企業(yè)薪酬管理畢業(yè)論文（精選22篇）

    在工作中，總結是提高工作效率和質量的重要手段。如何克服困難和挫折是每個人都需要面對和應對的挑戰(zhàn)。以下是一些總結的要點和注意事項，希望能給大家一些啟示。
    企業(yè)薪酬管理畢業(yè)論文篇一
    本中心為貫徹同工同酬、勞資兩利的原則，以達到實行公平合理、簡單確切的工資管理辦法的目的，特制定本制度。
    第二條薪資原則
    員工薪金是以社會經濟水平、公司支薪能力以及個人工作能力、工作經驗、工齡、學歷等作為依據發(fā)放。凡本中心員工的工資待遇，除有特殊情況之外，均應依照本制度辦理。
    員工薪資由基本工資和績效工資兩部分構成，其中基本工資占月工資的70%，績效工資占月工資的30%。
    1、 基本工資是根據“職務價值”確定給付的范圍，在此范圍內再依“個人職能”核給固定工資。
    2、 績效工資是根據“職務價值”確定給付標準，再依個人工作績效核給變動工資。
    第四條 薪資形態(tài)
    員工工資以月薪制度為標準。
    第五條 薪資結算日
    基本工資與績效工資的計算期間以月底最后一天為結算日。
    第六條 薪資支付日
    1、薪資之給付原則在每月的15日支付，工資支付日遇休假日或星期例假日時，則提早于前一日發(fā)放，但若遇連續(xù)兩日以上的休假時，則在銷假上班后第一日發(fā)放。
    2、中心因不得已的理由而無法按期支付工資時，應于支付日的前五日早上公告通知員工。
    第七條 薪資之扣除
    除依據法令之扣除額外，其住宿方面之相關費用也由薪資中扣除。
    第二章 工資等級標準
    管理、技術、行政部分（建議分管理、技術兩類，管理包含行政）
    第一條 初任工資
    1、 新進應屆畢業(yè)生，原則上以進入公司時員工的最高學歷來定級，其薪資等級按下列標準執(zhí)行：
    2、非應屆畢業(yè)生，則需綜合考慮其所擔任的職務，來公司以前的工作經歷、能力、工齡（相關崗位工齡）等因素后確定。
    第二條 職務工資
    中心工資按職務分四個層次九個等，每等有五個級，等級標準如下：
    第三條 上表工資不包括補貼及獎金
    第四條 職位提升人員的工資不得低于原支給工資額
    銷售部分
    第一條 中心根據各銷售員的銷售能力、工作業(yè)績、出勤狀況、工作態(tài)度等要素，將銷售人員劃分為一級、二級、三級三個等級。等級劃分首先由銷售經理考核，再呈報公司總經理確定。
    一級：能夠協(xié)助上級工作，對其他員工能起指導、監(jiān)督作用的，具備優(yōu)秀品格的模范員工。一級銷售人員要有三年以上從事銷售工作的經驗，并且在近半年的銷售工作中取得優(yōu)異的成績。
    二級：有一年以上銷售工作經驗，工作努力，經驗豐富，勇于承擔責任的業(yè)務骨干。
    三級：經過短期培訓的其他員工。
    第二條 銷售人員薪資由基本工資（具體多少要列出來）+績效工資+提成三部分構成
    第三條 薪資的支付時間和方法（見 ）
    第三章 崗位工資定級、轉崗與調薪
    第一條 公司視員工的工作表現于每年12月31日起實施提薪，原則上若無特別需要時，則不會監(jiān)時提薪。以下三種情況不受上述時間限制：
    1） 因試用期合格后轉為正式員工的工資定級；
    2） 因工作變動試用期后工資調整的；
    3） 對公司發(fā)展有突出貢獻經總經理批準的。
    第二條 提薪可分為二類：晉升提薪、年終提薪
    第三條 新進員工試用期按該崗位工資的最低工資起薪，試用期三個月，試用期滿合格則執(zhí)行該崗位工資的上一檔或二檔工資，不合格則延長試用期或予以解除勞動關系。
    第四條 新進員工試用期如果在工作中有突出表現，需要提前結束試用期的，由主管部門上交書面材料至人事行政科，人事行政科負責審定匯總，交公司總經理審核批準后方可執(zhí)行。
    第五條 崗位異動動人員，由現部門提交有調動原因及原部門簽署意見的書面材料至人事行政科，人事行政科負責審核匯總。調動核準程序按（）文件灰頂執(zhí)行。
    第六條 當出現下列情況之一者，喪失提薪資格：
    1、 錄用不滿一年；
    2、 因公之外的原因而缺勤合計數達45天以上者；
    3、 該年度受懲戒處分者；
    4、 正在提退職（含辭退、辭職、開除、自動離職）申請者；
    5、 其他經人事行政科評定認為不具備提薪資格者。
    第四條 提薪標準
    第四章 薪資保密管理
    第一條 本中心為鼓勵各級員工恪盡職守，且能為中心盈利與發(fā)展積極作貢獻，實施以貢獻、工作能力論酬的薪資制度，為培養(yǎng)以貢獻爭取高薪的風氣，以及避免優(yōu)秀人員遭嫉妒，特推行薪資保密管理辦法。
    第二條 各級領導應要求所屬人員不探詢他人薪資，不評論他人薪資，以工作表現爭取高薪。
    第三條 各級人員的薪資除人事行政科主辦核薪人員、發(fā)薪人員和各級直屬領導外，一律保密，如有違反，處罰如下：
    2、探詢他人薪資者，扣發(fā)當月1/3績效工資；
    3、吐露本身薪資或評論他人薪資者，扣發(fā)當月2/3績效工資，如因而招惹是非者視情節(jié)嚴重性扣發(fā)當月獎金或予以停職處分。
    第四條 薪資計算如有不明之處，報經直屬主管向人事行政科查明處理，不得自行理論。
    第五章 附則
    第一條 本細則與國家有關法律不符的，以國家法律法規(guī)為準。
    第二條 本制度自公布之日實施，執(zhí)行中的有關問題由人事行政科負責解釋。
    企業(yè)薪酬管理畢業(yè)論文篇二
    人力資源管理在企業(yè)的發(fā)展中扮演著重要的角色，企業(yè)要想在發(fā)展中擁有良好的基礎與保障，就要建立較為完善的薪酬管理制度?？梢哉f，薪酬管理是人力資源管理中最核心的部分。企業(yè)的發(fā)展，離不開薪酬的良好管理，它不僅關系到每個員工的自身利益，也影響著企業(yè)自身的發(fā)展。因此，在企業(yè)的發(fā)展過程中，必須緊緊抓住其中的平衡點，做到既能保證企業(yè)有良好的發(fā)展，又能使員工得到切實的利益，提高其工作效率。所以說，薪酬管理并不是一件簡單容易的工作，建立良好的薪酬管理制度是一項十分艱巨的任務。
    當今時代，各個企業(yè)之間的競爭十分激烈，這就要求企業(yè)在發(fā)展中不僅要重視服務，提高技術，更重要的是要充分發(fā)揮人的作用?？梢哉f，隨著時代的發(fā)展，人力資源管理的好與壞直接關系著企業(yè)的興與衰，而在人力資源管理中，最重要的就是薪酬的管理。薪酬管理是人力資源管理中十分重要的部分，離開了薪酬管理，企業(yè)的競爭力就會大大削弱，不利于企業(yè)的發(fā)展。因此，只有建立良好的薪酬管理制度，才能使員工的工作效率得到提高，使其發(fā)揮出真正的技術水平，從而更好地為企業(yè)服務，同時，有利于吸引更多的優(yōu)秀人才到企業(yè)，，降低其員工流動性，增強企業(yè)的競爭力。所以說，薪酬管理是企業(yè)管理中十分重要的部分，也是一個企業(yè)謀求發(fā)展創(chuàng)新必不可少的部分。
    就當前而言，盡管絕大多數企業(yè)都已建立薪酬管理制度，但薪酬管理依舊存在一些問題，例如：
    1、缺乏先進的管理理念。用薪酬來提高企業(yè)員工的工作效率是薪酬管理中十分重要的部分，對于企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義。但是很多企業(yè)的薪酬管理并不完善，在考核中存在一定的問題，使得薪酬分配缺乏公平性，從而使員工的工作積極性下降，造成企業(yè)利益降低。
    2、企業(yè)在發(fā)展過程中給員工的薪酬與經濟的發(fā)展不相匹配。企業(yè)如果要擴大生產規(guī)模，獲取更高的經濟效益，就要吸引更多的人才。然而，不少企業(yè)給員工的薪酬比平均水平還要低，使得優(yōu)秀人才不愿前往工作甚至主動辭職，這就使得企業(yè)的發(fā)展越發(fā)困難，沒有競爭優(yōu)勢。
    3、許多企業(yè)在薪酬管理中遇到了一些比較棘手的像薪酬體系不完善等問題，不利于提高員工的工作效率，嚴重制約著企業(yè)的發(fā)展。
    1、薪酬管理指標要體現關鍵性原則薪酬考核指標多且雜，而且很多方面難以用定量的方法去量化，考核的時候不可能做到面面俱到，必須運用關鍵性指標法，在眾多的指標中選擇幾個關鍵性的指標作為評價標準。這樣不僅可以讓員工和管理者明白考核的重點和努力的方向，而且也可以簡化薪酬管理的工作，降低薪酬管理的成本。
    2、薪酬管理的關鍵是公平、公正和公開薪酬管理的實施就是為了激勵員工在更大程度上獲得成功，如果企業(yè)的薪酬管理實施沒有體現公平、公正的原則，那么就會讓員工對薪酬管理喪失信心，薪酬管理的推行就會十分困難。同時，薪酬管理的標準、活動和結果應該公開，讓被考核者明白具體的操作過程和考核的結果。
    3、薪酬管理應該強調全員參與從薪酬管理的基本流程來看，無論是組織目標的確定、崗位職責的制定、薪酬計劃的制定，還是薪酬的評價和反饋、薪酬的改進都離不開管理者和下屬的共同參與。從360薪酬考核法來看，薪酬管理不僅僅是考核者和被考核者的事情，還應該讓同事、上司、顧客等參與到薪酬管理的過程中來，保證薪酬考核結果的全面性。
    4、薪酬管理應該是一個持續(xù)優(yōu)化的流程通過薪酬管理旨在不斷對組織的業(yè)務流程、員工素質等方面進行優(yōu)化，進而更好地實現組織的目標。薪酬管理流程中對薪酬的評價、反饋和薪酬改進就是為了實現薪酬的持續(xù)改進，改善企業(yè)原有運營模式的缺點和不足。
    5、在薪酬管理中要重視薪酬溝通的作用薪酬溝通是指在實行薪酬管理的過程中管理者和員工之間要多進行信息的交流和溝通，及時反饋信息。薪酬溝通可以通過正式的溝通渠道進行，包括書面報告、會議、正式的面談，也可以通過非正式溝通渠道進行，包括非正式的集會、走動式管理、電話、郵件等形式。
    6、薪酬管理應該和人力資源的其他模塊結合起來使用人力資源規(guī)劃、員工招聘、薪酬管理、薪酬管理、培訓與開發(fā)和勞動關系管理作為人力資源的六大模塊，相互之間是有聯(lián)系的，不是孤立的，因此，不能把他們分開來看，必須要結合起來使用。前一項工作的成功實施為后一項工作的實施奠定了良好的基礎。薪酬管理作為六大模塊的核心，可以促進員工個人的發(fā)展和組織薪酬目標的實現，但是，如果沒有其他模塊的配合，薪酬管理的作用也是沒有辦法發(fā)揮出來的。
    就薪酬管理制度在當前企業(yè)發(fā)展中存在的問題，我認為，在以后的發(fā)展中，企業(yè)應當糾正其中的錯誤，改善薪酬管理制度，為此，應當從以下幾點出發(fā)：
    1、企業(yè)薪酬管理應當更加注重公平、公正、合理，我們前面說過，良好的薪酬管理制度可以提高員工的工作效率。所以，若要使企業(yè)做到更快更好地發(fā)展，就要構建合理的薪酬體系。在構建過程中，必須要保證其盡可能的公正、公平與合理。其中，就公平來說，它有兩層含義，一個是外部性的公平，另一個則是內部性的公平，其中外部性公平的意思是企業(yè)給員工的薪酬在社會以及整個行業(yè)中相對公平，而內部性公平則是實現企業(yè)內部薪酬的相對公平。當然，企業(yè)也要盡可能地使員工的薪酬與其他企業(yè)相比具有足夠的優(yōu)勢，這對于吸引更多的人才具有重要意義。與此同時，企業(yè)在完善薪酬管理制度時，還要考慮一些其他的問題，除了要實現公平、公正與合理性之外，還應關注社會與整個行業(yè)的整體薪酬水平。而且，在今后的發(fā)展中，企業(yè)應認識到薪酬制度上的差別，以便更好地發(fā)展。
    2、應不斷完善績效考核制度。企業(yè)要想得到更好的發(fā)展，就應不斷完善績效考核制度。企業(yè)在發(fā)展中，應當把員工的薪酬與其工作勞動量與其工作質量密切結合在一塊，努力提高員工的工作效率，這樣才能真正發(fā)揮其實際作用。在員工剛進入企業(yè)時，他們對工作都懷有極大的熱情與信心，如果他們在努力了一段時間后在薪酬方面沒有得到預想的薪額，他們的工作效率就會降低，工作積極性也會降低，不利于企業(yè)的發(fā)展，因此，企業(yè)應當對此種情況有一個比較清醒的認識，構建起良好的績效考核體系，制定完善的獎懲制度，區(qū)別對待業(yè)績好與差的員工，這樣才能使企業(yè)得到更好的發(fā)展。
    3、政府要進行一定程度的干預。在社會的經濟發(fā)展中，企業(yè)是其良好發(fā)展必不可少的部分，其薪酬管理制度的構建與完善在很大程度上需要外部環(huán)境的干預。因而，政府不能僅僅只是做一個巡夜者，而應該對企業(yè)進行一定程度的干預，特別是那些國有企業(yè)，可以說，政府合理的干預對于經濟的發(fā)展起到了十分關鍵的作用。對于某些國有企業(yè)，政府需及時靈活地進行干預，讓其真正適應于變化著的市場，做到又好又快發(fā)展。所以說，合理的薪酬管理制度對于企業(yè)的發(fā)展具有重要意義，對于企業(yè)完善人力管理體系具有至關重要的意義。在競爭激烈的今天，企業(yè)若想要實現良好發(fā)展，就必須招納眾多的人才，并且使其保持工作積極性，所有這一切，都是在薪酬管理制度的積極作用下才實現的。與此同時，我們還要對企業(yè)員工的能力做合理的分析，力爭讓其在合適的崗位發(fā)揮其真正的作用，實現其真正的價值。這樣才能使企業(yè)獲取更高的經濟效益，在競爭中具有更多的優(yōu)勢，使企業(yè)得到更好的發(fā)展。
    企業(yè)薪酬管理畢業(yè)論文篇三
    人才是企業(yè)的戰(zhàn)略資源，也決定著企業(yè)的發(fā)展，it行業(yè)更是如此，而薪酬的管理決定著人才的流動，所以對于it行業(yè)來說，薪酬管理間接地影響著企業(yè)的發(fā)展，下面企業(yè)管理網為大家整理了，僅供參考。
    一、it企業(yè)薪酬管理困難
    http://人才市場不健全導致人才高流動率
    據調查it人才流動率較高，吸引他們“跳槽”的因素依次是薪酬、工作前途和工作滿足感等。許多it專才認為個人在行業(yè)中會有更多發(fā)展機會，其中it行業(yè)中高層管理人員和從事銷售、市場推廣的人才流動更為頻繁，他們擁有綜合的經驗，對市場觸覺又敏感，如覺得薪資不合理或負責的產品市場不太好時，便會嘗試新的機會。同時，it企業(yè)由于高速發(fā)展需求，一旦出現人才缺口就到市場上用高薪“挖人”，造成市場上高人才流動。
    http://企業(yè)“一言堂”式的薪酬決定模式
    許多it企業(yè)重業(yè)務輕管理，因為沒有專業(yè)有經驗的hr部門及對市場了解，由老板“拍腦袋”決定員工薪水平，是勞資雙方一種“你情我愿”的行為。因為其盲目性，時時老板是根據招募人員原先工資水平及“行規(guī)”的加薪幅度制定薪資，這也導致it人才薪資節(jié)節(jié)高、人才為追求高薪不斷跳槽的現狀。當然也相當程度上造成了內部員工的不滿，再次導致持續(xù)不斷的人員流動的惡性循環(huán)。同時，當然對于一些職位，因為老板不了解市場行情，過低的薪酬無法吸引或保留優(yōu)秀人才。
    3.員工之間薪酬等級、薪幅和間距沒有合理差別，收入分配缺乏公平性和層次性。
    it企業(yè)規(guī)模的擴大必定會增加新的職能和相應的職位，但許多企業(yè)各職位的報酬沒有根據該職位的職位評估來確定和調整，高級管理人員和優(yōu)秀研發(fā)人員拿高報酬不能讓其他員工感到拿得有理有據，拿低報酬又不能留住人才。員工之間薪酬級別和間距沒有科學合理的依據。
    4.薪資水平過高或過低，缺乏市場競爭力。
    it企業(yè)如薪酬水平過低很容易被其他企業(yè)用高薪“挖人”，而薪資水平過高又會增加人工成本，使企業(yè)在產品市場競爭中失去競爭力。如何制定內部公平、外部符合市場的薪酬it低谷時期成為困繞it精英的新難題。
    5.員工激勵與薪酬
    以往it企業(yè)用期權吸引員工，但目前階段期權對it人才幾乎沒有吸引力了。企業(yè)對人才的吸引與激勵不應僅僅局限于高薪的刺激，而是通過人力資源綜合管理、健康企業(yè)文化、與對員工職業(yè)發(fā)展相一致而達到員工與企業(yè)雙贏。
    二、問題之解決方案
    1.充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，通過薪酬調查來做薪酬定位
    在新經濟時代高科技人才競爭激烈，it企業(yè)薪酬定位必須針對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮市場因素，以有競爭力的薪酬聘請優(yōu)秀人才。企業(yè)在確定工資水平時，需要進行薪酬調查，參考市場上的工資水平，有效解決薪酬的對外競爭力問題。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調查或購買相關資料。gloucesterwaalker基于數十年來it企業(yè)人力資源管理經驗并不斷積累的大量it人才信息，近期將推出it各行業(yè)薪酬調研報告，用相對低廉的價格向企業(yè)提供相關數據。
    另外，由于it行業(yè)人員流動比較頻繁，企業(yè)也可以利用招聘面試、人員跳槽的機會，了解競爭者的薪酬水平，但要防止以偏概全。最好選擇與自己有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司為薪酬調查對象。根據調查的薪酬市場的薪資增長幅度、薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及薪酬變化趨勢等等數據，可以得到一條薪酬曲線，確定本企業(yè)在市場中的位置以作出相應調整。當然薪酬定位除考慮市場因素以外，還要充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略調整所帶來的企業(yè)發(fā)展階段變化、人才需求方向變化、招聘難易程度、公司的市場品牌轉型等等因素。
    2.選擇適當的薪資決定方式
    常見的薪資決定方式有企業(yè)薪資支付制度、工資集體協(xié)商、聘請專家咨詢、雇傭雙方個別洽談等。工資集體協(xié)商在國外是常用薪資決定方式。我國勞動和社會保障部也已頒布《工資集體協(xié)商試行辦法》，規(guī)定工資集體協(xié)商一般包括工資協(xié)議的'期限，工資分配制度、標準和分配形式，職工年度平均工資水平及其調整幅度，獎金、津貼、補貼等分配辦法，工資支付辦法，變更、解除工資協(xié)議的程序，工資協(xié)議的終止條件，以及工資協(xié)議的違約責任等。但是在國外，工資集體協(xié)商可能使勞資關系進一步緊張，甚至限制資方用工積極性，在我這一方法更應慎用。聘請咨詢專家參與設計薪酬模式一般能較好地理解市場動態(tài)，對企業(yè)穩(wěn)定人心的作用也很大。隨著it企業(yè)員工人數增多，咨詢人均成本較低，可以采取這種方式。另外，企業(yè)在總體原則初定的情況下，對特定職位的員工(常常是關鍵人物，如資深研發(fā)人員)或某一特定時間的特殊情況可以采取個別協(xié)商方式，這種方式適應環(huán)境變化，但只可作為企業(yè)薪資決定的補充方式。成長中的it企業(yè)應逐漸建立規(guī)范的薪酬支付制度，并輔以其他方式。
    3.進行職位分析和職位評價。
    為保證企業(yè)內部薪酬分配的內部公平性，每個職位的報酬首先應該進行職位分析，根據各職位的職位評估來確定，然后根據公司的具體情況做適當的調整。職位分析需要公司管理層結合公司經營目標，在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，然后由人力資源部與各部門主管合作編寫職位說明書。職位評價在職位描述的基礎上，對職位本身所具有的特性(比如職位對企業(yè)的影響、職責范圍、任職條件、環(huán)境條件等)進行評價，以確定職位相對價值。
    常見的職位評價方法有崗位參照法、排序法和因素比較法等。國際化的職位評估體系(如crg系統(tǒng))大都采用因素比較法，從三大要素、若干個子因素方面對職位價值進行量化評估，當然不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。通過職位評估可以比較企業(yè)內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列，從而為進行薪酬調查和薪酬設計建立統(tǒng)一的職位評估標準，確保工資的公平性。隨著it企業(yè)規(guī)模擴大和經濟實力增強，應盡量選用知名咨詢公司的評價體系。不管選擇何種方式，在實施職位評估過程中，都要建立一個職位評估委員會，目的是全面了解職位內容、審核職位評估方案、實施評估，并負責向員工解釋。委員會的成員代表各個職能領域，包括公司的主要管理層人員、人力資源專業(yè)人士、外聘顧問等，以保證評估的客觀公正性。
    4.有效控制人工成本。
    隨著it企業(yè)規(guī)模擴大，人工成本也相應增加而變得不易控制。所以在確定企業(yè)的薪酬水平時，首先要考慮企業(yè)薪酬總額和企業(yè)的實際承受能力，其次再要考慮員工的基本生活費用和人力資源市場行情。這就要求企業(yè)要按時做一個薪酬預算，然后通過提高員工工作效率、降低管理費用、降成本費用和提高銷售額等來提高企業(yè)的報酬承受能力。
    5.設計合理的薪酬結構，適當拉開薪酬差距。
    it企業(yè)是新經濟、新文化、新理念的代表，因此也有獨特的報酬觀，所以it企業(yè)應特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相一致。許多公司的工資結構是職位工資、技能工資和績效工資，或基本工資、浮動工資加獎金。但在it企業(yè)中一些掌握核心技術的專業(yè)人員的去留極大的關系到企業(yè)的生存和發(fā)展，他們工作的困難程度和重要性是顯而易見的，卻因許多工作不是例常的而不易衡量。因此對于這一類人員的薪酬結構應充分體現職能資格不同的薪資差異和創(chuàng)新獎勵，甚至應包括收益提成、利潤分享和企業(yè)股票認購。市場是企業(yè)的生命之源，對于銷售人員也應設計合理的報酬結構，并可以利用薪資構成導向鼓勵其多了解技術，從而更利于產品市場的開拓和品牌的推廣。隨著it企業(yè)職位的增加，技術研發(fā)人員拿高報酬必須得有理有據，這可以體現在工資結構和工資等級的區(qū)別上。每個職等的工資是一個區(qū)間，而不是一個點。這個區(qū)間就可以體現薪酬的差別。
    注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索it企業(yè)薪酬管理制度。
    企業(yè)薪酬管理畢業(yè)論文篇四
    第一條薪酬管理是企業(yè)管理的重要內容，建立合理的薪酬管理體系，是企業(yè)經營與發(fā)展的需要，是應對外部競爭和內部激勵的有效手段。為適應現代企業(yè)發(fā)展的要求，結合公司經營理念和管理模式，遵照國家有關勞動人事管理政策和公司其它有關規(guī)章制度，特制定本制度。
    第二條薪酬管理原則
    本薪酬管理制度必須貫徹按勞分配、獎勤罰懶、效率優(yōu)先兼顧公平、公正的基本原則以及根據激勵、高效、簡單、實用原則，在薪酬分配管理中要綜合考慮社會物價水平、公司支付能力以及員工所在崗位在公司的相對價值、員工貢獻大小等因素。
    第三條薪酬增長機制
    1、薪酬總額增長與人工成本控制
    薪酬增長要建立與企業(yè)經濟效益、勞動生產率與勞動力市場相應的薪酬增長機制。
    薪酬總額的確定要與人工成本的控制緊密相聯(lián)，加強以人工成本利潤率、人工成本率和勞動分配率為主要監(jiān)控指標的投入產出效益分析，建立人工成本約束機制，有效控制人工成本增長，使企業(yè)保持較強的競爭力。
    2、員工個體增長機制
    對員工個人工資增長幅度的確定在根據市場價位和員工個人勞動貢獻、個人能力的展現來確定，對企業(yè)生產經營與發(fā)展急需的高級緊缺人才，市場價位又較高的，增薪幅度要大；對本企業(yè)工資水平高于市場價位的簡單勞動的崗位，增薪幅度要小，甚至不增薪。對貢獻大的員工，增薪幅度要大；對貢獻小的員工，不增薪或減薪。
    第四條根據聘任、管理、考評、薪酬分配一體化的原則，直接聘請的員工的薪酬分配統(tǒng)一由企業(yè)人力資源部管理，并實行統(tǒng)一的等級工資制度。
    第五條適用范圍
    適用于本企業(yè)正式聘用的員工；
    第六條職能分工
    1、薪酬與總經辦
    根據公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，提出本制度的制訂與修正原則，以及本公司收入分配的原則方案；組織討論并批準本制度的實施。審批人力資源部上報的薪酬方案及薪酬調整方案。
    2、人力資源部
    負責組織本制度的修訂和實施過程中的解釋，負責本制度的執(zhí)行和監(jiān)督；
    根據本企業(yè)各部門上報的考勤、考核資料，計算工資與獎金；
    負責組織和指導各部門擬訂薪資年度預算；
    負責審議各部門提出的員工薪酬調整議案；
    負責提出各部門員工薪酬調整方案，并上報薪酬與總經辦審批；
    第二章薪酬結構
    企業(yè)薪酬管理畢業(yè)論文篇五
    本中心為貫徹同工同酬、勞資兩利的原則，以達到實行公平合理、簡單確切的工資管理辦法的目的，特制定本制度。
    第二條薪資原則。
    員工薪金是以社會經濟水平、公司支薪能力以及個人工作能力、工作經驗、工齡、學歷等作為依據發(fā)放。凡本中心員工的工資待遇，除有特殊情況之外，均應依照本制度辦理。
    員工薪資由基本工資和績效工資兩部分構成，其中基本工資占月工資的70%，績效工資占月工資的30%。
    1.基本工資是根據“職務價值”確定給付的范圍，在此范圍內再依“個人職能”核給固定工資。
    2.績效工資是根據“職務價值”確定給付標準，再依個人工作績效核給變動工資。
    第四條薪資形態(tài)。
    員工工資以月薪制度為標準。
    第五條薪資結算日。
    基本工資與績效工資的計算期間以月底最后一天為結算日。
    第六條薪資支付日。
    1.薪資之給付原則在每月的15日支付，工資支付日遇休假日或星期例假日時，則提早于前一日發(fā)放，但若遇連續(xù)兩日以上的休假時，則在銷假上班后第一日發(fā)放。
    2.中心因不得已的理由而無法按期支付工資時，應于支付日的前五日早上公告通知員工。
    第七條薪資之扣除。
    除依據法令之扣除額外，其住宿方面之相關費用也由薪資中扣除。
    第二章工資等級標準。
    管理、技術、行政部分(建議分管理、技術兩類，管理包含行政)。
    第一條初任工資。
    2.非應屆畢業(yè)生，則需綜合考慮其所擔任的職務，來公司以前的工作經歷、能力、工齡(相關崗位工齡)等因素后確定。
    第二條職務工資。
    1.中心工資按職務分四個層次九個等，每等有五個級。
    第三條上表工資不包括補貼及獎金。
    第四條職位提升人員的工資不得低于原支給工資額。
    銷售部分。
    第一條中心根據各銷售員的銷售能力、工作業(yè)績、出勤狀況、工作態(tài)度等要素，將銷售人員劃分為一級、二級、三級三個等級。等級劃分首先由銷售經理考核，再呈報公司總經理確定。
    一級：能夠協(xié)助上級工作，對其他員工能起指導、監(jiān)督作用的，具備優(yōu)秀品格的模范員工。一級銷售人員要有三年以上從事銷售工作的經驗，并且在近半年的銷售工作中取得優(yōu)異的成績。
    二級：有一年以上銷售工作經驗，工作努力，經驗豐富，勇于承擔責任的業(yè)務骨干。
    三級：經過短期培訓的其他員工。
    第二條銷售人員薪資由基本工資(具體多少要列出來)+績效工資+提成三部分構成。
    第三條薪資的支付時間和方法(見)。
    第三章崗位工資定級、轉崗與調薪。
    第一條公司視員工的工作表現于每年12月31日起實施提薪，原則上若無特別需要時，則不會監(jiān)時提薪。以下三種情況不受上述時間限制：
    1)因試用期合格后轉為正式員工的工資定級;。
    2)因工作變動試用期后工資調整的;。
    3)對公司發(fā)展有突出貢獻經總經理批準的。
    第二條提薪可分為二類：晉升提薪、年終提薪。
    第三條新進員工試用期按該崗位工資的最低工資起薪，試用期三個月，試用期滿合格則執(zhí)行該崗位工資的上一檔或二檔工資，不合格則延長試用期或予以解除勞動關系。
    第四條新進員工試用期如果在工作中有突出表現，需要提前結束試用期的，由主管部門上交書面材料至人事行政科，人事行政科負責審定匯總，交公司總經理審核批準后方可執(zhí)行。
    第五條崗位異動動人員，由現部門提交有調動原因及原部門簽署意見的書面材料至人事行政科，人事行政科負責審核匯總。調動核準程序按文件灰頂執(zhí)行。
    第六條當出現下列情況之一者，喪失提薪資格：
    1.錄用不滿一年;。
    2.因公之外的原因而缺勤合計數達45天以上者;。
    3.該年度受懲戒處分者;。
    4.正在提退職(含辭退、辭職、開除、自動離職)申請者;。
    5.其他經人事行政科評定認為不具備提薪資格者。
    第四條提薪標準。
    第四章薪資保密管理。
    第一條本中心為鼓勵各級員工恪盡職守，且能為中心盈利與發(fā)展積極作貢獻，實施以貢獻、工作能力論酬的薪資制度，為培養(yǎng)以貢獻爭取高薪的風氣，以及避免優(yōu)秀人員遭嫉妒，特推行薪資保密管理辦法。
    第二條各級領導應要求所屬人員不探詢他人薪資，不評論他人薪資，以工作表現爭取高薪。
    第三條各級人員的薪資除人事行政科主辦核薪人員、發(fā)薪人員和各級直屬領導外，一律保密，如有違反，處罰如下：
    2.探詢他人薪資者，扣發(fā)當月1/3績效工資;。
    3.吐露本身薪資或評論他人薪資者，扣發(fā)當月2/3績效工資，如因而招惹是非者視情節(jié)嚴重性扣發(fā)當月獎金或予以停職處分。
    第四條薪資計算如有不明之處，報經直屬主管向人事行政科查明處理，不得自行理論。
    第五章附則。
    第一條本細則與國家有關法律不符的，以國家法律法規(guī)為準。
    第二條本制度自公布之日實施，執(zhí)行中的有關問題由人事行政科負責解釋。
    企業(yè)薪酬管理畢業(yè)論文篇六
    據調查it人才流動率較高，吸引他們“跳槽”的因素依次是薪酬、工作前途和工作滿足感等。許多it專才認為個人在行業(yè)中會有更多發(fā)展機會，其中it行業(yè)中高層管理人員和從事銷售、市場推廣的人才流動更為頻繁，他們擁有綜合的經驗，對市場觸覺又敏感，如覺得薪資不合理或負責的產品市場不太好時，便會嘗試新的機會。同時，it企業(yè)由于高速發(fā)展需求，一旦出現人才缺口就到市場上用高薪“挖人”，造成市場上高人才流動。
    2．it企業(yè)“一言堂”式的薪酬決定模式
    許多it企業(yè)重業(yè)務輕管理，因為沒有專業(yè)有經驗的hr部門及對市場了解，由老板“拍腦袋”決定員工薪水平，是勞資雙方一種“你情我愿”的行為。因為其盲目性，時時老板是根據招募人員原先工資水平及“行規(guī)”的加薪幅度制定薪資，這也導致it人才薪資節(jié)節(jié)高、人才為追求高薪不斷跳槽的現狀。當然也相當程度上造成了內部員工的不滿，再次導致持續(xù)不斷的人員流動的惡性循環(huán)。同時，當然對于一些職位，因為老板不了解市場行情，過低的薪酬無法吸引或保留優(yōu)秀人才。
    3．員工之間薪酬等級、薪幅和間距沒有合理差別，收入分配缺乏公平性和層次性。
    it企業(yè)規(guī)模的擴大必定會增加新的職能和相應的職位，但許多企業(yè)各職位的報酬沒有根據該職位的職位評估來確定和調整，高級管理人員和優(yōu)秀研發(fā)人員拿高報酬不能讓其他員工感到拿得有理有據，拿低報酬又不能留住人才。員工之間薪酬級別和間距沒有科學合理的依據。
    4．薪資水平過高或過低，缺乏市場競爭力。
    it企業(yè)如薪酬水平過低很容易被其他企業(yè)用高薪“挖人”，而薪資水平過高又會增加人工成本，使企業(yè)在產品市場競爭中失去競爭力。如何制定內部公平、外部符合市場的薪酬it低谷時期成為困繞it精英的新難題。
    5．員工激勵與薪酬
    以往it企業(yè)用期權吸引員工，但目前階段期權對it人才幾乎沒有吸引力了。企業(yè)對人才的吸引與激勵不應僅僅局限于高薪的刺激，而是通過人力資源綜合管理、健康企業(yè)文化、與對員工職業(yè)發(fā)展相一致而達到員工與企業(yè)雙贏。
    1．充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，通過薪酬調查來做薪酬定位
    在新經濟時代高科技人才競爭激烈，it企業(yè)薪酬定位必須針對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮市場因素，以有競爭力的薪酬聘請優(yōu)秀人才。企業(yè)在確定工資水平時，需要進行薪酬調查，參考市場上的工資水平，有效解決薪酬的對外競爭力問題。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調查或購買相關資料。gloucesterwaalker基于數十年來it企業(yè)人力資源管理經驗并不斷積累的大量it人才信息，近期將推出it各行業(yè)薪酬調研報告，用相對低廉的價格向企業(yè)提供相關數據。
    另外，由于it行業(yè)人員流動比較頻繁，企業(yè)也可以利用招聘面試、人員跳槽的機會，了解競爭者的薪酬水平，但要防止以偏概全。最好選擇與自己有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司為薪酬調查對象。根據調查的薪酬市場的薪資增長幅度、薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及薪酬變化趨勢等等數據，可以得到一條薪酬曲線，確定本企業(yè)在市場中的位置以作出相應調整。當然薪酬定位除考慮市場因素以外，還要充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略調整所帶來的企業(yè)發(fā)展階段變化、人才需求方向變化、招聘難易程度、公司的市場品牌轉型等等因素。
    2．選擇適當的薪資決定方式
    常見的薪資決定方式有企業(yè)薪資支付制度、工資集體協(xié)商、聘請專家咨詢、雇傭雙方個別洽談等。工資集體協(xié)商在國外是常用薪資決定方式。我國勞動和社會保障部也已頒布《工資集體協(xié)商試行辦法》，規(guī)定工資集體協(xié)商一般包括工資協(xié)議的期限，工資分配制度、標準和分配形式，職工年度平均工資水平及其調整幅度，獎金、津貼、補貼等分配辦法，工資支付辦法，變更、解除工資協(xié)議的程序，工資協(xié)議的終止條件，以及工資協(xié)議的違約責任等。但是在國外，工資集體協(xié)商可能使勞資關系進一步緊張，甚至限制資方用工積極性，在我這一方法更應慎用。聘請咨詢專家參與設計薪酬模式一般能較好地理解市場動態(tài)，對企業(yè)穩(wěn)定人心的作用也很大。隨著it企業(yè)員工人數增多，咨詢人均成本較低，可以采取這種方式。另外，企業(yè)在總體原則初定的情況下，對特定職位的員工（常常是關鍵人物，如資深研發(fā)人員）或某一特定時間的特殊情況可以采取個別協(xié)商方式，這種方式適應環(huán)境變化，但只可作為企業(yè)薪資決定的補充方式。成長中的it企業(yè)應逐漸建立規(guī)范的薪酬支付制度，并輔以其他方式。
    3．進行職位分析和職位評價。
    為保證企業(yè)內部薪酬分配的內部公平性，每個職位的報酬首先應該進行職位分析，根據各職位的職位評估來確定，然后根據公司的具體情況做適當的調整。職位分析需要公司管理層結合公司經營目標，在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，然后由人力資源部與各部門主管合作編寫職位說明書。職位評價在職位描述的基礎上，對職位本身所具有的特性（比如職位對企業(yè)的影響、職責范圍、任職條件、環(huán)境條件等）進行評價，以確定職位相對價值。
    常見的職位評價方法有崗位參照法、排序法和因素比較法等。國際化的職位評估體系（如crg系統(tǒng)）大都采用因素比較法，從三大要素、若干個子因素方面對職位價值進行量化評估，當然不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。通過職位評估可以比較企業(yè)內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列，從而為進行薪酬調查和薪酬設計建立統(tǒng)一的職位評估標準，確保工資的公平性。隨著it企業(yè)規(guī)模擴大和經濟實力增強，應盡量選用知名咨詢公司的評價體系。不管選擇何種方式，在實施職位評估過程中，都要建立一個職位評估委員會，目的是全面了解職位內容、審核職位評估方案、實施評估，并負責向員工解釋。委員會的成員代表各個職能領域，包括公司的主要管理層人員、人力資源專業(yè)人士、外聘顧問等，以保證評估的客觀公正性。
    4．有效控制人工成本。
    隨著it企業(yè)規(guī)模擴大，人工成本也相應增加而變得不易控制。所以在確定企業(yè)的薪酬水平時，首先要考慮企業(yè)薪酬總額和企業(yè)的實際承受能力，其次再要考慮員工的基本生活費用和人力資源市場行情。這就要求企業(yè)要按時做一個薪酬預算，然后通過提高員工工作效率、降低管理費用、降成本費用和提高銷售額等來提高企業(yè)的報酬承受能力。
    5．設計合理的薪酬結構，適當拉開薪酬差距。
    it企業(yè)是新經濟、新文化、新理念的代表，因此也有獨特的報酬觀，所以it企業(yè)應特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相一致。許多公司的工資結構是職位工資、技能工資和績效工資，或基本工資、浮動工資加獎金。但在it企業(yè)中一些掌握核心技術的專業(yè)人員的去留極大的關系到企業(yè)的生存和發(fā)展，他們工作的困難程度和重要性是顯而易見的，卻因許多工作不是例常的而不易衡量。因此對于這一類人員的薪酬結構應充分體現職能資格不同的薪資差異和創(chuàng)新獎勵，甚至應包括收益提成、利潤分享和企業(yè)股票認購。市場是企業(yè)的生命之源，對于銷售人員也應設計合理的報酬結構，并可以利用薪資構成導向鼓勵其多了解技術，從而更利于產品市場的開拓和品牌的推廣。隨著it企業(yè)職位的增加，技術研發(fā)人員拿高報酬必須得有理有據，這可以體現在工資結構和工資等級的區(qū)別上。每個職等的工資是一個區(qū)間，而不是一個點。這個區(qū)間就可以體現薪酬的差別。
    企業(yè)薪酬管理畢業(yè)論文篇七
    第一條：為使工作人員薪酬管理規(guī)范化，特制定本制度。公司有關薪酬核定、薪酬計算、薪酬發(fā)放，除另有規(guī)定外，一律按本制度執(zhí)行。
    第二條：原則：
    1.成立明確的分配制度。根據不同部門的工作性質與特點，成立合理的分配方式與制度，以適應不同部門的需要。同時利于各級管理者有效管理工作人員，以實現關鍵目標。
    2.成立合理的工資構成體系并與企業(yè)效益、個人業(yè)績掛鉤。工作人員收入不僅體現工作能力與所承擔責任，而且更強調對績效的傾斜。
    3.成立積極的激勵機制。鼓勵工作人員提高自身能力，承擔更大責任，從機制上激發(fā)工作人員的上進心。同時成立完善合理的考核機制，做到多勞多得按能取酬。在準確傳達公司管理要求的基礎上，表彰績效突出的優(yōu)秀工作人員。
    第三條：公司采用月薪制度，即每月發(fā)放工資及相應的福利。
    第四條：嚴格遵照國家有關法律法規(guī)，由企業(yè)與個人分別繳納各自所應承擔的稅費(如個調稅、社保等)。
    第五條：本規(guī)定適用于與公司簽訂正式勞動合同的工作人員。兼職工作人員可參考本規(guī)定參照執(zhí)行。
    第二章薪酬的構成
    第六條：工作人員薪酬由月薪資、福利、獎金組成。月薪資由基本工資、崗位工資、績效工資、司齡工資、區(qū)域津貼、特殊津貼與其他津貼組成。
    第七條：薪資各部分組成及定義：
    1.基本工資：根據工作人員所獲得的國家承認的最高職稱或學歷、結合任職資格體系的有關規(guī)定來確定。
    基本工資金額對應表
    公司任職資格評定的薪等國家承認的職稱國家承認的學歷基本工資(元)
    1、2薪等**
    高級職稱博士**
    中級職稱碩士1800
    初級職稱本科1500
    技術員大專1300
    技工中專1100
    高中(含以下)1000 2.司齡工資：司齡工資體現公司對長期服務工作人員的獎勵，初始額為50元，每增加一個年度，增加50元，滿**年后不再增長。
    司齡工資從轉正后第二年開始核發(fā)。
    3.區(qū)域津貼與其他津貼組成：
    1)區(qū)域津貼體現公司對駐外工作人員的生活補貼；區(qū)域津貼為每月300元(其中北京、廣州地區(qū)為每月500元)；在本地招聘的工作人員不享受區(qū)域津貼。
    2)其他津貼根據經營需要另文規(guī)定。
    4.崗位工資：由工作人員在企業(yè)中承擔的崗位責任大小來確定，并以崗位的責任、貢獻、市場價值以及企業(yè)對崗位的需求作為評測依據。
    不扣發(fā)崗位、績效工資。
    崗位工資依照崗位劃分為8薪等35薪級：詳見附件一《各薪級崗位工資與績效工資對應表》，其中研發(fā)類第三薪等以下(含第三薪等)人員的崗位工資基準是同薪級的130%。
    5.績效工資：績效工資體現工作人員的工作績效；績效工資根據考核周期及考核結果公布次月予以核發(fā)。
    1)工作人員的績效工資標準與薪級相對應，詳見附件一。
    3)第三薪等以下(含第三薪等)人員的績效考評以季度為單位，在考核結束后予以核發(fā)；
    4)根據公司不同發(fā)展時期的管理需要，績效考評周期與辦法將做適當調整，具體以當時發(fā)文通知為準。
    6.特殊津貼：在特定時期為公司帶來特殊收益或有價值的人員和業(yè)務，公司給與的特殊獎勵，特殊津貼在當月予以發(fā)放。
    第八條：工作人員福利：包含國家法定福利及公司內部福利。
    1.法定福利：包含五險一金：社會養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險、醫(yī)療保險以及住房公積金。法定福利的繳交標準依據國家相關規(guī)定按月予以辦理。
    2.公司福利：包含午餐補貼、差旅保險、附加醫(yī)療保險等。其中午餐補貼在月工資中體現。
    第九條：獎金：獎金分為年度獎金與專項獎金。
    1.年度獎金在公司完成年度經營目標的情況下，對工作質量完成出色的部門和工作績效突出的工作人員進行特別獎勵。
    1)公司年度獎金總額由董事會根據公司經營業(yè)績予以核定；
    2)年度獎金發(fā)放對象為對公司經營業(yè)績實現有重大貢獻的相關人員，具體獎金分配方案由經營管理委員會統(tǒng)一審定發(fā)放。
    2.專項獎金為不定期不定額獎金，是根據經營管理需要，為實現階段性重大特定的目標而設定的特別激勵措施。專項獎金方案由公司經營管理委員會制定，報董事會批準后執(zhí)行。
    第三章新進工作人員試用期薪酬方案
    第十條：應屆新進工作人員試用期工資：
    序號學歷崗位金額(元)備注
    1博士研發(fā)4000
    其他4000 2碩士研發(fā)3000
    其他** 3本科
    研發(fā)**
    其他1500 4大專1000 5中專(含以下)800
    試用期工資由總經理核定。
    第十二條：試用人員不享受司齡補貼、績效工資等，但享受午餐補貼。
    第十三條：工作人員轉正時間：工作人員轉正時間為每月1日。
    第四章薪酬計算方法
    第十四條：日平均薪酬=月薪酬/月平均上班天數(按國家相關規(guī)定)。
    第十五條：計薪期間中途任職、離職及解雇工作人員固定薪酬計算：
    1.新進工作人員第一個月薪酬按工作實際天數發(fā)給，實際薪酬為：日平均薪酬×實際工作天數。
    2.離職的工作人員當月薪酬按日計算，并依實際出勤日的薪酬總額支付。
    3.停職前的薪酬，依下列方式計算：停職前的薪酬×實際出勤日期/月平均上班天數(按國家有關規(guī)定)。
    第十六條：在公司內有兼職的人員，崗位工資就高不就低，兼職不兼薪。
    第十七條：由于公司的績效考評是以工作績效作為考評依據，而不是工作時間。因此，原則上對于加班不予發(fā)放加班費。如確系需發(fā)放加班費的，以基本工資+崗位工資作為加班費的計算基數。
    第五章工作人員工資的調整
    第十八條：工作人員調薪：公司視業(yè)績的成長情況及工作人員的績效成績及能力進展情況，由分管領導提名，經公司經營管理委員會討論通過予以調整。
    第十九條：調薪的內容：
    1.基本工資的調整：工作人員在取得公司認定的新的職稱或學歷后，資歷工資在當月予以調整。
    2.崗位工資及績效工資的調整：
    1)工作人員因工作需要調動、工作能力進行薪級調整時，崗位工資及績效工資標準依據薪級變動當月調整。
    2)半年績效考核及年終績效考核后，依據評估結果對崗位進行調整，崗位工資及績效工資標準依據薪級變動當月調整。
    3.司齡津貼每年1月1日統(tǒng)一調整。
    第六章薪酬發(fā)放
    第二十條：薪酬的發(fā)放：為當月發(fā)放上個月的薪酬。
    第二十一條：薪酬計算期間及發(fā)放時間：
    1.薪酬計算期間為本月1日起至本月結束。
    2.每月最后一天制作本月在冊工作人員薪酬報表。
    3.每月薪酬發(fā)放時間為每月10日，如遇節(jié)假日則順延。
    第二十二條：薪酬支付方法及扣除：
    1、薪酬的支付，通常以現金或匯入存折的.形式發(fā)放。
    2、薪酬個人所得稅、法定保險和公積金項目，在發(fā)放前直接從薪酬中扣除。
    第二十三條：人事行政部每月最后1日匯總整理本月在冊人員名單、考勤記錄提交給財務部，財務部結合本月的調薪變動申請表，填制'月薪酬報表等，財務部簽署后轉呈總經理核定，再轉財務部門核發(fā)薪酬。
    第七章附則
    第二十五條：工作人員薪酬采取密薪制，工作人員應對自己的薪酬保密，并不打聽及傳播他人薪酬信息，如有違反，公司將視情節(jié)嚴重程度予以扣發(fā)崗位與績效工資、降職降薪、解除勞動合同等處罰。
    第二十六條：本制度的修訂權屬公司經營管理委員會，授權人事行政部進行解釋。
    第二十七條：本制度自頒布之日起施行。
    企業(yè)薪酬管理畢業(yè)論文篇八
    為規(guī)范公司員工薪酬評定及其預算、支付等管理工作，建立公司與員工合理分享公司發(fā)展帶來的利益的機制，促進公司實現發(fā)展目標。
    第二條：原則。
    公司堅持以下原則制定薪酬制度。
    一、按勞分配為主的原則。
    二、效率優(yōu)先兼顧公平的原則。
    三、員工工資增長與公司經營發(fā)展和效益提高相適應的原則。
    四、優(yōu)化勞動配置的原則。
    五、公司員工的薪酬水平高于當地同行業(yè)平均水平。
    第三條：職責。
    一、集團公司人力資源部是集團員工薪酬管理主管部門，主要職責有：
    (一)、擬訂集團公司薪酬管理制度和薪酬預算;。
    (二)、督促并指導子公司實施集團公司下發(fā)的薪酬管理制度;。
    (三)、檢查評估子公司執(zhí)行集團公司薪酬管理制度情況;。
    (四)、事后審核子公司的《工資發(fā)放表》(附件一)和《工資發(fā)放匯總表》(附件二);。
    (六)、核算并發(fā)放集團公司員工工資;。
    (七)、受理員工薪酬投訴。
    二、子公司辦以室是子公司員工薪酬管理的主管部門，主要職責有：
    (一)、擬訂本公司薪酬管理制度實施細則和薪酬預算;。
    (二)、督促并指導本公司各部門實施薪酬管理制度;。
    (三)、核算并發(fā)放員工工資;。
    (五)、辦理集團公司人力資源部布置的薪酬管理工作。
    第二章薪酬結構。
    第四條：薪酬構成。
    公司員工的薪酬主要包括工資、獎金、福利三個方面，分類與構成如下圖：
    第五條：工資。
    本公司員工工資按考核周期和計發(fā)方法不同分為年薪制工資和月薪制工資兩大種類，按構成內容和計發(fā)依據不同又分為基準工資、提成工資、加班工資和津貼等若干部分。
    第六條：基準工資釋義與分類。
    一、本制度所稱基準工資是指公司為每個職位設置的若干個職等中分設的每個薪級，在某一考核周期內不包括提成工資、加班工資和津貼的工資計發(fā)基數標準。
    二、基準工資按考核周期和計發(fā)方法的不同分為年薪制工資中的基準年薪和月薪制工資中的基準月薪兩類，按構成內容和計發(fā)依據不同又分為相對固定應發(fā)的基礎工資(基礎年薪或基礎月薪)和依個人績效考核情況上下浮動的績效工資(績效年薪、基礎績效工資)兩部分。
    第七條：基準提成工資釋義與構成。
    二、基準提成工資分成應發(fā)基礎提成工資和依個人績效考核情況上下浮動的提成績效工資兩部分。
    第八條：津貼。
    本制度中的津貼是指特殊崗位的津貼和路救服務補貼等。
    第九條：獎金。
    公司設置的獎金主要包括年終績效工資、超額利潤提成獎和突出貢獻獎三類。
    第十條：福利。
    公司設置的福利包括法定福利和其他福利兩部分。
    企業(yè)薪酬管理畢業(yè)論文篇九
    薪酬管理是怎么一回事員工對薪酬管理的滿意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要標準。本站小編把整理好的薪酬管理辦法分享給大家，歡迎閱讀!!
    第一章總則。
    第一條目的。
    本中心為貫徹同工同酬、勞資兩利的原則，以達到實行公平合理、簡單確切的工資管理辦法的目的，特制定本制度。
    第二條薪資原則。
    員工薪金是以社會經濟水平、公司支薪能力以及個人工作能力、工作經驗、工齡、學歷等作為依據發(fā)放。凡本中心員工的工資待遇，除有特殊情況之外，均應依照本制度辦理。
    員工薪資由基本工資和績效工資兩部分構成，其中基本工資占月工資的70%，績效工資占月工資的30%。
    1.基本工資是根據“職務價值”確定給付的范圍，在此范圍內再依“個人職能”核給固定工資。
    2.績效工資是根據“職務價值”確定給付標準，再依個人工作績效核給變動工資。
    第四條薪資形態(tài)。
    員工工資以月薪制度為標準。
    第五條薪資結算日。
    基本工資與績效工資的計算期間以月底最后一天為結算日。
    第六條薪資支付日。
    1.薪資之給付原則在每月的15日支付，工資支付日遇休假日或星期例假日時，則提早于前一日發(fā)放，但若遇連續(xù)兩日以上的休假時，則在銷假上班后第一日發(fā)放。
    2.中心因不得已的理由而無法按期支付工資時，應于支付日的前五日早上公告通知員工。
    第七條薪資之扣除。
    除依據法令之扣除額外，其住宿方面之相關費用也由薪資中扣除。
    第二章工資等級標準。
    管理、技術、行政部分(建議分管理、技術兩類，管理包含行政)。
    第一條初任工資。
    1.新進應屆畢業(yè)生，原則上以進入公司時員工的最高學歷來定級，其薪資等級按下列標準執(zhí)行：
    2.非應屆畢業(yè)生，則需綜合考慮其所擔任的職務，來公司以前的工作經歷、能力、工齡(相關崗位工齡)等因素后確定。
    第二條職務工資。
    中心工資按職務分四個層次九個等，每等有五個級，等級標準如下：
    第三條上表工資不包括補貼及獎金。
    第四條職位提升人員的工資不得低于原支給工資額。
    銷售部分。
    第一條中心根據各銷售員的銷售能力、工作業(yè)績、出勤狀況、工作態(tài)度等要素，將銷售人員劃分為一級、二級、三級三個等級。等級劃分首先由銷售經理考核，再呈報公司總經理確定。
    一級：能夠協(xié)助上級工作，對其他員工能起指導、監(jiān)督作用的，具備優(yōu)秀品格的模范員工。一級銷售人員要有三年以上從事銷售工作的經驗，并且在近半年的銷售工作中取得優(yōu)異的成績。
    二級：有一年以上銷售工作經驗，工作努力，經驗豐富，勇于承擔責任的業(yè)務骨干。
    三級：經過短期培訓的其他員工。
    第二條銷售人員薪資由基本工資(具體多少要列出來)+績效工資+提成三部分構成。
    第三條薪資的支付時間和方法(見)。
    第三章崗位工資定級、轉崗與調薪。
    第一條公司視員工的工作表現于每年12月31日起實施提薪，原則上若無特別需要時，則不會監(jiān)時提薪。以下三種情況不受上述時間限制：
    1)因試用期合格后轉為正式員工的工資定級;。
    2)因工作變動試用期后工資調整的;。
    3)對公司發(fā)展有突出貢獻經總經理批準的。
    第二條提薪可分為二類：晉升提薪、年終提薪。
    第三條新進員工試用期按該崗位工資的最低工資起薪，試用期三個月，試用期滿合格則執(zhí)行該崗位工資的上一檔或二檔工資，不合格則延長試用期或予以解除勞動關系。
    第四條新進員工試用期如果在工作中有突出表現，需要提前結束試用期的，由主管部門上交書面材料至人事行政科，人事行政科負責審定匯總，交公司總經理審核批準后方可執(zhí)行。
    第五條崗位異動動人員，由現部門提交有調動原因及原部門簽署意見的書面材料至人事行政科，人事行政科負責審核匯總。調動核準程序按文件灰頂執(zhí)行。
    第六條當出現下列情況之一者，喪失提薪資格：
    1.錄用不滿一年;。
    2.因公之外的原因而缺勤合計數達45天以上者;。
    3.該年度受懲戒處分者;。
    4.正在提退職(含辭退、辭職、開除、自動離職)申請者;。
    5.其他經人事行政科評定認為不具備提薪資格者。
    第四條提薪標準。
    第四章薪資保密管理。
    第一條本中心為鼓勵各級員工恪盡職守，且能為中心盈利與發(fā)展積極作貢獻，實施以貢獻、工作能力論酬的薪資制度，為培養(yǎng)以貢獻爭取高薪的風氣，以及避免優(yōu)秀人員遭嫉妒，特推行薪資保密管理辦法。
    第二條各級領導應要求所屬人員不探詢他人薪資，不評論他人薪資，以工作表現爭取高薪。
    第三條各級人員的薪資除人事行政科主辦核薪人員、發(fā)薪人員和各級直屬領導外，一律保密，如有違反，處罰如下：
    2.探詢他人薪資者，扣發(fā)當月1/3績效工資;。
    3.吐露本身薪資或評論他人薪資者，扣發(fā)當月2/3績效工資，如因而招惹是非者視情節(jié)嚴重性扣發(fā)當月獎金或予以停職處分。
    第四條薪資計算如有不明之處，報經直屬主管向人事行政科查明處理，不得自行理論。
    第五章附則。
    第一條本細則與國家有關法律不符的，以國家法律法規(guī)為準。
    第二條本制度自公布之日實施，執(zhí)行中的有關問題由人事行政科負責解釋。
    員工對薪酬管理的滿意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要標準。讓員工對薪酬滿意，使其能更好地為公司工作，是進行薪酬管理的根本目的。員工對薪酬管理的滿意程度越高，薪酬的激勵效果越明顯，員工就會更好的工作，于是就會得到更高的薪酬，這是一種正向循環(huán);如果員工對薪酬的滿意度較低，則會陷入負向循環(huán)，長此以往，會造成員工的流失。員工對薪酬管理的滿意度，取決于薪酬的社會平均比較和公正度。
    社會平均比較是指員工會將自己的薪酬水平與同等行業(yè)同等崗位的薪酬進行比較，如果發(fā)現自己的薪酬高于平均水平，則滿意度會提高，如果發(fā)現自己的薪酬低于平均水平，則滿意度會降低。薪酬管理的主要工作之一就是對崗位的價值進行市場評估，確定能吸引員工的薪酬標準。
    公平度是指員工把自己薪酬與其他員工薪酬進行比較之后感覺到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的難點。實際上，人力資源部門不可能在這點上做到讓全體員工滿意。許多公司之所以實行的薪酬保密制度，就是為了防止員工得知其他員工的薪酬水平后，降低對薪酬管理公平度的認同。另外，如果沒有對公平度的認同，員工也會很難認同薪酬與績效間的聯(lián)系，從而降低績效考評的效果。
    提高薪酬管理的滿意度可以從與社會平均水平比較和提高公平度兩個方面進行?？梢越ㄗh將公司員工的薪酬水平定在稍高于同行業(yè)同崗位的薪酬水平之上，這樣有利于員工的穩(wěn)定和招募。
    公平度是員工的主觀感受，人力資源部門不要試圖通過修訂薪酬制度來解決這個問題。當然，薪酬制度在不適應公司發(fā)展的需要時，可以進行修訂，但它不是提高公平度的最有效辦法。在解決這個問題上，人力資源部門應該將注意力集中在薪酬管理的過程中，而不是薪酬管理的結果上。
    比如，在制定薪酬制度時，我們可以讓員工參與進來。實踐證明，員工參與決策能使決策更易于推行。一些老板和管理者擔心，員工參與薪酬制度的制定會極大的促使政策傾向于員工自身的利益，而不顧及公司的利益。這個問題在現實中是存在的，但解決辦法是讓老板、管理者和員工一起來討論分歧點，求得各自利益的平衡。實際上，員工不會因為自身的利益而導致不負責任的決策。
    員工參與或不參與的區(qū)別僅在于：如果員工參與，在政策制定之彰就會發(fā)現并解決問題;如果員工不參與，當政策執(zhí)行時，同樣會暴露出問題，但這時往往已喪失了解決問題的時機。
    另外，人力資源部門還要促使老板、管理者和員工建立起經常性的關于薪酬管理的溝通，促進他們之間的相互信任?？傊?，溝通、參與與信任會顯著影響員工對薪酬管理的看法，從而提高對薪酬管理的滿意度。
    1.高估作為一種獨立系統(tǒng)存在的薪酬的作用。
    從總體管理流程來看，薪酬管理屬于企業(yè)人力資源管理的一個末端環(huán)節(jié)，它位于一系列人力資源管理職能之后，尤其是在職位分析與評價以及績效管理等完成之后才能得到的一個結果。但是，薪酬管理的作用絕不僅僅是“分蛋糕”或者是論功行賞，薪酬分配本身既是一種結果，同時也是一種過程。進而言之，薪酬系統(tǒng)本身所規(guī)定的分配方式、分配基準、分配規(guī)則以及最終的分配結果，會反過來對進入價值創(chuàng)造過程的人的來源以及價值創(chuàng)造過程本身產生影響。也就是說，薪酬分配的過程及其結果所傳遞的信息有可能會導致員工有更高的工作熱情、更強烈的學習與創(chuàng)新的愿望，也有可能導致員工工作懶散、缺乏學習與進取的動力。
    目前，我國相當一部分企業(yè)將薪酬當做對員工進行激勵的惟一手段或者最重要的手段，相信重賞之下，必有勇夫，只要工資高，一切都好辦;只要支付了足夠的薪水，企業(yè)在人力資源管理方面就可以減少很多的麻煩，比如更容易招聘到一流的員工，員工更不容易離職，以及更便于向員工施加努力工作的壓力等等。在這些企業(yè)中，薪酬往往成為企業(yè)激勵員工的一個撒手銅，加薪成為解決人的問題的一種最得心應手的手段。
    根據赫茲伯格的雙因素理論，薪酬主要屬于一種保健因素而非激勵因素。即高的薪酬水平可能會保證員工不會產生不滿感，但是并不能自然導致員工產生滿意感。事實上，這種情況在我國許多企業(yè)員工尤其是那些受教育水平較高的人身上體現得非常充分。勞動力市場上很多人為了個人的能力發(fā)揮，以及尋求適應自己的企業(yè)文化和領導風格而辭去高薪酬的工作，寧愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事實上，很多時候，當員工抱怨對于企業(yè)的薪酬水平不滿時，真正的原因并不一定是薪酬本身有問題，很可能是員工對于企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的其他方面有意見，只不過是借薪酬說事罷了。這時，加薪僅僅是對員工在其他方面不滿所導致的心理損失提供一種補償，卻絲毫不會產生企業(yè)所期望的激勵效果。
    2.薪酬結構零散，基本薪酬的決定基礎混亂。
    從我國很多企業(yè)的工資表上，你都能看到多達五六項、七八項甚至十幾項的工資構成，看上去甚是復雜。究其原因，就在于許多企業(yè)的薪酬體系設計是一種機械式的設計思路，認為薪酬中應當體現的某種因素比如崗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活費用等等，都必須在薪酬結構中單獨設立這么一個板塊。事實上，很多時候，企業(yè)的薪酬構成被劃分得越是支離破碎，員工的薪酬水平差異就越是不容易得到合理的體現，因為既然你單獨設立一個薪酬項目，那么大家必然要多多少少都拿一點。不僅如此，薪酬構成板塊過多還會造成另外一個不利的后果，這就是，員工的薪酬水平高低到底取決于什么變得模糊了。員工既不清楚決定自己的工資與他人的差異主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎樣能夠通過個人的努力來增加薪酬收入，更看不到企業(yè)的薪酬系統(tǒng)鼓勵什么，與企業(yè)的戰(zhàn)略之間是一個什么樣的關系。
    從我國企業(yè)的實際狀況來看，對于管理類、事務類以及生產類的員工來說，以職位為基礎的基本薪酬決定方式起碼在現階段是比較適用的。但是，需要指出的一點是，即使是在我國一些明確實行了崗位工資的企業(yè)中，在崗位的界定和評價方面仍然存在很多誤區(qū)。在我國的許多企業(yè)中，作為基本薪酬決定依據的與其說是崗位，不如說是行政級別或者是人員類別，而不是真正意義上的經過分析和評價之后確定的崗位。比如說，很多企業(yè)的部門經理都拿基本相同的薪酬，理由是他們屬于同一類崗位，但事實上，不同部門經理所承受的壓力以及對企業(yè)戰(zhàn)略目標的貢獻差異非常大，你可以說他們是在同一個行政級別上，卻不能說他們屬于同一個等級的崗位。對一些規(guī)模較大的電信企業(yè)以及保險企業(yè)中進行實際量化職位評價的結果表明，不同的部門經理職位通常可以被劃分為三到四個不同的崗位等級。
    對企業(yè)來說，對技術類人員實行以技能為基礎的基本薪酬決定方式，可能是比較合理也比較有利的。只不過在實行技能工資制的情況下，企業(yè)必須制定出明確的技能等級評價以及再評價的方案，而不能搞成變相的論資排輩。目前我國企業(yè)單純依賴國家的職稱評定系統(tǒng)來界定技術類人員技能等級的做法，已經遠遠適應不了人力資源管理的需要，企業(yè)必須自行研究制定適用于本企業(yè)技能資格的等級標準，并定期進行評價和重新評價，這樣才能保證技能工資制真正落到實處。
    3.薪酬系統(tǒng)的激勵手段單一，激勵效果較差。
    在基本薪酬差距一定的情況下，薪酬對于員工的激勵主要取決于兩大主要工具，一個工具是績效加薪，另外一個工具是獎金的發(fā)放。所謂績效加薪，就是在員工現有基本薪酬的基礎上，參考市場薪酬水平，同時主要根據員工的績效評價結果(有時還要考慮員工所在部門的業(yè)績以及整個公司的業(yè)績)來增加員工的基本薪酬的落千丈一種做法。獎金也是一個主要與員工個人的績效相關的現金獎勵。但是兩者之間存在一個具有較大差異的特征：績效加薪會導致員工的基本薪酬不斷提高，而獎金則大多屬于一次性支付的性質，獎金的發(fā)放并不改變員工的基本薪酬水平口績效加薪具有一種剛性特點，盡管每次加薪的幅度往往不大，但是久而久之就可能導致企業(yè)在不知不覺中，將員工的基本薪酬提高到對成本構成較大壓力的地步。而與此同時，這種日積月累式的加薪也漸漸被員工們看成一種理所當然的既得權利，而不是一種激勵性的力量。因此，企業(yè)可以在績效優(yōu)異時支付較高水平的獎金，而在績效不佳時適當控制獎金的發(fā)放，從而適當控制成本。
    當前，在我國許多企業(yè)中，生產工人的薪酬制度相對來說變得越來越合理，越來越接近市場的要求，但是對于管理類、事務類、技術類以及一些營銷類員工的薪酬體系設計卻仍然有著濃厚的傳統(tǒng)的計劃經濟體制的色彩。許多企業(yè)喊了很久要拉開企業(yè)內部的收入分配差距，但實際上卻往往是雷聲大，雨點小。我們知道，員工的收入差距，一方面應當取決于員工所從事的工作本身在企業(yè)中的重要程度以及外部市場的狀況，另一方面還取決于員工在當前工作崗位上的實際工作業(yè)績。
    企業(yè)薪酬管理畢業(yè)論文篇十
    摘要：目前，我國基層醫(yī)院績效薪酬管理流程不健全，缺少信息化管理手段，沒有體現出基層醫(yī)院的特點。所以，我們應建立基層醫(yī)院績效薪酬管理的信息化平臺，實行現代化的績效薪酬管理手段，調動基層醫(yī)院員工的工作積極性，提高基層醫(yī)院的運營效率和質量。本文主要研究和分析基層醫(yī)院績效薪酬管理信息化平臺構建，以期能為績效薪酬管理信息化平臺的構建提供一些有價值的參考。
    關鍵詞：基層醫(yī)院;績效薪酬管理;信息化平臺
    績效薪酬考核制度是指企業(yè)或事業(yè)單位在實現自身發(fā)展計劃的基礎上，依據單位的發(fā)展狀況，綜合評估員工工作的管理制度。我國的基層醫(yī)院屬于行政事業(yè)單位，在基層醫(yī)院內執(zhí)行績效薪酬考核制度，可以有效提高其人事管理工作的質量和效率。
    1.基層醫(yī)院績效薪酬管理滲透力不足
    當前，績效薪酬管理執(zhí)行直接影響基層醫(yī)院員工的利益。因此，績效薪酬管理具有敏感性。基層醫(yī)院績效薪酬管理情況大部分浮于表面，沒有真正深入、全面的實施績效薪酬管理制度?；鶎俞t(yī)院績效薪酬管理人員因為擔心管理會帶來醫(yī)院員工的不滿，所以放棄了績效薪酬管理的重要性，這是一種舍本逐末的制度。
    2.基層醫(yī)院非量化的模糊績效薪酬考核手段
    目前，我國基層醫(yī)院對績效薪酬管理制度的確立，大部分以平均分配為核心。不區(qū)分醫(yī)院工作人員的能力和貢獻，均采用平均分配的原則，使用非量化的考核手段。例如醫(yī)院的機關和后勤部門，績效薪酬通常以部門多少為分配單位，部門內按照人數平均分配，這樣的績效薪酬制度無法體現不同職能部門和人員的水平。基層醫(yī)院員工高級職稱和普通職稱之間的績效薪酬沒有太大差異，無法調動基層醫(yī)院的工作積極性，缺少工作的主動性。
    3.基層醫(yī)院績效薪酬單純來源收支結余
    基層醫(yī)院屬于國家行政事業(yè)單位，具有公益性，其建立目的在于為全社會基層人員提供普通的醫(yī)療服務。對于基層醫(yī)院而言，收入與支出結余能科學控制基層醫(yī)院的成本與效益，這是以效益作為驅動力的制度。這種制度的實施，會帶來負面效應。此外，以效益作為驅動力的制度能使基層醫(yī)院的管理人員更多的看到利益，忽視了醫(yī)院作為公益單位應具有的功能，也無法實現醫(yī)院管理水準的提高。
    基層醫(yī)院績效薪酬管理信息化平臺的構建，能使基層醫(yī)院可以利用信息化手段提高績效薪酬管理水準，提高管理質量和管理效率?；鶎俞t(yī)院績效薪酬管理信息化平臺的構建，能更加科學地界定績效薪酬考核指標，利用信息化管理手段，使績效薪酬的掛歷人員可以更加高效地進行科學管理。利用互聯(lián)網技術，在基層醫(yī)院內部實行數據的共享，改變了原有的績效管理模式，簡化了績效薪酬考核流程，縮短了績效薪酬核算時間，使績效薪酬考核實現動態(tài)化、精準化。基層醫(yī)院績效薪酬管理信息化平臺的構建，對專業(yè)技術人才具有更大的吸引力，可以幫助基層醫(yī)院在競爭中脫穎而出。現代化信息技術可以使基層醫(yī)院的內部考核更加健全，能夠針對不同種類的人員進行不同類別的考核，能夠實現能力強、貢獻大、績效薪酬多的目的。對于為基層醫(yī)院作出巨大貢獻和業(yè)績突出的員工，績效薪酬考核評分高，能實現薪酬的提升。因此，基層醫(yī)院績效薪酬管理信息化平臺的構建，可以激發(fā)基層醫(yī)院所有員工的工作熱情，不斷提高服務質量和效率，滿足基層群眾的不同需求，從而使基層醫(yī)院在競爭中脫穎而出。
    1.基層醫(yī)院績效薪酬管理方法
    關鍵績效薪酬指標是指將基層醫(yī)院的計劃細化為多個具有可行性的小計劃，同時設定、計算、探究基層醫(yī)院內部的進入口、出口參數，量化管理醫(yī)院的績效薪酬，實現基層醫(yī)院制定的總體目標。關鍵績效薪酬指標是基層醫(yī)院進行績效薪酬管理的前提和條件。平衡計分卡是新興的管理體系，它從不同的視角出發(fā)，將基層醫(yī)院的規(guī)劃目標變成具有可行性的能夠執(zhí)行的指標。層次分析法的核心理念是使用體系分析思想，構建層次分析模型。
    2.基層醫(yī)院績效薪酬考核指標的確立
    關鍵績效薪酬指標法的核心是smart準則，也就是細化原則、測量原則、實現原則、聯(lián)系原則和時限原則。此種績效薪酬考核指標方法可以廣泛在基層醫(yī)院中適用，與基層醫(yī)院的績效薪酬管理目標相一致。
    3.基層醫(yī)院績效薪酬考核指標權重的確定
    基層醫(yī)院是綜合性醫(yī)院，包括有不同的組織和機構，其不同的組織和機構具有不同的工作屬性，所從事的工作也完全不同。因此，考核指標也不應該相同?？梢詫⒒鶎俞t(yī)院的考核指標分成三個類別，即管理類、后勤類和技術類。利用smart指標準則對崗位權重給予指導：(1)充分了解和掌握工作程序和內容，將核心內容和具有較大作用的內容獲取出來;(2)按照組織內部的長遠計劃和短期計劃;(3)對部門的管理制度和執(zhí)行狀況進行研究。
    1.基層醫(yī)院績效薪酬管理系統(tǒng)需求
    建立基層醫(yī)院績效薪酬管理系統(tǒng)，應使用統(tǒng)一建模語言，探究基層醫(yī)院績效薪酬管理系統(tǒng)，統(tǒng)一建模語言能夠對面向對象提供支持，還能夠對系統(tǒng)軟件研發(fā)中的所有流程都具有支持功能。統(tǒng)一建模語言可以將軟件系統(tǒng)不同模塊之間進行有效無縫銜接，統(tǒng)一和協(xié)調系統(tǒng)研發(fā)中存在的多種類的語言、系統(tǒng)、理念等問題，可以有效提高基層醫(yī)院績效薪酬管理系統(tǒng)的運行質量和效率?；鶎俞t(yī)院績效薪酬管理系統(tǒng)的后期維護是指對績效薪酬管理系統(tǒng)的日常維護和設置，可以添加、剔除、更改使用人員的權限等操作，包括可以修改和設置科室和人員的數據信息。信息模塊的主要功能是添加、剔除和改變基層醫(yī)院的部門信息和工作人員信息，可以查找信息數據。數據模塊的主要功能是對基層醫(yī)院的各種收益情況、支出情況進行計算機數據分析，同時可以對以往的數據信息情況進行比較精準的查找?？冃匠昴K的主要功能是依據基層醫(yī)院的績效薪酬考核標準，對基層醫(yī)院內部的所有人員和科室進行績效薪酬考核評分，并自動進行評分核實，通過基層醫(yī)院系統(tǒng)內聯(lián)網，將績效薪酬評分的考核結果發(fā)送給每一個科室和工作人員，同時提供評分的查詢功能。
    2.基層醫(yī)院績效薪酬管理數據庫建設
    在基層醫(yī)院績效薪酬管理數據庫的建設過程中，使用概念數據模式呈現數據全部邏輯結構，可以實現其數據庫建設的獨立性，實現與其他軟件的分離。構建數據庫可以采用powerdesigner建模，設計數據庫。同時，在此基礎上，將概念數據模型轉化為物理數據模型，可以使用databasemangementsystem實現對數據庫的管理與維護。
    基層醫(yī)院績效薪酬管理信息化平臺的構建，對基層醫(yī)院過去績效掛號程序不規(guī)范、考核制度無法展現基層醫(yī)院特點、績效薪酬考核指標不合理、沒有現代化管理方法等情況的改變具有重大作用和影響，基層醫(yī)院績效薪酬管理信息化平臺的構建可以實現基層醫(yī)院績效薪酬管理工作更加高效、便捷和科學。提高基層醫(yī)院的績效薪酬管理質量和管理效率，對于調動基層醫(yī)院員工的工作積極性具有正面作用，可以保證基層醫(yī)院作為公益單位的基本屬性，更好的服務基層人民。
    參考文獻
    企業(yè)薪酬管理畢業(yè)論文篇十一
    此薪酬管理作為一種新的薪酬管理模式，突破了傳統(tǒng)薪酬的范圍，給員工更大的選擇性和自主性，對員工更具有激勵性。本文通過對這一新模式的介紹與評價，期望能引起企業(yè)的關注，使其盡早能為企業(yè)所嘗試，推動薪資制度的發(fā)展。
    此薪酬管理是以員工為導向的薪酬體制，它符合現代企業(yè)顧客導向的經營觀念，自主式薪酬管理是對傳統(tǒng)的以企業(yè)為導向的薪酬觀念的重大變革，它把眾多薪酬解決方案中的因素統(tǒng)而為一，更具有系統(tǒng)性。
    它的最大優(yōu)點在于，它包括了許多員工所看重的非現金薪酬成分，該成分能像現金一樣起到激勵員工的作用，同時，它讓員工和企業(yè)對不滿意元素和薪酬成本更加了解。最重要的是，它使員工有更大的選擇余地，度身定制自己的薪酬方案。
    運用此薪酬管理需注意的幾個問題
    此薪酬方案為企業(yè)薪酬制度的改進提供了一種非常有效的模式，企業(yè)通過設計一個可變薪酬體系，在體系內讓員工自由選擇組合，雖然不可能完全與員工需求吻合，但企業(yè)同樣的薪酬支出卻能提供更大的激勵作用。但這種新的模式要發(fā)揮作用，還必須依托于企業(yè)及其薪酬設計者的努力。
    第一、自主式薪酬管理之企業(yè)要樹立整體薪酬概念。
    薪酬是一個非常寬泛的概念，企業(yè)必須有一個清晰的、連貫的整體薪酬理念。整體薪酬擴大了傳統(tǒng)薪酬概念，包括了與收益有關的所有薪酬要素，為員工考慮得更全面，涉及到雇員生活的四個方面：工作、家庭、公共活動和個人活動，也就是說，薪酬不僅僅與工作有關，而且與員工有關，是針對員工支付的。
    第二、自主式薪酬管理之主式薪酬管理之自助式薪酬的設計應該以雇員為主，做到薪酬與員工需要的匹配，并通過這種匹配來實現薪酬激勵的.最大化。
    第三、自主式薪酬管理之加強雇傭雙方就薪酬問題的溝通。
    由于薪酬結構趨于復雜化，因此使員工真正理解每一薪酬項目就顯得十分重要，雇主應該充分了解員工的需要，員工也應該充分了解企業(yè)的薪酬政策和薪酬模式。
    第四、自主式薪酬管理之企業(yè)還必須意識到在自助過程中也會產生各種各樣的問題，所以要建立自助式薪酬的動態(tài)糾偏制度。在實施過程中發(fā)現問題并解決問題，促使薪酬模式的不斷完善。
    當然，這種薪酬管理制度的設計需要企業(yè)的管理者進行充分的調查和核算，以謀求可供選擇的薪酬形式與企業(yè)的成本支出大致相同。
    此制度向企業(yè)全體員工開放，雖然會帶來比較好的效果，但設計和運作成本很高，對管理者的要求很高，因此具有一定的難度。但至少可以對核心員工實施，以提高核心員工的創(chuàng)造力，留住并吸引企業(yè)所需要的各種人才。
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    企業(yè)薪酬管理畢業(yè)論文篇十二
    摘要：企業(yè)薪酬體系公平性即公司職員對公司薪酬體系和管理環(huán)節(jié)的公平性、公正性的看法，具有激勵員工意義的薪酬是建立在公平的薪酬體系之上的。文章內容從薪酬公平的意義分析著手，提出了成立內部、外部和個體公平性的辦法，保證薪酬公平的真正落實與執(zhí)行，對于促使企業(yè)薪酬管理實施有著推動作用。
    關鍵詞：薪資體系、公平、研究。
    一、公平理論的內容與影響。
    1、公平理論的內容。
    1967年，美國知名心理學教授亞當斯關于企業(yè)薪酬公平理論進行了深入分析與研究，亞當斯教授指出：公司職工的工作動機主要來源于自身收入和他人收入，在工作過程中，每個人都會將自己所付出的勞動和所獲取的薪酬跟周邊人的勞動和所得薪酬進行對比，或者與自己之前的收入進行對比。假如用qp代表員工對自己所得薪酬的感受，qo代表員工對同時所獲薪酬的感受，ip表示職工自身對個人工作投入的感受，io表示職工自身對同事所作投入的感受，關于薪酬公平對職工工作積極性的作用，可以分成下述集中情況：假如qp/ip=qo/io，那么其會認為所獲薪酬是公平的，基于這種情況，職工在工作過程中會繼續(xù)維持積極的工作態(tài)度；假如qp/ipqo/io，那么就表明其所獲得的勞動回報高于其付出，在這樣的條件下，其不會要求降工資，職工很有可能主動增加勞動付出。
    2、導致不公平的原因。
    通過研究發(fā)現，當前導致薪酬體系不公平的原因主要包括：薪酬體系實施環(huán)節(jié)受傳統(tǒng)概念上的“平均主義”思想作用比較大；薪酬管理與薪酬政策在實施環(huán)節(jié)出現了黑箱操作，或者說薪酬信息傳遞不及時；受職工主觀思想評論的作用；公司績效考核系統(tǒng)不科學；職工之間的競爭機會不公平等；外界薪酬環(huán)境不健全等。
    3、薪酬體系不公平對職工的影響。
    基于公平概念，在職工感覺薪酬待遇不公的時候，往往會出現下列行為：減少自己的工作投入，比如工作不再努力；改變工作產出，比如執(zhí)行按件工資的職工利用增加產量，降低品質來增加自己收入；改變對自身的認知；改變對周圍同事的看法；選取新的參照目標；離開工作地點，比如辭職。
    二、公平的標準與分類。
    1、公平與效率。
    公平跟平等是有著明顯區(qū)分的，平等在收入分配上注重沒有差距，也就是收入結果上的均衡。效率的概念即單位時間內所做工作的多少，也就是工作效果和工作量之間的比率。中國在分配改革的時候，關于公平與效率的問題提出了“效率第一、公平第二”，并沒有將分配公平放在首位，從“第一次分配與再分配過程中都要對效率與公平二者的關系進行合理處理，再分配過程中不能忽視公平”，同時還“將提升效率和推動社會公平聯(lián)合起來”的環(huán)節(jié)，基于此規(guī)范了全體國民關于公平與效率這一問題的認知：分配過程中效率與公平是相輔相成的。
    2、公平的分類。
    結合各個管理時期，薪酬管理體系的公平性可以分成薪酬管理結果的公平性與薪酬管理過程的公平性。按照職工所參照的對象，薪酬管理結果的公平主要包括薪酬的外部公平性、內部公平性和個人公平性三者。
    （1）外部公平。假如體系內部職工認為自己的薪酬水平和外界同行相似職位的薪酬水平相對比，比較公平，那么職工對其崗位的滿意度就較好，這樣職工就愿意留在企業(yè)內繼續(xù)從事其崗位；假如職工感覺自己的薪酬待遇跟外界類似崗位的待遇存在較大差距，其對崗位的滿意度就比較低，往往會出現職工跳槽的現象。
    （2）內部公平。任何一個企業(yè)內都存在著各種各樣的崗位，每個工作崗位的工作內容、工作條件、所需技能等往往是不一樣的。為了證明企業(yè)職工待遇公平，務必利用科學的方式來分析企業(yè)內各個崗位之間的相對價值，進而證明企業(yè)薪酬體系的公平性。
    （3）個體公平。關于績效薪酬的公平性往往表現在當前職工認為雖然當前自己所從事的工作跟其他人相似，然而在績效優(yōu)秀、技校一般和績效不合格的人之間是否出現了合理的薪酬差距，企事業(yè)單位也往往利用績效加薪或者其他績效獎勵等方法來證明職工對企業(yè)的貢獻值和不同的個人對企事業(yè)單位貢獻的不同。
    三、執(zhí)行公平的辦法。
    完成“效率、公平、公正”的`薪酬目標，在成立薪酬制度過程中，需要結合公平的分類有效執(zhí)行?；诼毼环治雠c能力評估等立場，關于推動企業(yè)薪酬公平提出下列建議：
    1、內部公平策略。
    （1）成立多元化的職業(yè)發(fā)展途徑。利用加強人才成長途徑創(chuàng)建，推動運營管理團隊順應市場發(fā)展變化，專業(yè)技術團隊發(fā)揮其技術特長，技能操作團隊能有效處理客戶現實問題，按照人才成長特點，規(guī)范運營管理職位順序，梳理專業(yè)技術與技能操作職位順序，形成標準、統(tǒng)一的多元化人才發(fā)展形勢，讓各類人才成長有渠道，晉升有空間。
    （2）成立以“工作”為根本的職位分析與評估系統(tǒng)。崗位分析是整理用來判斷工作的相似性和差異性信息的流程。第一，企事業(yè)單位結合自身的組織結構來對其運營模式進行變動，對崗位進行設置與變動。結合自身業(yè)務發(fā)展特點，對職能重復的崗位進行撤銷，對工作量大的崗位進行拆分等，進而來實現崗位優(yōu)化的目的。第二，崗位分析的結果要對崗位進行描述，利用編輯崗位說明書，對崗位進行判斷、界定與說明，明確各個崗位的工作技能、工作范疇與工作內容等信心。崗位分析的結果在崗位評估、崗位匹配中會涉及到，為建立公平的薪酬體系打下夯實的基礎。
    （3）規(guī)范基于“人”工作能力與技能的評價系統(tǒng)。第一，建立科學的評價指標系統(tǒng)，主要包含知識技能、綜合素質、職業(yè)道德等內容，同時具體到可量化的評價指標，基于上述標準，利用選取最佳評價方法，比如加權求和的方法來得出評價結果。第二，公司對職工能力進行動態(tài)考核，同時通過信息管理系統(tǒng)進行登記，尤其是在職工進修學習、職務職稱晉升之后進行動態(tài)評估。為專業(yè)技術性崗位成立能力模型，也相應成立了能力分析與認證的評價系統(tǒng)，同時把技能與能力評價分成不同的等級，作為明確其職工薪酬水平與差異的有效參考。
    2、外界公平決策。
    外界公平的重點，是選取滿足企業(yè)現實應用的薪酬制度，對外具備競爭優(yōu)勢，進而讓其職工對投入與回報感到公平。
    企事業(yè)單位在明確薪資待遇過程中，需要參照勞務市場的薪資水準，市場薪酬調查主要是處理薪酬的對外競爭方面的矛盾，利用市場薪酬調查來明確標桿崗位的薪資水準，其他崗位的薪資水準可以按照其和標桿崗位的相對價值與標桿崗位的薪資水準來成立。
    在薪酬調查之前，第一要明確需要調查的標桿崗位、調查目標、調查內容等。標桿崗位往往選取具有代表性的整個崗位結構，比較重要同時其穩(wěn)定性比較強，崗位內容明確，同時其崗位內容具備統(tǒng)一性，所需技能比較相似等的崗位。薪酬調查的目標往往選取跟自己有競爭關系的企業(yè)或者同行相似企業(yè)，主要考慮其職工的流失方向與招工渠道。薪酬調查的內容，需要結合上一年度的薪資增長情況、各個崗位與級別的基本薪資、基本薪資上漲幅度等內容。
    3、個體公平決策。
    個體公平決策的重點為，成立一個職工績效導向的分配體系，進而讓職工對其投入與回報感到公平。
    成立一個績效獎勵措施，第一明確績效薪資的支付標準，工作自身的特點應該成為選取績效薪資支付標準的首個條件。通常來講，在職工本人對自己的工作進度與工作完成情況有充分把握的時候，最后業(yè)績明確同時可以進行評估時，可以通過個人業(yè)績的薪資支付方式來為其職工支付薪資；在工作產出作為團隊協(xié)作的結果時，個人在團隊中的貢獻值不能具體衡量，可以通過團隊業(yè)績的薪資支付模式來為其職工支付薪資；在個人或者部門的工作不能具體評估時，個人或者部門的表現跟企事業(yè)單位的總體業(yè)績是分不開的，往往會以組織業(yè)績的名譽來支付績效薪資等。企事業(yè)單位應該集合自身特征來成立績效薪資和基本薪資、績效薪資自身浮動的最佳比重。
    對于企事業(yè)單位的總體發(fā)展來講，薪資管理特別是薪資公平性不容忽視。薪資公平性是公司發(fā)展壯大的必經之路，只有成立科學、公平的薪資體系，才能吸引更多的技術型人才與管理型人才，為公司發(fā)展壯大提供有利條件。
    參考文獻。
    企業(yè)薪酬管理畢業(yè)論文篇十三
    第一條：為體現公司按勞分配的原則，結合公司的經營管理理念，制定本薪酬管理規(guī)定。
    第二條：本薪酬制度體現以下基本原則：
    1、公平、公正、客觀的分配原則；
    2、有效激勵的原則；
    3、在同行業(yè)人力市場具競爭力的原則。
    4、按勞分配，按績取酬，多勞多得的原則。
    第三條：堅持工資增長幅度不超過本公司經濟效益增長幅度，員工平均實際收入增長幅度不超過本公司勞動生產率增長幅度的原則。
    第四條：公司支付的薪酬，通過工資卡和現金實現。
    第一條：本薪酬制度適用對象為公司內從事以常規(guī)性工作為特征的崗位，包括：高層管理人員（總經理、副總經理）、中層管理人員（部門經理、助理、主管）、財務、人事、后勤崗位（會計、出納、采購、人事、行政、文員、后勤、班長、保安）、市場崗位（客服部、大堂、貴賓區(qū)、桑拿部、男寓女寓技師、電操、收銀）。
    第一條：員工的薪酬構成為：
    1、基本工資；
    2、績效工資；
    3、其它。
    第二條：基本工資是指企業(yè)為滿足員工最基本的生活保障而支付的部分勞動薪酬，具體包括：崗位工資、職級工資、工齡工資。
    第三條：績效工資是指企業(yè)為強調多勞多得的公平原則，對員工采取一種業(yè)績及工作效率的考核的基數。
    第四條：崗位工資是指企業(yè)根據不同崗位所承擔的工作責任不同，公司給予支付的部分勞動薪酬。
    第五條：職級工資是指企業(yè)為激勵員工所采取的一種約束機制，以發(fā)揮員工的最大主觀能動性。
    第六條：工齡工資是指企業(yè)根據員工的工作年限的不同，對公司所作的貢獻不同，而予以支付的部分勞動薪酬。
    第七條：崗位補貼是指由于崗位的特殊性，企業(yè)給予員工支付的部分生活補助。
    企業(yè)薪酬管理畢業(yè)論文篇十四
    中小企業(yè)在國民經濟中占有十分重要的地位，已成為國民經濟發(fā)展中最迅速、最有活力的一支力量，是科技創(chuàng)新的有生力量，是體制創(chuàng)新的推動力量，是安排社會就業(yè)的最大載體，吸引優(yōu)秀人才加盟并留住人才是中小企業(yè)的最大競爭優(yōu)勢，而其關鍵就在于解決好員工的薪酬問題。本文針對我國中小型企業(yè)在薪酬管理方面存在的不足之處，結合中小型企業(yè)的特點，試圖探索出適合我國國情的中小型企業(yè)薪酬管理的科學方法。
    中小企業(yè);薪酬管理;意見
    (1)忽視薪酬體系中的“內在薪酬”。目前，中小企業(yè)對員工的報酬一般采用基本薪酬加績效薪酬或基本薪酬加提成的辦法。根據赫茨伯格的雙因素理論，經濟性薪酬這種“外在薪酬”主要屬于一種保健因素而非激勵因素。企業(yè)忽視非經濟性報酬即個人發(fā)展機會、成就感等“內在薪酬”。(2)薪酬結構中可變比例太低。當今大部分中小企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的最重要特征之一，就是除了組織的高層管理人員和銷售部門的人有資格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計劃之外，大多數其他人都只能拿基本工資，再加上績效加薪和生活成本加薪，薪酬結構中可變比例太低。(3)薪酬體系缺乏激勵作用。很多中小企業(yè)工資普遍偏低、福利少，很多中小企業(yè)的員工除了每月的工資，很難享受到諸如養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、住房補貼或其他福利待遇。大部分中小企業(yè)沒有實行對核心員工的長期激勵，企業(yè)缺乏吸引力和凝聚力。(4)高管人員與普通員工之間的薪酬待遇差距過大。近幾年來，國內中小型企業(yè)在薪酬管理方面存在的另一個問題就是企業(yè)的高層管理人員的薪酬待遇與普通員工之間差距較大，易引起普通員工的不滿。
    1.制度缺陷。目前，我國中小企業(yè)主要由民營企業(yè)構成。一般是有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經營，單個業(yè)主集所有權與經營權一身，形成了家族制的企業(yè)治理結構，不重視企業(yè)制度建設，缺乏對決策層的有效約束機制，企業(yè)內外的大小事務都由企業(yè)主一人當家作主，這在創(chuàng)業(yè)初期能夠發(fā)揮較好的作用。當企業(yè)走上了發(fā)展之路，規(guī)模逐漸擴大時，家長式的管理模式便會誘發(fā)一系列的問題。
    2.薪酬的不合理。
    （1）定額不合理。部分采用計件付酬的企業(yè)，由于定額的制定缺少科學性，任務飽滿時造成員工收入過高，于是便降低定額，減少工資支出，導致員工收入下降;而任務不飽滿時，又將導致員工收入過低。
    （2）薪酬的不公平?，F階段，我國中小企業(yè)規(guī)模普遍較小，資金力量薄弱，有限的資金主要投向了產品研發(fā)和市場開拓，很難再有力量開出高額的薪資。由于我國中小企業(yè)普遍缺少合理、規(guī)范的薪酬體系，缺少崗位分析，不同崗位的相對職能價值體現不出來，導致重要崗位的薪資與一般普通崗位的薪資無明顯差距，造成事實不公平。一些中小企業(yè)的薪酬體系不能體現員工的個人貢獻。而另一些實行績效考核的中小企業(yè)，其薪酬體系雖與績效直接相關，但由于考核不規(guī)范，缺乏客觀的依據和科學的方法，考核流于形式，績效薪酬的發(fā)放主要還是依據主管人員的判斷，與員工的業(yè)績掛鉤少，導致員工工作“干多干少一個樣”。
    （3）薪酬管理理念滯后。不少中小企業(yè)對廠房、設備方面投資熱情頗高，對于員工的薪酬水平提高卻心有不甘。將薪酬視為企業(yè)的純支出，薪酬管理理念相當滯后，方法與技術導入不足。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，那時企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模孝人員少、結構簡單、薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以事必躬親、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運作，掌握每個員工的思想動態(tài)，劃分員工績效等級，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。
    1.薪酬結構要適應中小企業(yè)各階段的戰(zhàn)略目標。企業(yè)有其生命周期，分為創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期。每個時期，企業(yè)都會有不同的戰(zhàn)略目標，所以薪酬結構設計應該根據其自身情況，選擇適應企業(yè)各個階段戰(zhàn)略目標的薪酬結構，這樣才能很好地促進中小企業(yè)發(fā)展。企業(yè)選擇薪酬戰(zhàn)略在依據其經營戰(zhàn)略的同時，還需結合企業(yè)所處的不同階段，實行不同的薪酬戰(zhàn)略。對于那些處于迅速成長的企業(yè)，經營戰(zhàn)略是以投資促進企業(yè)成長。為了與這個經營戰(zhàn)略保持一致，薪酬戰(zhàn)略應該具有較強的激勵性，形成一個有魄力的、企業(yè)型的領導班子。要做到這一點，企業(yè)應該著重將高額報酬與中高程度的獎勵相結合。雖然這種做法風險較大，但是，企業(yè)可以迅速成長，回報率也高。對于處于成熟階段的企業(yè)，其經營戰(zhàn)略基本上以保持利潤和保護市場為目標。與此相應，薪酬戰(zhàn)略應以獎勵市場開拓和新技術開發(fā)及管理技巧為主。要做到這一點，須以平均水平的報酬與中等的獎勵相結合。對于處在衰退階段的企業(yè)，恰當的經營戰(zhàn)略是收獲利潤并轉移目標，轉向新的投資點。與這種戰(zhàn)略目標相適應，薪酬戰(zhàn)略則應實行低于中等水平的基本工資、標準的福利水平，同時采用適當的刺激與鼓勵措施并直接與成本控制相聯(lián)系，避免提供過高的薪酬。
    企業(yè)薪酬管理畢業(yè)論文篇十五
    第一條?為落實《國有企業(yè)負責人經營業(yè)績考核與薪酬管理暫行辦法》(以下簡稱《暫行辦法》)，切實履行國有資產出資人職責，逐步建立起符合現代企業(yè)制度要求的激勵約束機制，合理確定企業(yè)負責人和員工收入水平，調動企業(yè)負責人與員工的積極性、創(chuàng)造性，切實維護員工的合法權益，促進企業(yè)經濟效益增長和實現國有資產保值增值，根據《公司法》、《企業(yè)國有資產監(jiān)督管理暫行條例》等法律法規(guī)，結合我市實際，制定本規(guī)定。
    第二條?本規(guī)定適用于經市政府確定的，由成都市國有資產監(jiān)督管理委員會(以下簡稱市國資委)履行出資人職責的國有及國有控股企業(yè)(以下簡稱企業(yè))。
    第三條?本規(guī)定所稱企業(yè)負責人，指企業(yè)的董事長、黨委書記、總經理和市國資委確定的其他負責人;所稱員工，指除企業(yè)負責人以外的，與企業(yè)形成勞動關系的主體;所稱薪酬，指按照相關法規(guī)和本規(guī)定，結合企業(yè)經營業(yè)績考核結果及合同、經營。
    責任書。
    等法律文件所確定的，應由企業(yè)支付給企業(yè)負責人和企業(yè)員工的勞動報酬。
    (一)貫徹執(zhí)行國家、省、市的相關薪酬政策，按照法律法規(guī)和相關規(guī)定，規(guī)范薪酬管理;。
    (二)堅持激勵與約束相結合，薪酬與風險、責任相一致，與經營業(yè)績和勞動成果相掛鉤。
    (三)堅持績效考核，效率優(yōu)先、兼顧公平和企業(yè)薪酬水平增幅不高于企業(yè)效益增幅，企業(yè)負責人薪酬水平增幅不高于企業(yè)職工平均薪酬水平增幅，維護出資人的合法權益。
    (四)堅持薪酬制度改革與相關改革配套進行，推進企業(yè)負責人收入分配和員工收入的市場化、貨幣化、規(guī)范化、透明化。
    (五)建立薪酬預算體系、統(tǒng)一薪酬構成、控制薪酬總額，合理控制企業(yè)人工成本，提高企業(yè)競爭力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
    第二章?企業(yè)負責人薪酬的構成和確定辦法。
    第五條?企業(yè)負責人薪酬由基本年薪、績效年薪和特別獎勵三部分構成。
    第六條?薪酬的確定辦法：
    (一)基本年薪。
    企業(yè)負責人的基本年薪是企業(yè)負責人年度的基本收入，主要根據企業(yè)經營規(guī)模、經營管理難度、經營環(huán)境、所承擔的戰(zhàn)略責任和所在地區(qū)企業(yè)平均工資、所在行業(yè)平均工資、本企業(yè)平均工資等因素綜合確定?；矫磕旰硕ㄒ淮巍?BR>    分配系數：董事長、黨委書記、總經理基本年薪為100%，副職基本年薪為70%-90%。
    (二)績效年薪。
    績效年薪與國有資本保值增值掛鉤。主要考核指標為國有資本保值增值率、年度利潤總額、凈資產收益率和可持續(xù)發(fā)展能力;輔助指標為銷售(營業(yè))增長率、管理費用控制率、應收賬款控制率等。主要指標為效益薪酬的計算依據，輔助指標為調整依據。企業(yè)完成市國資委下達的業(yè)績考核指標或責任目標，其負責人可獲得效益薪酬。考核指標隨考核辦法的調整而調整。
    績效年薪=?績效年薪基數×?調節(jié)系數。
    其中：績效年薪以基本年薪為基數;調節(jié)系數根據考核分數，在0-3倍之間進行確定。
    當考核結果為e級時，其績效年薪為0;。
    當考核結果為a級時，調節(jié)系數按2.5+0.5(考核分數-a級起點分數)?/(滿分-a級起點分數)確定。其績效年薪在2.5倍到3倍基數之間。
    凡企業(yè)年度利潤總額目標值低于上年度目標值與實際完成值的平均值的，最終考核結果原則上不得進入a級。
    (三)特別獎勵。
    市國資委建立企業(yè)特別獎勵制度，獎勵對企業(yè)、行業(yè)和社會有特殊貢獻的企業(yè)相關人員。具體獎勵辦法另行制定。
    1、企業(yè)負責人崗位的分配系數差別限制。
    擔任企業(yè)董事長、黨委書記、總經理的薪酬系數為1，副職由企業(yè)根據其任職崗位、責任和貢獻按法定代表人薪酬系數的0.6-0.9倍確定。
    2、企業(yè)負責人的薪酬與本企業(yè)職工薪酬的差別限制。
    企業(yè)負責人平均薪酬不高于本企業(yè)(含所屬全資企業(yè))職工平均工資的8倍。年薪兌現超過的部分，列入企業(yè)負責人經營業(yè)績記錄，作為離職后對有突出貢獻企業(yè)家特別獎勵的參考依據。具體辦法另行規(guī)定。
    第三章?員工薪酬的構成。
    第七條?企業(yè)員工薪酬，原則上由基本工資、補貼津貼和績效工資(獎金)三部分構成，也可以根據其與企業(yè)簽訂的。
    勞動合同。
    另行確定。
    第八條?基本工資是指企業(yè)支付給員工的，金額相對固定的基本報酬。其標準主要根據職務、崗位、職稱、學歷、工齡等相關因素，參照社會及行業(yè)同等工資水平等綜合確定。
    第九條?補貼津貼是指企業(yè)按照國家規(guī)定支付給員工的各項補助性收入。
    第十條?績效工資(獎金)是指企業(yè)根據經濟效益和員工的勞動成果支付給員工的獎勵性工資。
    第四章?薪酬方案的制定和審批。
    第十一條?企業(yè)根據自身經營特點，依照本規(guī)定確定的基本原則和薪酬構成要求，制訂企業(yè)薪酬方案，并上報市國資委審批。
    企業(yè)薪酬管理畢業(yè)論文篇十六
    第一條、在績效管理體系的支撐之下，以回報員工所創(chuàng)造的價值來牽引員工的個人目標與公司目標一致。
    第二條、提倡獎勵貢獻者，鼓勵進取者，帶動觀望者，以不同方式的薪酬來激勵員工，并逐步讓員工認同、接納、理解并實施公司規(guī)劃的組織目標。
    第三條、以薪酬為信用先導，有承諾必兌現，逐步帶動管理團隊，在尊重、認同員工的基礎上，懂得即時獎勵貢獻者，懂得即時表彰進取者，懂得即時輔導培訓需提升者，并輔以相應的薪酬回報，以此成為衡量員工價值創(chuàng)造的砝碼。
    第二章薪酬的價值導向。
    【原則】。
    第四條、利益結合原則：
    企業(yè)發(fā)展的利益帶動員工個人利益，薪酬水平不僅順應市場競爭的趨勢，也要順應員工個人能力提升水平。
    第五條、合理合時原則：
    既要根據個人實際能力及所在崗位的風險、責任、貢獻，結合公司整體效益和個人工作績效，也要結合人才匹配可能短缺所帶來的運行風險，以薪酬政策為準繩，靈活的使用薪酬砝碼。
    第六條、動態(tài)平衡原則：
    員工每一項薪酬的變動調整都必須在相關依據指導下，形成一個動態(tài)的運行鏈，既要牽引員工的努力方向，又要鼓勵推動員工不斷提升業(yè)績。（薪酬相關）。
    第七條、激勵員工原則：
    對內，遵循調動員工積極性、激發(fā)員工潛能的原理，管理團隊要善于應用薪酬砝碼，以回報搞貢獻者作為榜樣，引導、倡議是認同員工價值創(chuàng)造的管理風格，在員工內心樹立良好的雇主品牌口碑。
    第八條、符合法規(guī)原則：
    遵照法規(guī)法律，完善員工福利，健全相關的契約文件，建立與員工良好的雇傭關系，降低或減少勞動糾紛所產生的風險。
    第九條、職能薪酬的模式，以員工的在企業(yè)的貢獻為核心，以員工所就任的職位所擔負的權益（職責幅度、管理風險、貢獻程度、工作的難度應匹配的能力）相掛鉤，通過職位評估確定每個職位的等級，以及該等級匹配的薪點來最為薪資水平的依據。
    第十條、能力數據針對員工擔任某職位的技能評估得出的數據，（能力評估是評估員工能力水平，分析界定可培養(yǎng)人才和儲備人才一項重要的工具），能力數據為員工晉升、調薪提供重要的依據。
    第十一條、績效數據是指員工按照就任職位的業(yè)績指標（kpi）實際達成的分值，是員工每月度獲得業(yè)績認同的一項重要工具。
    第十二條、在《職能等級薪點表》上，職位與能力共同對應的薪資稱為職能等級薪資。
    第十三條、公司每年一次確定職位等級，根據年度績效業(yè)績評估的結果對于特殊貢獻者進行等級內調整，實現員工薪資和貢獻之間的動態(tài)平衡。（薪酬管理）。
    【薪點表】。
    體薪資水平基礎上，設計《職能等級薪點表》。
    第十五條、
    1、在《職能等級薪點表》上，某職位等級與某任職能力等級共同對應的薪資稱為職能等級薪資。職能等級薪資的變化是隨著員工職位的變化和能力等級的變化而變化的。
    2、《職能等級薪點表》的縱座標是職位等級，是與《職位等級表》中的各職位名稱相對應的等級數值，它代表著各職位的高低標準，一般是高數值代表高職位；橫座標是職能級別，是該職位員工的個人實際能力、承擔的責任、作出的貢獻大小等職能的等級數值，即薪級。職位等級與職能級別的相并點就是該職位的薪點，即實際薪資數額。
    3、《職能等級薪點表》中的起點與頂點之間的范圍，是每個薪級的薪資幅度簡稱薪幅。中位點代表能力和業(yè)績表現都符合該等級上職位的要求的員工價值，中位點應根據公司的薪酬市場定位而定，體現公司績效數據，能力數據，職位等級的人力市場競爭能力。薪幅區(qū)間應分為四個區(qū)間，區(qū)間所對應的員工績能表現的人才的市場狀況標準如下表：
    第十六條、職能等級薪資包括固定工資及績效工資兩部分。固定工資是根據員工的職務、資歷、學歷、技能等因素確定的、相對固定的工作報酬，固定工資在工資總額中占40%。績效工資是根據員工考勤表現、工作績效及公司經營業(yè)績確定的、不固定的工資報酬，每月考核調整一次，績效工資在工資總額中占0—60%。
    【新舊薪資切換】。
    第十七條、套入法：根據員工薪資現有水平和新的薪資體系直接切換。切換依據：
    1、員工所在職位的職位等級；
    2、新的薪點表結合公司的薪酬水平；
    第十八條、薪資微調：原則上薪資切換階段不調整薪資；個別職位的薪資明顯不合理，且會產生較大影響，可作一定調整，但調整面嚴格控制。起點表現卓越的、能力遠高于職位要求，可被晉升到上一等級的優(yōu)秀的、經驗豐富的任職者，績效和能力都超過職位要求績效和能力都完全達到職位要求績效和能力部分達到職位要求，尚有待提高缺乏經驗的新上崗人員、或績基本具有市場競爭力效和能力達不到職位要求的需要支付足夠的薪資以吸引人才進入公司技能獨特、市場緊缺人才且對公司業(yè)務至關重要頂點職能級別。
    第四章薪酬框架。
    第十九條、職能資薪的等級與職位評估結果掛鉤。
    第二十條、津貼是因工作延時的補貼，包含在職能薪點表的薪點數額之內；
    第二十一條、年終獎發(fā)放請參照《年終獎實施辦法》（日后補上）。
    第二十二條、專項獎勵包含二種：
    施，為公司創(chuàng)造的價值，并按照其價值的10%提成作為獎金（如：采取改進措施或實施改進方案而使得公司成本降低達5萬元，將提成10%作為獎金）（薪酬計劃）。
    法就是公司事業(yè)成為他們共同愿意為之奮斗一生的事業(yè)，也就是讓公司的榮辱、利益與他們密切掛鉤，股權分紅就是一種回報長期貢獻、努力進取的員工。鑒于目前績效體系剛剛搭建，人才儲備和開發(fā)體系尚未建立，公司針對與職位等級在一定職級以上的人員給予公司股份。具體按照《員工持股制度執(zhí)行》（日后補上）。
    第五章薪資調整核定。
    【新員工薪資定級】。
    第二十四條、本次薪資整改完成后，新入職的員工全部按新的薪資制度起薪、轉正定級和調整薪資。
    第二十五條、一般情況下，新員工試用期內薪資比該職位的正常薪資低1-2個職能資薪級別。轉正后，根據轉正考核成績，進行調整。
    【轉正定級】。
    第二十六條、新員工試用期滿，參加轉正考核，如可以轉正，由所在部門提出建議，行政人事部根據其考核結果，進行薪資定級。
    第二十七條、新員工轉正考核結果與薪酬的掛鉤方法如下：考核等級與轉正定級的關系：
    【薪資調整】。
    第二十八條、轉正定級后員工的薪資調整，分為正常年度調整、異動調整和特別調整三種。各類調整須嚴格按下列規(guī)定進行：
    第二十九條、年度調整：是公司根據員工的能力提升狀況、任職的實際業(yè)績表現進行的薪資調整，每年的1--2月份進行一次檢討。月度績效業(yè)績評估、季度績效改進業(yè)績評估的結果是年度綜合評定中進行“年度績效”評估的主要依據，年度績效評估的結果直接與年終獎金，薪資調整掛鉤。
    第三十條、具體操作方法為：每年二月十五日前，行政人事部將員工年度績效考核成績匯總，并提出薪資調整的建議，填寫《人事處理表》，報總經理審批。薪資調整在一月份的薪資額中開始體現。薪資調整的依據見下表：
    第三十一條、特別調整：是指因員工做出特別貢獻或突出績效、或外部人才及薪酬狀況有了突發(fā)變化，對部分職位、部分人員進行的薪資調整。此類調整不受時間限制，每月都可以進行。但必須由直接上司填寫《人事處理表》，詳細說明推薦特別調整的理由和事實依據，經部門負責人簽字后交行政人事部審查，總經理審批后方可執(zhí)行。
    第三十二條、異動調整：指因員工職位發(fā)生變化而進行的薪資調整，不受時間限制，每月都可以進行。由直接上司填寫《人事處理表》，經行政人事部審核，總經理導批準后生效。異動調整必須以職位調動、升降為前提。
    【績效工資掛鉤辦法】績效評估基于薪資掛鉤的系數表。
    第六章。
    【薪資的核算及發(fā)放】。
    第三十三條、公司實行月薪制。按月結算，給付，是薪酬的主要組成部分。
    第三十四條、職能薪資=固定工資+績效工資。
    第三十五條、缺勤薪資。請參見公司《考勤管理辦法》。
    員工購買養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、和失業(yè)保險，每月從員工薪資中扣除員工應交部分。
    24日（遇休息日、法定假日順延）統(tǒng)一發(fā)放。
    薪資發(fā)放。
    第三十八條、月平均工作日為26天，日工資額=當月薪資/26。
    第三十九條、員工請假、休假、遲到、曠工時薪資標準，按《考勤休假管理制度》的相關規(guī)定。
    第七章福利與補貼。
    【福利與補貼】。
    第四十二條、按公司標準提供集體宿舍及水電費補貼，參照《宿舍管理辦法》；
    第四十三條、公司根據情況不定期組織各種集體活動，活動費由公司承擔；
    第四十五條、誤餐補貼：每餐5元；
    第四十七條、伙食補貼：工齡滿一年員工每月補貼100元；
    第四十八條、工齡滿三年員工每年15天有薪假期，并可用作沖銷事假和病假；工齡滿一年員工公司報銷制服費用。
    第四十九條、管理責任者。
    行政人事部負責薪資報酬制度的擬訂、修改及執(zhí)行，每年進行一次同行業(yè)薪酬調查，及時了解公司內、外部薪酬信息，組織相關人員進行討論，并提出相應改善方案和薪酬總體調整方案。
    第五十條、決策者。
    公司的薪資報酬政策及相關制度、辦法的制定和調整的決策者為總經理。
    第五十一條、員工薪資管理權限：
    1、行政人事部負責薪資及獎金的核算，并統(tǒng)一保管所有薪資資料，發(fā)放由財務核算部承擔。
    2、行政人事部經理對全員薪資具有知情權，并對薪資調整、薪資定級（新員工薪資定級和轉正定級）。
    4、總經理對薪資調整行使審批權，并對特殊情況行使最終審批權。
    5、申訴受理員工對薪資報酬制度及執(zhí)行過程、執(zhí)行結果有異議、爭議或建議時，應直接向行政人事部申訴。
    【薪酬的保密內容界定】。
    第五十二條、公司的薪資報酬政策、制度、辦法是公開的，行政人事部應主動地作培訓、宣傳，使每一個員工都了解公司的價值導向和價值評價、價值分配原則。
    第五十三條、公司的薪資薪點（實際薪資數額）是保密的，從部門經理起，對上透明，而對下、對平級都不透明。
    第五十四條、不提倡員工打聽、攀比、議論或公開自己的（或他人的）薪資薪點數據的行為。
    第五十五條、每一位員工對公司薪資報酬的申訴，都只能“點到點”地按申訴及處理流程進行，不能私下小“廣播式”地以口頭、書面或電子郵件等方式傳播，造成不良影響。
    第五十六條、本制度每年底修訂一次，由行政人事部根據外部環(huán)境變化、公司內部的實施情況提出修訂建議；本制度的修訂、終止權歸總經理。
    第五十七條、本制度由行政人事部負責解釋和執(zhí)行。
    第五十八條、本制度經總經理簽發(fā)后，自年月日起實施，原有薪資報酬制度及條款同時失效。附件：
    附件1《職能等級薪點表》附件2《人事處理表》附件3《員工績效考核表》。
    企業(yè)薪酬管理畢業(yè)論文篇十七
    第一條、為了完善本公司人事管理制度，加強對公司員工的管理，針對停薪留職人員的管理特制定本制度。
    第二條、本制度由行政部參照公司行政管理相關制度的規(guī)定制定，適用于公司正式員工。
    第三條、停薪留職是指為請假時間超過30天（不含）而需要離開工作崗位的人員辦理的停止工資發(fā)放但保留其職務的手續(xù)。
    第四條、公司員工凡因個人需要長時間學習進修的、結婚需度假、家庭原因或員工因身體原因需要長期治療的等特殊情況，長時間不能到公司上班，需辦理停薪留職手續(xù)者，由員工本人提前三個工作日填寫“停薪留職申請書”（詳見附表1），經部門負責人同意，管理部審批，總經理核準后，按“停職留薪申請表”（詳見附表2）內容做好工作交接后，一式兩份，將申請書原件交行政管理部門人事部存檔一份，呈送本人一份，方可離崗，非因正當理由停薪留職者，申請不予受理。
    第五條、員工在停薪留職期間，根據公司規(guī)定，需要簽約《員工停薪留職協(xié)議書》（詳見附表3）。
    第六條、員工在停薪留職期間擅自從事與公司同行業(yè)同類工作崗位者，一經核實，視其已離職；凡停薪留職滿一個月之內不能上班者，視其已離職。
    第七條、交接工作手續(xù)辦理及復職管理。
    2、辦理停薪留職員工在約定的停薪留職時間期滿后需回公司上崗的，應提前一個月向公司報告，以便公司安排期滿后就業(yè)。停薪留職期滿后不能回公司上崗的，必須在停薪留職約定時間屆滿一周內續(xù)辦手續(xù)，否則，公司視為自動離職處理。
    3、員工辦理停薪留職手續(xù)后，公司無義務為其保留原職位，停薪留職員工辦理復職手續(xù)時，公司按實際工作需要安排相關職位。
    第八條、公司停薪留職人員待遇。
    1、停薪留職人員在停薪留職期間不再享受在職時的工資、獎金等所有福利待遇。
    2、停薪留職期間個人檔案、工資關系、工齡可保留。
    第九條、停薪留職期滿員工要求復職時，需填寫“復職申請書”，（詳見附表5）經原任部門負責人同意，管理部門審批，總經理核準后，方可辦理復職手續(xù)。
    第十條、其他相關事宜，一律按《公司管理規(guī)章制度》辦理。
    企業(yè)薪酬管理畢業(yè)論文篇十八
    第一條為使員工薪酬管理規(guī)范化，特制定本制度。公司有關薪酬核定、薪酬計算、薪酬發(fā)放，除另有規(guī)定外，一律按本制度執(zhí)行。
    第二條原則：
    1、建立明確分配制度。根據不同部門工作性質與特點，建立合理分配方式與制度，以適應不同部門需要。同時利于各級管理者有效管理員工，以實現關鍵目標。
    2、建立合理工資構成體系并與企業(yè)效益、個人業(yè)績掛鉤。員工收入不僅體現工作能力與所承擔責任，而且更強調對績效傾斜。
    3、建立積極激勵機制。鼓勵員工提高自身能力，承擔更大責任，從機制上激發(fā)員工上進心。同時建立完善合理考核機制，做到多勞多得按能取酬。在準確傳達公司管理要求基礎上，表彰績效突出優(yōu)秀員工。
    第三條公司采用月薪制度，即每月發(fā)放工資及相應福利。
    第四條嚴格遵照國家有關法律法規(guī)，由企業(yè)與個人分別繳納各自所應承擔稅費（如個調稅、社保等）。
    第五條本規(guī)定適用于與公司簽訂正式勞動合同員工。兼職員工可參考本規(guī)定參照執(zhí)行。
    第二章薪酬構成。
    第六條員工薪酬由月薪資、福利、獎金組成。月薪資由基本工資、崗位工資、績效工資、司齡工資、區(qū)域津貼、特殊津貼與其他津貼組成。
    第七條薪資各部分組成及定義：
    1、基本工資：根據員工所獲得國家承認最高職稱或學歷、結合任職資格體系有關規(guī)定來確定。
    基本工資金額對應表。
    公司任職資格評定薪等國家承認職稱國家承認學歷基本工資（元）。
    1、薪等xx。
    高級職稱博士xx。
    中級職稱碩士1800。
    初級職稱本科1500。
    技術員大專1300。
    技工中專1100。
    高中（含以下）1000。
    2、司齡工資：司齡工資體現公司對長期服務員工獎勵，初始額為50元，每增加一個年度，增加50元，滿xx年后不再增長。
    司齡工資從轉正后第二年開始核發(fā)。
    3、區(qū)域津貼與其他津貼組成：
    1）區(qū)域津貼體現公司對駐外員工生活補貼；區(qū)域津貼為每月300元（其中北京、廣州地區(qū)為每月500元）；在本地招聘員工不享受區(qū)域津貼。
    2）其他津貼根據經營需要另文規(guī)定。
    4、崗位工資：由員工在企業(yè)中承擔崗位責任大小來確定，并以崗位責任、貢獻、市場價值以及企業(yè)對崗位需求作為評測依據。
    如果請病假（需有醫(yī)院證明），扣崗位與績效，如果請事假或請病假但沒有醫(yī)院證明，扣發(fā)崗位、基本與績效工資，如請年假或調休假，不扣發(fā)崗位、績效工資。
    崗位工資依照崗位劃分為8薪等35薪級：詳見附件一《各薪級崗位工資與績效工資對應表》，其中研發(fā)類第三薪等以下（含第三薪等）人員崗位工資基準是同薪級130%。
    5、績效工資：績效工資體現員工工作績效；績效工資根據考核周期及考核結果公布次月予以核發(fā)。
    1）員工績效工資標準與薪級相對應，詳見附件一。
    3）第三薪等以下（含第三薪等）人員績效考評以季度為單位，在考核結束后予以核發(fā)；
    4）根據公司不同發(fā)展時期管理需要，績效考評周期與辦法將做適當調整，具體以當時發(fā)文通知為準。
    6、特殊津貼：在特定時期為公司帶來特殊收益或有價值人員與業(yè)務，公司給與特殊獎勵，特殊津貼在當月予以發(fā)放。
    第八條員工福利：包含國家法定福利及公司內部福利。
    1、法定福利：包含五險一金：社會養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險、醫(yī)療保險以及住房公積金。法定福利繳交標準依據國家相關規(guī)定按月予以辦理。
    2、公司福利：包含午餐補貼、差旅保險、附加醫(yī)療保險等。其中午餐補貼在月工資中體現。
    第九條獎金：獎金分為年度獎金與專項獎金。
    1、年度獎金在公司完成年度經營目標情況下，對工作質量完成出色部門與工作績效突出員工進行特別獎勵。
    1）公司年度獎金總額由董事會根據公司經營業(yè)績予以核定；
    2）年度獎金發(fā)放對象為對公司經營業(yè)績實現有重大貢獻相關人員，具體獎金分配方案由經營管理委員會統(tǒng)一審定發(fā)放。
    2、專項獎金為不定期不定額獎金，是根據經營管理需要，為實現階段性重大特定目標而設定特別激勵措施。專項獎金方案由公司經營管理委員會制定，報董事會批準后執(zhí)行。
    第三章新進員工試用期薪酬方案。
    第十條應屆新進員工試用期工資：
    序號學歷崗位金額（元）備注。
    第十一條有工作經驗新進人員，其試用期薪酬根據招聘職位在任職資格體系要求予以核定薪級，其中崗位工資根據行業(yè)情況按70%~90%核發(fā)。根據經營需要引進特別人才，其試用期工資由總經理核定。
    第十二條試用人員不享受司齡補貼、績效工資等，但享受午餐補貼。
    第十三條員工轉正時間：員工轉正時間為每月1日。
    第四章薪酬計算方法。
    第十四條日平均薪酬=月薪酬/月平均上班天數（按國家相關規(guī)定）。
    第十五條計薪期間中途任職、離職及解雇員工固定薪酬計算：
    1、新進員工第一個月薪酬按工作實際天數發(fā)給，實際薪酬為：日平均薪酬×實際工作天數。
    2、離職員工當月薪酬按日計算，并依實際出勤日薪酬總額支付。
    3、停職前薪酬，依下列方式計算：停職前薪酬×實際出勤日期/月平均上班天數（按國家有關規(guī)定）。
    第十六條在公司內有兼職人員，崗位工資就高不就低，兼職不兼薪。
    第十七條由于公司績效考評是以工作績效作為考評依據，而不是工作時間。因此，原則上對于加班不予發(fā)放加班費。如確系需發(fā)放加班費，以基本工資+崗位工資作為加班費計算基數。
    第五章員工工資調整。
    第十八條員工調薪：公司視業(yè)績成長情況及員工績效成績及能力進展情況，由分管領導提名，經公司經營管理委員會討論通過予以調整。
    第十九條調薪內容：
    1、基本工資調整：員工在取得公司認定新職稱或學歷后，資歷工資在當月予以調整。
    2、崗位工資及績效工資調整：
    1）員工因工作需要調動、工作能力進行薪級調整時，崗位工資及績效工資標準依據薪級變動當月調整。
    2）半年績效考核及年終績效考核后，依據評估結果對崗位進行調整，崗位工資及績效工資標準依據薪級變動當月調整。
    3、司齡津貼每年1月1日統(tǒng)一調整。
    第六章薪酬發(fā)放。
    第二十條薪酬發(fā)放：為當月發(fā)放上個月薪酬。
    第二十一條薪酬計算期間及發(fā)放時間：
    1、薪酬計算期間為本月1日起至本月結束。
    2、每月最后一天制作本月在冊員工薪酬報表。
    3、每月薪酬發(fā)放時間為每月10日，如遇節(jié)假日則順延。
    第二十二條薪酬支付方法及扣除：
    1、薪酬支付，通常以現金或匯入存折形式發(fā)放。
    2、薪酬個人所得稅、法定保險與公積金項目，在發(fā)放前直接從薪酬中扣除。
    第二十三條人事行政部每月最后1日匯總整理本月在冊人員名單、考勤記錄提交給財務部，財務部結合本月調薪變動申請表，填制"月薪酬報表"等，財務部簽署后轉呈總經理核定，再轉財務部門核發(fā)薪酬。
    第七章附則。
    第二十五條員工薪酬采取密薪制，員工應對自己薪酬保密，并不打聽及傳播他人薪酬信息，如有違反，公司將視情節(jié)嚴重程度予以扣發(fā)崗位與績效工資、降職降薪、解除勞動合同等處罰。
    第二十六條本制度修訂權屬公司經營管理委員會，授權人事行政部進行解釋。
    第二十七條本制度自頒布之日起施行。
    企業(yè)薪酬管理畢業(yè)論文篇十九
    第一條 為切實履行出資人職責，規(guī)范市屬國有企業(yè)的薪酬管理，促進國有資產保值增值，根據《公司法》、《企業(yè)國有資產監(jiān)督管理暫行條例》等有關法律法規(guī)，結合本市實際，制定本辦法。
    第二條 本辦法所稱市屬國有企業(yè)，是指市國資委履行出資人職責的市屬國有、國有控股企業(yè)及由其出資的企業(yè)(以下統(tǒng)稱企業(yè))。
    第三條 本辦法所稱薪酬，是指企業(yè)直接支付給員工的工資、獎金、津貼、補貼等全部報酬。
    第四條 企業(yè)的薪酬管理，遵循下列原則：
    (一)堅持所有權與經營權分開的原則。出資人依法管理企業(yè)薪酬總額及企業(yè)領導人員、企業(yè)兼職人員的薪酬，企業(yè)內部薪酬分配由企業(yè)依法自主決定。
    (二)堅持薪酬與效益掛鉤的原則。經濟效益增長，薪酬總額增加;經濟效益下降，薪酬總額減少。
    (三)堅持“兩個低于”的原則。薪酬總額的增長低于企業(yè)經濟效益的增長，員工平均薪酬的增長低于企業(yè)勞動生產率的增長。合理控制人工成本，提高企業(yè)競爭力。
    (四)堅持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。政策及不可比因素產生的效益，不得作為增加薪酬的依據。企業(yè)領導人員與企業(yè)其他員工的薪酬差距，應當控制在合理的范圍之內。
    第二章 薪酬總額的確定
    第五條 企業(yè)薪酬總額由薪酬總額基數和新增效益薪酬兩部分組成。
    第六條 企業(yè)實行本辦法第一年的薪酬總額基數以上年實際發(fā)放總額為基礎，參照以下因素確定：
    (一)全市同等勞動力價格水平;
    (二)企業(yè)近三年經營情況及年度實際發(fā)放薪酬總額情況;
    (三)企業(yè)近三年平均勞動生產率及人均實際薪酬水平;
    (四)人員增減變動情況。
    企業(yè)實行本辦法第二年后的薪酬總額基數以上年實際發(fā)放的總額為基礎，參照全市同等勞動力價格水平、人員增減變動等因素確定。
    第七條 企業(yè)新增效益薪酬按薪酬總額基數的一定比例確定，與企業(yè)凈利潤額掛鉤。
    新增效益薪酬=薪酬總額基數×(凈利潤額增長幅度×薪酬浮動系數)
    非充分競爭性企業(yè)及主要承擔政策性業(yè)務的企業(yè)，掛鉤指標另行確定。
    第八條 薪酬浮動系數根樓堂館所建設據企業(yè)現有薪酬水平、勞動生產率、人均工資利稅率、同行業(yè)人均薪酬水平、企業(yè)規(guī)模和行業(yè)特點等情況確定，一般控制在0.7以內。
    第九條 凈利潤額增長幅度較大的企業(yè)，新增效益薪酬不得高于凈利潤增加額的50%，人均薪酬水平不得超過市勞動保障部門當年公布的同行業(yè)工資指導價位高位數水平。
    凈利潤額出現負增長的企業(yè)，新增效益薪酬按經濟效益下降的幅度以負值確定，薪酬總額下降幅度不低于企業(yè)前三年平均薪酬總額的20%，員工個人薪酬不得低于市政府規(guī)定的當年最低工資標準。
    第十條 企業(yè)凈利潤額以中介機構審計確認的年度財務會計報告中的凈利潤額為基礎，剔除不可比和不合理因素后確定。
    第十一條 企業(yè)和員工應當按照國家有關規(guī)定，繳納社會保險費用和住房公積金。應當由員工繳納的社會保險費和住房公積金，由企業(yè)從其薪酬中代扣代繳;應當由企業(yè)負擔的社會保險費和住房公積金，由企業(yè)支付。
    企業(yè)和員工參加補充養(yǎng)老保險，應當經國有產權持有單位逐級審核后，報市國資委批準。
    第三章 企業(yè)領導人員的薪酬確定
    第十三條 本辦法所稱企業(yè)領導人員是指企業(yè)的下列人員：
    (三)國有控股公司的董事長、副董事長、董事，監(jiān)事會主席、副主席、非職工代表監(jiān)事，總經理(總裁)、副總經理(副總裁)、總會計師，黨組織專職書記、副書記、紀委書記。
    第十四條 企業(yè)領導人員的薪酬由基本年薪與績效年薪兩部分組成?；灸晷礁鶕夏甓热新毠て骄べY、資產規(guī)模、主營業(yè)務收入、職工人數及個人崗位等因素確定;績效年薪與經營業(yè)績考核結果掛鉤，在基本年薪的0-2倍之間確定。
    企業(yè)領導人員薪酬的具體確定，按照《*市屬國有企業(yè)負責人經營業(yè)績考核暫行辦法》(*府〔20*〕140號)、《*市屬國有企業(yè)增量資產獎勵股權暫行辦法》(*府〔20*〕43號)執(zhí)行。
    第十五條 情況特殊、暫時無法開展經營業(yè)績考核的企業(yè)，不得擅自提高企業(yè)領導人員的薪酬。確需提高的，應當經國有產權持有單位逐級審核后，報市國資委批準。
    第十六條 企業(yè)領導人員的薪酬情況，應按廠務公開有關規(guī)定向職工(代表)大會公布，接受群眾監(jiān)督。
    第十七條 企業(yè)應當依照有關規(guī)定規(guī)范企業(yè)領導人員職務消費行為，增加職務消費透明度，推進職務消費貨幣化改革。企業(yè)領導人員的.職務消費貨幣化改革方案應按廠務公開有關規(guī)定提交職工(代表)大會審議，并逐級報國有產權持有單位和市國資委審核;年度職務消費情況應按廠務公開有關規(guī)定向職工(代表)大會通報，并報國有產權持有單位和市國資委備案。
    第四章 兼職人員的薪酬確定
    第十八條 本辦法所稱兼職人員，是指受持有國有產權的派出單位的委派(下稱派出單位)，在其子企業(yè)中兼職的人員。
    經批準在子企業(yè)中任職、并已轉移了勞動關系的人員，不屬于兼職人員。
    第十九條 派出單位應當嚴格控制人員在子企業(yè)兼職，對確需在子企業(yè)兼職的，應當按照《市國資委履行出資人職責企業(yè)領導人員管理暫行辦法》(*市國資黨通〔2004〕4號)的規(guī)定，報經有干部管理權限的單位批準。
    第二十條 兼職人員應當在派出單位領取薪酬，按照兼職企業(yè)薪酬管理制度規(guī)定，將在兼職企業(yè)獲得的薪酬作為管理費全額上繳派出單位。
    第二十一條 派出單位可以根據本單位同等職位人員的薪酬水平、兼職人員所兼職位及其職責履行情況等因素，從上繳的管理費中提取10%-50%補貼兼職人員。兼職人員在兼職企業(yè)沒有取得管理費收入的，派出單位可以視情況給予適當補貼。兼職人員的具體補貼標準，由派出單位提出意見(如派出單位有上一級國有產權持有單位的，須逐級審核)，報市國資委審批。
    兼職人員的總薪酬，應控制在派出單位同等職位人員的2倍以內。
    第五章 薪酬的管理
    第二十二條 企業(yè)薪酬實行總額控制，預算管理，年終決算，多退少補。
    第二十三條 每年年初，企業(yè)應當在深入分析預測全年經營情況的基礎上，按照本辦法的有關規(guī)定擬訂當年的薪酬預算草案。
    企業(yè)領導人員薪酬預算及兼職人員薪酬預算，應當在薪酬預算草案中明細列示。
    第二十四條 企業(yè)的年度薪酬預算草案，應當送國有產權持有單位逐級審核后，報市國資委審查批準。
    國有控股企業(yè)的年度薪酬預算，還應當由有關國有產權代表依法提交企業(yè)有關決策機構審議批準。
    第二十五條 企業(yè)應當建立薪酬儲備金制度，薪酬發(fā)放應當留有余地，以豐補歉。
    未經批準，企業(yè)不得改變結余薪酬儲備金的用途。
    第二十六條 企業(yè)應當在每年3月底之前，依據經中介機構審計確認的財務會計報告，編制上年度的薪酬決算草案。
    企業(yè)領導人員薪酬決算及兼職人員薪酬決算，應當在薪酬決算草案中明細列示。
    第二十七條 企業(yè)的年度薪酬決算草案，應當經國有產權持有單位逐級審核后，報市國資委審查批準。
    國有控股企業(yè)的年度薪酬決算，還應當由有關國有產權代表依法提交企業(yè)有關決策機構審議批準。
    第二十八條 企業(yè)應當依據市國資委批準的年度薪酬決算，對全年的薪酬計提和發(fā)放情況進行清算，超額計提的予以調整，超額發(fā)放的在下一年度扣回。
    第六章 薪酬的監(jiān)督
    第二十九條 企業(yè)應當嚴格按照本辦法的有關規(guī)定計提和發(fā)放薪酬，不得超標準計提和發(fā)放。遇有特殊情況，須事先逐級報國有產權持有單位審核，并報市國資委批準。
    第三十條 企業(yè)國有產權持有單位應對其全資、控股企業(yè)的薪酬計提和發(fā)放情況進行監(jiān)督。
    市國資委定期對企業(yè)薪酬計提和發(fā)放情況進行專項檢查，必要時委托中介機構進行專項審計。
    第三十一條 企業(yè)違反本辦法的有關規(guī)定超額計提薪酬的，超提部分沖減企業(yè)當年成本;超標準發(fā)放薪酬的，責令企業(yè)收回超過標準部分，并視情節(jié)輕重追究有關責任人的責任。
    第三十二條 執(zhí)行本辦法過程中弄虛作假的，對有關責任人依照有關法規(guī)規(guī)定給予嚴肅處理。
    薪酬管理是所有企業(yè)共同關注的問題。從目前我國國有企業(yè)的狀況來看，薪酬管理制度取得了一定成效，但也存在很多問題。本文從薪酬管理這個角度出發(fā)，主要講述了國有企業(yè)目前這方面的狀況，并提出了對其完善的建議。
    一、薪酬管理與薪酬管理制度
    所謂薪酬管理，就是在組織發(fā)展的戰(zhàn)略指導下，通過對員工的薪酬結構、薪酬構成、薪酬策略和薪酬水平等方面進行詳細的分析，并在此基礎上對其進行確定、分配以及調整的動態(tài)化管理過程。薪酬管理最重要的目的就是實現人力資源最優(yōu)化服務的。薪酬管理從屬于企業(yè)發(fā)展管理，主要分為薪酬體系設計和薪酬日常管理這兩大方面。
    在薪酬管理中最基礎的部分就是薪酬設計。薪酬設計能讓薪酬水平、薪酬構成和薪酬結構等多方面科學合理，為企業(yè)薪酬管理實現既定目標打下基礎。通過對薪酬支付、薪酬預算和薪酬調整等工作，能切實加強薪酬的日常管理共走，為薪酬體系的建立奠定基礎。
    總之，在薪酬管理工作中堅持效率、合法、公平是主要原則，也是保證企業(yè)實現發(fā)展戰(zhàn)略的有力途徑。
    薪酬管理制度，也可以稱之為薪酬管理系統(tǒng)，就是關于整個企業(yè)薪酬水平、薪酬結構、薪酬待遇的一整套管理體系。其最重要的目的就是通過薪酬管理制度，讓組織和個人都實現自身的目標。由于薪酬管理制度包含的內容很多，所以這也成為人力資源管理過程中最困難和最具有挑戰(zhàn)性的內容。
    公平性是整個薪酬管理制度中的基礎，也是最根本的任務。引進優(yōu)秀的人才、留住有能力的員工，能幫助企業(yè)更上一層樓。合理科學的薪酬制度就是實現這個目的最重要的手段。為了保證薪酬管理制度的公平性，設計公平的薪酬制度很重要，同時還必須保證薪酬管理制度實施的公正性。工作評價作為對員工的考核制度，一般都與薪酬掛鉤，所以工作評價對于薪酬管理制度的公平性是一個關鍵點。
    二、國有企業(yè)薪酬管理制度存在的問題
    從目前我國國有企業(yè)的現狀來看，其受傳統(tǒng)人事管理模式的影響還是蠻重的，主要存在以下這些問題：
    第一，薪酬管理戰(zhàn)略導向性不夠。
    所有的戰(zhàn)略導向性，就是能夠站在整個企業(yè)的前端來看待薪酬管理體系的問題。目前我國很多國有企業(yè)只是在模仿市場上那些成功企業(yè)的薪酬管理制度，并沒有從自身企業(yè)的實際情況出發(fā)來制定適合自己企業(yè)的薪酬管理制度。結果就造成薪酬管理體制與自身企業(yè)脫軌，對自身企業(yè)缺乏一個前瞻性的了解。不論是自身企業(yè)所處的社會地位，經營管理模式，還是企業(yè)所處的文化背景和員工結構等因素，都應該是與企業(yè)薪酬管理制度相聯(lián)系的。另外，大部分國有企業(yè)認為對員工進行培訓，大量的投入薪酬管理制度的建設是一種浪費，從領導層就開始不重視，缺乏戰(zhàn)略導向性。最終的結果只會是讓企業(yè)在人力資源薪酬管理上的問題更突出，從而影響整個國有企業(yè)的發(fā)展。
    第二，對薪酬的重要性的認識程度比較弱
    所謂的薪酬，在員工眼里就是平時所說的工資，而在企業(yè)領導者眼里則只是企業(yè)的成本。這是對薪酬的一種傳統(tǒng)意義上的理解，和現代企業(yè)管理中所說的薪酬存在一定的差別。薪酬，對于企業(yè)發(fā)展是很重要的。但這種認識在我國國有企業(yè)中卻很少有人意識到?，F代企業(yè)中的薪酬不僅涉及到工資、福利還包括企業(yè)的長遠發(fā)展。比如，目前我國的國有企業(yè)領導們，在面臨企業(yè)效益不好或者自身生存問題時，往往會采用大規(guī)模裁員或者降低員工工資的做法，這絕對是下下策。這不僅會造成企業(yè)人才的大量流失，更重要是打擊了員工的積極性，即使是以后引進新的人才，這種對員工不重視、不尊重的做法也不會讓新員工對企業(yè)產生深厚的感情。久而久之，對企業(yè)的長遠發(fā)展是非常有害的。
    第三，薪酬管理制度陳舊，缺乏激勵性。
    分配方式單一，是目前我國大部分國有企業(yè)的共同問題。薪酬激勵方式主要通過獎金和績效工資，而不是引進資本要素、管理要素、勞動要素和技術要素等多種參與分配方式，尤其是對勞動要素、管理要素和技術要素的重視遠遠低于一般市場上的企業(yè)。隨著社會的發(fā)展，國有企業(yè)的不斷改革，有些國有企業(yè)引進了這些分配方式，但是其所占的比重非常少，在具體執(zhí)行過程中也常常出現多種問題。傳統(tǒng)的薪酬管理制度還是在大部分國有企業(yè)中占主導地位，缺乏創(chuàng)新機制，缺乏激勵性。只有國有企業(yè)真正開始改革自身薪酬管理制度，站在員工角度，立足自身企業(yè)的實際狀況，制定出一套適合自身企業(yè)的薪酬管理制度，才能讓我國的國有企業(yè)人力資源管理上有重大突破，不然總有一天會被社會淘汰的。
    三、完善國有企業(yè)薪酬管理制度的幾點建議
    國企改革，讓國有企業(yè)在薪酬管理方面取得了一定的成果，但同時還存在很多問題。上面已經對問題做了詳細的描述，下面就提出對國有企業(yè)薪酬管理制度的幾點建議：
    第一，建立一套全面的薪酬管理制度。
    薪酬管理制度中，酬勞是最基礎的。在這里酬勞又可以分為金錢報酬和非金錢獎勵。對于大部分國有企業(yè)老說，金錢報酬是最主要的。但這里也不能忽視非金錢獎勵。這就需要將這兩種獎勵都體現在薪酬管理制度中。對于前者（金錢酬勞）而言，它不僅能提高國有企業(yè)的效率，但是其持續(xù)的時間并不長，而且外在的薪酬如果太強烈的話就容易讓內部員工的創(chuàng)造力和革新力不夠。對于后者（非金錢酬勞）來說，對于內部員工的激勵時間會比較長，在提高企業(yè)效率的同時還能保持持續(xù)性。由此可見，建立一個良好完善的薪酬激勵制度在薪酬管理制度中很重要，而激勵制度在薪酬管理中又是最重要的。
    第二，重視國有企業(yè)的人才管理。
    國有企業(yè)員工流失尤其是中高層次人才的流失，給企業(yè)帶來的損失是非常巨大的。國有企業(yè)特別需要重視人才的管理。
    一方面，實行期權制度，這能有效的留住優(yōu)秀的中高層人才。這不僅增加了企業(yè)對員工的吸引力，從而也大量的減少了員工流失，是一項長期可執(zhí)行的政策。比如一些國際知名公司也都有實行該政策。
    另一方面，應該要打破傳統(tǒng)因素的限制，比如資歷等對工資和晉升等的制約。任人唯賢才是上上策。按照工作年限給予企業(yè)員工一定的獎勵，能穩(wěn)定員工的心理，這里可以實行年度績效考核。按照員工在公司工作時間的長短，給予他的獎勵就越多。這樣就能提高員工主人翁的意識。另外，對于有能力的人才要破格錄用或者提升，最大限度的發(fā)揮員工的個人才能。
    第三，在薪酬管理中體現激勵性和公平性。
    只有在薪酬管理中堅持激勵性和公平性，才能讓薪酬管理體系越來越得到員工的確認。一方面要堅持技術、勞動和資金等參與分配的原則，將收入和技能、績效等進行掛鉤；另外，通過體現物質激勵的公平，減少大鍋飯現象，從而能提高員工工作的積極性，來提高員工對企業(yè)的忠誠度。最后，需要將激勵進行有針對性的設定，讓每個員工都發(fā)揮出自己最重要的能力。對于員工的工作變現、勞動力市場和職位等級等都能對員工個人的工資造成影響。同時企業(yè)也會按照外部勞動力市場來確定公司工資的標準，不同的崗位承擔不同的工作內容和職責，也能影響個人薪酬的一方面。
    總而言之，有一個良好的薪酬管理時基礎，但在執(zhí)行時還必須體現出公平性和激勵性，這樣才能最大限度的發(fā)揮員工的能力，保證企業(yè)更好的發(fā)展。
    第四，薪酬管理制度與企業(yè)管理的戰(zhàn)略導向性相吻合。
    企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是薪酬管理的決定因素。對于指定薪酬管理者，一方面要對企業(yè)經營內外環(huán)境有所了解，碎玉每項公司的政策、制度以及方案的設計都要有一個全局的把握；另一方面還需要考慮到內部的公平性和體現出外部的競爭性。只有保證企業(yè)在不同的發(fā)展階段注重不同的重點工作任務，才能讓企業(yè)張弛有度的發(fā)展。比如市場營銷和產品研發(fā)是企業(yè)發(fā)展的重點任務，但是這兩個部門也會有自己各自不同的側重點。
    作為企業(yè)的管理者，就需要從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略上來完善薪酬管理制度。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略是對一個企業(yè)的整體性、基礎性和長期性角度進行規(guī)劃，薪酬管理作為企業(yè)管理制度的核心內容之一，也必須和企業(yè)的戰(zhàn)略結合起來。
    在現階段，我國國有企業(yè)的發(fā)展還有待提高。建立一個有競爭新、激勵性，而且還體現出公平和適用的薪酬管理體系，才能讓國有企業(yè)和投資者獲得更多的收益。另外，靈活有效的為員工考慮，把工資和績效、能力結合起來，在保證員工各方面要求的同時也最大限度的促進企業(yè)的發(fā)展，最終實現國有企業(yè)和國企員工“雙贏”。
    企業(yè)薪酬管理畢業(yè)論文篇二十
    薪酬管理是企業(yè)人力資源管理重要組成部分，良好的薪酬管理能夠激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情和積極性，從而加強企業(yè)員工的歸屬感，最終增強企業(yè)的競爭力，實現經濟效益的提高。在現代化的企業(yè)發(fā)展中，薪酬管理仍存在著一些問題，影響著企業(yè)的發(fā)展。下面小編整理的企業(yè)薪酬管理制度，歡迎來參考!
    隨著全球化的發(fā)展，中國企業(yè)的發(fā)展趨勢也隨之與國際接軌，這是企業(yè)發(fā)展的必然，也是企業(yè)自身發(fā)展的需求。薪酬管理制度是企業(yè)人力資源管理的核心成分，與企業(yè)各階段及各個部門的工作緊密相關。當代企業(yè)的關鍵在于人才，合理的薪酬安排能夠實現公平管理，提高員工的企業(yè)滿意度，從而吸引更多的人才為企業(yè)發(fā)展做貢獻。不合理的薪酬制度將會嚴重打擊員工的積極性，從而導致人才流失，阻礙企業(yè)的發(fā)展。
    1.1企業(yè)薪酬管理的作用
    薪酬管理制度是企業(yè)人力資源管理的有效杠桿，它能夠激發(fā)員工的工作熱情，提高工作效益。當今企業(yè)越來越注重“以人為本”的人力資源管理理念，有效的薪酬管理制度是這一理念的集中體現，從對員工的薪酬管理的表現中，可以更客觀的看到企業(yè)對員工的關懷程度和公平性。薪酬在我國的企業(yè)中一般稱為工資，是企業(yè)對員工的勞動價值做出的標準。企業(yè)薪酬管理制度包括對員工工資的發(fā)放標準、結構、水平的調整過程，與企業(yè)的經濟效益緊密聯(lián)系。在企業(yè)發(fā)展中，必須對薪酬管理有一個明確的制度，通過員工薪資管理水平，對薪酬制度作出合理的評價，以便更有效地實施財政預算、優(yōu)化企業(yè)管理，促進企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展，提高企業(yè)經濟效益。
    1.2企業(yè)薪酬管理的目標
    有效的薪酬管理必須要有明確的目標，完善薪酬管理制度，從而實現企業(yè)的發(fā)展目標。企業(yè)薪酬管理的總體目標是為企業(yè)的發(fā)展制定科學、合理、有效的薪酬制度。企業(yè)發(fā)展的過程中，資金是企業(yè)發(fā)展經營的血液，缺少資金的企業(yè)將給企業(yè)的發(fā)展帶來嚴重的阻礙，企業(yè)的薪酬管理是企業(yè)財政管理中一項重大的財政支出，如何讓企業(yè)在足夠流動資金的情況下，順利實施薪酬管理制度，是企業(yè)管理的一項重要問題。企業(yè)薪酬管理的目標要體現在對人才的激勵上，以適應不斷的人才競爭；同時，企業(yè)要加強各個部門的薪酬結構管理，給予員工政策上的.支持，讓員工更有信心在自己的崗位上盡職盡責。
    2.1企業(yè)薪資管理體制認識不足
    當前企業(yè)的競爭關鍵在于人才，人才的合理應用能夠有效促進企業(yè)的管理水平和經濟效益[1]。業(yè)在發(fā)展中，過于注重物質資源的作用，而忽略人力資源管理的作用和地位。人力資源管理面對的是全體員工，而薪資管理制度也是針對企業(yè)各個部門及其員工薪資的發(fā)放制度，合理的薪酬管理制度能夠促進人力資源管理，有效的人力資源管理也能實現滿意的企業(yè)薪酬管理。很多企業(yè)主要關注上層管理人員的管理和薪資，而忽視了大多數的基礎員工，由于不合理的薪資制度，導致很多員工跳槽，導致人員流失。由于我國很多企業(yè)對薪酬管理制度的認識不夠，將薪資完全等同于金錢和福利等，一味追求物質上的報酬，導致企業(yè)員工的自我價值感得不到滿足，這也導致薪酬管理不能得到有效實施[2]。
    2.2薪酬管理體制與企業(yè)發(fā)展協(xié)調度不夠
    很多企業(yè)對員工的激勵方式以薪酬作為標準，在生產時一味的追求速度，通過加班等方式增加產品的生產量，以量定薪酬，這種注重眼前效益的企業(yè)，讓企業(yè)員工的工作壓力很大，員工的工作效益只能在一段時間得到體現，在后期也會產生疲憊的狀態(tài)，從而導致產品的質量問題，最終還阻礙了企業(yè)的經濟發(fā)展[3]。市場競爭是企業(yè)發(fā)展必須面臨的，企業(yè)在發(fā)展技術、開拓市場、發(fā)掘人才、效益經營等方面都需要良好的人力資源管理制度，但薪酬制度的不完善將嚴重阻礙企業(yè)各方面的協(xié)調發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展需要生態(tài)的薪酬管理制度，那樣才能增強企業(yè)員工的自我價值感，從而激發(fā)出歸屬感。只有企業(yè)的員工都為企業(yè)做出努力，企業(yè)才能向著更好的方向發(fā)展。企業(yè)員工的工作對企業(yè)經濟效益的提高有著重要作用，企業(yè)的薪酬管理制度一定程度上反映了企業(yè)的發(fā)展效益，有效的薪酬管理更能提高企業(yè)的管理，從而實現高效益的生產。
    2.3企業(yè)薪酬結構不合理
    企業(yè)薪酬管理制度是為企業(yè)各個員工的利益，促進企業(yè)與員工共同實現發(fā)展而制定的基本制度。在企業(yè)薪酬管理制度中，薪酬結構是公司以員工在本崗位的中績效工資為主要形式的工資結構制度，在員工基本工資的情況下，對員工的工齡、職位等綜合評定，以激勵員工的工作熱情，提高企業(yè)生產效益。很多企業(yè)的薪酬結構復雜，對薪酬制度的標準設置不規(guī)范，概念含糊，導致員工的利益得不到充分保障，難以實現有效的激勵作用。很多企業(yè)的員工薪酬呈現著兩極分化的趨勢，對上層管理人員工資特別高，然而對技術人才和基層工作者的工資卻達不到員工期望的基本工資水平等，因此，難以實現薪酬管理的公平性，難以實現薪酬制度的有效實施。
    3.1加強現代化的薪酬管理制度的認識
    寬帶薪酬制度是指將企業(yè)以往級別和幅度過大的薪酬改變成跨度較少的工資范圍，將工資的等級分成幾類，同時擴大薪酬的浮動范圍，從而減少等級制度，滿足員工對工資上升的需求。這樣在員工的努力下，他可以享受到與上級相差不大的待遇，工資薪酬幅度上升空間大，對員工的激勵作用也加大了。在這種制度下，員工的凝聚力也得到加強?，F代化企業(yè)對知識和技術的要求越來越高，這種模式下的企業(yè)更適合寬帶薪酬管理制度。企業(yè)要根據自身發(fā)展需要，有根據的使用寬帶薪酬制度，如果企業(yè)對當前的工資滿意程度較高，而且跟同類工作的薪酬比例相差不大時，也不需要完全使用這種制度。其次，寬帶薪酬需要比較寬松的企業(yè)工作氛圍，對員工的自由限制不高，鼓勵員工技術創(chuàng)新，在員工對薪酬制度還沒有適應的情況下，也要根據實際情況來改善薪酬制度。最后，帶寬薪酬對企業(yè)管理人員帶來了巨大的挑戰(zhàn)，需要企業(yè)管理人員具有創(chuàng)新的管理理念，從企業(yè)發(fā)展的現狀出發(fā)，以適應新的管理理念。
    3.3優(yōu)化企業(yè)薪酬管理結構
    企業(yè)的薪酬結構是在基本的工資基礎下，按照績效、工作年限、福利等，員工的薪酬也體現了其在崗位上承擔的責任和義務，對企業(yè)的發(fā)展意義重大。企業(yè)在制定薪酬管理制度時，要根據員工自身需求結合企業(yè)自身發(fā)展需要，整合薪酬因素，改變原有的薪酬結構。為了更好的實施政策，人力資源管理部門也要加強自身管理上的認識，及時到各個部門了解員工對薪酬的滿意值，通過員工的生產效益，提供給員工較為滿意的薪酬制度。在制定薪酬管理制度時，要在公平、平等的基礎上實施，爭取讓每一個員工都能夠得到發(fā)展和鍛煉；通過員工績效考核，實施獎勵制度，以激發(fā)員工的工作積極性；在對工作上表現不積極的員工，及時找到原因，并鼓勵其發(fā)展。企業(yè)在制定薪酬管理制度時，在個人薪酬的基礎上實施相應的團隊獎勵。良好的團隊效益能夠增企業(yè)員工的凝聚力，促進員工之間的交流與合作，促進工作效益。
    3.4重視內在薪酬管理制度
    根據馬斯洛的需要層次理論，將人們的需求劃分為五個層次，包括生存需求、生理需求、安全需求、歸屬感需求以及自我價值感的需求，其中自我價值感需求是人的最高的需求。企業(yè)在實行薪酬管理制度時，要尊重個體的發(fā)展，滿足企業(yè)員工的發(fā)展需要。企業(yè)員工的需求有很多，在基本生存條件未得到滿足的情況下員工需要的是生存需求，這一階段，物質需求是員工最基本的需求，因此企業(yè)在薪酬管理時要以滿足員工最基本的物質條件下，實現企業(yè)的薪酬管理。保持適當寬松的條件給予員工生活幫助，以促進企業(yè)發(fā)展。隨著經濟的發(fā)展，很多人在選擇企業(yè)時，更加注重企業(yè)的發(fā)展前景，將企業(yè)文化作為入職的參照因此員工的需求從生存需求變成了自我價值實現的平臺[6]。在對技術要求相對高的企業(yè)，薪酬管理制度要在物質薪酬的基礎下，提供人性化的發(fā)展薪酬制度。企業(yè)在增強自身企業(yè)文化的同時，要加強員工的培養(yǎng)。企業(yè)薪酬管理制度要更加注重員工的內在需求，合理設計內在薪酬管理制度，滿足員工的需求，從而激發(fā)員工的創(chuàng)新能力，為企業(yè)的發(fā)展提供良好的人才競爭力。
    企業(yè)薪酬管理畢業(yè)論文篇二十一
    薪酬調查報告的主要內容，從當前市場上主要提供薪酬數據服務咨詢公司的薪酬報告來看，大多采用從宏觀到微觀的分析形式。
    在宏觀信息方面：包括經濟概述、行業(yè)薪酬趨勢、組織效能分析、薪酬管理政策、薪酬增長率、調研群體信息等。從宏觀經濟到公司組織運營，結合市場動態(tài)和行業(yè)人力資源的熱點話題、從各視角分析行業(yè)內的薪酬現狀與趨勢，各項經濟指標對薪酬的影響。在調研群體信息中，對參與調研公司的當年營業(yè)收入、在職員工人數、企業(yè)性質進行統(tǒng)計，讓企業(yè)更好的了解行業(yè)調研群體樣本環(huán)境的構成，并以此判定公司在調研公司群體中的薪酬定位，確認調研群體的數據樣本是否和公司自身具有對標參考性。薪酬福利調研的核心就是薪酬的對比，不同的公司數據樣本環(huán)境對最終的結果有很大的影響，選擇正確的對比環(huán)境才會有準確的薪酬可比性。
    微觀數據方面：包括薪酬定位分析，薪酬回歸分析、市場薪酬結構分析、職位薪酬數據分析、職位薪酬偏離度分析等，通過細分職能和職位進行市場薪酬數據參考，了解公司薪酬現狀，為公司調薪提供市場依據。對于薪酬調查報告數據的應用功能，可以從以下方面進行參考。
    1、根據公司的經營目標和戰(zhàn)略，制定公司的薪酬策略和行業(yè)薪酬定位。
    結合公司的經營目標和市場定位，所處的發(fā)展階段、薪酬支付能力、公司文化特點等，確定公司在同行業(yè)中的薪酬水平。公司處于不同發(fā)展階段可以采用不同的薪酬策略和參考不同的薪酬口徑。在同一個公司組織內，也可能存在多種薪酬策略。不同的業(yè)務單元可能處于不同的生命周期。因此應對不同的業(yè)務單元或職能部門制定不同的薪酬策略，如薪酬領先型策略、跟隨性策略和混合型策略。根據公司的薪酬策略，確定職位的薪酬水平，一般以薪酬調查報告中的年度實際現金收入或年度總薪酬作為薪酬水平定位口徑。不同層級，不同職能的薪酬策略不同，對標市場的薪酬分位值也不同。例如：有的公司傾向于一般員工對標市場較低分位以控制人工成本，中高層管理者與核心人才對標市場中位值或較高分位，用以吸引保留優(yōu)秀人才。也有的公司愿意整體對標市場中高位值，以保持人才的整體競爭力。
    2、確定公司薪酬給付結構。
    薪酬結構是指總體薪酬中各種成分的比例關系，包含職位的基本工資、各項補貼、變動獎金、中長期激勵、各項福利等。通過薪酬調查報告可以了解市場上現行的薪酬結構，以及行業(yè)中普遍的薪酬給付理念。結合公司的自身的薪酬策略來設定不同職位的薪酬固浮比例，起到薪酬激勵的作用。合理的薪酬結構可以有利組織經營的成功，和確保公司員工獲得公平的待遇。
    3、參考薪酬偏離度分析，保證薪酬內部公平和外部的有效競爭。
    薪酬偏離度分析的作用，在于通過對員工的實際薪酬和其職位等級對應的薪酬回歸值進行對比，了解公司對該職位員工的薪酬給付是否合理，內部偏離度反應內部薪酬給付的相對公平性，外部偏離度反應職位在市場上薪酬給付的競爭力，進而梳理公司的職位價值體系，即使同一等級的員工，由于個人能力或職位價值的不同，會體現出薪酬差異性，所以偏離度會存在大小，正負的差異，由此反映出各職位間的價值差異。職位偏離度的大小與職位的薪酬何其所在等級密切相關，公司對于偏離度絕對值較大的職位應該重視和適當進行調整優(yōu)化。
    4、職位薪酬水平分析。
    薪酬調查報告中，職位薪酬水平分析是重要的一部分，可以將公司各部門中不同基準職位的薪酬福利數據進行詳細的展示，每個職位都會包含調研樣本量、平均年齡、平均工作經驗年限、學歷信息，以及相關職位職責描述等，可以為公司進行招聘和內部人員培養(yǎng)計劃時，為衡量候選人及在崗人員提供了有效的職位資格行業(yè)信息參考依據。
    從薪酬數據實踐的角度看，行業(yè)的薪酬給付情況難以包括全部的薪酬形式，薪酬福利項目有過多的細節(jié)，為了便于統(tǒng)計，咨詢公司普遍將薪酬調研報告的薪酬福利項目定義為統(tǒng)一的薪酬口徑來進行參考，例如年度基本現金收入、年度固定現金收入、年度現金總收入和年度總薪酬。不同薪酬主口徑包含的一進步各相關的薪酬細項，以分位值的形式展現不同職位在市場中的薪酬福利水平以及給付額度，公司可以根據在職位對照組中的定位、職位對企業(yè)貢獻度的大小、市場中相同職位人才的供求關系制定不同的薪酬福利參考分位值。并著重考量市場中其它公司普遍提供的各種職位津貼、福利項目的水平為多少。結合公司自身實際情況補充、優(yōu)化薪酬福利細項的設置情況。
    如需要加強激勵效果就可以參考有變動現金項目的年度現金總收入。如果公司現階段需要增加崗位現金部分的吸引力度，可以參考固定現金收入總額。如果公司希望提升員工的企業(yè)歸屬感，則可以參考含有福利部分的年度總薪酬。一般建議以年度固定收入和年實際現金收入這兩個主口徑進行對標參考。因為固定現金收入體現一個公司對人才的吸引保留政策，實際現金總收入是員工個人稅前總收入的參考，體現公司薪酬的整體競爭力。
    公司通過薪酬調查報告將公司內部薪酬水平與外部市場的薪酬水平聯(lián)系在一起并加以比較。進而在薪酬給付上保留員工和吸引人才，起到薪酬杠桿調節(jié)和薪酬有效管理的作用。
    但在公司的整體的人力資源管理和薪酬管理體系中，薪酬調查報告只是一個接口。一個運行良好的、公平的薪酬系統(tǒng)不僅能對外產生強大的吸引力，而且可以極大地激勵內部員工達成組織目標，創(chuàng)造高質量的績效。運用好薪酬管理工具，還要結合公司明確的發(fā)展戰(zhàn)略、組織體系、清晰的崗位職責和發(fā)展通道，以及對接的績效管理體系等，在不同的組織發(fā)展生命周期，調整相適應的薪酬策略，實現真正基于崗位價值的薪酬管理體系。
    [摘要]梅州作為發(fā)達地區(qū)中的欠發(fā)達地區(qū)的典型代表，對其中小企業(yè)薪酬管理的現狀進行調查具有重要的意義。為深入了解梅州市中小企業(yè)薪酬管理的現狀,筆者采用了典型問卷調查的調查方式對梅州180多位中小企業(yè)員工進行了調查。根據調查結果,對梅州市中小企業(yè)職工的工資的公平性、工資水平、薪酬制度激勵性、薪酬制度的科學性、非經濟性福利、薪酬制度的合法性等進行了全方位的統(tǒng)計分析。
    一、調查意義。
    發(fā)展中小企業(yè)意義重大。在當今世界經濟呈現企業(yè)大型化、集團化趨向的同時，中小企業(yè)在活躍市場經濟、促進市場競爭、吸納社會勞動力、推進技術創(chuàng)新、推動國民經濟發(fā)展和擴大貿易出口等方面都發(fā)揮著越來越重要的作用。
    創(chuàng)新中小企業(yè)的薪酬管理勢在必行。薪酬管理創(chuàng)新的目的就是要使企業(yè)員工薪酬水平提高與企業(yè)發(fā)展之間呈互動式的良性循環(huán)，用一流的薪酬吸引一流的人才，用一流的人才創(chuàng)造一流的業(yè)績，再用一流的業(yè)績來支撐一流的薪酬。企業(yè)競爭的核心是人才的競爭。目前，中小企業(yè)作為企業(yè)提高競爭力，贏得和保持競爭優(yōu)勢的關鍵要素，其地位和作用的發(fā)揮比以往任何時候都顯得重要。加強對中小企業(yè)員工薪酬管理問題的研究，當前具有更為突出的緊迫性。企業(yè)只有深刻了解和滿足員工的多層次的需要，從戰(zhàn)略高度系統(tǒng)科學地設計員工薪酬管理體系，并在實踐中對員工進行恰當的薪酬激勵，充分發(fā)揮員工的積極性，才能促使員工的人力資本真正轉化為現實的生產力，轉化為真正的企業(yè)市場競爭優(yōu)勢。這樣企業(yè)才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
    梅州市位于廣東省東北部，地處閩、粵、贛三省交界處，是廣東5個邊遠貧困山區(qū)地級市(包括:韶關市、云浮市、清遠市、河源市、梅州市，即常說的廣東北部山區(qū)五市)之一。，梅州市gdp僅占全省的1.35%，人均地區(qū)生產總值為1.17萬元，人均gdp僅占珠三角的六分之一、廣東的三分之一，甚至僅占全國的二分之一，居廣東省各市最后一名。同時，它是客家人聚居地區(qū)和革命老區(qū)，也是目前為止廣東惟一一個生活水平低于全國平均水平的地級市，有多個國家級重點扶貧縣和多個省級重點扶貧縣。所以，梅州作為發(fā)達地區(qū)中的欠發(fā)達地區(qū)的典型代表，很有必要對其中小企業(yè)薪酬管理的現狀進行調查，有助于更好地研究梅州市中小企業(yè)員工薪酬管理，以達到吸引和留住員工并對員工進行有效激勵的目的，從而使梅州中小企業(yè)不斷成長壯大，不僅對其自身經濟發(fā)展有重大理論和實際意義，而且對于廣東貧困山區(qū)、全國發(fā)達地區(qū)中的欠發(fā)達地區(qū)經濟發(fā)展具有重大理論和實際意義，此外對于全國其他客家落后地區(qū)、革命老區(qū)和落后地區(qū)的經濟發(fā)展也能起到很好的示范效應。
    “木桶”理論告訴我們：一個木桶的容量取決于最短的那塊木板。中國社會的現代化最終能否實現，綜合國力達到什么樣的水平，在很大程度上取決于廣大貧困地區(qū)的經濟發(fā)展水平。
    二、典型問卷調查描述及分析。
    7月至208月筆者在廣東梅州市就梅州市中小企業(yè)薪酬管理情況進行了問卷調查。調查問卷設置了44項內容，調查對象共180人。
    調查的主要內容有：工資的公平性、工資水平的高低、薪酬制度的科學性、薪酬制度對人才吸引性的評價、薪酬制度激勵性評價、薪酬制度的合法性評價、薪酬的保密性、薪酬幅度、經濟性福利、非經濟性福利、崗位工資設置的合理性、人性化管理等。
    調查結果：
    1.工資的公平性。
    從表1中可見，只有50%的員工對工資的公平性表示認可，16.7%的人對工資的公平性表示不關心或者不知道，有33.3%的人對工資的公平性表示否認。同時表中反映了一個不可忽視的現象，即在不公平一項的60票中，有40票來自低年齡段，還有20票分別來自中年組和老年組。據筆者所知，其中有50位是企業(yè)的管理人員，他們的月薪在梅州并不低(1000元)，只是工作量相對較大;還有10位是年輕的后勤洗碗工，工資較低(600元)，工作任務很重。這說明：工資的內部公平性基本合理，但在部分崗位工資的核定上欠合理。
    2.工資水平的`評價。
    據表2可知，61.1%的人認為梅州的中小企業(yè)薪酬水平不具有吸引力，明確肯定有吸引力的沒有一人，33.3%的員工雖然沒有明確表態(tài)，但可以說明他們不認為梅州的中小企業(yè)薪酬水平沒有吸引力，那么，就有99.4%的員工認為梅州的中小企業(yè)薪酬水平沒有吸引力?？梢娒分莸闹行∑髽I(yè)薪酬水平絕大部分沒有吸引力。還有5.6%的員工明確表態(tài)梅州的中小企業(yè)薪酬水平不夠吸引，這說明這部分人是不穩(wěn)定的，很有可能被市場上的高薪企業(yè)吸引過去;從這部分員工的組成結構來看，10人中6人是擔任管理工作的，有2位是擔任技術操作的有經驗有能力的技術操作員，1人是市場營銷人員,還有1位是后勤員工，工資較低，任務重。這說明：企業(yè)在關鍵職位上薪酬水平的定位不具有外部競爭力。
    3.薪酬制度激勵性評價。
    從表3可以看出，梅州的中小企業(yè)薪酬制度的激勵性是相當糟糕的，幾乎是受到全體受調查中小企業(yè)員工的否定。據筆者所知，梅州中小企業(yè)很少有激勵制度，工資只罰不獎，對員工工作效果的管理完全依靠上級的評定。另外，梅州中小企業(yè)大部分是民營企業(yè)，條件簡陋，福利幾乎沒有(很多中小企業(yè)員工在國家法定假日還要工作甚至加班加點)，又無長期激勵制度或者短期激勵刺激，工作效果只罰不獎。在這種情況下，員工只有做好或超過本職工作，才不會被老板扣工資。
    4.薪酬制度科學性的評價。
    從表4中可見，調查對象中有94.4%的員工認為梅州的中小企業(yè)薪酬制度不夠或者不科學合理，基本上是對梅州的中小企業(yè)薪酬制度給予否定，有5.6%的員工沒有明確表態(tài)。據筆者所知，梅州的中小企業(yè)很少有成文的薪酬制度，薪酬水平、崗位工資的核定完全憑管理者的經驗或者是對市場薪酬的個人判斷來確定。從梅州的中小企業(yè)所建立的管理制度來看，主要是針對工作任務本身建立的一些制度，如員工考勤管理制度、員工上班管理制度、員工日?；静傩屑殑t、員工處罰管理制度等，根本就沒有薪酬管理制度?？梢姡诿分莸闹行∑髽I(yè)中，薪酬管理制度的建設還沒有提上議事日程，沒有引起重視，根本談不上什么科學性。
    5.非經濟性福利建設評價。
    從表5可以看出，有94.4%的員工對梅州中小企業(yè)的非經濟性福利建設基本上持否定態(tài)度。有5.6%的員工沒有明確表態(tài)。在“不確定”一項中，只有10票，據查這10票基本上來自后勤的一些勤雜工，或許是根本就不知道“非經濟性福利”的內涵。對于梅州的中小企業(yè)來說，談非經濟性福利可能為時尚早，但據筆者在其中工作的經歷，切身感受到：無論一個什么類型的中小企業(yè)，如果忽視非經濟性福利建設，將使員工覺得工作單調，生活枯燥，從而使員工對工作本身散失興趣和激情，也不利于吸引人才和留住人才?？梢姡诿分莸闹行∑髽I(yè)中，非經濟性福利建設不僅沒有受到重視，可能還被認為是一種奢侈。
    6.薪酬支付的合法性評價。
    表6表明：梅州的中小企業(yè)在薪酬支付的合法性上同樣存在問題。有66.7%的員工有把握地認為企業(yè)在薪酬支付上在有些方面存在違法行為;還有33.3%的員工表示不確定，這部分員工有可能還不熟悉《新勞動合同法》，從而不能作出明確判斷。
    7.員工辭職與薪酬關系評價。
    從表7可以看出，有66.7%的員工認為員工辭職與現有薪酬不合理直接相關;有20票作出模糊判斷，據查這20票來自廚房后勤工;有40名員工認為員工辭職和薪酬有一定的關系，看其人員結構，有30人來自20歲~35年齡段，有10人來自36歲~45年齡段，據查他們所在崗位，年輕組中的30人，有20人是管理人員10人是市場營銷人員，中年組中10人是技術操作員。據筆者所知，假設梅州現在有10個人才,只有1個人才因為其他原因不得不留在梅州,其他的9個人才都“支援”珠三角去了?？梢?，該項目的調查更進一步說明：總的來說，梅州中小企業(yè)的工資水平沒有外部競爭力，尤其關鍵崗位的工資水平更缺乏市場競爭力，特別是對核心崗位上的年輕人才來說。
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    企業(yè)薪酬管理畢業(yè)論文篇二十二
    據相關調查數據統(tǒng)計得出，高成長性小微企業(yè)工資整體薪酬水平不高，大多數小微企業(yè)的薪酬水平位居中下游，其中位于前列的占26.87%，位于中下游的占70.15%。這主要是因為小微企業(yè)規(guī)模小，融資相對困難，工資增長對公司的經營成本構成較大的壓力，而且小微企業(yè)的人工成本占總成本的比例較高。其次，一些小微企業(yè)為了追逐利潤，員工的薪酬待遇很低，常常低于同行業(yè)的平均薪資水平。而且有時候為了節(jié)省企業(yè)成本，很多小微企業(yè)會以各種理由克扣或拖欠員工工資，會以種種理由要求員工加班但卻不依法支付相應的加班工資。在小微企業(yè)離職人員中，有22.10%的員工是因為其待遇低。
    2)小微企業(yè)員工薪酬與其工作績效關聯(lián)性小。
    薪酬與員工工作績效掛鉤是有效薪酬制度的一條基本原則，也是激發(fā)、引導、保持和規(guī)范組織成員有效行為的有力工具。目前，很多小微企業(yè)雖然制定了績效考核制度，但是實際操作過程中卻流于形式或者形同虛設，在考核績效時摻入很多主觀因素，導致員工的績效考核由領導者一人說了算，隨意性很大，大大挫傷員工的工作積極性，最終員工的工作滿意度降低。企業(yè)支付薪酬與員工工作績效的相關性較小。而在一些小微企業(yè)甚至沒有企業(yè)管理的獎懲制度，管理者憑個人好惡和倫理道德隨意地對員工進行獎懲。由于對員工的激勵的隨意性和非制度性，所以許多企業(yè)都存在核心人員的“跳槽”問題。據調查，小微企業(yè)在年終獎分配方面，老板說了算占25.37%，全體員工都拿獎的占25.37%，只有49.25%的小微企業(yè)年終獎分配是與員工的個人績效為依據的。這使得業(yè)績突出的優(yōu)秀員工會產生不公平感，缺乏工作積極性和主動性。企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感，在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度，離職率也隨之增加，從而影響到小微企業(yè)的長遠發(fā)展。
    模糊的福利制度也是制約小微企業(yè)發(fā)展的重要因素。有些小微企業(yè)甚至連基本的社會保險“五險一金”都不給員工購買，帶薪休假的福利往往也被取消，更不用說提供其他的社會福利。這種間接薪酬激勵制度上的不足，會導致員工的生活質量下降、生活壓力上升，進而影響員工的工作積極性，甚至會導致員工流失。這些都是制約小微企業(yè)長久發(fā)展的重要因素。
    小微企業(yè)雖然規(guī)模小、生產服務品種單一，但科學的管理對提高小微企業(yè)的利潤是十分有效的。從目前市場情況來看，雖然小微企業(yè)管理者有著豐富的多年管理經驗，但與大中企業(yè)的科學管理模式還相差甚遠，由于缺乏科學的薪酬管理體系，直接影響到小微企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經濟效益。在薪酬水平確定方面，現代薪酬管理的先進方法和技術運用不足。企業(yè)主事事親力親為，在小微企業(yè)發(fā)展初期有充足時間和精力以實現對員工薪酬管理的合理性和公平性。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)主要應對更加復雜、多變的外部環(huán)境，要處理更多的日常事務，傳統(tǒng)的那種“人管人”的管理制度難以適應小微企業(yè)的同步發(fā)展。這也是很多小微企業(yè)不能實現持續(xù)健康發(fā)展的原因之一。同時，市場未對小微企業(yè)規(guī)范一個同工同酬的標準，這使小微企業(yè)在薪酬管理方面不能達到統(tǒng)一的標準，職位薪酬不能準確反映職位價值。
    薪酬水平的公平性主要體現在內部公平性和外部公平性兩個方面。在小微企業(yè)內部，在科學評價崗位價值大小的情況下，應對不同價值的崗位設立不同的薪酬標準，同時結合員工的績效設立績效薪酬，體現員工之間的績效公平，保持企業(yè)的內部一致性。對于小微企業(yè)的薪酬外部公平性(也稱外部競爭性)，應在考慮同地區(qū)同水平行業(yè)的平均薪酬水平的基礎上，制定符合企業(yè)自身的薪酬管理政策，以最合理的薪酬水平留住可以為企業(yè)長期發(fā)展做出貢獻的員工。
    采取多元化薪酬分配方式是小微企業(yè)薪酬管理發(fā)展的新方向。有數據顯示在小微企業(yè)中超過70%的人認為薪酬要以技能為依據。因此，在建立科學公平的績效考核制度的基礎上，小微企業(yè)在薪酬的分配上應以員工的技能和業(yè)績?yōu)榛A，建立多元化的薪酬分配方式。同時，提高員工薪酬與績效的關聯(lián)度，實行績效薪酬制度，使員工的薪酬與績效緊密掛鉤。在員工績效提高的同時，企業(yè)的整體績效也得到了提高和改善，有利于員工薪酬和企業(yè)利潤同時實現增長。這樣，既提高了員工的積極性，也降低了企業(yè)薪酬成本管理的風險。薪酬分配應向對企業(yè)發(fā)展起到關鍵作用的經營管理者、專業(yè)技術人員和科技人才傾斜，將科學管理、創(chuàng)新技能等作為重要的生產要素納入薪酬分配體制，對于核心員工，可以采取股權激勵制度，將企業(yè)核心員工的利益與企業(yè)的利益緊緊相連系，克服企業(yè)短期行為，增強企業(yè)的凝聚力和競爭力。
    職位評價是薪酬設計的基礎，也是對企業(yè)戰(zhàn)略目標貢獻程度的分析。許多人把職位評價看做是把職位內容與外部市場工資水平掛鉤的一個過程。工作內容的某些方面(如銷售策略、服務等)的價值是與外部市場工資為基礎的，擁有優(yōu)秀員工的企業(yè)的實力就高于其他同行，它們在市場上更具有競爭力。企業(yè)可以通過加強人員的專業(yè)化培訓，使其職業(yè)發(fā)展與公司戰(zhàn)略相結合，從而達到占領市場的目的;也可以通過外部市場競爭來刺激員工的工作積極性和上進心，從而調動員工更努力為企業(yè)服務。從薪酬管理方面來說，首先要根據員工的特點，比如專業(yè)技術知識、工作經歷、領導能力或管理能力來對員工分類。對于有工作經歷的員工前期的培訓成本投入較少，具有領導能力或管理能力的員工可以培養(yǎng)成為管理者。小微企業(yè)管理者還要從工作任務、業(yè)績標準、關鍵事件以及擔任的職位等對員工制定科學的薪酬管理體系。
    福利是薪酬的重要補充，完善的福利制度對吸引和保留員工、營造企業(yè)文化、增強團隊凝聚力等方面具有重要的作用。當企業(yè)希望雇傭某些員工但又因薪酬分配制度而不能提高這些員工的薪酬待遇時，福利就成為一種很好的報酬方式。小微企業(yè)在完善福利制度方面，首先要嚴格實施國家的法定福利政策，如為員工購買社會保險，提供國家法定的帶薪休假等;其次，建立彈性福利計劃，滿足不同員工的需求，在合理控制福利成本的條件下提高福利制度的激勵性。