預(yù)算管理讀書心得(模板14篇)

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    預(yù)算管理讀書心得篇一
    全面預(yù)算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑,對建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強(qiáng)市場競爭力有著十分重要的意義。要求自上而下地組織推進(jìn)全面預(yù)算管理,通過強(qiáng)化預(yù)算考核評價,推動了公司精細(xì)化管理,取得了較好的效果。下面筆者結(jié)合工作實踐談幾點體會。
    一、領(lǐng)導(dǎo)重視是發(fā)揮預(yù)算作用的前提。
    董事會、總經(jīng)理不僅要掛帥“全面預(yù)算管理”的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié),而且要將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項全面系統(tǒng)工程來加以重視。預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制。開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營管理、增強(qiáng)競爭力、提高經(jīng)濟(jì)效益的一項長期任務(wù),因此要將其作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容,要成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu),確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負(fù)責(zé)人,切實加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo),明確責(zé)任,落實措施。
    資金預(yù)算管理是做好企業(yè)內(nèi)部資源管理的重要環(huán)節(jié),通過資金預(yù)算的編制上報,使有限的資金合理有序地流動,控制了資金風(fēng)險。公司每月定期組織各預(yù)算單位填報、審核、匯總和執(zhí)行資金預(yù)算表,并納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核,實現(xiàn)了資金流帶動物流和業(yè)務(wù)流有效運轉(zhuǎn)的目的。具體措施有:一是通過資金預(yù)算的編制,將公司銷售部門、采購部門、生產(chǎn)部門等相關(guān)部門圍繞資金流實現(xiàn)了有效聯(lián)動。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位,通過資金預(yù)算這根線把這些單位牽動起來,什么時候收回錢,什么時候該花錢、花多少錢,通過預(yù)算管理得到整合。二是通過資金預(yù)算降低財務(wù)費用。通過資金預(yù)算整合降低財務(wù)費用,實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益,同時保障了資金流。三是合理使用票據(jù)結(jié)算。通過預(yù)算的控制,合理地開具,合理地支付,化解了資金需求緊張問題。四是強(qiáng)化資金分析評價機(jī)制。通過下發(fā)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核通報、資金平衡例會考核和評價管控資金,加速資金周轉(zhuǎn)。五是調(diào)整資金結(jié)構(gòu),提前歸還貸款,降低財務(wù)費用。
    三、全面預(yù)算的核心在于“全面”
    全面預(yù)算的全面性體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預(yù)算管理涉及公司各部門,需要全員參與、共同完成,任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益;全程性是指預(yù)算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié),表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理;全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營性預(yù)算、資本性預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。
    四、預(yù)算是考核的基礎(chǔ),考核是預(yù)算的工具。
    為發(fā)揮預(yù)算的管控作用、體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性,必須對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核,預(yù)算就會流于形式,失去控制力;反之,如果考核沒有預(yù)算做基礎(chǔ),考核也是無的之矢,既無說服力也無效果。因此,預(yù)算考核評價體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟(jì)運行責(zé)任制財務(wù)考核相互融合的模式會更加有效。
    五、全面預(yù)算應(yīng)“剛”“柔”并濟(jì)。
    隨著經(jīng)濟(jì)活動的日益多樣化和復(fù)雜化,現(xiàn)代企業(yè)管理對全面預(yù)算提出了越來越高的要求。企業(yè)一方面需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào),為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù);另一方面也需要科學(xué)而又切合實際的預(yù)算來為其生產(chǎn)經(jīng)營的高效運行提供必要的保證,這些都要求全面預(yù)算管理必須把預(yù)算的剛性與柔性有機(jī)地結(jié)合起來。
    對于全面預(yù)算管理而言,過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的剛性容易造成“預(yù)算死角”,致使預(yù)算脫離實際,失去應(yīng)有的效力;過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的柔性容易造成“預(yù)算松弛”,會降低預(yù)算的權(quán)威性和執(zhí)行力。企業(yè)在全面預(yù)算管理的過程中,應(yīng)在年度預(yù)算目標(biāo)、年度預(yù)算、全面預(yù)算管理組織、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考評等方面保持一定的剛性,增強(qiáng)預(yù)算管理的執(zhí)行力和約束力,確保全面預(yù)算方案的有效實施。根據(jù)實際情況或突發(fā)事件進(jìn)行必要的彈性調(diào)整,剛?cè)岵?jì),才能推動全面預(yù)算制度在企業(yè)的順利實施,保證生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
    預(yù)算管理讀書心得篇二
    常聽到有老板說,公司也在做預(yù)算,但是執(zhí)行起來很困難。因為感覺這都是財務(wù)的事情,基本上都是讓財務(wù)幫著找數(shù)據(jù),然后按著往年的往上增、沒得減;但是做著做著,預(yù)算經(jīng)常變成了虎頭蛇尾,三天打魚兩天曬網(wǎng)的。
    即使有時強(qiáng)制執(zhí)行起來,下面的為了完成預(yù)算,如果超了,就是有費用也不報銷,或是有的一看沒有超,就趕緊的找對應(yīng)的發(fā)票報銷一部分,這樣下個月就能減輕一些。
    出現(xiàn)這種現(xiàn)象,老板會被蒙在鼓里,而下面的員工對于有些完不成的指標(biāo),不會去查找完不成的真正原因,而是會認(rèn)為是財務(wù)部門定的過高,不合實際,甚至認(rèn)為是財務(wù)人員與自己過不去,這就影響企業(yè)盈利。
    企業(yè)預(yù)算涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程,而這些過程的工作都是由各部門及責(zé)任人承擔(dān)的。就預(yù)算的執(zhí)行來說,這些人是最具有發(fā)言權(quán)的。因此我們應(yīng)該要求企業(yè)的全體干部主動參與預(yù)算的編制和執(zhí)行。同時,只有干部積極的參與了預(yù)算的制定,預(yù)算才容易被員工接受。這樣才可能很好的完成預(yù)算,進(jìn)而完成企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。
    也就是說,預(yù)算不只是財務(wù)的事,更是是企業(yè)老總的事,而且企業(yè)所有的干部都要要學(xué)預(yù)算,懂預(yù)算,會用預(yù)算——只有這樣,在領(lǐng)導(dǎo)者的全局指揮下,各部門間相互配合、齊心協(xié)力、勁兒往一個方向使,預(yù)算做起來才能才能事半功倍、發(fā)揮它的真正價值;否則運行起來會倍感吃力,甚至無功而返,把企業(yè)搞得一團(tuán)糟。
    否則,只有船長了解目的地與前行方法,靠臨時指揮和配合,行船中出現(xiàn)的問題會不停增加,且小問題也會被數(shù)倍放大。船何時能到達(dá)目的地?能順利到達(dá)嗎?何時能夠到達(dá)?這都成為了擺在船長面前的問題。因此,只有船長了解行船目的地與方式,是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
    這就好比企業(yè)做預(yù)算一樣。很多的企業(yè)老總在認(rèn)識上有誤區(qū),認(rèn)為預(yù)算只是財務(wù)預(yù)算而已。而實際上,財務(wù)部門在企業(yè)的整個預(yù)算體系也只不過是一個全面預(yù)算的服務(wù)性部門。企業(yè)的全面預(yù)算工作需要由專門的機(jī)構(gòu)來做,一般由董事長、總經(jīng)理、一個或多個副總經(jīng)理、戰(zhàn)略經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人、財務(wù)總監(jiān)等人組成預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會的人數(shù)取決于企業(yè)規(guī)模、預(yù)算所涉及的部門、預(yù)算過程中內(nèi)部單位的參與程度等。
    預(yù)算管理委員會根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo),考慮企業(yè)內(nèi)外的多種因素,結(jié)合企業(yè)擁有的資源,通過適度的分權(quán)、放權(quán),將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實到每一個部門和每一責(zé)任人。其中會涉及許多量化指標(biāo)和非量化指標(biāo),這些指標(biāo)的來源和下達(dá)涉及企業(yè)的各個部門,需要各個部門的配合。指標(biāo)下達(dá)以后,需要各部門通力合作,才能完成企業(yè)的總體預(yù)算目標(biāo)。
    “預(yù)算”要做到“全面”,不能只是財務(wù)的事,老總必須先要會,各級干部也要懂預(yù)算,這樣預(yù)算才能發(fā)揮它最大的作用與價值。因為全面的預(yù)算,它包括了企業(yè)全方位、全員、全過程的控制與執(zhí)行。任何一個過程出現(xiàn)問題都會影響企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn);所以,不僅僅是企業(yè)老總,不僅僅是財務(wù)部負(fù)責(zé)人,每一位管理干部都要懂預(yù)算,系統(tǒng)地學(xué)習(xí)預(yù)算;這樣在預(yù)算實施過程中,企業(yè)老總才不會感覺到十分吃力;各級干部之間配合融洽,戰(zhàn)略的執(zhí)行力才會大大提升,預(yù)算才能落地執(zhí)行。
    企業(yè)猶如航行中的大船,老總是船長,其他船員也要知道前行的目的地,也要了解行船的方式,因為往往這些船員才是大船航行中的實際操作者,船長往往負(fù)責(zé)指揮全局。而且各船員之間也要相互溝通、理解,配合,船才能航行得穩(wěn)、快、好。
    其實,這是大家走進(jìn)了一個誤區(qū),把預(yù)算和財務(wù)預(yù)算之間畫上了等號。實則不然。企業(yè)預(yù)算往往包括三個方面:經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。預(yù)算要做到全面,才能盈利發(fā)展,杜絕上述現(xiàn)象的出現(xiàn)。企業(yè)導(dǎo)入預(yù)算不考核,預(yù)算等于紙上逃兵;在導(dǎo)入預(yù)算管理時,不但要重視預(yù)算的編制,更要重視預(yù)算的執(zhí)行和考核——成果才是王道。
    預(yù)算管理讀書心得篇三
    全面預(yù)算管理具有全員、全額、全程、全面的特點。
    全員:是指“預(yù)算目標(biāo)”的層層分解,使人人肩上有指標(biāo),建立“先算后干”的成本效益意識;通過各部門對預(yù)算制定過程的參與,分清“輕重緩急”,達(dá)到資源的有效配置和利用。
    全程:預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定、編制與傳達(dá),更重的是要通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、分析、調(diào)整、考核和評價,發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威和對經(jīng)營活動指導(dǎo)作用。
    全額:指預(yù)算的整體性,不僅包括財務(wù)預(yù)算,還包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等。
    全面預(yù)算管理促進(jìn)了企業(yè)計劃工作的開展與完善,減小了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險,促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流,減少了相互間的沖突與矛盾,同時提供了企業(yè)績效的評價標(biāo)準(zhǔn),便于考核,強(qiáng)化了內(nèi)部控制。
    本人認(rèn)為開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營管理、增強(qiáng)競爭力、提高經(jīng)濟(jì)效益的一項長期任務(wù),因此要將其作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容來抓,應(yīng)按公司的要求認(rèn)真做好每一項工作,切實加強(qiáng)企業(yè)及部門的預(yù)算工作。
    預(yù)算管理讀書心得篇四
    我們的業(yè)態(tài)比較單一,所以預(yù)算工作相對比較簡單。從去年最后一個季度開始在幾家企業(yè)試行,到今年全面推廣,取得的效果還不錯。在今年全國整體經(jīng)濟(jì)形式下滑的情況下,我們同樣的企業(yè),和去年同比,實際收入(扣除各種折扣后的)上升的幅度不大,只有10%左右,但總體利潤上升的幅度卻相當(dāng)大,基本都在30%以上。
    我們搞的預(yù)算化管理,不是做的全年一次性預(yù)算,而是逐月推進(jìn)的滾動預(yù)算。其實基本原理和教科書上說的一樣,但在具體的操作方面,采取的具體做法有我們自己的特點,這里單對我們的做法做個簡單的介紹:
    首先,我們要明確我們搞預(yù)算的目的:是合理、有效地控制成本和費用,同時還要考慮提高經(jīng)營收入。而且我們做預(yù)算的結(jié)果是要最終確定各項經(jīng)濟(jì)任務(wù)指標(biāo),并對這些指標(biāo)進(jìn)行考核,不然預(yù)算工作就沒有意義。在事前,我們就要能夠確定下期的收入、成本、費用以及利潤,這種做法和過去老國營企業(yè)的計劃有些類似。預(yù)算工作就是要使企業(yè)的整個經(jīng)營活動做到事前計劃,事中控制和事后總結(jié)。
    其次,要有效實施預(yù)算化管理,要滿足幾個先決條件,否則預(yù)算工作會變成走形式,或許還會起到相反的作用。
    第一,要有完善的內(nèi)控措施。對成本費用進(jìn)行預(yù)算化管理,在預(yù)算數(shù)據(jù)指標(biāo)出來之后,終歸還是要在經(jīng)營過程當(dāng)中進(jìn)行實施,如果前期沒有完善的內(nèi)控措施,內(nèi)控管理做不到位,預(yù)算數(shù)據(jù)沒有人去執(zhí)行或者執(zhí)行不力的話,那么預(yù)算工作肯定就會成為形式主義,起不到任何效果,預(yù)算工作就會成為吃力不討好的工作。
    第二,要有高質(zhì)量的會計核算基礎(chǔ)工作。做財務(wù)預(yù)算,必須要有全面、真實、準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)信息做基礎(chǔ),預(yù)算不是憑空進(jìn)行的,必須結(jié)合實際,綜合分析前面數(shù)期,和往年同期的數(shù)據(jù),根據(jù)過去發(fā)生的數(shù)據(jù)信息來進(jìn)行綜合分析判斷,在此基礎(chǔ)之上才能對下期的財務(wù)進(jìn)行合理預(yù)算。而這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù),全部來自于基礎(chǔ)的會計工作。會計核算工作在進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)置,比如明細(xì)科目的設(shè)置時,就應(yīng)該考慮到將來的財務(wù)分析和財務(wù)預(yù)算的需要來進(jìn)行。
    第三,詳盡的財務(wù)數(shù)據(jù)分析。財務(wù)預(yù)算,是在財務(wù)分析的基礎(chǔ)上來開展的,沒有對前期的詳盡分析,預(yù)算就是在憑空猜測。在我們有了全面、真實、準(zhǔn)確的會計核算數(shù)據(jù)之后,再進(jìn)行財務(wù)分析,就可以從中真實地把握經(jīng)營過程當(dāng)中產(chǎn)生的各種成本和費用,以此就為下一步的預(yù)算奠定了基礎(chǔ)。
    第四,合適的預(yù)算人員選擇。做預(yù)算工作的人,首先必須有主管會計以上的水平,同時必須懂具體業(yè)務(wù)。有主管會計以上的水平,才能站在整個財務(wù)工作的層面上去全面考慮問題;懂具體業(yè)務(wù),才能在做分析時真正發(fā)現(xiàn)問題,做預(yù)算時才能真正結(jié)合經(jīng)營的實際去全方位考慮問題,做出的預(yù)算數(shù)據(jù)才符合實際,才有可操作性。所以,我們的預(yù)算人員,雖然不是從主管會計當(dāng)中選拔(沒有那么多的主管會計),但基本上都是從所屬企業(yè)的主辦會計以上崗位的人員當(dāng)中去抽調(diào)的,如果是外聘的,首先會考慮放到企業(yè)去做主辦會計工作半年以上。
    所以,我們的預(yù)算工作,不是一開始就直接進(jìn)行的,而是逐步開始開展起來的。我們在開始預(yù)算化管理之前,第一步是對整個會計工作進(jìn)行整改,確保財務(wù)數(shù)據(jù)全面、真實、準(zhǔn)確。第二步是對整個經(jīng)營業(yè)務(wù)的內(nèi)控措施和手段進(jìn)行完善和調(diào)整,把財務(wù)由單純的會計核算上升到監(jiān)督管理,通過財務(wù)人員來對經(jīng)營過程發(fā)生的成本費用進(jìn)行實時監(jiān)控。第三步,是完善各種財務(wù)報表,我們在設(shè)計各企業(yè)上報的財務(wù)報表時,就充分考慮了分析和預(yù)算工作的需要,因此各企業(yè)上報的內(nèi)部報表,我們在進(jìn)行分析和預(yù)算時,都可以直接采用。第四步,進(jìn)行全面的分析,每月各企業(yè)報表做出來之后,企業(yè)內(nèi)的財務(wù)人員首先進(jìn)行分析,并出具分析報告(分析的內(nèi)容和形式甚至格式,我們都做了具體的要求),然后預(yù)算人員還要自己單獨再次進(jìn)行分析,并參照企業(yè)內(nèi)部的分析。預(yù)算人員進(jìn)行全面分析的作用,一方面是考核上期預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果,一方面為下期的預(yù)算做好充分的準(zhǔn)備。
    最后,在有了前面所說的各項基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作之后,我們的預(yù)算工作就可以順利地開展起來了。下面就我們的預(yù)算方式簡單介紹如下:
    一,在年初,我們對各企業(yè)有一個全年的總體預(yù)算,并以此為基礎(chǔ),制訂了全年的經(jīng)濟(jì)計劃指標(biāo)。指標(biāo)的數(shù)據(jù)有幾個:營業(yè)額、利潤額、會員卡銷售額(有會員卡的)、全年的成本、費用。全年的成本費用數(shù)據(jù)不是企業(yè)的開支指標(biāo),是指導(dǎo)性的控制指標(biāo)。而要求必須完成并作為績效工資考核的是前面三個數(shù)據(jù)指標(biāo)。
    二、結(jié)合前期報表,編制出“利潤測試表”。這種測試表類似于本量利分析這種模式,我們的財務(wù)軟件沒有預(yù)算模塊,所以這塊工作用電子表格進(jìn)行。也就是,輸入收入數(shù)據(jù)和月份天數(shù),就可以直接產(chǎn)生成本、費用、利潤數(shù)據(jù)這種模式。利用這種表格,還可以直接測試保本點。
    三、結(jié)合對前期的實際數(shù)據(jù)的分析,根據(jù)一定的規(guī)律,對下期的收入即營業(yè)額進(jìn)行預(yù)測,初步確定收入指標(biāo),再利用上面的利潤測試表,對利潤進(jìn)行預(yù)測。(我們這個行業(yè)不涉及銷售訂單這一類業(yè)務(wù),不同行業(yè)應(yīng)該都有不同的規(guī)律)。
    四、預(yù)算的指標(biāo)數(shù)據(jù)報送給總裁或者老板,由他們對收入、利潤指標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)或者調(diào)整。他們調(diào)整指標(biāo)的依據(jù),也是主要是參照我們提供的數(shù)據(jù),沒有我們提供的數(shù)據(jù),他們的決策就沒有方向。
    五、根據(jù)確定的收入和利潤指標(biāo),測算相關(guān)的成本和費用指標(biāo)。其實,根據(jù)前面的利潤測試表,成本、費用和利潤是同時產(chǎn)生的,提供給老板利潤數(shù)據(jù)時,成本費用數(shù)據(jù)就已經(jīng)有了,但沒有上報而已。
    這里面有一個特殊考慮,好像教科書上沒有說到過:有些成本、費用是不按銷售比例或者單位產(chǎn)品變動的,而是按照時間比如天數(shù)或者月份數(shù)變動的,因此這塊要單獨剔出來另外設(shè)計計算公式。對于個別費用還需要結(jié)合企業(yè)的實際業(yè)務(wù)進(jìn)行分析明確,不能完全參考上期的實際發(fā)生情況。比如相對簡單的交通費,我們會考慮他們路途的遠(yuǎn)近,是打的還是乘地鐵還是企業(yè)有公務(wù)車分別進(jìn)行考慮。比如電話費,我們會參考各企業(yè)平均費用,結(jié)合企業(yè)的實際比如有無網(wǎng)費等,分企業(yè)進(jìn)行壓縮。比如手機(jī)話費,考慮有無長途業(yè)務(wù),是否可以利用套餐等,分別進(jìn)行明確。做這些工作的時候,企業(yè)的會計進(jìn)行配合的作用相當(dāng)大。
    六、在確定指標(biāo)時,我們的收入、利潤是以金額定指標(biāo),成本是以成本率定指標(biāo)(不具體確定成本額),個別可控費用也是定金額指標(biāo)。或許有的企業(yè)會要求考慮數(shù)量指標(biāo)。
    七、預(yù)算工作要逐月滾動進(jìn)行,每月都結(jié)合上月或上幾月的實際,對下月的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整,特別是一些費用指標(biāo),要及時調(diào)整,盡量做到既不浪費,也不傷害積極性。就這樣,及時結(jié)合市場的變化和企業(yè)的實際情況的變化,做出符合實際的可操作的預(yù)算結(jié)果。
    八、預(yù)算工作是逐步完善的,不可能一開始就做得非常全面、非常合理,需要逐步完善。所以開始幾個月,我們的指標(biāo)考核只公布,并不真正實行到績效工資當(dāng)中去,有些費用指標(biāo)放得也比較寬松。幾個月后,我們再逐步對一些指標(biāo)進(jìn)行硬性規(guī)定,強(qiáng)制執(zhí)行,再逐步嚴(yán)格執(zhí)行指標(biāo)考核。
    雖然前期我們的預(yù)算工作取得了明顯實際效益,但目前我們的預(yù)算工作仍在繼續(xù)摸索和完善階段,這里只是提供一個總體的程序和思路。
    預(yù)算管理讀書心得篇五
    今天的新疆路橋,歷經(jīng)破產(chǎn)重組的巨變之后,正待重新振翅,如何做到先謀而后動,是個決定能走多遠(yuǎn)的大問題。如何是跟著更有目標(biāo)性和計劃性,合理分配資源,提高資源的效率,防范資金鏈風(fēng)險,開展適合自身特點的全面預(yù)算管理,無疑是一個非常好的選擇。
    全面預(yù)算管理,是全過程全方位和全員參與的系統(tǒng)管理。以戰(zhàn)略、年度目標(biāo)、計劃、預(yù)算、績效、薪酬及過程控制為要素,形成一個管理閉環(huán),是目標(biāo)的達(dá)成得到有效保障。預(yù)算管理以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和基本策略為原則,以良好的組織架構(gòu)、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的流程為基礎(chǔ),是計劃未來工作的過程,是工作計劃的量化體現(xiàn),同時也促進(jìn)工作計劃目標(biāo)明確并且相互銜接。實行全面預(yù)算管理不是追求時尚,而是企業(yè)審視自我的一面鏡子。
    全面預(yù)算管理從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),一開始就以公司所有部門全部業(yè)務(wù)為基礎(chǔ),合理任何一個企業(yè)都想做大、做強(qiáng),解決決策層和執(zhí)行層的權(quán)限劃分、職責(zé)定位致關(guān)重要,為此,實行全面預(yù)算管理成為必然。預(yù)算的有效實施,決策層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)正常的和非正常的支出、預(yù)算內(nèi)的和預(yù)算外的支出,從大量的日常管理、審批中解脫出來,拿出主要精力來研究處理公司全局的發(fā)展、規(guī)劃等戰(zhàn)略性的問題,捕捉企業(yè)發(fā)展的機(jī)會;同時通過預(yù)算管理對下層的業(yè)務(wù)運作,可以進(jìn)行全過程的、動態(tài)的監(jiān)控。作為執(zhí)行管理層能夠按照授權(quán)范圍、目標(biāo),有效地、自主地發(fā)揮,創(chuàng)造出更好的業(yè)績,同時,也有利于上層領(lǐng)導(dǎo)及時、清晰地考核評價自己的業(yè)務(wù)成果。確定業(yè)務(wù)項目內(nèi)容及實施方案對策,從而產(chǎn)生相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算,測算所有業(yè)務(wù)活動最終產(chǎn)生的經(jīng)營效果。所以說全面預(yù)算管理從理論方法上確定了預(yù)算方案的準(zhǔn)確性。這就是越來越多企業(yè)采用全面預(yù)算管理的原因。
    預(yù)算量化的過程,是將操作規(guī)范、工作過程分解的過程、數(shù)量化的過程,與管理工作精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化相輔相成,組成一個有效的管理體系。企業(yè)管理中,從管理制度、操作規(guī)范方面,具有定性的含義,而預(yù)算則是定量的約束,通過定性、定量兩個體系的融合,可以極大地促進(jìn)各個機(jī)制的有效運行。
    預(yù)算管理是一個系統(tǒng)管理,包括全額、全員、全過程,是對企業(yè)的所有資源、所有活動進(jìn)行整合,因此通過預(yù)算的運作和管理,能夠充分發(fā)揮系統(tǒng)的效益。全面預(yù)算可以統(tǒng)帥強(qiáng)大的現(xiàn)金流、物資流,起著匯融這些龐雜支節(jié)的干流作用和科學(xué)的導(dǎo)向作用,促使企業(yè)從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變,并使關(guān)注的重點延伸到經(jīng)營過程和資本資產(chǎn)的運作過程,也促使企業(yè)從原始的、經(jīng)驗的、人為的管理,向科學(xué)化、精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理過渡。我們路橋施工企業(yè)龐大的工、料、機(jī)成本,在全面預(yù)算管理系統(tǒng)充分發(fā)揮作用的情況下,在資金有限的情況下,合理安排和平衡各項日常經(jīng)營管理與投資活動對資金的需求,控制企業(yè)風(fēng)險。
    預(yù)算既然是全員的活動,預(yù)算主體就包括上層、中層及所有員工,預(yù)算編制、執(zhí)行的過程,既涉及到責(zé)任部門,又延伸細(xì)化到每一個崗位(職工),形成了一個完整嚴(yán)密的預(yù)算體系,通過預(yù)算體系的效能,激發(fā)全體員工主動參與意識,調(diào)動全體員工昂揚向上的精神、創(chuàng)新求變的意念,才是我們企業(yè)凝聚力之所在,發(fā)展動力之所在。
    預(yù)算管理讀書心得篇六
    20xx年10月15日-16日在濟(jì)南舉辦“實操型企業(yè)財務(wù)管理之全面預(yù)算管理實戰(zhàn)進(jìn)階”,由我?guī)ьI(lǐng)德州及縣公司17名財務(wù)人員參加了為期兩天培訓(xùn),本次預(yù)算培訓(xùn)由中國人民大學(xué)會計學(xué)專業(yè)碩士、著名的財務(wù)管理實戰(zhàn)專家周豐老師主講。參加培訓(xùn)人員有200余人,其中本系統(tǒng)有臨沂分公司17人、萊蕪分公司1人,還有其他行業(yè),許多學(xué)員是上市公司財務(wù)總監(jiān)、經(jīng)理及管理工作者,她培養(yǎng)很多負(fù)責(zé)海外企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)。由于周豐老師是著名的財務(wù)管理實戰(zhàn)專家,具備多年海內(nèi)外上市企業(yè)和集團(tuán)企業(yè)財務(wù)高管工作經(jīng)歷,此次培訓(xùn)內(nèi)容非常適用,授課深入淺出,循循善誘,氣氛活躍,視角獨特,內(nèi)容飽滿縝密,透徹講解理論和生動分析真實案例,了解國內(nèi)外企業(yè)及互聯(lián)網(wǎng)新媒體現(xiàn)代管理成熟經(jīng)驗,受益很大,是我增加對財務(wù)工作思路,真正提升了財務(wù)人員高效解決各項財務(wù)問題的悟性和能力,倡導(dǎo)綱舉目張,抓好重點、抓大放小、掌握核心,多次贏得參會人員的熱烈掌聲。
    通過這次培訓(xùn)使我深深了解到做全面預(yù)算是戰(zhàn)略落地的第一步,戰(zhàn)略是默默的.,是軟著陸,一是計劃管理,預(yù)算要調(diào)整必須先調(diào)計劃;二是要經(jīng)過博弈、預(yù)算、戰(zhàn)略三步曲;三是做預(yù)算不懂戰(zhàn)略管理,就無法經(jīng)營管理,戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展方向。有的企業(yè)負(fù)責(zé)人簡單地把“全面預(yù)算”定位為“財務(wù)預(yù)算”,甚至定位為“財務(wù)部門的預(yù)算”甚至認(rèn)為預(yù)算管理就是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施,事實上,盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算,但預(yù)算管理決不只是財務(wù)部門的事情。預(yù)算是公司大家的事,財務(wù)部門的作用主要是從財務(wù)角度提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法是把預(yù)算工作承上期下融合、整合,把數(shù)字量化并對各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析,從而使預(yù)算管理的全面控制約束力得到很好的發(fā)揮,公司總經(jīng)理決對重視支持預(yù)算工作,各個部門工程部、技術(shù)部、運維部、市場部、人力資源部、財務(wù)部、督查部、綜合部等必須運籌、謀劃、調(diào)研好及時跟進(jìn)配合;要有計劃管理、績效考核從上至下,從下至上現(xiàn)行建立;內(nèi)部管理報表與預(yù)算報表體系現(xiàn)行建立一一對應(yīng);標(biāo)準(zhǔn)成本與定額成本現(xiàn)行建立;內(nèi)部制度流程、控制、授權(quán)一定要現(xiàn)行,必須成立“預(yù)算編制委員會”,財務(wù)體系、業(yè)務(wù)體系必須到位,預(yù)算編制要有重要性原則、意外性原則,先保障預(yù)算內(nèi),再保障預(yù)算外,項目預(yù)算一定大于項目實際預(yù)算成本,預(yù)算調(diào)整性質(zhì)要遵循“剛性而不僵化,靈活而不失控”,如果資金有剩余,多了要理財,少了要融資,所有資金調(diào)度都必須有序的,預(yù)算最終看到是量化的結(jié)果。
    撰寫預(yù)算分析報告時要有側(cè)重點,要看結(jié)構(gòu),會解讀數(shù)據(jù),應(yīng)講經(jīng)營后的原因,一定要深挖下去,要明白領(lǐng)導(dǎo)層要的是思維及建議,財務(wù)人員要與管理層互動,知道他要什么,主動了解他要什么,通過學(xué)習(xí)使我對預(yù)算真正的全面認(rèn)識,全面預(yù)算管理是個“管理工作”。
    培訓(xùn)開闊了我的視野,提高了對全面預(yù)算的認(rèn)識,讓我理解了全面預(yù)算的重要性以及在推進(jìn)預(yù)算過程中對關(guān)鍵問題的管控。我深知預(yù)算是一個體系,具有挑戰(zhàn)性。做好全面預(yù)算需要全員參與,需要總經(jīng)理的高度重視,需要健全的考評體系及內(nèi)控制度。我將以此為契機(jī)全面提升預(yù)算實戰(zhàn)水平,把20xx年預(yù)算工作做細(xì)、做實、做好,做全面,為公司全面發(fā)展貢獻(xiàn)自己所有力量。
    預(yù)算管理讀書心得篇七
    董事會、總經(jīng)理不僅要掛帥“全面預(yù)算管理”的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié),而且要將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項全面系統(tǒng)工程來加以重視。
    預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制。開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營管理、增強(qiáng)競爭力、提高經(jīng)濟(jì)效益的一項長期任務(wù),因此要將其作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容,要成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu),確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負(fù)責(zé)人,切實加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo),明確責(zé)任,落實措施。
    總會計師應(yīng)主管全面預(yù)算和經(jīng)濟(jì)運行責(zé)任制考核工作,這樣便于從公司層面隨時組織、協(xié)調(diào)預(yù)算及考核工作,同時也便于將全面預(yù)算和經(jīng)濟(jì)運行責(zé)任制考核工作結(jié)合在一起,使“預(yù)算是考核的基礎(chǔ),考核是預(yù)算的工具”的理念成為現(xiàn)實。同時,公司財務(wù)部也應(yīng)設(shè)立綜合管理科從事全面預(yù)算、經(jīng)濟(jì)運行責(zé)任制財務(wù)指標(biāo)考核工作,這樣便于預(yù)算與考核工作的同步開展,也保證了預(yù)算這項系統(tǒng)工程的人員配備。
    資金預(yù)算管理是做好企業(yè)內(nèi)部資源管理的重要環(huán)節(jié),20xx年公司對各子公司、本部賬戶進(jìn)行了清理,對各子公司基本賬戶、結(jié)算賬戶、收入賬戶、支出賬戶進(jìn)行了確定。通過賬戶清理與資金預(yù)算的編制上報,使有限的資金合理有序地流動,控制了資金風(fēng)險。公司每月定期組織各預(yù)算單位填報、審核、匯總和執(zhí)行資金預(yù)算表,并納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核,實現(xiàn)了資金流帶動物流和業(yè)務(wù)流有效運轉(zhuǎn)的目的。具體措施有:一是通過資金預(yù)算的編制,將公司銷售部門、采購部門、生產(chǎn)部門等相關(guān)部門圍繞資金流實現(xiàn)了有效聯(lián)動。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位,通過資金預(yù)算這根線把這些單位牽動起來,什么時候收回錢,什么時候該花錢、花多少錢,通過預(yù)算管理得到整合。二是通過資金預(yù)算降低財務(wù)費用。通過資金預(yù)算整合和財務(wù)公司委貸的手段,降低財務(wù)費用,實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益,同時保障了資金流。20xx年1~11月份共委貸2.3億元,節(jié)約財務(wù)費用920萬元。三是合理使用票據(jù)結(jié)算。通過預(yù)算的控制,合理地開具,合理地支付,化解了資金需求緊張問題。四是強(qiáng)化資金分析評價機(jī)制。通過下發(fā)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核通報、資金平衡例會考核和評價管控資金,加速資金周轉(zhuǎn)。五是調(diào)整資金結(jié)構(gòu),提前歸還貸款,降低財務(wù)費用。20xx年,提前歸還開發(fā)銀行2556萬元的技改貸款,節(jié)約利息支出145萬元;提前歸還財務(wù)公司流動資金借款6000萬元,節(jié)約利息支出39萬元。20xx年,用兵器集團(tuán)公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8000萬元,節(jié)約利息支出158萬元;提前歸還民生銀行貸款3000萬元,節(jié)約利息支出39萬元。
    三、全面預(yù)算的核心在于“全面”
    全面預(yù)算的全面性體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預(yù)算管理涉及公司各部門,需要全員參與、共同完成,任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益;全程性是指預(yù)算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié),表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理;全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營性預(yù)算、資本性預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。
    按照“制度表格化,表格責(zé)任化”的預(yù)算管理模式,公司20xx年全面預(yù)算中包含129張表格,內(nèi)容涉及生產(chǎn)、銷售、材料、職工薪酬、燃料動力、工具工裝、試驗、廢品損失以及折舊、大修理費用、維修費、辦公費、招待費、車輛費用等,覆蓋了產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)及料、工、費各領(lǐng)域。這些表格圍繞著兵器集團(tuán)公司下達(dá)的年度財務(wù)指標(biāo)以及本公司的年度經(jīng)營目標(biāo),綜合考慮了各項因素,系統(tǒng)地反映了公司的整體預(yù)算面貌,便于做出準(zhǔn)確的預(yù)算決策。
    四、預(yù)算是考核的基礎(chǔ),考核是預(yù)算的工具。
    為發(fā)揮預(yù)算的管控作用、體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性,必須對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核,預(yù)算就會流于形式,失去控制力;反之,如果考核沒有預(yù)算做基礎(chǔ),考核也是無的之矢,既無說服力也無效果。因此,預(yù)算考核評價體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟(jì)運行責(zé)任制財務(wù)考核相互融合的模式會更加有效。
    公司原先的經(jīng)濟(jì)運行責(zé)任制考核是在固定范疇內(nèi),在上年度預(yù)算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上,相應(yīng)地增加或減少有關(guān)資源項目的預(yù)算額,以確定未來一定期間的預(yù)算。這樣做的弊端有:一是考慮不到公司的整體運營情況,造成“以點帶面”的不足;二是基礎(chǔ)資料的匱乏,只能使用有限的資料,無法考慮綜合因素;三是指標(biāo)的制定方法單一,且一般一次就確定指標(biāo),被考核單位沒有申述的機(jī)會。這些弊端使考核存在指標(biāo)不準(zhǔn)確,難以評價考核的結(jié)果,無法準(zhǔn)確地實施獎罰,造成考核乏力。因此,公司20xx年經(jīng)濟(jì)運行責(zé)任制各項財務(wù)考核指標(biāo)全部以全面預(yù)算為基礎(chǔ)來制定。這樣做有以下優(yōu)點:一是全面預(yù)算是綜合性預(yù)算,從各基層單位的成本、費用確定,到財務(wù)報表的編制完成,始終圍繞著兵器集團(tuán)公司下達(dá)的年度財務(wù)指標(biāo)以及公司的年度經(jīng)營目標(biāo),采用與先進(jìn)企業(yè)的對標(biāo)管理,考慮了各方面的綜合因素,是真正全面的預(yù)算;二是全面預(yù)算涉及到生產(chǎn)各領(lǐng)域、各單位,從材料消耗定額、動力能源消耗定額、工具工裝消耗定額、產(chǎn)品工時定額到所有各項費用,資料齊全,內(nèi)容詳盡,使用這樣的基礎(chǔ)資料確定考核指標(biāo),能有效提高指標(biāo)的準(zhǔn)確性和可操作性;三是全面預(yù)算是按照預(yù)算程序幾下幾上后形成的,各基層單位均有闡述的機(jī)會,便于確定合理的考核指標(biāo)。
    五、全面預(yù)算應(yīng)“剛”“柔”并濟(jì)。
    隨著經(jīng)濟(jì)活動的日益多樣化和復(fù)雜化,現(xiàn)代企業(yè)管理對全面預(yù)算提出了越來越高的要求。企業(yè)一方面需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào),為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù);另一方面也需要科學(xué)而又切合實際的預(yù)算來為其生產(chǎn)經(jīng)營的高效運行提供必要的保證,這些都要求全面預(yù)算管理必須把預(yù)算的剛性與柔性有機(jī)地結(jié)合起來。
    對于全面預(yù)算管理而言,過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的剛性容易造成“預(yù)算死角”,致使預(yù)算脫離實際,失去應(yīng)有的效力;過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的柔性容易造成“預(yù)算松弛”,會降低預(yù)算的權(quán)威性和執(zhí)行力。企業(yè)在全面預(yù)算管理的過程中,應(yīng)在年度預(yù)算目標(biāo)、年度預(yù)算、全面預(yù)算管理組織、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考評等方面保持一定的剛性,增強(qiáng)預(yù)算管理的執(zhí)行力和約束力,確保全面預(yù)算方案的有效實施;同時在預(yù)算的整體制訂、預(yù)算編制、預(yù)算指標(biāo)的分解以及預(yù)算適時調(diào)整等方面保持一定程度的柔性,季度預(yù)算、月份預(yù)算在預(yù)算年度總量不變的前提下應(yīng)隨市場訂單而變化,在編制預(yù)算時要將資源要素劃分為變動費用、半變動費用和固定費用,并以此為基礎(chǔ)建立預(yù)算數(shù)字模型,按照市場變化實現(xiàn)預(yù)算的快速反應(yīng),提高對預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)生不確定因素的彈性適應(yīng)能力和處理能力。如此一來,在硬約束的框架下根據(jù)實際情況或突發(fā)事件進(jìn)行必要的彈性調(diào)整,剛?cè)岵?jì),才能推動全面預(yù)算制度在企業(yè)的順利實施,保證生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
    預(yù)算管理讀書心得篇八
    全面預(yù)算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑,對建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強(qiáng)市場競爭力有著十分重要的意義。晉西機(jī)器工業(yè)集團(tuán)按照兵器集團(tuán)公司“總體規(guī)劃、統(tǒng)一模式、分步實施”的總體要求,自上而下地組織推進(jìn)全面預(yù)算管理,通過強(qiáng)化預(yù)算考核評價,推動了公司精細(xì)化管理,取得了較好的效果。下面筆者結(jié)合工作實踐談幾點體會。
    一、領(lǐng)導(dǎo)重視是發(fā)揮預(yù)算作用的前提。
    董事會、總經(jīng)理不僅要掛帥“全面預(yù)算管理”的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié),而且要將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項全面系統(tǒng)工程來加以重視。
    預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制。開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營管理、增強(qiáng)競爭力、提高經(jīng)濟(jì)效益的一項長期任務(wù),因此要將其作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容,要成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu),確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負(fù)責(zé)人,切實加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo),明確責(zé)任,落實措施。
    總會計師應(yīng)主管全面預(yù)算和經(jīng)濟(jì)運行責(zé)任制考核工作,這樣便于從公司層面隨時組織、協(xié)調(diào)預(yù)算及考核工作,同時也便于將全面預(yù)算和經(jīng)濟(jì)運行責(zé)任制考核工作結(jié)合在一起,使“預(yù)算是考核的基礎(chǔ),考核是預(yù)算的工具”的理念成為現(xiàn)實。同時,公司財務(wù)部也應(yīng)設(shè)立綜合管理科從事全面預(yù)算、經(jīng)濟(jì)運行責(zé)任制財務(wù)指標(biāo)考核工作,這樣便于預(yù)算與考核工作的同步開展,也保證了預(yù)算這項系統(tǒng)工程的人員配備。
    資金預(yù)算管理是做好企業(yè)內(nèi)部資源管理的重要環(huán)節(jié),20xx年公司對各子公司、本部賬戶進(jìn)行了清理,對各子公司基本賬戶、結(jié)算賬戶、收入賬戶、支出賬戶進(jìn)行了確定。通過賬戶清理與資金預(yù)算的編制上報,使有限的資金合理有序地流動,控制了資金風(fēng)險。公司每月定期組織各預(yù)算單位填報、審核、匯總和執(zhí)行資金預(yù)算表,并納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核,實現(xiàn)了資金流帶動物流和業(yè)務(wù)流有效運轉(zhuǎn)的目的。具體措施有:一是通過資金預(yù)算的編制,將公司銷售部門、采購部門、生產(chǎn)部門等相關(guān)部門圍繞資金流實現(xiàn)了有效聯(lián)動。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位,通過資金預(yù)算這根線把這些單位牽動起來,什么時候收回錢,什么時候該花錢、花多少錢,通過預(yù)算管理得到整合。二是通過資金預(yù)算降低財務(wù)費用。通過資金預(yù)算整合和財務(wù)公司委貸的手段,降低財務(wù)費用,實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益,同時保障了資金流。20xx年1~11月份共委貸2.3億元,節(jié)約財務(wù)費用920萬元。三是合理使用票據(jù)結(jié)算。通過預(yù)算的控制,合理地開具,合理地支付,化解了資金需求緊張問題。四是強(qiáng)化資金分析評價機(jī)制。通過下發(fā)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核通報、資金平衡例會考核和評價管控資金,加速資金周轉(zhuǎn)。五是調(diào)整資金結(jié)構(gòu),提前歸還貸款,降低財務(wù)費用。20xx年,提前歸還開發(fā)銀行2556萬元的技改貸款,節(jié)約利息支出145萬元;提前歸還財務(wù)公司流動資金借款6000萬元,節(jié)約利息支出39萬元。20xx年,用兵器集團(tuán)公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8000萬元,節(jié)約利息支出158萬元;提前歸還民生銀行貸款3000萬元,節(jié)約利息支出39萬元。
    三、全面預(yù)算的核心在于“全面”
    全面預(yù)算的全面性體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預(yù)算管理涉及公司各部門,需要全員參與、共同完成,任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益;全程性是指預(yù)算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié),表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理;全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營性預(yù)算、資本性預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。
    按照“制度表格化,表格責(zé)任化”的預(yù)算管理模式,公司20xx年全面預(yù)算中包含129張表格,內(nèi)容涉及生產(chǎn)、銷售、材料、職工薪酬、燃料動力、工具工裝、試驗、廢品損失以及折舊、大修理費用、維修費、辦公費、招待費、車輛費用等,覆蓋了產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)及料、工、費各領(lǐng)域。這些表格圍繞著兵器集團(tuán)公司下達(dá)的年度財務(wù)指標(biāo)以及本公司的年度經(jīng)營目標(biāo),綜合考慮了各項因素,系統(tǒng)地反映了公司的整體預(yù)算面貌,便于做出準(zhǔn)確的預(yù)算決策。
    四、預(yù)算是考核的基礎(chǔ),考核是預(yù)算的工具。
    為發(fā)揮預(yù)算的管控作用、體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性,必須對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核,預(yù)算就會流于形式,失去控制力;反之,如果考核沒有預(yù)算做基礎(chǔ),考核也是無的之矢,既無說服力也無效果。因此,預(yù)算考核評價體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟(jì)運行責(zé)任制財務(wù)考核相互融合的模式會更加有效。
    公司原先的經(jīng)濟(jì)運行責(zé)任制考核是在固定范疇內(nèi),在上年度預(yù)算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上,相應(yīng)地增加或減少有關(guān)資源項目的預(yù)算額,以確定未來一定期間的預(yù)算。這樣做的弊端有:一是考慮不到公司的整體運營情況,造成“以點帶面”的不足;二是基礎(chǔ)資料的匱乏,只能使用有限的資料,無法考慮綜合因素;三是指標(biāo)的制定方法單一,且一般一次就確定指標(biāo),被考核單位沒有申述的機(jī)會。這些弊端使考核存在指標(biāo)不準(zhǔn)確,難以評價考核的結(jié)果,無法準(zhǔn)確地實施獎罰,造成考核乏力。因此,公司20xx年經(jīng)濟(jì)運行責(zé)任制各項財務(wù)考核指標(biāo)全部以全面預(yù)算為基礎(chǔ)來制定。這樣做有以下優(yōu)點:一是全面預(yù)算是綜合性預(yù)算,從各基層單位的成本、費用確定,到財務(wù)報表的編制完成,始終圍繞著兵器集團(tuán)公司下達(dá)的年度財務(wù)指標(biāo)以及公司的年度經(jīng)營目標(biāo),采用與先進(jìn)企業(yè)的對標(biāo)管理,考慮了各方面的綜合因素,是真正全面的預(yù)算;二是全面預(yù)算涉及到生產(chǎn)各領(lǐng)域、各單位,從材料消耗定額、動力能源消耗定額、工具工裝消耗定額、產(chǎn)品工時定額到所有各項費用,資料齊全,內(nèi)容詳盡,使用這樣的基礎(chǔ)資料確定考核指標(biāo),能有效提高指標(biāo)的準(zhǔn)確性和可操作性;三是全面預(yù)算是按照預(yù)算程序幾下幾上后形成的,各基層單位均有闡述的機(jī)會,便于確定合理的考核指標(biāo)。
    五、全面預(yù)算應(yīng)“剛”“柔”并濟(jì)。
    隨著經(jīng)濟(jì)活動的日益多樣化和復(fù)雜化,現(xiàn)代企業(yè)管理對全面預(yù)算提出了越來越高的要求。企業(yè)一方面需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào),為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù);另一方面也需要科學(xué)而又切合實際的預(yù)算來為其生產(chǎn)經(jīng)營的高效運行提供必要的保證,這些都要求全面預(yù)算管理必須把預(yù)算的剛性與柔性有機(jī)地結(jié)合起來。
    對于全面預(yù)算管理而言,過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的剛性容易造成“預(yù)算死角”,致使預(yù)算脫離實際,失去應(yīng)有的效力;過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的柔性容易造成“預(yù)算松弛”,會降低預(yù)算的權(quán)威性和執(zhí)行力。企業(yè)在全面預(yù)算管理的過程中,應(yīng)在年度預(yù)算目標(biāo)、年度預(yù)算、全面預(yù)算管理組織、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考評等方面保持一定的剛性,增強(qiáng)預(yù)算管理的執(zhí)行力和約束力,確保全面預(yù)算方案的有效實施;同時在預(yù)算的整體制訂、預(yù)算編制、預(yù)算指標(biāo)的分解以及預(yù)算適時調(diào)整等方面保持一定程度的柔性,季度預(yù)算、月份預(yù)算在預(yù)算年度總量不變的前提下應(yīng)隨市場訂單而變化,在編制預(yù)算時要將資源要素劃分為變動費用、半變動費用和固定費用,并以此為基礎(chǔ)建立預(yù)算數(shù)字模型,按照市場變化實現(xiàn)預(yù)算的快速反應(yīng),提高對預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)生不確定因素的彈性適應(yīng)能力和處理能力。如此一來,在硬約束的框架下根據(jù)實際情況或突發(fā)事件進(jìn)行必要的彈性調(diào)整,剛?cè)岵?jì),才能推動全面預(yù)算制度在企業(yè)的順利實施,保證生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
    預(yù)算管理讀書心得篇九
    預(yù)算管理是企業(yè)管理的重要組成部分,它能夠幫助企業(yè)有效地規(guī)劃資源,提高效率,降低成本,而對于個人來說,預(yù)算管理也能幫助我們更好地掌控自己的財務(wù)狀況。在我多年的工作和生活中,我發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理是一個非常實用的知識,讓我不僅能夠更好地管理我的預(yù)算,也能夠更好地規(guī)劃我的未來。在本文中,我將分享我在預(yù)算管理方面的心得體會,希望對大家有所啟發(fā)。
    第二段:如何做好預(yù)算管理。
    做好預(yù)算管理,首先要養(yǎng)成儲蓄習(xí)慣。我們可以根據(jù)我們每個月的收入和支出情況制定一個詳細(xì)的預(yù)算計劃,未來一段時間內(nèi)的開支都在預(yù)算之內(nèi),避免了突發(fā)情況導(dǎo)致的資金困難。
    其次是要善于利用金融工具,如活期存款、定期存款等,提高儲蓄的收益率,同時,還可以通過理財來使資金得到更好的利用,增加收益。
    做好預(yù)算管理不僅可以讓我們更科學(xué)地使用錢財,還可以讓我們更好地規(guī)劃我們的未來。在公司管理中,預(yù)算管理能夠減少支出,提高效率,為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。同時,通過預(yù)算管理相關(guān)的指標(biāo)和數(shù)據(jù),企業(yè)能夠及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題,并及時作出調(diào)整,提高企業(yè)的健康發(fā)展水平。
    在個人方面,做好預(yù)算管理可以幫助我們規(guī)劃自己的未來。通過詳細(xì)的預(yù)算計劃,我們可以更好地了解自己的消費狀況,并根據(jù)自己的情況制定更好的理財計劃,讓我們的資產(chǎn)能夠得到更好的保值和增值。
    預(yù)算管理不是一件容易的事情,在實踐中還會面臨諸多問題。最常見的問題是預(yù)算計劃的不合理和不可行性。我們在制定預(yù)算計劃時要注意實際操作,以免出現(xiàn)計劃無法落實的情況。
    另外,預(yù)算計劃也會受到意外因素的干擾。在實踐中,我們要盡量減少意外因素對預(yù)算計劃的影響,但人生本就是充滿不確定性與波折的,遭遇困難時我們要敢于面對,有勇氣與智慧去應(yīng)對。
    第五段:總結(jié)。
    總體來說,預(yù)算管理是一個非常重要的管理方法,它不僅能夠使企業(yè)更好地管理資源,提高效率,降低成本,也能夠幫助個人更好地了解自己的財務(wù)狀況,規(guī)劃自己的未來。在實踐中,我們要不斷總結(jié)自己的經(jīng)驗,不斷改進(jìn),才能更好地做好預(yù)算管理,讓我們的生活變得更美好。
    預(yù)算管理讀書心得篇十
    近期,為了參加今年的會計職稱考試,我學(xué)習(xí)了《財務(wù)管理》這門課程,針對其中的《預(yù)算管理》學(xué)習(xí)總結(jié)如下:
    一、預(yù)算的特征與作用。
    預(yù)算是企業(yè)在預(yù)測、決策的基礎(chǔ)上,以數(shù)量和金額的形式反映企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營、投資、財務(wù)等活動的具體計劃,是為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而對各種資源和企業(yè)活動的詳細(xì)安排。
    預(yù)算具有如下兩個特征:首先,預(yù)算必須與企業(yè)的戰(zhàn)略或目標(biāo)保持一致;其次,數(shù)量化和可執(zhí)行性是預(yù)算最主要的特征。因此,預(yù)算是一種可以據(jù)以執(zhí)行和控制經(jīng)濟(jì)活動的、最為具體的計劃,是對目標(biāo)的具體化,是將企業(yè)活動導(dǎo)向預(yù)定目標(biāo)的有力工具。
    (二)預(yù)算的作用。
    預(yù)算的作用主要表現(xiàn)在以下三個方面:
    1.預(yù)算通過引導(dǎo)和控制經(jīng)濟(jì)活動、使企業(yè)經(jīng)營達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。
    2.預(yù)算可以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各個部門之間的協(xié)調(diào)。
    3.預(yù)算可以作為業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)。
    二、預(yù)算的分類與預(yù)算體系。
    (一)預(yù)算的分類。
    1.根據(jù)預(yù)算內(nèi)容不同,可以分為業(yè)務(wù)預(yù)算(即經(jīng)營預(yù)算)、專門決策預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算是指與企業(yè)日常經(jīng)營活動直接相關(guān)的經(jīng)營業(yè)務(wù)的各種預(yù)算。它主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、材料采購預(yù)算、直接材料消耗預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、產(chǎn)品生產(chǎn)成本預(yù)算、經(jīng)營費用和管理費用預(yù)算等。專門決策預(yù)算指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的、一次性的重要決策預(yù)算。如資本支出預(yù)算。財務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在計劃期內(nèi)反映有關(guān)預(yù)計現(xiàn)金收支、財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的預(yù)算。財務(wù)預(yù)算作為全國預(yù)算體系的最后環(huán)節(jié),它是從價值方面總括地反映企業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算與專門決策預(yù)算的結(jié)果,故亦稱為總預(yù)算,其他預(yù)算則相應(yīng)稱為輔助預(yù)算或分預(yù)算。顯然,財務(wù)預(yù)算在全面預(yù)算中占有舉足輕重的地位。
    2.從預(yù)算指標(biāo)覆蓋的時間長短劃分,企業(yè)預(yù)算分為長期預(yù)算和短期預(yù)算通常將預(yù)算期在1年以內(nèi)(含1年)的預(yù)算稱為短期預(yù)算,預(yù)算期在1年以上的預(yù)算則稱為長期預(yù)算。
    (二)預(yù)算體系。
    各種預(yù)算是一個有機(jī)聯(lián)系的整體。一般將由業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算和財務(wù)預(yù)算組成的預(yù)算體系,稱為全面預(yù)算體系。
    三、預(yù)算工作的組織。
    預(yù)算工作的組織包括決策層、管理層、執(zhí)行層和考核層,具體如下:
    (1)企業(yè)董事會或類似機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)對企業(yè)預(yù)算的管理工作負(fù)總責(zé)。
    (2)預(yù)算委員會或財務(wù)管理部門主要擬訂預(yù)算的目標(biāo)、政策,制定預(yù)算管理的具體措施和辦法,審議、平衡預(yù)算方案,組織下達(dá)預(yù)算,協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題,組織審計、考核預(yù)算的執(zhí)行情況,督促企業(yè)完成預(yù)算目標(biāo)。
    (3)企業(yè)財務(wù)管理部門具體負(fù)責(zé)企業(yè)預(yù)算的跟蹤管理,監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況,分析預(yù)算與實際執(zhí)行的差異及原因,提出改進(jìn)管理的意見與建議。
    (4)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資、物資、人力資源、市場營銷等職能部門具體負(fù)責(zé)本部門業(yè)務(wù)涉及的預(yù)算編制、執(zhí)行、分析等工作,并配合預(yù)算委員會或財務(wù)管理部門做好企業(yè)總預(yù)算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制與考核等工作。
    (5)企業(yè)所屬基層單位是企業(yè)預(yù)算的基本單位。
    四、預(yù)算的編制方法。
    (一)固定預(yù)算與彈性預(yù)算編制方法。
    1.固定預(yù)算編制方法。
    固定預(yù)算,又稱靜態(tài)預(yù)算,是根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一既定業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ)來編制的預(yù)算。一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項目。固定預(yù)算的缺點表現(xiàn)在:一是過于呆板;二是可比性差。
    2.彈性預(yù)算編制方法。
    彈性預(yù)算是在按照成本(費用)習(xí)性分類的基礎(chǔ)上,根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系,考慮到計劃期間業(yè)務(wù)量可能發(fā)生的變動,編制出一套適應(yīng)多種業(yè)務(wù)量的費用預(yù)算,以便分別反映在不同業(yè)務(wù)量的情況下所應(yīng)支出的成本費用水平。
    彈性預(yù)算的優(yōu)點表現(xiàn)在:一是預(yù)算范圍寬;二是可比性強(qiáng)。彈性預(yù)算一般適用于與預(yù)算執(zhí)行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費用)、利潤等預(yù)算項目。
    彈性預(yù)算的編制,可以采用公式法,也可以采用列表法。
    (1)公式法。
    y=a+bx。
    其中y是成本總額,a表示不隨業(yè)務(wù)量變動而變動的那部分固定成本,b是單位變動成本,x是業(yè)務(wù)量。這種方法要求按上述成本與業(yè)務(wù)量之間的線性假定,將企業(yè)各項目成本總額分解為變動成本和固定成本兩部分。
    (2)列表法。
    (二)增量預(yù)算與零基預(yù)算編制方法。
    1.增量預(yù)算編制方法。
    第二,企業(yè)現(xiàn)有各項業(yè)務(wù)的開支水平是合理的;。
    第三,以現(xiàn)有業(yè)務(wù)活動和各項活動的開支水平,確定預(yù)算期各項活動的預(yù)算數(shù)。
    2.零基預(yù)算編制方法。
    1.定期預(yù)算編制方法。
    定期預(yù)算是指在編制預(yù)算時,以不變的會計期間(如日歷年度)作為預(yù)算期的一種編制預(yù)算的方法。這種方法的優(yōu)點是能夠使預(yù)算期間與會計期間相對應(yīng)。
    2.滾動預(yù)算編制方法。
    滾動預(yù)算又稱連續(xù)預(yù)算,是指在編制預(yù)算時,將預(yù)算期與會計期間脫離開,隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷地補(bǔ)充預(yù)算,逐期向后滾動,使預(yù)算期始終保持為一個固定長度(一般為12個月)的一種預(yù)算方法。
    五、預(yù)算編制程序。
    企業(yè)編制預(yù)算,一般應(yīng)按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行。
    (一)下達(dá)目標(biāo)。
    企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢的初步預(yù)測,在決策的基礎(chǔ)上,提出下一年度企業(yè)預(yù)算目標(biāo),并確定預(yù)算編制的政策,由預(yù)算委員會下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位。
    (二)編制上報。
    各預(yù)算執(zhí)行單位按照企業(yè)預(yù)算委員會下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)和政策,結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件,提出詳細(xì)的本單位預(yù)算方案,上報企業(yè)財務(wù)管理部門。
    (三)審查平衡。
    企業(yè)財務(wù)管理部門對各預(yù)算執(zhí)行單位上報的財務(wù)預(yù)算方案進(jìn)行審查、匯總,提出綜合平衡的建議。
    (四)審議批準(zhǔn)。
    企業(yè)預(yù)算委員會應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)一步修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上,企業(yè)財務(wù)管理部門正式編制企業(yè)年度預(yù)算草案,提交董事會或經(jīng)理辦公會審議批準(zhǔn)。
    (五)下達(dá)執(zhí)行。
    企業(yè)財務(wù)管理部門對董事會或經(jīng)理辦公會審議批準(zhǔn)的年度總預(yù)算,一般在次年3月底以前,分解成一系列的指標(biāo)體系,由預(yù)算委員會逐級下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位執(zhí)行。
    六、企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)與目標(biāo)利潤預(yù)算。
    (一)年度預(yù)算目標(biāo)。
    預(yù)算目標(biāo)源于戰(zhàn)略規(guī)劃、受制于年度經(jīng)營計劃,是運用財務(wù)指標(biāo)對企業(yè)及下屬單位預(yù)算年度經(jīng)營活動目標(biāo)的全面、綜合表述。通過預(yù)算目標(biāo),高層管理者可將戰(zhàn)略和計劃傳達(dá)給整個組織;每個部門也可以明確在實現(xiàn)戰(zhàn)略與計劃中需要履行的預(yù)算方針與目標(biāo)責(zé)任。
    企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)的確定必須解決以下兩方面的問題:
    1.建立預(yù)算目標(biāo)的指標(biāo)體系。
    從內(nèi)容上說,預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系應(yīng)包括盈利指標(biāo)、規(guī)模增長指標(biāo)、投資與研發(fā)指標(biāo)、風(fēng)險控制(資本結(jié)構(gòu))指標(biāo)、融資安排等。
    2.測算并確定預(yù)算目標(biāo)的各指標(biāo)值。
    預(yù)算管理讀書心得篇十一
    我之前做了20xx年的財務(wù),之后轉(zhuǎn)行又做了7年的銷售,之后我又出來下海了,現(xiàn)在已經(jīng)做了兩年的培訓(xùn)。今天我想把我自己關(guān)于預(yù)算的經(jīng)驗跟大家分享一下,我主要討論的是財務(wù)預(yù)算跟績效的關(guān)系。我說的這個績效比較廣泛,不是僅僅把績效指標(biāo)如何做成考核指標(biāo)這么狹義。
    在這之前,我想先說說我對全面預(yù)算的理解。什么是全面預(yù)算?在過去工作過程之中,我自己也在一直不斷地思考。我有個問題問一下大家,“各位有沒有人做過不全面預(yù)算?”不全面預(yù)算是什么樣的?20xx年前,我在國營企業(yè)財務(wù)處工作,我們那時候做預(yù)算非常簡單,領(lǐng)導(dǎo)說了做預(yù)算,我們財務(wù)部把去年的數(shù)字打出來之后,每個數(shù)乘以1.2就行了。上面領(lǐng)導(dǎo)一批準(zhǔn),再發(fā)到下面去,管你各部門經(jīng)理同意不同意,你按照這個執(zhí)行吧。我認(rèn)為那個時候做預(yù)算就是不全面預(yù)算。
    雖然那時候我們預(yù)算做得比較全,包括生產(chǎn)、銷售、產(chǎn)量,包括產(chǎn)供銷,研發(fā)各個環(huán)節(jié),但是它其實不是我們現(xiàn)今說的全面預(yù)算。我們現(xiàn)在說的全面預(yù)算簡單理解是這樣的——當(dāng)一個企業(yè)里面,各個部門經(jīng)理,各個業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)者,使用預(yù)算工具管理自己的業(yè)績的時候,這時候我們就可以說一個企業(yè)已經(jīng)將全面預(yù)算管理的工具為自己所用了,這時候才叫全面預(yù)算。不是簡簡單單“全”的問題,而是誰在使用預(yù)算的問題。如果只是財務(wù)部使用預(yù)算,那么可以狹義定義成財務(wù)預(yù)算。
    預(yù)算讓人踏實。
    我用我自己過去的工作經(jīng)驗簡單跟大家介紹一下。1997年我剛?cè)ブZ基亞做財務(wù)經(jīng)理時候,看著什么都新鮮。那年代我連e-mail都不會發(fā),到哪里都不敢吱聲,因為下面的人不是cpa就是曾經(jīng)在原來公司做財務(wù)經(jīng)理。
    在三個月熟悉環(huán)境之后,某個月我拿著我的報表去找我們總經(jīng)理,他是芬蘭人。我就跟他介紹上個月的收入是多少,銷量是多少,費用是多少等等。當(dāng)我把這件事情介紹完之后,我發(fā)現(xiàn)他面無表情。我心想,“這怎么回事兒?是我英語不好,還是怎么了?”。一會,他問我一句話,“下個月怎么樣?”。當(dāng)時,即便像諾基亞這樣大的跨國公司,也沒有做全面預(yù)算,所以我不知道怎么樣回答,只能下個月再準(zhǔn)備。
    下個月的報表做出來之后,這時候我就帶著下個月的數(shù)據(jù)和本月的數(shù)據(jù)又去找他做報告。同樣,當(dāng)我給他匯報完本月的數(shù)據(jù)之后,他還是沒什么表情,接著還是問了一句,“下個月會怎么樣?”。這時我就很高興的拿出下個月的數(shù)據(jù)來,跟他說下個月的數(shù)據(jù)會怎樣怎樣。這時候他的臉上就有表情了,我自己心里也很高興。就在這時,他又問了我一句話,“全年會怎么樣?”我就又接著說對不起,我不知道。
    這次我回去之后,就又開始做全面的預(yù)算。全年的預(yù)算沒那么簡單,所以我回去之后就開始動手。先畫了簡單表格,包括收入,利潤,成本,費用等等,然后拿著這東西到各個部門拜訪,像銷售部、采購部、生產(chǎn)部等等。這次在我親自操辦的情況下,把全年的主要數(shù)據(jù)要來了,這就是全面預(yù)算最原始的雛形。然后我就全部給他匯報了,這回他就心花怒放了。
    這件事給我留下了很深的印象,我自己也琢磨為什么他很關(guān)心未來的數(shù)據(jù)呢?時間長了我就慢慢明白了。在芬蘭人設(shè)計諾基亞的手機(jī)里頭,你會發(fā)現(xiàn)一鍵就能按出日歷來,就我個人的理解來說,這體現(xiàn)了這個北歐國家人的直線思維,他們對未來很關(guān)心。如果你問一個中國人,說“20xx年5月4日下午4點半開個會,你有什么時間嗎?”中國人會說你瘋了。但是芬蘭人會拿出來手機(jī)仔細(xì)查,說不一定有時間,改成5點半吧,而且他跟你約好了這個時間,他就算在歐洲他都坐飛機(jī)過來。
    有一次一個南非的人給我們培訓(xùn)如何跟芬蘭人交流,他首先問,你認(rèn)為芬蘭人最重要的是什么?我們有的答規(guī)則,信用什么的。但是那個南非人說了一個詞“schedule”,也就是日程表。
    后來我就知道了,作為企業(yè)家,作為老板,作為總經(jīng)理,如果不知道明天會發(fā)生什么,不知道明年發(fā)生什么,那么他們今天就會活的不舒服。我們是為明天,為下個月,為未來一年而著想的。在這種情況下,你僅僅告訴我,昨天是什么,這事兒一點不重要,你必須得告訴我,明天可能會怎么樣?我心里才踏實。你告訴我明天好,我高興,如果不好,我提前做準(zhǔn)備,提前做準(zhǔn)備照樣讓我心里踏實。這是預(yù)算的第一個作用,對未來的預(yù)見性能讓人過得舒服,過得踏實。
    費用控制——ibm和諾基亞的啟示。
    預(yù)算的第二個作用是費用控制。有的老板對預(yù)算的第一反應(yīng)就是控制。這實際上包括兩方面的,一方面是收入,一方面是費用。這兩方面我分別說一下。
    先說收入。其實做預(yù)算,是給我們畫了一條基準(zhǔn)線,收入是繞著它波動的,但是因為你有了基準(zhǔn)線了,你就知道了一件事情應(yīng)該做到什么程度。當(dāng)你知道一件事情應(yīng)該做到什么程度,結(jié)果你事實上沒有做到那兒的時候,或者做得跟它有偏差的時候,你就會校準(zhǔn)它。這個校準(zhǔn)的過程,也就是朝著基準(zhǔn)線不斷去靠攏的過程,實際上是一種控制,就是我們在控制收入,朝著我們希望的態(tài)勢和走勢去發(fā)展。所以有好多企業(yè)說,“你看我們收入預(yù)算經(jīng)常都不準(zhǔn),這收入預(yù)算一不準(zhǔn),其他所有東西跟著不準(zhǔn)了這預(yù)算就沒有用了”,其實并不是這樣的,預(yù)算做不準(zhǔn)是在所難免的,是常事兒,誰都做不準(zhǔn),最關(guān)鍵的是你要理解一點——預(yù)算起多大的作用,不是與它做的準(zhǔn)不準(zhǔn)直接掛鉤,而是與你怎么做這個預(yù)算相關(guān)的。
    艾森豪威爾說過,預(yù)算本身什么都不是,制定預(yù)算的過程就是一切,為什么呢?因為我們做預(yù)算并不是說通過預(yù)算把收入和利潤控制在某一個點上,我們希望的是通過預(yù)算不斷地校準(zhǔn)我們的基準(zhǔn)線,把收入利潤等等指標(biāo)控制在我們的趨勢當(dāng)中,這就夠了。誰把預(yù)算做那么準(zhǔn)肯定是蒙的。不管準(zhǔn)和不準(zhǔn),你都得做,只有有了比較,你才能去分析,做改善管理。
    第二個是費用。我們得這么理解,預(yù)算僅僅是眾多費用控制的手段之一,你還有那么多的手段呢,你有授權(quán),你有報銷制度,審批制度,都寫的一清二楚,而預(yù)算只是其中的一個參考點而已。其他的東西沒有配套,公司的組織架構(gòu),授權(quán),制度都是不完善的,不合理的,光有預(yù)算有什么用。
    大家可以想象一下,在ibm這種公司會出現(xiàn)什么現(xiàn)象?會出現(xiàn)是每一個業(yè)務(wù)單元或者部門經(jīng)理手里的預(yù)算都會有節(jié)余。每一個到ibm公司的人都非常理解這種文化,所以手里的錢不敢輕易花出去。在這種情況下,公司費用照樣能控制住,像這種百年老店管理穩(wěn)健,做這個也相對靠譜。
    那么在諾基亞是什么情況呢?諾基亞和ibm完全相反,諾基亞是科技以人為本,所有東西都是人性化的。那你可能會問諾基亞的費用怎么控制?其實很簡單,在諾基亞公司不看預(yù)算,我們是現(xiàn)場判斷,我認(rèn)為這錢該花我該花,我認(rèn)為不該花我就不花,所以在諾基亞公司簽字的時候,碰到說no的概率非常高。
    有一個非常重要的現(xiàn)象,諾基亞有無數(shù)的sop,也就是標(biāo)準(zhǔn)操作流程,制度、規(guī)定、規(guī)范都很健全。當(dāng)一個單子擺在我面前時已經(jīng)過了無數(shù)道關(guān)了,離出事兒很遠(yuǎn)了,通常來講沒有太多的道理說這事兒不行。
    有一件事讓我印象很深,有一年我們?nèi)静脝T,這時候我找總經(jīng)理,我說報告總經(jīng)理,我認(rèn)識一個非常厲害的銷售,現(xiàn)在剛從國外回來,能不能招到咱公司來?本來正常應(yīng)聘是ok的,但是因為是全裁員,這時候怎么能招聘呢?我們總經(jīng)理跟我說了一句話,“總不能讓這樣的競爭高手去對手那兒吧?!边@我就明白他的意思了。他不把政策放到第一位置,他照樣招來,他很理解裁員的目的——公司是為了發(fā)展。
    在他們這種文化中,第一,政策配套的相關(guān)制度必須健全,第二,這些人在執(zhí)行制度的時候,很認(rèn)真。我們有的時候說北歐人士直線思維,缺少靈活性,好處是保證費用控制住了。這個企業(yè)里面對那些在位的職業(yè)經(jīng)理人挑戰(zhàn)很高,因為你對這件事兒得懂。當(dāng)一個月月底結(jié)完賬了,開經(jīng)營分析會的時候,實際花40萬,結(jié)果花了43萬,你得給人家解釋為什么超3萬。
    其實絕大多數(shù)公司是在ibm和諾基亞這兩點之間找一個平衡,所以做預(yù)算最重要的是你一定要找到一個合適的平衡點,既適合你企業(yè)人員的水平和素質(zhì),又要適合企業(yè)的文化。
    預(yù)算與考核的關(guān)系。
    第三個是與考核相關(guān)的。預(yù)算通常會被用來做考核,如果做得不準(zhǔn),你考核就會有問題,一定會造成不公或者激勵效果會不好,這就涉及到博弈的問題。
    博弈不只是簡簡單單的費用往下砍,收入往上提。在外企里面,誰的地位最高?影響力最大?肯定不是業(yè)績最好的,而是占有最多資源的。但是在國營企業(yè)了是能推就推了,中國乒乓球為什么打得好,推擋技術(shù)號。在外企是相反的,如果這事兒不是你的,那么好,這事是我的。如果這事兒那事兒都讓我干,我就能當(dāng)常務(wù)副總了。
    不管怎么著,這種博弈一定會存在,這種情況下,預(yù)算只用于考核的時候,得慎用,因為這個事兒要用不好,那兩個更重要的作用發(fā)揮不了。所以我們說預(yù)算對于考核來講,切忌一個事兒——直接拿那個數(shù)對應(yīng)到考核指標(biāo)。這樣不是特別好的方法??己艘欢ㄊ窍到y(tǒng)化的、全面的,跟公司的薪酬體系等各方面相聯(lián)系的。
    績效考核是企業(yè)最重要的指揮棒,如果考核跟預(yù)算沒聯(lián)系,預(yù)算一定邊緣化;如果預(yù)算跟考核產(chǎn)生聯(lián)系,這時候預(yù)算變得非常重要了,預(yù)算有時候會成為博弈的把柄,讓預(yù)算成為問題所在,這是不行的。
    在企業(yè)里面,做預(yù)算這個事兒麻煩嗎?財務(wù)的人會覺得不麻煩,麻煩的地方在于填數(shù)據(jù),好多銷售經(jīng)理做得不合格。做預(yù)算的時候最大的困難是這個銷售經(jīng)理第一次,第二次,第三次接觸全面預(yù)算的時候,他什么都不明白。所以當(dāng)我們使用預(yù)算這個工具的時候,第一年會不準(zhǔn)的,第二年也不準(zhǔn)的,但是只要他用了,當(dāng)他對預(yù)算的工具了解了,對未來有預(yù)見性的時候,這數(shù)就是不填,你企業(yè)其實也是可以的。這些人對自己的業(yè)務(wù)沒有很強(qiáng)的掌控能力是不行的,你怎么敢把企業(yè)交給他?他就是小銷售員而已。作為銷售經(jīng)理,作為部門經(jīng)理,必須對未來有預(yù)見力和掌控力,這時候他心里有盤算的,他腦子里不斷地盤算,他會有一個輪廓,會有畫面感,對預(yù)算工具不斷地使用,雖然他在使用的時候不太明白,但是慢慢他就會理解了。
    企業(yè)的三個檔次。
    我們過去把企業(yè)分成三個檔次。
    第一個檔次叫“手中無劍心中也無劍”。企業(yè)要做全面預(yù)算了,那些領(lǐng)導(dǎo)就整天做動員,講預(yù)算很重要,今年培訓(xùn),明年培訓(xùn),但是大家又都不愿意,嚷嚷來嚷去,不明白為什么替財務(wù)部填那么多表,這就是心中無劍手中也無劍。
    第二個檔次叫“心中有劍,手中也有劍”。當(dāng)企業(yè)人員對于預(yù)算有初步的了解了,腦子里有點印象了,開始使用財務(wù)工具了,一般干到兩到三年,這時候到第二個狀態(tài)了,手中有劍,心中有劍。
    第三個檔次叫“手中無劍,心中有劍”。在這樣的公司中,你會發(fā)現(xiàn)預(yù)算這個詞很少出現(xiàn)。但是一到10月份,有人就會說什么時候做預(yù)算?怎么還不做?他自己該著急了,主動使用預(yù)算了。這是后期也就達(dá)到了第三個檔次。
    很多企業(yè)處于初級,預(yù)算會遇到很多的阻力,但是一定要堅持。我從1997年進(jìn)入諾基亞,到20xx年,四年的時間,在由好的管理基礎(chǔ)情況下,才接受了預(yù)算這件事。正常的企業(yè)沒有三五年,想把預(yù)算做得井井有條是不可能的。
    三個作用間的矛盾。
    剛才前面說預(yù)算有預(yù)見性,控制、考核三個作用,其實這幾個目標(biāo)相互之間有時候是矛盾的。你在一開始貫徹全面預(yù)算的時候,想同時實現(xiàn)所有這些目標(biāo),是做不到的,眾多目標(biāo)里只能挑一個,你要用來考核就考核,你要用來控制就控制,你要用控制來考核指標(biāo)就成了問題了。
    舉個例子,杰克韋爾奇是反對預(yù)算的代表人物,他說“預(yù)算就讓人們追求最差的目標(biāo),連我的司機(jī)都知道,讓他控制油費的時候,只要不超過預(yù)算就行了”。所以大家都在追求最高點,而不能引導(dǎo)盡可能節(jié)省。預(yù)算的控制作用是讓人們達(dá)到合格的水平,而不是追求卓越的。你要理解這件事兒,這跟你績效的追求不是一樣的。
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    預(yù)算管理讀書心得篇十二
    預(yù)算管理是企業(yè)管理中至關(guān)重要的一項工作,對于一個組織的規(guī)劃、控制和決策具有重要的影響。通過預(yù)算管理的實施,企業(yè)可以更好地控制成本和支出,提升經(jīng)營績效。在我多年的預(yù)算管理工作中,我深刻體會到預(yù)算管理的重要性及其對企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)。下面我將從預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)控、評估和調(diào)整等方面分別談?wù)勎覍︻A(yù)算管理的心得體會。
    首先,預(yù)算編制是預(yù)算管理的起點。在開始編制預(yù)算之前,我們需要進(jìn)行大量的信息搜集和分析。首先,我們要全面了解企業(yè)的經(jīng)營狀況、市場環(huán)境和競爭對手的情況,以便能夠合理地設(shè)定目標(biāo)和制定預(yù)算。其次,我們要與各個部門進(jìn)行充分的溝通和協(xié)調(diào),以確保預(yù)算的制定能夠符合各個部門的實際情況和需求。最后,我們要注重預(yù)算的可操作性,確保預(yù)算能夠符合企業(yè)的實際情況和能力,從而提高預(yù)算的可執(zhí)行性和有效性。
    其次,預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算管理的核心環(huán)節(jié)。在預(yù)算執(zhí)行過程中,我們要充分發(fā)揮預(yù)算的引導(dǎo)作用,引導(dǎo)各個部門按照預(yù)算要求進(jìn)行經(jīng)營活動,并及時進(jìn)行相關(guān)的糾偏和調(diào)整。同時,我們要加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督和控制,及時發(fā)現(xiàn)問題和風(fēng)險,采取有效措施加以解決。此外,預(yù)算執(zhí)行過程中的溝通和協(xié)調(diào)也非常重要,要加強(qiáng)與各個部門之間的溝通和合作,確保各項預(yù)算目標(biāo)得以順利實現(xiàn)。
    第三,預(yù)算監(jiān)控是預(yù)算管理的重要手段。通過預(yù)算監(jiān)控,我們可以對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面、準(zhǔn)確的了解,及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和風(fēng)險,并采取相應(yīng)的措施加以解決。在預(yù)算監(jiān)控中,我們要建立合理的監(jiān)控指標(biāo)和體系,加強(qiáng)對關(guān)鍵指標(biāo)的監(jiān)測和分析。同時,我們還要注重對異常情況進(jìn)行跟蹤和調(diào)查,確保預(yù)算執(zhí)行的真實性和有效性。通過預(yù)算監(jiān)控,可以幫助企業(yè)更好地管理風(fēng)險和提升經(jīng)營績效。
    第四,預(yù)算評估是預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)。通過對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評估,可以檢驗預(yù)算的合理性和有效性,發(fā)現(xiàn)存在的問題和不足,并采取相應(yīng)的改進(jìn)措施。在預(yù)算評估中,我們要注重定性和定量的評估方法的結(jié)合,充分考慮各個方面的因素和指標(biāo)。同時,評估結(jié)果要進(jìn)行合理的解讀和分析,及時提出改進(jìn)意見和建議,為下一階段的預(yù)算管理提供參考。
    最后,預(yù)算管理需要不斷進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。在實際操作中,預(yù)算管理是一個動態(tài)的過程,需要根據(jù)企業(yè)的實際情況和市場環(huán)境的變化進(jìn)行及時的調(diào)整和改進(jìn)。通過不斷的調(diào)整和改進(jìn),可以使預(yù)算管理更加科學(xué)和有效,為企業(yè)的發(fā)展提供有力的支持。
    總而言之,預(yù)算管理是企業(yè)管理中不可或缺的一環(huán)。通過預(yù)算管理的實施,可以更好地控制成本和支出,提升經(jīng)營績效。在預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)控、評估和調(diào)整的過程中,我們要注重信息搜集和分析、預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算評估和調(diào)整等環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)和配合,以確保預(yù)算管理的順利進(jìn)行。只有在不斷的實踐和總結(jié)中,我們才能不斷提高預(yù)算管理的水平和效果,為企業(yè)的發(fā)展作出更大的貢獻(xiàn)。
    預(yù)算管理讀書心得篇十三
    預(yù)算是每個部門必不可少的管理工具,它不僅有助于控制費用,還有助于實現(xiàn)目標(biāo)和計劃,提高效率和質(zhì)量。在預(yù)算管理中,準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)和預(yù)測能力是至關(guān)重要的,因為它們能夠幫助管理者更好地制定預(yù)算計劃,預(yù)測可能發(fā)生的情況,并且合理規(guī)劃資源,使整個預(yù)算執(zhí)行更加順暢。
    預(yù)算管理的過程是一個不斷循環(huán)的過程。首先,部門的管理者必須了解當(dāng)前的情況和客戶的需求,并確定預(yù)算的范圍和目標(biāo)。其次,需要制定詳細(xì)的預(yù)算計劃,并確定負(fù)責(zé)人和監(jiān)督者,以保證預(yù)算執(zhí)行的有序和順暢。然后,需要根據(jù)實際情況和數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整和更新,使預(yù)算計劃始終保持有效。最后,需要對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行復(fù)盤和總結(jié),并根據(jù)經(jīng)驗教訓(xùn)進(jìn)行改進(jìn),以實現(xiàn)更好的預(yù)算管理。
    在實際預(yù)算管理中,有一些非常重要的因素需要特別注意。首先,要確保部門預(yù)算與公司整體預(yù)算保持一致,這有利于實現(xiàn)更好的整體資源規(guī)劃。其次,需要有效的溝通和協(xié)作,使各個部門之間的任務(wù)分配和資源合理協(xié)調(diào)。另外,還需要有效的數(shù)據(jù)分析和決策能力,以及對外部環(huán)境和市場變化的敏銳度,以便及時適應(yīng)和調(diào)整預(yù)算計劃,幫助企業(yè)在市場競爭中創(chuàng)造更大的競爭優(yōu)勢。
    在長期的預(yù)算管理中,我認(rèn)為最關(guān)鍵的是要有主動創(chuàng)新的精神。隨著市場的變化和客戶需求的不斷增加,單純的預(yù)算管理很難達(dá)到預(yù)期效果。只有不斷創(chuàng)新和調(diào)整預(yù)算管理策略,才能更好地解決問題。例如,我們曾經(jīng)通過提高自主控制能力,開展一系列科技創(chuàng)新項目,取得了意想不到的收益和成果。此外,我們還不斷提高溝通和協(xié)調(diào)能力,不斷優(yōu)化管理模式,提高預(yù)算的執(zhí)行效率和準(zhǔn)確性。
    第五段:結(jié)論。
    部門預(yù)算管理是一個不斷探索和創(chuàng)新的過程,只有通過不斷練習(xí)和完善,才能實現(xiàn)最佳管理效果。從我的實踐經(jīng)驗中,我深深體會到了預(yù)算管理的重要性和難度,以及創(chuàng)新和溝通在預(yù)算管理中的至關(guān)重要性。因此,希望大家能夠在實踐中不斷總結(jié)和提高,實現(xiàn)更好的預(yù)算管理效果。
    預(yù)算管理讀書心得篇十四
    中華會計網(wǎng)校于2021年10月15日-16日在濟(jì)南舉辦“實操型企業(yè)財務(wù)管理之全面預(yù)算管理實戰(zhàn)進(jìn)階”,由我?guī)ьI(lǐng)德州及縣公司17名財務(wù)人員參加了為期兩天培訓(xùn),本次預(yù)算培訓(xùn)由中國人民大學(xué)會計學(xué)專業(yè)碩士、著名的財務(wù)管理實戰(zhàn)專家周豐老師主講。參加培訓(xùn)人員有200余人,其中本系統(tǒng)有臨沂分公司17人、萊蕪分公司1人,還有其他行業(yè),許多學(xué)員是上市公司財務(wù)總監(jiān)、經(jīng)理及管理工作者,她培養(yǎng)很多負(fù)責(zé)海外企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)。由于周豐老師是著名的財務(wù)管理實戰(zhàn)專家,具備多年海內(nèi)外上市企業(yè)和集團(tuán)企業(yè)財務(wù)高管工作經(jīng)歷,此次培訓(xùn)內(nèi)容非常適用,授課深入淺出,循循善誘,氣氛活躍,視角獨特,內(nèi)容飽滿縝密,透徹講解理論和生動分析真實案例,了解國內(nèi)外企業(yè)及互聯(lián)網(wǎng)新媒體現(xiàn)代管理成熟經(jīng)驗,受益很大,是我增加對財務(wù)工作思路,真正提升了財務(wù)人員高效解決各項財務(wù)問題的悟性和能力,倡導(dǎo)綱舉目張,抓好重點、抓大放小、掌握核心,多次贏得參會人員的熱烈掌聲。
    通過這次培訓(xùn)使我深深了解到做全面預(yù)算是戰(zhàn)略落地的第一步,戰(zhàn)略是默默的,是軟著陸,一是計劃管理,預(yù)算要調(diào)整必須先調(diào)計劃;二是要經(jīng)過博弈、預(yù)算、戰(zhàn)略三步曲;三是做預(yù)算不懂戰(zhàn)略管理,就無法經(jīng)營管理,戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展方向。有的企業(yè)負(fù)責(zé)人簡單地把“全面預(yù)算”定位為“財務(wù)預(yù)算”,甚至定位為“財務(wù)部門的預(yù)算”甚至認(rèn)為預(yù)算管理就是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施,事實上,盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算,但預(yù)算管理決不只是財務(wù)部門的事情。預(yù)算是公司大家的事,財務(wù)部門的作用主要是從財務(wù)角度提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法是把預(yù)算工作承上期下融合、整合,把數(shù)字量化并對各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析,從而使預(yù)算管理的全面控制約束力得到很好的發(fā)揮,公司總經(jīng)理決對重視支持預(yù)算工作,各個部門工程部、技術(shù)部、運維部、市場部、人力資源部、財務(wù)部、督查部、綜合部等必須運籌、謀劃、調(diào)研好及時跟進(jìn)配合;要有計劃管理、績效考核從上至下,從下至上現(xiàn)行建立;內(nèi)部管理報表與預(yù)算報表體系現(xiàn)行建立一一對應(yīng);標(biāo)準(zhǔn)成本與定額成本現(xiàn)行建立;內(nèi)部制度流程、控制、授權(quán)一定要現(xiàn)行,必須成立“預(yù)算編制委員會”,財務(wù)體系、業(yè)務(wù)體系必須到位,預(yù)算編制要有重要性原則、意外性原則,先保障預(yù)算內(nèi),再保障預(yù)算外,項目預(yù)算一定大于項目實際預(yù)算成本,預(yù)算調(diào)整性質(zhì)要遵循“剛性而不僵化,靈活而不失控”,如果資金有剩余,多了要理財,少了要融資,所有資金調(diào)度都必須有序的,預(yù)算最終看到是量化的結(jié)果。
    撰寫預(yù)算分析報告時要有側(cè)重點,要看結(jié)構(gòu),會解讀數(shù)據(jù),應(yīng)講經(jīng)營后的原因,一定要深挖下去,要明白領(lǐng)導(dǎo)層要的是思維及建議,財務(wù)人員要與管理層互動,知道他要什么,主動了解他要什么,通過學(xué)習(xí)使我對預(yù)算真正的全面認(rèn)識,全面預(yù)算管理是個“管理工作”。
    培訓(xùn)開闊了我的視野,提高了對全面預(yù)算的認(rèn)識,讓我理解了全面預(yù)算的重要性以及在推進(jìn)預(yù)算過程中對關(guān)鍵問題的管控。我深知預(yù)算是一個體系,具有挑戰(zhàn)性。做好全面預(yù)算需要全員參與,需要總經(jīng)理的高度重視,需要健全的考評體系及內(nèi)控制度。我將以此為契機(jī)全面提升預(yù)算實戰(zhàn)水平,把2021年預(yù)算工作做細(xì)、做實、做好,做全面,為公司全面發(fā)展貢獻(xiàn)自己所有力量。