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企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇一
摘要:作為中國創(chuàng)投第一股的“魯信創(chuàng)投”自上市以來引起人們的關注,本文以魯信創(chuàng)投為視角,結合企業(yè)管理及風險投資相關知識,進行風險投資企業(yè)應該如何做好戰(zhàn)略調整的研究。
關鍵詞:魯信創(chuàng)投;風險投資企業(yè);對企業(yè)影響;戰(zhàn)略調整。
一、創(chuàng)投第一股——魯信創(chuàng)投簡介。
魯信創(chuàng)投成立以來,不斷開拓創(chuàng)新,已建立了規(guī)范嚴謹的投資管理體系和風險控制體系,投資培育了一批成長性好、科技含量高、居行業(yè)領先地位的優(yōu)質企業(yè)。魯信創(chuàng)投將立足山東、面向全國,做強做大創(chuàng)業(yè)投資業(yè)務,構建自有資金投資、基金管理并重的業(yè)務運作模式。
二、淺析魯信創(chuàng)投新模式的影響力。
(一)中國經濟增長方式轉變新模式的引導者。經濟增長方式轉變的核心是大力發(fā)展新興產業(yè),其中重點提及了金融在推動新興產業(yè)成長中的巨大作用。金融+科技的新金融模式在推動各要素組合中的作用是其它任何因素不可替代的,也是迅速轉化科技成果為生產力的最好途徑。中央加快推進創(chuàng)業(yè)板建設、大力發(fā)展中小企業(yè)及推動新三板建設等一系列舉措,都證明了新金融在要素市場組合中的重要作用。在完成經濟要素市場組合過程中的金融模式,除了傳統的銀行信貸、票據融資、債券市場等手段外,以創(chuàng)業(yè)投資為特征的新金融模式正好發(fā)揮了孵化器和穩(wěn)定器的作用,引導無數金融投資者將金融資本投向以高科技為主的產業(yè)資本,完成金融資本與產為資本的完美對接,完成產業(yè)革命的巨大變革,產生催化劑和放大鏡的作用。因此,對于國家來說,以創(chuàng)投為代表的新金融模式是推動經濟增長方式轉型的新模式。
(二)中國風險投資企業(yè)的風向標。如果說風險投資家是為了發(fā)現價值,那么風險企業(yè)就是要創(chuàng)造價值。風險企業(yè)家往往發(fā)明或擁有一項新技術、新發(fā)明、新思路。但隨著其發(fā)明、創(chuàng)新的進行,缺乏后續(xù)資金是常見的問題,此時他們需要尋求風險投資家的幫助。除了缺乏資金外,管理經驗和技能的缺乏也是常見問題。這些都需要尋求風險投資家的幫助。加上中國經濟轉型過程中需要大力發(fā)展中小企業(yè)和創(chuàng)新型經濟,這也為國內風險投資企業(yè)提供了巨大的商機和可能。魯信創(chuàng)投之前和正在投入的創(chuàng)業(yè)企業(yè)除了積極進入主板市場交易以外,還開辟了新三板上市的新通道,其投資股權回報的周期將大大縮短,投資進程將大大加快,回報的時間和速度比原先要大大提前。這樣一種風險投資的模式對于正在創(chuàng)業(yè)或準備風險投資的公司或投資者來說是一種風向標。
(三)中國股民走向價值投資的倡導者。中國目前股民投資獲取利潤的方式,不外乎賺取股價差價交易性機會的利潤和賺取中長期投資利潤等方式。但由于股市本身存在的諸多體制性的原因,短期投資、價格投機、題材炒作成為了眾多散戶和機構熱衷的方式,而真正崇尚價值投資的不是太多。回想萬科、蘇寧電器、馬應龍、云南白藥、三一重工等股票的巨大復利回報過程可以看出,真正高回報的還是持有價值高成長型企業(yè)的股票。按照國際慣例,中國股市遲早會走向價值投資之路的。
在眾多上市公司的贏利模式中,創(chuàng)投模式是一種控制風險放大利潤的模式,也是一種新金融模式。魯信集團把最有錢途的“高新投”注入魯信高新。如果公司能夠實現規(guī)模與利潤的同步擴張,與中央提出的居民收入與經濟同步增長的計劃就吻合,那么投資已經上市的創(chuàng)投公司贏利的商業(yè)模式就是一種真正的價值投資。魯信們在其中扮演的角色就是中國股民走向價值投資的引導者。
三、對我國風險投資企業(yè)戰(zhàn)略調整的思考。
(一)直接投資型向基金管理型轉變。在我國風險投資業(yè)初創(chuàng)階段,風險投資采取直接投資型模式運作具有一定實際意義。
但是,在這種模式的進一步實施中逐漸暴露出不少的弊端:風險投資基金的來源相對單一,缺乏后續(xù)資金的強力支持。美國政府允許退休基金、銀行、保險公司、證券公司在進出余額及盈利中劃出5%用于風險投資,允許共同基金劃出5%~10%用于風險投資等,可以在很大程度上拓寬投資基金的來源。投資風險的規(guī)避乏力。原有的投資模式多是將資金投入到投資者所熟悉的某個新型企業(yè)中。投資者對所投資企業(yè)的了解并不全面,需要投入大量的時間、資金和人力資本來調研公司的盈利前景。激勵措施作用不明顯。風險投資者與創(chuàng)業(yè)者之間多是通過有限合伙制進行股權的劃分,從而明確雙方的地位與利潤分配問題,如投資者需投入99%的資金來獲得80%的股權。這種讓創(chuàng)業(yè)者入股的方式較為普遍,可以激勵創(chuàng)業(yè)者為公司本身發(fā)展而奮斗,但是始終無法監(jiān)控資金的具體利用效率。資金撤出相對困難。目前的資金退出方式有將公司推行上市、創(chuàng)業(yè)者回購、轉讓給其他公司等方式,但是這些方式在國內所需要的程序較為復雜,一般的企業(yè)初次涉入風投往往會為此手足無措。
(二)基金管理型的實現。國內風險投資業(yè)重要的是風險投資基金的發(fā)展和基金管理公司的發(fā)展。目前,在我國雖然已有了證券基金管理公司,但是其行業(yè)標準并不統一、規(guī)范,這在一定程度上限制了此種制度的發(fā)展。隨著國家政策對于風險投資的支持及相關法律的出臺,基金管理型這種模式將會加速規(guī)范。
直接投資型向基金管理型轉變,是對原有風險投資公司的進一步完善,它要求現有企業(yè)充分利用現有的資本、人才、區(qū)域等優(yōu)勢加強風險投資基金管理的實踐和研究,要積極參與國家風險投資基金和風險投資基金管理公司的試點工作,從而促進本企業(yè)實踐經驗的積累和進一步規(guī)范化。這種模式多是由投資公司參與發(fā)起設立各類風險投資基金,包括境內、境外、專業(yè)和地域性的風險投資基金等,由基金管理公司進行委托管理,本著對投資者負責的態(tài)度,加強對資金的有效利用,充分發(fā)揮人員的能動優(yōu)勢,最終達到資金的撤回從而盈利。
本文認為,未來國內投資企業(yè)成功要素有以下三點:一是成熟的基金管理人才隊伍,培養(yǎng)具有專業(yè)型、高效型、復合型的混合人才隊伍。二是良好的品牌效應,這是最大的無形資產,可以提高風險投資基金募集能力及其受托規(guī)模。三是較高的項目投資成功率和風險控制能力,只有真正的將投入轉化為利潤,體現出硬性指標,才能贏得行業(yè)的一致認可。
參考文獻:[1]希爾·瓊斯.戰(zhàn)略管理(第七版)[m].北京:中國市場出版社.
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇二
戰(zhàn)略成本管理是成本會計理論中一個較新的課題,在經濟全球化的今天,企業(yè)的成本管理越來越成為企業(yè)經營和發(fā)展的重中之重。本文是從企業(yè)成本管理的角度出發(fā),由戰(zhàn)略成本管理的概念及內涵入手,初步探討了戰(zhàn)略成本管理的基本思想及企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點,并簡要分析了構成戰(zhàn)略成本管理的基本框架為價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析。特別是這其中成本動因分析對目前的企業(yè)經營最為重要。本文著重從結構性成本動因及執(zhí)行性成本動因兩個方面做了深入闡述并提出了相應的成本決策。期望可以給企業(yè)的經營者和決策者以一些啟迪。
戰(zhàn)略成本管理成本成本動因分析成本決策。
“戰(zhàn)略”一詞原屬軍事術語。將“戰(zhàn)略”觀念運用于企業(yè)管理形成了企業(yè)戰(zhàn)略管理,其定義為:企業(yè)的高層領導為了保證企業(yè)持續(xù)經營和不斷發(fā)展。根據對企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的分析,對企業(yè)的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。戰(zhàn)略管理思想對成本會計系統的影響主要體現在戰(zhàn)略成本管理(strategiccostmanagement)的提出。
成本管理是企業(yè)管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中導入戰(zhàn)略管理思想,實現戰(zhàn)略意義上的功能擴展,便形成了戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理就是運用成本數據和信息,來發(fā)展及確認能促進公司競爭優(yōu)勢的最優(yōu)戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略成本管理思想是關于戰(zhàn)略成本管理理論構架的概括與總結,可以概括為以下幾個方面:
1、成本的源流管理思想。
管理成本要從成本發(fā)生的源流著手,成本管理的重點內容應該是成本發(fā)生的源流,成本管理措施的著力點也應該是成本發(fā)生的源流。成本發(fā)生的源流包括時間源流、空間源流和業(yè)務源流。從成本發(fā)生的角度來看,成本發(fā)生的基礎條件是成本發(fā)生的三大源流的交匯點,是企業(yè)可資利用經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式,包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、企業(yè)的組織結構、職能分工、管理制度以及企業(yè)文化、外部協作關系等。這些因素的性質及其相互之間的聯系方式構成了成本發(fā)生的基礎條件。改變成本發(fā)生的基礎條件是成本不斷降低的源泉,代表了成本管理的源流管理思想,它同時是現代管理“不斷改進”思想在成本領域的綜合體現。
戰(zhàn)略成本管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為核心展開,企業(yè)可以采取的基本戰(zhàn)略有多種,不同的戰(zhàn)略對成本和成本管理有不同的要求。企業(yè)的發(fā)展階段不同,其目標和戰(zhàn)略重點也不同,所要求的管理戰(zhàn)略也不同,成本管理措施的構造與選擇要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應。成本是多種成本動因共同作用的結果,不同的戰(zhàn)略措施對成本動因的影響各不相同,有可能引起不同方面的成本發(fā)生反向變動,為了避免戰(zhàn)略措施之間的沖突,所采取的各種管理戰(zhàn)略措施之間要協調配合。
3、成本管理方法措施的融入思想。
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業(yè)務管理和業(yè)務活動過程之中的方法措施,只有將成本管理的理念、方法、規(guī)章制度融入到各部門的業(yè)務管理和業(yè)務過程之中,融入到企業(yè)各成員的頭腦之中,才有可能變成真正有效的成本管理措施,成本管理的方法才能發(fā)揮作用。成本管理方法措施的應用機制要優(yōu)先于成本管理措施與方法本身。
要明確企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本特點,必須注意企業(yè)戰(zhàn)略成本管理與戰(zhàn)術成本管理的區(qū)別,不應相互混淆。我認為,企業(yè)戰(zhàn)略成本管理具有以下的基本特點:
1、對影響企業(yè)成本的因素分析的全面性和管理的整體性。
戰(zhàn)略成本管理是將管理置于影響企業(yè)成本的企業(yè)內部與外部環(huán)境之中,全面分析影響企業(yè)成本的企業(yè)內部與外部環(huán)境因素的。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業(yè)成本的因素,才能有效地進行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。
2、戰(zhàn)略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。
戰(zhàn)略成本管理的目標,是企業(yè)考慮其內部與外部環(huán)境的有利和不利因素,為實現企業(yè)使命所確定的在較長期限內要求達到的成本管理結果。戰(zhàn)略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制,短期目標從屬于長期目標,是長期目標的執(zhí)行目標,所以在戰(zhàn)略成本管理中要協調好戰(zhàn)略成本管理的長期、中期和短期目標之間的關系。
企業(yè)作出的戰(zhàn)略成本決策,對企業(yè)長久生存和發(fā)展目標的實現有深遠性和根本性的影響。戰(zhàn)略成本決策的重大性表現在決定企業(yè)未來的成本發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協同效應和經濟效益等方面。從總體上看,戰(zhàn)略成本決策的項目一般數額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償的時間較長。
在大多數的戰(zhàn)略成本管理的理論著作中,價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析構成了戰(zhàn)略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務就是要確定企業(yè)的價值鏈,明確各價值活動之間的聯系,提高企業(yè)創(chuàng)造價值的效率,增加企業(yè)降低成本的可能性,為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件;戰(zhàn)略定位分析主要包括成本領先戰(zhàn)略、差異領先戰(zhàn)略、目標集聚戰(zhàn)略、生命周期戰(zhàn)略及整合戰(zhàn)略等;成本動因可分為兩個層次:一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產作業(yè)相關的成本動因,如物耗、作業(yè)量等;二是戰(zhàn)略層次上的成本動因,如規(guī)模、技術多樣性,質量管理等。
(一)戰(zhàn)略成本動因的定義、特點及分類。
成本動因(costdriver)是指引起產品成本發(fā)生的原因。
這些原因構成了成本的決定性因素(determinant)。
所謂戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的產品成本產生影響的因素。它具有如下特點:
1、與企業(yè)的戰(zhàn)略密切相連,如企業(yè)的規(guī)模、整合程度等。
2、它們對產品成本的影響更長期、更持久、更深遠。
3、與作業(yè)性成本動因相比,這些動因的形成與改變均較為困難。
戰(zhàn)略成本動因可以分為結構性成本動因(structuralcostdriver)與執(zhí)行性成本動因(executionalcostdriver)。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮,因此常常被傳統的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分,就能從經營戰(zhàn)略的意義上作出成本決策,為我國企業(yè)進行有效的成本管理提供了一條有益的思路。
(二)結構性成本動因帶來的問題與對策。
結構性成本動因是指決定企業(yè)基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間;而且一經確定往往很難變動;同時,這些因素往往發(fā)生在生產開始之前,因此必須慎重行事,在支出前進行充分評估與分析。另外,這些因素既決定了企業(yè)的產品成本,也會對企業(yè)的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。因此,對結構性成本動因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢。結構性成本動因主要有:
1、規(guī)模經濟:所謂規(guī)模經濟是指在價值鏈活動規(guī)模較大時,活動的效率提高或活動成本因可分攤于較大規(guī)模的業(yè)務量而使單位成本降低。
2、整合程度:上述規(guī)模經濟與水平一體化相關聯,而整合程度指的是垂直一體化程度。整合(integrate)是指企業(yè)為了為自己所負責的業(yè)務領域更廣泛更直接,在本企業(yè)業(yè)務流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內制和原材料提供等。
3、學習(learning)與溢出:企業(yè)價值鏈活動可以經過學習的過程提高作業(yè)效率從而使成本下降。通過學習降低成本的因素有:
(1)隨著時間的推移,來自用戶信息的反饋對企業(yè)的作用。表現為根據市場的反映改善產品的設計,提高優(yōu)質品率。
(2)通過逐步改善廠房布置、生產排程、作業(yè)進度降低成本。
(3)通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。
(4)通過對同業(yè)和外部專家顧問的學習而不斷改善生產技術水平和管理水平。
4、地理位置:企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現在:
(1)由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異,影響了企業(yè)的工資成本和納稅支出。
(2)企業(yè)所處環(huán)境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會影響企業(yè)的生產經營成本。
(3)企業(yè)所處氣候、文化、觀念等人文環(huán)境,不僅影響了產品的需求,而且影響了企業(yè)經營的觀念和方式。
(4)地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優(yōu)越的生活環(huán)境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業(yè)往往能吸引更多的人才。
(5)地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業(yè)的促銷成本和銷售成本如運費。
(三)執(zhí)行性成本動因帶來的問題與對策。
執(zhí)行性成本動因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因。它是在結構性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因,其它成本的影響因企業(yè)而異。這些動因若能執(zhí)行成功,則能降低成本,反之則會使成本提高。執(zhí)行性成本動因主要有:
1、生產能力運用模式:生產能力運用模式主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平。由于固定成本在相關的范圍內不隨產量的增加而改變,當企業(yè)的生產能力利用率提高,產量上升時,單位產品所分擔的固定成本相對較少,從而引起企業(yè)單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業(yè)而言,生產能力運用模式將對其產生重大影響,產量的上升會帶來單位成本的明顯下降。
2、聯系:所謂聯系,是指各種價值活動之間彼此的相互關聯。這種關聯可分為兩類:一類是企業(yè)內部聯系;另一類是企業(yè)與供應商(上游)、客戶(下游)間的垂直聯系。
(1)企業(yè)內部聯系。企業(yè)內部各種價值活動之間的聯系遍布整個價值鏈。例如基本生產和維修活動的聯系、生產作業(yè)和內部后勤的聯系、廣告和直接上門推銷之間的聯系、品質控制與售后服務之間的聯系。針對相互聯系的活動,企業(yè)可以采取協調(coordination)和最優(yōu)化(optimum)兩種策略來提高效率或降低成本。
(2)垂直聯系:垂直聯系反映的是企業(yè)活動與供應商和銷售渠道之間的相互依存關系。與上游供應商的聯系主要是供應商的產品設計特征、服務、質量保證程序、產品運送程序和定單處理程序等。
3、全面質量管理:與傳統質量管理不同的是,全面質量管理強調質量管理的范圍應是全過程的質量控制。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優(yōu)的產品質量。故全面質量管理的改進總是能降低成本,是一個重要的成本動因,能給企業(yè)帶來降低成本的重大機會。
上述兩種戰(zhàn)略成本動因的最主要的區(qū)別是,對于結構性成本動因而言,并不是程度越高越好,而是存在一個適度的問題。但對于執(zhí)行性成本動因而言,一般認為程度越高越好,例如,應盡量加強和鼓勵員工的全面參與,健全全面質量管理體系。而且就企業(yè)而言,執(zhí)行性成本動因總結的越多,將越有助于企業(yè)的成本管理。
總之,戰(zhàn)略成本動因分析為企業(yè)改變成本地位,增強競爭力提供了契機。企業(yè)的成本總是由一組獨特的成本動因來控制,而每一個成本動因都可能成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來源,選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業(yè)競爭的一項策略,應引起企業(yè)領導者的高度重視。
1、《戰(zhàn)略成本管理》立信會計出版社夏寬云20xx。
2、《成本會計》上海財經大學出版社樂艷芬20xx。
3、《戰(zhàn)略管理》中國財政經濟出版社張士玉王濱有張士宏20xx。
5、《成本論》中國財政經濟出版社林萬祥20xx。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇三
(一)研究背景。
隨著經濟的高速騰飛和發(fā)展,戰(zhàn)略成本管理表現出新興的經濟形態(tài)。人們逐漸意識到,中小企業(yè)的成長不僅僅由企業(yè)與顧客的關系決定,且企業(yè)的競爭能力也不只是受企業(yè)自身競爭優(yōu)勢,關鍵在于企業(yè)如何提高戰(zhàn)略成本管理效用。
(二)研究意義。
建立戰(zhàn)略成本管理理論模型,打破過去的傳統觀念,不僅僅將精力集中在企業(yè)微觀層面,更要重視企業(yè)的整體協調發(fā)展。樹立正確的戰(zhàn)略成本觀念,有利于指導中小企業(yè)建立戰(zhàn)略成本管理運行機制,有利于中小企業(yè)探索戰(zhàn)略成本管理手段,合理運用戰(zhàn)略成本管理方法,提高企業(yè)核心競爭力。
(一)長期性。
在中小企業(yè)的管理過程中決策者要用戰(zhàn)略成本管理的方法來進行企業(yè)的管理活動,才能在激烈的競爭中脫穎而出。
(二)全面性。
戰(zhàn)略成本管理包含了中小企業(yè)生產、開發(fā)、研究、設計和后續(xù)銷售等所有的管理活動,都要求對所有的過程進行成本計算,對企業(yè)成本進行全面化的管理。
(三)競爭性。
中小企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理,可以在保持競爭優(yōu)勢的同時,穩(wěn)固中小企業(yè)的穩(wěn)定地位,而不只是降低產品成本。戰(zhàn)略成本管理有利于管理者制定合理的成本管理戰(zhàn)略,使企業(yè)能在競爭中取勝,提高企業(yè)競爭力。
(四)開放性。
傳統成本管理注重的`是降低成本,忽略整體效應,而戰(zhàn)略成本管理全方面且多維度,可以開放、宏觀的對中小企業(yè)縱向和橫向價值鏈都進行成本管理。
(一)增強中小制造企業(yè)市場競爭力。
全球性競爭的越演愈烈,傳統的成本管理已經滿足不了現時代經濟的飛速發(fā)展,迫切需要企業(yè)改變傳統成本管理方法,進行合理高效的成本控制,戰(zhàn)略成本管理應運而生。戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)能夠在市場競爭中起決定性作用的因素,它能夠使中小企業(yè)站在未來的角度看問題,訂下長遠的戰(zhàn)略成本目標,可以給企業(yè)帶來長期的競爭優(yōu)勢。
(二)強化戰(zhàn)略意識,做出正確決策。
傳統的成本管理以降低成本為主要目的,強調的是節(jié)約。然而當企業(yè)將成本節(jié)約到最低的程度時,仍追求成本降低,很可能造成企業(yè)質量的下降,進而影響企業(yè)利潤。戰(zhàn)略成本管理使企業(yè)不僅僅將成本控制的重心放在自身生產環(huán)節(jié),還包括外部環(huán)境,為決策者提供全面的信息以便做出合理的成本管理決策。
戰(zhàn)略管理體系包括制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略和評估戰(zhàn)略,三個階段形成循環(huán),促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略管理的目標是發(fā)現和創(chuàng)建新的發(fā)展機會,獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢,實現企業(yè)長期的發(fā)展目標。企業(yè)管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎,因而使得企業(yè)戰(zhàn)略管理體系尤為重要。
(四)加強企業(yè)管理,提高企業(yè)效益。
戰(zhàn)略成本管理能夠保障戰(zhàn)略管理的順利實施,其運用可以幫助我國中小制造企業(yè)從戰(zhàn)略的角度進行成本管理。戰(zhàn)略成本管理的方法是多樣的,中小制造企業(yè)可以通過戰(zhàn)略定位、成本動因分析以及價值鏈分析等將成本管理由單純的自身管理夸大到與之相關的外部環(huán)節(jié),加強對中小制造企業(yè)的管理,改善其經營業(yè)績.
(一)成本意識未徹底改變。
我國大部分中小企業(yè)雖然實施了戰(zhàn)略成本管理,但因成本觀念未得到根本上的改變,導致企業(yè)成本管理依然在沿用傳統的成本管理方法中,企業(yè)成本不能得到合理有效的控制。
(二)缺乏相應的技術支持。
不同于傳統成本管理,企業(yè)運用戰(zhàn)略成本管理方法控制成本之前需要收集和處理大量的信息和數據,企業(yè)需要及時調整自身使其掌握戰(zhàn)略成本管理所運用的核算方法和技術。
中小企業(yè)要樹立戰(zhàn)略成本管理觀念,將成本管理與戰(zhàn)略管理有效的結合起來,使中小企業(yè)從傳統成本管理觀念轉化為戰(zhàn)略成本觀念的高度。
(二)優(yōu)化企業(yè)價值鏈。
價值鏈中并不是每一個環(huán)節(jié)都會創(chuàng)造價值,而真正能為中小企業(yè)帶來價值的經營活動就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。市場瞬息萬變,企業(yè)不可能全程把控每個增值環(huán)節(jié),因此需要企業(yè)加強與價值鏈上的主要企業(yè)溝通合作,達成行業(yè)價值鏈,互惠共贏。
中小企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理,既能給中小企業(yè)直接的經濟效益,又能使企業(yè)進行規(guī)范化的管理。經濟全球化的發(fā)展形勢下,中小企業(yè)應當不斷完善自身成本管理,提升成本管理能力。全球經濟是處在不斷變化中的,中小企業(yè)要相應的調整戰(zhàn)略成本管理方法,提高整體的競爭能力,提升中小企業(yè)在市場經濟中的地位。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇四
論文摘要:金融海嘯席卷全球之際,現代企業(yè)要提高自身的競爭力和生存能力,就必須樹立新的人力資源成本管理理念。文章引入戰(zhàn)略人力資源成本管理(shrcm)這一現代企業(yè)人力資源管理新理念,對其產生背景、特征、模型進行深入剖析,對現代企業(yè)如何更有效地實現組織目標、提高組織的績效有一定的啟示意義。
以美國次貸危機引發(fā)的全球金融海嘯迅速席卷全球,企業(yè)生存環(huán)境日益惡化,國內中小企業(yè)紛紛倒閉,競爭進入了新的階段。擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過降低成本取得成功的企業(yè),在經濟危機來臨之際彰顯出獨特的競爭優(yōu)勢,這些企業(yè)抓住其他企業(yè)倒閉的機會及時引進優(yōu)秀人才,探索新的人力資源管理模式,以積極應對經濟危機對企業(yè)的沖擊。
知識經濟時代,以信息技術為主導的高新技術的發(fā)展,互聯網和電子商務的應用,使知識成為企業(yè)競爭的決定性因素。企業(yè)競爭的焦點從對自然資源和現實資本的獲得,轉向獲取各種知識和智力創(chuàng)新成果,競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置,企業(yè)的生存與發(fā)展越來越取決于能否建立一支真正高素質的知識團隊。這就要求企業(yè)擁有不斷更新產品和服務的優(yōu)秀人才,以及創(chuàng)新、多能、靈敏的員工隊伍,人力資源作為企業(yè)資源的戰(zhàn)略重要性明顯地突出。
人的需求與價值觀趨向多元化,對人的管理變得更復雜。這使企業(yè)高層經營管理者認識到,追求成功最關鍵的不在于調整戰(zhàn)略或重整組織,而在于改變員工的行為。大多數企業(yè)已經開始意識到,人力資源成本管理的有效性,已經成為了促進企業(yè)保持生機和活力的戰(zhàn)略性因素。
1981年戴瓦納在《人力資源管理:一個戰(zhàn)略觀》一文中提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念,1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理的飛躍。wright將戰(zhàn)略人力資源管理定義為“為使企業(yè)達成目標所進行的一系列有計劃的,具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個定義具體包括以下內涵:。
一是不可替代性,將人力資源視為獲取競爭優(yōu)勢的首要資源。
二是系統性,強調通過人力資源的規(guī)劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優(yōu)勢的人力資源配置。
三是戰(zhàn)略性,強調人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配與契合。
四是目標性,強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標,提高組織的績效。
同傳統人力資源管理思想相比,戰(zhàn)略人力資源成本管理有著更為先進、更為科學的全新的指導思想。傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想,工作的重點是盡量降低人力成本,精簡人事經費,它的主要觀點就是認為員工最終只會是消耗的成本,員工的利益與企業(yè)的利益很多時候是沖突的。現代企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理強調以顧客服務為工作導向,這里的顧客是一個廣義的范疇,具體來講,既包括公司內部的戰(zhàn)略劃部門、業(yè)務部門的直線管理人員以及普通員工,也包括公司的客戶和市場,其產品因顧客的不同而不同——滿足業(yè)務部門直線管理人員要求的“產品”是高素質的員工;企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門期望的“產品”則是戰(zhàn)略規(guī)劃過程所需要的相關信息和建議,以及執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃時人力資源管理部門給予的支持,員工期望的“產品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業(yè)發(fā)展機會等。
戰(zhàn)略人力資源成本管理具有以下顯著特征:。
1、戰(zhàn)略性。人力資源成本管理戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合是戰(zhàn)略人力資源成本管理的核心特征,其戰(zhàn)略性主要體現在4個方面:一是在戰(zhàn)略指導思想上,現代人力資源成本管理是顧客服務為導向;二是在戰(zhàn)略目標上,現代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優(yōu)勢”的目標管理;三是在戰(zhàn)略范圍上,現代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理;四是在戰(zhàn)略措施上,現代人力資源成本管理是運用“系統化科學和人文藝術”的權變管理。
2、匹配性。戰(zhàn)略匹配是戰(zhàn)略性人力資源成本管理的關鍵,企業(yè)要通過戰(zhàn)略整合來保持企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源成本戰(zhàn)略的一致性。戰(zhàn)略人力資源成本管理是與組織經營戰(zhàn)略互動的管理系統。必須與“組織的戰(zhàn)略”及“戰(zhàn)略需求”相統一。
3、目標性。戰(zhàn)略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經營業(yè)績、促進變革與靈活性的目的,而將人力資源成本管理與戰(zhàn)略目標聯結在一起。指如何利用戰(zhàn)略性人力資源成本信息進行戰(zhàn)略選擇,以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織人力資源成本管理。
綜上可知,戰(zhàn)略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升,是基于人力資源作為企業(yè)戰(zhàn)略性資源、競爭優(yōu)勢的源泉而提出的。它的本質集中體現在戰(zhàn)略性上。戰(zhàn)略性與靈活性是其核心,戰(zhàn)略性是其本質與基礎。匹配性是戰(zhàn)略人力資源成本管理的'關鍵,是戰(zhàn)略性的保障。都共同服務于提高組織績效和獲取競爭優(yōu)勢的目標,即體現其目標性。
(一)戰(zhàn)略形成階段。
1、確定使命。在戰(zhàn)略人力資源成本管理中,人力資源成本管理戰(zhàn)略制定主體只有充分認識組織使命、員工使命,所制定的戰(zhàn)略人力資源成本管理方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動,保證戰(zhàn)略人力資源成本管理的實施能夠促進組織實現其組織使命和員工使命。
2、建立理想目標。企業(yè)應根據長期的盈利計劃;市場戰(zhàn)略價格和現實生產環(huán)境的考慮進行人力資源的配置,從滿足顧客需要和參與國際市場競爭這兩個立足點對人力資源的構造展開目標成本分析,設定理想目標而不僅是合理的目標。
內部分析則可明確企業(yè)在人力資源領域方面具有優(yōu)勢和弱點。實施外部內部分析是戰(zhàn)略人力資源成本管理至關重要的一環(huán),內容包括:價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析。
成功的戰(zhàn)略制定并不能保證成功的戰(zhàn)略執(zhí)行,戰(zhàn)略執(zhí)行主要是一種行動過程,在行動中管理和運用力量需要具備執(zhí)行戰(zhàn)略能力的人力資源、特殊的激勵和領導技能以對眾多員工進行協調、關注效率的提高。該階段最重要的管理問題包括:人力資源需要、人力資源管理實踐、人力資源能力、人力資源行為。
戰(zhàn)略人力資源成本管理決策會對企業(yè)產生顯著和持久的影響,錯誤的決策會給企業(yè)帶來極為嚴重的后果,而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。人力資源成本管理戰(zhàn)略評價包括3項基本活動:考察企業(yè)戰(zhàn)略人力資源成本管理戰(zhàn)略的內在基礎;度量企業(yè)戰(zhàn)略人力資源成本管理與企業(yè)績效;采取糾正性措施。
現代企業(yè)應推行戰(zhàn)略人力資源成本管理新理念,引進、吸收和創(chuàng)新戰(zhàn)略人力資源成本管理的方法,積極構建現代企業(yè)應具備的戰(zhàn)略人力資源成本管理模式,以應對當下金融危機帶來而生存困境,進一步提升企業(yè)競爭力和生存力。
(一)更新觀念。
采取適當的方法與途徑,全面導入戰(zhàn)略人力資源成本管理觀念企業(yè)可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰(zhàn)略人力資源成本管理的重要性,強化成本觀念與成本意識,這是戰(zhàn)略人力資源成本管理發(fā)揮作用的前提。而我國大部分企業(yè)在對人力資源的管理過程中,還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段,僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略?,F代企業(yè)最重要的任務是更新觀念,確立戰(zhàn)略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想,才有可能用思想指導企業(yè)的各項經營管理實踐,才有可能提高企業(yè)的績效,取得企業(yè)競爭優(yōu)勢。
任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環(huán)境背景下產生的。那么采用戰(zhàn)略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論,弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作,結合企業(yè)實際利用過程中出現的問題,及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗,以利于企業(yè)以后的管理實踐。
(三)關鍵是盡快采取具體措施,落實戰(zhàn)略人力資源成本管理。
1、引進先進的信息技術,改進企業(yè)的組織結構,獲得戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息技術和組織保證。只有利用先進的信息技術才能對戰(zhàn)略人力資源成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外,企業(yè)應順應組織形式扁平化的趨勢,注重溝通和合作,并以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計,組建動態(tài)的項目團隊,以使涉及到各部門和人員的戰(zhàn)略人力資源成本管理得以協調、有效地進行。
2、完善會計信息系統,取得戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息支持。戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息既不同于現行的人力資源財務會計信息,也不同于現有的人力資源管理會計信息。由于戰(zhàn)略人力資源成本管理涉及面廣,所需信息量大,且須隨時進行分析和處理,這就要求企業(yè)應依靠先進的信息技術,建立起一個網絡化交互式的、超企業(yè)邊界的會計信息系統。
3、提高企業(yè)人力資源管理者的素質。戰(zhàn)略人力資源成本管理過程中,人力資源部門扮演更多的是戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略合作伙伴的角色。企業(yè)人力資源管理者應適時、及時地利用培訓、學習等方式提高自身素質以跟上企業(yè)經營管理的需要。
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企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇五
為企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)術的制訂、執(zhí)行和考評,揭示企業(yè)在整個行業(yè)中的地位及其發(fā)展前景,建立預警分析系統,提供全面、相關和多元化信息而形成的現代管理會計與戰(zhàn)略管理融為一體的新興交叉學科。它是在當今企業(yè)經營環(huán)境更加復雜多變、全球性市場競爭空前廣泛、激烈的情況下,為滿足現代企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統。
隨著我國加入wto,現代商業(yè)企業(yè)面臨著國內國外兩個市場的機遇和挑戰(zhàn),特別是規(guī)模龐大、實力雄厚的大型跨國公司進入我國,使國內企業(yè)遇到嚴峻的考驗。企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地,只有關注外部市場,關注競爭對手,知己知彼,努力獲取并保持競爭優(yōu)勢,才能謀求生存和發(fā)展的機會。如果企業(yè)仍將眼光局限在企業(yè)內部,只關注企業(yè)內部效率的提高,那么,企業(yè)在競爭中必然一敗涂地,因為在買方市場的情況下,企業(yè)的內部效率要通過外部市場才能轉化為效益。這一管理理念體現在管理方式上,便是戰(zhàn)略管理,即企業(yè)管理上升到了戰(zhàn)略層次。企業(yè)會計系統是企業(yè)管理體系的一個組成部分,它隨著會計環(huán)境(企業(yè)經營環(huán)境)的變化而變化,服務于企業(yè)的經營管理,尤其是管理會計,它直接為企業(yè)的決策和管理提供依據。戰(zhàn)略管理會計的實施,可以使會計活動緊緊圍繞企業(yè)經營管理的實際和市場環(huán)境的變化。因為戰(zhàn)略管理會計是站在戰(zhàn)略的高度,關注企業(yè)外部環(huán)境的`變化,面對競爭對手,分析企業(yè)自身所處地位,以企業(yè)取得競爭優(yōu)勢作為主要目標。它不僅僅要收集、分析企業(yè)內部的數據信息,更要為本企業(yè)提供外部市場環(huán)境及競爭者的信息,通過收集、分析、比較競爭對手具有戰(zhàn)略相關性的信息,了解本企業(yè)在市場競爭中的地位,從而保持和增強企業(yè)的競爭能力。為此,企業(yè)要想適應經營環(huán)境的變化,保持競爭優(yōu)勢,就有必要實施戰(zhàn)略管理會計。
市場經濟條件下的企業(yè)管理需要戰(zhàn)略管理會計。市場經濟本質上是一種競爭經濟。在激烈的競爭環(huán)境下,企業(yè)要想能夠生存和發(fā)展,就必須站在戰(zhàn)略的高度上,進行科學管理,做到知己知彼。在這種情況下,企業(yè)的經營并不僅僅是為了對國家財產負責,也是要從企業(yè)自身出發(fā)來考慮企業(yè)的發(fā)展壯大,使其價值最大化。因此,企業(yè)經營者就必須以長遠發(fā)展的眼光看待企業(yè)的經營,對企業(yè)的未來要有戰(zhàn)略管理思想,從長遠和宏觀的角度把握企業(yè)發(fā)展,想方設法提高企業(yè)的競爭力??梢哉f,市場的競爭使戰(zhàn)略管理會計的實施成為必要。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇六
在市場經濟體制下,各個行業(yè)之間的競爭與日俱增。而加工企業(yè)所處位置及彼此之間的競爭更加激烈,因此如無法應對市場環(huán)境中的瞬息萬變,必須會影響企業(yè)的生存與發(fā)展。在這種形勢下,研究企業(yè)戰(zhàn)略成本管理以及應用具有現實意義。
傳統所用成本管理,過于重視降低成本之上,但是戰(zhàn)略成本管理即為某中情況下提升成本,比如確保產品差異化及質量保障;還能夠實現取得競爭優(yōu)勢之目的。而戰(zhàn)略成本管理且是就是以戰(zhàn)略眼光看待驅動成本源頭的因素,對價值實施成本管理,也就是通過成本數據與信息,給戰(zhàn)略管理中每個關鍵步驟提供出具有戰(zhàn)略性的成本信息,為企業(yè)形成競爭優(yōu)勢,創(chuàng)造核心競爭力。
1.組建機構。
戰(zhàn)略成本管理并非一件簡單事情,屬于一個系統工程,企業(yè)要想做好這項工作一定要設置出專門的工作部門。所設置部門應該是企業(yè)高層的管理人員直接領導,同時給最高層的決策者提供參謀,并且為企業(yè)決策者提高工有效依據。
2,分析價值鏈。
事實上,每個產品從投入原材料到消費者使用,是一個互相聯系的環(huán)節(jié),即為作業(yè)鏈。作業(yè)連不斷是生產一種產品的過程,也屬于一種價值形成與增值過程,最終形成戰(zhàn)略競爭的價值鏈。該價值鏈包含了企業(yè)的內部價值鏈、行業(yè)價值鏈及競爭對手的價值鏈幾個方面。
其一,企業(yè)內部的價值鏈。對于每一個企業(yè)而言,內部都能夠分解成很多個單元的價值鏈,而每一個價值鏈既要消耗資源,也會產生出價值。企業(yè)的價值鏈分析,就能夠確定出單元價值鏈的成本和效益。并且還要依據企業(yè)戰(zhàn)略目標來權衡與取舍價值作業(yè),對各個價值鏈間關系進行調整。假如價值鏈上各種活動累計總成本低于其他競爭對手,就具備戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。
其二,行業(yè)的價值鏈。任何企業(yè)都歸屬于該行業(yè)的價值鏈中。而采用戰(zhàn)略成本管理,就需要突破該企業(yè)自身的價值鏈,要從戰(zhàn)略的高度實施分析,合理運用上下游的價值鏈來降低成本或者調整企業(yè)屬于行業(yè)價值鏈的范圍及位置,從而獲取成本優(yōu)勢。
其三,競爭對手之間的價值鏈。在市場經濟體制下,同類產品都有許多企業(yè)在生產,尤其是外加工企業(yè)之間的競爭更為激烈。在這種形勢下,分析競爭對手之間的價值鏈特別重要。通過對該價值鏈進行分析,就能夠測算競爭對手加工該產品的成本,就可以和自身成本進行比較。
3.成本動因的分析。
在實際應用中作業(yè)對成本造成影響,同時動因也會影響作業(yè),事實上動因是造成成本發(fā)生變化的根本原因。戰(zhàn)略成本的動因對成本造成的影響較大,可塑性也比較強,因此從戰(zhàn)略成本動因的角度考慮成本管理,就能夠有效控制企業(yè)經營中所存在的。各種成本問題。
其一,結構性的成本動因,所謂結構性的成本動因也就影響企業(yè)戰(zhàn)略成本的相關驅動因素,例如制造及營銷等各種因素,事實上這種動因可以歸納成一個選擇性問題,例如企業(yè)怎樣運用經營規(guī)模及經營范圍,該選擇能夠影響企業(yè)的成本地位。這種動因屬于企業(yè)的經濟結構層面上的戰(zhàn)略選擇。例如產品結構上,加工企業(yè)不但要按照所需企業(yè)要求生產,同時還應該加大產品的精細化程度,提高產品質量。
其二,執(zhí)行性的成本動因;該動因即為企業(yè)在執(zhí)行生產有關的成本驅動因素,主要是包含企業(yè)投入生產的質量管理、生產力的向心力以及能力利用等等。在企業(yè)中各種價值鏈的活動間存在關聯性。分析執(zhí)行性的成本動因,有效提升了生產中的各種能動性,確保產生質量和生產效益。
4.戰(zhàn)略定位分析。
企業(yè)應該具備的競爭優(yōu)勢,就是釆取低于或者等于競爭對手成本,給客戶提供出等于或者高于競爭對手為客戶提供的價值。對于一個企業(yè)而育,要想選擇競爭戰(zhàn)略主要依據在于增加客戶價值、獲得競爭優(yōu)勢。所謂戰(zhàn)略定位也就是選擇應該選擇哪種競爭戰(zhàn)略確保企業(yè)獲得持續(xù)競爭的優(yōu)勢。戰(zhàn)略定位主要涉及到三種形式,差異化戰(zhàn)略,成本領先戰(zhàn)略以及目標聚集戰(zhàn)略。
其一,成本領先戰(zhàn)略。在該戰(zhàn)略引導下,企業(yè)主要目標就是要成為行業(yè)中低成本生產廠商,即為所提供產品功能及質量相差不大情況下,盡可能降低成本獲得競爭優(yōu)勢。假如企業(yè)在本行業(yè)中能夠處于成本領先地位,那么只需要把價格控制行業(yè)中的平均或者接均水平,就可以獲得高于平均水平的業(yè)績。
其二,差異領先戰(zhàn)略。如果一個企業(yè)為買方提供質量可靠、獨特且價格低廉的加工產品,該企業(yè)必然具備了優(yōu)于其他對手的優(yōu)勢,即為經營差異性。差異領先新韓流即企業(yè)在本行業(yè)中能夠獨樹一幟,或者所生產的產品比其他對手的產品功能更強、服務更好以及治療更優(yōu),從而體現出經營差異。當然,買房自然希望或者樂于接受這種差異。
其三,目標聚集戰(zhàn)略。假如企業(yè)同時獲得成本領先與差異領先,自然會獲得巨額回報,因收益具有累加性。但是在現實中各種條件所限,如果要長期、全面的獲得成本領先與差異領先,是不可能的。而目標聚集戰(zhàn)略即高度重視顧客群,通過取得客戶的信任來獲取目標市場中的競爭優(yōu)勢。
企業(yè)中應用戰(zhàn)略成本管理,必須要全員參與。而加工型企業(yè)要做好戰(zhàn)略成本管理,企業(yè)領導要高度重視,積極對待,在深刻認識到戰(zhàn)略成本管理的理論基礎上采用有效措施將該管理落到實處,只有這樣才能夠增強企業(yè)在行業(yè)中的競爭力,才能夠提升企業(yè)自身實力。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇七
摘要:本文首先分析了傳統管理的弊病,認為,我國企業(yè)管理創(chuàng)新需要從理念和方法上作出調整,并提出了管理創(chuàng)新的一些對策方法。這些對策方法包括企業(yè)文化整合,組織結構扁平化,績效管理,累進式管理決策等。
關鍵詞:管理創(chuàng)新;文化整合;績效管理。
0引言。
自人類進入21世紀,世界科學、技術、經濟的發(fā)展與融合,使改革創(chuàng)新成為當今時代的主旋律。隨著國內外市場供求狀況的變化和全球經濟一體化、管理創(chuàng)新步伐的加快,尤其是知識經濟時代的到來,企業(yè)管理開始經歷新的變革。然而在經濟高速發(fā)展中,我國企業(yè)管理中也存在一些問題,本文我們試圖從管理中找出解決一些管理弊病的方法,使現代企業(yè)管理更具有實際意義。
1傳統管理的弊端。
按照傳統戰(zhàn)略管理的理論,戰(zhàn)略管理分為戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估3個階段。其中,因為我國市場的多變性,戰(zhàn)略計劃和實施階段在我國企業(yè)進行戰(zhàn)略管理的實際應用中有很大缺陷。
傳統的戰(zhàn)略計劃必須分析內外部環(huán)境,確定企業(yè)在行業(yè)中的地位,以及明確企業(yè)在行業(yè)中究竟占有什么優(yōu)勢,受到什么樣的威脅,然后根據這些因素才能夠制定出適合企業(yè)的戰(zhàn)略,如成本領先,專業(yè)化生產,差異化等,從制定到執(zhí)行需要經過很長時間的論證。然而隨著社會飛速發(fā)展,很多行業(yè)的經濟氣候隨時改變,如果企業(yè)的戰(zhàn)略制定缺乏主動性、創(chuàng)新性,一直以依賴環(huán)境狀況,產業(yè)氣候而去被動的接受,將會使得企業(yè)十分被動。特別是在先入優(yōu)勢很大的產業(yè),誰掌握了市場的主動權,誰能夠先于競爭對手推出新產品將使企業(yè)在獲得市場最高利潤的爭奪中處于很大的優(yōu)勢地位。信息獲得的多少現如今已不再是企業(yè)之間最大的差別,關鍵在于獲得信息的時間差。能夠迅速而準確地掌握即時信息變化可以說是企業(yè)最重要的競爭能力之一。如果企業(yè)戰(zhàn)略制定緩慢,其劣勢將會異常明顯。俗話說的“船大難掉頭”的弊病將會經常性的顯現。
戰(zhàn)略實施中的種種問題也是制約企業(yè)戰(zhàn)略管理效果的關鍵因素。針對我國企業(yè)戰(zhàn)略實施的調查顯示,實施過程中存在管理脫節(jié),員工難以配合,傳達指令不清等毛病。一個企業(yè)有可能花費了大量的財力物力,經過好幾年的時間制定出一項符合企業(yè)長期規(guī)劃的戰(zhàn)略計劃,但是,當在實施時,由于企業(yè)自身結構的問題,或者是國有企業(yè)長期以來形成的企業(yè)文化的制約,使得一項能夠對企業(yè)經營帶來好處的戰(zhàn)略計劃起不到其應有的作用。在戰(zhàn)略計劃階段所遇到的問題在實施階段同樣存在,如果企業(yè)總是不能夠迅速、到位地在戰(zhàn)略實施過程中調整戰(zhàn)略方向,那么有可能使得企業(yè)航線偏離產業(yè)航道越來越遠,或者就喪失了與其他企業(yè)在高端利潤區(qū)間競爭的機會。從而對企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。
由于我國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中存在著這樣那樣的問題,而這從戰(zhàn)略管理本身來說找不出更好的解決方法,我們將眼光投向了創(chuàng)新管理。
2管理創(chuàng)新的方法。
一般來說,創(chuàng)新管理有3種互有聯系的含義:一是管理創(chuàng)新;二是創(chuàng)新活動的管理;三是創(chuàng)新型的管理。在這篇文章中,我們重點介紹的是第3層含義,即創(chuàng)新型管理如何對企業(yè)最重要的管理行為——戰(zhàn)略決策的改進。
2.1文化整合我們知道,戰(zhàn)略管理中戰(zhàn)略制定者應當重視和保存現有企業(yè)文化中那些支持新的經營戰(zhàn)略的方面,當然企業(yè)現有文化中與所建議的戰(zhàn)略相矛盾的方面也應當得以確認和改變。大量研究表明,新的經營戰(zhàn)略往往是被市場所驅動的,并受到競爭力量的支配。因此,改變企業(yè)的文化使其適應新的戰(zhàn)略通常比改變經營戰(zhàn)略使其適應現有文化要更為有效。
由于創(chuàng)新管理不同于一般的管理活動,它是一個非程序化的復雜過程,采用傳統控制等管理手段是無法實現創(chuàng)新活動的持續(xù),在文化的高度上整合企業(yè)創(chuàng)新的各種因素,能使創(chuàng)新活動成為企業(yè)發(fā)展的持久推動力。
為了使企業(yè)文化能夠更好地支撐整個企業(yè)的運作,必須用創(chuàng)新的價值觀來引導員工,追求卓越、勇于變革是我國企業(yè)當前面臨的最大挑戰(zhàn)。我國有很多企業(yè)的員工由于長期處于國家保護主義的制度之下,安于現狀,對企業(yè)積極的發(fā)展戰(zhàn)略不能適應,而當前我國很多產業(yè)已經或者即將面臨世界范圍內的競爭,員工被動的執(zhí)行命令的模式已經不能適應現代企業(yè)成長的需要,用崇尚創(chuàng)新的文化來武裝員工,才能最大的發(fā)揮員工的主觀能動性,才能使整個企業(yè)適應快速發(fā)展的經濟步伐和殘酷的市場競爭。在文化創(chuàng)新的同時,必須對制度創(chuàng)新給予足夠的重視,只有制度得到創(chuàng)新,才能對文化的創(chuàng)新起到必要的支持,使資源達到合理配置。
文化的創(chuàng)新不只是一句空的口號,不能夠也不可能通過幾次會議,通過幾張通知達到預期的效果,它必須從領導層就開始樹立創(chuàng)新意識,并且從實際的制度上給予保證。建立獎懲機制,對創(chuàng)造性的行為,獨創(chuàng)的流程設計,積極配合的戰(zhàn)略執(zhí)行給予薪酬方面的獎勵;進行積極有效的人力資源開發(fā),引進具有創(chuàng)造力的人才,能者上庸者下,而不是因循守舊、固步自封的關系戶。鼓勵成立創(chuàng)新團隊,對企業(yè)內部的細小方面進行員工層面的改進,同時鼓勵知識、信息的共享以及團隊合作精神。改進企業(yè)團隊文化,有助于加強企業(yè)的反應速度,推動企業(yè)經營效率的提高。企業(yè)可通過建立個性化的辦公室、設立明顯的最佳創(chuàng)新員工標志、建立企業(yè)創(chuàng)新產品的展示場地等方式來弘揚創(chuàng)新文化。
2.2組織結構扁平化扁平化的組織結構不是一個新的名詞,現代企業(yè)組織結構理論可以分為兩個階段:第一階段,從雅當·斯密的分工理論開始,至20世紀80年代,這一階段強調高度分工,組織結構也越來越龐大,組織形式從直線制開始,一直到事業(yè)部制,我們可稱之為傳統的科層化組織結構理論;另一階段,自20世紀90年代始,這一階段強調簡化組織結構、創(chuàng)建扁平化的組織結構,組織形式有矩陣制、內部共同企業(yè)、學習型組織等,我們可稱之為現代扁平化組織結構理論。
加。以前的企業(yè)有小組長,小班長,小隊長,大隊長,車間主任,企業(yè)正副經理,最后是企業(yè)的董事長,其中還有很多的中層管理人員作為聯絡者和調節(jié)者出現,管理結構臃腫,人人管事,但事事沒有人真正去負責。管理者能有效管理的下屬人數取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經驗水平等因素。在傳統管理下,管理者主要是直接指揮與控制下屬,再加上管理手段落后,管理者與被管理者知識經驗水平較低,因而管理控制幅度較小。在現代企業(yè)中,管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算畢業(yè)機化等也使企業(yè)管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中,我們所關注的是組織結構的創(chuàng)新構造——扁平化結構的靈活指揮。如果一個企業(yè)為了扁平化組織結構,加大了管理者的管理幅度,而忽視了管理的有效性,致使管理的指令甚至不能被員工有效了解,那么管理是失敗的。應用到戰(zhàn)略管理中來就好比一艘小船,它雖然轉向很容易,但是船頭在往左,船尾也在同時往左,船還是調不過頭來。戰(zhàn)略實施中,對組織結構的創(chuàng)新管理非常重要。通過減少中間層,擴大管理幅度,分權等手段我們已經具備了創(chuàng)新管理的組織構架,而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯系起來構成一個有機整體。同樣的,這必須有實際行動作為保障。對企業(yè)各部門進行深入細致地分析,評價各部門所能達到的最佳層級結構,形成計劃意見書。對扁平化組織結構運行中出現的問題及時進行分析和解決,讓戰(zhàn)略理念滲透到組織的各個角落,并能夠達到“牽一發(fā)而動全身”,效果將使戰(zhàn)略最大限度地融入到企業(yè)中去。
2.3績效管理從企業(yè)戰(zhàn)略高度上來,管理本身就在實踐人力資源管理,而績效管理與人力資源管理的招聘、規(guī)劃、培訓、薪酬這些模塊有著密切的聯系,沒有推行績效管理,就沒有發(fā)揮人力資源部的職能。
但是從企業(yè)高層和管理者的角度來看,實施績效管理還是很重要的,我想結合企業(yè)推行企業(yè)績效管理的實踐上來談談對績效管理的理解。
根據多數學者的定義,他們把績效分為三個層面,組織績效、群體(團隊)績效、個體績效;我們就從這三個層面來看推進績效管理的必要性。
組織績效即整體績效,我們可以理解成一個公司的整體經營業(yè)績,指企業(yè)經營的數量、質量和效率究竟怎么樣。很多企業(yè)真正推行績效管理的動力源在于企業(yè)的高層,而高層的想法更多是迫于市場競爭的壓力。因為很多行業(yè)市場已經競爭激烈,企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展必須形成自己的核心競爭力,這就迫使企業(yè)內各部門、各個員工必須圍繞公司的戰(zhàn)略、目標、流程等協同努力,因此需要引入管理機制來協同員工的行為。
團隊績效即部門、團隊為單位的數量、質量和效率等方面完成的情況。很多中小企業(yè)的團隊負責人都是事務型的管理者,很多管理者(尤其是技術類管理者)對公司的計劃、工作總結不屑一顧,他們認為這不過是文字游戲。他們更樂于承擔業(yè)務精英的角色,喜歡忙于具體業(yè)務、具體問題的處理上。經常一天忙到晚,大會開完開小會,這種工作方法一定程度上造成了部門管理的混亂,影響了員工的積極性。企業(yè)推行績效管理可以明確團隊負責人的目標、責任,籍此轉變團隊負責人的工作方法,提高整個團隊的績效水平。
個人績效是其工作的“績”(工作的結果)和“效”(實現這一結果的效率水平)。有些企業(yè)雖然沒有形式上的考評,但是企業(yè)的老板,負責人仍然會通過他的手段來判斷員工的表現。這種評價方式顯然有很多弊端:例如會助長“領導在的時候搶著干,領導不在的時候沒人干,小團體等”不良風氣,十分不利于員工成長。當企業(yè)員工規(guī)模不斷擴大后,需要引入一套機制來評價員工、激勵員工、培養(yǎng)員工,比如kpi績效管理方法、平衡積分卡等績效管理工具。
我們再從“管理”上看推行績效管理的必要性,很多中小企業(yè)管理者都我們做項目時都會謙虛地說:“我們這的管理人員都沒有系統的學過管理,很多管理方法不科學?!彼麄兌颊J識到管理者的管理水平是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸,轉變管理方法確實是很多中小企業(yè)面臨的現實問題。那么什么是科學的管理?如何才能進行科學的管理?西方《管理學》幾乎都是以計劃、組織、領導、控制、激勵等內容為框架,而這和廣義的績效管理的含義是一致的,管理是以績效為本的`,做好績效管理本身就是在科學的管理。海爾集團張瑞敏要求每個管理者每天進行日清,海爾的日清體系有三大體系構成,包括目標、日清控制和激勵體系。管理者做好日清其實就是在科學管理。但是經過一段時間的實踐后,多數管理者的管理水平都會得到了提升。
從以上論述來看,企業(yè)確實要推行績效管理,而且企業(yè)高層一定要堅持推進下去對績效管理推進要有耐心,在企業(yè)長期實踐中會得到很大的幫助。
2.4累進式戰(zhàn)略決策這對于戰(zhàn)略決策的改進來說是至關重要的一點。傳統的戰(zhàn)略管理追求著公司戰(zhàn)略的整體性和一致性,這是無可非議的。然而,面對日新月異的技術,面對快速發(fā)展的國內經濟,我們提出累進式的戰(zhàn)略決策是最適合當前我國企業(yè)的。
如果我們根據傳統的戰(zhàn)略管理概念,對企業(yè)進行周詳的戰(zhàn)略部署,勢必會損失時間優(yōu)勢。這在一個穩(wěn)定的可預期的行業(yè)中還不至于對企業(yè)造成很大的影響。但是在一個新品迭出,競爭激烈并且很難預測行業(yè)前景的產業(yè)中就會對企業(yè)產生較為不利的后果。而且企業(yè)所培養(yǎng)的核心優(yōu)勢能否適應將來的環(huán)境還是一個未知數。
基于上述戰(zhàn)略理論存在的缺陷,累進式的戰(zhàn)略決策方法應引起高度重視。所謂累進式戰(zhàn)略是指技術和市場都處于潛在狀態(tài)難以預測的情況下,根據即時信息,迅速做出反應,不間斷地調整企業(yè)資源配置,盡快地使企業(yè)的產品符合市場的轉變,同時有目的的在原有戰(zhàn)略基礎上調整企業(yè)戰(zhàn)略目標,開發(fā)新的利潤增長點。由于環(huán)境變化的步伐越來越快,企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策時不可能掌握足夠的信息資源,誰先進入市場,誰就是最大的獲利者。因而,對于面臨高度不確定和動態(tài)變化的環(huán)境的企業(yè),掌握充足的信息資源后才制定企業(yè)戰(zhàn)略已不是明智之舉。在信息泛濫的時代,無論對個人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時間差以及在獲得信息的基礎上迅速行動。只有最早獲得信息,最早開始行動才會成功。因此,在一個高度不確定的市場上,累進式戰(zhàn)略成為最適合的戰(zhàn)略制定方法,既可以適合訊息萬變的市場,又能夠有效地引導企業(yè)各部門通力合作。
當然,累進式戰(zhàn)略的執(zhí)行是有其難度的。首先,會給員工帶來不連貫的指令。由于戰(zhàn)略目標被“看不見的手”撥弄。戰(zhàn)略目標的連貫性就會受到影響。從而使員工無所適從。這里我們要注意到剔除微小市場變動給戰(zhàn)略管理帶來的間斷性,這就需要不間斷的迅速的獲得市場信息和有經驗的市場分析人員。盡量撫平波動,達到累進的效果。其次,累進式戰(zhàn)略需要有專業(yè)的人員,良好的組織架構和氛圍,因此,創(chuàng)新文化的建立、靈活的扁平式組織結構、績效管理不可缺少。另外,累進式的戰(zhàn)略決策也有其局限性,在實際畢業(yè)應用中其缺陷還有待發(fā)現。
3結論。
社會在發(fā)展,市場在發(fā)展,企業(yè)也要發(fā)展。而發(fā)展中就會出現影響和制約發(fā)展的新問題。舊的矛盾解決了,新的矛盾又會出現。要使企業(yè)立于不敗之地,只有用發(fā)展的思維、發(fā)展的眼光來解決出現的問題,要用積極的態(tài)度,敢冒險的精神向新的問題、新的矛盾挑戰(zhàn)。在激烈競爭中,誰勝誰負關鍵在于創(chuàng)新,創(chuàng)新已成為企業(yè)生存之本。企業(yè)應形成有效的創(chuàng)新機制,將創(chuàng)新體現于企業(yè)制度當中,更好地發(fā)揮投資者、經營者、生產者甚至消費者的創(chuàng)新積極性,才能取得企業(yè)的新發(fā)展。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇八
本文基于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理念,以提高石油企業(yè)競爭優(yōu)勢與降低成本、控制費用為目標,探討了石油企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的對策建議。
由美國次貸危機引發(fā)的全球金融風暴已開始向實體經濟蔓延,中國石油企業(yè)也不例外會受其影響。如今過低的國際油價正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經濟的基礎產業(yè)和支柱產業(yè),成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此,早當前國際金融危機的影響下,我國石油企業(yè)應該通過戰(zhàn)略成本管理,控制重點項目費用支出、科技創(chuàng)新、健全制度、降低庫存等成本控制策略,降本增效,獲得在危機中生存和發(fā)展的空間。
戰(zhàn)略成本管理(scm)是從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的思想,由美國會計學界著名教授庫伯(cooper)和斯拉莫得(slagmulderr)提出。它是指企業(yè)會計人員運用專方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料,成本分析與成本信息置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間,幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略,從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,使企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變化的環(huán)境。戰(zhàn)略成本管理思想概括起來包括下面三個要點:其一,戰(zhàn)略成本管理實施的目的不僅僅是降低成本,控制費用,更重要的是建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢;其二,戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業(yè)本身的成本管理;其三,戰(zhàn)略成本管理重在成本避免,立足預防,從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭環(huán)境,因此必須把加強成本管理提高到戰(zhàn)略的高度,對企業(yè)成本進行長期規(guī)劃,起到降本增效,控制費用的目的。
企業(yè)財務部門要利用計算機、通訊等現代的信息收集手段,準確、及時、深入收集更多、更全面的成本信息,以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計劃。一是收集企業(yè)價值鏈信息。每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中,要經過無數個相互聯系的作業(yè)環(huán)節(jié),這就是價值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對價值鏈信息的分析,考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業(yè)在縱向價值鏈中的位置及范圍,以取得成本優(yōu)勢。同時,通過橫向價值鏈分析,對石油產業(yè)內部的各個石油企業(yè)之間的相互作用進行分析,確定自身與競爭對手之間的差異,從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。二是收集企業(yè)成本動因信息。成本動因是指引起產品成本的原因??梢苑譃榻Y構性成本動因與執(zhí)行性成本動因。企業(yè)通過結構性成本動因的分析,可掌握企業(yè)的經營規(guī)模、范圍,并對其進行優(yōu)化調整,起到控制成本的作用。同時,通過執(zhí)行性成本動因分析,可以提高產生各種執(zhí)行性成本動因的能動性,并優(yōu)化它們之間的組合,從而使價值鏈活動達到最佳效果。三是收集企業(yè)目標成本信息。企業(yè)以目標成本為依據,根據企業(yè)會計核算所提供的會計信息、成本核算資料,對各成本中心目標、成本執(zhí)行的工作成果進行分析、考核。在考核的基礎上進行定期分析,揭示成本差異,分析差異原因,制定成本控制對策。
石油勘探開發(fā)、煉油化工產業(yè)的復雜性,使石油生產對科學技術及相應的裝備、工具、手段等信賴性很強,企業(yè)降本增效的核心問題是使新技術、新工藝、新裝備、新的經營管理辦法轉變?yōu)楝F實的生產力。一方面,企業(yè)應將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰(zhàn)略的高度,積極研究與幵發(fā)、引進石油企業(yè)所需要的先進科學技術以及先進方法,大幅度降低勘探開發(fā)成本和風險,大幅度提高煉制和化工生產效果及產品附加價值,不斷提高科技成果向經濟效益的轉化率,不斷降低成本。另一方面,從組織上實現以經營管理人員控制為主轉化為以生產技術人員和經營管理人員為主,企業(yè)員工共同參與的全員成本控制,真正從成本源頭上進行控制。
成本考核已經成為現代企業(yè)成本管理一項行之有效的措施,我國石油企業(yè)要想加強成本管理,就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監(jiān)管制度,并嚴格按照制度規(guī)范要求進行落實。通過建立成本考核制度,根據分級管理、分級核算的原則,建立和完善成本目標責任體系,并要求責任單位制定成本控制方案,明確每項成本指標控制的具體辦法和措施,將物耗指標、能耗指標等層層細化,具體落實到每一個車間、每一個科室,甚至是每一個員工身上,做到明確個人的職責所在,將企業(yè)員工的個人利益與企業(yè)的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作,力爭讓每位員工從思想上重視成本控制,把節(jié)約成本作為自己的自覺行動。然后,定期進行考核,實行獎懲制度,以此來激勵員工的工作積極性,提高工作效率,降低能耗,減少成本。
石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。在石油采購時,根據對國際原油價格的走勢做出準確的分析,在市場低迷的情況下購買。同時,控制每次的采購規(guī)模,并提高透明度,避免自身的采購造成國際原油價格的上漲。并通過企業(yè)內部物資需用計劃管理,減少采購肓目性,提高采購準確率,以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實行年度總量控制,即在保質保量保值的前提下,可由倉儲企業(yè)結合現貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場結合,建設石油市場,以便通過市場機制,實現儲備油低成本輪換更新。石油儲備動用時原則上采用競價銷售,通知相關企業(yè)參加競購。儲備管理中心向石油公司招標,再由石油公司按市場價格銷售,回收資金交財政部的石油儲備基金專門賬戶,用來補充石油儲備。
縱觀我國石油工業(yè)的發(fā)展,想要在市場競爭中不斷嶄露頭角,就應該樹立正確的戰(zhàn)略成本管理思想,從企業(yè)內部開始挖掘潛力,努力降低成本、控制費用,實現我國石油企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇九
我國民營企業(yè)在實施戰(zhàn)略性績效管理過程中存在對戰(zhàn)略性績效管理認識不足、戰(zhàn)略性績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)、戰(zhàn)略性績效管理指標設置不科學和缺乏暢通的績效溝通和反饋渠道等諸多問題。這就需要民營企業(yè)在企業(yè)戰(zhàn)略目標與員工個人目標的結合、績效評價體系的完善以及績效溝通和反饋機制的健全上做出努力。
隨著企業(yè)管理向戰(zhàn)略管理階段的轉變,人力資源管理開始向戰(zhàn)略人力資源管理發(fā)展。作為戰(zhàn)略性人力資源管理的核心內容,戰(zhàn)略性績效管理日益成為連接企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源這一企業(yè)戰(zhàn)略性資源的紐帶,日益成為現代企業(yè)管理實現效益和效率兩個有效性的關鍵。我國民營企業(yè)由于先天性缺陷,在戰(zhàn)略性績效管理方面還存在很多問題。
本文擬就此問題進行探討,針對性地提出完善措施,以促進民營企業(yè)核心競爭力的提升。
戰(zhàn)略性績效管理是由績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價和績效反饋四個環(huán)節(jié)構成一個閉合式循環(huán)。通過這個良性循環(huán)過程,管理者能夠確保員工的工作活動和工作產出與組織的目標保持一致,不斷改進員工、團隊和組織績效水平,促進組織戰(zhàn)略目標的實現。與績效管理相比,戰(zhàn)略性績效管理更著重于團隊績效與組織績效一體化導向,著重于長期績效導向和競爭優(yōu)勢導向,關注焦點集中在組織績效和持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取上。
一是有利于增強員工工作積極性。它能讓管理者將最明確的信息和責任傳遞給員工,有利于員工充分體會到戰(zhàn)略性績效管理對自己的近期和長遠發(fā)展的作用,最大限度地調動員工的工作積極性。二是有利于管理者了解員工情況。它能讓管理者在最短的時間內獲得各層級員工的工作績效,發(fā)現實際工作與期望目標的差距。三是有助于組織目標的達成。它能將員工的工作目標同部門的目標、組織的目標聯系在一起。這就保證了員工的工作目標和組織戰(zhàn)略目標的同步達成。
我國民營企業(yè)對戰(zhàn)略性績效管理的認識嚴重不足,依然把績效管理與績效考核劃等號,許多管理人員認為年末填寫的那幾張考評表就是績效管理。實際上,戰(zhàn)略性績效管理所涉及的不僅僅是員工個人績效的問題,還包括對組織績效的計劃、考評、分析與改進,是對績效實現過程中各要素的管理,是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎之上的一種管理活動。
(二)戰(zhàn)略性績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)戰(zhàn)略性績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具,能否將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每位員工身上,促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現承擔責任是關鍵。但在目前民營企業(yè)的績效管理實踐中,企業(yè)的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的,而是根據各自的工作內容提出的。這樣,績效管理與戰(zhàn)略目標發(fā)生了嚴重脫節(jié),難以引導所有員工趨向組織的目標。
績效指標的選擇和確定是戰(zhàn)略性績效管理中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。許多民營企業(yè)管理基礎非常薄弱,但卻刻意追求指標體系的全面和完整,所采用的績效指標可謂是做到了面面俱到。這種做法必然導致難以突出那些關系到企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的幾個關鍵指標,所以很多國企的考核指標面目基本一樣。另外,在考評標準上也缺乏量化和可操作性,而且與績效計劃結合不緊密。
(四)缺乏暢通的績效溝通和反饋渠道。
要做好戰(zhàn)略性績效管理工作就必須深入系統的看待績效管理,建立良性的溝通與反饋機制。很多民營企業(yè)的績效溝通與反饋機制非常不完善。民營企業(yè)往往不重視與員工充分溝通,也很少為員工提供不斷提高自身能力的機會,這便導致員工不知道自己工作中存在的缺點和今后努力的方向,績效考評工作無法達到改進績效的目的。久而久之便造成績效管理流于形式,甚至造成員工的抵觸情緒。
(一)促使企業(yè)戰(zhàn)略目標和員工個人目標有機結合。
首先,績效計劃的制定要與企業(yè)愿景和戰(zhàn)略一致,并能促進企業(yè)核心競爭力的提升。其次,根據企業(yè)愿景、戰(zhàn)略和核心競爭力確定整個企業(yè)的績效目標。之后,通過企業(yè)的績效目標與企業(yè)的組織架構、運作模式以及業(yè)務流程的相互結合,將績效目標分解到各級組織上。
最后,經過層層分解,將組織績效落實到員工。通過這樣的一個過程將企業(yè)績效目標與員工績效目標在企業(yè)的日常運作中得以協調統一。
(二)以pdca理論為基礎進行戰(zhàn)略性績效管理。
a(action)——行動,對總結檢查的結果進行處理,成功的經驗給予肯定并適當推廣、標準化;失敗的教訓加以總結,未解決的問題放到下一個pdca循環(huán)里。這個過程不是運行一次就結束,而是周而復始的進行。民營企業(yè)要運用這一方法,形成績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價和績效反饋四個環(huán)節(jié)構成的閉合式循環(huán)。
(三)建立科學、完善的績效評價體系。
簡便而有效的考核方法是戰(zhàn)略性企業(yè)績效考核制度所追求的目標。在實際工作中會有大量的因素影響公司總體目標實現,但起到決定性作用的只是少數關鍵性因素。所以民營企業(yè)要圍繞關鍵性因素來設置科學的績效評價體系。另外,民營企業(yè)還要重視績效評價體系的執(zhí)行,一是過程方面,考核一定要按照程序和標準去做:二是考核結果要真正運用,也就是說考核結果與員工薪酬、人員調配、晉升辭退、職業(yè)生涯規(guī)劃等要緊密結合起來。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇十
在建設節(jié)約型社會的背景下,節(jié)約成本、提升價值成為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的核心思想是將戰(zhàn)略與成本管理巧妙融合,將成本因素與企業(yè)競爭力有機結合,尋求實現成本持續(xù)降低下的企業(yè)可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的出色戰(zhàn)略。本文基于戰(zhàn)略成本管理的內涵和優(yōu)勢,分析了物流企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標和應用。最后,提出了構建以戰(zhàn)略成本動因為導向的物流企業(yè)成本管理的具體策略。
在經濟全球化背景下,物流企業(yè)已成為全球經濟發(fā)展中不可或缺的一部分,這既為物流業(yè)的發(fā)展提供了機遇又提出了挑戰(zhàn)。物流需求的個性化、專業(yè)化和多樣化,要求其在提供高質量服務的同時不斷持續(xù)降低成本,以低成本、高質量的服務提升企業(yè)核心競爭力,實現可持續(xù)發(fā)展。但我國物流業(yè)成本與其他國家相比較高,我們亟需將戰(zhàn)略成本管理引入物流業(yè)成本管理中,從根本上提升企業(yè)的成本和價值優(yōu)勢,從而實現長期競爭優(yōu)勢,最終為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更大的盈利空間,實現企業(yè)價值最大化和可持續(xù)發(fā)展。因此,將戰(zhàn)略成本管理引入物流業(yè)成本管理中已成為一種必然趨勢,具有一定的現實意義。
戰(zhàn)略成本管理思想一直是國內外學者關注和研究的話題。戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理和成本管理的有機結合,是從戰(zhàn)略視角出發(fā),從成本源頭抓住成本驅動因素,對企業(yè)整體價值鏈進行成本管理,使用成本數據來開發(fā)和識別產生持久性競爭優(yōu)勢的出色戰(zhàn)略。它創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢的關鍵是以同樣或比競爭對手更低的成本創(chuàng)造更高的顧客價值,只有這樣才能夠為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更大的盈利空間,實現可持續(xù)發(fā)展。
總之,戰(zhàn)略成本管理的核心是將戰(zhàn)略與成本管理思想進行融合,戰(zhàn)略管理的各個環(huán)節(jié)中融入各種不同的成本管理活動,成本管理目標以企業(yè)總體戰(zhàn)略思想為依據。它是以提高企業(yè)的持久性競爭優(yōu)勢為目標而進行的高效成本管理,即是通過相關財務人員為企業(yè)提供其自身及競爭對手有用的成本信息,從而幫助高級管理者評價和制定企業(yè)總體戰(zhàn)略,進而使企業(yè)靈活應對復雜的外部環(huán)境,取得持久性競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理與傳統成本管理相比,具有以下幾點優(yōu)勢:第一,戰(zhàn)略成本管理最大的優(yōu)勢在于其將企業(yè)的可持續(xù)性競爭優(yōu)勢放在首位。它強調企業(yè)成本管理目標是協助企業(yè)確定競爭戰(zhàn)略,在戰(zhàn)略允許的范圍內實施與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相協調的成本管理模式,使企業(yè)實現成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢“雙贏”的目的。第二,戰(zhàn)略成本管理更加關注企業(yè)外部環(huán)境,它將企業(yè)內外環(huán)境相結合,把企業(yè)放在整個市場環(huán)境中分析。因此,企業(yè)更加能夠應對復雜的外部環(huán)境,降低經營風險。第三,戰(zhàn)略成本管理從戰(zhàn)略的視角出發(fā)全面分析企業(yè)的成本問題,它的價值鏈分析延伸到整個行業(yè),它不僅研究生產成本,還包括產品的采購、銷售、售后服務等環(huán)節(jié)的成本,為企業(yè)提供全面多樣的戰(zhàn)略性成本信息。第四,戰(zhàn)略成本管理立足于企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢,它的戰(zhàn)略是高瞻遠矚的,是具有長期性的。
戰(zhàn)略成本管理的核心思想是將成本與企業(yè)的價值、競爭力緊密聯系起來,尋求企業(yè)成本持續(xù)降低的同時實現企業(yè)價值優(yōu)勢和可持續(xù)競爭優(yōu)勢?;谏鲜鏊枷耄锪鳂I(yè)應實現“雙贏”的目的,即是成本降低和競爭力強化。我們知道,在如今激烈的競爭環(huán)境中,成本優(yōu)勢和價值優(yōu)勢是實現持久核心競爭力的左膀右臂,成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢是栢互促進、相互影響的。成本優(yōu)勢在于通過低成本經營實現高利潤;價值優(yōu)勢在于以同樣或比競爭對手更低的成本創(chuàng)造更高的顧客價值。因此,物流企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標是實現利潤與顧客增加值之和最大化,即持久性競爭優(yōu)勢。
3.2戰(zhàn)略成本管理在物流企業(yè)中的應用。
戰(zhàn)略成本管理實施的基本步驟為:戰(zhàn)略成本環(huán)境分析;戰(zhàn)略成本規(guī)劃;戰(zhàn)略成本實施與控制;戰(zhàn)略成本業(yè)績計量與評價。具體應用這里主要介紹價值鏈成本管理。
價值鏈成本管理是將企業(yè)各項活動的成本與競爭對手進行比較,分析是否存在競爭優(yōu)勢,進而實施相對應的競爭戰(zhàn)略,主要有成本領先戰(zhàn)略、差異領先戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略是實現低成本高收益的目標;差異領先戰(zhàn)略要求企業(yè)提供的產品具有獨特優(yōu)勢,可通過價格提高和銷量增加來實現;目標集聚戰(zhàn)略是把特定的資源和目光集中于特定目標市場的戰(zhàn)略。
在物流企業(yè)中實施價值鏈成本管理,可嘗試作業(yè)成本法。具體做法是首先確定物流企業(yè)各項活動的作業(yè)類型,確認物流活動涉及的資源;然后分析資源動因,將資源分配到作業(yè)中;最后分析成本動因,再將作業(yè)成本分配到各種產品和服務中去,同時還要提供物流成本信息。價值鏈成本管理是戰(zhàn)略成本管理的核心內容。
戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略的角度分析引起企業(yè)各項價值創(chuàng)造活動的成本的因素。戰(zhàn)略成本動因從理論上可以分為兩類:一類是結構性成本動因,包括:規(guī)模、范圍、經驗、技術、復雜性;另一類是執(zhí)行性成本動因,包括:員工參與程度、全面質量管理方法、能量利用、工廠布局效率、產品結構、與供應商和顧客之間的聯系等。
4.1擴大企業(yè)規(guī)模,實現規(guī)摸經濟。
隨著經濟全球化的不斷推進,物流企業(yè)不斷涌現,但我國物流企業(yè)的整體特點是:規(guī)模較小、分布較分散、運營成本過高、服務水平較低等。因此,促進物流業(yè)的有機整合和規(guī)模擴大,實現規(guī)摸經濟至關重要。應實現物流業(yè)從單一的運輸、儲運、倉儲等服務轉向綜合性的月服務,提高企業(yè)內部管理水平,實現專業(yè)化分工,從而提升企業(yè)服務效率。因此,我國物流業(yè)要集中力度發(fā)展企業(yè)規(guī)模,實現規(guī)?;б婧鸵?guī)模經濟,從而降低成本,提升競爭優(yōu)勢。
4.2注重員工學習,提升員工素質。
注重員工學習,提升員工素質,不僅可以提高員工的工作效率,而且還能節(jié)約成本。因此,企業(yè)要力口強員工的學習,既要注重物流方面知識的學習,又要注重綜合知識的學習,尤其是工作經驗和技能知識等,只有全面發(fā)展,才能實現服務效率的提升,服務成本的下降。
4.3加強技術創(chuàng)新,提高技術水平。
隨著網絡技術的迅猛發(fā)展,物流技術在傳統的流通加工技術、物品實時跟蹤技術的基礎上逐漸引入了許多新型技術。如電子訂貨系統、射頻技術、電子數據交換技術等。但這些新型物流技術的應用范圍比較窄,我國大部分物流企業(yè)未擁有完善的信息管理系統。因此,我國物流企業(yè)亟需進行技術創(chuàng)新,引入新型物流技術,提升技術水平,強化成本管理,從而創(chuàng)造低成本、高水平的物流服務。
4.4加強供應鏈管理,改善內外部聯系隨著供應鏈管理的發(fā)展,物流企業(yè)的服務不僅是提供傳統的倉儲、運送服務,還應提供管理、信息技術支持等全方位的物流增值服務,實現范圍經濟,開辟利潤源的新領域。另外,企業(yè)應注重改善內外部聯系,加強縱向一體化發(fā)展,緊密聯系相關支持企業(yè),將各個物流環(huán)節(jié)和功能進行系統化管理,從而優(yōu)化資源配置,達到降低成本,提高企業(yè)競爭優(yōu)勢,實現跨越式的可持續(xù)發(fā)展。
4.5調動員工積極性,實行全員參與管理。
企業(yè)只有依靠全員的齊心協力,才能有效的控制成本,實現成本管理目標。員工對成本的影響可劃分為兩種,一種是顯性成本即物料的消耗和設備的利用率等,另一種是隱性成本即員工情緒低落、責任心弱等。因此,在目前建設節(jié)約型社會的大環(huán)境下,企業(yè)應培養(yǎng)員工的成本管理意識,實現企業(yè)低成本的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。
4.6建立信息管理系統,實現價值環(huán)節(jié)整合。
物流企業(yè)應適應信息技術發(fā)展的步伐,建立完善的信息管理系統,從而準確地執(zhí)行物流業(yè)務,有效地控制和降低成本。此外,還要加強物流企業(yè)價值環(huán)節(jié)的有機整合,從而實現系統化優(yōu)勢,提升企業(yè)的核心競爭力。
綜上所述,在競爭日益激烈的市場環(huán)境中,物流企業(yè)只有運用戰(zhàn)略成本管理,才能夠實現企業(yè)的低成本和高價值優(yōu)勢,進而發(fā)揮持久性的核心競爭力優(yōu)勢,在市場中占領一席之地。同時,戰(zhàn)略成本管理可以提高物流業(yè)的戰(zhàn)略管理和科學管理水平,促進物流企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇十一
在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的過程中,其指導思想是對成本戰(zhàn)略過程、戰(zhàn)略成績以及戰(zhàn)略空間的關注,并且將成本信息在戰(zhàn)略管理的過程中進行貫穿,在研究公司的成本行為以及結構之后,了解公司成本的控制以及改善,并提高其競爭優(yōu)勢,這與高新技術企業(yè)在成本管理方面的要求是相結合的。因為其經營特性本身就是高風險和高收益的。
成本指標具有非常強大的綜合性特點。而對于成本的控制需要高新技術企業(yè)長時間的努力,并通過多層次跨企業(yè)來進行,另外對于全體員工在成本控制中心也提出了一定的要求,應當將企業(yè)價值鏈分析作為出發(fā)點參與到戰(zhàn)略管理的過程中。
以往,成本控制的目光僅僅局限于分析成本以及經營控制方向,其側重的過程是成本的降低,而不是分析競爭對手的成本狀況,這樣就導致高新技術企業(yè)沒有辦法明確自己的競爭地位。俗話說知己知彼白戰(zhàn)不殆。只有企業(yè)真正了解廠行業(yè)其他相關企業(yè)的成木信息,才能夠進行準確的戰(zhàn)略調整。而戰(zhàn)略成本管理則與成本根源管理息息相關,也就是說從成本的根源來進行管理。在這種模式之下,改變成本的基礎是成本的不斷降低,而成本基礎條件的變化會導致高新技術企業(yè)成本結構產生變化,從而將到比競爭對手要領先的優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理是存在于激烈競爭之中的,對于高新技術企業(yè)來說,在戰(zhàn)略管理的空間之中,可以加入成本信息以及成本分折,或者能夠在高新技術企業(yè)戰(zhàn)略之中進行實施以及開發(fā),另外還可以將成本管理的信息在各個環(huán)節(jié)進行運用,比方說戰(zhàn)略決策、實施、控制以及分析等環(huán)節(jié),使主要管理職能執(zhí)行的形態(tài)得到改變,從而得到一定的成本優(yōu)勢,相對于競爭對手有領先地位。而戰(zhàn)略成本管理。對于高新技術企業(yè)來說,因為其行業(yè)競爭較大,所以說應當在戰(zhàn)略管理的寬泛空間之中加入成本信息并加以分析,對高新技術企業(yè)實施開發(fā)戰(zhàn)略服務。另外可以將成本管理的信息用在各個管理環(huán)節(jié)當中,對于主要管理職能的發(fā)展進行改善,并利用分折自身以及競爭對手的過程,對于自身競爭戰(zhàn)略進行一系列的重新制定以及調整。
如果說要在高新技術企業(yè)進行源頭管理的話,那么成當遵循如下內容。
因為成本是來自多種基礎因素的綜合作用,而構造以及選擇戰(zhàn)略成本管理,應當協調于髙新技術企業(yè)的發(fā)展階段以及有關戰(zhàn)略,避免成本在不同方向產生變動。
高新技術企業(yè)的業(yè)務管理以及業(yè)務過程之中要加入戰(zhàn)略成本管理的方法、制度以及觀念,從而能夠使各個部門的員工有一定的接受度。
因此員工應當認識到,可以進行成本的控制,而管理成本也不是一兩個人的事情,這樣一來才能夠使員工成本意識得到增強。這里不僅需要企業(yè)文化的倡導以及管理層的制度約束,還應當具有相應的考核機制。
高新技術企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的構造以及實施的基礎呈明確的進行企業(yè)定位,這與有關企業(yè)應當明確管理理念的要求是相同的。在具體的執(zhí)行過程中,高新技木企業(yè)應當先調查自身所處的內部以及外部壞境,而且這個調査應當盡量詳細,并且分析競爭對手的地位。評估企業(yè)面臨的問題,在這些基礎上確定實施什么樣的成本戰(zhàn)略。
成本動因分析在高新技術企業(yè)得到成本優(yōu)勢的過程中是一頻繁的工作,可以進行如下四個方面的劃分。
從而揭示因為作業(yè)而產生的成本變化。
其中包含了直接人工以及原料。并演變出相應的成本概念。
其中包括企業(yè)在短時期內經營決策的過程中,利用管理使成本降低,比方說設計生產過程,設計供應商關系。
以上成本動因可按有關高新技術企業(yè)進行清晰的界定,對于戰(zhàn)略成本管理的實施非常有利。
對于降低成本來說,相對于成本動因的控制,更好的舉措是價值鏈的重新構造,初始或者說循環(huán)的成本管理,其實呈將環(huán)境分析作為基礎的。而在這種分析之中。價值鏈分析又是更加基礎的內容。作價值鏈分析的過程中得到的信息對于制定戰(zhàn)略有一定的幫助,能夠改變成本的劣勢,并創(chuàng)造相應的優(yōu)勢。高新技術企業(yè)已經不再是單個企業(yè)的競爭。
高新技術企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理的過程中,企業(yè)分析競爭對手成本時,應當選擇競爭力最強的對手,其關鍵步驟是對于對手價值鏈的分解。在具體的分析過程中,應當從各個渠道得到大量的有關信息,對對手的成本指標進行分析匯總。另外依照競爭對手的其他信息,對于預測指標進行調整,比方說競爭對手現在和以后的戰(zhàn)略變化,導致成本的變化。作確定競爭對手的成本結構預測過后,可以把這個信息當做標桿進行成本業(yè)績計童,并作為目標尺度進行分析。
高新技術企業(yè)戰(zhàn)略成本管理成當將企業(yè)發(fā)展作為出發(fā)點。并運用以及拓展至企業(yè)管理的各個階段。解決怎樣通過成本信息選擇戰(zhàn)略的問題,以及在各個領域下對于組織成本管理的選擇,主要包括如下方向。
在新產品的技術含量漸漸提高的過程中,高新技術企業(yè)的研究成本也逐漸提高。戰(zhàn)略成本管理的重要領域是研發(fā),而研發(fā)決定了高新技術企業(yè)在今后的生命周期成本。管理髙新技術企業(yè)的研發(fā)過程,就是將成木意識加入到研發(fā)過程當中,并對于可能發(fā)生的無效成本進行預防以及避免,使高新技術企業(yè)的核心競爭力得到提升。另外高新技術企業(yè)還可以與一些領域處于領先地位的研究院所建立合作關系。避免因為各自為營而導致的資源浪費以及重復研發(fā)。
以前管理采購成本僅僅是管理價格,事實上,采購成本是通過主觀確定性進行分攤的。而在管理戰(zhàn)略成本的過程中,采購成本的含義比較廣泛。不但包含傳統的價格成本,還包含不理想的運輸條件以及不可靠的倉儲等過程中的成本。在戰(zhàn)略成本管理的過程中,生產成本管理指的是高新技術企業(yè)在制造的時候產生的材料成本、人力成本以及管理成本等,但是產品的差異化戰(zhàn)略以及成本領先戰(zhàn)略,在成本管理的過程中呈不確定的。
在管理營銷成本的過稈中,高新技術企業(yè)位當做到銷售渠道的開拓以及費用的控制,使貨運損失大大降低,并控制成品資金的占有概率。在服務成本管理的過程中,成本質量的缺陷導致售后服務成本的增加。因此應當加強質量管理。
高新技術產業(yè)在這個階段應當特別注意的是提高利用制約性資源的效率。也就是說高新技術產業(yè)之中的薄弱地方,而這個高新技術企業(yè)整體的生產力實際上與薄弱環(huán)節(jié)的生產力是息息相關的,而薄弱環(huán)節(jié)能力的提升對于其他生產環(huán)節(jié)的提升速度起決定性作用??梢哉f是具有價值的選擇,提高制約性資源利用效率的辦法主要包括:對制約性工程的時間進行縮短,對制約性工程的加工以及準備時間進行縮短,提高對應工序的部分產品的質量,這種生產過程中產生了劣質產品的代價比非制約性工序之中產生質量不過關的產品代價要高的多,另外還要積極逬行技術的更新。努力消除制約性資源之中的一些限制。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇十二
企業(yè)戰(zhàn)略管理理論大約萌芽于20世紀30年代。1938年,切斯特巴納德首次將戰(zhàn)略的概念引入管理理論,認為在需要做出決策的任何情況下,企業(yè)都必須考慮戰(zhàn)略因素,并提出組織與環(huán)境匹配的主張,成為現代競爭戰(zhàn)略分析的基礎。戰(zhàn)略明確用于企業(yè)是在20世紀50年代以后。1962年,美國管理學家阿爾福來德d錢德勒出版《戰(zhàn)略與結構》一書,他將戰(zhàn)略定義為“確定企業(yè)的長期目標與近期目標,選擇企業(yè)達到這些目標所遵循的途徑,并為實現這此目標而對企業(yè)重要資源進行的管理”。在該書中錢德勒首次分析了環(huán)境、戰(zhàn)略、組織結構之間的相互關系,認為企業(yè)的經營戰(zhàn)略要適應環(huán)境(滿足市場需要),企業(yè)的組織結構又必須適應企業(yè)戰(zhàn)略并隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化而改變,從而確立了“環(huán)境—戰(zhàn)略—結構”這一以環(huán)境為基礎的經典戰(zhàn)略理論分析方法。
1965年美國學者安索夫發(fā)表了《公司戰(zhàn)略》一書,把企業(yè)戰(zhàn)略研究向前推進了一大步。他認為戰(zhàn)略構造是一個有控制、有意識的、正式的計劃過程,企業(yè)高層的任務是制定和實施戰(zhàn)略計劃。從此,制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略被看作是企業(yè)成功的關鍵并逐步普及。安索夫的研究開創(chuàng)了戰(zhàn)略規(guī)劃的先河,成為現代企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的起點,標志著企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究已經進入了一個新的階段。自20世紀50年代以后,學者們基于不同的理論基礎、研究方法和研究角度,形成了各種理論流派。明茨博格等人在其所著的《戰(zhàn)略歷程:縱覽戰(zhàn)略管理學派》一書中,沿著戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的歷史脈絡,將戰(zhàn)略管理理論歸結為十大流派,它們是:設計學派、計劃學派、定位學派、企業(yè)家學派、認知學派、學習學派、權力學派、文化學派、環(huán)境學派和結構學派。這十大流派分別從各個角度或層次反映了戰(zhàn)略形成的客觀規(guī)律,它們相互補充共同構成了完整的戰(zhàn)略管理理論體系。
20世紀90年代以后,隨著經濟全球化的加速推進,知識經濟的迅速興起以及信息技術革命的飛速發(fā)展,企業(yè)、環(huán)境乃至整個世界經濟都在發(fā)生深刻的變化。在這場社會經濟變革和企業(yè)變革的大潮中,來自學術界、企業(yè)界和咨詢界的各種管理思想紛紛出現,戰(zhàn)略管理理論產生了許多新的變化和發(fā)展。其中,比較突出的觀點主要有戰(zhàn)略資源學派和核心能力學派。1995年以來,科利斯與蒙哥馬利在哈佛商業(yè)評論發(fā)表了《憑借資源展開競爭:90年代的公司戰(zhàn)略》和《創(chuàng)造公司優(yōu)勢》等多篇論文,后又出版了《公司戰(zhàn)略:企業(yè)的資源與范圍》,全面系統地闡述了基于資源的企業(yè)戰(zhàn)略理論。
戰(zhàn)略資源學派強調要素市場的不完全性,認為企業(yè)不可模仿、難以復制、非完全轉移的獨特資源是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。其核心思想是:企業(yè)競爭優(yōu)勢是建立在企業(yè)獨特資源以及在特定環(huán)境中配置資源方式的基礎之上,如果一個企業(yè)擁有異質性的且有價值的資源,那么這個企業(yè)在資源占有上就具備了一種類似于“壟斷”的市場地位,由此而產生持久的競爭優(yōu)勢,獲取長期的超額利潤。按照科斯利和蒙哥馬利的觀點,企業(yè)資源包括三類:有形資產、無形資產、組織能力。他們認為資源價值的評估要將其置于所面對的產業(yè)環(huán)境并通過與其競爭對手所擁有的資源進行比較,從而定位其優(yōu)勢與劣勢,并提出了資源價值評估的三項標準:價值性、稀缺性、不可模仿性。
1990年普拉哈拉德和哈默發(fā)表在哈佛商業(yè)評論上的《企業(yè)核心能力》一文是核心能力學派的代表作。他們認為核心能力是組織中的集體學習能力,尤其是如何協調多種生產技能以及整合眾多技術流的能力,把企業(yè)各項的業(yè)務緊密融合成為協調一致的整體是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。1992年斯多克、伊萬斯和舒爾曼在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表《基于能力的競爭—公司戰(zhàn)略的新規(guī)則》,認為成功的企業(yè)極為注意行為方式,即生產能力的組織活動和業(yè)務流程,并把改善這些活動和流程作為首要的戰(zhàn)略目標。斯多克、伊萬斯等人的研究對核心能力論的發(fā)展進行了有力補充。
核心能力學派強調組織內部的技能和集體學習以及對組織的管理技能,認為競爭優(yōu)勢的根源在于組織內部的能力,核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。核心能力學派主張以企業(yè)生產經營過程中的特有能力為出發(fā)點,來制定和實施企業(yè)競爭戰(zhàn)略。其主要觀點有:在對企業(yè)競爭本質的認識上,認為企業(yè)戰(zhàn)略的核心不在于產品或市場結構而在于其行為反應能力,戰(zhàn)略的目標在于識別和開發(fā)他人難以模仿的能力;在識別和培育企業(yè)核心能力上,認為核心能力來自于企業(yè)組織內的集體學習、經驗規(guī)范和價值觀的傳遞以及組織成員的相互交流和共同參與;在制定和實施企業(yè)競爭戰(zhàn)略的政策主張上,能力學派強調通過企業(yè)內部環(huán)境分析,了解企業(yè)自身的能力結構并制定競爭戰(zhàn)略,通過實施戰(zhàn)略建立并保持企業(yè)的核心能力,借此贏得競爭優(yōu)勢并獲得突出業(yè)績。
(一)集群競爭戰(zhàn)略。
邁克爾波特于1990年在《國家競爭優(yōu)勢》中提出集群的概念后,在1998年又發(fā)表了《產業(yè)集群與競爭》,在該文中波特肯定了企業(yè)集群對維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要性。他認為在一定的地理位置上集中的、相互關聯的企業(yè)以及相關機構可以使企業(yè)享受集群帶來的規(guī)模經濟和范圍經濟的好處,而又可以保持自身行動的敏捷性?;谡\信基礎上的企業(yè)集群可以減少交易費用,可以使經驗、知識、技能在企業(yè)之間很快地傳播,有利于企業(yè)創(chuàng)新機制的培育。集群將是產業(yè)組織的發(fā)展模式,在未來變幻莫測的環(huán)境中,企業(yè)之間的競爭將體現為集群之間的競爭。
(二)合作競爭戰(zhàn)略。
美國學者詹姆斯莫爾在1996年出版的《競爭的衰亡》中提出了一種新的競爭戰(zhàn)略形態(tài)—企業(yè)生態(tài)系統觀,將生態(tài)學的原理用于商業(yè)研究,提倡企業(yè)應該和諧共生于一個豐富而利益相關的動態(tài)系統中。這一新的理念打破了傳統的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制而力求“共同進化”。1996年納爾巴夫和布蘭登伯格在合著出版的《合作競爭》中提出了企業(yè)合作競爭的新思想。他們認為企業(yè)的經營活動不僅有競爭,也應該有合作,是一種可以實現雙贏的非零和博弈。這種思想強調合作的重要性,有效克服了傳統企業(yè)戰(zhàn)略過分強調競爭的弊端,是對企業(yè)在網絡經濟時代創(chuàng)造價值和獲取價值的新思維。
(三)邊緣競爭戰(zhàn)略。
1998年布朗與艾森哈特合著的《邊緣競爭》一書針對計算機行業(yè)的發(fā)展給企業(yè)管理帶來的新問題,提出了全新的戰(zhàn)略管理理論。其理論基本思想是:企業(yè)應該不斷變革管理來構建和調整企業(yè)的競爭優(yōu)勢,根據一系列不相關的競爭力來徹底地改造企業(yè)優(yōu)勢,保持企業(yè)在無序和有序之間的微妙平衡。邊緣競爭戰(zhàn)略把如何制定戰(zhàn)略目標和如何實現戰(zhàn)略目標兩個方面的內容緊密聯系起來,不斷地尋找新的戰(zhàn)略目標以及實現戰(zhàn)略目標的方法,這種戰(zhàn)略充分顯示出企業(yè)的關鍵動力就是應變能力。邊緣競爭理論認為戰(zhàn)略是公司不斷調整組織結構形式,與組織結構調整相適應采取半固定式的戰(zhàn)略趨向是一種必然結果。
(四)價值創(chuàng)新戰(zhàn)略。
20xx年由w錢金和勒妮莫博涅合著的《藍海戰(zhàn)略》一書由哈佛商學院出版社出版以來,在世界范圍內引起了極大的反響。藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)把視線從市場的供給一方移向需求一方,從關注并比超競爭對手轉向為買方提供價值的飛躍。通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序,企業(yè)就有可能重建市場和產業(yè)邊界,開啟巨大的潛在需求,從而擺脫“紅?!保ㄑ鹊囊阎袌隹臻g),開創(chuàng)“藍海”(新的未知市場空間)。在研究1880年-20xx年30多個產業(yè)150次戰(zhàn)略行動的基礎上,作者指出價值創(chuàng)新是藍海戰(zhàn)略的基石。價值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了基于競爭的傳統教條即價值和成本的權衡取舍關系,讓企業(yè)將創(chuàng)新與效用、價格與成本整合一體,不是比照現有產業(yè)最佳實踐去趕超對手,而是改變產業(yè)遠景框架重新設定游戲規(guī)則;不是瞄準現有市場高端或低端顧客,而是面向潛在需求的買方大眾;不是一味細分市場滿足顧客偏好,而是合并細分市場整合需求。藍海戰(zhàn)略的顛覆性思想反映了在當今商業(yè)現實和競爭態(tài)勢下,全球企業(yè)界對尋求新的手段以實現獲利性增長的強烈渴望,為企業(yè)指出了一條未來發(fā)展的新道路。
理論研究的內容趨于融合各學派的觀點。戰(zhàn)略管理的本質就是一項艱巨的系統工程。隨著環(huán)境日益復雜,競爭更加激烈,企業(yè)的經營活動需要從總體上加強長遠的綜合管理。外在的研究形勢和內在的學科特征相結合,促使戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展要進一步打破各個理論學派從某個角度或方面分析問題的局限,逐步融合各種先進的理念和思想,從而形成一個統一的、嚴密的理論體系。
理論研究的范圍趨于綜合各學科的知識。戰(zhàn)略管理理論的研究不僅僅局限于管理學的范疇,而是滲透到經濟學、心理學、社會學、生態(tài)學等各個學科之中,在更大的范圍里體現了戰(zhàn)略管理工作和戰(zhàn)略管理學科的綜合性。不同學科的相關理念和思想相互作用,促進了戰(zhàn)略管理理論的深入發(fā)展和全面完善。
理論研究的思路趨于兼顧剛性和柔性的發(fā)展。戰(zhàn)略管理理論的研究一方面繼續(xù)重視產品和技術等硬性因素的發(fā)展,另一方面也加大了對于理念和宗旨等軟性因素的分析。在研究如何擴大產品市場、創(chuàng)新生產技術以提高企業(yè)的剛性同時,也開始積極探索如何培養(yǎng)先進的理念,建設優(yōu)秀的文化以提高企業(yè)的柔性。
理論研究的方法趨于規(guī)范和科學。戰(zhàn)略管理是一門社會科學,其理論研究很難借助儀器進行精確的測量,并運用公式展開科學的計算,尤其是過去技術不發(fā)達和統計手段落后。然而,隨著科學技術的發(fā)展,借助于計算機等現代化的分析工具和分析手段,戰(zhàn)略管理研究將逐漸從過去主要以經驗判斷為主的定性分析方法,轉變?yōu)楦涌茖W的定性分析和定量分析相結合的規(guī)范分析方法。
1、倪義芳,吳曉波。論企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的演變[j]。經濟管理,20xx(6)。
2、羅珉。西方后現代管理的研究特點[j]。南開管理評論,20xx(10)。
3、許可,徐二明。企業(yè)資源學派與能力學派的回顧與比較[j]。經濟管理,20xx(2內容摘要:從企業(yè)的全局出發(fā)并著眼于未來實施戰(zhàn)略管理,對于企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展具有重要的意義。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)適應環(huán)境變化并實現長期發(fā)展的整體性謀略,如何正確制定并有效實施企業(yè)的經營發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在復雜多變的環(huán)境中取得競爭勝利和實現成功管理的關鍵。本文主要評述了有關企業(yè)戰(zhàn)略管理近期最新發(fā)展起來的各種理論學派和學術觀點,試圖從理論層面對現代企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)律進行概括和總結,進而給現代企業(yè)的戰(zhàn)略管理工作提供指導。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇十三
在經濟全球化的環(huán)境下,中小企業(yè)外部環(huán)境不確定性程度加深,企業(yè)之間的競爭已經不單單停留在成本競爭層面,一味地依靠壓縮成本來增加利潤空間,在新的挑戰(zhàn)下,企業(yè)之間的競爭正在逐步向戰(zhàn)略層面演變,企業(yè)需要站在戰(zhàn)略的高度對企業(yè)的成本行為和成本結構進行分折,把成本管理和戰(zhàn)略管理結合起來,綜合考慮企業(yè)內部、外部方方面面的聯系,運用相關的成本數據信息,制定出適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理方法,如此反復更新,不但企業(yè)的戰(zhàn)略目標更容易實現,企業(yè)的競爭優(yōu)勢也能持久不衰。這便是現下成本管理和戰(zhàn)略管理領域炙手可熱的新課題——戰(zhàn)略成本管理研究。
(一)戰(zhàn)略成本管理的含義及特點。戰(zhàn)略成本管理指企業(yè)利用搜集到的成本信息來制定企業(yè)發(fā)展的宏觀戰(zhàn)略,以降低成本并增強企業(yè)的戰(zhàn)略地位,全方位地應對當前的市場競爭,并最終為企業(yè)提供持續(xù)發(fā)展的動力。在成本管理方法中導入戰(zhàn)略管理思想,通過提供相關的分析資料,幫助管現者制定企業(yè)戰(zhàn)略,并根據不同時期企業(yè)不同的經營戰(zhàn)略來調整更新成本管理方法,這樣,企業(yè)可以隨時以最好的競爭優(yōu)勢面對競爭,有利下保持持久的競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理順應了外部競爭環(huán)境的變化,其特征概括起來有以下幾點:
(4)動態(tài)性。隨著企業(yè)的發(fā)展,不同的時期有不同的發(fā)展戰(zhàn)略。但是不管任何吋候,戰(zhàn)略管理與成本管理,你中有我,我中有你,二著相輔相成,相互促進,共同形成適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略成本管理思想與原則。
(二)戰(zhàn)略成本管理的主要方法及內容。綜合來看,戰(zhàn)略成本管現的方法及內容主要包括價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析三種。價值鏈分析是通過對企業(yè)所在產業(yè)鏈進行的價值分析,不僅包括企業(yè)內部的價值活動分析,還包括產業(yè)鏈上下游以及競爭對手的價值活動分析,只有做到知己知彼,才能為企業(yè)創(chuàng)造成本優(yōu)勢提供條件;戰(zhàn)略定位分析通過對競爭環(huán)境進行分析,確定企業(yè)的所處的位置,進而選擇競爭戰(zhàn)略,并制定與競爭戰(zhàn)略相適成的成本管理方法,戰(zhàn)略定位分析解決了企業(yè)如何把成本管理同具體的發(fā)展戰(zhàn)略相結合的問題;成本動因在價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎上,進一步明確了成本管理的重點,可以很好的揭示影響企業(yè)成本的驅動因素,同時指出控制方法,從而更好地保證成本管理的有效性。
戰(zhàn)略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法,目前,我國的中小企業(yè)依然停留在傳統的成本管理階段,對于戰(zhàn)略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感,究其原因,主要有以下一些:
(一)相關理論不完善。目前我國的戰(zhàn)略成本管理研究并不是特別多,并且大多數停留在理論階段,相對比較落后,而習慣了傳統的成本管理,也沒有典型的我國運用戰(zhàn)略成本管理成功的典型案例可供借鑒,所以,大多數中小企業(yè)便沒有改變的動力,更愿意選擇短期內能看到利益的傳統的成本管理方法,戰(zhàn)略成本管理的整個發(fā)展都比較緩慢滯后。
(二)宏觀環(huán)境不健全。國內有一些大企業(yè)已經試著運用戰(zhàn)略成本管理改善了自己的成本管現活動,并且見到了顯著的成效,比如長虹集團的目標成本管觀體系、美的集團的供應鏈成本管理等,但是畢竟運用的企業(yè)寥寥無幾,大的宏觀環(huán)境也不健全,企業(yè)運用戰(zhàn)略成本管理阻礙重重。所以,很多眾業(yè)對于實施戰(zhàn)略成本管理也只能想想而已。
(三)成本控制機制不健全。戰(zhàn)略成本管理是一個全面且具有持續(xù)性的管理機制,這個機制的建立有成木,資金、時間以及人才,對一些企業(yè)管理者來說,雖然知道戰(zhàn)略成本管理長期性的特點,但是與眼前的短期利益相比,這些支出短期內不能見到成效,所以不容易開始、管評者的遲疑反映以及機制建設的停滯,都直接限制了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理得運用。
(一)整合理論,培養(yǎng)人才。理論是用來指導實踐的,要實施戰(zhàn)略成本管理,必須耍有正確的完善的理論作指導,所以,企業(yè)應該首先搜集相關的理論并進行整合,整理出一套可以為己所用的現論框架,繼而進行人才的集中培訓,為企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理打好基礎。
(二)轉變思想,靈活運用。企業(yè)中,高層管理者是一切管理理念順利實施的關鍵,在戰(zhàn)略成本管理的實施過程中,為了排除管理者管理絕對化管理經驗的干擾,首先必須對管理者進行相關的培訓,使管理者首先轉變觀念。戰(zhàn)略成本管理動態(tài)性的特點要求企業(yè)需要根據企業(yè)不同時期競爭戰(zhàn)略采取不同的成本管理方式,對中小企業(yè)來講,絕對不能把大企業(yè)的成本管理案例拿來生搬硬套,只有根據自己的競爭戰(zhàn)略、依椐自己業(yè)務的特點靈活選擇卓有成效的成本控制,才能達到提高競爭優(yōu)勢、同吋降低成本的戰(zhàn)略成本管理目標。
(三)整合資源,增值產出。從供應鏈的角度看,外部的供應商、顧客對企業(yè)的成本管觀有影響作用,企業(yè)與供應商之間后者負責提供產品或服務,包括產品的設計、質量、包裝等都由供應商主導負責,企業(yè)作為供應鏈下游,若要進行有效的成本管理,應主動出擊,對供應商對企業(yè)成本管理的影響方面進行細分,劃分為有價值、價值少以及無價值環(huán)節(jié),然后進行由針對性的資源整合。顧客對企業(yè)的影響取決于其選擇的產品企業(yè)是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產出,所以,對企業(yè)來講,應該做好市場調研,對產品的銷量、銷售方式、銷售區(qū)域、運輸等方面進行精細化成本管理,做到以最小的資源、勞動消耗獲得最大的價值產出。通過整合外部供應鏈實現與供應商、顧客之間的有效協同,追求企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的價值最大化。
總之,在市場經濟條件下,戰(zhàn)略成本管理是未來企業(yè)成本控制與管理的趨勢,對廣大中小企業(yè)而言,是時候轉變思想,從戰(zhàn)略高度對企業(yè)自身及其外部供應鏈上下游企業(yè)的成本行為和成本結構進行分析,為實施適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理做準備,最終實現企業(yè)的可持續(xù)競爭能力的提升。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇十四
企業(yè)財務管理是一個企業(yè)最關鍵的部門,是一個企業(yè)的核心,現代化的企業(yè)管理機制需要企業(yè)做到每個部門的權利與責任要明確,企業(yè)的核心部分要和政治相分離、企業(yè)的產權一定要清晰。然而在勘察設計企業(yè)中,一些勘察設計企業(yè)缺乏明確的財務管理制度分工體制,因此存在一定的管理疏漏,成本管理體制比較薄弱,基礎工作達不到要求等問題。這樣一來,在激烈的市場競爭過程中,勘察設計企業(yè)確立自己的地位就會存在一定的困難,企業(yè)生存發(fā)展缺乏必要的實力,那么在生產經營部分也會受到一定的限制。
2.企業(yè)成本控制制度不完善。
勘察設計企業(yè)中,成本控制的對象存在差異,控制也有很多類,比如資本的成本控制、產品的成本控制、責任的成本控制、作業(yè)的成本控制、環(huán)境的成本控制、資本成本的控制、質量的成本控制等。但是針對如此之多的成本控制對象,企業(yè)卻沒有切實有效的成本控制體系,這樣勘察設計企業(yè)就無法根據不同的管理需求對成本控制的對象進行把關和確認,更加沒有辦法依據成本控制的對象設立與之完善匹配的成本控制體制。但是在商品流通企業(yè)與產品制造企業(yè)之間,建立有序的成本控制系統與子系統對于所需花費的各種成本顯得尤為必要。如果企業(yè)的成本控制制度不完善,那么也會讓企業(yè)的發(fā)展受到一定的限制。
1.建立勘察設計企業(yè)成本控制制度的必要性。
作為勘察設計企業(yè),財務管理制度和與之相應的分工體制的及時改善至關重要,不僅有利于企業(yè)逐步克服先前管理上存在的疏漏,而且有利于企業(yè)扎實生存發(fā)展的基礎實力。另一方面,近年來,從事勘察設計行業(yè)的單位數量越來越多,設計單位之間的競爭越來越激烈,只有建立合理的企業(yè)成本控制制度,企業(yè)才能長期發(fā)展,才能在日趨激烈的市場競爭中不斷發(fā)展。近年來,勘察設計企業(yè)普遍存在不重視完善考核制度與成本預算制度的制定,所以勘察設計企業(yè)每年每季度的收入與支出結算存在疏漏現象變得極為普遍。很長時間以來,勘察設計企業(yè)的階段性考核缺乏統一的標準,進而極易致使企業(yè)管理器的數據丟失與操作系統的失常運行,為勘察設計企業(yè)帶來一定的困難,企業(yè)的管理制度得不到良好的運行。
2.完善勘察設計企業(yè)的成本預估力度。
在一個企業(yè)運營過程中,企業(yè)的成本控制制度與企業(yè)高級管理人員對公司管理方案的監(jiān)督與執(zhí)行息息相關。先前的部分勘察設計公司往往忽略了統計自身工程的物資消耗平均值與定值,并且在采買計劃的進程與物資耗損程度不能取得一致的估量標準的情況之下,工作人員通常會疏于管理定期檢查物資損耗進度,進而無法及時有效地對工程各個階段的貨品剩余量加以統計。如果勘察設計企業(yè)根本不能作出真實客觀的物資消耗的成本預算,那么這個企業(yè)根本無法建立完善的企業(yè)成本控制制度。更有甚者,一些勘察設計企業(yè)制定出來的成本控制實施指標沒有明確的硬性指標,沒有可行的實踐操作性。企業(yè)人員制定的計劃應該是從工程開始報價到工程竣工,每一個過程都要細化成本控制的硬性指標,成本控制的具體工作一定都要貫穿在項目實施的全過程中,而且在實施工程中,盡管是瑣碎的費用支出也要科學合理的節(jié)約和控制,這樣企業(yè)才能不斷完善成本預估力度。
3.規(guī)范化勘察設計企業(yè)成本治理結構。
在勘察設計企業(yè)中,行之有效的成本控制系統能夠讓企業(yè)運行更加順利,也可以使得企業(yè)高層管理人員更加合理到位地開展工作,管理員工。企業(yè)內部之間改革體制要向新型企業(yè)管理制度學習,進一步重視企業(yè)軟件的支持作用,進而使得企業(yè)各個部門間有效運轉。當前勘察設計企業(yè)的日常消費項目非常多,因此企業(yè)更需要對日常流水成本的控制加以重視,有效推動企業(yè)的運營資金分配。資金成本可控制系統化不僅可以兼顧企業(yè)的賺取利潤,而且還能讓賺取利潤與支出花銷平衡。企業(yè)的領導者更需要以身作則,加大對重大項目的成本控制方案,加強企業(yè)工程所需原材料的采購資金的控制監(jiān)管力度。規(guī)范化勘察設計企業(yè)的成本治理結構,首先企業(yè)要嚴格監(jiān)督原材料的購買、物資的使用控制等方面,且安排高管人員重視,在最短的時間內采取相關的措施完善各個職能間的信息交流系統,其次,一定要盡可能克服各部門間的協調問題與信息溝通方面存在的困難與障礙。
在一個企業(yè)工程項目中,管理是非常重要的,在日常管理中應該以集體責任制為基礎。項目的領導者要擔起項目的責任,積極組織項目的核心力量,不僅要領導員工實現項目達標,更要對項目積極組織與負責。只有項目的管理者以企業(yè)為核心,認真對待工作才能使項目的工作效率提升。企業(yè)的管理者更要樹立長遠發(fā)展的目標,建立合理的企業(yè)工資分配制度,建立規(guī)范的企業(yè)內部成本控制管理體系。
5.完善企業(yè)全面財務管理輔助成本內控制度。
企業(yè)全面財務管理需著眼于員工工資的合理分配,盡快實現科學可行的企業(yè)體制改革刻不容緩,各部門內部利益的均衡調整和再分配工作勢在必行。在處理各部門內部利益的均衡調整方面,企業(yè)必須堅持公平、公開、公正的辦事原則。尤其是在涉及到企業(yè)內部利益調整分配的重大決策問題方面,企業(yè)的經營管理者不能以自己的意志為主,要以集體的利益為主作出明智且慎重的決定。不但需要處理好利益分配問題,也要處理好各部門間的利益問題,避免不必要的糾紛產生。企業(yè)的經營管理者要充分調動員工工作的積極性,激勵員工的工作熱情,促進企業(yè)工作順利進行。另一方面,應該注意企業(yè)的利益分配要依照國家的有關規(guī)定與投資者決議,這些在企業(yè)中的作用都是非常重要的。企業(yè)的利益分配涉及各方面的工作,只有調動企業(yè)經營方面的積極性,才能使企業(yè)變成利益集合共同體的核心。
勘察設計企業(yè)由于歷史的原因大多部門歸屬于事業(yè)單位,產品的生產過程始終處于一個較低的水平,至今大多勘察設計企業(yè)仍未形成體系完備、運行有效的財務管理系統和成本控制體制,從而制約了勘察設計企業(yè)的發(fā)展。戰(zhàn)略財務管理與成本控制的應用對勘察設計企業(yè)的管理情況作出了系統的說明,引導企業(yè)實現自身的目標。不管企業(yè)處于生存、發(fā)展、盈利的任一階段,就勘察設計企業(yè)而言,建立完善的戰(zhàn)略財務管理與成本控制體制都是十分有必要的。在企業(yè)實際運營過程中,每一個部門都有不同的工作,但是各個部門之間的工作會有一定的聯系,所以部門之間往往可能發(fā)生一些沖突,而戰(zhàn)略財務管理與成本控制可以使得每個部門對本部門與其他部門之間的關系有一定的了解,并且認識到各部門之間的不同作用,從而使部門都能夠配合其他部門實現公司的整體計劃。
近年來,勘察設計企業(yè)市場競爭日益激烈,企業(yè)必須建立完善的企業(yè)財務管理與成本控制系統,才能更好地發(fā)揮企業(yè)各部門的作用,才能調動勘察設計企業(yè)中全體人員的能動性與積極性。企業(yè)管理者也要將財務管理具體落實到日常事務當中,才能對企業(yè)的成本控制進行制度化執(zhí)行,加強企業(yè)的人員管理力度。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇十五
從企業(yè)過往營銷活動的表現來看,部分企業(yè)將營銷活動的目的定義為對新客戶群體的發(fā)掘,卻未能形成對既有客戶群體關系的有效維護,盲目地將售前服務與售中服務視作企業(yè)管理運營活動的重心所在,導致售后服務所暴露出的相關問題未能得到及時解決,最終造成既有客戶群體流失?;谕顿Y回報的視角來看,企業(yè)的此種做法顯然欠缺經濟性考量。須知,客戶是企業(yè)生存的基礎,客戶關系戰(zhàn)略是企業(yè)獲得客戶,并維持客戶忠誠度的重要手段。本文將圍繞客戶關系戰(zhàn)略內涵與目標,及其中存在的問題展開探討,提出了相關優(yōu)化建議,以期為企業(yè)充分發(fā)揮客戶關系的戰(zhàn)略作用,提升整體營銷水平提供參考。
在買方市場背景之下,企業(yè)之間的營銷競爭不斷加劇,客觀上要求企業(yè)做好客戶營銷工作,為企業(yè)的健康發(fā)展提供良好保障。作為市場營銷理論的一個新發(fā)展,客戶價值論充分彰顯了客戶在企業(yè)營銷工作中的主導地位,且實踐已證明,根據這一戰(zhàn)略開展營銷工作,對于企業(yè)經營效益的提升具有重要作用。
客戶關系戰(zhàn)略是指圍繞客戶需求,采用主動營銷的模式來提升客戶忠誠度以及客戶價值的一種手段和方法。從其具體內涵來看,客戶關系戰(zhàn)略是以客戶為中心的一種營銷模式,主動營銷是客戶營銷的內核,企業(yè)在營銷工作開展中需要化被動為主動,從以企業(yè)為中心轉變?yōu)橐钥蛻魹橹行?,積極調研分析客戶的需求,圍繞客戶的顯性需求以及潛在需求進行創(chuàng)造性的營銷,從而實現客戶忠誠度提升這一營銷目的。從客戶關系戰(zhàn)略的內容來看,主要包括客戶識別、客戶分析、客戶開發(fā)、客戶維持等,每一個內容的重點都是不同的,需要企業(yè)根據發(fā)展階段以及營銷需要進行動態(tài)調整。
簡單的說,企業(yè)在客戶關系維護工作中,需要化被動為主動,將以“企業(yè)為中心”轉變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行摹?,積極調研分析客戶的需求,圍繞客戶的顯性需求以及潛在需求來進行創(chuàng)造性的營銷。從整體上看,客戶關系戰(zhàn)略的重要目標即是要充分發(fā)揮輿論力量,以贏得客戶和行業(yè)良好的口碑??诒且粋€永不過時的營銷手段,具有極強傳播威力,尤其是在信息化時代,科技和網絡的迅速發(fā)展,加快了口碑的傳播速度,對人們的選擇、消費有巨大的影響。對于一個有購買意向的客戶,在進行購買產品前需要進行大量的信息資料收集。其中聽取親友、同事或其他人親身經歷后的推薦往往比企業(yè)做出的介紹,更容易讓客戶相信。因此,當前,大部分企業(yè)都強調做好維護客戶關系管理工作,要積極維護與客戶的關系,讓客戶滿意,繼而贏得他們的口碑,并實現口碑傳播。但要注意,口碑建設并非一日之功,客戶關系戰(zhàn)略應當制定一個長效型的規(guī)劃和運作方式,并根據市場變動、結合企業(yè)狀況與行業(yè)特點,方能有序、有效地開展工作。
從企業(yè)客戶營銷的實踐來看,理念滯后是一個普遍存在的問題,企業(yè)在客戶營銷理念方面并沒有做到與時俱進的更新,由此導致了客戶營銷往往難以取得良好的效果。企業(yè)客戶關系戰(zhàn)略層面的滯后主要表現在客戶至上、主動營銷理念的不到位,不少企業(yè)“客戶至上”的營銷理念僅僅只是停留在口頭上,并沒有在各項營銷工作的具體開展中,較好地貫徹落實客戶至上的理念。
客戶關系管理方法單一是很多企業(yè)存在的共性問題,當前企業(yè)客戶營銷最典型的做法就是“做廣告”,將廣告作為客戶營銷的最優(yōu)選擇以及靈丹妙藥,希望通過廣告提高知名度,吸引更多客戶,而實踐證明,這種營銷方法的效果并不能達到預期。立足于信息技術高度發(fā)展的當下,普通無新意的營銷手段已很難吸引客戶眼球。而對于互動營銷、文化營銷、情感營銷等效果較好的營銷手段,乏人問津,而這對于客戶忠誠度的提升來說也是一個拖累。
客戶關系管理要求企業(yè)在“客戶至上”這一思想的指導下,運用客戶關系管理軟件進行客戶信息的管理以及利用,針對客戶的需求提供產品或者服務??蛻絷P系管理是客戶關系戰(zhàn)略開展的基礎性以及前提性工作,兩者高度契合,目的都是圍繞客戶需求進行產品或者服務的提供,試圖最大限度地提升客戶滿意度。在當前激勵競爭形式下,客戶營銷行為的有效性取決于客戶關系戰(zhàn)略是否正確,而只有樹立了正確的客戶營銷理念,才能夠推動企業(yè)客戶營銷效果的持續(xù)提升,反之則會拖累客戶營銷效果。對此,企業(yè)要全面樹立“主動營銷”的意識,將“客戶至上”理念融入營銷實踐工作中,及時反饋客戶需求,真正做到尊重客戶,以改變以往“被動”局面,主動出擊,準確把握客戶消費心理與潛在需求,積極嘗試更多、更具創(chuàng)新性的營銷模式,以贏得更多客戶。
客戶在購買商品與接受服務時,注重的是商品服務的質量與品質。如企業(yè)所提供的產品與服務未能滿足客戶的購買與使用訴求,客戶必然對其上游供應者存在不滿,進而無法形成對企業(yè)的忠誠度。鑒于此,企業(yè)要更加注重精細化營銷管理,提升產品與服務的質量和品質,借助客戶與企業(yè)雙贏模式的構建,實現對客戶忠誠度的培養(yǎng)。要注意的是,在市場競爭過程當中,應盡量避免客戶被同業(yè)競爭者轉移,比如,可向自身的客戶群體提供比競爭對象更具“顧客讓渡價值”的產品與服務,創(chuàng)設高效的服務與銷售網絡,使客戶的購買行為更便利,也有效降低企業(yè)自身的成本投入。
客戶是企業(yè)生存的基礎,只有通過客戶開發(fā),不斷挖掘新客戶,才能保證企業(yè)有序發(fā)展??蛻絷P系戰(zhàn)略作為市場營銷領域的重要發(fā)展趨勢,企業(yè)應重視客戶價值的合理利用,積極開發(fā)和維護客戶關系,提升客戶的忠誠度,方能切實提升企業(yè)市場競爭力,實現自身戰(zhàn)略愿景。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇一
摘要:作為中國創(chuàng)投第一股的“魯信創(chuàng)投”自上市以來引起人們的關注,本文以魯信創(chuàng)投為視角,結合企業(yè)管理及風險投資相關知識,進行風險投資企業(yè)應該如何做好戰(zhàn)略調整的研究。
關鍵詞:魯信創(chuàng)投;風險投資企業(yè);對企業(yè)影響;戰(zhàn)略調整。
一、創(chuàng)投第一股——魯信創(chuàng)投簡介。
魯信創(chuàng)投成立以來,不斷開拓創(chuàng)新,已建立了規(guī)范嚴謹的投資管理體系和風險控制體系,投資培育了一批成長性好、科技含量高、居行業(yè)領先地位的優(yōu)質企業(yè)。魯信創(chuàng)投將立足山東、面向全國,做強做大創(chuàng)業(yè)投資業(yè)務,構建自有資金投資、基金管理并重的業(yè)務運作模式。
二、淺析魯信創(chuàng)投新模式的影響力。
(一)中國經濟增長方式轉變新模式的引導者。經濟增長方式轉變的核心是大力發(fā)展新興產業(yè),其中重點提及了金融在推動新興產業(yè)成長中的巨大作用。金融+科技的新金融模式在推動各要素組合中的作用是其它任何因素不可替代的,也是迅速轉化科技成果為生產力的最好途徑。中央加快推進創(chuàng)業(yè)板建設、大力發(fā)展中小企業(yè)及推動新三板建設等一系列舉措,都證明了新金融在要素市場組合中的重要作用。在完成經濟要素市場組合過程中的金融模式,除了傳統的銀行信貸、票據融資、債券市場等手段外,以創(chuàng)業(yè)投資為特征的新金融模式正好發(fā)揮了孵化器和穩(wěn)定器的作用,引導無數金融投資者將金融資本投向以高科技為主的產業(yè)資本,完成金融資本與產為資本的完美對接,完成產業(yè)革命的巨大變革,產生催化劑和放大鏡的作用。因此,對于國家來說,以創(chuàng)投為代表的新金融模式是推動經濟增長方式轉型的新模式。
(二)中國風險投資企業(yè)的風向標。如果說風險投資家是為了發(fā)現價值,那么風險企業(yè)就是要創(chuàng)造價值。風險企業(yè)家往往發(fā)明或擁有一項新技術、新發(fā)明、新思路。但隨著其發(fā)明、創(chuàng)新的進行,缺乏后續(xù)資金是常見的問題,此時他們需要尋求風險投資家的幫助。除了缺乏資金外,管理經驗和技能的缺乏也是常見問題。這些都需要尋求風險投資家的幫助。加上中國經濟轉型過程中需要大力發(fā)展中小企業(yè)和創(chuàng)新型經濟,這也為國內風險投資企業(yè)提供了巨大的商機和可能。魯信創(chuàng)投之前和正在投入的創(chuàng)業(yè)企業(yè)除了積極進入主板市場交易以外,還開辟了新三板上市的新通道,其投資股權回報的周期將大大縮短,投資進程將大大加快,回報的時間和速度比原先要大大提前。這樣一種風險投資的模式對于正在創(chuàng)業(yè)或準備風險投資的公司或投資者來說是一種風向標。
(三)中國股民走向價值投資的倡導者。中國目前股民投資獲取利潤的方式,不外乎賺取股價差價交易性機會的利潤和賺取中長期投資利潤等方式。但由于股市本身存在的諸多體制性的原因,短期投資、價格投機、題材炒作成為了眾多散戶和機構熱衷的方式,而真正崇尚價值投資的不是太多。回想萬科、蘇寧電器、馬應龍、云南白藥、三一重工等股票的巨大復利回報過程可以看出,真正高回報的還是持有價值高成長型企業(yè)的股票。按照國際慣例,中國股市遲早會走向價值投資之路的。
在眾多上市公司的贏利模式中,創(chuàng)投模式是一種控制風險放大利潤的模式,也是一種新金融模式。魯信集團把最有錢途的“高新投”注入魯信高新。如果公司能夠實現規(guī)模與利潤的同步擴張,與中央提出的居民收入與經濟同步增長的計劃就吻合,那么投資已經上市的創(chuàng)投公司贏利的商業(yè)模式就是一種真正的價值投資。魯信們在其中扮演的角色就是中國股民走向價值投資的引導者。
三、對我國風險投資企業(yè)戰(zhàn)略調整的思考。
(一)直接投資型向基金管理型轉變。在我國風險投資業(yè)初創(chuàng)階段,風險投資采取直接投資型模式運作具有一定實際意義。
但是,在這種模式的進一步實施中逐漸暴露出不少的弊端:風險投資基金的來源相對單一,缺乏后續(xù)資金的強力支持。美國政府允許退休基金、銀行、保險公司、證券公司在進出余額及盈利中劃出5%用于風險投資,允許共同基金劃出5%~10%用于風險投資等,可以在很大程度上拓寬投資基金的來源。投資風險的規(guī)避乏力。原有的投資模式多是將資金投入到投資者所熟悉的某個新型企業(yè)中。投資者對所投資企業(yè)的了解并不全面,需要投入大量的時間、資金和人力資本來調研公司的盈利前景。激勵措施作用不明顯。風險投資者與創(chuàng)業(yè)者之間多是通過有限合伙制進行股權的劃分,從而明確雙方的地位與利潤分配問題,如投資者需投入99%的資金來獲得80%的股權。這種讓創(chuàng)業(yè)者入股的方式較為普遍,可以激勵創(chuàng)業(yè)者為公司本身發(fā)展而奮斗,但是始終無法監(jiān)控資金的具體利用效率。資金撤出相對困難。目前的資金退出方式有將公司推行上市、創(chuàng)業(yè)者回購、轉讓給其他公司等方式,但是這些方式在國內所需要的程序較為復雜,一般的企業(yè)初次涉入風投往往會為此手足無措。
(二)基金管理型的實現。國內風險投資業(yè)重要的是風險投資基金的發(fā)展和基金管理公司的發(fā)展。目前,在我國雖然已有了證券基金管理公司,但是其行業(yè)標準并不統一、規(guī)范,這在一定程度上限制了此種制度的發(fā)展。隨著國家政策對于風險投資的支持及相關法律的出臺,基金管理型這種模式將會加速規(guī)范。
直接投資型向基金管理型轉變,是對原有風險投資公司的進一步完善,它要求現有企業(yè)充分利用現有的資本、人才、區(qū)域等優(yōu)勢加強風險投資基金管理的實踐和研究,要積極參與國家風險投資基金和風險投資基金管理公司的試點工作,從而促進本企業(yè)實踐經驗的積累和進一步規(guī)范化。這種模式多是由投資公司參與發(fā)起設立各類風險投資基金,包括境內、境外、專業(yè)和地域性的風險投資基金等,由基金管理公司進行委托管理,本著對投資者負責的態(tài)度,加強對資金的有效利用,充分發(fā)揮人員的能動優(yōu)勢,最終達到資金的撤回從而盈利。
本文認為,未來國內投資企業(yè)成功要素有以下三點:一是成熟的基金管理人才隊伍,培養(yǎng)具有專業(yè)型、高效型、復合型的混合人才隊伍。二是良好的品牌效應,這是最大的無形資產,可以提高風險投資基金募集能力及其受托規(guī)模。三是較高的項目投資成功率和風險控制能力,只有真正的將投入轉化為利潤,體現出硬性指標,才能贏得行業(yè)的一致認可。
參考文獻:[1]希爾·瓊斯.戰(zhàn)略管理(第七版)[m].北京:中國市場出版社.
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇二
戰(zhàn)略成本管理是成本會計理論中一個較新的課題,在經濟全球化的今天,企業(yè)的成本管理越來越成為企業(yè)經營和發(fā)展的重中之重。本文是從企業(yè)成本管理的角度出發(fā),由戰(zhàn)略成本管理的概念及內涵入手,初步探討了戰(zhàn)略成本管理的基本思想及企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點,并簡要分析了構成戰(zhàn)略成本管理的基本框架為價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析。特別是這其中成本動因分析對目前的企業(yè)經營最為重要。本文著重從結構性成本動因及執(zhí)行性成本動因兩個方面做了深入闡述并提出了相應的成本決策。期望可以給企業(yè)的經營者和決策者以一些啟迪。
戰(zhàn)略成本管理成本成本動因分析成本決策。
“戰(zhàn)略”一詞原屬軍事術語。將“戰(zhàn)略”觀念運用于企業(yè)管理形成了企業(yè)戰(zhàn)略管理,其定義為:企業(yè)的高層領導為了保證企業(yè)持續(xù)經營和不斷發(fā)展。根據對企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的分析,對企業(yè)的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。戰(zhàn)略管理思想對成本會計系統的影響主要體現在戰(zhàn)略成本管理(strategiccostmanagement)的提出。
成本管理是企業(yè)管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中導入戰(zhàn)略管理思想,實現戰(zhàn)略意義上的功能擴展,便形成了戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理就是運用成本數據和信息,來發(fā)展及確認能促進公司競爭優(yōu)勢的最優(yōu)戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略成本管理思想是關于戰(zhàn)略成本管理理論構架的概括與總結,可以概括為以下幾個方面:
1、成本的源流管理思想。
管理成本要從成本發(fā)生的源流著手,成本管理的重點內容應該是成本發(fā)生的源流,成本管理措施的著力點也應該是成本發(fā)生的源流。成本發(fā)生的源流包括時間源流、空間源流和業(yè)務源流。從成本發(fā)生的角度來看,成本發(fā)生的基礎條件是成本發(fā)生的三大源流的交匯點,是企業(yè)可資利用經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式,包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、企業(yè)的組織結構、職能分工、管理制度以及企業(yè)文化、外部協作關系等。這些因素的性質及其相互之間的聯系方式構成了成本發(fā)生的基礎條件。改變成本發(fā)生的基礎條件是成本不斷降低的源泉,代表了成本管理的源流管理思想,它同時是現代管理“不斷改進”思想在成本領域的綜合體現。
戰(zhàn)略成本管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為核心展開,企業(yè)可以采取的基本戰(zhàn)略有多種,不同的戰(zhàn)略對成本和成本管理有不同的要求。企業(yè)的發(fā)展階段不同,其目標和戰(zhàn)略重點也不同,所要求的管理戰(zhàn)略也不同,成本管理措施的構造與選擇要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應。成本是多種成本動因共同作用的結果,不同的戰(zhàn)略措施對成本動因的影響各不相同,有可能引起不同方面的成本發(fā)生反向變動,為了避免戰(zhàn)略措施之間的沖突,所采取的各種管理戰(zhàn)略措施之間要協調配合。
3、成本管理方法措施的融入思想。
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業(yè)務管理和業(yè)務活動過程之中的方法措施,只有將成本管理的理念、方法、規(guī)章制度融入到各部門的業(yè)務管理和業(yè)務過程之中,融入到企業(yè)各成員的頭腦之中,才有可能變成真正有效的成本管理措施,成本管理的方法才能發(fā)揮作用。成本管理方法措施的應用機制要優(yōu)先于成本管理措施與方法本身。
要明確企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本特點,必須注意企業(yè)戰(zhàn)略成本管理與戰(zhàn)術成本管理的區(qū)別,不應相互混淆。我認為,企業(yè)戰(zhàn)略成本管理具有以下的基本特點:
1、對影響企業(yè)成本的因素分析的全面性和管理的整體性。
戰(zhàn)略成本管理是將管理置于影響企業(yè)成本的企業(yè)內部與外部環(huán)境之中,全面分析影響企業(yè)成本的企業(yè)內部與外部環(huán)境因素的。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業(yè)成本的因素,才能有效地進行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。
2、戰(zhàn)略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。
戰(zhàn)略成本管理的目標,是企業(yè)考慮其內部與外部環(huán)境的有利和不利因素,為實現企業(yè)使命所確定的在較長期限內要求達到的成本管理結果。戰(zhàn)略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制,短期目標從屬于長期目標,是長期目標的執(zhí)行目標,所以在戰(zhàn)略成本管理中要協調好戰(zhàn)略成本管理的長期、中期和短期目標之間的關系。
企業(yè)作出的戰(zhàn)略成本決策,對企業(yè)長久生存和發(fā)展目標的實現有深遠性和根本性的影響。戰(zhàn)略成本決策的重大性表現在決定企業(yè)未來的成本發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協同效應和經濟效益等方面。從總體上看,戰(zhàn)略成本決策的項目一般數額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償的時間較長。
在大多數的戰(zhàn)略成本管理的理論著作中,價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析構成了戰(zhàn)略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務就是要確定企業(yè)的價值鏈,明確各價值活動之間的聯系,提高企業(yè)創(chuàng)造價值的效率,增加企業(yè)降低成本的可能性,為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件;戰(zhàn)略定位分析主要包括成本領先戰(zhàn)略、差異領先戰(zhàn)略、目標集聚戰(zhàn)略、生命周期戰(zhàn)略及整合戰(zhàn)略等;成本動因可分為兩個層次:一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產作業(yè)相關的成本動因,如物耗、作業(yè)量等;二是戰(zhàn)略層次上的成本動因,如規(guī)模、技術多樣性,質量管理等。
(一)戰(zhàn)略成本動因的定義、特點及分類。
成本動因(costdriver)是指引起產品成本發(fā)生的原因。
這些原因構成了成本的決定性因素(determinant)。
所謂戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的產品成本產生影響的因素。它具有如下特點:
1、與企業(yè)的戰(zhàn)略密切相連,如企業(yè)的規(guī)模、整合程度等。
2、它們對產品成本的影響更長期、更持久、更深遠。
3、與作業(yè)性成本動因相比,這些動因的形成與改變均較為困難。
戰(zhàn)略成本動因可以分為結構性成本動因(structuralcostdriver)與執(zhí)行性成本動因(executionalcostdriver)。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮,因此常常被傳統的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分,就能從經營戰(zhàn)略的意義上作出成本決策,為我國企業(yè)進行有效的成本管理提供了一條有益的思路。
(二)結構性成本動因帶來的問題與對策。
結構性成本動因是指決定企業(yè)基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間;而且一經確定往往很難變動;同時,這些因素往往發(fā)生在生產開始之前,因此必須慎重行事,在支出前進行充分評估與分析。另外,這些因素既決定了企業(yè)的產品成本,也會對企業(yè)的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。因此,對結構性成本動因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢。結構性成本動因主要有:
1、規(guī)模經濟:所謂規(guī)模經濟是指在價值鏈活動規(guī)模較大時,活動的效率提高或活動成本因可分攤于較大規(guī)模的業(yè)務量而使單位成本降低。
2、整合程度:上述規(guī)模經濟與水平一體化相關聯,而整合程度指的是垂直一體化程度。整合(integrate)是指企業(yè)為了為自己所負責的業(yè)務領域更廣泛更直接,在本企業(yè)業(yè)務流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內制和原材料提供等。
3、學習(learning)與溢出:企業(yè)價值鏈活動可以經過學習的過程提高作業(yè)效率從而使成本下降。通過學習降低成本的因素有:
(1)隨著時間的推移,來自用戶信息的反饋對企業(yè)的作用。表現為根據市場的反映改善產品的設計,提高優(yōu)質品率。
(2)通過逐步改善廠房布置、生產排程、作業(yè)進度降低成本。
(3)通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。
(4)通過對同業(yè)和外部專家顧問的學習而不斷改善生產技術水平和管理水平。
4、地理位置:企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現在:
(1)由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異,影響了企業(yè)的工資成本和納稅支出。
(2)企業(yè)所處環(huán)境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會影響企業(yè)的生產經營成本。
(3)企業(yè)所處氣候、文化、觀念等人文環(huán)境,不僅影響了產品的需求,而且影響了企業(yè)經營的觀念和方式。
(4)地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優(yōu)越的生活環(huán)境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業(yè)往往能吸引更多的人才。
(5)地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業(yè)的促銷成本和銷售成本如運費。
(三)執(zhí)行性成本動因帶來的問題與對策。
執(zhí)行性成本動因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因。它是在結構性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因,其它成本的影響因企業(yè)而異。這些動因若能執(zhí)行成功,則能降低成本,反之則會使成本提高。執(zhí)行性成本動因主要有:
1、生產能力運用模式:生產能力運用模式主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平。由于固定成本在相關的范圍內不隨產量的增加而改變,當企業(yè)的生產能力利用率提高,產量上升時,單位產品所分擔的固定成本相對較少,從而引起企業(yè)單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業(yè)而言,生產能力運用模式將對其產生重大影響,產量的上升會帶來單位成本的明顯下降。
2、聯系:所謂聯系,是指各種價值活動之間彼此的相互關聯。這種關聯可分為兩類:一類是企業(yè)內部聯系;另一類是企業(yè)與供應商(上游)、客戶(下游)間的垂直聯系。
(1)企業(yè)內部聯系。企業(yè)內部各種價值活動之間的聯系遍布整個價值鏈。例如基本生產和維修活動的聯系、生產作業(yè)和內部后勤的聯系、廣告和直接上門推銷之間的聯系、品質控制與售后服務之間的聯系。針對相互聯系的活動,企業(yè)可以采取協調(coordination)和最優(yōu)化(optimum)兩種策略來提高效率或降低成本。
(2)垂直聯系:垂直聯系反映的是企業(yè)活動與供應商和銷售渠道之間的相互依存關系。與上游供應商的聯系主要是供應商的產品設計特征、服務、質量保證程序、產品運送程序和定單處理程序等。
3、全面質量管理:與傳統質量管理不同的是,全面質量管理強調質量管理的范圍應是全過程的質量控制。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優(yōu)的產品質量。故全面質量管理的改進總是能降低成本,是一個重要的成本動因,能給企業(yè)帶來降低成本的重大機會。
上述兩種戰(zhàn)略成本動因的最主要的區(qū)別是,對于結構性成本動因而言,并不是程度越高越好,而是存在一個適度的問題。但對于執(zhí)行性成本動因而言,一般認為程度越高越好,例如,應盡量加強和鼓勵員工的全面參與,健全全面質量管理體系。而且就企業(yè)而言,執(zhí)行性成本動因總結的越多,將越有助于企業(yè)的成本管理。
總之,戰(zhàn)略成本動因分析為企業(yè)改變成本地位,增強競爭力提供了契機。企業(yè)的成本總是由一組獨特的成本動因來控制,而每一個成本動因都可能成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來源,選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業(yè)競爭的一項策略,應引起企業(yè)領導者的高度重視。
1、《戰(zhàn)略成本管理》立信會計出版社夏寬云20xx。
2、《成本會計》上海財經大學出版社樂艷芬20xx。
3、《戰(zhàn)略管理》中國財政經濟出版社張士玉王濱有張士宏20xx。
5、《成本論》中國財政經濟出版社林萬祥20xx。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇三
(一)研究背景。
隨著經濟的高速騰飛和發(fā)展,戰(zhàn)略成本管理表現出新興的經濟形態(tài)。人們逐漸意識到,中小企業(yè)的成長不僅僅由企業(yè)與顧客的關系決定,且企業(yè)的競爭能力也不只是受企業(yè)自身競爭優(yōu)勢,關鍵在于企業(yè)如何提高戰(zhàn)略成本管理效用。
(二)研究意義。
建立戰(zhàn)略成本管理理論模型,打破過去的傳統觀念,不僅僅將精力集中在企業(yè)微觀層面,更要重視企業(yè)的整體協調發(fā)展。樹立正確的戰(zhàn)略成本觀念,有利于指導中小企業(yè)建立戰(zhàn)略成本管理運行機制,有利于中小企業(yè)探索戰(zhàn)略成本管理手段,合理運用戰(zhàn)略成本管理方法,提高企業(yè)核心競爭力。
(一)長期性。
在中小企業(yè)的管理過程中決策者要用戰(zhàn)略成本管理的方法來進行企業(yè)的管理活動,才能在激烈的競爭中脫穎而出。
(二)全面性。
戰(zhàn)略成本管理包含了中小企業(yè)生產、開發(fā)、研究、設計和后續(xù)銷售等所有的管理活動,都要求對所有的過程進行成本計算,對企業(yè)成本進行全面化的管理。
(三)競爭性。
中小企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理,可以在保持競爭優(yōu)勢的同時,穩(wěn)固中小企業(yè)的穩(wěn)定地位,而不只是降低產品成本。戰(zhàn)略成本管理有利于管理者制定合理的成本管理戰(zhàn)略,使企業(yè)能在競爭中取勝,提高企業(yè)競爭力。
(四)開放性。
傳統成本管理注重的`是降低成本,忽略整體效應,而戰(zhàn)略成本管理全方面且多維度,可以開放、宏觀的對中小企業(yè)縱向和橫向價值鏈都進行成本管理。
(一)增強中小制造企業(yè)市場競爭力。
全球性競爭的越演愈烈,傳統的成本管理已經滿足不了現時代經濟的飛速發(fā)展,迫切需要企業(yè)改變傳統成本管理方法,進行合理高效的成本控制,戰(zhàn)略成本管理應運而生。戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)能夠在市場競爭中起決定性作用的因素,它能夠使中小企業(yè)站在未來的角度看問題,訂下長遠的戰(zhàn)略成本目標,可以給企業(yè)帶來長期的競爭優(yōu)勢。
(二)強化戰(zhàn)略意識,做出正確決策。
傳統的成本管理以降低成本為主要目的,強調的是節(jié)約。然而當企業(yè)將成本節(jié)約到最低的程度時,仍追求成本降低,很可能造成企業(yè)質量的下降,進而影響企業(yè)利潤。戰(zhàn)略成本管理使企業(yè)不僅僅將成本控制的重心放在自身生產環(huán)節(jié),還包括外部環(huán)境,為決策者提供全面的信息以便做出合理的成本管理決策。
戰(zhàn)略管理體系包括制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略和評估戰(zhàn)略,三個階段形成循環(huán),促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略管理的目標是發(fā)現和創(chuàng)建新的發(fā)展機會,獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢,實現企業(yè)長期的發(fā)展目標。企業(yè)管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎,因而使得企業(yè)戰(zhàn)略管理體系尤為重要。
(四)加強企業(yè)管理,提高企業(yè)效益。
戰(zhàn)略成本管理能夠保障戰(zhàn)略管理的順利實施,其運用可以幫助我國中小制造企業(yè)從戰(zhàn)略的角度進行成本管理。戰(zhàn)略成本管理的方法是多樣的,中小制造企業(yè)可以通過戰(zhàn)略定位、成本動因分析以及價值鏈分析等將成本管理由單純的自身管理夸大到與之相關的外部環(huán)節(jié),加強對中小制造企業(yè)的管理,改善其經營業(yè)績.
(一)成本意識未徹底改變。
我國大部分中小企業(yè)雖然實施了戰(zhàn)略成本管理,但因成本觀念未得到根本上的改變,導致企業(yè)成本管理依然在沿用傳統的成本管理方法中,企業(yè)成本不能得到合理有效的控制。
(二)缺乏相應的技術支持。
不同于傳統成本管理,企業(yè)運用戰(zhàn)略成本管理方法控制成本之前需要收集和處理大量的信息和數據,企業(yè)需要及時調整自身使其掌握戰(zhàn)略成本管理所運用的核算方法和技術。
中小企業(yè)要樹立戰(zhàn)略成本管理觀念,將成本管理與戰(zhàn)略管理有效的結合起來,使中小企業(yè)從傳統成本管理觀念轉化為戰(zhàn)略成本觀念的高度。
(二)優(yōu)化企業(yè)價值鏈。
價值鏈中并不是每一個環(huán)節(jié)都會創(chuàng)造價值,而真正能為中小企業(yè)帶來價值的經營活動就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。市場瞬息萬變,企業(yè)不可能全程把控每個增值環(huán)節(jié),因此需要企業(yè)加強與價值鏈上的主要企業(yè)溝通合作,達成行業(yè)價值鏈,互惠共贏。
中小企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理,既能給中小企業(yè)直接的經濟效益,又能使企業(yè)進行規(guī)范化的管理。經濟全球化的發(fā)展形勢下,中小企業(yè)應當不斷完善自身成本管理,提升成本管理能力。全球經濟是處在不斷變化中的,中小企業(yè)要相應的調整戰(zhàn)略成本管理方法,提高整體的競爭能力,提升中小企業(yè)在市場經濟中的地位。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇四
論文摘要:金融海嘯席卷全球之際,現代企業(yè)要提高自身的競爭力和生存能力,就必須樹立新的人力資源成本管理理念。文章引入戰(zhàn)略人力資源成本管理(shrcm)這一現代企業(yè)人力資源管理新理念,對其產生背景、特征、模型進行深入剖析,對現代企業(yè)如何更有效地實現組織目標、提高組織的績效有一定的啟示意義。
以美國次貸危機引發(fā)的全球金融海嘯迅速席卷全球,企業(yè)生存環(huán)境日益惡化,國內中小企業(yè)紛紛倒閉,競爭進入了新的階段。擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過降低成本取得成功的企業(yè),在經濟危機來臨之際彰顯出獨特的競爭優(yōu)勢,這些企業(yè)抓住其他企業(yè)倒閉的機會及時引進優(yōu)秀人才,探索新的人力資源管理模式,以積極應對經濟危機對企業(yè)的沖擊。
知識經濟時代,以信息技術為主導的高新技術的發(fā)展,互聯網和電子商務的應用,使知識成為企業(yè)競爭的決定性因素。企業(yè)競爭的焦點從對自然資源和現實資本的獲得,轉向獲取各種知識和智力創(chuàng)新成果,競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置,企業(yè)的生存與發(fā)展越來越取決于能否建立一支真正高素質的知識團隊。這就要求企業(yè)擁有不斷更新產品和服務的優(yōu)秀人才,以及創(chuàng)新、多能、靈敏的員工隊伍,人力資源作為企業(yè)資源的戰(zhàn)略重要性明顯地突出。
人的需求與價值觀趨向多元化,對人的管理變得更復雜。這使企業(yè)高層經營管理者認識到,追求成功最關鍵的不在于調整戰(zhàn)略或重整組織,而在于改變員工的行為。大多數企業(yè)已經開始意識到,人力資源成本管理的有效性,已經成為了促進企業(yè)保持生機和活力的戰(zhàn)略性因素。
1981年戴瓦納在《人力資源管理:一個戰(zhàn)略觀》一文中提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念,1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理的飛躍。wright將戰(zhàn)略人力資源管理定義為“為使企業(yè)達成目標所進行的一系列有計劃的,具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個定義具體包括以下內涵:。
一是不可替代性,將人力資源視為獲取競爭優(yōu)勢的首要資源。
二是系統性,強調通過人力資源的規(guī)劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優(yōu)勢的人力資源配置。
三是戰(zhàn)略性,強調人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配與契合。
四是目標性,強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標,提高組織的績效。
同傳統人力資源管理思想相比,戰(zhàn)略人力資源成本管理有著更為先進、更為科學的全新的指導思想。傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想,工作的重點是盡量降低人力成本,精簡人事經費,它的主要觀點就是認為員工最終只會是消耗的成本,員工的利益與企業(yè)的利益很多時候是沖突的。現代企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理強調以顧客服務為工作導向,這里的顧客是一個廣義的范疇,具體來講,既包括公司內部的戰(zhàn)略劃部門、業(yè)務部門的直線管理人員以及普通員工,也包括公司的客戶和市場,其產品因顧客的不同而不同——滿足業(yè)務部門直線管理人員要求的“產品”是高素質的員工;企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門期望的“產品”則是戰(zhàn)略規(guī)劃過程所需要的相關信息和建議,以及執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃時人力資源管理部門給予的支持,員工期望的“產品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業(yè)發(fā)展機會等。
戰(zhàn)略人力資源成本管理具有以下顯著特征:。
1、戰(zhàn)略性。人力資源成本管理戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合是戰(zhàn)略人力資源成本管理的核心特征,其戰(zhàn)略性主要體現在4個方面:一是在戰(zhàn)略指導思想上,現代人力資源成本管理是顧客服務為導向;二是在戰(zhàn)略目標上,現代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優(yōu)勢”的目標管理;三是在戰(zhàn)略范圍上,現代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理;四是在戰(zhàn)略措施上,現代人力資源成本管理是運用“系統化科學和人文藝術”的權變管理。
2、匹配性。戰(zhàn)略匹配是戰(zhàn)略性人力資源成本管理的關鍵,企業(yè)要通過戰(zhàn)略整合來保持企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源成本戰(zhàn)略的一致性。戰(zhàn)略人力資源成本管理是與組織經營戰(zhàn)略互動的管理系統。必須與“組織的戰(zhàn)略”及“戰(zhàn)略需求”相統一。
3、目標性。戰(zhàn)略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經營業(yè)績、促進變革與靈活性的目的,而將人力資源成本管理與戰(zhàn)略目標聯結在一起。指如何利用戰(zhàn)略性人力資源成本信息進行戰(zhàn)略選擇,以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織人力資源成本管理。
綜上可知,戰(zhàn)略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升,是基于人力資源作為企業(yè)戰(zhàn)略性資源、競爭優(yōu)勢的源泉而提出的。它的本質集中體現在戰(zhàn)略性上。戰(zhàn)略性與靈活性是其核心,戰(zhàn)略性是其本質與基礎。匹配性是戰(zhàn)略人力資源成本管理的'關鍵,是戰(zhàn)略性的保障。都共同服務于提高組織績效和獲取競爭優(yōu)勢的目標,即體現其目標性。
(一)戰(zhàn)略形成階段。
1、確定使命。在戰(zhàn)略人力資源成本管理中,人力資源成本管理戰(zhàn)略制定主體只有充分認識組織使命、員工使命,所制定的戰(zhàn)略人力資源成本管理方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動,保證戰(zhàn)略人力資源成本管理的實施能夠促進組織實現其組織使命和員工使命。
2、建立理想目標。企業(yè)應根據長期的盈利計劃;市場戰(zhàn)略價格和現實生產環(huán)境的考慮進行人力資源的配置,從滿足顧客需要和參與國際市場競爭這兩個立足點對人力資源的構造展開目標成本分析,設定理想目標而不僅是合理的目標。
內部分析則可明確企業(yè)在人力資源領域方面具有優(yōu)勢和弱點。實施外部內部分析是戰(zhàn)略人力資源成本管理至關重要的一環(huán),內容包括:價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析。
成功的戰(zhàn)略制定并不能保證成功的戰(zhàn)略執(zhí)行,戰(zhàn)略執(zhí)行主要是一種行動過程,在行動中管理和運用力量需要具備執(zhí)行戰(zhàn)略能力的人力資源、特殊的激勵和領導技能以對眾多員工進行協調、關注效率的提高。該階段最重要的管理問題包括:人力資源需要、人力資源管理實踐、人力資源能力、人力資源行為。
戰(zhàn)略人力資源成本管理決策會對企業(yè)產生顯著和持久的影響,錯誤的決策會給企業(yè)帶來極為嚴重的后果,而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。人力資源成本管理戰(zhàn)略評價包括3項基本活動:考察企業(yè)戰(zhàn)略人力資源成本管理戰(zhàn)略的內在基礎;度量企業(yè)戰(zhàn)略人力資源成本管理與企業(yè)績效;采取糾正性措施。
現代企業(yè)應推行戰(zhàn)略人力資源成本管理新理念,引進、吸收和創(chuàng)新戰(zhàn)略人力資源成本管理的方法,積極構建現代企業(yè)應具備的戰(zhàn)略人力資源成本管理模式,以應對當下金融危機帶來而生存困境,進一步提升企業(yè)競爭力和生存力。
(一)更新觀念。
采取適當的方法與途徑,全面導入戰(zhàn)略人力資源成本管理觀念企業(yè)可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰(zhàn)略人力資源成本管理的重要性,強化成本觀念與成本意識,這是戰(zhàn)略人力資源成本管理發(fā)揮作用的前提。而我國大部分企業(yè)在對人力資源的管理過程中,還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段,僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略?,F代企業(yè)最重要的任務是更新觀念,確立戰(zhàn)略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想,才有可能用思想指導企業(yè)的各項經營管理實踐,才有可能提高企業(yè)的績效,取得企業(yè)競爭優(yōu)勢。
任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環(huán)境背景下產生的。那么采用戰(zhàn)略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論,弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作,結合企業(yè)實際利用過程中出現的問題,及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗,以利于企業(yè)以后的管理實踐。
(三)關鍵是盡快采取具體措施,落實戰(zhàn)略人力資源成本管理。
1、引進先進的信息技術,改進企業(yè)的組織結構,獲得戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息技術和組織保證。只有利用先進的信息技術才能對戰(zhàn)略人力資源成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外,企業(yè)應順應組織形式扁平化的趨勢,注重溝通和合作,并以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計,組建動態(tài)的項目團隊,以使涉及到各部門和人員的戰(zhàn)略人力資源成本管理得以協調、有效地進行。
2、完善會計信息系統,取得戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息支持。戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息既不同于現行的人力資源財務會計信息,也不同于現有的人力資源管理會計信息。由于戰(zhàn)略人力資源成本管理涉及面廣,所需信息量大,且須隨時進行分析和處理,這就要求企業(yè)應依靠先進的信息技術,建立起一個網絡化交互式的、超企業(yè)邊界的會計信息系統。
3、提高企業(yè)人力資源管理者的素質。戰(zhàn)略人力資源成本管理過程中,人力資源部門扮演更多的是戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略合作伙伴的角色。企業(yè)人力資源管理者應適時、及時地利用培訓、學習等方式提高自身素質以跟上企業(yè)經營管理的需要。
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企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇五
為企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)術的制訂、執(zhí)行和考評,揭示企業(yè)在整個行業(yè)中的地位及其發(fā)展前景,建立預警分析系統,提供全面、相關和多元化信息而形成的現代管理會計與戰(zhàn)略管理融為一體的新興交叉學科。它是在當今企業(yè)經營環(huán)境更加復雜多變、全球性市場競爭空前廣泛、激烈的情況下,為滿足現代企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統。
隨著我國加入wto,現代商業(yè)企業(yè)面臨著國內國外兩個市場的機遇和挑戰(zhàn),特別是規(guī)模龐大、實力雄厚的大型跨國公司進入我國,使國內企業(yè)遇到嚴峻的考驗。企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地,只有關注外部市場,關注競爭對手,知己知彼,努力獲取并保持競爭優(yōu)勢,才能謀求生存和發(fā)展的機會。如果企業(yè)仍將眼光局限在企業(yè)內部,只關注企業(yè)內部效率的提高,那么,企業(yè)在競爭中必然一敗涂地,因為在買方市場的情況下,企業(yè)的內部效率要通過外部市場才能轉化為效益。這一管理理念體現在管理方式上,便是戰(zhàn)略管理,即企業(yè)管理上升到了戰(zhàn)略層次。企業(yè)會計系統是企業(yè)管理體系的一個組成部分,它隨著會計環(huán)境(企業(yè)經營環(huán)境)的變化而變化,服務于企業(yè)的經營管理,尤其是管理會計,它直接為企業(yè)的決策和管理提供依據。戰(zhàn)略管理會計的實施,可以使會計活動緊緊圍繞企業(yè)經營管理的實際和市場環(huán)境的變化。因為戰(zhàn)略管理會計是站在戰(zhàn)略的高度,關注企業(yè)外部環(huán)境的`變化,面對競爭對手,分析企業(yè)自身所處地位,以企業(yè)取得競爭優(yōu)勢作為主要目標。它不僅僅要收集、分析企業(yè)內部的數據信息,更要為本企業(yè)提供外部市場環(huán)境及競爭者的信息,通過收集、分析、比較競爭對手具有戰(zhàn)略相關性的信息,了解本企業(yè)在市場競爭中的地位,從而保持和增強企業(yè)的競爭能力。為此,企業(yè)要想適應經營環(huán)境的變化,保持競爭優(yōu)勢,就有必要實施戰(zhàn)略管理會計。
市場經濟條件下的企業(yè)管理需要戰(zhàn)略管理會計。市場經濟本質上是一種競爭經濟。在激烈的競爭環(huán)境下,企業(yè)要想能夠生存和發(fā)展,就必須站在戰(zhàn)略的高度上,進行科學管理,做到知己知彼。在這種情況下,企業(yè)的經營并不僅僅是為了對國家財產負責,也是要從企業(yè)自身出發(fā)來考慮企業(yè)的發(fā)展壯大,使其價值最大化。因此,企業(yè)經營者就必須以長遠發(fā)展的眼光看待企業(yè)的經營,對企業(yè)的未來要有戰(zhàn)略管理思想,從長遠和宏觀的角度把握企業(yè)發(fā)展,想方設法提高企業(yè)的競爭力??梢哉f,市場的競爭使戰(zhàn)略管理會計的實施成為必要。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇六
在市場經濟體制下,各個行業(yè)之間的競爭與日俱增。而加工企業(yè)所處位置及彼此之間的競爭更加激烈,因此如無法應對市場環(huán)境中的瞬息萬變,必須會影響企業(yè)的生存與發(fā)展。在這種形勢下,研究企業(yè)戰(zhàn)略成本管理以及應用具有現實意義。
傳統所用成本管理,過于重視降低成本之上,但是戰(zhàn)略成本管理即為某中情況下提升成本,比如確保產品差異化及質量保障;還能夠實現取得競爭優(yōu)勢之目的。而戰(zhàn)略成本管理且是就是以戰(zhàn)略眼光看待驅動成本源頭的因素,對價值實施成本管理,也就是通過成本數據與信息,給戰(zhàn)略管理中每個關鍵步驟提供出具有戰(zhàn)略性的成本信息,為企業(yè)形成競爭優(yōu)勢,創(chuàng)造核心競爭力。
1.組建機構。
戰(zhàn)略成本管理并非一件簡單事情,屬于一個系統工程,企業(yè)要想做好這項工作一定要設置出專門的工作部門。所設置部門應該是企業(yè)高層的管理人員直接領導,同時給最高層的決策者提供參謀,并且為企業(yè)決策者提高工有效依據。
2,分析價值鏈。
事實上,每個產品從投入原材料到消費者使用,是一個互相聯系的環(huán)節(jié),即為作業(yè)鏈。作業(yè)連不斷是生產一種產品的過程,也屬于一種價值形成與增值過程,最終形成戰(zhàn)略競爭的價值鏈。該價值鏈包含了企業(yè)的內部價值鏈、行業(yè)價值鏈及競爭對手的價值鏈幾個方面。
其一,企業(yè)內部的價值鏈。對于每一個企業(yè)而言,內部都能夠分解成很多個單元的價值鏈,而每一個價值鏈既要消耗資源,也會產生出價值。企業(yè)的價值鏈分析,就能夠確定出單元價值鏈的成本和效益。并且還要依據企業(yè)戰(zhàn)略目標來權衡與取舍價值作業(yè),對各個價值鏈間關系進行調整。假如價值鏈上各種活動累計總成本低于其他競爭對手,就具備戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。
其二,行業(yè)的價值鏈。任何企業(yè)都歸屬于該行業(yè)的價值鏈中。而采用戰(zhàn)略成本管理,就需要突破該企業(yè)自身的價值鏈,要從戰(zhàn)略的高度實施分析,合理運用上下游的價值鏈來降低成本或者調整企業(yè)屬于行業(yè)價值鏈的范圍及位置,從而獲取成本優(yōu)勢。
其三,競爭對手之間的價值鏈。在市場經濟體制下,同類產品都有許多企業(yè)在生產,尤其是外加工企業(yè)之間的競爭更為激烈。在這種形勢下,分析競爭對手之間的價值鏈特別重要。通過對該價值鏈進行分析,就能夠測算競爭對手加工該產品的成本,就可以和自身成本進行比較。
3.成本動因的分析。
在實際應用中作業(yè)對成本造成影響,同時動因也會影響作業(yè),事實上動因是造成成本發(fā)生變化的根本原因。戰(zhàn)略成本的動因對成本造成的影響較大,可塑性也比較強,因此從戰(zhàn)略成本動因的角度考慮成本管理,就能夠有效控制企業(yè)經營中所存在的。各種成本問題。
其一,結構性的成本動因,所謂結構性的成本動因也就影響企業(yè)戰(zhàn)略成本的相關驅動因素,例如制造及營銷等各種因素,事實上這種動因可以歸納成一個選擇性問題,例如企業(yè)怎樣運用經營規(guī)模及經營范圍,該選擇能夠影響企業(yè)的成本地位。這種動因屬于企業(yè)的經濟結構層面上的戰(zhàn)略選擇。例如產品結構上,加工企業(yè)不但要按照所需企業(yè)要求生產,同時還應該加大產品的精細化程度,提高產品質量。
其二,執(zhí)行性的成本動因;該動因即為企業(yè)在執(zhí)行生產有關的成本驅動因素,主要是包含企業(yè)投入生產的質量管理、生產力的向心力以及能力利用等等。在企業(yè)中各種價值鏈的活動間存在關聯性。分析執(zhí)行性的成本動因,有效提升了生產中的各種能動性,確保產生質量和生產效益。
4.戰(zhàn)略定位分析。
企業(yè)應該具備的競爭優(yōu)勢,就是釆取低于或者等于競爭對手成本,給客戶提供出等于或者高于競爭對手為客戶提供的價值。對于一個企業(yè)而育,要想選擇競爭戰(zhàn)略主要依據在于增加客戶價值、獲得競爭優(yōu)勢。所謂戰(zhàn)略定位也就是選擇應該選擇哪種競爭戰(zhàn)略確保企業(yè)獲得持續(xù)競爭的優(yōu)勢。戰(zhàn)略定位主要涉及到三種形式,差異化戰(zhàn)略,成本領先戰(zhàn)略以及目標聚集戰(zhàn)略。
其一,成本領先戰(zhàn)略。在該戰(zhàn)略引導下,企業(yè)主要目標就是要成為行業(yè)中低成本生產廠商,即為所提供產品功能及質量相差不大情況下,盡可能降低成本獲得競爭優(yōu)勢。假如企業(yè)在本行業(yè)中能夠處于成本領先地位,那么只需要把價格控制行業(yè)中的平均或者接均水平,就可以獲得高于平均水平的業(yè)績。
其二,差異領先戰(zhàn)略。如果一個企業(yè)為買方提供質量可靠、獨特且價格低廉的加工產品,該企業(yè)必然具備了優(yōu)于其他對手的優(yōu)勢,即為經營差異性。差異領先新韓流即企業(yè)在本行業(yè)中能夠獨樹一幟,或者所生產的產品比其他對手的產品功能更強、服務更好以及治療更優(yōu),從而體現出經營差異。當然,買房自然希望或者樂于接受這種差異。
其三,目標聚集戰(zhàn)略。假如企業(yè)同時獲得成本領先與差異領先,自然會獲得巨額回報,因收益具有累加性。但是在現實中各種條件所限,如果要長期、全面的獲得成本領先與差異領先,是不可能的。而目標聚集戰(zhàn)略即高度重視顧客群,通過取得客戶的信任來獲取目標市場中的競爭優(yōu)勢。
企業(yè)中應用戰(zhàn)略成本管理,必須要全員參與。而加工型企業(yè)要做好戰(zhàn)略成本管理,企業(yè)領導要高度重視,積極對待,在深刻認識到戰(zhàn)略成本管理的理論基礎上采用有效措施將該管理落到實處,只有這樣才能夠增強企業(yè)在行業(yè)中的競爭力,才能夠提升企業(yè)自身實力。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇七
摘要:本文首先分析了傳統管理的弊病,認為,我國企業(yè)管理創(chuàng)新需要從理念和方法上作出調整,并提出了管理創(chuàng)新的一些對策方法。這些對策方法包括企業(yè)文化整合,組織結構扁平化,績效管理,累進式管理決策等。
關鍵詞:管理創(chuàng)新;文化整合;績效管理。
0引言。
自人類進入21世紀,世界科學、技術、經濟的發(fā)展與融合,使改革創(chuàng)新成為當今時代的主旋律。隨著國內外市場供求狀況的變化和全球經濟一體化、管理創(chuàng)新步伐的加快,尤其是知識經濟時代的到來,企業(yè)管理開始經歷新的變革。然而在經濟高速發(fā)展中,我國企業(yè)管理中也存在一些問題,本文我們試圖從管理中找出解決一些管理弊病的方法,使現代企業(yè)管理更具有實際意義。
1傳統管理的弊端。
按照傳統戰(zhàn)略管理的理論,戰(zhàn)略管理分為戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估3個階段。其中,因為我國市場的多變性,戰(zhàn)略計劃和實施階段在我國企業(yè)進行戰(zhàn)略管理的實際應用中有很大缺陷。
傳統的戰(zhàn)略計劃必須分析內外部環(huán)境,確定企業(yè)在行業(yè)中的地位,以及明確企業(yè)在行業(yè)中究竟占有什么優(yōu)勢,受到什么樣的威脅,然后根據這些因素才能夠制定出適合企業(yè)的戰(zhàn)略,如成本領先,專業(yè)化生產,差異化等,從制定到執(zhí)行需要經過很長時間的論證。然而隨著社會飛速發(fā)展,很多行業(yè)的經濟氣候隨時改變,如果企業(yè)的戰(zhàn)略制定缺乏主動性、創(chuàng)新性,一直以依賴環(huán)境狀況,產業(yè)氣候而去被動的接受,將會使得企業(yè)十分被動。特別是在先入優(yōu)勢很大的產業(yè),誰掌握了市場的主動權,誰能夠先于競爭對手推出新產品將使企業(yè)在獲得市場最高利潤的爭奪中處于很大的優(yōu)勢地位。信息獲得的多少現如今已不再是企業(yè)之間最大的差別,關鍵在于獲得信息的時間差。能夠迅速而準確地掌握即時信息變化可以說是企業(yè)最重要的競爭能力之一。如果企業(yè)戰(zhàn)略制定緩慢,其劣勢將會異常明顯。俗話說的“船大難掉頭”的弊病將會經常性的顯現。
戰(zhàn)略實施中的種種問題也是制約企業(yè)戰(zhàn)略管理效果的關鍵因素。針對我國企業(yè)戰(zhàn)略實施的調查顯示,實施過程中存在管理脫節(jié),員工難以配合,傳達指令不清等毛病。一個企業(yè)有可能花費了大量的財力物力,經過好幾年的時間制定出一項符合企業(yè)長期規(guī)劃的戰(zhàn)略計劃,但是,當在實施時,由于企業(yè)自身結構的問題,或者是國有企業(yè)長期以來形成的企業(yè)文化的制約,使得一項能夠對企業(yè)經營帶來好處的戰(zhàn)略計劃起不到其應有的作用。在戰(zhàn)略計劃階段所遇到的問題在實施階段同樣存在,如果企業(yè)總是不能夠迅速、到位地在戰(zhàn)略實施過程中調整戰(zhàn)略方向,那么有可能使得企業(yè)航線偏離產業(yè)航道越來越遠,或者就喪失了與其他企業(yè)在高端利潤區(qū)間競爭的機會。從而對企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。
由于我國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中存在著這樣那樣的問題,而這從戰(zhàn)略管理本身來說找不出更好的解決方法,我們將眼光投向了創(chuàng)新管理。
2管理創(chuàng)新的方法。
一般來說,創(chuàng)新管理有3種互有聯系的含義:一是管理創(chuàng)新;二是創(chuàng)新活動的管理;三是創(chuàng)新型的管理。在這篇文章中,我們重點介紹的是第3層含義,即創(chuàng)新型管理如何對企業(yè)最重要的管理行為——戰(zhàn)略決策的改進。
2.1文化整合我們知道,戰(zhàn)略管理中戰(zhàn)略制定者應當重視和保存現有企業(yè)文化中那些支持新的經營戰(zhàn)略的方面,當然企業(yè)現有文化中與所建議的戰(zhàn)略相矛盾的方面也應當得以確認和改變。大量研究表明,新的經營戰(zhàn)略往往是被市場所驅動的,并受到競爭力量的支配。因此,改變企業(yè)的文化使其適應新的戰(zhàn)略通常比改變經營戰(zhàn)略使其適應現有文化要更為有效。
由于創(chuàng)新管理不同于一般的管理活動,它是一個非程序化的復雜過程,采用傳統控制等管理手段是無法實現創(chuàng)新活動的持續(xù),在文化的高度上整合企業(yè)創(chuàng)新的各種因素,能使創(chuàng)新活動成為企業(yè)發(fā)展的持久推動力。
為了使企業(yè)文化能夠更好地支撐整個企業(yè)的運作,必須用創(chuàng)新的價值觀來引導員工,追求卓越、勇于變革是我國企業(yè)當前面臨的最大挑戰(zhàn)。我國有很多企業(yè)的員工由于長期處于國家保護主義的制度之下,安于現狀,對企業(yè)積極的發(fā)展戰(zhàn)略不能適應,而當前我國很多產業(yè)已經或者即將面臨世界范圍內的競爭,員工被動的執(zhí)行命令的模式已經不能適應現代企業(yè)成長的需要,用崇尚創(chuàng)新的文化來武裝員工,才能最大的發(fā)揮員工的主觀能動性,才能使整個企業(yè)適應快速發(fā)展的經濟步伐和殘酷的市場競爭。在文化創(chuàng)新的同時,必須對制度創(chuàng)新給予足夠的重視,只有制度得到創(chuàng)新,才能對文化的創(chuàng)新起到必要的支持,使資源達到合理配置。
文化的創(chuàng)新不只是一句空的口號,不能夠也不可能通過幾次會議,通過幾張通知達到預期的效果,它必須從領導層就開始樹立創(chuàng)新意識,并且從實際的制度上給予保證。建立獎懲機制,對創(chuàng)造性的行為,獨創(chuàng)的流程設計,積極配合的戰(zhàn)略執(zhí)行給予薪酬方面的獎勵;進行積極有效的人力資源開發(fā),引進具有創(chuàng)造力的人才,能者上庸者下,而不是因循守舊、固步自封的關系戶。鼓勵成立創(chuàng)新團隊,對企業(yè)內部的細小方面進行員工層面的改進,同時鼓勵知識、信息的共享以及團隊合作精神。改進企業(yè)團隊文化,有助于加強企業(yè)的反應速度,推動企業(yè)經營效率的提高。企業(yè)可通過建立個性化的辦公室、設立明顯的最佳創(chuàng)新員工標志、建立企業(yè)創(chuàng)新產品的展示場地等方式來弘揚創(chuàng)新文化。
2.2組織結構扁平化扁平化的組織結構不是一個新的名詞,現代企業(yè)組織結構理論可以分為兩個階段:第一階段,從雅當·斯密的分工理論開始,至20世紀80年代,這一階段強調高度分工,組織結構也越來越龐大,組織形式從直線制開始,一直到事業(yè)部制,我們可稱之為傳統的科層化組織結構理論;另一階段,自20世紀90年代始,這一階段強調簡化組織結構、創(chuàng)建扁平化的組織結構,組織形式有矩陣制、內部共同企業(yè)、學習型組織等,我們可稱之為現代扁平化組織結構理論。
加。以前的企業(yè)有小組長,小班長,小隊長,大隊長,車間主任,企業(yè)正副經理,最后是企業(yè)的董事長,其中還有很多的中層管理人員作為聯絡者和調節(jié)者出現,管理結構臃腫,人人管事,但事事沒有人真正去負責。管理者能有效管理的下屬人數取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經驗水平等因素。在傳統管理下,管理者主要是直接指揮與控制下屬,再加上管理手段落后,管理者與被管理者知識經驗水平較低,因而管理控制幅度較小。在現代企業(yè)中,管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算畢業(yè)機化等也使企業(yè)管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中,我們所關注的是組織結構的創(chuàng)新構造——扁平化結構的靈活指揮。如果一個企業(yè)為了扁平化組織結構,加大了管理者的管理幅度,而忽視了管理的有效性,致使管理的指令甚至不能被員工有效了解,那么管理是失敗的。應用到戰(zhàn)略管理中來就好比一艘小船,它雖然轉向很容易,但是船頭在往左,船尾也在同時往左,船還是調不過頭來。戰(zhàn)略實施中,對組織結構的創(chuàng)新管理非常重要。通過減少中間層,擴大管理幅度,分權等手段我們已經具備了創(chuàng)新管理的組織構架,而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯系起來構成一個有機整體。同樣的,這必須有實際行動作為保障。對企業(yè)各部門進行深入細致地分析,評價各部門所能達到的最佳層級結構,形成計劃意見書。對扁平化組織結構運行中出現的問題及時進行分析和解決,讓戰(zhàn)略理念滲透到組織的各個角落,并能夠達到“牽一發(fā)而動全身”,效果將使戰(zhàn)略最大限度地融入到企業(yè)中去。
2.3績效管理從企業(yè)戰(zhàn)略高度上來,管理本身就在實踐人力資源管理,而績效管理與人力資源管理的招聘、規(guī)劃、培訓、薪酬這些模塊有著密切的聯系,沒有推行績效管理,就沒有發(fā)揮人力資源部的職能。
但是從企業(yè)高層和管理者的角度來看,實施績效管理還是很重要的,我想結合企業(yè)推行企業(yè)績效管理的實踐上來談談對績效管理的理解。
根據多數學者的定義,他們把績效分為三個層面,組織績效、群體(團隊)績效、個體績效;我們就從這三個層面來看推進績效管理的必要性。
組織績效即整體績效,我們可以理解成一個公司的整體經營業(yè)績,指企業(yè)經營的數量、質量和效率究竟怎么樣。很多企業(yè)真正推行績效管理的動力源在于企業(yè)的高層,而高層的想法更多是迫于市場競爭的壓力。因為很多行業(yè)市場已經競爭激烈,企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展必須形成自己的核心競爭力,這就迫使企業(yè)內各部門、各個員工必須圍繞公司的戰(zhàn)略、目標、流程等協同努力,因此需要引入管理機制來協同員工的行為。
團隊績效即部門、團隊為單位的數量、質量和效率等方面完成的情況。很多中小企業(yè)的團隊負責人都是事務型的管理者,很多管理者(尤其是技術類管理者)對公司的計劃、工作總結不屑一顧,他們認為這不過是文字游戲。他們更樂于承擔業(yè)務精英的角色,喜歡忙于具體業(yè)務、具體問題的處理上。經常一天忙到晚,大會開完開小會,這種工作方法一定程度上造成了部門管理的混亂,影響了員工的積極性。企業(yè)推行績效管理可以明確團隊負責人的目標、責任,籍此轉變團隊負責人的工作方法,提高整個團隊的績效水平。
個人績效是其工作的“績”(工作的結果)和“效”(實現這一結果的效率水平)。有些企業(yè)雖然沒有形式上的考評,但是企業(yè)的老板,負責人仍然會通過他的手段來判斷員工的表現。這種評價方式顯然有很多弊端:例如會助長“領導在的時候搶著干,領導不在的時候沒人干,小團體等”不良風氣,十分不利于員工成長。當企業(yè)員工規(guī)模不斷擴大后,需要引入一套機制來評價員工、激勵員工、培養(yǎng)員工,比如kpi績效管理方法、平衡積分卡等績效管理工具。
我們再從“管理”上看推行績效管理的必要性,很多中小企業(yè)管理者都我們做項目時都會謙虛地說:“我們這的管理人員都沒有系統的學過管理,很多管理方法不科學?!彼麄兌颊J識到管理者的管理水平是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸,轉變管理方法確實是很多中小企業(yè)面臨的現實問題。那么什么是科學的管理?如何才能進行科學的管理?西方《管理學》幾乎都是以計劃、組織、領導、控制、激勵等內容為框架,而這和廣義的績效管理的含義是一致的,管理是以績效為本的`,做好績效管理本身就是在科學的管理。海爾集團張瑞敏要求每個管理者每天進行日清,海爾的日清體系有三大體系構成,包括目標、日清控制和激勵體系。管理者做好日清其實就是在科學管理。但是經過一段時間的實踐后,多數管理者的管理水平都會得到了提升。
從以上論述來看,企業(yè)確實要推行績效管理,而且企業(yè)高層一定要堅持推進下去對績效管理推進要有耐心,在企業(yè)長期實踐中會得到很大的幫助。
2.4累進式戰(zhàn)略決策這對于戰(zhàn)略決策的改進來說是至關重要的一點。傳統的戰(zhàn)略管理追求著公司戰(zhàn)略的整體性和一致性,這是無可非議的。然而,面對日新月異的技術,面對快速發(fā)展的國內經濟,我們提出累進式的戰(zhàn)略決策是最適合當前我國企業(yè)的。
如果我們根據傳統的戰(zhàn)略管理概念,對企業(yè)進行周詳的戰(zhàn)略部署,勢必會損失時間優(yōu)勢。這在一個穩(wěn)定的可預期的行業(yè)中還不至于對企業(yè)造成很大的影響。但是在一個新品迭出,競爭激烈并且很難預測行業(yè)前景的產業(yè)中就會對企業(yè)產生較為不利的后果。而且企業(yè)所培養(yǎng)的核心優(yōu)勢能否適應將來的環(huán)境還是一個未知數。
基于上述戰(zhàn)略理論存在的缺陷,累進式的戰(zhàn)略決策方法應引起高度重視。所謂累進式戰(zhàn)略是指技術和市場都處于潛在狀態(tài)難以預測的情況下,根據即時信息,迅速做出反應,不間斷地調整企業(yè)資源配置,盡快地使企業(yè)的產品符合市場的轉變,同時有目的的在原有戰(zhàn)略基礎上調整企業(yè)戰(zhàn)略目標,開發(fā)新的利潤增長點。由于環(huán)境變化的步伐越來越快,企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策時不可能掌握足夠的信息資源,誰先進入市場,誰就是最大的獲利者。因而,對于面臨高度不確定和動態(tài)變化的環(huán)境的企業(yè),掌握充足的信息資源后才制定企業(yè)戰(zhàn)略已不是明智之舉。在信息泛濫的時代,無論對個人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時間差以及在獲得信息的基礎上迅速行動。只有最早獲得信息,最早開始行動才會成功。因此,在一個高度不確定的市場上,累進式戰(zhàn)略成為最適合的戰(zhàn)略制定方法,既可以適合訊息萬變的市場,又能夠有效地引導企業(yè)各部門通力合作。
當然,累進式戰(zhàn)略的執(zhí)行是有其難度的。首先,會給員工帶來不連貫的指令。由于戰(zhàn)略目標被“看不見的手”撥弄。戰(zhàn)略目標的連貫性就會受到影響。從而使員工無所適從。這里我們要注意到剔除微小市場變動給戰(zhàn)略管理帶來的間斷性,這就需要不間斷的迅速的獲得市場信息和有經驗的市場分析人員。盡量撫平波動,達到累進的效果。其次,累進式戰(zhàn)略需要有專業(yè)的人員,良好的組織架構和氛圍,因此,創(chuàng)新文化的建立、靈活的扁平式組織結構、績效管理不可缺少。另外,累進式的戰(zhàn)略決策也有其局限性,在實際畢業(yè)應用中其缺陷還有待發(fā)現。
3結論。
社會在發(fā)展,市場在發(fā)展,企業(yè)也要發(fā)展。而發(fā)展中就會出現影響和制約發(fā)展的新問題。舊的矛盾解決了,新的矛盾又會出現。要使企業(yè)立于不敗之地,只有用發(fā)展的思維、發(fā)展的眼光來解決出現的問題,要用積極的態(tài)度,敢冒險的精神向新的問題、新的矛盾挑戰(zhàn)。在激烈競爭中,誰勝誰負關鍵在于創(chuàng)新,創(chuàng)新已成為企業(yè)生存之本。企業(yè)應形成有效的創(chuàng)新機制,將創(chuàng)新體現于企業(yè)制度當中,更好地發(fā)揮投資者、經營者、生產者甚至消費者的創(chuàng)新積極性,才能取得企業(yè)的新發(fā)展。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇八
本文基于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理念,以提高石油企業(yè)競爭優(yōu)勢與降低成本、控制費用為目標,探討了石油企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的對策建議。
由美國次貸危機引發(fā)的全球金融風暴已開始向實體經濟蔓延,中國石油企業(yè)也不例外會受其影響。如今過低的國際油價正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經濟的基礎產業(yè)和支柱產業(yè),成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此,早當前國際金融危機的影響下,我國石油企業(yè)應該通過戰(zhàn)略成本管理,控制重點項目費用支出、科技創(chuàng)新、健全制度、降低庫存等成本控制策略,降本增效,獲得在危機中生存和發(fā)展的空間。
戰(zhàn)略成本管理(scm)是從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的思想,由美國會計學界著名教授庫伯(cooper)和斯拉莫得(slagmulderr)提出。它是指企業(yè)會計人員運用專方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料,成本分析與成本信息置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間,幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略,從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,使企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變化的環(huán)境。戰(zhàn)略成本管理思想概括起來包括下面三個要點:其一,戰(zhàn)略成本管理實施的目的不僅僅是降低成本,控制費用,更重要的是建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢;其二,戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業(yè)本身的成本管理;其三,戰(zhàn)略成本管理重在成本避免,立足預防,從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭環(huán)境,因此必須把加強成本管理提高到戰(zhàn)略的高度,對企業(yè)成本進行長期規(guī)劃,起到降本增效,控制費用的目的。
企業(yè)財務部門要利用計算機、通訊等現代的信息收集手段,準確、及時、深入收集更多、更全面的成本信息,以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計劃。一是收集企業(yè)價值鏈信息。每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中,要經過無數個相互聯系的作業(yè)環(huán)節(jié),這就是價值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對價值鏈信息的分析,考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業(yè)在縱向價值鏈中的位置及范圍,以取得成本優(yōu)勢。同時,通過橫向價值鏈分析,對石油產業(yè)內部的各個石油企業(yè)之間的相互作用進行分析,確定自身與競爭對手之間的差異,從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。二是收集企業(yè)成本動因信息。成本動因是指引起產品成本的原因??梢苑譃榻Y構性成本動因與執(zhí)行性成本動因。企業(yè)通過結構性成本動因的分析,可掌握企業(yè)的經營規(guī)模、范圍,并對其進行優(yōu)化調整,起到控制成本的作用。同時,通過執(zhí)行性成本動因分析,可以提高產生各種執(zhí)行性成本動因的能動性,并優(yōu)化它們之間的組合,從而使價值鏈活動達到最佳效果。三是收集企業(yè)目標成本信息。企業(yè)以目標成本為依據,根據企業(yè)會計核算所提供的會計信息、成本核算資料,對各成本中心目標、成本執(zhí)行的工作成果進行分析、考核。在考核的基礎上進行定期分析,揭示成本差異,分析差異原因,制定成本控制對策。
石油勘探開發(fā)、煉油化工產業(yè)的復雜性,使石油生產對科學技術及相應的裝備、工具、手段等信賴性很強,企業(yè)降本增效的核心問題是使新技術、新工藝、新裝備、新的經營管理辦法轉變?yōu)楝F實的生產力。一方面,企業(yè)應將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰(zhàn)略的高度,積極研究與幵發(fā)、引進石油企業(yè)所需要的先進科學技術以及先進方法,大幅度降低勘探開發(fā)成本和風險,大幅度提高煉制和化工生產效果及產品附加價值,不斷提高科技成果向經濟效益的轉化率,不斷降低成本。另一方面,從組織上實現以經營管理人員控制為主轉化為以生產技術人員和經營管理人員為主,企業(yè)員工共同參與的全員成本控制,真正從成本源頭上進行控制。
成本考核已經成為現代企業(yè)成本管理一項行之有效的措施,我國石油企業(yè)要想加強成本管理,就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監(jiān)管制度,并嚴格按照制度規(guī)范要求進行落實。通過建立成本考核制度,根據分級管理、分級核算的原則,建立和完善成本目標責任體系,并要求責任單位制定成本控制方案,明確每項成本指標控制的具體辦法和措施,將物耗指標、能耗指標等層層細化,具體落實到每一個車間、每一個科室,甚至是每一個員工身上,做到明確個人的職責所在,將企業(yè)員工的個人利益與企業(yè)的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作,力爭讓每位員工從思想上重視成本控制,把節(jié)約成本作為自己的自覺行動。然后,定期進行考核,實行獎懲制度,以此來激勵員工的工作積極性,提高工作效率,降低能耗,減少成本。
石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。在石油采購時,根據對國際原油價格的走勢做出準確的分析,在市場低迷的情況下購買。同時,控制每次的采購規(guī)模,并提高透明度,避免自身的采購造成國際原油價格的上漲。并通過企業(yè)內部物資需用計劃管理,減少采購肓目性,提高采購準確率,以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實行年度總量控制,即在保質保量保值的前提下,可由倉儲企業(yè)結合現貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場結合,建設石油市場,以便通過市場機制,實現儲備油低成本輪換更新。石油儲備動用時原則上采用競價銷售,通知相關企業(yè)參加競購。儲備管理中心向石油公司招標,再由石油公司按市場價格銷售,回收資金交財政部的石油儲備基金專門賬戶,用來補充石油儲備。
縱觀我國石油工業(yè)的發(fā)展,想要在市場競爭中不斷嶄露頭角,就應該樹立正確的戰(zhàn)略成本管理思想,從企業(yè)內部開始挖掘潛力,努力降低成本、控制費用,實現我國石油企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇九
我國民營企業(yè)在實施戰(zhàn)略性績效管理過程中存在對戰(zhàn)略性績效管理認識不足、戰(zhàn)略性績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)、戰(zhàn)略性績效管理指標設置不科學和缺乏暢通的績效溝通和反饋渠道等諸多問題。這就需要民營企業(yè)在企業(yè)戰(zhàn)略目標與員工個人目標的結合、績效評價體系的完善以及績效溝通和反饋機制的健全上做出努力。
隨著企業(yè)管理向戰(zhàn)略管理階段的轉變,人力資源管理開始向戰(zhàn)略人力資源管理發(fā)展。作為戰(zhàn)略性人力資源管理的核心內容,戰(zhàn)略性績效管理日益成為連接企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源這一企業(yè)戰(zhàn)略性資源的紐帶,日益成為現代企業(yè)管理實現效益和效率兩個有效性的關鍵。我國民營企業(yè)由于先天性缺陷,在戰(zhàn)略性績效管理方面還存在很多問題。
本文擬就此問題進行探討,針對性地提出完善措施,以促進民營企業(yè)核心競爭力的提升。
戰(zhàn)略性績效管理是由績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價和績效反饋四個環(huán)節(jié)構成一個閉合式循環(huán)。通過這個良性循環(huán)過程,管理者能夠確保員工的工作活動和工作產出與組織的目標保持一致,不斷改進員工、團隊和組織績效水平,促進組織戰(zhàn)略目標的實現。與績效管理相比,戰(zhàn)略性績效管理更著重于團隊績效與組織績效一體化導向,著重于長期績效導向和競爭優(yōu)勢導向,關注焦點集中在組織績效和持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取上。
一是有利于增強員工工作積極性。它能讓管理者將最明確的信息和責任傳遞給員工,有利于員工充分體會到戰(zhàn)略性績效管理對自己的近期和長遠發(fā)展的作用,最大限度地調動員工的工作積極性。二是有利于管理者了解員工情況。它能讓管理者在最短的時間內獲得各層級員工的工作績效,發(fā)現實際工作與期望目標的差距。三是有助于組織目標的達成。它能將員工的工作目標同部門的目標、組織的目標聯系在一起。這就保證了員工的工作目標和組織戰(zhàn)略目標的同步達成。
我國民營企業(yè)對戰(zhàn)略性績效管理的認識嚴重不足,依然把績效管理與績效考核劃等號,許多管理人員認為年末填寫的那幾張考評表就是績效管理。實際上,戰(zhàn)略性績效管理所涉及的不僅僅是員工個人績效的問題,還包括對組織績效的計劃、考評、分析與改進,是對績效實現過程中各要素的管理,是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎之上的一種管理活動。
(二)戰(zhàn)略性績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)戰(zhàn)略性績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具,能否將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每位員工身上,促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現承擔責任是關鍵。但在目前民營企業(yè)的績效管理實踐中,企業(yè)的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的,而是根據各自的工作內容提出的。這樣,績效管理與戰(zhàn)略目標發(fā)生了嚴重脫節(jié),難以引導所有員工趨向組織的目標。
績效指標的選擇和確定是戰(zhàn)略性績效管理中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。許多民營企業(yè)管理基礎非常薄弱,但卻刻意追求指標體系的全面和完整,所采用的績效指標可謂是做到了面面俱到。這種做法必然導致難以突出那些關系到企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的幾個關鍵指標,所以很多國企的考核指標面目基本一樣。另外,在考評標準上也缺乏量化和可操作性,而且與績效計劃結合不緊密。
(四)缺乏暢通的績效溝通和反饋渠道。
要做好戰(zhàn)略性績效管理工作就必須深入系統的看待績效管理,建立良性的溝通與反饋機制。很多民營企業(yè)的績效溝通與反饋機制非常不完善。民營企業(yè)往往不重視與員工充分溝通,也很少為員工提供不斷提高自身能力的機會,這便導致員工不知道自己工作中存在的缺點和今后努力的方向,績效考評工作無法達到改進績效的目的。久而久之便造成績效管理流于形式,甚至造成員工的抵觸情緒。
(一)促使企業(yè)戰(zhàn)略目標和員工個人目標有機結合。
首先,績效計劃的制定要與企業(yè)愿景和戰(zhàn)略一致,并能促進企業(yè)核心競爭力的提升。其次,根據企業(yè)愿景、戰(zhàn)略和核心競爭力確定整個企業(yè)的績效目標。之后,通過企業(yè)的績效目標與企業(yè)的組織架構、運作模式以及業(yè)務流程的相互結合,將績效目標分解到各級組織上。
最后,經過層層分解,將組織績效落實到員工。通過這樣的一個過程將企業(yè)績效目標與員工績效目標在企業(yè)的日常運作中得以協調統一。
(二)以pdca理論為基礎進行戰(zhàn)略性績效管理。
a(action)——行動,對總結檢查的結果進行處理,成功的經驗給予肯定并適當推廣、標準化;失敗的教訓加以總結,未解決的問題放到下一個pdca循環(huán)里。這個過程不是運行一次就結束,而是周而復始的進行。民營企業(yè)要運用這一方法,形成績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價和績效反饋四個環(huán)節(jié)構成的閉合式循環(huán)。
(三)建立科學、完善的績效評價體系。
簡便而有效的考核方法是戰(zhàn)略性企業(yè)績效考核制度所追求的目標。在實際工作中會有大量的因素影響公司總體目標實現,但起到決定性作用的只是少數關鍵性因素。所以民營企業(yè)要圍繞關鍵性因素來設置科學的績效評價體系。另外,民營企業(yè)還要重視績效評價體系的執(zhí)行,一是過程方面,考核一定要按照程序和標準去做:二是考核結果要真正運用,也就是說考核結果與員工薪酬、人員調配、晉升辭退、職業(yè)生涯規(guī)劃等要緊密結合起來。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇十
在建設節(jié)約型社會的背景下,節(jié)約成本、提升價值成為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的核心思想是將戰(zhàn)略與成本管理巧妙融合,將成本因素與企業(yè)競爭力有機結合,尋求實現成本持續(xù)降低下的企業(yè)可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的出色戰(zhàn)略。本文基于戰(zhàn)略成本管理的內涵和優(yōu)勢,分析了物流企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標和應用。最后,提出了構建以戰(zhàn)略成本動因為導向的物流企業(yè)成本管理的具體策略。
在經濟全球化背景下,物流企業(yè)已成為全球經濟發(fā)展中不可或缺的一部分,這既為物流業(yè)的發(fā)展提供了機遇又提出了挑戰(zhàn)。物流需求的個性化、專業(yè)化和多樣化,要求其在提供高質量服務的同時不斷持續(xù)降低成本,以低成本、高質量的服務提升企業(yè)核心競爭力,實現可持續(xù)發(fā)展。但我國物流業(yè)成本與其他國家相比較高,我們亟需將戰(zhàn)略成本管理引入物流業(yè)成本管理中,從根本上提升企業(yè)的成本和價值優(yōu)勢,從而實現長期競爭優(yōu)勢,最終為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更大的盈利空間,實現企業(yè)價值最大化和可持續(xù)發(fā)展。因此,將戰(zhàn)略成本管理引入物流業(yè)成本管理中已成為一種必然趨勢,具有一定的現實意義。
戰(zhàn)略成本管理思想一直是國內外學者關注和研究的話題。戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理和成本管理的有機結合,是從戰(zhàn)略視角出發(fā),從成本源頭抓住成本驅動因素,對企業(yè)整體價值鏈進行成本管理,使用成本數據來開發(fā)和識別產生持久性競爭優(yōu)勢的出色戰(zhàn)略。它創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢的關鍵是以同樣或比競爭對手更低的成本創(chuàng)造更高的顧客價值,只有這樣才能夠為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更大的盈利空間,實現可持續(xù)發(fā)展。
總之,戰(zhàn)略成本管理的核心是將戰(zhàn)略與成本管理思想進行融合,戰(zhàn)略管理的各個環(huán)節(jié)中融入各種不同的成本管理活動,成本管理目標以企業(yè)總體戰(zhàn)略思想為依據。它是以提高企業(yè)的持久性競爭優(yōu)勢為目標而進行的高效成本管理,即是通過相關財務人員為企業(yè)提供其自身及競爭對手有用的成本信息,從而幫助高級管理者評價和制定企業(yè)總體戰(zhàn)略,進而使企業(yè)靈活應對復雜的外部環(huán)境,取得持久性競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理與傳統成本管理相比,具有以下幾點優(yōu)勢:第一,戰(zhàn)略成本管理最大的優(yōu)勢在于其將企業(yè)的可持續(xù)性競爭優(yōu)勢放在首位。它強調企業(yè)成本管理目標是協助企業(yè)確定競爭戰(zhàn)略,在戰(zhàn)略允許的范圍內實施與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相協調的成本管理模式,使企業(yè)實現成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢“雙贏”的目的。第二,戰(zhàn)略成本管理更加關注企業(yè)外部環(huán)境,它將企業(yè)內外環(huán)境相結合,把企業(yè)放在整個市場環(huán)境中分析。因此,企業(yè)更加能夠應對復雜的外部環(huán)境,降低經營風險。第三,戰(zhàn)略成本管理從戰(zhàn)略的視角出發(fā)全面分析企業(yè)的成本問題,它的價值鏈分析延伸到整個行業(yè),它不僅研究生產成本,還包括產品的采購、銷售、售后服務等環(huán)節(jié)的成本,為企業(yè)提供全面多樣的戰(zhàn)略性成本信息。第四,戰(zhàn)略成本管理立足于企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢,它的戰(zhàn)略是高瞻遠矚的,是具有長期性的。
戰(zhàn)略成本管理的核心思想是將成本與企業(yè)的價值、競爭力緊密聯系起來,尋求企業(yè)成本持續(xù)降低的同時實現企業(yè)價值優(yōu)勢和可持續(xù)競爭優(yōu)勢?;谏鲜鏊枷耄锪鳂I(yè)應實現“雙贏”的目的,即是成本降低和競爭力強化。我們知道,在如今激烈的競爭環(huán)境中,成本優(yōu)勢和價值優(yōu)勢是實現持久核心競爭力的左膀右臂,成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢是栢互促進、相互影響的。成本優(yōu)勢在于通過低成本經營實現高利潤;價值優(yōu)勢在于以同樣或比競爭對手更低的成本創(chuàng)造更高的顧客價值。因此,物流企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標是實現利潤與顧客增加值之和最大化,即持久性競爭優(yōu)勢。
3.2戰(zhàn)略成本管理在物流企業(yè)中的應用。
戰(zhàn)略成本管理實施的基本步驟為:戰(zhàn)略成本環(huán)境分析;戰(zhàn)略成本規(guī)劃;戰(zhàn)略成本實施與控制;戰(zhàn)略成本業(yè)績計量與評價。具體應用這里主要介紹價值鏈成本管理。
價值鏈成本管理是將企業(yè)各項活動的成本與競爭對手進行比較,分析是否存在競爭優(yōu)勢,進而實施相對應的競爭戰(zhàn)略,主要有成本領先戰(zhàn)略、差異領先戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略是實現低成本高收益的目標;差異領先戰(zhàn)略要求企業(yè)提供的產品具有獨特優(yōu)勢,可通過價格提高和銷量增加來實現;目標集聚戰(zhàn)略是把特定的資源和目光集中于特定目標市場的戰(zhàn)略。
在物流企業(yè)中實施價值鏈成本管理,可嘗試作業(yè)成本法。具體做法是首先確定物流企業(yè)各項活動的作業(yè)類型,確認物流活動涉及的資源;然后分析資源動因,將資源分配到作業(yè)中;最后分析成本動因,再將作業(yè)成本分配到各種產品和服務中去,同時還要提供物流成本信息。價值鏈成本管理是戰(zhàn)略成本管理的核心內容。
戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略的角度分析引起企業(yè)各項價值創(chuàng)造活動的成本的因素。戰(zhàn)略成本動因從理論上可以分為兩類:一類是結構性成本動因,包括:規(guī)模、范圍、經驗、技術、復雜性;另一類是執(zhí)行性成本動因,包括:員工參與程度、全面質量管理方法、能量利用、工廠布局效率、產品結構、與供應商和顧客之間的聯系等。
4.1擴大企業(yè)規(guī)模,實現規(guī)摸經濟。
隨著經濟全球化的不斷推進,物流企業(yè)不斷涌現,但我國物流企業(yè)的整體特點是:規(guī)模較小、分布較分散、運營成本過高、服務水平較低等。因此,促進物流業(yè)的有機整合和規(guī)模擴大,實現規(guī)摸經濟至關重要。應實現物流業(yè)從單一的運輸、儲運、倉儲等服務轉向綜合性的月服務,提高企業(yè)內部管理水平,實現專業(yè)化分工,從而提升企業(yè)服務效率。因此,我國物流業(yè)要集中力度發(fā)展企業(yè)規(guī)模,實現規(guī)?;б婧鸵?guī)模經濟,從而降低成本,提升競爭優(yōu)勢。
4.2注重員工學習,提升員工素質。
注重員工學習,提升員工素質,不僅可以提高員工的工作效率,而且還能節(jié)約成本。因此,企業(yè)要力口強員工的學習,既要注重物流方面知識的學習,又要注重綜合知識的學習,尤其是工作經驗和技能知識等,只有全面發(fā)展,才能實現服務效率的提升,服務成本的下降。
4.3加強技術創(chuàng)新,提高技術水平。
隨著網絡技術的迅猛發(fā)展,物流技術在傳統的流通加工技術、物品實時跟蹤技術的基礎上逐漸引入了許多新型技術。如電子訂貨系統、射頻技術、電子數據交換技術等。但這些新型物流技術的應用范圍比較窄,我國大部分物流企業(yè)未擁有完善的信息管理系統。因此,我國物流企業(yè)亟需進行技術創(chuàng)新,引入新型物流技術,提升技術水平,強化成本管理,從而創(chuàng)造低成本、高水平的物流服務。
4.4加強供應鏈管理,改善內外部聯系隨著供應鏈管理的發(fā)展,物流企業(yè)的服務不僅是提供傳統的倉儲、運送服務,還應提供管理、信息技術支持等全方位的物流增值服務,實現范圍經濟,開辟利潤源的新領域。另外,企業(yè)應注重改善內外部聯系,加強縱向一體化發(fā)展,緊密聯系相關支持企業(yè),將各個物流環(huán)節(jié)和功能進行系統化管理,從而優(yōu)化資源配置,達到降低成本,提高企業(yè)競爭優(yōu)勢,實現跨越式的可持續(xù)發(fā)展。
4.5調動員工積極性,實行全員參與管理。
企業(yè)只有依靠全員的齊心協力,才能有效的控制成本,實現成本管理目標。員工對成本的影響可劃分為兩種,一種是顯性成本即物料的消耗和設備的利用率等,另一種是隱性成本即員工情緒低落、責任心弱等。因此,在目前建設節(jié)約型社會的大環(huán)境下,企業(yè)應培養(yǎng)員工的成本管理意識,實現企業(yè)低成本的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。
4.6建立信息管理系統,實現價值環(huán)節(jié)整合。
物流企業(yè)應適應信息技術發(fā)展的步伐,建立完善的信息管理系統,從而準確地執(zhí)行物流業(yè)務,有效地控制和降低成本。此外,還要加強物流企業(yè)價值環(huán)節(jié)的有機整合,從而實現系統化優(yōu)勢,提升企業(yè)的核心競爭力。
綜上所述,在競爭日益激烈的市場環(huán)境中,物流企業(yè)只有運用戰(zhàn)略成本管理,才能夠實現企業(yè)的低成本和高價值優(yōu)勢,進而發(fā)揮持久性的核心競爭力優(yōu)勢,在市場中占領一席之地。同時,戰(zhàn)略成本管理可以提高物流業(yè)的戰(zhàn)略管理和科學管理水平,促進物流企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇十一
在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的過程中,其指導思想是對成本戰(zhàn)略過程、戰(zhàn)略成績以及戰(zhàn)略空間的關注,并且將成本信息在戰(zhàn)略管理的過程中進行貫穿,在研究公司的成本行為以及結構之后,了解公司成本的控制以及改善,并提高其競爭優(yōu)勢,這與高新技術企業(yè)在成本管理方面的要求是相結合的。因為其經營特性本身就是高風險和高收益的。
成本指標具有非常強大的綜合性特點。而對于成本的控制需要高新技術企業(yè)長時間的努力,并通過多層次跨企業(yè)來進行,另外對于全體員工在成本控制中心也提出了一定的要求,應當將企業(yè)價值鏈分析作為出發(fā)點參與到戰(zhàn)略管理的過程中。
以往,成本控制的目光僅僅局限于分析成本以及經營控制方向,其側重的過程是成本的降低,而不是分析競爭對手的成本狀況,這樣就導致高新技術企業(yè)沒有辦法明確自己的競爭地位。俗話說知己知彼白戰(zhàn)不殆。只有企業(yè)真正了解廠行業(yè)其他相關企業(yè)的成木信息,才能夠進行準確的戰(zhàn)略調整。而戰(zhàn)略成本管理則與成本根源管理息息相關,也就是說從成本的根源來進行管理。在這種模式之下,改變成本的基礎是成本的不斷降低,而成本基礎條件的變化會導致高新技術企業(yè)成本結構產生變化,從而將到比競爭對手要領先的優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理是存在于激烈競爭之中的,對于高新技術企業(yè)來說,在戰(zhàn)略管理的空間之中,可以加入成本信息以及成本分折,或者能夠在高新技術企業(yè)戰(zhàn)略之中進行實施以及開發(fā),另外還可以將成本管理的信息在各個環(huán)節(jié)進行運用,比方說戰(zhàn)略決策、實施、控制以及分析等環(huán)節(jié),使主要管理職能執(zhí)行的形態(tài)得到改變,從而得到一定的成本優(yōu)勢,相對于競爭對手有領先地位。而戰(zhàn)略成本管理。對于高新技術企業(yè)來說,因為其行業(yè)競爭較大,所以說應當在戰(zhàn)略管理的寬泛空間之中加入成本信息并加以分析,對高新技術企業(yè)實施開發(fā)戰(zhàn)略服務。另外可以將成本管理的信息用在各個管理環(huán)節(jié)當中,對于主要管理職能的發(fā)展進行改善,并利用分折自身以及競爭對手的過程,對于自身競爭戰(zhàn)略進行一系列的重新制定以及調整。
如果說要在高新技術企業(yè)進行源頭管理的話,那么成當遵循如下內容。
因為成本是來自多種基礎因素的綜合作用,而構造以及選擇戰(zhàn)略成本管理,應當協調于髙新技術企業(yè)的發(fā)展階段以及有關戰(zhàn)略,避免成本在不同方向產生變動。
高新技術企業(yè)的業(yè)務管理以及業(yè)務過程之中要加入戰(zhàn)略成本管理的方法、制度以及觀念,從而能夠使各個部門的員工有一定的接受度。
因此員工應當認識到,可以進行成本的控制,而管理成本也不是一兩個人的事情,這樣一來才能夠使員工成本意識得到增強。這里不僅需要企業(yè)文化的倡導以及管理層的制度約束,還應當具有相應的考核機制。
高新技術企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的構造以及實施的基礎呈明確的進行企業(yè)定位,這與有關企業(yè)應當明確管理理念的要求是相同的。在具體的執(zhí)行過程中,高新技木企業(yè)應當先調查自身所處的內部以及外部壞境,而且這個調査應當盡量詳細,并且分析競爭對手的地位。評估企業(yè)面臨的問題,在這些基礎上確定實施什么樣的成本戰(zhàn)略。
成本動因分析在高新技術企業(yè)得到成本優(yōu)勢的過程中是一頻繁的工作,可以進行如下四個方面的劃分。
從而揭示因為作業(yè)而產生的成本變化。
其中包含了直接人工以及原料。并演變出相應的成本概念。
其中包括企業(yè)在短時期內經營決策的過程中,利用管理使成本降低,比方說設計生產過程,設計供應商關系。
以上成本動因可按有關高新技術企業(yè)進行清晰的界定,對于戰(zhàn)略成本管理的實施非常有利。
對于降低成本來說,相對于成本動因的控制,更好的舉措是價值鏈的重新構造,初始或者說循環(huán)的成本管理,其實呈將環(huán)境分析作為基礎的。而在這種分析之中。價值鏈分析又是更加基礎的內容。作價值鏈分析的過程中得到的信息對于制定戰(zhàn)略有一定的幫助,能夠改變成本的劣勢,并創(chuàng)造相應的優(yōu)勢。高新技術企業(yè)已經不再是單個企業(yè)的競爭。
高新技術企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理的過程中,企業(yè)分析競爭對手成本時,應當選擇競爭力最強的對手,其關鍵步驟是對于對手價值鏈的分解。在具體的分析過程中,應當從各個渠道得到大量的有關信息,對對手的成本指標進行分析匯總。另外依照競爭對手的其他信息,對于預測指標進行調整,比方說競爭對手現在和以后的戰(zhàn)略變化,導致成本的變化。作確定競爭對手的成本結構預測過后,可以把這個信息當做標桿進行成本業(yè)績計童,并作為目標尺度進行分析。
高新技術企業(yè)戰(zhàn)略成本管理成當將企業(yè)發(fā)展作為出發(fā)點。并運用以及拓展至企業(yè)管理的各個階段。解決怎樣通過成本信息選擇戰(zhàn)略的問題,以及在各個領域下對于組織成本管理的選擇,主要包括如下方向。
在新產品的技術含量漸漸提高的過程中,高新技術企業(yè)的研究成本也逐漸提高。戰(zhàn)略成本管理的重要領域是研發(fā),而研發(fā)決定了高新技術企業(yè)在今后的生命周期成本。管理髙新技術企業(yè)的研發(fā)過程,就是將成木意識加入到研發(fā)過程當中,并對于可能發(fā)生的無效成本進行預防以及避免,使高新技術企業(yè)的核心競爭力得到提升。另外高新技術企業(yè)還可以與一些領域處于領先地位的研究院所建立合作關系。避免因為各自為營而導致的資源浪費以及重復研發(fā)。
以前管理采購成本僅僅是管理價格,事實上,采購成本是通過主觀確定性進行分攤的。而在管理戰(zhàn)略成本的過程中,采購成本的含義比較廣泛。不但包含傳統的價格成本,還包含不理想的運輸條件以及不可靠的倉儲等過程中的成本。在戰(zhàn)略成本管理的過程中,生產成本管理指的是高新技術企業(yè)在制造的時候產生的材料成本、人力成本以及管理成本等,但是產品的差異化戰(zhàn)略以及成本領先戰(zhàn)略,在成本管理的過程中呈不確定的。
在管理營銷成本的過稈中,高新技術企業(yè)位當做到銷售渠道的開拓以及費用的控制,使貨運損失大大降低,并控制成品資金的占有概率。在服務成本管理的過程中,成本質量的缺陷導致售后服務成本的增加。因此應當加強質量管理。
高新技術產業(yè)在這個階段應當特別注意的是提高利用制約性資源的效率。也就是說高新技術產業(yè)之中的薄弱地方,而這個高新技術企業(yè)整體的生產力實際上與薄弱環(huán)節(jié)的生產力是息息相關的,而薄弱環(huán)節(jié)能力的提升對于其他生產環(huán)節(jié)的提升速度起決定性作用??梢哉f是具有價值的選擇,提高制約性資源利用效率的辦法主要包括:對制約性工程的時間進行縮短,對制約性工程的加工以及準備時間進行縮短,提高對應工序的部分產品的質量,這種生產過程中產生了劣質產品的代價比非制約性工序之中產生質量不過關的產品代價要高的多,另外還要積極逬行技術的更新。努力消除制約性資源之中的一些限制。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇十二
企業(yè)戰(zhàn)略管理理論大約萌芽于20世紀30年代。1938年,切斯特巴納德首次將戰(zhàn)略的概念引入管理理論,認為在需要做出決策的任何情況下,企業(yè)都必須考慮戰(zhàn)略因素,并提出組織與環(huán)境匹配的主張,成為現代競爭戰(zhàn)略分析的基礎。戰(zhàn)略明確用于企業(yè)是在20世紀50年代以后。1962年,美國管理學家阿爾福來德d錢德勒出版《戰(zhàn)略與結構》一書,他將戰(zhàn)略定義為“確定企業(yè)的長期目標與近期目標,選擇企業(yè)達到這些目標所遵循的途徑,并為實現這此目標而對企業(yè)重要資源進行的管理”。在該書中錢德勒首次分析了環(huán)境、戰(zhàn)略、組織結構之間的相互關系,認為企業(yè)的經營戰(zhàn)略要適應環(huán)境(滿足市場需要),企業(yè)的組織結構又必須適應企業(yè)戰(zhàn)略并隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化而改變,從而確立了“環(huán)境—戰(zhàn)略—結構”這一以環(huán)境為基礎的經典戰(zhàn)略理論分析方法。
1965年美國學者安索夫發(fā)表了《公司戰(zhàn)略》一書,把企業(yè)戰(zhàn)略研究向前推進了一大步。他認為戰(zhàn)略構造是一個有控制、有意識的、正式的計劃過程,企業(yè)高層的任務是制定和實施戰(zhàn)略計劃。從此,制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略被看作是企業(yè)成功的關鍵并逐步普及。安索夫的研究開創(chuàng)了戰(zhàn)略規(guī)劃的先河,成為現代企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的起點,標志著企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究已經進入了一個新的階段。自20世紀50年代以后,學者們基于不同的理論基礎、研究方法和研究角度,形成了各種理論流派。明茨博格等人在其所著的《戰(zhàn)略歷程:縱覽戰(zhàn)略管理學派》一書中,沿著戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的歷史脈絡,將戰(zhàn)略管理理論歸結為十大流派,它們是:設計學派、計劃學派、定位學派、企業(yè)家學派、認知學派、學習學派、權力學派、文化學派、環(huán)境學派和結構學派。這十大流派分別從各個角度或層次反映了戰(zhàn)略形成的客觀規(guī)律,它們相互補充共同構成了完整的戰(zhàn)略管理理論體系。
20世紀90年代以后,隨著經濟全球化的加速推進,知識經濟的迅速興起以及信息技術革命的飛速發(fā)展,企業(yè)、環(huán)境乃至整個世界經濟都在發(fā)生深刻的變化。在這場社會經濟變革和企業(yè)變革的大潮中,來自學術界、企業(yè)界和咨詢界的各種管理思想紛紛出現,戰(zhàn)略管理理論產生了許多新的變化和發(fā)展。其中,比較突出的觀點主要有戰(zhàn)略資源學派和核心能力學派。1995年以來,科利斯與蒙哥馬利在哈佛商業(yè)評論發(fā)表了《憑借資源展開競爭:90年代的公司戰(zhàn)略》和《創(chuàng)造公司優(yōu)勢》等多篇論文,后又出版了《公司戰(zhàn)略:企業(yè)的資源與范圍》,全面系統地闡述了基于資源的企業(yè)戰(zhàn)略理論。
戰(zhàn)略資源學派強調要素市場的不完全性,認為企業(yè)不可模仿、難以復制、非完全轉移的獨特資源是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。其核心思想是:企業(yè)競爭優(yōu)勢是建立在企業(yè)獨特資源以及在特定環(huán)境中配置資源方式的基礎之上,如果一個企業(yè)擁有異質性的且有價值的資源,那么這個企業(yè)在資源占有上就具備了一種類似于“壟斷”的市場地位,由此而產生持久的競爭優(yōu)勢,獲取長期的超額利潤。按照科斯利和蒙哥馬利的觀點,企業(yè)資源包括三類:有形資產、無形資產、組織能力。他們認為資源價值的評估要將其置于所面對的產業(yè)環(huán)境并通過與其競爭對手所擁有的資源進行比較,從而定位其優(yōu)勢與劣勢,并提出了資源價值評估的三項標準:價值性、稀缺性、不可模仿性。
1990年普拉哈拉德和哈默發(fā)表在哈佛商業(yè)評論上的《企業(yè)核心能力》一文是核心能力學派的代表作。他們認為核心能力是組織中的集體學習能力,尤其是如何協調多種生產技能以及整合眾多技術流的能力,把企業(yè)各項的業(yè)務緊密融合成為協調一致的整體是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。1992年斯多克、伊萬斯和舒爾曼在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表《基于能力的競爭—公司戰(zhàn)略的新規(guī)則》,認為成功的企業(yè)極為注意行為方式,即生產能力的組織活動和業(yè)務流程,并把改善這些活動和流程作為首要的戰(zhàn)略目標。斯多克、伊萬斯等人的研究對核心能力論的發(fā)展進行了有力補充。
核心能力學派強調組織內部的技能和集體學習以及對組織的管理技能,認為競爭優(yōu)勢的根源在于組織內部的能力,核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。核心能力學派主張以企業(yè)生產經營過程中的特有能力為出發(fā)點,來制定和實施企業(yè)競爭戰(zhàn)略。其主要觀點有:在對企業(yè)競爭本質的認識上,認為企業(yè)戰(zhàn)略的核心不在于產品或市場結構而在于其行為反應能力,戰(zhàn)略的目標在于識別和開發(fā)他人難以模仿的能力;在識別和培育企業(yè)核心能力上,認為核心能力來自于企業(yè)組織內的集體學習、經驗規(guī)范和價值觀的傳遞以及組織成員的相互交流和共同參與;在制定和實施企業(yè)競爭戰(zhàn)略的政策主張上,能力學派強調通過企業(yè)內部環(huán)境分析,了解企業(yè)自身的能力結構并制定競爭戰(zhàn)略,通過實施戰(zhàn)略建立并保持企業(yè)的核心能力,借此贏得競爭優(yōu)勢并獲得突出業(yè)績。
(一)集群競爭戰(zhàn)略。
邁克爾波特于1990年在《國家競爭優(yōu)勢》中提出集群的概念后,在1998年又發(fā)表了《產業(yè)集群與競爭》,在該文中波特肯定了企業(yè)集群對維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要性。他認為在一定的地理位置上集中的、相互關聯的企業(yè)以及相關機構可以使企業(yè)享受集群帶來的規(guī)模經濟和范圍經濟的好處,而又可以保持自身行動的敏捷性?;谡\信基礎上的企業(yè)集群可以減少交易費用,可以使經驗、知識、技能在企業(yè)之間很快地傳播,有利于企業(yè)創(chuàng)新機制的培育。集群將是產業(yè)組織的發(fā)展模式,在未來變幻莫測的環(huán)境中,企業(yè)之間的競爭將體現為集群之間的競爭。
(二)合作競爭戰(zhàn)略。
美國學者詹姆斯莫爾在1996年出版的《競爭的衰亡》中提出了一種新的競爭戰(zhàn)略形態(tài)—企業(yè)生態(tài)系統觀,將生態(tài)學的原理用于商業(yè)研究,提倡企業(yè)應該和諧共生于一個豐富而利益相關的動態(tài)系統中。這一新的理念打破了傳統的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制而力求“共同進化”。1996年納爾巴夫和布蘭登伯格在合著出版的《合作競爭》中提出了企業(yè)合作競爭的新思想。他們認為企業(yè)的經營活動不僅有競爭,也應該有合作,是一種可以實現雙贏的非零和博弈。這種思想強調合作的重要性,有效克服了傳統企業(yè)戰(zhàn)略過分強調競爭的弊端,是對企業(yè)在網絡經濟時代創(chuàng)造價值和獲取價值的新思維。
(三)邊緣競爭戰(zhàn)略。
1998年布朗與艾森哈特合著的《邊緣競爭》一書針對計算機行業(yè)的發(fā)展給企業(yè)管理帶來的新問題,提出了全新的戰(zhàn)略管理理論。其理論基本思想是:企業(yè)應該不斷變革管理來構建和調整企業(yè)的競爭優(yōu)勢,根據一系列不相關的競爭力來徹底地改造企業(yè)優(yōu)勢,保持企業(yè)在無序和有序之間的微妙平衡。邊緣競爭戰(zhàn)略把如何制定戰(zhàn)略目標和如何實現戰(zhàn)略目標兩個方面的內容緊密聯系起來,不斷地尋找新的戰(zhàn)略目標以及實現戰(zhàn)略目標的方法,這種戰(zhàn)略充分顯示出企業(yè)的關鍵動力就是應變能力。邊緣競爭理論認為戰(zhàn)略是公司不斷調整組織結構形式,與組織結構調整相適應采取半固定式的戰(zhàn)略趨向是一種必然結果。
(四)價值創(chuàng)新戰(zhàn)略。
20xx年由w錢金和勒妮莫博涅合著的《藍海戰(zhàn)略》一書由哈佛商學院出版社出版以來,在世界范圍內引起了極大的反響。藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)把視線從市場的供給一方移向需求一方,從關注并比超競爭對手轉向為買方提供價值的飛躍。通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序,企業(yè)就有可能重建市場和產業(yè)邊界,開啟巨大的潛在需求,從而擺脫“紅?!保ㄑ鹊囊阎袌隹臻g),開創(chuàng)“藍海”(新的未知市場空間)。在研究1880年-20xx年30多個產業(yè)150次戰(zhàn)略行動的基礎上,作者指出價值創(chuàng)新是藍海戰(zhàn)略的基石。價值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了基于競爭的傳統教條即價值和成本的權衡取舍關系,讓企業(yè)將創(chuàng)新與效用、價格與成本整合一體,不是比照現有產業(yè)最佳實踐去趕超對手,而是改變產業(yè)遠景框架重新設定游戲規(guī)則;不是瞄準現有市場高端或低端顧客,而是面向潛在需求的買方大眾;不是一味細分市場滿足顧客偏好,而是合并細分市場整合需求。藍海戰(zhàn)略的顛覆性思想反映了在當今商業(yè)現實和競爭態(tài)勢下,全球企業(yè)界對尋求新的手段以實現獲利性增長的強烈渴望,為企業(yè)指出了一條未來發(fā)展的新道路。
理論研究的內容趨于融合各學派的觀點。戰(zhàn)略管理的本質就是一項艱巨的系統工程。隨著環(huán)境日益復雜,競爭更加激烈,企業(yè)的經營活動需要從總體上加強長遠的綜合管理。外在的研究形勢和內在的學科特征相結合,促使戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展要進一步打破各個理論學派從某個角度或方面分析問題的局限,逐步融合各種先進的理念和思想,從而形成一個統一的、嚴密的理論體系。
理論研究的范圍趨于綜合各學科的知識。戰(zhàn)略管理理論的研究不僅僅局限于管理學的范疇,而是滲透到經濟學、心理學、社會學、生態(tài)學等各個學科之中,在更大的范圍里體現了戰(zhàn)略管理工作和戰(zhàn)略管理學科的綜合性。不同學科的相關理念和思想相互作用,促進了戰(zhàn)略管理理論的深入發(fā)展和全面完善。
理論研究的思路趨于兼顧剛性和柔性的發(fā)展。戰(zhàn)略管理理論的研究一方面繼續(xù)重視產品和技術等硬性因素的發(fā)展,另一方面也加大了對于理念和宗旨等軟性因素的分析。在研究如何擴大產品市場、創(chuàng)新生產技術以提高企業(yè)的剛性同時,也開始積極探索如何培養(yǎng)先進的理念,建設優(yōu)秀的文化以提高企業(yè)的柔性。
理論研究的方法趨于規(guī)范和科學。戰(zhàn)略管理是一門社會科學,其理論研究很難借助儀器進行精確的測量,并運用公式展開科學的計算,尤其是過去技術不發(fā)達和統計手段落后。然而,隨著科學技術的發(fā)展,借助于計算機等現代化的分析工具和分析手段,戰(zhàn)略管理研究將逐漸從過去主要以經驗判斷為主的定性分析方法,轉變?yōu)楦涌茖W的定性分析和定量分析相結合的規(guī)范分析方法。
1、倪義芳,吳曉波。論企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的演變[j]。經濟管理,20xx(6)。
2、羅珉。西方后現代管理的研究特點[j]。南開管理評論,20xx(10)。
3、許可,徐二明。企業(yè)資源學派與能力學派的回顧與比較[j]。經濟管理,20xx(2內容摘要:從企業(yè)的全局出發(fā)并著眼于未來實施戰(zhàn)略管理,對于企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展具有重要的意義。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)適應環(huán)境變化并實現長期發(fā)展的整體性謀略,如何正確制定并有效實施企業(yè)的經營發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在復雜多變的環(huán)境中取得競爭勝利和實現成功管理的關鍵。本文主要評述了有關企業(yè)戰(zhàn)略管理近期最新發(fā)展起來的各種理論學派和學術觀點,試圖從理論層面對現代企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)律進行概括和總結,進而給現代企業(yè)的戰(zhàn)略管理工作提供指導。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇十三
在經濟全球化的環(huán)境下,中小企業(yè)外部環(huán)境不確定性程度加深,企業(yè)之間的競爭已經不單單停留在成本競爭層面,一味地依靠壓縮成本來增加利潤空間,在新的挑戰(zhàn)下,企業(yè)之間的競爭正在逐步向戰(zhàn)略層面演變,企業(yè)需要站在戰(zhàn)略的高度對企業(yè)的成本行為和成本結構進行分折,把成本管理和戰(zhàn)略管理結合起來,綜合考慮企業(yè)內部、外部方方面面的聯系,運用相關的成本數據信息,制定出適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理方法,如此反復更新,不但企業(yè)的戰(zhàn)略目標更容易實現,企業(yè)的競爭優(yōu)勢也能持久不衰。這便是現下成本管理和戰(zhàn)略管理領域炙手可熱的新課題——戰(zhàn)略成本管理研究。
(一)戰(zhàn)略成本管理的含義及特點。戰(zhàn)略成本管理指企業(yè)利用搜集到的成本信息來制定企業(yè)發(fā)展的宏觀戰(zhàn)略,以降低成本并增強企業(yè)的戰(zhàn)略地位,全方位地應對當前的市場競爭,并最終為企業(yè)提供持續(xù)發(fā)展的動力。在成本管理方法中導入戰(zhàn)略管理思想,通過提供相關的分析資料,幫助管現者制定企業(yè)戰(zhàn)略,并根據不同時期企業(yè)不同的經營戰(zhàn)略來調整更新成本管理方法,這樣,企業(yè)可以隨時以最好的競爭優(yōu)勢面對競爭,有利下保持持久的競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理順應了外部競爭環(huán)境的變化,其特征概括起來有以下幾點:
(4)動態(tài)性。隨著企業(yè)的發(fā)展,不同的時期有不同的發(fā)展戰(zhàn)略。但是不管任何吋候,戰(zhàn)略管理與成本管理,你中有我,我中有你,二著相輔相成,相互促進,共同形成適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略成本管理思想與原則。
(二)戰(zhàn)略成本管理的主要方法及內容。綜合來看,戰(zhàn)略成本管現的方法及內容主要包括價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析三種。價值鏈分析是通過對企業(yè)所在產業(yè)鏈進行的價值分析,不僅包括企業(yè)內部的價值活動分析,還包括產業(yè)鏈上下游以及競爭對手的價值活動分析,只有做到知己知彼,才能為企業(yè)創(chuàng)造成本優(yōu)勢提供條件;戰(zhàn)略定位分析通過對競爭環(huán)境進行分析,確定企業(yè)的所處的位置,進而選擇競爭戰(zhàn)略,并制定與競爭戰(zhàn)略相適成的成本管理方法,戰(zhàn)略定位分析解決了企業(yè)如何把成本管理同具體的發(fā)展戰(zhàn)略相結合的問題;成本動因在價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎上,進一步明確了成本管理的重點,可以很好的揭示影響企業(yè)成本的驅動因素,同時指出控制方法,從而更好地保證成本管理的有效性。
戰(zhàn)略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法,目前,我國的中小企業(yè)依然停留在傳統的成本管理階段,對于戰(zhàn)略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感,究其原因,主要有以下一些:
(一)相關理論不完善。目前我國的戰(zhàn)略成本管理研究并不是特別多,并且大多數停留在理論階段,相對比較落后,而習慣了傳統的成本管理,也沒有典型的我國運用戰(zhàn)略成本管理成功的典型案例可供借鑒,所以,大多數中小企業(yè)便沒有改變的動力,更愿意選擇短期內能看到利益的傳統的成本管理方法,戰(zhàn)略成本管理的整個發(fā)展都比較緩慢滯后。
(二)宏觀環(huán)境不健全。國內有一些大企業(yè)已經試著運用戰(zhàn)略成本管理改善了自己的成本管現活動,并且見到了顯著的成效,比如長虹集團的目標成本管觀體系、美的集團的供應鏈成本管理等,但是畢竟運用的企業(yè)寥寥無幾,大的宏觀環(huán)境也不健全,企業(yè)運用戰(zhàn)略成本管理阻礙重重。所以,很多眾業(yè)對于實施戰(zhàn)略成本管理也只能想想而已。
(三)成本控制機制不健全。戰(zhàn)略成本管理是一個全面且具有持續(xù)性的管理機制,這個機制的建立有成木,資金、時間以及人才,對一些企業(yè)管理者來說,雖然知道戰(zhàn)略成本管理長期性的特點,但是與眼前的短期利益相比,這些支出短期內不能見到成效,所以不容易開始、管評者的遲疑反映以及機制建設的停滯,都直接限制了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理得運用。
(一)整合理論,培養(yǎng)人才。理論是用來指導實踐的,要實施戰(zhàn)略成本管理,必須耍有正確的完善的理論作指導,所以,企業(yè)應該首先搜集相關的理論并進行整合,整理出一套可以為己所用的現論框架,繼而進行人才的集中培訓,為企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理打好基礎。
(二)轉變思想,靈活運用。企業(yè)中,高層管理者是一切管理理念順利實施的關鍵,在戰(zhàn)略成本管理的實施過程中,為了排除管理者管理絕對化管理經驗的干擾,首先必須對管理者進行相關的培訓,使管理者首先轉變觀念。戰(zhàn)略成本管理動態(tài)性的特點要求企業(yè)需要根據企業(yè)不同時期競爭戰(zhàn)略采取不同的成本管理方式,對中小企業(yè)來講,絕對不能把大企業(yè)的成本管理案例拿來生搬硬套,只有根據自己的競爭戰(zhàn)略、依椐自己業(yè)務的特點靈活選擇卓有成效的成本控制,才能達到提高競爭優(yōu)勢、同吋降低成本的戰(zhàn)略成本管理目標。
(三)整合資源,增值產出。從供應鏈的角度看,外部的供應商、顧客對企業(yè)的成本管觀有影響作用,企業(yè)與供應商之間后者負責提供產品或服務,包括產品的設計、質量、包裝等都由供應商主導負責,企業(yè)作為供應鏈下游,若要進行有效的成本管理,應主動出擊,對供應商對企業(yè)成本管理的影響方面進行細分,劃分為有價值、價值少以及無價值環(huán)節(jié),然后進行由針對性的資源整合。顧客對企業(yè)的影響取決于其選擇的產品企業(yè)是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產出,所以,對企業(yè)來講,應該做好市場調研,對產品的銷量、銷售方式、銷售區(qū)域、運輸等方面進行精細化成本管理,做到以最小的資源、勞動消耗獲得最大的價值產出。通過整合外部供應鏈實現與供應商、顧客之間的有效協同,追求企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的價值最大化。
總之,在市場經濟條件下,戰(zhàn)略成本管理是未來企業(yè)成本控制與管理的趨勢,對廣大中小企業(yè)而言,是時候轉變思想,從戰(zhàn)略高度對企業(yè)自身及其外部供應鏈上下游企業(yè)的成本行為和成本結構進行分析,為實施適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理做準備,最終實現企業(yè)的可持續(xù)競爭能力的提升。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇十四
企業(yè)財務管理是一個企業(yè)最關鍵的部門,是一個企業(yè)的核心,現代化的企業(yè)管理機制需要企業(yè)做到每個部門的權利與責任要明確,企業(yè)的核心部分要和政治相分離、企業(yè)的產權一定要清晰。然而在勘察設計企業(yè)中,一些勘察設計企業(yè)缺乏明確的財務管理制度分工體制,因此存在一定的管理疏漏,成本管理體制比較薄弱,基礎工作達不到要求等問題。這樣一來,在激烈的市場競爭過程中,勘察設計企業(yè)確立自己的地位就會存在一定的困難,企業(yè)生存發(fā)展缺乏必要的實力,那么在生產經營部分也會受到一定的限制。
2.企業(yè)成本控制制度不完善。
勘察設計企業(yè)中,成本控制的對象存在差異,控制也有很多類,比如資本的成本控制、產品的成本控制、責任的成本控制、作業(yè)的成本控制、環(huán)境的成本控制、資本成本的控制、質量的成本控制等。但是針對如此之多的成本控制對象,企業(yè)卻沒有切實有效的成本控制體系,這樣勘察設計企業(yè)就無法根據不同的管理需求對成本控制的對象進行把關和確認,更加沒有辦法依據成本控制的對象設立與之完善匹配的成本控制體制。但是在商品流通企業(yè)與產品制造企業(yè)之間,建立有序的成本控制系統與子系統對于所需花費的各種成本顯得尤為必要。如果企業(yè)的成本控制制度不完善,那么也會讓企業(yè)的發(fā)展受到一定的限制。
1.建立勘察設計企業(yè)成本控制制度的必要性。
作為勘察設計企業(yè),財務管理制度和與之相應的分工體制的及時改善至關重要,不僅有利于企業(yè)逐步克服先前管理上存在的疏漏,而且有利于企業(yè)扎實生存發(fā)展的基礎實力。另一方面,近年來,從事勘察設計行業(yè)的單位數量越來越多,設計單位之間的競爭越來越激烈,只有建立合理的企業(yè)成本控制制度,企業(yè)才能長期發(fā)展,才能在日趨激烈的市場競爭中不斷發(fā)展。近年來,勘察設計企業(yè)普遍存在不重視完善考核制度與成本預算制度的制定,所以勘察設計企業(yè)每年每季度的收入與支出結算存在疏漏現象變得極為普遍。很長時間以來,勘察設計企業(yè)的階段性考核缺乏統一的標準,進而極易致使企業(yè)管理器的數據丟失與操作系統的失常運行,為勘察設計企業(yè)帶來一定的困難,企業(yè)的管理制度得不到良好的運行。
2.完善勘察設計企業(yè)的成本預估力度。
在一個企業(yè)運營過程中,企業(yè)的成本控制制度與企業(yè)高級管理人員對公司管理方案的監(jiān)督與執(zhí)行息息相關。先前的部分勘察設計公司往往忽略了統計自身工程的物資消耗平均值與定值,并且在采買計劃的進程與物資耗損程度不能取得一致的估量標準的情況之下,工作人員通常會疏于管理定期檢查物資損耗進度,進而無法及時有效地對工程各個階段的貨品剩余量加以統計。如果勘察設計企業(yè)根本不能作出真實客觀的物資消耗的成本預算,那么這個企業(yè)根本無法建立完善的企業(yè)成本控制制度。更有甚者,一些勘察設計企業(yè)制定出來的成本控制實施指標沒有明確的硬性指標,沒有可行的實踐操作性。企業(yè)人員制定的計劃應該是從工程開始報價到工程竣工,每一個過程都要細化成本控制的硬性指標,成本控制的具體工作一定都要貫穿在項目實施的全過程中,而且在實施工程中,盡管是瑣碎的費用支出也要科學合理的節(jié)約和控制,這樣企業(yè)才能不斷完善成本預估力度。
3.規(guī)范化勘察設計企業(yè)成本治理結構。
在勘察設計企業(yè)中,行之有效的成本控制系統能夠讓企業(yè)運行更加順利,也可以使得企業(yè)高層管理人員更加合理到位地開展工作,管理員工。企業(yè)內部之間改革體制要向新型企業(yè)管理制度學習,進一步重視企業(yè)軟件的支持作用,進而使得企業(yè)各個部門間有效運轉。當前勘察設計企業(yè)的日常消費項目非常多,因此企業(yè)更需要對日常流水成本的控制加以重視,有效推動企業(yè)的運營資金分配。資金成本可控制系統化不僅可以兼顧企業(yè)的賺取利潤,而且還能讓賺取利潤與支出花銷平衡。企業(yè)的領導者更需要以身作則,加大對重大項目的成本控制方案,加強企業(yè)工程所需原材料的采購資金的控制監(jiān)管力度。規(guī)范化勘察設計企業(yè)的成本治理結構,首先企業(yè)要嚴格監(jiān)督原材料的購買、物資的使用控制等方面,且安排高管人員重視,在最短的時間內采取相關的措施完善各個職能間的信息交流系統,其次,一定要盡可能克服各部門間的協調問題與信息溝通方面存在的困難與障礙。
在一個企業(yè)工程項目中,管理是非常重要的,在日常管理中應該以集體責任制為基礎。項目的領導者要擔起項目的責任,積極組織項目的核心力量,不僅要領導員工實現項目達標,更要對項目積極組織與負責。只有項目的管理者以企業(yè)為核心,認真對待工作才能使項目的工作效率提升。企業(yè)的管理者更要樹立長遠發(fā)展的目標,建立合理的企業(yè)工資分配制度,建立規(guī)范的企業(yè)內部成本控制管理體系。
5.完善企業(yè)全面財務管理輔助成本內控制度。
企業(yè)全面財務管理需著眼于員工工資的合理分配,盡快實現科學可行的企業(yè)體制改革刻不容緩,各部門內部利益的均衡調整和再分配工作勢在必行。在處理各部門內部利益的均衡調整方面,企業(yè)必須堅持公平、公開、公正的辦事原則。尤其是在涉及到企業(yè)內部利益調整分配的重大決策問題方面,企業(yè)的經營管理者不能以自己的意志為主,要以集體的利益為主作出明智且慎重的決定。不但需要處理好利益分配問題,也要處理好各部門間的利益問題,避免不必要的糾紛產生。企業(yè)的經營管理者要充分調動員工工作的積極性,激勵員工的工作熱情,促進企業(yè)工作順利進行。另一方面,應該注意企業(yè)的利益分配要依照國家的有關規(guī)定與投資者決議,這些在企業(yè)中的作用都是非常重要的。企業(yè)的利益分配涉及各方面的工作,只有調動企業(yè)經營方面的積極性,才能使企業(yè)變成利益集合共同體的核心。
勘察設計企業(yè)由于歷史的原因大多部門歸屬于事業(yè)單位,產品的生產過程始終處于一個較低的水平,至今大多勘察設計企業(yè)仍未形成體系完備、運行有效的財務管理系統和成本控制體制,從而制約了勘察設計企業(yè)的發(fā)展。戰(zhàn)略財務管理與成本控制的應用對勘察設計企業(yè)的管理情況作出了系統的說明,引導企業(yè)實現自身的目標。不管企業(yè)處于生存、發(fā)展、盈利的任一階段,就勘察設計企業(yè)而言,建立完善的戰(zhàn)略財務管理與成本控制體制都是十分有必要的。在企業(yè)實際運營過程中,每一個部門都有不同的工作,但是各個部門之間的工作會有一定的聯系,所以部門之間往往可能發(fā)生一些沖突,而戰(zhàn)略財務管理與成本控制可以使得每個部門對本部門與其他部門之間的關系有一定的了解,并且認識到各部門之間的不同作用,從而使部門都能夠配合其他部門實現公司的整體計劃。
近年來,勘察設計企業(yè)市場競爭日益激烈,企業(yè)必須建立完善的企業(yè)財務管理與成本控制系統,才能更好地發(fā)揮企業(yè)各部門的作用,才能調動勘察設計企業(yè)中全體人員的能動性與積極性。企業(yè)管理者也要將財務管理具體落實到日常事務當中,才能對企業(yè)的成本控制進行制度化執(zhí)行,加強企業(yè)的人員管理力度。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理論文篇十五
從企業(yè)過往營銷活動的表現來看,部分企業(yè)將營銷活動的目的定義為對新客戶群體的發(fā)掘,卻未能形成對既有客戶群體關系的有效維護,盲目地將售前服務與售中服務視作企業(yè)管理運營活動的重心所在,導致售后服務所暴露出的相關問題未能得到及時解決,最終造成既有客戶群體流失?;谕顿Y回報的視角來看,企業(yè)的此種做法顯然欠缺經濟性考量。須知,客戶是企業(yè)生存的基礎,客戶關系戰(zhàn)略是企業(yè)獲得客戶,并維持客戶忠誠度的重要手段。本文將圍繞客戶關系戰(zhàn)略內涵與目標,及其中存在的問題展開探討,提出了相關優(yōu)化建議,以期為企業(yè)充分發(fā)揮客戶關系的戰(zhàn)略作用,提升整體營銷水平提供參考。
在買方市場背景之下,企業(yè)之間的營銷競爭不斷加劇,客觀上要求企業(yè)做好客戶營銷工作,為企業(yè)的健康發(fā)展提供良好保障。作為市場營銷理論的一個新發(fā)展,客戶價值論充分彰顯了客戶在企業(yè)營銷工作中的主導地位,且實踐已證明,根據這一戰(zhàn)略開展營銷工作,對于企業(yè)經營效益的提升具有重要作用。
客戶關系戰(zhàn)略是指圍繞客戶需求,采用主動營銷的模式來提升客戶忠誠度以及客戶價值的一種手段和方法。從其具體內涵來看,客戶關系戰(zhàn)略是以客戶為中心的一種營銷模式,主動營銷是客戶營銷的內核,企業(yè)在營銷工作開展中需要化被動為主動,從以企業(yè)為中心轉變?yōu)橐钥蛻魹橹行?,積極調研分析客戶的需求,圍繞客戶的顯性需求以及潛在需求進行創(chuàng)造性的營銷,從而實現客戶忠誠度提升這一營銷目的。從客戶關系戰(zhàn)略的內容來看,主要包括客戶識別、客戶分析、客戶開發(fā)、客戶維持等,每一個內容的重點都是不同的,需要企業(yè)根據發(fā)展階段以及營銷需要進行動態(tài)調整。
簡單的說,企業(yè)在客戶關系維護工作中,需要化被動為主動,將以“企業(yè)為中心”轉變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行摹?,積極調研分析客戶的需求,圍繞客戶的顯性需求以及潛在需求來進行創(chuàng)造性的營銷。從整體上看,客戶關系戰(zhàn)略的重要目標即是要充分發(fā)揮輿論力量,以贏得客戶和行業(yè)良好的口碑??诒且粋€永不過時的營銷手段,具有極強傳播威力,尤其是在信息化時代,科技和網絡的迅速發(fā)展,加快了口碑的傳播速度,對人們的選擇、消費有巨大的影響。對于一個有購買意向的客戶,在進行購買產品前需要進行大量的信息資料收集。其中聽取親友、同事或其他人親身經歷后的推薦往往比企業(yè)做出的介紹,更容易讓客戶相信。因此,當前,大部分企業(yè)都強調做好維護客戶關系管理工作,要積極維護與客戶的關系,讓客戶滿意,繼而贏得他們的口碑,并實現口碑傳播。但要注意,口碑建設并非一日之功,客戶關系戰(zhàn)略應當制定一個長效型的規(guī)劃和運作方式,并根據市場變動、結合企業(yè)狀況與行業(yè)特點,方能有序、有效地開展工作。
從企業(yè)客戶營銷的實踐來看,理念滯后是一個普遍存在的問題,企業(yè)在客戶營銷理念方面并沒有做到與時俱進的更新,由此導致了客戶營銷往往難以取得良好的效果。企業(yè)客戶關系戰(zhàn)略層面的滯后主要表現在客戶至上、主動營銷理念的不到位,不少企業(yè)“客戶至上”的營銷理念僅僅只是停留在口頭上,并沒有在各項營銷工作的具體開展中,較好地貫徹落實客戶至上的理念。
客戶關系管理方法單一是很多企業(yè)存在的共性問題,當前企業(yè)客戶營銷最典型的做法就是“做廣告”,將廣告作為客戶營銷的最優(yōu)選擇以及靈丹妙藥,希望通過廣告提高知名度,吸引更多客戶,而實踐證明,這種營銷方法的效果并不能達到預期。立足于信息技術高度發(fā)展的當下,普通無新意的營銷手段已很難吸引客戶眼球。而對于互動營銷、文化營銷、情感營銷等效果較好的營銷手段,乏人問津,而這對于客戶忠誠度的提升來說也是一個拖累。
客戶關系管理要求企業(yè)在“客戶至上”這一思想的指導下,運用客戶關系管理軟件進行客戶信息的管理以及利用,針對客戶的需求提供產品或者服務??蛻絷P系管理是客戶關系戰(zhàn)略開展的基礎性以及前提性工作,兩者高度契合,目的都是圍繞客戶需求進行產品或者服務的提供,試圖最大限度地提升客戶滿意度。在當前激勵競爭形式下,客戶營銷行為的有效性取決于客戶關系戰(zhàn)略是否正確,而只有樹立了正確的客戶營銷理念,才能夠推動企業(yè)客戶營銷效果的持續(xù)提升,反之則會拖累客戶營銷效果。對此,企業(yè)要全面樹立“主動營銷”的意識,將“客戶至上”理念融入營銷實踐工作中,及時反饋客戶需求,真正做到尊重客戶,以改變以往“被動”局面,主動出擊,準確把握客戶消費心理與潛在需求,積極嘗試更多、更具創(chuàng)新性的營銷模式,以贏得更多客戶。
客戶在購買商品與接受服務時,注重的是商品服務的質量與品質。如企業(yè)所提供的產品與服務未能滿足客戶的購買與使用訴求,客戶必然對其上游供應者存在不滿,進而無法形成對企業(yè)的忠誠度。鑒于此,企業(yè)要更加注重精細化營銷管理,提升產品與服務的質量和品質,借助客戶與企業(yè)雙贏模式的構建,實現對客戶忠誠度的培養(yǎng)。要注意的是,在市場競爭過程當中,應盡量避免客戶被同業(yè)競爭者轉移,比如,可向自身的客戶群體提供比競爭對象更具“顧客讓渡價值”的產品與服務,創(chuàng)設高效的服務與銷售網絡,使客戶的購買行為更便利,也有效降低企業(yè)自身的成本投入。
客戶是企業(yè)生存的基礎,只有通過客戶開發(fā),不斷挖掘新客戶,才能保證企業(yè)有序發(fā)展??蛻絷P系戰(zhàn)略作為市場營銷領域的重要發(fā)展趨勢,企業(yè)應重視客戶價值的合理利用,積極開發(fā)和維護客戶關系,提升客戶的忠誠度,方能切實提升企業(yè)市場競爭力,實現自身戰(zhàn)略愿景。