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企業(yè)管理模式探討論文篇一
發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟對建筑企業(yè)成本管理的必要性，循環(huán)經(jīng)濟條件下，企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境不僅復(fù)雜，而且多變。市場是變幻莫測的，而企業(yè)又必須在整個建筑行業(yè)市場中進行經(jīng)營活動，這就要求企業(yè)充分了解市場研究市場，以尋求應(yīng)付市場多變的成本戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟的關(guān)鍵在于加速經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，因為循環(huán)經(jīng)濟是一種新型的經(jīng)濟發(fā)展的理念與模式，也就是轉(zhuǎn)變到經(jīng)濟、社會以及生態(tài)、協(xié)調(diào)發(fā)展的模式上來，并且進入到經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整之中，以“協(xié)調(diào)”、“減量”和“循環(huán)”作為最為主要的手段，落實到每一個環(huán)節(jié)，進而達到節(jié)約資源以及保護環(huán)境的目的。
實施企業(yè)成本管理是企業(yè)管理發(fā)展的必然趨勢，也是在循環(huán)經(jīng)濟環(huán)境下一種真正意義上的管理創(chuàng)新。為了充分發(fā)揮企業(yè)成本管理來提高企業(yè)管理水平，增強企業(yè)市場競爭能力，企業(yè)在管理的時候應(yīng)該做到以下幾點：
（1）從思想上重視推行戰(zhàn)略管理，轉(zhuǎn)變觀念，加強全員管理的意識。成本管理應(yīng)該由全體的成員進行管理，對成本的控制決不單單只是預(yù)算人員和財務(wù)人員的工作任務(wù)，同樣也不只是財務(wù)部門和核算部門的工作任務(wù)，而是全體參與建設(shè)的成員的共同工作任務(wù)，它涉及各個部門。對成本的控制應(yīng)該使得全體成員都參與其中，樹立全員的經(jīng)濟意識，可以在公司的內(nèi)部通過相應(yīng)的經(jīng)濟合同，理順公司內(nèi)部的經(jīng)濟關(guān)系，進而做到各個單位之間互相聯(lián)系，互相協(xié)作，互相制約，責任分明，權(quán)力利益的互相配套。只有這樣企業(yè)的管理制度、降本增效措施才能得以落實，并收到實效。
（2）加強研究、宣傳和培訓，普及成本管理知識，并加強復(fù)合型經(jīng)濟管理人才的培養(yǎng)。人才是資本中的資本，市場競爭說到底是人才的競爭。成本管理過程中的各項制度和措施都是要靠稱職的管理人員去實施，從經(jīng)濟管理角度講，當前，企業(yè)精通一門知識的人才不多，“一專多能”的人才更少。因此我們必須加速培養(yǎng)一支富有創(chuàng)新意識的經(jīng)濟管理人才隊伍。
（3）利用新時代網(wǎng)絡(luò)平臺，搭建無障礙溝通。建筑企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的特點是項目分散、點多面廣，很多舊的溝通模式如集中開會、快班托運遞交報告、寄信電報等等已不能適應(yīng)項目的高速運營，而應(yīng)充分利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，如一些專門的軟件公司開發(fā)的移動辦公平臺app、qq、微信等，加強企業(yè)與項目、企業(yè)與員工、員工與員工之間的交流溝通，組織召開視頻會議、網(wǎng)絡(luò)培訓、網(wǎng)絡(luò)文件傳遞交流等等，加強無障礙溝通，提高效率。
（4）把推行成本管理與企業(yè)機制結(jié)合起來，要加強責、權(quán)、利的統(tǒng)一。應(yīng)該建立明確而且有效的成本控制的制度，推行標準化的管理使得激勵的機制與約束的機制并舉，將成本責任落實到各個崗位的每一個成員，應(yīng)該采取相應(yīng)的獎罰措施，做到“責、權(quán)、利”等接在一起，進而使得對成本的降低工作成為每一管理人員的自覺行動。成本管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是一個動態(tài)管理過程。建筑企業(yè)的每個人員都應(yīng)牢固樹立成本意識，重視成本管理的全過程，確保企業(yè)在激烈的競爭中立足于不敗之地。
6結(jié)束語。
本文通過對循環(huán)經(jīng)濟的特征進行剖析，以及對循環(huán)經(jīng)濟下企業(yè)成本管理的分析，自己自身的一些看法，針對建筑企業(yè)目前的一些問題，比如機構(gòu)冗長等問題提出一些建議，加強生產(chǎn)資料的質(zhì)量和價格對此，實現(xiàn)生產(chǎn)成本有效管理；加強運營成本管理，進而實現(xiàn)企業(yè)的有效管理。在建筑行業(yè)便可以以此為出發(fā)點，研究更貼切實際的方案，希望對建筑企業(yè)成本管理優(yōu)化對策有所啟發(fā)。
參考文獻。
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企業(yè)管理模式探討論文篇二
摘要：當今的市場競爭環(huán)境日漸增強，不難看出利潤最大化是企業(yè)永恒的追求目標，所以說現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中的經(jīng)濟管理已經(jīng)成為最重要的組成部分。在如此強烈的競爭中，企業(yè)為了提高自身的核心競爭力，企業(yè)規(guī)范化的經(jīng)濟管理是企業(yè)實現(xiàn)自身發(fā)展的經(jīng)濟價值，實現(xiàn)利潤最大化的必然選擇。本文具體闡述了企業(yè)經(jīng)濟管理的定義和模式，探討了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟管理模式規(guī)范化的方法，最終提出一些相應(yīng)的建議，對建立一個規(guī)范化的管理模式具有一定的參考意義。
關(guān)鍵詞：企業(yè)經(jīng)濟；管理模式；規(guī)范化解析。
我國社會主義市場經(jīng)濟體制逐步完善，經(jīng)濟社會也不斷發(fā)展，企業(yè)也面臨著越來越大的壓力和挑戰(zhàn)，所以規(guī)范化的經(jīng)濟管理模式必不可少，充分發(fā)揮規(guī)范化經(jīng)濟管理對企業(yè)發(fā)展具有良好的促進作用。必須通過良好的企業(yè)經(jīng)濟管理來實現(xiàn)企業(yè)長久健康和可持續(xù)發(fā)展。
通過對企業(yè)資金的'活動進行有計劃、有組織的協(xié)調(diào)、控制和指揮而獲得一定成效，獲得利益的最大化的行為稱為企業(yè)經(jīng)濟管理。主要任務(wù)有：根據(jù)企業(yè)通過制定產(chǎn)品價格的合理性，來滿足生產(chǎn)經(jīng)營的規(guī)律；控制企業(yè)生產(chǎn)過程中的成本和費用；提供給企業(yè)員工合理的薪酬福利；有效利用企業(yè)資源組織生產(chǎn)活動；通過監(jiān)控企業(yè)經(jīng)濟核算和運營，以獲得最佳的投資收益、資金利用率；而且在整個社會經(jīng)濟系統(tǒng)中，企業(yè)作為要素之一，必須科學地進行企業(yè)經(jīng)營管理活動，使生產(chǎn)活動滿足市場需要和客觀經(jīng)濟規(guī)律。
二、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理的特點。
（1）關(guān)聯(lián)性強。經(jīng)濟管理的工作導向是企業(yè)的經(jīng)濟戰(zhàn)略目標，以企業(yè)的經(jīng)濟戰(zhàn)略目標為中心，所有經(jīng)濟管理工作的才能順利開展。由于資金管理和資金運用在企業(yè)運營的各項目及各環(huán)節(jié)都會涉及，所以所有的管理工作都與企業(yè)經(jīng)濟管理關(guān)系密切，企業(yè)經(jīng)濟管理工作將直接關(guān)系到管理的結(jié)果。
（2）指導性強。財務(wù)指標往往能影響企業(yè)中高層領(lǐng)導的決策。財務(wù)目標指導者企業(yè)經(jīng)濟管理，經(jīng)濟管理人員通常是以財務(wù)指標為基礎(chǔ)來規(guī)劃未來的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，制定發(fā)展政策和發(fā)展目標。
（1）管理制度不完善。雖然企業(yè)都有各種管理制度，但這些管理制度多過于形式化，并沒有太強的操作性和實用性，而且在實際管理中大多數(shù)也未得到執(zhí)行。長期處于無人執(zhí)行、無人監(jiān)管狀態(tài)，所以對經(jīng)濟管理效能的發(fā)揮起到了嚴重的阻礙作用。
（2）組織機構(gòu)僵化。很多企業(yè)都沒有靈活的組織機構(gòu)，它們沒有隨著社會需求的不斷變化及時做出自我調(diào)整。企業(yè)管理者只是多度追求經(jīng)濟效益，而將組織機構(gòu)的調(diào)整直接忽視，這使得目前的企業(yè)組織機構(gòu)中存在許多問題，還未能及時解決。
（3）人力資源問題。員工頻繁的流動影響了企業(yè)的各項工作進度和工作質(zhì)量。企業(yè)中員工的道德素質(zhì)和專業(yè)素養(yǎng)普遍低等問題直接影響企業(yè)形象，對企業(yè)的長遠發(fā)展產(chǎn)生不利影響；員工的工作積極性由于激勵機制的缺失將會大大降低。
（4）管理模式落后。很多企業(yè)仍然采用粗放的管理經(jīng)營模式，還未實現(xiàn)向集約型管理模式轉(zhuǎn)變。企業(yè)在該模式下要想實現(xiàn)效益的提高，只有通過擴大投資的方法來實現(xiàn)。這樣的方式會對企業(yè)的長遠發(fā)展產(chǎn)生嚴重影響。
四、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟管理模式規(guī)范化的方法。
（1）建立經(jīng)濟管理體系和組織機構(gòu)。企業(yè)各層管理者首先應(yīng)熟悉并重視經(jīng)濟法律法規(guī)和企業(yè)經(jīng)濟管理的相關(guān)規(guī)章制度，并確保企業(yè)的經(jīng)濟管理模式和方針以其為標準進行制定，通過改進企業(yè)經(jīng)濟管理模式并保證此模式的正確實施，還要及時保持企業(yè)員工之間的有效溝通，以保證其獲得在經(jīng)濟管理過程中所需的資源。
（2）經(jīng)濟管理體系評審。企業(yè)高管理者為確保對經(jīng)濟管理體系的穩(wěn)定應(yīng)定期對其進行評審。評審應(yīng)包括評價其改進的機會和變更的需求，經(jīng)濟方針和目標，內(nèi)部及顧客的相關(guān)方反饋等。
（3）企業(yè)經(jīng)濟目標實現(xiàn)的策劃。企業(yè)經(jīng)濟目標實現(xiàn)的過程主要包括企業(yè)的經(jīng)濟目標、需求及其確定過程、文件和資源的整理、成果驗證及復(fù)核等幾項。通過定期組織企業(yè)的內(nèi)審人員來開展內(nèi)審工作，通過制定一系列審核機制確保工作的正確透明，以保證企業(yè)經(jīng)濟管理模式能夠有效地實施與保持下去。
（4）與現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理制度相悖的事件的處理。在內(nèi)部審核過程中如果發(fā)現(xiàn)了不符合企業(yè)經(jīng)濟管理制度的行為，可以通過以下幾種方法進行改進：一個是通過調(diào)查分析事件原因，力求采取相應(yīng)措施來消除不符合要求的事件；二是采取適當措施防止此事件的影響蔓延。并對此事件應(yīng)保持記錄。
四、結(jié)語。
現(xiàn)代企業(yè)以追求利潤為終的目標，經(jīng)濟管理是企業(yè)管理活動中重要的組成部分，通過有效的經(jīng)濟管理工作，才能確保實現(xiàn)利益最大化。通過使用系統(tǒng)的、規(guī)范化的管理方法去進行現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟活動，是保證企業(yè)效益和價值實現(xiàn)的重要機制。
參考文獻：
[1]孫振峰.現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理體系分析[j].中國市場，2010(2)。
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企業(yè)管理模式探討論文篇三
現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理，主要是指現(xiàn)代企業(yè)需要對企業(yè)自身的現(xiàn)有資源進行全面的優(yōu)化配置，并且企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)、管理和經(jīng)營部門能夠通過經(jīng)濟管理模式進行有效的連接，這樣能夠有效提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。當前現(xiàn)代企業(yè)在進行經(jīng)濟管理的過程中，主要包含了資源優(yōu)化配置、降低生產(chǎn)成本和組織經(jīng)營活動等方面。
現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理模式在實際運用中具有一定的表現(xiàn)特征，首先最為明顯的是指導性?，F(xiàn)代且通過經(jīng)濟管理模式制定出的財務(wù)指標，能夠集中體現(xiàn)出企業(yè)領(lǐng)導者的意志，企業(yè)通常都是按照財務(wù)指標進行相應(yīng)的經(jīng)濟活動的。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理模式還具有綜合性的特征，企業(yè)經(jīng)營管理工作的各個環(huán)節(jié)中都能夠體現(xiàn)出綜合性的經(jīng)營管理理念，這保證企業(yè)能夠逐漸實現(xiàn)經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)境效益的有機統(tǒng)一。不能忽視的是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理的關(guān)聯(lián)性特征，企業(yè)制定出經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略，依靠著這個經(jīng)濟戰(zhàn)略目標，能夠進行下一階段的經(jīng)營活動，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營中的各個環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系和依存的。
2現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理過程中存在的問題。
2.1經(jīng)濟管理的制度不夠完善健全。
當前現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理模式中存在著一定的問題，影響到具體經(jīng)濟管理工作的順利進行，最為明顯的是經(jīng)濟管理的制度不夠健全和完善。當前使用的經(jīng)濟管理制度，沒有全面涵蓋住經(jīng)濟活動中的所有細節(jié)，這就導致經(jīng)濟管理活動中出現(xiàn)的很多問題得不到有效的解決。
2.2經(jīng)濟監(jiān)管工作不夠到位。
針對現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理工作，需要采用有效的監(jiān)管措施，才能夠減少經(jīng)濟管理活動中出現(xiàn)一些不利于增強企業(yè)效益的問題。有力的經(jīng)濟監(jiān)管措施能夠保證現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理工作正常運行，并且保證經(jīng)濟管理模式中規(guī)定的各項工作能夠得到有效落實。經(jīng)濟監(jiān)管力度不夠，具體監(jiān)管工作落實不夠到位，將會影響到具體的經(jīng)濟管理活動。
使用粗放型的經(jīng)濟管理模式，不利于企業(yè)獲取到較高的經(jīng)濟效益，需要不斷擴大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模、加大投資額，才能夠促進企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展，但同時需要注意的是，這種方式將會導致企業(yè)的市場份額有所流失，會造成企業(yè)的競爭力有所降低。現(xiàn)代企業(yè)需要使用的經(jīng)濟管理模式應(yīng)該是集約型的，這樣能夠通過有效的經(jīng)濟管理活動，提升經(jīng)濟效益。
2.4人力資源綜合素質(zhì)不夠高。
人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)的整體發(fā)展中具有十分重要的地位，但是人員綜合素質(zhì)較低和缺乏有效的競爭機制，是眾多企業(yè)在人力資源管理中存在的問題。企業(yè)員工的專業(yè)知識不夠豐富，同時缺乏相應(yīng)的業(yè)務(wù)經(jīng)驗，影響到了企業(yè)的整體形象，不利于企業(yè)各項經(jīng)濟活動的順利進行。
企業(yè)管理模式探討論文篇四
在企業(yè)快速發(fā)展過程中必須以經(jīng)濟管理為基礎(chǔ)，其能夠有效保證企業(yè)對自身的日常經(jīng)營活動進行科學規(guī)劃，進而保證日常生產(chǎn)和經(jīng)營活動的正常開展，最終確保企業(yè)生產(chǎn)所有環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)。企業(yè)在自身的實際發(fā)展過程中應(yīng)當對自身的價格機制不斷進行完善，根據(jù)市場發(fā)展的基本需求形成科學的經(jīng)濟核算方式。此外，在實際工作過程中所形成的工作計劃應(yīng)當具有較強的針對性，對于企業(yè)中存在的各種缺陷及時進行彌補，在不斷提升企業(yè)綜合實力的同時，實現(xiàn)企業(yè)市場競爭力的大幅提升。
一、在發(fā)展過程中應(yīng)當根據(jù)自身需求對經(jīng)濟管理方式進行調(diào)整。
對于企業(yè)來說，在自身發(fā)展過程中所使用的經(jīng)濟管理模式選擇應(yīng)當首先考慮先進的科學技術(shù)，在有效促進企業(yè)信息化發(fā)展的同時，為企業(yè)創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境?；诖?，在企業(yè)自身發(fā)展過程中應(yīng)當針對自身的經(jīng)濟管理模式不斷進行調(diào)整，并對存在的技術(shù)缺陷進行改進，最終實現(xiàn)經(jīng)濟管理模式的完善。對于所有經(jīng)濟管理模式的改進和調(diào)整都應(yīng)當以基礎(chǔ)開展，在企業(yè)的經(jīng)濟管理模式改革過程中必須根據(jù)自身的實際需求以及市場實際需求對經(jīng)濟管理計劃進行實時調(diào)整，從而保證企業(yè)經(jīng)濟管理模式能夠滿足當前市場營銷的基本需求。
二、促使科學監(jiān)督機制的建成。
在企業(yè)的日常管理過程中，無論是科學管理還是精細化管理，必須針對自身管理體系中存在的`多種缺陷進行不斷調(diào)整和改進，從而實現(xiàn)內(nèi)部監(jiān)督機制和管理體系的不斷完善。此外，企業(yè)應(yīng)當以市場的基本需求和自身發(fā)展情況，進行管理目標的調(diào)整和改進，對自身的監(jiān)督機制進行強化，將體系具有的監(jiān)督作用發(fā)揮到最大。在市場營銷管理過程中，企業(yè)的經(jīng)濟成本價格和預(yù)算問題倘若不能科學處理，不但會對企業(yè)的審核和質(zhì)量監(jiān)管形成巨大影響，更會直接影響企業(yè)的市場競爭力。基于此，對于成本的合理控制，強化預(yù)算管理體系將會成為提升審核結(jié)果準確性的重要方式。在強化和完善管理以及監(jiān)督體系的同時，應(yīng)當不斷加強市場競爭過程中的風險管理。企業(yè)在實際發(fā)展過程中涉及的資金籌集和投資以及經(jīng)營管理都會存在各種潛在風險，因此必須對自身的管理模式和戰(zhàn)略計劃目標以及管理體系進行調(diào)整和完善。另外，企業(yè)在自身發(fā)展過程中應(yīng)當充分考慮存在的多種市場風險，形成具有較強針對性的風險管理體系，從而保證企業(yè)的正常發(fā)展。
三、不斷完善企業(yè)內(nèi)部人力資源培訓體系，確保日常工作的精細化發(fā)展。
在企業(yè)的實際發(fā)展和管理過程中，單純借助完善的管理制度難以保證企業(yè)經(jīng)濟管理的合理性和科學性，只有充分利用人力資源才能夠較大程度地加強人才培養(yǎng)，從而形成大量的優(yōu)秀管理人才。在強化思想教育的同時應(yīng)當不斷提升員工的自我意識，最終實現(xiàn)工作積極性的提升。在人力資源管理和配置過程中必須以企業(yè)自身的實際情況和員工素養(yǎng)為基礎(chǔ)，將員工合理地分配到相應(yīng)的崗位之上，確保員工在企業(yè)的實際發(fā)展過程中能夠充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，避免資源浪費和優(yōu)秀人才的流失。企業(yè)在自身發(fā)展過程中還應(yīng)當充分考慮社會經(jīng)濟的基本發(fā)展趨勢，形成適合于自身發(fā)展的長期性規(guī)劃。對于企業(yè)來說，在人力資源實際管理過程中必須做到以人為本，通過員工的角度進行科學有效的管理，強化企業(yè)內(nèi)部員工之間的互動，保證信息交流的有效性，最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，保證所有員工都能在自身的崗位之上發(fā)揮優(yōu)勢。企業(yè)應(yīng)當為員工提供充分展現(xiàn)自我才能的基本平臺，不斷提升員工的集體榮譽感，形成完善的獎懲制度，保證優(yōu)秀員工能夠獲得應(yīng)有的獎勵和鼓舞，進而確保員工能夠在實際工作過程中對自我價值進行肯定。企業(yè)家應(yīng)當根據(jù)員工的自身綜合素養(yǎng)以及個人能力進行科學培養(yǎng)，在提升員工專業(yè)技能和職業(yè)道德素養(yǎng)的同時，提升員工的個人綜合素養(yǎng)，確保員工能夠在實際工作過程中充實自己，最終保證員工在自身的實際工作過程中充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，實現(xiàn)工作效率的提升。在企業(yè)內(nèi)部管理體系建設(shè)過程中，應(yīng)當加快人力資源隊伍建設(shè)，根據(jù)員工的自身能力和知識水準對員工進行層次劃分，促使員工在相互學習過程中實現(xiàn)個人技能和綜合素養(yǎng)的提升。企業(yè)更應(yīng)當通過定期組織活動的方式，強化員工的自我交流，不斷提升員工的個人知識水準和綜合技能，最終實現(xiàn)企業(yè)綜合市里的提升。
四、結(jié)束語。
在全新的歷史時代背景下，企業(yè)在自身經(jīng)營過程中必須加強經(jīng)濟管理體系建設(shè)。而對于企業(yè)相關(guān)人員來說，必須不斷學習和總結(jié)，充分結(jié)合我國市場經(jīng)濟的發(fā)展趨勢，形成科學合理的管理機制，從而將企業(yè)的經(jīng)濟管理體系價值發(fā)揮到最大。
參考文獻：
企業(yè)管理模式探討論文篇五
其中，針對企業(yè)內(nèi)部競爭要素，差異化主要體現(xiàn)在三個方面：一是產(chǎn)品門檻，這種門檻一方面來源于政策，另一方面來自于企業(yè)自身的產(chǎn)品創(chuàng)新，這就需要企業(yè)結(jié)合自身實力，結(jié)合產(chǎn)品特點，在研發(fā)環(huán)節(jié)多做投資;二是比較熟悉的技術(shù)創(chuàng)新，對處于循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展初期階段的國內(nèi)企業(yè)而言，依靠單個企業(yè)的力量進行技術(shù)或產(chǎn)品創(chuàng)新往往難度較大，由于自有研發(fā)成果的成本普遍高昂，產(chǎn)品的市場推廣便也存在一定的風險.
因此，企業(yè)可通過持續(xù)投入或引入新技術(shù)形成賣方市場;三是產(chǎn)品推廣，主要指的是服務(wù)，所謂顧客就是上帝，在消費品市場競爭愈演愈烈的今天，企業(yè)產(chǎn)品推廣過程中高質(zhì)量的差異化服務(wù)顯得至關(guān)重要，差異化服務(wù)多依靠品牌效應(yīng)或者渠道差異化，競爭對手一般很難模仿。
企業(yè)管理模式探討論文篇六
其中，針對企業(yè)內(nèi)部競爭要素，差異化主要體現(xiàn)在三個方面：一是產(chǎn)品門檻，這種門檻一方面來源于政策，另一方面來自于企業(yè)自身的產(chǎn)品創(chuàng)新，這就需要企業(yè)結(jié)合自身實力，結(jié)合產(chǎn)品特點，在研發(fā)環(huán)節(jié)多做投資;二是比較熟悉的技術(shù)創(chuàng)新，對處于循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展初期階段的國內(nèi)企業(yè)而言，依靠單個企業(yè)的力量進行技術(shù)或產(chǎn)品創(chuàng)新往往難度較大，由于自有研發(fā)成果的成本普遍高昂，產(chǎn)品的市場推廣便也存在一定的風險.
因此，企業(yè)可通過持續(xù)投入或引入新技術(shù)形成賣方市場;三是產(chǎn)品推廣，主要指的是服務(wù)，所謂顧客就是上帝，在消費品市場競爭愈演愈烈的今天，企業(yè)產(chǎn)品推廣過程中高質(zhì)量的差異化服務(wù)顯得至關(guān)重要，差異化服務(wù)多依靠品牌效應(yīng)或者渠道差異化，競爭對手一般很難模仿。
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企業(yè)管理模式探討論文篇七
循環(huán)經(jīng)濟是可持續(xù)發(fā)展理念的具體體現(xiàn)，尤其是在酒店企業(yè)管理中，是實現(xiàn)綠色管理的重要理念和方法。酒店企業(yè)使用綠色管理的方法，既能夠起到環(huán)保的作用，又能夠降低企業(yè)經(jīng)營的成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。目前，我國酒店企業(yè)在逐漸推行綠色管理模式，但是遇見一些阻礙，影響到酒店企業(yè)的綠色管理的發(fā)展。文章針對綠色管理存在的問題進行分析，主要包括是通過綠色管理模式分析，探討如何利用綠色管理降低企業(yè)的管理成本，提高經(jīng)濟效益。
（一）綠色管理認知不足。
綠色管理是將酒店企業(yè)管理的源頭—產(chǎn)出—過程，以及消耗結(jié)束后的垃圾處理整個過程都進行綠色管理，減少資源的消耗。但是目前我國酒店企業(yè)在推行綠色管理的過程中存在一個認知誤區(qū)，以為只要使用綠色的食品，或者是酒店設(shè)計顯得比較古樸，就是綠色管理。這是淺顯的意識。綠色管理是整個管理流程都要體現(xiàn)出綠色的概念，節(jié)約資源的同時，也要提高其使用效率，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。因此，很多酒店企業(yè)沒有真正地做到綠色管理。
（二）管理成本增加，阻礙綠色管理發(fā)展。
目前，我國很多綠色材質(zhì)、綠色食品、可降解的塑料袋以及酒店企業(yè)中必須要使用的某些物品的成本價格比較高，這是因為我國與“綠色”有關(guān)的行業(yè)的制造成本還很高，導致企業(yè)的管理成本有所增加。而酒店企業(yè)的管理成本增加，就會導致企業(yè)的經(jīng)濟效益下降，因此阻礙綠色管理的發(fā)展同時也不利于酒店企業(yè)進一步推廣綠色管理模式。所以，應(yīng)該想辦法控制綠色管理成本。
（三）以降低服務(wù)質(zhì)量來實現(xiàn)綠色管理。
酒店企業(yè)應(yīng)該為顧客帶來方便，但是很多企業(yè)理解錯了“綠色管理”的內(nèi)容和概念，選擇降低服務(wù)質(zhì)量來實現(xiàn)節(jié)約成本、綠色管理的目的。例如，很多酒店企業(yè)提供免費使用的一次性牙刷、牙膏和毛巾等。如果直接取消了，則不方便客戶，就降低了服務(wù)質(zhì)量，從而導致客戶對企業(yè)不滿意，造成企業(yè)的口碑不好、服務(wù)質(zhì)量不好，以至減少客流量，影響了企業(yè)的發(fā)展。因此，應(yīng)該正確認識到綠色管理與服務(wù)質(zhì)量之間的關(guān)系。
（一）源頭控制綠色管理，是推行綠色經(jīng)濟、綠色材料、綠色生活和綠色。
生態(tài)理念的有效手段。在酒店企業(yè)中，以可持續(xù)發(fā)展為綠色管理的核心，以循環(huán)經(jīng)濟為綠色管理的內(nèi)容和方向，全面實現(xiàn)綠色管理，有助于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，降低經(jīng)濟成本。首先，酒店企業(yè)可以打造自身特色。比如，酒店在提供早午晚餐的時候，可以選擇使用竹制的杯子、碗筷以及勺子等。竹子生長周期要比樹木短很多，而且因為竹子自身帶有一股清冽的清香，可以讓客人在用餐的時候感受到自然的美好。而且竹子筷子的成本大約在0.3—0.5元之間，如果酒店企業(yè)購進竹制的筷子雙，一共成本價格是0.3×2000=600（元）至0.5×2000=1000（元）。而正常的'木質(zhì)的筷子，質(zhì)量好一些的大約在0.5—1.0元之間，因此，木質(zhì)筷子在購進200雙的時候，大約會花費1×2000=2000（元）。最重要的是，木質(zhì)筷子的木材成長時間比較長，在5—時間，而竹子只需要3年的時間就可以成材。因此，從酒店采用木質(zhì)筷子變?yōu)橹褓|(zhì)筷子，就是綠色管理的一個環(huán)節(jié)。其次，酒店在設(shè)計的過程中應(yīng)該選擇使用節(jié)能型設(shè)施設(shè)備，這樣可以極大地降低酒店能源消耗以及控制成本。比如，按照酒店商業(yè)每天消耗電費，在不采用非中央空調(diào)的情況下，每個房間一天用5度電，一個酒店有300個房間，每度電電費為1.2元錢，那么整個酒店一天消耗的電費大約為1.2×5×300=1800（元），那么一個月按30天算，一年所需要繳的電費數(shù)額大約就是1800×30×12=648000（元）。如果采用節(jié)能型設(shè)備，就可以極大程度地降低電能的消耗，降低酒店的電費成本。同時，還應(yīng)該采用引入自然光的設(shè)計方案，這樣就可以減少燈光的使用，降低對電能的消耗。一般酒店的衛(wèi)生間，為了保證客人具有私密的空間都會在角落里開辟相應(yīng)的燈。因為衛(wèi)生間沒有自然光源，因此，在建設(shè)衛(wèi)生間的時候可以選擇使用玻璃幕墻，這樣可以引入自然光源，只需要在天黑的時候才點燈，極大地節(jié)省了電費。因此，源頭控制，才是實現(xiàn)綠色管理模式的有效手段和方法。
（二）產(chǎn)出控制產(chǎn)出控制，也是綠色管理模式的一個主要的方法。
在酒店設(shè)計中采用感應(yīng)水龍頭，這是產(chǎn)出控制的一個表現(xiàn)。而且房間內(nèi)部，還可以使用節(jié)能燈，或者床頭感應(yīng)燈，在客人半夜起床的時候，室內(nèi)的感應(yīng)燈可以自動亮起來，而且不會產(chǎn)生刺眼的光導致客戶產(chǎn)生不舒服的感覺。最重要的是，利用感應(yīng)水龍頭和感應(yīng)電燈，可以起到節(jié)約能源的作用。并且在建設(shè)和裝修的過程中，應(yīng)該采用生態(tài)的裝飾材料和物品。同時需要把酒店打造成家的感覺，讓客人有一種“回家”的感覺。在酒店綠色管理中，產(chǎn)出控制表現(xiàn)在節(jié)能。同時，在室內(nèi)的淋浴，也可以采用感應(yīng)系統(tǒng)，如果客戶在水龍頭下方，可自動出水，如果客戶不在水龍頭下方，則不出水，這樣可以避免客戶因為疏忽大意，忘記關(guān)閉水龍頭，導致水資源的浪費。酒店企業(yè)應(yīng)該建立一個企業(yè)小型的污水處理以及循環(huán)系統(tǒng)，這樣可以保證水的利用，用來沖廁所和打掃衛(wèi)生，這樣也是節(jié)省資源，實現(xiàn)綠色管理的一個重要過程。最重要的是，利用中水也是減少自來水水費的有效方式。同時，酒店可以建設(shè)綠色食物自產(chǎn)區(qū)，自己生產(chǎn)綠色食物，并且供應(yīng)到酒店，這樣能夠節(jié)省中間環(huán)節(jié)產(chǎn)生的成本，讓酒店企業(yè)有效控制經(jīng)濟成本，從而推動力綠色管理的進步和發(fā)展，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
由于酒店企業(yè)，需要滿足不同的客戶需求，因此中餐、西餐、日本料理等，都需要進行準備，每天食物制造量大。而且酒店內(nèi)部為了保證客戶的舒適，一般室內(nèi)溫度都控制在21度左右，空調(diào)耗能就會增加。因此，在控制的過程中，酒店廚房需要配置污水以及油水分離的系統(tǒng)和設(shè)備，將污水進行回收，將清潔理念貫穿于酒店企業(yè)的管理之中。一定要保證給排水系統(tǒng)中給水系統(tǒng)和排水系統(tǒng)獨立開來，避免污染水源。酒店內(nèi)部也要保證采用感應(yīng)電梯，有人的乘坐的時候才會啟動，無人乘坐的時候就停止，這樣可以保證不過分消耗電能。同時，因為季節(jié)的不同，室內(nèi)的溫度也要進行調(diào)整，因此客人的被褥的厚度也要調(diào)整，如果冬天被褥過于厚，客人為了舒適，會調(diào)低空調(diào)溫度，導致能源消耗更大。酒店在采用新科技完善酒店硬件設(shè)施的時候，更應(yīng)該滿足生態(tài)理念對酒店綠色管理的作用。新科技提高了管理效率和質(zhì)量，這樣可以保證縮減管理的環(huán)節(jié)，起到了綠色管理的作用。而生態(tài)理念，則是在綠色管理過程中，可以降低對周圍環(huán)境的影響。需要保證酒店資源的再利用，比如酒店內(nèi)部廢舊的床單和毛巾等，可以作為打掃和清理的抹布，而后廚的洗菜和米的用水，可以用來澆灌酒店附近的草坪和樹木，這樣也可以減少資源的浪費，讓酒店企業(yè)在水費成本上有所降低。所以，過程控制也是綠色管理模式的重要環(huán)節(jié)。
結(jié)語。
文章確定了綠色管理模式，以及在循環(huán)經(jīng)濟視角下綠色管理的具體方法。主要是對源頭進行控制、對產(chǎn)出進行控制，以及對過程進行控制?！叭亍弊龅轿?，減少了資源的浪費，降低了酒店企業(yè)的成本，同時也實現(xiàn)了綠色管理的目標。而且酒店可以引導客人進行理性、綠色的消費，選擇可再生的資源進行消耗，這樣的酒店企業(yè)更具有一定的思想境界。通過分析證明，了解科學的綠色管理，可以讓酒店企業(yè)的管理成本降低25%左右，而經(jīng)濟系效益卻可以提升30%左右。所以，大力提倡綠色管理，有利于酒店企業(yè)的管理和發(fā)展。
參考文獻：
企業(yè)管理模式探討論文篇八
對于煤礦企業(yè)在生產(chǎn)過程中，需要大量的后勤物資作為生產(chǎn)的保障，就需要采購，那么采購管理就十分重要，企業(yè)的采購也需要大量資金的支持。但是現(xiàn)在許多煤礦的采購管理還是很不規(guī)范，不規(guī)范的采購管理導致的后果就是讓物資采購的成本加大。在物資采購前，需要煤礦企業(yè)負責采購的工作人員對市場進行調(diào)查和走訪，了解市場的動向，對物資的性價比要有準確的認識，顯然現(xiàn)在煤礦企業(yè)的采購員不能很好地做到這一點。煤礦企業(yè)對于采購員的采購任務(wù)不能做到明確分配，在分發(fā)采購任務(wù)時，會把一個任務(wù)分配給兩個人，這樣就會采購雙份的物資。在煤礦企業(yè)采購管理不規(guī)范的情況下，就會讓整個物資供應(yīng)管理出現(xiàn)漏洞，造成損失。
3.2煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理信息系統(tǒng)不健全。
眼下許多企業(yè)將信息技術(shù)應(yīng)用到企業(yè)管理中，使企業(yè)管理更加簡化，更加透明。但是在信息管理系統(tǒng)方面的建設(shè)，很多煤礦企業(yè)沒有很好的建設(shè)，對于企業(yè)的物資供應(yīng)信息化的管理沒有正確的運作方式。煤礦企業(yè)在每天的生產(chǎn)生活中，有大量的物資消耗和物資采購補充，每天的信息有很多，并且在不斷變化更新，每天的數(shù)據(jù)信息量非常龐大，如果使用物資供應(yīng)信息管理就會使解決問題的辦法變得簡易。建立這樣龐大的數(shù)據(jù)信息庫，需要相關(guān)技術(shù)的支持，并且需要大量的資金，顯然在建立數(shù)據(jù)信息庫的過程受到這些因素的影響很大，物資供應(yīng)信息管理的建設(shè)也受到較大的影響，在建設(shè)的過程要設(shè)立防火墻，要應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等，缺少這樣專業(yè)技術(shù)的支持，讓煤礦企業(yè)物資供應(yīng)信息管理系統(tǒng)一點價值都沒有，難以取得讓人滿意的績效[2]。
3.3煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理工作人員素質(zhì)不高。
對于煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理工作人員，在企業(yè)運行中他們的`作用非常大，如果管理工作人員是一個專業(yè)的管理技術(shù)人員，那么可以很好地完成煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理工作。如果管理工作人員不具備專業(yè)的技能，不僅不能完成相關(guān)的工作，還會對正常的運行管理設(shè)置障礙，嚴重影響物資供應(yīng)管理強化工作。但是大多數(shù)煤礦企業(yè)沒有聘請專業(yè)的管理人才，對現(xiàn)有的物資供應(yīng)管理工作人員也沒有進行專業(yè)的培訓和指導，使他們不能很好地完成管理工作，要想煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理得到強化，就必須要讓管理工作人員的素質(zhì)得到提升。
企業(yè)管理模式探討論文篇九
1.1預(yù)防性檢修管理預(yù)防性檢修管理是鋼廠企業(yè)近年來一直使用的方法，通過對設(shè)備進行系統(tǒng)的檢查、設(shè)備測試和更換降低故障的發(fā)生率使其保持在規(guī)定的狀態(tài)進行正常運行。
它是根據(jù)設(shè)備的磨損學為原理，根據(jù)設(shè)備的使用情況制定不同的檢修計劃，通過合理檢修可以降低設(shè)備事故率和防止設(shè)備功能的退化[3]。
1.2預(yù)知性檢修管理預(yù)知性檢修是隨著計算機技術(shù)的發(fā)展而逐步產(chǎn)生的，根據(jù)設(shè)備故障發(fā)生的原因分析而實施的檢修技術(shù)，是根據(jù)對設(shè)備檢測結(jié)果、視設(shè)備的具體狀態(tài)，來確定最合適的檢修時機以及更合理的檢修方法。
通過制定合理的檢修方法，可以以最少的資源消耗保持設(shè)備的安全、經(jīng)濟、可靠的運行能力，很大程度上降低了設(shè)備檢測維修的費用。
預(yù)知性檢修具有很大的優(yōu)點：首先，因為其檢修是以儀器的檢測結(jié)構(gòu)為根據(jù)，其可以提高檢修過程的科學性以及合理性;其次預(yù)知性檢修具有非常清晰的目的，避免檢修過程的盲目性;最后可以避免人員直接接觸設(shè)備，提高檢修人員的生命安全[4]。
企業(yè)管理模式探討論文篇十
摘要：寶鋼集團八鋼公司要想在激烈的市場競爭中擴大市場占有率、立于不敗之地，必須重視企業(yè)營銷策略。
通過對全球經(jīng)濟一體化形勢下鋼鐵企業(yè)營銷策略趨勢分析的初步探討，提出寶鋼集團八鋼公司企業(yè)營銷策略的具體操作方法。
關(guān)鍵詞：鋼鐵企業(yè);市場營銷;策略研究。
經(jīng)濟全球化，使得各個行業(yè)與企業(yè)之間的競爭日趨激烈。
鋼鐵企業(yè)面臨的市場競爭環(huán)境與市場競爭壓力越來越大，鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能日趨過剩，對鋼材品種、規(guī)格、性能的需求日益多樣化，對產(chǎn)品質(zhì)量、型號規(guī)格、精細數(shù)量、交貨期、采購價格提出更高要求，并給予更多關(guān)注。
寶鋼集團八鋼公司要想增容市場營銷份額，提升市場營銷占有率，保持可持續(xù)發(fā)展的良好趨勢，必須重點研究鋼鐵市場營銷策略。
一、市場營銷現(xiàn)狀與面臨的危機。
當前我國鋼鐵企業(yè)市場營銷正面臨營銷瓶頸，鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能凸顯過剩，深入改革必須建立與新的營銷模式，保障鋼鐵企業(yè)市場營銷管理體制更加完善。
1.1鋼鐵企業(yè)市場營銷現(xiàn)狀呈現(xiàn)明顯差異化。
對寶鋼集團八鋼公司市場份額具有明顯沖擊力;通過對鋼材生產(chǎn)、銷售進行深入研究，建立寶鋼集團八鋼公司鋼材營銷網(wǎng)絡(luò)，形成科學規(guī)范的營銷體系。
1.2寶鋼集團八鋼公司營銷面臨危機亟待調(diào)整。
寶鋼集團八鋼公司是鋼鐵企業(yè)龍頭之一，具有年產(chǎn)鋼1600萬噸的綜合生產(chǎn)能力。
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企業(yè)管理模式探討論文篇十一
摘要：本文以鋼鐵企業(yè)的安全管理為研究對象，對我國鋼鐵企業(yè)安全管理的發(fā)展現(xiàn)狀、存在問題及安全管理模式特征進行了分析，總結(jié)出了構(gòu)建安全管理模式的構(gòu)成要素并提出了向管理效益型安全管理模式發(fā)展的建議。
我國是鋼鐵生產(chǎn)大國，為了提升我國鋼鐵企業(yè)在國際上的競爭力，鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)自動化、設(shè)備大型化水平在不斷地提高，其事故隱患的隱蔽性、事故的災(zāi)害性和突發(fā)性隨之也更加的突出。鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)工藝過程復(fù)雜，其危險源具有危險因素復(fù)雜、相互影響大、波及范圍廣、傷害嚴重等特點。從宏觀層面來說，其安全生產(chǎn)是國民經(jīng)濟平穩(wěn)快速發(fā)展和社會主義和諧社會建設(shè)的重要保障和基礎(chǔ)；從微觀層面來說，其安全生產(chǎn)是效益、是企業(yè)生存的基礎(chǔ)、是企業(yè)管理最重要的內(nèi)容之一。所以對其安全管理的研究極其必要。
1.鋼企發(fā)展現(xiàn)狀及安全生產(chǎn)問題。目前我國鋼鐵企業(yè)面臨著多方面的難題。例如，經(jīng)濟發(fā)展變慢、價格競爭激烈、國家宏觀政策的調(diào)控以及來自國外的競爭等。除此之外，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，鋼企的安全環(huán)保等壓力也更加突出，這進一步縮小了鋼企的利潤空間。近年來，我國經(jīng)濟高速發(fā)展，由于高經(jīng)濟增長與生產(chǎn)力水平較低之間的差距和矛盾，在很長一段時間內(nèi)對產(chǎn)量和經(jīng)濟增長的重視超過了對安全生產(chǎn)的重視。目前我國的鋼鐵企業(yè)在安全生產(chǎn)管理方面還存在著目標制定不夠合理、管理方法推行不當、教育培訓機制不完善和管理模式?jīng)]有完全轉(zhuǎn)變等問題。根據(jù)近十年我國鋼鐵產(chǎn)品的產(chǎn)量、冶金工業(yè)產(chǎn)品的出廠價格指數(shù)的國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)和全國大鋼協(xié)會提供的千人負傷率等信息表明我國鋼鐵企業(yè)在安全管理上的重視不但不會大幅度的影響企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展，反而還會對經(jīng)濟具有一定的促進作用。
2.鋼企安全管理現(xiàn)狀。從鋼鐵企業(yè)近十年傷亡事故起數(shù)和死亡人數(shù)統(tǒng)計分析可知，每隔幾年鋼企的傷亡人數(shù)和事故數(shù)都會有先增加后降低的趨勢，這可能是因為企業(yè)缺乏長效的安全管理機制，一旦大面積事故發(fā)生，相關(guān)企業(yè)狠抓安全管理，那么生產(chǎn)事故數(shù)在接下來的幾年里就相應(yīng)的降低，還大多屬于事后控制類型。我國鋼企最初的安全管理是在總結(jié)多年的安全生產(chǎn)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，吸收借鑒國外優(yōu)秀的管理方法而發(fā)展起來的。但隨著企業(yè)不斷的發(fā)展，企業(yè)管理水平的不斷提高，對安全管理的重視程度也不斷加強，研究也不斷深入。以鞍鋼、寶鋼、武鋼為代表的一些鋼鐵企業(yè)逐漸形成了自己的安全管理模式。
通過對以鞍鋼、武鋼、寶鋼、萊鋼等優(yōu)秀鋼企的安全模式的分析可知，我國鋼鐵企業(yè)的安全管理模式的主要特征有：
1.以安全管理思想為指引，推行目標管理。優(yōu)秀鋼企的安全管理模式中，都確立了安全生產(chǎn)管理的目標。鞍鋼以“以人為本，事故為零”作為安全生產(chǎn)管理目標，該目標的確立顯示了企業(yè)對生命與健康的重視；寶鋼安全管理目標主要體現(xiàn)在兩個方面，一是以事故為零為主要目標，二是確保員工在安全衛(wèi)生的環(huán)境下身心健康。武鋼也提出了“人人參與,做一個安全武鋼人”的安全理念和以“死亡事故為0”的目標。
2.強調(diào)安全生產(chǎn)責任制。安全生產(chǎn)責任制是安全管理的基礎(chǔ)，主要通過貫徹安全法律法規(guī)和標準、開展安全教育培訓、實施安全檢查和落實安全防護來實現(xiàn)。
3.注重基礎(chǔ)的安全管理活動?；A(chǔ)的安全管理活動主要通過安全標準化來實現(xiàn)。早在20世紀80年代的時候鞍鋼便提出了崗位和班組的標準化建設(shè)，但限于作業(yè)的標準化。如今，鞍鋼和武鋼等鋼企都將安全管理標準化納入安全管理中來，并將其內(nèi)容進行了認真詳細的劃分。
4.重視文化安全管理。隨著我國逐步推行文化強國戰(zhàn)略，安全文化作為企業(yè)文化的重要組成部分，成為安全管理的核心內(nèi)容。上述三大鋼企都在努力的營造著“以人為本，全員參與”的安全文化氛圍。
1.構(gòu)建要素。由于企業(yè)存在個體差異性，因此安全管理模式不是完全統(tǒng)一，一成不變的。但其構(gòu)成要素卻是想通的，如圖1所示。鋼企安全管理模式的構(gòu)建需要管理思想的指引，并需根據(jù)自身的發(fā)展和特點結(jié)合以往的經(jīng)驗教訓，確立一個切實可行的目標，以之為中心，通過一個合理的安全管理機構(gòu)把控、協(xié)調(diào)全局，為實現(xiàn)該目標不懈的努力與奮斗。一個高效的安全管理機構(gòu)必須明確該企業(yè)主要負責人對本企業(yè)的安全生產(chǎn)工作全面負責，即安全管理機構(gòu)的負責人必須為本單位的安全生產(chǎn)第一責任人，這樣的組織架構(gòu)保證了安全與生產(chǎn)的協(xié)調(diào)性和高效性。隨著信息化潮流的興起，安全管理的手段也隨之豐富。互聯(lián)網(wǎng)的.發(fā)展使得上情下達、下情上傳、左右協(xié)調(diào)更為容易。除了常規(guī)運用的經(jīng)濟、法律、科技和文化教育手段，企業(yè)可以通過信息化平臺、微信、微博等網(wǎng)絡(luò)工具向全體員工傳達公司的安全文化、政策，對員工進行安全教育培訓，通報批評或獎勵安全行為；員工也可通過網(wǎng)絡(luò)平臺給予公司安全建議。為達到安全生產(chǎn)的目的，不僅需要企業(yè)自身的努力，還需要政府的監(jiān)督以及給予政策上的支持；充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會對安全專業(yè)人員資格認可、進行事故處理等方面的行業(yè)管理作用，加強與其他同類型企業(yè)之間的聯(lián)系，成立安全管理互助聯(lián)盟；另外，還可利用第三方認證來揭示企業(yè)的質(zhì)量安全信息，進而增強安全信息的透明度。
2.發(fā)展方向。我國鋼企安全管理起步較晚，經(jīng)歷了以結(jié)果為導向的管理理念到基于風險控制的管理理念再到差異化管理理念的發(fā)展。但卻較少從績效的角度來構(gòu)建安全管理模式?，F(xiàn)階段我國鋼企的安全管理模式應(yīng)該著重關(guān)注安全效益和管理的結(jié)合，構(gòu)建管理效益型的安全管理模式。安全績效管理具有復(fù)雜性、偶然性、經(jīng)濟性等特點，目前并沒有標準的模式和方法可以去照搬，企業(yè)必須在總結(jié)自身的安全管理經(jīng)驗和生產(chǎn)特點的基礎(chǔ)上，理論聯(lián)系實際進行大膽的創(chuàng)新和探索，才能找到適合企業(yè)自身的管理效益型安全管理模式。
四、結(jié)語。
各個企業(yè)的安全生產(chǎn)管理模式均存在差異性，但其構(gòu)成要素是相通的。企業(yè)的安全管理處于不斷的發(fā)展變化中，為了促進鋼鐵企業(yè)的可持續(xù)化發(fā)展，企業(yè)安全管理要在安全管理思想、目標和機構(gòu)方面打好基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上，要始終堅持以自身的實際發(fā)展情況為主，加強與外協(xié)單位的聯(lián)系，使企業(yè)效益的增長和安全管理協(xié)調(diào)并進，形成具有科學性、系統(tǒng)性、主動性、超前性預(yù)防性和效益性的現(xiàn)代化安全管理模式。
參考文獻：
[3]國家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理總局事故查詢系統(tǒng)[ol].
企業(yè)管理模式探討論文篇十二
改革開放以來,我國社會發(fā)生了翻天覆地的變化,其中最主要的便是實現(xiàn)了市場經(jīng)濟體制由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變,在這個過程中我國經(jīng)濟達到又一個繁榮期,不斷出現(xiàn)各種形式的企業(yè)組織,這些組織通過各種形式雇傭勞動力,很大程度的解決了剩余勞動力的就業(yè)問題。因此,這樣一個關(guān)系到企業(yè)穩(wěn)定與國家安定的群體的權(quán)益保障問題,變成了各方關(guān)注的中心話題。
1月1日,為了進一步規(guī)范我國市場的用人體制,為保障勞動者的合法權(quán)益提供最根本的依據(jù),《勞動合同法》開始正式實施。該法在原有《勞動法》的基礎(chǔ)上對單位用人制度進行了更細致的規(guī)定,加強了對勞動者的保護力度,同時也增加了用人單位的用人成本,對單位的人力資源管理方式帶來了極大的影響。面對如此情形,企業(yè)必須建立勞動合同的管理模式,在依法運行,依法辦事的前提下,達到企業(yè)與員工之間的最大平衡。
一、勞動合同管理的重要性。
勞動合同管理是企業(yè)管理中的重要組成部分。勞動合同是指勞動者與用人單位之間,確立勞動關(guān)系、明確相互權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議,是企業(yè)和職工之間確立勞動關(guān)系的法律憑證。勞動合同的內(nèi)涵有以下幾方面:第一,勞動合同的簽訂。企業(yè)和職工之間建立勞動關(guān)系,必須簽訂勞動合同。勞動合同一經(jīng)簽訂,就是一種法律文件,具有法律效力,就成為規(guī)范雙方當事人勞動權(quán)力和義務(wù)的依據(jù),雙方當事人都必須認真履行合同規(guī)定的各項條款,否則必須承擔相應(yīng)的法律責任。第二,勞動合同的主體。勞動合同的主體是職工和企業(yè)雙方。作為勞動合同關(guān)系當事人一方的勞動者,必須達到法定的'最低勞動年齡。同時,還必須具備企業(yè)根據(jù)工作需要規(guī)定的資格條件,才可能成為勞動合同的一方。作為勞動合同另一方當事人的企業(yè),也必須是依法設(shè)立的企業(yè)。第三,勞動合同的主要內(nèi)容。勞動合同作為確立勞動關(guān)系的協(xié)議,其主要內(nèi)容是職工與企業(yè)雙方的責任、權(quán)利和義務(wù)。
二、勞動合同管理中存在的問題。
(一)勞動合同管理主體缺位或離位。企業(yè)作為用人單位是勞動合同要約方和勞動力使用者,是勞動合同管理的主體。但在實際工作中,許多企業(yè)只是將勞動合同管理當作一項事務(wù)性工作,而沒有當作企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容來抓。一方面,有些企業(yè)沒有落實專人負責勞動合同管理工作,使得勞動合同管理主體處于缺位狀態(tài);另一方面,有些企業(yè)雖然安排了專人負責,但在實施過程中并未認真管理,使得勞動合同管理處于離位狀態(tài)。
(二)勞動合同管理的嚴肅性得不到應(yīng)有的重視。一是有的單位不能按照我國《勞動合同法》的要求,及時與新參加工作的職工簽訂勞動合同;二是勞動合同到期后不及時辦理終止或續(xù)訂手續(xù);三是有些用人單位應(yīng)該變更的勞動合同沒有變更,符合解除、終止勞動合同的沒有辦理相關(guān)手續(xù);四是部分企業(yè)和職工不認真履行勞動合同,有的企業(yè)不履行勞動合同約定的義務(wù),甚至有意無意侵害職工的合法權(quán)益;少數(shù)職工無視勞動合同的約定,我行我素,擅自離職,損害企業(yè)利益等。
(三)完善的勞動合同管理體系尚未形成。勞動合同管理不僅是企業(yè)管理的一個重要方面,也應(yīng)該是一個嚴密而規(guī)范的系統(tǒng),應(yīng)該形成一套包括組織體系、制度體系、業(yè)務(wù)流程體系等在內(nèi)的完整的勞動合同管理體系。但就目前情況而言,建立這樣一個完備的勞動合同管理體系,還需一個較長的過程。
三、完善勞動合同管理的措施。
(一)加強《勞動合同法》的宣傳和學習,營造促進勞動合同管理的良好氛圍。企業(yè)要利用各種宣傳形式,加大對《勞動合同法》重要性的宣傳教育力度,教育和引導廣大職工特別是各級管理人員認清加強勞動合同管理的必要性和重要性,轉(zhuǎn)變思想觀念,增強法制意識。同時要加大對《勞動合同法》的學習力度。通過宣傳和學習,營造促進企業(yè)完善勞動合同管理的良好氛圍。
(二)把好一個關(guān),抓好三個環(huán)節(jié)。把好一個關(guān),即把好勞動合同審核關(guān)。對擬定的勞動合同進行審核,除了要嚴格審核勞動合同的合法性和有效性外,還應(yīng)著重把好要約關(guān)、文字表述關(guān)、法定條款和約定條款關(guān)。抓好三個環(huán)節(jié):一是擬定勞動合同環(huán)節(jié)。勞動合同文本和補充條款,既要符合本單位實際情況,又要符合勞動者所在崗位或所任職務(wù)的情況,明確、具體、完善且便于操作。二是合同期管理環(huán)節(jié)。區(qū)別有固定期限、無固定期限和以完成一定工作為期限的三種勞動合同,根據(jù)實際情況,有區(qū)別地簽訂三種期限不同的勞動合同,達到合理用人的管理目的。三是勞動合同終止和續(xù)訂環(huán)節(jié)。勞動合同到期后,不能簡單地辦理續(xù)簽合同手續(xù),必須對勞動者進行考核,視考核情況做出決定。
(三)加強勞動合同管理工作的監(jiān)督檢查。企業(yè)勞動合同主管部門要定期對勞動合同管理情況進行檢查,及時發(fā)現(xiàn)和研究解決勞動合同管理工作中出現(xiàn)的問題,提出改進和完善的對策和措施。同時,要取得工會的支持和配合,由工會組織職工對勞動合同管理情況進行民主監(jiān)督,從而使企業(yè)和勞動者雙方的合法權(quán)益在民主監(jiān)督下得到共同維護。
(四)加強交流和培訓。加強和完善企業(yè)勞動合同管理,是每一個企業(yè)和政府勞動行政部門面臨的重要課題。這就需要企業(yè)之間或政府勞動行政部門與企業(yè)之間加強相互交流與信息溝通,及時總結(jié)和相互借鑒成功的勞動合同管理經(jīng)驗,取長補短,相互促進。在培訓方面,企業(yè)應(yīng)加強對職工和有關(guān)管理人員的培訓,在《勞動合同法》的普及教育、企業(yè)規(guī)章制度的學習、自身權(quán)利和義務(wù)的學習等方面加強對職工的培訓。
四、結(jié)束語。
總之,社會的發(fā)展與進步離不開完善的法律制度,同理,企業(yè)想要很好的運營,走可持續(xù)發(fā)展的光明之路,就必須完善自身的管理制度,從根本上保障了員工的而合法權(quán)益,才會為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。
參考文獻:。
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[3]劉穎,淺談企業(yè)勞動合同管理.人力資源.2008年第6期.
企業(yè)管理模式探討論文篇十三
企業(yè)集團是由有控制地位的母公司為核心的、以控股子公司、參股公司及相對獨立的由母公司控制的其他企業(yè)或組織組成的企業(yè)聯(lián)合體。集團總部和各子公司、分公司之間主要通過資本紐帶關(guān)系連接，形成層層控股、參股的關(guān)系。從單一經(jīng)營到企業(yè)集團的規(guī)模經(jīng)營，其財務(wù)管理職能也將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。企業(yè)集團必須在集團內(nèi)部建立相適應(yīng)的財務(wù)管理體制模式。
任何管理都是有目的的行為，財務(wù)管理也不例外。企業(yè)集團財務(wù)管理目標是在特定的理財環(huán)境中，通過組織財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系所要達到的目的。從根本上說，財務(wù)目標取決于企業(yè)生存目的或企業(yè)目標，取決于特定的模式。根據(jù)企業(yè)財務(wù)管理和和實踐，財務(wù)管理目標的，主要有利潤最大化、資本利潤率最大化或每股盈余最大化、股東價值最大化、企業(yè)價值最大化等觀點，其中企業(yè)價值最大化觀點是為止理論界公認的最為的企業(yè)財務(wù)管理目標。在市場經(jīng)濟中，企業(yè)集團不僅僅與投資者有著利益關(guān)系，而且還與社會中的其他主體有著利益關(guān)系，這包括企業(yè)內(nèi)部的職工、企業(yè)的客戶、企業(yè)的供應(yīng)商、企業(yè)的債權(quán)人以及政府有關(guān)主管部門，這些利益者群體對企業(yè)也有不同的利益要求。既然企業(yè)處在社會環(huán)境之中，不能脫離社會而單獨存在，就需要對社會做出一定的承諾，不僅要使企業(yè)集團達到經(jīng)濟效益最大化，而且要達到社會效益最大化，如重視員工個人價值、保護生態(tài)平衡、防治環(huán)境污染、支持社區(qū)文化和福利事業(yè)等。企業(yè)價值最大化有利于體現(xiàn)企業(yè)管理的目標，更能揭示市場認可企業(yè)的價值；這一觀點反映了企業(yè)對資產(chǎn)保值增值的客觀要求，考慮了資金的時間價值和投資的風險價值，有利于克服企業(yè)管理上的片面性和短期行為，同時也有利于社會資源合理配置，實現(xiàn)企業(yè)社會效益最大化。這一觀點應(yīng)該成為我國企業(yè)集團財務(wù)管理的目標。
建立健全企業(yè)集團的財務(wù)管理組織，是有效開展企業(yè)財務(wù)活動、調(diào)節(jié)企業(yè)財務(wù)關(guān)系的重要條件，同時也是有效實施財務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程的組織保證。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)集團的財務(wù)管理機構(gòu)擔負著整個集團的投資、籌資、資本運營等重任，企業(yè)集團總部必須是集團的戰(zhàn)略決策中心、管理控制中心和利潤中心。因此，企業(yè)集團必須設(shè)置單獨的財務(wù)管理機構(gòu)并賦予它相應(yīng)的權(quán)力，財務(wù)管理部門負責人應(yīng)當參加企業(yè)集團經(jīng)營管理方面的最高決策，以保證集團的決策（特別是投資、融資決策）的正確性和科學性。
2、確立企業(yè)集團財務(wù)管理部門對投資項目的財務(wù)評價主體地位。
投資是企業(yè)集團進行資本擴張的主要途徑和手段。投資項目的成敗與否，往往事關(guān)企業(yè)集團的長遠發(fā)展前景。作為企業(yè)集團管理核心的財務(wù)管理，應(yīng)充分發(fā)揮財務(wù)的診斷、預(yù)測和參與決策的作用，政府的宏觀經(jīng)濟政策，根據(jù)自身的行業(yè)優(yōu)勢和市場狀況，選擇適當?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略。在投資項目的選擇上，要運用復(fù)利進行現(xiàn)值指數(shù)和內(nèi)含報酬率的，重視投資項目的現(xiàn)金流量。必須樹立資金的時間價值和投資的風險價值觀念，充分考慮投資所面對的不確定性因素。同時要根據(jù)市場變化和國家宏觀經(jīng)濟政策的調(diào)整，及時調(diào)整投資方向和投資結(jié)構(gòu)。通過對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)效益的分析，及時提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案和轉(zhuǎn)移措施，引導成員企業(yè)的資金流向，使其達到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。
3、建立企業(yè)集團統(tǒng)一的資金調(diào)度運作體系。
資金是企業(yè)集團的血液，企業(yè)集團的資金從數(shù)量到結(jié)構(gòu)都比單一企業(yè)更加雄厚和復(fù)雜。企業(yè)集團各單位資金的籌集和使用均應(yīng)納入集團總部的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一安排，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。如由集團總部財務(wù)管理部門根據(jù)整個集團生產(chǎn)經(jīng)營的需要，在條件較好的市場上，以較低的利率借入大量的資金，確定最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)，使企業(yè)集團的綜合資金成本最低，以優(yōu)化集團內(nèi)部資源配置，滿足子公司對資金的不同需求。有條件的大型企業(yè)集團應(yīng)建立財務(wù)公司或資金結(jié)算中心，調(diào)整集團內(nèi)部各單位的資金余缺，優(yōu)化資金配置，保證資金供給，確保資金使用效益的最大化。
4、建立企業(yè)集團財務(wù)決策風險的防范機制。
企業(yè)集團的財務(wù)管理工作，幾乎都是在各種風險和不確定性狀態(tài)下進行的，不考慮風險因素，就不能搞好財務(wù)管理工作。從企業(yè)集團財務(wù)決策角度看，風險的存在，主要有兩個原因：一是決策時缺乏可靠的信息，進行風險決策，往往是根據(jù)資料來確定將來每種后果的可能性概率分布，而并不是未來準確的描述，只是一種近似的估計，故使各種決策可能具有一定的風險；二是財務(wù)決策事項未來的發(fā)展過程，直接受到未來客觀經(jīng)濟環(huán)境的，如政府宏觀經(jīng)濟政策的改變、市場的景氣與否、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、市場價格和總體物價水平的波動等。所有這一切都使財務(wù)決策處于風險之中。
建立集團財務(wù)決策風險的防范機制，就是要正確認識風險存在的客觀性。高風險往往伴隨著高收益，要加強企業(yè)集團財務(wù)決策的程序化、化，建立企業(yè)集團的財務(wù)決策委員會，防止個別人拍腦袋，主觀臆斷。同時要定性或定量地建立對財務(wù)風險的預(yù)警指標，一旦相關(guān)財務(wù)指標超過這個“警界線”，必須引起管理層的高度重視。具體來講：（1）要重視企業(yè)集團的現(xiàn)金流量指標。一個企業(yè)帳面既使有利潤，但大量資金都壓在呆帳和呆滯商品上，沒有相當?shù)默F(xiàn)金流量，也會因不能償還到期債務(wù)而陷入財務(wù)危機，甚至被迫破產(chǎn)。尤其是在評估項目投資的可行性時，現(xiàn)金流量往往比利潤指標更為重要。（2）保持適度的負債率。企業(yè)集團負債的水平?jīng)]有一個統(tǒng)一的標準，因企業(yè)各不相同。由于負債具有財務(wù)杠桿的雙重作用，適當利用負債，可以降低企業(yè)的資金成本，但當負債比率過高時，企業(yè)要承擔較大利息費用，帶來較大的財務(wù)風險。（3）當企業(yè)集團的投資多元化時，要利用投資組合分散投資風險。
全面預(yù)算管理是企業(yè)廣泛采取的行之有效的管理手段。企業(yè)集團成員單位眾多，為了確保企業(yè)集團整體財務(wù)目標的實現(xiàn)，必須建立覆蓋企業(yè)集團全部生產(chǎn)經(jīng)營過程的全面預(yù)算管理制度。企業(yè)集團根據(jù)審定的各子公司的財務(wù)預(yù)算來核定對子公司的業(yè)績考核指標體系，并以預(yù)算的執(zhí)行作為保障，確保業(yè)績考核指標的全面完成。企業(yè)集團要強化預(yù)算執(zhí)行的剛性，提高預(yù)算的控制力和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定，在集團內(nèi)部即具有約束剛性，各成員企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營及相關(guān)業(yè)務(wù)活動中，要嚴格執(zhí)行，切實圍繞預(yù)算開展活動。要把企業(yè)管理的策略全部融會貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面，確保企業(yè)集團經(jīng)營財務(wù)目標的實現(xiàn)。
企業(yè)集團除確立正確的財務(wù)管理目標、建立有效的財務(wù)組織機構(gòu)和運行機制、風險預(yù)警機制以外，還必須注意以下幾個。
由于受傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟思想的，我國企業(yè)集團重生產(chǎn)技術(shù)，輕視財務(wù)管理的現(xiàn)狀并沒有隨著主義市場經(jīng)濟的確立而改變。由于不重視財務(wù)管理，已經(jīng)導致了較為嚴重的后果：企業(yè)所有者權(quán)益難以保值增值；不良資產(chǎn)數(shù)額較大；企業(yè)集團資金結(jié)構(gòu)不合理，負債過重，資金成本偏高等等。這些問題的存在，迫使人們不得不重視以財務(wù)為導向的管理模式。當然，以財務(wù)為導向的企業(yè)集團管理模式，并不是說不重視生產(chǎn)技術(shù)，在企業(yè)集團到一定規(guī)模之后，財務(wù)管理能否正常運作往往比生產(chǎn)技術(shù)顯得更為重要。
企業(yè)集團的財務(wù)管理，無論是籌資、投資還是日常的理財活動，都要和企業(yè)外部發(fā)生各種各樣的經(jīng)濟關(guān)系。財務(wù)管理環(huán)境又稱理財環(huán)境，是對企業(yè)集團財務(wù)活動產(chǎn)生影響的各種外部條件的總和。企業(yè)集團財務(wù)管理的外部環(huán)境主要包括環(huán)境、環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境。一般條件下，企業(yè)的財務(wù)活動只能是適應(yīng)外部環(huán)境的要求和變化，而難以改變它。但是企業(yè)集團的財務(wù)管理人員可以通過深入國際、國內(nèi)有關(guān)法律法規(guī)，研究市場運行及政府經(jīng)濟政策的調(diào)整和宏觀經(jīng)濟狀況的變化，如國際、國內(nèi)宏觀經(jīng)濟的走向，預(yù)測國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，中央銀行對未來利率的調(diào)整趨勢等等。通過營造良好的財務(wù)管理外部環(huán)境，使企業(yè)集團在守法的前提下進行財務(wù)決策，實現(xiàn)企業(yè)集團的財務(wù)目標。
3、進一步提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能。
我國企業(yè)集團財務(wù)管理的當務(wù)之急是迅速提高財務(wù)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵之所在。企業(yè)集團財務(wù)部門管理者的素質(zhì)、管理方法和管理手段等因素決定的集團財務(wù)管理水平，也會對財權(quán)的集中或分散產(chǎn)生重要影響。企業(yè)集團只有擁有一支高素質(zhì)的財務(wù)管理隊伍，運用科學的管理方法和先進的管理手段，才能使控制落到實處，提高財務(wù)信息質(zhì)量和財務(wù)決策水平。
4、企業(yè)集團內(nèi)部必須實行一體化經(jīng)營，做到既有分權(quán)，又有集權(quán)，但在財務(wù)管理的職權(quán)上應(yīng)相對集中。我國相當一部分企業(yè)集團財務(wù)管理混亂，母子公司各行其是，重復(fù)投資建設(shè)項目、盲目引進等現(xiàn)象較為嚴重。因此，企業(yè)集團必須采取相應(yīng)的財務(wù)體制，在集團內(nèi)部的財務(wù)政策上保持一致性，所有集團內(nèi)重大的投資項目，均應(yīng)由集團總部最后決策，適度限制子公司在投資方面的權(quán)利，避免盲目性，以便取得最大的經(jīng)濟效益。
5、加快企業(yè)集團財務(wù)信息化建設(shè)。企業(yè)管理信息化是當前企業(yè)集團參與國際競爭與分工必備的手段，企業(yè)財務(wù)管理信息化是企業(yè)管理信息化的核心，搭建企業(yè)的財務(wù)管理信息平臺是成功實施企業(yè)管理信息化的關(guān)鍵因素之一。財務(wù)管理信息是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的集中反映和各類信息的交匯點，也是支持經(jīng)營決策的基礎(chǔ)。通過整合、再造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的管理流程，將集團總部與成員公司之間的物流、資金流和信息流集成起來，能有效解決集團內(nèi)部的信息不對稱問題，從而實現(xiàn)有效的財務(wù)治理。
企業(yè)管理模式探討論文篇十四
摘要：在近年的金融危機中，我國的小微企業(yè)往往首當其沖受到重創(chuàng)。其中重要原因除了資金問題便是人才問題。本文從員工管理的角度，提出管理和激勵各類員工的可操作性方法，以便吸引和留住優(yōu)秀人才，提升小微企業(yè)核心競爭力。
近兩年全球性經(jīng)濟恐慌帶來了去泡沫危機，隨之而來的以南美國家為代表貨幣急劇貶值，給全球經(jīng)濟蒙上了令人窒息的陰影，眾多企業(yè)在金融危機中搖搖欲墜甚至被淘汰。筆者身邊所熟悉的企業(yè)里，有不少于十家在2015年進行了重組、破產(chǎn)甚至用非正當手段關(guān)門走人。而其中基本上全為小微企業(yè)，產(chǎn)值少于五億，或員工規(guī)模百人以內(nèi)。為何每次金融危機首當其沖撼動的是小微企業(yè)，小微企業(yè)如何更好地提升競爭力，這是一個非常具有現(xiàn)實價值的研究課題。
日前，筆者對順德區(qū)部分小微企業(yè)進行了調(diào)研活動，了解到絕大部分小微企業(yè)目前發(fā)展的最大障礙除了資金問題，便是人才問題;在小微企業(yè)的生存與發(fā)展過程中，人才起關(guān)鍵作用。如何吸引并留住優(yōu)秀人才成為小微企業(yè)經(jīng)營者十分關(guān)注的問題。
一般來講，小微企業(yè)的員工可分為三大類：高層管理人員、普通管理人員、一線工人。其組織架構(gòu)簡單，遠沒有大企業(yè)或國企背景的架構(gòu)龐雜。
小微企業(yè)講究快速高效執(zhí)行，所以高管人員不宜過多，以家電制造業(yè)為例，高管可劃分為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理。管理的精髓是在規(guī)則明確的基礎(chǔ)上充分放權(quán)，給予信任。所以，公司董事會確定了組織架構(gòu)之后，要做的就是分工和激勵兩項工作了。
1.分工。一般副總直接向總經(jīng)理匯報，分管技術(shù)開發(fā)，品質(zhì)，生產(chǎn)制造，采購，倉庫等不同部門。分工之后，由副總直接管理各部門長。
2.激勵。小微企業(yè)需要在信任、放權(quán)上給予高管足夠的`空間。同時，董事會與高管的關(guān)系要上升為共同鑄造持續(xù)發(fā)展平臺的合作關(guān)系，而不是單純的雇傭關(guān)系。釋放干股是目前小微企業(yè)較普遍的激勵辦法，簡單務(wù)實有效，值得真實使用。在此，需要強調(diào)“真實”的意思：目前，眾多小微企業(yè)釋放了干股，但每到年底實際核算經(jīng)營數(shù)據(jù)、提取利潤的時候，大股東普遍會加入個人感情判斷或者在利潤數(shù)據(jù)上做點手腳，直接導致干股激勵失去原有的意義。使用干股激勵，一定需要企業(yè)家的大格局眼光和胸懷。
現(xiàn)實中，在定崗定責的前提下，普通管理人員普遍追求三個目標，一是工作的快樂感，二是業(yè)績，三是收入。
1.工作的快樂感。小微企業(yè)需要明確的定崗定責，雖然大部分崗位職責因人手限制顯得繁雜，但也應(yīng)提前在工作職責中予以明確。適當組織各部門間的交流和外出拓展。除了規(guī)則，小微企業(yè)更需要有足夠的人情味來凝聚團隊，這有助于員工釋放工作過程中因遭遇各種“不規(guī)范(不及大企業(yè)規(guī)范)”操作產(chǎn)生的怨氣、增進理解，也有助于各種制度的落地執(zhí)行。
2.業(yè)績。不單是銷售部門，每個部門都有業(yè)績可以進行考核評估。例如，技術(shù)部有項目開發(fā)進度，開發(fā)效果評估;采購部有成本評估，交貨及時率評估，來料品質(zhì)合格率評估;生產(chǎn)系統(tǒng)有下線率評估，直通率評估，生產(chǎn)事故評估等等。所以，針對業(yè)績的管理，高管人員要重點思考三個問題。第一，協(xié)助部門負責人制定崗位職責;第二，與相關(guān)部門定期溝通，直接參與到相關(guān)部門的工作進度查詢。查詢不是目的，是為了發(fā)現(xiàn)部門員工所遇到的難題，高管和部門負責人要做的是幫助員工排除困難，向公司爭取資源，讓大家感受到在一個平臺上同舟共濟的氛圍，有了這種感覺，不但容易出業(yè)績，還有助于增加工作的快樂感。第三，建設(shè)發(fā)展平臺，促進員工成長。高管要有一定的胸襟，給有能力、有執(zhí)行力的核心員工更多空間，必要的時候，通過補貼等方式直接進行激勵(因為小微企業(yè)組織架構(gòu)比較扁平，不會有太多升職空間，補貼是一種很好的認可并激勵核心員工的方式)。
3.收入。普通管理人員的激勵最好與企業(yè)的營業(yè)額與凈利潤掛鉤，不宜在基本工資上給予太高的投入，重點應(yīng)該放在年終獎勵。小微企業(yè)對人員的考核往往是非系統(tǒng)化的、不全面的，因為小微企業(yè)把主要的資源放在產(chǎn)品開發(fā)和市場管理上，不會在考核上投入太多資源和精力。所以，對普通管理人員最有效的收入激勵是：基本工資加年終獎金。比較有效、使用廣泛的激勵方法是，明確在完成總營業(yè)額指標的前提下年終獎總額為凈利潤的一定比例(視企業(yè)的實際利潤率而定)，這樣可以產(chǎn)生三個直接效果：一是員工積極性更加高漲;二是增加凝聚力，因為年終獎會由高管直接給予確定，從而間接地提升了高管的權(quán)威;三是直接增加了核心員工的收入，可以留住對企業(yè)有價值的核心人才。
企業(yè)經(jīng)營者一定要有明確的經(jīng)營思路，產(chǎn)品是企業(yè)的生命線，而產(chǎn)品品質(zhì)是做出來的，不是檢出來的。簡而言之，一線工人肩負著企業(yè)生命線的制造重任，其重要性不言而喻。所以，針對一線工人的管理，有以下幾個重要的問題一定要落實。
1.制定合理的計件工資方案。計件工資是對一線工人較有效的考核和激勵方式。由于計件工資方案的前期制定需要大量繁瑣細致的調(diào)研工作，小微企業(yè)一定要舍得投入成本，嚴格測試，推廣前認真開展宣傳、培訓工作。任何不合理的工資方案，在員工間以及社會上都會造成不良的企業(yè)形象，對內(nèi)可引起產(chǎn)品產(chǎn)量下降、品質(zhì)降低乃至引發(fā)辭工潮，對外可引起員工招聘困難。
2.為一線工人提供標準的作業(yè)流程。越詳細、越標準、越簡單的操作辦法和作業(yè)流程，越能指導員工提升工作效率和工作準確率。尤其是制造型小微企業(yè)，一定要更加詳盡的制定標準作業(yè)流程，做到圖文并茂，清晰明了，盡量杜絕過多的配置差異化和非標準制造的現(xiàn)象。
3.建立開放的溝通機制。小微企業(yè)分管一線制造的高管，需要與一線工人建立開放的、直接的溝通機制，這樣可以有效降低生產(chǎn)制造中出現(xiàn)的各種事故，同時對工人來說感受到更平等的人文關(guān)懷，有利于留住員工，提升忠誠率。
4.車間要建立一批核心工人隊伍。核心工人隊伍由三部分組成：班組長，熟練老工人以及關(guān)鍵崗位的工人。針對這批核心工人，要定期給予人文關(guān)懷以及季度性的激勵或者補貼。只要核心工人隊伍在，企業(yè)出現(xiàn)批量性質(zhì)量事故的幾率就會大大降低。
以上為筆者對小微企業(yè)員工管理的現(xiàn)實性操作方法提出的建議，希望能有一定的實際參考價值，也希望我國的小微企業(yè)能快速成長，提升核心競爭力，增強抵抗風暴的能力。
企業(yè)管理模式探討論文篇十五
黨的十五屆四中全會將提高企業(yè)管理水平視為一項重要任務(wù)，并明確指出，企業(yè)財務(wù)管理水平的提高是最重要的基礎(chǔ)。實踐證明：企業(yè)成敗的關(guān)鍵在管理，管理的核心在財務(wù)。對集團企業(yè)來說，加強財務(wù)監(jiān)督尤為重要。而在國有企業(yè)中，企業(yè)集團占了相當數(shù)量。本文將主要探討國有企業(yè)集團的財務(wù)管理問題。
在正式探討企業(yè)集團的財務(wù)管理模式之前，先區(qū)分兩個概念：傳統(tǒng)企業(yè)集團和現(xiàn)代企業(yè)集團。傳統(tǒng)企業(yè)集團是工業(yè)經(jīng)濟時代適應(yīng)社會化大生產(chǎn)的要求，采用標準化生產(chǎn)技術(shù)進行大規(guī)模生產(chǎn)的企業(yè)集團，內(nèi)部采用“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)及層次式的信息結(jié)構(gòu)，市場主要是以產(chǎn)定銷?，F(xiàn)代企業(yè)集團是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代（或稱知識經(jīng)濟時代）適應(yīng)產(chǎn)品多樣化的需求，采用定制技術(shù)進行靈捷生產(chǎn)的企業(yè)集團，內(nèi)部采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)及網(wǎng)絡(luò)化的信息結(jié)構(gòu)，市場主要是以銷定產(chǎn)。由于這兩種企業(yè)集團所處的內(nèi)外環(huán)境不一樣，所以它們的財務(wù)管理模式是不同的。
在傳統(tǒng)企業(yè)成長過程中，有三種基本組織結(jié)構(gòu)被采用：第一種是控股公司（holdingconpany）結(jié)構(gòu)，簡稱h型結(jié)構(gòu)；第二種是集權(quán)的、按職能劃分部門的結(jié)構(gòu)或稱一元結(jié)構(gòu)（unitarystructure），簡稱u型結(jié)構(gòu)；第三種是多分支單位結(jié)構(gòu)（multispanisionalstructure），即m型結(jié)構(gòu)。其他如矩陣結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)等都是這三種基本結(jié)構(gòu)的變異。其中，h型結(jié)構(gòu)按多地出現(xiàn)于橫向合并而形成的企業(yè)中，這種結(jié)構(gòu)合并后的各子公司保持了較大的獨立性，目前已較少應(yīng)用。u型結(jié)構(gòu)與企業(yè)縱向一體化過程密切關(guān)聯(lián)，是中央集權(quán)的直線職能結(jié)構(gòu)，至今仍為我國很多企業(yè)所采用。m型結(jié)構(gòu)即事業(yè)部制，它在企業(yè)整體上是m型結(jié)構(gòu)，但在事業(yè)部內(nèi)仍采用u型結(jié)構(gòu)（直線職能制），是目前大中型企業(yè)廣泛使用的結(jié)構(gòu)。
傳統(tǒng)企業(yè)集團無論采用何種組織結(jié)構(gòu)，在財務(wù)管理上有一點是共同的：加強對集團內(nèi)部各單位的財務(wù)監(jiān)控。一般情況下，集團總部會牢牢控制貨幣資金，因為貨幣資金是最容易出問題的地方，貨幣資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心。在具體控制方式上，有多種形式，如統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金制、結(jié)算中心制，建立內(nèi)部銀行和財務(wù)公司等。集團總部對下屬機構(gòu)一般還要在籌資、投資、成本費用等方面進行一定的控制。
不同組織結(jié)構(gòu)的傳統(tǒng)企業(yè)集團在具體財務(wù)管理方式上，差別是很明顯的。在h型結(jié)構(gòu)中，整個集團是一個松散的聯(lián)合體，各子公司有獨立的財務(wù)權(quán)，總部對其約束很小。在u型結(jié)構(gòu)中，實行的是一種集權(quán)式的管理，下屬機構(gòu)決策權(quán)很小，在財務(wù)上由集團總部集中核算、統(tǒng)一管理，下屬機構(gòu)僅是報帳單位，定期將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)報到總部財務(wù)部門，財務(wù)上的決策全部由總部決定。在m型結(jié)構(gòu)中，決策權(quán)分散，財務(wù)控制的關(guān)鍵是解決好集權(quán)與分權(quán)問題。目前一般做法是在資金、財務(wù)信息和人事等方面集中控制的基礎(chǔ)上，充分實行分權(quán)管理制度。在財務(wù)控制上形成一套包括財務(wù)激勵機制、財務(wù)監(jiān)控機制和資金運作機制在內(nèi)的集團公司財務(wù)管理體系，從而在制度上保證集團公司資金的合理配置和有效利用，確保集團公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。這種財務(wù)模式是傳統(tǒng)企業(yè)集團財務(wù)管理模式比較成熟的一種。但這種模式會造成下屬機構(gòu)為了自己的局部利益而損害集團的整體利益，總部往往要在增強監(jiān)控的成本與收益之間進行艱難的權(quán)衡。
在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，一切以顧客為導向，消費者追求個性化的消費，傳統(tǒng)的大規(guī)模標準化生產(chǎn)已不為人們所接受，企業(yè)必須要轉(zhuǎn)向柔性生產(chǎn)、定制生產(chǎn)。同時，全球經(jīng)濟一體化，競爭更加激烈，“以不變應(yīng)萬變”的傳統(tǒng)企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)必然要作出相應(yīng)改變，財務(wù)管理模式也必然要有所創(chuàng)新。
在新的環(huán)境中，企業(yè)集團將采用一種新的組織結(jié)構(gòu)：恒星制組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)由三個基本層級構(gòu)成：“恒星”層級、“行星”層組和“衛(wèi)星”層級。各層級之間依然存在上下隸屬關(guān)系，上一層級授予下一層級相對自主的決策權(quán)，使得各層級都擁有相對獨立的決策權(quán)。它在分權(quán)上比事業(yè)部制更為徹底，其分權(quán)的機制一直深入到管理組織層級的底層，是一種事業(yè)部內(nèi)套事業(yè)部的組織形態(tài)。它在不增加組織層級，通過向較低層級授權(quán)的方式來增大管理組織適應(yīng)經(jīng)營多樣化和跨國化要求的能力，從而能較好地解決管理幅度和多樣化經(jīng)營的矛盾，提高組織的柔性。各層級的不同單位可采用不同的結(jié)構(gòu)形式，如事業(yè)部、工作隊、脈動機構(gòu)等，以適應(yīng)定制化生產(chǎn)的需要。
主管根據(jù)動態(tài)會計信息，可以及時作出財務(wù)安排，并通過網(wǎng)絡(luò)傳達下去，實現(xiàn)財務(wù)的在線管理。
實現(xiàn)從傳統(tǒng)財務(wù)管理模式到集成化財務(wù)管理模式的演變，要經(jīng)歷“三步走”的目標：第一步，實現(xiàn)集團內(nèi)部財務(wù)上的集成；第二步，實現(xiàn)集團內(nèi)部財務(wù)與業(yè)務(wù)的集成；第三步，實現(xiàn)集團與整個供應(yīng)鏈的集成，這是集成化財務(wù)管理的最高目標。
集團內(nèi)部財務(wù)集成是集成化管理的最初階段。在集團內(nèi)部所有財務(wù)部門實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)后，集團總部的財務(wù)部門可以隨時了解下屬機構(gòu)的財務(wù)信息，將所有下屬機構(gòu)的財務(wù)信息集中到總部統(tǒng)一核算、集中管理，下屬機構(gòu)則成為一個財務(wù)報帳單位，從而可以節(jié)減基層單位財會人員和會計費用支出。通過網(wǎng)絡(luò)在整個集團內(nèi)調(diào)度資金只是一瞬間的事，使暫時閑置的資金隨時可以找到用途，極大地提高了資金的使用效益。實現(xiàn)這一步目標，實際是要企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)的集中核算，因此企業(yè)應(yīng)對等級式的財務(wù)結(jié)構(gòu)進行重組，建立扁平化的財務(wù)部門。目前我國一些電算化基礎(chǔ)較好的單位已基本實現(xiàn)這一步目標；對于大多數(shù)企業(yè)來說，加強基礎(chǔ)管理，實現(xiàn)集團內(nèi)部的財務(wù)集成仍是其現(xiàn)階段的目標。
集團內(nèi)部財務(wù)與業(yè)務(wù)的集成是集成化管理的第二階段。在網(wǎng)絡(luò)社會，各部門之間的分工界限日益模糊，財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理出現(xiàn)融合趨勢。同時，會計是從價值方面綜合反映和監(jiān)督企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的。企業(yè)供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)經(jīng)營的好壞，人、財、物各項消耗的節(jié)約與浪費，都直接影響企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。因此，要管好財務(wù)，不僅需要財會信息，而且需要供、產(chǎn)、銷、人、財、物等各個方面的信息。財務(wù)管理要與上述各個方面的管理緊密結(jié)合，運用各項管理提供的信息，管理好財務(wù)，實現(xiàn)資本的保值、增值，并不斷提高經(jīng)濟效益。集成化財務(wù)管理的第二階段實際是將財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合，實現(xiàn)對集團內(nèi)部供應(yīng)鍵的管理。要實現(xiàn)第二步目標，需要對企業(yè)內(nèi)部工作流程進行重組，精簡中間環(huán)節(jié)，建立跨職能型群體。目前我國已有一些企業(yè)集團正在為實現(xiàn)這個目標而奮斗，適應(yīng)這一管理要求的財務(wù)軟件也已問世，如用友uferp、金蝶k3erp.安易anyi等等。
對整個供應(yīng)鏈進行管理是集成化財務(wù)管理的`最高目標。在網(wǎng)絡(luò)社會，全球網(wǎng)絡(luò)已將供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)聯(lián)系在一起，市場已不再僅僅是單個企業(yè)之間的競爭，而是一個企業(yè)供應(yīng)鏈同其他企業(yè)供應(yīng)鍵的整體競爭。只有站在全局供應(yīng)鏈的高度上管理企業(yè)，才能降低經(jīng)營成本、減少資金周轉(zhuǎn)期、提高生產(chǎn)率、改進客戶滿意度，以適應(yīng)新時代的企業(yè)競爭。財務(wù)管理已不再僅僅是企業(yè)內(nèi)部的事情，要收集有關(guān)于集團財務(wù)的全面信息，就需要對整個供應(yīng)鏈進行管理，促進整個供應(yīng)鏈一同進步。要實現(xiàn)第三步目標，需要對整個供應(yīng)鏈進行業(yè)務(wù)流程再造，這中間會涉及到許多復(fù)雜的問題。但實現(xiàn)這一目標后，有利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。目前我國個別優(yōu)秀企業(yè)已在推行這種管理模式，如海爾集團對整個供應(yīng)鏈進行業(yè)務(wù)流程改造，利用網(wǎng)絡(luò)與不同實力的供應(yīng)商建立不同層級的聯(lián)系，同時，零距離地滿足客戶的需求，推行對供應(yīng)商——廠商——顧客價值鏈的管理。世界一些著名的軟件制造商，如sap、oracle、baan等，已對這種管理模式提出了相應(yīng)的軟件。
四、實現(xiàn)集成化財務(wù)管理需要解決的問題。
要實現(xiàn)集成化財務(wù)管理，不僅需要硬件設(shè)施能夠跟上，更需要相應(yīng)軟件設(shè)施的配套。企業(yè)集團要采取一系列措施對企業(yè)流程進行再造，以適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時代集成化管理的需要。具體說來，大致包括三個方面：觀念再造、流程再造和組織再造。
首先，傳統(tǒng)財務(wù)管理側(cè)重于財務(wù)的核算管理，要轉(zhuǎn)變到新的集成化財務(wù)管理模式，企業(yè)集團的各級員工，從最高層領(lǐng)導到最底層員工，都要轉(zhuǎn)變業(yè)已形成的基本觀念，進行創(chuàng)造性思維，重建企業(yè)文化。企業(yè)要多舉辦一些培訓班，對員工進行培訓，幫助他們接受新的管理思想和管理理論。
第二，企業(yè)再造的核心領(lǐng)域是對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程進行再造。在工業(yè)社會，業(yè)務(wù)流程按職能部門劃分，結(jié)果各部門的工作是有效的，但整個流程的運作則是低效的。盡管財務(wù)管理涉及到企業(yè)的每一項活動。但傳統(tǒng)上它只對財務(wù)的收支進行管理，對財務(wù)收支的源頭——業(yè)務(wù)活動很少涉及。要適應(yīng)集成化財務(wù)管理的需要，勢必要對企業(yè)工作流程進行重組。首先打破企業(yè)部門內(nèi)部界限，重組企業(yè)集團內(nèi)部的工作流程，建立流程型群體，實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)的一體化和集團內(nèi)部財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理的集成；然后將集團內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程再造推廣到整個供應(yīng)鏈中，集成從購買原料到對顧客提供有價值的產(chǎn)品和服務(wù)的一連串作業(yè)活動，減少供應(yīng)鏈中不必要的中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)集團內(nèi)部財務(wù)管理與整個供應(yīng)鏈的結(jié)合。
第三，適應(yīng)工作流程的再造，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也要作出相應(yīng)改變。傳統(tǒng)的企業(yè)中，組織結(jié)構(gòu)是由“金字塔”型的職能部門組成，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門各自獨立，互不相干；同時，受管理幅度的限制，存在大量中層管理人員，財務(wù)部門從最高層領(lǐng)導到最底層會計人員之間存在很多中間管理層。進行業(yè)務(wù)流程重組后，財務(wù)、業(yè)務(wù)實現(xiàn)了一體化，財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門分工界限日益模糊并趨于融合，跨職能型群體大量出現(xiàn)；同時，管理幅度增大，必然要縮減乃至取消中間管理層，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化。網(wǎng)絡(luò)化趨勢。
企業(yè)管理模式探討論文篇十六
近年來，各地紛紛組建各種類型的企業(yè)集團，有由原行政管理部門改制而成的松散型企業(yè)集團，也有以資本為紐帶通過投資形成的母子公司體系，還有以業(yè)務(wù)為紐帶通過相互參股形成的關(guān)聯(lián)企業(yè)聯(lián)盟。隨著市場經(jīng)濟體制完善和發(fā)展，企業(yè)集團這種企業(yè)組織形式也將越來越普遍。但由于企業(yè)集團經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù)范圍的變化，面對嶄新的法人治理結(jié)構(gòu)、擴大了的經(jīng)營規(guī)模、陌生的產(chǎn)品和市場，經(jīng)營理念、管理方式也必須相應(yīng)改變。采用什么組織形式、如何實現(xiàn)有效控制、怎樣保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)等問題往往是集團管理層首先要解決的。
在企業(yè)集團的各項專業(yè)管理中，大量的內(nèi)部控制活動需要通過財務(wù)會計系統(tǒng)來落實，許多重要的管理數(shù)據(jù)需要通過財務(wù)會計系統(tǒng)來反映，幾乎所有的經(jīng)營決策都離不開財務(wù)會計系統(tǒng)的支撐。而在我國的許多企業(yè)，特別是國有企業(yè)，基礎(chǔ)管理薄弱、財務(wù)管理混亂、會計信息失真的現(xiàn)象還比較普遍。因此，如何實現(xiàn)有效的財務(wù)控制、達到財務(wù)管理目標，往往又是企業(yè)集團管理的重點和難點。
正是由于財會系統(tǒng)在企業(yè)管理工作中所處的重要地位和發(fā)揮的特殊作用，各級國家行政主管部門、企業(yè)集團的總部，不約而同地把目光集中到了財務(wù)會計人員身上，期望通過對財會人員和財會工作的集中控制，找到一條強化管理和增加監(jiān)督力度的途徑。
基于財會人員角色的特殊性，以及目前我國企業(yè)改革和發(fā)展的客觀要求，各種類型的財務(wù)會計集中管理模式已應(yīng)運而生，行政、事業(yè)單位暫且不說（9月,財政部、監(jiān)察部已聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于試行會計委派制度工作的意見》），單是對國有或國有控股企業(yè)（集團）的財會人員管理模式就有：財政部門統(tǒng)管會計人員、資金結(jié)算和會計核算工作，融會計服務(wù)和監(jiān)督管理為一體的“零戶統(tǒng)管式”；財政和主管部門通過行政發(fā)文向國有企業(yè)委派財會主管的“主管委派式”；財政部門或國資部門聯(lián)合向國有企業(yè)和國有控股企業(yè)委派財務(wù)總監(jiān)的“財務(wù)總監(jiān)制”；企業(yè)集團把會計從內(nèi)部分離出來統(tǒng)一辦公的“集中辦公式”；先將財會人員集中起來后委派到下屬單位的“集中委派式”等等。這些財務(wù)會計管理模式的實施，確實在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、規(guī)范會計行為、體現(xiàn)會計監(jiān)督的嚴肅性、保證會計信息的真實性的作用，在企業(yè)加強經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益方面發(fā)揮了一定作用。
但是，上述管理模式存在一個共同特點，就是“以堵代導”。這些模式都不同程度的夸大了財會人員在企業(yè)監(jiān)督中的作用，過分地強調(diào)對下屬企業(yè)和單位的監(jiān)控，使財會人員的定位產(chǎn)生偏差，難以充分發(fā)揮其專業(yè)特長為企業(yè)提供更加深入的服務(wù)和指導。有些模式還使財會人員凌駕于企業(yè)之上，把內(nèi)部會計監(jiān)督變成了一種外部強制性的行為，下屬單位成了政府或上級部門的附庸，影響了企業(yè)自身管理職能的發(fā)揮。對財會人員個人而言，由于集中管理后工作范圍與生產(chǎn)經(jīng)營接觸面的縮小，財會同業(yè)競爭加劇，個人的升遷與發(fā)展受到了一定影響；由于經(jīng)常處在企業(yè)的對立面，財會人員還容易被孤立或成為“擺設(shè)”。
經(jīng)過近幾年的實踐，上述財會人員管理模式下的一些深層次的矛盾也逐漸暴露出來。其一，由于我國現(xiàn)有的財會人員平均綜合素質(zhì)不高，多數(shù)情況下還要接受主管部門和所在單位的雙重管理，要讓其肩負起對派駐企業(yè)的指導和監(jiān)督重任，難度較大。要么財會人員為完成監(jiān)控與所在單位形成對立，工作難以開展；要么財會人員被所在單位收買，實際監(jiān)控難以到位。其二，企業(yè)管理依賴于企業(yè)的基礎(chǔ)工作，基礎(chǔ)工作離不開財務(wù)管理和會計核算，在目前這種集中管理模式下，財會人員與所在單位是分離的，企業(yè)管理的許多基礎(chǔ)工作，如定額管理、預(yù)算管理、原始記錄的管理、財產(chǎn)清查以及有關(guān)財務(wù)的內(nèi)控制度建設(shè)等等，往往處于企業(yè)、財務(wù)兩不管的境地。其三，在目前這種集中管理模式下，萬一下屬企業(yè)經(jīng)營、管理出現(xiàn)不測，實際責任難以落實。單位領(lǐng)導可能指責財會人員監(jiān)督不力，財會人員為避免承擔較大的經(jīng)營風險也可能采取較保守的監(jiān)控方式，上級（或集團）財會部門的領(lǐng)導也可能采用較強硬的監(jiān)控手段，影響下屬企業(yè)的健康發(fā)展。其四，目前國企普遍忽視財務(wù)與會計工作的區(qū)別，在此前提下一味強調(diào)統(tǒng)一監(jiān)控，可能出現(xiàn)會計核算監(jiān)督掩蓋企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)象，影響下屬企業(yè)的管理效能。
二、“財務(wù)”與“會計”職能分離的改進思路。
現(xiàn)在的'企業(yè)集團多數(shù)是按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求組建的，現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是出資人所有權(quán)、企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)、企業(yè)日常經(jīng)營管理權(quán)的分離，所有者與經(jīng)營者之間是一種委托代理關(guān)系。在這種關(guān)系中，所有者為委托人，享有剩余收益的索取權(quán)，其目標是追求股東權(quán)益的最大化；經(jīng)營者為代理人（或稱內(nèi)部人），享有經(jīng)營權(quán)和勞動報酬索取權(quán)，其目標是追求自身薪酬、待遇和榮譽等效用的最大化。由于所有者與經(jīng)營者效用目標的不一致，在內(nèi)部人控制企業(yè)主要經(jīng)營活動的情況下，很容易產(chǎn)生內(nèi)部人以犧牲股東利益為代價來實現(xiàn)個人效用最大化的問題。在這種企業(yè)內(nèi)部，財會人員一方面要為經(jīng)營者在加強經(jīng)營管理，確定企業(yè)內(nèi)部激勵機制、提高經(jīng)濟效益等方面發(fā)揮作用，協(xié)助經(jīng)理履行理財責任和經(jīng)營責任；另一方面要及時、準確、完整地對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行確認、計量、記錄，然后據(jù)實向所有者報告企業(yè)的經(jīng)營狀況和理財狀況?，F(xiàn)實生活中，由于財會人員的直接利益與企業(yè)經(jīng)營者緊密相聯(lián)，財會人員往往迫于壓力而站在經(jīng)營者的立場上，弄虛作假，文過飾非，使所有者的利益遭受損害。因此，為了抑制經(jīng)營者急功近利、懈怠無能、粉飾浮夸或藏收匿利的行為，在對企業(yè)財會人員分類的基礎(chǔ)上，由代表所有者的上級部門、企業(yè)集團總部對所屬企業(yè)會計人員（不包括財務(wù)人員）實行集中管理或委派，仍不失為強化基礎(chǔ)核算、保證信息質(zhì)量、提高管理水平的一種有效手段。
在目前條件下，通過對會計人員的集中管理、考核和約束，至少可以解決以下幾個問題：首先，解脫會計人員對企業(yè)領(lǐng)導的人身依附，削弱企業(yè)對會計工作的干預(yù)力度，比較完整地體現(xiàn)所有者的受托責任。其次，從體制上把會計工作中人與人之間的矛盾轉(zhuǎn)化為部門與單位之間的矛盾，通過部門與單位之間的磨合、溝通，降低內(nèi)耗，提高工作效率。再次，強化會計人員的專業(yè)監(jiān)督職能，有利于有關(guān)制度、政策的落實，保證會計信息的真實性。
另一方面，財務(wù)管理是企業(yè)管理職能中的重要組成部分，將財務(wù)管理與會計核算分離，從集中的財會人員中選拔具有管理才能、具備較全面的專業(yè)知識、綜合素質(zhì)較高的財務(wù)人員“歸還”下屬企業(yè)，令其專門參與企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營和管理，并運用其財會專業(yè)知識和技能指導所屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實踐，使企業(yè)內(nèi)部各項專業(yè)管理形成閉環(huán)，提高企業(yè)現(xiàn)有管理水平。財務(wù)人員“歸還”企業(yè)，是對上述財會人員集中管理模式的補充和完善。
(一)總體原則：
在集團的統(tǒng)一領(lǐng)導下，實行財務(wù)管理與會計核算職能的分離，會計人員由集團集中委派，財務(wù)人員由基層單位自行聘任。
(二)基本要求：
寓會計監(jiān)督于日常服務(wù)，以財務(wù)管理促效益提高。做到“財務(wù)管理制度化，會計核算程序化，工作手段電算化，傳遞信息網(wǎng)絡(luò)化?！?BR> (三)組織體系：(略)。
(四)職能描述：
2、資金結(jié)算中心（或內(nèi)部銀行）：負責集團日常資金的調(diào)配、融通和管理，為集團內(nèi)部單位之間提供結(jié)算、信貸及相關(guān)金融業(yè)務(wù)服務(wù)。各基層單位只能在資金結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部結(jié)算賬戶，所有外部銀行賬戶由資金結(jié)算中心統(tǒng)一管理。資金結(jié)算中心按會計核算點設(shè)置分支機構(gòu)，代理各開戶單位辦理所有資金結(jié)算業(yè)務(wù)（代出納）。
3、各會計核算機構(gòu)：由集團總部委派會計人員設(shè)立，按集團業(yè)務(wù)類型、地域和業(yè)務(wù)量設(shè)置獨立于服務(wù)單位的滿負荷核算機構(gòu)（類似行政事業(yè)窗口單位，接受群眾監(jiān)督和舉報），配備最經(jīng)濟合理的會計人員，按照企業(yè)會計準則和有關(guān)會計法規(guī)的規(guī)定，負責相關(guān)單位的會計核算、報表編制，并通過對原始憑證的審核實施會計監(jiān)督，保證提供有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的真實信息。會計核算機構(gòu)的職能重在客觀反映，而不參與和干涉企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。會計人員應(yīng)竭盡全力全方位滿足基層單位會計核算及相關(guān)之需，想單位之所想，急單位之所急，并全方位接受委托單位的監(jiān)督。
4、基層單位財務(wù)機構(gòu)（或財務(wù)人員）：按照雙向選擇的原則，由集團財務(wù)、人事部門推薦，基層單位聘任，成為所在單位的一員。財務(wù)人員應(yīng)綜合運用財稅、金融知識和財務(wù)管理、管理會計、成本管理等專業(yè)技術(shù)方法，加強所在單位基礎(chǔ)管理，完善內(nèi)部控制制度，開展經(jīng)常性的財務(wù)分析，參與公司日常管理和運作，為所屬單位管理與決策服務(wù)。一般財務(wù)人員應(yīng)較長時間為同一單位服務(wù)，以深入理解相關(guān)業(yè)務(wù)。
(五)信息傳遞：
1、財務(wù)人員是所在單位內(nèi)部業(yè)務(wù)核算、統(tǒng)計核算和會計核算之間的紐帶和橋梁，應(yīng)敦促、指導有關(guān)業(yè)務(wù)部門開展業(yè)務(wù)、統(tǒng)計核算，并將有關(guān)原始單據(jù)及時傳遞到會計部門進行會計核算。
2、財務(wù)人員要協(xié)調(diào)好單位與財務(wù)會計部門、人員之間的關(guān)系，充分利用自己的財會專業(yè)知識對會計資料進行分析并及時提出建設(shè)性意見，為本單位領(lǐng)導出謀劃策。
3、會計核算機構(gòu)應(yīng)定期向被服務(wù)單位和集團總部反饋有關(guān)會計信息，提供相關(guān)會計資料、報表，同時提供隨時即時查詢和電腦聯(lián)網(wǎng)查詢。記賬憑證、各種報表由會計核算機構(gòu)負責編制，定期返還所屬單位歸檔保管。
4、資金結(jié)算中心與會計機構(gòu)聯(lián)合辦公，分別負責，信息資料共享。
5、各單位在具體財會業(yè)務(wù)問題上出現(xiàn)分歧，由本單位財務(wù)人員與會計核算機構(gòu)進行協(xié)調(diào)，共同商討可行的解決辦法，以保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常、有序、合法進行。重大事項可通過集團財務(wù)會計管理部門協(xié)調(diào)解決。
6、由集團財務(wù)會計部門組織，利用電腦網(wǎng)絡(luò)、定期例會、各種書面材料等形式，及時傳遞財務(wù)、會計系統(tǒng)運行中的有關(guān)信息，針對問題及時解決。
1、建立內(nèi)部財會人才市場，創(chuàng)造公平、公開、公正的競爭環(huán)境，使真正的人才通過內(nèi)部競聘進入集團財會隊伍。針對管理中的薄弱環(huán)節(jié)，有計劃、有針對性地外部招聘部分人員。
2、集團在崗財會人員經(jīng)考核和內(nèi)部競爭，在保證財務(wù)人員具有較強的業(yè)務(wù)能力、較高的政策水平、良好的道德品行，并能保持相對穩(wěn)定的前提下，將財會人員劃分為財務(wù)人員、會計人員兩類，同時按如下層次實行分層管理：集團財務(wù)主管、集團會計主管、基層單位財務(wù)主管、核算機構(gòu)會計主管、財務(wù)會計、會計核算員、出納員。
3、按照集團統(tǒng)一制定的財務(wù)、會計崗位職責，對在崗財會人員實行分層管理，逐人定位，定向培養(yǎng)，保持各層合理的智能配比、年齡結(jié)構(gòu)和報酬級差?；鶎訂挝回攧?wù)主管條件成熟時可擔任同級相關(guān)行政職務(wù)。
4、會計核算機構(gòu)、資金結(jié)算中心人員由集團統(tǒng)一管理、考核、發(fā)放報酬；財務(wù)人員由所在單位管理，報酬由所在單位考核發(fā)放。集團可按核算業(yè)務(wù)量向基層單位收取一定費用，并通過內(nèi)部協(xié)議形式明確服務(wù)的內(nèi)容和雙方的責任和權(quán)利。
5、財務(wù)、會計人員之間可以交流，不設(shè)固定交流期限。
6、財會人員的教育培訓由集團財會部門統(tǒng)一組織，通過有針對性地提高培訓、有選擇性地外部培訓、定期的法規(guī)政策培訓和后續(xù)教育等方式，以及經(jīng)常性的理論研討、內(nèi)部交流和思想教育，不斷提高其綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能。
7、定期對財會人員進行綜合考評。會計人員以集團財會管理部門考核為主，并綜合被服務(wù)單位反饋意見，按考評結(jié)果確定獎懲、淘汰與被考核人報酬掛鉤。財務(wù)人員以所在單位考核為主，集團財會管理部門提供業(yè)務(wù)方面的參考意見，按考評結(jié)果確定其業(yè)績、報酬、升遷或調(diào)離。
8、定期開展多種形式的評比活動，對優(yōu)勝者給予獎勵。
(七)業(yè)務(wù)監(jiān)督：結(jié)團內(nèi)部審計監(jiān)督，可進一步提高會計信息的質(zhì)量。
(八)總結(jié)：
這種改進的財會人員管理模式，主要體現(xiàn)了財會人員對企業(yè)的服務(wù)，通過服務(wù)強化監(jiān)督。會計核算機構(gòu)與核算主體之間是一種的對等契約關(guān)系，一方提供服務(wù)，一方支付費用，彼此相對獨立，在集團內(nèi)部管理、考核制度的約束下，形成了有效的相互監(jiān)督體系，在一定程度上可以保證會計信息的質(zhì)量。通過分類和分層，將有能力的財務(wù)人員融入企業(yè)并定位于中高級管理層面，解決了企業(yè)財務(wù)人員的出路問題，可以充分發(fā)揮其潛能和專業(yè)特長進一步為加強企業(yè)管理服務(wù)。
企業(yè)管理模式探討論文篇十七
企業(yè)集團的財務(wù)管理體制包括：財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度與財務(wù)控制制度三個方面。作為財務(wù)組織制度，它需解決的基本問題有三個：第一是設(shè)置財務(wù)管理組織機構(gòu)；第二是定位各階層財務(wù)組織的職責；第三是設(shè)定財務(wù)管理組織機構(gòu)的人員。財務(wù)決策的管理權(quán)限歷來都是企業(yè)集團的各個方面都關(guān)注的首要問題，主要是因為它與各自的切身利益有直接的關(guān)系，是整個財務(wù)管理體制的核心。因此，財務(wù)決策制度的研究基本點就是如何來劃分且界定各利益主體與各個階層的財務(wù)管理組織的決策管理權(quán)限。財務(wù)控制制度則是總部在集團的發(fā)展戰(zhàn)略、管理目標、規(guī)范與監(jiān)督指導等各個方面和各個利益主體以及階層組織的理財行為，是為了實現(xiàn)財務(wù)的資源配置秩序且高效的建立財務(wù)控制體系。
作為集團公司的財務(wù)體制主要是為了財務(wù)資源配置的秩序性與高效性的實現(xiàn)，且基于企業(yè)的集團發(fā)展戰(zhàn)略以及管理目標、規(guī)范和督導各方面的利益主體與各個階層的管理組織理財行為來建立的財務(wù)體制方式，是為了明確集團內(nèi)部的各個財務(wù)階層的財務(wù)權(quán)限與責任及利益的制度，它的核心問題在于怎樣配置財務(wù)的管理權(quán)限，作為集團公司的財務(wù)體制大致分為如下三種模式：
在此種情況下，集權(quán)管理指的是資產(chǎn)管理權(quán)的集中，除了包括決策權(quán)意外，還包括企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)以及一部分的業(yè)務(wù)控制權(quán)。對與子公司的籌資與投資及利潤分配，還有財務(wù)總監(jiān)的任免和費用開支與工資獎金分配都是由母公司來集中的管理的。
第二種：分權(quán)型的財務(wù)體制模式，主要指的是大部分重大決策權(quán)都集中在子公司當中，子公司受母公司間接地管理。在這種模式下，母公司僅僅保留關(guān)于子公司的重大事務(wù)決策權(quán)以及審批權(quán)，至于日常的財務(wù)事項決策權(quán)仍然歸子公司管理，分權(quán)型的財務(wù)體制通過董事會和監(jiān)事會的參與來加強對子公司的財務(wù)決策控制。
第三種：混合型的財務(wù)體制模式，主要指的是度的集權(quán)與適度的分權(quán)這二者很好的結(jié)合，各個決策機構(gòu)各司其職，分別掌控不同層級的決策權(quán)限，混合型的財務(wù)體制模式在一定程度上克服了集權(quán)型的財務(wù)體制模式與分權(quán)型的財務(wù)體制模式的缺陷，不僅僅可以發(fā)揮母公司財務(wù)職能的調(diào)控作用，調(diào)動子公司的積極性和創(chuàng)造性，也可以有效的控制企業(yè)經(jīng)營者與子公司的風險，能逐步的適應(yīng)擴大的組織規(guī)模與下移的信息中心的發(fā)展趨勢，所以說，這種模式是許多的集團公司所追求的財務(wù)管理體制目標，同時也是國際上大公司的管理體制主流。
3.1集權(quán)職能制(u型結(jié)構(gòu))。
集權(quán)職能制模式指的是由于企業(yè)的集團管理工作適應(yīng)于直線職能的管理結(jié)構(gòu)，由此而形成的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)。集權(quán)的職能制指的是企業(yè)集團在形成的初期或者是單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)集團較常采用的財務(wù)體制模式，子公司的項目決策由母公司來進行，并核定項目資金的所需經(jīng)費與流動資金限額，這些資金與限額都由母公司調(diào)撥，最后再由公司的總財會部門來核算總部費用并匯總公司的成本費用，統(tǒng)一的進行稅務(wù)的處理。
3.2財務(wù)控制型(h型)模式。
財務(wù)控制型（h型）的集團組織，其集團主要由控股公司對下級公司來進行控股，從而形成很多個二級控股公司或者主體，與此同時，二級公司或者主體對它的更下一級經(jīng)營實體進行控制，以形成第三級控制主體，由于資本控制具有傳遞性的特點，所以就自發(fā)形成了它的控制機制，即第一級控股公司對低一層經(jīng)營實體的資本控制，發(fā)揮資本控制資產(chǎn)的天然控制力。
源文自：
企業(yè)管理模式探討論文篇一
發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟對建筑企業(yè)成本管理的必要性，循環(huán)經(jīng)濟條件下，企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境不僅復(fù)雜，而且多變。市場是變幻莫測的，而企業(yè)又必須在整個建筑行業(yè)市場中進行經(jīng)營活動，這就要求企業(yè)充分了解市場研究市場，以尋求應(yīng)付市場多變的成本戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟的關(guān)鍵在于加速經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，因為循環(huán)經(jīng)濟是一種新型的經(jīng)濟發(fā)展的理念與模式，也就是轉(zhuǎn)變到經(jīng)濟、社會以及生態(tài)、協(xié)調(diào)發(fā)展的模式上來，并且進入到經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整之中，以“協(xié)調(diào)”、“減量”和“循環(huán)”作為最為主要的手段，落實到每一個環(huán)節(jié)，進而達到節(jié)約資源以及保護環(huán)境的目的。
實施企業(yè)成本管理是企業(yè)管理發(fā)展的必然趨勢，也是在循環(huán)經(jīng)濟環(huán)境下一種真正意義上的管理創(chuàng)新。為了充分發(fā)揮企業(yè)成本管理來提高企業(yè)管理水平，增強企業(yè)市場競爭能力，企業(yè)在管理的時候應(yīng)該做到以下幾點：
（1）從思想上重視推行戰(zhàn)略管理，轉(zhuǎn)變觀念，加強全員管理的意識。成本管理應(yīng)該由全體的成員進行管理，對成本的控制決不單單只是預(yù)算人員和財務(wù)人員的工作任務(wù)，同樣也不只是財務(wù)部門和核算部門的工作任務(wù)，而是全體參與建設(shè)的成員的共同工作任務(wù)，它涉及各個部門。對成本的控制應(yīng)該使得全體成員都參與其中，樹立全員的經(jīng)濟意識，可以在公司的內(nèi)部通過相應(yīng)的經(jīng)濟合同，理順公司內(nèi)部的經(jīng)濟關(guān)系，進而做到各個單位之間互相聯(lián)系，互相協(xié)作，互相制約，責任分明，權(quán)力利益的互相配套。只有這樣企業(yè)的管理制度、降本增效措施才能得以落實，并收到實效。
（2）加強研究、宣傳和培訓，普及成本管理知識，并加強復(fù)合型經(jīng)濟管理人才的培養(yǎng)。人才是資本中的資本，市場競爭說到底是人才的競爭。成本管理過程中的各項制度和措施都是要靠稱職的管理人員去實施，從經(jīng)濟管理角度講，當前，企業(yè)精通一門知識的人才不多，“一專多能”的人才更少。因此我們必須加速培養(yǎng)一支富有創(chuàng)新意識的經(jīng)濟管理人才隊伍。
（3）利用新時代網(wǎng)絡(luò)平臺，搭建無障礙溝通。建筑企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的特點是項目分散、點多面廣，很多舊的溝通模式如集中開會、快班托運遞交報告、寄信電報等等已不能適應(yīng)項目的高速運營，而應(yīng)充分利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，如一些專門的軟件公司開發(fā)的移動辦公平臺app、qq、微信等，加強企業(yè)與項目、企業(yè)與員工、員工與員工之間的交流溝通，組織召開視頻會議、網(wǎng)絡(luò)培訓、網(wǎng)絡(luò)文件傳遞交流等等，加強無障礙溝通，提高效率。
（4）把推行成本管理與企業(yè)機制結(jié)合起來，要加強責、權(quán)、利的統(tǒng)一。應(yīng)該建立明確而且有效的成本控制的制度，推行標準化的管理使得激勵的機制與約束的機制并舉，將成本責任落實到各個崗位的每一個成員，應(yīng)該采取相應(yīng)的獎罰措施，做到“責、權(quán)、利”等接在一起，進而使得對成本的降低工作成為每一管理人員的自覺行動。成本管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是一個動態(tài)管理過程。建筑企業(yè)的每個人員都應(yīng)牢固樹立成本意識，重視成本管理的全過程，確保企業(yè)在激烈的競爭中立足于不敗之地。
6結(jié)束語。
本文通過對循環(huán)經(jīng)濟的特征進行剖析，以及對循環(huán)經(jīng)濟下企業(yè)成本管理的分析，自己自身的一些看法，針對建筑企業(yè)目前的一些問題，比如機構(gòu)冗長等問題提出一些建議，加強生產(chǎn)資料的質(zhì)量和價格對此，實現(xiàn)生產(chǎn)成本有效管理；加強運營成本管理，進而實現(xiàn)企業(yè)的有效管理。在建筑行業(yè)便可以以此為出發(fā)點，研究更貼切實際的方案，希望對建筑企業(yè)成本管理優(yōu)化對策有所啟發(fā)。
參考文獻。
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企業(yè)管理模式探討論文篇二
摘要：當今的市場競爭環(huán)境日漸增強，不難看出利潤最大化是企業(yè)永恒的追求目標，所以說現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中的經(jīng)濟管理已經(jīng)成為最重要的組成部分。在如此強烈的競爭中，企業(yè)為了提高自身的核心競爭力，企業(yè)規(guī)范化的經(jīng)濟管理是企業(yè)實現(xiàn)自身發(fā)展的經(jīng)濟價值，實現(xiàn)利潤最大化的必然選擇。本文具體闡述了企業(yè)經(jīng)濟管理的定義和模式，探討了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟管理模式規(guī)范化的方法，最終提出一些相應(yīng)的建議，對建立一個規(guī)范化的管理模式具有一定的參考意義。
關(guān)鍵詞：企業(yè)經(jīng)濟；管理模式；規(guī)范化解析。
我國社會主義市場經(jīng)濟體制逐步完善，經(jīng)濟社會也不斷發(fā)展，企業(yè)也面臨著越來越大的壓力和挑戰(zhàn)，所以規(guī)范化的經(jīng)濟管理模式必不可少，充分發(fā)揮規(guī)范化經(jīng)濟管理對企業(yè)發(fā)展具有良好的促進作用。必須通過良好的企業(yè)經(jīng)濟管理來實現(xiàn)企業(yè)長久健康和可持續(xù)發(fā)展。
通過對企業(yè)資金的'活動進行有計劃、有組織的協(xié)調(diào)、控制和指揮而獲得一定成效，獲得利益的最大化的行為稱為企業(yè)經(jīng)濟管理。主要任務(wù)有：根據(jù)企業(yè)通過制定產(chǎn)品價格的合理性，來滿足生產(chǎn)經(jīng)營的規(guī)律；控制企業(yè)生產(chǎn)過程中的成本和費用；提供給企業(yè)員工合理的薪酬福利；有效利用企業(yè)資源組織生產(chǎn)活動；通過監(jiān)控企業(yè)經(jīng)濟核算和運營，以獲得最佳的投資收益、資金利用率；而且在整個社會經(jīng)濟系統(tǒng)中，企業(yè)作為要素之一，必須科學地進行企業(yè)經(jīng)營管理活動，使生產(chǎn)活動滿足市場需要和客觀經(jīng)濟規(guī)律。
二、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理的特點。
（1）關(guān)聯(lián)性強。經(jīng)濟管理的工作導向是企業(yè)的經(jīng)濟戰(zhàn)略目標，以企業(yè)的經(jīng)濟戰(zhàn)略目標為中心，所有經(jīng)濟管理工作的才能順利開展。由于資金管理和資金運用在企業(yè)運營的各項目及各環(huán)節(jié)都會涉及，所以所有的管理工作都與企業(yè)經(jīng)濟管理關(guān)系密切，企業(yè)經(jīng)濟管理工作將直接關(guān)系到管理的結(jié)果。
（2）指導性強。財務(wù)指標往往能影響企業(yè)中高層領(lǐng)導的決策。財務(wù)目標指導者企業(yè)經(jīng)濟管理，經(jīng)濟管理人員通常是以財務(wù)指標為基礎(chǔ)來規(guī)劃未來的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，制定發(fā)展政策和發(fā)展目標。
（1）管理制度不完善。雖然企業(yè)都有各種管理制度，但這些管理制度多過于形式化，并沒有太強的操作性和實用性，而且在實際管理中大多數(shù)也未得到執(zhí)行。長期處于無人執(zhí)行、無人監(jiān)管狀態(tài)，所以對經(jīng)濟管理效能的發(fā)揮起到了嚴重的阻礙作用。
（2）組織機構(gòu)僵化。很多企業(yè)都沒有靈活的組織機構(gòu)，它們沒有隨著社會需求的不斷變化及時做出自我調(diào)整。企業(yè)管理者只是多度追求經(jīng)濟效益，而將組織機構(gòu)的調(diào)整直接忽視，這使得目前的企業(yè)組織機構(gòu)中存在許多問題，還未能及時解決。
（3）人力資源問題。員工頻繁的流動影響了企業(yè)的各項工作進度和工作質(zhì)量。企業(yè)中員工的道德素質(zhì)和專業(yè)素養(yǎng)普遍低等問題直接影響企業(yè)形象，對企業(yè)的長遠發(fā)展產(chǎn)生不利影響；員工的工作積極性由于激勵機制的缺失將會大大降低。
（4）管理模式落后。很多企業(yè)仍然采用粗放的管理經(jīng)營模式，還未實現(xiàn)向集約型管理模式轉(zhuǎn)變。企業(yè)在該模式下要想實現(xiàn)效益的提高，只有通過擴大投資的方法來實現(xiàn)。這樣的方式會對企業(yè)的長遠發(fā)展產(chǎn)生嚴重影響。
四、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟管理模式規(guī)范化的方法。
（1）建立經(jīng)濟管理體系和組織機構(gòu)。企業(yè)各層管理者首先應(yīng)熟悉并重視經(jīng)濟法律法規(guī)和企業(yè)經(jīng)濟管理的相關(guān)規(guī)章制度，并確保企業(yè)的經(jīng)濟管理模式和方針以其為標準進行制定，通過改進企業(yè)經(jīng)濟管理模式并保證此模式的正確實施，還要及時保持企業(yè)員工之間的有效溝通，以保證其獲得在經(jīng)濟管理過程中所需的資源。
（2）經(jīng)濟管理體系評審。企業(yè)高管理者為確保對經(jīng)濟管理體系的穩(wěn)定應(yīng)定期對其進行評審。評審應(yīng)包括評價其改進的機會和變更的需求，經(jīng)濟方針和目標，內(nèi)部及顧客的相關(guān)方反饋等。
（3）企業(yè)經(jīng)濟目標實現(xiàn)的策劃。企業(yè)經(jīng)濟目標實現(xiàn)的過程主要包括企業(yè)的經(jīng)濟目標、需求及其確定過程、文件和資源的整理、成果驗證及復(fù)核等幾項。通過定期組織企業(yè)的內(nèi)審人員來開展內(nèi)審工作，通過制定一系列審核機制確保工作的正確透明，以保證企業(yè)經(jīng)濟管理模式能夠有效地實施與保持下去。
（4）與現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理制度相悖的事件的處理。在內(nèi)部審核過程中如果發(fā)現(xiàn)了不符合企業(yè)經(jīng)濟管理制度的行為，可以通過以下幾種方法進行改進：一個是通過調(diào)查分析事件原因，力求采取相應(yīng)措施來消除不符合要求的事件；二是采取適當措施防止此事件的影響蔓延。并對此事件應(yīng)保持記錄。
四、結(jié)語。
現(xiàn)代企業(yè)以追求利潤為終的目標，經(jīng)濟管理是企業(yè)管理活動中重要的組成部分，通過有效的經(jīng)濟管理工作，才能確保實現(xiàn)利益最大化。通過使用系統(tǒng)的、規(guī)范化的管理方法去進行現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟活動，是保證企業(yè)效益和價值實現(xiàn)的重要機制。
參考文獻：
[1]孫振峰.現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理體系分析[j].中國市場，2010(2)。
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企業(yè)管理模式探討論文篇三
現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理，主要是指現(xiàn)代企業(yè)需要對企業(yè)自身的現(xiàn)有資源進行全面的優(yōu)化配置，并且企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)、管理和經(jīng)營部門能夠通過經(jīng)濟管理模式進行有效的連接，這樣能夠有效提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。當前現(xiàn)代企業(yè)在進行經(jīng)濟管理的過程中，主要包含了資源優(yōu)化配置、降低生產(chǎn)成本和組織經(jīng)營活動等方面。
現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理模式在實際運用中具有一定的表現(xiàn)特征，首先最為明顯的是指導性?，F(xiàn)代且通過經(jīng)濟管理模式制定出的財務(wù)指標，能夠集中體現(xiàn)出企業(yè)領(lǐng)導者的意志，企業(yè)通常都是按照財務(wù)指標進行相應(yīng)的經(jīng)濟活動的。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理模式還具有綜合性的特征，企業(yè)經(jīng)營管理工作的各個環(huán)節(jié)中都能夠體現(xiàn)出綜合性的經(jīng)營管理理念，這保證企業(yè)能夠逐漸實現(xiàn)經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)境效益的有機統(tǒng)一。不能忽視的是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理的關(guān)聯(lián)性特征，企業(yè)制定出經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略，依靠著這個經(jīng)濟戰(zhàn)略目標，能夠進行下一階段的經(jīng)營活動，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營中的各個環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系和依存的。
2現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理過程中存在的問題。
2.1經(jīng)濟管理的制度不夠完善健全。
當前現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理模式中存在著一定的問題，影響到具體經(jīng)濟管理工作的順利進行，最為明顯的是經(jīng)濟管理的制度不夠健全和完善。當前使用的經(jīng)濟管理制度，沒有全面涵蓋住經(jīng)濟活動中的所有細節(jié)，這就導致經(jīng)濟管理活動中出現(xiàn)的很多問題得不到有效的解決。
2.2經(jīng)濟監(jiān)管工作不夠到位。
針對現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理工作，需要采用有效的監(jiān)管措施，才能夠減少經(jīng)濟管理活動中出現(xiàn)一些不利于增強企業(yè)效益的問題。有力的經(jīng)濟監(jiān)管措施能夠保證現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理工作正常運行，并且保證經(jīng)濟管理模式中規(guī)定的各項工作能夠得到有效落實。經(jīng)濟監(jiān)管力度不夠，具體監(jiān)管工作落實不夠到位，將會影響到具體的經(jīng)濟管理活動。
使用粗放型的經(jīng)濟管理模式，不利于企業(yè)獲取到較高的經(jīng)濟效益，需要不斷擴大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模、加大投資額，才能夠促進企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展，但同時需要注意的是，這種方式將會導致企業(yè)的市場份額有所流失，會造成企業(yè)的競爭力有所降低。現(xiàn)代企業(yè)需要使用的經(jīng)濟管理模式應(yīng)該是集約型的，這樣能夠通過有效的經(jīng)濟管理活動，提升經(jīng)濟效益。
2.4人力資源綜合素質(zhì)不夠高。
人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)的整體發(fā)展中具有十分重要的地位，但是人員綜合素質(zhì)較低和缺乏有效的競爭機制，是眾多企業(yè)在人力資源管理中存在的問題。企業(yè)員工的專業(yè)知識不夠豐富，同時缺乏相應(yīng)的業(yè)務(wù)經(jīng)驗，影響到了企業(yè)的整體形象，不利于企業(yè)各項經(jīng)濟活動的順利進行。
企業(yè)管理模式探討論文篇四
在企業(yè)快速發(fā)展過程中必須以經(jīng)濟管理為基礎(chǔ)，其能夠有效保證企業(yè)對自身的日常經(jīng)營活動進行科學規(guī)劃，進而保證日常生產(chǎn)和經(jīng)營活動的正常開展，最終確保企業(yè)生產(chǎn)所有環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)。企業(yè)在自身的實際發(fā)展過程中應(yīng)當對自身的價格機制不斷進行完善，根據(jù)市場發(fā)展的基本需求形成科學的經(jīng)濟核算方式。此外，在實際工作過程中所形成的工作計劃應(yīng)當具有較強的針對性，對于企業(yè)中存在的各種缺陷及時進行彌補，在不斷提升企業(yè)綜合實力的同時，實現(xiàn)企業(yè)市場競爭力的大幅提升。
一、在發(fā)展過程中應(yīng)當根據(jù)自身需求對經(jīng)濟管理方式進行調(diào)整。
對于企業(yè)來說，在自身發(fā)展過程中所使用的經(jīng)濟管理模式選擇應(yīng)當首先考慮先進的科學技術(shù)，在有效促進企業(yè)信息化發(fā)展的同時，為企業(yè)創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境?；诖?，在企業(yè)自身發(fā)展過程中應(yīng)當針對自身的經(jīng)濟管理模式不斷進行調(diào)整，并對存在的技術(shù)缺陷進行改進，最終實現(xiàn)經(jīng)濟管理模式的完善。對于所有經(jīng)濟管理模式的改進和調(diào)整都應(yīng)當以基礎(chǔ)開展，在企業(yè)的經(jīng)濟管理模式改革過程中必須根據(jù)自身的實際需求以及市場實際需求對經(jīng)濟管理計劃進行實時調(diào)整，從而保證企業(yè)經(jīng)濟管理模式能夠滿足當前市場營銷的基本需求。
二、促使科學監(jiān)督機制的建成。
在企業(yè)的日常管理過程中，無論是科學管理還是精細化管理，必須針對自身管理體系中存在的`多種缺陷進行不斷調(diào)整和改進，從而實現(xiàn)內(nèi)部監(jiān)督機制和管理體系的不斷完善。此外，企業(yè)應(yīng)當以市場的基本需求和自身發(fā)展情況，進行管理目標的調(diào)整和改進，對自身的監(jiān)督機制進行強化，將體系具有的監(jiān)督作用發(fā)揮到最大。在市場營銷管理過程中，企業(yè)的經(jīng)濟成本價格和預(yù)算問題倘若不能科學處理，不但會對企業(yè)的審核和質(zhì)量監(jiān)管形成巨大影響，更會直接影響企業(yè)的市場競爭力。基于此，對于成本的合理控制，強化預(yù)算管理體系將會成為提升審核結(jié)果準確性的重要方式。在強化和完善管理以及監(jiān)督體系的同時，應(yīng)當不斷加強市場競爭過程中的風險管理。企業(yè)在實際發(fā)展過程中涉及的資金籌集和投資以及經(jīng)營管理都會存在各種潛在風險，因此必須對自身的管理模式和戰(zhàn)略計劃目標以及管理體系進行調(diào)整和完善。另外，企業(yè)在自身發(fā)展過程中應(yīng)當充分考慮存在的多種市場風險，形成具有較強針對性的風險管理體系，從而保證企業(yè)的正常發(fā)展。
三、不斷完善企業(yè)內(nèi)部人力資源培訓體系，確保日常工作的精細化發(fā)展。
在企業(yè)的實際發(fā)展和管理過程中，單純借助完善的管理制度難以保證企業(yè)經(jīng)濟管理的合理性和科學性，只有充分利用人力資源才能夠較大程度地加強人才培養(yǎng)，從而形成大量的優(yōu)秀管理人才。在強化思想教育的同時應(yīng)當不斷提升員工的自我意識，最終實現(xiàn)工作積極性的提升。在人力資源管理和配置過程中必須以企業(yè)自身的實際情況和員工素養(yǎng)為基礎(chǔ)，將員工合理地分配到相應(yīng)的崗位之上，確保員工在企業(yè)的實際發(fā)展過程中能夠充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，避免資源浪費和優(yōu)秀人才的流失。企業(yè)在自身發(fā)展過程中還應(yīng)當充分考慮社會經(jīng)濟的基本發(fā)展趨勢，形成適合于自身發(fā)展的長期性規(guī)劃。對于企業(yè)來說，在人力資源實際管理過程中必須做到以人為本，通過員工的角度進行科學有效的管理，強化企業(yè)內(nèi)部員工之間的互動，保證信息交流的有效性，最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，保證所有員工都能在自身的崗位之上發(fā)揮優(yōu)勢。企業(yè)應(yīng)當為員工提供充分展現(xiàn)自我才能的基本平臺，不斷提升員工的集體榮譽感，形成完善的獎懲制度，保證優(yōu)秀員工能夠獲得應(yīng)有的獎勵和鼓舞，進而確保員工能夠在實際工作過程中對自我價值進行肯定。企業(yè)家應(yīng)當根據(jù)員工的自身綜合素養(yǎng)以及個人能力進行科學培養(yǎng)，在提升員工專業(yè)技能和職業(yè)道德素養(yǎng)的同時，提升員工的個人綜合素養(yǎng)，確保員工能夠在實際工作過程中充實自己，最終保證員工在自身的實際工作過程中充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，實現(xiàn)工作效率的提升。在企業(yè)內(nèi)部管理體系建設(shè)過程中，應(yīng)當加快人力資源隊伍建設(shè)，根據(jù)員工的自身能力和知識水準對員工進行層次劃分，促使員工在相互學習過程中實現(xiàn)個人技能和綜合素養(yǎng)的提升。企業(yè)更應(yīng)當通過定期組織活動的方式，強化員工的自我交流，不斷提升員工的個人知識水準和綜合技能，最終實現(xiàn)企業(yè)綜合市里的提升。
四、結(jié)束語。
在全新的歷史時代背景下，企業(yè)在自身經(jīng)營過程中必須加強經(jīng)濟管理體系建設(shè)。而對于企業(yè)相關(guān)人員來說，必須不斷學習和總結(jié)，充分結(jié)合我國市場經(jīng)濟的發(fā)展趨勢，形成科學合理的管理機制，從而將企業(yè)的經(jīng)濟管理體系價值發(fā)揮到最大。
參考文獻：
企業(yè)管理模式探討論文篇五
其中，針對企業(yè)內(nèi)部競爭要素，差異化主要體現(xiàn)在三個方面：一是產(chǎn)品門檻，這種門檻一方面來源于政策，另一方面來自于企業(yè)自身的產(chǎn)品創(chuàng)新，這就需要企業(yè)結(jié)合自身實力，結(jié)合產(chǎn)品特點，在研發(fā)環(huán)節(jié)多做投資;二是比較熟悉的技術(shù)創(chuàng)新，對處于循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展初期階段的國內(nèi)企業(yè)而言，依靠單個企業(yè)的力量進行技術(shù)或產(chǎn)品創(chuàng)新往往難度較大，由于自有研發(fā)成果的成本普遍高昂，產(chǎn)品的市場推廣便也存在一定的風險.
因此，企業(yè)可通過持續(xù)投入或引入新技術(shù)形成賣方市場;三是產(chǎn)品推廣，主要指的是服務(wù)，所謂顧客就是上帝，在消費品市場競爭愈演愈烈的今天，企業(yè)產(chǎn)品推廣過程中高質(zhì)量的差異化服務(wù)顯得至關(guān)重要，差異化服務(wù)多依靠品牌效應(yīng)或者渠道差異化，競爭對手一般很難模仿。
企業(yè)管理模式探討論文篇六
其中，針對企業(yè)內(nèi)部競爭要素，差異化主要體現(xiàn)在三個方面：一是產(chǎn)品門檻，這種門檻一方面來源于政策，另一方面來自于企業(yè)自身的產(chǎn)品創(chuàng)新，這就需要企業(yè)結(jié)合自身實力，結(jié)合產(chǎn)品特點，在研發(fā)環(huán)節(jié)多做投資;二是比較熟悉的技術(shù)創(chuàng)新，對處于循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展初期階段的國內(nèi)企業(yè)而言，依靠單個企業(yè)的力量進行技術(shù)或產(chǎn)品創(chuàng)新往往難度較大，由于自有研發(fā)成果的成本普遍高昂，產(chǎn)品的市場推廣便也存在一定的風險.
因此，企業(yè)可通過持續(xù)投入或引入新技術(shù)形成賣方市場;三是產(chǎn)品推廣，主要指的是服務(wù)，所謂顧客就是上帝，在消費品市場競爭愈演愈烈的今天，企業(yè)產(chǎn)品推廣過程中高質(zhì)量的差異化服務(wù)顯得至關(guān)重要，差異化服務(wù)多依靠品牌效應(yīng)或者渠道差異化，競爭對手一般很難模仿。
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企業(yè)管理模式探討論文篇七
循環(huán)經(jīng)濟是可持續(xù)發(fā)展理念的具體體現(xiàn)，尤其是在酒店企業(yè)管理中，是實現(xiàn)綠色管理的重要理念和方法。酒店企業(yè)使用綠色管理的方法，既能夠起到環(huán)保的作用，又能夠降低企業(yè)經(jīng)營的成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。目前，我國酒店企業(yè)在逐漸推行綠色管理模式，但是遇見一些阻礙，影響到酒店企業(yè)的綠色管理的發(fā)展。文章針對綠色管理存在的問題進行分析，主要包括是通過綠色管理模式分析，探討如何利用綠色管理降低企業(yè)的管理成本，提高經(jīng)濟效益。
（一）綠色管理認知不足。
綠色管理是將酒店企業(yè)管理的源頭—產(chǎn)出—過程，以及消耗結(jié)束后的垃圾處理整個過程都進行綠色管理，減少資源的消耗。但是目前我國酒店企業(yè)在推行綠色管理的過程中存在一個認知誤區(qū)，以為只要使用綠色的食品，或者是酒店設(shè)計顯得比較古樸，就是綠色管理。這是淺顯的意識。綠色管理是整個管理流程都要體現(xiàn)出綠色的概念，節(jié)約資源的同時，也要提高其使用效率，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。因此，很多酒店企業(yè)沒有真正地做到綠色管理。
（二）管理成本增加，阻礙綠色管理發(fā)展。
目前，我國很多綠色材質(zhì)、綠色食品、可降解的塑料袋以及酒店企業(yè)中必須要使用的某些物品的成本價格比較高，這是因為我國與“綠色”有關(guān)的行業(yè)的制造成本還很高，導致企業(yè)的管理成本有所增加。而酒店企業(yè)的管理成本增加，就會導致企業(yè)的經(jīng)濟效益下降，因此阻礙綠色管理的發(fā)展同時也不利于酒店企業(yè)進一步推廣綠色管理模式。所以，應(yīng)該想辦法控制綠色管理成本。
（三）以降低服務(wù)質(zhì)量來實現(xiàn)綠色管理。
酒店企業(yè)應(yīng)該為顧客帶來方便，但是很多企業(yè)理解錯了“綠色管理”的內(nèi)容和概念，選擇降低服務(wù)質(zhì)量來實現(xiàn)節(jié)約成本、綠色管理的目的。例如，很多酒店企業(yè)提供免費使用的一次性牙刷、牙膏和毛巾等。如果直接取消了，則不方便客戶，就降低了服務(wù)質(zhì)量，從而導致客戶對企業(yè)不滿意，造成企業(yè)的口碑不好、服務(wù)質(zhì)量不好，以至減少客流量，影響了企業(yè)的發(fā)展。因此，應(yīng)該正確認識到綠色管理與服務(wù)質(zhì)量之間的關(guān)系。
（一）源頭控制綠色管理，是推行綠色經(jīng)濟、綠色材料、綠色生活和綠色。
生態(tài)理念的有效手段。在酒店企業(yè)中，以可持續(xù)發(fā)展為綠色管理的核心，以循環(huán)經(jīng)濟為綠色管理的內(nèi)容和方向，全面實現(xiàn)綠色管理，有助于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，降低經(jīng)濟成本。首先，酒店企業(yè)可以打造自身特色。比如，酒店在提供早午晚餐的時候，可以選擇使用竹制的杯子、碗筷以及勺子等。竹子生長周期要比樹木短很多，而且因為竹子自身帶有一股清冽的清香，可以讓客人在用餐的時候感受到自然的美好。而且竹子筷子的成本大約在0.3—0.5元之間，如果酒店企業(yè)購進竹制的筷子雙，一共成本價格是0.3×2000=600（元）至0.5×2000=1000（元）。而正常的'木質(zhì)的筷子，質(zhì)量好一些的大約在0.5—1.0元之間，因此，木質(zhì)筷子在購進200雙的時候，大約會花費1×2000=2000（元）。最重要的是，木質(zhì)筷子的木材成長時間比較長，在5—時間，而竹子只需要3年的時間就可以成材。因此，從酒店采用木質(zhì)筷子變?yōu)橹褓|(zhì)筷子，就是綠色管理的一個環(huán)節(jié)。其次，酒店在設(shè)計的過程中應(yīng)該選擇使用節(jié)能型設(shè)施設(shè)備，這樣可以極大地降低酒店能源消耗以及控制成本。比如，按照酒店商業(yè)每天消耗電費，在不采用非中央空調(diào)的情況下，每個房間一天用5度電，一個酒店有300個房間，每度電電費為1.2元錢，那么整個酒店一天消耗的電費大約為1.2×5×300=1800（元），那么一個月按30天算，一年所需要繳的電費數(shù)額大約就是1800×30×12=648000（元）。如果采用節(jié)能型設(shè)備，就可以極大程度地降低電能的消耗，降低酒店的電費成本。同時，還應(yīng)該采用引入自然光的設(shè)計方案，這樣就可以減少燈光的使用，降低對電能的消耗。一般酒店的衛(wèi)生間，為了保證客人具有私密的空間都會在角落里開辟相應(yīng)的燈。因為衛(wèi)生間沒有自然光源，因此，在建設(shè)衛(wèi)生間的時候可以選擇使用玻璃幕墻，這樣可以引入自然光源，只需要在天黑的時候才點燈，極大地節(jié)省了電費。因此，源頭控制，才是實現(xiàn)綠色管理模式的有效手段和方法。
（二）產(chǎn)出控制產(chǎn)出控制，也是綠色管理模式的一個主要的方法。
在酒店設(shè)計中采用感應(yīng)水龍頭，這是產(chǎn)出控制的一個表現(xiàn)。而且房間內(nèi)部，還可以使用節(jié)能燈，或者床頭感應(yīng)燈，在客人半夜起床的時候，室內(nèi)的感應(yīng)燈可以自動亮起來，而且不會產(chǎn)生刺眼的光導致客戶產(chǎn)生不舒服的感覺。最重要的是，利用感應(yīng)水龍頭和感應(yīng)電燈，可以起到節(jié)約能源的作用。并且在建設(shè)和裝修的過程中，應(yīng)該采用生態(tài)的裝飾材料和物品。同時需要把酒店打造成家的感覺，讓客人有一種“回家”的感覺。在酒店綠色管理中，產(chǎn)出控制表現(xiàn)在節(jié)能。同時，在室內(nèi)的淋浴，也可以采用感應(yīng)系統(tǒng)，如果客戶在水龍頭下方，可自動出水，如果客戶不在水龍頭下方，則不出水，這樣可以避免客戶因為疏忽大意，忘記關(guān)閉水龍頭，導致水資源的浪費。酒店企業(yè)應(yīng)該建立一個企業(yè)小型的污水處理以及循環(huán)系統(tǒng)，這樣可以保證水的利用，用來沖廁所和打掃衛(wèi)生，這樣也是節(jié)省資源，實現(xiàn)綠色管理的一個重要過程。最重要的是，利用中水也是減少自來水水費的有效方式。同時，酒店可以建設(shè)綠色食物自產(chǎn)區(qū)，自己生產(chǎn)綠色食物，并且供應(yīng)到酒店，這樣能夠節(jié)省中間環(huán)節(jié)產(chǎn)生的成本，讓酒店企業(yè)有效控制經(jīng)濟成本，從而推動力綠色管理的進步和發(fā)展，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
由于酒店企業(yè)，需要滿足不同的客戶需求，因此中餐、西餐、日本料理等，都需要進行準備，每天食物制造量大。而且酒店內(nèi)部為了保證客戶的舒適，一般室內(nèi)溫度都控制在21度左右，空調(diào)耗能就會增加。因此，在控制的過程中，酒店廚房需要配置污水以及油水分離的系統(tǒng)和設(shè)備，將污水進行回收，將清潔理念貫穿于酒店企業(yè)的管理之中。一定要保證給排水系統(tǒng)中給水系統(tǒng)和排水系統(tǒng)獨立開來，避免污染水源。酒店內(nèi)部也要保證采用感應(yīng)電梯，有人的乘坐的時候才會啟動，無人乘坐的時候就停止，這樣可以保證不過分消耗電能。同時，因為季節(jié)的不同，室內(nèi)的溫度也要進行調(diào)整，因此客人的被褥的厚度也要調(diào)整，如果冬天被褥過于厚，客人為了舒適，會調(diào)低空調(diào)溫度，導致能源消耗更大。酒店在采用新科技完善酒店硬件設(shè)施的時候，更應(yīng)該滿足生態(tài)理念對酒店綠色管理的作用。新科技提高了管理效率和質(zhì)量，這樣可以保證縮減管理的環(huán)節(jié)，起到了綠色管理的作用。而生態(tài)理念，則是在綠色管理過程中，可以降低對周圍環(huán)境的影響。需要保證酒店資源的再利用，比如酒店內(nèi)部廢舊的床單和毛巾等，可以作為打掃和清理的抹布，而后廚的洗菜和米的用水，可以用來澆灌酒店附近的草坪和樹木，這樣也可以減少資源的浪費，讓酒店企業(yè)在水費成本上有所降低。所以，過程控制也是綠色管理模式的重要環(huán)節(jié)。
結(jié)語。
文章確定了綠色管理模式，以及在循環(huán)經(jīng)濟視角下綠色管理的具體方法。主要是對源頭進行控制、對產(chǎn)出進行控制，以及對過程進行控制?！叭亍弊龅轿?，減少了資源的浪費，降低了酒店企業(yè)的成本，同時也實現(xiàn)了綠色管理的目標。而且酒店可以引導客人進行理性、綠色的消費，選擇可再生的資源進行消耗，這樣的酒店企業(yè)更具有一定的思想境界。通過分析證明，了解科學的綠色管理，可以讓酒店企業(yè)的管理成本降低25%左右，而經(jīng)濟系效益卻可以提升30%左右。所以，大力提倡綠色管理，有利于酒店企業(yè)的管理和發(fā)展。
參考文獻：
企業(yè)管理模式探討論文篇八
對于煤礦企業(yè)在生產(chǎn)過程中，需要大量的后勤物資作為生產(chǎn)的保障，就需要采購，那么采購管理就十分重要，企業(yè)的采購也需要大量資金的支持。但是現(xiàn)在許多煤礦的采購管理還是很不規(guī)范，不規(guī)范的采購管理導致的后果就是讓物資采購的成本加大。在物資采購前，需要煤礦企業(yè)負責采購的工作人員對市場進行調(diào)查和走訪，了解市場的動向，對物資的性價比要有準確的認識，顯然現(xiàn)在煤礦企業(yè)的采購員不能很好地做到這一點。煤礦企業(yè)對于采購員的采購任務(wù)不能做到明確分配，在分發(fā)采購任務(wù)時，會把一個任務(wù)分配給兩個人，這樣就會采購雙份的物資。在煤礦企業(yè)采購管理不規(guī)范的情況下，就會讓整個物資供應(yīng)管理出現(xiàn)漏洞，造成損失。
3.2煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理信息系統(tǒng)不健全。
眼下許多企業(yè)將信息技術(shù)應(yīng)用到企業(yè)管理中，使企業(yè)管理更加簡化，更加透明。但是在信息管理系統(tǒng)方面的建設(shè)，很多煤礦企業(yè)沒有很好的建設(shè)，對于企業(yè)的物資供應(yīng)信息化的管理沒有正確的運作方式。煤礦企業(yè)在每天的生產(chǎn)生活中，有大量的物資消耗和物資采購補充，每天的信息有很多，并且在不斷變化更新，每天的數(shù)據(jù)信息量非常龐大，如果使用物資供應(yīng)信息管理就會使解決問題的辦法變得簡易。建立這樣龐大的數(shù)據(jù)信息庫，需要相關(guān)技術(shù)的支持，并且需要大量的資金，顯然在建立數(shù)據(jù)信息庫的過程受到這些因素的影響很大，物資供應(yīng)信息管理的建設(shè)也受到較大的影響，在建設(shè)的過程要設(shè)立防火墻，要應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等，缺少這樣專業(yè)技術(shù)的支持，讓煤礦企業(yè)物資供應(yīng)信息管理系統(tǒng)一點價值都沒有，難以取得讓人滿意的績效[2]。
3.3煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理工作人員素質(zhì)不高。
對于煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理工作人員，在企業(yè)運行中他們的`作用非常大，如果管理工作人員是一個專業(yè)的管理技術(shù)人員，那么可以很好地完成煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理工作。如果管理工作人員不具備專業(yè)的技能，不僅不能完成相關(guān)的工作，還會對正常的運行管理設(shè)置障礙，嚴重影響物資供應(yīng)管理強化工作。但是大多數(shù)煤礦企業(yè)沒有聘請專業(yè)的管理人才，對現(xiàn)有的物資供應(yīng)管理工作人員也沒有進行專業(yè)的培訓和指導，使他們不能很好地完成管理工作，要想煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理得到強化，就必須要讓管理工作人員的素質(zhì)得到提升。
企業(yè)管理模式探討論文篇九
1.1預(yù)防性檢修管理預(yù)防性檢修管理是鋼廠企業(yè)近年來一直使用的方法，通過對設(shè)備進行系統(tǒng)的檢查、設(shè)備測試和更換降低故障的發(fā)生率使其保持在規(guī)定的狀態(tài)進行正常運行。
它是根據(jù)設(shè)備的磨損學為原理，根據(jù)設(shè)備的使用情況制定不同的檢修計劃，通過合理檢修可以降低設(shè)備事故率和防止設(shè)備功能的退化[3]。
1.2預(yù)知性檢修管理預(yù)知性檢修是隨著計算機技術(shù)的發(fā)展而逐步產(chǎn)生的，根據(jù)設(shè)備故障發(fā)生的原因分析而實施的檢修技術(shù)，是根據(jù)對設(shè)備檢測結(jié)果、視設(shè)備的具體狀態(tài)，來確定最合適的檢修時機以及更合理的檢修方法。
通過制定合理的檢修方法，可以以最少的資源消耗保持設(shè)備的安全、經(jīng)濟、可靠的運行能力，很大程度上降低了設(shè)備檢測維修的費用。
預(yù)知性檢修具有很大的優(yōu)點：首先，因為其檢修是以儀器的檢測結(jié)構(gòu)為根據(jù)，其可以提高檢修過程的科學性以及合理性;其次預(yù)知性檢修具有非常清晰的目的，避免檢修過程的盲目性;最后可以避免人員直接接觸設(shè)備，提高檢修人員的生命安全[4]。
企業(yè)管理模式探討論文篇十
摘要：寶鋼集團八鋼公司要想在激烈的市場競爭中擴大市場占有率、立于不敗之地，必須重視企業(yè)營銷策略。
通過對全球經(jīng)濟一體化形勢下鋼鐵企業(yè)營銷策略趨勢分析的初步探討，提出寶鋼集團八鋼公司企業(yè)營銷策略的具體操作方法。
關(guān)鍵詞：鋼鐵企業(yè);市場營銷;策略研究。
經(jīng)濟全球化，使得各個行業(yè)與企業(yè)之間的競爭日趨激烈。
鋼鐵企業(yè)面臨的市場競爭環(huán)境與市場競爭壓力越來越大，鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能日趨過剩，對鋼材品種、規(guī)格、性能的需求日益多樣化，對產(chǎn)品質(zhì)量、型號規(guī)格、精細數(shù)量、交貨期、采購價格提出更高要求，并給予更多關(guān)注。
寶鋼集團八鋼公司要想增容市場營銷份額，提升市場營銷占有率，保持可持續(xù)發(fā)展的良好趨勢，必須重點研究鋼鐵市場營銷策略。
一、市場營銷現(xiàn)狀與面臨的危機。
當前我國鋼鐵企業(yè)市場營銷正面臨營銷瓶頸，鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能凸顯過剩，深入改革必須建立與新的營銷模式，保障鋼鐵企業(yè)市場營銷管理體制更加完善。
1.1鋼鐵企業(yè)市場營銷現(xiàn)狀呈現(xiàn)明顯差異化。
對寶鋼集團八鋼公司市場份額具有明顯沖擊力;通過對鋼材生產(chǎn)、銷售進行深入研究，建立寶鋼集團八鋼公司鋼材營銷網(wǎng)絡(luò)，形成科學規(guī)范的營銷體系。
1.2寶鋼集團八鋼公司營銷面臨危機亟待調(diào)整。
寶鋼集團八鋼公司是鋼鐵企業(yè)龍頭之一，具有年產(chǎn)鋼1600萬噸的綜合生產(chǎn)能力。
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企業(yè)管理模式探討論文篇十一
摘要：本文以鋼鐵企業(yè)的安全管理為研究對象，對我國鋼鐵企業(yè)安全管理的發(fā)展現(xiàn)狀、存在問題及安全管理模式特征進行了分析，總結(jié)出了構(gòu)建安全管理模式的構(gòu)成要素并提出了向管理效益型安全管理模式發(fā)展的建議。
我國是鋼鐵生產(chǎn)大國，為了提升我國鋼鐵企業(yè)在國際上的競爭力，鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)自動化、設(shè)備大型化水平在不斷地提高，其事故隱患的隱蔽性、事故的災(zāi)害性和突發(fā)性隨之也更加的突出。鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)工藝過程復(fù)雜，其危險源具有危險因素復(fù)雜、相互影響大、波及范圍廣、傷害嚴重等特點。從宏觀層面來說，其安全生產(chǎn)是國民經(jīng)濟平穩(wěn)快速發(fā)展和社會主義和諧社會建設(shè)的重要保障和基礎(chǔ)；從微觀層面來說，其安全生產(chǎn)是效益、是企業(yè)生存的基礎(chǔ)、是企業(yè)管理最重要的內(nèi)容之一。所以對其安全管理的研究極其必要。
1.鋼企發(fā)展現(xiàn)狀及安全生產(chǎn)問題。目前我國鋼鐵企業(yè)面臨著多方面的難題。例如，經(jīng)濟發(fā)展變慢、價格競爭激烈、國家宏觀政策的調(diào)控以及來自國外的競爭等。除此之外，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，鋼企的安全環(huán)保等壓力也更加突出，這進一步縮小了鋼企的利潤空間。近年來，我國經(jīng)濟高速發(fā)展，由于高經(jīng)濟增長與生產(chǎn)力水平較低之間的差距和矛盾，在很長一段時間內(nèi)對產(chǎn)量和經(jīng)濟增長的重視超過了對安全生產(chǎn)的重視。目前我國的鋼鐵企業(yè)在安全生產(chǎn)管理方面還存在著目標制定不夠合理、管理方法推行不當、教育培訓機制不完善和管理模式?jīng)]有完全轉(zhuǎn)變等問題。根據(jù)近十年我國鋼鐵產(chǎn)品的產(chǎn)量、冶金工業(yè)產(chǎn)品的出廠價格指數(shù)的國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)和全國大鋼協(xié)會提供的千人負傷率等信息表明我國鋼鐵企業(yè)在安全管理上的重視不但不會大幅度的影響企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展，反而還會對經(jīng)濟具有一定的促進作用。
2.鋼企安全管理現(xiàn)狀。從鋼鐵企業(yè)近十年傷亡事故起數(shù)和死亡人數(shù)統(tǒng)計分析可知，每隔幾年鋼企的傷亡人數(shù)和事故數(shù)都會有先增加后降低的趨勢，這可能是因為企業(yè)缺乏長效的安全管理機制，一旦大面積事故發(fā)生，相關(guān)企業(yè)狠抓安全管理，那么生產(chǎn)事故數(shù)在接下來的幾年里就相應(yīng)的降低，還大多屬于事后控制類型。我國鋼企最初的安全管理是在總結(jié)多年的安全生產(chǎn)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，吸收借鑒國外優(yōu)秀的管理方法而發(fā)展起來的。但隨著企業(yè)不斷的發(fā)展，企業(yè)管理水平的不斷提高，對安全管理的重視程度也不斷加強，研究也不斷深入。以鞍鋼、寶鋼、武鋼為代表的一些鋼鐵企業(yè)逐漸形成了自己的安全管理模式。
通過對以鞍鋼、武鋼、寶鋼、萊鋼等優(yōu)秀鋼企的安全模式的分析可知，我國鋼鐵企業(yè)的安全管理模式的主要特征有：
1.以安全管理思想為指引，推行目標管理。優(yōu)秀鋼企的安全管理模式中，都確立了安全生產(chǎn)管理的目標。鞍鋼以“以人為本，事故為零”作為安全生產(chǎn)管理目標，該目標的確立顯示了企業(yè)對生命與健康的重視；寶鋼安全管理目標主要體現(xiàn)在兩個方面，一是以事故為零為主要目標，二是確保員工在安全衛(wèi)生的環(huán)境下身心健康。武鋼也提出了“人人參與,做一個安全武鋼人”的安全理念和以“死亡事故為0”的目標。
2.強調(diào)安全生產(chǎn)責任制。安全生產(chǎn)責任制是安全管理的基礎(chǔ)，主要通過貫徹安全法律法規(guī)和標準、開展安全教育培訓、實施安全檢查和落實安全防護來實現(xiàn)。
3.注重基礎(chǔ)的安全管理活動?；A(chǔ)的安全管理活動主要通過安全標準化來實現(xiàn)。早在20世紀80年代的時候鞍鋼便提出了崗位和班組的標準化建設(shè)，但限于作業(yè)的標準化。如今，鞍鋼和武鋼等鋼企都將安全管理標準化納入安全管理中來，并將其內(nèi)容進行了認真詳細的劃分。
4.重視文化安全管理。隨著我國逐步推行文化強國戰(zhàn)略，安全文化作為企業(yè)文化的重要組成部分，成為安全管理的核心內(nèi)容。上述三大鋼企都在努力的營造著“以人為本，全員參與”的安全文化氛圍。
1.構(gòu)建要素。由于企業(yè)存在個體差異性，因此安全管理模式不是完全統(tǒng)一，一成不變的。但其構(gòu)成要素卻是想通的，如圖1所示。鋼企安全管理模式的構(gòu)建需要管理思想的指引，并需根據(jù)自身的發(fā)展和特點結(jié)合以往的經(jīng)驗教訓，確立一個切實可行的目標，以之為中心，通過一個合理的安全管理機構(gòu)把控、協(xié)調(diào)全局，為實現(xiàn)該目標不懈的努力與奮斗。一個高效的安全管理機構(gòu)必須明確該企業(yè)主要負責人對本企業(yè)的安全生產(chǎn)工作全面負責，即安全管理機構(gòu)的負責人必須為本單位的安全生產(chǎn)第一責任人，這樣的組織架構(gòu)保證了安全與生產(chǎn)的協(xié)調(diào)性和高效性。隨著信息化潮流的興起，安全管理的手段也隨之豐富。互聯(lián)網(wǎng)的.發(fā)展使得上情下達、下情上傳、左右協(xié)調(diào)更為容易。除了常規(guī)運用的經(jīng)濟、法律、科技和文化教育手段，企業(yè)可以通過信息化平臺、微信、微博等網(wǎng)絡(luò)工具向全體員工傳達公司的安全文化、政策，對員工進行安全教育培訓，通報批評或獎勵安全行為；員工也可通過網(wǎng)絡(luò)平臺給予公司安全建議。為達到安全生產(chǎn)的目的，不僅需要企業(yè)自身的努力，還需要政府的監(jiān)督以及給予政策上的支持；充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會對安全專業(yè)人員資格認可、進行事故處理等方面的行業(yè)管理作用，加強與其他同類型企業(yè)之間的聯(lián)系，成立安全管理互助聯(lián)盟；另外，還可利用第三方認證來揭示企業(yè)的質(zhì)量安全信息，進而增強安全信息的透明度。
2.發(fā)展方向。我國鋼企安全管理起步較晚，經(jīng)歷了以結(jié)果為導向的管理理念到基于風險控制的管理理念再到差異化管理理念的發(fā)展。但卻較少從績效的角度來構(gòu)建安全管理模式?，F(xiàn)階段我國鋼企的安全管理模式應(yīng)該著重關(guān)注安全效益和管理的結(jié)合，構(gòu)建管理效益型的安全管理模式。安全績效管理具有復(fù)雜性、偶然性、經(jīng)濟性等特點，目前并沒有標準的模式和方法可以去照搬，企業(yè)必須在總結(jié)自身的安全管理經(jīng)驗和生產(chǎn)特點的基礎(chǔ)上，理論聯(lián)系實際進行大膽的創(chuàng)新和探索，才能找到適合企業(yè)自身的管理效益型安全管理模式。
四、結(jié)語。
各個企業(yè)的安全生產(chǎn)管理模式均存在差異性，但其構(gòu)成要素是相通的。企業(yè)的安全管理處于不斷的發(fā)展變化中，為了促進鋼鐵企業(yè)的可持續(xù)化發(fā)展，企業(yè)安全管理要在安全管理思想、目標和機構(gòu)方面打好基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上，要始終堅持以自身的實際發(fā)展情況為主，加強與外協(xié)單位的聯(lián)系，使企業(yè)效益的增長和安全管理協(xié)調(diào)并進，形成具有科學性、系統(tǒng)性、主動性、超前性預(yù)防性和效益性的現(xiàn)代化安全管理模式。
參考文獻：
[3]國家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理總局事故查詢系統(tǒng)[ol].
企業(yè)管理模式探討論文篇十二
改革開放以來,我國社會發(fā)生了翻天覆地的變化,其中最主要的便是實現(xiàn)了市場經(jīng)濟體制由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變,在這個過程中我國經(jīng)濟達到又一個繁榮期,不斷出現(xiàn)各種形式的企業(yè)組織,這些組織通過各種形式雇傭勞動力,很大程度的解決了剩余勞動力的就業(yè)問題。因此,這樣一個關(guān)系到企業(yè)穩(wěn)定與國家安定的群體的權(quán)益保障問題,變成了各方關(guān)注的中心話題。
1月1日,為了進一步規(guī)范我國市場的用人體制,為保障勞動者的合法權(quán)益提供最根本的依據(jù),《勞動合同法》開始正式實施。該法在原有《勞動法》的基礎(chǔ)上對單位用人制度進行了更細致的規(guī)定,加強了對勞動者的保護力度,同時也增加了用人單位的用人成本,對單位的人力資源管理方式帶來了極大的影響。面對如此情形,企業(yè)必須建立勞動合同的管理模式,在依法運行,依法辦事的前提下,達到企業(yè)與員工之間的最大平衡。
一、勞動合同管理的重要性。
勞動合同管理是企業(yè)管理中的重要組成部分。勞動合同是指勞動者與用人單位之間,確立勞動關(guān)系、明確相互權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議,是企業(yè)和職工之間確立勞動關(guān)系的法律憑證。勞動合同的內(nèi)涵有以下幾方面:第一,勞動合同的簽訂。企業(yè)和職工之間建立勞動關(guān)系,必須簽訂勞動合同。勞動合同一經(jīng)簽訂,就是一種法律文件,具有法律效力,就成為規(guī)范雙方當事人勞動權(quán)力和義務(wù)的依據(jù),雙方當事人都必須認真履行合同規(guī)定的各項條款,否則必須承擔相應(yīng)的法律責任。第二,勞動合同的主體。勞動合同的主體是職工和企業(yè)雙方。作為勞動合同關(guān)系當事人一方的勞動者,必須達到法定的'最低勞動年齡。同時,還必須具備企業(yè)根據(jù)工作需要規(guī)定的資格條件,才可能成為勞動合同的一方。作為勞動合同另一方當事人的企業(yè),也必須是依法設(shè)立的企業(yè)。第三,勞動合同的主要內(nèi)容。勞動合同作為確立勞動關(guān)系的協(xié)議,其主要內(nèi)容是職工與企業(yè)雙方的責任、權(quán)利和義務(wù)。
二、勞動合同管理中存在的問題。
(一)勞動合同管理主體缺位或離位。企業(yè)作為用人單位是勞動合同要約方和勞動力使用者,是勞動合同管理的主體。但在實際工作中,許多企業(yè)只是將勞動合同管理當作一項事務(wù)性工作,而沒有當作企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容來抓。一方面,有些企業(yè)沒有落實專人負責勞動合同管理工作,使得勞動合同管理主體處于缺位狀態(tài);另一方面,有些企業(yè)雖然安排了專人負責,但在實施過程中并未認真管理,使得勞動合同管理處于離位狀態(tài)。
(二)勞動合同管理的嚴肅性得不到應(yīng)有的重視。一是有的單位不能按照我國《勞動合同法》的要求,及時與新參加工作的職工簽訂勞動合同;二是勞動合同到期后不及時辦理終止或續(xù)訂手續(xù);三是有些用人單位應(yīng)該變更的勞動合同沒有變更,符合解除、終止勞動合同的沒有辦理相關(guān)手續(xù);四是部分企業(yè)和職工不認真履行勞動合同,有的企業(yè)不履行勞動合同約定的義務(wù),甚至有意無意侵害職工的合法權(quán)益;少數(shù)職工無視勞動合同的約定,我行我素,擅自離職,損害企業(yè)利益等。
(三)完善的勞動合同管理體系尚未形成。勞動合同管理不僅是企業(yè)管理的一個重要方面,也應(yīng)該是一個嚴密而規(guī)范的系統(tǒng),應(yīng)該形成一套包括組織體系、制度體系、業(yè)務(wù)流程體系等在內(nèi)的完整的勞動合同管理體系。但就目前情況而言,建立這樣一個完備的勞動合同管理體系,還需一個較長的過程。
三、完善勞動合同管理的措施。
(一)加強《勞動合同法》的宣傳和學習,營造促進勞動合同管理的良好氛圍。企業(yè)要利用各種宣傳形式,加大對《勞動合同法》重要性的宣傳教育力度,教育和引導廣大職工特別是各級管理人員認清加強勞動合同管理的必要性和重要性,轉(zhuǎn)變思想觀念,增強法制意識。同時要加大對《勞動合同法》的學習力度。通過宣傳和學習,營造促進企業(yè)完善勞動合同管理的良好氛圍。
(二)把好一個關(guān),抓好三個環(huán)節(jié)。把好一個關(guān),即把好勞動合同審核關(guān)。對擬定的勞動合同進行審核,除了要嚴格審核勞動合同的合法性和有效性外,還應(yīng)著重把好要約關(guān)、文字表述關(guān)、法定條款和約定條款關(guān)。抓好三個環(huán)節(jié):一是擬定勞動合同環(huán)節(jié)。勞動合同文本和補充條款,既要符合本單位實際情況,又要符合勞動者所在崗位或所任職務(wù)的情況,明確、具體、完善且便于操作。二是合同期管理環(huán)節(jié)。區(qū)別有固定期限、無固定期限和以完成一定工作為期限的三種勞動合同,根據(jù)實際情況,有區(qū)別地簽訂三種期限不同的勞動合同,達到合理用人的管理目的。三是勞動合同終止和續(xù)訂環(huán)節(jié)。勞動合同到期后,不能簡單地辦理續(xù)簽合同手續(xù),必須對勞動者進行考核,視考核情況做出決定。
(三)加強勞動合同管理工作的監(jiān)督檢查。企業(yè)勞動合同主管部門要定期對勞動合同管理情況進行檢查,及時發(fā)現(xiàn)和研究解決勞動合同管理工作中出現(xiàn)的問題,提出改進和完善的對策和措施。同時,要取得工會的支持和配合,由工會組織職工對勞動合同管理情況進行民主監(jiān)督,從而使企業(yè)和勞動者雙方的合法權(quán)益在民主監(jiān)督下得到共同維護。
(四)加強交流和培訓。加強和完善企業(yè)勞動合同管理,是每一個企業(yè)和政府勞動行政部門面臨的重要課題。這就需要企業(yè)之間或政府勞動行政部門與企業(yè)之間加強相互交流與信息溝通,及時總結(jié)和相互借鑒成功的勞動合同管理經(jīng)驗,取長補短,相互促進。在培訓方面,企業(yè)應(yīng)加強對職工和有關(guān)管理人員的培訓,在《勞動合同法》的普及教育、企業(yè)規(guī)章制度的學習、自身權(quán)利和義務(wù)的學習等方面加強對職工的培訓。
四、結(jié)束語。
總之,社會的發(fā)展與進步離不開完善的法律制度,同理,企業(yè)想要很好的運營,走可持續(xù)發(fā)展的光明之路,就必須完善自身的管理制度,從根本上保障了員工的而合法權(quán)益,才會為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。
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企業(yè)管理模式探討論文篇十三
企業(yè)集團是由有控制地位的母公司為核心的、以控股子公司、參股公司及相對獨立的由母公司控制的其他企業(yè)或組織組成的企業(yè)聯(lián)合體。集團總部和各子公司、分公司之間主要通過資本紐帶關(guān)系連接，形成層層控股、參股的關(guān)系。從單一經(jīng)營到企業(yè)集團的規(guī)模經(jīng)營，其財務(wù)管理職能也將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。企業(yè)集團必須在集團內(nèi)部建立相適應(yīng)的財務(wù)管理體制模式。
任何管理都是有目的的行為，財務(wù)管理也不例外。企業(yè)集團財務(wù)管理目標是在特定的理財環(huán)境中，通過組織財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系所要達到的目的。從根本上說，財務(wù)目標取決于企業(yè)生存目的或企業(yè)目標，取決于特定的模式。根據(jù)企業(yè)財務(wù)管理和和實踐，財務(wù)管理目標的，主要有利潤最大化、資本利潤率最大化或每股盈余最大化、股東價值最大化、企業(yè)價值最大化等觀點，其中企業(yè)價值最大化觀點是為止理論界公認的最為的企業(yè)財務(wù)管理目標。在市場經(jīng)濟中，企業(yè)集團不僅僅與投資者有著利益關(guān)系，而且還與社會中的其他主體有著利益關(guān)系，這包括企業(yè)內(nèi)部的職工、企業(yè)的客戶、企業(yè)的供應(yīng)商、企業(yè)的債權(quán)人以及政府有關(guān)主管部門，這些利益者群體對企業(yè)也有不同的利益要求。既然企業(yè)處在社會環(huán)境之中，不能脫離社會而單獨存在，就需要對社會做出一定的承諾，不僅要使企業(yè)集團達到經(jīng)濟效益最大化，而且要達到社會效益最大化，如重視員工個人價值、保護生態(tài)平衡、防治環(huán)境污染、支持社區(qū)文化和福利事業(yè)等。企業(yè)價值最大化有利于體現(xiàn)企業(yè)管理的目標，更能揭示市場認可企業(yè)的價值；這一觀點反映了企業(yè)對資產(chǎn)保值增值的客觀要求，考慮了資金的時間價值和投資的風險價值，有利于克服企業(yè)管理上的片面性和短期行為，同時也有利于社會資源合理配置，實現(xiàn)企業(yè)社會效益最大化。這一觀點應(yīng)該成為我國企業(yè)集團財務(wù)管理的目標。
建立健全企業(yè)集團的財務(wù)管理組織，是有效開展企業(yè)財務(wù)活動、調(diào)節(jié)企業(yè)財務(wù)關(guān)系的重要條件，同時也是有效實施財務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程的組織保證。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)集團的財務(wù)管理機構(gòu)擔負著整個集團的投資、籌資、資本運營等重任，企業(yè)集團總部必須是集團的戰(zhàn)略決策中心、管理控制中心和利潤中心。因此，企業(yè)集團必須設(shè)置單獨的財務(wù)管理機構(gòu)并賦予它相應(yīng)的權(quán)力，財務(wù)管理部門負責人應(yīng)當參加企業(yè)集團經(jīng)營管理方面的最高決策，以保證集團的決策（特別是投資、融資決策）的正確性和科學性。
2、確立企業(yè)集團財務(wù)管理部門對投資項目的財務(wù)評價主體地位。
投資是企業(yè)集團進行資本擴張的主要途徑和手段。投資項目的成敗與否，往往事關(guān)企業(yè)集團的長遠發(fā)展前景。作為企業(yè)集團管理核心的財務(wù)管理，應(yīng)充分發(fā)揮財務(wù)的診斷、預(yù)測和參與決策的作用，政府的宏觀經(jīng)濟政策，根據(jù)自身的行業(yè)優(yōu)勢和市場狀況，選擇適當?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略。在投資項目的選擇上，要運用復(fù)利進行現(xiàn)值指數(shù)和內(nèi)含報酬率的，重視投資項目的現(xiàn)金流量。必須樹立資金的時間價值和投資的風險價值觀念，充分考慮投資所面對的不確定性因素。同時要根據(jù)市場變化和國家宏觀經(jīng)濟政策的調(diào)整，及時調(diào)整投資方向和投資結(jié)構(gòu)。通過對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)效益的分析，及時提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案和轉(zhuǎn)移措施，引導成員企業(yè)的資金流向，使其達到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。
3、建立企業(yè)集團統(tǒng)一的資金調(diào)度運作體系。
資金是企業(yè)集團的血液，企業(yè)集團的資金從數(shù)量到結(jié)構(gòu)都比單一企業(yè)更加雄厚和復(fù)雜。企業(yè)集團各單位資金的籌集和使用均應(yīng)納入集團總部的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一安排，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。如由集團總部財務(wù)管理部門根據(jù)整個集團生產(chǎn)經(jīng)營的需要，在條件較好的市場上，以較低的利率借入大量的資金，確定最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)，使企業(yè)集團的綜合資金成本最低，以優(yōu)化集團內(nèi)部資源配置，滿足子公司對資金的不同需求。有條件的大型企業(yè)集團應(yīng)建立財務(wù)公司或資金結(jié)算中心，調(diào)整集團內(nèi)部各單位的資金余缺，優(yōu)化資金配置，保證資金供給，確保資金使用效益的最大化。
4、建立企業(yè)集團財務(wù)決策風險的防范機制。
企業(yè)集團的財務(wù)管理工作，幾乎都是在各種風險和不確定性狀態(tài)下進行的，不考慮風險因素，就不能搞好財務(wù)管理工作。從企業(yè)集團財務(wù)決策角度看，風險的存在，主要有兩個原因：一是決策時缺乏可靠的信息，進行風險決策，往往是根據(jù)資料來確定將來每種后果的可能性概率分布，而并不是未來準確的描述，只是一種近似的估計，故使各種決策可能具有一定的風險；二是財務(wù)決策事項未來的發(fā)展過程，直接受到未來客觀經(jīng)濟環(huán)境的，如政府宏觀經(jīng)濟政策的改變、市場的景氣與否、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、市場價格和總體物價水平的波動等。所有這一切都使財務(wù)決策處于風險之中。
建立集團財務(wù)決策風險的防范機制，就是要正確認識風險存在的客觀性。高風險往往伴隨著高收益，要加強企業(yè)集團財務(wù)決策的程序化、化，建立企業(yè)集團的財務(wù)決策委員會，防止個別人拍腦袋，主觀臆斷。同時要定性或定量地建立對財務(wù)風險的預(yù)警指標，一旦相關(guān)財務(wù)指標超過這個“警界線”，必須引起管理層的高度重視。具體來講：（1）要重視企業(yè)集團的現(xiàn)金流量指標。一個企業(yè)帳面既使有利潤，但大量資金都壓在呆帳和呆滯商品上，沒有相當?shù)默F(xiàn)金流量，也會因不能償還到期債務(wù)而陷入財務(wù)危機，甚至被迫破產(chǎn)。尤其是在評估項目投資的可行性時，現(xiàn)金流量往往比利潤指標更為重要。（2）保持適度的負債率。企業(yè)集團負債的水平?jīng)]有一個統(tǒng)一的標準，因企業(yè)各不相同。由于負債具有財務(wù)杠桿的雙重作用，適當利用負債，可以降低企業(yè)的資金成本，但當負債比率過高時，企業(yè)要承擔較大利息費用，帶來較大的財務(wù)風險。（3）當企業(yè)集團的投資多元化時，要利用投資組合分散投資風險。
全面預(yù)算管理是企業(yè)廣泛采取的行之有效的管理手段。企業(yè)集團成員單位眾多，為了確保企業(yè)集團整體財務(wù)目標的實現(xiàn)，必須建立覆蓋企業(yè)集團全部生產(chǎn)經(jīng)營過程的全面預(yù)算管理制度。企業(yè)集團根據(jù)審定的各子公司的財務(wù)預(yù)算來核定對子公司的業(yè)績考核指標體系，并以預(yù)算的執(zhí)行作為保障，確保業(yè)績考核指標的全面完成。企業(yè)集團要強化預(yù)算執(zhí)行的剛性，提高預(yù)算的控制力和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定，在集團內(nèi)部即具有約束剛性，各成員企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營及相關(guān)業(yè)務(wù)活動中，要嚴格執(zhí)行，切實圍繞預(yù)算開展活動。要把企業(yè)管理的策略全部融會貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面，確保企業(yè)集團經(jīng)營財務(wù)目標的實現(xiàn)。
企業(yè)集團除確立正確的財務(wù)管理目標、建立有效的財務(wù)組織機構(gòu)和運行機制、風險預(yù)警機制以外，還必須注意以下幾個。
由于受傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟思想的，我國企業(yè)集團重生產(chǎn)技術(shù)，輕視財務(wù)管理的現(xiàn)狀并沒有隨著主義市場經(jīng)濟的確立而改變。由于不重視財務(wù)管理，已經(jīng)導致了較為嚴重的后果：企業(yè)所有者權(quán)益難以保值增值；不良資產(chǎn)數(shù)額較大；企業(yè)集團資金結(jié)構(gòu)不合理，負債過重，資金成本偏高等等。這些問題的存在，迫使人們不得不重視以財務(wù)為導向的管理模式。當然，以財務(wù)為導向的企業(yè)集團管理模式，并不是說不重視生產(chǎn)技術(shù)，在企業(yè)集團到一定規(guī)模之后，財務(wù)管理能否正常運作往往比生產(chǎn)技術(shù)顯得更為重要。
企業(yè)集團的財務(wù)管理，無論是籌資、投資還是日常的理財活動，都要和企業(yè)外部發(fā)生各種各樣的經(jīng)濟關(guān)系。財務(wù)管理環(huán)境又稱理財環(huán)境，是對企業(yè)集團財務(wù)活動產(chǎn)生影響的各種外部條件的總和。企業(yè)集團財務(wù)管理的外部環(huán)境主要包括環(huán)境、環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境。一般條件下，企業(yè)的財務(wù)活動只能是適應(yīng)外部環(huán)境的要求和變化，而難以改變它。但是企業(yè)集團的財務(wù)管理人員可以通過深入國際、國內(nèi)有關(guān)法律法規(guī)，研究市場運行及政府經(jīng)濟政策的調(diào)整和宏觀經(jīng)濟狀況的變化，如國際、國內(nèi)宏觀經(jīng)濟的走向，預(yù)測國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，中央銀行對未來利率的調(diào)整趨勢等等。通過營造良好的財務(wù)管理外部環(huán)境，使企業(yè)集團在守法的前提下進行財務(wù)決策，實現(xiàn)企業(yè)集團的財務(wù)目標。
3、進一步提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能。
我國企業(yè)集團財務(wù)管理的當務(wù)之急是迅速提高財務(wù)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵之所在。企業(yè)集團財務(wù)部門管理者的素質(zhì)、管理方法和管理手段等因素決定的集團財務(wù)管理水平，也會對財權(quán)的集中或分散產(chǎn)生重要影響。企業(yè)集團只有擁有一支高素質(zhì)的財務(wù)管理隊伍，運用科學的管理方法和先進的管理手段，才能使控制落到實處，提高財務(wù)信息質(zhì)量和財務(wù)決策水平。
4、企業(yè)集團內(nèi)部必須實行一體化經(jīng)營，做到既有分權(quán)，又有集權(quán)，但在財務(wù)管理的職權(quán)上應(yīng)相對集中。我國相當一部分企業(yè)集團財務(wù)管理混亂，母子公司各行其是，重復(fù)投資建設(shè)項目、盲目引進等現(xiàn)象較為嚴重。因此，企業(yè)集團必須采取相應(yīng)的財務(wù)體制，在集團內(nèi)部的財務(wù)政策上保持一致性，所有集團內(nèi)重大的投資項目，均應(yīng)由集團總部最后決策，適度限制子公司在投資方面的權(quán)利，避免盲目性，以便取得最大的經(jīng)濟效益。
5、加快企業(yè)集團財務(wù)信息化建設(shè)。企業(yè)管理信息化是當前企業(yè)集團參與國際競爭與分工必備的手段，企業(yè)財務(wù)管理信息化是企業(yè)管理信息化的核心，搭建企業(yè)的財務(wù)管理信息平臺是成功實施企業(yè)管理信息化的關(guān)鍵因素之一。財務(wù)管理信息是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的集中反映和各類信息的交匯點，也是支持經(jīng)營決策的基礎(chǔ)。通過整合、再造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的管理流程，將集團總部與成員公司之間的物流、資金流和信息流集成起來，能有效解決集團內(nèi)部的信息不對稱問題，從而實現(xiàn)有效的財務(wù)治理。
企業(yè)管理模式探討論文篇十四
摘要：在近年的金融危機中，我國的小微企業(yè)往往首當其沖受到重創(chuàng)。其中重要原因除了資金問題便是人才問題。本文從員工管理的角度，提出管理和激勵各類員工的可操作性方法，以便吸引和留住優(yōu)秀人才，提升小微企業(yè)核心競爭力。
近兩年全球性經(jīng)濟恐慌帶來了去泡沫危機，隨之而來的以南美國家為代表貨幣急劇貶值，給全球經(jīng)濟蒙上了令人窒息的陰影，眾多企業(yè)在金融危機中搖搖欲墜甚至被淘汰。筆者身邊所熟悉的企業(yè)里，有不少于十家在2015年進行了重組、破產(chǎn)甚至用非正當手段關(guān)門走人。而其中基本上全為小微企業(yè)，產(chǎn)值少于五億，或員工規(guī)模百人以內(nèi)。為何每次金融危機首當其沖撼動的是小微企業(yè)，小微企業(yè)如何更好地提升競爭力，這是一個非常具有現(xiàn)實價值的研究課題。
日前，筆者對順德區(qū)部分小微企業(yè)進行了調(diào)研活動，了解到絕大部分小微企業(yè)目前發(fā)展的最大障礙除了資金問題，便是人才問題;在小微企業(yè)的生存與發(fā)展過程中，人才起關(guān)鍵作用。如何吸引并留住優(yōu)秀人才成為小微企業(yè)經(jīng)營者十分關(guān)注的問題。
一般來講，小微企業(yè)的員工可分為三大類：高層管理人員、普通管理人員、一線工人。其組織架構(gòu)簡單，遠沒有大企業(yè)或國企背景的架構(gòu)龐雜。
小微企業(yè)講究快速高效執(zhí)行，所以高管人員不宜過多，以家電制造業(yè)為例，高管可劃分為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理。管理的精髓是在規(guī)則明確的基礎(chǔ)上充分放權(quán)，給予信任。所以，公司董事會確定了組織架構(gòu)之后，要做的就是分工和激勵兩項工作了。
1.分工。一般副總直接向總經(jīng)理匯報，分管技術(shù)開發(fā)，品質(zhì)，生產(chǎn)制造，采購，倉庫等不同部門。分工之后，由副總直接管理各部門長。
2.激勵。小微企業(yè)需要在信任、放權(quán)上給予高管足夠的`空間。同時，董事會與高管的關(guān)系要上升為共同鑄造持續(xù)發(fā)展平臺的合作關(guān)系，而不是單純的雇傭關(guān)系。釋放干股是目前小微企業(yè)較普遍的激勵辦法，簡單務(wù)實有效，值得真實使用。在此，需要強調(diào)“真實”的意思：目前，眾多小微企業(yè)釋放了干股，但每到年底實際核算經(jīng)營數(shù)據(jù)、提取利潤的時候，大股東普遍會加入個人感情判斷或者在利潤數(shù)據(jù)上做點手腳，直接導致干股激勵失去原有的意義。使用干股激勵，一定需要企業(yè)家的大格局眼光和胸懷。
現(xiàn)實中，在定崗定責的前提下，普通管理人員普遍追求三個目標，一是工作的快樂感，二是業(yè)績，三是收入。
1.工作的快樂感。小微企業(yè)需要明確的定崗定責，雖然大部分崗位職責因人手限制顯得繁雜，但也應(yīng)提前在工作職責中予以明確。適當組織各部門間的交流和外出拓展。除了規(guī)則，小微企業(yè)更需要有足夠的人情味來凝聚團隊，這有助于員工釋放工作過程中因遭遇各種“不規(guī)范(不及大企業(yè)規(guī)范)”操作產(chǎn)生的怨氣、增進理解，也有助于各種制度的落地執(zhí)行。
2.業(yè)績。不單是銷售部門，每個部門都有業(yè)績可以進行考核評估。例如，技術(shù)部有項目開發(fā)進度，開發(fā)效果評估;采購部有成本評估，交貨及時率評估，來料品質(zhì)合格率評估;生產(chǎn)系統(tǒng)有下線率評估，直通率評估，生產(chǎn)事故評估等等。所以，針對業(yè)績的管理，高管人員要重點思考三個問題。第一，協(xié)助部門負責人制定崗位職責;第二，與相關(guān)部門定期溝通，直接參與到相關(guān)部門的工作進度查詢。查詢不是目的，是為了發(fā)現(xiàn)部門員工所遇到的難題，高管和部門負責人要做的是幫助員工排除困難，向公司爭取資源，讓大家感受到在一個平臺上同舟共濟的氛圍，有了這種感覺，不但容易出業(yè)績，還有助于增加工作的快樂感。第三，建設(shè)發(fā)展平臺，促進員工成長。高管要有一定的胸襟，給有能力、有執(zhí)行力的核心員工更多空間，必要的時候，通過補貼等方式直接進行激勵(因為小微企業(yè)組織架構(gòu)比較扁平，不會有太多升職空間，補貼是一種很好的認可并激勵核心員工的方式)。
3.收入。普通管理人員的激勵最好與企業(yè)的營業(yè)額與凈利潤掛鉤，不宜在基本工資上給予太高的投入，重點應(yīng)該放在年終獎勵。小微企業(yè)對人員的考核往往是非系統(tǒng)化的、不全面的，因為小微企業(yè)把主要的資源放在產(chǎn)品開發(fā)和市場管理上，不會在考核上投入太多資源和精力。所以，對普通管理人員最有效的收入激勵是：基本工資加年終獎金。比較有效、使用廣泛的激勵方法是，明確在完成總營業(yè)額指標的前提下年終獎總額為凈利潤的一定比例(視企業(yè)的實際利潤率而定)，這樣可以產(chǎn)生三個直接效果：一是員工積極性更加高漲;二是增加凝聚力，因為年終獎會由高管直接給予確定，從而間接地提升了高管的權(quán)威;三是直接增加了核心員工的收入，可以留住對企業(yè)有價值的核心人才。
企業(yè)經(jīng)營者一定要有明確的經(jīng)營思路，產(chǎn)品是企業(yè)的生命線，而產(chǎn)品品質(zhì)是做出來的，不是檢出來的。簡而言之，一線工人肩負著企業(yè)生命線的制造重任，其重要性不言而喻。所以，針對一線工人的管理，有以下幾個重要的問題一定要落實。
1.制定合理的計件工資方案。計件工資是對一線工人較有效的考核和激勵方式。由于計件工資方案的前期制定需要大量繁瑣細致的調(diào)研工作，小微企業(yè)一定要舍得投入成本，嚴格測試，推廣前認真開展宣傳、培訓工作。任何不合理的工資方案，在員工間以及社會上都會造成不良的企業(yè)形象，對內(nèi)可引起產(chǎn)品產(chǎn)量下降、品質(zhì)降低乃至引發(fā)辭工潮，對外可引起員工招聘困難。
2.為一線工人提供標準的作業(yè)流程。越詳細、越標準、越簡單的操作辦法和作業(yè)流程，越能指導員工提升工作效率和工作準確率。尤其是制造型小微企業(yè)，一定要更加詳盡的制定標準作業(yè)流程，做到圖文并茂，清晰明了，盡量杜絕過多的配置差異化和非標準制造的現(xiàn)象。
3.建立開放的溝通機制。小微企業(yè)分管一線制造的高管，需要與一線工人建立開放的、直接的溝通機制，這樣可以有效降低生產(chǎn)制造中出現(xiàn)的各種事故，同時對工人來說感受到更平等的人文關(guān)懷，有利于留住員工，提升忠誠率。
4.車間要建立一批核心工人隊伍。核心工人隊伍由三部分組成：班組長，熟練老工人以及關(guān)鍵崗位的工人。針對這批核心工人，要定期給予人文關(guān)懷以及季度性的激勵或者補貼。只要核心工人隊伍在，企業(yè)出現(xiàn)批量性質(zhì)量事故的幾率就會大大降低。
以上為筆者對小微企業(yè)員工管理的現(xiàn)實性操作方法提出的建議，希望能有一定的實際參考價值，也希望我國的小微企業(yè)能快速成長，提升核心競爭力，增強抵抗風暴的能力。
企業(yè)管理模式探討論文篇十五
黨的十五屆四中全會將提高企業(yè)管理水平視為一項重要任務(wù)，并明確指出，企業(yè)財務(wù)管理水平的提高是最重要的基礎(chǔ)。實踐證明：企業(yè)成敗的關(guān)鍵在管理，管理的核心在財務(wù)。對集團企業(yè)來說，加強財務(wù)監(jiān)督尤為重要。而在國有企業(yè)中，企業(yè)集團占了相當數(shù)量。本文將主要探討國有企業(yè)集團的財務(wù)管理問題。
在正式探討企業(yè)集團的財務(wù)管理模式之前，先區(qū)分兩個概念：傳統(tǒng)企業(yè)集團和現(xiàn)代企業(yè)集團。傳統(tǒng)企業(yè)集團是工業(yè)經(jīng)濟時代適應(yīng)社會化大生產(chǎn)的要求，采用標準化生產(chǎn)技術(shù)進行大規(guī)模生產(chǎn)的企業(yè)集團，內(nèi)部采用“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)及層次式的信息結(jié)構(gòu)，市場主要是以產(chǎn)定銷?，F(xiàn)代企業(yè)集團是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代（或稱知識經(jīng)濟時代）適應(yīng)產(chǎn)品多樣化的需求，采用定制技術(shù)進行靈捷生產(chǎn)的企業(yè)集團，內(nèi)部采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)及網(wǎng)絡(luò)化的信息結(jié)構(gòu)，市場主要是以銷定產(chǎn)。由于這兩種企業(yè)集團所處的內(nèi)外環(huán)境不一樣，所以它們的財務(wù)管理模式是不同的。
在傳統(tǒng)企業(yè)成長過程中，有三種基本組織結(jié)構(gòu)被采用：第一種是控股公司（holdingconpany）結(jié)構(gòu)，簡稱h型結(jié)構(gòu)；第二種是集權(quán)的、按職能劃分部門的結(jié)構(gòu)或稱一元結(jié)構(gòu)（unitarystructure），簡稱u型結(jié)構(gòu)；第三種是多分支單位結(jié)構(gòu)（multispanisionalstructure），即m型結(jié)構(gòu)。其他如矩陣結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)等都是這三種基本結(jié)構(gòu)的變異。其中，h型結(jié)構(gòu)按多地出現(xiàn)于橫向合并而形成的企業(yè)中，這種結(jié)構(gòu)合并后的各子公司保持了較大的獨立性，目前已較少應(yīng)用。u型結(jié)構(gòu)與企業(yè)縱向一體化過程密切關(guān)聯(lián)，是中央集權(quán)的直線職能結(jié)構(gòu)，至今仍為我國很多企業(yè)所采用。m型結(jié)構(gòu)即事業(yè)部制，它在企業(yè)整體上是m型結(jié)構(gòu)，但在事業(yè)部內(nèi)仍采用u型結(jié)構(gòu)（直線職能制），是目前大中型企業(yè)廣泛使用的結(jié)構(gòu)。
傳統(tǒng)企業(yè)集團無論采用何種組織結(jié)構(gòu)，在財務(wù)管理上有一點是共同的：加強對集團內(nèi)部各單位的財務(wù)監(jiān)控。一般情況下，集團總部會牢牢控制貨幣資金，因為貨幣資金是最容易出問題的地方，貨幣資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心。在具體控制方式上，有多種形式，如統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金制、結(jié)算中心制，建立內(nèi)部銀行和財務(wù)公司等。集團總部對下屬機構(gòu)一般還要在籌資、投資、成本費用等方面進行一定的控制。
不同組織結(jié)構(gòu)的傳統(tǒng)企業(yè)集團在具體財務(wù)管理方式上，差別是很明顯的。在h型結(jié)構(gòu)中，整個集團是一個松散的聯(lián)合體，各子公司有獨立的財務(wù)權(quán)，總部對其約束很小。在u型結(jié)構(gòu)中，實行的是一種集權(quán)式的管理，下屬機構(gòu)決策權(quán)很小，在財務(wù)上由集團總部集中核算、統(tǒng)一管理，下屬機構(gòu)僅是報帳單位，定期將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)報到總部財務(wù)部門，財務(wù)上的決策全部由總部決定。在m型結(jié)構(gòu)中，決策權(quán)分散，財務(wù)控制的關(guān)鍵是解決好集權(quán)與分權(quán)問題。目前一般做法是在資金、財務(wù)信息和人事等方面集中控制的基礎(chǔ)上，充分實行分權(quán)管理制度。在財務(wù)控制上形成一套包括財務(wù)激勵機制、財務(wù)監(jiān)控機制和資金運作機制在內(nèi)的集團公司財務(wù)管理體系，從而在制度上保證集團公司資金的合理配置和有效利用，確保集團公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。這種財務(wù)模式是傳統(tǒng)企業(yè)集團財務(wù)管理模式比較成熟的一種。但這種模式會造成下屬機構(gòu)為了自己的局部利益而損害集團的整體利益，總部往往要在增強監(jiān)控的成本與收益之間進行艱難的權(quán)衡。
在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，一切以顧客為導向，消費者追求個性化的消費，傳統(tǒng)的大規(guī)模標準化生產(chǎn)已不為人們所接受，企業(yè)必須要轉(zhuǎn)向柔性生產(chǎn)、定制生產(chǎn)。同時，全球經(jīng)濟一體化，競爭更加激烈，“以不變應(yīng)萬變”的傳統(tǒng)企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)必然要作出相應(yīng)改變，財務(wù)管理模式也必然要有所創(chuàng)新。
在新的環(huán)境中，企業(yè)集團將采用一種新的組織結(jié)構(gòu)：恒星制組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)由三個基本層級構(gòu)成：“恒星”層級、“行星”層組和“衛(wèi)星”層級。各層級之間依然存在上下隸屬關(guān)系，上一層級授予下一層級相對自主的決策權(quán)，使得各層級都擁有相對獨立的決策權(quán)。它在分權(quán)上比事業(yè)部制更為徹底，其分權(quán)的機制一直深入到管理組織層級的底層，是一種事業(yè)部內(nèi)套事業(yè)部的組織形態(tài)。它在不增加組織層級，通過向較低層級授權(quán)的方式來增大管理組織適應(yīng)經(jīng)營多樣化和跨國化要求的能力，從而能較好地解決管理幅度和多樣化經(jīng)營的矛盾，提高組織的柔性。各層級的不同單位可采用不同的結(jié)構(gòu)形式，如事業(yè)部、工作隊、脈動機構(gòu)等，以適應(yīng)定制化生產(chǎn)的需要。
主管根據(jù)動態(tài)會計信息，可以及時作出財務(wù)安排，并通過網(wǎng)絡(luò)傳達下去，實現(xiàn)財務(wù)的在線管理。
實現(xiàn)從傳統(tǒng)財務(wù)管理模式到集成化財務(wù)管理模式的演變，要經(jīng)歷“三步走”的目標：第一步，實現(xiàn)集團內(nèi)部財務(wù)上的集成；第二步，實現(xiàn)集團內(nèi)部財務(wù)與業(yè)務(wù)的集成；第三步，實現(xiàn)集團與整個供應(yīng)鏈的集成，這是集成化財務(wù)管理的最高目標。
集團內(nèi)部財務(wù)集成是集成化管理的最初階段。在集團內(nèi)部所有財務(wù)部門實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)后，集團總部的財務(wù)部門可以隨時了解下屬機構(gòu)的財務(wù)信息，將所有下屬機構(gòu)的財務(wù)信息集中到總部統(tǒng)一核算、集中管理，下屬機構(gòu)則成為一個財務(wù)報帳單位，從而可以節(jié)減基層單位財會人員和會計費用支出。通過網(wǎng)絡(luò)在整個集團內(nèi)調(diào)度資金只是一瞬間的事，使暫時閑置的資金隨時可以找到用途，極大地提高了資金的使用效益。實現(xiàn)這一步目標，實際是要企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)的集中核算，因此企業(yè)應(yīng)對等級式的財務(wù)結(jié)構(gòu)進行重組，建立扁平化的財務(wù)部門。目前我國一些電算化基礎(chǔ)較好的單位已基本實現(xiàn)這一步目標；對于大多數(shù)企業(yè)來說，加強基礎(chǔ)管理，實現(xiàn)集團內(nèi)部的財務(wù)集成仍是其現(xiàn)階段的目標。
集團內(nèi)部財務(wù)與業(yè)務(wù)的集成是集成化管理的第二階段。在網(wǎng)絡(luò)社會，各部門之間的分工界限日益模糊，財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理出現(xiàn)融合趨勢。同時，會計是從價值方面綜合反映和監(jiān)督企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的。企業(yè)供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)經(jīng)營的好壞，人、財、物各項消耗的節(jié)約與浪費，都直接影響企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。因此，要管好財務(wù)，不僅需要財會信息，而且需要供、產(chǎn)、銷、人、財、物等各個方面的信息。財務(wù)管理要與上述各個方面的管理緊密結(jié)合，運用各項管理提供的信息，管理好財務(wù)，實現(xiàn)資本的保值、增值，并不斷提高經(jīng)濟效益。集成化財務(wù)管理的第二階段實際是將財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合，實現(xiàn)對集團內(nèi)部供應(yīng)鍵的管理。要實現(xiàn)第二步目標，需要對企業(yè)內(nèi)部工作流程進行重組，精簡中間環(huán)節(jié)，建立跨職能型群體。目前我國已有一些企業(yè)集團正在為實現(xiàn)這個目標而奮斗，適應(yīng)這一管理要求的財務(wù)軟件也已問世，如用友uferp、金蝶k3erp.安易anyi等等。
對整個供應(yīng)鏈進行管理是集成化財務(wù)管理的`最高目標。在網(wǎng)絡(luò)社會，全球網(wǎng)絡(luò)已將供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)聯(lián)系在一起，市場已不再僅僅是單個企業(yè)之間的競爭，而是一個企業(yè)供應(yīng)鏈同其他企業(yè)供應(yīng)鍵的整體競爭。只有站在全局供應(yīng)鏈的高度上管理企業(yè)，才能降低經(jīng)營成本、減少資金周轉(zhuǎn)期、提高生產(chǎn)率、改進客戶滿意度，以適應(yīng)新時代的企業(yè)競爭。財務(wù)管理已不再僅僅是企業(yè)內(nèi)部的事情，要收集有關(guān)于集團財務(wù)的全面信息，就需要對整個供應(yīng)鏈進行管理，促進整個供應(yīng)鏈一同進步。要實現(xiàn)第三步目標，需要對整個供應(yīng)鏈進行業(yè)務(wù)流程再造，這中間會涉及到許多復(fù)雜的問題。但實現(xiàn)這一目標后，有利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。目前我國個別優(yōu)秀企業(yè)已在推行這種管理模式，如海爾集團對整個供應(yīng)鏈進行業(yè)務(wù)流程改造，利用網(wǎng)絡(luò)與不同實力的供應(yīng)商建立不同層級的聯(lián)系，同時，零距離地滿足客戶的需求，推行對供應(yīng)商——廠商——顧客價值鏈的管理。世界一些著名的軟件制造商，如sap、oracle、baan等，已對這種管理模式提出了相應(yīng)的軟件。
四、實現(xiàn)集成化財務(wù)管理需要解決的問題。
要實現(xiàn)集成化財務(wù)管理，不僅需要硬件設(shè)施能夠跟上，更需要相應(yīng)軟件設(shè)施的配套。企業(yè)集團要采取一系列措施對企業(yè)流程進行再造，以適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時代集成化管理的需要。具體說來，大致包括三個方面：觀念再造、流程再造和組織再造。
首先，傳統(tǒng)財務(wù)管理側(cè)重于財務(wù)的核算管理，要轉(zhuǎn)變到新的集成化財務(wù)管理模式，企業(yè)集團的各級員工，從最高層領(lǐng)導到最底層員工，都要轉(zhuǎn)變業(yè)已形成的基本觀念，進行創(chuàng)造性思維，重建企業(yè)文化。企業(yè)要多舉辦一些培訓班，對員工進行培訓，幫助他們接受新的管理思想和管理理論。
第二，企業(yè)再造的核心領(lǐng)域是對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程進行再造。在工業(yè)社會，業(yè)務(wù)流程按職能部門劃分，結(jié)果各部門的工作是有效的，但整個流程的運作則是低效的。盡管財務(wù)管理涉及到企業(yè)的每一項活動。但傳統(tǒng)上它只對財務(wù)的收支進行管理，對財務(wù)收支的源頭——業(yè)務(wù)活動很少涉及。要適應(yīng)集成化財務(wù)管理的需要，勢必要對企業(yè)工作流程進行重組。首先打破企業(yè)部門內(nèi)部界限，重組企業(yè)集團內(nèi)部的工作流程，建立流程型群體，實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)的一體化和集團內(nèi)部財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理的集成；然后將集團內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程再造推廣到整個供應(yīng)鏈中，集成從購買原料到對顧客提供有價值的產(chǎn)品和服務(wù)的一連串作業(yè)活動，減少供應(yīng)鏈中不必要的中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)集團內(nèi)部財務(wù)管理與整個供應(yīng)鏈的結(jié)合。
第三，適應(yīng)工作流程的再造，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也要作出相應(yīng)改變。傳統(tǒng)的企業(yè)中，組織結(jié)構(gòu)是由“金字塔”型的職能部門組成，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門各自獨立，互不相干；同時，受管理幅度的限制，存在大量中層管理人員，財務(wù)部門從最高層領(lǐng)導到最底層會計人員之間存在很多中間管理層。進行業(yè)務(wù)流程重組后，財務(wù)、業(yè)務(wù)實現(xiàn)了一體化，財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門分工界限日益模糊并趨于融合，跨職能型群體大量出現(xiàn)；同時，管理幅度增大，必然要縮減乃至取消中間管理層，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化。網(wǎng)絡(luò)化趨勢。
企業(yè)管理模式探討論文篇十六
近年來，各地紛紛組建各種類型的企業(yè)集團，有由原行政管理部門改制而成的松散型企業(yè)集團，也有以資本為紐帶通過投資形成的母子公司體系，還有以業(yè)務(wù)為紐帶通過相互參股形成的關(guān)聯(lián)企業(yè)聯(lián)盟。隨著市場經(jīng)濟體制完善和發(fā)展，企業(yè)集團這種企業(yè)組織形式也將越來越普遍。但由于企業(yè)集團經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù)范圍的變化，面對嶄新的法人治理結(jié)構(gòu)、擴大了的經(jīng)營規(guī)模、陌生的產(chǎn)品和市場，經(jīng)營理念、管理方式也必須相應(yīng)改變。采用什么組織形式、如何實現(xiàn)有效控制、怎樣保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)等問題往往是集團管理層首先要解決的。
在企業(yè)集團的各項專業(yè)管理中，大量的內(nèi)部控制活動需要通過財務(wù)會計系統(tǒng)來落實，許多重要的管理數(shù)據(jù)需要通過財務(wù)會計系統(tǒng)來反映，幾乎所有的經(jīng)營決策都離不開財務(wù)會計系統(tǒng)的支撐。而在我國的許多企業(yè)，特別是國有企業(yè)，基礎(chǔ)管理薄弱、財務(wù)管理混亂、會計信息失真的現(xiàn)象還比較普遍。因此，如何實現(xiàn)有效的財務(wù)控制、達到財務(wù)管理目標，往往又是企業(yè)集團管理的重點和難點。
正是由于財會系統(tǒng)在企業(yè)管理工作中所處的重要地位和發(fā)揮的特殊作用，各級國家行政主管部門、企業(yè)集團的總部，不約而同地把目光集中到了財務(wù)會計人員身上，期望通過對財會人員和財會工作的集中控制，找到一條強化管理和增加監(jiān)督力度的途徑。
基于財會人員角色的特殊性，以及目前我國企業(yè)改革和發(fā)展的客觀要求，各種類型的財務(wù)會計集中管理模式已應(yīng)運而生，行政、事業(yè)單位暫且不說（9月,財政部、監(jiān)察部已聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于試行會計委派制度工作的意見》），單是對國有或國有控股企業(yè)（集團）的財會人員管理模式就有：財政部門統(tǒng)管會計人員、資金結(jié)算和會計核算工作，融會計服務(wù)和監(jiān)督管理為一體的“零戶統(tǒng)管式”；財政和主管部門通過行政發(fā)文向國有企業(yè)委派財會主管的“主管委派式”；財政部門或國資部門聯(lián)合向國有企業(yè)和國有控股企業(yè)委派財務(wù)總監(jiān)的“財務(wù)總監(jiān)制”；企業(yè)集團把會計從內(nèi)部分離出來統(tǒng)一辦公的“集中辦公式”；先將財會人員集中起來后委派到下屬單位的“集中委派式”等等。這些財務(wù)會計管理模式的實施，確實在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、規(guī)范會計行為、體現(xiàn)會計監(jiān)督的嚴肅性、保證會計信息的真實性的作用，在企業(yè)加強經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益方面發(fā)揮了一定作用。
但是，上述管理模式存在一個共同特點，就是“以堵代導”。這些模式都不同程度的夸大了財會人員在企業(yè)監(jiān)督中的作用，過分地強調(diào)對下屬企業(yè)和單位的監(jiān)控，使財會人員的定位產(chǎn)生偏差，難以充分發(fā)揮其專業(yè)特長為企業(yè)提供更加深入的服務(wù)和指導。有些模式還使財會人員凌駕于企業(yè)之上，把內(nèi)部會計監(jiān)督變成了一種外部強制性的行為，下屬單位成了政府或上級部門的附庸，影響了企業(yè)自身管理職能的發(fā)揮。對財會人員個人而言，由于集中管理后工作范圍與生產(chǎn)經(jīng)營接觸面的縮小，財會同業(yè)競爭加劇，個人的升遷與發(fā)展受到了一定影響；由于經(jīng)常處在企業(yè)的對立面，財會人員還容易被孤立或成為“擺設(shè)”。
經(jīng)過近幾年的實踐，上述財會人員管理模式下的一些深層次的矛盾也逐漸暴露出來。其一，由于我國現(xiàn)有的財會人員平均綜合素質(zhì)不高，多數(shù)情況下還要接受主管部門和所在單位的雙重管理，要讓其肩負起對派駐企業(yè)的指導和監(jiān)督重任，難度較大。要么財會人員為完成監(jiān)控與所在單位形成對立，工作難以開展；要么財會人員被所在單位收買，實際監(jiān)控難以到位。其二，企業(yè)管理依賴于企業(yè)的基礎(chǔ)工作，基礎(chǔ)工作離不開財務(wù)管理和會計核算，在目前這種集中管理模式下，財會人員與所在單位是分離的，企業(yè)管理的許多基礎(chǔ)工作，如定額管理、預(yù)算管理、原始記錄的管理、財產(chǎn)清查以及有關(guān)財務(wù)的內(nèi)控制度建設(shè)等等，往往處于企業(yè)、財務(wù)兩不管的境地。其三，在目前這種集中管理模式下，萬一下屬企業(yè)經(jīng)營、管理出現(xiàn)不測，實際責任難以落實。單位領(lǐng)導可能指責財會人員監(jiān)督不力，財會人員為避免承擔較大的經(jīng)營風險也可能采取較保守的監(jiān)控方式，上級（或集團）財會部門的領(lǐng)導也可能采用較強硬的監(jiān)控手段，影響下屬企業(yè)的健康發(fā)展。其四，目前國企普遍忽視財務(wù)與會計工作的區(qū)別，在此前提下一味強調(diào)統(tǒng)一監(jiān)控，可能出現(xiàn)會計核算監(jiān)督掩蓋企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)象，影響下屬企業(yè)的管理效能。
二、“財務(wù)”與“會計”職能分離的改進思路。
現(xiàn)在的'企業(yè)集團多數(shù)是按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求組建的，現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是出資人所有權(quán)、企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)、企業(yè)日常經(jīng)營管理權(quán)的分離，所有者與經(jīng)營者之間是一種委托代理關(guān)系。在這種關(guān)系中，所有者為委托人，享有剩余收益的索取權(quán)，其目標是追求股東權(quán)益的最大化；經(jīng)營者為代理人（或稱內(nèi)部人），享有經(jīng)營權(quán)和勞動報酬索取權(quán)，其目標是追求自身薪酬、待遇和榮譽等效用的最大化。由于所有者與經(jīng)營者效用目標的不一致，在內(nèi)部人控制企業(yè)主要經(jīng)營活動的情況下，很容易產(chǎn)生內(nèi)部人以犧牲股東利益為代價來實現(xiàn)個人效用最大化的問題。在這種企業(yè)內(nèi)部，財會人員一方面要為經(jīng)營者在加強經(jīng)營管理，確定企業(yè)內(nèi)部激勵機制、提高經(jīng)濟效益等方面發(fā)揮作用，協(xié)助經(jīng)理履行理財責任和經(jīng)營責任；另一方面要及時、準確、完整地對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行確認、計量、記錄，然后據(jù)實向所有者報告企業(yè)的經(jīng)營狀況和理財狀況?，F(xiàn)實生活中，由于財會人員的直接利益與企業(yè)經(jīng)營者緊密相聯(lián)，財會人員往往迫于壓力而站在經(jīng)營者的立場上，弄虛作假，文過飾非，使所有者的利益遭受損害。因此，為了抑制經(jīng)營者急功近利、懈怠無能、粉飾浮夸或藏收匿利的行為，在對企業(yè)財會人員分類的基礎(chǔ)上，由代表所有者的上級部門、企業(yè)集團總部對所屬企業(yè)會計人員（不包括財務(wù)人員）實行集中管理或委派，仍不失為強化基礎(chǔ)核算、保證信息質(zhì)量、提高管理水平的一種有效手段。
在目前條件下，通過對會計人員的集中管理、考核和約束，至少可以解決以下幾個問題：首先，解脫會計人員對企業(yè)領(lǐng)導的人身依附，削弱企業(yè)對會計工作的干預(yù)力度，比較完整地體現(xiàn)所有者的受托責任。其次，從體制上把會計工作中人與人之間的矛盾轉(zhuǎn)化為部門與單位之間的矛盾，通過部門與單位之間的磨合、溝通，降低內(nèi)耗，提高工作效率。再次，強化會計人員的專業(yè)監(jiān)督職能，有利于有關(guān)制度、政策的落實，保證會計信息的真實性。
另一方面，財務(wù)管理是企業(yè)管理職能中的重要組成部分，將財務(wù)管理與會計核算分離，從集中的財會人員中選拔具有管理才能、具備較全面的專業(yè)知識、綜合素質(zhì)較高的財務(wù)人員“歸還”下屬企業(yè)，令其專門參與企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營和管理，并運用其財會專業(yè)知識和技能指導所屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實踐，使企業(yè)內(nèi)部各項專業(yè)管理形成閉環(huán)，提高企業(yè)現(xiàn)有管理水平。財務(wù)人員“歸還”企業(yè)，是對上述財會人員集中管理模式的補充和完善。
(一)總體原則：
在集團的統(tǒng)一領(lǐng)導下，實行財務(wù)管理與會計核算職能的分離，會計人員由集團集中委派，財務(wù)人員由基層單位自行聘任。
(二)基本要求：
寓會計監(jiān)督于日常服務(wù)，以財務(wù)管理促效益提高。做到“財務(wù)管理制度化，會計核算程序化，工作手段電算化，傳遞信息網(wǎng)絡(luò)化?！?BR> (三)組織體系：(略)。
(四)職能描述：
2、資金結(jié)算中心（或內(nèi)部銀行）：負責集團日常資金的調(diào)配、融通和管理，為集團內(nèi)部單位之間提供結(jié)算、信貸及相關(guān)金融業(yè)務(wù)服務(wù)。各基層單位只能在資金結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部結(jié)算賬戶，所有外部銀行賬戶由資金結(jié)算中心統(tǒng)一管理。資金結(jié)算中心按會計核算點設(shè)置分支機構(gòu)，代理各開戶單位辦理所有資金結(jié)算業(yè)務(wù)（代出納）。
3、各會計核算機構(gòu)：由集團總部委派會計人員設(shè)立，按集團業(yè)務(wù)類型、地域和業(yè)務(wù)量設(shè)置獨立于服務(wù)單位的滿負荷核算機構(gòu)（類似行政事業(yè)窗口單位，接受群眾監(jiān)督和舉報），配備最經(jīng)濟合理的會計人員，按照企業(yè)會計準則和有關(guān)會計法規(guī)的規(guī)定，負責相關(guān)單位的會計核算、報表編制，并通過對原始憑證的審核實施會計監(jiān)督，保證提供有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的真實信息。會計核算機構(gòu)的職能重在客觀反映，而不參與和干涉企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。會計人員應(yīng)竭盡全力全方位滿足基層單位會計核算及相關(guān)之需，想單位之所想，急單位之所急，并全方位接受委托單位的監(jiān)督。
4、基層單位財務(wù)機構(gòu)（或財務(wù)人員）：按照雙向選擇的原則，由集團財務(wù)、人事部門推薦，基層單位聘任，成為所在單位的一員。財務(wù)人員應(yīng)綜合運用財稅、金融知識和財務(wù)管理、管理會計、成本管理等專業(yè)技術(shù)方法，加強所在單位基礎(chǔ)管理，完善內(nèi)部控制制度，開展經(jīng)常性的財務(wù)分析，參與公司日常管理和運作，為所屬單位管理與決策服務(wù)。一般財務(wù)人員應(yīng)較長時間為同一單位服務(wù)，以深入理解相關(guān)業(yè)務(wù)。
(五)信息傳遞：
1、財務(wù)人員是所在單位內(nèi)部業(yè)務(wù)核算、統(tǒng)計核算和會計核算之間的紐帶和橋梁，應(yīng)敦促、指導有關(guān)業(yè)務(wù)部門開展業(yè)務(wù)、統(tǒng)計核算，并將有關(guān)原始單據(jù)及時傳遞到會計部門進行會計核算。
2、財務(wù)人員要協(xié)調(diào)好單位與財務(wù)會計部門、人員之間的關(guān)系，充分利用自己的財會專業(yè)知識對會計資料進行分析并及時提出建設(shè)性意見，為本單位領(lǐng)導出謀劃策。
3、會計核算機構(gòu)應(yīng)定期向被服務(wù)單位和集團總部反饋有關(guān)會計信息，提供相關(guān)會計資料、報表，同時提供隨時即時查詢和電腦聯(lián)網(wǎng)查詢。記賬憑證、各種報表由會計核算機構(gòu)負責編制，定期返還所屬單位歸檔保管。
4、資金結(jié)算中心與會計機構(gòu)聯(lián)合辦公，分別負責，信息資料共享。
5、各單位在具體財會業(yè)務(wù)問題上出現(xiàn)分歧，由本單位財務(wù)人員與會計核算機構(gòu)進行協(xié)調(diào)，共同商討可行的解決辦法，以保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常、有序、合法進行。重大事項可通過集團財務(wù)會計管理部門協(xié)調(diào)解決。
6、由集團財務(wù)會計部門組織，利用電腦網(wǎng)絡(luò)、定期例會、各種書面材料等形式，及時傳遞財務(wù)、會計系統(tǒng)運行中的有關(guān)信息，針對問題及時解決。
1、建立內(nèi)部財會人才市場，創(chuàng)造公平、公開、公正的競爭環(huán)境，使真正的人才通過內(nèi)部競聘進入集團財會隊伍。針對管理中的薄弱環(huán)節(jié)，有計劃、有針對性地外部招聘部分人員。
2、集團在崗財會人員經(jīng)考核和內(nèi)部競爭，在保證財務(wù)人員具有較強的業(yè)務(wù)能力、較高的政策水平、良好的道德品行，并能保持相對穩(wěn)定的前提下，將財會人員劃分為財務(wù)人員、會計人員兩類，同時按如下層次實行分層管理：集團財務(wù)主管、集團會計主管、基層單位財務(wù)主管、核算機構(gòu)會計主管、財務(wù)會計、會計核算員、出納員。
3、按照集團統(tǒng)一制定的財務(wù)、會計崗位職責，對在崗財會人員實行分層管理，逐人定位，定向培養(yǎng)，保持各層合理的智能配比、年齡結(jié)構(gòu)和報酬級差?；鶎訂挝回攧?wù)主管條件成熟時可擔任同級相關(guān)行政職務(wù)。
4、會計核算機構(gòu)、資金結(jié)算中心人員由集團統(tǒng)一管理、考核、發(fā)放報酬；財務(wù)人員由所在單位管理，報酬由所在單位考核發(fā)放。集團可按核算業(yè)務(wù)量向基層單位收取一定費用，并通過內(nèi)部協(xié)議形式明確服務(wù)的內(nèi)容和雙方的責任和權(quán)利。
5、財務(wù)、會計人員之間可以交流，不設(shè)固定交流期限。
6、財會人員的教育培訓由集團財會部門統(tǒng)一組織，通過有針對性地提高培訓、有選擇性地外部培訓、定期的法規(guī)政策培訓和后續(xù)教育等方式，以及經(jīng)常性的理論研討、內(nèi)部交流和思想教育，不斷提高其綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能。
7、定期對財會人員進行綜合考評。會計人員以集團財會管理部門考核為主，并綜合被服務(wù)單位反饋意見，按考評結(jié)果確定獎懲、淘汰與被考核人報酬掛鉤。財務(wù)人員以所在單位考核為主，集團財會管理部門提供業(yè)務(wù)方面的參考意見，按考評結(jié)果確定其業(yè)績、報酬、升遷或調(diào)離。
8、定期開展多種形式的評比活動，對優(yōu)勝者給予獎勵。
(七)業(yè)務(wù)監(jiān)督：結(jié)團內(nèi)部審計監(jiān)督，可進一步提高會計信息的質(zhì)量。
(八)總結(jié)：
這種改進的財會人員管理模式，主要體現(xiàn)了財會人員對企業(yè)的服務(wù)，通過服務(wù)強化監(jiān)督。會計核算機構(gòu)與核算主體之間是一種的對等契約關(guān)系，一方提供服務(wù)，一方支付費用，彼此相對獨立，在集團內(nèi)部管理、考核制度的約束下，形成了有效的相互監(jiān)督體系，在一定程度上可以保證會計信息的質(zhì)量。通過分類和分層，將有能力的財務(wù)人員融入企業(yè)并定位于中高級管理層面，解決了企業(yè)財務(wù)人員的出路問題，可以充分發(fā)揮其潛能和專業(yè)特長進一步為加強企業(yè)管理服務(wù)。
企業(yè)管理模式探討論文篇十七
企業(yè)集團的財務(wù)管理體制包括：財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度與財務(wù)控制制度三個方面。作為財務(wù)組織制度，它需解決的基本問題有三個：第一是設(shè)置財務(wù)管理組織機構(gòu)；第二是定位各階層財務(wù)組織的職責；第三是設(shè)定財務(wù)管理組織機構(gòu)的人員。財務(wù)決策的管理權(quán)限歷來都是企業(yè)集團的各個方面都關(guān)注的首要問題，主要是因為它與各自的切身利益有直接的關(guān)系，是整個財務(wù)管理體制的核心。因此，財務(wù)決策制度的研究基本點就是如何來劃分且界定各利益主體與各個階層的財務(wù)管理組織的決策管理權(quán)限。財務(wù)控制制度則是總部在集團的發(fā)展戰(zhàn)略、管理目標、規(guī)范與監(jiān)督指導等各個方面和各個利益主體以及階層組織的理財行為，是為了實現(xiàn)財務(wù)的資源配置秩序且高效的建立財務(wù)控制體系。
作為集團公司的財務(wù)體制主要是為了財務(wù)資源配置的秩序性與高效性的實現(xiàn)，且基于企業(yè)的集團發(fā)展戰(zhàn)略以及管理目標、規(guī)范和督導各方面的利益主體與各個階層的管理組織理財行為來建立的財務(wù)體制方式，是為了明確集團內(nèi)部的各個財務(wù)階層的財務(wù)權(quán)限與責任及利益的制度，它的核心問題在于怎樣配置財務(wù)的管理權(quán)限，作為集團公司的財務(wù)體制大致分為如下三種模式：
在此種情況下，集權(quán)管理指的是資產(chǎn)管理權(quán)的集中，除了包括決策權(quán)意外，還包括企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)以及一部分的業(yè)務(wù)控制權(quán)。對與子公司的籌資與投資及利潤分配，還有財務(wù)總監(jiān)的任免和費用開支與工資獎金分配都是由母公司來集中的管理的。
第二種：分權(quán)型的財務(wù)體制模式，主要指的是大部分重大決策權(quán)都集中在子公司當中，子公司受母公司間接地管理。在這種模式下，母公司僅僅保留關(guān)于子公司的重大事務(wù)決策權(quán)以及審批權(quán)，至于日常的財務(wù)事項決策權(quán)仍然歸子公司管理，分權(quán)型的財務(wù)體制通過董事會和監(jiān)事會的參與來加強對子公司的財務(wù)決策控制。
第三種：混合型的財務(wù)體制模式，主要指的是度的集權(quán)與適度的分權(quán)這二者很好的結(jié)合，各個決策機構(gòu)各司其職，分別掌控不同層級的決策權(quán)限，混合型的財務(wù)體制模式在一定程度上克服了集權(quán)型的財務(wù)體制模式與分權(quán)型的財務(wù)體制模式的缺陷，不僅僅可以發(fā)揮母公司財務(wù)職能的調(diào)控作用，調(diào)動子公司的積極性和創(chuàng)造性，也可以有效的控制企業(yè)經(jīng)營者與子公司的風險，能逐步的適應(yīng)擴大的組織規(guī)模與下移的信息中心的發(fā)展趨勢，所以說，這種模式是許多的集團公司所追求的財務(wù)管理體制目標，同時也是國際上大公司的管理體制主流。
3.1集權(quán)職能制(u型結(jié)構(gòu))。
集權(quán)職能制模式指的是由于企業(yè)的集團管理工作適應(yīng)于直線職能的管理結(jié)構(gòu)，由此而形成的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)。集權(quán)的職能制指的是企業(yè)集團在形成的初期或者是單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)集團較常采用的財務(wù)體制模式，子公司的項目決策由母公司來進行，并核定項目資金的所需經(jīng)費與流動資金限額，這些資金與限額都由母公司調(diào)撥，最后再由公司的總財會部門來核算總部費用并匯總公司的成本費用，統(tǒng)一的進行稅務(wù)的處理。
3.2財務(wù)控制型(h型)模式。
財務(wù)控制型（h型）的集團組織，其集團主要由控股公司對下級公司來進行控股，從而形成很多個二級控股公司或者主體，與此同時，二級公司或者主體對它的更下一級經(jīng)營實體進行控制，以形成第三級控制主體，由于資本控制具有傳遞性的特點，所以就自發(fā)形成了它的控制機制，即第一級控股公司對低一層經(jīng)營實體的資本控制，發(fā)揮資本控制資產(chǎn)的天然控制力。
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