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企業(yè)全面預(yù)算管理成本控制探析論文篇一
在新的時期，企業(yè)發(fā)展迎來了新的春天，同時也強調(diào)企業(yè)強化內(nèi)部控制的重要性?；谄髽I(yè)資本論而言，無論是藥品的研發(fā)創(chuàng)新，還是生產(chǎn)、銷售，都是企業(yè)資金不同形態(tài)下的流通，而對于資金形態(tài)的全面預(yù)算管理即成本控制。于是，全面預(yù)算管理對于企業(yè)而言，具有十分顯著的內(nèi)在需求。就當前企業(yè)預(yù)算管理的內(nèi)在需求而言，其成本控制的途徑主要在于以下幾個方面。
（一）成本項目控制。
在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，直接人工費、材料費以及制造費用都屬于成本項目。企業(yè)需要對項目進行全面的控制，進而最大程度的實現(xiàn)成本的有效控制。
（2）直接人工費控制。人工成本控制是成本控制的主要內(nèi)容，在實際的控制操作中，主要通過提高工人的生產(chǎn)效率，減少工人作業(yè)時間來進行。此外，建立完善的職工績效管理制度，并有效地與人工成本控制相結(jié)合，不僅提高了人工成本控制的有效性，而且基于獎勵提高了工人的積極性。
（3）制造費用控制。在該環(huán)節(jié)的控制中，主要基于生產(chǎn)方式的改進，一減少制造費用的支出。所以，對于生產(chǎn)設(shè)備的維護、生產(chǎn)技術(shù)的優(yōu)化等，都是制造成本控制中的重要內(nèi)容，需要全面而有效的狠抓落實。例如，企業(yè)作為連續(xù)式生產(chǎn)企業(yè)，其產(chǎn)品經(jīng)過許多相互聯(lián)系的加工步驟最終形成產(chǎn)品。對于這類企業(yè)，應(yīng)依據(jù)各類步驟成品的成本項目占全部成本比重的歷史資料并經(jīng)過調(diào)整，實現(xiàn)有效的目標成本控制。具體實例：企業(yè)a生產(chǎn)的b產(chǎn)品符合連續(xù)式生產(chǎn)的特點，需要三個工序之后形成成品。現(xiàn)假定b成品的目標成本為120,000元。如表1所示，是各步驟成本項目并調(diào)整后的資料。因此，要求將目標成本分解為各步驟的半成品成本并確定相應(yīng)步驟的目標成本項目。在進行目標成本分解之后，相應(yīng)的結(jié)果如表2所示。從表2可以知道，各工序的目標成為分別為918000元和108000元。并且，從表2也有效的反映出各工序下，各成本項目的目標成本構(gòu)成情況。這樣一來，有助于成本項目的分析及控制，契合企業(yè)成本控制管理的需求。
（二）建立控制流程長效機制。
建立完善的控制流程長效機制，是企業(yè)成本控制的內(nèi)在需求，也是確保成本控制效果的重要基礎(chǔ)。長效機制的建立，是基于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略下的考慮。多元化的市場環(huán)境下，需要企業(yè)建立控制流程的長效機制，夯實企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。從實際情況而言，新時期企業(yè)成本控制流程長效機制的建立，關(guān)鍵在于以下兩點：1.采用責(zé)任機制。在建立責(zé)任機制之前，需要對成本分部門進行有效的逆向分解。于是，對于逆向分解好的成本控制工作，再進行合理的工作分派，進而有效的形成責(zé)任中心。無論是對于部門，還是對于企業(yè)個人，都需要進行成本監(jiān)管。此外，基于企業(yè)責(zé)任機制，進一步完善相應(yīng)的獎勵機制，不僅從本質(zhì)上優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制，而且增加了企業(yè)職工的積極性，實現(xiàn)預(yù)算指標分解與全面預(yù)算的有機結(jié)合。2.建立任務(wù)小組制度。為確保責(zé)任制度的有效執(zhí)行，需建立任務(wù)小組制度，對成本控制進行有效監(jiān)督。任務(wù)小組的建立旨在進一步強化與各部門及個人的聯(lián)系，負責(zé)小范圍的成員監(jiān)督，進而實現(xiàn)主動狀態(tài)下的成本控制。建立任務(wù)小組制度，提高了對個人的監(jiān)督管理，是規(guī)范各方行為的重要基礎(chǔ)。
（三）成本控制中的質(zhì)量控制。
在企業(yè)的成本控制中，注重質(zhì)量控制既是企業(yè)確保質(zhì)量的必然需求，也是成本控制的重要內(nèi)容。成本控制的有效性不僅僅在于成本降低多少，而且在于通過生產(chǎn)方式、技術(shù)等的改進，提高生產(chǎn)效率、保證生產(chǎn)質(zhì)量，最大程度的減少企業(yè)生產(chǎn)中的浪費。此外，對于現(xiàn)代企業(yè)而言，成本控制的關(guān)鍵點也在于進一步建立系統(tǒng)化的成本控制體系，實現(xiàn)成本控制的科學(xué)化。對此，在成本控制的措施中，尤其是在生產(chǎn)工藝、原材料質(zhì)量以及產(chǎn)品質(zhì)量檢查等環(huán)節(jié)，應(yīng)在一定程度上注重資金的傾斜。這是因為，在原材料采購、生產(chǎn)工藝等環(huán)節(jié)實行嚴格的成本控制，在很大程度上影響了原材料質(zhì)量的保障，而且容易造成相關(guān)人員偷工減料等行為的.發(fā)生，這反而不利于企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展。所以，在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的過程中，為確保企業(yè)長期經(jīng)濟效益的獲取，在原材料采購等環(huán)節(jié)進行資金配置的適當傾斜是必需的，也是企業(yè)在成本控制中實現(xiàn)經(jīng)濟效益的重要保障。
（四）建立完善的考核管理理念。
企業(yè)實現(xiàn)低成本、高利潤，是全面預(yù)算的目的，這就強調(diào)戰(zhàn)略目標導(dǎo)向性的重要性，對于各環(huán)節(jié)的預(yù)算實現(xiàn)全面而有效的監(jiān)督管理。所以，在實際的管理中，應(yīng)強化各部門之間的溝通，并基于數(shù)字化管理，落實各部門之間的協(xié)調(diào)配合。與此同時，在管理的過程中，要科學(xué)合理的運用考核機制，在確保人力資源有效管理的基礎(chǔ)之上，實現(xiàn)人力資源開發(fā)與利用的最大效率化。此外，對于企業(yè)的獎懲機制而言，其立足點在于考核機制的有效性。所以，企業(yè)在落實預(yù)算管理與成本控制的過程中，獎懲機制、考核機制起到重要的作用。其中，預(yù)算管理要強調(diào)職、責(zé)、權(quán)的落實，尤其是與利益結(jié)合下的有效管理。
二、結(jié)束語。
在新的歷史時期，對于企業(yè)而言，全面預(yù)算管理與成本控制是相輔相成的。在實際的操作管理中，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)的有效管控，是兩者有機結(jié)合的最有效力。從上述我們可知，新時期企業(yè)全面預(yù)算管理的成本控制途徑主要有四：一是成本項目控制；二是建立建立控制流程長效機制；三是成本控制中的質(zhì)量控制；四是建立完善的考核管理理念。只有這樣，才能從本質(zhì)上提高企業(yè)全面預(yù)算管理的成本控制，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)全面預(yù)算管理成本控制探析論文篇二
摘要：預(yù)算管理控制的關(guān)鍵不是簡單地降低成本、削減費用，而是通過預(yù)算管理，在開源的同時，控制費用總額，通過精細化管理降低隱性成本，優(yōu)化流程，合理配置資源，從而有效地全面降低企業(yè)運營成本。
關(guān)鍵詞：預(yù)算管理及控制目標流程有效反饋及分析。
在中國市場上，跨國制藥公司的合資企業(yè)產(chǎn)品和進口藥品占據(jù)大約45%的市場份額;中國數(shù)千家制藥企業(yè)只能在令人窒息的有限市場中過度競爭，導(dǎo)致營銷成本上升，藥品利潤微薄;未來5年內(nèi)，中國企業(yè)的贏利空間還將被壓縮，大部分國內(nèi)制藥企業(yè)將會退出市場。生存下來的企業(yè)面臨著國家對gmp管理越來越規(guī)范、收購及兼并更頻繁、加速研發(fā)新藥等一系列戰(zhàn)略目標的情況。為了企業(yè)安全、經(jīng)濟地實現(xiàn)目標，制藥企業(yè)不得不加強全面預(yù)算的管理與控制。
企業(yè)預(yù)算管理與控制可以有效地幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標及進行績效的評價。預(yù)算管理將通過把實際數(shù)據(jù)與橫向、縱向以及預(yù)算目標數(shù)據(jù)比較，以便找出戰(zhàn)略目標與實際的差異，然后對形成差異的動因進行分析并提出改進方案，為公司戰(zhàn)略的實施提供客觀有效的數(shù)據(jù)支持。
預(yù)算管理控制的關(guān)鍵不是簡單地降低成本、削減費用，而是通過強制的預(yù)算管理，在開源的同時，控制費用總額，通過精細化管理降低隱性成本，優(yōu)化流程，合理配置資源，從而有效地全面降低企業(yè)運營成本。貫穿這一預(yù)算理念，制定對企業(yè)最合適的預(yù)算流程，統(tǒng)一預(yù)算工具，是全面預(yù)算管理與控制的最基礎(chǔ)。
一個健全的企業(yè)預(yù)算制度實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。良好、有效的預(yù)算管理必須以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度為條件，以規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)為前提。因此，企業(yè)還要不斷營造、優(yōu)化有利于預(yù)算管理與控制的環(huán)境。
制藥企業(yè)的生產(chǎn)工藝流程、投料量、檢驗、供應(yīng)商、客戶必須嚴格根據(jù)gmp管理規(guī)范執(zhí)行，所以首先要集合財務(wù)、營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢等相關(guān)部門一同制定行之有效的預(yù)算流程。
企業(yè)的戰(zhàn)略目標是預(yù)算管理的導(dǎo)向，企業(yè)實施預(yù)算管理是為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)服務(wù)的，因此，預(yù)算的編制必須以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)。
制藥企業(yè)無論是以收購及兼并新企業(yè)、加強新藥研發(fā)、外部融資等的哪一種方式作為未來的戰(zhàn)略目標，都要以這一目標實現(xiàn)來確認更具體的年度指標，如報酬率、銷售收入、利潤、成本、新產(chǎn)品開發(fā)等指標。這些目標同時要分解為各分公司、部門的目標，一直到底層的目標。要求一切經(jīng)濟活動都圍繞企業(yè)目標的實現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略，強化管理、控制和約束。
根據(jù)杜邦分析法的凈資產(chǎn)收益率，可以將利潤、周轉(zhuǎn)、結(jié)構(gòu)三要素層層分解到各相關(guān)部門。如與利潤相關(guān)的收入、成本、費用等指標，其相關(guān)的銷售部、生產(chǎn)部、物流部、人力資源部等部門;與周轉(zhuǎn)相關(guān)的收入與資產(chǎn)占用的比例指標，其相關(guān)的銷售部、生產(chǎn)部、物流部、項目部、技術(shù)部等部門;結(jié)構(gòu)是總資產(chǎn)與負債、權(quán)益的杠桿關(guān)系指標，其相關(guān)的生產(chǎn)部、物流部、股東等。通過對預(yù)算指標的歸口管理、縱橫分解，把任務(wù)以預(yù)算指標的形式傳遞到系統(tǒng)中各個管理層、最基礎(chǔ)的操作單元甚至每一個員工，以實現(xiàn)全面預(yù)算的全員、全過程管理。使預(yù)算管理從立項、審批、調(diào)整和執(zhí)行以及監(jiān)督檢查的各個環(huán)節(jié)都增強準確性、嚴肅性和科學(xué)性。
預(yù)算目標分解到各相關(guān)部門后，最先預(yù)測的部門是銷售部門，接著為生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、投資預(yù)算、融資預(yù)算、費用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、人力預(yù)算、項目預(yù)算。
雖然市場不斷變化，不可控的因素較多，但銷售部門可以根據(jù)未來的宏觀經(jīng)濟形勢、制藥企業(yè)發(fā)展動態(tài)、國家醫(yī)保政策、醫(yī)療體制改革、客戶與競爭對手的情況等，預(yù)測來年的銷售數(shù)量;生產(chǎn)部門根據(jù)銷售數(shù)量來定生產(chǎn)數(shù)量;采購部門根據(jù)gmp要求的生產(chǎn)工藝來計算材料的需求。根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標及產(chǎn)能是否滿足銷售需求的原因，制定來年的投資計劃后，測算外部資金需求量。每個部門根據(jù)完成公司目標制定行動計劃，預(yù)算實施行動計劃產(chǎn)生的相應(yīng)費用人力。
預(yù)算開始執(zhí)行之后，必須以預(yù)算為標準進行嚴格控制，支出性項目性須嚴格控制在預(yù)算內(nèi)，收入項目必須完成預(yù)算，現(xiàn)金流動必須滿足企業(yè)日常和長期發(fā)展的需要。
建立信息反饋流程，預(yù)算執(zhí)行信息的及時反饋，有利于及時反映預(yù)算執(zhí)行的差異，企業(yè)需要在預(yù)算實際執(zhí)行中不斷收集、分析信息，根據(jù)反饋信息作出相應(yīng)的決策，從而保證對企業(yè)經(jīng)營活動進行實時的調(diào)節(jié)和控制，保證預(yù)算目標的完成。強化預(yù)算監(jiān)督。預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。預(yù)算的執(zhí)行不可能完全根據(jù)預(yù)算的軌跡一成不變運行，要及時進行差異分析，通過比較實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標，確定差異額及差異原因。如差異重大，企業(yè)管理層應(yīng)審慎調(diào)查，并判定其發(fā)生原因，以便采取適當?shù)某C正措施。
五、結(jié)束語。
制藥企業(yè)產(chǎn)品品種類繁多，生產(chǎn)工序復(fù)雜，質(zhì)量監(jiān)控要求高，新藥研發(fā)周期長且投資大，醫(yī)藥分銷管理難度大等等。這一切，造成了制藥企業(yè)預(yù)算管理與控制的難度。故要建立“全面覆蓋、全程跟蹤、全員參與”的全面預(yù)算管理體系，以企業(yè)一把手作為第一責(zé)任人，層層建立預(yù)算管理委員會，制訂完整的全面預(yù)算管理制度，作出考核規(guī)定，以最終實現(xiàn)目標。
參考文獻：
企業(yè)全面預(yù)算管理成本控制探析論文篇三
企業(yè)全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，是實施戰(zhàn)略目標管理的重要手段，是圍繞企業(yè)全面預(yù)算而展開的一系列管理活動。預(yù)算管理包括預(yù)算的編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評等多個方面。全面預(yù)算管理是通過全面預(yù)算將企業(yè)的戰(zhàn)略目標與日常經(jīng)營管理活動結(jié)合起來，綜合考慮企業(yè)擁有和控制的所有資源，實現(xiàn)企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標的管理機制。
預(yù)算管理的發(fā)展經(jīng)歷了科學(xué)管理階段，二戰(zhàn)以后受到行為科學(xué)理論和經(jīng)濟學(xué)代理理論的影響，90年代以來受戰(zhàn)略管理和社會心理學(xué)等理論和方法的影響，呈現(xiàn)出不斷發(fā)展、與時俱進的繁榮景象?？梢哉f，預(yù)算管理的發(fā)展離不開現(xiàn)代企業(yè)理論和企業(yè)管理理論的發(fā)展，并總是以它們?yōu)榛A(chǔ)的?，F(xiàn)代企業(yè)理論和企業(yè)管理理論中幾個主要的分支，如：委托代理理論和戰(zhàn)略管理思想等，為預(yù)算管理的發(fā)展提供了重要的理論基礎(chǔ)，在此進行簡單的闡述。
一、委托代理理論。
傳統(tǒng)的委托代理理論源于企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，主要是由coase(1937)、jensenandmeckling(1976)、famaandjensen(1983)等提出的，而后又由眾多的經(jīng)濟學(xué)家和公司治理專家加以擴充和發(fā)展，是一種較為成熟的公司治理問題分析框架。jensenandmeckling(1976)指出，委托代理關(guān)系是“一個人或一些人（委托人）委托一個人或者一些人（代理人），根據(jù)委托人的利益從事某些活動，并相應(yīng)地授予代理人某些決策權(quán)的契約關(guān)系”。在委托代理關(guān)系中，委托人和代理人都是最大合理效用的追求者，然而他們各自的利益目標并不一致：委托人（股東）希望獲得最大的股東利益，而代理人（經(jīng)理人）更愿意從事各項可能損害其他股東利益的行為（比如在職消費、過度投資）來達到自己利益的最大化。
自兩權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)生以來，公司內(nèi)部實際上就已經(jīng)形成了多層的委托代理關(guān)系。一層是企業(yè)所有者或股東作為委托人，雇用ceo或高級管理層集體作為代理人，為股東的利益管理企業(yè)；另一層是企業(yè)高級管理層集體作為委托人，雇用部門經(jīng)理作為代理人，管理企業(yè)的分權(quán)化經(jīng)營單位。也就是說，在企業(yè)多層代理關(guān)系下，每一層管理者既是上一層管理者的代理人，又是其下層員工的委托人。
代理人的存在就是為了按照委托人的經(jīng)濟利益履行受托經(jīng)濟責(zé)任，但由于“經(jīng)濟人”的本性和自身利益最大化的追求，代理人可能并不總是按照委托人的利益采取行動，從而在代理行為活動中背離委托人的利益目標履行受托經(jīng)濟責(zé)任。張維迎認為代理人問題的產(chǎn)生有四個因素：第一，代理人的行動難以觀察。委托人只能觀察到結(jié)果，不能觀察到行動，外來要素的干擾使得結(jié)果不能準確地測度代理人的努力程度。第二，代理人的偏好或目標與委托人不一樣。第三，代理人要承擔風(fēng)險。如果代理人是害怕風(fēng)險的，讓他承擔風(fēng)險責(zé)任就需要給予相應(yīng)的風(fēng)險補償，風(fēng)險越大，索要的補償就越多。第四，委托代理雙方承擔責(zé)任的能力有差異。在以上四個因素中，最為重要的就是第二個因素，即代理人與委托人的偏好或目標不一樣，這是產(chǎn)生代理問題的最根本的原因。為了防止或限制代理人損害委托人的利益，就需要設(shè)計一種制度來激勵代理人履行代理經(jīng)濟責(zé)任或?qū)Υ砣似x委托人目標的行為進行控制。所以傳統(tǒng)的委托代理理論的核心，就是委托人（全體股東）如何設(shè)計一個最優(yōu)的治理結(jié)構(gòu)與激勵機制，以保證代理人（經(jīng)營者）按照委托人（全體股東）的利益行事。而預(yù)算管理正是這種最優(yōu)治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分。
預(yù)算管理是一種通過控制財務(wù)和非財務(wù)資源來控制企業(yè)的管理機制，可以將各層次代理人的目標協(xié)調(diào)一致，有效地降低各層代理成本，提高企業(yè)整體的管理效率，有助于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。具體來說，一方面，在預(yù)算編制過程中，通過預(yù)算目標的層層分解，可以將責(zé)任落實到人，從而解決團隊成員之間的偷懶問題；另一方面，在預(yù)算管理的考評環(huán)節(jié)，委托人通過建立科學(xué)的激勵機制，可以將代理人的報酬與其業(yè)績聯(lián)系起來。因此，企業(yè)預(yù)算的實施，可以有效解決委托代理關(guān)系中存在的問題。
二、戰(zhàn)略管理理論。
管理科學(xué)包括三個層次：管理基礎(chǔ)、職能管理和戰(zhàn)略管理。其中，戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高層次與首要任務(wù)，是整個企業(yè)管理系統(tǒng)中最重要的組成部分，是企業(yè)對未來發(fā)展的一種整體謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略管理決定著企業(yè)的發(fā)展方向，涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系、企業(yè)使命的確定、企業(yè)目標的建立、基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定等。彼得·德魯克認為，“企業(yè)目標必須從‘我們的企業(yè)是什么，它將會是什么和它應(yīng)該是什么’引導(dǎo)出來，它們不是一種抽象，而是行動的承諾，借以實現(xiàn)企業(yè)的使命，它們也是一種用以衡量工作業(yè)績的標準。換句話說，企業(yè)的目標就是戰(zhàn)略?！卑凑彰鞔牟竦墓芾砜刂平鹱炙?，將企業(yè)目標劃分為戰(zhàn)略目標(3-)、戰(zhàn)術(shù)目標(2-3年)和作業(yè)目標(年度目標)。這三個層次上的目標設(shè)計，是按時間序列以及計劃性到操作性遞進兩個維度進行的。戰(zhàn)略目標為公司的發(fā)展指明方向，戰(zhàn)術(shù)目標進一步對最高目標做出解釋和說明，作業(yè)目標則是具體的行動指南。
戰(zhàn)略的重要性對于現(xiàn)代企業(yè)來說不言而喻。戰(zhàn)略的確定規(guī)定了企業(yè)未來的發(fā)展方向和企業(yè)經(jīng)營目標，成為企業(yè)全體員工的奮斗目標，成為激發(fā)全體員工積極性和創(chuàng)造性的源泉之一。全面預(yù)算與戰(zhàn)略之間具有非常緊密的聯(lián)系，在一定程度上，預(yù)算管理就是一種戰(zhàn)略性管理。
首先，企業(yè)預(yù)算管理的構(gòu)建必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。預(yù)算目標實際上是企業(yè)的戰(zhàn)略目標，沒有戰(zhàn)略意識的預(yù)算不可能有競爭優(yōu)勢。因此，預(yù)算管理過程是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制而采取的一系列措施的全過程。預(yù)算管理具有整體性、長期性和相對穩(wěn)定性的特征。
其次，預(yù)算的戰(zhàn)略性還體現(xiàn)在不同類型企業(yè)戰(zhàn)略重點的差異上。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略包括地域擴張、多元化經(jīng)營、合資、產(chǎn)品開發(fā)、市場滲透、收縮和清算等。戰(zhàn)略的不同決定了企業(yè)的發(fā)展思路與方針的不同。不同企業(yè)以及同一企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略重點不盡相同，它們的預(yù)算管理重點也隨之而異。
最后，預(yù)算管理的戰(zhàn)略性，還體現(xiàn)在它溝通了企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營理財活動的關(guān)系，使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以貫徹，長短期預(yù)算得以銜接。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的總方針，體現(xiàn)在長期預(yù)算中，而短期預(yù)算作為一種行動安排，使日常的經(jīng)營理財活動和企業(yè)戰(zhàn)略部署得以溝通，形成具有良好循環(huán)的預(yù)算系統(tǒng)。
由此可見，全面預(yù)算管理是以戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)的，以戰(zhàn)略目標為起點，以戰(zhàn)略思想為指導(dǎo)，通過一套可運行、可操作的控制系統(tǒng)實現(xiàn)預(yù)算目標，最終推動企業(yè)總目標的實現(xiàn)。所以，預(yù)算管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，同樣，企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施也離不開預(yù)算管理。戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展必然為預(yù)算管理的發(fā)展帶來新的機遇，促使預(yù)算管理不斷的改進和完善。
實施預(yù)算管理有利于企業(yè)加強內(nèi)部管理，提高經(jīng)濟效益。但是，企業(yè)預(yù)算管理并不具備自行機制，不是無條件就可以實現(xiàn)的，它需要一定的前提條件作保證。
1.樹立正確的企業(yè)管理理念。
樹立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的理念，使預(yù)算管理成為實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。沒有戰(zhàn)略指導(dǎo)的企業(yè)預(yù)算，會重視短期活動而忽視長期目標，使短期的預(yù)算指標與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)期結(jié)果。預(yù)算管理是對計劃的數(shù)字化反映，是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種有效手段。因此，企業(yè)在實施預(yù)算管理之前，要認真進行市場調(diào)研和企業(yè)資源分析，明確長期發(fā)展規(guī)劃，以此為基礎(chǔ)編制各期預(yù)算，避免預(yù)算工作的盲目性。
樹立“面向市場”的理念，使預(yù)算指標經(jīng)得起市場的檢驗。預(yù)算的制定要具有客觀性，如果忽視對市場的調(diào)研和預(yù)測，很多預(yù)算指標就會與企業(yè)外部環(huán)境不相容，從而使得整個預(yù)算指標體系難以被市場接受。而且預(yù)算指標往往缺乏彈性，缺乏對市場的應(yīng)變能力，進而導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算工作難以繼續(xù)推行?？梢?，整個企業(yè)預(yù)算體系的基礎(chǔ)是對市場情況的預(yù)測與分析。同時，為了應(yīng)對市場的變化，企業(yè)制定的預(yù)算指標應(yīng)該具有一定的彈性，為預(yù)算工作的順利開展留有余地，減少預(yù)算過大帶來的風(fēng)險。
樹立“基于企業(yè)價值鏈分析做預(yù)算”的理念，使預(yù)算管理成為協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間經(jīng)濟活動和利益沖突的有效手段。價值鏈是能夠創(chuàng)造和交付給顧客有價值產(chǎn)品或勞務(wù)的一整套不可或缺的作業(yè)和資源。企業(yè)在通過商品和勞務(wù)向顧客傳遞價值的過程中需要各部門之間的密切配合，各部門應(yīng)通力合作，努力為顧客提供更多價值，企業(yè)部門間發(fā)生的利益沖突必須以顧客利益為最高準繩來協(xié)調(diào)矛盾和安排活動，這樣才能確保企業(yè)在市場中的競爭力。
2.企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。
預(yù)算管理涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，沒有企業(yè)的上下合作和推動，特別是沒有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與，預(yù)算管理任務(wù)不可能完全落實，也不可能取得預(yù)期的效益。這就要求企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)作為一個集體，團隊合作，統(tǒng)一認識，共同將預(yù)算管理作為企業(yè)管理的核心工作來認真對待，同時也要求相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)具有一定的專業(yè)技術(shù)水平和管理知識，能夠?qū)︻A(yù)算方案做出考評和決策。在發(fā)生糾紛時能夠比較合理妥善地圓滿解決問題，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序、穩(wěn)定、高效地進行。
3.企業(yè)全體員工的積極參與。
企業(yè)預(yù)算涉及企業(yè)各級責(zé)任單位和個人，而具體承擔各項預(yù)算的實際執(zhí)行者是對預(yù)算管理的各個具體環(huán)節(jié)最為熟悉的人。因此，預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制，乃至考評體系的建立與執(zhí)行等，均需要吸收他們參與。企業(yè)應(yīng)當充分調(diào)動全體員工的積極性，動員企業(yè)全體員工主動參與預(yù)算的編制和控制，使得企業(yè)全體員工都能夠直接或間接地參與到預(yù)算管理活動中來，真正實現(xiàn)企業(yè)的全面預(yù)算管理，保證預(yù)算管理目標的全面達成。
4.扎實的基礎(chǔ)管理工作。
扎實的基礎(chǔ)管理工作是企業(yè)推行全面預(yù)算管理的`根本。作為預(yù)算管理的基本條件，它要求企業(yè)建立健全業(yè)務(wù)操作標準，完善業(yè)務(wù)管理工作程序與基礎(chǔ)；搞好會計基礎(chǔ)工作，做好業(yè)務(wù)發(fā)生的原始記錄；具有高效而有序的內(nèi)部會計信息支持系統(tǒng)和傳遞系統(tǒng)，完善的財務(wù)會計信息分析系統(tǒng)和財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，權(quán)威的預(yù)算決算與考評系統(tǒng)等等。
5.完善的制度體系和組織結(jié)構(gòu)。
國家要法治，企業(yè)也需要完善的規(guī)章制度作保障。預(yù)算管理要真正落實并發(fā)揮效益，首先必須是一種管理制度與規(guī)則，其次才是制度和規(guī)則的實施與績效評價。因此，建立和完善預(yù)算管理制度，既是預(yù)算管理本身，又是將制度從文字落實到行動的前提。同時，也只有當企業(yè)的各項規(guī)章制度深入人心，成為全體員工的潛意識，使他們自覺自愿地遵守執(zhí)行時，預(yù)算管理制度才能發(fā)揮其最大的效用，全面提高企業(yè)效益。
預(yù)算體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略管理思想和發(fā)展方向，關(guān)系著業(yè)績的考核和評價，非一朝一夕可以完成，因此，企業(yè)要建立完善的組織結(jié)構(gòu)，形成專業(yè)的預(yù)算管理機構(gòu)，組建專業(yè)的預(yù)算管理團隊，保障預(yù)算各項活動的順利開展。
企業(yè)全面預(yù)算管理成本控制探析論文篇四
(一)建議及對策。
根據(jù)上文針對當前鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理的基本現(xiàn)狀和工作開展過程當中的核心思想等進行系統(tǒng)性的分析，可以明確后續(xù)工作的改革方向和應(yīng)當遵循的原則。下文將針對主要的控制對策和建議方向等進行研究，旨在更好的實現(xiàn)事業(yè)的創(chuàng)新。
按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，將生產(chǎn)活動、財務(wù)核算、資金籌集、人力資源籌劃等全部活動納入預(yù)算管理之中。站段各職能部門在預(yù)算管理中都承擔著一定的責(zé)任，如物資部門在物資采購中，應(yīng)在保證采購質(zhì)量的前提下，努力降低物資采購成本，在保證生產(chǎn)需要的前提下，努力壓縮物資庫存數(shù)量，減少資金占用。在鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理之中還應(yīng)當實現(xiàn)對相關(guān)管理指標體系的建設(shè)，實現(xiàn)動態(tài)化的控制和管理，同時還應(yīng)當結(jié)合部門、設(shè)計單位、主管機構(gòu)等等多個部門的工作，對整個預(yù)算進行全面的掌控，保證各個部門之間緊密的配合和協(xié)作，并且有效的進行管理，建立起一個高效的運轉(zhuǎn)體系，實現(xiàn)對其中各個機制的有效控制。另外還應(yīng)當對其中各種方面的不利因素進行全面的控制，同時對預(yù)算控制工作的價值和重要性等進行深層次的分析，建立起健全并且完善的管理體系制度，才能夠?qū)崿F(xiàn)對其中控制因素的管理，旨在以此為基礎(chǔ)更好的實現(xiàn)鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理的改革。實現(xiàn)每一個階段預(yù)算編制控制效益的最大化。鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理的準確與否，直接影響直接費及工作開支的準確性。因此，鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理要真實準確，經(jīng)得起審查的考驗，也是每個預(yù)算人員必須十分重視的重要工作內(nèi)容。
二、強化基礎(chǔ)預(yù)算工作。
加強預(yù)算編制和調(diào)整過程中的預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致性。在預(yù)算編制及調(diào)整的過程中，要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)。嚴格預(yù)算管理程序，確保預(yù)算指標科學(xué)性。明確技術(shù)指標和相關(guān)經(jīng)濟性的文件，加強對預(yù)算的控制和管理。同時還應(yīng)當結(jié)合不同階段的不同工作需求，建設(shè)出相對應(yīng)的.項目，同時對管理過程當中應(yīng)當關(guān)注的問題以及工作開展的核心思想等進行集中性的分析，嚴格的按照鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理的規(guī)定和初步方案的設(shè)計思想，構(gòu)建出完善的預(yù)算成本控制體系制度，以更好的反映當前工作的基本發(fā)展趨勢。
三、結(jié)束語。
總的來講加強鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理的分析有著重大的意義，正如上文所分析到的，鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理相當關(guān)鍵，有助于企業(yè)的管理者更好的實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，同時很好的控制其中存在的一系列風(fēng)險，綜上所述，根據(jù)對當前現(xiàn)代化的鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理基本現(xiàn)狀和工作開展過程當中應(yīng)當重點關(guān)注的相關(guān)內(nèi)容等進行集中性的分析，旨在以此為基礎(chǔ)更好的實現(xiàn)相關(guān)事業(yè)的整改和創(chuàng)新，更好的促進工作的建設(shè)邁向一個嶄新的階段。
企業(yè)全面預(yù)算管理成本控制探析論文篇五
(二)管理體系化有待提升——流程性和規(guī)范性較差。
全面預(yù)算管理中的“全面”從技術(shù)管理角度來講主要強調(diào)要實現(xiàn)預(yù)算管理的體系化，即實現(xiàn)管理的流程化和規(guī)范化。在實務(wù)中，船舶企業(yè)的全面預(yù)算管理往往不成體系，要么是不重視預(yù)算分析，要么是不重視預(yù)算的考核與激勵。一些企業(yè)雖然有著完整的預(yù)算管理體系，但是在各個環(huán)節(jié)的執(zhí)行上卻欠缺一定的規(guī)范性。預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的缺失、預(yù)算編制本身的不合理、預(yù)算執(zhí)行的隨意性以及預(yù)算監(jiān)督控制措施的流于形式等現(xiàn)象都是由于執(zhí)行不規(guī)范而造成的，導(dǎo)致全面預(yù)算管理并沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用，船舶企業(yè)運營成本依舊居高不下。
(三)管理信息化平臺有待健全——信息化軟件以及辦公環(huán)境信息。
化均需進一步健全航運業(yè)務(wù)本身的復(fù)雜性以及船舶企業(yè)整體管理的綜合性都決定了企業(yè)預(yù)算管理的實現(xiàn)需要建立在全面的、及時的、準確的數(shù)據(jù)之上。目前，多數(shù)船舶企業(yè)并沒有引入專業(yè)化的預(yù)算管理信息化軟件，在前期的數(shù)據(jù)收集以及中期管理過程中對執(zhí)行情況的分析等多靠人工進行整理，無法及時發(fā)現(xiàn)成本控制中存在的問題。同時，在具體的辦公過程中，各部門、各業(yè)務(wù)小組之間并沒有形成信息傳遞的平臺，不便于日常預(yù)算管理中各部門預(yù)算分析、預(yù)算總結(jié)工作的開展。
(一)轉(zhuǎn)變管理理念，注重基層員工在全面預(yù)算管理中的作用。
基層員工是船舶企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動以及管理活動的具體執(zhí)行者，他們對于預(yù)算管理指標的合理性、預(yù)算執(zhí)行中存在的問題等有著最為直接的體會。因此，管理層必須轉(zhuǎn)變管理理念，注重基層員工的意見，更好的完善財務(wù)預(yù)算部門的管理工作。以青島遠洋大亞物流集團為例，在開展預(yù)算編制前期，該企業(yè)充分調(diào)動基層員工的積極性，通過建設(shè)電子郵箱、意見簿、匿名信箱等渠道來為基層員工提供發(fā)表意見的平臺，使其能夠充分說明對于預(yù)算編制、預(yù)算指標以及預(yù)算考核等管理方面的.意見。此外，船舶企業(yè)還需要在企業(yè)內(nèi)部針對性的進行全面預(yù)算管理工作的宣傳與培訓(xùn)，使基層員工明白全面預(yù)算管理對于員工自身發(fā)展以及企業(yè)抵御內(nèi)憂外患的重要性。只有在此基礎(chǔ)上，員工才能真正發(fā)揮其主人翁意識，為企業(yè)全面預(yù)算管理獻計獻策。
體系化的全面預(yù)算管理可以實現(xiàn)船舶企業(yè)各項運營業(yè)務(wù)的全覆蓋,也可以將全面預(yù)算管理付諸實施。首先，船舶企業(yè)應(yīng)當重視全面預(yù)算管理的整個流程，將預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核、激勵與控制以及預(yù)算分析等程序納入到企業(yè)的每項業(yè)務(wù)中。以某民營船舶企業(yè)為例，該企業(yè)將各項業(yè)務(wù)作為橫坐標，將全面預(yù)算管理的各個流程作為縱坐標，在整個圖表構(gòu)架當中體現(xiàn)出整個預(yù)算管理的全過程。對于每項業(yè)務(wù)的具體分支，則由各部門負責(zé)人按照上述方式進行整理和匯總。通過這樣的方式，不僅可以更為直觀的提取管理過程中所需要的信息，而且可以無遺漏的將企業(yè)業(yè)務(wù)納入到全面預(yù)算管理中。其次，船舶企業(yè)應(yīng)當建立規(guī)范化的全面預(yù)算管理。一方面要將預(yù)算管理的各個流程予以章程式的規(guī)范化，另一方面要通過嚴格的考核來加強每個環(huán)節(jié)執(zhí)行的規(guī)范化（如基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集、預(yù)算編制方法的科學(xué)選擇、預(yù)算執(zhí)行的嚴格監(jiān)督、預(yù)算考核與激勵措施的規(guī)范化實施等）。
(三)引入全面預(yù)算管理信息化軟件，構(gòu)建信息化辦公平臺。
以航運業(yè)務(wù)為例，從最初的提出訂艙申請書到裝船，再到最終的貨物運達目的地，其間經(jīng)歷的每一環(huán)節(jié)都涉及到預(yù)算管理，產(chǎn)生一系列的預(yù)算數(shù)據(jù)，只有通過專業(yè)化的預(yù)算管理軟件，才能及時、高效的實現(xiàn)這些數(shù)據(jù)的收集與分析。實務(wù)中，一些大型船舶企業(yè)通過引入erp系統(tǒng)來實現(xiàn)信息化的管理，也有一些中小型企業(yè)通過改編相關(guān)財務(wù)軟件來開發(fā)預(yù)算管理信息系統(tǒng)軟件。此外，船舶企業(yè)也要注意對日常預(yù)算信息的收集與傳遞，能夠構(gòu)建局域網(wǎng)的，則通過局域網(wǎng)來實現(xiàn)預(yù)算管理的交流；不能夠構(gòu)建局域網(wǎng)的則可以通過各種聊天工具、電子信箱等實現(xiàn)數(shù)據(jù)的及時傳遞與在線分析。
三、結(jié)束語。
面對激烈的市場競爭，船舶企業(yè)需要不斷完善全面預(yù)算管理的實施，及時轉(zhuǎn)變管理理念，從流程化、規(guī)范化的角度構(gòu)建體系化的管理模式，并以信息化平臺的建設(shè)為開展工作的重要保障，降本增效，實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)步前進。
企業(yè)全面預(yù)算管理成本控制探析論文篇六
現(xiàn)代企業(yè)之間競爭異常激烈,要想抓住市場,在競爭中立于不敗之地,企業(yè)必須及時感知到市場需求的變化,做到?jīng)Q策的快速反應(yīng)。而要實現(xiàn)決策的快速反應(yīng),一方面必須有扎實的信息基礎(chǔ)平臺提供預(yù)測、決策所需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù);另一方面則需要合適的管理模式保證決策流程的科學(xué)性和及時性。全面預(yù)算管理是一種很好的管理模式，為使其在企業(yè)運營中充分發(fā)揮作用，要注意采用有效的方法來確定企業(yè)全面預(yù)算管理的目標，選擇合適的預(yù)算指標編制方法，還要進行有效地考核與績效評價。
首先，根據(jù)企業(yè)情況選擇預(yù)算管理節(jié)點及其目標。全面預(yù)算管理是指在企業(yè)管理中，對與企業(yè)存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進行預(yù)期并控制的管理行為及制度安排，可以提供各節(jié)點的管理信息。
從內(nèi)容上看可將預(yù)算目標分解為以經(jīng)營計劃為起點的銷售預(yù)算與資本預(yù)算，根據(jù)銷售預(yù)算編制的生產(chǎn)預(yù)算及存貨、采購、材料、工資、制造費用、成本等預(yù)算，將期間費用細分為銷售費用、管理費用及財務(wù)費用，與各預(yù)算并行編制的現(xiàn)金與籌資預(yù)算等。其中業(yè)務(wù)類預(yù)算是基礎(chǔ)，財務(wù)類預(yù)算是關(guān)鍵，在企業(yè)擴大或收購期資本預(yù)算又成為重點。
當前，我國企業(yè)的市場化程度越來越高，企業(yè)管理越來越規(guī)范，預(yù)算管理也隨之日臻完善，分級更加科學(xué)、編制更加清楚，但個人認為目前已達到了一個“壓預(yù)算”的瓶頸階段，必須引入一系列科學(xué)編制的理念，真實誘導(dǎo)預(yù)算不失為一種值得借鑒的方法。
傳統(tǒng)的預(yù)算激勵原理是對于超出預(yù)算實施獎勵，而且超額與獎勵往往成正比，結(jié)果編制者都競相絞盡腦汁將預(yù)算做得很低，夸大完成預(yù)算的困難等；或者為了爭取新投資項目，在項目申報時壓低支出預(yù)算，當項目被批準后，又不斷擴大投資規(guī)模等。大家比的是誰編制的預(yù)算留出的余地最大，這樣就將預(yù)算管理的初衷扭曲化了。當然這里也有道德管理的缺陷，個人認為更重要的還是方法不完善。
真實誘導(dǎo)預(yù)算的基本思路是少報罰、多報不獎，超額按系數(shù)獎勵，不足補差額。系數(shù)制定過程中要注意少報懲罰系數(shù)，要介于超基數(shù)獎勵系數(shù)的一半至一倍之間。這里舉個例子，基本條件是上級要求的利潤為120萬元、兩個下級部門a與b分別自報100萬元與160萬元、合同基數(shù)取上級要求與下級自報的平均數(shù)、假設(shè)期末實際都完成160萬元，超基數(shù)獎勵系數(shù)為0.8，少報懲罰系數(shù)為0.6。根據(jù)上述資料可計算得知，部門a的合同基數(shù)為110萬元，超基數(shù)獎勵為40萬元，少報懲罰為36萬元，凈獎勵為4萬元；部門b的合同基數(shù)為140萬元，超基數(shù)獎勵為16萬元，少報懲罰為0萬元，凈獎勵為16萬元。在這個例子中不是自報越多獎勵得越多嗎？當然，自報數(shù)也不是無止境的，個人認為當實際完成數(shù)與自報數(shù)基本一致時所得到的獎勵應(yīng)該是最多的。在這種預(yù)算編制方法下，向廣大下級部門編制者引入了一個“務(wù)實”的導(dǎo)向，又由于實際完成情況存在很多不確定性，編制者將不得不根據(jù)實際情況努力做出真實的預(yù)算。
二、選擇合適的編制方法。
不管是何種預(yù)算的編制程序與方法，都需要內(nèi)部認真研究與部署，圍繞關(guān)鍵點展開，上下結(jié)合，達成共識。
在銷售預(yù)算編制過程中，有些目標制定者盲目地要求每年遞增一個固定比例，這樣非常不科學(xué)。本人認為，目標利潤分析與市場預(yù)測是兩個非常關(guān)鍵的要點。目標利潤可以根據(jù)行業(yè)趨勢、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定，在此基礎(chǔ)上可測算得出“保利點”，即能夠使固定成本與目標利潤的和得到滿足的最低銷售額。市場預(yù)測也很重要，它是對目標利潤的平衡修正。企業(yè)要充分考慮經(jīng)濟周期、行業(yè)發(fā)展、競爭對手等客觀因素，并適時調(diào)整定價策略、信用政策、宣傳促銷等銷售手段。
在規(guī)模較大的企業(yè)中，下級單位對固定成本及其對應(yīng)的保本點沒有充分的認識，造成預(yù)算編制過程中出現(xiàn)過度自足的現(xiàn)象。這就需要強化固定成本的意識，將下級單位盡可能劃分為利潤中心，將集團資產(chǎn)合理地分解到下級單位以使其自行承擔折舊費用，從而準確計算該利潤中心所創(chuàng)造的貢獻。
在期間費用預(yù)算編制中，可以將其分解為變動費用與固定費用，分別參考變動水平與固定額度來確定。此類預(yù)算中尋找驅(qū)動因素成為關(guān)鍵。如研究工資項目時應(yīng)該考慮職工崗位、工人人數(shù)及人均工資水平，獎金項目應(yīng)考慮業(yè)績指標與獎勵額度及比率，廣告宣傳費、包裝運輸費及售后服務(wù)費要考慮銷售收入與費用比率等因素，修理費要考慮大修的維修計劃與可行性研究、小修的成本額度，租賃費要考慮租賃時間與租金標準，折舊費應(yīng)考慮固定資產(chǎn)原值、凈殘值與折舊年限，業(yè)務(wù)招待與差旅費要考慮人次、地點及人均費用標準，培訓(xùn)費應(yīng)考慮立項計劃與培訓(xùn)明細等。這些驅(qū)動因素往往體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營管理規(guī)章制度中，所以預(yù)算編制者要深入研究與體會經(jīng)營者的言行意圖。
三、全面預(yù)算的考核與評價。
還有一個很關(guān)鍵的地方是，要建立有效地考核與績效評價。本人認為股權(quán)激勵制度與經(jīng)濟附加值管理值得借鑒。
首先，股權(quán)激勵是一種“放長線釣大魚”的績效考核制度。股權(quán)激勵是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟權(quán)利，使他們以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風(fēng)險，從而勤勉地為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵方法。這種激勵方法又可分為現(xiàn)股激勵、期股激勵和期權(quán)激勵。在期股和期權(quán)激勵中，公司員工在遠期支付購買股權(quán)的資金，但購買價格參照即期價格確定，同時從即期起就享受股權(quán)的增值收益權(quán)，因此，實際上相當于公司員工獲得了購股資金的貼息優(yōu)惠。企業(yè)可以根據(jù)情況采取不同形式的激勵措施，將既會達到激勵的目的，又為企業(yè)節(jié)約了大量資金。
其次，經(jīng)濟附加值是一種突破傳統(tǒng)“井底之蛙”思維模式的考核制度。比如在營口港務(wù)集團目前的財務(wù)管理模式下，由于投資與籌資基本處于有計劃控制的階段，基層眾多的管理人員更多關(guān)心的是實際經(jīng)營運作層面，很少考慮本基層運營所需資金的籌措、運營的項目是否滿足目前的可行性要求，更加不會顧及由此產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險。比如，基層部門會在完成計劃的時候認為本單位實現(xiàn)了很多收入，從而為企業(yè)做出了貢獻。其實，如果沒有集團從銀行、股市、基金機構(gòu)、債券市場籌集來的大量資金，沒有集團各職能部門審時度勢確定的良好資金投向，就不會有如此好的業(yè)務(wù)可供運作，更談不上能為企業(yè)做多少貢獻了。所以，大家都要有經(jīng)濟附加值(eva)管理的思想。
eva管理的基本要點是不僅要看企業(yè)實現(xiàn)的會計利潤，還要考慮機會成本。如果放在目前本集團來看，本人認為可以將機會成本理解為還未分解到基層的籌資費用、資金使用費用、職能部門費用。比如某一專業(yè)化泊位，其運營效益很好，但如果考慮如此龐大的泊位籌資費用、資金使用費用、職能規(guī)劃與設(shè)計費用的話，其經(jīng)濟指標會大打折扣，這個經(jīng)濟指標就是經(jīng)濟附加值的運用。如果全集團都用這種經(jīng)濟指標來考核，讓那些創(chuàng)造高收入的基層人員都有一種大局意識，將會使績效考核走向更加科學(xué)、更加全面的道路。
全面預(yù)算管理作為目前一個較成熟的管理模式，以其提前的預(yù)見性，實現(xiàn)了集團業(yè)務(wù)流、信息流的整合，通過量化的方式為集團公司的業(yè)務(wù)發(fā)展指明了運營方向。如果能夠通過有效的方法來確定其目標，選擇合適的預(yù)算指標編制方法，并且進行有效地考核與績效評價，會使我們“有的放矢”，降低運營風(fēng)險，優(yōu)化資源配置，引領(lǐng)企業(yè)管理走向更加科學(xué)、系統(tǒng)、與時俱進的道路。
企業(yè)全面預(yù)算管理成本控制探析論文篇七
來摘要：在市場經(jīng)濟浪潮下，企業(yè)的全面預(yù)算管理工作地位顯要。本文首先探討企業(yè)預(yù)算管理工作中存在的問題，在此基礎(chǔ)上有針對性地從思想認識、健全機制等幾個方面闡述如何改進預(yù)算管理工作，以促進企業(yè)健康發(fā)展。
關(guān)鍵詞：企業(yè) 全面預(yù)算管理 問題 措施
隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，社會主義市場經(jīng)濟體制改革的不斷深入，特別是近幾年與國際市場接軌，企業(yè)面臨的形式越來越復(fù)雜，許多陳舊的管理模式已經(jīng)不適應(yīng)日益復(fù)雜新形勢對企業(yè)的要求。因此，全面預(yù)算管理的重要性開始逐漸受到管理者的重視。
所謂全面預(yù)算管理，就是企業(yè)在自身發(fā)展戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，根據(jù)實際情況，利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟、人力等資源進行合理調(diào)配、協(xié)調(diào)控制，對生產(chǎn)經(jīng)營活動、人員管理狀況、資金流動情形等做出預(yù)算管理，以便完成企業(yè)的既定計劃，提高企業(yè)的整體水平，實現(xiàn)資源的合理利用，促進企業(yè)健康發(fā)展。
但是，在企業(yè)的實際運行過程中，企業(yè)的全面預(yù)算管理還存在一些問題。本文將就這些問題以及改進措施進行分析。
企業(yè)預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)化合理配置，提高生產(chǎn)經(jīng)營效率的有效管理方法。雖然已經(jīng)取得了一定成效，但仍然存在一些問題亟待解決。
有些企業(yè)對全面預(yù)算管理的認識不到位，認為預(yù)算管理不過是表面文章，走走過場就可以，從而在預(yù)算管理的過程中消極對待，“它們往往把預(yù)算的重點放在具體的數(shù)字計劃上，使得預(yù)算編成后，只是一些單純的數(shù)字和表格，起不到管理的作用，使預(yù)算的編制流于形式?！睕]有發(fā)揮出預(yù)算管理的實際作用；有些企業(yè)對預(yù)算管理的認識存在誤區(qū)，認為預(yù)算管理僅僅就是財務(wù)預(yù)算，是財務(wù)部門的工作，但實際上，企業(yè)的全面預(yù)算管理范圍很廣，包括財務(wù)、資源、信息、人力等等方面，需要企業(yè)全體人員的積極參與，而不是某個具體部門來編制預(yù)算。
有些企業(yè)只是憑借簡單想象來制定數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)企業(yè)自身的實際情況，深入考察市場之后來做出預(yù)算。這樣編制而成的預(yù)算往往會因為脫離實際而無法完成，發(fā)揮不出全面預(yù)算的優(yōu)勢作用。有些企業(yè)只注重短期目標和眼前利益，最大限度的減少支出增加收益，忽略企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略計劃。
很多企業(yè)沒有專門的預(yù)算編制部門，它們的預(yù)算是由其財務(wù)部門或者領(lǐng)導(dǎo)部門制定而成的，而這些部門往往是不參與企業(yè)基層的生產(chǎn)經(jīng)營的，這些預(yù)算也就容易脫離實際。并且在預(yù)算的執(zhí)行過程中缺乏有效地管理監(jiān)督機制，由于企業(yè)的種種復(fù)雜情況，預(yù)算的執(zhí)行效率低下，無法達到理想狀況。
全面預(yù)算管理工作關(guān)系到企業(yè)的健康長遠發(fā)展，對于上述出現(xiàn)的問題，應(yīng)從以下幾方面進行改進。
企業(yè)的全面預(yù)算管理是關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的重要因素，上到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，下到企業(yè)基層員工都要予以高度重視，各個部門充分調(diào)動聯(lián)合，匯集財務(wù)、人員等各類信息，“各個環(huán)節(jié)都必須納入預(yù)算管理，堅決杜絕?擦邊球?和?體外循環(huán)?，使全員、全過程、全面的?三全?式預(yù)算管理理念深入人心，以期達到全體員工都能真正領(lǐng)會預(yù)算管理精髓之目的，形成?要我編預(yù)算?到?我要編預(yù)算?的管理思維轉(zhuǎn)變，在預(yù)算執(zhí)行過程中實現(xiàn)自我控制的良好氛圍?！本幹祁A(yù)算不能只流于表面，應(yīng)當把合理的預(yù)算落實到實處，從而實現(xiàn)對企業(yè)的指導(dǎo)作用。
“因為在預(yù)算執(zhí)行過程中存在著許多不確定因素，所以要實行動態(tài)管理、動態(tài)控制，當執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標發(fā)生差異時，要進行認真分析、論證，根據(jù)實際情況適當調(diào)整預(yù)算。”企業(yè)要對自身的實際情況進行深入考察，在掌握財務(wù)、信息、人力等資源的詳細狀況之后再進行符合自身條件的預(yù)算編制，緊貼實際，不能與現(xiàn)實的生產(chǎn)經(jīng)營情況脫節(jié)；同時，企業(yè)要針對市場現(xiàn)狀以及未來一段時間內(nèi)的發(fā)展前景進行考察，掌握正確的市場信息，以便制定符合市場需求的預(yù)算編制，占領(lǐng)市場份額，擴大企業(yè)規(guī)模。
戶層面包含市場占有率、客戶滿意度等指標，學(xué)習(xí)成長包含員工參加培訓(xùn)率、創(chuàng)新率等指標，”通過這種形式可以形成自上而下的監(jiān)督考核體系，各個環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，更好地實現(xiàn)全面預(yù)算管理的作用。
企業(yè)的全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容之一，它貫穿生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，是關(guān)系到企業(yè)健康發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。對于目前預(yù)算管理中出現(xiàn)的各種問題，我們必須予以高度重視，并積極解決。只有這樣才能最大化地利用這種管理方式促進企業(yè)健康長遠發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)收益的最大化。
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企業(yè)全面預(yù)算管理成本控制探析論文篇八
全面預(yù)算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強市場競爭力有著十分重要的意義。晉西機器工業(yè)集團按照兵器集團公司“總體規(guī)劃、統(tǒng)一模式、分步實施”的總體要求，自上而下地組織推進全面預(yù)算管理，通過強化預(yù)算考核評價，推動了公司精細化管理，取得了較好的效果。下面筆者結(jié)合工作實踐談幾點體會。
一、領(lǐng)導(dǎo)重視是發(fā)揮預(yù)算作用的前提。
董事會、總經(jīng)理不僅要掛帥“全面預(yù)算管理”的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié)，而且要將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項全面系統(tǒng)工程來加以重視。
預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負責(zé)人責(zé)任制。開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強化經(jīng)營管理、增強競爭力、提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù)，因此要將其作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，要成立預(yù)算管理組織機構(gòu)，確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負責(zé)人，切實加強領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任，落實措施。
總會計師應(yīng)主管全面預(yù)算和經(jīng)濟運行責(zé)任制考核工作，這樣便于從公司層面隨時組織、協(xié)調(diào)預(yù)算及考核工作，同時也便于將全面預(yù)算和經(jīng)濟運行責(zé)任制考核工作結(jié)合在一起，使“預(yù)算是考核的基礎(chǔ)，考核是預(yù)算的工具”的理念成為現(xiàn)實。同時，公司財務(wù)部也應(yīng)設(shè)立綜合管理科從事全面預(yù)算、經(jīng)濟運行責(zé)任制財務(wù)指標考核工作，這樣便于預(yù)算與考核工作的同步開展，也保證了預(yù)算這項系統(tǒng)工程的人員配備。
企業(yè)全面預(yù)算管理成本控制探析論文篇九
摘要：隨著中國近年經(jīng)濟實力的逐步提升，市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，市場競爭力也日益加大，在此情形下各企業(yè)為適應(yīng)市場競爭與發(fā)展趨勢采取了各種措施，企業(yè)全面預(yù)算管理無疑最為行之有效。企業(yè)全面預(yù)算管理是對企業(yè)當前現(xiàn)狀的監(jiān)管、協(xié)調(diào)和控制，是對企業(yè)未來經(jīng)營的安排與規(guī)劃?？梢源龠M企業(yè)緊跟市場經(jīng)濟發(fā)展的潮流，順應(yīng)競爭趨勢，增強企業(yè)的經(jīng)濟實力，使其在國際經(jīng)濟競爭中向更遠的目標前進。然而，當前企業(yè)在實施全面預(yù)算管理的過程中仍存在一些問題，還有待探索與思考，反思與改進。本文就實施企業(yè)全面預(yù)算管理的意義、其面臨的問題與解決問題的方法進行了分析。
1、實現(xiàn)了對公司業(yè)務(wù)流、信息流的整合。
企業(yè)全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。是真正意義上的企業(yè)全方位、全過程、全員參與的預(yù)算管理。企業(yè)預(yù)算又分為經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算。這些預(yù)算分別以實物量指標和價值指標反映企業(yè)收入與費用的構(gòu)成情況;以價值量指標總括反映經(jīng)營預(yù)算和資本支出預(yù)算的結(jié)果;及具體反映投資的時間、規(guī)模、收益以及資金的籌措方式。通過跟進企業(yè)各業(yè)務(wù)流程并逐層進行預(yù)算管理，及對企業(yè)信息流程的分析，從而在宏觀上實現(xiàn)對公司業(yè)務(wù)流、信息流的整合與規(guī)劃。
2、優(yōu)化企業(yè)資源配置。
(1)資金配置。
對收入與支出的預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算的一個重要環(huán)節(jié)。企業(yè)一方面實現(xiàn)當前發(fā)展的規(guī)模效益，一方面實施可行的預(yù)算編制，有利于在企業(yè)資金正常運轉(zhuǎn)的前提下抽出部分資金以便隨時支配調(diào)動，利于企業(yè)對出現(xiàn)的新商機進行系統(tǒng)分析及作出正確決策。建立切實可行的預(yù)算模式既能保證企業(yè)生產(chǎn)資金的需求，又能提高企業(yè)對資金的調(diào)度能力，以便將資金真正投放于刀刃上，獲取更大利潤與發(fā)展空間。
(2)人員配置。
企業(yè)全面預(yù)算管理是需要企業(yè)全員參與的預(yù)算管理。在合理可行的企業(yè)全面預(yù)算管理模式下對企業(yè)全員進行監(jiān)管與督促，可以調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性、激發(fā)其工作熱情。同時，對企業(yè)全員的全面預(yù)算有利于獎懲制度更加趨向客觀合理性。
(3)明確各部門經(jīng)營目標。
通過企業(yè)全面預(yù)算編制工作，將各部門工作進行分解，可以起到明確各部門經(jīng)營目標的作用，使得各部門能夠清楚了解自己所承擔的責(zé)任與需要完成的任務(wù)。這樣不但可以在企業(yè)當前發(fā)展狀態(tài)中督促企業(yè)各部門各司其職，還有利于企業(yè)長遠的規(guī)劃與發(fā)展，各部門積極完成任務(wù)實現(xiàn)目標可以拓寬企業(yè)整體的發(fā)展空間。
(4)、協(xié)調(diào)企業(yè)各部門工作，利于監(jiān)管。
通過對各部門實施合理的預(yù)算編制工作，明確各部門奮斗目標與任務(wù)，真正實現(xiàn)責(zé)任到部責(zé)任到人，可以有效避免各部門之間互相推諉職責(zé)的現(xiàn)象。也有利于管理部門在管理的時候更加客觀，取得更好的成效。
企業(yè)全面預(yù)算管理是結(jié)合企業(yè)各部門共同完成的，在于協(xié)調(diào)各部門有效完成工作，并對企業(yè)未來進行合理的規(guī)劃。因此，企業(yè)全面預(yù)算的參與者應(yīng)是整個企業(yè)全體，而非單個的企業(yè)部門或是團體。當前，一些企業(yè)人員對企業(yè)全面預(yù)算管理的認識還不夠清晰，存在主觀意識上的片面性。當前，財務(wù)預(yù)算是企業(yè)的主要預(yù)算，但絕非企業(yè)的全部預(yù)算，企業(yè)預(yù)算還包括經(jīng)營預(yù)算，專門決策預(yù)算，需要生產(chǎn)部門、銷售部門等共同參與。然而，大部分企業(yè)人員片面認為企業(yè)預(yù)算就是財務(wù)預(yù)算，跟自己無關(guān)，因而未能積極參與企業(yè)全面預(yù)算管理。這就造成了全面預(yù)算管理缺乏全體員工參與的傾斜局面，使得預(yù)算管理本身與實際不相符。
2、預(yù)算編制在實踐中未能得到有效的執(zhí)行。
預(yù)算編制是根據(jù)企業(yè)制定的預(yù)算目標編制出的預(yù)算報表，是預(yù)算管理中的一個重要環(huán)節(jié)，預(yù)算編制的精細度影響著預(yù)算管理的合理性與實際執(zhí)行的有效性。然而，在當前企業(yè)全面預(yù)算過程中，存在著預(yù)算編制與實踐不相符的現(xiàn)象，主要體現(xiàn)在兩個方面。
3、預(yù)算編制缺乏科學(xué)性。
一些企業(yè)在制定預(yù)算編制時所采用的指標仍是以企業(yè)歷史生產(chǎn)活動為基礎(chǔ)，忽略了市場經(jīng)濟發(fā)展的潮流趨勢，并未看清企業(yè)近期發(fā)展與對未來的合理規(guī)劃。因此，在預(yù)算評估的時候，造成了預(yù)算與企業(yè)實踐相脫節(jié)的結(jié)果，缺乏必要的客觀性與科學(xué)性。
4、預(yù)算編制與現(xiàn)實情況不相符。
許多企業(yè)在制定預(yù)算編制過程中忽略了其內(nèi)部成員的參與，預(yù)算編制過分依賴于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn);另一些企業(yè)在預(yù)算編制時十分精細，在實際實踐中卻未能有效執(zhí)行，使得預(yù)算編制失去了意義。這些是對預(yù)算編制與預(yù)算管理認識不到位造成的，沒能明確預(yù)算管理與預(yù)算編制的區(qū)別，使得預(yù)算編制在實踐中未能得到有效執(zhí)行。
當前，企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中忽視了考核機制與獎懲機制，一些企業(yè)雖制定了相應(yīng)的考核制度，但是在真正實施的時候卻未能參照正規(guī)制度模式，長此以往形成了員工干好干壞一個樣的消極現(xiàn)象，打壓了員工工作積極性，使得制度流于形式;一些企業(yè)在考核過程中考核者對被考核者的主觀意識過于強烈，造成客觀考核結(jié)果與最終獎懲結(jié)果反差甚大的局面，使得考核與獎懲缺乏科學(xué)性、合理性、規(guī)范性;還存在一些企業(yè)在考核過程中從未將企業(yè)的全面預(yù)算管理結(jié)果與對員工考核結(jié)果相協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，對員工的考核也只是主觀意識上的獎懲，且考核范圍與考核方向都未能明確規(guī)劃，使得考核與獎懲與企業(yè)全面預(yù)算管理嚴重脫節(jié)，考核機制與獎懲機制宛如空中樓閣，缺乏實際意義，沒有實效性。
1、樹立正確的企業(yè)全面預(yù)算概念，鼓勵全體員工的參與。
企業(yè)管理人員應(yīng)通過會議等形式將全面預(yù)算管理的內(nèi)容與思想灌輸給各部門各工作人員，使得企業(yè)的全體人員都能認識到企業(yè)全體預(yù)算管理的理念，且都能積極參與整個預(yù)算管理過程。全面預(yù)算管理貫穿于企業(yè)各部門各個環(huán)節(jié)，企業(yè)員工不能將全面預(yù)算管理看成是企業(yè)財務(wù)部門獨有的任務(wù)，應(yīng)調(diào)整觀念偏差，積極投身于企業(yè)全面預(yù)算管理當中。這樣才能有利于推進企業(yè)全面預(yù)算管理的進程，且能得以有效執(zhí)行。
2、協(xié)調(diào)客觀實踐，制定科學(xué)的預(yù)算編制。
企業(yè)管理人員應(yīng)真正認識且分清企業(yè)預(yù)算編制與企業(yè)預(yù)算管理的區(qū)別所在，協(xié)調(diào)預(yù)算編制與預(yù)算管理，使其相互作用。應(yīng)審時度勢，關(guān)注當前市場經(jīng)濟發(fā)展的趨勢，摒棄在舊的經(jīng)濟體制下擬定的企業(yè)預(yù)算管理編制，制定符合新形勢的科學(xué)預(yù)算編制。應(yīng)結(jié)合企業(yè)發(fā)展實情與其在市場經(jīng)濟中所處地位所占優(yōu)勢，使得預(yù)算編制能夠有效的服務(wù)于預(yù)算管理，預(yù)算管理能夠更完美地運用預(yù)算編制。其次，企業(yè)還應(yīng)建立健全相應(yīng)的監(jiān)管機制，以便督促企業(yè)的每一位員工都能按照預(yù)算的標準進行工作，最低限度降低違規(guī)現(xiàn)象造成的損失。
3、建立健全科學(xué)的考核機制，制定合理客觀的獎懲制度。
企業(yè)全面預(yù)算管理的實施離不開每一位員工的參與，要想提高員工參與企業(yè)全面預(yù)算管理的積極性，首要解決的就是建立健全科學(xué)的考核機制。企業(yè)應(yīng)系統(tǒng)地對員工成績進行考核與預(yù)算，通過正規(guī)的測試機制對每一位員工的努力進行測評，應(yīng)堅決杜絕主觀感情的賞識或是歧視而造成的考核失衡等現(xiàn)象。同時，企業(yè)的業(yè)績評價應(yīng)結(jié)合預(yù)算管理，兼顧預(yù)算管理過程與預(yù)算管理結(jié)果，對于業(yè)績優(yōu)秀的員工應(yīng)客觀地予以獎賞或升職，對于業(yè)績薄弱的員工，在予以批評、采取相應(yīng)的懲罰措施的同時還應(yīng)加以監(jiān)督及鼓勵。只有真正意義上做到賞罰分明、公正合理、科學(xué)客觀，才能保證每一位員工都能參與到企業(yè)全面預(yù)算管理當中，預(yù)算也才有其意義。
四、結(jié)語。
在社會轉(zhuǎn)型期的當下，各企業(yè)為了能在市場經(jīng)濟不斷發(fā)展的競爭趨勢中順應(yīng)時代潮流，緊跟國際經(jīng)濟發(fā)展的步伐，紛紛開始實施企業(yè)全面預(yù)算管理。然而近年來企業(yè)全面預(yù)算管理的失敗帶來的企業(yè)破產(chǎn)等現(xiàn)象屢見不鮮，要想在紛繁殘酷的商業(yè)競爭中立于不敗之地，必須擬定嚴格科學(xué)的全面預(yù)算管理方案。企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)是多元化、全方位的，其所包含的內(nèi)容絕非哪一部門獨立完成，企業(yè)管理者應(yīng)制定切實可行的管理體制，鼓勵全體員工共同參與，積極參與，投身于企業(yè)全面預(yù)算管理當中。只有全體員工積極參與才能及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，通過不斷的探索與學(xué)習(xí)，反思與進步，才能更好地實施企業(yè)全面預(yù)算管理，以便最大程度發(fā)揮其意義，也才能利于企業(yè)在不斷的磨練中愈挫愈勇，有更長遠的發(fā)展。
參考文獻：
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[4]馬勇.全面預(yù)算管理失效的原因及其改進建議[j].河南金融管理干部學(xué)院學(xué)報.(01)。
企業(yè)全面預(yù)算管理成本控制探析論文篇十
近年來，我國的市場經(jīng)濟體制不斷完善，企業(yè)在市場中的競爭也逐漸加劇，企業(yè)只有加強內(nèi)部管理，才能在市場中穩(wěn)步發(fā)展。當前，全面預(yù)算管理在我國企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用，并且成為了我國企業(yè)管理體系的重要組成部分，在提升企業(yè)管理水平以及經(jīng)濟效益上發(fā)揮了重要的作用。本文主要對全面預(yù)算管理在企業(yè)中的應(yīng)用進行了深入探究。
二十世紀二十年代全面預(yù)算管理在美國出現(xiàn)，剛開始主要應(yīng)用在通用汽車、通用電氣和杜邦等企業(yè)，后來逐漸應(yīng)用到其他企業(yè)中，成為了現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理的一種重要方法[1]。全面預(yù)算管理主要通過整合企業(yè)的人才、資金、業(yè)務(wù)和信息等，對企業(yè)的資源進行合理的配置，進而幫助企業(yè)更好的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。全面預(yù)算管理使企業(yè)的戰(zhàn)略目標更加具體、形象，是企業(yè)用來進行經(jīng)濟管理的一種重要工具，還可以用來協(xié)調(diào)各個部門，為企業(yè)的績效考核提供有效依據(jù)。
當前，很多企業(yè)的管理者和員工都沒有對全面預(yù)算管理形成正確的認識，認為預(yù)算就是分析和整合企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)，是財務(wù)部門的工作。還有一些管理人員將預(yù)算管理當做計劃管理，忽視了全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展以及戰(zhàn)略目標實現(xiàn)中的重要作用。很多企業(yè)管理者認為全面預(yù)算管理需要投入大量的人力、物力和財力，但是實際效果卻不明顯，預(yù)算編制往往流于形式。管理層對全面預(yù)算管理的認識不足，沒有將全面預(yù)算管理的作用充分發(fā)揮出來。
(二)成本核算不完善。
當前，我國的會計成本核算制度內(nèi)容還不完善，首先財務(wù)核算只核算財務(wù)相關(guān)的因素，核算范圍中不包括人力資源等其他工作。當前，企業(yè)無形資產(chǎn)在企業(yè)的正常發(fā)展運營中具有非常重要的作用，企業(yè)如果依舊按照原先的財務(wù)核算方式，就無法滿足時代發(fā)展的要求；其次，企業(yè)過度重視產(chǎn)品質(zhì)量以及經(jīng)濟效益，忽視了生產(chǎn)過程。
(三)預(yù)算編制執(zhí)行能力比較低。
預(yù)算編制執(zhí)行是企業(yè)的一項重要工作，然而當前很多企業(yè)的預(yù)算編制執(zhí)行能力都比較弱，給全面預(yù)算管理造成了影響。主要包括以下幾個原因：首先，預(yù)算編制內(nèi)容不完善，執(zhí)行效率比較低；其次，預(yù)算編制工作跟實際工作嚴重脫節(jié)；最后，預(yù)算編制工作人員對預(yù)算編制的理解能力不夠，執(zhí)行能力比較差，經(jīng)常出現(xiàn)執(zhí)行偏離的現(xiàn)象。
(四)企業(yè)缺乏完善的內(nèi)部管理機制。
當前，我國很多企業(yè)缺乏一個統(tǒng)一、完善的內(nèi)部管理制度，很多部門沒有正確認識到企業(yè)財務(wù)管理和內(nèi)部控制的重要性。缺乏完善的成本控制機構(gòu)，企業(yè)機構(gòu)設(shè)置比較混亂，不但增加了企業(yè)的運營成本，還增加了找到相關(guān)責(zé)任人的難度[2]。
(一)提高對預(yù)算管理的認識。
企業(yè)各個部門要加強對預(yù)算管理的認識，完善預(yù)算管理的實施環(huán)境，加強對預(yù)算管理人員的培訓(xùn)教育，不算提升預(yù)算管理人員的專業(yè)能力和素養(yǎng)，進而在工作實踐中更好的執(zhí)行預(yù)算編制制度和相關(guān)的管理活動。企業(yè)要加強對預(yù)算管理的宣傳，加強企業(yè)各部門以及上下級之間的溝通交流，營造一個良好的預(yù)算管理環(huán)境，進而保障預(yù)算管理工作的順利開展。
(二)對成本核算方法進行優(yōu)化。
企業(yè)只有采用有效的會計核算方法，才能順利的進行會計核算工作，進而提升財務(wù)核算水平。因此企業(yè)要采取各種措施來優(yōu)化成本核算方法。第一，企業(yè)要對自身的發(fā)展特點進行認真分析，然后選擇一種合適的成本核算方法，或者對幾種成本核算方法進行重新組合形成一種新的方法；第二，在原先企業(yè)成本核算的基礎(chǔ)上，根據(jù)時代的發(fā)展對核算工作進行改進和創(chuàng)新。
(三)加強對預(yù)算管理執(zhí)行的重視。
要提高企業(yè)全面預(yù)算管理的執(zhí)行能力，首先要做好預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作，包括收集和整理原始數(shù)據(jù)、確定預(yù)算指標、進行預(yù)算編制的相關(guān)培訓(xùn)等。其次，在充分分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上選擇科學(xué)、合理的預(yù)算編制方法。最后，做好預(yù)算執(zhí)行的追蹤工作，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中存在的問題，并進行更正。
(四)構(gòu)建科學(xué)、完善的預(yù)算機構(gòu)。
企業(yè)要構(gòu)建科學(xué)的預(yù)算機構(gòu)，加強各部門之間的'協(xié)調(diào)管理工作，明確各部門之間的分工，讓每一個部門和員工清晰的認識到自身的職責(zé)，從而保障企業(yè)各項工作的順利開展。另外，企業(yè)還要加大預(yù)算管理工作的實施力度，明確各部門的工作要求，按照公平、公正的分工原則，以避免出現(xiàn)部門之間推卸責(zé)任的現(xiàn)象。另外企業(yè)還要根據(jù)每個部門的特點和優(yōu)勢，對各部門的工作進行協(xié)調(diào)。
四、結(jié)語。
全面預(yù)算控制可以使企業(yè)的財務(wù)資源得到合理的配置，為企業(yè)節(jié)約成本。隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，全面預(yù)算管理在企業(yè)中的作用也更加重要，企業(yè)只有進行科學(xué)的全面預(yù)算控制，才能提高企業(yè)的內(nèi)部管理水平，進而提高企業(yè)的經(jīng)營效益，促進企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
[2]王向前.試析全面預(yù)算管理在企業(yè)中的運用[j].財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版)，2016(07)：126+169.
企業(yè)全面預(yù)算管理成本控制探析論文篇十一
全面的預(yù)算管理進行的基礎(chǔ)就是企業(yè)的利潤，圍繞企業(yè)的利潤來進行全體員工、各個部門、各個項目全過程等進行全面的預(yù)算，因此對于房地產(chǎn)企業(yè)來說是十分重要的，其作用也是不容小視的。
1.有利于房地產(chǎn)企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。
全面管理圍繞房地產(chǎn)企業(yè)的利潤展開，企業(yè)整體的目標就是實現(xiàn)利潤的最大化，因此，企業(yè)的所有預(yù)算都是為了更好地實現(xiàn)企業(yè)的整體目標。在企業(yè)做好一切的預(yù)算之后，就會將企業(yè)整體目標實現(xiàn)計劃化與規(guī)范化，從而有利與更好地實現(xiàn)企業(yè)的整體目標。
2.有利于反映房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)營管理水平。
房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算可以作為評價一個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的管理業(yè)績的標準，把房地產(chǎn)開發(fā)的一些前景以及風(fēng)險很好地反映出來，從而使一個房地產(chǎn)項目的開發(fā)變得更加透明，以便于更好地進行正確的抉擇來確保資金流動的合理性與低風(fēng)險性，在一定程度上也對房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理起到了一定的促進作用。
3.有利于房地產(chǎn)企業(yè)中的員工進行相互協(xié)調(diào)。
由于全面預(yù)算管理是一個全員性、全部門性的一個過程，在這期間需要員工與員工之間進行有效的溝通與很好地協(xié)調(diào)才能將預(yù)算順利地進行下去，從而使整個企業(yè)的員工形成一個整體，在某個部門出現(xiàn)困難與問題時，可以通過全面預(yù)算管理使全體員工進行協(xié)調(diào)與解決，從而在一定程度上也提高了員工工作的效率與員工之間的協(xié)調(diào)性。
4.有利于降低企業(yè)的風(fēng)險。
有效的全面預(yù)算管理是對于企業(yè)未來項目投資與公司的發(fā)展來進行有效的預(yù)測，其中的盈利性、風(fēng)險性都會很好地被預(yù)測出來，因此有利于房地產(chǎn)企業(yè)對于下一步的發(fā)展進行合理的抉擇，從而將風(fēng)險降到最低。
由于全面預(yù)算管理是一個全面的預(yù)算，必須要使全體員工進行合理的配合與協(xié)調(diào)。因此，房地產(chǎn)企業(yè)要提高員工對于全面預(yù)算管理的重視度，讓他們對于全面預(yù)算管理有一個整體的認識，使他們認識到全面預(yù)算管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性。從而使整體員工動員起來，積極配合全面預(yù)算管理的工作并且給與一定的支持，可以將各部門進行不同的分工：例如營銷部的員工可以負責(zé)企業(yè)整體收入的預(yù)算、研發(fā)部的員工可以負責(zé)企業(yè)生產(chǎn)成本的預(yù)算、人力資源部的員工可以負責(zé)企業(yè)人力成本的預(yù)算，最終由財務(wù)部的員工來進行最后的整合預(yù)算等等，這樣使預(yù)算出來的數(shù)據(jù)才更具準確性，從而大大降低了公司的風(fēng)險。
完善與構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的`軟硬件環(huán)境主要分為兩個方面：第一個是要建立與完善房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理制度。由于許多房地產(chǎn)企業(yè)公司整體目標與下層部門的聯(lián)系不夠，以至于實施全面預(yù)算管理的條件不具備，因此房地產(chǎn)公司應(yīng)該建立一個高效的全面預(yù)算制度。第二個就是要安排專門的人來進行全面預(yù)算，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該設(shè)立專門人員來專門負責(zé)企業(yè)的全面預(yù)算，使全面預(yù)算管理有人落實、有人監(jiān)督，從而提高其落實度。
3.要注重全面預(yù)算的指標與企業(yè)的整體戰(zhàn)略的統(tǒng)一。
房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算指標應(yīng)該與企業(yè)的整體戰(zhàn)略相統(tǒng)一，使全面預(yù)算成為房地產(chǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)與抉擇的重要標準，因此房地產(chǎn)企業(yè)在進行預(yù)算指標的制定時要充分考慮房地產(chǎn)企業(yè)的實際情況，以大量的實地調(diào)研與數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)，在進行全面預(yù)算的指標之前首先要明確企業(yè)的短期目標、長期目標、未來發(fā)展的戰(zhàn)略具體是什么，從而圍繞企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標來制定全面預(yù)算指標。這樣可以使房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算與以后企業(yè)的發(fā)展更好地聯(lián)系起來，從而有效地避免了預(yù)算工作的盲目性。
三、結(jié)語。
房地產(chǎn)企業(yè)具有高投資、高風(fēng)險、高回報的特點，資金流動性比較大，因此要對整個企業(yè)進行全面的預(yù)算管理，從而使企業(yè)有計劃地發(fā)展與投資，將企業(yè)進行利潤最大化與風(fēng)險最小化。因此對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，全面預(yù)算管理是十分重要的，應(yīng)該引起一個企業(yè)全體員工的重視。只有建立了一個全面預(yù)算的管理體系，才能實施更好的全面預(yù)算管理以確保企業(yè)資金流動的合理性與低風(fēng)險性，因此如何使一個房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理更加完善，是值得每個企業(yè)以及每一位學(xué)者積極探索的.
企業(yè)全面預(yù)算管理成本控制探析論文篇十二
全面預(yù)算管理是科學(xué)、合理分配企業(yè)財務(wù)資源及非財務(wù)資源，并全面控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動、引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略目標落地的重要工具。越來越多的企業(yè)開始推行全面預(yù)算管理，對企業(yè)管理水平和價值創(chuàng)造能力的整體提升起到重要推動作用。
全面預(yù)算管理作為企業(yè)有效的管控工具，主要具備規(guī)劃、控制、溝通、協(xié)調(diào)和激勵功能。規(guī)劃控制是指通過規(guī)劃、分析和量化企業(yè)經(jīng)營活動，具體化企業(yè)經(jīng)營目標，幫助企業(yè)管理層找出經(jīng)營中存在的瓶頸，通過關(guān)鍵性資源的歸集，防止它們成為公司實現(xiàn)預(yù)算目標的障礙。預(yù)算目標的制定為管理控制、績效評估及信息反饋提供標準，指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營活動、管理活動和控制活動。
預(yù)算可以用來表達企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃，減少部門間的隔閡，成為內(nèi)部溝通的工具。高層管理者可以通過預(yù)算傳達總體計劃和目標，借此表明一定期間內(nèi)公司對各部門及所有人員的要求和期望，同時協(xié)調(diào)部門間的活動，從而有效配置企業(yè)資源。員工清晰地了解企業(yè)預(yù)算目標，有助于激發(fā)其工作熱情，努力實現(xiàn)預(yù)算目標；經(jīng)營期末，公司預(yù)算指標也可以作為業(yè)績評價的標準，通過與實際經(jīng)營成果比較，以此作為考核、獎勵的標準。
1、通過收集整理分析公司整體管理資料、預(yù)算管理資料（預(yù)算管理制度、組織、流程和管理模型）、經(jīng)營分析資料、財務(wù)管理資料、信息系統(tǒng)資料等。
充分了解各層級員工對企業(yè)預(yù)算管理的認識和建議，對公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀進行研究判斷，取得本企業(yè)預(yù)算管理推進的初步結(jié)果。其內(nèi)容包括：各級員工對全面預(yù)算管理的理念是否有所了解，預(yù)算編制機制是否基本形成，編制水平是否科學(xué)準確，非財務(wù)部門參與預(yù)算管理工作情況如何，能否形成跨部門的管理機制，相對于對概念認識的比例，預(yù)算的過程監(jiān)控、決策支持和資源配置作用是否完善，預(yù)算后續(xù)過程管理怎樣等。在對企業(yè)自身進行研判的同時，還可以將本企業(yè)同行業(yè)中領(lǐng)先實踐比較，找到差距，提出改進建議。
2、針對問題，完善提升預(yù)算管理，將預(yù)算管理打造為“有靈魂”的管理工具。
通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，企業(yè)通常會存在以下方面的問題。全面預(yù)算理念得到初步灌輸，但是深入的理解和使用上，未能實現(xiàn)價值化和精細化；預(yù)算管理未能有效承接戰(zhàn)略規(guī)劃目標，制定配套落地措施，引領(lǐng)管理提升；預(yù)算管理未能構(gòu)建綜合管理平臺，橫向、縱向均存在條塊分割，未能形成集團合力；預(yù)算編制假設(shè)研究不足，資源的優(yōu)化配置作用未能凸顯，預(yù)算編制未能體現(xiàn)業(yè)務(wù)特點，體現(xiàn)協(xié)同性，影響決策支持效用的發(fā)揮；未能進行有效的考核，落實戰(zhàn)略目標，引導(dǎo)預(yù)算管理行為；預(yù)算閉環(huán)待加強，實現(xiàn)有效監(jiān)控機制；預(yù)算系統(tǒng)建設(shè)及配套性不足，監(jiān)控、分析等模塊功能不足，有待統(tǒng)一規(guī)劃分布實施。
針對以上問題，企業(yè)應(yīng)全面梳理產(chǎn)業(yè)鏈，識別關(guān)鍵薄弱環(huán)節(jié)或者價值提升點，在預(yù)算編制時進行針對性的資源配置，并在后續(xù)進行預(yù)算監(jiān)控，進行針對性提升。結(jié)合戰(zhàn)略核心產(chǎn)品，借助預(yù)算管理辦公室的綜合平臺作用，成立跨部門工作小組，進行成本管理、市場策略、新產(chǎn)品研發(fā)等專題提升，充分發(fā)揮集團協(xié)作優(yōu)勢，打破壁壘，橫向貫通，形成管理和發(fā)展合力。根據(jù)權(quán)責(zé)利對等原則，確定各責(zé)任主體定位和發(fā)展模式，在預(yù)算管理中界定其管理范圍，明確定位，并有效利用不同管理模式的優(yōu)勢，貫徹集團管控意圖，促進管理發(fā)展。
三、推行預(yù)算管理的難點及對策。
因公司各級人員對預(yù)算管理的認識參差不齊，要求不同，預(yù)算管理的經(jīng)驗不足等，會使員工對預(yù)算管理的推進產(chǎn)生抵觸情緒，使預(yù)算管理工作過于保守或過于急進，這都會嚴重阻礙預(yù)算管理的開展。尚未標準化、清晰化的公司組織結(jié)構(gòu)、管理體系，以及內(nèi)部單位業(yè)務(wù)類型不同、管理模式不同等問題會導(dǎo)致部門不能明確各自的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，產(chǎn)生推諉、職能交叉或缺失現(xiàn)象，從而使預(yù)算方案的設(shè)計難以滿足各級間縱向橫向的各種要求。企業(yè)基礎(chǔ)管理不健全，導(dǎo)致編制預(yù)算所需的各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)資料不全面真實完整，影響預(yù)算編制的科學(xué)性先進性。預(yù)算管理信息系統(tǒng)建立的不完善，使預(yù)算管理缺乏有效的技術(shù)手段支持，大量的數(shù)據(jù)收集、整理、分析工作無法進行。
針對以上問題，管理層的重視支持程度，決定著企業(yè)預(yù)算管理的深入程度。企業(yè)應(yīng)從滿足戰(zhàn)略實現(xiàn)的角度出發(fā)，構(gòu)建起適合企業(yè)中長期發(fā)展的管理框架，確保必要的人力、物力、系統(tǒng)支持，并給予項目實施必要的時間保證。預(yù)算管理的`推進部門要積極協(xié)調(diào)各單位、各部門，統(tǒng)一思想，加強溝通，主動配合，依據(jù)各自的具體情況提出預(yù)算方案改進建議，建立全面覆蓋、全流程控制的預(yù)算管理體系。推進全面預(yù)算管理工作的同時，加強組織機構(gòu)標準化的推行工作，從而使各部門的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系簡潔明晰。完善各項管理制度，規(guī)范企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作，加強企業(yè)精細化管理，逐步完善各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的記錄、整理、標準化工作。在企業(yè)信息化的業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)之外，建立企業(yè)預(yù)算系統(tǒng)，并將三者有效鏈接，最終實現(xiàn)預(yù)算與實際執(zhí)行情況的在線實時分析與監(jiān)控。全面預(yù)算管理水平的提升，是一項復(fù)雜而艱巨的任務(wù)，不是一朝一夕能完成的，是一個循序漸近、持續(xù)改善的過程，企業(yè)通過不斷的努力，實現(xiàn)將研發(fā)、產(chǎn)、供、銷、人、財、物等業(yè)務(wù)預(yù)算連成一體，衍生出一系列面向業(yè)務(wù)、面向流程的多維預(yù)算，使整個企業(yè)管理水平和預(yù)算水平同步提升，充分體現(xiàn)預(yù)算的整合職能和平臺作用，為企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略目標打下堅實基礎(chǔ)。
企業(yè)全面預(yù)算管理成本控制探析論文篇十三
全面預(yù)算管理是預(yù)算管理發(fā)展較為成熟的管理方法和理念，全面預(yù)算管理長期性、全面性和戰(zhàn)略性的特點幫助企業(yè)在計劃的時間內(nèi)達到既定戰(zhàn)略目標,文章是關(guān)于全面預(yù)算管理推進企業(yè)管理會計體系構(gòu)建的探究。
摘要管理會計是企業(yè)加強管理、提高經(jīng)濟效益的重要方法，是有機融合了財務(wù)與業(yè)務(wù)活動，具有規(guī)劃、決策、控制和評價四個重要基本職能的管理活動。全面預(yù)算管理作為管理會計的重要工具，對企業(yè)構(gòu)建管理會計體系的作用是不可忽視的。本文首先分析了我國管理會計的現(xiàn)狀，介紹了全面預(yù)算管理在企業(yè)實務(wù)中的應(yīng)用，闡述了企業(yè)加強全面預(yù)算管理推進企業(yè)管理會計體系構(gòu)建的重要作用，最后提出了加強全面預(yù)算管理的主要措施。
12月29日，財政部發(fā)布了《管理會計基本指引（征求意見稿）》，將管理會計由普遍規(guī)律上升到標準。《基本指引》是財政部繼10月發(fā)布《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》之后，發(fā)布的又一管理會計綱領(lǐng)指導(dǎo)性文件。它的發(fā)布標志著，管理會計將在越來越多的企事業(yè)單位中擺脫“紙上談兵”的尷尬局面，真正落地實操，推進管理會計體系的構(gòu)建成為企業(yè)的重要任務(wù)。
作為管理會計的組成部分之一，全面預(yù)算管理是連接管理會計體系各個板塊的橋梁，管理會計的目標需要依托預(yù)算管理和控制來實現(xiàn)。預(yù)算管理具備的綜合性、引導(dǎo)性、前瞻性等特質(zhì)正是管理會計所具有的。這些特質(zhì)使得全面預(yù)算管理將其他管理會計的（如戰(zhàn)略管理、成本管理、存貨管理、績效評價等）融合聯(lián)系在一起，將管理會計的各個方面融會貫通，其作用是其他管理會計工具難以替代的。
（一）與eva結(jié)合突出價值導(dǎo)向。
eva作為一種評價企業(yè)價值創(chuàng)造能力的指標，其最具特點和最重要的方面就是將考慮資本成本納入考慮范疇，將全面預(yù)算管理與eva結(jié)合運用，把資本成本納入預(yù)算控制過程，樹立成本意識，強化價值創(chuàng)造理念，促進全面預(yù)算管理發(fā)展。同時，將資本成本與成本費用預(yù)算融合，把生產(chǎn)過程中的資源消耗和占用情況納入考慮范疇，突出強調(diào)了企業(yè)價值的重要性，全面預(yù)算管理與eva的結(jié)合使得決策的合理性大大增加。
（二）與bsc結(jié)合促進戰(zhàn)略落地。
全面預(yù)算管理本質(zhì)是對企業(yè)資源的整合配置，現(xiàn)行預(yù)算大多只考慮財務(wù)指標，在人力資源、信息技術(shù)、企業(yè)文化等非財務(wù)資源的配置方面考慮不足。平衡計分卡是衡量企業(yè)業(yè)績和戰(zhàn)略實施的管理工具，bsc與全面預(yù)算管理的整合可以預(yù)防預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)，擺脫短視現(xiàn)象，更加重視企業(yè)的長遠規(guī)劃，使短期的預(yù)算指標與企業(yè)長期發(fā)展相適應(yīng)，強化預(yù)算管理的實施效果。bsc也可以彌補全面預(yù)算管理非財務(wù)指標重視不足的弊端，通過四個維度的規(guī)劃實行，使預(yù)算從制定到實施都不單單是財務(wù)部門的職責(zé)，而是需要企業(yè)所有部門從上到下的通力配合。
（三）結(jié)合目標成本管理強化過程控制。
作為一種有效的成本管理方法，目標成本法的使用范圍變得愈發(fā)廣泛。將全面預(yù)算管理與目標成本法系統(tǒng)結(jié)合，設(shè)立責(zé)任中心，管理責(zé)任明確到各中心，充分調(diào)動起生產(chǎn)經(jīng)營的積極主動性，建立與各責(zé)任中心對應(yīng)的核算體系，精確核算經(jīng)營成果，合理評價經(jīng)營業(yè)績。
自20末《指導(dǎo)意見》發(fā)布以來，一些大型企業(yè)已經(jīng)逐步引進管理會計體系。例如，寶鋼集團構(gòu)建“四位一體”的管理會計框架、推進成本領(lǐng)先戰(zhàn)略落地；京東集團基于價值鏈進行全方位成本管理；中航工業(yè)集團進行eva管理實踐、構(gòu)建全面成本管控體系等。這些企業(yè)集團在構(gòu)建管理會計體系的探索和實踐中大多以全面預(yù)算管理作為管理會計體系的重要組成部分，把加強全面預(yù)算管理作為推進管理會計體系建設(shè)的出發(fā)點。
以中航工業(yè)為例，中航工業(yè)通過全面預(yù)算管理這一管理手段對企業(yè)各項經(jīng)濟活動進行控制，對預(yù)算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的偏差進行分析，根據(jù)分析結(jié)果及時采取措施進行調(diào)整和改進，確?？蒲猩a(chǎn)經(jīng)營活動合理有序進行。目前，全面預(yù)算管理在中航工業(yè)的應(yīng)用成果已經(jīng)較為顯著，初步實現(xiàn)了以預(yù)算為基準，人人事事看預(yù)算的良好氛圍。在管理會計體系的建設(shè)過程中充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用、合理有效地利用企業(yè)資源，嚴格按預(yù)算進行成本費用控制，對執(zhí)行過程中的偏差做好成本費用預(yù)算分析，有效降低了成本費用。同時，在績效考核方面，將預(yù)算執(zhí)行過程及結(jié)果作為各部門績效考核依據(jù)，保證了預(yù)算執(zhí)行的質(zhì)量。
以預(yù)算為起點，以全面預(yù)算管理為抓手，中航工業(yè)財務(wù)工作轉(zhuǎn)型順利進行，逐漸形成了以全面預(yù)算管理為主導(dǎo)的財務(wù)管理模式，成本費用得到了很好的控制，提升了公司的質(zhì)量效益。中航工業(yè)的成功實踐離不開管理者對全面預(yù)算管理準確的定位，以及與其他管理會計工具的系統(tǒng)整合。然而，在預(yù)算的實際編制和執(zhí)行中有時仍會出現(xiàn)預(yù)算管理僵化、靈活調(diào)整不足或預(yù)算編制松弛，出現(xiàn)“超預(yù)算”或“預(yù)算外”的情況。下文結(jié)合中航工業(yè)在應(yīng)用中值得借鑒的地方和不足之處提出幾點建議。
全面預(yù)算管理的實行對成功構(gòu)建管理會計體系具有重要意義。結(jié)合中航工業(yè)構(gòu)建管理會計體系的應(yīng)用實踐，本著加強全面預(yù)算管理應(yīng)用效果的原則，提出以下建議：
從本質(zhì)上來說，全面預(yù)算管理是企業(yè)圍繞預(yù)算的制定和執(zhí)行展開的，是涉及全方位、全過程、全員參與的管理系統(tǒng)，綜合性地囊括了經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動在內(nèi)的所有活動；以預(yù)算為主線對企業(yè)各種經(jīng)營活動各個環(huán)節(jié)進行事前控制、事中控制和事后控制；企業(yè)各級管理者和各個層次員工全員參與。全面預(yù)算管理作為管理控制工具，在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用，可以從以下三方面進行功能定位：
第一，促進戰(zhàn)略落地的抓手。企業(yè)戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展而做出的總體籌劃和整體部署。戰(zhàn)略的落實和推進需要層層分解傳遞到每個部門、每個員工。全面預(yù)算管理是落實戰(zhàn)略的有效工具。將原本抽象、難操作的長期戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為短期的目標，并統(tǒng)籌分配給各個部門的每個員工，使得企業(yè)目標具體化、部門目標明確化、個人目標更具操作性，從而保障戰(zhàn)略目標能夠真正指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。第二，配置企業(yè)資源的有效工具。企業(yè)的資源是有限的，因此，能夠站在戰(zhàn)略的高度有效地整合各種資源，協(xié)調(diào)整體與部門之間、各利益主體之間的目標沖突就顯得十分必要。全面預(yù)算管理可以把企業(yè)各方面的`工作納入統(tǒng)一計劃之中，緊緊圍繞戰(zhàn)略目標對資源進行統(tǒng)籌分配，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提高管理效率。
第三，業(yè)績評價的主要依據(jù)。企業(yè)在經(jīng)營期末需要對各級管理者和基層員工進行全面、綜合的業(yè)績評價，并以此與薪酬激勵相掛鉤，實現(xiàn)對全體成員的激勵和制約。業(yè)績評價需要一個清晰、具體的衡量標準，包含財務(wù)指標和非財務(wù)指標。而預(yù)算恰好可以作為財務(wù)業(yè)績評價指標體系的主要部分，為財務(wù)業(yè)績評價提供客觀依據(jù)和基本尺度。
如前文所述，全面預(yù)算管理作為管理控制鏈條中的重要一環(huán)，在管理會計工具的整合方面具有不可忽視的重要作用。除了上文中提到的與eva、bsc、目標成本管理的整合，在管理會計體系構(gòu)建中，更應(yīng)以系統(tǒng)整合為主線，促進全面預(yù)算管理與其他管理工具進行系統(tǒng)整合，實現(xiàn)整個管控鏈條的集成化、系統(tǒng)化。
首先，在預(yù)算編制階段要堅持以下幾點：一是充分發(fā)揮戰(zhàn)略目標的引導(dǎo)作用，確保預(yù)算目標良好體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃。二是樹立業(yè)務(wù)導(dǎo)向，結(jié)合前端業(yè)務(wù)實際制定預(yù)算，加強財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)活動的關(guān)聯(lián)性，打破部門壁壘，真正實現(xiàn)業(yè)財融合。三是企業(yè)應(yīng)根據(jù)預(yù)算內(nèi)容、特征等的不同，靈活選用如零基預(yù)算法、滾動預(yù)算法、作業(yè)成本法多種方法。
其次，在預(yù)算執(zhí)行控制階段應(yīng)注意將預(yù)算控制和其他管理控制工具進行整合。例如，預(yù)算控制可以與授權(quán)審批控制結(jié)合在一起，通過事先制定權(quán)限指引的方式對預(yù)算內(nèi)、超預(yù)算、預(yù)算外等事項的審批流程做出明確規(guī)定，避免預(yù)算執(zhí)行隨意的現(xiàn)象出現(xiàn)，提升預(yù)算執(zhí)行的剛性與嚴肅性。預(yù)算控制也應(yīng)與其他風(fēng)險管理工具進行整合。預(yù)算在執(zhí)行過程中難免出現(xiàn)偏差，因此需要借助風(fēng)險管理工具對預(yù)算執(zhí)行中可能出現(xiàn)的風(fēng)險進行監(jiān)控和防范，按照預(yù)算偏離度設(shè)置預(yù)警風(fēng)險等級，合理確定預(yù)警范圍，通過實際結(jié)果與預(yù)警指標的對比，對預(yù)算偏差進行嚴密監(jiān)控。
最后，預(yù)算考核階段要促進全面預(yù)算與績效考核的整合，實現(xiàn)整個管控鏈條的一體化和系統(tǒng)化。通過實施全面預(yù)算管理，在預(yù)算制定階段對戰(zhàn)略目標進行進一步分解與細化，對績效評價指標和標準進行指定，績效考核作為企業(yè)戰(zhàn)略實施結(jié)果的分析與考評，是對預(yù)算執(zhí)行情況的考量。
由于預(yù)算的不確定性，企業(yè)在預(yù)算管理的實際應(yīng)用中常常會陷入兩難困境：其一是全面預(yù)算管理執(zhí)行過程過于嚴苛和預(yù)算執(zhí)行僵化，導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)新活動和應(yīng)變能力受到阻礙；其二是預(yù)算編制松弛，執(zhí)行控制力權(quán)威性不足，“超預(yù)算”“預(yù)算外”的現(xiàn)象時有發(fā)生，預(yù)算制度形同虛設(shè)。為了更加合理有效地運用全面預(yù)算管理，提高企業(yè)效益，兼顧預(yù)算的嚴肅性和靈活性，盡量避免預(yù)算僵化和超預(yù)算的現(xiàn)象發(fā)生。企業(yè)在全面預(yù)算管理的實施過程中應(yīng)做到靈活調(diào)整，剛?cè)嵯酀?BR> 在預(yù)算編制階段要防止預(yù)算編制松弛，避免執(zhí)行部門出于風(fēng)險規(guī)避動因，刻意制定較為寬松的預(yù)算標準來減少超預(yù)算現(xiàn)象發(fā)生。由于預(yù)算本身是一種預(yù)測，不可能做到完全的準確，所以在編制階段也要考慮其靈活性；在執(zhí)行和考核階段要按預(yù)算標準進行控制，嚴防“超預(yù)算”和“預(yù)算外”情形，增強預(yù)算的控制力。另外，還要從“柔性”角度出發(fā)考慮，因為客觀環(huán)境是隨時變化的，預(yù)算在執(zhí)行中不再切合的情況也完全有可能出現(xiàn)，這時就要根據(jù)實際靈活調(diào)整。
四、結(jié)語。
管理會計和預(yù)算管理對企業(yè)而言作用甚大，企業(yè)應(yīng)當以預(yù)算管理為牽引，將預(yù)算管理貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的始終，深入推進建設(shè)管理會計體系，運用全面預(yù)算管理等管理會計的科學(xué)工具，協(xié)調(diào)管控生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程。
（作者單位為大連云觀信息技術(shù)有限公司）。
參考文獻。
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企業(yè)全面預(yù)算管理成本控制探析論文篇十四
在市場經(jīng)濟社會中，我國醫(yī)院的醫(yī)療體制改革力度正在不斷加大，醫(yī)院在自主經(jīng)營中的競爭壓力也越來越大。醫(yī)院屬于社會醫(yī)療服務(wù)的主要提供者，其社會公共效益和經(jīng)濟效益的平衡發(fā)展是實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的保障，而且醫(yī)院財務(wù)管理部門也越發(fā)重視這個問題。因此，醫(yī)院需要以全面預(yù)算管理的方式來促進“轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)機制”的醫(yī)改方針，實現(xiàn)醫(yī)院社會公共效益和經(jīng)濟效益的平衡，給人民群眾提供更加優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。
醫(yī)院預(yù)算就是醫(yī)院按照自身的發(fā)展規(guī)劃和任務(wù)編制所做出的年度財務(wù)收支計劃，主要是預(yù)計醫(yī)院當年的財務(wù)收支規(guī)模、結(jié)構(gòu)、資金渠道，具體體現(xiàn)了計劃年度中醫(yī)院發(fā)展計劃與工作任務(wù)的財務(wù)收支情況，醫(yī)院財務(wù)活動則以此為參考。
全面預(yù)算管理則是根據(jù)預(yù)算的分配作用，科學(xué)控制醫(yī)院各部門的財務(wù)、非財務(wù)資源，從而對醫(yī)院的經(jīng)濟活動進行有效地協(xié)調(diào)，確保實現(xiàn)醫(yī)院的既定經(jīng)營目標。作為醫(yī)院經(jīng)營管理的方法、工具，預(yù)算管理并非是一種萬能藥，它需要充分結(jié)合其它的管理方式，并且要及時糾正預(yù)算過程中工作差錯與疏漏，才能讓全面預(yù)算管理真正促進醫(yī)院健康發(fā)展。
二、醫(yī)院全面預(yù)算管理要求。
加強預(yù)算的限制性、嚴肅性才能避免醫(yī)院預(yù)算被隨意調(diào)整。新制度要求醫(yī)院進一步加強全面預(yù)算管理。具體來說，豐富預(yù)算管理內(nèi)容，將醫(yī)院的所有收支都明確納入預(yù)算管理中，通過預(yù)算管理對整體的收支活動進行全面反映，而不是只反映部分收支問題。另外，預(yù)算管理的過程也必須全面。通過對預(yù)算管理制度的完善，全面監(jiān)督醫(yī)院預(yù)算編制、審核、執(zhí)行、調(diào)整、決算、考核，讓醫(yī)院的經(jīng)濟運行充分發(fā)揮預(yù)算管理的主要作用。還有就是預(yù)算管理主體也必須全面。
醫(yī)院本身、主管部門和財政部門一起參與，通過各自的責(zé)任履行來形成有效的管理合力。醫(yī)院在強化預(yù)算過程中必須對預(yù)算的整個實施過程進行規(guī)范，提高其經(jīng)濟管理效率。醫(yī)院必須保持預(yù)算嚴肅性，對預(yù)算編制進行規(guī)范、調(diào)整，堅決做好預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核。醫(yī)院不能將預(yù)算收入私自挪用，也不能將預(yù)算支出的作用隨便更改。醫(yī)院的預(yù)算必須保持內(nèi)外一致，防止預(yù)算和執(zhí)行不一致。對收支的測定應(yīng)該科學(xué)、準確，不能夸大其詞，也不能毫無根據(jù)、沒有標準地進行預(yù)算編制。
對于全面預(yù)算管理，很多醫(yī)院對此的認識都不科學(xué)，并且全面預(yù)算管理機制不完善，致使其執(zhí)行大多流于形式。事實上，不少醫(yī)院把全面預(yù)算表看做是“財務(wù)人員的工作”，這種思想導(dǎo)致醫(yī)院把預(yù)算管理交給財務(wù)人員，而財務(wù)人員卻不熟悉醫(yī)院的運營情況，全面預(yù)算工作難以正確有效地開展。
有的醫(yī)院有預(yù)算負責(zé)人，卻讓相關(guān)負責(zé)人獨自管理全部的全面預(yù)算工作，身邊沒有輔助人員，由此造成預(yù)算負責(zé)人難以對信息進行及時收集、分析，信息時效性欠缺。而且，醫(yī)院的預(yù)算管理制度不成體系，通常預(yù)算只針對部分經(jīng)營情況，未能進行全面預(yù)算，預(yù)算效果很差，而且只在醫(yī)院的部分部門及環(huán)節(jié)起到規(guī)范作用。
醫(yī)院的所有經(jīng)營活動、資源配置與使用、財務(wù)管理規(guī)范、醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展目標都是通過全面預(yù)算管理來預(yù)測安排。然而，很多管理者并不能很好地認識全面預(yù)算管理，將之當作醫(yī)院財務(wù)管理的一個環(huán)節(jié)，還有的甚至根本不重視全面預(yù)算管理，自認為醫(yī)院的經(jīng)營最重要，預(yù)算制度是其次的，對醫(yī)院全面預(yù)算的管理作用認識不深刻，不知道全面預(yù)算管理對醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的重要影響。這使得很多醫(yī)院都沒有完善的預(yù)算管理制度，在醫(yī)院成本、經(jīng)營、采購環(huán)節(jié)沒有合理的全面預(yù)算管理制度，沒有充分了解醫(yī)院的整體經(jīng)營情況，缺乏規(guī)范的預(yù)算編制，最終阻礙了醫(yī)院在經(jīng)營中的可持續(xù)發(fā)展。
（三）缺乏考核和獎懲機制。
如果醫(yī)院建立考核全面預(yù)算管理制度，就能夠更深入地了解醫(yī)院工作人員在全面預(yù)算管理執(zhí)行中的執(zhí)行效果，并有針對性地提出優(yōu)化措施?？墒?，醫(yī)院的考核機制通常效果有限。部分醫(yī)院只把預(yù)算標準當作考核指標，而如此考核一般會有很大的主觀因素，難以科學(xué)考核、評估醫(yī)院工作人員的工作情況。考核指標也存在隨意性，考核結(jié)果因為沒有科學(xué)性而使得預(yù)算管理的執(zhí)行情況沒有被真實地反映出來。
醫(yī)院全面預(yù)算管理中的獎懲機制的嚴肅性不強，在一些工作業(yè)績出色、工作態(tài)度怠慢的人當中待遇區(qū)別并不突出，這就使得醫(yī)院工作人員在全面預(yù)算管理中沒有太大的積極性，在全面預(yù)算管理中那些重要的數(shù)據(jù)、信息傳遞不斷延遲或者失真，這對醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的影響很不利。
作為醫(yī)院經(jīng)營管理中的.系統(tǒng)工程，全面預(yù)算管理必須依托完善的管理體系才能發(fā)揮出它的作用。要完善全面預(yù)算管理機制，必須先改革醫(yī)院的全面預(yù)算管理機構(gòu)。醫(yī)院需要按照自身的發(fā)展情況設(shè)置全面預(yù)算管理部門，該部門直接對醫(yī)院負責(zé)人負責(zé)，確保全面預(yù)算管理部門在工作中有獨立性，也避免別的部門及領(lǐng)導(dǎo)干涉。全面預(yù)算管理部門對醫(yī)院的預(yù)算管理負責(zé)執(zhí)行，這其中也包括醫(yī)院各環(huán)節(jié)的預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算評估監(jiān)督及預(yù)算反饋，協(xié)調(diào)預(yù)算管理中醫(yī)院各部門及各環(huán)節(jié)出現(xiàn)的矛盾，給出解決方案，從而加大對醫(yī)院各部門的預(yù)算執(zhí)行效果的考核評估力度。另外，必須建立完善的全面預(yù)算管理機制，根據(jù)醫(yī)院本身的各經(jīng)營環(huán)節(jié)、流程以及各部門，制定出各部門的詳細工作要求和規(guī)定。全面預(yù)算管理部門將各部門的信息匯總，然后分析、預(yù)測這些信息，然后再把最終結(jié)果反饋給醫(yī)院各部門，以確保信息流通更準確、時效性更強。
現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展過程中，如果不能科學(xué)認識全面預(yù)算管理，那么最終將嚴重影響全面預(yù)算管理的執(zhí)行力度，而要想讓全面預(yù)算管理機制順利運行，則一定要深化對全面預(yù)算管理的認識。那么，要如何提高認識呢？醫(yī)院的高層管理首先就必須要有正確的預(yù)算管理認識，要根據(jù)全面預(yù)算管理的作用認識到它不但是醫(yī)院財務(wù)管理的重點，是醫(yī)院運行能力提升的重點，更是醫(yī)院自身提高綜合競爭力的重點。在醫(yī)院的日常運營中，高層管理者必須堅定不移地執(zhí)行全面預(yù)算管理工作，通過做表率來激勵其他員工積極配合醫(yī)院的全面預(yù)算管理工作。與此同時，醫(yī)院還應(yīng)該通過宣傳手段讓更多的員工認識到全面預(yù)算管理的作用，也制造更多機會讓員工們不斷熟悉全面預(yù)算管理的重要作用。醫(yī)院各部門不斷運用考核、評估的方法讓相關(guān)工作人員高度重視全面預(yù)算管理，并且把它和員工的獎勵聯(lián)系起來，進一步增強醫(yī)院員工對全面預(yù)算管理工作的配合效果。
（三）構(gòu)建完善的考核獎懲機制。
考核醫(yī)院員工，不但要涉及到員工們對預(yù)算目標的執(zhí)行力度，更應(yīng)該聯(lián)系員工的工作素養(yǎng)和對待病人的反映等方面，對員工進行多層次的評價，防止出現(xiàn)主觀偏差。制定醫(yī)院員工預(yù)算考核機制，不止是為了激勵員工更好地工作，更是為了讓他們對預(yù)算管理的執(zhí)行情況有深入了解，讓醫(yī)院上下一心搞好全面預(yù)算管理工作。
利用獎懲機制促進全面預(yù)算管理發(fā)展，重點集中在員工的獎勵和激勵制度上。醫(yī)院員工的激勵機制以預(yù)算管理指標的實現(xiàn)為重要依據(jù)，按照員工工作情況、部門發(fā)展態(tài)勢制定相應(yīng)指標，如果員工達到了指標，則會得到相應(yīng)獎勵。制定該機制是為了讓員工在配合做好醫(yī)院全面預(yù)算管理工作時有更多的熱情，部門及員工之間保持良好、有序的競爭與合作，增強醫(yī)院的發(fā)展合力。制定的獎懲機制不但要有效，而且還應(yīng)該符合醫(yī)院的發(fā)展情況，公開透明地執(zhí)行，讓考核激勵機制能夠真正發(fā)揮出制約和激勵的作用，為全面預(yù)算管理的順利開展奠定基礎(chǔ)。
五、結(jié)語。
總的來說，當前經(jīng)濟體制改革發(fā)展也促進了醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的可持續(xù)化，醫(yī)院對于全面預(yù)算管理的認識必須進一步深化。醫(yī)院要實事求是地強化內(nèi)部控制，因地制宜地建立具有自身特色、科學(xué)有效的全面預(yù)算管理機制，讓醫(yī)院每個員工都分工明確，以科學(xué)化的全面預(yù)算管理措施提高醫(yī)院的經(jīng)營管理水平。
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[4]何燕.醫(yī)院全面預(yù)算管理存在的問題與對策[j].中醫(yī)藥管理雜志,2014(02).
企業(yè)全面預(yù)算管理成本控制探析論文篇一
在新的時期，企業(yè)發(fā)展迎來了新的春天，同時也強調(diào)企業(yè)強化內(nèi)部控制的重要性?；谄髽I(yè)資本論而言，無論是藥品的研發(fā)創(chuàng)新，還是生產(chǎn)、銷售，都是企業(yè)資金不同形態(tài)下的流通，而對于資金形態(tài)的全面預(yù)算管理即成本控制。于是，全面預(yù)算管理對于企業(yè)而言，具有十分顯著的內(nèi)在需求。就當前企業(yè)預(yù)算管理的內(nèi)在需求而言，其成本控制的途徑主要在于以下幾個方面。
（一）成本項目控制。
在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，直接人工費、材料費以及制造費用都屬于成本項目。企業(yè)需要對項目進行全面的控制，進而最大程度的實現(xiàn)成本的有效控制。
（2）直接人工費控制。人工成本控制是成本控制的主要內(nèi)容，在實際的控制操作中，主要通過提高工人的生產(chǎn)效率，減少工人作業(yè)時間來進行。此外，建立完善的職工績效管理制度，并有效地與人工成本控制相結(jié)合，不僅提高了人工成本控制的有效性，而且基于獎勵提高了工人的積極性。
（3）制造費用控制。在該環(huán)節(jié)的控制中，主要基于生產(chǎn)方式的改進，一減少制造費用的支出。所以，對于生產(chǎn)設(shè)備的維護、生產(chǎn)技術(shù)的優(yōu)化等，都是制造成本控制中的重要內(nèi)容，需要全面而有效的狠抓落實。例如，企業(yè)作為連續(xù)式生產(chǎn)企業(yè)，其產(chǎn)品經(jīng)過許多相互聯(lián)系的加工步驟最終形成產(chǎn)品。對于這類企業(yè)，應(yīng)依據(jù)各類步驟成品的成本項目占全部成本比重的歷史資料并經(jīng)過調(diào)整，實現(xiàn)有效的目標成本控制。具體實例：企業(yè)a生產(chǎn)的b產(chǎn)品符合連續(xù)式生產(chǎn)的特點，需要三個工序之后形成成品。現(xiàn)假定b成品的目標成本為120,000元。如表1所示，是各步驟成本項目并調(diào)整后的資料。因此，要求將目標成本分解為各步驟的半成品成本并確定相應(yīng)步驟的目標成本項目。在進行目標成本分解之后，相應(yīng)的結(jié)果如表2所示。從表2可以知道，各工序的目標成為分別為918000元和108000元。并且，從表2也有效的反映出各工序下，各成本項目的目標成本構(gòu)成情況。這樣一來，有助于成本項目的分析及控制，契合企業(yè)成本控制管理的需求。
（二）建立控制流程長效機制。
建立完善的控制流程長效機制，是企業(yè)成本控制的內(nèi)在需求，也是確保成本控制效果的重要基礎(chǔ)。長效機制的建立，是基于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略下的考慮。多元化的市場環(huán)境下，需要企業(yè)建立控制流程的長效機制，夯實企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。從實際情況而言，新時期企業(yè)成本控制流程長效機制的建立，關(guān)鍵在于以下兩點：1.采用責(zé)任機制。在建立責(zé)任機制之前，需要對成本分部門進行有效的逆向分解。于是，對于逆向分解好的成本控制工作，再進行合理的工作分派，進而有效的形成責(zé)任中心。無論是對于部門，還是對于企業(yè)個人，都需要進行成本監(jiān)管。此外，基于企業(yè)責(zé)任機制，進一步完善相應(yīng)的獎勵機制，不僅從本質(zhì)上優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制，而且增加了企業(yè)職工的積極性，實現(xiàn)預(yù)算指標分解與全面預(yù)算的有機結(jié)合。2.建立任務(wù)小組制度。為確保責(zé)任制度的有效執(zhí)行，需建立任務(wù)小組制度，對成本控制進行有效監(jiān)督。任務(wù)小組的建立旨在進一步強化與各部門及個人的聯(lián)系，負責(zé)小范圍的成員監(jiān)督，進而實現(xiàn)主動狀態(tài)下的成本控制。建立任務(wù)小組制度，提高了對個人的監(jiān)督管理，是規(guī)范各方行為的重要基礎(chǔ)。
（三）成本控制中的質(zhì)量控制。
在企業(yè)的成本控制中，注重質(zhì)量控制既是企業(yè)確保質(zhì)量的必然需求，也是成本控制的重要內(nèi)容。成本控制的有效性不僅僅在于成本降低多少，而且在于通過生產(chǎn)方式、技術(shù)等的改進，提高生產(chǎn)效率、保證生產(chǎn)質(zhì)量，最大程度的減少企業(yè)生產(chǎn)中的浪費。此外，對于現(xiàn)代企業(yè)而言，成本控制的關(guān)鍵點也在于進一步建立系統(tǒng)化的成本控制體系，實現(xiàn)成本控制的科學(xué)化。對此，在成本控制的措施中，尤其是在生產(chǎn)工藝、原材料質(zhì)量以及產(chǎn)品質(zhì)量檢查等環(huán)節(jié)，應(yīng)在一定程度上注重資金的傾斜。這是因為，在原材料采購、生產(chǎn)工藝等環(huán)節(jié)實行嚴格的成本控制，在很大程度上影響了原材料質(zhì)量的保障，而且容易造成相關(guān)人員偷工減料等行為的.發(fā)生，這反而不利于企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展。所以，在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的過程中，為確保企業(yè)長期經(jīng)濟效益的獲取，在原材料采購等環(huán)節(jié)進行資金配置的適當傾斜是必需的，也是企業(yè)在成本控制中實現(xiàn)經(jīng)濟效益的重要保障。
（四）建立完善的考核管理理念。
企業(yè)實現(xiàn)低成本、高利潤，是全面預(yù)算的目的，這就強調(diào)戰(zhàn)略目標導(dǎo)向性的重要性，對于各環(huán)節(jié)的預(yù)算實現(xiàn)全面而有效的監(jiān)督管理。所以，在實際的管理中，應(yīng)強化各部門之間的溝通，并基于數(shù)字化管理，落實各部門之間的協(xié)調(diào)配合。與此同時，在管理的過程中，要科學(xué)合理的運用考核機制，在確保人力資源有效管理的基礎(chǔ)之上，實現(xiàn)人力資源開發(fā)與利用的最大效率化。此外，對于企業(yè)的獎懲機制而言，其立足點在于考核機制的有效性。所以，企業(yè)在落實預(yù)算管理與成本控制的過程中，獎懲機制、考核機制起到重要的作用。其中，預(yù)算管理要強調(diào)職、責(zé)、權(quán)的落實，尤其是與利益結(jié)合下的有效管理。
二、結(jié)束語。
在新的歷史時期，對于企業(yè)而言，全面預(yù)算管理與成本控制是相輔相成的。在實際的操作管理中，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)的有效管控，是兩者有機結(jié)合的最有效力。從上述我們可知，新時期企業(yè)全面預(yù)算管理的成本控制途徑主要有四：一是成本項目控制；二是建立建立控制流程長效機制；三是成本控制中的質(zhì)量控制；四是建立完善的考核管理理念。只有這樣，才能從本質(zhì)上提高企業(yè)全面預(yù)算管理的成本控制，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)全面預(yù)算管理成本控制探析論文篇二
摘要：預(yù)算管理控制的關(guān)鍵不是簡單地降低成本、削減費用，而是通過預(yù)算管理，在開源的同時，控制費用總額，通過精細化管理降低隱性成本，優(yōu)化流程，合理配置資源，從而有效地全面降低企業(yè)運營成本。
關(guān)鍵詞：預(yù)算管理及控制目標流程有效反饋及分析。
在中國市場上，跨國制藥公司的合資企業(yè)產(chǎn)品和進口藥品占據(jù)大約45%的市場份額;中國數(shù)千家制藥企業(yè)只能在令人窒息的有限市場中過度競爭，導(dǎo)致營銷成本上升，藥品利潤微薄;未來5年內(nèi)，中國企業(yè)的贏利空間還將被壓縮，大部分國內(nèi)制藥企業(yè)將會退出市場。生存下來的企業(yè)面臨著國家對gmp管理越來越規(guī)范、收購及兼并更頻繁、加速研發(fā)新藥等一系列戰(zhàn)略目標的情況。為了企業(yè)安全、經(jīng)濟地實現(xiàn)目標，制藥企業(yè)不得不加強全面預(yù)算的管理與控制。
企業(yè)預(yù)算管理與控制可以有效地幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標及進行績效的評價。預(yù)算管理將通過把實際數(shù)據(jù)與橫向、縱向以及預(yù)算目標數(shù)據(jù)比較，以便找出戰(zhàn)略目標與實際的差異，然后對形成差異的動因進行分析并提出改進方案，為公司戰(zhàn)略的實施提供客觀有效的數(shù)據(jù)支持。
預(yù)算管理控制的關(guān)鍵不是簡單地降低成本、削減費用，而是通過強制的預(yù)算管理，在開源的同時，控制費用總額，通過精細化管理降低隱性成本，優(yōu)化流程，合理配置資源，從而有效地全面降低企業(yè)運營成本。貫穿這一預(yù)算理念，制定對企業(yè)最合適的預(yù)算流程，統(tǒng)一預(yù)算工具，是全面預(yù)算管理與控制的最基礎(chǔ)。
一個健全的企業(yè)預(yù)算制度實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。良好、有效的預(yù)算管理必須以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度為條件，以規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)為前提。因此，企業(yè)還要不斷營造、優(yōu)化有利于預(yù)算管理與控制的環(huán)境。
制藥企業(yè)的生產(chǎn)工藝流程、投料量、檢驗、供應(yīng)商、客戶必須嚴格根據(jù)gmp管理規(guī)范執(zhí)行，所以首先要集合財務(wù)、營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢等相關(guān)部門一同制定行之有效的預(yù)算流程。
企業(yè)的戰(zhàn)略目標是預(yù)算管理的導(dǎo)向，企業(yè)實施預(yù)算管理是為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)服務(wù)的，因此，預(yù)算的編制必須以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)。
制藥企業(yè)無論是以收購及兼并新企業(yè)、加強新藥研發(fā)、外部融資等的哪一種方式作為未來的戰(zhàn)略目標，都要以這一目標實現(xiàn)來確認更具體的年度指標，如報酬率、銷售收入、利潤、成本、新產(chǎn)品開發(fā)等指標。這些目標同時要分解為各分公司、部門的目標，一直到底層的目標。要求一切經(jīng)濟活動都圍繞企業(yè)目標的實現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略，強化管理、控制和約束。
根據(jù)杜邦分析法的凈資產(chǎn)收益率，可以將利潤、周轉(zhuǎn)、結(jié)構(gòu)三要素層層分解到各相關(guān)部門。如與利潤相關(guān)的收入、成本、費用等指標，其相關(guān)的銷售部、生產(chǎn)部、物流部、人力資源部等部門;與周轉(zhuǎn)相關(guān)的收入與資產(chǎn)占用的比例指標，其相關(guān)的銷售部、生產(chǎn)部、物流部、項目部、技術(shù)部等部門;結(jié)構(gòu)是總資產(chǎn)與負債、權(quán)益的杠桿關(guān)系指標，其相關(guān)的生產(chǎn)部、物流部、股東等。通過對預(yù)算指標的歸口管理、縱橫分解，把任務(wù)以預(yù)算指標的形式傳遞到系統(tǒng)中各個管理層、最基礎(chǔ)的操作單元甚至每一個員工，以實現(xiàn)全面預(yù)算的全員、全過程管理。使預(yù)算管理從立項、審批、調(diào)整和執(zhí)行以及監(jiān)督檢查的各個環(huán)節(jié)都增強準確性、嚴肅性和科學(xué)性。
預(yù)算目標分解到各相關(guān)部門后，最先預(yù)測的部門是銷售部門，接著為生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、投資預(yù)算、融資預(yù)算、費用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、人力預(yù)算、項目預(yù)算。
雖然市場不斷變化，不可控的因素較多，但銷售部門可以根據(jù)未來的宏觀經(jīng)濟形勢、制藥企業(yè)發(fā)展動態(tài)、國家醫(yī)保政策、醫(yī)療體制改革、客戶與競爭對手的情況等，預(yù)測來年的銷售數(shù)量;生產(chǎn)部門根據(jù)銷售數(shù)量來定生產(chǎn)數(shù)量;采購部門根據(jù)gmp要求的生產(chǎn)工藝來計算材料的需求。根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標及產(chǎn)能是否滿足銷售需求的原因，制定來年的投資計劃后，測算外部資金需求量。每個部門根據(jù)完成公司目標制定行動計劃，預(yù)算實施行動計劃產(chǎn)生的相應(yīng)費用人力。
預(yù)算開始執(zhí)行之后，必須以預(yù)算為標準進行嚴格控制，支出性項目性須嚴格控制在預(yù)算內(nèi)，收入項目必須完成預(yù)算，現(xiàn)金流動必須滿足企業(yè)日常和長期發(fā)展的需要。
建立信息反饋流程，預(yù)算執(zhí)行信息的及時反饋，有利于及時反映預(yù)算執(zhí)行的差異，企業(yè)需要在預(yù)算實際執(zhí)行中不斷收集、分析信息，根據(jù)反饋信息作出相應(yīng)的決策，從而保證對企業(yè)經(jīng)營活動進行實時的調(diào)節(jié)和控制，保證預(yù)算目標的完成。強化預(yù)算監(jiān)督。預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。預(yù)算的執(zhí)行不可能完全根據(jù)預(yù)算的軌跡一成不變運行，要及時進行差異分析，通過比較實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標，確定差異額及差異原因。如差異重大，企業(yè)管理層應(yīng)審慎調(diào)查，并判定其發(fā)生原因，以便采取適當?shù)某C正措施。
五、結(jié)束語。
制藥企業(yè)產(chǎn)品品種類繁多，生產(chǎn)工序復(fù)雜，質(zhì)量監(jiān)控要求高，新藥研發(fā)周期長且投資大，醫(yī)藥分銷管理難度大等等。這一切，造成了制藥企業(yè)預(yù)算管理與控制的難度。故要建立“全面覆蓋、全程跟蹤、全員參與”的全面預(yù)算管理體系，以企業(yè)一把手作為第一責(zé)任人，層層建立預(yù)算管理委員會，制訂完整的全面預(yù)算管理制度，作出考核規(guī)定，以最終實現(xiàn)目標。
參考文獻：
企業(yè)全面預(yù)算管理成本控制探析論文篇三
企業(yè)全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，是實施戰(zhàn)略目標管理的重要手段，是圍繞企業(yè)全面預(yù)算而展開的一系列管理活動。預(yù)算管理包括預(yù)算的編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評等多個方面。全面預(yù)算管理是通過全面預(yù)算將企業(yè)的戰(zhàn)略目標與日常經(jīng)營管理活動結(jié)合起來，綜合考慮企業(yè)擁有和控制的所有資源，實現(xiàn)企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標的管理機制。
預(yù)算管理的發(fā)展經(jīng)歷了科學(xué)管理階段，二戰(zhàn)以后受到行為科學(xué)理論和經(jīng)濟學(xué)代理理論的影響，90年代以來受戰(zhàn)略管理和社會心理學(xué)等理論和方法的影響，呈現(xiàn)出不斷發(fā)展、與時俱進的繁榮景象?？梢哉f，預(yù)算管理的發(fā)展離不開現(xiàn)代企業(yè)理論和企業(yè)管理理論的發(fā)展，并總是以它們?yōu)榛A(chǔ)的?，F(xiàn)代企業(yè)理論和企業(yè)管理理論中幾個主要的分支，如：委托代理理論和戰(zhàn)略管理思想等，為預(yù)算管理的發(fā)展提供了重要的理論基礎(chǔ)，在此進行簡單的闡述。
一、委托代理理論。
傳統(tǒng)的委托代理理論源于企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，主要是由coase(1937)、jensenandmeckling(1976)、famaandjensen(1983)等提出的，而后又由眾多的經(jīng)濟學(xué)家和公司治理專家加以擴充和發(fā)展，是一種較為成熟的公司治理問題分析框架。jensenandmeckling(1976)指出，委托代理關(guān)系是“一個人或一些人（委托人）委托一個人或者一些人（代理人），根據(jù)委托人的利益從事某些活動，并相應(yīng)地授予代理人某些決策權(quán)的契約關(guān)系”。在委托代理關(guān)系中，委托人和代理人都是最大合理效用的追求者，然而他們各自的利益目標并不一致：委托人（股東）希望獲得最大的股東利益，而代理人（經(jīng)理人）更愿意從事各項可能損害其他股東利益的行為（比如在職消費、過度投資）來達到自己利益的最大化。
自兩權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)生以來，公司內(nèi)部實際上就已經(jīng)形成了多層的委托代理關(guān)系。一層是企業(yè)所有者或股東作為委托人，雇用ceo或高級管理層集體作為代理人，為股東的利益管理企業(yè)；另一層是企業(yè)高級管理層集體作為委托人，雇用部門經(jīng)理作為代理人，管理企業(yè)的分權(quán)化經(jīng)營單位。也就是說，在企業(yè)多層代理關(guān)系下，每一層管理者既是上一層管理者的代理人，又是其下層員工的委托人。
代理人的存在就是為了按照委托人的經(jīng)濟利益履行受托經(jīng)濟責(zé)任，但由于“經(jīng)濟人”的本性和自身利益最大化的追求，代理人可能并不總是按照委托人的利益采取行動，從而在代理行為活動中背離委托人的利益目標履行受托經(jīng)濟責(zé)任。張維迎認為代理人問題的產(chǎn)生有四個因素：第一，代理人的行動難以觀察。委托人只能觀察到結(jié)果，不能觀察到行動，外來要素的干擾使得結(jié)果不能準確地測度代理人的努力程度。第二，代理人的偏好或目標與委托人不一樣。第三，代理人要承擔風(fēng)險。如果代理人是害怕風(fēng)險的，讓他承擔風(fēng)險責(zé)任就需要給予相應(yīng)的風(fēng)險補償，風(fēng)險越大，索要的補償就越多。第四，委托代理雙方承擔責(zé)任的能力有差異。在以上四個因素中，最為重要的就是第二個因素，即代理人與委托人的偏好或目標不一樣，這是產(chǎn)生代理問題的最根本的原因。為了防止或限制代理人損害委托人的利益，就需要設(shè)計一種制度來激勵代理人履行代理經(jīng)濟責(zé)任或?qū)Υ砣似x委托人目標的行為進行控制。所以傳統(tǒng)的委托代理理論的核心，就是委托人（全體股東）如何設(shè)計一個最優(yōu)的治理結(jié)構(gòu)與激勵機制，以保證代理人（經(jīng)營者）按照委托人（全體股東）的利益行事。而預(yù)算管理正是這種最優(yōu)治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分。
預(yù)算管理是一種通過控制財務(wù)和非財務(wù)資源來控制企業(yè)的管理機制，可以將各層次代理人的目標協(xié)調(diào)一致，有效地降低各層代理成本，提高企業(yè)整體的管理效率，有助于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。具體來說，一方面，在預(yù)算編制過程中，通過預(yù)算目標的層層分解，可以將責(zé)任落實到人，從而解決團隊成員之間的偷懶問題；另一方面，在預(yù)算管理的考評環(huán)節(jié)，委托人通過建立科學(xué)的激勵機制，可以將代理人的報酬與其業(yè)績聯(lián)系起來。因此，企業(yè)預(yù)算的實施，可以有效解決委托代理關(guān)系中存在的問題。
二、戰(zhàn)略管理理論。
管理科學(xué)包括三個層次：管理基礎(chǔ)、職能管理和戰(zhàn)略管理。其中，戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高層次與首要任務(wù)，是整個企業(yè)管理系統(tǒng)中最重要的組成部分，是企業(yè)對未來發(fā)展的一種整體謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略管理決定著企業(yè)的發(fā)展方向，涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系、企業(yè)使命的確定、企業(yè)目標的建立、基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定等。彼得·德魯克認為，“企業(yè)目標必須從‘我們的企業(yè)是什么，它將會是什么和它應(yīng)該是什么’引導(dǎo)出來，它們不是一種抽象，而是行動的承諾，借以實現(xiàn)企業(yè)的使命，它們也是一種用以衡量工作業(yè)績的標準。換句話說，企業(yè)的目標就是戰(zhàn)略?！卑凑彰鞔牟竦墓芾砜刂平鹱炙?，將企業(yè)目標劃分為戰(zhàn)略目標(3-)、戰(zhàn)術(shù)目標(2-3年)和作業(yè)目標(年度目標)。這三個層次上的目標設(shè)計，是按時間序列以及計劃性到操作性遞進兩個維度進行的。戰(zhàn)略目標為公司的發(fā)展指明方向，戰(zhàn)術(shù)目標進一步對最高目標做出解釋和說明，作業(yè)目標則是具體的行動指南。
戰(zhàn)略的重要性對于現(xiàn)代企業(yè)來說不言而喻。戰(zhàn)略的確定規(guī)定了企業(yè)未來的發(fā)展方向和企業(yè)經(jīng)營目標，成為企業(yè)全體員工的奮斗目標，成為激發(fā)全體員工積極性和創(chuàng)造性的源泉之一。全面預(yù)算與戰(zhàn)略之間具有非常緊密的聯(lián)系，在一定程度上，預(yù)算管理就是一種戰(zhàn)略性管理。
首先，企業(yè)預(yù)算管理的構(gòu)建必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。預(yù)算目標實際上是企業(yè)的戰(zhàn)略目標，沒有戰(zhàn)略意識的預(yù)算不可能有競爭優(yōu)勢。因此，預(yù)算管理過程是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制而采取的一系列措施的全過程。預(yù)算管理具有整體性、長期性和相對穩(wěn)定性的特征。
其次，預(yù)算的戰(zhàn)略性還體現(xiàn)在不同類型企業(yè)戰(zhàn)略重點的差異上。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略包括地域擴張、多元化經(jīng)營、合資、產(chǎn)品開發(fā)、市場滲透、收縮和清算等。戰(zhàn)略的不同決定了企業(yè)的發(fā)展思路與方針的不同。不同企業(yè)以及同一企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略重點不盡相同，它們的預(yù)算管理重點也隨之而異。
最后，預(yù)算管理的戰(zhàn)略性，還體現(xiàn)在它溝通了企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營理財活動的關(guān)系，使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以貫徹，長短期預(yù)算得以銜接。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的總方針，體現(xiàn)在長期預(yù)算中，而短期預(yù)算作為一種行動安排，使日常的經(jīng)營理財活動和企業(yè)戰(zhàn)略部署得以溝通，形成具有良好循環(huán)的預(yù)算系統(tǒng)。
由此可見，全面預(yù)算管理是以戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)的，以戰(zhàn)略目標為起點，以戰(zhàn)略思想為指導(dǎo)，通過一套可運行、可操作的控制系統(tǒng)實現(xiàn)預(yù)算目標，最終推動企業(yè)總目標的實現(xiàn)。所以，預(yù)算管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，同樣，企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施也離不開預(yù)算管理。戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展必然為預(yù)算管理的發(fā)展帶來新的機遇，促使預(yù)算管理不斷的改進和完善。
實施預(yù)算管理有利于企業(yè)加強內(nèi)部管理，提高經(jīng)濟效益。但是，企業(yè)預(yù)算管理并不具備自行機制，不是無條件就可以實現(xiàn)的，它需要一定的前提條件作保證。
1.樹立正確的企業(yè)管理理念。
樹立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的理念，使預(yù)算管理成為實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。沒有戰(zhàn)略指導(dǎo)的企業(yè)預(yù)算，會重視短期活動而忽視長期目標，使短期的預(yù)算指標與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)期結(jié)果。預(yù)算管理是對計劃的數(shù)字化反映，是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種有效手段。因此，企業(yè)在實施預(yù)算管理之前，要認真進行市場調(diào)研和企業(yè)資源分析，明確長期發(fā)展規(guī)劃，以此為基礎(chǔ)編制各期預(yù)算，避免預(yù)算工作的盲目性。
樹立“面向市場”的理念，使預(yù)算指標經(jīng)得起市場的檢驗。預(yù)算的制定要具有客觀性，如果忽視對市場的調(diào)研和預(yù)測，很多預(yù)算指標就會與企業(yè)外部環(huán)境不相容，從而使得整個預(yù)算指標體系難以被市場接受。而且預(yù)算指標往往缺乏彈性，缺乏對市場的應(yīng)變能力，進而導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算工作難以繼續(xù)推行?？梢?，整個企業(yè)預(yù)算體系的基礎(chǔ)是對市場情況的預(yù)測與分析。同時，為了應(yīng)對市場的變化，企業(yè)制定的預(yù)算指標應(yīng)該具有一定的彈性，為預(yù)算工作的順利開展留有余地，減少預(yù)算過大帶來的風(fēng)險。
樹立“基于企業(yè)價值鏈分析做預(yù)算”的理念，使預(yù)算管理成為協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間經(jīng)濟活動和利益沖突的有效手段。價值鏈是能夠創(chuàng)造和交付給顧客有價值產(chǎn)品或勞務(wù)的一整套不可或缺的作業(yè)和資源。企業(yè)在通過商品和勞務(wù)向顧客傳遞價值的過程中需要各部門之間的密切配合，各部門應(yīng)通力合作，努力為顧客提供更多價值，企業(yè)部門間發(fā)生的利益沖突必須以顧客利益為最高準繩來協(xié)調(diào)矛盾和安排活動，這樣才能確保企業(yè)在市場中的競爭力。
2.企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。
預(yù)算管理涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，沒有企業(yè)的上下合作和推動，特別是沒有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與，預(yù)算管理任務(wù)不可能完全落實，也不可能取得預(yù)期的效益。這就要求企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)作為一個集體，團隊合作，統(tǒng)一認識，共同將預(yù)算管理作為企業(yè)管理的核心工作來認真對待，同時也要求相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)具有一定的專業(yè)技術(shù)水平和管理知識，能夠?qū)︻A(yù)算方案做出考評和決策。在發(fā)生糾紛時能夠比較合理妥善地圓滿解決問題，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序、穩(wěn)定、高效地進行。
3.企業(yè)全體員工的積極參與。
企業(yè)預(yù)算涉及企業(yè)各級責(zé)任單位和個人，而具體承擔各項預(yù)算的實際執(zhí)行者是對預(yù)算管理的各個具體環(huán)節(jié)最為熟悉的人。因此，預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制，乃至考評體系的建立與執(zhí)行等，均需要吸收他們參與。企業(yè)應(yīng)當充分調(diào)動全體員工的積極性，動員企業(yè)全體員工主動參與預(yù)算的編制和控制，使得企業(yè)全體員工都能夠直接或間接地參與到預(yù)算管理活動中來，真正實現(xiàn)企業(yè)的全面預(yù)算管理，保證預(yù)算管理目標的全面達成。
4.扎實的基礎(chǔ)管理工作。
扎實的基礎(chǔ)管理工作是企業(yè)推行全面預(yù)算管理的`根本。作為預(yù)算管理的基本條件，它要求企業(yè)建立健全業(yè)務(wù)操作標準，完善業(yè)務(wù)管理工作程序與基礎(chǔ)；搞好會計基礎(chǔ)工作，做好業(yè)務(wù)發(fā)生的原始記錄；具有高效而有序的內(nèi)部會計信息支持系統(tǒng)和傳遞系統(tǒng)，完善的財務(wù)會計信息分析系統(tǒng)和財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，權(quán)威的預(yù)算決算與考評系統(tǒng)等等。
5.完善的制度體系和組織結(jié)構(gòu)。
國家要法治，企業(yè)也需要完善的規(guī)章制度作保障。預(yù)算管理要真正落實并發(fā)揮效益，首先必須是一種管理制度與規(guī)則，其次才是制度和規(guī)則的實施與績效評價。因此，建立和完善預(yù)算管理制度，既是預(yù)算管理本身，又是將制度從文字落實到行動的前提。同時，也只有當企業(yè)的各項規(guī)章制度深入人心，成為全體員工的潛意識，使他們自覺自愿地遵守執(zhí)行時，預(yù)算管理制度才能發(fā)揮其最大的效用，全面提高企業(yè)效益。
預(yù)算體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略管理思想和發(fā)展方向，關(guān)系著業(yè)績的考核和評價，非一朝一夕可以完成，因此，企業(yè)要建立完善的組織結(jié)構(gòu)，形成專業(yè)的預(yù)算管理機構(gòu)，組建專業(yè)的預(yù)算管理團隊，保障預(yù)算各項活動的順利開展。
企業(yè)全面預(yù)算管理成本控制探析論文篇四
(一)建議及對策。
根據(jù)上文針對當前鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理的基本現(xiàn)狀和工作開展過程當中的核心思想等進行系統(tǒng)性的分析，可以明確后續(xù)工作的改革方向和應(yīng)當遵循的原則。下文將針對主要的控制對策和建議方向等進行研究，旨在更好的實現(xiàn)事業(yè)的創(chuàng)新。
按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，將生產(chǎn)活動、財務(wù)核算、資金籌集、人力資源籌劃等全部活動納入預(yù)算管理之中。站段各職能部門在預(yù)算管理中都承擔著一定的責(zé)任，如物資部門在物資采購中，應(yīng)在保證采購質(zhì)量的前提下，努力降低物資采購成本，在保證生產(chǎn)需要的前提下，努力壓縮物資庫存數(shù)量，減少資金占用。在鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理之中還應(yīng)當實現(xiàn)對相關(guān)管理指標體系的建設(shè)，實現(xiàn)動態(tài)化的控制和管理，同時還應(yīng)當結(jié)合部門、設(shè)計單位、主管機構(gòu)等等多個部門的工作，對整個預(yù)算進行全面的掌控，保證各個部門之間緊密的配合和協(xié)作，并且有效的進行管理，建立起一個高效的運轉(zhuǎn)體系，實現(xiàn)對其中各個機制的有效控制。另外還應(yīng)當對其中各種方面的不利因素進行全面的控制，同時對預(yù)算控制工作的價值和重要性等進行深層次的分析，建立起健全并且完善的管理體系制度，才能夠?qū)崿F(xiàn)對其中控制因素的管理，旨在以此為基礎(chǔ)更好的實現(xiàn)鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理的改革。實現(xiàn)每一個階段預(yù)算編制控制效益的最大化。鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理的準確與否，直接影響直接費及工作開支的準確性。因此，鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理要真實準確，經(jīng)得起審查的考驗，也是每個預(yù)算人員必須十分重視的重要工作內(nèi)容。
二、強化基礎(chǔ)預(yù)算工作。
加強預(yù)算編制和調(diào)整過程中的預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致性。在預(yù)算編制及調(diào)整的過程中，要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)。嚴格預(yù)算管理程序，確保預(yù)算指標科學(xué)性。明確技術(shù)指標和相關(guān)經(jīng)濟性的文件，加強對預(yù)算的控制和管理。同時還應(yīng)當結(jié)合不同階段的不同工作需求，建設(shè)出相對應(yīng)的.項目，同時對管理過程當中應(yīng)當關(guān)注的問題以及工作開展的核心思想等進行集中性的分析，嚴格的按照鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理的規(guī)定和初步方案的設(shè)計思想，構(gòu)建出完善的預(yù)算成本控制體系制度，以更好的反映當前工作的基本發(fā)展趨勢。
三、結(jié)束語。
總的來講加強鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理的分析有著重大的意義，正如上文所分析到的，鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理相當關(guān)鍵，有助于企業(yè)的管理者更好的實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，同時很好的控制其中存在的一系列風(fēng)險，綜上所述，根據(jù)對當前現(xiàn)代化的鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理基本現(xiàn)狀和工作開展過程當中應(yīng)當重點關(guān)注的相關(guān)內(nèi)容等進行集中性的分析，旨在以此為基礎(chǔ)更好的實現(xiàn)相關(guān)事業(yè)的整改和創(chuàng)新，更好的促進工作的建設(shè)邁向一個嶄新的階段。
企業(yè)全面預(yù)算管理成本控制探析論文篇五
(二)管理體系化有待提升——流程性和規(guī)范性較差。
全面預(yù)算管理中的“全面”從技術(shù)管理角度來講主要強調(diào)要實現(xiàn)預(yù)算管理的體系化，即實現(xiàn)管理的流程化和規(guī)范化。在實務(wù)中，船舶企業(yè)的全面預(yù)算管理往往不成體系，要么是不重視預(yù)算分析，要么是不重視預(yù)算的考核與激勵。一些企業(yè)雖然有著完整的預(yù)算管理體系，但是在各個環(huán)節(jié)的執(zhí)行上卻欠缺一定的規(guī)范性。預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的缺失、預(yù)算編制本身的不合理、預(yù)算執(zhí)行的隨意性以及預(yù)算監(jiān)督控制措施的流于形式等現(xiàn)象都是由于執(zhí)行不規(guī)范而造成的，導(dǎo)致全面預(yù)算管理并沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用，船舶企業(yè)運營成本依舊居高不下。
(三)管理信息化平臺有待健全——信息化軟件以及辦公環(huán)境信息。
化均需進一步健全航運業(yè)務(wù)本身的復(fù)雜性以及船舶企業(yè)整體管理的綜合性都決定了企業(yè)預(yù)算管理的實現(xiàn)需要建立在全面的、及時的、準確的數(shù)據(jù)之上。目前，多數(shù)船舶企業(yè)并沒有引入專業(yè)化的預(yù)算管理信息化軟件，在前期的數(shù)據(jù)收集以及中期管理過程中對執(zhí)行情況的分析等多靠人工進行整理，無法及時發(fā)現(xiàn)成本控制中存在的問題。同時，在具體的辦公過程中，各部門、各業(yè)務(wù)小組之間并沒有形成信息傳遞的平臺，不便于日常預(yù)算管理中各部門預(yù)算分析、預(yù)算總結(jié)工作的開展。
(一)轉(zhuǎn)變管理理念，注重基層員工在全面預(yù)算管理中的作用。
基層員工是船舶企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動以及管理活動的具體執(zhí)行者，他們對于預(yù)算管理指標的合理性、預(yù)算執(zhí)行中存在的問題等有著最為直接的體會。因此，管理層必須轉(zhuǎn)變管理理念，注重基層員工的意見，更好的完善財務(wù)預(yù)算部門的管理工作。以青島遠洋大亞物流集團為例，在開展預(yù)算編制前期，該企業(yè)充分調(diào)動基層員工的積極性，通過建設(shè)電子郵箱、意見簿、匿名信箱等渠道來為基層員工提供發(fā)表意見的平臺，使其能夠充分說明對于預(yù)算編制、預(yù)算指標以及預(yù)算考核等管理方面的.意見。此外，船舶企業(yè)還需要在企業(yè)內(nèi)部針對性的進行全面預(yù)算管理工作的宣傳與培訓(xùn)，使基層員工明白全面預(yù)算管理對于員工自身發(fā)展以及企業(yè)抵御內(nèi)憂外患的重要性。只有在此基礎(chǔ)上，員工才能真正發(fā)揮其主人翁意識，為企業(yè)全面預(yù)算管理獻計獻策。
體系化的全面預(yù)算管理可以實現(xiàn)船舶企業(yè)各項運營業(yè)務(wù)的全覆蓋,也可以將全面預(yù)算管理付諸實施。首先，船舶企業(yè)應(yīng)當重視全面預(yù)算管理的整個流程，將預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核、激勵與控制以及預(yù)算分析等程序納入到企業(yè)的每項業(yè)務(wù)中。以某民營船舶企業(yè)為例，該企業(yè)將各項業(yè)務(wù)作為橫坐標，將全面預(yù)算管理的各個流程作為縱坐標，在整個圖表構(gòu)架當中體現(xiàn)出整個預(yù)算管理的全過程。對于每項業(yè)務(wù)的具體分支，則由各部門負責(zé)人按照上述方式進行整理和匯總。通過這樣的方式，不僅可以更為直觀的提取管理過程中所需要的信息，而且可以無遺漏的將企業(yè)業(yè)務(wù)納入到全面預(yù)算管理中。其次，船舶企業(yè)應(yīng)當建立規(guī)范化的全面預(yù)算管理。一方面要將預(yù)算管理的各個流程予以章程式的規(guī)范化，另一方面要通過嚴格的考核來加強每個環(huán)節(jié)執(zhí)行的規(guī)范化（如基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集、預(yù)算編制方法的科學(xué)選擇、預(yù)算執(zhí)行的嚴格監(jiān)督、預(yù)算考核與激勵措施的規(guī)范化實施等）。
(三)引入全面預(yù)算管理信息化軟件，構(gòu)建信息化辦公平臺。
以航運業(yè)務(wù)為例，從最初的提出訂艙申請書到裝船，再到最終的貨物運達目的地，其間經(jīng)歷的每一環(huán)節(jié)都涉及到預(yù)算管理，產(chǎn)生一系列的預(yù)算數(shù)據(jù)，只有通過專業(yè)化的預(yù)算管理軟件，才能及時、高效的實現(xiàn)這些數(shù)據(jù)的收集與分析。實務(wù)中，一些大型船舶企業(yè)通過引入erp系統(tǒng)來實現(xiàn)信息化的管理，也有一些中小型企業(yè)通過改編相關(guān)財務(wù)軟件來開發(fā)預(yù)算管理信息系統(tǒng)軟件。此外，船舶企業(yè)也要注意對日常預(yù)算信息的收集與傳遞，能夠構(gòu)建局域網(wǎng)的，則通過局域網(wǎng)來實現(xiàn)預(yù)算管理的交流；不能夠構(gòu)建局域網(wǎng)的則可以通過各種聊天工具、電子信箱等實現(xiàn)數(shù)據(jù)的及時傳遞與在線分析。
三、結(jié)束語。
面對激烈的市場競爭，船舶企業(yè)需要不斷完善全面預(yù)算管理的實施，及時轉(zhuǎn)變管理理念，從流程化、規(guī)范化的角度構(gòu)建體系化的管理模式，并以信息化平臺的建設(shè)為開展工作的重要保障，降本增效，實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)步前進。
企業(yè)全面預(yù)算管理成本控制探析論文篇六
現(xiàn)代企業(yè)之間競爭異常激烈,要想抓住市場,在競爭中立于不敗之地,企業(yè)必須及時感知到市場需求的變化,做到?jīng)Q策的快速反應(yīng)。而要實現(xiàn)決策的快速反應(yīng),一方面必須有扎實的信息基礎(chǔ)平臺提供預(yù)測、決策所需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù);另一方面則需要合適的管理模式保證決策流程的科學(xué)性和及時性。全面預(yù)算管理是一種很好的管理模式，為使其在企業(yè)運營中充分發(fā)揮作用，要注意采用有效的方法來確定企業(yè)全面預(yù)算管理的目標，選擇合適的預(yù)算指標編制方法，還要進行有效地考核與績效評價。
首先，根據(jù)企業(yè)情況選擇預(yù)算管理節(jié)點及其目標。全面預(yù)算管理是指在企業(yè)管理中，對與企業(yè)存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進行預(yù)期并控制的管理行為及制度安排，可以提供各節(jié)點的管理信息。
從內(nèi)容上看可將預(yù)算目標分解為以經(jīng)營計劃為起點的銷售預(yù)算與資本預(yù)算，根據(jù)銷售預(yù)算編制的生產(chǎn)預(yù)算及存貨、采購、材料、工資、制造費用、成本等預(yù)算，將期間費用細分為銷售費用、管理費用及財務(wù)費用，與各預(yù)算并行編制的現(xiàn)金與籌資預(yù)算等。其中業(yè)務(wù)類預(yù)算是基礎(chǔ)，財務(wù)類預(yù)算是關(guān)鍵，在企業(yè)擴大或收購期資本預(yù)算又成為重點。
當前，我國企業(yè)的市場化程度越來越高，企業(yè)管理越來越規(guī)范，預(yù)算管理也隨之日臻完善，分級更加科學(xué)、編制更加清楚，但個人認為目前已達到了一個“壓預(yù)算”的瓶頸階段，必須引入一系列科學(xué)編制的理念，真實誘導(dǎo)預(yù)算不失為一種值得借鑒的方法。
傳統(tǒng)的預(yù)算激勵原理是對于超出預(yù)算實施獎勵，而且超額與獎勵往往成正比，結(jié)果編制者都競相絞盡腦汁將預(yù)算做得很低，夸大完成預(yù)算的困難等；或者為了爭取新投資項目，在項目申報時壓低支出預(yù)算，當項目被批準后，又不斷擴大投資規(guī)模等。大家比的是誰編制的預(yù)算留出的余地最大，這樣就將預(yù)算管理的初衷扭曲化了。當然這里也有道德管理的缺陷，個人認為更重要的還是方法不完善。
真實誘導(dǎo)預(yù)算的基本思路是少報罰、多報不獎，超額按系數(shù)獎勵，不足補差額。系數(shù)制定過程中要注意少報懲罰系數(shù)，要介于超基數(shù)獎勵系數(shù)的一半至一倍之間。這里舉個例子，基本條件是上級要求的利潤為120萬元、兩個下級部門a與b分別自報100萬元與160萬元、合同基數(shù)取上級要求與下級自報的平均數(shù)、假設(shè)期末實際都完成160萬元，超基數(shù)獎勵系數(shù)為0.8，少報懲罰系數(shù)為0.6。根據(jù)上述資料可計算得知，部門a的合同基數(shù)為110萬元，超基數(shù)獎勵為40萬元，少報懲罰為36萬元，凈獎勵為4萬元；部門b的合同基數(shù)為140萬元，超基數(shù)獎勵為16萬元，少報懲罰為0萬元，凈獎勵為16萬元。在這個例子中不是自報越多獎勵得越多嗎？當然，自報數(shù)也不是無止境的，個人認為當實際完成數(shù)與自報數(shù)基本一致時所得到的獎勵應(yīng)該是最多的。在這種預(yù)算編制方法下，向廣大下級部門編制者引入了一個“務(wù)實”的導(dǎo)向，又由于實際完成情況存在很多不確定性，編制者將不得不根據(jù)實際情況努力做出真實的預(yù)算。
二、選擇合適的編制方法。
不管是何種預(yù)算的編制程序與方法，都需要內(nèi)部認真研究與部署，圍繞關(guān)鍵點展開，上下結(jié)合，達成共識。
在銷售預(yù)算編制過程中，有些目標制定者盲目地要求每年遞增一個固定比例，這樣非常不科學(xué)。本人認為，目標利潤分析與市場預(yù)測是兩個非常關(guān)鍵的要點。目標利潤可以根據(jù)行業(yè)趨勢、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定，在此基礎(chǔ)上可測算得出“保利點”，即能夠使固定成本與目標利潤的和得到滿足的最低銷售額。市場預(yù)測也很重要，它是對目標利潤的平衡修正。企業(yè)要充分考慮經(jīng)濟周期、行業(yè)發(fā)展、競爭對手等客觀因素，并適時調(diào)整定價策略、信用政策、宣傳促銷等銷售手段。
在規(guī)模較大的企業(yè)中，下級單位對固定成本及其對應(yīng)的保本點沒有充分的認識，造成預(yù)算編制過程中出現(xiàn)過度自足的現(xiàn)象。這就需要強化固定成本的意識，將下級單位盡可能劃分為利潤中心，將集團資產(chǎn)合理地分解到下級單位以使其自行承擔折舊費用，從而準確計算該利潤中心所創(chuàng)造的貢獻。
在期間費用預(yù)算編制中，可以將其分解為變動費用與固定費用，分別參考變動水平與固定額度來確定。此類預(yù)算中尋找驅(qū)動因素成為關(guān)鍵。如研究工資項目時應(yīng)該考慮職工崗位、工人人數(shù)及人均工資水平，獎金項目應(yīng)考慮業(yè)績指標與獎勵額度及比率，廣告宣傳費、包裝運輸費及售后服務(wù)費要考慮銷售收入與費用比率等因素，修理費要考慮大修的維修計劃與可行性研究、小修的成本額度，租賃費要考慮租賃時間與租金標準，折舊費應(yīng)考慮固定資產(chǎn)原值、凈殘值與折舊年限，業(yè)務(wù)招待與差旅費要考慮人次、地點及人均費用標準，培訓(xùn)費應(yīng)考慮立項計劃與培訓(xùn)明細等。這些驅(qū)動因素往往體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營管理規(guī)章制度中，所以預(yù)算編制者要深入研究與體會經(jīng)營者的言行意圖。
三、全面預(yù)算的考核與評價。
還有一個很關(guān)鍵的地方是，要建立有效地考核與績效評價。本人認為股權(quán)激勵制度與經(jīng)濟附加值管理值得借鑒。
首先，股權(quán)激勵是一種“放長線釣大魚”的績效考核制度。股權(quán)激勵是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟權(quán)利，使他們以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風(fēng)險，從而勤勉地為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵方法。這種激勵方法又可分為現(xiàn)股激勵、期股激勵和期權(quán)激勵。在期股和期權(quán)激勵中，公司員工在遠期支付購買股權(quán)的資金，但購買價格參照即期價格確定，同時從即期起就享受股權(quán)的增值收益權(quán)，因此，實際上相當于公司員工獲得了購股資金的貼息優(yōu)惠。企業(yè)可以根據(jù)情況采取不同形式的激勵措施，將既會達到激勵的目的，又為企業(yè)節(jié)約了大量資金。
其次，經(jīng)濟附加值是一種突破傳統(tǒng)“井底之蛙”思維模式的考核制度。比如在營口港務(wù)集團目前的財務(wù)管理模式下，由于投資與籌資基本處于有計劃控制的階段，基層眾多的管理人員更多關(guān)心的是實際經(jīng)營運作層面，很少考慮本基層運營所需資金的籌措、運營的項目是否滿足目前的可行性要求，更加不會顧及由此產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險。比如，基層部門會在完成計劃的時候認為本單位實現(xiàn)了很多收入，從而為企業(yè)做出了貢獻。其實，如果沒有集團從銀行、股市、基金機構(gòu)、債券市場籌集來的大量資金，沒有集團各職能部門審時度勢確定的良好資金投向，就不會有如此好的業(yè)務(wù)可供運作，更談不上能為企業(yè)做多少貢獻了。所以，大家都要有經(jīng)濟附加值(eva)管理的思想。
eva管理的基本要點是不僅要看企業(yè)實現(xiàn)的會計利潤，還要考慮機會成本。如果放在目前本集團來看，本人認為可以將機會成本理解為還未分解到基層的籌資費用、資金使用費用、職能部門費用。比如某一專業(yè)化泊位，其運營效益很好，但如果考慮如此龐大的泊位籌資費用、資金使用費用、職能規(guī)劃與設(shè)計費用的話，其經(jīng)濟指標會大打折扣，這個經(jīng)濟指標就是經(jīng)濟附加值的運用。如果全集團都用這種經(jīng)濟指標來考核，讓那些創(chuàng)造高收入的基層人員都有一種大局意識，將會使績效考核走向更加科學(xué)、更加全面的道路。
全面預(yù)算管理作為目前一個較成熟的管理模式，以其提前的預(yù)見性，實現(xiàn)了集團業(yè)務(wù)流、信息流的整合，通過量化的方式為集團公司的業(yè)務(wù)發(fā)展指明了運營方向。如果能夠通過有效的方法來確定其目標，選擇合適的預(yù)算指標編制方法，并且進行有效地考核與績效評價，會使我們“有的放矢”，降低運營風(fēng)險，優(yōu)化資源配置，引領(lǐng)企業(yè)管理走向更加科學(xué)、系統(tǒng)、與時俱進的道路。
企業(yè)全面預(yù)算管理成本控制探析論文篇七
來摘要：在市場經(jīng)濟浪潮下，企業(yè)的全面預(yù)算管理工作地位顯要。本文首先探討企業(yè)預(yù)算管理工作中存在的問題，在此基礎(chǔ)上有針對性地從思想認識、健全機制等幾個方面闡述如何改進預(yù)算管理工作，以促進企業(yè)健康發(fā)展。
關(guān)鍵詞：企業(yè) 全面預(yù)算管理 問題 措施
隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，社會主義市場經(jīng)濟體制改革的不斷深入，特別是近幾年與國際市場接軌，企業(yè)面臨的形式越來越復(fù)雜，許多陳舊的管理模式已經(jīng)不適應(yīng)日益復(fù)雜新形勢對企業(yè)的要求。因此，全面預(yù)算管理的重要性開始逐漸受到管理者的重視。
所謂全面預(yù)算管理，就是企業(yè)在自身發(fā)展戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，根據(jù)實際情況，利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟、人力等資源進行合理調(diào)配、協(xié)調(diào)控制，對生產(chǎn)經(jīng)營活動、人員管理狀況、資金流動情形等做出預(yù)算管理，以便完成企業(yè)的既定計劃，提高企業(yè)的整體水平，實現(xiàn)資源的合理利用，促進企業(yè)健康發(fā)展。
但是，在企業(yè)的實際運行過程中，企業(yè)的全面預(yù)算管理還存在一些問題。本文將就這些問題以及改進措施進行分析。
企業(yè)預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)化合理配置，提高生產(chǎn)經(jīng)營效率的有效管理方法。雖然已經(jīng)取得了一定成效，但仍然存在一些問題亟待解決。
有些企業(yè)對全面預(yù)算管理的認識不到位，認為預(yù)算管理不過是表面文章，走走過場就可以，從而在預(yù)算管理的過程中消極對待，“它們往往把預(yù)算的重點放在具體的數(shù)字計劃上，使得預(yù)算編成后，只是一些單純的數(shù)字和表格，起不到管理的作用，使預(yù)算的編制流于形式?！睕]有發(fā)揮出預(yù)算管理的實際作用；有些企業(yè)對預(yù)算管理的認識存在誤區(qū)，認為預(yù)算管理僅僅就是財務(wù)預(yù)算，是財務(wù)部門的工作，但實際上，企業(yè)的全面預(yù)算管理范圍很廣，包括財務(wù)、資源、信息、人力等等方面，需要企業(yè)全體人員的積極參與，而不是某個具體部門來編制預(yù)算。
有些企業(yè)只是憑借簡單想象來制定數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)企業(yè)自身的實際情況，深入考察市場之后來做出預(yù)算。這樣編制而成的預(yù)算往往會因為脫離實際而無法完成，發(fā)揮不出全面預(yù)算的優(yōu)勢作用。有些企業(yè)只注重短期目標和眼前利益，最大限度的減少支出增加收益，忽略企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略計劃。
很多企業(yè)沒有專門的預(yù)算編制部門，它們的預(yù)算是由其財務(wù)部門或者領(lǐng)導(dǎo)部門制定而成的，而這些部門往往是不參與企業(yè)基層的生產(chǎn)經(jīng)營的，這些預(yù)算也就容易脫離實際。并且在預(yù)算的執(zhí)行過程中缺乏有效地管理監(jiān)督機制，由于企業(yè)的種種復(fù)雜情況，預(yù)算的執(zhí)行效率低下，無法達到理想狀況。
全面預(yù)算管理工作關(guān)系到企業(yè)的健康長遠發(fā)展，對于上述出現(xiàn)的問題，應(yīng)從以下幾方面進行改進。
企業(yè)的全面預(yù)算管理是關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的重要因素，上到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，下到企業(yè)基層員工都要予以高度重視，各個部門充分調(diào)動聯(lián)合，匯集財務(wù)、人員等各類信息，“各個環(huán)節(jié)都必須納入預(yù)算管理，堅決杜絕?擦邊球?和?體外循環(huán)?，使全員、全過程、全面的?三全?式預(yù)算管理理念深入人心，以期達到全體員工都能真正領(lǐng)會預(yù)算管理精髓之目的，形成?要我編預(yù)算?到?我要編預(yù)算?的管理思維轉(zhuǎn)變，在預(yù)算執(zhí)行過程中實現(xiàn)自我控制的良好氛圍?！本幹祁A(yù)算不能只流于表面，應(yīng)當把合理的預(yù)算落實到實處，從而實現(xiàn)對企業(yè)的指導(dǎo)作用。
“因為在預(yù)算執(zhí)行過程中存在著許多不確定因素，所以要實行動態(tài)管理、動態(tài)控制，當執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標發(fā)生差異時，要進行認真分析、論證，根據(jù)實際情況適當調(diào)整預(yù)算。”企業(yè)要對自身的實際情況進行深入考察，在掌握財務(wù)、信息、人力等資源的詳細狀況之后再進行符合自身條件的預(yù)算編制，緊貼實際，不能與現(xiàn)實的生產(chǎn)經(jīng)營情況脫節(jié)；同時，企業(yè)要針對市場現(xiàn)狀以及未來一段時間內(nèi)的發(fā)展前景進行考察，掌握正確的市場信息，以便制定符合市場需求的預(yù)算編制，占領(lǐng)市場份額，擴大企業(yè)規(guī)模。
戶層面包含市場占有率、客戶滿意度等指標，學(xué)習(xí)成長包含員工參加培訓(xùn)率、創(chuàng)新率等指標，”通過這種形式可以形成自上而下的監(jiān)督考核體系，各個環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，更好地實現(xiàn)全面預(yù)算管理的作用。
企業(yè)的全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容之一，它貫穿生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，是關(guān)系到企業(yè)健康發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。對于目前預(yù)算管理中出現(xiàn)的各種問題，我們必須予以高度重視，并積極解決。只有這樣才能最大化地利用這種管理方式促進企業(yè)健康長遠發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)收益的最大化。
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企業(yè)全面預(yù)算管理成本控制探析論文篇八
全面預(yù)算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強市場競爭力有著十分重要的意義。晉西機器工業(yè)集團按照兵器集團公司“總體規(guī)劃、統(tǒng)一模式、分步實施”的總體要求，自上而下地組織推進全面預(yù)算管理，通過強化預(yù)算考核評價，推動了公司精細化管理，取得了較好的效果。下面筆者結(jié)合工作實踐談幾點體會。
一、領(lǐng)導(dǎo)重視是發(fā)揮預(yù)算作用的前提。
董事會、總經(jīng)理不僅要掛帥“全面預(yù)算管理”的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié)，而且要將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項全面系統(tǒng)工程來加以重視。
預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負責(zé)人責(zé)任制。開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強化經(jīng)營管理、增強競爭力、提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù)，因此要將其作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，要成立預(yù)算管理組織機構(gòu)，確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負責(zé)人，切實加強領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任，落實措施。
總會計師應(yīng)主管全面預(yù)算和經(jīng)濟運行責(zé)任制考核工作，這樣便于從公司層面隨時組織、協(xié)調(diào)預(yù)算及考核工作，同時也便于將全面預(yù)算和經(jīng)濟運行責(zé)任制考核工作結(jié)合在一起，使“預(yù)算是考核的基礎(chǔ)，考核是預(yù)算的工具”的理念成為現(xiàn)實。同時，公司財務(wù)部也應(yīng)設(shè)立綜合管理科從事全面預(yù)算、經(jīng)濟運行責(zé)任制財務(wù)指標考核工作，這樣便于預(yù)算與考核工作的同步開展，也保證了預(yù)算這項系統(tǒng)工程的人員配備。
企業(yè)全面預(yù)算管理成本控制探析論文篇九
摘要：隨著中國近年經(jīng)濟實力的逐步提升，市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，市場競爭力也日益加大，在此情形下各企業(yè)為適應(yīng)市場競爭與發(fā)展趨勢采取了各種措施，企業(yè)全面預(yù)算管理無疑最為行之有效。企業(yè)全面預(yù)算管理是對企業(yè)當前現(xiàn)狀的監(jiān)管、協(xié)調(diào)和控制，是對企業(yè)未來經(jīng)營的安排與規(guī)劃?？梢源龠M企業(yè)緊跟市場經(jīng)濟發(fā)展的潮流，順應(yīng)競爭趨勢，增強企業(yè)的經(jīng)濟實力，使其在國際經(jīng)濟競爭中向更遠的目標前進。然而，當前企業(yè)在實施全面預(yù)算管理的過程中仍存在一些問題，還有待探索與思考，反思與改進。本文就實施企業(yè)全面預(yù)算管理的意義、其面臨的問題與解決問題的方法進行了分析。
1、實現(xiàn)了對公司業(yè)務(wù)流、信息流的整合。
企業(yè)全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。是真正意義上的企業(yè)全方位、全過程、全員參與的預(yù)算管理。企業(yè)預(yù)算又分為經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算。這些預(yù)算分別以實物量指標和價值指標反映企業(yè)收入與費用的構(gòu)成情況;以價值量指標總括反映經(jīng)營預(yù)算和資本支出預(yù)算的結(jié)果;及具體反映投資的時間、規(guī)模、收益以及資金的籌措方式。通過跟進企業(yè)各業(yè)務(wù)流程并逐層進行預(yù)算管理，及對企業(yè)信息流程的分析，從而在宏觀上實現(xiàn)對公司業(yè)務(wù)流、信息流的整合與規(guī)劃。
2、優(yōu)化企業(yè)資源配置。
(1)資金配置。
對收入與支出的預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算的一個重要環(huán)節(jié)。企業(yè)一方面實現(xiàn)當前發(fā)展的規(guī)模效益，一方面實施可行的預(yù)算編制，有利于在企業(yè)資金正常運轉(zhuǎn)的前提下抽出部分資金以便隨時支配調(diào)動，利于企業(yè)對出現(xiàn)的新商機進行系統(tǒng)分析及作出正確決策。建立切實可行的預(yù)算模式既能保證企業(yè)生產(chǎn)資金的需求，又能提高企業(yè)對資金的調(diào)度能力，以便將資金真正投放于刀刃上，獲取更大利潤與發(fā)展空間。
(2)人員配置。
企業(yè)全面預(yù)算管理是需要企業(yè)全員參與的預(yù)算管理。在合理可行的企業(yè)全面預(yù)算管理模式下對企業(yè)全員進行監(jiān)管與督促，可以調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性、激發(fā)其工作熱情。同時，對企業(yè)全員的全面預(yù)算有利于獎懲制度更加趨向客觀合理性。
(3)明確各部門經(jīng)營目標。
通過企業(yè)全面預(yù)算編制工作，將各部門工作進行分解，可以起到明確各部門經(jīng)營目標的作用，使得各部門能夠清楚了解自己所承擔的責(zé)任與需要完成的任務(wù)。這樣不但可以在企業(yè)當前發(fā)展狀態(tài)中督促企業(yè)各部門各司其職，還有利于企業(yè)長遠的規(guī)劃與發(fā)展，各部門積極完成任務(wù)實現(xiàn)目標可以拓寬企業(yè)整體的發(fā)展空間。
(4)、協(xié)調(diào)企業(yè)各部門工作，利于監(jiān)管。
通過對各部門實施合理的預(yù)算編制工作，明確各部門奮斗目標與任務(wù)，真正實現(xiàn)責(zé)任到部責(zé)任到人，可以有效避免各部門之間互相推諉職責(zé)的現(xiàn)象。也有利于管理部門在管理的時候更加客觀，取得更好的成效。
企業(yè)全面預(yù)算管理是結(jié)合企業(yè)各部門共同完成的，在于協(xié)調(diào)各部門有效完成工作，并對企業(yè)未來進行合理的規(guī)劃。因此，企業(yè)全面預(yù)算的參與者應(yīng)是整個企業(yè)全體，而非單個的企業(yè)部門或是團體。當前，一些企業(yè)人員對企業(yè)全面預(yù)算管理的認識還不夠清晰，存在主觀意識上的片面性。當前，財務(wù)預(yù)算是企業(yè)的主要預(yù)算，但絕非企業(yè)的全部預(yù)算，企業(yè)預(yù)算還包括經(jīng)營預(yù)算，專門決策預(yù)算，需要生產(chǎn)部門、銷售部門等共同參與。然而，大部分企業(yè)人員片面認為企業(yè)預(yù)算就是財務(wù)預(yù)算，跟自己無關(guān)，因而未能積極參與企業(yè)全面預(yù)算管理。這就造成了全面預(yù)算管理缺乏全體員工參與的傾斜局面，使得預(yù)算管理本身與實際不相符。
2、預(yù)算編制在實踐中未能得到有效的執(zhí)行。
預(yù)算編制是根據(jù)企業(yè)制定的預(yù)算目標編制出的預(yù)算報表，是預(yù)算管理中的一個重要環(huán)節(jié)，預(yù)算編制的精細度影響著預(yù)算管理的合理性與實際執(zhí)行的有效性。然而，在當前企業(yè)全面預(yù)算過程中，存在著預(yù)算編制與實踐不相符的現(xiàn)象，主要體現(xiàn)在兩個方面。
3、預(yù)算編制缺乏科學(xué)性。
一些企業(yè)在制定預(yù)算編制時所采用的指標仍是以企業(yè)歷史生產(chǎn)活動為基礎(chǔ)，忽略了市場經(jīng)濟發(fā)展的潮流趨勢，并未看清企業(yè)近期發(fā)展與對未來的合理規(guī)劃。因此，在預(yù)算評估的時候，造成了預(yù)算與企業(yè)實踐相脫節(jié)的結(jié)果，缺乏必要的客觀性與科學(xué)性。
4、預(yù)算編制與現(xiàn)實情況不相符。
許多企業(yè)在制定預(yù)算編制過程中忽略了其內(nèi)部成員的參與，預(yù)算編制過分依賴于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn);另一些企業(yè)在預(yù)算編制時十分精細，在實際實踐中卻未能有效執(zhí)行，使得預(yù)算編制失去了意義。這些是對預(yù)算編制與預(yù)算管理認識不到位造成的，沒能明確預(yù)算管理與預(yù)算編制的區(qū)別，使得預(yù)算編制在實踐中未能得到有效執(zhí)行。
當前，企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中忽視了考核機制與獎懲機制，一些企業(yè)雖制定了相應(yīng)的考核制度，但是在真正實施的時候卻未能參照正規(guī)制度模式，長此以往形成了員工干好干壞一個樣的消極現(xiàn)象，打壓了員工工作積極性，使得制度流于形式;一些企業(yè)在考核過程中考核者對被考核者的主觀意識過于強烈，造成客觀考核結(jié)果與最終獎懲結(jié)果反差甚大的局面，使得考核與獎懲缺乏科學(xué)性、合理性、規(guī)范性;還存在一些企業(yè)在考核過程中從未將企業(yè)的全面預(yù)算管理結(jié)果與對員工考核結(jié)果相協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，對員工的考核也只是主觀意識上的獎懲，且考核范圍與考核方向都未能明確規(guī)劃，使得考核與獎懲與企業(yè)全面預(yù)算管理嚴重脫節(jié)，考核機制與獎懲機制宛如空中樓閣，缺乏實際意義，沒有實效性。
1、樹立正確的企業(yè)全面預(yù)算概念，鼓勵全體員工的參與。
企業(yè)管理人員應(yīng)通過會議等形式將全面預(yù)算管理的內(nèi)容與思想灌輸給各部門各工作人員，使得企業(yè)的全體人員都能認識到企業(yè)全體預(yù)算管理的理念，且都能積極參與整個預(yù)算管理過程。全面預(yù)算管理貫穿于企業(yè)各部門各個環(huán)節(jié)，企業(yè)員工不能將全面預(yù)算管理看成是企業(yè)財務(wù)部門獨有的任務(wù)，應(yīng)調(diào)整觀念偏差，積極投身于企業(yè)全面預(yù)算管理當中。這樣才能有利于推進企業(yè)全面預(yù)算管理的進程，且能得以有效執(zhí)行。
2、協(xié)調(diào)客觀實踐，制定科學(xué)的預(yù)算編制。
企業(yè)管理人員應(yīng)真正認識且分清企業(yè)預(yù)算編制與企業(yè)預(yù)算管理的區(qū)別所在，協(xié)調(diào)預(yù)算編制與預(yù)算管理，使其相互作用。應(yīng)審時度勢，關(guān)注當前市場經(jīng)濟發(fā)展的趨勢，摒棄在舊的經(jīng)濟體制下擬定的企業(yè)預(yù)算管理編制，制定符合新形勢的科學(xué)預(yù)算編制。應(yīng)結(jié)合企業(yè)發(fā)展實情與其在市場經(jīng)濟中所處地位所占優(yōu)勢，使得預(yù)算編制能夠有效的服務(wù)于預(yù)算管理，預(yù)算管理能夠更完美地運用預(yù)算編制。其次，企業(yè)還應(yīng)建立健全相應(yīng)的監(jiān)管機制，以便督促企業(yè)的每一位員工都能按照預(yù)算的標準進行工作，最低限度降低違規(guī)現(xiàn)象造成的損失。
3、建立健全科學(xué)的考核機制，制定合理客觀的獎懲制度。
企業(yè)全面預(yù)算管理的實施離不開每一位員工的參與，要想提高員工參與企業(yè)全面預(yù)算管理的積極性，首要解決的就是建立健全科學(xué)的考核機制。企業(yè)應(yīng)系統(tǒng)地對員工成績進行考核與預(yù)算，通過正規(guī)的測試機制對每一位員工的努力進行測評，應(yīng)堅決杜絕主觀感情的賞識或是歧視而造成的考核失衡等現(xiàn)象。同時，企業(yè)的業(yè)績評價應(yīng)結(jié)合預(yù)算管理，兼顧預(yù)算管理過程與預(yù)算管理結(jié)果，對于業(yè)績優(yōu)秀的員工應(yīng)客觀地予以獎賞或升職，對于業(yè)績薄弱的員工，在予以批評、采取相應(yīng)的懲罰措施的同時還應(yīng)加以監(jiān)督及鼓勵。只有真正意義上做到賞罰分明、公正合理、科學(xué)客觀，才能保證每一位員工都能參與到企業(yè)全面預(yù)算管理當中，預(yù)算也才有其意義。
四、結(jié)語。
在社會轉(zhuǎn)型期的當下，各企業(yè)為了能在市場經(jīng)濟不斷發(fā)展的競爭趨勢中順應(yīng)時代潮流，緊跟國際經(jīng)濟發(fā)展的步伐，紛紛開始實施企業(yè)全面預(yù)算管理。然而近年來企業(yè)全面預(yù)算管理的失敗帶來的企業(yè)破產(chǎn)等現(xiàn)象屢見不鮮，要想在紛繁殘酷的商業(yè)競爭中立于不敗之地，必須擬定嚴格科學(xué)的全面預(yù)算管理方案。企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)是多元化、全方位的，其所包含的內(nèi)容絕非哪一部門獨立完成，企業(yè)管理者應(yīng)制定切實可行的管理體制，鼓勵全體員工共同參與，積極參與，投身于企業(yè)全面預(yù)算管理當中。只有全體員工積極參與才能及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，通過不斷的探索與學(xué)習(xí)，反思與進步，才能更好地實施企業(yè)全面預(yù)算管理，以便最大程度發(fā)揮其意義，也才能利于企業(yè)在不斷的磨練中愈挫愈勇，有更長遠的發(fā)展。
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企業(yè)全面預(yù)算管理成本控制探析論文篇十
近年來，我國的市場經(jīng)濟體制不斷完善，企業(yè)在市場中的競爭也逐漸加劇，企業(yè)只有加強內(nèi)部管理，才能在市場中穩(wěn)步發(fā)展。當前，全面預(yù)算管理在我國企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用，并且成為了我國企業(yè)管理體系的重要組成部分，在提升企業(yè)管理水平以及經(jīng)濟效益上發(fā)揮了重要的作用。本文主要對全面預(yù)算管理在企業(yè)中的應(yīng)用進行了深入探究。
二十世紀二十年代全面預(yù)算管理在美國出現(xiàn)，剛開始主要應(yīng)用在通用汽車、通用電氣和杜邦等企業(yè)，后來逐漸應(yīng)用到其他企業(yè)中，成為了現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理的一種重要方法[1]。全面預(yù)算管理主要通過整合企業(yè)的人才、資金、業(yè)務(wù)和信息等，對企業(yè)的資源進行合理的配置，進而幫助企業(yè)更好的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。全面預(yù)算管理使企業(yè)的戰(zhàn)略目標更加具體、形象，是企業(yè)用來進行經(jīng)濟管理的一種重要工具，還可以用來協(xié)調(diào)各個部門，為企業(yè)的績效考核提供有效依據(jù)。
當前，很多企業(yè)的管理者和員工都沒有對全面預(yù)算管理形成正確的認識，認為預(yù)算就是分析和整合企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)，是財務(wù)部門的工作。還有一些管理人員將預(yù)算管理當做計劃管理，忽視了全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展以及戰(zhàn)略目標實現(xiàn)中的重要作用。很多企業(yè)管理者認為全面預(yù)算管理需要投入大量的人力、物力和財力，但是實際效果卻不明顯，預(yù)算編制往往流于形式。管理層對全面預(yù)算管理的認識不足，沒有將全面預(yù)算管理的作用充分發(fā)揮出來。
(二)成本核算不完善。
當前，我國的會計成本核算制度內(nèi)容還不完善，首先財務(wù)核算只核算財務(wù)相關(guān)的因素，核算范圍中不包括人力資源等其他工作。當前，企業(yè)無形資產(chǎn)在企業(yè)的正常發(fā)展運營中具有非常重要的作用，企業(yè)如果依舊按照原先的財務(wù)核算方式，就無法滿足時代發(fā)展的要求；其次，企業(yè)過度重視產(chǎn)品質(zhì)量以及經(jīng)濟效益，忽視了生產(chǎn)過程。
(三)預(yù)算編制執(zhí)行能力比較低。
預(yù)算編制執(zhí)行是企業(yè)的一項重要工作，然而當前很多企業(yè)的預(yù)算編制執(zhí)行能力都比較弱，給全面預(yù)算管理造成了影響。主要包括以下幾個原因：首先，預(yù)算編制內(nèi)容不完善，執(zhí)行效率比較低；其次，預(yù)算編制工作跟實際工作嚴重脫節(jié)；最后，預(yù)算編制工作人員對預(yù)算編制的理解能力不夠，執(zhí)行能力比較差，經(jīng)常出現(xiàn)執(zhí)行偏離的現(xiàn)象。
(四)企業(yè)缺乏完善的內(nèi)部管理機制。
當前，我國很多企業(yè)缺乏一個統(tǒng)一、完善的內(nèi)部管理制度，很多部門沒有正確認識到企業(yè)財務(wù)管理和內(nèi)部控制的重要性。缺乏完善的成本控制機構(gòu)，企業(yè)機構(gòu)設(shè)置比較混亂，不但增加了企業(yè)的運營成本，還增加了找到相關(guān)責(zé)任人的難度[2]。
(一)提高對預(yù)算管理的認識。
企業(yè)各個部門要加強對預(yù)算管理的認識，完善預(yù)算管理的實施環(huán)境，加強對預(yù)算管理人員的培訓(xùn)教育，不算提升預(yù)算管理人員的專業(yè)能力和素養(yǎng)，進而在工作實踐中更好的執(zhí)行預(yù)算編制制度和相關(guān)的管理活動。企業(yè)要加強對預(yù)算管理的宣傳，加強企業(yè)各部門以及上下級之間的溝通交流，營造一個良好的預(yù)算管理環(huán)境，進而保障預(yù)算管理工作的順利開展。
(二)對成本核算方法進行優(yōu)化。
企業(yè)只有采用有效的會計核算方法，才能順利的進行會計核算工作，進而提升財務(wù)核算水平。因此企業(yè)要采取各種措施來優(yōu)化成本核算方法。第一，企業(yè)要對自身的發(fā)展特點進行認真分析，然后選擇一種合適的成本核算方法，或者對幾種成本核算方法進行重新組合形成一種新的方法；第二，在原先企業(yè)成本核算的基礎(chǔ)上，根據(jù)時代的發(fā)展對核算工作進行改進和創(chuàng)新。
(三)加強對預(yù)算管理執(zhí)行的重視。
要提高企業(yè)全面預(yù)算管理的執(zhí)行能力，首先要做好預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作，包括收集和整理原始數(shù)據(jù)、確定預(yù)算指標、進行預(yù)算編制的相關(guān)培訓(xùn)等。其次，在充分分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上選擇科學(xué)、合理的預(yù)算編制方法。最后，做好預(yù)算執(zhí)行的追蹤工作，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中存在的問題，并進行更正。
(四)構(gòu)建科學(xué)、完善的預(yù)算機構(gòu)。
企業(yè)要構(gòu)建科學(xué)的預(yù)算機構(gòu)，加強各部門之間的'協(xié)調(diào)管理工作，明確各部門之間的分工，讓每一個部門和員工清晰的認識到自身的職責(zé)，從而保障企業(yè)各項工作的順利開展。另外，企業(yè)還要加大預(yù)算管理工作的實施力度，明確各部門的工作要求，按照公平、公正的分工原則，以避免出現(xiàn)部門之間推卸責(zé)任的現(xiàn)象。另外企業(yè)還要根據(jù)每個部門的特點和優(yōu)勢，對各部門的工作進行協(xié)調(diào)。
四、結(jié)語。
全面預(yù)算控制可以使企業(yè)的財務(wù)資源得到合理的配置，為企業(yè)節(jié)約成本。隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，全面預(yù)算管理在企業(yè)中的作用也更加重要，企業(yè)只有進行科學(xué)的全面預(yù)算控制，才能提高企業(yè)的內(nèi)部管理水平，進而提高企業(yè)的經(jīng)營效益，促進企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
[2]王向前.試析全面預(yù)算管理在企業(yè)中的運用[j].財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版)，2016(07)：126+169.
企業(yè)全面預(yù)算管理成本控制探析論文篇十一
全面的預(yù)算管理進行的基礎(chǔ)就是企業(yè)的利潤，圍繞企業(yè)的利潤來進行全體員工、各個部門、各個項目全過程等進行全面的預(yù)算，因此對于房地產(chǎn)企業(yè)來說是十分重要的，其作用也是不容小視的。
1.有利于房地產(chǎn)企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。
全面管理圍繞房地產(chǎn)企業(yè)的利潤展開，企業(yè)整體的目標就是實現(xiàn)利潤的最大化，因此，企業(yè)的所有預(yù)算都是為了更好地實現(xiàn)企業(yè)的整體目標。在企業(yè)做好一切的預(yù)算之后，就會將企業(yè)整體目標實現(xiàn)計劃化與規(guī)范化，從而有利與更好地實現(xiàn)企業(yè)的整體目標。
2.有利于反映房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)營管理水平。
房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算可以作為評價一個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的管理業(yè)績的標準，把房地產(chǎn)開發(fā)的一些前景以及風(fēng)險很好地反映出來，從而使一個房地產(chǎn)項目的開發(fā)變得更加透明，以便于更好地進行正確的抉擇來確保資金流動的合理性與低風(fēng)險性，在一定程度上也對房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理起到了一定的促進作用。
3.有利于房地產(chǎn)企業(yè)中的員工進行相互協(xié)調(diào)。
由于全面預(yù)算管理是一個全員性、全部門性的一個過程，在這期間需要員工與員工之間進行有效的溝通與很好地協(xié)調(diào)才能將預(yù)算順利地進行下去，從而使整個企業(yè)的員工形成一個整體，在某個部門出現(xiàn)困難與問題時，可以通過全面預(yù)算管理使全體員工進行協(xié)調(diào)與解決，從而在一定程度上也提高了員工工作的效率與員工之間的協(xié)調(diào)性。
4.有利于降低企業(yè)的風(fēng)險。
有效的全面預(yù)算管理是對于企業(yè)未來項目投資與公司的發(fā)展來進行有效的預(yù)測，其中的盈利性、風(fēng)險性都會很好地被預(yù)測出來，因此有利于房地產(chǎn)企業(yè)對于下一步的發(fā)展進行合理的抉擇，從而將風(fēng)險降到最低。
由于全面預(yù)算管理是一個全面的預(yù)算，必須要使全體員工進行合理的配合與協(xié)調(diào)。因此，房地產(chǎn)企業(yè)要提高員工對于全面預(yù)算管理的重視度，讓他們對于全面預(yù)算管理有一個整體的認識，使他們認識到全面預(yù)算管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性。從而使整體員工動員起來，積極配合全面預(yù)算管理的工作并且給與一定的支持，可以將各部門進行不同的分工：例如營銷部的員工可以負責(zé)企業(yè)整體收入的預(yù)算、研發(fā)部的員工可以負責(zé)企業(yè)生產(chǎn)成本的預(yù)算、人力資源部的員工可以負責(zé)企業(yè)人力成本的預(yù)算，最終由財務(wù)部的員工來進行最后的整合預(yù)算等等，這樣使預(yù)算出來的數(shù)據(jù)才更具準確性，從而大大降低了公司的風(fēng)險。
完善與構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的`軟硬件環(huán)境主要分為兩個方面：第一個是要建立與完善房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理制度。由于許多房地產(chǎn)企業(yè)公司整體目標與下層部門的聯(lián)系不夠，以至于實施全面預(yù)算管理的條件不具備，因此房地產(chǎn)公司應(yīng)該建立一個高效的全面預(yù)算制度。第二個就是要安排專門的人來進行全面預(yù)算，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該設(shè)立專門人員來專門負責(zé)企業(yè)的全面預(yù)算，使全面預(yù)算管理有人落實、有人監(jiān)督，從而提高其落實度。
3.要注重全面預(yù)算的指標與企業(yè)的整體戰(zhàn)略的統(tǒng)一。
房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算指標應(yīng)該與企業(yè)的整體戰(zhàn)略相統(tǒng)一，使全面預(yù)算成為房地產(chǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)與抉擇的重要標準，因此房地產(chǎn)企業(yè)在進行預(yù)算指標的制定時要充分考慮房地產(chǎn)企業(yè)的實際情況，以大量的實地調(diào)研與數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)，在進行全面預(yù)算的指標之前首先要明確企業(yè)的短期目標、長期目標、未來發(fā)展的戰(zhàn)略具體是什么，從而圍繞企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標來制定全面預(yù)算指標。這樣可以使房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算與以后企業(yè)的發(fā)展更好地聯(lián)系起來，從而有效地避免了預(yù)算工作的盲目性。
三、結(jié)語。
房地產(chǎn)企業(yè)具有高投資、高風(fēng)險、高回報的特點，資金流動性比較大，因此要對整個企業(yè)進行全面的預(yù)算管理，從而使企業(yè)有計劃地發(fā)展與投資，將企業(yè)進行利潤最大化與風(fēng)險最小化。因此對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，全面預(yù)算管理是十分重要的，應(yīng)該引起一個企業(yè)全體員工的重視。只有建立了一個全面預(yù)算的管理體系，才能實施更好的全面預(yù)算管理以確保企業(yè)資金流動的合理性與低風(fēng)險性，因此如何使一個房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理更加完善，是值得每個企業(yè)以及每一位學(xué)者積極探索的.
企業(yè)全面預(yù)算管理成本控制探析論文篇十二
全面預(yù)算管理是科學(xué)、合理分配企業(yè)財務(wù)資源及非財務(wù)資源，并全面控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動、引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略目標落地的重要工具。越來越多的企業(yè)開始推行全面預(yù)算管理，對企業(yè)管理水平和價值創(chuàng)造能力的整體提升起到重要推動作用。
全面預(yù)算管理作為企業(yè)有效的管控工具，主要具備規(guī)劃、控制、溝通、協(xié)調(diào)和激勵功能。規(guī)劃控制是指通過規(guī)劃、分析和量化企業(yè)經(jīng)營活動，具體化企業(yè)經(jīng)營目標，幫助企業(yè)管理層找出經(jīng)營中存在的瓶頸，通過關(guān)鍵性資源的歸集，防止它們成為公司實現(xiàn)預(yù)算目標的障礙。預(yù)算目標的制定為管理控制、績效評估及信息反饋提供標準，指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營活動、管理活動和控制活動。
預(yù)算可以用來表達企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃，減少部門間的隔閡，成為內(nèi)部溝通的工具。高層管理者可以通過預(yù)算傳達總體計劃和目標，借此表明一定期間內(nèi)公司對各部門及所有人員的要求和期望，同時協(xié)調(diào)部門間的活動，從而有效配置企業(yè)資源。員工清晰地了解企業(yè)預(yù)算目標，有助于激發(fā)其工作熱情，努力實現(xiàn)預(yù)算目標；經(jīng)營期末，公司預(yù)算指標也可以作為業(yè)績評價的標準，通過與實際經(jīng)營成果比較，以此作為考核、獎勵的標準。
1、通過收集整理分析公司整體管理資料、預(yù)算管理資料（預(yù)算管理制度、組織、流程和管理模型）、經(jīng)營分析資料、財務(wù)管理資料、信息系統(tǒng)資料等。
充分了解各層級員工對企業(yè)預(yù)算管理的認識和建議，對公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀進行研究判斷，取得本企業(yè)預(yù)算管理推進的初步結(jié)果。其內(nèi)容包括：各級員工對全面預(yù)算管理的理念是否有所了解，預(yù)算編制機制是否基本形成，編制水平是否科學(xué)準確，非財務(wù)部門參與預(yù)算管理工作情況如何，能否形成跨部門的管理機制，相對于對概念認識的比例，預(yù)算的過程監(jiān)控、決策支持和資源配置作用是否完善，預(yù)算后續(xù)過程管理怎樣等。在對企業(yè)自身進行研判的同時，還可以將本企業(yè)同行業(yè)中領(lǐng)先實踐比較，找到差距，提出改進建議。
2、針對問題，完善提升預(yù)算管理，將預(yù)算管理打造為“有靈魂”的管理工具。
通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，企業(yè)通常會存在以下方面的問題。全面預(yù)算理念得到初步灌輸，但是深入的理解和使用上，未能實現(xiàn)價值化和精細化；預(yù)算管理未能有效承接戰(zhàn)略規(guī)劃目標，制定配套落地措施，引領(lǐng)管理提升；預(yù)算管理未能構(gòu)建綜合管理平臺，橫向、縱向均存在條塊分割，未能形成集團合力；預(yù)算編制假設(shè)研究不足，資源的優(yōu)化配置作用未能凸顯，預(yù)算編制未能體現(xiàn)業(yè)務(wù)特點，體現(xiàn)協(xié)同性，影響決策支持效用的發(fā)揮；未能進行有效的考核，落實戰(zhàn)略目標，引導(dǎo)預(yù)算管理行為；預(yù)算閉環(huán)待加強，實現(xiàn)有效監(jiān)控機制；預(yù)算系統(tǒng)建設(shè)及配套性不足，監(jiān)控、分析等模塊功能不足，有待統(tǒng)一規(guī)劃分布實施。
針對以上問題，企業(yè)應(yīng)全面梳理產(chǎn)業(yè)鏈，識別關(guān)鍵薄弱環(huán)節(jié)或者價值提升點，在預(yù)算編制時進行針對性的資源配置，并在后續(xù)進行預(yù)算監(jiān)控，進行針對性提升。結(jié)合戰(zhàn)略核心產(chǎn)品，借助預(yù)算管理辦公室的綜合平臺作用，成立跨部門工作小組，進行成本管理、市場策略、新產(chǎn)品研發(fā)等專題提升，充分發(fā)揮集團協(xié)作優(yōu)勢，打破壁壘，橫向貫通，形成管理和發(fā)展合力。根據(jù)權(quán)責(zé)利對等原則，確定各責(zé)任主體定位和發(fā)展模式，在預(yù)算管理中界定其管理范圍，明確定位，并有效利用不同管理模式的優(yōu)勢，貫徹集團管控意圖，促進管理發(fā)展。
三、推行預(yù)算管理的難點及對策。
因公司各級人員對預(yù)算管理的認識參差不齊，要求不同，預(yù)算管理的經(jīng)驗不足等，會使員工對預(yù)算管理的推進產(chǎn)生抵觸情緒，使預(yù)算管理工作過于保守或過于急進，這都會嚴重阻礙預(yù)算管理的開展。尚未標準化、清晰化的公司組織結(jié)構(gòu)、管理體系，以及內(nèi)部單位業(yè)務(wù)類型不同、管理模式不同等問題會導(dǎo)致部門不能明確各自的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，產(chǎn)生推諉、職能交叉或缺失現(xiàn)象，從而使預(yù)算方案的設(shè)計難以滿足各級間縱向橫向的各種要求。企業(yè)基礎(chǔ)管理不健全，導(dǎo)致編制預(yù)算所需的各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)資料不全面真實完整，影響預(yù)算編制的科學(xué)性先進性。預(yù)算管理信息系統(tǒng)建立的不完善，使預(yù)算管理缺乏有效的技術(shù)手段支持，大量的數(shù)據(jù)收集、整理、分析工作無法進行。
針對以上問題，管理層的重視支持程度，決定著企業(yè)預(yù)算管理的深入程度。企業(yè)應(yīng)從滿足戰(zhàn)略實現(xiàn)的角度出發(fā)，構(gòu)建起適合企業(yè)中長期發(fā)展的管理框架，確保必要的人力、物力、系統(tǒng)支持，并給予項目實施必要的時間保證。預(yù)算管理的`推進部門要積極協(xié)調(diào)各單位、各部門，統(tǒng)一思想，加強溝通，主動配合，依據(jù)各自的具體情況提出預(yù)算方案改進建議，建立全面覆蓋、全流程控制的預(yù)算管理體系。推進全面預(yù)算管理工作的同時，加強組織機構(gòu)標準化的推行工作，從而使各部門的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系簡潔明晰。完善各項管理制度，規(guī)范企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作，加強企業(yè)精細化管理，逐步完善各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的記錄、整理、標準化工作。在企業(yè)信息化的業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)之外，建立企業(yè)預(yù)算系統(tǒng)，并將三者有效鏈接，最終實現(xiàn)預(yù)算與實際執(zhí)行情況的在線實時分析與監(jiān)控。全面預(yù)算管理水平的提升，是一項復(fù)雜而艱巨的任務(wù)，不是一朝一夕能完成的，是一個循序漸近、持續(xù)改善的過程，企業(yè)通過不斷的努力，實現(xiàn)將研發(fā)、產(chǎn)、供、銷、人、財、物等業(yè)務(wù)預(yù)算連成一體，衍生出一系列面向業(yè)務(wù)、面向流程的多維預(yù)算，使整個企業(yè)管理水平和預(yù)算水平同步提升，充分體現(xiàn)預(yù)算的整合職能和平臺作用，為企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略目標打下堅實基礎(chǔ)。
企業(yè)全面預(yù)算管理成本控制探析論文篇十三
全面預(yù)算管理是預(yù)算管理發(fā)展較為成熟的管理方法和理念，全面預(yù)算管理長期性、全面性和戰(zhàn)略性的特點幫助企業(yè)在計劃的時間內(nèi)達到既定戰(zhàn)略目標,文章是關(guān)于全面預(yù)算管理推進企業(yè)管理會計體系構(gòu)建的探究。
摘要管理會計是企業(yè)加強管理、提高經(jīng)濟效益的重要方法，是有機融合了財務(wù)與業(yè)務(wù)活動，具有規(guī)劃、決策、控制和評價四個重要基本職能的管理活動。全面預(yù)算管理作為管理會計的重要工具，對企業(yè)構(gòu)建管理會計體系的作用是不可忽視的。本文首先分析了我國管理會計的現(xiàn)狀，介紹了全面預(yù)算管理在企業(yè)實務(wù)中的應(yīng)用，闡述了企業(yè)加強全面預(yù)算管理推進企業(yè)管理會計體系構(gòu)建的重要作用，最后提出了加強全面預(yù)算管理的主要措施。
12月29日，財政部發(fā)布了《管理會計基本指引（征求意見稿）》，將管理會計由普遍規(guī)律上升到標準。《基本指引》是財政部繼10月發(fā)布《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》之后，發(fā)布的又一管理會計綱領(lǐng)指導(dǎo)性文件。它的發(fā)布標志著，管理會計將在越來越多的企事業(yè)單位中擺脫“紙上談兵”的尷尬局面，真正落地實操，推進管理會計體系的構(gòu)建成為企業(yè)的重要任務(wù)。
作為管理會計的組成部分之一，全面預(yù)算管理是連接管理會計體系各個板塊的橋梁，管理會計的目標需要依托預(yù)算管理和控制來實現(xiàn)。預(yù)算管理具備的綜合性、引導(dǎo)性、前瞻性等特質(zhì)正是管理會計所具有的。這些特質(zhì)使得全面預(yù)算管理將其他管理會計的（如戰(zhàn)略管理、成本管理、存貨管理、績效評價等）融合聯(lián)系在一起，將管理會計的各個方面融會貫通，其作用是其他管理會計工具難以替代的。
（一）與eva結(jié)合突出價值導(dǎo)向。
eva作為一種評價企業(yè)價值創(chuàng)造能力的指標，其最具特點和最重要的方面就是將考慮資本成本納入考慮范疇，將全面預(yù)算管理與eva結(jié)合運用，把資本成本納入預(yù)算控制過程，樹立成本意識，強化價值創(chuàng)造理念，促進全面預(yù)算管理發(fā)展。同時，將資本成本與成本費用預(yù)算融合，把生產(chǎn)過程中的資源消耗和占用情況納入考慮范疇，突出強調(diào)了企業(yè)價值的重要性，全面預(yù)算管理與eva的結(jié)合使得決策的合理性大大增加。
（二）與bsc結(jié)合促進戰(zhàn)略落地。
全面預(yù)算管理本質(zhì)是對企業(yè)資源的整合配置，現(xiàn)行預(yù)算大多只考慮財務(wù)指標，在人力資源、信息技術(shù)、企業(yè)文化等非財務(wù)資源的配置方面考慮不足。平衡計分卡是衡量企業(yè)業(yè)績和戰(zhàn)略實施的管理工具，bsc與全面預(yù)算管理的整合可以預(yù)防預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)，擺脫短視現(xiàn)象，更加重視企業(yè)的長遠規(guī)劃，使短期的預(yù)算指標與企業(yè)長期發(fā)展相適應(yīng)，強化預(yù)算管理的實施效果。bsc也可以彌補全面預(yù)算管理非財務(wù)指標重視不足的弊端，通過四個維度的規(guī)劃實行，使預(yù)算從制定到實施都不單單是財務(wù)部門的職責(zé)，而是需要企業(yè)所有部門從上到下的通力配合。
（三）結(jié)合目標成本管理強化過程控制。
作為一種有效的成本管理方法，目標成本法的使用范圍變得愈發(fā)廣泛。將全面預(yù)算管理與目標成本法系統(tǒng)結(jié)合，設(shè)立責(zé)任中心，管理責(zé)任明確到各中心，充分調(diào)動起生產(chǎn)經(jīng)營的積極主動性，建立與各責(zé)任中心對應(yīng)的核算體系，精確核算經(jīng)營成果，合理評價經(jīng)營業(yè)績。
自20末《指導(dǎo)意見》發(fā)布以來，一些大型企業(yè)已經(jīng)逐步引進管理會計體系。例如，寶鋼集團構(gòu)建“四位一體”的管理會計框架、推進成本領(lǐng)先戰(zhàn)略落地；京東集團基于價值鏈進行全方位成本管理；中航工業(yè)集團進行eva管理實踐、構(gòu)建全面成本管控體系等。這些企業(yè)集團在構(gòu)建管理會計體系的探索和實踐中大多以全面預(yù)算管理作為管理會計體系的重要組成部分，把加強全面預(yù)算管理作為推進管理會計體系建設(shè)的出發(fā)點。
以中航工業(yè)為例，中航工業(yè)通過全面預(yù)算管理這一管理手段對企業(yè)各項經(jīng)濟活動進行控制，對預(yù)算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的偏差進行分析，根據(jù)分析結(jié)果及時采取措施進行調(diào)整和改進，確?？蒲猩a(chǎn)經(jīng)營活動合理有序進行。目前，全面預(yù)算管理在中航工業(yè)的應(yīng)用成果已經(jīng)較為顯著，初步實現(xiàn)了以預(yù)算為基準，人人事事看預(yù)算的良好氛圍。在管理會計體系的建設(shè)過程中充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用、合理有效地利用企業(yè)資源，嚴格按預(yù)算進行成本費用控制，對執(zhí)行過程中的偏差做好成本費用預(yù)算分析，有效降低了成本費用。同時，在績效考核方面，將預(yù)算執(zhí)行過程及結(jié)果作為各部門績效考核依據(jù)，保證了預(yù)算執(zhí)行的質(zhì)量。
以預(yù)算為起點，以全面預(yù)算管理為抓手，中航工業(yè)財務(wù)工作轉(zhuǎn)型順利進行，逐漸形成了以全面預(yù)算管理為主導(dǎo)的財務(wù)管理模式，成本費用得到了很好的控制，提升了公司的質(zhì)量效益。中航工業(yè)的成功實踐離不開管理者對全面預(yù)算管理準確的定位，以及與其他管理會計工具的系統(tǒng)整合。然而，在預(yù)算的實際編制和執(zhí)行中有時仍會出現(xiàn)預(yù)算管理僵化、靈活調(diào)整不足或預(yù)算編制松弛，出現(xiàn)“超預(yù)算”或“預(yù)算外”的情況。下文結(jié)合中航工業(yè)在應(yīng)用中值得借鑒的地方和不足之處提出幾點建議。
全面預(yù)算管理的實行對成功構(gòu)建管理會計體系具有重要意義。結(jié)合中航工業(yè)構(gòu)建管理會計體系的應(yīng)用實踐，本著加強全面預(yù)算管理應(yīng)用效果的原則，提出以下建議：
從本質(zhì)上來說，全面預(yù)算管理是企業(yè)圍繞預(yù)算的制定和執(zhí)行展開的，是涉及全方位、全過程、全員參與的管理系統(tǒng)，綜合性地囊括了經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動在內(nèi)的所有活動；以預(yù)算為主線對企業(yè)各種經(jīng)營活動各個環(huán)節(jié)進行事前控制、事中控制和事后控制；企業(yè)各級管理者和各個層次員工全員參與。全面預(yù)算管理作為管理控制工具，在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用，可以從以下三方面進行功能定位：
第一，促進戰(zhàn)略落地的抓手。企業(yè)戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展而做出的總體籌劃和整體部署。戰(zhàn)略的落實和推進需要層層分解傳遞到每個部門、每個員工。全面預(yù)算管理是落實戰(zhàn)略的有效工具。將原本抽象、難操作的長期戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為短期的目標，并統(tǒng)籌分配給各個部門的每個員工，使得企業(yè)目標具體化、部門目標明確化、個人目標更具操作性，從而保障戰(zhàn)略目標能夠真正指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。第二，配置企業(yè)資源的有效工具。企業(yè)的資源是有限的，因此，能夠站在戰(zhàn)略的高度有效地整合各種資源，協(xié)調(diào)整體與部門之間、各利益主體之間的目標沖突就顯得十分必要。全面預(yù)算管理可以把企業(yè)各方面的`工作納入統(tǒng)一計劃之中，緊緊圍繞戰(zhàn)略目標對資源進行統(tǒng)籌分配，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提高管理效率。
第三，業(yè)績評價的主要依據(jù)。企業(yè)在經(jīng)營期末需要對各級管理者和基層員工進行全面、綜合的業(yè)績評價，并以此與薪酬激勵相掛鉤，實現(xiàn)對全體成員的激勵和制約。業(yè)績評價需要一個清晰、具體的衡量標準，包含財務(wù)指標和非財務(wù)指標。而預(yù)算恰好可以作為財務(wù)業(yè)績評價指標體系的主要部分，為財務(wù)業(yè)績評價提供客觀依據(jù)和基本尺度。
如前文所述，全面預(yù)算管理作為管理控制鏈條中的重要一環(huán)，在管理會計工具的整合方面具有不可忽視的重要作用。除了上文中提到的與eva、bsc、目標成本管理的整合，在管理會計體系構(gòu)建中，更應(yīng)以系統(tǒng)整合為主線，促進全面預(yù)算管理與其他管理工具進行系統(tǒng)整合，實現(xiàn)整個管控鏈條的集成化、系統(tǒng)化。
首先，在預(yù)算編制階段要堅持以下幾點：一是充分發(fā)揮戰(zhàn)略目標的引導(dǎo)作用，確保預(yù)算目標良好體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃。二是樹立業(yè)務(wù)導(dǎo)向，結(jié)合前端業(yè)務(wù)實際制定預(yù)算，加強財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)活動的關(guān)聯(lián)性，打破部門壁壘，真正實現(xiàn)業(yè)財融合。三是企業(yè)應(yīng)根據(jù)預(yù)算內(nèi)容、特征等的不同，靈活選用如零基預(yù)算法、滾動預(yù)算法、作業(yè)成本法多種方法。
其次，在預(yù)算執(zhí)行控制階段應(yīng)注意將預(yù)算控制和其他管理控制工具進行整合。例如，預(yù)算控制可以與授權(quán)審批控制結(jié)合在一起，通過事先制定權(quán)限指引的方式對預(yù)算內(nèi)、超預(yù)算、預(yù)算外等事項的審批流程做出明確規(guī)定，避免預(yù)算執(zhí)行隨意的現(xiàn)象出現(xiàn)，提升預(yù)算執(zhí)行的剛性與嚴肅性。預(yù)算控制也應(yīng)與其他風(fēng)險管理工具進行整合。預(yù)算在執(zhí)行過程中難免出現(xiàn)偏差，因此需要借助風(fēng)險管理工具對預(yù)算執(zhí)行中可能出現(xiàn)的風(fēng)險進行監(jiān)控和防范，按照預(yù)算偏離度設(shè)置預(yù)警風(fēng)險等級，合理確定預(yù)警范圍，通過實際結(jié)果與預(yù)警指標的對比，對預(yù)算偏差進行嚴密監(jiān)控。
最后，預(yù)算考核階段要促進全面預(yù)算與績效考核的整合，實現(xiàn)整個管控鏈條的一體化和系統(tǒng)化。通過實施全面預(yù)算管理，在預(yù)算制定階段對戰(zhàn)略目標進行進一步分解與細化，對績效評價指標和標準進行指定，績效考核作為企業(yè)戰(zhàn)略實施結(jié)果的分析與考評，是對預(yù)算執(zhí)行情況的考量。
由于預(yù)算的不確定性，企業(yè)在預(yù)算管理的實際應(yīng)用中常常會陷入兩難困境：其一是全面預(yù)算管理執(zhí)行過程過于嚴苛和預(yù)算執(zhí)行僵化，導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)新活動和應(yīng)變能力受到阻礙；其二是預(yù)算編制松弛，執(zhí)行控制力權(quán)威性不足，“超預(yù)算”“預(yù)算外”的現(xiàn)象時有發(fā)生，預(yù)算制度形同虛設(shè)。為了更加合理有效地運用全面預(yù)算管理，提高企業(yè)效益，兼顧預(yù)算的嚴肅性和靈活性，盡量避免預(yù)算僵化和超預(yù)算的現(xiàn)象發(fā)生。企業(yè)在全面預(yù)算管理的實施過程中應(yīng)做到靈活調(diào)整，剛?cè)嵯酀?BR> 在預(yù)算編制階段要防止預(yù)算編制松弛，避免執(zhí)行部門出于風(fēng)險規(guī)避動因，刻意制定較為寬松的預(yù)算標準來減少超預(yù)算現(xiàn)象發(fā)生。由于預(yù)算本身是一種預(yù)測，不可能做到完全的準確，所以在編制階段也要考慮其靈活性；在執(zhí)行和考核階段要按預(yù)算標準進行控制，嚴防“超預(yù)算”和“預(yù)算外”情形，增強預(yù)算的控制力。另外，還要從“柔性”角度出發(fā)考慮，因為客觀環(huán)境是隨時變化的，預(yù)算在執(zhí)行中不再切合的情況也完全有可能出現(xiàn)，這時就要根據(jù)實際靈活調(diào)整。
四、結(jié)語。
管理會計和預(yù)算管理對企業(yè)而言作用甚大，企業(yè)應(yīng)當以預(yù)算管理為牽引，將預(yù)算管理貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的始終，深入推進建設(shè)管理會計體系，運用全面預(yù)算管理等管理會計的科學(xué)工具，協(xié)調(diào)管控生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程。
（作者單位為大連云觀信息技術(shù)有限公司）。
參考文獻。
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企業(yè)全面預(yù)算管理成本控制探析論文篇十四
在市場經(jīng)濟社會中，我國醫(yī)院的醫(yī)療體制改革力度正在不斷加大，醫(yī)院在自主經(jīng)營中的競爭壓力也越來越大。醫(yī)院屬于社會醫(yī)療服務(wù)的主要提供者，其社會公共效益和經(jīng)濟效益的平衡發(fā)展是實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的保障，而且醫(yī)院財務(wù)管理部門也越發(fā)重視這個問題。因此，醫(yī)院需要以全面預(yù)算管理的方式來促進“轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)機制”的醫(yī)改方針，實現(xiàn)醫(yī)院社會公共效益和經(jīng)濟效益的平衡，給人民群眾提供更加優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。
醫(yī)院預(yù)算就是醫(yī)院按照自身的發(fā)展規(guī)劃和任務(wù)編制所做出的年度財務(wù)收支計劃，主要是預(yù)計醫(yī)院當年的財務(wù)收支規(guī)模、結(jié)構(gòu)、資金渠道，具體體現(xiàn)了計劃年度中醫(yī)院發(fā)展計劃與工作任務(wù)的財務(wù)收支情況，醫(yī)院財務(wù)活動則以此為參考。
全面預(yù)算管理則是根據(jù)預(yù)算的分配作用，科學(xué)控制醫(yī)院各部門的財務(wù)、非財務(wù)資源，從而對醫(yī)院的經(jīng)濟活動進行有效地協(xié)調(diào)，確保實現(xiàn)醫(yī)院的既定經(jīng)營目標。作為醫(yī)院經(jīng)營管理的方法、工具，預(yù)算管理并非是一種萬能藥，它需要充分結(jié)合其它的管理方式，并且要及時糾正預(yù)算過程中工作差錯與疏漏，才能讓全面預(yù)算管理真正促進醫(yī)院健康發(fā)展。
二、醫(yī)院全面預(yù)算管理要求。
加強預(yù)算的限制性、嚴肅性才能避免醫(yī)院預(yù)算被隨意調(diào)整。新制度要求醫(yī)院進一步加強全面預(yù)算管理。具體來說，豐富預(yù)算管理內(nèi)容，將醫(yī)院的所有收支都明確納入預(yù)算管理中，通過預(yù)算管理對整體的收支活動進行全面反映，而不是只反映部分收支問題。另外，預(yù)算管理的過程也必須全面。通過對預(yù)算管理制度的完善，全面監(jiān)督醫(yī)院預(yù)算編制、審核、執(zhí)行、調(diào)整、決算、考核，讓醫(yī)院的經(jīng)濟運行充分發(fā)揮預(yù)算管理的主要作用。還有就是預(yù)算管理主體也必須全面。
醫(yī)院本身、主管部門和財政部門一起參與，通過各自的責(zé)任履行來形成有效的管理合力。醫(yī)院在強化預(yù)算過程中必須對預(yù)算的整個實施過程進行規(guī)范，提高其經(jīng)濟管理效率。醫(yī)院必須保持預(yù)算嚴肅性，對預(yù)算編制進行規(guī)范、調(diào)整，堅決做好預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核。醫(yī)院不能將預(yù)算收入私自挪用，也不能將預(yù)算支出的作用隨便更改。醫(yī)院的預(yù)算必須保持內(nèi)外一致，防止預(yù)算和執(zhí)行不一致。對收支的測定應(yīng)該科學(xué)、準確，不能夸大其詞，也不能毫無根據(jù)、沒有標準地進行預(yù)算編制。
對于全面預(yù)算管理，很多醫(yī)院對此的認識都不科學(xué)，并且全面預(yù)算管理機制不完善，致使其執(zhí)行大多流于形式。事實上，不少醫(yī)院把全面預(yù)算表看做是“財務(wù)人員的工作”，這種思想導(dǎo)致醫(yī)院把預(yù)算管理交給財務(wù)人員，而財務(wù)人員卻不熟悉醫(yī)院的運營情況，全面預(yù)算工作難以正確有效地開展。
有的醫(yī)院有預(yù)算負責(zé)人，卻讓相關(guān)負責(zé)人獨自管理全部的全面預(yù)算工作，身邊沒有輔助人員，由此造成預(yù)算負責(zé)人難以對信息進行及時收集、分析，信息時效性欠缺。而且，醫(yī)院的預(yù)算管理制度不成體系，通常預(yù)算只針對部分經(jīng)營情況，未能進行全面預(yù)算，預(yù)算效果很差，而且只在醫(yī)院的部分部門及環(huán)節(jié)起到規(guī)范作用。
醫(yī)院的所有經(jīng)營活動、資源配置與使用、財務(wù)管理規(guī)范、醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展目標都是通過全面預(yù)算管理來預(yù)測安排。然而，很多管理者并不能很好地認識全面預(yù)算管理，將之當作醫(yī)院財務(wù)管理的一個環(huán)節(jié)，還有的甚至根本不重視全面預(yù)算管理，自認為醫(yī)院的經(jīng)營最重要，預(yù)算制度是其次的，對醫(yī)院全面預(yù)算的管理作用認識不深刻，不知道全面預(yù)算管理對醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的重要影響。這使得很多醫(yī)院都沒有完善的預(yù)算管理制度，在醫(yī)院成本、經(jīng)營、采購環(huán)節(jié)沒有合理的全面預(yù)算管理制度，沒有充分了解醫(yī)院的整體經(jīng)營情況，缺乏規(guī)范的預(yù)算編制，最終阻礙了醫(yī)院在經(jīng)營中的可持續(xù)發(fā)展。
（三）缺乏考核和獎懲機制。
如果醫(yī)院建立考核全面預(yù)算管理制度，就能夠更深入地了解醫(yī)院工作人員在全面預(yù)算管理執(zhí)行中的執(zhí)行效果，并有針對性地提出優(yōu)化措施?？墒?，醫(yī)院的考核機制通常效果有限。部分醫(yī)院只把預(yù)算標準當作考核指標，而如此考核一般會有很大的主觀因素，難以科學(xué)考核、評估醫(yī)院工作人員的工作情況。考核指標也存在隨意性，考核結(jié)果因為沒有科學(xué)性而使得預(yù)算管理的執(zhí)行情況沒有被真實地反映出來。
醫(yī)院全面預(yù)算管理中的獎懲機制的嚴肅性不強，在一些工作業(yè)績出色、工作態(tài)度怠慢的人當中待遇區(qū)別并不突出，這就使得醫(yī)院工作人員在全面預(yù)算管理中沒有太大的積極性，在全面預(yù)算管理中那些重要的數(shù)據(jù)、信息傳遞不斷延遲或者失真，這對醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的影響很不利。
作為醫(yī)院經(jīng)營管理中的.系統(tǒng)工程，全面預(yù)算管理必須依托完善的管理體系才能發(fā)揮出它的作用。要完善全面預(yù)算管理機制，必須先改革醫(yī)院的全面預(yù)算管理機構(gòu)。醫(yī)院需要按照自身的發(fā)展情況設(shè)置全面預(yù)算管理部門，該部門直接對醫(yī)院負責(zé)人負責(zé)，確保全面預(yù)算管理部門在工作中有獨立性，也避免別的部門及領(lǐng)導(dǎo)干涉。全面預(yù)算管理部門對醫(yī)院的預(yù)算管理負責(zé)執(zhí)行，這其中也包括醫(yī)院各環(huán)節(jié)的預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算評估監(jiān)督及預(yù)算反饋，協(xié)調(diào)預(yù)算管理中醫(yī)院各部門及各環(huán)節(jié)出現(xiàn)的矛盾，給出解決方案，從而加大對醫(yī)院各部門的預(yù)算執(zhí)行效果的考核評估力度。另外，必須建立完善的全面預(yù)算管理機制，根據(jù)醫(yī)院本身的各經(jīng)營環(huán)節(jié)、流程以及各部門，制定出各部門的詳細工作要求和規(guī)定。全面預(yù)算管理部門將各部門的信息匯總，然后分析、預(yù)測這些信息，然后再把最終結(jié)果反饋給醫(yī)院各部門，以確保信息流通更準確、時效性更強。
現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展過程中，如果不能科學(xué)認識全面預(yù)算管理，那么最終將嚴重影響全面預(yù)算管理的執(zhí)行力度，而要想讓全面預(yù)算管理機制順利運行，則一定要深化對全面預(yù)算管理的認識。那么，要如何提高認識呢？醫(yī)院的高層管理首先就必須要有正確的預(yù)算管理認識，要根據(jù)全面預(yù)算管理的作用認識到它不但是醫(yī)院財務(wù)管理的重點，是醫(yī)院運行能力提升的重點，更是醫(yī)院自身提高綜合競爭力的重點。在醫(yī)院的日常運營中，高層管理者必須堅定不移地執(zhí)行全面預(yù)算管理工作，通過做表率來激勵其他員工積極配合醫(yī)院的全面預(yù)算管理工作。與此同時，醫(yī)院還應(yīng)該通過宣傳手段讓更多的員工認識到全面預(yù)算管理的作用，也制造更多機會讓員工們不斷熟悉全面預(yù)算管理的重要作用。醫(yī)院各部門不斷運用考核、評估的方法讓相關(guān)工作人員高度重視全面預(yù)算管理，并且把它和員工的獎勵聯(lián)系起來，進一步增強醫(yī)院員工對全面預(yù)算管理工作的配合效果。
（三）構(gòu)建完善的考核獎懲機制。
考核醫(yī)院員工，不但要涉及到員工們對預(yù)算目標的執(zhí)行力度，更應(yīng)該聯(lián)系員工的工作素養(yǎng)和對待病人的反映等方面，對員工進行多層次的評價，防止出現(xiàn)主觀偏差。制定醫(yī)院員工預(yù)算考核機制，不止是為了激勵員工更好地工作，更是為了讓他們對預(yù)算管理的執(zhí)行情況有深入了解，讓醫(yī)院上下一心搞好全面預(yù)算管理工作。
利用獎懲機制促進全面預(yù)算管理發(fā)展，重點集中在員工的獎勵和激勵制度上。醫(yī)院員工的激勵機制以預(yù)算管理指標的實現(xiàn)為重要依據(jù)，按照員工工作情況、部門發(fā)展態(tài)勢制定相應(yīng)指標，如果員工達到了指標，則會得到相應(yīng)獎勵。制定該機制是為了讓員工在配合做好醫(yī)院全面預(yù)算管理工作時有更多的熱情，部門及員工之間保持良好、有序的競爭與合作，增強醫(yī)院的發(fā)展合力。制定的獎懲機制不但要有效，而且還應(yīng)該符合醫(yī)院的發(fā)展情況，公開透明地執(zhí)行，讓考核激勵機制能夠真正發(fā)揮出制約和激勵的作用，為全面預(yù)算管理的順利開展奠定基礎(chǔ)。
五、結(jié)語。
總的來說，當前經(jīng)濟體制改革發(fā)展也促進了醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的可持續(xù)化，醫(yī)院對于全面預(yù)算管理的認識必須進一步深化。醫(yī)院要實事求是地強化內(nèi)部控制，因地制宜地建立具有自身特色、科學(xué)有效的全面預(yù)算管理機制，讓醫(yī)院每個員工都分工明確，以科學(xué)化的全面預(yù)算管理措施提高醫(yī)院的經(jīng)營管理水平。
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