讀后感是我們閱讀一本書后對于書中內容的思考和感受的整理。如何寫一篇較為完美的讀后感，需要全面地了解書籍的內容和主題。讀后感范文中的觀點或許與你的相似，或許會給你帶來新的思維方式。
浪潮之巔讀后感篇一
展開正文前首先感謝團支部組織的圖書活動，有這樣一個契機讀一本好書，做一些思考，也為2013年留下些記錄思想的文字。
浪潮之巔，ontopoftides.憑此書名，便聯(lián)想到許多。古人云"水能載舟亦能覆舟",浪潮更替之間，便是興亡轉折之時。只見浪潮捧出新一批弄潮兒，鎂光燈下舞臺中央接受大眾膜拜，不見舊人黯然轉身，隨舊時代遠去留下落寞背影。
對此類公司商業(yè)案例一向有執(zhí)著的個人偏好，關注郎咸平、時寒冰，也曾讀過吳曉波的《大敗局》而深省。如果說《大敗局》提到的公司因年代偏早而有距離感，那么這本《浪潮之巔》所講述的公司，恰恰是我們這一代人極為熟悉的。從小接觸dos系統(tǒng)，經(jīng)歷486、586年代，旁觀過互聯(lián)網(wǎng)的興起與泡沫破裂，身邊不少同學去了谷歌、蘋果、百度、ibm、思科、華為，手邊用著的ibm電腦，蘋果手機，hp打印機，微軟操作系統(tǒng)，用google或者百度搜索，上雅虎淘寶，寫博客微博，聊著qq/msn.我們都是信息革命浪潮的親歷者，是與這些公司共同成長的一代人，那些實體或虛擬的產(chǎn)物或多或少承載著我們的青春和記憶。當msnspace消失，當雅虎郵箱關閉，當諾基亞手機被收購……熟悉的東西正在逐漸消失，我們的情感也愈發(fā)快餐化。
新技術取代舊技術從來都不以人的意志為轉移，因此你必須接受大勢變化。應時而變，順勢而為，最幸運莫過于發(fā)現(xiàn)和順應潮流，站上浪潮之巔。當科技和信息以大爆炸般的速度改變著我們的生活方式，伴隨一大批公司興起和沒落，也顛覆了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈、商業(yè)邏輯和商業(yè)模式。
互聯(lián)網(wǎng)時代之前的商業(yè)模式屬于電視廣告。1976年蒙特利爾奧運會虧損10多億美元，1980年莫斯科奧運會花費90億美元且分文未賺。洛杉磯奧組委主席尤伯羅斯上任伊始就面臨巨大財政壓力，但是誰也沒想到，奧林匹克和電視的結合能夠開創(chuàng)一個偉大的商業(yè)模式，將數(shù)千萬公司聯(lián)結在一起，成為短短20天時間內聚集上千億美元和數(shù)十億人目光的大生意。
這是一次具有劃時代意義的商業(yè)模式創(chuàng)新，然而，正當我們津津樂道于電視廣告收益屢創(chuàng)天價時，信息產(chǎn)業(yè)科技浪潮已暗流涌動。每一次產(chǎn)業(yè)革命都會加速推進歷史進程，這一次尤為洶涌。科技成果商品化周期大幅縮短，科學技術轉化為生產(chǎn)力進程急速提升，"摩爾定律"帶來行業(yè)顛覆，累積了幾十年甚至上百年的傳統(tǒng)經(jīng)典模式在短短十年間就可能難以為繼。
新技術、衛(wèi)星轉播和電視普及曾經(jīng)開創(chuàng)了一個時代，然而就在三十年后的今天，電視媒體正受到極大沖擊。受眾獲取奧運會信息的途徑不再僅僅通過電視頻道，而是pc、平板和智能手機這類新的傳播終端。正如"人們開著電視但更愿意在微博上看各種關于春晚節(jié)目的吐槽"所描繪的場景，媒體正呈現(xiàn)出前所未有的碎片化，電視作為單向度的傳播方式所能發(fā)揮的營銷空間已經(jīng)有限，而新的傳播渠道，尤其是社交媒體，更能加深品牌與受眾的溝通。
創(chuàng)新造就新的奧運商業(yè)模式，創(chuàng)新也同樣會摧毀它，pc和互聯(lián)網(wǎng)攜第三次產(chǎn)業(yè)革命浪潮席卷并滲透到世界各個角落。我們是隨著這波浪潮成長的一代人，是信息科技加速發(fā)展的見證者，更是創(chuàng)新帶來民主化和全球化的親歷者。
但凡重大產(chǎn)業(yè)革命，必經(jīng)歷三個階段：第一階段依托于重大技術革命，第二階段注重新技術快速發(fā)展并在主要領域廣泛應用，第三階段是拓展期，在技術基礎上發(fā)掘潛力和創(chuàng)新應用。信息技術浪潮始于電子計算機的發(fā)明及商業(yè)化，微軟和英特爾的wintel模式，無疑在橫向產(chǎn)業(yè)鏈上牢牢占據(jù)了制高點。在進入互聯(lián)網(wǎng)技術普及階段，雅虎一躍成為最大互聯(lián)網(wǎng)門戶網(wǎng)站，google開創(chuàng)搜索廣告商業(yè)模式，這一階段制定了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)開放、免費和盈利的規(guī)則，并決定了這個產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式。到了web2.0時代，門戶網(wǎng)站的衰落與搜索網(wǎng)站、社區(qū)平臺的興起交迭，昭示著用戶自主選擇、開發(fā)和交互的需求。facebook,twitter在極短時間就主導了一方領域以及一大群用戶。而移動互聯(lián)網(wǎng)的大力發(fā)展催生了ipad等平板電腦和智能手機的普及化，徹底顛覆了整個信息行業(yè)以wintel為主導的生態(tài)鏈。正如愛立信ceohansvestberg所預言的，手機就是當年的電燈泡，未來我們可以想象到的，就是幾乎所有設備都會接入網(wǎng)絡。
浪潮之巔的弄潮兒固然一時風頭無兩，但真正能從蕓蕓眾生中脫穎而出成為行業(yè)執(zhí)牛耳者不過寥寥。當雅虎、摩托羅拉、諾基亞沒落之際，我們也真真實實地看到那些大敗局的締造者，曾經(jīng)都是鮮亮輝煌的大贏家。即便現(xiàn)在風光無限的公司也都曾遭遇過危機。ibm固守硬件優(yōu)勢、忽略市場變化導致巨虧，通過改變戰(zhàn)略、實現(xiàn)創(chuàng)新去創(chuàng)造市場，進而帶動整個產(chǎn)業(yè)。蘋果在微機發(fā)展初期處于行業(yè)領先，經(jīng)歷十余年蟄伏期，推出ipod、iphone,重新定義、整合產(chǎn)業(yè)鏈，才重回頂尖行列。在這樣一個新興技術不斷涌現(xiàn)的時代，十八個月硬件性能翻番，對于任何一家公司來說，創(chuàng)新還是不創(chuàng)新，早已不再是一個問題。無論是主動求變，還是窮則變通，我們必須重點思考：創(chuàng)新應當有其法，什么才是適合以及有價值的創(chuàng)新。
首先是冒險與保守的平衡。保守并不意味著落后和錯誤，創(chuàng)新也并非保守的對立面，要有智慧分辨和取舍。at&t以信息起家，家大業(yè)大，固守語音交換領域，空有頂尖的貝爾實驗室，卻接連錯過互聯(lián)網(wǎng)和無線通信兩次絕佳發(fā)展機遇，最終落得曲終人散。反觀ibm以保守著稱，推出ibm-pc兼容機，但沒有成為pc行業(yè)的領導者，保守令其失去了微機和互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展機會，但是卻也使其從中看到了自身的優(yōu)勢——以服務和軟件為核心、面向企業(yè)級用戶市場。經(jīng)營保守、技術創(chuàng)新，是一條適合ibm發(fā)展的道路。
第二是時機的重要性，也就是所謂的大勢或環(huán)境。技術創(chuàng)新并沒有錯，但一方面需認準技術路線，另一方面要找準市場定位和推出市場的時機。產(chǎn)品理念太超前或應用環(huán)境不成熟就不具備植根土壤，而產(chǎn)品設計和性能落后者又被市場所拋棄，過猶不及，其結果可能都是失敗。90年代初期移動互聯(lián)網(wǎng)和wifi尚未發(fā)展，蘋果推出掌上電腦pda,最終因無法在市場上找到其定位、需求量低而停產(chǎn)。而在2010年初，蘋果發(fā)布ipad,很快顛覆了以wintel為主導的整個pc工業(yè)生態(tài)鏈。一臺不能聯(lián)網(wǎng)的平板電腦究竟有多大的用處？ipad的成功，無疑得益于互聯(lián)網(wǎng)，尤其是移動網(wǎng)絡的發(fā)展，以及人們在手機普及之后對移動設備需求的增長。
第三是固有思維禁錮。當大公司于某一行業(yè)取得巨大成功后，在開拓新領域或面臨環(huán)境變化時，往往傾向于復制其以往的成功模式，利用自身壟斷資源而非技術進步獲得更多市場和利潤。但是市場環(huán)境會變，用戶需求會變，商業(yè)模式也在不斷改變。沒有一家公司、一個行業(yè)可以依賴于一種模式持續(xù)繁榮。即便如巨無霸微軟亦是如此，專注于開發(fā)操作系統(tǒng)一舉成為業(yè)界老大，利用其操作系統(tǒng)綁定軟件的.優(yōu)勢形成壟斷，擊敗網(wǎng)景瀏覽器、realplayer等公司。微軟堅持操作系統(tǒng)和桌面軟件的發(fā)展道路固然令其成功避開互聯(lián)網(wǎng)泡沫危機，但復制成功模式的強大基因也將其思路局限于賣軟件賺錢的商業(yè)模式，在互聯(lián)網(wǎng)時代落后于雅虎和google.成功者往往受制于固有思維，其組織架構和行為模式未必適應新的市場環(huán)境。
第四，創(chuàng)新不應流于形式。2012年12月，新聞周刊在80周年創(chuàng)刊日之前，出版了最后一期紙質版本。傳統(tǒng)平面媒體和新聞出版業(yè)在這一波信息技術浪潮中的光景只能用黯淡形容。默多克花重金創(chuàng)辦thedaily數(shù)字版雜志是一個傳統(tǒng)媒體轉向新興媒體的失敗創(chuàng)新案例。適用于手機和平板閱讀的數(shù)字版固然為傳統(tǒng)雜志注入了新的產(chǎn)品形態(tài)和新的載體，但是當其內容不過是將紙上的圖片文字轉為電子版本，thedaily還是改變不了這仍然是一個舊產(chǎn)品的事實。應時而變，變在抓住大勢和需求，而紙媒的落后絕不僅僅是其圖片和文字的呈現(xiàn)形式。
第五，創(chuàng)新持續(xù)性。創(chuàng)新未必能在當下即刻體現(xiàn)價值，短視行為不可取，但若一味追求創(chuàng)新而導致創(chuàng)新研發(fā)與實際產(chǎn)品脫節(jié)，也是一種浪費資源。創(chuàng)新更不是某個項目、某個時間段的特定行為，事實上它應當成為每個領域、每家公司持續(xù)的日常化行為。3m公司允許每位技術人員自由支配15%工作時間從事個人感興趣的研究，同時，3m也十分注重技術向實際產(chǎn)品的控制，擁有一整套成熟運作的npi產(chǎn)品商業(yè)化流程，公司每年35%的收入都來自于近5年內開發(fā)的新產(chǎn)品。談到復利時，人們總會感慨時間的巨大魔力，對于創(chuàng)新亦是如此，創(chuàng)新的持久化和制度化無疑是基業(yè)長青的基礎。
第六，revolution和evolution.并非顛覆式的創(chuàng)新才叫創(chuàng)新，有些極其成功的創(chuàng)新反而來自于看似平凡的技術，這就是firsttodoit和firsttodoitright之間的區(qū)別。觸摸屏技術、滑動解鎖以及siri都非蘋果首創(chuàng)，甚至有些已經(jīng)經(jīng)歷了相當長的發(fā)展過程，直到蘋果把它們裝進了iphone這樣一個可以被揣在口袋里的東西中。而粘性無法長久持續(xù)的"失敗"膠水華麗轉身，成為身價10億美元的黃色便利貼，改變了人們的信息交流方式。
第七，管理創(chuàng)新培育技術價值。對于公司而言，創(chuàng)新的意義在于面向用戶服務、創(chuàng)造持續(xù)價值，不僅指提升服務質量，還意味著更廣泛的服務、新層次的消費群體或者廣闊的新市場。僅當創(chuàng)新具備這一深層含義，才是有價值的創(chuàng)新。在公司戰(zhàn)略上應當捕捉市場趨勢、明確發(fā)展方向，在內部做好技術和運營模式的準備，通過管理，或舉多部門眾人之力集中力量完成大項目，或將小事做得更精致、更具效率，最終在消費者和用戶層面呈現(xiàn)更優(yōu)質更符合需求的產(chǎn)品和服務。很多公司都在鼓勵創(chuàng)新和試驗，但是有創(chuàng)新意愿并不等同于創(chuàng)新的真正實施，大公司管理應當尋求理念和細節(jié)兩方面創(chuàng)新，以寬松人性化管理培育創(chuàng)意土壤，重視技術人才以激勵其創(chuàng)新。好的管理甚至能讓人忘卻被管理，正如滿意的用戶往往都是沉默的。管理創(chuàng)新的精髓不在于管理出彩，而在于其真正服務于最終取得價值的產(chǎn)品或服務，以及支撐產(chǎn)品的技術研發(fā)和組織生產(chǎn)方式。
至于下一個大未來，"智慧地球（smartplanet）"——ibm給了我們一個可能的答案。smarterideasforsmartercities,數(shù)字化、網(wǎng)絡化、智能化以及與之對應的物聯(lián)網(wǎng)、云計算必將是未來發(fā)展大趨勢，"更透徹地感應和度量世界的本質和變化，促進世界更全面地互聯(lián)互通，在此基礎上，所有事物、流程、運行方式都將實現(xiàn)更深入的智能化，企業(yè)也因此獲得更智能的洞察".無論哪個行業(yè)，無論是否認同，大勢就在那里，世界正在變得更小、更扁平、而且更智能，任何壟斷模式都不會持久，唯有植根于開放、合作共生，提前布局、應勢創(chuàng)新，才能占據(jù)主動、有所作為。
下一波浪潮已經(jīng)在涌動，areyouin?
浪潮之巔讀后感篇二
《浪潮之巔》是我最近看過的一本書，也是自己覺得近年來難得一見的好書。
近一百多年來，總有一些公司很幸運地、有意識或無意識地站在技術革命的浪尖之上。在長達十年甚至幾十年的時間里，它們代表著科技的浪潮，直到下一波浪潮的來臨。從19世紀末算起，at&t公司、ibm公司、蘋果公司、英特爾公司、微軟公司、思科公司、雅虎公司和google公司都先后被幸運地推到了浪尖。雖然，它們來自不同的領域，中間有些已經(jīng)衰落或正在衰落，但是它們都極度輝煌過。這本書系統(tǒng)地介紹了這些公司成功的本質原因及科技工業(yè)一百多年的發(fā)展，讓我們更真實地了解美國、了解科技產(chǎn)業(yè)，以此理解科技創(chuàng)新和商業(yè)公平在美國文化生活中的深刻意義。
里面可以獲得的知識和可以發(fā)出的感慨實在太多，本文著重講幾點我掩卷而思后的感想。
硅谷公司的成功無一例外均來自創(chuàng)新，創(chuàng)新一詞也成為近幾年我國社會生活中使用頻率最高的詞匯，但為什么我們總是感覺創(chuàng)新的能力不足，創(chuàng)新的效果不佳呢？對比書中所描述的成功科技公司，我體會到真正能對事物產(chǎn)生巨大推動作用的創(chuàng)新一定是一種顛覆式的創(chuàng)新，簡單點說是一種模式上的創(chuàng)新。譬如：當世界上所有的公司都沉醉在軟硬件一體的模式的時候，微軟告訴我們原來軟件是可以單獨開發(fā)單獨銷售的；當所有公司都在尋找從互聯(lián)網(wǎng)的內容進行收費取得盈利的時候，雅虎告訴我們原來免費的模式也可以賺錢的；當大家都意識到通過網(wǎng)頁投廣告可以賺錢的時候，谷歌告訴我們通過搜索也可以盈利。所以通過對模式的研究，大膽地打破常規(guī)，建立一種超過常人判斷的商業(yè)模式才能取得真正的成功。
研究這些公司的成功之道，我們會發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新之所以會成功，很大程度取決了另外一個看似與創(chuàng)新矛盾的詞——專注。專注于一種理念、一類產(chǎn)品或一門技術，在此基礎上不斷創(chuàng)新把產(chǎn)品做到極致，這才是成功的源泉。我們看到喬布斯對產(chǎn)品極致的追求，在全球所有的it公司都開始軟硬件分離的時候，他卻堅持了通過軟硬件一體的做法為用戶提供完美的體驗，即使被自己創(chuàng)立的公司趕出去也沒有改變他的專注，最終實現(xiàn)完善的回歸。無獨有偶，我們熟知的ibm能成為科技界的長青樹，要歸功于它的二字秘決——保守。毫無疑問，保守使ibm失去了無數(shù)的發(fā)展機會，但是也讓它能專注于最重要的事，并因此而立于不敗之地！但在我國目前的社會環(huán)境下，充斥著浮躁的氣氛。許多公司希望今天投入明天就取得收獲，對管理對技術往往以是否能立即產(chǎn)生效果為目的，專注正是我們現(xiàn)在所缺少的精神。
這里講的環(huán)境主要是指硅谷的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，通過此書我理解到硅谷之所以成功，從文化、學術、資金乃至法制，無一例外為創(chuàng)業(yè)提供了良好的環(huán)境。首先是獨特的硅谷文化包含：
一是不迷信權威，在硅谷沒有權威，任何人只要靠真刀真槍的拼闖出名堂才能獲得話語權；
三是團隊協(xié)作精神，硅谷的企業(yè)往往都是幾個人聯(lián)合創(chuàng)辦而不是一個人創(chuàng)辦。
例如雅虎和谷歌都有兩位聯(lián)合創(chuàng)始人，而且他們的股份是均等的。而且硅谷創(chuàng)業(yè)公司大量給公司員工發(fā)放期權，把成功的果實和全體員工共享，也激發(fā)全體員工的創(chuàng)業(yè)積極性。其次是良好的學術氛圍，硅谷附近有兩所世界排名靠前的大學，斯坦福大學和加州大學伯克利分校。這兩所大學為硅谷源源不斷地輸送了人才，其師生即是硅谷創(chuàng)業(yè)的主力軍。再次是強大的金融保證體系，科技公司幕后的英雄——風投公司起了強大的作用。我們知道幾乎所有硅谷成功的公司都獲得過風投公司的幫助。一家沒有獲得過風投的公司能在短短幾年內崛起并成功上市這幾乎是不可能的。正是因為風投公司的存在讓神話和奇跡變成了可能。而世界其他地方都沒有像美國這么成熟完備的風投產(chǎn)業(yè)鏈。最后完整健全的法規(guī)體系，反壟斷法通過對壟斷企業(yè)的限制維持了良好的創(chuàng)新動力；良好的公司治理的法規(guī)環(huán)境，促進了硅谷公司完善透明的管理體制，確保了知識產(chǎn)權的保護、公司經(jīng)營者及所有者等各類相關方的合法利益，從而奠定了硅谷公司成功的基石——商業(yè)公平。
通過對硅谷公司成敗的了解，我突然有了一個奇怪的發(fā)現(xiàn)，在整個硅谷公司發(fā)展史的描述上，我們至始至終沒有看到現(xiàn)在我們中國經(jīng)濟發(fā)展最重要的兩個字——政府。作為世界上科技最發(fā)達的地區(qū)，我們沒有看到政策的傾斜；沒有政府層面的開發(fā)區(qū)；沒有召商引資，甚至在取得政府項目的能力上硅谷的大學還遠沒有東海岸的學校具有優(yōu)勢。這不由得引起我們的深思，政府在經(jīng)濟發(fā)展中到底應該是什么樣的定位呢？也許本書帶給我們這些政府部門工作人員最大的啟示是：相比所謂幫扶企業(yè)、加強服務來講，營造一個公平的法規(guī)環(huán)境，創(chuàng)造一種開放的市場氛圍，嚴格約束自身的權力邊界，也許具有更重大的意義。
浪潮之巔讀后感篇三
吳軍講述了整個it產(chǎn)業(yè)的大公司，并從大公司發(fā)展尋找共同的特點。
首先，一家公司是有自己獨特的基因的，它的成功取決于這家公司的基因，它的失敗大部分的原因也是基因決定的。
其次，想要顛覆現(xiàn)有的大公司，一定不能是和大公司正面交鋒，而是通過大公司疏漏的方面入手，然后迅速占領市場，以阻止大公司的攻擊。谷歌就是這樣對付微軟的，吸取了很多前輩炮灰的經(jīng)驗。
再次，硅谷是一個反派文化盛行的地方，不斷的有新的創(chuàng)意冒出，然后有工程師把它實現(xiàn)。公司都是有生老病死，只有不斷的跳槽，才能磨練自己，讓自己更值錢。創(chuàng)業(yè)公司通過期權才能籠絡更多的人才。
最后，未來的大公司一定不是現(xiàn)有的公司，大公司的轉型是非常困難的，而成本也是很高的。即使是吳軍這樣的人，也沒有看到互聯(lián)網(wǎng)3.0的模樣，而互聯(lián)網(wǎng)2.0才是雛形。
這些思考一直在我心中縈繞，我開始學習了python編程，很苦很難很累，但是不會編程就是未來的文盲。
能站在浪潮之巔的公司，都是那些敢于創(chuàng)新，不斷進步的，我相信，人也是一樣。
浪潮之巔讀后感篇四
很精彩的一本書，大都是在講硅谷公司的故事，當然還有其他的互聯(lián)網(wǎng)和it公司，如騰訊，華為，諾基亞等?？赐旰笾挥幸粋€念頭，去學習，去硅谷。這本書出版于20xx年，不僅介紹了百年來科技公司的興衰得失，還有很多金融知識，如上市，融資，次貸危機，互聯(lián)網(wǎng)泡沫等。書中的許多預言在六年后的`今天已經(jīng)實現(xiàn)，而新事物如微信，特斯拉也發(fā)展迅速。閱讀感很棒，干練的文字，清晰的邏輯，嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)，每一章后的小結，大事記時間線和引申鏈接，作者吳軍博士寫作功底可見一般，當然也有出版社的功勞。雖然中間部分出些小問題，但瑕不掩瑜。這本書適合互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者閱讀，尤其適合互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者閱讀，在閱讀過程中，可以不停地反思自己在工作決策上的利弊得失，也就是以史為鏡可以正衣冠。
我今天其實還未讀完這本書（讀了80%），但激動的心情驅使我迫不及待地想將其分享?；蛟S是我讀的書還太少，因無知而亢奮。里面一個個大公司之間博弈的故事講得十分精彩，有些因技術獲勝，有些因基因，有些靠運營與管理。今日的優(yōu)勢很可能在明日變成守舊的劣勢。浮躁的心態(tài)在慢慢地沉積，先人們提倡的美德依舊被某些人所嘲笑，但越來越多的人正在用實際行動所踐行。斯坦福大學開放，自由的辦學理念使得優(yōu)秀的人能夠盡其才，而在尋找商業(yè)模式的道路上，這些大公司也成為了商學院一個個成功的案例。
其實我還是在思考，在大環(huán)境下，作為一個普通人能做些什么，積極投身互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，書中最后結尾指出想出現(xiàn)下一個google必須靠的是技術，而且也指出了這些未來可能指數(shù)增長的行業(yè)以及他們發(fā)展的障礙，新能源，生物科技，信息安全，新綠色農(nóng)業(yè)，云計算等。實際上，吳軍博士已經(jīng)出過另一本書《智能時代》專門介紹人工智能。作為一名商學院的學生，有時候會眼熱互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的蓬勃發(fā)展，看著騰訊，阿里巴巴，滴滴打車，ofo等一點一點地改變著人們的生活方式，有種感覺，這他娘的才夠帶勁，什么是改變世界，這不就是了嘛！可進入的門檻之高，或許可以怪罪兩句教育制度，文化制度，但其實我知道，這都是自己的懶惰與犯下的錯所結的果。早已過了怨天尤人的年紀，便只有努力，惟愿不消沉。
浪潮之巔讀后感篇五
前兩周，我把《浪潮之巔》讀完了，當時局里發(fā)了不少書，但我一眼就被這書吸引住了，高科技這一塊確實離我工作很遠，但離我生活很近的，這次能好好地了解下這方面。
全書前半部分主要在介紹各個科技公司，例如at&t(美國電話電報公司)、英特爾、ibm、微軟、蘋果、雅虎…輕描淡寫它們的發(fā)展經(jīng)歷，著重敘述公司的商業(yè)模式，創(chuàng)始人影響，公司“基因”等方面，公司失敗的原因也會提及。中間部分介紹金融領域對科技公司的影響，銀行、基金和風投公司等。書末介紹了云計算這個與生活息息相關卻又有些陌生的概念。最后一章分析未來資本的可能流向，例如新能源領域，生物制藥，電子商務（和線上到線下的模式有點不同）等。
對于《浪潮之巔》最大的感觸就是不論在這場浪潮之中這些大公司是死是活，高層管理者雖然曾經(jīng)做過錯誤的決策，但也輝煌過，有過光輝的歷史?？墒潜У氖?，管理者的決策大多都是錯誤的。主要原因是因為他們的目光短淺，只注意眼前的利益而忽略了長遠的發(fā)展導致了at&t百年帝國的幾度繁榮到最后的隕落。所以，從中我們既可以看到it行業(yè)的發(fā)展過程，也可以吸取管理經(jīng)驗，對我喜歡管理學的人來說莫過于一筆巨大的財富。提到at&t就不得不說ibm，ibm直到現(xiàn)在都還是it行業(yè)的佼佼者，即使在這十年的工業(yè)革命浪潮時沒有抓住機遇，但是他穩(wěn)健的步伐決定了他能穩(wěn)步發(fā)展，從而立于不敗之地。從ibm的例子中我們也可以看到it行業(yè)的發(fā)展史和管理層的決策將會導致什么樣的后果，怎樣才能抓好時機向前發(fā)展?？傊?，從每一個案例中都可以看到it行業(yè)的發(fā)展的歷史進程，以及每個大公司的靈魂人物和他們的貢獻，還有管理層的決定性作用。
不知不覺，科技淡化我們的傳統(tǒng)觀念，正如書中提到，硅谷成為一大批優(yōu)秀年輕人創(chuàng)業(yè)的樂土，那些成功者的財富已經(jīng)超過了美國東部大家族幾代人的資本積累。而這批年輕人并沒有那些舊家族的束縛，即沒那么講究，我認為一些“講究”是人與人之間的壁壘，就好比某人一定要買一個最好的鐘來看時間，但他并不是出于喜歡，只是覺得要體現(xiàn)自己對時間的看重，雖然看來有些不理性，但在一些人的價值觀里根深蒂固，不評價對錯，但確實不適合時代。而如今，我們完全可以用手機看時間，而且非常準時。
以前看過很多中國商業(yè)書籍，但內容大多以權謀心術為主，此次看了吳軍博士的作品，通俗易懂，表達嚴謹，給我了一些靈感。我喜歡分享，這篇讀后感是我的一點感想，本來想原創(chuàng)一回，但認知水平還是不夠，所以最后引用書里的一段話來作為結尾：
“近一百年來，總有一些公司很幸運地、有意無意地站在技術革命的浪尖之上……這些公司里的人，無論職位高低，在外人看來，都是時代的幸運兒。因為，雖然對一個公司來說。趕上一次浪潮不能保證其長勝不衰；但是對一個人來說，一生趕上一個這樣的浪潮就足夠了。一個弄潮的年輕人，最幸運的，莫過于趕上一波大潮”。
浪潮之巔讀后感篇六
展開正文前首先感謝團支部組織的圖書活動，有這樣一個契機讀一本好書，做一些思考，也為20xx年留下些記錄思想的文字。
浪潮之巔，ontopoftides.憑此書名，便聯(lián)想到許多。古人云“水能載舟亦能覆舟”,浪潮更替之間，便是興亡轉折之時。只見浪潮捧出新一批弄潮兒，鎂光燈下舞臺中央接受大眾膜拜，不見舊人黯然轉身，隨舊時代遠去留下落寞背影。
對此類公司商業(yè)案例一向有執(zhí)著的個人偏好，關注郎咸平、時寒冰，也曾讀過吳曉波的《大敗局》而深省。如果說《大敗局》提到的公司因年代偏早而有距離感，那么這本《浪潮之巔》所講述的公司，恰恰是我們這一代人極為熟悉的。從小接觸dos系統(tǒng)，經(jīng)歷486、586年代，旁觀過互聯(lián)網(wǎng)的興起與泡沫破裂，身邊不少同學去了谷歌、蘋果、百度、ibm、思科、華為，手邊用著的ibm電腦，蘋果手機，hp打印機，微軟操作系統(tǒng)，用google或者百度搜索，上雅虎淘寶，寫博客微博，聊著qq/msn.我們都是信息革命浪潮的親歷者，是與這些公司共同成長的一代人，那些實體或虛擬的產(chǎn)物或多或少承載著我們的青春和記憶。當msnspace消失，當雅虎郵箱關閉，當諾基亞手機被收購……熟悉的東西正在逐漸消失，我們的情感也愈發(fā)快餐化。
新技術取代舊技術從來都不以人的意志為轉移，因此你必須接受大勢變化。應時而變，順勢而為，最幸運莫過于發(fā)現(xiàn)和順應潮流，站上浪潮之巔。當科技和信息以大爆炸般的速度改變著我們的生活方式，伴隨一大批公司興起和沒落，也顛覆了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈、商業(yè)邏輯和商業(yè)模式。
互聯(lián)網(wǎng)時代之前的商業(yè)模式屬于電視廣告。1976年蒙特利爾奧運會虧損10多億美元，1980年莫斯科奧運會花費90億美元且分文未賺。洛杉磯奧組委主席尤伯羅斯上任伊始就面臨巨大財政壓力，但是誰也沒想到，奧林匹克和電視的結合能夠開創(chuàng)一個偉大的商業(yè)模式，將數(shù)千萬公司聯(lián)結在一起，成為短短20天時間內聚集上千億美元和數(shù)十億人目光的大生意。
這是一次具有劃時代意義的商業(yè)模式創(chuàng)新，然而，正當我們津津樂道于電視廣告收益屢創(chuàng)天價時，信息產(chǎn)業(yè)科技浪潮已暗流涌動。每一次產(chǎn)業(yè)革命都會加速推進歷史進程，這一次尤為洶涌?？萍汲晒唐坊芷诖蠓s短，科學技術轉化為生產(chǎn)力進程急速提升，“摩爾定律”帶來行業(yè)顛覆，累積了幾十年甚至上百年的傳統(tǒng)經(jīng)典模式在短短十年間就可能難以為繼。
新技術、衛(wèi)星轉播和電視普及曾經(jīng)開創(chuàng)了一個時代，然而就在三十年后的今天，電視媒體正受到極大沖擊。受眾獲取奧運會信息的途徑不再僅僅通過電視頻道，而是pc、平板和智能手機這類新的傳播終端。正如“人們開著電視但更愿意在微博上看各種關于春晚節(jié)目的吐槽”所描繪的場景，媒體正呈現(xiàn)出前所未有的碎片化，電視作為單向度的傳播方式所能發(fā)揮的營銷空間已經(jīng)有限，而新的傳播渠道，尤其是社交媒體，更能加深品牌與受眾的溝通。
創(chuàng)新造就新的奧運商業(yè)模式，創(chuàng)新也同樣會摧毀它，pc和互聯(lián)網(wǎng)攜第三次產(chǎn)業(yè)革命浪潮席卷并滲透到世界各個角落。我們是隨著這波浪潮成長的一代人，是信息科技加速發(fā)展的見證者，更是創(chuàng)新帶來民主化和全球化的親歷者。
但凡重大產(chǎn)業(yè)革命，必經(jīng)歷三個階段：第一階段依托于重大技術革命，第二階段注重新技術快速發(fā)展并在主要領域廣泛應用，第三階段是拓展期，在技術基礎上發(fā)掘潛力和創(chuàng)新應用。信息技術浪潮始于電子計算機的發(fā)明及商業(yè)化，微軟和英特爾的wintel模式，無疑在橫向產(chǎn)業(yè)鏈上牢牢占據(jù)了制高點。在進入互聯(lián)網(wǎng)技術普及階段，雅虎一躍成為最大互聯(lián)網(wǎng)門戶網(wǎng)站，google開創(chuàng)搜索廣告商業(yè)模式，這一階段制定了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)開放、免費和盈利的規(guī)則，并決定了這個產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式。到了web2.0時代，門戶網(wǎng)站的衰落與搜索網(wǎng)站、社區(qū)平臺的興起交迭，昭示著用戶自主選擇、開發(fā)和交互的需求。facebook,twitter在極短時間就主導了一方領域以及一大群用戶。而移動互聯(lián)網(wǎng)的大力發(fā)展催生了ipad等平板電腦和智能手機的普及化，徹底顛覆了整個信息行業(yè)以wintel為主導的生態(tài)鏈。正如愛立信ceohansvestberg所預言的，手機就是當年的電燈泡，未來我們可以想象到的，就是幾乎所有設備都會接入網(wǎng)絡。
浪潮之巔的弄潮兒固然一時風頭無兩，但真正能從蕓蕓眾生中脫穎而出成為行業(yè)執(zhí)牛耳者不過寥寥。當雅虎、摩托羅拉、諾基亞沒落之際，我們也真真實實地看到那些大敗局的締造者，曾經(jīng)都是鮮亮輝煌的大贏家。即便現(xiàn)在風光無限的公司也都曾遭遇過危機。ibm固守硬件優(yōu)勢、忽略市場變化導致巨虧，通過改變戰(zhàn)略、實現(xiàn)創(chuàng)新去創(chuàng)造市場，進而帶動整個產(chǎn)業(yè)。蘋果在微機發(fā)展初期處于行業(yè)領先，經(jīng)歷十余年蟄伏期，推出ipod、iphone,重新定義、整合產(chǎn)業(yè)鏈，才重回頂尖行列。在這樣一個新興技術不斷涌現(xiàn)的時代，十八個月硬件性能翻番，對于任何一家公司來說，創(chuàng)新還是不創(chuàng)新，早已不再是一個問題。無論是主動求變，還是窮則變通，我們必須重點思考：創(chuàng)新應當有其法，什么才是適合以及有價值的創(chuàng)新。
首先是冒險與保守的平衡。保守并不意味著落后和錯誤，創(chuàng)新也并非保守的對立面，要有智慧分辨和取舍。at&t以信息起家，家大業(yè)大，固守語音交換領域，空有頂尖的貝爾實驗室，卻接連錯過互聯(lián)網(wǎng)和無線通信兩次絕佳發(fā)展機遇，最終落得曲終人散。反觀ibm以保守著稱，推出ibm-pc兼容機，但沒有成為pc行業(yè)的領導者，保守令其失去了微機和互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展機會，但是卻也使其從中看到了自身的優(yōu)勢――以服務和軟件為核心、面向企業(yè)級用戶市場。經(jīng)營保守、技術創(chuàng)新，是一條適合ibm發(fā)展的道路。
第二是時機的重要性，也就是所謂的大勢或環(huán)境。技術創(chuàng)新并沒有錯，但一方面需認準技術路線，另一方面要找準市場定位和推出市場的時機。產(chǎn)品理念太超前或應用環(huán)境不成熟就不具備植根土壤，而產(chǎn)品設計和性能落后者又被市場所拋棄，過猶不及，其結果可能都是失敗。90年代初期移動互聯(lián)網(wǎng)和wifi尚未發(fā)展，蘋果推出掌上電腦pda,最終因無法在市場上找到其定位、需求量低而停產(chǎn)。而在20xx年初，蘋果發(fā)布ipad,很快顛覆了以wintel為主導的整個pc工業(yè)生態(tài)鏈。一臺不能聯(lián)網(wǎng)的平板電腦究竟有多大的用處？ipad的成功，無疑得益于互聯(lián)網(wǎng)，尤其是移動網(wǎng)絡的發(fā)展，以及人們在手機普及之后對移動設備需求的增長。
第三是固有思維禁錮。當大公司于某一行業(yè)取得巨大成功后，在開拓新領域或面臨環(huán)境變化時，往往傾向于復制其以往的成功模式，利用自身壟斷資源而非技術進步獲得更多市場和利潤。但是市場環(huán)境會變，用戶需求會變，商業(yè)模式也在不斷改變。沒有一家公司、一個行業(yè)可以依賴于一種模式持續(xù)繁榮。即便如巨無霸微軟亦是如此，專注于開發(fā)操作系統(tǒng)一舉成為業(yè)界老大，利用其操作系統(tǒng)綁定軟件的優(yōu)勢形成壟斷，擊敗網(wǎng)景瀏覽器、realplayer等公司。微軟堅持操作系統(tǒng)和桌面軟件的發(fā)展道路固然令其成功避開互聯(lián)網(wǎng)泡沫危機，但復制成功模式的強大基因也將其思路局限于賣軟件賺錢的商業(yè)模式，在互聯(lián)網(wǎng)時代落后于雅虎和google.成功者往往受制于固有思維，其組織架構和行為模式未必適應新的市場環(huán)境。
第四，創(chuàng)新不應流于形式。20xx年12月，新聞周刊在80周年創(chuàng)刊日之前，出版了最后一期紙質版本。傳統(tǒng)平面媒體和新聞出版業(yè)在這一波信息技術浪潮中的光景只能用黯淡形容。默多克花重金創(chuàng)辦thedaily數(shù)字版雜志是一個傳統(tǒng)媒體轉向新興媒體的失敗創(chuàng)新案例。適用于手機和平板閱讀的數(shù)字版固然為傳統(tǒng)雜志注入了新的產(chǎn)品形態(tài)和新的載體，但是當其內容不過是將紙上的圖片文字轉為電子版本，thedaily還是改變不了這仍然是一個舊產(chǎn)品的事實。應時而變，變在抓住大勢和需求，而紙媒的落后絕不僅僅是其圖片和文字的呈現(xiàn)形式。
第五，創(chuàng)新持續(xù)性。創(chuàng)新未必能在當下即刻體現(xiàn)價值，短視行為不可取，但若一味追求創(chuàng)新而導致創(chuàng)新研發(fā)與實際產(chǎn)品脫節(jié)，也是一種浪費資源。創(chuàng)新更不是某個項目、某個時間段的特定行為，事實上它應當成為每個領域、每家公司持續(xù)的日?；袨?。3m公司允許每位技術人員自由支配15%工作時間從事個人感興趣的研究，同時，3m也十分注重技術向實際產(chǎn)品的控制，擁有一整套成熟運作的npi產(chǎn)品商業(yè)化流程，公司每年35%的收入都來自于近5年內開發(fā)的新產(chǎn)品。談到復利時，人們總會感慨時間的巨大魔力，對于創(chuàng)新亦是如此，創(chuàng)新的持久化和制度化無疑是基業(yè)長青的基礎。
第六，revolution和evolution.并非顛覆式的創(chuàng)新才叫創(chuàng)新，有些極其成功的創(chuàng)新反而來自于看似平凡的技術，這就是firsttodoit和firsttodoitright之間的區(qū)別。觸摸屏技術、滑動解鎖以及siri都非蘋果首創(chuàng)，甚至有些已經(jīng)經(jīng)歷了相當長的發(fā)展過程，直到蘋果把它們裝進了iphone這樣一個可以被揣在口袋里的東西中。而粘性無法長久持續(xù)的“失敗”膠水華麗轉身，成為身價10億美元的黃色便利貼，改變了人們的信息交流方式。
第七，管理創(chuàng)新培育技術價值。對于公司而言，創(chuàng)新的意義在于面向用戶服務、創(chuàng)造持續(xù)價值，不僅指提升服務質量，還意味著更廣泛的服務、新層次的消費群體或者廣闊的新市場。僅當創(chuàng)新具備這一深層含義，才是有價值的創(chuàng)新。在公司戰(zhàn)略上應當捕捉市場趨勢、明確發(fā)展方向，在內部做好技術和運營模式的準備，通過管理，或舉多部門眾人之力集中力量完成大項目，或將小事做得更精致、更具效率，最終在消費者和用戶層面呈現(xiàn)更優(yōu)質更符合需求的產(chǎn)品和服務。很多公司都在鼓勵創(chuàng)新和試驗，但是有創(chuàng)新意愿并不等同于創(chuàng)新的真正實施，大公司管理應當尋求理念和細節(jié)兩方面創(chuàng)新，以寬松人性化管理培育創(chuàng)意土壤，重視技術人才以激勵其創(chuàng)新。好的管理甚至能讓人忘卻被管理，正如滿意的用戶往往都是沉默的。管理創(chuàng)新的精髓不在于管理出彩，而在于其真正服務于最終取得價值的產(chǎn)品或服務，以及支撐產(chǎn)品的技術研發(fā)和組織生產(chǎn)方式。
至于下一個大未來，“智慧地球（smartplanet）”――ibm給了我們一個可能的答案。smarterideasforsmartercities,數(shù)字化、網(wǎng)絡化、智能化以及與之對應的物聯(lián)網(wǎng)、云計算必將是未來發(fā)展大趨勢，“更透徹地感應和度量世界的本質和變化，促進世界更全面地互聯(lián)互通，在此基礎上，所有事物、流程、運行方式都將實現(xiàn)更深入的智能化，企業(yè)也因此獲得更智能的洞察”.無論哪個行業(yè)，無論是否認同，大勢就在那里，世界正在變得更小、更扁平、而且更智能，任何壟斷模式都不會持久，唯有植根于開放、合作共生，提前布局、應勢創(chuàng)新，才能占據(jù)主動、有所作為。
下一波浪潮已經(jīng)在涌動，areyouin?
浪潮之巔讀后感篇七
久聞此書盛名，一次偶然的機會買了回來，趁著15年讀書計劃的開啟，打頭陣讀了此書。
讀完此書，心情久久不能平復，驚訝于信息浪潮下的弄潮兒，更驚訝于作者吳軍對信息產(chǎn)業(yè)了解的如此透徹，說故事一般將各領風騷的硅谷公司的傳奇娓娓道來。
作者在上冊主要介紹了at&t公司、ibm公司、蘋果公司、英特爾公司、微軟公司、甲骨文公司、思科公司、雅虎公司、惠普公司、摩托羅拉公司的崛起、興衰，讓我實實在在領略了它們當年的風騷。對公司的帶頭大哥，如比爾蓋茨、喬布斯、埃里森、楊致遠等人有了更深入的了解，欽佩他們橫溢的才華和超人的膽識。當然要想成功僅有這些是不行的，對成功的饑渴，對目標的執(zhí)著，對時事的把握，以及好運氣都是必不可少的。比如說世界最大通信設備制造商思科公司，它早期成功的關機在于它的兩個創(chuàng)始人在最合適的時機創(chuàng)辦了一個世界上最需要的公司、思科剛創(chuàng)建一年正好趕上nsfnet開始和商業(yè)網(wǎng)絡對接，對多協(xié)議路由器的需求一下子產(chǎn)生了。正在這時，也就是1986年思科推出第一款產(chǎn)品，連市場都不用開拓，就用在了剛起步的互聯(lián)網(wǎng)上。假如思科早創(chuàng)立兩年，它可能在市場還沒有起來時就燒光投資而關門了，反過來也一樣，如果它遲了兩年，就可能被別的公司占了先機。在思科還是一個小公司時，各大計算機公司各有自己很大的市場，它們首先想的是在網(wǎng)絡市場上打敗對手而不是研制兼容其它公司網(wǎng)絡產(chǎn)品的路由器，因此，沒有公司和思科爭奪多協(xié)議路由器的市場。而等互聯(lián)網(wǎng)興起時，思科已經(jīng)占據(jù)了路由器市場的領先地位。
it行業(yè)是一個高速發(fā)展的行業(yè)，在這個行業(yè)中發(fā)展，猶如逆水行舟，不進則退。其中有幾只看不見的手在左右著行業(yè)的發(fā)展。
摩爾定律：每18個月，計算機等it產(chǎn)品的性能會翻一番;或者說相同性能的計算機等it產(chǎn)品，每18個月價錢會降一半。
安迪—比爾定律：英特爾處理器的速度每十八個月翻一番，計算機內存和硬盤的容量以更快的速度在增長。但是，微軟的操作系統(tǒng)等應用軟件越來越慢，也越做越大。所以，現(xiàn)在的計算機雖然比十年前快了一百倍，運行軟件感覺上還是和以前差不多。
反摩爾定律：一個it公司如果今天和18個月前賣掉同樣多的、同樣的產(chǎn)品，它的營業(yè)額就要降一半。
70—20—10定律：信息科技領域，主導者占70%市場份額，老二占20%—30%，小企業(yè)占10%。
諾維格定律：一家公司市場占有率超過50%后，就無法再使市場占有率翻番了。
基因決定定律：一家在某一領域特別成功的大公司一定已經(jīng)被優(yōu)化得非常適應這個市場，它的企業(yè)文化、做事方式、商業(yè)模式、市場定位等已經(jīng)甚至過分適應傳統(tǒng)的市場。這些使得該公司獲得成功的內在因素會漸漸地、深深植入該公司，可以說成了這家公司的基因。
浪潮之巔讀后感篇八
久聞此書盛名，一次偶然的機會買了回來，趁著讀書計劃的開啟，打頭陣讀了此書。
讀完此書，心情久久不能平復，驚訝于信息浪潮下的弄潮兒，更驚訝于作者吳軍對信息產(chǎn)業(yè)了解的如此透徹，說故事一般將各領風騷的硅谷公司的傳奇娓娓道來。
作者在上冊主要介紹了at&t公司、ibm公司、蘋果公司、英特爾公司、微軟公司、甲骨文公司、思科公司、雅虎公司、惠普公司、摩托羅拉公司的崛起、興衰，讓我實實在在領略了它們當年的風騷。對公司的帶頭大哥，如比爾蓋茨、喬布斯、埃里森、楊致遠等人有了更深入的了解，欽佩他們橫溢的才華和超人的膽識。當然要想成功僅有這些是不行的，對成功的饑渴，對目標的執(zhí)著，對時事的把握，以及好運氣都是必不可少的。比如說世界最大通信設備制造商思科公司，它早期成功的關機在于它的兩個創(chuàng)始人在最合適的時機創(chuàng)辦了一個世界上最需要的公司、思科剛創(chuàng)建一年正好趕上nsfnet開始和商業(yè)網(wǎng)絡對接，對多協(xié)議路由器的需求一下子產(chǎn)生了。正在這時，也就是1986年思科推出第一款產(chǎn)品，連市場都不用開拓，就用在了剛起步的互聯(lián)網(wǎng)上。假如思科早創(chuàng)立兩年，它可能在市場還沒有起來時就燒光投資而關門了，反過來也一樣，如果它遲了兩年，就可能被別的公司占了先機。在思科還是一個小公司時，各大計算機公司各有自己很大的市場，它們首先想的是在網(wǎng)絡市場上打敗對手而不是研制兼容其它公司網(wǎng)絡產(chǎn)品的路由器，因此，沒有公司和思科爭奪多協(xié)議路由器的市場。而等互聯(lián)網(wǎng)興起時，思科已經(jīng)占據(jù)了路由器市場的領先地位。
it行業(yè)是一個高速發(fā)展的行業(yè)，在這個行業(yè)中發(fā)展，猶如逆水行舟，不進則退。其中有幾只看不見的手在左右著行業(yè)的發(fā)展。
摩爾定律：每18個月，計算機等it產(chǎn)品的性能會翻一番；或者說相同性能的計算機等it產(chǎn)品，每18個月價錢會降一半。
安迪—比爾定律：英特爾處理器的速度每十八個月翻一番，計算機內存和硬盤的容量以更快的速度在增長。但是，微軟的操作系統(tǒng)等應用軟件越來越慢，也越做越大。所以，現(xiàn)在的計算機雖然比十年前快了一百倍，運行軟件感覺上還是和以前差不多。
反摩爾定律：一個it公司如果今天和18個月前賣掉同樣多的、同樣的產(chǎn)品，它的營業(yè)額就要降一半。
70—20—10定律：信息科技領域，主導者占70%市場份額，老二占20%—30%，小企業(yè)占10%。
諾維格定律：一家公司市場占有率超過50%后，就無法再使市場占有率翻番了。
基因決定定律：一家在某一領域特別成功的大公司一定已經(jīng)被優(yōu)化得非常適應這個市場，它的企業(yè)文化、做事方式、商業(yè)模式、市場定位等已經(jīng)甚至過分適應傳統(tǒng)的市場。這些使得該公司獲得成功的內在因素會漸漸地、深深植入該公司，可以說成了這家公司的基因。
浪潮之巔讀后感篇九
被推薦了一百遍，方才拾起浪潮之巔。當時正在被麥克斯韋簡化過的四個等式欺負得頭破血流，每天頭皮都是麻酥酥的，就想著在湖邊讀讀書。那時才開始對華為的制裁，科普文里有人提及了浪潮之巔，想到本科硬件老師也曾引用過這本書，還很認真地推薦，就去借來。書名寫得明白，記錄的是站在浪潮之巔的公司，這些公司引領了世界的發(fā)展。讀過后再闡述一次題目，那就是美國科技企業(yè)尖端記錄與成敗歸因。作者是吳軍，他是從業(yè)內老兵干成將軍又轉身離開的人，視野極其廣闊。
這本書中西匯合，講故事和表達思想的方式很西方，而從其內核看，哲學上又很中國。幾條主線并行，從始到終都在講述世界上最耀眼技術的變革，每個故事都在講述企業(yè)的兩個核心是技術和管理，而在講述每個公司的過程中，都很宿命論。又有一條逐漸清晰地線索，尋找一切的原因。
這事兒我們可以講從前。從前的日子那么慢，車馬郵件都慢，注意，從前的一切都是人力畜力，發(fā)信息靠喊靠寫，飛馬奔走，狼煙訊警，提供力量的也是肩扛手提。而后就制造利用工具。再以后就開始燒開水，蒸汽機是燒開水，火電核電都是燒開水。燒開水可以配合復雜的機器推輪子，就是蒸汽火車，改造風車就可以持續(xù)的磨面。飛躍是電。燒開水的大力氣推動著輪子產(chǎn)生電，用電線傳輸?shù)蕉嗌偾字馔戚喿?，并因為愛迪生的發(fā)明點亮了世界。利用電的大小有無，形成了信號，利用晶體管的各種配合，搞了信息的革命。于是網(wǎng)絡生焉。“大云物移”，便在路上了。它主要講的是后半段。
一切新技術的產(chǎn)生，都沒有把舊時代的產(chǎn)物徹底消滅，而是完全交融起來，互為配合，一個節(jié)點的新突破，能帶動整個鏈路不小的震動。古希臘哲學家們爭辯的問題，如今時而躍入創(chuàng)造算法的科學家腦中，蕩漾出新的構想。這是對于世界。而對于個人，每個能夠抓住浪潮改變的人，最終都得到了豐厚的回饋。
而站在企業(yè)的角度，管理有時要比技術更重要，雄厚的資本可以直接購買技術，并且利用集團優(yōu)勢將先鋒的科學家消滅之。紅杉，高盛，黑石都是這樣，它們是揚帆的風，也毀掉多少心血。先鋒科學家在走產(chǎn)品化道路時，應當多學一點經(jīng)營理念，積攢些對產(chǎn)品鏈橫向縱向的認識。亦須知道，解牛刀貴在形狀大小厚薄的適度，盲目追求技術可能收效反向。按照這樣的思考方式，吳軍的轉身離開是必然，他去往投資業(yè)，用積累下的視野去發(fā)現(xiàn)新的峰，去購買未來。
關于企業(yè)基因的論說，則頗有成也蕭何敗也蕭何的意味，傾注了太多宿命論的色彩。我不很認同這點，因為他歸納原因時對基因看得過重了。俗語里有三歲看大，七歲看老的說法，這句話常用于長輩對晚輩特立獨行和早慧的溺愛，若做判斷，也只能是個大致。蝴蝶效應導致任誰思考問題都難以足夠全面?？吹窖垦浚人L一長再說嘛。吳軍在全書中流露出對原因探索的期望，這種未能講明白的東西推動他繼續(xù)寫介紹文明的其他書籍，去講明白，去構筑他理想的世界，這些后續(xù)的書我只粗粗瀏覽了數(shù)字之美和硅谷之謎，后來的信息傳和智能時代則再沒看過了，合適的時候再去看看他能描繪和暢想出什么樣的世界。
總的來說，這本書改變了我的好些看法，對信息時代每個人所扮演的角色都有意義，無論在做舊技術，新技術，企業(yè)管理還是政府監(jiān)管引導。認真去聊的話又是一個下午，慢慢看原書吧。
有趣的是，這本書出來四版了，作者在每一版中提出一點預測，這些預測往往很準確，頗有半仙意味。我讀時是第三版，后來某個機會閱讀了第二版，發(fā)現(xiàn)有些錯誤的預測已經(jīng)被他做了更正，所以即使是半仙，也有其難言之隱?，F(xiàn)在的第四版我并不打算去閱讀，免得為英雄扼腕。
浪潮之巔讀后感篇十
花了大概半個月的時間，讀完了吳軍博士的《浪潮之巔》第四版，受益匪淺。整本書讀起來像一部波瀾壯闊的史詩，介紹了知名的科技、金融公司的興衰歷程及背后的本質規(guī)律。
這本書作為一部it人非讀不可，非it人也應該閱讀的作品。能夠幫助it行業(yè)的從業(yè)者開闊視野，而不是僅僅局限于自身所見所學的那一點點知識。在書中，從幾十年的發(fā)展中總結的規(guī)律和作者看待問題的眼光，見解等都是只知道學習技術的工科生所非常欠缺的。而對于非it行業(yè)的人來說，也能夠為他們如何在第四次工業(yè)革命中抓住機遇提供幫助。
作者在書中的幾句話對我的'感觸很深：
作者認為，一個人最大的幸運，莫過于站在了浪潮之巔，這樣他可以順勢而為，在大時代里成就一番事業(yè)。
一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的浪潮一旦啟動，就會順勢而為很長時間，電子商務便是如此。因此，很多時候我們做事情站在浪潮之巔順水推舟，要遠比沒有目標拼命劃船合算得多。
這幾句話讓我想起了在高中時看過的一個故事。有兩個手機銷售員，其中一個業(yè)績慘淡，而另一個卻有著非常高的業(yè)績，然后順利升職加薪。那個業(yè)績不好的銷售員的親戚就抱怨她：你為什么不能和人家一樣努力，搞好自己的工作，積極往上走呢？那個銷售員也滿含怨氣的說道：因為那個銷售員的柜臺是賣蘋果手機的，而我是賣諾基亞的，就算我再怎么努力，也不可能有她那樣的業(yè)績。
這讓我認識到個人和個人的努力放在整個社會的大環(huán)境中是非常渺小，甚至微不足道的。初中歷史課本的封面上有這么一句話：世界潮流浩浩蕩蕩，順之則昌，逆之則亡。既然選擇了計算機這個正處于時代浪潮的行業(yè)，就更應該努力提高自身的技術水平、專業(yè)素養(yǎng)，爭取在第四次工業(yè)革命中把握機遇，創(chuàng)造屬于自己的生活。
浪潮之巔讀后感篇十一
近日斷斷續(xù)續(xù)閱讀完此書，由于時間跨度較大，相較前面的部分已印象淡薄，但總體來說，給我的感覺還是挺深刻的。
此書以近些年在it領域高速發(fā)展的幾個大型跨國企業(yè)：at&t、ibm、microsoft、intel、yahoo、mac、cisco、google、facebook為范本，簡單敘述了各個企業(yè)的成長歷史及發(fā)展歷程，透過其發(fā)展壯大的過程，揭示了其在各個領域真正取得飛躍性突破的本質：一個企業(yè)的要真正尋求長遠的發(fā)展，必須要發(fā)掘出自己獨特的盈利模式，必須具有創(chuàng)新的精神、長遠的眼光、戰(zhàn)略性思維，必須能夠不斷的適應或引領社會的發(fā)展。真正的優(yōu)秀企業(yè)應該是改變一個時代甚至是創(chuàng)造一個時代的新銳先鋒!
“對任何人來說，時間是最大的財富，每個人都應該把他的時間投入到最有意義、最有影響的地方去。經(jīng)過多年的學習、思考和實踐，我認定這樣一個規(guī)律，就是：科技的發(fā)展不是均勻的，而是以浪潮的形式出現(xiàn)。每一個人都應該看清楚浪潮，趕上浪潮，如此，便不枉此生?！?BR> 的確，身為在這個時代生活的it從業(yè)人員，我們無法逃避生存的現(xiàn)實，在這樣的浪潮之中被裹挾前行。如果沒有清醒的認識，沒有果斷的抉擇，我們只能被潮流所左右。唯有充分的認識自我，看清形勢，準確的把握機遇，才能在這個時代的潮頭做一個勇敢而不敗的弄潮兒，創(chuàng)立一番驚天偉業(yè)!
浪潮之巔讀后感篇十二
久聞此書盛名，一次偶然的機會買了回來，趁著15年讀書計劃的開啟，打頭陣讀了此書。
讀完此書，心情久久不能平復，驚訝于信息浪潮下的弄潮兒，更驚訝于作者吳軍對信息產(chǎn)業(yè)了解的如此透徹，說故事一般將各領風騷的硅谷公司的傳奇娓娓道來。
作者在上冊主要介紹了at&t公司、ibm公司、蘋果公司、英特爾公司、微軟公司、甲骨文公司、思科公司、雅虎公司、惠普公司、摩托羅拉公司的崛起、興衰，讓我實實在在領略了它們當年的風騷。對公司的帶頭大哥，如比爾蓋茨、喬布斯、埃里森、楊致遠等人有了更深入的了解，欽佩他們橫溢的才華和超人的膽識。當然要想成功僅有這些是不行的，對成功的饑渴，對目標的執(zhí)著，對時事的把握，以及好運氣都是必不可少的。比如說世界最大通信設備制造商思科公司，它早期成功的關機在于它的兩個創(chuàng)始人在最合適的時機創(chuàng)辦了一個世界上最需要的公司、思科剛創(chuàng)建一年正好趕上nsfnet開始和商業(yè)網(wǎng)絡對接，對多協(xié)議路由器的需求一下子產(chǎn)生了。正在這時，也就是1986年思科推出第一款產(chǎn)品，連市場都不用開拓，就用在了剛起步的互聯(lián)網(wǎng)上。假如思科早創(chuàng)立兩年，它可能在市場還沒有起來時就燒光投資而關門了，反過來也一樣，如果它遲了兩年，就可能被別的公司占了先機。在思科還是一個小公司時，各大計算機公司各有自己很大的市場，它們首先想的是在網(wǎng)絡市場上打敗對手而不是研制兼容其它公司網(wǎng)絡產(chǎn)品的路由器，因此，沒有公司和思科爭奪多協(xié)議路由器的市場。而等互聯(lián)網(wǎng)興起時，思科已經(jīng)占據(jù)了路由器市場的領先地位。
it行業(yè)是一個高速發(fā)展的行業(yè)，在這個行業(yè)中發(fā)展，猶如逆水行舟，不進則退。其中有幾只看不見的手在左右著行業(yè)的發(fā)展。
摩爾定律：每18個月，計算機等it產(chǎn)品的性能會翻一番；或者說相同性能的計算機等it產(chǎn)品，每18個月價錢會降一半。
安迪—比爾定律：英特爾處理器的速度每十八個月翻一番，計算機內存和硬盤的容量以更快的速度在增長。但是，微軟的操作系統(tǒng)等應用軟件越來越慢，也越做越大。所以，現(xiàn)在的計算機雖然比十年前快了一百倍，運行軟件感覺上還是和以前差不多。
反摩爾定律：一個it公司如果今天和18個月前賣掉同樣多的、同樣的產(chǎn)品，它的營業(yè)額就要降一半。
70—20—10定律：信息科技領域，主導者占70%市場份額，老二占20%—30%，小企業(yè)占10%。
諾維格定律：一家公司市場占有率超過50%后，就無法再使市場占有率翻番了。
基因決定定律：一家在某一領域特別成功的大公司一定已經(jīng)被優(yōu)化得非常適應這個市場，它的企業(yè)文化、做事方式、商業(yè)模式、市場定位等已經(jīng)甚至過分適應傳統(tǒng)的市場。這些使得該公司獲得成功的內在因素會漸漸地、深深植入該公司，可以說成了這家公司的基因。
浪潮之巔讀后感篇十三
《浪潮之巔》是一本關于IT產(chǎn)業(yè)的經(jīng)典著作，作者吳軍博士以敘事的方式，講述了從上世紀70年代到21世紀初，IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程。通過深入剖析不同企業(yè)及其領導者的精神品質、商業(yè)策略等方面，吳軍透徹地揭示了IT產(chǎn)業(yè)的規(guī)律和成功之道。讀完這本書，我深受啟發(fā)和震撼，對于成功與失敗背后的原因有了新的認識，并且也對于個人的職業(yè)發(fā)展有了更清晰的規(guī)劃。
首先，通過《浪潮之巔》這本書，我深刻認識到，一個行業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)家的智慧和勇氣。書中的企業(yè)家們，如IBM的托馬斯·沃森、英特爾的戈登·摩爾、微軟的比爾·蓋茨等，他們之所以能夠引領企業(yè)在市場競爭中脫穎而出，關鍵在于他們對于技術的推崇、對于市場的敏銳洞察力以及對于自身業(yè)務的高度責任感。正是這些特質和膽識，使得他們能夠抓住不同時期的機遇，迅速調整戰(zhàn)略布局，進而取得成功。
其次，我從這本書中深刻認識到，創(chuàng)新是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。只有不斷創(chuàng)新，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。比如書中講到的微軟公司，當時的操作系統(tǒng)市場早已被IBM壟斷，然而比爾·蓋茨憑借著“操作系統(tǒng)必須開放”的理念，大膽推出了MS-DOS，并以此奠定了微軟的霸主地位。而讓我印象深刻的還有蘋果公司的創(chuàng)新，通過將音樂產(chǎn)業(yè)和手機產(chǎn)業(yè)相結合，推出了即將引領整個智能手機市場的iPhone。這些充分說明了創(chuàng)新對于企業(yè)成功的重要性。
另外，讀完這本書，我對于個人職業(yè)規(guī)劃也有了更為清晰的認識。書中的企業(yè)家們，如比爾·蓋茨、喬布斯等，他們雖然如今已成為IT行業(yè)的巨頭，但他們的成功之路并非一帆風順。他們經(jīng)歷了無數(shù)的挫折和困難，但他們從不放棄，不斷追求個人成長和事業(yè)的成功。這使我明白，在自己的職業(yè)生涯中，只有不斷學習、不斷進步，才能在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)自己的價值。
最后，通過《浪潮之巔》，我也認識到在一個行業(yè)的發(fā)展中，頂級人才的作用是不可忽視的。書中提到的微軟公司、谷歌公司等優(yōu)秀企業(yè)，他們之所以能夠取得如此驕人的成績，關鍵在于他們能夠吸引和留住各領域的頂級人才。企業(yè)要想在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢，必須注重人才的培養(yǎng)和引進，通過人才的智慧和創(chuàng)新能力，推動企業(yè)不斷發(fā)展壯大。
總之，《浪潮之巔》這本書給我留下了深刻的印象和啟發(fā)。通過對不同企業(yè)及其領導者的深入剖析，我對于企業(yè)的發(fā)展規(guī)律和成功之道有了更清晰的認識。在今后的職業(yè)發(fā)展中，我會更注重個人的技術和業(yè)務能力的學習，持續(xù)提升自己的創(chuàng)新能力，并且注重人才的引進和培養(yǎng)，為自己的事業(yè)發(fā)展打下堅實的基礎。
浪潮之巔讀后感篇十四
《浪潮之巔》是麥克斯萊文(MichaelLewis)創(chuàng)作的一本暢銷書籍，迅速贏得了讀者和商界人士的熱烈反響。書中講述了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的興起以及硅谷的發(fā)展歷程。在閱讀這本書的過程中，我深深被書中的故事和情節(jié)所吸引，對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的變革和創(chuàng)新有了更深刻的認識。下面我將結合自己的體會，就這本書進行總結和思考。
段落一：風起云涌的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。
在書中，萊文描述了20世紀90年代互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的迅猛發(fā)展。這個時期，互聯(lián)網(wǎng)的興起帶動了整個全球經(jīng)濟的改變。萊文以微軟和蘋果的競爭為例，詳細講述了喬布斯和比爾蓋茨之間的爭斗。他們都是激情四溢的創(chuàng)業(yè)者，用自己的智慧和才能引領著互聯(lián)網(wǎng)的浪潮。通過這些故事，我深刻認識到，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的興起并不容易，需要創(chuàng)業(yè)者們的勇氣和智慧。
段落二：硅谷的創(chuàng)新精神。
《浪潮之巔》詳細描繪了硅谷的發(fā)展歷程，特別是斯坦福大學在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的關鍵作用。斯坦福大學以其寬松的創(chuàng)新環(huán)境和優(yōu)秀的教育資源，吸引了大批優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者。萊文通過描述Google的創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林的故事，深入展示了硅谷的創(chuàng)新精神。他們用卓越的技術和敏銳的商業(yè)眼光，將Google打造成全球最具價值的品牌之一。我從中深刻體會到，創(chuàng)新是硅谷成功的關鍵，只有不斷創(chuàng)新才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
段落三：商業(yè)戰(zhàn)略的競爭。
在《浪潮之巔》中，萊文以IBM和微軟的競爭為例，展示了商業(yè)戰(zhàn)略在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的重要性。IBM在20世紀80年代占據(jù)了市場的主導地位，但由于未能適應互聯(lián)網(wǎng)的變革，逐漸失去了市場份額。相反，微軟憑借對互聯(lián)網(wǎng)的敏銳洞察力和及時調整戰(zhàn)略，取得了巨大的成功。這個經(jīng)典的商業(yè)案例讓我深刻認識到，只有具備變革意識和敢于調整戰(zhàn)略的企業(yè)，才能在市場中獲得持久的競爭優(yōu)勢。
段落四：人才的重要性。
《浪潮之巔》中不僅描繪了行業(yè)的發(fā)展和公司的競爭，還強調了人才的重要性。無論是創(chuàng)業(yè)的成功還是企業(yè)的蓬勃發(fā)展，都離不開優(yōu)秀的人才。在書中，萊文詳細講述了Google和亞馬遜的創(chuàng)始人身上所具備的優(yōu)秀素質。他們都是擁有豐富經(jīng)驗和廣泛視野的頂尖人才。在這個知識經(jīng)濟時代，只有具備創(chuàng)新思維和實踐能力的人才，才能在競爭激烈的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中立于不敗之地。
結尾段：對未來的思考。
通過閱讀《浪潮之巔》，我對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有了更加深入的理解。互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展不僅僅是技術進步的結果，更是創(chuàng)新精神和商業(yè)戰(zhàn)略的結合。未來，隨著科技的不斷進步和社會的變革，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)將迎來新的機遇和挑戰(zhàn)。只有持續(xù)創(chuàng)新、加強合作、培養(yǎng)人才，企業(yè)和個人才能在浪潮中立于不敗之地。在這個飛速發(fā)展的時代，我們每個人都應該不斷學習、不斷進步，抓住機遇，迎接未來的挑戰(zhàn)。
通過閱讀《浪潮之巔》，我認識到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的變革和創(chuàng)新是一場不竭的演進。只有站在創(chuàng)新的最前沿，不斷向前探索和努力，我們才能在浪潮之巔乘風破浪。
浪潮之巔讀后感篇十五
非常有趣的一本書，涉及范圍很廣。給我這個it產(chǎn)業(yè)盲看來是極好的科普性質的著作。不僅有美帝it企業(yè)列傳還有硅谷、沙丘路、斯坦福面面觀。從技術、資本、制度三個維度，很全面的介紹分析了每個企業(yè)為何興或衰。
“不過，吳軍博士并沒有在技術或者其它的行業(yè)細節(jié)上著墨太多，而是著力于給讀者呈現(xiàn)整個行業(yè)的藍圖與興衰，著力于將這種興衰與整個技術、經(jīng)濟以及社會發(fā)展的“浪潮”契合起來，以向讀者傳達本書的核心理念：企業(yè)乃至行業(yè)的興起與衰落在于是否能夠把握新的“浪潮”或者成功的轉型于浪潮之中，從而站在浪潮之巔。在這其中，技術與市場的結合、商業(yè)模式的選擇、團隊的執(zhí)行力、管理者的遠見、金融及學術的配合……都是重要的因素，而這些點，才是吳軍博士在本書重點著墨的地方。因此，它并不是一本小眾或者專業(yè)的技術類書籍，相反的，它是一本更適合非專業(yè)人士的guidebook?！?BR> 浪潮已起，遠未及巔……。
浪潮之巔讀后感篇十六
展開正文前首先感謝團支部組織的圖書活動，有這樣一個契機讀一本好書，做一些思考，也為2013年留下些記錄思想的文字。
浪潮之巔，ontopoftides.憑此書名，便聯(lián)想到許多。古人云"水能載舟亦能覆舟",浪潮更替之間，便是興亡轉折之時。只見浪潮捧出新一批弄潮兒，鎂光燈下舞臺中央接受大眾膜拜，不見舊人黯然轉身，隨舊時代遠去留下落寞背影。
對此類公司商業(yè)案例一向有執(zhí)著的個人偏好，關注郎咸平、時寒冰，也曾讀過吳曉波的《大敗局》而深省。如果說《大敗局》提到的公司因年代偏早而有距離感，那么這本《浪潮之巔》所講述的公司，恰恰是我們這一代人極為熟悉的。從小接觸dos系統(tǒng)，經(jīng)歷486、586年代，旁觀過互聯(lián)網(wǎng)的興起與泡沫破裂，身邊不少同學去了谷歌、蘋果、百度、ibm、思科、華為，手邊用著的ibm電腦，蘋果手機，hp打印機，微軟操作系統(tǒng)，用google或者百度搜索，上雅虎淘寶，寫博客微博，聊著qq/msn.我們都是信息革命浪潮的親歷者，是與這些公司共同成長的一代人，那些實體或虛擬的產(chǎn)物或多或少承載著我們的青春和記憶。當msnspace消失，當雅虎郵箱關閉，當諾基亞手機被收購……熟悉的東西正在逐漸消失，我們的情感也愈發(fā)快餐化。
新技術取代舊技術從來都不以人的意志為轉移，因此你必須接受大勢變化。應時而變，順勢而為，最幸運莫過于發(fā)現(xiàn)和順應潮流，站上浪潮之巔。當科技和信息以大爆炸般的速度改變著我們的生活方式，伴隨一大批公司興起和沒落，也顛覆了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈、商業(yè)邏輯和商業(yè)模式。
互聯(lián)網(wǎng)時代之前的商業(yè)模式屬于電視廣告。1976年蒙特利爾奧運會虧損10多億美元，1980年莫斯科奧運會花費90億美元且分文未賺。洛杉磯奧組委主席尤伯羅斯上任伊始就面臨巨大財政壓力，但是誰也沒想到，奧林匹克和電視的結合能夠開創(chuàng)一個偉大的商業(yè)模式，將數(shù)千萬公司聯(lián)結在一起，成為短短20天時間內聚集上千億美元和數(shù)十億人目光的大生意。
這是一次具有劃時代意義的商業(yè)模式創(chuàng)新，然而，正當我們津津樂道于電視廣告收益屢創(chuàng)天價時，信息產(chǎn)業(yè)科技浪潮已暗流涌動。每一次產(chǎn)業(yè)革命都會加速推進歷史進程，這一次尤為洶涌?？萍汲晒唐坊芷诖蠓s短，科學技術轉化為生產(chǎn)力進程急速提升，"摩爾定律"帶來行業(yè)顛覆，累積了幾十年甚至上百年的傳統(tǒng)經(jīng)典模式在短短十年間就可能難以為繼。
新技術、衛(wèi)星轉播和電視普及曾經(jīng)開創(chuàng)了一個時代，然而就在三十年后的今天，電視媒體正受到極大沖擊。受眾獲取奧運會信息的途徑不再僅僅通過電視頻道，而是pc、平板和智能手機這類新的傳播終端。正如"人們開著電視但更愿意在微博上看各種關于春晚節(jié)目的吐槽"所描繪的場景，媒體正呈現(xiàn)出前所未有的碎片化，電視作為單向度的傳播方式所能發(fā)揮的營銷空間已經(jīng)有限，而新的傳播渠道，尤其是社交媒體，更能加深品牌與受眾的溝通。
創(chuàng)新造就新的奧運商業(yè)模式，創(chuàng)新也同樣會摧毀它，pc和互聯(lián)網(wǎng)攜第三次產(chǎn)業(yè)革命浪潮席卷并滲透到世界各個角落。我們是隨著這波浪潮成長的一代人，是信息科技加速發(fā)展的見證者，更是創(chuàng)新帶來民主化和全球化的親歷者。
但凡重大產(chǎn)業(yè)革命，必經(jīng)歷三個階段：第一階段依托于重大技術革命，第二階段注重新技術快速發(fā)展并在主要領域廣泛應用，第三階段是拓展期，在技術基礎上發(fā)掘潛力和創(chuàng)新應用。信息技術浪潮始于電子計算機的發(fā)明及商業(yè)化，微軟和英特爾的wintel模式，無疑在橫向產(chǎn)業(yè)鏈上牢牢占據(jù)了制高點。在進入互聯(lián)網(wǎng)技術普及階段，雅虎一躍成為最大互聯(lián)網(wǎng)門戶網(wǎng)站，google開創(chuàng)搜索廣告商業(yè)模式，這一階段制定了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)開放、免費和盈利的規(guī)則，并決定了這個產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式。到了web2.0時代，門戶網(wǎng)站的衰落與搜索網(wǎng)站、社區(qū)平臺的興起交迭，昭示著用戶自主選擇、開發(fā)和交互的需求。facebook,twitter在極短時間就主導了一方領域以及一大群用戶。而移動互聯(lián)網(wǎng)的大力發(fā)展催生了ipad等平板電腦和智能手機的普及化，徹底顛覆了整個信息行業(yè)以wintel為主導的生態(tài)鏈。正如愛立信ceohansvestberg所預言的，手機就是當年的電燈泡，未來我們可以想象到的，就是幾乎所有設備都會接入網(wǎng)絡。
浪潮之巔的弄潮兒固然一時風頭無兩，但真正能從蕓蕓眾生中脫穎而出成為行業(yè)執(zhí)牛耳者不過寥寥。當雅虎、摩托羅拉、諾基亞沒落之際，我們也真真實實地看到那些大敗局的締造者，曾經(jīng)都是鮮亮輝煌的大贏家。即便現(xiàn)在風光無限的公司也都曾遭遇過危機。ibm固守硬件優(yōu)勢、忽略市場變化導致巨虧，通過改變戰(zhàn)略、實現(xiàn)創(chuàng)新去創(chuàng)造市場，進而帶動整個產(chǎn)業(yè)。蘋果在微機發(fā)展初期處于行業(yè)領先，經(jīng)歷十余年蟄伏期，推出ipod、iphone,重新定義、整合產(chǎn)業(yè)鏈，才重回頂尖行列。在這樣一個新興技術不斷涌現(xiàn)的時代，十八個月硬件性能翻番，對于任何一家公司來說，創(chuàng)新還是不創(chuàng)新，早已不再是一個問題。無論是主動求變，還是窮則變通，我們必須重點思考：創(chuàng)新應當有其法，什么才是適合以及有價值的創(chuàng)新。
首先是冒險與保守的平衡。保守并不意味著落后和錯誤，創(chuàng)新也并非保守的對立面，要有智慧分辨和取舍。at&t以信息起家，家大業(yè)大，固守語音交換領域，空有頂尖的貝爾實驗室，卻接連錯過互聯(lián)網(wǎng)和無線通信兩次絕佳發(fā)展機遇，最終落得曲終人散。反觀ibm以保守著稱，推出ibm-pc兼容機，但沒有成為pc行業(yè)的領導者，保守令其失去了微機和互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展機會，但是卻也使其從中看到了自身的優(yōu)勢——以服務和軟件為核心、面向企業(yè)級用戶市場。經(jīng)營保守、技術創(chuàng)新，是一條適合ibm發(fā)展的道路。
第二是時機的重要性，也就是所謂的大勢或環(huán)境。技術創(chuàng)新并沒有錯，但一方面需認準技術路線，另一方面要找準市場定位和推出市場的時機。產(chǎn)品理念太超前或應用環(huán)境不成熟就不具備植根土壤，而產(chǎn)品設計和性能落后者又被市場所拋棄，過猶不及，其結果可能都是失敗。90年代初期移動互聯(lián)網(wǎng)和wifi尚未發(fā)展，蘋果推出掌上電腦pda,最終因無法在市場上找到其定位、需求量低而停產(chǎn)。而在2010年初，蘋果發(fā)布ipad,很快顛覆了以wintel為主導的整個pc工業(yè)生態(tài)鏈。一臺不能聯(lián)網(wǎng)的平板電腦究竟有多大的用處？ipad的成功，無疑得益于互聯(lián)網(wǎng)，尤其是移動網(wǎng)絡的發(fā)展，以及人們在手機普及之后對移動設備需求的增長。
第三是固有思維禁錮。當大公司于某一行業(yè)取得巨大成功后，在開拓新領域或面臨環(huán)境變化時，往往傾向于復制其以往的成功模式，利用自身壟斷資源而非技術進步獲得更多市場和利潤。但是市場環(huán)境會變，用戶需求會變，商業(yè)模式也在不斷改變。沒有一家公司、一個行業(yè)可以依賴于一種模式持續(xù)繁榮。即便如巨無霸微軟亦是如此，專注于開發(fā)操作系統(tǒng)一舉成為業(yè)界老大，利用其操作系統(tǒng)綁定軟件的優(yōu)勢形成壟斷，擊敗網(wǎng)景瀏覽器、realplayer等公司。微軟堅持操作系統(tǒng)和桌面軟件的發(fā)展道路固然令其成功避開互聯(lián)網(wǎng)泡沫危機，但復制成功模式的強大基因也將其思路局限于賣軟件賺錢的商業(yè)模式，在互聯(lián)網(wǎng)時代落后于雅虎和google.成功者往往受制于固有思維，其組織架構和行為模式未必適應新的市場環(huán)境。
第四，創(chuàng)新不應流于形式。2012年12月，新聞周刊在80周年創(chuàng)刊日之前，出版了最后一期紙質版本。傳統(tǒng)平面媒體和新聞出版業(yè)在這一波信息技術浪潮中的光景只能用黯淡形容。默多克花重金創(chuàng)辦thedaily數(shù)字版雜志是一個傳統(tǒng)媒體轉向新興媒體的失敗創(chuàng)新案例。適用于手機和平板閱讀的數(shù)字版固然為傳統(tǒng)雜志注入了新的產(chǎn)品形態(tài)和新的載體，但是當其內容不過是將紙上的圖片文字轉為電子版本，thedaily還是改變不了這仍然是一個舊產(chǎn)品的事實。應時而變，變在抓住大勢和需求，而紙媒的落后絕不僅僅是其圖片和文字的呈現(xiàn)形式。
第五，創(chuàng)新持續(xù)性。創(chuàng)新未必能在當下即刻體現(xiàn)價值，短視行為不可取，但若一味追求創(chuàng)新而導致創(chuàng)新研發(fā)與實際產(chǎn)品脫節(jié)，也是一種浪費資源。創(chuàng)新更不是某個項目、某個時間段的特定行為，事實上它應當成為每個領域、每家公司持續(xù)的日?；袨椤?m公司允許每位技術人員自由支配15%工作時間從事個人感興趣的研究，同時，3m也十分注重技術向實際產(chǎn)品的控制，擁有一整套成熟運作的npi產(chǎn)品商業(yè)化流程，公司每年35%的收入都來自于近5年內開發(fā)的新產(chǎn)品。談到復利時，人們總會感慨時間的巨大魔力，對于創(chuàng)新亦是如此，創(chuàng)新的持久化和制度化無疑是基業(yè)長青的基礎。
第六，revolution和evolution.并非顛覆式的創(chuàng)新才叫創(chuàng)新，有些極其成功的創(chuàng)新反而來自于看似平凡的技術，這就是firsttodoit和firsttodoitright之間的區(qū)別。觸摸屏技術、滑動解鎖以及siri都非蘋果首創(chuàng)，甚至有些已經(jīng)經(jīng)歷了相當長的發(fā)展過程，直到蘋果把它們裝進了iphone這樣一個可以被揣在口袋里的東西中。而粘性無法長久持續(xù)的"失敗"膠水華麗轉身，成為身價10億美元的黃色便利貼，改變了人們的信息交流方式。
第七，管理創(chuàng)新培育技術價值。對于公司而言，創(chuàng)新的意義在于面向用戶服務、創(chuàng)造持續(xù)價值，不僅指提升服務質量，還意味著更廣泛的服務、新層次的消費群體或者廣闊的新市場。僅當創(chuàng)新具備這一深層含義，才是有價值的創(chuàng)新。在公司戰(zhàn)略上應當捕捉市場趨勢、明確發(fā)展方向，在內部做好技術和運營模式的準備，通過管理，或舉多部門眾人之力集中力量完成大項目，或將小事做得更精致、更具效率，最終在消費者和用戶層面呈現(xiàn)更優(yōu)質更符合需求的產(chǎn)品和服務。很多公司都在鼓勵創(chuàng)新和試驗，但是有創(chuàng)新意愿并不等同于創(chuàng)新的真正實施，大公司管理應當尋求理念和細節(jié)兩方面創(chuàng)新，以寬松人性化管理培育創(chuàng)意土壤，重視技術人才以激勵其創(chuàng)新。好的管理甚至能讓人忘卻被管理，正如滿意的用戶往往都是沉默的。管理創(chuàng)新的精髓不在于管理出彩，而在于其真正服務于最終取得價值的產(chǎn)品或服務，以及支撐產(chǎn)品的技術研發(fā)和組織生產(chǎn)方式。
至于下一個大未來，"智慧地球（smartplanet）"——ibm給了我們一個可能的答案。smarterideasforsmartercities,數(shù)字化、網(wǎng)絡化、智能化以及與之對應的物聯(lián)網(wǎng)、云計算必將是未來發(fā)展大趨勢，"更透徹地感應和度量世界的本質和變化，促進世界更全面地互聯(lián)互通，在此基礎上，所有事物、流程、運行方式都將實現(xiàn)更深入的智能化，企業(yè)也因此獲得更智能的洞察".無論哪個行業(yè)，無論是否認同，大勢就在那里，世界正在變得更小、更扁平、而且更智能，任何壟斷模式都不會持久，唯有植根于開放、合作共生，提前布局、應勢創(chuàng)新，才能占據(jù)主動、有所作為。
浪潮之巔讀后感篇十七
雖然信息技術大發(fā)展不過是近幾十年的事，但是也許很多人都已經(jīng)不記得，摩托羅拉曾經(jīng)在技術上有過的卓越成就。二戰(zhàn)時為美軍提供最卓越的通信設備，1963年發(fā)明了世界上第一個彩電顯像管，生產(chǎn)出美國第一臺全晶體管彩色。
1979年成功地推出68000通用微處理器，地址總線為24位，可以管理16mb的內存。而同期英特爾的處理器其實比它落后半代，后者16位的地址寬度只能管理64k的內存。這在當時會導致運行速度的巨大差異。
八十年代，與德州儀器（ti）、at&t同步推出數(shù)字信號處理芯片。
八十年代初發(fā)明的民用蜂窩式移動電話，也就是早期說的大哥大，現(xiàn)在說的手機。
牽頭銥星計劃，傳統(tǒng)的同步通信衛(wèi)星系統(tǒng)不同，同步衛(wèi)星需要基地站，新的設計是由77顆低衛(wèi)星組成一個覆蓋全球的衛(wèi)星系統(tǒng)。可以和手機直接通信（當然還要互相通信）。因此，它可以保證在地球任何地點實現(xiàn)移動通信。
摩托羅拉在技術上的領先，卻沒有能讓它在任何一個領域主導市場。作為移動通信的領導者，摩托羅拉自然地壟斷了第一代移動通信市場。而在很快到來的第二代移動通信中，歐洲形成了統(tǒng)一的標準占據(jù)了市場。
摩托羅拉之前的成功很難讓其在手機市場上從零開始和諾基亞三星競爭。在模擬通信設備市場上，技術占有至關重要的位置，數(shù)字設備卻差異不大。諾基亞，三星憑借外觀，營銷占了更多的市場。手機數(shù)字化比摩托羅拉高管們想象的時間表來得早得多，使得摩托羅拉幾十年來積累的模擬技術變得無關緊要，市場的優(yōu)勢頓失。
在芯片市場上，由于英特爾與微軟的同盟在市場上的壟斷，也由于業(yè)務線太多沒有集中發(fā)展，敗給了專注微機芯片的英特爾。
銥星計劃的技術難度極高，在研發(fā)中，有許多重大的技術發(fā)明。應該說整個銥星計劃從確立、運籌和實施都是非常成功的。然而在市場上卻是巨大的失敗。這個項目投資高達五六十億美元，每年的維護費又是幾億美元。銥星公司只能將手機的價錢訂在五千美元一付，每分鐘的通話費定在每分鐘三美元。這樣，銥星公司的用戶群就大大減小。投入商業(yè)運行不到一年，就向紐約聯(lián)邦法院提出了破產(chǎn)保護。
技術固然重要，然而只專注技術，忽略市場變化，財務狀況還有與上下游企業(yè)的關系，也很難長久的成功，經(jīng)營公司還需全方位的考慮。
浪潮之巔讀后感篇十八
高新技術產(chǎn)業(yè)對于一般的公眾來講并不陌生，但倘若認真的去思考我們對這個產(chǎn)業(yè)的認識，闡述這個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律。似乎又會們覺得它離我們很遠。即使朦朦朧朧的可以說上幾句，肯定自己都無法認同。這就如同我們隔壁房間的同事，認識，很難說了解。
讓你了解這個產(chǎn)業(yè)，但不是精通，這是看《浪潮之巔》時最初的感受。從at&t到ibm、從摩托羅拉到英特爾、從蘋果到微軟、從雅虎到谷歌，書中介紹了這些公司的發(fā)跡、成長、成熟、又或是衰落。對于我這樣一個離高新技術產(chǎn)業(yè)很遠的人來說，作者深入淺出的講解與流暢的文字是幫助我堅持讀下去的最大動力。一直認為好的工科生在文字表達時會有極強的邏輯性，而所謂文字的邏輯，其實無非就是寫字的時候知道自己寫過什么，同時也知道自己該寫什么。聽起來不難，做起來不易。但我認為這是作者文字最大的魅力。
其實這些公司的介紹，在網(wǎng)絡上可以找到的篇幅不計其數(shù)。但作者的最大優(yōu)勢在于，他親身在這個產(chǎn)業(yè)中，甚至在他所寫到的公司就職過。文章中很多他所提到的名字，不僅僅是他的同事，有些甚至是他的朋友。你可以想象一個身處其中，且認真思考過自己所處的環(huán)境的人，寫出來的東西，與依靠文獻和數(shù)據(jù)記載攢出來的文章之間的差別。甚至當我看到作者說“這其中的的原因，現(xiàn)在還不方便透露”時，會會心的一笑。我的理解也許背離了作者的本意，但這種有些“賣乖”的表現(xiàn)卻還算讓人信服。
當然，如果這本書僅僅是羅列了各種公司的發(fā)展史，便不是很值得推薦。畢竟短短半個多世紀的事情，上谷歌百度就可以知曉，甚至記載的細節(jié)更為準確。但作者在書中還透露這另一個目的，也是我在閱讀中慢慢體會到的，通過不同公司的發(fā)展興衰，以及對高新技術產(chǎn)業(yè)周邊領域，包括金融、風投、科技發(fā)展以及種種影響該行業(yè)發(fā)展得到因素的介紹，作者更大的野心在于宏觀的介紹、分析這個產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生、發(fā)展中的一些規(guī)律，并對未來進行一番窺探。他從wintel體系的建立，到蘋果開創(chuàng)谷歌光大的移動終端領域的發(fā)展，再到整個產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡化條件下的發(fā)展趨勢，一一進行了闡述。實際上幫助讀者認識到了我們所看到一件件軟硬件產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)中的相互關系，他們從何而來，去向何處。此外，作為這個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的產(chǎn)物，商業(yè)模式的變革在該產(chǎn)業(yè)中，甚至是在社會發(fā)展中的作用與地位，作者也進行了探討。
一本500多頁的書，起初會當做一本公司介紹來看，越讀越發(fā)現(xiàn)，這其實是一本探討高新技術產(chǎn)業(yè)發(fā)脈絡的書。如果你過去經(jīng)常關注谷歌黑板報，或許會對作者的名字有所印象，曾經(jīng)就職谷歌，目前發(fā)展于騰訊(最開始我覺得作者的職業(yè)生涯似乎在倒退，但是讀了他在書中的闡述，才發(fā)現(xiàn)，無論對錯，這是他有目的的一部選擇)的吳軍。聽起來這個名字像是買手機的，但實際上他賣的遠遠超過了一件商品。
浪潮之巔讀后感篇十九
高新技術產(chǎn)業(yè)對于一般的公眾來講并不陌生，但倘若認真的去思考我們對這個產(chǎn)業(yè)的認識，闡述這個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律。似乎又會們覺得它離我們很遠。即使朦朦朧朧的可以說上幾句，肯定自己都無法認同。這就如同我們隔壁房間的同事，認識，很難說了解。
讓你了解這個產(chǎn)業(yè)，但不是精通，這是看《浪潮之巔》時最初的感受。從at&t到ibm、從摩托羅拉到英特爾、從蘋果到微軟、從雅虎到谷歌，書中介紹了這些公司的發(fā)跡、成長、成熟、又或是衰落。對于我這樣一個離高新技術產(chǎn)業(yè)很遠的人來說，作者深入淺出的講解與流暢的文字是幫助我堅持讀下去的最大動力。一直認為好的工科生在文字表達時會有極強的邏輯性，而所謂文字的邏輯，其實無非就是寫字的時候知道自己寫過什么，同時也知道自己該寫什么。聽起來不難，做起來不易。但我認為這是作者文字最大的魅力。
其實這些公司的介紹，在網(wǎng)絡上可以找到的篇幅不計其數(shù)。但作者的最大優(yōu)勢在于，他親身在這個產(chǎn)業(yè)中，甚至在他所寫到的公司就職過。文章中很多他所提到的名字，不僅僅是他的同事，有些甚至是他的朋友。你可以想象一個身處其中，且認真思考過自己所處的環(huán)境的人，寫出來的東西，與依靠文獻和數(shù)據(jù)記載攢出來的文章之間的差別。甚至當我看到作者說“這其中的的原因，現(xiàn)在還不方便透露”時，會會心的一笑。我的理解也許背離了作者的本意，但這種有些“賣乖”的表現(xiàn)卻還算讓人信服。
當然，如果這本書僅僅是羅列了各種公司的發(fā)展史，便不是很值得推薦。畢竟短短半個多世紀的事情，上谷歌百度就可以知曉，甚至記載的細節(jié)更為準確。但作者在書中還透露這另一個目的，也是我在閱讀中慢慢體會到的，通過不同公司的發(fā)展興衰，以及對高新技術產(chǎn)業(yè)周邊領域，包括金融、風投、科技發(fā)展以及種種影響該行業(yè)發(fā)展得到因素的介紹，作者更大的野心在于宏觀的介紹、分析這個產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生、發(fā)展中的一些規(guī)律，并對未來進行一番窺探。他從wintel體系的建立，到蘋果開創(chuàng)谷歌光大的移動終端領域的發(fā)展，再到整個產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡化條件下的發(fā)展趨勢，一一進行了闡述。實際上幫助讀者認識到了我們所看到一件件軟硬件產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)中的相互關系，他們從何而來，去向何處。此外，作為這個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的產(chǎn)物，商業(yè)模式的變革在該產(chǎn)業(yè)中，甚至是在社會發(fā)展中的作用與地位，作者也進行了探討。
一本500多頁的書，起初會當做一本公司介紹來看，越讀越發(fā)現(xiàn)，這其實是一本探討高新技術產(chǎn)業(yè)發(fā)脈絡的書。如果你過去經(jīng)常關注谷歌黑板報，或許會對作者的名字有所印象，曾經(jīng)就職谷歌，目前發(fā)展于騰訊（最開始我覺得作者的職業(yè)生涯似乎在倒退，但是讀了他在書中的闡述，才發(fā)現(xiàn)，無論對錯，這是他有目的的一部選擇）的吳軍。聽起來這個名字像是買手機的，但實際上他賣的遠遠超過了一件商品。
浪潮之巔讀后感篇一
展開正文前首先感謝團支部組織的圖書活動，有這樣一個契機讀一本好書，做一些思考，也為2013年留下些記錄思想的文字。
浪潮之巔，ontopoftides.憑此書名，便聯(lián)想到許多。古人云"水能載舟亦能覆舟",浪潮更替之間，便是興亡轉折之時。只見浪潮捧出新一批弄潮兒，鎂光燈下舞臺中央接受大眾膜拜，不見舊人黯然轉身，隨舊時代遠去留下落寞背影。
對此類公司商業(yè)案例一向有執(zhí)著的個人偏好，關注郎咸平、時寒冰，也曾讀過吳曉波的《大敗局》而深省。如果說《大敗局》提到的公司因年代偏早而有距離感，那么這本《浪潮之巔》所講述的公司，恰恰是我們這一代人極為熟悉的。從小接觸dos系統(tǒng)，經(jīng)歷486、586年代，旁觀過互聯(lián)網(wǎng)的興起與泡沫破裂，身邊不少同學去了谷歌、蘋果、百度、ibm、思科、華為，手邊用著的ibm電腦，蘋果手機，hp打印機，微軟操作系統(tǒng)，用google或者百度搜索，上雅虎淘寶，寫博客微博，聊著qq/msn.我們都是信息革命浪潮的親歷者，是與這些公司共同成長的一代人，那些實體或虛擬的產(chǎn)物或多或少承載著我們的青春和記憶。當msnspace消失，當雅虎郵箱關閉，當諾基亞手機被收購……熟悉的東西正在逐漸消失，我們的情感也愈發(fā)快餐化。
新技術取代舊技術從來都不以人的意志為轉移，因此你必須接受大勢變化。應時而變，順勢而為，最幸運莫過于發(fā)現(xiàn)和順應潮流，站上浪潮之巔。當科技和信息以大爆炸般的速度改變著我們的生活方式，伴隨一大批公司興起和沒落，也顛覆了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈、商業(yè)邏輯和商業(yè)模式。
互聯(lián)網(wǎng)時代之前的商業(yè)模式屬于電視廣告。1976年蒙特利爾奧運會虧損10多億美元，1980年莫斯科奧運會花費90億美元且分文未賺。洛杉磯奧組委主席尤伯羅斯上任伊始就面臨巨大財政壓力，但是誰也沒想到，奧林匹克和電視的結合能夠開創(chuàng)一個偉大的商業(yè)模式，將數(shù)千萬公司聯(lián)結在一起，成為短短20天時間內聚集上千億美元和數(shù)十億人目光的大生意。
這是一次具有劃時代意義的商業(yè)模式創(chuàng)新，然而，正當我們津津樂道于電視廣告收益屢創(chuàng)天價時，信息產(chǎn)業(yè)科技浪潮已暗流涌動。每一次產(chǎn)業(yè)革命都會加速推進歷史進程，這一次尤為洶涌。科技成果商品化周期大幅縮短，科學技術轉化為生產(chǎn)力進程急速提升，"摩爾定律"帶來行業(yè)顛覆，累積了幾十年甚至上百年的傳統(tǒng)經(jīng)典模式在短短十年間就可能難以為繼。
新技術、衛(wèi)星轉播和電視普及曾經(jīng)開創(chuàng)了一個時代，然而就在三十年后的今天，電視媒體正受到極大沖擊。受眾獲取奧運會信息的途徑不再僅僅通過電視頻道，而是pc、平板和智能手機這類新的傳播終端。正如"人們開著電視但更愿意在微博上看各種關于春晚節(jié)目的吐槽"所描繪的場景，媒體正呈現(xiàn)出前所未有的碎片化，電視作為單向度的傳播方式所能發(fā)揮的營銷空間已經(jīng)有限，而新的傳播渠道，尤其是社交媒體，更能加深品牌與受眾的溝通。
創(chuàng)新造就新的奧運商業(yè)模式，創(chuàng)新也同樣會摧毀它，pc和互聯(lián)網(wǎng)攜第三次產(chǎn)業(yè)革命浪潮席卷并滲透到世界各個角落。我們是隨著這波浪潮成長的一代人，是信息科技加速發(fā)展的見證者，更是創(chuàng)新帶來民主化和全球化的親歷者。
但凡重大產(chǎn)業(yè)革命，必經(jīng)歷三個階段：第一階段依托于重大技術革命，第二階段注重新技術快速發(fā)展并在主要領域廣泛應用，第三階段是拓展期，在技術基礎上發(fā)掘潛力和創(chuàng)新應用。信息技術浪潮始于電子計算機的發(fā)明及商業(yè)化，微軟和英特爾的wintel模式，無疑在橫向產(chǎn)業(yè)鏈上牢牢占據(jù)了制高點。在進入互聯(lián)網(wǎng)技術普及階段，雅虎一躍成為最大互聯(lián)網(wǎng)門戶網(wǎng)站，google開創(chuàng)搜索廣告商業(yè)模式，這一階段制定了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)開放、免費和盈利的規(guī)則，并決定了這個產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式。到了web2.0時代，門戶網(wǎng)站的衰落與搜索網(wǎng)站、社區(qū)平臺的興起交迭，昭示著用戶自主選擇、開發(fā)和交互的需求。facebook,twitter在極短時間就主導了一方領域以及一大群用戶。而移動互聯(lián)網(wǎng)的大力發(fā)展催生了ipad等平板電腦和智能手機的普及化，徹底顛覆了整個信息行業(yè)以wintel為主導的生態(tài)鏈。正如愛立信ceohansvestberg所預言的，手機就是當年的電燈泡，未來我們可以想象到的，就是幾乎所有設備都會接入網(wǎng)絡。
浪潮之巔的弄潮兒固然一時風頭無兩，但真正能從蕓蕓眾生中脫穎而出成為行業(yè)執(zhí)牛耳者不過寥寥。當雅虎、摩托羅拉、諾基亞沒落之際，我們也真真實實地看到那些大敗局的締造者，曾經(jīng)都是鮮亮輝煌的大贏家。即便現(xiàn)在風光無限的公司也都曾遭遇過危機。ibm固守硬件優(yōu)勢、忽略市場變化導致巨虧，通過改變戰(zhàn)略、實現(xiàn)創(chuàng)新去創(chuàng)造市場，進而帶動整個產(chǎn)業(yè)。蘋果在微機發(fā)展初期處于行業(yè)領先，經(jīng)歷十余年蟄伏期，推出ipod、iphone,重新定義、整合產(chǎn)業(yè)鏈，才重回頂尖行列。在這樣一個新興技術不斷涌現(xiàn)的時代，十八個月硬件性能翻番，對于任何一家公司來說，創(chuàng)新還是不創(chuàng)新，早已不再是一個問題。無論是主動求變，還是窮則變通，我們必須重點思考：創(chuàng)新應當有其法，什么才是適合以及有價值的創(chuàng)新。
首先是冒險與保守的平衡。保守并不意味著落后和錯誤，創(chuàng)新也并非保守的對立面，要有智慧分辨和取舍。at&t以信息起家，家大業(yè)大，固守語音交換領域，空有頂尖的貝爾實驗室，卻接連錯過互聯(lián)網(wǎng)和無線通信兩次絕佳發(fā)展機遇，最終落得曲終人散。反觀ibm以保守著稱，推出ibm-pc兼容機，但沒有成為pc行業(yè)的領導者，保守令其失去了微機和互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展機會，但是卻也使其從中看到了自身的優(yōu)勢——以服務和軟件為核心、面向企業(yè)級用戶市場。經(jīng)營保守、技術創(chuàng)新，是一條適合ibm發(fā)展的道路。
第二是時機的重要性，也就是所謂的大勢或環(huán)境。技術創(chuàng)新并沒有錯，但一方面需認準技術路線，另一方面要找準市場定位和推出市場的時機。產(chǎn)品理念太超前或應用環(huán)境不成熟就不具備植根土壤，而產(chǎn)品設計和性能落后者又被市場所拋棄，過猶不及，其結果可能都是失敗。90年代初期移動互聯(lián)網(wǎng)和wifi尚未發(fā)展，蘋果推出掌上電腦pda,最終因無法在市場上找到其定位、需求量低而停產(chǎn)。而在2010年初，蘋果發(fā)布ipad,很快顛覆了以wintel為主導的整個pc工業(yè)生態(tài)鏈。一臺不能聯(lián)網(wǎng)的平板電腦究竟有多大的用處？ipad的成功，無疑得益于互聯(lián)網(wǎng)，尤其是移動網(wǎng)絡的發(fā)展，以及人們在手機普及之后對移動設備需求的增長。
第三是固有思維禁錮。當大公司于某一行業(yè)取得巨大成功后，在開拓新領域或面臨環(huán)境變化時，往往傾向于復制其以往的成功模式，利用自身壟斷資源而非技術進步獲得更多市場和利潤。但是市場環(huán)境會變，用戶需求會變，商業(yè)模式也在不斷改變。沒有一家公司、一個行業(yè)可以依賴于一種模式持續(xù)繁榮。即便如巨無霸微軟亦是如此，專注于開發(fā)操作系統(tǒng)一舉成為業(yè)界老大，利用其操作系統(tǒng)綁定軟件的.優(yōu)勢形成壟斷，擊敗網(wǎng)景瀏覽器、realplayer等公司。微軟堅持操作系統(tǒng)和桌面軟件的發(fā)展道路固然令其成功避開互聯(lián)網(wǎng)泡沫危機，但復制成功模式的強大基因也將其思路局限于賣軟件賺錢的商業(yè)模式，在互聯(lián)網(wǎng)時代落后于雅虎和google.成功者往往受制于固有思維，其組織架構和行為模式未必適應新的市場環(huán)境。
第四，創(chuàng)新不應流于形式。2012年12月，新聞周刊在80周年創(chuàng)刊日之前，出版了最后一期紙質版本。傳統(tǒng)平面媒體和新聞出版業(yè)在這一波信息技術浪潮中的光景只能用黯淡形容。默多克花重金創(chuàng)辦thedaily數(shù)字版雜志是一個傳統(tǒng)媒體轉向新興媒體的失敗創(chuàng)新案例。適用于手機和平板閱讀的數(shù)字版固然為傳統(tǒng)雜志注入了新的產(chǎn)品形態(tài)和新的載體，但是當其內容不過是將紙上的圖片文字轉為電子版本，thedaily還是改變不了這仍然是一個舊產(chǎn)品的事實。應時而變，變在抓住大勢和需求，而紙媒的落后絕不僅僅是其圖片和文字的呈現(xiàn)形式。
第五，創(chuàng)新持續(xù)性。創(chuàng)新未必能在當下即刻體現(xiàn)價值，短視行為不可取，但若一味追求創(chuàng)新而導致創(chuàng)新研發(fā)與實際產(chǎn)品脫節(jié)，也是一種浪費資源。創(chuàng)新更不是某個項目、某個時間段的特定行為，事實上它應當成為每個領域、每家公司持續(xù)的日常化行為。3m公司允許每位技術人員自由支配15%工作時間從事個人感興趣的研究，同時，3m也十分注重技術向實際產(chǎn)品的控制，擁有一整套成熟運作的npi產(chǎn)品商業(yè)化流程，公司每年35%的收入都來自于近5年內開發(fā)的新產(chǎn)品。談到復利時，人們總會感慨時間的巨大魔力，對于創(chuàng)新亦是如此，創(chuàng)新的持久化和制度化無疑是基業(yè)長青的基礎。
第六，revolution和evolution.并非顛覆式的創(chuàng)新才叫創(chuàng)新，有些極其成功的創(chuàng)新反而來自于看似平凡的技術，這就是firsttodoit和firsttodoitright之間的區(qū)別。觸摸屏技術、滑動解鎖以及siri都非蘋果首創(chuàng)，甚至有些已經(jīng)經(jīng)歷了相當長的發(fā)展過程，直到蘋果把它們裝進了iphone這樣一個可以被揣在口袋里的東西中。而粘性無法長久持續(xù)的"失敗"膠水華麗轉身，成為身價10億美元的黃色便利貼，改變了人們的信息交流方式。
第七，管理創(chuàng)新培育技術價值。對于公司而言，創(chuàng)新的意義在于面向用戶服務、創(chuàng)造持續(xù)價值，不僅指提升服務質量，還意味著更廣泛的服務、新層次的消費群體或者廣闊的新市場。僅當創(chuàng)新具備這一深層含義，才是有價值的創(chuàng)新。在公司戰(zhàn)略上應當捕捉市場趨勢、明確發(fā)展方向，在內部做好技術和運營模式的準備，通過管理，或舉多部門眾人之力集中力量完成大項目，或將小事做得更精致、更具效率，最終在消費者和用戶層面呈現(xiàn)更優(yōu)質更符合需求的產(chǎn)品和服務。很多公司都在鼓勵創(chuàng)新和試驗，但是有創(chuàng)新意愿并不等同于創(chuàng)新的真正實施，大公司管理應當尋求理念和細節(jié)兩方面創(chuàng)新，以寬松人性化管理培育創(chuàng)意土壤，重視技術人才以激勵其創(chuàng)新。好的管理甚至能讓人忘卻被管理，正如滿意的用戶往往都是沉默的。管理創(chuàng)新的精髓不在于管理出彩，而在于其真正服務于最終取得價值的產(chǎn)品或服務，以及支撐產(chǎn)品的技術研發(fā)和組織生產(chǎn)方式。
至于下一個大未來，"智慧地球（smartplanet）"——ibm給了我們一個可能的答案。smarterideasforsmartercities,數(shù)字化、網(wǎng)絡化、智能化以及與之對應的物聯(lián)網(wǎng)、云計算必將是未來發(fā)展大趨勢，"更透徹地感應和度量世界的本質和變化，促進世界更全面地互聯(lián)互通，在此基礎上，所有事物、流程、運行方式都將實現(xiàn)更深入的智能化，企業(yè)也因此獲得更智能的洞察".無論哪個行業(yè)，無論是否認同，大勢就在那里，世界正在變得更小、更扁平、而且更智能，任何壟斷模式都不會持久，唯有植根于開放、合作共生，提前布局、應勢創(chuàng)新，才能占據(jù)主動、有所作為。
下一波浪潮已經(jīng)在涌動，areyouin?
浪潮之巔讀后感篇二
《浪潮之巔》是我最近看過的一本書，也是自己覺得近年來難得一見的好書。
近一百多年來，總有一些公司很幸運地、有意識或無意識地站在技術革命的浪尖之上。在長達十年甚至幾十年的時間里，它們代表著科技的浪潮，直到下一波浪潮的來臨。從19世紀末算起，at&t公司、ibm公司、蘋果公司、英特爾公司、微軟公司、思科公司、雅虎公司和google公司都先后被幸運地推到了浪尖。雖然，它們來自不同的領域，中間有些已經(jīng)衰落或正在衰落，但是它們都極度輝煌過。這本書系統(tǒng)地介紹了這些公司成功的本質原因及科技工業(yè)一百多年的發(fā)展，讓我們更真實地了解美國、了解科技產(chǎn)業(yè)，以此理解科技創(chuàng)新和商業(yè)公平在美國文化生活中的深刻意義。
里面可以獲得的知識和可以發(fā)出的感慨實在太多，本文著重講幾點我掩卷而思后的感想。
硅谷公司的成功無一例外均來自創(chuàng)新，創(chuàng)新一詞也成為近幾年我國社會生活中使用頻率最高的詞匯，但為什么我們總是感覺創(chuàng)新的能力不足，創(chuàng)新的效果不佳呢？對比書中所描述的成功科技公司，我體會到真正能對事物產(chǎn)生巨大推動作用的創(chuàng)新一定是一種顛覆式的創(chuàng)新，簡單點說是一種模式上的創(chuàng)新。譬如：當世界上所有的公司都沉醉在軟硬件一體的模式的時候，微軟告訴我們原來軟件是可以單獨開發(fā)單獨銷售的；當所有公司都在尋找從互聯(lián)網(wǎng)的內容進行收費取得盈利的時候，雅虎告訴我們原來免費的模式也可以賺錢的；當大家都意識到通過網(wǎng)頁投廣告可以賺錢的時候，谷歌告訴我們通過搜索也可以盈利。所以通過對模式的研究，大膽地打破常規(guī)，建立一種超過常人判斷的商業(yè)模式才能取得真正的成功。
研究這些公司的成功之道，我們會發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新之所以會成功，很大程度取決了另外一個看似與創(chuàng)新矛盾的詞——專注。專注于一種理念、一類產(chǎn)品或一門技術，在此基礎上不斷創(chuàng)新把產(chǎn)品做到極致，這才是成功的源泉。我們看到喬布斯對產(chǎn)品極致的追求，在全球所有的it公司都開始軟硬件分離的時候，他卻堅持了通過軟硬件一體的做法為用戶提供完美的體驗，即使被自己創(chuàng)立的公司趕出去也沒有改變他的專注，最終實現(xiàn)完善的回歸。無獨有偶，我們熟知的ibm能成為科技界的長青樹，要歸功于它的二字秘決——保守。毫無疑問，保守使ibm失去了無數(shù)的發(fā)展機會，但是也讓它能專注于最重要的事，并因此而立于不敗之地！但在我國目前的社會環(huán)境下，充斥著浮躁的氣氛。許多公司希望今天投入明天就取得收獲，對管理對技術往往以是否能立即產(chǎn)生效果為目的，專注正是我們現(xiàn)在所缺少的精神。
這里講的環(huán)境主要是指硅谷的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，通過此書我理解到硅谷之所以成功，從文化、學術、資金乃至法制，無一例外為創(chuàng)業(yè)提供了良好的環(huán)境。首先是獨特的硅谷文化包含：
一是不迷信權威，在硅谷沒有權威，任何人只要靠真刀真槍的拼闖出名堂才能獲得話語權；
三是團隊協(xié)作精神，硅谷的企業(yè)往往都是幾個人聯(lián)合創(chuàng)辦而不是一個人創(chuàng)辦。
例如雅虎和谷歌都有兩位聯(lián)合創(chuàng)始人，而且他們的股份是均等的。而且硅谷創(chuàng)業(yè)公司大量給公司員工發(fā)放期權，把成功的果實和全體員工共享，也激發(fā)全體員工的創(chuàng)業(yè)積極性。其次是良好的學術氛圍，硅谷附近有兩所世界排名靠前的大學，斯坦福大學和加州大學伯克利分校。這兩所大學為硅谷源源不斷地輸送了人才，其師生即是硅谷創(chuàng)業(yè)的主力軍。再次是強大的金融保證體系，科技公司幕后的英雄——風投公司起了強大的作用。我們知道幾乎所有硅谷成功的公司都獲得過風投公司的幫助。一家沒有獲得過風投的公司能在短短幾年內崛起并成功上市這幾乎是不可能的。正是因為風投公司的存在讓神話和奇跡變成了可能。而世界其他地方都沒有像美國這么成熟完備的風投產(chǎn)業(yè)鏈。最后完整健全的法規(guī)體系，反壟斷法通過對壟斷企業(yè)的限制維持了良好的創(chuàng)新動力；良好的公司治理的法規(guī)環(huán)境，促進了硅谷公司完善透明的管理體制，確保了知識產(chǎn)權的保護、公司經(jīng)營者及所有者等各類相關方的合法利益，從而奠定了硅谷公司成功的基石——商業(yè)公平。
通過對硅谷公司成敗的了解，我突然有了一個奇怪的發(fā)現(xiàn)，在整個硅谷公司發(fā)展史的描述上，我們至始至終沒有看到現(xiàn)在我們中國經(jīng)濟發(fā)展最重要的兩個字——政府。作為世界上科技最發(fā)達的地區(qū)，我們沒有看到政策的傾斜；沒有政府層面的開發(fā)區(qū)；沒有召商引資，甚至在取得政府項目的能力上硅谷的大學還遠沒有東海岸的學校具有優(yōu)勢。這不由得引起我們的深思，政府在經(jīng)濟發(fā)展中到底應該是什么樣的定位呢？也許本書帶給我們這些政府部門工作人員最大的啟示是：相比所謂幫扶企業(yè)、加強服務來講，營造一個公平的法規(guī)環(huán)境，創(chuàng)造一種開放的市場氛圍，嚴格約束自身的權力邊界，也許具有更重大的意義。
浪潮之巔讀后感篇三
吳軍講述了整個it產(chǎn)業(yè)的大公司，并從大公司發(fā)展尋找共同的特點。
首先，一家公司是有自己獨特的基因的，它的成功取決于這家公司的基因，它的失敗大部分的原因也是基因決定的。
其次，想要顛覆現(xiàn)有的大公司，一定不能是和大公司正面交鋒，而是通過大公司疏漏的方面入手，然后迅速占領市場，以阻止大公司的攻擊。谷歌就是這樣對付微軟的，吸取了很多前輩炮灰的經(jīng)驗。
再次，硅谷是一個反派文化盛行的地方，不斷的有新的創(chuàng)意冒出，然后有工程師把它實現(xiàn)。公司都是有生老病死，只有不斷的跳槽，才能磨練自己，讓自己更值錢。創(chuàng)業(yè)公司通過期權才能籠絡更多的人才。
最后，未來的大公司一定不是現(xiàn)有的公司，大公司的轉型是非常困難的，而成本也是很高的。即使是吳軍這樣的人，也沒有看到互聯(lián)網(wǎng)3.0的模樣，而互聯(lián)網(wǎng)2.0才是雛形。
這些思考一直在我心中縈繞，我開始學習了python編程，很苦很難很累，但是不會編程就是未來的文盲。
能站在浪潮之巔的公司，都是那些敢于創(chuàng)新，不斷進步的，我相信，人也是一樣。
浪潮之巔讀后感篇四
很精彩的一本書，大都是在講硅谷公司的故事，當然還有其他的互聯(lián)網(wǎng)和it公司，如騰訊，華為，諾基亞等?？赐旰笾挥幸粋€念頭，去學習，去硅谷。這本書出版于20xx年，不僅介紹了百年來科技公司的興衰得失，還有很多金融知識，如上市，融資，次貸危機，互聯(lián)網(wǎng)泡沫等。書中的許多預言在六年后的`今天已經(jīng)實現(xiàn)，而新事物如微信，特斯拉也發(fā)展迅速。閱讀感很棒，干練的文字，清晰的邏輯，嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)，每一章后的小結，大事記時間線和引申鏈接，作者吳軍博士寫作功底可見一般，當然也有出版社的功勞。雖然中間部分出些小問題，但瑕不掩瑜。這本書適合互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者閱讀，尤其適合互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者閱讀，在閱讀過程中，可以不停地反思自己在工作決策上的利弊得失，也就是以史為鏡可以正衣冠。
我今天其實還未讀完這本書（讀了80%），但激動的心情驅使我迫不及待地想將其分享?；蛟S是我讀的書還太少，因無知而亢奮。里面一個個大公司之間博弈的故事講得十分精彩，有些因技術獲勝，有些因基因，有些靠運營與管理。今日的優(yōu)勢很可能在明日變成守舊的劣勢。浮躁的心態(tài)在慢慢地沉積，先人們提倡的美德依舊被某些人所嘲笑，但越來越多的人正在用實際行動所踐行。斯坦福大學開放，自由的辦學理念使得優(yōu)秀的人能夠盡其才，而在尋找商業(yè)模式的道路上，這些大公司也成為了商學院一個個成功的案例。
其實我還是在思考，在大環(huán)境下，作為一個普通人能做些什么，積極投身互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，書中最后結尾指出想出現(xiàn)下一個google必須靠的是技術，而且也指出了這些未來可能指數(shù)增長的行業(yè)以及他們發(fā)展的障礙，新能源，生物科技，信息安全，新綠色農(nóng)業(yè)，云計算等。實際上，吳軍博士已經(jīng)出過另一本書《智能時代》專門介紹人工智能。作為一名商學院的學生，有時候會眼熱互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的蓬勃發(fā)展，看著騰訊，阿里巴巴，滴滴打車，ofo等一點一點地改變著人們的生活方式，有種感覺，這他娘的才夠帶勁，什么是改變世界，這不就是了嘛！可進入的門檻之高，或許可以怪罪兩句教育制度，文化制度，但其實我知道，這都是自己的懶惰與犯下的錯所結的果。早已過了怨天尤人的年紀，便只有努力，惟愿不消沉。
浪潮之巔讀后感篇五
前兩周，我把《浪潮之巔》讀完了，當時局里發(fā)了不少書，但我一眼就被這書吸引住了，高科技這一塊確實離我工作很遠，但離我生活很近的，這次能好好地了解下這方面。
全書前半部分主要在介紹各個科技公司，例如at&t(美國電話電報公司)、英特爾、ibm、微軟、蘋果、雅虎…輕描淡寫它們的發(fā)展經(jīng)歷，著重敘述公司的商業(yè)模式，創(chuàng)始人影響，公司“基因”等方面，公司失敗的原因也會提及。中間部分介紹金融領域對科技公司的影響，銀行、基金和風投公司等。書末介紹了云計算這個與生活息息相關卻又有些陌生的概念。最后一章分析未來資本的可能流向，例如新能源領域，生物制藥，電子商務（和線上到線下的模式有點不同）等。
對于《浪潮之巔》最大的感觸就是不論在這場浪潮之中這些大公司是死是活，高層管理者雖然曾經(jīng)做過錯誤的決策，但也輝煌過，有過光輝的歷史?？墒潜У氖?，管理者的決策大多都是錯誤的。主要原因是因為他們的目光短淺，只注意眼前的利益而忽略了長遠的發(fā)展導致了at&t百年帝國的幾度繁榮到最后的隕落。所以，從中我們既可以看到it行業(yè)的發(fā)展過程，也可以吸取管理經(jīng)驗，對我喜歡管理學的人來說莫過于一筆巨大的財富。提到at&t就不得不說ibm，ibm直到現(xiàn)在都還是it行業(yè)的佼佼者，即使在這十年的工業(yè)革命浪潮時沒有抓住機遇，但是他穩(wěn)健的步伐決定了他能穩(wěn)步發(fā)展，從而立于不敗之地。從ibm的例子中我們也可以看到it行業(yè)的發(fā)展史和管理層的決策將會導致什么樣的后果，怎樣才能抓好時機向前發(fā)展?？傊?，從每一個案例中都可以看到it行業(yè)的發(fā)展的歷史進程，以及每個大公司的靈魂人物和他們的貢獻，還有管理層的決定性作用。
不知不覺，科技淡化我們的傳統(tǒng)觀念，正如書中提到，硅谷成為一大批優(yōu)秀年輕人創(chuàng)業(yè)的樂土，那些成功者的財富已經(jīng)超過了美國東部大家族幾代人的資本積累。而這批年輕人并沒有那些舊家族的束縛，即沒那么講究，我認為一些“講究”是人與人之間的壁壘，就好比某人一定要買一個最好的鐘來看時間，但他并不是出于喜歡，只是覺得要體現(xiàn)自己對時間的看重，雖然看來有些不理性，但在一些人的價值觀里根深蒂固，不評價對錯，但確實不適合時代。而如今，我們完全可以用手機看時間，而且非常準時。
以前看過很多中國商業(yè)書籍，但內容大多以權謀心術為主，此次看了吳軍博士的作品，通俗易懂，表達嚴謹，給我了一些靈感。我喜歡分享，這篇讀后感是我的一點感想，本來想原創(chuàng)一回，但認知水平還是不夠，所以最后引用書里的一段話來作為結尾：
“近一百年來，總有一些公司很幸運地、有意無意地站在技術革命的浪尖之上……這些公司里的人，無論職位高低，在外人看來，都是時代的幸運兒。因為，雖然對一個公司來說。趕上一次浪潮不能保證其長勝不衰；但是對一個人來說，一生趕上一個這樣的浪潮就足夠了。一個弄潮的年輕人，最幸運的，莫過于趕上一波大潮”。
浪潮之巔讀后感篇六
展開正文前首先感謝團支部組織的圖書活動，有這樣一個契機讀一本好書，做一些思考，也為20xx年留下些記錄思想的文字。
浪潮之巔，ontopoftides.憑此書名，便聯(lián)想到許多。古人云“水能載舟亦能覆舟”,浪潮更替之間，便是興亡轉折之時。只見浪潮捧出新一批弄潮兒，鎂光燈下舞臺中央接受大眾膜拜，不見舊人黯然轉身，隨舊時代遠去留下落寞背影。
對此類公司商業(yè)案例一向有執(zhí)著的個人偏好，關注郎咸平、時寒冰，也曾讀過吳曉波的《大敗局》而深省。如果說《大敗局》提到的公司因年代偏早而有距離感，那么這本《浪潮之巔》所講述的公司，恰恰是我們這一代人極為熟悉的。從小接觸dos系統(tǒng)，經(jīng)歷486、586年代，旁觀過互聯(lián)網(wǎng)的興起與泡沫破裂，身邊不少同學去了谷歌、蘋果、百度、ibm、思科、華為，手邊用著的ibm電腦，蘋果手機，hp打印機，微軟操作系統(tǒng)，用google或者百度搜索，上雅虎淘寶，寫博客微博，聊著qq/msn.我們都是信息革命浪潮的親歷者，是與這些公司共同成長的一代人，那些實體或虛擬的產(chǎn)物或多或少承載著我們的青春和記憶。當msnspace消失，當雅虎郵箱關閉，當諾基亞手機被收購……熟悉的東西正在逐漸消失，我們的情感也愈發(fā)快餐化。
新技術取代舊技術從來都不以人的意志為轉移，因此你必須接受大勢變化。應時而變，順勢而為，最幸運莫過于發(fā)現(xiàn)和順應潮流，站上浪潮之巔。當科技和信息以大爆炸般的速度改變著我們的生活方式，伴隨一大批公司興起和沒落，也顛覆了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈、商業(yè)邏輯和商業(yè)模式。
互聯(lián)網(wǎng)時代之前的商業(yè)模式屬于電視廣告。1976年蒙特利爾奧運會虧損10多億美元，1980年莫斯科奧運會花費90億美元且分文未賺。洛杉磯奧組委主席尤伯羅斯上任伊始就面臨巨大財政壓力，但是誰也沒想到，奧林匹克和電視的結合能夠開創(chuàng)一個偉大的商業(yè)模式，將數(shù)千萬公司聯(lián)結在一起，成為短短20天時間內聚集上千億美元和數(shù)十億人目光的大生意。
這是一次具有劃時代意義的商業(yè)模式創(chuàng)新，然而，正當我們津津樂道于電視廣告收益屢創(chuàng)天價時，信息產(chǎn)業(yè)科技浪潮已暗流涌動。每一次產(chǎn)業(yè)革命都會加速推進歷史進程，這一次尤為洶涌?？萍汲晒唐坊芷诖蠓s短，科學技術轉化為生產(chǎn)力進程急速提升，“摩爾定律”帶來行業(yè)顛覆，累積了幾十年甚至上百年的傳統(tǒng)經(jīng)典模式在短短十年間就可能難以為繼。
新技術、衛(wèi)星轉播和電視普及曾經(jīng)開創(chuàng)了一個時代，然而就在三十年后的今天，電視媒體正受到極大沖擊。受眾獲取奧運會信息的途徑不再僅僅通過電視頻道，而是pc、平板和智能手機這類新的傳播終端。正如“人們開著電視但更愿意在微博上看各種關于春晚節(jié)目的吐槽”所描繪的場景，媒體正呈現(xiàn)出前所未有的碎片化，電視作為單向度的傳播方式所能發(fā)揮的營銷空間已經(jīng)有限，而新的傳播渠道，尤其是社交媒體，更能加深品牌與受眾的溝通。
創(chuàng)新造就新的奧運商業(yè)模式，創(chuàng)新也同樣會摧毀它，pc和互聯(lián)網(wǎng)攜第三次產(chǎn)業(yè)革命浪潮席卷并滲透到世界各個角落。我們是隨著這波浪潮成長的一代人，是信息科技加速發(fā)展的見證者，更是創(chuàng)新帶來民主化和全球化的親歷者。
但凡重大產(chǎn)業(yè)革命，必經(jīng)歷三個階段：第一階段依托于重大技術革命，第二階段注重新技術快速發(fā)展并在主要領域廣泛應用，第三階段是拓展期，在技術基礎上發(fā)掘潛力和創(chuàng)新應用。信息技術浪潮始于電子計算機的發(fā)明及商業(yè)化，微軟和英特爾的wintel模式，無疑在橫向產(chǎn)業(yè)鏈上牢牢占據(jù)了制高點。在進入互聯(lián)網(wǎng)技術普及階段，雅虎一躍成為最大互聯(lián)網(wǎng)門戶網(wǎng)站，google開創(chuàng)搜索廣告商業(yè)模式，這一階段制定了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)開放、免費和盈利的規(guī)則，并決定了這個產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式。到了web2.0時代，門戶網(wǎng)站的衰落與搜索網(wǎng)站、社區(qū)平臺的興起交迭，昭示著用戶自主選擇、開發(fā)和交互的需求。facebook,twitter在極短時間就主導了一方領域以及一大群用戶。而移動互聯(lián)網(wǎng)的大力發(fā)展催生了ipad等平板電腦和智能手機的普及化，徹底顛覆了整個信息行業(yè)以wintel為主導的生態(tài)鏈。正如愛立信ceohansvestberg所預言的，手機就是當年的電燈泡，未來我們可以想象到的，就是幾乎所有設備都會接入網(wǎng)絡。
浪潮之巔的弄潮兒固然一時風頭無兩，但真正能從蕓蕓眾生中脫穎而出成為行業(yè)執(zhí)牛耳者不過寥寥。當雅虎、摩托羅拉、諾基亞沒落之際，我們也真真實實地看到那些大敗局的締造者，曾經(jīng)都是鮮亮輝煌的大贏家。即便現(xiàn)在風光無限的公司也都曾遭遇過危機。ibm固守硬件優(yōu)勢、忽略市場變化導致巨虧，通過改變戰(zhàn)略、實現(xiàn)創(chuàng)新去創(chuàng)造市場，進而帶動整個產(chǎn)業(yè)。蘋果在微機發(fā)展初期處于行業(yè)領先，經(jīng)歷十余年蟄伏期，推出ipod、iphone,重新定義、整合產(chǎn)業(yè)鏈，才重回頂尖行列。在這樣一個新興技術不斷涌現(xiàn)的時代，十八個月硬件性能翻番，對于任何一家公司來說，創(chuàng)新還是不創(chuàng)新，早已不再是一個問題。無論是主動求變，還是窮則變通，我們必須重點思考：創(chuàng)新應當有其法，什么才是適合以及有價值的創(chuàng)新。
首先是冒險與保守的平衡。保守并不意味著落后和錯誤，創(chuàng)新也并非保守的對立面，要有智慧分辨和取舍。at&t以信息起家，家大業(yè)大，固守語音交換領域，空有頂尖的貝爾實驗室，卻接連錯過互聯(lián)網(wǎng)和無線通信兩次絕佳發(fā)展機遇，最終落得曲終人散。反觀ibm以保守著稱，推出ibm-pc兼容機，但沒有成為pc行業(yè)的領導者，保守令其失去了微機和互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展機會，但是卻也使其從中看到了自身的優(yōu)勢――以服務和軟件為核心、面向企業(yè)級用戶市場。經(jīng)營保守、技術創(chuàng)新，是一條適合ibm發(fā)展的道路。
第二是時機的重要性，也就是所謂的大勢或環(huán)境。技術創(chuàng)新并沒有錯，但一方面需認準技術路線，另一方面要找準市場定位和推出市場的時機。產(chǎn)品理念太超前或應用環(huán)境不成熟就不具備植根土壤，而產(chǎn)品設計和性能落后者又被市場所拋棄，過猶不及，其結果可能都是失敗。90年代初期移動互聯(lián)網(wǎng)和wifi尚未發(fā)展，蘋果推出掌上電腦pda,最終因無法在市場上找到其定位、需求量低而停產(chǎn)。而在20xx年初，蘋果發(fā)布ipad,很快顛覆了以wintel為主導的整個pc工業(yè)生態(tài)鏈。一臺不能聯(lián)網(wǎng)的平板電腦究竟有多大的用處？ipad的成功，無疑得益于互聯(lián)網(wǎng)，尤其是移動網(wǎng)絡的發(fā)展，以及人們在手機普及之后對移動設備需求的增長。
第三是固有思維禁錮。當大公司于某一行業(yè)取得巨大成功后，在開拓新領域或面臨環(huán)境變化時，往往傾向于復制其以往的成功模式，利用自身壟斷資源而非技術進步獲得更多市場和利潤。但是市場環(huán)境會變，用戶需求會變，商業(yè)模式也在不斷改變。沒有一家公司、一個行業(yè)可以依賴于一種模式持續(xù)繁榮。即便如巨無霸微軟亦是如此，專注于開發(fā)操作系統(tǒng)一舉成為業(yè)界老大，利用其操作系統(tǒng)綁定軟件的優(yōu)勢形成壟斷，擊敗網(wǎng)景瀏覽器、realplayer等公司。微軟堅持操作系統(tǒng)和桌面軟件的發(fā)展道路固然令其成功避開互聯(lián)網(wǎng)泡沫危機，但復制成功模式的強大基因也將其思路局限于賣軟件賺錢的商業(yè)模式，在互聯(lián)網(wǎng)時代落后于雅虎和google.成功者往往受制于固有思維，其組織架構和行為模式未必適應新的市場環(huán)境。
第四，創(chuàng)新不應流于形式。20xx年12月，新聞周刊在80周年創(chuàng)刊日之前，出版了最后一期紙質版本。傳統(tǒng)平面媒體和新聞出版業(yè)在這一波信息技術浪潮中的光景只能用黯淡形容。默多克花重金創(chuàng)辦thedaily數(shù)字版雜志是一個傳統(tǒng)媒體轉向新興媒體的失敗創(chuàng)新案例。適用于手機和平板閱讀的數(shù)字版固然為傳統(tǒng)雜志注入了新的產(chǎn)品形態(tài)和新的載體，但是當其內容不過是將紙上的圖片文字轉為電子版本，thedaily還是改變不了這仍然是一個舊產(chǎn)品的事實。應時而變，變在抓住大勢和需求，而紙媒的落后絕不僅僅是其圖片和文字的呈現(xiàn)形式。
第五，創(chuàng)新持續(xù)性。創(chuàng)新未必能在當下即刻體現(xiàn)價值，短視行為不可取，但若一味追求創(chuàng)新而導致創(chuàng)新研發(fā)與實際產(chǎn)品脫節(jié)，也是一種浪費資源。創(chuàng)新更不是某個項目、某個時間段的特定行為，事實上它應當成為每個領域、每家公司持續(xù)的日?；袨?。3m公司允許每位技術人員自由支配15%工作時間從事個人感興趣的研究，同時，3m也十分注重技術向實際產(chǎn)品的控制，擁有一整套成熟運作的npi產(chǎn)品商業(yè)化流程，公司每年35%的收入都來自于近5年內開發(fā)的新產(chǎn)品。談到復利時，人們總會感慨時間的巨大魔力，對于創(chuàng)新亦是如此，創(chuàng)新的持久化和制度化無疑是基業(yè)長青的基礎。
第六，revolution和evolution.并非顛覆式的創(chuàng)新才叫創(chuàng)新，有些極其成功的創(chuàng)新反而來自于看似平凡的技術，這就是firsttodoit和firsttodoitright之間的區(qū)別。觸摸屏技術、滑動解鎖以及siri都非蘋果首創(chuàng)，甚至有些已經(jīng)經(jīng)歷了相當長的發(fā)展過程，直到蘋果把它們裝進了iphone這樣一個可以被揣在口袋里的東西中。而粘性無法長久持續(xù)的“失敗”膠水華麗轉身，成為身價10億美元的黃色便利貼，改變了人們的信息交流方式。
第七，管理創(chuàng)新培育技術價值。對于公司而言，創(chuàng)新的意義在于面向用戶服務、創(chuàng)造持續(xù)價值，不僅指提升服務質量，還意味著更廣泛的服務、新層次的消費群體或者廣闊的新市場。僅當創(chuàng)新具備這一深層含義，才是有價值的創(chuàng)新。在公司戰(zhàn)略上應當捕捉市場趨勢、明確發(fā)展方向，在內部做好技術和運營模式的準備，通過管理，或舉多部門眾人之力集中力量完成大項目，或將小事做得更精致、更具效率，最終在消費者和用戶層面呈現(xiàn)更優(yōu)質更符合需求的產(chǎn)品和服務。很多公司都在鼓勵創(chuàng)新和試驗，但是有創(chuàng)新意愿并不等同于創(chuàng)新的真正實施，大公司管理應當尋求理念和細節(jié)兩方面創(chuàng)新，以寬松人性化管理培育創(chuàng)意土壤，重視技術人才以激勵其創(chuàng)新。好的管理甚至能讓人忘卻被管理，正如滿意的用戶往往都是沉默的。管理創(chuàng)新的精髓不在于管理出彩，而在于其真正服務于最終取得價值的產(chǎn)品或服務，以及支撐產(chǎn)品的技術研發(fā)和組織生產(chǎn)方式。
至于下一個大未來，“智慧地球（smartplanet）”――ibm給了我們一個可能的答案。smarterideasforsmartercities,數(shù)字化、網(wǎng)絡化、智能化以及與之對應的物聯(lián)網(wǎng)、云計算必將是未來發(fā)展大趨勢，“更透徹地感應和度量世界的本質和變化，促進世界更全面地互聯(lián)互通，在此基礎上，所有事物、流程、運行方式都將實現(xiàn)更深入的智能化，企業(yè)也因此獲得更智能的洞察”.無論哪個行業(yè)，無論是否認同，大勢就在那里，世界正在變得更小、更扁平、而且更智能，任何壟斷模式都不會持久，唯有植根于開放、合作共生，提前布局、應勢創(chuàng)新，才能占據(jù)主動、有所作為。
下一波浪潮已經(jīng)在涌動，areyouin?
浪潮之巔讀后感篇七
久聞此書盛名，一次偶然的機會買了回來，趁著15年讀書計劃的開啟，打頭陣讀了此書。
讀完此書，心情久久不能平復，驚訝于信息浪潮下的弄潮兒，更驚訝于作者吳軍對信息產(chǎn)業(yè)了解的如此透徹，說故事一般將各領風騷的硅谷公司的傳奇娓娓道來。
作者在上冊主要介紹了at&t公司、ibm公司、蘋果公司、英特爾公司、微軟公司、甲骨文公司、思科公司、雅虎公司、惠普公司、摩托羅拉公司的崛起、興衰，讓我實實在在領略了它們當年的風騷。對公司的帶頭大哥，如比爾蓋茨、喬布斯、埃里森、楊致遠等人有了更深入的了解，欽佩他們橫溢的才華和超人的膽識。當然要想成功僅有這些是不行的，對成功的饑渴，對目標的執(zhí)著，對時事的把握，以及好運氣都是必不可少的。比如說世界最大通信設備制造商思科公司，它早期成功的關機在于它的兩個創(chuàng)始人在最合適的時機創(chuàng)辦了一個世界上最需要的公司、思科剛創(chuàng)建一年正好趕上nsfnet開始和商業(yè)網(wǎng)絡對接，對多協(xié)議路由器的需求一下子產(chǎn)生了。正在這時，也就是1986年思科推出第一款產(chǎn)品，連市場都不用開拓，就用在了剛起步的互聯(lián)網(wǎng)上。假如思科早創(chuàng)立兩年，它可能在市場還沒有起來時就燒光投資而關門了，反過來也一樣，如果它遲了兩年，就可能被別的公司占了先機。在思科還是一個小公司時，各大計算機公司各有自己很大的市場，它們首先想的是在網(wǎng)絡市場上打敗對手而不是研制兼容其它公司網(wǎng)絡產(chǎn)品的路由器，因此，沒有公司和思科爭奪多協(xié)議路由器的市場。而等互聯(lián)網(wǎng)興起時，思科已經(jīng)占據(jù)了路由器市場的領先地位。
it行業(yè)是一個高速發(fā)展的行業(yè)，在這個行業(yè)中發(fā)展，猶如逆水行舟，不進則退。其中有幾只看不見的手在左右著行業(yè)的發(fā)展。
摩爾定律：每18個月，計算機等it產(chǎn)品的性能會翻一番;或者說相同性能的計算機等it產(chǎn)品，每18個月價錢會降一半。
安迪—比爾定律：英特爾處理器的速度每十八個月翻一番，計算機內存和硬盤的容量以更快的速度在增長。但是，微軟的操作系統(tǒng)等應用軟件越來越慢，也越做越大。所以，現(xiàn)在的計算機雖然比十年前快了一百倍，運行軟件感覺上還是和以前差不多。
反摩爾定律：一個it公司如果今天和18個月前賣掉同樣多的、同樣的產(chǎn)品，它的營業(yè)額就要降一半。
70—20—10定律：信息科技領域，主導者占70%市場份額，老二占20%—30%，小企業(yè)占10%。
諾維格定律：一家公司市場占有率超過50%后，就無法再使市場占有率翻番了。
基因決定定律：一家在某一領域特別成功的大公司一定已經(jīng)被優(yōu)化得非常適應這個市場，它的企業(yè)文化、做事方式、商業(yè)模式、市場定位等已經(jīng)甚至過分適應傳統(tǒng)的市場。這些使得該公司獲得成功的內在因素會漸漸地、深深植入該公司，可以說成了這家公司的基因。
浪潮之巔讀后感篇八
久聞此書盛名，一次偶然的機會買了回來，趁著讀書計劃的開啟，打頭陣讀了此書。
讀完此書，心情久久不能平復，驚訝于信息浪潮下的弄潮兒，更驚訝于作者吳軍對信息產(chǎn)業(yè)了解的如此透徹，說故事一般將各領風騷的硅谷公司的傳奇娓娓道來。
作者在上冊主要介紹了at&t公司、ibm公司、蘋果公司、英特爾公司、微軟公司、甲骨文公司、思科公司、雅虎公司、惠普公司、摩托羅拉公司的崛起、興衰，讓我實實在在領略了它們當年的風騷。對公司的帶頭大哥，如比爾蓋茨、喬布斯、埃里森、楊致遠等人有了更深入的了解，欽佩他們橫溢的才華和超人的膽識。當然要想成功僅有這些是不行的，對成功的饑渴，對目標的執(zhí)著，對時事的把握，以及好運氣都是必不可少的。比如說世界最大通信設備制造商思科公司，它早期成功的關機在于它的兩個創(chuàng)始人在最合適的時機創(chuàng)辦了一個世界上最需要的公司、思科剛創(chuàng)建一年正好趕上nsfnet開始和商業(yè)網(wǎng)絡對接，對多協(xié)議路由器的需求一下子產(chǎn)生了。正在這時，也就是1986年思科推出第一款產(chǎn)品，連市場都不用開拓，就用在了剛起步的互聯(lián)網(wǎng)上。假如思科早創(chuàng)立兩年，它可能在市場還沒有起來時就燒光投資而關門了，反過來也一樣，如果它遲了兩年，就可能被別的公司占了先機。在思科還是一個小公司時，各大計算機公司各有自己很大的市場，它們首先想的是在網(wǎng)絡市場上打敗對手而不是研制兼容其它公司網(wǎng)絡產(chǎn)品的路由器，因此，沒有公司和思科爭奪多協(xié)議路由器的市場。而等互聯(lián)網(wǎng)興起時，思科已經(jīng)占據(jù)了路由器市場的領先地位。
it行業(yè)是一個高速發(fā)展的行業(yè)，在這個行業(yè)中發(fā)展，猶如逆水行舟，不進則退。其中有幾只看不見的手在左右著行業(yè)的發(fā)展。
摩爾定律：每18個月，計算機等it產(chǎn)品的性能會翻一番；或者說相同性能的計算機等it產(chǎn)品，每18個月價錢會降一半。
安迪—比爾定律：英特爾處理器的速度每十八個月翻一番，計算機內存和硬盤的容量以更快的速度在增長。但是，微軟的操作系統(tǒng)等應用軟件越來越慢，也越做越大。所以，現(xiàn)在的計算機雖然比十年前快了一百倍，運行軟件感覺上還是和以前差不多。
反摩爾定律：一個it公司如果今天和18個月前賣掉同樣多的、同樣的產(chǎn)品，它的營業(yè)額就要降一半。
70—20—10定律：信息科技領域，主導者占70%市場份額，老二占20%—30%，小企業(yè)占10%。
諾維格定律：一家公司市場占有率超過50%后，就無法再使市場占有率翻番了。
基因決定定律：一家在某一領域特別成功的大公司一定已經(jīng)被優(yōu)化得非常適應這個市場，它的企業(yè)文化、做事方式、商業(yè)模式、市場定位等已經(jīng)甚至過分適應傳統(tǒng)的市場。這些使得該公司獲得成功的內在因素會漸漸地、深深植入該公司，可以說成了這家公司的基因。
浪潮之巔讀后感篇九
被推薦了一百遍，方才拾起浪潮之巔。當時正在被麥克斯韋簡化過的四個等式欺負得頭破血流，每天頭皮都是麻酥酥的，就想著在湖邊讀讀書。那時才開始對華為的制裁，科普文里有人提及了浪潮之巔，想到本科硬件老師也曾引用過這本書，還很認真地推薦，就去借來。書名寫得明白，記錄的是站在浪潮之巔的公司，這些公司引領了世界的發(fā)展。讀過后再闡述一次題目，那就是美國科技企業(yè)尖端記錄與成敗歸因。作者是吳軍，他是從業(yè)內老兵干成將軍又轉身離開的人，視野極其廣闊。
這本書中西匯合，講故事和表達思想的方式很西方，而從其內核看，哲學上又很中國。幾條主線并行，從始到終都在講述世界上最耀眼技術的變革，每個故事都在講述企業(yè)的兩個核心是技術和管理，而在講述每個公司的過程中，都很宿命論。又有一條逐漸清晰地線索，尋找一切的原因。
這事兒我們可以講從前。從前的日子那么慢，車馬郵件都慢，注意，從前的一切都是人力畜力，發(fā)信息靠喊靠寫，飛馬奔走，狼煙訊警，提供力量的也是肩扛手提。而后就制造利用工具。再以后就開始燒開水，蒸汽機是燒開水，火電核電都是燒開水。燒開水可以配合復雜的機器推輪子，就是蒸汽火車，改造風車就可以持續(xù)的磨面。飛躍是電。燒開水的大力氣推動著輪子產(chǎn)生電，用電線傳輸?shù)蕉嗌偾字馔戚喿?，并因為愛迪生的發(fā)明點亮了世界。利用電的大小有無，形成了信號，利用晶體管的各種配合，搞了信息的革命。于是網(wǎng)絡生焉。“大云物移”，便在路上了。它主要講的是后半段。
一切新技術的產(chǎn)生，都沒有把舊時代的產(chǎn)物徹底消滅，而是完全交融起來，互為配合，一個節(jié)點的新突破，能帶動整個鏈路不小的震動。古希臘哲學家們爭辯的問題，如今時而躍入創(chuàng)造算法的科學家腦中，蕩漾出新的構想。這是對于世界。而對于個人，每個能夠抓住浪潮改變的人，最終都得到了豐厚的回饋。
而站在企業(yè)的角度，管理有時要比技術更重要，雄厚的資本可以直接購買技術，并且利用集團優(yōu)勢將先鋒的科學家消滅之。紅杉，高盛，黑石都是這樣，它們是揚帆的風，也毀掉多少心血。先鋒科學家在走產(chǎn)品化道路時，應當多學一點經(jīng)營理念，積攢些對產(chǎn)品鏈橫向縱向的認識。亦須知道，解牛刀貴在形狀大小厚薄的適度，盲目追求技術可能收效反向。按照這樣的思考方式，吳軍的轉身離開是必然，他去往投資業(yè)，用積累下的視野去發(fā)現(xiàn)新的峰，去購買未來。
關于企業(yè)基因的論說，則頗有成也蕭何敗也蕭何的意味，傾注了太多宿命論的色彩。我不很認同這點，因為他歸納原因時對基因看得過重了。俗語里有三歲看大，七歲看老的說法，這句話常用于長輩對晚輩特立獨行和早慧的溺愛，若做判斷，也只能是個大致。蝴蝶效應導致任誰思考問題都難以足夠全面?？吹窖垦浚人L一長再說嘛。吳軍在全書中流露出對原因探索的期望，這種未能講明白的東西推動他繼續(xù)寫介紹文明的其他書籍，去講明白，去構筑他理想的世界，這些后續(xù)的書我只粗粗瀏覽了數(shù)字之美和硅谷之謎，后來的信息傳和智能時代則再沒看過了，合適的時候再去看看他能描繪和暢想出什么樣的世界。
總的來說，這本書改變了我的好些看法，對信息時代每個人所扮演的角色都有意義，無論在做舊技術，新技術，企業(yè)管理還是政府監(jiān)管引導。認真去聊的話又是一個下午，慢慢看原書吧。
有趣的是，這本書出來四版了，作者在每一版中提出一點預測，這些預測往往很準確，頗有半仙意味。我讀時是第三版，后來某個機會閱讀了第二版，發(fā)現(xiàn)有些錯誤的預測已經(jīng)被他做了更正，所以即使是半仙，也有其難言之隱?，F(xiàn)在的第四版我并不打算去閱讀，免得為英雄扼腕。
浪潮之巔讀后感篇十
花了大概半個月的時間，讀完了吳軍博士的《浪潮之巔》第四版，受益匪淺。整本書讀起來像一部波瀾壯闊的史詩，介紹了知名的科技、金融公司的興衰歷程及背后的本質規(guī)律。
這本書作為一部it人非讀不可，非it人也應該閱讀的作品。能夠幫助it行業(yè)的從業(yè)者開闊視野，而不是僅僅局限于自身所見所學的那一點點知識。在書中，從幾十年的發(fā)展中總結的規(guī)律和作者看待問題的眼光，見解等都是只知道學習技術的工科生所非常欠缺的。而對于非it行業(yè)的人來說，也能夠為他們如何在第四次工業(yè)革命中抓住機遇提供幫助。
作者在書中的幾句話對我的'感觸很深：
作者認為，一個人最大的幸運，莫過于站在了浪潮之巔，這樣他可以順勢而為，在大時代里成就一番事業(yè)。
一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的浪潮一旦啟動，就會順勢而為很長時間，電子商務便是如此。因此，很多時候我們做事情站在浪潮之巔順水推舟，要遠比沒有目標拼命劃船合算得多。
這幾句話讓我想起了在高中時看過的一個故事。有兩個手機銷售員，其中一個業(yè)績慘淡，而另一個卻有著非常高的業(yè)績，然后順利升職加薪。那個業(yè)績不好的銷售員的親戚就抱怨她：你為什么不能和人家一樣努力，搞好自己的工作，積極往上走呢？那個銷售員也滿含怨氣的說道：因為那個銷售員的柜臺是賣蘋果手機的，而我是賣諾基亞的，就算我再怎么努力，也不可能有她那樣的業(yè)績。
這讓我認識到個人和個人的努力放在整個社會的大環(huán)境中是非常渺小，甚至微不足道的。初中歷史課本的封面上有這么一句話：世界潮流浩浩蕩蕩，順之則昌，逆之則亡。既然選擇了計算機這個正處于時代浪潮的行業(yè)，就更應該努力提高自身的技術水平、專業(yè)素養(yǎng)，爭取在第四次工業(yè)革命中把握機遇，創(chuàng)造屬于自己的生活。
浪潮之巔讀后感篇十一
近日斷斷續(xù)續(xù)閱讀完此書，由于時間跨度較大，相較前面的部分已印象淡薄，但總體來說，給我的感覺還是挺深刻的。
此書以近些年在it領域高速發(fā)展的幾個大型跨國企業(yè)：at&t、ibm、microsoft、intel、yahoo、mac、cisco、google、facebook為范本，簡單敘述了各個企業(yè)的成長歷史及發(fā)展歷程，透過其發(fā)展壯大的過程，揭示了其在各個領域真正取得飛躍性突破的本質：一個企業(yè)的要真正尋求長遠的發(fā)展，必須要發(fā)掘出自己獨特的盈利模式，必須具有創(chuàng)新的精神、長遠的眼光、戰(zhàn)略性思維，必須能夠不斷的適應或引領社會的發(fā)展。真正的優(yōu)秀企業(yè)應該是改變一個時代甚至是創(chuàng)造一個時代的新銳先鋒!
“對任何人來說，時間是最大的財富，每個人都應該把他的時間投入到最有意義、最有影響的地方去。經(jīng)過多年的學習、思考和實踐，我認定這樣一個規(guī)律，就是：科技的發(fā)展不是均勻的，而是以浪潮的形式出現(xiàn)。每一個人都應該看清楚浪潮，趕上浪潮，如此，便不枉此生?！?BR> 的確，身為在這個時代生活的it從業(yè)人員，我們無法逃避生存的現(xiàn)實，在這樣的浪潮之中被裹挾前行。如果沒有清醒的認識，沒有果斷的抉擇，我們只能被潮流所左右。唯有充分的認識自我，看清形勢，準確的把握機遇，才能在這個時代的潮頭做一個勇敢而不敗的弄潮兒，創(chuàng)立一番驚天偉業(yè)!
浪潮之巔讀后感篇十二
久聞此書盛名，一次偶然的機會買了回來，趁著15年讀書計劃的開啟，打頭陣讀了此書。
讀完此書，心情久久不能平復，驚訝于信息浪潮下的弄潮兒，更驚訝于作者吳軍對信息產(chǎn)業(yè)了解的如此透徹，說故事一般將各領風騷的硅谷公司的傳奇娓娓道來。
作者在上冊主要介紹了at&t公司、ibm公司、蘋果公司、英特爾公司、微軟公司、甲骨文公司、思科公司、雅虎公司、惠普公司、摩托羅拉公司的崛起、興衰，讓我實實在在領略了它們當年的風騷。對公司的帶頭大哥，如比爾蓋茨、喬布斯、埃里森、楊致遠等人有了更深入的了解，欽佩他們橫溢的才華和超人的膽識。當然要想成功僅有這些是不行的，對成功的饑渴，對目標的執(zhí)著，對時事的把握，以及好運氣都是必不可少的。比如說世界最大通信設備制造商思科公司，它早期成功的關機在于它的兩個創(chuàng)始人在最合適的時機創(chuàng)辦了一個世界上最需要的公司、思科剛創(chuàng)建一年正好趕上nsfnet開始和商業(yè)網(wǎng)絡對接，對多協(xié)議路由器的需求一下子產(chǎn)生了。正在這時，也就是1986年思科推出第一款產(chǎn)品，連市場都不用開拓，就用在了剛起步的互聯(lián)網(wǎng)上。假如思科早創(chuàng)立兩年，它可能在市場還沒有起來時就燒光投資而關門了，反過來也一樣，如果它遲了兩年，就可能被別的公司占了先機。在思科還是一個小公司時，各大計算機公司各有自己很大的市場，它們首先想的是在網(wǎng)絡市場上打敗對手而不是研制兼容其它公司網(wǎng)絡產(chǎn)品的路由器，因此，沒有公司和思科爭奪多協(xié)議路由器的市場。而等互聯(lián)網(wǎng)興起時，思科已經(jīng)占據(jù)了路由器市場的領先地位。
it行業(yè)是一個高速發(fā)展的行業(yè)，在這個行業(yè)中發(fā)展，猶如逆水行舟，不進則退。其中有幾只看不見的手在左右著行業(yè)的發(fā)展。
摩爾定律：每18個月，計算機等it產(chǎn)品的性能會翻一番；或者說相同性能的計算機等it產(chǎn)品，每18個月價錢會降一半。
安迪—比爾定律：英特爾處理器的速度每十八個月翻一番，計算機內存和硬盤的容量以更快的速度在增長。但是，微軟的操作系統(tǒng)等應用軟件越來越慢，也越做越大。所以，現(xiàn)在的計算機雖然比十年前快了一百倍，運行軟件感覺上還是和以前差不多。
反摩爾定律：一個it公司如果今天和18個月前賣掉同樣多的、同樣的產(chǎn)品，它的營業(yè)額就要降一半。
70—20—10定律：信息科技領域，主導者占70%市場份額，老二占20%—30%，小企業(yè)占10%。
諾維格定律：一家公司市場占有率超過50%后，就無法再使市場占有率翻番了。
基因決定定律：一家在某一領域特別成功的大公司一定已經(jīng)被優(yōu)化得非常適應這個市場，它的企業(yè)文化、做事方式、商業(yè)模式、市場定位等已經(jīng)甚至過分適應傳統(tǒng)的市場。這些使得該公司獲得成功的內在因素會漸漸地、深深植入該公司，可以說成了這家公司的基因。
浪潮之巔讀后感篇十三
《浪潮之巔》是一本關于IT產(chǎn)業(yè)的經(jīng)典著作，作者吳軍博士以敘事的方式，講述了從上世紀70年代到21世紀初，IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程。通過深入剖析不同企業(yè)及其領導者的精神品質、商業(yè)策略等方面，吳軍透徹地揭示了IT產(chǎn)業(yè)的規(guī)律和成功之道。讀完這本書，我深受啟發(fā)和震撼，對于成功與失敗背后的原因有了新的認識，并且也對于個人的職業(yè)發(fā)展有了更清晰的規(guī)劃。
首先，通過《浪潮之巔》這本書，我深刻認識到，一個行業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)家的智慧和勇氣。書中的企業(yè)家們，如IBM的托馬斯·沃森、英特爾的戈登·摩爾、微軟的比爾·蓋茨等，他們之所以能夠引領企業(yè)在市場競爭中脫穎而出，關鍵在于他們對于技術的推崇、對于市場的敏銳洞察力以及對于自身業(yè)務的高度責任感。正是這些特質和膽識，使得他們能夠抓住不同時期的機遇，迅速調整戰(zhàn)略布局，進而取得成功。
其次，我從這本書中深刻認識到，創(chuàng)新是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。只有不斷創(chuàng)新，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。比如書中講到的微軟公司，當時的操作系統(tǒng)市場早已被IBM壟斷，然而比爾·蓋茨憑借著“操作系統(tǒng)必須開放”的理念，大膽推出了MS-DOS，并以此奠定了微軟的霸主地位。而讓我印象深刻的還有蘋果公司的創(chuàng)新，通過將音樂產(chǎn)業(yè)和手機產(chǎn)業(yè)相結合，推出了即將引領整個智能手機市場的iPhone。這些充分說明了創(chuàng)新對于企業(yè)成功的重要性。
另外，讀完這本書，我對于個人職業(yè)規(guī)劃也有了更為清晰的認識。書中的企業(yè)家們，如比爾·蓋茨、喬布斯等，他們雖然如今已成為IT行業(yè)的巨頭，但他們的成功之路并非一帆風順。他們經(jīng)歷了無數(shù)的挫折和困難，但他們從不放棄，不斷追求個人成長和事業(yè)的成功。這使我明白，在自己的職業(yè)生涯中，只有不斷學習、不斷進步，才能在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)自己的價值。
最后，通過《浪潮之巔》，我也認識到在一個行業(yè)的發(fā)展中，頂級人才的作用是不可忽視的。書中提到的微軟公司、谷歌公司等優(yōu)秀企業(yè)，他們之所以能夠取得如此驕人的成績，關鍵在于他們能夠吸引和留住各領域的頂級人才。企業(yè)要想在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢，必須注重人才的培養(yǎng)和引進，通過人才的智慧和創(chuàng)新能力，推動企業(yè)不斷發(fā)展壯大。
總之，《浪潮之巔》這本書給我留下了深刻的印象和啟發(fā)。通過對不同企業(yè)及其領導者的深入剖析，我對于企業(yè)的發(fā)展規(guī)律和成功之道有了更清晰的認識。在今后的職業(yè)發(fā)展中，我會更注重個人的技術和業(yè)務能力的學習，持續(xù)提升自己的創(chuàng)新能力，并且注重人才的引進和培養(yǎng)，為自己的事業(yè)發(fā)展打下堅實的基礎。
浪潮之巔讀后感篇十四
《浪潮之巔》是麥克斯萊文(MichaelLewis)創(chuàng)作的一本暢銷書籍，迅速贏得了讀者和商界人士的熱烈反響。書中講述了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的興起以及硅谷的發(fā)展歷程。在閱讀這本書的過程中，我深深被書中的故事和情節(jié)所吸引，對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的變革和創(chuàng)新有了更深刻的認識。下面我將結合自己的體會，就這本書進行總結和思考。
段落一：風起云涌的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。
在書中，萊文描述了20世紀90年代互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的迅猛發(fā)展。這個時期，互聯(lián)網(wǎng)的興起帶動了整個全球經(jīng)濟的改變。萊文以微軟和蘋果的競爭為例，詳細講述了喬布斯和比爾蓋茨之間的爭斗。他們都是激情四溢的創(chuàng)業(yè)者，用自己的智慧和才能引領著互聯(lián)網(wǎng)的浪潮。通過這些故事，我深刻認識到，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的興起并不容易，需要創(chuàng)業(yè)者們的勇氣和智慧。
段落二：硅谷的創(chuàng)新精神。
《浪潮之巔》詳細描繪了硅谷的發(fā)展歷程，特別是斯坦福大學在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的關鍵作用。斯坦福大學以其寬松的創(chuàng)新環(huán)境和優(yōu)秀的教育資源，吸引了大批優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者。萊文通過描述Google的創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林的故事，深入展示了硅谷的創(chuàng)新精神。他們用卓越的技術和敏銳的商業(yè)眼光，將Google打造成全球最具價值的品牌之一。我從中深刻體會到，創(chuàng)新是硅谷成功的關鍵，只有不斷創(chuàng)新才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
段落三：商業(yè)戰(zhàn)略的競爭。
在《浪潮之巔》中，萊文以IBM和微軟的競爭為例，展示了商業(yè)戰(zhàn)略在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的重要性。IBM在20世紀80年代占據(jù)了市場的主導地位，但由于未能適應互聯(lián)網(wǎng)的變革，逐漸失去了市場份額。相反，微軟憑借對互聯(lián)網(wǎng)的敏銳洞察力和及時調整戰(zhàn)略，取得了巨大的成功。這個經(jīng)典的商業(yè)案例讓我深刻認識到，只有具備變革意識和敢于調整戰(zhàn)略的企業(yè)，才能在市場中獲得持久的競爭優(yōu)勢。
段落四：人才的重要性。
《浪潮之巔》中不僅描繪了行業(yè)的發(fā)展和公司的競爭，還強調了人才的重要性。無論是創(chuàng)業(yè)的成功還是企業(yè)的蓬勃發(fā)展，都離不開優(yōu)秀的人才。在書中，萊文詳細講述了Google和亞馬遜的創(chuàng)始人身上所具備的優(yōu)秀素質。他們都是擁有豐富經(jīng)驗和廣泛視野的頂尖人才。在這個知識經(jīng)濟時代，只有具備創(chuàng)新思維和實踐能力的人才，才能在競爭激烈的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中立于不敗之地。
結尾段：對未來的思考。
通過閱讀《浪潮之巔》，我對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有了更加深入的理解。互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展不僅僅是技術進步的結果，更是創(chuàng)新精神和商業(yè)戰(zhàn)略的結合。未來，隨著科技的不斷進步和社會的變革，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)將迎來新的機遇和挑戰(zhàn)。只有持續(xù)創(chuàng)新、加強合作、培養(yǎng)人才，企業(yè)和個人才能在浪潮中立于不敗之地。在這個飛速發(fā)展的時代，我們每個人都應該不斷學習、不斷進步，抓住機遇，迎接未來的挑戰(zhàn)。
通過閱讀《浪潮之巔》，我認識到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的變革和創(chuàng)新是一場不竭的演進。只有站在創(chuàng)新的最前沿，不斷向前探索和努力，我們才能在浪潮之巔乘風破浪。
浪潮之巔讀后感篇十五
非常有趣的一本書，涉及范圍很廣。給我這個it產(chǎn)業(yè)盲看來是極好的科普性質的著作。不僅有美帝it企業(yè)列傳還有硅谷、沙丘路、斯坦福面面觀。從技術、資本、制度三個維度，很全面的介紹分析了每個企業(yè)為何興或衰。
“不過，吳軍博士并沒有在技術或者其它的行業(yè)細節(jié)上著墨太多，而是著力于給讀者呈現(xiàn)整個行業(yè)的藍圖與興衰，著力于將這種興衰與整個技術、經(jīng)濟以及社會發(fā)展的“浪潮”契合起來，以向讀者傳達本書的核心理念：企業(yè)乃至行業(yè)的興起與衰落在于是否能夠把握新的“浪潮”或者成功的轉型于浪潮之中，從而站在浪潮之巔。在這其中，技術與市場的結合、商業(yè)模式的選擇、團隊的執(zhí)行力、管理者的遠見、金融及學術的配合……都是重要的因素，而這些點，才是吳軍博士在本書重點著墨的地方。因此，它并不是一本小眾或者專業(yè)的技術類書籍，相反的，它是一本更適合非專業(yè)人士的guidebook?！?BR> 浪潮已起，遠未及巔……。
浪潮之巔讀后感篇十六
展開正文前首先感謝團支部組織的圖書活動，有這樣一個契機讀一本好書，做一些思考，也為2013年留下些記錄思想的文字。
浪潮之巔，ontopoftides.憑此書名，便聯(lián)想到許多。古人云"水能載舟亦能覆舟",浪潮更替之間，便是興亡轉折之時。只見浪潮捧出新一批弄潮兒，鎂光燈下舞臺中央接受大眾膜拜，不見舊人黯然轉身，隨舊時代遠去留下落寞背影。
對此類公司商業(yè)案例一向有執(zhí)著的個人偏好，關注郎咸平、時寒冰，也曾讀過吳曉波的《大敗局》而深省。如果說《大敗局》提到的公司因年代偏早而有距離感，那么這本《浪潮之巔》所講述的公司，恰恰是我們這一代人極為熟悉的。從小接觸dos系統(tǒng)，經(jīng)歷486、586年代，旁觀過互聯(lián)網(wǎng)的興起與泡沫破裂，身邊不少同學去了谷歌、蘋果、百度、ibm、思科、華為，手邊用著的ibm電腦，蘋果手機，hp打印機，微軟操作系統(tǒng)，用google或者百度搜索，上雅虎淘寶，寫博客微博，聊著qq/msn.我們都是信息革命浪潮的親歷者，是與這些公司共同成長的一代人，那些實體或虛擬的產(chǎn)物或多或少承載著我們的青春和記憶。當msnspace消失，當雅虎郵箱關閉，當諾基亞手機被收購……熟悉的東西正在逐漸消失，我們的情感也愈發(fā)快餐化。
新技術取代舊技術從來都不以人的意志為轉移，因此你必須接受大勢變化。應時而變，順勢而為，最幸運莫過于發(fā)現(xiàn)和順應潮流，站上浪潮之巔。當科技和信息以大爆炸般的速度改變著我們的生活方式，伴隨一大批公司興起和沒落，也顛覆了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈、商業(yè)邏輯和商業(yè)模式。
互聯(lián)網(wǎng)時代之前的商業(yè)模式屬于電視廣告。1976年蒙特利爾奧運會虧損10多億美元，1980年莫斯科奧運會花費90億美元且分文未賺。洛杉磯奧組委主席尤伯羅斯上任伊始就面臨巨大財政壓力，但是誰也沒想到，奧林匹克和電視的結合能夠開創(chuàng)一個偉大的商業(yè)模式，將數(shù)千萬公司聯(lián)結在一起，成為短短20天時間內聚集上千億美元和數(shù)十億人目光的大生意。
這是一次具有劃時代意義的商業(yè)模式創(chuàng)新，然而，正當我們津津樂道于電視廣告收益屢創(chuàng)天價時，信息產(chǎn)業(yè)科技浪潮已暗流涌動。每一次產(chǎn)業(yè)革命都會加速推進歷史進程，這一次尤為洶涌?？萍汲晒唐坊芷诖蠓s短，科學技術轉化為生產(chǎn)力進程急速提升，"摩爾定律"帶來行業(yè)顛覆，累積了幾十年甚至上百年的傳統(tǒng)經(jīng)典模式在短短十年間就可能難以為繼。
新技術、衛(wèi)星轉播和電視普及曾經(jīng)開創(chuàng)了一個時代，然而就在三十年后的今天，電視媒體正受到極大沖擊。受眾獲取奧運會信息的途徑不再僅僅通過電視頻道，而是pc、平板和智能手機這類新的傳播終端。正如"人們開著電視但更愿意在微博上看各種關于春晚節(jié)目的吐槽"所描繪的場景，媒體正呈現(xiàn)出前所未有的碎片化，電視作為單向度的傳播方式所能發(fā)揮的營銷空間已經(jīng)有限，而新的傳播渠道，尤其是社交媒體，更能加深品牌與受眾的溝通。
創(chuàng)新造就新的奧運商業(yè)模式，創(chuàng)新也同樣會摧毀它，pc和互聯(lián)網(wǎng)攜第三次產(chǎn)業(yè)革命浪潮席卷并滲透到世界各個角落。我們是隨著這波浪潮成長的一代人，是信息科技加速發(fā)展的見證者，更是創(chuàng)新帶來民主化和全球化的親歷者。
但凡重大產(chǎn)業(yè)革命，必經(jīng)歷三個階段：第一階段依托于重大技術革命，第二階段注重新技術快速發(fā)展并在主要領域廣泛應用，第三階段是拓展期，在技術基礎上發(fā)掘潛力和創(chuàng)新應用。信息技術浪潮始于電子計算機的發(fā)明及商業(yè)化，微軟和英特爾的wintel模式，無疑在橫向產(chǎn)業(yè)鏈上牢牢占據(jù)了制高點。在進入互聯(lián)網(wǎng)技術普及階段，雅虎一躍成為最大互聯(lián)網(wǎng)門戶網(wǎng)站，google開創(chuàng)搜索廣告商業(yè)模式，這一階段制定了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)開放、免費和盈利的規(guī)則，并決定了這個產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式。到了web2.0時代，門戶網(wǎng)站的衰落與搜索網(wǎng)站、社區(qū)平臺的興起交迭，昭示著用戶自主選擇、開發(fā)和交互的需求。facebook,twitter在極短時間就主導了一方領域以及一大群用戶。而移動互聯(lián)網(wǎng)的大力發(fā)展催生了ipad等平板電腦和智能手機的普及化，徹底顛覆了整個信息行業(yè)以wintel為主導的生態(tài)鏈。正如愛立信ceohansvestberg所預言的，手機就是當年的電燈泡，未來我們可以想象到的，就是幾乎所有設備都會接入網(wǎng)絡。
浪潮之巔的弄潮兒固然一時風頭無兩，但真正能從蕓蕓眾生中脫穎而出成為行業(yè)執(zhí)牛耳者不過寥寥。當雅虎、摩托羅拉、諾基亞沒落之際，我們也真真實實地看到那些大敗局的締造者，曾經(jīng)都是鮮亮輝煌的大贏家。即便現(xiàn)在風光無限的公司也都曾遭遇過危機。ibm固守硬件優(yōu)勢、忽略市場變化導致巨虧，通過改變戰(zhàn)略、實現(xiàn)創(chuàng)新去創(chuàng)造市場，進而帶動整個產(chǎn)業(yè)。蘋果在微機發(fā)展初期處于行業(yè)領先，經(jīng)歷十余年蟄伏期，推出ipod、iphone,重新定義、整合產(chǎn)業(yè)鏈，才重回頂尖行列。在這樣一個新興技術不斷涌現(xiàn)的時代，十八個月硬件性能翻番，對于任何一家公司來說，創(chuàng)新還是不創(chuàng)新，早已不再是一個問題。無論是主動求變，還是窮則變通，我們必須重點思考：創(chuàng)新應當有其法，什么才是適合以及有價值的創(chuàng)新。
首先是冒險與保守的平衡。保守并不意味著落后和錯誤，創(chuàng)新也并非保守的對立面，要有智慧分辨和取舍。at&t以信息起家，家大業(yè)大，固守語音交換領域，空有頂尖的貝爾實驗室，卻接連錯過互聯(lián)網(wǎng)和無線通信兩次絕佳發(fā)展機遇，最終落得曲終人散。反觀ibm以保守著稱，推出ibm-pc兼容機，但沒有成為pc行業(yè)的領導者，保守令其失去了微機和互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展機會，但是卻也使其從中看到了自身的優(yōu)勢——以服務和軟件為核心、面向企業(yè)級用戶市場。經(jīng)營保守、技術創(chuàng)新，是一條適合ibm發(fā)展的道路。
第二是時機的重要性，也就是所謂的大勢或環(huán)境。技術創(chuàng)新并沒有錯，但一方面需認準技術路線，另一方面要找準市場定位和推出市場的時機。產(chǎn)品理念太超前或應用環(huán)境不成熟就不具備植根土壤，而產(chǎn)品設計和性能落后者又被市場所拋棄，過猶不及，其結果可能都是失敗。90年代初期移動互聯(lián)網(wǎng)和wifi尚未發(fā)展，蘋果推出掌上電腦pda,最終因無法在市場上找到其定位、需求量低而停產(chǎn)。而在2010年初，蘋果發(fā)布ipad,很快顛覆了以wintel為主導的整個pc工業(yè)生態(tài)鏈。一臺不能聯(lián)網(wǎng)的平板電腦究竟有多大的用處？ipad的成功，無疑得益于互聯(lián)網(wǎng)，尤其是移動網(wǎng)絡的發(fā)展，以及人們在手機普及之后對移動設備需求的增長。
第三是固有思維禁錮。當大公司于某一行業(yè)取得巨大成功后，在開拓新領域或面臨環(huán)境變化時，往往傾向于復制其以往的成功模式，利用自身壟斷資源而非技術進步獲得更多市場和利潤。但是市場環(huán)境會變，用戶需求會變，商業(yè)模式也在不斷改變。沒有一家公司、一個行業(yè)可以依賴于一種模式持續(xù)繁榮。即便如巨無霸微軟亦是如此，專注于開發(fā)操作系統(tǒng)一舉成為業(yè)界老大，利用其操作系統(tǒng)綁定軟件的優(yōu)勢形成壟斷，擊敗網(wǎng)景瀏覽器、realplayer等公司。微軟堅持操作系統(tǒng)和桌面軟件的發(fā)展道路固然令其成功避開互聯(lián)網(wǎng)泡沫危機，但復制成功模式的強大基因也將其思路局限于賣軟件賺錢的商業(yè)模式，在互聯(lián)網(wǎng)時代落后于雅虎和google.成功者往往受制于固有思維，其組織架構和行為模式未必適應新的市場環(huán)境。
第四，創(chuàng)新不應流于形式。2012年12月，新聞周刊在80周年創(chuàng)刊日之前，出版了最后一期紙質版本。傳統(tǒng)平面媒體和新聞出版業(yè)在這一波信息技術浪潮中的光景只能用黯淡形容。默多克花重金創(chuàng)辦thedaily數(shù)字版雜志是一個傳統(tǒng)媒體轉向新興媒體的失敗創(chuàng)新案例。適用于手機和平板閱讀的數(shù)字版固然為傳統(tǒng)雜志注入了新的產(chǎn)品形態(tài)和新的載體，但是當其內容不過是將紙上的圖片文字轉為電子版本，thedaily還是改變不了這仍然是一個舊產(chǎn)品的事實。應時而變，變在抓住大勢和需求，而紙媒的落后絕不僅僅是其圖片和文字的呈現(xiàn)形式。
第五，創(chuàng)新持續(xù)性。創(chuàng)新未必能在當下即刻體現(xiàn)價值，短視行為不可取，但若一味追求創(chuàng)新而導致創(chuàng)新研發(fā)與實際產(chǎn)品脫節(jié)，也是一種浪費資源。創(chuàng)新更不是某個項目、某個時間段的特定行為，事實上它應當成為每個領域、每家公司持續(xù)的日?；袨椤?m公司允許每位技術人員自由支配15%工作時間從事個人感興趣的研究，同時，3m也十分注重技術向實際產(chǎn)品的控制，擁有一整套成熟運作的npi產(chǎn)品商業(yè)化流程，公司每年35%的收入都來自于近5年內開發(fā)的新產(chǎn)品。談到復利時，人們總會感慨時間的巨大魔力，對于創(chuàng)新亦是如此，創(chuàng)新的持久化和制度化無疑是基業(yè)長青的基礎。
第六，revolution和evolution.并非顛覆式的創(chuàng)新才叫創(chuàng)新，有些極其成功的創(chuàng)新反而來自于看似平凡的技術，這就是firsttodoit和firsttodoitright之間的區(qū)別。觸摸屏技術、滑動解鎖以及siri都非蘋果首創(chuàng)，甚至有些已經(jīng)經(jīng)歷了相當長的發(fā)展過程，直到蘋果把它們裝進了iphone這樣一個可以被揣在口袋里的東西中。而粘性無法長久持續(xù)的"失敗"膠水華麗轉身，成為身價10億美元的黃色便利貼，改變了人們的信息交流方式。
第七，管理創(chuàng)新培育技術價值。對于公司而言，創(chuàng)新的意義在于面向用戶服務、創(chuàng)造持續(xù)價值，不僅指提升服務質量，還意味著更廣泛的服務、新層次的消費群體或者廣闊的新市場。僅當創(chuàng)新具備這一深層含義，才是有價值的創(chuàng)新。在公司戰(zhàn)略上應當捕捉市場趨勢、明確發(fā)展方向，在內部做好技術和運營模式的準備，通過管理，或舉多部門眾人之力集中力量完成大項目，或將小事做得更精致、更具效率，最終在消費者和用戶層面呈現(xiàn)更優(yōu)質更符合需求的產(chǎn)品和服務。很多公司都在鼓勵創(chuàng)新和試驗，但是有創(chuàng)新意愿并不等同于創(chuàng)新的真正實施，大公司管理應當尋求理念和細節(jié)兩方面創(chuàng)新，以寬松人性化管理培育創(chuàng)意土壤，重視技術人才以激勵其創(chuàng)新。好的管理甚至能讓人忘卻被管理，正如滿意的用戶往往都是沉默的。管理創(chuàng)新的精髓不在于管理出彩，而在于其真正服務于最終取得價值的產(chǎn)品或服務，以及支撐產(chǎn)品的技術研發(fā)和組織生產(chǎn)方式。
至于下一個大未來，"智慧地球（smartplanet）"——ibm給了我們一個可能的答案。smarterideasforsmartercities,數(shù)字化、網(wǎng)絡化、智能化以及與之對應的物聯(lián)網(wǎng)、云計算必將是未來發(fā)展大趨勢，"更透徹地感應和度量世界的本質和變化，促進世界更全面地互聯(lián)互通，在此基礎上，所有事物、流程、運行方式都將實現(xiàn)更深入的智能化，企業(yè)也因此獲得更智能的洞察".無論哪個行業(yè)，無論是否認同，大勢就在那里，世界正在變得更小、更扁平、而且更智能，任何壟斷模式都不會持久，唯有植根于開放、合作共生，提前布局、應勢創(chuàng)新，才能占據(jù)主動、有所作為。
浪潮之巔讀后感篇十七
雖然信息技術大發(fā)展不過是近幾十年的事，但是也許很多人都已經(jīng)不記得，摩托羅拉曾經(jīng)在技術上有過的卓越成就。二戰(zhàn)時為美軍提供最卓越的通信設備，1963年發(fā)明了世界上第一個彩電顯像管，生產(chǎn)出美國第一臺全晶體管彩色。
1979年成功地推出68000通用微處理器，地址總線為24位，可以管理16mb的內存。而同期英特爾的處理器其實比它落后半代，后者16位的地址寬度只能管理64k的內存。這在當時會導致運行速度的巨大差異。
八十年代，與德州儀器（ti）、at&t同步推出數(shù)字信號處理芯片。
八十年代初發(fā)明的民用蜂窩式移動電話，也就是早期說的大哥大，現(xiàn)在說的手機。
牽頭銥星計劃，傳統(tǒng)的同步通信衛(wèi)星系統(tǒng)不同，同步衛(wèi)星需要基地站，新的設計是由77顆低衛(wèi)星組成一個覆蓋全球的衛(wèi)星系統(tǒng)。可以和手機直接通信（當然還要互相通信）。因此，它可以保證在地球任何地點實現(xiàn)移動通信。
摩托羅拉在技術上的領先，卻沒有能讓它在任何一個領域主導市場。作為移動通信的領導者，摩托羅拉自然地壟斷了第一代移動通信市場。而在很快到來的第二代移動通信中，歐洲形成了統(tǒng)一的標準占據(jù)了市場。
摩托羅拉之前的成功很難讓其在手機市場上從零開始和諾基亞三星競爭。在模擬通信設備市場上，技術占有至關重要的位置，數(shù)字設備卻差異不大。諾基亞，三星憑借外觀，營銷占了更多的市場。手機數(shù)字化比摩托羅拉高管們想象的時間表來得早得多，使得摩托羅拉幾十年來積累的模擬技術變得無關緊要，市場的優(yōu)勢頓失。
在芯片市場上，由于英特爾與微軟的同盟在市場上的壟斷，也由于業(yè)務線太多沒有集中發(fā)展，敗給了專注微機芯片的英特爾。
銥星計劃的技術難度極高，在研發(fā)中，有許多重大的技術發(fā)明。應該說整個銥星計劃從確立、運籌和實施都是非常成功的。然而在市場上卻是巨大的失敗。這個項目投資高達五六十億美元，每年的維護費又是幾億美元。銥星公司只能將手機的價錢訂在五千美元一付，每分鐘的通話費定在每分鐘三美元。這樣，銥星公司的用戶群就大大減小。投入商業(yè)運行不到一年，就向紐約聯(lián)邦法院提出了破產(chǎn)保護。
技術固然重要，然而只專注技術，忽略市場變化，財務狀況還有與上下游企業(yè)的關系，也很難長久的成功，經(jīng)營公司還需全方位的考慮。
浪潮之巔讀后感篇十八
高新技術產(chǎn)業(yè)對于一般的公眾來講并不陌生，但倘若認真的去思考我們對這個產(chǎn)業(yè)的認識，闡述這個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律。似乎又會們覺得它離我們很遠。即使朦朦朧朧的可以說上幾句，肯定自己都無法認同。這就如同我們隔壁房間的同事，認識，很難說了解。
讓你了解這個產(chǎn)業(yè)，但不是精通，這是看《浪潮之巔》時最初的感受。從at&t到ibm、從摩托羅拉到英特爾、從蘋果到微軟、從雅虎到谷歌，書中介紹了這些公司的發(fā)跡、成長、成熟、又或是衰落。對于我這樣一個離高新技術產(chǎn)業(yè)很遠的人來說，作者深入淺出的講解與流暢的文字是幫助我堅持讀下去的最大動力。一直認為好的工科生在文字表達時會有極強的邏輯性，而所謂文字的邏輯，其實無非就是寫字的時候知道自己寫過什么，同時也知道自己該寫什么。聽起來不難，做起來不易。但我認為這是作者文字最大的魅力。
其實這些公司的介紹，在網(wǎng)絡上可以找到的篇幅不計其數(shù)。但作者的最大優(yōu)勢在于，他親身在這個產(chǎn)業(yè)中，甚至在他所寫到的公司就職過。文章中很多他所提到的名字，不僅僅是他的同事，有些甚至是他的朋友。你可以想象一個身處其中，且認真思考過自己所處的環(huán)境的人，寫出來的東西，與依靠文獻和數(shù)據(jù)記載攢出來的文章之間的差別。甚至當我看到作者說“這其中的的原因，現(xiàn)在還不方便透露”時，會會心的一笑。我的理解也許背離了作者的本意，但這種有些“賣乖”的表現(xiàn)卻還算讓人信服。
當然，如果這本書僅僅是羅列了各種公司的發(fā)展史，便不是很值得推薦。畢竟短短半個多世紀的事情，上谷歌百度就可以知曉，甚至記載的細節(jié)更為準確。但作者在書中還透露這另一個目的，也是我在閱讀中慢慢體會到的，通過不同公司的發(fā)展興衰，以及對高新技術產(chǎn)業(yè)周邊領域，包括金融、風投、科技發(fā)展以及種種影響該行業(yè)發(fā)展得到因素的介紹，作者更大的野心在于宏觀的介紹、分析這個產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生、發(fā)展中的一些規(guī)律，并對未來進行一番窺探。他從wintel體系的建立，到蘋果開創(chuàng)谷歌光大的移動終端領域的發(fā)展，再到整個產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡化條件下的發(fā)展趨勢，一一進行了闡述。實際上幫助讀者認識到了我們所看到一件件軟硬件產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)中的相互關系，他們從何而來，去向何處。此外，作為這個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的產(chǎn)物，商業(yè)模式的變革在該產(chǎn)業(yè)中，甚至是在社會發(fā)展中的作用與地位，作者也進行了探討。
一本500多頁的書，起初會當做一本公司介紹來看，越讀越發(fā)現(xiàn)，這其實是一本探討高新技術產(chǎn)業(yè)發(fā)脈絡的書。如果你過去經(jīng)常關注谷歌黑板報，或許會對作者的名字有所印象，曾經(jīng)就職谷歌，目前發(fā)展于騰訊(最開始我覺得作者的職業(yè)生涯似乎在倒退，但是讀了他在書中的闡述，才發(fā)現(xiàn)，無論對錯，這是他有目的的一部選擇)的吳軍。聽起來這個名字像是買手機的，但實際上他賣的遠遠超過了一件商品。
浪潮之巔讀后感篇十九
高新技術產(chǎn)業(yè)對于一般的公眾來講并不陌生，但倘若認真的去思考我們對這個產(chǎn)業(yè)的認識，闡述這個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律。似乎又會們覺得它離我們很遠。即使朦朦朧朧的可以說上幾句，肯定自己都無法認同。這就如同我們隔壁房間的同事，認識，很難說了解。
讓你了解這個產(chǎn)業(yè)，但不是精通，這是看《浪潮之巔》時最初的感受。從at&t到ibm、從摩托羅拉到英特爾、從蘋果到微軟、從雅虎到谷歌，書中介紹了這些公司的發(fā)跡、成長、成熟、又或是衰落。對于我這樣一個離高新技術產(chǎn)業(yè)很遠的人來說，作者深入淺出的講解與流暢的文字是幫助我堅持讀下去的最大動力。一直認為好的工科生在文字表達時會有極強的邏輯性，而所謂文字的邏輯，其實無非就是寫字的時候知道自己寫過什么，同時也知道自己該寫什么。聽起來不難，做起來不易。但我認為這是作者文字最大的魅力。
其實這些公司的介紹，在網(wǎng)絡上可以找到的篇幅不計其數(shù)。但作者的最大優(yōu)勢在于，他親身在這個產(chǎn)業(yè)中，甚至在他所寫到的公司就職過。文章中很多他所提到的名字，不僅僅是他的同事，有些甚至是他的朋友。你可以想象一個身處其中，且認真思考過自己所處的環(huán)境的人，寫出來的東西，與依靠文獻和數(shù)據(jù)記載攢出來的文章之間的差別。甚至當我看到作者說“這其中的的原因，現(xiàn)在還不方便透露”時，會會心的一笑。我的理解也許背離了作者的本意，但這種有些“賣乖”的表現(xiàn)卻還算讓人信服。
當然，如果這本書僅僅是羅列了各種公司的發(fā)展史，便不是很值得推薦。畢竟短短半個多世紀的事情，上谷歌百度就可以知曉，甚至記載的細節(jié)更為準確。但作者在書中還透露這另一個目的，也是我在閱讀中慢慢體會到的，通過不同公司的發(fā)展興衰，以及對高新技術產(chǎn)業(yè)周邊領域，包括金融、風投、科技發(fā)展以及種種影響該行業(yè)發(fā)展得到因素的介紹，作者更大的野心在于宏觀的介紹、分析這個產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生、發(fā)展中的一些規(guī)律，并對未來進行一番窺探。他從wintel體系的建立，到蘋果開創(chuàng)谷歌光大的移動終端領域的發(fā)展，再到整個產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡化條件下的發(fā)展趨勢，一一進行了闡述。實際上幫助讀者認識到了我們所看到一件件軟硬件產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)中的相互關系，他們從何而來，去向何處。此外，作為這個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的產(chǎn)物，商業(yè)模式的變革在該產(chǎn)業(yè)中，甚至是在社會發(fā)展中的作用與地位，作者也進行了探討。
一本500多頁的書，起初會當做一本公司介紹來看，越讀越發(fā)現(xiàn)，這其實是一本探討高新技術產(chǎn)業(yè)發(fā)脈絡的書。如果你過去經(jīng)常關注谷歌黑板報，或許會對作者的名字有所印象，曾經(jīng)就職谷歌，目前發(fā)展于騰訊（最開始我覺得作者的職業(yè)生涯似乎在倒退，但是讀了他在書中的闡述，才發(fā)現(xiàn)，無論對錯，這是他有目的的一部選擇）的吳軍。聽起來這個名字像是買手機的，但實際上他賣的遠遠超過了一件商品。