總結(jié)是一種對過去工作和學(xué)習(xí)的回顧與總結(jié)，更是對未來工作和學(xué)習(xí)的規(guī)劃與指導(dǎo)。一個好的總結(jié)應(yīng)該能夠啟發(fā)他人，讓他們從中汲取經(jīng)驗和教訓(xùn)。通過閱讀他人的總結(jié)范文，我們可以開拓思路，豐富自己的表達(dá)方式和用詞選擇。
績效管理論文篇一
世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭。在這種環(huán)境下各企業(yè)越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位。企業(yè)，淺談人力資源管理中的績效管理。
關(guān)鍵詞：人力資源管理，績效管理，企業(yè)
一、問題的提出
目前，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭，在這種環(huán)境下各企業(yè)越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位，研究如何做好績效管理，不僅有助于企業(yè)績效的提高，也有助于提高員工的能力。一項對中國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的調(diào)查顯示90%的企業(yè)實施績效管理的效果并不理想。為什么能讓世界500強(qiáng)這樣的大象起舞的績效管理，在很多企業(yè)成了放不下、咬不動的雞肋呢？本文從績效管理的構(gòu)成方面對這一問題進(jìn)行分析。
二、績效管理的基本內(nèi)涵
績效是指人們?yōu)檫_(dá)成目標(biāo)而進(jìn)行的一系列活動的最終效果和效率。管理是指通過計劃、實施、檢查、調(diào)整來促成目標(biāo)的達(dá)成。因此，績效管理就是通過績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋與激勵四個環(huán)節(jié)，持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完整管理過程。
ramlall[1]提出確定績效管理體系為組織創(chuàng)造競爭性優(yōu)勢的有效性所需確保的幾個方面：用及時有效的工作分析來制定職位描述；定期更新職位描述以反映變化著的經(jīng)濟(jì)環(huán)境；在績效計劃階段中讓每個員工都充分意識到其在組織中的角色；在整個組織中開發(fā)出一致且持續(xù)的績效測量方法；績效評價的過程與體系是公平、準(zhǔn)確及可靠的。在績效管理中，一個關(guān)鍵戰(zhàn)略是理解每個員工在達(dá)到組織目標(biāo)的過程中所起的主要作用。通過明確組織中每一個體的目標(biāo)與其實際發(fā)揮的作用，人們便很容易確定所存在的缺陷并制定出改正措施，從而使得每個員工得以充分發(fā)揮潛力并為組織創(chuàng)造更大價值。
三．績效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中存在的問題
1. 把績效考核等同于績效管理
在我國，很多企業(yè)的管理觀念比較落后，只是簡單地把績效考核等同于績效管理。而忽視了績效管理的`其他環(huán)節(jié)。管理者要想提高員工績效，應(yīng)該把更多的注意力放在績效計劃和績效輔導(dǎo)上，僅僅關(guān)注績效考核而忽視績效計劃和績效輔導(dǎo)無異于本末倒置。在績效計劃和輔導(dǎo)的過程中應(yīng)該注重建設(shè)績效導(dǎo)向型的組織文化，有意識地建立支持組織業(yè)績、鼓勵創(chuàng)新與適應(yīng)變化的組織文化；要在組織中提倡“按績分配”、“唯績是舉”，只有在以績效為導(dǎo)向的組織文化中，績效管理才能真正煥發(fā)出活力。
2.績效考核
績效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績效低下時才使用的懲罰工具，而是一種激勵型的管理工具，是為了獎勵先進(jìn)、幫助后進(jìn)，讓每一個員工和企業(yè)一同成長的途徑。在考核前要，向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性。碩士論文，企業(yè)。在設(shè)計、確定考核指標(biāo)時，要和員工一起對有關(guān)工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等考核指標(biāo)進(jìn)行商討。設(shè)定明確清晰的便于衡量的績效目標(biāo)?！叭绻銦o法衡量你想衡量的東西,那么你就不能得到你想得到的東西”【2】。確定目標(biāo)的過程，是上下級進(jìn)行面對面溝通，就某項工作如何開展、什么時間進(jìn)展到什么程度，達(dá)成共識的過程。避免員工對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒和績效考核中不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生；在績效考核后，沒有根據(jù)績效考核結(jié)果與員工探討如何提高其職業(yè)技能、改進(jìn)個人績效，使員工看不到績效考核對其職業(yè)生涯發(fā)展帶來的益處【3】。
考核方法的選取方面，近年來，平衡計分卡和360 度考核法在中國很流行，受到一些組織高層的追捧。平衡計分卡源自哈佛大學(xué)教授robert kaplan 與諾朗頓研究院的執(zhí)行長david norton 在上世紀(jì)90 年代所創(chuàng)立的“未來組織績效衡量方法”中的一種績效評價體系，平衡計分卡這種先進(jìn)的績效考核方法的運用需要組織在其他方面的配合【4】。首先，應(yīng)用平衡計分卡的組織必須有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)；其次，組織必須有較好的信息系統(tǒng)支持，以便對考核指標(biāo)跟蹤和衡量；第三，平衡計分卡理念是在西方績效考核成熟、成功的企業(yè)在多年實踐的基礎(chǔ)上建立和發(fā)展起來的。很難想象一個剛剛實施績效管理、沒有建立績效文化的組織能夠成功地使用這樣復(fù)雜的績效衡量工具。
360度考核在組織中是采用頻率較高的一種考核方法，它克服了傳統(tǒng)考核方法僅由上級考核下級而造成的績效信息收集渠道一、主觀性強(qiáng)的缺點。通常，360 度考核的結(jié)果只應(yīng)用于員工開發(fā)、績效改進(jìn)等方面。但是，不少事業(yè)單位把360 度考核的結(jié)果與員工的薪酬相聯(lián)系，這促使考核者在考核本部門或其他部門的同事時“留一手”或“使絆子”，造成同事之間不合作甚至互相拆臺，導(dǎo)致360 度評估的可信度和有效度大打折扣。企業(yè)在選擇考核方法時要綜合分析，選擇適合自己企業(yè)特色的考核方法。
3.績效反饋
營造良好的溝通氛圍，建立健全績效反饋機(jī)制?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼闹匾h(huán)節(jié)，企業(yè)管理者在績效管理的過程中，一定要注意與員工的溝通，而良好的溝通首先應(yīng)建立并維護(hù)彼此的信賴?？己私Y(jié)果出來后，針對績效結(jié)果差的員工，上級不能因員工的低績效而指責(zé)他，要與其共同探討績效結(jié)果差的原因及改進(jìn)的方法，為其職業(yè)生涯發(fā)展提供幫助。績效管理是以人為本的管理，在管理實踐中要讓員工參與管理，尊重員工，愛護(hù)員工，幫助其發(fā)展技能，給予其應(yīng)得的報酬。只有這樣，員工的績效才能在考核中不斷提高，員工才會從內(nèi)心接受績效考核【5】。
4. 創(chuàng)新績效激勵體系，應(yīng)用績效結(jié)果
激勵機(jī)制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。合理、有效的激勵機(jī)制能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風(fēng)險的重要手段。創(chuàng)新績效激勵體系要在企業(yè)內(nèi)部形成共同的價值觀和健康向上的文化，要很好地設(shè)計能配合實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績評價指標(biāo)，開展戰(zhàn)略性業(yè)績評價與激勵。戰(zhàn)略性激勵立足于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，是一套涵蓋共同價值觀形成、制度建設(shè)、崗位設(shè)計與晉升、責(zé)權(quán)利有機(jī)結(jié)合等重要內(nèi)容的綜合性激勵方案，它注重團(tuán)隊激勵，有助于實現(xiàn)責(zé)任與權(quán)利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，從而引導(dǎo)企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。
四．小結(jié)
以績效為綱，企業(yè)才能做大做強(qiáng)。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。能夠保持長久生命力的世界優(yōu)秀企業(yè)，都把績效管理作為企業(yè)回報率最高的一項投資：可以讓企業(yè)活力無限，可以讓員工士氣高漲。碩士論文，企業(yè)。對摸索前進(jìn)中的中國企業(yè)，眼下績效管理還是一座等待發(fā)掘的金礦，只有正確的運用績效管理，企業(yè)才能真正的做大做強(qiáng)。
績效管理論文篇二
能有談一談績效管理的想法源于同學(xué)讓我?guī)兔偨Y(jié)一下績效管理的意義，以應(yīng)他們公司制度建設(shè)之用。以這件事為引子，我開始真正思考了一下績效管理的意義。
不同的人給績效管理做出了不同的定義。我個人認(rèn)為認(rèn)識一個事物，應(yīng)該循名責(zé)實，從名稱入手?？冃ь櫭剂x就是成績和效果的簡稱，績效管理就是圍繞提高和改進(jìn)組織及個人的績效所進(jìn)行的一系列管理活動。而從某種意義上講，管理的任務(wù)就是提高和改進(jìn)組織及個人的績效。所以，從這個層面講，管理就是績效管理。管理大師德魯克曾有一句名言：與其仔細(xì)探索管理是什么，不如弄明白管理的任務(wù)是什么。我們也可以這樣理解，績效管理是什么?其實是次要的，重要的是我們要弄明白績效管理的任務(wù)是什么?這樣，我們才能更好的認(rèn)知在績效管理中我們要做些什么。下面淺談一下不才對績效管理的任務(wù)的不成熟的觀點，希望能拋磚引玉。
個人認(rèn)為我們?nèi)绻胍尳M織的績效得到提升，組織的績效管理應(yīng)完成如下任務(wù)：
一指引員工工作，明確員工工作重點，將其努力方向與組織目標(biāo)有效整合：
對于絕大部分員工來說，他們做工作并不是對組織最有利的工作，而是組織要求做的工作;而他努力要做好的工作，既不是對組織最有利的工作也不是組織要求做的工作，而是組織要考核并進(jìn)行獎懲的工作。從這個層面講，組織應(yīng)該明確告訴員工哪些工作要做，哪些工作重要，不同工作的比重應(yīng)該怎樣平衡等。
要完成好這個任務(wù)，就應(yīng)該做好績效考核指標(biāo)的制定，要真正做到指標(biāo)制定合理有效指標(biāo)能反映組織的目標(biāo)、不同指標(biāo)比重合理有效不同指標(biāo)在達(dá)成組織目標(biāo)方面的重要程度不同。這樣，員工就會努力完成考核指標(biāo)所涉及到的工作，就會自動動腦筋統(tǒng)籌時間、精力等在主要指標(biāo)和次要指標(biāo)的分配。
二及時發(fā)現(xiàn)員工的績效表現(xiàn)中的不足之處，幫助其改進(jìn)工作：
如果一群農(nóng)民在一片田里種地，每天都有一個主管農(nóng)業(yè)的“官員”深入到田間記錄各家農(nóng)田里的莊稼的長勢。然后根據(jù)莊稼長勢，對莊稼的主人進(jìn)行獎勵和責(zé)罰。那能在最大程度上提高這片土地的產(chǎn)量嗎?肯定不能，如果農(nóng)民不是因為懶惰而是因為技術(shù)差不能合適宜的耕種而造成的莊稼長勢不好，單純的加倍努力并不能提高這個農(nóng)民的“工作績效”。
這就要求，這位主管農(nóng)業(yè)的“官員”發(fā)揮其專業(yè)水平，及時發(fā)現(xiàn)長勢不好的莊稼的主人在莊稼耕種的過程中存在的錯誤，并幫助其改正。這樣才能真正盡快的提高所有田塊莊稼的產(chǎn)量。進(jìn)而在最大程度上提高整片田地的糧食產(chǎn)量。
在績效管理中獎懲也絕不是提高績效的唯一手段，針對員工在工作中的不良表現(xiàn)幫助其改進(jìn)才是盡快提高工作績效的手段。
三建設(shè)有效地激勵和懲戒體制，實現(xiàn)獎懲分明，激發(fā)員工工作積極性：
前面說有效地獎懲不是提高績效的唯一手段，但是獎懲分明絕對是領(lǐng)導(dǎo)者的一個利器。韓非子認(rèn)為君主不需要做任何實際的工作，不能表露自己的任何態(tài)度，不能表現(xiàn)出自己的任何愛好，只要掌握好“賞罰”這個武器，就可以很好的讓群臣發(fā)揮智力為國盡忠而不敢為非作歹。漢代公孫弘則更為詳細(xì)的論述了獎懲在幾方面中的作用“有德者進(jìn)，無德者退，則朝廷尊;有功者上，無功者下，則群臣逡;罰當(dāng)罪，則奸邪止;賞當(dāng)賢，則臣下勸”。
管理實踐也表明，一個好的激勵和懲戒體制絕對是凝聚人心、激勵員工的最能長遠(yuǎn)有效地武器。其實，我們問問我們自己，什么樣的情況下我們工作最有激情?肯定是在一個賞罰分明的情況下我們工作最有激情。
而，有效地激勵和懲戒則依賴于對績效表現(xiàn)數(shù)據(jù)的收集，和相應(yīng)獎懲措施的配合。
四通過對不同績效水平的員工的分析，建立正確的素質(zhì)模型，做好人才管理：
很少有人將這點加入到績效管理的任務(wù)中，但是我個人認(rèn)為，這恰恰是績效管理最有價值的方面?，F(xiàn)代人力資源管理的真正核心就是人才管理，而人才管理的基礎(chǔ)就是素質(zhì)模型建設(shè)。有效地人才管理就是要把人安排到合適的崗位或者說為崗位招聘到合適的人。這個工作的基礎(chǔ)就是對完成好該崗位工作所需要的素質(zhì)特點、知識技能的透徹的了解，也就是要完成好崗位素質(zhì)模型的建設(shè)。
而真正有效的崗位素質(zhì)模型則應(yīng)該是對高績效員工進(jìn)行測評分析后建立起來的，既不應(yīng)該從書本上學(xué)也不應(yīng)該完全依賴領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗來。如果我們在進(jìn)行完績效考核后，對不同績效水平的員工和同等績效水平的員工進(jìn)行人才測評分析，然后將結(jié)果仔細(xì)比較，得出高績效員工的共同特點，高績效員工的一般特點;低績效員工的共同特點，造成其低績效的自身特點;高績效與低績效員工在人才素質(zhì)方面的真正差別。最后建立的模型就一定能為組織在將來的人才招聘和人才任用工作打下堅實的基礎(chǔ)，并對該工作具備很好的指導(dǎo)意義。
五為組織人員選拔工作提供工作實績數(shù)據(jù)：
在選賢任能時，有以工作實績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)和人才素質(zhì)測評結(jié)果為指標(biāo)兩種手段，也就是賽馬與相馬兩種方法。這兩種方法孰優(yōu)孰劣我沒資格評價，但是，我確實知道一些真正落實“賽馬”制度的組織取得了很好的組織績效。當(dāng)然兩種方法結(jié)合使用效果肯定會更好。
如果，一個組織沒有足夠知識技能和有效地工具來做人才素質(zhì)測評，以工作實績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行人才選拔是相對公正合理的一種手段。那就既然已工作實績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，就要以以往的績效考核數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。從這方面講，績效管理中的考核數(shù)據(jù)的收集和統(tǒng)計、分析是組織人員選拔工作的一個重要的基礎(chǔ)。
六建立績效數(shù)據(jù)與工作方法對比模型，確定最佳工作方法，為員工樹立標(biāo)桿：
前面曾提到，應(yīng)該根據(jù)績效分析對低績效員工的工作方法進(jìn)行改進(jìn);同時也應(yīng)該通過對高績效員工的工作方法、工作技巧等的分析和對比，確定一個崗位的工作所最適宜的工作方法和技巧。并建立模型，以供其他員工學(xué)習(xí)和自我改進(jìn)。
七通過績效跟蹤，及時評價組織所進(jìn)行的包括培訓(xùn)、員工聘任等在內(nèi)的一切工作的有效性：
這些都應(yīng)該根據(jù)對績效的跟蹤、統(tǒng)計和對比對上述工作進(jìn)行評價，及時改進(jìn)?？冃Ч芾硪矐?yīng)該將之納入到自己的任務(wù)范圍內(nèi)。
八通過績效考核，公平合理的發(fā)放員工薪資：
績效管理的最后一個也是最為大家所熟知的一個任務(wù)就是作為薪酬制度的一部分，作為員工薪資發(fā)放的參考指標(biāo)。真正合理的薪酬制度應(yīng)該是獎勤罰懶，獎優(yōu)懲劣的。那怎樣區(qū)分勤和懶、優(yōu)和劣?考的就是績效考核。
上面粗略列舉了我所認(rèn)為的績效管理的任務(wù)(意義)及理由?？隙ù嬖诤芏嗟牟蛔阒帲瑲g迎大家批評指正。
同時，管理作為一種人類活動的實踐，肯定不是憑借單純的管理技術(shù)就能做好的。管理不應(yīng)僅僅停留在技術(shù)層面，最好能上升到文化層面。因為管理活動的歸宿和出發(fā)點是訓(xùn)練員工的好習(xí)慣，這才是提高和改進(jìn)組織績效的王道。而在這方面，沒有什么巧妙地辦法，只能靠反復(fù)抓抓反復(fù)，一遍一遍的去幫助員工戒除壞習(xí)慣，直到好習(xí)慣成為員工行為的基礎(chǔ)。
績效管理論文篇三
一是績效意識淡薄，績效理念尚未樹立。無論是預(yù)算單位還是財政部門業(yè)務(wù)科室對于“績效”一詞的認(rèn)識不夠，理解不足，他們認(rèn)為財政資金的使用只要做到合法、合規(guī)、合程序，不挪用、不擠占就無可厚非，而對財政資金使用的效益往往不加關(guān)注，這使得預(yù)算單位在填報績效目標(biāo)時應(yīng)付差事，業(yè)務(wù)科室審核績效目標(biāo)也得過且過，在我們開展項目績效評價尤其是整體評價時或多或少遭到相關(guān)部門的不配合與不理解。
二是整體評價難度較大，今年晉城市選擇十個預(yù)算支出進(jìn)度緩慢的單位開展部門整體評價，由于這項工作沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可循，從一開始就困難重重，首先是預(yù)算單位的不配合無法深入展開；其次對于整體評價所涵蓋的內(nèi)容理解不透徹以致于出現(xiàn)“走偏路”現(xiàn)象，在評價中只重點關(guān)注單位財務(wù)狀況而沒能從全局著手進(jìn)而發(fā)現(xiàn)部門存在的實質(zhì)性問題；最后整體評價報告的撰寫，沒有模板可循，沒有格式可依，全靠自己摸索，很難形成系統(tǒng)性。
三是第三方力量薄弱，晉城市的預(yù)算績效管理工作并沒有充分利用第三方的力量，績效目標(biāo)與自評報告的審核完全有財政部門去完成，而重點項目評價和整體評價雖然實行第三方評價的方式但并不是完全的獨立評價，之所以出現(xiàn)以上情況一方面晉城市預(yù)算績效管理工作起步晚，還處于發(fā)展階段，完全依靠第三方進(jìn)行不具備現(xiàn)實條件；另一方面晉城市屬于小型城市，受經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平所限，人才資源匱乏，有專業(yè)素質(zhì)和水平的學(xué)者專家寥寥無幾，因此對推進(jìn)晉城市預(yù)算績效管理工作缺乏強(qiáng)有力的技術(shù)支撐。
二、推進(jìn)晉城市預(yù)算績效管理工作的幾點建議。
一是加快預(yù)算績效管理信息化建設(shè)，晉城市預(yù)算績效管理已初步成形，所有工作都已覆蓋預(yù)算績效管理的全過程，考慮到人力、物力、財力的節(jié)約和工作效率的提高，運用一套覆蓋預(yù)算績效管理全過程并與預(yù)算和國庫對接的軟件系統(tǒng)已勢在必行。這樣不僅有助于落實中央八項規(guī)定厲行節(jié)約同時還可以使晉城市的預(yù)算績效管理工作更加系統(tǒng)、規(guī)范、高效。還可以將縣市兩級工作聯(lián)合起來，便于市級財政部門對縣級財政部門進(jìn)行工作指導(dǎo)，也便于兩級相互借鑒，共同促進(jìn)晉城市預(yù)算績效管理工作的開展。
二是實現(xiàn)預(yù)算績效管理流程再造，積極借鑒和吸收一些先進(jìn)省市的經(jīng)驗，首先建立項目備選庫，實行項目申報全年無時限，項目申報不再受預(yù)算編制時間限制，只要項目申報時進(jìn)行績效目標(biāo)填寫并審核通過即可進(jìn)入項目備選庫，只有進(jìn)入項目備選庫的項目才可納入預(yù)算，這樣績效目標(biāo)的'填報和審核將有充足的時間進(jìn)行，避免在此環(huán)節(jié)草草了事；其次積極探索事前評估，對每年預(yù)算單位申報的項目在預(yù)算編制前進(jìn)行評審，對于不合理的項目進(jìn)行取締或者核減項目資金。最后，探索績效評價結(jié)果運用的多樣化，新修改的預(yù)算法提出編制預(yù)算要參考“有關(guān)支出績效評價結(jié)果”。預(yù)算績效管理的所有工作都是以“評價結(jié)果有應(yīng)用”為落腳點的，結(jié)果得不到應(yīng)用，那么無論績效目標(biāo)還是績效監(jiān)控以及績效評價都沒有任何意義。我們不僅要把績效結(jié)果與預(yù)算編制緊密結(jié)合，還應(yīng)實行績效問責(zé)和績效獎勵。
三是充分利用第三方參與預(yù)算績效管理工作，績效管理如果直接由財政部門對預(yù)算部門將有失公平，第三方參與則有助于預(yù)算績效管理的公開、公平、科學(xué)。所以晉城市應(yīng)逐步實現(xiàn)績效目標(biāo)和項目自評以及重點評價由第三方獨立進(jìn)行，財政部門只負(fù)責(zé)引導(dǎo)和監(jiān)督。此外，晉城市應(yīng)充分利用互聯(lián)網(wǎng)，積極聘用外地高素質(zhì)專家對晉城市申報的績效目標(biāo)和項目自評進(jìn)行書面評審并出具評審報告，以彌補(bǔ)晉城市人才資源短缺的不足，使評審結(jié)果更具說服力和權(quán)威性。
績效管理論文篇四
近年來，公立醫(yī)院績效改革已成為新醫(yī)改和xx單位改革的重中之重。20xx年出臺的《關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點的指導(dǎo)意見》（國辦發(fā)〔20xx〕38號）中明確指出要完善績效工資制度，公立醫(yī)院通過科學(xué)的績效考核自主進(jìn)行收入分配，做到多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬。不同于臨床科室人員，醫(yī)院管理人員工作難以量化且臨時性的團(tuán)體合作較多，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)沒有統(tǒng)一的考核辦法和標(biāo)準(zhǔn)。武漢市某醫(yī)院是一所部屬大型綜合性公立醫(yī)院，職工人數(shù)眾多，其中管理人員近400名。為更好地激發(fā)管理人員積極性，不斷探索完善公立醫(yī)院績效考核體系，該醫(yī)院從20xx年起，開始對全院所有行政后勤管理人員每季度實行360度測評，多角度、全方位地進(jìn)行績效考核，取得了較好的效果。
一直以來，醫(yī)院管理人員的重要性和價值都未能得到充分認(rèn)識和肯定，管理人員的工作普遍被認(rèn)為缺乏技術(shù)含量，不能產(chǎn)生直接的經(jīng)濟(jì)價值。這種認(rèn)知也造成管理人員在院內(nèi)分配中處于弱勢地位，收入相對較低，且沒有專項考核辦法，工資結(jié)構(gòu)多為平均獎金，既沒有獎勤，也沒有罰懶。同時，由于管理人員沒有相應(yīng)的職稱可以晉升，導(dǎo)致其無法享受醫(yī)院基于專業(yè)職稱的相關(guān)績效政策。這些制度的不完善嚴(yán)重影響了管理人員的工作積極性和主動性［1－3］。360度測評也稱為全方位測評或多渠道測評，是指通過收集與被評價者有密切工作關(guān)系的不同層面人員的評價來全方位地測評和反饋被評價者的工作行為與表現(xiàn)的過程。測評來源一般包括被測評者的上級、同事、下屬、顧客甚至自己等不同主體。通過定期的反饋與溝通，使管理人員清楚工作中的問題與不足，最終達(dá)到提升工作效率的目的。與把上級領(lǐng)導(dǎo)評價作為管理人員績效考核成績唯一來源的做法相比，360度測評更加透明、公正、科學(xué)，加強(qiáng)了行政、后勤部門間的溝通交流，利于組織管理，同時還可以激勵管理人員全方位地提高自身能力［4］。該院在360度測評的理論基礎(chǔ)上，結(jié)合醫(yī)療行業(yè)特色和崗位職責(zé)進(jìn)行了創(chuàng)新。
2．1測評指標(biāo)的設(shè)定。
為使測評指標(biāo)的設(shè)定更加有效、更具針對性，醫(yī)院首先全面梳理了全院行政后勤部門所有崗位的職責(zé)，撰寫了崗位說明書，并由專門審核小組審核通過，為量化指標(biāo)提供了依據(jù)。隨后，依據(jù)實際工作情況，將每個崗位職責(zé)細(xì)分為10項量化指標(biāo)，其中，基礎(chǔ)量化指標(biāo)5項，每項分別賦0－4分；關(guān)鍵量化指標(biāo)5項，每項分別賦0－16分。
2．2測評人員與評分權(quán)重的確立。
要選擇與被測評人有密切工作接觸的人來進(jìn)行評價，一般包括上級、同事和下屬。在具體實踐中，每位管理人員測評的最終得分均由主管領(lǐng)導(dǎo)測評（分值為a）、部門測評（分值為b）、群眾測評（分值為c）3部分組成，對應(yīng)權(quán)重分別為50%、30%和20%，滿分為100分。其中，主管領(lǐng)導(dǎo)測評包括部門負(fù)責(zé)人、分管院領(lǐng)導(dǎo)評分，部門測評為部門其他人員評分，群眾測評為與本部門工作聯(lián)系緊密的相關(guān)部門（原則上以支部劃分）人員評分。最終，測評結(jié)果的加權(quán)平均值即為綜合測評分，即測評結(jié)果g=a×0．5+b×0．3+c×0．2。如對醫(yī)務(wù)處處長的考核，其評分者就包括分管院領(lǐng)導(dǎo)（a類）、醫(yī)務(wù)處全體人員（b類）及其所在支部的其他科室全體人員（c類）。
2．3測評信息系統(tǒng)的建立與測評的實施。
依托醫(yī)院信息化平臺，開發(fā)了360度網(wǎng)上測評系統(tǒng)。系統(tǒng)分為季度總結(jié)界面與季度評分界面，每位管理人員既是被測評人也是測評人，分配獨立的賬號和密碼開展考核?？己朔譃閮刹?季度總結(jié)階段，由被測評人上傳個人總結(jié)，對本季度工作成果進(jìn)行展示；季度評分階段，每人根據(jù)權(quán)限對被測評人員進(jìn)行評分。評分界面可見被測評人季度總結(jié)以及該人員基礎(chǔ)、關(guān)鍵量化指標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)，為準(zhǔn)確評分提供依據(jù)。評分結(jié)束后，由系統(tǒng)后臺按照評分權(quán)重計算最終得分并導(dǎo)出。
2．4結(jié)果反饋與運用。
考核結(jié)果的反饋是360度考核體系中的一個重要環(huán)節(jié)，反饋要及時，反饋內(nèi)容要明確。分別以季度和年度為單位，每季度利用oa系統(tǒng)，將考試分?jǐn)?shù)與排名情況通過短信方式告知被測評人；每年年底，將全年4個季度考核結(jié)果進(jìn)行匯總并排名，采用書面形式進(jìn)行反饋。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和組織部門高度重視考核結(jié)果，定期進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，特別對考核不及格、履職不得力的干部，還責(zé)成組織部和紀(jì)委進(jìn)行約談，了解情況，分析問題，并根據(jù)結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓ぷ髡{(diào)整。對于考核結(jié)果，醫(yī)院一方面作為管理人員個人績效獎金發(fā)放的依據(jù)，實現(xiàn)獎懲并重，拉開管理人員收入差距；另一方面，也作為組織部干部任免和考察的相關(guān)依據(jù)，對考核優(yōu)秀的干部進(jìn)行表揚獎勵，對連續(xù)多年考核成績較差的干部實行輪崗?；诳己说莫剳痛胧瑯O大地激發(fā)了醫(yī)院管理人員的工作積極性，提高了管理效率，也讓更多管理人員積極參與到考核中來，評分更為慎重。
醫(yī)院連續(xù)3年多對全體管理人員實行了360度測評。就考核成績而言，考核一定程度上客觀地反映了醫(yī)院管理人員的實際工作情況。從測評指標(biāo)來看，相比關(guān)鍵量化指標(biāo)，基礎(chǔ)量化指標(biāo)得分相對較高，說明管理人員在出勤率、參加會議、開展學(xué)習(xí)等常規(guī)工作方面普遍表現(xiàn)良好，得到一致認(rèn)可；而在基于崗位特色的創(chuàng)新性工作方面則略顯不足?？己顺煽兎植伎傮w來說較為合理，以20xx年為例，總成績90分以上的“優(yōu)秀”人員占總數(shù)的12．2%，60分以上的“稱職”人員占85．1%，60分以下的“不稱職”人員占2．7%。
4．1測評方式信息化。
在測評方式上，國內(nèi)現(xiàn)有大部分研究采用問卷調(diào)查方式，時間耗費多，且考核成本較高，甚至由于成本上升，可能會導(dǎo)致考核成本超過考核所帶來的價值。該院360度測評全部采用“背靠背”式的信息系統(tǒng)打分模式，大大降低了測評成本，使評估過程快捷方便。此外，也避免了手工錄入的低效和可能出現(xiàn)的錯誤，而“背靠背”匿名打分使各位評分人在評分過程中更加客觀、真實，保證了測評結(jié)果的科學(xué)性。
4．2測評指標(biāo)定量化。
傳統(tǒng)的360度測評多側(cè)重綜合評價，定性評價多，定量評價少，評價不夠全面客觀。該院在實行360度考核前，不僅對全院所有崗位的職責(zé)進(jìn)行了系統(tǒng)梳理，還基于崗位特色，確定了各崗位的基礎(chǔ)考核指標(biāo)和關(guān)鍵量化指標(biāo)各5個，使考評指標(biāo)定量化且更具有針對性。同時，在測評系統(tǒng)的設(shè)計上，要求被測評人員每季度上傳個人總結(jié)，使評分人全方位了解其工作情況，打分更客觀、更科學(xué)。
4．3考核管理全程化。
一般來說，績效考核周期越短，考核頻率越高，考核的整體質(zhì)量也越高，從而使通過績效考核獲得的管理效益得到提升。然而，因測評成本較高，且醫(yī)療行業(yè)工作繁忙，所以大部分采取360度測評的醫(yī)院多以年度為單位進(jìn)行。該院實行季度考核的方式，不僅對每位管理職員實現(xiàn)了過程管理，而且將每季度的成績及時反饋給本人，也推動了醫(yī)院管理工作的持續(xù)改進(jìn)。
5．1注重氛圍引導(dǎo)和考核培訓(xùn)，確保人員參與度。
實施360度考核，是一項系統(tǒng)工程，系統(tǒng)構(gòu)建初期，需要投入一定的人力物力。因此，考核開展前期難免有少數(shù)人會產(chǎn)生質(zhì)疑，而采取信息系統(tǒng)網(wǎng)上操作，也會導(dǎo)致部分系統(tǒng)操作不熟悉的人員參與度不高。考核管理部門要充分做好動員工作，確保培訓(xùn)到位。一方面要獲得相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和考核對象的支持，提升其對考核的認(rèn)同感；另一方面，對操作不熟悉的人員，要做好耐心細(xì)致的培訓(xùn)工作，提高參與度，確保季度考核順利進(jìn)行［5－6］。
5．2及時干預(yù)不合理評分行為，做好質(zhì)量控制。
實行360度考核的初期，由于認(rèn)識不夠等問題，出現(xiàn)了少數(shù)被考核人員考核分?jǐn)?shù)與工作實績明顯不符的情況；也有極少數(shù)科室因經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動，出現(xiàn)了科室內(nèi)人員相互“抬樁”的情況等。該院考核部門及時對數(shù)據(jù)進(jìn)行了全面分析，利用周會強(qiáng)調(diào)和個人約談的方式，重申了考核紀(jì)律，對部分評分明顯不客觀的人員或科室的行為予以及時糾正。此外，在考核過程中，考核部門還要實時關(guān)注季度間、年度間的考核分?jǐn)?shù)變化，做到及時發(fā)現(xiàn)、反饋并解決存在的問題，切實做好考核的質(zhì)量控制。
5．3探索引入外部評價機(jī)制，提升評價客觀性。
目前推行的360度測評，盡管評分維度較多、參與考核對象覆蓋較廣，但考核還僅限于行政后勤的部門之間，可以說是管理部門的內(nèi)部測評。而管理部門的服務(wù)宗旨是要“以臨床為中心”“以患者為中心”，因此，下一步醫(yī)院還將探索逐步將臨床科室部分人員或患者納入考評系統(tǒng)，對重要部門、關(guān)鍵崗位的人員進(jìn)行評分，提升評價的客觀性，也真正實現(xiàn)通過績效考核推動工作持續(xù)改進(jìn)的最終目的［7］。
績效管理論文篇五
摘要：組織績效的管理工作在整個企業(yè)當(dāng)中占據(jù)非常重要的地位，到現(xiàn)階段已經(jīng)成了能夠有效地推動企業(yè)生存以及穩(wěn)定發(fā)展的非常重要的一項內(nèi)容。對于這一問題，本篇文章就深入的研究了組織績效管理工作重要的作用，在對企業(yè)進(jìn)行組織績效管理的過程當(dāng)中，存在的問題進(jìn)行了簡單的分析，并且也進(jìn)一步提出了有效的應(yīng)對措施，希望能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部的組織績效管理工作提供一定的幫助，也希望能夠?qū)ο嚓P(guān)的工作人員或者是個人提供一定的參考意見。
關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；績效管理；創(chuàng)新；思路。
我們國家的企業(yè)想要在現(xiàn)階段越來越激烈的市場環(huán)境當(dāng)中占據(jù)重要的位置，就一定要合理的、科學(xué)的利用好管理的技能，不斷地對內(nèi)部績效管理的工作進(jìn)行加強(qiáng)，不斷的激發(fā)員工工作的熱度、不斷地對員工的內(nèi)在能力進(jìn)行激發(fā)，從而才能夠達(dá)到企業(yè)收益的最大程度。在我們國家，因為市場經(jīng)濟(jì)的引入時間實際的發(fā)展情況還比較慢。在我們國家相關(guān)的調(diào)查當(dāng)中能夠得知，雖然我國有很多企業(yè)都已經(jīng)引入了績效管理的內(nèi)容，可是只有不到百分之二的單位對現(xiàn)階段的績效管理方式還是較為滿意的，但是大部分的單位績效管理的方法相對來說還不是特別的完善。所以，我們國家一定要在績效管理以及理念不斷地進(jìn)行創(chuàng)新。
一、企業(yè)績效管理當(dāng)中存在的一些問題。
在我國企業(yè)現(xiàn)階段的績效管理方法大部分都是參照國外的一些企業(yè)或者是國內(nèi)的一些比較先進(jìn)的企業(yè)方法，在對計劃進(jìn)行制定的時候，相關(guān)的企業(yè)沒有按照自身實際的環(huán)境來進(jìn)行設(shè)計出更加適合自身的績效管理方法。企業(yè)的績效管理方法常常都是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層來進(jìn)行計劃的，沒有對于員工的意見進(jìn)行參考?？墒钱?dāng)新的方法出現(xiàn)的時候，績效管理的模式并不是特別適合現(xiàn)階段員工的制度。大部分企業(yè)的管理人員都是根據(jù)別的先進(jìn)的企業(yè)績效管理的方法，最后得到的結(jié)果就不是特別的理想。如果在進(jìn)行確定企業(yè)的績效管理方法之后，所進(jìn)行制定的績效管理的目標(biāo)已經(jīng)在一定程度上偏離了企業(yè)自身實際發(fā)展的目標(biāo)。有很多企業(yè)當(dāng)中的高層管理人員都只是關(guān)注績效的考核，而沒有對績效管理實際進(jìn)行運行的過程當(dāng)中存在的問題以及實際的管理方法自身存在的問題進(jìn)行完善。
在大部分企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)在進(jìn)行制定績效管理模式之后，并沒有選擇進(jìn)行試運行，也沒有聽取相關(guān)員工的意見就直接進(jìn)行實施，但是在前期的宣傳力度較小，比較缺少輔導(dǎo)的階段。企業(yè)的員工無法有效的理解企業(yè)所進(jìn)行制定的績效管理模式，也沒有很有效地知道考核詳細(xì)的內(nèi)容、所進(jìn)行考核的作用以及實際考核得到的結(jié)果。有很多企業(yè)都以為確定績效管理的模式，就是對獎金加上一個外在的體現(xiàn)。在相應(yīng)的績效管理進(jìn)行實際應(yīng)用之后，大部分的員工只顧著自身的利益，從而就大大的忽視了企業(yè)所進(jìn)行制定的戰(zhàn)略前景。在企業(yè)有部分部門當(dāng)中，能夠選擇量化性的管理模式來對員工進(jìn)行管理的方法?，F(xiàn)階段大部分的企業(yè)都只是一套績效管理的方法，績效管理的模式比較單一。
（三）在績效管理當(dāng)中比較缺乏專人來進(jìn)行監(jiān)督，比較缺乏公正公平的競爭。
有部分員工就會采用不正當(dāng)?shù)氖侄蝸韺Κ劷疬M(jìn)行獲取，并且有部分績效管理的部門由于個人的原因等等問題對績效的考核沒有公正的進(jìn)行評估。這樣就會導(dǎo)致公司所進(jìn)行制定的績效管理方法只是存在外在的表現(xiàn)，沒有起到應(yīng)有的作用。就算是應(yīng)用了績效管理的內(nèi)容，可是因為所制定的考核制度非常的不公平，導(dǎo)致公司的員工長時間無法得到有效的激勵，因此所制定的考核制度也無法起到應(yīng)有的作用。對制定績效管理的內(nèi)容不但需要花費非常多的資源，并且所進(jìn)行的考核辦法也無法有效地進(jìn)行應(yīng)用，致使公司員工之間的關(guān)系不斷的惡化、公司的實際利益受到很大的損失。
（四）績效反饋和績效改進(jìn)環(huán)節(jié)的缺失。
在對績效管理工作實際進(jìn)行應(yīng)用的過程當(dāng)中，績效的反饋制度還不是特別的完善，績效的管理內(nèi)容無法起到應(yīng)有的重要作用。雖然大部分企業(yè)都進(jìn)行制定了績效管理反饋的機(jī)制，可是因為相關(guān)的反饋的制度比較缺乏，所制定的績效管理辦法無法有效地實施。
二、創(chuàng)新思路以及方法影響下的企業(yè)績效管理模式。
（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比較完善的績效管理體系。
第一點，一定要以員工來作為核心內(nèi)容，建立比較完善的績效管理體系，最終才能夠形成做到以人為本的管理制度。第二點，在建立一套新的管理方法后，必須要有效地落實，不可以把績效管理的內(nèi)容只是流于表面的形式，一定要能夠發(fā)揮出應(yīng)有的重要作用。在現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行管理的過程當(dāng)中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有堅持做到不斷對企業(yè)自身的績效管理方法進(jìn)行創(chuàng)新，才可以將企業(yè)在越來越激烈的競爭環(huán)境當(dāng)中占據(jù)重要的位置。企業(yè)當(dāng)中的領(lǐng)導(dǎo)人員必須要把績效管理的方法有效與企業(yè)發(fā)展的計劃進(jìn)行結(jié)合，把二者之間有效地進(jìn)行結(jié)合從而才能夠形成更加完善的管理方法。制定kpi體系的程序。完善的kpi績效管理體系在制定的過程中主要是通過以下六步來完成的，第一，需要根據(jù)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和當(dāng)前目標(biāo)羅列出關(guān)鍵因素；第二，根據(jù)企業(yè)的層級分別來確定企業(yè)中級組織的kpi、部門kpi以及各個部門工作人員的kpi；第三，按照確定的kpi設(shè)立相關(guān)的原則，篩選出kpi；第四，對初步篩選出的kpi確定權(quán)重和指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)；第五，對上一步驟中確定的kpi與相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通和交流；第六，完善初定的kpi體系并且通過高層領(lǐng)導(dǎo)的審批和認(rèn)可由相關(guān)工作人員組織實施。
（二）把績效管理的模式與薪酬進(jìn)行鏈接，搭建科學(xué)的考核辦法以及管理模式。
組織績效管理實行目標(biāo)分級管理，企業(yè)（管理層）、管理部門（中層、管理人員）、基層部門（班組、員工）等搭建科學(xué)的考核辦法，企業(yè)管理層重點考核決策職能；管理部門和管理人員重點考核管理職能；基層部門和一線員工重點考核生產(chǎn)作業(yè)。企業(yè)整體按照閉環(huán)管理的原則開展績效測量工作。同時將績效管理與薪酬進(jìn)行鏈接。績效考核在現(xiàn)階段已經(jīng)是公司來對人才進(jìn)行錄用以及升職非常重要的一項參照內(nèi)容，這已經(jīng)成了現(xiàn)階段企業(yè)管理員工非常重要的一項手段。企業(yè)一定要以員工實際的需要來作為核心內(nèi)容，對企業(yè)自身的績效管理方法不斷進(jìn)行完善，組織績效成績占個人績效成績的一定權(quán)重，落實部門和員工責(zé)任制，建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的績效考核機(jī)制。
（三）著重體現(xiàn)績效管理的重點，不斷加強(qiáng)績效管理的效果評估和控制。
在企業(yè)管理的現(xiàn)階段，績效考核的內(nèi)容大部分都沒有起到應(yīng)有的作用，因此，相關(guān)的企業(yè)一定要對績效管理的內(nèi)容不斷進(jìn)行完善，也不斷對管理的辦法進(jìn)行完善，將企業(yè)的員工能夠最大程度地發(fā)揮出自己的力量。企業(yè)績效考核要以完成企業(yè)工作任務(wù)為前提，任務(wù)績效就是指的企業(yè)基于公司自身未來的'計劃以及實際的內(nèi)容，就是部門、員工以及管理人員之間的關(guān)系。任務(wù)績效是最重要的基礎(chǔ)就是績效管理的工作，這也能夠有效的體現(xiàn)出來自身的績效管理方法優(yōu)劣的重要方法。深入開展績效考核工作，增強(qiáng)考核工作和實際工作的契合性。在原有月度、季度日?？己说幕A(chǔ)上，引入年度考核，形成日?？己诉^程控制，年度考核結(jié)果導(dǎo)向的績效考核新模式。
（四）績效管理的內(nèi)容與約束機(jī)制有效結(jié)合，提高員工自身發(fā)展的空間。
把績效管理的內(nèi)容有效的融入企業(yè)發(fā)展當(dāng)中，這也是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的必然趨勢。相關(guān)的企業(yè)一定要把績效管理的內(nèi)容與相關(guān)的約束機(jī)制有效進(jìn)行結(jié)合，最重要的目的就是為員工構(gòu)建學(xué)習(xí)、創(chuàng)新等多方面的重要平臺，能夠讓員工可以詳細(xì)地了解到自己才是企業(yè)的當(dāng)家人，這樣就能夠有效激發(fā)員工工作的積極性。一個比較優(yōu)秀的員工就是一個企業(yè)的核心所在，以激勵以及約束的方法已經(jīng)成了現(xiàn)階段企業(yè)內(nèi)部管理的方法，能夠從不同的方面來對員工進(jìn)行激勵以及約束。不但能夠有效提升員工的積極性，又能夠很好地限制員工后期的發(fā)展情況?？冃Ч芾淼膬?nèi)容是評價一個員工非常重要的內(nèi)容，與激勵約束制度進(jìn)行結(jié)合的時候，正面所得到的收益是非常重要的。
三、結(jié)束語。
組織績效管理的內(nèi)容對整個企業(yè)而言是非常關(guān)鍵的，也是無法替代的重要內(nèi)容。相關(guān)的工作人員一定要對這一問題有足夠的重視，通過不斷的創(chuàng)新管理理念，以及對新的思想不斷地進(jìn)行學(xué)習(xí)，對一些新的方法有效地進(jìn)行應(yīng)用。
作者:婁杰單位:北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司第五分公司。
參考文獻(xiàn)：
[1]黃麗.建立科學(xué)有效的績效管理體系[j].中國電力教育,(06):193.
績效管理論文篇六
其主要分為以下幾點：第一，考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)不科學(xué)?，F(xiàn)階段，電力企業(yè)的考核內(nèi)容的區(qū)別不大，對多個部門的考核都是相似的，并沒有體現(xiàn)專業(yè)性，這樣導(dǎo)致考核的針對性和標(biāo)準(zhǔn)性存在一定的問題?？冃Э己说哪繕?biāo)是明確員工自身實施工作和落實責(zé)任的情況。同時，還要對員工的工作信息實施評估，這一工作與其工作產(chǎn)出有一定的關(guān)聯(lián)。另外，有的工作并不是依據(jù)結(jié)果展現(xiàn)出來的，而是在工作過程中展現(xiàn)出來的，這就需要員工不斷優(yōu)化自身的考核標(biāo)準(zhǔn)，從而全面展現(xiàn)員工的實際工作情況。如工作日記、事故報告等，這樣可以為考核工作提供有效的信息資源。第二，考核形式不合理。績效考核的重要因素就是考核形式。不同的情況需要應(yīng)用不同的考核形式?，F(xiàn)階段，電力企業(yè)大力推廣和應(yīng)用的績效考核形式是“高壓”形式，這是一種以往發(fā)展和工作應(yīng)用的形式，在實際考核中很少注重員工的心理需求，具有專制的特點。其中展現(xiàn)在設(shè)計考核目標(biāo)、評估目標(biāo)以及應(yīng)用考核結(jié)果等工作中。有的企業(yè)還應(yīng)用“末尾淘汰”的形式，提出這種形式可以讓員工構(gòu)成強(qiáng)烈的認(rèn)知。這種形式主要是設(shè)定影響員工績效的重要因素，甚至可以說唯一的影響因素就是員工不敬業(yè)。但是，在實際發(fā)展中，導(dǎo)致員工考核結(jié)果“末位”的原因有很多，但是管理者并沒有深入了解這些因素。第三，考核工作受到上級管理人員因素的影響。在績效考核時，評估者會受到自身觀念的影響，展現(xiàn)出一定的對比心理。如評估者剛剛對一位工作成績優(yōu)異、表現(xiàn)非常好的員工進(jìn)行績效評估，若是接著對一個績效一般的員工實施測評，會產(chǎn)生一種落差，從而將這位員工的成績定為“較差”。除此之外，若是被考核者在以往工作中表現(xiàn)過差，在現(xiàn)階段有所改變，評估這會與其以往的工作成績進(jìn)行對比分析，評為“較好”，雖然員工的改變非常平常，但是依舊可以獲取好的成績。
現(xiàn)階段，大部分企業(yè)管理工作人員對員工的績效管理工作關(guān)注較少，績效考核的形式過于單一化，以此導(dǎo)致績效考核獲取的信息與實際情況存在一定的差異性。只有管理者注重績效管理工作，才能讓考核評價結(jié)果有效展現(xiàn)出員工的工作效率和質(zhì)量，從而對工作效率不高的員工實施監(jiān)管和引導(dǎo)，優(yōu)化工作中存在的問題，有效展現(xiàn)出企業(yè)人力資源工作的作用，以此提升企業(yè)績效管理工作效率[1]。
2.設(shè)計合理的考核標(biāo)準(zhǔn)。
績效考核的標(biāo)準(zhǔn)需要具備個性化和實際性的`特點，從而從多個角度去評價員工的崗位特點和職責(zé)內(nèi)容，并且盡量要深入觀察、提出方案。同時績效考核的標(biāo)準(zhǔn)需要從少到多，最后達(dá)到全面，不能在發(fā)展中過于盲目追求全面，也不要過于注重數(shù)量上的多或者是復(fù)雜，還要追求考核標(biāo)準(zhǔn)的簡單化?？冃Ч芾砉ぷ魇且豁椫饾u進(jìn)行的項目，較多的考核標(biāo)準(zhǔn)會增加考核的工作量，也難以劃分各項考核標(biāo)準(zhǔn)的重要性。由此可見，合理的考核標(biāo)準(zhǔn)是不能直接全面結(jié)合企業(yè)績效管理工作所有問題的，需要從基礎(chǔ)進(jìn)行，確保每一項工作的基礎(chǔ)性。另外，還要關(guān)注平衡定性標(biāo)準(zhǔn)和量化標(biāo)準(zhǔn)，獲取最大效益的量化，不能量化的標(biāo)準(zhǔn)需要更多的細(xì)化，從而評估設(shè)計合理的、重要的考核標(biāo)準(zhǔn)，促使考核標(biāo)準(zhǔn)量化到部門和個人。同時，考核評估者還要了解指標(biāo)的獲取和評估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計方案，可以自主動態(tài)改正指標(biāo)的方案，從而隨著企業(yè)管理的提升，促使績效考核工作可以為企業(yè)的發(fā)展提供有效的依據(jù)，達(dá)到企業(yè)經(jīng)營設(shè)定的目標(biāo)。
3.全面激發(fā)被考核者的積極性。
以往的考核形式過于注重人與人之間的工作對比，致使被考核者對于考核內(nèi)容存在抵觸心理，難以激發(fā)被考核者的自主性和積極性。同時又受到傳統(tǒng)考核形式的約束，考核工作中存在很多不公平的問題。要想改變這一背景，最先要改變的就是考場，需要關(guān)注每一位員工的自主發(fā)展，不能過于注重人與人之間的對比，要尊重每一位員工的工作，激勵員工進(jìn)行自我對比，明確其中的問題，肯定自身獲取的成績。這種評估形式對被考核者而言可以有一定的引導(dǎo)作用[2]。
4.不斷優(yōu)化，有效提升。
績效管理的最終目標(biāo)就是要不斷優(yōu)化和創(chuàng)新，從而達(dá)到可持續(xù)發(fā)展的需求?？冃Э己斯ぷ髦皇强冃Ч芾砉ぷ鞯囊徊糠?，全面的績效管理是一個良性的循環(huán)過程，其中包含了績效目標(biāo)設(shè)計、績效改進(jìn)以及績效評估、實際績效監(jiān)管工作。績效管理最重要的工作就是員工在管理工作人員的監(jiān)察和引導(dǎo)下可以順利進(jìn)行這項工作，以此提升個人的績效?？己藛T工需要對員工的工作實施全面的記錄和了解，及時指導(dǎo)員工達(dá)到目標(biāo)績效，而不是依據(jù)降薪增薪等形式來達(dá)到員工的監(jiān)管。因此，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)就是企業(yè)績效管理的最終目標(biāo)，績效考核的信息可以為員工有效提升績效奠定基礎(chǔ)，并不是為獎懲員工提供信息。結(jié)合實際發(fā)展的研究表明，管理員工在設(shè)計績效方案的過程中，若是可以與員工全面溝通，那工作的實施也會非常順利，會降低員工的不滿情緒，也會為后期的績效考核工作奠定基礎(chǔ)[3]。
優(yōu)質(zhì)的績效管理可以提高電力企業(yè)的工作效率和工作質(zhì)量，引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工職業(yè)規(guī)劃達(dá)到需求。因此，電力企業(yè)需要結(jié)合科學(xué)的績效管理形式，構(gòu)建滿足企業(yè)自身發(fā)展和需求的績效管理制度，在引導(dǎo)員工自身發(fā)展的過程中，指導(dǎo)企業(yè)向著更具市場競爭力的方向發(fā)展。
作者:潘成南傅馨越單位:國網(wǎng)浙江慈溪市供電公司。
[2]李夢琳.提升電力企業(yè)績效管理的路徑選擇[j].現(xiàn)代商業(yè)，20xx，（35）：177.
績效管理論文篇七
關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建設(shè)是企業(yè)實現(xiàn)由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變的重要基礎(chǔ)，作為衡量與先進(jìn)水平差距的重要標(biāo)尺，對深入開展績效管理，實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展，具有十分重要的意義。我國供電企業(yè)績效管理尚且不足，本研究首先到供電企業(yè)績效管理的重要性進(jìn)行梳理，并在此技術(shù)上從指標(biāo)群的含義、指標(biāo)群構(gòu)建的原則和方法三個方面進(jìn)行指標(biāo)群的分析，最后圍繞關(guān)鍵指標(biāo)分析就如何優(yōu)化和提高供電企業(yè)績效管理提出具體的建議，供相關(guān)供電企業(yè)參考和借鑒。
現(xiàn)階段，我國供電企業(yè)的績效管理水平還停留在定性管理層面上，很能精確、客觀的實現(xiàn)員工的績效考核的目標(biāo)，關(guān)鍵指標(biāo)績效指標(biāo)體系的引進(jìn)能夠很好地克服這一缺陷，為企業(yè)績效管理從定性管理向定量管理打下了殷實的基礎(chǔ)，已逐漸發(fā)展成為衡量企業(yè)績效管理水平的一大重要標(biāo)尺，在一定程度上推動和促進(jìn)了企業(yè)深入開展績效管理、實現(xiàn)不斷遞進(jìn)式、跨越式的進(jìn)步和發(fā)展，是現(xiàn)代電工企業(yè)績效管理必然選擇的一種方法和思想。
人才、財、物、信息是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和根本要素，在此當(dāng)中，人才發(fā)揮著最為核心的作用，是為企業(yè)創(chuàng)造價值的關(guān)鍵要素。對于供電企業(yè)而言也不例外，人才也是供電企業(yè)必須高度重視的一大要素。隨著當(dāng)前我國電力行業(yè)市場化改革的日益推進(jìn)，我國的供電企業(yè)正逐漸向獨立的市場主體經(jīng)營模式演化。因此，能夠擁有一批具有過硬的專業(yè)技能和具備良好素質(zhì)的各層級人才是一個供電企業(yè)能否在新的、競爭日益劇增的市場環(huán)境中形成核心競爭力的重要保障，從這個層面來講，做好供電企業(yè)的人力資源管理意義深遠(yuǎn)。作為人力資源的兩大核心模塊，績效管理和薪酬管理更應(yīng)該得到足夠的重視，當(dāng)前許多企業(yè)都采用定性的方法進(jìn)行分析，很難保證分析結(jié)果的客觀性和真實性，因此，引入基于關(guān)鍵指標(biāo)分析的績效管理就顯得非常重要。
毋庸置疑，人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展具有決定性的作用，良好的人力資源管理勢必會為企業(yè)培養(yǎng)和儲備大量的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的人才保障。然而當(dāng)前我國供電企業(yè)績效管理方面還存在嚴(yán)重的缺陷，更多的停留在定性分析的層面，績效考核的結(jié)果有待進(jìn)一步的考證，并不能真實、客觀的反應(yīng)實際情況，不利于人力資源管理的發(fā)展，也不利于供電企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。其原因在于分析方法還較落后，與當(dāng)前發(fā)展的要求不相適應(yīng)，供電企業(yè)的所有員工并沒有完全參與到績效考核的過程當(dāng)中，不能很好地發(fā)揮出績效考核的功效。于上級供電企業(yè)而言，應(yīng)該基于現(xiàn)有的政策和體制，結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展?fàn)顩r，根據(jù)電力企業(yè)業(yè)務(wù)和層面的特點設(shè)定合理的考核指標(biāo)，對不同區(qū)域和層面的供電企業(yè)的所有關(guān)鍵指標(biāo)實時進(jìn)行考核和評估，從而有效的激勵電力企業(yè)不斷提升經(jīng)營水平，整體上推動電力行業(yè)的發(fā)展。
1.指標(biāo)群的基本含義。指標(biāo)群的目的在于通過建立一定的機(jī)制，有效實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略決策向內(nèi)部管理過程的轉(zhuǎn)化，從而起到檢測和考察企業(yè)在宏觀戰(zhàn)略層面的實際執(zhí)行狀況，對于增強(qiáng)企業(yè)的競爭力和激發(fā)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的動力具有明顯的推動作用。指標(biāo)群體需要基于企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標(biāo)來確定需要考核和衡量的內(nèi)容，是對企業(yè)戰(zhàn)略本身的一種具體、細(xì)化和拓展，它并非一成不變，它具有隨著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整而不斷變動的特征。
2.指標(biāo)群建立原則。根據(jù)供電企業(yè)本身的特征，供電企業(yè)指標(biāo)群建立需遵循統(tǒng)籌規(guī)劃、歸口管理、分層負(fù)責(zé)、責(zé)任傳遞、系統(tǒng)保障五大基本原則，這五大原則各自獨立，又相互聯(lián)系，構(gòu)成了指標(biāo)群建立的原則體系，在指標(biāo)群建立過程中必須嚴(yán)格按照這五大原則進(jìn)行選擇指標(biāo)。其中，統(tǒng)籌規(guī)劃原則主要是針對數(shù)據(jù)層面的要求，要求組織必須將全局各處分散的關(guān)鍵性的數(shù)據(jù)信息統(tǒng)籌整合在一起，按照經(jīng)濟(jì)、安全、綜合等一系列職能的需求對數(shù)據(jù)采取分類管理的模式，構(gòu)建系統(tǒng)的數(shù)據(jù)管理模式，保證數(shù)據(jù)的共享、安全和系統(tǒng)性，有效的挖掘潛藏于數(shù)據(jù)的信息，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)的效力，為企業(yè)的績效考核提供有力的依據(jù)；歸口管理原則簡單就是責(zé)任到人，每個人都有其對應(yīng)的具體負(fù)責(zé)的模塊和數(shù)據(jù)管理；分層管理是順應(yīng)企業(yè)管理的基本模式，采取決策——管理——執(zhí)行層的模式對所有的指標(biāo)群進(jìn)行分層，通過完備的指標(biāo)分類和不同管理層級的劃分形成完備的機(jī)制體系，重點關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)體系，同時兼顧相應(yīng)的各類指標(biāo)的有效實施，最終形成金字塔形的管理模式；責(zé)任傳遞原則通過將層層將責(zé)任分解，以傳遞鏈的形式推進(jìn)績效管理，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)；系統(tǒng)保障原則是對系統(tǒng)全面性、準(zhǔn)確性、及時性和安全性的要求。
3.指標(biāo)群結(jié)構(gòu)。依據(jù)供電企業(yè)現(xiàn)行的管理模式（決策層——管理層——執(zhí)行層），基于如上五大原則進(jìn)行分層，各層指標(biāo)具有清晰的層級關(guān)系和緊密的邏輯拓?fù)潢P(guān)系，第一級、第二級和第三級層之間有著相互遞進(jìn)的衍生關(guān)系，第一級指標(biāo)通過分解到各單位和部分二衍生出第二級和第三級指標(biāo)。其中第一級指標(biāo)層主要包括關(guān)鍵性的考核指標(biāo)，和企業(yè)的決策直接相關(guān)，主要服務(wù)于決策層，第二級和第三級指標(biāo)都是第一級的衍生，主要服務(wù)于管理層和執(zhí)行層的考核。第三級的數(shù)據(jù)是整個體系中最小的單元，是第一級和第二級指標(biāo)層的基礎(chǔ)和依據(jù)，能夠有效地體現(xiàn)出企業(yè)在微觀層面的可操作性，是基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，也是不可或缺的一個環(huán)節(jié)。
將考核目標(biāo)清晰、明確化，保證所有事件相關(guān)者都能夠準(zhǔn)確無誤地理解目標(biāo)；通過采取合理的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確衡量量化考核目標(biāo)；同時要保證考核目標(biāo)可實現(xiàn)性，決策層在制定目標(biāo)過程中一定要切合企業(yè)的實際情況，切忌將目標(biāo)指定的過高或者過低，科學(xué)、規(guī)范的制定目標(biāo)，盡可能避免和被考核者工作設(shè)定毫無關(guān)聯(lián)的目標(biāo)，目標(biāo)偏低和偏高都會失去考核的根本意義，直接影響到目標(biāo)的考核結(jié)果；另外還要注意一定要對目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的時間限制，規(guī)定在一定的時間內(nèi)完成既定的目標(biāo)，目標(biāo)時間的設(shè)定也好根據(jù)具體的實際情況選擇。
供電企業(yè)績效管理對于供電企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，基于當(dāng)前我國供電企業(yè)在績效管理方面存在的問題，提出如下幾條相關(guān)的建議：首先應(yīng)該注重提高對績效管理的認(rèn)識和重視程度，保證全員都能夠參與到績效管理當(dāng)中，應(yīng)該基于戰(zhàn)略高度來考慮如何做好企業(yè)的績效管理水平，而不能將其簡單的視為一項常規(guī)工作，績效管理的目標(biāo)主要在于激勵員工而非懲罰，一定要把握好這個方向。同時，應(yīng)該熟悉了解和熟練運用績效管理相關(guān)的一系列準(zhǔn)則和原則，準(zhǔn)則和原則都是基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展指定的，如果不能很好地理解這些原則，在實際的指標(biāo)層選擇過程中容易出現(xiàn)一些偏差，會直接影響到績效考核的客觀性和實際性。強(qiáng)化對于績效考核結(jié)果的分析、反饋和總結(jié)，運用科學(xué)的方法進(jìn)行考核前、考核中和考核后的分析，制定切實可行的標(biāo)準(zhǔn)，同時要不斷創(chuàng)新激勵體系，構(gòu)建全面的管理系統(tǒng)。
通過本研究的分析，對于現(xiàn)階段績效管理在供電企業(yè)的重要性以及存在的問題進(jìn)行了全面的分析，并基于關(guān)鍵指標(biāo)分析的結(jié)果提出了具體的建議。電力企業(yè)是我國的基礎(chǔ)性行業(yè)，對于我國社會發(fā)展和經(jīng)濟(jì)建設(shè)過程中發(fā)揮著關(guān)鍵的基礎(chǔ)性作用，具有巨大的貢獻(xiàn)。為了適應(yīng)當(dāng)前社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，供電企業(yè)必須不斷提高自身的經(jīng)濟(jì)效益和管理水平，應(yīng)采取基于關(guān)鍵指標(biāo)分析的績效管理手段，以不斷提高其績效管理的水平來適應(yīng)新時代、新環(huán)境的需求。
[2]譚軍武.供電企業(yè)中層管理者績效評價模型及應(yīng)用[d].長沙:湖南大學(xué),20xx.
績效管理論文篇八
近年來，公立醫(yī)院績效改革已成為新醫(yī)改和xx單位改革的重中之重。20xx年出臺的《關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點的指導(dǎo)意見》(國辦發(fā)〔20xx〕38號)中明確指出要完善績效工資制度，公立醫(yī)院通過科學(xué)的績效考核自主進(jìn)行收入分配，做到多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬。不同于臨床科室人員，醫(yī)院管理人員工作難以量化且臨時性的團(tuán)體合作較多，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)沒有統(tǒng)一的考核辦法和標(biāo)準(zhǔn)。武漢市某醫(yī)院是一所部屬大型綜合性公立醫(yī)院，職工人數(shù)眾多，其中管理人員近400名。為更好地激發(fā)管理人員積極性，不斷探索完善公立醫(yī)院績效考核體系，該醫(yī)院從20xx年起，開始對全院所有行政后勤管理人員每季度實行360度測評，多角度、全方位地進(jìn)行績效考核，取得了較好的效果。
一直以來，醫(yī)院管理人員的重要性和價值都未能得到充分認(rèn)識和肯定，管理人員的工作普遍被認(rèn)為缺乏技術(shù)含量，不能產(chǎn)生直接的經(jīng)濟(jì)價值。這種認(rèn)知也造成管理人員在院內(nèi)分配中處于弱勢地位，收入相對較低，且沒有專項考核辦法，工資結(jié)構(gòu)多為平均獎金，既沒有獎勤，也沒有罰懶。同時，由于管理人員沒有相應(yīng)的職稱可以晉升，導(dǎo)致其無法享受醫(yī)院基于專業(yè)職稱的相關(guān)績效政策。這些制度的不完善嚴(yán)重影響了管理人員的工作積極性和主動性［1－3］。360度測評也稱為全方位測評或多渠道測評，是指通過收集與被評價者有密切工作關(guān)系的不同層面人員的評價來全方位地測評和反饋被評價者的工作行為與表現(xiàn)的過程。測評來源一般包括被測評者的上級、同事、下屬、顧客甚至自己等不同主體。通過定期的反饋與溝通，使管理人員清楚工作中的問題與不足，最終達(dá)到提升工作效率的目的。與把上級領(lǐng)導(dǎo)評價作為管理人員績效考核成績唯一來源的做法相比，360度測評更加透明、公正、科學(xué)，加強(qiáng)了行政、后勤部門間的溝通交流，利于組織管理，同時還可以激勵管理人員全方位地提高自身能力［4］。該院在360度測評的理論基礎(chǔ)上，結(jié)合醫(yī)療行業(yè)特色和崗位職責(zé)進(jìn)行了創(chuàng)新。
2．1測評指標(biāo)的設(shè)定。
為使測評指標(biāo)的設(shè)定更加有效、更具針對性，醫(yī)院首先全面梳理了全院行政后勤部門所有崗位的職責(zé)，撰寫了崗位說明書，并由專門審核小組審核通過，為量化指標(biāo)提供了依據(jù)。隨后，依據(jù)實際工作情況，將每個崗位職責(zé)細(xì)分為10項量化指標(biāo)，其中，基礎(chǔ)量化指標(biāo)5項，每項分別賦0－4分；關(guān)鍵量化指標(biāo)5項，每項分別賦0－16分。
2．2測評人員與評分權(quán)重的確立。
要選擇與被測評人有密切工作接觸的人來進(jìn)行評價，一般包括上級、同事和下屬。在具體實踐中，每位管理人員測評的最終得分均由主管領(lǐng)導(dǎo)測評(分值為a)、部門測評(分值為b)、群眾測評(分值為c)3部分組成，對應(yīng)權(quán)重分別為50%、30%和20%，滿分為100分。其中，主管領(lǐng)導(dǎo)測評包括部門負(fù)責(zé)人、分管院領(lǐng)導(dǎo)評分，部門測評為部門其他人員評分，群眾測評為與本部門工作聯(lián)系緊密的相關(guān)部門(原則上以支部劃分)人員評分。最終，測評結(jié)果的加權(quán)平均值即為綜合測評分，即測評結(jié)果g=a×0．5+b×0．3+c×0．2。如對醫(yī)務(wù)處處長的考核，其評分者就包括分管院領(lǐng)導(dǎo)(a類)、醫(yī)務(wù)處全體人員(b類)及其所在支部的其他科室全體人員(c類)。
2．3測評信息系統(tǒng)的建立與測評的實施。
依托醫(yī)院信息化平臺，開發(fā)了360度網(wǎng)上測評系統(tǒng)。系統(tǒng)分為季度總結(jié)界面與季度評分界面，每位管理人員既是被測評人也是測評人，分配獨立的賬號和密碼開展考核。考核分為兩步：季度總結(jié)階段，由被測評人上傳個人總結(jié)，對本季度工作成果進(jìn)行展示；季度評分階段，每人根據(jù)權(quán)限對被測評人員進(jìn)行評分。評分界面可見被測評人季度總結(jié)以及該人員基礎(chǔ)、關(guān)鍵量化指標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)，為準(zhǔn)確評分提供依據(jù)。評分結(jié)束后，由系統(tǒng)后臺按照評分權(quán)重計算最終得分并導(dǎo)出。
2．4結(jié)果反饋與運用。
考核結(jié)果的反饋是360度考核體系中的一個重要環(huán)節(jié)，反饋要及時，反饋內(nèi)容要明確。分別以季度和年度為單位，每季度利用oa系統(tǒng)，將考試分?jǐn)?shù)與排名情況通過短信方式告知被測評人；每年年底，將全年4個季度考核結(jié)果進(jìn)行匯總并排名，采用書面形式進(jìn)行反饋。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和組織部門高度重視考核結(jié)果，定期進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，特別對考核不及格、履職不得力的干部，還責(zé)成組織部和紀(jì)委進(jìn)行約談，了解情況，分析問題，并根據(jù)結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓ぷ髡{(diào)整。對于考核結(jié)果，醫(yī)院一方面作為管理人員個人績效獎金發(fā)放的依據(jù)，實現(xiàn)獎懲并重，拉開管理人員收入差距；另一方面，也作為組織部干部任免和考察的相關(guān)依據(jù)，對考核優(yōu)秀的干部進(jìn)行表揚獎勵，對連續(xù)多年考核成績較差的干部實行輪崗。基于考核的獎懲措施，極大地激發(fā)了醫(yī)院管理人員的工作積極性，提高了管理效率，也讓更多管理人員積極參與到考核中來，評分更為慎重。
醫(yī)院連續(xù)3年多對全體管理人員實行了360度測評。就考核成績而言，考核一定程度上客觀地反映了醫(yī)院管理人員的實際工作情況。從測評指標(biāo)來看，相比關(guān)鍵量化指標(biāo)，基礎(chǔ)量化指標(biāo)得分相對較高，說明管理人員在出勤率、參加會議、開展學(xué)習(xí)等常規(guī)工作方面普遍表現(xiàn)良好，得到一致認(rèn)可；而在基于崗位特色的創(chuàng)新性工作方面則略顯不足?？己顺煽兎植伎傮w來說較為合理，以20xx年為例，總成績90分以上的“優(yōu)秀”人員占總數(shù)的12．2%，60分以上的“稱職”人員占85．1%，60分以下的“不稱職”人員占2．7%。
4．1測評方式信息化。
在測評方式上，國內(nèi)現(xiàn)有大部分研究采用問卷調(diào)查方式，時間耗費多，且考核成本較高，甚至由于成本上升，可能會導(dǎo)致考核成本超過考核所帶來的價值。該院360度測評全部采用“背靠背”式的信息系統(tǒng)打分模式，大大降低了測評成本，使評估過程快捷方便。此外，也避免了手工錄入的低效和可能出現(xiàn)的錯誤，而“背靠背”匿名打分使各位評分人在評分過程中更加客觀、真實，保證了測評結(jié)果的科學(xué)性。
4．2測評指標(biāo)定量化。
傳統(tǒng)的360度測評多側(cè)重綜合評價，定性評價多，定量評價少，評價不夠全面客觀。該院在實行360度考核前，不僅對全院所有崗位的職責(zé)進(jìn)行了系統(tǒng)梳理，還基于崗位特色，確定了各崗位的基礎(chǔ)考核指標(biāo)和關(guān)鍵量化指標(biāo)各5個，使考評指標(biāo)定量化且更具有針對性。同時，在測評系統(tǒng)的設(shè)計上，要求被測評人員每季度上傳個人總結(jié)，使評分人全方位了解其工作情況，打分更客觀、更科學(xué)。
4．3考核管理全程化。
一般來說，績效考核周期越短，考核頻率越高，考核的整體質(zhì)量也越高，從而使通過績效考核獲得的管理效益得到提升。然而，因測評成本較高，且醫(yī)療行業(yè)工作繁忙，所以大部分采取360度測評的醫(yī)院多以年度為單位進(jìn)行。該院實行季度考核的方式，不僅對每位管理職員實現(xiàn)了過程管理，而且將每季度的成績及時反饋給本人，也推動了醫(yī)院管理工作的持續(xù)改進(jìn)。
5．1注重氛圍引導(dǎo)和考核培訓(xùn)，確保人員參與度。
實施360度考核，是一項系統(tǒng)工程，系統(tǒng)構(gòu)建初期，需要投入一定的人力物力。因此，考核開展前期難免有少數(shù)人會產(chǎn)生質(zhì)疑，而采取信息系統(tǒng)網(wǎng)上操作，也會導(dǎo)致部分系統(tǒng)操作不熟悉的人員參與度不高。考核管理部門要充分做好動員工作，確保培訓(xùn)到位。一方面要獲得相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和考核對象的支持，提升其對考核的認(rèn)同感；另一方面，對操作不熟悉的人員，要做好耐心細(xì)致的培訓(xùn)工作，提高參與度，確保季度考核順利進(jìn)行［5－6］。
5．2及時干預(yù)不合理評分行為，做好質(zhì)量控制。
實行360度考核的初期，由于認(rèn)識不夠等問題，出現(xiàn)了少數(shù)被考核人員考核分?jǐn)?shù)與工作實績明顯不符的情況；也有極少數(shù)科室因經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動，出現(xiàn)了科室內(nèi)人員相互“抬樁”的情況等。該院考核部門及時對數(shù)據(jù)進(jìn)行了全面分析，利用周會強(qiáng)調(diào)和個人約談的方式，重申了考核紀(jì)律，對部分評分明顯不客觀的人員或科室的行為予以及時糾正。此外，在考核過程中，考核部門還要實時關(guān)注季度間、年度間的考核分?jǐn)?shù)變化，做到及時發(fā)現(xiàn)、反饋并解決存在的問題，切實做好考核的質(zhì)量控制。
5．3探索引入外部評價機(jī)制，提升評價客觀性。
目前推行的360度測評，盡管評分維度較多、參與考核對象覆蓋較廣，但考核還僅限于行政后勤的部門之間，可以說是管理部門的內(nèi)部測評。而管理部門的服務(wù)宗旨是要“以臨床為中心”“以患者為中心”，因此，下一步醫(yī)院還將探索逐步將臨床科室部分人員或患者納入考評系統(tǒng)，對重要部門、關(guān)鍵崗位的人員進(jìn)行評分，提升評價的客觀性，也真正實現(xiàn)通過績效考核推動工作持續(xù)改進(jìn)的最終目的［7］。
績效管理論文篇九
1.1.1跨界合作行為是提升企業(yè)創(chuàng)新績效的重要影響因素。
人類已進(jìn)入了利用大眾力量和協(xié)作共享的互聯(lián)網(wǎng)2.0時代，并由此催生出“互聯(lián)網(wǎng)+”理念，這一理念強(qiáng)調(diào)實體經(jīng)濟(jì)中的各類企業(yè)需要充分利用互聯(lián)網(wǎng)提高競爭力。平臺作為一種日益普遍的市場或行業(yè)組織形式，以企業(yè)平臺化、產(chǎn)品平臺化、員工平臺化和用戶平臺化為核心，已經(jīng)成為企業(yè)進(jìn)行再造的方向，其主要借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，依托平臺突破產(chǎn)業(yè)邊界實現(xiàn)運營，不僅采用不同方式獲得內(nèi)涵式、跨界式的快速增長，同時企業(yè)價值創(chuàng)造將聚集碎片式市場需求，更加突出跨界合作行為的效能產(chǎn)生。因此，平臺化運作下企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境和規(guī)則不僅被改變了，而且企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)新績效的重要影響因素也發(fā)生了重要變化。由此，企業(yè)當(dāng)今所面對的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的去中心化、經(jīng)濟(jì)活動的泛數(shù)據(jù)化、社會生活的物聯(lián)網(wǎng)化等日益加劇的動蕩、開放的創(chuàng)新環(huán)境，預(yù)示著企業(yè)之間未來的競爭已經(jīng)由原來的線性轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿?、全時空、多維度，平臺經(jīng)濟(jì)向企業(yè)提出了新挑戰(zhàn)。而適應(yīng)這種變化的最有效的應(yīng)對方式就是實施跨界合作實現(xiàn)資源整合，即企業(yè)要想立于不敗之地，不能只在既定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)里做好自己的角色，或依靠傳統(tǒng)組織渠道獲得資源進(jìn)行創(chuàng)新活動，而是要突破產(chǎn)業(yè)之間的藩籬，打破學(xué)科之間的界限，跨越地理有形網(wǎng)絡(luò)和認(rèn)知無形網(wǎng)絡(luò)的鎖定，做到異業(yè)結(jié)盟，集成多種知識流派，跨越業(yè)務(wù)和文化邊界進(jìn)行競爭。
跨界合作行為是企業(yè)與外部利益相關(guān)者建立聯(lián)系并進(jìn)行有效管理的行為，是一種相對內(nèi)部活動而言的獨立概念，不需要依據(jù)企業(yè)內(nèi)部規(guī)范進(jìn)行，因而跨界合作行為本身更具有一定的創(chuàng)造力，可以實現(xiàn)企業(yè)間供應(yīng)鏈上物質(zhì)流、信息流和資金流的無縫對接，從競爭關(guān)系的已贏變成競合關(guān)系的共贏?，F(xiàn)有研究已經(jīng)表明，跨界合作行為對企業(yè)從外部獲取互補(bǔ)資源和關(guān)鍵信息、贏得關(guān)鍵利益相關(guān)者的支持、保護(hù)企業(yè)內(nèi)部資源、維持內(nèi)部成員的持續(xù)承諾和團(tuán)隊歸屬感，以及促進(jìn)企業(yè)有效性等方面均產(chǎn)生顯著正向影響。跨界合作行為尤其是跨越不同領(lǐng)域、行業(yè)乃至文化的互動已經(jīng)成為平臺經(jīng)濟(jì)下影響創(chuàng)新績效的一種重要商業(yè)新常態(tài)，成為企業(yè)的一種重要商業(yè)模式。例如，京東利用“互聯(lián)網(wǎng)+”聯(lián)手制造業(yè)格力實現(xiàn)雙方的跨界合作雙贏；小米與智能家居行業(yè)實現(xiàn)成功跨界；海爾集團(tuán)牽手氣象局，為整個行業(yè)進(jìn)行跨界合作行為提供了不少成功樣本，是企業(yè)在平臺經(jīng)濟(jì)興起背景下獲取競爭優(yōu)勢的有效手段。因此，企業(yè)亟需通過跨界合作行為提升自身的創(chuàng)新績效，以迎合時代發(fā)展，應(yīng)對不斷變化的外部環(huán)境所帶來的挑戰(zhàn)。研究跨界合作行為與創(chuàng)新績效之間的關(guān)系也無疑具有重要的現(xiàn)實意義。
1.2研究目的與意義。
1.2.1研究目的。
本文從平臺經(jīng)濟(jì)下跨界合作行為是影響企業(yè)提升創(chuàng)新績效的重要因素這一現(xiàn)實問題出發(fā)，基于合作創(chuàng)新的視角，在對跨界合作行為、外部創(chuàng)新搜尋、戰(zhàn)略柔性以及創(chuàng)新績效等相關(guān)文獻(xiàn)梳理的基礎(chǔ)上，以外部創(chuàng)新搜尋作為中介變量，以戰(zhàn)略柔性作為調(diào)節(jié)變量，進(jìn)一步探究跨界合作行為對創(chuàng)新績效的影響機(jī)理。本研究通過問卷調(diào)查的方式獲得所需數(shù)據(jù)，并運用統(tǒng)計軟件amos21.0及spss19.0對研究假設(shè)進(jìn)行驗證分析，以期實現(xiàn)以下研究目的：
第一，構(gòu)建跨界合作行為對創(chuàng)新績效影響的關(guān)系理論模型。通過梳理跨界合作行為、外部創(chuàng)新搜尋、戰(zhàn)略柔性與從創(chuàng)新績效相關(guān)文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，從開放式創(chuàng)新理論和戰(zhàn)略管理理論視角出發(fā)，構(gòu)建跨界合作行為對創(chuàng)新績效的理論模型，其中跨界合作行為作為自變量，創(chuàng)新績效作為因變量，綜合外部創(chuàng)新搜尋的中介效應(yīng)和戰(zhàn)略柔性的調(diào)節(jié)效應(yīng)，探究了跨界合作行為對創(chuàng)新績效的影響路徑和機(jī)理。
第二，驗證跨界合作行為對創(chuàng)新績效影響的關(guān)系理論模型。通過問卷調(diào)查的方法收集研究數(shù)據(jù)，并運用對層次回歸分析法對調(diào)研數(shù)據(jù)進(jìn)行了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶嵶C處理，檢驗跨界合作行為、外部創(chuàng)新搜尋、戰(zhàn)略柔性與和創(chuàng)新績效四個變量之間的相關(guān)關(guān)系，以驗證提出的研究假設(shè)。
第三，分析研究結(jié)論并以此構(gòu)建管理機(jī)制。通過對實證分析得出的研究結(jié)論進(jìn)行分析，并在此基礎(chǔ)上，對企業(yè)如何有效利用外部創(chuàng)新搜尋和戰(zhàn)略柔性進(jìn)而通過提升對跨界合作行為的利用提升創(chuàng)新績效提出指導(dǎo)建議，構(gòu)建相關(guān)管理機(jī)制。
第二章文獻(xiàn)綜述。
2.1跨界合作行為研究綜述。
2.1.1跨界合作行為的內(nèi)涵。
“跨界”一詞最早出現(xiàn)在組織理論的相關(guān)文獻(xiàn)中，rosenkopf和nerkar（20xx）首次將其引入戰(zhàn)略研究領(lǐng)域。理解跨界的內(nèi)涵首先要明確跨界所跨越的邊界。邊界作為正式組織的一項最基本、最典型的特征，是組織與環(huán)境關(guān)系的反映，是組織能夠?qū)⒔M織內(nèi)部成員與組織外部成員區(qū)別開來的重要標(biāo)志，是組織為了維持自身和長期生存而與環(huán)境互動的領(lǐng)域或范圍。miller和rice(1967)首次提出將邊界劃分為任務(wù)邊界和知覺邊界兩種,其中任務(wù)邊界是一種有形的、具體的工作邊界,知覺邊界是一種可感知到的無形的、隱含的邊界；hirschom和gilmore(1992)在miller和rice基礎(chǔ)上將組織邊界劃分為政治邊界、權(quán)威邊界和任務(wù)邊界三種，并提出了心理邊界的重要性。rosenkopf&nerkar（20xx）將邊界分為組織邊界和技術(shù)邊界兩種類型。herne依據(jù)區(qū)分機(jī)制的觀點，進(jìn)一步將組織邊界劃分為物理邊界、社會邊界和心智邊界三種。其中物理邊界反映了組織對任務(wù)的執(zhí)行程度和對資源使用的自由程度；社會邊界通過社會聯(lián)系而形成的，在一定程度上界定了該群體或組織與其他群體或組織的邊界；心智邊界指組織成員形成的對組織環(huán)境間關(guān)系的理解、觀點和信念,并以此來引導(dǎo)個體和組織的未來行動。付山丹（20xx）在研究跨界搜尋時將企業(yè)所需要跨越的邊界分為認(rèn)知維度邊界和地理維度邊界兩種。其中認(rèn)知維度邊界包括不同產(chǎn)品領(lǐng)域之間的邊界、不同技術(shù)領(lǐng)域之間的邊界等；地理維度邊界包括組織與組織之間的邊界、區(qū)域與區(qū)域之間的邊界、國家與國家之間的邊界等。
通過以上研究可以看出，學(xué)者們對邊界的研究成果已經(jīng)相當(dāng)豐富和完善，對跨界合作行為業(yè)已進(jìn)入研究階段?？缃?crossover)指跨越不同行業(yè)、領(lǐng)域進(jìn)行合作,又被稱為跨界協(xié)作。國外學(xué)者leifer和delbeco（1978）曾將邊界定義為兩個系統(tǒng)或區(qū)域的分界線，從而將跨界活動界定為當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時，針對邊界內(nèi)外主體進(jìn)行的主動保護(hù)內(nèi)部成員的活動，并對進(jìn)出系統(tǒng)的信息流、物流和人流進(jìn)行管理。oliver（1990）指出，跨界活動是各個組織為了實現(xiàn)特定的目標(biāo)面向外界自愿與其他合作主體聯(lián)合在一起的行為。joshi（20xx）等人認(rèn)為跨界起源于團(tuán)隊成員的經(jīng)驗、理解、態(tài)度、價值觀、認(rèn)知或行為，并將其視為一種聚合的團(tuán)隊層次的現(xiàn)象，一種“共享的團(tuán)隊所有權(quán)”的表現(xiàn)。國內(nèi)學(xué)者王亞娟（20xx）在rosenkopf&nerkar對邊界研究的基礎(chǔ)上，將跨界活動定義為跨越既有的組織、技術(shù)邊界等界限，通過一系列相關(guān)活動如建立關(guān)系等與外部進(jìn)行的一種不斷互動行為。陳珊（20xx）對高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)行研究時，指出跨界活動是企業(yè)跨越組織邊界從外部獲得與外界合作伙伴分享關(guān)鍵性資源的雙向活動，包括常規(guī)性跨界活動和創(chuàng)新性跨界活動。其中常規(guī)性跨界活動根據(jù)價值鏈結(jié)構(gòu)，將任務(wù)進(jìn)行劃分以更好實現(xiàn)勞動分工的一種活動；創(chuàng)新性跨界活動根據(jù)信息技術(shù)快速發(fā)展，為了實現(xiàn)知識的融合和創(chuàng)新進(jìn)而獲取超額利潤的一種企業(yè)活動。其中創(chuàng)新性跨界活動已經(jīng)成為越來越多企業(yè)的重要戰(zhàn)略選擇。張云偉（20xx）以經(jīng)濟(jì)地理學(xué)的視角出發(fā)指出，跨界合作指的是政府、企業(yè)等微觀主體或者是產(chǎn)業(yè)集群、區(qū)域創(chuàng)新系統(tǒng)等經(jīng)濟(jì)形式的不同經(jīng)濟(jì)主體在經(jīng)濟(jì)與信息等方面相互聯(lián)系以促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展及創(chuàng)新活動。薛會娟（20xx）通過對國外團(tuán)隊跨界行為進(jìn)行研究回顧與展望，指出團(tuán)隊跨界行為是團(tuán)隊通過與外部主體建立聯(lián)系與互動以實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的行為。
2.2外部創(chuàng)新搜尋研究綜述。
2.2.1.外部創(chuàng)新搜尋的概念。
nelson&winter于1982年提出了創(chuàng)新搜尋（innovativesearch）的概念，他們對創(chuàng)新搜尋的定義是：企業(yè)為解決問題而從事的一種活動，可以有效地提升企業(yè)現(xiàn)有的知識和產(chǎn)品技術(shù)，具有不可逆性、不確定性和偶然性三個特點。不可逆性是指從獲取信息方面本質(zhì)上是一個不可逆的過程；不確定性是指由于搜尋者的有限理性，因而企業(yè)決策人員不能確定哪種是最佳解決方案，具有一定的風(fēng)險；偶然性是指搜尋活動是依靠一定的背景發(fā)生的，不同的時刻其搜尋結(jié)果和過程是不一樣的。winter于1984年又對其進(jìn)行進(jìn)一步補(bǔ)充指出，創(chuàng)新搜尋活動具體包括對有關(guān)技術(shù)和組織想法以及技能的處理和重組。后續(xù)學(xué)者多從能力視角對創(chuàng)新搜尋的概念對其進(jìn)行闡述。如katila&ahuja(20xx)從整合能力角度出發(fā)認(rèn)為，創(chuàng)新搜尋是整合內(nèi)外部知識創(chuàng)造新產(chǎn)品的過程。kohle（r20xx）定義創(chuàng)新搜尋是企業(yè)通過整合已有的資源要素產(chǎn)生創(chuàng)新績效的，因而創(chuàng)新搜尋是一種重組性搜尋。創(chuàng)新搜尋是企業(yè)跨越時空、組織與認(rèn)知邊界，掃描、甄別、獲取、整合與重組資源的活動集合，以發(fā)現(xiàn)機(jī)遇或解決問題。從學(xué)習(xí)能力的角度，huber（1991）指出，創(chuàng)新搜尋是企業(yè)通過搜尋以解決問題和發(fā)現(xiàn)機(jī)會的過程，其實也是組織的一種學(xué)習(xí)過程。katila&ahuja（20xx）認(rèn)為創(chuàng)新搜尋會促進(jìn)企業(yè)對慣例進(jìn)行修正、突變、更迭，是對環(huán)境的適應(yīng)性反應(yīng)，是組織學(xué)習(xí)與演化的根本機(jī)制。
開放式創(chuàng)新倡導(dǎo)企業(yè)搜尋外部豐富的創(chuàng)新源以彌補(bǔ)現(xiàn)有技術(shù)與市場知識的不足。隨著開放式創(chuàng)新相關(guān)研究的日益成熟與完善，開放式創(chuàng)新成為企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新活動的主導(dǎo)范式，理論界和學(xué)術(shù)界開始提倡從組織外部搜尋資源以彌補(bǔ)組織現(xiàn)有技術(shù)與市場知識的不足，學(xué)者們對創(chuàng)新搜尋的研究也越來越關(guān)注從外部進(jìn)行創(chuàng)新搜尋活動，克服“非此地發(fā)明”和“非此地銷售”等思維定勢及“能力陷阱”。laursen&salter(20xx)對創(chuàng)新搜尋的概念進(jìn)行了初步的延伸拓展，明確提出了外部創(chuàng)新搜尋的概念。相比于創(chuàng)新搜尋，外部創(chuàng)新搜尋更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)從外部創(chuàng)新來源中搜尋具有潛在商業(yè)價值的資源以提高企業(yè)的創(chuàng)新績效。洪茹燕（20xx）將創(chuàng)新搜尋定義為是企業(yè)為實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新或流程創(chuàng)新，對外部資源進(jìn)行探索和利用從而解決問題的活動，包括對涉及到的企業(yè)現(xiàn)有資源和外部資源的重新整合和技術(shù)的創(chuàng)造。
綜合以往文獻(xiàn)研究，本文將外部創(chuàng)新搜尋定義為企業(yè)為了提升自身的創(chuàng)新績效，跨越企業(yè)邊界及時進(jìn)行探索搜尋有價值的異質(zhì)性互補(bǔ)資源，并將其與內(nèi)部資源進(jìn)行整合利用的解決問題能力。
3.1各變量相互關(guān)系..........................26。
3.1.1跨界合作行為與創(chuàng)新績效..................26。
4.1變量測量...............................30。
4.1.2外部創(chuàng)新搜尋......................31。
第五章數(shù)據(jù)分析..............................37。
5.1描述性統(tǒng)計與相關(guān)性分析....................37。
5.2假設(shè)檢驗..............................38。
第五章數(shù)據(jù)分析。
5.1描述性統(tǒng)計與相關(guān)性分析。
在進(jìn)行假設(shè)檢驗之前，通常要考察變量之間的相關(guān)關(guān)系。本研究以各條目的均值和標(biāo)準(zhǔn)差作為潛變量的數(shù)值，首先，為了分析問卷樣本數(shù)據(jù)的整體情況，本研究進(jìn)行了簡單的描述性統(tǒng)計，以此得到各個變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差和pearson相關(guān)系數(shù)，以反映各變量的集中程度和離散程度、線性關(guān)系的程度與方向。結(jié)果如表1所示。從表5.1數(shù)據(jù)可以看出，從表1中可以看出，跨界合作行為與外部創(chuàng)新搜尋（r=0.325，p0.01）、戰(zhàn)略柔性（r=0.697，p0.01）及創(chuàng)新績效（r=0.525，p0.01）具有顯著的正相關(guān)關(guān)系。同時，外部創(chuàng)新搜尋與戰(zhàn)略柔性（r=0.274，p0.01）和創(chuàng)新績效（r=0.559，p0.01）具有顯著的正相關(guān)關(guān)系，戰(zhàn)略柔性和創(chuàng)新績效（r=0.562，p0.01）同樣具有顯著的正相關(guān)關(guān)系。因為辦研究中各變量之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系，因此適合進(jìn)一步對各變量之間的影響關(guān)系進(jìn)行檢驗。
第六章結(jié)論分析與機(jī)制構(gòu)建。
6.1研究結(jié)論分析。
一是跨界合作行為與創(chuàng)新績效之間具有顯著正相關(guān)關(guān)系。相同行業(yè)和領(lǐng)域內(nèi)專業(yè)知識的有限性，文化環(huán)境的相似性和根植性，技術(shù)軌道的陳舊性等問題，往往會阻礙企業(yè)獲取多樣性稀缺關(guān)鍵資源，降低創(chuàng)新驅(qū)動力?？缃绾献餍袨閺?qiáng)調(diào)跨越不同行業(yè)乃至文化邊界，使企業(yè)保持更廣程度的開放性，推動企業(yè)以獨特的視角審視創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中一切有價值互補(bǔ)性的創(chuàng)新資源，突破僅僅依賴于企業(yè)自身或行業(yè)內(nèi)部的慣性，跨界合作范圍越廣，越有利于拓展資源的寬度，增加資源的種類。另外，密切的跨界合作行為更易營造企業(yè)間信任合作的氛圍，促進(jìn)企業(yè)長期發(fā)展。因此，跨界合作行為是平臺經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)提高創(chuàng)新績效的新策略，是激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新潛能的重要途徑。這要求企業(yè)在創(chuàng)新實踐中，要積極打破自身的邊界，建立多元化、多層面、開放共享的互動交流平臺，最大限度地消除跨界合作行為中的有形和無形壁壘，吸引平臺生態(tài)圈中不同創(chuàng)新主體與之緊密互動、深入合作，達(dá)到充分利用外部專業(yè)化資源，實現(xiàn)創(chuàng)新績效提高的目的。
二是外部創(chuàng)新搜尋在跨界合作行為與創(chuàng)新績效間起中介作用。在動態(tài)開放的環(huán)境下，平臺是企業(yè)快速實現(xiàn)資源配置的架構(gòu)，是廣泛共享不同行業(yè)間資源的共同基點。創(chuàng)新搜尋有助于企業(yè)提高在平臺上獲取多樣化資源和發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新方案的有效性，加強(qiáng)與平臺上其他外部主體間合作關(guān)系的緊密性，從而推動企業(yè)積極融入平臺中，豐富創(chuàng)新活動所需的資源，建立企業(yè)與外界間協(xié)調(diào)共享關(guān)系，降低企業(yè)跨界合作行為進(jìn)行創(chuàng)新活動的風(fēng)險，進(jìn)而促進(jìn)創(chuàng)新績效的提高。因此，外部創(chuàng)新搜尋是突破企業(yè)和行業(yè)內(nèi)部資源約束，驅(qū)動跨界合作行為進(jìn)而實現(xiàn)創(chuàng)新績效的重要路徑。這要求企業(yè)在創(chuàng)新實踐中，要重視外部創(chuàng)新搜尋，從及時性和有效性兩方面有針對性地提出發(fā)展外部創(chuàng)新搜尋能力的對策，提高外部資源的融合性和應(yīng)用性，構(gòu)建和強(qiáng)化與不同領(lǐng)域之間的聯(lián)系和信任關(guān)系，增強(qiáng)創(chuàng)新活動的穩(wěn)健性和持續(xù)性。
三是戰(zhàn)略柔性在跨界合作行為與創(chuàng)新績效間及外部創(chuàng)新搜尋與創(chuàng)新績效間均起調(diào)節(jié)作用，戰(zhàn)略柔性越強(qiáng)，跨界合作行為對創(chuàng)新績效的影響越顯著，外部創(chuàng)新搜尋對創(chuàng)新績效的影響也越顯著。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)的生存做出的一種帶有全局性和權(quán)變性的規(guī)劃和安排，對企業(yè)的商業(yè)經(jīng)營模式和業(yè)務(wù)活動起著決定性作用。面對難以預(yù)測的復(fù)雜動態(tài)環(huán)境，具有較強(qiáng)戰(zhàn)略柔性的企業(yè)能夠快速靈活的對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，保持戰(zhàn)略與環(huán)境協(xié)同演進(jìn)，降低新的競爭環(huán)境帶來的壓力與風(fēng)險，突破戰(zhàn)略慣性，建立適應(yīng)新環(huán)境的新戰(zhàn)略，是企業(yè)順利開展跨界合作行為與外部創(chuàng)新搜尋行為的有力內(nèi)部保障。因此，戰(zhàn)略柔性能有效匹配外部創(chuàng)新搜尋的需求，對跨界合作行為的針對性及創(chuàng)新績效的提升發(fā)揮重要的調(diào)節(jié)作用。這要求企業(yè)在創(chuàng)新實踐中，避免企業(yè)剛性化、惰性化等組織慣性和僵硬性，提高戰(zhàn)略柔性能力和組織彈性，促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新活力，增強(qiáng)企業(yè)與環(huán)境的適應(yīng)性和動態(tài)性，進(jìn)而保障創(chuàng)新績效的提升。
績效管理論文篇十
【】公平性作為人類生存發(fā)展的基本準(zhǔn)則之一，也是企業(yè)薪酬管理中的重要準(zhǔn)則之一。員工最關(guān)心的莫過于薪酬了，薪酬作為吸引和鼓勵員工的重要措施，其公平性更受到關(guān)注。企業(yè)薪酬分配的標(biāo)準(zhǔn)、方式和額度的是否公平在一定程度上對員工工作績效有著直接影響，對企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展也有著重要的影響。本文在結(jié)合我國大多企業(yè)的現(xiàn)實情況下，對員工工作績效管理受企業(yè)薪酬管理公平性的影響進(jìn)行分析。旨在通過其分析能夠完善企業(yè)制度，提高員工的工作積極性，使企業(yè)向積極的方向發(fā)展。
薪酬管理的公平性是員工是否能夠充分的發(fā)揮出工作積極性的重要影響因素，也是企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要影響因素。薪酬管理的公平性，直接影響到員工對企業(yè)的忠誠程度。只有有了公平性，薪酬制度才會有效，才會發(fā)揮出其激勵員工的作用。通過薪酬管理評價員工，不僅可以反映出員工的貢獻(xiàn)程度，在一定程度上也會對員工有著鞭策的作用。
(1)薪酬管理的公平性作為員工工作績效的重要保障，為企業(yè)的優(yōu)秀發(fā)展創(chuàng)造基礎(chǔ)。薪酬管理的公平性也會直接影響員工對企業(yè)的信任度和工作的滿意度。員工作為企業(yè)的貢獻(xiàn)者，只有在員工對企業(yè)的滿意程度良好的情況下，員工才會將身心積極的投入到工作當(dāng)中去，才會積極為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。反之若薪酬管理沒有公平性，員工工作的積極性會降低，員工會覺得自己的價值沒有體現(xiàn)出來，覺得自己的努力沒有得到回報。在工作中會出現(xiàn)玩忽職守甚至是離職的現(xiàn)象。由此可以看出企業(yè)薪酬管理的公平性，有利于促進(jìn)企業(yè)的和諧發(fā)展，在企業(yè)中形成良好的氛圍，為企業(yè)內(nèi)部員工之間的競爭提供了依據(jù)，有助于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。(2)企業(yè)薪酬管理的公平性影響員工工作績效管理的制定標(biāo)準(zhǔn)。［1］企業(yè)內(nèi)部員工不僅僅會對比企業(yè)直接薪酬管理的公平性，還會對比企業(yè)的薪酬管理與外部企業(yè)相比的公平性。企業(yè)之間的發(fā)展差異雖然比較大，但一般情況下企業(yè)的各部門薪酬應(yīng)該不低于同行之間企業(yè)同部門的薪酬水平，只有這樣企業(yè)的薪酬管理水平才有利于吸引和挽留人才，提升企業(yè)的競爭力。只有合理的把握了薪酬管理的概念和要求，才能科學(xué)合理的制定員工績效管理的標(biāo)準(zhǔn)，只有薪酬管理的運行具有了科學(xué)和可行性，員工的工作績效管理標(biāo)準(zhǔn)才有意義。(3)薪酬管理的公平性也會影響企業(yè)員工工作績效的執(zhí)行效率。企業(yè)的薪酬管理分配必須如實的體現(xiàn)出員工所在工作的價值和員工的工作績效。企業(yè)員工的工作階層不同，在不同工作崗位的工作人員之間的關(guān)系怎樣協(xié)調(diào)好，怎樣公正合理客觀的評價員工的工作價值，對企業(yè)薪酬管理的要求很高。不同性質(zhì)不同崗位的工作人員的貢獻(xiàn)程度差別很大，企業(yè)要重視好管理人才的薪酬分配，管理者作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，承擔(dān)的責(zé)任和付出的大部分勞動對企業(yè)來說比較有重大意義。如果薪酬管理的公平性無法體現(xiàn)，那么員工工作績效的管理也得不到實現(xiàn)。［2］(4)薪酬管理的公平性能使員工工作績效管理更加人性化。在工作的實際過程中，員工的工作績效是很難通過具體指標(biāo)反映出來的，因此企業(yè)薪酬管理的公平性就作為員工工作績效管理的重要保障。員工的工作性質(zhì)、內(nèi)容與效率都作為薪酬管理的評價基礎(chǔ)，把員工的績效和薪酬掛鉤。只有這樣，薪酬制度才會發(fā)揮出激勵作用，并使員工工作績效管理更加的人性化，提高企業(yè)的團(tuán)結(jié)力和凝聚力，讓員工感受到公司的溫暖，從而充分的調(diào)動員工的工作積極性，提高工作效率，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
現(xiàn)代企業(yè)中薪酬管理是企業(yè)的重要組成部分，企業(yè)薪酬管理對員工工作績效有著很重要的作用。薪酬管理的公平性對于員工工作績效管理標(biāo)準(zhǔn)的制定方面、執(zhí)行效率方面、管理人性化方面都有著重要的影響。企業(yè)的薪酬管理作為員工工作績效管理的重要保障，企業(yè)一定要重視其公平性，將二者結(jié)合起來，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供基礎(chǔ)。將企業(yè)薪酬管理的公平性落實在工作當(dāng)中，發(fā)揮真正的價值，為社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。
［3］商磊，王金濤．美國高校教師激勵制度給我們提供怎樣的借鑒與反思？———基于中美兩國比較的視野［j］．北京科技大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版)，20xx(03).
績效管理論文篇十一
一個總部位于英國的全球主要金融企業(yè)意識到自己面臨著嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，因為它發(fā)現(xiàn)自己沒有完善的執(zhí)行官繼任計劃。這一需求推動了企業(yè)管理者制定績效管理方案，將公司的200名員工都列為執(zhí)行官職位的繼任候選人。除了執(zhí)行官及其人力資源部的領(lǐng)導(dǎo)之外，公司的所有員工，包括200名候選人無一知道誰將成為公司的新領(lǐng)導(dǎo)。這可能是世界上同類事件中最為獨特的了。在該案例中，公司制定了一個卓越的目標(biāo)，并帶領(lǐng)員工朝該目標(biāo)發(fā)展。
那么如何才能制定出優(yōu)秀的績效管理計劃，從而提高企業(yè)的競爭力呢?以下是我認(rèn)為對開發(fā)有效的績效管理戰(zhàn)略至關(guān)重要的十個步驟：
――確保業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略掛鉤。在銀行業(yè)，兼并極為常見。如果您的企業(yè)有很多業(yè)務(wù)部門，并且有一些是通過新近的收購而獲得的，那么確保您的業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略掛鉤就更為重要。
――確保公司的員工都是需要的人才。不要想當(dāng)然地以為您了解自己員工的技能。五個不同的管理者對同一個員工能力的評價可能產(chǎn)生五種不同的結(jié)果。
――根據(jù)一致的標(biāo)準(zhǔn)評估員工。如果您評估員工的標(biāo)準(zhǔn)在變化，您將不能建立評估員工表現(xiàn)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。而如果沒有這種標(biāo)準(zhǔn)，就無法衡量進(jìn)展。
――讓員工清楚了解自己的表現(xiàn)是否與公司戰(zhàn)略相符。為您的績效管理架構(gòu)創(chuàng)造一個開放的交流平臺。
――為員工提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會。一旦戰(zhàn)略制定，即要確保業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的一致性，并開始與員工在企業(yè)目標(biāo)上進(jìn)行交流。當(dāng)知道公司的整體戰(zhàn)略及其個人參與部分時，員工情緒會提高，將非常樂于學(xué)習(xí)如何專業(yè)地提高自己的水平。為您的員工描繪一幅藍(lán)圖，讓他們清楚知道公司管理者的職責(zé)和責(zé)任，并通過提供發(fā)展機(jī)會建立員工的自信。
――將員工的能力與職位掛鉤。您不僅需要了解您員工和管理者的技能水平，并且還需要知道他們具備何種能力。舉例說，您非常優(yōu)秀的會計師可能還具備良好的撰寫能力。在同時掌握金融和寫作的基礎(chǔ)上，她可能成為投資者關(guān)系部的優(yōu)秀員工。
――鼓勵員工往有助于實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向表現(xiàn)。培訓(xùn)可為員工傳授所需的技能，但并不會改變行為表現(xiàn)。當(dāng)一個組織的領(lǐng)導(dǎo)對績效管理架構(gòu)表示出信任并親自進(jìn)行實施時，員工的表現(xiàn)也會隨之改變。
――找出差距并長期監(jiān)控。找出培訓(xùn)與指導(dǎo)的方法，建立員工的責(zé)任心。改變往往使人們極為不安，您可通過使管理者也投入到部門的發(fā)展中，來減輕員工的此種不安。讓您的管理者成為平和的指導(dǎo)者，而非嚴(yán)肅的訓(xùn)練者。
績效管理論文篇十二
戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)不但包括戰(zhàn)略kpi考核指標(biāo)的設(shè)計，而且包括這些指標(biāo)是如何運行的，我在從事咨詢的過程中，曾經(jīng)遇到過很多公司在設(shè)計戰(zhàn)略績效體系的時候，非常重視戰(zhàn)略kpi考核指標(biāo)的設(shè)計與計劃，卻忽略了運行系統(tǒng)。實際上，運行系統(tǒng)能否得到落實執(zhí)行是戰(zhàn)略落地的重要保證。
戰(zhàn)略績效管理運作內(nèi)容主要包括五個環(huán)節(jié)，分別是：
五、績效回報主要是對員工進(jìn)行貨幣性獎勵和非貨幣性獎勵，
這五個環(huán)節(jié)是一個不斷pdca循環(huán)的過程，這個不斷循環(huán)的過程就是企業(yè)業(yè)績不斷螺旋上升的過程。
績效管理論文篇十三
目的研究信息化平臺對于加強(qiáng)醫(yī)院績效管理的作用。方法以醫(yī)院績效管理為對象，總結(jié)信息化平臺應(yīng)用的必要性，分析信息化平臺用于醫(yī)院績效管理的方法。結(jié)果醫(yī)院績效管理中應(yīng)用信息化平臺有助于提高績效管理的科學(xué)性、公平性，提高績效管理效率和質(zhì)量。結(jié)論信息化平臺用于加強(qiáng)醫(yī)院績效管理價值確切，醫(yī)院還應(yīng)結(jié)合本院的實際情況加強(qiáng)信息化平臺的建設(shè)以及績效管理的創(chuàng)新。
信息化；績效管理；醫(yī)院。
隨著醫(yī)療改革的逐步推進(jìn)和深入，醫(yī)院的精細(xì)化管理得到醫(yī)療行業(yè)的關(guān)注、重視，而績效管理則是精細(xì)化管理的一個重要組成部分，其在醫(yī)院管理中的重要性逐漸凸顯出來[1]。信息化技術(shù)的快速發(fā)展使得醫(yī)院的績效管理開始從過去的定性管理走向如今的定量管理，通過定量數(shù)據(jù)的考核分析進(jìn)行管理。因此，在醫(yī)院績效管理中，構(gòu)建信息化平臺勢在必行。
計算機(jī)技術(shù)從上世紀(jì)70年代末期開始被運用于醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域，到90年代，部分醫(yī)院已經(jīng)結(jié)合本院經(jīng)營管理實際情況，開發(fā)設(shè)計出有效的信息管理系統(tǒng)，如：醫(yī)院信息系統(tǒng)（his系統(tǒng)）以及醫(yī)院影像存檔與通訊系統(tǒng)（pacs系統(tǒng)），主要是以財務(wù)收費和管理為主，而電子病歷、優(yōu)化醫(yī)院放射科工作流程管理的軟件（ris）、醫(yī)院放射信息管理系統(tǒng)（lis）等系統(tǒng)則正在建設(shè)中。隨著醫(yī)療衛(wèi)生改革的推進(jìn)，醫(yī)院運營管理系統(tǒng)建設(shè)掀起熱潮，一系列的運營管理信息系統(tǒng)開始進(jìn)入到醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域，如：人力資源管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、科研管理系統(tǒng)等。
在績效管理方面，建立優(yōu)績優(yōu)酬、多勞多得的薪酬分配體系是醫(yī)院管理者的共識。但是由于沒有統(tǒng)一的信息化平臺，大量的醫(yī)療信息、經(jīng)濟(jì)信息處理還停留在手工層面，信息采集量嚴(yán)重不足，管理者無法深入到各個方面各個環(huán)節(jié)進(jìn)行績效管理。這就使得許多醫(yī)院的績效考核體系、激勵機(jī)制、分配體系缺乏公正性、差異性、沒有量化到個人考核，故而利用信息化平臺實現(xiàn)績效管理的改革創(chuàng)新十分必要。
2.1是順應(yīng)時代發(fā)展形勢的必要選擇。
從國家宏觀管理層次來說，國務(wù)院要求事業(yè)單位均實行績效考核，而醫(yī)療改革則提出建立基于公益性的績效考核體系，實現(xiàn)綜合量化考核。利用信息化平臺完善績效管理體系，提高醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，提高醫(yī)院的醫(yī)療水平，是順應(yīng)時代發(fā)展形勢的必要選擇。
2.2是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的方向。
利用信息化平臺實行績效管理是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的方向，其已融入到醫(yī)院管理中，是醫(yī)院發(fā)展管理理論的創(chuàng)新，同時也符合醫(yī)療體制改革的相關(guān)要求，將會推動醫(yī)院的可持續(xù)健康發(fā)展[2]。利用信息化平臺在醫(yī)院內(nèi)部實現(xiàn)信息的自動傳遞、共享，且信息化平臺能實現(xiàn)大量數(shù)據(jù)的規(guī)整管理，效率提高，從而解放勞力，提高工作質(zhì)量。而且信息化平臺披露的內(nèi)容完整、準(zhǔn)確，各個層次的管理者可利用績效考核數(shù)據(jù)參與相關(guān)決策的制定[3]。如：通過績效考核數(shù)據(jù)分析科室績效管理中存在的問題，績效激勵機(jī)制是否起到激勵醫(yī)務(wù)人員的作用，從而迅速調(diào)整績效激勵方案，確保醫(yī)務(wù)人員工作方向的清晰、目標(biāo)的明確，及時發(fā)現(xiàn)隱患，提高醫(yī)務(wù)人員的工作水平，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，使得患者的滿意度提高，醫(yī)務(wù)人員的滿意度也提高，實現(xiàn)醫(yī)院、醫(yī)務(wù)人員、患者的三贏。
2.3強(qiáng)化醫(yī)院運營管理的需要。
醫(yī)院的信息化平臺積累了海量數(shù)據(jù)，并利用數(shù)據(jù)挖掘、分析處理、利用等，提高醫(yī)院的精細(xì)化管理水平，關(guān)注醫(yī)院的運營過程，并挖掘出醫(yī)院運營的規(guī)律、發(fā)展趨勢等，利用這些數(shù)據(jù)構(gòu)建出醫(yī)院績效管理體系的指標(biāo)庫，實現(xiàn)科學(xué)的績效考核，最大限度發(fā)揮績效考核對于醫(yī)務(wù)人員的激勵作用，提高醫(yī)院的整體績效，提高醫(yī)院的核心競爭力[4]。
醫(yī)院的績效管理與普通企業(yè)不同，其基礎(chǔ)是堅持醫(yī)院的公益性、非營利性，結(jié)合關(guān)鍵指標(biāo)法、平衡計分卡等，降低財務(wù)維度權(quán)重，提高醫(yī)院運營、學(xué)習(xí)成長等維度的權(quán)重，同時加入公益性維度，重視醫(yī)院的服務(wù)內(nèi)容以及服務(wù)過程，將醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量放在第一位，通過績效管理提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。
3.1醫(yī)療信息的精細(xì)化。
第一，醫(yī)療項目的執(zhí)行信息。給患者提供醫(yī)療服務(wù)過程中，執(zhí)行人信息的精細(xì)化程度決定了績效考核的深度。若在醫(yī)療項目執(zhí)行過程中沒有準(zhǔn)確記錄參與各項項目執(zhí)行的執(zhí)行人信息，那么醫(yī)務(wù)人員的個人業(yè)績將得不到準(zhǔn)確的顯示、體現(xiàn)。例如：在對某一患者進(jìn)行治療過程中，有多個醫(yī)生參與其中，如：初診醫(yī)生、主治醫(yī)生、處方醫(yī)生、手術(shù)主刀醫(yī)生等，這些醫(yī)生不是一個人。又如：在給患者做ct增強(qiáng)掃描檢查過程中，參與其中的人員有注射護(hù)士、掃描技術(shù)員、閱片醫(yī)生、審查醫(yī)生等，這些執(zhí)行員的工作績效是不同的，準(zhǔn)確記錄不同操作的執(zhí)行人信息有助于明確體現(xiàn)出不同醫(yī)務(wù)人員的個人工作績效，從而確?？冃Э己说墓叫?、科學(xué)性。第二，醫(yī)療過程中的信息。過去醫(yī)院的績效考核指標(biāo)一般是比較籠統(tǒng)的指標(biāo)，并沒有深入到具體的崗位制定指標(biāo)，如：住院人次、門診人次等，而醫(yī)院提供的醫(yī)療服務(wù)過程非常復(fù)雜，籠統(tǒng)的指標(biāo)并不能準(zhǔn)確衡量個人工作績效，這就使得部分醫(yī)生更加傾向于對病情簡單的患者進(jìn)行診治，這不利于醫(yī)院整體醫(yī)療服務(wù)水平的提高。在信息化平臺下，醫(yī)療過程中的信息要詳細(xì)記錄，如：患者的病種信息、治療方案、治療技術(shù)、檢查項目等信息。信息化平臺將醫(yī)院中使用的手術(shù)麻醉信息系統(tǒng)、病理信息系統(tǒng)、ris、lis等信息管理系統(tǒng)進(jìn)行整合，體現(xiàn)出以患者為中心，完整記錄醫(yī)療行為信息，信息平臺利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)對采集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，最終服務(wù)于各種績效考核報表、多維分析等。如：利用信息化平臺的數(shù)據(jù)對醫(yī)務(wù)人員的工作量進(jìn)行計算，將合理用藥、臨床路徑、可控成本、個人積分獎懲等作為專項考核內(nèi)容，依據(jù)確定的績效獎金計算方法進(jìn)行計算，進(jìn)行科學(xué)的績效考核[5]。而各種信息的記錄完整、精細(xì)化則是保證績效考核順利進(jìn)行的關(guān)鍵。例如：該院啟動醫(yī)師的醫(yī)療組長負(fù)責(zé)制的改革，醫(yī)療服務(wù)最重要，醫(yī)生是關(guān)鍵，所以從20xx年建立了醫(yī)療組長負(fù)責(zé)制的。管理架構(gòu)。所有的資源按照醫(yī)療組來配置，所有的質(zhì)量指標(biāo)、效率指標(biāo)、費用指標(biāo)全部按照醫(yī)療組、按照醫(yī)生個人進(jìn)行考核。獎酬金也逐步按照醫(yī)院直接發(fā)到每個醫(yī)生手里，依次分配考核。哪些醫(yī)生能夠做組長，這個非常重要，就是組長醫(yī)生制。目前已在我院的消化內(nèi)科、中醫(yī)科、男科、內(nèi)分泌科等科室實行。由于我們醫(yī)院有醫(yī)療、教學(xué)、科研等等各個職稱系列，科研做得好，教學(xué)做得好，評了正高，不一定能作醫(yī)生的組長，作醫(yī)生的組長必須要有足夠的臨床經(jīng)歷，包括規(guī)培的時間、?？漆t(yī)師培訓(xùn)的時間以及在這個專業(yè)從業(yè)的時間，由授權(quán)委員會確認(rèn)，必須保證足夠的臨床工作時間。組長做得不好，就可能被取消授權(quán)，被別人頂替。因此在這種醫(yī)療組長負(fù)責(zé)制下，全體醫(yī)師的工作積極性被調(diào)動起來，主動去學(xué)習(xí)新知識，掌握新醫(yī)療技術(shù)，提高自身的醫(yī)療技能水平，從而持之以恒地提高我院整體績效。
3.2建立信息聯(lián)動機(jī)制。
利用信息化平臺實現(xiàn)醫(yī)院各類信息管理系統(tǒng)的整合，并將數(shù)據(jù)進(jìn)行整合處理，對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一維護(hù)。如：當(dāng)某些數(shù)據(jù)資料需要更改時，在信息化平臺實現(xiàn)與其相關(guān)所有數(shù)據(jù)的相關(guān)變動。而在績效考核前，關(guān)于人事變動的相關(guān)信息，由人事管理部門進(jìn)行維護(hù)，如：人員的科室間調(diào)動、人員的考勤信息維護(hù)、人員的工作量、人力成本等，對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)整維護(hù)，為績效考核提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息。另外，信息聯(lián)動機(jī)制還要及時進(jìn)行核算單元信息、崗位信息、人員基礎(chǔ)信息等的聯(lián)動，明確責(zé)任部門、責(zé)任人、維護(hù)節(jié)點、信息審核部門和負(fù)責(zé)人、維護(hù)結(jié)構(gòu)以及反饋等。
3.3逐一對應(yīng)考核單元與內(nèi)容。
在信息化平臺上，績效考核系統(tǒng)連接到醫(yī)院的各個信息系統(tǒng)中，準(zhǔn)確核算出相關(guān)數(shù)據(jù)，將采集到數(shù)據(jù)直接核算到各個核算單元中，而信息聯(lián)動機(jī)制則實現(xiàn)信息系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的一致化，以免出現(xiàn)不同子系統(tǒng)之間同一類數(shù)據(jù)的矛盾等現(xiàn)象。先將醫(yī)院的臨床科室、醫(yī)技科室進(jìn)行分解，如：分成護(hù)理組、醫(yī)療組、個人等，并對應(yīng)相應(yīng)的考核單元，在不同的考核單元中，針對崗位職責(zé)、任務(wù)、要求等設(shè)定相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，明確規(guī)定各個崗位的績效考核內(nèi)容、規(guī)范、評估方法等，確保及時進(jìn)行信息化的績效考核。同時醫(yī)院相關(guān)部門還可將某一時間段內(nèi)的業(yè)績、運營數(shù)據(jù)等進(jìn)行定性、定量分析，并進(jìn)行不同時間段的對比研究，了解醫(yī)院運營管理、人力資源管理等方面存在的問題，及時進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。而且，在信息化平臺上，護(hù)理組、醫(yī)技科室、醫(yī)療組等人員可查詢自身的相關(guān)信息，了解自己以及本小組成員的個人績效考核指標(biāo)完成情況，并進(jìn)行個人與小組的業(yè)績對比，了解自身存在的問題，在同事的幫助下不斷進(jìn)步。
3.4建立科室考核指標(biāo)體系。
第一，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)。利用信息化平臺對每個患者在我院接受治療的各項信息進(jìn)行采集，如：手術(shù)計劃、治療方案、住院時間、用藥效果等，設(shè)置無菌切口愈合率、患者滿意度等頁數(shù)考核指標(biāo)。同時對這些指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行合理分析，確?？冃Э己说目茖W(xué)性[6]。第二，醫(yī)療服務(wù)指標(biāo)。對醫(yī)務(wù)人員的醫(yī)療服務(wù)過程進(jìn)行量化，并制定相應(yīng)的獎懲制度，激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。如：門診首診負(fù)責(zé)制、住院患者病情溝通機(jī)制、大處方制度、風(fēng)險流程管理等[7]。第三，醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核指標(biāo)。由醫(yī)院的人力資源部門、醫(yī)務(wù)部、財經(jīng)部等對各科室的醫(yī)德醫(yī)風(fēng)進(jìn)行考核，建立患者滿意度測評標(biāo)準(zhǔn)，同時設(shè)立個人醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核測評體系，分成德、勤、能、績四個維度，每個維度設(shè)定一些條目，并賦予相應(yīng)的分值，一旦出現(xiàn)違規(guī)行為，則按照相應(yīng)的責(zé)任條款予以相應(yīng)的量化扣分，最后形成每個維度的總分，形成醫(yī)務(wù)人員醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核得分。
3.5建立信息化平臺維護(hù)機(jī)制。
基于信息化平臺的績效管理從績效計劃、溝通、考核、評價、反饋各個環(huán)節(jié)中均通過信息化平臺完成，為充分發(fā)揮信息化平臺的優(yōu)勢，提高醫(yī)院績效管理成效，還應(yīng)建立該平臺的長效維護(hù)機(jī)制。如：建立kpi指標(biāo)庫、維護(hù)庫，為績效考核提供數(shù)據(jù)依據(jù)，幫助相關(guān)管理人員動態(tài)化了解績效考核狀況，通過對比分析了解到當(dāng)前績效考核工作中存在的缺陷和漏洞，并改進(jìn)完善，隨時根據(jù)實際情況調(diào)整考核維度、考核指標(biāo)等[8]。而且維度庫、kpi指標(biāo)庫同時為醫(yī)院的績效管理工作提供了參考的樣本。其中，kpi指標(biāo)庫的數(shù)據(jù)值主要來源于兩個方面，一個是來自醫(yī)院業(yè)務(wù)系統(tǒng)，如：每個床位的業(yè)務(wù)收入、藥品比重、門診收費水平、患者的平均住院時間等，這類數(shù)據(jù)客觀、準(zhǔn)確、可信。另一個方面則是考核者的手工錄入數(shù)據(jù)，如：科室綜合管理、環(huán)境規(guī)范、執(zhí)行規(guī)章制度等，這類數(shù)據(jù)存在較強(qiáng)的個人主觀色彩，應(yīng)盡可能以量化的方式采集這類數(shù)據(jù)，并利用信息化平臺提高數(shù)據(jù)的可靠性、客觀性。通過這些數(shù)據(jù)不斷充實、改進(jìn)、完善kpi指標(biāo)庫，并結(jié)合本院各項業(yè)務(wù)運營的實際情況實時調(diào)整考核指標(biāo)體系，充分發(fā)揮績效考核的激勵作用，提高醫(yī)院的整體績效。
信息化管理是醫(yī)院績效管理的必然發(fā)展趨勢，也是當(dāng)前各大醫(yī)院提高績效管理效率，充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢的重要方法之一，本文結(jié)合實踐工作經(jīng)驗提出幾點利用信息化平臺加強(qiáng)醫(yī)院績效管理的建議，希望對同行有所幫助，希望不斷推動醫(yī)院信息化平臺建設(shè)發(fā)展，為醫(yī)院績效管理助力。
[5]徐春姣。利用信息化平臺加強(qiáng)醫(yī)院績效管理分析[j].經(jīng)濟(jì)師，20xx(8):257,259.
[8]胡融冰。m縣級公立醫(yī)院績效管理信息化平臺的構(gòu)建及實施[d].南昌：南昌大學(xué)，20xx.
績效管理論文篇十四
現(xiàn)階段，我國旅游業(yè)已經(jīng)成為社會經(jīng)濟(jì)的主要來源，也是我國政治決策輔助的主要行業(yè)。作為旅游業(yè)主要的組成部分，酒店企業(yè)是擴(kuò)展旅游業(yè)的主要設(shè)施，并且為我國經(jīng)濟(jì)體系帶來了另一個發(fā)展道路。隨著社會競爭力的不斷加大，酒店企業(yè)的類型也在不斷改變，規(guī)模也在不斷擴(kuò)展，雖然酒店企業(yè)促進(jìn)了我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，但不可否認(rèn)的是在發(fā)展的過程中存在一定的問題。文章主要分析了酒店企業(yè)績效管理及管理問題。
１．１員工與上級之間溝通存在問題。
１．２員工與員工之間的溝通存在問題。
１．３員工與顧客之間溝通存在問題。
消費者是企業(yè)服務(wù)的主體，是促使企業(yè)發(fā)展的主要動力，相對于酒店企業(yè)而言也是這樣。企業(yè)員工對消費者的服務(wù)質(zhì)量決定了酒店企業(yè)的發(fā)展和社會地位。因此，要想更好地服務(wù)于酒店消費者，就要運用企業(yè)員工有效的溝通方式和技巧來引導(dǎo)消費者進(jìn)行消費，從而促進(jìn)酒店企業(yè)更好的發(fā)展?？偟膩碚f，在運用有效的溝通過程中存在一定的問題，主要是員工對于酒店消費者太過于熱情，不會因人而異。從本質(zhì)上講，酒店消費者的流通量很大，有多少顧客就有多少種性格，有的顧客性格比較內(nèi)向，不太善于溝通，接受不了熱情的員工，這就需要酒店企業(yè)培養(yǎng)員工具體的溝通技巧和溝通方式。溝通的基礎(chǔ)就是語言，現(xiàn)階段普通話是我們溝通的主要形式。對于一家酒店而言，不僅要求大堂內(nèi)的接待人員擁有標(biāo)準(zhǔn)的普通話，還要求全體酒店的員工擁有標(biāo)準(zhǔn)的普通話，即使是酒店的臨時工或是清潔工也要擁有標(biāo)準(zhǔn)的普通話，這樣就可以確保消費者在何時何地解決問題都不會受到阻礙。若是發(fā)生消費者在酒店內(nèi)找不到可以溝通的人這種情況，就會給酒店企業(yè)造成不必要的麻煩，并且從長久的發(fā)展角度來看，會影響到酒店企業(yè)的快速發(fā)展。
２．１充分發(fā)揮溝通在酒店績效管理中的作用。
２．２加強(qiáng)酒店企業(yè)橫向和縱向的溝通。
在酒店企業(yè)發(fā)展的過程中，要想實現(xiàn)酒店管理層與員工間的有效溝通，就要對酒店企業(yè)的橫向和縱向溝通方式進(jìn)行加強(qiáng)。在橫向溝通上就是指酒店企業(yè)中各個部門的協(xié)調(diào)合作，在具體工作上各個部門的員工要懂得運用集體的力量進(jìn)行配合，這樣就達(dá)到了事半功倍的效果，并且有效的橫向溝通可以促進(jìn)員工與員工之間的交流和合作，通過多向的合作方式可以更好地提升酒店企業(yè)的績效管理，改變溝通過程中出現(xiàn)的問題，就可以更好地為酒店企業(yè)和消費者創(chuàng)造更多的發(fā)展空間和消費形式，由此建立的酒店企業(yè)形象將會更深入到消費者的心中，吸引更多的消費群體和市場投資。在縱向溝通上也就是指酒店企業(yè)的內(nèi)部建立一個良好的溝通橋梁，為酒店企業(yè)的管理層和員工的溝通打下良好的發(fā)展基礎(chǔ)。酒店企業(yè)可以運用形式多變的、內(nèi)容多向的溝通方式建立一些有關(guān)企業(yè)的員工交流會、企業(yè)座談會等，以此來隨時隨地地了解酒店企業(yè)管理層的需求和酒店企業(yè)員工人員的需求，通過相關(guān)形式和內(nèi)容的座談會，酒店就可以將問題集中在一起進(jìn)行合理化的解決，讓酒店企業(yè)的員工感受到真正的溫暖，從而實現(xiàn)自身在企業(yè)的價值和意義，也更好地建立起酒店企業(yè)管理層與工作人員的溝通橋梁，促使酒店企業(yè)的溝通保持暢通，實現(xiàn)酒店企業(yè)的績效管理和溝通問題的解決。
２．３掌握良好的績效溝通技術(shù)。
有效的溝通技巧對實現(xiàn)績效溝通技術(shù)有著非常重要的意義。在酒店企業(yè)中要想運用績效溝通辦法，首先要考慮到酒店企業(yè)的工作員工的需求與感受，并采取生動的言語進(jìn)行溝通，當(dāng)然還要注意到酒店企業(yè)員工的適應(yīng)程度，以此增加酒店工作人員對溝通語言的信任。由此可見，掌握良好的績效溝通技術(shù)對企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展具有重大的意義。當(dāng)然，在溝通的過程中也少不了酒店企業(yè)管理層次的人員的問題，要提升管理人員對績效溝通技術(shù)的理解與運用，這樣才能更好地提升酒店企業(yè)的整體發(fā)展，并鼓勵了酒店企業(yè)員工的工作態(tài)度和效率。
綜上所述，酒店企業(yè)的發(fā)展是旅游業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，也是促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要方法。現(xiàn)階段，隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，科技水平的不斷進(jìn)步，有關(guān)酒店企業(yè)市場的競爭力也就越大，有效的人力資源管理和績效管理可以解決發(fā)展過程中存在的問題，并對酒店企業(yè)的工作人員的工作能力有更高的要求，更好地促進(jìn)了酒店企業(yè)的全面發(fā)展，為我國旅游業(yè)打下了一個良好的基礎(chǔ)。
績效管理論文篇十五
教育支出長期以來都是我國財政支出的重要內(nèi)容之一。伴隨著高校規(guī)模不斷擴(kuò)大，校內(nèi)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)也逐漸繁雜。自20xx年1月1日正式開始實施新《政府會計制度》（以下簡稱“新政府會計制度”）以來，各個高校紛紛積極響應(yīng)政策號召，對本校當(dāng)前的預(yù)算績效管理工作進(jìn)行了嚴(yán)肅的自查自糾。高校要想落實好新會計制度的預(yù)算管理要求，就必須深入剖析目前在預(yù)算管理方面所面臨的困境和難題，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理模式和理念，針對這些問題尋找積極有效的應(yīng)對措施，逐步改進(jìn)和優(yōu)化預(yù)算管理措施。本文以新會計制度下高校預(yù)算管理工作如何尋求突破這一命題展開討論和分析。
:新政府會計制度；高校預(yù)算績效；管理措施。
近幾年，教育部針對高校預(yù)算績效管理工作存在的問題，作出在高校實施預(yù)算績效管理的重要指示。所謂高校預(yù)算績效管理，是指為了對國家財政資源進(jìn)行高效配置，進(jìn)一步提高預(yù)算管理水平，合理進(jìn)行預(yù)算管理的規(guī)劃工作。目前，各個高校正在不斷探索實現(xiàn)“雙基礎(chǔ)”“雙功能”“雙報告”新體制的發(fā)展路徑。通過對高校財務(wù)會計各個要素的重新梳理與整理，可以清晰得出各個方面的數(shù)據(jù)，為核算成本提供制度保障，充分反映出高校預(yù)算績效的執(zhí)行狀況。這不僅明顯提升了高校預(yù)算績效管理水平，并且能夠提高高校資金的使用效益，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置以及高校的高質(zhì)量發(fā)展。
（一）完善了預(yù)算管理的框架體系。在新政府會計制度的實施過程中，必將對原有的高校管理體系產(chǎn)生極大的影響。預(yù)算管理體系作為高校經(jīng)濟(jì)活動的前端體系，也勢必發(fā)生變革。在將新政府會計制度作為重要依據(jù)的前提下，高校預(yù)算績效管理工作必須盡快調(diào)整和改進(jìn)，嚴(yán)格落實“雙體系”的管理框架。所謂“雙體系”框架指的是，在同一會計核算機(jī)制內(nèi)同時實現(xiàn)預(yù)算會計和財務(wù)會計的職能，通過雙體系之間的對應(yīng)銜接從而實現(xiàn)平行記賬的目的。“雙體系”框架的有效落實意味著要通過對高校的收支預(yù)算進(jìn)行管理，只能安排資金的流入與流出賬戶。這樣的方式可以倒逼高校主動將其他收支預(yù)算納入體系中，在制度層面上規(guī)范了資金配置與預(yù)算管理工作，可以有效避免出現(xiàn)各種資金問題。這一變革從根本上轉(zhuǎn)變了高校原有的預(yù)算管理框架體系，預(yù)算編制的工作內(nèi)容更加詳細(xì)，也為后續(xù)的執(zhí)行與考核工作提供了精確的數(shù)據(jù)依據(jù)。
（二）構(gòu)建了高校預(yù)算項目庫。目前，許多高校采用的預(yù)算管理模式是先資金、后項目的配置順序。這一管理模式與新會計制度所要求的預(yù)算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確真實這一原則相違背。而努力推進(jìn)新政府會計制度，有利于構(gòu)建完善的高校預(yù)算項目庫。在進(jìn)行高校預(yù)算管理改革時，應(yīng)當(dāng)努力構(gòu)筑互動式的財務(wù)管理體系，實現(xiàn)預(yù)算管理的信息系統(tǒng)同政府會計的核算系統(tǒng)的信息對接。高校構(gòu)建預(yù)算項目庫后，可以將其同步到預(yù)算管理的信息系統(tǒng)當(dāng)中。財務(wù)部門實時對預(yù)算項目進(jìn)行全程動態(tài)監(jiān)管、有效追蹤，便于進(jìn)行預(yù)算管理的監(jiān)督管理，把控好預(yù)算績效管理工作的執(zhí)行進(jìn)度。
（三）提升預(yù)算績效考核結(jié)果的有效性。在新政府會計制度下，高校主要采用權(quán)責(zé)發(fā)生制的方法來對經(jīng)濟(jì)項目的成本進(jìn)行核算。這一方法將各類經(jīng)濟(jì)項目進(jìn)行了嚴(yán)格合理的區(qū)分，便于后期進(jìn)行核算工作。其中主要包括：管理費用、活動費用、工資福利、商品服務(wù)支出、各項補(bǔ)貼等。財務(wù)部門通過對預(yù)算項目的全程動態(tài)監(jiān)控，實時追蹤經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的資金使用進(jìn)度。通過對預(yù)算項目的管理和監(jiān)控，可以保證資金數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，為后續(xù)預(yù)算績效管理工作打下堅實基礎(chǔ)，保障績效考核結(jié)果的真實有效。
（四）推進(jìn)高校預(yù)算管理的信息化建設(shè)。信息化建設(shè)對于高校的預(yù)算績效管理工作很有助益。但目前很多高校的管理部門還沒有真正認(rèn)識到這一點。而相對落后的信息化建設(shè)工作已無法滿足新政府會計制度環(huán)境下對預(yù)算績效管理工作的改革要求。同時，新政府會計制度也明確要求，高校緊跟時代發(fā)展進(jìn)程，在信息化時代借助現(xiàn)代化的信息技術(shù)來助力開展預(yù)算績效管理工作，及時對會計信息系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整和升級。因此，在推進(jìn)高校預(yù)算績效管理的改革過程中，也同時推進(jìn)了高校的信息化建設(shè)工作。
（一）缺乏對預(yù)算管理的正確認(rèn)識。高校預(yù)算績效管理工作需要校內(nèi)全體教職工的深入了解與參與。要提升教職工對預(yù)算管理的重視程度，充分了解新政府會計制度的主要改革內(nèi)容和重點工作，與實際情況相結(jié)合，將其應(yīng)用到日常的預(yù)算管理工作當(dāng)中去。只有全體教職工都高度重視預(yù)算績效的'管理工作，才能更有效地發(fā)揮新政府會計制度的積極作用。然而，目前很多高校的教職工缺乏對預(yù)算績效管理的正確認(rèn)識，并沒有意識到這項工作與自身存在著怎樣的關(guān)系。這一現(xiàn)實情況導(dǎo)致教職工對預(yù)算績效管理工作缺乏積極的配合。再加上高校的財務(wù)部門本身還沒有充分完成預(yù)算績效管理的改革工作，導(dǎo)致在日常的預(yù)算管理工作中很容易出現(xiàn)各種錯誤。教職工對新政府會計制度的認(rèn)識不足，嚴(yán)重阻礙了改革工作的落實推進(jìn)。
（二）缺乏科學(xué)的預(yù)算編制。新政府會計制度的執(zhí)行落實，不能僅僅依靠高校財務(wù)部門的力量。高校還必須充分調(diào)動起其他部門的工作積極性，圍繞預(yù)算管理工作進(jìn)行通力合作、協(xié)調(diào)配合，共同發(fā)揮好新政府會計制度的有效作用。但就目前的預(yù)算編制情況而言，高校各個部門的配合工作仍存在很大漏洞，在財務(wù)部門進(jìn)行預(yù)算編制工作時很容易出現(xiàn)紕漏，并且依然采用的是傳統(tǒng)的資料和方法，并不能充分掌握高校實時的資金運用狀況。這樣就會造成最終的預(yù)算編制與實際情況存在很大差異。因此，缺乏科學(xué)、高效的預(yù)算編制方法，不利于發(fā)揮高校預(yù)算管理的積極作用。這一問題極大地阻礙了高校預(yù)算績效管理的工作效率。
（三）預(yù)算管理工作缺乏執(zhí)行力。新的預(yù)算績效管理制度如何得到有效落實是極為關(guān)鍵的一個問題。只有嚴(yán)格按照預(yù)算管理制度和會計制度的要求來開展工作，才能夠最大化地實現(xiàn)預(yù)算管理工作改革的積極作用。然而，當(dāng)前很多高校都缺乏較強(qiáng)的管理力度，在預(yù)算績效管理的執(zhí)行過程中態(tài)度松懈，執(zhí)行力較弱。在一些高校內(nèi)部，由于預(yù)算管理機(jī)制尚不健全，當(dāng)項目預(yù)算與實際支出存在差異時，工作人員無法進(jìn)行嚴(yán)格的管控，從而導(dǎo)致預(yù)算的編制非常不穩(wěn)定，同時也失去了對執(zhí)行環(huán)節(jié)的約束力。
（四）預(yù)算績效管理的監(jiān)督體系上尚不完善。若要保證預(yù)算績效管理體系的有效運轉(zhuǎn)，不僅需要較強(qiáng)的執(zhí)行力來強(qiáng)化落實，還需要完善的監(jiān)督體系提供更加堅實的保障。只有在堅實的監(jiān)督體系指導(dǎo)下，才能使預(yù)算績效管理工作得以有效發(fā)揮作用。但是，由于部分高校的執(zhí)行部門缺乏針對預(yù)算管理項目的工作調(diào)配能力，導(dǎo)致部門之間缺乏有力約束，在工作運轉(zhuǎn)過程中無法構(gòu)建起完善的監(jiān)督體系。同時，在持續(xù)推進(jìn)新政府會計制度的工作中，缺乏明確的管理要求和規(guī)定，也沒有設(shè)置合理的獎懲機(jī)制，責(zé)任追究機(jī)制建設(shè)不完善，在這些因素的影響下，工作人員的積極性也逐漸削弱，影響了預(yù)算績效管理工作的快速推進(jìn)。
（一）建立健全預(yù)算績效管理信息系統(tǒng)。高校開展預(yù)算績效管理改革工作的任務(wù)目標(biāo)就是要在新政府會計制度的指導(dǎo)下，改革校內(nèi)預(yù)算績效管理模式，形成完備的預(yù)算管理流程。其中，主要以預(yù)算的申報、編制、撥款、執(zhí)行、分析、考核等幾大項內(nèi)容為主。首先，高校要充分利用好現(xiàn)代信息技術(shù)，保證預(yù)算績效管理系統(tǒng)可以在互聯(lián)網(wǎng)中實現(xiàn)各類預(yù)算業(yè)務(wù)的申報和調(diào)整功能，并依據(jù)不同業(yè)務(wù)的性質(zhì)和管理需求設(shè)置好具有規(guī)范性的標(biāo)準(zhǔn)模板。其次，在進(jìn)行預(yù)算績效管理工作時，要明確各個項目的相關(guān)負(fù)責(zé)人，加強(qiáng)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的交流互通，共同協(xié)作完成預(yù)算績效的管理工作。通過采取以上措施，可以切實保證各個項目的信息能夠?qū)崿F(xiàn)實時共享，便于進(jìn)行跨時間、跨維度的追蹤考察，最大化地發(fā)揮現(xiàn)代信息技術(shù)在預(yù)算績效管理工作中的積極作用，這就從根本上解決了以往信息系統(tǒng)各自獨立、缺乏實時數(shù)據(jù)溝通、流程復(fù)雜等問題，在細(xì)化預(yù)算編制的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了會計核算和預(yù)算績效管理工作的融合。
（二）構(gòu)建全新的預(yù)算管理框架體系。各個高校要根據(jù)實際情況，立足于新政府會計制度的要求來進(jìn)行差異化的處理，努力構(gòu)建具備“雙維度”的預(yù)算績效管理框架體系。比如，業(yè)務(wù)部門要以業(yè)務(wù)活動的實際需求作為基礎(chǔ)進(jìn)行業(yè)務(wù)預(yù)算的申報。財務(wù)部門也要綜合考慮高校的籌資規(guī)模、投資計劃等多方面的因素來開展預(yù)算編制工作。與此同時，高校將全部收支納入到預(yù)算的范疇中，并對其內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化分類，再將預(yù)算收入和預(yù)算支出的資金項目進(jìn)行嚴(yán)格區(qū)分，預(yù)留一定比例的資金來應(yīng)對突發(fā)事件。通過構(gòu)建合理的預(yù)算細(xì)化機(jī)制，將會計核算和預(yù)算績效考核的要求進(jìn)行綜合考慮，有利于預(yù)算編制的內(nèi)容豐富化，資金指標(biāo)細(xì)節(jié)化，從多個維度來推進(jìn)預(yù)算績效管理框架體系的構(gòu)建。
（三）搭建預(yù)算項目庫。對于高校的預(yù)算績效管理工作而言，搭建預(yù)算項目庫勢在必行。項目庫主要承擔(dān)的職能，就是將高校的資金、業(yè)務(wù)、單位和社會相互聯(lián)系起來。高校要根據(jù)其實際情況合理設(shè)置預(yù)算項目庫。首先，高校要進(jìn)行論證篩選，生成備選的預(yù)算項目庫，用以指導(dǎo)未來的資金支出方向。其次，高校要仔細(xì)評估資金項目績效，合理規(guī)劃預(yù)算項目，避免出現(xiàn)風(fēng)險較大或效益過低的預(yù)算項目，以此來優(yōu)化收支預(yù)算的結(jié)構(gòu)。最后，財務(wù)部門在進(jìn)行年度預(yù)算編制的過程中，在預(yù)算項目庫的幫助下，避免預(yù)算項目的重復(fù)填報，減輕工作量，提高工作效率。通過搭建預(yù)算項目庫，不僅可以實現(xiàn)預(yù)算管理的規(guī)劃化，還能實現(xiàn)對預(yù)算項目的全程監(jiān)管。
（四）充分發(fā)揮預(yù)算績效考核的作用。為改善目前普遍存在的“重支出、輕管理”的狀況，高校有必要建立預(yù)算績效考核體系。財務(wù)部門在設(shè)置考核指標(biāo)時可以重點考慮資金收入、財政撥款、自籌資金的增長率，以及收支預(yù)算、政府采購的執(zhí)行率等重點內(nèi)容，結(jié)合多個維度的因素，并采用平衡計分來進(jìn)行績效考核。通過對預(yù)算項目進(jìn)行績效考核，可以充分實現(xiàn)對預(yù)算項目的綜合把控，為年度預(yù)算編制提供重要、精確的數(shù)據(jù)參考，幫助高校建立更加合理的預(yù)算管理制度，提高預(yù)算績效管理水平，切實將新政府會計制度的要求落實到位。結(jié)束語綜上所述，在新政府會計制度的指導(dǎo)下，高校要根據(jù)自身實際對其財務(wù)管理和預(yù)算管理水平進(jìn)行深刻的反思和改革，抓住改革的契機(jī)，進(jìn)一步強(qiáng)化教職工對預(yù)算管理工作的認(rèn)識，加強(qiáng)各個部門之間的溝通協(xié)作，建立更加完善的信息系統(tǒng)，搭建管理框架體系，利用現(xiàn)代信息基礎(chǔ)搭建預(yù)算項目庫，全面推進(jìn)預(yù)算績效管理工作的改革與完善，通過預(yù)算績效考核強(qiáng)化監(jiān)督問責(zé)管理機(jī)制。通過采取以上有力措施，不僅有利于提高高校預(yù)算資金的使用效益，合理控制收支，更便于對其資源和項目進(jìn)行優(yōu)化配置，促進(jìn)其高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。
績效管理論文篇一
世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭。在這種環(huán)境下各企業(yè)越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位。企業(yè)，淺談人力資源管理中的績效管理。
關(guān)鍵詞：人力資源管理，績效管理，企業(yè)
一、問題的提出
目前，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭，在這種環(huán)境下各企業(yè)越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位，研究如何做好績效管理，不僅有助于企業(yè)績效的提高，也有助于提高員工的能力。一項對中國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的調(diào)查顯示90%的企業(yè)實施績效管理的效果并不理想。為什么能讓世界500強(qiáng)這樣的大象起舞的績效管理，在很多企業(yè)成了放不下、咬不動的雞肋呢？本文從績效管理的構(gòu)成方面對這一問題進(jìn)行分析。
二、績效管理的基本內(nèi)涵
績效是指人們?yōu)檫_(dá)成目標(biāo)而進(jìn)行的一系列活動的最終效果和效率。管理是指通過計劃、實施、檢查、調(diào)整來促成目標(biāo)的達(dá)成。因此，績效管理就是通過績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋與激勵四個環(huán)節(jié)，持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完整管理過程。
ramlall[1]提出確定績效管理體系為組織創(chuàng)造競爭性優(yōu)勢的有效性所需確保的幾個方面：用及時有效的工作分析來制定職位描述；定期更新職位描述以反映變化著的經(jīng)濟(jì)環(huán)境；在績效計劃階段中讓每個員工都充分意識到其在組織中的角色；在整個組織中開發(fā)出一致且持續(xù)的績效測量方法；績效評價的過程與體系是公平、準(zhǔn)確及可靠的。在績效管理中，一個關(guān)鍵戰(zhàn)略是理解每個員工在達(dá)到組織目標(biāo)的過程中所起的主要作用。通過明確組織中每一個體的目標(biāo)與其實際發(fā)揮的作用，人們便很容易確定所存在的缺陷并制定出改正措施，從而使得每個員工得以充分發(fā)揮潛力并為組織創(chuàng)造更大價值。
三．績效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中存在的問題
1. 把績效考核等同于績效管理
在我國，很多企業(yè)的管理觀念比較落后，只是簡單地把績效考核等同于績效管理。而忽視了績效管理的`其他環(huán)節(jié)。管理者要想提高員工績效，應(yīng)該把更多的注意力放在績效計劃和績效輔導(dǎo)上，僅僅關(guān)注績效考核而忽視績效計劃和績效輔導(dǎo)無異于本末倒置。在績效計劃和輔導(dǎo)的過程中應(yīng)該注重建設(shè)績效導(dǎo)向型的組織文化，有意識地建立支持組織業(yè)績、鼓勵創(chuàng)新與適應(yīng)變化的組織文化；要在組織中提倡“按績分配”、“唯績是舉”，只有在以績效為導(dǎo)向的組織文化中，績效管理才能真正煥發(fā)出活力。
2.績效考核
績效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績效低下時才使用的懲罰工具，而是一種激勵型的管理工具，是為了獎勵先進(jìn)、幫助后進(jìn)，讓每一個員工和企業(yè)一同成長的途徑。在考核前要，向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性。碩士論文，企業(yè)。在設(shè)計、確定考核指標(biāo)時，要和員工一起對有關(guān)工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等考核指標(biāo)進(jìn)行商討。設(shè)定明確清晰的便于衡量的績效目標(biāo)?！叭绻銦o法衡量你想衡量的東西,那么你就不能得到你想得到的東西”【2】。確定目標(biāo)的過程，是上下級進(jìn)行面對面溝通，就某項工作如何開展、什么時間進(jìn)展到什么程度，達(dá)成共識的過程。避免員工對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒和績效考核中不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生；在績效考核后，沒有根據(jù)績效考核結(jié)果與員工探討如何提高其職業(yè)技能、改進(jìn)個人績效，使員工看不到績效考核對其職業(yè)生涯發(fā)展帶來的益處【3】。
考核方法的選取方面，近年來，平衡計分卡和360 度考核法在中國很流行，受到一些組織高層的追捧。平衡計分卡源自哈佛大學(xué)教授robert kaplan 與諾朗頓研究院的執(zhí)行長david norton 在上世紀(jì)90 年代所創(chuàng)立的“未來組織績效衡量方法”中的一種績效評價體系，平衡計分卡這種先進(jìn)的績效考核方法的運用需要組織在其他方面的配合【4】。首先，應(yīng)用平衡計分卡的組織必須有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)；其次，組織必須有較好的信息系統(tǒng)支持，以便對考核指標(biāo)跟蹤和衡量；第三，平衡計分卡理念是在西方績效考核成熟、成功的企業(yè)在多年實踐的基礎(chǔ)上建立和發(fā)展起來的。很難想象一個剛剛實施績效管理、沒有建立績效文化的組織能夠成功地使用這樣復(fù)雜的績效衡量工具。
360度考核在組織中是采用頻率較高的一種考核方法，它克服了傳統(tǒng)考核方法僅由上級考核下級而造成的績效信息收集渠道一、主觀性強(qiáng)的缺點。通常，360 度考核的結(jié)果只應(yīng)用于員工開發(fā)、績效改進(jìn)等方面。但是，不少事業(yè)單位把360 度考核的結(jié)果與員工的薪酬相聯(lián)系，這促使考核者在考核本部門或其他部門的同事時“留一手”或“使絆子”，造成同事之間不合作甚至互相拆臺，導(dǎo)致360 度評估的可信度和有效度大打折扣。企業(yè)在選擇考核方法時要綜合分析，選擇適合自己企業(yè)特色的考核方法。
3.績效反饋
營造良好的溝通氛圍，建立健全績效反饋機(jī)制?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼闹匾h(huán)節(jié)，企業(yè)管理者在績效管理的過程中，一定要注意與員工的溝通，而良好的溝通首先應(yīng)建立并維護(hù)彼此的信賴?？己私Y(jié)果出來后，針對績效結(jié)果差的員工，上級不能因員工的低績效而指責(zé)他，要與其共同探討績效結(jié)果差的原因及改進(jìn)的方法，為其職業(yè)生涯發(fā)展提供幫助。績效管理是以人為本的管理，在管理實踐中要讓員工參與管理，尊重員工，愛護(hù)員工，幫助其發(fā)展技能，給予其應(yīng)得的報酬。只有這樣，員工的績效才能在考核中不斷提高，員工才會從內(nèi)心接受績效考核【5】。
4. 創(chuàng)新績效激勵體系，應(yīng)用績效結(jié)果
激勵機(jī)制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。合理、有效的激勵機(jī)制能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風(fēng)險的重要手段。創(chuàng)新績效激勵體系要在企業(yè)內(nèi)部形成共同的價值觀和健康向上的文化，要很好地設(shè)計能配合實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績評價指標(biāo)，開展戰(zhàn)略性業(yè)績評價與激勵。戰(zhàn)略性激勵立足于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，是一套涵蓋共同價值觀形成、制度建設(shè)、崗位設(shè)計與晉升、責(zé)權(quán)利有機(jī)結(jié)合等重要內(nèi)容的綜合性激勵方案，它注重團(tuán)隊激勵，有助于實現(xiàn)責(zé)任與權(quán)利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，從而引導(dǎo)企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。
四．小結(jié)
以績效為綱，企業(yè)才能做大做強(qiáng)。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。能夠保持長久生命力的世界優(yōu)秀企業(yè)，都把績效管理作為企業(yè)回報率最高的一項投資：可以讓企業(yè)活力無限，可以讓員工士氣高漲。碩士論文，企業(yè)。對摸索前進(jìn)中的中國企業(yè)，眼下績效管理還是一座等待發(fā)掘的金礦，只有正確的運用績效管理，企業(yè)才能真正的做大做強(qiáng)。
績效管理論文篇二
能有談一談績效管理的想法源于同學(xué)讓我?guī)兔偨Y(jié)一下績效管理的意義，以應(yīng)他們公司制度建設(shè)之用。以這件事為引子，我開始真正思考了一下績效管理的意義。
不同的人給績效管理做出了不同的定義。我個人認(rèn)為認(rèn)識一個事物，應(yīng)該循名責(zé)實，從名稱入手?？冃ь櫭剂x就是成績和效果的簡稱，績效管理就是圍繞提高和改進(jìn)組織及個人的績效所進(jìn)行的一系列管理活動。而從某種意義上講，管理的任務(wù)就是提高和改進(jìn)組織及個人的績效。所以，從這個層面講，管理就是績效管理。管理大師德魯克曾有一句名言：與其仔細(xì)探索管理是什么，不如弄明白管理的任務(wù)是什么。我們也可以這樣理解，績效管理是什么?其實是次要的，重要的是我們要弄明白績效管理的任務(wù)是什么?這樣，我們才能更好的認(rèn)知在績效管理中我們要做些什么。下面淺談一下不才對績效管理的任務(wù)的不成熟的觀點，希望能拋磚引玉。
個人認(rèn)為我們?nèi)绻胍尳M織的績效得到提升，組織的績效管理應(yīng)完成如下任務(wù)：
一指引員工工作，明確員工工作重點，將其努力方向與組織目標(biāo)有效整合：
對于絕大部分員工來說，他們做工作并不是對組織最有利的工作，而是組織要求做的工作;而他努力要做好的工作，既不是對組織最有利的工作也不是組織要求做的工作，而是組織要考核并進(jìn)行獎懲的工作。從這個層面講，組織應(yīng)該明確告訴員工哪些工作要做，哪些工作重要，不同工作的比重應(yīng)該怎樣平衡等。
要完成好這個任務(wù)，就應(yīng)該做好績效考核指標(biāo)的制定，要真正做到指標(biāo)制定合理有效指標(biāo)能反映組織的目標(biāo)、不同指標(biāo)比重合理有效不同指標(biāo)在達(dá)成組織目標(biāo)方面的重要程度不同。這樣，員工就會努力完成考核指標(biāo)所涉及到的工作，就會自動動腦筋統(tǒng)籌時間、精力等在主要指標(biāo)和次要指標(biāo)的分配。
二及時發(fā)現(xiàn)員工的績效表現(xiàn)中的不足之處，幫助其改進(jìn)工作：
如果一群農(nóng)民在一片田里種地，每天都有一個主管農(nóng)業(yè)的“官員”深入到田間記錄各家農(nóng)田里的莊稼的長勢。然后根據(jù)莊稼長勢，對莊稼的主人進(jìn)行獎勵和責(zé)罰。那能在最大程度上提高這片土地的產(chǎn)量嗎?肯定不能，如果農(nóng)民不是因為懶惰而是因為技術(shù)差不能合適宜的耕種而造成的莊稼長勢不好，單純的加倍努力并不能提高這個農(nóng)民的“工作績效”。
這就要求，這位主管農(nóng)業(yè)的“官員”發(fā)揮其專業(yè)水平，及時發(fā)現(xiàn)長勢不好的莊稼的主人在莊稼耕種的過程中存在的錯誤，并幫助其改正。這樣才能真正盡快的提高所有田塊莊稼的產(chǎn)量。進(jìn)而在最大程度上提高整片田地的糧食產(chǎn)量。
在績效管理中獎懲也絕不是提高績效的唯一手段，針對員工在工作中的不良表現(xiàn)幫助其改進(jìn)才是盡快提高工作績效的手段。
三建設(shè)有效地激勵和懲戒體制，實現(xiàn)獎懲分明，激發(fā)員工工作積極性：
前面說有效地獎懲不是提高績效的唯一手段，但是獎懲分明絕對是領(lǐng)導(dǎo)者的一個利器。韓非子認(rèn)為君主不需要做任何實際的工作，不能表露自己的任何態(tài)度，不能表現(xiàn)出自己的任何愛好，只要掌握好“賞罰”這個武器，就可以很好的讓群臣發(fā)揮智力為國盡忠而不敢為非作歹。漢代公孫弘則更為詳細(xì)的論述了獎懲在幾方面中的作用“有德者進(jìn)，無德者退，則朝廷尊;有功者上，無功者下，則群臣逡;罰當(dāng)罪，則奸邪止;賞當(dāng)賢，則臣下勸”。
管理實踐也表明，一個好的激勵和懲戒體制絕對是凝聚人心、激勵員工的最能長遠(yuǎn)有效地武器。其實，我們問問我們自己，什么樣的情況下我們工作最有激情?肯定是在一個賞罰分明的情況下我們工作最有激情。
而，有效地激勵和懲戒則依賴于對績效表現(xiàn)數(shù)據(jù)的收集，和相應(yīng)獎懲措施的配合。
四通過對不同績效水平的員工的分析，建立正確的素質(zhì)模型，做好人才管理：
很少有人將這點加入到績效管理的任務(wù)中，但是我個人認(rèn)為，這恰恰是績效管理最有價值的方面?，F(xiàn)代人力資源管理的真正核心就是人才管理，而人才管理的基礎(chǔ)就是素質(zhì)模型建設(shè)。有效地人才管理就是要把人安排到合適的崗位或者說為崗位招聘到合適的人。這個工作的基礎(chǔ)就是對完成好該崗位工作所需要的素質(zhì)特點、知識技能的透徹的了解，也就是要完成好崗位素質(zhì)模型的建設(shè)。
而真正有效的崗位素質(zhì)模型則應(yīng)該是對高績效員工進(jìn)行測評分析后建立起來的，既不應(yīng)該從書本上學(xué)也不應(yīng)該完全依賴領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗來。如果我們在進(jìn)行完績效考核后，對不同績效水平的員工和同等績效水平的員工進(jìn)行人才測評分析，然后將結(jié)果仔細(xì)比較，得出高績效員工的共同特點，高績效員工的一般特點;低績效員工的共同特點，造成其低績效的自身特點;高績效與低績效員工在人才素質(zhì)方面的真正差別。最后建立的模型就一定能為組織在將來的人才招聘和人才任用工作打下堅實的基礎(chǔ)，并對該工作具備很好的指導(dǎo)意義。
五為組織人員選拔工作提供工作實績數(shù)據(jù)：
在選賢任能時，有以工作實績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)和人才素質(zhì)測評結(jié)果為指標(biāo)兩種手段，也就是賽馬與相馬兩種方法。這兩種方法孰優(yōu)孰劣我沒資格評價，但是，我確實知道一些真正落實“賽馬”制度的組織取得了很好的組織績效。當(dāng)然兩種方法結(jié)合使用效果肯定會更好。
如果，一個組織沒有足夠知識技能和有效地工具來做人才素質(zhì)測評，以工作實績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行人才選拔是相對公正合理的一種手段。那就既然已工作實績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，就要以以往的績效考核數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。從這方面講，績效管理中的考核數(shù)據(jù)的收集和統(tǒng)計、分析是組織人員選拔工作的一個重要的基礎(chǔ)。
六建立績效數(shù)據(jù)與工作方法對比模型，確定最佳工作方法，為員工樹立標(biāo)桿：
前面曾提到，應(yīng)該根據(jù)績效分析對低績效員工的工作方法進(jìn)行改進(jìn);同時也應(yīng)該通過對高績效員工的工作方法、工作技巧等的分析和對比，確定一個崗位的工作所最適宜的工作方法和技巧。并建立模型，以供其他員工學(xué)習(xí)和自我改進(jìn)。
七通過績效跟蹤，及時評價組織所進(jìn)行的包括培訓(xùn)、員工聘任等在內(nèi)的一切工作的有效性：
這些都應(yīng)該根據(jù)對績效的跟蹤、統(tǒng)計和對比對上述工作進(jìn)行評價，及時改進(jìn)?？冃Ч芾硪矐?yīng)該將之納入到自己的任務(wù)范圍內(nèi)。
八通過績效考核，公平合理的發(fā)放員工薪資：
績效管理的最后一個也是最為大家所熟知的一個任務(wù)就是作為薪酬制度的一部分，作為員工薪資發(fā)放的參考指標(biāo)。真正合理的薪酬制度應(yīng)該是獎勤罰懶，獎優(yōu)懲劣的。那怎樣區(qū)分勤和懶、優(yōu)和劣?考的就是績效考核。
上面粗略列舉了我所認(rèn)為的績效管理的任務(wù)(意義)及理由?？隙ù嬖诤芏嗟牟蛔阒帲瑲g迎大家批評指正。
同時，管理作為一種人類活動的實踐，肯定不是憑借單純的管理技術(shù)就能做好的。管理不應(yīng)僅僅停留在技術(shù)層面，最好能上升到文化層面。因為管理活動的歸宿和出發(fā)點是訓(xùn)練員工的好習(xí)慣，這才是提高和改進(jìn)組織績效的王道。而在這方面，沒有什么巧妙地辦法，只能靠反復(fù)抓抓反復(fù)，一遍一遍的去幫助員工戒除壞習(xí)慣，直到好習(xí)慣成為員工行為的基礎(chǔ)。
績效管理論文篇三
一是績效意識淡薄，績效理念尚未樹立。無論是預(yù)算單位還是財政部門業(yè)務(wù)科室對于“績效”一詞的認(rèn)識不夠，理解不足，他們認(rèn)為財政資金的使用只要做到合法、合規(guī)、合程序，不挪用、不擠占就無可厚非，而對財政資金使用的效益往往不加關(guān)注，這使得預(yù)算單位在填報績效目標(biāo)時應(yīng)付差事，業(yè)務(wù)科室審核績效目標(biāo)也得過且過，在我們開展項目績效評價尤其是整體評價時或多或少遭到相關(guān)部門的不配合與不理解。
二是整體評價難度較大，今年晉城市選擇十個預(yù)算支出進(jìn)度緩慢的單位開展部門整體評價，由于這項工作沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可循，從一開始就困難重重，首先是預(yù)算單位的不配合無法深入展開；其次對于整體評價所涵蓋的內(nèi)容理解不透徹以致于出現(xiàn)“走偏路”現(xiàn)象，在評價中只重點關(guān)注單位財務(wù)狀況而沒能從全局著手進(jìn)而發(fā)現(xiàn)部門存在的實質(zhì)性問題；最后整體評價報告的撰寫，沒有模板可循，沒有格式可依，全靠自己摸索，很難形成系統(tǒng)性。
三是第三方力量薄弱，晉城市的預(yù)算績效管理工作并沒有充分利用第三方的力量，績效目標(biāo)與自評報告的審核完全有財政部門去完成，而重點項目評價和整體評價雖然實行第三方評價的方式但并不是完全的獨立評價，之所以出現(xiàn)以上情況一方面晉城市預(yù)算績效管理工作起步晚，還處于發(fā)展階段，完全依靠第三方進(jìn)行不具備現(xiàn)實條件；另一方面晉城市屬于小型城市，受經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平所限，人才資源匱乏，有專業(yè)素質(zhì)和水平的學(xué)者專家寥寥無幾，因此對推進(jìn)晉城市預(yù)算績效管理工作缺乏強(qiáng)有力的技術(shù)支撐。
二、推進(jìn)晉城市預(yù)算績效管理工作的幾點建議。
一是加快預(yù)算績效管理信息化建設(shè)，晉城市預(yù)算績效管理已初步成形，所有工作都已覆蓋預(yù)算績效管理的全過程，考慮到人力、物力、財力的節(jié)約和工作效率的提高，運用一套覆蓋預(yù)算績效管理全過程并與預(yù)算和國庫對接的軟件系統(tǒng)已勢在必行。這樣不僅有助于落實中央八項規(guī)定厲行節(jié)約同時還可以使晉城市的預(yù)算績效管理工作更加系統(tǒng)、規(guī)范、高效。還可以將縣市兩級工作聯(lián)合起來，便于市級財政部門對縣級財政部門進(jìn)行工作指導(dǎo)，也便于兩級相互借鑒，共同促進(jìn)晉城市預(yù)算績效管理工作的開展。
二是實現(xiàn)預(yù)算績效管理流程再造，積極借鑒和吸收一些先進(jìn)省市的經(jīng)驗，首先建立項目備選庫，實行項目申報全年無時限，項目申報不再受預(yù)算編制時間限制，只要項目申報時進(jìn)行績效目標(biāo)填寫并審核通過即可進(jìn)入項目備選庫，只有進(jìn)入項目備選庫的項目才可納入預(yù)算，這樣績效目標(biāo)的'填報和審核將有充足的時間進(jìn)行，避免在此環(huán)節(jié)草草了事；其次積極探索事前評估，對每年預(yù)算單位申報的項目在預(yù)算編制前進(jìn)行評審，對于不合理的項目進(jìn)行取締或者核減項目資金。最后，探索績效評價結(jié)果運用的多樣化，新修改的預(yù)算法提出編制預(yù)算要參考“有關(guān)支出績效評價結(jié)果”。預(yù)算績效管理的所有工作都是以“評價結(jié)果有應(yīng)用”為落腳點的，結(jié)果得不到應(yīng)用，那么無論績效目標(biāo)還是績效監(jiān)控以及績效評價都沒有任何意義。我們不僅要把績效結(jié)果與預(yù)算編制緊密結(jié)合，還應(yīng)實行績效問責(zé)和績效獎勵。
三是充分利用第三方參與預(yù)算績效管理工作，績效管理如果直接由財政部門對預(yù)算部門將有失公平，第三方參與則有助于預(yù)算績效管理的公開、公平、科學(xué)。所以晉城市應(yīng)逐步實現(xiàn)績效目標(biāo)和項目自評以及重點評價由第三方獨立進(jìn)行，財政部門只負(fù)責(zé)引導(dǎo)和監(jiān)督。此外，晉城市應(yīng)充分利用互聯(lián)網(wǎng)，積極聘用外地高素質(zhì)專家對晉城市申報的績效目標(biāo)和項目自評進(jìn)行書面評審并出具評審報告，以彌補(bǔ)晉城市人才資源短缺的不足，使評審結(jié)果更具說服力和權(quán)威性。
績效管理論文篇四
近年來，公立醫(yī)院績效改革已成為新醫(yī)改和xx單位改革的重中之重。20xx年出臺的《關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點的指導(dǎo)意見》（國辦發(fā)〔20xx〕38號）中明確指出要完善績效工資制度，公立醫(yī)院通過科學(xué)的績效考核自主進(jìn)行收入分配，做到多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬。不同于臨床科室人員，醫(yī)院管理人員工作難以量化且臨時性的團(tuán)體合作較多，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)沒有統(tǒng)一的考核辦法和標(biāo)準(zhǔn)。武漢市某醫(yī)院是一所部屬大型綜合性公立醫(yī)院，職工人數(shù)眾多，其中管理人員近400名。為更好地激發(fā)管理人員積極性，不斷探索完善公立醫(yī)院績效考核體系，該醫(yī)院從20xx年起，開始對全院所有行政后勤管理人員每季度實行360度測評，多角度、全方位地進(jìn)行績效考核，取得了較好的效果。
一直以來，醫(yī)院管理人員的重要性和價值都未能得到充分認(rèn)識和肯定，管理人員的工作普遍被認(rèn)為缺乏技術(shù)含量，不能產(chǎn)生直接的經(jīng)濟(jì)價值。這種認(rèn)知也造成管理人員在院內(nèi)分配中處于弱勢地位，收入相對較低，且沒有專項考核辦法，工資結(jié)構(gòu)多為平均獎金，既沒有獎勤，也沒有罰懶。同時，由于管理人員沒有相應(yīng)的職稱可以晉升，導(dǎo)致其無法享受醫(yī)院基于專業(yè)職稱的相關(guān)績效政策。這些制度的不完善嚴(yán)重影響了管理人員的工作積極性和主動性［1－3］。360度測評也稱為全方位測評或多渠道測評，是指通過收集與被評價者有密切工作關(guān)系的不同層面人員的評價來全方位地測評和反饋被評價者的工作行為與表現(xiàn)的過程。測評來源一般包括被測評者的上級、同事、下屬、顧客甚至自己等不同主體。通過定期的反饋與溝通，使管理人員清楚工作中的問題與不足，最終達(dá)到提升工作效率的目的。與把上級領(lǐng)導(dǎo)評價作為管理人員績效考核成績唯一來源的做法相比，360度測評更加透明、公正、科學(xué)，加強(qiáng)了行政、后勤部門間的溝通交流，利于組織管理，同時還可以激勵管理人員全方位地提高自身能力［4］。該院在360度測評的理論基礎(chǔ)上，結(jié)合醫(yī)療行業(yè)特色和崗位職責(zé)進(jìn)行了創(chuàng)新。
2．1測評指標(biāo)的設(shè)定。
為使測評指標(biāo)的設(shè)定更加有效、更具針對性，醫(yī)院首先全面梳理了全院行政后勤部門所有崗位的職責(zé)，撰寫了崗位說明書，并由專門審核小組審核通過，為量化指標(biāo)提供了依據(jù)。隨后，依據(jù)實際工作情況，將每個崗位職責(zé)細(xì)分為10項量化指標(biāo)，其中，基礎(chǔ)量化指標(biāo)5項，每項分別賦0－4分；關(guān)鍵量化指標(biāo)5項，每項分別賦0－16分。
2．2測評人員與評分權(quán)重的確立。
要選擇與被測評人有密切工作接觸的人來進(jìn)行評價，一般包括上級、同事和下屬。在具體實踐中，每位管理人員測評的最終得分均由主管領(lǐng)導(dǎo)測評（分值為a）、部門測評（分值為b）、群眾測評（分值為c）3部分組成，對應(yīng)權(quán)重分別為50%、30%和20%，滿分為100分。其中，主管領(lǐng)導(dǎo)測評包括部門負(fù)責(zé)人、分管院領(lǐng)導(dǎo)評分，部門測評為部門其他人員評分，群眾測評為與本部門工作聯(lián)系緊密的相關(guān)部門（原則上以支部劃分）人員評分。最終，測評結(jié)果的加權(quán)平均值即為綜合測評分，即測評結(jié)果g=a×0．5+b×0．3+c×0．2。如對醫(yī)務(wù)處處長的考核，其評分者就包括分管院領(lǐng)導(dǎo)（a類）、醫(yī)務(wù)處全體人員（b類）及其所在支部的其他科室全體人員（c類）。
2．3測評信息系統(tǒng)的建立與測評的實施。
依托醫(yī)院信息化平臺，開發(fā)了360度網(wǎng)上測評系統(tǒng)。系統(tǒng)分為季度總結(jié)界面與季度評分界面，每位管理人員既是被測評人也是測評人，分配獨立的賬號和密碼開展考核?？己朔譃閮刹?季度總結(jié)階段，由被測評人上傳個人總結(jié)，對本季度工作成果進(jìn)行展示；季度評分階段，每人根據(jù)權(quán)限對被測評人員進(jìn)行評分。評分界面可見被測評人季度總結(jié)以及該人員基礎(chǔ)、關(guān)鍵量化指標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)，為準(zhǔn)確評分提供依據(jù)。評分結(jié)束后，由系統(tǒng)后臺按照評分權(quán)重計算最終得分并導(dǎo)出。
2．4結(jié)果反饋與運用。
考核結(jié)果的反饋是360度考核體系中的一個重要環(huán)節(jié)，反饋要及時，反饋內(nèi)容要明確。分別以季度和年度為單位，每季度利用oa系統(tǒng)，將考試分?jǐn)?shù)與排名情況通過短信方式告知被測評人；每年年底，將全年4個季度考核結(jié)果進(jìn)行匯總并排名，采用書面形式進(jìn)行反饋。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和組織部門高度重視考核結(jié)果，定期進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，特別對考核不及格、履職不得力的干部，還責(zé)成組織部和紀(jì)委進(jìn)行約談，了解情況，分析問題，并根據(jù)結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓ぷ髡{(diào)整。對于考核結(jié)果，醫(yī)院一方面作為管理人員個人績效獎金發(fā)放的依據(jù)，實現(xiàn)獎懲并重，拉開管理人員收入差距；另一方面，也作為組織部干部任免和考察的相關(guān)依據(jù)，對考核優(yōu)秀的干部進(jìn)行表揚獎勵，對連續(xù)多年考核成績較差的干部實行輪崗?；诳己说莫剳痛胧瑯O大地激發(fā)了醫(yī)院管理人員的工作積極性，提高了管理效率，也讓更多管理人員積極參與到考核中來，評分更為慎重。
醫(yī)院連續(xù)3年多對全體管理人員實行了360度測評。就考核成績而言，考核一定程度上客觀地反映了醫(yī)院管理人員的實際工作情況。從測評指標(biāo)來看，相比關(guān)鍵量化指標(biāo)，基礎(chǔ)量化指標(biāo)得分相對較高，說明管理人員在出勤率、參加會議、開展學(xué)習(xí)等常規(guī)工作方面普遍表現(xiàn)良好，得到一致認(rèn)可；而在基于崗位特色的創(chuàng)新性工作方面則略顯不足?？己顺煽兎植伎傮w來說較為合理，以20xx年為例，總成績90分以上的“優(yōu)秀”人員占總數(shù)的12．2%，60分以上的“稱職”人員占85．1%，60分以下的“不稱職”人員占2．7%。
4．1測評方式信息化。
在測評方式上，國內(nèi)現(xiàn)有大部分研究采用問卷調(diào)查方式，時間耗費多，且考核成本較高，甚至由于成本上升，可能會導(dǎo)致考核成本超過考核所帶來的價值。該院360度測評全部采用“背靠背”式的信息系統(tǒng)打分模式，大大降低了測評成本，使評估過程快捷方便。此外，也避免了手工錄入的低效和可能出現(xiàn)的錯誤，而“背靠背”匿名打分使各位評分人在評分過程中更加客觀、真實，保證了測評結(jié)果的科學(xué)性。
4．2測評指標(biāo)定量化。
傳統(tǒng)的360度測評多側(cè)重綜合評價，定性評價多，定量評價少，評價不夠全面客觀。該院在實行360度考核前，不僅對全院所有崗位的職責(zé)進(jìn)行了系統(tǒng)梳理，還基于崗位特色，確定了各崗位的基礎(chǔ)考核指標(biāo)和關(guān)鍵量化指標(biāo)各5個，使考評指標(biāo)定量化且更具有針對性。同時，在測評系統(tǒng)的設(shè)計上，要求被測評人員每季度上傳個人總結(jié)，使評分人全方位了解其工作情況，打分更客觀、更科學(xué)。
4．3考核管理全程化。
一般來說，績效考核周期越短，考核頻率越高，考核的整體質(zhì)量也越高，從而使通過績效考核獲得的管理效益得到提升。然而，因測評成本較高，且醫(yī)療行業(yè)工作繁忙，所以大部分采取360度測評的醫(yī)院多以年度為單位進(jìn)行。該院實行季度考核的方式，不僅對每位管理職員實現(xiàn)了過程管理，而且將每季度的成績及時反饋給本人，也推動了醫(yī)院管理工作的持續(xù)改進(jìn)。
5．1注重氛圍引導(dǎo)和考核培訓(xùn)，確保人員參與度。
實施360度考核，是一項系統(tǒng)工程，系統(tǒng)構(gòu)建初期，需要投入一定的人力物力。因此，考核開展前期難免有少數(shù)人會產(chǎn)生質(zhì)疑，而采取信息系統(tǒng)網(wǎng)上操作，也會導(dǎo)致部分系統(tǒng)操作不熟悉的人員參與度不高。考核管理部門要充分做好動員工作，確保培訓(xùn)到位。一方面要獲得相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和考核對象的支持，提升其對考核的認(rèn)同感；另一方面，對操作不熟悉的人員，要做好耐心細(xì)致的培訓(xùn)工作，提高參與度，確保季度考核順利進(jìn)行［5－6］。
5．2及時干預(yù)不合理評分行為，做好質(zhì)量控制。
實行360度考核的初期，由于認(rèn)識不夠等問題，出現(xiàn)了少數(shù)被考核人員考核分?jǐn)?shù)與工作實績明顯不符的情況；也有極少數(shù)科室因經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動，出現(xiàn)了科室內(nèi)人員相互“抬樁”的情況等。該院考核部門及時對數(shù)據(jù)進(jìn)行了全面分析，利用周會強(qiáng)調(diào)和個人約談的方式，重申了考核紀(jì)律，對部分評分明顯不客觀的人員或科室的行為予以及時糾正。此外，在考核過程中，考核部門還要實時關(guān)注季度間、年度間的考核分?jǐn)?shù)變化，做到及時發(fā)現(xiàn)、反饋并解決存在的問題，切實做好考核的質(zhì)量控制。
5．3探索引入外部評價機(jī)制，提升評價客觀性。
目前推行的360度測評，盡管評分維度較多、參與考核對象覆蓋較廣，但考核還僅限于行政后勤的部門之間，可以說是管理部門的內(nèi)部測評。而管理部門的服務(wù)宗旨是要“以臨床為中心”“以患者為中心”，因此，下一步醫(yī)院還將探索逐步將臨床科室部分人員或患者納入考評系統(tǒng)，對重要部門、關(guān)鍵崗位的人員進(jìn)行評分，提升評價的客觀性，也真正實現(xiàn)通過績效考核推動工作持續(xù)改進(jìn)的最終目的［7］。
績效管理論文篇五
摘要：組織績效的管理工作在整個企業(yè)當(dāng)中占據(jù)非常重要的地位，到現(xiàn)階段已經(jīng)成了能夠有效地推動企業(yè)生存以及穩(wěn)定發(fā)展的非常重要的一項內(nèi)容。對于這一問題，本篇文章就深入的研究了組織績效管理工作重要的作用，在對企業(yè)進(jìn)行組織績效管理的過程當(dāng)中，存在的問題進(jìn)行了簡單的分析，并且也進(jìn)一步提出了有效的應(yīng)對措施，希望能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部的組織績效管理工作提供一定的幫助，也希望能夠?qū)ο嚓P(guān)的工作人員或者是個人提供一定的參考意見。
關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；績效管理；創(chuàng)新；思路。
我們國家的企業(yè)想要在現(xiàn)階段越來越激烈的市場環(huán)境當(dāng)中占據(jù)重要的位置，就一定要合理的、科學(xué)的利用好管理的技能，不斷地對內(nèi)部績效管理的工作進(jìn)行加強(qiáng)，不斷的激發(fā)員工工作的熱度、不斷地對員工的內(nèi)在能力進(jìn)行激發(fā)，從而才能夠達(dá)到企業(yè)收益的最大程度。在我們國家，因為市場經(jīng)濟(jì)的引入時間實際的發(fā)展情況還比較慢。在我們國家相關(guān)的調(diào)查當(dāng)中能夠得知，雖然我國有很多企業(yè)都已經(jīng)引入了績效管理的內(nèi)容，可是只有不到百分之二的單位對現(xiàn)階段的績效管理方式還是較為滿意的，但是大部分的單位績效管理的方法相對來說還不是特別的完善。所以，我們國家一定要在績效管理以及理念不斷地進(jìn)行創(chuàng)新。
一、企業(yè)績效管理當(dāng)中存在的一些問題。
在我國企業(yè)現(xiàn)階段的績效管理方法大部分都是參照國外的一些企業(yè)或者是國內(nèi)的一些比較先進(jìn)的企業(yè)方法，在對計劃進(jìn)行制定的時候，相關(guān)的企業(yè)沒有按照自身實際的環(huán)境來進(jìn)行設(shè)計出更加適合自身的績效管理方法。企業(yè)的績效管理方法常常都是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層來進(jìn)行計劃的，沒有對于員工的意見進(jìn)行參考?？墒钱?dāng)新的方法出現(xiàn)的時候，績效管理的模式并不是特別適合現(xiàn)階段員工的制度。大部分企業(yè)的管理人員都是根據(jù)別的先進(jìn)的企業(yè)績效管理的方法，最后得到的結(jié)果就不是特別的理想。如果在進(jìn)行確定企業(yè)的績效管理方法之后，所進(jìn)行制定的績效管理的目標(biāo)已經(jīng)在一定程度上偏離了企業(yè)自身實際發(fā)展的目標(biāo)。有很多企業(yè)當(dāng)中的高層管理人員都只是關(guān)注績效的考核，而沒有對績效管理實際進(jìn)行運行的過程當(dāng)中存在的問題以及實際的管理方法自身存在的問題進(jìn)行完善。
在大部分企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)在進(jìn)行制定績效管理模式之后，并沒有選擇進(jìn)行試運行，也沒有聽取相關(guān)員工的意見就直接進(jìn)行實施，但是在前期的宣傳力度較小，比較缺少輔導(dǎo)的階段。企業(yè)的員工無法有效的理解企業(yè)所進(jìn)行制定的績效管理模式，也沒有很有效地知道考核詳細(xì)的內(nèi)容、所進(jìn)行考核的作用以及實際考核得到的結(jié)果。有很多企業(yè)都以為確定績效管理的模式，就是對獎金加上一個外在的體現(xiàn)。在相應(yīng)的績效管理進(jìn)行實際應(yīng)用之后，大部分的員工只顧著自身的利益，從而就大大的忽視了企業(yè)所進(jìn)行制定的戰(zhàn)略前景。在企業(yè)有部分部門當(dāng)中，能夠選擇量化性的管理模式來對員工進(jìn)行管理的方法?，F(xiàn)階段大部分的企業(yè)都只是一套績效管理的方法，績效管理的模式比較單一。
（三）在績效管理當(dāng)中比較缺乏專人來進(jìn)行監(jiān)督，比較缺乏公正公平的競爭。
有部分員工就會采用不正當(dāng)?shù)氖侄蝸韺Κ劷疬M(jìn)行獲取，并且有部分績效管理的部門由于個人的原因等等問題對績效的考核沒有公正的進(jìn)行評估。這樣就會導(dǎo)致公司所進(jìn)行制定的績效管理方法只是存在外在的表現(xiàn)，沒有起到應(yīng)有的作用。就算是應(yīng)用了績效管理的內(nèi)容，可是因為所制定的考核制度非常的不公平，導(dǎo)致公司的員工長時間無法得到有效的激勵，因此所制定的考核制度也無法起到應(yīng)有的作用。對制定績效管理的內(nèi)容不但需要花費非常多的資源，并且所進(jìn)行的考核辦法也無法有效地進(jìn)行應(yīng)用，致使公司員工之間的關(guān)系不斷的惡化、公司的實際利益受到很大的損失。
（四）績效反饋和績效改進(jìn)環(huán)節(jié)的缺失。
在對績效管理工作實際進(jìn)行應(yīng)用的過程當(dāng)中，績效的反饋制度還不是特別的完善，績效的管理內(nèi)容無法起到應(yīng)有的重要作用。雖然大部分企業(yè)都進(jìn)行制定了績效管理反饋的機(jī)制，可是因為相關(guān)的反饋的制度比較缺乏，所制定的績效管理辦法無法有效地實施。
二、創(chuàng)新思路以及方法影響下的企業(yè)績效管理模式。
（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比較完善的績效管理體系。
第一點，一定要以員工來作為核心內(nèi)容，建立比較完善的績效管理體系，最終才能夠形成做到以人為本的管理制度。第二點，在建立一套新的管理方法后，必須要有效地落實，不可以把績效管理的內(nèi)容只是流于表面的形式，一定要能夠發(fā)揮出應(yīng)有的重要作用。在現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行管理的過程當(dāng)中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有堅持做到不斷對企業(yè)自身的績效管理方法進(jìn)行創(chuàng)新，才可以將企業(yè)在越來越激烈的競爭環(huán)境當(dāng)中占據(jù)重要的位置。企業(yè)當(dāng)中的領(lǐng)導(dǎo)人員必須要把績效管理的方法有效與企業(yè)發(fā)展的計劃進(jìn)行結(jié)合，把二者之間有效地進(jìn)行結(jié)合從而才能夠形成更加完善的管理方法。制定kpi體系的程序。完善的kpi績效管理體系在制定的過程中主要是通過以下六步來完成的，第一，需要根據(jù)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和當(dāng)前目標(biāo)羅列出關(guān)鍵因素；第二，根據(jù)企業(yè)的層級分別來確定企業(yè)中級組織的kpi、部門kpi以及各個部門工作人員的kpi；第三，按照確定的kpi設(shè)立相關(guān)的原則，篩選出kpi；第四，對初步篩選出的kpi確定權(quán)重和指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)；第五，對上一步驟中確定的kpi與相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通和交流；第六，完善初定的kpi體系并且通過高層領(lǐng)導(dǎo)的審批和認(rèn)可由相關(guān)工作人員組織實施。
（二）把績效管理的模式與薪酬進(jìn)行鏈接，搭建科學(xué)的考核辦法以及管理模式。
組織績效管理實行目標(biāo)分級管理，企業(yè)（管理層）、管理部門（中層、管理人員）、基層部門（班組、員工）等搭建科學(xué)的考核辦法，企業(yè)管理層重點考核決策職能；管理部門和管理人員重點考核管理職能；基層部門和一線員工重點考核生產(chǎn)作業(yè)。企業(yè)整體按照閉環(huán)管理的原則開展績效測量工作。同時將績效管理與薪酬進(jìn)行鏈接。績效考核在現(xiàn)階段已經(jīng)是公司來對人才進(jìn)行錄用以及升職非常重要的一項參照內(nèi)容，這已經(jīng)成了現(xiàn)階段企業(yè)管理員工非常重要的一項手段。企業(yè)一定要以員工實際的需要來作為核心內(nèi)容，對企業(yè)自身的績效管理方法不斷進(jìn)行完善，組織績效成績占個人績效成績的一定權(quán)重，落實部門和員工責(zé)任制，建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的績效考核機(jī)制。
（三）著重體現(xiàn)績效管理的重點，不斷加強(qiáng)績效管理的效果評估和控制。
在企業(yè)管理的現(xiàn)階段，績效考核的內(nèi)容大部分都沒有起到應(yīng)有的作用，因此，相關(guān)的企業(yè)一定要對績效管理的內(nèi)容不斷進(jìn)行完善，也不斷對管理的辦法進(jìn)行完善，將企業(yè)的員工能夠最大程度地發(fā)揮出自己的力量。企業(yè)績效考核要以完成企業(yè)工作任務(wù)為前提，任務(wù)績效就是指的企業(yè)基于公司自身未來的'計劃以及實際的內(nèi)容，就是部門、員工以及管理人員之間的關(guān)系。任務(wù)績效是最重要的基礎(chǔ)就是績效管理的工作，這也能夠有效的體現(xiàn)出來自身的績效管理方法優(yōu)劣的重要方法。深入開展績效考核工作，增強(qiáng)考核工作和實際工作的契合性。在原有月度、季度日?？己说幕A(chǔ)上，引入年度考核，形成日?？己诉^程控制，年度考核結(jié)果導(dǎo)向的績效考核新模式。
（四）績效管理的內(nèi)容與約束機(jī)制有效結(jié)合，提高員工自身發(fā)展的空間。
把績效管理的內(nèi)容有效的融入企業(yè)發(fā)展當(dāng)中，這也是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的必然趨勢。相關(guān)的企業(yè)一定要把績效管理的內(nèi)容與相關(guān)的約束機(jī)制有效進(jìn)行結(jié)合，最重要的目的就是為員工構(gòu)建學(xué)習(xí)、創(chuàng)新等多方面的重要平臺，能夠讓員工可以詳細(xì)地了解到自己才是企業(yè)的當(dāng)家人，這樣就能夠有效激發(fā)員工工作的積極性。一個比較優(yōu)秀的員工就是一個企業(yè)的核心所在，以激勵以及約束的方法已經(jīng)成了現(xiàn)階段企業(yè)內(nèi)部管理的方法，能夠從不同的方面來對員工進(jìn)行激勵以及約束。不但能夠有效提升員工的積極性，又能夠很好地限制員工后期的發(fā)展情況?？冃Ч芾淼膬?nèi)容是評價一個員工非常重要的內(nèi)容，與激勵約束制度進(jìn)行結(jié)合的時候，正面所得到的收益是非常重要的。
三、結(jié)束語。
組織績效管理的內(nèi)容對整個企業(yè)而言是非常關(guān)鍵的，也是無法替代的重要內(nèi)容。相關(guān)的工作人員一定要對這一問題有足夠的重視，通過不斷的創(chuàng)新管理理念，以及對新的思想不斷地進(jìn)行學(xué)習(xí)，對一些新的方法有效地進(jìn)行應(yīng)用。
作者:婁杰單位:北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司第五分公司。
參考文獻(xiàn)：
[1]黃麗.建立科學(xué)有效的績效管理體系[j].中國電力教育,(06):193.
績效管理論文篇六
其主要分為以下幾點：第一，考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)不科學(xué)?，F(xiàn)階段，電力企業(yè)的考核內(nèi)容的區(qū)別不大，對多個部門的考核都是相似的，并沒有體現(xiàn)專業(yè)性，這樣導(dǎo)致考核的針對性和標(biāo)準(zhǔn)性存在一定的問題?？冃Э己说哪繕?biāo)是明確員工自身實施工作和落實責(zé)任的情況。同時，還要對員工的工作信息實施評估，這一工作與其工作產(chǎn)出有一定的關(guān)聯(lián)。另外，有的工作并不是依據(jù)結(jié)果展現(xiàn)出來的，而是在工作過程中展現(xiàn)出來的，這就需要員工不斷優(yōu)化自身的考核標(biāo)準(zhǔn)，從而全面展現(xiàn)員工的實際工作情況。如工作日記、事故報告等，這樣可以為考核工作提供有效的信息資源。第二，考核形式不合理。績效考核的重要因素就是考核形式。不同的情況需要應(yīng)用不同的考核形式?，F(xiàn)階段，電力企業(yè)大力推廣和應(yīng)用的績效考核形式是“高壓”形式，這是一種以往發(fā)展和工作應(yīng)用的形式，在實際考核中很少注重員工的心理需求，具有專制的特點。其中展現(xiàn)在設(shè)計考核目標(biāo)、評估目標(biāo)以及應(yīng)用考核結(jié)果等工作中。有的企業(yè)還應(yīng)用“末尾淘汰”的形式，提出這種形式可以讓員工構(gòu)成強(qiáng)烈的認(rèn)知。這種形式主要是設(shè)定影響員工績效的重要因素，甚至可以說唯一的影響因素就是員工不敬業(yè)。但是，在實際發(fā)展中，導(dǎo)致員工考核結(jié)果“末位”的原因有很多，但是管理者并沒有深入了解這些因素。第三，考核工作受到上級管理人員因素的影響。在績效考核時，評估者會受到自身觀念的影響，展現(xiàn)出一定的對比心理。如評估者剛剛對一位工作成績優(yōu)異、表現(xiàn)非常好的員工進(jìn)行績效評估，若是接著對一個績效一般的員工實施測評，會產(chǎn)生一種落差，從而將這位員工的成績定為“較差”。除此之外，若是被考核者在以往工作中表現(xiàn)過差，在現(xiàn)階段有所改變，評估這會與其以往的工作成績進(jìn)行對比分析，評為“較好”，雖然員工的改變非常平常，但是依舊可以獲取好的成績。
現(xiàn)階段，大部分企業(yè)管理工作人員對員工的績效管理工作關(guān)注較少，績效考核的形式過于單一化，以此導(dǎo)致績效考核獲取的信息與實際情況存在一定的差異性。只有管理者注重績效管理工作，才能讓考核評價結(jié)果有效展現(xiàn)出員工的工作效率和質(zhì)量，從而對工作效率不高的員工實施監(jiān)管和引導(dǎo)，優(yōu)化工作中存在的問題，有效展現(xiàn)出企業(yè)人力資源工作的作用，以此提升企業(yè)績效管理工作效率[1]。
2.設(shè)計合理的考核標(biāo)準(zhǔn)。
績效考核的標(biāo)準(zhǔn)需要具備個性化和實際性的`特點，從而從多個角度去評價員工的崗位特點和職責(zé)內(nèi)容，并且盡量要深入觀察、提出方案。同時績效考核的標(biāo)準(zhǔn)需要從少到多，最后達(dá)到全面，不能在發(fā)展中過于盲目追求全面，也不要過于注重數(shù)量上的多或者是復(fù)雜，還要追求考核標(biāo)準(zhǔn)的簡單化?？冃Ч芾砉ぷ魇且豁椫饾u進(jìn)行的項目，較多的考核標(biāo)準(zhǔn)會增加考核的工作量，也難以劃分各項考核標(biāo)準(zhǔn)的重要性。由此可見，合理的考核標(biāo)準(zhǔn)是不能直接全面結(jié)合企業(yè)績效管理工作所有問題的，需要從基礎(chǔ)進(jìn)行，確保每一項工作的基礎(chǔ)性。另外，還要關(guān)注平衡定性標(biāo)準(zhǔn)和量化標(biāo)準(zhǔn)，獲取最大效益的量化，不能量化的標(biāo)準(zhǔn)需要更多的細(xì)化，從而評估設(shè)計合理的、重要的考核標(biāo)準(zhǔn)，促使考核標(biāo)準(zhǔn)量化到部門和個人。同時，考核評估者還要了解指標(biāo)的獲取和評估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計方案，可以自主動態(tài)改正指標(biāo)的方案，從而隨著企業(yè)管理的提升，促使績效考核工作可以為企業(yè)的發(fā)展提供有效的依據(jù)，達(dá)到企業(yè)經(jīng)營設(shè)定的目標(biāo)。
3.全面激發(fā)被考核者的積極性。
以往的考核形式過于注重人與人之間的工作對比，致使被考核者對于考核內(nèi)容存在抵觸心理，難以激發(fā)被考核者的自主性和積極性。同時又受到傳統(tǒng)考核形式的約束，考核工作中存在很多不公平的問題。要想改變這一背景，最先要改變的就是考場，需要關(guān)注每一位員工的自主發(fā)展，不能過于注重人與人之間的對比，要尊重每一位員工的工作，激勵員工進(jìn)行自我對比，明確其中的問題，肯定自身獲取的成績。這種評估形式對被考核者而言可以有一定的引導(dǎo)作用[2]。
4.不斷優(yōu)化，有效提升。
績效管理的最終目標(biāo)就是要不斷優(yōu)化和創(chuàng)新，從而達(dá)到可持續(xù)發(fā)展的需求?？冃Э己斯ぷ髦皇强冃Ч芾砉ぷ鞯囊徊糠?，全面的績效管理是一個良性的循環(huán)過程，其中包含了績效目標(biāo)設(shè)計、績效改進(jìn)以及績效評估、實際績效監(jiān)管工作。績效管理最重要的工作就是員工在管理工作人員的監(jiān)察和引導(dǎo)下可以順利進(jìn)行這項工作，以此提升個人的績效?？己藛T工需要對員工的工作實施全面的記錄和了解，及時指導(dǎo)員工達(dá)到目標(biāo)績效，而不是依據(jù)降薪增薪等形式來達(dá)到員工的監(jiān)管。因此，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)就是企業(yè)績效管理的最終目標(biāo)，績效考核的信息可以為員工有效提升績效奠定基礎(chǔ)，并不是為獎懲員工提供信息。結(jié)合實際發(fā)展的研究表明，管理員工在設(shè)計績效方案的過程中，若是可以與員工全面溝通，那工作的實施也會非常順利，會降低員工的不滿情緒，也會為后期的績效考核工作奠定基礎(chǔ)[3]。
優(yōu)質(zhì)的績效管理可以提高電力企業(yè)的工作效率和工作質(zhì)量，引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工職業(yè)規(guī)劃達(dá)到需求。因此，電力企業(yè)需要結(jié)合科學(xué)的績效管理形式，構(gòu)建滿足企業(yè)自身發(fā)展和需求的績效管理制度，在引導(dǎo)員工自身發(fā)展的過程中，指導(dǎo)企業(yè)向著更具市場競爭力的方向發(fā)展。
作者:潘成南傅馨越單位:國網(wǎng)浙江慈溪市供電公司。
[2]李夢琳.提升電力企業(yè)績效管理的路徑選擇[j].現(xiàn)代商業(yè)，20xx，（35）：177.
績效管理論文篇七
關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建設(shè)是企業(yè)實現(xiàn)由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變的重要基礎(chǔ)，作為衡量與先進(jìn)水平差距的重要標(biāo)尺，對深入開展績效管理，實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展，具有十分重要的意義。我國供電企業(yè)績效管理尚且不足，本研究首先到供電企業(yè)績效管理的重要性進(jìn)行梳理，并在此技術(shù)上從指標(biāo)群的含義、指標(biāo)群構(gòu)建的原則和方法三個方面進(jìn)行指標(biāo)群的分析，最后圍繞關(guān)鍵指標(biāo)分析就如何優(yōu)化和提高供電企業(yè)績效管理提出具體的建議，供相關(guān)供電企業(yè)參考和借鑒。
現(xiàn)階段，我國供電企業(yè)的績效管理水平還停留在定性管理層面上，很能精確、客觀的實現(xiàn)員工的績效考核的目標(biāo)，關(guān)鍵指標(biāo)績效指標(biāo)體系的引進(jìn)能夠很好地克服這一缺陷，為企業(yè)績效管理從定性管理向定量管理打下了殷實的基礎(chǔ)，已逐漸發(fā)展成為衡量企業(yè)績效管理水平的一大重要標(biāo)尺，在一定程度上推動和促進(jìn)了企業(yè)深入開展績效管理、實現(xiàn)不斷遞進(jìn)式、跨越式的進(jìn)步和發(fā)展，是現(xiàn)代電工企業(yè)績效管理必然選擇的一種方法和思想。
人才、財、物、信息是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和根本要素，在此當(dāng)中，人才發(fā)揮著最為核心的作用，是為企業(yè)創(chuàng)造價值的關(guān)鍵要素。對于供電企業(yè)而言也不例外，人才也是供電企業(yè)必須高度重視的一大要素。隨著當(dāng)前我國電力行業(yè)市場化改革的日益推進(jìn)，我國的供電企業(yè)正逐漸向獨立的市場主體經(jīng)營模式演化。因此，能夠擁有一批具有過硬的專業(yè)技能和具備良好素質(zhì)的各層級人才是一個供電企業(yè)能否在新的、競爭日益劇增的市場環(huán)境中形成核心競爭力的重要保障，從這個層面來講，做好供電企業(yè)的人力資源管理意義深遠(yuǎn)。作為人力資源的兩大核心模塊，績效管理和薪酬管理更應(yīng)該得到足夠的重視，當(dāng)前許多企業(yè)都采用定性的方法進(jìn)行分析，很難保證分析結(jié)果的客觀性和真實性，因此，引入基于關(guān)鍵指標(biāo)分析的績效管理就顯得非常重要。
毋庸置疑，人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展具有決定性的作用，良好的人力資源管理勢必會為企業(yè)培養(yǎng)和儲備大量的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的人才保障。然而當(dāng)前我國供電企業(yè)績效管理方面還存在嚴(yán)重的缺陷，更多的停留在定性分析的層面，績效考核的結(jié)果有待進(jìn)一步的考證，并不能真實、客觀的反應(yīng)實際情況，不利于人力資源管理的發(fā)展，也不利于供電企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。其原因在于分析方法還較落后，與當(dāng)前發(fā)展的要求不相適應(yīng)，供電企業(yè)的所有員工并沒有完全參與到績效考核的過程當(dāng)中，不能很好地發(fā)揮出績效考核的功效。于上級供電企業(yè)而言，應(yīng)該基于現(xiàn)有的政策和體制，結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展?fàn)顩r，根據(jù)電力企業(yè)業(yè)務(wù)和層面的特點設(shè)定合理的考核指標(biāo)，對不同區(qū)域和層面的供電企業(yè)的所有關(guān)鍵指標(biāo)實時進(jìn)行考核和評估，從而有效的激勵電力企業(yè)不斷提升經(jīng)營水平，整體上推動電力行業(yè)的發(fā)展。
1.指標(biāo)群的基本含義。指標(biāo)群的目的在于通過建立一定的機(jī)制，有效實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略決策向內(nèi)部管理過程的轉(zhuǎn)化，從而起到檢測和考察企業(yè)在宏觀戰(zhàn)略層面的實際執(zhí)行狀況，對于增強(qiáng)企業(yè)的競爭力和激發(fā)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的動力具有明顯的推動作用。指標(biāo)群體需要基于企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標(biāo)來確定需要考核和衡量的內(nèi)容，是對企業(yè)戰(zhàn)略本身的一種具體、細(xì)化和拓展，它并非一成不變，它具有隨著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整而不斷變動的特征。
2.指標(biāo)群建立原則。根據(jù)供電企業(yè)本身的特征，供電企業(yè)指標(biāo)群建立需遵循統(tǒng)籌規(guī)劃、歸口管理、分層負(fù)責(zé)、責(zé)任傳遞、系統(tǒng)保障五大基本原則，這五大原則各自獨立，又相互聯(lián)系，構(gòu)成了指標(biāo)群建立的原則體系，在指標(biāo)群建立過程中必須嚴(yán)格按照這五大原則進(jìn)行選擇指標(biāo)。其中，統(tǒng)籌規(guī)劃原則主要是針對數(shù)據(jù)層面的要求，要求組織必須將全局各處分散的關(guān)鍵性的數(shù)據(jù)信息統(tǒng)籌整合在一起，按照經(jīng)濟(jì)、安全、綜合等一系列職能的需求對數(shù)據(jù)采取分類管理的模式，構(gòu)建系統(tǒng)的數(shù)據(jù)管理模式，保證數(shù)據(jù)的共享、安全和系統(tǒng)性，有效的挖掘潛藏于數(shù)據(jù)的信息，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)的效力，為企業(yè)的績效考核提供有力的依據(jù)；歸口管理原則簡單就是責(zé)任到人，每個人都有其對應(yīng)的具體負(fù)責(zé)的模塊和數(shù)據(jù)管理；分層管理是順應(yīng)企業(yè)管理的基本模式，采取決策——管理——執(zhí)行層的模式對所有的指標(biāo)群進(jìn)行分層，通過完備的指標(biāo)分類和不同管理層級的劃分形成完備的機(jī)制體系，重點關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)體系，同時兼顧相應(yīng)的各類指標(biāo)的有效實施，最終形成金字塔形的管理模式；責(zé)任傳遞原則通過將層層將責(zé)任分解，以傳遞鏈的形式推進(jìn)績效管理，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)；系統(tǒng)保障原則是對系統(tǒng)全面性、準(zhǔn)確性、及時性和安全性的要求。
3.指標(biāo)群結(jié)構(gòu)。依據(jù)供電企業(yè)現(xiàn)行的管理模式（決策層——管理層——執(zhí)行層），基于如上五大原則進(jìn)行分層，各層指標(biāo)具有清晰的層級關(guān)系和緊密的邏輯拓?fù)潢P(guān)系，第一級、第二級和第三級層之間有著相互遞進(jìn)的衍生關(guān)系，第一級指標(biāo)通過分解到各單位和部分二衍生出第二級和第三級指標(biāo)。其中第一級指標(biāo)層主要包括關(guān)鍵性的考核指標(biāo)，和企業(yè)的決策直接相關(guān)，主要服務(wù)于決策層，第二級和第三級指標(biāo)都是第一級的衍生，主要服務(wù)于管理層和執(zhí)行層的考核。第三級的數(shù)據(jù)是整個體系中最小的單元，是第一級和第二級指標(biāo)層的基礎(chǔ)和依據(jù)，能夠有效地體現(xiàn)出企業(yè)在微觀層面的可操作性，是基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，也是不可或缺的一個環(huán)節(jié)。
將考核目標(biāo)清晰、明確化，保證所有事件相關(guān)者都能夠準(zhǔn)確無誤地理解目標(biāo)；通過采取合理的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確衡量量化考核目標(biāo)；同時要保證考核目標(biāo)可實現(xiàn)性，決策層在制定目標(biāo)過程中一定要切合企業(yè)的實際情況，切忌將目標(biāo)指定的過高或者過低，科學(xué)、規(guī)范的制定目標(biāo)，盡可能避免和被考核者工作設(shè)定毫無關(guān)聯(lián)的目標(biāo)，目標(biāo)偏低和偏高都會失去考核的根本意義，直接影響到目標(biāo)的考核結(jié)果；另外還要注意一定要對目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的時間限制，規(guī)定在一定的時間內(nèi)完成既定的目標(biāo)，目標(biāo)時間的設(shè)定也好根據(jù)具體的實際情況選擇。
供電企業(yè)績效管理對于供電企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，基于當(dāng)前我國供電企業(yè)在績效管理方面存在的問題，提出如下幾條相關(guān)的建議：首先應(yīng)該注重提高對績效管理的認(rèn)識和重視程度，保證全員都能夠參與到績效管理當(dāng)中，應(yīng)該基于戰(zhàn)略高度來考慮如何做好企業(yè)的績效管理水平，而不能將其簡單的視為一項常規(guī)工作，績效管理的目標(biāo)主要在于激勵員工而非懲罰，一定要把握好這個方向。同時，應(yīng)該熟悉了解和熟練運用績效管理相關(guān)的一系列準(zhǔn)則和原則，準(zhǔn)則和原則都是基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展指定的，如果不能很好地理解這些原則，在實際的指標(biāo)層選擇過程中容易出現(xiàn)一些偏差，會直接影響到績效考核的客觀性和實際性。強(qiáng)化對于績效考核結(jié)果的分析、反饋和總結(jié)，運用科學(xué)的方法進(jìn)行考核前、考核中和考核后的分析，制定切實可行的標(biāo)準(zhǔn)，同時要不斷創(chuàng)新激勵體系，構(gòu)建全面的管理系統(tǒng)。
通過本研究的分析，對于現(xiàn)階段績效管理在供電企業(yè)的重要性以及存在的問題進(jìn)行了全面的分析，并基于關(guān)鍵指標(biāo)分析的結(jié)果提出了具體的建議。電力企業(yè)是我國的基礎(chǔ)性行業(yè)，對于我國社會發(fā)展和經(jīng)濟(jì)建設(shè)過程中發(fā)揮著關(guān)鍵的基礎(chǔ)性作用，具有巨大的貢獻(xiàn)。為了適應(yīng)當(dāng)前社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，供電企業(yè)必須不斷提高自身的經(jīng)濟(jì)效益和管理水平，應(yīng)采取基于關(guān)鍵指標(biāo)分析的績效管理手段，以不斷提高其績效管理的水平來適應(yīng)新時代、新環(huán)境的需求。
[2]譚軍武.供電企業(yè)中層管理者績效評價模型及應(yīng)用[d].長沙:湖南大學(xué),20xx.
績效管理論文篇八
近年來，公立醫(yī)院績效改革已成為新醫(yī)改和xx單位改革的重中之重。20xx年出臺的《關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點的指導(dǎo)意見》(國辦發(fā)〔20xx〕38號)中明確指出要完善績效工資制度，公立醫(yī)院通過科學(xué)的績效考核自主進(jìn)行收入分配，做到多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬。不同于臨床科室人員，醫(yī)院管理人員工作難以量化且臨時性的團(tuán)體合作較多，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)沒有統(tǒng)一的考核辦法和標(biāo)準(zhǔn)。武漢市某醫(yī)院是一所部屬大型綜合性公立醫(yī)院，職工人數(shù)眾多，其中管理人員近400名。為更好地激發(fā)管理人員積極性，不斷探索完善公立醫(yī)院績效考核體系，該醫(yī)院從20xx年起，開始對全院所有行政后勤管理人員每季度實行360度測評，多角度、全方位地進(jìn)行績效考核，取得了較好的效果。
一直以來，醫(yī)院管理人員的重要性和價值都未能得到充分認(rèn)識和肯定，管理人員的工作普遍被認(rèn)為缺乏技術(shù)含量，不能產(chǎn)生直接的經(jīng)濟(jì)價值。這種認(rèn)知也造成管理人員在院內(nèi)分配中處于弱勢地位，收入相對較低，且沒有專項考核辦法，工資結(jié)構(gòu)多為平均獎金，既沒有獎勤，也沒有罰懶。同時，由于管理人員沒有相應(yīng)的職稱可以晉升，導(dǎo)致其無法享受醫(yī)院基于專業(yè)職稱的相關(guān)績效政策。這些制度的不完善嚴(yán)重影響了管理人員的工作積極性和主動性［1－3］。360度測評也稱為全方位測評或多渠道測評，是指通過收集與被評價者有密切工作關(guān)系的不同層面人員的評價來全方位地測評和反饋被評價者的工作行為與表現(xiàn)的過程。測評來源一般包括被測評者的上級、同事、下屬、顧客甚至自己等不同主體。通過定期的反饋與溝通，使管理人員清楚工作中的問題與不足，最終達(dá)到提升工作效率的目的。與把上級領(lǐng)導(dǎo)評價作為管理人員績效考核成績唯一來源的做法相比，360度測評更加透明、公正、科學(xué)，加強(qiáng)了行政、后勤部門間的溝通交流，利于組織管理，同時還可以激勵管理人員全方位地提高自身能力［4］。該院在360度測評的理論基礎(chǔ)上，結(jié)合醫(yī)療行業(yè)特色和崗位職責(zé)進(jìn)行了創(chuàng)新。
2．1測評指標(biāo)的設(shè)定。
為使測評指標(biāo)的設(shè)定更加有效、更具針對性，醫(yī)院首先全面梳理了全院行政后勤部門所有崗位的職責(zé)，撰寫了崗位說明書，并由專門審核小組審核通過，為量化指標(biāo)提供了依據(jù)。隨后，依據(jù)實際工作情況，將每個崗位職責(zé)細(xì)分為10項量化指標(biāo)，其中，基礎(chǔ)量化指標(biāo)5項，每項分別賦0－4分；關(guān)鍵量化指標(biāo)5項，每項分別賦0－16分。
2．2測評人員與評分權(quán)重的確立。
要選擇與被測評人有密切工作接觸的人來進(jìn)行評價，一般包括上級、同事和下屬。在具體實踐中，每位管理人員測評的最終得分均由主管領(lǐng)導(dǎo)測評(分值為a)、部門測評(分值為b)、群眾測評(分值為c)3部分組成，對應(yīng)權(quán)重分別為50%、30%和20%，滿分為100分。其中，主管領(lǐng)導(dǎo)測評包括部門負(fù)責(zé)人、分管院領(lǐng)導(dǎo)評分，部門測評為部門其他人員評分，群眾測評為與本部門工作聯(lián)系緊密的相關(guān)部門(原則上以支部劃分)人員評分。最終，測評結(jié)果的加權(quán)平均值即為綜合測評分，即測評結(jié)果g=a×0．5+b×0．3+c×0．2。如對醫(yī)務(wù)處處長的考核，其評分者就包括分管院領(lǐng)導(dǎo)(a類)、醫(yī)務(wù)處全體人員(b類)及其所在支部的其他科室全體人員(c類)。
2．3測評信息系統(tǒng)的建立與測評的實施。
依托醫(yī)院信息化平臺，開發(fā)了360度網(wǎng)上測評系統(tǒng)。系統(tǒng)分為季度總結(jié)界面與季度評分界面，每位管理人員既是被測評人也是測評人，分配獨立的賬號和密碼開展考核。考核分為兩步：季度總結(jié)階段，由被測評人上傳個人總結(jié)，對本季度工作成果進(jìn)行展示；季度評分階段，每人根據(jù)權(quán)限對被測評人員進(jìn)行評分。評分界面可見被測評人季度總結(jié)以及該人員基礎(chǔ)、關(guān)鍵量化指標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)，為準(zhǔn)確評分提供依據(jù)。評分結(jié)束后，由系統(tǒng)后臺按照評分權(quán)重計算最終得分并導(dǎo)出。
2．4結(jié)果反饋與運用。
考核結(jié)果的反饋是360度考核體系中的一個重要環(huán)節(jié)，反饋要及時，反饋內(nèi)容要明確。分別以季度和年度為單位，每季度利用oa系統(tǒng)，將考試分?jǐn)?shù)與排名情況通過短信方式告知被測評人；每年年底，將全年4個季度考核結(jié)果進(jìn)行匯總并排名，采用書面形式進(jìn)行反饋。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和組織部門高度重視考核結(jié)果，定期進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，特別對考核不及格、履職不得力的干部，還責(zé)成組織部和紀(jì)委進(jìn)行約談，了解情況，分析問題，并根據(jù)結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓ぷ髡{(diào)整。對于考核結(jié)果，醫(yī)院一方面作為管理人員個人績效獎金發(fā)放的依據(jù)，實現(xiàn)獎懲并重，拉開管理人員收入差距；另一方面，也作為組織部干部任免和考察的相關(guān)依據(jù)，對考核優(yōu)秀的干部進(jìn)行表揚獎勵，對連續(xù)多年考核成績較差的干部實行輪崗。基于考核的獎懲措施，極大地激發(fā)了醫(yī)院管理人員的工作積極性，提高了管理效率，也讓更多管理人員積極參與到考核中來，評分更為慎重。
醫(yī)院連續(xù)3年多對全體管理人員實行了360度測評。就考核成績而言，考核一定程度上客觀地反映了醫(yī)院管理人員的實際工作情況。從測評指標(biāo)來看，相比關(guān)鍵量化指標(biāo)，基礎(chǔ)量化指標(biāo)得分相對較高，說明管理人員在出勤率、參加會議、開展學(xué)習(xí)等常規(guī)工作方面普遍表現(xiàn)良好，得到一致認(rèn)可；而在基于崗位特色的創(chuàng)新性工作方面則略顯不足?？己顺煽兎植伎傮w來說較為合理，以20xx年為例，總成績90分以上的“優(yōu)秀”人員占總數(shù)的12．2%，60分以上的“稱職”人員占85．1%，60分以下的“不稱職”人員占2．7%。
4．1測評方式信息化。
在測評方式上，國內(nèi)現(xiàn)有大部分研究采用問卷調(diào)查方式，時間耗費多，且考核成本較高，甚至由于成本上升，可能會導(dǎo)致考核成本超過考核所帶來的價值。該院360度測評全部采用“背靠背”式的信息系統(tǒng)打分模式，大大降低了測評成本，使評估過程快捷方便。此外，也避免了手工錄入的低效和可能出現(xiàn)的錯誤，而“背靠背”匿名打分使各位評分人在評分過程中更加客觀、真實，保證了測評結(jié)果的科學(xué)性。
4．2測評指標(biāo)定量化。
傳統(tǒng)的360度測評多側(cè)重綜合評價，定性評價多，定量評價少，評價不夠全面客觀。該院在實行360度考核前，不僅對全院所有崗位的職責(zé)進(jìn)行了系統(tǒng)梳理，還基于崗位特色，確定了各崗位的基礎(chǔ)考核指標(biāo)和關(guān)鍵量化指標(biāo)各5個，使考評指標(biāo)定量化且更具有針對性。同時，在測評系統(tǒng)的設(shè)計上，要求被測評人員每季度上傳個人總結(jié)，使評分人全方位了解其工作情況，打分更客觀、更科學(xué)。
4．3考核管理全程化。
一般來說，績效考核周期越短，考核頻率越高，考核的整體質(zhì)量也越高，從而使通過績效考核獲得的管理效益得到提升。然而，因測評成本較高，且醫(yī)療行業(yè)工作繁忙，所以大部分采取360度測評的醫(yī)院多以年度為單位進(jìn)行。該院實行季度考核的方式，不僅對每位管理職員實現(xiàn)了過程管理，而且將每季度的成績及時反饋給本人，也推動了醫(yī)院管理工作的持續(xù)改進(jìn)。
5．1注重氛圍引導(dǎo)和考核培訓(xùn)，確保人員參與度。
實施360度考核，是一項系統(tǒng)工程，系統(tǒng)構(gòu)建初期，需要投入一定的人力物力。因此，考核開展前期難免有少數(shù)人會產(chǎn)生質(zhì)疑，而采取信息系統(tǒng)網(wǎng)上操作，也會導(dǎo)致部分系統(tǒng)操作不熟悉的人員參與度不高。考核管理部門要充分做好動員工作，確保培訓(xùn)到位。一方面要獲得相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和考核對象的支持，提升其對考核的認(rèn)同感；另一方面，對操作不熟悉的人員，要做好耐心細(xì)致的培訓(xùn)工作，提高參與度，確保季度考核順利進(jìn)行［5－6］。
5．2及時干預(yù)不合理評分行為，做好質(zhì)量控制。
實行360度考核的初期，由于認(rèn)識不夠等問題，出現(xiàn)了少數(shù)被考核人員考核分?jǐn)?shù)與工作實績明顯不符的情況；也有極少數(shù)科室因經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動，出現(xiàn)了科室內(nèi)人員相互“抬樁”的情況等。該院考核部門及時對數(shù)據(jù)進(jìn)行了全面分析，利用周會強(qiáng)調(diào)和個人約談的方式，重申了考核紀(jì)律，對部分評分明顯不客觀的人員或科室的行為予以及時糾正。此外，在考核過程中，考核部門還要實時關(guān)注季度間、年度間的考核分?jǐn)?shù)變化，做到及時發(fā)現(xiàn)、反饋并解決存在的問題，切實做好考核的質(zhì)量控制。
5．3探索引入外部評價機(jī)制，提升評價客觀性。
目前推行的360度測評，盡管評分維度較多、參與考核對象覆蓋較廣，但考核還僅限于行政后勤的部門之間，可以說是管理部門的內(nèi)部測評。而管理部門的服務(wù)宗旨是要“以臨床為中心”“以患者為中心”，因此，下一步醫(yī)院還將探索逐步將臨床科室部分人員或患者納入考評系統(tǒng)，對重要部門、關(guān)鍵崗位的人員進(jìn)行評分，提升評價的客觀性，也真正實現(xiàn)通過績效考核推動工作持續(xù)改進(jìn)的最終目的［7］。
績效管理論文篇九
1.1.1跨界合作行為是提升企業(yè)創(chuàng)新績效的重要影響因素。
人類已進(jìn)入了利用大眾力量和協(xié)作共享的互聯(lián)網(wǎng)2.0時代，并由此催生出“互聯(lián)網(wǎng)+”理念，這一理念強(qiáng)調(diào)實體經(jīng)濟(jì)中的各類企業(yè)需要充分利用互聯(lián)網(wǎng)提高競爭力。平臺作為一種日益普遍的市場或行業(yè)組織形式，以企業(yè)平臺化、產(chǎn)品平臺化、員工平臺化和用戶平臺化為核心，已經(jīng)成為企業(yè)進(jìn)行再造的方向，其主要借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，依托平臺突破產(chǎn)業(yè)邊界實現(xiàn)運營，不僅采用不同方式獲得內(nèi)涵式、跨界式的快速增長，同時企業(yè)價值創(chuàng)造將聚集碎片式市場需求，更加突出跨界合作行為的效能產(chǎn)生。因此，平臺化運作下企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境和規(guī)則不僅被改變了，而且企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)新績效的重要影響因素也發(fā)生了重要變化。由此，企業(yè)當(dāng)今所面對的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的去中心化、經(jīng)濟(jì)活動的泛數(shù)據(jù)化、社會生活的物聯(lián)網(wǎng)化等日益加劇的動蕩、開放的創(chuàng)新環(huán)境，預(yù)示著企業(yè)之間未來的競爭已經(jīng)由原來的線性轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿?、全時空、多維度，平臺經(jīng)濟(jì)向企業(yè)提出了新挑戰(zhàn)。而適應(yīng)這種變化的最有效的應(yīng)對方式就是實施跨界合作實現(xiàn)資源整合，即企業(yè)要想立于不敗之地，不能只在既定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)里做好自己的角色，或依靠傳統(tǒng)組織渠道獲得資源進(jìn)行創(chuàng)新活動，而是要突破產(chǎn)業(yè)之間的藩籬，打破學(xué)科之間的界限，跨越地理有形網(wǎng)絡(luò)和認(rèn)知無形網(wǎng)絡(luò)的鎖定，做到異業(yè)結(jié)盟，集成多種知識流派，跨越業(yè)務(wù)和文化邊界進(jìn)行競爭。
跨界合作行為是企業(yè)與外部利益相關(guān)者建立聯(lián)系并進(jìn)行有效管理的行為，是一種相對內(nèi)部活動而言的獨立概念，不需要依據(jù)企業(yè)內(nèi)部規(guī)范進(jìn)行，因而跨界合作行為本身更具有一定的創(chuàng)造力，可以實現(xiàn)企業(yè)間供應(yīng)鏈上物質(zhì)流、信息流和資金流的無縫對接，從競爭關(guān)系的已贏變成競合關(guān)系的共贏?，F(xiàn)有研究已經(jīng)表明，跨界合作行為對企業(yè)從外部獲取互補(bǔ)資源和關(guān)鍵信息、贏得關(guān)鍵利益相關(guān)者的支持、保護(hù)企業(yè)內(nèi)部資源、維持內(nèi)部成員的持續(xù)承諾和團(tuán)隊歸屬感，以及促進(jìn)企業(yè)有效性等方面均產(chǎn)生顯著正向影響。跨界合作行為尤其是跨越不同領(lǐng)域、行業(yè)乃至文化的互動已經(jīng)成為平臺經(jīng)濟(jì)下影響創(chuàng)新績效的一種重要商業(yè)新常態(tài)，成為企業(yè)的一種重要商業(yè)模式。例如，京東利用“互聯(lián)網(wǎng)+”聯(lián)手制造業(yè)格力實現(xiàn)雙方的跨界合作雙贏；小米與智能家居行業(yè)實現(xiàn)成功跨界；海爾集團(tuán)牽手氣象局，為整個行業(yè)進(jìn)行跨界合作行為提供了不少成功樣本，是企業(yè)在平臺經(jīng)濟(jì)興起背景下獲取競爭優(yōu)勢的有效手段。因此，企業(yè)亟需通過跨界合作行為提升自身的創(chuàng)新績效，以迎合時代發(fā)展，應(yīng)對不斷變化的外部環(huán)境所帶來的挑戰(zhàn)。研究跨界合作行為與創(chuàng)新績效之間的關(guān)系也無疑具有重要的現(xiàn)實意義。
1.2研究目的與意義。
1.2.1研究目的。
本文從平臺經(jīng)濟(jì)下跨界合作行為是影響企業(yè)提升創(chuàng)新績效的重要因素這一現(xiàn)實問題出發(fā)，基于合作創(chuàng)新的視角，在對跨界合作行為、外部創(chuàng)新搜尋、戰(zhàn)略柔性以及創(chuàng)新績效等相關(guān)文獻(xiàn)梳理的基礎(chǔ)上，以外部創(chuàng)新搜尋作為中介變量，以戰(zhàn)略柔性作為調(diào)節(jié)變量，進(jìn)一步探究跨界合作行為對創(chuàng)新績效的影響機(jī)理。本研究通過問卷調(diào)查的方式獲得所需數(shù)據(jù)，并運用統(tǒng)計軟件amos21.0及spss19.0對研究假設(shè)進(jìn)行驗證分析，以期實現(xiàn)以下研究目的：
第一，構(gòu)建跨界合作行為對創(chuàng)新績效影響的關(guān)系理論模型。通過梳理跨界合作行為、外部創(chuàng)新搜尋、戰(zhàn)略柔性與從創(chuàng)新績效相關(guān)文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，從開放式創(chuàng)新理論和戰(zhàn)略管理理論視角出發(fā)，構(gòu)建跨界合作行為對創(chuàng)新績效的理論模型，其中跨界合作行為作為自變量，創(chuàng)新績效作為因變量，綜合外部創(chuàng)新搜尋的中介效應(yīng)和戰(zhàn)略柔性的調(diào)節(jié)效應(yīng)，探究了跨界合作行為對創(chuàng)新績效的影響路徑和機(jī)理。
第二，驗證跨界合作行為對創(chuàng)新績效影響的關(guān)系理論模型。通過問卷調(diào)查的方法收集研究數(shù)據(jù)，并運用對層次回歸分析法對調(diào)研數(shù)據(jù)進(jìn)行了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶嵶C處理，檢驗跨界合作行為、外部創(chuàng)新搜尋、戰(zhàn)略柔性與和創(chuàng)新績效四個變量之間的相關(guān)關(guān)系，以驗證提出的研究假設(shè)。
第三，分析研究結(jié)論并以此構(gòu)建管理機(jī)制。通過對實證分析得出的研究結(jié)論進(jìn)行分析，并在此基礎(chǔ)上，對企業(yè)如何有效利用外部創(chuàng)新搜尋和戰(zhàn)略柔性進(jìn)而通過提升對跨界合作行為的利用提升創(chuàng)新績效提出指導(dǎo)建議，構(gòu)建相關(guān)管理機(jī)制。
第二章文獻(xiàn)綜述。
2.1跨界合作行為研究綜述。
2.1.1跨界合作行為的內(nèi)涵。
“跨界”一詞最早出現(xiàn)在組織理論的相關(guān)文獻(xiàn)中，rosenkopf和nerkar（20xx）首次將其引入戰(zhàn)略研究領(lǐng)域。理解跨界的內(nèi)涵首先要明確跨界所跨越的邊界。邊界作為正式組織的一項最基本、最典型的特征，是組織與環(huán)境關(guān)系的反映，是組織能夠?qū)⒔M織內(nèi)部成員與組織外部成員區(qū)別開來的重要標(biāo)志，是組織為了維持自身和長期生存而與環(huán)境互動的領(lǐng)域或范圍。miller和rice(1967)首次提出將邊界劃分為任務(wù)邊界和知覺邊界兩種,其中任務(wù)邊界是一種有形的、具體的工作邊界,知覺邊界是一種可感知到的無形的、隱含的邊界；hirschom和gilmore(1992)在miller和rice基礎(chǔ)上將組織邊界劃分為政治邊界、權(quán)威邊界和任務(wù)邊界三種，并提出了心理邊界的重要性。rosenkopf&nerkar（20xx）將邊界分為組織邊界和技術(shù)邊界兩種類型。herne依據(jù)區(qū)分機(jī)制的觀點，進(jìn)一步將組織邊界劃分為物理邊界、社會邊界和心智邊界三種。其中物理邊界反映了組織對任務(wù)的執(zhí)行程度和對資源使用的自由程度；社會邊界通過社會聯(lián)系而形成的，在一定程度上界定了該群體或組織與其他群體或組織的邊界；心智邊界指組織成員形成的對組織環(huán)境間關(guān)系的理解、觀點和信念,并以此來引導(dǎo)個體和組織的未來行動。付山丹（20xx）在研究跨界搜尋時將企業(yè)所需要跨越的邊界分為認(rèn)知維度邊界和地理維度邊界兩種。其中認(rèn)知維度邊界包括不同產(chǎn)品領(lǐng)域之間的邊界、不同技術(shù)領(lǐng)域之間的邊界等；地理維度邊界包括組織與組織之間的邊界、區(qū)域與區(qū)域之間的邊界、國家與國家之間的邊界等。
通過以上研究可以看出，學(xué)者們對邊界的研究成果已經(jīng)相當(dāng)豐富和完善，對跨界合作行為業(yè)已進(jìn)入研究階段?？缃?crossover)指跨越不同行業(yè)、領(lǐng)域進(jìn)行合作,又被稱為跨界協(xié)作。國外學(xué)者leifer和delbeco（1978）曾將邊界定義為兩個系統(tǒng)或區(qū)域的分界線，從而將跨界活動界定為當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時，針對邊界內(nèi)外主體進(jìn)行的主動保護(hù)內(nèi)部成員的活動，并對進(jìn)出系統(tǒng)的信息流、物流和人流進(jìn)行管理。oliver（1990）指出，跨界活動是各個組織為了實現(xiàn)特定的目標(biāo)面向外界自愿與其他合作主體聯(lián)合在一起的行為。joshi（20xx）等人認(rèn)為跨界起源于團(tuán)隊成員的經(jīng)驗、理解、態(tài)度、價值觀、認(rèn)知或行為，并將其視為一種聚合的團(tuán)隊層次的現(xiàn)象，一種“共享的團(tuán)隊所有權(quán)”的表現(xiàn)。國內(nèi)學(xué)者王亞娟（20xx）在rosenkopf&nerkar對邊界研究的基礎(chǔ)上，將跨界活動定義為跨越既有的組織、技術(shù)邊界等界限，通過一系列相關(guān)活動如建立關(guān)系等與外部進(jìn)行的一種不斷互動行為。陳珊（20xx）對高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)行研究時，指出跨界活動是企業(yè)跨越組織邊界從外部獲得與外界合作伙伴分享關(guān)鍵性資源的雙向活動，包括常規(guī)性跨界活動和創(chuàng)新性跨界活動。其中常規(guī)性跨界活動根據(jù)價值鏈結(jié)構(gòu)，將任務(wù)進(jìn)行劃分以更好實現(xiàn)勞動分工的一種活動；創(chuàng)新性跨界活動根據(jù)信息技術(shù)快速發(fā)展，為了實現(xiàn)知識的融合和創(chuàng)新進(jìn)而獲取超額利潤的一種企業(yè)活動。其中創(chuàng)新性跨界活動已經(jīng)成為越來越多企業(yè)的重要戰(zhàn)略選擇。張云偉（20xx）以經(jīng)濟(jì)地理學(xué)的視角出發(fā)指出，跨界合作指的是政府、企業(yè)等微觀主體或者是產(chǎn)業(yè)集群、區(qū)域創(chuàng)新系統(tǒng)等經(jīng)濟(jì)形式的不同經(jīng)濟(jì)主體在經(jīng)濟(jì)與信息等方面相互聯(lián)系以促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展及創(chuàng)新活動。薛會娟（20xx）通過對國外團(tuán)隊跨界行為進(jìn)行研究回顧與展望，指出團(tuán)隊跨界行為是團(tuán)隊通過與外部主體建立聯(lián)系與互動以實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的行為。
2.2外部創(chuàng)新搜尋研究綜述。
2.2.1.外部創(chuàng)新搜尋的概念。
nelson&winter于1982年提出了創(chuàng)新搜尋（innovativesearch）的概念，他們對創(chuàng)新搜尋的定義是：企業(yè)為解決問題而從事的一種活動，可以有效地提升企業(yè)現(xiàn)有的知識和產(chǎn)品技術(shù)，具有不可逆性、不確定性和偶然性三個特點。不可逆性是指從獲取信息方面本質(zhì)上是一個不可逆的過程；不確定性是指由于搜尋者的有限理性，因而企業(yè)決策人員不能確定哪種是最佳解決方案，具有一定的風(fēng)險；偶然性是指搜尋活動是依靠一定的背景發(fā)生的，不同的時刻其搜尋結(jié)果和過程是不一樣的。winter于1984年又對其進(jìn)行進(jìn)一步補(bǔ)充指出，創(chuàng)新搜尋活動具體包括對有關(guān)技術(shù)和組織想法以及技能的處理和重組。后續(xù)學(xué)者多從能力視角對創(chuàng)新搜尋的概念對其進(jìn)行闡述。如katila&ahuja(20xx)從整合能力角度出發(fā)認(rèn)為，創(chuàng)新搜尋是整合內(nèi)外部知識創(chuàng)造新產(chǎn)品的過程。kohle（r20xx）定義創(chuàng)新搜尋是企業(yè)通過整合已有的資源要素產(chǎn)生創(chuàng)新績效的，因而創(chuàng)新搜尋是一種重組性搜尋。創(chuàng)新搜尋是企業(yè)跨越時空、組織與認(rèn)知邊界，掃描、甄別、獲取、整合與重組資源的活動集合，以發(fā)現(xiàn)機(jī)遇或解決問題。從學(xué)習(xí)能力的角度，huber（1991）指出，創(chuàng)新搜尋是企業(yè)通過搜尋以解決問題和發(fā)現(xiàn)機(jī)會的過程，其實也是組織的一種學(xué)習(xí)過程。katila&ahuja（20xx）認(rèn)為創(chuàng)新搜尋會促進(jìn)企業(yè)對慣例進(jìn)行修正、突變、更迭，是對環(huán)境的適應(yīng)性反應(yīng)，是組織學(xué)習(xí)與演化的根本機(jī)制。
開放式創(chuàng)新倡導(dǎo)企業(yè)搜尋外部豐富的創(chuàng)新源以彌補(bǔ)現(xiàn)有技術(shù)與市場知識的不足。隨著開放式創(chuàng)新相關(guān)研究的日益成熟與完善，開放式創(chuàng)新成為企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新活動的主導(dǎo)范式，理論界和學(xué)術(shù)界開始提倡從組織外部搜尋資源以彌補(bǔ)組織現(xiàn)有技術(shù)與市場知識的不足，學(xué)者們對創(chuàng)新搜尋的研究也越來越關(guān)注從外部進(jìn)行創(chuàng)新搜尋活動，克服“非此地發(fā)明”和“非此地銷售”等思維定勢及“能力陷阱”。laursen&salter(20xx)對創(chuàng)新搜尋的概念進(jìn)行了初步的延伸拓展，明確提出了外部創(chuàng)新搜尋的概念。相比于創(chuàng)新搜尋，外部創(chuàng)新搜尋更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)從外部創(chuàng)新來源中搜尋具有潛在商業(yè)價值的資源以提高企業(yè)的創(chuàng)新績效。洪茹燕（20xx）將創(chuàng)新搜尋定義為是企業(yè)為實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新或流程創(chuàng)新，對外部資源進(jìn)行探索和利用從而解決問題的活動，包括對涉及到的企業(yè)現(xiàn)有資源和外部資源的重新整合和技術(shù)的創(chuàng)造。
綜合以往文獻(xiàn)研究，本文將外部創(chuàng)新搜尋定義為企業(yè)為了提升自身的創(chuàng)新績效，跨越企業(yè)邊界及時進(jìn)行探索搜尋有價值的異質(zhì)性互補(bǔ)資源，并將其與內(nèi)部資源進(jìn)行整合利用的解決問題能力。
3.1各變量相互關(guān)系..........................26。
3.1.1跨界合作行為與創(chuàng)新績效..................26。
4.1變量測量...............................30。
4.1.2外部創(chuàng)新搜尋......................31。
第五章數(shù)據(jù)分析..............................37。
5.1描述性統(tǒng)計與相關(guān)性分析....................37。
5.2假設(shè)檢驗..............................38。
第五章數(shù)據(jù)分析。
5.1描述性統(tǒng)計與相關(guān)性分析。
在進(jìn)行假設(shè)檢驗之前，通常要考察變量之間的相關(guān)關(guān)系。本研究以各條目的均值和標(biāo)準(zhǔn)差作為潛變量的數(shù)值，首先，為了分析問卷樣本數(shù)據(jù)的整體情況，本研究進(jìn)行了簡單的描述性統(tǒng)計，以此得到各個變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差和pearson相關(guān)系數(shù)，以反映各變量的集中程度和離散程度、線性關(guān)系的程度與方向。結(jié)果如表1所示。從表5.1數(shù)據(jù)可以看出，從表1中可以看出，跨界合作行為與外部創(chuàng)新搜尋（r=0.325，p0.01）、戰(zhàn)略柔性（r=0.697，p0.01）及創(chuàng)新績效（r=0.525，p0.01）具有顯著的正相關(guān)關(guān)系。同時，外部創(chuàng)新搜尋與戰(zhàn)略柔性（r=0.274，p0.01）和創(chuàng)新績效（r=0.559，p0.01）具有顯著的正相關(guān)關(guān)系，戰(zhàn)略柔性和創(chuàng)新績效（r=0.562，p0.01）同樣具有顯著的正相關(guān)關(guān)系。因為辦研究中各變量之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系，因此適合進(jìn)一步對各變量之間的影響關(guān)系進(jìn)行檢驗。
第六章結(jié)論分析與機(jī)制構(gòu)建。
6.1研究結(jié)論分析。
一是跨界合作行為與創(chuàng)新績效之間具有顯著正相關(guān)關(guān)系。相同行業(yè)和領(lǐng)域內(nèi)專業(yè)知識的有限性，文化環(huán)境的相似性和根植性，技術(shù)軌道的陳舊性等問題，往往會阻礙企業(yè)獲取多樣性稀缺關(guān)鍵資源，降低創(chuàng)新驅(qū)動力?？缃绾献餍袨閺?qiáng)調(diào)跨越不同行業(yè)乃至文化邊界，使企業(yè)保持更廣程度的開放性，推動企業(yè)以獨特的視角審視創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中一切有價值互補(bǔ)性的創(chuàng)新資源，突破僅僅依賴于企業(yè)自身或行業(yè)內(nèi)部的慣性，跨界合作范圍越廣，越有利于拓展資源的寬度，增加資源的種類。另外，密切的跨界合作行為更易營造企業(yè)間信任合作的氛圍，促進(jìn)企業(yè)長期發(fā)展。因此，跨界合作行為是平臺經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)提高創(chuàng)新績效的新策略，是激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新潛能的重要途徑。這要求企業(yè)在創(chuàng)新實踐中，要積極打破自身的邊界，建立多元化、多層面、開放共享的互動交流平臺，最大限度地消除跨界合作行為中的有形和無形壁壘，吸引平臺生態(tài)圈中不同創(chuàng)新主體與之緊密互動、深入合作，達(dá)到充分利用外部專業(yè)化資源，實現(xiàn)創(chuàng)新績效提高的目的。
二是外部創(chuàng)新搜尋在跨界合作行為與創(chuàng)新績效間起中介作用。在動態(tài)開放的環(huán)境下，平臺是企業(yè)快速實現(xiàn)資源配置的架構(gòu)，是廣泛共享不同行業(yè)間資源的共同基點。創(chuàng)新搜尋有助于企業(yè)提高在平臺上獲取多樣化資源和發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新方案的有效性，加強(qiáng)與平臺上其他外部主體間合作關(guān)系的緊密性，從而推動企業(yè)積極融入平臺中，豐富創(chuàng)新活動所需的資源，建立企業(yè)與外界間協(xié)調(diào)共享關(guān)系，降低企業(yè)跨界合作行為進(jìn)行創(chuàng)新活動的風(fēng)險，進(jìn)而促進(jìn)創(chuàng)新績效的提高。因此，外部創(chuàng)新搜尋是突破企業(yè)和行業(yè)內(nèi)部資源約束，驅(qū)動跨界合作行為進(jìn)而實現(xiàn)創(chuàng)新績效的重要路徑。這要求企業(yè)在創(chuàng)新實踐中，要重視外部創(chuàng)新搜尋，從及時性和有效性兩方面有針對性地提出發(fā)展外部創(chuàng)新搜尋能力的對策，提高外部資源的融合性和應(yīng)用性，構(gòu)建和強(qiáng)化與不同領(lǐng)域之間的聯(lián)系和信任關(guān)系，增強(qiáng)創(chuàng)新活動的穩(wěn)健性和持續(xù)性。
三是戰(zhàn)略柔性在跨界合作行為與創(chuàng)新績效間及外部創(chuàng)新搜尋與創(chuàng)新績效間均起調(diào)節(jié)作用，戰(zhàn)略柔性越強(qiáng)，跨界合作行為對創(chuàng)新績效的影響越顯著，外部創(chuàng)新搜尋對創(chuàng)新績效的影響也越顯著。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)的生存做出的一種帶有全局性和權(quán)變性的規(guī)劃和安排，對企業(yè)的商業(yè)經(jīng)營模式和業(yè)務(wù)活動起著決定性作用。面對難以預(yù)測的復(fù)雜動態(tài)環(huán)境，具有較強(qiáng)戰(zhàn)略柔性的企業(yè)能夠快速靈活的對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，保持戰(zhàn)略與環(huán)境協(xié)同演進(jìn)，降低新的競爭環(huán)境帶來的壓力與風(fēng)險，突破戰(zhàn)略慣性，建立適應(yīng)新環(huán)境的新戰(zhàn)略，是企業(yè)順利開展跨界合作行為與外部創(chuàng)新搜尋行為的有力內(nèi)部保障。因此，戰(zhàn)略柔性能有效匹配外部創(chuàng)新搜尋的需求，對跨界合作行為的針對性及創(chuàng)新績效的提升發(fā)揮重要的調(diào)節(jié)作用。這要求企業(yè)在創(chuàng)新實踐中，避免企業(yè)剛性化、惰性化等組織慣性和僵硬性，提高戰(zhàn)略柔性能力和組織彈性，促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新活力，增強(qiáng)企業(yè)與環(huán)境的適應(yīng)性和動態(tài)性，進(jìn)而保障創(chuàng)新績效的提升。
績效管理論文篇十
【】公平性作為人類生存發(fā)展的基本準(zhǔn)則之一，也是企業(yè)薪酬管理中的重要準(zhǔn)則之一。員工最關(guān)心的莫過于薪酬了，薪酬作為吸引和鼓勵員工的重要措施，其公平性更受到關(guān)注。企業(yè)薪酬分配的標(biāo)準(zhǔn)、方式和額度的是否公平在一定程度上對員工工作績效有著直接影響，對企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展也有著重要的影響。本文在結(jié)合我國大多企業(yè)的現(xiàn)實情況下，對員工工作績效管理受企業(yè)薪酬管理公平性的影響進(jìn)行分析。旨在通過其分析能夠完善企業(yè)制度，提高員工的工作積極性，使企業(yè)向積極的方向發(fā)展。
薪酬管理的公平性是員工是否能夠充分的發(fā)揮出工作積極性的重要影響因素，也是企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要影響因素。薪酬管理的公平性，直接影響到員工對企業(yè)的忠誠程度。只有有了公平性，薪酬制度才會有效，才會發(fā)揮出其激勵員工的作用。通過薪酬管理評價員工，不僅可以反映出員工的貢獻(xiàn)程度，在一定程度上也會對員工有著鞭策的作用。
(1)薪酬管理的公平性作為員工工作績效的重要保障，為企業(yè)的優(yōu)秀發(fā)展創(chuàng)造基礎(chǔ)。薪酬管理的公平性也會直接影響員工對企業(yè)的信任度和工作的滿意度。員工作為企業(yè)的貢獻(xiàn)者，只有在員工對企業(yè)的滿意程度良好的情況下，員工才會將身心積極的投入到工作當(dāng)中去，才會積極為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。反之若薪酬管理沒有公平性，員工工作的積極性會降低，員工會覺得自己的價值沒有體現(xiàn)出來，覺得自己的努力沒有得到回報。在工作中會出現(xiàn)玩忽職守甚至是離職的現(xiàn)象。由此可以看出企業(yè)薪酬管理的公平性，有利于促進(jìn)企業(yè)的和諧發(fā)展，在企業(yè)中形成良好的氛圍，為企業(yè)內(nèi)部員工之間的競爭提供了依據(jù)，有助于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。(2)企業(yè)薪酬管理的公平性影響員工工作績效管理的制定標(biāo)準(zhǔn)。［1］企業(yè)內(nèi)部員工不僅僅會對比企業(yè)直接薪酬管理的公平性，還會對比企業(yè)的薪酬管理與外部企業(yè)相比的公平性。企業(yè)之間的發(fā)展差異雖然比較大，但一般情況下企業(yè)的各部門薪酬應(yīng)該不低于同行之間企業(yè)同部門的薪酬水平，只有這樣企業(yè)的薪酬管理水平才有利于吸引和挽留人才，提升企業(yè)的競爭力。只有合理的把握了薪酬管理的概念和要求，才能科學(xué)合理的制定員工績效管理的標(biāo)準(zhǔn)，只有薪酬管理的運行具有了科學(xué)和可行性，員工的工作績效管理標(biāo)準(zhǔn)才有意義。(3)薪酬管理的公平性也會影響企業(yè)員工工作績效的執(zhí)行效率。企業(yè)的薪酬管理分配必須如實的體現(xiàn)出員工所在工作的價值和員工的工作績效。企業(yè)員工的工作階層不同，在不同工作崗位的工作人員之間的關(guān)系怎樣協(xié)調(diào)好，怎樣公正合理客觀的評價員工的工作價值，對企業(yè)薪酬管理的要求很高。不同性質(zhì)不同崗位的工作人員的貢獻(xiàn)程度差別很大，企業(yè)要重視好管理人才的薪酬分配，管理者作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，承擔(dān)的責(zé)任和付出的大部分勞動對企業(yè)來說比較有重大意義。如果薪酬管理的公平性無法體現(xiàn)，那么員工工作績效的管理也得不到實現(xiàn)。［2］(4)薪酬管理的公平性能使員工工作績效管理更加人性化。在工作的實際過程中，員工的工作績效是很難通過具體指標(biāo)反映出來的，因此企業(yè)薪酬管理的公平性就作為員工工作績效管理的重要保障。員工的工作性質(zhì)、內(nèi)容與效率都作為薪酬管理的評價基礎(chǔ)，把員工的績效和薪酬掛鉤。只有這樣，薪酬制度才會發(fā)揮出激勵作用，并使員工工作績效管理更加的人性化，提高企業(yè)的團(tuán)結(jié)力和凝聚力，讓員工感受到公司的溫暖，從而充分的調(diào)動員工的工作積極性，提高工作效率，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
現(xiàn)代企業(yè)中薪酬管理是企業(yè)的重要組成部分，企業(yè)薪酬管理對員工工作績效有著很重要的作用。薪酬管理的公平性對于員工工作績效管理標(biāo)準(zhǔn)的制定方面、執(zhí)行效率方面、管理人性化方面都有著重要的影響。企業(yè)的薪酬管理作為員工工作績效管理的重要保障，企業(yè)一定要重視其公平性，將二者結(jié)合起來，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供基礎(chǔ)。將企業(yè)薪酬管理的公平性落實在工作當(dāng)中，發(fā)揮真正的價值，為社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。
［3］商磊，王金濤．美國高校教師激勵制度給我們提供怎樣的借鑒與反思？———基于中美兩國比較的視野［j］．北京科技大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版)，20xx(03).
績效管理論文篇十一
一個總部位于英國的全球主要金融企業(yè)意識到自己面臨著嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，因為它發(fā)現(xiàn)自己沒有完善的執(zhí)行官繼任計劃。這一需求推動了企業(yè)管理者制定績效管理方案，將公司的200名員工都列為執(zhí)行官職位的繼任候選人。除了執(zhí)行官及其人力資源部的領(lǐng)導(dǎo)之外，公司的所有員工，包括200名候選人無一知道誰將成為公司的新領(lǐng)導(dǎo)。這可能是世界上同類事件中最為獨特的了。在該案例中，公司制定了一個卓越的目標(biāo)，并帶領(lǐng)員工朝該目標(biāo)發(fā)展。
那么如何才能制定出優(yōu)秀的績效管理計劃，從而提高企業(yè)的競爭力呢?以下是我認(rèn)為對開發(fā)有效的績效管理戰(zhàn)略至關(guān)重要的十個步驟：
――確保業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略掛鉤。在銀行業(yè)，兼并極為常見。如果您的企業(yè)有很多業(yè)務(wù)部門，并且有一些是通過新近的收購而獲得的，那么確保您的業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略掛鉤就更為重要。
――確保公司的員工都是需要的人才。不要想當(dāng)然地以為您了解自己員工的技能。五個不同的管理者對同一個員工能力的評價可能產(chǎn)生五種不同的結(jié)果。
――根據(jù)一致的標(biāo)準(zhǔn)評估員工。如果您評估員工的標(biāo)準(zhǔn)在變化，您將不能建立評估員工表現(xiàn)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。而如果沒有這種標(biāo)準(zhǔn)，就無法衡量進(jìn)展。
――讓員工清楚了解自己的表現(xiàn)是否與公司戰(zhàn)略相符。為您的績效管理架構(gòu)創(chuàng)造一個開放的交流平臺。
――為員工提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會。一旦戰(zhàn)略制定，即要確保業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的一致性，并開始與員工在企業(yè)目標(biāo)上進(jìn)行交流。當(dāng)知道公司的整體戰(zhàn)略及其個人參與部分時，員工情緒會提高，將非常樂于學(xué)習(xí)如何專業(yè)地提高自己的水平。為您的員工描繪一幅藍(lán)圖，讓他們清楚知道公司管理者的職責(zé)和責(zé)任，并通過提供發(fā)展機(jī)會建立員工的自信。
――將員工的能力與職位掛鉤。您不僅需要了解您員工和管理者的技能水平，并且還需要知道他們具備何種能力。舉例說，您非常優(yōu)秀的會計師可能還具備良好的撰寫能力。在同時掌握金融和寫作的基礎(chǔ)上，她可能成為投資者關(guān)系部的優(yōu)秀員工。
――鼓勵員工往有助于實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向表現(xiàn)。培訓(xùn)可為員工傳授所需的技能，但并不會改變行為表現(xiàn)。當(dāng)一個組織的領(lǐng)導(dǎo)對績效管理架構(gòu)表示出信任并親自進(jìn)行實施時，員工的表現(xiàn)也會隨之改變。
――找出差距并長期監(jiān)控。找出培訓(xùn)與指導(dǎo)的方法，建立員工的責(zé)任心。改變往往使人們極為不安，您可通過使管理者也投入到部門的發(fā)展中，來減輕員工的此種不安。讓您的管理者成為平和的指導(dǎo)者，而非嚴(yán)肅的訓(xùn)練者。
績效管理論文篇十二
戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)不但包括戰(zhàn)略kpi考核指標(biāo)的設(shè)計，而且包括這些指標(biāo)是如何運行的，我在從事咨詢的過程中，曾經(jīng)遇到過很多公司在設(shè)計戰(zhàn)略績效體系的時候，非常重視戰(zhàn)略kpi考核指標(biāo)的設(shè)計與計劃，卻忽略了運行系統(tǒng)。實際上，運行系統(tǒng)能否得到落實執(zhí)行是戰(zhàn)略落地的重要保證。
戰(zhàn)略績效管理運作內(nèi)容主要包括五個環(huán)節(jié)，分別是：
五、績效回報主要是對員工進(jìn)行貨幣性獎勵和非貨幣性獎勵，
這五個環(huán)節(jié)是一個不斷pdca循環(huán)的過程，這個不斷循環(huán)的過程就是企業(yè)業(yè)績不斷螺旋上升的過程。
績效管理論文篇十三
目的研究信息化平臺對于加強(qiáng)醫(yī)院績效管理的作用。方法以醫(yī)院績效管理為對象，總結(jié)信息化平臺應(yīng)用的必要性，分析信息化平臺用于醫(yī)院績效管理的方法。結(jié)果醫(yī)院績效管理中應(yīng)用信息化平臺有助于提高績效管理的科學(xué)性、公平性，提高績效管理效率和質(zhì)量。結(jié)論信息化平臺用于加強(qiáng)醫(yī)院績效管理價值確切，醫(yī)院還應(yīng)結(jié)合本院的實際情況加強(qiáng)信息化平臺的建設(shè)以及績效管理的創(chuàng)新。
信息化；績效管理；醫(yī)院。
隨著醫(yī)療改革的逐步推進(jìn)和深入，醫(yī)院的精細(xì)化管理得到醫(yī)療行業(yè)的關(guān)注、重視，而績效管理則是精細(xì)化管理的一個重要組成部分，其在醫(yī)院管理中的重要性逐漸凸顯出來[1]。信息化技術(shù)的快速發(fā)展使得醫(yī)院的績效管理開始從過去的定性管理走向如今的定量管理，通過定量數(shù)據(jù)的考核分析進(jìn)行管理。因此，在醫(yī)院績效管理中，構(gòu)建信息化平臺勢在必行。
計算機(jī)技術(shù)從上世紀(jì)70年代末期開始被運用于醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域，到90年代，部分醫(yī)院已經(jīng)結(jié)合本院經(jīng)營管理實際情況，開發(fā)設(shè)計出有效的信息管理系統(tǒng)，如：醫(yī)院信息系統(tǒng)（his系統(tǒng)）以及醫(yī)院影像存檔與通訊系統(tǒng)（pacs系統(tǒng)），主要是以財務(wù)收費和管理為主，而電子病歷、優(yōu)化醫(yī)院放射科工作流程管理的軟件（ris）、醫(yī)院放射信息管理系統(tǒng)（lis）等系統(tǒng)則正在建設(shè)中。隨著醫(yī)療衛(wèi)生改革的推進(jìn)，醫(yī)院運營管理系統(tǒng)建設(shè)掀起熱潮，一系列的運營管理信息系統(tǒng)開始進(jìn)入到醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域，如：人力資源管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、科研管理系統(tǒng)等。
在績效管理方面，建立優(yōu)績優(yōu)酬、多勞多得的薪酬分配體系是醫(yī)院管理者的共識。但是由于沒有統(tǒng)一的信息化平臺，大量的醫(yī)療信息、經(jīng)濟(jì)信息處理還停留在手工層面，信息采集量嚴(yán)重不足，管理者無法深入到各個方面各個環(huán)節(jié)進(jìn)行績效管理。這就使得許多醫(yī)院的績效考核體系、激勵機(jī)制、分配體系缺乏公正性、差異性、沒有量化到個人考核，故而利用信息化平臺實現(xiàn)績效管理的改革創(chuàng)新十分必要。
2.1是順應(yīng)時代發(fā)展形勢的必要選擇。
從國家宏觀管理層次來說，國務(wù)院要求事業(yè)單位均實行績效考核，而醫(yī)療改革則提出建立基于公益性的績效考核體系，實現(xiàn)綜合量化考核。利用信息化平臺完善績效管理體系，提高醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，提高醫(yī)院的醫(yī)療水平，是順應(yīng)時代發(fā)展形勢的必要選擇。
2.2是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的方向。
利用信息化平臺實行績效管理是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的方向，其已融入到醫(yī)院管理中，是醫(yī)院發(fā)展管理理論的創(chuàng)新，同時也符合醫(yī)療體制改革的相關(guān)要求，將會推動醫(yī)院的可持續(xù)健康發(fā)展[2]。利用信息化平臺在醫(yī)院內(nèi)部實現(xiàn)信息的自動傳遞、共享，且信息化平臺能實現(xiàn)大量數(shù)據(jù)的規(guī)整管理，效率提高，從而解放勞力，提高工作質(zhì)量。而且信息化平臺披露的內(nèi)容完整、準(zhǔn)確，各個層次的管理者可利用績效考核數(shù)據(jù)參與相關(guān)決策的制定[3]。如：通過績效考核數(shù)據(jù)分析科室績效管理中存在的問題，績效激勵機(jī)制是否起到激勵醫(yī)務(wù)人員的作用，從而迅速調(diào)整績效激勵方案，確保醫(yī)務(wù)人員工作方向的清晰、目標(biāo)的明確，及時發(fā)現(xiàn)隱患，提高醫(yī)務(wù)人員的工作水平，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，使得患者的滿意度提高，醫(yī)務(wù)人員的滿意度也提高，實現(xiàn)醫(yī)院、醫(yī)務(wù)人員、患者的三贏。
2.3強(qiáng)化醫(yī)院運營管理的需要。
醫(yī)院的信息化平臺積累了海量數(shù)據(jù)，并利用數(shù)據(jù)挖掘、分析處理、利用等，提高醫(yī)院的精細(xì)化管理水平，關(guān)注醫(yī)院的運營過程，并挖掘出醫(yī)院運營的規(guī)律、發(fā)展趨勢等，利用這些數(shù)據(jù)構(gòu)建出醫(yī)院績效管理體系的指標(biāo)庫，實現(xiàn)科學(xué)的績效考核，最大限度發(fā)揮績效考核對于醫(yī)務(wù)人員的激勵作用，提高醫(yī)院的整體績效，提高醫(yī)院的核心競爭力[4]。
醫(yī)院的績效管理與普通企業(yè)不同，其基礎(chǔ)是堅持醫(yī)院的公益性、非營利性，結(jié)合關(guān)鍵指標(biāo)法、平衡計分卡等，降低財務(wù)維度權(quán)重，提高醫(yī)院運營、學(xué)習(xí)成長等維度的權(quán)重，同時加入公益性維度，重視醫(yī)院的服務(wù)內(nèi)容以及服務(wù)過程，將醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量放在第一位，通過績效管理提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。
3.1醫(yī)療信息的精細(xì)化。
第一，醫(yī)療項目的執(zhí)行信息。給患者提供醫(yī)療服務(wù)過程中，執(zhí)行人信息的精細(xì)化程度決定了績效考核的深度。若在醫(yī)療項目執(zhí)行過程中沒有準(zhǔn)確記錄參與各項項目執(zhí)行的執(zhí)行人信息，那么醫(yī)務(wù)人員的個人業(yè)績將得不到準(zhǔn)確的顯示、體現(xiàn)。例如：在對某一患者進(jìn)行治療過程中，有多個醫(yī)生參與其中，如：初診醫(yī)生、主治醫(yī)生、處方醫(yī)生、手術(shù)主刀醫(yī)生等，這些醫(yī)生不是一個人。又如：在給患者做ct增強(qiáng)掃描檢查過程中，參與其中的人員有注射護(hù)士、掃描技術(shù)員、閱片醫(yī)生、審查醫(yī)生等，這些執(zhí)行員的工作績效是不同的，準(zhǔn)確記錄不同操作的執(zhí)行人信息有助于明確體現(xiàn)出不同醫(yī)務(wù)人員的個人工作績效，從而確?？冃Э己说墓叫?、科學(xué)性。第二，醫(yī)療過程中的信息。過去醫(yī)院的績效考核指標(biāo)一般是比較籠統(tǒng)的指標(biāo)，并沒有深入到具體的崗位制定指標(biāo)，如：住院人次、門診人次等，而醫(yī)院提供的醫(yī)療服務(wù)過程非常復(fù)雜，籠統(tǒng)的指標(biāo)并不能準(zhǔn)確衡量個人工作績效，這就使得部分醫(yī)生更加傾向于對病情簡單的患者進(jìn)行診治，這不利于醫(yī)院整體醫(yī)療服務(wù)水平的提高。在信息化平臺下，醫(yī)療過程中的信息要詳細(xì)記錄，如：患者的病種信息、治療方案、治療技術(shù)、檢查項目等信息。信息化平臺將醫(yī)院中使用的手術(shù)麻醉信息系統(tǒng)、病理信息系統(tǒng)、ris、lis等信息管理系統(tǒng)進(jìn)行整合，體現(xiàn)出以患者為中心，完整記錄醫(yī)療行為信息，信息平臺利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)對采集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，最終服務(wù)于各種績效考核報表、多維分析等。如：利用信息化平臺的數(shù)據(jù)對醫(yī)務(wù)人員的工作量進(jìn)行計算，將合理用藥、臨床路徑、可控成本、個人積分獎懲等作為專項考核內(nèi)容，依據(jù)確定的績效獎金計算方法進(jìn)行計算，進(jìn)行科學(xué)的績效考核[5]。而各種信息的記錄完整、精細(xì)化則是保證績效考核順利進(jìn)行的關(guān)鍵。例如：該院啟動醫(yī)師的醫(yī)療組長負(fù)責(zé)制的改革，醫(yī)療服務(wù)最重要，醫(yī)生是關(guān)鍵，所以從20xx年建立了醫(yī)療組長負(fù)責(zé)制的。管理架構(gòu)。所有的資源按照醫(yī)療組來配置，所有的質(zhì)量指標(biāo)、效率指標(biāo)、費用指標(biāo)全部按照醫(yī)療組、按照醫(yī)生個人進(jìn)行考核。獎酬金也逐步按照醫(yī)院直接發(fā)到每個醫(yī)生手里，依次分配考核。哪些醫(yī)生能夠做組長，這個非常重要，就是組長醫(yī)生制。目前已在我院的消化內(nèi)科、中醫(yī)科、男科、內(nèi)分泌科等科室實行。由于我們醫(yī)院有醫(yī)療、教學(xué)、科研等等各個職稱系列，科研做得好，教學(xué)做得好，評了正高，不一定能作醫(yī)生的組長，作醫(yī)生的組長必須要有足夠的臨床經(jīng)歷，包括規(guī)培的時間、?？漆t(yī)師培訓(xùn)的時間以及在這個專業(yè)從業(yè)的時間，由授權(quán)委員會確認(rèn)，必須保證足夠的臨床工作時間。組長做得不好，就可能被取消授權(quán)，被別人頂替。因此在這種醫(yī)療組長負(fù)責(zé)制下，全體醫(yī)師的工作積極性被調(diào)動起來，主動去學(xué)習(xí)新知識，掌握新醫(yī)療技術(shù)，提高自身的醫(yī)療技能水平，從而持之以恒地提高我院整體績效。
3.2建立信息聯(lián)動機(jī)制。
利用信息化平臺實現(xiàn)醫(yī)院各類信息管理系統(tǒng)的整合，并將數(shù)據(jù)進(jìn)行整合處理，對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一維護(hù)。如：當(dāng)某些數(shù)據(jù)資料需要更改時，在信息化平臺實現(xiàn)與其相關(guān)所有數(shù)據(jù)的相關(guān)變動。而在績效考核前，關(guān)于人事變動的相關(guān)信息，由人事管理部門進(jìn)行維護(hù)，如：人員的科室間調(diào)動、人員的考勤信息維護(hù)、人員的工作量、人力成本等，對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)整維護(hù)，為績效考核提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息。另外，信息聯(lián)動機(jī)制還要及時進(jìn)行核算單元信息、崗位信息、人員基礎(chǔ)信息等的聯(lián)動，明確責(zé)任部門、責(zé)任人、維護(hù)節(jié)點、信息審核部門和負(fù)責(zé)人、維護(hù)結(jié)構(gòu)以及反饋等。
3.3逐一對應(yīng)考核單元與內(nèi)容。
在信息化平臺上，績效考核系統(tǒng)連接到醫(yī)院的各個信息系統(tǒng)中，準(zhǔn)確核算出相關(guān)數(shù)據(jù)，將采集到數(shù)據(jù)直接核算到各個核算單元中，而信息聯(lián)動機(jī)制則實現(xiàn)信息系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的一致化，以免出現(xiàn)不同子系統(tǒng)之間同一類數(shù)據(jù)的矛盾等現(xiàn)象。先將醫(yī)院的臨床科室、醫(yī)技科室進(jìn)行分解，如：分成護(hù)理組、醫(yī)療組、個人等，并對應(yīng)相應(yīng)的考核單元，在不同的考核單元中，針對崗位職責(zé)、任務(wù)、要求等設(shè)定相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，明確規(guī)定各個崗位的績效考核內(nèi)容、規(guī)范、評估方法等，確保及時進(jìn)行信息化的績效考核。同時醫(yī)院相關(guān)部門還可將某一時間段內(nèi)的業(yè)績、運營數(shù)據(jù)等進(jìn)行定性、定量分析，并進(jìn)行不同時間段的對比研究，了解醫(yī)院運營管理、人力資源管理等方面存在的問題，及時進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。而且，在信息化平臺上，護(hù)理組、醫(yī)技科室、醫(yī)療組等人員可查詢自身的相關(guān)信息，了解自己以及本小組成員的個人績效考核指標(biāo)完成情況，并進(jìn)行個人與小組的業(yè)績對比，了解自身存在的問題，在同事的幫助下不斷進(jìn)步。
3.4建立科室考核指標(biāo)體系。
第一，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)。利用信息化平臺對每個患者在我院接受治療的各項信息進(jìn)行采集，如：手術(shù)計劃、治療方案、住院時間、用藥效果等，設(shè)置無菌切口愈合率、患者滿意度等頁數(shù)考核指標(biāo)。同時對這些指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行合理分析，確?？冃Э己说目茖W(xué)性[6]。第二，醫(yī)療服務(wù)指標(biāo)。對醫(yī)務(wù)人員的醫(yī)療服務(wù)過程進(jìn)行量化，并制定相應(yīng)的獎懲制度，激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。如：門診首診負(fù)責(zé)制、住院患者病情溝通機(jī)制、大處方制度、風(fēng)險流程管理等[7]。第三，醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核指標(biāo)。由醫(yī)院的人力資源部門、醫(yī)務(wù)部、財經(jīng)部等對各科室的醫(yī)德醫(yī)風(fēng)進(jìn)行考核，建立患者滿意度測評標(biāo)準(zhǔn)，同時設(shè)立個人醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核測評體系，分成德、勤、能、績四個維度，每個維度設(shè)定一些條目，并賦予相應(yīng)的分值，一旦出現(xiàn)違規(guī)行為，則按照相應(yīng)的責(zé)任條款予以相應(yīng)的量化扣分，最后形成每個維度的總分，形成醫(yī)務(wù)人員醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核得分。
3.5建立信息化平臺維護(hù)機(jī)制。
基于信息化平臺的績效管理從績效計劃、溝通、考核、評價、反饋各個環(huán)節(jié)中均通過信息化平臺完成，為充分發(fā)揮信息化平臺的優(yōu)勢，提高醫(yī)院績效管理成效，還應(yīng)建立該平臺的長效維護(hù)機(jī)制。如：建立kpi指標(biāo)庫、維護(hù)庫，為績效考核提供數(shù)據(jù)依據(jù)，幫助相關(guān)管理人員動態(tài)化了解績效考核狀況，通過對比分析了解到當(dāng)前績效考核工作中存在的缺陷和漏洞，并改進(jìn)完善，隨時根據(jù)實際情況調(diào)整考核維度、考核指標(biāo)等[8]。而且維度庫、kpi指標(biāo)庫同時為醫(yī)院的績效管理工作提供了參考的樣本。其中，kpi指標(biāo)庫的數(shù)據(jù)值主要來源于兩個方面，一個是來自醫(yī)院業(yè)務(wù)系統(tǒng)，如：每個床位的業(yè)務(wù)收入、藥品比重、門診收費水平、患者的平均住院時間等，這類數(shù)據(jù)客觀、準(zhǔn)確、可信。另一個方面則是考核者的手工錄入數(shù)據(jù)，如：科室綜合管理、環(huán)境規(guī)范、執(zhí)行規(guī)章制度等，這類數(shù)據(jù)存在較強(qiáng)的個人主觀色彩，應(yīng)盡可能以量化的方式采集這類數(shù)據(jù)，并利用信息化平臺提高數(shù)據(jù)的可靠性、客觀性。通過這些數(shù)據(jù)不斷充實、改進(jìn)、完善kpi指標(biāo)庫，并結(jié)合本院各項業(yè)務(wù)運營的實際情況實時調(diào)整考核指標(biāo)體系，充分發(fā)揮績效考核的激勵作用，提高醫(yī)院的整體績效。
信息化管理是醫(yī)院績效管理的必然發(fā)展趨勢，也是當(dāng)前各大醫(yī)院提高績效管理效率，充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢的重要方法之一，本文結(jié)合實踐工作經(jīng)驗提出幾點利用信息化平臺加強(qiáng)醫(yī)院績效管理的建議，希望對同行有所幫助，希望不斷推動醫(yī)院信息化平臺建設(shè)發(fā)展，為醫(yī)院績效管理助力。
[5]徐春姣。利用信息化平臺加強(qiáng)醫(yī)院績效管理分析[j].經(jīng)濟(jì)師，20xx(8):257,259.
[8]胡融冰。m縣級公立醫(yī)院績效管理信息化平臺的構(gòu)建及實施[d].南昌：南昌大學(xué)，20xx.
績效管理論文篇十四
現(xiàn)階段，我國旅游業(yè)已經(jīng)成為社會經(jīng)濟(jì)的主要來源，也是我國政治決策輔助的主要行業(yè)。作為旅游業(yè)主要的組成部分，酒店企業(yè)是擴(kuò)展旅游業(yè)的主要設(shè)施，并且為我國經(jīng)濟(jì)體系帶來了另一個發(fā)展道路。隨著社會競爭力的不斷加大，酒店企業(yè)的類型也在不斷改變，規(guī)模也在不斷擴(kuò)展，雖然酒店企業(yè)促進(jìn)了我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，但不可否認(rèn)的是在發(fā)展的過程中存在一定的問題。文章主要分析了酒店企業(yè)績效管理及管理問題。
１．１員工與上級之間溝通存在問題。
１．２員工與員工之間的溝通存在問題。
１．３員工與顧客之間溝通存在問題。
消費者是企業(yè)服務(wù)的主體，是促使企業(yè)發(fā)展的主要動力，相對于酒店企業(yè)而言也是這樣。企業(yè)員工對消費者的服務(wù)質(zhì)量決定了酒店企業(yè)的發(fā)展和社會地位。因此，要想更好地服務(wù)于酒店消費者，就要運用企業(yè)員工有效的溝通方式和技巧來引導(dǎo)消費者進(jìn)行消費，從而促進(jìn)酒店企業(yè)更好的發(fā)展?？偟膩碚f，在運用有效的溝通過程中存在一定的問題，主要是員工對于酒店消費者太過于熱情，不會因人而異。從本質(zhì)上講，酒店消費者的流通量很大，有多少顧客就有多少種性格，有的顧客性格比較內(nèi)向，不太善于溝通，接受不了熱情的員工，這就需要酒店企業(yè)培養(yǎng)員工具體的溝通技巧和溝通方式。溝通的基礎(chǔ)就是語言，現(xiàn)階段普通話是我們溝通的主要形式。對于一家酒店而言，不僅要求大堂內(nèi)的接待人員擁有標(biāo)準(zhǔn)的普通話，還要求全體酒店的員工擁有標(biāo)準(zhǔn)的普通話，即使是酒店的臨時工或是清潔工也要擁有標(biāo)準(zhǔn)的普通話，這樣就可以確保消費者在何時何地解決問題都不會受到阻礙。若是發(fā)生消費者在酒店內(nèi)找不到可以溝通的人這種情況，就會給酒店企業(yè)造成不必要的麻煩，并且從長久的發(fā)展角度來看，會影響到酒店企業(yè)的快速發(fā)展。
２．１充分發(fā)揮溝通在酒店績效管理中的作用。
２．２加強(qiáng)酒店企業(yè)橫向和縱向的溝通。
在酒店企業(yè)發(fā)展的過程中，要想實現(xiàn)酒店管理層與員工間的有效溝通，就要對酒店企業(yè)的橫向和縱向溝通方式進(jìn)行加強(qiáng)。在橫向溝通上就是指酒店企業(yè)中各個部門的協(xié)調(diào)合作，在具體工作上各個部門的員工要懂得運用集體的力量進(jìn)行配合，這樣就達(dá)到了事半功倍的效果，并且有效的橫向溝通可以促進(jìn)員工與員工之間的交流和合作，通過多向的合作方式可以更好地提升酒店企業(yè)的績效管理，改變溝通過程中出現(xiàn)的問題，就可以更好地為酒店企業(yè)和消費者創(chuàng)造更多的發(fā)展空間和消費形式，由此建立的酒店企業(yè)形象將會更深入到消費者的心中，吸引更多的消費群體和市場投資。在縱向溝通上也就是指酒店企業(yè)的內(nèi)部建立一個良好的溝通橋梁，為酒店企業(yè)的管理層和員工的溝通打下良好的發(fā)展基礎(chǔ)。酒店企業(yè)可以運用形式多變的、內(nèi)容多向的溝通方式建立一些有關(guān)企業(yè)的員工交流會、企業(yè)座談會等，以此來隨時隨地地了解酒店企業(yè)管理層的需求和酒店企業(yè)員工人員的需求，通過相關(guān)形式和內(nèi)容的座談會，酒店就可以將問題集中在一起進(jìn)行合理化的解決，讓酒店企業(yè)的員工感受到真正的溫暖，從而實現(xiàn)自身在企業(yè)的價值和意義，也更好地建立起酒店企業(yè)管理層與工作人員的溝通橋梁，促使酒店企業(yè)的溝通保持暢通，實現(xiàn)酒店企業(yè)的績效管理和溝通問題的解決。
２．３掌握良好的績效溝通技術(shù)。
有效的溝通技巧對實現(xiàn)績效溝通技術(shù)有著非常重要的意義。在酒店企業(yè)中要想運用績效溝通辦法，首先要考慮到酒店企業(yè)的工作員工的需求與感受，并采取生動的言語進(jìn)行溝通，當(dāng)然還要注意到酒店企業(yè)員工的適應(yīng)程度，以此增加酒店工作人員對溝通語言的信任。由此可見，掌握良好的績效溝通技術(shù)對企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展具有重大的意義。當(dāng)然，在溝通的過程中也少不了酒店企業(yè)管理層次的人員的問題，要提升管理人員對績效溝通技術(shù)的理解與運用，這樣才能更好地提升酒店企業(yè)的整體發(fā)展，并鼓勵了酒店企業(yè)員工的工作態(tài)度和效率。
綜上所述，酒店企業(yè)的發(fā)展是旅游業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，也是促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要方法。現(xiàn)階段，隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，科技水平的不斷進(jìn)步，有關(guān)酒店企業(yè)市場的競爭力也就越大，有效的人力資源管理和績效管理可以解決發(fā)展過程中存在的問題，并對酒店企業(yè)的工作人員的工作能力有更高的要求，更好地促進(jìn)了酒店企業(yè)的全面發(fā)展，為我國旅游業(yè)打下了一個良好的基礎(chǔ)。
績效管理論文篇十五
教育支出長期以來都是我國財政支出的重要內(nèi)容之一。伴隨著高校規(guī)模不斷擴(kuò)大，校內(nèi)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)也逐漸繁雜。自20xx年1月1日正式開始實施新《政府會計制度》（以下簡稱“新政府會計制度”）以來，各個高校紛紛積極響應(yīng)政策號召，對本校當(dāng)前的預(yù)算績效管理工作進(jìn)行了嚴(yán)肅的自查自糾。高校要想落實好新會計制度的預(yù)算管理要求，就必須深入剖析目前在預(yù)算管理方面所面臨的困境和難題，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理模式和理念，針對這些問題尋找積極有效的應(yīng)對措施，逐步改進(jìn)和優(yōu)化預(yù)算管理措施。本文以新會計制度下高校預(yù)算管理工作如何尋求突破這一命題展開討論和分析。
:新政府會計制度；高校預(yù)算績效；管理措施。
近幾年，教育部針對高校預(yù)算績效管理工作存在的問題，作出在高校實施預(yù)算績效管理的重要指示。所謂高校預(yù)算績效管理，是指為了對國家財政資源進(jìn)行高效配置，進(jìn)一步提高預(yù)算管理水平，合理進(jìn)行預(yù)算管理的規(guī)劃工作。目前，各個高校正在不斷探索實現(xiàn)“雙基礎(chǔ)”“雙功能”“雙報告”新體制的發(fā)展路徑。通過對高校財務(wù)會計各個要素的重新梳理與整理，可以清晰得出各個方面的數(shù)據(jù)，為核算成本提供制度保障，充分反映出高校預(yù)算績效的執(zhí)行狀況。這不僅明顯提升了高校預(yù)算績效管理水平，并且能夠提高高校資金的使用效益，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置以及高校的高質(zhì)量發(fā)展。
（一）完善了預(yù)算管理的框架體系。在新政府會計制度的實施過程中，必將對原有的高校管理體系產(chǎn)生極大的影響。預(yù)算管理體系作為高校經(jīng)濟(jì)活動的前端體系，也勢必發(fā)生變革。在將新政府會計制度作為重要依據(jù)的前提下，高校預(yù)算績效管理工作必須盡快調(diào)整和改進(jìn)，嚴(yán)格落實“雙體系”的管理框架。所謂“雙體系”框架指的是，在同一會計核算機(jī)制內(nèi)同時實現(xiàn)預(yù)算會計和財務(wù)會計的職能，通過雙體系之間的對應(yīng)銜接從而實現(xiàn)平行記賬的目的。“雙體系”框架的有效落實意味著要通過對高校的收支預(yù)算進(jìn)行管理，只能安排資金的流入與流出賬戶。這樣的方式可以倒逼高校主動將其他收支預(yù)算納入體系中，在制度層面上規(guī)范了資金配置與預(yù)算管理工作，可以有效避免出現(xiàn)各種資金問題。這一變革從根本上轉(zhuǎn)變了高校原有的預(yù)算管理框架體系，預(yù)算編制的工作內(nèi)容更加詳細(xì)，也為后續(xù)的執(zhí)行與考核工作提供了精確的數(shù)據(jù)依據(jù)。
（二）構(gòu)建了高校預(yù)算項目庫。目前，許多高校采用的預(yù)算管理模式是先資金、后項目的配置順序。這一管理模式與新會計制度所要求的預(yù)算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確真實這一原則相違背。而努力推進(jìn)新政府會計制度，有利于構(gòu)建完善的高校預(yù)算項目庫。在進(jìn)行高校預(yù)算管理改革時，應(yīng)當(dāng)努力構(gòu)筑互動式的財務(wù)管理體系，實現(xiàn)預(yù)算管理的信息系統(tǒng)同政府會計的核算系統(tǒng)的信息對接。高校構(gòu)建預(yù)算項目庫后，可以將其同步到預(yù)算管理的信息系統(tǒng)當(dāng)中。財務(wù)部門實時對預(yù)算項目進(jìn)行全程動態(tài)監(jiān)管、有效追蹤，便于進(jìn)行預(yù)算管理的監(jiān)督管理，把控好預(yù)算績效管理工作的執(zhí)行進(jìn)度。
（三）提升預(yù)算績效考核結(jié)果的有效性。在新政府會計制度下，高校主要采用權(quán)責(zé)發(fā)生制的方法來對經(jīng)濟(jì)項目的成本進(jìn)行核算。這一方法將各類經(jīng)濟(jì)項目進(jìn)行了嚴(yán)格合理的區(qū)分，便于后期進(jìn)行核算工作。其中主要包括：管理費用、活動費用、工資福利、商品服務(wù)支出、各項補(bǔ)貼等。財務(wù)部門通過對預(yù)算項目的全程動態(tài)監(jiān)控，實時追蹤經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的資金使用進(jìn)度。通過對預(yù)算項目的管理和監(jiān)控，可以保證資金數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，為后續(xù)預(yù)算績效管理工作打下堅實基礎(chǔ)，保障績效考核結(jié)果的真實有效。
（四）推進(jìn)高校預(yù)算管理的信息化建設(shè)。信息化建設(shè)對于高校的預(yù)算績效管理工作很有助益。但目前很多高校的管理部門還沒有真正認(rèn)識到這一點。而相對落后的信息化建設(shè)工作已無法滿足新政府會計制度環(huán)境下對預(yù)算績效管理工作的改革要求。同時，新政府會計制度也明確要求，高校緊跟時代發(fā)展進(jìn)程，在信息化時代借助現(xiàn)代化的信息技術(shù)來助力開展預(yù)算績效管理工作，及時對會計信息系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整和升級。因此，在推進(jìn)高校預(yù)算績效管理的改革過程中，也同時推進(jìn)了高校的信息化建設(shè)工作。
（一）缺乏對預(yù)算管理的正確認(rèn)識。高校預(yù)算績效管理工作需要校內(nèi)全體教職工的深入了解與參與。要提升教職工對預(yù)算管理的重視程度，充分了解新政府會計制度的主要改革內(nèi)容和重點工作，與實際情況相結(jié)合，將其應(yīng)用到日常的預(yù)算管理工作當(dāng)中去。只有全體教職工都高度重視預(yù)算績效的'管理工作，才能更有效地發(fā)揮新政府會計制度的積極作用。然而，目前很多高校的教職工缺乏對預(yù)算績效管理的正確認(rèn)識，并沒有意識到這項工作與自身存在著怎樣的關(guān)系。這一現(xiàn)實情況導(dǎo)致教職工對預(yù)算績效管理工作缺乏積極的配合。再加上高校的財務(wù)部門本身還沒有充分完成預(yù)算績效管理的改革工作，導(dǎo)致在日常的預(yù)算管理工作中很容易出現(xiàn)各種錯誤。教職工對新政府會計制度的認(rèn)識不足，嚴(yán)重阻礙了改革工作的落實推進(jìn)。
（二）缺乏科學(xué)的預(yù)算編制。新政府會計制度的執(zhí)行落實，不能僅僅依靠高校財務(wù)部門的力量。高校還必須充分調(diào)動起其他部門的工作積極性，圍繞預(yù)算管理工作進(jìn)行通力合作、協(xié)調(diào)配合，共同發(fā)揮好新政府會計制度的有效作用。但就目前的預(yù)算編制情況而言，高校各個部門的配合工作仍存在很大漏洞，在財務(wù)部門進(jìn)行預(yù)算編制工作時很容易出現(xiàn)紕漏，并且依然采用的是傳統(tǒng)的資料和方法，并不能充分掌握高校實時的資金運用狀況。這樣就會造成最終的預(yù)算編制與實際情況存在很大差異。因此，缺乏科學(xué)、高效的預(yù)算編制方法，不利于發(fā)揮高校預(yù)算管理的積極作用。這一問題極大地阻礙了高校預(yù)算績效管理的工作效率。
（三）預(yù)算管理工作缺乏執(zhí)行力。新的預(yù)算績效管理制度如何得到有效落實是極為關(guān)鍵的一個問題。只有嚴(yán)格按照預(yù)算管理制度和會計制度的要求來開展工作，才能夠最大化地實現(xiàn)預(yù)算管理工作改革的積極作用。然而，當(dāng)前很多高校都缺乏較強(qiáng)的管理力度，在預(yù)算績效管理的執(zhí)行過程中態(tài)度松懈，執(zhí)行力較弱。在一些高校內(nèi)部，由于預(yù)算管理機(jī)制尚不健全，當(dāng)項目預(yù)算與實際支出存在差異時，工作人員無法進(jìn)行嚴(yán)格的管控，從而導(dǎo)致預(yù)算的編制非常不穩(wěn)定，同時也失去了對執(zhí)行環(huán)節(jié)的約束力。
（四）預(yù)算績效管理的監(jiān)督體系上尚不完善。若要保證預(yù)算績效管理體系的有效運轉(zhuǎn)，不僅需要較強(qiáng)的執(zhí)行力來強(qiáng)化落實，還需要完善的監(jiān)督體系提供更加堅實的保障。只有在堅實的監(jiān)督體系指導(dǎo)下，才能使預(yù)算績效管理工作得以有效發(fā)揮作用。但是，由于部分高校的執(zhí)行部門缺乏針對預(yù)算管理項目的工作調(diào)配能力，導(dǎo)致部門之間缺乏有力約束，在工作運轉(zhuǎn)過程中無法構(gòu)建起完善的監(jiān)督體系。同時，在持續(xù)推進(jìn)新政府會計制度的工作中，缺乏明確的管理要求和規(guī)定，也沒有設(shè)置合理的獎懲機(jī)制，責(zé)任追究機(jī)制建設(shè)不完善，在這些因素的影響下，工作人員的積極性也逐漸削弱，影響了預(yù)算績效管理工作的快速推進(jìn)。
（一）建立健全預(yù)算績效管理信息系統(tǒng)。高校開展預(yù)算績效管理改革工作的任務(wù)目標(biāo)就是要在新政府會計制度的指導(dǎo)下，改革校內(nèi)預(yù)算績效管理模式，形成完備的預(yù)算管理流程。其中，主要以預(yù)算的申報、編制、撥款、執(zhí)行、分析、考核等幾大項內(nèi)容為主。首先，高校要充分利用好現(xiàn)代信息技術(shù)，保證預(yù)算績效管理系統(tǒng)可以在互聯(lián)網(wǎng)中實現(xiàn)各類預(yù)算業(yè)務(wù)的申報和調(diào)整功能，并依據(jù)不同業(yè)務(wù)的性質(zhì)和管理需求設(shè)置好具有規(guī)范性的標(biāo)準(zhǔn)模板。其次，在進(jìn)行預(yù)算績效管理工作時，要明確各個項目的相關(guān)負(fù)責(zé)人，加強(qiáng)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的交流互通，共同協(xié)作完成預(yù)算績效的管理工作。通過采取以上措施，可以切實保證各個項目的信息能夠?qū)崿F(xiàn)實時共享，便于進(jìn)行跨時間、跨維度的追蹤考察，最大化地發(fā)揮現(xiàn)代信息技術(shù)在預(yù)算績效管理工作中的積極作用，這就從根本上解決了以往信息系統(tǒng)各自獨立、缺乏實時數(shù)據(jù)溝通、流程復(fù)雜等問題，在細(xì)化預(yù)算編制的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了會計核算和預(yù)算績效管理工作的融合。
（二）構(gòu)建全新的預(yù)算管理框架體系。各個高校要根據(jù)實際情況，立足于新政府會計制度的要求來進(jìn)行差異化的處理，努力構(gòu)建具備“雙維度”的預(yù)算績效管理框架體系。比如，業(yè)務(wù)部門要以業(yè)務(wù)活動的實際需求作為基礎(chǔ)進(jìn)行業(yè)務(wù)預(yù)算的申報。財務(wù)部門也要綜合考慮高校的籌資規(guī)模、投資計劃等多方面的因素來開展預(yù)算編制工作。與此同時，高校將全部收支納入到預(yù)算的范疇中，并對其內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化分類，再將預(yù)算收入和預(yù)算支出的資金項目進(jìn)行嚴(yán)格區(qū)分，預(yù)留一定比例的資金來應(yīng)對突發(fā)事件。通過構(gòu)建合理的預(yù)算細(xì)化機(jī)制，將會計核算和預(yù)算績效考核的要求進(jìn)行綜合考慮，有利于預(yù)算編制的內(nèi)容豐富化，資金指標(biāo)細(xì)節(jié)化，從多個維度來推進(jìn)預(yù)算績效管理框架體系的構(gòu)建。
（三）搭建預(yù)算項目庫。對于高校的預(yù)算績效管理工作而言，搭建預(yù)算項目庫勢在必行。項目庫主要承擔(dān)的職能，就是將高校的資金、業(yè)務(wù)、單位和社會相互聯(lián)系起來。高校要根據(jù)其實際情況合理設(shè)置預(yù)算項目庫。首先，高校要進(jìn)行論證篩選，生成備選的預(yù)算項目庫，用以指導(dǎo)未來的資金支出方向。其次，高校要仔細(xì)評估資金項目績效，合理規(guī)劃預(yù)算項目，避免出現(xiàn)風(fēng)險較大或效益過低的預(yù)算項目，以此來優(yōu)化收支預(yù)算的結(jié)構(gòu)。最后，財務(wù)部門在進(jìn)行年度預(yù)算編制的過程中，在預(yù)算項目庫的幫助下，避免預(yù)算項目的重復(fù)填報，減輕工作量，提高工作效率。通過搭建預(yù)算項目庫，不僅可以實現(xiàn)預(yù)算管理的規(guī)劃化，還能實現(xiàn)對預(yù)算項目的全程監(jiān)管。
（四）充分發(fā)揮預(yù)算績效考核的作用。為改善目前普遍存在的“重支出、輕管理”的狀況，高校有必要建立預(yù)算績效考核體系。財務(wù)部門在設(shè)置考核指標(biāo)時可以重點考慮資金收入、財政撥款、自籌資金的增長率，以及收支預(yù)算、政府采購的執(zhí)行率等重點內(nèi)容，結(jié)合多個維度的因素，并采用平衡計分來進(jìn)行績效考核。通過對預(yù)算項目進(jìn)行績效考核，可以充分實現(xiàn)對預(yù)算項目的綜合把控，為年度預(yù)算編制提供重要、精確的數(shù)據(jù)參考，幫助高校建立更加合理的預(yù)算管理制度，提高預(yù)算績效管理水平，切實將新政府會計制度的要求落實到位。結(jié)束語綜上所述，在新政府會計制度的指導(dǎo)下，高校要根據(jù)自身實際對其財務(wù)管理和預(yù)算管理水平進(jìn)行深刻的反思和改革，抓住改革的契機(jī)，進(jìn)一步強(qiáng)化教職工對預(yù)算管理工作的認(rèn)識，加強(qiáng)各個部門之間的溝通協(xié)作，建立更加完善的信息系統(tǒng)，搭建管理框架體系，利用現(xiàn)代信息基礎(chǔ)搭建預(yù)算項目庫，全面推進(jìn)預(yù)算績效管理工作的改革與完善，通過預(yù)算績效考核強(qiáng)化監(jiān)督問責(zé)管理機(jī)制。通過采取以上有力措施，不僅有利于提高高校預(yù)算資金的使用效益，合理控制收支，更便于對其資源和項目進(jìn)行優(yōu)化配置，促進(jìn)其高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。