通過總結，我們可以更好地反思自己的行為和決策是否符合初衷。在總結中，要突出自己的成就和取得的進步，以鼓勵自己繼續(xù)努力?？偨Y是在一段時間內對學習和工作生活等表現(xiàn)加以總結和概括的一種書面材料，它可以促使我們思考，我想我們需要寫一份總結了吧。那么我們該如何寫一篇較為完美的總結呢？以下是小編為大家收集的總結范文，僅供參考，大家一起來看看吧。
電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇一
現(xiàn)階段，在國際化進程不斷加快的背景下，我國同國際之間的聯(lián)系更加緊密，所以，必須要強化國家綜合國力才能夠更好地在新時期背景下立足。然而，在國際范圍內的經濟競爭從本質上來講就是人才競爭。其中，在國家經濟與企業(yè)發(fā)展的過程中，人才的素養(yǎng)與創(chuàng)造性對于企業(yè)創(chuàng)造財富的能力具有決定性作用，所以，人力資源的開發(fā)與利用在經濟發(fā)展方面也發(fā)揮著關鍵作用。
因為人力資源開發(fā)與管理對于企業(yè)的發(fā)展具有重要的作用與意義，而對于企業(yè)的工作人員來講，通過開展定期培訓來不斷完善其自身的知識技能與生產技巧，使得工作效率得以提升，增強產品生產效率與質量，使企業(yè)自身經濟效益也隨之提高，不斷增強企業(yè)競爭實力。而企業(yè)實力提升對于社會經濟發(fā)展具有正面的影響，能夠帶動社會經濟實力的提高，并且推動各領域發(fā)展。在社會經濟發(fā)展的背景下，必將為企業(yè)發(fā)展提供有利的環(huán)境，為企業(yè)未來的發(fā)展提供所需的資源。在企業(yè)和社會的相互作用之下，兩者共同進步，而人力資源開發(fā)與管理所形成的社會效益也是無窮無盡的。經濟全球化是我國經濟發(fā)展的重要方向，所以，要想不斷強化國家經濟實力，最關鍵的就是要重視人力資源的開發(fā)與管理。通過人力資源開發(fā)與管理，使得企業(yè)能夠與世界相互接軌，而通過人才對于世界經濟和技術的分析，也能夠確保企業(yè)與世界變化的形式相吻合，利用現(xiàn)代化管理技術，實現(xiàn)企業(yè)生產效率的提升。通過對生產技術的創(chuàng)新，企業(yè)也逐漸形成自主品牌，其科技含量也隨之提高，使企業(yè)在市場中的競爭力也不斷提高，確保企業(yè)得到穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。
（一）企業(yè)員工的主觀能動性發(fā)揮效果不佳。
以往企業(yè)的人事管理工作通常是利用組織招工的方式，必須要服從命令來完成生產任務，進而獲取福利與酬勞，享受到養(yǎng)老與醫(yī)療保障的服務。因為企業(yè)員工自身的主觀能動性以及創(chuàng)新與競爭的意識都相對薄弱，且工作環(huán)境對于其工作積極性的提高存在負面影響。另外，因為激勵制度不合理，僅僅憑借個人資歷與關系得以晉升。而企業(yè)人才素質并不高，且管理工作人員始終遵循原有的管理方式來決策，對于現(xiàn)代管理思想的認識并不全面。在此基礎上，具有豐富經驗的工作人員缺乏創(chuàng)新能力，無法合理創(chuàng)新知識與理論，而年輕的工作人員則基礎技術不牢固，所以，很難強化個人的知識。目前階段，企業(yè)勞動力結構中，高素質高技能的人才不多見，而中低檔重復性員工卻很多。對于高素質復合型的人才來講則十分缺乏，基礎工人的數(shù)量偏多。
（二）人才開發(fā)與配備機制不完善。
當前，企業(yè)內部的主要領導配置始終聽命主管部門，而對于中層領導干部而言，競爭方式始終不完善，而選擇的標準也存在諸多不科學之處，很容易因為個人行為而對決策帶來不利的影響。另外，地方與企業(yè)間的交流與溝通不順暢，且人才檔案并不健全，而地區(qū)人才規(guī)劃與企業(yè)自身現(xiàn)狀并不吻合，沒有采取相應的人才規(guī)劃與保證措施，在開發(fā)并引進人才方面的制度管理工作不完善。
受傳統(tǒng)觀念的影響，企業(yè)對于人力資源的開發(fā)與利用并不重視，而且人力資源教育培訓嚴重不足，在中后期的追加投資不多，導致企業(yè)出現(xiàn)虧損，難以開發(fā)并利用人力資源，使得優(yōu)秀的專業(yè)人才不多。這樣一來，企業(yè)工作人員的.整體素質就會逐漸下降，所以，要想實現(xiàn)密集生產存在極大難度，導致企業(yè)面臨嚴峻挑戰(zhàn)。
（一）重視人本管理思想。
在市場經濟與科學技術快速發(fā)展的背景下，經濟體制不斷完善，而且經濟實現(xiàn)了增長，企業(yè)制度也隨之更加成熟，而這也使企業(yè)不得不對人力資源開發(fā)與利用提高重視程度。在企業(yè)內部，人是核心組成，所以，人力資源也是現(xiàn)代企業(yè)經營管理的重點，也是企業(yè)其他基礎工作開展的關鍵所在。
（二）合理配置人力資源。
對于企業(yè)人力資源配置工作來講，應當重視培育，而將引進這一方式作為輔助手段。根據當前我國實際情況分析，企業(yè)人力資源配置始終都是將內部培育作為主要的方式，而把引進外部員工當作輔助方式。站在長期發(fā)展角度思考問題，應當重視企業(yè)內部的人才培養(yǎng)工作，確保企業(yè)在發(fā)展規(guī)劃與人力資源開發(fā)方面可以互相促進，根據不同的類別與層次來開展培訓工作。在企業(yè)內部，應當重視人才的培養(yǎng)，突出員工主體性地位，推動企業(yè)員工隊伍的全面建設，進而構建人力資本。
（三）重視企業(yè)員工能本管理。
所謂的能本具體指的就是根據能力與業(yè)績的表現(xiàn)對企業(yè)員工進行考核，并不完全根據經驗或者是學歷等方面內容評價。而企業(yè)管理層實施能本管理，可以使很多沒有工作經驗的管理工作人員產生危機感。在科研部門開展能本管理工作，能夠使有職稱的工作人員提高警惕感，使具有實干性的工作人員不斷提升自身的工作積極性，根據個人水平獲得認可。
（四）建立健全人才評估與獎勵制度。
工作的主要目的就是通過個人勞動與智慧創(chuàng)造財富并獲取經濟利益，完善個人的生活質量。為此，企業(yè)要想留住人才，最重要的就是要對表現(xiàn)優(yōu)秀且對企業(yè)做出貢獻的員工進行獎勵，使其工作的積極性得以提升，全面推動企業(yè)的發(fā)展。而在企業(yè)內部，應當將工資標準劃分成相應的等級，以勞動為主的工作人員或者是生產車間管理工作人員和技術創(chuàng)新人員，應當在確保其基本工資的同時根據貢獻大小來給予相應的獎勵，針對貢獻突出的工作人員則應當給予額外的獎勵。企業(yè)對員工價值進行評估，而后給予獎勵，使其感受勞動有所價值。當明確劃分員工貢獻標準以后，應當增加工資彈性，使得工資和企業(yè)經濟效益之間實現(xiàn)緊密聯(lián)系，一旦企業(yè)效益不理想，也應當在員工工資方面體現(xiàn)出來，而企業(yè)效益理想的時候，也需要讓員工切身感受到。企業(yè)獎勵制度需要始終遵循公平透明原則，而這也是確保企業(yè)人才評估與獎勵制度順利開展的重要前提。其中，在確定員工貢獻的時候，一定要進行嚴格地核實，并經過高層管理工作人員的認可，確保獎勵具有一定的真實性且效果顯著。若評估價值不公平，很容易引起員工議論，對員工工作產生不利影響，為此，一定要遵守公平原則。
四、結語。
綜上所述，因為企業(yè)本身就是一個經濟集體，所以，企業(yè)員工工作效果與企業(yè)自身獲取的利益具有直接關系，為此，企業(yè)需要對人力資源開發(fā)與利用給予高度重視，針對其中存在的問題予以及時解決。與此同時，應當不斷完善制度內容，保證所有員工利益得以保障，有效地激發(fā)工作人員積極性。而企業(yè)員工也應當將公司利益放在首位，獲取個人利益，以集體主義的思想開展工作，能夠保證工作人員在實際工作中獲取一定的幸福感與成績感。文章通過對新時代背景下企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的問題分析，希望能夠提供寶貴的意見。
參考文獻：
[1]張瓊.簡析當前企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及存在問題[j].科學與財富,,8(1):112.
電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇二
人力資源的開發(fā)與管理是企業(yè)發(fā)展的重要要求,可以提高企業(yè)的經濟效益以及員工工作效率,在實現(xiàn)員工與企業(yè)發(fā)展的協(xié)調性后,使企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地快速發(fā)展。企業(yè)通過對人力資源的開發(fā)與管理,可以使員工存在的價值得到最大的發(fā)揮,使其可以不斷提升自我能力,發(fā)揮自身的主觀能動性,體現(xiàn)出工作的最佳狀態(tài)。人力資源工作的主體是人,企業(yè)的主體也是人,如果企業(yè)想要更好地發(fā)展,必須要對員工做出最好的管理,努力做到員工與企業(yè)的發(fā)展的協(xié)調性,激發(fā)員工的最大潛力,保證企業(yè)用最少的人力投資獲得最大的經濟效益,而這些都是通過人力資源的開發(fā)與管理實現(xiàn)的,是企業(yè)發(fā)展過程中的一大助力。
1.工作意識落后。現(xiàn)在電力企業(yè)的發(fā)展體制在不斷的進行改革,但是仍然有很多電力企業(yè)保持原有的工作理念,不能隨著時代的發(fā)展進行思想上的轉變。很多企業(yè)領導人仍然是把經濟利益放在企業(yè)發(fā)展的第一位,忽略了人才的重要性。沒有意識到企業(yè)之間的競爭實際上就是人才的競爭,仍然把人力資源開發(fā)管理工作當作是一個可有可無的附屬工作。企業(yè)在發(fā)展過程中應該轉變傳統(tǒng)的人力資源工作意識,將其作為企業(yè)發(fā)展中的重要工作來進行處理,在增強員工歸屬感的基礎上增強企業(yè)的市場競爭力。
2.工作機制不完善。人力資源開發(fā)和管理工作的順利實施,需要一定完善的制度,主要包括員工考核制度、績效考核制度,薪資確定制度以及激勵制度等。企業(yè)針對員工的考核制定了一定的制度,但是在執(zhí)行時缺乏主要的推動力,存在監(jiān)管不力的現(xiàn)象。有的企業(yè)在進行績效考核時,不能合理運用管理制度來進行客觀的考核,考核機制混亂,甚至考核完全是由考核官的主觀印象來決定,考核具有很大的偶然性、隨機性,使得制度具有的功能不能得到完全的發(fā)揮。
3.員工素質較低。電力企業(yè)是一個對于技術、人才要求比較高的'行業(yè),但現(xiàn)在普遍存在員工素質偏低的現(xiàn)象。電力企業(yè)人力資源管理工作人員具有的專業(yè)知識都比較低,工作能力不足,不能勝任人力資源開發(fā)管理工作,不能充分調動員工的生產積極性。人力資源管理的功能不能完全體現(xiàn)出來,企業(yè)不能為人才的發(fā)揮以及成長提供需要的空間,人力資源的流動受到了阻礙,其具有的潛能不能發(fā)揮出來,造成了企業(yè)的損失。
1.轉變人力資源工作理念。電力企業(yè)在發(fā)展過程中必須要對傳統(tǒng)的人力資源工作理念進行轉變,要意識到其在企業(yè)發(fā)展過程中存在的重要作用,要在已有的基礎上進行創(chuàng)新和改革,要落實到位,要意識到這不是形式主義而是企業(yè)在市場競爭中增強自身實力的重要途徑。企業(yè)的主體是人,其發(fā)展離不開員工,因此,企業(yè)在轉變傳統(tǒng)人力資源工作理念時,首先就是要確定以人為本的發(fā)展觀念,確定員工在企業(yè)發(fā)展中的重要地位,努力調動起工作的主觀能動性,為企業(yè)的發(fā)展提供更大的助力。其次,企業(yè)的發(fā)展離不開市場,企業(yè)在進行人力資源開發(fā)和管理工作時,應該以市場的發(fā)展方向為導向,進行目標規(guī)劃的確定,將其作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要部分,為企業(yè)的長期發(fā)展做好萬全準備。
2.完善工作機制。企業(yè)在進行人力資源開發(fā)和管理工作時,必須要完善其工作機制,保障可以為工作的實施提供萬全的助力。首先就是要確定人力資源工作的構架,完善各種工作制度以及工作機制,保證管理機制、競爭機制以及考核機制等的公平性。另外,還要確定激勵機制的實施性,利用物質和精神雙管齊下的方式來激發(fā)員工的工作積極性,增強其對企業(yè)的歸屬感,鞏固其工作忠誠度。同時,企業(yè)還要為員工提供寬闊的發(fā)展平臺,保證人才可以在工作中脫穎而出,對員工創(chuàng)造的價值進行公平、公正的評價,保證其可以為企業(yè)發(fā)展提供更大的助力。
3.增強員工素質。隨著時代的不斷進步,員工的素質高低更大程度上決定企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?因此,企業(yè)應該重視加強員工職業(yè)素質的培養(yǎng)。企業(yè)可以定期組織員工進行培訓,增強其管理與應變能力,培養(yǎng)其長遠的發(fā)展態(tài)度。為員工的晉升提供綠色渠道,保證其公正性,通過發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)的模式來增強員工的職業(yè)素養(yǎng),為其提供更大的發(fā)展空間。同時,企業(yè)還可以將個人能力與工資績效等掛鉤,促進員工自身的上進心,使其不斷前進。
總之,隨著社會的快速發(fā)展,電力企業(yè)的競爭也日益增大,因此電力企業(yè)應該增加對人力資源開發(fā)管理的重視程度,不斷進行改革創(chuàng)新來適應社會的發(fā)展,保證企業(yè)在市場競爭中占據一席之地。
電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇三
電力企業(yè)要發(fā)展，要在競爭中取得優(yōu)勢，人力資源管理工作的責任十分重大。當前電力企業(yè)人力資源管理的任務就是要，使人力資本和物資資本最佳結合，從而提高企業(yè)生產率和優(yōu)質服務水平。六中全會決定指出："提倡勤于思考，勇于探索，敢于創(chuàng)新，做到重實際，說實話，辦事實，求實效。"通過對"三個代表"和六中全會決議精神的
學習
，經過自己長期的總結思考，現(xiàn)對電力企業(yè)人力資源管理與開發(fā)作如下四個方面的探討：
目前，電力企業(yè)人力資源配置中存在的問題之一是：新老企業(yè)、大小企業(yè)、水火企業(yè)、主副企業(yè)人員配置狀況不平衡，人力資本的價格差異性顯示不出來，違反了人力資本價格體系的規(guī)律性。使人力資源合理配置的必要性和合理性受到質疑，影響了企業(yè)和員工對人力資本和物資資本投資的積極性。因而企業(yè)應采取強有力的措施，對管理組織進行重新設計和調整，節(jié)約管理成本，實現(xiàn)管理組織的高效化。
(1)貫徹實施國家電力公司新的勞動定員標準。對企業(yè)人力資源進行規(guī)劃。建立勞動定員信息檔案，掌握人員流動情況，核對分析有關的比例資料，同時要深入企業(yè)管理生產一線，協(xié)助有關業(yè)務部門改善勞動組織、環(huán)境和條件，有效利用和調動生產一線的人力資源，以提高勞動生產效率和管理水平。
(2)開展工作分析和工作評價。對電力企業(yè)組織中的各項工作的性質、內容、任務、任職條件、權利與責任，予以分析研究形成有系統(tǒng)的書面描述；對工作價值進行評價，為科學設置崗位和合理勞動報酬提供依據。
(3)開展人員招(競)聘工作。根據電力企業(yè)的工作性質和實際需要，引進和穩(wěn)定人才，制定招(競)聘標準，通過審查、測評、考試、考核等傳統(tǒng)方式和新的人才素質測評tbts系統(tǒng)(已在上海人才市場使用)。該系統(tǒng)可以對人的責任心、進取心、誠實性、公正性、情緒穩(wěn)定性，
勇氣
、自信與樂觀、交際與溝通、自控自律、耐久能力等指標測評鑒定，能夠比較準確地應用在公開招(競)聘管理和
其他
人員之中。
企業(yè)有效利用人力資源的方法是將人力資本的效用與人力資本的價格支付聯(lián)系起來，防止出現(xiàn)"檸檬市場"的效應。企業(yè)作為人力資本的購買者，應會估計"桔子"和"檸檬"的大致比例，估算出"產品包"中每一個產品的效能(員工的人力資本)，將這個估計值來作為支付員工報酬的依據。
(1)實行新的用人機制。在嚴、快、細、實管理的基礎上，實施新崗位、空崗位競爭上崗機制；老崗位、關鍵崗位輪崗機制和優(yōu)勝劣汰的動態(tài)用人機制，增強員工的危機感，激勵員工在自己的工作崗位上發(fā)揮最高效能。
(2)開展工作績效評價。以崗位規(guī)范為依據，制定績效考評標準，運用各種考績方法對員工的工作績效進行考評，依此確定員工季度和年度工資、獎金、福利，也為職工職務晉升奠定基礎。
(3)建立適合電力企業(yè)優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略的公平合理的勞動報酬制度，把職工勞動報酬同企業(yè)的經營成果、經濟效益結合起來。今年公司上下齊心協(xié)力，在改革與發(fā)展、生產與經營、基礎管理與制度建設諸方面均做出了巨大的
成績
，為此黨組在企業(yè)極度困難的情況下，先后兩次調整工資，建立企業(yè)補充養(yǎng)老保險，既是對"三個代表"的體現(xiàn)，更是人力資本保值增值的舉措。
達爾．尼夫在《知識經濟》導言中寫到"今天，企業(yè)的發(fā)展依靠創(chuàng)新，創(chuàng)新依靠知識?！钅芾闷渲R優(yōu)勢的個人和組織將會增大產品在整個產出中的份額。"電力企業(yè)應該是知識密集型和技術密集型企業(yè)，電力企業(yè)要獲得產品特異性或增加產品附加值的競爭優(yōu)勢，就要成為知識型企業(yè)，擁有知識型員工。
(1)加快建立與培養(yǎng)甘肅省電力公司三支人才隊伍建設。建立與培養(yǎng)一支省公司級懂
專業(yè)
、會管理的經營管理專家隊伍；一支精技術、?？萍嫉膶I(yè)技術帶頭人隊伍和一支技能精湛、工藝過硬的高級技能人才隊伍，是我公司人力資源開發(fā)的重大舉措。這三支隊伍的建成必將在公司的改革與發(fā)展、科學管理、
安全
生產等方面起到重要的作用。
(2)嚴格實行就業(yè)準錄入制度和職業(yè)技能鑒定制度。對國家已列入的電力系統(tǒng)100個工種，從現(xiàn)在起嚴格實行畢業(yè)證書和職業(yè)資格證書并重的就業(yè)準錄入制度，到2003年現(xiàn)有職工全部實行持《崗位培訓手冊》合格證書和職業(yè)技能鑒定證書上崗制度。首先要把好職工人口關，防止在國家就業(yè)準入制度檢查中，要我們吃夾生飯或再回爐；其次對現(xiàn)有職工可采取以下措施：一是對財務等重要管理崗位和安技等關鍵生產崗位逐步實行職業(yè)資質(格)審查。對個別確實不適宜在這些重要崗位工作的同志，要給予降崗、換崗、待崗或下崗的處理；二是對不符合就業(yè)準入條件和職業(yè)資格要求的，年齡在35歲以下的職工進行集中脫產學習，以此推動培訓工作跳躍式的.發(fā)展，真正調動職工我要學的積極性，逐步將教育培訓工作由企業(yè)行為轉變?yōu)閭€人行為。
(3)加強對在職培訓效果的評估，增加人力資源管理在電力企業(yè)優(yōu)勢競爭中戰(zhàn)略地位的認識。培訓效果評價包括對經過培訓后的員工邊際產出與其工資收入的比較；對企業(yè)組織發(fā)展、企業(yè)管理發(fā)展和個人職業(yè)發(fā)展的變化情況評價，以及受訓后員工在知識、技能和態(tài)度方面的變化的評估等。為下一步實行培訓工作招投標制和培訓工作企業(yè)化管理創(chuàng)造條件。
勞動力流動作為人力資本的投資形式具有內在的合理性。勞動力個人在有限的工資年齡期內總是希望發(fā)揮其人力資本的作用，通過流動選擇最有利的經濟活動場所，使個人收入最大化。從社會經濟來看，由于科技發(fā)展、產業(yè)結構的變換以及其他的各種經濟原因，物資資源即勞動資料和勞動對象總是處在變動之中，只有勞動力資源流動，才能使人力資源和物資資源相互匹配有效結合并轉化為對社會有用的物品和服務。從企業(yè)角度看，非期望的流動率高，表明企業(yè)人事不穩(wěn)定，凝聚力低，流動率低，則新陳代謝不夠，影響企業(yè)的創(chuàng)造性和競爭性。
(1)制定合理流動及吸引和穩(wěn)定人才的辦法。目前電力企業(yè)受企業(yè)內勞動力價格和企業(yè)內勞動力市場供求關系的影響，自愿流動率很低。因此有必要通過人力資源的有效配置，促進員工的跨企業(yè)、跨專業(yè)、跨崗位的流動，克服一人一生一個崗位的弊端，為培養(yǎng)通用性人才發(fā)揮出入力資源開發(fā)應有的作用。同時應制定甘肅省電力公司
關于
吸引和穩(wěn)定人才的管理辦法，解決公司個別經營領域，尖端技術范疇人才的空白，穩(wěn)定各方面的人才立志甘肅電力工作。還應關心和做好職工的養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、住房基金等社會保障機制的建設，使職工真正體味到組織的關心，企業(yè)的誠心，依此轉化為職工的向心。
(2)建立人力資源管理信息系統(tǒng)。通過計算機網絡系統(tǒng)，建立全面靈活的人力資源信息管理系統(tǒng)。這一系統(tǒng)包括：企業(yè)計劃；工資標準、福利與社會保障；勞動安全與健康、勞動關系等。要加大管理信息系統(tǒng)的報告量，降低積壓量。
電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇四
摘要：績效，是衡量一個企業(yè)改革成敗和發(fā)展優(yōu)劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三個五年計劃的新的歷史時期，我國的鋼鐵產能正在不斷地釋放，然而就冶金行業(yè)而言，市場的回升依然步履艱難。過剩的供給、激烈的競爭、低位徘徊的價格，使得企業(yè)營銷的微利時代遠遠看不到盡頭，企業(yè)的生存和發(fā)展都面臨著非常嚴峻的挑戰(zhàn)。如何在最為困難的時期，通過創(chuàng)新企業(yè)人力資源的績效管理來保障和提高企業(yè)效益，從而實現(xiàn)企業(yè)績效的最大化，是人力資源管理者應該認真思考的問題。
1.企業(yè)戰(zhàn)略的導向性。
企業(yè)戰(zhàn)略是決定企業(yè)活動成敗的關鍵性因素。正確的企業(yè)戰(zhàn)略，可以使企業(yè)明確生產經營和改革的目標;可以培養(yǎng)和增強員工對企業(yè)的信心，提高員工的工作熱情;可以鍛煉企業(yè)員工在復雜的經營環(huán)境中高效處理事務的能力，使企業(yè)獲得高素質、高文化的優(yōu)質員工隊伍;可以促進企業(yè)員工對相關項目進行有效地整合。通過將企業(yè)想要達成的戰(zhàn)略目標層層分解，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源績效管理中的導向作用，可以有效地促進人力資源績效管理，提升企業(yè)的綜合實力和競爭力。
2.企業(yè)、團隊和員工管理的綜合性。提高工作績效是人力資源績效管理的核心目標，無論企業(yè)整體、某個團隊和每個員工個體都是圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略和目標開展工作的。人力資源部門通過對績效資源的計劃協(xié)調、規(guī)范化管理和持續(xù)改進，不斷提高企業(yè)員工的工作能力和綜合素質，從而有力地推動團隊和個人做出利于企業(yè)總體目標達成的行為。所以體現(xiàn)出人力資源績效管理的綜合性。
3.針對問題的協(xié)調性。
企業(yè)的生產經營和改革發(fā)展，涉及多個部門、多個專業(yè)和多個過程。因為企業(yè)內外部的各種矛盾不斷，棘手的問題層出不窮，人力資源績效管理就是在一定環(huán)境條件下，通過有效的組織和協(xié)調，對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，便于減少和緩解各種矛盾，促進各類問題的迎刃而解。
4.激發(fā)人力資源潛能的創(chuàng)造性。
績效管理是幫助個人與企業(yè)共同實現(xiàn)目標的活動過程，可以促進員工能力的開發(fā)，充分挖掘人的潛能，促進員工隊伍素質的提升。提高企業(yè)中高層人員的指導能力，使其能夠對企業(yè)員工進行合理的分配與指導，通過提升干部職工的績效來提高企業(yè)的經營效率和經濟效益。
國有企業(yè)是我國國民經濟建設發(fā)展中的重要力量，需要大量優(yōu)秀的人力資源來支撐。要把績效管理當作一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的系統(tǒng)工程，設計建立一套以人力資源管理為中心的目標績效管理體系，與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)合理對接，認真對崗位分層分類，對任務指標層層分解落實，強化對過程的檢查與監(jiān)督，重視對結果的反饋與落實，以系統(tǒng)的有效運行來發(fā)揮其支持企業(yè)發(fā)展的實際作用。
既然績效管理是一項系統(tǒng)工程，其運行規(guī)律必定遵循一個pdca循環(huán)和提高的過程。
1.p(計劃)。
績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，計劃是管理的前提，制定績效計劃是績效管理的基礎環(huán)節(jié)。在過程開始之前，管理者和員工在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下，要通過認真平等的溝通來達成一致，確立出未來一段時間的工作計劃和任務目標。
2.d(實施)。
績效管理的實施在于詳細的輔導和良好的溝通。輔導和溝通是將績效管理落到實處的重要環(huán)節(jié)?？冃Ч芾韽娬{組織和個人同步成長，體現(xiàn)“以人為本”的思想，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程。實現(xiàn)良好的溝通必須對目標計劃進行詳細地輔導，把領導的意圖向職工講清楚，形成多贏局面。
3.c(檢查)。
對績效管理的過程進行檢查考核和對管理效果的評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，如果這個環(huán)節(jié)的工作出現(xiàn)問題，將會對績效管理帶來嚴重的負面影響。通過定期有效的績效檢查考核和評估，發(fā)現(xiàn)工作中存在的某些不足。通過差異化激勵機制，獎勵完成組織目標的積極行為和結果，對不符合組織發(fā)展目標的行為和結果進行一定的約束;促使員工能力素質的自我開發(fā)與提高，改進存在缺陷的工作方法，從而達到更高的個人和組織績效水平。
4.a(處置)。
績效管理循環(huán)的最后一個過程是績效反饋。無論是激勵型績效管理還是管控型績效管理，都不應過于看重指標得分，而要側重于員工的工作行為規(guī)范和工作積極性的激發(fā)，提高績效考評的質量和效率，肯定工作取得的成績，產生激勵效應，提升企業(yè)的整體績效水平。
為了實現(xiàn)績效管理的良性循環(huán)，要搞清對績效結果產生影響的`幾個因素。
1.員工技能。
員工技能是員工具備的知識水平、技術素質和創(chuàng)新能力，屬于個人的核心內在的因素。但是，員工技能是可以通過教育培訓和潛能開發(fā)來提高的。
2.外部環(huán)境。
外部環(huán)境是指當前所處的客觀存在的時空條件。包括面臨的國家和社會的政治和經濟形勢，是不為組織和個人所左右和控制的因素。我們必須設法適應它、利用它。
3.內部條件。
內部條件是指組織和個人開展工作所需要的生產資料和物質資源，也屬于客觀因素范疇，有有利的條件，也有不利的條件，但是企業(yè)可以在一定程度上改變這些內部條件的制約。
4.激勵效應。
激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性、能動性和創(chuàng)新性，屬于典型的主觀因素。在對績效產生影響的四個因素中，只有激勵效應是可以改變和人為控制的。因為當人的主動性和積極性提高后，就會主動地學習和提高自身技能，積極地向領導爭取完成任務的內部支持資源，并且主動去適應和利用外部環(huán)境，進而提升個人和組織績效。
激勵效應是績效管理的最終結果。通過對業(yè)績優(yōu)異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，來提高激勵效應是績效管理發(fā)揮效用的關鍵。為此，提出以下對策：
1.建立與公司戰(zhàn)略發(fā)展一致的激勵體系。
績效管理體系的設計，是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來進行的，所以激勵內容必須體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。只有以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導向，才能很好地提高激勵效應。
2.績效激勵要有堅實的企業(yè)管理基礎做保障。
產生理想的激勵效應，需要以堅實的企業(yè)管理基礎為前提。首先，決策層應當重視績效管理;其次，公司發(fā)展戰(zhàn)略要明確清晰且組織結構與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應。還有，要有先進的企業(yè)文化，有完善的規(guī)章制度;崗位責權明晰、薪酬體系公平、預算核算體系完備等等。
3.激勵內容要符合員工需求。
針對目前經濟社會發(fā)展的現(xiàn)狀，激勵內容還是以物質需求為主要內容。在滿足員工低層次需求過程中，要注重某些員工的高層次需求。因此，激勵內容既要充分考慮社會發(fā)展現(xiàn)狀，又要“以人為本”，注重每個員工個體的實際需求。
4.激勵方式要有利于促進組織和個人績效的提升。
在激勵方式上，要保持個人目標、部門目標和組織目標高度一致，注重管理者和員工的互動和責任共擔。鼓勵員工自我能力培養(yǎng)開發(fā)和素質提高。組織應當相信和尊重員工，為員工提供充足的內部資源。通過提高員工能力素質、激發(fā)員工主動性、積極性來實現(xiàn)員工個人績效的最大化。
5.要慎重利用激勵手段。
要充分考慮企業(yè)文化和員工心理成熟程度，在激勵手段上既要有正激勵，也要有負激勵。正激勵皆大歡喜，而負激勵容易引起員工的不滿，所以想保持正激勵和負激勵的平衡使用，必須慎之又慎，切忌出現(xiàn)“走極端”現(xiàn)象。因為我們激勵的目的不是為了懲罰員工，而是為了調動員工積極性和主動性。
績效管理是企業(yè)人力資源管理六大模塊之一，是站在如何激勵人的積極性、開發(fā)人的主動性角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理實踐活動。因此，在實際操作中，要千方百計提高績效計劃的正確性、績效輔導和溝通的可執(zhí)行性、績效考核結果和過程控制的平衡性和績效激勵的有效性。優(yōu)化企業(yè)管理流程和業(yè)務流程，促進組織和個人績效提升，保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
[1]熊小林,熊小平.新時代國有企業(yè)工會工作的新思路[j].今日科苑，2009(22):14.
電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇五
我國電力企業(yè)具有國有、壟斷和計劃的特點，在相當長的時間里電力企業(yè)因缺乏競爭壓力而導致組織機構臃腫、經營效益受限、員工績效不高等問題。隨著電力行業(yè)逐步從“生產導向型”向“市場導向型”轉變，企業(yè)內部運行機制和管理水平就需要進一步提升，這對供電力企業(yè)績效管理體系建設提出了更高的要求。構建完善的全員績效管理體系，探索建立更加規(guī)范和精確的業(yè)績考核制度已成為電力企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、提高企業(yè)競爭力、提高員工工作熱情、促進電力可持續(xù)發(fā)展的重要命題。
全員績效管理是指以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標和年度重點工作的層層分解，根據一定的科學性、規(guī)范性的程序和方法，對企業(yè)各級組織機構和內部員工進行考評，并且將考評結果與員工薪酬回報和職業(yè)發(fā)展相掛鉤的人力資源管理體系。目前，我國電力企業(yè)常用的績效管理方法主要有：目標管理法、關鍵績效指標法、平衡計分卡法和360度反饋評價法等。
1.1目標管理法。
目標管理法的特點是以目標為導向，通過為員工設定具體、量化、可實現(xiàn)、與工作相關且具有時限性的目標（即smart原則）來進行績效管理的方法。這種方法的好處在于能調動員工的主動性，適用于周期長，挑戰(zhàn)性大，而且不好量化的工作，其缺點在于隨著組織內部和外部環(huán)境的改變，企業(yè)目標的設定也在發(fā)生變化，需要進行不斷調整，同時不同層級不同部門的目標可能存在沖突，需要進行協(xié)調。
1.2關鍵績效指標法。
關鍵績效指標法是指將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為可實現(xiàn)的遠景目標，繼而確定各領域、各個層級中的關鍵績效指標，通過這種目標式的、可量化的指標體系，對員工績效進行管理。關鍵績效指標法的優(yōu)點在于能有效促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，增進企業(yè)和員工的市場觀念，整合企業(yè)和員工的利益。其缺點在于關鍵績效指標有時難于確定，對于不能進行定量的指標難以把握等。
1．3平衡計分法。
平衡計分法是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，通過學習與成長性指標、企業(yè)內部流程指標、客戶價值指標和財務指標四個方面的指標來進行績效管理的方法。平衡計分法的優(yōu)勢在于將企業(yè)短期利益與長期利益相整合，平衡組織各個層級的績效指標與行動，有助于培養(yǎng)員工的學習與成長，使企業(yè)獲得長遠的發(fā)展，其缺點在于實施過程較為復雜，需要較高的管理技術水平。
1.4360度反饋評價法。
360度反饋評價法是指通過員工、領導、同事、客戶等多個角度的反饋來進行全方位的績效評估。它的優(yōu)勢在于通過多個角度全面地對員工進行考評，可以獲得更加豐富、客觀和完整的信息，使績效管理更加準確有效。其缺點在于其在管理過程中以質性數(shù)據和分析為主，量性管理因素較少，增加了管理難度。
電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇六
摘要：企業(yè)人力資源管理和思想政治工作的對象都是員工，如何激發(fā)員工的工作熱情是人力資源管理工作和思想政治教育工作共同需要探討的問題。基于此，文章從不同角度針對怎樣才能在石油企業(yè)人力資源管理工作中融入思想政治教育工作展開了分析和研究，希望可以為同行業(yè)人士的研究提供一些借鑒和參考。
關鍵詞：思想政治教育；石油企業(yè)；人力資源管理。
在當前全面深化改革、推進依法治國的形勢下，思想政治教育工作內容有了新的內涵，在原有內容基礎上有了新的拓展，社會經濟、企業(yè)管理等方面思想政治工作發(fā)揮的作用越來越明顯。石油企業(yè)人力資源管理從思想政治教育角度開始出發(fā)，在管理工作中朝著人性化的方向發(fā)展，始終堅持以人為本，與企業(yè)文化價值取向相契合。
一、石油企業(yè)人力資源管理中思想政治工作存在的問題。
不管任何規(guī)模任何行業(yè)的企業(yè)，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業(yè)均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業(yè)也是如此。然而當前石油企業(yè)在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題，具體來說從以下幾方面分析。
1.對思想政治工作的認識程度不夠。
當前大部分企業(yè)領導對思想政治工作的認識并不深刻，沒有認識到思想政治工作的重要性，因此思想政治工作在人力資源管理中存在一定的滯后性。由于受到自身覺悟的限制，當前企業(yè)人力資源管理工作中對思想政治工作在理解上存在一定偏頗，人們已經習慣了傳統(tǒng)人力資源管理制度，對于思想政治教育中繁瑣的、程序化的工作感到厭倦，管理者將多數(shù)經理放在了管理制度的制定上，思想政治工作明顯滯后。
2.思想政治教育流于形式。
雖然當前一些石油企業(yè)會定期組織員工展開思想政治工作，但是大部分僅限于政工部門的職工，根本沒有落實到日常管理和培訓工作中，從整體上來看這種思想政治教育工作流于形式，這種思想政治教育方式儼然成了走過場，對于員工思想覺悟的提升起不到絲毫效果。
3.未明確思想政治崗位職責。
當前我國石油企業(yè)在設計人力資源管理制度的過程中，根本沒有指出推進思想政治工作的具體崗位職責，即使一些企業(yè)將其寫進了人力資源管理制度中，多數(shù)情況下也是含糊不清的。此外，當前多數(shù)人力資源管理人員的水平都不高，沒有非常豐富的經驗，因此在思想政治工作中經常存在敷衍了事的情況。
二、思想政治教育融入石油企業(yè)人力資源管理的實踐路徑。
石油企業(yè)與一般企業(yè)不同，尤其是在當前的形勢下，加強企業(yè)人力資源管理工作，進一步推進思想政治工作已經非常緊迫。思想政治工作本身存在一定的系統(tǒng)性特點，人力資源管理工作人員必須對其進行全面的、深刻的認識，具體來說在石油企業(yè)人力資源管理工作中展開思想政治教育工作，需要從以下幾方面展開。
不管任何規(guī)模任何行業(yè)的企業(yè)，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業(yè)均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業(yè)也是如此。然而當前石油企業(yè)在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題，具體來說從以下幾方面分析。
作機制中來。
當前石油企業(yè)人力資源管理中盛行“一崗雙責”，這是石油企業(yè)人力資源管理水平上的一種提升，在這種形勢下人力資源管理人員不僅要明確自身的職責，同時在執(zhí)行具體工作的過程中也應該做到盡職盡責。在人力資源管理工作中將思想政治工作引入到考核體系中，在此基礎上形成明確的`獎懲機制，這樣一來不僅可以保證管理人員對思想政治工作進行推動，同時還能對人力資源管理基礎起到鞏固性作用。
企業(yè)員工是人力資源管理與思想政治工作的主要對象，二者的目標可以對員工熱情起到激發(fā)性作用，將員工的工作主動性發(fā)揮出來，從而推動企業(yè)的快速發(fā)展。在人力資源管理與思想政治工作二者的契合點上，應明確事前、事中以及事后的工作思路，在人力資源管理工作中，首先啟動“事前”的思維，提前將員工的思想動員工作做好，使企業(yè)員工及時了解事項的推進過程，減少事項實施以后員工產生的抵觸性心理；在“事中”環(huán)節(jié)，應利用思想政治工作針對不同方面的利益進行協(xié)調，以減少對以后工作的影響；在“事后”環(huán)節(jié)中，大部分都與利益調整相關，因此必須將思想工作做好，對管理成果起到鞏固性作用，最終使人力資源改革的目標得到實現(xiàn)。
三、結語。
總而言之，石油企業(yè)的發(fā)展直接關系到國計民生，在石油企業(yè)中積極展開思想政治教育工作具有非常重要的現(xiàn)實意義，在石油企業(yè)人力資源管理工作中融入思想政治工作，不僅滿足了時代發(fā)展的需要，同時也滿足了內部企業(yè)發(fā)展的需要。要想將企業(yè)人力資源管理中的思想政治工作做好，就必須清晰的認識到人力資源管理和思想政治工作二者的契合點，科學認識展開思想政治教育的重要性，明確企業(yè)在思想政治教育工作中容易出現(xiàn)的問題，并結合企業(yè)實際情況制定解決辦法，最終提高全體員工的思想政治覺悟。
參考文獻。
電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇七
績效考評：從內涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結果，通過評價體現(xiàn)人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。其中：
一、績效考評意義：1、從企業(yè)經營目標出發(fā)進行評價，并使評價和評價之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經營目標的實現(xiàn)。2、作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進行評價。3、對組織成員在日常工作中體現(xiàn)出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進行以事實為依據的評價。
二、績效考評目的：1、考核員工工作績效。2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。3、達成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知。4、績效考評制度的促進。5、公司整體工作績效的改進和提升。
三、績效考評的作用：(一)對公司來說1、績效改進。2、員工培訓。3、激勵。4、人事調整。5、薪酬調整。6、將工作成果與目標比較，考察員工工作績效如何。7、員工之間的績效比較。
(二)對主管來說1、幫助下屬建立職業(yè)工作關系。2、借以闡述主管對下屬的期望。3、了解下屬對其職責與目標任務的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。6、共同探討員工的培訓和開發(fā)的需求及行動計劃。
(三)對于員工來說1、加深了解自己的職責和目標。2、成就和能力獲得上司的賞識。3、獲得說明困難和解釋誤會的機會。4、了解與自己有關的各項政策的推行情況。5、了解自己的發(fā)展前程。6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。
四、績效考評種類：1、年度考核2、平時考核3、專項考核。
五、績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評。
六、短期績效考評效果評估的主要指標有：1、考核完成率2、考核面談所確定的行動方案3、考核結果的書面報告的質量4、上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認識。5公平性。
七、長期效果的評估的主要指標：1、組織的績效2、員工的素質3、員工的離職率4、員工對企業(yè)認同率的增加。
八、給予員工考核反饋的注意事項：1、試探性的2、樂于傾聽3、具體化4、尊重下級5、全面地反饋6、建設性的7、不要過多地強調員工的缺點。
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電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇八
所謂績效獎勵管理，是指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設計。企業(yè)通過績效獎勵管理，使得員工薪酬的一部分隨企業(yè)的經營狀況變化而有所升降，以此達成戰(zhàn)略目標、強化組織規(guī)范、激勵績效以及認可員工的貢獻的目的。
2.1 分配中存在不公平性
在生產部門的績效額度分配中，未考慮崗位責任、勞動技能、工作負荷、環(huán)境條件等因素，只根據人數(shù)、職務數(shù)和獲中級職稱人數(shù)、崗位分數(shù)進行額度分配，即單位中聘任行政職務多、人數(shù)多、獲聘中級職稱人數(shù)多的單位，則績效獎勵額度高，人均水平高，反之則少，造成了部門間的不公平感。
2.2 缺乏科學合理的分配依據
由于缺乏一套客觀公正的績效考核體系，使得行政部門和生產部門管理人員在分配績效獎勵時缺乏依據，不能客觀公正的評價員工的績效，因此也不能將這一結果與最終的報酬掛鉤，不能確保在同等條件下，績效優(yōu)秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工。同時由管理者決定包括管理者在內的部門績效獎勵的分配，惡化了管理者和員工之間的關系，造成人均水平較高，但是員工滿意度低的現(xiàn)象。
2.3 績效獎勵與企業(yè)生產經營成果脫鉤
目前績效獎勵仍未實現(xiàn)浮動管理，使得績效獎勵未與企業(yè)的經營成果掛鉤，沒有形成員工的目標、部門的目標、企業(yè)的目標的統(tǒng)一。使得績效獎勵缺乏針對性，意圖不明確，不能發(fā)揮績效獎勵強化組織規(guī)范，激勵員工調整行為，促進組織目標實現(xiàn)的作用。
3.1 確定適度的績效獎勵總額額度
績效獎勵額度占員工總體薪酬額度的比例以多少為宜，沒有明確的標準，但是，并非比例越高越好，比例越高激勵越強但是
安全
性差。綜合分析企業(yè)的企業(yè)特點，屬于服務性行業(yè)，因此目前占到近50%的比例已基本合適。
3.2 制定績效獎勵總額的分配依據，消除總額分配上的不公平感
薪酬的公平性對于員工的績效激勵有很大的影響，如果企業(yè)所提供的報酬沒有達到員工公平性的要求，則員工會采取對企業(yè)不利的負面行為來試圖找回公平，這對企業(yè)發(fā)展而言是極為不利的。因此無論是企業(yè)的基本薪酬的確定，還是績效獎勵計劃，都必須注意在全體員工中保持公平性和一致性。
由于企業(yè)剛改制，人力資源管理基礎還較為薄弱，尚未建立一套客觀公正的績效管理體系，因而無法得出與員工實際績效較合理的績效評價結果，績效獎勵的發(fā)放也無法與之直接掛鉤。在此現(xiàn)狀下，為盡可能確保績效獎勵分配的公平性，應客觀看待企業(yè)注重資歷和職務的`現(xiàn)實，采用目前員工較為認可的崗位薪級工資做為基礎進行績效獎勵總額上分配的主要依據，較為合理。
從整個薪酬體系上看，目前企業(yè)的薪級工資已在靜態(tài)上從崗位責任、勞動技能、工作負荷、環(huán)境條件等因素上合理的劃分了員工的基本薪酬水平，是員工心理上較為認可的、對各崗位之間的價值評價。用此法分配的額度，可在一定程度上降低各生產單位與機關、各生產單位間的不公平感，同時也基本解決了人員的調動，職務職稱變化引起的額度變化問題。
3.3 各部門績效額度的具體分配方法
在缺乏一套客觀公正的績效考核體系的情況下，的確難以完全做到客觀公正的評價員工的績效，為確保在同等條件下，績效優(yōu)秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工，現(xiàn)階段，企業(yè)的各部門應以此為方向，結合單位實際，逐步開展績效考核，把握好實施要點，探索完善績效獎勵分配的方式。
企業(yè)在當前階段，各部門應依據自身業(yè)務特點和落實到各部門的各項經營管理目標，制定適合本部門的管理細則，在相關政策、崗位職責的基礎上制定盡可能詳細的考勤和考核等相關規(guī)定，并明確獎勵懲罰的標準，使員工明確相關管理政策和分配政策，做到公開和透明，以規(guī)范員工的行為，強化員工的工作動機，達到促使員工盡最大努力完成工作，保持良好績效的目的。除了各部門直接進行績效獎勵分配外，對于業(yè)務較為復雜的部門，可以采取將績效獎勵包干額劃分到班組的方式，由各
班級
制定自己的績效獎勵分配辦法。
由于企業(yè)由于考核體系不成熟，較為實際的動態(tài)管理績效獎勵的辦法是，首先探索與企業(yè)的經營狀況掛鉤和與個人的績效掛鉤的有效方式。具體的操作方法是：在企業(yè)的經濟效益指標中選取較為具體、及時、可衡量且覆蓋面較大的指標，在可分配的總額范圍內，依據上年生產情況，對各部門的績效獎勵包干額制定相應的浮動管理的方案；各部門在每月績效獎勵包干額的額度下，可再層層包干到各班組，由各班組制定績效獎勵與員工業(yè)績考核結果掛鉤的方法，以此實現(xiàn)績效獎勵的浮動管理，并不斷加以完善。
績效考核與分配制度是國有企業(yè)體制機制創(chuàng)新的重要內容，是一個問題的兩個方面，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能夠有效執(zhí)行的制度保障。戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核和分配激勵約束構成了企業(yè)經營發(fā)展的內部良性循環(huán)體系。為提高企業(yè)的競爭力，探索建立科學、實效、可操作的有效績考核和分配制度，是長期持久的任務，因此企業(yè)在進行績效獎勵管理改革的過程中，不應急于求成和盲目追求過高目標，要循序漸進，標本兼治。目前，企業(yè)應盡快著手建立一套客觀公正的績效考核體系，同時完善人力資源管理體系的各個環(huán)節(jié)，在績效考核等人力資源管理手段尚不成熟階段，企業(yè)應結合實際情況，確保公平、公正，采取過渡性績效獎勵管理辦法，積極探索把合適的獎勵用于合適的業(yè)績、合適的人才的合理的分配方式，以盡可能發(fā)揮分配制度強化企業(yè)規(guī)范、激勵員工調整行為、實現(xiàn)企業(yè)的經營目標的作用。
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電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇九
電力企業(yè)采用以上績效管理方法，有效提升了企業(yè)的管理水平，促進了經濟增長質量的提高和經濟增長方式的轉變，為企業(yè)現(xiàn)代績效管理制度的建立和革新提供了良好基礎。電力企業(yè)作為自然壟斷組織，績效管理的要素與競爭性企業(yè)有著本質的不同，不能僅以經濟目的為引導，還需要考慮行業(yè)自身特點，同時要滿足內部管理對績效評價指標在合理性與可操作性上的需求。我國電力企業(yè)現(xiàn)階段的管理制度和管理模式，尤其是電網企業(yè)行為目的的公共性、資源配置的計劃性、產品價格的管制性決定了企業(yè)的全員績效管理體系不能只依靠一種管理方法建立起來，電力企業(yè)需要結合多種績效管理方法進行分析，充分發(fā)揮各種績效管理的優(yōu)勢，在組織層面利用績效管理工具明晰發(fā)展戰(zhàn)略，在管理流程層面實現(xiàn)有效規(guī)范的管理，在員工層面實現(xiàn)有效的績效改進。我國電力企業(yè)在根據行業(yè)特色，綜合現(xiàn)有績效管理方法的優(yōu)缺點、構建新的全員績效管理體系時應當秉持以下原則。
2.1經濟責任和社會責任相平衡原則。
我國電力企業(yè)是國有經濟中的重要組成部分，其一方面在市場經濟中扮演著電力服務提供者的角色，需要追求企業(yè)的經濟效益和產能目標，另一方面又是一個重要的社會組織，承擔著一定的社會責任。因此，電力企業(yè)在進行全員績效管理的時候，尤其是在設定企業(yè)績效目標的時候，既要強調經濟績效方面的目標，還要注重對社會責任的承擔，電力企業(yè)應該將資源節(jié)約、環(huán)境保護等社會責任納入全員績效管理體系中，設定具體的指標、規(guī)范和考評制度。
2．2企業(yè)績效與個人績效相協(xié)調原則。
目前電力企業(yè)在績效管理中往往更多地關注企業(yè)生產的績效，而對員工個人績效，尤其是個人職業(yè)發(fā)展和個人特殊需求關注不夠。這容易導致員工和企業(yè)組織之間目標、意識和動力方向的不一致，從而造成企業(yè)整體目標的偏差。電力企業(yè)在進行全員績效管理的過程中應該將企業(yè)績效和員工的個人績效協(xié)調起來，在追求企業(yè)目標的同時，促進員工的發(fā)展，滿足員工的需求，實現(xiàn)員工的個人成長，綜合性、全面性地對員工績效加以考評，人性化地進行員工績效管理。企業(yè)管理者應該根據員工績效考評結果為員工的個人提升和發(fā)展提供具體的建議和指引，為員工提供中期和長期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以尋找其個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展之間的契合點。
2．3靜態(tài)管理與動態(tài)管理相結合原則。
電力企業(yè)在進行全員績效管理時，要樹立相關的管理指標，并根據這些指標對企業(yè)全員績效加以考核與評價。但是這些指標不能一成不變，而應隨著電力企業(yè)市場化轉型的不斷深入和外部經濟環(huán)境的.變化進行調整和更新。電力企業(yè)全員績效管理體系應該既具有一定的穩(wěn)定性和延續(xù)性，又具有靈活性的發(fā)展性，從而實現(xiàn)績效管理的動態(tài)最優(yōu)。同時，需要明確的是，績效管理絕不僅是一種封閉的制度體系，它還是一個開放的與企業(yè)其他各種制度和組織運行狀態(tài)相聯(lián)接的一個過程。在推進全員績效管理的過程中，電力企業(yè)不僅要關注績效管理制度體系的建立，還要關注其實施和運行的各個環(huán)節(jié)，在動態(tài)中使其更加完善。只有這樣，全員績效管理體系才不是孤立于企業(yè)實際運營其他環(huán)節(jié)的一個枝節(jié)，而是嵌入整個企業(yè)治理體系全景中的有機模塊。
2．4實體價值和程序價值相并重原則。
電力企業(yè)的全員績效管理是為了實現(xiàn)和促進企業(yè)戰(zhàn)略目標而展開的，這些目標包括企業(yè)經濟效益的提高、企業(yè)組織的高效運轉等、崗位職能的妥善運行等，這是全員績效管理的實體價值。但是在追求這些實體價值的同時，企業(yè)也應該重視績效管理的程序價值，即為員工績效的考核與評定提供更加客觀、公平的考評制度與程序，進而達到更加全面、準確的考評結果。程序的公正是使員工接受考評結果的基礎，只有重視績效管理的程序價值，才能最大限度地實現(xiàn)績效管理的功能，才能最大限度地促使員工通過績效管理實現(xiàn)個人的進步，并最終促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。
2．5量化管理和質性管理相統(tǒng)籌原則。
電力企業(yè)在進行全員績效管理的實踐中有一個傾向便是嘗試對一切指標進行量化，對一切行為和績效采用量化考評和管理，并且將這種量化管理的方法擴展到企業(yè)所有崗位所有工作環(huán)節(jié)之上。誠然，量化管理是現(xiàn)代企業(yè)治理中的一個重要特征，然而它并非全員績效管理的全部。量化管理在部分崗位部分工作環(huán)節(jié)上并不適用，量化指標也無法真實、全面地反映企業(yè)生產經營的全貌。因此，在適當?shù)念I域采用質性管理方法，比如360度反饋評價法等，是完善全員績效管理的重要方向。區(qū)分量化管理和質性管理的不同特點，有針對性地采用二者的結合模式，是全員績效管理的一個重要原則。
2．6激勵機制與懲罰機制相配合原則。
電力企業(yè)在推進全員績效管理體系的實踐中還有一種傾向是過于強調懲罰，將管理等同與威嚇。事實上激勵與懲罰同為績效管理中的兩端，二者相互間不可取代，發(fā)揮的作用也不盡相同。重懲罰輕激勵的績效管理體系必然帶來一種失衡的狀態(tài)，影響績效管理體系的效用。與此同時，電力企業(yè)也要避免過于重視激勵，激勵措施過于優(yōu)厚而忽視懲罰機制。因為在這種情形下，員工對于激勵的期待將大為下降，從而抑制了激勵體制的作用?？傊詈蛻土P是一機兩翼的構成，在全員績效管理中應該講求二者的配合使用。
3結語。
全員績效管理是我國電力企業(yè)在電力體制改革的大環(huán)境下提升自身市場化水平的重要舉措。電力企業(yè)應當結合內部管理體制和外部經營環(huán)境，遵循全員績效管理若干原則，盡快建立符合自身實際的全員績效管理體系，積極探索全員績效管理在電網企業(yè)管理中具體應用和改進，這對促進電力企業(yè)的競爭力和生產效率，提高電力企業(yè)的投資回報率，促進國有資產的保值和增值，為我國經濟的發(fā)展提供堅實的電力能源支持有著重要的意義。
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［4］矯泰銘．全員績效管理體系建設探索與實踐［j］．中國電力教育，2013（29）：134－137.
電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇十
績效管理是指組織為了實現(xiàn)自身發(fā)展戰(zhàn)略目標，采用科學的方式方法，通過對員工的行為、態(tài)度進行考核和結果反饋，不斷改善員工和組織的行為，最終實現(xiàn)員工自身價值和組織戰(zhàn)略目標的過程。
二、績效管理在企業(yè)難以有效推行的原因。
績效管理在企業(yè)實施過程中難以有效推行主要包括主觀和客觀兩大原因。
1.主觀原因。
(1)文化因素大部分企業(yè)受傳統(tǒng)文化影響深遠，特別是“中庸”之道和“人情主義”思想，它對企業(yè)文化建設影響根深蒂固?！爸杏埂敝酪笃髽I(yè)管理達到一個合適的“度”，在企業(yè)管理中做到以和為貴，和氣生財，既要做到維護企業(yè)管理的需要又要做到維護被管理者自身的利益需求。因此績效管理在實施過程中，無論是企業(yè)還是員工都希望采取一種平均主義化的績效管理方式，使大家的考核既要有差距，又能保證差距不大，這樣既達到了企業(yè)績效管理的要求，又保證了員工的利益需求，使得大家和諧共處?！叭饲橹髁x”思想是中國傳統(tǒng)文化的重要特征，講究在處理各種問題時以人與人之間的感情作為處理原則，面對出現(xiàn)的問題不是按制度去辦事而是用感情去辦事，使管理者和被管理者達到人情的相互往來，達到雙方的共贏。(2)高層管理者不重視大多數(shù)高層管理者對績效管理缺乏有效地認知，仍保留著“重生產，輕管理”的傳統(tǒng)經營理念，認為只要企業(yè)效益好，員工工資福利待遇提高，員工就能在企業(yè)踏實、認真的工作，從而繼續(xù)推動企業(yè)效益不斷提高。同時由于推行績效管理需要耗費大量的人力物力，然而還不能保證績效管理能達到預想的效果，甚至出現(xiàn)副作用，因此大多數(shù)高層管理者不愿意用更多的精力去推行，更不愿意去為未知的結果去冒險。(3)中下層管理者及普通員工抵觸由于中下層管理者及普通員工所處的位置、看問題的視角、對問題的理解等原因導致對績效管理有所抵觸。特別是績效管理與員工的切身利益密切相關，員工由于害怕績效管理的推行會引起自身利益的損失，在心理和行動上對績效管理產生抗拒而采取不合作甚至敵視的態(tài)度和行為。同時他們也認為績效管理是人力資管部門的事情，往往采取漠視的態(tài)度，有的甚至抵制。員工不愿主動參與績效管理，企業(yè)在制定績效管理制度時他們往往不愿提供準確有效的信息，甚至避重就輕，導致績效管理制度操作性差，主觀能動性大，不易量化等問題。
2.客觀原因。
(1)缺乏專業(yè)人員很多企業(yè)特別是中小企業(yè)從事人力資源管理的人員大多沒有系統(tǒng)的接受過專業(yè)教育。甚至有些負責績效管理的人員都是“門外漢”，自己都不知道什么績效管理，而是一味地去借鑒別人的績效管理制度，將別人用的東西強加到企業(yè)中去，造成畫虎不成反類犬的結果。(2)缺乏專業(yè)化、系統(tǒng)化的績效管理制度績效管理是從西方傳過來的，中西文化之間有差異，但是我們很多企業(yè)往往是直接將國外的績效管理制度、方法不加以區(qū)別的直接搬過來用?？冃Ч芾硎且豁椃浅碗s的的系統(tǒng)工程，它的制定和實施必須結合企業(yè)所面臨的內外部發(fā)展環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略導向、組織結構框架、人員崗位配置等方面。大多數(shù)企業(yè)在推行績效管理時往往是為了績效管理而制定制度，不從企業(yè)本身發(fā)展所面臨的環(huán)境、戰(zhàn)略導向、組織框架、人員等方面去考慮，因而造成制定出來的績效管理制度華而不實，不符合企業(yè)的發(fā)展需要，更不能有效地激勵員工，從而有效的推動企業(yè)績效管理工作的實施。(3)績效管理結果缺少反饋與運用績效管理流于形式的重要原因是結果沒有得到系統(tǒng)的反饋與有效運用，即沒有與績效管理對象最為關心的工資福利待遇、職務晉升、職業(yè)規(guī)劃等直接有效關聯(lián)，也沒有建立公平有效的績效管理結果申訴機制，更沒有制定績效管理改善和調整的計劃，造成企業(yè)獎懲決策無法做到公平、公正，獎懲措施對員工不具有說服力，削減員工的士氣，打擊員工的積極性，降低工作效率，更為嚴重的是使員工認為績效管理只不過是老板懲罰員工的一種手段而已。
企業(yè)績效管理之所以出現(xiàn)很多問題,其中一個非常重要的原因是不同級別的員工對績效管理缺乏有效地認知，對績效管理推行過程不了解、不認可，甚至產生焦慮感和抵觸情緒。因此加強對不同級別的員工進行各有側重點的宣傳和培訓，使他們了解并認可績效管理，努力促使各級員工的觀念轉變，讓他們認識到績效管理無論是對企業(yè)還是對員工都是有利的，保證績效管理制度的有效執(zhí)行。
2.引進專業(yè)人才。
績效管理是一項復雜的系統(tǒng)性工程，能否有效地推進實施需要專業(yè)人員，因此引進專業(yè)人才對推進績效管理尤為重要。
企業(yè)的績效管理制度必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致，同時兼顧企業(yè)所面臨的內外部環(huán)境，將績效管理由整個企業(yè)到下面各個分支機構以及部門，由高層管理者到中層管理者直到最下面的普通員工，逐層逐級的深入下去。同時根據企業(yè)的組織架構和人員配置以及各個崗位的工作范疇、性質，確定每個崗位的績效管理指標和標準。
4.績效管理結果的運用與反饋。
績效管理結果必須與員工利益相關的工資福利待遇、職務晉升、職業(yè)規(guī)劃等方面掛鉤，并將績效管理結果及時反饋到員工個人，讓每一名員工及時知道自己的績效管理結果。
四、結語。
績效管理是一項復雜的系統(tǒng)性工程，不是一朝一夕就能夠建立健全的，要運用先進的管理理念和管理方法并結合企業(yè)所面臨的發(fā)展環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、組織框架、人員配置等方面，由上往下逐層逐級慢慢的完善，不斷有效地提高企業(yè)的績效管理水平。
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電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇十一
編前語：企業(yè)管理的一切工作，最終目的都是為了提高員工和組織的績效，中國企業(yè)在績效管理方面也曾經學習和引進過西方發(fā)達國家尤其是美國的理論經驗，但是在實踐中遭遇到許多失敗和困境。深受中國傳統(tǒng)文化影響的日本，同樣吸收和引進過西方的管理模式和經驗，卻創(chuàng)造了令世人驚嘆的績效奇跡。日本企業(yè)在績效管理方面與中國企業(yè)的績效管理存在哪些異同？日本企業(yè)績效管理的狀況對中國企業(yè)以及日本在中國的三資企業(yè)具有哪些啟示？是否具有中國企業(yè)值得借鑒的有效方法？讓我們通過比較來尋找答案。
1.對“績效”的理解?！翱冃А钡暮x是非常廣泛的，在企業(yè)不同的發(fā)展階段、對不同的對象，績效有著不同的含義。調查顯示：絕大部分中國與日本企業(yè)的高層經理和員工普遍認為績效是：結果+過程（行為/素質）和做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）。但是中日企業(yè)在這兩項中的選擇又有差別：43.9%的日本企業(yè)更傾向于將績效定義為后者，57.5%的中國企業(yè)更偏向于將績效定義為前者?？梢?，中國企業(yè)偏向于對直接的結果的關注，而日本企業(yè)卻更看重于對個人素質和預期收益的評價和培養(yǎng)。
2.績效考核與績效管理的區(qū)別。很多人對績效考核的概念非常熟悉，但對于什么是績效管理卻不是很清楚，甚至很多人認為績效管理就是績效考核。績效管理是從績效考核發(fā)展而來的，但它又不同于績效考核。而現(xiàn)代的績效管理是一個完整連貫的過程、它不僅關注事后的考核，而且注重事前、事中的計劃和控制，是由事前計劃、事中管理和事后考核組成的三位一體的系統(tǒng)，強調過程管理，其核心部分是績效考核。調查顯示：絕大多數(shù)中日企業(yè)高層經理均能認識到“績效考核是績效管理的一個部分”和“績效管理是一個不斷循環(huán)的管理系統(tǒng)，績效考核是一種考核手段”.66.7%以上的中日企業(yè)高層經理對績效管理系統(tǒng)各環(huán)節(jié)比較了解。同時可看出，90%以上的中日企業(yè)高層經理都認為“績效計劃（目標）制定”對績效管理的非常重要和必要。
2.績效管理對組織戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展的意義和作用?？冃Ч芾韺τ诮M織的持續(xù)發(fā)展具有重要意義，將績效管理與戰(zhàn)略相結合，是近年來企業(yè)績效管理發(fā)展的顯著特點，績效管理已成為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中不可缺少的管理工具和手段。中日企業(yè)高層經理普遍認為戰(zhàn)略性績效管理對提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力“有幫助”，認識到了績效管理對于組織持續(xù)發(fā)展具有重要意義，績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理不可缺少的一部分。
據調查顯示，中日企業(yè)高層經理普遍認為戰(zhàn)略性績效管理對提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力“有幫助”，各占到86.1%和91.7%.
在被問到企業(yè)的績效管理與組織戰(zhàn)略的結合度時，有58.3%的日本企業(yè)高層經理認為本企業(yè)的績效管理體系“與戰(zhàn)略結合很緊密”，而中國企業(yè)高層經理中認為本企業(yè)績效管理體系“與戰(zhàn)略脫節(jié)”的占到50%.
公司的高層經理和hr經理對如何開展績效管理的看法非常重要，直接關系到績效管理體系的有效推行。
1.企業(yè)開展績效管理的必要性。58.3%的日本企業(yè)認為“迫切需要”在本企業(yè)開展績效管理，雖然有50%的中國企業(yè)同樣認為，但還是有36.1%的中國企業(yè)認為“需要，但時機尚未成熟”，這可能是跟中國企業(yè)發(fā)展較晚有關。在關于績效管理制度的制定方面，中日企業(yè)高層經理均認為“高層管理人員”、“人力資源部”、“中層管理人員”必須參加，只有少數(shù)企業(yè)認為“一般員工”必須參加進來。可見，中日企業(yè)均應普遍強化讓“一般員工”參與到績效管理的實施與推進中來的觀念，讓“員工”這一績效的生產者真正發(fā)揮積極作用。
2.開展績效管理的培訓很重要。中日企業(yè)各有80.6%和91.7%的管理者認為非?！坝斜匾痹趯嵤┛冃Ч芾砬?，對企業(yè)高層管理人員進行培訓。在具體實施培訓時，日本企業(yè)更偏向于聘請“外部培訓/咨詢機構”來實施，而中國企業(yè)更偏向于請自己企業(yè)“人力資源部”的人員來實施。
3.完善績效管理制度周期。中日企業(yè)高層經理的觀點不盡相同，日本企業(yè)看重制度的穩(wěn)定性，認為應一年完善一次；而中國企業(yè)更趨于靈活多變一些，多數(shù)管理者認為半年比較合適，對于一個季度和一年的選擇也各占一定比例。
4.績效管理的推行和實施。中日企業(yè)的高層經理普遍持謹慎態(tài)度，認為可采取相應的措施來提前避免一些不良影響，分階段推進，逐步完善受到較多認同，而且均認為可同時采取多種措施。如：小范圍試驗后逐步推廣，對直線經理、高層進行績效管理培訓，對績效管理系統(tǒng)實施的效果應及時進行評價，績效與獎懲應逐步掛鉤等。
5.實行績效管理應遵循的原則。日本企業(yè)員工最在乎公正原則，其次是公開透明、目標實現(xiàn)、發(fā)展和持續(xù)溝通；中國企業(yè)員工最看重公開透明、其次是持續(xù)溝通、公正、目標實現(xiàn)和績效導向。
日本企業(yè)和中國企業(yè)績效管理的基礎工作，比如工作分析，都比較薄弱。日本企業(yè)的工作分析比中國企業(yè)的更薄弱：有35.7%的日本企業(yè)員工對“我在工作中有明確的工作職責”表示感覺“一般”或“不同意”，而只有14.3%的中國企業(yè)員工對此感覺“一般”或“不同意”.
日本企業(yè)主要集中采用“目標管理”（41.7%）和“關鍵業(yè)績指標”（33.3%）為工具進行績效管理，中國企業(yè)則采取各種方法為工具的情況都有，采用關鍵業(yè)績指標為工具的企業(yè)稍多一些，也有相當一部分企業(yè)將多種方法結合運用。同時，還有36.1%的中國企業(yè)準備引入關鍵業(yè)績指標為工具進行績效管理。
績效計劃制定好后，并不意味著后面的績效計劃執(zhí)行過程就會完全順利、不再需要溝通。持續(xù)的績效溝通能讓管理者與員工構建績效伙伴的關系。中日企業(yè)在績效實施過程中，一半左右的企業(yè)管理者與員工均能保持“定期的績效溝通”，但只是“偶爾溝通與輔導員工績效”的企業(yè)也不少，中日企業(yè)各占到26.7%和34.1%.在這方面，中日企業(yè)的情況不相上下，基本相當。
績效考核是對被評估者在某個階段的工作和行為進行總結，管理者要依據績效計劃階段所確定的標準和實施階段收集的數(shù)據和信息來對被管理者在考核期內的績效進行評價。中日企業(yè)在績效考核實施方面的具體情況如下：
1.績效考核表。日本企業(yè)和中國企業(yè)在開展績效考核時都做到了對“不同類別的崗位采用不同”的考核表。但是中國企業(yè)員工中有25%認為企業(yè)在績效考核中對“所有員工都使用一樣的表”.
2.績效考核指標體系。中國企業(yè)和日本企業(yè)認為企業(yè)目前的績效考核指標體系設計得“大部分合理”，但值得注意的是，日本企業(yè)員工認為“少部分合理”的比例高于中國企業(yè)，還有一部分員工認為“不合理”，這說明中國企業(yè)員工對績效考核指標體系的評價高于日本企業(yè)。
3.績效考核指標數(shù)據收集。日本企業(yè)和中國企業(yè)都認為企業(yè)目前的績效考核數(shù)據收集“有一定難度”，但認為“基本沒有難度”的比例也都不少。這類“有一定難度”的指標可能主要集中在無法量化的指標上，而“基本沒有難度”的指標主要集中在財務類等可量化的指標上。
四、中日企業(yè)績效考核結果的反饋及運用情況。
中日企業(yè)在開展績效考核后，大部分企業(yè)均能將考核情況用面談的方式反饋給員工，但能做書面記錄的中國企業(yè)比日本企業(yè)多，沒有面談的日本企業(yè)也多于中國企業(yè)。中日企業(yè)將績效考核的結果主要運用在“發(fā)放獎金”和“薪資調整”上，而用于“確定培訓需求”和“職業(yè)生涯規(guī)劃”方面的只有少數(shù)企業(yè)，但同時，用于“上述全部”的中國企業(yè)要稍多于日本企業(yè)。中日企業(yè)的員工普遍認為如果自己工作出色，最希望公司用“加薪”、“晉升”等方式來獎勵自己。除了期望物質激勵以外，中日企業(yè)各有38.1%和34.5%的員工希望獲得“公費培訓”的機會。如此看來，中日企業(yè)對績效結果的運用并不多元，沒有完全滿足員工的期望和需求。
1.對績效管理體系運行效果的評價。中日企業(yè)各有近一半的員工對本企業(yè)績效管理體系運行效果評價“一般”，但中國企業(yè)員工感到“滿意”和“十分滿意”的比例明顯高于日本企業(yè)，達到43.3%.
2.對績效管理有效性的評價。中日企業(yè)的員工雖然大多數(shù)均認為本企業(yè)開展的績效管理對提高工作績效“比較有效”，但其中，中國企業(yè)員工認為“很有效”和“比較有效”的比例明顯高于日本企業(yè)。
3.對績效管理簡便性的評價。日本企業(yè)83.3%的高層經理認為本企業(yè)績效管理的“煩瑣性一般”，中國企業(yè)中半數(shù)高層經理認為本企業(yè)績效管理的“煩瑣性一般”，還有27.8%的經理認為“不煩瑣”.
4.對影響績效管理成功推行原因的理解。造成企業(yè)績效管理運行不暢的原因有多種多樣，在眾多因素中，日本企業(yè)認為影響企業(yè)績效管理成功推行的主要原因是：業(yè)務流程、管理流程的合理性，以及職責的清晰性；中國企業(yè)認為影響企業(yè)績效管理成功推行的主要原因是：業(yè)務流程、管理流程的合理性，以及員工對績效管理的理解程度。中國企業(yè)員工對工作中的績效管理情況滿意度比日本企業(yè)員工的滿意度稍好些。
綜上可以看到，中國企業(yè)管理人員對績效管理的認識與了解程度和日本企業(yè)管理人員不相上下，中日企業(yè)高層管理人員和人力資源經理對績效管理的認識以及如何開展績效管理等方面都有很相似的看法，比如，對績效、對績效管理系統(tǒng)的環(huán)節(jié)、對績效管理與績效考核的差異以及如何具體開展等方面都很相似。日本企業(yè)人力資源績效管理運行的現(xiàn)狀和效果沒有明顯比中國企業(yè)的好，相反，中國企業(yè)員工對績效管理運行效果的總體評價和滿意度卻高于日本企業(yè)員工。比如，在對企業(yè)績效管理系統(tǒng)運行效果、對提高員工績效的有效性的評價以及員工對企業(yè)績效管理的感受方面，中國企業(yè)員工的評價反而比日本企業(yè)員工的評價高。之所以出現(xiàn)這種情況，一方面可能與我們調查數(shù)據的局限性有關，另一方面可能與中日企業(yè)員工的認知和表達差異有關。但是無論如何，日本企業(yè)和中國企業(yè)的績效管理大多還停留在績效考核層面上，并未系統(tǒng)、循環(huán)地開展。從中日企業(yè)對績效管理的目的認識、對績效考核結果的運用情況等方面可以看出，中日企業(yè)的績效管理大多還停留在評價員工、調薪獎勵等考核層面上。
也許，日本企業(yè)人力資源管理中的終身雇傭文化和年功序列制等特點直接影響了日本企業(yè)績效考核和績效管理的實施及其結果的運用，從而影響了績效管理的有效性。但是盡管如此，日本企業(yè)的人力資源績效管理仍有不少值得中國企業(yè)借鑒和移植的經驗。比如日本企業(yè)在績效管理方面，重視能力、資歷和適應性三者之間的平衡，晉升機會平等，同時特別注重制度的規(guī)范作用，看重員工的自覺行為。日本企業(yè)績效管理的一個鮮明特征就是以發(fā)揮團隊效益為中心的企業(yè)內部協(xié)調管理，由此產生的凝聚力和強大的群體效應，是日本企業(yè)在長期競爭中取勝的法寶。因此，企業(yè)把管理活動的另一個中心放在了員工的工作責任心、勞動積極性和企業(yè)使命感的培養(yǎng)上，鼓勵每一個員工創(chuàng)造一流的工作業(yè)績，形成了具有日本特色的企業(yè)績效管理模式。也就是說，日本企業(yè)并不是依靠20世紀80年代產生的美國式績效管理理念和方法獲取了員工的績效及企業(yè)的發(fā)展，更重要的是它們獨特的績效文化。
日本企業(yè)的績效管理體系運行主要是受日本人強烈的集體主義、團隊思想影響，在績效上強調團隊績效和團隊力量，不突出個人的貢獻，更重要的是整個社會對終身雇傭文化的認同與接受，組織的績效來自于員工的忠誠、勤奮和團隊的努力，員工的動力來自于：努力工作后，將獲得未來的高工資和企業(yè)照顧、培養(yǎng)一生的心理契約。所以說，建立在雙向選擇基礎上的終身雇傭文化是日本企業(yè)績效管理體系運行最主要的影響因素。這些因素既有局限性，也有值得我們深入思考和借鑒的地方。
電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇十二
隨著經濟的發(fā)展，越來越多的美國企業(yè)已經開始對傳統(tǒng)的人力資源管理模式進行必要的修改，但歷史上所形成的特點仍然繼續(xù)存在著：
1．靈活的人力資源配置。
一方面，美國政府除反四大歧視行為之外，基本上不加限制，任意就業(yè)政策依然唱主角。這種松動的政策為美國員工在國內市場上高度流動打下了基礎。另一方面，美國的勞動力市場非常發(fā)達，勞動力市場的競爭極為激烈，企業(yè)和個人都具有充分自由的選擇。通過這種雙向的選擇流動，實現(xiàn)了全社會范圍村的個人／崗位最優(yōu)化配置。
2．以詳細職務分工為基礎的制度化管理。
美國企業(yè)在管理上的最大特點是職務分工極為細膩。這種分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現(xiàn)代企業(yè)經營的基礎，同時也為美國公司高度的專業(yè)化打下了基礎，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發(fā)放，以及職務提升等等，都有了科學的依據。而公司專業(yè)化的管理則對各行各業(yè)的專業(yè)經理人員的評估起到很強的監(jiān)控作用。這也是美國主要商業(yè)和投資銀行在金融危機中之所以能夠避免重大損失的主要原因之一。
3．強化培訓。
美國公司對員工培訓工作極為重視，尤其是專業(yè)知識方面的培訓，其主要方式有：公司內部短期培訓，企業(yè)送培，在職學習，公司還會不遺余力地送有潛力的經理攻讀高級經理商學班等等。但總的.來說，美國企業(yè)還較為重視高層經理人員的短期培訓，并且大公司每年花費在這種培訓上的費用比例相當高。
4.強烈物質刺激為基礎的工資制度。
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電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇十三
下面從國內企業(yè)最高領導層的人性觀（關于人的看法）出發(fā)，結合國內企業(yè)成功與失敗的案例分析，剖析國內企業(yè)人力資源管理模式、員工在不同人力資源管理模式下的心理、行為表現(xiàn)，以及不同人力資源管理模式導致的企業(yè)發(fā)展命運，并探索適合中國企業(yè)的人力資源管理措施（參見林澤炎：兩種企業(yè)，兩種命運――中國兩種典型人力資源管理模式分析，《中國人力資源開發(fā)》第2期）。
任何領導者，在對人實施任何管理措施的時候，都會自覺不自覺地對人的本性、本質有些假設、看法。通常是根據這些對人的看法、假設，提出相應的.管理措施。因此，我們?yōu)榱颂剿髦袊髽I(yè)中實施的各種各樣的人力資源管理模式，有必要首先探索一下國內企業(yè)領導層關于被管理人員的各種各樣的看法、假設。
一個人關于周圍人、事的各種觀念，是在歷史傳統(tǒng)和現(xiàn)時代環(huán)境的交匯中形成的。實際上，一個企業(yè)領導集體關于被管理人員的看法形成亦不例外。大到國有企業(yè)領導集體，小到幾個志同道合的朋友開辦的公司。
根據筆者對幾十家企業(yè)的調查分析及親身體驗，發(fā)現(xiàn)國內企業(yè)領導集體關于被管理人員的看法不外乎兩種類型：
1．員工是一種附屬物。
在這種企業(yè)中，領導集體以自我為中心，將企業(yè)員工視為依附于公司的一種廉價的勞動力。員工是被動的，沒有思想，沒有主張，是為公司賺得利潤的工具，一切聽從領導集體的指揮就行，毫無主觀能動性可言。企業(yè)里的所有領導層人員都采用一種自我投射式的方式，想象員工的思想行為表現(xiàn)。關于員工的這種認識觀念大多在民營企業(yè)、私人企業(yè)表現(xiàn)較為明顯。
將員工視為公司。
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電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇十四
摘要：人力資源管理在企業(yè)經營與發(fā)展中占據不可替代地位，將知識創(chuàng)新這一全新思想引入其中，可以使人力資源管理理論更豐富，全面優(yōu)化管理工作的質量與效率。以知識創(chuàng)新為基礎的企業(yè)人力資源管理模式，可以為自主創(chuàng)新戰(zhàn)略的落實奠定堅實的基礎，使企業(yè)在激烈競爭中不斷拓展自身規(guī)模，實現(xiàn)全面可持續(xù)發(fā)展?；诖耍疚膶⒅R創(chuàng)新作為研究背景，闡述與企業(yè)人力資源管理模式相關的內容，希望有所幫助。
知識經濟時代，通過對科學化人力資源管理模式的應用，在知識創(chuàng)新的基礎上可以有效完善企業(yè)內部人力資源管理工作，推動企業(yè)進一步發(fā)展。所以，企業(yè)人力資源管理工作的重要性逐漸突顯出來。而企業(yè)人力資源管理工作正面臨嚴峻挑戰(zhàn)，所以必須要借助科學化的人力資源管理模式，才能夠增強預期管理的效果。由此可見，深入研究并分析知識創(chuàng)新背景下的企業(yè)人力資源管理模式具有一定的現(xiàn)實意義。
1知識創(chuàng)新理論研究。
對知識創(chuàng)新理論的定義為，科學家與工程師基于跨地域、跨學科的合作，針對某一問題展開相關性研究與探討形成研究結果，構建全新思想并創(chuàng)造全新文化，以保證新思想被應用在產品與服務中，為社會做出巨大的貢獻[1]。在知識創(chuàng)新理論中，將企業(yè)知識創(chuàng)新模型細化成三個不同的部分，即知識創(chuàng)新的過程、知識庫與知識場。其中，知識庫所指的就是知識運行形成結果，而知識場則是基于知識創(chuàng)新模式而實現(xiàn)運行的基本場所。以知識創(chuàng)新模型為基礎，企業(yè)創(chuàng)造與創(chuàng)新的過程就是通過外部獲得知識，在科學化篩選和融合外部知識的情況下，創(chuàng)造知識的全部過程。
2.1綜合激勵理論。
美國行為科學家在綜合激勵理論方面提出，要想滿足企業(yè)員工需求并獲得理想的綜合激勵效果，最關鍵的就是貫徹落實績效管理工作，對員工激勵結果加以合理化地安排。究其原因，只有企業(yè)員工保質保量地完成工作任務才能夠確定各崗位的具體職責。
2.2需要層次理論。
對于馬斯洛需求層次理論來講，所指的就是針對人類需求加以細化并形成多個層次，針對諸多需求實施系統(tǒng)化的分析。簡單地講，指的就是在企業(yè)內部員工基本生活需要得到滿足的基礎上，員工會追求更高層次滿足。
2.3人本管理理論。
所謂的人本管理理論，具體指的就是人類管理理念逐漸由物本管理轉變成以人為中心。在人本管理理論當中，員工作為企業(yè)內部價值雖高且最不可或缺的資源。其中，根據員工自身的工作能力、特長、興趣以及心理素質等多個方面，將其安排至最佳崗位，確保在崗位中將自身特長充分發(fā)揮出來，保證職業(yè)價值和自身修養(yǎng)水平得以提升[2]。
近年來，市場經濟競爭愈加激烈，現(xiàn)代企業(yè)在經營與發(fā)展的過程中，為更好的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，會借助知識創(chuàng)新的方式不斷優(yōu)化競爭實力。在這一社會背景下，企業(yè)的競爭并不僅僅體現(xiàn)在硬件競爭方面，同樣也必須要全面增強內部的軟實力。目前階段，原有以個體能力參與競爭的方式已經被摒棄，所以必須要借助科學合理的管理方式，對管理模式加以創(chuàng)新，將人力資源管理優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，全面優(yōu)化知識創(chuàng)新[3]。在本質上分析，企業(yè)也是知識創(chuàng)新的重要載體與組織形式，能夠借助科學合理的手段實現(xiàn)創(chuàng)新知識能力的不斷優(yōu)化，并在各種環(huán)境當中實現(xiàn)知識的交流，進而為個體知識的創(chuàng)新營造良好的氛圍。
(1)具備相同管理目標。通常情況下，人力資源管理為企業(yè)知識共享、創(chuàng)新與吸收提供必要的服務，進一步推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)代企業(yè)在知識創(chuàng)新方面，人力資源管理發(fā)揮著不可替代的作用。所以，為充分發(fā)揮企業(yè)員工潛能并達到知識創(chuàng)新的目標，就必須要有人力資源管理作為重要支撐。其中，知識創(chuàng)新型企業(yè)管理工作要求對員工間、員工和企業(yè)間關系加以協(xié)調，以保證其自身效用得以發(fā)揮，而這和人力資源管理目標是相同的，主要的目的都是實現(xiàn)人力資源效率的全面提升，不斷增強企業(yè)自身的競爭實力。除此之外，企業(yè)在學習型組織構建的過程中，能夠更好地達到知識共享與合作的目標。而人力資源開發(fā)最主要的目的就是完成組織發(fā)展目標，不斷更新既有組織成員知識框架與技能水平，保證人力資源的增值發(fā)展[4]。作為知識型企業(yè)而言，應確保企業(yè)內部知識網絡的有效構建與流通，將知識創(chuàng)新作為重要基礎營造工作環(huán)境，只有這樣，才能夠在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟。
(2)互相促進與影響。企業(yè)自身的創(chuàng)新能力與企業(yè)人力資源水平存在直接的聯(lián)系，通過知識創(chuàng)新路徑，可以保證企業(yè)與員工之間的聯(lián)系更加密切，實現(xiàn)企業(yè)員工素質水平的全面提升，不斷整合人力資源，進一步強化人力資源運行的效率。但需要注意的是，知識創(chuàng)新要具備合理化創(chuàng)新動機與人力資源，在人力資源優(yōu)化配置的基礎上，為員工創(chuàng)設共享環(huán)境。而人力資源管理工作就能夠充分開發(fā)企業(yè)內部員工知識與創(chuàng)新動機，并實現(xiàn)這一資源的充分利用與管理。在人力資源管理工作開展的過程中，使得企業(yè)隊伍知識得以創(chuàng)新，構建更加理想的企業(yè)環(huán)境。而企業(yè)知識也可以更好地吸收并利用外部知識，借助這一知識與能力，為企業(yè)的創(chuàng)新性發(fā)展提供必要的保障[5]。而人力資源管理在知識創(chuàng)新方面也會產生積極的影響，在知識創(chuàng)新環(huán)境下，也為人力資源管理工作的發(fā)展指明了方向，使得人力資源受到激勵而得以共享與轉移，保證企業(yè)知識創(chuàng)新目標的有效實現(xiàn)。
通過以上對知識創(chuàng)新與人力資源管理相關內容的研究與分析可以發(fā)現(xiàn)，要想在新時期背景下實現(xiàn)進一步發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)就必須要以知識創(chuàng)新為重要基礎，積極構建人力資源管理模式，只有這樣，才能夠為企業(yè)的建設與進步奠定堅實的基礎。
企業(yè)在知識創(chuàng)新的過程中，人力資源管理工作的重要性可以通過三個方面表現(xiàn)出來：(1)人力資本存量得以提高；(2)人力資本增值目標的實現(xiàn)；(3)人力資本知識共享的有效激勵。通常情況下，以上表現(xiàn)會通過人力資本存量、人力資本的開發(fā)以及人力資本的激勵彰顯出來。第一，通過企業(yè)人力資本存量的提高可以使員工對新知識吸收和接觸的范圍以及能力不斷提升。其中，人力資本存量提升的主要方式就是在外部環(huán)境中獲得素質水平較高的人才，而這同樣也是企業(yè)知識創(chuàng)新不可或缺的基礎。第二，在現(xiàn)代社會背景下，競爭環(huán)境會發(fā)生明顯的變化，所以企業(yè)一定要對人力資本進行深入地開發(fā)，保證其價值性以及獨特性[6]。對于企業(yè)來講，在其經營與發(fā)展的過程中，應實現(xiàn)知識創(chuàng)新和技能的更新，這正是人力資本開發(fā)在企業(yè)知識創(chuàng)新領域的外在表現(xiàn)。第三，在人力資源激勵的基礎上，能夠為企業(yè)的知識共享以及自身競爭優(yōu)勢的形成提供必要的保障。所以，企業(yè)必須要有效融合自身戰(zhàn)略目標和員工個人目標，才能夠實現(xiàn)人力資本改變和發(fā)展戰(zhàn)略相互匹配。
首先，在人力資源招聘的基礎上，企業(yè)會形成必要的人力資源存量，也就具備了企業(yè)吸收人才的關鍵能力。其次，企業(yè)應當確保人力資源存量處于動態(tài)變化的狀態(tài)，使其可以在知識方面實現(xiàn)持續(xù)性的創(chuàng)新發(fā)展。但需要注意的是，要想實現(xiàn)知識創(chuàng)新能力動態(tài)化地變化，必須有人力資源開發(fā)作為重要支持。最后，對于人力資源信息而言，企業(yè)是不可或缺的交流作用。在這種情況下，應對企業(yè)組織結構進行適當?shù)卣{整，以保證內部信息流通的效率全面提升，盡量規(guī)避內部信息交流不及時對企業(yè)知識創(chuàng)新帶來的負面影響。
綜合考慮企業(yè)知識創(chuàng)新的具體需求可以發(fā)現(xiàn)，在對員工進行招聘的過程中，一定要保證員工與知識創(chuàng)新需求相吻合。特別是知識創(chuàng)新戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的匹配性發(fā)展，并強調與企業(yè)自身知識創(chuàng)新發(fā)展策略相互結合，最終實現(xiàn)和人力資源戰(zhàn)略的有效配合。與此同時，在企業(yè)招聘人力資源的時候，需要對代招聘人員工作態(tài)度和性格等加以觀察，以保證對其專業(yè)能力和態(tài)度進行準確的識別。一定要聘用和企業(yè)文化與價值觀念相吻合的員工，在員工甄選方面，也一定要確定職位基本要求[7]。在此基礎上，招聘員工的合理選擇能夠更好地實現(xiàn)企業(yè)組織知識結構的均衡性發(fā)展。結合企業(yè)對員工招聘需求的'具體改變對新員工予以錄用，可以使人力資源職能得以拓展，滲透至企業(yè)內部人力資源招聘各環(huán)節(jié)當中。
個體、團隊與企業(yè)學習是聯(lián)系企業(yè)內部各部門不可或缺的三個層次。對于個體學習而言，在企業(yè)學習中占據基礎地位，若企業(yè)員工不具備學習的意愿，將難以實現(xiàn)企業(yè)學習的順利開展。需要注意的是，企業(yè)學習也并不是個體學習的匯總。在個體學習和企業(yè)學習相互關聯(lián)方面，團隊學習發(fā)揮著橋梁的作用，通過以上三個層次學習，可以使員工行為與企業(yè)行為實現(xiàn)全面提升，確保在知識層面不斷創(chuàng)新，保證知識創(chuàng)新的進一步發(fā)展。以知識創(chuàng)新為基礎的企業(yè)人力資源開發(fā)，最關鍵的就是要不斷增強企業(yè)創(chuàng)造能力。在實踐過程中，應嚴格遵循以下四方面要求：(1)對員工予以鼓勵，使其能夠自主構建創(chuàng)造性的行為，構建反饋系統(tǒng)，借助相關性機制對員工加以引導，進而實現(xiàn)創(chuàng)造力的有效發(fā)展。(2)企業(yè)應為員工營造創(chuàng)造能力發(fā)揮的必要空間，由于創(chuàng)造性活動的隨意性和偶然性特征明顯，所以企業(yè)能夠在員工創(chuàng)造力方面獲得更多的思路，不斷改善并優(yōu)化自身的決策能力，提升企業(yè)知識創(chuàng)新幾率。(3)企業(yè)借助多元化方式對員工加以刺激，能夠在必要的情況下靈感被激發(fā)，使員工自身創(chuàng)造力得以充分發(fā)揮，以實現(xiàn)知識創(chuàng)新的目標。(4)培養(yǎng)內部員工洞察能力，積極創(chuàng)造變化條件，使員工適應變化的能力不斷增強。
在人力資源激勵方面，要求有效地結合內部激勵和外部激勵。其中，企業(yè)對于知識的創(chuàng)新應積極落實人力資源的激勵，結合企業(yè)事先制定工作規(guī)劃，針對獲取可觀成績的知識創(chuàng)新隊伍與員工采取激勵措施，使其能夠更積極地投入到工作中，進一步強化員工工作的質量與效率。在實踐過程中，要想全面優(yōu)化隊伍與員工工作績效，就必須要積極構建健全激勵反饋機制，對激勵效果加以檢驗，以保證能夠及時查出存在的問題，便于對激勵機制的調整與完善，使其能夠與企業(yè)知識創(chuàng)新實際需求相適應。一般情況下，激勵需要借助隊伍文化構建與協(xié)作合作能力提升方式，才能夠以知識創(chuàng)新為基礎構建心理契約。
4結語。
綜上所述，伴隨市場經濟的快速發(fā)展，競爭也愈加激烈，現(xiàn)代企業(yè)要想實現(xiàn)全面可持續(xù)發(fā)展，就必須要在實踐過程中不斷優(yōu)化自身的競爭能力。其中，知識創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)綜合競爭實力全面提升的關鍵路徑，為人力資源管理工作的順利開展提供了必要的保障。而現(xiàn)代企業(yè)在形成知識創(chuàng)新人力資源管理模式的基礎上，也能夠更好地達到現(xiàn)代化建設發(fā)展目標。通過上文對知識創(chuàng)新背景下企業(yè)人力資源管理模式構建的研究與分析，以期為現(xiàn)代知識型企業(yè)的發(fā)展提供有價值的參考依據。
參考文獻。
電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇十五
當前，提升員工職業(yè)水平和企業(yè)競爭力的主要方式是科學的人力資源績效管理，而且這種方式也是明確績效管理目標、內容和方法的重要手段，能夠給人力資源績效的管理帶來強有力的指導。但是，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)普遍存在的問題是在設計績效考核指標體系時不能非常好地將企業(yè)員工的特點以及企業(yè)自身的行業(yè)特點考慮在內。另外，企業(yè)的部分考核和企業(yè)的戰(zhàn)略目標之間也存在著一定的矛盾，從某種程度上阻礙著企業(yè)的整體性發(fā)展，嚴重者還會出現(xiàn)和企業(yè)發(fā)展目標脫節(jié)的情況，不利于企業(yè)的長足發(fā)展。
2.企業(yè)文化的凝聚力嚴重不足。
企業(yè)文化作為企業(yè)發(fā)展的靈魂，同樣是對企業(yè)經營管理理念的集中性體現(xiàn)。企業(yè)員工只有在對企業(yè)文化充分認可并與對企業(yè)的發(fā)展達成共識的基礎上，才能共同為企業(yè)的發(fā)展而不斷地努力奮斗。但是，就目前企業(yè)的發(fā)展情況來看，文化建設意識淡薄的問題在大多數(shù)企業(yè)中都較為常見。企業(yè)的整個運營管理和企業(yè)文化的建設之間始終是分開的，兩者并沒有非常好地融合到一起。所以，企業(yè)文化的導向、凝聚、激勵、約束和協(xié)調功能并沒有得到非常好的發(fā)揮。
如果我們能對人力資源績效管理有一個全面、正確地認識，那么就可以為后期人力資源管理的順利進行奠定良好的基礎。但是，現(xiàn)在不少企業(yè)的管理者對績效管理的認識有待提高，只是將績效管理停留在績效考核的層面，不能將績效計劃和績效改進等重要性內容融合到一起。企業(yè)對員工的考核僅僅局限在在月末或者年末的時候，對員工上交的一些文字性的表格或者文件給予評價或者核對，也就是我們所說的單純意義上的績效考核。另外一個重要的問題是在企業(yè)人力資源績效管理實施過程中不能將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標進行仔細地分層，這影響著企業(yè)職工在實際工作中對工作方向性把握的全面性，職工的.職責和考核也不能得到非常有效地落實。
為了更好地促進人力資源績效管理工作的順利性開展，管理者對績效管理工作一定要引起足夠的重視。所以，企業(yè)人力資源績效管理人員對于傳統(tǒng)的思想一定要有沖破的意識，逐步樹立起正確的績效管理觀念；同時，還要對績效管理的目標進行明確。如果企業(yè)的現(xiàn)狀允許，我們還應該組織專門的培訓，讓企業(yè)的全體員工都能夠認識到績效工作的重要性和迫切性，而且還要努力組做好績效工作開展的配合工作。除此之外，將之前被動監(jiān)督方式轉變?yōu)橹鲃颖O(jiān)督方式，希望能夠通過這種激烈手段最終達到考核和監(jiān)督的目的，最終樹立起全面績效管理的概念。
2.根據企業(yè)現(xiàn)狀逐步建立起企業(yè)文化。
在企業(yè)中，文化一直占據著舉足輕重的位置。它既能促進良好企業(yè)環(huán)境的營造又能為企業(yè)職工自身的職業(yè)素養(yǎng)和文化水平的提升奠定良好的基礎，最終為企業(yè)的健康發(fā)展打下堅實的文化基礎。企業(yè)人力資源績效管理和企業(yè)的文化之間有非常密切的關系。因此，在實際工作中要不斷地強化企業(yè)的文化建設，從而不斷地促進人力資源績效管理措施的全面落實。在這些工作的基礎之上，企業(yè)的薪酬制度和崗位安排可以得到妥善的處理，企業(yè)職工的積極性可以得到非常有效地加強，其本身的感召力和凝聚力都可以得到最大化地發(fā)揮，為企業(yè)的長足發(fā)展建立一道堅實的文化堡壘，以此應對市場上變幻無窮的挑戰(zhàn)。
關于人力資源績效管理制度的制定工作，相關人員一定要進行全面加強和完善，并且要嚴格落實到實處，對每個部門崗位的設置一定不能盲目為之，要和企業(yè)的實際需要結合到一起，有針對性且全面化地完善崗位的各項制度。與此同時，企業(yè)職工對考核標準、方式和內涵等要有一個全面充分地認識，在具體工作中要根據工作崗位的名稱、責任和專業(yè)性技能等多方面的要求制定相關的規(guī)定；除此之外，還要按照工作的職能、流程等對實際的工作規(guī)范進行明確，希望最終能夠將相關標準、員工的認識等內容都達成統(tǒng)一認識，進而促進企業(yè)的全面發(fā)展。
參考文獻：
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[2]黃嘉慶,王晶.高校人力資源績效管理[j].中小企業(yè)管理與科技(上旬刊),(5).
電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇十六
摘要：信息技術的快速發(fā)展為我國物流行業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了便利的條件，物流行業(yè)規(guī)模越來越大，物流管理技術也隨之發(fā)展，這對我國的經濟發(fā)展既是機遇也是重大的挑戰(zhàn)，物流行業(yè)作為一個新興行業(yè)，在經濟領域中占有十分重要的優(yōu)勢，但是隨著社會需求和市場的不斷擴張，物流管理行業(yè)的問題也在不斷想象，筆者根據近幾年的工作經驗，分析了綠色供應鏈管理的現(xiàn)代企業(yè)物流管理模式，希望能夠進一步促進我國物流行業(yè)的發(fā)展與進步。
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電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇一
現(xiàn)階段，在國際化進程不斷加快的背景下，我國同國際之間的聯(lián)系更加緊密，所以，必須要強化國家綜合國力才能夠更好地在新時期背景下立足。然而，在國際范圍內的經濟競爭從本質上來講就是人才競爭。其中，在國家經濟與企業(yè)發(fā)展的過程中，人才的素養(yǎng)與創(chuàng)造性對于企業(yè)創(chuàng)造財富的能力具有決定性作用，所以，人力資源的開發(fā)與利用在經濟發(fā)展方面也發(fā)揮著關鍵作用。
因為人力資源開發(fā)與管理對于企業(yè)的發(fā)展具有重要的作用與意義，而對于企業(yè)的工作人員來講，通過開展定期培訓來不斷完善其自身的知識技能與生產技巧，使得工作效率得以提升，增強產品生產效率與質量，使企業(yè)自身經濟效益也隨之提高，不斷增強企業(yè)競爭實力。而企業(yè)實力提升對于社會經濟發(fā)展具有正面的影響，能夠帶動社會經濟實力的提高，并且推動各領域發(fā)展。在社會經濟發(fā)展的背景下，必將為企業(yè)發(fā)展提供有利的環(huán)境，為企業(yè)未來的發(fā)展提供所需的資源。在企業(yè)和社會的相互作用之下，兩者共同進步，而人力資源開發(fā)與管理所形成的社會效益也是無窮無盡的。經濟全球化是我國經濟發(fā)展的重要方向，所以，要想不斷強化國家經濟實力，最關鍵的就是要重視人力資源的開發(fā)與管理。通過人力資源開發(fā)與管理，使得企業(yè)能夠與世界相互接軌，而通過人才對于世界經濟和技術的分析，也能夠確保企業(yè)與世界變化的形式相吻合，利用現(xiàn)代化管理技術，實現(xiàn)企業(yè)生產效率的提升。通過對生產技術的創(chuàng)新，企業(yè)也逐漸形成自主品牌，其科技含量也隨之提高，使企業(yè)在市場中的競爭力也不斷提高，確保企業(yè)得到穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。
（一）企業(yè)員工的主觀能動性發(fā)揮效果不佳。
以往企業(yè)的人事管理工作通常是利用組織招工的方式，必須要服從命令來完成生產任務，進而獲取福利與酬勞，享受到養(yǎng)老與醫(yī)療保障的服務。因為企業(yè)員工自身的主觀能動性以及創(chuàng)新與競爭的意識都相對薄弱，且工作環(huán)境對于其工作積極性的提高存在負面影響。另外，因為激勵制度不合理，僅僅憑借個人資歷與關系得以晉升。而企業(yè)人才素質并不高，且管理工作人員始終遵循原有的管理方式來決策，對于現(xiàn)代管理思想的認識并不全面。在此基礎上，具有豐富經驗的工作人員缺乏創(chuàng)新能力，無法合理創(chuàng)新知識與理論，而年輕的工作人員則基礎技術不牢固，所以，很難強化個人的知識。目前階段，企業(yè)勞動力結構中，高素質高技能的人才不多見，而中低檔重復性員工卻很多。對于高素質復合型的人才來講則十分缺乏，基礎工人的數(shù)量偏多。
（二）人才開發(fā)與配備機制不完善。
當前，企業(yè)內部的主要領導配置始終聽命主管部門，而對于中層領導干部而言，競爭方式始終不完善，而選擇的標準也存在諸多不科學之處，很容易因為個人行為而對決策帶來不利的影響。另外，地方與企業(yè)間的交流與溝通不順暢，且人才檔案并不健全，而地區(qū)人才規(guī)劃與企業(yè)自身現(xiàn)狀并不吻合，沒有采取相應的人才規(guī)劃與保證措施，在開發(fā)并引進人才方面的制度管理工作不完善。
受傳統(tǒng)觀念的影響，企業(yè)對于人力資源的開發(fā)與利用并不重視，而且人力資源教育培訓嚴重不足，在中后期的追加投資不多，導致企業(yè)出現(xiàn)虧損，難以開發(fā)并利用人力資源，使得優(yōu)秀的專業(yè)人才不多。這樣一來，企業(yè)工作人員的.整體素質就會逐漸下降，所以，要想實現(xiàn)密集生產存在極大難度，導致企業(yè)面臨嚴峻挑戰(zhàn)。
（一）重視人本管理思想。
在市場經濟與科學技術快速發(fā)展的背景下，經濟體制不斷完善，而且經濟實現(xiàn)了增長，企業(yè)制度也隨之更加成熟，而這也使企業(yè)不得不對人力資源開發(fā)與利用提高重視程度。在企業(yè)內部，人是核心組成，所以，人力資源也是現(xiàn)代企業(yè)經營管理的重點，也是企業(yè)其他基礎工作開展的關鍵所在。
（二）合理配置人力資源。
對于企業(yè)人力資源配置工作來講，應當重視培育，而將引進這一方式作為輔助手段。根據當前我國實際情況分析，企業(yè)人力資源配置始終都是將內部培育作為主要的方式，而把引進外部員工當作輔助方式。站在長期發(fā)展角度思考問題，應當重視企業(yè)內部的人才培養(yǎng)工作，確保企業(yè)在發(fā)展規(guī)劃與人力資源開發(fā)方面可以互相促進，根據不同的類別與層次來開展培訓工作。在企業(yè)內部，應當重視人才的培養(yǎng)，突出員工主體性地位，推動企業(yè)員工隊伍的全面建設，進而構建人力資本。
（三）重視企業(yè)員工能本管理。
所謂的能本具體指的就是根據能力與業(yè)績的表現(xiàn)對企業(yè)員工進行考核，并不完全根據經驗或者是學歷等方面內容評價。而企業(yè)管理層實施能本管理，可以使很多沒有工作經驗的管理工作人員產生危機感。在科研部門開展能本管理工作，能夠使有職稱的工作人員提高警惕感，使具有實干性的工作人員不斷提升自身的工作積極性，根據個人水平獲得認可。
（四）建立健全人才評估與獎勵制度。
工作的主要目的就是通過個人勞動與智慧創(chuàng)造財富并獲取經濟利益，完善個人的生活質量。為此，企業(yè)要想留住人才，最重要的就是要對表現(xiàn)優(yōu)秀且對企業(yè)做出貢獻的員工進行獎勵，使其工作的積極性得以提升，全面推動企業(yè)的發(fā)展。而在企業(yè)內部，應當將工資標準劃分成相應的等級，以勞動為主的工作人員或者是生產車間管理工作人員和技術創(chuàng)新人員，應當在確保其基本工資的同時根據貢獻大小來給予相應的獎勵，針對貢獻突出的工作人員則應當給予額外的獎勵。企業(yè)對員工價值進行評估，而后給予獎勵，使其感受勞動有所價值。當明確劃分員工貢獻標準以后，應當增加工資彈性，使得工資和企業(yè)經濟效益之間實現(xiàn)緊密聯(lián)系，一旦企業(yè)效益不理想，也應當在員工工資方面體現(xiàn)出來，而企業(yè)效益理想的時候，也需要讓員工切身感受到。企業(yè)獎勵制度需要始終遵循公平透明原則，而這也是確保企業(yè)人才評估與獎勵制度順利開展的重要前提。其中，在確定員工貢獻的時候，一定要進行嚴格地核實，并經過高層管理工作人員的認可，確保獎勵具有一定的真實性且效果顯著。若評估價值不公平，很容易引起員工議論，對員工工作產生不利影響，為此，一定要遵守公平原則。
四、結語。
綜上所述，因為企業(yè)本身就是一個經濟集體，所以，企業(yè)員工工作效果與企業(yè)自身獲取的利益具有直接關系，為此，企業(yè)需要對人力資源開發(fā)與利用給予高度重視，針對其中存在的問題予以及時解決。與此同時，應當不斷完善制度內容，保證所有員工利益得以保障，有效地激發(fā)工作人員積極性。而企業(yè)員工也應當將公司利益放在首位，獲取個人利益，以集體主義的思想開展工作，能夠保證工作人員在實際工作中獲取一定的幸福感與成績感。文章通過對新時代背景下企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的問題分析，希望能夠提供寶貴的意見。
參考文獻：
[1]張瓊.簡析當前企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及存在問題[j].科學與財富,,8(1):112.
電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇二
人力資源的開發(fā)與管理是企業(yè)發(fā)展的重要要求,可以提高企業(yè)的經濟效益以及員工工作效率,在實現(xiàn)員工與企業(yè)發(fā)展的協(xié)調性后,使企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地快速發(fā)展。企業(yè)通過對人力資源的開發(fā)與管理,可以使員工存在的價值得到最大的發(fā)揮,使其可以不斷提升自我能力,發(fā)揮自身的主觀能動性,體現(xiàn)出工作的最佳狀態(tài)。人力資源工作的主體是人,企業(yè)的主體也是人,如果企業(yè)想要更好地發(fā)展,必須要對員工做出最好的管理,努力做到員工與企業(yè)的發(fā)展的協(xié)調性,激發(fā)員工的最大潛力,保證企業(yè)用最少的人力投資獲得最大的經濟效益,而這些都是通過人力資源的開發(fā)與管理實現(xiàn)的,是企業(yè)發(fā)展過程中的一大助力。
1.工作意識落后。現(xiàn)在電力企業(yè)的發(fā)展體制在不斷的進行改革,但是仍然有很多電力企業(yè)保持原有的工作理念,不能隨著時代的發(fā)展進行思想上的轉變。很多企業(yè)領導人仍然是把經濟利益放在企業(yè)發(fā)展的第一位,忽略了人才的重要性。沒有意識到企業(yè)之間的競爭實際上就是人才的競爭,仍然把人力資源開發(fā)管理工作當作是一個可有可無的附屬工作。企業(yè)在發(fā)展過程中應該轉變傳統(tǒng)的人力資源工作意識,將其作為企業(yè)發(fā)展中的重要工作來進行處理,在增強員工歸屬感的基礎上增強企業(yè)的市場競爭力。
2.工作機制不完善。人力資源開發(fā)和管理工作的順利實施,需要一定完善的制度,主要包括員工考核制度、績效考核制度,薪資確定制度以及激勵制度等。企業(yè)針對員工的考核制定了一定的制度,但是在執(zhí)行時缺乏主要的推動力,存在監(jiān)管不力的現(xiàn)象。有的企業(yè)在進行績效考核時,不能合理運用管理制度來進行客觀的考核,考核機制混亂,甚至考核完全是由考核官的主觀印象來決定,考核具有很大的偶然性、隨機性,使得制度具有的功能不能得到完全的發(fā)揮。
3.員工素質較低。電力企業(yè)是一個對于技術、人才要求比較高的'行業(yè),但現(xiàn)在普遍存在員工素質偏低的現(xiàn)象。電力企業(yè)人力資源管理工作人員具有的專業(yè)知識都比較低,工作能力不足,不能勝任人力資源開發(fā)管理工作,不能充分調動員工的生產積極性。人力資源管理的功能不能完全體現(xiàn)出來,企業(yè)不能為人才的發(fā)揮以及成長提供需要的空間,人力資源的流動受到了阻礙,其具有的潛能不能發(fā)揮出來,造成了企業(yè)的損失。
1.轉變人力資源工作理念。電力企業(yè)在發(fā)展過程中必須要對傳統(tǒng)的人力資源工作理念進行轉變,要意識到其在企業(yè)發(fā)展過程中存在的重要作用,要在已有的基礎上進行創(chuàng)新和改革,要落實到位,要意識到這不是形式主義而是企業(yè)在市場競爭中增強自身實力的重要途徑。企業(yè)的主體是人,其發(fā)展離不開員工,因此,企業(yè)在轉變傳統(tǒng)人力資源工作理念時,首先就是要確定以人為本的發(fā)展觀念,確定員工在企業(yè)發(fā)展中的重要地位,努力調動起工作的主觀能動性,為企業(yè)的發(fā)展提供更大的助力。其次,企業(yè)的發(fā)展離不開市場,企業(yè)在進行人力資源開發(fā)和管理工作時,應該以市場的發(fā)展方向為導向,進行目標規(guī)劃的確定,將其作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要部分,為企業(yè)的長期發(fā)展做好萬全準備。
2.完善工作機制。企業(yè)在進行人力資源開發(fā)和管理工作時,必須要完善其工作機制,保障可以為工作的實施提供萬全的助力。首先就是要確定人力資源工作的構架,完善各種工作制度以及工作機制,保證管理機制、競爭機制以及考核機制等的公平性。另外,還要確定激勵機制的實施性,利用物質和精神雙管齊下的方式來激發(fā)員工的工作積極性,增強其對企業(yè)的歸屬感,鞏固其工作忠誠度。同時,企業(yè)還要為員工提供寬闊的發(fā)展平臺,保證人才可以在工作中脫穎而出,對員工創(chuàng)造的價值進行公平、公正的評價,保證其可以為企業(yè)發(fā)展提供更大的助力。
3.增強員工素質。隨著時代的不斷進步,員工的素質高低更大程度上決定企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?因此,企業(yè)應該重視加強員工職業(yè)素質的培養(yǎng)。企業(yè)可以定期組織員工進行培訓,增強其管理與應變能力,培養(yǎng)其長遠的發(fā)展態(tài)度。為員工的晉升提供綠色渠道,保證其公正性,通過發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)的模式來增強員工的職業(yè)素養(yǎng),為其提供更大的發(fā)展空間。同時,企業(yè)還可以將個人能力與工資績效等掛鉤,促進員工自身的上進心,使其不斷前進。
總之,隨著社會的快速發(fā)展,電力企業(yè)的競爭也日益增大,因此電力企業(yè)應該增加對人力資源開發(fā)管理的重視程度,不斷進行改革創(chuàng)新來適應社會的發(fā)展,保證企業(yè)在市場競爭中占據一席之地。
電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇三
電力企業(yè)要發(fā)展，要在競爭中取得優(yōu)勢，人力資源管理工作的責任十分重大。當前電力企業(yè)人力資源管理的任務就是要，使人力資本和物資資本最佳結合，從而提高企業(yè)生產率和優(yōu)質服務水平。六中全會決定指出："提倡勤于思考，勇于探索，敢于創(chuàng)新，做到重實際，說實話，辦事實，求實效。"通過對"三個代表"和六中全會決議精神的
學習
，經過自己長期的總結思考，現(xiàn)對電力企業(yè)人力資源管理與開發(fā)作如下四個方面的探討：
目前，電力企業(yè)人力資源配置中存在的問題之一是：新老企業(yè)、大小企業(yè)、水火企業(yè)、主副企業(yè)人員配置狀況不平衡，人力資本的價格差異性顯示不出來，違反了人力資本價格體系的規(guī)律性。使人力資源合理配置的必要性和合理性受到質疑，影響了企業(yè)和員工對人力資本和物資資本投資的積極性。因而企業(yè)應采取強有力的措施，對管理組織進行重新設計和調整，節(jié)約管理成本，實現(xiàn)管理組織的高效化。
(1)貫徹實施國家電力公司新的勞動定員標準。對企業(yè)人力資源進行規(guī)劃。建立勞動定員信息檔案，掌握人員流動情況，核對分析有關的比例資料，同時要深入企業(yè)管理生產一線，協(xié)助有關業(yè)務部門改善勞動組織、環(huán)境和條件，有效利用和調動生產一線的人力資源，以提高勞動生產效率和管理水平。
(2)開展工作分析和工作評價。對電力企業(yè)組織中的各項工作的性質、內容、任務、任職條件、權利與責任，予以分析研究形成有系統(tǒng)的書面描述；對工作價值進行評價，為科學設置崗位和合理勞動報酬提供依據。
(3)開展人員招(競)聘工作。根據電力企業(yè)的工作性質和實際需要，引進和穩(wěn)定人才，制定招(競)聘標準，通過審查、測評、考試、考核等傳統(tǒng)方式和新的人才素質測評tbts系統(tǒng)(已在上海人才市場使用)。該系統(tǒng)可以對人的責任心、進取心、誠實性、公正性、情緒穩(wěn)定性，
勇氣
、自信與樂觀、交際與溝通、自控自律、耐久能力等指標測評鑒定，能夠比較準確地應用在公開招(競)聘管理和
其他
人員之中。
企業(yè)有效利用人力資源的方法是將人力資本的效用與人力資本的價格支付聯(lián)系起來，防止出現(xiàn)"檸檬市場"的效應。企業(yè)作為人力資本的購買者，應會估計"桔子"和"檸檬"的大致比例，估算出"產品包"中每一個產品的效能(員工的人力資本)，將這個估計值來作為支付員工報酬的依據。
(1)實行新的用人機制。在嚴、快、細、實管理的基礎上，實施新崗位、空崗位競爭上崗機制；老崗位、關鍵崗位輪崗機制和優(yōu)勝劣汰的動態(tài)用人機制，增強員工的危機感，激勵員工在自己的工作崗位上發(fā)揮最高效能。
(2)開展工作績效評價。以崗位規(guī)范為依據，制定績效考評標準，運用各種考績方法對員工的工作績效進行考評，依此確定員工季度和年度工資、獎金、福利，也為職工職務晉升奠定基礎。
(3)建立適合電力企業(yè)優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略的公平合理的勞動報酬制度，把職工勞動報酬同企業(yè)的經營成果、經濟效益結合起來。今年公司上下齊心協(xié)力，在改革與發(fā)展、生產與經營、基礎管理與制度建設諸方面均做出了巨大的
成績
，為此黨組在企業(yè)極度困難的情況下，先后兩次調整工資，建立企業(yè)補充養(yǎng)老保險，既是對"三個代表"的體現(xiàn)，更是人力資本保值增值的舉措。
達爾．尼夫在《知識經濟》導言中寫到"今天，企業(yè)的發(fā)展依靠創(chuàng)新，創(chuàng)新依靠知識?！钅芾闷渲R優(yōu)勢的個人和組織將會增大產品在整個產出中的份額。"電力企業(yè)應該是知識密集型和技術密集型企業(yè)，電力企業(yè)要獲得產品特異性或增加產品附加值的競爭優(yōu)勢，就要成為知識型企業(yè)，擁有知識型員工。
(1)加快建立與培養(yǎng)甘肅省電力公司三支人才隊伍建設。建立與培養(yǎng)一支省公司級懂
專業(yè)
、會管理的經營管理專家隊伍；一支精技術、?？萍嫉膶I(yè)技術帶頭人隊伍和一支技能精湛、工藝過硬的高級技能人才隊伍，是我公司人力資源開發(fā)的重大舉措。這三支隊伍的建成必將在公司的改革與發(fā)展、科學管理、
安全
生產等方面起到重要的作用。
(2)嚴格實行就業(yè)準錄入制度和職業(yè)技能鑒定制度。對國家已列入的電力系統(tǒng)100個工種，從現(xiàn)在起嚴格實行畢業(yè)證書和職業(yè)資格證書并重的就業(yè)準錄入制度，到2003年現(xiàn)有職工全部實行持《崗位培訓手冊》合格證書和職業(yè)技能鑒定證書上崗制度。首先要把好職工人口關，防止在國家就業(yè)準入制度檢查中，要我們吃夾生飯或再回爐；其次對現(xiàn)有職工可采取以下措施：一是對財務等重要管理崗位和安技等關鍵生產崗位逐步實行職業(yè)資質(格)審查。對個別確實不適宜在這些重要崗位工作的同志，要給予降崗、換崗、待崗或下崗的處理；二是對不符合就業(yè)準入條件和職業(yè)資格要求的，年齡在35歲以下的職工進行集中脫產學習，以此推動培訓工作跳躍式的.發(fā)展，真正調動職工我要學的積極性，逐步將教育培訓工作由企業(yè)行為轉變?yōu)閭€人行為。
(3)加強對在職培訓效果的評估，增加人力資源管理在電力企業(yè)優(yōu)勢競爭中戰(zhàn)略地位的認識。培訓效果評價包括對經過培訓后的員工邊際產出與其工資收入的比較；對企業(yè)組織發(fā)展、企業(yè)管理發(fā)展和個人職業(yè)發(fā)展的變化情況評價，以及受訓后員工在知識、技能和態(tài)度方面的變化的評估等。為下一步實行培訓工作招投標制和培訓工作企業(yè)化管理創(chuàng)造條件。
勞動力流動作為人力資本的投資形式具有內在的合理性。勞動力個人在有限的工資年齡期內總是希望發(fā)揮其人力資本的作用，通過流動選擇最有利的經濟活動場所，使個人收入最大化。從社會經濟來看，由于科技發(fā)展、產業(yè)結構的變換以及其他的各種經濟原因，物資資源即勞動資料和勞動對象總是處在變動之中，只有勞動力資源流動，才能使人力資源和物資資源相互匹配有效結合并轉化為對社會有用的物品和服務。從企業(yè)角度看，非期望的流動率高，表明企業(yè)人事不穩(wěn)定，凝聚力低，流動率低，則新陳代謝不夠，影響企業(yè)的創(chuàng)造性和競爭性。
(1)制定合理流動及吸引和穩(wěn)定人才的辦法。目前電力企業(yè)受企業(yè)內勞動力價格和企業(yè)內勞動力市場供求關系的影響，自愿流動率很低。因此有必要通過人力資源的有效配置，促進員工的跨企業(yè)、跨專業(yè)、跨崗位的流動，克服一人一生一個崗位的弊端，為培養(yǎng)通用性人才發(fā)揮出入力資源開發(fā)應有的作用。同時應制定甘肅省電力公司
關于
吸引和穩(wěn)定人才的管理辦法，解決公司個別經營領域，尖端技術范疇人才的空白，穩(wěn)定各方面的人才立志甘肅電力工作。還應關心和做好職工的養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、住房基金等社會保障機制的建設，使職工真正體味到組織的關心，企業(yè)的誠心，依此轉化為職工的向心。
(2)建立人力資源管理信息系統(tǒng)。通過計算機網絡系統(tǒng)，建立全面靈活的人力資源信息管理系統(tǒng)。這一系統(tǒng)包括：企業(yè)計劃；工資標準、福利與社會保障；勞動安全與健康、勞動關系等。要加大管理信息系統(tǒng)的報告量，降低積壓量。
電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇四
摘要：績效，是衡量一個企業(yè)改革成敗和發(fā)展優(yōu)劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三個五年計劃的新的歷史時期，我國的鋼鐵產能正在不斷地釋放，然而就冶金行業(yè)而言，市場的回升依然步履艱難。過剩的供給、激烈的競爭、低位徘徊的價格，使得企業(yè)營銷的微利時代遠遠看不到盡頭，企業(yè)的生存和發(fā)展都面臨著非常嚴峻的挑戰(zhàn)。如何在最為困難的時期，通過創(chuàng)新企業(yè)人力資源的績效管理來保障和提高企業(yè)效益，從而實現(xiàn)企業(yè)績效的最大化，是人力資源管理者應該認真思考的問題。
1.企業(yè)戰(zhàn)略的導向性。
企業(yè)戰(zhàn)略是決定企業(yè)活動成敗的關鍵性因素。正確的企業(yè)戰(zhàn)略，可以使企業(yè)明確生產經營和改革的目標;可以培養(yǎng)和增強員工對企業(yè)的信心，提高員工的工作熱情;可以鍛煉企業(yè)員工在復雜的經營環(huán)境中高效處理事務的能力，使企業(yè)獲得高素質、高文化的優(yōu)質員工隊伍;可以促進企業(yè)員工對相關項目進行有效地整合。通過將企業(yè)想要達成的戰(zhàn)略目標層層分解，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源績效管理中的導向作用，可以有效地促進人力資源績效管理，提升企業(yè)的綜合實力和競爭力。
2.企業(yè)、團隊和員工管理的綜合性。提高工作績效是人力資源績效管理的核心目標，無論企業(yè)整體、某個團隊和每個員工個體都是圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略和目標開展工作的。人力資源部門通過對績效資源的計劃協(xié)調、規(guī)范化管理和持續(xù)改進，不斷提高企業(yè)員工的工作能力和綜合素質，從而有力地推動團隊和個人做出利于企業(yè)總體目標達成的行為。所以體現(xiàn)出人力資源績效管理的綜合性。
3.針對問題的協(xié)調性。
企業(yè)的生產經營和改革發(fā)展，涉及多個部門、多個專業(yè)和多個過程。因為企業(yè)內外部的各種矛盾不斷，棘手的問題層出不窮，人力資源績效管理就是在一定環(huán)境條件下，通過有效的組織和協(xié)調，對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，便于減少和緩解各種矛盾，促進各類問題的迎刃而解。
4.激發(fā)人力資源潛能的創(chuàng)造性。
績效管理是幫助個人與企業(yè)共同實現(xiàn)目標的活動過程，可以促進員工能力的開發(fā)，充分挖掘人的潛能，促進員工隊伍素質的提升。提高企業(yè)中高層人員的指導能力，使其能夠對企業(yè)員工進行合理的分配與指導，通過提升干部職工的績效來提高企業(yè)的經營效率和經濟效益。
國有企業(yè)是我國國民經濟建設發(fā)展中的重要力量，需要大量優(yōu)秀的人力資源來支撐。要把績效管理當作一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的系統(tǒng)工程，設計建立一套以人力資源管理為中心的目標績效管理體系，與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)合理對接，認真對崗位分層分類，對任務指標層層分解落實，強化對過程的檢查與監(jiān)督，重視對結果的反饋與落實，以系統(tǒng)的有效運行來發(fā)揮其支持企業(yè)發(fā)展的實際作用。
既然績效管理是一項系統(tǒng)工程，其運行規(guī)律必定遵循一個pdca循環(huán)和提高的過程。
1.p(計劃)。
績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，計劃是管理的前提，制定績效計劃是績效管理的基礎環(huán)節(jié)。在過程開始之前，管理者和員工在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下，要通過認真平等的溝通來達成一致，確立出未來一段時間的工作計劃和任務目標。
2.d(實施)。
績效管理的實施在于詳細的輔導和良好的溝通。輔導和溝通是將績效管理落到實處的重要環(huán)節(jié)?？冃Ч芾韽娬{組織和個人同步成長，體現(xiàn)“以人為本”的思想，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程。實現(xiàn)良好的溝通必須對目標計劃進行詳細地輔導，把領導的意圖向職工講清楚，形成多贏局面。
3.c(檢查)。
對績效管理的過程進行檢查考核和對管理效果的評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，如果這個環(huán)節(jié)的工作出現(xiàn)問題，將會對績效管理帶來嚴重的負面影響。通過定期有效的績效檢查考核和評估，發(fā)現(xiàn)工作中存在的某些不足。通過差異化激勵機制，獎勵完成組織目標的積極行為和結果，對不符合組織發(fā)展目標的行為和結果進行一定的約束;促使員工能力素質的自我開發(fā)與提高，改進存在缺陷的工作方法，從而達到更高的個人和組織績效水平。
4.a(處置)。
績效管理循環(huán)的最后一個過程是績效反饋。無論是激勵型績效管理還是管控型績效管理，都不應過于看重指標得分，而要側重于員工的工作行為規(guī)范和工作積極性的激發(fā)，提高績效考評的質量和效率，肯定工作取得的成績，產生激勵效應，提升企業(yè)的整體績效水平。
為了實現(xiàn)績效管理的良性循環(huán)，要搞清對績效結果產生影響的`幾個因素。
1.員工技能。
員工技能是員工具備的知識水平、技術素質和創(chuàng)新能力，屬于個人的核心內在的因素。但是，員工技能是可以通過教育培訓和潛能開發(fā)來提高的。
2.外部環(huán)境。
外部環(huán)境是指當前所處的客觀存在的時空條件。包括面臨的國家和社會的政治和經濟形勢，是不為組織和個人所左右和控制的因素。我們必須設法適應它、利用它。
3.內部條件。
內部條件是指組織和個人開展工作所需要的生產資料和物質資源，也屬于客觀因素范疇，有有利的條件，也有不利的條件，但是企業(yè)可以在一定程度上改變這些內部條件的制約。
4.激勵效應。
激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性、能動性和創(chuàng)新性，屬于典型的主觀因素。在對績效產生影響的四個因素中，只有激勵效應是可以改變和人為控制的。因為當人的主動性和積極性提高后，就會主動地學習和提高自身技能，積極地向領導爭取完成任務的內部支持資源，并且主動去適應和利用外部環(huán)境，進而提升個人和組織績效。
激勵效應是績效管理的最終結果。通過對業(yè)績優(yōu)異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，來提高激勵效應是績效管理發(fā)揮效用的關鍵。為此，提出以下對策：
1.建立與公司戰(zhàn)略發(fā)展一致的激勵體系。
績效管理體系的設計，是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來進行的，所以激勵內容必須體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。只有以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導向，才能很好地提高激勵效應。
2.績效激勵要有堅實的企業(yè)管理基礎做保障。
產生理想的激勵效應，需要以堅實的企業(yè)管理基礎為前提。首先，決策層應當重視績效管理;其次，公司發(fā)展戰(zhàn)略要明確清晰且組織結構與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應。還有，要有先進的企業(yè)文化，有完善的規(guī)章制度;崗位責權明晰、薪酬體系公平、預算核算體系完備等等。
3.激勵內容要符合員工需求。
針對目前經濟社會發(fā)展的現(xiàn)狀，激勵內容還是以物質需求為主要內容。在滿足員工低層次需求過程中，要注重某些員工的高層次需求。因此，激勵內容既要充分考慮社會發(fā)展現(xiàn)狀，又要“以人為本”，注重每個員工個體的實際需求。
4.激勵方式要有利于促進組織和個人績效的提升。
在激勵方式上，要保持個人目標、部門目標和組織目標高度一致，注重管理者和員工的互動和責任共擔。鼓勵員工自我能力培養(yǎng)開發(fā)和素質提高。組織應當相信和尊重員工，為員工提供充足的內部資源。通過提高員工能力素質、激發(fā)員工主動性、積極性來實現(xiàn)員工個人績效的最大化。
5.要慎重利用激勵手段。
要充分考慮企業(yè)文化和員工心理成熟程度，在激勵手段上既要有正激勵，也要有負激勵。正激勵皆大歡喜，而負激勵容易引起員工的不滿，所以想保持正激勵和負激勵的平衡使用，必須慎之又慎，切忌出現(xiàn)“走極端”現(xiàn)象。因為我們激勵的目的不是為了懲罰員工，而是為了調動員工積極性和主動性。
績效管理是企業(yè)人力資源管理六大模塊之一，是站在如何激勵人的積極性、開發(fā)人的主動性角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理實踐活動。因此，在實際操作中，要千方百計提高績效計劃的正確性、績效輔導和溝通的可執(zhí)行性、績效考核結果和過程控制的平衡性和績效激勵的有效性。優(yōu)化企業(yè)管理流程和業(yè)務流程，促進組織和個人績效提升，保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
[1]熊小林,熊小平.新時代國有企業(yè)工會工作的新思路[j].今日科苑，2009(22):14.
電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇五
我國電力企業(yè)具有國有、壟斷和計劃的特點，在相當長的時間里電力企業(yè)因缺乏競爭壓力而導致組織機構臃腫、經營效益受限、員工績效不高等問題。隨著電力行業(yè)逐步從“生產導向型”向“市場導向型”轉變，企業(yè)內部運行機制和管理水平就需要進一步提升，這對供電力企業(yè)績效管理體系建設提出了更高的要求。構建完善的全員績效管理體系，探索建立更加規(guī)范和精確的業(yè)績考核制度已成為電力企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、提高企業(yè)競爭力、提高員工工作熱情、促進電力可持續(xù)發(fā)展的重要命題。
全員績效管理是指以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標和年度重點工作的層層分解，根據一定的科學性、規(guī)范性的程序和方法，對企業(yè)各級組織機構和內部員工進行考評，并且將考評結果與員工薪酬回報和職業(yè)發(fā)展相掛鉤的人力資源管理體系。目前，我國電力企業(yè)常用的績效管理方法主要有：目標管理法、關鍵績效指標法、平衡計分卡法和360度反饋評價法等。
1.1目標管理法。
目標管理法的特點是以目標為導向，通過為員工設定具體、量化、可實現(xiàn)、與工作相關且具有時限性的目標（即smart原則）來進行績效管理的方法。這種方法的好處在于能調動員工的主動性，適用于周期長，挑戰(zhàn)性大，而且不好量化的工作，其缺點在于隨著組織內部和外部環(huán)境的改變，企業(yè)目標的設定也在發(fā)生變化，需要進行不斷調整，同時不同層級不同部門的目標可能存在沖突，需要進行協(xié)調。
1.2關鍵績效指標法。
關鍵績效指標法是指將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為可實現(xiàn)的遠景目標，繼而確定各領域、各個層級中的關鍵績效指標，通過這種目標式的、可量化的指標體系，對員工績效進行管理。關鍵績效指標法的優(yōu)點在于能有效促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，增進企業(yè)和員工的市場觀念，整合企業(yè)和員工的利益。其缺點在于關鍵績效指標有時難于確定，對于不能進行定量的指標難以把握等。
1．3平衡計分法。
平衡計分法是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，通過學習與成長性指標、企業(yè)內部流程指標、客戶價值指標和財務指標四個方面的指標來進行績效管理的方法。平衡計分法的優(yōu)勢在于將企業(yè)短期利益與長期利益相整合，平衡組織各個層級的績效指標與行動，有助于培養(yǎng)員工的學習與成長，使企業(yè)獲得長遠的發(fā)展，其缺點在于實施過程較為復雜，需要較高的管理技術水平。
1.4360度反饋評價法。
360度反饋評價法是指通過員工、領導、同事、客戶等多個角度的反饋來進行全方位的績效評估。它的優(yōu)勢在于通過多個角度全面地對員工進行考評，可以獲得更加豐富、客觀和完整的信息，使績效管理更加準確有效。其缺點在于其在管理過程中以質性數(shù)據和分析為主，量性管理因素較少，增加了管理難度。
電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇六
摘要：企業(yè)人力資源管理和思想政治工作的對象都是員工，如何激發(fā)員工的工作熱情是人力資源管理工作和思想政治教育工作共同需要探討的問題。基于此，文章從不同角度針對怎樣才能在石油企業(yè)人力資源管理工作中融入思想政治教育工作展開了分析和研究，希望可以為同行業(yè)人士的研究提供一些借鑒和參考。
關鍵詞：思想政治教育；石油企業(yè)；人力資源管理。
在當前全面深化改革、推進依法治國的形勢下，思想政治教育工作內容有了新的內涵，在原有內容基礎上有了新的拓展，社會經濟、企業(yè)管理等方面思想政治工作發(fā)揮的作用越來越明顯。石油企業(yè)人力資源管理從思想政治教育角度開始出發(fā)，在管理工作中朝著人性化的方向發(fā)展，始終堅持以人為本，與企業(yè)文化價值取向相契合。
一、石油企業(yè)人力資源管理中思想政治工作存在的問題。
不管任何規(guī)模任何行業(yè)的企業(yè)，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業(yè)均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業(yè)也是如此。然而當前石油企業(yè)在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題，具體來說從以下幾方面分析。
1.對思想政治工作的認識程度不夠。
當前大部分企業(yè)領導對思想政治工作的認識并不深刻，沒有認識到思想政治工作的重要性，因此思想政治工作在人力資源管理中存在一定的滯后性。由于受到自身覺悟的限制，當前企業(yè)人力資源管理工作中對思想政治工作在理解上存在一定偏頗，人們已經習慣了傳統(tǒng)人力資源管理制度，對于思想政治教育中繁瑣的、程序化的工作感到厭倦，管理者將多數(shù)經理放在了管理制度的制定上，思想政治工作明顯滯后。
2.思想政治教育流于形式。
雖然當前一些石油企業(yè)會定期組織員工展開思想政治工作，但是大部分僅限于政工部門的職工，根本沒有落實到日常管理和培訓工作中，從整體上來看這種思想政治教育工作流于形式，這種思想政治教育方式儼然成了走過場，對于員工思想覺悟的提升起不到絲毫效果。
3.未明確思想政治崗位職責。
當前我國石油企業(yè)在設計人力資源管理制度的過程中，根本沒有指出推進思想政治工作的具體崗位職責，即使一些企業(yè)將其寫進了人力資源管理制度中，多數(shù)情況下也是含糊不清的。此外，當前多數(shù)人力資源管理人員的水平都不高，沒有非常豐富的經驗，因此在思想政治工作中經常存在敷衍了事的情況。
二、思想政治教育融入石油企業(yè)人力資源管理的實踐路徑。
石油企業(yè)與一般企業(yè)不同，尤其是在當前的形勢下，加強企業(yè)人力資源管理工作，進一步推進思想政治工作已經非常緊迫。思想政治工作本身存在一定的系統(tǒng)性特點，人力資源管理工作人員必須對其進行全面的、深刻的認識，具體來說在石油企業(yè)人力資源管理工作中展開思想政治教育工作，需要從以下幾方面展開。
不管任何規(guī)模任何行業(yè)的企業(yè)，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業(yè)均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業(yè)也是如此。然而當前石油企業(yè)在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題，具體來說從以下幾方面分析。
作機制中來。
當前石油企業(yè)人力資源管理中盛行“一崗雙責”，這是石油企業(yè)人力資源管理水平上的一種提升，在這種形勢下人力資源管理人員不僅要明確自身的職責，同時在執(zhí)行具體工作的過程中也應該做到盡職盡責。在人力資源管理工作中將思想政治工作引入到考核體系中，在此基礎上形成明確的`獎懲機制，這樣一來不僅可以保證管理人員對思想政治工作進行推動，同時還能對人力資源管理基礎起到鞏固性作用。
企業(yè)員工是人力資源管理與思想政治工作的主要對象，二者的目標可以對員工熱情起到激發(fā)性作用，將員工的工作主動性發(fā)揮出來，從而推動企業(yè)的快速發(fā)展。在人力資源管理與思想政治工作二者的契合點上，應明確事前、事中以及事后的工作思路，在人力資源管理工作中，首先啟動“事前”的思維，提前將員工的思想動員工作做好，使企業(yè)員工及時了解事項的推進過程，減少事項實施以后員工產生的抵觸性心理；在“事中”環(huán)節(jié)，應利用思想政治工作針對不同方面的利益進行協(xié)調，以減少對以后工作的影響；在“事后”環(huán)節(jié)中，大部分都與利益調整相關，因此必須將思想工作做好，對管理成果起到鞏固性作用，最終使人力資源改革的目標得到實現(xiàn)。
三、結語。
總而言之，石油企業(yè)的發(fā)展直接關系到國計民生，在石油企業(yè)中積極展開思想政治教育工作具有非常重要的現(xiàn)實意義，在石油企業(yè)人力資源管理工作中融入思想政治工作，不僅滿足了時代發(fā)展的需要，同時也滿足了內部企業(yè)發(fā)展的需要。要想將企業(yè)人力資源管理中的思想政治工作做好，就必須清晰的認識到人力資源管理和思想政治工作二者的契合點，科學認識展開思想政治教育的重要性，明確企業(yè)在思想政治教育工作中容易出現(xiàn)的問題，并結合企業(yè)實際情況制定解決辦法，最終提高全體員工的思想政治覺悟。
參考文獻。
電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇七
績效考評：從內涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結果，通過評價體現(xiàn)人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。其中：
一、績效考評意義：1、從企業(yè)經營目標出發(fā)進行評價，并使評價和評價之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經營目標的實現(xiàn)。2、作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進行評價。3、對組織成員在日常工作中體現(xiàn)出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進行以事實為依據的評價。
二、績效考評目的：1、考核員工工作績效。2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。3、達成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知。4、績效考評制度的促進。5、公司整體工作績效的改進和提升。
三、績效考評的作用：(一)對公司來說1、績效改進。2、員工培訓。3、激勵。4、人事調整。5、薪酬調整。6、將工作成果與目標比較，考察員工工作績效如何。7、員工之間的績效比較。
(二)對主管來說1、幫助下屬建立職業(yè)工作關系。2、借以闡述主管對下屬的期望。3、了解下屬對其職責與目標任務的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。6、共同探討員工的培訓和開發(fā)的需求及行動計劃。
(三)對于員工來說1、加深了解自己的職責和目標。2、成就和能力獲得上司的賞識。3、獲得說明困難和解釋誤會的機會。4、了解與自己有關的各項政策的推行情況。5、了解自己的發(fā)展前程。6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。
四、績效考評種類：1、年度考核2、平時考核3、專項考核。
五、績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評。
六、短期績效考評效果評估的主要指標有：1、考核完成率2、考核面談所確定的行動方案3、考核結果的書面報告的質量4、上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認識。5公平性。
七、長期效果的評估的主要指標：1、組織的績效2、員工的素質3、員工的離職率4、員工對企業(yè)認同率的增加。
八、給予員工考核反饋的注意事項：1、試探性的2、樂于傾聽3、具體化4、尊重下級5、全面地反饋6、建設性的7、不要過多地強調員工的缺點。
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電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇八
所謂績效獎勵管理，是指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設計。企業(yè)通過績效獎勵管理，使得員工薪酬的一部分隨企業(yè)的經營狀況變化而有所升降，以此達成戰(zhàn)略目標、強化組織規(guī)范、激勵績效以及認可員工的貢獻的目的。
2.1 分配中存在不公平性
在生產部門的績效額度分配中，未考慮崗位責任、勞動技能、工作負荷、環(huán)境條件等因素，只根據人數(shù)、職務數(shù)和獲中級職稱人數(shù)、崗位分數(shù)進行額度分配，即單位中聘任行政職務多、人數(shù)多、獲聘中級職稱人數(shù)多的單位，則績效獎勵額度高，人均水平高，反之則少，造成了部門間的不公平感。
2.2 缺乏科學合理的分配依據
由于缺乏一套客觀公正的績效考核體系，使得行政部門和生產部門管理人員在分配績效獎勵時缺乏依據，不能客觀公正的評價員工的績效，因此也不能將這一結果與最終的報酬掛鉤，不能確保在同等條件下，績效優(yōu)秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工。同時由管理者決定包括管理者在內的部門績效獎勵的分配，惡化了管理者和員工之間的關系，造成人均水平較高，但是員工滿意度低的現(xiàn)象。
2.3 績效獎勵與企業(yè)生產經營成果脫鉤
目前績效獎勵仍未實現(xiàn)浮動管理，使得績效獎勵未與企業(yè)的經營成果掛鉤，沒有形成員工的目標、部門的目標、企業(yè)的目標的統(tǒng)一。使得績效獎勵缺乏針對性，意圖不明確，不能發(fā)揮績效獎勵強化組織規(guī)范，激勵員工調整行為，促進組織目標實現(xiàn)的作用。
3.1 確定適度的績效獎勵總額額度
績效獎勵額度占員工總體薪酬額度的比例以多少為宜，沒有明確的標準，但是，并非比例越高越好，比例越高激勵越強但是
安全
性差。綜合分析企業(yè)的企業(yè)特點，屬于服務性行業(yè)，因此目前占到近50%的比例已基本合適。
3.2 制定績效獎勵總額的分配依據，消除總額分配上的不公平感
薪酬的公平性對于員工的績效激勵有很大的影響，如果企業(yè)所提供的報酬沒有達到員工公平性的要求，則員工會采取對企業(yè)不利的負面行為來試圖找回公平，這對企業(yè)發(fā)展而言是極為不利的。因此無論是企業(yè)的基本薪酬的確定，還是績效獎勵計劃，都必須注意在全體員工中保持公平性和一致性。
由于企業(yè)剛改制，人力資源管理基礎還較為薄弱，尚未建立一套客觀公正的績效管理體系，因而無法得出與員工實際績效較合理的績效評價結果，績效獎勵的發(fā)放也無法與之直接掛鉤。在此現(xiàn)狀下，為盡可能確保績效獎勵分配的公平性，應客觀看待企業(yè)注重資歷和職務的`現(xiàn)實，采用目前員工較為認可的崗位薪級工資做為基礎進行績效獎勵總額上分配的主要依據，較為合理。
從整個薪酬體系上看，目前企業(yè)的薪級工資已在靜態(tài)上從崗位責任、勞動技能、工作負荷、環(huán)境條件等因素上合理的劃分了員工的基本薪酬水平，是員工心理上較為認可的、對各崗位之間的價值評價。用此法分配的額度，可在一定程度上降低各生產單位與機關、各生產單位間的不公平感，同時也基本解決了人員的調動，職務職稱變化引起的額度變化問題。
3.3 各部門績效額度的具體分配方法
在缺乏一套客觀公正的績效考核體系的情況下，的確難以完全做到客觀公正的評價員工的績效，為確保在同等條件下，績效優(yōu)秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工，現(xiàn)階段，企業(yè)的各部門應以此為方向，結合單位實際，逐步開展績效考核，把握好實施要點，探索完善績效獎勵分配的方式。
企業(yè)在當前階段，各部門應依據自身業(yè)務特點和落實到各部門的各項經營管理目標，制定適合本部門的管理細則，在相關政策、崗位職責的基礎上制定盡可能詳細的考勤和考核等相關規(guī)定，并明確獎勵懲罰的標準，使員工明確相關管理政策和分配政策，做到公開和透明，以規(guī)范員工的行為，強化員工的工作動機，達到促使員工盡最大努力完成工作，保持良好績效的目的。除了各部門直接進行績效獎勵分配外，對于業(yè)務較為復雜的部門，可以采取將績效獎勵包干額劃分到班組的方式，由各
班級
制定自己的績效獎勵分配辦法。
由于企業(yè)由于考核體系不成熟，較為實際的動態(tài)管理績效獎勵的辦法是，首先探索與企業(yè)的經營狀況掛鉤和與個人的績效掛鉤的有效方式。具體的操作方法是：在企業(yè)的經濟效益指標中選取較為具體、及時、可衡量且覆蓋面較大的指標，在可分配的總額范圍內，依據上年生產情況，對各部門的績效獎勵包干額制定相應的浮動管理的方案；各部門在每月績效獎勵包干額的額度下，可再層層包干到各班組，由各班組制定績效獎勵與員工業(yè)績考核結果掛鉤的方法，以此實現(xiàn)績效獎勵的浮動管理，并不斷加以完善。
績效考核與分配制度是國有企業(yè)體制機制創(chuàng)新的重要內容，是一個問題的兩個方面，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能夠有效執(zhí)行的制度保障。戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核和分配激勵約束構成了企業(yè)經營發(fā)展的內部良性循環(huán)體系。為提高企業(yè)的競爭力，探索建立科學、實效、可操作的有效績考核和分配制度，是長期持久的任務，因此企業(yè)在進行績效獎勵管理改革的過程中，不應急于求成和盲目追求過高目標，要循序漸進，標本兼治。目前，企業(yè)應盡快著手建立一套客觀公正的績效考核體系，同時完善人力資源管理體系的各個環(huán)節(jié)，在績效考核等人力資源管理手段尚不成熟階段，企業(yè)應結合實際情況，確保公平、公正，采取過渡性績效獎勵管理辦法，積極探索把合適的獎勵用于合適的業(yè)績、合適的人才的合理的分配方式，以盡可能發(fā)揮分配制度強化企業(yè)規(guī)范、激勵員工調整行為、實現(xiàn)企業(yè)的經營目標的作用。
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電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇九
電力企業(yè)采用以上績效管理方法，有效提升了企業(yè)的管理水平，促進了經濟增長質量的提高和經濟增長方式的轉變，為企業(yè)現(xiàn)代績效管理制度的建立和革新提供了良好基礎。電力企業(yè)作為自然壟斷組織，績效管理的要素與競爭性企業(yè)有著本質的不同，不能僅以經濟目的為引導，還需要考慮行業(yè)自身特點，同時要滿足內部管理對績效評價指標在合理性與可操作性上的需求。我國電力企業(yè)現(xiàn)階段的管理制度和管理模式，尤其是電網企業(yè)行為目的的公共性、資源配置的計劃性、產品價格的管制性決定了企業(yè)的全員績效管理體系不能只依靠一種管理方法建立起來，電力企業(yè)需要結合多種績效管理方法進行分析，充分發(fā)揮各種績效管理的優(yōu)勢，在組織層面利用績效管理工具明晰發(fā)展戰(zhàn)略，在管理流程層面實現(xiàn)有效規(guī)范的管理，在員工層面實現(xiàn)有效的績效改進。我國電力企業(yè)在根據行業(yè)特色，綜合現(xiàn)有績效管理方法的優(yōu)缺點、構建新的全員績效管理體系時應當秉持以下原則。
2.1經濟責任和社會責任相平衡原則。
我國電力企業(yè)是國有經濟中的重要組成部分，其一方面在市場經濟中扮演著電力服務提供者的角色，需要追求企業(yè)的經濟效益和產能目標，另一方面又是一個重要的社會組織，承擔著一定的社會責任。因此，電力企業(yè)在進行全員績效管理的時候，尤其是在設定企業(yè)績效目標的時候，既要強調經濟績效方面的目標，還要注重對社會責任的承擔，電力企業(yè)應該將資源節(jié)約、環(huán)境保護等社會責任納入全員績效管理體系中，設定具體的指標、規(guī)范和考評制度。
2．2企業(yè)績效與個人績效相協(xié)調原則。
目前電力企業(yè)在績效管理中往往更多地關注企業(yè)生產的績效，而對員工個人績效，尤其是個人職業(yè)發(fā)展和個人特殊需求關注不夠。這容易導致員工和企業(yè)組織之間目標、意識和動力方向的不一致，從而造成企業(yè)整體目標的偏差。電力企業(yè)在進行全員績效管理的過程中應該將企業(yè)績效和員工的個人績效協(xié)調起來，在追求企業(yè)目標的同時，促進員工的發(fā)展，滿足員工的需求，實現(xiàn)員工的個人成長，綜合性、全面性地對員工績效加以考評，人性化地進行員工績效管理。企業(yè)管理者應該根據員工績效考評結果為員工的個人提升和發(fā)展提供具體的建議和指引，為員工提供中期和長期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以尋找其個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展之間的契合點。
2．3靜態(tài)管理與動態(tài)管理相結合原則。
電力企業(yè)在進行全員績效管理時，要樹立相關的管理指標，并根據這些指標對企業(yè)全員績效加以考核與評價。但是這些指標不能一成不變，而應隨著電力企業(yè)市場化轉型的不斷深入和外部經濟環(huán)境的.變化進行調整和更新。電力企業(yè)全員績效管理體系應該既具有一定的穩(wěn)定性和延續(xù)性，又具有靈活性的發(fā)展性，從而實現(xiàn)績效管理的動態(tài)最優(yōu)。同時，需要明確的是，績效管理絕不僅是一種封閉的制度體系，它還是一個開放的與企業(yè)其他各種制度和組織運行狀態(tài)相聯(lián)接的一個過程。在推進全員績效管理的過程中，電力企業(yè)不僅要關注績效管理制度體系的建立，還要關注其實施和運行的各個環(huán)節(jié)，在動態(tài)中使其更加完善。只有這樣，全員績效管理體系才不是孤立于企業(yè)實際運營其他環(huán)節(jié)的一個枝節(jié)，而是嵌入整個企業(yè)治理體系全景中的有機模塊。
2．4實體價值和程序價值相并重原則。
電力企業(yè)的全員績效管理是為了實現(xiàn)和促進企業(yè)戰(zhàn)略目標而展開的，這些目標包括企業(yè)經濟效益的提高、企業(yè)組織的高效運轉等、崗位職能的妥善運行等，這是全員績效管理的實體價值。但是在追求這些實體價值的同時，企業(yè)也應該重視績效管理的程序價值，即為員工績效的考核與評定提供更加客觀、公平的考評制度與程序，進而達到更加全面、準確的考評結果。程序的公正是使員工接受考評結果的基礎，只有重視績效管理的程序價值，才能最大限度地實現(xiàn)績效管理的功能，才能最大限度地促使員工通過績效管理實現(xiàn)個人的進步，并最終促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。
2．5量化管理和質性管理相統(tǒng)籌原則。
電力企業(yè)在進行全員績效管理的實踐中有一個傾向便是嘗試對一切指標進行量化，對一切行為和績效采用量化考評和管理，并且將這種量化管理的方法擴展到企業(yè)所有崗位所有工作環(huán)節(jié)之上。誠然，量化管理是現(xiàn)代企業(yè)治理中的一個重要特征，然而它并非全員績效管理的全部。量化管理在部分崗位部分工作環(huán)節(jié)上并不適用，量化指標也無法真實、全面地反映企業(yè)生產經營的全貌。因此，在適當?shù)念I域采用質性管理方法，比如360度反饋評價法等，是完善全員績效管理的重要方向。區(qū)分量化管理和質性管理的不同特點，有針對性地采用二者的結合模式，是全員績效管理的一個重要原則。
2．6激勵機制與懲罰機制相配合原則。
電力企業(yè)在推進全員績效管理體系的實踐中還有一種傾向是過于強調懲罰，將管理等同與威嚇。事實上激勵與懲罰同為績效管理中的兩端，二者相互間不可取代，發(fā)揮的作用也不盡相同。重懲罰輕激勵的績效管理體系必然帶來一種失衡的狀態(tài)，影響績效管理體系的效用。與此同時，電力企業(yè)也要避免過于重視激勵，激勵措施過于優(yōu)厚而忽視懲罰機制。因為在這種情形下，員工對于激勵的期待將大為下降，從而抑制了激勵體制的作用?？傊詈蛻土P是一機兩翼的構成，在全員績效管理中應該講求二者的配合使用。
3結語。
全員績效管理是我國電力企業(yè)在電力體制改革的大環(huán)境下提升自身市場化水平的重要舉措。電力企業(yè)應當結合內部管理體制和外部經營環(huán)境，遵循全員績效管理若干原則，盡快建立符合自身實際的全員績效管理體系，積極探索全員績效管理在電網企業(yè)管理中具體應用和改進，這對促進電力企業(yè)的競爭力和生產效率，提高電力企業(yè)的投資回報率，促進國有資產的保值和增值，為我國經濟的發(fā)展提供堅實的電力能源支持有著重要的意義。
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［4］矯泰銘．全員績效管理體系建設探索與實踐［j］．中國電力教育，2013（29）：134－137.
電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇十
績效管理是指組織為了實現(xiàn)自身發(fā)展戰(zhàn)略目標，采用科學的方式方法，通過對員工的行為、態(tài)度進行考核和結果反饋，不斷改善員工和組織的行為，最終實現(xiàn)員工自身價值和組織戰(zhàn)略目標的過程。
二、績效管理在企業(yè)難以有效推行的原因。
績效管理在企業(yè)實施過程中難以有效推行主要包括主觀和客觀兩大原因。
1.主觀原因。
(1)文化因素大部分企業(yè)受傳統(tǒng)文化影響深遠，特別是“中庸”之道和“人情主義”思想，它對企業(yè)文化建設影響根深蒂固?！爸杏埂敝酪笃髽I(yè)管理達到一個合適的“度”，在企業(yè)管理中做到以和為貴，和氣生財，既要做到維護企業(yè)管理的需要又要做到維護被管理者自身的利益需求。因此績效管理在實施過程中，無論是企業(yè)還是員工都希望采取一種平均主義化的績效管理方式，使大家的考核既要有差距，又能保證差距不大，這樣既達到了企業(yè)績效管理的要求，又保證了員工的利益需求，使得大家和諧共處?！叭饲橹髁x”思想是中國傳統(tǒng)文化的重要特征，講究在處理各種問題時以人與人之間的感情作為處理原則，面對出現(xiàn)的問題不是按制度去辦事而是用感情去辦事，使管理者和被管理者達到人情的相互往來，達到雙方的共贏。(2)高層管理者不重視大多數(shù)高層管理者對績效管理缺乏有效地認知，仍保留著“重生產，輕管理”的傳統(tǒng)經營理念，認為只要企業(yè)效益好，員工工資福利待遇提高，員工就能在企業(yè)踏實、認真的工作，從而繼續(xù)推動企業(yè)效益不斷提高。同時由于推行績效管理需要耗費大量的人力物力，然而還不能保證績效管理能達到預想的效果，甚至出現(xiàn)副作用，因此大多數(shù)高層管理者不愿意用更多的精力去推行，更不愿意去為未知的結果去冒險。(3)中下層管理者及普通員工抵觸由于中下層管理者及普通員工所處的位置、看問題的視角、對問題的理解等原因導致對績效管理有所抵觸。特別是績效管理與員工的切身利益密切相關，員工由于害怕績效管理的推行會引起自身利益的損失，在心理和行動上對績效管理產生抗拒而采取不合作甚至敵視的態(tài)度和行為。同時他們也認為績效管理是人力資管部門的事情，往往采取漠視的態(tài)度，有的甚至抵制。員工不愿主動參與績效管理，企業(yè)在制定績效管理制度時他們往往不愿提供準確有效的信息，甚至避重就輕，導致績效管理制度操作性差，主觀能動性大，不易量化等問題。
2.客觀原因。
(1)缺乏專業(yè)人員很多企業(yè)特別是中小企業(yè)從事人力資源管理的人員大多沒有系統(tǒng)的接受過專業(yè)教育。甚至有些負責績效管理的人員都是“門外漢”，自己都不知道什么績效管理，而是一味地去借鑒別人的績效管理制度，將別人用的東西強加到企業(yè)中去，造成畫虎不成反類犬的結果。(2)缺乏專業(yè)化、系統(tǒng)化的績效管理制度績效管理是從西方傳過來的，中西文化之間有差異，但是我們很多企業(yè)往往是直接將國外的績效管理制度、方法不加以區(qū)別的直接搬過來用?？冃Ч芾硎且豁椃浅碗s的的系統(tǒng)工程，它的制定和實施必須結合企業(yè)所面臨的內外部發(fā)展環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略導向、組織結構框架、人員崗位配置等方面。大多數(shù)企業(yè)在推行績效管理時往往是為了績效管理而制定制度，不從企業(yè)本身發(fā)展所面臨的環(huán)境、戰(zhàn)略導向、組織框架、人員等方面去考慮，因而造成制定出來的績效管理制度華而不實，不符合企業(yè)的發(fā)展需要，更不能有效地激勵員工，從而有效的推動企業(yè)績效管理工作的實施。(3)績效管理結果缺少反饋與運用績效管理流于形式的重要原因是結果沒有得到系統(tǒng)的反饋與有效運用，即沒有與績效管理對象最為關心的工資福利待遇、職務晉升、職業(yè)規(guī)劃等直接有效關聯(lián)，也沒有建立公平有效的績效管理結果申訴機制，更沒有制定績效管理改善和調整的計劃，造成企業(yè)獎懲決策無法做到公平、公正，獎懲措施對員工不具有說服力，削減員工的士氣，打擊員工的積極性，降低工作效率，更為嚴重的是使員工認為績效管理只不過是老板懲罰員工的一種手段而已。
企業(yè)績效管理之所以出現(xiàn)很多問題,其中一個非常重要的原因是不同級別的員工對績效管理缺乏有效地認知，對績效管理推行過程不了解、不認可，甚至產生焦慮感和抵觸情緒。因此加強對不同級別的員工進行各有側重點的宣傳和培訓，使他們了解并認可績效管理，努力促使各級員工的觀念轉變，讓他們認識到績效管理無論是對企業(yè)還是對員工都是有利的，保證績效管理制度的有效執(zhí)行。
2.引進專業(yè)人才。
績效管理是一項復雜的系統(tǒng)性工程，能否有效地推進實施需要專業(yè)人員，因此引進專業(yè)人才對推進績效管理尤為重要。
企業(yè)的績效管理制度必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致，同時兼顧企業(yè)所面臨的內外部環(huán)境，將績效管理由整個企業(yè)到下面各個分支機構以及部門，由高層管理者到中層管理者直到最下面的普通員工，逐層逐級的深入下去。同時根據企業(yè)的組織架構和人員配置以及各個崗位的工作范疇、性質，確定每個崗位的績效管理指標和標準。
4.績效管理結果的運用與反饋。
績效管理結果必須與員工利益相關的工資福利待遇、職務晉升、職業(yè)規(guī)劃等方面掛鉤，并將績效管理結果及時反饋到員工個人，讓每一名員工及時知道自己的績效管理結果。
四、結語。
績效管理是一項復雜的系統(tǒng)性工程，不是一朝一夕就能夠建立健全的，要運用先進的管理理念和管理方法并結合企業(yè)所面臨的發(fā)展環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、組織框架、人員配置等方面，由上往下逐層逐級慢慢的完善，不斷有效地提高企業(yè)的績效管理水平。
參考文獻：
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電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇十一
編前語：企業(yè)管理的一切工作，最終目的都是為了提高員工和組織的績效，中國企業(yè)在績效管理方面也曾經學習和引進過西方發(fā)達國家尤其是美國的理論經驗，但是在實踐中遭遇到許多失敗和困境。深受中國傳統(tǒng)文化影響的日本，同樣吸收和引進過西方的管理模式和經驗，卻創(chuàng)造了令世人驚嘆的績效奇跡。日本企業(yè)在績效管理方面與中國企業(yè)的績效管理存在哪些異同？日本企業(yè)績效管理的狀況對中國企業(yè)以及日本在中國的三資企業(yè)具有哪些啟示？是否具有中國企業(yè)值得借鑒的有效方法？讓我們通過比較來尋找答案。
1.對“績效”的理解?！翱冃А钡暮x是非常廣泛的，在企業(yè)不同的發(fā)展階段、對不同的對象，績效有著不同的含義。調查顯示：絕大部分中國與日本企業(yè)的高層經理和員工普遍認為績效是：結果+過程（行為/素質）和做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）。但是中日企業(yè)在這兩項中的選擇又有差別：43.9%的日本企業(yè)更傾向于將績效定義為后者，57.5%的中國企業(yè)更偏向于將績效定義為前者?？梢?，中國企業(yè)偏向于對直接的結果的關注，而日本企業(yè)卻更看重于對個人素質和預期收益的評價和培養(yǎng)。
2.績效考核與績效管理的區(qū)別。很多人對績效考核的概念非常熟悉，但對于什么是績效管理卻不是很清楚，甚至很多人認為績效管理就是績效考核。績效管理是從績效考核發(fā)展而來的，但它又不同于績效考核。而現(xiàn)代的績效管理是一個完整連貫的過程、它不僅關注事后的考核，而且注重事前、事中的計劃和控制，是由事前計劃、事中管理和事后考核組成的三位一體的系統(tǒng)，強調過程管理，其核心部分是績效考核。調查顯示：絕大多數(shù)中日企業(yè)高層經理均能認識到“績效考核是績效管理的一個部分”和“績效管理是一個不斷循環(huán)的管理系統(tǒng)，績效考核是一種考核手段”.66.7%以上的中日企業(yè)高層經理對績效管理系統(tǒng)各環(huán)節(jié)比較了解。同時可看出，90%以上的中日企業(yè)高層經理都認為“績效計劃（目標）制定”對績效管理的非常重要和必要。
2.績效管理對組織戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展的意義和作用?？冃Ч芾韺τ诮M織的持續(xù)發(fā)展具有重要意義，將績效管理與戰(zhàn)略相結合，是近年來企業(yè)績效管理發(fā)展的顯著特點，績效管理已成為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中不可缺少的管理工具和手段。中日企業(yè)高層經理普遍認為戰(zhàn)略性績效管理對提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力“有幫助”，認識到了績效管理對于組織持續(xù)發(fā)展具有重要意義，績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理不可缺少的一部分。
據調查顯示，中日企業(yè)高層經理普遍認為戰(zhàn)略性績效管理對提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力“有幫助”，各占到86.1%和91.7%.
在被問到企業(yè)的績效管理與組織戰(zhàn)略的結合度時，有58.3%的日本企業(yè)高層經理認為本企業(yè)的績效管理體系“與戰(zhàn)略結合很緊密”，而中國企業(yè)高層經理中認為本企業(yè)績效管理體系“與戰(zhàn)略脫節(jié)”的占到50%.
公司的高層經理和hr經理對如何開展績效管理的看法非常重要，直接關系到績效管理體系的有效推行。
1.企業(yè)開展績效管理的必要性。58.3%的日本企業(yè)認為“迫切需要”在本企業(yè)開展績效管理，雖然有50%的中國企業(yè)同樣認為，但還是有36.1%的中國企業(yè)認為“需要，但時機尚未成熟”，這可能是跟中國企業(yè)發(fā)展較晚有關。在關于績效管理制度的制定方面，中日企業(yè)高層經理均認為“高層管理人員”、“人力資源部”、“中層管理人員”必須參加，只有少數(shù)企業(yè)認為“一般員工”必須參加進來。可見，中日企業(yè)均應普遍強化讓“一般員工”參與到績效管理的實施與推進中來的觀念，讓“員工”這一績效的生產者真正發(fā)揮積極作用。
2.開展績效管理的培訓很重要。中日企業(yè)各有80.6%和91.7%的管理者認為非?！坝斜匾痹趯嵤┛冃Ч芾砬?，對企業(yè)高層管理人員進行培訓。在具體實施培訓時，日本企業(yè)更偏向于聘請“外部培訓/咨詢機構”來實施，而中國企業(yè)更偏向于請自己企業(yè)“人力資源部”的人員來實施。
3.完善績效管理制度周期。中日企業(yè)高層經理的觀點不盡相同，日本企業(yè)看重制度的穩(wěn)定性，認為應一年完善一次；而中國企業(yè)更趨于靈活多變一些，多數(shù)管理者認為半年比較合適，對于一個季度和一年的選擇也各占一定比例。
4.績效管理的推行和實施。中日企業(yè)的高層經理普遍持謹慎態(tài)度，認為可采取相應的措施來提前避免一些不良影響，分階段推進，逐步完善受到較多認同，而且均認為可同時采取多種措施。如：小范圍試驗后逐步推廣，對直線經理、高層進行績效管理培訓，對績效管理系統(tǒng)實施的效果應及時進行評價，績效與獎懲應逐步掛鉤等。
5.實行績效管理應遵循的原則。日本企業(yè)員工最在乎公正原則，其次是公開透明、目標實現(xiàn)、發(fā)展和持續(xù)溝通；中國企業(yè)員工最看重公開透明、其次是持續(xù)溝通、公正、目標實現(xiàn)和績效導向。
日本企業(yè)和中國企業(yè)績效管理的基礎工作，比如工作分析，都比較薄弱。日本企業(yè)的工作分析比中國企業(yè)的更薄弱：有35.7%的日本企業(yè)員工對“我在工作中有明確的工作職責”表示感覺“一般”或“不同意”，而只有14.3%的中國企業(yè)員工對此感覺“一般”或“不同意”.
日本企業(yè)主要集中采用“目標管理”（41.7%）和“關鍵業(yè)績指標”（33.3%）為工具進行績效管理，中國企業(yè)則采取各種方法為工具的情況都有，采用關鍵業(yè)績指標為工具的企業(yè)稍多一些，也有相當一部分企業(yè)將多種方法結合運用。同時，還有36.1%的中國企業(yè)準備引入關鍵業(yè)績指標為工具進行績效管理。
績效計劃制定好后，并不意味著后面的績效計劃執(zhí)行過程就會完全順利、不再需要溝通。持續(xù)的績效溝通能讓管理者與員工構建績效伙伴的關系。中日企業(yè)在績效實施過程中，一半左右的企業(yè)管理者與員工均能保持“定期的績效溝通”，但只是“偶爾溝通與輔導員工績效”的企業(yè)也不少，中日企業(yè)各占到26.7%和34.1%.在這方面，中日企業(yè)的情況不相上下，基本相當。
績效考核是對被評估者在某個階段的工作和行為進行總結，管理者要依據績效計劃階段所確定的標準和實施階段收集的數(shù)據和信息來對被管理者在考核期內的績效進行評價。中日企業(yè)在績效考核實施方面的具體情況如下：
1.績效考核表。日本企業(yè)和中國企業(yè)在開展績效考核時都做到了對“不同類別的崗位采用不同”的考核表。但是中國企業(yè)員工中有25%認為企業(yè)在績效考核中對“所有員工都使用一樣的表”.
2.績效考核指標體系。中國企業(yè)和日本企業(yè)認為企業(yè)目前的績效考核指標體系設計得“大部分合理”，但值得注意的是，日本企業(yè)員工認為“少部分合理”的比例高于中國企業(yè)，還有一部分員工認為“不合理”，這說明中國企業(yè)員工對績效考核指標體系的評價高于日本企業(yè)。
3.績效考核指標數(shù)據收集。日本企業(yè)和中國企業(yè)都認為企業(yè)目前的績效考核數(shù)據收集“有一定難度”，但認為“基本沒有難度”的比例也都不少。這類“有一定難度”的指標可能主要集中在無法量化的指標上，而“基本沒有難度”的指標主要集中在財務類等可量化的指標上。
四、中日企業(yè)績效考核結果的反饋及運用情況。
中日企業(yè)在開展績效考核后，大部分企業(yè)均能將考核情況用面談的方式反饋給員工，但能做書面記錄的中國企業(yè)比日本企業(yè)多，沒有面談的日本企業(yè)也多于中國企業(yè)。中日企業(yè)將績效考核的結果主要運用在“發(fā)放獎金”和“薪資調整”上，而用于“確定培訓需求”和“職業(yè)生涯規(guī)劃”方面的只有少數(shù)企業(yè)，但同時，用于“上述全部”的中國企業(yè)要稍多于日本企業(yè)。中日企業(yè)的員工普遍認為如果自己工作出色，最希望公司用“加薪”、“晉升”等方式來獎勵自己。除了期望物質激勵以外，中日企業(yè)各有38.1%和34.5%的員工希望獲得“公費培訓”的機會。如此看來，中日企業(yè)對績效結果的運用并不多元，沒有完全滿足員工的期望和需求。
1.對績效管理體系運行效果的評價。中日企業(yè)各有近一半的員工對本企業(yè)績效管理體系運行效果評價“一般”，但中國企業(yè)員工感到“滿意”和“十分滿意”的比例明顯高于日本企業(yè)，達到43.3%.
2.對績效管理有效性的評價。中日企業(yè)的員工雖然大多數(shù)均認為本企業(yè)開展的績效管理對提高工作績效“比較有效”，但其中，中國企業(yè)員工認為“很有效”和“比較有效”的比例明顯高于日本企業(yè)。
3.對績效管理簡便性的評價。日本企業(yè)83.3%的高層經理認為本企業(yè)績效管理的“煩瑣性一般”，中國企業(yè)中半數(shù)高層經理認為本企業(yè)績效管理的“煩瑣性一般”，還有27.8%的經理認為“不煩瑣”.
4.對影響績效管理成功推行原因的理解。造成企業(yè)績效管理運行不暢的原因有多種多樣，在眾多因素中，日本企業(yè)認為影響企業(yè)績效管理成功推行的主要原因是：業(yè)務流程、管理流程的合理性，以及職責的清晰性；中國企業(yè)認為影響企業(yè)績效管理成功推行的主要原因是：業(yè)務流程、管理流程的合理性，以及員工對績效管理的理解程度。中國企業(yè)員工對工作中的績效管理情況滿意度比日本企業(yè)員工的滿意度稍好些。
綜上可以看到，中國企業(yè)管理人員對績效管理的認識與了解程度和日本企業(yè)管理人員不相上下，中日企業(yè)高層管理人員和人力資源經理對績效管理的認識以及如何開展績效管理等方面都有很相似的看法，比如，對績效、對績效管理系統(tǒng)的環(huán)節(jié)、對績效管理與績效考核的差異以及如何具體開展等方面都很相似。日本企業(yè)人力資源績效管理運行的現(xiàn)狀和效果沒有明顯比中國企業(yè)的好，相反，中國企業(yè)員工對績效管理運行效果的總體評價和滿意度卻高于日本企業(yè)員工。比如，在對企業(yè)績效管理系統(tǒng)運行效果、對提高員工績效的有效性的評價以及員工對企業(yè)績效管理的感受方面，中國企業(yè)員工的評價反而比日本企業(yè)員工的評價高。之所以出現(xiàn)這種情況，一方面可能與我們調查數(shù)據的局限性有關，另一方面可能與中日企業(yè)員工的認知和表達差異有關。但是無論如何，日本企業(yè)和中國企業(yè)的績效管理大多還停留在績效考核層面上，并未系統(tǒng)、循環(huán)地開展。從中日企業(yè)對績效管理的目的認識、對績效考核結果的運用情況等方面可以看出，中日企業(yè)的績效管理大多還停留在評價員工、調薪獎勵等考核層面上。
也許，日本企業(yè)人力資源管理中的終身雇傭文化和年功序列制等特點直接影響了日本企業(yè)績效考核和績效管理的實施及其結果的運用，從而影響了績效管理的有效性。但是盡管如此，日本企業(yè)的人力資源績效管理仍有不少值得中國企業(yè)借鑒和移植的經驗。比如日本企業(yè)在績效管理方面，重視能力、資歷和適應性三者之間的平衡，晉升機會平等，同時特別注重制度的規(guī)范作用，看重員工的自覺行為。日本企業(yè)績效管理的一個鮮明特征就是以發(fā)揮團隊效益為中心的企業(yè)內部協(xié)調管理，由此產生的凝聚力和強大的群體效應，是日本企業(yè)在長期競爭中取勝的法寶。因此，企業(yè)把管理活動的另一個中心放在了員工的工作責任心、勞動積極性和企業(yè)使命感的培養(yǎng)上，鼓勵每一個員工創(chuàng)造一流的工作業(yè)績，形成了具有日本特色的企業(yè)績效管理模式。也就是說，日本企業(yè)并不是依靠20世紀80年代產生的美國式績效管理理念和方法獲取了員工的績效及企業(yè)的發(fā)展，更重要的是它們獨特的績效文化。
日本企業(yè)的績效管理體系運行主要是受日本人強烈的集體主義、團隊思想影響，在績效上強調團隊績效和團隊力量，不突出個人的貢獻，更重要的是整個社會對終身雇傭文化的認同與接受，組織的績效來自于員工的忠誠、勤奮和團隊的努力，員工的動力來自于：努力工作后，將獲得未來的高工資和企業(yè)照顧、培養(yǎng)一生的心理契約。所以說，建立在雙向選擇基礎上的終身雇傭文化是日本企業(yè)績效管理體系運行最主要的影響因素。這些因素既有局限性，也有值得我們深入思考和借鑒的地方。
電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇十二
隨著經濟的發(fā)展，越來越多的美國企業(yè)已經開始對傳統(tǒng)的人力資源管理模式進行必要的修改，但歷史上所形成的特點仍然繼續(xù)存在著：
1．靈活的人力資源配置。
一方面，美國政府除反四大歧視行為之外，基本上不加限制，任意就業(yè)政策依然唱主角。這種松動的政策為美國員工在國內市場上高度流動打下了基礎。另一方面，美國的勞動力市場非常發(fā)達，勞動力市場的競爭極為激烈，企業(yè)和個人都具有充分自由的選擇。通過這種雙向的選擇流動，實現(xiàn)了全社會范圍村的個人／崗位最優(yōu)化配置。
2．以詳細職務分工為基礎的制度化管理。
美國企業(yè)在管理上的最大特點是職務分工極為細膩。這種分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現(xiàn)代企業(yè)經營的基礎，同時也為美國公司高度的專業(yè)化打下了基礎，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發(fā)放，以及職務提升等等，都有了科學的依據。而公司專業(yè)化的管理則對各行各業(yè)的專業(yè)經理人員的評估起到很強的監(jiān)控作用。這也是美國主要商業(yè)和投資銀行在金融危機中之所以能夠避免重大損失的主要原因之一。
3．強化培訓。
美國公司對員工培訓工作極為重視，尤其是專業(yè)知識方面的培訓，其主要方式有：公司內部短期培訓，企業(yè)送培，在職學習，公司還會不遺余力地送有潛力的經理攻讀高級經理商學班等等。但總的.來說，美國企業(yè)還較為重視高層經理人員的短期培訓，并且大公司每年花費在這種培訓上的費用比例相當高。
4.強烈物質刺激為基礎的工資制度。
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電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇十三
下面從國內企業(yè)最高領導層的人性觀（關于人的看法）出發(fā)，結合國內企業(yè)成功與失敗的案例分析，剖析國內企業(yè)人力資源管理模式、員工在不同人力資源管理模式下的心理、行為表現(xiàn)，以及不同人力資源管理模式導致的企業(yè)發(fā)展命運，并探索適合中國企業(yè)的人力資源管理措施（參見林澤炎：兩種企業(yè)，兩種命運――中國兩種典型人力資源管理模式分析，《中國人力資源開發(fā)》第2期）。
任何領導者，在對人實施任何管理措施的時候，都會自覺不自覺地對人的本性、本質有些假設、看法。通常是根據這些對人的看法、假設，提出相應的.管理措施。因此，我們?yōu)榱颂剿髦袊髽I(yè)中實施的各種各樣的人力資源管理模式，有必要首先探索一下國內企業(yè)領導層關于被管理人員的各種各樣的看法、假設。
一個人關于周圍人、事的各種觀念，是在歷史傳統(tǒng)和現(xiàn)時代環(huán)境的交匯中形成的。實際上，一個企業(yè)領導集體關于被管理人員的看法形成亦不例外。大到國有企業(yè)領導集體，小到幾個志同道合的朋友開辦的公司。
根據筆者對幾十家企業(yè)的調查分析及親身體驗，發(fā)現(xiàn)國內企業(yè)領導集體關于被管理人員的看法不外乎兩種類型：
1．員工是一種附屬物。
在這種企業(yè)中，領導集體以自我為中心，將企業(yè)員工視為依附于公司的一種廉價的勞動力。員工是被動的，沒有思想，沒有主張，是為公司賺得利潤的工具，一切聽從領導集體的指揮就行，毫無主觀能動性可言。企業(yè)里的所有領導層人員都采用一種自我投射式的方式，想象員工的思想行為表現(xiàn)。關于員工的這種認識觀念大多在民營企業(yè)、私人企業(yè)表現(xiàn)較為明顯。
將員工視為公司。
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電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇十四
摘要：人力資源管理在企業(yè)經營與發(fā)展中占據不可替代地位，將知識創(chuàng)新這一全新思想引入其中，可以使人力資源管理理論更豐富，全面優(yōu)化管理工作的質量與效率。以知識創(chuàng)新為基礎的企業(yè)人力資源管理模式，可以為自主創(chuàng)新戰(zhàn)略的落實奠定堅實的基礎，使企業(yè)在激烈競爭中不斷拓展自身規(guī)模，實現(xiàn)全面可持續(xù)發(fā)展?；诖耍疚膶⒅R創(chuàng)新作為研究背景，闡述與企業(yè)人力資源管理模式相關的內容，希望有所幫助。
知識經濟時代，通過對科學化人力資源管理模式的應用，在知識創(chuàng)新的基礎上可以有效完善企業(yè)內部人力資源管理工作，推動企業(yè)進一步發(fā)展。所以，企業(yè)人力資源管理工作的重要性逐漸突顯出來。而企業(yè)人力資源管理工作正面臨嚴峻挑戰(zhàn)，所以必須要借助科學化的人力資源管理模式，才能夠增強預期管理的效果。由此可見，深入研究并分析知識創(chuàng)新背景下的企業(yè)人力資源管理模式具有一定的現(xiàn)實意義。
1知識創(chuàng)新理論研究。
對知識創(chuàng)新理論的定義為，科學家與工程師基于跨地域、跨學科的合作，針對某一問題展開相關性研究與探討形成研究結果，構建全新思想并創(chuàng)造全新文化，以保證新思想被應用在產品與服務中，為社會做出巨大的貢獻[1]。在知識創(chuàng)新理論中，將企業(yè)知識創(chuàng)新模型細化成三個不同的部分，即知識創(chuàng)新的過程、知識庫與知識場。其中，知識庫所指的就是知識運行形成結果，而知識場則是基于知識創(chuàng)新模式而實現(xiàn)運行的基本場所。以知識創(chuàng)新模型為基礎，企業(yè)創(chuàng)造與創(chuàng)新的過程就是通過外部獲得知識，在科學化篩選和融合外部知識的情況下，創(chuàng)造知識的全部過程。
2.1綜合激勵理論。
美國行為科學家在綜合激勵理論方面提出，要想滿足企業(yè)員工需求并獲得理想的綜合激勵效果，最關鍵的就是貫徹落實績效管理工作，對員工激勵結果加以合理化地安排。究其原因，只有企業(yè)員工保質保量地完成工作任務才能夠確定各崗位的具體職責。
2.2需要層次理論。
對于馬斯洛需求層次理論來講，所指的就是針對人類需求加以細化并形成多個層次，針對諸多需求實施系統(tǒng)化的分析。簡單地講，指的就是在企業(yè)內部員工基本生活需要得到滿足的基礎上，員工會追求更高層次滿足。
2.3人本管理理論。
所謂的人本管理理論，具體指的就是人類管理理念逐漸由物本管理轉變成以人為中心。在人本管理理論當中，員工作為企業(yè)內部價值雖高且最不可或缺的資源。其中，根據員工自身的工作能力、特長、興趣以及心理素質等多個方面，將其安排至最佳崗位，確保在崗位中將自身特長充分發(fā)揮出來，保證職業(yè)價值和自身修養(yǎng)水平得以提升[2]。
近年來，市場經濟競爭愈加激烈，現(xiàn)代企業(yè)在經營與發(fā)展的過程中，為更好的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，會借助知識創(chuàng)新的方式不斷優(yōu)化競爭實力。在這一社會背景下，企業(yè)的競爭并不僅僅體現(xiàn)在硬件競爭方面，同樣也必須要全面增強內部的軟實力。目前階段，原有以個體能力參與競爭的方式已經被摒棄，所以必須要借助科學合理的管理方式，對管理模式加以創(chuàng)新，將人力資源管理優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，全面優(yōu)化知識創(chuàng)新[3]。在本質上分析，企業(yè)也是知識創(chuàng)新的重要載體與組織形式，能夠借助科學合理的手段實現(xiàn)創(chuàng)新知識能力的不斷優(yōu)化，并在各種環(huán)境當中實現(xiàn)知識的交流，進而為個體知識的創(chuàng)新營造良好的氛圍。
(1)具備相同管理目標。通常情況下，人力資源管理為企業(yè)知識共享、創(chuàng)新與吸收提供必要的服務，進一步推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)代企業(yè)在知識創(chuàng)新方面，人力資源管理發(fā)揮著不可替代的作用。所以，為充分發(fā)揮企業(yè)員工潛能并達到知識創(chuàng)新的目標，就必須要有人力資源管理作為重要支撐。其中，知識創(chuàng)新型企業(yè)管理工作要求對員工間、員工和企業(yè)間關系加以協(xié)調，以保證其自身效用得以發(fā)揮，而這和人力資源管理目標是相同的，主要的目的都是實現(xiàn)人力資源效率的全面提升，不斷增強企業(yè)自身的競爭實力。除此之外，企業(yè)在學習型組織構建的過程中，能夠更好地達到知識共享與合作的目標。而人力資源開發(fā)最主要的目的就是完成組織發(fā)展目標，不斷更新既有組織成員知識框架與技能水平，保證人力資源的增值發(fā)展[4]。作為知識型企業(yè)而言，應確保企業(yè)內部知識網絡的有效構建與流通，將知識創(chuàng)新作為重要基礎營造工作環(huán)境，只有這樣，才能夠在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟。
(2)互相促進與影響。企業(yè)自身的創(chuàng)新能力與企業(yè)人力資源水平存在直接的聯(lián)系，通過知識創(chuàng)新路徑，可以保證企業(yè)與員工之間的聯(lián)系更加密切，實現(xiàn)企業(yè)員工素質水平的全面提升，不斷整合人力資源，進一步強化人力資源運行的效率。但需要注意的是，知識創(chuàng)新要具備合理化創(chuàng)新動機與人力資源，在人力資源優(yōu)化配置的基礎上，為員工創(chuàng)設共享環(huán)境。而人力資源管理工作就能夠充分開發(fā)企業(yè)內部員工知識與創(chuàng)新動機，并實現(xiàn)這一資源的充分利用與管理。在人力資源管理工作開展的過程中，使得企業(yè)隊伍知識得以創(chuàng)新，構建更加理想的企業(yè)環(huán)境。而企業(yè)知識也可以更好地吸收并利用外部知識，借助這一知識與能力，為企業(yè)的創(chuàng)新性發(fā)展提供必要的保障[5]。而人力資源管理在知識創(chuàng)新方面也會產生積極的影響，在知識創(chuàng)新環(huán)境下，也為人力資源管理工作的發(fā)展指明了方向，使得人力資源受到激勵而得以共享與轉移，保證企業(yè)知識創(chuàng)新目標的有效實現(xiàn)。
通過以上對知識創(chuàng)新與人力資源管理相關內容的研究與分析可以發(fā)現(xiàn)，要想在新時期背景下實現(xiàn)進一步發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)就必須要以知識創(chuàng)新為重要基礎，積極構建人力資源管理模式，只有這樣，才能夠為企業(yè)的建設與進步奠定堅實的基礎。
企業(yè)在知識創(chuàng)新的過程中，人力資源管理工作的重要性可以通過三個方面表現(xiàn)出來：(1)人力資本存量得以提高；(2)人力資本增值目標的實現(xiàn)；(3)人力資本知識共享的有效激勵。通常情況下，以上表現(xiàn)會通過人力資本存量、人力資本的開發(fā)以及人力資本的激勵彰顯出來。第一，通過企業(yè)人力資本存量的提高可以使員工對新知識吸收和接觸的范圍以及能力不斷提升。其中，人力資本存量提升的主要方式就是在外部環(huán)境中獲得素質水平較高的人才，而這同樣也是企業(yè)知識創(chuàng)新不可或缺的基礎。第二，在現(xiàn)代社會背景下，競爭環(huán)境會發(fā)生明顯的變化，所以企業(yè)一定要對人力資本進行深入地開發(fā)，保證其價值性以及獨特性[6]。對于企業(yè)來講，在其經營與發(fā)展的過程中，應實現(xiàn)知識創(chuàng)新和技能的更新，這正是人力資本開發(fā)在企業(yè)知識創(chuàng)新領域的外在表現(xiàn)。第三，在人力資源激勵的基礎上，能夠為企業(yè)的知識共享以及自身競爭優(yōu)勢的形成提供必要的保障。所以，企業(yè)必須要有效融合自身戰(zhàn)略目標和員工個人目標，才能夠實現(xiàn)人力資本改變和發(fā)展戰(zhàn)略相互匹配。
首先，在人力資源招聘的基礎上，企業(yè)會形成必要的人力資源存量，也就具備了企業(yè)吸收人才的關鍵能力。其次，企業(yè)應當確保人力資源存量處于動態(tài)變化的狀態(tài)，使其可以在知識方面實現(xiàn)持續(xù)性的創(chuàng)新發(fā)展。但需要注意的是，要想實現(xiàn)知識創(chuàng)新能力動態(tài)化地變化，必須有人力資源開發(fā)作為重要支持。最后，對于人力資源信息而言，企業(yè)是不可或缺的交流作用。在這種情況下，應對企業(yè)組織結構進行適當?shù)卣{整，以保證內部信息流通的效率全面提升，盡量規(guī)避內部信息交流不及時對企業(yè)知識創(chuàng)新帶來的負面影響。
綜合考慮企業(yè)知識創(chuàng)新的具體需求可以發(fā)現(xiàn)，在對員工進行招聘的過程中，一定要保證員工與知識創(chuàng)新需求相吻合。特別是知識創(chuàng)新戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的匹配性發(fā)展，并強調與企業(yè)自身知識創(chuàng)新發(fā)展策略相互結合，最終實現(xiàn)和人力資源戰(zhàn)略的有效配合。與此同時，在企業(yè)招聘人力資源的時候，需要對代招聘人員工作態(tài)度和性格等加以觀察，以保證對其專業(yè)能力和態(tài)度進行準確的識別。一定要聘用和企業(yè)文化與價值觀念相吻合的員工，在員工甄選方面，也一定要確定職位基本要求[7]。在此基礎上，招聘員工的合理選擇能夠更好地實現(xiàn)企業(yè)組織知識結構的均衡性發(fā)展。結合企業(yè)對員工招聘需求的'具體改變對新員工予以錄用，可以使人力資源職能得以拓展，滲透至企業(yè)內部人力資源招聘各環(huán)節(jié)當中。
個體、團隊與企業(yè)學習是聯(lián)系企業(yè)內部各部門不可或缺的三個層次。對于個體學習而言，在企業(yè)學習中占據基礎地位，若企業(yè)員工不具備學習的意愿，將難以實現(xiàn)企業(yè)學習的順利開展。需要注意的是，企業(yè)學習也并不是個體學習的匯總。在個體學習和企業(yè)學習相互關聯(lián)方面，團隊學習發(fā)揮著橋梁的作用，通過以上三個層次學習，可以使員工行為與企業(yè)行為實現(xiàn)全面提升，確保在知識層面不斷創(chuàng)新，保證知識創(chuàng)新的進一步發(fā)展。以知識創(chuàng)新為基礎的企業(yè)人力資源開發(fā)，最關鍵的就是要不斷增強企業(yè)創(chuàng)造能力。在實踐過程中，應嚴格遵循以下四方面要求：(1)對員工予以鼓勵，使其能夠自主構建創(chuàng)造性的行為，構建反饋系統(tǒng)，借助相關性機制對員工加以引導，進而實現(xiàn)創(chuàng)造力的有效發(fā)展。(2)企業(yè)應為員工營造創(chuàng)造能力發(fā)揮的必要空間，由于創(chuàng)造性活動的隨意性和偶然性特征明顯，所以企業(yè)能夠在員工創(chuàng)造力方面獲得更多的思路，不斷改善并優(yōu)化自身的決策能力，提升企業(yè)知識創(chuàng)新幾率。(3)企業(yè)借助多元化方式對員工加以刺激，能夠在必要的情況下靈感被激發(fā)，使員工自身創(chuàng)造力得以充分發(fā)揮，以實現(xiàn)知識創(chuàng)新的目標。(4)培養(yǎng)內部員工洞察能力，積極創(chuàng)造變化條件，使員工適應變化的能力不斷增強。
在人力資源激勵方面，要求有效地結合內部激勵和外部激勵。其中，企業(yè)對于知識的創(chuàng)新應積極落實人力資源的激勵，結合企業(yè)事先制定工作規(guī)劃，針對獲取可觀成績的知識創(chuàng)新隊伍與員工采取激勵措施，使其能夠更積極地投入到工作中，進一步強化員工工作的質量與效率。在實踐過程中，要想全面優(yōu)化隊伍與員工工作績效，就必須要積極構建健全激勵反饋機制，對激勵效果加以檢驗，以保證能夠及時查出存在的問題，便于對激勵機制的調整與完善，使其能夠與企業(yè)知識創(chuàng)新實際需求相適應。一般情況下，激勵需要借助隊伍文化構建與協(xié)作合作能力提升方式，才能夠以知識創(chuàng)新為基礎構建心理契約。
4結語。
綜上所述，伴隨市場經濟的快速發(fā)展，競爭也愈加激烈，現(xiàn)代企業(yè)要想實現(xiàn)全面可持續(xù)發(fā)展，就必須要在實踐過程中不斷優(yōu)化自身的競爭能力。其中，知識創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)綜合競爭實力全面提升的關鍵路徑，為人力資源管理工作的順利開展提供了必要的保障。而現(xiàn)代企業(yè)在形成知識創(chuàng)新人力資源管理模式的基礎上，也能夠更好地達到現(xiàn)代化建設發(fā)展目標。通過上文對知識創(chuàng)新背景下企業(yè)人力資源管理模式構建的研究與分析，以期為現(xiàn)代知識型企業(yè)的發(fā)展提供有價值的參考依據。
參考文獻。
電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇十五
當前，提升員工職業(yè)水平和企業(yè)競爭力的主要方式是科學的人力資源績效管理，而且這種方式也是明確績效管理目標、內容和方法的重要手段，能夠給人力資源績效的管理帶來強有力的指導。但是，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)普遍存在的問題是在設計績效考核指標體系時不能非常好地將企業(yè)員工的特點以及企業(yè)自身的行業(yè)特點考慮在內。另外，企業(yè)的部分考核和企業(yè)的戰(zhàn)略目標之間也存在著一定的矛盾，從某種程度上阻礙著企業(yè)的整體性發(fā)展，嚴重者還會出現(xiàn)和企業(yè)發(fā)展目標脫節(jié)的情況，不利于企業(yè)的長足發(fā)展。
2.企業(yè)文化的凝聚力嚴重不足。
企業(yè)文化作為企業(yè)發(fā)展的靈魂，同樣是對企業(yè)經營管理理念的集中性體現(xiàn)。企業(yè)員工只有在對企業(yè)文化充分認可并與對企業(yè)的發(fā)展達成共識的基礎上，才能共同為企業(yè)的發(fā)展而不斷地努力奮斗。但是，就目前企業(yè)的發(fā)展情況來看，文化建設意識淡薄的問題在大多數(shù)企業(yè)中都較為常見。企業(yè)的整個運營管理和企業(yè)文化的建設之間始終是分開的，兩者并沒有非常好地融合到一起。所以，企業(yè)文化的導向、凝聚、激勵、約束和協(xié)調功能并沒有得到非常好的發(fā)揮。
如果我們能對人力資源績效管理有一個全面、正確地認識，那么就可以為后期人力資源管理的順利進行奠定良好的基礎。但是，現(xiàn)在不少企業(yè)的管理者對績效管理的認識有待提高，只是將績效管理停留在績效考核的層面，不能將績效計劃和績效改進等重要性內容融合到一起。企業(yè)對員工的考核僅僅局限在在月末或者年末的時候，對員工上交的一些文字性的表格或者文件給予評價或者核對，也就是我們所說的單純意義上的績效考核。另外一個重要的問題是在企業(yè)人力資源績效管理實施過程中不能將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標進行仔細地分層，這影響著企業(yè)職工在實際工作中對工作方向性把握的全面性，職工的.職責和考核也不能得到非常有效地落實。
為了更好地促進人力資源績效管理工作的順利性開展，管理者對績效管理工作一定要引起足夠的重視。所以，企業(yè)人力資源績效管理人員對于傳統(tǒng)的思想一定要有沖破的意識，逐步樹立起正確的績效管理觀念；同時，還要對績效管理的目標進行明確。如果企業(yè)的現(xiàn)狀允許，我們還應該組織專門的培訓，讓企業(yè)的全體員工都能夠認識到績效工作的重要性和迫切性，而且還要努力組做好績效工作開展的配合工作。除此之外，將之前被動監(jiān)督方式轉變?yōu)橹鲃颖O(jiān)督方式，希望能夠通過這種激烈手段最終達到考核和監(jiān)督的目的，最終樹立起全面績效管理的概念。
2.根據企業(yè)現(xiàn)狀逐步建立起企業(yè)文化。
在企業(yè)中，文化一直占據著舉足輕重的位置。它既能促進良好企業(yè)環(huán)境的營造又能為企業(yè)職工自身的職業(yè)素養(yǎng)和文化水平的提升奠定良好的基礎，最終為企業(yè)的健康發(fā)展打下堅實的文化基礎。企業(yè)人力資源績效管理和企業(yè)的文化之間有非常密切的關系。因此，在實際工作中要不斷地強化企業(yè)的文化建設，從而不斷地促進人力資源績效管理措施的全面落實。在這些工作的基礎之上，企業(yè)的薪酬制度和崗位安排可以得到妥善的處理，企業(yè)職工的積極性可以得到非常有效地加強，其本身的感召力和凝聚力都可以得到最大化地發(fā)揮，為企業(yè)的長足發(fā)展建立一道堅實的文化堡壘，以此應對市場上變幻無窮的挑戰(zhàn)。
關于人力資源績效管理制度的制定工作，相關人員一定要進行全面加強和完善，并且要嚴格落實到實處，對每個部門崗位的設置一定不能盲目為之，要和企業(yè)的實際需要結合到一起，有針對性且全面化地完善崗位的各項制度。與此同時，企業(yè)職工對考核標準、方式和內涵等要有一個全面充分地認識，在具體工作中要根據工作崗位的名稱、責任和專業(yè)性技能等多方面的要求制定相關的規(guī)定；除此之外，還要按照工作的職能、流程等對實際的工作規(guī)范進行明確，希望最終能夠將相關標準、員工的認識等內容都達成統(tǒng)一認識，進而促進企業(yè)的全面發(fā)展。
參考文獻：
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[2]黃嘉慶,王晶.高校人力資源績效管理[j].中小企業(yè)管理與科技(上旬刊),(5).
電力企業(yè)人力資源績效管理探析論文篇十六
摘要：信息技術的快速發(fā)展為我國物流行業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了便利的條件，物流行業(yè)規(guī)模越來越大，物流管理技術也隨之發(fā)展，這對我國的經濟發(fā)展既是機遇也是重大的挑戰(zhàn)，物流行業(yè)作為一個新興行業(yè)，在經濟領域中占有十分重要的優(yōu)勢，但是隨著社會需求和市場的不斷擴張，物流管理行業(yè)的問題也在不斷想象，筆者根據近幾年的工作經驗，分析了綠色供應鏈管理的現(xiàn)代企業(yè)物流管理模式，希望能夠進一步促進我國物流行業(yè)的發(fā)展與進步。
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