績效管理論文（匯總18篇）

    時間是公平的，每個人都是一天24小時，如何安排好這段時間取決于個人的自制力和效率。怎樣培養(yǎng)良好的溝通技巧，改善人際關(guān)系？以下是一些值得參考的總結(jié)范文，希望對大家有所幫助。
    績效管理論文篇一
    過去醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)偏重于醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)和功能，績效考核指標(biāo)主要是醫(yī)院水平的績效指標(biāo)，較少有病人層面的評估指標(biāo)，較多地強(qiáng)調(diào)各種組織形式，對管理的過程缺少有效的評估指標(biāo)。因此，醫(yī)院績效考核必須要制定一整套完整的科學(xué)指標(biāo)體系，既要有反映醫(yī)療水平方面的指標(biāo)，也要兼顧病人層面和管理過程的一系列完整指標(biāo)。
    （二）重視績效評估，忽視績效管理。
    目前國內(nèi)醫(yī)院的績效管理只單純進(jìn)行績效評估，強(qiáng)調(diào)事后的評價，缺乏事前的預(yù)測和事中的發(fā)現(xiàn)、控制和調(diào)整，執(zhí)行的過程是自上而下的，管理者和員工缺乏溝通，結(jié)果無法全面客觀地反映真實情況。
    （三）未建立有效、完整的績效管理評估模型。
    績效管理是由管理者與員工一起完成的，而目前很多醫(yī)院的績效管理都是自上而下的，管理人員的目標(biāo)與計劃很少與直接操作的醫(yī)務(wù)人員共同制定，沒有對員工進(jìn)行必要的知識輔導(dǎo)和培訓(xùn)?？冃Ч芾硪蠖ㄆ谂e行工作座談會，總結(jié)醫(yī)務(wù)人員的工作業(yè)績和對工作現(xiàn)狀存在的問題進(jìn)行反饋，績效管理強(qiáng)調(diào)過程管理，而不只是單單的結(jié)果評價。
    醫(yī)院實行有效的績效管理，前提條件是制定好醫(yī)院的綜合目標(biāo)和實行工作分析。醫(yī)院的最高管理層根據(jù)醫(yī)院未來發(fā)展的戰(zhàn)略需要，制定出一定時期內(nèi)醫(yī)院經(jīng)營活動所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后逐級分解，層層落實，要求下屬各部門主要人員以及每一個員工據(jù)以實施并把目標(biāo)完成情況作為各部門或個人考評的依據(jù)，上級部門檢查實施結(jié)果并獎罰，然后通過信息反饋對異常情況進(jìn)行控制和調(diào)整。工作分析主要對工作任務(wù)、內(nèi)容、工作條件、環(huán)境、能力素質(zhì)和任職資格等進(jìn)行分析，掌握相關(guān)的信息，從而為人力資源規(guī)劃、人員配置、培訓(xùn)、績效管理、薪酬福利等多個領(lǐng)域提供有力依據(jù)。完成相應(yīng)的前提工作后，績效管理便進(jìn)入實質(zhì)的運行過程。
    （一）績效計劃。
    俗話說得好：不打無準(zhǔn)備的仗，方能立于不敗之地。社會中任何成功的組織都具有明確的組織戰(zhàn)略，績效管理的目的是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略，如果組織戰(zhàn)略不清淅或不正確，目標(biāo)就無法明確，組織的發(fā)展就有可能偏離軌道，達(dá)不到預(yù)期效果。醫(yī)院要制定符合自身條件的發(fā)展戰(zhàn)略還要結(jié)合幾個方面考慮：
    1.社會環(huán)境：包括國家、政府有關(guān)醫(yī)療衛(wèi)生發(fā)展的方針政策，未來醫(yī)療衛(wèi)生工作的重點，區(qū)域文化特點，風(fēng)俗習(xí)慣等。
    2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境：包括宏觀和微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平直接關(guān)系到衛(wèi)生服務(wù)的利用水平。資源環(huán)境：主要指醫(yī)院的各種資源數(shù)量，質(zhì)量及配置情況。
    3.需求特點：包括服務(wù)人數(shù)的人口構(gòu)成、城鄉(xiāng)人口比重、職業(yè)特點、收入情況、重點疾病等。4.競爭環(huán)境：包括對競爭對手的醫(yī)療技術(shù)、服務(wù)質(zhì)量、價格、醫(yī)院文化、醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)院管理等方面進(jìn)行研究。通過結(jié)合以上幾個方面的研究，醫(yī)院制定出發(fā)展戰(zhàn)略后就要確定組織的發(fā)展總目標(biāo)。醫(yī)院績效成績的衡量標(biāo)準(zhǔn)主要依據(jù)其目標(biāo)的實現(xiàn)程度，目標(biāo)如果定得過低會造成資源浪費，定得過高，員工會缺乏信心而喪失工作動力。因此，總目標(biāo)的`制定必須是清淅可衡量的，必須是實事求是地根據(jù)內(nèi)部、外部具體情況來制定的，必須是確實可行的。制定了總目標(biāo)后，各個部門和管理人員再確定自己的分目標(biāo)，各崗位的人員也要根據(jù)所在部門的分目標(biāo)來制定自己的工作目標(biāo)?？冃Ч芾砜筛鶕?jù)目標(biāo)對醫(yī)院戰(zhàn)略達(dá)成的貢獻(xiàn)程度和影響程度將目標(biāo)分為關(guān)鍵績效指標(biāo)和普通業(yè)績指標(biāo)。為保證目標(biāo)的實現(xiàn)還要依靠高效的組織結(jié)構(gòu)。高效的組織結(jié)構(gòu)，首先要圍繞醫(yī)院組織目標(biāo)的要求來設(shè)計、調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循精簡、統(tǒng)一效能的原則，不是一成不變的，它應(yīng)隨著組織內(nèi)外環(huán)境的變化而適時地調(diào)整、修正，使我們所設(shè)立的每一個層次、部門、崗位、人員都與目標(biāo)的實現(xiàn)相匹配。
    （二）績效實施。
    整個績效周期，就是一個不斷溝通反饋的過程。績效計劃的制定并不是一成不變的，它需要管理者對員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和反饋，及時發(fā)現(xiàn)員工在工作中可能出現(xiàn)的問題并加以改正，對偏離軌道的計劃進(jìn)行調(diào)整，確保達(dá)到預(yù)期的總目標(biāo)。
    （三）績效評價。
    如果說績效的實施強(qiáng)調(diào)的是事中的發(fā)現(xiàn)問題和糾正錯誤，那么績效評價注重的是事后的分析和總結(jié)。根據(jù)員工的工作目標(biāo)完成程度，發(fā)現(xiàn)實際工作與期望目標(biāo)之間的差距，才能給員工最準(zhǔn)確和客觀真實的工作業(yè)績反饋。評價醫(yī)院運行績效主要包括以下三個方面：
    1.社會效益指標(biāo)。醫(yī)療市場的競爭性越來越激烈，良好的社會效益可以促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的提高。衡量醫(yī)院社會效益好壞的標(biāo)準(zhǔn)主要看醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量高低及成本效益比價關(guān)系。社會效益指標(biāo)主要有：門急診人次、住院床位使用率、手術(shù)病人數(shù)、病人治愈率、藥物應(yīng)用合理程度等。
    2.經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)。醫(yī)院經(jīng)營管理不是簡單地追求業(yè)務(wù)收入和經(jīng)濟(jì)利益，而是在注重醫(yī)療質(zhì)量的前提下，降低醫(yī)療成本，規(guī)范醫(yī)療收費。醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)主要有：業(yè)務(wù)總收入及目標(biāo)完成率、藥品占業(yè)務(wù)收入比重及增長率、萬元固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)收入及增長率、單位業(yè)務(wù)收入水平、成本費用率、百元醫(yī)用耗材業(yè)務(wù)收入、資產(chǎn)負(fù)債率等。
    3.管理效益指標(biāo)。醫(yī)院在經(jīng)營管理過程中，應(yīng)當(dāng)做好制定醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)、強(qiáng)化競爭管理、實行機(jī)制創(chuàng)新、實施成本戰(zhàn)略、考核管理績效等基礎(chǔ)工作。醫(yī)院管理效益指標(biāo)主要有：管理費用占業(yè)務(wù)收入百分比、工資性支出與人員配比、醫(yī)務(wù)人員人均業(yè)務(wù)收入、人均業(yè)務(wù)工作量、大型醫(yī)療設(shè)備綜合使用率、醫(yī)院成本控制效率、專項經(jīng)費投入效果和醫(yī)院管理科研水平等。
    （四）績效反饋。
    績效實施并不是有了結(jié)果就行了，管理人員還要不斷與員工進(jìn)行溝通，達(dá)到反饋與溝通的目的。通過績效反饋和面談，讓雙方意識到工作中存在哪些不足，使員工得到及時的糾正，使問題員工得到及時的訓(xùn)導(dǎo)與警示，能夠激發(fā)優(yōu)秀員工的工作激情。
    （五）績效改進(jìn)。
    績效改進(jìn)是績效管理過程中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。績效評估結(jié)果不僅是作為員工薪酬、獎懲、晉升、降級的依據(jù)，更是促使員工不斷提高工作能力以及保證績效持續(xù)發(fā)展的重要因素。因此，績效改進(jìn)工作的成功與否，是績效管理過程是否發(fā)揮效果的關(guān)鍵。
    （六）績效結(jié)果的應(yīng)用。
    績效考核完成以后，還要把考核結(jié)果應(yīng)用于招聘甄選、薪酬獎金分配、職務(wù)調(diào)整、職務(wù)輪換或解聘、員工培訓(xùn)與開發(fā)等人力資源管理方面。
    績效管理論文篇二
    醫(yī)院實行成本核算績效管理可以充分調(diào)動職工的積極性，提高職工的節(jié)約意識，控制運行成本。據(jù)了解，目前醫(yī)院管理層對成本核算績效管理仍然缺乏足夠的了解和認(rèn)識，偏重業(yè)務(wù)科室成本管理，對職能部門的成本核算缺乏有效管理，偏重直接成本管理，缺乏對間接成本的管理，重事后成本管理，輕事前成本分析等，從而導(dǎo)致成本核算缺乏科學(xué)性和合理性。還有一些醫(yī)院負(fù)責(zé)成本核算管理的人員缺乏相應(yīng)的素質(zhì)，沒有真正認(rèn)識到在成本核算中應(yīng)擔(dān)負(fù)的職能，只是充當(dāng)“記賬員”的角色，忽視了在決策咨詢方面的作用，從而影響了成本核算的有效實施。
    2、缺乏科學(xué)先進(jìn)的成本核算方法。
    醫(yī)院實施全成本核算績效管理要取得理想的效果，就要有科學(xué)的技術(shù)方法，因地制宜地借鑒、采用適合醫(yī)療機(jī)構(gòu)知識密集型組織特點和適合醫(yī)務(wù)人員知識型員工特點的思想理念。醫(yī)院成本核算主要是通過獎金分配核算形式進(jìn)行的，這代替了以往按照成本進(jìn)行核算的方法。這種簡單的對成本分?jǐn)傆嬎?，會?dǎo)致會計信息的缺失，即醫(yī)院可能片面的關(guān)注科室醫(yī)療服務(wù)過程中產(chǎn)生的成本，而對職能部門的成本管理缺乏足夠重視。如醫(yī)院的水、電消耗、部分固定資產(chǎn)的折舊不完全計入成本等，造成成本核算的不真實。同時由于我國目前尚沒有權(quán)威性、規(guī)范化的成本核算軟件，醫(yī)院信息系統(tǒng)建設(shè)方面存在不少問題，計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)不能適應(yīng)千變?nèi)f化的成本核算的需要，從而影響了醫(yī)院成本核算的效率和效果。
    3、績效評估標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)確定。
    在醫(yī)院成本核算績效評估中，由于醫(yī)院的工作性質(zhì)與企業(yè)不同，各個科室的工作性質(zhì)也各有不同，科室的收入和結(jié)算并不能完全反映科室的真實工作量和承擔(dān)的風(fēng)險，用財務(wù)業(yè)績指標(biāo)衡量醫(yī)療工作，忽視非財務(wù)指標(biāo)，會嚴(yán)重挫傷職工的積極性。如果完全按照統(tǒng)一的成本核算標(biāo)準(zhǔn)對所有科室進(jìn)行績效評估，那么就會出現(xiàn)分配上的不公平現(xiàn)象，難以真正實現(xiàn)能者多勞、多勞多得。因此，需要針對不同科室的具體情況，制定一套權(quán)、責(zé)、利相統(tǒng)一的績效評估標(biāo)準(zhǔn)，使成本核算績效評估做到因科而異。
    醫(yī)院績效評估是通過數(shù)理統(tǒng)計和運籌學(xué)的方法，采用特定的指標(biāo)體系，對照統(tǒng)一的評估標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過定量定性對比評估，對醫(yī)院的經(jīng)營效益作出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合評價。成本核算管理在醫(yī)院經(jīng)營管理中占有重要地位，對成本核算進(jìn)行績效管理，既可以充分調(diào)動職工的積極性、激發(fā)醫(yī)院內(nèi)部活力，又可以促使收入結(jié)構(gòu)優(yōu)化。這有助于醫(yī)院各科室以及職工意識到支出應(yīng)與收入相適應(yīng)，從而增強(qiáng)了職工成本意識?？冃Ч芾砉ぞ咴诔杀竞怂阒械倪\用，既可以提高醫(yī)院內(nèi)部管理效率，成為醫(yī)院內(nèi)部管理價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為醫(yī)院成本核算以外的人事改革、質(zhì)量管理等相關(guān)管理活動創(chuàng)建激勵平臺，也可以確保會計信息的可靠性，使醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對各項開支心中有數(shù)，從而根據(jù)社會需求變化及時調(diào)整內(nèi)部服務(wù)結(jié)構(gòu)。
    1、確定績效評估的組織實施主體。
    根據(jù)成本核算管理績效評價層次的劃分，確定醫(yī)院成本核算管理績效評價的主體，是醫(yī)院全成本核算管理績效評價工作順利開展的基礎(chǔ)。相關(guān)成本核算的績效管理組織由醫(yī)院績效管理委員會、職能部門、科室和個人四部分組成。其中，一級組織是由院長或主管副院長牽頭，專家、科主任和其他相關(guān)部門人員組成醫(yī)院績效管理委員會；二級組織主要是由質(zhì)量管理科和經(jīng)濟(jì)管理科以及相關(guān)機(jī)關(guān)和職能部門組成；三級組織是由二級科主任、護(hù)士長、科內(nèi)質(zhì)控組長等成員建立的科內(nèi)質(zhì)控小組；四級組織是全體員工，即每個職工兼有考評者和被考評者雙重身份。另外，也應(yīng)該將醫(yī)院的服務(wù)主體即病人的評估包括進(jìn)去，應(yīng)充分考慮病人的意見，重視病人的權(quán)益。
    2、建立健全成本核算績效評估體系。
    使用績效評估的手段對醫(yī)院成本核算進(jìn)行管理，關(guān)鍵是要科學(xué)構(gòu)建醫(yī)院的`成本核算績效評價體系。這一體系的設(shè)計要遵循公開、兼容、統(tǒng)一和循序漸進(jìn)的基本原則，醫(yī)院成本核算管理績效評價體系總體框架內(nèi)容。其中，指標(biāo)的選取是最重要的，對醫(yī)院而言，主要是對其實施成果和所制定目標(biāo)之間進(jìn)行評價，評價目標(biāo)的確定是否合理，是否按時完成。由于醫(yī)院各個部門的工作職責(zé)不同，醫(yī)療工作涉及的范圍比較廣，因此，成本核算的內(nèi)容是復(fù)雜多變，這決定了評價標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)有相應(yīng)的改變。
    3、科學(xué)開展成本核算績效評估工作。
    對醫(yī)院的成本核算進(jìn)行績效評估應(yīng)從制定的角度上確立醫(yī)院全成本核算績效評價工作的地位，建立醫(yī)院成本核算績效評價工作的具體法律制度和規(guī)范，使績效評價工作有法可依、有章可循，樹立醫(yī)院全成本核算績效評價機(jī)構(gòu)的權(quán)威性。針對評價體系的具體使用，應(yīng)建立適應(yīng)于各類科室成本核算績效評價的指標(biāo)體系及標(biāo)準(zhǔn)值，為確保指標(biāo)體系的正確性，可以采取試點的辦法，先對一些重點的科室進(jìn)行支出績效評價，在取得成熟經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，再完善有關(guān)的績效評價制度辦法，最后在全醫(yī)院進(jìn)行全面推廣。
    三、提高醫(yī)院成本核算績效的措施。
    1、積極推行全成本核算。
    全面成本核算是醫(yī)院在提供醫(yī)療服務(wù)過程中，將所有科室，消耗的物化勞動和活勞動，以及全部成本項目進(jìn)行核算。這既包括材料費用、燃料動力費用、固定資產(chǎn)的價值、轉(zhuǎn)移等物化勞動，也包括體現(xiàn)醫(yī)院人員勞動價值的活勞動，還包括諸如核心競爭力等影響。通過全成本核算工作：
    二是促使各科室積極挖掘潛力，降低成本，尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點；
    三是可以使醫(yī)院對藥品、醫(yī)療設(shè)備、衛(wèi)生器材等采購公開招標(biāo)制，從而減低成本。
    2、做好成本核算的基礎(chǔ)工作。
    要統(tǒng)一科室代碼，以便于數(shù)據(jù)處理。醫(yī)院各科室代碼要求一致，人事、財務(wù)和信息等部門代碼的設(shè)置也應(yīng)統(tǒng)一，積極開展資產(chǎn)清查，確保各科室的資產(chǎn)原始數(shù)據(jù)的真實、完整，完善各種原始記錄，健全各科、班組的計量、驗收、領(lǐng)發(fā)、盤存制度。醫(yī)院在醫(yī)療活動中，要使原始記錄正確，就必須有完善的計量驗收、領(lǐng)用等制度。醫(yī)院內(nèi)部各種材料物資的收、發(fā)、領(lǐng)、退都要認(rèn)真計量，并認(rèn)真填寫材料物資流轉(zhuǎn)憑證，嚴(yán)格辦理好各種收發(fā)領(lǐng)退手續(xù)。對消耗量大的水、電、氣，應(yīng)由專職人員經(jīng)常檢修計量器具，保證計量結(jié)果的準(zhǔn)確無誤。同時，為了明確醫(yī)院內(nèi)部各科室、班組的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，醫(yī)院應(yīng)對物資在各科室、班組之間的流動和相互提供的勞務(wù)，采取內(nèi)部結(jié)算的形式進(jìn)行成本核算和管理。
    醫(yī)院財務(wù)科具體負(fù)責(zé)醫(yī)院成本核算工作。財務(wù)科的建制，應(yīng)按“醫(yī)院會計制定”、“醫(yī)院財務(wù)管理辦法”的有關(guān)規(guī)定和要求進(jìn)行，逐步配備、充實各級職稱的會計人員，搞好培訓(xùn)工作，提高會計人員的素質(zhì)，使醫(yī)院全體人員認(rèn)識到實施全成本核算是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的重要內(nèi)容，涉及到醫(yī)院、科室、工作人員的切身利益。必須轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)一思想，增強(qiáng)成本意識和效率意識。大、中型醫(yī)院，應(yīng)建立總會計師制度，加強(qiáng)對會計業(yè)務(wù)的指導(dǎo)與監(jiān)督。對各科室，應(yīng)配備專職或兼職的核算員，組成醫(yī)院、科室兩級核算網(wǎng)，實行專業(yè)人員與職工群眾相結(jié)合，搞好成本的管理與核算工作。
    總之，成本核算的全面正確與否，不但會直接影響醫(yī)院的成本預(yù)測、計劃、分析、考核和改進(jìn)等控制工作，還會對醫(yī)院的成本決策和經(jīng)營決策的正確與否產(chǎn)生重大影響。對成本核算進(jìn)行績效評價，可以監(jiān)督和考核預(yù)算和成本計劃的執(zhí)行情況，評價成本管理體系的有效性，從而提出相關(guān)措施以改進(jìn)成本核算的不足之處。
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    績效管理論文篇三
    一個基本的績效管理流程：績效計劃(校標(biāo)的制定;考核時間、流程、方法、評定人、成本測算)績效實施(日常工作中的績效監(jiān)控、反饋、調(diào)整)績效考核(當(dāng)期考評方案公布、實施、控制、歸檔)績效改進(jìn)(評估：績效標(biāo)準(zhǔn)，考評流程;員工申訴流程;績效改進(jìn)方案)。
    (一)績效考評的方法。
    1、校標(biāo)：指評價員工績效的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。
    2、校標(biāo)的類別：a、特征性校標(biāo)員工是怎樣一個人，其個人特質(zhì);忠誠性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。b、結(jié)果系校標(biāo)完成任務(wù)的數(shù)量及質(zhì)量;體現(xiàn)為可測量的工作結(jié)果。c、行為性校標(biāo)員工如何執(zhí)行上級命令;體現(xiàn)為日常工作方式及行為。
    3、績效考評方法的種類：結(jié)果導(dǎo)向型(考評方法：目標(biāo)管理法;績效標(biāo)準(zhǔn)法;短文法能減少考評偏見和暈輪效應(yīng)，減低考評的趨中和過寬評價誤差，費時費力，不能用于員工間比較;直接指標(biāo)法;成績記錄法;勞動定額法工作研究，時間研究，設(shè)計不同勞動定額);行為導(dǎo)向型(主觀考評方法：排列法;選擇排列法;成對比較法;強(qiáng)制分配法;結(jié)構(gòu)式敘述法強(qiáng)調(diào)所有人統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)個人的全面整體績效，單一的缺乏量化的考評標(biāo)準(zhǔn)?？陀^考評方法：關(guān)鍵事件法;強(qiáng)迫選擇法忠于公司，及時匯報，經(jīng)常超過銷售目標(biāo)，精確運用數(shù)字;行為定位法;行為觀察法;加權(quán)選擇量表法);綜合型(評價中心法;日清日結(jié)法;合成考評法因地制宜、因人制宜、因時制宜;圖解式評價量表法選擇績效有關(guān)的若干評價要素，確定出具體考評項目(指標(biāo))，制成專用的考評量表)。
    4、目標(biāo)管理法：優(yōu)點：a、結(jié)果易于觀測;也適合對員工進(jìn)行反饋和輔導(dǎo);b、員工參與績效目標(biāo)制定過程，增強(qiáng)了工作積極性和自主性。缺點：績效目標(biāo)根據(jù)不同部門具體情況制定，難以對員工和不同部門間的工作績效進(jìn)行橫向比較。
    5、合成考評法的特點：考評針對團(tuán)隊;考評側(cè)重點具有雙重性;表格現(xiàn)實簡單;考評量表采用了三個評定等級。
    6、三個基本原則：閉環(huán)原則;比較分析原則;不斷優(yōu)化原則。
    7、日清日結(jié)法：a、設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)型計劃;例行型計劃;問題型計劃。b、控制今日功課今日畢;明天還有新功課。c、考評與激勵客觀、真實、公平、公正和公開。
    8、評價中心點的含義：是從多角度對個體行為進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化評估的各種方法的總稱;用于選拔員工，用于培訓(xùn)診斷;用于員工技能發(fā)展。評價中心技術(shù)：自主式小組討論;個人測驗;面談評價;管理游戲;個人報告;實務(wù)作業(yè)或套餐式練習(xí)。
    (二)績效考評的應(yīng)用。
    1、考評的偏差：a、分布偏差員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績效應(yīng)服從正態(tài)分布(a、茍嚴(yán)誤差：易造成緊張的組織氛圍;增加工作壓力;渙散員工士氣和斗志;降低工作滿意度;不利于調(diào)動業(yè)務(wù)骨干積極性、主動性和創(chuàng)造性。b、集中趨勢和中間趨向：好人不好，強(qiáng)人不強(qiáng)，弱者不弱。c、寬厚誤差：評價標(biāo)準(zhǔn)過低;采用了主觀性很強(qiáng)的考評標(biāo)準(zhǔn)和方法;在考評中曾與被考評者反復(fù)多次進(jìn)行溝通);b、暈輪誤差;c、個人偏見：就年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者的偏見或偏好的不同帶來的評價偏差;d、優(yōu)先和近期效應(yīng)：“以時點代時段”以偏概全，“只見樹木不見森林”以近代遠(yuǎn);e、自我中心效應(yīng)：對比偏差，相似偏差;f、后繼效應(yīng)(記錄效應(yīng))：被考評者在上一個考評期內(nèi)評價結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響;g、評價標(biāo)準(zhǔn)。
    2、各績效考評方法的特點：經(jīng)濟(jì)性;可行性;準(zhǔn)確性;功能性;開發(fā)性;有效性。
    二、績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計。
    (一)績效考評指標(biāo)體系設(shè)計。
    1、自上而下的績效考評指標(biāo)體系設(shè)計：企業(yè)使命企業(yè)戰(zhàn)略體系目標(biāo)部門目標(biāo)個人崗位目標(biāo)。
    2、績效考評指標(biāo)體系設(shè)計的內(nèi)容：a、適用不同對象范圍的考評體系：組織績效考評指標(biāo)體系，個人績效考評指標(biāo)體系;b、不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評體系：品質(zhì)特征型，行為過程型;工作結(jié)果型。
    3、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計原則：針對性原則(不同人群不同指標(biāo)或權(quán)重);明確性原則(不能有歧義);科學(xué)性原則(指標(biāo)科學(xué)反映崗位性質(zhì))。
    4、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計方法：問卷調(diào)查法;個案研究法;面談法;經(jīng)驗總結(jié)法;頭腦風(fēng)暴法問題本身不是問題，如何應(yīng)對才是問題(a、任何時候都不批評別人的想法;b、思想愈激烈愈開放愈好;c、強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量;d、鼓勵別人改進(jìn)想法);要素圖示法。
    5、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計程序：a、工作分析(崗位分析);b、理論驗證;c、進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系;d、進(jìn)行必要修改和調(diào)整。
    (二)績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計。
    1、績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則：定量準(zhǔn)確原則;先進(jìn)合理原則;突出特點原則;簡明扼要原則。
    2、績效考評標(biāo)準(zhǔn)的種類：a、綜合等級標(biāo)準(zhǔn)(將反映績效考評指標(biāo)內(nèi)涵及外延等諸方面的特征進(jìn)行綜合);b、分解提問標(biāo)準(zhǔn)(將反映績效考評指標(biāo)內(nèi)涵及外延等諸方面的特征獨立并列)。
    3、考評指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的評分方法：a、單一要素計分方法(自然數(shù)法;系數(shù)法);b、多種要素綜合計分法(簡單相加法;系數(shù)相乘法;連乘積法;百分比系數(shù)法)。
    三、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用。
    1、關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵：企業(yè)首先根據(jù)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)層層分解后提出可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為若干考評指標(biāo)。然后借用這些指標(biāo)，從事前、事中、事后多維度，對組織或員工個人績效進(jìn)行全面跟蹤、檢測和反饋。
    2、建立戰(zhàn)略導(dǎo)向kpi體系的意義：a、使kpi體系成為激勵約束企業(yè)員工的一種新型機(jī)制，發(fā)揮kpi體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用;b、成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具;c、強(qiáng)調(diào)對員工的行為激勵，最大限度激發(fā)員工的斗志，調(diào)動全員積極性、主動性、創(chuàng)造性。
    3、葵花寶典之管理者修煉升級圖譜：不入流管理者不知道為什么干，怎么干，干什么;四流管理者自己干、下屬無事干;三流管理者自己干、下屬跟著干;二流管理者自己干、下屬主動干;一流管理者自己不干、下屬玩命干。
    4、戰(zhàn)略導(dǎo)向kpi體系vs一般績效評價體系：a、戰(zhàn)略導(dǎo)向kpi體系以戰(zhàn)略為中心;自上而下;財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合;來源于組織戰(zhàn)略與競爭需要。b、一般績效評價體系以控制為中心;自下而上;財務(wù)指標(biāo)為主非財務(wù)指標(biāo)為輔;與組織戰(zhàn)略相關(guān)不高。
    5、kpi的意義：a、衡量績效表現(xiàn)與期望是否有差異;b、把握全局、明確目標(biāo)、突出重點、簡化程序;c、明確的努力方向和清晰的目標(biāo)定位。
    6、選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則：關(guān)聯(lián)性;整體性;增值性;可測性;可控性。
    7、確定工作產(chǎn)出的基本原則：結(jié)果優(yōu)先原則;客戶導(dǎo)向原則;增值產(chǎn)出原則;設(shè)定權(quán)重原則。
    8、平衡計分卡(bsc)的四維度：a、財務(wù)企業(yè)內(nèi)外部用戶使用的財務(wù)指標(biāo);b、客戶客戶評估企業(yè)使用的指標(biāo);c、內(nèi)部流程對客戶滿意度影響最大的內(nèi)部運營體系;d、學(xué)習(xí)與成長企業(yè)內(nèi)部持續(xù)創(chuàng)新和提高的能力。
    9、平衡計分卡的基本概念：核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行工具，先進(jìn)的績效衡量工具，企業(yè)各級管理者與管理對象進(jìn)行有效溝通的重要方式，是一種規(guī)范化的管理制度。
    10、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法：a、目標(biāo)分解法：確定戰(zhàn)略總目標(biāo)與分目標(biāo);進(jìn)行業(yè)務(wù)價值樹決策分析;各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析。b、關(guān)鍵分析法。c、標(biāo)桿基準(zhǔn)法：本行業(yè)領(lǐng)先的最佳企業(yè);居于國內(nèi)領(lǐng)先地位的最優(yōu)企業(yè);居于世界領(lǐng)先地位的頂尖企業(yè)。
    11、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序和步驟：a、利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出;b、提取和分析績效考評的指標(biāo);c、根據(jù)提取的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn);d、審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn);e、修改和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。
    12、smart原則：specific具體的;measurable可度量的;attainable可實現(xiàn)的;realistic現(xiàn)實的;time-bound有時限的。
    13、kpi的標(biāo)準(zhǔn)水平：a、基本的標(biāo)準(zhǔn)水平期望被考評者達(dá)到的水平;b、平均的標(biāo)準(zhǔn)水平本行業(yè)、國內(nèi)、國際同類企業(yè)平均水平;c、先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)水平本行業(yè)、國內(nèi)、國際同類企業(yè)先進(jìn)水平。
    14、審核關(guān)鍵績效指標(biāo)的要點：a、工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品;b、多個考評者對同一績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，其結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性;c、指標(biāo)的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標(biāo);d、指標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性;e、考評標(biāo)準(zhǔn)是否預(yù)留出可以超越的空間。
    15、kpi設(shè)定常見問題及解決方法：a、對績效指標(biāo)跟蹤和監(jiān)控耗時過多跟蹤錯誤率;b、績效指標(biāo)不全面設(shè)定針對性強(qiáng)，更全面、深入的考評指標(biāo);c、績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越空間如100%正確率不屬必須達(dá)到，修改該指標(biāo);d、工作產(chǎn)出項目過多刪除與工作目標(biāo)不符的產(chǎn)出項目;比較產(chǎn)出結(jié)果對組織的貢獻(xiàn)率;合并同類項，將增值貢獻(xiàn)率的產(chǎn)出歸到一個更高類別。
    16、kpi體系設(shè)計的三種方法：a、依據(jù)平衡計分卡的設(shè)計思想構(gòu)建kpi體系;b、根據(jù)不同部門所承擔(dān)的責(zé)任確立kpi體系;c、根據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立kpi體系。
    四、360度考評方法。
    2、360度考評方法的優(yōu)點：a、全方位、多角度特點;b、考慮的不僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次勝任特征;c、有助于強(qiáng)化企業(yè)核心價值觀，增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢，建立更和諧的工作關(guān)系;d、采用匿名評價方式，保證了評價結(jié)果的有效性;e、充分尊重組織成員意見，有助于更好的工作氣氛，激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性;f、管理者與員工雙向交流，提高了組織成員的參與性;g、促進(jìn)員工個人發(fā)展。
    3、360度考評方法的缺點：a、定性評價比重較大;b、可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛;c、收集和處理數(shù)據(jù)的成本較高;d、從不同渠道得來的信息并非總是一致。
    4、基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評：a、優(yōu)點：a、克服地域性差異給績效考評帶來的問題;b、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)可簡化評價管理工作;c、保持了整個評價過程的適時性和動態(tài)性;d、大大降低了評價成本。b、缺點：a、受公司網(wǎng)絡(luò)化程度影響大;b、存在信息安全隱患。
    5、360度考評的實施程序：a、評價項目設(shè)計;b、培訓(xùn)考評者;c、實施360度考評;d、反饋面談;e、效果評價。
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    績效管理論文篇四
    關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建設(shè)是企業(yè)實現(xiàn)由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變的重要基礎(chǔ)，作為衡量與先進(jìn)水平差距的重要標(biāo)尺，對深入開展績效管理，實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展，具有十分重要的意義。我國供電企業(yè)績效管理尚且不足，本研究首先到供電企業(yè)績效管理的重要性進(jìn)行梳理，并在此技術(shù)上從指標(biāo)群的含義、指標(biāo)群構(gòu)建的原則和方法三個方面進(jìn)行指標(biāo)群的分析，最后圍繞關(guān)鍵指標(biāo)分析就如何優(yōu)化和提高供電企業(yè)績效管理提出具體的建議，供相關(guān)供電企業(yè)參考和借鑒。
    現(xiàn)階段，我國供電企業(yè)的績效管理水平還停留在定性管理層面上，很能精確、客觀的實現(xiàn)員工的績效考核的目標(biāo)，關(guān)鍵指標(biāo)績效指標(biāo)體系的引進(jìn)能夠很好地克服這一缺陷，為企業(yè)績效管理從定性管理向定量管理打下了殷實的基礎(chǔ)，已逐漸發(fā)展成為衡量企業(yè)績效管理水平的一大重要標(biāo)尺，在一定程度上推動和促進(jìn)了企業(yè)深入開展績效管理、實現(xiàn)不斷遞進(jìn)式、跨越式的進(jìn)步和發(fā)展，是現(xiàn)代電工企業(yè)績效管理必然選擇的一種方法和思想。
    人才、財、物、信息是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和根本要素，在此當(dāng)中，人才發(fā)揮著最為核心的作用，是為企業(yè)創(chuàng)造價值的關(guān)鍵要素。對于供電企業(yè)而言也不例外，人才也是供電企業(yè)必須高度重視的一大要素。隨著當(dāng)前我國電力行業(yè)市場化改革的日益推進(jìn)，我國的供電企業(yè)正逐漸向獨立的市場主體經(jīng)營模式演化。因此，能夠擁有一批具有過硬的專業(yè)技能和具備良好素質(zhì)的各層級人才是一個供電企業(yè)能否在新的、競爭日益劇增的市場環(huán)境中形成核心競爭力的重要保障，從這個層面來講，做好供電企業(yè)的人力資源管理意義深遠(yuǎn)。作為人力資源的兩大核心模塊，績效管理和薪酬管理更應(yīng)該得到足夠的重視，當(dāng)前許多企業(yè)都采用定性的方法進(jìn)行分析，很難保證分析結(jié)果的客觀性和真實性，因此，引入基于關(guān)鍵指標(biāo)分析的績效管理就顯得非常重要。
    毋庸置疑，人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展具有決定性的作用，良好的人力資源管理勢必會為企業(yè)培養(yǎng)和儲備大量的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的人才保障。然而當(dāng)前我國供電企業(yè)績效管理方面還存在嚴(yán)重的缺陷，更多的停留在定性分析的層面，績效考核的結(jié)果有待進(jìn)一步的考證，并不能真實、客觀的反應(yīng)實際情況，不利于人力資源管理的發(fā)展，也不利于供電企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。其原因在于分析方法還較落后，與當(dāng)前發(fā)展的要求不相適應(yīng)，供電企業(yè)的所有員工并沒有完全參與到績效考核的過程當(dāng)中，不能很好地發(fā)揮出績效考核的功效。于上級供電企業(yè)而言，應(yīng)該基于現(xiàn)有的政策和體制，結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展?fàn)顩r，根據(jù)電力企業(yè)業(yè)務(wù)和層面的特點設(shè)定合理的考核指標(biāo)，對不同區(qū)域和層面的供電企業(yè)的所有關(guān)鍵指標(biāo)實時進(jìn)行考核和評估，從而有效的激勵電力企業(yè)不斷提升經(jīng)營水平，整體上推動電力行業(yè)的發(fā)展。
    1.指標(biāo)群的基本含義。指標(biāo)群的目的在于通過建立一定的機(jī)制，有效實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略決策向內(nèi)部管理過程的轉(zhuǎn)化，從而起到檢測和考察企業(yè)在宏觀戰(zhàn)略層面的實際執(zhí)行狀況，對于增強(qiáng)企業(yè)的競爭力和激發(fā)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的動力具有明顯的推動作用。指標(biāo)群體需要基于企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標(biāo)來確定需要考核和衡量的內(nèi)容，是對企業(yè)戰(zhàn)略本身的一種具體、細(xì)化和拓展，它并非一成不變，它具有隨著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整而不斷變動的特征。
    2.指標(biāo)群建立原則。根據(jù)供電企業(yè)本身的特征，供電企業(yè)指標(biāo)群建立需遵循統(tǒng)籌規(guī)劃、歸口管理、分層負(fù)責(zé)、責(zé)任傳遞、系統(tǒng)保障五大基本原則，這五大原則各自獨立，又相互聯(lián)系，構(gòu)成了指標(biāo)群建立的原則體系，在指標(biāo)群建立過程中必須嚴(yán)格按照這五大原則進(jìn)行選擇指標(biāo)。其中，統(tǒng)籌規(guī)劃原則主要是針對數(shù)據(jù)層面的要求，要求組織必須將全局各處分散的關(guān)鍵性的數(shù)據(jù)信息統(tǒng)籌整合在一起，按照經(jīng)濟(jì)、安全、綜合等一系列職能的需求對數(shù)據(jù)采取分類管理的模式，構(gòu)建系統(tǒng)的數(shù)據(jù)管理模式，保證數(shù)據(jù)的共享、安全和系統(tǒng)性，有效的挖掘潛藏于數(shù)據(jù)的信息，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)的效力，為企業(yè)的績效考核提供有力的依據(jù)；歸口管理原則簡單就是責(zé)任到人，每個人都有其對應(yīng)的具體負(fù)責(zé)的模塊和數(shù)據(jù)管理；分層管理是順應(yīng)企業(yè)管理的基本模式，采取決策——管理——執(zhí)行層的模式對所有的指標(biāo)群進(jìn)行分層，通過完備的指標(biāo)分類和不同管理層級的劃分形成完備的機(jī)制體系，重點關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)體系，同時兼顧相應(yīng)的各類指標(biāo)的有效實施，最終形成金字塔形的管理模式；責(zé)任傳遞原則通過將層層將責(zé)任分解，以傳遞鏈的形式推進(jìn)績效管理，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)；系統(tǒng)保障原則是對系統(tǒng)全面性、準(zhǔn)確性、及時性和安全性的要求。
    3.指標(biāo)群結(jié)構(gòu)。依據(jù)供電企業(yè)現(xiàn)行的管理模式（決策層——管理層——執(zhí)行層），基于如上五大原則進(jìn)行分層，各層指標(biāo)具有清晰的層級關(guān)系和緊密的邏輯拓?fù)潢P(guān)系，第一級、第二級和第三級層之間有著相互遞進(jìn)的衍生關(guān)系，第一級指標(biāo)通過分解到各單位和部分二衍生出第二級和第三級指標(biāo)。其中第一級指標(biāo)層主要包括關(guān)鍵性的考核指標(biāo)，和企業(yè)的決策直接相關(guān)，主要服務(wù)于決策層，第二級和第三級指標(biāo)都是第一級的衍生，主要服務(wù)于管理層和執(zhí)行層的考核。第三級的數(shù)據(jù)是整個體系中最小的單元，是第一級和第二級指標(biāo)層的基礎(chǔ)和依據(jù)，能夠有效地體現(xiàn)出企業(yè)在微觀層面的可操作性，是基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，也是不可或缺的一個環(huán)節(jié)。
    將考核目標(biāo)清晰、明確化，保證所有事件相關(guān)者都能夠準(zhǔn)確無誤地理解目標(biāo)；通過采取合理的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確衡量量化考核目標(biāo)；同時要保證考核目標(biāo)可實現(xiàn)性，決策層在制定目標(biāo)過程中一定要切合企業(yè)的實際情況，切忌將目標(biāo)指定的過高或者過低，科學(xué)、規(guī)范的制定目標(biāo)，盡可能避免和被考核者工作設(shè)定毫無關(guān)聯(lián)的目標(biāo)，目標(biāo)偏低和偏高都會失去考核的根本意義，直接影響到目標(biāo)的考核結(jié)果；另外還要注意一定要對目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的時間限制，規(guī)定在一定的時間內(nèi)完成既定的目標(biāo)，目標(biāo)時間的設(shè)定也好根據(jù)具體的實際情況選擇。
    供電企業(yè)績效管理對于供電企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，基于當(dāng)前我國供電企業(yè)在績效管理方面存在的問題，提出如下幾條相關(guān)的建議：首先應(yīng)該注重提高對績效管理的認(rèn)識和重視程度，保證全員都能夠參與到績效管理當(dāng)中，應(yīng)該基于戰(zhàn)略高度來考慮如何做好企業(yè)的績效管理水平，而不能將其簡單的視為一項常規(guī)工作，績效管理的目標(biāo)主要在于激勵員工而非懲罰，一定要把握好這個方向。同時，應(yīng)該熟悉了解和熟練運用績效管理相關(guān)的一系列準(zhǔn)則和原則，準(zhǔn)則和原則都是基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展指定的，如果不能很好地理解這些原則，在實際的指標(biāo)層選擇過程中容易出現(xiàn)一些偏差，會直接影響到績效考核的客觀性和實際性。強(qiáng)化對于績效考核結(jié)果的分析、反饋和總結(jié)，運用科學(xué)的方法進(jìn)行考核前、考核中和考核后的分析，制定切實可行的標(biāo)準(zhǔn)，同時要不斷創(chuàng)新激勵體系，構(gòu)建全面的管理系統(tǒng)。
    通過本研究的分析，對于現(xiàn)階段績效管理在供電企業(yè)的重要性以及存在的問題進(jìn)行了全面的分析，并基于關(guān)鍵指標(biāo)分析的結(jié)果提出了具體的建議。電力企業(yè)是我國的基礎(chǔ)性行業(yè)，對于我國社會發(fā)展和經(jīng)濟(jì)建設(shè)過程中發(fā)揮著關(guān)鍵的基礎(chǔ)性作用，具有巨大的貢獻(xiàn)。為了適應(yīng)當(dāng)前社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，供電企業(yè)必須不斷提高自身的經(jīng)濟(jì)效益和管理水平，應(yīng)采取基于關(guān)鍵指標(biāo)分析的績效管理手段，以不斷提高其績效管理的水平來適應(yīng)新時代、新環(huán)境的需求。
    [2]譚軍武.供電企業(yè)中層管理者績效評價模型及應(yīng)用[d].長沙:湖南大學(xué),20xx.
    績效管理論文篇五
    摘要：我國公共預(yù)算績效改革的問題主要是，現(xiàn)有評價模式容易導(dǎo)致績效管理流于形式，缺乏與預(yù)算資源結(jié)果導(dǎo)向的整合，缺少適宜的參照體系。構(gòu)建高績效公共支出體系的近中期議程包括：以立法推進(jìn)績效管理，推行復(fù)式預(yù)算制度，鼓勵地方政府制度創(chuàng)新。在路徑選擇上，可以采取“三步走”的模式。
    關(guān)鍵詞：績效預(yù)算；陽光財政；制度演化。
    追求效率是人類生活的永恒主題。在公共管理實踐中，預(yù)算效率問題始終是一個常思常新的命題?？冃Ч芾硪灿纱顺蔀?0世紀(jì)后半葉各國公共部門改革的重要舉措之一。公共預(yù)算績效管理是創(chuàng)建高績效政府組織的時代要求，符合深化預(yù)算改革的現(xiàn)實需要，體現(xiàn)了重構(gòu)財政學(xué)研究范式的發(fā)展方向（馬蔡琛、童曉晴，20xx）。因此，從“陽光財政”的視野中，探求我國績效預(yù)算管理的制度演化路徑，自然也就具有了相當(dāng)?shù)睦碚搩r值與現(xiàn)實意義。
    在我國預(yù)算改革中，績效管理成為一個熱點話題，僅僅是近兩年的事情。啟動新一輪預(yù)算改革的時候，也僅將“廉潔高效”作為改革的目標(biāo)之一，并未就績效預(yù)算管理問題加以更多的關(guān)注?；仡櫩冃ьA(yù)算管理理念迅速興起的歷程，大體呈現(xiàn)兩方面的特點：
    第一，以廣東為代表的地方政府，在預(yù)算績效評價方面，仍舊體現(xiàn)出先行一步的特點。20xx年廣東省《xxx》中提出，20xx年將開展績效預(yù)算改革試點，建立財政支出績效評價體系，并將財政支出績效結(jié)果作為預(yù)算安排的重要依據(jù)。20xx年8月，廣東省財政廳等部門聯(lián)合制定了《關(guān)于印發(fā)〈廣東省財政支出績效評價試行方案〉的通知》（粵財評[20xx]1號）。這種以地方先行，推動財政預(yù)算管理改革的制度變遷模式，體現(xiàn)了我國公共預(yù)算管理制度變遷“中間擴(kuò)散型”與“供給主導(dǎo)型”長期并存的演進(jìn)趨勢（馬蔡琛，20xx）。然而，鑒于試點地區(qū)通常具備較好的預(yù)算管理基礎(chǔ)與陽光財政理念，其具有一定前瞻性的改革舉措，在橫向推廣過程中，受到制度變遷非正式規(guī)則的制約，難免會遇到某些制度移植上的障礙。
    第二，績效預(yù)算管理是中國預(yù)算改革處于“歧路彷徨”中的相機(jī)性選擇。無論是中央政府還是地方政府，都只有在財政體制相對穩(wěn)定的背景框架下，才有可能推進(jìn)作為長期性制度安排的預(yù)算管理制度創(chuàng)新。而自20xx年以來，所得稅共享改革、出口退稅地方比例負(fù)擔(dān)改革等一系列財政體制的變動，影響了地方政府對于財政體制演進(jìn)的政策預(yù)期。在尚不很清晰屬于自身的“預(yù)算盤子”將會產(chǎn)生何種變化的時候，自然也難以期望各級政府會就自身“蛋糕”的“具體吃法”（也就是加強(qiáng)本級預(yù)算管理的改革）傾注足夠的“熱情”。
    經(jīng)歷了六年多的變革，中國公共預(yù)算改革的具體演化路徑到底應(yīng)該“怎么走”的問題，仍舊未能得以清晰地勾勒出來，這或許也是中國預(yù)算改革仍舊處于“山坳”之上的現(xiàn)實環(huán)境所造成的無奈結(jié)果。基于這種“十字路口”上的“彷徨”，在未來之路尚不十分清晰的時候，重申“提升預(yù)算資金使用效率，加強(qiáng)績效管理”這一近乎常話常新的命題，在具體操作上，往往不會遇到較大的阻力，也就順理成章地成為了現(xiàn)實預(yù)算改革在路徑選擇不很清晰狀態(tài)下的一種“理性”取向了。
    也正是這種制度變遷的特殊路徑選擇，導(dǎo)致了各級政府往往根據(jù)自身對于“績效評價”、“績效預(yù)算”與“績效管理”的理解，開始了多種模式的探索與嘗試。但就總體而言，因為缺乏必要的理論基奠與共同治理結(jié)構(gòu)的制度支撐，績效預(yù)算管理仍舊停留于零散的、具體操作層面上的修修補(bǔ)補(bǔ)，其中某些關(guān)鍵性的“節(jié)點”，即使是政策制訂者也未能參通解透。
    二、當(dāng)前績效評價試點中的主要問題。
    概括起來，預(yù)算績效改革試點工作存在的問題，主要集中在以下幾個方面：
    根據(jù)財政部20xx年5月制定的《中央部門預(yù)算支出績效考評管理辦法（試行）》的規(guī)定，由財政部負(fù)責(zé)制定統(tǒng)一的績效考評規(guī)章制度；由中央部門負(fù)責(zé)組織實施本部門的績效考評工作。也就是說，作為預(yù)算資金使用者的各部門，成為本部門預(yù)算資金使用效果的考評組織與實施者。鑒于各資金使用者較之財政部門更了解本部門的實際情況，更有權(quán)威對本部門的工作進(jìn)行績效考評，這種權(quán)責(zé)劃分方式也是有一定道理的。然而，這種操作模式，無疑留下了考評組織者與被考評方形成“貓鼠合謀”格局的空間，并將績效評價結(jié)果作為進(jìn)一步向財政部門爭取更多預(yù)算資金配給的工具。
    美國在20世紀(jì)40年代實施績效預(yù)算的過程中，就曾因績效預(yù)算未能納入政府治理的深層結(jié)構(gòu)，而使得績效預(yù)算的主觀隨意性越來越大，最終導(dǎo)致績效預(yù)算淪為部門對各自的預(yù)算資源配置方案進(jìn)行辯護(hù)的工具（mikesell，20xx）。我們從《中央部門預(yù)算支出績效考評管理辦法（試行）》中，似乎可以看到某種財政部門與預(yù)算資金使用者利益博弈中的妥協(xié)色彩，但是這種“關(guān)鍵節(jié)點”上的妥協(xié)，卻可能斷送我國部門預(yù)算績效改革的未來。
    2.對預(yù)算資金運用的效果缺乏分析考核。
    眾所周知，績效評價指標(biāo)設(shè)計上，包括業(yè)務(wù)指標(biāo)與財務(wù)指標(biāo)兩個層面，其中業(yè)務(wù)指標(biāo)中突出“最終產(chǎn)出”的結(jié)果取向，是現(xiàn)代預(yù)算管理變革所彰顯的重要宗旨和原則。在現(xiàn)代績效管理中，盡管績效指標(biāo)也并不都是政府的“最終產(chǎn)品”，但是從理想的情況看，應(yīng)當(dāng)將這些活動與受益結(jié)果或者產(chǎn)出聯(lián)系起來。
    然而，從目前各部門開展的項目支出績效評價試點情況來看，基本上還是以財務(wù)遵從性指標(biāo)和業(yè)務(wù)合規(guī)性指標(biāo)為主，對于預(yù)算資金運用的最終效果，缺乏全面系統(tǒng)的動態(tài)分析與考核。
    3.預(yù)算績效改革缺乏參照借鑒體系。
    在當(dāng)代預(yù)算管理中，大體包括英美模式與歐洲模式兩大主流范式。二者對公共支出受托責(zé)任的側(cè)重點是不同的。英美模式對于更能體現(xiàn)公眾滿意度的績效預(yù)算管理更加青睞；而歐洲模式則將績效理念融入立法機(jī)構(gòu)約束與控制的內(nèi)生過程之中，并未能夠形成某種相對完整的績效預(yù)算體系。
    根據(jù)對我國績效預(yù)算管理與績效評價改革試點的考察，其參照的主要是來自美國、澳大利亞、新西蘭、英國等英美法系國家的模式。而就現(xiàn)實國情而言，我國在組織構(gòu)架、法律體系等諸多方面，與歐洲大陸法系卻有更多的淵源。這些英美國家預(yù)算管理經(jīng)驗的簡單移植，難免出現(xiàn)“淮橘成枳”的結(jié)果。
    三、構(gòu)建高績效公共支出體系的近中期目標(biāo)。
    國際經(jīng)驗表明，實施“以結(jié)果為導(dǎo)向”的績效預(yù)算，是現(xiàn)代預(yù)算管理的發(fā)展方向。然而，以理想對照現(xiàn)實，我們不得不承認(rèn)，市場經(jīng)濟(jì)國家在公共預(yù)算績效管理方面取得的成功，是建立在完備的制度建設(shè)和良好的運行環(huán)境基礎(chǔ)上的。盡管我國的公共支出管理體系已然開始了構(gòu)建高績效政府組織的進(jìn)程，但是距離所期許的目標(biāo)仍然存在著較大的差距。高績效政府公共支出體系的構(gòu)建，或許將是一個需要一定耐心的漸推漸進(jìn)的過程。
    1.以立法推進(jìn)預(yù)算績效改革。
    當(dāng)前的我國預(yù)算管理改革是在1994年通過的《中華人民共和國預(yù)算法》（以下簡稱“《預(yù)算法》”）框架下展開的。在《預(yù)算法》出臺之際，我國的經(jīng)濟(jì)運行機(jī)制和預(yù)算管理模式還帶有很多計劃經(jīng)濟(jì)色彩，《預(yù)算法》的某些環(huán)節(jié)也未能擺脫舊體制、舊模式的影響。鑒于法律規(guī)則的局限，當(dāng)前的預(yù)算管理改革也未能突破《預(yù)算法》的基本構(gòu)架，這在某種程度上制約了改革推進(jìn)的步伐。
    從國外公共預(yù)算績效管理的發(fā)展看，績效管理改革要取得實效，必須得到立法支持。美國在歷年的國會立法中，涉及政府公共支出績效的立法達(dá)到100多項。而我國迄今尚未出臺統(tǒng)一的有關(guān)財政支出績效評價工作的法律，使績效評價工作缺乏法律約束和制度保障。因此，亟需加快公共預(yù)算績效評價法律法規(guī)體系的構(gòu)建，將績效管理的理念納入《預(yù)算法》的修訂之中，從而為公共預(yù)算績效管理提供一個以“陽光財政”為基礎(chǔ)的道路規(guī)則。
    2.依法全面推行復(fù)式預(yù)算管理模式。
    復(fù)式預(yù)算制度有利于提高納稅人的權(quán)利意識，約束消耗性支出的非效率擴(kuò)張。十多年來，復(fù)式預(yù)算制度作為《預(yù)算法》明文規(guī)定的管理模式，其基本制度構(gòu)架已然初步建立。然而，在時至今日的預(yù)算改革中，復(fù)式預(yù)算模式并未取得實質(zhì)性的進(jìn)展。近年來，各級人大審議的政府預(yù)算報告也大多不再按照復(fù)式預(yù)算公布。
    雖然《預(yù)算法》及其實施條例中就我國復(fù)式預(yù)算的組成結(jié)構(gòu)進(jìn)行了原則規(guī)定，但在實際中，卻未能提供一種具有操作性的管理模式。因此，在逐步取消預(yù)算外資金、實現(xiàn)預(yù)算統(tǒng)一的前提下，需要積極探索體現(xiàn)績效理念的復(fù)式預(yù)算管理體系（尤其是以公共投資項目績效評價為基礎(chǔ)的資本預(yù)算制度），嘗試構(gòu)建以部門預(yù)算為載體的復(fù)式預(yù)算管理模式，對于我國高績效政府公共支出體系與“陽光財政”的建設(shè)，將具有深遠(yuǎn)的影響。
    改革開放以來，我國財經(jīng)改革的諸多成就，有許多源于地方政府的開拓性探索。按照信息經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，地方政府的`預(yù)算支出績效信息相對較為全面，居于信息優(yōu)勢地位，只要能夠建立適宜的評價激勵與追蹤獎懲機(jī)制，就可以有效地調(diào)動地方政府提升預(yù)算資金使用效率的內(nèi)在動力。
    在績效評價試點中，各級地方政府結(jié)合自身實際，也進(jìn)行了許多有益的探索與嘗試。就公共預(yù)算績效管理而言，政府花的錢都是納稅人的血汗，每一分錢都要講效果。也只有通過鼓勵地方政府的這類創(chuàng)新行為，才能夠為我國公共預(yù)算績效評價體系的構(gòu)建，提供更多具有地方制度創(chuàng)新色彩的注解。
    4.選擇“三步走”的績效預(yù)算改革模式。
    當(dāng)我們從“陽光財政”的視野中，探求我國績效預(yù)算管理的未來時，這樣一種大體分作“三步走”的路徑選擇，似乎是相對具有可操作性的。
    第一步：加快構(gòu)建完整統(tǒng)一的公共預(yù)算體系。
    中國公共財政框架的構(gòu)建，無疑需要建立在全部政府收支納入預(yù)算的基礎(chǔ)之上。只有全部政府收支納入預(yù)算，在建立完整統(tǒng)一的公共預(yù)算體系的前提下，人民代表大會以及廣大人民群眾才能談得上真正監(jiān)督政府支出的績效提升。
    因此，應(yīng)當(dāng)以建立完整統(tǒng)一的公共預(yù)算作為一項重要的改革議程。以著眼于規(guī)范政府運行機(jī)制的“費改稅”為契機(jī)，逐步將預(yù)算外收支納入預(yù)算管理。在此基礎(chǔ)上，形成一個覆蓋政府所有收支、不存在任何游離于預(yù)算之外的政府收支項目的公共預(yù)算體系（高培勇、馬蔡琛，20xx）。
    第二步：以法律規(guī)范推進(jìn)績效管理改革，逐步提升預(yù)算管理的透明度。
    績效管理涉及職責(zé)與權(quán)能的重新分配，利益結(jié)構(gòu)也會重新整合，在使一些部門受益的同時，也會影響另一些部門的既得利益。由于法律所具有的相對穩(wěn)定性和權(quán)威性，為了降低改革的阻力，順利推進(jìn)績效預(yù)算改革，市場經(jīng)濟(jì)國家通常借助于立法手段，以法律的形式將各方的權(quán)利和義務(wù)固定下來。
    就公共預(yù)算管理的立法修訂與完善而言，需要在各方面的支持配合下，立足于我國基本國情和市場經(jīng)濟(jì)的客觀需要，吸取國際上的成功經(jīng)驗，深入開展調(diào)查研究，廣泛聽取各方面意見，在公共預(yù)算績效評價與績效管理、財政支出透明度方面，進(jìn)一步完善相關(guān)的立法規(guī)范。
    第三步：適時引入權(quán)責(zé)發(fā)生制的預(yù)算原則與績效預(yù)算的制度框架，建立績效評價結(jié)果與預(yù)算編制有機(jī)結(jié)合的約束激勵機(jī)制。
    權(quán)責(zé)發(fā)生制有助于增加預(yù)算信息的完整性、可信度和透明度，加強(qiáng)預(yù)算成本計量與政府業(yè)績考核。目前，許多市場經(jīng)濟(jì)國家已經(jīng)在政府預(yù)算會計中引入權(quán)責(zé)發(fā)生制原則（或部分采用權(quán)責(zé)發(fā)生制）。為了真實、完整地反映政府活動的成本和績效，我國應(yīng)在政府會計及預(yù)算中適時適度引進(jìn)權(quán)責(zé)發(fā)生制預(yù)算原則，以便于更加全面、準(zhǔn)確、系統(tǒng)地反映部門預(yù)算的績效水平。
    首先，建立體現(xiàn)部門戰(zhàn)略規(guī)劃的周期滾動預(yù)算，增強(qiáng)預(yù)算的前瞻性和連續(xù)性。其次，建立體現(xiàn)部門年度績效計劃的績效預(yù)算制度，提出明確的績效目標(biāo)，并將部門年度預(yù)算置于滾動預(yù)算的約束之下。最后，運用績效指標(biāo)對年度預(yù)算進(jìn)行績效評價，強(qiáng)化績效評價結(jié)果與績效報告制度對于預(yù)算管理的約束與激勵功能。
    展望未來，有理由相信，通過公共財政建設(shè)的陽光化進(jìn)程，伴隨著政府治理理念的日益成熟與完善，構(gòu)建高績效政府公共支出體系的漸推漸進(jìn)的過程，將不會是一件十分遙遠(yuǎn)的事情。中國預(yù)算改革的實踐探索，終究會為政府預(yù)算管理的績效改進(jìn)與效率提升，提交一份令人滿意的答卷。
    績效管理論文篇六
    摘要：隨著醫(yī)改的不斷深入，公立醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及經(jīng)濟(jì)形勢越來越嚴(yán)峻，但目前我國大多數(shù)公立醫(yī)院的績效管理依然停留在注重經(jīng)濟(jì)效益的粗放式管理階段，外部治理和內(nèi)部管理水平均有待提高，基于內(nèi)外需求，目前我國一些地區(qū)已逐步將drgs引入并成功應(yīng)用于績效管理之中，本文就drgs應(yīng)用于醫(yī)院績效管理的現(xiàn)狀進(jìn)行研究與思考。
    一、drgs的內(nèi)涵。
    drgs（疾病診斷相關(guān)組）是根據(jù)國際疾病分類（icd10），以病例診斷或操作為主要依據(jù)，進(jìn)一步考慮病例個體特征，如病人的年齡、性別、臨床診斷、合并癥與并發(fā)癥、手術(shù)、操作、住院天數(shù)等因素進(jìn)行分類的病例組合方式[1]。drgs將臨床過程相近或資源消耗相當(dāng)?shù)牟±诸惤M合為若干個組別，同組病例可以直接比較，不同組的病例經(jīng)過權(quán)重的調(diào)整后也可進(jìn)行比較，最初drgs主要應(yīng)用于醫(yī)療保險支付，經(jīng)過不斷的發(fā)展，已進(jìn)一步運用于醫(yī)療安全、醫(yī)院評價、績效管理、成本管理等領(lǐng)域，是一個重要的醫(yī)療管理工具。
    二、drgs在國內(nèi)應(yīng)用情況。
    北京市是我國第一個成功開發(fā)并系統(tǒng)應(yīng)用drgs的地區(qū)，早在20世紀(jì)80年代末，北京市醫(yī)院管理研究所就組織10所醫(yī)院發(fā)起了drgs研究，為drgs發(fā)展奠定了工作基礎(chǔ)；21世紀(jì)初，我國全民社會醫(yī)療保障制度建立，急需配套科學(xué)的付費管理方法，因此北京市再次啟動drgs研究工作，并成功地將科研成果--bj-drgs應(yīng)用到醫(yī)院評價和醫(yī)療保險支付方式改革之中[2]。上海申康醫(yī)院發(fā)展中心利用市級醫(yī)院臨床信息共享項目，進(jìn)行了drgs的研發(fā)，主要側(cè)重于醫(yī)療服務(wù)績效評價，同時應(yīng)用于申康發(fā)展中心管轄下的多家醫(yī)院[3]。目前我國多地均積極開展drgs的探索與應(yīng)用，不同程度將drgs引入績效管理之中，積極作用明顯。
    三、drgs的應(yīng)用背景。
    （一）drgs是醫(yī)保支付方式改革的要求。
    我國醫(yī)改的基本原則是堅持醫(yī)療、醫(yī)保、醫(yī)藥改革聯(lián)動，鼓勵推行按drgs（疾病診斷相關(guān)組）的醫(yī)保支付方式改革，“三醫(yī)聯(lián)動”政策導(dǎo)向下，我國醫(yī)保支付正逐步從“按項目付費”為主的后付制體系向“按病種付費”為主的打包預(yù)付制支付體系轉(zhuǎn)變，因此，將drgs引入醫(yī)院管理勢在必行，及早引入利于應(yīng)對醫(yī)保支付改革。
    （二）drgs可扭轉(zhuǎn)公立醫(yī)院趨利性導(dǎo)向。
    我國醫(yī)改的基本目標(biāo)是破除公立醫(yī)院逐利機(jī)制，有效緩解人民群眾看病難、看病貴問題，drgs可引導(dǎo)醫(yī)院收治疑難危重病人，破除逐利機(jī)制，服務(wù)效率指標(biāo)中的“費用消耗指標(biāo)”主要反映資源占用情況，能有效控制病人費用，避免醫(yī)療資源向高收費項目集中的弊端，轉(zhuǎn)變以往多收多得導(dǎo)向，在提升學(xué)科水平的同時扭轉(zhuǎn)公立醫(yī)院趨利性導(dǎo)向。
    （三）drgs是醫(yī)院精細(xì)化管理改革的重要手段。
    首先，drgs可助力精細(xì)化成本管理，隨著醫(yī)保支付方式改革的深入，drgs支付方式會將患者的費用壓力轉(zhuǎn)換為醫(yī)院的`成本壓力，將傳統(tǒng)的實報實銷后付制度變更為依據(jù)病種的預(yù)付撥款制度，以財務(wù)壓力倒逼醫(yī)院開展精細(xì)化成本管理，引入drgs有利于引導(dǎo)醫(yī)院優(yōu)化流程，提升運營效率，提供更加科學(xué)、優(yōu)質(zhì)、高效的醫(yī)療服務(wù)，同時可開元節(jié)流，降低運營成本，增加醫(yī)療收入，不斷提高醫(yī)院的服務(wù)能力和管理水平。其次，drgs是提升醫(yī)院的病案質(zhì)量的重要抓手，是規(guī)范醫(yī)療行為，推動臨床路徑的良好契機(jī)；此外，醫(yī)改要求醫(yī)院建立符合醫(yī)療行業(yè)特點的人事薪酬制度，合理確定醫(yī)務(wù)人員薪酬水平，強(qiáng)化醫(yī)務(wù)人員績效考核，將drgs核心指標(biāo)引入醫(yī)院績效管理之中，可更加科學(xué)、全面的評價醫(yī)療行為，充分體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)杠桿作用，調(diào)動職工積極性。
    公立醫(yī)院績效管理應(yīng)從醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，制定合理、有效的績效分配方案，充分體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)杠桿作用，而后通過績效分析與評價，科學(xué)反映科室整體運營情況，通過數(shù)據(jù)深挖實現(xiàn)真正意義上的管理，最終以反饋和溝通為抓手開展pdca，形成閉環(huán)管理模式。將drgs應(yīng)用于績效管理，是將drgs合理引入每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，真正做到全流程參與。
    （一）將drgs應(yīng)用于績效分配方案。
    目前多數(shù)醫(yī)院仍使用收支結(jié)余法或工作量法進(jìn)行績效核算與分配，結(jié)合醫(yī)改政策要求，都急需在脫離經(jīng)濟(jì)直接關(guān)聯(lián)后，找到考核內(nèi)涵質(zhì)量、合理控制成本的科學(xué)方法。drgs融合性較強(qiáng)，它不僅可以保留工作量核算方法，更以科學(xué)的方式評估了內(nèi)涵質(zhì)量與工作疑難系數(shù)，充分體現(xiàn)出技術(shù)難度、風(fēng)險系數(shù)，引導(dǎo)科室收治疑難危重病人，全面提升了學(xué)科水平。同時，將“多收多得”導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝眯屎图夹g(shù)換酬勞”，真正實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬，充分調(diào)動職工積極性。drgs指標(biāo)體系涵蓋醫(yī)療能力指標(biāo)、服務(wù)效率指標(biāo)、醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)三個維度，其中的醫(yī)療能力指標(biāo)包括drgs組數(shù)、drgs權(quán)重、cmi；服務(wù)效率指標(biāo)包括費用消耗指數(shù)、時間消耗指數(shù)；醫(yī)療指標(biāo)主要包含低風(fēng)險死亡率和中低風(fēng)險死亡率，結(jié)合平均住院日、藥占比、耗占比、均次費用、收支結(jié)余率等常規(guī)指標(biāo)，績效分配方案會更加科學(xué)、全面。
    （二）將drgs應(yīng)用于績效評價與分析。
    目前醫(yī)院績效評價大多仍局限于經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、效率指標(biāo)及工作量指標(biāo)，構(gòu)建基于drgs的績效評價指標(biāo)體系，可以將績效評價指向?qū)W科水平、運營效率、服務(wù)病種廣度、資源消耗程度及醫(yī)療質(zhì)量安全等內(nèi)涵質(zhì)量方向；可以提高醫(yī)療服務(wù)績效評價的科學(xué)性，助力提高醫(yī)療服務(wù)績效評價的可靠性，有助于醫(yī)療質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。與傳統(tǒng)的常規(guī)指標(biāo)相比，drgs評價指標(biāo)是相互制約、相互關(guān)聯(lián)的，例如醫(yī)療機(jī)構(gòu)為了同時提高cmi值、降低時間效率指標(biāo)和費用效率指標(biāo)，就必須提高診療技術(shù)來收支病情嚴(yán)重的患者，同時有需要提升醫(yī)療質(zhì)量來縮短住院時間、減少治療費用和保障患者安全[4]。此外，drgs還可以在跨科室同病種中、同一科室的不同診療組之間進(jìn)行橫向?qū)Ρ龋t(yī)院可以選定最優(yōu)科室/診療組做為模板，有理有據(jù)的引導(dǎo)診療行為，制定醫(yī)院個性化診療行為標(biāo)準(zhǔn)化操作規(guī)范。
    （三）將drgs應(yīng)用于績效反饋與溝通。
    全流程閉環(huán)績效管理，反饋與溝通是承上啟下的重要環(huán)節(jié)，應(yīng)結(jié)合學(xué)科特性，深度挖掘數(shù)據(jù)，進(jìn)入臨床科室開展drgs績效分析的實地講解，真正做到用績效分析結(jié)果服務(wù)科室，使核算不再局限于分配、分析不再局限于經(jīng)濟(jì)層面，引導(dǎo)科室提升服務(wù)能力、提高運行效率、降低運營成本，為科室管理提供多維度視角。此外，績效管理部門還應(yīng)持續(xù)關(guān)注科室drgs數(shù)據(jù)變化，定期為臨床科室提供drgs分析數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)臨床科室運營管理中的問題，不斷溝通與反饋，以此為抓手開展績效管理的閉環(huán)pdca。
    （一）基于北京版drgs的本土化因素。
    根據(jù)drgs各項指標(biāo)的計算公式可以看出，drgs與當(dāng)?shù)蒯t(yī)療服務(wù)定價（各省醫(yī)療服務(wù)定價差異較大）、均次費用、平均住院日等密切相關(guān)，目前我國醫(yī)療服務(wù)定價未完全按照技術(shù)難度決定，更多的是宏觀政策性調(diào)控，因此，在開展drgs研究的時候應(yīng)該注意本土化因素，結(jié)合自身實際情況，對北京版drgs進(jìn)行補(bǔ)充和完善，防止績效分配及分析數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差，進(jìn)而影響績效管理質(zhì)量。
    （二）建立病案首頁信息監(jiān)管制度。
    drgs所采集的信息基本來源于病案首頁，因此病案首頁的信息質(zhì)量至關(guān)重要，可以通過組建專家團(tuán)隊、采取隨機(jī)抽樣等方式，定期或不定期對醫(yī)院病案首頁信息及疾病編碼等進(jìn)行監(jiān)督與審查，同時建立獎罰分明的缺陷管理機(jī)制，以保證入組率，確保醫(yī)保付費的準(zhǔn)確性，避免病例錯入或者高入現(xiàn)象，防止出現(xiàn)績效核算結(jié)果不準(zhǔn)確的現(xiàn)象。
    （三）避免drgs過于依賴臨床路徑。
    醫(yī)學(xué)在發(fā)展過程中，勢必伴隨著新技術(shù)、新項目的不斷產(chǎn)生，應(yīng)用drgs的時候應(yīng)辯證的對待，不能一味的依賴臨床路徑、控制成本、保守治療，醫(yī)院應(yīng)該設(shè)置新技術(shù)、新項目的上報流程，并在績效管理中適時調(diào)整，以保證醫(yī)療技術(shù)的良性發(fā)展。
    六、總結(jié)。
    drgs與醫(yī)改政策高度吻合，是政府深化醫(yī)保支付方式改革的方向；可轉(zhuǎn)變醫(yī)院運行機(jī)制，改變趨利性導(dǎo)向，是醫(yī)院績效管理與評價的重要指標(biāo)來源，使公立醫(yī)院向內(nèi)涵質(zhì)量方向發(fā)展；與醫(yī)院未來考核緊密相關(guān)，引導(dǎo)醫(yī)院優(yōu)化流程，提升運營效率，降低運營成本，不斷提高服務(wù)能力及管理水平，助力精細(xì)化運營管理改革；可引導(dǎo)醫(yī)院收治疑難危重病人，全面提升醫(yī)院學(xué)科影響力、規(guī)范醫(yī)療行為，是推動臨床路徑的良好契機(jī)。與此同時，drgs還可體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)杠桿作用，充分調(diào)動職工積極性，真正實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬。因此，將drgs應(yīng)用于醫(yī)院績效管理意義重大，且勢在必行，科學(xué)應(yīng)用后，可最終達(dá)到患者、醫(yī)院、職工三方共贏局面。
    參考文獻(xiàn)：
    [2]鄧曉虹.北京drgs系統(tǒng)的研究與應(yīng)用[m].北京：北京大學(xué)醫(yī)學(xué)出版社，2015.5（2017.2重印）。
    績效管理論文篇七
    一、問題的提出。
    目前，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭，在這種環(huán)境下各企業(yè)越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位，研究如何做好績效管理，不僅有助于企業(yè)績效的提高，也有助于提高員工的能力。一項對中國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的調(diào)查顯示90%的企業(yè)實施績效管理的效果并不理想。為什么能讓世界500強(qiáng)這樣的大象起舞的績效管理，在很多企業(yè)成了放不下、咬不動的雞肋呢？本文從績效管理的構(gòu)成方面對這一問題進(jìn)行分析。
    績效是指人們?yōu)檫_(dá)成目標(biāo)而進(jìn)行的一系列活動的最終效果和效率。管理是指通過計劃、實施、檢查、調(diào)整來促成目標(biāo)的達(dá)成。因此，績效管理就是通過績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋與激勵四個環(huán)節(jié)，持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完整管理過程。
    ramlall[1]提出確定績效管理體系為組織創(chuàng)造競爭性優(yōu)勢的有效性所需確保的幾個方面：用及時有效的工作分析來制定職位描述；定期更新職位描述以反映變化著的經(jīng)濟(jì)環(huán)境；在績效計劃階段中讓每個員工都充分意識到其在組織中的角色；在整個組織中開發(fā)出一致且持續(xù)的績效測量方法；績效評價的過程與體系是公平、準(zhǔn)確及可靠的。在績效管理中，一個關(guān)鍵戰(zhàn)略是理解每個員工在達(dá)到組織目標(biāo)的過程中所起的主要作用。通過明確組織中每一個體的目標(biāo)與其實際發(fā)揮的作用，人們便很容易確定所存在的缺陷并制定出改正措施，從而使得每個員工得以充分發(fā)揮潛力并為組織創(chuàng)造更大價值。
    三．績效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中存在的問題。
    1.把績效考核等同于績效管理。
    在我國，很多企業(yè)的管理觀念比較落后，只是簡單地把績效考核等同于績效管理。而忽視了績效管理的其他環(huán)節(jié)。管理者要想提高員工績效，應(yīng)該把更多的注意力放在績效計劃和績效輔導(dǎo)上，僅僅關(guān)注績效考核而忽視績效計劃和績效輔導(dǎo)無異于本末倒置。在績效計劃和輔導(dǎo)的過程中應(yīng)該注重建設(shè)績效導(dǎo)向型的組織文化，有意識地建立支持組織業(yè)績、鼓勵創(chuàng)新與適應(yīng)變化的組織文化；要在組織中提倡“按績分配”、“唯績是舉”，只有在以績效為導(dǎo)向的組織文化中，績效管理才能真正煥發(fā)出活力。
    績效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績效低下時才使用的懲罰工具，而是一種激勵型的管理工具，是為了獎勵先進(jìn)、幫助后進(jìn)，讓每一個員工和企業(yè)一同成長的途徑。在考核前要，向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性。碩士論文，企業(yè)。在設(shè)計、確定考核指標(biāo)時，要和員工一起對有關(guān)工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等考核指標(biāo)進(jìn)行商討。設(shè)定明確清晰的便于衡量的績效目標(biāo)?！叭绻銦o法衡量你想衡量的東西,那么你就不能得到你想得到的東西”
    【4】。首先，應(yīng)用平衡計分卡的組織必須有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)；其次，組織必須有較好的信息系統(tǒng)支持，以便對考核指標(biāo)跟蹤和衡量；第三，平衡計分卡理念是在西方績效考核成熟、成功的企業(yè)在多年實踐的基礎(chǔ)上建立和發(fā)展起來的。很難想象一個剛剛實施績效管理、沒有建立績效文化的組織能夠成功地使用這樣復(fù)雜的績效衡量工具。
    360度考核在組織中是采用頻率較高的一種考核方法，它克服了傳統(tǒng)考核方法僅由上級考核下級而造成的績效信息收集渠道一、主觀性強(qiáng)的缺點。通常，360度考核的結(jié)果只應(yīng)用于員工開發(fā)、績效改進(jìn)等方面。但是，不少事業(yè)單位把360度考核的結(jié)果與員工的薪酬相聯(lián)系，這促使考核者在考核本部門或其他部門的同事時“留一手”或“使絆子”，造成同事之間不合作甚至互相拆臺，導(dǎo)致360度評估的可信度和有效度大打折扣。企業(yè)在選擇考核方法時要綜合分析，選擇適合自己企業(yè)特色的考核方法。
    3.績效反饋。
    【5】。4.創(chuàng)新績效激勵體系，應(yīng)用績效結(jié)果激勵機(jī)制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。合理、有效的激勵機(jī)制能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風(fēng)險的重要手段。創(chuàng)新績效激勵體系要在企業(yè)內(nèi)部形成共同的價值觀和健康向上的文化，要很好地設(shè)計能配合實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績評價指標(biāo)，開展戰(zhàn)略性業(yè)績評價與激勵。戰(zhàn)略性激勵立足于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，是一套涵蓋共同價值觀形成、制度建設(shè)、崗位設(shè)計與晉升、責(zé)權(quán)利有機(jī)結(jié)合等重要內(nèi)容的綜合性激勵方案，它注重團(tuán)隊激勵，有助于實現(xiàn)責(zé)任與權(quán)利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，從而引導(dǎo)企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。
    四．小結(jié)。
    以績效為綱，企業(yè)才能做大做強(qiáng)。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。能夠保持長久生命力的世界優(yōu)秀企業(yè)，都把績效管理作為企業(yè)回報率最高的一項投資：可以讓企業(yè)活力無限，可以讓員工士氣高漲。碩士論文，企業(yè)。對摸索前進(jìn)中的中國企業(yè)，眼下績效管理還是一座等待發(fā)掘的金礦，只有正確的運用績效管理，企業(yè)才能真正的做大做強(qiáng)。
    參考文獻(xiàn)。
    [3]kingperformancemeasurement:beyondthebalancedscorecard.[j].cambridge:cambridgeuniversitypress,.4.
    績效管理論文篇八
    摘要：班組在地市供電局中是最基本的組織單元，班組績效管理是企業(yè)績效管理的重要組成部分，如何通過績效管理激活員工的積極性，對企業(yè)的業(yè)績提升以及持續(xù)發(fā)展有著重大影響。本文將結(jié)合南寧班組績效管理進(jìn)行研究，設(shè)計出一套適合地市供電局基層班組應(yīng)用的績效管理體系。
    績效管理作為企業(yè)管理的一個重要工具，經(jīng)過在供電企業(yè)近十年的實踐證明，績效管理在企業(yè)中起到很好的導(dǎo)向作用，其應(yīng)用好壞對企業(yè)業(yè)績有著重要影響。對于供電企業(yè)而言，生產(chǎn)經(jīng)營各項任務(wù)層層落實之后都必須通過基層班組實施完成。班組績效的好壞對企業(yè)整體績效有著重大影響?？冃Ч芾黼m然在供電局推廣已有時間較長，但是更多基于企業(yè)內(nèi)部管理部門、管理所開展。但是，對于供電局基層管理所下屬的班組來說，績效管理還處于起步探索階段。從近年來基層班組的績效管理情況來看，還存在諸多問題：一是績效管理未能結(jié)合員工崗位職責(zé)明確績效目標(biāo)，員工不清楚自己該干什么，導(dǎo)致員工工作上因循守舊、墨守成規(guī)，工作缺乏熱情和創(chuàng)造力。二是績效考核體系不科學(xué)，無法客觀評價班組員工業(yè)績，導(dǎo)致一些班組績效考核經(jīng)常出現(xiàn)“輪流坐莊”、“論資排輩”等不良現(xiàn)象，績效管理粗放和流于形式，既未能充分體現(xiàn)員工在組織目標(biāo)實現(xiàn)中所做的貢獻(xiàn)。三是績效管理沒有形成閉環(huán)。部分班組績效結(jié)果沒有反饋，班組員工無法指導(dǎo)自身績效的好壞，不能有效地激勵員工體現(xiàn)價值、發(fā)現(xiàn)不足。特別是在績效中反映出來的問題由于沒有反饋，沒有能夠及時改正，問題反復(fù)出現(xiàn)，不利于員工自身進(jìn)步與成長。為解決基層班組現(xiàn)行績效存在的問題，提高班組工作執(zhí)行力，必須建立一套科學(xué)、全面的績效考核機(jī)制，能夠客觀評價員工履職能力，體現(xiàn)“干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”，激勵員工積極進(jìn)取。
    主要分為績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效結(jié)果應(yīng)用與反饋四個環(huán)節(jié)，主要以績效合約為載體，以月度為周期開展班組績效管理。績效計劃制定。班組員工績效合約內(nèi)容設(shè)計主要承接供電局內(nèi)部管理要求，涉及指標(biāo)、任務(wù)、基礎(chǔ)管理等方面。除此之外，為激勵員工積極提升自身綜合素質(zhì)，避免發(fā)生違規(guī)違紀(jì)行為，分別設(shè)置了加分項和扣分項。員工崗位指標(biāo)、任務(wù)來源上級分解下達(dá)，合約除了明確具體的指標(biāo)目標(biāo)值、任務(wù)完成標(biāo)志和時間之外，同時明確了相應(yīng)的指標(biāo)、任務(wù)加扣分標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)考核設(shè)置。班組員工績效合約中的指標(biāo)主要來源于上級分解下達(dá)，根據(jù)指標(biāo)重要程度設(shè)置權(quán)重。對于重點指標(biāo)超額完成目標(biāo)的，給予相應(yīng)加分，對于沒有按期完成的按標(biāo)準(zhǔn)扣分，扣分不設(shè)下限，破除“保底”思維。每月進(jìn)行考核，激勵員工做好指標(biāo)管控。為體現(xiàn)指標(biāo)中的管理和領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，對有上下銜接或左右協(xié)同責(zé)任關(guān)系的指標(biāo)，實施對直接責(zé)任人、技術(shù)管理人員直至分局領(lǐng)導(dǎo)的連責(zé)考核，并根據(jù)指標(biāo)重要程度分別設(shè)定聯(lián)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)責(zé)任“共擔(dān)”。任務(wù)考核設(shè)置。以崗位職責(zé)為依據(jù)，任務(wù)評價主要考慮重要程度、難度系數(shù)、角色作用、完成效果等。每月進(jìn)行匯總統(tǒng)計，通過重點考核工作任務(wù)完成數(shù)量、質(zhì)量等解決原績效存在的過多注重結(jié)果而較少考慮工作過程，不能體現(xiàn)員工工作質(zhì)量與工作數(shù)量及員工的勤勞度與考核結(jié)果不相對應(yīng)的問題，突出“員工干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”，同時引導(dǎo)員工多做工作?；A(chǔ)類考核設(shè)置。主要設(shè)為理論考試和實操考試兩部分，占權(quán)重10%，是為了調(diào)動各級崗位人員重學(xué)習(xí)、重技能提升而設(shè)置，考評其一個周期內(nèi)受教育（包括作為培訓(xùn)師授課）、培訓(xùn)、參加崗位勝任力評價或技能競賽等相關(guān)技術(shù)、技能、管理提升的效果。理論部分主要考察員工對崗位業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識、新規(guī)章制度、操作技能理論知識掌握程度，每月通過理論測試考核。實操部分主要針對員工實操存在的突出問題，開展相應(yīng)實操培訓(xùn)，并每季度組織一次內(nèi)部技能考核，促進(jìn)員工實操能力提升。加扣分類設(shè)置。鼓勵員工多學(xué)、多做、多方面發(fā)展，同時鼓勵崗位間相互協(xié)助，對協(xié)助其他班組做自己職責(zé)之外工作的員工給予加分。對明令禁止的違規(guī)違紀(jì)行為實施提醒性懲處，但對安全、廉潔方面等觸及企業(yè)管理底線的行為則實行“零容忍”懲處，增強(qiáng)各級員工的底線思維、紅線意識?？冃лo導(dǎo)。對于績效管理來說績效輔導(dǎo)是很關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，但也是最容易忽略的?？冃лo導(dǎo)有助于幫助、支持員工達(dá)成所需實現(xiàn)的目標(biāo)。班組長通過開展績效輔導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)重點，幫助員工改進(jìn)方法和技能，隨時糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離，推動員工努力完成目標(biāo)，同時，員工也可以通過績效輔導(dǎo)提出實現(xiàn)目標(biāo)需要的資源和支持績效考核。每月初，各崗位員工按照績效合約格式，自行準(zhǔn)確、真實、完整地統(tǒng)計本人的上月工作績效，并在每月3日前經(jīng)本人簽字后，上報績效合約表至班長或科長審核，班組、科室在每月6號前上報績效到分局員工績效管理考核工作辦公室，辦公室進(jìn)行核算，擬定最終得a人員名單及二次分配受獎人、受獎金額，報分局績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審批。分局績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組在每月10號前審批確定后，在分局門戶網(wǎng)站公示一天，接受員工的申訴和監(jiān)督，確?？冃ЫY(jié)果的公平、公正。為了確保考核評價公平性，考核結(jié)果全部公開，接受所有員工監(jiān)督。員工對考核結(jié)果有異議的，可以提出申訴意見。根據(jù)員工績效評價結(jié)果高低進(jìn)行月度績效評級?？冃Ъ钆c反饋?？冃Э己私Y(jié)果與績效工資掛鉤，月度評級從高到底，分為a、b+、b、c、d五個等級，每個班組評a、b+的員工比例分別不超過15%、25%，其他三個等級員工比例不做限制。對于a、b+等級在月度績效獎勵中分別基于1.2、1.1的系數(shù)傾斜，對于c、d等級在月度績效中實行0.5、0系數(shù)，相當(dāng)于扣減50%、100%的月度獎金。對于績效優(yōu)秀的員工在培訓(xùn)、休假等方面也給予相應(yīng)傾斜?？冃ЫY(jié)果反饋。班組長負(fù)責(zé)開展績效結(jié)果反饋工作，每月將績效結(jié)果公示，公布至部門信息發(fā)布平臺，加大透明度，及時的將員工的考核結(jié)果反饋給被考核人，對績效較差的，由班長、科長或分局領(lǐng)導(dǎo)實施對口面談輔導(dǎo)機(jī)制，指出他的不足、幫助他分析原因、制定改進(jìn)措施、培訓(xùn)計劃等，并加以鼓勵，從而增強(qiáng)改進(jìn)、提高的信心和動力。
    三、績效管理在班組推廣應(yīng)用。
    1.績效管理在班組推廣條件。
    績效管理在班組應(yīng)用涉及每一位班組員工的切身利益，為了能夠順利推廣應(yīng)用應(yīng)該做好以下幾項工作：一是管理方案的公開。必須得讓每一位員工充分了解管理的思路、導(dǎo)向、內(nèi)容、操作方式，特別是績效管理方案在起草階段，就應(yīng)該讓員工參與，廣泛征求員工的意見建議，這樣制定出來的方案才接地氣，而且容易得到廣大員工的理解與支持，工作才具有生命力，才具有操作性、持續(xù)性。二是操作過程的公開。方案通過后，績效管理操作的每一個環(huán)節(jié)都必須依照既定的方案要求執(zhí)行，而且每一個環(huán)節(jié)的操作過程、結(jié)果都必須公開、透明，接收廣大員工的監(jiān)督。三是結(jié)果公開?？冃Э己嗽u價的結(jié)果必須公開，不僅僅是為了接受廣大員工的監(jiān)督，這既是對業(yè)績好的員工的一種褒揚(yáng)的方式，也是對業(yè)績落后員工的一種鞭策。
    2.績效方案的應(yīng)用成效。
    近兩年來，這一套績效管理體系在南寧局班組廣泛應(yīng)用推廣，從應(yīng)用前后效果來看，確實對班組員工的執(zhí)行力、班組文化等方面有起著積極的作用。一是員工執(zhí)行力明顯增強(qiáng)?？冃Я炕己?，績效評定結(jié)果差異化應(yīng)用，客觀的反映了員工的工作狀態(tài)和工作績效。既給員工帶來了緊迫感，員工的工作態(tài)度、責(zé)任心、主動性有了明顯的提高，班組員工對學(xué)習(xí)技能的熱情也大大提升。二是員工自我實操技能提升的積極性顯著增強(qiáng)。通過績效以導(dǎo)向，引導(dǎo)員工加強(qiáng)理論與實操能力提升，更好的提升履職能力，在20xx年全局基層班組高技術(shù)、高技能人才比例同比提升了10%、12%。三是強(qiáng)化崗位間的相互幫助與相互監(jiān)督。為提高個人績效，班組員工除了積極履行崗位職責(zé)之外，不少班組員工還積極協(xié)助其他崗位員工開展工作，或者主動制止并上報身邊的一些違章行為，促進(jìn)了各班組間相互協(xié)作、互相監(jiān)督。四是形成了追求卓越績效成績的文化氛圍。在推行新的績效管理改革中嚴(yán)格按方案計劃、按制度規(guī)范操作進(jìn)行，使得績效規(guī)則深入人心，讓每個員工的頭腦中都有了一個績效的概念，樹立為績效的提高而努力的意識，在團(tuán)隊當(dāng)中形成一種人人談績效人人追求績效的良好氛圍。
    四、小結(jié)。
    本文從供電局班組管理的現(xiàn)狀，論述績效管理在班組的推廣應(yīng)用的必要性，并結(jié)合基層管理需求設(shè)計出一套班組績效管理框架，提出了績效管理的推廣條件，在實際應(yīng)用中要結(jié)合各單位情況，才能更好的提升班組管理水平。
    參考文獻(xiàn):。
    [2]杜映梅.績效管理[m].中國發(fā)展出版社，20xx.
    [3]謝康.企業(yè)激勵機(jī)制與績效評估設(shè)計[m].中山大學(xué)出版社，20xx.
    績效管理論文篇九
    知識經(jīng)濟(jì)時代是一個以智力資源的占有配置與知識的生產(chǎn)分配使用為生存手段的新經(jīng)濟(jì)時代。在這個新經(jīng)濟(jì)時代，人力資本已經(jīng)超過物質(zhì)資本和自然資本，成為創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)和財富增長的源泉。知識經(jīng)濟(jì)時代占主導(dǎo)地位的是知識員工，知識員工不同于傳統(tǒng)的勞動者，因為他擁有最有價值的資產(chǎn)——知識。知識員工具有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力，他們往往能幫助企業(yè)在變化萬千的市場環(huán)境中贏得優(yōu)勢。但是大多數(shù)知識員工對企業(yè)的忠誠度較之普通員工差。一些按傳統(tǒng)管理方式的管理者總是試圖說服他們，但是如果不能取得他們的認(rèn)可，也只好請他們“走人”，而他們果真會頭也不回地推門就走。更可怕的是，他們可不是回家，而是去競爭對手的公司上班，或是自己創(chuàng)業(yè)跟老東家打擂臺。在企業(yè)同樣如此，對于知識員工的績效管理日益顯得重要。那么，企業(yè)在人力資源管理中如何做好知識員工的績效管理呢?本文就著手于這個問題進(jìn)行探討。
    1、知識經(jīng)濟(jì)時代知識型員工的管理成為人力資源管理的重心
    知識型員工的創(chuàng)造力是企業(yè)價值增值的源泉，企業(yè)的生產(chǎn)工具、技術(shù)及流程的掌管開始轉(zhuǎn)移到了知識型員工的手中，因而，知識型員工成為企業(yè)人力資源的重心。知識型員工能不能被有效管理，關(guān)鍵在于了解知識型員工的個性特征和工作特點，結(jié)合他們的內(nèi)在需求采取富有針對性的管理策略。知識型員工有以下特性：
    1.1 注重自我價值的實現(xiàn)。知識型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高的學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能，他們視野開闊，知識面廣，凡事都有自己的獨立見解，熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作，注重自我價值的實現(xiàn)，渴望通過開展創(chuàng)造性工作來充分展現(xiàn)個人才智。
    1.2 重視成就激勵和精神激勵。在知識型員工的激勵結(jié)構(gòu)中，成就激勵和精神激勵遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于物質(zhì)激勵。他們更渴望看到工作的成果，認(rèn)為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。讓他們?nèi)〉贸删捅闶菍λ麄兏玫募?，金錢和晉升等傳統(tǒng)激勵手段已退居次要地位。
    1.3 勞動具有創(chuàng)造性和自主性。與體力勞動者簡單、機(jī)械的重復(fù)性勞動不同，知識型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動。他們依靠專業(yè)知識，運用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，不斷形成新的知識成果。知識型員工更傾向于在寬松的、高度自主的環(huán)境中工作，強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，不愿意像流水線上的操作工人那樣被動地適應(yīng)機(jī)器設(shè)備的運轉(zhuǎn)，受到物化條件的約束。
    1.4 強(qiáng)烈的個性及對權(quán)勢的蔑視。與傳統(tǒng)的體力勞動者不同，知識型員工尊重知識，崇拜真理，信奉科學(xué)，不愿意隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權(quán)勢或權(quán)威。相反，他們會因執(zhí)著于知識的探索和真理的追求而蔑視任何權(quán)威。由于知識型員工掌握著特殊專業(yè)知識和技能，可以對上級、同級和下屬產(chǎn)生影響，因此，傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。
    1.5 工作過程難以實行監(jiān)督控制。知識型員工是在易變和不確定的環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識性工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，呈現(xiàn)出較大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的、工作外的時間和場合?？梢?，對知識型員工的工作過程是很難實施監(jiān)控的，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們毫無意義。
    1.6 工作選擇的.高流動性。知識型員工由于占有特殊的生產(chǎn)要素即隱含于他們頭腦中的知識，他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機(jī)會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉(zhuǎn)向其他企業(yè)，尋求新的職業(yè)機(jī)會。他們更多地忠誠于對職業(yè)的承諾而非對組織的承諾。在快速發(fā)展的知識經(jīng)濟(jì)時代，由于知識型員工的工作方式、個性特質(zhì)、思維模式出現(xiàn)了前所未有的變化，如果企業(yè)對他們委以重任，將成為企業(yè)發(fā)展的重要引擎;如果對他們管理不善而流失，將對企業(yè)產(chǎn)生不可估量的損失。因此，加強(qiáng)對知識型員工管理和激勵已成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重心。
    2、知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)人力資源管理面臨的困難和問題
    成功的人力資源管理能使員工的個人努力和組織目標(biāo)保持一致，知識員工是企業(yè)重要的人力資源，對于這個群體的績效管理尤其重要。良好的績效管理是企業(yè)持續(xù)成長、持久經(jīng)營的重要條件。隨著國際化進(jìn)程的加快和我國經(jīng)濟(jì)和金融體制改革的深化，現(xiàn)階段我國企業(yè)人力資源績效管理尤其是知識員工的績效管理面臨著一系列新的困難和問題。
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    績效管理論文篇十
    在過去，事業(yè)單位工作一直被當(dāng)作是一種“鐵飯碗”工作，吃公家飯，工作輕松，這就導(dǎo)致事業(yè)單位職工人浮于事，工作不負(fù)責(zé)任，人員臃腫。提高事業(yè)單位的服務(wù)質(zhì)量，改革事業(yè)單位就成為了近年來我國改革的重要項目。但是改革的難度很大，而且很難從根本上改變其人事管理制度，只有通過績效考核的方式，設(shè)計出合理公平的管理制度，就能夠改革事業(yè)單位員工管理制度，讓事業(yè)單位履行社會責(zé)任，打破“平均主義”的制度，提高單位工作效率，增加單位效益，形成一個良性循環(huán)。
    全面的評價，提高管理者的管理水平和員工工作的積極性?？冃Э己说闹匾员憩F(xiàn)在人員的任用需要以其績效成績作為基礎(chǔ)，勞動報酬要以績效成績作為標(biāo)準(zhǔn)，人員的培訓(xùn)也要根據(jù)績效考核來確定培訓(xùn)的方向和方式?？冃Э己诉€是員工激勵的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)，也是員工平等競爭的重要保證，能夠激勵員工不斷晉升，推動部門的良性發(fā)展。
    二、事業(yè)單位績效管理存在的問題。
    以現(xiàn)階段我國的事業(yè)單位績效管理狀況來看，績效考核一般實行的是年度考核制度，分為年度考核和平時考核，在平時的工作中隨時進(jìn)行平時考核，再在年末或年初進(jìn)行年度考核及總結(jié)，一般來說，這種方式是以年度考核為主要考核標(biāo)準(zhǔn)。但是在這種制度下，我國事業(yè)單位績效管理也暴露出了很多問題。
    （一）制度存在缺陷。
    事業(yè)單位的考核內(nèi)容一般是考勤、能力、品德和業(yè)績四個方面，但是，僅僅從這四個方面來作為考核的內(nèi)容并不能很好地進(jìn)行績效評定。德、能、勤、績四個方面雖然能夠涵蓋工作所需的一切素質(zhì)能力，但是不能公平地評價一個人的一切素質(zhì)和能力。從這四個角度進(jìn)行考察缺乏公正性，不能達(dá)到客觀合理，存在太多的人為因素，無法讓考核結(jié)果做到公平有效。另外，我國事業(yè)的那位績效考核以年度考核為準(zhǔn)，缺乏準(zhǔn)確性，無法對一年的平均成績作為一個總結(jié)，很多只是在接近考核的期間做好表現(xiàn)工作，導(dǎo)致考核流于形式。
    （二）員工本身的不重視。
    員工對績效管理的不重視包括管理者的經(jīng)驗缺乏和意識缺乏、普通員工缺乏考核意識?？冃Ч芾碓诓粩喟l(fā)展的這些年中仍然沒有形成事業(yè)單位員工的一種思想慣性，再加上傳統(tǒng)觀念根深蒂固，對很多事業(yè)單位的員工來說就沒有形成思想上的拓展。我國的績效管理對于管理者和員工來說還是一種新型的管理模式，其管理方式?jīng)]有給事業(yè)單位帶來實際性的效益，從某種程度上來說甚至還增加了成本，因此事業(yè)單位的管理者對績效管理方式的推廣本身就存在一種矛盾，給事業(yè)單位績效管理帶來了很大的障礙。
    （三）考核方式過于單一。
    事業(yè)單位績效考核重視定量和定性的結(jié)合，在定量的考核中要用分?jǐn)?shù)等量化的方式來進(jìn)行績效分析，還要結(jié)合現(xiàn)代化的技術(shù)手段來進(jìn)行數(shù)據(jù)的處理。但是從現(xiàn)階段的實際工作來看，事業(yè)單位能夠準(zhǔn)確進(jìn)行評定績效指標(biāo)的很少，缺乏經(jīng)驗。雖然績效考核已經(jīng)存在了數(shù)據(jù)上的量化，但是從實際來說還是缺乏定量考核的準(zhǔn)確性和客觀性。這樣的定量和定性考核方式存在很強(qiáng)的主觀性，難以準(zhǔn)確評定員工的實際情況，影響了績效考核的質(zhì)量。
    三、完善績效考核的措施。
    為評定依據(jù)，將績效考核責(zé)任落實到考核人員手中，量化考核結(jié)果，不斷促進(jìn)我國事業(yè)單位績效管理進(jìn)步。
    （一）健全績效考核制度。
    績效考核制度是事業(yè)單位進(jìn)行人事管理的重要管理制度，建立健全有效的事業(yè)單位績效考核制度是實施績效管理的重要環(huán)節(jié)，有效的績效考核制度要求結(jié)構(gòu)完整、科學(xué)合理、操作簡單、功能配套，其制度既要充分關(guān)注績效結(jié)果，又要關(guān)注工作的整體部署、規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，還要選擇合適評估模式，建立起有效的績效考核評估報告制度和獎懲制度。完善績效管理體系，對于績效管理而言可以打好基礎(chǔ)，讓員工度事業(yè)單位的管理內(nèi)涵有著進(jìn)一步的認(rèn)識，能夠保證單位有計劃、有步驟的實施績效考核工作和績效反饋工作。通過績效管理的不斷優(yōu)化，能夠讓員工的工作目標(biāo)和單位的工作目標(biāo)保持一致，讓考核工作更具有針對性和科學(xué)性，實現(xiàn)單一績效考核向有效績效管理的'過渡。
    （二）提高各層人員的認(rèn)識。
    還要完善獎勵機(jī)制，對于成績拔尖的員工給予經(jīng)濟(jì)獎勵和機(jī)會獎勵，以獎勵的方式帶動員工工作的積極性。通過事業(yè)單位不斷將績效管理工作落實和完成，全體員工才能不斷提高自身的素質(zhì)修改，提高工作效率。
    （三）制定科學(xué)有效的考核制度。
    事業(yè)單位不能將績效考核流于制度，不能模棱兩可，而是要制定科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，從多角度進(jìn)行績效考核。事業(yè)單位要量化考核標(biāo)準(zhǔn)，確?？己说目茖W(xué)性和準(zhǔn)確性，要想落實考核的具體狀況，就要制定出有針對性地績效考核標(biāo)準(zhǔn)。在標(biāo)準(zhǔn)確立的過程中，要由事業(yè)單位人事部門共同討論，這樣制定的標(biāo)準(zhǔn)才能適用單位的具體情況，保證考核標(biāo)準(zhǔn)可以正常實施。事業(yè)單位要制定數(shù)字化的考核標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合人事考勤，采用多種考核方式來計算最后的考核分值，保證考核結(jié)果科學(xué)有效，考核成績?nèi)?。事業(yè)單位要改變現(xiàn)有的績效評定原則，定量建立進(jìn)行綜合績效考核體系，以體現(xiàn)出考核的價值。
    四、小結(jié)。
    [1]董虎山.事業(yè)單位績效管理對策研究[j].企業(yè)研究.（08）：
    123.
    [3]胡麗.行政事業(yè)單位績效管理探究[j].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù).2014（06）：216.
    績效管理論文篇十一
    一是績效意識淡薄，績效理念尚未樹立。無論是預(yù)算單位還是財政部門業(yè)務(wù)科室對于“績效”一詞的認(rèn)識不夠，理解不足，他們認(rèn)為財政資金的使用只要做到合法、合規(guī)、合程序，不挪用、不擠占就無可厚非，而對財政資金使用的效益往往不加關(guān)注，這使得預(yù)算單位在填報績效目標(biāo)時應(yīng)付差事，業(yè)務(wù)科室審核績效目標(biāo)也得過且過，在我們開展項目績效評價尤其是整體評價時或多或少遭到相關(guān)部門的不配合與不理解。
    二是整體評價難度較大，今年晉城市選擇十個預(yù)算支出進(jìn)度緩慢的單位開展部門整體評價，由于這項工作沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可循，從一開始就困難重重，首先是預(yù)算單位的不配合無法深入展開；其次對于整體評價所涵蓋的內(nèi)容理解不透徹以致于出現(xiàn)“走偏路”現(xiàn)象，在評價中只重點關(guān)注單位財務(wù)狀況而沒能從全局著手進(jìn)而發(fā)現(xiàn)部門存在的實質(zhì)性問題；最后整體評價報告的撰寫，沒有模板可循，沒有格式可依，全靠自己摸索，很難形成系統(tǒng)性。
    三是第三方力量薄弱，晉城市的預(yù)算績效管理工作并沒有充分利用第三方的力量，績效目標(biāo)與自評報告的審核完全有財政部門去完成，而重點項目評價和整體評價雖然實行第三方評價的方式但并不是完全的獨立評價，之所以出現(xiàn)以上情況一方面晉城市預(yù)算績效管理工作起步晚，還處于發(fā)展階段，完全依靠第三方進(jìn)行不具備現(xiàn)實條件；另一方面晉城市屬于小型城市，受經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平所限，人才資源匱乏，有專業(yè)素質(zhì)和水平的學(xué)者專家寥寥無幾，因此對推進(jìn)晉城市預(yù)算績效管理工作缺乏強(qiáng)有力的技術(shù)支撐。
    二、推進(jìn)晉城市預(yù)算績效管理工作的幾點建議。
    一是加快預(yù)算績效管理信息化建設(shè)，晉城市預(yù)算績效管理已初步成形，所有工作都已覆蓋預(yù)算績效管理的全過程，考慮到人力、物力、財力的節(jié)約和工作效率的提高，運用一套覆蓋預(yù)算績效管理全過程并與預(yù)算和國庫對接的軟件系統(tǒng)已勢在必行。這樣不僅有助于落實中央八項規(guī)定厲行節(jié)約同時還可以使晉城市的預(yù)算績效管理工作更加系統(tǒng)、規(guī)范、高效。還可以將縣市兩級工作聯(lián)合起來，便于市級財政部門對縣級財政部門進(jìn)行工作指導(dǎo)，也便于兩級相互借鑒，共同促進(jìn)晉城市預(yù)算績效管理工作的開展。
    二是實現(xiàn)預(yù)算績效管理流程再造，積極借鑒和吸收一些先進(jìn)省市的經(jīng)驗，首先建立項目備選庫，實行項目申報全年無時限，項目申報不再受預(yù)算編制時間限制，只要項目申報時進(jìn)行績效目標(biāo)填寫并審核通過即可進(jìn)入項目備選庫，只有進(jìn)入項目備選庫的項目才可納入預(yù)算，這樣績效目標(biāo)的'填報和審核將有充足的時間進(jìn)行，避免在此環(huán)節(jié)草草了事；其次積極探索事前評估，對每年預(yù)算單位申報的項目在預(yù)算編制前進(jìn)行評審，對于不合理的項目進(jìn)行取締或者核減項目資金。最后，探索績效評價結(jié)果運用的多樣化，新修改的預(yù)算法提出編制預(yù)算要參考“有關(guān)支出績效評價結(jié)果”。預(yù)算績效管理的所有工作都是以“評價結(jié)果有應(yīng)用”為落腳點的，結(jié)果得不到應(yīng)用，那么無論績效目標(biāo)還是績效監(jiān)控以及績效評價都沒有任何意義。我們不僅要把績效結(jié)果與預(yù)算編制緊密結(jié)合，還應(yīng)實行績效問責(zé)和績效獎勵。
    三是充分利用第三方參與預(yù)算績效管理工作，績效管理如果直接由財政部門對預(yù)算部門將有失公平，第三方參與則有助于預(yù)算績效管理的公開、公平、科學(xué)。所以晉城市應(yīng)逐步實現(xiàn)績效目標(biāo)和項目自評以及重點評價由第三方獨立進(jìn)行，財政部門只負(fù)責(zé)引導(dǎo)和監(jiān)督。此外，晉城市應(yīng)充分利用互聯(lián)網(wǎng)，積極聘用外地高素質(zhì)專家對晉城市申報的績效目標(biāo)和項目自評進(jìn)行書面評審并出具評審報告，以彌補(bǔ)晉城市人才資源短缺的不足，使評審結(jié)果更具說服力和權(quán)威性。
    績效管理論文篇十二
    ：績效管理對于企業(yè)發(fā)展非常重要，通過恰當(dāng)?shù)募顧C(jī)制，激發(fā)員工主動性、積極性以充分利用組織內(nèi)部資源以及提高員工能力素質(zhì)，最大限度的提高個人的績效，從而促進(jìn)部門和組織績效提升；然而，我們常常忽略了一個問題，那就是績效管理的關(guān)鍵在于績效目標(biāo)管理而非績效考核，績效目標(biāo)是否有效制定、是否與公司的戰(zhàn)略相結(jié)合、是否合理的從上到下分解都會影響到最終績效管理運行的效果。
    管理人；力資源管理；績效管理；
    泰勒的定義，管理是一門怎樣建立目標(biāo)，然后用最好的方法經(jīng)過他人的努力來達(dá)到的藝術(shù)。當(dāng)然還有較多版本的管理概念，在此就不一一列舉了，不過大多數(shù)的概念都是這樣的意思：管理是指一個組織中的成員在特定的組織內(nèi)外環(huán)境的約束下，運用計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等職能和活動，對組織所擁有的資源進(jìn)行有效的整合和利用，協(xié)調(diào)他人的活動，使他人同自己一起實現(xiàn)組織的既定發(fā)展目標(biāo)的活動過程。
    戰(zhàn)略人力資源管理，是指企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所進(jìn)行和所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。
    績效管理為了形成多贏的局面，主要強(qiáng)調(diào)組織和個人一起成長，強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性；績效管理的各個環(huán)節(jié)都需要員工和上級管理者的積極參與，這就集中體現(xiàn)著以人為本的思想。績效管理不是包括以下幾個步驟：績效計劃、績效實施、績效評價、績效反饋。雖然績效管理包括這幾個步驟，但是并不是完成這幾個步驟就算是結(jié)束了，而是不斷循環(huán)的一種管理過程。績效管理是對過程和結(jié)果的共同管理，不僅僅強(qiáng)調(diào)行為的結(jié)果，而且重視過程。
    績效管理強(qiáng)調(diào)績效管理與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，處于戰(zhàn)略人力資源管理的核心地位。那么績效管理又是如何將員工的個人命運與企業(yè)的興衰結(jié)合在一起的呢那就是它將組織戰(zhàn)略目標(biāo)恰到好處地轉(zhuǎn)化為員工績效目標(biāo)，然后通過激勵和溝通的手段，使得員工積極地發(fā)揮個人能力，竭盡全能為企業(yè)服務(wù)，進(jìn)而使組織績效提高。
    在進(jìn)行績效管理項目的設(shè)計和實施階段，需要考慮的的因素有很多。也就是說，即使是公司的考核制度是無瑕疵的，考核的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法是明確、規(guī)范及先進(jìn)的，往往是到頭來績效管理考核在實施階段又會遇到難以預(yù)料的問題，使得考核難以落實。所以，在執(zhí)行績效管理時，就需要考慮其執(zhí)行的基礎(chǔ)是否合理。這些評估基礎(chǔ)有公司自身的特點和內(nèi)外環(huán)境外，組織戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)流程，員工技能及激勵效應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)文化及企業(yè)發(fā)展階段等因素。
    內(nèi)外環(huán)境都屬于客觀因素，都是不能人為的控制的，但是，內(nèi)部環(huán)境是開展工作是需要的資源，從一定的程度來講，有時可以改變內(nèi)部環(huán)境的制約的。組織戰(zhàn)略，就是說績效管理不要與組織戰(zhàn)略脫節(jié)，否則就會背道而行，不會出現(xiàn)效果。業(yè)務(wù)流程要完備，否則即使制定了完美的績效管理體系，沒有與之相匹配的業(yè)務(wù)流程作為基礎(chǔ)支持，那么這套管理體系也難以實施。員工技能是指員工自身所具備的核心能力，是內(nèi)在的因素，通過培訓(xùn)和開發(fā)是可以提高的；激勵效應(yīng)是指組織和個人為達(dá)到目標(biāo)而去努力工作的主動性、積極性，激勵效應(yīng)屬主觀因素。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)因素，就要求看內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)是否合理，假如結(jié)構(gòu)混亂，那么就會出現(xiàn)權(quán)利難以制衡，責(zé)任相互推諉等責(zé)任等問題，所以即便是建立了績效管理體系，那么這套體系也是與組織結(jié)構(gòu)相悖的。必須在組織結(jié)構(gòu)清洗分工明確的條件下，較小管理才能發(fā)揮作用。企業(yè)文化，這個因素是越來越受到高度的重視，因其在企業(yè)中的作用是非常大的，所以績效管理需要與本企業(yè)獨有的企業(yè)文化相匹配，這樣才能在長期形成的群體行為規(guī)范中發(fā)揮其作用。企業(yè)發(fā)展階段不同，績效管理制度也應(yīng)隨之改變，才能在不同的競爭發(fā)展階段發(fā)生其獨有的作用。這諸多因素中，僅僅激勵效應(yīng)具有能動性和主動性，績效管理也正是通過恰當(dāng)?shù)募罴ぐl(fā)人的主動性和積極性，激發(fā)組織及員工去爭取內(nèi)部條件的改善，提升技能水平進(jìn)而使得個人及組織的績效得到提升。
    企業(yè)績效管理效果不到位的最根本原因是對績效管理的錯誤認(rèn)識，這也是最難以跨越的障礙，企業(yè)管理者對績效管理會有這樣的認(rèn)識誤區(qū)：
    1、與業(yè)務(wù)部門無關(guān)，僅僅是人力資源部門的事情，
    這是一個普遍的錯誤認(rèn)識，業(yè)務(wù)部門往往認(rèn)為自己自己只是一個執(zhí)行人力資源部任務(wù)的角色，只要自己將人力資源部發(fā)放的表填好然后再交回去就可以了，其實不是這樣的，否則就會將績效管理變成填表的游戲，并且時間長了之后，業(yè)務(wù)部門就會厭煩這種游戲。
    2、沒能足夠認(rèn)識績效輔導(dǎo)溝通作用。
    為了績效計劃的實現(xiàn)，管理者和員工會共同努力的，因為績效管理強(qiáng)調(diào)管理者和員工是一個利益共同體，強(qiáng)調(diào)他們之間的互動。有了直接上級及相關(guān)的人員會提供的相應(yīng)的幫助，執(zhí)行者才會完成績效計劃。幫助的渠道有溝通、交流或者是提供機(jī)會，幫助的方式有給執(zhí)行者以指示、支持、監(jiān)督、鼓勵等。為什么要注重績效輔導(dǎo)溝通呢是因為：員工的角度，員工需要上級管理者對自己的工作進(jìn)行評價和輔導(dǎo)支持；管理者的角度，管理者需要及時掌握員工工作進(jìn)展?fàn)顩r，以便提高員工的`工作績效；必要時可以對績效計劃進(jìn)行調(diào)整。
    3、績效管理是績效考核，績效考核就是挑員工毛病。
    這種觀念在相關(guān)管理人員的腦里作怪，使績效管理并不能發(fā)揮其作用。我們需要明確知道的一點就是績效考核僅僅是績效管理中的一個分支，它的目的是使組織和個人的績效不斷地提升，以便保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)?？冃Э己耸强冃Ч芾碇凶钪匾囊粋€環(huán)節(jié)，它是為了使得組織或個人績效得到正確評估，以便進(jìn)行有效地激勵。
    在績效管理計劃剛開始實施時，對績效管理認(rèn)識不透徹，認(rèn)為績效管理就是績效考核，管理者就會通過績效考核把績效考核不合格的員工辭退掉，以此來增加員工的壓力，錯誤得將績效考核作為約束及控制員工的一種手段。當(dāng)我們正確的認(rèn)識績效管理的時候就會發(fā)現(xiàn)，各級管理者和員工的利益不會因為績效管理和績效考核受到損失，反而個人能力素質(zhì)會得到提升，這在日益激烈的職場競爭中是至關(guān)重要的。
    4、過于重視考核，而忽略了績效計劃制定環(huán)節(jié)的工作。
    在制定績效計劃過程當(dāng)中，什么是最核心的步驟呢答案是確定績效目標(biāo)?？冃Ч芾砟芊癯晒κ艿胶侠碇贫冃繕?biāo)的重要影響。剛開始啟動及實施績效管理的企業(yè)經(jīng)常遇到這樣的問題：在績效管理項目啟動及實施過程當(dāng)中，有很大的一部分管理者過于重視績效考核工作，而忽略了績效計劃制定環(huán)節(jié)的重要性。
    績效管理實施效果與企業(yè)基礎(chǔ)管理水平關(guān)系緊密，然而企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平并不是在短期內(nèi)可以快速改善的，這也就是說，企業(yè)問題不是僅僅可以靠推行績效管理來解決的，最終我們需要明確的一點就是不要對績效管理給與不切實際的幻想及過高的期望?？冃Ч芾頃ζ髽I(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，但這種影響又是緩慢的。企業(yè)管理者和員工的經(jīng)營理念都受到績效管理的正面影響，比如在促進(jìn)和激勵員工改進(jìn)工作方法和提高績效方面，績效管理發(fā)揮著促進(jìn)作用，但是這些改變都是一點一點積累的。堅信績效管理只要堅持到底，就會逐漸出現(xiàn)成效。
    6、忽略了過程控制。
    在績效考核過程中，怎樣對業(yè)績優(yōu)異者進(jìn)行激勵呢很有效的一個方面就是公平公正的進(jìn)行考核。因為過程考核可以對績效計劃執(zhí)行各個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效監(jiān)督控制，避免那些沒有必要的問題的發(fā)生，及時防止更大損失的產(chǎn)生。
    1、改善提高人力資源績效管理的有效性。
    人力資源績效管理對企業(yè)戰(zhàn)略的支持和幫助要得到實現(xiàn)，就需要人力資源管理的的有效性得到保證。企業(yè)必須在日益激烈的市場競爭環(huán)境中，及時的動態(tài)分析自己的優(yōu)劣勢，并且對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行及時相應(yīng)的調(diào)整。因為在現(xiàn)代社會中，影響企業(yè)發(fā)展因素是不斷變化的：競爭對手不斷強(qiáng)大、新的贏利模式的沖擊波、原材料的成本壓力、行業(yè)競爭日益激烈等等。所以人力資源績效管理也要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。
    2、自始至終保持績效管理戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。
    企業(yè)人力資源戰(zhàn)略是建立的基礎(chǔ)是符合企內(nèi)外各方面的利益、由企業(yè)管理層共同確定的并且得到企業(yè)全體的工作人員一致認(rèn)可的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。人力資源績效管理項目服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的，并且企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略相一致得到人力資源管理大力支持的。相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略需玉相應(yīng)的戰(zhàn)略匹配，比如企業(yè)的事業(yè)部戰(zhàn)略、公司層戰(zhàn)略等。
    3、提高人力資源管理者的能力和素質(zhì)。
    人力資源管理者應(yīng)掌握以下幾種技能：掌握人力資源管理的技能，確保完成基本管理和實踐活動；掌握業(yè)務(wù)的技能，了解企業(yè)的戰(zhàn)略和運作，參與到企業(yè)戰(zhàn)略的基本活動當(dāng)中，具有強(qiáng)烈的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)導(dǎo)向；掌握變革技能，在競爭激烈的環(huán)境中知道如何領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革與重組，并且在不斷的創(chuàng)新中保持和提高企業(yè)核心競爭力；具備解決問題的能力、良好的人際影響能力和創(chuàng)新能力。與一般的人事部主任比較，新型的人力資源管理者的出現(xiàn)是戰(zhàn)略人力資源管理需要的。在現(xiàn)代競爭激勵的社會中，人力資源管理者需要轉(zhuǎn)換管理觀念，接受新鮮的理念，提高管理能力，不斷地儲備和更新相關(guān)管理知識，進(jìn)而創(chuàng)新工作方法。
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    績效管理論文篇十三
    目的研究信息化平臺對于加強(qiáng)醫(yī)院績效管理的作用。方法以醫(yī)院績效管理為對象，總結(jié)信息化平臺應(yīng)用的必要性，分析信息化平臺用于醫(yī)院績效管理的方法。結(jié)果醫(yī)院績效管理中應(yīng)用信息化平臺有助于提高績效管理的科學(xué)性、公平性，提高績效管理效率和質(zhì)量。結(jié)論信息化平臺用于加強(qiáng)醫(yī)院績效管理價值確切，醫(yī)院還應(yīng)結(jié)合本院的實際情況加強(qiáng)信息化平臺的建設(shè)以及績效管理的創(chuàng)新。
    信息化；績效管理；醫(yī)院。
    隨著醫(yī)療改革的逐步推進(jìn)和深入，醫(yī)院的精細(xì)化管理得到醫(yī)療行業(yè)的關(guān)注、重視，而績效管理則是精細(xì)化管理的一個重要組成部分，其在醫(yī)院管理中的重要性逐漸凸顯出來[1]。信息化技術(shù)的快速發(fā)展使得醫(yī)院的績效管理開始從過去的定性管理走向如今的定量管理，通過定量數(shù)據(jù)的考核分析進(jìn)行管理。因此，在醫(yī)院績效管理中，構(gòu)建信息化平臺勢在必行。
    計算機(jī)技術(shù)從上世紀(jì)70年代末期開始被運用于醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域，到90年代，部分醫(yī)院已經(jīng)結(jié)合本院經(jīng)營管理實際情況，開發(fā)設(shè)計出有效的信息管理系統(tǒng)，如：醫(yī)院信息系統(tǒng)（his系統(tǒng)）以及醫(yī)院影像存檔與通訊系統(tǒng)（pacs系統(tǒng)），主要是以財務(wù)收費和管理為主，而電子病歷、優(yōu)化醫(yī)院放射科工作流程管理的軟件（ris）、醫(yī)院放射信息管理系統(tǒng)（lis）等系統(tǒng)則正在建設(shè)中。隨著醫(yī)療衛(wèi)生改革的推進(jìn)，醫(yī)院運營管理系統(tǒng)建設(shè)掀起熱潮，一系列的運營管理信息系統(tǒng)開始進(jìn)入到醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域，如：人力資源管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、科研管理系統(tǒng)等。
    在績效管理方面，建立優(yōu)績優(yōu)酬、多勞多得的薪酬分配體系是醫(yī)院管理者的共識。但是由于沒有統(tǒng)一的信息化平臺，大量的醫(yī)療信息、經(jīng)濟(jì)信息處理還停留在手工層面，信息采集量嚴(yán)重不足，管理者無法深入到各個方面各個環(huán)節(jié)進(jìn)行績效管理。這就使得許多醫(yī)院的績效考核體系、激勵機(jī)制、分配體系缺乏公正性、差異性、沒有量化到個人考核，故而利用信息化平臺實現(xiàn)績效管理的改革創(chuàng)新十分必要。
    2.1是順應(yīng)時代發(fā)展形勢的必要選擇。
    從國家宏觀管理層次來說，國務(wù)院要求事業(yè)單位均實行績效考核，而醫(yī)療改革則提出建立基于公益性的績效考核體系，實現(xiàn)綜合量化考核。利用信息化平臺完善績效管理體系，提高醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，提高醫(yī)院的醫(yī)療水平，是順應(yīng)時代發(fā)展形勢的必要選擇。
    2.2是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的方向。
    利用信息化平臺實行績效管理是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的方向，其已融入到醫(yī)院管理中，是醫(yī)院發(fā)展管理理論的創(chuàng)新，同時也符合醫(yī)療體制改革的相關(guān)要求，將會推動醫(yī)院的可持續(xù)健康發(fā)展[2]。利用信息化平臺在醫(yī)院內(nèi)部實現(xiàn)信息的自動傳遞、共享，且信息化平臺能實現(xiàn)大量數(shù)據(jù)的規(guī)整管理，效率提高，從而解放勞力，提高工作質(zhì)量。而且信息化平臺披露的內(nèi)容完整、準(zhǔn)確，各個層次的管理者可利用績效考核數(shù)據(jù)參與相關(guān)決策的制定[3]。如：通過績效考核數(shù)據(jù)分析科室績效管理中存在的問題，績效激勵機(jī)制是否起到激勵醫(yī)務(wù)人員的作用，從而迅速調(diào)整績效激勵方案，確保醫(yī)務(wù)人員工作方向的清晰、目標(biāo)的明確，及時發(fā)現(xiàn)隱患，提高醫(yī)務(wù)人員的工作水平，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，使得患者的滿意度提高，醫(yī)務(wù)人員的滿意度也提高，實現(xiàn)醫(yī)院、醫(yī)務(wù)人員、患者的三贏。
    2.3強(qiáng)化醫(yī)院運營管理的需要。
    醫(yī)院的信息化平臺積累了海量數(shù)據(jù)，并利用數(shù)據(jù)挖掘、分析處理、利用等，提高醫(yī)院的精細(xì)化管理水平，關(guān)注醫(yī)院的運營過程，并挖掘出醫(yī)院運營的規(guī)律、發(fā)展趨勢等，利用這些數(shù)據(jù)構(gòu)建出醫(yī)院績效管理體系的指標(biāo)庫，實現(xiàn)科學(xué)的績效考核，最大限度發(fā)揮績效考核對于醫(yī)務(wù)人員的激勵作用，提高醫(yī)院的整體績效，提高醫(yī)院的核心競爭力[4]。
    醫(yī)院的績效管理與普通企業(yè)不同，其基礎(chǔ)是堅持醫(yī)院的公益性、非營利性，結(jié)合關(guān)鍵指標(biāo)法、平衡計分卡等，降低財務(wù)維度權(quán)重，提高醫(yī)院運營、學(xué)習(xí)成長等維度的權(quán)重，同時加入公益性維度，重視醫(yī)院的服務(wù)內(nèi)容以及服務(wù)過程，將醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量放在第一位，通過績效管理提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。
    3.1醫(yī)療信息的精細(xì)化。
    第一，醫(yī)療項目的執(zhí)行信息。給患者提供醫(yī)療服務(wù)過程中，執(zhí)行人信息的精細(xì)化程度決定了績效考核的深度。若在醫(yī)療項目執(zhí)行過程中沒有準(zhǔn)確記錄參與各項項目執(zhí)行的執(zhí)行人信息，那么醫(yī)務(wù)人員的個人業(yè)績將得不到準(zhǔn)確的顯示、體現(xiàn)。例如：在對某一患者進(jìn)行治療過程中，有多個醫(yī)生參與其中，如：初診醫(yī)生、主治醫(yī)生、處方醫(yī)生、手術(shù)主刀醫(yī)生等，這些醫(yī)生不是一個人。又如：在給患者做ct增強(qiáng)掃描檢查過程中，參與其中的人員有注射護(hù)士、掃描技術(shù)員、閱片醫(yī)生、審查醫(yī)生等，這些執(zhí)行員的工作績效是不同的，準(zhǔn)確記錄不同操作的執(zhí)行人信息有助于明確體現(xiàn)出不同醫(yī)務(wù)人員的個人工作績效，從而確?？冃Э己说墓叫?、科學(xué)性。第二，醫(yī)療過程中的信息。過去醫(yī)院的績效考核指標(biāo)一般是比較籠統(tǒng)的指標(biāo)，并沒有深入到具體的崗位制定指標(biāo)，如：住院人次、門診人次等，而醫(yī)院提供的醫(yī)療服務(wù)過程非常復(fù)雜，籠統(tǒng)的指標(biāo)并不能準(zhǔn)確衡量個人工作績效，這就使得部分醫(yī)生更加傾向于對病情簡單的患者進(jìn)行診治，這不利于醫(yī)院整體醫(yī)療服務(wù)水平的提高。在信息化平臺下，醫(yī)療過程中的信息要詳細(xì)記錄，如：患者的病種信息、治療方案、治療技術(shù)、檢查項目等信息。信息化平臺將醫(yī)院中使用的手術(shù)麻醉信息系統(tǒng)、病理信息系統(tǒng)、ris、lis等信息管理系統(tǒng)進(jìn)行整合，體現(xiàn)出以患者為中心，完整記錄醫(yī)療行為信息，信息平臺利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)對采集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，最終服務(wù)于各種績效考核報表、多維分析等。如：利用信息化平臺的數(shù)據(jù)對醫(yī)務(wù)人員的工作量進(jìn)行計算，將合理用藥、臨床路徑、可控成本、個人積分獎懲等作為專項考核內(nèi)容，依據(jù)確定的績效獎金計算方法進(jìn)行計算，進(jìn)行科學(xué)的績效考核[5]。而各種信息的記錄完整、精細(xì)化則是保證績效考核順利進(jìn)行的關(guān)鍵。例如：該院啟動醫(yī)師的醫(yī)療組長負(fù)責(zé)制的改革，醫(yī)療服務(wù)最重要，醫(yī)生是關(guān)鍵，所以從20xx年建立了醫(yī)療組長負(fù)責(zé)制的。管理架構(gòu)。所有的資源按照醫(yī)療組來配置，所有的質(zhì)量指標(biāo)、效率指標(biāo)、費用指標(biāo)全部按照醫(yī)療組、按照醫(yī)生個人進(jìn)行考核。獎酬金也逐步按照醫(yī)院直接發(fā)到每個醫(yī)生手里，依次分配考核。哪些醫(yī)生能夠做組長，這個非常重要，就是組長醫(yī)生制。目前已在我院的消化內(nèi)科、中醫(yī)科、男科、內(nèi)分泌科等科室實行。由于我們醫(yī)院有醫(yī)療、教學(xué)、科研等等各個職稱系列，科研做得好，教學(xué)做得好，評了正高，不一定能作醫(yī)生的組長，作醫(yī)生的組長必須要有足夠的臨床經(jīng)歷，包括規(guī)培的時間、?？漆t(yī)師培訓(xùn)的時間以及在這個專業(yè)從業(yè)的時間，由授權(quán)委員會確認(rèn)，必須保證足夠的臨床工作時間。組長做得不好，就可能被取消授權(quán)，被別人頂替。因此在這種醫(yī)療組長負(fù)責(zé)制下，全體醫(yī)師的工作積極性被調(diào)動起來，主動去學(xué)習(xí)新知識，掌握新醫(yī)療技術(shù)，提高自身的醫(yī)療技能水平，從而持之以恒地提高我院整體績效。
    3.2建立信息聯(lián)動機(jī)制。
    利用信息化平臺實現(xiàn)醫(yī)院各類信息管理系統(tǒng)的整合，并將數(shù)據(jù)進(jìn)行整合處理，對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一維護(hù)。如：當(dāng)某些數(shù)據(jù)資料需要更改時，在信息化平臺實現(xiàn)與其相關(guān)所有數(shù)據(jù)的相關(guān)變動。而在績效考核前，關(guān)于人事變動的相關(guān)信息，由人事管理部門進(jìn)行維護(hù)，如：人員的科室間調(diào)動、人員的考勤信息維護(hù)、人員的工作量、人力成本等，對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)整維護(hù)，為績效考核提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息。另外，信息聯(lián)動機(jī)制還要及時進(jìn)行核算單元信息、崗位信息、人員基礎(chǔ)信息等的聯(lián)動，明確責(zé)任部門、責(zé)任人、維護(hù)節(jié)點、信息審核部門和負(fù)責(zé)人、維護(hù)結(jié)構(gòu)以及反饋等。
    3.3逐一對應(yīng)考核單元與內(nèi)容。
    在信息化平臺上，績效考核系統(tǒng)連接到醫(yī)院的各個信息系統(tǒng)中，準(zhǔn)確核算出相關(guān)數(shù)據(jù)，將采集到數(shù)據(jù)直接核算到各個核算單元中，而信息聯(lián)動機(jī)制則實現(xiàn)信息系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的一致化，以免出現(xiàn)不同子系統(tǒng)之間同一類數(shù)據(jù)的矛盾等現(xiàn)象。先將醫(yī)院的臨床科室、醫(yī)技科室進(jìn)行分解，如：分成護(hù)理組、醫(yī)療組、個人等，并對應(yīng)相應(yīng)的考核單元，在不同的考核單元中，針對崗位職責(zé)、任務(wù)、要求等設(shè)定相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，明確規(guī)定各個崗位的績效考核內(nèi)容、規(guī)范、評估方法等，確保及時進(jìn)行信息化的績效考核。同時醫(yī)院相關(guān)部門還可將某一時間段內(nèi)的業(yè)績、運營數(shù)據(jù)等進(jìn)行定性、定量分析，并進(jìn)行不同時間段的對比研究，了解醫(yī)院運營管理、人力資源管理等方面存在的問題，及時進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。而且，在信息化平臺上，護(hù)理組、醫(yī)技科室、醫(yī)療組等人員可查詢自身的相關(guān)信息，了解自己以及本小組成員的個人績效考核指標(biāo)完成情況，并進(jìn)行個人與小組的業(yè)績對比，了解自身存在的問題，在同事的幫助下不斷進(jìn)步。
    3.4建立科室考核指標(biāo)體系。
    第一，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)。利用信息化平臺對每個患者在我院接受治療的各項信息進(jìn)行采集，如：手術(shù)計劃、治療方案、住院時間、用藥效果等，設(shè)置無菌切口愈合率、患者滿意度等頁數(shù)考核指標(biāo)。同時對這些指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行合理分析，確?？冃Э己说目茖W(xué)性[6]。第二，醫(yī)療服務(wù)指標(biāo)。對醫(yī)務(wù)人員的醫(yī)療服務(wù)過程進(jìn)行量化，并制定相應(yīng)的獎懲制度，激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。如：門診首診負(fù)責(zé)制、住院患者病情溝通機(jī)制、大處方制度、風(fēng)險流程管理等[7]。第三，醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核指標(biāo)。由醫(yī)院的人力資源部門、醫(yī)務(wù)部、財經(jīng)部等對各科室的醫(yī)德醫(yī)風(fēng)進(jìn)行考核，建立患者滿意度測評標(biāo)準(zhǔn)，同時設(shè)立個人醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核測評體系，分成德、勤、能、績四個維度，每個維度設(shè)定一些條目，并賦予相應(yīng)的分值，一旦出現(xiàn)違規(guī)行為，則按照相應(yīng)的責(zé)任條款予以相應(yīng)的量化扣分，最后形成每個維度的總分，形成醫(yī)務(wù)人員醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核得分。
    3.5建立信息化平臺維護(hù)機(jī)制。
    基于信息化平臺的績效管理從績效計劃、溝通、考核、評價、反饋各個環(huán)節(jié)中均通過信息化平臺完成，為充分發(fā)揮信息化平臺的優(yōu)勢，提高醫(yī)院績效管理成效，還應(yīng)建立該平臺的長效維護(hù)機(jī)制。如：建立kpi指標(biāo)庫、維護(hù)庫，為績效考核提供數(shù)據(jù)依據(jù)，幫助相關(guān)管理人員動態(tài)化了解績效考核狀況，通過對比分析了解到當(dāng)前績效考核工作中存在的缺陷和漏洞，并改進(jìn)完善，隨時根據(jù)實際情況調(diào)整考核維度、考核指標(biāo)等[8]。而且維度庫、kpi指標(biāo)庫同時為醫(yī)院的績效管理工作提供了參考的樣本。其中，kpi指標(biāo)庫的數(shù)據(jù)值主要來源于兩個方面，一個是來自醫(yī)院業(yè)務(wù)系統(tǒng)，如：每個床位的業(yè)務(wù)收入、藥品比重、門診收費水平、患者的平均住院時間等，這類數(shù)據(jù)客觀、準(zhǔn)確、可信。另一個方面則是考核者的手工錄入數(shù)據(jù)，如：科室綜合管理、環(huán)境規(guī)范、執(zhí)行規(guī)章制度等，這類數(shù)據(jù)存在較強(qiáng)的個人主觀色彩，應(yīng)盡可能以量化的方式采集這類數(shù)據(jù)，并利用信息化平臺提高數(shù)據(jù)的可靠性、客觀性。通過這些數(shù)據(jù)不斷充實、改進(jìn)、完善kpi指標(biāo)庫，并結(jié)合本院各項業(yè)務(wù)運營的實際情況實時調(diào)整考核指標(biāo)體系，充分發(fā)揮績效考核的激勵作用，提高醫(yī)院的整體績效。
    信息化管理是醫(yī)院績效管理的必然發(fā)展趨勢，也是當(dāng)前各大醫(yī)院提高績效管理效率，充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢的重要方法之一，本文結(jié)合實踐工作經(jīng)驗提出幾點利用信息化平臺加強(qiáng)醫(yī)院績效管理的建議，希望對同行有所幫助，希望不斷推動醫(yī)院信息化平臺建設(shè)發(fā)展，為醫(yī)院績效管理助力。
    [5]徐春姣。利用信息化平臺加強(qiáng)醫(yī)院績效管理分析[j].經(jīng)濟(jì)師，20xx(8):257,259.
    [8]胡融冰。m縣級公立醫(yī)院績效管理信息化平臺的構(gòu)建及實施[d].南昌：南昌大學(xué)，20xx.
    績效管理論文篇十四
    縣級電業(yè)局管理者對績效管理的重視和支持程度，直接影響到績效管理的有效實施。多年來，縣級電業(yè)局的內(nèi)部管理主要是以安全生產(chǎn)為主導(dǎo)，而人力資源部門則屬于電業(yè)局的從屬部門，沒有一定的地位，這造成人力資源部門沒有足夠的人、財、物等各項資源的支持，加大了績效管理的實施困難。從具體工作來看，電業(yè)局管理者對于績效管理的認(rèn)識存在不足，沒有正確利用績效管理，發(fā)揮出其應(yīng)有的作用。故在績效管理的建設(shè)中，存在人為的不足，在心理上忽略，即使整個績效管理體系建立，也難免存在重表不重本的現(xiàn)象，不能夠正確地指引電業(yè)局的正常工作。這對于電業(yè)局的建設(shè)不僅僅是浪費資源，同時造成機(jī)構(gòu)臃腫，使整個電業(yè)局的結(jié)構(gòu)布置存在漏洞，不利于電業(yè)局人力管理效率提升，甚至阻礙了縣級電業(yè)局的健康、穩(wěn)定發(fā)展。
    2.縣級電業(yè)局的績效管理中績效評價與薪酬管理不合理。
    現(xiàn)階段，許多縣級電業(yè)局在人力資源管理中使用的績效管理考核機(jī)制與那些商品企業(yè)的績效考核機(jī)制的考核指標(biāo)是一樣的，這導(dǎo)致縣級電業(yè)局的績效管理考核體系與電業(yè)局的實際情況有所差異。由于績效考核指標(biāo)設(shè)計的不準(zhǔn)確，評價方法也不具備一定的科學(xué)性，縣級電業(yè)局現(xiàn)使用的績效考核、評價機(jī)制不能有效反映出電業(yè)局內(nèi)部員工的實際工作績效。
    3.電業(yè)局績效考核實施者的素質(zhì)和能力參差不齊。
    一直以來，由于縣級電業(yè)局人力資源管理部門在電業(yè)局內(nèi)部機(jī)構(gòu)中大都是處于從屬地位，所以電業(yè)局對人力資源職工的招聘方面沒有嚴(yán)格把關(guān)，造成電業(yè)局人力資源部門的一些工作人員職業(yè)素質(zhì)參差不齊，這些工作人員在具體實施績效管理工作時，因為理論知識或者技術(shù)能力的不足，使績效管理工作出現(xiàn)很多的問題。例如，電力局人力資源職工，有的工作著對績效管理的認(rèn)識不足，在實際的操作過程中就缺乏一定的技能和知識；有的工作人員對績效考核技巧不精通，那么在考核工作中，不善與人交談，談話時也不能誘導(dǎo)啟發(fā)、突出主題，造成談話者不能放松心情、夠暢所欲言；還有的工作者對工得責(zé)任心不強(qiáng)，有時為了工作的輕松、便利，在績效管理中會忽視或輕視某一工作環(huán)節(jié)。
    目前，很多縣級電業(yè)局的管理者受傳統(tǒng)理念的影響，現(xiàn)代化的管理理念非常落后，對于電業(yè)局的績效管理也沒有足夠的重視。還有一部分縣級電業(yè)局管理者對績效管理存在片面的認(rèn)識，嚴(yán)重阻礙了電業(yè)局績效管理工作的有效實施。所以，縣級電業(yè)局管理者必須要加強(qiáng)對績效管理的全面認(rèn)識，積極轉(zhuǎn)變管理思想，立足于電業(yè)局未來發(fā)展的戰(zhàn)略高度，不斷優(yōu)化人力資源管理，提升電業(yè)局的績效管理水平，促進(jìn)電業(yè)局戰(zhàn)略目標(biāo)的快速實現(xiàn)。同時，縣級電業(yè)局管理者還要以績效管理工作為核心，廣泛宣傳績效管理的文化，使得績效管理理念深入電業(yè)局內(nèi)部，調(diào)動起電業(yè)局內(nèi)部員工的積極性，實現(xiàn)縣級電業(yè)局與內(nèi)部員工的同步發(fā)展。
    2.完善建立科學(xué)合理的績效管理體制。
    縣級電業(yè)局必須要立足于自身的實際情況以及電業(yè)局未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而建立一套科學(xué)合理的績效管理體系。在這個基礎(chǔ)上，加強(qiáng)與電業(yè)局內(nèi)部員工的交流溝通，通過績效管理工作，及時發(fā)現(xiàn)績效管理系統(tǒng)中出現(xiàn)的漏洞、問題，并在最短時間內(nèi)予以解決，不斷對績效管理體系進(jìn)行修改、完善，使績效管理工作在電業(yè)局人力資源管理中能夠最大程度地發(fā)揮出應(yīng)有的作用。另外，縣級電業(yè)局的各機(jī)構(gòu)部門的管理者作為績效管理工作的中核心力量，不僅要對績效管理工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，還要對自己部門內(nèi)部的員工認(rèn)真負(fù)責(zé)，在確定電業(yè)局整體的績效管理目標(biāo)后，及時根據(jù)部門員工特點逐一分配好各員工的工作任務(wù)，充分挖掘出部門員工的潛力，從而提高電業(yè)局員工的工作效率，不斷促進(jìn)縣級電業(yè)局工作業(yè)績的提升。
    3.加強(qiáng)電業(yè)局管理者與內(nèi)部員工的及時溝通。
    在現(xiàn)代化的績效管理工作中，有效的溝通激勵手段在電業(yè)局的績效管理工作中發(fā)揮著重要的作用。在績效管理工作中縣級電業(yè)局的管理者與內(nèi)部員工的持續(xù)性溝通，能夠保證電業(yè)局內(nèi)部員工高效、快速地完成工作目標(biāo)，并且還會提高電業(yè)局內(nèi)部員工的工作滿意度，使績效管理體系能夠真正起到激勵內(nèi)部員工、提高電業(yè)局工作績效的目的。所以，縣級電業(yè)局管理者應(yīng)該根據(jù)自身的實際情況，加大與內(nèi)部員工的交流溝通，同時將員工的激勵手段和績效管理目標(biāo)結(jié)合起來，真正建立一套具有縣級電業(yè)局特色、時代特點以及內(nèi)部員工所需求的績效管理體系，不斷促進(jìn)電業(yè)局的人力資源水平，促使縣級電業(yè)局能夠持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。
    目前，人力資源管理在縣級電業(yè)局的內(nèi)部管理中占據(jù)著重要的地位，績效管理作為縣級電業(yè)局人力資源管理中的核心部分，具有重要作用，縣級電業(yè)局在進(jìn)行績效管理的同時必須與電業(yè)局人力資源管理部門相互關(guān)聯(lián)，使績效管理在人力資源管理中切實發(fā)揮出應(yīng)有的作用?，F(xiàn)階段，縣級電業(yè)局人力資源績效管理中還存在許多問題，嚴(yán)重影響到電業(yè)局的正常發(fā)展，所以縣級電業(yè)局管理者必須要立足于電業(yè)局的實際情況，采取必要的措施，提高電業(yè)局職員對績效管理的認(rèn)識，不斷完善績效管理機(jī)制，加大績效溝通，充分發(fā)揮出績效管理在電業(yè)局人力資源管理中的重要作用，從而促進(jìn)縣級電業(yè)局更快、更好的發(fā)展。
    績效管理論文篇十五
    一個總部位于英國的全球主要金融企業(yè)意識到自己面臨著嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，因為它發(fā)現(xiàn)自己沒有完善的執(zhí)行官繼任計劃。這一需求推動了企業(yè)管理者制定績效管理方案，將公司的200名員工都列為執(zhí)行官職位的繼任候選人。除了執(zhí)行官及其人力資源部的領(lǐng)導(dǎo)之外，公司的所有員工，包括200名候選人無一知道誰將成為公司的新領(lǐng)導(dǎo)。這可能是世界上同類事件中最為獨特的了。在該案例中，公司制定了一個卓越的目標(biāo)，并帶領(lǐng)員工朝該目標(biāo)發(fā)展。
    那么如何才能制定出優(yōu)秀的績效管理計劃，從而提高企業(yè)的競爭力呢?以下是我認(rèn)為對開發(fā)有效的績效管理戰(zhàn)略至關(guān)重要的十個步驟：
    ――確保業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略掛鉤。在銀行業(yè)，兼并極為常見。如果您的企業(yè)有很多業(yè)務(wù)部門，并且有一些是通過新近的收購而獲得的，那么確保您的業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略掛鉤就更為重要。
    ――確保公司的員工都是需要的人才。不要想當(dāng)然地以為您了解自己員工的技能。五個不同的管理者對同一個員工能力的評價可能產(chǎn)生五種不同的結(jié)果。
    ――根據(jù)一致的標(biāo)準(zhǔn)評估員工。如果您評估員工的標(biāo)準(zhǔn)在變化，您將不能建立評估員工表現(xiàn)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。而如果沒有這種標(biāo)準(zhǔn)，就無法衡量進(jìn)展。
    ――讓員工清楚了解自己的表現(xiàn)是否與公司戰(zhàn)略相符。為您的績效管理架構(gòu)創(chuàng)造一個開放的交流平臺。
    ――為員工提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會。一旦戰(zhàn)略制定，即要確保業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的一致性，并開始與員工在企業(yè)目標(biāo)上進(jìn)行交流。當(dāng)知道公司的整體戰(zhàn)略及其個人參與部分時，員工情緒會提高，將非常樂于學(xué)習(xí)如何專業(yè)地提高自己的水平。為您的員工描繪一幅藍(lán)圖，讓他們清楚知道公司管理者的職責(zé)和責(zé)任，并通過提供發(fā)展機(jī)會建立員工的自信。
    ――將員工的能力與職位掛鉤。您不僅需要了解您員工和管理者的技能水平，并且還需要知道他們具備何種能力。舉例說，您非常優(yōu)秀的會計師可能還具備良好的撰寫能力。在同時掌握金融和寫作的基礎(chǔ)上，她可能成為投資者關(guān)系部的優(yōu)秀員工。
    ――鼓勵員工往有助于實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向表現(xiàn)。培訓(xùn)可為員工傳授所需的技能，但并不會改變行為表現(xiàn)。當(dāng)一個組織的領(lǐng)導(dǎo)對績效管理架構(gòu)表示出信任并親自進(jìn)行實施時，員工的表現(xiàn)也會隨之改變。
    ――找出差距并長期監(jiān)控。找出培訓(xùn)與指導(dǎo)的方法，建立員工的責(zé)任心。改變往往使人們極為不安，您可通過使管理者也投入到部門的發(fā)展中，來減輕員工的此種不安。讓您的管理者成為平和的指導(dǎo)者，而非嚴(yán)肅的訓(xùn)練者。
    績效管理論文篇十六
    1.科研活動的特點。首先，科研工作是一個復(fù)雜而系統(tǒng)的過程，有些科研工作項目周期長，且無任何規(guī)律可循，對績效考核周期的設(shè)定是一大挑戰(zhàn)；其次，科研活動的進(jìn)行往往都以團(tuán)隊的模式開展，很多的時候是多個團(tuán)隊跨團(tuán)隊合作，在研發(fā)項目過程中出現(xiàn)的問題很難區(qū)分責(zé)任；最重要的一點，研發(fā)活動是一種創(chuàng)造性的活動，其研發(fā)的過程和結(jié)果，都很難量化。研發(fā)的成果在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化之前，很難精確的判斷其價值，而且產(chǎn)業(yè)化也需要一個比較長的過程，因此科研成果的價值體現(xiàn)有時候就會需要一個比較長的周期。即便有了產(chǎn)業(yè)化的成果，也很難區(qū)分清楚對最終結(jié)果的影響，哪些影響是來自于最初的科研過程，那些是來自于產(chǎn)業(yè)化的過程，哪些是來自于產(chǎn)品市場推廣的過程。
    2.科研團(tuán)隊與科研人員的特點。在科研團(tuán)隊內(nèi)，由于專業(yè)和分工不同，所承擔(dān)的工作任務(wù)的工作量、工作難度以及任務(wù)本身的價值也存在很大的差異，因此團(tuán)隊成員在科研項目中的相對貢獻(xiàn)大小很難量化和界定；其次，科研團(tuán)隊的成員普遍具有高學(xué)歷、高智商和高收入的特點，自我意識強(qiáng)，注重自我實現(xiàn)與價值體現(xiàn)，對績效管理的合理性、嚴(yán)謹(jǐn)性與公正性有很高的要求。
    1.在績效管理角色定位上出現(xiàn)偏差。科研團(tuán)隊的管理者多為技術(shù)出身，很多團(tuán)隊的管理者重技術(shù)、輕管理，缺乏績效管理的意識，視績效管理為人力資源部的工作而不予以配合，將自己和整個團(tuán)隊放在了績效管理的對立面，導(dǎo)致績效管理無法落到實處，流于形式。另外，人力資源部的績效管理人員缺乏研發(fā)經(jīng)驗，對科研工作各方面都缺乏了解，因而很難針對科研工作的特點設(shè)計出一套合理有效的績效管理體系。
    2.混淆了績效管理與績效考核。很多科研團(tuán)隊的績效管理只有績效考核的環(huán)節(jié)，忽視了績效管理其他的環(huán)節(jié)，沒有績效目標(biāo)的設(shè)定與溝通，沒有及時的進(jìn)行績效輔導(dǎo)，也沒有績效考核后的績效溝通和績效改進(jìn)的過程，只給員工留下了“秋后算賬”、“變著法子扣錢”等負(fù)面的印象，從而導(dǎo)致員工對績效管理心生抵制，反而削弱了員工的積極性。
    3.科研團(tuán)隊管理者缺乏必要的績效管理技能。有些科研團(tuán)隊的管理者缺乏有效的績效管理的培訓(xùn)，在績效目標(biāo)設(shè)置、績效溝通和績效考核的技能上比較薄弱，導(dǎo)致考核的結(jié)果受管理者主觀影響較大，不能公正的反應(yīng)團(tuán)隊成員的實際績效，進(jìn)而導(dǎo)致員工對績效管理工作的抵制。
    4.績效指標(biāo)設(shè)計不合理。一是考核對象的選擇有很大局限性，有的企業(yè)只對項目團(tuán)隊進(jìn)行考核，對團(tuán)隊成員的個人價值沒有進(jìn)行衡量，導(dǎo)致“大鍋飯”、“平均主義”和“搭便車”的情況，不利于團(tuán)隊成員個人積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮；有的企業(yè)只對個人進(jìn)行考核，同樣也會導(dǎo)致員工的“個人主義”，對團(tuán)隊的協(xié)作和互助造成了不小的障礙，增加了部門內(nèi)部的矛盾。二是考核維度設(shè)置的局限性，很多團(tuán)隊的考核指標(biāo)都是執(zhí)行力、積極性、創(chuàng)新性等定性指標(biāo)，無法對團(tuán)隊的戰(zhàn)略進(jìn)行有效支撐，也無法體現(xiàn)員工和團(tuán)隊的實際工作價值。三是績效指標(biāo)都是短期經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，忽視了長期的發(fā)展性和戰(zhàn)略性指標(biāo)，導(dǎo)致績效管理與團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略缺乏相關(guān)性，同時也導(dǎo)致團(tuán)隊管理者和員工的短視行為，不利于團(tuán)隊的可持續(xù)發(fā)展。
    5.績效考核結(jié)果沒有得到有效的應(yīng)用。很多團(tuán)隊的考核結(jié)果只是用來做員工的階段性或者年度排序，沒有將考核的結(jié)果運用到團(tuán)隊的運營質(zhì)量分析，也沒有與團(tuán)隊成員的薪酬、培訓(xùn)、晉升以及職業(yè)發(fā)展相關(guān)聯(lián)，從而失去了績效管理的價值。
    1.樹立先進(jìn)的績效管理理念?？冃栴}的最終目的是為了解決問題，提升效率，而不是單純的獎懲。團(tuán)隊的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須通過員工的工作成果來實現(xiàn)，管理者的管理目標(biāo)，也必須通過員工的行為來達(dá)成，所以必須把團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略目標(biāo)與員工的業(yè)績目標(biāo)統(tǒng)一到績效管理上來。在這個過程中，團(tuán)隊管理者必須將團(tuán)隊的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，通過與員工的溝通與達(dá)成共識，落實到每個員工的任務(wù)目標(biāo)上，制定員工的績效目標(biāo)；在績效目標(biāo)制定之后，管理者還要緊密關(guān)注工作過程，及時溝通，鼓勵員工的績優(yōu)表現(xiàn)，對工作的偏差及時的調(diào)整，對員工提供有效的支撐和輔導(dǎo)，幫助員工達(dá)成績效目標(biāo)；在員工工作的過程中，管理者還需通過各種形式，對員工工作的關(guān)鍵行為進(jìn)行記錄，為真實的反映員工績效保留依據(jù)；績效考核完成之后，管理者還必須進(jìn)行績效面談和績效反饋，通過坦誠的溝通，指出員工在考核周期內(nèi)的成績與不足，共同制定下一個周期的績效目標(biāo)與績效提升方案。因此作為科研團(tuán)隊的管理者，應(yīng)該主導(dǎo)團(tuán)隊的績效管理活動，并在績效管理的過程中承擔(dān)目標(biāo)溝通、績效輔導(dǎo)與記錄、績效考核與反饋的重任。
    2.建立完善的績效管理體系。一個完善的績效管理體系是包含了績效目標(biāo)制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用與績效反饋與績效改善的不斷改進(jìn)和持續(xù)提升的循環(huán)過程?？冃繕?biāo)制定是績效管理的第一個環(huán)節(jié)，是績效管理的起點，是績效管理有效的前提，如果員工的績效目標(biāo)偏離了團(tuán)隊的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么績效管理便失去了意義。員工的績效目標(biāo)必須與團(tuán)隊的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，研發(fā)團(tuán)隊的管理者將團(tuán)隊的戰(zhàn)略目標(biāo)逐級分解，在和研發(fā)人員溝通達(dá)成共識之后，一起制定研發(fā)人員的個人的績效目標(biāo)?？冃繕?biāo)的制定要遵循smat原則，即具體的（specific）、可衡量的(measureable)、可達(dá)成的（attainable）、相關(guān)的（relevant）、有時限的（time-based）?？冃лo導(dǎo)溝通是績效目標(biāo)實現(xiàn)的過程，也是績效達(dá)成的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一方面，團(tuán)隊的管理者要密切關(guān)注員工的工作狀況，包括科研項目的推進(jìn)進(jìn)度、存在的問題和難點、備選的解決措施等，同時也要為員工提供及時的幫助，如資源爭取、跨部門協(xié)調(diào)溝通和解決問題的建議等，營造良好的工作環(huán)境；另一方面，管理者要認(rèn)真收集員工的績效信息與資料，記錄績效過程中的關(guān)鍵事件和與員工溝通的重要內(nèi)容，作為績效評價時的依據(jù)?？冃Э己嗽u價是對員工績效好壞的評判過程，該環(huán)節(jié)的有效性取決于三個方面。一是考核者的確定。承擔(dān)考核者角色的可能是被考核人的上級、同事、下屬、客戶和員工本人，對一般項目團(tuán)隊內(nèi)的科研人員來說，考核者主要是上級和員工自己；二是確定考核方法與工具，根據(jù)不同類型的考核指標(biāo)選擇適應(yīng)的考核方法，定性與定量相結(jié)合；三是對考核者進(jìn)行培訓(xùn)，通過培訓(xùn)盡量降低考核者在考核過程中的主觀偏差，提高考核的準(zhǔn)確性和合理性?？冃Э己私Y(jié)果的應(yīng)用是績效管理有效性的保證，績效考核結(jié)果能否得到合理有效的應(yīng)用決定了員工參與績效考核的積極性?？己私Y(jié)果要與員工的薪酬調(diào)整、晉升以及職業(yè)發(fā)展相掛鉤；同時，績效分析的結(jié)果也可以應(yīng)用于團(tuán)隊的經(jīng)營質(zhì)量分析，只有體現(xiàn)出了績效管理的價值，績效管理才會得到員工的重視。績效反饋與績效改善是一輪績效管理的終點，也是新一輪績效管理的起點?？冃Х答伿菫榱俗寙T工知道自己在一個績效考核周期內(nèi)的績效表現(xiàn)是否達(dá)到了目標(biāo)，有哪些優(yōu)勢和不足，并就績效考核結(jié)果與管理者達(dá)成一致；而績效改善則是管理者要和員工一起分析績效不佳的原因，尋找績效改進(jìn)的可能性和方法，并制定績效改進(jìn)的目標(biāo)和計劃，從而進(jìn)入新一輪的績效管理循環(huán)。
    3.設(shè)定科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系。一方面，科研人員的績效衡量方式有別于其他類型的人員，科研活動周期長，短期內(nèi)很難有明確成果的體現(xiàn)。科研成果的輸出也大多以團(tuán)隊成果形式輸出，很難衡量個人成果。所以科研人員的考核指標(biāo)不僅要關(guān)注最終成果，也要關(guān)注階段性輸出，不僅要關(guān)注團(tuán)隊業(yè)績，也要關(guān)注個人貢獻(xiàn)。另一方面，科研人員個人的績效指標(biāo)是團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略目標(biāo)逐級分解的結(jié)果，所以員工的考核指標(biāo)也不能與團(tuán)隊的長遠(yuǎn)發(fā)展相脫節(jié)，不僅要有短期的業(yè)績指標(biāo)，也要有著眼長遠(yuǎn)的技術(shù)儲備和個人能力提升等指標(biāo)。因此，科研團(tuán)隊的績效指標(biāo)可分為三個層次的指標(biāo)。第一層是團(tuán)隊層指標(biāo)。團(tuán)隊指標(biāo)主要體現(xiàn)團(tuán)隊的戰(zhàn)略發(fā)展要求，可以從團(tuán)隊的研發(fā)創(chuàng)新能力、研發(fā)的組織與控制、年度計劃項目完成率三個維度進(jìn)行評價，考核結(jié)果應(yīng)用于團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的績效，也可作為核算團(tuán)隊年終獎金總額時的參考數(shù)據(jù)。第二層是項目層指標(biāo)。項目組指標(biāo)體現(xiàn)項目組的項目控制能力和科研項目完成質(zhì)量，主要從項目進(jìn)度、完成質(zhì)量、預(yù)算控制和預(yù)期收益四個維度進(jìn)行評價，考核結(jié)果應(yīng)用于項目經(jīng)理的績效，也可用于項目組項目獎金核算。由于項目周期較長，而員工的績效考核多按月為周期，因此在項目未完結(jié)之前，可以對項目獎金進(jìn)行預(yù)測，在可控的范圍內(nèi)計提部分獎金在月度進(jìn)行發(fā)放，待項目結(jié)束之后，再進(jìn)行項目獎金的核算。第三層是員工層指標(biāo)。員工指標(biāo)體現(xiàn)了員工對項目組的貢獻(xiàn)，在項目組內(nèi)，有的人雖然工作量不大，卻可能是項目的核心支撐，有的人承擔(dān)輔助工作，卻有非常大的工作量，因此研發(fā)人員的考核指標(biāo)決不能簡單的以工作量或者工作性質(zhì)來衡量。月度考核以月份為時間節(jié)點將項目計劃詳細(xì)分解為每位研發(fā)人員月度階段性工作輸出目標(biāo)，通過工作量、任務(wù)完成質(zhì)量、任務(wù)難度、任務(wù)貢獻(xiàn)度四個維度進(jìn)行量化考核。而在員工的年度考核指標(biāo)方面，除了工作業(yè)績之外還必須加上能力提升和工作創(chuàng)新等維度。
    績效管理論文篇十七
    科研項目預(yù)算績效管理對科研單位優(yōu)化資源配置、提升管理效能、促進(jìn)科技成果產(chǎn)出具有重要意義。本文對科研項目預(yù)算績效管理進(jìn)行了概述，詳細(xì)分析了科研項目預(yù)算績效管理存在的主要問題，并提出了相應(yīng)的優(yōu)化策略。
    隨著科技體制改革的不斷深化，科研項目績效管理逐步滲透到項目的整個進(jìn)程，而不是僅在“事后”開展工作，進(jìn)一步強(qiáng)化了預(yù)算支出的權(quán)責(zé)和效率。目前，我國科研項目預(yù)算績效管理仍存在體系不完善、績效理念尚未牢固樹立等問題?？蒲袉挝灰苿涌萍际聵I(yè)發(fā)展，適應(yīng)當(dāng)前科研項目管理要求，改進(jìn)預(yù)算績效管理已經(jīng)十分緊迫和必要。
    科研項目預(yù)算績效管理是以全過程預(yù)算績效管理體系為基礎(chǔ)，以提高項目支出效率和效果為方向，最終目標(biāo)是促進(jìn)科技成果產(chǎn)出?？蒲许椖款A(yù)算績效管理體現(xiàn)的是科研經(jīng)費的目標(biāo)化管理。就現(xiàn)狀而言，我國科研項目預(yù)算績效管理工作仍處在不斷探索和改進(jìn)的階段，在預(yù)算績效評價指標(biāo)的設(shè)定和考核等方面尚不完善。總體上，與公眾期待的績效管理成效還存在著一定的差距。
    (一)“績效意識”不足，沒有形成完整的績效管理體系。由于績效考核結(jié)果未納入課題組或個人的獎懲范圍之中，使得科研人員未形成一種積極、主動參與到績效管理中來的意識。此外，績效管理沒有形成完整的體系，一些科研單位只是在項目的某一階段采取績效管理措施，難以保證項目每個環(huán)節(jié)合規(guī)、高效的運行。
    (二)績效考核指標(biāo)設(shè)置不完善?？傮w來說，科研項目績效管理設(shè)定的合規(guī)性指標(biāo)較多，效果性指標(biāo)較少，使績效評價帶有一定的主觀性，且很少對績效相關(guān)的財務(wù)和非財務(wù)信息進(jìn)行較為全面的收集與分析，缺乏對科研項目績效目標(biāo)實現(xiàn)趨勢和發(fā)展的長效關(guān)注。
    (三)“項目庫”信息化平臺建設(shè)滯后。項目庫信息化平臺是保證預(yù)算績效管理工作有效運行的技術(shù)基礎(chǔ)和管理手段。部分科研單位整合了科研項目、財務(wù)、資產(chǎn)等多模塊信息的共享數(shù)據(jù)庫還未形成。信息化平臺的不完善，一定程度上阻礙了科研人員掌握項目相關(guān)信息的準(zhǔn)確性和及時性。
    (四)績效管理人員隊伍素質(zhì)有待提高。雖然績效管理人員未直接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值，但是在項目資金合理、有效使用，促進(jìn)科技成果產(chǎn)出等方面則起著重要作用?？冃Ч芾砣藛T不僅要了解預(yù)算管理的業(yè)務(wù)知識，還要熟知科研項目管理的規(guī)范和要求，需要“多面手”型的管理人才。
    (一)建立以預(yù)算基礎(chǔ)工作為根本，績效管理為導(dǎo)向的預(yù)算績效管理體系。通過預(yù)算績效管理體系的建立實現(xiàn)績效管理和預(yù)算管理之間的有機(jī)融合，將績效這一管理概念融入到每一個科研項目管理環(huán)節(jié)，實現(xiàn)以目標(biāo)為導(dǎo)向、科研為基礎(chǔ)、預(yù)算為主線、績效為核心的全過程預(yù)算績效管理體系。體系要兼顧全局與重點、完善評估與考核，激勵與約束并行。同時，借助信息化平臺的計算、統(tǒng)計和分析等功能為整個預(yù)算績效管理體系的高效運行服務(wù)。
    (三)建立項目庫信息化平臺。項目庫是對項目進(jìn)行規(guī)范化、流程化管理的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，項目庫中的所有項目均實行全周期滾動管理。高效的項目庫信息化平臺可以加快項目遴選、審核、反饋的速度，促進(jìn)科研項目工作的順利開展。具體來說，一個較為完善的項目庫信息化平臺應(yīng)具備以下功能：
    (1)項目申報數(shù)據(jù)資料錄入和上傳功能，如：可行性分析等證明文件，方便用戶操作。
    (2)根據(jù)項目所屬領(lǐng)域、是否涉密、橫向或縱向等分別設(shè)置對應(yīng)的數(shù)據(jù)模板，增強(qiáng)錄入內(nèi)容的準(zhǔn)確性、完整性。
    (3)專家意見反饋和建議列表模塊，幫助科研項目人員及時了解評審結(jié)果，完善項目管理。
    (4)項目數(shù)據(jù)信息的整合和預(yù)算執(zhí)行的趨勢分析功能，為預(yù)算績效管理提供有力的數(shù)據(jù)支撐。
    (四)優(yōu)化預(yù)算績效考核方法，采用平衡計分卡進(jìn)行項目績效考核。根據(jù)科研項目的特點，將平衡計分卡四個維度的內(nèi)容設(shè)定如下：
    (1)財務(wù)維度。包括項目資金的預(yù)算執(zhí)行率、分年度預(yù)算計劃完成度以及項目資金使用的合法、合規(guī)性檢查等。
    (2)客戶維度。根據(jù)科技成果對社會公眾、科技發(fā)展產(chǎn)生的積極影響作為考核依據(jù)，可采用社會調(diào)查等方式進(jìn)行。
    (3)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度。由內(nèi)審部門對項目預(yù)算績效管理全流程的內(nèi)部控制有效性進(jìn)行評價，形成內(nèi)部控制報告。
    (4)學(xué)習(xí)和成長維度。考核預(yù)算期內(nèi)項目人員參與績效管理相關(guān)培訓(xùn)的情況，包括：培訓(xùn)課程數(shù)量、培訓(xùn)時長、發(fā)表論文情況等。
    (五)引入第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行項目中期預(yù)算績效評價和項目結(jié)題整體性評價，客觀反映項目資金使用效果。第三方機(jī)構(gòu)對績效評價相關(guān)數(shù)據(jù)的真實性、準(zhǔn)確性開展一系列核查工作，操作方式上可采取隨機(jī)抽樣，以保證選取樣本的代表性。
    (六)加強(qiáng)預(yù)算績效管理人員隊伍建設(shè)?？蒲袉挝豢梢远ㄆ谂e辦科研項目管理相關(guān)的`培訓(xùn)課程和競賽活動，積極鼓勵員工參與到項目績效管理工作中來，不斷豐富實踐經(jīng)驗，提升績效管理人員的專業(yè)素質(zhì)。
    (七)牢固樹立績效意識，建立績效評價結(jié)果獎懲問責(zé)機(jī)制。科研單位要不斷加強(qiáng)績效管理的宣傳工作，落實獎懲問責(zé)，使科研人員愿意主動參與到績效管理工作中來。對于績效評價良好的項目，給予項目人員一定的獎勵。對于績效評價不佳的項目，項目負(fù)責(zé)人應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的監(jiān)督管理責(zé)任，分析原因并制定改進(jìn)方案。
    科研項目預(yù)算績效管理的基礎(chǔ)在“績效意識”的確立，落實在“管理方法”的科學(xué)使用和“管理工具”的高效運用?？蒲袉挝粦?yīng)形成一個良性循環(huán)的項目預(yù)算績效管理體系，依托高效、便捷的項目庫信息化平臺，增強(qiáng)績效考核評價結(jié)果的應(yīng)用，落實獎懲問責(zé)機(jī)制，使每一分錢都花出效益，實現(xiàn)卓越績效。
    ［1］王佳．預(yù)算績效管理相關(guān)問題研究［j］．財會通訊，20xx(17)。
    ［2］黃艷，廖元柱，蔣麗紅，黃千紅．項目績效預(yù)算與評價體系研究［j］．財會通訊，20xx(20)。
    ［3］錢玫．淺議平衡計分卡在預(yù)算績效管理中的應(yīng)用［j］．財政監(jiān)督，20xx(20)。
    績效管理論文篇十八
    戰(zhàn)略管理只有在績效管理的支持才能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成企業(yè)日常的經(jīng)營目標(biāo)，戰(zhàn)略才能真正落到實處，而績效管理也不能脫離企業(yè)的戰(zhàn)略，只有在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下績效管理才能有正確的監(jiān)督、評價、激勵員工的行為，真正起到導(dǎo)向作用。如何依照企業(yè)戰(zhàn)略建立績效考核體系是企業(yè)管理中必須解決的問題。
    最早出現(xiàn)的戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理方法是管理學(xué)家德魯克于1954年提出的目標(biāo)管理(mbo)，這一概念的提出為績效管理引入了對組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的方法，并將分解后的分目標(biāo)作為組織績效考核和考核部門以及每個員工績效產(chǎn)出對組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。而后，理論界又出現(xiàn)了標(biāo)桿超越(benchmarking)、關(guān)鍵績效指標(biāo)(kpi)和平衡記分卡(bsc)等戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理理論。上述戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理方法，各有利弊。有些企業(yè)盲目引起，結(jié)果消化不良，績效考核工作的推進(jìn)也就不了了之，更談不上真正落實企業(yè)戰(zhàn)略。因此，我們應(yīng)從我國企業(yè)管理的現(xiàn)狀出發(fā)，尋求適合我國企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理方法。
    在現(xiàn)實中，很多企業(yè)在戰(zhàn)略制定方面投入了大量的時間和精力，但許多企業(yè)由此取得的成效卻不盡人意。有研究表明，企業(yè)平均只實現(xiàn)了戰(zhàn)略所預(yù)期的財務(wù)績效的63%;更糟糕的是，企業(yè)最高管理層對造成這種“戰(zhàn)略與實際績效之間差距”的原因幾乎一無所知。結(jié)果，他們在力圖扭轉(zhuǎn)局面時常常不能對癥下藥，在實際需要改進(jìn)戰(zhàn)略時他們卻一味抓執(zhí)行，在實際需要加強(qiáng)執(zhí)行時選擇改變戰(zhàn)略方向。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)實際績效和戰(zhàn)略預(yù)測之間出現(xiàn)差距時，很難分辨其中的原因應(yīng)當(dāng)歸咎于規(guī)劃還是執(zhí)行，抑或二者兼而有之。
    造成這一現(xiàn)象的根本原因是企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理相脫節(jié)，也就是說，戰(zhàn)略的制定與實施沒有有效地融入績效管理中。部門績效突出，但企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)卻未能實現(xiàn)。
    在一些企業(yè)中，績效管理被認(rèn)為只是人力資源部門的工作，各級管理者和職能部門沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，導(dǎo)致企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)。
    企業(yè)很少基于長期計劃來對績效進(jìn)行跟蹤。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有不到15%的公司會定期檢查每個業(yè)務(wù)部門實際完成的績效，并與以前年度制定的戰(zhàn)略計劃中所預(yù)期的目標(biāo)進(jìn)行比較。因此，對于公司最高管理層來說，要弄清他們在制定戰(zhàn)略決策時所依據(jù)的計劃是否真的能夠預(yù)測實際績效，并非易事。
    戰(zhàn)略績效管理模式是把好戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成高績效的有效工具。它通過戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，計劃的制定;執(zhí)行過程中的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃與實施情況的比較和分析，并實施完善計劃確?？冃繕?biāo)的實現(xiàn)。