企業(yè)績效管理論文(匯總16篇)

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    總結能夠讓我們更好地發(fā)現(xiàn)問題并提出解決方案。怎樣寫一篇總結是一個需要我們認真考慮的問題。下面是一些成功人士的經(jīng)驗總結,希望對大家的職業(yè)發(fā)展有所啟發(fā)。
    企業(yè)績效管理論文篇一
    顧名思義,考核是以工作業(yè)績?yōu)榛A實行的獎優(yōu)罰劣,考核應該采取定性方法和定量方法相結合的方式,發(fā)揮行政管理人員對普通員工的監(jiān)督、指導、管理和激勵的作用??己丝梢哉{(diào)動行政管理人員工作的積極性和創(chuàng)新能力的發(fā)揮,為水利部門的效益和工作質(zhì)量更上一層樓提供便利條件??冃Э己说囊饬x在于:第一,績效考評的出發(fā)點是水利部門的發(fā)展目標,這樣行政管理人員的績效考核就和水利企業(yè)其他職工的人事管理工作結合在一起了,對實現(xiàn)水利發(fā)展目標具有促進作用;第二,績效考評是有自己制度性的規(guī)范和方法的,而不是隨意的、沒有目的性的考評;第三,水利行政人員的績效考評是對行政工作人員工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績進行的可觀公正考核,對于提高他們的工作能力大有裨益。
    首先,在水利行政部門工作的管理人員一般是學歷比較高的人員,在水利部門行政管理人員中,本科學歷以上的工作人員已經(jīng)高達80%,隨著水利事業(yè)的發(fā)展,水利行政管理人員的工作對象將是素質(zhì)高、專業(yè)性強的專業(yè)水利人員,這就對他們的工作能力和要求提出了更高的期望和要求。但是,水利行政管理人員的工資水平卻沒有隨著他們工作能力的提高而獲得相應的增長,這在無形中打擊了行政管理人員的工作積極性。此外,對行政管理人員的績效考核停留在德、勤、能、技這幾個原則性的考核指標上,這樣的考核指標在實際操作中難以保證考核的公正性和客觀性,情況嚴重的時候,會造成水利行政管理人員之間的矛盾和誤解,這對他們的本職工作能力的發(fā)揮是一個很大的弊端。
    其次,水利行業(yè)普遍認為行政管理人員的績效考核是人事部門一個部門的責任,而沒有意識到行政管理人員的績效考評是整個部門的工作。這就導致水利部門出現(xiàn)這樣的情況:每年人事部門下發(fā)文件,各部門按照表格填寫,考核的結果設定為優(yōu)秀、合格、不合格等幾個項目,并且企業(yè)給優(yōu)秀的名額設定了上限,很容易出現(xiàn)輪流坐莊的現(xiàn)象,將績效考評集中在一個小小的表格中,其考評結果自然不會理想。
    首先,企業(yè)應該進行崗位分析,明確各崗位的'職責和義務。建立完善的崗位制度,可以避免不同崗位之間的工作職責出現(xiàn)重復,并且在明確的崗位職責要求下,行政管理人員的工作積極性、創(chuàng)造性容易被激發(fā)出來。對于水利行政管理人員,企業(yè)應該進行目標引導,在考核指標設置上應該突出行政管理人員本職工作和義務的完成情況,使水利行政管理人員明確各自的工作目標和職責,讓崗位職責、工作業(yè)績和實際貢獻緊密聯(lián)系起來,讓企業(yè)內(nèi)部所有的員工都參與到行政管理人員的績效考評之中來。
    其次,對行政管理人員的績效考評應該遵循系統(tǒng)性的原則,完整的行政管理人員績效考評應該把水利行業(yè)戰(zhàn)略定位、績效評估方法和標準體系的制定以及績效考核的宣傳工作、行政管理人員的培訓、績效評估和反饋以及獎懲總結有機結合在一起。對其中的任何一個環(huán)節(jié),企業(yè)都應該重視起來,因為任何一個環(huán)節(jié)工作的疏漏,都可能給水利行政管理人員的績效考評工作帶來負面的影響,難以發(fā)揮績效考評結果促進水利行政管理人員工作的作用。
    另外,行政管理人員績效考評要遵循公開性和公平性原則??荚u者應該把績效管理的標準、時間和考評方法向被考評者說明交代清楚。在整個績效考評的過程中,考評者和行政管理人員之間應該開誠布公、毫無隱瞞??荚u的結果要及時通知被考評者,指出他們工作的不足,表揚其工作中的長處,并為他們工作提出改進和完善的方向。
    最后,在行政管理人員績效考評中要做到對事不對人,任何的考評方法都會帶有一定的主觀性。水利行政管理人員人數(shù)較多,良莠不齊,每個考評者的考評動機不同,他們對被考評者的考評結果承擔的責任也不同。一般來說,第一印象、人情關系、暈輪效應在行政管理人員績效考評中難以避免。為了走到對事不對人,考評的項目要盡可能做到細分和量化。在實際工作中可能應用的考核方法有差別化考核方法,這種評估方法中,考評者只評估他們有資格判斷的因素,差別化考核要求上級、下級以及與行政管理人員工作的職工對同一個管理人員進行考評時,考評的具體項目是不完全相同的,相同項目的考評指標在最后的總成績中所占的權重也是不相同的。
    總而言之,水利行政管理人員的績效考評的優(yōu)劣直接關系到他們工作積極性的發(fā)揮和水利企業(yè)行業(yè)目標的實現(xiàn),為了調(diào)動行政管理人員的工作積極性,提高他們對組織發(fā)展的助力作用,水利行業(yè)必須重視行政管理人員的績效考評,在實際工作中應該調(diào)動所有的員工對行政管理人員進行考評,適時的為他們加薪,在績效考評中要明確行政管理人員各自的崗位職責,遵循系統(tǒng)性原則和對事不對人原則,做到公正、公平、開放。
    企業(yè)績效管理論文篇二
    內(nèi)容摘要:績效管理作為一種管理思想和方法論,在當今人力資源管理甚至整個企業(yè)發(fā)展中占據(jù)著關鍵性的地位,其根本目的是不斷提高員工發(fā)展和組織績效改善,最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的。本文對績效管理的目標設定.績效評價及工資體制三個環(huán)節(jié)進行了分析。
    關鍵詞:績效管理;目標制定;績效評價;工資體制中圖分類號:f253文獻標識碼:a。
    隨著知識經(jīng)濟的到來和市場競爭的加劇,人力資源被公認是一個組織的的“第一資源”,而人力資源管理最核心的的環(huán)節(jié)就是績效管理。有效地績效管理是企業(yè)不斷發(fā)展壯大、員工素質(zhì)不斷提高的的保證。但是,現(xiàn)在很多企業(yè)在績效管理的具體實踐中總是存在著一些問題,阻礙企業(yè)的發(fā)展。
    (一)績效管理等于績效考核。這種誤解使得許多企業(yè)只看到了績效考評,而忽視了對績效管理全過程的把握??冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€環(huán)節(jié),它實質(zhì)上反映的是過去而不是未來的績效;而績效管理更強調(diào)未來績效的改進和提升,著眼于未來的發(fā)展戰(zhàn)略。
    (二)績效管理等于薪酬管理。這種認識誤區(qū)產(chǎn)生的原因在于激勵手段單一所致,績效常常只是和工資、獎金掛鉤,誤以為績效管理就是員工薪酬分配。實際上,其他形式的柔性激勵,如員工個人發(fā)展、職位提升、工作培訓等等都是激勵員工的有效手段。
    (三)認為績效管理只是人力資源部門的職能。績效管理不僅是人力資源管理部門的職能,更是全員的管理,要求全體員工、各部門充分參與到績效管理之中并發(fā)揮積極作用,否則績效管理就很難實現(xiàn)預期的目的。
    績效管理是一個整合的過程,包括:界定、評估及在強化員工的工作行為及結果??冃Ч芾磉^程包括設定目標,績效評價及其工資體制各方面的實踐及方法。目標設定是專門設定符合要求的績效種類;績效評價是評價工作績效成果;工資體制是為確保這目標績效成果能夠持續(xù)提供強化劑。在一個組織的績效管理中,企業(yè)戰(zhàn)略,工作環(huán)境、技術及員工參與這些三個相互關聯(lián)的因素決定績效管理對其員工工作績效的影響程度。高水平的員工工作績效往往是當目標設定、績效評價與工資體制這三個方面均和以上三種關聯(lián)因素相一致時而產(chǎn)生的。
    (一)目標設定。目標設定是使管理者及其下屬共同來設定和明晰員工的績效目標,在一些情況下,如目標管理,也能向員工咨詢相關情況,獲得他們的支持。目標設定能從幾個方面影響績效,它通過強化員工行為受目標指引來影響員工的'所想及所為。目標為行為注入活力,它激勵著人們努力達到那些可接受的較難的目標。.許多組織都實施目標設定的管理方式,如通用電氣公司、3m公司、美國電報電話全球卡公司以及西方石油公司等。
    1.目標設定的特點。(1)建立挑戰(zhàn)性的目標。目標設定的第一個要素就是要建立恰當?shù)哪繕恕_@個目標必須具有挑戰(zhàn)性,但又同時得具有現(xiàn)實性,組織成員對其具有高度認可并接受。只有在可行的前提下,難度大的目標往往導致付出更多的努力并獲得更高的績效。但如果目標設定的過高,則可能失去激發(fā)員工潛力的作用,員工由于不可能實現(xiàn)目標而放棄努力。(2)目標測量明晰化。目標設定過程必須具體化,明晰化。減少員工期望的模糊性,使員工集中精力來尋求合適的工作行為。2.目標實施步驟。
    (1)診斷。第一步驟是對工作團體進行一次徹底的診斷:員工需求分析和三個互相關聯(lián)的因素分析。這一步提供以下信息:設定目標的性質(zhì)及難度、合適的的員工參與方式及程度,以及必要的支持體系。(2)為目標設定進行預備。這一步使員工及管理者投入到目標設定的工作當中去。通常采用以下方式:員工與管理者增加接觸及交流,提供關于目標設定方法的正式培訓。(3)設定目標。在這一步,要建立挑戰(zhàn)性的目標,并要使目標測量的方法明晰化。員工的參與受兩個方面的影響:互相關聯(lián)的因素是否支持員工參與以及參與的員工能否比管理人員制定更高的目標。(4)回顧。在最后一步,需要評估目標設定的全過程和完成必要的修改,目標設定成就從以下幾方面進行評價:目標是否具有挑戰(zhàn)性、是否支持企業(yè)戰(zhàn)略、是否與員工的行為相關。
    (二)績效評價??冃гu價是一個反饋機制,它包括由上級主管、同行或同事對個人或團體的績效進行直接的評價。大多數(shù)組織都有用于績效反饋、薪酬管理、甚至咨詢以及協(xié)助員工的發(fā)展的評價體系。因此,績效評價是目標設定和工資體制間聯(lián)系的紐帶??冃гu估體系的實施過程受到越來越多的重視,組織發(fā)展推行者可以通過建立績效評估體系來確定由誰來執(zhí)行績效評價、什么決定績效、如何測量績效以及績效反饋頻率如何等問題。設計一套有效地評價體系的指標包括及時、精確、可接受性、易理解性、關注嚴格控制點以及經(jīng)濟上的可行性。1.時性的指標認可了信息的時間價值。個人或工作團體需要在評價和回顧之前得到關于績效的方面的信息。得到的信息有助于改善那些存在問題的行為以改進績效、提高滿意度。2.含在績效反饋中的的信息務求精確。不精確的信息妨礙了員工的評價其績效是高于還是低于目標績效,阻礙了問題的解決。3.反饋被傳達到其行為者個人并且確保被其接受,參與目標設定過程有助于確保對績效評估體系的認可。4.體系中包含的信息如果有問題解決的價值,則應確保其被理解。許多組織通過培訓來幫助員工理解。反饋給他們操作性、經(jīng)濟以及人力資源方面的資料。
    (三)獎勵機制。組織的工資對改善員工和工作團體的績效是一種強大的激勵。組織發(fā)展傳統(tǒng)上依賴于工資去激勵員工績效,近年來,組織發(fā)展實踐者已經(jīng)將他們的關注點擴展到更廣泛的外部獎勵:如股票期權,獎金以及擁有股份、晉升和福利等。
    根據(jù)弗洛姆期望理論,要激勵員工,就必須讓員工明確:1.工作能提供給他們真正需要的東西;2.他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的;3.只要努力工作就能提高他們的績效??冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)的、動態(tài)的、復雜的管理過程。企業(yè)實施績效管理必須認識到在績效管理方面存在的問題,轉變觀念,建立一套符合企業(yè)本身發(fā)展的科學、合理的績效管理系統(tǒng)。才能改善企業(yè)的管理面貌,引導和促進企業(yè)全面、可持續(xù)的發(fā)展,形成核心競爭力,實現(xiàn)企業(yè)的終極目標。
    參考文獻:
    [1]彭劍峰.人力資源管理概論[m].上海:復旦大學出版社,
    [2]加里·德斯勒.人力資源管理[m】,北京:中國人民大學出版社.
    企業(yè)績效管理論文篇三
    隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和市場全球化趨勢的日益突出,國內(nèi)企業(yè)面臨更為激烈的市場競爭,以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策,抓住市場機會而獲利和發(fā)展的做法,如今已不再適用,現(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭,要提升核心競爭力,在市場競爭中求得生存與發(fā)展,就必須向企業(yè)內(nèi)部管理要效益??冃Ч芾碚峭ㄟ^提高員工績效,從而增強企業(yè)效益、實現(xiàn)組織目標的管理方法。
    績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致,并促進目標實現(xiàn)的過程,是管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程,通過“目標制定、過程輔導、業(yè)績評價、反饋改進”的不斷循環(huán),促進員工取得優(yōu)異績效并成功達到目標。整個過程的核心是溝通,高層管理者需要溝通來傳達組織規(guī)劃和目標設定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用,一方面宣貫企業(yè)的目標計劃,一方面了解員工績效并給予指導;員工需要溝通來發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助,從而提高績效。因此,績效管理需要全員參與。
    1.將績效評價等同績效管理。
    績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié),只是對績效管理的前期工作的總結和評價。如果只把員工釘在績效評價上面,忽略輔導、改進等其他溝通和反饋過程,結果員工得不到應用的指導和改進意見,績效和能力都無從提高,如同學生僅關注測試結果而忽視平時學習和知識提高一樣荒謬。不僅如此,缺乏溝通和共識的績效管理必然會造成員工和管理者之間認識的分歧。員工反對,進而產(chǎn)生抵觸情緒,管理者難以管理,無形之間給雙方帶來壓力,從而遠遠偏離實施績效管理的初衷,甚至有越做越糟的可能??冃Ч芾頉]有真正得到實施,實際上從源頭上就產(chǎn)生了錯誤的認識。
    一提到績效管理,有些管理者總認為這只是人力資源管理部門的事,這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。績效管理是人力資源管理的一部分,但人力資源管理部門在績效管理實施中主要扮演方案的設計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領導的意愿;推行過程中具體實施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導和改進等,又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標計劃、考評結果以及管理者的意見和建議,也有一定影響。因此,績效管理需要全員全過程參與。
    3.績效考核指標設計不當。
    設計考核指標時,一方面存在為了省事,力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標,導致考核指標過于粗放,僅片面關注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié),從而使得考核指標缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強調(diào)考核目標的全面性,費盡心機尋求一切工作中可能涉及的指標,導致考核指標分得太細,失去考核重點,從而使得考核指標不能突出工作重點,達不到體現(xiàn)業(yè)績、改進工作的目的。
    4.重形式,輕實質(zhì)。
    不少管理者本末倒置,過分追求管理形式,反而忽視了重要的管理過程。總想試圖找到一個完美的方案,通過他們解決一切問題,因此,績效管理方法改了又改,績效表格設計了一個又一個,結果花費了大量的時間和精力,卻終不得其法。頻繁的調(diào)整反而增加了員工對績效管理體系的不信任感,以及體系本身的不穩(wěn)定性,而到真正的實施過程時,卻輕描淡寫,走馬觀花。
    1.設定指標,建立體系。
    開展績效管理之前,應充分準備,進行規(guī)劃和方案設計,明確指導思想,確定流程和方法,設定有效的考評指標和周期,規(guī)定考評結果如何運用等等,建立規(guī)范系統(tǒng)的體系,使績效管理的執(zhí)行有切實的依據(jù)和基礎。
    這個環(huán)節(jié)的重點與難點是考評指標的設定。設定前最好成立專門委員會,編寫崗位分析說明書,明確各崗位的責、權、利及隸屬關系等,然后再結合企業(yè)目標計劃、生產(chǎn)特點等因素設定關鍵業(yè)績指標。崗位職責不同,設計的考核指標也應各異,切忌面面俱到,從而導致員工把握不住工作的重點與關鍵。
    當然,無需所有涉及指標都一一列出,因此,在列出重點指標后,再設“安全生產(chǎn)”指標囊括其他未單獨列出而與安全生產(chǎn)有關的工作,從而既突出重點,又兼顧了有責任卻無從評價的空白。此外,還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應指標,如為提高員工的職業(yè)素質(zhì),加強培訓,可增加培訓考核指標等等。
    發(fā)電廠有其特殊性,有些工作雖然重要,但在短期內(nèi)卻不能體現(xiàn),比如設備運行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷,正常情況下設備是安全運行,沒有隱患和缺陷的,而一旦產(chǎn)生不能及時發(fā)現(xiàn),進而引發(fā)事故時,將給企業(yè)帶來嚴重的損失。因此,需要員工時刻關注設備運行狀況,進行狀態(tài)分析,以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn),及時處理,從而把事故消滅在萌芽狀態(tài),確保安全生產(chǎn)。為此,需設定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設備運行分析次數(shù)”等指標激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生,如果每月考核肯定不合理,因此,又設有年度考核。為保持考核的延續(xù)性,年度考核指標是在月考核指標的基礎上增加短期內(nèi)不能體現(xiàn)結果的重要指標。
    2.實施前組織動員和培訓。
    實施前廣泛組織動員和培訓,讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等,他們才樂意接受,并積極參與和推動,這個工作在某種意義上來說,重要性甚至超過方案設計本身。尤其各級管理者,他們才是績效管理實施的主體,起著橋梁的作用,上對企業(yè)的績效管理體系負責,下對下屬員工的績效提高負責,在整個過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉變觀念,不能很好地理解和執(zhí)行,其教練的輔導作用無從發(fā)揮,員工得不到應有的幫助,績效改進和提高無從實現(xiàn)。而且,在“裁判”過程中,如果“誤判”,輕則給員工造成利益損失,影響員工對企業(yè)的整體認同感,重則造成不公正的管理作風,給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來,再好的績效體系,再好的績效政策都只能是水中花,鏡中月。
    3.全過程溝通輔導。
    溝通是績效管理的核心,貫穿于績效方案設計、目標制定、過程輔導、考核結果運用的全過程。績效方案制定前需要與員工溝通收集大量的信息。制定員工個人績效計劃時,管理者與員工充分溝通,計劃才不會脫離實際,員工才樂于接受,才有完成的動力,否則,只能紙上談兵??冃в媱澰O定后,管理者的主要工作就是輔導溝通,關注員工工作態(tài)度、工作進展及遇到的困難等情況,提供必要的指導與支持,實現(xiàn)預期的績效目標,同時,也為接下來的績效考評提供了考評依據(jù),考核結果也會客觀公正。最后是考評結束后的反饋溝通,肯定成績,分析問題,尋找原因,以期在今后的工作中得到改進,從而達到提高員工工作績效,推動企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。
    值得強調(diào)的是,溝通有正面溝通和負面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時及時給予表揚和鼓勵,以擴大正面行為所帶來的積極影響,強化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳,沒有完成工作時,也應及時真誠地予以指出,以提醒員工需要改正和調(diào)整。
    當然,溝通不是件容易的事情,需要注意溝通技巧和方法,溝通前做好準備,溝通時選擇合適的時機和場合,采取有效的方式,盡量避免員工表達意見的機會少;肯定少,批評多;說服員工接受考核多,真正解決問題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。
    4.持續(xù)改進完善。
    績效管理體系的建立不可能一蹴而就,隨著實施環(huán)境的不斷變化,執(zhí)行過程中都會出現(xiàn)不同的問題。因此,績效考評結束之后,需要定期做績效管理診斷,進行有效分析,找出問題和不足,提出改進辦法。只有持續(xù)地改進和提高,績效管理才能真正發(fā)揮其作用,才能持續(xù)不斷地推動企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則,就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”,最終危及生命。
    比如,某發(fā)電廠利用績效得分在全廠范圍內(nèi)分配績效工資,執(zhí)行一段時間后,發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一,使得績效得分差距較大,從而導致員工收入差距較大,與實際業(yè)績差距不符。員工因此憤憤不平,部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評分,結果部門間相互攀比,使得考核不但無法體現(xiàn)員工實際業(yè)績,而且增加了部門間的矛盾,不利于工作的協(xié)調(diào)開展。經(jīng)分析,調(diào)整為先按照統(tǒng)一標準將績效工資劃分各部門,然后在部門總額不變的基礎上,利用員工績效得分進行分配的方式。如此以來,即便部門間員工得分差距增大,也不會因此加大收入差距,而部門內(nèi)員工間的收入差距仍然存在,從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則,又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。
    總之,績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容,要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能,必須從前期的準備、制度的建立,到有效地實施,從目標的制定、過程的輔導,到結果的運用,環(huán)環(huán)相扣,節(jié)節(jié)入手,有效地將績效管理過程中目標制定、過程輔導、績效評估、結果應用四個階段緊密結合起來,加強過程的輔導與溝通,逐步形成促進員工良好作業(yè)、激勵管理者與員工共創(chuàng)佳績的績效管理模式。
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    企業(yè)績效管理論文篇四
    制造企業(yè)如何有效地實施績效考核,是企業(yè)管理中一個難解的話題。不對員工的生產(chǎn)進行績效考核,員工實際就是在吃大鍋飯。對員工的生產(chǎn)績效進行考核,如果操作不好,不僅會挫傷員工的工作熱情,使管理人員與生產(chǎn)工人之間產(chǎn)生分歧、矛盾,而且還有可能使企業(yè)各部門之間造成隔閡和矛盾。
    我們大家都知道,績效考核的原則是:
    1)公平、公正、公開的原則;
    2)責、權、利相結合的原則;
    3)公司、部門、班組三級考核的原則;
    4)考核結果與員工薪酬、與獎懲掛鉤的原則;
    6)考核促進企業(yè)效益提高原則;
    實施考核后,使企業(yè)管理得到改善,使生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績得到顯著提升。
    一個優(yōu)秀的績效考核方案應滿足下列要求:
    1、目標一致:企業(yè)經(jīng)營目標與考核目標一致、清晰,企業(yè)希望員工做什么,就考核員工什么。
    2、標準量化:標準要客觀、量化,很多企業(yè)的績效考核不能推行到位,流于形式,都是因為標準模糊。
    3、心態(tài)良好:企業(yè)必須具備相應的文化底蘊,要求員工具備一定的職業(yè)化的素質(zhì)。
    4、與利益、晉升掛鉤:績效考核與利益、與薪酬掛鉤才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認真對待。
    5、“三重一輕”原則:
    1)重積累:平時的點點滴滴,正是考核的基礎;
    2)重成果:讓數(shù)據(jù)說話、注重成果,讓員工看到進步,才有前進的動力;
    3)重時效:按周、按月、按季度考核績效,兌現(xiàn)獎懲。發(fā)揮考核的激勵作用;
    4)輕便易行:指標不宜過多,要便于操作。
    6、績效考核方案制度流程簡單、清晰、明確,易于理解,易于操作,易于執(zhí)行,易于控制。
    目前在制造業(yè)企業(yè)在實施生產(chǎn)績效考核方面,普遍存在下列10個問題:
    5、績效考核存在盲區(qū):生產(chǎn)工人沒活干也拿原工資,一旦加班卻要支付加班工資的問題;
    10、如何解決老工人不愿意帶徒弟,不愿意傳授生產(chǎn)技術的問題;
    如何解決這些問題,初步歸納、總結出一套比較切合企業(yè)實際的操作方案。這套方案將包括下列內(nèi)容:生產(chǎn)績效考核培訓課程大綱;企業(yè)部門職能與崗位職責手冊;生產(chǎn)工人計件工資實施方案;管理人員計時工資實施方案;績效考核管理與員工獎懲制度;績效考核操作方案;績效考核運作表單體系等。
    在企業(yè)實施績效考核的過程中,實現(xiàn)企業(yè)老板與管理層的有效溝通,在績效考核的目的'、方法、制度方面達成共識是績效考核能否有效貫徹,能否成功運作的關鍵,績效考核工作也必將是一個不斷摸索、不斷學習、不斷完善的過程。
    全員績效管理體系可遵循如下步驟去開展??冃訂T(明確核心目的,解決障礙(思想,決心,能力,機制))——制定企業(yè)發(fā)展的目標體系——完善企業(yè)的執(zhí)行體系——建立績效檢查系統(tǒng)——完善績效改善系統(tǒng)——落實績效激勵方案——執(zhí)行、改正、完善——循環(huán)往復。
    企業(yè)要通過科學的方法,客觀的分析問題的根源,并根據(jù)企業(yè)的實際情況采用科學的解決方法,才能充分發(fā)揮績效管理在提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用,促進企業(yè)健康、可持續(xù)的發(fā)展。
    企業(yè)績效管理論文篇五
    績效管理是一種具有戰(zhàn)略意義的管理方法,指為達到某個目標對企業(yè)資源進行規(guī)劃、組織和使用,并實現(xiàn)顧客期望的過程,有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程,通過建立“績效計劃——績效實施——績效考核——績效面談與反饋——績效結果的應用”的管理循環(huán),將以往偏重考核的單一模式發(fā)展成為考核、反饋和發(fā)展員工工作績效的系統(tǒng)模式。
    1.績效管理花費時間。有些企業(yè)不愿在績效管理上花費時間,認為績效管理就是“事后”討論,目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足,它是為了防止問題發(fā)生,找出通向成功的障礙,以免日后付出更大的代價。
    2.績效管理得罪人。管理者之所以說績效管理有困難,是因為他們害怕員工反擊,從而將這個過程搞得很尷尬。出現(xiàn)這種情況的原因是管理者僅僅局限于評判員工,責備員工,發(fā)現(xiàn)問題而不能正確分析問題,不能勇于共同承擔責任,而應該和員工相互合作,鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法。達到解決問題,共同進步的目的。
    3.績效管理就是考評。績效管理是一個外延比較寬泛的概念,績效考評只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。不能簡單的將績效管理理解為績效考評,也不能將績效管理看作是一件孤立的工作,認為與員工發(fā)展、績效改進、組織目標、薪酬管理等工作沒有聯(lián)系。
    4.績效管理僅僅是管理部門的事??冃Э己藗戎赜趯Ω鞑块T、崗位人員業(yè)務指標完成情況進行檢查,被考核單位疲于應付檢查,考核部門只是簡單地將考核與獎金掛勾,員工被動考核,不能發(fā)揮主觀以動性作用。
    1.績效目標制定。首先確定組織的績效目標,重點確定關鍵業(yè)績指標(kpi),重點工作任務和監(jiān)控類指標。
    其次將組織的目標明確歸屬到各部門,各部門目標再明確的劃分到各崗位,如此設定個人的績效指標。主要確定崗位關鍵指標、主要工作任務、履職指標、能力提升指標等。
    2.加強有效溝通,統(tǒng)一績效管理目標。績效管理缺乏上下溝通,達不成共識,即使任務分解得再清楚,由于缺乏對方案本身充分理解,并不能根據(jù)實際況部應變,目標也難以達成。
    加強團隊橫向協(xié)調(diào)與溝通。讓每個團隊成員在理解公司的經(jīng)營目標,以及公司的經(jīng)營狀況的基礎上,在實踐中將自我目標與公司遠景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致,有明確的方向感,促進管理者與員工達成一致目標,讓主管對工作有明確的了解,以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。
    3.評估方法的創(chuàng)新??冃гu價階段,管理者不僅要對員工的績效進行公正的評價,尤其是評估者還要科學地搭配績效評估方法,運用合理的績效評估標準和方法,根據(jù)取長補短的原則,評估者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效評估方法。
    量化評估指標的方法創(chuàng)新。企業(yè)在績效評估時都會遇到評估指標權重如何確定的問題。可觀測的指標常常具有相互沖突的多維特性,過于強調(diào)某一方面特性可能會產(chǎn)生不適當?shù)募钭饔茫捎^測的指標不僅為經(jīng)營者的決策行為所影響,還受到許多非經(jīng)營者所控因素的影響,因此在進行權重設置的時候要綜合考慮不同的企業(yè)在同一指標下的權重問題,先對指標進行專家打分,然后將其放在典型行業(yè)以統(tǒng)計檢驗其準確性,再將其作為行業(yè)指標權重運用于相同或相近的行業(yè),避免指標權重確定行為一刀切。
    4.績效管理的獎勵機制。企業(yè)僅依靠評估并不能在員工當中起到很好的激勵作用,應該配備相應的獎勵機制,通過對員工業(yè)務知識、技能和綜合素質(zhì)進行的績效評估,在員工職務晉升上給予照顧,根據(jù)評價結果而給予薪酬激勵,對整個企業(yè)貢獻突出的員工獎勵,以激勵他們繼續(xù)努力,同時激勵其它員工為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻。這樣企業(yè)首先承認員工所具備的潛在能力,使員工清楚的看到達到公司的目標業(yè)績能獲得的報酬,無形中起了一個推動作用。
    5.重視績效面談。對考核結果必須展開面談,這是考核結果出來后極其重要的一個環(huán)節(jié)。因為考核員工本身并不是目的,只有雙方通過全方位的溝通,對考核結果有了一致的認識,并對改進目標與方向達成共識,員工接受了考核結果,并準備朝著改進目標去努力,考核才真正有效。當然,如何做好績效面談需要管理者具備一定的管理水平和面談技巧。
    企業(yè)績效管理論文篇六
    我國市場經(jīng)濟制度不斷成熟和發(fā)展,尤其是我國加入世界貿(mào)易組織,我國國有企業(yè)面臨的競爭激烈日趨激烈。
    現(xiàn)代化管理理念的引入成為讓國有企業(yè)在國內(nèi)外雙重競爭之下的核心競爭力。
    1.績效管理的概述。
    績效管理是上世紀70年代提出的一種理念,自從提出之后各行各業(yè)對于績效管理都進行了深入的探討。
    究其本質(zhì)而言,績效管理是一種思想和觀念的代表,圍繞著企業(yè)如何穩(wěn)健發(fā)展和有效運作對企業(yè)績效相關的一系列問題進行了系統(tǒng)的'思考。
    績效管理涉及到了企業(yè)的計劃、戰(zhàn)略、組織、戰(zhàn)略發(fā)展、激勵、領導等方面,致力于改善企業(yè)的管理活動。
    換句話來說,企業(yè)的績效管理貫穿了企業(yè)管理的全過程。
    當今社會中關于績效管理的主要觀點大致有三種。
    首先,是將績效管理當做了企業(yè)管理組織的一種績效體系。
    其次,認為績效管理是一套管理員工的績效體系。
    最后,認為績效管理是衡量、識別和提高組織和個人消極,并積極調(diào)整的一個過程。
    國有企業(yè)行政管理是一個企業(yè)管理系統(tǒng)中發(fā)揮保障作用和服務作用的組織機構,也是發(fā)揮組織職能和領導職能的組織機構。
    因此,國有企業(yè)行政管理要對企業(yè)上上下下的生產(chǎn)活動、經(jīng)營業(yè)務、資金管理等實施協(xié)調(diào),讓企業(yè)的日常經(jīng)營管理的各項業(yè)務能夠有效、順利的進行。
    國有企業(yè)行政管理的工作是相當重要和復雜的,也與企業(yè)其他的工作有著明顯的區(qū)別。
    一旦一個企業(yè)的行政管理系統(tǒng)出現(xiàn)問題,企業(yè)日常的正常運轉將無法順利進行,企業(yè)各項業(yè)務也不能實現(xiàn)有效的整合。
    企業(yè)績效管理論文篇七
    摘要:企業(yè)人力資源管理和思想政治工作的對象都是員工,如何激發(fā)員工的工作熱情是人力資源管理工作和思想政治教育工作共同需要探討的問題?;诖?,文章從不同角度針對怎樣才能在石油企業(yè)人力資源管理工作中融入思想政治教育工作展開了分析和研究,希望可以為同行業(yè)人士的研究提供一些借鑒和參考。
    關鍵詞:思想政治教育;石油企業(yè);人力資源管理。
    在當前全面深化改革、推進依法治國的形勢下,思想政治教育工作內(nèi)容有了新的內(nèi)涵,在原有內(nèi)容基礎上有了新的拓展,社會經(jīng)濟、企業(yè)管理等方面思想政治工作發(fā)揮的作用越來越明顯。石油企業(yè)人力資源管理從思想政治教育角度開始出發(fā),在管理工作中朝著人性化的方向發(fā)展,始終堅持以人為本,與企業(yè)文化價值取向相契合。
    一、石油企業(yè)人力資源管理中思想政治工作存在的問題。
    不管任何規(guī)模任何行業(yè)的企業(yè),人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分,各大企業(yè)均對人力資源管理工作投入了很多精力,石油企業(yè)也是如此。然而當前石油企業(yè)在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題,具體來說從以下幾方面分析。
    1.對思想政治工作的認識程度不夠。
    當前大部分企業(yè)領導對思想政治工作的認識并不深刻,沒有認識到思想政治工作的重要性,因此思想政治工作在人力資源管理中存在一定的滯后性。由于受到自身覺悟的限制,當前企業(yè)人力資源管理工作中對思想政治工作在理解上存在一定偏頗,人們已經(jīng)習慣了傳統(tǒng)人力資源管理制度,對于思想政治教育中繁瑣的、程序化的工作感到厭倦,管理者將多數(shù)經(jīng)理放在了管理制度的制定上,思想政治工作明顯滯后。
    2.思想政治教育流于形式。
    雖然當前一些石油企業(yè)會定期組織員工展開思想政治工作,但是大部分僅限于政工部門的職工,根本沒有落實到日常管理和培訓工作中,從整體上來看這種思想政治教育工作流于形式,這種思想政治教育方式儼然成了走過場,對于員工思想覺悟的提升起不到絲毫效果。
    3.未明確思想政治崗位職責。
    當前我國石油企業(yè)在設計人力資源管理制度的過程中,根本沒有指出推進思想政治工作的具體崗位職責,即使一些企業(yè)將其寫進了人力資源管理制度中,多數(shù)情況下也是含糊不清的。此外,當前多數(shù)人力資源管理人員的水平都不高,沒有非常豐富的經(jīng)驗,因此在思想政治工作中經(jīng)常存在敷衍了事的情況。
    二、思想政治教育融入石油企業(yè)人力資源管理的實踐路徑。
    石油企業(yè)與一般企業(yè)不同,尤其是在當前的形勢下,加強企業(yè)人力資源管理工作,進一步推進思想政治工作已經(jīng)非常緊迫。思想政治工作本身存在一定的系統(tǒng)性特點,人力資源管理工作人員必須對其進行全面的、深刻的認識,具體來說在石油企業(yè)人力資源管理工作中展開思想政治教育工作,需要從以下幾方面展開。
    不管任何規(guī)模任何行業(yè)的企業(yè),人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分,各大企業(yè)均對人力資源管理工作投入了很多精力,石油企業(yè)也是如此。然而當前石油企業(yè)在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題,具體來說從以下幾方面分析。
    作機制中來。
    當前石油企業(yè)人力資源管理中盛行“一崗雙責”,這是石油企業(yè)人力資源管理水平上的一種提升,在這種形勢下人力資源管理人員不僅要明確自身的職責,同時在執(zhí)行具體工作的過程中也應該做到盡職盡責。在人力資源管理工作中將思想政治工作引入到考核體系中,在此基礎上形成明確的`獎懲機制,這樣一來不僅可以保證管理人員對思想政治工作進行推動,同時還能對人力資源管理基礎起到鞏固性作用。
    企業(yè)員工是人力資源管理與思想政治工作的主要對象,二者的目標可以對員工熱情起到激發(fā)性作用,將員工的工作主動性發(fā)揮出來,從而推動企業(yè)的快速發(fā)展。在人力資源管理與思想政治工作二者的契合點上,應明確事前、事中以及事后的工作思路,在人力資源管理工作中,首先啟動“事前”的思維,提前將員工的思想動員工作做好,使企業(yè)員工及時了解事項的推進過程,減少事項實施以后員工產(chǎn)生的抵觸性心理;在“事中”環(huán)節(jié),應利用思想政治工作針對不同方面的利益進行協(xié)調(diào),以減少對以后工作的影響;在“事后”環(huán)節(jié)中,大部分都與利益調(diào)整相關,因此必須將思想工作做好,對管理成果起到鞏固性作用,最終使人力資源改革的目標得到實現(xiàn)。
    三、結語。
    總而言之,石油企業(yè)的發(fā)展直接關系到國計民生,在石油企業(yè)中積極展開思想政治教育工作具有非常重要的現(xiàn)實意義,在石油企業(yè)人力資源管理工作中融入思想政治工作,不僅滿足了時代發(fā)展的需要,同時也滿足了內(nèi)部企業(yè)發(fā)展的需要。要想將企業(yè)人力資源管理中的思想政治工作做好,就必須清晰的認識到人力資源管理和思想政治工作二者的契合點,科學認識展開思想政治教育的重要性,明確企業(yè)在思想政治教育工作中容易出現(xiàn)的問題,并結合企業(yè)實際情況制定解決辦法,最終提高全體員工的思想政治覺悟。
    參考文獻。
    企業(yè)績效管理論文篇八
    績效(performance),也稱為業(yè)績、效績、成效等,反映的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果,我們通常所說的企業(yè)績效,指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。后者是為前者服務的。企業(yè)的績效包含著兩層意思,一個是組織績效,就是組織最終運營管理的成果;一個是個人績效,就是個人是否按照規(guī)則去做事。
    組織績效和個人績效之間并不是孤立的,兩者之間的關系如圖5-1:
    圖5-1績效矩陣。
    個人績效是由員工個人的職業(yè)化行為所決定的,主要考察的是員工達到目標的行為是否達到職業(yè)化的標準、是否在按照職業(yè)化工作程序做正確的事情。個人素質(zhì)是決定個人職業(yè)化行為的主要因素。團體績效主要是由團隊合作的程度所決定的,團隊建設、跨團隊跨職能合作、知識經(jīng)驗共享、學習型組織的建立等團隊“素質(zhì)”是團隊高績效的決定因素。企業(yè)文化和共同愿景,則將個人、團隊和組織的績效有機地結合在一起,最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。
    績效管理本身代表著一種觀念和思想,代表著對于企業(yè)績效相關問題的系統(tǒng)思考??冃Ч芾淼母灸康氖菫榱顺掷m(xù)改善組織和個人的績效,最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。為改善企業(yè)績效而進行的管理活動,都可以納入績效管理的范疇之內(nèi)。應該說,績效管理作為一種管理思想,滲透在企業(yè)管理的整個過程之中,涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計劃、組織、人力資源、領導、激勵、統(tǒng)計與控制等各個方面。比如流程再造、全面質(zhì)量管理、目標管理等等,都可以納入到績效管理的范疇之中。
    績效管理作為一種管理思想,主旨有兩個:系統(tǒng)思考和持續(xù)改進。它強調(diào)動態(tài)和變化、強調(diào)對企業(yè)或者組織全面和系統(tǒng)的理解、強調(diào)學習性、強調(diào)不斷的自我超越。孤立地、片面地、靜止地看待績效管理,很容易使績效管理掉入機械、僵化的陷阱。
    目前的績效管理中,因為理解的片面和局限,存在著這樣那樣的問題,主要有以下一些方面。
    現(xiàn)在很多企業(yè)中存在著一種普遍現(xiàn)象:各個部門的績效目標完成情況不錯,但是公司整體績效卻不好。這些企業(yè)通常的做法是:年末由各個部門提出部門下一年度的目標,報公司審核,審核通過后就依次簽訂部門責任書。各部門更多考慮的是本部門的設想、能力甚至是利益,很少去關注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效以及公司發(fā)展對部門提出的新要求。公司審核時,也只是就部門的工作討論部門的目標。部門努力工作的結果,可能對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)價值不大甚至沒有價值。
    2。績效管理僅僅成了人力資源部門的責任。
    這是關于績效管理所存在的最普遍的問題之一。當人力資源部門組織業(yè)務部門進行績效考核時,總會遇到很大的障礙,業(yè)務主管往往會強調(diào)業(yè)務工作的重要和復雜,認為績效考核工作是不產(chǎn)生增值的行為,浪費業(yè)務部門的時間、分散業(yè)務部門的精力。在進行考核時,業(yè)務主管往往根據(jù)自己對下屬的印象,進行評價,簡單快捷地完成這項“任務”,給人力資源部門交差了事。而這樣的績效評價,是不可能準確反應員工的實際績效的,最終只能使績效考核工作遇到員工更大的抵觸。績效管理實踐中,各級管理者責任缺位、人力資源部門定位不清成為導致這一問題的根本原因。
    3??冃е笜嗽O置過于繁瑣或單一兩種現(xiàn)象并存。
    結果是績效指標一再地修改,仍然無法滿足要求。人力資源部應該為企業(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品,包括考核指標,這樣才可能真正適應企業(yè)績效管理的要求。
    4。過分關注企業(yè)短期績效而忽視長期績效。
    很多企業(yè)在進行績效考核時,完全用財務指標進行考核。而采用單一的財務指標進行績效評價,過于強調(diào)短期利益,勢必會引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的短視,這樣的企業(yè)不可能走向未來。
    5。績效考核結果僅僅服務于獎金分配。
    這種做法使得員工只有根據(jù)獎金數(shù)額的變化,方能模糊地判斷上級對于自己本月工作的評價,好在哪里、不好在哪里都無從知曉,繼續(xù)發(fā)揚或者改進更不可能談起。假如獎金數(shù)額沒有發(fā)生變化,員工可能更不知道自己應該在哪些問題上注意改進??冃Э己藨糜谖镔|(zhì)激勵,僅僅是績效管理的一個部門,更重要的是要進行經(jīng)營檢討,尋找運營管理中存在的“短板”并予以改進,最終促進組織和個人績效的提高。
    6。溝通不足造成績效管理遭遇抵觸。
    績效考評因為涉及價值評價,直接影響企業(yè)的價值分配,所以成了一個公認的敏感問題。很多管理者正是因為績效考核的敏感,對評價方式和評價結果不予公開,對于溝通的作用和意義缺乏足夠和清醒的認識。
    許多企業(yè)投入了較多的資源進行績效考核的嘗試,很多管理者認為公平的評價員工的貢獻,為員工薪酬的發(fā)放提供基礎信息,激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工是進行績效考核的主要目的。當然上述觀點并沒有錯誤,但是績效考核就是績效管理,績效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認識還是片面的,績效管理不僅能促進組織和個人績效提升、而且促進管理和業(yè)務流程優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
    績效管理通過設定科學合理的組織和個人績效目標為組織和個人指出了努力方向;管理者通過績效輔導實施及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題,給下屬提供必要的工作輔導和資源支持,下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進,保證績效目標的實現(xiàn);在績效考核評價環(huán)節(jié),對組織或個人的階段工作進行客觀公正的評價,明確組織和個人對企業(yè)的貢獻,激勵高績效的組織和個人繼續(xù)努力提升績效,督促低績效的組織和個人找出差距改善績效;在績效反饋面談階段,通過考核者和被考核者面對面的交流溝通,幫助被考核者分析工作中的長處和不足,鼓勵下屬揚長避短,對績效水平較差的組織和個人,考核者應幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和措施,同時在績效反饋階段,考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標,在企業(yè)正常運營情況下,新的目標應超出前一階段目標,激勵組織和個人進一步提升績效。
    企業(yè)管理涉及對人和事的管理,對人的管理主要是約束激勵問題,對事的管理就是流程問題,所謂流程,就是一件事情或者一個業(yè)務如何運作,涉及到因何而做、由誰來做、到哪里去做、做完了交給誰的問題。上述四個方面都會對產(chǎn)出結果有很大的影響,極大的影響著組織的效率。
    在績效管理過程中,各級管理者都會從公司整體或本部門角度出發(fā),盡量提高事情處理的效率,會在上述四個方面不斷進行調(diào)整,使組織運行效率逐漸提高,一方面提升了組織的績效,另一方面逐步優(yōu)化了管理和業(yè)務流程。
    3。績效管理保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
    一個成熟的企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展戰(zhàn)略,已經(jīng)制定出企業(yè)發(fā)展的遠期及近期目標,在此基礎上根據(jù)企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計劃及投資計劃,這也就是企業(yè)整體的年度經(jīng)營目標。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標,各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業(yè)績指標。當然,年度經(jīng)營目標的制定過程中要有各級管理人員的參與,讓各級管理人員以及基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見,這種做法一方面保證了公司目標可以層層向下分解,不會遇到太大的阻力,同時也使目標的完成有了群眾基礎,大家認為是可行的,才會努力克服困難,最終促使組織目標的實現(xiàn)。
    企業(yè)績效管理論文篇九
    摘要:關鍵績效指標體系建設是企業(yè)實現(xiàn)由定性管理向定量管理轉變的重要基礎,作為衡量與先進水平差距的重要標尺,對深入開展績效管理,實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展,具有十分重要的意義。我國供電企業(yè)績效管理尚且不足,本研究首先到供電企業(yè)績效管理的重要性進行梳理,并在此技術上從指標群的含義、指標群構建的原則和方法三個方面進行指標群的分析,最后圍繞關鍵指標分析就如何優(yōu)化和提高供電企業(yè)績效管理提出具體的建議,供相關供電企業(yè)參考和借鑒。
    一、引言。
    現(xiàn)階段,我國供電企業(yè)的績效管理水平還停留在定性管理層面上,很能精確、客觀的實現(xiàn)員工的績效考核的目標,關鍵指標績效指標體系的引進能夠很好地克服這一缺陷,為企業(yè)績效管理從定性管理向定量管理打下了殷實的基礎,已逐漸發(fā)展成為衡量企業(yè)績效管理水平的一大重要標尺,在一定程度上推動和促進了企業(yè)深入開展績效管理、實現(xiàn)不斷遞進式、跨越式的進步和發(fā)展,是現(xiàn)代電工企業(yè)績效管理必然選擇的一種方法和思想。
    人才、財、物、信息是企業(yè)發(fā)展的基礎和根本要素,在此當中,人才發(fā)揮著最為核心的作用,是為企業(yè)創(chuàng)造價值的關鍵要素。對于供電企業(yè)而言也不例外,人才也是供電企業(yè)必須高度重視的一大要素。隨著當前我國電力行業(yè)市場化改革的日益推進,我國的供電企業(yè)正逐漸向獨立的市場主體經(jīng)營模式演化。因此,能夠擁有一批具有過硬的專業(yè)技能和具備良好素質(zhì)的各層級人才是一個供電企業(yè)能否在新的、競爭日益劇增的市場環(huán)境中形成核心競爭力的重要保障,從這個層面來講,做好供電企業(yè)的人力資源管理意義深遠。作為人力資源的兩大核心模塊,績效管理和薪酬管理更應該得到足夠的重視,當前許多企業(yè)都采用定性的方法進行分析,很難保證分析結果的客觀性和真實性,因此,引入基于關鍵指標分析的績效管理就顯得非常重要。
    毋庸置疑,人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展具有決定性的作用,良好的人力資源管理勢必會為企業(yè)培養(yǎng)和儲備大量的優(yōu)秀人才,為企業(yè)的發(fā)展提供有力的人才保障。然而當前我國供電企業(yè)績效管理方面還存在嚴重的缺陷,更多的停留在定性分析的層面,績效考核的結果有待進一步的考證,并不能真實、客觀的反應實際情況,不利于人力資源管理的發(fā)展,也不利于供電企業(yè)的長遠發(fā)展。其原因在于分析方法還較落后,與當前發(fā)展的要求不相適應,供電企業(yè)的所有員工并沒有完全參與到績效考核的過程當中,不能很好地發(fā)揮出績效考核的功效。于上級供電企業(yè)而言,應該基于現(xiàn)有的政策和體制,結合企業(yè)的實際發(fā)展狀況,根據(jù)電力企業(yè)業(yè)務和層面的特點設定合理的考核指標,對不同區(qū)域和層面的供電企業(yè)的所有關鍵指標實時進行考核和評估,從而有效的激勵電力企業(yè)不斷提升經(jīng)營水平,整體上推動電力行業(yè)的發(fā)展。
    四、指標群體系構建。
    1.指標群的基本含義。指標群的目的在于通過建立一定的機制,有效實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略決策向內(nèi)部管理過程的轉化,從而起到檢測和考察企業(yè)在宏觀戰(zhàn)略層面的實際執(zhí)行狀況,對于增強企業(yè)的競爭力和激發(fā)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的動力具有明顯的推動作用。指標群體需要基于企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標來確定需要考核和衡量的內(nèi)容,是對企業(yè)戰(zhàn)略本身的一種具體、細化和拓展,它并非一成不變,它具有隨著企業(yè)的戰(zhàn)略目標的調(diào)整而不斷變動的特征。
    2.指標群建立原則。根據(jù)供電企業(yè)本身的特征,供電企業(yè)指標群建立需遵循統(tǒng)籌規(guī)劃、歸口管理、分層負責、責任傳遞、系統(tǒng)保障五大基本原則,這五大原則各自獨立,又相互聯(lián)系,構成了指標群建立的原則體系,在指標群建立過程中必須嚴格按照這五大原則進行選擇指標。其中,統(tǒng)籌規(guī)劃原則主要是針對數(shù)據(jù)層面的要求,要求組織必須將全局各處分散的關鍵性的數(shù)據(jù)信息統(tǒng)籌整合在一起,按照經(jīng)濟、安全、綜合等一系列職能的需求對數(shù)據(jù)采取分類管理的模式,構建系統(tǒng)的數(shù)據(jù)管理模式,保證數(shù)據(jù)的共享、安全和系統(tǒng)性,有效的挖掘潛藏于數(shù)據(jù)的信息,充分發(fā)揮數(shù)據(jù)的效力,為企業(yè)的績效考核提供有力的依據(jù);歸口管理原則簡單就是責任到人,每個人都有其對應的具體負責的模塊和數(shù)據(jù)管理;分層管理是順應企業(yè)管理的基本模式,采取決策——管理——執(zhí)行層的模式對所有的指標群進行分層,通過完備的指標分類和不同管理層級的.劃分形成完備的機制體系,重點關注關鍵指標體系,同時兼顧相應的各類指標的有效實施,最終形成金字塔形的管理模式;責任傳遞原則通過將層層將責任分解,以傳遞鏈的形式推進績效管理,實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目標;系統(tǒng)保障原則是對系統(tǒng)全面性、準確性、及時性和安全性的要求。
    3.指標群結構。依據(jù)供電企業(yè)現(xiàn)行的管理模式(決策層——管理層——執(zhí)行層),基于如上五大原則進行分層,各層指標具有清晰的層級關系和緊密的邏輯拓撲關系,第一級、第二級和第三級層之間有著相互遞進的衍生關系,第一級指標通過分解到各單位和部分二衍生出第二級和第三級指標。其中第一級指標層主要包括關鍵性的考核指標,和企業(yè)的決策直接相關,主要服務于決策層,第二級和第三級指標都是第一級的衍生,主要服務于管理層和執(zhí)行層的考核。第三級的數(shù)據(jù)是整個體系中最小的單元,是第一級和第二級指標層的基礎和依據(jù),能夠有效地體現(xiàn)出企業(yè)在微觀層面的可操作性,是基礎環(huán)節(jié),也是不可或缺的一個環(huán)節(jié)。
    五、指標群管理方法。
    將考核目標清晰、明確化,保證所有事件相關者都能夠準確無誤地理解目標;通過采取合理的標準準確衡量量化考核目標;同時要保證考核目標可實現(xiàn)性,決策層在制定目標過程中一定要切合企業(yè)的實際情況,切忌將目標指定的過高或者過低,科學、規(guī)范的制定目標,盡可能避免和被考核者工作設定毫無關聯(lián)的目標,目標偏低和偏高都會失去考核的根本意義,直接影響到目標的考核結果;另外還要注意一定要對目標設定相應的時間限制,規(guī)定在一定的時間內(nèi)完成既定的目標,目標時間的設定也好根據(jù)具體的實際情況選擇。
    供電企業(yè)績效管理對于供電企業(yè)的發(fā)展至關重要,基于當前我國供電企業(yè)在績效管理方面存在的問題,提出如下幾條相關的建議:首先應該注重提高對績效管理的認識和重視程度,保證全員都能夠參與到績效管理當中,應該基于戰(zhàn)略高度來考慮如何做好企業(yè)的績效管理水平,而不能將其簡單的視為一項常規(guī)工作,績效管理的目標主要在于激勵員工而非懲罰,一定要把握好這個方向。同時,應該熟悉了解和熟練運用績效管理相關的一系列準則和原則,準則和原則都是基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展指定的,如果不能很好地理解這些原則,在實際的指標層選擇過程中容易出現(xiàn)一些偏差,會直接影響到績效考核的客觀性和實際性。強化對于績效考核結果的分析、反饋和總結,運用科學的方法進行考核前、考核中和考核后的分析,制定切實可行的標準,同時要不斷創(chuàng)新激勵體系,構建全面的管理系統(tǒng)。
    七、結語。
    通過本研究的分析,對于現(xiàn)階段績效管理在供電企業(yè)的重要性以及存在的問題進行了全面的分析,并基于關鍵指標分析的結果提出了具體的建議。電力企業(yè)是我國的基礎性行業(yè),對于我國社會發(fā)展和經(jīng)濟建設過程中發(fā)揮著關鍵的基礎性作用,具有巨大的貢獻。為了適應當前社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展,供電企業(yè)必須不斷提高自身的經(jīng)濟效益和管理水平,應采取基于關鍵指標分析的績效管理手段,以不斷提高其績效管理的水平來適應新時代、新環(huán)境的需求。
    參考文獻:
    [2]譚軍武.供電企業(yè)中層管理者績效評價模型及應用[d].長沙:湖南大學,.
    企業(yè)績效管理論文篇十
    組織資本代表了企業(yè)將各種要素投入轉化為最終價值的能力,這種能力是企業(yè)所擁有的,即使組織成員離開,仍然留存在組織中的知識資產(chǎn),詳細內(nèi)容請看下文。
    價值在于把企業(yè)資源凝聚起來,使企業(yè)的資源在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程中得到有效利用,是企業(yè)存在和發(fā)展的基礎。從長遠來看,只有企業(yè)的人力資本順利轉化為組織資本,才能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
    一些學者在研究組織行為、人力資本及管理模式時,提出了組織具有資本的某種特征,組織的這些特征正是人力資本發(fā)揮效用的組織保證。marshall(1961)認為“資本在相當程度上存在于知識和組織之中”,并把組織歸入非物質(zhì)的財富。最早從信息角度定義組織資本是prescott和visscher(1980),他們認為廠商擁有的員工個人信息、群體信息和其特有的人力資本就是組織資本。其中,廠商特有人力資本是指員工所具有的某種一定要在該企業(yè)才能發(fā)揮出來的技能。對組織資本理論進行系統(tǒng)闡述的是tomer(1987),他在其論著《組織資本:提高生產(chǎn)力和福利的途徑》中,將組織資本定義為:組織資本是一種體現(xiàn)在組織關系、組織成員以及組織信息的匯集上,具有改善組織功能屬性的人力資本,組織資本具有加快經(jīng)濟增長、增強企業(yè)內(nèi)部合作、最終提高生產(chǎn)力的作用。
    筆者認為,組織資本在本質(zhì)上應當是讓組織成員能夠把其所擁有的知識、技能發(fā)揮出來的組織環(huán)境或機制,并在此基礎上實現(xiàn)的知識、技能等的傳遞和共享,組織資本是所有人力資本的共享知識,為企業(yè)組織所有。一方面,組織資本的增長依賴于人力資本的增長和社會網(wǎng)絡的構建;另一方面,組織資本對人力資本的增長同樣具有促進作用,相同的個體在不同的組織下發(fā)揮出來的作用是不同的,人力資本與組織資本之間存在著互動關系。從嚴格意義上講,知識和技能是個人創(chuàng)造的,它起始于個體,沒有個體,組織無法創(chuàng)造知識,但組織可以為個人創(chuàng)造知識提供環(huán)境和各種支持,最大限度地利用其知識和專長。
    企業(yè)績效管理論文篇十一
    本公司實施對物業(yè)人員的績效考核旨在實現(xiàn)以下目的。
    1.通過績效考核提高總體物業(yè)服務質(zhì)量的水平。
    2.通過績效考核對公司物業(yè)服務活動進行有效控制,提高管理水平。
    3.通過對員工績效進行客觀評價可以有效調(diào)動員工工作積極性,培養(yǎng)和樹立正確的公司價值觀。
    第2條考核對象。
    本公司物業(yè)人員考核對象共分為以下三類。
    1.公司高層管理人員(包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各總監(jiān)等)。
    2.公司中層管理人員(包括各職能部門經(jīng)理、物業(yè)管理人員等)。
    3.公司基層工作人員(包括各職能部門工作人員、工程維修人員、物業(yè)服務人員等)。
    第3條考核時間。
    1.公司高層管理人員每年度考核一次,具體時間為第二年度的第一個月考核上一年度的工作。
    2.公司中層管理人員每半年考核一次,具體時間為第三季度的第一個月的上半月考核上半年的工作,第二年度的第一個月的上半月考核上一年度下半年的工作。
    3.公司基層工作人員每月度考核一次,具體時間為第二月度的上半月考核上一月度的工作。
    第4條考核管理委員會職責。
    由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理組成考核管理委員會,領導公司績效考核工作,具體承擔以下職責。
    1.最終考核結果的審批。
    2.中層管理人員績效等級的評定。
    3.員工考核申訴的最終處理。
    第5條人力資源部作為考核工作的具體執(zhí)行機構,主要承擔以下職責。
    1.對各項考核工作進行指導和培訓。
    2.對考核過程進行監(jiān)督。
    3.匯總統(tǒng)計考核評分結果。
    4.協(xié)調(diào)處理各級員工對績效考核的投訴申請事宜。
    5.定期對績效考核情況進行通報。
    6.對績效考核過程中的不規(guī)范行為進行糾正。
    第6條各部門負責人職責。
    1.負責本部門績效考核工作的組織及監(jiān)督管理。
    2.負責處理本部門關于績效考核的申訴事宜。
    3.負責對本部門績效考核過程中的不規(guī)范行為進行糾正。
    4.負責對所屬員工進行績效評價。
    5.負責所屬員工績效考核結果的反饋,并與員工溝通,制訂績效改進計劃。
    企業(yè)績效管理論文篇十二
    績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效結果應用、績效輔導溝通、績效計劃制定、績效目標提升、績效考核評價的持續(xù)循環(huán)過程,績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。
    主要介紹了員工的績效管理制度,主要包括了員工績效考核管理制度、績效管理標準、績效考核辦法、獎懲管理制度等,為企業(yè)制定員工的績效管理制度提供參考。
    第二條強化員工以責任結果為導向的價值評價體系,不斷提高人均效益和增強工廠的整體核心競爭力。
    第三條各級管理人員通過績效管理三個階段的實施,確保部門工作不漏項,事事有人管,人人都管事,管事憑效果,管人憑考核。
    第四條本制度適用于基層專業(yè)及管理人員(含部門主管)和車間專業(yè)及管理人員(含車間副主任)。
    第五條員工的工作分為本部門工作和跨部門團隊工作,沒有派出的概念。
    第六條考核者要對被考核者進行客觀公正的考核,同時必須通過績效管理幫助下屬員工提升績效成績。
    第七條員工績效管理按月進行,并分為三個階段。(本站www。)包括績效目標制定階段(考核期初)、績效輔導階段(考核期中)、考核及溝通階段(考核期末)。
    第八條績效目標制定階段由部門負責人(或委托人)與員工共同制定'個人績效承諾'(pbc)表。個人績效承諾包括該職位考核期應承擔的工作任務、達到的目標、措施、完成時間、考核的標準、提供的見證性資料等進行詳細列示,作為員工工作受控的具體標準。
    第九條個人績效承諾來源包括:
    1、來源于為完成部門指標而必須完成的工作任務和措施,體現(xiàn)出該部門或職位對總目標的貢獻。
    2、來源于員工參與跨部門團隊或業(yè)務流程最終目標,體現(xiàn)出該職位對跨部門團隊目標或流程要求的支持。
    3、來源于本職位應負責任。
    4、創(chuàng)新性目標或計劃。
    第十條個人績效承諾的制定應符合明確、可測量、可達到、與職位關聯(lián)和有時限的原則。
    第十一條部門內(nèi)所有員工達到績效考核規(guī)定的工作要求后,應保證部門內(nèi)所有工作的正常展開,包括:部門kpi指標的實現(xiàn)、業(yè)務流程的運行、部門和個人績效水平的提高。
    第十二條各級員工必須對本職位考核期績效要求進行承諾。
    第十三條績效輔導階段是考核者督促、指導、支持員工共同達成目標和計劃的過程,同時考核者應對員工行為與結果及相關的關鍵事件或數(shù)據(jù)進行收集及記錄。
    第十四條各部門必須在部門內(nèi)建立健全'雙向溝通'制度,如:例會制度、總結制度、匯報/述職制度、關鍵事件記錄、工作日志制度等,保證各項工作信息的及時和真實傳遞。
    第十五條每月結束各部門負責人對照員工績效承諾的項目和標準,做出客觀的評價,經(jīng)考核復核者復核后,考核者就考核結果向員工進行反饋溝通。
    第十六條考核責任者必須與員工進行正式的面對面反饋溝通,內(nèi)容包括考核結果、工作成績、工作不足及改進措施,并共同確定下一階段的個人績效目標(含績效改進目標)。對于考核結果為'不合格'者,還需特別制定改進計劃。
    第十七條被考核者必須進行對考核結果的被告知'簽字確認。若被考核者不認同考核者對自己的評價,可在相應考核表的員工意見欄'表述,考核者有責任就員工的不同意見與員工進行溝通。
    第十八條被考核者如果對考核者的處理意見仍有異議,可按pbc考核流程在兩日內(nèi)向人力資源部提出書面申訴。人力資源部需在受理日起5個工作日內(nèi)做出處理,并將處理意見反饋給申訴人。
    第十九條對于主要精力投入到跨部門項目工作中的人員,部門在進行月/年度考核時,原則上應采用或參考項目組的評價結果。
    第二十一條員工pbc考核采取百分制進行量,員工年度績效考核成績?yōu)楫斈?2個月的平均考核分數(shù)。
    第二十三條主管、車間副主任的月基本工資按職位工資的70%發(fā)放,其余部分納入考核,直接與當月績效等級掛鉤發(fā)放:
    主管和車間副主任月績效工資=本人職位工資x30%x當月績效結果對應的百分比。
    第二十四條基層員工的月基本工資按職位工資的80%發(fā)放,其余部分納入考核,直接與當月績效等級掛鉤發(fā)放:
    基層員工月績效工資=本人職位工資x20%x當月績效結果對應的百分比。
    第二十五條員工連續(xù)三個月考核結果為d、全年累計4個d、年度考核結果為d的,直接淘汰。
    第二十六條本規(guī)定的解釋、修訂權歸人力資源部。
    第二十七條各部門可在本制度的原則范圍內(nèi)進行細化并報人力資源部備案,負責組織實施。
    第二十八條本規(guī)定自二00八年五月一日起執(zhí)行。
    企業(yè)績效管理論文篇十三
    此會議既是公司的經(jīng)營工作會議,又是部門績效的評價會議;既是績效的溝通過程,又是績效的診斷和提高。
    對各部門的主要工作、績效指標進行檢查、評價;。
    協(xié)調(diào)各部門之間在計劃、方法、工具、進度、人員、設備上的沖突和矛盾;。
    傳達、貫徹集團總部的經(jīng)營動態(tài)、會議精神,安排、布置新的工作任務。
    增加各部門的團結合作,提供一個公開、公正、平等、民主的質(zhì)詢與辯解平臺進行績效溝通。
    企業(yè)績效管理論文篇十四
    1.目標制定程序規(guī)范,將目標細化到每位員工每天的工作,形成oec日清體系,使員工和管理人員對工作清楚了解,及時糾正錯誤和推廣優(yōu)秀的做法,養(yǎng)成即時改善的習慣。
    管理方法保證工作得到迅速執(zhí)行,有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標掛鉤。
    3.兼顧結果和過程,設定主項指標和輔項指標,如果主項指標不理想,管理人員就會從針對過程控制的輔項指標上找原因或采取糾偏措施。
    1.通過靜態(tài)的職責分解和動態(tài)的目標分解,形成每一崗位的“崗位責任書”和“目標責任書”,建立目標與職責一致的大崗位考核體系。
    2.對干部和業(yè)務的管理采用定期檢查評議的方式,并注重業(yè)績核實,用制度化保證預期目標的實現(xiàn)。
    3.在“能量化的量化,不能量化的細化”的思想指導下,多種方式綜合評價部門業(yè)績和員工業(yè)績,全面周到,考核結果應用合理。
    1.根據(jù)考核結果,每年按比例淘汰,提高干部員工總體素質(zhì)。
    2.考核與競爭上崗相聯(lián)系,平者讓,優(yōu)者上,堅決執(zhí)行。
    3.全員考核,對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標。
    1.與嚴密的計劃管理體系相配合,使考核考評客觀,不流于形式。
    2.采用末位淘汰制,有利于干部隊伍的建設、利益的分配和保持全員的危機感。
    3.人性化:全員參與、公開、民主,注重績效提高和職業(yè)生涯規(guī)劃。
    1.績效管理體系逐步完善,提高了有效性,減小風險。
    2.單獨設置“工作表現(xiàn)考核表”,宣揚公司核心價值觀,引導員工的行為。
    3.注重對工作期望、未來發(fā)展方向等方面的持續(xù)溝通和激勵。
    1.與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系,兼顧考核對公司發(fā)展的重要方面,并根據(jù)下屬公司的實際情況設置合理的績效標準。
    2.領導重視,親自推動。
    3.注重溝通和激勵。
    1.追求客觀的評價。
    2.注重有效的績效反饋和溝通。
    2.關注績效改善。
    1.以人為本,注重能力的開發(fā)和績效的提升。
    2.對所有職位設置分析研究,優(yōu)化整合,確定不同工作崗位的工作說明書,明確了職責、行為規(guī)范等,并能夠區(qū)分實際能力績效的高低,有利于引導員工努力的方向,開發(fā)相應能力績效考評管理信息系統(tǒng),簡化了考評操作。
    3.對德、能、勤以及關鍵事件的等級控制,消除了評比中的趨中現(xiàn)象。
    1.盡可能具體量化的把公司目標分解到每一層和每一個崗位。
    2.在績效實現(xiàn)的過程中,講求授權、溝通和輔導,針對每個人建立mbo檔案,更好的幫助和了解每個人的成長以及對公司的貢獻。
    3.結果導向,注重質(zhì)量和超越,設立挑戰(zhàn)性的目標。
    1.對下屬公司經(jīng)營管理進行全方位的評價,確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡發(fā)展。專家評審、反饋保證了評價的客觀性,也有助于集團公司對下屬公司的了解。
    2.多種形式的培訓、研討和宣傳,保證下屬公司對評價體系的充分認識和理解,統(tǒng)一思想,為成功實施打下基礎。
    3.鼓勵下屬企業(yè)的管理創(chuàng)新,在交流、相互學習和融合中提高。
    企業(yè)績效管理論文篇十五
     企業(yè)的采購績效管理可以在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展過程中發(fā)揮非常重要的支持與引導作用,采購績效管理在采購管理中的地位和作用對實際企業(yè)績效管理水平提高和企業(yè)的績效管理質(zhì)量提升具有重要意義。采購績效管理可以實現(xiàn)對企業(yè)采購管理相關工作人員的良好管理,企業(yè)的采購績效管理可以有效幫助提升整體企業(yè)管理質(zhì)量和企業(yè)管理水平。
     企業(yè)的采購管理模塊可以綜合劃分為企業(yè)計劃管理模塊、企業(yè)組織模塊和企業(yè)協(xié)調(diào)模塊??梢詫ζ髽I(yè)基本管理職能進行良好管理,同時還可以有效提高企業(yè)采購績效管理水平,由此可以有效確認企業(yè)的采購績效管理水平和管理能力。企業(yè)的采購績效管理已經(jīng)逐步成為了日常企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分,企業(yè)的采購管理已經(jīng)深刻融合進入了整體的企業(yè)進步與發(fā)展過程中,同時也開始對企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展各個方面產(chǎn)了重要的影響,所以,如果想有效提高企業(yè)的采購績效發(fā)展水平,應該從企業(yè)的采購績效管理預期基礎入手,提高關注程度和投入力度,對企業(yè)的基礎管理手段進行積極引導。中國石油化工股份有限公司就是注重企業(yè)采購績效管理和典型案例,從企業(yè)的績效管理基礎入手,2005年整體企業(yè)才逐步開始在集團經(jīng)營和管理下制定出了合理有效的績效管理策略。該企業(yè)已經(jīng)逐步制定了合理的工作標準和企業(yè)采購管理條例,通過各類型管理條例和管理標準實現(xiàn)了企業(yè)的技術化和標準化進步與發(fā)展,同時也進一步可以有效規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理模式,實現(xiàn)整體企業(yè)發(fā)展業(yè)績的有效提升[2]。
     在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展過程中,同時在企業(yè)的組織結構已經(jīng)確定的前提下,企業(yè)的采購經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展都已經(jīng)開始于整體的企業(yè)經(jīng)營管理目標實現(xiàn)了有效結合與協(xié)調(diào)。從而形成了良好的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展與發(fā)展目標和企業(yè)經(jīng)營采購計劃,企業(yè)的采購績效管理已經(jīng)逐步實現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標的分解與有效結合,同時也實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理人員和企業(yè)的部門員工之間的合作,對企業(yè)的采購績效評價形成了良好的管理支持與管理協(xié)助。企業(yè)的采購績效過程中企業(yè)的績效管理可以有效實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理模式的良好落實,新發(fā)公司從2005年開始就實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理模式的良好創(chuàng)新,其中一個較為關鍵的環(huán)節(jié)就是實現(xiàn)了企業(yè)采購績效管理模式的良好創(chuàng)新發(fā)展,開始實現(xiàn)企業(yè)采購計劃的層層細化,同時開始將不同層次目標落實到了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的各個環(huán)節(jié),實現(xiàn)了各個部門之間的良好協(xié)作,同時也制定了一系列的生產(chǎn)組織模式和采購績效考評管理模式,可以對實際員工工作內(nèi)容和工作方式進行有效監(jiān)督,定期對企業(yè)的采購管理人員進行績效考評,明確企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀,通過各類型企業(yè)進行管理辦法實現(xiàn)了企業(yè)采購績效作用的良好發(fā)揮。
     企業(yè)采購績效管理對優(yōu)秀企業(yè)文化的形成具有重要引導和支持作用,主要的企業(yè)績效管理可以從以下幾個方面進行良好分析:
     第一,可以通過樹立起企業(yè)采購績效管理在企業(yè)采購管理中的綜合地位和實際關系,同時還可以讓員工在個人發(fā)展和個人進步的過程中保持始終如一的發(fā)展目標和發(fā)展規(guī)劃。
     第二,可以通過企業(yè)績效管理為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展提供良好的員工工作氛圍,構建起積極合理的企業(yè)員工績效考核環(huán)境。通過創(chuàng)造一個和諧向上的企業(yè)采購績效管理模式,有利于優(yōu)化采購工作環(huán)境,激勵采購員工更加積極投入到工作和發(fā)展過程中,實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展效益的提高和企業(yè)營利服務水平的良好提升。
     第三,通過企業(yè)的良好企業(yè)采購績效管理模式的建立,可以激發(fā)為整體的企業(yè)采購明確合理發(fā)展方向,同時還可以實現(xiàn)企業(yè)未來的快速進步與發(fā)展,讓企業(yè)可以建立并有效實施明確的企業(yè)考評績效發(fā)展模式,可以為未來的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展打下良好基礎,為未來的企業(yè)績效發(fā)展營造良好進步與發(fā)展環(huán)境。
     第四,通過采購績效管理在采購管理中地位明確和采購模式確立,可以為整體企業(yè)經(jīng)營發(fā)展價值觀念的確立提供良好機會,同時還可以開發(fā)團隊的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展實力,實現(xiàn)企業(yè)采購考評的激勵作用,提高整體的員工績效合作水平和合作能力,提高員工的工作滿意程度形成企業(yè)的績效考評良性競爭,同時還可以營造和諧穩(wěn)定經(jīng)營發(fā)展環(huán)境,建立起學習型企業(yè)發(fā)展文化。
     綜上所述,采購績效管理一直屬于一個綜合性較強的系統(tǒng)管理體系,同時也屬于整體人力資源系統(tǒng)的管理核心,同時在系統(tǒng)管理的整個過程中發(fā)揮了重要作用,采購績效管理屬于一個整體性較強的管理系統(tǒng),在整個管理系統(tǒng)中,采購組織實現(xiàn)了系統(tǒng)管理者與企業(yè)管理員工的.全體參與和融合,通過采購管理的各個關聯(lián)環(huán)節(jié)分析可以發(fā)現(xiàn),采購管理人員無論是采購系統(tǒng)管理理論還是采購系統(tǒng)管理實踐,都需要從實際角色溝通入手,明確戰(zhàn)略發(fā)展目標與企業(yè)經(jīng)營管理者的個人職責,同時采取合理科學的管理理念,將管理者的工作效率和工作方法進行進一步改進。應該在持續(xù)不斷的交流和溝通過程中,管理人員應該投入和幫助企業(yè)員工不斷了解采購績效管理中存在的問題,針對存在的采購績效管理障礙性問題應該通過合理規(guī)劃與指導來共同幫助企業(yè)員工投身到績效管理工作當中。從而進一步實現(xiàn)企業(yè)的未來長遠規(guī)劃發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的進一步明確。
     企業(yè)的采購績效管理屬于企業(yè)的現(xiàn)代化管理體系中的重要內(nèi)容,同時也是不可缺少的重要發(fā)展環(huán)節(jié),通過績效管理水平的不斷提升與績效管理工作內(nèi)容和工作方法的進一步明確,應該有效加強整體采購績效管理的工作效果,了解通過采購績效管理對企業(yè)的日常管理和企業(yè)的日常運作發(fā)揮的重要支持和引導作用。同時還可以實現(xiàn)對績效管理人員的管理規(guī)范。采購績效管理在整體的采購管理中發(fā)揮了重要的支持和引導作用,不僅僅對企業(yè)的采購工作發(fā)揮了重要影響,也同時影響到了整體企業(yè)的綜合發(fā)展,實現(xiàn)了企業(yè)的整體管理工作與管理戰(zhàn)略發(fā)展目標的制定和完善,所以,應該不斷發(fā)掘企業(yè)采購績效管理的管理時效性發(fā)揮策略,明確未來的企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展目標,通過企業(yè)的采購績效管理來實現(xiàn)管理工作的整體工作策略和工作準確性的良好發(fā)揮。實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的良好促進和提高。企業(yè)的采購績效管理在整體的企業(yè)績效管理中發(fā)揮了至關重要的影響作用,處于關鍵性地位,需要管理者提升認識和理解程度。通過企業(yè)的采購績效管理發(fā)揮對整體企業(yè)發(fā)展和企業(yè)核心競爭力提升的重要影響和重要支持引導作用。
    企業(yè)績效管理論文篇十六
     績效管理,是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程,績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。下面小編為大家準備了企業(yè)績效管理與績效考核的文章,歡迎閱讀。
     績效計劃是績效管理的起點,是進行績效管理的基礎和依據(jù),是對績效管理的全面的系統(tǒng)的設計。績效計劃是績效管理體系的第一個關鍵步驟,也是實施績效管理的主要平臺和關鍵手段,通過它可以在公司內(nèi)部建立起一種科學合理的管理機制,能夠有機的股東的利益和員工的個人利益整合在一起。績效計劃是在績效管理期間開始的時候由經(jīng)理人和員工共同制定的績效契約,是績效管理的一種有力的工具,體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性。
     績效計劃的設定是整個績效管理過程的重中之重。合理的計劃目標不僅能夠保證企業(yè)全面控制目標計劃實現(xiàn)的過程和結果,保證所有崗位的計劃目標都與企業(yè)目標緊密相連,還能夠?qū)冃С袚鸬胶艽蟮募钭饔肹2]。
     績效考核是一項系統(tǒng)工程,包括行為考核和業(yè)績考核兩大部分,是針對企業(yè)中每位員工所承擔的工作,應用各種科學的定性和定量的方法,對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。其本質(zhì)上也是一種過程管理,而不僅僅是對結果的考核,是將中長期的目標分解為年度、季度、月度指標,不斷督促員工實現(xiàn)、完成既定目標的過程,有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。
     傳統(tǒng)的績效考核可以歸結為“德能勤績”式、“檢查評比”式、“總結報告”式、“人事考評”式等幾種典型模式,方式方法上都有片面性和不科學性?,F(xiàn)代績效管理的考核手段通常有目標管理法、360度打分法、關鍵業(yè)績指標(kpi)法、平衡計分卡(bsc)法和技能矩陣等方法。
     目標管理法提供了一種將組織的`整體目標轉化為組織單位和每個成員目標的有效方法,它把個人目標和組織目標有機結合起來,有助于提高工作效率,激發(fā)員工潛力,但目標管理也存在不足,即強調(diào)短期目標、目標設置困難和無法權變;360度打分法也稱為全方位考核法,是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效,通過評論知曉各方面的意見,清楚自己的長處和短處,來達到提高自己的目的。
     關鍵業(yè)績指標(kpi)法是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具,是企業(yè)績效管理的基礎。kpi法符合一個重要的管理原理――“八二原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中,存在著“80/20”的規(guī)律;而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用,即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此,必須抓住20%的關鍵行為,對之進行分析和衡量,這樣就能抓住業(yè)績評價的重心[3]。
     平衡計分卡(bsc)法,是績效管理中的一種新思路,是一種前沿的組織績效管理手段和管理思想,該方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法,更適用于對部門的團隊考核[4]。bsc方法認為,組織應從四個角度審視自身業(yè)績:創(chuàng)新與學習、業(yè)務流程、顧客、財務。平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略,它把組織的使命和戰(zhàn)略轉化為有形的目標和衡量指標。
     績效溝通是績效管理的靈魂和核心,是整個績效管理過程中耗時最長、最關鍵、最能產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)。所謂績效溝通,是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質(zhì)性的面談,并著力于尋求應對之策,服務于后一階段企業(yè)與員工績效改善和提高的一種管理方法??冃贤ㄔ谡麄€人力資源管理中占據(jù)著相當重要的地位,主要包括績效目標溝通、績效輔導溝通、績效反饋溝通和績效改進溝通。由此可以看出在績效管理全過程中都必須強調(diào)溝通,而且應該做到溝通有記錄,溝通效果有反饋、有考核。
     在過程之初的目標建立階段,管理人員和員工通過認真平等溝通,對未來一段時間(通常是一年)的工作目標、計劃和任務達成一致,并確定績效評價的標準,這是非常基礎的一個環(huán)節(jié),如果缺少了溝通,員工沒有參與感,心里有抵觸甚至根本不認同單獨由管理人員提出來的目標和計劃,所以這個環(huán)節(jié)的溝通是不可缺少的。在目標實施的過程中,員工可能會遇到這樣或那樣的問題,甚至還會遇到一些跨部門的障礙,作為管理人員有義務與員工隨時進行溝通,解決他們在權力、技術、資源、經(jīng)驗、方法上的困難,確保他們在順利完成目標的同時獲得最直接的指導、幫助和經(jīng)驗積累。最后在績效評價時,績效反饋溝通和績效改進溝通就顯得更為重要和必要了,它主要通過考核者與被考核者之間的溝通,就被考核者在考核周期內(nèi)的績效情況進行面談,在肯定成績的同時,找出工作中的不足并加以改進。其目的是為了讓員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達到所定的目標,行為態(tài)度是否合格,讓管理者和員工雙方達成對評估結果一致的看法;雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃,同時,管理者要向員工傳達組織的期望,雙方對績效周期的目標進行探討,最終形成一個績效合約。由于績效反饋溝通和績效改進溝通是在績效考核結束后實施,而且是考核者和被考核者之間的直接對話,因此,有效的績效反饋溝通和績效改進溝通對績效管理起著至關重要的作用。
     科學的績效管理體系強調(diào)基于績效目標的員工行為管理和組織的可持續(xù)發(fā)展,是一個循環(huán)過程,是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程,是一種提高組織員工的績效和開發(fā)團隊及個體的潛能,是組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法??冃Ч芾韽娬{(diào)組織目標和個人目標的一致性,通過績效管理,可以實現(xiàn)組織和個人同步成長,增強團隊凝聚力,提高團隊效率,促進形成一個以績效為導向的企業(yè)文化,從而形成“多贏”局面。由此可見,建立科學有效的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展至關重要。
     4.1 正確認識績效管理與績效考核的區(qū)別
     在績效管理的實施中,很多企業(yè)容易產(chǎn)生一個誤區(qū),即簡單的把績效考核當作績效管理,而實際上績效考核只是績效管理的一部分。如果把績效管理簡化為績效考核,員工的薪酬、獎金和升遷僅僅憑考核的結果作為依據(jù),而沒有正確、清醒、全面認識績效管理,就容易走上績效管理的歧途。由此造成員工更注重的是如何不犯錯誤,而不是如何改進自己的績效,努力提升自己的工作能力,這樣的績效管理就無法達到企業(yè)最初想要達到的發(fā)展目標,無法實現(xiàn)組織與個人共同成長的目的,更無法實現(xiàn)雙贏甚至多贏的目的[5,6,7]。
     4.2 建立一個強有力的組織保障體系
     很多企業(yè)通常認為績效管理工作只是人力資源部門的事情,并沒有清楚的認識到績效管理實際上是一項復雜的系統(tǒng)工程,它包括了企業(yè)戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略目標的分解與傳遞、績效計劃目標的制定、績效評估方案的制定以及員工激勵等多個環(huán)節(jié)。由此可見,在有效的績效管理過程中,最關鍵的是需要企業(yè)各級管理者的組織、參與和推動,應該是上至企業(yè)高層領導,下至一線員工都要得力地承擔起相應的績效管理責任,應該把績效管理作為各級管理者日常工作的一部分。有效的績效管理應避免管理過程流于形式,杜絕各級管理者對績效管理的抵制情緒,防止僅僅為了給管理者提供簡單乏味的績效考核表,而忽視了績效管理的真正目標是不斷提高組織核心競爭力和員工能力[8,9]。
     4.3 構建科學完整的績效考核評估體系
     由于績效考核評估的對象、目的和范圍復雜多樣,因此績效考核的內(nèi)容也比較復雜。企業(yè)應避免簡單粗放的考核方式,而應采取精細化、多層次的考核方式,區(qū)別管理崗位、技術崗位和技能崗位,分類管理、分類考核,按照以工作實績?yōu)橹攸c的考核要求,使考核內(nèi)容更具有實效性。在績效考核實施過程中,還需要結合實際情況采用科學的考核方法。如前所述,現(xiàn)代績效管理的考核方法通常有kpi法、360度打分法、bsc法、eva價格管理法、技能矩陣法等考核方法,為了避免因單一工具造成的考核缺陷,可采用多種考核工具,如“kpi法+360打分+bsc法”就是一種比較先進的考核方法。
     4.4 重視溝通、及時反饋、科學利用考核結果
     傳統(tǒng)的績效管理認為企業(yè)的目標由管理者制定,員工僅僅是執(zhí)行而已,至于在執(zhí)行的過程中是否與組織目標保持一致,則與員工關系不大。但是科學的績效管理則強調(diào)“以人為本”,強調(diào)組織目標和個人目標的一致性,強調(diào)員工參與計劃的制定、目標的實現(xiàn)、以及員工的責任、義務和權利。因此,在整個績效體系執(zhí)行的過程中,為保持管理者與員工對實現(xiàn)工作目標的要求上達成一致,避免信息的不對稱,溝通就顯得尤為重要。
     其次,很多企業(yè)缺乏及時的反饋機制,在實際的管理過程中,認為績效考核結束了,績效管理即告一段落了,而各種各樣的表格在耗費了大量的時間和精力完成后,就被束之高閣。企業(yè)管理者不能將考核結果及時反饋給員工,更不可能幫助員工改正工作中存在的不足,違背了績效管理以持續(xù)不斷的溝通和改進來實現(xiàn)績效目標這一基本目的。
     再次,績效考核實施成功與否,很大程度上取決于績效考核結果的應用。績效考核結果不僅要與員工的薪酬、晉升等個人需求掛鉤,更要將考核結果科學、合理的應用到企業(yè)績效的改進上,不斷提高組織績效、員工能力和組織核心能力。與此同時,為了避免平均主義或分配不公等現(xiàn)象的發(fā)生,在績效管理過程中,還需要正確處理團隊績效與員工個人績效之間的關系。