是鞏固知識和經(jīng)驗(yàn)的有力工具。怎樣應(yīng)對工作中的壓力和困難？總結(jié)是對個人或團(tuán)體在一段時間內(nèi)的學(xué)習(xí)、工作和生活等方面表現(xiàn)進(jìn)行概括的一種書面形式。在曾經(jīng)的日子里，我們經(jīng)歷了許多事情，學(xué)到了很多東西，是時候?qū)@一段時間進(jìn)行總結(jié)了吧。那么我們該如何寫一篇較為完美的總結(jié)呢？以下是小編為大家收集的總結(jié)范文，僅供參考，大家一起來看看吧。
房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的論文篇一
由于房地產(chǎn)市場的持續(xù)發(fā)展，使得房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理水平也在不斷的發(fā)展。但據(jù)目前情況了解到，在房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理過程中，相應(yīng)的管理水平不一且較為粗放。雖然成本管理在企業(yè)經(jīng)營管理過程中占據(jù)著重要的地位，但部分企業(yè)存在敷衍和在具體成本管理工作中不積極，只考慮項目自身成本利益而忽視市場經(jīng)濟(jì)等不良現(xiàn)象，從而使得成本管理的水平無法滿足經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，阻礙相關(guān)企業(yè)的快速發(fā)展。然而’在房地產(chǎn)開發(fā)項目中，主要存在這樣一些問題：
（1）缺乏全過程和全費(fèi)用的成本管理意識。據(jù)目前情況了解，很多房地產(chǎn)企業(yè)尤其是中小型企業(yè)，沒有設(shè)立專門的管理部門來對成本管理工作進(jìn)行有效地開展，甚至出現(xiàn)相關(guān)部門代替的局面，并且沒有合理的進(jìn)行成本管理，從而造成成本管理工作與房地產(chǎn)項目各個階段的工作規(guī)劃相脫離的現(xiàn)象。同時，由于沒有健全的成本管理體制，進(jìn)而影響整個項目成本管理工作充分發(fā)揮其自身的性能。
(2）在項目成本管理工作中存在不完善的前期成本情況的調(diào)査與探究現(xiàn)象。成本調(diào)研工作對于房地產(chǎn)項目前期的投資決策有著非常關(guān)鍵的作用，但部分企業(yè)由于時間和成本管理觀念的影響對前期的成本調(diào)研工作比較忽視，并以項目原因的數(shù)據(jù)作為成本管理的依據(jù)，而沒有對工程的實(shí)際成本情況進(jìn)行考察，從而使得預(yù)算的結(jié)果與實(shí)際成本情況存在差異，造成超支等不良后果。
（3）在房地產(chǎn)項目的成本管理工作中，由于其理論較為單一，且在成本管理的手段上較為老舊，無法滿足市場經(jīng)濟(jì)管理的需求。同時，在房地產(chǎn)項目成本管理的工作中，市場觀念比較淡薄，沒有對市場的需求進(jìn)行充分的考察，過多地在意技術(shù)的管理，忽視相關(guān)經(jīng)濟(jì)的合理性，從而造成了成本浪費(fèi)的現(xiàn)象。且由于相關(guān)成本信息無法對相關(guān)項目的實(shí)際成本情況進(jìn)行準(zhǔn)確反映，故而對房地產(chǎn)項目的成本控制管理工作造成了一定的影響。
（4）在房地產(chǎn)相關(guān)的成本管理工作中，沒有對相關(guān)成本的數(shù)據(jù)進(jìn)行充分的積累，從而造成實(shí)際的結(jié)算成本與施工階段的目標(biāo)成本之間存在較大的差異，造成相應(yīng)的損失浪費(fèi)、無效地投資以及成本超標(biāo)等情況。另外，在成本管理工作過程中，沒有及時地對不斷變化的成本數(shù)據(jù)進(jìn)行反饋，并及時地發(fā)現(xiàn)和解決項目的超支和浪費(fèi)的風(fēng)險因素，采取相應(yīng)的補(bǔ)救措施，在一定程度上阻礙了成本管理工作的順利進(jìn)展，影響了成本管理工作的`有效性。
房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的論文篇二
現(xiàn)階段、汽車配件產(chǎn)品開發(fā)過程中項目管理模式得到了普遍的應(yīng)用，但是由于多種因素的影響，導(dǎo)致項目管理應(yīng)用出現(xiàn)了項目管理時效性過差、工作人員溝通不及時、項目效果不理想等問題。其中項目效果不理想主要是由于在汽車配件產(chǎn)品開發(fā)中對項目管理人員提出了更高的要求，即在具有良好的管理能力的同時技術(shù)水平達(dá)到一定高度，而現(xiàn)階段復(fù)合型人才的缺乏，導(dǎo)致項目管理人員的工作效率受到了影響，從而影響整體項目管理的正常進(jìn)行。汽車配件產(chǎn)品開發(fā)工序中各部門人員的專業(yè)職能各有不同，且各部門人員經(jīng)濟(jì)利益的區(qū)別也對汽車配件開發(fā)項目中的統(tǒng)籌管理提出了挑戰(zhàn)，如研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計人員、產(chǎn)品生產(chǎn)人員、產(chǎn)品試裝人員等工作目標(biāo)的差異，對整體項目的順利開展造成了阻礙。
房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的論文篇三
從項目建設(shè)的基本要求和實(shí)施效果出發(fā)，在本中心原有制度基礎(chǔ)上，吸取眾多外部協(xié)作單位原有成功的管理經(jīng)驗(yàn)，把項目建設(shè)的各個階段的工作程序、目標(biāo)要求，統(tǒng)一到相應(yīng)的管理標(biāo)準(zhǔn)之中，用《項目建設(shè)管理規(guī)定》來規(guī)范和管控項目建設(shè)的全過程，摒棄原來各個單位按自行的管理方式、管理習(xí)慣、各行其是的做法。現(xiàn)行的管理標(biāo)準(zhǔn)較好地實(shí)現(xiàn)了要素完善、管理要求明確，標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施的可行性與可操作性良好的總體要求，確保了項目建設(shè)的有序進(jìn)行。
1.細(xì)化決策管理。
在《項目建設(shè)管理規(guī)定》中特別重視項目初始階段。該規(guī)定在項目決策與項目立項這兩項關(guān)鍵工作程序中作出的各項細(xì)化要求。如，在項目提出與決策階段，強(qiáng)調(diào)按本中心的理事會章程規(guī)定實(shí)施決策管理，實(shí)行理事會決策制、專家委員會咨詢制、中心主任負(fù)責(zé)制等基本規(guī)定與要求，嚴(yán)格按照上述規(guī)定的權(quán)限和程序，對項目建設(shè)的總體目標(biāo)要求進(jìn)行決策。在項目立項階段，應(yīng)在中心內(nèi)部對需建設(shè)的總體策劃和先期設(shè)計方案作評審審查，通過后方可實(shí)施。這避免了以往項目建設(shè)存在先天不足，在實(shí)施過程中需要作太多的修改、變動、調(diào)整，以致造成不必要的返工、浪費(fèi)等不良情況的發(fā)生。
2.明確各個參與部門職責(zé)。
對本中心參與項目建設(shè)的各個職能部門和專業(yè)所（室），按照分工承擔(dān)的'相應(yīng)職責(zé)、權(quán)限和工作任務(wù)，作出了明確的規(guī)定。尤其是對同一項工作有多個部門和專業(yè)所（室）參與時，將主辦、協(xié)辦和銜接接口等等方面相應(yīng)的職責(zé)與要求，作了明確規(guī)定，避免了管理缺失、出現(xiàn)盲區(qū)或出現(xiàn)重復(fù)、矛盾和扯皮等現(xiàn)象的發(fā)生。
3.項目各階段的制度細(xì)化。
對相應(yīng)的原有項目建設(shè)制度中較多條款與規(guī)定，提出了補(bǔ)充完善、優(yōu)化簡化、改善可操作性等等要求，從而使標(biāo)準(zhǔn)與原制度相比有了質(zhì)的飛躍。特別是鑒于項目建設(shè)中經(jīng)常會碰到的因主客觀條件和情況的變化（例如原材料或某品牌設(shè)備采購遇到困難，影響項目的質(zhì)量與進(jìn)度）而出現(xiàn)施工現(xiàn)場采取必要的變更等情況，《項目施工現(xiàn)場變更實(shí)施細(xì)則》作為《項目建設(shè)管理規(guī)定》的重要組成部分，作出了許多具體的規(guī)定，避免了因情況變化導(dǎo)致施工現(xiàn)場出現(xiàn)管理失控、計劃混亂等情況。如項目結(jié)束后驗(yàn)收及向?qū)I(yè)所（室）交接，原來條款不夠完善，規(guī)定不夠明確細(xì)致，現(xiàn)在增加了《項目內(nèi)部交接驗(yàn)收實(shí)施細(xì)則》，做到了驗(yàn)收要求具體、明確，分工細(xì)致。交接環(huán)節(jié)更是從專業(yè)所（室）接手后能立即投入新項目的操作運(yùn)行出發(fā)，既規(guī)定了非常實(shí)在的工作流程，也對主要配套設(shè)施的交接提出了一項項具體要求與記錄，避免了遺漏各種缺陷、追責(zé)困難、整改難以落實(shí)等爛尾現(xiàn)象的發(fā)生。
4.建立后評估制度。
對項目建設(shè)完成后的后評估作出了相應(yīng)的規(guī)定。對實(shí)施的每一個建設(shè)項目作出科學(xué)的評估評定，為以后項目獲取更多的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，提供了詳實(shí)的資料，為本中心今后投入的每一個項目比以前有進(jìn)步有飛躍，為獲取較好的經(jīng)濟(jì)效益提供良好條件。
二、成果。
《項目建設(shè)管理規(guī)定》出臺以后，較好地解決了各專業(yè)所（室）參與項目建設(shè)工作存在時間滯后、參與深度與力度不到位的問題，實(shí)施動態(tài)的跟蹤控制，確保了項目的保質(zhì)按時完成，也為項目完成交接后，新檢測（試驗(yàn)）能力投入運(yùn)行打下了良好的基礎(chǔ)。理順了項目管理各個方面的管理關(guān)系，建立了清晰的項目管理組織架構(gòu)層次，不僅明確了項目經(jīng)理（負(fù)責(zé)人）的總職責(zé)、權(quán)限，也對各職能部門作出了職能分工，對參與項目的所有技術(shù)、管理人員應(yīng)承擔(dān)的工作、互相銜接接口都有清晰的說明，克服了管理缺失、盲區(qū)與漏洞。調(diào)動了所有參與項目建設(shè)的員工的積極性，提高了管理效率、工作效率，整個團(tuán)隊工作心情舒暢。提高了先期總體策劃和計劃進(jìn)度的嚴(yán)謹(jǐn)性與合理性。由于加強(qiáng)了對此的評審審查，即加強(qiáng)了對各合作單位先期上報資料、數(shù)據(jù)的審查，并對本中心綜合協(xié)調(diào)后形成的總體策劃和計劃進(jìn)度進(jìn)行了評審審查，通過后才能實(shí)施，故減少了實(shí)施過程中不必要的變更、返工等情況，提高了項目實(shí)施的執(zhí)行力，避免了不必要的損失和浪費(fèi)，提高了項目的經(jīng)濟(jì)性。項目管理標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一了項目建設(shè)各個階段的工作程序、目標(biāo)要求，增強(qiáng)了全員職工的管理意識、標(biāo)準(zhǔn)意識，提高了員工的綜合素質(zhì)，也對提高項目建設(shè)的質(zhì)量起到了積極的作用。原來有相當(dāng)一部分項目建設(shè)的工作進(jìn)度需要延遲的情況得到了徹底改變，現(xiàn)在絕大部分項目能保質(zhì)按時完成，對本中心檢測（試驗(yàn)）能力的快速提升起到了極大的作用，提高了本中心在汽車檢測市場中的競爭能力。今后，本中心還將在部門和員工績效考核管理等方面從比較基礎(chǔ)的制度管理向標(biāo)準(zhǔn)化管理過渡，為進(jìn)一步健全企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，促進(jìn)本中心為汽車工業(yè)的發(fā)展作出更大的貢獻(xiàn)。
房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的論文篇四
摘要：文章分析傳統(tǒng)汽車產(chǎn)品開發(fā)的現(xiàn)狀與不足，概述項目管理在汽車產(chǎn)品開發(fā)過程中的應(yīng)用，結(jié)合項目管理特點(diǎn)，提出將項目管理應(yīng)用于汽車產(chǎn)品開發(fā)過程中的基本流程與方法，并結(jié)合實(shí)例，說明項目管理與汽車產(chǎn)品開發(fā)的必要性與可操作性。
關(guān)鍵詞：新產(chǎn)品開發(fā)；項目管理；項目策劃；體系。
引言。
我國汽車工業(yè)通過引進(jìn)技術(shù)、合資形式加快前進(jìn)步伐，隨著消費(fèi)水平的提高，人們汽車消費(fèi)觀念日趨多樣化。汽車企業(yè)必須在資源有限的條件下，同時開展多個研發(fā)項目，加快新產(chǎn)品推陳出新的速度，縮短研發(fā)周期，降低新產(chǎn)品實(shí)際成本，快速響應(yīng)市場需求，高質(zhì)量開發(fā)出市場需求產(chǎn)品。怎樣如何合理組織、運(yùn)作和管理項目，已成為汽車企業(yè)能否繼續(xù)生存下去的重要因素。
項目管理從人類有組織活動開始就一直存在著，90年代初，項目管理從政府部門延伸到其他組織團(tuán)體，逐步應(yīng)用于軟件企業(yè)、建筑工程企業(yè)。90年代中期，項目管理通過將傳統(tǒng)任務(wù)定義為項目而使其應(yīng)用領(lǐng)域擴(kuò)大到生產(chǎn)作業(yè)型企業(yè)等非項目型組織中。
管理意識落后；項目管理組織結(jié)構(gòu)不健全，一些企業(yè)項目推進(jìn)依然主要依靠職能部門，項目負(fù)責(zé)人未被賦予推進(jìn)項目所需的'權(quán)利，因而難以有效地推動項目；缺乏規(guī)范的產(chǎn)品開發(fā)工作流程，缺乏規(guī)范的產(chǎn)品開發(fā)工作流程，各機(jī)構(gòu)的工作效率很低；我國國際級的項目管理人員相當(dāng)缺乏；缺乏明確和前瞻性的研發(fā)規(guī)劃；跨部門協(xié)作困難；不重視技術(shù)積累及平臺建設(shè)。項目管理中常見問題：不明確的范圍目標(biāo)；計劃不科學(xué)；項目經(jīng)理不力；組織與項目目標(biāo)不一致；資源限制；職責(zé)不明確；要求不斷變化；沒有最終用戶介入；不規(guī)范的低效的溝通。
通過項目化活動，對企業(yè)技術(shù)和管理全面改進(jìn)，提升管理水平，降低研發(fā)費(fèi)用和成本；企業(yè)增強(qiáng)風(fēng)險管理意識，評估可能對項目產(chǎn)生影響的因素，制定應(yīng)急計劃及風(fēng)險預(yù)應(yīng)措施；員工在參與項目過程中制定合理工作計劃，增強(qiáng)團(tuán)隊之間溝通，明確職責(zé)權(quán)限。
時間管理：主要包含定義產(chǎn)品開發(fā)的工作內(nèi)容、項目工期計劃編制、項目工作內(nèi)容排序、項目工作內(nèi)容工期估算、項目工期計劃控制。成本管理：主要包含項目資源計劃編制、項目成本估算、項目預(yù)算控制、項目成本控制。質(zhì)量管理：主要包含產(chǎn)品質(zhì)量計劃編制、產(chǎn)品質(zhì)量保障、產(chǎn)品質(zhì)量控制。范圍管理：主要包含起始工作、編制范圍計劃、界定項目的范圍、確認(rèn)項目的范圍、項目范圍變動的控制。人力資源管理：主要包含項目組織規(guī)劃、項目人員獲得與配備、項目組織成員開發(fā)、項目團(tuán)隊建設(shè)。溝通管理：主要包含項目溝通計劃安排、項目信息傳播管理、項目績效報告管理、工作終結(jié)信息處理。風(fēng)險管理：主要包含風(fēng)險識別、風(fēng)險度量、風(fēng)險應(yīng)對措施制定、風(fēng)險控制。采購管理：主要包含項目采購計劃編制、項目采購計劃實(shí)施、項目采購合同管理、項目采購合同終結(jié)。集成管理：主要包含項目集成計劃制定、實(shí)施、項目變動總體控制。
國內(nèi)某汽車制造廠商，在深入學(xué)習(xí)汽車產(chǎn)品開發(fā)項目管理理論基礎(chǔ)上，結(jié)合自身實(shí)際情況，制定并執(zhí)行整車nam流程及其節(jié)點(diǎn)門審核工作，節(jié)點(diǎn)門審核管理制度規(guī)定基于產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的主流程，由7個階段、13個節(jié)點(diǎn)門組成。節(jié)點(diǎn)門是主流程中里程碑式的節(jié)點(diǎn)，是流程運(yùn)行過程中的決策點(diǎn)，本節(jié)點(diǎn)門前應(yīng)簽發(fā)的節(jié)點(diǎn)交付物需在節(jié)點(diǎn)門中進(jìn)行審核批準(zhǔn)。整車nam包含的7個階段分為產(chǎn)品規(guī)劃階段（pp）、產(chǎn)品策劃階段（pdp）、產(chǎn)品造型開發(fā)階段（sd）、產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)階段（dd）、產(chǎn)品設(shè)計驗(yàn)證階段（dv）、量產(chǎn)準(zhǔn)備階段（pv）、量產(chǎn)評價階段（pe），每個階段對應(yīng)不同的工作，在產(chǎn)品進(jìn)入下一階段前需進(jìn)行決策。依據(jù)節(jié)點(diǎn)門順序，13個節(jié)點(diǎn)門依次是：g1-批準(zhǔn)立項，g2-開發(fā)啟動，g3-模型凍結(jié)，g4-方案發(fā)布，g5-造型凍結(jié)，g6-技術(shù)文件下發(fā)，g7-試制確認(rèn)，g8-設(shè)計確認(rèn)，g9-p1下發(fā)，g10-p2下發(fā)，g11-p3下發(fā)，g12-sop，g13-項目總結(jié)。主流程中每個節(jié)點(diǎn)門都規(guī)定最遲通過時間，在規(guī)定時間內(nèi)，項目組從一個研發(fā)階段進(jìn)入到另一個研發(fā)階段都需要向主控部門提出節(jié)點(diǎn)門審核需求，主控部門組織相關(guān)專家對提供的材料、關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行審核，審核通過方可進(jìn)行下步研發(fā)工作。每個節(jié)點(diǎn)門的審核都牽涉到產(chǎn)品研發(fā)模塊、規(guī)劃模塊、財務(wù)模塊、成本模塊、質(zhì)量模塊、采購模塊等各個模塊審核專家進(jìn)行審核、記錄，限期整改審核出現(xiàn)的問題點(diǎn)，項目管理主控部門組織召開項目審核會，每個節(jié)點(diǎn)門均需要需按項目審核會要素要求準(zhǔn)備完成。
4結(jié)論。
本文通過對我國汽車產(chǎn)品開發(fā)項目管理現(xiàn)狀和問題分析，將理論運(yùn)用于實(shí)踐中，用項目管理手段對產(chǎn)品研發(fā)全生命周期進(jìn)行管理，可以有效縮短項目研發(fā)周期，提高汽車產(chǎn)品商品化時間，嚴(yán)控產(chǎn)品質(zhì)量。使企業(yè)資源有效配置，降低成本，減少風(fēng)險，縮短周期，保證質(zhì)量，提高效率，增強(qiáng)企業(yè)參與世界競爭的能力。
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房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的論文篇五
1.1目標(biāo)成本管理的本質(zhì)與概念在房地產(chǎn)企業(yè)項目的開發(fā)過程中，目標(biāo)成本管理工作發(fā)揮著關(guān)鍵的作用，并在滿足企業(yè)利益目標(biāo)和方案決策要求的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)項目開發(fā)的實(shí)際情況，有效把控企業(yè)項目的控制、考評以及評價和分解等管理工作。在企業(yè)項目的發(fā)展過程中，目標(biāo)成本的管理工作對企業(yè)成本管理的主動性進(jìn)行了充分的發(fā)揮，并在對目標(biāo)成本管理體系構(gòu)建的同時，對合作方和企業(yè)內(nèi)部的成本控制積極性進(jìn)行了一定程度的調(diào)動，從而有效地對企業(yè)項目的事前和事后管理工作進(jìn)行充分的落實(shí)，并在一定程度上減少了房地產(chǎn)企業(yè)面臨的市場競爭壓力。對相應(yīng)的目標(biāo)成本進(jìn)行分解，并采取有效的管理措施。比如相關(guān)的合約管理、設(shè)計管理以及施工結(jié)算管理等，以此來提高目標(biāo)成本的經(jīng)濟(jì)效益。
1.2目標(biāo)成本管理的相關(guān)功能。
第一，目標(biāo)成本管理具有一定的控制功能，在房地產(chǎn)項目的各個發(fā)展階段，將目標(biāo)成本與動態(tài)成本進(jìn)行有效比較，并根據(jù)相關(guān)情況制定相應(yīng)的成本控制范圍。充分準(zhǔn)確地了解到房地產(chǎn)項目的目標(biāo)財務(wù)情況與實(shí)際的運(yùn)營情況以及項目經(jīng)營情況與相應(yīng)的成本控制情況之間的差距，從而有效地把控成本管理工作的重點(diǎn)以及促使中高層領(lǐng)導(dǎo)的項目決策更加合理和具有可行性；第二，目標(biāo)成本管理具有一定的規(guī)劃功能，并有利于相關(guān)企業(yè)更好地對成本進(jìn)行分配，同時對企業(yè)的方案以及相關(guān)計劃的制定都提供了一定的規(guī)劃作用’從而更好地促使成本管理工作的有效和科學(xué)性；第三，目標(biāo)成本管理在一定程度上具有約束功能，并對企業(yè)項目的成本配置提供了相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和限制，減少了不必要的成本浪費(fèi)，使全員參與到各個項目管理中去，進(jìn)而對項目發(fā)展的各個階段進(jìn)行嚴(yán)格合理的監(jiān)管，起到了一定的約束作用；第四，目標(biāo)成本項目的管理工作，在具體的項目發(fā)展過程中，具有一定的激勵功能，并對相關(guān)項目的收益情況產(chǎn)生了直接的影響，同時將目標(biāo)成本管理工作與工作人員的利益相聯(lián)系，從而激勵相關(guān)人員的工作積極性，并使得自身的才能得以充分發(fā)揮，從而促使房地產(chǎn)企業(yè)總體管理水平的提升，創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。
房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的論文篇六
房地產(chǎn)開發(fā)商只要按照成熟的房地產(chǎn)開發(fā)工作流程進(jìn)行規(guī)范運(yùn)作，并圍繞項目管理工作任務(wù)建立了與之配套嚴(yán)密的組織和制度，加強(qiáng)各流程階段工作的計劃性及其嚴(yán)肅性，注意預(yù)控，就一定會在實(shí)際操作過程中減少項目管理的難度，提高項目管理的質(zhì)量和效率。
前期對市場研究不充分，決策緩慢。由于沒有詳細(xì)、“可行”的項目可行性研究報告，使得項目的規(guī)劃設(shè)計遲遲不能如期進(jìn)行，即使勉強(qiáng)進(jìn)行了多方案的規(guī)劃概念設(shè)計，也會因?yàn)槭袌鲅芯坎怀浞?，心中無底，評判“標(biāo)準(zhǔn)”不明確，猶豫不決，致使項目決策慢、效率低。有些開發(fā)商高層領(lǐng)導(dǎo)以“市場是變化的，項目定位不能太死”為借口不重視前期的項目詳細(xì)可行性研究。因市場和產(chǎn)品研究不詳細(xì)，導(dǎo)致決策遲緩，浪費(fèi)了項目的事機(jī)、時間。決策高層“猶豫”了一段時間后，一定會匆忙決策，這樣的決策確定的項目產(chǎn)品肯定不科學(xué)、不系統(tǒng)、不全面，也不完全可行。
決策機(jī)制不完善。決策階段的匆忙、猶豫及其引起的問題一定會在以后的項目建設(shè)、銷售、交付及使用過程中反映出來，可以說由此造成的項目管理難度是“胎”里帶的。例如在建設(shè)過程中經(jīng)常出現(xiàn)原則性、功能性的大變動、變更，“傷筋動骨”。當(dāng)工程“不得不”匆忙上馬或工程待定內(nèi)容久拖不決時，因市場定位的前期基礎(chǔ)資料不豐富、產(chǎn)品研究方面資源整合匱乏等，所謂決策就成了幾個領(lǐng)導(dǎo)的“拍腦袋”，決策成了經(jīng)常性的、臨時倉促“救火”的具體工作。公司高層領(lǐng)導(dǎo)成了具體工作的操作者和矛盾的焦點(diǎn)，也成了工程建設(shè)關(guān)注、等待和推脫責(zé)任的 “注目點(diǎn)”，前期的市場研究和產(chǎn)品研究問題此時就演變成了工程變更的技術(shù)問題和工程建設(shè)的項目管理問題等，許多本應(yīng)相關(guān)專業(yè)人員或部門做的具體技術(shù)問題反而會集中在公司高層領(lǐng)導(dǎo)處。
項目決策階段的問題在項目實(shí)施過程中會造成項目管理的諸多困難。例如某項目的陽臺欄桿形式確認(rèn)達(dá)半年之久;某項目在銷售階段才意識到戶型單一、戶型偏大及市場定位偏差問題;某在建項目使用市場定位由住宅改為商務(wù)公寓功能的“正確”修改;某項目重新進(jìn)行產(chǎn)品定位和重新設(shè)計;公司領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)常為建設(shè)過程中不時出現(xiàn)的戶型修改、材料顏色、裝修效果、窗型、車位擺放等而“救火”;某項目已拿地近3年，產(chǎn)品定位不明，概念設(shè)計已經(jīng)進(jìn)行一年有余，至今仍猶豫不決等等。工程現(xiàn)場經(jīng)常處于等圖狀態(tài)，要么沒有圖紙、要么改圖，甚至工程交付標(biāo)準(zhǔn)都不明確，工程現(xiàn)場只有等待或無所適從或發(fā)出修改圖后急忙安排敲打、改造，有工期目標(biāo)時只有“著急”，無工期目標(biāo)時“干耗”(無工程建設(shè)目標(biāo)的本身就不可思議!)，項目管理目標(biāo)往往落空，無論是開發(fā)商內(nèi)部的工程管理和銷售部門等，還是參與項目的設(shè)計、監(jiān)理、施工單位及政府規(guī)劃、建設(shè)、房地產(chǎn)管理部門和購房客戶等各個方面都不滿意。
決策階段工作效率低下，導(dǎo)致項目實(shí)施喪失機(jī)遇，效益損失。時間就是金錢，效率就是效益，要算大帳，提高工作效率。如果某開發(fā)商年度完成開發(fā)工程量近10億元，僅利息一項每延誤一天平均大約要直接損失10余萬元。
因市場研究階段進(jìn)行得不細(xì)致、不規(guī)范，項目投資決策階段的問題拖到了項目實(shí)施決策階段來解決，本應(yīng)屬設(shè)計師的工作受到了開發(fā)商的過多干預(yù)和限制，在工程項目管理方面的表現(xiàn)就是施工圖技術(shù)文件慢、建設(shè)過程中變更多。
許多開發(fā)商的項目規(guī)劃和建筑方案是開發(fā)商高層領(lǐng)導(dǎo)包辦“設(shè)計”的，使得規(guī)劃、建筑設(shè)計單位及設(shè)計人員無所適從，項目無詳細(xì)、完整的規(guī)劃和建筑設(shè)計，整體設(shè)計不系統(tǒng)、不配套、不協(xié)調(diào)，設(shè)計師成了開發(fā)商高層領(lǐng)導(dǎo)手中的一支“筆”，設(shè)計師無創(chuàng)意，也不愿動腦筋，做出的規(guī)劃和建筑效果的確是完全體現(xiàn)了開發(fā)商意圖，但產(chǎn)品功能性、系統(tǒng)性和效果的設(shè)計失誤的責(zé)任也由開發(fā)商承擔(dān)。
開發(fā)商的高層領(lǐng)導(dǎo)往往認(rèn)為在設(shè)計階段一定要嚴(yán)格“把關(guān)”，然而因?yàn)闆]有詳細(xì)、“可行”的可行性研究報告作為產(chǎn)品評價標(biāo)準(zhǔn)，所以開發(fā)商的某幾個高層領(lǐng)導(dǎo)的“感覺”就成為了規(guī)劃、建筑設(shè)計的評判依據(jù)，由此造成了工程建設(shè)內(nèi)容經(jīng)常變化，如某小區(qū)的變配電房是后加上去的;分期建設(shè)的小區(qū)中垃圾儲運(yùn)問題至今仍未解決;小區(qū)原先規(guī)劃的地下停車位不足，新增建地下車庫;因產(chǎn)品定位修改，導(dǎo)致在建項目的外飾及雨蓬修改;景觀設(shè)計不系統(tǒng)、無主題。大量的工程變更嚴(yán)重影響了工程建設(shè)的開展，設(shè)計師成了“改圖師”，設(shè)計變更多，工程簽證多，故工程的質(zhì)量、進(jìn)度、投資控制目標(biāo)也就無法如期實(shí)現(xiàn)。
項目設(shè)計資源整合不足會影響項目設(shè)計文件的質(zhì)量、供應(yīng)時間、工程內(nèi)容接口等工作，從而影響項目管理。在當(dāng)今小區(qū)的開發(fā)建設(shè)中，景觀園林工程已成了一項不可或缺的內(nèi)容。開發(fā)商的小區(qū)開發(fā)建設(shè)中，景觀設(shè)計資源整合不足，景觀設(shè)計工作滯后，景觀與整個小區(qū)不協(xié)調(diào)，而且景觀工程實(shí)施滯后，失去了景觀美化的意義，經(jīng)常改動，制約了項目的建設(shè)，也沒有起到促銷的作用;建筑細(xì)部設(shè)計及裝修設(shè)計滯后?，F(xiàn)在的開發(fā)項目中從樣板房到公共部分均需精裝，甚至要向精裝交房過渡。因交付標(biāo)準(zhǔn)不明，建筑細(xì)部設(shè)計不到位、裝修設(shè)計滯后，往往后期裝修倉促上陣;許多工程的外立面裝飾及窗型等遲遲不能確定等。
目前的工程管理中，尤其在高層建筑及大型小區(qū)的開發(fā)建設(shè)實(shí)施過程的后期，甲方分包工程的施工單位與單位工程總承包施工單位以及甲方分包工程施工單位之間的配合和接口問題上，矛盾越來越突出，成為房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的難點(diǎn)之一。
因高層項目或大型小區(qū)的參建施工單位眾多、交叉作業(yè)多，進(jìn)場、退場的時間也各不相同，甲方除了與單位工程的土木建筑及安裝施工企業(yè)(即工程總承包施工單位)簽訂所謂總承包工程施工合同之外，其中許多專業(yè)工程或配套工程的施工單位也直接與甲方簽訂工程施工合同。工程的前期主要是項目總承包單位進(jìn)行的土建施工工作，工作單一，項目管理工作簡單，容易進(jìn)行;施工單位的內(nèi)部作業(yè)分包往往主要由其自己管理，對于施工合同有約定的納入施工單位自行管理的甲方指定分包或?qū)I(yè)分包，監(jiān)理方及甲方工程管理人員在此方面的項目管理工作也容易做，難的就是與甲方獨(dú)立簽訂工程施工合同且合同中又無工程配合、接口內(nèi)容等要求的工程配合問題。因工程招標(biāo)時要求不完善，簽訂的工程施工合同不嚴(yán)密，尤其是關(guān)于工程配合、交接口、及半成品保護(hù)方面的合同內(nèi)容約定不詳細(xì)，合作意識“較差”的施工單位對甲方分包工程配合問題“過于認(rèn)真”、“斤斤計較”，使工程項目管理困難重重，總是在腳手架、垂直運(yùn)輸、臨時水電使用及費(fèi)用分?jǐn)偂⒉牧隙逊?、垃圾清運(yùn)、安全文明施工管理、交接驗(yàn)收、成品保護(hù)、工程資料銜接和整合管理、配合費(fèi)用等工程接口、配合方面糾纏不清，也是造成工期拖延的重要因素。
總承包施工單位對甲方分包的項目不承擔(dān)“總承包”責(zé)任，甲方分包工程的施工單位有了需溝通、協(xié)調(diào)的問題也往往直接找甲方，監(jiān)理方在這方面也無能為力，監(jiān)理方此時最多是甲方的助手，倒是甲方成了真正的“總承包”單位，甲方的'現(xiàn)場項目管理人員成了工程現(xiàn)場的“總協(xié)調(diào)”，難怪甲方現(xiàn)場工程管理人員說工程到了收尾階段其有80%以上的工作精力和工作量都花費(fèi)在了“協(xié)調(diào)”工作上。出現(xiàn)了工程質(zhì)量和拖延工期問題后相互扯皮，向甲方推諉責(zé)任，責(zé)任不好界定，如此甲方分包工程還有違反建筑法及工程質(zhì)量、安全管理條例等法規(guī)之嫌疑。
房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的論文篇七
首先要正確區(qū)分開發(fā)成本及期間費(fèi)用。期間費(fèi)用主要包括管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用，開發(fā)成本又分別歸集在土地成本、前期費(fèi)用、建安成本、市政及環(huán)境工程、公共配套工程、開發(fā)間接費(fèi)等子項中。若不能正確歸集開發(fā)成本及期間費(fèi)用，會造成成本核算的不正確，產(chǎn)生稅務(wù)風(fēng)險。在實(shí)務(wù)中，相關(guān)工程人員薪酬及日常辦公支出、相關(guān)資產(chǎn)折舊、利息支出等，在核算方面往往存在在較大爭議。筆者認(rèn)為，在成立項目公司或項目部的情況下，工程、開發(fā)、設(shè)計等相關(guān)人員薪酬及日常辦公支出；與項目建設(shè)相關(guān)資產(chǎn)折舊（包括上述人員使用的電腦等辦公設(shè)備）；項目建設(shè)期實(shí)際用于項目建設(shè)的借款利息支出，納入開發(fā)成本核算。其次，要確保成本核算的完整性。在一般情況下，在達(dá)到成本結(jié)轉(zhuǎn)條件后，成本還不能完全歸集，為確保成本核算的完整性、財務(wù)指標(biāo)的穩(wěn)定性，往往要對尚未入賬成本，在依據(jù)充分情況下進(jìn)行合理預(yù)計，按照完全成本計提入賬，且對計提的成本進(jìn)行實(shí)時的調(diào)整，直至最終完全成本的確認(rèn)。按照完全成本對成本進(jìn)行計提，和稅法的規(guī)定存在差異，會造成會計核算和稅法的差異，在納稅申報時，要注意進(jìn)行調(diào)整。最后，項目分期核算有講究。對于建設(shè)規(guī)模較大，產(chǎn)品業(yè)態(tài)較多的項目，往往會進(jìn)行分期核算。但是如何分期，往往要結(jié)合項目證照、項目建設(shè)目的、相關(guān)政策等因素反復(fù)測算，考慮法律因素、管理因素、稅務(wù)因素后確定。
（二）成本控制難度大。
由于房地產(chǎn)項目建設(shè)周期長，成本控制難度大，具體來說就是在投資決策階段、設(shè)計階段、開發(fā)階段、項目實(shí)施階段，把項目成本控制住批準(zhǔn)的限額以內(nèi)，控制目標(biāo)隨著項目建設(shè)實(shí)踐的不斷深入而分階段設(shè)置，隨時糾正偏差，動態(tài)管理，保證項目成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
房產(chǎn)銷售是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的主要收入來源，但是，房地產(chǎn)產(chǎn)品的開發(fā)周期較長，房地產(chǎn)企業(yè)一般會選擇預(yù)售的方式，銷售收入納入預(yù)收賬款核算。在實(shí)際操作中，預(yù)收賬款結(jié)轉(zhuǎn)入主營業(yè)務(wù)收入，需參考以下三個條件：一是開發(fā)產(chǎn)品竣工證明材料已報房地產(chǎn)管理部門備案；第二，房地產(chǎn)產(chǎn)品已經(jīng)投入使用；第三，產(chǎn)品已經(jīng)取得了初始產(chǎn)權(quán)證明。在實(shí)務(wù)中要從以下幾個方面予以注意。（1）對于預(yù)售合同中應(yīng)收未收的款項，要及時確認(rèn)應(yīng)收賬款，并進(jìn)行相關(guān)稅金的納稅申報，避免產(chǎn)生稅務(wù)風(fēng)險。（2）繳納的相關(guān)稅金也要與收入結(jié)轉(zhuǎn)對應(yīng)，由于納稅義務(wù)是從房屋預(yù)售開始，因此預(yù)售階段交納的相關(guān)稅金不能反映在主營業(yè)務(wù)稅金及附加。（3）隨同房款一起收取的代收代繳的款項，要注意相關(guān)資料及會計核算的規(guī)范性，避免產(chǎn)生稅務(wù)風(fēng)險。
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)稅務(wù)一般是在預(yù)收房款轉(zhuǎn)為銷售收入之后進(jìn)行的，在按照配比原則進(jìn)行稅金計提，預(yù)繳稅金，在資產(chǎn)負(fù)債表中，一般在“其他流程資產(chǎn)”、“應(yīng)交稅金負(fù)數(shù)”反映。待滿足收入結(jié)轉(zhuǎn)條件后，才同比例轉(zhuǎn)入“主營業(yè)務(wù)稅金及附加”。這樣就造成了企業(yè)當(dāng)年稅金常常與利潤表中計提之后的稅金不相等。按合同確認(rèn)收入，預(yù)計毛利率。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在計稅收入及計稅成本方面與其他企業(yè)也存在著一些不同。在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)產(chǎn)品的銷售中，如果房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在預(yù)售階段取得收入，首先要確認(rèn)預(yù)計毛利率，根據(jù)預(yù)售收入及毛利率，確定計入當(dāng)期應(yīng)納稅所得額。在完工之后，應(yīng)及時將企業(yè)實(shí)際毛利額與預(yù)計毛利額之間的差額計算出來，計入合并的應(yīng)納稅所得額之中。會計核算與稅務(wù)的差異。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以預(yù)提以下幾方面的成本。一是在資料充足，能夠證明出包工程辦理結(jié)算，卻沒有取得全額發(fā)票的情況之下，未取得的金額可以預(yù)提，但是預(yù)提金額不能超過合同的10%；二是公共配套設(shè)施還未完工的，可以按照工程造價實(shí)現(xiàn)建造費(fèi)用的預(yù)提；三是報建費(fèi)用、物業(yè)完善費(fèi)用可以在未上交的情況下按照規(guī)定進(jìn)行預(yù)提。結(jié)合我國稅制，企業(yè)所得稅只能向后彌補(bǔ)五年，考慮土增稅清算一般都需補(bǔ)繳大額稅款，建議土增稅清算向前推，以免因土增稅清算形成的虧損在企業(yè)所得稅前不能抵扣，形成損失。
由于房地產(chǎn)核算業(yè)務(wù)的特殊性，在解讀財務(wù)報表時，也與其他類型企業(yè)存在差異。例如，利潤表并不能反映當(dāng)期經(jīng)營情況，當(dāng)期交納稅金也和利潤表中主營業(yè)務(wù)稅金及附加不等，要結(jié)合現(xiàn)金流量表等資料綜合分析。這也對房地產(chǎn)企業(yè)會計報表的設(shè)置提出了要求，可考慮增加銷售口徑的相關(guān)報表，按項目建設(shè)分類的成本收入類明細(xì)表等，以便于會計信息的使用者能更準(zhǔn)確的了解房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營狀況及業(yè)務(wù)特點(diǎn)。
隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的逐漸成熟，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的市場競爭正在加大，因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須不斷加強(qiáng)自身的會計核算能力。在進(jìn)行會計核算時，必須以實(shí)際為依據(jù)，依據(jù)法律以相關(guān)政策規(guī)定，提高企業(yè)對自身會計核算處理特殊性的認(rèn)識，針對這些特殊性制定相應(yīng)的會計核算流程，從而提高會計信息的真實(shí)性，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。
房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的論文篇八
隨著國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，房地產(chǎn)業(yè)得到了大力發(fā)展，作為一名房地產(chǎn)開發(fā)的項目管理人員，如何加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)項目的管理，是一個值得深思的問題，本文主要是對加強(qiáng)房地產(chǎn)開放項目管理應(yīng)該采取的控制措施進(jìn)行了探討。
質(zhì)量控制的任務(wù)關(guān)鍵所在就是及時發(fā)現(xiàn)施工過程中施工工藝是否滿足設(shè)計要求和合同規(guī)定，同時通過檢查、繪制施工作業(yè)流程圖和動態(tài)過程控制圖，加強(qiáng)開發(fā)項目建設(shè)的施工過程質(zhì)量控制。房地產(chǎn)項目部強(qiáng)調(diào)并建立全面、全員、全過程的現(xiàn)場管理模式，尤其要強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)層的質(zhì)量意識，保證合同質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)層管理意識的強(qiáng)弱，是決定能否實(shí)現(xiàn)合同質(zhì)量目標(biāo)的關(guān)鍵。在這方面經(jīng)常召開工程部經(jīng)理會議，研究部署對施工單位如何采取有效措施加強(qiáng)質(zhì)量控制和安全管理，如何調(diào)動監(jiān)理人員的積極性進(jìn)行現(xiàn)場質(zhì)量檢查與驗(yàn)收。加強(qiáng)投資項目質(zhì)量控制的具體措施如下：
1、對施工單位和監(jiān)理部現(xiàn)場管理人員的崗位資格進(jìn)行嚴(yán)格審查，凡是人員資格配備不齊備或不相稱的，要求施工單位或監(jiān)理部及時改正，并撤換相關(guān)人員。
2、認(rèn)真查閱圖紙和施工規(guī)范，對設(shè)計圖紙中平立剖面圖及土建與水電暖中有矛盾地方，對工程質(zhì)量和工程造價影響較大的分項及工序材料，工程部多次并及時和設(shè)計單位聯(lián)系和溝通。主要通過設(shè)計變更、技術(shù)核定單和工程部通知、會議紀(jì)要的形式加以修正。
3、工程部對工程施工中使用的原材料、半成品及機(jī)械設(shè)備的質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格檢查和控制，所有用于工程的材料（包括工程部供應(yīng)的材料和施工單位自行采購的材料），在使用前必須先送有資質(zhì)的檢測的單位進(jìn)行復(fù)試，并將復(fù)驗(yàn)報告、出廠合格證及出廠檢驗(yàn)報告及進(jìn)場材料報監(jiān)理部和工程部檢查驗(yàn)收合格后方可使用，否則，一律不得進(jìn)入施工現(xiàn)場和用于工程上。對于工程中使用的主要機(jī)械設(shè)備（如塔吊、提升機(jī)、電動吊籃、腳手架等）同樣也需進(jìn)場復(fù)試檢測和報驗(yàn)。
4、在安全控制方面主要對“三寶”（安全帽、安全網(wǎng)、安全帶），“四口”（樓梯口、電梯井口、預(yù)留洞口、通道口），臨邊（建筑物四周、陽臺、屋面等），模板和支架、臨時用電，機(jī)械設(shè)備等安全情況進(jìn)行日常巡查及定期和不定期的檢查。發(fā)現(xiàn)問題要求施工單位及時整改。
工程項目能否在預(yù)定的時間內(nèi)交付使用，直接關(guān)系到項目經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮。項目進(jìn)度對開發(fā)企業(yè)的重要性不言而喻，做好施工項目的進(jìn)度管理，保證施工的進(jìn)度也就成了一項重要的工作。對項目的進(jìn)度管理貫穿于整個項目的總過程。
1、制定進(jìn)度計劃。
在工程的設(shè)計之初，做好項目的總進(jìn)度計劃，確定工期的總目標(biāo)，在對現(xiàn)場進(jìn)行調(diào)研和分析的基礎(chǔ)上，將各個階段的工作進(jìn)行詳細(xì)的計劃，對施工進(jìn)行指導(dǎo)。
2、保證進(jìn)度計劃的實(shí)施。
在施工過程中，要保證進(jìn)度計劃的嚴(yán)格施行，將審批后的進(jìn)度計劃布置到各個部門，將責(zé)任落實(shí)到人，確保物品、人員和資金到位以后進(jìn)行施工。對施工中存在的影響進(jìn)度和質(zhì)量的問題，要及時進(jìn)行處理，采用適當(dāng)?shù)拇胧┖图夹g(shù)保證施工進(jìn)度的順利進(jìn)行。
項目的進(jìn)度管理是項目管理中的難點(diǎn)，影響因素較多，實(shí)施起來具有一定的難度。在進(jìn)度的管理工作中，要對這些因素進(jìn)行詳細(xì)的分析，列出各個環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的問題，進(jìn)行預(yù)防性的控制，以保證施工的進(jìn)度不受影響。工程項目中影響進(jìn)度的主要因素有人的因素、材料、技術(shù)、設(shè)備、機(jī)械、自然環(huán)境和社會環(huán)境等各個方面的因素。其中以人的因素最多，不僅涉及到開發(fā)商、涉及單位、施工單位、供貨單位和監(jiān)理單位等直接參與的單位，還與政府部門、建設(shè)主觀部門、有關(guān)的協(xié)作單位和其他的相關(guān)單位具有很大的關(guān)系，在項目工程的進(jìn)度管理中，做好人的因素管理，對其他各種因素進(jìn)行分析研究，是做好進(jìn)度管理的基本要求。
1、全面完善房地產(chǎn)項目成本管理。
營銷在當(dāng)前房地產(chǎn)項目開發(fā)中的地位十分重要，項目經(jīng)理必須對項目定位準(zhǔn)確，正確把握營銷理念。在房地產(chǎn)開發(fā)項目投資決策階段，必須把握成本的關(guān)鍵因素，從定性和定量方面來控制造價成本。所謂定性分析，即從宏觀的角度出發(fā)，大體研究項目成本相關(guān)影響因子。所謂定量分析，是全面把握效益成本，注重資金投資與效益比例，研究工程價值走向，從可行性報告中合理做出相關(guān)預(yù)算，對各個施工量進(jìn)行確定的核算。工程項目建設(shè)階段是整個工程項目成本的實(shí)施階段，所以在這個階段控制造價，最有必要。首先必須嚴(yán)格控制工程變更，因?yàn)槊恳淮蔚墓こ套兏紩?yán)重影響工程成本的控制。對于房地產(chǎn)開發(fā)商來講，必須嚴(yán)格監(jiān)督建設(shè)單位，使其嚴(yán)格按圖紙施工，按程序辦事。
2、全方位提高成本管理的意識。
成本管理是一個全過程的管理在這一過程中需要全員的參與，若想通過提高成本控制手段來實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)項目管理，首先應(yīng)當(dāng)在全體人員中樹立人人參與、全面控制的意識，這種全員參與控制模的'式并不是具體到部門或者個人的責(zé)任，而是一種全體責(zé)任，他涉及到和項目有關(guān)的所有的相關(guān)部門及個人，這就是我們所說的全員控制的根本。單純的管理成本與控制成本并不能完全的看成全面控制，而是項目管理的每個方面都包含其中，并且都以成本管理為中心來開展工作。
3、建立健全成本控制機(jī)構(gòu)管理。
是否能落實(shí)項目成本管理并將其切實(shí)執(zhí)行，關(guān)鍵一點(diǎn)在于是否有一個完善的控制組織來進(jìn)行成本控制工作。為了使成本管理得到加強(qiáng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立一個涉及設(shè)計、施工、技術(shù)、財務(wù)等方面的成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，其主要職責(zé)在于對項目部的成本相關(guān)工作進(jìn)行指導(dǎo)和管理。同時，項目部自身也需要建立一個對目標(biāo)成本控制工作進(jìn)行管理的小組，負(fù)責(zé)項目部的各項項目班子的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)、獎懲等內(nèi)容。項目經(jīng)理應(yīng)必須在相關(guān)原則的指導(dǎo)下將職責(zé)分配到具體負(fù)責(zé)的人員身上，將需要達(dá)到的成本目標(biāo)分解落實(shí)到職能部門、班組及個人。
4、提高相關(guān)業(yè)務(wù)部門人員的素質(zhì)和能力。
如果相關(guān)業(yè)務(wù)部門人員的職業(yè)道德和業(yè)務(wù)素質(zhì)得不到重視，根本無法建立目標(biāo)成本控制體系來準(zhǔn)確對成本進(jìn)行管理。因此，需要定期安排相關(guān)人員參加業(yè)務(wù)培訓(xùn)，讓其及時掌握業(yè)務(wù)上的最新動態(tài)。除了定期的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，培養(yǎng)業(yè)務(wù)人員的職業(yè)道德的工作也不容忽視，同時，加強(qiáng)其對相關(guān)法律法規(guī)的認(rèn)識。企業(yè)可以建立一個內(nèi)部人才庫，分享管理具有不同技能的人才。統(tǒng)一管理，讓組織業(yè)務(wù)人員定期參與整治學(xué)習(xí)和相關(guān)教育課程。
1、完善監(jiān)理制度，提高監(jiān)理水平。
一是拓寬監(jiān)理領(lǐng)域，發(fā)展全能監(jiān)理，實(shí)施全方位、全過程監(jiān)理；二是加強(qiáng)對監(jiān)理單位的資質(zhì)管理，建立公平有序的監(jiān)理市場；三是適當(dāng)提高監(jiān)理取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，制止監(jiān)理企業(yè)惡性競爭；四是加大培訓(xùn)教育力度，提高監(jiān)理人員的整體素質(zhì)。
2、明確監(jiān)理單位與建設(shè)單位、承建單位的關(guān)系。
建設(shè)單位與監(jiān)理單位的關(guān)系是平等的合同約定關(guān)系，是委托與被委托的關(guān)系。監(jiān)理單位所承擔(dān)的任務(wù)由雙方事先按平等協(xié)商的原則確定于合同之中，監(jiān)理委托合同一經(jīng)確定，建設(shè)單位不得干涉監(jiān)理工程師的正常工作。監(jiān)理單位依據(jù)監(jiān)理合同中建設(shè)單位授予的權(quán)力行使職責(zé)，公正獨(dú)立地開展監(jiān)理工作。
3、建設(shè)單位協(xié)調(diào)、監(jiān)督與檢查監(jiān)理工作。
為避免權(quán)責(zé)不明、責(zé)任不清、建設(shè)單位有意無意干涉監(jiān)理工作的問題，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)將項目管理重點(diǎn)轉(zhuǎn)向協(xié)調(diào)、監(jiān)督與檢查監(jiān)理工作。
目前，房地產(chǎn)企業(yè)正逐步從資金密集型走向資金密集型加人才密集型。房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理，范疇比施工、監(jiān)理等企業(yè)所涉及的內(nèi)容要廣泛，考慮問題要更深入，因此對開發(fā)企業(yè)而言，不僅要注重資金保證和成本控制，更應(yīng)注重項目管理團(tuán)隊的素質(zhì)和建設(shè)，這些都是項目管理成敗的基礎(chǔ)。
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房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的論文篇九
摘要：在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的持續(xù)改進(jìn)和國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)的過程中,國有企業(yè)的發(fā)展占有非常重要的地位,它不僅促進(jìn)了整個社會的穩(wěn)定發(fā)展,也有利于促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)的健康可持續(xù)發(fā)展。特別是績效管理作為國有企業(yè)發(fā)展的重要保證，在一定程度上決定了國有企業(yè)的競爭力。然而，從目前國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀來看，形勢不容樂觀。因此，在國有企業(yè)績效管理中實(shí)施更加完善的管理模式，有利于促進(jìn)國有企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。本文主要探討細(xì)化管理在國有企業(yè)績效管理中的應(yīng)用。
隨著我國社會經(jīng)濟(jì)水平的大幅度提高，國有企業(yè)的增長率也得到了相應(yīng)提高。然而，面對日益激烈的企業(yè)競爭環(huán)境，國有企業(yè)必須調(diào)整績效管理模式，才能有效地改善企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本。作為國有企業(yè)的競爭的重要保證,細(xì)化管理模式的作用是不言而喻的,能有效地推動國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)更健康、穩(wěn)定的發(fā)展。
事實(shí)上，所謂的精細(xì)管理是一種理念，一種文化。作為現(xiàn)代管理的必然要求，其是社會分工的細(xì)化和服務(wù)質(zhì)量的細(xì)化。在現(xiàn)代管理學(xué)中，科學(xué)的分為三個層次:第一層次是規(guī)范化，第二層次是細(xì)化，第三層次是個性化，其在國有企業(yè)績效管理中也發(fā)揮著十分重要和積極的作用。
2.精細(xì)管理的根本意義。
精細(xì)管理對國有企業(yè)績效管理的細(xì)化管理模式具有重要的意義。主要體現(xiàn)在以下三個方面:首先，它是一個分解和實(shí)施戰(zhàn)略和目標(biāo)的過程，允許公司的戰(zhàn)略規(guī)劃有效地實(shí)現(xiàn)每個過程和功能，也是提高公司整體執(zhí)行能力的重要途徑；其次，企業(yè)管理對于實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)經(jīng)營績效的目標(biāo)更為重要。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的手段是為科學(xué)管理提供利益和能力；第三，企業(yè)必須全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展，將不可避免地要求公司擁有強(qiáng)大的執(zhí)行能力和業(yè)務(wù)水平，但這些必須依賴于精細(xì)化管理的強(qiáng)大支持。
二、國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀。
1.國有企業(yè)績效管理制度不合理。
通常情況下，國有企業(yè)有自己的管理體制，其主要內(nèi)容有:業(yè)務(wù)指標(biāo)的完成、工作態(tài)度、思想意識等。但是這些系統(tǒng)有很多不合理的地方。另外，對于國有企業(yè)的許多相關(guān)負(fù)責(zé)人來說，應(yīng)該選擇什么樣的績效考核制度，如何科學(xué)地制定績效考核制度，如何進(jìn)行實(shí)際操作，往往是國有企業(yè)的相關(guān)人員深思的內(nèi)容。一般來說，大多數(shù)國有企業(yè)的績效考核制度都是一樣的，不同部門、不同性質(zhì)的績效考核體系都是相似的。如果這種情況持續(xù)的時間較長，它們只會嚴(yán)重影響國有企業(yè)的績效評估結(jié)果的真實(shí)性和客觀性。國有企業(yè)人力資源管理水平參差不齊，建立科學(xué)的績效管理體系顯然不是一件容易的事情?，F(xiàn)實(shí)中，第三方協(xié)助設(shè)計和引入績效考核的過程中，他們的角色更多的是一個運(yùn)營執(zhí)行人，不符合改革和創(chuàng)新的要求。從國有企業(yè)員工的角度來看，仍然存在較多的阻力，認(rèn)為從事績效考核是扣除工資和浪費(fèi)時間。這些員工長期以來一直在國有企業(yè)工作，或者長期從事某些工作，習(xí)慣了按部就班的工作節(jié)奏，缺乏熱情。因此，一旦需要進(jìn)行工作考核，就會缺乏信心和抱怨，甚至煽動員工反對績效考核或故意拖延，也會給評估帶來很大的障礙。此外，許多國有企業(yè)已經(jīng)出臺了績效考核制度，在指標(biāo)方面注重主觀的非量化指標(biāo)，缺乏客觀量化的評價指標(biāo)，主觀評價定性評價指標(biāo)，沒有具體的信息可供應(yīng)用。例如,在部門評估指標(biāo)中設(shè)置服務(wù)質(zhì)量、工作效率等等指標(biāo)，這些評價指標(biāo)的評估一般分為幾個級別,如“非常滿意”、“好”、“滿意”、“接受”、“非常不滿意”,等等,但是這些水平不足以清楚和準(zhǔn)確,不足以讓員工信服。對于多維度評價，也沒有明確的五個層次的定性描述。評估師往往根據(jù)自己的印象和主觀判斷得分，甚至一些評估師也會增加一些個人偏好。這也是為什么評估計劃有更多的水、高員工投訴和意見的根本原因，也是國有企業(yè)績效考核中普遍存在的問題。
2.國有企業(yè)績效考核設(shè)置存在諸多問題。
在國有企業(yè)中，績效管理也旨在更好地提升員工的積極性，進(jìn)一步有效地促進(jìn)公司的發(fā)展壯大。然而，經(jīng)過研究和調(diào)查，發(fā)現(xiàn)績效評估的某些方面在定位、評估過程和評估結(jié)果方面仍然存在諸多問題。第一個是定位模糊。事實(shí)上，評估的定位是績效考核的核心內(nèi)容，其手段主要是通過績效考核來解決企業(yè)發(fā)展中存在的一些問題，這意味著如果評估重點(diǎn)的定位不明確，將會嚴(yán)重影響評估結(jié)果的準(zhǔn)確性。實(shí)施評估過程中需要注意的是:不同的定位有不同的實(shí)現(xiàn)方法。從績效管理的現(xiàn)狀看，我國一些國有企業(yè)不僅缺乏明確的目標(biāo),而且很多的評估只是一種形式,使評估結(jié)果無法得到有效使用,也消耗公司的人力和物質(zhì)資源和其他資源。
3.績效考核過程的不合理性。
由于各級管理者對問題的看法不同，難免會出現(xiàn)一些分歧，但在國有企業(yè)中，最終領(lǐng)導(dǎo)者是最終決策人，這一規(guī)定的存在也使得績效評估的過程得以存在。一方面，評估師的直接上級已經(jīng)喪失了責(zé)任感;另一方面，由于沒有直接的權(quán)力，員工也會越過上層領(lǐng)導(dǎo)的安排。最終其只會破壞國有企業(yè)的正?？冃Ч芾碇刃?。由于人員的復(fù)雜性，在國有企業(yè)的管理部門、大量的分支機(jī)構(gòu)和項目部門,結(jié)合不同的生產(chǎn)和管理流程制定自己的評估方法,他們復(fù)制其他公司的評估模型,并沒有綜合自己的實(shí)際情況。沒有統(tǒng)一的措施，使評估系統(tǒng)解體，難以整合，并帶來許多弊端。首先。不同部門在考核標(biāo)準(zhǔn)上存在差異，影響評價體系的統(tǒng)一；其次，管理部門的績效考核指標(biāo)過于粗劣，過度泛化與員工具體工作之間的相關(guān)性；三是專業(yè)工程辦公室和項目部盲目追求量化。只有量化的.指標(biāo)被評估，不能量化的指標(biāo)盲目的被刪除，成為不重要的指標(biāo)。此外，評估方法相對單一,指紋考勤卡考勤系統(tǒng)作為負(fù)責(zé)每季度檢查系統(tǒng)性能評價的主要方法,沒有建立一個激勵機(jī)制。
4.國有企業(yè)的傳統(tǒng)文化有著深刻的影響。
雖然國有企業(yè)的發(fā)展模式也在逐步轉(zhuǎn)型，但在績效管理中，仍然深受國有企業(yè)傳統(tǒng)文化的影響。特別是自古以來，中國文化中就存在著不可能犯罪的思想意識形態(tài)。這使得許多國企員工在日常工作中表現(xiàn)出“老好人”的形象。在這種意識形態(tài)意識的影響下，即使在普通的績效考核過程中，每個人都不會隨意批評他人，從長遠(yuǎn)來看，很難形成一個積極有效的員工指導(dǎo)榜樣。此外，國有企業(yè)在中長期發(fā)展中也受到計劃經(jīng)濟(jì)的影響，一些領(lǐng)導(dǎo)人甚至更喜歡老員工。他們主要看重自己的資歷和經(jīng)驗(yàn)，這樣的行為只會嚴(yán)重阻礙年輕員工的工作積極性。
1.完善國有企業(yè)的精細(xì)考核機(jī)制。
國有企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起著決定性的作用。因此，要實(shí)現(xiàn)績效管理的精細(xì)化管理，必須首先完善相應(yīng)的考核機(jī)制。然而，照搬其他公司的績效考核方法并不能真正起到評估的作用，別的企業(yè)的方案并不一定適用于國有企業(yè)。所以說，在制定評估機(jī)制時，有必要充分考慮公司自身的綜合情況，一切從實(shí)際出發(fā)，有的放矢，綜合考慮：企業(yè)文化、員工素質(zhì)、行業(yè)等因素。同時,在評估系統(tǒng)的設(shè)計中,我們必須確保員工充分參與,以便他們能更清楚地了解企業(yè)績效考核的內(nèi)容,且有效確保完善的績效評估系統(tǒng)。
2.改進(jìn)整個精細(xì)評估過程。
為了使精細(xì)化管理在國有企業(yè)的績效管理中發(fā)揮積極作用，尤其需要改進(jìn)整個績效考核過程。其主要來自:開發(fā)評估標(biāo)準(zhǔn)、公布業(yè)績評價結(jié)果、定期調(diào)整考核制度，我們的工作也應(yīng)該從這幾個方面入手。注重績效管理的細(xì)化和制定更有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，無疑是公平正義的體現(xiàn)。因此，在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，必須聽取和征求國有企業(yè)員工的意見，以完善績效考核管理制度。同時，我們也可以最大程度地激發(fā)員工的積極性，努力超越績效體系中的考核指標(biāo)，制定科學(xué)合理的目標(biāo)。然而，有必要注意的是，為了清楚地描述公司的要求，應(yīng)該盡可能細(xì)致地制定業(yè)績評價指標(biāo)。關(guān)于績效考核結(jié)果的公布，主要是讓員工第一時間了解自己的工作情況，及時對不了解的問題及時提出投訴和反饋。與此同時，通過考核結(jié)果，員工可以明確自己的發(fā)展方向和公司要求的工作標(biāo)準(zhǔn)，這對提高國有企業(yè)員工的工作能力也具有重要的指導(dǎo)意義。
結(jié)論。
績效考核不僅關(guān)系到個人利益，而且關(guān)系到整個組織的命運(yùn)?？冃гu估是對一個組織或個人的績效和有效性進(jìn)行全面檢查和驗(yàn)證的程序、方法和方法的總稱?？冃Э己俗鳛榭己丝冃Э己私Y(jié)果的管理手段，在行業(yè)組織中得到了廣泛的推廣和應(yīng)用。這是一項高度探索性的工作，具有開創(chuàng)性和挑戰(zhàn)性。精細(xì)化績效考核已成為我國各級組織和企業(yè)管理的重要組成部分，幾乎所有的公司都實(shí)施了績效評估。精細(xì)化管理作為國有企業(yè)績效管理的重要組成部分，為國有企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的機(jī)遇。然而，國有企業(yè)績效管理中完善的管理模式的實(shí)施，是一個從淺到深、逐步發(fā)展的過程。因此，只有正確認(rèn)識精細(xì)化管理的價值，對這一問題進(jìn)行更深入的研究，才能使其成為國有企業(yè)。在有效提高國有企業(yè)整體競爭力方面發(fā)揮應(yīng)有的作用。
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房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的論文篇十
隨著近年來信息化技術(shù)的快速發(fā)展，信息化建設(shè)早已在我國各行各業(yè)中實(shí)現(xiàn)了廣泛應(yīng)用，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支柱房地產(chǎn)行業(yè)自然也不例外。對于我國房地產(chǎn)行業(yè)來說，房地產(chǎn)管理信息化具備著提升房地產(chǎn)管理運(yùn)作效率、增強(qiáng)房地產(chǎn)管理決策應(yīng)變能力等效用，而為了保證這些效用能夠真正作用于安徽省六安市房地產(chǎn)行業(yè)中，正是本文就房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)的實(shí)踐展開具體研究的原因所在。
為了能夠較高質(zhì)量完成本文就房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)展開的研究，我們首先需要深入了解這一建設(shè)的必要性，而結(jié)合相關(guān)文獻(xiàn)資料與安徽省六安市房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，本文將這一必要性概括為提升管理水平與效率、實(shí)現(xiàn)行業(yè)的更高質(zhì)量監(jiān)督與規(guī)范、更好服務(wù)于行業(yè)的宏觀指導(dǎo)三個方面。
1.1提升管理水平與效率。
對于我國房地產(chǎn)管理部門來說，房地產(chǎn)項目開發(fā)、測繪、產(chǎn)權(quán)產(chǎn)籍登記、廉租住房管理等都屬于其職能范圍，而隨著近年來我國經(jīng)濟(jì)與社會的快速發(fā)展，房地產(chǎn)部門職能范圍呈現(xiàn)出不斷擴(kuò)大的趨勢，這就使得傳統(tǒng)管理方式已經(jīng)不能滿足我國房地產(chǎn)相關(guān)行業(yè)的各類需求，這也是近年來我國房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)取得較為長足的進(jìn)步的原因所在。而隨著各地房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)不斷取得成果，房地產(chǎn)管理部門工作人員的綜合水平也實(shí)現(xiàn)了一定提升，依托房地產(chǎn)管理信息系統(tǒng)平臺實(shí)現(xiàn)的各類信息錄入與查詢也使得該工作實(shí)現(xiàn)了本質(zhì)性升級，房地產(chǎn)部門的管理水平與效率自然因此實(shí)現(xiàn)了較好提升[1]。
1.2實(shí)現(xiàn)行業(yè)的更高質(zhì)量監(jiān)督與規(guī)范。
房地產(chǎn)管理部門的日常工作本身具備著管理環(huán)節(jié)多、審批程序復(fù)雜、公眾負(fù)面反應(yīng)大等特點(diǎn)，而這些特點(diǎn)的存在就使得傳統(tǒng)的房地產(chǎn)管理工作往往不能較好發(fā)揮自身效用，但在房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)的支持下，這一現(xiàn)狀出現(xiàn)了較大變化。在房地產(chǎn)管理信息系統(tǒng)平臺的支持下，各類房地產(chǎn)管理信息能夠公開、透明的傳達(dá)給公眾，房地產(chǎn)管理工作的程序化與流程化程度也將實(shí)現(xiàn)較好提升，這自然使得房地產(chǎn)管理的更高質(zhì)量監(jiān)督與規(guī)范得以實(shí)現(xiàn)。此外，房地產(chǎn)管理的信息化建設(shè)還能夠?qū)崿F(xiàn)職能范圍、辦事流程、相關(guān)法律法規(guī)的公開化，這對于房地產(chǎn)管理部門的效率與信譽(yù)度提升、公眾辦事時間縮短也將帶來較為積極的影響[2]。
1.3更好服務(wù)于行業(yè)的宏觀指導(dǎo)。
除了上述幾方面外，房地產(chǎn)管理信息化還能夠更好服務(wù)于行業(yè)的宏觀指導(dǎo)，而這一指導(dǎo)的實(shí)現(xiàn)主要是由于信息化管理系統(tǒng)平臺能夠及時準(zhǔn)確反映房地產(chǎn)行業(yè)的各類信息，這自然為房地產(chǎn)管理部門的相關(guān)決策提供了有力數(shù)據(jù)支持，依據(jù)國家近年來出臺的“動態(tài)預(yù)警預(yù)報系統(tǒng)”房地產(chǎn)供求狀況展示功能所實(shí)現(xiàn)的宏觀指導(dǎo)就是這一認(rèn)知的最好體現(xiàn)。此外，房地建筑節(jié)能圖1信息化管理系統(tǒng)平臺圖2新建商品房網(wǎng)上備案子系統(tǒng)流程圖產(chǎn)管理信息化還能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)工作成本降低、業(yè)務(wù)管理錯誤減少，這自然使得房地產(chǎn)管理部門的工作能夠在信息化建設(shè)的支持下實(shí)現(xiàn)更好展開[3]。
為了較為深入完成本文研究，筆者選擇了安徽省六安市房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)作為研究對象，而在對該市房地產(chǎn)管理的代表性部門進(jìn)行實(shí)際調(diào)查后，筆者發(fā)現(xiàn)該市信息化建設(shè)已經(jīng)取得了一定成果，信息化管理系統(tǒng)平臺也已經(jīng)全面應(yīng)用于該市房地產(chǎn)管理工作中，圖1為該市信息化管理系統(tǒng)平臺的總體結(jié)構(gòu)，結(jié)合該圖我們能夠較為直觀認(rèn)識到安徽省六安市房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)所取得的成果[4]。在圖1所示的信息化管理系統(tǒng)平臺中我們不難發(fā)現(xiàn)，該平臺涵蓋了數(shù)個子系統(tǒng)，這里筆者以商品房網(wǎng)上簽約子系統(tǒng)為例，圖2為新建商品房網(wǎng)上備案子系統(tǒng)流程，在這一結(jié)合商品房網(wǎng)上簽約子系統(tǒng)的流程應(yīng)用中，以往需要耗費(fèi)房地產(chǎn)管理部門與民眾大量時間的業(yè)務(wù)在這一信息化建設(shè)的支持下實(shí)現(xiàn)了短時間完成，結(jié)合這一流程我們就能夠較為直觀認(rèn)識到安徽省六安市房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)的優(yōu)越性[5]。
結(jié)合上文內(nèi)容我們較為能夠在一定程度上了解安徽省六安市房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)所取得的成果，不過在筆者的實(shí)際調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，安徽省六安市房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)中存在著信息化管理隊伍建設(shè)落后、各子系統(tǒng)之間關(guān)聯(lián)程度不夠、信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重等問題，這些問題就將很大程度上制約了當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)管理部門職能的發(fā)揮，為此筆者結(jié)合相關(guān)文獻(xiàn)資料與自身實(shí)際調(diào)查，就更好開展安徽省六安市房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)的建議進(jìn)行了詳細(xì)論述。
3.1創(chuàng)造良好的信息化建設(shè)管理環(huán)境。
對于六安市房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)來說，想要實(shí)現(xiàn)這一建設(shè)的更好展開，當(dāng)?shù)卣捅仨殲檫@一建設(shè)工作提供良好的信息化建設(shè)管理環(huán)境，加強(qiáng)軟硬件環(huán)境建設(shè)是當(dāng)?shù)卣仨毬鋵?shí)的措施。對于軟件環(huán)境建設(shè)來說，當(dāng)?shù)卣枰浴段餀?quán)法》、《房屋登記辦法》等法律為依據(jù)，通過發(fā)揮自身引導(dǎo)作用為六安市房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)提供制度與輿論支持；而對于硬件環(huán)境建設(shè)來說，當(dāng)?shù)卣枰哟髮Ξ?dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)管理信息化建設(shè)的資金投入，同時聯(lián)合相關(guān)公司參與信息化建設(shè)，這樣就能夠?yàn)榱彩蟹康禺a(chǎn)管理信息化建設(shè)提供有力支持[6]。
3.2建立標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。
為了能夠給予六安市房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)更好的支持，當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)管理部門還需要建立自身業(yè)務(wù)相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，即房地產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)、流程標(biāo)準(zhǔn)、時限標(biāo)準(zhǔn)以及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然我國住建部早已發(fā)布了行業(yè)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，不過受針對性不足、數(shù)據(jù)接口繁瑣等因素的影響，六安市房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)對于這類標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施并不是很理想，為此當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)管理部門必須予以標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范建立與應(yīng)用的較高關(guān)注。
3.3建設(shè)統(tǒng)一的信息管理平臺。
雖然六安市房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)實(shí)現(xiàn)了信息化管理系統(tǒng)平臺的建立，但這一平臺與銀行、稅務(wù)、審計等部門并沒有形成流暢的信息通道，這就在很大程度上阻礙了其平臺的效用發(fā)揮，為此筆者建議房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)向網(wǎng)絡(luò)平臺、數(shù)據(jù)中心、業(yè)務(wù)流程、身份認(rèn)證的統(tǒng)一方向發(fā)展，這樣才能保證房地產(chǎn)管理部門更好為民眾提供服務(wù)。
3.4做好信息化管理人才隊伍建設(shè)。
除了上述幾方面外，為了更好開展六安市房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)，當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)管理部門還需要做好信息化管理人才隊伍建設(shè)，提高人才聘用的門檻、加大對管理人員的培訓(xùn)力度、建立良好的人才激勵制度是當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)管理部門可以采取的具體措施，而這些措施支持下的房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)就將實(shí)現(xiàn)更好展開。
在本文就房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)實(shí)踐展開的研究，筆者詳細(xì)論述了房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)的必要性、安徽省六安市房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)現(xiàn)狀、更好開展安徽省六安市房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)的建議等內(nèi)容，而結(jié)合這一系列內(nèi)容我們就能夠較為深入了解房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)的重要性，希望這一認(rèn)知能夠?yàn)橄嚓P(guān)從業(yè)人員帶來一定啟發(fā)。
[1]劉玉芝。淺議房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)[j].電子制作，20xx（04）.
[2]張曉林。推進(jìn)房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)的必要性及有效策略[j].中華民居（下旬刊），20xx，02：226.
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房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的論文篇十一
房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)學(xué)主要就是對房地產(chǎn)的資源配置和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律進(jìn)行研究。學(xué)生通過對房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)學(xué)的學(xué)習(xí)，可以發(fā)現(xiàn)房地業(yè)與國民經(jīng)濟(jì)之間產(chǎn)生的相互影響，對房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)學(xué)產(chǎn)生一個全面認(rèn)識，但從目前情況我國在房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)教學(xué)中還存在一定問題，因此需要加強(qiáng)對房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)教學(xué)的研究。
經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展使房地產(chǎn)市場也發(fā)生了較大變化，課本中的內(nèi)容很難滿足學(xué)生在知識上的需求。利用教材，對房地產(chǎn)市場中的供求關(guān)系的發(fā)展進(jìn)行論述，能夠使房地產(chǎn)中的理論與實(shí)際的經(jīng)濟(jì)活動的聯(lián)系變得更加緊密。
在市場活動中供求關(guān)系是一個主要的推動因素，對會場的發(fā)展有著重要影響，尤其是在房地產(chǎn)企業(yè)中，供求關(guān)系的作用更加顯著。房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)教學(xué)中教材中需要對供求關(guān)系進(jìn)行詳細(xì)分析，重點(diǎn)要對房地產(chǎn)供求關(guān)系平衡的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行分析。房地產(chǎn)市場中涉及到人們生活中的必須品住宅，它很難在市場經(jīng)營過程中自動形成供求平衡關(guān)系。社會的關(guān)系發(fā)展，使人們在住宅的需求上呈現(xiàn)出層次性滿足，因此在教材中應(yīng)當(dāng)對住宅需求的進(jìn)行解釋，從心里因素和社會因素對人們對住宅需求進(jìn)行分析，從而進(jìn)一步加深對問題的探討，滿足學(xué)生對知識的需求。
從社會心里動機(jī)進(jìn)行分析，認(rèn)為人的行為是由內(nèi)心所驅(qū)動的，動機(jī)的產(chǎn)生是由人的需求獲取到的滿足程度而引起的。因此，對住宅需求產(chǎn)生影響的因素時，可以依據(jù)人們對住宅需求的迫切程度進(jìn)行排列，住宅的底層需求就是人們棲息的一個場所，遮擋風(fēng)雨，其次是滿足人們在安全上的需求。在滿足人們在生理層次上的需求后，住宅則需要具有保障和安全功能，現(xiàn)代社會中，人們的心理需求對住宅的選擇影響越來越大。社會地位需求也影響著人們對住宅，在此情況下，住宅的主要功能是提供正常社交活動的場所，屬于集體創(chuàng)造的優(yōu)越條件。現(xiàn)代許多住宅小區(qū)都建設(shè)了一些服務(wù)設(shè)施，這也是為了適應(yīng)這一需求而建立的。尊重需求，人們在生活中總是希望自身的自尊性能夠得到滿足，希望個人的成就和才能等方面能夠得到他人認(rèn)可，這種存在于內(nèi)心，并且需要外在標(biāo)志和行為表現(xiàn)，而一套功能完善的設(shè)備則可以實(shí)現(xiàn)這一需求。
2.1實(shí)驗(yàn)教學(xué)實(shí)施的基本條件。
在房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)小學(xué)中對實(shí)驗(yàn)教學(xué)進(jìn)行應(yīng)用，對教學(xué)人員、實(shí)驗(yàn)室、費(fèi)用等方面都有著一定要求。（1）在教學(xué)人員上的要求，實(shí)驗(yàn)教學(xué)的開展需要的人員有實(shí)驗(yàn)室中的工作人員和教師。對于實(shí)驗(yàn)教學(xué)的開展，教師必須要對房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)教學(xué)的內(nèi)容熟悉，熟練的掌握實(shí)驗(yàn)步驟依據(jù)操作方法；實(shí)驗(yàn)室中的工作人員，不僅需要熟練掌握實(shí)驗(yàn)過程中應(yīng)用軟件的使用方法，而且要具有一定的經(jīng)濟(jì)學(xué)知識，協(xié)助授課老師完成教學(xué)工作。（2）實(shí)驗(yàn)室要求，一般情況下實(shí)驗(yàn)室教學(xué)需要在專用的實(shí)驗(yàn)室中開展。實(shí)驗(yàn)室教學(xué)通常分為計算機(jī)模式和手工模式兩種，但在實(shí)際應(yīng)用過程中，為了降低其它因素對實(shí)驗(yàn)室教學(xué)的影響，提高實(shí)驗(yàn)的便捷性，在房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)教學(xué)中最好還是選擇計算機(jī)實(shí)驗(yàn)?zāi)Ｊ?。從我國的?shí)際情況來看，我國并未建立專門的房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)實(shí)驗(yàn)室，因此實(shí)驗(yàn)教學(xué)的開展可以在管理學(xué)或金融學(xué)實(shí)驗(yàn)室中開展。（3）實(shí)驗(yàn)教學(xué)的。開展需要一定的實(shí)驗(yàn)教學(xué)費(fèi)用作為支持，刨除實(shí)驗(yàn)室中在硬件購置上需要的費(fèi)用外，對部分實(shí)驗(yàn)也在激勵等方面提供一定的支持。
2.2實(shí)驗(yàn)教學(xué)的具體實(shí)施步驟。
房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)教學(xué)的實(shí)驗(yàn)教學(xué)步驟參照了經(jīng)濟(jì)實(shí)驗(yàn)教學(xué)的步驟，具體分為以下幾步：（1）確定實(shí)驗(yàn)問題，在開展實(shí)驗(yàn)教學(xué)前，需要對教學(xué)的內(nèi)容進(jìn)行總結(jié)和梳理，從中提煉出關(guān)鍵問題。（2）準(zhǔn)備和設(shè)計，在實(shí)驗(yàn)準(zhǔn)備上要做好軟件編程以及硬件調(diào)試工作；在設(shè)計實(shí)驗(yàn)方面，要以對實(shí)驗(yàn)的檢驗(yàn)為目的，對實(shí)驗(yàn)中的交易機(jī)制、變量進(jìn)行合理設(shè)定。（3）做好理論講解，在開展實(shí)驗(yàn)前，需要詳細(xì)講解實(shí)驗(yàn)中涉及到的相關(guān)知識，并依據(jù)理論向?qū)W生提出問題，從而使學(xué)生能夠在實(shí)驗(yàn)開展過程中對問題進(jìn)行思考。（4）實(shí)驗(yàn)結(jié)果的顯示，實(shí)驗(yàn)結(jié)束后，需要將實(shí)驗(yàn)結(jié)果從實(shí)驗(yàn)軟件中導(dǎo)出，并完成相關(guān)圖表的制作，從而使實(shí)驗(yàn)結(jié)果能夠直觀的展示在學(xué)生的眼前，授課教師對實(shí)驗(yàn)結(jié)果進(jìn)行講解。（5）實(shí)驗(yàn)討論，展示實(shí)驗(yàn)結(jié)果后，教師需要對最初提出的理論問題進(jìn)行回顧，使學(xué)生對問題進(jìn)行討論，在討論過程中要對問題進(jìn)行控制和引導(dǎo)，從而提高討論效率。
房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)對我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著重要影響，而目前房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)教學(xué)中存在許多問題，本文在對房地產(chǎn)市場中的供求關(guān)系分析的基礎(chǔ)上，對實(shí)驗(yàn)教學(xué)的應(yīng)用進(jìn)行了分析，希望對促進(jìn)我國房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)教學(xué)的發(fā)展能夠有所幫助，從而進(jìn)一步促進(jìn)我國房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。
房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的論文篇十二
目前，房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入了自20xx年以來的最低點(diǎn)。從蘭德咨詢所提供的數(shù)據(jù)來看，“增收不增利”成為了整個行業(yè)所面臨的尷尬局面，房地產(chǎn)的毛利率每年下滑約3—5個百分點(diǎn)，凈利潤率每年下滑1個百分點(diǎn)。分析各種原因，除了受到市場經(jīng)濟(jì)以及政府宏觀調(diào)控的影響外，較高的稅負(fù)是縮小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)利潤空間的重要因素之一，尤其是土地增值稅和營業(yè)稅。而在兩稅種之間進(jìn)行比較可以發(fā)現(xiàn)，土地增值稅對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)稅負(fù)的影響則是巨大的。在這種情況下，稅收籌劃的必要性就凸顯出來。那么，如何通過合理、合法的手段來降低房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的稅負(fù)呢？我們可以結(jié)合土地增值稅以及營業(yè)稅的理論知識，將其靈活地運(yùn)用在開發(fā)房地產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)，以達(dá)到降低稅負(fù)的目的。
在投資決策階段，選擇運(yùn)營模式還是合作模式直接影響著整個開發(fā)項目所承擔(dān)的稅負(fù)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要根據(jù)不同的模式來進(jìn)行稅負(fù)的對比預(yù)測以及運(yùn)營方案的選擇。由于代建行為不屬于土地增值稅的征稅范圍，因此若合理采用代建方式來開發(fā)房地產(chǎn)，那么將會大大降低開發(fā)活動所承擔(dān)的稅負(fù)。在代建納稅籌劃過程中，所需要重點(diǎn)關(guān)注的是“開發(fā)主體是誰？”通常情況下，我們可以以“客戶”為開發(fā)主體，而后房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)與客戶簽訂代建協(xié)議，在房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)完工后，由客戶支付給房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)相應(yīng)的報酬即可?？梢钥闯?，房地產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)從未轉(zhuǎn)移過，仍舊在客戶的名下。此外，我們也可以考慮合作建房的模式，充分利用合作建房模式下的稅收優(yōu)惠政策。在合作建房模式下，往往是一種一方出地、一方出資的模式。比如，a公司20xx年5月通過招拍掛方式獲得了一塊土地，未做任何開發(fā)；20xx年9月打算將該土地轉(zhuǎn)讓給b房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，由b房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)開發(fā)商品房。在這種情況下，如果直接轉(zhuǎn)讓，a公司不僅要按照差額繳納營業(yè)稅，還需要清算土地增值稅，不享有任何稅收優(yōu)惠政策。而如果選擇與b公司合作開發(fā)，由a公司出資、b公司出地，建成后各自對外轉(zhuǎn)讓，雖然營業(yè)稅會增加，但是土地增值稅則節(jié)省了很多，相比之下依舊減輕了不少稅負(fù)。因此，在投資決策階段，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以結(jié)合自身發(fā)展?fàn)顩r、合作伙伴經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政策環(huán)境來選擇合適的投資運(yùn)營模式，充分論證代建開發(fā)與合作開發(fā)的可行性，達(dá)到降低稅負(fù)的目的。
地價往往占到整個房地產(chǎn)開發(fā)項目成本的百分之二三十，以何種方式取得建房所用土地是納稅籌劃所要重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。對于一些大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，它們的品牌聲譽(yù)好、經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)，與政府往往有著長期的合作關(guān)系以及良好的溝通方式。在這種天然的優(yōu)勢之下，它們有時會采用“政府回收拍賣”的方式取得土地。因?yàn)椋绻ㄟ^轉(zhuǎn)讓方式取得土地，那么轉(zhuǎn)讓方需要繳納營業(yè)稅與土地增值稅等，這樣勢必會轉(zhuǎn)嫁給房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。而如果地塊由政府回收并拍賣的話，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)則不僅可以免除營業(yè)稅，同樣可免除土地增值稅。比如，一些舊城改造、舊廠房改造等項目。也有一些房地產(chǎn)企業(yè)利用重組的方式來進(jìn)行稅務(wù)籌劃。目前，國家出臺了一系列鼓勵性產(chǎn)業(yè)的稅收優(yōu)惠政策。在滿足一定的比例或者其他條件的情況下，通過股權(quán)的合并、分立以及收購等在營業(yè)稅、土地增值稅上有著很多減免優(yōu)惠。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以充分收集這些材料，結(jié)合開發(fā)項目，選擇重組方式降低稅負(fù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展過程中的雙贏。
立項階段對于房地產(chǎn)開發(fā)項目的稅收籌劃來說相當(dāng)重要，因?yàn)槠渲苯佑绊懼恋卦鲋刀惽逅銓ο蟮拇_定，進(jìn)而影響著各個納稅期內(nèi)增值額的抵補(bǔ)以及平衡，同時也影響著項目清算的時點(diǎn)。在立項階段，盡可能的將清算單位做大，不僅可以推遲土地增值稅的清算周期，而且可以平衡每一期所承擔(dān)的稅負(fù)。因?yàn)椋芏喾康禺a(chǎn)開發(fā)企業(yè)為了打開市場，在項目前期的定價往往較低，那么增值率隨之也會降低；而在后期，受到后期宣傳、項目完工進(jìn)度等因素的影響，價格也逐漸上漲，進(jìn)而增值率也就有所提升。尤其是普通住宅的增值率，往往會高于20%，導(dǎo)致不滿足清算時的稅收優(yōu)惠政策，土地增值稅稅負(fù)增加。那么，如果將某個房地產(chǎn)開發(fā)項目的清算單位做大，就可以達(dá)到遞延繳納稅款的效果，形成永久性的收益。在上述基礎(chǔ)上，還要把握對可售面積的規(guī)劃，尤其要注重普通住宅和非普通住宅增值率的調(diào)整，合理規(guī)劃好人防、車庫等公共配套建筑面積。對于車庫、人防等公共設(shè)施的轉(zhuǎn)讓款如何計入收入和成本，國家相關(guān)文件并沒有明確的規(guī)定。如果非普通住宅增值率較高，在進(jìn)行立項規(guī)劃時則可以建設(shè)單獨(dú)的車庫，將收入成本計入非普通，增加成本、降低收入，實(shí)現(xiàn)非普通增值額的降低；如果是普通住宅增值率較高，則按照相反的方式進(jìn)行操作，建立底下車庫等。
在房地產(chǎn)項目開發(fā)階段，開發(fā)成本、開發(fā)費(fèi)用的確定對于土地增值稅的籌劃非常重要。比如，在分期開發(fā)、分期清算的情況下，如果預(yù)測價格是不斷上漲的，那么前期的售價要匹配較低的成本和費(fèi)用；后期的售價則需要匹配較高的成本和費(fèi)用，以充分發(fā)揮增值率對稅收籌劃的作用。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好開發(fā)成本的合理規(guī)劃。諸如萬達(dá)、綠地等這些大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，它們往往有著長期的戰(zhàn)略合作伙伴，企業(yè)可以利用這種長期性來對整個項目進(jìn)行合理的定價，防止出現(xiàn)成本明細(xì)不均勻的現(xiàn)象。對于清算對象中同時包括非普通商品房和普通商品房的，分?jǐn)偡绞降倪x擇往往會影響到開發(fā)成本的分配，進(jìn)而影響到增值率的大小。此外，由于實(shí)務(wù)中開發(fā)成本與期間費(fèi)用往往是不能清楚地分開來的，因此房地產(chǎn)開發(fā)商可以將期間費(fèi)用作為開發(fā)成本，增加可扣除的開發(fā)成本。一些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)還利用營銷樓以及樣板間的建設(shè)來增加開發(fā)成本。因?yàn)閲叶悇?wù)總局稅務(wù)司對售樓處、樣板間的設(shè)計、建造等費(fèi)用做出了不同的處理。如果為臨時設(shè)施，那么這些費(fèi)用不得計入成本扣除；如果是在項目主體內(nèi)修建并且后期有償轉(zhuǎn)讓的，則準(zhǔn)予計入開發(fā)成本扣除?？傊瑢τ陂_發(fā)成本的增加方式多種多樣，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分利用各項規(guī)定來增加可扣除的成本。此外，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)也要充分利用財務(wù)費(fèi)用扣除的規(guī)則。對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，利息支出是可以據(jù)實(shí)扣除的，那么企業(yè)就可以比較5%的加計扣除與據(jù)實(shí)扣除誰大誰小來選擇有利于增加稅后利潤的方式。如果房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的資金來源主要是依靠金融借款，并且利息很有可能超過加計扣除的5%，那么就要搜集好各種結(jié)算清單、做好相應(yīng)的登記工作。比如，c房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)開發(fā)一套住宅商品房，支付了土地出讓金1000萬元，可扣除的開發(fā)成本為10000萬元，計入資本化可按轉(zhuǎn)讓項目計算分?jǐn)偟睦⒅С鰹?500萬元。按比例扣除的開發(fā)費(fèi)用最高限額為（10000+1000）*10%=1100萬元；據(jù)實(shí)扣除的開發(fā)費(fèi)用最高限額為1500+（10000+1000）*5%=20xx萬元。在這個過程中，既要通過稅前可抵減利息費(fèi)用的增加減少企業(yè)的納稅成本，又要考慮高額的利息費(fèi)用也很可能成為企業(yè)的經(jīng)營負(fù)擔(dān)，因此企業(yè)在進(jìn)行籌資活動的過程中，既要考慮納稅籌劃的影響，同時也要把控企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。
清算收入的高低、類別構(gòu)成等決定著增值率的分子項，因此在銷售階段要注重對收入的調(diào)整。比如，裝修款單列意味著對收入的分割；車房同購意味著普通商品房與非普通商品房的不同劃分；開發(fā)企業(yè)直接銷售或者代理銷售則意味著售價的高低。在實(shí)務(wù)操作中，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以將能夠單獨(dú)分割出來的業(yè)務(wù)收入從項目銷售收入中分離出來，同時控制成本結(jié)轉(zhuǎn)的比例，達(dá)到減少稅基的目的。值得注意的是，如何使收入的分散合理化并且合法化。一些企業(yè)采用裝修款單獨(dú)簽訂合同的方式，以毛坯房的價格備案。雖然裝修合同將對方的營業(yè)稅轉(zhuǎn)嫁到了企業(yè)，但是企業(yè)卻節(jié)省了大額的土地增值稅。在這個過程中，企業(yè)所要關(guān)注的是客戶的意愿。因?yàn)榉植鸷贤瑫黾雍贤黧w，進(jìn)而增加客戶的交易風(fēng)險和交易成本。也有一些企業(yè)采用買房送車的策略來降低土地增值稅的稅負(fù)。因?yàn)殚_發(fā)項目內(nèi)的車位往往作為非普通收入，這就導(dǎo)致這部分收入無法享受免稅的優(yōu)惠。而如果能夠?qū)④囄坏氖杖朕D(zhuǎn)化為普通商品房的收入，結(jié)合相關(guān)的計算，就很可能實(shí)現(xiàn)享受到免稅政策，從而實(shí)現(xiàn)稅負(fù)的降低。諸如青島的一些地市專門規(guī)定贈送的車位因?yàn)闆]有取得收入，可以按照開發(fā)產(chǎn)品計算銷售收入，更加為這一稅收籌劃方式提供了環(huán)境基礎(chǔ)。通常情況下，開發(fā)產(chǎn)品不可能在一段時間內(nèi)全部銷售完畢，因此樓盤清算之后再銷售已經(jīng)成為非常普遍的現(xiàn)象。那么，在這個過程中也就存在著后續(xù)的成本費(fèi)用以及后期的銷售收入。在項目清算之后所發(fā)生的銷售，其扣除項目的金額應(yīng)當(dāng)按照清算時單位建筑面積成本費(fèi)用乘以銷售面積來計算。并且，相關(guān)文件否定了前期銷售與后期銷售合并清算的方式。在這種情況下，一些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)保留了一定的后續(xù)成本。比如，將后期物業(yè)并入到前期整體收入、成本中，從而發(fā)起二次清算，重新計算土地增值率以及土地增值稅，實(shí)現(xiàn)一次清算的目的，降低企業(yè)稅負(fù)。實(shí)務(wù)中，各地區(qū)稅務(wù)局對二次清算都有著明確的規(guī)定，具體操作仍需要結(jié)合當(dāng)?shù)氐囊?guī)定來考慮。六、結(jié)語面對嚴(yán)峻的發(fā)展形勢，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取積極的措施應(yīng)對市場環(huán)境以及政府宏觀調(diào)控。稅收籌劃作為節(jié)約內(nèi)部成本、應(yīng)對政府相關(guān)調(diào)控政策的有效手段，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)把握好其運(yùn)作原理，充分運(yùn)用各項稅收優(yōu)惠政策，結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)項目每一過程的特殊性，關(guān)注重點(diǎn)稅種，建立合理、合法的稅收籌劃體系，為企業(yè)尋求更廣闊的利潤空間。
房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的論文篇十三
論文摘要:進(jìn)入新世紀(jì),我國國家電力公司經(jīng)過體制改革分為發(fā)電和電網(wǎng)兩部分,電網(wǎng)經(jīng)營企業(yè)及發(fā)電集團(tuán)公司應(yīng)運(yùn)而生,符合競爭需要的電力市場基本形成。文章首先對我國現(xiàn)行電力工程項目的管理模式進(jìn)行了分析,探討了我國電力工程項目管理方面的現(xiàn)狀,以及管理模式存在的缺陷。建立起適應(yīng)我國電力工程項目特點(diǎn)的工程項目管理模式,這對電力企業(yè)增強(qiáng)工程項目管理,提高經(jīng)濟(jì)效益具有實(shí)際意義。
進(jìn)入新世紀(jì),我國國家電力公司經(jīng)過體制改革分為發(fā)電和電網(wǎng)兩部分,電網(wǎng)經(jīng)營企業(yè)及發(fā)電集團(tuán)公司應(yīng)運(yùn)而生,符合競爭需要的電力市場基本形成。至此,我國電力產(chǎn)業(yè)已經(jīng)基本完成廠網(wǎng)分開的產(chǎn)業(yè)重組,市場化改革邁出了關(guān)鍵的一步。為此以前的工程項目管理體系已經(jīng)不能完全適應(yīng)市場的發(fā)展,電力工程項目管理也應(yīng)與時俱進(jìn),不斷摸索和創(chuàng)新。在目前競爭日益激烈的市場上,建立起一套符合自身特點(diǎn)的工程項目管理體系和具體的操作程序及方法就顯得尤為重要,由此可進(jìn)一步加強(qiáng)電力工程項目的管理,提高企業(yè)效益,增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。
除個別電力工程試行總承包方式外,我國電力行業(yè)基本上采用傳統(tǒng)的管理模式,即由業(yè)主分別與各專業(yè)施工承包商、設(shè)計承包商簽訂承包合同,另外業(yè)主再與監(jiān)理單位簽訂委托-代理合同,形成業(yè)主、承包商和監(jiān)理三方構(gòu)成項目管理模式。監(jiān)理商受業(yè)主委托,承擔(dān)施工階段的質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用控制和合同、信息管理。雖然我國實(shí)行監(jiān)理制的初衷是好的,但在具體實(shí)施過程中,其效果卻不盡理想。在實(shí)施之初,工程監(jiān)理一般只參與施工階段的管理,并且重點(diǎn)是對施工質(zhì)量的管理。隨著當(dāng)前管理思想在我國的不斷深入和工程監(jiān)理制的不斷探索,工程監(jiān)理制出現(xiàn)了許多新的發(fā)展方向,特別是在工民建領(lǐng)域,監(jiān)理制出現(xiàn)了兩種新的發(fā)展方向。第一種,監(jiān)理開始從施工階段向前期延伸,介入工程的設(shè)計工作,并且有的監(jiān)理還能為投資人進(jìn)行融資咨詢等工作。第二種,監(jiān)理工作性質(zhì)出現(xiàn)細(xì)分,業(yè)主在聘請監(jiān)理主要進(jìn)行質(zhì)量控制工作之外,再聘請另外一家公司主要負(fù)責(zé)投資方面的管理工作,這家公司就被稱為投資監(jiān)理。但是在電力行業(yè),按目前的做法,監(jiān)理仍只是充當(dāng)施工期質(zhì)量檢驗(yàn)員的角色,其主要工作還只是側(cè)重于施工過程的質(zhì)量控制。
在傳統(tǒng)管理模式中,我國的工程監(jiān)理按最初設(shè)想,包括建設(shè)前期的投資決策咨詢、設(shè)計、招投標(biāo)和施工四個階段,監(jiān)理的內(nèi)容主要是控制工程項目的`投資、進(jìn)度和質(zhì)量;進(jìn)行工程建設(shè)合同管理;協(xié)調(diào)有關(guān)單位間的關(guān)系。但實(shí)踐中,特別是在電力工程管理實(shí)施中,由于種種原因,目前工程監(jiān)理單位主要是在施工階段介入,而且重點(diǎn)是對施工質(zhì)量的控制,所以其存在以下三點(diǎn)缺陷:(1)監(jiān)理單位介入項目管理的階段過晚,不能實(shí)現(xiàn)真正的全過程管理;(2)監(jiān)理單位目前只注重對質(zhì)量的監(jiān)督,而忽視對投資和進(jìn)度的管理,不能稱之為全要素管理;(3)監(jiān)理制實(shí)行過程中,由于對監(jiān)理單位的職責(zé)要求太高,而其待遇又過低,形成了兩者之間的矛盾關(guān)系,導(dǎo)致了監(jiān)理單位不能切實(shí)履行職責(zé)。因此,為了彌補(bǔ)工程監(jiān)理制實(shí)行過程中的缺陷,就有必要采用另一種方式來實(shí)行工程項目全過程的管理。
我們根據(jù)我國電力工程的特點(diǎn)和工程項目管理現(xiàn)狀,提出由業(yè)主方組建自己的項目管理企業(yè),從事工程項目管理業(yè)務(wù)。理由在于:(1)我國長期以來實(shí)行平行發(fā)包模式,設(shè)計與施工脫節(jié),即使在設(shè)計階段也存在著技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相互分離的現(xiàn)象。再加上電力工程建設(shè)涉及地質(zhì)、水工、金屬結(jié)構(gòu)、機(jī)電、設(shè)備等多種專業(yè),目前在國內(nèi)還不存在同時具備這些技能的專業(yè)項目管理公司。雖然國家已經(jīng)推行工程總承包和工程項目管理模式,但是這種模式全面施行需要時間,而承包商要從單一性質(zhì)的服務(wù)單位成長為能進(jìn)行工程項目全過程、全方位的管理企業(yè)還需要相當(dāng)長一段時間。(2)當(dāng)前我國的工程項目管理以業(yè)主方項目管理為主。工程項目的建設(shè)涉及很多方面,包括政府主管部門、金融機(jī)構(gòu)、業(yè)主、承包商、監(jiān)理和工程咨詢機(jī)構(gòu)。與之對應(yīng)的工程項目管理也包括參與各方的項目管理,大致可以分為兩大類:業(yè)主方項目管理和承包商方項目管理。業(yè)主方項目管理是宏觀、全面的項目管理,貫穿項目管理的全過程;承包商方項目管理僅局限于各自承擔(dān)項目和階段的項目管理,屬于微觀、局部的項目管理。因此,在試行新的管理模式時,要從業(yè)主方入手,讓業(yè)主方認(rèn)識到新模式的優(yōu)越性。因此我們在實(shí)行“滾動開發(fā)模式”的基礎(chǔ)上,可以由電力企業(yè)(各網(wǎng)、省公司、發(fā)電集團(tuán)公司)組建項目管理企業(yè),與項目公司簽訂委托-代理合同,承擔(dān)原建設(shè)管理單位的職責(zé),負(fù)責(zé)電力工程項目全過程的管理。
由于當(dāng)前我國還沒有可以承擔(dān)電力工程全過程管理的工程項目管理企業(yè),因此電力企業(yè)只能自己組建項目管理企業(yè)來實(shí)行項目管理模式。為此,應(yīng)采取以下幾個方面的措施:(1)充實(shí)項目管理專業(yè)人員,從設(shè)計院、施工單位、咨詢公司等單位聘用專業(yè)能力突出、管理經(jīng)驗(yàn)豐富的人員。項目管理企業(yè)應(yīng)當(dāng)引進(jìn)多專業(yè)、高層次的人員,應(yīng)當(dāng)具備一定的工程技術(shù)、管理、法律等類別的執(zhí)業(yè)資格,如咨詢工程師、注冊建筑師、注冊結(jié)構(gòu)師、注冊城市規(guī)劃師、注冊監(jiān)理工程師、注冊造價師、注冊律師等。通過這些具有執(zhí)業(yè)資格的專業(yè)人員帶領(lǐng)一大批專業(yè)助理人員,形成工程項目管理企業(yè)獨(dú)特的人才梯隊。同時助理人員通過業(yè)務(wù)考評和理論考試,可以取得執(zhí)業(yè)資格。(2)建立項目管理項目組織機(jī)構(gòu),建議采取矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。矩陣的水平方向表示項目進(jìn)程,包括策劃、可行性研究、設(shè)計、招投標(biāo)、施工等階段;垂直方向代表各個專業(yè),包括涉及電力工程的地質(zhì)、水工、結(jié)構(gòu)、建筑、設(shè)備安裝等多個專業(yè)領(lǐng)域。項目管理企業(yè)的管理對象是具有一次性特征的工程項目,因此企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)和管理模式都要適應(yīng)項目管理的要求。一般規(guī)模的企業(yè)可以采取矩陣制,規(guī)模較大的企業(yè)可以按地區(qū)實(shí)行事業(yè)部制,在地區(qū)內(nèi)仍然采用矩陣制。(3)制定項目管理控制目標(biāo):包括質(zhì)量控制目標(biāo)、進(jìn)度控制目標(biāo)、投資控制目標(biāo)和安全控制目標(biāo)。在項目實(shí)施過程中,實(shí)行目標(biāo)管理,即根據(jù)業(yè)主的要求和項目的客觀情況確立項目目標(biāo),形成目標(biāo)體系,制定目標(biāo)計劃和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的對策措施,在實(shí)施中運(yùn)用控制原理,確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
我國項目管理企業(yè)雖然大多數(shù)由電力企業(yè)(即業(yè)主方)進(jìn)行組建,但它作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,采用完全市場化的運(yùn)作模式,與項目建設(shè)單位簽訂委托-代理合同。項目建設(shè)單位派出業(yè)主代表,與項目管理企業(yè)進(jìn)行合作,承擔(dān)原建設(shè)管理單位的職責(zé),負(fù)責(zé)現(xiàn)場管理和協(xié)調(diào)。項目建設(shè)單位分別與設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工承包商和設(shè)備供應(yīng)商簽訂承發(fā)包合同,項目管理企業(yè)負(fù)責(zé)代表項目建設(shè)單位,實(shí)施自項目策劃開始直至項目竣工交付使用的全過程項目管理。
在市場經(jīng)濟(jì)下,項目管理企業(yè)應(yīng)該以獨(dú)立的工程咨詢公司的身份進(jìn)行市場化發(fā)展,將業(yè)務(wù)對象擴(kuò)展至其它公司的項目。因此,項目管理企業(yè)應(yīng)該在我國當(dāng)前工程項目管理還沒有完全推行,競爭對手相對較少的時候,搶占先機(jī),率先發(fā)展成為具有監(jiān)理、設(shè)計資質(zhì)的,能進(jìn)行工程項目全過程管理的,有實(shí)力參與國際競爭的綜合性工程咨詢公司,積極由單純項目管理向全面的項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)變。項目管理企業(yè)與單純項目管理的不同就在于項目管理企業(yè)除完成項目管理的任務(wù)外,還承擔(dān)工程初步設(shè)計的任務(wù)。項目管理企業(yè)要注意引進(jìn)和培養(yǎng)設(shè)計人才,爭取取得設(shè)計資質(zhì),從而實(shí)現(xiàn)由單純項目管理向項目管理企業(yè)的轉(zhuǎn)變。項目管理企業(yè)還應(yīng)當(dāng)積極尋求國際合作,通過與發(fā)達(dá)國家的工程咨詢服務(wù)業(yè)的合作,引進(jìn)先進(jìn)的管理機(jī)制、管理模式、管理理念和管理手段,加速與國際慣例的接軌,盡快提升工程項目管理水平。國外的工程咨詢公司一般均涉及工程項目的全過程、全方位管理,且同時還發(fā)布工程造價信息。因此,項目管理企業(yè)不應(yīng)該僅局限于為業(yè)主提供工程項目管理的服務(wù),還應(yīng)該及時總結(jié)經(jīng)驗(yàn),收集數(shù)據(jù),發(fā)展成為國際性的工程咨詢公司,參與國際競爭。
總之,隨著電力企業(yè)改革的不斷深入,以前的工程管理模式已經(jīng)不能完全適應(yīng)市場的發(fā)展,電力工程項目管理模式也應(yīng)與時俱進(jìn),不斷地摸索和創(chuàng)新。
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房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的論文篇一
由于房地產(chǎn)市場的持續(xù)發(fā)展，使得房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理水平也在不斷的發(fā)展。但據(jù)目前情況了解到，在房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理過程中，相應(yīng)的管理水平不一且較為粗放。雖然成本管理在企業(yè)經(jīng)營管理過程中占據(jù)著重要的地位，但部分企業(yè)存在敷衍和在具體成本管理工作中不積極，只考慮項目自身成本利益而忽視市場經(jīng)濟(jì)等不良現(xiàn)象，從而使得成本管理的水平無法滿足經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，阻礙相關(guān)企業(yè)的快速發(fā)展。然而’在房地產(chǎn)開發(fā)項目中，主要存在這樣一些問題：
（1）缺乏全過程和全費(fèi)用的成本管理意識。據(jù)目前情況了解，很多房地產(chǎn)企業(yè)尤其是中小型企業(yè)，沒有設(shè)立專門的管理部門來對成本管理工作進(jìn)行有效地開展，甚至出現(xiàn)相關(guān)部門代替的局面，并且沒有合理的進(jìn)行成本管理，從而造成成本管理工作與房地產(chǎn)項目各個階段的工作規(guī)劃相脫離的現(xiàn)象。同時，由于沒有健全的成本管理體制，進(jìn)而影響整個項目成本管理工作充分發(fā)揮其自身的性能。
(2）在項目成本管理工作中存在不完善的前期成本情況的調(diào)査與探究現(xiàn)象。成本調(diào)研工作對于房地產(chǎn)項目前期的投資決策有著非常關(guān)鍵的作用，但部分企業(yè)由于時間和成本管理觀念的影響對前期的成本調(diào)研工作比較忽視，并以項目原因的數(shù)據(jù)作為成本管理的依據(jù)，而沒有對工程的實(shí)際成本情況進(jìn)行考察，從而使得預(yù)算的結(jié)果與實(shí)際成本情況存在差異，造成超支等不良后果。
（3）在房地產(chǎn)項目的成本管理工作中，由于其理論較為單一，且在成本管理的手段上較為老舊，無法滿足市場經(jīng)濟(jì)管理的需求。同時，在房地產(chǎn)項目成本管理的工作中，市場觀念比較淡薄，沒有對市場的需求進(jìn)行充分的考察，過多地在意技術(shù)的管理，忽視相關(guān)經(jīng)濟(jì)的合理性，從而造成了成本浪費(fèi)的現(xiàn)象。且由于相關(guān)成本信息無法對相關(guān)項目的實(shí)際成本情況進(jìn)行準(zhǔn)確反映，故而對房地產(chǎn)項目的成本控制管理工作造成了一定的影響。
（4）在房地產(chǎn)相關(guān)的成本管理工作中，沒有對相關(guān)成本的數(shù)據(jù)進(jìn)行充分的積累，從而造成實(shí)際的結(jié)算成本與施工階段的目標(biāo)成本之間存在較大的差異，造成相應(yīng)的損失浪費(fèi)、無效地投資以及成本超標(biāo)等情況。另外，在成本管理工作過程中，沒有及時地對不斷變化的成本數(shù)據(jù)進(jìn)行反饋，并及時地發(fā)現(xiàn)和解決項目的超支和浪費(fèi)的風(fēng)險因素，采取相應(yīng)的補(bǔ)救措施，在一定程度上阻礙了成本管理工作的順利進(jìn)展，影響了成本管理工作的`有效性。
房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的論文篇二
現(xiàn)階段、汽車配件產(chǎn)品開發(fā)過程中項目管理模式得到了普遍的應(yīng)用，但是由于多種因素的影響，導(dǎo)致項目管理應(yīng)用出現(xiàn)了項目管理時效性過差、工作人員溝通不及時、項目效果不理想等問題。其中項目效果不理想主要是由于在汽車配件產(chǎn)品開發(fā)中對項目管理人員提出了更高的要求，即在具有良好的管理能力的同時技術(shù)水平達(dá)到一定高度，而現(xiàn)階段復(fù)合型人才的缺乏，導(dǎo)致項目管理人員的工作效率受到了影響，從而影響整體項目管理的正常進(jìn)行。汽車配件產(chǎn)品開發(fā)工序中各部門人員的專業(yè)職能各有不同，且各部門人員經(jīng)濟(jì)利益的區(qū)別也對汽車配件開發(fā)項目中的統(tǒng)籌管理提出了挑戰(zhàn)，如研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計人員、產(chǎn)品生產(chǎn)人員、產(chǎn)品試裝人員等工作目標(biāo)的差異，對整體項目的順利開展造成了阻礙。
房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的論文篇三
從項目建設(shè)的基本要求和實(shí)施效果出發(fā)，在本中心原有制度基礎(chǔ)上，吸取眾多外部協(xié)作單位原有成功的管理經(jīng)驗(yàn)，把項目建設(shè)的各個階段的工作程序、目標(biāo)要求，統(tǒng)一到相應(yīng)的管理標(biāo)準(zhǔn)之中，用《項目建設(shè)管理規(guī)定》來規(guī)范和管控項目建設(shè)的全過程，摒棄原來各個單位按自行的管理方式、管理習(xí)慣、各行其是的做法。現(xiàn)行的管理標(biāo)準(zhǔn)較好地實(shí)現(xiàn)了要素完善、管理要求明確，標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施的可行性與可操作性良好的總體要求，確保了項目建設(shè)的有序進(jìn)行。
1.細(xì)化決策管理。
在《項目建設(shè)管理規(guī)定》中特別重視項目初始階段。該規(guī)定在項目決策與項目立項這兩項關(guān)鍵工作程序中作出的各項細(xì)化要求。如，在項目提出與決策階段，強(qiáng)調(diào)按本中心的理事會章程規(guī)定實(shí)施決策管理，實(shí)行理事會決策制、專家委員會咨詢制、中心主任負(fù)責(zé)制等基本規(guī)定與要求，嚴(yán)格按照上述規(guī)定的權(quán)限和程序，對項目建設(shè)的總體目標(biāo)要求進(jìn)行決策。在項目立項階段，應(yīng)在中心內(nèi)部對需建設(shè)的總體策劃和先期設(shè)計方案作評審審查，通過后方可實(shí)施。這避免了以往項目建設(shè)存在先天不足，在實(shí)施過程中需要作太多的修改、變動、調(diào)整，以致造成不必要的返工、浪費(fèi)等不良情況的發(fā)生。
2.明確各個參與部門職責(zé)。
對本中心參與項目建設(shè)的各個職能部門和專業(yè)所（室），按照分工承擔(dān)的'相應(yīng)職責(zé)、權(quán)限和工作任務(wù)，作出了明確的規(guī)定。尤其是對同一項工作有多個部門和專業(yè)所（室）參與時，將主辦、協(xié)辦和銜接接口等等方面相應(yīng)的職責(zé)與要求，作了明確規(guī)定，避免了管理缺失、出現(xiàn)盲區(qū)或出現(xiàn)重復(fù)、矛盾和扯皮等現(xiàn)象的發(fā)生。
3.項目各階段的制度細(xì)化。
對相應(yīng)的原有項目建設(shè)制度中較多條款與規(guī)定，提出了補(bǔ)充完善、優(yōu)化簡化、改善可操作性等等要求，從而使標(biāo)準(zhǔn)與原制度相比有了質(zhì)的飛躍。特別是鑒于項目建設(shè)中經(jīng)常會碰到的因主客觀條件和情況的變化（例如原材料或某品牌設(shè)備采購遇到困難，影響項目的質(zhì)量與進(jìn)度）而出現(xiàn)施工現(xiàn)場采取必要的變更等情況，《項目施工現(xiàn)場變更實(shí)施細(xì)則》作為《項目建設(shè)管理規(guī)定》的重要組成部分，作出了許多具體的規(guī)定，避免了因情況變化導(dǎo)致施工現(xiàn)場出現(xiàn)管理失控、計劃混亂等情況。如項目結(jié)束后驗(yàn)收及向?qū)I(yè)所（室）交接，原來條款不夠完善，規(guī)定不夠明確細(xì)致，現(xiàn)在增加了《項目內(nèi)部交接驗(yàn)收實(shí)施細(xì)則》，做到了驗(yàn)收要求具體、明確，分工細(xì)致。交接環(huán)節(jié)更是從專業(yè)所（室）接手后能立即投入新項目的操作運(yùn)行出發(fā)，既規(guī)定了非常實(shí)在的工作流程，也對主要配套設(shè)施的交接提出了一項項具體要求與記錄，避免了遺漏各種缺陷、追責(zé)困難、整改難以落實(shí)等爛尾現(xiàn)象的發(fā)生。
4.建立后評估制度。
對項目建設(shè)完成后的后評估作出了相應(yīng)的規(guī)定。對實(shí)施的每一個建設(shè)項目作出科學(xué)的評估評定，為以后項目獲取更多的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，提供了詳實(shí)的資料，為本中心今后投入的每一個項目比以前有進(jìn)步有飛躍，為獲取較好的經(jīng)濟(jì)效益提供良好條件。
二、成果。
《項目建設(shè)管理規(guī)定》出臺以后，較好地解決了各專業(yè)所（室）參與項目建設(shè)工作存在時間滯后、參與深度與力度不到位的問題，實(shí)施動態(tài)的跟蹤控制，確保了項目的保質(zhì)按時完成，也為項目完成交接后，新檢測（試驗(yàn)）能力投入運(yùn)行打下了良好的基礎(chǔ)。理順了項目管理各個方面的管理關(guān)系，建立了清晰的項目管理組織架構(gòu)層次，不僅明確了項目經(jīng)理（負(fù)責(zé)人）的總職責(zé)、權(quán)限，也對各職能部門作出了職能分工，對參與項目的所有技術(shù)、管理人員應(yīng)承擔(dān)的工作、互相銜接接口都有清晰的說明，克服了管理缺失、盲區(qū)與漏洞。調(diào)動了所有參與項目建設(shè)的員工的積極性，提高了管理效率、工作效率，整個團(tuán)隊工作心情舒暢。提高了先期總體策劃和計劃進(jìn)度的嚴(yán)謹(jǐn)性與合理性。由于加強(qiáng)了對此的評審審查，即加強(qiáng)了對各合作單位先期上報資料、數(shù)據(jù)的審查，并對本中心綜合協(xié)調(diào)后形成的總體策劃和計劃進(jìn)度進(jìn)行了評審審查，通過后才能實(shí)施，故減少了實(shí)施過程中不必要的變更、返工等情況，提高了項目實(shí)施的執(zhí)行力，避免了不必要的損失和浪費(fèi)，提高了項目的經(jīng)濟(jì)性。項目管理標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一了項目建設(shè)各個階段的工作程序、目標(biāo)要求，增強(qiáng)了全員職工的管理意識、標(biāo)準(zhǔn)意識，提高了員工的綜合素質(zhì)，也對提高項目建設(shè)的質(zhì)量起到了積極的作用。原來有相當(dāng)一部分項目建設(shè)的工作進(jìn)度需要延遲的情況得到了徹底改變，現(xiàn)在絕大部分項目能保質(zhì)按時完成，對本中心檢測（試驗(yàn)）能力的快速提升起到了極大的作用，提高了本中心在汽車檢測市場中的競爭能力。今后，本中心還將在部門和員工績效考核管理等方面從比較基礎(chǔ)的制度管理向標(biāo)準(zhǔn)化管理過渡，為進(jìn)一步健全企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，促進(jìn)本中心為汽車工業(yè)的發(fā)展作出更大的貢獻(xiàn)。
房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的論文篇四
摘要：文章分析傳統(tǒng)汽車產(chǎn)品開發(fā)的現(xiàn)狀與不足，概述項目管理在汽車產(chǎn)品開發(fā)過程中的應(yīng)用，結(jié)合項目管理特點(diǎn)，提出將項目管理應(yīng)用于汽車產(chǎn)品開發(fā)過程中的基本流程與方法，并結(jié)合實(shí)例，說明項目管理與汽車產(chǎn)品開發(fā)的必要性與可操作性。
關(guān)鍵詞：新產(chǎn)品開發(fā)；項目管理；項目策劃；體系。
引言。
我國汽車工業(yè)通過引進(jìn)技術(shù)、合資形式加快前進(jìn)步伐，隨著消費(fèi)水平的提高，人們汽車消費(fèi)觀念日趨多樣化。汽車企業(yè)必須在資源有限的條件下，同時開展多個研發(fā)項目，加快新產(chǎn)品推陳出新的速度，縮短研發(fā)周期，降低新產(chǎn)品實(shí)際成本，快速響應(yīng)市場需求，高質(zhì)量開發(fā)出市場需求產(chǎn)品。怎樣如何合理組織、運(yùn)作和管理項目，已成為汽車企業(yè)能否繼續(xù)生存下去的重要因素。
項目管理從人類有組織活動開始就一直存在著，90年代初，項目管理從政府部門延伸到其他組織團(tuán)體，逐步應(yīng)用于軟件企業(yè)、建筑工程企業(yè)。90年代中期，項目管理通過將傳統(tǒng)任務(wù)定義為項目而使其應(yīng)用領(lǐng)域擴(kuò)大到生產(chǎn)作業(yè)型企業(yè)等非項目型組織中。
管理意識落后；項目管理組織結(jié)構(gòu)不健全，一些企業(yè)項目推進(jìn)依然主要依靠職能部門，項目負(fù)責(zé)人未被賦予推進(jìn)項目所需的'權(quán)利，因而難以有效地推動項目；缺乏規(guī)范的產(chǎn)品開發(fā)工作流程，缺乏規(guī)范的產(chǎn)品開發(fā)工作流程，各機(jī)構(gòu)的工作效率很低；我國國際級的項目管理人員相當(dāng)缺乏；缺乏明確和前瞻性的研發(fā)規(guī)劃；跨部門協(xié)作困難；不重視技術(shù)積累及平臺建設(shè)。項目管理中常見問題：不明確的范圍目標(biāo)；計劃不科學(xué)；項目經(jīng)理不力；組織與項目目標(biāo)不一致；資源限制；職責(zé)不明確；要求不斷變化；沒有最終用戶介入；不規(guī)范的低效的溝通。
通過項目化活動，對企業(yè)技術(shù)和管理全面改進(jìn)，提升管理水平，降低研發(fā)費(fèi)用和成本；企業(yè)增強(qiáng)風(fēng)險管理意識，評估可能對項目產(chǎn)生影響的因素，制定應(yīng)急計劃及風(fēng)險預(yù)應(yīng)措施；員工在參與項目過程中制定合理工作計劃，增強(qiáng)團(tuán)隊之間溝通，明確職責(zé)權(quán)限。
時間管理：主要包含定義產(chǎn)品開發(fā)的工作內(nèi)容、項目工期計劃編制、項目工作內(nèi)容排序、項目工作內(nèi)容工期估算、項目工期計劃控制。成本管理：主要包含項目資源計劃編制、項目成本估算、項目預(yù)算控制、項目成本控制。質(zhì)量管理：主要包含產(chǎn)品質(zhì)量計劃編制、產(chǎn)品質(zhì)量保障、產(chǎn)品質(zhì)量控制。范圍管理：主要包含起始工作、編制范圍計劃、界定項目的范圍、確認(rèn)項目的范圍、項目范圍變動的控制。人力資源管理：主要包含項目組織規(guī)劃、項目人員獲得與配備、項目組織成員開發(fā)、項目團(tuán)隊建設(shè)。溝通管理：主要包含項目溝通計劃安排、項目信息傳播管理、項目績效報告管理、工作終結(jié)信息處理。風(fēng)險管理：主要包含風(fēng)險識別、風(fēng)險度量、風(fēng)險應(yīng)對措施制定、風(fēng)險控制。采購管理：主要包含項目采購計劃編制、項目采購計劃實(shí)施、項目采購合同管理、項目采購合同終結(jié)。集成管理：主要包含項目集成計劃制定、實(shí)施、項目變動總體控制。
國內(nèi)某汽車制造廠商，在深入學(xué)習(xí)汽車產(chǎn)品開發(fā)項目管理理論基礎(chǔ)上，結(jié)合自身實(shí)際情況，制定并執(zhí)行整車nam流程及其節(jié)點(diǎn)門審核工作，節(jié)點(diǎn)門審核管理制度規(guī)定基于產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的主流程，由7個階段、13個節(jié)點(diǎn)門組成。節(jié)點(diǎn)門是主流程中里程碑式的節(jié)點(diǎn)，是流程運(yùn)行過程中的決策點(diǎn)，本節(jié)點(diǎn)門前應(yīng)簽發(fā)的節(jié)點(diǎn)交付物需在節(jié)點(diǎn)門中進(jìn)行審核批準(zhǔn)。整車nam包含的7個階段分為產(chǎn)品規(guī)劃階段（pp）、產(chǎn)品策劃階段（pdp）、產(chǎn)品造型開發(fā)階段（sd）、產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)階段（dd）、產(chǎn)品設(shè)計驗(yàn)證階段（dv）、量產(chǎn)準(zhǔn)備階段（pv）、量產(chǎn)評價階段（pe），每個階段對應(yīng)不同的工作，在產(chǎn)品進(jìn)入下一階段前需進(jìn)行決策。依據(jù)節(jié)點(diǎn)門順序，13個節(jié)點(diǎn)門依次是：g1-批準(zhǔn)立項，g2-開發(fā)啟動，g3-模型凍結(jié)，g4-方案發(fā)布，g5-造型凍結(jié)，g6-技術(shù)文件下發(fā)，g7-試制確認(rèn)，g8-設(shè)計確認(rèn)，g9-p1下發(fā)，g10-p2下發(fā)，g11-p3下發(fā)，g12-sop，g13-項目總結(jié)。主流程中每個節(jié)點(diǎn)門都規(guī)定最遲通過時間，在規(guī)定時間內(nèi)，項目組從一個研發(fā)階段進(jìn)入到另一個研發(fā)階段都需要向主控部門提出節(jié)點(diǎn)門審核需求，主控部門組織相關(guān)專家對提供的材料、關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行審核，審核通過方可進(jìn)行下步研發(fā)工作。每個節(jié)點(diǎn)門的審核都牽涉到產(chǎn)品研發(fā)模塊、規(guī)劃模塊、財務(wù)模塊、成本模塊、質(zhì)量模塊、采購模塊等各個模塊審核專家進(jìn)行審核、記錄，限期整改審核出現(xiàn)的問題點(diǎn)，項目管理主控部門組織召開項目審核會，每個節(jié)點(diǎn)門均需要需按項目審核會要素要求準(zhǔn)備完成。
4結(jié)論。
本文通過對我國汽車產(chǎn)品開發(fā)項目管理現(xiàn)狀和問題分析，將理論運(yùn)用于實(shí)踐中，用項目管理手段對產(chǎn)品研發(fā)全生命周期進(jìn)行管理，可以有效縮短項目研發(fā)周期，提高汽車產(chǎn)品商品化時間，嚴(yán)控產(chǎn)品質(zhì)量。使企業(yè)資源有效配置，降低成本，減少風(fēng)險，縮短周期，保證質(zhì)量，提高效率，增強(qiáng)企業(yè)參與世界競爭的能力。
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房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的論文篇五
1.1目標(biāo)成本管理的本質(zhì)與概念在房地產(chǎn)企業(yè)項目的開發(fā)過程中，目標(biāo)成本管理工作發(fā)揮著關(guān)鍵的作用，并在滿足企業(yè)利益目標(biāo)和方案決策要求的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)項目開發(fā)的實(shí)際情況，有效把控企業(yè)項目的控制、考評以及評價和分解等管理工作。在企業(yè)項目的發(fā)展過程中，目標(biāo)成本的管理工作對企業(yè)成本管理的主動性進(jìn)行了充分的發(fā)揮，并在對目標(biāo)成本管理體系構(gòu)建的同時，對合作方和企業(yè)內(nèi)部的成本控制積極性進(jìn)行了一定程度的調(diào)動，從而有效地對企業(yè)項目的事前和事后管理工作進(jìn)行充分的落實(shí)，并在一定程度上減少了房地產(chǎn)企業(yè)面臨的市場競爭壓力。對相應(yīng)的目標(biāo)成本進(jìn)行分解，并采取有效的管理措施。比如相關(guān)的合約管理、設(shè)計管理以及施工結(jié)算管理等，以此來提高目標(biāo)成本的經(jīng)濟(jì)效益。
1.2目標(biāo)成本管理的相關(guān)功能。
第一，目標(biāo)成本管理具有一定的控制功能，在房地產(chǎn)項目的各個發(fā)展階段，將目標(biāo)成本與動態(tài)成本進(jìn)行有效比較，并根據(jù)相關(guān)情況制定相應(yīng)的成本控制范圍。充分準(zhǔn)確地了解到房地產(chǎn)項目的目標(biāo)財務(wù)情況與實(shí)際的運(yùn)營情況以及項目經(jīng)營情況與相應(yīng)的成本控制情況之間的差距，從而有效地把控成本管理工作的重點(diǎn)以及促使中高層領(lǐng)導(dǎo)的項目決策更加合理和具有可行性；第二，目標(biāo)成本管理具有一定的規(guī)劃功能，并有利于相關(guān)企業(yè)更好地對成本進(jìn)行分配，同時對企業(yè)的方案以及相關(guān)計劃的制定都提供了一定的規(guī)劃作用’從而更好地促使成本管理工作的有效和科學(xué)性；第三，目標(biāo)成本管理在一定程度上具有約束功能，并對企業(yè)項目的成本配置提供了相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和限制，減少了不必要的成本浪費(fèi)，使全員參與到各個項目管理中去，進(jìn)而對項目發(fā)展的各個階段進(jìn)行嚴(yán)格合理的監(jiān)管，起到了一定的約束作用；第四，目標(biāo)成本項目的管理工作，在具體的項目發(fā)展過程中，具有一定的激勵功能，并對相關(guān)項目的收益情況產(chǎn)生了直接的影響，同時將目標(biāo)成本管理工作與工作人員的利益相聯(lián)系，從而激勵相關(guān)人員的工作積極性，并使得自身的才能得以充分發(fā)揮，從而促使房地產(chǎn)企業(yè)總體管理水平的提升，創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。
房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的論文篇六
房地產(chǎn)開發(fā)商只要按照成熟的房地產(chǎn)開發(fā)工作流程進(jìn)行規(guī)范運(yùn)作，并圍繞項目管理工作任務(wù)建立了與之配套嚴(yán)密的組織和制度，加強(qiáng)各流程階段工作的計劃性及其嚴(yán)肅性，注意預(yù)控，就一定會在實(shí)際操作過程中減少項目管理的難度，提高項目管理的質(zhì)量和效率。
前期對市場研究不充分，決策緩慢。由于沒有詳細(xì)、“可行”的項目可行性研究報告，使得項目的規(guī)劃設(shè)計遲遲不能如期進(jìn)行，即使勉強(qiáng)進(jìn)行了多方案的規(guī)劃概念設(shè)計，也會因?yàn)槭袌鲅芯坎怀浞?，心中無底，評判“標(biāo)準(zhǔn)”不明確，猶豫不決，致使項目決策慢、效率低。有些開發(fā)商高層領(lǐng)導(dǎo)以“市場是變化的，項目定位不能太死”為借口不重視前期的項目詳細(xì)可行性研究。因市場和產(chǎn)品研究不詳細(xì)，導(dǎo)致決策遲緩，浪費(fèi)了項目的事機(jī)、時間。決策高層“猶豫”了一段時間后，一定會匆忙決策，這樣的決策確定的項目產(chǎn)品肯定不科學(xué)、不系統(tǒng)、不全面，也不完全可行。
決策機(jī)制不完善。決策階段的匆忙、猶豫及其引起的問題一定會在以后的項目建設(shè)、銷售、交付及使用過程中反映出來，可以說由此造成的項目管理難度是“胎”里帶的。例如在建設(shè)過程中經(jīng)常出現(xiàn)原則性、功能性的大變動、變更，“傷筋動骨”。當(dāng)工程“不得不”匆忙上馬或工程待定內(nèi)容久拖不決時，因市場定位的前期基礎(chǔ)資料不豐富、產(chǎn)品研究方面資源整合匱乏等，所謂決策就成了幾個領(lǐng)導(dǎo)的“拍腦袋”，決策成了經(jīng)常性的、臨時倉促“救火”的具體工作。公司高層領(lǐng)導(dǎo)成了具體工作的操作者和矛盾的焦點(diǎn)，也成了工程建設(shè)關(guān)注、等待和推脫責(zé)任的 “注目點(diǎn)”，前期的市場研究和產(chǎn)品研究問題此時就演變成了工程變更的技術(shù)問題和工程建設(shè)的項目管理問題等，許多本應(yīng)相關(guān)專業(yè)人員或部門做的具體技術(shù)問題反而會集中在公司高層領(lǐng)導(dǎo)處。
項目決策階段的問題在項目實(shí)施過程中會造成項目管理的諸多困難。例如某項目的陽臺欄桿形式確認(rèn)達(dá)半年之久;某項目在銷售階段才意識到戶型單一、戶型偏大及市場定位偏差問題;某在建項目使用市場定位由住宅改為商務(wù)公寓功能的“正確”修改;某項目重新進(jìn)行產(chǎn)品定位和重新設(shè)計;公司領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)常為建設(shè)過程中不時出現(xiàn)的戶型修改、材料顏色、裝修效果、窗型、車位擺放等而“救火”;某項目已拿地近3年，產(chǎn)品定位不明，概念設(shè)計已經(jīng)進(jìn)行一年有余，至今仍猶豫不決等等。工程現(xiàn)場經(jīng)常處于等圖狀態(tài)，要么沒有圖紙、要么改圖，甚至工程交付標(biāo)準(zhǔn)都不明確，工程現(xiàn)場只有等待或無所適從或發(fā)出修改圖后急忙安排敲打、改造，有工期目標(biāo)時只有“著急”，無工期目標(biāo)時“干耗”(無工程建設(shè)目標(biāo)的本身就不可思議!)，項目管理目標(biāo)往往落空，無論是開發(fā)商內(nèi)部的工程管理和銷售部門等，還是參與項目的設(shè)計、監(jiān)理、施工單位及政府規(guī)劃、建設(shè)、房地產(chǎn)管理部門和購房客戶等各個方面都不滿意。
決策階段工作效率低下，導(dǎo)致項目實(shí)施喪失機(jī)遇，效益損失。時間就是金錢，效率就是效益，要算大帳，提高工作效率。如果某開發(fā)商年度完成開發(fā)工程量近10億元，僅利息一項每延誤一天平均大約要直接損失10余萬元。
因市場研究階段進(jìn)行得不細(xì)致、不規(guī)范，項目投資決策階段的問題拖到了項目實(shí)施決策階段來解決，本應(yīng)屬設(shè)計師的工作受到了開發(fā)商的過多干預(yù)和限制，在工程項目管理方面的表現(xiàn)就是施工圖技術(shù)文件慢、建設(shè)過程中變更多。
許多開發(fā)商的項目規(guī)劃和建筑方案是開發(fā)商高層領(lǐng)導(dǎo)包辦“設(shè)計”的，使得規(guī)劃、建筑設(shè)計單位及設(shè)計人員無所適從，項目無詳細(xì)、完整的規(guī)劃和建筑設(shè)計，整體設(shè)計不系統(tǒng)、不配套、不協(xié)調(diào)，設(shè)計師成了開發(fā)商高層領(lǐng)導(dǎo)手中的一支“筆”，設(shè)計師無創(chuàng)意，也不愿動腦筋，做出的規(guī)劃和建筑效果的確是完全體現(xiàn)了開發(fā)商意圖，但產(chǎn)品功能性、系統(tǒng)性和效果的設(shè)計失誤的責(zé)任也由開發(fā)商承擔(dān)。
開發(fā)商的高層領(lǐng)導(dǎo)往往認(rèn)為在設(shè)計階段一定要嚴(yán)格“把關(guān)”，然而因?yàn)闆]有詳細(xì)、“可行”的可行性研究報告作為產(chǎn)品評價標(biāo)準(zhǔn)，所以開發(fā)商的某幾個高層領(lǐng)導(dǎo)的“感覺”就成為了規(guī)劃、建筑設(shè)計的評判依據(jù)，由此造成了工程建設(shè)內(nèi)容經(jīng)常變化，如某小區(qū)的變配電房是后加上去的;分期建設(shè)的小區(qū)中垃圾儲運(yùn)問題至今仍未解決;小區(qū)原先規(guī)劃的地下停車位不足，新增建地下車庫;因產(chǎn)品定位修改，導(dǎo)致在建項目的外飾及雨蓬修改;景觀設(shè)計不系統(tǒng)、無主題。大量的工程變更嚴(yán)重影響了工程建設(shè)的開展，設(shè)計師成了“改圖師”，設(shè)計變更多，工程簽證多，故工程的質(zhì)量、進(jìn)度、投資控制目標(biāo)也就無法如期實(shí)現(xiàn)。
項目設(shè)計資源整合不足會影響項目設(shè)計文件的質(zhì)量、供應(yīng)時間、工程內(nèi)容接口等工作，從而影響項目管理。在當(dāng)今小區(qū)的開發(fā)建設(shè)中，景觀園林工程已成了一項不可或缺的內(nèi)容。開發(fā)商的小區(qū)開發(fā)建設(shè)中，景觀設(shè)計資源整合不足，景觀設(shè)計工作滯后，景觀與整個小區(qū)不協(xié)調(diào)，而且景觀工程實(shí)施滯后，失去了景觀美化的意義，經(jīng)常改動，制約了項目的建設(shè)，也沒有起到促銷的作用;建筑細(xì)部設(shè)計及裝修設(shè)計滯后?，F(xiàn)在的開發(fā)項目中從樣板房到公共部分均需精裝，甚至要向精裝交房過渡。因交付標(biāo)準(zhǔn)不明，建筑細(xì)部設(shè)計不到位、裝修設(shè)計滯后，往往后期裝修倉促上陣;許多工程的外立面裝飾及窗型等遲遲不能確定等。
目前的工程管理中，尤其在高層建筑及大型小區(qū)的開發(fā)建設(shè)實(shí)施過程的后期，甲方分包工程的施工單位與單位工程總承包施工單位以及甲方分包工程施工單位之間的配合和接口問題上，矛盾越來越突出，成為房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的難點(diǎn)之一。
因高層項目或大型小區(qū)的參建施工單位眾多、交叉作業(yè)多，進(jìn)場、退場的時間也各不相同，甲方除了與單位工程的土木建筑及安裝施工企業(yè)(即工程總承包施工單位)簽訂所謂總承包工程施工合同之外，其中許多專業(yè)工程或配套工程的施工單位也直接與甲方簽訂工程施工合同。工程的前期主要是項目總承包單位進(jìn)行的土建施工工作，工作單一，項目管理工作簡單，容易進(jìn)行;施工單位的內(nèi)部作業(yè)分包往往主要由其自己管理，對于施工合同有約定的納入施工單位自行管理的甲方指定分包或?qū)I(yè)分包，監(jiān)理方及甲方工程管理人員在此方面的項目管理工作也容易做，難的就是與甲方獨(dú)立簽訂工程施工合同且合同中又無工程配合、接口內(nèi)容等要求的工程配合問題。因工程招標(biāo)時要求不完善，簽訂的工程施工合同不嚴(yán)密，尤其是關(guān)于工程配合、交接口、及半成品保護(hù)方面的合同內(nèi)容約定不詳細(xì)，合作意識“較差”的施工單位對甲方分包工程配合問題“過于認(rèn)真”、“斤斤計較”，使工程項目管理困難重重，總是在腳手架、垂直運(yùn)輸、臨時水電使用及費(fèi)用分?jǐn)偂⒉牧隙逊?、垃圾清運(yùn)、安全文明施工管理、交接驗(yàn)收、成品保護(hù)、工程資料銜接和整合管理、配合費(fèi)用等工程接口、配合方面糾纏不清，也是造成工期拖延的重要因素。
總承包施工單位對甲方分包的項目不承擔(dān)“總承包”責(zé)任，甲方分包工程的施工單位有了需溝通、協(xié)調(diào)的問題也往往直接找甲方，監(jiān)理方在這方面也無能為力，監(jiān)理方此時最多是甲方的助手，倒是甲方成了真正的“總承包”單位，甲方的'現(xiàn)場項目管理人員成了工程現(xiàn)場的“總協(xié)調(diào)”，難怪甲方現(xiàn)場工程管理人員說工程到了收尾階段其有80%以上的工作精力和工作量都花費(fèi)在了“協(xié)調(diào)”工作上。出現(xiàn)了工程質(zhì)量和拖延工期問題后相互扯皮，向甲方推諉責(zé)任，責(zé)任不好界定，如此甲方分包工程還有違反建筑法及工程質(zhì)量、安全管理條例等法規(guī)之嫌疑。
房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的論文篇七
首先要正確區(qū)分開發(fā)成本及期間費(fèi)用。期間費(fèi)用主要包括管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用，開發(fā)成本又分別歸集在土地成本、前期費(fèi)用、建安成本、市政及環(huán)境工程、公共配套工程、開發(fā)間接費(fèi)等子項中。若不能正確歸集開發(fā)成本及期間費(fèi)用，會造成成本核算的不正確，產(chǎn)生稅務(wù)風(fēng)險。在實(shí)務(wù)中，相關(guān)工程人員薪酬及日常辦公支出、相關(guān)資產(chǎn)折舊、利息支出等，在核算方面往往存在在較大爭議。筆者認(rèn)為，在成立項目公司或項目部的情況下，工程、開發(fā)、設(shè)計等相關(guān)人員薪酬及日常辦公支出；與項目建設(shè)相關(guān)資產(chǎn)折舊（包括上述人員使用的電腦等辦公設(shè)備）；項目建設(shè)期實(shí)際用于項目建設(shè)的借款利息支出，納入開發(fā)成本核算。其次，要確保成本核算的完整性。在一般情況下，在達(dá)到成本結(jié)轉(zhuǎn)條件后，成本還不能完全歸集，為確保成本核算的完整性、財務(wù)指標(biāo)的穩(wěn)定性，往往要對尚未入賬成本，在依據(jù)充分情況下進(jìn)行合理預(yù)計，按照完全成本計提入賬，且對計提的成本進(jìn)行實(shí)時的調(diào)整，直至最終完全成本的確認(rèn)。按照完全成本對成本進(jìn)行計提，和稅法的規(guī)定存在差異，會造成會計核算和稅法的差異，在納稅申報時，要注意進(jìn)行調(diào)整。最后，項目分期核算有講究。對于建設(shè)規(guī)模較大，產(chǎn)品業(yè)態(tài)較多的項目，往往會進(jìn)行分期核算。但是如何分期，往往要結(jié)合項目證照、項目建設(shè)目的、相關(guān)政策等因素反復(fù)測算，考慮法律因素、管理因素、稅務(wù)因素后確定。
（二）成本控制難度大。
由于房地產(chǎn)項目建設(shè)周期長，成本控制難度大，具體來說就是在投資決策階段、設(shè)計階段、開發(fā)階段、項目實(shí)施階段，把項目成本控制住批準(zhǔn)的限額以內(nèi)，控制目標(biāo)隨著項目建設(shè)實(shí)踐的不斷深入而分階段設(shè)置，隨時糾正偏差，動態(tài)管理，保證項目成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
房產(chǎn)銷售是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的主要收入來源，但是，房地產(chǎn)產(chǎn)品的開發(fā)周期較長，房地產(chǎn)企業(yè)一般會選擇預(yù)售的方式，銷售收入納入預(yù)收賬款核算。在實(shí)際操作中，預(yù)收賬款結(jié)轉(zhuǎn)入主營業(yè)務(wù)收入，需參考以下三個條件：一是開發(fā)產(chǎn)品竣工證明材料已報房地產(chǎn)管理部門備案；第二，房地產(chǎn)產(chǎn)品已經(jīng)投入使用；第三，產(chǎn)品已經(jīng)取得了初始產(chǎn)權(quán)證明。在實(shí)務(wù)中要從以下幾個方面予以注意。（1）對于預(yù)售合同中應(yīng)收未收的款項，要及時確認(rèn)應(yīng)收賬款，并進(jìn)行相關(guān)稅金的納稅申報，避免產(chǎn)生稅務(wù)風(fēng)險。（2）繳納的相關(guān)稅金也要與收入結(jié)轉(zhuǎn)對應(yīng)，由于納稅義務(wù)是從房屋預(yù)售開始，因此預(yù)售階段交納的相關(guān)稅金不能反映在主營業(yè)務(wù)稅金及附加。（3）隨同房款一起收取的代收代繳的款項，要注意相關(guān)資料及會計核算的規(guī)范性，避免產(chǎn)生稅務(wù)風(fēng)險。
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)稅務(wù)一般是在預(yù)收房款轉(zhuǎn)為銷售收入之后進(jìn)行的，在按照配比原則進(jìn)行稅金計提，預(yù)繳稅金，在資產(chǎn)負(fù)債表中，一般在“其他流程資產(chǎn)”、“應(yīng)交稅金負(fù)數(shù)”反映。待滿足收入結(jié)轉(zhuǎn)條件后，才同比例轉(zhuǎn)入“主營業(yè)務(wù)稅金及附加”。這樣就造成了企業(yè)當(dāng)年稅金常常與利潤表中計提之后的稅金不相等。按合同確認(rèn)收入，預(yù)計毛利率。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在計稅收入及計稅成本方面與其他企業(yè)也存在著一些不同。在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)產(chǎn)品的銷售中，如果房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在預(yù)售階段取得收入，首先要確認(rèn)預(yù)計毛利率，根據(jù)預(yù)售收入及毛利率，確定計入當(dāng)期應(yīng)納稅所得額。在完工之后，應(yīng)及時將企業(yè)實(shí)際毛利額與預(yù)計毛利額之間的差額計算出來，計入合并的應(yīng)納稅所得額之中。會計核算與稅務(wù)的差異。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以預(yù)提以下幾方面的成本。一是在資料充足，能夠證明出包工程辦理結(jié)算，卻沒有取得全額發(fā)票的情況之下，未取得的金額可以預(yù)提，但是預(yù)提金額不能超過合同的10%；二是公共配套設(shè)施還未完工的，可以按照工程造價實(shí)現(xiàn)建造費(fèi)用的預(yù)提；三是報建費(fèi)用、物業(yè)完善費(fèi)用可以在未上交的情況下按照規(guī)定進(jìn)行預(yù)提。結(jié)合我國稅制，企業(yè)所得稅只能向后彌補(bǔ)五年，考慮土增稅清算一般都需補(bǔ)繳大額稅款，建議土增稅清算向前推，以免因土增稅清算形成的虧損在企業(yè)所得稅前不能抵扣，形成損失。
由于房地產(chǎn)核算業(yè)務(wù)的特殊性，在解讀財務(wù)報表時，也與其他類型企業(yè)存在差異。例如，利潤表并不能反映當(dāng)期經(jīng)營情況，當(dāng)期交納稅金也和利潤表中主營業(yè)務(wù)稅金及附加不等，要結(jié)合現(xiàn)金流量表等資料綜合分析。這也對房地產(chǎn)企業(yè)會計報表的設(shè)置提出了要求，可考慮增加銷售口徑的相關(guān)報表，按項目建設(shè)分類的成本收入類明細(xì)表等，以便于會計信息的使用者能更準(zhǔn)確的了解房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營狀況及業(yè)務(wù)特點(diǎn)。
隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的逐漸成熟，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的市場競爭正在加大，因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須不斷加強(qiáng)自身的會計核算能力。在進(jìn)行會計核算時，必須以實(shí)際為依據(jù)，依據(jù)法律以相關(guān)政策規(guī)定，提高企業(yè)對自身會計核算處理特殊性的認(rèn)識，針對這些特殊性制定相應(yīng)的會計核算流程，從而提高會計信息的真實(shí)性，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。
房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的論文篇八
隨著國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，房地產(chǎn)業(yè)得到了大力發(fā)展，作為一名房地產(chǎn)開發(fā)的項目管理人員，如何加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)項目的管理，是一個值得深思的問題，本文主要是對加強(qiáng)房地產(chǎn)開放項目管理應(yīng)該采取的控制措施進(jìn)行了探討。
質(zhì)量控制的任務(wù)關(guān)鍵所在就是及時發(fā)現(xiàn)施工過程中施工工藝是否滿足設(shè)計要求和合同規(guī)定，同時通過檢查、繪制施工作業(yè)流程圖和動態(tài)過程控制圖，加強(qiáng)開發(fā)項目建設(shè)的施工過程質(zhì)量控制。房地產(chǎn)項目部強(qiáng)調(diào)并建立全面、全員、全過程的現(xiàn)場管理模式，尤其要強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)層的質(zhì)量意識，保證合同質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)層管理意識的強(qiáng)弱，是決定能否實(shí)現(xiàn)合同質(zhì)量目標(biāo)的關(guān)鍵。在這方面經(jīng)常召開工程部經(jīng)理會議，研究部署對施工單位如何采取有效措施加強(qiáng)質(zhì)量控制和安全管理，如何調(diào)動監(jiān)理人員的積極性進(jìn)行現(xiàn)場質(zhì)量檢查與驗(yàn)收。加強(qiáng)投資項目質(zhì)量控制的具體措施如下：
1、對施工單位和監(jiān)理部現(xiàn)場管理人員的崗位資格進(jìn)行嚴(yán)格審查，凡是人員資格配備不齊備或不相稱的，要求施工單位或監(jiān)理部及時改正，并撤換相關(guān)人員。
2、認(rèn)真查閱圖紙和施工規(guī)范，對設(shè)計圖紙中平立剖面圖及土建與水電暖中有矛盾地方，對工程質(zhì)量和工程造價影響較大的分項及工序材料，工程部多次并及時和設(shè)計單位聯(lián)系和溝通。主要通過設(shè)計變更、技術(shù)核定單和工程部通知、會議紀(jì)要的形式加以修正。
3、工程部對工程施工中使用的原材料、半成品及機(jī)械設(shè)備的質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格檢查和控制，所有用于工程的材料（包括工程部供應(yīng)的材料和施工單位自行采購的材料），在使用前必須先送有資質(zhì)的檢測的單位進(jìn)行復(fù)試，并將復(fù)驗(yàn)報告、出廠合格證及出廠檢驗(yàn)報告及進(jìn)場材料報監(jiān)理部和工程部檢查驗(yàn)收合格后方可使用，否則，一律不得進(jìn)入施工現(xiàn)場和用于工程上。對于工程中使用的主要機(jī)械設(shè)備（如塔吊、提升機(jī)、電動吊籃、腳手架等）同樣也需進(jìn)場復(fù)試檢測和報驗(yàn)。
4、在安全控制方面主要對“三寶”（安全帽、安全網(wǎng)、安全帶），“四口”（樓梯口、電梯井口、預(yù)留洞口、通道口），臨邊（建筑物四周、陽臺、屋面等），模板和支架、臨時用電，機(jī)械設(shè)備等安全情況進(jìn)行日常巡查及定期和不定期的檢查。發(fā)現(xiàn)問題要求施工單位及時整改。
工程項目能否在預(yù)定的時間內(nèi)交付使用，直接關(guān)系到項目經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮。項目進(jìn)度對開發(fā)企業(yè)的重要性不言而喻，做好施工項目的進(jìn)度管理，保證施工的進(jìn)度也就成了一項重要的工作。對項目的進(jìn)度管理貫穿于整個項目的總過程。
1、制定進(jìn)度計劃。
在工程的設(shè)計之初，做好項目的總進(jìn)度計劃，確定工期的總目標(biāo)，在對現(xiàn)場進(jìn)行調(diào)研和分析的基礎(chǔ)上，將各個階段的工作進(jìn)行詳細(xì)的計劃，對施工進(jìn)行指導(dǎo)。
2、保證進(jìn)度計劃的實(shí)施。
在施工過程中，要保證進(jìn)度計劃的嚴(yán)格施行，將審批后的進(jìn)度計劃布置到各個部門，將責(zé)任落實(shí)到人，確保物品、人員和資金到位以后進(jìn)行施工。對施工中存在的影響進(jìn)度和質(zhì)量的問題，要及時進(jìn)行處理，采用適當(dāng)?shù)拇胧┖图夹g(shù)保證施工進(jìn)度的順利進(jìn)行。
項目的進(jìn)度管理是項目管理中的難點(diǎn)，影響因素較多，實(shí)施起來具有一定的難度。在進(jìn)度的管理工作中，要對這些因素進(jìn)行詳細(xì)的分析，列出各個環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的問題，進(jìn)行預(yù)防性的控制，以保證施工的進(jìn)度不受影響。工程項目中影響進(jìn)度的主要因素有人的因素、材料、技術(shù)、設(shè)備、機(jī)械、自然環(huán)境和社會環(huán)境等各個方面的因素。其中以人的因素最多，不僅涉及到開發(fā)商、涉及單位、施工單位、供貨單位和監(jiān)理單位等直接參與的單位，還與政府部門、建設(shè)主觀部門、有關(guān)的協(xié)作單位和其他的相關(guān)單位具有很大的關(guān)系，在項目工程的進(jìn)度管理中，做好人的因素管理，對其他各種因素進(jìn)行分析研究，是做好進(jìn)度管理的基本要求。
1、全面完善房地產(chǎn)項目成本管理。
營銷在當(dāng)前房地產(chǎn)項目開發(fā)中的地位十分重要，項目經(jīng)理必須對項目定位準(zhǔn)確，正確把握營銷理念。在房地產(chǎn)開發(fā)項目投資決策階段，必須把握成本的關(guān)鍵因素，從定性和定量方面來控制造價成本。所謂定性分析，即從宏觀的角度出發(fā)，大體研究項目成本相關(guān)影響因子。所謂定量分析，是全面把握效益成本，注重資金投資與效益比例，研究工程價值走向，從可行性報告中合理做出相關(guān)預(yù)算，對各個施工量進(jìn)行確定的核算。工程項目建設(shè)階段是整個工程項目成本的實(shí)施階段，所以在這個階段控制造價，最有必要。首先必須嚴(yán)格控制工程變更，因?yàn)槊恳淮蔚墓こ套兏紩?yán)重影響工程成本的控制。對于房地產(chǎn)開發(fā)商來講，必須嚴(yán)格監(jiān)督建設(shè)單位，使其嚴(yán)格按圖紙施工，按程序辦事。
2、全方位提高成本管理的意識。
成本管理是一個全過程的管理在這一過程中需要全員的參與，若想通過提高成本控制手段來實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)項目管理，首先應(yīng)當(dāng)在全體人員中樹立人人參與、全面控制的意識，這種全員參與控制模的'式并不是具體到部門或者個人的責(zé)任，而是一種全體責(zé)任，他涉及到和項目有關(guān)的所有的相關(guān)部門及個人，這就是我們所說的全員控制的根本。單純的管理成本與控制成本并不能完全的看成全面控制，而是項目管理的每個方面都包含其中，并且都以成本管理為中心來開展工作。
3、建立健全成本控制機(jī)構(gòu)管理。
是否能落實(shí)項目成本管理并將其切實(shí)執(zhí)行，關(guān)鍵一點(diǎn)在于是否有一個完善的控制組織來進(jìn)行成本控制工作。為了使成本管理得到加強(qiáng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立一個涉及設(shè)計、施工、技術(shù)、財務(wù)等方面的成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，其主要職責(zé)在于對項目部的成本相關(guān)工作進(jìn)行指導(dǎo)和管理。同時，項目部自身也需要建立一個對目標(biāo)成本控制工作進(jìn)行管理的小組，負(fù)責(zé)項目部的各項項目班子的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)、獎懲等內(nèi)容。項目經(jīng)理應(yīng)必須在相關(guān)原則的指導(dǎo)下將職責(zé)分配到具體負(fù)責(zé)的人員身上，將需要達(dá)到的成本目標(biāo)分解落實(shí)到職能部門、班組及個人。
4、提高相關(guān)業(yè)務(wù)部門人員的素質(zhì)和能力。
如果相關(guān)業(yè)務(wù)部門人員的職業(yè)道德和業(yè)務(wù)素質(zhì)得不到重視，根本無法建立目標(biāo)成本控制體系來準(zhǔn)確對成本進(jìn)行管理。因此，需要定期安排相關(guān)人員參加業(yè)務(wù)培訓(xùn)，讓其及時掌握業(yè)務(wù)上的最新動態(tài)。除了定期的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，培養(yǎng)業(yè)務(wù)人員的職業(yè)道德的工作也不容忽視，同時，加強(qiáng)其對相關(guān)法律法規(guī)的認(rèn)識。企業(yè)可以建立一個內(nèi)部人才庫，分享管理具有不同技能的人才。統(tǒng)一管理，讓組織業(yè)務(wù)人員定期參與整治學(xué)習(xí)和相關(guān)教育課程。
1、完善監(jiān)理制度，提高監(jiān)理水平。
一是拓寬監(jiān)理領(lǐng)域，發(fā)展全能監(jiān)理，實(shí)施全方位、全過程監(jiān)理；二是加強(qiáng)對監(jiān)理單位的資質(zhì)管理，建立公平有序的監(jiān)理市場；三是適當(dāng)提高監(jiān)理取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，制止監(jiān)理企業(yè)惡性競爭；四是加大培訓(xùn)教育力度，提高監(jiān)理人員的整體素質(zhì)。
2、明確監(jiān)理單位與建設(shè)單位、承建單位的關(guān)系。
建設(shè)單位與監(jiān)理單位的關(guān)系是平等的合同約定關(guān)系，是委托與被委托的關(guān)系。監(jiān)理單位所承擔(dān)的任務(wù)由雙方事先按平等協(xié)商的原則確定于合同之中，監(jiān)理委托合同一經(jīng)確定，建設(shè)單位不得干涉監(jiān)理工程師的正常工作。監(jiān)理單位依據(jù)監(jiān)理合同中建設(shè)單位授予的權(quán)力行使職責(zé)，公正獨(dú)立地開展監(jiān)理工作。
3、建設(shè)單位協(xié)調(diào)、監(jiān)督與檢查監(jiān)理工作。
為避免權(quán)責(zé)不明、責(zé)任不清、建設(shè)單位有意無意干涉監(jiān)理工作的問題，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)將項目管理重點(diǎn)轉(zhuǎn)向協(xié)調(diào)、監(jiān)督與檢查監(jiān)理工作。
目前，房地產(chǎn)企業(yè)正逐步從資金密集型走向資金密集型加人才密集型。房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理，范疇比施工、監(jiān)理等企業(yè)所涉及的內(nèi)容要廣泛，考慮問題要更深入，因此對開發(fā)企業(yè)而言，不僅要注重資金保證和成本控制，更應(yīng)注重項目管理團(tuán)隊的素質(zhì)和建設(shè)，這些都是項目管理成敗的基礎(chǔ)。
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房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的論文篇九
摘要：在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的持續(xù)改進(jìn)和國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)的過程中,國有企業(yè)的發(fā)展占有非常重要的地位,它不僅促進(jìn)了整個社會的穩(wěn)定發(fā)展,也有利于促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)的健康可持續(xù)發(fā)展。特別是績效管理作為國有企業(yè)發(fā)展的重要保證，在一定程度上決定了國有企業(yè)的競爭力。然而，從目前國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀來看，形勢不容樂觀。因此，在國有企業(yè)績效管理中實(shí)施更加完善的管理模式，有利于促進(jìn)國有企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。本文主要探討細(xì)化管理在國有企業(yè)績效管理中的應(yīng)用。
隨著我國社會經(jīng)濟(jì)水平的大幅度提高，國有企業(yè)的增長率也得到了相應(yīng)提高。然而，面對日益激烈的企業(yè)競爭環(huán)境，國有企業(yè)必須調(diào)整績效管理模式，才能有效地改善企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本。作為國有企業(yè)的競爭的重要保證,細(xì)化管理模式的作用是不言而喻的,能有效地推動國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)更健康、穩(wěn)定的發(fā)展。
事實(shí)上，所謂的精細(xì)管理是一種理念，一種文化。作為現(xiàn)代管理的必然要求，其是社會分工的細(xì)化和服務(wù)質(zhì)量的細(xì)化。在現(xiàn)代管理學(xué)中，科學(xué)的分為三個層次:第一層次是規(guī)范化，第二層次是細(xì)化，第三層次是個性化，其在國有企業(yè)績效管理中也發(fā)揮著十分重要和積極的作用。
2.精細(xì)管理的根本意義。
精細(xì)管理對國有企業(yè)績效管理的細(xì)化管理模式具有重要的意義。主要體現(xiàn)在以下三個方面:首先，它是一個分解和實(shí)施戰(zhàn)略和目標(biāo)的過程，允許公司的戰(zhàn)略規(guī)劃有效地實(shí)現(xiàn)每個過程和功能，也是提高公司整體執(zhí)行能力的重要途徑；其次，企業(yè)管理對于實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)經(jīng)營績效的目標(biāo)更為重要。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的手段是為科學(xué)管理提供利益和能力；第三，企業(yè)必須全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展，將不可避免地要求公司擁有強(qiáng)大的執(zhí)行能力和業(yè)務(wù)水平，但這些必須依賴于精細(xì)化管理的強(qiáng)大支持。
二、國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀。
1.國有企業(yè)績效管理制度不合理。
通常情況下，國有企業(yè)有自己的管理體制，其主要內(nèi)容有:業(yè)務(wù)指標(biāo)的完成、工作態(tài)度、思想意識等。但是這些系統(tǒng)有很多不合理的地方。另外，對于國有企業(yè)的許多相關(guān)負(fù)責(zé)人來說，應(yīng)該選擇什么樣的績效考核制度，如何科學(xué)地制定績效考核制度，如何進(jìn)行實(shí)際操作，往往是國有企業(yè)的相關(guān)人員深思的內(nèi)容。一般來說，大多數(shù)國有企業(yè)的績效考核制度都是一樣的，不同部門、不同性質(zhì)的績效考核體系都是相似的。如果這種情況持續(xù)的時間較長，它們只會嚴(yán)重影響國有企業(yè)的績效評估結(jié)果的真實(shí)性和客觀性。國有企業(yè)人力資源管理水平參差不齊，建立科學(xué)的績效管理體系顯然不是一件容易的事情?，F(xiàn)實(shí)中，第三方協(xié)助設(shè)計和引入績效考核的過程中，他們的角色更多的是一個運(yùn)營執(zhí)行人，不符合改革和創(chuàng)新的要求。從國有企業(yè)員工的角度來看，仍然存在較多的阻力，認(rèn)為從事績效考核是扣除工資和浪費(fèi)時間。這些員工長期以來一直在國有企業(yè)工作，或者長期從事某些工作，習(xí)慣了按部就班的工作節(jié)奏，缺乏熱情。因此，一旦需要進(jìn)行工作考核，就會缺乏信心和抱怨，甚至煽動員工反對績效考核或故意拖延，也會給評估帶來很大的障礙。此外，許多國有企業(yè)已經(jīng)出臺了績效考核制度，在指標(biāo)方面注重主觀的非量化指標(biāo)，缺乏客觀量化的評價指標(biāo)，主觀評價定性評價指標(biāo)，沒有具體的信息可供應(yīng)用。例如,在部門評估指標(biāo)中設(shè)置服務(wù)質(zhì)量、工作效率等等指標(biāo)，這些評價指標(biāo)的評估一般分為幾個級別,如“非常滿意”、“好”、“滿意”、“接受”、“非常不滿意”,等等,但是這些水平不足以清楚和準(zhǔn)確,不足以讓員工信服。對于多維度評價，也沒有明確的五個層次的定性描述。評估師往往根據(jù)自己的印象和主觀判斷得分，甚至一些評估師也會增加一些個人偏好。這也是為什么評估計劃有更多的水、高員工投訴和意見的根本原因，也是國有企業(yè)績效考核中普遍存在的問題。
2.國有企業(yè)績效考核設(shè)置存在諸多問題。
在國有企業(yè)中，績效管理也旨在更好地提升員工的積極性，進(jìn)一步有效地促進(jìn)公司的發(fā)展壯大。然而，經(jīng)過研究和調(diào)查，發(fā)現(xiàn)績效評估的某些方面在定位、評估過程和評估結(jié)果方面仍然存在諸多問題。第一個是定位模糊。事實(shí)上，評估的定位是績效考核的核心內(nèi)容，其手段主要是通過績效考核來解決企業(yè)發(fā)展中存在的一些問題，這意味著如果評估重點(diǎn)的定位不明確，將會嚴(yán)重影響評估結(jié)果的準(zhǔn)確性。實(shí)施評估過程中需要注意的是:不同的定位有不同的實(shí)現(xiàn)方法。從績效管理的現(xiàn)狀看，我國一些國有企業(yè)不僅缺乏明確的目標(biāo),而且很多的評估只是一種形式,使評估結(jié)果無法得到有效使用,也消耗公司的人力和物質(zhì)資源和其他資源。
3.績效考核過程的不合理性。
由于各級管理者對問題的看法不同，難免會出現(xiàn)一些分歧，但在國有企業(yè)中，最終領(lǐng)導(dǎo)者是最終決策人，這一規(guī)定的存在也使得績效評估的過程得以存在。一方面，評估師的直接上級已經(jīng)喪失了責(zé)任感;另一方面，由于沒有直接的權(quán)力，員工也會越過上層領(lǐng)導(dǎo)的安排。最終其只會破壞國有企業(yè)的正?？冃Ч芾碇刃?。由于人員的復(fù)雜性，在國有企業(yè)的管理部門、大量的分支機(jī)構(gòu)和項目部門,結(jié)合不同的生產(chǎn)和管理流程制定自己的評估方法,他們復(fù)制其他公司的評估模型,并沒有綜合自己的實(shí)際情況。沒有統(tǒng)一的措施，使評估系統(tǒng)解體，難以整合，并帶來許多弊端。首先。不同部門在考核標(biāo)準(zhǔn)上存在差異，影響評價體系的統(tǒng)一；其次，管理部門的績效考核指標(biāo)過于粗劣，過度泛化與員工具體工作之間的相關(guān)性；三是專業(yè)工程辦公室和項目部盲目追求量化。只有量化的.指標(biāo)被評估，不能量化的指標(biāo)盲目的被刪除，成為不重要的指標(biāo)。此外，評估方法相對單一,指紋考勤卡考勤系統(tǒng)作為負(fù)責(zé)每季度檢查系統(tǒng)性能評價的主要方法,沒有建立一個激勵機(jī)制。
4.國有企業(yè)的傳統(tǒng)文化有著深刻的影響。
雖然國有企業(yè)的發(fā)展模式也在逐步轉(zhuǎn)型，但在績效管理中，仍然深受國有企業(yè)傳統(tǒng)文化的影響。特別是自古以來，中國文化中就存在著不可能犯罪的思想意識形態(tài)。這使得許多國企員工在日常工作中表現(xiàn)出“老好人”的形象。在這種意識形態(tài)意識的影響下，即使在普通的績效考核過程中，每個人都不會隨意批評他人，從長遠(yuǎn)來看，很難形成一個積極有效的員工指導(dǎo)榜樣。此外，國有企業(yè)在中長期發(fā)展中也受到計劃經(jīng)濟(jì)的影響，一些領(lǐng)導(dǎo)人甚至更喜歡老員工。他們主要看重自己的資歷和經(jīng)驗(yàn)，這樣的行為只會嚴(yán)重阻礙年輕員工的工作積極性。
1.完善國有企業(yè)的精細(xì)考核機(jī)制。
國有企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起著決定性的作用。因此，要實(shí)現(xiàn)績效管理的精細(xì)化管理，必須首先完善相應(yīng)的考核機(jī)制。然而，照搬其他公司的績效考核方法并不能真正起到評估的作用，別的企業(yè)的方案并不一定適用于國有企業(yè)。所以說，在制定評估機(jī)制時，有必要充分考慮公司自身的綜合情況，一切從實(shí)際出發(fā)，有的放矢，綜合考慮：企業(yè)文化、員工素質(zhì)、行業(yè)等因素。同時,在評估系統(tǒng)的設(shè)計中,我們必須確保員工充分參與,以便他們能更清楚地了解企業(yè)績效考核的內(nèi)容,且有效確保完善的績效評估系統(tǒng)。
2.改進(jìn)整個精細(xì)評估過程。
為了使精細(xì)化管理在國有企業(yè)的績效管理中發(fā)揮積極作用，尤其需要改進(jìn)整個績效考核過程。其主要來自:開發(fā)評估標(biāo)準(zhǔn)、公布業(yè)績評價結(jié)果、定期調(diào)整考核制度，我們的工作也應(yīng)該從這幾個方面入手。注重績效管理的細(xì)化和制定更有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，無疑是公平正義的體現(xiàn)。因此，在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，必須聽取和征求國有企業(yè)員工的意見，以完善績效考核管理制度。同時，我們也可以最大程度地激發(fā)員工的積極性，努力超越績效體系中的考核指標(biāo)，制定科學(xué)合理的目標(biāo)。然而，有必要注意的是，為了清楚地描述公司的要求，應(yīng)該盡可能細(xì)致地制定業(yè)績評價指標(biāo)。關(guān)于績效考核結(jié)果的公布，主要是讓員工第一時間了解自己的工作情況，及時對不了解的問題及時提出投訴和反饋。與此同時，通過考核結(jié)果，員工可以明確自己的發(fā)展方向和公司要求的工作標(biāo)準(zhǔn)，這對提高國有企業(yè)員工的工作能力也具有重要的指導(dǎo)意義。
結(jié)論。
績效考核不僅關(guān)系到個人利益，而且關(guān)系到整個組織的命運(yùn)?？冃гu估是對一個組織或個人的績效和有效性進(jìn)行全面檢查和驗(yàn)證的程序、方法和方法的總稱?？冃Э己俗鳛榭己丝冃Э己私Y(jié)果的管理手段，在行業(yè)組織中得到了廣泛的推廣和應(yīng)用。這是一項高度探索性的工作，具有開創(chuàng)性和挑戰(zhàn)性。精細(xì)化績效考核已成為我國各級組織和企業(yè)管理的重要組成部分，幾乎所有的公司都實(shí)施了績效評估。精細(xì)化管理作為國有企業(yè)績效管理的重要組成部分，為國有企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的機(jī)遇。然而，國有企業(yè)績效管理中完善的管理模式的實(shí)施，是一個從淺到深、逐步發(fā)展的過程。因此，只有正確認(rèn)識精細(xì)化管理的價值，對這一問題進(jìn)行更深入的研究，才能使其成為國有企業(yè)。在有效提高國有企業(yè)整體競爭力方面發(fā)揮應(yīng)有的作用。
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房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的論文篇十
隨著近年來信息化技術(shù)的快速發(fā)展，信息化建設(shè)早已在我國各行各業(yè)中實(shí)現(xiàn)了廣泛應(yīng)用，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支柱房地產(chǎn)行業(yè)自然也不例外。對于我國房地產(chǎn)行業(yè)來說，房地產(chǎn)管理信息化具備著提升房地產(chǎn)管理運(yùn)作效率、增強(qiáng)房地產(chǎn)管理決策應(yīng)變能力等效用，而為了保證這些效用能夠真正作用于安徽省六安市房地產(chǎn)行業(yè)中，正是本文就房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)的實(shí)踐展開具體研究的原因所在。
為了能夠較高質(zhì)量完成本文就房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)展開的研究，我們首先需要深入了解這一建設(shè)的必要性，而結(jié)合相關(guān)文獻(xiàn)資料與安徽省六安市房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，本文將這一必要性概括為提升管理水平與效率、實(shí)現(xiàn)行業(yè)的更高質(zhì)量監(jiān)督與規(guī)范、更好服務(wù)于行業(yè)的宏觀指導(dǎo)三個方面。
1.1提升管理水平與效率。
對于我國房地產(chǎn)管理部門來說，房地產(chǎn)項目開發(fā)、測繪、產(chǎn)權(quán)產(chǎn)籍登記、廉租住房管理等都屬于其職能范圍，而隨著近年來我國經(jīng)濟(jì)與社會的快速發(fā)展，房地產(chǎn)部門職能范圍呈現(xiàn)出不斷擴(kuò)大的趨勢，這就使得傳統(tǒng)管理方式已經(jīng)不能滿足我國房地產(chǎn)相關(guān)行業(yè)的各類需求，這也是近年來我國房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)取得較為長足的進(jìn)步的原因所在。而隨著各地房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)不斷取得成果，房地產(chǎn)管理部門工作人員的綜合水平也實(shí)現(xiàn)了一定提升，依托房地產(chǎn)管理信息系統(tǒng)平臺實(shí)現(xiàn)的各類信息錄入與查詢也使得該工作實(shí)現(xiàn)了本質(zhì)性升級，房地產(chǎn)部門的管理水平與效率自然因此實(shí)現(xiàn)了較好提升[1]。
1.2實(shí)現(xiàn)行業(yè)的更高質(zhì)量監(jiān)督與規(guī)范。
房地產(chǎn)管理部門的日常工作本身具備著管理環(huán)節(jié)多、審批程序復(fù)雜、公眾負(fù)面反應(yīng)大等特點(diǎn)，而這些特點(diǎn)的存在就使得傳統(tǒng)的房地產(chǎn)管理工作往往不能較好發(fā)揮自身效用，但在房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)的支持下，這一現(xiàn)狀出現(xiàn)了較大變化。在房地產(chǎn)管理信息系統(tǒng)平臺的支持下，各類房地產(chǎn)管理信息能夠公開、透明的傳達(dá)給公眾，房地產(chǎn)管理工作的程序化與流程化程度也將實(shí)現(xiàn)較好提升，這自然使得房地產(chǎn)管理的更高質(zhì)量監(jiān)督與規(guī)范得以實(shí)現(xiàn)。此外，房地產(chǎn)管理的信息化建設(shè)還能夠?qū)崿F(xiàn)職能范圍、辦事流程、相關(guān)法律法規(guī)的公開化，這對于房地產(chǎn)管理部門的效率與信譽(yù)度提升、公眾辦事時間縮短也將帶來較為積極的影響[2]。
1.3更好服務(wù)于行業(yè)的宏觀指導(dǎo)。
除了上述幾方面外，房地產(chǎn)管理信息化還能夠更好服務(wù)于行業(yè)的宏觀指導(dǎo)，而這一指導(dǎo)的實(shí)現(xiàn)主要是由于信息化管理系統(tǒng)平臺能夠及時準(zhǔn)確反映房地產(chǎn)行業(yè)的各類信息，這自然為房地產(chǎn)管理部門的相關(guān)決策提供了有力數(shù)據(jù)支持，依據(jù)國家近年來出臺的“動態(tài)預(yù)警預(yù)報系統(tǒng)”房地產(chǎn)供求狀況展示功能所實(shí)現(xiàn)的宏觀指導(dǎo)就是這一認(rèn)知的最好體現(xiàn)。此外，房地建筑節(jié)能圖1信息化管理系統(tǒng)平臺圖2新建商品房網(wǎng)上備案子系統(tǒng)流程圖產(chǎn)管理信息化還能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)工作成本降低、業(yè)務(wù)管理錯誤減少，這自然使得房地產(chǎn)管理部門的工作能夠在信息化建設(shè)的支持下實(shí)現(xiàn)更好展開[3]。
為了較為深入完成本文研究，筆者選擇了安徽省六安市房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)作為研究對象，而在對該市房地產(chǎn)管理的代表性部門進(jìn)行實(shí)際調(diào)查后，筆者發(fā)現(xiàn)該市信息化建設(shè)已經(jīng)取得了一定成果，信息化管理系統(tǒng)平臺也已經(jīng)全面應(yīng)用于該市房地產(chǎn)管理工作中，圖1為該市信息化管理系統(tǒng)平臺的總體結(jié)構(gòu)，結(jié)合該圖我們能夠較為直觀認(rèn)識到安徽省六安市房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)所取得的成果[4]。在圖1所示的信息化管理系統(tǒng)平臺中我們不難發(fā)現(xiàn)，該平臺涵蓋了數(shù)個子系統(tǒng)，這里筆者以商品房網(wǎng)上簽約子系統(tǒng)為例，圖2為新建商品房網(wǎng)上備案子系統(tǒng)流程，在這一結(jié)合商品房網(wǎng)上簽約子系統(tǒng)的流程應(yīng)用中，以往需要耗費(fèi)房地產(chǎn)管理部門與民眾大量時間的業(yè)務(wù)在這一信息化建設(shè)的支持下實(shí)現(xiàn)了短時間完成，結(jié)合這一流程我們就能夠較為直觀認(rèn)識到安徽省六安市房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)的優(yōu)越性[5]。
結(jié)合上文內(nèi)容我們較為能夠在一定程度上了解安徽省六安市房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)所取得的成果，不過在筆者的實(shí)際調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，安徽省六安市房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)中存在著信息化管理隊伍建設(shè)落后、各子系統(tǒng)之間關(guān)聯(lián)程度不夠、信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重等問題，這些問題就將很大程度上制約了當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)管理部門職能的發(fā)揮，為此筆者結(jié)合相關(guān)文獻(xiàn)資料與自身實(shí)際調(diào)查，就更好開展安徽省六安市房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)的建議進(jìn)行了詳細(xì)論述。
3.1創(chuàng)造良好的信息化建設(shè)管理環(huán)境。
對于六安市房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)來說，想要實(shí)現(xiàn)這一建設(shè)的更好展開，當(dāng)?shù)卣捅仨殲檫@一建設(shè)工作提供良好的信息化建設(shè)管理環(huán)境，加強(qiáng)軟硬件環(huán)境建設(shè)是當(dāng)?shù)卣仨毬鋵?shí)的措施。對于軟件環(huán)境建設(shè)來說，當(dāng)?shù)卣枰浴段餀?quán)法》、《房屋登記辦法》等法律為依據(jù)，通過發(fā)揮自身引導(dǎo)作用為六安市房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)提供制度與輿論支持；而對于硬件環(huán)境建設(shè)來說，當(dāng)?shù)卣枰哟髮Ξ?dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)管理信息化建設(shè)的資金投入，同時聯(lián)合相關(guān)公司參與信息化建設(shè)，這樣就能夠?yàn)榱彩蟹康禺a(chǎn)管理信息化建設(shè)提供有力支持[6]。
3.2建立標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。
為了能夠給予六安市房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)更好的支持，當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)管理部門還需要建立自身業(yè)務(wù)相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，即房地產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)、流程標(biāo)準(zhǔn)、時限標(biāo)準(zhǔn)以及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然我國住建部早已發(fā)布了行業(yè)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，不過受針對性不足、數(shù)據(jù)接口繁瑣等因素的影響，六安市房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)對于這類標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施并不是很理想，為此當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)管理部門必須予以標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范建立與應(yīng)用的較高關(guān)注。
3.3建設(shè)統(tǒng)一的信息管理平臺。
雖然六安市房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)實(shí)現(xiàn)了信息化管理系統(tǒng)平臺的建立，但這一平臺與銀行、稅務(wù)、審計等部門并沒有形成流暢的信息通道，這就在很大程度上阻礙了其平臺的效用發(fā)揮，為此筆者建議房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)向網(wǎng)絡(luò)平臺、數(shù)據(jù)中心、業(yè)務(wù)流程、身份認(rèn)證的統(tǒng)一方向發(fā)展，這樣才能保證房地產(chǎn)管理部門更好為民眾提供服務(wù)。
3.4做好信息化管理人才隊伍建設(shè)。
除了上述幾方面外，為了更好開展六安市房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)，當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)管理部門還需要做好信息化管理人才隊伍建設(shè)，提高人才聘用的門檻、加大對管理人員的培訓(xùn)力度、建立良好的人才激勵制度是當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)管理部門可以采取的具體措施，而這些措施支持下的房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)就將實(shí)現(xiàn)更好展開。
在本文就房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)實(shí)踐展開的研究，筆者詳細(xì)論述了房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)的必要性、安徽省六安市房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)現(xiàn)狀、更好開展安徽省六安市房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)的建議等內(nèi)容，而結(jié)合這一系列內(nèi)容我們就能夠較為深入了解房地產(chǎn)管理信息化建設(shè)的重要性，希望這一認(rèn)知能夠?yàn)橄嚓P(guān)從業(yè)人員帶來一定啟發(fā)。
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房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的論文篇十一
房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)學(xué)主要就是對房地產(chǎn)的資源配置和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律進(jìn)行研究。學(xué)生通過對房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)學(xué)的學(xué)習(xí)，可以發(fā)現(xiàn)房地業(yè)與國民經(jīng)濟(jì)之間產(chǎn)生的相互影響，對房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)學(xué)產(chǎn)生一個全面認(rèn)識，但從目前情況我國在房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)教學(xué)中還存在一定問題，因此需要加強(qiáng)對房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)教學(xué)的研究。
經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展使房地產(chǎn)市場也發(fā)生了較大變化，課本中的內(nèi)容很難滿足學(xué)生在知識上的需求。利用教材，對房地產(chǎn)市場中的供求關(guān)系的發(fā)展進(jìn)行論述，能夠使房地產(chǎn)中的理論與實(shí)際的經(jīng)濟(jì)活動的聯(lián)系變得更加緊密。
在市場活動中供求關(guān)系是一個主要的推動因素，對會場的發(fā)展有著重要影響，尤其是在房地產(chǎn)企業(yè)中，供求關(guān)系的作用更加顯著。房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)教學(xué)中教材中需要對供求關(guān)系進(jìn)行詳細(xì)分析，重點(diǎn)要對房地產(chǎn)供求關(guān)系平衡的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行分析。房地產(chǎn)市場中涉及到人們生活中的必須品住宅，它很難在市場經(jīng)營過程中自動形成供求平衡關(guān)系。社會的關(guān)系發(fā)展，使人們在住宅的需求上呈現(xiàn)出層次性滿足，因此在教材中應(yīng)當(dāng)對住宅需求的進(jìn)行解釋，從心里因素和社會因素對人們對住宅需求進(jìn)行分析，從而進(jìn)一步加深對問題的探討，滿足學(xué)生對知識的需求。
從社會心里動機(jī)進(jìn)行分析，認(rèn)為人的行為是由內(nèi)心所驅(qū)動的，動機(jī)的產(chǎn)生是由人的需求獲取到的滿足程度而引起的。因此，對住宅需求產(chǎn)生影響的因素時，可以依據(jù)人們對住宅需求的迫切程度進(jìn)行排列，住宅的底層需求就是人們棲息的一個場所，遮擋風(fēng)雨，其次是滿足人們在安全上的需求。在滿足人們在生理層次上的需求后，住宅則需要具有保障和安全功能，現(xiàn)代社會中，人們的心理需求對住宅的選擇影響越來越大。社會地位需求也影響著人們對住宅，在此情況下，住宅的主要功能是提供正常社交活動的場所，屬于集體創(chuàng)造的優(yōu)越條件。現(xiàn)代許多住宅小區(qū)都建設(shè)了一些服務(wù)設(shè)施，這也是為了適應(yīng)這一需求而建立的。尊重需求，人們在生活中總是希望自身的自尊性能夠得到滿足，希望個人的成就和才能等方面能夠得到他人認(rèn)可，這種存在于內(nèi)心，并且需要外在標(biāo)志和行為表現(xiàn)，而一套功能完善的設(shè)備則可以實(shí)現(xiàn)這一需求。
2.1實(shí)驗(yàn)教學(xué)實(shí)施的基本條件。
在房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)小學(xué)中對實(shí)驗(yàn)教學(xué)進(jìn)行應(yīng)用，對教學(xué)人員、實(shí)驗(yàn)室、費(fèi)用等方面都有著一定要求。（1）在教學(xué)人員上的要求，實(shí)驗(yàn)教學(xué)的開展需要的人員有實(shí)驗(yàn)室中的工作人員和教師。對于實(shí)驗(yàn)教學(xué)的開展，教師必須要對房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)教學(xué)的內(nèi)容熟悉，熟練的掌握實(shí)驗(yàn)步驟依據(jù)操作方法；實(shí)驗(yàn)室中的工作人員，不僅需要熟練掌握實(shí)驗(yàn)過程中應(yīng)用軟件的使用方法，而且要具有一定的經(jīng)濟(jì)學(xué)知識，協(xié)助授課老師完成教學(xué)工作。（2）實(shí)驗(yàn)室要求，一般情況下實(shí)驗(yàn)室教學(xué)需要在專用的實(shí)驗(yàn)室中開展。實(shí)驗(yàn)室教學(xué)通常分為計算機(jī)模式和手工模式兩種，但在實(shí)際應(yīng)用過程中，為了降低其它因素對實(shí)驗(yàn)室教學(xué)的影響，提高實(shí)驗(yàn)的便捷性，在房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)教學(xué)中最好還是選擇計算機(jī)實(shí)驗(yàn)?zāi)Ｊ?。從我國的?shí)際情況來看，我國并未建立專門的房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)實(shí)驗(yàn)室，因此實(shí)驗(yàn)教學(xué)的開展可以在管理學(xué)或金融學(xué)實(shí)驗(yàn)室中開展。（3）實(shí)驗(yàn)教學(xué)的。開展需要一定的實(shí)驗(yàn)教學(xué)費(fèi)用作為支持，刨除實(shí)驗(yàn)室中在硬件購置上需要的費(fèi)用外，對部分實(shí)驗(yàn)也在激勵等方面提供一定的支持。
2.2實(shí)驗(yàn)教學(xué)的具體實(shí)施步驟。
房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)教學(xué)的實(shí)驗(yàn)教學(xué)步驟參照了經(jīng)濟(jì)實(shí)驗(yàn)教學(xué)的步驟，具體分為以下幾步：（1）確定實(shí)驗(yàn)問題，在開展實(shí)驗(yàn)教學(xué)前，需要對教學(xué)的內(nèi)容進(jìn)行總結(jié)和梳理，從中提煉出關(guān)鍵問題。（2）準(zhǔn)備和設(shè)計，在實(shí)驗(yàn)準(zhǔn)備上要做好軟件編程以及硬件調(diào)試工作；在設(shè)計實(shí)驗(yàn)方面，要以對實(shí)驗(yàn)的檢驗(yàn)為目的，對實(shí)驗(yàn)中的交易機(jī)制、變量進(jìn)行合理設(shè)定。（3）做好理論講解，在開展實(shí)驗(yàn)前，需要詳細(xì)講解實(shí)驗(yàn)中涉及到的相關(guān)知識，并依據(jù)理論向?qū)W生提出問題，從而使學(xué)生能夠在實(shí)驗(yàn)開展過程中對問題進(jìn)行思考。（4）實(shí)驗(yàn)結(jié)果的顯示，實(shí)驗(yàn)結(jié)束后，需要將實(shí)驗(yàn)結(jié)果從實(shí)驗(yàn)軟件中導(dǎo)出，并完成相關(guān)圖表的制作，從而使實(shí)驗(yàn)結(jié)果能夠直觀的展示在學(xué)生的眼前，授課教師對實(shí)驗(yàn)結(jié)果進(jìn)行講解。（5）實(shí)驗(yàn)討論，展示實(shí)驗(yàn)結(jié)果后，教師需要對最初提出的理論問題進(jìn)行回顧，使學(xué)生對問題進(jìn)行討論，在討論過程中要對問題進(jìn)行控制和引導(dǎo)，從而提高討論效率。
房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)對我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著重要影響，而目前房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)教學(xué)中存在許多問題，本文在對房地產(chǎn)市場中的供求關(guān)系分析的基礎(chǔ)上，對實(shí)驗(yàn)教學(xué)的應(yīng)用進(jìn)行了分析，希望對促進(jìn)我國房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)教學(xué)的發(fā)展能夠有所幫助，從而進(jìn)一步促進(jìn)我國房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。
房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的論文篇十二
目前，房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入了自20xx年以來的最低點(diǎn)。從蘭德咨詢所提供的數(shù)據(jù)來看，“增收不增利”成為了整個行業(yè)所面臨的尷尬局面，房地產(chǎn)的毛利率每年下滑約3—5個百分點(diǎn)，凈利潤率每年下滑1個百分點(diǎn)。分析各種原因，除了受到市場經(jīng)濟(jì)以及政府宏觀調(diào)控的影響外，較高的稅負(fù)是縮小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)利潤空間的重要因素之一，尤其是土地增值稅和營業(yè)稅。而在兩稅種之間進(jìn)行比較可以發(fā)現(xiàn)，土地增值稅對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)稅負(fù)的影響則是巨大的。在這種情況下，稅收籌劃的必要性就凸顯出來。那么，如何通過合理、合法的手段來降低房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的稅負(fù)呢？我們可以結(jié)合土地增值稅以及營業(yè)稅的理論知識，將其靈活地運(yùn)用在開發(fā)房地產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)，以達(dá)到降低稅負(fù)的目的。
在投資決策階段，選擇運(yùn)營模式還是合作模式直接影響著整個開發(fā)項目所承擔(dān)的稅負(fù)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要根據(jù)不同的模式來進(jìn)行稅負(fù)的對比預(yù)測以及運(yùn)營方案的選擇。由于代建行為不屬于土地增值稅的征稅范圍，因此若合理采用代建方式來開發(fā)房地產(chǎn)，那么將會大大降低開發(fā)活動所承擔(dān)的稅負(fù)。在代建納稅籌劃過程中，所需要重點(diǎn)關(guān)注的是“開發(fā)主體是誰？”通常情況下，我們可以以“客戶”為開發(fā)主體，而后房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)與客戶簽訂代建協(xié)議，在房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)完工后，由客戶支付給房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)相應(yīng)的報酬即可?？梢钥闯?，房地產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)從未轉(zhuǎn)移過，仍舊在客戶的名下。此外，我們也可以考慮合作建房的模式，充分利用合作建房模式下的稅收優(yōu)惠政策。在合作建房模式下，往往是一種一方出地、一方出資的模式。比如，a公司20xx年5月通過招拍掛方式獲得了一塊土地，未做任何開發(fā)；20xx年9月打算將該土地轉(zhuǎn)讓給b房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，由b房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)開發(fā)商品房。在這種情況下，如果直接轉(zhuǎn)讓，a公司不僅要按照差額繳納營業(yè)稅，還需要清算土地增值稅，不享有任何稅收優(yōu)惠政策。而如果選擇與b公司合作開發(fā)，由a公司出資、b公司出地，建成后各自對外轉(zhuǎn)讓，雖然營業(yè)稅會增加，但是土地增值稅則節(jié)省了很多，相比之下依舊減輕了不少稅負(fù)。因此，在投資決策階段，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以結(jié)合自身發(fā)展?fàn)顩r、合作伙伴經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政策環(huán)境來選擇合適的投資運(yùn)營模式，充分論證代建開發(fā)與合作開發(fā)的可行性，達(dá)到降低稅負(fù)的目的。
地價往往占到整個房地產(chǎn)開發(fā)項目成本的百分之二三十，以何種方式取得建房所用土地是納稅籌劃所要重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。對于一些大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，它們的品牌聲譽(yù)好、經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)，與政府往往有著長期的合作關(guān)系以及良好的溝通方式。在這種天然的優(yōu)勢之下，它們有時會采用“政府回收拍賣”的方式取得土地。因?yàn)椋绻ㄟ^轉(zhuǎn)讓方式取得土地，那么轉(zhuǎn)讓方需要繳納營業(yè)稅與土地增值稅等，這樣勢必會轉(zhuǎn)嫁給房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。而如果地塊由政府回收并拍賣的話，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)則不僅可以免除營業(yè)稅，同樣可免除土地增值稅。比如，一些舊城改造、舊廠房改造等項目。也有一些房地產(chǎn)企業(yè)利用重組的方式來進(jìn)行稅務(wù)籌劃。目前，國家出臺了一系列鼓勵性產(chǎn)業(yè)的稅收優(yōu)惠政策。在滿足一定的比例或者其他條件的情況下，通過股權(quán)的合并、分立以及收購等在營業(yè)稅、土地增值稅上有著很多減免優(yōu)惠。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以充分收集這些材料，結(jié)合開發(fā)項目，選擇重組方式降低稅負(fù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展過程中的雙贏。
立項階段對于房地產(chǎn)開發(fā)項目的稅收籌劃來說相當(dāng)重要，因?yàn)槠渲苯佑绊懼恋卦鲋刀惽逅銓ο蟮拇_定，進(jìn)而影響著各個納稅期內(nèi)增值額的抵補(bǔ)以及平衡，同時也影響著項目清算的時點(diǎn)。在立項階段，盡可能的將清算單位做大，不僅可以推遲土地增值稅的清算周期，而且可以平衡每一期所承擔(dān)的稅負(fù)。因?yàn)椋芏喾康禺a(chǎn)開發(fā)企業(yè)為了打開市場，在項目前期的定價往往較低，那么增值率隨之也會降低；而在后期，受到后期宣傳、項目完工進(jìn)度等因素的影響，價格也逐漸上漲，進(jìn)而增值率也就有所提升。尤其是普通住宅的增值率，往往會高于20%，導(dǎo)致不滿足清算時的稅收優(yōu)惠政策，土地增值稅稅負(fù)增加。那么，如果將某個房地產(chǎn)開發(fā)項目的清算單位做大，就可以達(dá)到遞延繳納稅款的效果，形成永久性的收益。在上述基礎(chǔ)上，還要把握對可售面積的規(guī)劃，尤其要注重普通住宅和非普通住宅增值率的調(diào)整，合理規(guī)劃好人防、車庫等公共配套建筑面積。對于車庫、人防等公共設(shè)施的轉(zhuǎn)讓款如何計入收入和成本，國家相關(guān)文件并沒有明確的規(guī)定。如果非普通住宅增值率較高，在進(jìn)行立項規(guī)劃時則可以建設(shè)單獨(dú)的車庫，將收入成本計入非普通，增加成本、降低收入，實(shí)現(xiàn)非普通增值額的降低；如果是普通住宅增值率較高，則按照相反的方式進(jìn)行操作，建立底下車庫等。
在房地產(chǎn)項目開發(fā)階段，開發(fā)成本、開發(fā)費(fèi)用的確定對于土地增值稅的籌劃非常重要。比如，在分期開發(fā)、分期清算的情況下，如果預(yù)測價格是不斷上漲的，那么前期的售價要匹配較低的成本和費(fèi)用；后期的售價則需要匹配較高的成本和費(fèi)用，以充分發(fā)揮增值率對稅收籌劃的作用。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好開發(fā)成本的合理規(guī)劃。諸如萬達(dá)、綠地等這些大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，它們往往有著長期的戰(zhàn)略合作伙伴，企業(yè)可以利用這種長期性來對整個項目進(jìn)行合理的定價，防止出現(xiàn)成本明細(xì)不均勻的現(xiàn)象。對于清算對象中同時包括非普通商品房和普通商品房的，分?jǐn)偡绞降倪x擇往往會影響到開發(fā)成本的分配，進(jìn)而影響到增值率的大小。此外，由于實(shí)務(wù)中開發(fā)成本與期間費(fèi)用往往是不能清楚地分開來的，因此房地產(chǎn)開發(fā)商可以將期間費(fèi)用作為開發(fā)成本，增加可扣除的開發(fā)成本。一些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)還利用營銷樓以及樣板間的建設(shè)來增加開發(fā)成本。因?yàn)閲叶悇?wù)總局稅務(wù)司對售樓處、樣板間的設(shè)計、建造等費(fèi)用做出了不同的處理。如果為臨時設(shè)施，那么這些費(fèi)用不得計入成本扣除；如果是在項目主體內(nèi)修建并且后期有償轉(zhuǎn)讓的，則準(zhǔn)予計入開發(fā)成本扣除?？傊瑢τ陂_發(fā)成本的增加方式多種多樣，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分利用各項規(guī)定來增加可扣除的成本。此外，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)也要充分利用財務(wù)費(fèi)用扣除的規(guī)則。對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，利息支出是可以據(jù)實(shí)扣除的，那么企業(yè)就可以比較5%的加計扣除與據(jù)實(shí)扣除誰大誰小來選擇有利于增加稅后利潤的方式。如果房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的資金來源主要是依靠金融借款，并且利息很有可能超過加計扣除的5%，那么就要搜集好各種結(jié)算清單、做好相應(yīng)的登記工作。比如，c房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)開發(fā)一套住宅商品房，支付了土地出讓金1000萬元，可扣除的開發(fā)成本為10000萬元，計入資本化可按轉(zhuǎn)讓項目計算分?jǐn)偟睦⒅С鰹?500萬元。按比例扣除的開發(fā)費(fèi)用最高限額為（10000+1000）*10%=1100萬元；據(jù)實(shí)扣除的開發(fā)費(fèi)用最高限額為1500+（10000+1000）*5%=20xx萬元。在這個過程中，既要通過稅前可抵減利息費(fèi)用的增加減少企業(yè)的納稅成本，又要考慮高額的利息費(fèi)用也很可能成為企業(yè)的經(jīng)營負(fù)擔(dān)，因此企業(yè)在進(jìn)行籌資活動的過程中，既要考慮納稅籌劃的影響，同時也要把控企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。
清算收入的高低、類別構(gòu)成等決定著增值率的分子項，因此在銷售階段要注重對收入的調(diào)整。比如，裝修款單列意味著對收入的分割；車房同購意味著普通商品房與非普通商品房的不同劃分；開發(fā)企業(yè)直接銷售或者代理銷售則意味著售價的高低。在實(shí)務(wù)操作中，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以將能夠單獨(dú)分割出來的業(yè)務(wù)收入從項目銷售收入中分離出來，同時控制成本結(jié)轉(zhuǎn)的比例，達(dá)到減少稅基的目的。值得注意的是，如何使收入的分散合理化并且合法化。一些企業(yè)采用裝修款單獨(dú)簽訂合同的方式，以毛坯房的價格備案。雖然裝修合同將對方的營業(yè)稅轉(zhuǎn)嫁到了企業(yè)，但是企業(yè)卻節(jié)省了大額的土地增值稅。在這個過程中，企業(yè)所要關(guān)注的是客戶的意愿。因?yàn)榉植鸷贤瑫黾雍贤黧w，進(jìn)而增加客戶的交易風(fēng)險和交易成本。也有一些企業(yè)采用買房送車的策略來降低土地增值稅的稅負(fù)。因?yàn)殚_發(fā)項目內(nèi)的車位往往作為非普通收入，這就導(dǎo)致這部分收入無法享受免稅的優(yōu)惠。而如果能夠?qū)④囄坏氖杖朕D(zhuǎn)化為普通商品房的收入，結(jié)合相關(guān)的計算，就很可能實(shí)現(xiàn)享受到免稅政策，從而實(shí)現(xiàn)稅負(fù)的降低。諸如青島的一些地市專門規(guī)定贈送的車位因?yàn)闆]有取得收入，可以按照開發(fā)產(chǎn)品計算銷售收入，更加為這一稅收籌劃方式提供了環(huán)境基礎(chǔ)。通常情況下，開發(fā)產(chǎn)品不可能在一段時間內(nèi)全部銷售完畢，因此樓盤清算之后再銷售已經(jīng)成為非常普遍的現(xiàn)象。那么，在這個過程中也就存在著后續(xù)的成本費(fèi)用以及后期的銷售收入。在項目清算之后所發(fā)生的銷售，其扣除項目的金額應(yīng)當(dāng)按照清算時單位建筑面積成本費(fèi)用乘以銷售面積來計算。并且，相關(guān)文件否定了前期銷售與后期銷售合并清算的方式。在這種情況下，一些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)保留了一定的后續(xù)成本。比如，將后期物業(yè)并入到前期整體收入、成本中，從而發(fā)起二次清算，重新計算土地增值率以及土地增值稅，實(shí)現(xiàn)一次清算的目的，降低企業(yè)稅負(fù)。實(shí)務(wù)中，各地區(qū)稅務(wù)局對二次清算都有著明確的規(guī)定，具體操作仍需要結(jié)合當(dāng)?shù)氐囊?guī)定來考慮。六、結(jié)語面對嚴(yán)峻的發(fā)展形勢，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取積極的措施應(yīng)對市場環(huán)境以及政府宏觀調(diào)控。稅收籌劃作為節(jié)約內(nèi)部成本、應(yīng)對政府相關(guān)調(diào)控政策的有效手段，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)把握好其運(yùn)作原理，充分運(yùn)用各項稅收優(yōu)惠政策，結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)項目每一過程的特殊性，關(guān)注重點(diǎn)稅種，建立合理、合法的稅收籌劃體系，為企業(yè)尋求更廣闊的利潤空間。
房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的論文篇十三
論文摘要:進(jìn)入新世紀(jì),我國國家電力公司經(jīng)過體制改革分為發(fā)電和電網(wǎng)兩部分,電網(wǎng)經(jīng)營企業(yè)及發(fā)電集團(tuán)公司應(yīng)運(yùn)而生,符合競爭需要的電力市場基本形成。文章首先對我國現(xiàn)行電力工程項目的管理模式進(jìn)行了分析,探討了我國電力工程項目管理方面的現(xiàn)狀,以及管理模式存在的缺陷。建立起適應(yīng)我國電力工程項目特點(diǎn)的工程項目管理模式,這對電力企業(yè)增強(qiáng)工程項目管理,提高經(jīng)濟(jì)效益具有實(shí)際意義。
進(jìn)入新世紀(jì),我國國家電力公司經(jīng)過體制改革分為發(fā)電和電網(wǎng)兩部分,電網(wǎng)經(jīng)營企業(yè)及發(fā)電集團(tuán)公司應(yīng)運(yùn)而生,符合競爭需要的電力市場基本形成。至此,我國電力產(chǎn)業(yè)已經(jīng)基本完成廠網(wǎng)分開的產(chǎn)業(yè)重組,市場化改革邁出了關(guān)鍵的一步。為此以前的工程項目管理體系已經(jīng)不能完全適應(yīng)市場的發(fā)展,電力工程項目管理也應(yīng)與時俱進(jìn),不斷摸索和創(chuàng)新。在目前競爭日益激烈的市場上,建立起一套符合自身特點(diǎn)的工程項目管理體系和具體的操作程序及方法就顯得尤為重要,由此可進(jìn)一步加強(qiáng)電力工程項目的管理,提高企業(yè)效益,增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。
除個別電力工程試行總承包方式外,我國電力行業(yè)基本上采用傳統(tǒng)的管理模式,即由業(yè)主分別與各專業(yè)施工承包商、設(shè)計承包商簽訂承包合同,另外業(yè)主再與監(jiān)理單位簽訂委托-代理合同,形成業(yè)主、承包商和監(jiān)理三方構(gòu)成項目管理模式。監(jiān)理商受業(yè)主委托,承擔(dān)施工階段的質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用控制和合同、信息管理。雖然我國實(shí)行監(jiān)理制的初衷是好的,但在具體實(shí)施過程中,其效果卻不盡理想。在實(shí)施之初,工程監(jiān)理一般只參與施工階段的管理,并且重點(diǎn)是對施工質(zhì)量的管理。隨著當(dāng)前管理思想在我國的不斷深入和工程監(jiān)理制的不斷探索,工程監(jiān)理制出現(xiàn)了許多新的發(fā)展方向,特別是在工民建領(lǐng)域,監(jiān)理制出現(xiàn)了兩種新的發(fā)展方向。第一種,監(jiān)理開始從施工階段向前期延伸,介入工程的設(shè)計工作,并且有的監(jiān)理還能為投資人進(jìn)行融資咨詢等工作。第二種,監(jiān)理工作性質(zhì)出現(xiàn)細(xì)分,業(yè)主在聘請監(jiān)理主要進(jìn)行質(zhì)量控制工作之外,再聘請另外一家公司主要負(fù)責(zé)投資方面的管理工作,這家公司就被稱為投資監(jiān)理。但是在電力行業(yè),按目前的做法,監(jiān)理仍只是充當(dāng)施工期質(zhì)量檢驗(yàn)員的角色,其主要工作還只是側(cè)重于施工過程的質(zhì)量控制。
在傳統(tǒng)管理模式中,我國的工程監(jiān)理按最初設(shè)想,包括建設(shè)前期的投資決策咨詢、設(shè)計、招投標(biāo)和施工四個階段,監(jiān)理的內(nèi)容主要是控制工程項目的`投資、進(jìn)度和質(zhì)量;進(jìn)行工程建設(shè)合同管理;協(xié)調(diào)有關(guān)單位間的關(guān)系。但實(shí)踐中,特別是在電力工程管理實(shí)施中,由于種種原因,目前工程監(jiān)理單位主要是在施工階段介入,而且重點(diǎn)是對施工質(zhì)量的控制,所以其存在以下三點(diǎn)缺陷:(1)監(jiān)理單位介入項目管理的階段過晚,不能實(shí)現(xiàn)真正的全過程管理;(2)監(jiān)理單位目前只注重對質(zhì)量的監(jiān)督,而忽視對投資和進(jìn)度的管理,不能稱之為全要素管理;(3)監(jiān)理制實(shí)行過程中,由于對監(jiān)理單位的職責(zé)要求太高,而其待遇又過低,形成了兩者之間的矛盾關(guān)系,導(dǎo)致了監(jiān)理單位不能切實(shí)履行職責(zé)。因此,為了彌補(bǔ)工程監(jiān)理制實(shí)行過程中的缺陷,就有必要采用另一種方式來實(shí)行工程項目全過程的管理。
我們根據(jù)我國電力工程的特點(diǎn)和工程項目管理現(xiàn)狀,提出由業(yè)主方組建自己的項目管理企業(yè),從事工程項目管理業(yè)務(wù)。理由在于:(1)我國長期以來實(shí)行平行發(fā)包模式,設(shè)計與施工脫節(jié),即使在設(shè)計階段也存在著技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相互分離的現(xiàn)象。再加上電力工程建設(shè)涉及地質(zhì)、水工、金屬結(jié)構(gòu)、機(jī)電、設(shè)備等多種專業(yè),目前在國內(nèi)還不存在同時具備這些技能的專業(yè)項目管理公司。雖然國家已經(jīng)推行工程總承包和工程項目管理模式,但是這種模式全面施行需要時間,而承包商要從單一性質(zhì)的服務(wù)單位成長為能進(jìn)行工程項目全過程、全方位的管理企業(yè)還需要相當(dāng)長一段時間。(2)當(dāng)前我國的工程項目管理以業(yè)主方項目管理為主。工程項目的建設(shè)涉及很多方面,包括政府主管部門、金融機(jī)構(gòu)、業(yè)主、承包商、監(jiān)理和工程咨詢機(jī)構(gòu)。與之對應(yīng)的工程項目管理也包括參與各方的項目管理,大致可以分為兩大類:業(yè)主方項目管理和承包商方項目管理。業(yè)主方項目管理是宏觀、全面的項目管理,貫穿項目管理的全過程;承包商方項目管理僅局限于各自承擔(dān)項目和階段的項目管理,屬于微觀、局部的項目管理。因此,在試行新的管理模式時,要從業(yè)主方入手,讓業(yè)主方認(rèn)識到新模式的優(yōu)越性。因此我們在實(shí)行“滾動開發(fā)模式”的基礎(chǔ)上,可以由電力企業(yè)(各網(wǎng)、省公司、發(fā)電集團(tuán)公司)組建項目管理企業(yè),與項目公司簽訂委托-代理合同,承擔(dān)原建設(shè)管理單位的職責(zé),負(fù)責(zé)電力工程項目全過程的管理。
由于當(dāng)前我國還沒有可以承擔(dān)電力工程全過程管理的工程項目管理企業(yè),因此電力企業(yè)只能自己組建項目管理企業(yè)來實(shí)行項目管理模式。為此,應(yīng)采取以下幾個方面的措施:(1)充實(shí)項目管理專業(yè)人員,從設(shè)計院、施工單位、咨詢公司等單位聘用專業(yè)能力突出、管理經(jīng)驗(yàn)豐富的人員。項目管理企業(yè)應(yīng)當(dāng)引進(jìn)多專業(yè)、高層次的人員,應(yīng)當(dāng)具備一定的工程技術(shù)、管理、法律等類別的執(zhí)業(yè)資格,如咨詢工程師、注冊建筑師、注冊結(jié)構(gòu)師、注冊城市規(guī)劃師、注冊監(jiān)理工程師、注冊造價師、注冊律師等。通過這些具有執(zhí)業(yè)資格的專業(yè)人員帶領(lǐng)一大批專業(yè)助理人員,形成工程項目管理企業(yè)獨(dú)特的人才梯隊。同時助理人員通過業(yè)務(wù)考評和理論考試,可以取得執(zhí)業(yè)資格。(2)建立項目管理項目組織機(jī)構(gòu),建議采取矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。矩陣的水平方向表示項目進(jìn)程,包括策劃、可行性研究、設(shè)計、招投標(biāo)、施工等階段;垂直方向代表各個專業(yè),包括涉及電力工程的地質(zhì)、水工、結(jié)構(gòu)、建筑、設(shè)備安裝等多個專業(yè)領(lǐng)域。項目管理企業(yè)的管理對象是具有一次性特征的工程項目,因此企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)和管理模式都要適應(yīng)項目管理的要求。一般規(guī)模的企業(yè)可以采取矩陣制,規(guī)模較大的企業(yè)可以按地區(qū)實(shí)行事業(yè)部制,在地區(qū)內(nèi)仍然采用矩陣制。(3)制定項目管理控制目標(biāo):包括質(zhì)量控制目標(biāo)、進(jìn)度控制目標(biāo)、投資控制目標(biāo)和安全控制目標(biāo)。在項目實(shí)施過程中,實(shí)行目標(biāo)管理,即根據(jù)業(yè)主的要求和項目的客觀情況確立項目目標(biāo),形成目標(biāo)體系,制定目標(biāo)計劃和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的對策措施,在實(shí)施中運(yùn)用控制原理,確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
我國項目管理企業(yè)雖然大多數(shù)由電力企業(yè)(即業(yè)主方)進(jìn)行組建,但它作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,采用完全市場化的運(yùn)作模式,與項目建設(shè)單位簽訂委托-代理合同。項目建設(shè)單位派出業(yè)主代表,與項目管理企業(yè)進(jìn)行合作,承擔(dān)原建設(shè)管理單位的職責(zé),負(fù)責(zé)現(xiàn)場管理和協(xié)調(diào)。項目建設(shè)單位分別與設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工承包商和設(shè)備供應(yīng)商簽訂承發(fā)包合同,項目管理企業(yè)負(fù)責(zé)代表項目建設(shè)單位,實(shí)施自項目策劃開始直至項目竣工交付使用的全過程項目管理。
在市場經(jīng)濟(jì)下,項目管理企業(yè)應(yīng)該以獨(dú)立的工程咨詢公司的身份進(jìn)行市場化發(fā)展,將業(yè)務(wù)對象擴(kuò)展至其它公司的項目。因此,項目管理企業(yè)應(yīng)該在我國當(dāng)前工程項目管理還沒有完全推行,競爭對手相對較少的時候,搶占先機(jī),率先發(fā)展成為具有監(jiān)理、設(shè)計資質(zhì)的,能進(jìn)行工程項目全過程管理的,有實(shí)力參與國際競爭的綜合性工程咨詢公司,積極由單純項目管理向全面的項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)變。項目管理企業(yè)與單純項目管理的不同就在于項目管理企業(yè)除完成項目管理的任務(wù)外,還承擔(dān)工程初步設(shè)計的任務(wù)。項目管理企業(yè)要注意引進(jìn)和培養(yǎng)設(shè)計人才,爭取取得設(shè)計資質(zhì),從而實(shí)現(xiàn)由單純項目管理向項目管理企業(yè)的轉(zhuǎn)變。項目管理企業(yè)還應(yīng)當(dāng)積極尋求國際合作,通過與發(fā)達(dá)國家的工程咨詢服務(wù)業(yè)的合作,引進(jìn)先進(jìn)的管理機(jī)制、管理模式、管理理念和管理手段,加速與國際慣例的接軌,盡快提升工程項目管理水平。國外的工程咨詢公司一般均涉及工程項目的全過程、全方位管理,且同時還發(fā)布工程造價信息。因此,項目管理企業(yè)不應(yīng)該僅局限于為業(yè)主提供工程項目管理的服務(wù),還應(yīng)該及時總結(jié)經(jīng)驗(yàn),收集數(shù)據(jù),發(fā)展成為國際性的工程咨詢公司,參與國際競爭。
總之,隨著電力企業(yè)改革的不斷深入,以前的工程管理模式已經(jīng)不能完全適應(yīng)市場的發(fā)展,電力工程項目管理模式也應(yīng)與時俱進(jìn),不斷地摸索和創(chuàng)新。
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