公司內(nèi)購的規(guī)定，引進競爭。從此電路部門的環(huán)境煥然一新，四處充滿活力。
第二，激勵機制要創(chuàng)造，不要抄襲。
經(jīng)理人可以參照其它組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵機制就算不是全盤創(chuàng)新，至少也是針對某一獨特情形的特別改編。因此，它是一個組織中全體成員的參與與創(chuàng)造的過程。雖然有些機制需要借重高級主管的意見，但更多創(chuàng)新的機制并非由最高管理階層所創(chuàng)造。
第三，要允許您的機制不斷進化。
一個創(chuàng)新機制在實際的運用當中，可能會產(chǎn)生各種意想不到的負面效果而需加以修正。即使是一開始就運作得很完美，也需不斷地加以改進。再以3m公司的“15%法則”為例，60年代3m公司實行“15%法則”，使得科學家可以自由運用其15%的時間。80年代，“15%法則”擴充到科學家以外的員工，例如制造和行銷的創(chuàng)新上。到了90年代，3m公司的主管擔心使用此機制的人變少，專門組織了一個專案小組重新改造“15%法則”。
最后，建立全套完整的組合。
只采用一套激勵機制固然不錯，但是幾種機制互相強化，形成組合則更好。
員工激勵機制畢業(yè)論文篇七
引導語：制定獎勵員工的方案，可以表揚先進，激勵后進，提高員工工作積極性，本文是小編整理的員工激勵機制方案模板，希望對大家有所幫助。
《上市公司股權激勵管理辦法(試行)》、《國有控股上市公司(境內(nèi))實施股權激勵試行辦法》及股權激勵有關備忘錄1-3號等法律法規(guī)均為上市公司設計和實施股權激勵提供了相應的法律指引。
根據(jù)《全國中小企業(yè)股份轉讓系統(tǒng)業(yè)務規(guī)則(試行)》(以下簡稱“《業(yè)務規(guī)則》”)第4.1.6條，“掛牌公司可以實施股權激勵，具體辦法另行規(guī)定?！?BR> 另外，根據(jù)《業(yè)務規(guī)則》第2.6條，“申請掛牌公司在其股票掛牌前實施限制性股票或股票期權等股權激勵計劃且尚未行權完畢的，應當在公開轉讓說明書中披露股權激勵計劃等情況。”根據(jù)全國股轉系統(tǒng)《常見問題解答》之“24、股權激勵是否可以開展?”，“掛牌公司可以通過定向發(fā)行向公司員工進行股權激勵。掛牌公司的董事、監(jiān)事、高級管理人員和核心員工可以參與認購本公司定向發(fā)行的股票，也可以轉讓所持有的本公司股票。掛牌公司向特定對象發(fā)行股票，股東人數(shù)累計可以超過200人，但每次定向發(fā)行除公司股東之外的其他投資者合計不得超過35人。掛牌公司通過定向發(fā)行進行股權激勵應當符合上述規(guī)定。
目前，掛牌后實施股權激勵計劃的新三板企業(yè)，其中部分企業(yè)是通過定向發(fā)行方式直接實施，部分企業(yè)是參照a股上市公司股權激勵相關法規(guī)制定具體方案。
(一)直接通過定向發(fā)行方式實施
直接通過定向發(fā)行方式，意即掛牌企業(yè)直接向公司董事、監(jiān)事、高級管理人員及其他核心員工等不超過35人或上述人員成立的合伙企業(yè)直接發(fā)行股份，在經(jīng)過董事會決議通過、股東大會決議通過、股轉公司備案、登記結算公司登記等程序后即算完成。如盛世大聯(lián)(831566)、博廣熱能(831507)、云南文化(831239)等均采取定向發(fā)行方式。
月公告的《股權激勵股票發(fā)行方案》(詳見附件1)中發(fā)行價格為2元/股，而其在2015年3月完成的定向發(fā)行中發(fā)行價格為10元/股。
(二)參照a股上市公司股權激勵相關法規(guī)制定具體方案
參照a股上市公司股權激勵相關法規(guī)制定具體方案，意即通過限制性股票、股票期權等方式實施，并設置了相對完整的實施條款，以期達到長期激勵的目的。
實施方式限制性股票、股票期權、股票增值權以股票期權為主，如：夏陽檢測(831228)(附件2)、百華悅邦(831008)(附件3)，同時采取限制性股票和股票期權激勵對象董事、高級管理人員、核心技術人員和其他員工。
(三)新方式 2015年5月，精冶源(831091)(詳見附件4)為提高公司的經(jīng)濟效益水平和市場競爭能力，吸引和保持一支高素質(zhì)的人才隊伍，營造一個激勵員工實現(xiàn)目標和自我管理的工作環(huán)境，并分享公司發(fā)展和成長的收益，特制定虛擬股權激勵方案。
精冶源此次虛擬股權的授予范圍為公司高級管理人員、中層管理人員、業(yè)務骨干以及對公司有卓越貢獻的新老員工等。公司按照年度凈利潤和虛擬股權占比核算提取虛擬股權激勵基金，激勵對象根據(jù)持有的相應虛擬股權份額享有相對應的分紅。
精冶源規(guī)定虛擬股權計劃有效期限為三年，即2015-2017年，激勵對象無償享有公司給予一定比例的分紅權，有效期滿后，公司可根據(jù)實際情況決定是否繼續(xù)授予激勵對象該等比例的分紅權。
(一)合伙企業(yè)作為載體
掛牌企業(yè)在實施股權激勵時，可以選擇合伙企業(yè)作為實施載體。在目前實施股權激勵的掛牌企業(yè)中，分豆教育(831850)、納晶科技(830933)、云南文化(831239)、合全藥業(yè)(832159)等均以合伙企業(yè)作為股權激勵計劃實施載體。
員工對公司所做出的貢獻，吸引與保留優(yōu)秀員工，確保公司未來發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的實現(xiàn)。因此，計劃以每股8元的價格定向增發(fā)1000萬股。
而定增對象為北京地歸秦投資管理中心(有限合伙)及北京賢歸秦投資管理中心(有限合伙)。上述兩家有限合伙企業(yè)專門為分豆教育此次股權激勵計劃而設立，不從事任何經(jīng)營活動，不做任何其他用途。
其中地歸秦投資承擔的激勵份額為400萬股，鎖定期為四年，最終分豆教育評分在120—140分(含140分)的合格員工屬于此激勵范疇;賢歸秦投資承擔激勵份額600萬股，鎖定期為兩年，最終分豆教育評分140分以上的合格員工屬于此激勵范疇。兩家有限合伙企業(yè)的.普通合伙人均由分豆教育的董事長于鵬擔任。
但是分豆教育為此次股權激勵的實施設置了前置條件——公司2015年銷售額達到1億元，利潤總額達到4300萬元。如未達到要求，股權激勵方案自動終止。
(二)發(fā)行價格設置的靈活性
目前，掛牌企業(yè)設置發(fā)行價格時具有較大的靈活性，多數(shù)掛牌企業(yè)會基于公司所處行業(yè)、經(jīng)營管理團隊建設、公司成長性、市盈率、每股凈資產(chǎn)、前次定增價格等多種因素最終確定發(fā)行價格。如：夏陽檢測(831228)、百華悅邦(831008)等。
同時，也有個別掛牌企業(yè)采取類似a股股權激勵定價方式。如凱立德(430618)(詳見附件6)設計方案時即明確為“本激勵計劃授予的股票期權行權價格為：不低于董事會通過本激勵計劃前二十個交易日收盤價的平均價，即不低于35.39元/股”，國科海博(430629)設計方案時即明確為“本次發(fā)行價格為激勵計劃首次公告前20個交易日公司股票均價(前20個交易日的交易總額/前20個交易日的交易總量)6.57元/股的50%，即3.29元/股”。
受新三板交易制度影響，目前掛牌企業(yè)成交價格還不能實現(xiàn)最大程度公允，設置發(fā)行價格的靈活性也有其必然性。但如采取做市交易后，隨著交投日益活躍、價格日益公允，相信采取類似a股股權激勵定價方式的掛牌企業(yè)會日益增加。值得說明的是，凱立德和國科海博均采取做市交易方式。
(三)股票來源方式的多樣性
不同于a股上市公司，掛牌企業(yè)既可以通過定向發(fā)行解決股票來源，也可以通過股東股權轉讓方式。如：
(3)易銷科技(831114)：針對目前已經(jīng)是公司股東的激勵對象，公司允許其按照6元/股的激勵價格通過對公司增資的方式增持公司股份;大股東薛俊承諾將在上述股權激勵方案基礎上，向合計不超過公司22位高管和核心人員以股權激勵的價格(1元/股)轉讓不超過13.4萬股。
掛牌企業(yè)在控股股東持股比例較高的情況下，可考慮采取股東股權轉讓方式解決股票來源。
員工激勵機制畢業(yè)論文篇八
民營企業(yè)創(chuàng)新激勵機制是企業(yè)生存和發(fā)展的需要。民營企業(yè)在順境中謀求發(fā)展是必要的，但更重要的是在逆境中得以生存。民營企業(yè)要立足適應社會不斷發(fā)展、技術不斷革新的需要，就必須高度重視對于員工的激勵，只有根據(jù)自己的發(fā)展目標和經(jīng)濟實力、員工特點等不斷創(chuàng)新激勵機制，才能充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)作性，促進企業(yè)快速持續(xù)的發(fā)展。由此可見，民營企業(yè)要想獲得長久的發(fā)展，使企業(yè)在激烈的市場競爭中不斷地發(fā)展壯大，對自身的激勵機制進行創(chuàng)新設計是至關重要的。
在充滿競爭的社會中，員工作為最活躍、最積極的生產(chǎn)力要素，已成為人力資源中搞活經(jīng)濟及提高工作效率的決定因素。那么，如何構建員工的激勵機制，充分調(diào)動員工的積極性和挖掘員工的潛能，已是當前諸多專家、學者、經(jīng)營者及領導者所形成的共識。本文著重從激勵原則、手段及其運用進行初步探討。
1、公平處事原則。激勵員工是指所有的員工，不是個別的員工，因此公平處事是整個激勵能否達到目的的關鍵因素。在涉及員工切身利益的問題上，必須要一視同仁，如果人為地出現(xiàn)不公，則對不公者會產(chǎn)生很強的消極影響，導致激勵目的難以完全實現(xiàn)。
2、自身價值原則。“人吃飯是為了活著，但活著不是為了吃飯”，這句至理名言告訴我們，人們工作并不僅僅是為了獲得物質(zhì)利益，還有一種實現(xiàn)自身價值、創(chuàng)造社會財富的深層含義，這方面在具有較高文化層次的人群中體現(xiàn)得尤為明顯，他們往往懷有崇高的理想及遠大的抱負，一旦能夠?qū)W有所用、發(fā)揮專長，就會產(chǎn)生一種“天生我才必有用”的信心與力量，在感到快樂的同時，會激發(fā)出更大工作動力和創(chuàng)造力。任何一種激勵，如果脫離員工自身價值來設計，只能是短效的，甚至是無效的。
3、獎罰結合原則。獎是從正方向予以鼓勵，罰是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面，在實際工作，只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策，真正調(diào)動員工的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。
1、物質(zhì)激勵。以調(diào)整物質(zhì)分配的量和質(zhì)作為激勵手段，屬于物質(zhì)激勵。鑒于世界的本質(zhì)是由物質(zhì)構成的，任何精神的東西，都不可能絕對代替物質(zhì)的東西。因此，當各類人才以自己的創(chuàng)造性勞動，為人類進步和社會發(fā)展作出較大貢獻，取得了明顯的經(jīng)濟效益和社會效益時，我們就可以在激勵工作中，將員工創(chuàng)造的財富中取出適當?shù)牟糠钟脕愍剟钅切樯鐣髁x現(xiàn)代化建設作出突出貢獻的員工，確保員工“支出”的超負荷工作量和“奉獻”超出常人的物質(zhì)和精神財富，得到一定的補償。
物質(zhì)激勵，通常包括頒發(fā)獎金、獎品，效益工資、收入提成，股份獎勵、技術入股，及享受優(yōu)厚的物質(zhì)待遇（比如住房）等，這些都屬于“正刺激”；對于少數(shù)表現(xiàn)差的人通過減少物質(zhì)分配，如扣發(fā)獎金、獎品，降低工資和其他物質(zhì)待遇，也可以起到“灌注”動力的效果，這些則屬于“負刺激”。通過兩種刺激的合理刺激和適時調(diào)節(jié)，可以充分調(diào)動員工的積極性，體現(xiàn)各盡所能，起到鞭策員工的作用。值得注意的是，物質(zhì)激勵不是萬能的，應該和精神激勵結合起來進行，此外，灌注物質(zhì)動力，應掌握公平、適量，不能因為局部的“正刺激”，導致多數(shù)員工產(chǎn)生不滿情緒，甚至抵觸和抵抗，從而影響整個效益的提高。
2、精神激勵。以調(diào)整精神傳遞量和質(zhì)作為激勵手段，屬于精神激勵。精神激勵是一種“不花錢”的有效激勵手段。在員工的開發(fā)過程中，應十分重視精神對行為的統(tǒng)率、支配作用。在工作過程中，并非完全都在進行“物質(zhì)傳遞”，很多時候是在進行“精神傳遞”。在特定的情況下，精神激勵不僅可以彌補物質(zhì)激勵的不足，而且可以成為長期起作用的決定性力量。因此，應主張在激勵員工的工作中，合時運用精神和物質(zhì)激勵，形成和諧的動力。
精神激勵的形式多種多樣，諸如：加強政治思想工作、不斷提高員工的政治覺悟、思想道德素質(zhì)、增強事業(yè)心和責任感；給予作出突出貢獻者的必要精神嘉獎：授予榮譽稱號、報道先進事跡、號召員工學習；營造理解、關心、愛護員工的和諧環(huán)境，體諒員工的辛苦、難處、疑惑；甚至在關鍵時刻“傳遞”一句動人的話，一個深刻含義的手勢，一次表示贊許的微笑，都能收到激勵的奇效。應該審慎的是：精神激勵盡管十分重要，但決不是萬能的，它不可能絕對代替物質(zhì)激勵。當優(yōu)秀員工的物質(zhì)待遇還沒有高于普通員工，甚至還低于普通員工時，光給予優(yōu)秀員工的精神激勵而不給予必要的物質(zhì)激勵，不僅是十分不公平的，而且是對優(yōu)秀員工所作貢獻的莫大蔑視和諷刺，在這方面，歷史教訓，值得我們牢牢記取。
3、價值激勵。以實現(xiàn)員工自身興趣專長和理想抱負作為激勵手段，屬于價值激勵，它是員工的一種內(nèi)在需要和需求。心理學家馬斯洛認為，人的需要分5個層次：生理需要、安全需要、友愛的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。優(yōu)秀員工在經(jīng)歷了生理、安全、友愛層次需要后，他們有著更高層次優(yōu)勢需要，即尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。價值激勵能更好滿足他們的需要，使他們得到更充分的激勵，發(fā)揮出巨大的熱情，工作表現(xiàn)也更加出色。
價值激勵的體現(xiàn)，要科學設崗、合理安排、兼顧性情，將合適的員工安排在合適的崗位上并明確職責，委以重任，促其發(fā)展，使員工在工作上有成就感和歸屬感，使人性得到發(fā)展與完善。需要指出的是，一個有著追求實現(xiàn)自身價值需要的員工，一般情況下，他很難在機械的、重復性的、沒有挑戰(zhàn)的工作崗位上做出成績；他需要的是復雜的、具有挑戰(zhàn)性的工作崗位。
任何一種激勵手段，都有著自己不同的用途，各有側重、相互補充、相互促進，在實際運用中，應根據(jù)不同的對象，不同的情況，加以靈活運用，具體來講，應把握如下方面。
1、激勵手段。在激勵手段的運用上，應掌握靈活巧妙、多樣合理。應根據(jù)的不同的對象情況，不同的價值取向，有針對性的選擇一種或二種以上激勵手段，分別予以單獨運用或綜合運用，以追求最理想的激勵效果。
2、激勵時機。在激勵時機的選擇上，應本著使激勵對象始終保持足夠的前進動力這一思想，根據(jù)不同的用人需要，分別選擇適當?shù)募顣r機，既不要超前，也不要滯后。應該根據(jù)多種客觀條件，進行靈活的時機選擇，既可在完成任務之后給予期終激勵，也可在用人過程中的任何一個階段，給予期中或期前激勵。
3、激勵形式。在激勵形式的選擇上，應本著獎勤罰懶的原則，交替使用正刺激和負刺激。對于那些為社會主義現(xiàn)代化建設作出積極貢獻的優(yōu)秀員工，應該及時給予必要的獎勵。與此同時，對于少數(shù)表現(xiàn)惡劣的害群之馬，也應該給予嚴厲的懲罰，不懲處害群之馬，正氣難以上升，優(yōu)秀員工的人才環(huán)境難以改善。
4、激勵程度。在激勵程度的選擇上，應本著公平合理、相互促進的原則，恰如其分地把握好激勵量的大小，即獎勵或懲罰標準的高低。它是激勵手段的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當?shù)卣莆占畛潭龋苯佑绊懠钭饔玫陌l(fā)揮，超量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用，造成對工作熱情的嚴重挫傷。
5、激勵方向。在激勵方向的選擇上，應深入調(diào)查研究員工的興趣專長、理想抱負，針對各自的自身價值需要的內(nèi)容來實施激勵。按照心理學家馬斯洛的需要層次理論，人的需要并不是一成不變的，它有一個由低級向高級發(fā)展的過程，但這一過程并不是一種間斷的、階梯式的跳躍，而是一種連續(xù)的、波浪式的演進。不同層次的需要是可以同時并存的，但在不同時期，各種需要的動機作用是不一樣的，總存在一種起最大支配力量的優(yōu)勢需要。
總之，在激勵手段的運用中，一定要適時適量，靈活用好各種激勵方式；并且善于深入發(fā)現(xiàn)員工合理的自身價值需要，有針對性變換激勵手段，才能保證激勵效用的最大化。
員工激勵機制畢業(yè)論文篇九
從建立激勵機制方面看，ge公司對員工有著一套相當完善的考評制度。公司ceo韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況。這是一個動態(tài)的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%①，他們是頂尖人才;次一些的是第二類，占15%;第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大;接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進;第五類是最差的，占10%，公司會辭退他們。根據(jù)業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應得的。
從獎懲并用，引入末位淘汰機制看，韋爾奇奉行自己的活力曲線，每年都要求ge公司的領導對他們的領導的團隊進行區(qū)分，必須區(qū)分出哪些人是屬于最好的，哪些人是屬于中間的.哪些人是屬于最差的，表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。末位淘汰要和考核制度緊密結合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能。
員工激勵機制畢業(yè)論文篇十
由于不少中國企業(yè)在發(fā)展之初，一般將追求企業(yè)利潤放在首位，而將人力資源管理置于次要的位置，重視程度不夠，而當人員素質(zhì)成為企業(yè)發(fā)展的重要推動力量之后，發(fā)現(xiàn)員工和企業(yè)成長的不匹配，存在著很多問題，阻礙了企業(yè)的發(fā)展，今天小編為您整理了企業(yè)員工激勵機制的案例，有需要的朋友們可以看看!
8月27-28日，2016中國500強企業(yè)高峰論壇在長沙舉行，中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會連續(xù)第15次向社會發(fā)布了“中國企業(yè)500強”名單。在這份榜單中，娃哈哈集團以494.75億年營收位列第271位。
娃哈哈集團董事長宗慶后也現(xiàn)身論壇現(xiàn)場，身穿短袖襯衫，腳穿皮涼鞋，耐心地答復每一位記者的提問，答應每一位參會代表的合影請求。在該論壇上，宗慶后發(fā)表了兩場演講，談論了許多關鍵話題。主要觀點如下：
1、談大勢：世界經(jīng)濟危機還遠遠沒有過去，甚至還可能繼續(xù)惡化。我國經(jīng)濟由于長期以來依靠出口和投資拉動，下行壓力也很大。例如，飲料行業(yè)的年增幅從20%以上，降到了個位數(shù)，去年為5.8%，今年上半年僅有2.8%。
2、談產(chǎn)品創(chuàng)新：不僅是娃哈哈，飲料行業(yè)中許多大企業(yè)的創(chuàng)新能力在退步，而沒有創(chuàng)新就無法滿足消費者日益提高的消費需求。飲料行業(yè)還有極大的創(chuàng)新潛力，大企業(yè)應當承擔起創(chuàng)新發(fā)展和轉型升級的主力軍責任。
3、談企業(yè)轉型：在成為"生產(chǎn)飲料的企業(yè)"基礎上，娃哈哈還在不斷努力使自己成為"生產(chǎn)飲料企業(yè)的企業(yè)"，也就是向高端智能裝備制造業(yè)發(fā)展。
4、談員工激勵：每年給員工加工資，關心員工的家庭生活。我們一直在幫助員工解決住房問題。第二，小孩子讀書問題，小孩子看病問題。
以下是演講全文，歡迎閱讀：
尊敬的各位領導、各位企業(yè)家朋友，非常榮幸能參加這次500強企業(yè)論壇，剛才聆聽了各位領導和企業(yè)家同行們的精彩發(fā)言，確實很受啟發(fā)，下面我也冒昧談談對當前大企業(yè)發(fā)展問題的看法，講得不對的地方還請各位多多批評指正。
我認為，世界經(jīng)濟危機還遠遠沒有過去，甚至還可能繼續(xù)惡化，因為世界各國政府并沒有切實可行的經(jīng)濟發(fā)展政策，僅僅是大量印錢而已。
歐洲高福利、高稅收政策導致大家都不愿干活了，吃大鍋飯;美國高度負債的虛擬經(jīng)濟下，就業(yè)也難以解決。而在當前以wto為代表的世界經(jīng)濟貿(mào)易格局下，發(fā)達國家掌握的資源多，消費的財富多，但創(chuàng)造的財富少，而財富主要是靠發(fā)展中國家的億萬老百姓創(chuàng)造出來的。現(xiàn)在發(fā)達國家出問題了，消費不起了，于是發(fā)展中國家也跟著一起倒霉。
我國的經(jīng)濟由于長期以來依靠出口和投資拉動，因而受世界經(jīng)濟危機的沖擊比較嚴重，下行壓力也很大。例如我們飲料行業(yè)以前都是每年20%以上的增長幅度，而近幾年增速卻降到了個位數(shù)，去年為5.8%，今年上半年僅有2.8%。盡管娃哈哈行業(yè)還是第一的，但也出現(xiàn)負增長。
因而，對于娃哈哈也好，對各行各業(yè)的其他許多大企業(yè)也好，怎樣在當前復雜的經(jīng)濟環(huán)境下實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展，確實是迫在眉睫的課題。事實上，十八大以來中央已經(jīng)給我們明確指出了方向，就是要牢固樹立創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，轉變經(jīng)濟增長方式，深化供給側結構性改革，加快經(jīng)濟轉型升級步伐。要把中央的戰(zhàn)略部署落到實處，這對于廣大企業(yè)、特別是大企業(yè)來講，就必須牢牢抓住創(chuàng)新與轉型兩個關鍵點。這幾年娃哈哈在創(chuàng)新發(fā)展與轉型升級方面做了以下幾項工作。
產(chǎn)品創(chuàng)新：飲料行業(yè)還有極大的創(chuàng)新潛力
創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，也是企業(yè)在激烈市場競爭中立于不敗之地的最有效途徑。娃哈哈從創(chuàng)業(yè)以來能夠迅速成長并長期保持行業(yè)龍頭地位，很重要的一個原因就是我們一直奉行“小步快跑”戰(zhàn)略，始終做到領先對手半步，依靠不斷創(chuàng)新保持競爭優(yōu)勢。
但最近幾年，我感覺不僅是娃哈哈，飲料行業(yè)中許多大企業(yè)的創(chuàng)新能力在退步，而沒有創(chuàng)新就無法滿足消費者日益提高的消費需求。以前老百姓生活水平低，又是短缺經(jīng)濟，只要能解渴、口感好，飲料就不愁賣?，F(xiàn)在生活水平提高了，選擇也更多了，各種吃出來的“富貴病”也日益常見，消費者對食品飲料越來越挑剔，不再僅僅是為了解渴而喝飲料，而是更注重健康、品味和文化。但很多飲料企業(yè)前幾年確實沒有做好滿足消費者的創(chuàng)新開發(fā)，推出來的產(chǎn)品消費者不買賬。
事實上我認為飲料行業(yè)還有極大的創(chuàng)新潛力，比如國內(nèi)外大量具有健康功效的新資源食品，比如我國傳統(tǒng)中醫(yī)“藥食同源”理論，都為我們提供了巨大的創(chuàng)新開發(fā)空間。現(xiàn)在我們大型飲料企業(yè)都具備了雄厚的人力和財力，完全有能力利用現(xiàn)代生物工程技術、菌種技術開發(fā)出科技含量高、附加值高的創(chuàng)新型產(chǎn)品，完全有能力在落實供給側改革、引領消費者、創(chuàng)造新需求方面做更多的工作。
雖然隨著飲料行業(yè)的不斷發(fā)展和產(chǎn)品種類的極大豐富，現(xiàn)在要搞產(chǎn)品創(chuàng)新確實比以前要困難，但我們始終堅持在產(chǎn)品創(chuàng)新上不斷投入。這兩年我們重點開發(fā)了一款奶酪酸奶產(chǎn)品，我們都知道奶酪濃縮了牛奶中的精華成分，但中國人往往不適應奶酪的口味，因此我們優(yōu)選了新西蘭奶源和歐洲的奶酪及乳酸菌，通過恒溫發(fā)酵生產(chǎn)出營養(yǎng)豐富、風味獨特的酸奶產(chǎn)品，得到了消費者的廣泛好評，而且因為工藝獨特，技術含量高，別人很難跟風效仿，產(chǎn)品的利潤率也比較高。所以我認為大企業(yè)有雄厚的'實力支撐，僅要認真分析消費者需求，在創(chuàng)新方面還是有較大優(yōu)勢的，能夠?qū)崿F(xiàn)消費者和企業(yè)的雙贏，對于行業(yè)的發(fā)展也有很大的推動作用。
企業(yè)轉型：生產(chǎn)飲料，也生產(chǎn)飲料企業(yè)
現(xiàn)在我們都在倡導"萬眾創(chuàng)新"，確實大企業(yè)應該創(chuàng)新，小企業(yè)也應該創(chuàng)新，一些小企業(yè)創(chuàng)新搞好了，可能還會產(chǎn)生顛覆性的結果。但是我認為大企業(yè)還是應當承擔起創(chuàng)新發(fā)展和轉型升級的主力軍責任。
因為創(chuàng)新與轉型總是和風險相生相伴的，無論是技術研發(fā)也好，市場開拓也好，如果創(chuàng)新失敗，不僅高額的投入就打水漂了，甚至對企業(yè)生存也會產(chǎn)生影響。因而，小企業(yè)要依靠自身力量搞創(chuàng)新、搞轉型升級確實有難度，而大企業(yè)實力強、抗風險能力強，經(jīng)得起失敗。所以我一直認為，我們既要鼓勵來自萬眾的自發(fā)創(chuàng)新，更要倡導有組織的創(chuàng)新，形成"政府組織協(xié)調(diào)，科研機構搞基礎研究，大企業(yè)搞應用型創(chuàng)新研究，小企業(yè)為大企業(yè)配套服務"的模式，不同的角色各司其職、發(fā)揮各自優(yōu)勢，從而實現(xiàn)整體效益的最大化。而且，創(chuàng)新不僅僅是產(chǎn)品和技術的創(chuàng)新、也不僅僅是企業(yè)科技人員的創(chuàng)新，而應當是全員、全方位的創(chuàng)新。
娃哈哈作為飲料行業(yè)的大企業(yè)之一，從未停止過轉型升級的探索。我們很早就成為工信部和浙江省的“兩化融合”試點單位，利用互聯(lián)網(wǎng)技術，我們已經(jīng)實現(xiàn)了從經(jīng)銷商下訂單開始，到安排生產(chǎn)、發(fā)貨計劃、供應計劃，到了車間成本核算，包括質(zhì)量追溯、財務計算全過程的系統(tǒng)化，這使我們大大提高了效率、降低了成本。
在成為"生產(chǎn)飲料的企業(yè)"基礎上，我們還在不斷努力使自己成為"生產(chǎn)飲料企業(yè)的企業(yè)"，也就是向高端智能裝備制造業(yè)發(fā)展。通過開展智能化飲料生產(chǎn)線的研發(fā)工作，把每臺設備的技術參數(shù)通過傳感器實現(xiàn)實時反饋，以互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)接并自動控制每臺設備，做到對各項技術參數(shù)的實時自動監(jiān)控與調(diào)整，從而不斷向"無人工廠"的目標邁進，現(xiàn)在我們的智能化生產(chǎn)線已經(jīng)初具雛形。
另外，我們還在與國內(nèi)外科研機構合作開展及機器人本體與核心部件的研制，爭取在高端制造業(yè)這一戰(zhàn)略新興行業(yè)中占有一席之地，目前我們已經(jīng)自主開發(fā)了多種規(guī)格的碼垛機器人用于飲料生產(chǎn)線，大大降低了生產(chǎn)線員工的勞動強度、提高了效率。通過這些轉型升級的努力，使我們不斷向產(chǎn)業(yè)鏈高端延伸發(fā)展，從而牢牢占據(jù)行業(yè)領先地位。
各位領導、各位同仁，我們這一代企業(yè)和企業(yè)家是幸運的，不僅擁有廣闊的施展才華的舞臺，還有幸趕上了國家和民族蓬勃復興的偉大時代，能夠為國家富強和民族振興做一點實實在在的事情。盡管前進的道路總是充滿了曲折，但我想僅要我們堅定產(chǎn)業(yè)報國理想，貫徹落實中央提出的各項經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略，堅持創(chuàng)新發(fā)展，加快實現(xiàn)轉型升級，就一定能夠為國家、為民族作出更大的貢獻。謝謝大家!
管理：這些年我們一直比較穩(wěn)健，沒有跟銀行借一分錢
員工激勵機制畢業(yè)論文篇十一
公司激勵機制的構建關鍵是對企業(yè)中的人力資本（職業(yè)經(jīng)理人和技術創(chuàng)新者）作出相應的制度安排，設計主要針對公司人力資本的薪酬制度，與一般員工的工資制度相區(qū)分。
1．公司為什么要設計人力資本薪酬制度？
公司人力資源發(fā)展核心的問題將是對公司不同層次、不同類型的人根據(jù)其忠誠度、實際能力、工作業(yè)績和承擔的企業(yè)責任，分別進行制度安排，而不是對所有的人使用一樣的制度，特別是激勵和約束制度。有些人就是要強激勵，同時進行強約束；有些人只需要一般激勵和一般約束，關鍵是看這個人對公司的發(fā)展具有什么樣的影響和作用。
公司為什么承認人力資本，并設計人力資本薪酬制度，就是因為：
（1）作為人力資本的一部分人承擔了較大的企業(yè)責任和企業(yè)風險，決定了公司的發(fā)展方向、發(fā)展速度、經(jīng)營水平和管理素質(zhì)，直接影響公司的整體效益，而一般員工對公司的作用和影響都是局部的。
（2）不象一般員工，可以通過日常工作量評價業(yè)績，人力資本的業(yè)績只能以工作結果作為評價依據(jù)，只有把人力資本薪酬與企業(yè)的經(jīng)營績效相結合，才能保證對人力資本激勵的客觀性、有效性和約束性。
（3）承認勞動差異，認同等級差別，充分考慮人力資本的個性特征，制定人力資本薪酬制度，與一般員工的工資分配制度相區(qū)別，對公司穩(wěn)定人才、留駐人才、發(fā)揮人才作用具有深刻的現(xiàn)實意義和長遠的戰(zhàn)略意義。它不僅僅是一種觀念上的認同和突破，更是一種實踐上的創(chuàng)新和跨越，對推動公司持續(xù)快速發(fā)展的作用不可估量。
2．如何設計公司人力資本薪酬制度？
在結構上，公司人力資本薪酬應分為崗位工資、年終獎、激勵薪酬、養(yǎng)老金計劃和職務消費。其中崗位工資是為了保證人力資本與其社會地位相適應的生活水平；養(yǎng)老金計劃是考慮人力資本離職和退休后的生活保障；職務消費是為人力資本履行職責提供相應的費用支持；年終獎和激勵薪酬則是鼓勵人力資本努力實現(xiàn)和超額完成企業(yè)目標，與績效考核掛鉤，是最具有激勵作用的部分，它們在整個薪酬結構中占有相當大的比重。人力資本業(yè)績的不同，通過年終獎和激勵薪酬體現(xiàn)出較大的收益差別。
具體來說，崗位工資就是公司把一個人安排到一個人力資本的崗位上，就應該給他一定的固定收益，不僅僅是他這個人值多少錢的問題，關鍵是他的這個崗位值這么多錢，他坐到這個位子上，公司就要給他這么多錢，否則他就會離公司而去。
但要讓他去努力完成甚至超額完成崗位目標，必須在他完成目標后給予一定的獎勵，這就是年終獎。他完成了目標，就要給他獎勵，否則，他就沒有努力去完成目標的動力。
完成崗位目標是對人力資本的基本要求，是“跳起來摘桃子”，為了鼓勵他跳得更高，就必須有更大的桃子，必須給他相應的激勵，激勵薪酬就是要讓人力資本分享超目標的企業(yè)剩余（超額利潤），并且跳得越高摘的桃子就越大，超得越多分享的比例就越高，激勵薪酬就是鼓勵人力資本最大限度地發(fā)揮他的能力、增強他的責任感，把工作做到最好的水平。
對人力資本，公司不能只一味地激勵他去努力完成目標、最大限度地去爭取更高的目標，還要切實地考慮他的后顧之憂。后顧之憂解決了，就會踏踏實實、輕裝上陣。要解決人力資本的后顧之憂，按國家規(guī)定給個人繳納的一點點社會保險是遠遠不夠的，根本不能提供人力資本離職或退休后相應標準的生活。于是公司在為人力資本按規(guī)定繳納社會保險的同時，根據(jù)他的工作風險高低、業(yè)績貢獻大小給他購買一定數(shù)額的商業(yè)保險，也就是給人力資本制定一個養(yǎng)老金計劃。商業(yè)保險加社會保險，人力資本就沒有了后顧之憂。
公司的人力資本往往處于關鍵性崗位，工作繁雜、應酬眾多，他要完成目標就需要應酬各方面的關系，需要經(jīng)常與外界交往、聯(lián)系和溝通，而且要體現(xiàn)公司的形象。為此，公司要為他履行職務，完成目標給予一定的職務消費。職務消費主要是應酬消費、通訊消費和交通消費。
3．公司人力資本薪酬制度應具有哪些特點？
在公司的人力資本薪酬中，崗位工資主要是基于崗位系數(shù)。崗位責任越大、要求的能力和素質(zhì)越高、任職年限越長、經(jīng)驗越豐富崗位系數(shù)就越高，并在同級崗位劃分成若干個等級，給人力資本一個同級晉升的空間，避免“官本位”。公司不僅需要有人通過實踐的鍛煉，走到更高的崗位上來，更需要有更多的人專注于做好某一方面的工作，因此在同級崗位設計等級是必要的。
年終獎和激勵薪酬不但要看他承擔了多大的責任、有多強的能力，還要看他的業(yè)績，因此年終獎和激勵薪酬要與個人的績效考核掛鉤。他的業(yè)績越突出，他的年終獎和激勵薪酬就越多，這樣才能體現(xiàn)效率，實現(xiàn)真正的公平。
為人力資本購買商業(yè)保險也不是平均購買，而是以他當年獲得的年終獎和激勵薪酬為基準，根據(jù)他在公司工作（忠誠度的一個量度）和在人力資本崗位工作時間的長短，確立一個保險系數(shù)，二者相結合，確定為他購買商業(yè)保險的數(shù)額。這樣，既考慮了人力資本的業(yè)績，又強調(diào)了人力資本的忠誠度，這是公司對人力資本的雙重要求。
職務消費是真實的職務所需要的消費，不是福利，因此要考慮不同人力資本的實際職務需要，不搞一刀切。在規(guī)定的額度標準內(nèi)，節(jié)余分成，超額自負，鼓勵在做好工作的前提下科學節(jié)約。
公平的實施公司的人力資本薪酬制度，除了合理的確定薪酬的數(shù)量和結構，充分考慮對人力資本的激勵，還必須在激勵中充分體現(xiàn)約束，維護公司利益。因此，在薪酬發(fā)放上，激勵薪酬可以考慮分期發(fā)放，并且對于優(yōu)秀者，部分或全部以公司股權來體現(xiàn)，既防止人力資本的短期行為，又使優(yōu)秀者能長期分享公司成果。
商業(yè)保險購買后，公司保留處置權，人力資本一旦損害了公司利益，公司就部分或全部地取消他的商業(yè)保險，使人力資本無論在職還是離職，無論是在公司還是離開了公司都不能損害公司利益。采取這些措施，主要是體現(xiàn)激勵和約束的匹配，同時也相應地增大人力資本退出的機會成本。
員工激勵機制畢業(yè)論文篇十二
隨著知識經(jīng)濟時代的到來和人本管理理念的深入人心，薪酬形式的多樣化和寬泛化促使人們對薪酬概念有了全新的認識，薪酬具備了一些現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)涵：員工是作為企業(yè)的合伙人在領取共同的投資收入，人作為一種資本投資，其取得的薪酬是企業(yè)利潤分紅的一種形式，是促進企業(yè)與員工共同發(fā)展的手段。哈佛大學的詹姆斯教授說過“管理的深處是激勵”，教授認為一個人的能力僅能發(fā)揮20%-30%，如果加以激勵，可以發(fā)揮到80%-90%，因此企業(yè)的激勵機制的創(chuàng)新對于處于發(fā)展階段的民營企業(yè)起到至關重要的作用。那么民營企業(yè)如何做好自身激勵機制的創(chuàng)新？華恒智信根據(jù)多年從事人力資源咨詢服務的經(jīng)驗為您提供以下建議以供參考。
熱愛一項工作是做好這項工作的前提。為員工創(chuàng)造一份滿意的工作需要注意以下幾點：
（1）為員工提供一個良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關部門的協(xié)調(diào)等。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時隨時可以感受到的。若環(huán)境對員工的工作產(chǎn)生副面影響，員工會有持續(xù)的不滿。當員工總可以感覺到環(huán)境的不適時，企業(yè)無論怎么激勵都不會有良好的效果的。
員工的技能特點、性格特點要與崗位的任職條件相匹配。企業(yè)往往認為員工的素質(zhì)越高，工作越出色。但是，如果讓一個高素質(zhì)人才去干一份平淡、機械性的工作，結果會是怎樣，相信不需要很長時間，這位人才一定會棄企業(yè)而去。
（2）工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查表明，當員工按部就班地工作一段時間以后，積極性會有很大的下滑趨勢。對工作內(nèi)容的設計，可以緩解這一問題。例如，流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長時間后，積極性就會下降。如果適當調(diào)整其工作內(nèi)容，采用工作輪換和工作豐富化，就會再次提起工人對工作的興趣。
為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。有關調(diào)查顯示，求職者尤其是高學歷的求職者，選擇工作時最看中的就是發(fā)展前途。沒有員工會滿意沒有前途的工作。企業(yè)要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明白自己在企業(yè)中的發(fā)展機會。
員工進入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報酬。報酬，是與人的生存需要密切相關的，是最有效的一種刺激物。在企業(yè)里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵效果的。因此，加強對福利項目的管理才能起到福利應有的作用。在物質(zhì)激勵方面上，薪酬和福利都是比較傳統(tǒng)的激勵方法。如今，又興起了一種現(xiàn)代化的激勵手段——“股權激勵”
據(jù)統(tǒng)計，美國500強中，有90%的企業(yè)采用了股權激勵后，生產(chǎn)率提高了1/3，利潤提高了50%?？梢姡蓹嗉钍怯休^強的激勵作用的。股權激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，是一種先進的激勵方法。它可以彌補傳統(tǒng)激勵手段的不足，把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，具有束縛員工和穩(wěn)定員工。的作用，起到充分調(diào)動員工積極性的效果。是一種先進的長期激勵手段。國內(nèi)外成熟的股權激勵手段有十幾種，現(xiàn)只對常用的兩種作以介紹。
股票期權。這是美國企業(yè)中運用最多、最規(guī)范的股權激勵手段。它授予員工享有未來接受股票的權利，是付酬形式的一種。多用于對高層領導人、核心員工的激勵。
期股。這是帶有中國特色的一種股權激勵形式?，F(xiàn)在中國企業(yè)常用的股權激勵形式，大多都是期股的變種。期股指，通過被授予人部分首付、分期還款而實現(xiàn)的對企業(yè)股權的擁有。針對一般的員工，通常股權激勵不作為主要的激勵手段。因為對于大部分普通員工而言，他們可能得到的股權不可能很多；企業(yè)整體績效與他們的工作關聯(lián)度及個人收入關聯(lián)度都太低，股權激勵作用不會太大。股權激勵主要是針對企業(yè)的高級人員，例如，高級管理人員、主要技術人員等。他們的工作業(yè)績好壞直接關系到企業(yè)的整體利益。所以，股權激勵作為一種長期激勵手段，是留住人才的最有效措施之一。
人性化的管理，是以人文關懷為基礎的，通過滿足員工的深層次心里需要，從而達到激勵員工的目的。人性化管理是現(xiàn)代化管理的需要，是激勵員工的重要手段。企業(yè)要實施人性化管理，可以從以下幾個方面入手。
（1）授權激勵?，F(xiàn)代人力資源的實踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個執(zhí)行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，還有利于企業(yè)的長期發(fā)展。授權的過程中還要注意。授權后，不要對員工的權力亂加干涉，否則會使員工產(chǎn)生不信任的感覺。授權還要避免重復交叉，一個權力只授予特定的員工。
（2）目標激勵。目標激勵是指通過設置恰當?shù)哪繕?，激發(fā)人的動機，達到調(diào)動積極性的目的。目標之所以能夠起到激勵的作用，是因為目標是組織和個人的奮斗方向，完成目標是員工工作結果的一種體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。目標激勵的關鍵在于目標的設置，只有恰當?shù)哪繕瞬庞屑钚Ч?BR> （3）競爭激勵。很多管理者害怕企業(yè)內(nèi)的競爭現(xiàn)象，認為這樣會破壞企業(yè)的秩序。其實，只要管理者對競爭進行合理引導，競爭就可以起到激勵員工的作用。對于企業(yè)中的后進員工，管理者要鼓勵他們迎頭趕上；對于企業(yè)里的先進員工，管理者要勉勵他們繼續(xù)領先。在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境，提倡個人競爭，提倡團隊競爭，就可以激發(fā)員工的工作激情。另外，針對競爭的有序性，除了靠道德約束外，企業(yè)也可以制定一些獎懲措施，規(guī)范競爭。
（4）企業(yè)文化激勵。企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵的重要手段。實踐表明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)的。當企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時，當企業(yè)文化充分體現(xiàn)出對員工的尊重時，員工就會與企業(yè)融為一體，會為自己的企業(yè)感到驕傲，會對自己的企業(yè)產(chǎn)生強烈的歸屬感，愿意為企業(yè)奉獻自己的智慧。
員工激勵機制畢業(yè)論文篇十三
在高中語文教學中，教師需要針對不同的教學目標制定出不同的教學方法。在眾多的教育理念中，需求層次理論為教學實踐提供了相應的方法指導。筆者從高中語文的教學內(nèi)容和教學目的出發(fā)，通過對學生的學習興趣、教學方法進行探索，總結出了與以往不同的教學方法和課堂教學機制。下面就結合課堂教學實例，談談如何開展兼具學習氛圍和學習目的的教學活動。
一、轉變教學理念，發(fā)揮學生主體作用。
在目前的教學理論當中，對于馬斯洛需求層次理論有新的運用和解讀。解決學生在學習過程中存在的學習目的不明確、學習方法不科學和學習缺少興趣等問題，教學設計者可以運用馬斯洛需求層次理論對學生的心理狀態(tài)進行分析，從而探求到學生的需求內(nèi)容。在教學設計中，通過精彩的教學內(nèi)容，使學生形成對于需求的向往，最終完成學生學習動力和學習興趣的培養(yǎng)，使學生明確自身的需求目標。因此，在教學活動當中，教師要轉變教學理念，突出學生的“主體”作用。例如，在學習《蘭亭集序》這篇文章時，教師要改變傳統(tǒng)的逐字逐句講解方式，為了凸顯其課堂主體地位，將學生分成小組，各個小組要在課前做好準備，然后在課堂上充當教師的角色，將《蘭亭集序》這部分內(nèi)容講解給同學聽。這種做法能明顯提高學生的課堂參與積極性，各小組成員負責不同的講解模塊，不僅提高了學生的團結協(xié)作意識，還有利于實現(xiàn)良好的教學效果。
二、創(chuàng)設學習氛圍，加強學生間溝通交流。
為了在課堂上激勵學生的語文學習，教師在課堂教學設計中可以采用學習氛圍構建的方式來加強學生之間的交流，從而在課堂上確立“文化引領”的教學方式。例如，在教讀人教版高中語文《雨巷》這篇課文時，教師可以富有感情地將詩歌朗讀一遍，并引導學生在朗讀的過程中體會文中傳達出的作者既迷惘又期待的'情懷，通過朗讀的方式為學生營造在雨巷中徘徊的場景。在情感氛圍的烘托下，可以明顯感到原本喧鬧的課堂逐漸下來，學生顯露出迷惘、感傷的神態(tài)，在與作者產(chǎn)生情感共鳴的基礎上，教師可以鼓勵學生談論自己在聽完這篇文章之后的感受，并鼓勵學生互相探討，交流自己的心得體會，從而在良好的學習氛圍的作用下，實現(xiàn)教學質(zhì)量的提高，激發(fā)學生的學習興趣。
三、豐富導入方法，激發(fā)學生學習興趣。
高中時期的語文教學主要是培養(yǎng)學生對于語文學習的興趣，鞏固以往學習過的語文知識，為今后的語文學習打好基礎。為了鞏固基礎知識，教師在教學過程中要注重初中與高中課程內(nèi)容的聯(lián)系。如在語文的重點———文言文的學習當中，學生初中階段需要掌握的“使動”“意動”的基本概念，不該在高中階段遺忘。教師教學時應該在新課中努力結合相關內(nèi)容，使學生在學習新知識的過程中也能鞏固學過的知識。對于這一階段的教學來說，需求層次主要集中在語文興趣培養(yǎng)和基礎知識鞏固這兩個方面。為了鞏固基礎知識，教師在教學過程中要注重初高中課程內(nèi)容的聯(lián)系。例如，在學習文言文方面的知識時，教師可以在鞏固文言文知識的基礎上，進一步加強學生對這方面知識的掌握。如在學習《廉頗藺相如列傳》時有“秦王恐其破壁，乃辭謝”這句，其中的“謝”字意為道歉，這一詞的意思在初中就接觸過，因此，教師會向?qū)W生提問這一字的意思，這時可以發(fā)現(xiàn)學生踴躍回答，課堂氣氛活躍。引導學生從熟悉的知識開始學習，不僅有利于提高學生的學習興趣，還能保證學生知識學習的連貫性，從而實現(xiàn)良好的教學效果。
四、完善評價體系，提高小組合作效率。
在高中語文教學中，教師應該建立完善的評價體系，對學生的學習情況、知識掌握程度進行全方位的評價。如在評價內(nèi)容當中，除了對重點語文知識的掌握情況之外，還可以對學生的學習態(tài)度、學習方法展開評價。學生也可以進行自我評價活動，鼓勵學生在班級同學面前對自身在語文學習方面的表現(xiàn)進行評價。在這個過程中，其他學生可以對其進行補充評價，并且為了實現(xiàn)評價的公正性，教師可以要求學生將評價的原因講出來。自我評價和互相評價活動，能有效加深學生對自身的了解，并促使學生針對自身存在的不足進行改進，這有利于學生的良好發(fā)展以及語文學習成績的提高。
綜上所述，馬斯洛的需求層次理論通過對心理的研究，得出了人在不同階段所需求的內(nèi)容具有層層遞進的形態(tài)。在教學活動中，需求層次的理論價值可以體現(xiàn)在激發(fā)學生學習興趣和學習動力當中。高中語文教學的不同階段，其教學的目的和方法都有所差別，教師可以結合需求層次理論，對不同階段的學習需求進行認真的分析，掌握學生的學習方向和動力所在，通過合理的教學方法進行學習興趣激發(fā)，從而借助優(yōu)秀的教學設計進行教學實踐，提升學生的學習能力和學習興趣。
員工激勵機制畢業(yè)論文篇十四
煤礦企業(yè)勞動組織主要是礦井井下作業(yè)的勞動組織。而煤礦工人的工作環(huán)境、工作過程、工作動機等都有著和其他行業(yè)的工人所不同的特殊性,因而煤礦工人的激勵對策應該根據(jù)這些特點有所不同。
1.1 工作環(huán)境。
煤礦工人在井下作業(yè)的環(huán)境是一種十分特殊的環(huán)境。這種環(huán)境是在離地面數(shù)十米至數(shù)百米深處的埋藏煤炭的礦床地層中,陰暗、潮濕、見不到陽光、空間受到局限、風量受到制約,瓦斯、煤塵、水災、火災、冒頂?shù)茸匀粸暮Τ３Ｍ{著礦工的生命安全。礦工們每天工作在井下低矮昏暗的環(huán)境,所聽到的是轟鳴的機器聲,所接觸的是潮濕的水、風、瓦斯以及那些能使人致命的毒氣,礦工從事單一而勞動強度大的操作,由于高度流程化作業(yè)和嚴格的安全規(guī)程要求,礦工工作自主程度非常小,只能按部就班并且是被動地從事單調(diào)乏味的操作。心理學研究表明,長期單調(diào)的刺激會引發(fā)人產(chǎn)生心理疲勞,心理疲勞比生理疲勞更難以恢復。
1.2 工作特點。
1.2.1 移動作業(yè)。
井下采煤工作面和掘進工作面及其設備,總是跟隨作業(yè)不斷地向前推進。在作業(yè)過程中,每推進一個循環(huán),作業(yè)工作面及各種機械、工具和移動設施都要向前移動。當一個工作面采完或掘進巷道貫通后就要整體搬到新的作業(yè)地點。在移動的過程中一方面給工人帶來了新鮮感,一方面使工人處于一種對新工作面適應的過程中。
1.2.2 勞動強度大。
由于作業(yè)環(huán)境的限制,井下工人還沒有完全脫離笨重的體力勞動。同時井下作業(yè)環(huán)境和產(chǎn)品的顏色單調(diào)、設備運轉的噪音等多種單調(diào)因素,工人逐漸產(chǎn)生疲勞。
1.2.3 險情多。
由于井下自然災害的原因,工人在作業(yè)環(huán)境中會遇到險情。這些突如其來的險情,常使工人處于一種緊張的情緒之中。
1.2.4 勞動輔助時間長。
井下工人除規(guī)定的勞動時間外,還要花費不少非生產(chǎn)過程的輔助時間。如更衣、領燈、出入工作面的路途時間等輔助環(huán)節(jié)占了很多時間。如此辛勞本來在心理上就產(chǎn)生了煩躁感,再遇到某些環(huán)節(jié)不順利,都會影響勞動情緒。
1.2.5 輪班作業(yè)。
由于煤礦企業(yè)生產(chǎn)的特殊性,礦工上班實行輪換作業(yè),加上井下生產(chǎn)的不確定性。輪班工作破壞了正常的生物節(jié)律,從而會導致生理和心理失調(diào)。當?shù)V工沒有足夠的時間和資源來完成其任務時,工作超負荷就出現(xiàn)了。一方面,井下勞動時間過長,干活前后的準備時間太長,占用了很多休息時間,而且經(jīng)常拖班延點工作,節(jié)假日和雙休日也很少放假,礦工不能正常休息,導致生理、心理混亂;另一方面,井下工作任務重、時間緊迫,導致礦工勞動強度過大,產(chǎn)生心里厭倦。礦工簡單機械的操作使礦工感覺工作枯燥和被忽視,進而厭倦工作,最終降低其對緊急情況的反應能力。
1.3 工作動機。
動機是促使個人產(chǎn)生行為的原因。煤礦工人的勞動動機是十分復雜的。煤礦職工的勞動動機是同職業(yè)動機相聯(lián)系的,主要有兩種:一種是謀生型的;一種是事業(yè)型的。屬于謀生型的勞動動機的工人,大多數(shù)能努力掌握操作技術,堅持正常出勤,服從領導指揮,積極完成生產(chǎn)任務,從而獲得較多的工資和獎金,使個人的生活過得充實富裕。這類職工大部分來自農(nóng)村的合同制工人。屬于事業(yè)型的勞動動機工人,為了在事業(yè)上做出一定的成績或成就,職業(yè)意志較強,把事業(yè)放在第一位,只要能干出成績,再苦再累也不怕。這種人往往比謀生型的工人鉆研技術業(yè)務更刻苦,工作更努力。而煤礦大多數(shù)的基層工人都屬于謀生型。
2.1 企業(yè)因素。
2.1.1 組織公平。
組織公平是指個體或者團體對組織對待他們的公平性的知覺。公平感是激勵產(chǎn)生的一個非常重要的因素。當?shù)V工感覺干部不能公平地處理各種問題,例如:干部和井下工人收入差距大,獎金分配不公平、工作任務分配不均,出現(xiàn)有的人忙有人閑的狀況,安檢人員處罰隨意等現(xiàn)象,會導致礦工情緒不滿。
2.1.2 安全管理/
煤礦企業(yè)的安全管理直接關系整個企業(yè)的所有礦工的安危。
2.1.2.1 很多煤礦企業(yè)形式上是把安全生產(chǎn)放在第一位,但實際工作中卻是重生產(chǎn)輕安全,為多完成產(chǎn)量出現(xiàn)很多違章指揮,忽視安全生產(chǎn)等現(xiàn)象,使礦工在缺乏安全感的環(huán)境下工作。
2.1.2.2 由于煤礦事故的頻繁發(fā)生,導致很多煤礦企業(yè)形而上學式的搞安全管理,無規(guī)矩不成方圓,但規(guī)章制度太多、太煩瑣,總害怕出問題,使礦工時刻擔心被違規(guī)處罰。
2.1.2.3 煤礦大多實行以罰款作為主要的安全管理手段,有些干部為了達到發(fā)現(xiàn)“三違”的指標任務,就會沒有任何理由地給礦工開“三違”罰單,使礦工心理緊張不安,失去安全感,由于一次的失誤,上級就會罰掉幾天的工資和獎金,使礦工心里不舒服。
2.1.2.4 很多干部急利忘法、重生產(chǎn)、輕安全、重效益、輕投入,使礦工產(chǎn)生工作厭煩,導致工作滿意度下降,最終影響工作效率。
2.1.3 企業(yè)支持。
企業(yè)對職工工作的支持與否對工人的工作積極性有很大關系。主要表現(xiàn)在:
2.1.3.1 干部不了解礦工的工作任務量和完成任務的困難,工作任務下達不結合實際情況,工作中隨意加大工作量,導致礦工任務過重。
2.1.3.2 井下的礦工在礦上也受歧視,到礦機關科室辦事很難,而且,遇到不公平的事件時,企業(yè)沒有渠道幫助解決遇到的不公平事件,干部不會主動了解和關心礦工的生活狀況,久而久之就會是職工產(chǎn)生抗拒性。
2.1.3.3 礦工的晉升機會非常少,即使好好干,也沒有提升的可能在井下干一輩子還是礦工,而且在工作中沒有人主動幫助礦工改進操作技能。
2.2 社會因素。
礦工的工作是典型社會要求與社會支持較為矛盾的一種職業(yè)。
2.2.1 在煤礦企業(yè)由于礦工的社會地位較低,與其他行業(yè)相比,礦工的各種待遇都很低,礦工工作很累,但是得不到其他職業(yè)工作人員的贊同。礦工與上級主管的交流可能是各個職業(yè)中交流最少的一個職業(yè),礦工與上級缺乏交流使得上下級想法無法及時、有效的溝通,有些上級工作方法簡單粗暴,甚至口出穢言穢語,傷害了礦工的自尊心,也會造成礦工情緒低落。
2.2.2 礦工工作環(huán)境狹小,非工作時間很少有聚會的機會,礦工間也缺乏溝通使礦工缺乏情感的支持。
2.2.3 礦工工作時間太長,社交時間少,缺乏與親友溝通的機會,使他們失去了親屬、朋友的感情支持。
就社會而言,無論在物質(zhì)方面還是精神方面,對礦工的社會支持都是不夠的。社會提供的待遇與礦工勞動付出的強烈反差給礦工們帶來失落感。
2.3 個人因素。
2.3.1 文化素質(zhì)和技能。
礦工文化程度低,有的是小學或中學文化,更有甚者是小學或中學輟學,就業(yè)技能差,沒有其他的工作可以做,無奈地選擇了下井這個簡單勞動的生產(chǎn)行業(yè)。一方面,他們所從事的工作是技術含量低,因此,他們不安心長久干此工作,工作上得過且過;另一方面,隨著井下工作機械化程度的不斷提高,對礦工有著不同以往的知識結構和素質(zhì)要求,礦工感到自己缺乏職業(yè)保障,但礦工沒有時間和精力來提高自己的工作技能,使礦工承受著巨大的技能壓力。
2.3.2 工作與家庭沖突。
每個人都同時扮演很多個角色,礦工也是如此。任何一個角色都有明顯的社會規(guī)定性,承擔或扮演一定的角色就是表明個人對他人、集體、社會要盡相應的義務和責任,因而就難免會發(fā)生一定的沖突。
2.3.2.1 時間沖突,礦工在井上工作時間過長,就很難照顧家里的一些事情,沒有時間照顧子女,想對自己的老人盡孝,但心有余而力不足。尤其大多數(shù)井下礦工都是農(nóng)民工,在農(nóng)忙季節(jié),存在干農(nóng)活和下井作業(yè)的沖突。
2.3.2.2 情緒沖突,礦工在工作時遇到不愉快的事情,就會將這種心情帶回家里,影響家庭生活氣氛;同樣,在家里,礦工由于一些家庭糾葛,導致心情不愉快,在工作時也會不開心,影響工作效率,嚴重還會導致事故。這樣的情況發(fā)生時間長了,就會導致礦工心理失調(diào)。
2.3.3 經(jīng)濟壓力。
礦工群體大多數(shù)是文化程度較低的體力勞動者,大都是由于家庭經(jīng)濟負擔比較重,不得不下井,他們關注的主要是與家庭生活有關的.問題,在市場經(jīng)濟發(fā)展的今天,他們正處在一個相對弱勢的群體地位,盡管他們的收入在企業(yè)中相對較高,也難以解決子女升學、就業(yè)和購房的現(xiàn)實問題。
3.1 薪酬激勵。
煤礦工人領取的薪酬是由煤礦工人的自身價值所決定的,換句話說,煤礦工人的價值就是煤礦工人的報酬收入。在薪酬分配中,應該堅持公平原則,改善煤礦工人的工資和福利水平,調(diào)動煤礦工人的勞動積極性。煤礦工人所關心和比較的是不僅會受到絕對報酬的影響,而且還會受到相對報酬的影響,也就是說煤礦工人不僅關心自己的收入,還關心自己勞動收入的相對值,進行橫向縱向的比較。收入差距過大,就會造成煤礦工人強烈的不公平感,影響工作情緒。因此,堅持薪酬分配的公平原則是對煤礦工人激勵的有效手段,利用經(jīng)濟學的基本原理增加煤礦工人歸屬感,減少不公平感。在此基礎上,實行正負薪酬激勵相結合的方式,但要適當把握正負薪酬激勵的程度,如獎金的額度或罰款的額度應恰當。
3.2 安全保障激勵。
積極改善井下惡劣的工作環(huán)境,完善相應的工作設施,降低礦工的疲勞程度。同時煤礦企業(yè)要限制超產(chǎn),理性地平衡經(jīng)濟效益和安全,通過開發(fā)新技術,逐步淘汰技術落后、浪費資源和環(huán)境污染嚴重的工藝、技術、裝備等,逐步降低煤礦事故的發(fā)生率,提高煤礦安全生產(chǎn)保障能力。
3.3 崗位輪換激勵。
針對煤礦工人容易因為工作任務單一而產(chǎn)生的心理疲勞,煤礦企業(yè)應有計劃地按照大體確定的期限,讓礦工輪換擔任若干種不同工種。同時也使礦工從原先只能從事單一工種轉變?yōu)閯偃味喙しN的多面手,使得礦工具有更多的適應能力,因而具有更大的挑戰(zhàn)性。鼓勵礦工參加對其工作的再設,通過讓礦工更加完整、更加有責任心地去進行工作,并賦予礦工一定的工作自主權和自由度,給礦工充分表現(xiàn)自己的機會,使礦工得到工作本身的激勵和成就感。
3.4 開展礦工職業(yè)培訓和心理指導。
企業(yè)的發(fā)展離不開優(yōu)秀的技術工人隊伍,而優(yōu)秀的技術工人必須通過培訓才能獲得。對礦工進行職業(yè)培訓,不僅培訓要與薪酬、職稱掛鉤,這樣才能鼓勵礦工參加培訓;同時還要讓礦工意識到:教育是投資,投資就要有回報。
煤礦在進行職業(yè)培訓的同時,還應及時疏導煤礦工人的心理問題。將過度的“疲勞”和“焦慮”等不利于煤礦工人工作、生活的意識降低到最低點,轉消極影響為積極影響。煤礦企業(yè)可以委派心理咨詢員,深入煤礦工人的家庭生活,研究和掌握工人的生活和工作實際中的困惑和難處,對職工進行心理保健教育咨詢;適時開展煤礦工人的心理能力培訓,提高煤礦工人的心理承受能力,及時發(fā)現(xiàn)和幫助有心理問題的職工。
3.5 促進形成尊重礦工的良好社會氛圍。
礦工作為社會中的一員,需要社會各界人士的支持。這種支持不是一種直接的幫助,而是一種社會各界對他們的肯定、鼓勵與支持。社會尊重對礦工的職業(yè)和工作都有著深刻的影響。煤礦企業(yè)應在社會輿論中開展各種各樣的宣傳活動,促進在全社會范圍內(nèi)形成尊重礦工的良好社會氛圍,給礦工創(chuàng)造更多的深入接觸社會的機會,讓大家對礦工有更深的了解,不斷提高礦工們的社會地位,尊重他們的勞動,理解他們的苦衷,切實解決他們在工作和生活中的各種困難。在這樣一個良好的社會氛圍內(nèi),礦工才會對自己的職業(yè)產(chǎn)生光榮感和自豪感,才會表現(xiàn)出信心與干勁,才會減輕他們的工作負擔與心理負荷,從而產(chǎn)生高度的自尊感,并以健康和積極的情緒從事煤礦工作。
員工激勵機制畢業(yè)論文篇十五
企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚到最佳狀態(tài)。建立以人為本的激勵機制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。具體請看小編收集如下文!
激勵來源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營者首先應該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價值實現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個方面。實際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會有動力，當然員工的需求必須是他經(jīng)過努力后才能達到的，這樣才能起到激勵的作用。因此，建立合理有效的激勵機制，就必須根據(jù)員工的需要對激勵的目標和方法進行具體的研究，采取多方面的激勵途徑和方法與之相適應，在“以人為本”的員工管理模式基礎上建立企業(yè)的激勵機制。
一般來說，根據(jù)需求的不同，可將激勵分為四大類;成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質(zhì)激勵。
(一)成就激勵
近代著名管理學家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會交往——權力欲望——成就欲望等三個不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個相對較多的需求層次。成就激勵的基本出發(fā)點是隨著社會的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實際意義上來說，成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內(nèi)容。成就激勵依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵六個方面。
(二)能力激勵
在滿足人的需求時，不可能每一個層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個體就會轉向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營者要通過培訓激勵和工作內(nèi)容激勵等手段不斷提升員工的個人能力，從而在進一步以激勵的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式，通過培訓，可以提高員工實際目標的能力，為其承擔更大的責任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的.崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓已成為一種正式獎勵，以及激勵員工通過不斷的提高自身能力提高和改進工作品質(zhì)的一種方式。 又如，工作內(nèi)容激勵。企業(yè)經(jīng)營應采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會產(chǎn)生很好的激勵作用，但這種方式需要經(jīng)營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵能夠發(fā)揮應有的作用。
(三)環(huán)境激勵
倡導以人為本的激勵機制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關，企業(yè)應力求建立一種重視人力資源，把職工當作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。
(四)物質(zhì)激勵
物質(zhì)激勵是最普通的和最為人熟知的一種激勵方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵手段。物質(zhì)激勵決定著員工基本需要的滿足程度，并進而影響到其社會地位、社會交往、自我實現(xiàn)等高層次需要的滿足。因此，企業(yè)經(jīng)營者應在以人為本的激勵機制中針對物質(zhì)激勵進行重點的研究。以往傳統(tǒng)的簡單漲工資、發(fā)獎金的方式由于不能明晰激勵理論中的激勵和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵方式。如：現(xiàn)金期權制的激勵，這種激勵方式是以科學合理的考核指標為基礎，承諾經(jīng)營者在指標達成后給以一定方式的現(xiàn)金獎勵，但獎勵是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵方式往往和年薪制或者風險抵押等相結合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營、管理和利潤分配，具有典型的合作經(jīng)濟的性質(zhì)。這種激勵方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵作用。其他的針對企業(yè)經(jīng)營者的激勵方式還有利潤分享制、經(jīng)營者持股、年薪制等。
員工激勵機制畢業(yè)論文篇一
影響員工士氣的因素至少包括三個層面：公司層面、管理者層面、員工個人層面。要提高員工士氣應該從這三個方面著手：
1、公司層面。
公司層面的影響因素很多，薪酬與福利體系、獎懲體系、績效管理體系、員工晉升體系、培訓與發(fā)展體系、勞動保護與安全、工作環(huán)境等，這些因素都會影響到員工的士氣，因此公司必須結合企業(yè)的實際情況，采取相應的措施進行變革，適應公司發(fā)展要求。比如：薪酬與福利體系必須認真進行周密的薪酬外部調(diào)查，綜合考慮同行業(yè)的薪酬水平，也要考慮當?shù)氐男匠晁?，保證薪酬的外部公平；另一個方面要進行崗位評價，保證薪酬的內(nèi)部公平，不同崗位之間根據(jù)崗位的貢獻價值，設定不同的薪酬水平，避免大鍋飯同時又要適當拉開距離。
2、管理者層面。
除了公司層面進行改進之外，更重要的是作為公司的中層、基層管理者要掌握提高員工士氣的一些技能。建議中基層主管在提高員工士氣時加強以下幾個方面工作：
1）深入了解員工的需求。
了解員工的需求可以通過平時的溝通、會議、員工的抱怨、調(diào)查問卷等形式。只有深入了解下屬的需求，我們才能有效地激勵他們，充分調(diào)動他們的工作積極性。
2）創(chuàng)造良好的工作氛圍。
誰都不愿意在這樣的工作氛圍下工作：干活就出錯，一出錯就被指責；大事小事都要請示；辦公/現(xiàn)場環(huán)境亂七八糟；周圍凈是聊天、打私人電話、吵架、不干活；團隊成員相互拆臺、不負責任；人際關系復雜；上司總是板著臉。
都愿意在這樣的工作氛圍下工作：寬松，和諧自由的氣氛；辦公/現(xiàn)場整潔溫馨；團隊成員相互幫助，精誠合作；人際關系簡單明了；敢于嘗試，不會受到指責；微小的進步和成績都獲得上司和同事的認可和賞識。
因此創(chuàng)造一個良好的工作氛圍是我們中基層主管日常管理工作的一項重要工作之一。
3）認可與贊美。
人的天性是喜歡得到別人的認可與贊美，員工的微小進步，我們應該及時給予真誠的認可與贊美。在批評員工時也要適當注意技巧，不能傷害到員工的自尊，一般狀況下批評盡可能在私下進行。
4）促進員工成長。
在工作中不斷得到成長，是絕大部分員工的期望，作為主管，幫助員工不斷成長是我們的一項重要工作職責。
3、員工個人層面。
員工士氣的高低最終決定因素是員工自己，只有自己才能對自己的士氣做主。士氣決定行為，行為決定習慣，習慣決定命運。所以我們自己的命運決定于我們自己的士氣。只有我們每一位員工始終保持著積極的心態(tài)，做自己積極心態(tài)的主人，我們公司的員工士氣才能更高，自己的人生才能更輝煌。
以上三個方面提升員工士氣的建議還需要針對公司的具體情況分重點進行，最好是公司進行一次調(diào)查，了解員工的真正需求，然后根據(jù)需求采取針對性的措施。提升員工士氣是一個長期努力的過程，期望立竿見影的效果是不現(xiàn)實的，最重要的是一點一滴不斷持續(xù)行動。
如何提高員工責任心和積極性。
調(diào)動員工積極性的方法及措施。
企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵，調(diào)動員工積極性是管理激勵的主要功能。建立有效的激勵機制，是提高員工積極性，主動性的重要途徑。
一個有效的激勵機制需要進行設計，實施。激勵機制設計重點包括4個方面的內(nèi)容：一是獎勵制度的設計；二是職位系列的設計；三是員工培訓開發(fā)方案的設計；四是其他激勵方法的設計，包括員工參與、溝通等。設計好一套激勵機制后需要進行實施，以檢驗激勵機制的有效性。
一套有效的激勵機制，包括各種激勵方法和措施，歸納起來有這幾個方面：
1、薪酬。
物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式。就目前而言，能否提供優(yōu)厚的薪水（即貨幣報酬）仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優(yōu)厚的薪水不一定都能使企業(yè)員工得到滿足。通常，企業(yè)的薪酬體系不能做到內(nèi)部公平、公正，并與外部市場薪酬水平相吻合，員工便容易產(chǎn)生不滿情緒。員工的這些不公平感不能及時解決，將會直接影響員工工作積極性，出現(xiàn)消極怠工、甚至人才流失的現(xiàn)象，從而影響到企業(yè)產(chǎn)品和服務的質(zhì)量。有效解決內(nèi)部不公平、自我不公平和外部不公平的問題，才能提高員工滿意度，激發(fā)員工積極性。怎樣才能解決這些問題呢？通常在薪酬決策時應綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎。通過以上三要素的有效結合，可以使員工預先知道做得好與差對自己的薪酬收入具體的影響，有利于充分調(diào)動員工積極性，并使員工的努力方向符合公司的發(fā)展方向，推動公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，使公司經(jīng)營目標與個人目標聯(lián)系起來，實現(xiàn)企業(yè)與個人共同發(fā)展。
另外，員工持股制度也可以作為一項薪酬激勵機制。在美國在美國500強中，90%企業(yè)實行員工持股。員工持股究竟有什么作用？第一個作用是激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的核心競爭力，同時是金手銬，起留人的作用。有沒有長期的利益激勵，對人才的牽引作用是有很大影響的。第二個作用能夠獲得資金來源。員工持股目的實際上是全體員工承擔風險，把企業(yè)做大，因為從這方面講，員工持股有積極的影響。
2、制度。
企業(yè)的運行需要各種制度，同樣，對員工進行激勵也要制定出合理的制度，才能有效調(diào)動員工的積極性和主動性。
獎懲制度：表彰和獎勵是員工努力或積極性最重要的基礎。高績效和獎勵之間有著密切的關系，獎勵可以促成員取得高績效，取得高績效后又有值得獎勵的東西，兩者是相互相成，互為促進的'關系。獎懲制度不光要獎，而且要懲，懲罰也是一種激勵，是一種負激勵。負激勵措施主要有如淘汰激勵、罰款、降職和開除等。
競爭機制：競爭是調(diào)動員工積極性的又一大法寶。真正在企業(yè)中實現(xiàn)能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是競爭機制的一個具體形式，就現(xiàn)階段我國的企業(yè)管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競爭氣氛，有利于調(diào)動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進企業(yè)成長。
崗位制度：即建立適當?shù)膷徫?，使工作職位具挑?zhàn)性?！肮ぷ髀毼惶魬?zhàn)性”就是要讓每一個員工都能感到他所在的職位確實具有輕微的壓力。怎樣才能讓工作職位具有挑戰(zhàn)性呢？有2個問題要特別注意：一是要認真搞好職位設置，二是要適才適位。
目標激勵：就是確定適當?shù)哪繕?，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們，使他們自覺、努力實現(xiàn)其目標。
3、情感激勵。
人本主義心理學家馬斯洛(maslow)，在其《動機與人格》一書提出了人的5種層次的不同需要，這5個方面的內(nèi)容是：基本生活需求——安全感——歸屬感——地位與尊重——自我實現(xiàn)。企業(yè)要努力滿足員工的各項需求，如提供穩(wěn)定可靠的就業(yè)，滿足員工的生活需求和安全感。歸屬感是指員工在企業(yè)中能有家的感覺，在這一層次上感情、人文因素要大于經(jīng)濟因素。人員之間的密切交往與合作、和諧的上下級關系、共同的利益等都有助于增強員工的歸屬感，而員工的歸屬感是企業(yè)凝聚力的基本條件。地位與尊重是指人的社會性使每個人都要求得到社會的承認與尊重。在當前的社會中，經(jīng)濟收入和職位往往是社會地位的一種體現(xiàn)。自我實現(xiàn)是指當前面的需求基本得到滿足以后，人們將產(chǎn)生進一步發(fā)展、充分發(fā)揮自己的潛能的需求，即自我實現(xiàn)。人在這5方面的需求層次是逐步加深的，只有滿足了前一層次的需求后，才會追求更高層次的需要。這5個方面除了基本生活需求外，其他4個均為情感需要，因此，情感激勵對調(diào)動員工的積極性，主動性具有重要的意義。關于情感激勵的方式有很多，主要有這幾種：
尊重激勵：所謂尊重激勵，就是要求企業(yè)的管理者要重視員工的價值和地位。如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵是提高員工積極性的重要方法。
參與激勵：現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。
工作激勵：工作本身具有激勵力量！為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。這要求管理者對員工工作進行設計，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化。何為工作內(nèi)容豐富化？西文學者提出了5條衡量標準，也就是說要讓員工找到5種感覺：一是要讓員工能夠感覺到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺到上司一直在關注他重視他；三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發(fā)揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。
培訓和發(fā)展機會激勵：隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡化，知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。通過培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。
榮譽和提升激勵：榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。
4、建立優(yōu)秀的企業(yè)文化。
企業(yè)在發(fā)展過程中，應有意識地通過建立共同的價值觀、職業(yè)道德觀，加強人力資源管理，從而統(tǒng)一企業(yè)員工的思想，使人們朝同一目標努力，推動企業(yè)前進。創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，就是要使企業(yè)樹立“以人為本”的思想，尊重員工的價值和地位；使員工樹立“主人公”的責任感。
實施激勵過程中應注意的問題。
建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。國內(nèi)企業(yè)，雖然近年來越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區(qū)。
1、激勵就是獎勵。
激勵，從完整意義上說，應包括激發(fā)和約束2層含義。獎勵和懲罰是2種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。而很多企業(yè)簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結果難以達到預期目的。
2、同樣的激勵可以適用于任何人。
許多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。在管理實踐中，如何對企業(yè)中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進行激勵，激勵措施最有效。其次要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。
3、只要建立起激勵制度就能達到激勵效果。
一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。這是什么原因呢？其實，一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業(yè)的一系列相關體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎。有了準確的評估才能有針對地進行激勵，我們須反對平均主義、“一刀切”，否則，激勵會產(chǎn)生負面效應。
4、激勵的公平性。
研究表明，激勵的公平與否，對員工也是一個強有力的激勵因素。
員工激勵機制畢業(yè)論文篇二
為了鼓勵員工奮發(fā)向上、爭創(chuàng)佳績，擬實行員工工資收入與中心經(jīng)營效益掛鉤的激勵機制，以體現(xiàn)市場經(jīng)濟多勞多得、公平合理的分配原則，達到多創(chuàng)效益的目標。
一.獎金的設立與標準。
1.獎金的設立，意義在于充分體現(xiàn)以獎勵為主、扣罰為輔，共同分享成果的目的。
2.按工資管理制度的有關規(guī)定，在工資總額里劃分一定的比例作為效益獎金（銷售部占本人工資總額50%，其他部門占本人工資總額15%）。
3.中心根據(jù)年度、月度經(jīng)營收入預測，制定當年的`經(jīng)營利潤預算指標，效益獎金是按實際完成指標的比例，進行提取獎勵或扣罰，在規(guī)定的扣罰范圍內(nèi)，原則上不設獎勵上限。
4.效益獎金除了與績效掛鉤外，還與個人實際出勤情況掛鉤；獎金是按出勤天數(shù)、按扣罰比例計發(fā)的。
二.效益獎金的提取方式。
1.完成預算指標80%以下，發(fā)放80%效益獎金；
2.完成預算指標80%或以上，發(fā)放90%效益獎金；
3.完成預算指標90%或以上，發(fā)放100%效益獎金；
4.完成預算指標100%或以上，發(fā)放110%效益獎金；
5.完成預算指標110%或以上，發(fā)放125%效益獎金；
6.完成預算指標120%或以上，發(fā)放140%效益獎金；
7.完成預算指標130%或以上，發(fā)放160%效益獎金；
三.效益獎金的計算方法。
1.當月滿出勤者按100%計算；
四.效益獎金的發(fā)放辦法及規(guī)定。
1.效益獎金根據(jù)完成指標情況，按獎金80%的標準每月發(fā)放一次，其余部分每半年結算一次；如半年內(nèi)累計完成預算指標90%以上，超出部分則按獎勵比例發(fā)放。
2.效益獎金原則上是以半年作為計算單位，如中途辭退或離職，則按規(guī)定發(fā)放基本標準80%的效益獎金，特殊情況除外，但必須經(jīng)中心總經(jīng)理簽批同意后，才能夠按實際超出部分計發(fā)。
3.效益獎金的發(fā)放，只適用于正式的合同工，實習生、計時工不在發(fā)放的范圍內(nèi)。
4.效益獎金是個人收入的一部分，必須按國家有關規(guī)定繳交個人所得稅。
短期獎勵主要是基于在一段時期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關注特定的績效目標和結果。
2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結合。
3、支持企業(yè)文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
一般來說，設計短期獎勵方案需要考慮以下因素：
短期獎勵方案設計需要考慮的七因素。
短期獎勵主要是基于在一段時期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關注特定的績效目標和結果。
2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結合。
3、支持企業(yè)文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
實踐中，我們在設計短期獎勵方案時，需要考慮以下七因素：
方案因素一、適用范圍。
1、哪些人員可以參加短期獎勵方案？
2、分享短期獎勵方案的：高管層？中級管理層？其它員工？
3、是否需要界定出那些對公司的經(jīng)營業(yè)績有著直接影響的核心員工？
員工激勵機制畢業(yè)論文篇三
湘村發(fā)現(xiàn)管理有限公司副總經(jīng)理范智偉如何杜絕員工遲到早退，讓他們在生意繁忙時能主動加班?我在這方面也動了不少腦筋?，F(xiàn)在我們店里實行了一項新制度：高額全勤獎。我先將員工的基本工資由每月的1500元降低到1200元，再將全勤獎由每月50元漲到400元。廚房員工全勤按照28天計算，前廳員工按照27天計算，如果員工有遲到、早退或請假的情況，那么他當月就拿不到這400元的全勤獎。400元對于基層員工來說并不是個小數(shù)目，所以員工為了保住這筆收入，再也不會找各種理由遲到早退了，而酒店每月只需多付給每名員工50元。
1張服務卡=10元錢。
分享人天天漁港餐廳執(zhí)行總經(jīng)理錢江軍。
說到留人問題，我深有感觸，我曾在一個月內(nèi)收到過十多封辭職信，逼得我沒辦法，半夜出去貼招工廣告。起初，我們是通過加工資來安撫、留住員工，可人人都有攀比心理，今天剛為前廳加了薪，第二天廚房就有意見，也要求加薪。久而久之，就會養(yǎng)成一種壞風氣：員工用辭職的方法來“要挾”管理層為他們無休止地漲工資。作為管理者，我并不怕員工收入高，加薪不是問題，關鍵在于憑什么加薪。為了讓員工的工資拿得“有據(jù)可依”，杜絕員工隨意要求加薪的情況，我取消了前廳員工的底薪，推行“服務卡績效工資制”。即：實際工資=績效工資+開瓶費+全勤獎。績效工資：客人落座后，服務員會遞上兩張服務卡，就餐結束后，客人將服務卡按照就餐的滿意度返還給服務員，如：非常滿意，則返還兩張;服務一般，則返還一張;不滿意，則一張都不返還。每天收餐后，服務員將自己當天收到的服務卡上交給專人統(tǒng)計，總數(shù)填寫在辦公室外的公示表上，月底計算每個人當月得到服務卡的數(shù)量，按照每張卡10元折算成相應的金額，這就是該員工當月的績效工資。實行這個制度之后，前廳工資的發(fā)放有據(jù)可依了，也不會有員工為了漲工資的事情而辭職，更重要的是：員工一改往日懈怠的工作態(tài)度，客人進門都會主動迎上去。
問：取消底薪會不會使員工因為工資不穩(wěn)定而流失?錢江軍回復：表面上看來我們的員工收入不穩(wěn)定，容易造成人員流失，但實際上，酒店推行這個工資制度之后，員工的流動量大大減少了，現(xiàn)在每個月離職的員工平均只有二三人。而前廳員工的工資，最多可以拿到20xx元以上，平均工資也有1700元。只要我們保證出品質(zhì)量、服務員能積極主動地工作，酒店的生意會越來越好，他們的工資自然越來越高?，F(xiàn)在酒店的員工覺得這樣的工資計算形式非常公平，只要努力工作就能擁有很好的收入，所以大家的工作熱情都很高漲。
李建輝：如果顧客喝醉了，就餐結束后忘記將服務卡還給服務員怎么辦?錢江軍回復：服務員在顧客就餐結束準備買單時，會向顧客詢問就餐情況，并請顧客根據(jù)就餐的滿意度返還服務卡，這樣就不會出現(xiàn)因顧客忘記還卡而造成服務員損失服務費的情況了。李建輝：每張卡=10元錢，如何保證服務員不會為了多賺服務費私自將卡扣留，不交給顧客呢?錢江軍回復：每天的就餐時間，都會有領班、前廳經(jīng)理和包房經(jīng)理在大廳和包間巡視、監(jiān)督，以保證服務員能夠按照規(guī)定將服務卡交給客人。
不再害怕執(zhí)行難。
分享人農(nóng)門陣餐飲(連鎖)管理有限公司副總經(jīng)理丁海華。
定制度不難，難在執(zhí)行，我們酒店的解決方法是：讓員工參與制度的制定。首先，管理層參照其它酒店行之有效的管理制度制定出大體框架，然后發(fā)放給員工，讓員工將自己認為無法做到的條款去掉，再添加一些根據(jù)自身情況制定的條款，公司將這些添加的制度匯總、整合，拿到員工大會上公布，讓員工逐條舉手表決，通過率在2/3以上的`條款予以保留。保留下來的制度在酒店有一個月的試運行期，在運行期間根據(jù)實際執(zhí)行情況予以調(diào)整。調(diào)整后的制度作為最終版本公布上墻。這樣做的好處有三個：
是員工參與制度增刪，他們就要用心體會每條制度的內(nèi)容和可行性，才能判斷出這條制度制定后，自己是否能夠遵守，是否適合在酒店推行，這是一個很好的自我培訓過程。
是提高執(zhí)行制度的自覺性：制度是我自己制定的，我當然有義務將其執(zhí)行好。
是能夠讓員工有主人翁意識，當?shù)昀飦砹诵聠T工之后，那些參與制定制度的老員工會主動為新員工講解酒店每條制度的制定原因和執(zhí)行方法，比酒店統(tǒng)一培訓的效果更好。
農(nóng)門陣餐廳服務員付志銀：我來酒店后參與過“儀容儀表”和“員工餐”制度的制定，對于我們員工來說，自己制定的制度就像是量體裁衣，符合酒店的實際情況，我們執(zhí)行起來也很順暢，再說了，制度是我們制定的，如果違反，自己都不好意思，所以現(xiàn)在幾乎看不到因為違反制度而被扣罰的情況了。舉一個最簡單的例子，以前我們這些前廳的服務員經(jīng)常因為著裝不整齊而被批評，后來酒店讓我們自己制定著裝制度，大家一起討論，將繁復的領巾、員工牌都去掉，改穿簡潔利落的制服，每人佩戴一個微笑標牌，這樣更顯得整齊劃一。我們還主動提出上班要化一點淡妝，不但自己心情好，顧客看到我們精神飽滿的樣子也會覺得舒服。另外，制定制度對我們來說也是件非常有趣的事，大家下班之后聚在一起，暢所欲言，商量該用什么樣的制度管理自己，真正有種“做酒店主人”的感覺。
問：讓員工自己定制度，他們會不會將制度定得非常寬松?這樣的制度還有意義嗎?丁海華回復：我們讓員工自己制定制度，他們都非常珍惜這個機會，在制定每條制度的時候都經(jīng)過充分考量，都有一定的約束力，雖然有些會略微寬松，但并不會對酒店的運行造成不良影響。其次，這也是一個制度形成的過程。制度剛剛成形之時，有些條款略微寬松，可以讓員工迅速接受這些制度，當所有的員工都適應了新制度、能夠很好地遵守時，我們再通過員工大會舉手表決，將制度適當緊縮，這樣一步步加大力度，既能讓員工輕松地接受，又能達到管理者制定制度所要達到的目標。
20xx年2月份我們酒店成立了一個員工管委會，管委會的7名成員都是員工們自己通過投票選出的“貼心人”，他們分別擔任會長、副會長、衛(wèi)生委員、安全委員、成本控制委員、文化學習委員、文娛委員。我們管委會有一個“家人基金”，由專人負責管理，為了保證公正性，每筆支出都需要經(jīng)過店長簽字同意。基金的來源有：酒店賣廢品得來的錢、開瓶費總金額的20%和菜金提成總金額的20%。這個基金里的錢主要有三項用途：
1、為員工舉辦活動。
2、為員工們添置醫(yī)藥箱。
3、組建員工圖書室，購入大量勵志書籍及小說。
管委會的職能有三個方面：
一是幫助職工解決工作、生活中遇到的困難。例如：總公司一名員工的父親得了重病，急需o型血。管委會得知后，號召大家到醫(yī)院為老人獻血，員工們都積極響應，幾乎所有血型相符的員工都來報名參加。
二是幫助管理層收集員工的意見或建議。過去管理層很難聽到一線員工的真實想法，因為員工會礙于上級的威嚴而不敢提出，造成很多問題無法得到及時解決。而管委會的成員都是基層員工，大家可以放心大膽地將自己的想法告訴他們，再由會長將收集上來的意見整理登記，并及時通過電子郵件的形式發(fā)送給店長。例如：一次有個包廂的客人跑單，經(jīng)理調(diào)查后認為，顧客跑單是因為包廂服務員離崗時沒有交接妥當，于是讓她承擔了該單消費的四百多元。這名服務員一個月的工資只有一千多元，她覺得處罰過重，于是將心中的委屈告訴了管委會，經(jīng)過管委會的協(xié)調(diào)，最終只按照成本價對她進行了扣罰。
三是對新員工進行企業(yè)文化的培訓和組織員工的娛樂活動，給員工以家的溫暖。例如：每個月組織一次員工生日會，大家一起聚餐，并為當月過生日的員工送上禮物。
股份制。
讓員工不想跳槽分享人龔得包(連鎖)餐廳董事長龔勁龍我們店的規(guī)模不是很大，五家分店的面積都在300到500平方米之間，在人員配置上，無法像大店那樣齊全，所以要求我們酒店的管理者都是全能型人才。其中大一點的店就是前廳經(jīng)理兼店長，小一點的店就取消前廳經(jīng)理這個崗位，由廚師長兼店長，這樣一來，如何留住這些管理人才就是餐廳順利經(jīng)營下去的關鍵。我采用的方法是股份制。
股份分配比例：每個店除了我占有60%的絕對股權外，剩下的40%都分給員工和想要投資的老顧客。老顧客的股份加在一起不能高過20%，店長的股份最多占10%，剩下的股份則分配給普通員工。
參股形式：
1、店長：現(xiàn)在我每開一家新店，都從其它幾家店表現(xiàn)優(yōu)秀的員工中選拔新店的店長，如果這個選拔出來的店長沒有股份，我會給他5%的干股，日后他還可以繼續(xù)購買店里的股份。
2、普通員工：只要在酒店工作滿三年且表現(xiàn)良好，都有資格申請入股，入股方式是購買股份。每股的價錢，按照員工所在店面的投資總額進行折算。分紅形式：入股之后，盈利單店每個季度分紅一次，如果該店處于賠錢階段，入股員工不需要為此承擔任何經(jīng)濟損失;如果員工離開酒店，他手上的股份只能轉讓給我。
我的這幾家分店，從表面上看，店長都是店里的大股東，大家各自為政，貌似是一盤散沙。但實際上，各個店分配下去的股份就像是一張蜘蛛網(wǎng)，老板就像是織出這張網(wǎng)的蜘蛛，始終處于中心位置，掌握著絕對股權，股份就像是蜘蛛絲，將各店的店長和持股的員工牢牢地粘在這張大網(wǎng)上，使他們不會輕易地辭職。
龔得包餐廳紫薇店出品總監(jiān)李自武：
我從20xx年龔得包第一家店開業(yè)時就跟在龔總身邊了，當時我還是一個打荷的小工。20xx年龔總籌備龔得包的第一家分店，號召大家入股，那時我已經(jīng)做到了店里的炒鍋師傅，擁有5年的工齡，符合入股的條件，所以我以八萬多元的價格購買了紫薇店10%的股份，直到現(xiàn)在，每次籌備新店我都會考慮入股。在龔得包工作了這么久，我從來都沒有想過去更大的酒店發(fā)展，不僅是因為每個季度數(shù)額可觀的分紅，更是因為，入股之后我就真正成為酒店的一份子，每天上班不再是單純?yōu)槔习宕蚬?，讓我有了一種為自己干事業(yè)的感覺，這種感覺使得我每天上班都充滿了干勁。這種制度的實施，也使得酒店在管理上更加輕松，大家都知道我是從小工開始，一點點做到了店里的股東，有了我這樣活生生的例子，大家工作起來都很認真，每次我找店里的小工談心，問到他們對未來的打算時，他們都會告訴我，他們要努力攢錢，成為店里的股東。所以現(xiàn)在我們廚房的人員基本上是零流失。
招湘西妹子。
此次考察過程中，團員們紛紛被新烏龍山寨服務員工作時飽滿的熱情和驚人的執(zhí)行力所震撼，問其原因，彭總監(jiān)說：“我們做特色酒店，招特色人才”。傳菜員工多是湘西來的阿姨新烏龍山寨董事長張佳女士為考察團獻上一支富有湘西風情的舞蹈。
分享人新烏龍山寨出品總監(jiān)彭愛民。
新烏龍山寨主打湘西特色，所以我們招的服務員全是土生土長的湘西人。其它酒店的服務員多數(shù)是年輕漂亮的小姑娘，我們酒店的服務員有一半都是大媽，她們身穿湘西的民族服裝，看起來非常有民族風情。與普通服務員相比，湘西服務員的優(yōu)點很多：
優(yōu)點1：唱著山歌快樂工作。湘西人能歌善舞，顧客進門唱《迎客歌》，客人就餐完畢唱《送客歌》，而且還會根據(jù)場景即興發(fā)揮，不忙的時候服務員間互相對歌，這些山歌曲調(diào)快樂婉轉，有很好的減壓效果，使她們在工作中能時刻保持快樂的心情。
優(yōu)點2：工作勤快不計較工資。湘西地區(qū)經(jīng)濟相對落后，這些湘西來的服務員非常吃苦耐勞，我們開出的工資雖然處于中等水平，但比她們在家務農(nóng)的收入要高很多，所以她們對這份工作非常珍惜，不會像其它酒店的員工那樣干起活來挑肥揀瘦。
優(yōu)點3：不怕人員流失。員工每天上班可以唱山歌，同事都是老鄉(xiāng)，她們上班說普通話，下班就用家鄉(xiāng)話交流，使員工感覺如同在家中一樣親切。這樣的工作環(huán)境在長沙是獨一無二的，員工們來到酒店之后都不愿意離開，所以我們并不擔心她們會跳槽。
員工激勵機制畢業(yè)論文篇四
激勵機制就是企業(yè)將其遠大理想轉化為具體事實的連接手段。以美國加州一家99年歷史的經(jīng)營沙石、水泥及柏油的guraniterock公司為例，12年前，當woolpert兄弟共同出任公司總裁時，他們?yōu)楣驹O定了一個驚人的目標：將促使公司全力滿足顧客，使其服務水準達到，甚至超過以顧客滿意度而聞名全球的nordstrom百貨公司。這個目標對于guraniterock這家老牌的家族企業(yè)，尤其是員工多半是在沙石場工作的武夫硬漢，客戶又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可謂不大膽、驚人！
guraniterock公司為了實現(xiàn)其雄心勃勃的目標，采用了一種非常激進的“拒付費”政策。guraniterock公司在其開出的每一張發(fā)票下方都印有：不論任何原因，只要你覺得服務不滿意的項目，就可以拒絕付費。你所要做的只是劃掉那些不滿意項目的收費額，寫張便條說明問題所在，并連同發(fā)票復印件及余款支票寄還本公司即可。
“拒付費”方案的實施，對guraniterock公司產(chǎn)生了非常深遠的正面影響。該方案如同一套警告系統(tǒng)，反映出顧客對于公司服務及產(chǎn)品品質(zhì)的意見，根本不容公司有半點忽視。它迫使公司的各級經(jīng)理人必須毫不留情地徹底找出問題的根源，以免一再遭到拒付。而且，該方案也向公司的全體員工和顧客嚴正宣示，guraniterock公司將真心重視顧客的滿意度，并非只是喊喊口號而已。
當然，guraniterock公司的“拒付費”方案取得了巨大的成功。公司無論是在其市場占有率上還是在其盈利表現(xiàn)方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，guraniterock公司還獲得了malcolmbaldrige國家品質(zhì)獎。
當然，并非每家公司都適合采用上述的“拒付費”方案。但是，每家公司都應該可以設計并實施一套與該方案類似有效的創(chuàng)新激勵機制。這種機制一般具有以下五大特征：
能以出乎意料的方式，產(chǎn)生意料之中的效果。當主管為組織訂立了一個雄心勃勃的目標之后，第一件事往往就是設計出一套又一套制度，這個過程稱之為“整合”。可是，整合的結果往往在組織中制造出官僚體制，扼殺企業(yè)的創(chuàng)新活力。
為了防止官僚體制產(chǎn)生，激發(fā)全體成員的創(chuàng)造力，只有另辟蹊徑，使得組織成員可以出其不意地行事，從而取得不凡的成就。以3m公司為例，公司為了實現(xiàn)其源源不斷地制造創(chuàng)新產(chǎn)品的遠景目標，于1956年就制訂了一項激勵機制：要求公司的科技人員花費其15%的時間，在自行選定的領域內(nèi)從事研究和發(fā)明創(chuàng)造活動。在這一制度下，公司員工被激發(fā)的創(chuàng)造力為公司帶來了一連串獲利豐厚的創(chuàng)新產(chǎn)品，從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無所不包。自從實施“15%法則”之后，3m公司的銷售及盈利均增加了40多倍。
通過放權，促使組織效率的提升。成功的激勵機制會從組織目標著手，實行分權管理，以促使組織效率的提升。但是這種做法往往會使傳統(tǒng)上掌握大權者非常不快。但且看guraniterock公司的“拒付費”系統(tǒng)是如何運作的。系統(tǒng)將權力交給顧客，使guraniterock公司的主管們?nèi)兆与y過，但卻因此把公司推向了一個更遠大的目標：為了客戶和公司的利益，不斷地追求進步。這就是我們成功的激勵機制的宗旨----“讓正確的事發(fā)生”。
創(chuàng)新的激勵機制，能對組織進行新陳代謝。很多公司都在他們的遠景宣言中聲稱他們打算成為某一個競爭領域的領導者，卻很少有人加上一句：如果公司不能達成或顯然無法達到此目標，我們會在三個月內(nèi)下臺。問題就在于此，光靠一紙宣言，并不足以成事。組織需要的是一套能對組織進行新陳代謝，確保描繪出來的美景能變成現(xiàn)實的激勵機制。
看看nucor公司的例子。這是一家過去30年中在美國最成功的鋼鐵公司。對于一家身處夕陽產(chǎn)業(yè)的公司來講，該企業(yè)的遠景非常特別：希望把公司建成為全球效率最高、品質(zhì)最好的鋼鐵廠，即使身處飽受國外競爭摧殘的鋼鐵業(yè)，也能做到員工的工作有保障，公司的發(fā)展欣欣向榮。
因此，nucor公司塑造出一個嚴格講究生產(chǎn)力的企業(yè)文化，只要5個人就可以完成其它鋼鐵廠10個人的工作量，領8個人的薪水。公司的遠景透過一系列挑戰(zhàn)性的激勵機制，變得詡栩如生。以下是該公司第一線工人的工資方案：
·基本時薪較同業(yè)的平均水平低25%--33%。
·員工分組工作，每組20--40個人，各組的生產(chǎn)力排行榜每天公布。
·以小組為單位，每周發(fā)放獎金給達到或超過生產(chǎn)力標準的小組。獎金額度高達基本薪的80%--200%。
·遲到五分鐘者，喪失當天的獎金。
·產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)事故，獎金做相應調(diào)整。
nucor公司對經(jīng)理人的激勵機制更具挑戰(zhàn)性。管理階層的薪資制度與工人很類似，只是他們的小組擴充為整個工廠或整個公司。與大多數(shù)公司不同，時機不佳的時候，nucor公司的經(jīng)理人要比第一線的工人吃更多的苦頭。工人的薪資減少25%，工廠經(jīng)理的薪資減少40%。
留住正確的人。很多企業(yè)都喊出：“人是企業(yè)中最重要的資產(chǎn)”。其實，訓練所有的員工都能分享公司的核心價值觀，還不算是挑戰(zhàn)。真正的挑戰(zhàn)在于找到那些已經(jīng)具有企業(yè)核心價值觀的人，以及創(chuàng)造出一套強化這些核心價值的創(chuàng)新激勵機制。
從上述nucor公司的事例中可以看出，nucor公司并未試圖使懶人變得具有生產(chǎn)力。其激勵機制的精髓在于，在企業(yè)中創(chuàng)造出高績效的環(huán)境，使得員工天生的敬業(yè)精神更加發(fā)揚光大，而使得想不勞而獲者，無從藏身。即使管理人不想解雇那些生產(chǎn)力不佳的工人，工人們自己也會動手。
激勵機制的實施應有持久性。激勵機制與激勵事件不同，激勵機制需要有持久性。到公司外面去開振奮人心的會議、迫在眉睫的危機，這些都是激勵事件。有些還頗為奏效，但不能產(chǎn)生象激勵機制那樣持久的效果。激勵機制的目標是要能夠持續(xù)運作，可以維持數(shù)10年，就象3m公司的15%法則。
企業(yè)在著手進行激勵機制的創(chuàng)新時，以下幾個原則應妥為遵循：
首先，企業(yè)中創(chuàng)新激勵機制的建立，不是簡單的一項新制度的增加，而是一個新舊制度的調(diào)整。
以惠普公司（hp）電路部門的改革為例，該部門為了實現(xiàn)其使部門成為一個員工熱愛工作，不斷改進創(chuàng)新的工作場所這一目標，進行過多種計劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一剎那的火花與興奮。后來主管想到，我們該取消那些政策？該部門自成立以來，幾乎就是靠公司內(nèi)部的獨家生意舒舒服服地過日子。如果惠普的其他部門可以向外界采購的話，電路部門就再也不能象現(xiàn)在這樣高枕無憂了。最后，主管們決定取消公司內(nèi)購的規(guī)定，引進競爭。從此電路部門的環(huán)境煥然一新，四處充滿活力。
經(jīng)理人可以參照其它組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵機制就算不是全盤創(chuàng)新，至少也是針對某一獨特情形的特別改編。因此，它是一個組織中全體成員的參與與創(chuàng)造的過程。雖然有些機制需要借重高級主管的意見，但更多創(chuàng)新的機制并非由最高管理階層所創(chuàng)造。
一個創(chuàng)新機制在實際的運用當中，可能會產(chǎn)生各種意想不到的負面效果而需加以修正。即使是一開始就運作得很完美，也需不斷地加以改進。再以3m公司的“15%法則”為例，60年代3m公司實行“15%法則”，使得科學家可以自由運用其15%的時間。80年代，“15%法則”擴充到科學家以外的員工，例如制造和行銷的創(chuàng)新上。到了90年代，3m公司的主管擔心使用此機制的人變少，專門組織了一個專案小組重新改造“15%法則”。
只采用一套激勵機制固然不錯，但是幾種機制互相強化，形成組合則更好。
員工激勵機制畢業(yè)論文篇五
摘要：員工激勵機制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。員工激勵是一項系統(tǒng)性綜合性的工作，需要企業(yè)建立科學完善的員工激勵機制，針對企業(yè)自身實際靈活運用各種激勵手段和方法，制定各種激勵措施和規(guī)章制度，從而持續(xù)激發(fā)員工為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。
人力資源是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，關鍵在于吸引優(yōu)秀的人才進入企業(yè)為我所用，同時必須對進入企業(yè)的人才實施科學合理的激勵才能實現(xiàn)企業(yè)利益和員工利益的雙贏。
首先，企業(yè)管理層尤其是中低層的管理人員對人力資源管理的認識不夠，沒有真正樹立人力資源管理和開發(fā)的觀念，這也從一個層面反應出企業(yè)對管理人員的培訓不夠重視，中低層的管理人員缺乏足夠的專業(yè)素養(yǎng)。很多管理人員認為人力資源管理就是在員工出勤、獎勵、工資分配等方面加以限制和管理，而在激發(fā)員工積極性、主動性和創(chuàng)造性等方面認識不到位，工作不扎實，配套的培訓、激勵措施不及時，績效考核的作用不能有效發(fā)揮。
1.2績效考核流于形式。
企業(yè)目前在績效考核上重視不夠，績效考核往往流于形式，沒有將績效考核的相關規(guī)定落在實處，切實發(fā)揮績效考核在員工激勵機制中的基礎作用。在績效考核結果的運用上存在問題。企業(yè)沒有將考核結果作為員工“獎金分配、薪酬調(diào)整、職位晉升、崗位調(diào)動”等的重要參考，使員工對績效考核缺乏信任感，從而也不能發(fā)揮績效考核的重要激勵作用，影響了員工工作積極性。
1.3薪酬激勵水平不高，激勵形式過于單一。
激勵形式過于單一也是企業(yè)必須面對和解決的問題。從激勵的形式和方式來看，員工激勵一般包括物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面。企業(yè)在不同的企業(yè)發(fā)展階段，要有適合本企業(yè)自身情況和員工需求的激勵方式。馬斯洛的需求層次理論指出人的需要層次是從低到高發(fā)展的，但低層次的需要（生理和安全需要等）得到滿足時人們就會追求高層次（尊重和自我實現(xiàn)等）的需要。換句話說，物質(zhì)激勵是基礎，精神激勵是根本，在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。
1.4不重視企業(yè)文化的激勵作用。
企業(yè)文化激勵是精神激勵的重要內(nèi)容，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文環(huán)境和對員工成長的關懷與重視。在現(xiàn)代社會中企業(yè)既是一個經(jīng)濟組織，也是一個社會組織。企業(yè)與員工不僅僅只是單純的經(jīng)濟利益關系，還存在情感歸屬的的社會關系。一個優(yōu)秀的企業(yè)應該高度重視企業(yè)文化的激勵作用。
針對企業(yè)中低層的管理對現(xiàn)有激勵制度的執(zhí)行力度不夠，關鍵是要加強中低層管理者的人力資源管理的培訓，使其盡快樹立人力資源管理和開發(fā)的意識。建立企業(yè)人力資源管理問責機制，促使員工激勵機制的有關措施全面落實執(zhí)行，執(zhí)行不力的`有關責任人要進行企業(yè)內(nèi)部問責處理。再次，對企業(yè)員工激勵制度要加強宣傳教育，使企業(yè)職工準確了解企業(yè)的激勵制度。最后，對現(xiàn)有管理隊伍進行全面的考察評估，對明顯不勝任不稱職的人員進行職位調(diào)整。
2.2嚴格執(zhí)行績效考核制度。
要將績效考核作為一種重要的激勵手段加以運用，績效考核是達成激勵目標的驅(qū)動器，它有助于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，促使員工快速成長。在績效考核中要以員工的客觀業(yè)績?yōu)榛A，堅持差異化原則，嚴格遵照績效考核的操作流程。包括以下方面：首先，強調(diào)績效考核的重要性。其次，以績效為中心，建立有效的業(yè)績指導、業(yè)績評價和業(yè)績輔導改進體系。最后，針對績效考核和激勵機制的實施效果應當定期進行員工滿意度調(diào)查，形成完整的激勵機制效果反饋機制，吸取員工的合理意見和建議，改進管理中的不足之處。
2.3進行薪酬制度改革，綜合運用多種激勵方式。
通過在公司內(nèi)部建立科學的薪酬分配制度，徹底打破平均主義及個人資歷、身份等傳統(tǒng)的分配機制，完全按照職位、能力、業(yè)績貢獻獲取報酬，以激勵員工努力工作，并讓其樹立“工資不是靠公司給，也不是靠領導給，而是靠自己掙”的分配觀念，使公司形成與市場接軌的內(nèi)外公平的價值分配體系。包括：1.建立競爭的用工機制。2.建立市場化的薪酬體系。3.優(yōu)化薪酬結構。
2.4增強企業(yè)文化的激勵作用。
企業(yè)文化像一根紐帶和靈魂，把職工和企業(yè)的追求緊緊凝聚在一起，使每個員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽感。企業(yè)文化的這種凝聚作用，能最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)文化建設應該堅持“以人為本”，充分體現(xiàn)企業(yè)對員工的人文關懷，同時也要將企業(yè)文化建設作為企業(yè)形象包裝和塑造的重要舉措。企業(yè)文化的基礎是員工們共同的價值觀，如果沒有共同的價值觀，就無法作出決策或難于在決策上達成一致：而在具有強大公司文化的公司中，員工無須被告之如何去做，他們自己便能自覺去行動。
員工激勵機制畢業(yè)論文篇六
激勵機制就是企業(yè)將其遠大理想轉化為具體事實的連接手段。以美國加州一家歷史的經(jīng)營沙石、水泥及柏油的guraniterock公司為例，前，當woolpert兄弟共同出任公司總裁時，他們?yōu)楣驹O定了一個驚人的目標：將促使公司全力滿足顧客，使其服務水準達到，甚至超過以顧客滿意度而聞名全球的nordstrom百貨公司。這個目標對于guraniterock這家老牌的家族企業(yè)，尤其是員工多半是在沙石場工作的武夫硬漢，客戶又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可謂不大膽、驚人！
guraniterock公司為了實現(xiàn)其雄心勃勃的目標，采用了一種非常激進的“拒付費”政策。guraniterock公司在其開出的每一張發(fā)票下方都印有：不論任何原因，只要你覺得服務不滿意的項目，就可以拒絕付費。你所要做的只是劃掉那些不滿意項目的收費額，寫張便條說明問題所在，并連同發(fā)票復印件及余款支票寄還本公司即可。
“拒付費”方案的實施，對guraniterock公司產(chǎn)生了非常深遠的正面影響。該方案如同一套警告系統(tǒng)，反映出顧客對于公司服務及產(chǎn)品品質(zhì)的意見，根本不容公司有半點忽視。它迫使公司的各級經(jīng)理人必須毫不留情地徹底找出問題的根源，以免一再遭到拒付。而且，該方案也向公司的全體員工和顧客嚴正宣示，guraniterock公司將真心重視顧客的滿意度，并非只是喊喊口號而已。
當然，guraniterock公司的“拒付費”方案取得了巨大的成功。公司無論是在其市場占有率上還是在其盈利表現(xiàn)方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，guraniterock公司還獲得了malcolmbaldrige國家品質(zhì)獎。
當然，并非每家公司都適合采用上述的“拒付費”方案。但是，每家公司都應該可以設計并實施一套與該方案類似有效的創(chuàng)新激勵機制。這種機制一般具有以下五大特征：
能以出乎意料的方式，產(chǎn)生意料之中的效果。當主管為組織訂立了一個雄心勃勃的目標之后，第一件事往往就是設計出一套又一套制度，這個過程稱之為“整合”?？墒牵系慕Y果往往在組織中制造出官僚體制，扼殺企業(yè)的創(chuàng)新活力。
為了防止官僚體制產(chǎn)生，激發(fā)全體成員的創(chuàng)造力，只有另辟蹊徑，使得組織成員可以出其不意地行事，從而取得不凡的成就。以3m公司為例，公司為了實現(xiàn)其源源不斷地制造創(chuàng)新產(chǎn)品的遠景目標，于1956年就制訂了一項激勵機制：要求公司的科技人員花費其15%的時間，在自行選定的領域內(nèi)從事研究和發(fā)明創(chuàng)造活動。在這一制度下，公司員工被激發(fā)的創(chuàng)造力為公司帶來了一連串獲利豐厚的創(chuàng)新產(chǎn)品，從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無所不包。自從實施“15%法則”之后，3m公司的銷售及盈利均增加了40多倍。
通過放權，促使組織效率的提升。成功的激勵機制會從組織目標著手，實行分權管理，以促使組織效率的提升。但是這種做法往往會使傳統(tǒng)上掌握大權者非常不快。但且看guraniterock公司的“拒付費”系統(tǒng)是如何運作的。系統(tǒng)將權力交給顧客，使guraniterock公司的主管們?nèi)兆与y過，但卻因此把公司推向了一個更遠大的目標：為了客戶和公司的利益，不斷地追求進步。這就是我們成功的激勵機制的宗旨----“讓正確的事發(fā)生”。
創(chuàng)新的激勵機制，能對組織進行新陳代謝。很多公司都在他們的遠景宣言中聲稱他們打算成為某一個競爭領域的領導者，卻很少有人加上一句：如果公司不能達成或顯然無法達到此目標，我們會在三個月內(nèi)下臺。問題就在于此，光靠一紙宣言，并不足以成事。組織需要的是一套能對組織進行新陳代謝，確保描繪出來的美景能變成現(xiàn)實的激勵機制。
看看nucor公司的例子。這是一家過去30年中在美國最成功的鋼鐵公司。對于一家身處夕陽產(chǎn)業(yè)的公司來講，該企業(yè)的遠景非常特別：希望把公司建成為全球效率最高、品質(zhì)最好的鋼鐵廠，即使身處飽受國外競爭摧殘的鋼鐵業(yè)，也能做到員工的工作有保障，公司的發(fā)展欣欣向榮。
因此，nucor公司塑造出一個嚴格講究生產(chǎn)力的企業(yè)文化，只要5個人就可以完成其它鋼鐵廠10個人的工作量，領8個人的薪水。公司的遠景透過一系列挑戰(zhàn)性的激勵機制，變得詡栩如生。以下是該公司第一線工人的工資方案：
·基本時薪較同業(yè)的平均水平低25%--33%。
·員工分組工作，每組20--40個人，各組的生產(chǎn)力排行榜每天公布。
·以小組為單位，每周發(fā)放獎金給達到或超過生產(chǎn)力標準的小組。獎金額度高達基本薪的80%--200%。
·遲到五分鐘者，喪失當天的獎金。
·產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)事故，獎金做相應調(diào)整。
nucor公司對經(jīng)理人的激勵機制更具挑戰(zhàn)性。管理階層的薪資制度與工人很類似，只是他們的小組擴充為整個工廠或整個公司。與大多數(shù)公司不同，時機不佳的時候，nucor公司的經(jīng)理人要比第一線的工人吃更多的苦頭。工人的薪資減少25%，工廠經(jīng)理的薪資減少40%。
留住正確的人。很多企業(yè)都喊出：“人是企業(yè)中最重要的資產(chǎn)”。其實，訓練所有的員工都能分享公司的核心價值觀，還不算是挑戰(zhàn)。真正的挑戰(zhàn)在于找到那些已經(jīng)具有企業(yè)核心價值觀的人，以及創(chuàng)造出一套強化這些核心價值的創(chuàng)新激勵機制。
從上述nucor公司的事例中可以看出，nucor公司并未試圖使懶人變得具有生產(chǎn)力。其激勵機制的精髓在于，在企業(yè)中創(chuàng)造出高績效的環(huán)境，使得員工天生的敬業(yè)精神更加發(fā)揚光大，而使得想不勞而獲者，無從藏身。即使管理人不想解雇那些生產(chǎn)力不佳的工人，工人們自己也會動手。
激勵機制的實施應有持久性。激勵機制與激勵事件不同，激勵機制需要有持久性。到公司外面去開振奮人心的會議、迫在眉睫的危機，這些都是激勵事件。有些還頗為奏效，但不能產(chǎn)生象激勵機制那樣持久的效果。激勵機制的目標是要能夠持續(xù)運作，可以維持數(shù)，就象3m公司的15%法則。
企業(yè)在著手進行激勵機制的創(chuàng)新時，以下幾個原則應妥為遵循：
首先，企業(yè)中創(chuàng)新激勵機制的建立，不是簡單的一項新制度的增加，而是一個新舊制度的調(diào)整。
以惠普公司（hp）電路部門的改革為例，該部門為了實現(xiàn)其使部門成為一個員工熱愛工作，不斷改進創(chuàng)新的工作場所這一目標，進行過多種計劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一剎那的火花與興奮。后來主管想到，我們該取消那些政策？該部門自成立以來，幾乎就是靠公司內(nèi)部的獨家生意舒舒服服地過日子。如果惠普的其他部門可以向外界采購的話，電路部門就再也不能象現(xiàn)在這樣高枕無憂了。最后，主管們決定取消公司內(nèi)購的規(guī)定，引進競爭。從此電路部門的環(huán)境煥然一新，四處充滿活力。
第二，激勵機制要創(chuàng)造，不要抄襲。
經(jīng)理人可以參照其它組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵機制就算不是全盤創(chuàng)新，至少也是針對某一獨特情形的特別改編。因此，它是一個組織中全體成員的參與與創(chuàng)造的過程。雖然有些機制需要借重高級主管的意見，但更多創(chuàng)新的機制并非由最高管理階層所創(chuàng)造。
第三，要允許您的機制不斷進化。
一個創(chuàng)新機制在實際的運用當中，可能會產(chǎn)生各種意想不到的負面效果而需加以修正。即使是一開始就運作得很完美，也需不斷地加以改進。再以3m公司的“15%法則”為例，60年代3m公司實行“15%法則”，使得科學家可以自由運用其15%的時間。80年代，“15%法則”擴充到科學家以外的員工，例如制造和行銷的創(chuàng)新上。到了90年代，3m公司的主管擔心使用此機制的人變少，專門組織了一個專案小組重新改造“15%法則”。
最后，建立全套完整的組合。
只采用一套激勵機制固然不錯，但是幾種機制互相強化，形成組合則更好。
員工激勵機制畢業(yè)論文篇七
引導語：制定獎勵員工的方案，可以表揚先進，激勵后進，提高員工工作積極性，本文是小編整理的員工激勵機制方案模板，希望對大家有所幫助。
《上市公司股權激勵管理辦法(試行)》、《國有控股上市公司(境內(nèi))實施股權激勵試行辦法》及股權激勵有關備忘錄1-3號等法律法規(guī)均為上市公司設計和實施股權激勵提供了相應的法律指引。
根據(jù)《全國中小企業(yè)股份轉讓系統(tǒng)業(yè)務規(guī)則(試行)》(以下簡稱“《業(yè)務規(guī)則》”)第4.1.6條，“掛牌公司可以實施股權激勵，具體辦法另行規(guī)定?！?BR> 另外，根據(jù)《業(yè)務規(guī)則》第2.6條，“申請掛牌公司在其股票掛牌前實施限制性股票或股票期權等股權激勵計劃且尚未行權完畢的，應當在公開轉讓說明書中披露股權激勵計劃等情況。”根據(jù)全國股轉系統(tǒng)《常見問題解答》之“24、股權激勵是否可以開展?”，“掛牌公司可以通過定向發(fā)行向公司員工進行股權激勵。掛牌公司的董事、監(jiān)事、高級管理人員和核心員工可以參與認購本公司定向發(fā)行的股票，也可以轉讓所持有的本公司股票。掛牌公司向特定對象發(fā)行股票，股東人數(shù)累計可以超過200人，但每次定向發(fā)行除公司股東之外的其他投資者合計不得超過35人。掛牌公司通過定向發(fā)行進行股權激勵應當符合上述規(guī)定。
目前，掛牌后實施股權激勵計劃的新三板企業(yè)，其中部分企業(yè)是通過定向發(fā)行方式直接實施，部分企業(yè)是參照a股上市公司股權激勵相關法規(guī)制定具體方案。
(一)直接通過定向發(fā)行方式實施
直接通過定向發(fā)行方式，意即掛牌企業(yè)直接向公司董事、監(jiān)事、高級管理人員及其他核心員工等不超過35人或上述人員成立的合伙企業(yè)直接發(fā)行股份，在經(jīng)過董事會決議通過、股東大會決議通過、股轉公司備案、登記結算公司登記等程序后即算完成。如盛世大聯(lián)(831566)、博廣熱能(831507)、云南文化(831239)等均采取定向發(fā)行方式。
月公告的《股權激勵股票發(fā)行方案》(詳見附件1)中發(fā)行價格為2元/股，而其在2015年3月完成的定向發(fā)行中發(fā)行價格為10元/股。
(二)參照a股上市公司股權激勵相關法規(guī)制定具體方案
參照a股上市公司股權激勵相關法規(guī)制定具體方案，意即通過限制性股票、股票期權等方式實施，并設置了相對完整的實施條款，以期達到長期激勵的目的。
實施方式限制性股票、股票期權、股票增值權以股票期權為主，如：夏陽檢測(831228)(附件2)、百華悅邦(831008)(附件3)，同時采取限制性股票和股票期權激勵對象董事、高級管理人員、核心技術人員和其他員工。
(三)新方式 2015年5月，精冶源(831091)(詳見附件4)為提高公司的經(jīng)濟效益水平和市場競爭能力，吸引和保持一支高素質(zhì)的人才隊伍，營造一個激勵員工實現(xiàn)目標和自我管理的工作環(huán)境，并分享公司發(fā)展和成長的收益，特制定虛擬股權激勵方案。
精冶源此次虛擬股權的授予范圍為公司高級管理人員、中層管理人員、業(yè)務骨干以及對公司有卓越貢獻的新老員工等。公司按照年度凈利潤和虛擬股權占比核算提取虛擬股權激勵基金，激勵對象根據(jù)持有的相應虛擬股權份額享有相對應的分紅。
精冶源規(guī)定虛擬股權計劃有效期限為三年，即2015-2017年，激勵對象無償享有公司給予一定比例的分紅權，有效期滿后，公司可根據(jù)實際情況決定是否繼續(xù)授予激勵對象該等比例的分紅權。
(一)合伙企業(yè)作為載體
掛牌企業(yè)在實施股權激勵時，可以選擇合伙企業(yè)作為實施載體。在目前實施股權激勵的掛牌企業(yè)中，分豆教育(831850)、納晶科技(830933)、云南文化(831239)、合全藥業(yè)(832159)等均以合伙企業(yè)作為股權激勵計劃實施載體。
員工對公司所做出的貢獻，吸引與保留優(yōu)秀員工，確保公司未來發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的實現(xiàn)。因此，計劃以每股8元的價格定向增發(fā)1000萬股。
而定增對象為北京地歸秦投資管理中心(有限合伙)及北京賢歸秦投資管理中心(有限合伙)。上述兩家有限合伙企業(yè)專門為分豆教育此次股權激勵計劃而設立，不從事任何經(jīng)營活動，不做任何其他用途。
其中地歸秦投資承擔的激勵份額為400萬股，鎖定期為四年，最終分豆教育評分在120—140分(含140分)的合格員工屬于此激勵范疇;賢歸秦投資承擔激勵份額600萬股，鎖定期為兩年，最終分豆教育評分140分以上的合格員工屬于此激勵范疇。兩家有限合伙企業(yè)的.普通合伙人均由分豆教育的董事長于鵬擔任。
但是分豆教育為此次股權激勵的實施設置了前置條件——公司2015年銷售額達到1億元，利潤總額達到4300萬元。如未達到要求，股權激勵方案自動終止。
(二)發(fā)行價格設置的靈活性
目前，掛牌企業(yè)設置發(fā)行價格時具有較大的靈活性，多數(shù)掛牌企業(yè)會基于公司所處行業(yè)、經(jīng)營管理團隊建設、公司成長性、市盈率、每股凈資產(chǎn)、前次定增價格等多種因素最終確定發(fā)行價格。如：夏陽檢測(831228)、百華悅邦(831008)等。
同時，也有個別掛牌企業(yè)采取類似a股股權激勵定價方式。如凱立德(430618)(詳見附件6)設計方案時即明確為“本激勵計劃授予的股票期權行權價格為：不低于董事會通過本激勵計劃前二十個交易日收盤價的平均價，即不低于35.39元/股”，國科海博(430629)設計方案時即明確為“本次發(fā)行價格為激勵計劃首次公告前20個交易日公司股票均價(前20個交易日的交易總額/前20個交易日的交易總量)6.57元/股的50%，即3.29元/股”。
受新三板交易制度影響，目前掛牌企業(yè)成交價格還不能實現(xiàn)最大程度公允，設置發(fā)行價格的靈活性也有其必然性。但如采取做市交易后，隨著交投日益活躍、價格日益公允，相信采取類似a股股權激勵定價方式的掛牌企業(yè)會日益增加。值得說明的是，凱立德和國科海博均采取做市交易方式。
(三)股票來源方式的多樣性
不同于a股上市公司，掛牌企業(yè)既可以通過定向發(fā)行解決股票來源，也可以通過股東股權轉讓方式。如：
(3)易銷科技(831114)：針對目前已經(jīng)是公司股東的激勵對象，公司允許其按照6元/股的激勵價格通過對公司增資的方式增持公司股份;大股東薛俊承諾將在上述股權激勵方案基礎上，向合計不超過公司22位高管和核心人員以股權激勵的價格(1元/股)轉讓不超過13.4萬股。
掛牌企業(yè)在控股股東持股比例較高的情況下，可考慮采取股東股權轉讓方式解決股票來源。
員工激勵機制畢業(yè)論文篇八
民營企業(yè)創(chuàng)新激勵機制是企業(yè)生存和發(fā)展的需要。民營企業(yè)在順境中謀求發(fā)展是必要的，但更重要的是在逆境中得以生存。民營企業(yè)要立足適應社會不斷發(fā)展、技術不斷革新的需要，就必須高度重視對于員工的激勵，只有根據(jù)自己的發(fā)展目標和經(jīng)濟實力、員工特點等不斷創(chuàng)新激勵機制，才能充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)作性，促進企業(yè)快速持續(xù)的發(fā)展。由此可見，民營企業(yè)要想獲得長久的發(fā)展，使企業(yè)在激烈的市場競爭中不斷地發(fā)展壯大，對自身的激勵機制進行創(chuàng)新設計是至關重要的。
在充滿競爭的社會中，員工作為最活躍、最積極的生產(chǎn)力要素，已成為人力資源中搞活經(jīng)濟及提高工作效率的決定因素。那么，如何構建員工的激勵機制，充分調(diào)動員工的積極性和挖掘員工的潛能，已是當前諸多專家、學者、經(jīng)營者及領導者所形成的共識。本文著重從激勵原則、手段及其運用進行初步探討。
1、公平處事原則。激勵員工是指所有的員工，不是個別的員工，因此公平處事是整個激勵能否達到目的的關鍵因素。在涉及員工切身利益的問題上，必須要一視同仁，如果人為地出現(xiàn)不公，則對不公者會產(chǎn)生很強的消極影響，導致激勵目的難以完全實現(xiàn)。
2、自身價值原則。“人吃飯是為了活著，但活著不是為了吃飯”，這句至理名言告訴我們，人們工作并不僅僅是為了獲得物質(zhì)利益，還有一種實現(xiàn)自身價值、創(chuàng)造社會財富的深層含義，這方面在具有較高文化層次的人群中體現(xiàn)得尤為明顯，他們往往懷有崇高的理想及遠大的抱負，一旦能夠?qū)W有所用、發(fā)揮專長，就會產(chǎn)生一種“天生我才必有用”的信心與力量，在感到快樂的同時，會激發(fā)出更大工作動力和創(chuàng)造力。任何一種激勵，如果脫離員工自身價值來設計，只能是短效的，甚至是無效的。
3、獎罰結合原則。獎是從正方向予以鼓勵，罰是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面，在實際工作，只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策，真正調(diào)動員工的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。
1、物質(zhì)激勵。以調(diào)整物質(zhì)分配的量和質(zhì)作為激勵手段，屬于物質(zhì)激勵。鑒于世界的本質(zhì)是由物質(zhì)構成的，任何精神的東西，都不可能絕對代替物質(zhì)的東西。因此，當各類人才以自己的創(chuàng)造性勞動，為人類進步和社會發(fā)展作出較大貢獻，取得了明顯的經(jīng)濟效益和社會效益時，我們就可以在激勵工作中，將員工創(chuàng)造的財富中取出適當?shù)牟糠钟脕愍剟钅切樯鐣髁x現(xiàn)代化建設作出突出貢獻的員工，確保員工“支出”的超負荷工作量和“奉獻”超出常人的物質(zhì)和精神財富，得到一定的補償。
物質(zhì)激勵，通常包括頒發(fā)獎金、獎品，效益工資、收入提成，股份獎勵、技術入股，及享受優(yōu)厚的物質(zhì)待遇（比如住房）等，這些都屬于“正刺激”；對于少數(shù)表現(xiàn)差的人通過減少物質(zhì)分配，如扣發(fā)獎金、獎品，降低工資和其他物質(zhì)待遇，也可以起到“灌注”動力的效果，這些則屬于“負刺激”。通過兩種刺激的合理刺激和適時調(diào)節(jié)，可以充分調(diào)動員工的積極性，體現(xiàn)各盡所能，起到鞭策員工的作用。值得注意的是，物質(zhì)激勵不是萬能的，應該和精神激勵結合起來進行，此外，灌注物質(zhì)動力，應掌握公平、適量，不能因為局部的“正刺激”，導致多數(shù)員工產(chǎn)生不滿情緒，甚至抵觸和抵抗，從而影響整個效益的提高。
2、精神激勵。以調(diào)整精神傳遞量和質(zhì)作為激勵手段，屬于精神激勵。精神激勵是一種“不花錢”的有效激勵手段。在員工的開發(fā)過程中，應十分重視精神對行為的統(tǒng)率、支配作用。在工作過程中，并非完全都在進行“物質(zhì)傳遞”，很多時候是在進行“精神傳遞”。在特定的情況下，精神激勵不僅可以彌補物質(zhì)激勵的不足，而且可以成為長期起作用的決定性力量。因此，應主張在激勵員工的工作中，合時運用精神和物質(zhì)激勵，形成和諧的動力。
精神激勵的形式多種多樣，諸如：加強政治思想工作、不斷提高員工的政治覺悟、思想道德素質(zhì)、增強事業(yè)心和責任感；給予作出突出貢獻者的必要精神嘉獎：授予榮譽稱號、報道先進事跡、號召員工學習；營造理解、關心、愛護員工的和諧環(huán)境，體諒員工的辛苦、難處、疑惑；甚至在關鍵時刻“傳遞”一句動人的話，一個深刻含義的手勢，一次表示贊許的微笑，都能收到激勵的奇效。應該審慎的是：精神激勵盡管十分重要，但決不是萬能的，它不可能絕對代替物質(zhì)激勵。當優(yōu)秀員工的物質(zhì)待遇還沒有高于普通員工，甚至還低于普通員工時，光給予優(yōu)秀員工的精神激勵而不給予必要的物質(zhì)激勵，不僅是十分不公平的，而且是對優(yōu)秀員工所作貢獻的莫大蔑視和諷刺，在這方面，歷史教訓，值得我們牢牢記取。
3、價值激勵。以實現(xiàn)員工自身興趣專長和理想抱負作為激勵手段，屬于價值激勵，它是員工的一種內(nèi)在需要和需求。心理學家馬斯洛認為，人的需要分5個層次：生理需要、安全需要、友愛的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。優(yōu)秀員工在經(jīng)歷了生理、安全、友愛層次需要后，他們有著更高層次優(yōu)勢需要，即尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。價值激勵能更好滿足他們的需要，使他們得到更充分的激勵，發(fā)揮出巨大的熱情，工作表現(xiàn)也更加出色。
價值激勵的體現(xiàn)，要科學設崗、合理安排、兼顧性情，將合適的員工安排在合適的崗位上并明確職責，委以重任，促其發(fā)展，使員工在工作上有成就感和歸屬感，使人性得到發(fā)展與完善。需要指出的是，一個有著追求實現(xiàn)自身價值需要的員工，一般情況下，他很難在機械的、重復性的、沒有挑戰(zhàn)的工作崗位上做出成績；他需要的是復雜的、具有挑戰(zhàn)性的工作崗位。
任何一種激勵手段，都有著自己不同的用途，各有側重、相互補充、相互促進，在實際運用中，應根據(jù)不同的對象，不同的情況，加以靈活運用，具體來講，應把握如下方面。
1、激勵手段。在激勵手段的運用上，應掌握靈活巧妙、多樣合理。應根據(jù)的不同的對象情況，不同的價值取向，有針對性的選擇一種或二種以上激勵手段，分別予以單獨運用或綜合運用，以追求最理想的激勵效果。
2、激勵時機。在激勵時機的選擇上，應本著使激勵對象始終保持足夠的前進動力這一思想，根據(jù)不同的用人需要，分別選擇適當?shù)募顣r機，既不要超前，也不要滯后。應該根據(jù)多種客觀條件，進行靈活的時機選擇，既可在完成任務之后給予期終激勵，也可在用人過程中的任何一個階段，給予期中或期前激勵。
3、激勵形式。在激勵形式的選擇上，應本著獎勤罰懶的原則，交替使用正刺激和負刺激。對于那些為社會主義現(xiàn)代化建設作出積極貢獻的優(yōu)秀員工，應該及時給予必要的獎勵。與此同時，對于少數(shù)表現(xiàn)惡劣的害群之馬，也應該給予嚴厲的懲罰，不懲處害群之馬，正氣難以上升，優(yōu)秀員工的人才環(huán)境難以改善。
4、激勵程度。在激勵程度的選擇上，應本著公平合理、相互促進的原則，恰如其分地把握好激勵量的大小，即獎勵或懲罰標準的高低。它是激勵手段的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當?shù)卣莆占畛潭龋苯佑绊懠钭饔玫陌l(fā)揮，超量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用，造成對工作熱情的嚴重挫傷。
5、激勵方向。在激勵方向的選擇上，應深入調(diào)查研究員工的興趣專長、理想抱負，針對各自的自身價值需要的內(nèi)容來實施激勵。按照心理學家馬斯洛的需要層次理論，人的需要并不是一成不變的，它有一個由低級向高級發(fā)展的過程，但這一過程并不是一種間斷的、階梯式的跳躍，而是一種連續(xù)的、波浪式的演進。不同層次的需要是可以同時并存的，但在不同時期，各種需要的動機作用是不一樣的，總存在一種起最大支配力量的優(yōu)勢需要。
總之，在激勵手段的運用中，一定要適時適量，靈活用好各種激勵方式；并且善于深入發(fā)現(xiàn)員工合理的自身價值需要，有針對性變換激勵手段，才能保證激勵效用的最大化。
員工激勵機制畢業(yè)論文篇九
從建立激勵機制方面看，ge公司對員工有著一套相當完善的考評制度。公司ceo韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況。這是一個動態(tài)的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%①，他們是頂尖人才;次一些的是第二類，占15%;第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大;接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進;第五類是最差的，占10%，公司會辭退他們。根據(jù)業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應得的。
從獎懲并用，引入末位淘汰機制看，韋爾奇奉行自己的活力曲線，每年都要求ge公司的領導對他們的領導的團隊進行區(qū)分，必須區(qū)分出哪些人是屬于最好的，哪些人是屬于中間的.哪些人是屬于最差的，表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。末位淘汰要和考核制度緊密結合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能。
員工激勵機制畢業(yè)論文篇十
由于不少中國企業(yè)在發(fā)展之初，一般將追求企業(yè)利潤放在首位，而將人力資源管理置于次要的位置，重視程度不夠，而當人員素質(zhì)成為企業(yè)發(fā)展的重要推動力量之后，發(fā)現(xiàn)員工和企業(yè)成長的不匹配，存在著很多問題，阻礙了企業(yè)的發(fā)展，今天小編為您整理了企業(yè)員工激勵機制的案例，有需要的朋友們可以看看!
8月27-28日，2016中國500強企業(yè)高峰論壇在長沙舉行，中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會連續(xù)第15次向社會發(fā)布了“中國企業(yè)500強”名單。在這份榜單中，娃哈哈集團以494.75億年營收位列第271位。
娃哈哈集團董事長宗慶后也現(xiàn)身論壇現(xiàn)場，身穿短袖襯衫，腳穿皮涼鞋，耐心地答復每一位記者的提問，答應每一位參會代表的合影請求。在該論壇上，宗慶后發(fā)表了兩場演講，談論了許多關鍵話題。主要觀點如下：
1、談大勢：世界經(jīng)濟危機還遠遠沒有過去，甚至還可能繼續(xù)惡化。我國經(jīng)濟由于長期以來依靠出口和投資拉動，下行壓力也很大。例如，飲料行業(yè)的年增幅從20%以上，降到了個位數(shù)，去年為5.8%，今年上半年僅有2.8%。
2、談產(chǎn)品創(chuàng)新：不僅是娃哈哈，飲料行業(yè)中許多大企業(yè)的創(chuàng)新能力在退步，而沒有創(chuàng)新就無法滿足消費者日益提高的消費需求。飲料行業(yè)還有極大的創(chuàng)新潛力，大企業(yè)應當承擔起創(chuàng)新發(fā)展和轉型升級的主力軍責任。
3、談企業(yè)轉型：在成為"生產(chǎn)飲料的企業(yè)"基礎上，娃哈哈還在不斷努力使自己成為"生產(chǎn)飲料企業(yè)的企業(yè)"，也就是向高端智能裝備制造業(yè)發(fā)展。
4、談員工激勵：每年給員工加工資，關心員工的家庭生活。我們一直在幫助員工解決住房問題。第二，小孩子讀書問題，小孩子看病問題。
以下是演講全文，歡迎閱讀：
尊敬的各位領導、各位企業(yè)家朋友，非常榮幸能參加這次500強企業(yè)論壇，剛才聆聽了各位領導和企業(yè)家同行們的精彩發(fā)言，確實很受啟發(fā)，下面我也冒昧談談對當前大企業(yè)發(fā)展問題的看法，講得不對的地方還請各位多多批評指正。
我認為，世界經(jīng)濟危機還遠遠沒有過去，甚至還可能繼續(xù)惡化，因為世界各國政府并沒有切實可行的經(jīng)濟發(fā)展政策，僅僅是大量印錢而已。
歐洲高福利、高稅收政策導致大家都不愿干活了，吃大鍋飯;美國高度負債的虛擬經(jīng)濟下，就業(yè)也難以解決。而在當前以wto為代表的世界經(jīng)濟貿(mào)易格局下，發(fā)達國家掌握的資源多，消費的財富多，但創(chuàng)造的財富少，而財富主要是靠發(fā)展中國家的億萬老百姓創(chuàng)造出來的。現(xiàn)在發(fā)達國家出問題了，消費不起了，于是發(fā)展中國家也跟著一起倒霉。
我國的經(jīng)濟由于長期以來依靠出口和投資拉動，因而受世界經(jīng)濟危機的沖擊比較嚴重，下行壓力也很大。例如我們飲料行業(yè)以前都是每年20%以上的增長幅度，而近幾年增速卻降到了個位數(shù)，去年為5.8%，今年上半年僅有2.8%。盡管娃哈哈行業(yè)還是第一的，但也出現(xiàn)負增長。
因而，對于娃哈哈也好，對各行各業(yè)的其他許多大企業(yè)也好，怎樣在當前復雜的經(jīng)濟環(huán)境下實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展，確實是迫在眉睫的課題。事實上，十八大以來中央已經(jīng)給我們明確指出了方向，就是要牢固樹立創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，轉變經(jīng)濟增長方式，深化供給側結構性改革，加快經(jīng)濟轉型升級步伐。要把中央的戰(zhàn)略部署落到實處，這對于廣大企業(yè)、特別是大企業(yè)來講，就必須牢牢抓住創(chuàng)新與轉型兩個關鍵點。這幾年娃哈哈在創(chuàng)新發(fā)展與轉型升級方面做了以下幾項工作。
產(chǎn)品創(chuàng)新：飲料行業(yè)還有極大的創(chuàng)新潛力
創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，也是企業(yè)在激烈市場競爭中立于不敗之地的最有效途徑。娃哈哈從創(chuàng)業(yè)以來能夠迅速成長并長期保持行業(yè)龍頭地位，很重要的一個原因就是我們一直奉行“小步快跑”戰(zhàn)略，始終做到領先對手半步，依靠不斷創(chuàng)新保持競爭優(yōu)勢。
但最近幾年，我感覺不僅是娃哈哈，飲料行業(yè)中許多大企業(yè)的創(chuàng)新能力在退步，而沒有創(chuàng)新就無法滿足消費者日益提高的消費需求。以前老百姓生活水平低，又是短缺經(jīng)濟，只要能解渴、口感好，飲料就不愁賣?，F(xiàn)在生活水平提高了，選擇也更多了，各種吃出來的“富貴病”也日益常見，消費者對食品飲料越來越挑剔，不再僅僅是為了解渴而喝飲料，而是更注重健康、品味和文化。但很多飲料企業(yè)前幾年確實沒有做好滿足消費者的創(chuàng)新開發(fā)，推出來的產(chǎn)品消費者不買賬。
事實上我認為飲料行業(yè)還有極大的創(chuàng)新潛力，比如國內(nèi)外大量具有健康功效的新資源食品，比如我國傳統(tǒng)中醫(yī)“藥食同源”理論，都為我們提供了巨大的創(chuàng)新開發(fā)空間。現(xiàn)在我們大型飲料企業(yè)都具備了雄厚的人力和財力，完全有能力利用現(xiàn)代生物工程技術、菌種技術開發(fā)出科技含量高、附加值高的創(chuàng)新型產(chǎn)品，完全有能力在落實供給側改革、引領消費者、創(chuàng)造新需求方面做更多的工作。
雖然隨著飲料行業(yè)的不斷發(fā)展和產(chǎn)品種類的極大豐富，現(xiàn)在要搞產(chǎn)品創(chuàng)新確實比以前要困難，但我們始終堅持在產(chǎn)品創(chuàng)新上不斷投入。這兩年我們重點開發(fā)了一款奶酪酸奶產(chǎn)品，我們都知道奶酪濃縮了牛奶中的精華成分，但中國人往往不適應奶酪的口味，因此我們優(yōu)選了新西蘭奶源和歐洲的奶酪及乳酸菌，通過恒溫發(fā)酵生產(chǎn)出營養(yǎng)豐富、風味獨特的酸奶產(chǎn)品，得到了消費者的廣泛好評，而且因為工藝獨特，技術含量高，別人很難跟風效仿，產(chǎn)品的利潤率也比較高。所以我認為大企業(yè)有雄厚的'實力支撐，僅要認真分析消費者需求，在創(chuàng)新方面還是有較大優(yōu)勢的，能夠?qū)崿F(xiàn)消費者和企業(yè)的雙贏，對于行業(yè)的發(fā)展也有很大的推動作用。
企業(yè)轉型：生產(chǎn)飲料，也生產(chǎn)飲料企業(yè)
現(xiàn)在我們都在倡導"萬眾創(chuàng)新"，確實大企業(yè)應該創(chuàng)新，小企業(yè)也應該創(chuàng)新，一些小企業(yè)創(chuàng)新搞好了，可能還會產(chǎn)生顛覆性的結果。但是我認為大企業(yè)還是應當承擔起創(chuàng)新發(fā)展和轉型升級的主力軍責任。
因為創(chuàng)新與轉型總是和風險相生相伴的，無論是技術研發(fā)也好，市場開拓也好，如果創(chuàng)新失敗，不僅高額的投入就打水漂了，甚至對企業(yè)生存也會產(chǎn)生影響。因而，小企業(yè)要依靠自身力量搞創(chuàng)新、搞轉型升級確實有難度，而大企業(yè)實力強、抗風險能力強，經(jīng)得起失敗。所以我一直認為，我們既要鼓勵來自萬眾的自發(fā)創(chuàng)新，更要倡導有組織的創(chuàng)新，形成"政府組織協(xié)調(diào)，科研機構搞基礎研究，大企業(yè)搞應用型創(chuàng)新研究，小企業(yè)為大企業(yè)配套服務"的模式，不同的角色各司其職、發(fā)揮各自優(yōu)勢，從而實現(xiàn)整體效益的最大化。而且，創(chuàng)新不僅僅是產(chǎn)品和技術的創(chuàng)新、也不僅僅是企業(yè)科技人員的創(chuàng)新，而應當是全員、全方位的創(chuàng)新。
娃哈哈作為飲料行業(yè)的大企業(yè)之一，從未停止過轉型升級的探索。我們很早就成為工信部和浙江省的“兩化融合”試點單位，利用互聯(lián)網(wǎng)技術，我們已經(jīng)實現(xiàn)了從經(jīng)銷商下訂單開始，到安排生產(chǎn)、發(fā)貨計劃、供應計劃，到了車間成本核算，包括質(zhì)量追溯、財務計算全過程的系統(tǒng)化，這使我們大大提高了效率、降低了成本。
在成為"生產(chǎn)飲料的企業(yè)"基礎上，我們還在不斷努力使自己成為"生產(chǎn)飲料企業(yè)的企業(yè)"，也就是向高端智能裝備制造業(yè)發(fā)展。通過開展智能化飲料生產(chǎn)線的研發(fā)工作，把每臺設備的技術參數(shù)通過傳感器實現(xiàn)實時反饋，以互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)接并自動控制每臺設備，做到對各項技術參數(shù)的實時自動監(jiān)控與調(diào)整，從而不斷向"無人工廠"的目標邁進，現(xiàn)在我們的智能化生產(chǎn)線已經(jīng)初具雛形。
另外，我們還在與國內(nèi)外科研機構合作開展及機器人本體與核心部件的研制，爭取在高端制造業(yè)這一戰(zhàn)略新興行業(yè)中占有一席之地，目前我們已經(jīng)自主開發(fā)了多種規(guī)格的碼垛機器人用于飲料生產(chǎn)線，大大降低了生產(chǎn)線員工的勞動強度、提高了效率。通過這些轉型升級的努力，使我們不斷向產(chǎn)業(yè)鏈高端延伸發(fā)展，從而牢牢占據(jù)行業(yè)領先地位。
各位領導、各位同仁，我們這一代企業(yè)和企業(yè)家是幸運的，不僅擁有廣闊的施展才華的舞臺，還有幸趕上了國家和民族蓬勃復興的偉大時代，能夠為國家富強和民族振興做一點實實在在的事情。盡管前進的道路總是充滿了曲折，但我想僅要我們堅定產(chǎn)業(yè)報國理想，貫徹落實中央提出的各項經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略，堅持創(chuàng)新發(fā)展，加快實現(xiàn)轉型升級，就一定能夠為國家、為民族作出更大的貢獻。謝謝大家!
管理：這些年我們一直比較穩(wěn)健，沒有跟銀行借一分錢
員工激勵機制畢業(yè)論文篇十一
公司激勵機制的構建關鍵是對企業(yè)中的人力資本（職業(yè)經(jīng)理人和技術創(chuàng)新者）作出相應的制度安排，設計主要針對公司人力資本的薪酬制度，與一般員工的工資制度相區(qū)分。
1．公司為什么要設計人力資本薪酬制度？
公司人力資源發(fā)展核心的問題將是對公司不同層次、不同類型的人根據(jù)其忠誠度、實際能力、工作業(yè)績和承擔的企業(yè)責任，分別進行制度安排，而不是對所有的人使用一樣的制度，特別是激勵和約束制度。有些人就是要強激勵，同時進行強約束；有些人只需要一般激勵和一般約束，關鍵是看這個人對公司的發(fā)展具有什么樣的影響和作用。
公司為什么承認人力資本，并設計人力資本薪酬制度，就是因為：
（1）作為人力資本的一部分人承擔了較大的企業(yè)責任和企業(yè)風險，決定了公司的發(fā)展方向、發(fā)展速度、經(jīng)營水平和管理素質(zhì)，直接影響公司的整體效益，而一般員工對公司的作用和影響都是局部的。
（2）不象一般員工，可以通過日常工作量評價業(yè)績，人力資本的業(yè)績只能以工作結果作為評價依據(jù)，只有把人力資本薪酬與企業(yè)的經(jīng)營績效相結合，才能保證對人力資本激勵的客觀性、有效性和約束性。
（3）承認勞動差異，認同等級差別，充分考慮人力資本的個性特征，制定人力資本薪酬制度，與一般員工的工資分配制度相區(qū)別，對公司穩(wěn)定人才、留駐人才、發(fā)揮人才作用具有深刻的現(xiàn)實意義和長遠的戰(zhàn)略意義。它不僅僅是一種觀念上的認同和突破，更是一種實踐上的創(chuàng)新和跨越，對推動公司持續(xù)快速發(fā)展的作用不可估量。
2．如何設計公司人力資本薪酬制度？
在結構上，公司人力資本薪酬應分為崗位工資、年終獎、激勵薪酬、養(yǎng)老金計劃和職務消費。其中崗位工資是為了保證人力資本與其社會地位相適應的生活水平；養(yǎng)老金計劃是考慮人力資本離職和退休后的生活保障；職務消費是為人力資本履行職責提供相應的費用支持；年終獎和激勵薪酬則是鼓勵人力資本努力實現(xiàn)和超額完成企業(yè)目標，與績效考核掛鉤，是最具有激勵作用的部分，它們在整個薪酬結構中占有相當大的比重。人力資本業(yè)績的不同，通過年終獎和激勵薪酬體現(xiàn)出較大的收益差別。
具體來說，崗位工資就是公司把一個人安排到一個人力資本的崗位上，就應該給他一定的固定收益，不僅僅是他這個人值多少錢的問題，關鍵是他的這個崗位值這么多錢，他坐到這個位子上，公司就要給他這么多錢，否則他就會離公司而去。
但要讓他去努力完成甚至超額完成崗位目標，必須在他完成目標后給予一定的獎勵，這就是年終獎。他完成了目標，就要給他獎勵，否則，他就沒有努力去完成目標的動力。
完成崗位目標是對人力資本的基本要求，是“跳起來摘桃子”，為了鼓勵他跳得更高，就必須有更大的桃子，必須給他相應的激勵，激勵薪酬就是要讓人力資本分享超目標的企業(yè)剩余（超額利潤），并且跳得越高摘的桃子就越大，超得越多分享的比例就越高，激勵薪酬就是鼓勵人力資本最大限度地發(fā)揮他的能力、增強他的責任感，把工作做到最好的水平。
對人力資本，公司不能只一味地激勵他去努力完成目標、最大限度地去爭取更高的目標，還要切實地考慮他的后顧之憂。后顧之憂解決了，就會踏踏實實、輕裝上陣。要解決人力資本的后顧之憂，按國家規(guī)定給個人繳納的一點點社會保險是遠遠不夠的，根本不能提供人力資本離職或退休后相應標準的生活。于是公司在為人力資本按規(guī)定繳納社會保險的同時，根據(jù)他的工作風險高低、業(yè)績貢獻大小給他購買一定數(shù)額的商業(yè)保險，也就是給人力資本制定一個養(yǎng)老金計劃。商業(yè)保險加社會保險，人力資本就沒有了后顧之憂。
公司的人力資本往往處于關鍵性崗位，工作繁雜、應酬眾多，他要完成目標就需要應酬各方面的關系，需要經(jīng)常與外界交往、聯(lián)系和溝通，而且要體現(xiàn)公司的形象。為此，公司要為他履行職務，完成目標給予一定的職務消費。職務消費主要是應酬消費、通訊消費和交通消費。
3．公司人力資本薪酬制度應具有哪些特點？
在公司的人力資本薪酬中，崗位工資主要是基于崗位系數(shù)。崗位責任越大、要求的能力和素質(zhì)越高、任職年限越長、經(jīng)驗越豐富崗位系數(shù)就越高，并在同級崗位劃分成若干個等級，給人力資本一個同級晉升的空間，避免“官本位”。公司不僅需要有人通過實踐的鍛煉，走到更高的崗位上來，更需要有更多的人專注于做好某一方面的工作，因此在同級崗位設計等級是必要的。
年終獎和激勵薪酬不但要看他承擔了多大的責任、有多強的能力，還要看他的業(yè)績，因此年終獎和激勵薪酬要與個人的績效考核掛鉤。他的業(yè)績越突出，他的年終獎和激勵薪酬就越多，這樣才能體現(xiàn)效率，實現(xiàn)真正的公平。
為人力資本購買商業(yè)保險也不是平均購買，而是以他當年獲得的年終獎和激勵薪酬為基準，根據(jù)他在公司工作（忠誠度的一個量度）和在人力資本崗位工作時間的長短，確立一個保險系數(shù)，二者相結合，確定為他購買商業(yè)保險的數(shù)額。這樣，既考慮了人力資本的業(yè)績，又強調(diào)了人力資本的忠誠度，這是公司對人力資本的雙重要求。
職務消費是真實的職務所需要的消費，不是福利，因此要考慮不同人力資本的實際職務需要，不搞一刀切。在規(guī)定的額度標準內(nèi)，節(jié)余分成，超額自負，鼓勵在做好工作的前提下科學節(jié)約。
公平的實施公司的人力資本薪酬制度，除了合理的確定薪酬的數(shù)量和結構，充分考慮對人力資本的激勵，還必須在激勵中充分體現(xiàn)約束，維護公司利益。因此，在薪酬發(fā)放上，激勵薪酬可以考慮分期發(fā)放，并且對于優(yōu)秀者，部分或全部以公司股權來體現(xiàn)，既防止人力資本的短期行為，又使優(yōu)秀者能長期分享公司成果。
商業(yè)保險購買后，公司保留處置權，人力資本一旦損害了公司利益，公司就部分或全部地取消他的商業(yè)保險，使人力資本無論在職還是離職，無論是在公司還是離開了公司都不能損害公司利益。采取這些措施，主要是體現(xiàn)激勵和約束的匹配，同時也相應地增大人力資本退出的機會成本。
員工激勵機制畢業(yè)論文篇十二
隨著知識經(jīng)濟時代的到來和人本管理理念的深入人心，薪酬形式的多樣化和寬泛化促使人們對薪酬概念有了全新的認識，薪酬具備了一些現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)涵：員工是作為企業(yè)的合伙人在領取共同的投資收入，人作為一種資本投資，其取得的薪酬是企業(yè)利潤分紅的一種形式，是促進企業(yè)與員工共同發(fā)展的手段。哈佛大學的詹姆斯教授說過“管理的深處是激勵”，教授認為一個人的能力僅能發(fā)揮20%-30%，如果加以激勵，可以發(fā)揮到80%-90%，因此企業(yè)的激勵機制的創(chuàng)新對于處于發(fā)展階段的民營企業(yè)起到至關重要的作用。那么民營企業(yè)如何做好自身激勵機制的創(chuàng)新？華恒智信根據(jù)多年從事人力資源咨詢服務的經(jīng)驗為您提供以下建議以供參考。
熱愛一項工作是做好這項工作的前提。為員工創(chuàng)造一份滿意的工作需要注意以下幾點：
（1）為員工提供一個良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關部門的協(xié)調(diào)等。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時隨時可以感受到的。若環(huán)境對員工的工作產(chǎn)生副面影響，員工會有持續(xù)的不滿。當員工總可以感覺到環(huán)境的不適時，企業(yè)無論怎么激勵都不會有良好的效果的。
員工的技能特點、性格特點要與崗位的任職條件相匹配。企業(yè)往往認為員工的素質(zhì)越高，工作越出色。但是，如果讓一個高素質(zhì)人才去干一份平淡、機械性的工作，結果會是怎樣，相信不需要很長時間，這位人才一定會棄企業(yè)而去。
（2）工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查表明，當員工按部就班地工作一段時間以后，積極性會有很大的下滑趨勢。對工作內(nèi)容的設計，可以緩解這一問題。例如，流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長時間后，積極性就會下降。如果適當調(diào)整其工作內(nèi)容，采用工作輪換和工作豐富化，就會再次提起工人對工作的興趣。
為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。有關調(diào)查顯示，求職者尤其是高學歷的求職者，選擇工作時最看中的就是發(fā)展前途。沒有員工會滿意沒有前途的工作。企業(yè)要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明白自己在企業(yè)中的發(fā)展機會。
員工進入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報酬。報酬，是與人的生存需要密切相關的，是最有效的一種刺激物。在企業(yè)里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵效果的。因此，加強對福利項目的管理才能起到福利應有的作用。在物質(zhì)激勵方面上，薪酬和福利都是比較傳統(tǒng)的激勵方法。如今，又興起了一種現(xiàn)代化的激勵手段——“股權激勵”
據(jù)統(tǒng)計，美國500強中，有90%的企業(yè)采用了股權激勵后，生產(chǎn)率提高了1/3，利潤提高了50%?？梢姡蓹嗉钍怯休^強的激勵作用的。股權激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，是一種先進的激勵方法。它可以彌補傳統(tǒng)激勵手段的不足，把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，具有束縛員工和穩(wěn)定員工。的作用，起到充分調(diào)動員工積極性的效果。是一種先進的長期激勵手段。國內(nèi)外成熟的股權激勵手段有十幾種，現(xiàn)只對常用的兩種作以介紹。
股票期權。這是美國企業(yè)中運用最多、最規(guī)范的股權激勵手段。它授予員工享有未來接受股票的權利，是付酬形式的一種。多用于對高層領導人、核心員工的激勵。
期股。這是帶有中國特色的一種股權激勵形式?，F(xiàn)在中國企業(yè)常用的股權激勵形式，大多都是期股的變種。期股指，通過被授予人部分首付、分期還款而實現(xiàn)的對企業(yè)股權的擁有。針對一般的員工，通常股權激勵不作為主要的激勵手段。因為對于大部分普通員工而言，他們可能得到的股權不可能很多；企業(yè)整體績效與他們的工作關聯(lián)度及個人收入關聯(lián)度都太低，股權激勵作用不會太大。股權激勵主要是針對企業(yè)的高級人員，例如，高級管理人員、主要技術人員等。他們的工作業(yè)績好壞直接關系到企業(yè)的整體利益。所以，股權激勵作為一種長期激勵手段，是留住人才的最有效措施之一。
人性化的管理，是以人文關懷為基礎的，通過滿足員工的深層次心里需要，從而達到激勵員工的目的。人性化管理是現(xiàn)代化管理的需要，是激勵員工的重要手段。企業(yè)要實施人性化管理，可以從以下幾個方面入手。
（1）授權激勵?，F(xiàn)代人力資源的實踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個執(zhí)行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，還有利于企業(yè)的長期發(fā)展。授權的過程中還要注意。授權后，不要對員工的權力亂加干涉，否則會使員工產(chǎn)生不信任的感覺。授權還要避免重復交叉，一個權力只授予特定的員工。
（2）目標激勵。目標激勵是指通過設置恰當?shù)哪繕?，激發(fā)人的動機，達到調(diào)動積極性的目的。目標之所以能夠起到激勵的作用，是因為目標是組織和個人的奮斗方向，完成目標是員工工作結果的一種體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。目標激勵的關鍵在于目標的設置，只有恰當?shù)哪繕瞬庞屑钚Ч?BR> （3）競爭激勵。很多管理者害怕企業(yè)內(nèi)的競爭現(xiàn)象，認為這樣會破壞企業(yè)的秩序。其實，只要管理者對競爭進行合理引導，競爭就可以起到激勵員工的作用。對于企業(yè)中的后進員工，管理者要鼓勵他們迎頭趕上；對于企業(yè)里的先進員工，管理者要勉勵他們繼續(xù)領先。在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境，提倡個人競爭，提倡團隊競爭，就可以激發(fā)員工的工作激情。另外，針對競爭的有序性，除了靠道德約束外，企業(yè)也可以制定一些獎懲措施，規(guī)范競爭。
（4）企業(yè)文化激勵。企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵的重要手段。實踐表明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)的。當企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時，當企業(yè)文化充分體現(xiàn)出對員工的尊重時，員工就會與企業(yè)融為一體，會為自己的企業(yè)感到驕傲，會對自己的企業(yè)產(chǎn)生強烈的歸屬感，愿意為企業(yè)奉獻自己的智慧。
員工激勵機制畢業(yè)論文篇十三
在高中語文教學中，教師需要針對不同的教學目標制定出不同的教學方法。在眾多的教育理念中，需求層次理論為教學實踐提供了相應的方法指導。筆者從高中語文的教學內(nèi)容和教學目的出發(fā)，通過對學生的學習興趣、教學方法進行探索，總結出了與以往不同的教學方法和課堂教學機制。下面就結合課堂教學實例，談談如何開展兼具學習氛圍和學習目的的教學活動。
一、轉變教學理念，發(fā)揮學生主體作用。
在目前的教學理論當中，對于馬斯洛需求層次理論有新的運用和解讀。解決學生在學習過程中存在的學習目的不明確、學習方法不科學和學習缺少興趣等問題，教學設計者可以運用馬斯洛需求層次理論對學生的心理狀態(tài)進行分析，從而探求到學生的需求內(nèi)容。在教學設計中，通過精彩的教學內(nèi)容，使學生形成對于需求的向往，最終完成學生學習動力和學習興趣的培養(yǎng)，使學生明確自身的需求目標。因此，在教學活動當中，教師要轉變教學理念，突出學生的“主體”作用。例如，在學習《蘭亭集序》這篇文章時，教師要改變傳統(tǒng)的逐字逐句講解方式，為了凸顯其課堂主體地位，將學生分成小組，各個小組要在課前做好準備，然后在課堂上充當教師的角色，將《蘭亭集序》這部分內(nèi)容講解給同學聽。這種做法能明顯提高學生的課堂參與積極性，各小組成員負責不同的講解模塊，不僅提高了學生的團結協(xié)作意識，還有利于實現(xiàn)良好的教學效果。
二、創(chuàng)設學習氛圍，加強學生間溝通交流。
為了在課堂上激勵學生的語文學習，教師在課堂教學設計中可以采用學習氛圍構建的方式來加強學生之間的交流，從而在課堂上確立“文化引領”的教學方式。例如，在教讀人教版高中語文《雨巷》這篇課文時，教師可以富有感情地將詩歌朗讀一遍，并引導學生在朗讀的過程中體會文中傳達出的作者既迷惘又期待的'情懷，通過朗讀的方式為學生營造在雨巷中徘徊的場景。在情感氛圍的烘托下，可以明顯感到原本喧鬧的課堂逐漸下來，學生顯露出迷惘、感傷的神態(tài)，在與作者產(chǎn)生情感共鳴的基礎上，教師可以鼓勵學生談論自己在聽完這篇文章之后的感受，并鼓勵學生互相探討，交流自己的心得體會，從而在良好的學習氛圍的作用下，實現(xiàn)教學質(zhì)量的提高，激發(fā)學生的學習興趣。
三、豐富導入方法，激發(fā)學生學習興趣。
高中時期的語文教學主要是培養(yǎng)學生對于語文學習的興趣，鞏固以往學習過的語文知識，為今后的語文學習打好基礎。為了鞏固基礎知識，教師在教學過程中要注重初中與高中課程內(nèi)容的聯(lián)系。如在語文的重點———文言文的學習當中，學生初中階段需要掌握的“使動”“意動”的基本概念，不該在高中階段遺忘。教師教學時應該在新課中努力結合相關內(nèi)容，使學生在學習新知識的過程中也能鞏固學過的知識。對于這一階段的教學來說，需求層次主要集中在語文興趣培養(yǎng)和基礎知識鞏固這兩個方面。為了鞏固基礎知識，教師在教學過程中要注重初高中課程內(nèi)容的聯(lián)系。例如，在學習文言文方面的知識時，教師可以在鞏固文言文知識的基礎上，進一步加強學生對這方面知識的掌握。如在學習《廉頗藺相如列傳》時有“秦王恐其破壁，乃辭謝”這句，其中的“謝”字意為道歉，這一詞的意思在初中就接觸過，因此，教師會向?qū)W生提問這一字的意思，這時可以發(fā)現(xiàn)學生踴躍回答，課堂氣氛活躍。引導學生從熟悉的知識開始學習，不僅有利于提高學生的學習興趣，還能保證學生知識學習的連貫性，從而實現(xiàn)良好的教學效果。
四、完善評價體系，提高小組合作效率。
在高中語文教學中，教師應該建立完善的評價體系，對學生的學習情況、知識掌握程度進行全方位的評價。如在評價內(nèi)容當中，除了對重點語文知識的掌握情況之外，還可以對學生的學習態(tài)度、學習方法展開評價。學生也可以進行自我評價活動，鼓勵學生在班級同學面前對自身在語文學習方面的表現(xiàn)進行評價。在這個過程中，其他學生可以對其進行補充評價，并且為了實現(xiàn)評價的公正性，教師可以要求學生將評價的原因講出來。自我評價和互相評價活動，能有效加深學生對自身的了解，并促使學生針對自身存在的不足進行改進，這有利于學生的良好發(fā)展以及語文學習成績的提高。
綜上所述，馬斯洛的需求層次理論通過對心理的研究，得出了人在不同階段所需求的內(nèi)容具有層層遞進的形態(tài)。在教學活動中，需求層次的理論價值可以體現(xiàn)在激發(fā)學生學習興趣和學習動力當中。高中語文教學的不同階段，其教學的目的和方法都有所差別，教師可以結合需求層次理論，對不同階段的學習需求進行認真的分析，掌握學生的學習方向和動力所在，通過合理的教學方法進行學習興趣激發(fā)，從而借助優(yōu)秀的教學設計進行教學實踐，提升學生的學習能力和學習興趣。
員工激勵機制畢業(yè)論文篇十四
煤礦企業(yè)勞動組織主要是礦井井下作業(yè)的勞動組織。而煤礦工人的工作環(huán)境、工作過程、工作動機等都有著和其他行業(yè)的工人所不同的特殊性,因而煤礦工人的激勵對策應該根據(jù)這些特點有所不同。
1.1 工作環(huán)境。
煤礦工人在井下作業(yè)的環(huán)境是一種十分特殊的環(huán)境。這種環(huán)境是在離地面數(shù)十米至數(shù)百米深處的埋藏煤炭的礦床地層中,陰暗、潮濕、見不到陽光、空間受到局限、風量受到制約,瓦斯、煤塵、水災、火災、冒頂?shù)茸匀粸暮Τ３Ｍ{著礦工的生命安全。礦工們每天工作在井下低矮昏暗的環(huán)境,所聽到的是轟鳴的機器聲,所接觸的是潮濕的水、風、瓦斯以及那些能使人致命的毒氣,礦工從事單一而勞動強度大的操作,由于高度流程化作業(yè)和嚴格的安全規(guī)程要求,礦工工作自主程度非常小,只能按部就班并且是被動地從事單調(diào)乏味的操作。心理學研究表明,長期單調(diào)的刺激會引發(fā)人產(chǎn)生心理疲勞,心理疲勞比生理疲勞更難以恢復。
1.2 工作特點。
1.2.1 移動作業(yè)。
井下采煤工作面和掘進工作面及其設備,總是跟隨作業(yè)不斷地向前推進。在作業(yè)過程中,每推進一個循環(huán),作業(yè)工作面及各種機械、工具和移動設施都要向前移動。當一個工作面采完或掘進巷道貫通后就要整體搬到新的作業(yè)地點。在移動的過程中一方面給工人帶來了新鮮感,一方面使工人處于一種對新工作面適應的過程中。
1.2.2 勞動強度大。
由于作業(yè)環(huán)境的限制,井下工人還沒有完全脫離笨重的體力勞動。同時井下作業(yè)環(huán)境和產(chǎn)品的顏色單調(diào)、設備運轉的噪音等多種單調(diào)因素,工人逐漸產(chǎn)生疲勞。
1.2.3 險情多。
由于井下自然災害的原因,工人在作業(yè)環(huán)境中會遇到險情。這些突如其來的險情,常使工人處于一種緊張的情緒之中。
1.2.4 勞動輔助時間長。
井下工人除規(guī)定的勞動時間外,還要花費不少非生產(chǎn)過程的輔助時間。如更衣、領燈、出入工作面的路途時間等輔助環(huán)節(jié)占了很多時間。如此辛勞本來在心理上就產(chǎn)生了煩躁感,再遇到某些環(huán)節(jié)不順利,都會影響勞動情緒。
1.2.5 輪班作業(yè)。
由于煤礦企業(yè)生產(chǎn)的特殊性,礦工上班實行輪換作業(yè),加上井下生產(chǎn)的不確定性。輪班工作破壞了正常的生物節(jié)律,從而會導致生理和心理失調(diào)。當?shù)V工沒有足夠的時間和資源來完成其任務時,工作超負荷就出現(xiàn)了。一方面,井下勞動時間過長,干活前后的準備時間太長,占用了很多休息時間,而且經(jīng)常拖班延點工作,節(jié)假日和雙休日也很少放假,礦工不能正常休息,導致生理、心理混亂;另一方面,井下工作任務重、時間緊迫,導致礦工勞動強度過大,產(chǎn)生心里厭倦。礦工簡單機械的操作使礦工感覺工作枯燥和被忽視,進而厭倦工作,最終降低其對緊急情況的反應能力。
1.3 工作動機。
動機是促使個人產(chǎn)生行為的原因。煤礦工人的勞動動機是十分復雜的。煤礦職工的勞動動機是同職業(yè)動機相聯(lián)系的,主要有兩種:一種是謀生型的;一種是事業(yè)型的。屬于謀生型的勞動動機的工人,大多數(shù)能努力掌握操作技術,堅持正常出勤,服從領導指揮,積極完成生產(chǎn)任務,從而獲得較多的工資和獎金,使個人的生活過得充實富裕。這類職工大部分來自農(nóng)村的合同制工人。屬于事業(yè)型的勞動動機工人,為了在事業(yè)上做出一定的成績或成就,職業(yè)意志較強,把事業(yè)放在第一位,只要能干出成績,再苦再累也不怕。這種人往往比謀生型的工人鉆研技術業(yè)務更刻苦,工作更努力。而煤礦大多數(shù)的基層工人都屬于謀生型。
2.1 企業(yè)因素。
2.1.1 組織公平。
組織公平是指個體或者團體對組織對待他們的公平性的知覺。公平感是激勵產(chǎn)生的一個非常重要的因素。當?shù)V工感覺干部不能公平地處理各種問題,例如:干部和井下工人收入差距大,獎金分配不公平、工作任務分配不均,出現(xiàn)有的人忙有人閑的狀況,安檢人員處罰隨意等現(xiàn)象,會導致礦工情緒不滿。
2.1.2 安全管理/
煤礦企業(yè)的安全管理直接關系整個企業(yè)的所有礦工的安危。
2.1.2.1 很多煤礦企業(yè)形式上是把安全生產(chǎn)放在第一位,但實際工作中卻是重生產(chǎn)輕安全,為多完成產(chǎn)量出現(xiàn)很多違章指揮,忽視安全生產(chǎn)等現(xiàn)象,使礦工在缺乏安全感的環(huán)境下工作。
2.1.2.2 由于煤礦事故的頻繁發(fā)生,導致很多煤礦企業(yè)形而上學式的搞安全管理,無規(guī)矩不成方圓,但規(guī)章制度太多、太煩瑣,總害怕出問題,使礦工時刻擔心被違規(guī)處罰。
2.1.2.3 煤礦大多實行以罰款作為主要的安全管理手段,有些干部為了達到發(fā)現(xiàn)“三違”的指標任務,就會沒有任何理由地給礦工開“三違”罰單,使礦工心理緊張不安,失去安全感,由于一次的失誤,上級就會罰掉幾天的工資和獎金,使礦工心里不舒服。
2.1.2.4 很多干部急利忘法、重生產(chǎn)、輕安全、重效益、輕投入,使礦工產(chǎn)生工作厭煩,導致工作滿意度下降,最終影響工作效率。
2.1.3 企業(yè)支持。
企業(yè)對職工工作的支持與否對工人的工作積極性有很大關系。主要表現(xiàn)在:
2.1.3.1 干部不了解礦工的工作任務量和完成任務的困難,工作任務下達不結合實際情況,工作中隨意加大工作量,導致礦工任務過重。
2.1.3.2 井下的礦工在礦上也受歧視,到礦機關科室辦事很難,而且,遇到不公平的事件時,企業(yè)沒有渠道幫助解決遇到的不公平事件,干部不會主動了解和關心礦工的生活狀況,久而久之就會是職工產(chǎn)生抗拒性。
2.1.3.3 礦工的晉升機會非常少,即使好好干,也沒有提升的可能在井下干一輩子還是礦工,而且在工作中沒有人主動幫助礦工改進操作技能。
2.2 社會因素。
礦工的工作是典型社會要求與社會支持較為矛盾的一種職業(yè)。
2.2.1 在煤礦企業(yè)由于礦工的社會地位較低,與其他行業(yè)相比,礦工的各種待遇都很低,礦工工作很累,但是得不到其他職業(yè)工作人員的贊同。礦工與上級主管的交流可能是各個職業(yè)中交流最少的一個職業(yè),礦工與上級缺乏交流使得上下級想法無法及時、有效的溝通,有些上級工作方法簡單粗暴,甚至口出穢言穢語,傷害了礦工的自尊心,也會造成礦工情緒低落。
2.2.2 礦工工作環(huán)境狹小,非工作時間很少有聚會的機會,礦工間也缺乏溝通使礦工缺乏情感的支持。
2.2.3 礦工工作時間太長,社交時間少,缺乏與親友溝通的機會,使他們失去了親屬、朋友的感情支持。
就社會而言,無論在物質(zhì)方面還是精神方面,對礦工的社會支持都是不夠的。社會提供的待遇與礦工勞動付出的強烈反差給礦工們帶來失落感。
2.3 個人因素。
2.3.1 文化素質(zhì)和技能。
礦工文化程度低,有的是小學或中學文化,更有甚者是小學或中學輟學,就業(yè)技能差,沒有其他的工作可以做,無奈地選擇了下井這個簡單勞動的生產(chǎn)行業(yè)。一方面,他們所從事的工作是技術含量低,因此,他們不安心長久干此工作,工作上得過且過;另一方面,隨著井下工作機械化程度的不斷提高,對礦工有著不同以往的知識結構和素質(zhì)要求,礦工感到自己缺乏職業(yè)保障,但礦工沒有時間和精力來提高自己的工作技能,使礦工承受著巨大的技能壓力。
2.3.2 工作與家庭沖突。
每個人都同時扮演很多個角色,礦工也是如此。任何一個角色都有明顯的社會規(guī)定性,承擔或扮演一定的角色就是表明個人對他人、集體、社會要盡相應的義務和責任,因而就難免會發(fā)生一定的沖突。
2.3.2.1 時間沖突,礦工在井上工作時間過長,就很難照顧家里的一些事情,沒有時間照顧子女,想對自己的老人盡孝,但心有余而力不足。尤其大多數(shù)井下礦工都是農(nóng)民工,在農(nóng)忙季節(jié),存在干農(nóng)活和下井作業(yè)的沖突。
2.3.2.2 情緒沖突,礦工在工作時遇到不愉快的事情,就會將這種心情帶回家里,影響家庭生活氣氛;同樣,在家里,礦工由于一些家庭糾葛,導致心情不愉快,在工作時也會不開心,影響工作效率,嚴重還會導致事故。這樣的情況發(fā)生時間長了,就會導致礦工心理失調(diào)。
2.3.3 經(jīng)濟壓力。
礦工群體大多數(shù)是文化程度較低的體力勞動者,大都是由于家庭經(jīng)濟負擔比較重,不得不下井,他們關注的主要是與家庭生活有關的.問題,在市場經(jīng)濟發(fā)展的今天,他們正處在一個相對弱勢的群體地位,盡管他們的收入在企業(yè)中相對較高,也難以解決子女升學、就業(yè)和購房的現(xiàn)實問題。
3.1 薪酬激勵。
煤礦工人領取的薪酬是由煤礦工人的自身價值所決定的,換句話說,煤礦工人的價值就是煤礦工人的報酬收入。在薪酬分配中,應該堅持公平原則,改善煤礦工人的工資和福利水平,調(diào)動煤礦工人的勞動積極性。煤礦工人所關心和比較的是不僅會受到絕對報酬的影響,而且還會受到相對報酬的影響,也就是說煤礦工人不僅關心自己的收入,還關心自己勞動收入的相對值,進行橫向縱向的比較。收入差距過大,就會造成煤礦工人強烈的不公平感,影響工作情緒。因此,堅持薪酬分配的公平原則是對煤礦工人激勵的有效手段,利用經(jīng)濟學的基本原理增加煤礦工人歸屬感,減少不公平感。在此基礎上,實行正負薪酬激勵相結合的方式,但要適當把握正負薪酬激勵的程度,如獎金的額度或罰款的額度應恰當。
3.2 安全保障激勵。
積極改善井下惡劣的工作環(huán)境,完善相應的工作設施,降低礦工的疲勞程度。同時煤礦企業(yè)要限制超產(chǎn),理性地平衡經(jīng)濟效益和安全,通過開發(fā)新技術,逐步淘汰技術落后、浪費資源和環(huán)境污染嚴重的工藝、技術、裝備等,逐步降低煤礦事故的發(fā)生率,提高煤礦安全生產(chǎn)保障能力。
3.3 崗位輪換激勵。
針對煤礦工人容易因為工作任務單一而產(chǎn)生的心理疲勞,煤礦企業(yè)應有計劃地按照大體確定的期限,讓礦工輪換擔任若干種不同工種。同時也使礦工從原先只能從事單一工種轉變?yōu)閯偃味喙しN的多面手,使得礦工具有更多的適應能力,因而具有更大的挑戰(zhàn)性。鼓勵礦工參加對其工作的再設,通過讓礦工更加完整、更加有責任心地去進行工作,并賦予礦工一定的工作自主權和自由度,給礦工充分表現(xiàn)自己的機會,使礦工得到工作本身的激勵和成就感。
3.4 開展礦工職業(yè)培訓和心理指導。
企業(yè)的發(fā)展離不開優(yōu)秀的技術工人隊伍,而優(yōu)秀的技術工人必須通過培訓才能獲得。對礦工進行職業(yè)培訓,不僅培訓要與薪酬、職稱掛鉤,這樣才能鼓勵礦工參加培訓;同時還要讓礦工意識到:教育是投資,投資就要有回報。
煤礦在進行職業(yè)培訓的同時,還應及時疏導煤礦工人的心理問題。將過度的“疲勞”和“焦慮”等不利于煤礦工人工作、生活的意識降低到最低點,轉消極影響為積極影響。煤礦企業(yè)可以委派心理咨詢員,深入煤礦工人的家庭生活,研究和掌握工人的生活和工作實際中的困惑和難處,對職工進行心理保健教育咨詢;適時開展煤礦工人的心理能力培訓,提高煤礦工人的心理承受能力,及時發(fā)現(xiàn)和幫助有心理問題的職工。
3.5 促進形成尊重礦工的良好社會氛圍。
礦工作為社會中的一員,需要社會各界人士的支持。這種支持不是一種直接的幫助,而是一種社會各界對他們的肯定、鼓勵與支持。社會尊重對礦工的職業(yè)和工作都有著深刻的影響。煤礦企業(yè)應在社會輿論中開展各種各樣的宣傳活動,促進在全社會范圍內(nèi)形成尊重礦工的良好社會氛圍,給礦工創(chuàng)造更多的深入接觸社會的機會,讓大家對礦工有更深的了解,不斷提高礦工們的社會地位,尊重他們的勞動,理解他們的苦衷,切實解決他們在工作和生活中的各種困難。在這樣一個良好的社會氛圍內(nèi),礦工才會對自己的職業(yè)產(chǎn)生光榮感和自豪感,才會表現(xiàn)出信心與干勁,才會減輕他們的工作負擔與心理負荷,從而產(chǎn)生高度的自尊感,并以健康和積極的情緒從事煤礦工作。
員工激勵機制畢業(yè)論文篇十五
企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚到最佳狀態(tài)。建立以人為本的激勵機制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。具體請看小編收集如下文!
激勵來源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營者首先應該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價值實現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個方面。實際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會有動力，當然員工的需求必須是他經(jīng)過努力后才能達到的，這樣才能起到激勵的作用。因此，建立合理有效的激勵機制，就必須根據(jù)員工的需要對激勵的目標和方法進行具體的研究，采取多方面的激勵途徑和方法與之相適應，在“以人為本”的員工管理模式基礎上建立企業(yè)的激勵機制。
一般來說，根據(jù)需求的不同，可將激勵分為四大類;成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質(zhì)激勵。
(一)成就激勵
近代著名管理學家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會交往——權力欲望——成就欲望等三個不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個相對較多的需求層次。成就激勵的基本出發(fā)點是隨著社會的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實際意義上來說，成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內(nèi)容。成就激勵依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵六個方面。
(二)能力激勵
在滿足人的需求時，不可能每一個層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個體就會轉向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營者要通過培訓激勵和工作內(nèi)容激勵等手段不斷提升員工的個人能力，從而在進一步以激勵的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式，通過培訓，可以提高員工實際目標的能力，為其承擔更大的責任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的.崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓已成為一種正式獎勵，以及激勵員工通過不斷的提高自身能力提高和改進工作品質(zhì)的一種方式。 又如，工作內(nèi)容激勵。企業(yè)經(jīng)營應采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會產(chǎn)生很好的激勵作用，但這種方式需要經(jīng)營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵能夠發(fā)揮應有的作用。
(三)環(huán)境激勵
倡導以人為本的激勵機制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關，企業(yè)應力求建立一種重視人力資源，把職工當作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。
(四)物質(zhì)激勵
物質(zhì)激勵是最普通的和最為人熟知的一種激勵方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵手段。物質(zhì)激勵決定著員工基本需要的滿足程度，并進而影響到其社會地位、社會交往、自我實現(xiàn)等高層次需要的滿足。因此，企業(yè)經(jīng)營者應在以人為本的激勵機制中針對物質(zhì)激勵進行重點的研究。以往傳統(tǒng)的簡單漲工資、發(fā)獎金的方式由于不能明晰激勵理論中的激勵和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵方式。如：現(xiàn)金期權制的激勵，這種激勵方式是以科學合理的考核指標為基礎，承諾經(jīng)營者在指標達成后給以一定方式的現(xiàn)金獎勵，但獎勵是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵方式往往和年薪制或者風險抵押等相結合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營、管理和利潤分配，具有典型的合作經(jīng)濟的性質(zhì)。這種激勵方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵作用。其他的針對企業(yè)經(jīng)營者的激勵方式還有利潤分享制、經(jīng)營者持股、年薪制等。