企業(yè)團(tuán)隊管理的論文（匯總22篇）

    人們常說，生活就像一本書，而總結(jié)就是我們書寫生活的一頁。總結(jié)應(yīng)該從實際行動中提煉出重要的經(jīng)驗和教訓(xùn)。這篇范文通過對具體事例的分析，讓我們更好地認(rèn)識到總結(jié)的重要性和作用。
    企業(yè)團(tuán)隊管理的論文篇一
    [摘要]本文將企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊之外的企業(yè)組織作為研究視角，分析了企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊之所以需要外部協(xié)調(diào)管理的幾點原因，并從溝通、激勵和監(jiān)督三個方面強(qiáng)調(diào)企業(yè)外部管理的事實。
    一、問題的提出。
    在論及研發(fā)團(tuán)隊的管理時，一些學(xué)者從團(tuán)隊的生命周期角度來考察，如陳春花將科研團(tuán)隊分成醞釀期、組建期、運作期和解體期繼而分析各個階段的主要管理任務(wù);更多學(xué)者從組建、協(xié)同、激勵、沖突管理、知識管理等幾大模塊分別進(jìn)行闡述。他們主要把視角放在研發(fā)團(tuán)隊的內(nèi)部，至于團(tuán)隊外部的管理工作，盡管有所涉及，但是并沒有被單獨提出來以強(qiáng)調(diào)其重要性。
    早在二十世紀(jì)七八十年代，西方第二代研發(fā)管理已將戰(zhàn)略納入研發(fā)團(tuán)隊的管理之中，他們通過使業(yè)務(wù)部門或公司成為研發(fā)專業(yè)人員的外部客戶，增強(qiáng)業(yè)務(wù)部門與研發(fā)團(tuán)隊之間的溝通和協(xié)同，并對每一個研發(fā)項目都綜合考慮項目生命周期內(nèi)的成本、對業(yè)務(wù)的影響、項目的不確定性以及項目綜合管理和運行(nobelius，)。而在我國企業(yè)中技術(shù)研發(fā)部門一向是“管理的黑箱”，只看到投入產(chǎn)出，看不到里面發(fā)生了什么。這樣的無為而治，對企業(yè)來說相當(dāng)危險。因此，筆者認(rèn)為企業(yè)必須要重視研發(fā)團(tuán)隊的外部管理。本文所述研發(fā)團(tuán)隊的外部管理，是指企業(yè)的高層管理者包括人力資源等部門對因研究開發(fā)需要而臨時組織的研發(fā)團(tuán)隊及研發(fā)活動給予引導(dǎo)性、輔助性管理工作。
    企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不能企圖通過為研發(fā)團(tuán)隊提供足夠的研發(fā)資金、資源后就坐等收獲，他們需要密切關(guān)注那個“黑箱子”，關(guān)注其信息的輸出，并輸入適當(dāng)信息。筆者認(rèn)為企業(yè)需要從以下幾個方面做好研發(fā)團(tuán)隊的外部管理工作。
    1.建立雙向溝通模式。
    有關(guān)研究表明，管理中70%的錯誤是由不善于溝通引起的。有效的溝通，可以使企業(yè)上下人際關(guān)系和諧、工作環(huán)境融洽，能及時發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)中存在的各類問題，從而順利完成工作任務(wù)，取得績效目標(biāo)。在一個團(tuán)隊之內(nèi)，溝通絕不能只是單向的，必須是一種雙向互動的形式。因為，只有團(tuán)隊成員與團(tuán)隊高層之間建立無障礙的通話渠道，這個團(tuán)隊才是健全的，才能夠真正地攜手共進(jìn)。進(jìn)一步地講，研發(fā)團(tuán)隊與企業(yè)內(nèi)其他組織也需要建立暢通無阻的雙向溝通渠道，使各自清楚彼此的工作進(jìn)展以及資源需要，這無疑會增強(qiáng)團(tuán)隊的研發(fā)實力，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。
    對于研發(fā)人員，管理者和研發(fā)人員溝通時給予研發(fā)人員平等的地位，讓其感覺到自己得到了重視，這樣才能促使其說出真實意見和建議，才能為公司的發(fā)展奉獻(xiàn)一切。建設(shè)完善的溝通制度和系統(tǒng)，擁有暢通的信息流通系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)雙向溝通和把溝通制度化，這是一些優(yōu)秀企業(yè)的共同特征。
    2.對研發(fā)人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)募罟ぷ鳌?BR>    美國學(xué)者布朗提出,對于從事知識性工作的人而言,他們對賞識、贊許、成就方面的關(guān)注遠(yuǎn)勝于其他的激勵形式。強(qiáng)化工作本身的激勵作用，信任、尊重與支持以及準(zhǔn)確的績效評估與獎賞都是很好的激勵方式選擇。
    首先，要根據(jù)研發(fā)人員的技能和特長把他們放到研發(fā)團(tuán)隊中最合適的位置上，即讓工作和能力作到最佳匹配，這是工作激勵的前提。其次是企業(yè)要為研發(fā)人員提供具有挑戰(zhàn)性的工作，這樣一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面研發(fā)人員也得到了鍛煉和成長。最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要對研發(fā)人員的工作給予充分的肯定，以滿足研發(fā)人員的較高的受尊重的需求。此外，還可以給予優(yōu)秀的研發(fā)人員一定的榮譽(yù)稱號或者采用研發(fā)成果署名制的方法來增加他們的工作成就感和榮譽(yù)感。此外，企業(yè)還可以借助拓展研發(fā)人員的晉升空間來達(dá)到激勵效果。借鑒國外管理經(jīng)驗，企業(yè)可以為研發(fā)人員提供雙重職業(yè)生涯通道，即管理生涯和研發(fā)生涯通道。
    3.做好監(jiān)督控制工作。
    監(jiān)督是一個隨著時間推移來評估內(nèi)部控制運行質(zhì)量的過程，它能確保內(nèi)部控制持續(xù)、有效地運作。監(jiān)督必須由適當(dāng)?shù)娜诉m時評估內(nèi)部控制的設(shè)計和運作，并采取必要行動。它包括持續(xù)監(jiān)督與個別評估兩種方式。持續(xù)監(jiān)督存在于正常的營運活動中，包括例行的管理和監(jiān)督活動;個別評估的范圍和頻率取決于風(fēng)險的大小和控制的重要性。企業(yè)項目投資中的監(jiān)督就是及時收集項目投資過程中的有關(guān)信息，并與計劃目標(biāo)相比較，從中發(fā)現(xiàn)項目投資過程中可能或已經(jīng)出現(xiàn)的問題，以便及時采取措施解決問題，保證項目按計劃順利實施，最終達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。為保證監(jiān)督效果，項目監(jiān)督應(yīng)實行內(nèi)外結(jié)合，同時，項目監(jiān)督應(yīng)是全過程、多渠道的監(jiān)督。
    三、結(jié)論。
    本文基于研發(fā)團(tuán)隊的外部角度，建議企業(yè)管理者從創(chuàng)造企業(yè)的公平工作環(huán)境、建立雙向溝通模式、激勵和監(jiān)督控制四個方面對研發(fā)團(tuán)隊進(jìn)行外部的輔助管理，最大限度地幫助團(tuán)隊實現(xiàn)研發(fā)目標(biāo)。本文一大缺點在于它僅僅是理論演繹的結(jié)果，缺乏實證的支持，寄希望于通過更科學(xué)的方法找到切實有效的研發(fā)團(tuán)隊管理模式。
    參考文獻(xiàn)：
    [1]陳春花葉飛:科研團(tuán)隊生命周期管理的理論框架研究[j].科技管理研究，第3期。
    [2]杰恩川迪斯著:研發(fā)組織管理[m].知識產(chǎn)權(quán)出版社，
    企業(yè)團(tuán)隊管理的論文篇二
    團(tuán)隊在組織中的出現(xiàn)，根本上是組織適應(yīng)快速變化環(huán)境要求的結(jié)果，“團(tuán)隊是高效組織應(yīng)付環(huán)境變化的最好方法之一”。為了適應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)必須：簡化組織結(jié)構(gòu)層級和提供客戶服務(wù)的程序，將不同層級中提供同一服務(wù)的人員或服務(wù)于同一顧客的不同部門、不同工序人員結(jié)合在一起，從而在組織內(nèi)形成各類跨部門的團(tuán)隊。
    團(tuán)隊同時也是相對部門或小組而言的。部門和小組的一個共同特點是：存在明確內(nèi)部分工的同時，缺乏成員之間的緊密協(xié)作。團(tuán)隊則不同，隊員之間沒有明確的分工，彼此之間的工作內(nèi)容交叉程度高，相互間的協(xié)作性強(qiáng)。
    80年代以來，團(tuán)隊在美國企業(yè)組織中大量出現(xiàn)，70％以上的組織擁有一個以上的團(tuán)隊，而ibm、ge、at&t等大公司，所擁有的團(tuán)隊均達(dá)百個之多；同時，為了適應(yīng)環(huán)境不斷變化的要求，許多企業(yè)組織開始走向合作，從而在企業(yè)之間出現(xiàn)了一些跨組織團(tuán)隊。
    如波音公司在開發(fā)777客機(jī)過程中，先后組建了235個團(tuán)隊，其中大部分團(tuán)隊都是由波音公司人員和其他公司(包括航空公司)人員共同組成，它們分別從事新機(jī)型的設(shè)計和飛機(jī)部件的制造工作，這些團(tuán)隊就是跨組織的團(tuán)隊。
    團(tuán)隊的運作不僅提高了組織的局部效率，而且在根本上改變了組織的構(gòu)造和運作方式，提高了組織的整體運作效率。美國《培訓(xùn)》雜志在1996年度所做的行業(yè)調(diào)查表明，70％以上的組織中都擁有一個以上的團(tuán)隊，其中31-45％擁有高度自我管理的團(tuán)隊。
    40％以上的團(tuán)隊擁有以下功能：制訂工作進(jìn)度，直接與客戶、供應(yīng)商打交道，制定生產(chǎn)定額與績效目標(biāo)，30%以上的團(tuán)隊擁有雇傭員工、績效評估的功能?？梢娒绹鴪F(tuán)隊已基本具有一般意義的組織功能。
    美國企業(yè)中的團(tuán)隊就像是企業(yè)中的“自由分子”一一小型組織，它們擁有較大的自主權(quán)力、比較全面的組織功能，并且企業(yè)對其控制程度較弱。因此，可以稱美國的團(tuán)隊為“自由團(tuán)隊”。
    提到歐洲企業(yè)的團(tuán)隊，首先提幾個在團(tuán)隊實踐方面具有代表性的歐洲公司：
    1．米其林公司是法國一家大型工業(yè)公司，主業(yè)是輪胎，1994年，它的輪胎銷售量占世界市場的20％。為克服龐大的官僚主義帶來的弊端，開始倚重于工作小組，并給予這些小組以時間、資源和獨立性。
    2.貝塔斯曼公司是德國一家公司，始建于1824年，戰(zhàn)后逐步發(fā)展成為全球性的傳媒企業(yè)。在1989年時代與華納兩公司合并前，貝塔斯曼有限公司是全球最大的傳媒公司。貝塔斯曼公司采取高度分權(quán)的結(jié)構(gòu)，有300多個經(jīng)營單位，每個單位都是獨立的團(tuán)隊，它們在實施各自的目標(biāo)方面擁有較大的自由度，但活動范圍及文化理念受到組織的控制。
    3．意大利的百勝集團(tuán)百勝生物醫(yī)學(xué)公司始建于1981年，后更名為百勝集團(tuán)。主要產(chǎn)品是醫(yī)療映像設(shè)備，1994年的營業(yè)額為1．45億美元。90年代以來，在許多創(chuàng)新領(lǐng)域引入團(tuán)隊管理模式。
    4．西班牙蒙特拉貢合作公司該公司是在合作網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上于1989年由多家企業(yè)組合而成的。該公司創(chuàng)建了許多與創(chuàng)造和知識傳播相關(guān)的機(jī)構(gòu)。其中最著名的有工藝研究院、工商管理學(xué)院、研究中心伊蘭克等.。該公司崇尚自主決策和遠(yuǎn)見卓識的價值觀。在歐洲被認(rèn)為是具有“扁平式組織結(jié)構(gòu)”、以團(tuán)隊為單位進(jìn)行管理的公司。
    總結(jié)歐洲企業(yè)的團(tuán)隊管理現(xiàn)狀，可以發(fā)現(xiàn)歐洲企業(yè)的團(tuán)隊管理存在以下特點：
    第一，引入團(tuán)隊模式同時，仍然保持著極強(qiáng)的自上而下的管理和指導(dǎo)方式。組織控制程度較強(qiáng)。這一點和美國不同，美國團(tuán)隊的自主管理程度較高。
    第二，歐洲的團(tuán)隊主要出現(xiàn)在創(chuàng)新工作領(lǐng)域，并且獨立于日常活動之外，受到高級管理層的保護(hù)，組織給予特別的資源支持。與此相反，美國的團(tuán)隊受到組織保護(hù)的較少，而受到“日常營銷活動和競爭壓力較大。”
    歐洲的團(tuán)隊集中于創(chuàng)新領(lǐng)域且由精英們組成，服從組織最高管理層的命令，受到組織的特別保護(hù)，形式上類似軍隊中為執(zhí)行某一特殊任務(wù)而組成的“別動隊”，因此可稱之為“精英團(tuán)隊?！?BR>    1962年日本科學(xué)家及工程師協(xié)會注冊了第一個質(zhì)量小組，以此為標(biāo)志，日本被認(rèn)為是最早在企業(yè)中引入團(tuán)隊工作模式的國家。團(tuán)隊成了日本企業(yè)基本的組織和工作模式。
    日本企業(yè)的團(tuán)隊與組織之間的關(guān)系不同于美國。雖然也有強(qiáng)的自主性，但團(tuán)隊本身卻自愿終身依附于組織，而組織也有將其視為自己保護(hù)和照顧對象的強(qiáng)烈傾向。因此，團(tuán)隊和組織之間有類似“親子”的關(guān)系。
    組織對團(tuán)隊的控制是通過團(tuán)隊自愿要求和接受來進(jìn)行調(diào)整，同時，由于團(tuán)隊是日本企業(yè)的基本組織與工作模式，所以，團(tuán)隊并不是作為“特殊”對象而受到企業(yè)的特別保護(hù)，而只是受到平等的待遇，這和歐洲的精英團(tuán)隊也有所不同。
    日本企業(yè)中團(tuán)隊的產(chǎn)生具有一定的自發(fā)性，并自愿依附于組織。在企業(yè)內(nèi)部，因文化等因素自發(fā)產(chǎn)生的團(tuán)隊依附并逐漸融人管理流程、支持組織的決策與工作；在承包企業(yè)群中，因長期利益關(guān)系形成的“親子”團(tuán)隊同樣也自愿依附于大組織并逐漸成為它的一部分。因此，我們稱日本的團(tuán)隊為“依附團(tuán)隊”，以此表示日本團(tuán)隊的管理特征。
    近幾年，隨著中國企業(yè)的迅速發(fā)展和壯大，團(tuán)隊管理也在各種企業(yè)逐步成型，管理水平也日益提升，總結(jié)中國企業(yè)目前的團(tuán)隊管理現(xiàn)狀，主要有如下幾大特點：
    第一，組建的團(tuán)隊少；
    第二，多是為了解決組織遇到的特殊問題而特別抽調(diào)一些精英人員組成；
    第三，所組建的團(tuán)隊受到來自組織高層的保護(hù)和支持。
    因此，中國企業(yè)的團(tuán)隊實踐水平和團(tuán)隊管理模式類似于歐洲。尤其是江、浙一帶的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，已經(jīng)形成了一些“小企業(yè)群集”，采用著類似以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的運作模式，在一個較小的地域范圍內(nèi)，依靠地緣關(guān)系和宗族關(guān)系，形成生產(chǎn)型的穩(wěn)定團(tuán)隊群集，在外貿(mào)或銷售公司帶動下，通過任務(wù)分解，迅速在群集內(nèi)實現(xiàn)生產(chǎn)。在這樣的“小企業(yè)群集”中，每個企業(yè)一般都比較小，甚至就是一個家庭，每個企業(yè)領(lǐng)受到分包或訂購的任務(wù)以后獨立運作，這樣的小企業(yè)很類似一個個的團(tuán)隊，所以，這樣的小企業(yè)群集實際上就是有許多團(tuán)隊組成的一個松散的組織，以團(tuán)隊為基礎(chǔ)進(jìn)行構(gòu)造和運作，而且對其中的團(tuán)隊沒有特別的支持和保護(hù)，每個團(tuán)隊受到的市場壓力也比較大，一旦質(zhì)量等方面出現(xiàn)問題，就可能失去分包任務(wù)或定單，遭到群集的拋棄。
    團(tuán)隊是指在工作中擁有共同目的、績效目標(biāo)以及工作方法，且以此自我約束的一小群人。
    為了適應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)必須簡化組織結(jié)構(gòu)層級和提供客戶服務(wù)的程序，將不同層級中提供同一服務(wù)的人員或服務(wù)于同一顧客的不同部門、不同工序人員結(jié)合在一起，從而在組織內(nèi)形成各類跨部門的團(tuán)隊。
    團(tuán)隊要求高層進(jìn)行更多，而非更少的管理。高層經(jīng)理要確保團(tuán)隊能出效益。這對他們來說是一個挺高要求的任務(wù)。
    傳統(tǒng)觀念總是把團(tuán)隊失敗歸咎于管理層，團(tuán)隊也要對自身的問題和缺點負(fù)責(zé)。
    指向你公司的路標(biāo)或許正在變成鼠標(biāo)，可從地圖上查找的地址在變成電郵地址。虛擬團(tuán)隊管理的核心問題其實是信任的建立和維系。
    什么是團(tuán)隊
    團(tuán)隊是指在工作中緊密協(xié)作并相互負(fù)責(zé)的一小群人，他們擁有共同的目的、績效目標(biāo)以及工作方法，且以此自我約束。
    團(tuán)隊是相對部門或小組而言的。部門和小組的一個共同特點是：存在明確內(nèi)部分工的同時，缺乏成員之間的緊密協(xié)作。團(tuán)隊則不同，隊員之間沒有明確的分工，彼此之間的工作內(nèi)容交叉程度高，相互間的協(xié)作性強(qiáng)。團(tuán)隊在組織中的出現(xiàn)，根本上是組織適應(yīng)快速變化環(huán)境要求的結(jié)果，團(tuán)隊是高效組織應(yīng)付環(huán)境變化的最好方法之一。為了適應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)必須簡化組織結(jié)構(gòu)層級和提供客戶服務(wù)的程序，將不同層級中提供同一服務(wù)的人員或服務(wù)于同一顧客的不同部門、不同工序人員結(jié)合在一起，從而在組織內(nèi)形成各類跨部門的團(tuán)隊。ibm、ge、at＆t等大公司，所擁有的團(tuán)隊均達(dá)百個之多同時，為了適應(yīng)環(huán)境不斷變化的要求，許多企業(yè)組織開始走向合作，從而在企業(yè)之間出現(xiàn)了一些跨組織團(tuán)隊，如波音公司在開發(fā)777客機(jī)過程中，先后組建了235個團(tuán)隊，其中大部分團(tuán)隊都是由波音公司人員和其他公司的團(tuán)隊酬報與效率的國際研究，證實了來自許多以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的企業(yè)的報告：正式和非正式的團(tuán)隊建設(shè)活動對團(tuán)隊工作表現(xiàn)起著巨大的促進(jìn)作用。摩托羅拉使用如下這些規(guī)范的團(tuán)隊組建技巧：重點在于團(tuán)隊交流、決策流程及隊員協(xié)作的團(tuán)隊組建項目。團(tuán)隊拜訪顧客，了解顧客的期望與需要。團(tuán)隊向高層經(jīng)理做演示。團(tuán)隊擁有的辦公設(shè)備。
    鼓勵、獎勵和交際
    摩托羅拉的企業(yè)薪酬總監(jiān)davidgoodall把非正式的團(tuán)隊酬勞稱為鼓勵、獎勵和交際。它們可促進(jìn)團(tuán)隊業(yè)績。鼓勵是對有成就的團(tuán)隊給予非正式的積極反饋。獎勵是根據(jù)團(tuán)隊成員資格給予的福利。交際指的是團(tuán)隊成員在工作期間或工作之余進(jìn)行交際的機(jī)會。當(dāng)然，高層經(jīng)理要傳達(dá)團(tuán)隊活動的重要性，最有力的一種方式就是通過聘用、獎懲、晉升和重新安排員工所實現(xiàn)的技能組合。最能傳達(dá)這種信息的是那些升入高層經(jīng)理圈子的人以及促使他們得到這種獎勵的因素。在無數(shù)企業(yè)里，常聽人說：我知道，當(dāng)經(jīng)理把部門合作和團(tuán)隊精神納入我們每年的業(yè)績評估，并作為決定去留升降的因素時，我們在團(tuán)隊問題上動真格的了。不過，我們經(jīng)常聽到的卻是：我們都說團(tuán)隊精神，但往往口是心非，因為在做人事決定時，團(tuán)隊協(xié)作就無足輕重了。高度負(fù)責(zé)的高層經(jīng)理并不把自己只看作是領(lǐng)導(dǎo)，他們也是團(tuán)隊的一員。他們以身作則，發(fā)展跨職能團(tuán)隊，通過在高層進(jìn)行團(tuán)隊管理，擔(dān)負(fù)起了這一責(zé)任。
    美、日、歐團(tuán)隊管理比較研究
    各國企業(yè)管理的實踐水平及其文化差異的存在，使得各國團(tuán)隊在實踐程度和管理模式上都有所不同。
    美國：自由團(tuán)隊
    80年代以來，團(tuán)隊在美國企業(yè)組織中大量出現(xiàn)，美國雜志在1996年度所做的行業(yè)調(diào)查表明，70％以上的組織中都擁有一個以上的團(tuán)隊，其中3145％擁有高度自我管理的團(tuán)隊。美國企業(yè)組織中，自我管理團(tuán)隊的具體功能如下表。
    由表中可知，40％以上的團(tuán)隊擁有以下功能，制訂工作進(jìn)度，直接與客戶、供應(yīng)商打交道，制定生產(chǎn)定額與績效目標(biāo)，30％以上的團(tuán)隊擁有雇傭員工、績效評估的功能。可見美國團(tuán)隊已基本具有一般意義的組織功能。美國企業(yè)對團(tuán)隊的控制較弱，多數(shù)企業(yè)都給予團(tuán)隊充分的自主權(quán)，以團(tuán)隊實踐處于一般水平的美國康寧公司為例：它下屬的各廠都引入了團(tuán)隊模式，其中的康寧特制網(wǎng)眼陶瓷工廠，由三個高績效工作團(tuán)隊構(gòu)成，每個團(tuán)隊除了不能改變生產(chǎn)計劃、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)之外，它們不受任何監(jiān)督和控制。除了致力于改進(jìn)工作流程之外，它們還對自己的培訓(xùn)、假期作出計劃，決定團(tuán)隊入圍人選，評估團(tuán)隊中的伙伴。美國企業(yè)中的團(tuán)隊就像是企業(yè)中的自由分子小型組織，它們擁有較大的自主權(quán)力、比較全面的組織功能，并且企業(yè)對其控制程度較弱。因此，可以稱美國的團(tuán)隊為自由團(tuán)隊。
    歐洲：精英團(tuán)隊
    進(jìn)入90年代，歐洲企業(yè)開始引入團(tuán)隊工作的模式，但比較美國、日本而言，擁有團(tuán)隊的企業(yè)比較少，而且企業(yè)中的團(tuán)隊數(shù)量也比較少。國外學(xué)者研究了幾家在團(tuán)隊實踐方面具有代表性的歐洲公司：
    1．米其林公司它是法國的一家大型工業(yè)公司，主業(yè)是輪胎，1994年，它的輪胎銷售量占世界市場的2o％。為克服龐大的官僚主義結(jié)構(gòu)帶來的弊端，開始倚重于工作小組，并給予這些小組以時間、資源和獨立性。
    2．貝塔斯曼公司它是德國的一家公司，始建于1824年，戰(zhàn)后逐步發(fā)展成為全球性的傳媒企業(yè)。在1989年時代與華納兩公司合并前，貝塔斯曼有限公司是全球最大的傳媒公司。貝塔斯曼公司采取高度分權(quán)的結(jié)構(gòu)，有300多個經(jīng)營單位，每個單位都是獨立的團(tuán)隊，它們在實施各自的目標(biāo)方面擁有較大的自由度，但活動范圍及文化理念受到組織的強(qiáng)大控制。
    3．意大利的百勝集團(tuán)百勝生物醫(yī)學(xué)公司始建于1981年，后更名為百勝集團(tuán)。主要產(chǎn)品是醫(yī)療映像設(shè)備，1994年的營業(yè)額為l．45億美元。90年代以來，在許多創(chuàng)新領(lǐng)域引入團(tuán)隊管理模式。
    4．西班牙蒙特拉貢合作公司該公司是在合作網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上于1989年由多家企業(yè)組合而成的。該公司創(chuàng)建了許多與創(chuàng)造和知識傳播相關(guān)的機(jī)構(gòu)。其中最著名的有工藝研究院、工商管理學(xué)院、研究中心伊蘭克等。該公司崇尚自主決策和遠(yuǎn)見卓識的價值觀。在歐洲被認(rèn)為是具有扁平式組織結(jié)構(gòu)、以團(tuán)隊為單位進(jìn)行管理的公司。
    從研究者對上述各公司的團(tuán)隊管理的介紹可以看出，歐洲的團(tuán)隊管理具有以下特點：
    第一，引入團(tuán)隊模式同時，仍然保持著極強(qiáng)的自上而下的管理和指導(dǎo)方式。組織控制程度較強(qiáng)。這一點和美國不同，美國團(tuán)隊的自主管理程度較高。
    第二，歐洲的團(tuán)隊主要出現(xiàn)在創(chuàng)新工作領(lǐng)域，并且獨立于日?；顒又?，受到高級管理層的保護(hù)，組織給予特別的資源支持。與此點相反，美國的團(tuán)隊受到組織的保護(hù)較少，而受到日常營銷活動和競爭壓力較大。
    歐洲的團(tuán)隊集中于創(chuàng)新領(lǐng)域且由精英們組成，服從組織最高管理層的命令，受到組織的特別保護(hù)，形式上類似軍隊中為執(zhí)行某一特殊任務(wù)而組成的別動隊，因此可稱之為精英團(tuán)隊。
    日本：依附團(tuán)隊
    1962年日本科學(xué)家及工程師協(xié)會注冊了第一個質(zhì)量小組，以此為標(biāo)志，日本被認(rèn)為是最早在企業(yè)中引入團(tuán)隊工作模式的國家。團(tuán)隊在日本企業(yè)中比較普遍，但與別國不同的是，許多學(xué)者認(rèn)為，團(tuán)隊工作模式是日本文化中固有的，作為日本習(xí)慣的協(xié)作工作方式存在而已。日本學(xué)者松木厚治認(rèn)為，從形式上說，日本企業(yè)的組織形式大都是管理機(jī)構(gòu)式的，但這僅是表面現(xiàn)象，實際過程與組織形式?jīng)]有關(guān)系。日本企業(yè)的組織特征是自下而上方式的決策過程或共識型的決策，重視和-諧，責(zé)任和權(quán)限的范圍不明確，以及以人為中心的組織等。人員被安置在崗位上不是為了簡單地充任特定任務(wù)，而是作為企業(yè)人，作為企業(yè)的分身實施行動的人。因此，對每一個員工，盡管承擔(dān)責(zé)任的范圍有限，但其視野應(yīng)當(dāng)廣及全企業(yè)，像最高經(jīng)營者那樣關(guān)心公司的全面情況。在此基礎(chǔ)上，通力協(xié)作就自然成了日本企業(yè)組織活動的本質(zhì)。全面思考與協(xié)作是通過日本企業(yè)的特殊情報交流機(jī)制實現(xiàn)的。首先，在日本企業(yè)中，有稟議制，即無須做出什么決定，卻頻繁召開會議，作為有關(guān)人員非正式協(xié)商的務(wù)虛活動。目的是交換情報和統(tǒng)一認(rèn)識。其次，日本企業(yè)被認(rèn)為是一種情報交流組織?？偨?jīng)理的指示常常是代表企業(yè)前進(jìn)總方向的一種模糊指標(biāo)，指令經(jīng)下級詳細(xì)的研討后逐級上報，如此反復(fù)，最后才作出決定。意見往往在情報交流的網(wǎng)絡(luò)中形成，有許多不同的意見作為決策的一部分或添或加。這種決策方法，與其說由誰決定，不如說是意見在篩選中通過。情報交流支持下的全面思考與協(xié)作導(dǎo)致的組織結(jié)果是，企業(yè)以群體或團(tuán)隊為基礎(chǔ)開展組織活動。團(tuán)隊成了日本企業(yè)基本的組織和工作模式。具有日本股神之稱的邱永漢，分析了日本承包企業(yè)群。承包企業(yè)群內(nèi)部的企業(yè)小而獨立，圍繞主企業(yè)建成協(xié)作體系。這就如同一種以團(tuán)隊為構(gòu)造基礎(chǔ)的大組織。
    日本企業(yè)的團(tuán)隊與組織之間的關(guān)系不同于美國。雖然也有較強(qiáng)的自主性，但團(tuán)隊本身卻自愿終身依附于組織，而組織也有將其視為自己保護(hù)和照顧對象的強(qiáng)烈傾向。因此，團(tuán)隊和組織之間有類似親子的關(guān)系。組織對團(tuán)隊的控制是通過團(tuán)隊自愿要求和接受來進(jìn)行調(diào)整，同時，由于團(tuán)隊是日本企業(yè)的基本組織與工作模式，所以，團(tuán)隊并不是作為特殊對象而受到企業(yè)的特別保護(hù)，而只是受到平等的待遇，這和歐洲的精英團(tuán)隊也有所不同。
    中國企業(yè)團(tuán)隊管理的現(xiàn)狀
    中國大多數(shù)企業(yè)的團(tuán)隊實踐情況是：第一，組建的團(tuán)隊少；第二，多是為了解決組織遇到的特殊問題而特別抽調(diào)一些精英人員組成；第三，所組建的團(tuán)隊受到來自組織高層的保護(hù)和支持。因此，中國企業(yè)的團(tuán)隊實踐水平和團(tuán)隊管理模式類似于歐洲。
    誰是團(tuán)隊最大的敵人？
    傳統(tǒng)觀念總是把團(tuán)隊失敗歸咎于管理層，應(yīng)該說這通常是管理層的錯更準(zhǔn)確。團(tuán)隊蠻干或失敗原因的著述已有不少，并且矛頭大多指向管理層。其中，許多評判恰如其分。缺乏長遠(yuǎn)眼光、沒有投入足夠的時間和財力、培訓(xùn)草草收場和給予的指導(dǎo)太少等都是團(tuán)隊歸于失敗的通病，都是經(jīng)理人只想結(jié)果而不愿變革造成的惡果。反觀團(tuán)隊本身呢？管理層要躬身自省，團(tuán)隊也要對自身的問題和缺點負(fù)責(zé)。下面是一些團(tuán)隊常見的通病。
    我們何時能得到董事會重視？在大多數(shù)企業(yè)組織中，建立和培訓(xùn)員工團(tuán)隊是管理層的`一件大事。但對員工個人來說，這更是件了不起的大事。他們大多從未受到過上司的如此關(guān)注，感到自己更重要、更受重視了。當(dāng)然這也會導(dǎo)致產(chǎn)生不現(xiàn)實的期望，反過來又會帶來沮喪感。美麗的泡影破滅時，新團(tuán)隊會認(rèn)定他們被管理層誤導(dǎo)了，就會一心想做出格的事，全然不顧自己該解決的問題。因此必須時時提醒這些團(tuán)隊，他們的主要職責(zé)是將工作干好，而不是去關(guān)心公司的產(chǎn)品價格等問題。建議：不要過分喧染團(tuán)隊概念。讓大家首先了解工作內(nèi)容。
    告訴團(tuán)隊最初應(yīng)去解決自己影響力范圍內(nèi)的問題，即圍繞他們直接投入和產(chǎn)出的環(huán)境。團(tuán)隊開始探聽他們職責(zé)范圍外的事情時，團(tuán)隊成員的投入就沒什么用，因為他們對流程知之甚少。告訴團(tuán)隊一個時間范圍。要想讓團(tuán)隊最終成為一個自我管理的單元，就要制訂計劃，告訴團(tuán)隊你如何達(dá)到這個目標(biāo)。立刻明確權(quán)限。要對這些權(quán)限一清二楚，經(jīng)常申明這些權(quán)限。直截了當(dāng)?shù)馗嬖V團(tuán)隊，工作仍是工作，不是一個職位或流程。團(tuán)隊成功最關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)是完成工作的能力。
    烏龜與野兔的合作慢騰騰的執(zhí)著可能會贏得一些競賽，但不會總是贏。人各有不同的工作風(fēng)格。在把他們集中到一個團(tuán)隊時，烏龜式工作風(fēng)格的團(tuán)隊成員必須學(xué)會同作風(fēng)麻利的員工一起工作。盡管團(tuán)隊中有一定余地可以兼容不同工作風(fēng)格的員工，但也要制訂起碼的要求以便避免沖突。雖然人們對不同工作的偏好可以通過崗位輪值得到滿足，但工作的速度和質(zhì)量是所有團(tuán)隊成員都必須遵守的標(biāo)準(zhǔn)。建議：統(tǒng)一業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。平等的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)可培養(yǎng)團(tuán)隊成員的相互尊重。
    平衡不同工作的要求。團(tuán)隊成員輪流做幾個工作時，不要安排得有些人累個死，有些人卻閑得慌，這樣前者就成了懲罰，而后者成了美差。通過培訓(xùn)鼓勵尊重不同風(fēng)格。讓人們知道，只要人人都始終保持高標(biāo)準(zhǔn)，他們解決問題時盡可八仙過海，各顯其能。
    把握好尺度許多團(tuán)隊剛一擁有新發(fā)現(xiàn)的權(quán)力和職責(zé)興奮不已，以致首次遇到始料不及的障礙時，一下子蒙了，只好打退堂鼓。他們非但不承認(rèn)變革并非輕而易舉，反而聳聳肩，報以我早就說過。這無疑判了進(jìn)一步冒險的死刑。建議：要未雨綢繆。事先考慮到可能遇到的阻力和失敗，團(tuán)隊就能制訂應(yīng)付突發(fā)性事件的計劃。避免一開始就上大項目。這樣失敗所引起的后果就會更嚴(yán)重。同時進(jìn)行幾個項目。有些項目必定會成功，另一些則可能陷入困境。把這些成功和失敗作為學(xué)習(xí)的經(jīng)驗。
    不關(guān)我事
    團(tuán)隊組成之后，工作制度隨之改變。一些人會產(chǎn)生抗拒心理認(rèn)為，這不關(guān)我事。、我沒有受過那方面的培訓(xùn)?；蛘哌@是管理層的事等。傳統(tǒng)的職位內(nèi)容半頁紙就能說得明明白白，經(jīng)過半天的培訓(xùn)，工作起來就能得心應(yīng)手，而今這種職位越來越少。團(tuán)隊成員不得不同時學(xué)習(xí)幾種職位、隨時準(zhǔn)備換工作、升任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)、掌握新的技能、并且仍然能比幾年前快得多的速度完成工作。因此，如果不伴有相應(yīng)的公正獎勵，人們抗拒這些變革也就不足為奇了。建議：確保你的要求合理，將變革化成一個個的小步驟，逐步引進(jìn)。尊重和關(guān)心變革中的輸家。失去權(quán)力或利益被忽略的領(lǐng)導(dǎo)和主管會抱怨，從而影響團(tuán)隊其他成員。讓團(tuán)隊成員參與變革的計劃和執(zhí)行。要求他們獻(xiàn)計獻(xiàn)策。要保證變革有充分的經(jīng)營根據(jù)，并告知團(tuán)隊成員。一旦他們看到公司的巨大前景，就會非常理解你，令你稱奇。
    一只爛蘋果破壞團(tuán)隊的人并非個個都是害群之馬。他們往往是些不錯的員工，只是沒有適得其位，或未盡其才。因此每種情況都必須區(qū)別對待，并處之以公正。此處列出以下幾種反叛者及其應(yīng)對策略。天才型員工胸藏機(jī)杼，工作游刃有余。他們感到失望是因為工作中缺乏新的挑戰(zhàn)。建議：讓他們參加特殊項目或做團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)。讓他們不斷加快輪換職位。沉默寡言型員工工作沒問題，能應(yīng)付。但他們不會在團(tuán)體會議上分享觀念，也不會加入團(tuán)體項目。建議：讓他們與更自信積極的同事合作，或不斷給予他們要求更高的工作，改變他們的行為。工會代表型員工覺得，堅持原則與管理層抗?fàn)幨瞧渎氊?zé)，因為勞資關(guān)系是一場永久的斗爭。建議：讓整個團(tuán)隊當(dāng)場處理他們現(xiàn)實或想象的抱怨。與他們直接商談業(yè)績等問題。大材小用型員工未能人盡其才，或相對其工作來說培訓(xùn)過多。建議：直接聽取他們關(guān)于增加職責(zé)的建議。委派他們擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色。不堪重任型員工技能差或缺少培訓(xùn)，不怎么勝任工作。進(jìn)一步培訓(xùn)要么不可行，要么于事無補(bǔ)。建議：將他們與大材小用型團(tuán)隊成員搭配。安排他們做得來的工作，調(diào)整在團(tuán)隊中的位置?？紤]辭退他們。
    與人相處的技巧盡管許多團(tuán)隊成員上崗時人際交往技巧已不錯，但仍要確保每個成員都懂得團(tuán)隊中互動的基本原則。組建團(tuán)隊就是為了高產(chǎn)出，但只有成員積極參與、共同解決問題，才能保持上乘的生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量。就發(fā)展團(tuán)隊而言，增進(jìn)交流和改進(jìn)工作方法同樣重要，必須認(rèn)真對待。建議：確保每個人都有良好的基線技巧，如能夠提開放式問題、能積極聆聽、即使有沖突也能與他人相處。問我們進(jìn)展如何？。鼓勵團(tuán)隊定期用氣氛測驗來測測團(tuán)隊精神或團(tuán)隊風(fēng)貌。業(yè)績評估期間，尋求同伴的反饋。讓團(tuán)隊根據(jù)工作質(zhì)量、合作情況、所起作用和知識程度等方面評比成員。
    虛擬團(tuán)隊的管理
    指向你公司的路標(biāo)或許正在變成鼠標(biāo)，可從地圖上查找的地址在變成電郵地址。原處于萌芽狀態(tài)的虛擬團(tuán)隊以一種隨風(fēng)潛入夜，潤物細(xì)無聲的方式成了組織發(fā)展的新趨勢和管理層關(guān)注的焦點。在虛擬團(tuán)隊這種新的工作環(huán)境下，朝九晚五式的死板沉悶將為虛擬化的靈活機(jī)動所取代，但是如何解決隨之而來的新問題呢？虛擬團(tuán)隊不一定依賴于一個看得見摸得著的辦公場所而運作，但同時又是完整的團(tuán)隊，有著自己的運行機(jī)制。它的存在跨越了時間和空間的限制，成員來自非常分散的地區(qū)，因此缺乏成員之間相互接觸時所具備的特征。而這些特征往往是創(chuàng)造一流業(yè)績的先決條件。虛擬團(tuán)隊利用最新的網(wǎng)絡(luò)、移動電話、可視電話會議等技術(shù)實現(xiàn)基本的溝通，在技術(shù)上的誘-惑力是顯而易見的。但作為組織，在管理上稍有不慎，就會造成管理的失控。與傳統(tǒng)團(tuán)隊管理的控制和命令不同，虛擬團(tuán)隊管理的核心問題其實是信任的建立和維系。其基本的規(guī)則是：信而有情－－－在網(wǎng)絡(luò)時代更常見的失誤是企圖在純粹的數(shù)字化中建立信任。例如，當(dāng)你聯(lián)系的對象都是數(shù)字化代碼或單純的電郵地址，你怎么能給予對方信任呢？這可能是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中的最大悖論：組織的虛擬程度越高，人們對人情味的需求就越強(qiáng)烈。信而有限－－－組織對虛擬團(tuán)隊成員的信任其實是一種信心，即對成員能力的信心，以及對他們執(zhí)行目標(biāo)的決心的信心。做到這一點，必須對組織進(jìn)行重新建構(gòu)，比如改變過去任務(wù)層層分派下達(dá)的安排方式，而建立任務(wù)封閉式的獨立工作單元。在這種情況下可以最大程度釋放信任和自由，由此產(chǎn)生的利益將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過職能重復(fù)的弊病。信而有學(xué)－－－為實現(xiàn)最大程度的信任而建立的封閉式工作單元，如果不能跟上市場、客戶和技術(shù)的變化，對整個組織則會造成巨大損失。因此這些單元的員工就必須時時刻刻緊跟變化的步伐，并形成一種不斷學(xué)習(xí)的文化。信而有約－－－對一個追尋商業(yè)目標(biāo)的組織而言，信任不僅是一種主觀的行為，而應(yīng)該和契約聯(lián)系在一起。在給予獨立業(yè)務(wù)單元信任的同時，要保證該單元的目標(biāo)和整個組織的目標(biāo)一致，這就要求信任和契約相輔相成。而信任卻也為虛擬團(tuán)隊的管理層帶來另一個兩難的處境。不錯，信任是給予員工了，但員工憑什么把自己的信任寄托給一個自己看不見的虛擬化組織？傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中這一問題比較容易解決，員工是組織的人力資源?，他們和組織之間是一種合同制的關(guān)系，良好的薪金、開闊的職業(yè)發(fā)展道路、挑戰(zhàn)性的工作都可以成為他們工作的激勵因素。在知識經(jīng)濟(jì)時代，員工已經(jīng)不再是人力資源?，而應(yīng)該是人力資產(chǎn)。他們所代表的無形資產(chǎn)在很多企業(yè)中已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了有形資產(chǎn)的價值，在高科技領(lǐng)域尤其如此。作為高價值的無形資產(chǎn)的代表者，他們可以輕易離開現(xiàn)在所處的團(tuán)隊，尤其是以信任而非控制為主導(dǎo)管理思想的虛擬團(tuán)隊。這一風(fēng)險的存在往往會引發(fā)惡性循環(huán)：投資者為回避風(fēng)險，急于盡快收回投資，不惜采用短期行為；而管理層迫于投資者的壓力，只有拼命壓榨現(xiàn)有員工。這一切又會加速員工的離開。消除虛擬團(tuán)隊中存在的惡性循環(huán)，最理想的方法是改變員工的角色定位，即把他們從勞動者這種角色換為會員的角色。作為會員，他們要簽訂會員協(xié)議，享有相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任，最重要的是參與公司的管理。舉個例子，如果會員反對，一個俱樂部是不可以拍賣的。虛擬團(tuán)隊員工的會員化，道理也完全一樣。成為會員之后，員工的歸屬對象就不再是某個地方，而是某個社區(qū)。這種情況下，對虛擬的社區(qū)他們也會產(chǎn)生歸屬感。勞動者換成會員，雖然不等同于把所有權(quán)拱手讓給他們，但這一改變無疑會削減所有者的權(quán)力。因此，股東的角色也必須相應(yīng)地從所有者換為投資者。他們追求回報，但同時又要承擔(dān)風(fēng)險。另外，他們也不能越過會員賣公司，或是輕易向管理層發(fā)號施令。虛擬是無形的，而管理的型卻實在實在。不難預(yù)計，誰能順利地實現(xiàn)這一型，誰就能在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的新一波發(fā)展中占盡先機(jī)。
    企業(yè)團(tuán)隊管理的論文篇三
    摘要：資金作為一個企業(yè)運行的主要資產(chǎn)和存在的血液，其管理是企業(yè)核心競爭力形成的關(guān)鍵。在許多企業(yè)管理過程中，加強(qiáng)內(nèi)部控制，提高企業(yè)管理效率是企業(yè)重視的問題，也是企業(yè)必須面對和需要改進(jìn)的問題。文章主要通過對當(dāng)前企業(yè)資金管理中存在的問題進(jìn)行分析，從構(gòu)建資金管理體制，加強(qiáng)資金集中管理以及控制現(xiàn)金管理等多個方面分析強(qiáng)化企業(yè)資金內(nèi)部控制的策略。
    關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制資金管理效率企業(yè)。
    資金管理往往與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相契合，在企業(yè)管理過程中占據(jù)著非常重要的地位。企業(yè)資金管理的基本目標(biāo)是用來防范和控制內(nèi)部風(fēng)險，從而保障資金的安全，提高資金使用效率。企業(yè)資金管理和資金活動貫穿于整個企業(yè)運營的全過程，并且在企業(yè)的籌資和投資活動中到有對資金的使用，因此，無論是企業(yè)運行的哪一個環(huán)節(jié)，都需要加強(qiáng)對資金的管理和控制。
    一、我國企業(yè)資金管理中存在的問題分析。
    (1)沒有健全的資金管理體制。
    眾多企業(yè)資金的循環(huán)中缺乏科學(xué)性以及協(xié)調(diào)性，在進(jìn)行財務(wù)管理過程中沒有充分考慮到貨幣時間價值問題。此外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對于資金管理的意識比較淡薄，在資金比較富裕時沒有進(jìn)行合理的規(guī)劃，當(dāng)出現(xiàn)資金短缺時又沒有具體的籌資渠道。還有一些企業(yè)的資金管理實施事前預(yù)算、事中控制以及事后監(jiān)督管理的意識，從而導(dǎo)致資金控制措施不到位，最終使得資金管理體制不健全。
    (2)企業(yè)資金管理模式不合理。
    一些企業(yè)采用的資金管理模式與企業(yè)自身的經(jīng)營環(huán)境不相適應(yīng)，或者是管理模式不科學(xué)，集團(tuán)式的企業(yè)內(nèi)部沒有成立資金管理中心，也沒有資金集中管理機(jī)制的運行，一些分公司也缺乏全局性管理意識，在進(jìn)行資金管理的過程各自為政，只是一味的追求個體利益的最大化。一般情況下，資金管理的模式被分為兩種，其中一種是資金集中管理模式，還有一種是資金的分散管理模式，企業(yè)在發(fā)展的過程中應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展情況選擇合適的資金管理模式。集中式的管理方便對資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，但是不利于分公司成員的積極性發(fā)揮。分公司在資金管理方面過于依賴企業(yè)集團(tuán)就會使得企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)受到影響，企業(yè)在市場上的應(yīng)變能力就會減弱，采用分散的資金管理可以調(diào)動企業(yè)人員的工作積極性，但是會導(dǎo)致資金沉淀的比例增大，從而造成資金成本高等問題。
    (3)企業(yè)資金使用效率問題。
    隨著社會注意市場經(jīng)濟(jì)的深入和全球化的發(fā)展，我國企業(yè)數(shù)量逐漸增多，各個企業(yè)涉及到的管理區(qū)域也逐漸增大。企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大使得其本身所面臨的資金管理效率低下。在這種環(huán)境之下，一些企業(yè)會因為資金管理手段落伍導(dǎo)致對資金的控制能力不夠，最終使得資金的使用效率低下。一些集團(tuán)式企業(yè)內(nèi)部因為不是使用同一套管理系統(tǒng)，會導(dǎo)致企業(yè)的管理變得更為困難，增加企業(yè)在管理和經(jīng)營上的風(fēng)險。一些企業(yè)對于資金沒有進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，從而導(dǎo)致企業(yè)整體的財務(wù)規(guī)劃受到嚴(yán)重阻礙。集團(tuán)企業(yè)中，有些子公司資金足夠但沒有進(jìn)行投資的情況下會形成資金的空閑，但是一些子公司資金短缺需要籌資時卻沒有合適的籌資渠道，這樣導(dǎo)致整個企業(yè)中的資金沒有得到充足的利用，使得企業(yè)的財務(wù)費用總體上增加。
    (1)建立健全資金管理體制。
    企業(yè)在進(jìn)行資金管理過程中應(yīng)該實施全面預(yù)算機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部成立一個專門的預(yù)算管理部門，采用自下而上的資金管理方式進(jìn)行預(yù)算管理，預(yù)算機(jī)制從基層管理部門編起，逐步向上級匯總，通過各個部門綜合平衡之后再上交董事會審批。全面預(yù)算的范圍需要涵蓋成本預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算以及資本性支出預(yù)算三個部分。采用這種方式一定程度上能夠保證企業(yè)資金有效運作。此外，企業(yè)應(yīng)該建立資金結(jié)構(gòu)約束機(jī)制，充分發(fā)揮企業(yè)資金效益的前提是有一個合理的資金約束機(jī)制。企業(yè)需要合理、科學(xué)的安排自由資金以及籌集資金，還有長期負(fù)債和短期負(fù)債等資金結(jié)構(gòu)，這樣才能夠保證企業(yè)具有良好的財務(wù)狀況，保證資金效益的最大化。
    (2)優(yōu)化企業(yè)資金管理模式。
    在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，財務(wù)管理部門需要根據(jù)企業(yè)的實際情況探索適合企業(yè)發(fā)展的資金管理模式，建立高度集中的資金管理體制。對企業(yè)資金進(jìn)行集中管理有利于企業(yè)整體資金鏈的完善，從而調(diào)整戰(zhàn)略發(fā)展方向，使得企業(yè)的整體信用等級得到提升。一定程度上能夠降低企業(yè)的財務(wù)成本以及控制成本，增強(qiáng)企業(yè)資金使用效率。傳統(tǒng)資金管理模式主要包括統(tǒng)收統(tǒng)支以及撥付備用金的管理模式，現(xiàn)在企業(yè)管理中比較流行的資金管理模式主要有現(xiàn)金池管理、內(nèi)部銀行等方式，但是每一種資金管理模式都有著自身的存在意義。作為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，資金的集中式管理能夠?qū)⒂邢薜呢攧?wù)資源集中在一起，使得財務(wù)風(fēng)險得到一定程度的控制，從而促進(jìn)企業(yè)資金效益的更大程度發(fā)揮。
    風(fēng)險評估是加強(qiáng)企業(yè)資金管理模式的一項重要內(nèi)容。管理者可以通過獲取企業(yè)所有的經(jīng)營單位財務(wù)報表，然后根據(jù)經(jīng)營單位的管控風(fēng)格對單位風(fēng)險進(jìn)行分類，從而確定出比較重要的經(jīng)營單位。可以通過選取重要的財務(wù)指標(biāo)作為財務(wù)參考，例如公司的凈利潤、收入總額、總資產(chǎn)以及凈資產(chǎn)等。當(dāng)一個單位的凈利潤大于財務(wù)指標(biāo)的參考金額時，應(yīng)該將其作為一個重要的獨立經(jīng)營單位，然后對控制環(huán)境變化過程中這種單位可能發(fā)生的風(fēng)險進(jìn)行評估，從而確定重要的'評估策略。
    (3)加強(qiáng)管理部門控制，提高資金使用效率。
    企業(yè)管理部門的控制主要分為兩個方面，一個是對企業(yè)管理者的控制，主要在于我國大多數(shù)企業(yè)管理者都沒有資金風(fēng)險管理的意識，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部控制不嚴(yán)格以及財務(wù)制度不完備等現(xiàn)象的出現(xiàn)。企業(yè)需要認(rèn)識到資金流的核心地位，重視現(xiàn)金流量表，從而樹立一種現(xiàn)金流量管理觀念。企業(yè)通過對現(xiàn)金流向進(jìn)行觀測，更為準(zhǔn)確的預(yù)測資金流，進(jìn)而加強(qiáng)對企業(yè)流入資金以及流出資金的控制。在企業(yè)資金充足的情況下可以有效進(jìn)行投資，避免出現(xiàn)資金空擋，這樣在企業(yè)缺少資金時就會有一定的償還能力，不會出現(xiàn)企業(yè)資金鏈斷裂的現(xiàn)象。另一個是加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督控制，通過內(nèi)部審計設(shè)立企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督關(guān)口，內(nèi)部審計作為企業(yè)資金管理的主要環(huán)節(jié)，對企業(yè)管理決策和企業(yè)的經(jīng)營活動都有著有效的監(jiān)督，可以促進(jìn)企業(yè)財務(wù)信息的真實化，從而對企業(yè)的資金管理制度形成考核。將企業(yè)資金管理中的時候監(jiān)督變?yōu)槭虑翱刂?，可以增?qiáng)對企業(yè)經(jīng)營過程中資金流向的跟蹤，使得企業(yè)的問題能夠及時的反映出來，從而保證企業(yè)決策更為正確，增強(qiáng)企業(yè)資金流向的合理性，加強(qiáng)企業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展。
    (4)實施權(quán)利分離控制。
    企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制需要實施權(quán)利分離控制，將企業(yè)中的決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)和執(zhí)行權(quán)三權(quán)分開，實施管理。在最初進(jìn)行權(quán)利分配時，應(yīng)該將著三種權(quán)利分發(fā)到不同的管理機(jī)構(gòu)，然后建立相關(guān)組織機(jī)構(gòu)，使各種權(quán)力之間形成一種互相牽制的力量。例如，企業(yè)中的一些重要決策交給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體進(jìn)行決策，在做完決定后需要做的其他事情應(yīng)該由企業(yè)的各個部門分開執(zhí)行。各個崗位部門的職責(zé)應(yīng)該具體化，將不能兼容的崗位分開。企業(yè)還應(yīng)該將監(jiān)督部門劃分為一個獨立的部門，主要在于監(jiān)督部門的職責(zé)就是建立企業(yè)內(nèi)部控制，對工作進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督檢查，檢查到的問題需要及時進(jìn)行解決，深入了解企業(yè)的資金流動情況，從而增強(qiáng)對企業(yè)資金的控制力度。
    三、結(jié)束語。
    企業(yè)資金管理是一項比較復(fù)雜的工程，資金風(fēng)險的管控是企業(yè)資金安全的重要保障。一個企業(yè)要想在激烈的市場競爭中取得發(fā)展優(yōu)勢，就需要保證資金的安全運行，管理者除了需要具有正確的管理理念以及管理方式之外，還需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制的原理整合企業(yè)資源，從而提升企業(yè)管理效率。
    參考文獻(xiàn)：
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    [4]韓龍.基于企業(yè)內(nèi)部控制視角的“小金庫”治理研究[d].內(nèi)蒙古大學(xué)，2013.
    企業(yè)團(tuán)隊管理的論文篇四
    本文將企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊之外的企業(yè)組織作為研究視角，分析了企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊之所以需要外部協(xié)調(diào)管理的幾點原因，并從溝通、激勵和監(jiān)督三個方面強(qiáng)調(diào)企業(yè)外部管理的事實。
    在論及研發(fā)團(tuán)隊的管理時，一些學(xué)者從團(tuán)隊的生命周期角度來考察，如陳春花(2002)將科研團(tuán)隊分成醞釀期、組建期、運作期和解體期繼而分析各個階段的主要管理任務(wù);更多學(xué)者從組建、協(xié)同、激勵、沖突管理、知識管理等幾大模塊分別進(jìn)行闡述。他們主要把視角放在研發(fā)團(tuán)隊的內(nèi)部，至于團(tuán)隊外部的管理工作，盡管有所涉及，但是并沒有被單獨提出來以強(qiáng)調(diào)其重要性。
    早在二十世紀(jì)七八十年代，西方第二代研發(fā)管理已將戰(zhàn)略納入研發(fā)團(tuán)隊的管理之中，他們通過使業(yè)務(wù)部門或公司成為研發(fā)專業(yè)人員的外部客戶，增強(qiáng)業(yè)務(wù)部門與研發(fā)團(tuán)隊之間的溝通和協(xié)同，并對每一個研發(fā)項目都綜合考慮項目生命周期內(nèi)的成本、對業(yè)務(wù)的影響、項目的不確定性以及項目綜合管理和運行(nobelius，2004)。而在我國企業(yè)中技術(shù)研發(fā)部門一向是“管理的黑箱”，只看到投入產(chǎn)出，看不到里面發(fā)生了什么。這樣的無為而治，對企業(yè)來說相當(dāng)危險。因此，筆者認(rèn)為企業(yè)必須要重視研發(fā)團(tuán)隊的外部管理。本文所述研發(fā)團(tuán)隊的外部管理，是指企業(yè)的高層管理者包括人力資源等部門對因研究開發(fā)需要而臨時組織的研發(fā)團(tuán)隊及研發(fā)活動給予引導(dǎo)性、輔助性管理工作。
    企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不能企圖通過為研發(fā)團(tuán)隊提供足夠的研發(fā)資金、資源后就坐等收獲，他們需要密切關(guān)注那個“黑箱子”，關(guān)注其信息的輸出，并輸入適當(dāng)信息。筆者認(rèn)為企業(yè)需要從以下幾個方面做好研發(fā)團(tuán)隊的外部管理工作。
    1.建立雙向溝通模式。
    有關(guān)研究表明，管理中70%的錯誤是由不善于溝通引起的。有效的溝通，可以使企業(yè)上下人際關(guān)系和諧、工作環(huán)境融洽，能及時發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)中存在的各類問題，從而順利完成工作任務(wù)，取得績效目標(biāo)。在一個團(tuán)隊之內(nèi)，溝通絕不能只是單向的，必須是一種雙向互動的形式。因為，只有團(tuán)隊成員與團(tuán)隊高層之間建立無障礙的通話渠道，這個團(tuán)隊才是健全的，才能夠真正地攜手共進(jìn)。進(jìn)一步地講，研發(fā)團(tuán)隊與企業(yè)內(nèi)其他組織也需要建立暢通無阻的雙向溝通渠道，使各自清楚彼此的工作進(jìn)展以及資源需要，這無疑會增強(qiáng)團(tuán)隊的研發(fā)實力，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。
    對于研發(fā)人員，管理者和研發(fā)人員溝通時給予研發(fā)人員平等的地位，讓其感覺到自己得到了重視，這樣才能促使其說出真實意見和建議，才能為公司的發(fā)展奉獻(xiàn)一切。建設(shè)完善的溝通制度和系統(tǒng)，擁有暢通的信息流通系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)雙向溝通和把溝通制度化，這是一些優(yōu)秀企業(yè)的共同特征。
    2.對研發(fā)人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)募罟ぷ鳌?BR>    美國學(xué)者布朗提出,對于從事知識性工作的人而言,他們對賞識、贊許、成就方面的關(guān)注遠(yuǎn)勝于其他的激勵形式。強(qiáng)化工作本身的激勵作用，信任、尊重與支持以及準(zhǔn)確的績效評估與獎賞都是很好的激勵方式選擇。
    首先，要根據(jù)研發(fā)人員的技能和特長把他們放到研發(fā)團(tuán)隊中最合適的位置上，即讓工作和能力作到最佳匹配，這是工作激勵的前提。其次是企業(yè)要為研發(fā)人員提供具有挑戰(zhàn)性的工作，這樣一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面研發(fā)人員也得到了鍛煉和成長。最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要對研發(fā)人員的工作給予充分的肯定，以滿足研發(fā)人員的較高的受尊重的需求。此外，還可以給予優(yōu)秀的研發(fā)人員一定的榮譽(yù)稱號或者采用研發(fā)成果署名制的方法來增加他們的工作成就感和榮譽(yù)感。此外，企業(yè)還可以借助拓展研發(fā)人員的晉升空間來達(dá)到激勵效果。借鑒國外管理經(jīng)驗，企業(yè)可以為研發(fā)人員提供雙重職業(yè)生涯通道，即管理生涯和研發(fā)生涯通道。
    3.做好監(jiān)督控制工作。
    監(jiān)督是一個隨著時間推移來評估內(nèi)部控制運行質(zhì)量的過程，它能確保內(nèi)部控制持續(xù)、有效地運作。監(jiān)督必須由適當(dāng)?shù)娜诉m時評估內(nèi)部控制的設(shè)計和運作，并采取必要行動。它包括持續(xù)監(jiān)督與個別評估兩種方式。持續(xù)監(jiān)督存在于正常的營運活動中，包括例行的管理和監(jiān)督活動;個別評估的范圍和頻率取決于風(fēng)險的大小和控制的重要性。企業(yè)項目投資中的監(jiān)督就是及時收集項目投資過程中的有關(guān)信息，并與計劃目標(biāo)相比較，從中發(fā)現(xiàn)項目投資過程中可能或已經(jīng)出現(xiàn)的問題，以便及時采取措施解決問題，保證項目按計劃順利實施，最終達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。為保證監(jiān)督效果，項目監(jiān)督應(yīng)實行內(nèi)外結(jié)合，同時，項目監(jiān)督應(yīng)是全過程、多渠道的監(jiān)督。
    本文基于研發(fā)團(tuán)隊的外部角度，建議企業(yè)管理者從創(chuàng)造企業(yè)的公平工作環(huán)境、建立雙向溝通模式、激勵和監(jiān)督控制四個方面對研發(fā)團(tuán)隊進(jìn)行外部的輔助管理，最大限度地幫助團(tuán)隊實現(xiàn)研發(fā)目標(biāo)。本文一大缺點在于它僅僅是理論演繹的結(jié)果，缺乏實證的支持，寄希望于通過更科學(xué)的方法找到切實有效的研發(fā)團(tuán)隊管理模式。
    [2]杰恩川迪斯著:研發(fā)組織管理[m].知識產(chǎn)權(quán)出版社，2005。
    企業(yè)團(tuán)隊管理的論文篇五
    三、優(yōu)化工作流程。
    一個團(tuán)隊里面有許多個角色，每一個都有著至關(guān)重要的地位，因為在合作過程中總會出現(xiàn)這樣那樣的問題，如果中間環(huán)節(jié)有延誤，都會影響團(tuán)隊的工作效率。所以我們一定要規(guī)劃好我們的工作流程哦。
    四、優(yōu)化合作時間。
    企業(yè)團(tuán)隊管理的論文篇六
    團(tuán)隊管理（team management）指在一個組織中，依成員工作性質(zhì)、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務(wù)，以提高組織生產(chǎn)力和達(dá)成組織目標(biāo)。在企業(yè)中，團(tuán)隊管理尤為重要，對企業(yè)的發(fā)展起著決定性作用，下面我們來分享一下企業(yè)團(tuán)隊管理的三個方面：
    第一方面：價值觀管理（指向性）
    價值觀是一個使用非常廣泛的概念，它一直是哲學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)、政治學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)等眾多社會科學(xué)學(xué)科的研究對象。對于價值觀的研究，應(yīng)首先從對于價值的認(rèn)識開始。價值源于生活，是人類在實踐中關(guān)于事情是否有益、如何做得更好的認(rèn)識與判斷，表達(dá)的是一定客體對于社會主體人的生存、發(fā)展、活動及其結(jié)果的意義，具有主體性、選擇性、相對穩(wěn)定性和社會歷史性、客觀性、未來指向性、多樣性與多層次性等特征。
    企業(yè)的價值觀就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工對企業(yè)經(jīng)營活動和行為的評價，包括企業(yè)存在的意義和目的、企業(yè)各項制度、企業(yè)中人的行為等，企業(yè)價值觀為企業(yè)的生存和發(fā)展提供了方向和行動指南，為員工形成共同的行為準(zhǔn)則奠定了基礎(chǔ)?！秾O子兵法》云：“上下同欲者勝”。對企業(yè)來說，領(lǐng)導(dǎo)是點，組織是線，員工是面，應(yīng)該以價值觀為紐帶，建立由領(lǐng)導(dǎo)、組織、員工為實現(xiàn)共同價值的共同體。
    企業(yè)價值觀就是指企業(yè)在經(jīng)營過程中堅持不懈，努力使全體員工都必需信奉的信條。如默克制藥的價值觀就是：“企業(yè)的社會責(zé)任感，企業(yè)各方面絕不含糊的質(zhì)量要求，科技為本的革新，誠實正直，從為人類造福的工作中盈利”。企業(yè)價值觀是企業(yè)哲學(xué)的重要組成部分，它是解決企業(yè)在發(fā)展中如何處理內(nèi)外矛盾的一系列準(zhǔn)則，如企業(yè)對市場、對客戶、對員工等的看法或態(tài)度，它是企業(yè)表明企業(yè)如何生存的主張。
    第二方面：方法-論系統(tǒng)（動力）
    歷史唯物主義正確解決社會存在和社會意識關(guān)系的基本原則，是各門社會科學(xué)的根本出發(fā)點。社會是物質(zhì)世界的特殊部分，不了解它的特殊性，就不可能把一般唯物主義原則和辯證法思想正確地應(yīng)用于社會歷史的認(rèn)識過程。歷史唯物主義揭示了勞動在人類社會形成和發(fā)展中的決定作用。
    方法-論是普遍適用于各門具體社會科學(xué)并起指導(dǎo)作用的范疇、原則、理論、方法和手段的總和，通常指歷史唯物主義。歷史唯物主義作為社會發(fā)展一般規(guī)律的科學(xué)，既是一切社會科學(xué)的理論基礎(chǔ)，又是認(rèn)識和改造社會的根本方法。
    社會的'物質(zhì)關(guān)系對于政治關(guān)系和思想關(guān)系的決定作用，闡明了社會存在同社會意識的關(guān)系是歷史觀的根本問題，為各門社會科學(xué)奠定了唯物主義認(rèn)識論的根本原則。歷史唯物主義所闡明的，從社會存在說明社會意識、從生產(chǎn)力說明生產(chǎn)關(guān)系、從經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)說明上層建筑，以及從生產(chǎn)力、生產(chǎn)關(guān)系和上層建筑的相互關(guān)系說明社會發(fā)展規(guī)律的認(rèn)識路線，對社會生活各個領(lǐng)域的研究都具有普遍的指導(dǎo)意義，各門社會科學(xué)只有遵循這一認(rèn)識路線才能正確地概括經(jīng)驗材料，得出科學(xué)的結(jié)論。
    第三方面：執(zhí)行力實現(xiàn)（行動力）
    執(zhí)行力：對個人而言執(zhí)行力就是辦事能力；對團(tuán)隊而言執(zhí)行力就是戰(zhàn)斗力；對企業(yè)而言執(zhí)行力就是經(jīng)營能力。衡量執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)，對個人而言是按時按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)；對企業(yè)而言就是在預(yù)定的時間內(nèi)完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。執(zhí)行力要成為一種強(qiáng)勢，必須要把握執(zhí)行制勝的二十四字真經(jīng)：認(rèn)同文化、統(tǒng)一觀念、明確目標(biāo)、細(xì)化方案、強(qiáng)化執(zhí)行和嚴(yán)格考核。
    執(zhí)行力就是把想法變成行動,把行動變成結(jié)果的能力。現(xiàn)代組織的最大問題就是沒有執(zhí)行力。無論多么宏偉的藍(lán)圖，多么正確的決策，多少嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠媱?，如果沒有高效的執(zhí)行，最終的結(jié)果都是紙上談兵。沒有執(zhí)行力就沒有成功，執(zhí)行才是硬道理。畢竟，構(gòu)想再偉大，也要有人將它實踐出來，這一切，靠的就是執(zhí)行力。執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗，任何企業(yè)的成功必然都是執(zhí)行的成功，沒有執(zhí)行力，哪有競爭力。
    在美國西點軍校里有一個廣為傳誦的悠久傳統(tǒng)，就是遇到軍官問話，只能有四種回答：“報告長官，是”，“報告長官，不是”，“報告長官，不知道”，“報告長官，沒有任何借口”。除此以外，不能多說一個字?！皼]有任何借口”是美國西點軍校奉行的最重要的行為準(zhǔn)則。它強(qiáng)化的是每一位學(xué)員想盡辦法去完成任何一項任務(wù)，而不是為沒有完成任務(wù)去尋找借口，哪怕看似合理的借口。其核心是敬業(yè)、責(zé)任、服從、誠實。這一理念是提升企業(yè)凝聚力和競爭力，建設(shè)企業(yè)文化的最重要的準(zhǔn)則。秉承這一理念，眾多著名企業(yè)建立了自己杰出的團(tuán)隊。
    “沒有任何借口”體現(xiàn)的是一種完美的執(zhí)行能力，一種服從、誠實的態(tài)度，一種負(fù)責(zé)、敬業(yè)的精神。在現(xiàn)實生活中，我們?nèi)鄙俚恼沁@種人：他們想盡辦法去完成任務(wù)，而不是去尋找借口。每個組織并不缺乏偉大的戰(zhàn)略，真正需要的是，把戰(zhàn)略落實到位的執(zhí)行力。畢竟，再不景氣，仍有公司達(dá)到預(yù)定的運營目標(biāo)；構(gòu)想再偉大，也要有人將它實踐出來，這一切靠的就是執(zhí)行力。
    沒有完美的個人，只有完美的團(tuán)隊。團(tuán)隊的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個體的能力，能力越大，責(zé)任越大！對領(lǐng)導(dǎo)者而言，希望員工為團(tuán)隊帶來利益之前，更要考慮團(tuán)隊究竟能為團(tuán)隊成員帶來什么，這樣才能把團(tuán)隊的力量發(fā)揮到極致。
    “一個人沒有團(tuán)隊精神將難成大事,一個企業(yè)如果沒有團(tuán)隊精神將成為一盤散沙,一個民族如果沒有團(tuán)隊精神也將難以強(qiáng)大”這是我最近讀新華出版社出版《團(tuán)隊精神》一書的作者李慧波所說的一句話，她道出了團(tuán)隊凝聚力的重要作用。
    我們生活在京奧港集團(tuán)這個大團(tuán)隊中，有我們自己的理想和信念，為了追求更加美好的明天，我們走到一起，攜手并肩，共同開發(fā)和辛勤工作，以圖早日實現(xiàn)我們共同的目標(biāo)。
    那么，我們怎樣發(fā)揮團(tuán)隊的凝聚力？高效的團(tuán)隊如何構(gòu)建和運作？如何激勵和引導(dǎo)團(tuán)隊成員向著即定目標(biāo)奮進(jìn)？無團(tuán)隊凝聚力最終會是一種什么樣的結(jié)果？帶著種種疑問我們展開討論。
    古人云:人心齊,泰山移。我們也常說：“團(tuán)結(jié)就是力量”京奧港集團(tuán)的發(fā)展歷程，譜寫的就是一曲曲艱苦創(chuàng)業(yè)、團(tuán)結(jié)奮進(jìn)之歌。在向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌和參與國際大競爭的背景下，弘揚團(tuán)隊協(xié)作精神，對于建設(shè)好我們的企業(yè)有著極其重要的意義。
    那么，什么是團(tuán)隊？《團(tuán)隊精神》一書對團(tuán)隊是這樣定義的“團(tuán)隊有點像孔子所說的‘君子不器’------即君子不能用具體的器物來衡量，可以因勢而變、隨器成型，團(tuán)隊是擁有一個共同目標(biāo)，能夠用最理想的狀態(tài)來面對和解決所遇到的任何問題和困難的群體?！?BR>    團(tuán)隊是要有一個共同的目標(biāo)的。一個組織、企業(yè)必須明確自己的使命。迪斯尼公司說他們的意義就是要“讓人們快樂”；可口可樂公司的目標(biāo)是“令世界煥然一新”；海爾集團(tuán)要“敬業(yè)報國，追求卓越”；我們京奧港集團(tuán)的使命是“以誠鑄信，共謀發(fā)展”，以“共識共贏、互惠互利”為我們的經(jīng)營理念。
    首先，我們要將團(tuán)隊和群體這兩個概念區(qū)別開，群體可以因為事項而聚集到一起，目標(biāo)一般不明確，沒有整體規(guī)劃，一旦某一目標(biāo)完成后，便各行其道；而團(tuán)隊則不僅有著共同的目標(biāo)，而且滲透著一種團(tuán)隊精神即團(tuán)隊凝聚力，團(tuán)隊成員之間既有分工又有合作，責(zé)任感強(qiáng)，有創(chuàng)新精神，忠誠、敬業(yè)、勤奮、主動、熱親是每個團(tuán)隊成員的共有特點。一個有團(tuán)隊精神的組織成員能超越自己，能夠積極主動地進(jìn)行創(chuàng)造性的工作，所做超過領(lǐng)導(dǎo)的期望。
    以前人們強(qiáng)調(diào)“以一當(dāng)十”的英雄行為，如今，人們的觀念有所改變，變?yōu)椤耙允?dāng)一”即強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊協(xié)作，聯(lián)想集團(tuán)的“項鏈理論”很形象地詮釋了“以十當(dāng)一”的觀點。企業(yè)之間的竟?fàn)幾罱K是人才的競爭，對于企業(yè)，一個個人才就象一顆顆晶瑩圓潤的珍珠，企業(yè)不但要把最大最好的珍珠買回來，而且要有自己的“一條線”能夠把這些零散的珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。如果沒有這條線，珍珠再大再多還是一盤散珠，它們起的作用不過是以一當(dāng)十的匹夫之勇。這條線就是把眾多珍珠凝聚在一起，步調(diào)一致，為了共同目標(biāo)而努力的團(tuán)隊精神。京奧港“以誠鑄信、共謀發(fā)展”的目標(biāo)，就是把我們每位員工凝聚在一起的一條線。
    我認(rèn)為培養(yǎng)一個有強(qiáng)大凝聚力的團(tuán)隊，天時、地利、人和這三個方面缺一不可，還要解決好三個方面的關(guān)系。
    天時、地利、人和是老掉牙的話題，但成就任何一項事業(yè)或辦成任何一件事情缺少它們中任何一個,最終的結(jié)果都會大打折扣。
    解決好三個方面的關(guān)系第一是班子成員之間的關(guān)系，一個企業(yè)團(tuán)隊精神的培養(yǎng)首先要有一個核心的領(lǐng)導(dǎo)班子，班子成員要緊緊圍繞在班子核心人物（一把手）周圍，并不斷學(xué)習(xí)，勇于承擔(dān)責(zé)任，成員之間要相互信任,加強(qiáng)溝通，在工作中人人爭當(dāng)模范，處處做表率，不計個人得失。不怕不會，就怕不學(xué)，不怕犯錯，就怕不改。任何不團(tuán)結(jié)、不加強(qiáng)合作的領(lǐng)導(dǎo)班子，永遠(yuǎn)帶不出好的隊伍，也不會有凝聚力的,最終落得個一敗涂地。
    第二是要處理好班子和上級主管部門的關(guān)系，作為班子的上級主管部門要給下屬單位主管足以讓他們發(fā)揮才能，施展抱負(fù)的機(jī)會，相信他們，并委以重任，加以時日，再評價他們的成果。下屬要對上級主管部門負(fù)責(zé)并如實報告工作，不允許報喜不報憂，對上隱瞞任何事情，最終都會被人家發(fā)現(xiàn)，落得個不忠的壞名聲，對自己的前程有百害而無一利。反之，對下屬的不信任是高層決策者在管理中的大忌,只有以誠布恭,坦誠相待,才是搞好基層與上級主管部門關(guān)系的關(guān)鍵所在。
    第三是處理好班子成員和員工之間的關(guān)系，這也是最重要的一個方面，班子成員作為單位的核心應(yīng)經(jīng)常深入到基層中，傾聽員工的心聲，了解員工的疾苦，為基層辦實事，為員工排憂解難，解除員工的后顧之憂。做到這一點,員工們心理覺的得到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷，回報是這些樸實的員工們肯定的事,除了加倍努力工作外，還有對班子領(lǐng)導(dǎo)的支持和理解。若處理不好這方面的問題，怨氣和對班子成員的不理解，會給企業(yè)帶來很大程度的負(fù)面影響。
    講團(tuán)隊精神還要明確另一個概念—團(tuán)隊成員，在我們王子礦業(yè)公司這個團(tuán)隊中，辦理入職手續(xù)，領(lǐng)導(dǎo)為我們安排工作崗位后，我們便成為王子礦業(yè)公司這個團(tuán)隊中的一員，那么，我們該如何將我們的工作同王子礦業(yè)的發(fā)展和壯大及團(tuán)隊凝聚力聯(lián)系在一起，如何提升我們的團(tuán)隊凝聚力是迫切需要解決的問題。我認(rèn)為只要團(tuán)隊成員工作積極主動、盡職盡責(zé)，勇于面對困難，加強(qiáng)學(xué)習(xí)和溝通，在人性化管理和有效激勵機(jī)制的感招下，這個團(tuán)隊就一定會成功。團(tuán)隊成員雖然在打工，但同時也是在為自己和團(tuán)隊工作，團(tuán)隊成員的所作所為直接影響著團(tuán)隊的績效。
    我們王子礦業(yè)有最樸實、最善良的員工，他們不畏嚴(yán)寒酷暑，在極其艱苦的環(huán)境下干著不平凡的事業(yè)，他們是最值得敬仰的。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)也知道工人的苦和累,在工作環(huán)境和嚴(yán)寒困饒我們干部職工時,對我們提出的勞動保護(hù)要求,都做出批示,及時購買,生怕把工人嗆著、凍著。董事長等集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和全體員工還積極捐款捐物幫助工人解決實際困難,它縮短了領(lǐng)導(dǎo)和干部之間的距離,真正體現(xiàn)了人性化管理的思想精髓，是最值得稱道的。我們工人的理想或目標(biāo)也很簡單，就是要將王子礦業(yè)的事辦好，只要王子礦業(yè)發(fā)展，他們就有發(fā)展的機(jī)遇和空間，員工的簡單理想和奉獻(xiàn)精神正是團(tuán)隊精神的一個縮影。
    只要我們將這種精神發(fā)揚光大，用人性化管理和現(xiàn)代管理制度相結(jié)合，大家心往一處想，勁往一處使，拋棄一切雜念，為了王子礦業(yè)的發(fā)展?fàn)幏謯Z秒，只爭朝夕，同心協(xié)力，共謀發(fā)展，就一定能將我們的事業(yè)干好，創(chuàng)出最佳效益，我相信我們的企業(yè)明天會更好。
    企業(yè)團(tuán)隊管理的論文篇七
    摘要:績效管理是企業(yè)管理的重要組成部分,隨著管理科學(xué)的發(fā)展,現(xiàn)代企業(yè)管理決策越來越程序化、科學(xué)化、合理化,現(xiàn)代管理模式已經(jīng)由傳統(tǒng)的個人行為管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧w決策,團(tuán)隊管理模式。在企業(yè)管理過程中,高層管理團(tuán)隊是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的直接承擔(dān)者,有必要對其績效實施管理,提高績效水平,最終使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢,在激勵的市場中立于不敗。但是,高層管理團(tuán)隊績效管理不能單純進(jìn)行定量化指標(biāo)測算,應(yīng)當(dāng)考慮一些軟約束,以實現(xiàn)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。
    關(guān)鍵詞:高層;管理團(tuán)隊;績效。
    1純凈管理概述。
    績效管理是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一項極具挑戰(zhàn)性的工作,其有效性體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力上,這一點已經(jīng)引起越來越多管理的關(guān)注,并成為管理界的共識。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、市場競爭的加劇,使得企業(yè)必然運用層出不窮的先進(jìn)管理思想加強(qiáng)企業(yè)的科學(xué)管理。從管理理論的發(fā)展趨勢來看,很多管理學(xué)者已經(jīng)將績效管理作為戰(zhàn)略實施的有效工具。從人力資源管理的角度看,績效管理也處于核心地位。激烈的市場競爭要求高層領(lǐng)導(dǎo)更多地以團(tuán)隊方式進(jìn)行運作,加強(qiáng)企業(yè)高層管理團(tuán)隊的研究勢在必行。
    2高層管理團(tuán)隊的界定。
    本文所指的高層管理團(tuán)隊是公司高層經(jīng)理的相關(guān)小群體,包括ceo、總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及直接向他們匯報工作的高級經(jīng)理,他們是在關(guān)鍵經(jīng)營決策中常規(guī)性發(fā)揮效用的經(jīng)理人團(tuán)隊。同時特別強(qiáng)調(diào)這一高層管理團(tuán)隊不包括企業(yè)的大股東等企業(yè)的所有者,僅指企業(yè)的經(jīng)營管理者。這一群體內(nèi)部具有良性互動、資源整合優(yōu)化、共同目標(biāo)的認(rèn)同和高效能的特點。在現(xiàn)代管理理念下,由最高領(lǐng)導(dǎo)者一人進(jìn)行決策的管理機(jī)制已逐步被更為科學(xué)合理和理性化的集體決策機(jī)制所取代,競爭激烈、變化快速的市場條件要求高層管理團(tuán)隊緊密地在一起工作,能做出更快的反應(yīng),更靈活、更好地解決問題,有更大的成效。因此,在績效考核和管理中,把團(tuán)隊考核作為一個重要方面。
    上述界定來源于hambrick和mason于1984年提出的“高層梯隊理論”。高層梯隊理論的研究重點是整個高層管理團(tuán)隊。而非僅僅是管理者個人。組織的領(lǐng)導(dǎo)是一種共同的活動,最高管理者雖然是決策的主要制定者,但他們與組織的其他成員共同擔(dān)當(dāng)權(quán)力與責(zé)任。從目前眾多文獻(xiàn)綜合來看,對高層管理團(tuán)隊的研究歸納為兩個方面:高層管理團(tuán)隊與組織創(chuàng)新、組織戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略變革、組織績效之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系;高層管理團(tuán)隊與公司多角化及國際多角化之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。目前對前者的研究主要集中在高層管理者的組成和團(tuán)隊內(nèi)部的個體成員特征的分布這兩方面。高層梯隊理論的基本觀點是,高層管理團(tuán)隊的特征會影響到組織績效與戰(zhàn)略選擇,團(tuán)隊成員不同的認(rèn)知基礎(chǔ)、價值觀、洞察力以及這些特質(zhì)的作用過程會影響到組織的競爭行為。因而有必要理解整個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的背景、經(jīng)驗及高層管理者的價值觀。從國外研究結(jié)論看,在不同背景下,高層管理團(tuán)隊運行結(jié)果存在顯著差異。與一般工作團(tuán)隊相比,高層管理團(tuán)隊的決策功能更強(qiáng)。
    在我國管理實踐中,領(lǐng)導(dǎo)者個人行為的理論還大行其道,只有少量學(xué)者從團(tuán)隊的角度研究整個高層管理團(tuán)隊。隨著企業(yè)的快速擴(kuò)張,許多公司實質(zhì)上已經(jīng)建立了有效的管理團(tuán)隊來決定企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展步伐。本文則從應(yīng)用角度著重談在實現(xiàn)組織戰(zhàn)略和組織績效方面,如果衡量高層管理團(tuán)隊所起的作用和所作出的成績。
    3績效管理要素。
    3.1目標(biāo)體系的建立情況。
    企業(yè)的戰(zhàn)略方向一般經(jīng)由股東大會、董事會確定。作為高層管理團(tuán)隊則要通過科學(xué)客觀的分析對戰(zhàn)略加以闡釋。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是否可行,將面臨的環(huán)境狀況如何,可能面對的挑戰(zhàn)和獲得的機(jī)會,是否對戰(zhàn)略進(jìn)行分解及實施,策略是否有效,等等。在現(xiàn)實中,有的'企業(yè)缺乏科學(xué)的目標(biāo)體系建設(shè),導(dǎo)致了績效管理目標(biāo)與公司實際情況的不匹配,缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性,不能指導(dǎo)和促進(jìn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和實際發(fā)展的需要。只有在明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下,才能建立高層管理團(tuán)隊的考核標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者才更清楚怎么去進(jìn)行有效管理,什么樣的行為和措施是與企業(yè)的發(fā)展相一致。只有目標(biāo)一定的前提下才能保證它未來的績效評價的公開、公平和公正。
    3.2考核標(biāo)準(zhǔn)的確立。
    在考核標(biāo)準(zhǔn)方面,對于高層管理團(tuán)隊的績效進(jìn)行定量化地確定是一個大難題。在眾多的決策過程中,由于環(huán)境、機(jī)遇、人、財、物隨時發(fā)生變化,我們永遠(yuǎn)不可能找到最優(yōu)方案,只可能是在當(dāng)時情況下的最滿意方案;同時,決策方案往往是在有風(fēng)險情況下確定的,甚至是在不確定情形下做出的,當(dāng)極小的風(fēng)險概率發(fā)生時,對經(jīng)營管理來主就是百分之百。因此,即便整個高層管理團(tuán)隊全部盡心竭力也有可能造成戰(zhàn)略目標(biāo)的失敗,這是其一。
    其二,過去我們習(xí)慣用銷售額、利潤等指標(biāo)作為戰(zhàn)略目標(biāo)和考核依據(jù)。實踐已經(jīng)證明,在現(xiàn)代的法人治理結(jié)構(gòu)下,這樣的考核指標(biāo)往往使經(jīng)理們過分關(guān)注當(dāng)前收益而放棄未來的發(fā)展。在面臨風(fēng)險決策時,高層管理團(tuán)隊基于自身利益的考慮,總是放棄風(fēng)險大而收益高的項目,這顯然不符合股東和公司的長遠(yuǎn)利益。
    基于這兩點,對于高層管理團(tuán)隊的考核,我們一般是在定量化指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入定性化的判斷。在環(huán)境發(fā)生重大變化,遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離預(yù)測情形時,定性化的判斷起決定作用,甚至放棄定量化指標(biāo)的考核。
    值得注意的是,即便使用量化的考核指標(biāo),也要特別注意指標(biāo)體系的公平性。在持續(xù)的績效考核中,運用業(yè)績的絕對指標(biāo)和相對指標(biāo)考核也可能得出不同的結(jié)論。比如在產(chǎn)品的成長期,業(yè)績增長速度很快,但成熟期時,業(yè)績增長速度大幅下降。就好象學(xué)生考試,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增長速度為50%,絕對量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是滿分一百,增長速度也只能是11%。顯然,乙的成績要好,但如果選用增長速度為考核指標(biāo)那么就會得出乙更優(yōu)秀的結(jié)論。
    因此,在高層管理團(tuán)隊的績效考核中我們從行為分析考察,把合理有效履行職責(zé)作為一項重要標(biāo)準(zhǔn)。這與對一般員工和個人的考核評價標(biāo)準(zhǔn)不同。具體的履職標(biāo)準(zhǔn)則通過所有權(quán)人與經(jīng)營者溝通確定。
    3.3考核指標(biāo)的內(nèi)容。
    針對我國經(jīng)營管理實踐、體制環(huán)境和文化的前提下,對高層管理團(tuán)隊的考核從團(tuán)隊內(nèi)部和組織運營狀況來考察。
    (1)團(tuán)隊人員的構(gòu)成情況,包括團(tuán)隊內(nèi)部人員學(xué)歷知識水平、經(jīng)驗、對事件的判斷,個人的努力水平,團(tuán)隊是否團(tuán)結(jié),資源共享狀態(tài)等。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的完成情況,財務(wù)狀況是否良好。
    (2)對未來發(fā)展趨勢的預(yù)測以及對策制定,競爭格局的改善。
    (3)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和運轉(zhuǎn)是否良好,員工的離職率和滿意度是否符合企業(yè)運行的要求。
    (4)是否實現(xiàn)股東價值最大化,進(jìn)行決策時是否考慮了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
    目前對面上述內(nèi)容進(jìn)行考核的方法有商業(yè)智能(bi)技術(shù)、平衡計分卡(bsc)和個人關(guān)鍵績效指標(biāo)(kpis)等先進(jìn)信息技術(shù)和管理理論,以及以這些技術(shù)為基礎(chǔ)的企業(yè)績效管理(bpm)系統(tǒng)。
    4提高高層管理團(tuán)隊績效要注意的問題。
    它更大的價值在于幫助管理者養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣,幫助員工提高工作效率,從而促成企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此,在考核管理之外,我們要注意一些問題。
    4.1團(tuán)隊容量。
    根據(jù)組織理論,5-7人的團(tuán)隊是一個合理而有效的團(tuán)隊。如果成員過少,那么決策錯誤率就會上升。假定團(tuán)隊中的決策是獨立事件,某一個人出現(xiàn)決策錯誤的可能性是50%,3人的團(tuán)隊犯同樣錯誤的可能性有12.5%,現(xiàn)實中,從心理角度看,其成員很有可能會覺得他們共同持有的觀念、價值和想法實際上是錯誤的。團(tuán)隊人數(shù)達(dá)5個人時,這一數(shù)字將下降到約3%,有7個人的話,這種可能性更是下降到1%以下?？梢娺^小的管理團(tuán)隊不利于決策的正確性。但有一點我們也必須注意,管理團(tuán)隊人數(shù)過多,決策分散也可能造成企業(yè)無法運轉(zhuǎn)。
    4.2責(zé)權(quán)利的對等和目標(biāo)的一致性。
    企業(yè)的經(jīng)營層、管理層與執(zhí)行層如果職責(zé)不清或者經(jīng)常出現(xiàn)越位,不僅權(quán)力難以制衡,更可怕的是會讓員工覺得無所適從,以至相互推諉責(zé)任,使得他們的責(zé)任感蕩然無存,甚至有可能導(dǎo)致企業(yè)陷入混亂之中。因此要完善公司治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu),理順、制衡權(quán)力與責(zé)任的關(guān)系。
    4.3企業(yè)文化背景。
    企業(yè)文化是績效管理的關(guān)鍵性因素,是企業(yè)績效管理的運作平臺。在不同企業(yè)文化的軟環(huán)境下,對績效和行為的評價存在差別。實施企業(yè)績效管理,本質(zhì)上是要將企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念以更具體、更直觀、更容易被企業(yè)的員工所理解和接納的形式在企業(yè)運作中體現(xiàn)出來。企業(yè)對于管理者權(quán)力的分散程度,企業(yè)的風(fēng)險容忍度及沖突的容忍度,企業(yè)對外界環(huán)境的監(jiān)控與反應(yīng)程度,企業(yè)達(dá)成目的所重視的程度,都會決定和改變高層管理團(tuán)隊的行為,從而決策不同的績效取向。企業(yè)文化對績效的影響還體現(xiàn)在績效的認(rèn)定上。
    4.4與戰(zhàn)略決策層溝通的難易程度。
    在戰(zhàn)略實施過程中,如果沒有決策層的支持和引導(dǎo),將會事倍功半或難以達(dá)到預(yù)期效果。因此,與決策層進(jìn)行充分溝通,了解決策層追求的目標(biāo)與價值導(dǎo)向,進(jìn)一步明確戰(zhàn)略意圖,對提高團(tuán)隊績效水平也是十分重要的。
    4.5員工整體素養(yǎng)水平的激勵需求。
    水能載舟,亦能覆舟。管理團(tuán)隊的各項措施是要落實到員工來執(zhí)行的。高層管理團(tuán)隊要想取得預(yù)計的績效水平,必須把員工的積極性調(diào)動起來。一方面了解員工的素質(zhì)水平,這將有助于各項工作的順利開展。另一方面讓員工和管理者乘一條船。企業(yè)績效的實現(xiàn)與員工個人價值的實現(xiàn)統(tǒng)一起來。盡可能地向員工提供充裕的資源、充分的激勵和與其才能相匹配的崗位,并努力改善工作條件,使每一位員工有均等的展現(xiàn)才能的機(jī)遇,以滿足員工績效實現(xiàn)的要求。
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    企業(yè)團(tuán)隊管理的論文篇八
    績效管理是企業(yè)管理的重要組成部分,隨著管理科學(xué)的發(fā)展,現(xiàn)代企業(yè)管理決策越來越程序化、科學(xué)化、合理化,現(xiàn)代管理模式已經(jīng)由傳統(tǒng)的個人行為管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧w決策,團(tuán)隊管理模式。在企業(yè)管理過程中,高層管理團(tuán)隊是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的直接承擔(dān)者,有必要對其績效實施管理,提高績效水平,最終使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢,在激勵的市場中立于不敗。但是,高層管理團(tuán)隊績效管理不能單純進(jìn)行定量化指標(biāo)測算,應(yīng)當(dāng)考慮一些軟約束,以實現(xiàn)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。
    績效管理是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一項極具挑戰(zhàn)性的工作,其有效性體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力上,這一點已經(jīng)引起越來越多管理的關(guān)注,并成為管理界的共識。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、市場競爭的加劇,使得企業(yè)必然運用層出不窮的先進(jìn)管理思想加強(qiáng)企業(yè)的科學(xué)管理。從管理理論的發(fā)展趨勢來看,很多管理學(xué)者已經(jīng)將績效管理作為戰(zhàn)略實施的有效工具。從人力資源管理的角度看,績效管理也處于核心地位。激烈的市場競爭要求高層領(lǐng)導(dǎo)更多地以團(tuán)隊方式進(jìn)行運作,加強(qiáng)企業(yè)高層管理團(tuán)隊的研究勢在必行。
    本文所指的高層管理團(tuán)隊是公司高層經(jīng)理的相關(guān)小群體,包括ceo、總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及直接向他們匯報工作的高級經(jīng)理,他們是在關(guān)鍵經(jīng)營決策中常規(guī)性發(fā)揮效用的經(jīng)理人團(tuán)隊。同時特別強(qiáng)調(diào)這一高層管理團(tuán)隊不包括企業(yè)的大股東等企業(yè)的所有者,僅指企業(yè)的經(jīng)營管理者。這一群體內(nèi)部具有良性互動、資源整合優(yōu)化、共同目標(biāo)的認(rèn)同和高效能的特點。在現(xiàn)代管理理念下,由最高領(lǐng)導(dǎo)者一人進(jìn)行決策的管理機(jī)制已逐步被更為科學(xué)合理和理性化的集體決策機(jī)制所取代,競爭激烈、變化快速的市場條件要求高層管理團(tuán)隊緊密地在一起工作,能做出更快的反應(yīng),更靈活、更好地解決問題,有更大的成效。因此,在績效考核和管理中,把團(tuán)隊考核作為一個重要方面。
    上述界定來源于hambrick和mason于1984年提出的“高層梯隊理論”。高層梯隊理論的研究重點是整個高層管理團(tuán)隊。而非僅僅是管理者個人。組織的領(lǐng)導(dǎo)是一種共同的活動,最高管理者雖然是決策的主要制定者,但他們與組織的其他成員共同擔(dān)當(dāng)權(quán)力與責(zé)任。從目前眾多文獻(xiàn)綜合來看,對高層管理團(tuán)隊的研究歸納為兩個方面:高層管理團(tuán)隊與組織創(chuàng)新、組織戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略變革、組織績效之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系;高層管理團(tuán)隊與公司多角化及國際多角化之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。目前對前者的研究主要集中在高層管理者的組成和團(tuán)隊內(nèi)部的個體成員特征的分布這兩方面。高層梯隊理論的基本觀點是,高層管理團(tuán)隊的特征會影響到組織績效與戰(zhàn)略選擇,團(tuán)隊成員不同的認(rèn)知基礎(chǔ)、價值觀、洞察力以及這些特質(zhì)的作用過程會影響到組織的競爭行為。因而有必要理解整個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的背景、經(jīng)驗及高層管理者的價值觀。從國外研究結(jié)論看,在不同背景下,高層管理團(tuán)隊運行結(jié)果存在顯著差異。與一般工作團(tuán)隊相比,高層管理團(tuán)隊的決策功能更強(qiáng)。
    在我國管理實踐中,領(lǐng)導(dǎo)者個人行為的理論還大行其道,只有少量學(xué)者從團(tuán)隊的角度研究整個高層管理團(tuán)隊。隨著企業(yè)的快速擴(kuò)張,許多公司實質(zhì)上已經(jīng)建立了有效的管理團(tuán)隊來決定企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展步伐。本文則從應(yīng)用角度著重談在實現(xiàn)組織戰(zhàn)略和組織績效方面,如果衡量高層管理團(tuán)隊所起的作用和所作出的成績。
    3.1目標(biāo)體系的建立情況。
    企業(yè)的戰(zhàn)略方向一般經(jīng)由股東大會、董事會確定。作為高層管理團(tuán)隊則要通過科學(xué)客觀的分析對戰(zhàn)略加以闡釋。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是否可行,將面臨的環(huán)境狀況如何,可能面對的挑戰(zhàn)和獲得的機(jī)會,是否對戰(zhàn)略進(jìn)行分解及實施,策略是否有效,等等。在現(xiàn)實中,有的企業(yè)缺乏科學(xué)的目標(biāo)體系建設(shè),導(dǎo)致了績效管理目標(biāo)與公司實際情況的不匹配,缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性,不能指導(dǎo)和促進(jìn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和實際發(fā)展的需要。只有在明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下,才能建立高層管理團(tuán)隊的考核標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者才更清楚怎么去進(jìn)行有效管理,什么樣的行為和措施是與企業(yè)的發(fā)展相一致。只有目標(biāo)一定的前提下才能保證它未來的績效評價的公開、公平和公正。
    3.2考核標(biāo)準(zhǔn)的確立。
    在考核標(biāo)準(zhǔn)方面,對于高層管理團(tuán)隊的績效進(jìn)行定量化地確定是一個大難題。在眾多的決策過程中,由于環(huán)境、機(jī)遇、人、財、物隨時發(fā)生變化,我們永遠(yuǎn)不可能找到最優(yōu)方案,只可能是在當(dāng)時情況下的最滿意方案;同時,決策方案往往是在有風(fēng)險情況下確定的,甚至是在不確定情形下做出的,當(dāng)極小的風(fēng)險概率發(fā)生時,對經(jīng)營管理來主就是百分之百。因此,即便整個高層管理團(tuán)隊全部盡心竭力也有可能造成戰(zhàn)略目標(biāo)的失敗,這是其一。
    其二,過去我們習(xí)慣用銷售額、利潤等指標(biāo)作為戰(zhàn)略目標(biāo)和考核依據(jù)。實踐已經(jīng)證明,在現(xiàn)代的法人治理結(jié)構(gòu)下,這樣的考核指標(biāo)往往使經(jīng)理們過分關(guān)注當(dāng)前收益而放棄未來的發(fā)展。在面臨風(fēng)險決策時,高層管理團(tuán)隊基于自身利益的考慮,總是放棄風(fēng)險大而收益高的項目,這顯然不符合股東和公司的長遠(yuǎn)利益。
    基于這兩點,對于高層管理團(tuán)隊的考核,我們一般是在定量化指標(biāo)的`基礎(chǔ)上加入定性化的判斷。在環(huán)境發(fā)生重大變化,遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離預(yù)測情形時,定性化的判斷起決定作用,甚至放棄定量化指標(biāo)的考核。
    值得注意的是,即便使用量化的考核指標(biāo),也要特別注意指標(biāo)體系的公平性。在持續(xù)的績效考核中,運用業(yè)績的絕對指標(biāo)和相對指標(biāo)考核也可能得出不同的結(jié)論。比如在產(chǎn)品的成長期,業(yè)績增長速度很快,但成熟期時,業(yè)績增長速度大幅下降。就好象學(xué)生考試,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增長速度為50%,絕對量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是滿分一百,增長速度也只能是11%。顯然,乙的成績要好,但如果選用增長速度為考核指標(biāo)那么就會得出乙更優(yōu)秀的結(jié)論。
    因此,在高層管理團(tuán)隊的績效考核中我們從行為分析考察,把合理有效履行職責(zé)作為一項重要標(biāo)準(zhǔn)。這與對一般員工和個人的考核評價標(biāo)準(zhǔn)不同。具體的履職標(biāo)準(zhǔn)則通過所有權(quán)人與經(jīng)營者溝通確定。
    3.3考核指標(biāo)的內(nèi)容。
    針對我國經(jīng)營管理實踐、體制環(huán)境和文化的前提下,對高層管理團(tuán)隊的考核從團(tuán)隊內(nèi)部和組織運營狀況來考察。
    (1)團(tuán)隊人員的構(gòu)成情況,包括團(tuán)隊內(nèi)部人員學(xué)歷知識水平、經(jīng)驗、對事件的判斷,個人的努力水平,團(tuán)隊是否團(tuán)結(jié),資源共享狀態(tài)等。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的完成情況,財務(wù)狀況是否良好。
    (2)對未來發(fā)展趨勢的預(yù)測以及對策制定,競爭格局的改善。
    (3)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和運轉(zhuǎn)是否良好,員工的離職率和滿意度是否符合企業(yè)運行的要求。
    (4)是否實現(xiàn)股東價值最大化,進(jìn)行決策時是否考慮了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
    目前對面上述內(nèi)容進(jìn)行考核的方法有商業(yè)智能(bi)技術(shù)、平衡計分卡(bsc)和個人關(guān)鍵績效指標(biāo)(kpis)等先進(jìn)信息技術(shù)和管理理論,以及以這些技術(shù)為基礎(chǔ)的企業(yè)績效管理(bpm)系統(tǒng)。
    它更大的價值在于幫助管理者養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣,幫助員工提高工作效率,從而促成企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此,在考核管理之外,我們要注意一些問題。
    4.1團(tuán)隊容量。
    根據(jù)組織理論,5-7人的團(tuán)隊是一個合理而有效的團(tuán)隊。如果成員過少,那么決策錯誤率就會上升。假定團(tuán)隊中的決策是獨立事件,某一個人出現(xiàn)決策錯誤的可能性是50%,3人的團(tuán)隊犯同樣錯誤的可能性有12.5%,現(xiàn)實中,從心理角度看,其成員很有可能會覺得他們共同持有的觀念、價值和想法實際上是錯誤的。團(tuán)隊人數(shù)達(dá)5個人時,這一數(shù)字將下降到約3%,有7個人的話,這種可能性更是下降到1%以下?？梢娺^小的管理團(tuán)隊不利于決策的正確性。但有一點我們也必須注意,管理團(tuán)隊人數(shù)過多,決策分散也可能造成企業(yè)無法運轉(zhuǎn)。
    4.2責(zé)權(quán)利的對等和目標(biāo)的一致性。
    企業(yè)的經(jīng)營層、管理層與執(zhí)行層如果職責(zé)不清或者經(jīng)常出現(xiàn)越位,不僅權(quán)力難以制衡,更可怕的是會讓員工覺得無所適從,以至相互推諉責(zé)任,使得他們的責(zé)任感蕩然無存,甚至有可能導(dǎo)致企業(yè)陷入混亂之中。因此要完善公司治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu),理順、制衡權(quán)力與責(zé)任的關(guān)系。
    4.3企業(yè)文化背景。
    企業(yè)文化是績效管理的關(guān)鍵性因素,是企業(yè)績效管理的運作平臺。在不同企業(yè)文化的軟環(huán)境下,對績效和行為的評價存在差別。實施企業(yè)績效管理,本質(zhì)上是要將企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念以更具體、更直觀、更容易被企業(yè)的員工所理解和接納的形式在企業(yè)運作中體現(xiàn)出來。企業(yè)對于管理者權(quán)力的分散程度,企業(yè)的風(fēng)險容忍度及沖突的容忍度,企業(yè)對外界環(huán)境的監(jiān)控與反應(yīng)程度,企業(yè)達(dá)成目的所重視的程度,都會決定和改變高層管理團(tuán)隊的行為,從而決策不同的績效取向。企業(yè)文化對績效的影響還體現(xiàn)在績效的認(rèn)定上。
    4.4與戰(zhàn)略決策層溝通的難易程度。
    在戰(zhàn)略實施過程中,如果沒有決策層的支持和引導(dǎo),將會事倍功半或難以達(dá)到預(yù)期效果。因此,與決策層進(jìn)行充分溝通,了解決策層追求的目標(biāo)與價值導(dǎo)向,進(jìn)一步明確戰(zhàn)略意圖,對提高團(tuán)隊績效水平也是十分重要的。
    4.5員工整體素養(yǎng)水平的激勵需求。
    水能載舟,亦能覆舟。管理團(tuán)隊的各項措施是要落實到員工來執(zhí)行的。高層管理團(tuán)隊要想取得預(yù)計的績效水平,必須把員工的積極性調(diào)動起來。一方面了解員工的素質(zhì)水平,這將有助于各項工作的順利開展。另一方面讓員工和管理者乘一條船。企業(yè)績效的實現(xiàn)與員工個人價值的實現(xiàn)統(tǒng)一起來。盡可能地向員工提供充裕的資源、充分的激勵和與其才能相匹配的崗位,并努力改善工作條件,使每一位員工有均等的展現(xiàn)才能的機(jī)遇,以滿足員工績效實現(xiàn)的要求。
    [1]張飛相,葛玉輝.企業(yè)高層管理團(tuán)隊的人力資本研究視角探討[j].商業(yè)研究,2008,(1).
    [2]羅丹尼.揭開績效管理的面紗[j].總裁,2005,(11).
    [3]彼德德魯克著,趙干城譯.大變革時代的管理[m].上海:上海譯文出版社,1999.
    [4]李紅浪,李星,鄧金鎖.經(jīng)營者績效考核的有效工具――企業(yè)績效[j].管理縱橫,2006,(6).
    [5]佘慧景.中國式績效管理[j].經(jīng)營管理者,2005,(10).
    企業(yè)團(tuán)隊管理的論文篇九
    許多銷售經(jīng)理往往不注重團(tuán)隊建設(shè)與企業(yè)文化的關(guān)系，認(rèn)為團(tuán)隊文化和企業(yè)文化只是宣傳口號。但實際上，企業(yè)和銷售經(jīng)理想要建立有效率的團(tuán)隊，就必須著眼和著力于塑造追求卓越的團(tuán)隊和企業(yè)文化。
    例如建立團(tuán)隊成員檔案，記錄下他們的生日、愛好等信息，定期組織團(tuán)隊聚會等活動。唯有如此，團(tuán)隊成員才能盡量釋放工作壓力，相互之間才能夠真正取長補(bǔ)短，同舟共濟(jì)，變阻力為助力，變助力為合力。
    建立定期銷售經(jīng)驗交流學(xué)習(xí)機(jī)制，例如每周或每半個月整個銷售團(tuán)隊進(jìn)行集中，大家各抒己見，要么交流各自這段時期的成功經(jīng)驗或者失敗教訓(xùn)，要么圍繞某一同仁的`棘手案例進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，幫助尋找解決思路和方案。
    (二)銷售團(tuán)隊定位與總體目標(biāo)。
    銷售團(tuán)隊必須有一個一致期望實現(xiàn)的愿景。在團(tuán)隊討論中，你越努力使整個團(tuán)隊朝共同的方向前進(jìn)，而不是專挑那些個別成員之間的不同意見，你的團(tuán)隊就越團(tuán)結(jié)，越有活力。在實施愿景中，就會越努力奮斗。
    1、建立團(tuán)隊文化的四點要素。
    (1)成就的認(rèn)同。
    (2)任務(wù)圓滿完成時大方的贊美。
    (3)給應(yīng)得的人真正的升遷機(jī)會。
    (4)目標(biāo)達(dá)成時的金錢獎勵。
    2、建立共同目標(biāo)觀念。
    (1)每個團(tuán)隊的成員必須相信，當(dāng)公司獲利時，他們也會得利。他們必須相信，當(dāng)區(qū)域的運作順利時，他們也是贏家。
    (2)安排有贏家的善意競爭，但如果達(dá)成目標(biāo)的話，就不要有犧牲者。
    (3)內(nèi)部競爭是健康的，不是特別指明某個業(yè)務(wù)員對抗另一個業(yè)務(wù)員。
    (4)鼓勵團(tuán)隊中的成員一起努力。要他們彼此幫忙，平衡優(yōu)缺點。
    (5)花時間在一起工作確是建立同胞愛的最好方法。
    (6)銷售團(tuán)隊中任何人的杰出表現(xiàn)都要讓公司本部知道。
    總經(jīng)理營運部-商務(wù)部。
    團(tuán)隊的建設(shè)對于銷售提供最基礎(chǔ)的保障。
    機(jī)構(gòu)組成：總經(jīng)理運營部、商務(wù)部。
    部門職責(zé)：運營部主要負(fù)責(zé)各項目的管理、策劃、執(zhí)行。商務(wù)部負(fù)責(zé)溝通客戶、聯(lián)系客戶，執(zhí)行公司決議以及產(chǎn)品推廣工作。
    企業(yè)團(tuán)隊管理的論文篇十
    執(zhí)法環(huán)境不盡人意，法官隊伍還不能適應(yīng)時代的要求，司法效率不很理想等等種種問。
    題。因此要提高司法效率，首先應(yīng)明確司法效率在司法活動中它的價值之所在，它和。
    司法公正又有什么樣的內(nèi)在聯(lián)系呢？當(dāng)今如何才能提高司法效率呢？本文就從這三方。
    面做一些理論探討。
    一、司法效率的含義。
    所謂效率或曰效益，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念講，它是指以最小的成本投入來獲取最大程。
    度的“收益”，該理論導(dǎo)入訴訟領(lǐng)域，便產(chǎn)生了訴訟成本和訴訟效益問題。在司法訴訟。
    過程中，不論是代表國家的裁判者，還是作為訴訟主體的當(dāng)事人都在投入一定的人力。
    物力。此外，還將投入一定的非物質(zhì)性成本，即訴訟的非經(jīng)濟(jì)價值性的部分，概括。
    上講訴訟成本的投入包括經(jīng)濟(jì)性的和非經(jīng)濟(jì)性的兩大部分。那么訴訟的“收益”與之相。
    適應(yīng)，也應(yīng)包括經(jīng)濟(jì)性的“收益”和非經(jīng)濟(jì)性的“收益”兩部分，經(jīng)濟(jì)性的“收益”可以用。
    經(jīng)濟(jì)尺度來測量，非經(jīng)濟(jì)性的“收益”，即非物質(zhì)性或精神性的收益，是很難用經(jīng)濟(jì)標(biāo)。
    準(zhǔn)來測量的；據(jù)此，無論是訴訟的投入，還是訴訟的產(chǎn)出，其測評標(biāo)準(zhǔn)均涉及經(jīng)濟(jì)和。
    非經(jīng)濟(jì)的兩大價值體系。經(jīng)濟(jì)價值方面可分為投入和收益，經(jīng)民事訴訟為例，作為投。
    入有：在民事訴訟的當(dāng)事。
    人為起動訴訟程序而向法院交納的訴訟費，為聘請律師或委托其他訴訟代理人而支付。
    的費用，為參加訴訟活動耗費的時間和精力……。作為法官為處理民事案件所領(lǐng)取的。
    工資、福利費用及耗費的時間、精力等。作為收益的有：當(dāng)事人通過裁判挽回了經(jīng)濟(jì)。
    損失，使財產(chǎn)得已實現(xiàn)，國家通過裁判，挽回了經(jīng)濟(jì)損失，直接作為國家財政收入的。
    部分財產(chǎn)。這些都是因為訴訟成本的投入而產(chǎn)生收益的再現(xiàn)。
    非經(jīng)濟(jì)價值分為投入和收益兩個方面，作為投入有：當(dāng)事人之間發(fā)生糾紛本身以及為。
    平息糾紛而進(jìn)行訴訟所受到的社會負(fù)面評價和由此導(dǎo)致的自身名譽(yù)損失，或者裁判者。
    因錯誤的行為引起社會的消極評價而導(dǎo)致信念、威嚴(yán)的損失。非經(jīng)濟(jì)性的訴訟成本隨。
    訴訟程序的啟動而產(chǎn)生，但不以訴訟結(jié)果為轉(zhuǎn)移。作為收益的有：當(dāng)事人通過正當(dāng)?shù)摹?BR>    陳述，合法主張及裁判對這些陳述主張的肯定和支持，而獲得法律和道義上的贊譽(yù)和。
    認(rèn)同。法官通過解決民事糾紛，帶來了社會安定，國家法律尊嚴(yán)得以樹立或回復(fù)，弘。
    揚了社會正義，倡導(dǎo)了社會公德，抑制和疏導(dǎo)了民事糾紛，塑造了公正的形象，堅定。
    了全社會公正的信念。
    二、司法效率與司法公正的關(guān)系。
    從司法效率含義上分析來看，應(yīng)當(dāng)說，司法公正和司法效率作為司法追求的兩。
    大價值目標(biāo)，它們在司法活動中不僅各具有獨立的價值，而且彼此具有互為一致的價。
    值內(nèi)容。它們的關(guān)系是：
    1、不講效率的司法不是公正的司法。從經(jīng)濟(jì)因素上分析，一個案件在審限內(nèi)結(jié)。
    案，并不意味著有效率，因為法律給出的審限是法官審理案件的最大化的訴訟周期，
    確切說一個案件應(yīng)當(dāng)在保證程序公正條件下，以最短的時間內(nèi)審結(jié)，才能說具有科學(xué)。
    的效率。但即使這樣，審判實踐中也會出現(xiàn)案件經(jīng)過一年、兩年甚至是更長時間尚未。
    給出裁判結(jié)果的局面。在漫長的訴訟中，當(dāng)事人各方的利益均處在不穩(wěn)定狀態(tài)，同時。
    法院的訴訟成本也處于不斷增加成因中；從非經(jīng)濟(jì)因素上分析，一個漫長的訴訟，當(dāng)。
    事人除了承受著巨大的心理與物質(zhì)的壓力外，長時間生活在忐忑中，有的當(dāng)事人甚至。
    無法忍受冗長訴訟帶來的痛苦與無奈。同時，法院的司法權(quán)威性、尊嚴(yán)性、公信力度。
    也都受到極大的影響。依此看來，即使訴訟結(jié)果非常之公正，于當(dāng)事人又有何補(bǔ)？人。
    們訴諸法院是希望獲得司法救濟(jì)，并且希望其權(quán)益盡早得到維護(hù)。作為法律的專事部。
    門――法院也希望在人們對案件關(guān)注熱情未冷卻時評判出是非的標(biāo)準(zhǔn)，從而通過訴訟。
    過程規(guī)范人們的行為和樹立法律權(quán)威。
    2、不公正的司法是一個沒有效率的司法。從經(jīng)濟(jì)因素上分析，一個案件以極快。
    的速度結(jié)案，無法讓當(dāng)事人感到安全和可靠。未經(jīng)公正的程序?qū)徖戆讣?，似乎?jié)約了。
    司法資源，而實際的后果卻常常是當(dāng)事人纏訴不止，這樣反而造成了司法資源的浪費。
    從非經(jīng)濟(jì)因素上分析，一個錯誤的裁判可能還帶給人們對司法的信任危機(jī)，使人們。
    心目中的司法尊嚴(yán)受到損害。不公的裁判甚至枉法的裁判不僅不能及時解決沖突和糾。
    紛，而且會誘發(fā)社會的情緒和行為，導(dǎo)致社會的'無序和混亂狀態(tài)的加劇，是最沒有效。
    率的。不公正的司法，她的影響絕對不是僅僅使當(dāng)事人的合法利益得不到保護(hù)，而是。
    使整體司法信譽(yù)度處于危機(jī)狀態(tài)。
    3、在處理司法公正和司法效率關(guān)系中應(yīng)堅持公正優(yōu)先，兼顧效率原則。公正和效。
    率是任何一個社會都必須信守的兩大價值，公正就是堅持法律規(guī)定，不能偏袒任何一。
    方當(dāng)事人；效率則意味著作出迅速、公平、高質(zhì)量的裁判。作為司法追求的價值目標(biāo)，
    司法公正與效率可以和諧相處，但有時又相互對立。的確，人們期望通過細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)。
    的訴訟程序，合乎法律規(guī)定的實體裁判，來維護(hù)自身的合法權(quán)益；但同時，按部就班。
    嚴(yán)格依從程序法進(jìn)行的冗長的司法過程，又造成了司法資源的浪費，損害了當(dāng)事人。
    的合法權(quán)益。之所以出現(xiàn)如此矛盾，是因為效率著眼于速度和收益；而公正則著眼于。
    過程和結(jié)果，二者從不同出發(fā)點作用于同一對象，矛盾自然產(chǎn)生。沒有公正就沒有效。
    率，沒有效率就談不上公正，單純追求任何一方面都是對整個司法價值的損害，二者。
    應(yīng)在更高層次上達(dá)到統(tǒng)一。法貴效益，但不貴神速。在保證公正的前提下，越有效。
    率，為福越多；相反，沒有公正，則越有效率，為害越烈。因此在設(shè)置司法效率時應(yīng)。
    堅持公正優(yōu)先，兼顧效率。公正是比效率更重要的價值。司法制度和司法程序真正永。
    恒的生命基礎(chǔ)就在于它的公正性；效率則是以一種社會現(xiàn)實的經(jīng)濟(jì)價值性而獨立存在。
    于司法活動中。
    三、影響司法效率的因素。
    1、訴訟程序的公正化使得程序規(guī)定更加細(xì)化，細(xì)化后的程序彼此間不能有效整。
    合，是直接影響訴訟成本。
    和效益的原因。較長時間內(nèi)，我國民事訴訟立案與審判、立。
    案與監(jiān)督、立案與執(zhí)行不分，法院內(nèi)部機(jī)構(gòu)職能交叉、權(quán)責(zé)不明、各自為政，審判管。
    理無序，既制約了審判效率，又增加了訴訟成本。監(jiān)督管理的不力，很難實現(xiàn)對審判。
    工作的科學(xué)管理與決策。近幾年來我國大都數(shù)法院對審判流程進(jìn)行了改革，實行流程。
    管理的方式，使立、審、執(zhí)、監(jiān)完全分立，各司其職，分權(quán)制約，改變了傳統(tǒng)民事訴。
    訟運用行政手段管理審判工作的模式，避免了法官權(quán)力的過于集中，同時又真正地還。
    權(quán)于合議庭，建立合議庭工作機(jī)制，保障合議庭獨立行使審判權(quán)和承擔(dān)司法責(zé)任，使。
    合議庭真正成為法律意義上的審判組織。但在整個過程中，引導(dǎo)人們的訴訟程序應(yīng)當(dāng)。
    說大都還是在近幾年司法大力改革前設(shè)定的，雖然在《證據(jù)若干規(guī)定》實施后，對局。
    部的訴訟問題進(jìn)行細(xì)化規(guī)定，但局部性訴訟程序的細(xì)化在某種程度上卻直觀地制約著。
    司法效率的提高，在具體的民事案件中，爭議事項特定的情況下，局部細(xì)化的訴訟程。
    序本身缺少統(tǒng)一性，這就要求訴訟主體可能多的訴訟行為，再加上各項程序之間的協(xié)。
    調(diào)性沒發(fā)揮出來，從而就加大了訴訟成本，有機(jī)統(tǒng)一的訴訟程序則將主體行為限定在。
    滿足達(dá)到訴訟目的所需要的最低限度內(nèi)，從而減少了訴訟投入。
    2、適用簡易程序的規(guī)定過于原則，訴訟周期過長，是直接影響訴訟成本與效益。
    民事案件適用普通程序，造成各種繁瑣的不必要的環(huán)節(jié)和步驟，使法官感到疲憊，使。
    當(dāng)事人感到厭訴。從而造成了司法資源浪費和訴訟成本加重，降低了訴訟效率。而訴。
    訟周期是指訴訟程序啟動至終了的全過程，包括當(dāng)事人起訴，法院受理、排期、案件。
    的審理與裁判，強(qiáng)制執(zhí)行等階段所耗時間的總和。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度講，如果一切節(jié)約。
    都可以歸結(jié)為時間的話，那么，一般來說，在具體的個案訴訟中，所涉爭議事項特定。
    的前提下，訴訟所持續(xù)的時間越長，當(dāng)事人和法院所耗費的人力、物力、財力就會越。
    多，訴訟成本增多，訴訟效益就會減少；反之，訴訟成本降低，訴訟效益增大。我國。
    《民訴法》雖然規(guī)定了審理期限，其目的是為了防止訴訟時間拖延。雖然法律對民事。
    案件規(guī)定應(yīng)在法定期限內(nèi)審結(jié)，但是，在審判實踐中，這些規(guī)定沒能很好地解決訴訟。
    周期拖延過長的問題。沒能成為行之有效地防止訴訟周期拖延過長的方法和制度。其。
    用簡易程序?qū)徖淼陌讣瑢徖砥谙薏坏醚娱L。在審理過程中，發(fā)現(xiàn)案件復(fù)雜，需要轉(zhuǎn)。
    為普通程序?qū)徖淼?，可以轉(zhuǎn)為普通程序。由此可知，簡易程序轉(zhuǎn)為普通程序的條件是。
    由案件的復(fù)雜程度決定的。在審判實踐中，如何確定案件的復(fù)雜程度，沒有固定的標(biāo)。
    準(zhǔn)，這也為法官隨意以案件復(fù)雜為借口將簡易程序轉(zhuǎn)為普通程序，相應(yīng)的延長了訴訟。
    周期?！睹裨V法》對法院院長審批延長審限的理由沒有限制?！睹裨V法》第一百三十。
    六條第一款第（六）項規(guī)定：“其他應(yīng)當(dāng)中止訴訟的情形?！边@是一條彈性條款，人民。
    法院認(rèn)為應(yīng)當(dāng)中止訴訟的，就可以中止訴訟。則為法官延長訴訟周期打開了方便之門。
    一旦案件接近審限期，又不能在審理期限內(nèi)審結(jié)案件，法官即可隨意依據(jù)訴訟中止。
    彈性條款的規(guī)定，訴訟中止此案?！睹袷略V訟法》第一百四十六條規(guī)定，人民法院適。
    用簡易程序?qū)徑Y(jié)案件，應(yīng)當(dāng)在立案之日起三個月內(nèi)審結(jié)?！睹裨V法》第一百三十五條。
    規(guī)定，法院適用普通程序?qū)徖淼陌讣瑧?yīng)當(dāng)在立案之日起六個月內(nèi)審結(jié)。有特殊情況。
    需要延長的，由本院院長批準(zhǔn)，可以延長六個月；還需要延長的，報請上級人民法院。
    批準(zhǔn)。對于訴訟中止后的案件及簡易程序轉(zhuǎn)為普通程序的案件，在適用普遍程序?qū)徖怼?BR>    過程中，仍不能按法定的期限審結(jié)案件，還可以報院長審批延長審理期限。法院院長。
    既可以以案件有特殊情況批準(zhǔn)延長審理期限，使案件往往被拖延審理，甚至達(dá)幾年之。
    久，使審判周期處于惡性循環(huán)狀態(tài)。在這樣的情況下，加上有些審判人員的有意拖延。
    訴訟效率低下那將不可避免的事。
    3、當(dāng)前訴訟制度對司法效率提高的一些影響。一方面是法律規(guī)定的一些制度影。
    響了訴訟的效率，由于民事訴訟法以及當(dāng)前的證據(jù)規(guī)則，對于反訴以及增加訴訟請求。
    和追加當(dāng)事人沒有時間限制，于是當(dāng)事人依據(jù)法律提起反訴、增加訴訟請求、追加當(dāng)。
    事人致使訴訟不得延長，司法效率無法提高。當(dāng)事人在開庭審理中增加訴訟請求或者。
    提出反訴，為了公平，讓另一方實現(xiàn)對等的防御，需要給當(dāng)事人充足的答辯時間。另。
    外還有追加當(dāng)事人等情況，使訴訟不得不延遲。
    另一方面是法院審判機(jī)制制約了司法效率的提高。（1）合議庭的因素。合議庭的人。
    員意見不一致，各持己見，需要向?qū)徟形瘑T會匯報，只有審判委員會做出決定，合議。
    庭才能據(jù)此做出判決。（2）注重調(diào)解的因素。調(diào)解是人民法院處理民事案件的重要。
    方式，提倡調(diào)解，加大調(diào)解的投入，是尊重當(dāng)事人的處分權(quán)，不容易出現(xiàn)所謂的錯案。
    但是這種對調(diào)解的傾斜在一定程度上影響了當(dāng)庭宣判的適用主審法官為減少當(dāng)事。
    人上訴，害怕錯案追究等因素，對案件久調(diào)不決，忽略了司法效率，影響了當(dāng)庭宣判。
    （3）法院缺乏對于當(dāng)庭宣判鼓勵以及定期宣判的制約。
    4、審判監(jiān)督制度的無序化，也是決定訴訟效率高低的因素。在我國審判監(jiān)督制。
    度中，由于我國現(xiàn)行法律對提出申訴、再審的主體、時間、次數(shù)、審級沒有嚴(yán)格限制。
    導(dǎo)致無限申訴、無限再審。其直接后果是造成案件久拖不決。假如有這樣一起申。
    訴案件，當(dāng)事人不服原審判決，向原審法院提出申訴，原審法院立案審查后，駁回申。
    訴。當(dāng)事人又向上一級法院提出申訴，上一級法院通過審查，認(rèn)為有一定道理，函轉(zhuǎn)。
    原審法院復(fù)查，原審法院復(fù)查后再次駁回申訴。當(dāng)事人不服，向檢察院申訴，檢察院。
    向上一級法院提出抗訴，上一級法院根據(jù)程序規(guī)定，又交給下級法院，下級法院再審。
    后，認(rèn)為原判正確，又維持了原判。當(dāng)事人又向上一級法院提出上訴，等等。循回往。
    復(fù)，使當(dāng)事人在幾級法院之間來回奔波。有的案件歷時十幾年，有的案件先后判決、
    裁定多達(dá)十幾次，使當(dāng)事人不斷的申訴，不斷的再審，最終沒有一個確定的結(jié)論，增。
    加了當(dāng)事人的訴累，耗費了法院的大量人力、物力、時間、精力。降低了審判效率。
    四、建立符合現(xiàn)代司法運行機(jī)制的效率體制。
    科學(xué)化的審判管理機(jī)制是司法走向公正與高效的必由之路，在我們設(shè)想建立一種。
    司法的公正問題是含非經(jīng)濟(jì)因素效率問題，實現(xiàn)司。
    法公正與高效，也可以說是實現(xiàn)有效率的司法。要創(chuàng)立有效率的司法，必須從解決當(dāng)。
    者法院立足于本院的實際，循序漸進(jìn)地搞好審判組織及運行機(jī)制，并著力提高審判效。
    率的改革的實踐和一些思路：
    1、流程控制權(quán)與實體審判權(quán)相對分離，為建立高效的司法運行機(jī)制奠定基礎(chǔ)。
    嚴(yán)格來說，實體審判屬于審判流程管理的主要環(huán)節(jié)之一，實體審判權(quán)與流程控制權(quán)共。
    同構(gòu)成了法院的審判權(quán)。當(dāng)然，實體審判權(quán)本身亦存在一個案件實體審判的流程控制。
    的問題。但在現(xiàn)代訴訟中，流程控制權(quán)已被上升為與實體審判權(quán)同一層次的權(quán)力。從。
    某種意義上說，實體審理權(quán)意味著訴訟結(jié)果的公正與否，而流程控制權(quán)所產(chǎn)生的則是。
    訴訟過程是否具有效率的問題。在我國傳統(tǒng)訴訟體制下，這兩種權(quán)力往往被混合在一。
    起，實際上權(quán)力的大部分由同一個審判部門行使。這必然會導(dǎo)致權(quán)力因缺乏制約而被。
    濫用的不良后果，更重要的是，這種權(quán)力架構(gòu)不僅不能使法院的審判權(quán)對當(dāng)事人的合。
    法權(quán)益進(jìn)行充分的保護(hù)，而且由于訴訟的低效率和缺乏公正的表象，直接損害了法院。
    的權(quán)威和裁判的公信力，種種因素表明無論是低效，還是缺乏公正，都是低效率的司。
    法行為。因此，流程控制權(quán)與實體審判權(quán)的相對分離便成為司法改革必然選擇。負(fù)責(zé)。
    實體審理的法官只擁有實體審理的訴訟指揮權(quán)以及最終的裁判權(quán)，對審判的整體流程。
    的控制權(quán)并不掌握在審判法官的手中，而是由以立案庭為主的其他業(yè)務(wù)庭根據(jù)各自的。
    職權(quán)范圍，以合力的方式進(jìn)行有機(jī)的控制。在這里，流程控制權(quán)除與實體審判權(quán)相對。
    分離，并對實體審判加以有效的制約外，其本身亦被分割為幾項亞控制權(quán)，如排期權(quán)。
    財產(chǎn)保全實施權(quán)庭前證據(jù)交換主持權(quán)等。這些亞控制權(quán)雖然由作為一個整體的立。
    案庭擁有，但各亞控制權(quán)的權(quán)力主體仍然是相對獨立的，在這些亞控制權(quán)之間亦存在。
    一種權(quán)力的制約關(guān)系。因此，流程控制權(quán)本身即體現(xiàn)了分權(quán)制衡的思想。在這點上，
    通過筆者法院的實踐證明，這種的改革是成功的。
    2、建立審判程序性工作規(guī)范的操作制度，明確案件流程控制權(quán)部門和審判部門。
    在程序性事務(wù)上的分工。在漳平法院案件管理實踐中，發(fā)現(xiàn)雖然證據(jù)調(diào)查、收集、舉。
    證期限確定、證據(jù)交換和展示等等程序性工作由立案庭負(fù)責(zé)，但在和業(yè)務(wù)庭交接上由。
    于職責(zé)不明確，在運作中常常會出現(xiàn)一些反復(fù)協(xié)調(diào)問題，并因制度性消耗一些司法資。
    源。因此，筆者法院認(rèn)為，首先在案件流程控制權(quán)和審判權(quán)相對分離，在剝離審判程。
    序性事務(wù)的同時，應(yīng)當(dāng)建立符合司法運作模式的程序性操作規(guī)程，該規(guī)程可以對各個。
    審判庭應(yīng)履行的審判權(quán)職責(zé)進(jìn)行界定，對立案庭應(yīng)履行的流程控制權(quán)以及程序性工作。
    也進(jìn)行明確，從而真正達(dá)到以內(nèi)部分工負(fù)責(zé)的方式在保證程序運作極大公正性的同時。
    也極大提高司法效率。其次應(yīng)細(xì)化案件流轉(zhuǎn)交接的各個環(huán)節(jié)的時限并對在案件。
    流轉(zhuǎn)過程中，涉及到當(dāng)事人申請財產(chǎn)保全、鑒定、調(diào)查等等因當(dāng)事人啟動的程序事務(wù)。
    一并明確審查部門和操作部門，案件在立案庭的由立案庭審判員審查，并交由書記員。
    辦理手續(xù)，案件在庭審部門的由庭審法官審查，并交由書記員辦理手續(xù)。從而可以避。
    免當(dāng)事人拿個材料來，轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去不知道交給誰，同時也可以提高法院形象，又可以極。
    大提高司法運行效率。經(jīng)過實踐，上述的改革是獲得巨大成功。
    3、利用立案庭擁有的流程控制權(quán)，對案件進(jìn)行有效的簡繁分流，并且加強(qiáng)庭前。
    調(diào)解工作。在筆者法院立案庭建立庭前調(diào)解是調(diào)解和審判分離的深化和真正的實踐，
    是法院完善調(diào)解制度的必然選擇。案件在立案庭進(jìn)行排期前可按庭前調(diào)解的可調(diào)性進(jìn)。
    行分類：第一類，規(guī)定涉及人身權(quán)的離婚、撫育、探視、贍養(yǎng)、撫養(yǎng)等案件及涉及勞。
    動者權(quán)利保護(hù)的案件為必調(diào)案件；第二類，規(guī)定下列案件：（1）確認(rèn)之訴的案件；(。
    理的案件；(5)企業(yè)法人破產(chǎn)還債程序案件；(6)直接關(guān)系社會公共利益的案件等六類。
    案件為不必調(diào)案件（對此類案件當(dāng)事人要求調(diào)解的，仍可以進(jìn)行調(diào)解），可以調(diào)解的。
    案件則立即進(jìn)入庭前調(diào)解程序，對庭前調(diào)解也規(guī)定相應(yīng)的工作流程，規(guī)定調(diào)解時限，
    杜絕久調(diào)不結(jié)現(xiàn)象。這樣一來就可以充分利用案件流轉(zhuǎn)控制權(quán)的分離真正為審判服務(wù)，
    根據(jù)筆者法院在這方面的實踐操作，程序公正性和效率性都得到極大的提高。
    4、建立動態(tài)的審判效率管理制度。筆者法院在審判動態(tài)效率管理上進(jìn)行積極。
    的探索，并通過立案庭流程跟蹤管理制度對每個審判員辦理案件的效率狀況進(jìn)行動。
    態(tài)統(tǒng)計和管理，同時體現(xiàn)在案件的分配上，誰的效率達(dá)不到要求的，少分配或不分。
    配案件給他。具體操作如下：首先立案庭電腦里建立每個審判員的效率動態(tài)文件夾，
    在該文件夾上體現(xiàn)每個審判員近二個月的開庭和參加合議情況，從工作時間體現(xiàn)。
    每個審判員的工作量；其次，在該效率文件夾上體現(xiàn)每個審判員工作的質(zhì)，即每個。
    案件的開庭次數(shù)，當(dāng)庭宣判率和平均結(jié)案天數(shù)；第三，在該效率文件夾上體現(xiàn)每個。
    審判員辦理疑難案件情況，上訴案件維持和改判情況，從質(zhì)量上來體現(xiàn)效率。這樣。
    一來，每個審判員的工作情況和工作質(zhì)量都一目了然，從制度上約束大家倡導(dǎo)效率，
    力創(chuàng)效率。
    5、對訴訟過程中分散的程序規(guī)定進(jìn)行有效的整合，從而提高訴訟效率。
    目前訴訟程序的一些規(guī)定是存在一定問題的，現(xiàn)行各地在最高院《五年改革綱要》。
    框架內(nèi)試運行的以審限跟蹤為核心的排期開庭制為基本模式的審判程序管理。凸顯。
    服務(wù)、保障、監(jiān)督審判程序運作的功能，強(qiáng)調(diào)程序公正及時性的理念，以此提高審。
    判效率。這些做法，較之改革前的審判管理散漫、隨意、效率低下來講，已是有相。
    當(dāng)大的提高了。但在對運行中的質(zhì)量方面和效率方面卻缺乏有效的控制和整合。在。
    訴訟中，當(dāng)事人的訴訟活動與法院的審判活動無不分化為“證據(jù)的收集、爭點的形。
    成”與“證據(jù)的審查、事實的判斷”兩部分。為了實現(xiàn)有效率的司法公正，必然要求。
    將當(dāng)事人與法院在這兩種活動中所投入的資源予以合理的分配，以求訴訟結(jié)果符合。
    社會的一般正義。由此，將“證據(jù)的收集、爭點的形成”與“證據(jù)的審查、事實的判。
    斷”加以嚴(yán)格的區(qū)分，在審判權(quán)的層次也加以分化，同時又要進(jìn)行程序有效的整合，
    這樣一來就會成為法院司法權(quán)高效行使方式的當(dāng)然選擇。因此在程序運行改革上。
    要建立一套的運行質(zhì)量和運行效率的整合和評判標(biāo)準(zhǔn)。在程序運行質(zhì)量評判標(biāo)準(zhǔn)上，
    要按司法效率的兩個價值論上來建立兩個評判標(biāo)準(zhǔn)，一方面以經(jīng)濟(jì)價值論上確定。
    考核標(biāo)。
    準(zhǔn)和要求，除法定程序標(biāo)準(zhǔn)及最高院審判方式改革、證據(jù)適用規(guī)則要求時限。
    外，還應(yīng)設(shè)立立案時限率、庭審成功率、當(dāng)庭宣判率、超審限率；另一方面從審判。
    非經(jīng)濟(jì)價值角度上看，應(yīng)建立非經(jīng)濟(jì)價值的考核標(biāo)準(zhǔn)和要求，具體說設(shè)立發(fā)回重審、
    改判率、申請再審、申訴率。這樣一來不僅可以解決目前的觀念不統(tǒng)一問題，而。
    且又可以確立審判管理和提高司法效率的方向問題。比如，現(xiàn)在許多法院在落實“。
    簡單案件快辦，復(fù)雜案件精辦”時，將庭前準(zhǔn)備和庭前調(diào)解從訴訟過程中分離出來，
    成為一種獨立的準(zhǔn)備程序。在筆者法院審判實踐中，對可調(diào)解案件均要先進(jìn)入庭。
    前調(diào)解，調(diào)解不成再進(jìn)入排期，確定主審人員，開庭時間和地點，總體來說是落實。
    了“簡單案件快辦，復(fù)雜案件精辦”，也極大提高了審判效率，但對于一些調(diào)解不。
    成的案件則比原來要多出了調(diào)解的期間。為了最大限度整合司法資源，使庭前調(diào)解。
    程序和審判程序協(xié)調(diào)進(jìn)行，可以推出了在排期確定主審法官時，同時確定調(diào)解法官。
    （也是庭前準(zhǔn)備法官）的整合程序排期法。再比如，對舉證一些操作程序可以進(jìn)行。
    整合，現(xiàn)在有的法院采用“庭前聽證會”的做法，但實踐證明，開聽證會既耗費當(dāng)。
    事人和法院的時間，又難以確保當(dāng)事人掌握舉證要領(lǐng)，有時還需開多次會，效果不。
    理想。有的法院采取以書面指引當(dāng)事人舉證的辦法，印制《通知當(dāng)事人舉證函》或。
    《當(dāng)事人舉證須知》，在第一時間交給當(dāng)事人，即在原告遞交起訴狀時送達(dá)原告，
    向被告送達(dá)起訴狀副本的同時送達(dá)給被告。舉證函內(nèi)容包括向當(dāng)事人指明舉證義務(wù)。
    的法律依據(jù)、審判所需的各方面證據(jù)、舉證的有關(guān)注意事項，以及不舉證的法律后。
    果等內(nèi)容。且可根據(jù)不同類型的案件需要不同方面的證據(jù)的實際，設(shè)計多種舉證內(nèi)。
    容不同的舉證函。通過這些舉證函能明確地為當(dāng)事人提供舉證指引，當(dāng)事人可很容。
    易地按要求逐項落實，依時向法院遞交相關(guān)證據(jù)?？杀苊庠谕徶幸蜃C據(jù)不足或。
    當(dāng)事人舉證不當(dāng)而要求當(dāng)事人補(bǔ)充舉證或重新舉證，從而導(dǎo)致質(zhì)證程序重復(fù)的情況。
    往往在庭審中經(jīng)常出現(xiàn)證據(jù)不足，或有的證據(jù)未經(jīng)認(rèn)證等情況，常常需要要求當(dāng)。
    事人補(bǔ)充舉證，使得一些本來比較簡單的案件一而再、再而三地重復(fù)質(zhì)證，造成訴。
    訟資源不必要的浪費和訴訟程序的無限度延長。此制度經(jīng)一些地方法院的實踐，證。
    明是切實可行的，是能極大促進(jìn)司法效率的。這些實踐中的改革不僅是司法公正。
    的內(nèi)在要求，也是效益原則的核心內(nèi)容。
    6、對于簡易程序適用和審判周期的問題。因為適用簡易程序有利于貫徹“兩。
    便”原則：便利群眾訴訟、便利人民法院辦案。按照《民訴法》簡易程序的規(guī)定，
    原告起訴被告應(yīng)訴，人民法院對案件的受理審理，都簡化了程序和手續(xù)，不受普。
    通程序某些規(guī)定的約束。手續(xù)簡便，方式靈活，使大量的民事案件通過簡易程序。
    加以解決，可以避免當(dāng)事人在訴訟過程中造成不必要的費工、費時，節(jié)省人力、物。
    力、財力。減少了法官在訴訟過程中精力和時間的投入，有利于加快辦案速度，提。
    高司法效益。所以應(yīng)擴(kuò)大簡易程序的適用范圍，在筆者法院審判實踐中，通過例舉。
    法對簡易適用的范圍進(jìn)行規(guī)定，從而增加簡易程序的操作性，真正發(fā)揮簡易程序的。
    作用。而對于審判周期問題也從下例幾項進(jìn)行完善：（1）要嚴(yán)格依照法律規(guī)定，
    在法定期限內(nèi)審結(jié)案件。因為《民訴法》對訴訟中的許多階段和環(huán)節(jié)，都規(guī)定了一。
    定的時間，對法院或當(dāng)事人具體訴訟行為的時間做了設(shè)置，即期間和期日。案件的。
    審理期限，意味著對恣意的限制和對權(quán)利的制約。審理期限是克服和防止法官和當(dāng)。
    事人行為的隨意性和隨機(jī)性。為這些行為提供了外在標(biāo)準(zhǔn)，使之不能任意進(jìn)行。審。
    理期限還為程序參與者提供了統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的時間標(biāo)準(zhǔn)，克服了行為的個別化和。
    非規(guī)范化。從而使訴訟行為在時間上連貫和銜接，避免行為各環(huán)節(jié)的中斷。（2）。
    要取消訴訟中止的彈性條款、應(yīng)細(xì)化簡易程序轉(zhuǎn)為普遍程序的事由。要嚴(yán)格限制法。
    院院長審批延長審理期限的自由裁量權(quán)。
    7、改革傳統(tǒng)的案件審批制度，充分調(diào)動主審法官和合議庭的職能作用，建立。
    激勵機(jī)制。首先，對于當(dāng)庭宣判案件，可以由合議庭集體簽批，或由獨任審判員。
    簽批，不必經(jīng)過庭長、院長。其次，法院制訂當(dāng)庭宣判規(guī)則，對于有條件當(dāng)庭宣。
    判的案件，應(yīng)當(dāng)規(guī)定當(dāng)庭宣判，對此應(yīng)有相應(yīng)的鼓勵政策和不予當(dāng)庭宣判的懲罰。
    措施。第三，對于所謂錯案，應(yīng)區(qū)別對待，對于當(dāng)事人不提供證據(jù)而敗訴，即使。
    因為將來提供證據(jù)也不能認(rèn)定法官的責(zé)任。因為實體上的判決，除顯示公平以外。
    沒有根本的對與錯因此而對法官進(jìn)行追究只能增加辦案人員的壓力影響。
    當(dāng)庭宣判。第四，根據(jù)目前的現(xiàn)狀，以及形勢發(fā)展的要求，法院應(yīng)當(dāng)設(shè)立準(zhǔn)備庭。
    負(fù)責(zé)進(jìn)行證據(jù)交換、明確爭議焦點、指導(dǎo)當(dāng)事人舉證、限期舉證、調(diào)查取證等。
    開庭前的準(zhǔn)備工作。綜上，只要認(rèn)真對待，措施得當(dāng)，司法效率一定會大大提高。
    8、對于審判監(jiān)督程序無序化問題。首先，應(yīng)改革現(xiàn)有的審判監(jiān)督制度。將無。
    限申訴、無限再審改為有限再審，具體構(gòu)想是：嚴(yán)格限制提起再審的主體，具體。
    規(guī)定再審期限，確定法院級別管轄，明確規(guī)范再審事由。其次，是明確規(guī)定了再。
    審的次數(shù)，變無限再審為有限再審。最高人民法院在《關(guān)于人民法院對民事案件。
    發(fā)回重審和指令再審有關(guān)問題的規(guī)定》中規(guī)定：“各級人民法院依照民事訴訟法。
    第一百七十七條第一款的規(guī)定對同一案件進(jìn)行再審的，只能再審一次?！薄吧霞墶?BR>    人民法院根據(jù)民事訴訟法第一百七十七條第二款的規(guī)定指令人民法院進(jìn)行再審的，
    只能指令再審一次?！薄巴蝗嗣穹ㄔ焊鶕?jù)民事訴訟法第一百七十八條的規(guī)定，
    對同一案件只能依照審判監(jiān)督程序?qū)徖硪淮?。”即各級人民法院依院長發(fā)現(xiàn)制。
    度決定再審，對同一案件只能再審一次；上級法院指令下級法院再審，只能指令。
    一次；各級人民法院根據(jù)當(dāng)事人的再審申請，對同一案件只能再審一次。這樣明。
    確的規(guī)定，彌補(bǔ)了民事訴訟法對再審次數(shù)以及再審申請人以同一理由無限申訴的。
    缺陷，變無限申訴為有限申訴，變無限再審為有限再審是明確界定了引發(fā)再審程。
    序的理由。第三，解決了申訴事由無限問題。針對刑事訴訟法、民事訴訟法和行。
    政訴訟法對引發(fā)再審程序理由規(guī)定籠統(tǒng)，含義寬泛，不便操作的情況，最高人民。
    法院在《關(guān)于規(guī)范人民法院再審立案的若干意見（試行）》（以下簡稱《若干意。
    見》）中明確了發(fā)起再審的理由，解決了申訴事由無限的狀況。從實體公正和程。
    序公正兩方面保證了再審案件的公正審理。第四，是明確規(guī)定了不予再審立案。
    的情形，明確了提起再審的時間。為解決“申訴時間無限”的現(xiàn)象，《若干意見。
    》明確了對一般刑事案件、民事和行政案件提起再審申請的時間為兩年，同時規(guī)。
    定了不受兩年限制的刑事案件可以提起再審的情況，即認(rèn)為可能對原審被告人宣。
    告無罪、原審被告人在兩年內(nèi)提出過申訴未被受理的，以及認(rèn)為案件重大、疑難。
    和復(fù)雜的，人民法院應(yīng)當(dāng)受理再審申請。
    企業(yè)團(tuán)隊管理的論文篇十一
    一、活動時間：20xx年4月11日(周五)—13日(周日)。
    二、活動地點：惠州南昆山大觀園戶外拓展基地。
    三、參與人員：協(xié)會全體會員。
    四、組織方式：以分會為單位，由各分會長牽頭，各分會秘書處負(fù)責(zé)發(fā)動、報名和組織工作。
    五、活動日程及內(nèi)容。
    4月11日(周五)。
    下午2：00集中出發(fā)。
    下午5：30到達(dá)南昆山并入住。
    下午6：30就餐、交流。
    4月12日(周六)。
    上午08：30早餐。
    上午09：00進(jìn)行拓展。
    中午12：00午餐，稍作休息。
    下午2：00關(guān)于協(xié)會發(fā)展交流會。
    下午6：30晚餐、交流。
    4月13日(周日)。
    08：00早餐。
    09：00分享會(每個會員自備企業(yè)ppt進(jìn)行介紹)12：00午餐。
    14：00返深。
    六、活動費用：1400元/人+會議室等(按實際報名情況再定)(協(xié)會承擔(dān)所有相關(guān)費用)。
    七、其他事項：
    1、參加活動人員原則上集中乘坐大巴車，統(tǒng)一前往;有特殊情況需自駕車前往的，請于當(dāng)天下午6點鐘前到達(dá)目的地。
    2、若需要請假的會員，務(wù)必派一名公司高管代表參加活動，并做好企業(yè)介紹、分享的.準(zhǔn)備。
    3、本次活動為協(xié)會集體活動，請各分會高度重視，精心組織，認(rèn)真做好報名發(fā)動組織工作。
    企業(yè)團(tuán)隊管理的論文篇十二
    會議種類一般包括：每天晨會、每周例會、每月總結(jié)會。當(dāng)然不同營銷團(tuán)隊會有不同的會議周期。例如“紅桃k”的營銷團(tuán)隊中就推行了“日清日高、周報周訓(xùn)、月月推進(jìn)”的會議管理制度。
    會議內(nèi)容主要包括：(1)、團(tuán)隊成員總結(jié)上階段的工作執(zhí)行情況、計劃下階段的工作目標(biāo)及內(nèi)容、提出工作中存在的問題;(2)、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)對上階段營銷工作做出整體分析與點評，并對下階段的營銷工作做出安排;(3)、公布團(tuán)隊成員上階段業(yè)績，獎勵工作先進(jìn)者并向落后者提出整改建議;(4)、開展?fàn)I銷專題討論或培訓(xùn)，幫助團(tuán)隊成員提升技能、調(diào)整心態(tài)，激勵整個團(tuán)隊的士氣。
    總裁學(xué)習(xí)網(wǎng)提醒領(lǐng)導(dǎo)們會議管理應(yīng)注意以下幾點：(1)、會議是讓人提出、分析并解決問題，不是給人提供訴苦的機(jī)會;(2)、要有明確的主題，不要漫談;要能得出統(tǒng)一的結(jié)論，不要空談;(3)、不開成員缺席會、不開時間推遲會，嚴(yán)肅會議紀(jì)律。
    二、表格管理
    設(shè)計合理運用得當(dāng)?shù)臓I銷表格既是團(tuán)隊成員管理客戶和自我管理的重要手段，也是團(tuán)隊領(lǐng)袖(領(lǐng)導(dǎo))進(jìn)行日常管理的重要工具，表格管理可以讓工作條理清晰、讓人對業(yè)績一目了然、還可以讓團(tuán)隊動態(tài)地監(jiān)管客戶。
    常用的營銷管理表格有：(1)、工作匯報表：如工作日報表、周報表、月報表等，該類表格的主要內(nèi)容通常包括匯報人的送貨結(jié)款情況、市場信息反饋、客戶及業(yè)務(wù)員的建議等總結(jié)性的內(nèi)容;(2)、貨款出納匯總登記表：這主要是團(tuán)隊成員具體針對某一階段的貨物配送、款項回籠情進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計的表格，主要用于應(yīng)收賬款的監(jiān)控;(3)、客戶檔案表：團(tuán)隊成員通過詳細(xì)、適時、真實地調(diào)查后，針對自己的工作對象分類型地建立起的表格，其內(nèi)容除了客戶名稱、地址、聯(lián)系人、電話這些最基本的信息之外，還應(yīng)包括它的經(jīng)營特色、行業(yè)地位和影響力、分銷能力、資金實力、商業(yè)信譽(yù)、與本公司的合作意向等這些更為深層次的因素。
    表格管理應(yīng)該注意的有：(1)、表格所填寫的內(nèi)容必須真實。這就要求團(tuán)隊成員的各項工作必須深入實際，那些為了應(yīng)付檢查而閉門造車胡編亂造的做法是最要不得的。(2)、對已建立的表格特別是檔案類的表格要進(jìn)行動態(tài)管理。建立表格檔案并不是一項一勞永逸的工作，在開拓市場之初填完一張表后就讓它在文件柜里睡大覺，這樣的工作表格對我們的營銷工作毫無幫助。團(tuán)隊成員需要通過高頻率拜訪，及時獲悉客戶、市場各方面的變更和變動，將對應(yīng)的表格信息內(nèi)容更新，做到與市場實際與客戶實際相吻合。(3)、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)有必要親自參加到一些抽查、回訪等活動中去，因為如果只通過“報表看市場，市場是可怕的”。
    三、場所管理
    這里說的場所主要是指營銷團(tuán)隊日常集合辦公及短暫休息的地方，如會議室、辦公室等，它既是團(tuán)隊成員工作學(xué)習(xí)地方：團(tuán)隊成員外出回團(tuán)隊后在這里可以整理業(yè)務(wù)、業(yè)余學(xué)習(xí)、交流心得;它又是團(tuán)隊成員心靈的港灣：團(tuán)隊成員在外遇到了挫折和困難，更需要在這里得到上級的指導(dǎo)和同事的鼓勵;當(dāng)身心疲憊時他們需要在這里略作休憩調(diào)整心態(tài)準(zhǔn)備重新出發(fā)。
    因此，場所管理必須突出幾個主題：(1)、安靜：安靜是工作學(xué)習(xí)的環(huán)境需要，閑雜人員過多或者是過于吵鬧的場所是不太合適的;(2)溫暖：團(tuán)隊是一個大家庭，勝利的成員固然要得到褒獎，暫時失利的成員更需要在這里得到關(guān)心;因此場所要能給人以感覺或心靈的溫暖;(3)、寬松：沒有必要讓團(tuán)隊成員24小時緊繃神經(jīng)，場所的整體氛圍要求明亮、緩和、舒暢;(4)、規(guī)范：既然主要是用來辦公的，那么辦公桌椅必須擺放整齊，環(huán)境衛(wèi)生應(yīng)該清潔，制度、排行榜、標(biāo)語也要按要求規(guī)范地布置。
    在這個多元化的時代。有效整合信息的一種傳統(tǒng)方式就是集體討論，集體決策。為此，為了一個共同的目標(biāo)，很多人便以團(tuán)隊的組合方式聚集在一起。而這樣的團(tuán)隊是否真正能夠發(fā)揮它的信息整合作用，我覺得，關(guān)鍵在于團(tuán)隊成員之間的信任契約、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、團(tuán)隊成員之間的溝通交流和決策行為。
    團(tuán)隊的成功組成必須基于一定的契約，而這個契約又必須反應(yīng)成員之間相互信任的狀態(tài)。個人的力量是有限的，而一些項目往往要求行為人要有多種技能，要能夠獨擋一面。我們不得不承認(rèn)，事實上專才還是比通才多，而且即使有了通才，他們的精力也是有限的。在這些情況下，合的出現(xiàn)就顯得是一種必然。他們在項目中充當(dāng)著重要的角色，甚至關(guān)系項目的成功與否。而合的出現(xiàn)也并非是憑空的，他們之間通過契約建立關(guān)系，不論這種契約是明示的還是默認(rèn)的。通過契約，他們就是一個團(tuán)隊。成員之間只有相互信任，這個團(tuán)隊才不會松散，才不會如同虛設(shè)。這種信任的函蓋范圍是很廣的，既包括知識能力上的相互信任、溝通交流上的'相互信任，也包括決策能力上的相互信任等等。如果團(tuán)隊成員之間沒有相互信任，那么就會造成資源的嚴(yán)重浪費，甚至影響目標(biāo)的按時完成。因為團(tuán)隊成員之間的相互信任有利于提高團(tuán)隊的整體凝聚力，從而正面影響團(tuán)隊績效所以，團(tuán)隊一旦建立，那么任何一個團(tuán)隊成員都必須始終恪守相互信任的契約。
    領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)在團(tuán)隊的發(fā)展過程中扮演著一個非常重要的角色。在團(tuán)隊中，領(lǐng)導(dǎo)者首先是一個團(tuán)隊成員，再者是一個領(lǐng)導(dǎo)者。所以，領(lǐng)導(dǎo)者在所有決策之前都應(yīng)該首先以成員的立場考慮問題，因為如果他們始終以領(lǐng)導(dǎo)者自居，很容易造成溝通不靈，甚至決策失誤。在問題的討論過程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該協(xié)調(diào)成員之間的關(guān)系，同時依據(jù)具體情況發(fā)表自己的觀點，整合討論過程中的信息，并進(jìn)行分析，最后采用合理的方式進(jìn)行決策。同時作為一個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，他應(yīng)該學(xué)會統(tǒng)籌資源，學(xué)會激勵成員。有些領(lǐng)導(dǎo)者只是一味的去激勵,并不知道團(tuán)隊成員想要什么,有時候激勵就會失去應(yīng)有的效力。因此，領(lǐng)導(dǎo)者首先要用心去激勵團(tuán)隊成員,物質(zhì)獎勵雖好,但如果只是流于形式,那就失去了它本身的意義,適當(dāng)?shù)陌盐镔|(zhì)激勵和精神激勵融合起來,讓團(tuán)隊成員在兩方面都得到滿足,這個組織才讓團(tuán)隊成員充滿安全感,團(tuán)隊成員才能更好的去為組織工作。其次用尊重支持法來激勵團(tuán)隊成員,尊重每一位團(tuán)隊成員,激勵了每位團(tuán)隊成員的積極性和自覺性,達(dá)到辦事的高效率。我們完全可以說，領(lǐng)導(dǎo)是一種能力，關(guān)系團(tuán)隊的良性發(fā)展。
    可以說，團(tuán)隊成員之間溝通交流的質(zhì)量在團(tuán)隊的發(fā)展過程中是最為重要的。倘若沒有了溝通和交流，那么團(tuán)隊就沒有了繼續(xù)存在的理由，團(tuán)隊成員各自所掌握的信息資源等就難以得到展示和交流這就是信息閉塞，而這種情況的嚴(yán)重后果就是：目標(biāo)變得渺茫甚至完全無法企及。所以，團(tuán)隊成員之間的溝通交流是極其重要的。通過溝通交流，一方面有利于團(tuán)隊成員之間感情的建立和維系，另一方面就是有利于團(tuán)隊成員各自所掌握的信息資源等的展示和交流。而前者的作用又是經(jīng)常沒有受到人們的重視。團(tuán)隊成員之間的真誠相待直接關(guān)系到?jīng)Q策的順利與否。在團(tuán)隊溝通中日問可以促進(jìn)磋商共通。相互提問可以弄清、探討分析團(tuán)隊成員發(fā)言內(nèi)容。可以幫助團(tuán)隊形成一個積極的氛圍，向團(tuán)隊決策目的邁進(jìn)。深入提問和對話方式提問可以弄清并挖掘一些思想，重述想法并進(jìn)一步分析探討。團(tuán)隊中的及時反饋與有效溝通可以增強(qiáng)團(tuán)隊的協(xié)調(diào)能力,對團(tuán)隊績效有正面的影響。所以，為了成功地管理一個團(tuán)隊，所有團(tuán)隊成員都必須溝通的重要性。團(tuán)隊成員之間的真誠相待直接關(guān)系到?jīng)Q策的順利與否。
    團(tuán)隊成員決策行為的重要性也是不可以否認(rèn)的。在討論、溝通等重要過程之后，可以說決策是最后的一個階段。所以它的重要性是毋庸置疑的。決策的過程實際上是對諸多問題解決方法的提出與選擇，決策正確與否取決于團(tuán)隊中各成員智力、情感、意志和個性因素，更取決于團(tuán)隊能否在各成員所提出的問題解決方法中選擇出最適合完成任務(wù)的方法。團(tuán)隊中的決策如果沒有有效溝通，無法建立有用的決策機(jī)制，也無法顯示出團(tuán)隊的優(yōu)勢。影響團(tuán)隊決策的因素主要有團(tuán)隊成員的年齡、團(tuán)隊規(guī)模、決策程序以及團(tuán)隊成員間的人際關(guān)系。因此，為了能夠快速并且有效率地作出決策，首先，我們必須尊重各個年齡層團(tuán)隊成員的想法，不能以某個成員的年齡較底為由而否定他（她）的想法，也就是說我們不能夠盲目地崇拜所謂的權(quán)威；第二，如果團(tuán)隊規(guī)模比較大，那么應(yīng)該采用分組或者其他合理方式進(jìn)行討論，然后總結(jié)想法，解決出現(xiàn)的問題，進(jìn)而作出決策；第三，決策的程序也應(yīng)該民-主，充分尊重成員；第四，團(tuán)隊成員間的人際關(guān)系應(yīng)該和-諧，不應(yīng)該有嚴(yán)重影響團(tuán)隊發(fā)展的矛盾存在。團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該積極發(fā)揮其協(xié)調(diào)作用，與成員進(jìn)行溝通，解決出現(xiàn)的矛盾。而成員應(yīng)該真誠對待別人，學(xué)會互相理解。
    在這個社會，團(tuán)隊的發(fā)展應(yīng)該得到應(yīng)有的重視！
    企業(yè)團(tuán)隊管理的論文篇十三
    如果你認(rèn)為成為營銷經(jīng)理是一件容易的事，那么看看下面這些經(jīng)驗豐富的營銷經(jīng)理在回顧他們所學(xué)到的東西時所揭示的真相，盡管他們有些避輕就重。
    與許多新上任的經(jīng)理一樣，憑借自己的銷售能力，anderson得以提升到領(lǐng)導(dǎo)崗位，但是對于如何處理人際關(guān)系，他沒有任何思路。因此，盡管他讓銷售代表擔(dān)負(fù)起責(zé)任來，但是對于期望他們做什么，他不能夠進(jìn)行溝通。他通過脅迫來進(jìn)行管理，而不是激勵和誘導(dǎo)。他不是指導(dǎo)和訓(xùn)練他的團(tuán)隊，而是遠(yuǎn)離他們，把自己鎖在辦公室，一個人沉浸于繁瑣的行政管理工作中。
    “我能夠談成生意和制定銷售預(yù)算，但是當(dāng)我去領(lǐng)導(dǎo)一個團(tuán)隊的時候，我卻感到害怕?！彼约撼姓J(rèn)，“我不能教任何人任何東西，我通過高壓控制來進(jìn)行管理。我不知道人們是如何忍受我并與我共事的?！?BR>    anderson的經(jīng)歷證明，成為頂尖銷售代表并不意味著你能夠管理下屬。
    成為變革的主人。
    對一個營銷經(jīng)理來說，最大和最具挑戰(zhàn)性的任務(wù)，是讓整個銷售團(tuán)隊準(zhǔn)備好面對不斷變化的市場?！懊恳粋€組織，”彼得?德魯克說，“必須準(zhǔn)備放棄它所做的一切事情?！眰ゴ蟮臓I銷經(jīng)理是變革的主要角色。商業(yè)從來不是一系列可以預(yù)測的、讓人愜意的、有明確方向的直線演變。今天的商業(yè)是金融、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)革命爆發(fā)所帶來的結(jié)果。理想的營銷經(jīng)理將能冷靜地面對這些混亂，熱情地?fù)肀ё兏?，并且總是能夠適應(yīng)任何艱難的挑戰(zhàn)。
    這就是為什么那些偉大的經(jīng)理為自己制定那么高的工作倫理，而且能夠領(lǐng)導(dǎo)變革管理。leilanilutali是紐約comforcetechnicalservices咨詢公司的銷售代表，她認(rèn)為她的前任經(jīng)理diana就是這樣的一個人?！癲iana對自己和銷售團(tuán)隊的期望值是一樣的。她不擔(dān)心她手下的銷售代表超過她。事實上，她鼓勵這種情況發(fā)生。通過她的指導(dǎo)，她幫助我們提升到我們的最高準(zhǔn)?！?BR>    銷售人員不大注意他們的營銷經(jīng)理所說的話，他們通過營銷經(jīng)理的所做所為來判斷他們。信任是雙方良好關(guān)系的基礎(chǔ)。信任意味著你的話像黃金一樣珍貴，銷售人員不需要猜測你告訴他們的任何事情，因為他們信任你。信任不是你對團(tuán)隊的告誡，而是在沒人注意的情況下你的所做為。
    這就意味著你制定了規(guī)則，你自己先要遵守。否則，你就成了員工的笑柄。
    最重要地是，銷售代表必須相信他們的經(jīng)理正在為這個團(tuán)隊努力工作，并且在他們需要的時候能夠與他們一起并肩作戰(zhàn)。如果你驕傲自大，態(tài)度惡劣，出語粗魯尖刻，或者被發(fā)現(xiàn)撒謊或欺騙，你將辜負(fù)他們的信任，最后，整個銷售團(tuán)隊將喪失斗志，沒有激情。
    當(dāng)你作為一個經(jīng)理犯了錯誤，不要忌諱它，也不要掩蓋它，要迅速承認(rèn)錯誤:“我犯了一個錯誤，我來承擔(dān)全部責(zé)任?！蹦愕恼\實反應(yīng)將平息那些批評者的怨氣，而且任何曾經(jīng)犯過錯誤的人都將會理解并尊重你的誠實。如果你太過驕傲而不肯承認(rèn)你的錯誤，你將失去人們的信任。雙方一旦失去信任，你的團(tuán)隊將不能平穩(wěn)地運作，而且你的管理能力也將受到損害。
    給予反饋。
    當(dāng)營銷經(jīng)理沒有根據(jù)銷售人員的工作作出客觀評價的時候，優(yōu)秀的銷售人員就會停止努力工作。如果銷售人員不用承擔(dān)沒有完成任務(wù)的后果，同時超額完成銷售任務(wù)也沒有獎賞，那么銷售業(yè)績將會下降。
    優(yōu)秀的經(jīng)理會設(shè)立明確的銷售目標(biāo)，給予足夠的反饋，并且讓銷售人員了解自己的進(jìn)度?！把舆t反饋的后果就是使他們失去動力，因此你應(yīng)該不斷地給予反饋?！盿nderson說，“如果銷售人員知道標(biāo)準(zhǔn)是什么，他們將努力達(dá)到那個標(biāo)準(zhǔn)。如果你沒有設(shè)立一個明確的標(biāo)準(zhǔn)，你如何能夠確定工作的責(zé)任?如果銷售人員不了解標(biāo)準(zhǔn)是什么，他們怎么能夠知道他們是否降低了標(biāo)準(zhǔn)?”
    “我希望能夠保持營銷人員愉快的心情和忙碌的狀態(tài)?！盿llcopyproducts首席執(zhí)行官bradknepper如此說。在他掌管公司的3年里，他把公司的銷售收入從120萬美元提高到1100萬美元。他認(rèn)為，創(chuàng)意性的競爭能夠保持高昂的激情。例如，在最近持續(xù)一周的利用棕櫚葉、草裙和tiki火把完成的生存者競賽中，贏夠點數(shù)的銷售人員就可以打電話安排約會和展示產(chǎn)品，而那些贏得最少點數(shù)的銷售人員就會被踢出他們的團(tuán)隊。
    “我真心希望銷售人員能夠融入到這個主題中，而且他們做到了?！眐nepper說，“生產(chǎn)力得到了迅速提高，人們在辦公室工作到很晚。這項競賽減少了銷售人員彼此之間的冷漠，他們相互分享經(jīng)驗和創(chuàng)意，競爭精神更為強(qiáng)烈?！?BR>    如果公司在最近的經(jīng)濟(jì)不景氣中經(jīng)歷了裁員的痛苦，那么保持高昂的激情就更難了。“我們經(jīng)歷了一個非常艱難的時期，”一家在線媒體公司的營銷經(jīng)理說，“在一個星期里，我們整個銷售團(tuán)隊一半的銷售人員被解雇了。在最初的震蕩之后，我決定與每一個成員進(jìn)行一次真誠的對話。我告訴他們，沒有誰敢保證公司不會繼續(xù)解雇員工。但如果我們以一個團(tuán)隊來進(jìn)行工作，盡我們最大的努力，并且調(diào)整我們的方法，我們就有獲勝的機(jī)會。在接下來的9個月里，我們打了一個翻身仗。
    企業(yè)團(tuán)隊管理的論文篇十四
    1、講職業(yè)道德，愛本職工作，樹企業(yè)形象！
    2、求生存，敬業(yè)愛崗與公司共命運；謀發(fā)展，開拓進(jìn)取創(chuàng)企業(yè)新局面！
    3、愛崗敬業(yè)、誠實守信、辦事公道、服務(wù)群眾、奉獻(xiàn)社會。
    4、建中國最好電廠，創(chuàng)世界一流品牌！
    5、重回舊戰(zhàn)場，再度創(chuàng)輝煌！
    6、愛國守法、明禮誠信、團(tuán)結(jié)友善、勤儉自強(qiáng)、敬業(yè)奉獻(xiàn)。
    7、帶出一流的隊伍，創(chuàng)出一流的.業(yè)績，展現(xiàn)一流的風(fēng)貌！
    8、快快樂樂上班來，平平安安回家去。
    9、遵章是安全的保證，違章是事故的禍根！
    10、請愛護(hù)生命，草的生命和您一樣重要；讓我們輕松地呼吸吧，我的美麗也將是您的美麗。
    11、樹立質(zhì)量法制觀念，提高全員質(zhì)量意識。
    12、圍繞工程建設(shè)，開展勞動競賽，再展鐵軍風(fēng)采！
    13、周密策劃，科學(xué)管理，忠于設(shè)計，精心施工。
    14、學(xué)先進(jìn)、找差距、抓管理、上水平。
    企業(yè)團(tuán)隊管理的論文篇十五
    在公司周六組織觀看的陳永亮老師《超級團(tuán)隊執(zhí)行力》學(xué)習(xí)中，讓我讓我受益匪淺，感觸良多，以下是我的一點心得體會，愿與大家分享。我主要談?wù)勱惱蠋熖岢龅摹傲己玫臏贤ㄊ菆?zhí)行的核心”。
    溝通是個人和組織日常生活中的基本方式，是信息和思想的交換，以及情感的共享與交流的過程。溝通是把一個組織中的成員聯(lián)系在一起，以實現(xiàn)共同目標(biāo)的手段，溝通是雙向的，不必要的誤會都可以在溝通中消除，溝通也是雙方面的事情，如果任何一方積極主動，而另一方消極應(yīng)對，那么溝通也是不會成功的。許多企業(yè)管理問題多是由于溝通不暢引起的，既“通則不痛，痛則不通”。若團(tuán)隊執(zhí)行力是把戰(zhàn)略、決策轉(zhuǎn)化在結(jié)果的滿意度、精確度以及速度，是一項系統(tǒng)工程，是管理的不斷優(yōu)化，是文化的建設(shè)與演進(jìn)。則良好溝通則是管理的靈魂是執(zhí)行的核心。
    在管理過程中，無論是工作安排、化解沖突，還是進(jìn)行計劃控制，無不需要良好的溝通。企業(yè)內(nèi)部良好的溝通文化可以使所有員工真實地感受到溝通的暢通帶來的是工作的快樂。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的溝通管理，既可以使管理層工作更加輕松，也可以使普通員工大幅度提高工作效益，同時還可以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和競爭力。因此，無論管理組織還是團(tuán)隊，只有進(jìn)行有效的溝通，才能打造出高效執(zhí)行力的團(tuán)隊，從而顯示出其在企業(yè)經(jīng)營活動中的強(qiáng)大生命力。
    以下是學(xué)到的3點溝通技巧。
    (1)“漢堡包”式溝通，“我聽到你說……我很欣賞……但是我認(rèn)為……”，一共分為三層，正如同漢堡包，兩片面包夾著一層肉，多體現(xiàn)在高深領(lǐng)導(dǎo)的身上。
    (2)運用肢體語言，促使團(tuán)隊成員參與溝通。有時，不太開放的成員不善于抓住說話的機(jī)會，需要有人幫他們一把。要幫助他人參與溝通，根本在于你的關(guān)注。
    (3)掌控情緒如果你表現(xiàn)出強(qiáng)烈的自信心，會使你的溝通對象傾聽于你。如果你表現(xiàn)出一種焦慮，你的溝通對象會看到一個緊張不安的表情，就會對你的建議產(chǎn)生疑惑。
    作為一名公司員工來說，對待工作，千萬別找任何借口，要時時刻刻、事事處處體現(xiàn)出服從、誠實的態(tài)度和負(fù)責(zé)、敬業(yè)的精神。結(jié)合到我們企業(yè)來說，再偉大的目標(biāo)與構(gòu)想，再完美的操作方案，如果不能強(qiáng)有力地執(zhí)行，最終也只能是紙上談兵。企業(yè)一切的成效靠執(zhí)行來支撐，所以要提高我們個人的執(zhí)行能力，就必須解決好“想執(zhí)行”和“會執(zhí)行”的問題，把執(zhí)行變?yōu)樽詣幼园l(fā)自覺的行動。下面，結(jié)合自身我淺談一點個人的認(rèn)識。
    一、要縮短“說了”與“做了”的距離。
    縮短“說了”與“做了”的距離是一種完美的執(zhí)行能力，有這樣一個例子：東北有家大型國有企業(yè)因為經(jīng)營不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來被日本一家財團(tuán)收購。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進(jìn)的管理方法。出乎意料的是，日本只派了幾個人來，除了財務(wù)、管理、技術(shù)等要害部門的高級管理人員換成了日本人外其他的根本沒動。制度沒變，人沒變，機(jī)器設(shè)備沒變。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執(zhí)行下去。結(jié)果怎么樣?不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。日本人的絕招是什么?執(zhí)行力，無條件的執(zhí)行力。我所匱乏的就是這種不折不扣的執(zhí)行力，我常常在年初就給自己訂今年的工作目標(biāo)和計劃，計劃書看起來是即符合實際又富有挑戰(zhàn)，可是往往到年底，我自己就會感嘆：這一年感覺沒有做什么，述職報告怎么寫啊?原因出自哪里?就是自己“說了”與“做了”的距離還太遠(yuǎn)，只訂立目標(biāo)而沒有行動或者說不能把每個目標(biāo)實實在在的落實在每一個具體行動上。學(xué)了執(zhí)行力，讓我明白：有一個遠(yuǎn)大的目標(biāo)是好事，但是這只能讓你得30分，但是如果注重了執(zhí)行力的強(qiáng)化，同樣的人、同樣的條件、同樣的計劃，可能會取得80分、90分的效果。
    二、摒棄惰性，培養(yǎng)自己的自覺習(xí)慣。
    觀念決定行為，行為形成習(xí)慣，而習(xí)慣左右著我們的成敗。團(tuán)隊執(zhí)行力培訓(xùn)課上有句話讓我深有感觸：可怕的不是偷懶，而是找到了偷懶的理由。在工作中常有的狀況就是：面對某項工作，反正也不著急要，我先拖著再說，等到了非做不可的地步再做就可以了。在日常的繁雜工作中，誠然，我們要學(xué)會分清楚各項工作的輕重緩急：既對“重要和緊急”的事投入更多精力，作一個計劃更要注重一次策劃。然后再做那些“緊急但不重要”、“重要不緊急”和“不緊急也不重要”的事情。但是我們不可以讓自己養(yǎng)護(hù)成拖拉辦事的工作風(fēng)格，找到了偷懶的理由，那么習(xí)慣就成了自然，這是一種消極的、不負(fù)責(zé)任的態(tài)度。積極的人是主動的改變者，在工作中面對任何工作把執(zhí)行變?yōu)樽詣幼园l(fā)自覺的行動，那么我相信自己總有一天會獲得同事的認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)的青睞。
    三、不找借口找方法。
    團(tuán)隊執(zhí)行力培訓(xùn)課程中有句話說：堅強(qiáng)的人因為不找借口而堅強(qiáng)，懦弱的人因為找到了借口而懦弱。如廠部偶爾出現(xiàn)缺貨或一般性質(zhì)量問題，受到了領(lǐng)導(dǎo)善意的批評，可是私下我自己還是覺得很委屈，我覺得自己不是沒有做，只是因為原料包材或設(shè)備故障等，現(xiàn)在想想，我就是因為給自己找到了借口而逃避責(zé)任，我沒有在做這個工作時找找方法，只是一味的找尋借口，為什么不能尋找方法杜絕這些問題呢?不找借口找方法體現(xiàn)的是一種負(fù)責(zé)，敬業(yè)的工作精神，一種誠實，主動的工作態(tài)度，一種完美，積極的執(zhí)行能力.領(lǐng)導(dǎo)需要的正是具備這種精神的人;遇到問題總是想盡辦法去找到解決問題的方法，而不是找借口。不找借口找方法強(qiáng)調(diào)的是每一位員工想盡辦法去完成任何一項任務(wù).其核心是敬業(yè)，責(zé)任，忠誠和服從。所以我們應(yīng)學(xué)習(xí)美國西點軍校建校2來奉行的最重要的行為準(zhǔn)則沒有任何借口。每一個人都會在生活，工作中找借口，每一個人在找到借口之后都會心安理得地認(rèn)為：這件事與我無關(guān).而更為可怕的是，一個人在去做了事而又半途而廢時，就更冠冕堂皇地為自己解釋：我已盡力而為，所以責(zé)任不在于我。
    一個團(tuán)隊要有執(zhí)行力，首先要服從領(lǐng)導(dǎo)安排，做好交流與溝通，沒有領(lǐng)導(dǎo)把握方向，整個團(tuán)隊就會迷失道路，一個沒有目標(biāo)沒有方向的團(tuán)隊早晚要被淘汰掉的。
    團(tuán)隊各成員間需要溝通與協(xié)調(diào)，為什么在兩個人的時候能夠達(dá)成一致，反而在三個人或者以上的時候就亂套了呢?難道僅僅是因為人數(shù)的增加導(dǎo)致意見不一致嗎?應(yīng)該說，這個牽涉到團(tuán)隊協(xié)作中三個基本的因素：分工、合作以及監(jiān)督。
    分工：
    彼此則可以通過平等的協(xié)商和溝通從而對工作量和工作內(nèi)容進(jìn)行有效的分配。
    合作：
    有分工，就需要合作，即彼此相互配合。
    監(jiān)督：
    監(jiān)督作為一種協(xié)作手段，其存在的主要原因是由于成本和收益的關(guān)系存在。如果缺乏有效的監(jiān)督，就會導(dǎo)致所有項目組成員都偷工減料，從而使該項目徹底失敗。
    總之，個人的力量終究是有限的，而團(tuán)隊協(xié)作是項目成功的力量源泉。
    企業(yè)團(tuán)隊管理的論文篇十六
    一方面，為使企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有強(qiáng)大競爭力，成本治理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，而應(yīng)該將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析，以及產(chǎn)品的設(shè)計;向后延伸到顧客的使用、維護(hù)及處置。
    另一方面，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，非物質(zhì)產(chǎn)品日趨商品化。與此相適應(yīng)，成本治理的內(nèi)涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴(kuò)展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本，等等。
    企業(yè)各項活動的進(jìn)行、各項戰(zhàn)略措施的實施都是由人來進(jìn)行的，人的活動在成本發(fā)生的各個階段占主導(dǎo)地位，人的素質(zhì)、技能是企業(yè)成本非常重要的影響因素。其中對企業(yè)成本影響最大的，是職工的成本意識與降低成本的主動性。成本意識(costconsciousness)是指節(jié)約成本與控制成本的觀念，是“節(jié)約成本觀念，并了解成本控制的執(zhí)行結(jié)果?！背杀疽庾R包括注重控制成本，努力使成本降低到最低水平并設(shè)法使其保持在最低水平。樹立職工的成本意識，就是要使職工樹立這樣一些思想：成本是可以控制的，成本控制需要大家的共同參與，在工作中時刻注重節(jié)約成本。
    由于目前有不少的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和工程技術(shù)人員不懂成本，因而對他們進(jìn)行的設(shè)計、擬定的工藝、制定的計劃、采取的措施，將對產(chǎn)品成本起什么作用、有多大的影響，一般心中無數(shù)。因此，加強(qiáng)成本治理，首要的工作在于提高廣大職工對成本治理的熟悉，培養(yǎng)全員成本意識，變少數(shù)人的成本治理為全員的參與治理。企業(yè)應(yīng)該高度關(guān)切成本專業(yè)人才的培養(yǎng)和使用，積極舉辦各種類型的成本培訓(xùn)班，從技術(shù)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域開辟降低成本的廣闊途徑。在企業(yè)內(nèi)部形成職工的民主和自主治理意識。在日常成本治理中，積極運專心理學(xué)、社會學(xué)、社會心理學(xué)、組織行為學(xué)的研究成果，努力在職工行為規(guī)范中引入一種內(nèi)在約束與激勵機(jī)制。
    三、在成本治理中引入戰(zhàn)略成本治理思想。
    在現(xiàn)代，企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了很大的變化：產(chǎn)品的大量生產(chǎn)使需求達(dá)到飽和時，出現(xiàn)了多樣化的趨勢，顧客對產(chǎn)品的消費在質(zhì)量、時間、服務(wù)等方面提出了新的要求，現(xiàn)代高科技被廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)領(lǐng)域，如生產(chǎn)自動化設(shè)備、機(jī)器人、電腦輔助生產(chǎn)等，企業(yè)制造環(huán)境也從過去的勞動密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)化;競爭日益激烈，面對激烈的行業(yè)競爭，企業(yè)開始重視制定競爭戰(zhàn)略，并隨時根據(jù)顧客需求與競爭者情況的變動，做出相應(yīng)調(diào)整。這樣就進(jìn)入了戰(zhàn)略成本治理階段。
    戰(zhàn)略成本治理是一種全面性和前瞻性相結(jié)合的新型成本治理模式。它是企業(yè)成本治理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合的產(chǎn)物。主要是從戰(zhàn)略的角度研究影響成本的全方位全過程，進(jìn)一步尋求降低成本的途徑。
    四、學(xué)習(xí)外國一切先進(jìn)的經(jīng)驗和方法，博采眾長，為我所用。
    西方成本會計是一門歷史悠久的生氣勃勃的學(xué)科。非凡是隨著適時制、戰(zhàn)略治理、基準(zhǔn)治理、限制理論、行為科學(xué)、運籌學(xué)、系統(tǒng)工程和電子計算機(jī)等科學(xué)技術(shù)成就在成本會計中的廣泛應(yīng)用，形成了新型的著重治理的經(jīng)營型成本會計。例如，適合我國當(dāng)前多數(shù)企業(yè)實際需要的標(biāo)準(zhǔn)成本會計、責(zé)任成本會計、目標(biāo)成本計算、質(zhì)量成本會計、成本決策、成本猜測和近十幾年孕育的適時制與倒推成本法、作業(yè)成本法與作業(yè)治理、成本企劃、產(chǎn)品生命周期成本會計以及戰(zhàn)略成本治理等。對此，我們應(yīng)結(jié)合國情和不同企業(yè)的具體情況認(rèn)真研究。有些方法可以直接引進(jìn)，有些方法應(yīng)加以改革和完善，有些方法只能在少數(shù)具備條件的企業(yè)采用，或局部吸收。
    五、建立成本治理保障措施，進(jìn)行工作流程的整合，減少不必要的分工。
    成本治理保障措施是為了保證成本治理方法的有效性和成本治理方法的順利實施而建立的各種規(guī)范。它主要通過建立起一系列的業(yè)務(wù)處理與報告應(yīng)該遵循的程序和規(guī)范，以及通過對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定、職能的劃分與分工等，來保證組織內(nèi)的各項活動按照有利于降低成本、有利于進(jìn)行成本治理的方式進(jìn)行。這些方法和措施的功能不直接作用于成本發(fā)生過程本身，而是對處理業(yè)務(wù)的行為按照成本治理的需要加以倡導(dǎo)或約束，其作用是基礎(chǔ)性的和防范性的。另外，在激烈的競爭環(huán)境中，為了及時了解環(huán)境、內(nèi)部條件和競爭對手的變化可能帶來的機(jī)會與威脅，還應(yīng)該建立成本預(yù)警分析系統(tǒng)，對外部環(huán)境、競爭對手及企業(yè)自身條件的變化進(jìn)行長期觀察，對可能出現(xiàn)的重大變化、可能面臨的機(jī)會和威脅作出及時預(yù)告，使企業(yè)能夠有充裕的時間作出反應(yīng)。
    六、加強(qiáng)市場調(diào)查和信息反饋在成本治理中的應(yīng)用。
    信息作為企業(yè)經(jīng)營活動的一個重要因素，也是企業(yè)成本治理的有機(jī)組成部分。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，成本治理越來越復(fù)雜，尤其是現(xiàn)代成本治理又與科技進(jìn)步緊密相聯(lián)。企業(yè)成本治理水平能否隨形勢發(fā)展而提高，經(jīng)營能否順利進(jìn)行，很大程度上又取決于對成本的信息反饋水平。因此，企業(yè)成本治理也必須適應(yīng)這一客觀要求，不斷提高信息治理水平。
    七、完善成本會計組織，增強(qiáng)全員成本意識和素質(zhì)。
    對于成本會計人員來說，在具備會計職業(yè)道德的基礎(chǔ)上，不僅要懂會計和財務(wù)治理，還要懂經(jīng)營治理，非凡是要熟悉生產(chǎn)技術(shù)，學(xué)會運用價值工程、成本最優(yōu)化理論和方法;同時還要熟悉并把握現(xiàn)代成本會計的理論與方法，學(xué)會猜測、決策和控制，學(xué)會使用電子計算機(jī)進(jìn)行信息處理。根據(jù)成本會計人員職責(zé)的要求，我國一些工業(yè)企業(yè)在成本崗位上要配備成本工程師，以利于成本會計做到技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，充分發(fā)揮成本會計的職能作用。
    企業(yè)團(tuán)隊管理的論文篇十七
    第一步、團(tuán)隊成員的甄選團(tuán)隊是由個體組成的，只有好的個體，才會有好的團(tuán)隊，所以在討論團(tuán)隊的建設(shè)與管理上，我們首先要來探討團(tuán)隊中的個體。?團(tuán)隊成員的甄選，主要從以下幾點來選擇：第一：個人品質(zhì)。品質(zhì)是我們擇人最關(guān)鍵的第一要素，看品質(zhì)應(yīng)從三方面來考察：一是看誠信，誠信乃為立身之本、處世之根，自古就有“欲正其心者，先誠其意，意誠而后心正”，試想心術(shù)不正之人于團(tuán)隊而言，可謂“害群之馬”不為過也！二是看職業(yè)道德，職業(yè)操守對于職業(yè)營銷人來說就是獲取“雇主”菁睞的重要籌碼之一，職業(yè)道德體現(xiàn)在個人的敬業(yè)精神和視公司利益至高無上的心態(tài)；三是看責(zé)任心，只有責(zé)任感的人，才會對家庭負(fù)責(zé)，才會對朋友負(fù)責(zé)，才會對公司負(fù)責(zé)，才會對社會負(fù)責(zé)，試想無責(zé)任心的人誰敢用之。?第二：個人能力。個人能力主要從三個方面來看，一是溝通協(xié)調(diào)管理能力，營銷職業(yè)的最大特性就是與各種各樣的人或組織打交道，你怎么去與人溝通，怎么去協(xié)調(diào)這樣與那樣之間的關(guān)系，怎么去管理你的客戶、你的渠道或你下面的團(tuán)隊，這就需要較強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)管理能力；二是觀察分析決策能力，市場機(jī)會與威脅在哪，競爭對手弱勢與優(yōu)勢在哪，自己如何面對所處的各種環(huán)境做出正確的決策，這就需要具備非凡的觀察分析決策能力；三是計劃組織控制能力，“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，市場變化是瞬息之間，這就需要有駕奴市場變化之能力。
    有效溝通一實現(xiàn)，團(tuán)隊關(guān)系更和-諧。如果不能面對面，就要選擇六媒介。
    雖然大多數(shù)公司都把協(xié)作列為頭等重要的大事，但很多公司卻未能做出戰(zhàn)略性的考量，采取適當(dāng)?shù)募夹g(shù)手段，來支持和鼓勵團(tuán)隊在項目上進(jìn)行更好的溝通。
    想一想，溝通方式是如何隨著關(guān)系和所交流的信息的變化而變化的。比如，人們想分享特別的消息或者敏感的信息時，他們通常是進(jìn)行面對面交談，使用各種非口語的暗示，在最大程度上實現(xiàn)感情交流并做出合適的回應(yīng)。
    如果兩個大學(xué)朋友一年或更長時間沒有接觸后，想再次取得聯(lián)系，在這種情況下，一個電話、一封電子郵件或信件能夠取得很好的效果。而沒有事先聯(lián)系，貿(mào)然到訪則可能會令人非常尷尬。
    在日常生活中，人們根據(jù)各種因素，包括關(guān)系、信息內(nèi)容和現(xiàn)有的溝通媒介等，決定采取什么溝通方式。這些選擇極大地影響了人們的生活和他們之間的關(guān)系。 在一個項目環(huán)境里，團(tuán)隊成員通常依靠或者僅僅局限于某種溝通方式，事實上其他方式可能會更加合適、更有說服力并且更加有效。
    雖然大多數(shù)組織都把信息溝通和協(xié)作列為頭等大事，很多組織卻并未制定和實施相應(yīng)的戰(zhàn)略，以支持項目團(tuán)隊進(jìn)行溝通，尤其是未能提供指導(dǎo)和最好的方法，幫助團(tuán)隊從各種各樣的溝通媒介中選擇最合適的一個。
    如果公司為項目團(tuán)隊建立一個多層次的溝通系統(tǒng)，針對不同需要提供不同的媒介，將可以提高生產(chǎn)率，有助于解決問題，降低關(guān)系緊張度，并且在參與人員之間建立更密切、更持久的關(guān)系。
    首先，面對面溝通最有效
    面對面溝通是最有效的溝通方式，因為雙方不僅能了解言語的意思，而且能夠了解肢體語言的含義，比如手勢和面部表情。哈佛大學(xué)和哥倫比亞大學(xué)最近的一項 研究表明，面對面的會議能多吸引38%的注意力。而且"親自參加會議"本身也傳遞了一個有力的信息，表達(dá)了對項目、團(tuán)隊成員以及他們需要與之打交道的利益 相關(guān)者的承諾。
    面對面溝通是建立業(yè)務(wù)合作關(guān)系的最佳方法。在很多文化環(huán)境里，面對面溝通是做業(yè)務(wù)的唯一途徑。
    此外，在處理微妙的人際關(guān)系或傳遞復(fù)雜信息時，面對面溝通仍然是最合適的方式。比如，對于涉及到支出和收入之類比較敏感的薪資或合同談判情況，雙方在 同一個房間協(xié)商將更容易取得進(jìn)展。面對面溝通或者模擬的面對面互動有助于人們討論復(fù)雜問題，在日益逼近最后期限的情況下迅速做出決策。
    其次，還有六種溝通媒介
    如果人們要進(jìn)行遠(yuǎn)距離溝通，面對面的方式就不可行了，他們必須借助一個媒介來傳遞信息。有些溝通媒介，比如電子郵件和音頻會議是一維的。其他媒介，比 如插圖書籍和報紙，在文字的基礎(chǔ)上增加了照片、表格和插圖，又增加了一維。還有一些媒介，比如視頻會議、網(wǎng)絡(luò)會議和信息流（streaming）是真正的 多媒體方式，結(jié)合了聲音、圖像和文本，增強(qiáng)了用戶的感受，增加了多層次的意義。今天，最常用的溝通方式包括：
    電子郵件：電子郵件打破了時間和空間的限制，讓工作時間或工作地點不同的人們能夠有效地溝通。電子郵件讓人們能夠同時給幾個人發(fā)送信息，并能發(fā)送電子 文件、圖片或文檔等附件。但電子郵件的普及導(dǎo)致其被濫用，而且往往被用于不正當(dāng)?shù)哪康摹Ｒ驗殡娮余]件幾乎不包含人們的外貌特征和氣質(zhì)形象方面的信息，也不 能傳達(dá)微妙的手勢或者非言語的暗示，它可能被誤解或者曲解，導(dǎo)致矛盾產(chǎn)生。而面對面的溝通則沒有這些問題。因此，許多研究人員和經(jīng)理們建議，對有爭議或者 敏感的問題進(jìn)行溝通時，應(yīng)避免使用電子郵件。
    即時訊息：即時訊息簡稱im，是一種接近于實時進(jìn)行的文字信息溝通，它可以在兩個或更多用戶之間進(jìn)行。它和普通電子郵件的不同之處在于，它的信息溝通 立即就完成，而且進(jìn)行"對話溝通"相當(dāng)簡便。因為參與人員是"好友名單"上的，即時訊息有一種濃厚的社區(qū)氣氛。在很多情況下，這種氣氛有助于建立有效的溝 通區(qū)域。用來發(fā)送沒有爭議的信息給一大群人，im是行之有效的溝通方式。但它不適合所有的場合或者工作關(guān)系。兩個工作聯(lián)系不是很緊密的人對于這種親密的實 時聊天可能會感到尷尬，而兩個試圖解決難題的`人可能會認(rèn)為即時訊息的固有缺陷妨礙了解決問題的進(jìn)程。
    音頻會議：電話方便快捷、使用簡單，加上今天的語音郵件功能，在溝通方面具有很大的靈活性，即使另一方不能接聽電話也沒關(guān)系。和電子郵件或者即時訊息 相比，音頻會議最突出的優(yōu)點是，與會者之間有了更加"實質(zhì)性"的接觸。在音頻會議上，與會者可以通過改變語氣、音調(diào)或者音量，使用停頓和語氣詞（嗯、 呃），來銜接話題，增加音頻本身沒有的弦外之音。不幸的是，音頻會議最大的缺點是看不見與會人員。最近一個調(diào)查顯示，在音頻會議上只有23%的人在全神貫 注地開會。總的說來，音頻會議在一些商業(yè)應(yīng)用上非常有效，但它也讓與會者更容易做其他與會議不相干的事情。
    帶音頻的網(wǎng)絡(luò)會議：網(wǎng)絡(luò)會議增加了一定的視頻信息，能讓與會者觀看powerpoint 演示，在主持人引導(dǎo)下瀏覽網(wǎng)絡(luò)，或者和其他人溝通、討論文件。網(wǎng)絡(luò)會議和網(wǎng)絡(luò)音頻或者視頻不同，與會者在參加遠(yuǎn)程會議的同時，可以通過瀏覽器共享文件。它 是一種相對便宜和有效的團(tuán)隊協(xié)作技術(shù)，有不少獨到之處，可以增強(qiáng)團(tuán)隊的會議體驗。然而，網(wǎng)絡(luò)會議和音頻會議類似，與會人員是隱蔽的。所以，與會人員往往在 會議過程中"忙私活"。如果要建立合作關(guān)系或者促進(jìn)團(tuán)隊工作，網(wǎng)絡(luò)會議和音頻會議都不是理想的選擇。
    信息流：信息流也叫網(wǎng)絡(luò)傳播（web casting），它將極具震撼力、內(nèi)容豐富的信息傳輸給任何一個擁有電腦和網(wǎng)絡(luò)瀏覽器的人。憑借它，人們可以在互聯(lián)網(wǎng)或者公司內(nèi)部網(wǎng)上快速傳輸音頻和視頻文件，用戶不必苦苦等候文件下載就可以看到視頻畫面或者聽到聲音。
    在一個直播或者實時的信息流中，參與人員被告知在預(yù)定的時間訪問特定的網(wǎng)址，大家同時觀看節(jié)目。而在一個存檔的或者按需提供的信息流中，事件被轉(zhuǎn)化成 數(shù)字文件，儲存起來供以后查看。這種情形不像現(xiàn)場直播一樣直接，用戶需要下載后才能觀看。最重要的是，信息流本質(zhì)上是一種從主持人到觀眾的單向溝通。假如 一個議題需要與會人員討論，或者要求發(fā)言人和與會者在預(yù)先準(zhǔn)備好的提問和回答范圍以外對話，信息流就不是最好的溝通方式。
    視頻會議：視頻會議是一種召開現(xiàn)場會議的方法，它為處在兩個或者兩個以上不同地點的人提供面對面的會議。這種技術(shù)利用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)把音頻和視頻數(shù)據(jù)傳輸 到所有的會議地點。視頻會議同樣也提供遠(yuǎn)程共享其他媒介的方法，包括錄像帶、書寫板和powerpoint等計算機(jī)程序。
    視頻會議提供了面對面溝通的所有獨特好處，而不用支付召集異地人員集中到一個會議室的直接和間接成本。在會議中，與會人員可以展示與工作相關(guān)的物品， 比如器械或者產(chǎn)品，這樣就可以發(fā)現(xiàn)其他人是否在認(rèn)真聽取會議觀點和信息并做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。與會人員還可以被分成兩個或多個小組，同時對問題展開討論，推進(jìn) 決策進(jìn)程。
    多數(shù)組織都使用多種溝通方式幫助員工保持聯(lián)系和正常工作。過去，很多溝通方式都被當(dāng)作孤立的方案來解決特殊需要。現(xiàn)在，必須把它們放在更大的環(huán)境下考慮，盡量將不同的溝通方式整合到一個統(tǒng)一的、多層次的溝通平臺。
    選擇：權(quán)衡溝通成本與價值
    顯然，組織和團(tuán)隊擁有許多可以用在企業(yè)內(nèi)外溝通與合作上的工具。當(dāng)然，最大的難題是如何利用這些工具實現(xiàn)利益最大化，最終實現(xiàn)組織的溝通能力最大化。wainhouse 研究公司的戴維斯（andrew davis）指出，企業(yè)前進(jìn)的動力來自正確決策的能力，而決策能力的增強(qiáng)源于溝通，而溝通的改善依賴于全面應(yīng)用一整套完善的工具和技術(shù)。
    在考慮成本的基礎(chǔ)上選擇溝通的方式，不失為一個謹(jǐn)慎的方案。因為所有的組織都必須控制成本底線。但這并非就是最合適的，特別是當(dāng)你要權(quán)衡某個方式的成本和全部溝通過程所創(chuàng)造的價值的時候。
    那么，你是怎么衡量價值的呢？在溝通過程中，某個溝通方式的價值取決于它包含的非言語信息的數(shù)量。事實上，研究人員認(rèn)為，一條信息的50%到90%是 通過暗示、信號或者符號來傳達(dá)的。暗示是一個人發(fā)出的提醒，讓另一個人開始特定的發(fā)言或者行動。信號是表達(dá)需要、感情和欲望的動作。而符號則在溝通中代表 一件事情或者一個動作、一件東西、一個人或者地點。
    在某個溝通方式里包含的非言語的溝通系統(tǒng)越多，使用者之間的溝通就越直接。換句話說，一個溝通方式越接近面對面溝通，其信息溝通也就越豐富。因此，視頻會議的信息比電話更豐富，而電話則比即時訊息更豐富，即時訊息比電子郵件更豐富。
    顯然，組織必須權(quán)衡使用某種溝通方式的成本和其信息溝通的豐富程度。試圖把每個會議都安排成面對面的互動溝通，其代價太高，無法操作；完全依靠電子郵件則會造成混亂且疏遠(yuǎn)關(guān)系。
    有鑒于此，組織應(yīng)該采取一個更加平衡的溝通計劃，做到投入小、效果佳，而且與各種關(guān)系相適應(yīng)。比如，剛建立的關(guān)系應(yīng)該安排更多的面對面的交流，這些充 滿非言語信息的溝通，能夠建立信任和融洽關(guān)系。關(guān)系穩(wěn)定以后，其他溝通方式可以用來替代面對面的互動。然而，即使是牢固的關(guān)系如果長時間沒有進(jìn)行面對面的 溝通，也會逐漸疏遠(yuǎn)。
    企業(yè)團(tuán)隊管理的論文篇十八
    重視合同，確保質(zhì)量;準(zhǔn)時交付，嚴(yán)守承諾。
    顧客反饋勤分析，品質(zhì)改善有主意。
    百川匯?？珊程?，眾志成城比金堅。
    提高售后服務(wù)質(zhì)量，提升客戶滿意程度。
    用好現(xiàn)有人才，穩(wěn)住關(guān)鍵人才，吸引急需人才，儲備未來人才。
    團(tuán)結(jié)一條心，石頭變成金。
    追求品質(zhì)卓越，盡顯企業(yè)精華。
    培育合作員工，創(chuàng)造合作團(tuán)隊。
    服務(wù)只有起點，滿意沒有終點。
    團(tuán)結(jié)拼搏，高效創(chuàng)收。
    同心才能走得更遠(yuǎn)，同德才能走得更近。
    只有成功的團(tuán)隊才能成就成功的個人。
    全員參與，持續(xù)改善;遵守法規(guī)，造福社會。
    客戶想到的我們要做到，客戶沒有想到的我們也要做到。
    追求客戶滿意，是你我的責(zé)任。
    市場競爭不同情弱者，不創(chuàng)新突破只有出局。
    勞動光榮、懶惰可恥，節(jié)約光榮、浪費可恥。
    真誠友善促和諧，文明禮讓樹新風(fēng)。
    弘揚中華傳統(tǒng)美德，培育和踐行社會主義核心價值觀。
    育文明鄉(xiāng)風(fēng)，建和諧新村。
    生產(chǎn)發(fā)展、生活富裕、生態(tài)良好。
    厚德載物，奮發(fā)圖強(qiáng);愛黨敬民，甘于奉獻(xiàn)。
    樹立科學(xué)文明健康的生活方式。
    腳踏實地，開拓創(chuàng)新，胸懷家國，兼濟(jì)天下。
    和睦相處、和衷共濟(jì)、和諧發(fā)展。
    弘揚社會主義核心價值觀，率先實現(xiàn)次級突破，率先實現(xiàn)全面小康。
    愛國是核心、團(tuán)結(jié)是基礎(chǔ)、和諧是根本、發(fā)展是關(guān)鍵、文明是標(biāo)志。
    共同團(tuán)結(jié)奮斗，共同繁榮發(fā)展。
    講仁愛、重民本、守誠信、崇正義、尚和合、求大同。
    共建和諧社區(qū)，共享幸福生活。
    提升一產(chǎn)、壯大二產(chǎn)、做強(qiáng)三產(chǎn)。
    人民有信仰，國家才有力量。
    深入開展以愛國、團(tuán)結(jié)、和諧、發(fā)展、文明為主題的核心價值觀教育。
    用社會主義核心價值體系引領(lǐng)社會思潮、凝聚社會共識。
    團(tuán)結(jié)就是力量。
    社會主義核心價值觀基本內(nèi)容：富強(qiáng)、民主、文明、和諧，自由、平等、公正、法治，愛國、敬業(yè)、誠信、友善。
    團(tuán)結(jié)穩(wěn)定是福，分裂**是禍。
    企業(yè)團(tuán)隊管理的論文篇十九
    中小企業(yè)往往面臨中高級人才缺乏、中高層管理團(tuán)隊不穩(wěn)定以及中高層管理者長期擔(dān)任某一職位產(chǎn)生思維和行為惰性、不思進(jìn)取、責(zé)任心和積極性下降等問題，對于中低層員工來說，缺乏向上晉升的機(jī)會和所屬部門經(jīng)理的重視和培養(yǎng)也會使他們失去對企業(yè)的信心和工作的熱情。這兩種狀況會極大地降低企業(yè)的運營管理效率，損害企業(yè)經(jīng)營管理效益，最終導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展乏力，失去發(fā)展方向和目標(biāo)，并影響到企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和生存。
    中小企業(yè)這種管理困境可被成為“冰凍效應(yīng)”，取自“冰凍三尺非一日之寒”的俗語。所謂冰凍效應(yīng)，就是水結(jié)成冰而又沒能及時清理最終形成了冰峰想清理時又無法清理或者清理的成本很高。中小企業(yè)中高層團(tuán)隊的管理，一定要避免“冰凍”的發(fā)生，在管理體系和方式上進(jìn)行設(shè)計，采取有效的管理方式時刻使團(tuán)隊保持活力和動力，使企業(yè)保持向前的發(fā)展方向。中小企業(yè)中高層團(tuán)隊的管理，可以采取“職位互換、上下循環(huán)、崗位競聘、內(nèi)訓(xùn)外培”的策略。
    下面是一家企業(yè)成功的中高層團(tuán)隊的管理之道。
    新巨升電子有限公司是北方一家較為有名的電表生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)的產(chǎn)品為各類機(jī)電式、電子式中高檔電表、水表和燃?xì)獗恚杲?jīng)營額為1億元左右。創(chuàng)辦人郭總裁上海交通大學(xué)畢業(yè)后，先在政府部門下屬企業(yè)工作，幾年后創(chuàng)辦了該企業(yè)。在創(chuàng)業(yè)過程中，郭總裁利用業(yè)余時間在中歐工商管理學(xué)院獲得了emba學(xué)位。
    2003年后，新巨升的發(fā)展開始進(jìn)入平穩(wěn)期，企業(yè)發(fā)展速度有所降低，企業(yè)內(nèi)部開始出現(xiàn)了積極性和創(chuàng)業(yè)動力下降、工作效率降低、中高層管理團(tuán)隊產(chǎn)生惰性和保守心理、不求有功但求無過等現(xiàn)象。
    郭總裁為了扭轉(zhuǎn)中高層管理團(tuán)隊的不良氛圍，積極努力采取了一系列有效的管理措施，使得企業(yè)重新煥發(fā)出了活力。
    第一：職位互換
    每一個經(jīng)營年度由中高層管理團(tuán)隊對年度經(jīng)營結(jié)果和下一年度經(jīng)營計劃進(jìn)行分析研究，提出年度經(jīng)營結(jié)果與預(yù)測之間差異的因素，制訂出下一年度的計劃和針對企業(yè)不足的改進(jìn)方式。然后，分析經(jīng)營環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題的職責(zé)部門，要求中高層進(jìn)行相互評價。最后，根據(jù)下一年度經(jīng)營計劃要求對中高層管理團(tuán)隊的職位進(jìn)行調(diào)整。
    從2003年度到2015年度，每年新巨升都會有相當(dāng)比例的中高層管理人員被調(diào)換部門，數(shù)人有著在至少2個部門擔(dān)任負(fù)責(zé)人的經(jīng)歷。比如2015年度的制造，先后擔(dān)任過iso9000管理小組組長、研發(fā)的職務(wù)，而iso9000的組長，先后擔(dān)任過制造和市場等職務(wù)。對于銷售管理人員，由于工作特性不能與其它部門互換，就采取了區(qū)域互換的`方式。
    進(jìn)行職位互換的3年時間里，中高層管理者們每換到一個新職位，都充滿了工作積極性，接觸和了解到企業(yè)經(jīng)營管理不同的角度，從而能夠站在企業(yè)全局的觀念對自己職務(wù)工作進(jìn)行思考，并且了解了其他中高層管理者對自己工作配合協(xié)調(diào)的需求，主動積極改善所管理部門工作中的不足。
    職位互換，使得中高層管理者們的思維不再局限在某一個經(jīng)營管理環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)而對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營發(fā)展計劃有了更深入的理解，從而能夠提出對企業(yè)發(fā)展和日常經(jīng)營真正有效的建議和措施。
    職位互換，消除了部門之間互相推委、扯皮、爭吵的現(xiàn)象，加強(qiáng)了團(tuán)隊之間的溝通和信任，提高了橫向工作效率和效果。
    第二：上下循環(huán)
    在每一年度和每半年度的部門工作考核中，針對出現(xiàn)較大業(yè)績問題的部門管理者，給予降職下放到基層做一線工作。由于人力資源體系采取了長期簽訂雇傭協(xié)議、企業(yè)出資送到外部培訓(xùn)（如mba贊助金、短期培訓(xùn)贊助金）簽訂培訓(xùn)協(xié)議等方式，再加上明確了降職工作未來再次提升的辦法，被降職者不會產(chǎn)生離開企業(yè)的想法。這樣，對被降職者進(jìn)行直接的鞭策，對其他中高層經(jīng)理也給予一定警示。
    由于處理得當(dāng)，被降職的人員沒有出現(xiàn)惡意辭職和在新工作上消極怠工的現(xiàn)象，反而大多數(shù)經(jīng)過一個時期的低層工作后再次被提升到管理崗位。
    如一位銷售區(qū)域總經(jīng)理，在2004年度被調(diào)整到另一個區(qū)域從事一般銷售工作，工作積極努力、業(yè)績較為突出，并且在此過程提高了個人團(tuán)隊管理能力，彌補(bǔ)了原先對銷售過程不重視的不足，在2015年度再次被任命為銷售區(qū)域總經(jīng)理。
    一位市場，曾被調(diào)整為產(chǎn)品專員，一年后被提升為iso9000管理小組的組長。
    經(jīng)過上下循環(huán)這樣的舉措，公司中高層管理者們增強(qiáng)了關(guān)注工作過程細(xì)節(jié)、深入工作基層的意識，增強(qiáng)了壓力和危機(jī)意識，改變了曾經(jīng)存在的空談虛夸的風(fēng)氣。
    第三：崗位競聘
    在企業(yè)不同的發(fā)展時期，企業(yè)內(nèi)部的中高層職位產(chǎn)生需求時，或者沒有合適人選適應(yīng)有需求的時候，郭總裁在企業(yè)內(nèi)部就發(fā)動崗位競聘，鼓勵中低層員工競爭應(yīng)聘中高層崗位。由于企業(yè)平日建立了較為系統(tǒng)的內(nèi)部培訓(xùn)和溝通機(jī)制，企業(yè)內(nèi)部員工有著良好的企業(yè)文化認(rèn)同和對企業(yè)的信賴，加上企業(yè)注重對基層員工的培養(yǎng)和提供成長提升空間，發(fā)布競聘崗位的通知后，每次都有數(shù)名員工競爭應(yīng)聘。當(dāng)然，一般競聘的崗位為中層，高層沒采用這種方式。
    崗位競聘實行一段時期后，中高層普遍改變了原先對待基層員工的不屑態(tài)度。一些中高層人員認(rèn)為自己的位置十分安穩(wěn)，認(rèn)為企業(yè)規(guī)模較小不會吸引到優(yōu)秀的、能力強(qiáng)的人來和自己競爭，突然發(fā)現(xiàn)基層員工具有非常強(qiáng)烈的上進(jìn)心和競爭意識，基層員工滿懷激-情和希望獲取提升機(jī)會，立刻意識到自己如果不努力就無法長期保住自己的位置，于是一改拖拖沓沓的工作作風(fēng)，重新精神抖擻起來。
    同時，這種方式也改善了中高層經(jīng)理們和基層員工的關(guān)系，增加了各階層員工的和-諧信任程度，整個企業(yè)內(nèi)部確立了能者多勞、能人多得的良好氛圍。
    第四：內(nèi)訓(xùn)外培
    新巨升每年都會從銷售收入中按照一定百分比提取培訓(xùn)經(jīng)費，依照企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要設(shè)計年度培訓(xùn)計劃。對于中低層員工，采取聘請外部講師在企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的方式進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容集中在工作技能、工作方法、職業(yè)基本素質(zhì)、行業(yè)知識等方面，每次培訓(xùn)后進(jìn)行考試。
    對于中高層管理團(tuán)隊，則采取外聘講師內(nèi)部培訓(xùn)和選送到外部參加短期、中期、長期培訓(xùn)兩種方式。
    內(nèi)部培訓(xùn)以摩托羅拉大學(xué)、豐田精益生產(chǎn)管理培訓(xùn)中心等企業(yè)學(xué)院和著名高校講師為主，1-2天的短期培訓(xùn)，內(nèi)容主要為基本管理技巧、生產(chǎn)管理知識、營銷理論等。外部培訓(xùn)采取按照中高層職位不同的知識和技能需要參加著名商學(xué)院或培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的方式，具體培訓(xùn)計劃采取公司指定和本人申請兩種方式。
    由于郭總裁是中歐工商管理學(xué)院的emba，所以中高層管理者們優(yōu)先考慮到中歐參加短期培訓(xùn)，費用雖然很高，但郭總裁認(rèn)為中歐的課程注重實戰(zhàn)和理論的結(jié)合，所授課程皆從企業(yè)經(jīng)營管理實際中產(chǎn)生，有著很高的價值。
    一部分中高層管理者參加工作多年，但沒有學(xué)習(xí)過系統(tǒng)的管理知識，工作中存在思維不寬闊、問題分析不全面的不足，郭總裁建議他們到著名的大學(xué)里學(xué)習(xí)mba課程。
    在中高層管理者外部參加培訓(xùn)的費用方面，新巨升采取了企業(yè)全部承擔(dān)的方式，同時與受益者簽訂培訓(xùn)贊助協(xié)議，根據(jù)培訓(xùn)的時間長短、費用金額承諾在企業(yè)的最小工作年限。這樣，中高層管理者提高了知識和技能，確保在一定年限內(nèi)用于服務(wù)企業(yè)上，個人和企業(yè)都能長期受益。
    內(nèi)訓(xùn)外培，成為了新巨升長期的一項留住人才、提升人才的策略，也成為了一項提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要方式之一。
    在上面四個策略實施的兩年里，新巨升成功的跨越了團(tuán)隊惰性、人才缺乏、效率降低、管理水平停滯等問題，實現(xiàn)了企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)，滿足了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃的人才需求，也在企業(yè)里樹立了良好的企業(yè)文化氛圍。
    如果你的企業(yè)出現(xiàn)了那些困境，不妨也試試這四個策略，一定會收到極佳的效果。
    當(dāng)你要完成一個項目時，不再僅僅需要一個人，而是需要一個團(tuán)隊。在高度信息化、科技化、商業(yè)化的今天，人們也越來越發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊的重要，因此，不論是多大的企業(yè)，它的內(nèi)部應(yīng)該是由一個個的團(tuán)隊組成，正如人是由一個個的細(xì)胞組成的一樣。
    領(lǐng)導(dǎo)是團(tuán)隊中的關(guān)鍵，缺乏領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊即使方向確定，行動也相當(dāng)遲緩。目前的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)模式基本上分為兩種：先鋒式領(lǐng)導(dǎo)和資源式領(lǐng)導(dǎo)，它們各有利弊。
    一、先鋒式領(lǐng)導(dǎo)
    這種領(lǐng)導(dǎo)模式是領(lǐng)導(dǎo)人站在前頭指導(dǎo)、激勵他的團(tuán)隊跟上來。他只考慮自己的力量，試圖通過榜樣灌輸給其他成員同樣的品質(zhì)。他希望團(tuán)隊成員跟著自己，同他一起戰(zhàn)斗，具有他的活力和觀點，按照他的標(biāo)準(zhǔn)辦事。如果團(tuán)隊成員不那么做，他就感到挫折、失望、孤立無援。他只埋怨他們不跟，而不研究自己的選擇和期望。
    先鋒領(lǐng)導(dǎo)可能效率很高，能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，形成很好的團(tuán)隊形象與風(fēng)氣，積極的以及互相關(guān)心的成員關(guān)系。有些情況下先鋒模型就不合適了。領(lǐng)導(dǎo)人高高在上，不按大家的要求領(lǐng)導(dǎo)，只能導(dǎo)致挫折、不滿、競爭、沖突。
    二、資源式領(lǐng)導(dǎo)
    資源式領(lǐng)導(dǎo)是現(xiàn)代主義領(lǐng)導(dǎo)人的做法，他從后面領(lǐng)導(dǎo)，估計團(tuán)體內(nèi)有多少資源可用，根據(jù)薄弱環(huán)節(jié)規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)為填補(bǔ)差距應(yīng)做什么工作。資源式領(lǐng)導(dǎo)人將為團(tuán)體的利益壓制個人的要求。這樣做即保證團(tuán)體有控制，又令其他成員得以充分貢獻(xiàn)才能。但在一個沒有活力、死氣沉沉的團(tuán)隊中，資源式領(lǐng)導(dǎo)往往不能很好的激勵團(tuán)隊成員，從而會無所作為，加上團(tuán)隊成員的成熟度不同，不能單獨以一種方式來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。
    先鋒式領(lǐng)導(dǎo)是要對資源進(jìn)行激發(fā)，資源式領(lǐng)導(dǎo)則尋求資源最大分布。先鋒式領(lǐng)導(dǎo)注意的是對團(tuán)體要求什么，資源式領(lǐng)導(dǎo)則著眼于團(tuán)體對他們要求什么。與上述兩種領(lǐng)導(dǎo)模式相比，情境領(lǐng)導(dǎo)則能夠很好地通過對環(huán)境的偵測及團(tuán)隊成員成熟度的判斷，做到既能激勵人，又可以合理運用資源來培養(yǎng)人。
    也許有些人還不了解“情境領(lǐng)導(dǎo);這個概念，其實如果用一句話來解釋，”情境領(lǐng)導(dǎo)“就是：我們在領(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團(tuán)隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變我們領(lǐng)導(dǎo)和管理的方式。
    員工的成長過程分為四個階段：第一階段為”沒信心，沒能力“的階段，第二階段為”有信心，沒能力“，第三階段為”沒把握，有能力“，第四階段為”有信心，有能力“。在員工剛進(jìn)公司時，其工作狀態(tài)基本上為”沒信心，沒能力“，但經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)者的激勵，可以將員工帶入”有信心，沒能力“的第二階段。而當(dāng)員工慢慢能勝任工作，到達(dá)一個”有信心，有能力“的情況時，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該授權(quán)更多給此員工，接著此員工要漸漸離開領(lǐng)導(dǎo)者的庇護(hù)，時常自己作決定，會出現(xiàn)信心不足的情況，于是就進(jìn)入了”沒把握，有能力“的第三階段。最后這名員工一步步走向成熟，而領(lǐng)導(dǎo)者斷定他到了”有信心，有能力“的第四階段后，就可以完全授權(quán)給此員工了。
    企業(yè)團(tuán)隊管理的論文篇二十
    1、路遙知馬力，日久見人心。
    2、增員增力量，增員增活力。
    3、智足以拒諫，言足以飾非。
    4、一棒一條痕，一摑一掌血。
    5、超值的享受，一流的體驗。
    6、人人都增員，渠道窄變寬。
    7、留得青山在，不怕沒柴燒。
    8、好事不出門，惡事?lián)P千里。
    9、救人一命，勝造七級浮圖。
    10、上無片瓦，下無插針之地。
    11、改善既改革，改革先革心。
    12、此處不留人，自有留人處。
    13、今天的付出，明天的回報。
    14、停止增員，等于停止生機(jī)。
    15、創(chuàng)新無止境，創(chuàng)業(yè)踐于行。
    16、一沐三捉發(fā)，一飯三吐哺。
    17、惺惺惜惺惺，好漢惜好漢。
    18、老龜煮不爛，移禍于枯桑。
    19、牡丹雖好，全憑綠葉扶持。
    20、組織業(yè)績好，增員不可少。
    21、山中無好漢，猢猻稱霸王。
    22、專業(yè)又專心，質(zhì)優(yōu)價更廉。
    23、前不見古人，后不見來者。
    24、千人諾諾，不如一士諤諤。
    25、急用戶所急，想用戶所想。
    26、瓜田不納履，李下不整冠。
    27、重回舊戰(zhàn)場，再度創(chuàng)輝煌。
    28、禍兮福所倚，福兮禍所伏。
    29、長他人志氣，滅自己威風(fēng)。
    30、留得青山在，依舊有柴燒。
    31、留得青山在，不愁沒柴燒。
    32、一夜被蛇咬，十日怕麻繩。
    33、顧客的要求，我們的追求。
    34、登高必自卑，行遠(yuǎn)必自邇。
    35、創(chuàng)優(yōu)質(zhì)品牌，鑄一流形象。
    36、以專業(yè)價值，鑄一流品質(zhì)。
    37、饑者易為食，渴者易為飲。
    38、專業(yè)傾注，標(biāo)榜精優(yōu)品質(zhì)。
    39、千夫諾諾，不如一士諤諤。
    40、智足以飾非，辯足以行說。
    41、網(wǎng)內(nèi)存知己，天涯若比鄰。
    42、學(xué)者如牛毛，成者如麟角。
    43、誠信為根本，質(zhì)量求生存。
    44、秀才不出門，能知天下事。
    45、啞巴吃黃連，有苦說不出。
    46、技術(shù)是基礎(chǔ)，管理是動力。
    47、山上無老虎，猴子稱大王。
    48、有員才有援，有為才有位。
    49、鞍不離馬背，甲不離將身。
    50、吃得苦中苦，方為人上人。
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    企業(yè)團(tuán)隊管理的論文篇二十一
     隨著我國企業(yè)之間的競爭越來越激烈，民營企業(yè)不斷地對自身進(jìn)行建設(shè)，民營企業(yè)也開始關(guān)注企業(yè)自身的“團(tuán)隊合力”和“團(tuán)隊精神”，提倡團(tuán)隊的管理和建設(shè)發(fā)展來提升企業(yè)的競爭力。目前，僅憑個人能力，或是幾個人的才干超負(fù)荷運轉(zhuǎn)，已經(jīng)無法獲得民營企業(yè)經(jīng)營的活動的成功，團(tuán)隊的力量已經(jīng)成為民營企業(yè)成功運營獲利的關(guān)鍵因素之一，團(tuán)隊是一個集體的活動，具有公共的目標(biāo)、方法，并承擔(dān)公共的責(zé)任。
     (一)民營企業(yè)團(tuán)隊的建設(shè)情況
     團(tuán)隊建設(shè)的目標(biāo)是構(gòu)成民營企業(yè)團(tuán)隊的核心因素，針對民營企業(yè)而言，首先必須確立團(tuán)隊的建設(shè)目標(biāo)，只有目標(biāo)明確才能有效地完成發(fā)揮其在民營企業(yè)中的導(dǎo)向功能，將民營企業(yè)成員的凝聚在一起，各盡其才，發(fā)揮團(tuán)隊的作用。因此，作為民營企業(yè)的團(tuán)隊建設(shè)發(fā)展而言，團(tuán)隊的建設(shè)具有明確的目標(biāo)，這也是民營企業(yè)團(tuán)隊建設(shè)的基礎(chǔ)和有利的方向指導(dǎo)。
     (二)民營企業(yè)團(tuán)隊管理運行現(xiàn)狀
     民營企業(yè)，例如：銷售企業(yè)，基本上由專業(yè)職能團(tuán)隊、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊兩種團(tuán)隊，雖然存在著不同的運作方式，但團(tuán)隊之間相互補(bǔ)充、相互協(xié)調(diào)和制約，在民營企業(yè)的內(nèi)部管理中起著非常重要的作用。民營企業(yè)的團(tuán)隊管理缺乏系統(tǒng)的團(tuán)隊管理規(guī)范和方法，對于團(tuán)隊成員的管理效果不是很理想。
     (一)對團(tuán)隊的內(nèi)涵認(rèn)識不足
     民營企業(yè)對其團(tuán)隊的不同類型的建設(shè)中賦予明確的目標(biāo)，但是由于其團(tuán)隊的文化、人員組成具有一定的差異，團(tuán)隊成員對團(tuán)隊的內(nèi)涵認(rèn)識不足，導(dǎo)致團(tuán)隊文化建設(shè)滯后、溝通協(xié)作存在問題。團(tuán)隊的內(nèi)涵是需要每一個成員的深刻認(rèn)識和領(lǐng)悟，更加深入的理解其建設(shè)團(tuán)隊的作用和意義，這樣才能做到民營企業(yè)高效團(tuán)隊的建設(shè)以及其團(tuán)隊功能的發(fā)揮。
     (二)團(tuán)隊管理中缺乏溝通
     由于民營企業(yè)的團(tuán)隊建設(shè)模式還處于初期運行階段，在這個階段存在企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊之間的溝通和外部團(tuán)隊與團(tuán)隊之間的溝通，但是民營企業(yè)的團(tuán)隊之間缺乏有效的溝通，溝通渠道狹窄等現(xiàn)象給整個民營企業(yè)帶來信息傳達(dá)不通暢，這就導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊不能有效發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，專業(yè)職能團(tuán)隊不能提供有效的服務(wù)保障，導(dǎo)致企業(yè)無法正常運行，更甚至出現(xiàn)民營企業(yè)破產(chǎn)等。
     (三)團(tuán)隊管理中缺乏合作意識
     民營企業(yè)的團(tuán)隊建設(shè)，不僅僅需要團(tuán)隊內(nèi)部的合作協(xié)調(diào)，還需要民營企業(yè)團(tuán)隊之間的合作，這樣才能高效的完成民營企業(yè)的建設(shè)目標(biāo)，如果領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊未能發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，職能團(tuán)隊不能提供有效的服務(wù)保障。在民營企業(yè)建設(shè)的初期，出現(xiàn)缺乏合作意識也是一種常態(tài)的現(xiàn)象，作為企業(yè)，已經(jīng)有了很多年的頑癥，想要很多根除這些頑癥很困難，需要民營企業(yè)對成員的績效考核和團(tuán)隊的綜合評價為指引，并對全體成員進(jìn)行有關(guān)團(tuán)隊合作和協(xié)調(diào)方面的培訓(xùn)，逐步改進(jìn)成員之間的各自為政的思想，指引成員們有意識地建立團(tuán)隊的合作意識。
     (四)團(tuán)隊管理中存在“裙帶”的現(xiàn)象
     從民營企業(yè)的建設(shè)來看，民營企業(yè)也同樣存在著“裙帶”的現(xiàn)象，一個人在團(tuán)隊中的地位鞏固，必然會建立一支屬于自己的小團(tuán)隊，為方便達(dá)成自己的目標(biāo)。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生會導(dǎo)致團(tuán)隊成員之間的溝通出現(xiàn)障礙，成員的合作意愿下降，大大降低了企業(yè)團(tuán)隊作用的發(fā)揮。
     (一)建立長效的團(tuán)隊內(nèi)部管理機(jī)制
     民營企業(yè)的團(tuán)隊管理建設(shè)需要建立長效的團(tuán)隊內(nèi)部管理機(jī)制，充分發(fā)揮團(tuán)隊的控制功能，在團(tuán)隊管理的建設(shè)的初期需要自上而下的硬性強(qiáng)制力量與一種柔和軟性的內(nèi)化控制相結(jié)合的內(nèi)部管理方法和規(guī)范，隨著團(tuán)隊管理達(dá)到成熟的階段，這種控制不能以自上而下的硬性強(qiáng)制力量為主，而逐漸地轉(zhuǎn)向一種柔和軟性的內(nèi)化控制。將團(tuán)隊的成員績效考評納入到整體團(tuán)隊中去，實現(xiàn)民營企業(yè)成員與團(tuán)隊的績效考評相結(jié)合，完善團(tuán)隊的內(nèi)部與外部管理的有效結(jié)合，綜合實現(xiàn)對團(tuán)隊的高效管理。
     (二)鼓勵團(tuán)隊成員的培養(yǎng)，增強(qiáng)協(xié)作意識
     團(tuán)隊的成員是團(tuán)隊管理中最核心的要素，成員的團(tuán)隊精神和協(xié)作意識是團(tuán)隊管理的基石。目前，我國的人才培養(yǎng)方面缺乏有效的機(jī)制，民營企業(yè)的.人才素質(zhì)不高，民營企業(yè)應(yīng)該逐步改善民營企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)，建立了長效的人才培養(yǎng)機(jī)制，一方面，為民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供高素質(zhì)有能力的年輕一代人才;另一方面，為團(tuán)隊的成員培養(yǎng)提供有利的平臺，促進(jìn)成員之間的溝通交流，增強(qiáng)團(tuán)隊成員的協(xié)作意識。
     (三)完善團(tuán)隊結(jié)構(gòu)，建立有效的激勵機(jī)制
     在團(tuán)隊管理發(fā)展中團(tuán)隊的人才機(jī)構(gòu)是非常重要的，它對整個團(tuán)隊的作用發(fā)揮起著至關(guān)重要的作用，逐步改善國有企業(yè)中員工整體綜合素質(zhì)的差異性較大的現(xiàn)狀，鼓勵成員繼續(xù)學(xué)習(xí)的意識，建立有效的激勵機(jī)制，充分發(fā)揮成員的豐富的實踐經(jīng)驗和理論基礎(chǔ)，這有這樣才能保障民營企業(yè)團(tuán)隊管理的可持續(xù)發(fā)展。
     (四)構(gòu)建良好的團(tuán)隊文化，提升團(tuán)隊的管理水平
     民營企業(yè)團(tuán)隊管理發(fā)展的初期，應(yīng)該有意識地構(gòu)建良好的團(tuán)隊文化，是成員能夠更加深入的了解團(tuán)隊管理的深層含義，使團(tuán)隊成員為共同的目標(biāo)付出努力，并自覺維護(hù)團(tuán)隊的成果，營造和諧的團(tuán)隊氛圍，提升團(tuán)隊的管理的水平。
    企業(yè)團(tuán)隊管理的論文篇二十二
    很高興能有機(jī)會參加總公司舉辦的這次團(tuán)隊執(zhí)行力培訓(xùn)。兩天的團(tuán)隊執(zhí)行力學(xué)習(xí)，讓我受益匪淺，通過這次培訓(xùn)我對團(tuán)隊有了進(jìn)一步的認(rèn)識，同時我也發(fā)現(xiàn)到了工作中存在的一些問題，學(xué)到了一些解決問題的方法。下面我就談一下我在這次培訓(xùn)中的一些看法和收獲。
    一、創(chuàng)建優(yōu)良團(tuán)隊。
    在我們的日常工作中，很多工作都不是由某一個人來獨立完成的，而是由整個團(tuán)隊的所有成員共同協(xié)作來完成的。一項工作中的任何一個環(huán)節(jié)出了問題或者任何一個人工作失誤都有可能導(dǎo)致整個工作失敗，因此在工作中一定需要一個優(yōu)良的團(tuán)隊，只有所有團(tuán)隊成員齊心協(xié)力才能高效率高質(zhì)量地完成工作。有的團(tuán)隊中，領(lǐng)導(dǎo)很喜歡那些工作能力很強(qiáng)的隊員，卻往往忽視了那些工作能力一般的隊員，在工作中他們以為只要培養(yǎng)幾個優(yōu)秀的員工就可以了，但是他們卻沒意識到，工作不是由某個成員完成的，而是由整個團(tuán)隊完成的，只有所有的成員的能力都提升了，整個團(tuán)隊的能力才能提升。這就像木桶原理，木桶中盛水的多少不是取決于木桶上最長的木板高度，而是最短的木板高度。因此一個好的團(tuán)隊，一定要發(fā)揮所有隊員的作用，提高所有隊員的工作能力，這樣才能高效率的完成工作。有的團(tuán)隊中，可能所有成員的個人能力都很強(qiáng)，但他們在共同完成某一項工作的時候效率卻不是很高，甚至效率很低，這是因為團(tuán)隊成員只注重個人努力而不注重團(tuán)隊協(xié)作，或者有的團(tuán)隊中可能每一個成員都很努力，但是每個人努力的方向不同，這樣大家收獲的也可能只有苦勞。因此，要創(chuàng)建一個好的團(tuán)隊，一定要有統(tǒng)一的目標(biāo)，統(tǒng)一的思想和統(tǒng)一的行動。在工作中大家朝著同一個目標(biāo),勁往一處使，才能充分發(fā)揮團(tuán)隊的力量。
    二、工作重視工作過程，更要重視結(jié)果。
    工作中，工作過程反映一個人的工作態(tài)度，工作結(jié)果反映一個人的工作能力。傳統(tǒng)的思想告訴我們，在工作中首先要有一個良好的工作態(tài)度，因為這樣，我們在工作中往往比較重視工作過程，好多人往往把工作過程放在了第一位。但是我們仔細(xì)一想，我們所需要的卻是結(jié)果，而不是過程。這就好比一個人打井，他很努力，一天挖了好幾個井，每個也都很深，但是么有一個出水的，這個人的工作態(tài)度很認(rèn)真，也很努力的去工作，他費了很大的氣力，卻是徒勞無功，因為一口沒有水的井并不是我們想要的，我們要的是一口水井?，F(xiàn)實中我們很多人都犯了挖井人犯的錯誤，都是為了做任務(wù)而去做任務(wù)，這樣看似把該做的都做了，但是卻沒有得到想要的結(jié)果。我們只有把結(jié)果放在第一位了，那么我們在工作中才能沖著結(jié)果這個終極目標(biāo)去努力，當(dāng)我們在工作中遇到困難和阻礙的時候，我們才能努力去想辦法解決，去得到我們想要的結(jié)果，而不是把精力放在工作的過程上。
    三、堅持原則，處理問題要及時。
    我們的團(tuán)隊在工作中可能經(jīng)常出現(xiàn)一些小的問題，盡管這些問題可能暫時對整個團(tuán)隊的影響不大，但是我們一定要及時想辦法解決這些問題，因為這些小問題可能經(jīng)過累積，會形成影響整個團(tuán)隊工作能力的大問題，人說“千里之堤，潰于蟻穴”，小的問題我們不重視，當(dāng)出現(xiàn)大問題的時候，我們想解決已經(jīng)來不及了。當(dāng)團(tuán)隊中的某個成員犯了小錯誤，一定要按照原則及時處理，如果不處理，或者處理不及時，這都有可能給其他團(tuán)隊成員一個錯誤的信息——這個錯誤不重要。那么其他成員有可能會效仿，錯誤如果蔓延，那么你到時想處理可能也無從下手了。由此可見，一個人的小錯誤如果處理不及時，也會給團(tuán)隊帶來很大的影響。
    團(tuán)隊執(zhí)行力的主體是團(tuán)隊，而不是團(tuán)隊中的某一個領(lǐng)導(dǎo)，或者某一個能干的成員，只有我們所有的團(tuán)隊成員共同努力，一起學(xué)習(xí)，一起成長，在工作中相互幫助，相互協(xié)作，這樣我們團(tuán)隊的執(zhí)行力才會提高，我們的團(tuán)隊才能成為一個優(yōu)秀的團(tuán)隊。只要我們整個團(tuán)隊，團(tuán)結(jié)一致，那么我們一定會，所向披靡，戰(zhàn)無不勝!
    執(zhí)行力是什么?所謂執(zhí)行力――把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力。指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。它是企業(yè)競爭力的核心，是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。執(zhí)行力差是企業(yè)的最大內(nèi)耗，不僅會消耗企業(yè)的大量人力、財力，還會錯過機(jī)會，影響企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展。要提高企業(yè)的執(zhí)行力，首先要強(qiáng)調(diào)“沒有任何借口”!當(dāng)然，企業(yè)要具有很好的執(zhí)行力，一定要將其三個核心流程良好的運用，相互融合，三個核心流程是：戰(zhàn)略流程、運營流程、人力資源流程。一定要有合理的企業(yè)目標(biāo)、高效的規(guī)范制度、精英型的管理團(tuán)隊。
    首先要明白執(zhí)行力就是接到的任務(wù)要按時、按標(biāo)準(zhǔn)、按目標(biāo)的去完成每項工作，那么團(tuán)隊執(zhí)行力我覺得由以下三個方面入手。
    1、領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力：團(tuán)隊執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)，是團(tuán)隊的領(lǐng)航者，首先要做到以身作則，領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力將員工產(chǎn)生強(qiáng)大的震撼力，員工也樂意服從和跟隨，并還要具備很高的執(zhí)行威信，領(lǐng)導(dǎo)在員工心目中的威信高，員工就會高度信耐領(lǐng)導(dǎo)，嚴(yán)格落實領(lǐng)導(dǎo)安排的各項工作任務(wù)。
    2、培養(yǎng)員工的執(zhí)行力：工作是靠團(tuán)隊中每個成員去完成的，就領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，我覺得首先挖潛團(tuán)隊中員工的悟性，悟性高的員工能夠迅速領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)的意圖，知道自己需要做什么以及工作的目標(biāo)和追求的效果，只有掌握這些員工才會知道做什么，如何做，才會引起員工的重視及追求執(zhí)行的速度，落實到力度以及完成的效果。
    3、創(chuàng)建執(zhí)行力的團(tuán)隊：提高計劃能力，工作千頭萬緒如何保證按時完成，就必須掌握工作的輕重緩急，要科學(xué)規(guī)劃，合理計劃明確各項工作的主次和時間限制，便于進(jìn)行合理的便籌，實現(xiàn)有效管理及提高工作效率，保證員工明確工作的進(jìn)度、標(biāo)準(zhǔn)，及時的對自己的工作進(jìn)行總結(jié)和調(diào)整，并增強(qiáng)指揮能力，引導(dǎo)員工指揮自我，管理自我，這樣既能提高員工的協(xié)調(diào)能力，又增強(qiáng)員工合作意識和團(tuán)隊意識。還要加強(qiáng)過程控制，對執(zhí)行的檢查、監(jiān)督，技能促使員工從思想上給予重視，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行速度，又能促使團(tuán)隊內(nèi)部的交流和溝通，明確掌握工作進(jìn)度和工作標(biāo)準(zhǔn)，控制的過程即使抓落實，講考核的過程，又是增強(qiáng)溝通，統(tǒng)一思想的過程。一個團(tuán)隊如果沒有共同的目標(biāo)，沒有凝聚力。他們就會缺乏關(guān)愛，缺乏付出，勾心斗角;而一個優(yōu)秀的團(tuán)隊，他們有共同的目標(biāo)，他們追求共贏，勇于創(chuàng)新，永遠(yuǎn)把團(tuán)隊的利益放在第一，愿意去付出，去鼓勵，去支持別人。
    那么，如何把一個團(tuán)隊打造成一個優(yōu)秀的團(tuán)隊?一個優(yōu)秀的團(tuán)隊如何更進(jìn)一步堅持下去?這就離不開團(tuán)隊所體現(xiàn)的價值和堅持做好的信念，當(dāng)團(tuán)隊的每一個成員都愿意發(fā)自內(nèi)心把自己當(dāng)作一個執(zhí)行者來要求自己做好每一項工作時，其團(tuán)隊必將發(fā)揮前所未有的戰(zhàn)斗力。強(qiáng)化團(tuán)隊成員執(zhí)行力素質(zhì)，讓員工發(fā)現(xiàn)并切實具備強(qiáng)大的執(zhí)行能力，激發(fā)起對生命的熱愛和激情，從而在工作中和生活中不再找借口，不再推卸責(zé)任、凡事積極主動、全力以赴、感恩付出。
    首先很感謝公司給我這次學(xué)習(xí)的機(jī)會，為我以后工作的開展及個人能力的提升得到很大的幫助。此次學(xué)習(xí)的內(nèi)容是團(tuán)隊執(zhí)行力，我想借此機(jī)會與各位保利家人共同分享學(xué)習(xí)體會：
    我們作為一名管理者，一定不能以“君子動口不動手”的領(lǐng)導(dǎo)者自居，領(lǐng)導(dǎo)的功能有：激勵、指導(dǎo)、溝通、解決。我們應(yīng)是一個高度關(guān)注執(zhí)行過程、切實指導(dǎo)執(zhí)行方法的“指導(dǎo)者”。一味的抱怨下屬執(zhí)行力太差，只能說明我們對執(zhí)行的指導(dǎo)力太差。一旦出現(xiàn)問題，首先自我反思，“誰的責(zé)任?我的責(zé)任!”因為，從因果關(guān)系上來說：指導(dǎo)力決定執(zhí)行力，指導(dǎo)力比執(zhí)行力更重要!
    執(zhí)行力”也離不開“良好的溝通”。有好的理解力，才會有好的執(zhí)行力，好的溝通是成功的一半。處理問題的溝通原則：1，先處理情緒，后處理問題;2、表達(dá)尊重和關(guān)懷。通過溝通，群策群力集思廣益可以在執(zhí)行中分解、細(xì)化目標(biāo)，分清戰(zhàn)略實施的過程和責(zé)任人，適合的才是最好的。通過自上而下的合力達(dá)使企業(yè)執(zhí)行更順暢!
    “執(zhí)行力”也離不開“有效的激勵”。員工關(guān)注的不僅埋頭苦“干”，更為關(guān)注的是“干”的目的、利益，有所求是有所為的真正動力。員工個體利益與企業(yè)整體利益不盡同質(zhì)，因此企業(yè)不能盡靠整體利益激勵員工，諸如“企業(yè)利潤翻幾翻”，而且更多注重“對員工個體受益具體承諾”的激勵，關(guān)注員工的個人成長，才能讓員工與企業(yè)榮辱與共，息息相關(guān)。
    “執(zhí)行力”同樣離不開“企業(yè)文化的建設(shè)”。企業(yè)通過對員工權(quán)利意識、自主意識教育、引導(dǎo)，通過架構(gòu)尊重人、關(guān)心人、相信人的人文環(huán)境來提高廣大員工盡責(zé)意識，借以強(qiáng)化執(zhí)行的速度與力度。企業(yè)要構(gòu)建一定平臺，讓年輕的后備力量突穎而出，讓員工在“鑄就團(tuán)隊”的過程中，實現(xiàn)”“成就自我”。企業(yè)要用感情、發(fā)展和事業(yè)來留住有用之人、有執(zhí)行力之人。
    我認(rèn)為，執(zhí)行力的核心：理解上級意圖;制訂執(zhí)行計劃;付諸實際行動;校正執(zhí)行偏差;確保執(zhí)行成果;完善執(zhí)行體系。與執(zhí)行力密切相關(guān)的除了員工個人所具備的能力與素質(zhì)外，關(guān)鍵是心態(tài)。態(tài)度決定一切!好的心態(tài)可使人快樂進(jìn)取,有朝氣,有精神。消極的心態(tài)則使人沮喪,難過,沒有主動性。所以，一個員工的執(zhí)行力好不好，決定于他的意愿和心態(tài)。要讓員工有意愿的去做事，就需要幫助他們達(dá)到他們所想要的。要通過：培訓(xùn)教育和激勵，讓大家擁有共贏的心態(tài)，我們的團(tuán)隊才能配合好，才會有凝聚力，才會有戰(zhàn)斗力，才能創(chuàng)造出驕人的業(yè)績。眾人心往一處使，擰成一股繩，方可戰(zhàn)無不克。
    所以，學(xué)習(xí)了“執(zhí)行力”，在以后的工作中，我們應(yīng)當(dāng)追求“今日事,今日畢，言必行，行必果，果必優(yōu)”，我們應(yīng)當(dāng)注重“細(xì)節(jié)決定成敗，知識改變命運，能力提升位次”!不斷學(xué)習(xí)，努力提升自己的能力，確實作到“日精進(jìn)，修己安人”。