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構建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇一
“又到了8月……”某企業(yè)財務部的王處長望著窗外沉悶的夜色愁眉不展，集團公司要求上報下年度的預算。然而，“預算不準”的老問題卻令人絞盡腦汁。
其實，“預算不準”只是表象，其深層的原因是沒有落實公司的戰(zhàn)略目標，以及年度運作計劃。目前，“預算不準”的現(xiàn)象在企業(yè)中廣泛存在，而如何實現(xiàn)全面的預算，已經成為無數(shù)“王處長”們普遍關心的話題。
畢博以全面預算管理解決方案和全球最佳實踐標竿為依據，為該企業(yè)設計了完整、系統(tǒng)的全面預算管理體系方案，該體系包括確定組織架構、建立全面預算管理體系、建立全面預算模型體系。
確定預算組織架構。
理中的定位，扭轉以往“預算是財務部的事情”的錯誤觀點，解決了王處長的痛苦之一。
部門經理也定義成為預算管理委員會的成員，既提升了部門經理對預算管理的責任感，又增加了他們對預算的發(fā)言權，使預算更趨民主和合理。
創(chuàng)建全面預算管理體系。
在全面預算管理體系中，堅持“戰(zhàn)略、預算與績效高效互動”的原則，以“運作計劃體系”、“預算執(zhí)行評估體系”和“預算調整體系”為設計的3大重點。
預算運作計劃體系。
預算編制人員常有這樣的誤解：戰(zhàn)略由公司領導負責、運作計劃由部門經理負責，我們可不明白領導的想法，編制預算只需憑以往的經驗，一般都八九不離十吧!在編制預算時，對公司戰(zhàn)略的實際含義及預算管理理念的認識存在種種錯誤。
針對戰(zhàn)略、運作計劃和預算基本處于割裂狀態(tài)的現(xiàn)狀，建議在預算啟動會議之前，公司管理層應根據公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動計劃，提出本年的戰(zhàn)略目標和公司運作計劃，并在預算啟動會議時下達。
作計劃。預算和運作計劃就在如此周而復始的循環(huán)中達到協(xié)同一致。這樣一來，就解決了預算編制人員僅憑以往的經驗編制預算的問題。
預算執(zhí)行中的分析與評估體系。
一般說來，公司管理層只能從財務數(shù)據看到最表面的征兆，比如：銷售收入下降，利潤減少，成本增加等等。而沒有進行有效的預算分析。實際上，通過預算分析，一方面對差異進行分解和細化，從數(shù)據上挖掘到差異的最底層，另一方面，結合企業(yè)的全面經營分析，從經營角度尋找產生差異的根源。在分析過程中，我們一般運用兩種分析方法。
例如：公司經營利潤目標下降，是由主營收入下降造成的，通過拆分因素并與預算的目標值比較，可以進一步了解收入無法達標的深層次原因，從而制定相應的管理行動方案。
其次，我們設計了月度經營分析制度，來實現(xiàn)預算分析與經營分析的結合。
難客觀、準確地反映問題實質。而進行月度經營分析后，就可以很好地解決這些問題。每月初，各部門都需要根據財務部提供的詳盡的預算分析數(shù)據，對本部門上月的經營情況進行分析，從經營的角度分析預算差異產生的原因并提出解決方案。最終，各部門的經營分析報告由專人匯總成為經營分析報告，提交月度經營分析會進一步商討確定應對的管理行動方案。
通過全面經營分析體系，不但增加了分析的深度和廣度，而且也減輕了財務部門的負擔，“以后做分析不用再手忙腳亂了，用因素分析法就知道問題出在哪個方面了”。“業(yè)務部門最熟悉自己問題的癥結，由財務部全盤包辦經營分析本來就有點越俎代庖”。
在完成預算分析后，我們再開始著手預算的考核與評估。以往，很多公司都未將預算相關工作完全納入考核體系，沒有真正追溯預算的合理性及必要性，同時，對超預算和上報預算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施。預算“編一套，做一套”的情況理所當然會出現(xiàn)。
組成部分，納入年度績效考核。極大程度控制和降低了“實際數(shù)和預算數(shù)大相徑庭”的可能，提高預算在整個企業(yè)管理中的嚴肅性。
預算調整體系。
預算調整必須基于一定的規(guī)范，如果稍有變化便調整預算，企業(yè)目標便無從實現(xiàn)，預算也就失去了本身的意義。
我們首先將預算調整分為兩類：預算目標調整和預算內部調整。前者由于會影響公司的戰(zhàn)略目標，因此，我們對這種調整規(guī)定了嚴格的限制條件，并且，除了突發(fā)的特殊事項需要進行特殊事項調整以外，一般每年只在7月份調整一次;后者屬于企業(yè)內部資源的調整，并不影響企業(yè)的經營目標，因此，只要履行規(guī)定的超預算審批即可，調整頻率為每季度一次。
預算的模型。
我們摒棄了以傳統(tǒng)的會計科目為出發(fā)點的預算模式，而以業(yè)務活動為驅動，為其設計了切實可行、科學合理的全面預算模型體系，極大程度地解決了企業(yè)資源的有效分配和戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落實。
簡而言之，該企業(yè)的全面預算模型體系首先基于公司各項業(yè)務活動的預測出各類業(yè)務的收入、成本費用等，然后，將這些業(yè)務活動落實為會計意義上的財務數(shù)據。
量表預算，從而統(tǒng)一了預算編制人員對各項明細預算的認知度和編制口徑。
在此基礎上，我們通過電子表格將模型方案落實為具體的財務模型，將預測方法在表格中加以數(shù)字化和固定化，而預算表格則貫穿于全面預算管理體系中預算編制流程的始終。
這樣，運作計劃中的營銷計劃就可以很容易地轉化為業(yè)務預算數(shù)據，并進一步轉換成財務預算中的會計科目數(shù)據。這一詳盡的、系統(tǒng)化的、以活動驅動的設計，極大程度地解決了王處長對預算編制不準確的疑慮。
構建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇二
企業(yè)文化是隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷更新的，在企業(yè)文化的核心價值觀基礎上不斷進行企業(yè)文化意義的創(chuàng)新，從企業(yè)文化創(chuàng)新中表達企業(yè)發(fā)展過程中的企業(yè)價值觀、企業(yè)哲學、企業(yè)道德、企業(yè)經營觀念，通過企業(yè)文化的創(chuàng)新促進企業(yè)制度的不斷改革，彰顯企業(yè)精神，是通過企業(yè)文化發(fā)展對外樹立企業(yè)形象的主要途徑。對于國有大中型企業(yè)來說，企業(yè)文化的創(chuàng)新主要還是來源于企業(yè)領導對企業(yè)管理的想法和企業(yè)發(fā)展的定位，而真正能夠決定企業(yè)在發(fā)展過程中擁有怎樣的企業(yè)氣質的，而是企業(yè)領導的個人修養(yǎng)。因此，國有大中型企業(yè)的企業(yè)領導應該在新經濟時代背景下思考自身的企業(yè)家身份，以企業(yè)家觀念的與時俱進作為企業(yè)文化創(chuàng)新與發(fā)展的前提條件。企業(yè)家精神是企業(yè)文化能夠得到貫徹和延續(xù)的關鍵，優(yōu)秀的企業(yè)經營者對企業(yè)文化的內涵理解，應該掌握其根本，更重要的是緊跟時代的步伐，把握社會快速發(fā)展的變化規(guī)律。一個企業(yè)對創(chuàng)新的認識決定了努力的方向是否正確，而企業(yè)家的精神素質不在于他有多少才華，創(chuàng)造了多少利潤，而在于企業(yè)長久發(fā)展的管理目標能否做到主客觀的一致。因此，企業(yè)經營管理者需要轉變思維模式，拓展思想高度，創(chuàng)新經營理念，從更深層次的角度去思考企業(yè)文化的內涵。從過去的思維模式中走出來，將企業(yè)精神、企業(yè)形象、企業(yè)核心價值觀作為企業(yè)文化建設的核心內容，大力發(fā)揚員工創(chuàng)新精神，依據國內外各類資訊和市場需求，總結出新的決策內容。
4．2從人本管理的角度發(fā)展企業(yè)文化的內涵和外延。
現(xiàn)代企業(yè)管理將員工個人發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的根本動力，這與新經濟時代，將“信息”作為企業(yè)最寶貴資源的發(fā)展趨勢是一致的，在這種背景下，企業(yè)文化如果還片面強調實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標、創(chuàng)造更多的經濟價值而忽視員工自身發(fā)展的需求，最終會成為落后的文化而被社會淘汰。從提高競爭能力的角度去詮釋企業(yè)文化對于大多數(shù)正在發(fā)展中的中小企業(yè)來說無可厚非，這樣的定位也符合了企業(yè)家的意愿，然而，不難看出很多企業(yè)對于經濟利益的關注遠大于對員工的關注，忽略了員工的精神需求。除了高工資，員工更需要一個良好的工作環(huán)境、適當?shù)母＠腿诵曰年P愛，這一點也是許多企業(yè)所容易忽視的，從而也會造成許多社會問題的出現(xiàn)，例如，富士康員工因為工作壓力過大頻繁跳樓的事件，實際上就是落后的企業(yè)文化造成的不良后果。要使企業(yè)文化健康發(fā)展，企業(yè)經營者和管理者就必須以科學的管理模式作為企業(yè)文化發(fā)展的基礎，從人本管理的角度出發(fā)去發(fā)展企業(yè)文化的內涵和外延是十分必要的。人本管理是一種充分尊重員工個人發(fā)展意愿，將員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結合的一種管理模式，在這種管理模式的指引下，企業(yè)管理者應該在企業(yè)文化建設過程中充分給予員工參與企業(yè)文化建設、反饋企業(yè)文化對自身執(zhí)業(yè)行為和職業(yè)心理影響的空間。除了在日常的員工管理過程中通過有效的溝通了解員工對企業(yè)文化的感受和建議之外，還應該對員工進行問卷調查和有規(guī)律的訪談，通過員工的反饋和企業(yè)發(fā)展目標的結合去進行企業(yè)文化發(fā)展。從人本管理的角度出發(fā)去發(fā)展企業(yè)文化，將使企業(yè)文化的內涵得到升華，從企業(yè)家主流意識轉變成員工主流意識，企業(yè)文化也將從企業(yè)管理的手段發(fā)展成為員工自我管理的方法。
4．3從社會文化的視角進行多元化的企業(yè)文化發(fā)展。
企業(yè)文化發(fā)展的主要目的是為了使其對企業(yè)發(fā)展和員工個人發(fā)展提供幫助，但企業(yè)文化作為企業(yè)整體的精神狀態(tài)的表達，不僅是企業(yè)核心價值觀的表現(xiàn)形式，也代表了企業(yè)作為社會組織成員的“氣質”，影響著行業(yè)文化的發(fā)展，這實際上是企業(yè)文化作為社會文化中的一個組成部分，即由自身的發(fā)展對社會文化發(fā)展產生作用的表現(xiàn)。反過來，社會文化的發(fā)展也為企業(yè)文化的發(fā)展提供了平臺，在不同的社會文化時期，企業(yè)文化有著不同的意義和表達方式，不同文化環(huán)境的國家，企業(yè)的文化發(fā)展模式不同，也是由于社會文化對企業(yè)文化發(fā)展的影響導致的。因此無論是國有大中型企業(yè)，民營中小型企業(yè)還是外資企業(yè)，在進行企業(yè)文化發(fā)展的過程中，都必須考慮到社會文化的視角。企業(yè)經營者和管理者應該站在“旁觀者”的角度審視國家商業(yè)文化的發(fā)展狀況，分析企業(yè)文化與主流的商業(yè)文化發(fā)展的契合度;對社會主流文化的核心價值觀進行分析，并使企業(yè)文化與之相符;多關注社會流行的團體活動模式并引入到企業(yè)文化發(fā)展活動當中，使企業(yè)文化發(fā)展呈現(xiàn)出開放、主流、多元的狀態(tài)，使員工在企業(yè)中的職業(yè)生活與現(xiàn)實生活的隔閡縮小，以此來促進員工職業(yè)心理的健康發(fā)展、充分體現(xiàn)企業(yè)文化發(fā)展對員工個人發(fā)展的幫助作用。
5．結語。
綜上所述，企業(yè)文化建設和發(fā)展，對企業(yè)管理效力的提高和企業(yè)規(guī)劃的實現(xiàn)具有極為重要的作用;同時，企業(yè)文化建設和發(fā)展又對企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展和個人心理健康的發(fā)展有著重要的影響。建立適合企業(yè)的企業(yè)文化并使之保持動力、健康持久地發(fā)展下去，是企業(yè)最終實現(xiàn)其經營目的、履行其社會職能的必要條件之一。企業(yè)經營者和管理者需要從企業(yè)規(guī)劃、戰(zhàn)略定位和員工發(fā)展需要的角度進行企業(yè)文化建設，還需要以企業(yè)家個人修養(yǎng)的提高、科學管理模式的應用和社會文化的分析及融合為主要途徑發(fā)展企業(yè)文化。相信通過各企業(yè)的不斷努力，企業(yè)文化建設和發(fā)展終將成為企業(yè)及社會發(fā)展的強大動力。
構建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇三
“利用評審結果調薪”是絕大多數(shù)hr操作任職資格項目的初衷，而事實上如果完全按照任職資格等級評審結果調薪會有很大問題，特別是首次評審，因為標準具有超前性(一般都是寫完標準就要評價，而評價的內容往往是過去一年的文檔，之前未明確要求過)，因此評審的結果往往分數(shù)會很低，如果嚴格按照這個調薪，勢必會帶來員工的不滿意和高流失率。
因此，任職資格結果是內部調薪的一個重要依據，但不是充要條件。那有些人會說：如果不是充要的，那我為什么要做?不是充要的，但是必要的，任職資格標準是衡量員工貢獻的一把尺子，一是衡量員工對公司的貢獻，二是可以通過結果看出每個人的專業(yè)能力的不同。
第二條獲得副總/總監(jiān)支持是核心。
首次做任職資格評審一定會有很多爭議，寫標準、評審打分、結果和薪酬如何掛鉤，一方面hr需要很專業(yè)，能夠有效指導到部門，但同時還需要各個業(yè)務條線的副總/總監(jiān)給予強力支持。
做任職資格最大的意義是理順了員工的職業(yè)發(fā)展通道，明確了各個等級的標準，并通過持續(xù)的評審來檢視員工的不足，通過年復一年的堅持，打造一支職業(yè)化的隊伍。這點在項目開始前hr就要和各個副總溝通好，得到明確切實的支持。對于不支持的部門，建議放一放在做，否則很難得到好的結果。
第三條對員工而言，要解決是按照實際水平還是按照期望能力進行評價。
很多人糾結于結果，特別是第一次評審，很多員工并未從個人的真正專業(yè)能力來進行評價，而是覺得我應該賺多少錢的角度來評價，假設一個員工的工作內容和專業(yè)能力只能達到二級，但其發(fā)現(xiàn)三級的工資恰恰是自己期望的，于是其會按照三級的標準予以申請。而事實上，他并沒有按照這個等級的工作內容進行操作，評審中很多證據并不充分，結果自然而知，而如果再評審一次的話，可想而知將要付出雙倍的評審時間。
這時候，hr經理和業(yè)務部門經理，還有副總的作用尤其明顯，需要對員工的真正工作內容和專業(yè)能力進行評價，引導員工按照實際工作內容對應的等級標準進行評價。
第四條杜絕經理放水。
經理放水會體現(xiàn)在三個方面，一是在寫標準的時候，要放松條件;二是在審核員工申報等級時，會放任員工申報高等級;三是評審時打分過于寬松。經理放水是一個很正常的心理，自己的團隊要憑的高點，這樣好和老板去申請漲薪，給員工一個交代。
而事實上，經理放水帶來最大的惡果是給自己的管理留下來一個巨大隱患，這個員工的實際水平就是二級，結果給評了三級，那么這個員工就會認為自己目前的工作就是三級的;這個員工的實際水平是二級初等，結果給評了二級高等，那么這個員工就會認為自己目前的工作已經超級完美;后續(xù)經理再安排新的工作，提出新的要求時往往會很難，員工滿意度=收益-期望值，當你的評級過高時，會帶來員工的高期望值，從而會降低員工的滿意度。而如果不想降低期望值，只有一個增加收益，給員工一個虛高的工資，結果無法保證內部公平。
第五條寫好標準是關鍵。
任職資格最核心的就是行為標準，無論評審還是指引員工職業(yè)發(fā)展都需要高質量的標準予以支撐，因此精確開發(fā)標準是核心，需要做到以下幾個要點：
選擇優(yōu)秀經理/標桿員工(三級以上)作為開發(fā)主體。
由專業(yè)講師指導標準開發(fā)，確定框架及內容格式要求。
公司副總作為標準的主評審嚴格控制。
注重標準的牽引性。
一家公司的行為標準不是只管一年，需要支撐公司長期發(fā)展，5年/，這就需要標準開發(fā)要有相當?shù)母叨群颓罢靶裕瑯藴识ǖ奶邌T工感覺受打擊，標準定的太低很容易就到達天花板，因此“度”的掌握是關鍵。
第六條打造好的標準需要五年/十年的不斷總結/應用。
一方面標準是開發(fā)、是編寫出來的，但更多的則是不斷的總結和歸納，就像華為的任職資格標準，從開始到現(xiàn)在已經經歷了十幾年的發(fā)展，優(yōu)秀的標準需要不斷沉淀、萃取業(yè)務流程，需要花大量的精力不斷去總結，去應用。
對于任職資格行為標準評審，更是需要不斷堅持，評審過程一是評價的過程，二則是學習的過程，特別是對于員工而言，更是如此。如果只是第一年熱鬧，而第二年、第三年不去堅持的話，任職資格很難在一家公司扎下根來，也很難發(fā)揮其功效，為什么別的公司做的好，因為他們足夠認真!
第七條僅僅一個任職資格項目無法解決公司的hr問題。
任何一家公司的hr問題都是系統(tǒng)的問題，從組織設計、員工職業(yè)發(fā)展、招聘、核心人才培養(yǎng)、薪酬激勵等各個方面都需要強化，不斷夯實基礎，任職資格只是其中的一個子項目，所起到的作用是有限的，而如果解決一家公司，或者一個部門的人力資源問題，則需要進行有效組合。
優(yōu)秀的hr不僅僅知道某一個項目怎么操作，更重要的是要掌握在什么時間做哪些項目是最合適的。
構建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇四
摘要：文章對目前我國園林管理工作開展深入的研究，并且提出一些有效辦法對其進行改革創(chuàng)新。
關鍵詞：現(xiàn)代園林；管理；創(chuàng)新。
1創(chuàng)新園林管理工作的現(xiàn)狀。
1.1園林綠化隊伍良莠不齊。
近幾年，由于園林建設受重視程度日益提升，導致相關施工單位愈來愈多，不過這些單位缺少相應的高素質人才，部分公司雖然有一定的專業(yè)設計人員，但是了解栽培管理的園藝師較為缺乏，并且許多工作人員都是剛走出校門的學生，缺少工作經驗，施工圖紙大部分是按照國外園林，沒有自己的特色。并且在建設園林時，施工方太過重視自身的利益，工作人員很多都臨時聘請，由于缺少專業(yè)知識，導致工作不能順利進行。
1.2重平面圖案而忽視立體效果。
由于我國園林建設起步較晚，受到國外園林設計的影響，再加上建設方過于重視經濟收益，導致我國大部分園林建設項目過于重視圖案美，因此主要采用草坪植物和色彩鮮艷的地被植物，但喬灌木的種植較少。許多園林建設采用草坪上種植幾顆大樹，這種辦法是由于草坪形成的景觀有很大的觀賞性，并且容易成活，經濟收益也較大。但是園林樹木成本高，栽培過程繁瑣，很多樹木也需要進行修剪，不能很快產生效果。由于工作人員缺乏專業(yè)知識，建設方注重經濟收益，導致園林建設一般選取價格高并且容易成活的植物，甚至有的地方種植一些和地域氣候不符的植物，也并未在周圍種植灌木，因此就不能形成一個穩(wěn)定的綠色環(huán)境，不能起到良好的空氣改善效果。
1.3園林綠化應納入城市建設整體規(guī)劃。
目前的城市化建設工作只關注建筑物，卻并未對園林建設給予應有的重視。近幾年，各地政府加大對園林建設的支持力度，進而取得良好的效果，讓城市的空氣質量得到很大的改善。不過大部分城市的園林并沒有自己的特色，只是抄襲別人的理念而建成，導致城市的魅力并未得到很大的提升。因此各地政府需要努力建設富有當?shù)靥厣膱@林，進而加快自身的現(xiàn)代化進程。如此不僅能夠改善人們的生活環(huán)境，還能夠充分體現(xiàn)城市的魅力，進而能夠吸引更多的投資者。
構建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇五
摘要：隨著醫(yī)院內部管理模式和運行機制的轉變，績效管理逐漸得到管理者的高度重視，醫(yī)院績效管理是充分發(fā)揮員工積極性的有效管理工具，對于規(guī)范醫(yī)院運行機制、提高醫(yī)院的運行效率具有十分重要的現(xiàn)實意義。如何發(fā)揮醫(yī)院績效管理在醫(yī)院經營管理中的作用，構建醫(yī)院績效管理體系，是當前醫(yī)院績效管理關注的焦點。本文以醫(yī)院績效管理問切入點，在分析醫(yī)院績效管理體系的主要內容的基礎上，探討了構建醫(yī)院績效管理體系框架的策略，以期提高醫(yī)院績效管理水平。
關鍵詞：醫(yī)院績效管理體系。
醫(yī)院績效管理是一個完整的系統(tǒng)。就其醫(yī)院績效管理體系而言，醫(yī)院績效管理體系主要包括績效管理目標體系、績效管理過程體系和績效管理制度體系三個方面的內容，其具體內容如下：
1.績效管理目標體系。
績效管理目標體系是醫(yī)院績效管理體系的重要組成部分。在醫(yī)院績效管理體系中，目標體系是績效管理的導向，是績效管理體系的前提和出發(fā)點。一般而言，在醫(yī)院績效管理體系中，從醫(yī)院發(fā)展整體戰(zhàn)略出發(fā)，根據醫(yī)院戰(zhàn)略目標制訂醫(yī)院年度工作計劃和績效目標制定績效管理目標體系，然后再分解成科室目標，明確各科室的績效管理目標，個別指標最后要進一步分解到具體的崗位或個人，通過分配績效管理目標，促進醫(yī)院績效管理的有效實施。
2.績效管理過程體系。
構建醫(yī)院績效管理體系具有長期性和復雜性，績效管理過程體系，在醫(yī)院績效管理體系中必不可少。在醫(yī)院績效管理體系中，組織過程體系是實施績效管理的工作流程，做好績效管理過程體系工作，對于保障績效管理的順利進行具有重要的意義。總的來說，績效管理過程體系要把握好四個關鍵點，即績效計劃、績效輔導、績效考核和績效反饋的過程管理，這四個部分通過績效管理過程體系統(tǒng)一管理，可以達到提高績效管理水平的目的。
3.績效管理制度體系。
醫(yī)院績效管理必須有一套與之相應的管理制度作為保證?？冃Ч芾碇贫润w系，可以保障醫(yī)院績效管理的`順利進行。在醫(yī)院績效管理中，制度體系的建立，為醫(yī)院績效管理提供制度上的保障，使醫(yī)院績效管理目標得以落實，因此在醫(yī)院績效管理中發(fā)揮著舉足輕重的地位。與此同時，績效考核制度是績效管理最基本的制度，內容應涉及各類人員的績效考核方法、設計依據、考核指標和標準、考核周期等。
構建醫(yī)院績效管理體系框架的策略，可以從建立醫(yī)院績效管理目標、完善醫(yī)院績效考核體系、制定醫(yī)院個人考核制度和加強醫(yī)院績效管理監(jiān)督四個方面采取措施，下文將逐一進行分析。
1.建立醫(yī)院績效管理目標。
構建醫(yī)院績效管理體系框架，首先要建立醫(yī)院績效管理目標?？茖W合理的績效目標設計是醫(yī)院開展績效管理的良好基礎，在醫(yī)院績效管理中，建立有效績效管理制度首先需要建立制度目標，在績效管理體系中，設立精確、客觀的績效目標是保障醫(yī)院績效管理各項工作運行的前提，績效目標的設計方法應與醫(yī)院的具體情況相結合，綜合考慮醫(yī)院整體戰(zhàn)略規(guī)劃，配合醫(yī)療體系或機構所設立的目標。目標任務須清晰適用，注重激勵性和實現(xiàn)性相結合，只有把員工的行為統(tǒng)攝和導向到戰(zhàn)略目標上來，才能保證實現(xiàn)醫(yī)院長期發(fā)展戰(zhàn)略目標和短期經營目標。
2.完善醫(yī)院績效考核體系。
為進一步提高醫(yī)院的核心競爭力、實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略，在醫(yī)院經營管理中，完善醫(yī)院績效考核體系，對于推動醫(yī)院績效管理體系的發(fā)展具有重要的意義。完善醫(yī)院績效考核體系，應建立一套科學、公正的績效考核體系，評定和測量醫(yī)院員工在本職崗位上的工作行為與工作效果。在醫(yī)院績效考核在績效工資的分配方面，對于績效工資的分配可采用綜合分值法，即建立綜合目標考核指標，確定指標權數(shù)，各個系統(tǒng)考核指標權數(shù)為100分,醫(yī)院各科室根據指標綜合得分與系統(tǒng)獎金分值（系統(tǒng)獎金額/系統(tǒng)綜合分數(shù)）作為科室獎金。
3.制定醫(yī)院個人考核制度。
為了加強對醫(yī)師執(zhí)業(yè)的管理,規(guī)范醫(yī)師的執(zhí)業(yè)行為,制定醫(yī)院個人考核制度，對于提高醫(yī)護人員素質，保證醫(yī)療質量和醫(yī)療安全具有重要的作用。對醫(yī)務工作者來說，制定考核標準要根據衛(wèi)生技術人員的工作特點，制定醫(yī)院個人考核制度，在衡量工作指標方面，應用治愈率、病人滿意度等一系列醫(yī)療服務指標并結合其工作量作為衡量其績效的綜合指標，從服務效率和服務滿意度方面進行綜合評價。另外，對考核成績較好的醫(yī)務工作者，應對其采取相應綜合激勵，使其保持高漲的工作熱情，提高工作績效。
4.加強醫(yī)院績效管理監(jiān)督。
績效管理作為一種有效的管理工具,對醫(yī)院績效的管理是一個長期的、連續(xù)的過程，醫(yī)院績效管理的監(jiān)督在醫(yī)院績效管理中的作用不容小覷。加強醫(yī)院績效管理監(jiān)督是醫(yī)院績效管理體系中重要環(huán)節(jié)，采用績效監(jiān)測計劃可以作為績效數(shù)據的收集、管理和評價的工具，是加強醫(yī)院績效管理的有效途徑。具體而言，績效監(jiān)測計劃需要對每個績效指標進行詳細的定義，為保證指標數(shù)據的一致性，還需要成立專門的機構負責以保證資料的及時可得。與此同時，還要將醫(yī)院績效數(shù)據定期更新、公示，把考慮預算的實施、管理合同的簽訂、工作人員的鑒定、進行監(jiān)管的范圍等都依據各醫(yī)院績效的信息來考慮，以加強醫(yī)療安全質量和經濟運行監(jiān)管。
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構建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇六
隨著煤炭開采能力的大力提升，開采深度的不斷增加，煤礦“一通三防”事故的發(fā)生率也有所回頭。由于復雜的煤田地下環(huán)境使煤礦在實際的開采過程中受到了極大地安全威脅，其中礦井的瓦斯、煤塵、火災以及水災、運輸、冒頂事故是威脅井下工人生命安全的主要因素，而上述的幾種災害中瓦斯、煤塵是危害最為嚴重的，加強礦井“一通三防”管理就是為了有效的減少上述幾種問題帶來的危害?；诖耍瑧斣趯嶋H的建設過程中加強“一通三防”的管理，從而有效的保證煤礦生產的基本安全。
1“一通三防”概述。
“一通三防”主要有以下幾個方面:第一，加強礦井的通風，借助軸流式主要通風機完成井下通風工作，保障為各個用風地點供給足量的新鮮風流;第二，在采掘作業(yè)過程中，要嚴格管理礦井瓦斯，配備相關的瓦斯監(jiān)測監(jiān)控設備，杜絕電氣設備失爆。當發(fā)生瓦斯?jié)舛瘸奘?，必須立即停止工作，必要時撤出受威脅區(qū)域的所有人員，同時關閉供電系統(tǒng);第三，粉塵濃度過大時會嚴重影響作業(yè)人員的視線和呼吸，因此在實際的采掘作業(yè)過程中應當從源頭治理粉塵，采掘設備設置內外噴霧，巷道內設置凈化水幕、點噴霧等設施，并且安裝先進的防塵設備、設施，涉塵人員要佩戴專門的防塵口罩，做到粉塵從產生到傳播的全過程管理，從而有效的改善井下工作環(huán)境和職工身體健康;第四，由于煤礦井下發(fā)生火災的原因很多，因此應當根據火災發(fā)生的基本性質和地點，采用合適的辦法進行滅火，并且迅速撤離相關人員。
構建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇七
該項問題主要表現(xiàn)在部分電力企業(yè)不能正確的處理安全與效益和進度的關系，其在進行檢修工作的過程中，不能夠對施工現(xiàn)場的各項安全組織措施以及技術措施進行認真落實，沒有嚴格遵守相應的操作規(guī)程或者是安全操作工具使用不規(guī)范，從而引發(fā)人身安全事故或者是電網設備損壞事故。另一方面，雖然當前的電力生產企業(yè)都進行了相應的安全生產制度的制定，安全生產職責也進行了較為明確的劃分，但是其具體的安全責任落實力度較差，僅僅在作出了一般性和原則性的動員之后，停留于口頭行動，造成安全生產責任制度流于形式。還有少數(shù)職工存在著憑借經驗辦事、隨意簡化手續(xù)、不嚴格執(zhí)行規(guī)范操作程序的情況，由此產生了各種安全隱患。
1.2習慣性違章操作。
該項問題主要是指在電力安全生產工作中存在的習以為常的違章操作、違章指揮和違反勞動紀律的現(xiàn)象例如配電檢修人員在沒有填寫工作票的情況下就進行相應的檢修作業(yè)，造成人身安全事故的發(fā)生、部分需要停電進行的作業(yè)操作在沒有進行停電、驗電以及掛地線的情況下開展，都會帶來較大的安全隱患。
1.3安全工具管理混亂。
從以往的電力安全事故的產生原因來看，大多數(shù)的事故主要是由于安全意識缺失以及設備的不安全裝填以及環(huán)境的不良影響等疊加造成的，同時部分處于使用過程中的安全器具質量堪憂。另一方面，其并沒有按照正常的規(guī)定及原則進行設備的檢修和試驗工作，造成的設備的帶病運行以及對安全操作器具的維護與保養(yǎng)工作不到位，造成安全管理工作流于形式。
2.1整體推進原則。
該原則主要是電力安全管理體系應是安全制度、安全責任、安全設備、安全培訓等多個方面的綜合性體系，所以應在把握整體的基礎上，從以上多個方面入手進行安全管理工作的創(chuàng)新、控制與預防，最終形成全面覆蓋的安全管理體系。
2.2正面引導原則。
正面指導原則主要是指可以通過大對安全生產成果、事跡以及先進理念的大量正面宣傳，從而起到對電力企業(yè)員工的有效引導作用，使人人樹立起“安全有我、我要安全”的思想觀念，為安全體系的構建創(chuàng)建出良好的環(huán)境氛圍。
2.3注重實效原則。
實效性原則主要是指在進行安全管理方法選取的過程中，應在貼近實際以及切合基層的基礎上，不斷豐富安全管理內容，并通過安全文化的構建提升安全管理體系的文化吸引力。2.4以人為本原則電力安全管理體系的以人為本原則主要是由于安全管理活動的主體和客體都是人，其對安全管理工作的成效性有著決定性的影響，所以安全管理體系的構建應充分注重對人員潛能的挖掘并注重調動人員積極性，從而使安全管理體系具備人性化特征。
3.1健全安全管理制度。
電力企業(yè)安全管理體系的構最為重要的是需要健全的安全標準規(guī)范以及相應的安全規(guī)章制度作為基本保障，從而更好推動電力企業(yè)安全管理工作實現(xiàn)傳統(tǒng)意義上的事后管理向事前、事中、事后全過程的轉變，最終構建其具備應預測預防性的電力安全管理體系。在此過程中首先需要確保的電力安全責任制的執(zhí)行和落實，使安全管理工作向常態(tài)化發(fā)展。其次，應逐步加強對電力安全生產過程的監(jiān)管，對存在的違規(guī)作業(yè)行為進行嚴厲查處。同時開展相應的各專業(yè)聯(lián)合巡查合同，從而有效的消除存在的各項安全隱患問題。最后，通過安全審計制度的落實，對安全工作進行定期審查，并對此過程中發(fā)現(xiàn)的各項問題進行及時有效的解決。
3.2設備及人員安全管理。
（1）應加強對設備安全管理的重視程度，避免由于設備故障問題所造成的安全事故的發(fā)生。電力企業(yè)安全管理中的設備安全管理不僅僅是指設備運行過程中的安全管理，其應是貫穿在設備制造、運輸、安裝、調試、使用及維護的整個過程中，在對潛在的安全風險進行有效分析的基礎上，制定與之相對應的安全管理措施，從而確保設備在運轉周期內的穩(wěn)定性。與此同時還應做好設備的預防性維護工作，通過點檢定修制度的實施，使設備始終處于受控狀態(tài)。
（2）應加強人員安全管理，作為企業(yè)安全管理人員應具備全面的安全管理知識和技能，具備作業(yè)過程中的各項危險因素的識別、排查以及整治能力。具體的人員安全管理工作主要可以從以下幾個方面入手：通過完善的人員崗位安全規(guī)范的制定，進行企業(yè)人員的職業(yè)操守教育和紀律培訓，從而使其具備良好的職業(yè)技能和明確的職業(yè)發(fā)展方向；進行電力生產各個環(huán)節(jié)的安全宣傳教育培訓，通過安全意識的強化，將安全意識轉變?yōu)閮然陌踩?guī)章制度行為。
（1）現(xiàn)場作業(yè)風險。
電力現(xiàn)場作業(yè)風險管理的主要對象包括現(xiàn)場作業(yè)人員、作業(yè)環(huán)境、作業(yè)現(xiàn)場物、現(xiàn)場管理缺陷等，比如對現(xiàn)場存在的違規(guī)操作指揮、違規(guī)操作、設備缺陷等風險問題的管理。通過以上對于現(xiàn)場事故概率、嚴重度指標以及風險等級的分析和判定，制定出相應的控制和處理措施。
（2）電網設備風險。
該項風險管理主要是針對設備全壽命周期的各個環(huán)境中客觀存在的各種危險因素的預先識別，以便于及時采取相應的預防和消除措施來減少安全事故發(fā)生的可能性。主要可以采用事故頻度、嚴重度以及探測度等指標對其進行分析評價和風險等級判斷，同時制定解決措施。
構建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇八
隨著我國經濟不斷的發(fā)展，在建筑領域逐漸發(fā)展起來一批大型國有施工企業(yè)集團公司如中建集團、中冶集團等，在國內、國際建筑業(yè)市場上越來越發(fā)揮著舉足輕重的作用，為了適應企業(yè)做大做強的客觀需要，急切要求建立和現(xiàn)代經濟相吻合的財務管理模式以促進企業(yè)發(fā)展壯大。進而產生了與施工企業(yè)集團相適應的財務管理模式。
一、采用各分子公司、項目部逐級上報的管理模式。
對于一個施工企業(yè)集團來說，工程項目業(yè)務量大，數(shù)量多，工程內容包羅萬象，施工地點遠近不同，有省內的，也有省外的，甚至國外；工期縱橫交錯，資金來源渠道多元化；對企業(yè)來說，資金流動性大，出入頻繁，因此，資金的運作管理尤為重要。降低資金成本、提高資金的使用效率，強化對企業(yè)經營活動的財務控制，使企業(yè)內部財務制度政策能有效地貫徹執(zhí)行，促進企業(yè)做大做強。因此，用何種模式成了集團工作首先要解決的問題。集團二級分子公司多、項目部多，而施工地點不集中，為防止財務管理分散，人員難以控制，貫徹企業(yè)財務制度的不徹底，形成各二級公司、項目部各自為政，失控。因此集團對每個二級公司總會計師、項目部主管會計實行財務人員委派制，有效的形成分散與集中、粗放與集約化相結合的管理模式，這種模式能很好地解決企業(yè)財務總部與二級公司、項目部財務獨立核算之間的分散與集中二者之間的問題，能最大限度地產生規(guī)模經濟效應。
為了更好的貫徹執(zhí)行國家有關法律法規(guī)和會計制度、財稅政策，實現(xiàn)公司及下屬各內部單位在會計科目使用、經濟業(yè)務處理、財務報告編制等方面的規(guī)范統(tǒng)一，明確真實、完整地提供更有價值、更快捷的會計信息，公司應結合實際情況，根據本單位的經營管理目標、管理理念，組織業(yè)務骨干，編寫符合公司經營特點的.制度及管理辦法，以及相關的配套制度，規(guī)范和統(tǒng)一公司及所屬單位的會計核算，為公司財務人員提供一本會計核算及工作指南，例如中冶集團為財務人員配發(fā)了《中國冶金科工集團公司會計制度》。
施工企業(yè)是一個以工程收入為主要收入來源的經營單位，按照企業(yè)財務控制管理要求，財務體制在操作上應引用以工程成本為中心的財務模式。在科學經營預測與決策的基礎上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，以企業(yè)項目利潤目標為導向，細化成本管理措施，告別過去那種粗放的甚至是虛無的成本管理工作，樹立集約化的管理理念，落實科學而規(guī)范的成本工作。
1、公司成本管理核算部門應該在每一工程項目開工之前，簡便可行，節(jié)約成本。根據市場的實際情況，了解當?shù)氐慕洕⑽幕绊椖凯h(huán)境，方便可行的施工方案，預出項目的操作成本、項目費用，制定出項目利潤率。
2、項目部根據公司成本管理核算部門所測算的成本總額，按照“分級編制、逐級匯總”，“自上而下、自下而上、上下結合”的預算編制原則進行。
3、各項目部及下屬各單位在根據本單位的實際成本與公司成本管理核算部門預算的成本，提交公司領導批準，公司成本管理核算部門根據討論結果進行調整，幾經平衡、調整后，最終與公司經營目標達成一致，形成公司的財務預算報公司董事會審批。
4、建立施工成本責任制，對成本進行細化，落實到班、組、個人，進行成本考核，建立成本考核及獎罰制度，同時對成本的超支進行分析，查找原因，及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。為此，公司應對預算的執(zhí)行的情況采用雙軌制進行記錄，即對每一筆的財務支出均能在系統(tǒng)及財務軟件系統(tǒng)中同時記錄。為保證企業(yè)目標的實現(xiàn)，充分發(fā)揮的“過程管理”。
四、加強施工合同管理，有效防范資金風險。
合同是一切業(yè)務發(fā)生的紐帶，駕馭業(yè)務的全過程。合同的簽訂不應以單位某個人而決斷，而要集體參與決策。因此財務部門應參與合同的制定、監(jiān)督合同的執(zhí)行、工程竣工的驗收。首先，施工單位項目多，工程分散、工程量變化大，涉及面廣，合同種類多種多樣，有人工費包干的，有總價包干的，有按實際工作量結算等合同。因此財務人員要掌握工程內容，熟悉工程環(huán)境，掌握市場信息。其次，合同的簽訂必須經財務部門審核。主要審核合同的內容是否符合國家有關財經法律法規(guī)、規(guī)章制度；是否按規(guī)定和批復的范圍、內容辦理支出；項目的實施進度與資金的使用是否一致，項目完成后項目單位是否組織驗收，資金使用效益等。只有這樣才能防范資金的風險，控制合同的違約和違規(guī)。
五、注重財務、稅收籌劃成效。
任何施工單位既面臨企業(yè)責任也面臨社會責任，這種雙面性，促使企業(yè)在企業(yè)管理方面，特別是企業(yè)要注重財務計劃、稅務籌劃相結合。
在工作中既要全盤考慮效益效率，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，又要為國家創(chuàng)造價值即社會貢獻，為職工交納養(yǎng)老保險、交納各種稅款。施工單位如果僅僅存在單個項目而言，稅收籌劃是簡單不過的，因為施工項目涉及到的稅種僅有營業(yè)稅、城建稅及教育附加費、合同印花稅以及代扣的個人所得稅、勞務費，但是當施工單位有多個項目，并且項目不在一起，跨地區(qū)、跨省，甚至跨國，稅收涉及到的不純粹是稅種的問題，還有稅率、稅收的清算匯繳、納稅地區(qū)分配等等，這些有關財稅問題要充分做好事前規(guī)劃、事中監(jiān)控和檢查、事后核算和總結，充分考慮到現(xiàn)金流的問題，同時掌握國家稅收政策，更好地合理避稅，為企業(yè)工程項目贏得現(xiàn)金，能使工程項目創(chuàng)造經濟效益和社會效益，最終達到企業(yè)價值最大化。
六、實行資金集中、統(tǒng)一管理的模式。
施工單位涉及到的工程項目多達幾個甚至幾十個，有的施工企業(yè)往往以項目設置項目經理部為一個內部獨立的核算單位，全面領管一個項目的全過程，其中就包括財權。施工單位的集團公司財務總部對其項目財務的一切工作基本交由一個會計全面進行核算與監(jiān)督，而施工單位任命的項目經理卻有著工程管理、財務管理的一切大權。從現(xiàn)實意義來說這種操作模式只能使企業(yè)運營低效益化，同時在財務操作上來說違反了財務制度，沒有實施財務操作的規(guī)范化，從而使工程項目的財務人員疲于奔命，出力不討好。項目會計人員既要遵守集團公司財務規(guī)章制度，又要應付項目經理，而由一個會計人員全面操作是得不償失，是控制不了整個項目的開支，在過程中是無法完成使命，何況很多施工單位根本不派出駐地會計，而是定期理理賬，這種財務管理方式只能是有形式沒有實質，如何談起財務總部的全面管理。財務經理更是無法掌握財務動態(tài)及落實財稅政策，談何財務管理工作以及財務分析。這種模式無法使企業(yè)做強做大，甚至有可能使企業(yè)因資金鏈的斷裂，而瀕臨絕境。
為解決這一問題企業(yè)集團公司實行資金集中管控，資金的收入支出由集團全面控制的模式，也就是在資金支付上，嚴格集中統(tǒng)一管理，嚴格資金付款審批，所有工程項目的資金進入集團資金管理部門的網銀中心，所有項目支付通過集團資金管理部門進行核付，集團財務部直接向項目部委派會計人員建立項目財務分析平臺，按月制定資金分配計劃，報集團分管領導簽字后，送交資金管理部門核定批準，之后到資金結算中心進行支付。同時，工程項目配備一個出納員，配合委派主管會計進行集中報賬。這種操作模式可以每日對資金收支進行監(jiān)控，隨時掌握資金動態(tài)，做到量入為出，及時編制月報、季報、年報資金收支情況表，實行彈性預算，保持安全資金存量。充分運用集團資金結算中心統(tǒng)一賬戶，打好資金進出時間差，提高資金周轉效率，保障工程建設和生產開支用資金。同時，財務總部通過這種模式能使財務支出的合法性、合規(guī)性，避免了項目經理部財務各自為政的局面，使財務操作更規(guī)范更合理，使財務與稅務緊密相關，簡化了程序，重要的是提高了財務管理效益和效率。
七、做好財務基礎工作，完善內部控制制度，提高企業(yè)風險防范能力。
開展全面風險管理，嚴格執(zhí)行財政部等5部委頒發(fā)的《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》。堅持經營戰(zhàn)略與風險策略一致、風險控制與運營效率及效果相平衡的原則，著重從三個方面強化薄弱環(huán)節(jié)。一是加強存貨管理，制定《存貨管理辦法》，健全完善收發(fā)及保管流程，根據生產需要工程項目部庫存限額，建立完備的管理臺賬，及時盤活閑置物資。二是加強工程物資材料驗收管理，制定《工程材料供應管理辦法》，強化工程材料質量驗收反饋責任制。理順細化驗收反饋程序，接納整改反饋意見，確保工程材料物資質優(yōu)價廉。三是加強工程結算制度管理工作，針對工程、質量管理中存在的問題，從源頭上抓起，理順流程，分清職責，為全面提升工程質量，降低工程造價提供制保障。
八、建立現(xiàn)代企業(yè)財務管理觀念。發(fā)揮財務管理作用。
在企業(yè)的發(fā)展中，必須深刻地認識到，只有建立適合企業(yè)自身發(fā)展的企業(yè)文化，并將這種先進的企業(yè)文化理念滲透到公司廣大財會人員的世界觀、價值觀中，引導他們樹立良好行為、認同公司發(fā)展宗旨，自覺以先進企業(yè)文化指導自己的財務工作，調動每個財會人員的主觀能動性，為企業(yè)做大做強做好財務工作，認真執(zhí)行好《會計法》以及單位內部的各項內部財務管理規(guī)章制度，規(guī)范財務管理，履行好會計職能。因此，樹立良好的財務管理觀念，是財務管理工作重中之重。
加強財務管理工作，提高財務管理水平，努力做到管理出效益，并讓企業(yè)每位職工都認識到財務管理的重要性。要做好財務管理工作，首先，要認清事情的本質，考慮到財務管理的方方面面。任何事物都不是孤立的，財務也是如此，既要考慮財務管理可操作性，又要顧及管理成本問題。其次，財務管理需要得到其它相關部門的有效配合，充分發(fā)揮財務管理在企業(yè)管理中不可替代的作用。
結語。
現(xiàn)代企業(yè)必須樹立先進的財務管理觀念，重視資金的管理，真正把資金視為維護企業(yè)的生命線，講求資金的使用效果。同時，企業(yè)領導者應重視財務管理，懂得財務管理，抓財務管理，把有限的資金合理地用到生產中去，發(fā)揮集團資金的整體優(yōu)勢，降低資金成本，實現(xiàn)企業(yè)資金運動的良性循環(huán)，保證生產的正常進行，使企業(yè)健康發(fā)展，提高經濟效益。
構建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇九
安全生產風險管理體系建設在電力行業(yè)營銷領域主要涉及的業(yè)務是業(yè)擴管理、供用電合同管理、用電檢查、服務渠道管理、客戶關系管理、客戶停電管理等。營銷領域安全生產風險管理的關鍵點是“核心思想”（基于風險、系統(tǒng)化、規(guī)范化、持續(xù)改進）在營銷各專業(yè)的應用。
安全生產風險管理體系就是一種思考和處理問題的工作方法。它的.核心思想就是：基于風險，我們做任何一項工作，都要清楚風險所在，清楚需要控制什么風險，其落腳點是風險識別與評估。系統(tǒng)化，我們要控制好這些風險，應從哪些方面去控制，各方面的相互邏輯關系如何，具體要做好哪些工作，其落腳點是管理流程。規(guī)范化，在做具體工作時，我們應采用什么方法或手段去控制風險，其落腳點就是標準、規(guī)范化文件等執(zhí)行載體。持續(xù)改進，對上述三個環(huán)節(jié)進行定期回顧總結，反思風險識別是否全面，管控內容全面，方法是否科學有效，并提出和落實相關的改進措施，其落腳點是建立問題發(fā)現(xiàn)及處理機制。
安全生產風險管理體系在電力營銷專業(yè)的關鍵因素就是用戶管理的規(guī)范、質量、安全。規(guī)范，即各類業(yè)務是否按規(guī)定時限內辦結，是否按程序辦理，有無違規(guī)收費行為，是否存在違反十項承諾及十個不準的行為，是否有違反有關法律規(guī)章的行為；質量，即是否建立服務質量分析制度，是否有服務質量責任追究制度，對各類投訴、舉報的處理及答復程序是否合理、是否有服務改進的舉措等；安全，即客戶安全服務。
合同中是否明確供用電雙方的安全責任、是否有對客戶端安全檢查評價的措施、是否建立客戶安全防范措施等。重點主要是以下幾方面的風險管控。
1用戶接入風險管控。
用戶接入業(yè)務流程大致是：客戶申請-現(xiàn)場勘查-供電方案確定與答復-設計審核與施工-中間檢查與竣工驗收-簽訂合同與風險告知-裝表與接電-資料歸檔與服務評價。其中用戶接入控制風險管控的關鍵點在于四個方面：
1.1現(xiàn)場勘查及供電方案存在主要風險：重要負荷識別不準確導致供電中斷，供電方案不合理導致客戶質疑、投訴，供電方案不合理造成供電線路或公變超載。
風險控制措施：1、遵守法律、法規(guī)和標準要求。2、關注電網現(xiàn)狀。3、執(zhí)行供電方案審查制度。4、執(zhí)行客戶諧波源管理。5、落實客戶繼電保護方式。
1.2用電受電工程設計存在主要風險：客戶受電工程設計文件審核不到位導致工程缺陷，用戶新設備接入設計未考慮控制客戶端諧波。
風險控制措施：1、審核設計單位資質。2、關注設計文件的完整性、準確性。3、執(zhí)行企業(yè)內部設計相關制度。4、提升企業(yè)審核人員業(yè)務能力。
1.3中間檢查與竣工驗收存在主要風險：中間檢查與竣工檢驗不規(guī)范導致工程缺陷。
風險控制措施：1、關注隱蔽工程施工質量。2、嚴格執(zhí)行驗收標準。
1.4簽訂合同及風險告知存在主要風險：未與客戶簽訂合同或合同超過有效期導致責任不清，權益受損。未簽訂《并網調度協(xié)議》《調度管理協(xié)議》導致未能控制發(fā)電站并網運行接入及運行風險。合同附件不完整導致責任不清，權益受損。
風險控制措施：1、先簽訂合同及協(xié)議再送電。2、逾期或發(fā)生變更的合同及時續(xù)簽或重簽。3、嚴格使用合同范本簽訂。
2用戶檢查風險管控。
用電安全檢查工作流程大致是：準備工器具-進入檢查現(xiàn)場-客戶用電安全檢查-核對計量裝置數(shù)據-清理現(xiàn)場-回顧與改進。其中用戶檢查風險管控的關鍵點在于三個方面：
2.1進入現(xiàn)場檢查存在主要風險：照明不足導致誤碰帶電設備，有毒生物導致人員中毒受傷。
風險控制措施：1、召開工前會，對風險及控制措施進行交底。2、正確穿戴個人防護用品，隨身攜帶強光手電筒。
2.2客戶配電檢查存在主要風險：高處墜落導致人身傷亡，誤碰帶電設備導致人員觸電。
風險控制措施：1、開展用電檢查時，做好現(xiàn)場監(jiān)護。2、正確穿戴個人防護用品。3、落實現(xiàn)場安全技術、組織措施及應急處置。
2.3檢查結果處置存在主要風險：不符合要求的重要客戶用電設施設備造成供電中斷，對不可接受風險啟動風險管控措施。
風險控制措施：1、嚴格按標準確定重要客戶名單。2、正確配置重要客戶電源。3、跟蹤重要客戶安全隱患整改。4、注重重要客戶信息溝通。5、提升重要客戶應急管理。
3客戶服務風險管控。
客戶服務風險管控存在主要風險：資源配備不足，造成客戶業(yè)務辦理不便，增加辦理時間，產生不滿和投訴。服務意識淡薄、技能欠缺，影響客戶情緒，增加客戶辦理時間，易引起客戶誤解，引發(fā)矛盾。溝通機制不健全，造成客戶業(yè)務辦理不便，辦理業(yè)務時間，造成客戶不滿或投訴。
風險控制措施：1、遵守法律、法規(guī)和標準要求。2、注重信息溝通的渠道、載體。3、提升崗位能力要求。4、關注組織機構和資源配置變化。
4抄核收風險管控。
抄核收工作流程是：抄表-電費核算-電費收繳-電費賬目處理-電費異常處理及反饋-回顧改進。其中抄核收風險管控的關鍵點在于三個方面：
4.1抄表存在主要風險：抄表差錯導致電費損失或客戶投訴。
風險控制措施：
1、嚴格執(zhí)行抄表管理工作標準。
2、規(guī)范工作流程。
3、加強抄表質量管理（稽查）。
4、采用自動化抄表方式。
4.2電費核算存在主要風險：電價執(zhí)行差錯導致投訴。
風險控制措施：
1、規(guī)范工作流程。
2、開展培訓，強化人員技能。
3、加強電費核算質量管理（稽查）。
4.3電費收繳存在主要風險：電費現(xiàn)金管理不到位導致電費損失。欠費停電執(zhí)行不規(guī)范導致客戶投訴、不良影響。
風險控制措施：
1、電費日結日清。
2、配備必要的安全保障設施。
3、規(guī)范供用電合同。
4、履行告知義務、審批、執(zhí)行手續(xù)。
構建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇十
進入21世紀，隨著市場競爭的加劇，作為微觀經濟主體的企業(yè)面臨著越來越復雜的內外部環(huán)境。企業(yè)要想在競爭激烈的市場中站穩(wěn)腳跟，就必須贏得相對于競爭對手的優(yōu)勢，創(chuàng)造出質量更好的產品和服務，并進行不斷地改進和創(chuàng)新。在實現(xiàn)這一目標的過程中，績效管理越來越成為一個有效的工具?？冃Ч芾硗ㄟ^對員工和企業(yè)的整體績效的不斷提升，進而推動企業(yè)建立自身在市場上的獨特競爭優(yōu)勢。
改革開放以來，我國的民營企業(yè)得到了長足發(fā)展，已經成為國民經濟的重要組成部分。根據全國工商聯(lián)的相關調查結果顯示：目前我國中小企業(yè)的數(shù)量已經占到企業(yè)總數(shù)的99％以上，其中絕大多數(shù)是民營企業(yè)。由于歷史的原因，中小企業(yè)的發(fā)展存在規(guī)模較小、管理落后、制度不規(guī)范等諸多問題。許多中小民營企業(yè)的管理者一方面認識到了績效管理的重要性；另一方面卻又苦于無法實施有效的績效管理。對中小民營企業(yè)來說，要想使績效管理助推企業(yè)發(fā)展，首要的問題就是構建有效的績效管理體系。
（一）績效管理體系與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)。一方面許多中小民營企業(yè)的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略可行性較差。企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略被比喻為企業(yè)前進的羅盤和發(fā)動機。如果企業(yè)描繪的愿景不能凝聚和激勵員工努力工作，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不夠明確并且經常改變，那么企業(yè)的績效管理體系也就無法建立。然而，在現(xiàn)實當中，我國許多中小民營企業(yè)都把企業(yè)經營的重點放在企業(yè)的短期利潤目標上，沒有完善的、穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略，缺少發(fā)展愿景和長期計劃目標。因此，從績效管理的持續(xù)性上看，發(fā)展戰(zhàn)略的缺失使得績效計劃無法制定，績效指標和績效標準也難以確立，許多中小民營企業(yè)只能以出勤率、工作量完成情況等簡單指標進行績效考核和管理；另一方面績效管理的實施與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的聯(lián)系程度不夠。以戰(zhàn)略為導向的績效管理體系，強調的是績效管理的系統(tǒng)性和過程性，并以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標為最終目的。因此，以戰(zhàn)略為導向的績效管理不僅強調短期的績效目標的實現(xiàn)，而且還考慮贏得未來的非財務指標。然而，從整體上看，中小民營企業(yè)的績效管理還僅僅停留在戰(zhàn)術層面，而沒有與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤。企業(yè)的績效考核或者評價主要是圍繞年度經營預算和贏利目標建立的，無形中對短期的和戰(zhàn)術性的行為提供了支持，沒有能夠體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，更無法為企業(yè)的長遠發(fā)展服務。
（二）將績效管理等同于績效考核?？冃Ч芾硎且粋€包括績效計劃、績效實施、績效反饋、績效改進等環(huán)節(jié)的循環(huán)系統(tǒng)，而績效考核只是這個系統(tǒng)的一部分。但是，大多數(shù)中小民營企業(yè)所進行的績效管理，實質上只是績效管理的一個實施環(huán)節(jié)即績效考核。許多企業(yè)的績效管理體系實際上只有一個績效考核方案，沒有績效計劃、績效輔導和績效反饋等的績效管理環(huán)節(jié)。即使在績效考核的實施中，也沒有達到應有的效果。績效考核之前，許多企業(yè)沒有進行績效計劃，沒有和員工進行充分溝通，員工對績效考核的目的和具體安排都不了解?？冃Э己诉^程中，對考核的方式和結果控制不嚴，往往是考核對象匆匆填完考核表格就各自處理手頭工作去了，考核者也沒有就考核進展情況、遇到的問題和潛在的障礙等與考核對象進行有效溝通?？冃Э己酥?，企業(yè)沒有進行績效反饋，而考核結果往往僅用于發(fā)放獎金，而沒有與員工晉升、培訓和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等相聯(lián)系。
（三）忽視績效反饋和改進。績效管理的最終目標是要持續(xù)地提高員工和企業(yè)的績效水平，使企業(yè)建立持久的競爭優(yōu)勢。因此，績效反饋是影響和決定管理效果的重要一環(huán)，其作用不可忽視?？冃Х答伜透倪M的目的一方面是將考核結果告知考核對象；另一方面是要通過和考核對象的溝通，找出前一階段工作中存在的問題，并共同討論、研究制訂出改進方案，來完成下一階段的改進和提升。目標管理理論認為，員工在清晰的目標激勵下會更加努力地工作，而經常性地收到效果反饋能使員工感受到自己被管理者重視從而把工作改進轉變?yōu)樽杂X行為。應當明確的是，績效反饋并不是在員工工作出現(xiàn)問題時才進行。也就是說，管理者要對員工的工作進行持續(xù)關注，隨時發(fā)現(xiàn)員工在完成任務中的偏離目標行為，及時進行指導并尋找解決辦法?？梢哉f，及時和具體的反饋是幫助員工實現(xiàn)良好的績效并最終完成規(guī)定目標的必要條件。然而，在中小民營企業(yè)的實際管理中，許多時候績效反饋僅僅是走走形式，或者干脆沒有。中國人普遍喜歡講究面子，人們多愿意說好話，而指出員工工作中的問題或者善意的提醒往往不被認可。尤其是許多民營企業(yè)實行家族式管理，在企業(yè)里工作的人許多都與經營者“沾親帶故”，績效反饋往往無疾而終。
對中小民營企業(yè)來說，其績效管理體系仍然遵循企業(yè)績效管理體系的一般規(guī)律，即包含績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋等環(huán)節(jié)和內容。但是，由于中小民營企業(yè)自身經營條件的限制，包括企業(yè)規(guī)模、人員數(shù)量、管理資源等，要想和大型企業(yè)一樣進行規(guī)范而全面的績效管理體系實施，肯定十分困難，甚至是不可能的。因為那樣會占用企業(yè)大量的人力和物力，甚至造成管理資源的浪費。因此，中小企業(yè)績效管理體系應該是績效管理系統(tǒng)的主要“骨骼”，既精簡又實用。具體包括績效計劃、績效考核、績效反饋和改進三個環(huán)節(jié)。
（一）績效計劃?？冃в媱澥强冃Ч芾淼氖滓h(huán)節(jié)，它通過對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的逐級分解，按照組織管理層次分別制定計劃和目標，是整個績效管理體系中最基礎的環(huán)節(jié)。計劃是行動的先導?？冃в媱澩ㄟ^上級和員工共同參與，就員工完成績效目標過程中的工作職責、任務目標、潛在問題和解決方法等一系列問題進行探討和預想，最終形成確定的文字表述。其作用在于：一方面對企業(yè)的整體發(fā)展目標進行層層分解，加強了目標的可實現(xiàn)程度；另一方面幫助員工制定具有前瞻性并且與企業(yè)總體發(fā)展目標一致的個人目標，從而避免員工個人目標的盲目性。
中小民營企業(yè)在制定績效計劃時：首先，要認識到績效計劃是績效管理開展的規(guī)范性指導文件和績效考核的可靠依據，而非可有可無的“花架子”，因此是績效管理必不可少的前置環(huán)節(jié)，應該認真制定；其次，許多中小民營企業(yè)的員工素質參差不齊，有的員工文化程度不高，可能無法理解復雜的管理技術和先進的管理手段。對此，企業(yè)需要做好解釋和指導工作，對他們曉以利弊，鼓勵他們參考其他員工的績效計劃制定自己的崗位工作重點和目標標準等；第三，直線管理人員要和員工就績效計劃書進行充分的溝通，確保制定出來的績效目標與企業(yè)發(fā)展目標一致，并且最終能夠完成，保持目標的.激勵性。
（二）績效考核。
1、績效指標的選擇?？冃е笜司褪怯脕碓u估部門、團隊和員工績效的標準，一般分為特征性指標、行為性指標、成果性指標三大類型。中小民營企業(yè)要結合自身管理的實際情況，對組織結構、組織氛圍和員工情況等各方面因素進行綜合考量。首先，績效考核指標的設計要準確清晰，盡量設計數(shù)量少、表述簡單的量化指標。指標要切實能夠反映崗位或者工作的基本特征，其結果要能夠真實反映員工的工作狀況；其次，在指標設計過程中必須注重員工參與，通過與各級管理人員和員工進行充分溝通，聽取他們的意見和建議，進而達成一致。同時，面對企業(yè)內外部環(huán)境的不斷變化，績效指標的設計與衡量方式也需要根據需要進行定期地增加和刪減。應當把員工個人考核和團隊考核結合起來，在指標設計中考慮兩者之間的內在聯(lián)系，使部門、團隊的績效指標和員工個人的績效指標能夠互相體現(xiàn)；第三，通過對企業(yè)整體目標的層層分解，使中小企業(yè)的戰(zhàn)略目標有效地傳遞到每一位員工的身上。部門和員工在完成績效目標的同時，都應該明確自己在實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標過程中扮演什么樣的角色、承擔什么樣的關鍵職責、采取什么樣的行動，從而實現(xiàn)權責對等，保證目標的完成。
2、績效考核的實施。對于中小企業(yè)而言：首先，要根據企業(yè)的人員結構和組織構架，在比較各種不同考核方法的優(yōu)缺點后選擇合適的考核方法，且不可盲目求新求異。對于規(guī)模較小，人員結構和組織架構相對簡單的企業(yè)，考核方法不必復雜；對于規(guī)模較大，人員結構和組織架構比較復雜的企業(yè)來說，也可以根據不同崗位的特征選擇合適的考核方法或者方法組合。其次，考核方法選擇的過程應當保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。這樣做的優(yōu)點是，員工通過溝通就能夠感受到績效管理不是為了對自己實施控制，而是為了實現(xiàn)個人目標和企業(yè)發(fā)展目標的雙贏，從而減少績效考核中員工的戒備和抵觸心理。同時，通過和員工的充分溝通，員工已經對考核辦法和程序有了了解，增加了其對考核的信任，從內心接受并積極改進。
在績效考核實施過程中，需要注意以下三個方面：一是要嚴格執(zhí)行績效計劃，按照相應流程進行考核，增強考核人員的執(zhí)行力；二是要以人為本，注意考核過程中的人性化導向，在考核前期結果的基礎上，還應該考慮影響結果的長期性因素，避免出現(xiàn)考核失誤而引起抵觸情況發(fā)生；三是不僅要重視考核結果，更要重視考核的過程，確?？己诉^程的公平性和有效性。
（三）績效反饋和改進。作為績效管理體系的“壓軸”環(huán)節(jié)，績效反饋和改進的重要作用體現(xiàn)在它既是對上一個績效管理循環(huán)的最后總結，又是對下一個績效管理循環(huán)的有效開啟?？梢哉f，績效反饋和改進決定了績效管理循環(huán)能否成功升級，是實現(xiàn)績效管理升華的重要環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎怯蔁o數(shù)個單體績效管理循環(huán)構成的螺旋型上升循環(huán)，如果沒有績效反饋和改進，績效管理循環(huán)就會止步不前，績效管理的效果就會大大降低。
對中小民營企業(yè)而言，績效改進是推動企業(yè)效益提升和管理升級的必要手段。首先，應該把溝通貫穿于績效管理的整個過程，在員工完成績效目標的全部過程中，管理人員應該完整地記錄員工的工作表現(xiàn)，收集與績效有關的信息；其次，對于未完成績效考核目標的員工和部門，要進行徹底的原因分析，并針對不同的原因，制訂科學、合理、有序的調整和改善方案，明確改進方向和下一步的目標；第三，在和績效目標未達成或存在明顯問題的員工進行溝通以及制定解決方案的過程中，應該把所有相關討論內容制作成電子文檔或者紙質文檔，形成結論后，由員工、主管、人力資源部門人員共同簽字存檔。
面對激烈的競爭和新的挑戰(zhàn)，中小民營企業(yè)只有通過不斷挖掘自身潛力，提升競爭優(yōu)勢，才能在市場中贏得一席之地。因此，建立一套適合企業(yè)實際情況的績效管理體系，能夠使中小民營企業(yè)不斷提升效率，及時發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題并進行持續(xù)改進，使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。
構建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇十一
隨著工業(yè)化、市場化和信息化的推進,信息服務對于中小企業(yè)發(fā)展的重要性越來越明顯。那些地處邊遠、偏僻的中小企業(yè),由于“信息不對稱”或距離的原因,使得企業(yè)在獲得有效信息和服務方面存在困難。他們渴望通過現(xiàn)有政策和有關機構的幫助,通過項目初期的科技查新,獲得新項目和資金的支持,從而使企業(yè)獲得新的發(fā)展機遇。天津市科技信息研究所從1990年即作為原國家科委首批授權的11家單位之一開展科技查新工作,多年來,不但為本市科技中小企業(yè)的發(fā)展提供了高質量的服務,還利用現(xiàn)代科技、網絡等諸多科技信息服務平臺,充分發(fā)揮我所的資源優(yōu)勢和查新人員的技術能力,擴大了周邊地區(qū)及國內其他地區(qū)的服務范圍,為那些地處邊遠的科技型中小企業(yè)提供了到位的查新檢索服務。據我所查新檢索中心統(tǒng)計,目前已為國內近三分之二省份的客戶提供過科技查新報告,外地的查新課題數(shù)量已接近我所年查新課題總量的15%。以周邊地區(qū)廊坊、唐山等區(qū)域為例:廊坊的科技型中小企業(yè)在當?shù)亻_發(fā)區(qū)和科技孵化中心的支持下,企業(yè)經濟發(fā)展迅速,企業(yè)科技創(chuàng)新如火如荼,新產品、新技術的開發(fā)涉及輕工、精細化工、機械、天然氣工程、汽車設備、金屬制品等諸多行業(yè)。唐山為我國老工業(yè)城市,隨著近年來技術改造和創(chuàng)新不斷加大,涌現(xiàn)出一批科技型企業(yè),在機械制造、智能交通、冶金、化工、醫(yī)學研究等方面成果頻傳。我所每年承擔的周邊地區(qū)的科技查新合同如按照年完成總數(shù)量的10%計算將近350項?？萍疾樾鹿ぷ鞯膬?yōu)質服務,為周邊科技企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展提供了基礎,也為當?shù)氐慕洕l(fā)展做出了相應貢獻。據統(tǒng)計,加快科技型中小企業(yè)發(fā)展動員大會召開一年多以后,天津科技型中小企業(yè)由2010年的1.25萬家迅速發(fā)展到了1.76萬家,實現(xiàn)產值5476.6億元。天津科技信息索科技查新檢索中心2009年查新課題為僅為1700項,2012年即達到創(chuàng)紀錄的2800項,為本地和周邊區(qū)域廣大科技型中小企業(yè)的創(chuàng)新、發(fā)展做了大量卓有成效的基礎性服務工作,對科技型中小企業(yè)經濟的發(fā)展起到了助推作用。
2目前查新工作中普遍存在的一些問題和對策。
2.1由于查新者之間的專業(yè)素質、對查新課題的理解、外語水平、文字表達方式等差異,同一課題的查新報告往往因人而異;假如在不同查新機構的查新者之間,對課題查新點的理解或對新穎性的判斷缺乏共識,那么,同一課題的查新結論勢必會大相徑庭!凝聚查新者共識的基礎在于認真貫徹執(zhí)行《科技查新規(guī)范》。為了規(guī)范面向社會服務的查新機構的行為,保證查新的公正性、準確性和獨立性,維護查新有關各方的合法權益,所有查新機構和人員都應該認真學習《科技查新機構管理辦法》和《科技查新規(guī)范》,理解和吃透查新機構及查新人員從事查新活動時所要遵循的各項原則,查新工作的基本流程,查新報告的基本內容、要求以及撰寫格式,查新質量控制等規(guī)范性條款。
2.2目前,仍有部分中小企業(yè)對科技查新工作不甚了解,常常是在上報材料的最后時刻才知道需要查新這一環(huán)節(jié),由于時間倉促,而致查新質量難以管控并出現(xiàn)問題。例如,在每年的.4月、11月等項目集中申報的時段,大量科技型中小企業(yè)蜂擁而至,排長隊辦理科技查新委托,導致項目扎堆,查新人員應接不暇。在這種情況下,如果不認真對待,嚴格把關,就難免會出現(xiàn)質量低劣的虛假報告。所謂“虛假報告”并非都是有意造假。由于種種原因凡是檢索不到位,就很可能使本已存在的密切相關文獻漏檢,從而對查新課題的新穎性造成誤判。因此,查新機構應因勢利導,提前通過本系統(tǒng)或相關網站平臺發(fā)布信息,要求項目申報企業(yè)提前準備,避免項目查新的扎堆、排長隊現(xiàn)象出現(xiàn)。同時,科學、妥善地安排好科技查新人員的時間和工作量,結合人員的專業(yè)特長合理分配查新課題,調動工作積極性,保證查新工作的順利完成。
2.3有的中小科技型企業(yè)為獲取創(chuàng)新基金的支持,在創(chuàng)新項目中未經授權就使用合作開發(fā)或有爭議的專利、技術、產品等成果,給科技查新工作帶來困難和隱患。如果不能嚴格把關,這些查新報告的結論將極易引發(fā)知識產權或專利糾紛,導致爭議或訴訟產生。2013年4月,筆者承接了開發(fā)區(qū)的一個車輪制造企業(yè)的查新委托,題目是一種低壓鑄造負壓水冷系統(tǒng)的研發(fā)與應用。經檢索發(fā)現(xiàn)本市就有兩家輪轂制造企業(yè)的專利與其相關,其中一家為部分相關,另一家為密切相關。經比對密切相關文獻,根據項目新穎性的相同排斥原則分析,該項目不但缺乏新穎性,而且涉嫌侵權。經與委托方溝通,了解到該技術與上述兩家企業(yè)為同一專利技術,但委托方并未取得原專利權人的授權。為保證查新結論的公允和避免可能帶來的爭議和糾紛,要求委托方必須提供相關證明材料。2個多月后,委托方終于拿來了專利共享證明,使該委托項目的查新得以順利通過。實踐證明,查新工作不但要為企業(yè)嚴格把關,還要忠實履行查新機構自身的社會責任,避免爭議和糾紛的出現(xiàn),規(guī)避法律風險。這也是科技查新工作面臨最具風險的實際問題,期望引起同行業(yè)的關注。根據目前科技查新工作中存在的部分問題,建議應在提高認識、服務模式、服務質量、服務內容和行業(yè)管理、內部分工等方面進行創(chuàng)新思考。進一步加強科技查新機構的規(guī)范化建設,不斷提升科技查新人員的自身素質和技能。善于把握和透徹理解科技查新中的項目創(chuàng)新點和項目新穎性判斷的原則。結合具體項目設定合理的文獻檢索范圍,周全的檢索選詞,妥善的檢索式設計與調整,最終作出科學、合理的結論,提高查新報告的質量,努力實現(xiàn)查新工作質的飛躍,以創(chuàng)新思維,與時俱進地提高科技查新工作水平。
構建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇十二
隨著房地產一輪又一輪調控的展開，市場競爭日趨激烈。房地產開發(fā)企業(yè)如何在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展下去，成本管理是一個關鍵性因素。在學習并參考標桿房地產成本管理體系的前提下，本文結合上海旭輝自身的成本管理積淀的流程方法，構建了上海旭輝成本管理體系。
企業(yè)管理體系保證了企業(yè)的運作，成本管理體系只是管理體系下的一個分支，與其他體系共同匹配，支撐體系運作，關于體系的分類，參考了iso管理體系的概念，也結合現(xiàn)實中上海旭輝對于專業(yè)化職能部門的分工而定。成本管理體系的管理對象是前期工程費、建筑安裝工程費、基礎設施費和配套設施費，其他的企業(yè)成本分屬于其他的體系直控，成本管理體系對于其他成本費用有協(xié)控的義務。
本文所謂的成本管理體系是狹義的成本管理體系，管理的對象主要是四項費，因四項費在總成本中占比40%-50%，加上土地成本拿地時已確定金額，土地成本加四項費中占比90%左右，所以狹義的成本管理體系也代表了企業(yè)對于核心成本管理的理念。以iso體系四要素為參照物，搭建成本管理體系。
一、組織架構。
按照集團的地區(qū)管控模式結合上海目前13個項目的片區(qū)管理現(xiàn)狀，上海由弱矩陣往強矩陣管理模式轉變，成本部的架構也根據片區(qū)管理進行相應調整。在成本部的組織架構明確之后，再明確組織架構中的職責與權限，集團成本部負責制度流程的修訂及解釋，跟蹤地區(qū)成本的動態(tài)執(zhí)行，推進價值成本研究。地區(qū)成本部負責目標成本、合約規(guī)劃、動態(tài)成本的編制，配合合約采購部進行招投標中的商務分析工作等。部門與部門之間的責任與權限是明確的，部門內部則實行差異化授權，針對不同的頂目成本代表，依據個人專業(yè)能力，實行差異化授權，充分發(fā)揮每個人員的能力。
對于企業(yè)四項費成本的管理，由于旭輝集團的集團管控模式，以上海旭輝成本管理部為成本管理第一方陣，集團成本部作為后臺監(jiān)管部門，負責相關制度流程數(shù)據指標的指引。
二、方法流程。
方法流程是每個房地產開發(fā)企業(yè)成本的核心，貫穿整個項目開發(fā)流程，旭輝成本管理的核心方法流程里涉及的目標成本、合約規(guī)劃、動態(tài)成本、責任成本、招投標、結轉成本及后評估貫穿整個開發(fā)流程。
1.目標成本。
項目成本的落地是以合同簽訂為起始點的，目標成本即以合同為單位，對于合同的清單進行大項分類，提取關鍵性指標，以面積及相關配置為基數(shù)，參考企業(yè)成本數(shù)據庫數(shù)據，形成成本的目標數(shù)值，作為成本控制紅線，不得突破。不同階段測算算目標成本的依據不同，會牽扯到多部門提供的資料數(shù)據，成本部不僅要依據資料測算，也需要依據測算反饋資料的.問題。
2、合約規(guī)劃。
合約規(guī)劃即將目標成本中能拼裝為一個合同的指標數(shù)據整合，形成合同框架，更直接有效的指導招投標工作；合約規(guī)劃可以理解為目標成本的整合，更直觀的指導成本工作。合約規(guī)劃主要分為六個模塊：合同簽訂控制目標、工程標段劃分、工程與材料供應合約劃分、采購方式、采購計劃、合同界面計劃。
3.動態(tài)成本。
動態(tài)成本即在合約規(guī)劃基礎上，隨著每個合同的簽訂、簽證變更發(fā)生、政策變化、結算帶來的該合同預計結轉成本的變化，動態(tài)成本正如它的名稱一樣是動態(tài)變化的，指導成本管理人員及時發(fā)現(xiàn)成本的風險隱患，及時拿出對策解決成本風險。動態(tài)成本在合同簽訂后，主要受以下因素的影響：簽證變更、產品配置變化、政策變化、人才材料的市場價格浮動、工程量變化。合同未簽訂時，動態(tài)成本二目標成本；合同簽訂后：動態(tài)成本=合同金額+簽證變更+預估合同變更+結算調整。
4.責任成本。
成本數(shù)據是由成本部編制，但是數(shù)據的落地往往取決于設計部的方案、項目部的現(xiàn)場管理等，所以引入責任成本加強其他相關部門的成本管控意識，從源頭上控制成本。
5.招投標。
企業(yè)常規(guī)的簽訂合同方式，在招投標基礎上，企業(yè)形成戰(zhàn)略采購的較低成本策略，同時招投標中的聯(lián)合審圖對于成本管理也至關重要。
隨著項目的不斷階段的推進，項目相關的方案、數(shù)據、節(jié)點不斷清晰的前提下，項目的四項費成本越發(fā)清晰。
管理資源。
管理資源跟組織架構一樣，是成本管理的基礎，主要分為以下模塊：
1.制度模塊。
制度模塊由成本管理制度、流程、作業(yè)指引構成。房地產開發(fā)企業(yè)通過制度、流程及作業(yè)指引的制定可以指引成本管理活動的有效運行，同時有針對性地對產品開發(fā)過程中的關鍵節(jié)點進行約定，從制度上把關，確保成本管理活動杜絕或減少問題的出現(xiàn)。成本管理的運行需要相關部門及員工的配合與支持。企業(yè)的各個部門需要承擔起組織系統(tǒng)賦予其的責任、權限，并且按照制度文件的指引來作業(yè)。
（1）制度文件。
制度文件是成本管理的綱領性文件，通常包含企業(yè)大力推行的一些成本理念及大力推行的管理手段。
（2）流程文件。
流程文件是指導日常成本管理工作的工作流程，是對制度文件的細化，把制度轉變?yōu)榫唧w的工作流程。
（3）作業(yè)指引。
作業(yè)指引是成本管理操作層面進行作業(yè)的指引文件，是對流程文件的細化，把流程中的具體事務分解為每個日常事務。
（4）工具模板。
工具模板是進行成本管理過程中需要記錄并流轉的文件表格模板、標準格式等要求。
2.信息模塊。
信息模塊由成本數(shù)據庫構成。建立企業(yè)成本數(shù)據庫往往需要滿足三個前提：建筑做法標準化、合約分判界面標準化、總分包界面標準化。
3.培訓模塊。
培訓針對一個企業(yè)制度、流程對于本部門及其他部門包括合作伙伴需要做長期地推進學習，針對以上部門形成內部培訓手冊和外部培訓手冊。培訓是聯(lián)動其他其他體系的關鍵動作，涉及到簽證變更、一月一清、結算、認質認價等。
4.案例模塊。
通過多項目的經驗累積及兄弟公司的項目經驗累積，形成優(yōu)秀案例，在集團、公司內部得以推廣，案例模塊主要是成本優(yōu)化、經驗教訓、政策解讀和成本對標。
四、過程管控。
過程管控串聯(lián)起組織架構、流程方法、管理資源，讓整個體系得以循環(huán)運作，項目歷經投資決策階段、策劃定位、方案設計、施工圖設計、施工階段、竣工交房、后期運營七個階段，每個階段成本管控的重點不盡相同，需要對癥下藥。
1.投資決策階段成本管理。
拿到合適的土地，是成本控制的第一步，土地成本對成本的影響至關重要。投資決策階段主要關注項目以下幾點：對項目的市場環(huán)境及消費群體進行調查，以明確項目規(guī)劃的主要方向；對項目周邊進行具體分析，盡可能與自然環(huán)境條件相結合；對項目的配置及性能標準進行方向研究，多層次研究，并不斷優(yōu)化；對項目的風格進行差異化分析，使其全面體現(xiàn)出定位策劃的全部內容，從而減小項目風險。
2.策劃定位階段成本管理。
該環(huán)節(jié)往往易被忽視，往往更偏向產品、市場和客戶的事情，但又對后期的規(guī)劃設計起到輸入條件，故是非常重要階段?；驹瓌t上保證產品售價的前提下，如何做好產品的性價比，做好有效的價值點投入，策劃定位階段主要關注項目以下幾點：周邊競品配置及售價，結合產品線形成合理配置標準；示范區(qū)與售樓處方案。
3.方案、施工圖設計階段成本管理。
成本控制權重最大，是實現(xiàn)成本事前控制和價值創(chuàng)造的關鍵階段，可減少設計變更的關鍵階段?？刂苾热荻嗲覐碗s，運用工具周密規(guī)劃、設定目標、科學討論、嚴格審批。該階段主要關注項目以下幾點：限額設計的落地；設計費用的控制；外立面材料的選擇；保溫及門窗規(guī)范的執(zhí)行；土方及標高的測量，減少后期隱患；地下車位的布置及車庫面積的變化。
4.施工階段成本管理。
該階段管好對成本的貢獻不大，但管不好影響總額也較大，且會造成管理的混亂，影響運營效率和造成風險，故必須嚴格遵循各項業(yè)務程序。該階段主要關注項目以下幾點：施工方案和施工組織設計，生活區(qū)及辦公區(qū)的布置；現(xiàn)場簽證及一月一清的管理；動態(tài)成本的編制，對于招標結余金額過大的分析、成本風險預警。
5.竣工交房階段成本管理。
主要對合同管理的，涉部門多、時間長，加強對業(yè)務規(guī)范性的要求，要做好合同、清單、圖紙、現(xiàn)場四個核對工作，找出管理的偏差，制定后續(xù)的避免措施。該階段主要關注項目以下幾點：項目的聯(lián)合驗收，成本部需參與其中；竣工圖的管理;結算的審核；材料的調差等。
6.后期運營階段成本管理后期運營階段，會騰出時間出來對項目做一個全方位的后評估。后評估對于后期拿地項目的經驗教訓至關重要，成本后評估應緊密關聯(lián)其他專業(yè)的后評估，從全項目維度去評判成本的執(zhí)行情況。
五、結語。
隨著一輪又一輪的房地產調控政策的出臺，上海旭輝意識到只有加強企業(yè)自身建設，才能在政策調控中、市場競爭中立于不敗之地。同時也意味著公司未來的發(fā)展走向是精細化管理，標準化管理。企業(yè)想要站穩(wěn)就得把好成本關，只有控制了成本，才能控制利潤，才能控制市場。
構建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇十三
摘要：隨著我國市場經濟的不斷發(fā)展，各化肥企業(yè)之間的價格競爭也日益加劇。而對于化肥企業(yè)來說，其生產成本的高低對化肥企業(yè)經濟效益有著非常重要的影響，要想在市場競爭中獲得一定的優(yōu)勢，就必須使其的生產成本降低，對其進行有效地生產成本的管理，化肥生產成本管理最重要的手段就是構建一個完備的管理體系，對其生產成本的各個環(huán)節(jié)進行有效控制，從而提高化肥企業(yè)在市場之中的經濟地位。本文就通過對構建化肥生產成本管理體系具體的重要意義進行詳細地分析，淺談自身的看法，提出對化肥生產成本管理體系進行構建的具體措施，加強對化肥生產成本的控制，進而提高化肥企業(yè)的經濟效益。
對于農業(yè)大國來說，除了高科技的應用之外，最常使用的就是化肥，化肥作為農業(yè)種植中的必需品，它在農民種植莊稼的過程中起著非常重要的作用。一般情況來看，化肥賣出價格也不是很高，但對于化肥企業(yè)來說，獲得利潤的最大化是其經營的最終目的。因此，為了化肥企業(yè)的經濟效益，其應該加強對生產成本的管理，而所謂的生產成本管理體系就是指在生產成本方面進行指揮和控制組織的管理體系，建立方針和目標從而將其實現(xiàn)。接下來就對構建化肥生產成本管理體系的相關內容進行詳細地探討，主要從其重要意義和具體構建措施入手。
化肥企業(yè)要想獲得經濟效益的最大化，最重要的就是加強其化肥生產成本的管理，一個良好的化肥生產成本管理體系，可以反映出其經營狀況的好壞。就比如對于一個班級而言，建立一個完整的管理體系，設立班長、學委等各個班干部，組成了班級管理體系，在這個管理體系的運行下，才能使這個班級發(fā)展的最快。當然，化肥企業(yè)中構建化肥生產成本的管理體系，對其也有著非常重要的意義，主要從以下幾點入手：
(一)有利于使化肥企業(yè)減少多余支出，杜絕浪費現(xiàn)象。
化肥企業(yè)要想發(fā)展的更好，就必須把其生產過程中的每一步都做到完美。而構建了一個完善的化肥生產成本管理體系，對化肥企業(yè)來說，就相當于有了具體實行的方向。在化肥生產的過程中，將每一個流程都進行有效的實施，進一步優(yōu)化其生產流程。并且在管理體系的引導下，企業(yè)生產會根據市場需求進行相應的化肥生產，進一步使化肥庫存量減少，最終達到供求平衡。因此，在化肥企業(yè)中進行化肥生產成本管理體系的構建，將有利于減少多余的支出，從而杜絕生產過程的浪費現(xiàn)象。
(二)有利于增加化肥企業(yè)的'所獲利潤。
化肥生產成本管理體系構建的目標就是對化肥生產過程進行有效的控制，將化肥生產中每一項都進行嚴格管理，在前面第一點提到的意義基礎上，這一點重要意義是從宏觀上把握的，對化肥生產完成后的重要影響。因此，進行化肥生產成本管理體系的構建，將有利于增加化肥企業(yè)的最大利潤。
成本管理體系策劃是建立、實施和保持成本管理體系和制定并實現(xiàn)成本目標的具體構想過程。成本管理體系策劃對一個組織來講是有效實施和運行成本管理體系的基礎，也是起決定性作用的活動之一。一個組織的成本管理體系也會由于各種原因(如顧客和市場情況發(fā)生變化等)而導致變更，對這種變更應進行策劃，在策劃時組織應規(guī)定與變更有關的運作過程和相互之間的關系，以確保組織在實施成本管理體系變更時不會出現(xiàn)成本管理體系不完整或不適宜的情況。如原材料定額進行了變更，但沒有對預算進行相應的變更，這就屬于典型的沒有對體系變更進行策劃，而導致成本管理體系的不適宜或不完整。因此，組織在對成本管理體系的變更進行策劃時應考慮到體系的適宜性和完整性。
(二)優(yōu)化化肥生產的組織結構，加強對化肥組織結構的管理。
在組織結構上，生產化肥的組織機構要確定好化肥生產線中每個員工的職責或者上下級管理層面的職責，以及相關的權利劃分與生產勞動中的相互利益關系等等都要做嚴密的安排。在進行生產流水線作業(yè)的時候，應當說明每一位生產員工的職責和所需要負責的生產區(qū)間，強調員工責任制度，同時對管理層面也要進行職權劃分，負責監(jiān)管該區(qū)間的管理人員也需要對該生產區(qū)間所進行的生產承擔責任。這樣就形成了一線生產人員與對應的管理人員共同承擔責任的制度，對于出現(xiàn)問題的地方一起責罰，對于做的好的地方一同表揚，一榮俱榮，一損俱損，從而更好的建立生產人員與管理人員間的友好關系，共同做好生產區(qū)間流水作業(yè)。同時在進行生產前，也要對化肥生產人員與管理人員闡明利害關系，強調生產過程中的質量保障，有利于降低化肥生產后的無效或效率太低的情況從而導致的企業(yè)經濟效益不好的情況，這也就間接增進了生產人員與管理人員的經濟收益。
(三)嚴格控制好化肥生產的程序，進行有效地管理。
化肥的生產成本管理，可以從化肥的生產程序方面入手。首先制定嚴謹?shù)幕噬a程序，也就是說，制定步驟比較詳細的化肥生產流水線，把每個步驟需要運用的方法或操作手段都詳細的規(guī)定，對于必要的操作進行標注。在嚴密的生產下，能夠減少生產人員在對化肥的生產過程中操作失誤或不當操作的情況，從而就降低了化肥生產質量不過關，或因操作不規(guī)范所導致材料作廢等問題，也就控制了化肥生產的成本。而有了嚴謹?shù)纳a程序，這對于在生產中的管理也大有裨益，這就方便了在生產過程中停止操作或糾正操作的管理，極大的提高了化肥生產成本的管理。
(四)強化化肥生產的過程，監(jiān)管化肥生產流程。
化肥生產成本管理體系中，處于重要位置的就是對化肥生產的過程進行管理，為了使這個化肥生產成本管理體系起到更大的作用，就必須在這個中心環(huán)節(jié)進行有效的管理，在化肥生產的過程中，嚴格監(jiān)管化肥制造的流程，以免出現(xiàn)浪費或者裝袋失誤現(xiàn)象。從化肥生產成本管理的實際情況來看，最容易減少生產成本的就是加強其生產過程的管理，將每一個小細節(jié)都做到精致，才會使化肥生產成本有所降低。
對于構建化肥生產成本管理體系最基本的還是化肥生產中的相關人員、生產設備、生產原材料、投入資金、生產方法及技術以及其他類似企業(yè)或相同產業(yè)的生產信息等?？刂苹噬a中的員工素質，有利于對生產設備的操作，還能夠降低生產中操作失誤所帶來的對成本的影響；而生產設備的先進性也是影響化肥生產成本的關鍵，一個先進的生產設備能夠減少原材料在制造過程中不必要的損耗從而降低了化肥的生產成本；而對于化肥生產原材料的優(yōu)選，也能夠提高化肥的生產質量，進而減少化肥檢驗不合格而致使重產的情況；同時對于化肥生產中資金的大量投入，可以帶動生產人員以及相關人員的生產積極性與操作的合格率，從而控制了化肥生產的成本。因此，在進行化肥生產過程中需要對生產人員、生產設備、生產原材料等進行詳細的管理以及形成相應的管理體系劃分，這有利于控制化肥生產的成本，從而更好的構建化肥生產成本的管理體系。
三、結論。
總而言之，生產成本管理體系的構建對化肥企業(yè)來說，它具有非常重要的作用?；噬a成本管理體系中每一個環(huán)節(jié)都是相輔相成的，通過化肥成本管理體系進行有效運行，從而控制好化肥生產成本的影響因素，才能更好的實現(xiàn)化肥企業(yè)的利益最大化。從化肥制造生產、訂單以及銷售等這幾個流程中，嚴格監(jiān)管好每一個階段的成本管理，不管是化肥生產過程中的小細節(jié)，還是其他的問題，都要進行嚴格的管理，在這個化肥生產成本管理體系的監(jiān)督下，將其的管理措施做到實處，提高工作人員的管理能力，進一步為節(jié)約化肥生產成本而奮斗。
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構建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇十四
該項問題主要表現(xiàn)在部分電力企業(yè)不能正確的處理安全與效益和進度的關系，其在進行檢修工作的過程中，不能夠對施工現(xiàn)場的各項安全組織措施以及技術措施進行認真落實，沒有嚴格遵守相應的操作規(guī)程或者是安全操作工具使用不規(guī)范，從而引發(fā)人身安全事故或者是電網設備損壞事故。另一方面，雖然當前的電力生產企業(yè)都進行了相應的安全生產制度的制定，安全生產職責也進行了較為明確的劃分，但是其具體的安全責任落實力度較差，僅僅在作出了一般性和原則性的動員之后，停留于口頭行動，造成安全生產責任制度流于形式。還有少數(shù)職工存在著憑借經驗辦事、隨意簡化手續(xù)、不嚴格執(zhí)行規(guī)范操作程序的情況，由此產生了各種安全隱患。
1.2習慣性違章操作。
該項問題主要是指在電力安全生產工作中存在的習以為常的違章操作、違章指揮和違反勞動紀律的現(xiàn)象例如配電檢修人員在沒有填寫工作票的情況下就進行相應的檢修作業(yè)，造成人身安全事故的發(fā)生、部分需要停電進行的作業(yè)操作在沒有進行停電、驗電以及掛地線的情況下開展，都會帶來較大的安全隱患。
1.3安全工具管理混亂。
從以往的電力安全事故的產生原因來看，大多數(shù)的事故主要是由于安全意識缺失以及設備的不安全裝填以及環(huán)境的不良影響等疊加造成的，同時部分處于使用過程中的安全器具質量堪憂。另一方面，其并沒有按照正常的規(guī)定及原則進行設備的檢修和試驗工作，造成的設備的帶病運行以及對安全操作器具的維護與保養(yǎng)工作不到位，造成安全管理工作流于形式。
構建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇十五
電力企業(yè)安全管理體系的構最為重要的是需要健全的安全標準規(guī)范以及相應的安全規(guī)章制度作為基本保障，從而更好推動電力企業(yè)安全管理工作實現(xiàn)傳統(tǒng)意義上的事后管理向事前、事中、事后全過程的轉變，最終構建其具備應預測預防性的電力安全管理體系。在此過程中首先需要確保的電力安全責任制的執(zhí)行和落實，使安全管理工作向常態(tài)化發(fā)展。其次，應逐步加強對電力安全生產過程的監(jiān)管，對存在的違規(guī)作業(yè)行為進行嚴厲查處。同時開展相應的各專業(yè)聯(lián)合巡查合同，從而有效的消除存在的各項安全隱患問題。最后，通過安全審計制度的落實，對安全工作進行定期審查，并對此過程中發(fā)現(xiàn)的各項問題進行及時有效的解決。
3.2設備及人員安全管理。
（1）應加強對設備安全管理的重視程度，避免由于設備故障問題所造成的安全事故的發(fā)生。電力企業(yè)安全管理中的設備安全管理不僅僅是指設備運行過程中的安全管理，其應是貫穿在設備制造、運輸、安裝、調試、使用及維護的整個過程中，在對潛在的安全風險進行有效分析的基礎上，制定與之相對應的安全管理措施，從而確保設備在運轉周期內的穩(wěn)定性。與此同時還應做好設備的預防性維護工作，通過點檢定修制度的實施，使設備始終處于受控狀態(tài)。
（2）應加強人員安全管理，作為企業(yè)安全管理人員應具備全面的安全管理知識和技能，具備作業(yè)過程中的各項危險因素的識別、排查以及整治能力。具體的人員安全管理工作主要可以從以下幾個方面入手：通過完善的人員崗位安全規(guī)范的制定，進行企業(yè)人員的職業(yè)操守教育和紀律培訓，從而使其具備良好的職業(yè)技能和明確的職業(yè)發(fā)展方向；進行電力生產各個環(huán)節(jié)的安全宣傳教育培訓，通過安全意識的強化，將安全意識轉變?yōu)閮然陌踩?guī)章制度行為。
（1）現(xiàn)場作業(yè)風險。
電力現(xiàn)場作業(yè)風險管理的主要對象包括現(xiàn)場作業(yè)人員、作業(yè)環(huán)境、作業(yè)現(xiàn)場物、現(xiàn)場管理缺陷等，比如對現(xiàn)場存在的違規(guī)操作指揮、違規(guī)操作、設備缺陷等風險問題的管理。通過以上對于現(xiàn)場事故概率、嚴重度指標以及風險等級的分析和判定，制定出相應的控制和處理措施。
（2）電網設備風險。
該項風險管理主要是針對設備全壽命周期的各個環(huán)境中客觀存在的各種危險因素的預先識別，以便于及時采取相應的預防和消除措施來減少安全事故發(fā)生的可能性。主要可以采用事故頻度、嚴重度以及探測度等指標對其進行分析評價和風險等級判斷，同時制定解決措施。
構建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇十六
企業(yè)文化建設會使企業(yè)員工的思想發(fā)展和工作狀態(tài)主動與企業(yè)管理的目的相符合，這并不是通過制度和績效考評實現(xiàn)的管理結果，而是由于意識形態(tài)自身發(fā)展造成的管理結果，但這種管理結果同樣使企業(yè)管理的管理效能提高;另外，企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展還具有社會價值意義，目前的企業(yè)發(fā)展面臨著各種社會環(huán)境，無論是企業(yè)的合作者、競爭對手還是客戶、地方政府，都會影響到企業(yè)發(fā)展，閉門造車式的發(fā)展理念早已行不通，企業(yè)必須在社會上樹立一個積極的、負責任的、健康的企業(yè)形象，才能夠獲得更多社會組織的關注和信任，才可能在復雜的環(huán)境中謀求更好的發(fā)展機會，而企業(yè)文化正是企業(yè)社會形象的代表，企業(yè)文化的建設關系到企業(yè)的社會聲譽，對企業(yè)未來的發(fā)展影響深遠。
企業(yè)文化對企業(yè)和員工個人發(fā)展具有十分重要的意義，而企業(yè)文化又是企業(yè)管理中極具動態(tài)性的一種意識管理手段，因此，企業(yè)經營者和管理者需要不斷對本企業(yè)的企業(yè)文化建立和發(fā)展的過程進行反思和總結，分析企業(yè)文化發(fā)展當中的問題并隨著企業(yè)發(fā)展與員工的需要變化而不斷改進企業(yè)文化建設，這樣才能夠使企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的作用能夠完全發(fā)揮出來;探討企業(yè)文化建設和發(fā)展的目的除了能夠使企業(yè)文化更好地服務于企業(yè)發(fā)展之外，身處企業(yè)中的員工也有必要通過對企業(yè)文化建設和發(fā)展的理解去領會企業(yè)各項政策實施的意義、分析個人職業(yè)在某企業(yè)中發(fā)展的可能性，通過理解企業(yè)文化，去思考自身的職業(yè)規(guī)劃、性格與處事態(tài)度是否能夠與企業(yè)環(huán)境相匹配。如果企業(yè)的每個員工都能夠對企業(yè)文化與自身的職業(yè)發(fā)展之間的關系進行理性分析，那么員工在工作中的困惑會減少很多，員工對工作的積極性也會有所提高，這不僅對員工個人發(fā)展有益，同時也能促進企業(yè)管理效力的提高。
2．我國企業(yè)文化建設現(xiàn)狀及企業(yè)文化發(fā)展中的問題。
2．1國有大中型企業(yè)的企業(yè)文化建設及企業(yè)文化發(fā)展中的問題。
國有大中型企業(yè)是我國目前最具有競爭實力的企業(yè)類型。大多數(shù)國有大中型企業(yè)都把持著國民經濟的命脈，企業(yè)歷史可以追溯到建國初期，企業(yè)文化淵源已久，大多數(shù)企業(yè)的文化都比較固定，企業(yè)文化內涵也比較深刻。這些企業(yè)的企業(yè)文化多與長期的國家直接管理制度下的奉獻精神和集體主義精神有關，因此，在企業(yè)文化的建設方面常出現(xiàn)與企業(yè)思想政治建設混淆、缺乏特色的問題。企業(yè)文化建設的方式也比較刻板，企業(yè)文化不符合企業(yè)規(guī)劃、不能夠發(fā)揮對企業(yè)管理的協(xié)助作用。
2．2中小企業(yè)的企業(yè)文化建設及企業(yè)文化發(fā)展中的問題。
中小企業(yè)的企業(yè)文化建設歷史較短，大多數(shù)中小企業(yè)的經營者是以現(xiàn)代企業(yè)科學管理理論為基礎進行企業(yè)文化建設的，很多企業(yè)文化并非來自于企業(yè)歷史沉淀以及對企業(yè)經營的深刻總結，而是單純以企業(yè)領導人或股東幾個人的想法確定企業(yè)文化，這種對大型企業(yè)文化建設依樣畫葫蘆的方法并不符合企業(yè)發(fā)展實際，也不能發(fā)揮企業(yè)文化的積極作用;還有些企業(yè)文化雖然與企業(yè)發(fā)展實際相符合，但是過分強調企業(yè)的發(fā)展目標，忽視了員工的需要，非但沒有起到促進員工和企業(yè)協(xié)同發(fā)展的作用，反而引起員工的排斥。
2．3外資企業(yè)的企業(yè)文化建設及企業(yè)文化發(fā)展中的問題。
進入21世紀后，外資企業(yè)成為我國各行各業(yè)發(fā)展中的新興力量。大多數(shù)外資企業(yè)文化建設結構完整、模式清晰，但是相較于本土企業(yè)來講，大多數(shù)外資企業(yè)的文化都存在著“跨文化”的發(fā)展問題。外企進入中國市場后，所聘任的員工都是本土員工，外企文化與本土員工個人心理發(fā)展有本質差別，這使得企業(yè)文化的生存能力差，自然也不能為企業(yè)和員工發(fā)展提供幫助。
企業(yè)文化建設來源于企業(yè)的經營過程中對企業(yè)精神的分析和整理，而企業(yè)精神則與企業(yè)規(guī)劃密不可分。有什么樣的企業(yè)規(guī)劃目標，就有什么樣的企業(yè)經營和管理行為，企業(yè)文化也在企業(yè)經營和管理行為中誕生，同時，企業(yè)文化又影響著企業(yè)經營和管理行為。值得注意的一點是，企業(yè)的經營和管理行為是隨著企業(yè)規(guī)劃的發(fā)展而不斷發(fā)展的，但一旦企業(yè)的文化建設目標被提出，就要經過很長一段時間的宣傳、磨合才能達到對企業(yè)經營和管理的協(xié)助作用。在不斷發(fā)展的企業(yè)當中，企業(yè)文化堅持不變，非但不能夠協(xié)助企業(yè)管理發(fā)揮其效力，還可能產生企業(yè)管理與企業(yè)文化相沖突的問題。因此，要使企業(yè)文化能夠促進企業(yè)管理效力的提升，就必須保證企業(yè)文化的內涵和意義與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃相符合、與企業(yè)管理的目的一致。建議各企業(yè)在進行企業(yè)文化建設的過程中，要從長遠的角度出發(fā)，不固定企業(yè)文化的實際含義，不把企業(yè)文化縮減成虛無縹緲的標語，而是將企業(yè)文化作為一種發(fā)展中的企業(yè)氣質，使其不斷在企業(yè)員工的工作中、企業(yè)規(guī)劃的設定中變化、創(chuàng)新。將企業(yè)文化融入企業(yè)規(guī)劃當中，按照企業(yè)規(guī)劃的時間限定、任務限定提出不同的企業(yè)文化、在企業(yè)的整體文化當中實現(xiàn)各部門的個性文化建設，從整體的角度建設多元的、層次豐富的企業(yè)文化，使企業(yè)文化彰顯自身的活力，真正成為企業(yè)發(fā)展的精神支柱。
3．2以企業(yè)戰(zhàn)略定位為核心建設企業(yè)文化。
企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展產生促進作用，其作用機制在于企業(yè)文化的建設目標與企業(yè)發(fā)展的根本目標一致。企業(yè)發(fā)展的根本目標是企業(yè)階段性發(fā)展的主要因素，也是企業(yè)戰(zhàn)略制定的基礎，在企業(yè)發(fā)展的根本目標基礎上進行企業(yè)文化建設，能夠使企業(yè)文化的核心穩(wěn)固并始終與企業(yè)的發(fā)展方向趨同，即便在企業(yè)文化在企業(yè)的不同發(fā)展階段表現(xiàn)出不同的精神含義，其本質意義是不變的。要做到這一點，就要確定以企業(yè)戰(zhàn)略定位為核心的企業(yè)文化建設方法。企業(yè)的戰(zhàn)略定位表示了企業(yè)在行業(yè)發(fā)展過程中使用怎樣的手段，展現(xiàn)出怎樣的發(fā)展特征，根據企業(yè)戰(zhàn)略定位的不同，企業(yè)文化的定位包括目標型企業(yè)文化、競爭型企業(yè)文化、團隊型企業(yè)文、傳統(tǒng)型企業(yè)文化、創(chuàng)新型企業(yè)文化等。以華為的企業(yè)文化建設為例，華為是我國典型的.民營企業(yè)，又是以it產業(yè)為主的企業(yè)，華為所面臨的企業(yè)環(huán)境是充滿競爭的，而且由于it產業(yè)的技術革新特別迅速，企業(yè)經營對效率的要求非常高，因此，華為的企業(yè)文化可以用“高工資、高壓力、高效率”來概括，這是典型的競爭型企業(yè)文化，這種企業(yè)文化的建設角度與華為自身的發(fā)展要求完全一致，而在行業(yè)發(fā)展中始終以強大的競爭力和高效的工作作為企業(yè)發(fā)展的手段，也是華為的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之一。由此可見，企業(yè)文化的定位需要具備全面性、穩(wěn)定性、長久性，不能僅僅反映出企業(yè)家的思想愿景，而應該從企業(yè)的宏觀角度去分析，制定出可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化，使企業(yè)能夠在行業(yè)競爭中立于不敗之地。
3．3從員工發(fā)展需要出發(fā)建設企業(yè)文化。
企業(yè)文化建設對企業(yè)發(fā)展的根本意義在于通過員工對企業(yè)文化內化而使員工認同企業(yè)在各個發(fā)展階段的規(guī)劃，并根據企業(yè)規(guī)劃進行個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，最終達成企業(yè)發(fā)展和個人發(fā)展的互相協(xié)調和促進。這是理論上科學的企業(yè)文化建設的積極作用，在很多外資企業(yè)中，企業(yè)管理者也是因為相信員工能夠主動找到個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的契合點，因此在企業(yè)文化建設的過程中賦予了員工更多的個性空間。現(xiàn)代管理學認為這種企業(yè)文化建立方式充分體現(xiàn)出了管理者對員工的尊重，是符合員工需要的。但是，現(xiàn)代心理學和職業(yè)心理研究對員工的個人需要提出了不同的觀點，即個體在工作中主動性以及個體在工作中感受到的各種職業(yè)成就感和幸福感的來源并不是一致的，員工對自身職業(yè)發(fā)展的愿景和規(guī)劃與員工的生活環(huán)境和所接受的教育有很大關系。這就意味著，充分給予員工自主性和個性空間的外企企業(yè)文化建設方式并不符合中國本土員工的發(fā)展需要，中國本土員工需要一個具有凝聚能力的、支柱性的、來源于外界的精神刺激，因此，外企在進入中國市場并進行發(fā)展的過程中，對企業(yè)文化建設應采取更多的主動行為，從中國本土員工的心理發(fā)展特征角度去估計員工真正需要怎樣的文化，從員工的工作表現(xiàn)去分析員工的需要究竟是更高的薪酬、更好的發(fā)展空間還是比較自主的工作條件。只有對企業(yè)員工的發(fā)展需要進行深刻的了解，企業(yè)文化的建設才能夠真正起到凝聚員工、協(xié)調企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的作用。
構建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇十七
財務管理的基本原則包括系統(tǒng)性原則、現(xiàn)金平衡原則、收益風險原則以及利益協(xié)調原則。
1、系統(tǒng)性原則是指財務管理是集團各成員企業(yè)管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，它本身又由籌資管理、投資管理、分配管理等諸多子系統(tǒng)構成。
在財務管理中堅持系統(tǒng)性原則，是財務管理工作的首要出發(fā)點，它具體要求做到三點。
第一點是整體優(yōu)化，只有整體最優(yōu)的系統(tǒng)才是最優(yōu)系統(tǒng)。
第二點是結構優(yōu)化，任何系統(tǒng)都是有一定層次結構的層級系統(tǒng)，在企業(yè)資源配置方面，應注意結構比例優(yōu)化，從而保證整體優(yōu)化，如進行資金結構、資產結構、分配結構優(yōu)化。
第三點是環(huán)境適應能力強，財務管理系統(tǒng)必須保持適當?shù)膹椥?，以適應環(huán)境的變化而變化。
2、現(xiàn)金平衡原則是指在財務管理中，貫徹的是收付實現(xiàn)制，而非權責發(fā)生制，客觀上要求在財務管理過程中做到現(xiàn)金收入(流入)與現(xiàn)金支出(流出)在數(shù)量上、時間上達到動態(tài)平衡，即現(xiàn)金流轉平衡。保持現(xiàn)金收支平衡的基本方法是現(xiàn)金預算控制?，F(xiàn)金預算可以說是籌資計劃、投資計劃、分配計劃的綜合平衡，因而現(xiàn)金預算是進行現(xiàn)金流轉控制的有效工具。
3、收益風險原則是指在財務管理的過程中，要獲取收益，總得付出成本，而且面臨風險，因此成本、收益、風險之間總是相互聯(lián)系、相互制約的。財務管理人員必須牢固樹立成本、收益、風險三位一體的觀念，以指導各項具體財務管理活動。
4、利益協(xié)調原則是指企業(yè)在進行財務活動時，離不開處理與所有者、債權人、經營者、職工、內容各部門、債務人、被投資企業(yè)、國家(政府)、社會公眾等利益主體之間的財務關系。從這個角度來說，財務管理過程，也是一個協(xié)調各種利益關系的過程。利益關系協(xié)調成功與否，直接關系到財務管理目標的實現(xiàn)程度。國家法律法規(guī)、企業(yè)契約(合同)、企業(yè)章程及內部財務管理制度，均是企業(yè)處理財務關系的規(guī)范。
構建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇十八
該原則主要是電力安全管理體系應是安全制度、安全責任、安全設備、安全培訓等多個方面的綜合性體系，所以應在把握整體的基礎上，從以上多個方面入手進行安全管理工作的創(chuàng)新、控制與預防，最終形成全面覆蓋的安全管理體系。
2.2正面引導原則。
正面指導原則主要是指可以通過大對安全生產成果、事跡以及先進理念的大量正面宣傳，從而起到對電力企業(yè)員工的有效引導作用，使人人樹立起“安全有我、我要安全”的思想觀念，為安全體系的構建創(chuàng)建出良好的環(huán)境氛圍。
2.3注重實效原則。
實效性原則主要是指在進行安全管理方法選取的過程中，應在貼近實際以及切合基層的基礎上，不斷豐富安全管理內容，并通過安全文化的構建提升安全管理體系的文化吸引力。2.4以人為本原則電力安全管理體系的以人為本原則主要是由于安全管理活動的主體和客體都是人，其對安全管理工作的成效性有著決定性的.影響，所以安全管理體系的構建應充分注重對人員潛能的挖掘并注重調動人員積極性，從而使安全管理體系具備人性化特征。
構建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇一
“又到了8月……”某企業(yè)財務部的王處長望著窗外沉悶的夜色愁眉不展，集團公司要求上報下年度的預算。然而，“預算不準”的老問題卻令人絞盡腦汁。
其實，“預算不準”只是表象，其深層的原因是沒有落實公司的戰(zhàn)略目標，以及年度運作計劃。目前，“預算不準”的現(xiàn)象在企業(yè)中廣泛存在，而如何實現(xiàn)全面的預算，已經成為無數(shù)“王處長”們普遍關心的話題。
畢博以全面預算管理解決方案和全球最佳實踐標竿為依據，為該企業(yè)設計了完整、系統(tǒng)的全面預算管理體系方案，該體系包括確定組織架構、建立全面預算管理體系、建立全面預算模型體系。
確定預算組織架構。
理中的定位，扭轉以往“預算是財務部的事情”的錯誤觀點，解決了王處長的痛苦之一。
部門經理也定義成為預算管理委員會的成員，既提升了部門經理對預算管理的責任感，又增加了他們對預算的發(fā)言權，使預算更趨民主和合理。
創(chuàng)建全面預算管理體系。
在全面預算管理體系中，堅持“戰(zhàn)略、預算與績效高效互動”的原則，以“運作計劃體系”、“預算執(zhí)行評估體系”和“預算調整體系”為設計的3大重點。
預算運作計劃體系。
預算編制人員常有這樣的誤解：戰(zhàn)略由公司領導負責、運作計劃由部門經理負責，我們可不明白領導的想法，編制預算只需憑以往的經驗，一般都八九不離十吧!在編制預算時，對公司戰(zhàn)略的實際含義及預算管理理念的認識存在種種錯誤。
針對戰(zhàn)略、運作計劃和預算基本處于割裂狀態(tài)的現(xiàn)狀，建議在預算啟動會議之前，公司管理層應根據公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動計劃，提出本年的戰(zhàn)略目標和公司運作計劃，并在預算啟動會議時下達。
作計劃。預算和運作計劃就在如此周而復始的循環(huán)中達到協(xié)同一致。這樣一來，就解決了預算編制人員僅憑以往的經驗編制預算的問題。
預算執(zhí)行中的分析與評估體系。
一般說來，公司管理層只能從財務數(shù)據看到最表面的征兆，比如：銷售收入下降，利潤減少，成本增加等等。而沒有進行有效的預算分析。實際上，通過預算分析，一方面對差異進行分解和細化，從數(shù)據上挖掘到差異的最底層，另一方面，結合企業(yè)的全面經營分析，從經營角度尋找產生差異的根源。在分析過程中，我們一般運用兩種分析方法。
例如：公司經營利潤目標下降，是由主營收入下降造成的，通過拆分因素并與預算的目標值比較，可以進一步了解收入無法達標的深層次原因，從而制定相應的管理行動方案。
其次，我們設計了月度經營分析制度，來實現(xiàn)預算分析與經營分析的結合。
難客觀、準確地反映問題實質。而進行月度經營分析后，就可以很好地解決這些問題。每月初，各部門都需要根據財務部提供的詳盡的預算分析數(shù)據，對本部門上月的經營情況進行分析，從經營的角度分析預算差異產生的原因并提出解決方案。最終，各部門的經營分析報告由專人匯總成為經營分析報告，提交月度經營分析會進一步商討確定應對的管理行動方案。
通過全面經營分析體系，不但增加了分析的深度和廣度，而且也減輕了財務部門的負擔，“以后做分析不用再手忙腳亂了，用因素分析法就知道問題出在哪個方面了”。“業(yè)務部門最熟悉自己問題的癥結，由財務部全盤包辦經營分析本來就有點越俎代庖”。
在完成預算分析后，我們再開始著手預算的考核與評估。以往，很多公司都未將預算相關工作完全納入考核體系，沒有真正追溯預算的合理性及必要性，同時，對超預算和上報預算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施。預算“編一套，做一套”的情況理所當然會出現(xiàn)。
組成部分，納入年度績效考核。極大程度控制和降低了“實際數(shù)和預算數(shù)大相徑庭”的可能，提高預算在整個企業(yè)管理中的嚴肅性。
預算調整體系。
預算調整必須基于一定的規(guī)范，如果稍有變化便調整預算，企業(yè)目標便無從實現(xiàn)，預算也就失去了本身的意義。
我們首先將預算調整分為兩類：預算目標調整和預算內部調整。前者由于會影響公司的戰(zhàn)略目標，因此，我們對這種調整規(guī)定了嚴格的限制條件，并且，除了突發(fā)的特殊事項需要進行特殊事項調整以外，一般每年只在7月份調整一次;后者屬于企業(yè)內部資源的調整，并不影響企業(yè)的經營目標，因此，只要履行規(guī)定的超預算審批即可，調整頻率為每季度一次。
預算的模型。
我們摒棄了以傳統(tǒng)的會計科目為出發(fā)點的預算模式，而以業(yè)務活動為驅動，為其設計了切實可行、科學合理的全面預算模型體系，極大程度地解決了企業(yè)資源的有效分配和戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落實。
簡而言之，該企業(yè)的全面預算模型體系首先基于公司各項業(yè)務活動的預測出各類業(yè)務的收入、成本費用等，然后，將這些業(yè)務活動落實為會計意義上的財務數(shù)據。
量表預算，從而統(tǒng)一了預算編制人員對各項明細預算的認知度和編制口徑。
在此基礎上，我們通過電子表格將模型方案落實為具體的財務模型，將預測方法在表格中加以數(shù)字化和固定化，而預算表格則貫穿于全面預算管理體系中預算編制流程的始終。
這樣，運作計劃中的營銷計劃就可以很容易地轉化為業(yè)務預算數(shù)據，并進一步轉換成財務預算中的會計科目數(shù)據。這一詳盡的、系統(tǒng)化的、以活動驅動的設計，極大程度地解決了王處長對預算編制不準確的疑慮。
構建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇二
企業(yè)文化是隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷更新的，在企業(yè)文化的核心價值觀基礎上不斷進行企業(yè)文化意義的創(chuàng)新，從企業(yè)文化創(chuàng)新中表達企業(yè)發(fā)展過程中的企業(yè)價值觀、企業(yè)哲學、企業(yè)道德、企業(yè)經營觀念，通過企業(yè)文化的創(chuàng)新促進企業(yè)制度的不斷改革，彰顯企業(yè)精神，是通過企業(yè)文化發(fā)展對外樹立企業(yè)形象的主要途徑。對于國有大中型企業(yè)來說，企業(yè)文化的創(chuàng)新主要還是來源于企業(yè)領導對企業(yè)管理的想法和企業(yè)發(fā)展的定位，而真正能夠決定企業(yè)在發(fā)展過程中擁有怎樣的企業(yè)氣質的，而是企業(yè)領導的個人修養(yǎng)。因此，國有大中型企業(yè)的企業(yè)領導應該在新經濟時代背景下思考自身的企業(yè)家身份，以企業(yè)家觀念的與時俱進作為企業(yè)文化創(chuàng)新與發(fā)展的前提條件。企業(yè)家精神是企業(yè)文化能夠得到貫徹和延續(xù)的關鍵，優(yōu)秀的企業(yè)經營者對企業(yè)文化的內涵理解，應該掌握其根本，更重要的是緊跟時代的步伐，把握社會快速發(fā)展的變化規(guī)律。一個企業(yè)對創(chuàng)新的認識決定了努力的方向是否正確，而企業(yè)家的精神素質不在于他有多少才華，創(chuàng)造了多少利潤，而在于企業(yè)長久發(fā)展的管理目標能否做到主客觀的一致。因此，企業(yè)經營管理者需要轉變思維模式，拓展思想高度，創(chuàng)新經營理念，從更深層次的角度去思考企業(yè)文化的內涵。從過去的思維模式中走出來，將企業(yè)精神、企業(yè)形象、企業(yè)核心價值觀作為企業(yè)文化建設的核心內容，大力發(fā)揚員工創(chuàng)新精神，依據國內外各類資訊和市場需求，總結出新的決策內容。
4．2從人本管理的角度發(fā)展企業(yè)文化的內涵和外延。
現(xiàn)代企業(yè)管理將員工個人發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的根本動力，這與新經濟時代，將“信息”作為企業(yè)最寶貴資源的發(fā)展趨勢是一致的，在這種背景下，企業(yè)文化如果還片面強調實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標、創(chuàng)造更多的經濟價值而忽視員工自身發(fā)展的需求，最終會成為落后的文化而被社會淘汰。從提高競爭能力的角度去詮釋企業(yè)文化對于大多數(shù)正在發(fā)展中的中小企業(yè)來說無可厚非，這樣的定位也符合了企業(yè)家的意愿，然而，不難看出很多企業(yè)對于經濟利益的關注遠大于對員工的關注，忽略了員工的精神需求。除了高工資，員工更需要一個良好的工作環(huán)境、適當?shù)母＠腿诵曰年P愛，這一點也是許多企業(yè)所容易忽視的，從而也會造成許多社會問題的出現(xiàn)，例如，富士康員工因為工作壓力過大頻繁跳樓的事件，實際上就是落后的企業(yè)文化造成的不良后果。要使企業(yè)文化健康發(fā)展，企業(yè)經營者和管理者就必須以科學的管理模式作為企業(yè)文化發(fā)展的基礎，從人本管理的角度出發(fā)去發(fā)展企業(yè)文化的內涵和外延是十分必要的。人本管理是一種充分尊重員工個人發(fā)展意愿，將員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結合的一種管理模式，在這種管理模式的指引下，企業(yè)管理者應該在企業(yè)文化建設過程中充分給予員工參與企業(yè)文化建設、反饋企業(yè)文化對自身執(zhí)業(yè)行為和職業(yè)心理影響的空間。除了在日常的員工管理過程中通過有效的溝通了解員工對企業(yè)文化的感受和建議之外，還應該對員工進行問卷調查和有規(guī)律的訪談，通過員工的反饋和企業(yè)發(fā)展目標的結合去進行企業(yè)文化發(fā)展。從人本管理的角度出發(fā)去發(fā)展企業(yè)文化，將使企業(yè)文化的內涵得到升華，從企業(yè)家主流意識轉變成員工主流意識，企業(yè)文化也將從企業(yè)管理的手段發(fā)展成為員工自我管理的方法。
4．3從社會文化的視角進行多元化的企業(yè)文化發(fā)展。
企業(yè)文化發(fā)展的主要目的是為了使其對企業(yè)發(fā)展和員工個人發(fā)展提供幫助，但企業(yè)文化作為企業(yè)整體的精神狀態(tài)的表達，不僅是企業(yè)核心價值觀的表現(xiàn)形式，也代表了企業(yè)作為社會組織成員的“氣質”，影響著行業(yè)文化的發(fā)展，這實際上是企業(yè)文化作為社會文化中的一個組成部分，即由自身的發(fā)展對社會文化發(fā)展產生作用的表現(xiàn)。反過來，社會文化的發(fā)展也為企業(yè)文化的發(fā)展提供了平臺，在不同的社會文化時期，企業(yè)文化有著不同的意義和表達方式，不同文化環(huán)境的國家，企業(yè)的文化發(fā)展模式不同，也是由于社會文化對企業(yè)文化發(fā)展的影響導致的。因此無論是國有大中型企業(yè)，民營中小型企業(yè)還是外資企業(yè)，在進行企業(yè)文化發(fā)展的過程中，都必須考慮到社會文化的視角。企業(yè)經營者和管理者應該站在“旁觀者”的角度審視國家商業(yè)文化的發(fā)展狀況，分析企業(yè)文化與主流的商業(yè)文化發(fā)展的契合度;對社會主流文化的核心價值觀進行分析，并使企業(yè)文化與之相符;多關注社會流行的團體活動模式并引入到企業(yè)文化發(fā)展活動當中，使企業(yè)文化發(fā)展呈現(xiàn)出開放、主流、多元的狀態(tài)，使員工在企業(yè)中的職業(yè)生活與現(xiàn)實生活的隔閡縮小，以此來促進員工職業(yè)心理的健康發(fā)展、充分體現(xiàn)企業(yè)文化發(fā)展對員工個人發(fā)展的幫助作用。
5．結語。
綜上所述，企業(yè)文化建設和發(fā)展，對企業(yè)管理效力的提高和企業(yè)規(guī)劃的實現(xiàn)具有極為重要的作用;同時，企業(yè)文化建設和發(fā)展又對企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展和個人心理健康的發(fā)展有著重要的影響。建立適合企業(yè)的企業(yè)文化并使之保持動力、健康持久地發(fā)展下去，是企業(yè)最終實現(xiàn)其經營目的、履行其社會職能的必要條件之一。企業(yè)經營者和管理者需要從企業(yè)規(guī)劃、戰(zhàn)略定位和員工發(fā)展需要的角度進行企業(yè)文化建設，還需要以企業(yè)家個人修養(yǎng)的提高、科學管理模式的應用和社會文化的分析及融合為主要途徑發(fā)展企業(yè)文化。相信通過各企業(yè)的不斷努力，企業(yè)文化建設和發(fā)展終將成為企業(yè)及社會發(fā)展的強大動力。
構建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇三
“利用評審結果調薪”是絕大多數(shù)hr操作任職資格項目的初衷，而事實上如果完全按照任職資格等級評審結果調薪會有很大問題，特別是首次評審，因為標準具有超前性(一般都是寫完標準就要評價，而評價的內容往往是過去一年的文檔，之前未明確要求過)，因此評審的結果往往分數(shù)會很低，如果嚴格按照這個調薪，勢必會帶來員工的不滿意和高流失率。
因此，任職資格結果是內部調薪的一個重要依據，但不是充要條件。那有些人會說：如果不是充要的，那我為什么要做?不是充要的，但是必要的，任職資格標準是衡量員工貢獻的一把尺子，一是衡量員工對公司的貢獻，二是可以通過結果看出每個人的專業(yè)能力的不同。
第二條獲得副總/總監(jiān)支持是核心。
首次做任職資格評審一定會有很多爭議，寫標準、評審打分、結果和薪酬如何掛鉤，一方面hr需要很專業(yè)，能夠有效指導到部門，但同時還需要各個業(yè)務條線的副總/總監(jiān)給予強力支持。
做任職資格最大的意義是理順了員工的職業(yè)發(fā)展通道，明確了各個等級的標準，并通過持續(xù)的評審來檢視員工的不足，通過年復一年的堅持，打造一支職業(yè)化的隊伍。這點在項目開始前hr就要和各個副總溝通好，得到明確切實的支持。對于不支持的部門，建議放一放在做，否則很難得到好的結果。
第三條對員工而言，要解決是按照實際水平還是按照期望能力進行評價。
很多人糾結于結果，特別是第一次評審，很多員工并未從個人的真正專業(yè)能力來進行評價，而是覺得我應該賺多少錢的角度來評價，假設一個員工的工作內容和專業(yè)能力只能達到二級，但其發(fā)現(xiàn)三級的工資恰恰是自己期望的，于是其會按照三級的標準予以申請。而事實上，他并沒有按照這個等級的工作內容進行操作，評審中很多證據并不充分，結果自然而知，而如果再評審一次的話，可想而知將要付出雙倍的評審時間。
這時候，hr經理和業(yè)務部門經理，還有副總的作用尤其明顯，需要對員工的真正工作內容和專業(yè)能力進行評價，引導員工按照實際工作內容對應的等級標準進行評價。
第四條杜絕經理放水。
經理放水會體現(xiàn)在三個方面，一是在寫標準的時候，要放松條件;二是在審核員工申報等級時，會放任員工申報高等級;三是評審時打分過于寬松。經理放水是一個很正常的心理，自己的團隊要憑的高點，這樣好和老板去申請漲薪，給員工一個交代。
而事實上，經理放水帶來最大的惡果是給自己的管理留下來一個巨大隱患，這個員工的實際水平就是二級，結果給評了三級，那么這個員工就會認為自己目前的工作就是三級的;這個員工的實際水平是二級初等，結果給評了二級高等，那么這個員工就會認為自己目前的工作已經超級完美;后續(xù)經理再安排新的工作，提出新的要求時往往會很難，員工滿意度=收益-期望值，當你的評級過高時，會帶來員工的高期望值，從而會降低員工的滿意度。而如果不想降低期望值，只有一個增加收益，給員工一個虛高的工資，結果無法保證內部公平。
第五條寫好標準是關鍵。
任職資格最核心的就是行為標準，無論評審還是指引員工職業(yè)發(fā)展都需要高質量的標準予以支撐，因此精確開發(fā)標準是核心，需要做到以下幾個要點：
選擇優(yōu)秀經理/標桿員工(三級以上)作為開發(fā)主體。
由專業(yè)講師指導標準開發(fā)，確定框架及內容格式要求。
公司副總作為標準的主評審嚴格控制。
注重標準的牽引性。
一家公司的行為標準不是只管一年，需要支撐公司長期發(fā)展，5年/，這就需要標準開發(fā)要有相當?shù)母叨群颓罢靶裕瑯藴识ǖ奶邌T工感覺受打擊，標準定的太低很容易就到達天花板，因此“度”的掌握是關鍵。
第六條打造好的標準需要五年/十年的不斷總結/應用。
一方面標準是開發(fā)、是編寫出來的，但更多的則是不斷的總結和歸納，就像華為的任職資格標準，從開始到現(xiàn)在已經經歷了十幾年的發(fā)展，優(yōu)秀的標準需要不斷沉淀、萃取業(yè)務流程，需要花大量的精力不斷去總結，去應用。
對于任職資格行為標準評審，更是需要不斷堅持，評審過程一是評價的過程，二則是學習的過程，特別是對于員工而言，更是如此。如果只是第一年熱鬧，而第二年、第三年不去堅持的話，任職資格很難在一家公司扎下根來，也很難發(fā)揮其功效，為什么別的公司做的好，因為他們足夠認真!
第七條僅僅一個任職資格項目無法解決公司的hr問題。
任何一家公司的hr問題都是系統(tǒng)的問題，從組織設計、員工職業(yè)發(fā)展、招聘、核心人才培養(yǎng)、薪酬激勵等各個方面都需要強化，不斷夯實基礎，任職資格只是其中的一個子項目，所起到的作用是有限的，而如果解決一家公司，或者一個部門的人力資源問題，則需要進行有效組合。
優(yōu)秀的hr不僅僅知道某一個項目怎么操作，更重要的是要掌握在什么時間做哪些項目是最合適的。
構建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇四
摘要：文章對目前我國園林管理工作開展深入的研究，并且提出一些有效辦法對其進行改革創(chuàng)新。
關鍵詞：現(xiàn)代園林；管理；創(chuàng)新。
1創(chuàng)新園林管理工作的現(xiàn)狀。
1.1園林綠化隊伍良莠不齊。
近幾年，由于園林建設受重視程度日益提升，導致相關施工單位愈來愈多，不過這些單位缺少相應的高素質人才，部分公司雖然有一定的專業(yè)設計人員，但是了解栽培管理的園藝師較為缺乏，并且許多工作人員都是剛走出校門的學生，缺少工作經驗，施工圖紙大部分是按照國外園林，沒有自己的特色。并且在建設園林時，施工方太過重視自身的利益，工作人員很多都臨時聘請，由于缺少專業(yè)知識，導致工作不能順利進行。
1.2重平面圖案而忽視立體效果。
由于我國園林建設起步較晚，受到國外園林設計的影響，再加上建設方過于重視經濟收益，導致我國大部分園林建設項目過于重視圖案美，因此主要采用草坪植物和色彩鮮艷的地被植物，但喬灌木的種植較少。許多園林建設采用草坪上種植幾顆大樹，這種辦法是由于草坪形成的景觀有很大的觀賞性，并且容易成活，經濟收益也較大。但是園林樹木成本高，栽培過程繁瑣，很多樹木也需要進行修剪，不能很快產生效果。由于工作人員缺乏專業(yè)知識，建設方注重經濟收益，導致園林建設一般選取價格高并且容易成活的植物，甚至有的地方種植一些和地域氣候不符的植物，也并未在周圍種植灌木，因此就不能形成一個穩(wěn)定的綠色環(huán)境，不能起到良好的空氣改善效果。
1.3園林綠化應納入城市建設整體規(guī)劃。
目前的城市化建設工作只關注建筑物，卻并未對園林建設給予應有的重視。近幾年，各地政府加大對園林建設的支持力度，進而取得良好的效果，讓城市的空氣質量得到很大的改善。不過大部分城市的園林并沒有自己的特色，只是抄襲別人的理念而建成，導致城市的魅力并未得到很大的提升。因此各地政府需要努力建設富有當?shù)靥厣膱@林，進而加快自身的現(xiàn)代化進程。如此不僅能夠改善人們的生活環(huán)境，還能夠充分體現(xiàn)城市的魅力，進而能夠吸引更多的投資者。
構建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇五
摘要：隨著醫(yī)院內部管理模式和運行機制的轉變，績效管理逐漸得到管理者的高度重視，醫(yī)院績效管理是充分發(fā)揮員工積極性的有效管理工具，對于規(guī)范醫(yī)院運行機制、提高醫(yī)院的運行效率具有十分重要的現(xiàn)實意義。如何發(fā)揮醫(yī)院績效管理在醫(yī)院經營管理中的作用，構建醫(yī)院績效管理體系，是當前醫(yī)院績效管理關注的焦點。本文以醫(yī)院績效管理問切入點，在分析醫(yī)院績效管理體系的主要內容的基礎上，探討了構建醫(yī)院績效管理體系框架的策略，以期提高醫(yī)院績效管理水平。
關鍵詞：醫(yī)院績效管理體系。
醫(yī)院績效管理是一個完整的系統(tǒng)。就其醫(yī)院績效管理體系而言，醫(yī)院績效管理體系主要包括績效管理目標體系、績效管理過程體系和績效管理制度體系三個方面的內容，其具體內容如下：
1.績效管理目標體系。
績效管理目標體系是醫(yī)院績效管理體系的重要組成部分。在醫(yī)院績效管理體系中，目標體系是績效管理的導向，是績效管理體系的前提和出發(fā)點。一般而言，在醫(yī)院績效管理體系中，從醫(yī)院發(fā)展整體戰(zhàn)略出發(fā)，根據醫(yī)院戰(zhàn)略目標制訂醫(yī)院年度工作計劃和績效目標制定績效管理目標體系，然后再分解成科室目標，明確各科室的績效管理目標，個別指標最后要進一步分解到具體的崗位或個人，通過分配績效管理目標，促進醫(yī)院績效管理的有效實施。
2.績效管理過程體系。
構建醫(yī)院績效管理體系具有長期性和復雜性，績效管理過程體系，在醫(yī)院績效管理體系中必不可少。在醫(yī)院績效管理體系中，組織過程體系是實施績效管理的工作流程，做好績效管理過程體系工作，對于保障績效管理的順利進行具有重要的意義。總的來說，績效管理過程體系要把握好四個關鍵點，即績效計劃、績效輔導、績效考核和績效反饋的過程管理，這四個部分通過績效管理過程體系統(tǒng)一管理，可以達到提高績效管理水平的目的。
3.績效管理制度體系。
醫(yī)院績效管理必須有一套與之相應的管理制度作為保證?？冃Ч芾碇贫润w系，可以保障醫(yī)院績效管理的`順利進行。在醫(yī)院績效管理中，制度體系的建立，為醫(yī)院績效管理提供制度上的保障，使醫(yī)院績效管理目標得以落實，因此在醫(yī)院績效管理中發(fā)揮著舉足輕重的地位。與此同時，績效考核制度是績效管理最基本的制度，內容應涉及各類人員的績效考核方法、設計依據、考核指標和標準、考核周期等。
構建醫(yī)院績效管理體系框架的策略，可以從建立醫(yī)院績效管理目標、完善醫(yī)院績效考核體系、制定醫(yī)院個人考核制度和加強醫(yī)院績效管理監(jiān)督四個方面采取措施，下文將逐一進行分析。
1.建立醫(yī)院績效管理目標。
構建醫(yī)院績效管理體系框架，首先要建立醫(yī)院績效管理目標?？茖W合理的績效目標設計是醫(yī)院開展績效管理的良好基礎，在醫(yī)院績效管理中，建立有效績效管理制度首先需要建立制度目標，在績效管理體系中，設立精確、客觀的績效目標是保障醫(yī)院績效管理各項工作運行的前提，績效目標的設計方法應與醫(yī)院的具體情況相結合，綜合考慮醫(yī)院整體戰(zhàn)略規(guī)劃，配合醫(yī)療體系或機構所設立的目標。目標任務須清晰適用，注重激勵性和實現(xiàn)性相結合，只有把員工的行為統(tǒng)攝和導向到戰(zhàn)略目標上來，才能保證實現(xiàn)醫(yī)院長期發(fā)展戰(zhàn)略目標和短期經營目標。
2.完善醫(yī)院績效考核體系。
為進一步提高醫(yī)院的核心競爭力、實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略，在醫(yī)院經營管理中，完善醫(yī)院績效考核體系，對于推動醫(yī)院績效管理體系的發(fā)展具有重要的意義。完善醫(yī)院績效考核體系，應建立一套科學、公正的績效考核體系，評定和測量醫(yī)院員工在本職崗位上的工作行為與工作效果。在醫(yī)院績效考核在績效工資的分配方面，對于績效工資的分配可采用綜合分值法，即建立綜合目標考核指標，確定指標權數(shù)，各個系統(tǒng)考核指標權數(shù)為100分,醫(yī)院各科室根據指標綜合得分與系統(tǒng)獎金分值（系統(tǒng)獎金額/系統(tǒng)綜合分數(shù)）作為科室獎金。
3.制定醫(yī)院個人考核制度。
為了加強對醫(yī)師執(zhí)業(yè)的管理,規(guī)范醫(yī)師的執(zhí)業(yè)行為,制定醫(yī)院個人考核制度，對于提高醫(yī)護人員素質，保證醫(yī)療質量和醫(yī)療安全具有重要的作用。對醫(yī)務工作者來說，制定考核標準要根據衛(wèi)生技術人員的工作特點，制定醫(yī)院個人考核制度，在衡量工作指標方面，應用治愈率、病人滿意度等一系列醫(yī)療服務指標并結合其工作量作為衡量其績效的綜合指標，從服務效率和服務滿意度方面進行綜合評價。另外，對考核成績較好的醫(yī)務工作者，應對其采取相應綜合激勵，使其保持高漲的工作熱情，提高工作績效。
4.加強醫(yī)院績效管理監(jiān)督。
績效管理作為一種有效的管理工具,對醫(yī)院績效的管理是一個長期的、連續(xù)的過程，醫(yī)院績效管理的監(jiān)督在醫(yī)院績效管理中的作用不容小覷。加強醫(yī)院績效管理監(jiān)督是醫(yī)院績效管理體系中重要環(huán)節(jié)，采用績效監(jiān)測計劃可以作為績效數(shù)據的收集、管理和評價的工具，是加強醫(yī)院績效管理的有效途徑。具體而言，績效監(jiān)測計劃需要對每個績效指標進行詳細的定義，為保證指標數(shù)據的一致性，還需要成立專門的機構負責以保證資料的及時可得。與此同時，還要將醫(yī)院績效數(shù)據定期更新、公示，把考慮預算的實施、管理合同的簽訂、工作人員的鑒定、進行監(jiān)管的范圍等都依據各醫(yī)院績效的信息來考慮，以加強醫(yī)療安全質量和經濟運行監(jiān)管。
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構建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇六
隨著煤炭開采能力的大力提升，開采深度的不斷增加，煤礦“一通三防”事故的發(fā)生率也有所回頭。由于復雜的煤田地下環(huán)境使煤礦在實際的開采過程中受到了極大地安全威脅，其中礦井的瓦斯、煤塵、火災以及水災、運輸、冒頂事故是威脅井下工人生命安全的主要因素，而上述的幾種災害中瓦斯、煤塵是危害最為嚴重的，加強礦井“一通三防”管理就是為了有效的減少上述幾種問題帶來的危害?；诖耍瑧斣趯嶋H的建設過程中加強“一通三防”的管理，從而有效的保證煤礦生產的基本安全。
1“一通三防”概述。
“一通三防”主要有以下幾個方面:第一，加強礦井的通風，借助軸流式主要通風機完成井下通風工作，保障為各個用風地點供給足量的新鮮風流;第二，在采掘作業(yè)過程中，要嚴格管理礦井瓦斯，配備相關的瓦斯監(jiān)測監(jiān)控設備，杜絕電氣設備失爆。當發(fā)生瓦斯?jié)舛瘸奘?，必須立即停止工作，必要時撤出受威脅區(qū)域的所有人員，同時關閉供電系統(tǒng);第三，粉塵濃度過大時會嚴重影響作業(yè)人員的視線和呼吸，因此在實際的采掘作業(yè)過程中應當從源頭治理粉塵，采掘設備設置內外噴霧，巷道內設置凈化水幕、點噴霧等設施，并且安裝先進的防塵設備、設施，涉塵人員要佩戴專門的防塵口罩，做到粉塵從產生到傳播的全過程管理，從而有效的改善井下工作環(huán)境和職工身體健康;第四，由于煤礦井下發(fā)生火災的原因很多，因此應當根據火災發(fā)生的基本性質和地點，采用合適的辦法進行滅火，并且迅速撤離相關人員。
構建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇七
該項問題主要表現(xiàn)在部分電力企業(yè)不能正確的處理安全與效益和進度的關系，其在進行檢修工作的過程中，不能夠對施工現(xiàn)場的各項安全組織措施以及技術措施進行認真落實，沒有嚴格遵守相應的操作規(guī)程或者是安全操作工具使用不規(guī)范，從而引發(fā)人身安全事故或者是電網設備損壞事故。另一方面，雖然當前的電力生產企業(yè)都進行了相應的安全生產制度的制定，安全生產職責也進行了較為明確的劃分，但是其具體的安全責任落實力度較差，僅僅在作出了一般性和原則性的動員之后，停留于口頭行動，造成安全生產責任制度流于形式。還有少數(shù)職工存在著憑借經驗辦事、隨意簡化手續(xù)、不嚴格執(zhí)行規(guī)范操作程序的情況，由此產生了各種安全隱患。
1.2習慣性違章操作。
該項問題主要是指在電力安全生產工作中存在的習以為常的違章操作、違章指揮和違反勞動紀律的現(xiàn)象例如配電檢修人員在沒有填寫工作票的情況下就進行相應的檢修作業(yè)，造成人身安全事故的發(fā)生、部分需要停電進行的作業(yè)操作在沒有進行停電、驗電以及掛地線的情況下開展，都會帶來較大的安全隱患。
1.3安全工具管理混亂。
從以往的電力安全事故的產生原因來看，大多數(shù)的事故主要是由于安全意識缺失以及設備的不安全裝填以及環(huán)境的不良影響等疊加造成的，同時部分處于使用過程中的安全器具質量堪憂。另一方面，其并沒有按照正常的規(guī)定及原則進行設備的檢修和試驗工作，造成的設備的帶病運行以及對安全操作器具的維護與保養(yǎng)工作不到位，造成安全管理工作流于形式。
2.1整體推進原則。
該原則主要是電力安全管理體系應是安全制度、安全責任、安全設備、安全培訓等多個方面的綜合性體系，所以應在把握整體的基礎上，從以上多個方面入手進行安全管理工作的創(chuàng)新、控制與預防，最終形成全面覆蓋的安全管理體系。
2.2正面引導原則。
正面指導原則主要是指可以通過大對安全生產成果、事跡以及先進理念的大量正面宣傳，從而起到對電力企業(yè)員工的有效引導作用，使人人樹立起“安全有我、我要安全”的思想觀念，為安全體系的構建創(chuàng)建出良好的環(huán)境氛圍。
2.3注重實效原則。
實效性原則主要是指在進行安全管理方法選取的過程中，應在貼近實際以及切合基層的基礎上，不斷豐富安全管理內容，并通過安全文化的構建提升安全管理體系的文化吸引力。2.4以人為本原則電力安全管理體系的以人為本原則主要是由于安全管理活動的主體和客體都是人，其對安全管理工作的成效性有著決定性的影響，所以安全管理體系的構建應充分注重對人員潛能的挖掘并注重調動人員積極性，從而使安全管理體系具備人性化特征。
3.1健全安全管理制度。
電力企業(yè)安全管理體系的構最為重要的是需要健全的安全標準規(guī)范以及相應的安全規(guī)章制度作為基本保障，從而更好推動電力企業(yè)安全管理工作實現(xiàn)傳統(tǒng)意義上的事后管理向事前、事中、事后全過程的轉變，最終構建其具備應預測預防性的電力安全管理體系。在此過程中首先需要確保的電力安全責任制的執(zhí)行和落實，使安全管理工作向常態(tài)化發(fā)展。其次，應逐步加強對電力安全生產過程的監(jiān)管，對存在的違規(guī)作業(yè)行為進行嚴厲查處。同時開展相應的各專業(yè)聯(lián)合巡查合同，從而有效的消除存在的各項安全隱患問題。最后，通過安全審計制度的落實，對安全工作進行定期審查，并對此過程中發(fā)現(xiàn)的各項問題進行及時有效的解決。
3.2設備及人員安全管理。
（1）應加強對設備安全管理的重視程度，避免由于設備故障問題所造成的安全事故的發(fā)生。電力企業(yè)安全管理中的設備安全管理不僅僅是指設備運行過程中的安全管理，其應是貫穿在設備制造、運輸、安裝、調試、使用及維護的整個過程中，在對潛在的安全風險進行有效分析的基礎上，制定與之相對應的安全管理措施，從而確保設備在運轉周期內的穩(wěn)定性。與此同時還應做好設備的預防性維護工作，通過點檢定修制度的實施，使設備始終處于受控狀態(tài)。
（2）應加強人員安全管理，作為企業(yè)安全管理人員應具備全面的安全管理知識和技能，具備作業(yè)過程中的各項危險因素的識別、排查以及整治能力。具體的人員安全管理工作主要可以從以下幾個方面入手：通過完善的人員崗位安全規(guī)范的制定，進行企業(yè)人員的職業(yè)操守教育和紀律培訓，從而使其具備良好的職業(yè)技能和明確的職業(yè)發(fā)展方向；進行電力生產各個環(huán)節(jié)的安全宣傳教育培訓，通過安全意識的強化，將安全意識轉變?yōu)閮然陌踩?guī)章制度行為。
（1）現(xiàn)場作業(yè)風險。
電力現(xiàn)場作業(yè)風險管理的主要對象包括現(xiàn)場作業(yè)人員、作業(yè)環(huán)境、作業(yè)現(xiàn)場物、現(xiàn)場管理缺陷等，比如對現(xiàn)場存在的違規(guī)操作指揮、違規(guī)操作、設備缺陷等風險問題的管理。通過以上對于現(xiàn)場事故概率、嚴重度指標以及風險等級的分析和判定，制定出相應的控制和處理措施。
（2）電網設備風險。
該項風險管理主要是針對設備全壽命周期的各個環(huán)境中客觀存在的各種危險因素的預先識別，以便于及時采取相應的預防和消除措施來減少安全事故發(fā)生的可能性。主要可以采用事故頻度、嚴重度以及探測度等指標對其進行分析評價和風險等級判斷，同時制定解決措施。
構建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇八
隨著我國經濟不斷的發(fā)展，在建筑領域逐漸發(fā)展起來一批大型國有施工企業(yè)集團公司如中建集團、中冶集團等，在國內、國際建筑業(yè)市場上越來越發(fā)揮著舉足輕重的作用，為了適應企業(yè)做大做強的客觀需要，急切要求建立和現(xiàn)代經濟相吻合的財務管理模式以促進企業(yè)發(fā)展壯大。進而產生了與施工企業(yè)集團相適應的財務管理模式。
一、采用各分子公司、項目部逐級上報的管理模式。
對于一個施工企業(yè)集團來說，工程項目業(yè)務量大，數(shù)量多，工程內容包羅萬象，施工地點遠近不同，有省內的，也有省外的，甚至國外；工期縱橫交錯，資金來源渠道多元化；對企業(yè)來說，資金流動性大，出入頻繁，因此，資金的運作管理尤為重要。降低資金成本、提高資金的使用效率，強化對企業(yè)經營活動的財務控制，使企業(yè)內部財務制度政策能有效地貫徹執(zhí)行，促進企業(yè)做大做強。因此，用何種模式成了集團工作首先要解決的問題。集團二級分子公司多、項目部多，而施工地點不集中，為防止財務管理分散，人員難以控制，貫徹企業(yè)財務制度的不徹底，形成各二級公司、項目部各自為政，失控。因此集團對每個二級公司總會計師、項目部主管會計實行財務人員委派制，有效的形成分散與集中、粗放與集約化相結合的管理模式，這種模式能很好地解決企業(yè)財務總部與二級公司、項目部財務獨立核算之間的分散與集中二者之間的問題，能最大限度地產生規(guī)模經濟效應。
為了更好的貫徹執(zhí)行國家有關法律法規(guī)和會計制度、財稅政策，實現(xiàn)公司及下屬各內部單位在會計科目使用、經濟業(yè)務處理、財務報告編制等方面的規(guī)范統(tǒng)一，明確真實、完整地提供更有價值、更快捷的會計信息，公司應結合實際情況，根據本單位的經營管理目標、管理理念，組織業(yè)務骨干，編寫符合公司經營特點的.制度及管理辦法，以及相關的配套制度，規(guī)范和統(tǒng)一公司及所屬單位的會計核算，為公司財務人員提供一本會計核算及工作指南，例如中冶集團為財務人員配發(fā)了《中國冶金科工集團公司會計制度》。
施工企業(yè)是一個以工程收入為主要收入來源的經營單位，按照企業(yè)財務控制管理要求，財務體制在操作上應引用以工程成本為中心的財務模式。在科學經營預測與決策的基礎上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，以企業(yè)項目利潤目標為導向，細化成本管理措施，告別過去那種粗放的甚至是虛無的成本管理工作，樹立集約化的管理理念，落實科學而規(guī)范的成本工作。
1、公司成本管理核算部門應該在每一工程項目開工之前，簡便可行，節(jié)約成本。根據市場的實際情況，了解當?shù)氐慕洕⑽幕绊椖凯h(huán)境，方便可行的施工方案，預出項目的操作成本、項目費用，制定出項目利潤率。
2、項目部根據公司成本管理核算部門所測算的成本總額，按照“分級編制、逐級匯總”，“自上而下、自下而上、上下結合”的預算編制原則進行。
3、各項目部及下屬各單位在根據本單位的實際成本與公司成本管理核算部門預算的成本，提交公司領導批準，公司成本管理核算部門根據討論結果進行調整，幾經平衡、調整后，最終與公司經營目標達成一致，形成公司的財務預算報公司董事會審批。
4、建立施工成本責任制，對成本進行細化，落實到班、組、個人，進行成本考核，建立成本考核及獎罰制度，同時對成本的超支進行分析，查找原因，及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。為此，公司應對預算的執(zhí)行的情況采用雙軌制進行記錄，即對每一筆的財務支出均能在系統(tǒng)及財務軟件系統(tǒng)中同時記錄。為保證企業(yè)目標的實現(xiàn)，充分發(fā)揮的“過程管理”。
四、加強施工合同管理，有效防范資金風險。
合同是一切業(yè)務發(fā)生的紐帶，駕馭業(yè)務的全過程。合同的簽訂不應以單位某個人而決斷，而要集體參與決策。因此財務部門應參與合同的制定、監(jiān)督合同的執(zhí)行、工程竣工的驗收。首先，施工單位項目多，工程分散、工程量變化大，涉及面廣，合同種類多種多樣，有人工費包干的，有總價包干的，有按實際工作量結算等合同。因此財務人員要掌握工程內容，熟悉工程環(huán)境，掌握市場信息。其次，合同的簽訂必須經財務部門審核。主要審核合同的內容是否符合國家有關財經法律法規(guī)、規(guī)章制度；是否按規(guī)定和批復的范圍、內容辦理支出；項目的實施進度與資金的使用是否一致，項目完成后項目單位是否組織驗收，資金使用效益等。只有這樣才能防范資金的風險，控制合同的違約和違規(guī)。
五、注重財務、稅收籌劃成效。
任何施工單位既面臨企業(yè)責任也面臨社會責任，這種雙面性，促使企業(yè)在企業(yè)管理方面，特別是企業(yè)要注重財務計劃、稅務籌劃相結合。
在工作中既要全盤考慮效益效率，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，又要為國家創(chuàng)造價值即社會貢獻，為職工交納養(yǎng)老保險、交納各種稅款。施工單位如果僅僅存在單個項目而言，稅收籌劃是簡單不過的，因為施工項目涉及到的稅種僅有營業(yè)稅、城建稅及教育附加費、合同印花稅以及代扣的個人所得稅、勞務費，但是當施工單位有多個項目，并且項目不在一起，跨地區(qū)、跨省，甚至跨國，稅收涉及到的不純粹是稅種的問題，還有稅率、稅收的清算匯繳、納稅地區(qū)分配等等，這些有關財稅問題要充分做好事前規(guī)劃、事中監(jiān)控和檢查、事后核算和總結，充分考慮到現(xiàn)金流的問題，同時掌握國家稅收政策，更好地合理避稅，為企業(yè)工程項目贏得現(xiàn)金，能使工程項目創(chuàng)造經濟效益和社會效益，最終達到企業(yè)價值最大化。
六、實行資金集中、統(tǒng)一管理的模式。
施工單位涉及到的工程項目多達幾個甚至幾十個，有的施工企業(yè)往往以項目設置項目經理部為一個內部獨立的核算單位，全面領管一個項目的全過程，其中就包括財權。施工單位的集團公司財務總部對其項目財務的一切工作基本交由一個會計全面進行核算與監(jiān)督，而施工單位任命的項目經理卻有著工程管理、財務管理的一切大權。從現(xiàn)實意義來說這種操作模式只能使企業(yè)運營低效益化，同時在財務操作上來說違反了財務制度，沒有實施財務操作的規(guī)范化，從而使工程項目的財務人員疲于奔命，出力不討好。項目會計人員既要遵守集團公司財務規(guī)章制度，又要應付項目經理，而由一個會計人員全面操作是得不償失，是控制不了整個項目的開支，在過程中是無法完成使命，何況很多施工單位根本不派出駐地會計，而是定期理理賬，這種財務管理方式只能是有形式沒有實質，如何談起財務總部的全面管理。財務經理更是無法掌握財務動態(tài)及落實財稅政策，談何財務管理工作以及財務分析。這種模式無法使企業(yè)做強做大，甚至有可能使企業(yè)因資金鏈的斷裂，而瀕臨絕境。
為解決這一問題企業(yè)集團公司實行資金集中管控，資金的收入支出由集團全面控制的模式，也就是在資金支付上，嚴格集中統(tǒng)一管理，嚴格資金付款審批，所有工程項目的資金進入集團資金管理部門的網銀中心，所有項目支付通過集團資金管理部門進行核付，集團財務部直接向項目部委派會計人員建立項目財務分析平臺，按月制定資金分配計劃，報集團分管領導簽字后，送交資金管理部門核定批準，之后到資金結算中心進行支付。同時，工程項目配備一個出納員，配合委派主管會計進行集中報賬。這種操作模式可以每日對資金收支進行監(jiān)控，隨時掌握資金動態(tài)，做到量入為出，及時編制月報、季報、年報資金收支情況表，實行彈性預算，保持安全資金存量。充分運用集團資金結算中心統(tǒng)一賬戶，打好資金進出時間差，提高資金周轉效率，保障工程建設和生產開支用資金。同時，財務總部通過這種模式能使財務支出的合法性、合規(guī)性，避免了項目經理部財務各自為政的局面，使財務操作更規(guī)范更合理，使財務與稅務緊密相關，簡化了程序，重要的是提高了財務管理效益和效率。
七、做好財務基礎工作，完善內部控制制度，提高企業(yè)風險防范能力。
開展全面風險管理，嚴格執(zhí)行財政部等5部委頒發(fā)的《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》。堅持經營戰(zhàn)略與風險策略一致、風險控制與運營效率及效果相平衡的原則，著重從三個方面強化薄弱環(huán)節(jié)。一是加強存貨管理，制定《存貨管理辦法》，健全完善收發(fā)及保管流程，根據生產需要工程項目部庫存限額，建立完備的管理臺賬，及時盤活閑置物資。二是加強工程物資材料驗收管理，制定《工程材料供應管理辦法》，強化工程材料質量驗收反饋責任制。理順細化驗收反饋程序，接納整改反饋意見，確保工程材料物資質優(yōu)價廉。三是加強工程結算制度管理工作，針對工程、質量管理中存在的問題，從源頭上抓起，理順流程，分清職責，為全面提升工程質量，降低工程造價提供制保障。
八、建立現(xiàn)代企業(yè)財務管理觀念。發(fā)揮財務管理作用。
在企業(yè)的發(fā)展中，必須深刻地認識到，只有建立適合企業(yè)自身發(fā)展的企業(yè)文化，并將這種先進的企業(yè)文化理念滲透到公司廣大財會人員的世界觀、價值觀中，引導他們樹立良好行為、認同公司發(fā)展宗旨，自覺以先進企業(yè)文化指導自己的財務工作，調動每個財會人員的主觀能動性，為企業(yè)做大做強做好財務工作，認真執(zhí)行好《會計法》以及單位內部的各項內部財務管理規(guī)章制度，規(guī)范財務管理，履行好會計職能。因此，樹立良好的財務管理觀念，是財務管理工作重中之重。
加強財務管理工作，提高財務管理水平，努力做到管理出效益，并讓企業(yè)每位職工都認識到財務管理的重要性。要做好財務管理工作，首先，要認清事情的本質，考慮到財務管理的方方面面。任何事物都不是孤立的，財務也是如此，既要考慮財務管理可操作性，又要顧及管理成本問題。其次，財務管理需要得到其它相關部門的有效配合，充分發(fā)揮財務管理在企業(yè)管理中不可替代的作用。
結語。
現(xiàn)代企業(yè)必須樹立先進的財務管理觀念，重視資金的管理，真正把資金視為維護企業(yè)的生命線，講求資金的使用效果。同時，企業(yè)領導者應重視財務管理，懂得財務管理，抓財務管理，把有限的資金合理地用到生產中去，發(fā)揮集團資金的整體優(yōu)勢，降低資金成本，實現(xiàn)企業(yè)資金運動的良性循環(huán)，保證生產的正常進行，使企業(yè)健康發(fā)展，提高經濟效益。
構建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇九
安全生產風險管理體系建設在電力行業(yè)營銷領域主要涉及的業(yè)務是業(yè)擴管理、供用電合同管理、用電檢查、服務渠道管理、客戶關系管理、客戶停電管理等。營銷領域安全生產風險管理的關鍵點是“核心思想”（基于風險、系統(tǒng)化、規(guī)范化、持續(xù)改進）在營銷各專業(yè)的應用。
安全生產風險管理體系就是一種思考和處理問題的工作方法。它的.核心思想就是：基于風險，我們做任何一項工作，都要清楚風險所在，清楚需要控制什么風險，其落腳點是風險識別與評估。系統(tǒng)化，我們要控制好這些風險，應從哪些方面去控制，各方面的相互邏輯關系如何，具體要做好哪些工作，其落腳點是管理流程。規(guī)范化，在做具體工作時，我們應采用什么方法或手段去控制風險，其落腳點就是標準、規(guī)范化文件等執(zhí)行載體。持續(xù)改進，對上述三個環(huán)節(jié)進行定期回顧總結，反思風險識別是否全面，管控內容全面，方法是否科學有效，并提出和落實相關的改進措施，其落腳點是建立問題發(fā)現(xiàn)及處理機制。
安全生產風險管理體系在電力營銷專業(yè)的關鍵因素就是用戶管理的規(guī)范、質量、安全。規(guī)范，即各類業(yè)務是否按規(guī)定時限內辦結，是否按程序辦理，有無違規(guī)收費行為，是否存在違反十項承諾及十個不準的行為，是否有違反有關法律規(guī)章的行為；質量，即是否建立服務質量分析制度，是否有服務質量責任追究制度，對各類投訴、舉報的處理及答復程序是否合理、是否有服務改進的舉措等；安全，即客戶安全服務。
合同中是否明確供用電雙方的安全責任、是否有對客戶端安全檢查評價的措施、是否建立客戶安全防范措施等。重點主要是以下幾方面的風險管控。
1用戶接入風險管控。
用戶接入業(yè)務流程大致是：客戶申請-現(xiàn)場勘查-供電方案確定與答復-設計審核與施工-中間檢查與竣工驗收-簽訂合同與風險告知-裝表與接電-資料歸檔與服務評價。其中用戶接入控制風險管控的關鍵點在于四個方面：
1.1現(xiàn)場勘查及供電方案存在主要風險：重要負荷識別不準確導致供電中斷，供電方案不合理導致客戶質疑、投訴，供電方案不合理造成供電線路或公變超載。
風險控制措施：1、遵守法律、法規(guī)和標準要求。2、關注電網現(xiàn)狀。3、執(zhí)行供電方案審查制度。4、執(zhí)行客戶諧波源管理。5、落實客戶繼電保護方式。
1.2用電受電工程設計存在主要風險：客戶受電工程設計文件審核不到位導致工程缺陷，用戶新設備接入設計未考慮控制客戶端諧波。
風險控制措施：1、審核設計單位資質。2、關注設計文件的完整性、準確性。3、執(zhí)行企業(yè)內部設計相關制度。4、提升企業(yè)審核人員業(yè)務能力。
1.3中間檢查與竣工驗收存在主要風險：中間檢查與竣工檢驗不規(guī)范導致工程缺陷。
風險控制措施：1、關注隱蔽工程施工質量。2、嚴格執(zhí)行驗收標準。
1.4簽訂合同及風險告知存在主要風險：未與客戶簽訂合同或合同超過有效期導致責任不清，權益受損。未簽訂《并網調度協(xié)議》《調度管理協(xié)議》導致未能控制發(fā)電站并網運行接入及運行風險。合同附件不完整導致責任不清，權益受損。
風險控制措施：1、先簽訂合同及協(xié)議再送電。2、逾期或發(fā)生變更的合同及時續(xù)簽或重簽。3、嚴格使用合同范本簽訂。
2用戶檢查風險管控。
用電安全檢查工作流程大致是：準備工器具-進入檢查現(xiàn)場-客戶用電安全檢查-核對計量裝置數(shù)據-清理現(xiàn)場-回顧與改進。其中用戶檢查風險管控的關鍵點在于三個方面：
2.1進入現(xiàn)場檢查存在主要風險：照明不足導致誤碰帶電設備，有毒生物導致人員中毒受傷。
風險控制措施：1、召開工前會，對風險及控制措施進行交底。2、正確穿戴個人防護用品，隨身攜帶強光手電筒。
2.2客戶配電檢查存在主要風險：高處墜落導致人身傷亡，誤碰帶電設備導致人員觸電。
風險控制措施：1、開展用電檢查時，做好現(xiàn)場監(jiān)護。2、正確穿戴個人防護用品。3、落實現(xiàn)場安全技術、組織措施及應急處置。
2.3檢查結果處置存在主要風險：不符合要求的重要客戶用電設施設備造成供電中斷，對不可接受風險啟動風險管控措施。
風險控制措施：1、嚴格按標準確定重要客戶名單。2、正確配置重要客戶電源。3、跟蹤重要客戶安全隱患整改。4、注重重要客戶信息溝通。5、提升重要客戶應急管理。
3客戶服務風險管控。
客戶服務風險管控存在主要風險：資源配備不足，造成客戶業(yè)務辦理不便，增加辦理時間，產生不滿和投訴。服務意識淡薄、技能欠缺，影響客戶情緒，增加客戶辦理時間，易引起客戶誤解，引發(fā)矛盾。溝通機制不健全，造成客戶業(yè)務辦理不便，辦理業(yè)務時間，造成客戶不滿或投訴。
風險控制措施：1、遵守法律、法規(guī)和標準要求。2、注重信息溝通的渠道、載體。3、提升崗位能力要求。4、關注組織機構和資源配置變化。
4抄核收風險管控。
抄核收工作流程是：抄表-電費核算-電費收繳-電費賬目處理-電費異常處理及反饋-回顧改進。其中抄核收風險管控的關鍵點在于三個方面：
4.1抄表存在主要風險：抄表差錯導致電費損失或客戶投訴。
風險控制措施：
1、嚴格執(zhí)行抄表管理工作標準。
2、規(guī)范工作流程。
3、加強抄表質量管理（稽查）。
4、采用自動化抄表方式。
4.2電費核算存在主要風險：電價執(zhí)行差錯導致投訴。
風險控制措施：
1、規(guī)范工作流程。
2、開展培訓，強化人員技能。
3、加強電費核算質量管理（稽查）。
4.3電費收繳存在主要風險：電費現(xiàn)金管理不到位導致電費損失。欠費停電執(zhí)行不規(guī)范導致客戶投訴、不良影響。
風險控制措施：
1、電費日結日清。
2、配備必要的安全保障設施。
3、規(guī)范供用電合同。
4、履行告知義務、審批、執(zhí)行手續(xù)。
構建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇十
進入21世紀，隨著市場競爭的加劇，作為微觀經濟主體的企業(yè)面臨著越來越復雜的內外部環(huán)境。企業(yè)要想在競爭激烈的市場中站穩(wěn)腳跟，就必須贏得相對于競爭對手的優(yōu)勢，創(chuàng)造出質量更好的產品和服務，并進行不斷地改進和創(chuàng)新。在實現(xiàn)這一目標的過程中，績效管理越來越成為一個有效的工具?？冃Ч芾硗ㄟ^對員工和企業(yè)的整體績效的不斷提升，進而推動企業(yè)建立自身在市場上的獨特競爭優(yōu)勢。
改革開放以來，我國的民營企業(yè)得到了長足發(fā)展，已經成為國民經濟的重要組成部分。根據全國工商聯(lián)的相關調查結果顯示：目前我國中小企業(yè)的數(shù)量已經占到企業(yè)總數(shù)的99％以上，其中絕大多數(shù)是民營企業(yè)。由于歷史的原因，中小企業(yè)的發(fā)展存在規(guī)模較小、管理落后、制度不規(guī)范等諸多問題。許多中小民營企業(yè)的管理者一方面認識到了績效管理的重要性；另一方面卻又苦于無法實施有效的績效管理。對中小民營企業(yè)來說，要想使績效管理助推企業(yè)發(fā)展，首要的問題就是構建有效的績效管理體系。
（一）績效管理體系與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)。一方面許多中小民營企業(yè)的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略可行性較差。企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略被比喻為企業(yè)前進的羅盤和發(fā)動機。如果企業(yè)描繪的愿景不能凝聚和激勵員工努力工作，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不夠明確并且經常改變，那么企業(yè)的績效管理體系也就無法建立。然而，在現(xiàn)實當中，我國許多中小民營企業(yè)都把企業(yè)經營的重點放在企業(yè)的短期利潤目標上，沒有完善的、穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略，缺少發(fā)展愿景和長期計劃目標。因此，從績效管理的持續(xù)性上看，發(fā)展戰(zhàn)略的缺失使得績效計劃無法制定，績效指標和績效標準也難以確立，許多中小民營企業(yè)只能以出勤率、工作量完成情況等簡單指標進行績效考核和管理；另一方面績效管理的實施與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的聯(lián)系程度不夠。以戰(zhàn)略為導向的績效管理體系，強調的是績效管理的系統(tǒng)性和過程性，并以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標為最終目的。因此，以戰(zhàn)略為導向的績效管理不僅強調短期的績效目標的實現(xiàn)，而且還考慮贏得未來的非財務指標。然而，從整體上看，中小民營企業(yè)的績效管理還僅僅停留在戰(zhàn)術層面，而沒有與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤。企業(yè)的績效考核或者評價主要是圍繞年度經營預算和贏利目標建立的，無形中對短期的和戰(zhàn)術性的行為提供了支持，沒有能夠體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，更無法為企業(yè)的長遠發(fā)展服務。
（二）將績效管理等同于績效考核?？冃Ч芾硎且粋€包括績效計劃、績效實施、績效反饋、績效改進等環(huán)節(jié)的循環(huán)系統(tǒng)，而績效考核只是這個系統(tǒng)的一部分。但是，大多數(shù)中小民營企業(yè)所進行的績效管理，實質上只是績效管理的一個實施環(huán)節(jié)即績效考核。許多企業(yè)的績效管理體系實際上只有一個績效考核方案，沒有績效計劃、績效輔導和績效反饋等的績效管理環(huán)節(jié)。即使在績效考核的實施中，也沒有達到應有的效果。績效考核之前，許多企業(yè)沒有進行績效計劃，沒有和員工進行充分溝通，員工對績效考核的目的和具體安排都不了解?？冃Э己诉^程中，對考核的方式和結果控制不嚴，往往是考核對象匆匆填完考核表格就各自處理手頭工作去了，考核者也沒有就考核進展情況、遇到的問題和潛在的障礙等與考核對象進行有效溝通?？冃Э己酥?，企業(yè)沒有進行績效反饋，而考核結果往往僅用于發(fā)放獎金，而沒有與員工晉升、培訓和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等相聯(lián)系。
（三）忽視績效反饋和改進。績效管理的最終目標是要持續(xù)地提高員工和企業(yè)的績效水平，使企業(yè)建立持久的競爭優(yōu)勢。因此，績效反饋是影響和決定管理效果的重要一環(huán)，其作用不可忽視?？冃Х答伜透倪M的目的一方面是將考核結果告知考核對象；另一方面是要通過和考核對象的溝通，找出前一階段工作中存在的問題，并共同討論、研究制訂出改進方案，來完成下一階段的改進和提升。目標管理理論認為，員工在清晰的目標激勵下會更加努力地工作，而經常性地收到效果反饋能使員工感受到自己被管理者重視從而把工作改進轉變?yōu)樽杂X行為。應當明確的是，績效反饋并不是在員工工作出現(xiàn)問題時才進行。也就是說，管理者要對員工的工作進行持續(xù)關注，隨時發(fā)現(xiàn)員工在完成任務中的偏離目標行為，及時進行指導并尋找解決辦法?？梢哉f，及時和具體的反饋是幫助員工實現(xiàn)良好的績效并最終完成規(guī)定目標的必要條件。然而，在中小民營企業(yè)的實際管理中，許多時候績效反饋僅僅是走走形式，或者干脆沒有。中國人普遍喜歡講究面子，人們多愿意說好話，而指出員工工作中的問題或者善意的提醒往往不被認可。尤其是許多民營企業(yè)實行家族式管理，在企業(yè)里工作的人許多都與經營者“沾親帶故”，績效反饋往往無疾而終。
對中小民營企業(yè)來說，其績效管理體系仍然遵循企業(yè)績效管理體系的一般規(guī)律，即包含績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋等環(huán)節(jié)和內容。但是，由于中小民營企業(yè)自身經營條件的限制，包括企業(yè)規(guī)模、人員數(shù)量、管理資源等，要想和大型企業(yè)一樣進行規(guī)范而全面的績效管理體系實施，肯定十分困難，甚至是不可能的。因為那樣會占用企業(yè)大量的人力和物力，甚至造成管理資源的浪費。因此，中小企業(yè)績效管理體系應該是績效管理系統(tǒng)的主要“骨骼”，既精簡又實用。具體包括績效計劃、績效考核、績效反饋和改進三個環(huán)節(jié)。
（一）績效計劃?？冃в媱澥强冃Ч芾淼氖滓h(huán)節(jié)，它通過對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的逐級分解，按照組織管理層次分別制定計劃和目標，是整個績效管理體系中最基礎的環(huán)節(jié)。計劃是行動的先導?？冃в媱澩ㄟ^上級和員工共同參與，就員工完成績效目標過程中的工作職責、任務目標、潛在問題和解決方法等一系列問題進行探討和預想，最終形成確定的文字表述。其作用在于：一方面對企業(yè)的整體發(fā)展目標進行層層分解，加強了目標的可實現(xiàn)程度；另一方面幫助員工制定具有前瞻性并且與企業(yè)總體發(fā)展目標一致的個人目標，從而避免員工個人目標的盲目性。
中小民營企業(yè)在制定績效計劃時：首先，要認識到績效計劃是績效管理開展的規(guī)范性指導文件和績效考核的可靠依據，而非可有可無的“花架子”，因此是績效管理必不可少的前置環(huán)節(jié)，應該認真制定；其次，許多中小民營企業(yè)的員工素質參差不齊，有的員工文化程度不高，可能無法理解復雜的管理技術和先進的管理手段。對此，企業(yè)需要做好解釋和指導工作，對他們曉以利弊，鼓勵他們參考其他員工的績效計劃制定自己的崗位工作重點和目標標準等；第三，直線管理人員要和員工就績效計劃書進行充分的溝通，確保制定出來的績效目標與企業(yè)發(fā)展目標一致，并且最終能夠完成，保持目標的.激勵性。
（二）績效考核。
1、績效指標的選擇?？冃е笜司褪怯脕碓u估部門、團隊和員工績效的標準，一般分為特征性指標、行為性指標、成果性指標三大類型。中小民營企業(yè)要結合自身管理的實際情況，對組織結構、組織氛圍和員工情況等各方面因素進行綜合考量。首先，績效考核指標的設計要準確清晰，盡量設計數(shù)量少、表述簡單的量化指標。指標要切實能夠反映崗位或者工作的基本特征，其結果要能夠真實反映員工的工作狀況；其次，在指標設計過程中必須注重員工參與，通過與各級管理人員和員工進行充分溝通，聽取他們的意見和建議，進而達成一致。同時，面對企業(yè)內外部環(huán)境的不斷變化，績效指標的設計與衡量方式也需要根據需要進行定期地增加和刪減。應當把員工個人考核和團隊考核結合起來，在指標設計中考慮兩者之間的內在聯(lián)系，使部門、團隊的績效指標和員工個人的績效指標能夠互相體現(xiàn)；第三，通過對企業(yè)整體目標的層層分解，使中小企業(yè)的戰(zhàn)略目標有效地傳遞到每一位員工的身上。部門和員工在完成績效目標的同時，都應該明確自己在實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標過程中扮演什么樣的角色、承擔什么樣的關鍵職責、采取什么樣的行動，從而實現(xiàn)權責對等，保證目標的完成。
2、績效考核的實施。對于中小企業(yè)而言：首先，要根據企業(yè)的人員結構和組織構架，在比較各種不同考核方法的優(yōu)缺點后選擇合適的考核方法，且不可盲目求新求異。對于規(guī)模較小，人員結構和組織架構相對簡單的企業(yè)，考核方法不必復雜；對于規(guī)模較大，人員結構和組織架構比較復雜的企業(yè)來說，也可以根據不同崗位的特征選擇合適的考核方法或者方法組合。其次，考核方法選擇的過程應當保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。這樣做的優(yōu)點是，員工通過溝通就能夠感受到績效管理不是為了對自己實施控制，而是為了實現(xiàn)個人目標和企業(yè)發(fā)展目標的雙贏，從而減少績效考核中員工的戒備和抵觸心理。同時，通過和員工的充分溝通，員工已經對考核辦法和程序有了了解，增加了其對考核的信任，從內心接受并積極改進。
在績效考核實施過程中，需要注意以下三個方面：一是要嚴格執(zhí)行績效計劃，按照相應流程進行考核，增強考核人員的執(zhí)行力；二是要以人為本，注意考核過程中的人性化導向，在考核前期結果的基礎上，還應該考慮影響結果的長期性因素，避免出現(xiàn)考核失誤而引起抵觸情況發(fā)生；三是不僅要重視考核結果，更要重視考核的過程，確?？己诉^程的公平性和有效性。
（三）績效反饋和改進。作為績效管理體系的“壓軸”環(huán)節(jié)，績效反饋和改進的重要作用體現(xiàn)在它既是對上一個績效管理循環(huán)的最后總結，又是對下一個績效管理循環(huán)的有效開啟?？梢哉f，績效反饋和改進決定了績效管理循環(huán)能否成功升級，是實現(xiàn)績效管理升華的重要環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎怯蔁o數(shù)個單體績效管理循環(huán)構成的螺旋型上升循環(huán)，如果沒有績效反饋和改進，績效管理循環(huán)就會止步不前，績效管理的效果就會大大降低。
對中小民營企業(yè)而言，績效改進是推動企業(yè)效益提升和管理升級的必要手段。首先，應該把溝通貫穿于績效管理的整個過程，在員工完成績效目標的全部過程中，管理人員應該完整地記錄員工的工作表現(xiàn)，收集與績效有關的信息；其次，對于未完成績效考核目標的員工和部門，要進行徹底的原因分析，并針對不同的原因，制訂科學、合理、有序的調整和改善方案，明確改進方向和下一步的目標；第三，在和績效目標未達成或存在明顯問題的員工進行溝通以及制定解決方案的過程中，應該把所有相關討論內容制作成電子文檔或者紙質文檔，形成結論后，由員工、主管、人力資源部門人員共同簽字存檔。
面對激烈的競爭和新的挑戰(zhàn)，中小民營企業(yè)只有通過不斷挖掘自身潛力，提升競爭優(yōu)勢，才能在市場中贏得一席之地。因此，建立一套適合企業(yè)實際情況的績效管理體系，能夠使中小民營企業(yè)不斷提升效率，及時發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題并進行持續(xù)改進，使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。
構建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇十一
隨著工業(yè)化、市場化和信息化的推進,信息服務對于中小企業(yè)發(fā)展的重要性越來越明顯。那些地處邊遠、偏僻的中小企業(yè),由于“信息不對稱”或距離的原因,使得企業(yè)在獲得有效信息和服務方面存在困難。他們渴望通過現(xiàn)有政策和有關機構的幫助,通過項目初期的科技查新,獲得新項目和資金的支持,從而使企業(yè)獲得新的發(fā)展機遇。天津市科技信息研究所從1990年即作為原國家科委首批授權的11家單位之一開展科技查新工作,多年來,不但為本市科技中小企業(yè)的發(fā)展提供了高質量的服務,還利用現(xiàn)代科技、網絡等諸多科技信息服務平臺,充分發(fā)揮我所的資源優(yōu)勢和查新人員的技術能力,擴大了周邊地區(qū)及國內其他地區(qū)的服務范圍,為那些地處邊遠的科技型中小企業(yè)提供了到位的查新檢索服務。據我所查新檢索中心統(tǒng)計,目前已為國內近三分之二省份的客戶提供過科技查新報告,外地的查新課題數(shù)量已接近我所年查新課題總量的15%。以周邊地區(qū)廊坊、唐山等區(qū)域為例:廊坊的科技型中小企業(yè)在當?shù)亻_發(fā)區(qū)和科技孵化中心的支持下,企業(yè)經濟發(fā)展迅速,企業(yè)科技創(chuàng)新如火如荼,新產品、新技術的開發(fā)涉及輕工、精細化工、機械、天然氣工程、汽車設備、金屬制品等諸多行業(yè)。唐山為我國老工業(yè)城市,隨著近年來技術改造和創(chuàng)新不斷加大,涌現(xiàn)出一批科技型企業(yè),在機械制造、智能交通、冶金、化工、醫(yī)學研究等方面成果頻傳。我所每年承擔的周邊地區(qū)的科技查新合同如按照年完成總數(shù)量的10%計算將近350項?？萍疾樾鹿ぷ鞯膬?yōu)質服務,為周邊科技企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展提供了基礎,也為當?shù)氐慕洕l(fā)展做出了相應貢獻。據統(tǒng)計,加快科技型中小企業(yè)發(fā)展動員大會召開一年多以后,天津科技型中小企業(yè)由2010年的1.25萬家迅速發(fā)展到了1.76萬家,實現(xiàn)產值5476.6億元。天津科技信息索科技查新檢索中心2009年查新課題為僅為1700項,2012年即達到創(chuàng)紀錄的2800項,為本地和周邊區(qū)域廣大科技型中小企業(yè)的創(chuàng)新、發(fā)展做了大量卓有成效的基礎性服務工作,對科技型中小企業(yè)經濟的發(fā)展起到了助推作用。
2目前查新工作中普遍存在的一些問題和對策。
2.1由于查新者之間的專業(yè)素質、對查新課題的理解、外語水平、文字表達方式等差異,同一課題的查新報告往往因人而異;假如在不同查新機構的查新者之間,對課題查新點的理解或對新穎性的判斷缺乏共識,那么,同一課題的查新結論勢必會大相徑庭!凝聚查新者共識的基礎在于認真貫徹執(zhí)行《科技查新規(guī)范》。為了規(guī)范面向社會服務的查新機構的行為,保證查新的公正性、準確性和獨立性,維護查新有關各方的合法權益,所有查新機構和人員都應該認真學習《科技查新機構管理辦法》和《科技查新規(guī)范》,理解和吃透查新機構及查新人員從事查新活動時所要遵循的各項原則,查新工作的基本流程,查新報告的基本內容、要求以及撰寫格式,查新質量控制等規(guī)范性條款。
2.2目前,仍有部分中小企業(yè)對科技查新工作不甚了解,常常是在上報材料的最后時刻才知道需要查新這一環(huán)節(jié),由于時間倉促,而致查新質量難以管控并出現(xiàn)問題。例如,在每年的.4月、11月等項目集中申報的時段,大量科技型中小企業(yè)蜂擁而至,排長隊辦理科技查新委托,導致項目扎堆,查新人員應接不暇。在這種情況下,如果不認真對待,嚴格把關,就難免會出現(xiàn)質量低劣的虛假報告。所謂“虛假報告”并非都是有意造假。由于種種原因凡是檢索不到位,就很可能使本已存在的密切相關文獻漏檢,從而對查新課題的新穎性造成誤判。因此,查新機構應因勢利導,提前通過本系統(tǒng)或相關網站平臺發(fā)布信息,要求項目申報企業(yè)提前準備,避免項目查新的扎堆、排長隊現(xiàn)象出現(xiàn)。同時,科學、妥善地安排好科技查新人員的時間和工作量,結合人員的專業(yè)特長合理分配查新課題,調動工作積極性,保證查新工作的順利完成。
2.3有的中小科技型企業(yè)為獲取創(chuàng)新基金的支持,在創(chuàng)新項目中未經授權就使用合作開發(fā)或有爭議的專利、技術、產品等成果,給科技查新工作帶來困難和隱患。如果不能嚴格把關,這些查新報告的結論將極易引發(fā)知識產權或專利糾紛,導致爭議或訴訟產生。2013年4月,筆者承接了開發(fā)區(qū)的一個車輪制造企業(yè)的查新委托,題目是一種低壓鑄造負壓水冷系統(tǒng)的研發(fā)與應用。經檢索發(fā)現(xiàn)本市就有兩家輪轂制造企業(yè)的專利與其相關,其中一家為部分相關,另一家為密切相關。經比對密切相關文獻,根據項目新穎性的相同排斥原則分析,該項目不但缺乏新穎性,而且涉嫌侵權。經與委托方溝通,了解到該技術與上述兩家企業(yè)為同一專利技術,但委托方并未取得原專利權人的授權。為保證查新結論的公允和避免可能帶來的爭議和糾紛,要求委托方必須提供相關證明材料。2個多月后,委托方終于拿來了專利共享證明,使該委托項目的查新得以順利通過。實踐證明,查新工作不但要為企業(yè)嚴格把關,還要忠實履行查新機構自身的社會責任,避免爭議和糾紛的出現(xiàn),規(guī)避法律風險。這也是科技查新工作面臨最具風險的實際問題,期望引起同行業(yè)的關注。根據目前科技查新工作中存在的部分問題,建議應在提高認識、服務模式、服務質量、服務內容和行業(yè)管理、內部分工等方面進行創(chuàng)新思考。進一步加強科技查新機構的規(guī)范化建設,不斷提升科技查新人員的自身素質和技能。善于把握和透徹理解科技查新中的項目創(chuàng)新點和項目新穎性判斷的原則。結合具體項目設定合理的文獻檢索范圍,周全的檢索選詞,妥善的檢索式設計與調整,最終作出科學、合理的結論,提高查新報告的質量,努力實現(xiàn)查新工作質的飛躍,以創(chuàng)新思維,與時俱進地提高科技查新工作水平。
構建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇十二
隨著房地產一輪又一輪調控的展開，市場競爭日趨激烈。房地產開發(fā)企業(yè)如何在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展下去，成本管理是一個關鍵性因素。在學習并參考標桿房地產成本管理體系的前提下，本文結合上海旭輝自身的成本管理積淀的流程方法，構建了上海旭輝成本管理體系。
企業(yè)管理體系保證了企業(yè)的運作，成本管理體系只是管理體系下的一個分支，與其他體系共同匹配，支撐體系運作，關于體系的分類，參考了iso管理體系的概念，也結合現(xiàn)實中上海旭輝對于專業(yè)化職能部門的分工而定。成本管理體系的管理對象是前期工程費、建筑安裝工程費、基礎設施費和配套設施費，其他的企業(yè)成本分屬于其他的體系直控，成本管理體系對于其他成本費用有協(xié)控的義務。
本文所謂的成本管理體系是狹義的成本管理體系，管理的對象主要是四項費，因四項費在總成本中占比40%-50%，加上土地成本拿地時已確定金額，土地成本加四項費中占比90%左右，所以狹義的成本管理體系也代表了企業(yè)對于核心成本管理的理念。以iso體系四要素為參照物，搭建成本管理體系。
一、組織架構。
按照集團的地區(qū)管控模式結合上海目前13個項目的片區(qū)管理現(xiàn)狀，上海由弱矩陣往強矩陣管理模式轉變，成本部的架構也根據片區(qū)管理進行相應調整。在成本部的組織架構明確之后，再明確組織架構中的職責與權限，集團成本部負責制度流程的修訂及解釋，跟蹤地區(qū)成本的動態(tài)執(zhí)行，推進價值成本研究。地區(qū)成本部負責目標成本、合約規(guī)劃、動態(tài)成本的編制，配合合約采購部進行招投標中的商務分析工作等。部門與部門之間的責任與權限是明確的，部門內部則實行差異化授權，針對不同的頂目成本代表，依據個人專業(yè)能力，實行差異化授權，充分發(fā)揮每個人員的能力。
對于企業(yè)四項費成本的管理，由于旭輝集團的集團管控模式，以上海旭輝成本管理部為成本管理第一方陣，集團成本部作為后臺監(jiān)管部門，負責相關制度流程數(shù)據指標的指引。
二、方法流程。
方法流程是每個房地產開發(fā)企業(yè)成本的核心，貫穿整個項目開發(fā)流程，旭輝成本管理的核心方法流程里涉及的目標成本、合約規(guī)劃、動態(tài)成本、責任成本、招投標、結轉成本及后評估貫穿整個開發(fā)流程。
1.目標成本。
項目成本的落地是以合同簽訂為起始點的，目標成本即以合同為單位，對于合同的清單進行大項分類，提取關鍵性指標，以面積及相關配置為基數(shù)，參考企業(yè)成本數(shù)據庫數(shù)據，形成成本的目標數(shù)值，作為成本控制紅線，不得突破。不同階段測算算目標成本的依據不同，會牽扯到多部門提供的資料數(shù)據，成本部不僅要依據資料測算，也需要依據測算反饋資料的.問題。
2、合約規(guī)劃。
合約規(guī)劃即將目標成本中能拼裝為一個合同的指標數(shù)據整合，形成合同框架，更直接有效的指導招投標工作；合約規(guī)劃可以理解為目標成本的整合，更直觀的指導成本工作。合約規(guī)劃主要分為六個模塊：合同簽訂控制目標、工程標段劃分、工程與材料供應合約劃分、采購方式、采購計劃、合同界面計劃。
3.動態(tài)成本。
動態(tài)成本即在合約規(guī)劃基礎上，隨著每個合同的簽訂、簽證變更發(fā)生、政策變化、結算帶來的該合同預計結轉成本的變化，動態(tài)成本正如它的名稱一樣是動態(tài)變化的，指導成本管理人員及時發(fā)現(xiàn)成本的風險隱患，及時拿出對策解決成本風險。動態(tài)成本在合同簽訂后，主要受以下因素的影響：簽證變更、產品配置變化、政策變化、人才材料的市場價格浮動、工程量變化。合同未簽訂時，動態(tài)成本二目標成本；合同簽訂后：動態(tài)成本=合同金額+簽證變更+預估合同變更+結算調整。
4.責任成本。
成本數(shù)據是由成本部編制，但是數(shù)據的落地往往取決于設計部的方案、項目部的現(xiàn)場管理等，所以引入責任成本加強其他相關部門的成本管控意識，從源頭上控制成本。
5.招投標。
企業(yè)常規(guī)的簽訂合同方式，在招投標基礎上，企業(yè)形成戰(zhàn)略采購的較低成本策略，同時招投標中的聯(lián)合審圖對于成本管理也至關重要。
隨著項目的不斷階段的推進，項目相關的方案、數(shù)據、節(jié)點不斷清晰的前提下，項目的四項費成本越發(fā)清晰。
管理資源。
管理資源跟組織架構一樣，是成本管理的基礎，主要分為以下模塊：
1.制度模塊。
制度模塊由成本管理制度、流程、作業(yè)指引構成。房地產開發(fā)企業(yè)通過制度、流程及作業(yè)指引的制定可以指引成本管理活動的有效運行，同時有針對性地對產品開發(fā)過程中的關鍵節(jié)點進行約定，從制度上把關，確保成本管理活動杜絕或減少問題的出現(xiàn)。成本管理的運行需要相關部門及員工的配合與支持。企業(yè)的各個部門需要承擔起組織系統(tǒng)賦予其的責任、權限，并且按照制度文件的指引來作業(yè)。
（1）制度文件。
制度文件是成本管理的綱領性文件，通常包含企業(yè)大力推行的一些成本理念及大力推行的管理手段。
（2）流程文件。
流程文件是指導日常成本管理工作的工作流程，是對制度文件的細化，把制度轉變?yōu)榫唧w的工作流程。
（3）作業(yè)指引。
作業(yè)指引是成本管理操作層面進行作業(yè)的指引文件，是對流程文件的細化，把流程中的具體事務分解為每個日常事務。
（4）工具模板。
工具模板是進行成本管理過程中需要記錄并流轉的文件表格模板、標準格式等要求。
2.信息模塊。
信息模塊由成本數(shù)據庫構成。建立企業(yè)成本數(shù)據庫往往需要滿足三個前提：建筑做法標準化、合約分判界面標準化、總分包界面標準化。
3.培訓模塊。
培訓針對一個企業(yè)制度、流程對于本部門及其他部門包括合作伙伴需要做長期地推進學習，針對以上部門形成內部培訓手冊和外部培訓手冊。培訓是聯(lián)動其他其他體系的關鍵動作，涉及到簽證變更、一月一清、結算、認質認價等。
4.案例模塊。
通過多項目的經驗累積及兄弟公司的項目經驗累積，形成優(yōu)秀案例，在集團、公司內部得以推廣，案例模塊主要是成本優(yōu)化、經驗教訓、政策解讀和成本對標。
四、過程管控。
過程管控串聯(lián)起組織架構、流程方法、管理資源，讓整個體系得以循環(huán)運作，項目歷經投資決策階段、策劃定位、方案設計、施工圖設計、施工階段、竣工交房、后期運營七個階段，每個階段成本管控的重點不盡相同，需要對癥下藥。
1.投資決策階段成本管理。
拿到合適的土地，是成本控制的第一步，土地成本對成本的影響至關重要。投資決策階段主要關注項目以下幾點：對項目的市場環(huán)境及消費群體進行調查，以明確項目規(guī)劃的主要方向；對項目周邊進行具體分析，盡可能與自然環(huán)境條件相結合；對項目的配置及性能標準進行方向研究，多層次研究，并不斷優(yōu)化；對項目的風格進行差異化分析，使其全面體現(xiàn)出定位策劃的全部內容，從而減小項目風險。
2.策劃定位階段成本管理。
該環(huán)節(jié)往往易被忽視，往往更偏向產品、市場和客戶的事情，但又對后期的規(guī)劃設計起到輸入條件，故是非常重要階段?；驹瓌t上保證產品售價的前提下，如何做好產品的性價比，做好有效的價值點投入，策劃定位階段主要關注項目以下幾點：周邊競品配置及售價，結合產品線形成合理配置標準；示范區(qū)與售樓處方案。
3.方案、施工圖設計階段成本管理。
成本控制權重最大，是實現(xiàn)成本事前控制和價值創(chuàng)造的關鍵階段，可減少設計變更的關鍵階段?？刂苾热荻嗲覐碗s，運用工具周密規(guī)劃、設定目標、科學討論、嚴格審批。該階段主要關注項目以下幾點：限額設計的落地；設計費用的控制；外立面材料的選擇；保溫及門窗規(guī)范的執(zhí)行；土方及標高的測量，減少后期隱患；地下車位的布置及車庫面積的變化。
4.施工階段成本管理。
該階段管好對成本的貢獻不大，但管不好影響總額也較大，且會造成管理的混亂，影響運營效率和造成風險，故必須嚴格遵循各項業(yè)務程序。該階段主要關注項目以下幾點：施工方案和施工組織設計，生活區(qū)及辦公區(qū)的布置；現(xiàn)場簽證及一月一清的管理；動態(tài)成本的編制，對于招標結余金額過大的分析、成本風險預警。
5.竣工交房階段成本管理。
主要對合同管理的，涉部門多、時間長，加強對業(yè)務規(guī)范性的要求，要做好合同、清單、圖紙、現(xiàn)場四個核對工作，找出管理的偏差，制定后續(xù)的避免措施。該階段主要關注項目以下幾點：項目的聯(lián)合驗收，成本部需參與其中；竣工圖的管理;結算的審核；材料的調差等。
6.后期運營階段成本管理后期運營階段，會騰出時間出來對項目做一個全方位的后評估。后評估對于后期拿地項目的經驗教訓至關重要，成本后評估應緊密關聯(lián)其他專業(yè)的后評估，從全項目維度去評判成本的執(zhí)行情況。
五、結語。
隨著一輪又一輪的房地產調控政策的出臺，上海旭輝意識到只有加強企業(yè)自身建設，才能在政策調控中、市場競爭中立于不敗之地。同時也意味著公司未來的發(fā)展走向是精細化管理，標準化管理。企業(yè)想要站穩(wěn)就得把好成本關，只有控制了成本，才能控制利潤，才能控制市場。
構建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇十三
摘要：隨著我國市場經濟的不斷發(fā)展，各化肥企業(yè)之間的價格競爭也日益加劇。而對于化肥企業(yè)來說，其生產成本的高低對化肥企業(yè)經濟效益有著非常重要的影響，要想在市場競爭中獲得一定的優(yōu)勢，就必須使其的生產成本降低，對其進行有效地生產成本的管理，化肥生產成本管理最重要的手段就是構建一個完備的管理體系，對其生產成本的各個環(huán)節(jié)進行有效控制，從而提高化肥企業(yè)在市場之中的經濟地位。本文就通過對構建化肥生產成本管理體系具體的重要意義進行詳細地分析，淺談自身的看法，提出對化肥生產成本管理體系進行構建的具體措施，加強對化肥生產成本的控制，進而提高化肥企業(yè)的經濟效益。
對于農業(yè)大國來說，除了高科技的應用之外，最常使用的就是化肥，化肥作為農業(yè)種植中的必需品，它在農民種植莊稼的過程中起著非常重要的作用。一般情況來看，化肥賣出價格也不是很高，但對于化肥企業(yè)來說，獲得利潤的最大化是其經營的最終目的。因此，為了化肥企業(yè)的經濟效益，其應該加強對生產成本的管理，而所謂的生產成本管理體系就是指在生產成本方面進行指揮和控制組織的管理體系，建立方針和目標從而將其實現(xiàn)。接下來就對構建化肥生產成本管理體系的相關內容進行詳細地探討，主要從其重要意義和具體構建措施入手。
化肥企業(yè)要想獲得經濟效益的最大化，最重要的就是加強其化肥生產成本的管理，一個良好的化肥生產成本管理體系，可以反映出其經營狀況的好壞。就比如對于一個班級而言，建立一個完整的管理體系，設立班長、學委等各個班干部，組成了班級管理體系，在這個管理體系的運行下，才能使這個班級發(fā)展的最快。當然，化肥企業(yè)中構建化肥生產成本的管理體系，對其也有著非常重要的意義，主要從以下幾點入手：
(一)有利于使化肥企業(yè)減少多余支出，杜絕浪費現(xiàn)象。
化肥企業(yè)要想發(fā)展的更好，就必須把其生產過程中的每一步都做到完美。而構建了一個完善的化肥生產成本管理體系，對化肥企業(yè)來說，就相當于有了具體實行的方向。在化肥生產的過程中，將每一個流程都進行有效的實施，進一步優(yōu)化其生產流程。并且在管理體系的引導下，企業(yè)生產會根據市場需求進行相應的化肥生產，進一步使化肥庫存量減少，最終達到供求平衡。因此，在化肥企業(yè)中進行化肥生產成本管理體系的構建，將有利于減少多余的支出，從而杜絕生產過程的浪費現(xiàn)象。
(二)有利于增加化肥企業(yè)的'所獲利潤。
化肥生產成本管理體系構建的目標就是對化肥生產過程進行有效的控制，將化肥生產中每一項都進行嚴格管理，在前面第一點提到的意義基礎上，這一點重要意義是從宏觀上把握的，對化肥生產完成后的重要影響。因此，進行化肥生產成本管理體系的構建，將有利于增加化肥企業(yè)的最大利潤。
成本管理體系策劃是建立、實施和保持成本管理體系和制定并實現(xiàn)成本目標的具體構想過程。成本管理體系策劃對一個組織來講是有效實施和運行成本管理體系的基礎，也是起決定性作用的活動之一。一個組織的成本管理體系也會由于各種原因(如顧客和市場情況發(fā)生變化等)而導致變更，對這種變更應進行策劃，在策劃時組織應規(guī)定與變更有關的運作過程和相互之間的關系，以確保組織在實施成本管理體系變更時不會出現(xiàn)成本管理體系不完整或不適宜的情況。如原材料定額進行了變更，但沒有對預算進行相應的變更，這就屬于典型的沒有對體系變更進行策劃，而導致成本管理體系的不適宜或不完整。因此，組織在對成本管理體系的變更進行策劃時應考慮到體系的適宜性和完整性。
(二)優(yōu)化化肥生產的組織結構，加強對化肥組織結構的管理。
在組織結構上，生產化肥的組織機構要確定好化肥生產線中每個員工的職責或者上下級管理層面的職責，以及相關的權利劃分與生產勞動中的相互利益關系等等都要做嚴密的安排。在進行生產流水線作業(yè)的時候，應當說明每一位生產員工的職責和所需要負責的生產區(qū)間，強調員工責任制度，同時對管理層面也要進行職權劃分，負責監(jiān)管該區(qū)間的管理人員也需要對該生產區(qū)間所進行的生產承擔責任。這樣就形成了一線生產人員與對應的管理人員共同承擔責任的制度，對于出現(xiàn)問題的地方一起責罰，對于做的好的地方一同表揚，一榮俱榮，一損俱損，從而更好的建立生產人員與管理人員間的友好關系，共同做好生產區(qū)間流水作業(yè)。同時在進行生產前，也要對化肥生產人員與管理人員闡明利害關系，強調生產過程中的質量保障，有利于降低化肥生產后的無效或效率太低的情況從而導致的企業(yè)經濟效益不好的情況，這也就間接增進了生產人員與管理人員的經濟收益。
(三)嚴格控制好化肥生產的程序，進行有效地管理。
化肥的生產成本管理，可以從化肥的生產程序方面入手。首先制定嚴謹?shù)幕噬a程序，也就是說，制定步驟比較詳細的化肥生產流水線，把每個步驟需要運用的方法或操作手段都詳細的規(guī)定，對于必要的操作進行標注。在嚴密的生產下，能夠減少生產人員在對化肥的生產過程中操作失誤或不當操作的情況，從而就降低了化肥生產質量不過關，或因操作不規(guī)范所導致材料作廢等問題，也就控制了化肥生產的成本。而有了嚴謹?shù)纳a程序，這對于在生產中的管理也大有裨益，這就方便了在生產過程中停止操作或糾正操作的管理，極大的提高了化肥生產成本的管理。
(四)強化化肥生產的過程，監(jiān)管化肥生產流程。
化肥生產成本管理體系中，處于重要位置的就是對化肥生產的過程進行管理，為了使這個化肥生產成本管理體系起到更大的作用，就必須在這個中心環(huán)節(jié)進行有效的管理，在化肥生產的過程中，嚴格監(jiān)管化肥制造的流程，以免出現(xiàn)浪費或者裝袋失誤現(xiàn)象。從化肥生產成本管理的實際情況來看，最容易減少生產成本的就是加強其生產過程的管理，將每一個小細節(jié)都做到精致，才會使化肥生產成本有所降低。
對于構建化肥生產成本管理體系最基本的還是化肥生產中的相關人員、生產設備、生產原材料、投入資金、生產方法及技術以及其他類似企業(yè)或相同產業(yè)的生產信息等?？刂苹噬a中的員工素質，有利于對生產設備的操作，還能夠降低生產中操作失誤所帶來的對成本的影響；而生產設備的先進性也是影響化肥生產成本的關鍵，一個先進的生產設備能夠減少原材料在制造過程中不必要的損耗從而降低了化肥的生產成本；而對于化肥生產原材料的優(yōu)選，也能夠提高化肥的生產質量，進而減少化肥檢驗不合格而致使重產的情況；同時對于化肥生產中資金的大量投入，可以帶動生產人員以及相關人員的生產積極性與操作的合格率，從而控制了化肥生產的成本。因此，在進行化肥生產過程中需要對生產人員、生產設備、生產原材料等進行詳細的管理以及形成相應的管理體系劃分，這有利于控制化肥生產的成本，從而更好的構建化肥生產成本的管理體系。
三、結論。
總而言之，生產成本管理體系的構建對化肥企業(yè)來說，它具有非常重要的作用?；噬a成本管理體系中每一個環(huán)節(jié)都是相輔相成的，通過化肥成本管理體系進行有效運行，從而控制好化肥生產成本的影響因素，才能更好的實現(xiàn)化肥企業(yè)的利益最大化。從化肥制造生產、訂單以及銷售等這幾個流程中，嚴格監(jiān)管好每一個階段的成本管理，不管是化肥生產過程中的小細節(jié)，還是其他的問題，都要進行嚴格的管理，在這個化肥生產成本管理體系的監(jiān)督下，將其的管理措施做到實處，提高工作人員的管理能力，進一步為節(jié)約化肥生產成本而奮斗。
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構建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇十四
該項問題主要表現(xiàn)在部分電力企業(yè)不能正確的處理安全與效益和進度的關系，其在進行檢修工作的過程中，不能夠對施工現(xiàn)場的各項安全組織措施以及技術措施進行認真落實，沒有嚴格遵守相應的操作規(guī)程或者是安全操作工具使用不規(guī)范，從而引發(fā)人身安全事故或者是電網設備損壞事故。另一方面，雖然當前的電力生產企業(yè)都進行了相應的安全生產制度的制定，安全生產職責也進行了較為明確的劃分，但是其具體的安全責任落實力度較差，僅僅在作出了一般性和原則性的動員之后，停留于口頭行動，造成安全生產責任制度流于形式。還有少數(shù)職工存在著憑借經驗辦事、隨意簡化手續(xù)、不嚴格執(zhí)行規(guī)范操作程序的情況，由此產生了各種安全隱患。
1.2習慣性違章操作。
該項問題主要是指在電力安全生產工作中存在的習以為常的違章操作、違章指揮和違反勞動紀律的現(xiàn)象例如配電檢修人員在沒有填寫工作票的情況下就進行相應的檢修作業(yè)，造成人身安全事故的發(fā)生、部分需要停電進行的作業(yè)操作在沒有進行停電、驗電以及掛地線的情況下開展，都會帶來較大的安全隱患。
1.3安全工具管理混亂。
從以往的電力安全事故的產生原因來看，大多數(shù)的事故主要是由于安全意識缺失以及設備的不安全裝填以及環(huán)境的不良影響等疊加造成的，同時部分處于使用過程中的安全器具質量堪憂。另一方面，其并沒有按照正常的規(guī)定及原則進行設備的檢修和試驗工作，造成的設備的帶病運行以及對安全操作器具的維護與保養(yǎng)工作不到位，造成安全管理工作流于形式。
構建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇十五
電力企業(yè)安全管理體系的構最為重要的是需要健全的安全標準規(guī)范以及相應的安全規(guī)章制度作為基本保障，從而更好推動電力企業(yè)安全管理工作實現(xiàn)傳統(tǒng)意義上的事后管理向事前、事中、事后全過程的轉變，最終構建其具備應預測預防性的電力安全管理體系。在此過程中首先需要確保的電力安全責任制的執(zhí)行和落實，使安全管理工作向常態(tài)化發(fā)展。其次，應逐步加強對電力安全生產過程的監(jiān)管，對存在的違規(guī)作業(yè)行為進行嚴厲查處。同時開展相應的各專業(yè)聯(lián)合巡查合同，從而有效的消除存在的各項安全隱患問題。最后，通過安全審計制度的落實，對安全工作進行定期審查，并對此過程中發(fā)現(xiàn)的各項問題進行及時有效的解決。
3.2設備及人員安全管理。
（1）應加強對設備安全管理的重視程度，避免由于設備故障問題所造成的安全事故的發(fā)生。電力企業(yè)安全管理中的設備安全管理不僅僅是指設備運行過程中的安全管理，其應是貫穿在設備制造、運輸、安裝、調試、使用及維護的整個過程中，在對潛在的安全風險進行有效分析的基礎上，制定與之相對應的安全管理措施，從而確保設備在運轉周期內的穩(wěn)定性。與此同時還應做好設備的預防性維護工作，通過點檢定修制度的實施，使設備始終處于受控狀態(tài)。
（2）應加強人員安全管理，作為企業(yè)安全管理人員應具備全面的安全管理知識和技能，具備作業(yè)過程中的各項危險因素的識別、排查以及整治能力。具體的人員安全管理工作主要可以從以下幾個方面入手：通過完善的人員崗位安全規(guī)范的制定，進行企業(yè)人員的職業(yè)操守教育和紀律培訓，從而使其具備良好的職業(yè)技能和明確的職業(yè)發(fā)展方向；進行電力生產各個環(huán)節(jié)的安全宣傳教育培訓，通過安全意識的強化，將安全意識轉變?yōu)閮然陌踩?guī)章制度行為。
（1）現(xiàn)場作業(yè)風險。
電力現(xiàn)場作業(yè)風險管理的主要對象包括現(xiàn)場作業(yè)人員、作業(yè)環(huán)境、作業(yè)現(xiàn)場物、現(xiàn)場管理缺陷等，比如對現(xiàn)場存在的違規(guī)操作指揮、違規(guī)操作、設備缺陷等風險問題的管理。通過以上對于現(xiàn)場事故概率、嚴重度指標以及風險等級的分析和判定，制定出相應的控制和處理措施。
（2）電網設備風險。
該項風險管理主要是針對設備全壽命周期的各個環(huán)境中客觀存在的各種危險因素的預先識別，以便于及時采取相應的預防和消除措施來減少安全事故發(fā)生的可能性。主要可以采用事故頻度、嚴重度以及探測度等指標對其進行分析評價和風險等級判斷，同時制定解決措施。
構建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇十六
企業(yè)文化建設會使企業(yè)員工的思想發(fā)展和工作狀態(tài)主動與企業(yè)管理的目的相符合，這并不是通過制度和績效考評實現(xiàn)的管理結果，而是由于意識形態(tài)自身發(fā)展造成的管理結果，但這種管理結果同樣使企業(yè)管理的管理效能提高;另外，企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展還具有社會價值意義，目前的企業(yè)發(fā)展面臨著各種社會環(huán)境，無論是企業(yè)的合作者、競爭對手還是客戶、地方政府，都會影響到企業(yè)發(fā)展，閉門造車式的發(fā)展理念早已行不通，企業(yè)必須在社會上樹立一個積極的、負責任的、健康的企業(yè)形象，才能夠獲得更多社會組織的關注和信任，才可能在復雜的環(huán)境中謀求更好的發(fā)展機會，而企業(yè)文化正是企業(yè)社會形象的代表，企業(yè)文化的建設關系到企業(yè)的社會聲譽，對企業(yè)未來的發(fā)展影響深遠。
企業(yè)文化對企業(yè)和員工個人發(fā)展具有十分重要的意義，而企業(yè)文化又是企業(yè)管理中極具動態(tài)性的一種意識管理手段，因此，企業(yè)經營者和管理者需要不斷對本企業(yè)的企業(yè)文化建立和發(fā)展的過程進行反思和總結，分析企業(yè)文化發(fā)展當中的問題并隨著企業(yè)發(fā)展與員工的需要變化而不斷改進企業(yè)文化建設，這樣才能夠使企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的作用能夠完全發(fā)揮出來;探討企業(yè)文化建設和發(fā)展的目的除了能夠使企業(yè)文化更好地服務于企業(yè)發(fā)展之外，身處企業(yè)中的員工也有必要通過對企業(yè)文化建設和發(fā)展的理解去領會企業(yè)各項政策實施的意義、分析個人職業(yè)在某企業(yè)中發(fā)展的可能性，通過理解企業(yè)文化，去思考自身的職業(yè)規(guī)劃、性格與處事態(tài)度是否能夠與企業(yè)環(huán)境相匹配。如果企業(yè)的每個員工都能夠對企業(yè)文化與自身的職業(yè)發(fā)展之間的關系進行理性分析，那么員工在工作中的困惑會減少很多，員工對工作的積極性也會有所提高，這不僅對員工個人發(fā)展有益，同時也能促進企業(yè)管理效力的提高。
2．我國企業(yè)文化建設現(xiàn)狀及企業(yè)文化發(fā)展中的問題。
2．1國有大中型企業(yè)的企業(yè)文化建設及企業(yè)文化發(fā)展中的問題。
國有大中型企業(yè)是我國目前最具有競爭實力的企業(yè)類型。大多數(shù)國有大中型企業(yè)都把持著國民經濟的命脈，企業(yè)歷史可以追溯到建國初期，企業(yè)文化淵源已久，大多數(shù)企業(yè)的文化都比較固定，企業(yè)文化內涵也比較深刻。這些企業(yè)的企業(yè)文化多與長期的國家直接管理制度下的奉獻精神和集體主義精神有關，因此，在企業(yè)文化的建設方面常出現(xiàn)與企業(yè)思想政治建設混淆、缺乏特色的問題。企業(yè)文化建設的方式也比較刻板，企業(yè)文化不符合企業(yè)規(guī)劃、不能夠發(fā)揮對企業(yè)管理的協(xié)助作用。
2．2中小企業(yè)的企業(yè)文化建設及企業(yè)文化發(fā)展中的問題。
中小企業(yè)的企業(yè)文化建設歷史較短，大多數(shù)中小企業(yè)的經營者是以現(xiàn)代企業(yè)科學管理理論為基礎進行企業(yè)文化建設的，很多企業(yè)文化并非來自于企業(yè)歷史沉淀以及對企業(yè)經營的深刻總結，而是單純以企業(yè)領導人或股東幾個人的想法確定企業(yè)文化，這種對大型企業(yè)文化建設依樣畫葫蘆的方法并不符合企業(yè)發(fā)展實際，也不能發(fā)揮企業(yè)文化的積極作用;還有些企業(yè)文化雖然與企業(yè)發(fā)展實際相符合，但是過分強調企業(yè)的發(fā)展目標，忽視了員工的需要，非但沒有起到促進員工和企業(yè)協(xié)同發(fā)展的作用，反而引起員工的排斥。
2．3外資企業(yè)的企業(yè)文化建設及企業(yè)文化發(fā)展中的問題。
進入21世紀后，外資企業(yè)成為我國各行各業(yè)發(fā)展中的新興力量。大多數(shù)外資企業(yè)文化建設結構完整、模式清晰，但是相較于本土企業(yè)來講，大多數(shù)外資企業(yè)的文化都存在著“跨文化”的發(fā)展問題。外企進入中國市場后，所聘任的員工都是本土員工，外企文化與本土員工個人心理發(fā)展有本質差別，這使得企業(yè)文化的生存能力差，自然也不能為企業(yè)和員工發(fā)展提供幫助。
企業(yè)文化建設來源于企業(yè)的經營過程中對企業(yè)精神的分析和整理，而企業(yè)精神則與企業(yè)規(guī)劃密不可分。有什么樣的企業(yè)規(guī)劃目標，就有什么樣的企業(yè)經營和管理行為，企業(yè)文化也在企業(yè)經營和管理行為中誕生，同時，企業(yè)文化又影響著企業(yè)經營和管理行為。值得注意的一點是，企業(yè)的經營和管理行為是隨著企業(yè)規(guī)劃的發(fā)展而不斷發(fā)展的，但一旦企業(yè)的文化建設目標被提出，就要經過很長一段時間的宣傳、磨合才能達到對企業(yè)經營和管理的協(xié)助作用。在不斷發(fā)展的企業(yè)當中，企業(yè)文化堅持不變，非但不能夠協(xié)助企業(yè)管理發(fā)揮其效力，還可能產生企業(yè)管理與企業(yè)文化相沖突的問題。因此，要使企業(yè)文化能夠促進企業(yè)管理效力的提升，就必須保證企業(yè)文化的內涵和意義與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃相符合、與企業(yè)管理的目的一致。建議各企業(yè)在進行企業(yè)文化建設的過程中，要從長遠的角度出發(fā)，不固定企業(yè)文化的實際含義，不把企業(yè)文化縮減成虛無縹緲的標語，而是將企業(yè)文化作為一種發(fā)展中的企業(yè)氣質，使其不斷在企業(yè)員工的工作中、企業(yè)規(guī)劃的設定中變化、創(chuàng)新。將企業(yè)文化融入企業(yè)規(guī)劃當中，按照企業(yè)規(guī)劃的時間限定、任務限定提出不同的企業(yè)文化、在企業(yè)的整體文化當中實現(xiàn)各部門的個性文化建設，從整體的角度建設多元的、層次豐富的企業(yè)文化，使企業(yè)文化彰顯自身的活力，真正成為企業(yè)發(fā)展的精神支柱。
3．2以企業(yè)戰(zhàn)略定位為核心建設企業(yè)文化。
企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展產生促進作用，其作用機制在于企業(yè)文化的建設目標與企業(yè)發(fā)展的根本目標一致。企業(yè)發(fā)展的根本目標是企業(yè)階段性發(fā)展的主要因素，也是企業(yè)戰(zhàn)略制定的基礎，在企業(yè)發(fā)展的根本目標基礎上進行企業(yè)文化建設，能夠使企業(yè)文化的核心穩(wěn)固并始終與企業(yè)的發(fā)展方向趨同，即便在企業(yè)文化在企業(yè)的不同發(fā)展階段表現(xiàn)出不同的精神含義，其本質意義是不變的。要做到這一點，就要確定以企業(yè)戰(zhàn)略定位為核心的企業(yè)文化建設方法。企業(yè)的戰(zhàn)略定位表示了企業(yè)在行業(yè)發(fā)展過程中使用怎樣的手段，展現(xiàn)出怎樣的發(fā)展特征，根據企業(yè)戰(zhàn)略定位的不同，企業(yè)文化的定位包括目標型企業(yè)文化、競爭型企業(yè)文化、團隊型企業(yè)文、傳統(tǒng)型企業(yè)文化、創(chuàng)新型企業(yè)文化等。以華為的企業(yè)文化建設為例，華為是我國典型的.民營企業(yè)，又是以it產業(yè)為主的企業(yè)，華為所面臨的企業(yè)環(huán)境是充滿競爭的，而且由于it產業(yè)的技術革新特別迅速，企業(yè)經營對效率的要求非常高，因此，華為的企業(yè)文化可以用“高工資、高壓力、高效率”來概括，這是典型的競爭型企業(yè)文化，這種企業(yè)文化的建設角度與華為自身的發(fā)展要求完全一致，而在行業(yè)發(fā)展中始終以強大的競爭力和高效的工作作為企業(yè)發(fā)展的手段，也是華為的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之一。由此可見，企業(yè)文化的定位需要具備全面性、穩(wěn)定性、長久性，不能僅僅反映出企業(yè)家的思想愿景，而應該從企業(yè)的宏觀角度去分析，制定出可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化，使企業(yè)能夠在行業(yè)競爭中立于不敗之地。
3．3從員工發(fā)展需要出發(fā)建設企業(yè)文化。
企業(yè)文化建設對企業(yè)發(fā)展的根本意義在于通過員工對企業(yè)文化內化而使員工認同企業(yè)在各個發(fā)展階段的規(guī)劃，并根據企業(yè)規(guī)劃進行個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，最終達成企業(yè)發(fā)展和個人發(fā)展的互相協(xié)調和促進。這是理論上科學的企業(yè)文化建設的積極作用，在很多外資企業(yè)中，企業(yè)管理者也是因為相信員工能夠主動找到個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的契合點，因此在企業(yè)文化建設的過程中賦予了員工更多的個性空間。現(xiàn)代管理學認為這種企業(yè)文化建立方式充分體現(xiàn)出了管理者對員工的尊重，是符合員工需要的。但是，現(xiàn)代心理學和職業(yè)心理研究對員工的個人需要提出了不同的觀點，即個體在工作中主動性以及個體在工作中感受到的各種職業(yè)成就感和幸福感的來源并不是一致的，員工對自身職業(yè)發(fā)展的愿景和規(guī)劃與員工的生活環(huán)境和所接受的教育有很大關系。這就意味著，充分給予員工自主性和個性空間的外企企業(yè)文化建設方式并不符合中國本土員工的發(fā)展需要，中國本土員工需要一個具有凝聚能力的、支柱性的、來源于外界的精神刺激，因此，外企在進入中國市場并進行發(fā)展的過程中，對企業(yè)文化建設應采取更多的主動行為，從中國本土員工的心理發(fā)展特征角度去估計員工真正需要怎樣的文化，從員工的工作表現(xiàn)去分析員工的需要究竟是更高的薪酬、更好的發(fā)展空間還是比較自主的工作條件。只有對企業(yè)員工的發(fā)展需要進行深刻的了解，企業(yè)文化的建設才能夠真正起到凝聚員工、協(xié)調企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的作用。
構建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇十七
財務管理的基本原則包括系統(tǒng)性原則、現(xiàn)金平衡原則、收益風險原則以及利益協(xié)調原則。
1、系統(tǒng)性原則是指財務管理是集團各成員企業(yè)管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，它本身又由籌資管理、投資管理、分配管理等諸多子系統(tǒng)構成。
在財務管理中堅持系統(tǒng)性原則，是財務管理工作的首要出發(fā)點，它具體要求做到三點。
第一點是整體優(yōu)化，只有整體最優(yōu)的系統(tǒng)才是最優(yōu)系統(tǒng)。
第二點是結構優(yōu)化，任何系統(tǒng)都是有一定層次結構的層級系統(tǒng)，在企業(yè)資源配置方面，應注意結構比例優(yōu)化，從而保證整體優(yōu)化，如進行資金結構、資產結構、分配結構優(yōu)化。
第三點是環(huán)境適應能力強，財務管理系統(tǒng)必須保持適當?shù)膹椥?，以適應環(huán)境的變化而變化。
2、現(xiàn)金平衡原則是指在財務管理中，貫徹的是收付實現(xiàn)制，而非權責發(fā)生制，客觀上要求在財務管理過程中做到現(xiàn)金收入(流入)與現(xiàn)金支出(流出)在數(shù)量上、時間上達到動態(tài)平衡，即現(xiàn)金流轉平衡。保持現(xiàn)金收支平衡的基本方法是現(xiàn)金預算控制?，F(xiàn)金預算可以說是籌資計劃、投資計劃、分配計劃的綜合平衡，因而現(xiàn)金預算是進行現(xiàn)金流轉控制的有效工具。
3、收益風險原則是指在財務管理的過程中，要獲取收益，總得付出成本，而且面臨風險，因此成本、收益、風險之間總是相互聯(lián)系、相互制約的。財務管理人員必須牢固樹立成本、收益、風險三位一體的觀念，以指導各項具體財務管理活動。
4、利益協(xié)調原則是指企業(yè)在進行財務活動時，離不開處理與所有者、債權人、經營者、職工、內容各部門、債務人、被投資企業(yè)、國家(政府)、社會公眾等利益主體之間的財務關系。從這個角度來說，財務管理過程，也是一個協(xié)調各種利益關系的過程。利益關系協(xié)調成功與否，直接關系到財務管理目標的實現(xiàn)程度。國家法律法規(guī)、企業(yè)契約(合同)、企業(yè)章程及內部財務管理制度，均是企業(yè)處理財務關系的規(guī)范。
構建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇十八
該原則主要是電力安全管理體系應是安全制度、安全責任、安全設備、安全培訓等多個方面的綜合性體系，所以應在把握整體的基礎上，從以上多個方面入手進行安全管理工作的創(chuàng)新、控制與預防，最終形成全面覆蓋的安全管理體系。
2.2正面引導原則。
正面指導原則主要是指可以通過大對安全生產成果、事跡以及先進理念的大量正面宣傳，從而起到對電力企業(yè)員工的有效引導作用，使人人樹立起“安全有我、我要安全”的思想觀念，為安全體系的構建創(chuàng)建出良好的環(huán)境氛圍。
2.3注重實效原則。
實效性原則主要是指在進行安全管理方法選取的過程中，應在貼近實際以及切合基層的基礎上，不斷豐富安全管理內容，并通過安全文化的構建提升安全管理體系的文化吸引力。2.4以人為本原則電力安全管理體系的以人為本原則主要是由于安全管理活動的主體和客體都是人，其對安全管理工作的成效性有著決定性的.影響，所以安全管理體系的構建應充分注重對人員潛能的挖掘并注重調動人員積極性，從而使安全管理體系具備人性化特征。