企業(yè)集團(tuán)管理與財務(wù)公司效率論文（精選18篇）

    每次總結(jié)都是我們逐步走向成功的里程碑，也是對自己成長的見證。在寫總結(jié)時，要避免主觀偏見和情緒化的表達(dá)?？偨Y(jié)范文中可能會涉及不同的領(lǐng)域和經(jīng)驗，可以從中找到共性和啟示。
    企業(yè)集團(tuán)管理與財務(wù)公司效率論文篇一
    摘要：近年來我國企業(yè)改革發(fā)展很快，以往的財務(wù)管理模式十分落后，已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的需要，為企業(yè)的發(fā)展帶來了嚴(yán)重的影響。因此，有必要加快創(chuàng)新現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式創(chuàng)新?；诖吮疚脑囮U述企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式特點及其存在的問題，并結(jié)合實際提出了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式創(chuàng)新對策。
    隨著我國經(jīng)濟(jì)體制的發(fā)展與完善，我國大中型企業(yè)逐步朝著集團(tuán)化方向發(fā)展。我國出臺了一系列鼓勵企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的優(yōu)惠措施，發(fā)揮了大型企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的主導(dǎo)作用。然而由于企業(yè)規(guī)模越來越大，這樣無疑極大增加了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的難度，導(dǎo)致很多大型企業(yè)集團(tuán)相繼破產(chǎn)倒閉。因此，需要加大對財務(wù)管理模式的理論研究，認(rèn)真分析企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的特點與問題，從而找到財務(wù)管理模式的創(chuàng)新對策，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展。
    財務(wù)管理決策權(quán)主要匯集在母公司中，由母公司嚴(yán)格控制子公司，運用相同的審核措施，將母公司業(yè)務(wù)拓展到子公司業(yè)務(wù)中，共同對成本進(jìn)行分配，實行聚集型管理。通過這樣的規(guī)定，母公司能夠管理集團(tuán)內(nèi)部全部層面的活動，包括會計測算、利益歸納、集團(tuán)成本測算與抑制、資金儲備和財務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)制等。母公司能夠?qū)ψ庸镜奈铩⒇敗⑷伺c產(chǎn)、銷、供進(jìn)行控制，同時母公司也可以對子公司重點事務(wù)實行全權(quán)代理，比如資金重組、資金存儲、投入及收益配置等。
    雖然母公司可以為子公司分配一定決定權(quán)，但還是具備對子公司的總體控股職能。子公司應(yīng)在財務(wù)收支、支出使用、資本融合、職工工資福利、財務(wù)人員管理及獎金等方面做好決定權(quán)，并根據(jù)市場與公司的實際情況制定有針對性的獨立財務(wù)決策。這樣母公司能夠間接管理子公司各項生產(chǎn)運行活動，并非是以行政手段加以干預(yù)，要評估、核查子公司受托職責(zé)達(dá)成情況。另外在母公司調(diào)動下，子公司競爭力能夠提高，從而促進(jìn)自身發(fā)展，而子公司通過實行利潤分配的方式，可以增加自身競爭潛質(zhì)，不斷擴(kuò)展市場份額數(shù)量。
    在極端領(lǐng)域集權(quán)與分權(quán)有著一定缺陷，集權(quán)與分權(quán)融合型財務(wù)管理模式主要是綜合兩者優(yōu)勢，分權(quán)是鞏固集權(quán)的基礎(chǔ)。[1]企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司都要有相應(yīng)的管理權(quán)力，屬于自下而上的多方面模式策略。企業(yè)集團(tuán)在日常運營管理中比較活躍，因為母公司對主體財務(wù)事物集權(quán)很重視，要適當(dāng)對子公司人員任免與財務(wù)管理決定權(quán)進(jìn)行分權(quán)。集權(quán)與分權(quán)是集團(tuán)財務(wù)管理中的難點，企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)具體情況選擇側(cè)重點。
    目前我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理和會計工作高度統(tǒng)一，兩者的決策主體重疊，沒有按財務(wù)和會計兩類分設(shè)機(jī)構(gòu)，使得機(jī)構(gòu)運行具有低效性和高風(fēng)險性。企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中，要正確認(rèn)識財務(wù)管理工作的重要性，做好財務(wù)管理能夠為企業(yè)集團(tuán)提供有效的引導(dǎo)與指引幫助，如果分設(shè)會計和財務(wù)機(jī)構(gòu)能夠加強(qiáng)財務(wù)管理。
    (二)管理協(xié)同問題。
    在進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中，各成員企業(yè)存在謀取自我局部利益最大化趨勢。當(dāng)個體企業(yè)的利益與集團(tuán)整體利益存在沖突，不能統(tǒng)一整體與局部的利益，這體現(xiàn)了成員企業(yè)在理財活動中的過于單獨、缺少協(xié)作的潛質(zhì)。另外，集團(tuán)公司與大多數(shù)成員企業(yè)在標(biāo)準(zhǔn)問題上有所不同的情況，增加了資源整改的難度，難以獲得管理協(xié)同帶來的效益最大化。
    企業(yè)集團(tuán)管理與財務(wù)公司效率論文篇二
    【論文摘要】大型企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財務(wù)公司，可通過對集團(tuán)公司內(nèi)部的集中管理，提高內(nèi)部資金、資源的使用效率，達(dá)到優(yōu)化集團(tuán)公司資源配置、改進(jìn)現(xiàn)金流的目的。
    【論文關(guān)鍵詞】財務(wù)公司；企業(yè)集團(tuán)；資金集中管理。
    企業(yè)管理的核心在于財務(wù)管理，財務(wù)管理的核心在于資金管理，資金管理的核心在于集中管理。對于企業(yè)集團(tuán)公司而言，在其內(nèi)部成立財務(wù)公司，可通過對集團(tuán)公司內(nèi)部的集中管理，提高內(nèi)部資金、資源的使用效率，輔之以一定的投資、融資等手段，達(dá)到優(yōu)化集團(tuán)公司資源配置、改進(jìn)現(xiàn)金流的目的。
    大型企業(yè)集團(tuán)的成員單位通常在當(dāng)?shù)劂y行里都有結(jié)算備用金或鋪底資金，效益好的單位合計總量很大。對整個集團(tuán)而言，往往是一個成員單位有錢，另一個成員單位就沒有錢，沒有錢的成員單位為了支付當(dāng)期的賬款，就必須從商業(yè)銀行融資，而存款多的成員單位只能獲得很低的存款利息，對企業(yè)而言，融資成本要大于存款收益。所以當(dāng)一個集團(tuán)成員單位較多時，通過銀行辦理轉(zhuǎn)賬結(jié)算很不經(jīng)濟(jì)。如果利用財務(wù)公司統(tǒng)一對內(nèi)清算，對外支付結(jié)算，即可以節(jié)省結(jié)算備用金、鋪底資金，又可以降低交易成本和籌資成本。由于內(nèi)部的軋差，凈現(xiàn)金流就會得到很大的改善，可以從負(fù)結(jié)算凈現(xiàn)金流改善為零結(jié)算凈現(xiàn)金流。如果財務(wù)公司可以代理所有成員單位對外進(jìn)行結(jié)算支付，效果和作用會更加明顯。
    財務(wù)公司除了降低企業(yè)財務(wù)成本、優(yōu)化現(xiàn)金流以外，還可通過資金集中管理，起到以前集團(tuán)結(jié)算中心不能起到的、對成員單位的經(jīng)營狀況和財務(wù)信息的監(jiān)控作用。結(jié)算和清算本身就是一面重要的風(fēng)險監(jiān)控鏡，通過內(nèi)部往來結(jié)算和對外支付，財務(wù)公司可獨立幫助集團(tuán)了解每一個部門、每一個成員單位在支付風(fēng)險上的變化，判斷客戶發(fā)展，經(jīng)營發(fā)展以及市場營銷等方面的風(fēng)險，成員單位占用資金多少、單位資金使用好壞，交易對手風(fēng)險大小等。財務(wù)公司使集團(tuán)公司對成員單位的跟蹤問責(zé)、科學(xué)考績有了堅實基礎(chǔ)和強(qiáng)有力的手段。
    資金的集中管理還能為集團(tuán)對外爭取整體利益創(chuàng)造優(yōu)越的條件，企業(yè)集團(tuán)要提升競爭力，不但是要熟悉經(jīng)營管理的國內(nèi)、國際市場環(huán)境，還要熟悉貨幣市場環(huán)境，資本市場和債務(wù)市場環(huán)境。例如，集團(tuán)發(fā)行的企業(yè)債，要考慮在國內(nèi)募集還是在國外募集，是公募還是私募，是短期債還是長期債，如何與評級公司、審計事務(wù)所、商業(yè)銀行、投資銀行打交道等，財務(wù)公司可從維護(hù)集團(tuán)公司利益的角度來自主選擇投資銀行，選擇評級公司和審計事務(wù)所，選擇募集資金時的各種社會中介，增強(qiáng)集團(tuán)公司對外的談判能力。
    以下以陽泉煤業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司為例，來闡述財務(wù)公司在實踐中如何具體運作，希望能對企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財務(wù)公司及工作開展提供一些借鑒及參考。
    二、財務(wù)公司的具體運作——以陽煤集團(tuán)財務(wù)公司為例。
    陽煤集團(tuán)財務(wù)有限責(zé)任公司（以下簡稱陽煤財務(wù)公司）成立于，前身是集團(tuán)內(nèi)部的結(jié)算中心，作為陽煤集團(tuán)資金集中管理的平臺，本著“依托集團(tuán)、服務(wù)集團(tuán)”的理念，利用先進(jìn)的技術(shù)手段和電子網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的特點和現(xiàn)金流入流出的規(guī)律，探索出了符團(tuán)公司資金管理要求和服務(wù)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的結(jié)算模式。財務(wù)公司作為一個非銀行金融機(jī)構(gòu)組織，無論是業(yè)務(wù)的開展還是本身的管理，即要受到其上級公司的領(lǐng)導(dǎo)指揮，又要受來自銀監(jiān)局、中國人民人行的監(jiān)管，在雙重監(jiān)管下開展工作。
    陽煤集團(tuán)以煤炭、化工、鋁電產(chǎn)業(yè)、裝備制造業(yè)、建筑建材地產(chǎn)業(yè)、貿(mào)易服務(wù)業(yè)、中小型企業(yè)、七大板塊為主體，財務(wù)公司對集團(tuán)公司七大板塊的管理統(tǒng)計核算和賬戶管理都應(yīng)納入日常的考核范圍當(dāng)中。近幾年集團(tuán)現(xiàn)金流比較充裕，加之產(chǎn)、供、銷掛鉤，使得集團(tuán)公司的優(yōu)良資產(chǎn)企業(yè)資金充裕。從20開始山西省加大對小煤礦的整合力度，集團(tuán)公司共計資源整合共重組了169個小煤礦，“十二五”每年投資200億元，每年增加銷售收入200億元，五年增加銷售收入1000億元，同煤產(chǎn)煤1.5億噸。陽煤化工“十二五”期間總投資需600億元，建成太原、陽泉、晉中、運城、臨汾、朔州、滄州、山東等12個煤化工基地，銷售收入要達(dá)到600億元，利稅100億元。集團(tuán)借助財務(wù)公司資金集中的管理平臺，以“內(nèi)部結(jié)算中心”的形式與成員單位建立日常的結(jié)算關(guān)系，通過辦理日常的結(jié)算款項收付，將集團(tuán)內(nèi)部關(guān)聯(lián)企業(yè)的現(xiàn)金流內(nèi)化，從而實現(xiàn)關(guān)聯(lián)交易資金的“內(nèi)循環(huán)”。確保企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。
    由于財務(wù)公司無法實現(xiàn)對企業(yè)在集團(tuán)外的存款業(yè)務(wù)，因此其存款創(chuàng)造功能受到限制，財務(wù)公司盡量使集團(tuán)的內(nèi)部交易資金“體內(nèi)循環(huán)”這也是財務(wù)公司負(fù)債管理的關(guān)鍵，這樣可使成員單位資金劃轉(zhuǎn)的效率提高，加快資金的流速，減少在途資金，降低支付成本。同時，資金在財務(wù)公司的內(nèi)部劃轉(zhuǎn)降低了財務(wù)公司的日常備付頭寸，使得財務(wù)公司能利用閑置的資金，通過存放同業(yè)，合理運作，提高資金的使用效率，增加資金的收益。
    成立財務(wù)公司是集團(tuán)公司健康發(fā)展的需要，財務(wù)公司的目標(biāo)和集團(tuán)公司的整體目標(biāo)是完全一致的，但它又是獨立的，必須善于處理好二者之間的關(guān)系。對財務(wù)公司而言，可以有自身的利潤指標(biāo)，但必須符合實際。設(shè)立財務(wù)公司的根本目的是提高整個集團(tuán)公司的資金利用水平與效率，進(jìn)而提升集團(tuán)對整體資源的利用效率。因而對財務(wù)公司來講，要算兩筆賬，一是集團(tuán)減資增效賬，二是公司風(fēng)險調(diào)節(jié)后的資產(chǎn)回報帳，不能讓財務(wù)公司盲目追求直觀的經(jīng)濟(jì)效益和自己本身利潤而偏離了最初的目標(biāo)。集團(tuán)公司要對財務(wù)公司在集中集團(tuán)內(nèi)部的資源資金上給予適當(dāng)支持，財務(wù)公司為集團(tuán)的成員單位服務(wù)，如果沒有集團(tuán)公司的有力支持，就沒有辦法有效集中集團(tuán)成員單位的資金。比如統(tǒng)收統(tǒng)支、進(jìn)行資金集約化的管理，都要集團(tuán)公司下文件，財務(wù)公司自身沒辦法做到這一點。各成員單位與當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)聯(lián)系密切，長期得到金融機(jī)構(gòu)的服務(wù)和支持，突然要求他們轉(zhuǎn)回來，抵觸情緒不可避免。另外，在建設(shè)網(wǎng)絡(luò)時，會有很大的管理和技術(shù)難題，必須依靠集團(tuán)公司的技術(shù)管理部門和行政管理部門才能完成這項工作。
    三、結(jié)論。
    陽煤財務(wù)公司成立一年來，重點是資金賬戶的清理整頓，通過和成員單位及其開戶銀行多層次、多方位的溝通，統(tǒng)一思想，達(dá)成共識，通過采用先煤炭后非煤，先本地后異地的方案開展賬戶的集中管理，堅持上線一批、鞏固一批、推進(jìn)一批的原則，資金集中在集團(tuán)公司所屬各類產(chǎn)業(yè)和各異地單位全面推開，由于陽煤集團(tuán)的強(qiáng)勢發(fā)展擴(kuò)張勢頭迅猛，目前，各開戶的成員單位及其開戶銀行覆蓋了山西、河北、山東、北京等地區(qū)。此外，多元化的發(fā)展，打造山西第一、中國五強(qiáng)、世界最具有影響力的煤化工集團(tuán)更需要財務(wù)公司對資金上的管理上一個臺階。財務(wù)公司在確保資金安全的前提下，必須構(gòu)建優(yōu)質(zhì)、便捷的資金結(jié)算平臺，同時為成員單位提供便捷一站式服務(wù)是財務(wù)公司各項工作的基礎(chǔ)，也是資金管理的前提，堅持方便成員單位結(jié)算，全年共辦理成員單位結(jié)算業(yè)務(wù)65354筆，其中：柜臺業(yè)務(wù)3094筆，網(wǎng)上結(jié)算業(yè)務(wù)62260筆，基本實現(xiàn)了成員單位異地業(yè)務(wù)本地化，本地業(yè)務(wù)桌面化，通過網(wǎng)絡(luò)的支付，大大提高了勞動效率。集中可以產(chǎn)生規(guī)模效益，專業(yè)化有利于提高運作效益。
    可見，企業(yè)集團(tuán)是財務(wù)公司存在的前提，資金的集中管理是財務(wù)公司存在的基礎(chǔ)，設(shè)立財務(wù)公司就是依靠市場與行政相結(jié)合的手段，管好自己的錢，用好自己的錢，達(dá)到提高整個資源使用效率的目的。財務(wù)公司一定要為企業(yè)集團(tuán)和成員單位服務(wù)好，真正的做到立足集團(tuán)資金融通，強(qiáng)化資金的集中管控。
    企業(yè)集團(tuán)管理與財務(wù)公司效率論文篇三
    傳統(tǒng)庫房管理方法及弊端：
    傳統(tǒng)庫房管理完全由人來完成，以手工記錄為主，而社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和工業(yè)生產(chǎn)的加速，使得倉庫貨品的進(jìn)出更為頻繁，庫房管理信息更為重要。
    在傳統(tǒng)的庫房管理過程中不管是人工登單還是手工錄入，這種操作在記錄和輸入數(shù)據(jù)時總會產(chǎn)生一定的誤差(手工操作出現(xiàn)的誤碼差的幾率是否3%-4%)。一些單位為了避免手工操作的失誤，采取增設(shè)驗單人員的辦法，但其副作用一是把人工投入非增值性重復(fù)勞動造成浪費。
    加強(qiáng)庫房管理的必要性：
    庫房管理的信息化是現(xiàn)代化倉庫管理的趨勢，隨著信息技術(shù)不斷發(fā)展，尤其是信息網(wǎng)絡(luò)化的應(yīng)用，庫房信息處理越來越復(fù)雜，信息數(shù)據(jù)量也更為龐大，來源分布廣而復(fù)雜。如果仍采用手工收集數(shù)據(jù)，會大大增加信息采集人員和信息輸入人員，降低信息正確率和信息系統(tǒng)的執(zhí)行效率。為了實現(xiàn)信息的快速準(zhǔn)確的輸入，物流公司在不斷尋找新的解決方案。
    借助條形碼更有效的管理庫房：
    隨著條形碼技術(shù)成熟和廣泛應(yīng)用，條碼能夠快速、高質(zhì)量打印;條碼能夠被各類條碼掃描器快速、準(zhǔn)確識別。
    系統(tǒng)是基于條碼技術(shù)和移動計算技術(shù)的庫房管理系統(tǒng)，通過性能穩(wěn)定的條碼設(shè)備，使用戶能夠充分享受到條碼技術(shù)和移動計算技術(shù)給庫房管理工作帶來的便捷。
    系統(tǒng)加入貨位管理功能，讓貨位信息與物料信息直接關(guān)聯(lián)，庫管人員可以快速定位物料，不僅提高工作效率，同時也達(dá)到了更精致管理的目的。
    查詢與統(tǒng)計功能強(qiáng)大，可以設(shè)置多種查詢條件，為決策部門提供了決策依據(jù)，也方便了工人的日常工作。所有單據(jù)、報表都提供預(yù)覽和打印功能，便于用戶的日后處理。
    系統(tǒng)對工作環(huán)境適應(yīng)性強(qiáng)，安裝簡便，操作簡便，軟件功能結(jié)構(gòu)層次清晰。
    系統(tǒng)總體成本低，具有極高的性能價格比。
    該系統(tǒng)使您坐在辦公室就能了解庫房的倉儲情況、庫存結(jié)構(gòu)、物流生產(chǎn)計劃的執(zhí)行情況以及具體客戶的單位貨品的流向。
    條碼技術(shù)得到應(yīng)用后的效果：
    勝龍庫房管理軟件應(yīng)用條碼數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)來解決問題在已經(jīng)安裝了計算機(jī)通信網(wǎng)絡(luò)的物流企業(yè)，只需在數(shù)據(jù)錄入前增加一些條碼設(shè)備，就可用很小的投資收到可觀的效益：
    1.去掉了手工書寫票據(jù)和送到機(jī)房輸入的步驟，能大大提高工作效率。
    2.解決庫房信息陳舊滯后的弊病。一張票據(jù)從填寫、收集到鍵盤輸入，需要一天或更長的時間。
    3.解決票據(jù)信息不準(zhǔn)確的問題，從而達(dá)到提高生產(chǎn)率、明現(xiàn)改善倉儲的工作環(huán)節(jié)、提高對客戶的服務(wù)質(zhì)量、消除事務(wù)處理中的人工操作、減少無效勞動、消除因信息不準(zhǔn)引起的附加庫房存量、提高資金利用率、優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)、提高倉庫利用率等目的。
    企業(yè)集團(tuán)管理與財務(wù)公司效率論文篇四
    當(dāng)前,受國際金融危機(jī)的沖擊和國民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整等因素的影響,企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)增速放緩，市場需求驟降，制造成本增加，投資回收期加長等困難?！凹s化、精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化”的三化管理在很多大型集團(tuán)公司大力推行。集約化管理正是目前現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)提高效率與效益的基本趨勢。集約化主要是指集合人力、物力、財力、管理等生產(chǎn)要素，進(jìn)行統(tǒng)一配置，以經(jīng)濟(jì)、高效為價值取向，從而達(dá)到降低成本、高效管理的目的。在財力的集約化管理中，資金集中管理便是有效手段。資金集中管理是將整個集團(tuán)的資金歸集到集團(tuán)總部，在集團(tuán)總部設(shè)立資金結(jié)算中心代表集團(tuán)公司實施對資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理、運用和監(jiān)控。通過資金的集中管理，來實現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)資金的整合與調(diào)控，吸收內(nèi)部資金存量，開展內(nèi)部資金調(diào)劑，加強(qiáng)資金集中管控，有效提高資金使用效率，降低財務(wù)成本和財務(wù)風(fēng)險。
    二、存在的問題。
    集中管理理念在企業(yè)集團(tuán)中得到推廣，許多企業(yè)成立資金結(jié)算中心，從部分資金結(jié)算中心的運作來看,在現(xiàn)行的資金集中管理方式下還存在以下的問題。
    一是在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集中管理認(rèn)識不夠。企業(yè)集團(tuán)實行資金集中管理，盤活內(nèi)部存量資金，資金集中管理取得一定成效。但部分成員單位因為擔(dān)心集團(tuán)集中管理削弱了自己獨立經(jīng)營能力而對集中管理的認(rèn)同度不夠高，部分集團(tuán)成員單位存在隱瞞資金信息，不配合資金集中管理的情況，整個集團(tuán)資金集中管理的管控力度還有待進(jìn)一步加強(qiáng)。
    二是資金信息時效性不夠。現(xiàn)行資金集中管理模式，主要是集團(tuán)公司總部結(jié)算中心依靠一家銀行所開立的基本戶為主賬戶，集團(tuán)內(nèi)部成員單位在集團(tuán)內(nèi)結(jié)算中心開立子結(jié)算賬戶。成員單位的收付款由在資金結(jié)算中心的子賬戶來完成。這種結(jié)算模式主賬戶與子賬戶的收付款存在時間差，在月末對賬時，會給銀行賬戶的對賬工作帶來一些不便。
    三是資金歸集受限。集團(tuán)成員單位有收付款業(yè)務(wù)發(fā)生時，集團(tuán)結(jié)算中心用子賬戶來完成收付款，工作量大，每天能增加的存量資金是在所有收付款業(yè)務(wù)完成后的差額資金。并且，對集團(tuán)成員單位外部銀行賬戶的資金存量也無法歸集。
    四是集團(tuán)成員單位借款資金成本不能正確反映資金集中管理能力。集團(tuán)內(nèi)部成員單位的資金集中管理能力有差別，成員單位對自身資金籌劃能力也存在差別。但在成員單位申請內(nèi)部調(diào)劑資金時，在資金占用費的支付成本上沒有體現(xiàn)出差別。
    五是資金集中管理中片面追求高的資金歸集率。
    集團(tuán)資金集中過程中，認(rèn)為資金集中度越高越好。如果資金只是單純集中在集團(tuán)公司賬戶中，沒有發(fā)揮資金的使用價值，那么高的資金集中度也不能達(dá)到資金集中管理的目的。
    六是資金集中管理的考核力度不夠。在資金集中管理中對集團(tuán)各單位資金集中管理成效的獎勵缺乏詳細(xì)的考核標(biāo)準(zhǔn)，沒有充分調(diào)動資金集中管理的積極性。
    三、優(yōu)化措施。
    現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)要將資金集中管理方式與集團(tuán)經(jīng)營管理體制匹配，達(dá)到企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理需求，需要優(yōu)化資金集中管理的具體措施。借助于資金集中管理的政策依據(jù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的運用、金融服務(wù)的創(chuàng)新、集團(tuán)內(nèi)部管理措施的完善，現(xiàn)有的資金集中管理存在的問題都可以有效解決。
    (一)借助于資金集中管理的政策依據(jù)，提高資金集中管理在集團(tuán)管理中的地位。國務(wù)院辦公廳下發(fā)《關(guān)于轉(zhuǎn)發(fā)國家經(jīng)貿(mào)委國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理基本規(guī)范(試行)的通知》，要求：“實行母子公司體制的大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)當(dāng)通過法定程序加強(qiáng)對全資、控股子公司資金的監(jiān)督和控制，建立健全統(tǒng)一的資金管理體制;充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部結(jié)算中心的功能，對內(nèi)部各單位實行統(tǒng)一結(jié)算”，從建立現(xiàn)代企業(yè)制度的角度，對企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理工作提出了要求。集團(tuán)公司可以借助于政策依據(jù)以行政命令的'方式，下達(dá)集團(tuán)資金集中管理的書面文件，來對集團(tuán)成員單位資金集中管理工作做出要求。集團(tuán)公司以這樣強(qiáng)有力的方式來推行資金集中管理，才能保證資金集中管理工作的全面、順利進(jìn)行。
    (二)借助于資金管理系統(tǒng)軟件，優(yōu)化集團(tuán)資金結(jié)算效率。在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅速發(fā)展和運用下，對集團(tuán)成員單位結(jié)算業(yè)務(wù)，可以利用資金管理系統(tǒng)在網(wǎng)上完成，提高資金結(jié)算的效率。在資金管理系統(tǒng)中的資金余額是實時信息，收付款不再有延遲問題。集團(tuán)資金收付的安全性、準(zhǔn)確性和時效性得到提升。
    (三)借助于銀行現(xiàn)金管理產(chǎn)品，優(yōu)化集團(tuán)資金歸集效率?，F(xiàn)代商業(yè)銀行金融產(chǎn)品豐富，其中最重要的就是現(xiàn)金管理服務(wù)。集團(tuán)公司成員單位在取得授權(quán)后，通過銀行的現(xiàn)金管理系統(tǒng)，將集團(tuán)公司的主賬戶和成員單位賬戶間建立資金管理規(guī)則，實現(xiàn)對資金的集中管理。
    在銀行的現(xiàn)金管理服務(wù)中甚至可以實現(xiàn)成員單位賬戶的零余額管理，每日實時歸集資金，幫助集團(tuán)企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部成員單位資金存量的整合，提高集團(tuán)整體現(xiàn)金浮游量的使用，有效解決集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金信息的不通暢而造成的“存貸雙高”的現(xiàn)象，進(jìn)一步降低資金成本。
    (四)借助于調(diào)劑利率的浮動，優(yōu)化內(nèi)部資金調(diào)劑管理。集團(tuán)集中的存量資金要發(fā)揮資金的使用價值和時間價值，解決內(nèi)部成員單位資金盈缺不均衡，就需要進(jìn)行資金的內(nèi)部調(diào)劑余缺，調(diào)配資源。用存量資金向有資金需要的成員單位發(fā)放內(nèi)部調(diào)劑資金，按銀行同期基準(zhǔn)利率加上浮動利率來收取資金占用費。
    根據(jù)《關(guān)于印發(fā)〈企業(yè)所得稅若干業(yè)務(wù)問題規(guī)定〉的通知》(大國稅函20號)的規(guī)定：非金融企業(yè)向非金融企業(yè)借款的利息支出，不超過按照金融企業(yè)同期同類貸款利率計算的數(shù)額的部分準(zhǔn)予扣除。同期同類貸款是指一項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)既有向金融企業(yè)貸款又有向非金融企業(yè)借款，其利率的計算包括基準(zhǔn)利率和同期同類貸款的浮動利率。集團(tuán)公司以集團(tuán)名義向集團(tuán)成員單位發(fā)放借款并收取資金占用費，只要利率不超過銀行貸款利率，都是有法律保護(hù)的。
    (五)借助于集團(tuán)的考核體系，調(diào)動資金集中管理積極性。資金集中管理工作要在集團(tuán)內(nèi)有力的執(zhí)行到位，在有行政命令的基礎(chǔ)上，也應(yīng)該納入集團(tuán)公司對成員單位的考核中去，調(diào)動資金集中管理的積極性。資金集中管理的考核分為兩個部分。第一部分是用資金結(jié)算中心月度統(tǒng)計的資金歸集率作為考核指標(biāo)，考核集團(tuán)成員單位對集團(tuán)資金存量的貢獻(xiàn)。第二部分是在獲得集團(tuán)公司批準(zhǔn)后，資金結(jié)算中心從自己的收益中，拿出部分作為對集團(tuán)資金集中管理的獎勵。這部分的獎勵，可以用成員單位的存款利息作為獎勵考核的基數(shù)，制定詳細(xì)的考核標(biāo)準(zhǔn)，讓考核和獎勵公開透明。
    參考文獻(xiàn)。
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    企業(yè)集團(tuán)管理與財務(wù)公司效率論文篇五
    賬務(wù)是指實現(xiàn)會計處理進(jìn)行原始單證的收集、整理、記載、計算、結(jié)報等會計處理的具體事務(wù)，它要求規(guī)范、準(zhǔn)確，保證會計核算，會計監(jiān)督和會計準(zhǔn)則的有效實施。下文是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法，歡迎閱讀!
    第一章總則。
    第一條為了規(guī)范企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司(以下簡稱財務(wù)公司)的行為，防范金融風(fēng)險，促進(jìn)財務(wù)公司的穩(wěn)健經(jīng)營和健康發(fā)展，依據(jù)《中華人民共和國公司法》和《中華人民共和國銀行業(yè)監(jiān)督管理法》等有關(guān)法律、行政法規(guī)，制定本辦法。
    第二條本辦法所稱財務(wù)公司是指以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位(以下簡稱成員單位)提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。
    外資投資性公司為其在中國境內(nèi)的投資企業(yè)提供財務(wù)管理服務(wù)而設(shè)立的財務(wù)公司適用本辦法的相關(guān)規(guī)定。
    第三條本辦法所稱企業(yè)集團(tuán)是指在中華人民共和國境內(nèi)依法登記，以資本為聯(lián)結(jié)紐帶、以母子公司為主體、以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范，由母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。
    本辦法所稱成員單位包括母公司及其控股51%以上的子公司(以下簡稱子公司);母公司、子公司單獨或者共同持股20%以上的公司，或者持股不足20%但處于最大股東地位的公司;母公司、子公司下屬的事業(yè)單位法人或者社會團(tuán)體法人。
    第四條財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)依法合規(guī)經(jīng)營，不得損害國家和社會公共利益。
    第五條財務(wù)公司依法接受中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會的監(jiān)督管理。
    第二章機(jī)構(gòu)設(shè)立及變更。
    第六條設(shè)立財務(wù)公司，應(yīng)當(dāng)報經(jīng)中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會審查批準(zhǔn)。
    財務(wù)公司名稱應(yīng)當(dāng)經(jīng)工商登記機(jī)關(guān)核準(zhǔn)，并標(biāo)明“財務(wù)有限公司”或“財務(wù)有限責(zé)任公司”字樣，名稱中應(yīng)包含其所屬企業(yè)集團(tuán)的全稱或者簡稱。未經(jīng)中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會批準(zhǔn)，任何單位不得在其名稱中使用“財務(wù)公司”字樣。
    第七條申請設(shè)立財務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)具備下列條件：
    (一)符合國家的產(chǎn)業(yè)政策;。
    (二)申請前一年，母公司的注冊資本金不低于8億元人民幣;。
    (五)現(xiàn)金流量穩(wěn)定并具有較大規(guī)模;。
    (六)母公司成立2年以上并且具有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理和資金管理經(jīng)驗;。
    (八)母公司擁有核心主業(yè);。
    (九)母公司無不當(dāng)關(guān)聯(lián)交易。
    外資投資性公司除適用本條第(一)、(二)、(五)、(六)、(七)、(八)、(九)項的規(guī)定外，申請前一年其凈資產(chǎn)應(yīng)不低于20億元人民幣，申請前連續(xù)兩年每年稅前利潤總額不低于2億元人民幣。
    第八條申請設(shè)立財務(wù)公司，母公司董事會應(yīng)當(dāng)作出書面承諾，在財務(wù)公司出現(xiàn)支付困難的緊急情況時,按照解決支付困難的實際需要,增加相應(yīng)資本金,并在財務(wù)公司章程中載明。
    第九條設(shè)立財務(wù)公司，應(yīng)當(dāng)具備下列條件：
    (一)確屬集中管理企業(yè)集團(tuán)資金的需要，經(jīng)合理預(yù)測能夠達(dá)到一定的業(yè)務(wù)規(guī)模;。
    (二)有符合《中華人民共和國公司法》和本辦法規(guī)定的章程;。
    (三)有符合本辦法規(guī)定的最低限額注冊資本金;。
    (五)在法人治理、內(nèi)部控制、業(yè)務(wù)操作、風(fēng)險防范等方面具有完善的制度;。
    (六)有符合要求的營業(yè)場所、安全防范措施和其他設(shè)施;。
    (七)中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會規(guī)定的其他條件。
    第十條設(shè)立財務(wù)公司的注冊資本金最低為1億元人民幣。財務(wù)公司的注冊資本金應(yīng)當(dāng)是實繳的人民幣或者等值的可自由兌換貨幣。
    經(jīng)營外匯業(yè)務(wù)的財務(wù)公司，其注冊資本金中應(yīng)當(dāng)包括不低于500萬美元或者等值的可自由兌換貨幣。
    中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會根據(jù)財務(wù)公司的發(fā)展情況和審慎監(jiān)管的需要，可以調(diào)整財務(wù)公司注冊資本金的最低限額。
    第十一條財務(wù)公司的注冊資本金應(yīng)當(dāng)主要從成員單位中募集，并可以吸收成員單位以外的合格的機(jī)構(gòu)投資者的股份。
    本條所稱的合格的機(jī)構(gòu)投資者是指原則上在3年內(nèi)不轉(zhuǎn)讓所持財務(wù)公司股份的、具有豐富行業(yè)管理經(jīng)驗的戰(zhàn)略投資者。
    財務(wù)公司的股東資格應(yīng)當(dāng)符合中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會的有關(guān)規(guī)定。
    第十二條外資投資性公司設(shè)立財務(wù)公司的注冊資本金可以由該外資投資性公司單獨或者與其投資者共同出資。
    第十三條財務(wù)公司從業(yè)人員中從事金融或財務(wù)工作3年以上的人員應(yīng)當(dāng)不低于總?cè)藬?shù)的三分之二，其中從事金融或者財務(wù)工作5年以上人員應(yīng)當(dāng)不低于總?cè)藬?shù)的三分之一。
    曾任國際知名會計師事務(wù)所查賬員、電腦公司程序設(shè)計師或系統(tǒng)分析員,或在國際知名資產(chǎn)管理公司、基金公司、投資銀行、證券公司相關(guān)業(yè)務(wù)和管理崗位上工作過的專業(yè)人員，如果具有2年以上工作經(jīng)驗，并經(jīng)國內(nèi)相關(guān)業(yè)務(wù)及政策培訓(xùn)，則視同從事金融或財務(wù)工作3年以上。
    第十四條設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)經(jīng)過籌建和開業(yè)兩個階段。申請籌建財務(wù)公司，應(yīng)當(dāng)由母公司向中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會提出申請，并提交下列文件、資料：
    (一)。
    申請書。
    其內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括擬設(shè)財務(wù)公司名稱、所在地、注冊資本、股東、股權(quán)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)范圍等。
    (二)可行性研究報告，其內(nèi)容包括：
    2.設(shè)立財務(wù)公司的宗旨、作用及其業(yè)務(wù)量預(yù)測;。
    3.經(jīng)有資質(zhì)的會計師事務(wù)所審計的最近2年的合并資產(chǎn)負(fù)債表、損益表及現(xiàn)金流量表。
    (三)成員單位名冊及有權(quán)部門出具的相關(guān)證明資料。
    (四)《企業(yè)集團(tuán)登記證》、申請人和其他出資人的營業(yè)執(zhí)照復(fù)印件及出資保證。
    (五)設(shè)立外資財務(wù)公司的，需提供外資投資性公司及其投資企業(yè)的外商投資企業(yè)批準(zhǔn)證書。
    (六)母公司法定代表人簽署的確認(rèn)上述資料真實性的證明文件。
    (七)中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會要求提交的其他文件、資料。
    第十五條財務(wù)公司的籌建申請，經(jīng)中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會審批同意的，申請人應(yīng)當(dāng)自收到批準(zhǔn)籌建文件起3個月內(nèi)完成財務(wù)公司的籌建工作，并向中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會提出開業(yè)申請，同時提交下列文件：
    (三)財務(wù)公司股東名冊及其出資額、出資比例;。
    (四)法定驗資機(jī)構(gòu)出具的對財務(wù)公司股東出資的驗資證明;。
    (五)擬任職的董事、高級管理人員的名單、詳細(xì)履歷及任職資格證明材料;。
    (六)從業(yè)人員中擬從事風(fēng)險管理、資金集中管理的人員的名單、詳細(xì)履歷;。
    (七)從業(yè)人員中從事金融、財務(wù)工作5年及5年以上有關(guān)人員的證明材料;。
    (八)財務(wù)公司業(yè)務(wù)規(guī)章及風(fēng)險防范制度;。
    (九)財務(wù)公司營業(yè)場所及其他與業(yè)務(wù)有關(guān)設(shè)施的資料;。
    (十)中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會要求提交的其他文件、資料。
    第十六條財務(wù)公司的開業(yè)申請經(jīng)中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會核準(zhǔn)后，由中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會頒發(fā)《金融許可證》并予以公告。財務(wù)公司憑《金融許可證》到工商行政管理機(jī)關(guān)辦理注冊登記，領(lǐng)取《企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照》后方可開業(yè)。
    第十七條財務(wù)公司根據(jù)業(yè)務(wù)需要，經(jīng)中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會審查批準(zhǔn)，可以在成員單位集中且業(yè)務(wù)量較大的地區(qū)設(shè)立分公司。
    財務(wù)公司的分公司不具有法人資格，由財務(wù)公司依照本辦法的規(guī)定授權(quán)其開展業(yè)務(wù)活動，其民事責(zé)任由財務(wù)公司承擔(dān)。
    第十八條財務(wù)公司根據(jù)業(yè)務(wù)管理需要，可以在成員單位比較集中的地區(qū)設(shè)立代表處，并報中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會備案。
    財務(wù)公司的代表處不得經(jīng)營業(yè)務(wù)，只限于從事業(yè)務(wù)推介、客戶服務(wù)、債權(quán)催收以及信息的收集、反饋等相關(guān)工作。
    第十九條財務(wù)公司申請設(shè)立分公司，應(yīng)當(dāng)符合下列條件：
    (一)確屬業(yè)務(wù)發(fā)展和為成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)需要;。
    (四)財務(wù)公司經(jīng)營狀況良好，且在2年內(nèi)沒有違法、違規(guī)經(jīng)營記錄;。
    第二十條財務(wù)公司的分公司應(yīng)當(dāng)具備下列條件：
    (一)有符合本辦法規(guī)定的最低限額的營運資金;。
    (二)有符合中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會規(guī)定的任職資格的高級管理人員;。
    (三)有健全的業(yè)務(wù)操作、內(nèi)部控制、風(fēng)險管理及問責(zé)制度;。
    (四)有符合要求的營業(yè)場所、安全防范措施和與業(yè)務(wù)有關(guān)的其他設(shè)施;。
    (五)中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會規(guī)定的其他條件。
    第二十一條財務(wù)公司分公司的營運資金不得少于5000萬元人民幣。財務(wù)公司撥付各分公司的營運資金總計不得超過其注冊資本金的50%。
    第二十二條財務(wù)公司申請設(shè)立分公司，應(yīng)當(dāng)向中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會報送以下文件、資料：
    (三)符合第二十條規(guī)定的有關(guān)證明文件;。
    (五)中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會要求提交的其他文件、資料。
    第二十三條經(jīng)批準(zhǔn)設(shè)立的財務(wù)公司分公司，由中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會頒發(fā)《金融許可證》并予以公告，憑《金融許可證》向工商行政管理部門辦理登記手續(xù)，領(lǐng)取營業(yè)執(zhí)照，方可開業(yè)。
    第二十四條經(jīng)批準(zhǔn)設(shè)立的財務(wù)公司及其分公司自領(lǐng)取營業(yè)執(zhí)照之日起，無正當(dāng)理由6個月不開業(yè)或者開業(yè)后無正當(dāng)理由連續(xù)停業(yè)6個月以上的，由中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會吊銷其《金融許可證》，并予以公告。
    第二十五條財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)及中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會的規(guī)定使用《金融許可證》，禁止偽造、變造、轉(zhuǎn)讓、出租、出借《金融許可證》。
    第二十七條財務(wù)公司有下列變更事項之一的，應(yīng)當(dāng)報經(jīng)中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會批準(zhǔn)：
    (一)變更名稱;。
    (二)調(diào)整業(yè)務(wù)范圍;。
    (三)變更注冊資本金;。
    (四)變更股東或者調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu);。
    (五)修改章程;。
    (六)更換董事、高級管理人員;。
    (七)變更營業(yè)場所;。
    (八)中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會規(guī)定的其他變更事項。
    財務(wù)公司的分公司變更名稱、營運資金、營業(yè)場所或者更換高級管理人員，應(yīng)當(dāng)由財務(wù)公司報中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會批準(zhǔn)。
    第三章業(yè)務(wù)范圍。
    第二十八條財務(wù)公司可以經(jīng)營下列部分或者全部業(yè)務(wù)：
    (一)對成員單位辦理財務(wù)和融資顧問、信用鑒證及相關(guān)的咨詢、代理業(yè)務(wù);。
    (二)協(xié)助成員單位實現(xiàn)交易款項的收付;。
    (三)經(jīng)批準(zhǔn)的保險代理業(yè)務(wù);。
    (四)對成員單位提供擔(dān)保;。
    (五)辦理成員單位之間的委托貸款及委托投資;。
    (六)對成員單位辦理票據(jù)承兌與貼現(xiàn);。
    (七)辦理成員單位之間的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算及相應(yīng)的結(jié)算、清算方案設(shè)計;。
    (八)吸收成員單位的存款;。
    (九)對成員單位辦理貸款及融資租賃;。
    (十)從事同業(yè)拆借;。
    (十一)中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會批準(zhǔn)的其他業(yè)務(wù)。
    第二十九條符合條件的財務(wù)公司,可以向中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會申請從事下列業(yè)務(wù)：
    (二)承銷成員單位的企業(yè)債券;。
    (三)對金融機(jī)構(gòu)的股權(quán)投資;。
    (四)有價證券投資;。
    (五)成員單位產(chǎn)品的消費信貸、買方信貸及融資租賃。
    第三十條財務(wù)公司從事本辦法第二十九條所列業(yè)務(wù)，必須嚴(yán)格遵守國家的有關(guān)規(guī)定和中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會審慎監(jiān)管的有關(guān)要求，并應(yīng)當(dāng)具備以下條件：
    (一)財務(wù)公司設(shè)立1年以上，且經(jīng)營狀況良好;。
    (三)經(jīng)股東大會同意并經(jīng)董事會授權(quán);。
    (四)具有比較完善的投資決策機(jī)制、風(fēng)險控制制度、操作規(guī)程以及相應(yīng)的管理信息系統(tǒng);。
    (五)具有相應(yīng)的合格的專業(yè)人員;。
    (六)中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會規(guī)定的其他條件。
    第三十一條財務(wù)公司不得從事離岸業(yè)務(wù),除本辦法第二十八條第二款業(yè)務(wù)外,不得從事任何形式的資金跨境業(yè)務(wù)。
    第三十二條財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍經(jīng)中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會批準(zhǔn)后，應(yīng)當(dāng)在財務(wù)公司章程中載明。財務(wù)公司不得辦理實業(yè)投資、貿(mào)易等非金融業(yè)務(wù)。
    財務(wù)公司在經(jīng)批準(zhǔn)的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)細(xì)分業(yè)務(wù)品種，應(yīng)當(dāng)報中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會備案，但不涉及債權(quán)或者債務(wù)的中間業(yè)務(wù)除外。
    第三十三條財務(wù)公司分公司的業(yè)務(wù)范圍,由財務(wù)公司在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)根據(jù)審慎經(jīng)營的原則進(jìn)行授權(quán)，報中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會備案。財務(wù)公司分公司不得辦理擔(dān)保、同業(yè)拆借及本辦法第二十九條規(guī)定的業(yè)務(wù)。
    第四章監(jiān)督管理與風(fēng)險控制。
    第三十四條財務(wù)公司經(jīng)營業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)遵守下列資產(chǎn)負(fù)債比例的要求：
    (一)資本充足率不得低于10%;。
    (二)拆入資金余額不得高于資本總額;。
    (三)擔(dān)保余額不得高于資本總額;。
    (四)短期證券投資與資本總額的比例不得高于40%;。
    (五)長期投資與資本總額的比例不得高于30%;。
    (六)自有固定資產(chǎn)與資本總額的比例不得高于20%。
    中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會根據(jù)財務(wù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展或者審慎監(jiān)管的需要，可以對上述比例進(jìn)行調(diào)整。
    第三十五條財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)按照審慎經(jīng)營的原則，制定本公司的各項業(yè)務(wù)規(guī)則和程序，建立、健全本公司的內(nèi)部控制制度。
    第三十六條財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)分別設(shè)立對董事會負(fù)責(zé)的風(fēng)險管理、業(yè)務(wù)稽核部門，制訂對各項業(yè)務(wù)的風(fēng)險控制和業(yè)務(wù)稽核制度，每年定期向董事會報告工作，并向中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會報告。
    第三十七條財務(wù)公司董事會應(yīng)當(dāng)每年委托具有資格的中介機(jī)構(gòu)對公司上一年度的經(jīng)營活動進(jìn)行審計，并于每年的4月15日前將經(jīng)董事長簽名確認(rèn)的年度審計報告報送中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會。
    第三十八條財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)依照國家有關(guān)規(guī)定，建立、健全本公司的財務(wù)、會計制度。
    財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)遵循審慎的會計原則，真實記錄并全面反映其業(yè)務(wù)活動和財務(wù)狀況。
    第三十九條財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)按規(guī)定向中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會報送資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表、非現(xiàn)場監(jiān)管指標(biāo)考核表及中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會要求報送的其他報表，并于每一會計年度終了后的1個月內(nèi)報送上一年度財務(wù)報表和資料。
    財務(wù)公司的法定代表人應(yīng)當(dāng)對經(jīng)其簽署報送的上述報表的真實性承擔(dān)責(zé)任。
    第四十條財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)每年的4月底前向中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會報送其所屬企業(yè)集團(tuán)的成員單位名錄，并提供其所屬企業(yè)集團(tuán)上年度的業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況及有關(guān)數(shù)據(jù)。
    財務(wù)公司對新成員單位開展業(yè)務(wù)前，應(yīng)當(dāng)向中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會及時備案，并提供該成員單位的有關(guān)資料;與財務(wù)公司有業(yè)務(wù)往來的成員單位由于產(chǎn)權(quán)變化脫離企業(yè)集團(tuán)的，財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)及時向中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會備案，存有遺留業(yè)務(wù)的，應(yīng)當(dāng)同時提交遺留業(yè)務(wù)的處理方案。
    第四十一條中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會有權(quán)隨時要求財務(wù)公司報送有關(guān)業(yè)務(wù)和財務(wù)狀況的報告和資料。
    第四十二條財務(wù)公司發(fā)生擠提存款、到期債務(wù)不能支付、大額貸款逾期或擔(dān)保墊款、電腦系統(tǒng)嚴(yán)重故障、被搶劫或詐騙、董事或高級管理人員涉及嚴(yán)重違紀(jì)、刑事案件等重大事項時，應(yīng)當(dāng)立即采取應(yīng)急措施并及時向中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會報告。
    企業(yè)集團(tuán)及其成員單位發(fā)生可能影響財務(wù)公司正常經(jīng)營的重大機(jī)構(gòu)變動、股權(quán)交易或者經(jīng)營風(fēng)險等事項時，財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)及時向中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會報告。
    第四十三條財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)按中國人民銀行的規(guī)定繳存存款準(zhǔn)備金，并按有關(guān)規(guī)定提取損失準(zhǔn)備，核銷損失。
    第四十四條財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)遵守中國人民銀行有關(guān)利率管理的規(guī)定;經(jīng)營外匯業(yè)務(wù)的，應(yīng)當(dāng)遵守國家外匯管理的有關(guān)規(guī)定。
    第四十五條中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會根據(jù)審慎監(jiān)管的要求，有權(quán)依照有關(guān)程序和規(guī)定采取下列措施對財務(wù)公司進(jìn)行現(xiàn)場檢查：
    (二)詢問財務(wù)公司的工作人員，要求其對有關(guān)檢查事項作出說明;。
    第四十六條財務(wù)公司對單一股東發(fā)放貸款余額超過財務(wù)公司注冊資本金50%或者該股東對財務(wù)公司出資額的，應(yīng)當(dāng)及時向中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會報告。
    第四十七條財務(wù)公司的股東對財務(wù)公司的負(fù)債逾期1年以上未償還的，中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會可以責(zé)成財務(wù)公司股東會轉(zhuǎn)讓該股東出資及其他權(quán)益，用于償還其對財務(wù)公司的負(fù)債。
    第四十八條中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會根據(jù)履行職責(zé)的需要和日常監(jiān)管中發(fā)現(xiàn)的問題，可以與財務(wù)公司的董事、高級管理人員進(jìn)行監(jiān)督管理談話，要求其就財務(wù)公司的業(yè)務(wù)活動和風(fēng)險管理等重大事項作出說明。
    第四十九條財務(wù)公司的董事、高級管理人員應(yīng)當(dāng)具有財務(wù)公司資金集中管理經(jīng)驗。
    董事、高級管理人員在任職前應(yīng)當(dāng)按規(guī)定報中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會進(jìn)行任職資格審查，未經(jīng)任職資格審查或者經(jīng)審查不具備任職資格的，不得擔(dān)任財務(wù)公司的董事、高級管理人員。具體任職資格管理辦法另行規(guī)定。
    財務(wù)公司的董事、高級管理人員離任，應(yīng)當(dāng)由母公司依照有關(guān)規(guī)定進(jìn)行離任審計，并將離任審計報告報中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會。
    第五十條財務(wù)公司違反審慎經(jīng)營原則的，中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會應(yīng)當(dāng)依照程序責(zé)令其限期改正;逾期未改正的，或者其行為嚴(yán)重危及該財務(wù)公司的穩(wěn)健運行、損害存款人和其他客戶合法權(quán)益的，中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會可以依照有關(guān)程序，采取下列措施：
    (一)責(zé)令暫停部分業(yè)務(wù)，停止批準(zhǔn)開辦新業(yè)務(wù);。
    (二)限制分配紅利和其他收入;。
    (三)限制資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓;。
    (四)責(zé)令控股股東轉(zhuǎn)讓股權(quán)或者限制有關(guān)股東的權(quán)利;。
    (五)責(zé)令調(diào)整董事、高級管理人員或者限制其權(quán)利;。
    (六)停止批準(zhǔn)增設(shè)分公司。
    第五十一條財務(wù)公司可成立行業(yè)性自律組織。中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會對財務(wù)公司行業(yè)性自律組織進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。
    第五章整頓、接管及終止。
    第五十二條財務(wù)公司出現(xiàn)下列情形之一的，中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會可以責(zé)令其進(jìn)行整頓：
    (一)出現(xiàn)嚴(yán)重支付危機(jī);。
    (二)當(dāng)年虧損超過注冊資本金的30%或者連續(xù)3年虧損超過注冊資本金的10%;。
    (三)嚴(yán)重違反國家法律、行政法規(guī)或者有關(guān)規(guī)章。
    整頓時間最長不超過1年。
    第五十三條財務(wù)公司整頓期間，應(yīng)當(dāng)暫停經(jīng)營部分或者全部業(yè)務(wù)。
    第五十四條財務(wù)公司經(jīng)過整頓，符合下列條件的，可恢復(fù)正常營業(yè)：
    (一)已恢復(fù)支付能力;。
    (二)虧損得到彌補(bǔ);。
    (三)違法違規(guī)行為得到糾正。
    第五十五條財務(wù)公司已經(jīng)或者可能發(fā)生支付危機(jī)，嚴(yán)重影響債權(quán)人利益和金融秩序的穩(wěn)定時，中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會可以依法對財務(wù)公司實行接管或者促成其機(jī)構(gòu)重組。
    接管或者機(jī)構(gòu)重組由中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會決定并組織實施。
    第五十六條財務(wù)公司出現(xiàn)下列情況時，經(jīng)中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會核準(zhǔn)后，予以解散：
    (一)組建財務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán)解散，財務(wù)公司不能實現(xiàn)合并或改組;。
    (二)章程中規(guī)定的解散事由出現(xiàn);。
    (三)股東會議決定解散;。
    (四)財務(wù)公司因分立或者合并不需要繼續(xù)存在的。
    第五十七條財務(wù)公司有違法經(jīng)營、經(jīng)營管理不善等情形，不予撤銷將嚴(yán)重危害金融秩序、損害公眾利益的，中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會有權(quán)予以撤銷。
    第五十八條財務(wù)公司被接管、重組或者被撤銷的，中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會有權(quán)要求該財務(wù)公司的董事、高級管理人員和其他工作人員，按照中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會的要求履行職責(zé)。
    第五十九條財務(wù)公司解散或者被撤銷，母公司應(yīng)當(dāng)依法成立清算組，按照法定程序進(jìn)行清算，并由中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會公告。
    中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會可以直接委派清算組成員并監(jiān)督清算過程。
    第六十條清算組在清算中發(fā)現(xiàn)財務(wù)公司的資產(chǎn)不足以清償其債務(wù)時，應(yīng)當(dāng)立即停止清算，并向中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會報告，經(jīng)中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會核準(zhǔn)，依法向人民法院申請該財務(wù)公司破產(chǎn)。
    第六章附則。
    第六十一條凡違反本辦法有關(guān)規(guī)定的，由中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會依照《中華人民共和國銀行業(yè)監(jiān)督管理法》及其他有關(guān)規(guī)定進(jìn)行處理。
    財務(wù)公司對中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會的處理決定不服的，可以依法申請行政復(fù)議或者向人民法院提起行政訴訟。
    第六十二條本辦法頒布前設(shè)立的財務(wù)公司凡不符合本辦法有關(guān)規(guī)定的，應(yīng)當(dāng)在規(guī)定的期限內(nèi)進(jìn)行規(guī)范。在規(guī)范期內(nèi)應(yīng)遵從本辦法關(guān)于最低實收資本金、資本充足率等審慎性監(jiān)管的規(guī)定。具體要求由中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會另行規(guī)定。
    第六十三條本辦法由中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會負(fù)責(zé)解釋。
    第六十四條本辦法自20xx年9月1日起施行。原《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法》(中國人民銀行令〔20xx〕第3號)同時廢止。
    財務(wù)管理的基本原則包括系統(tǒng)性原則、現(xiàn)金平衡原則、收益風(fēng)險原則以及利益協(xié)調(diào)原則。
    1、系統(tǒng)性原則是指財務(wù)管理是集團(tuán)各成員企業(yè)管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，它本身又由籌資管理、投資管理、分配管理等諸多子系統(tǒng)構(gòu)成。
    在財務(wù)管理中堅持系統(tǒng)性原則，是財務(wù)管理工作的首要出發(fā)點，它具體要求做到三點。
    第一點是整體優(yōu)化，只有整體最優(yōu)的系統(tǒng)才是最優(yōu)系統(tǒng)。
    第二點是結(jié)構(gòu)優(yōu)化，任何系統(tǒng)都是有一定層次結(jié)構(gòu)的層級系統(tǒng)，在企業(yè)資源配置方面，應(yīng)注意結(jié)構(gòu)比例優(yōu)化，從而保證整體優(yōu)化，如進(jìn)行資金結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu)優(yōu)化。
    第三點是環(huán)境適應(yīng)能力強(qiáng)，財務(wù)管理系統(tǒng)必須保持適當(dāng)?shù)膹椥?，以適應(yīng)環(huán)境的變化而變化。
    2、現(xiàn)金平衡原則是指在財務(wù)管理中，貫徹的是收付實現(xiàn)制，而非權(quán)責(zé)發(fā)生制，客觀上要求在財務(wù)管理過程中做到現(xiàn)金收入(流入)與現(xiàn)金支出(流出)在數(shù)量上、時間上達(dá)到動態(tài)平衡，即現(xiàn)金流轉(zhuǎn)平衡。保持現(xiàn)金收支平衡的基本方法是現(xiàn)金預(yù)算控制。現(xiàn)金預(yù)算可以說是籌資計劃、投資計劃、分配計劃的綜合平衡，因而現(xiàn)金預(yù)算是進(jìn)行現(xiàn)金流轉(zhuǎn)控制的有效工具。
    3、收益風(fēng)險原則是指在財務(wù)管理的過程中，要獲取收益，總得付出成本，而且面臨風(fēng)險，因此成本、收益、風(fēng)險之間總是相互聯(lián)系、相互制約的。財務(wù)管理人員必須牢固樹立成本、收益、風(fēng)險三位一體的觀念，以指導(dǎo)各項具體財務(wù)管理活動。
    4、利益協(xié)調(diào)原則是指企業(yè)在進(jìn)行財務(wù)活動時，離不開處理與所有者、債權(quán)人、經(jīng)營者、職工、內(nèi)容各部門、債務(wù)人、被投資企業(yè)、國家(政府)、社會公眾等利益主體之間的財務(wù)關(guān)系。從這個角度來說，財務(wù)管理過程，也是一個協(xié)調(diào)各種利益關(guān)系的過程。利益關(guān)系協(xié)調(diào)成功與否，直接關(guān)系到財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)程度。國家法律法規(guī)、企業(yè)契約(。
    合同。
    )、企業(yè)章程及內(nèi)部財務(wù)管理制度，均是企業(yè)處理財務(wù)關(guān)系的規(guī)范。
    企業(yè)集團(tuán)管理與財務(wù)公司效率論文篇六
    第一條為加強(qiáng)公墓管理,保護(hù)土地資源和生態(tài)環(huán)境,規(guī)范、引導(dǎo)公民喪葬活動,根據(jù)《中華人民共和國殯葬管理條例》和《浙江省殯葬管理條例》,制定本辦法。
    第二條本省行政區(qū)域內(nèi)從事公墓建設(shè)和管理活動,適用本辦法。
    第三條本辦法中有關(guān)用語的定義如下:。
    “公墓”,是指為城鎮(zhèn)居民及其他規(guī)定對象死亡后提供的公共墓地,包括骨灰公墓和遺體公墓。
    “公墓單位”,是指經(jīng)營或管理公墓,向用戶提供墓穴和配套殯葬服務(wù)的組織或機(jī)構(gòu)。
    “骨灰存放處”,是指集中安放骨灰的服務(wù)場所,包括城市骨灰存放處和鄉(xiāng)村骨灰存放處。
    “鄉(xiāng)村公益性墓地”,是指在農(nóng)村建立的、向當(dāng)?shù)卮迕裉峁┑姆菭I利性公共墓地。
    “用戶”,是指與殯葬服務(wù)單位簽訂協(xié)議,為死者獲取墓穴或骨灰存放格位及配套殯葬服務(wù)的死者親屬,以及與死者有其他特定關(guān)系的單位和個人。
    第四條公墓建設(shè)應(yīng)當(dāng)實行總量控制。
    省民政部門會同省計劃、土地、建設(shè)、林業(yè)等部門,負(fù)責(zé)編制全省公墓建設(shè)規(guī)劃。
    第五條公墓墓區(qū)應(yīng)當(dāng)實行園林化管理。
    自公墓竣工驗收之日起,墓區(qū)綠地率不得低于墓區(qū)面積的50%;公墓開業(yè)滿9年后,墓區(qū)綠化覆蓋率不得低于墓區(qū)面積的80%。
    第六條骨灰公墓墓穴占地面積,單穴不得大于0.7平方米,雙穴不得大于1平方米。
    遺體公墓墓穴占地面積,單穴不得大于4平方米,雙穴不得大于6平方米。
    第七條骨灰公墓墓碑面積不得大于0.4平方米,墓碑放置后頂端距地表面高度不得超過0.8米。
    遺體公墓墓碑面積,單穴不得大于0.4平方米,雙穴不得大于0.6平方米,墓碑放置后頂端距地表面高度不得超過0.8米。
    墓型設(shè)計應(yīng)當(dāng)因地制宜,小型、美觀,符合公墓園林化要求。
    第八條骨灰公墓墓穴使用年限以為一個使用周期。第一個使用年限屆滿前6個月內(nèi),用戶可以向骨灰公墓單位要求延長使用期,并就續(xù)用墓穴的有關(guān)事項達(dá)成協(xié)議,但延長期最長不得超過20年。
    骨灰公墓墓穴使用年限屆滿之日起3個月內(nèi),用戶未處理骨灰的,由公墓單位統(tǒng)一深埋。
    第九條公墓收費屬于公益性服務(wù)價格,應(yīng)當(dāng)按照《中華人民共和國價格法》的規(guī)定制定和公布。
    公墓單位應(yīng)當(dāng)按照核定的收費標(biāo)準(zhǔn)收費。
    第十條公墓單位應(yīng)當(dāng)維護(hù)墓區(qū)秩序,保持墓區(qū)寧靜、清潔,負(fù)責(zé)維修墓穴和墓區(qū)其他設(shè)施。
    骨灰公墓單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)售出墓穴的數(shù)量和使用年限,將不低于15%的出售收入預(yù)留作為售出墓穴在其使用期內(nèi)的維護(hù)經(jīng)費,單獨建帳;預(yù)留維護(hù)經(jīng)費不足的,骨灰公墓單位應(yīng)當(dāng)予以補(bǔ)足。當(dāng)?shù)孛裾⒇斦块T負(fù)責(zé)監(jiān)督公墓維護(hù)經(jīng)費的管理和使用。
    遺體公墓的維護(hù)經(jīng)費,以每一墓穴使用20年的出售收入按比例計算預(yù)留,其預(yù)留比例、管理和使用,參照前款規(guī)定辦理。
    第十一條公墓單位及管理人員應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格履行職責(zé),向用戶提供優(yōu)質(zhì)、文明服務(wù)。
    第十二條公墓單位不得跨服務(wù)區(qū)域推銷墓穴,但根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定特別批準(zhǔn)的除外。
    第十三條公墓單位提供墓穴,應(yīng)當(dāng)發(fā)給用戶墓穴使用證。
    墓穴使用證是公墓單位和用戶之間的民事合同,應(yīng)當(dāng)具備下列主要條款:。
    \\\(一\\\)雙方當(dāng)事人姓名\\\(名稱\\\)、住址\\\(地址\\\);。
    \\\(二\\\)死者姓名;。
    \\\(三\\\)墓穴規(guī)格\\\(墓穴占地面積、墓碑高度與面積\\\)、位置;。
    \\\(四\\\)墓穴使用年限;。
    \\\(五\\\)墓穴價格及支付方式。
    公墓單位和用戶可以在合法范圍內(nèi)作其他約定,在墓穴使用證上注明。
    第十四條建設(shè)公墓,應(yīng)當(dāng)符合下列基本要求:。
    \\\(一\\\)符合公墓建設(shè)規(guī)劃;。
    \\\(二\\\)符合當(dāng)?shù)爻擎?zhèn)總體規(guī)劃;。
    \\\(三\\\)選址不在《浙江省殯葬管理條例》第二十四條第二款規(guī)定的禁墳區(qū)內(nèi);。
    \\\(四\\\)使用荒山、荒坡等非耕地或不宜耕種的瘠地。
    第十五條建設(shè)公墓,由縣、市民政部門初審;初審?fù)獾?由同級計劃、土地、建設(shè)、林業(yè)等部門簽署審核意見;審核同意的,由縣、市民政部門匯集申辦材料,報省民政部門審批。
    第十六條公墓建設(shè)初審時,公墓建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)提交下列材料:。
    \\\(一\\\)申請書;。
    \\\(二\\\)可行性報告;。
    \\\(三\\\)公墓規(guī)劃圖;。
    \\\(四\\\)其他有關(guān)必要的材料。
    報省民政部門審批的公墓建設(shè)材料應(yīng)當(dāng)包括:。
    \\\(一\\\)初審材料和縣、市民政部門的初審意見;。
    \\\(二\\\)計劃、土地、建設(shè)、林業(yè)等部門的審核意見;。
    \\\(三\\\)其他有關(guān)必要的材料。
    第十七條公墓必須按批準(zhǔn)方案建設(shè),不得擅自擴(kuò)大墓區(qū)范圍或改變其他核定事項。
    公墓竣工后,由省民政部門和公墓所在地參與公墓建設(shè)審批的部門以及工程建設(shè)管理部門共同驗收。
    第十八條公墓開業(yè)必須符合下列條件:。
    \\\(一\\\)竣工驗收合格;。
    \\\(二\\\)公墓單位有必要的開業(yè)資金;。
    \\\(三\\\)公墓單位有與其從事行業(yè)相適應(yīng)的合格技術(shù)人員;。
    \\\(四\\\)公墓單位負(fù)責(zé)人經(jīng)民政部門培訓(xùn)和考核合格。
    第十九條公墓開業(yè),應(yīng)當(dāng)向省民政部門或省民政部門委托的縣、市民政部門辦理開業(yè)登記手續(xù);未經(jīng)登記的,不得開業(yè)。
    第二十條對違反本辦法的下列行為,由縣級以上民政部門按照管理權(quán)限進(jìn)行處罰:。
    \\\(四\\\)違反本辦法第十條規(guī)定的,可處5000元以下罰款;。
    \\\(七\\\)違反本辦法第十九條規(guī)定的,責(zé)令限期改正,可處以5000元以下罰款;逾期不改正的,按照《浙江省殯葬管理條例》第三十九條規(guī)定處罰。
    第二十一條違反價格、工商、建設(shè)、土地、公安等方面法律、法規(guī)和規(guī)章的,由有關(guān)主管部門依法處罰。
    第二十二條當(dāng)事人對根據(jù)本辦法規(guī)定作出的行政處罰不服的,可以依法申請行政復(fù)議或提起行政訴訟。
    第二十三條城市骨灰存放處的建設(shè)和管理,參照骨灰公墓建設(shè)和管理的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
    鄉(xiāng)村骨灰存放處骨灰存放格位的使用年限,參照骨灰公墓墓穴的使用年限規(guī)定執(zhí)行。
    鄉(xiāng)村公益性墓地的建設(shè)和管理,參照公墓建設(shè)和管理規(guī)定執(zhí)行。
    第二十四條本辦法自2月1日起施行。
    企業(yè)集團(tuán)管理與財務(wù)公司效率論文篇七
    隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革進(jìn)入一個新的階段，財務(wù)理論研究的內(nèi)涵與外延正發(fā)生著質(zhì)的變化：在內(nèi)涵上，由于受網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的沖擊，傳統(tǒng)財務(wù)管理的理論與方法發(fā)生了動搖；在外延上，究分化為三個相對獨立的領(lǐng)域，即資本市場財運作、公司內(nèi)部財務(wù)運作和國有經(jīng)濟(jì)財務(wù)運作三個層面。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)的變化與發(fā)展最能體現(xiàn)上述財務(wù)管理的新趨勢。本文擬結(jié)合網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，就集團(tuán)財務(wù)管理的若干問題談些看法。
    企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制是集團(tuán)財務(wù)制度的基礎(chǔ)或前提，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)制度是體制的延伸和具體化，體制和制度成正相關(guān)關(guān)系。集團(tuán)財務(wù)管理體制是明確集團(tuán)各財務(wù)管理層級的財務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度，其核心問題是如何配置財務(wù)管理權(quán)限，包括兩方面：一方面是單個成員企業(yè)的權(quán)限配置，其中以母公司的財權(quán)配置為主；另一方面是以母子公司財權(quán)配置為主的成員企業(yè)之間財務(wù)管理權(quán)限的劃分。以往在財務(wù)管理權(quán)限上，往往在采用集權(quán)形式，還是分權(quán)形式，或采用兩種結(jié)合的形式上產(chǎn)生不同的意見，并成為集團(tuán)財務(wù)管理中的一個難題。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這個問題變得容易解決，企業(yè)借助于互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)使信息的傳遞速率加快，集權(quán)與分權(quán)間的矛盾明顯減少。
    傳統(tǒng)的財務(wù)管理體制體現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)上，主要包括集團(tuán)所有者財務(wù)管理和集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理兩個方面。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下，隨著戰(zhàn)略聯(lián)盟、戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的不斷形成，加之虛擬企業(yè)、虛擬經(jīng)營的迅速發(fā)展，財務(wù)管理出現(xiàn)了新的變化，內(nèi)容由兩個方面發(fā)展為三個方面，即集團(tuán)所有者財務(wù)管理、集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理，以及虛擬企業(yè)聯(lián)盟間的財務(wù)管理。而且在財務(wù)管理對象、財務(wù)管理手段上面臨新的挑戰(zhàn)。
    傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式與企業(yè)集團(tuán)管理模式相適應(yīng)，主要以產(chǎn)權(quán)為紐帶加以展開，通常分為母公司、子公司、關(guān)聯(lián)公司和協(xié)作公司。母子公司的關(guān)系可圖示如下：
    母公司股東。
    母公司資本金母公司負(fù)債。
    母公司資產(chǎn)。
    母公司自有資產(chǎn)母公司對子公司投資的資產(chǎn)。
    子公司的資本金子公司的負(fù)債。
    子公司的資產(chǎn)。
    關(guān)聯(lián)公司分二類：一類是母公司持有較大的股份，但末達(dá)到控股地位的公司；另一類是由子公司控股的公司，亦即是母公司的孫公司。協(xié)作公司從產(chǎn)權(quán)關(guān)系上看，不屬于企業(yè)集團(tuán)成員，但在企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營活動中有時具有十分重要的地位。上述這種集團(tuán)模式是一種金字塔式的管理形式，但在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下，伴隨企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、企業(yè)經(jīng)營的虛擬化，這種管理模式正面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
    科學(xué)、合理地設(shè)計、安排企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理模式，是集團(tuán)財務(wù)管理有效服務(wù)企業(yè)資金籌集、營運，以及利潤形成與分配的一項重要工作。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式主要有四種類型：
    （1）集中管理的模式；
    （2）集中與分散相結(jié)合的模式；
    （3）財務(wù)公司模式；
    （4）其他模式，如現(xiàn)金流量管理模式、項目資金定額管理模式和內(nèi)部銀行模式等。
    為使集團(tuán)財務(wù)管理模式有效運行，有時需要借助于一系列定額來輔助管理，主要有：
    （1）負(fù)債定額。形式比較豐富，如商業(yè)信用、預(yù)收貨款，以及充分利用定額負(fù)債等。不同負(fù)債定額形式的運用都有一定條件，如商業(yè)信用需要企業(yè)以良好的形象為前提，預(yù)收貨款只有在貨物供不應(yīng)求的情況下才會發(fā)生等。
    （2）零定額。就是“沒有定額也是一種定額”的觀點，主要借助于“零存貨”等先進(jìn)的管理方法來實現(xiàn)。
    （3）比例定額。是一種傳統(tǒng)的定額方法，即按成本、利潤等的一定比例確定定額，其方法簡便易行，但比較粗糙。
    （4）彈性定額。即先制定一個基準(zhǔn)數(shù)，同時允許企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)量波動情況，在一個控制的范圍內(nèi)對資金定額進(jìn)行調(diào)整。
    （5）剛性定額。即法律、制度有明文規(guī)定的開支標(biāo)準(zhǔn)和限額，如最低工資標(biāo)準(zhǔn)、工會經(jīng)費等。
    上述財務(wù)管理模式的一個重要特點是如何正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，集團(tuán)財務(wù)管理采取的各種措施從服務(wù)于管理權(quán)限的需要考慮，目的主要是為了追求低成本擴(kuò)張和尋求規(guī)模效益。采用集權(quán)化管理要優(yōu)于分權(quán)管理，在近年的資本經(jīng)營中得到了體現(xiàn)。但企業(yè)環(huán)境與現(xiàn)代管理方式正在發(fā)生迅速轉(zhuǎn)變，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化已成為未來企業(yè)發(fā)展的一個重要趨勢，而扁平化的核心是分權(quán)管理。集團(tuán)財務(wù)管理已面臨如何保證“分而不亂”的重點課題，事實上，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展已為這一問題（即集權(quán)與分權(quán)的矛盾，的解決提供了技術(shù)條件和前提。通過網(wǎng)絡(luò)手段控制整個企業(yè)集團(tuán)，從理論上講是可行的，企業(yè)分權(quán)化促進(jìn)了凈利潤的增加，通過經(jīng)營自主權(quán)的擴(kuò)大和承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的壓力，調(diào)動了業(yè)務(wù)單位（子公司等）層面的主動性、積極性，從而帶來業(yè)績的不斷提高；但由于實施分權(quán)化和減少總部實行的控制，公司運用了“橫向聯(lián)系”（如非正式網(wǎng)絡(luò)和公司范圍的項目）來代替總部的控制職能，不僅增加了管理難度，公司總部的“橫向規(guī)劃”也往往被縱向的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（子公司或各類作業(yè)小組）規(guī)劃所排擠。公司總部建立的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)機(jī)制也難以發(fā)揮應(yīng)有的作用，并且拘于不同的利益，業(yè)務(wù)單位經(jīng)理與集團(tuán)公司經(jīng)常發(fā)生矛盾。
    網(wǎng)絡(luò)時代的集團(tuán)財務(wù)管理新模式，主要包括以下三個方面內(nèi)容：
    l、圍繞組織結(jié)構(gòu)變遷，在網(wǎng)絡(luò)手段的協(xié)同下，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理的“分而不亂”。
    首先，必須優(yōu)化財務(wù)管理行為。面對企業(yè)內(nèi)公司制或部門管理權(quán)限擴(kuò)大的現(xiàn)實，集團(tuán)財務(wù)部門必須借助于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)手段加強(qiáng)對投資決策、成本控制等方面問題的研究，通過各種形式的內(nèi)部市場化建設(shè)，以及內(nèi)部結(jié)算中心（如內(nèi)部銀行、財務(wù)公司）的建設(shè)來優(yōu)化財務(wù)管理行為。如把企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的`公司或部門確立為利潤中心，允許在企業(yè)內(nèi)部市場或者直接從外部市場中獲取完成任務(wù)所需的各種最經(jīng)濟(jì)的資源（包括人、財、物、服務(wù)等），也可以在企業(yè)內(nèi)部市場甚至外部市場采取兼并、收購等方式進(jìn)行發(fā)展。
    其次，廣泛應(yīng)用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)。為適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化的發(fā)展趨勢，集團(tuán)財務(wù)管理應(yīng)加快信息的集成化速度，如在企業(yè)中實施企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（erp），具體包括財務(wù)資源配置系統(tǒng)、供應(yīng)鏈統(tǒng)籌管理和全面流程管理等內(nèi)容。通過將企業(yè)流程再造及供應(yīng)鏈統(tǒng)籌管理納人企業(yè)財務(wù)資源規(guī)劃系統(tǒng)，能使企業(yè)有限的資源得到充分的發(fā)揮，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
    再次，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營的虛擬化。網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)組織是與傳統(tǒng)的企業(yè)與市場不同的組織，基于交易費用經(jīng)濟(jì)學(xué)，網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)組織是將企業(yè)與市場的各種特征有機(jī)融合而形成的一種中間性組織，網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)組織是將內(nèi)部的交易外部化。網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)經(jīng)營組織能夠?qū)崿F(xiàn)比單個企業(yè)更高的效益，具體表現(xiàn)是：
    （2）圍繞網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)組織開展的企業(yè)間交易，能夠?qū)崿F(xiàn)比通常市場交易更少的交易費用，這也意味著收益性的提高。
    2、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)文化建設(shè)。
    網(wǎng)絡(luò)時代的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理尤其應(yīng)當(dāng)重視企業(yè)文化的建設(shè)。如在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營中，加強(qiáng)激勵機(jī)制的建設(shè)，真正做到尊重人、關(guān)心人、理解人、愛護(hù)人，充分調(diào)動廣大員工的生產(chǎn)積極性、創(chuàng)造性和主動精神，能顯著增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力。在當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下，網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)組織之間的會計信息不規(guī)范，短期內(nèi)無法真正實現(xiàn)財會制度統(tǒng)一化，部分聯(lián)盟企業(yè)發(fā)生“道德風(fēng)險”的可能性很大。譬如，選擇能提高或降低收益計算的辦法等，侵占其他聯(lián)盟企業(yè)的利益；再如，不同的加盟企業(yè)因性質(zhì)不同，有的除從網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營中獲利外，還能從外部市場中獲利，而有的企業(yè)只能從網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營中獲利。如何公平分配，建立一套有效的轉(zhuǎn)移價格體系將成為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下集團(tuán)財務(wù)收益分配的新課題。從現(xiàn)階段看，本著協(xié)調(diào)矛盾，通過加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)有時能收到很好的效果，即從“軟硬”兩個方面促進(jìn)集團(tuán)財務(wù)的監(jiān)督與管理：“硬”的方面是集團(tuán)財務(wù)運用內(nèi)部價格、內(nèi)部審計、內(nèi)部企業(yè)破產(chǎn)、兼并等各種“硬”手段進(jìn)行有效監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題，及時解決，以有效地調(diào)控整個企業(yè)，保證企業(yè)內(nèi)“分而不亂”：“軟”的一面是通過完善企業(yè)文化（c1s），以企業(yè)文化規(guī)范來引導(dǎo)全體員工的行為（包括網(wǎng)絡(luò)加盟企業(yè)）；同時運用戰(zhàn)略計劃等手段引導(dǎo)各內(nèi)部公司（包括網(wǎng)絡(luò)企業(yè)）向符合企業(yè)整體利益的方向發(fā)展。
    3、培育和提高企業(yè)集團(tuán)的核心能力。
    核心能力對于競爭優(yōu)勢很重要，為了取勝于對手，每個公司需要建立一個在市場環(huán)境中獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，如果沒有滿足市場需要的某種優(yōu)勢，公司不可能期望超越競爭對手。集團(tuán)文化建設(shè)可以看作一種對策，但追求分權(quán)化的企業(yè)集團(tuán)沒有必要放松對下屬公司核心能力的管理和控制，首席財務(wù)官必須謹(jǐn)慎分析構(gòu)成核心能力，采取切實有效的方法，通過核心能力來聯(lián)結(jié)總部與分權(quán)化公司之間的聯(lián)系。管理和建立跨業(yè)務(wù)單位組合的“核心能力”是一個不同的過程，需要總部扮演一個不同的角色。在核心能力存在的地方，總部在管理上扮演著“媒體”的角色，參與這些業(yè)務(wù)單位的工作，加速核心能力的開發(fā)并確保這些利益被擴(kuò)展到公司內(nèi)部的其他業(yè)務(wù)單位。
    三、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的重要工具：電子預(yù)算和電子預(yù)警。
    電子預(yù)算（e一budgeting）是由人工智慧結(jié)合企業(yè)組織規(guī)則發(fā)展起來的一種網(wǎng)絡(luò)式預(yù)算編制方法，將企業(yè)各方面局部的信息整合成具有完整框架的預(yù)算體系，從而使預(yù)算的編制更正確、更富效率。電子預(yù)算代表著企業(yè)競爭戰(zhàn)略進(jìn)入一個革命性的時代，在企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理工作中的應(yīng)用，具有效率性、合理性、戰(zhàn)略性等基本特征。電子預(yù)算是傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算的發(fā)展，能使規(guī)劃和計劃落到實處，預(yù)算的過程是不斷協(xié)調(diào)完善的過程，是一種有效的控制手段。如它作為市場經(jīng)濟(jì)條件下的計劃管理方式，由企業(yè)內(nèi)部各方協(xié)商確定并依照執(zhí)行，能有效地解決產(chǎn)供銷之間的矛盾；是企業(yè)競爭戰(zhàn)略有效落實的保證。傳統(tǒng)的預(yù)算手段，容易出現(xiàn)編制過程的隨意性，預(yù)算目標(biāo)的偏差過大，規(guī)劃與計劃脫節(jié)現(xiàn)象嚴(yán)重等情況，電子預(yù)算既能避免這些問題，還能大大提高工作效率。
    電子預(yù)算是基于傳統(tǒng)預(yù)算編制方法的不足而產(chǎn)生的：首先，從預(yù)算編制的流程來看，傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算不論是人工編制或用工作底稿來編，每個參與預(yù)算編制的工作人員都必須具備一定的財務(wù)知識，否則將會使預(yù)算編制工作十分困難，而且也難以形成一份有建設(shè)性意見的預(yù)算方案。其次，從集團(tuán)財務(wù)部門的角度來看，當(dāng)有關(guān)部門將預(yù)算編制出來之后，集團(tuán)財務(wù)部門必須對這些預(yù)算工作底稿加以匯總、整理。由于各部門在預(yù)算過程中采用的手段和方法不盡相同，加之一些部門預(yù)算工作存在的滯后性，致使集團(tuán)財務(wù)部門既要擔(dān)負(fù)繁重的調(diào)整業(yè)務(wù)，還要不斷催促有關(guān)部門提交預(yù)算報表。當(dāng)某一數(shù)字需要調(diào)整時，其整個預(yù)算工作又將重新再算，這大大降低了整個預(yù)算編制的效率。傳統(tǒng)預(yù)算最大的缺點在于，預(yù)算編制者在預(yù)算編制過程中無法將歷史資料加總、存取和及時運用，無法對企業(yè)現(xiàn)有資金進(jìn)行整合，相互之間是孤立的，難以融合應(yīng)用。沒有歷史資料的交互融合，預(yù)算編制只能對資金進(jìn)行交換分配，缺乏建設(shè)性和發(fā)展性，使預(yù)算失去原有的實質(zhì)內(nèi)涵。
    電子預(yù)算從便于企業(yè)其他職能部門和廣大員工積極參與的角度出發(fā)，設(shè)置了一系列轉(zhuǎn)換程序，即應(yīng)用相同的標(biāo)準(zhǔn)，編制具有共同語言的預(yù)算，使不具有財務(wù)知識的人也能參與到預(yù)算的編制之中來。同時，電子預(yù)算系統(tǒng)依據(jù)不同編制者的需要，設(shè)置了不同的預(yù)算形態(tài)，使各個部門的預(yù)算編制既輕松又富有彈性。如財務(wù)部門可以直接從系統(tǒng)中刪減支出，并能立即獲知影響情況，而不需要再透過跨部門的溝通找到該部門的主管，等評估回應(yīng)后方知結(jié)果如何，也不用再重新輸入資料，重新核算。同時，電子預(yù)算不需要再從各個不同的預(yù)計表格中核算、刪減，也不需要不斷地儲存資料，將預(yù)測基礎(chǔ)統(tǒng)一等，這些繁瑣的工作都不需要再做。首席財務(wù)官只需要考慮企業(yè)投人與產(chǎn)出、現(xiàn)金流人與流出等盈利情況能否與預(yù)算保持一致等的競爭戰(zhàn)略問題。電子預(yù)算系統(tǒng)作為一種在線管理工具，不再受地點、場所的影響，可以隨時上線運作，并使預(yù)算始終保持在最新的狀態(tài)。電子預(yù)算的最大價值是將預(yù)算轉(zhuǎn)化為管理具，徹底改變了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)工作中的傳統(tǒng)觀念，使他們朝著戰(zhàn)略性的競爭財務(wù)方向發(fā)展。
    與電子預(yù)算的發(fā)展相適應(yīng)，電子預(yù)警也是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理應(yīng)當(dāng)著力研究的一個重大問題。財務(wù)預(yù)警的目的是為了發(fā)現(xiàn)重大問題，集團(tuán)財務(wù)的預(yù)警系統(tǒng)是指集團(tuán)財務(wù)管理機(jī)構(gòu)通過專門的方法監(jiān)測、分析集團(tuán)財務(wù)經(jīng)濟(jì)活動和理財環(huán)境，預(yù)先警示集團(tuán)現(xiàn)在及將來可能存在的重大財務(wù)問題，是整個集團(tuán)經(jīng)濟(jì)預(yù)警系統(tǒng)的核心。財務(wù)預(yù)警活動由母公司財務(wù)管理部門組織，視其必要可在子公司及其成員單位設(shè)置“監(jiān)測站”，具體承擔(dān)實地觀察和收集信息的任務(wù)。財務(wù)預(yù)警的方法多種多樣，如財務(wù)失敗預(yù)測模型、風(fēng)險預(yù)測模式等。
    企業(yè)集團(tuán)管理與財務(wù)公司效率論文篇八
    財務(wù)管理是企業(yè)的資產(chǎn)管理，這種資產(chǎn)包括人、物、錢的使用方式和具體內(nèi)容，直接關(guān)系著企業(yè)的生產(chǎn)成本、質(zhì)量以及效益問題。
    關(guān)于企業(yè)資產(chǎn)配置效率，當(dāng)前研究甚少，而企業(yè)財務(wù)管理水平，我國許多學(xué)者做出過研究。一些學(xué)者認(rèn)為財務(wù)隱含已經(jīng)成為許多企業(yè)走向末路的主因。王勝利(2007)通過剖析民營企業(yè)的財務(wù)管理，發(fā)現(xiàn)許多公司財務(wù)核算非常不規(guī)范，導(dǎo)致資產(chǎn)浪費現(xiàn)象嚴(yán)重。李志宏(2008)認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該從資源配置的特性、作用及原則，建立資源配置評估體系來加強(qiáng)財務(wù)管理水平。熊筱燕(2007)認(rèn)為企業(yè)資源配置效率直接反應(yīng)企業(yè)要素之間的關(guān)系和和諧程度，關(guān)乎企業(yè)的生產(chǎn)成本問題，是企業(yè)追求的永恒目標(biāo)。財務(wù)管理水平與資源配置效率的關(guān)系，當(dāng)前還是研究的空白，但是在許多理論中已經(jīng)間接提及。筆者希望通過深入分析二者的關(guān)系，探索企業(yè)的發(fā)展對策。在本文中，企業(yè)資源配置效率是指在一定的資源條件和技術(shù)水平下，企業(yè)對各種資源進(jìn)行合理分配從而發(fā)展生產(chǎn)時所實現(xiàn)的對資源的使用效率，一般就是指企業(yè)的生產(chǎn)效率。
    一、財務(wù)管理與資源配置的關(guān)系。
    (一)會計核算與資源配置的關(guān)系。
    財務(wù)管理對資源的作用非常大，首先表現(xiàn)為會計核算為資源配置提供最基礎(chǔ)的資料和數(shù)據(jù)。會計核算反應(yīng)企業(yè)對資源配置的內(nèi)容和效率，反應(yīng)了企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，為企業(yè)資源的優(yōu)化配置提供了最準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)報告。在企業(yè)中，產(chǎn)品生產(chǎn)成本需要依靠會計進(jìn)行統(tǒng)計分析，管理成本需要會計核算和反應(yīng)，資源浪費需要財務(wù)去審核和發(fā)現(xiàn)，資源配置的情況也是財務(wù)進(jìn)行統(tǒng)計核算，其利用情況及效率也是財務(wù)進(jìn)行分析得出。因此，會計核算的情況直接影響了資源的配置效率，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，會計核算的內(nèi)容是否全面，是否能保證所有資源的利用情況都在被統(tǒng)計范圍內(nèi)，這直接影響整體資源的配置效率;第二，會計核算的方式是否科學(xué)，結(jié)果是否正確，結(jié)果顯示的方式是否科學(xué)，是否能為資源配置提供最可靠、最科學(xué)、最基礎(chǔ)的材料;第三，會計核算是否及時、迅速，是否可以滿足資源優(yōu)化配置的需求。
    (二)財務(wù)預(yù)算與資源配置的關(guān)系。
    隨著財務(wù)管理的完善，預(yù)算成為企業(yè)控制成本的主要手段，也是企業(yè)資源配置的依據(jù)。企業(yè)通過預(yù)算后，各個部門需要根據(jù)預(yù)算分配合理配置資源，在有限的預(yù)算下發(fā)揮更多的效益。同時，預(yù)算為整個企業(yè)資源的作用進(jìn)行了核定，其不只是分配作用，在分配的過程中已經(jīng)對其使用過程的效率進(jìn)行了假定和核定，因為財務(wù)預(yù)算必須保證在利用最優(yōu)先的資源來保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行，這樣資源的量必須降到最低，資源必須得到最大利用，這樣企業(yè)成本就會降到最低。因此，可以說預(yù)算是資源配置的依據(jù)，而預(yù)算也是以日常會計核算為依據(jù)的。
    (三)資金運營水平與資源配置效率的關(guān)系。
    財務(wù)管理除了需要對企業(yè)的生產(chǎn)情況進(jìn)行核算外，另一個重要職能就是資金運營。資金運營只是企業(yè)的資金活動，是企業(yè)進(jìn)行籌資、投資等活動的總稱。資金運營的表現(xiàn)就是對資源的再配置，是企業(yè)發(fā)展的需要，資金運營能力首先表現(xiàn)在資源配置效率，資源配置效率反應(yīng)了資源運營的水平。資金運營水平對資源配置效率的影響主要在以下幾個方面。第一，資金運營的結(jié)果就是對資源優(yōu)化配置的過程，無論是購買、出售還是轉(zhuǎn)移資源，其表現(xiàn)都是為了加大對資源的利用效果，即配置效率。第二，資金的運用情況離不開資源。資金的運用情況一般涉及三個方面：物質(zhì)資源、人力資源以及其他資源。如果資源運用到物質(zhì)資源，那么必然涉及物質(zhì)資源的配置效率。如果資金用到人力資源，那么也涉及人力資源的使用效率，同時人力資源的作用也需要依靠物質(zhì)資源來表現(xiàn)。如果資金用到非人力也非物質(zhì)資源，那么其作用的效果以及發(fā)揮作用的過程，都需要依托物質(zhì)或者人力資源。其實，現(xiàn)金本身也是企業(yè)的資源。因此資金的運用情況離不開企業(yè)的資源。
    (四)財務(wù)流程管理與資源配置的關(guān)系。
    財務(wù)管理流程一般是根據(jù)資金的取向更新編制，而實際上流程上的資金已經(jīng)表現(xiàn)為企業(yè)資源，因此財務(wù)管理流程首先是資源管理流程。財務(wù)管理流程對資源配置的效率影響主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，流程管理是否全面。企業(yè)的生產(chǎn)是龐大的，既包括資源涉及大的固定資產(chǎn)，也包括了小的辦公用品。其管理流程必然涉及到企業(yè)所有資源以及其使用的各個方面。保證管理流程的全面性是流程管理的基本要求，也是資源管理的基本要求。管理的不全面直接影響沒有進(jìn)行管理的資源內(nèi)容的利用效率，甚至直接被浪費。第二，流程管理是否及時。管理分為事前管理、事中管理和事后管理。資源體現(xiàn)的是企業(yè)的資本，其管理水平及利用涉及的是企業(yè)成本。許多資源雖然可以重復(fù)利用，但是時間是不可以重復(fù)的，而時間是企業(yè)的生命，因此時間本身也是一種成本，無論管理屬于哪一種都必須考慮時間成本，所以流程管理是否及時也影響著資源配置的效率。第三，流程的科學(xué)性直接影響資源的使用效率。例如對貨物的進(jìn)出管理，如果流程管理不當(dāng)，過于復(fù)雜，這樣人力資本會被大量浪費，貨物進(jìn)出速度也會降低，時間成本和人力成本就會增加，這在采購到生產(chǎn)環(huán)節(jié)應(yīng)用特別多，并且許多企業(yè)存在這方面的問題。許多企業(yè)為了明細(xì)物資的來龍去脈，全面掌控資源的利用情況，加大了對物資流程的復(fù)雜度，特別是在審批程序上嚴(yán)重限制了資源的配置效率。
    (五)財務(wù)成本控制與資源配置效率的關(guān)系。
    成本控制是企業(yè)必須做的重要工作之一，成本是企業(yè)發(fā)展的重要優(yōu)勢也可能是劣勢，是企業(yè)效益的生命源泉，也是財務(wù)管理的重要方面。財務(wù)成本控制首先必須是資源配置效率的提高，才能減少購買和降低成本。成本控制水平即成本控制的科學(xué)性，直接影響資源配置效率。如果成本控制措施科學(xué)、及時，那么無疑對提高資源的配置效率具有積極作用，能在降低資源的情況下提高配置效率維持原有生產(chǎn)水平，或者在原有資源水平下提高配置效率擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，從而達(dá)到降低成本的目的'。如果成本控制措施和過程不科學(xué)，那么就可能有兩種結(jié)果：一是產(chǎn)量不變，但是資源投入比原來更高，利用效率更低;二是資源投入沒變，但是產(chǎn)量降低。無論是什么結(jié)果，都反應(yīng)了成本控制的失效，即企業(yè)的成本控制水平問題直接影響了資源配置的效率。
    (六)財務(wù)風(fēng)險控制與資源配置的關(guān)系。
    財務(wù)風(fēng)險控制除了要對企業(yè)資金的取向進(jìn)行有效把握之外，企業(yè)的資源也是企業(yè)的風(fēng)險來源，也是財務(wù)風(fēng)險控制的要點。資源風(fēng)險控制主要包括控制企業(yè)的庫存，防止資金積壓在庫存成本上。由于企業(yè)生產(chǎn)總是需要預(yù)先購買原材料以及其他易耗品等等，所以對于材料、易耗品等成本的控制也是企業(yè)風(fēng)險控制的原點。
    二、財務(wù)管理水平對資源配置效率的影響路徑。
    (一)通過對資本的控制影響資源配置效率。
    財務(wù)管理包括了資本的運營，因此對資本具有控制權(quán)力，而資本則表現(xiàn)為物資。控制資本的措施可以是購買新資本，這可能是因為通過財務(wù)管理發(fā)現(xiàn)資源配置的不完善影響了企業(yè)的生產(chǎn)效率和成本，因此希望通過增加資源以提高現(xiàn)有資源的利用率，從而降低成本。也可是售賣資本，即企業(yè)過多或者不必要的資源導(dǎo)致資源浪費，或者企業(yè)對部分資源的駕馭能力不足導(dǎo)致資源使用效率低，從而通過售賣資本以優(yōu)化資源配置，提高資源配置效率。還可以是轉(zhuǎn)移資源，即當(dāng)前資源的組合方式不合理，無法達(dá)到最優(yōu)配置效率，因此通過轉(zhuǎn)移資源以優(yōu)化資源配置，提高使用效率。
    (二)通過對流程的管理影響資源配置效率。
    財務(wù)管理會涉及對物資使用過程的流程管理，以保障物資的來去都能記錄在財務(wù)管理的范疇之內(nèi)。流程管理首先是保障物資的運行，即通過流程管理使物資跨人或者跨部門進(jìn)行流轉(zhuǎn)使用，從而實現(xiàn)物資的使用目的。第二，流程管理使得物資都在財務(wù)管理部門的監(jiān)控之下，防止物資出現(xiàn)被浪費或者遺失等現(xiàn)象，達(dá)到監(jiān)控的目的。第三，流程管理產(chǎn)生的目的也是為了讓資源順利流通，得到充分使用，從而達(dá)到提高資源配置效率的目的，同時流程管理自身也在不斷的優(yōu)化，其優(yōu)化過程必然也會提高資源的配置效率。
    (三)通過會計核算影響資源配置效率。
    會計核算是財務(wù)管理的基本任務(wù)。會計對資源配置效率的影響首先表現(xiàn)為通過統(tǒng)計，統(tǒng)計出資源被使用的情況，了解資源的配置效率。其次，會計核算通過核算分析比較資源本身的最大使用效率以及實際效率與理想效率產(chǎn)生差距的原因，從而為優(yōu)化資源配置提供依據(jù)資料。第三，會計核算在計算的同時，也能起到監(jiān)督資源配置效率的目的，即對每個會計期間的核算結(jié)果進(jìn)行比對，從而得知資源配置的效率。會計核算的監(jiān)督是非常完備的，因為會計核算必然是完備詳細(xì)的。
    三、結(jié)論與建議。
    通過深入分析發(fā)現(xiàn)，財務(wù)管理水平直接影響了資源的配置效率，并且主要通過資本運營、流程管理和會計核算的路徑進(jìn)行影響?；诖耍瑸榱颂岣咂髽I(yè)資源配置效率，本文提出以下建議：
    第一，提高企業(yè)資本運營能力，并將其與資源配置效率進(jìn)行綜合分析。企業(yè)進(jìn)行資本運營也是為了提高現(xiàn)有資源的效益，即資源配置效率，因此企業(yè)將資源配置效率列入資本運營，進(jìn)行綜合分析，有利企業(yè)優(yōu)化資源配置，改善企業(yè)的盈利能力。
    第二，提高企業(yè)的流程管理能力，以提高資源的配置效率作為衡量目標(biāo)。流程管理能力已經(jīng)成為企業(yè)管理能力中非常重要的一部分，而流程管理的對象就是企業(yè)的資源，因此將資源的配置效率作為流程管理的能力指標(biāo)，是結(jié)果為導(dǎo)向的衡量指標(biāo)，有利于結(jié)果的實現(xiàn)，從而提高資源配置效率，降低企業(yè)生產(chǎn)成本，提高企業(yè)生產(chǎn)效益。
    第三，完善會計核算，并分析資源的配置效率。會計核算不再只是簡單的統(tǒng)計分析，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)會計核算分析的內(nèi)容獲取自己想要的材料，資源現(xiàn)有的配置效率情況便是其中能夠反映的重要資料之一，也是最全面反映資源配置效率的資料。獲取資料，在充分了解的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)資源配置的不足，是提高資源配置效率的重要前期工作。
    企業(yè)集團(tuán)管理與財務(wù)公司效率論文篇九
    企業(yè)投資項目決策時企業(yè)發(fā)展的核心，利用科學(xué)的決策方法將定量方法和定性方法相結(jié)合，針對投資項目的特殊性制定可執(zhí)行的方案，對方案中的參數(shù)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計分析和估算，選定最優(yōu)的決策方案，實現(xiàn)項目決策的科學(xué)性。投資項目決策中宏觀經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計分析注重對經(jīng)濟(jì)環(huán)境的分析，在宏觀背景下來統(tǒng)計項目的可執(zhí)行性和經(jīng)濟(jì)性，保證項目決策的可持續(xù)性發(fā)展。企業(yè)投資項目分為微觀和宏觀兩個方面進(jìn)行分析，微觀性是指在企業(yè)方面展開項目分析和評價，從經(jīng)濟(jì)收益的角度出發(fā)分析投資項目的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險性，保證投資項目可以創(chuàng)造更好的經(jīng)濟(jì)效益。投資項目宏觀經(jīng)濟(jì)分析應(yīng)當(dāng)從更加寬泛的角度出發(fā)，把社會經(jīng)濟(jì)效益納入到項目決策可行性，確定項目投資對社會的影響。投資項目宏觀經(jīng)濟(jì)分析從社會角度出發(fā)，對項目背景、內(nèi)容、目標(biāo)進(jìn)行綜合性評價，同時要綜合考慮項目對社會貢獻(xiàn)，確定項目實施對社會帶來正面作用，從而兼顧資源消耗和經(jīng)濟(jì)發(fā)展，促進(jìn)項目經(jīng)濟(jì)效益發(fā)揮。再者投資項目決策經(jīng)濟(jì)分析要包含直接效益和間接經(jīng)濟(jì)效益，重點從環(huán)境破壞和資源利用來評估項目可持續(xù)發(fā)展性，從全局的角度出發(fā)分析項目的決策方案，把人類的可持續(xù)性放在首位。
    企業(yè)集團(tuán)管理與財務(wù)公司效率論文篇十
    財務(wù)集中管理模式對于通信企業(yè)這個每天都需要大量資金運轉(zhuǎn)的企業(yè)來說，將是比不可少的選擇，它可以為通信企業(yè)的財務(wù)問題作明確的指導(dǎo)，解決公司在日常運作中遇到的各種資金困擾的問題，這對企業(yè)的長期發(fā)展、市場競爭力都是起到極大的幫助的。隨著我國通信企業(yè)的快速發(fā)展，很多企業(yè)的內(nèi)部管理模式都在外部環(huán)境的需求下提出了更高和更新的要求。為了使得通信企業(yè)經(jīng)營管理模式由粗放型經(jīng)濟(jì)向集約化經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，提高通信企業(yè)的戰(zhàn)略地位，大力推動財務(wù)集中管理模式是主要的做法。
    財務(wù)集中管理對現(xiàn)代企業(yè)來說是非常必要的，這不但是對企業(yè)宗旨的遵循，也是企業(yè)控制風(fēng)險和危機(jī)的重要手段。隨著通信企業(yè)的快速發(fā)展，通信企業(yè)運營體制出現(xiàn)了飛躍式的進(jìn)步，當(dāng)前我國出現(xiàn)了三家大型的通信企業(yè)：中國移動、中國電信以及中國聯(lián)通，這三家企業(yè)都是我國合法的大型集團(tuán)化管理模式的公司。為了合理利用現(xiàn)有的資源，特別是資產(chǎn)資源和財務(wù)資源，各大通信企業(yè)都漸漸實施財務(wù)集中化管理的模式，為企業(yè)的發(fā)展謀求更大的利益。其中，最明顯的代表要數(shù)中國移動通信公司。中國移動通信公司在進(jìn)行了全面預(yù)算和精細(xì)化的管理之后，在就開始至上而下地實施財務(wù)集中化管理模式，為公司財務(wù)的轉(zhuǎn)型莫定了更堅實的基礎(chǔ)。
    早在7月份的時候，著名的美國雜志《財富》在公布出來的世界前500強(qiáng)企業(yè)里，我國的中國電信就榜上有名，位居263名。在激勵的通信行業(yè)的競爭環(huán)境下，中國電信卻始終在之后一直都保持增長的趨勢，公司的利潤總額已經(jīng)達(dá)到1000億元之多!中國電信一直積極地走線行業(yè)發(fā)展的前列，大膽進(jìn)行創(chuàng)新和探索，不斷開發(fā)新技術(shù)新項目，在短短的幾年時間里以驚人的速度向中國移動公司追趕，目前更加是和中國移動公司持不相上下的水平。以中國電信目前的發(fā)展趨勢，很有可能會在未來的幾年超越中國移動。
    目前，我國的通信企業(yè)主要有中國移動、中國電信和中國聯(lián)通這三大公司，其中中國移動和中國電信占據(jù)了中國通信市場份額的百分之七十左右。在這樣的背景下，通信企業(yè)不得不實行有計劃的財務(wù)集中管理模式，這不但是我國國資委政策和主業(yè)公司的要求，也是省通信服務(wù)的要求。
    所謂財務(wù)集中管理，不僅僅是把每一個分公司的財務(wù)業(yè)務(wù)簡單地上傳給總公司，而是在對整個公司所面對的內(nèi)外競爭環(huán)境、市場環(huán)境以及公司的管理水平下進(jìn)行一個綜合評價，在了解的情況下對公司的所有管理資源再進(jìn)行重整的一種操作，從而為公司構(gòu)建起一個完美的工作輔助平臺。把每一個分公司從簡單的財務(wù)事物中拯救出來，使公司能夠集中更多的人力和物力去進(jìn)行人才的開拓和市場的營銷。具體來說，財務(wù)集中管理模式應(yīng)該要實現(xiàn)以下幾點重要作用：
    1、提高總公司的整體管理職能、轉(zhuǎn)變公司的橫向架構(gòu)。
    總公司是整個企業(yè)一切工作和活動的原指揮官，總公司的一舉一動、政策和制度都牽引著子公司的活動。唯有在總公司建立起一個完善的管理職能，整合整個公司的資源，努力在公司形成一個扁平化的集中管理架構(gòu)，讓公司的員工和工作都可以在規(guī)范的形式下經(jīng)營，從而達(dá)到節(jié)省公司成本和提高核心競爭力的效果。
    2、增強(qiáng)總公司對子公司的監(jiān)督。
    在統(tǒng)一核算的嚴(yán)格要求下，對會計數(shù)據(jù)進(jìn)行真實準(zhǔn)確的核算，需要在獲取原始憑證的時候開始認(rèn)真審核和核對其合法性和真實情況，從而確保會計數(shù)據(jù)的真實可靠。除此之外，因為財務(wù)集中管理有著自身獨特的數(shù)據(jù)優(yōu)勢，總公司可以充分利用這一點來對子公司進(jìn)行實時的監(jiān)控和管理，對子公司的財務(wù)運作情況作合理的管控。
    3、強(qiáng)化資金的集中管理。
    在財務(wù)集中管理模式下，嘗試一步一步地把子公司所擁有的銀行賬戶逐步取消，把所有分公司的營業(yè)資金全部都集中到總公司的賬戶里，這樣可以有效地減少子公司的備用金存量，讓資金沉淀的情況大大得到減少，使多余的資金可以得到更有效的利用，在資金緊缺的情況下能夠及時為企業(yè)工作，減少資金出現(xiàn)風(fēng)險的情況。
    4、提高對財務(wù)人員的素質(zhì)培訓(xùn)工作，提高會計核算的管理水平。
    分公司的預(yù)算管理人員的素質(zhì)如果不夠高，將會嚴(yán)重影響到公司的整體銷售情況。為此，我們需要提高對財務(wù)人員的素質(zhì)培訓(xùn)工作，讓他們對公司的整體情況有更深刻的認(rèn)識，提高自身的綜合素質(zhì)，同時需要培養(yǎng)他們的學(xué)習(xí)興趣，不斷增強(qiáng)自身的知識，從而提高會計核算的管理水平。
    三、財務(wù)集中化管理對通信企業(yè)的思考和建議。
    財務(wù)集中化管理對通信企業(yè)的思考和建議主要體現(xiàn)在一下幾點：
    1、節(jié)省企業(yè)資源和資金，提高企業(yè)的經(jīng)營水平。
    首先，在企業(yè)里，需要做好一系列必須的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，建立起一個健全的組織體系，才可以更好地實施企業(yè)的各項管理資源，使得企業(yè)的財務(wù)問題變得有條理，讓財務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理模式。除此之外，企業(yè)還需要大力傳播先進(jìn)文化和信息，為企業(yè)的軟件開發(fā)提供更完善的人力和財務(wù)支持，同時需要建立起完善的信息庫。
    其次，戰(zhàn)略管理人才的培訓(xùn)和吸收工作也是非常重要的。戰(zhàn)略管理會計是一個比較復(fù)雜的項目，這要求相關(guān)工作人員必須要具備最基礎(chǔ)的會計知識，同時需要對通信行業(yè)有一個深切的了解，用明智的眼光、精細(xì)的觀察力、靈活的思路以及長遠(yuǎn)的目光來展開財務(wù)集中管理工作。
    最后，市場環(huán)境的影響也是財務(wù)集中管理模式在實施過程中不可忽視的。所謂的市場環(huán)境，主要包括文化、法制以及經(jīng)濟(jì)三個方面。唯有在一個良好的市場環(huán)境下，企業(yè)才能夠更加順利更加穩(wěn)定地發(fā)展和進(jìn)步，這樣，企業(yè)才能夠更快地實現(xiàn)經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)變的速度，建立起一個更加完善的現(xiàn)代化通信企業(yè)。除此之外，會計管理制度的制定也是十分重要的，這關(guān)乎企業(yè)是否能夠處在一個穩(wěn)定的法制制度環(huán)境里，是否能夠更好的經(jīng)營。
    2、樹立起一個完善的財務(wù)集中管理模式的觀念。
    企業(yè)要想在這個社會謀求生存和發(fā)展，必須要進(jìn)行一個完善的戰(zhàn)略管理會計。要做好這點，企業(yè)一定要與時俱進(jìn)，在傳承傳統(tǒng)文化的同時，也要融入新的文化，這樣才能夠讓戰(zhàn)略管理會計的意識得到更好的強(qiáng)化。
    首先，企業(yè)需要樹立起最基本的可持續(xù)發(fā)展觀。戰(zhàn)略管理會計主要針對的發(fā)展目標(biāo)是長期的，它會嚴(yán)格地把握企業(yè)未來發(fā)展的方向，注重企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。在這個知識經(jīng)濟(jì)競爭的企業(yè)環(huán)境下，企業(yè)唯有提高自主創(chuàng)新能力，提高科學(xué)創(chuàng)新能力，才能夠不斷增強(qiáng)企業(yè)的實力和地位。
    其次，企業(yè)一定要注重外向型經(jīng)濟(jì)和整體觀念的培養(yǎng)。在財務(wù)集中管理模式下，企業(yè)除了要面對內(nèi)部環(huán)境帶來的種種煩惱，也要迎接外部環(huán)境帶來的各種挑戰(zhàn)和壓力。所以，企業(yè)一定要顧全大局，堅持整體的發(fā)展觀念，不可以忽視任何一種環(huán)境帶來的壓力，單獨地做決策。
    最后，一定要堅持以人為本的戰(zhàn)略地位，不斷提升工作人員的素質(zhì)。沒有人的企業(yè)不可能存在，不可能實現(xiàn)發(fā)展，無論何時何地，企業(yè)一定都不可以忽視人對企業(yè)的重要性。人是一個公司的資源之本。只有樹立以人為本的觀念，企業(yè)員工才會有更大的工作熱情和歸屬感，才會為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。
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    企業(yè)集團(tuán)管理與財務(wù)公司效率論文篇十一
    美國著名學(xué)者波特認(rèn)為，企業(yè)要在激烈的市場競爭中獲得持久的競爭優(yōu)勢，不外乎采取三種戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標(biāo)新立異戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，其中，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是最基本的競爭戰(zhàn)略。應(yīng)該說，企業(yè)聯(lián)合起來，走集團(tuán)化發(fā)展道路，為實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造了有利條件。但是，企業(yè)組織聯(lián)合生產(chǎn)也會因?qū)ふ覅f(xié)作廠家困難，價格、質(zhì)量、交貨期等條件難以談妥，或是協(xié)作廠家中途變卦等原因使得交易費用很高。為了既要取得專業(yè)化生產(chǎn)的利益，又節(jié)省交易費用，企業(yè)就必須采取一種新的組織形式，這就是組織企業(yè)集團(tuán)。
    企業(yè)集團(tuán)化為企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造了一種有利條件，而要使這種有利條件變成現(xiàn)實，則依賴于企業(yè)集團(tuán)如何在專業(yè)化分工協(xié)作的基礎(chǔ)上發(fā)揮集團(tuán)的整體組合優(yōu)勢，制定科學(xué)、高效的成本管理系統(tǒng)，特別要考慮企業(yè)集團(tuán)成本管理的特殊性和發(fā)揮集團(tuán)公司在其中的主導(dǎo)作用。
    一、企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略性成本管理。
    企業(yè)集團(tuán)是一種企業(yè)聯(lián)合組織，隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，集權(quán)與分權(quán)管理越來越成為企業(yè)集團(tuán)管理模式的主流。在集權(quán)與分權(quán)的管理模式下，集團(tuán)的核心企業(yè)成為整個集團(tuán)的投資決策中心，核心企業(yè)的投資決策行為在很大程度上決定著集團(tuán)產(chǎn)品的最終成本水平。因此，戰(zhàn)略性成本管理不僅事關(guān)企業(yè)集團(tuán)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施，也是集團(tuán)核心企業(yè)在集團(tuán)成本管理方面能夠發(fā)揮作用的主要途徑。
    企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略性成本管理包括在如下資源配置過程中對成本問題的考慮：
    1、集團(tuán)經(jīng)營領(lǐng)域的選擇。企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營領(lǐng)域在很大程度上取決于核心企業(yè)原有的經(jīng)營領(lǐng)域。只要這個領(lǐng)域還有發(fā)展余地，仍有廣闊的市場，則企業(yè)集團(tuán)就應(yīng)在一個相當(dāng)長的時期內(nèi)集中力量在這個領(lǐng)域謀求發(fā)展。特別是我國的企業(yè)集團(tuán)，一般是以生產(chǎn)名優(yōu)產(chǎn)品的企業(yè)為龍頭，聯(lián)合其他相關(guān)的專業(yè)化協(xié)作廠家為外圍組建的。選擇核心企業(yè)原有的經(jīng)營領(lǐng)域，可以發(fā)揮核心企業(yè)在技術(shù)上和品牌上的優(yōu)勢，加上各成員企業(yè)的專業(yè)化分工協(xié)作，就為實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造了有利條件。
    當(dāng)然，由于企業(yè)集團(tuán)是多個企業(yè)的聯(lián)合體，它擁有的經(jīng)營范圍比單個成員企業(yè)肯定要大要廣，開展多角化經(jīng)營也是企業(yè)集團(tuán)成長的必然趨勢。企業(yè)集團(tuán)在開展多角化經(jīng)營時必須充分利用企業(yè)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)，只有這樣，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略才能收到成效。
    二、企業(yè)集團(tuán)的成本企畫。
    成本企畫20世紀(jì)60年代首先由日本豐田集團(tuán)所采用，80年代趨于成熟并在其他行業(yè)推廣。它是在企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品方向確定后，針對某種具體產(chǎn)品而提出的。成本企畫作為一種現(xiàn)代成本管理方法，其顯著特點是在新產(chǎn)品的設(shè)計之前事先制定出目標(biāo)成本，這一目標(biāo)成本是產(chǎn)品從設(shè)計階段到推向市場各個階段所有成本確定的基礎(chǔ)。負(fù)責(zé)成本企畫人員首先從預(yù)測銷售價格中扣除期望利潤后“倒擠”出目標(biāo)成本。接著構(gòu)想構(gòu)成產(chǎn)品成本的每一個因素，包括設(shè)計、工程、制造、銷售等環(huán)節(jié)，然后再將這些因素進(jìn)一步分解以便估算每一部分的成本。由此可知，成本是事先限定好了的，制造過程實際消耗乃至顧客的使用成本都不允許超越率先限定的范圍。這意味著，把成本思考的立足點從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到了成本產(chǎn)生的源頭——產(chǎn)品的企畫、構(gòu)想與設(shè)計階段。
    在日本，像豐田這樣的實施成本企畫的大公司都與其下包企業(yè)建立了獨特的長期合作關(guān)系，并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團(tuán)。通過這種長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系，大公司能采取某種強(qiáng)制手段迫使下包企業(yè)達(dá)到難度極大的降低成本目標(biāo)。如豐田汽車公司就經(jīng)常召開其下包企業(yè)開會，要求這些企業(yè)每月提出2—3項降低原材料或零部件成本的建議，成為豐田公司制定目標(biāo)成本的一個重要組成部分。事實上，企業(yè)集團(tuán)作為具有共同利益和統(tǒng)一目標(biāo)的企業(yè)聯(lián)合體，本身就為成本企畫的實施創(chuàng)造了得天獨厚的條件。首先，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的分工合作，使得大企業(yè)能夠利用自己技術(shù)上的優(yōu)勢，集中力量突破關(guān)鍵技術(shù)，而中小企業(yè)則集中研究某幾個零部件，也容易取得突破。其次，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，將原來各企業(yè)間的純市場關(guān)系變成了一種準(zhǔn)市場關(guān)系，成員企業(yè)間建立了一種長期穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，這就減少了一些不必要的中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了交易成本。再次，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，成員企業(yè)間建立了長期穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系后，大企業(yè)將許多零部件固定下包給中小企業(yè)生產(chǎn)，可以大大降低大企業(yè)零部件生產(chǎn)的種類，從而為提高大企業(yè)的專業(yè)化協(xié)作水平和組織大批量生產(chǎn)創(chuàng)造了條件。同時，零部件承包給中小企業(yè)后，中小企業(yè)有了穩(wěn)定的生產(chǎn)任務(wù)，也能按照小而專的方向發(fā)展，形成一定的生產(chǎn)規(guī)模，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，為成本的進(jìn)一步降低提供了可能。
    三、企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)組織與協(xié)調(diào)。
    企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程，既是物質(zhì)形態(tài)的循環(huán)過程，又是價值形態(tài)的循環(huán)過程。這一特點決定了成本管理不是單純的價值管理或?qū)嵨锕芾?，而是兩者的有機(jī)統(tǒng)一。價值管理要求企業(yè)通過科學(xué)的成本預(yù)測來編制成本計劃，確定目標(biāo)成本，嚴(yán)格準(zhǔn)確地核算成本，客觀公正地分析和評價成本，促使企業(yè)尋求降低成本的途徑。實物管理包括產(chǎn)品性能、結(jié)構(gòu)的科學(xué)設(shè)計，工藝方案的合理采用，適當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模的確定等。
    企業(yè)集團(tuán)管理與財務(wù)公司效率論文篇十二
    摘要:會計準(zhǔn)則的變革直接關(guān)系到會計做賬各個方面的事項要求。對企業(yè)的發(fā)展也是有必然的聯(lián)系。隨著時代的發(fā)展和進(jìn)步，會計準(zhǔn)則的內(nèi)容也在不斷進(jìn)行改進(jìn)和完善，對企業(yè)的投資效率也產(chǎn)生了不小的影響。因此本篇文章主要針對現(xiàn)階段的會計準(zhǔn)則的變革進(jìn)行了分析，通過進(jìn)一步探討，并了解了其對企業(yè)投資效率產(chǎn)生的影響。
    關(guān)鍵詞:會計準(zhǔn)則；變革；企業(yè)投資效率。
    進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，我國在會計準(zhǔn)則方面進(jìn)行了多方面的改進(jìn)和完善，也逐漸朝著國際化的趨勢進(jìn)行發(fā)展。新會計準(zhǔn)則無論是在準(zhǔn)則體系、準(zhǔn)則目標(biāo)、概念基礎(chǔ)還是在準(zhǔn)則內(nèi)容和計量方式等方面都實現(xiàn)了和國際準(zhǔn)則的趨同，在很大程度上完善了我國的會計準(zhǔn)則體系，提高了企業(yè)的會計工作的科學(xué)性和會計信息質(zhì)量。
    一、會計準(zhǔn)則變革影響企業(yè)投資的先決條件企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制。
    會計準(zhǔn)則在變革的同時，會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生影響，這主要是因為企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制會受到影響。
    (一)企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的概述。
    任何一個企業(yè)的發(fā)展都離不開企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制。良好的企業(yè)經(jīng)營機(jī)制可以保證企業(yè)的正常運行。不論從哪個層面上來說，只有企業(yè)的機(jī)制能夠符合企業(yè)發(fā)展各方面的需求，才能更好地推動企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)本身就是一個盈利的實體，只有能夠持續(xù)盈利，這個企業(yè)的發(fā)展也才會蒸蒸日上。從概念這個角度上來說，企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制主要可以從多個不同的方面進(jìn)行闡述。企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制指企業(yè)生產(chǎn)的商品、商品交換活動賴以生存的社會經(jīng)濟(jì)關(guān)系?？偟膩碚f，決策機(jī)制是里面的核心機(jī)制，它主要是為企業(yè)的管理層服務(wù)的，具有先決性和統(tǒng)一性。企業(yè)的決策機(jī)制體現(xiàn)了最相關(guān)利益者的權(quán)益，它為企業(yè)的發(fā)展指明了道路。良好的決策和發(fā)展機(jī)制是保障公司正常運行的關(guān)鍵。
    (二)會計準(zhǔn)則變革對企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的影響分析。
    會計準(zhǔn)則在原準(zhǔn)則的基礎(chǔ)上不斷進(jìn)行了改革和完善，對企業(yè)的投資也會產(chǎn)生必然的影響。一個企業(yè)的正常發(fā)展，離不開公司財務(wù)部門。會計準(zhǔn)則變革直接關(guān)系到的.就是財務(wù)部門的正常工作的開展。財務(wù)部門在處理公司賬務(wù)、財務(wù)、各項賬單方面都需要考慮到現(xiàn)在會計準(zhǔn)則變革之后的要求。企業(yè)的會計準(zhǔn)則注重的是要體現(xiàn)出會計工作的重要性、相關(guān)性、實質(zhì)重于形式等等會計方面工作的基本原則。新會計準(zhǔn)則的引入，在很大程度上會改變企業(yè)投資者在企業(yè)籌資這一理念上的變化，企業(yè)的籌資出現(xiàn)問題，必然對整個企業(yè)的發(fā)展有很大的影響。根據(jù)目前國內(nèi)企業(yè)融資的方式來看，主要是以是債券融資和股權(quán)融資這兩種融資方式為主。也是因為這兩種融資方式自身使用的便利性，為企業(yè)的發(fā)展能夠提供更多資金，在長期內(nèi)可以為企業(yè)的發(fā)展帶來更大的經(jīng)濟(jì)效益，所以也是現(xiàn)階段國內(nèi)企業(yè)郵編使用的融資方式。新會計準(zhǔn)則要求會計計量屬性由原來的歷史成本變更為現(xiàn)在的公允價值，這一轉(zhuǎn)變是我國會計信息領(lǐng)域的歷史性突破，由此可以表明公司的債權(quán)不再單純擁有契約關(guān)系，而且附加了共有屬性。
    二、會計準(zhǔn)則變革對企業(yè)投資效率產(chǎn)生的影響分析。
    會計準(zhǔn)則的變革，會影響到一個時代企業(yè)的發(fā)展，從企業(yè)的投資、籌資、到發(fā)展等一系列過程，都有可能受其影響。一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益就有可能受到影響。盡管可能會計準(zhǔn)則的變革只是在某一個小的原則方面進(jìn)行了變更，但是由此引發(fā)的一系列影響也是不容忽視的。
    (一)會計準(zhǔn)則變革對資產(chǎn)項目投資的影響分析。
    資產(chǎn)項目是企業(yè)投資中的重要內(nèi)容。企業(yè)的資產(chǎn)包括固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)。在新會計準(zhǔn)則中，對固定資產(chǎn)的處理方式進(jìn)行了優(yōu)化，在以往處理的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了部分完善和改進(jìn)。而且新會計準(zhǔn)則引入了棄置費用的相關(guān)概念，棄置費用通俗的來說就是符合國家相關(guān)法律法規(guī)規(guī)定的在環(huán)保和保護(hù)生態(tài)方面發(fā)生的義務(wù)性費用。這對企業(yè)的整體收益來說，會適當(dāng)沖減本年利潤。企業(yè)的整體收益需要減去產(chǎn)生的棄置費用才是獲得的利潤。企業(yè)有固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)之分。企業(yè)的固定資產(chǎn)產(chǎn)生的費用一般都是應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部的投資，從事到企業(yè)的生產(chǎn)、管理各個方面，從而為企業(yè)的發(fā)展帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益。新會計準(zhǔn)則在這一方面做出了明確的規(guī)定，因為很多的企業(yè)打著企業(yè)內(nèi)部投資這一名頭，隨意的支配各方面經(jīng)費，造成資金的短缺和浪費。新會計準(zhǔn)則規(guī)定任何企業(yè)的內(nèi)部投資必須經(jīng)過多重嚴(yán)密的審核關(guān)卡，逐步審核，直到通過所有的審核才可以對內(nèi)投資。之前有很多企業(yè)是采取這樣的做法，一旦被查出有這種行為，必然會影響到企業(yè)的發(fā)展。
    (二)會計準(zhǔn)則變革對股權(quán)項目投資的影響分析。
    企業(yè)的股權(quán)投資主要是指通過對企業(yè)的投資從而獲得被投資單位相應(yīng)的股份，作為投資的股權(quán)。一般的方式都是購買股票、貨幣資金、無形資產(chǎn)或者是其他實物資產(chǎn)。不論是哪一種方式，最終的目的都是為了獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益，通過這種獲得的經(jīng)濟(jì)效益分得利潤和股權(quán)。新會計準(zhǔn)則取消了同一控制下企業(yè)長期股權(quán)投資股權(quán)買賣處理時的購買方法，準(zhǔn)則在這一方面進(jìn)行的變革可以幫助企業(yè)更好地處理保持留有收益限額、提高外部投資效率這方面的問題，切實的應(yīng)用到企業(yè)的發(fā)展中。通過這一改進(jìn)，可以在很大程度上降低企業(yè)人為操縱合并企業(yè)財務(wù)報表的這種現(xiàn)象，對企業(yè)的發(fā)展而言也是大有裨益的。之前由于會計準(zhǔn)則方面的不足，經(jīng)常性出現(xiàn)虛增利潤、美化報表等情況，隨著會計準(zhǔn)則的變革，這一方面的問題也將會不斷減少。如果出現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效果不是很好的情況，企業(yè)經(jīng)營決策者可以適時作出減少對外投資額或者是提高對外投資效率的重要決策，如此可以有利于企業(yè)的合并朝著集約化、合理化的方向發(fā)展。對企業(yè)的發(fā)展來說也是有極大的幫助。
    (三)會計準(zhǔn)則變革對投資環(huán)境的影響。
    新會計準(zhǔn)則的變革，對現(xiàn)階段企業(yè)的發(fā)展來說有很大的推動作用。對經(jīng)濟(jì)市場的自發(fā)和盲目性也有很好的限制和調(diào)節(jié)作用，二者之間的相互協(xié)調(diào)，避免了投資者不僅僅是單純的依靠市場來做出相關(guān)的投資決策。很多的投資者在進(jìn)行投資之前，會比較關(guān)注企業(yè)的外部財務(wù)報告，通過財務(wù)報告可以看出企業(yè)在過去一年甚至好幾年的發(fā)展情況，也可以通過該某一點進(jìn)而分析企業(yè)的盈利情況，在投資之前充分的了解某一家公司，便于做出正確的投資決定。在長期投資的過程中得到的相關(guān)利益也可以得到及時的確認(rèn)，避免短期投資對企業(yè)造成的威脅，降低了風(fēng)險的發(fā)生。在此基礎(chǔ)上，新會計準(zhǔn)則的變革，在某種程度上增加了外部風(fēng)險的概率。企業(yè)間一直講的是高收益高風(fēng)險，在具有高風(fēng)險的同時，企業(yè)也享受著高收益，二者是相互協(xié)同的。投資者在做出投資決定的時候，考慮的不應(yīng)該僅僅是關(guān)注本期利益、資產(chǎn)和負(fù)債項目的增減變動，需要將眼光轉(zhuǎn)向股東權(quán)益這一模塊。股東權(quán)益更貼切的反映投資者的自身利益。
    三、結(jié)束語。
    隨著時代的不斷發(fā)展和進(jìn)步，會計準(zhǔn)則也在不斷更新和完善。了解現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展中在會計準(zhǔn)則這一方面出現(xiàn)的問題，在此基礎(chǔ)上對會計準(zhǔn)則進(jìn)行變革，進(jìn)而降低企業(yè)在發(fā)展中存在的風(fēng)險，為企業(yè)的發(fā)展鋪平道路，從而實現(xiàn)更高的企業(yè)投資效率。
    企業(yè)集團(tuán)管理與財務(wù)公司效率論文篇十三
    (1)向被投企業(yè)派出財務(wù)人員。根據(jù)出資比例或相關(guān)投資協(xié)議,向被投企業(yè)派出財務(wù)部門負(fù)責(zé)人或財務(wù)總監(jiān),代表投資單位管理、監(jiān)督被投企業(yè)財務(wù)和會計工作。財務(wù)部門負(fù)責(zé)人或財務(wù)總監(jiān)的考核權(quán)由投資單位負(fù)責(zé)。派出財務(wù)人員應(yīng)就被投單位的重大財務(wù)事項及時向派出單位匯報,對損害投資人利益的行為應(yīng)予制止,制止無效的應(yīng)及時匯報。
    (2)實行資金集中管理,加強(qiáng)資金管控。資金集中管理可以提高企業(yè)整體的資金風(fēng)險防范能力;發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢,提高整體資信能力;盤活沉淀資金,提高資金使用效率、降低資金使用成本;提高企業(yè)的核心競爭力,實現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。最重要的是能夠強(qiáng)化母子企業(yè)管控體系及資金監(jiān)管,提高信息反饋及時性。
    (3)以會計集中核算為依托,加強(qiáng)會計控制。將控股單位的會計核算納入到集團(tuán)統(tǒng)一的會計核算系統(tǒng)平臺,及時了解和掌握控股單位的財務(wù)信息。
    (4)以預(yù)算控制為抓手,加強(qiáng)事前、事中的控制。預(yù)算反映了企業(yè)特定期間內(nèi)的資源配置狀況和經(jīng)營活動的詳細(xì)安排。通過預(yù)算管理,不僅能夠起到規(guī)劃作用還能夠起到監(jiān)控作用。通過預(yù)算分析,可以新的增長機(jī)會或明確經(jīng)營中的問題和風(fēng)險,從而相應(yīng)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略或修正預(yù)算,更好地促進(jìn)企業(yè)價值增長。
    二，對參股企業(yè)的管理。
    對于參股權(quán)的財務(wù)管控,主要是投資項目的投后管理。投后管理是指完成實質(zhì)性投資起到該項投資退出之日止的投資業(yè)務(wù)管理過程。
    2.1根據(jù)在被投企業(yè)中的股權(quán)比例及投資協(xié)議,采取不同的投后管理方式。
    (1)達(dá)到派出董事、監(jiān)事及產(chǎn)權(quán)代表條件的,派出相應(yīng)人員參與被投企業(yè)重大事項的管理。
    2.2建立多部門聯(lián)動的.投后管理體系。
    (1)項目投資完成后,投資業(yè)務(wù)部門需對投資項目進(jìn)行經(jīng)常性的分析檢查,了解、掌握其運營情況。每季度向企業(yè)提交投資項目季度管理報告;每年針對投資項目的具體情況提出有針對性的書面管理建議,作為對投資項目提供增值服務(wù)的重要內(nèi)容。投資業(yè)務(wù)部門應(yīng)對投資項目實施動態(tài)監(jiān)控,在發(fā)生影響企業(yè)投資安全的情形時,應(yīng)及時向企業(yè)匯報,由企業(yè)研究采取相關(guān)措施。
    (2)企業(yè)派出人員參與被投企業(yè)經(jīng)營管理的,派出人員應(yīng)按季度提交被投企業(yè)經(jīng)營情況報告。當(dāng)出現(xiàn)影響企業(yè)投資安全的重大事項時,應(yīng)及時匯報。
    (4)財務(wù)部門負(fù)責(zé)對數(shù)據(jù)的匯總,分析,并及時提供決策有用的信息。
    三，實施全面風(fēng)險管理,保障財務(wù)安全。
    以企業(yè)風(fēng)險控制總監(jiān)為中心開展全面風(fēng)險管理工作,逐步建立健全風(fēng)險管理體系,最大限度地規(guī)避、減少風(fēng)險事件造成的損失,確保企業(yè)安全、健康地發(fā)展。
    (1)加強(qiáng)風(fēng)險防控體系建設(shè)。建立起全面風(fēng)險管理體系,運用風(fēng)險管理手段對風(fēng)險控制指標(biāo)實施動態(tài)監(jiān)控,做到對市場風(fēng)險、流動性風(fēng)險等重大風(fēng)險的識別、評估和應(yīng)對。
    (2)加強(qiáng)投資過程風(fēng)險控制。健全投資管理制度,明確和規(guī)范投資決策程序、投資風(fēng)險管控重點以及各部門、各決策機(jī)構(gòu)在風(fēng)險控制過程中的職責(zé)。
    (3)加強(qiáng)合規(guī)、法律事務(wù)管理。加強(qiáng)企業(yè)規(guī)章制度建設(shè),確保各項規(guī)章制度和措施落到實處,確保經(jīng)營活動合規(guī)合法。
    企業(yè)集團(tuán)管理與財務(wù)公司效率論文篇十四
    摘要：我國企業(yè)集團(tuán)的主要財務(wù)管理體制以集權(quán)型為主。企業(yè)集團(tuán)在對財務(wù)管理體制進(jìn)行選擇時，一定要對集團(tuán)的類型進(jìn)行考慮;結(jié)合原則性和靈活性對集團(tuán)整體策略進(jìn)行規(guī)劃。同時，企業(yè)還要考慮其具體的發(fā)展?fàn)顩r和經(jīng)營環(huán)境，之后再調(diào)整其財物管理體制，在這個過程可以有機(jī)結(jié)合財務(wù)的分權(quán)和集權(quán)管理制度。加強(qiáng)建設(shè)財務(wù)管理信息，提升財務(wù)信息準(zhǔn)確率，使企業(yè)集團(tuán)可以不斷地提升管理水平，控制財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，使企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)價值可以實現(xiàn)最大化。
    企業(yè)集團(tuán)是一種新經(jīng)濟(jì)組織，現(xiàn)階段世界上對其廣泛應(yīng)用。特別是在資本全球化的時代下，企業(yè)資本經(jīng)過跨國對其進(jìn)行生產(chǎn)。在我國，一直受經(jīng)濟(jì)體制影響，阻礙了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，和國外大企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行比較，仍然處在初級發(fā)展階段。其原因就是企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展的過程中，沒有重視自身體制的建設(shè)，制約財務(wù)資源配置功能的發(fā)揮。財務(wù)功能的發(fā)揮受到很多因素所制約，主要原因就是財務(wù)體制、財務(wù)機(jī)制和財務(wù)運作方式中存在的不合理地方。筆者對存在我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理機(jī)制方面的問題進(jìn)行討論，提出了相應(yīng)的解決方案。
    企業(yè)集團(tuán)選擇財務(wù)管理體制時一定要考慮財務(wù)的原則性、應(yīng)用集權(quán)以及分權(quán)的管理機(jī)制，不僅可以對子公司進(jìn)行有效控制，還可以將母公司與子公司進(jìn)行靈活經(jīng)營，主動與企業(yè)文化和業(yè)務(wù)發(fā)展相結(jié)合，有針對性的對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制進(jìn)行選擇，提升管理體制效率。
    在企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模的基礎(chǔ)上，信息資源隨之增加了傳輸范圍，這樣很容易出現(xiàn)信息不真的現(xiàn)象。企業(yè)集團(tuán)在擔(dān)保子公司時，會出現(xiàn)擔(dān)保關(guān)聯(lián)風(fēng)險，使企業(yè)集團(tuán)增加債務(wù)風(fēng)險。企業(yè)集團(tuán)一定要對財務(wù)的透明化信息、集約化信息等因素進(jìn)行考慮，之后再選擇財務(wù)管理體制。如果信息不真實，就會致使企業(yè)集團(tuán)發(fā)生偏差性決策，使企業(yè)集團(tuán)的投資受到影響，并引發(fā)財務(wù)風(fēng)險，促使企業(yè)集團(tuán)中的所有財務(wù)處在不安全狀態(tài)。
    企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行財務(wù)管理體制時一定要對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行控制，因為企業(yè)集團(tuán)會涉及到非常多的行業(yè)，業(yè)務(wù)較多，子公司有著復(fù)雜的情況，隨之也增加了經(jīng)營風(fēng)險，這就需要企業(yè)集團(tuán)對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行識別和預(yù)防。在企業(yè)集團(tuán)中每個環(huán)節(jié)都要實施財務(wù)風(fēng)險的預(yù)防，構(gòu)建適合的財務(wù)管理機(jī)制，及時識別財務(wù)風(fēng)險，并對其進(jìn)行控制預(yù)防，不斷對財務(wù)情況分析、評價、完善，對資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，對資金進(jìn)行周轉(zhuǎn)，以免資金流轉(zhuǎn)過程中斷，預(yù)防財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。
    (1)多層次化財務(wù)管理決策。
    企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)就是母公司，與子公司有著不同的管理層次，不同的財務(wù)決策權(quán)，致使企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)多層次化財務(wù)管理決策。所以，企業(yè)集團(tuán)在明確母公司位置的同時還要考慮產(chǎn)業(yè)、管理層的實際狀況，處理好集權(quán)與分權(quán)間的關(guān)系，減少內(nèi)部矛盾的發(fā)生，調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人員的積極性，確保企業(yè)順利實施經(jīng)營策略。
    (2)多元化的財務(wù)主體。
    企業(yè)集團(tuán)主要特點就是母公司與子公司間是控制和被控制的關(guān)系，可又是獨立主體。集團(tuán)中的所有子公司都是獨立個體，都有管理和投資的權(quán)利，并承擔(dān)各自的法律責(zé)任，這樣在集團(tuán)公司內(nèi)部就會出現(xiàn)多個主體共存的現(xiàn)象。
    在企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理機(jī)制中的問題，首先，我國目前企業(yè)集團(tuán)功能較為單一，建立的財務(wù)組織體制大多不能符合市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求。例如：財務(wù)與會計工作的相應(yīng)職能不分的情況非常明顯，致使部分企業(yè)出現(xiàn)“大財會”的現(xiàn)象。同時，企業(yè)集團(tuán)在決策財務(wù)制度時不具備科學(xué)性，對資金沒有科學(xué)計劃就進(jìn)行籌借，部分財務(wù)活動都由負(fù)責(zé)人決定，專斷性非常的強(qiáng)。其次，我國企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)階段對財務(wù)的控制大多只流于形式，效率不高，其表現(xiàn)為過度對財務(wù)進(jìn)行分權(quán)，沒有對財務(wù)分權(quán)過程進(jìn)行監(jiān)督;對資金的管理力度不強(qiáng)，沒有控制資金流向;企業(yè)集團(tuán)沒有健全的財務(wù)約束制度，一切決策都由負(fù)責(zé)人決定，但是負(fù)責(zé)人和出資者有著不同的追求目標(biāo)，通常情況下負(fù)責(zé)人所做決定與出資者的需要不符，這樣就會給企業(yè)集團(tuán)帶來很多影響。這也是必須建立財務(wù)管理機(jī)制的根本原因。
    企業(yè)財務(wù)管理機(jī)制不是一成不變的，企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)經(jīng)營環(huán)境調(diào)整財務(wù)管理機(jī)制，創(chuàng)新財務(wù)管理體制，促使企業(yè)管理效益提升，改變管理職能，提高財務(wù)管理水平，防范財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。
    (1)對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部加強(qiáng)控制。
    及時解決企業(yè)集團(tuán)發(fā)生的風(fēng)險，對企業(yè)目前的狀況進(jìn)行分析，明確不確定因素，及時識別潛藏的風(fēng)險和問題，應(yīng)用一切手段對風(fēng)險進(jìn)行防范和控制，盡可能將公司風(fēng)險降到最小。在這個過程中可以實施明確責(zé)任落實制度，對財務(wù)進(jìn)行有效控制。在日常財務(wù)管理過程中還可以實施財務(wù)運營控制，授權(quán)控制、考核控制等。
    (2)有機(jī)結(jié)合財務(wù)分權(quán)和集權(quán)。
    對財務(wù)分權(quán)和集權(quán)間的關(guān)系進(jìn)行有效調(diào)節(jié)，在調(diào)動公司成員積極性的基礎(chǔ)上，還不能阻礙企業(yè)集團(tuán)整體策略的實施，使財務(wù)管理效率不斷的提升。參照企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展策略的實際要求，確定權(quán)利的具體分配模式，對核心業(yè)務(wù)進(jìn)行有效管控，針對一些普通業(yè)務(wù)可以對其進(jìn)行分權(quán)處理，使企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理更具靈活性，增強(qiáng)企業(yè)的執(zhí)行力度，改變企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理機(jī)制，減少運營成本，使企業(yè)提高抵御風(fēng)險的能力。
    (3)建立健全的財務(wù)管理信息。
    財務(wù)管理信息是現(xiàn)代化信息的`產(chǎn)物，在企業(yè)財務(wù)管理過程中起著非常重要的作用，將企業(yè)發(fā)展瓶頸現(xiàn)象及時解決，同時有效的處理了傳統(tǒng)財務(wù)中不能解決的應(yīng)用問題。通過與采購和生產(chǎn)過程的連接，對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行及時傳輸，可以在事前和事中進(jìn)行監(jiān)督，可以隨時察覺生成中出現(xiàn)的問題，有效的解決財務(wù)風(fēng)險。信息使用者還可以對財務(wù)控制系統(tǒng)進(jìn)行利用，了解最新財務(wù)信息，避免發(fā)生決策風(fēng)險，及時處理潛藏風(fēng)險。在企業(yè)集團(tuán)日常財務(wù)管理過程中應(yīng)用財務(wù)分析，使其實現(xiàn)科學(xué)管理的作用。
    (4)加強(qiáng)預(yù)算管理的力度。
    企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該有效的結(jié)合財務(wù)管理和預(yù)算管理，將預(yù)算的約束能力充分發(fā)揮。對集團(tuán)的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行分析，建立分層預(yù)算管理體系，認(rèn)真編制集團(tuán)的預(yù)算報表，同時根據(jù)具體結(jié)果調(diào)整預(yù)算。要將責(zé)任分工落實，進(jìn)行分層考核，確保預(yù)算和考核的真實。要在企業(yè)內(nèi)部分別建立預(yù)算部門和考核部門，保證獨立考核。建立的考核標(biāo)準(zhǔn)要科學(xué)，不但要突出重點，也要全面詳細(xì)，根據(jù)其重要程度分為月、季、年三種預(yù)算考核方式。在企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財務(wù)管理過程中有機(jī)的結(jié)合預(yù)算管理，提高企業(yè)的科學(xué)化管理水平。
    (5)加強(qiáng)人才的培養(yǎng)，建立信息化財務(wù)管理體系。
    還要加強(qiáng)對專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)力度，建立起集團(tuán)財務(wù)管理相關(guān)的軟件系統(tǒng)，進(jìn)一步開發(fā)企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理財務(wù)平臺，對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行實時對接。對財務(wù)的預(yù)測軟件的使用情況進(jìn)行監(jiān)控和預(yù)警，促使財務(wù)信息更加的準(zhǔn)確、可靠，建立全方位的財務(wù)控制體系，明確財務(wù)管理內(nèi)容，使用科學(xué)的管理方法，避免財務(wù)風(fēng)險影響到企業(yè)生產(chǎn)，進(jìn)而推動企業(yè)集團(tuán)健康的發(fā)展。
    四、結(jié)語。
    企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制是一個創(chuàng)新的系統(tǒng)工程，主要關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)組織、生產(chǎn)經(jīng)營等方面。企業(yè)集團(tuán)要對實際發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行考慮，有計劃的改革企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理體制，使企業(yè)集團(tuán)減少財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，增強(qiáng)對財務(wù)的管理力度，使企業(yè)集團(tuán)能夠增強(qiáng)市場競爭能力，推動企業(yè)集團(tuán)持續(xù)的發(fā)展下去。
    參考文獻(xiàn)：
    企業(yè)集團(tuán)管理與財務(wù)公司效率論文篇十五
    隨著我國經(jīng)濟(jì)不斷的發(fā)展，在建筑領(lǐng)域逐漸發(fā)展起來一批大型國有施工企業(yè)集團(tuán)公司如中建集團(tuán)、中冶集團(tuán)等，在國內(nèi)、國際建筑業(yè)市場上越來越發(fā)揮著舉足輕重的作用，為了適應(yīng)企業(yè)做大做強(qiáng)的客觀需要，急切要求建立和現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)相吻合的財務(wù)管理模式以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展壯大。進(jìn)而產(chǎn)生了與施工企業(yè)集團(tuán)相適應(yīng)的財務(wù)管理模式。
    一、采用各分子公司、項目部逐級上報的管理模式。
    對于一個施工企業(yè)集團(tuán)來說，工程項目業(yè)務(wù)量大，數(shù)量多，工程內(nèi)容包羅萬象，施工地點遠(yuǎn)近不同，有省內(nèi)的，也有省外的，甚至國外；工期縱橫交錯，資金來源渠道多元化；對企業(yè)來說，資金流動性大，出入頻繁，因此，資金的運作管理尤為重要。降低資金成本、提高資金的使用效率，強(qiáng)化對企業(yè)經(jīng)營活動的財務(wù)控制，使企業(yè)內(nèi)部財務(wù)制度政策能有效地貫徹執(zhí)行，促進(jìn)企業(yè)做大做強(qiáng)。因此，用何種模式成了集團(tuán)工作首先要解決的問題。集團(tuán)二級分子公司多、項目部多，而施工地點不集中，為防止財務(wù)管理分散，人員難以控制，貫徹企業(yè)財務(wù)制度的不徹底，形成各二級公司、項目部各自為政，失控。因此集團(tuán)對每個二級公司總會計師、項目部主管會計實行財務(wù)人員委派制，有效的形成分散與集中、粗放與集約化相結(jié)合的管理模式，這種模式能很好地解決企業(yè)財務(wù)總部與二級公司、項目部財務(wù)獨立核算之間的分散與集中二者之間的問題，能最大限度地產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。
    為了更好的貫徹執(zhí)行國家有關(guān)法律法規(guī)和會計制度、財稅政策，實現(xiàn)公司及下屬各內(nèi)部單位在會計科目使用、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理、財務(wù)報告編制等方面的規(guī)范統(tǒng)一，明確真實、完整地提供更有價值、更快捷的會計信息，公司應(yīng)結(jié)合實際情況，根據(jù)本單位的經(jīng)營管理目標(biāo)、管理理念，組織業(yè)務(wù)骨干，編寫符合公司經(jīng)營特點的.制度及管理辦法，以及相關(guān)的配套制度，規(guī)范和統(tǒng)一公司及所屬單位的會計核算，為公司財務(wù)人員提供一本會計核算及工作指南，例如中冶集團(tuán)為財務(wù)人員配發(fā)了《中國冶金科工集團(tuán)公司會計制度》。
    施工企業(yè)是一個以工程收入為主要收入來源的經(jīng)營單位，按照企業(yè)財務(wù)控制管理要求，財務(wù)體制在操作上應(yīng)引用以工程成本為中心的財務(wù)模式。在科學(xué)經(jīng)營預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，以企業(yè)項目利潤目標(biāo)為導(dǎo)向，細(xì)化成本管理措施，告別過去那種粗放的甚至是虛無的成本管理工作，樹立集約化的管理理念，落實科學(xué)而規(guī)范的成本工作。
    1、公司成本管理核算部門應(yīng)該在每一工程項目開工之前，簡便可行，節(jié)約成本。根據(jù)市場的實際情況，了解當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)、文化及項目環(huán)境，方便可行的施工方案，預(yù)出項目的操作成本、項目費用，制定出項目利潤率。
    2、項目部根據(jù)公司成本管理核算部門所測算的成本總額，按照“分級編制、逐級匯總”，“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的預(yù)算編制原則進(jìn)行。
    3、各項目部及下屬各單位在根據(jù)本單位的實際成本與公司成本管理核算部門預(yù)算的成本，提交公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，公司成本管理核算部門根據(jù)討論結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，幾經(jīng)平衡、調(diào)整后，最終與公司經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成一致，形成公司的財務(wù)預(yù)算報公司董事會審批。
    4、建立施工成本責(zé)任制，對成本進(jìn)行細(xì)化，落實到班、組、個人，進(jìn)行成本考核，建立成本考核及獎罰制度，同時對成本的超支進(jìn)行分析，查找原因，及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。為此，公司應(yīng)對預(yù)算的執(zhí)行的情況采用雙軌制進(jìn)行記錄，即對每一筆的財務(wù)支出均能在系統(tǒng)及財務(wù)軟件系統(tǒng)中同時記錄。為保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，充分發(fā)揮的“過程管理”。
    四、加強(qiáng)施工合同管理，有效防范資金風(fēng)險。
    合同是一切業(yè)務(wù)發(fā)生的紐帶，駕馭業(yè)務(wù)的全過程。合同的簽訂不應(yīng)以單位某個人而決斷，而要集體參與決策。因此財務(wù)部門應(yīng)參與合同的制定、監(jiān)督合同的執(zhí)行、工程竣工的驗收。首先，施工單位項目多，工程分散、工程量變化大，涉及面廣，合同種類多種多樣，有人工費包干的，有總價包干的，有按實際工作量結(jié)算等合同。因此財務(wù)人員要掌握工程內(nèi)容，熟悉工程環(huán)境，掌握市場信息。其次，合同的簽訂必須經(jīng)財務(wù)部門審核。主要審核合同的內(nèi)容是否符合國家有關(guān)財經(jīng)法律法規(guī)、規(guī)章制度；是否按規(guī)定和批復(fù)的范圍、內(nèi)容辦理支出；項目的實施進(jìn)度與資金的使用是否一致，項目完成后項目單位是否組織驗收，資金使用效益等。只有這樣才能防范資金的風(fēng)險，控制合同的違約和違規(guī)。
    五、注重財務(wù)、稅收籌劃成效。
    任何施工單位既面臨企業(yè)責(zé)任也面臨社會責(zé)任，這種雙面性，促使企業(yè)在企業(yè)管理方面，特別是企業(yè)要注重財務(wù)計劃、稅務(wù)籌劃相結(jié)合。
    在工作中既要全盤考慮效益效率，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，又要為國家創(chuàng)造價值即社會貢獻(xiàn)，為職工交納養(yǎng)老保險、交納各種稅款。施工單位如果僅僅存在單個項目而言，稅收籌劃是簡單不過的，因為施工項目涉及到的稅種僅有營業(yè)稅、城建稅及教育附加費、合同印花稅以及代扣的個人所得稅、勞務(wù)費，但是當(dāng)施工單位有多個項目，并且項目不在一起，跨地區(qū)、跨省，甚至跨國，稅收涉及到的不純粹是稅種的問題，還有稅率、稅收的清算匯繳、納稅地區(qū)分配等等，這些有關(guān)財稅問題要充分做好事前規(guī)劃、事中監(jiān)控和檢查、事后核算和總結(jié)，充分考慮到現(xiàn)金流的問題，同時掌握國家稅收政策，更好地合理避稅，為企業(yè)工程項目贏得現(xiàn)金，能使工程項目創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，最終達(dá)到企業(yè)價值最大化。
    六、實行資金集中、統(tǒng)一管理的模式。
    施工單位涉及到的工程項目多達(dá)幾個甚至幾十個，有的施工企業(yè)往往以項目設(shè)置項目經(jīng)理部為一個內(nèi)部獨立的核算單位，全面領(lǐng)管一個項目的全過程，其中就包括財權(quán)。施工單位的集團(tuán)公司財務(wù)總部對其項目財務(wù)的一切工作基本交由一個會計全面進(jìn)行核算與監(jiān)督，而施工單位任命的項目經(jīng)理卻有著工程管理、財務(wù)管理的一切大權(quán)。從現(xiàn)實意義來說這種操作模式只能使企業(yè)運營低效益化，同時在財務(wù)操作上來說違反了財務(wù)制度，沒有實施財務(wù)操作的規(guī)范化，從而使工程項目的財務(wù)人員疲于奔命，出力不討好。項目會計人員既要遵守集團(tuán)公司財務(wù)規(guī)章制度，又要應(yīng)付項目經(jīng)理，而由一個會計人員全面操作是得不償失，是控制不了整個項目的開支，在過程中是無法完成使命，何況很多施工單位根本不派出駐地會計，而是定期理理賬，這種財務(wù)管理方式只能是有形式?jīng)]有實質(zhì)，如何談起財務(wù)總部的全面管理。財務(wù)經(jīng)理更是無法掌握財務(wù)動態(tài)及落實財稅政策，談何財務(wù)管理工作以及財務(wù)分析。這種模式無法使企業(yè)做強(qiáng)做大，甚至有可能使企業(yè)因資金鏈的斷裂，而瀕臨絕境。
    為解決這一問題企業(yè)集團(tuán)公司實行資金集中管控，資金的收入支出由集團(tuán)全面控制的模式，也就是在資金支付上，嚴(yán)格集中統(tǒng)一管理，嚴(yán)格資金付款審批，所有工程項目的資金進(jìn)入集團(tuán)資金管理部門的網(wǎng)銀中心，所有項目支付通過集團(tuán)資金管理部門進(jìn)行核付，集團(tuán)財務(wù)部直接向項目部委派會計人員建立項目財務(wù)分析平臺，按月制定資金分配計劃，報集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)簽字后，送交資金管理部門核定批準(zhǔn)，之后到資金結(jié)算中心進(jìn)行支付。同時，工程項目配備一個出納員，配合委派主管會計進(jìn)行集中報賬。這種操作模式可以每日對資金收支進(jìn)行監(jiān)控，隨時掌握資金動態(tài)，做到量入為出，及時編制月報、季報、年報資金收支情況表，實行彈性預(yù)算，保持安全資金存量。充分運用集團(tuán)資金結(jié)算中心統(tǒng)一賬戶，打好資金進(jìn)出時間差，提高資金周轉(zhuǎn)效率，保障工程建設(shè)和生產(chǎn)開支用資金。同時，財務(wù)總部通過這種模式能使財務(wù)支出的合法性、合規(guī)性，避免了項目經(jīng)理部財務(wù)各自為政的局面，使財務(wù)操作更規(guī)范更合理，使財務(wù)與稅務(wù)緊密相關(guān)，簡化了程序，重要的是提高了財務(wù)管理效益和效率。
    七、做好財務(wù)基礎(chǔ)工作，完善內(nèi)部控制制度，提高企業(yè)風(fēng)險防范能力。
    開展全面風(fēng)險管理，嚴(yán)格執(zhí)行財政部等5部委頒發(fā)的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》。堅持經(jīng)營戰(zhàn)略與風(fēng)險策略一致、風(fēng)險控制與運營效率及效果相平衡的原則，著重從三個方面強(qiáng)化薄弱環(huán)節(jié)。一是加強(qiáng)存貨管理，制定《存貨管理辦法》，健全完善收發(fā)及保管流程，根據(jù)生產(chǎn)需要工程項目部庫存限額，建立完備的管理臺賬，及時盤活閑置物資。二是加強(qiáng)工程物資材料驗收管理，制定《工程材料供應(yīng)管理辦法》，強(qiáng)化工程材料質(zhì)量驗收反饋責(zé)任制。理順細(xì)化驗收反饋程序，接納整改反饋意見，確保工程材料物資質(zhì)優(yōu)價廉。三是加強(qiáng)工程結(jié)算制度管理工作，針對工程、質(zhì)量管理中存在的問題，從源頭上抓起，理順流程，分清職責(zé)，為全面提升工程質(zhì)量，降低工程造價提供制保障。
    八、建立現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理觀念。發(fā)揮財務(wù)管理作用。
    在企業(yè)的發(fā)展中，必須深刻地認(rèn)識到，只有建立適合企業(yè)自身發(fā)展的企業(yè)文化，并將這種先進(jìn)的企業(yè)文化理念滲透到公司廣大財會人員的世界觀、價值觀中，引導(dǎo)他們樹立良好行為、認(rèn)同公司發(fā)展宗旨，自覺以先進(jìn)企業(yè)文化指導(dǎo)自己的財務(wù)工作，調(diào)動每個財會人員的主觀能動性，為企業(yè)做大做強(qiáng)做好財務(wù)工作，認(rèn)真執(zhí)行好《會計法》以及單位內(nèi)部的各項內(nèi)部財務(wù)管理規(guī)章制度，規(guī)范財務(wù)管理，履行好會計職能。因此，樹立良好的財務(wù)管理觀念，是財務(wù)管理工作重中之重。
    加強(qiáng)財務(wù)管理工作，提高財務(wù)管理水平，努力做到管理出效益，并讓企業(yè)每位職工都認(rèn)識到財務(wù)管理的重要性。要做好財務(wù)管理工作，首先，要認(rèn)清事情的本質(zhì)，考慮到財務(wù)管理的方方面面。任何事物都不是孤立的，財務(wù)也是如此，既要考慮財務(wù)管理可操作性，又要顧及管理成本問題。其次，財務(wù)管理需要得到其它相關(guān)部門的有效配合，充分發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)管理中不可替代的作用。
    結(jié)語。
    現(xiàn)代企業(yè)必須樹立先進(jìn)的財務(wù)管理觀念，重視資金的管理，真正把資金視為維護(hù)企業(yè)的生命線，講求資金的使用效果。同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)重視財務(wù)管理，懂得財務(wù)管理，抓財務(wù)管理，把有限的資金合理地用到生產(chǎn)中去，發(fā)揮集團(tuán)資金的整體優(yōu)勢，降低資金成本，實現(xiàn)企業(yè)資金運動的良性循環(huán)，保證生產(chǎn)的正常進(jìn)行，使企業(yè)健康發(fā)展，提高經(jīng)濟(jì)效益。
    企業(yè)集團(tuán)管理與財務(wù)公司效率論文篇十六
    摘要：在世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程中，我國緊跟世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流，在市場經(jīng)濟(jì)逐步發(fā)展的趨勢中許多新興企業(yè)嶄露頭角，建筑施工企業(yè)的競爭力也日益激烈，加之發(fā)展規(guī)模不斷擴(kuò)大，在國民經(jīng)濟(jì)中占有越來越重要的作用。然而，由于各企業(yè)之間的競爭力日益加劇，在企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程中存在著越來越多的問題，加之企業(yè)財務(wù)管理的復(fù)雜性，企業(yè)集團(tuán)面臨的財務(wù)風(fēng)險也愈來愈大。財務(wù)風(fēng)險是將企業(yè)風(fēng)險貨幣化的表現(xiàn)形式，在建筑業(yè)競爭日益激烈的當(dāng)下，建筑資源的相對缺乏，建筑業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的種種沖突，加之財務(wù)行為活動中的不確定因素，致使財務(wù)風(fēng)險貫穿于建筑施工企業(yè)集團(tuán)各項工作運行的全過程。本文就建筑施工企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險成因及其防范措施作了簡要分析。
    企業(yè)集團(tuán)管理與財務(wù)公司效率論文篇十七
    財務(wù)管理的基本原則包括系統(tǒng)性原則、現(xiàn)金平衡原則、收益風(fēng)險原則以及利益協(xié)調(diào)原則。
    1、系統(tǒng)性原則是指財務(wù)管理是集團(tuán)各成員企業(yè)管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，它本身又由籌資管理、投資管理、分配管理等諸多子系統(tǒng)構(gòu)成。
    在財務(wù)管理中堅持系統(tǒng)性原則，是財務(wù)管理工作的首要出發(fā)點，它具體要求做到三點。
    第一點是整體優(yōu)化，只有整體最優(yōu)的系統(tǒng)才是最優(yōu)系統(tǒng)。
    第二點是結(jié)構(gòu)優(yōu)化，任何系統(tǒng)都是有一定層次結(jié)構(gòu)的層級系統(tǒng)，在企業(yè)資源配置方面，應(yīng)注意結(jié)構(gòu)比例優(yōu)化，從而保證整體優(yōu)化，如進(jìn)行資金結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu)優(yōu)化。
    第三點是環(huán)境適應(yīng)能力強(qiáng)，財務(wù)管理系統(tǒng)必須保持適當(dāng)?shù)膹椥?，以適應(yīng)環(huán)境的變化而變化。
    2、現(xiàn)金平衡原則是指在財務(wù)管理中，貫徹的是收付實現(xiàn)制，而非權(quán)責(zé)發(fā)生制，客觀上要求在財務(wù)管理過程中做到現(xiàn)金收入(流入)與現(xiàn)金支出(流出)在數(shù)量上、時間上達(dá)到動態(tài)平衡，即現(xiàn)金流轉(zhuǎn)平衡。保持現(xiàn)金收支平衡的基本方法是現(xiàn)金預(yù)算控制?，F(xiàn)金預(yù)算可以說是籌資計劃、投資計劃、分配計劃的綜合平衡，因而現(xiàn)金預(yù)算是進(jìn)行現(xiàn)金流轉(zhuǎn)控制的有效工具。
    3、收益風(fēng)險原則是指在財務(wù)管理的過程中，要獲取收益，總得付出成本，而且面臨風(fēng)險，因此成本、收益、風(fēng)險之間總是相互聯(lián)系、相互制約的。財務(wù)管理人員必須牢固樹立成本、收益、風(fēng)險三位一體的觀念，以指導(dǎo)各項具體財務(wù)管理活動。
    4、利益協(xié)調(diào)原則是指企業(yè)在進(jìn)行財務(wù)活動時，離不開處理與所有者、債權(quán)人、經(jīng)營者、職工、內(nèi)容各部門、債務(wù)人、被投資企業(yè)、國家(政府)、社會公眾等利益主體之間的財務(wù)關(guān)系。從這個角度來說，財務(wù)管理過程，也是一個協(xié)調(diào)各種利益關(guān)系的過程。利益關(guān)系協(xié)調(diào)成功與否，直接關(guān)系到財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)程度。國家法律法規(guī)、企業(yè)契約(合同)、企業(yè)章程及內(nèi)部財務(wù)管理制度，均是企業(yè)處理財務(wù)關(guān)系的規(guī)范。
    企業(yè)集團(tuán)管理與財務(wù)公司效率論文篇十八
    企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理體制是指在特定經(jīng)濟(jì)環(huán)境下正確處理集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)間財務(wù)行為和財務(wù)關(guān)系的制度和規(guī)范。它屬于企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理工作的“上層建筑”，對其“經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)”企業(yè)集團(tuán)的理財活動起著推動、促進(jìn)和導(dǎo)向作用。從內(nèi)容上看，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制包括企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制、財務(wù)工作組織及財務(wù)管理制度等，本文將從以上三個方面對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制的構(gòu)建問題作些探討。
    1．企業(yè)財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制的一般形式。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制同單一企業(yè)的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制有著內(nèi)在聯(lián)系，但不能把兩者簡單地等同起來，其根本原因在于企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的對象不是單一企業(yè)的財務(wù)活動，而是一個企業(yè)群體的財務(wù)活動。但研究單一企業(yè)的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制是確立企業(yè)集團(tuán)財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制的基礎(chǔ)。
    企業(yè)的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制因企業(yè)組織形式的不同而有所區(qū)別。在實現(xiàn)了公司法人制度的典型企業(yè)中，財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制一般有三種類型：
    (1)財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制，即由董事會授權(quán)，由董事長直接委派財務(wù)總監(jiān)，在財務(wù)總監(jiān)指導(dǎo)下設(shè)立財務(wù)會計部門。其優(yōu)點是直接體現(xiàn)董事會的授權(quán)，代表著投資者或股東的利益。缺憾是財務(wù)總監(jiān)直接插手企業(yè)財務(wù)工作，容易造成新的所有者代表和經(jīng)營者權(quán)責(zé)不清，同時權(quán)力過于集中財務(wù)總監(jiān)，也容易影響經(jīng)營者特別是財務(wù)經(jīng)理的積極性和主動性。
    (2)總會計師負(fù)責(zé)制。即在總經(jīng)理下設(shè)置與副總經(jīng)理平行的總會計師分管企業(yè)財務(wù)工作，在總會計師下設(shè)立財務(wù)會計部門。其優(yōu)點是體現(xiàn)了財務(wù)管理的專業(yè)性與決策中專家意見的權(quán)威性，是我國國有企業(yè)特有的組織形式。不足之處在于雖然明確在職權(quán)上總會計師與副總經(jīng)理平行，但客觀上給人以“專家”之銜而非職位之感，因而其實際享有的職權(quán)容易因總經(jīng)理的意愿而定，便企業(yè)財務(wù)管理工作的.地位受到影響。
    [1][2][3][4]。