總結是對過去的一種回顧，可以幫助我們更好地面對未來的挑戰(zhàn)。怎樣才能寫出一篇既有深度又能吸引讀者的總結？不斷反思自己的寫作過程，總結經驗，找到提高的方法。
危機管理策劃書篇一
從20xx年sars危機震動中國影響世界，到哈爾濱“天價醫(yī)療”事件的沸沸揚揚，凸現了醫(yī)療衛(wèi)生領域是人民群眾普遍關心的領域，是容易引起媒體炒作的領域，也可以說是危機頻發(fā)的領域。以“天價醫(yī)療”事件為代表的一系列發(fā)生在公立醫(yī)院的重大事件，嚴重影響了公立醫(yī)院在公眾中的形象，公立醫(yī)院管理者因缺乏應對突發(fā)危機事件的處理意識和技巧而置身于媒體和公眾的鞭撻之下，殘酷的現實給醫(yī)院管理者們上了一堂苦澀的“醫(yī)院危機管理”課。但是長期以來，醫(yī)療機構并沒有真正重視過危機管理，醫(yī)院在風險預警機制建構方面嚴重缺失。專家認為，在當前的環(huán)境下，醫(yī)院應當在一門學科上多做學習，那就是公關傳播與危機管理。
1、醫(yī)患糾紛釀成醫(yī)院危機。
據媒體報道，“天價醫(yī)療”事件曝光前，患者家屬曾專門請醫(yī)院管理者和當事科室負責人及醫(yī)生當面對質，提出索賠，也可以說是患方主動給院方發(fā)出了“私了”的信號。但院方只是一味地強調對患方提出的問題進行核查，而核查的結果又與患方所認為的大相徑庭，最終逼迫患方將事件全盤抖給媒體。直到事件曝光后，院方仍未對事件可能的走向及將要產生的嚴重后果作出正確的評估，醫(yī)院管理者在醫(yī)院身陷事件漩渦之中時，沒有意識到加強對全院員工的危機教育的重要性，導致被采訪的醫(yī)院工作人員的話成為媒體和患方打擊醫(yī)院的重磅炸彈，醫(yī)院也因此失去了利于自己維權的最后機會。當地老百姓通過媒體知道這一事件后，醫(yī)院門診量開始急劇下降，許多已出院的病人都開始懷疑自己住院時醫(yī)院是否也多收過費用，事態(tài)一發(fā)不可收拾，釀成一場嚴重的危機。
2、主要原因。
哈醫(yī)大二院“天價醫(yī)療”事件之所以最終成為危機，源于管理者和執(zhí)行者忽視游戲規(guī)則和不遵守管理規(guī)范。細究其原因，不外乎以下主要方面：
（3）醫(yī)院在事發(fā)之后的應對措施很不得體，錯誤地高估了醫(yī)院的能量和社會對其依賴程度，以強硬的態(tài)度對待媒體，最終使醫(yī)院的公共形象徹底毀滅。
在全球傳播時代，當突發(fā)事件發(fā)生后，媒體就是一個揚聲器、放大鏡，既可能幫助醫(yī)院擺脫逆境、避免或減少損失，將危機化解為轉機；也可能會惡化事態(tài)，使一宗醫(yī)患糾紛發(fā)展成為影響惡劣的公共事件，嚴重影響醫(yī)院和醫(yī)生的聲譽。危機公關與危機管理雖然不是什么新概念，尤其是在政府層面和企業(yè)層面出現的頻率非常高，但是“醫(yī)院危機管理”這個概念卻很新，業(yè)內還沒有真正關注這個問題。而天價醫(yī)療事件的發(fā)生和發(fā)展就是“醫(yī)院突發(fā)危機事件”的最典型注腳。
1、基本概念。
醫(yī)院危機，從字面上理解即醫(yī)院面臨的危險與機遇。按其性質可分為醫(yī)療災難、后勤保障系統癱瘓、醫(yī)患關系惡性的事件、核心員工背叛或犯罪和自然災害等五類。從管理學角度，醫(yī)院危機具有以下主要特征：不可完全預知性；進展的時間緊迫性；可能會有嚴重的破壞性；爆發(fā)過程中的高度不可控性。醫(yī)院危機的上述特征決定了其對醫(yī)院的生存、穩(wěn)定構成威脅，醫(yī)院必須在有限的時間內做出決策，避免危機的發(fā)生。因此，醫(yī)院危機管理是一種科學管理方法，是指醫(yī)院管理者為應對各種危機情景所進行的規(guī)劃決策、動態(tài)調整、化解處理、員工訓練等活動的過程，其目的在于消除或降低危機所帶來的威脅。
最好的危機管理結果是化解問題于無形，其次才是危機爆發(fā)后的危機處理。最佳的危機處理策略是縮短危機的延續(xù)時間、避免或減少后遺癥的發(fā)生。醫(yī)院危機處理的策略主要包括：
（1）構建醫(yī)院危機預測機制。
建立醫(yī)院危機預測機制，及早應變使危機消弭于無形，讓醫(yī)院從容面對危機。首先，利用現代信息自動化管理技術，在廣泛收集信息情報的基礎上，科學地預測和評估醫(yī)院所存在的危機，并根據醫(yī)院管理的特點，制定切實可行的預防預案；其次，危機監(jiān)控和預測人員要深入醫(yī)療第一線，研究醫(yī)院存在的危機情況，密切注意可能引發(fā)危機的蛛絲馬跡，并及時調整預案；再次，對可能出現的危機采取定性評估與定量評估相結合的方法，充分考慮危機的動態(tài)變化及綜合各方面的信息資料，使危機預測準確客觀。早籌劃，早動手可以為醫(yī)院危機管理贏得主動權。醫(yī)院管理者應重視危機調查，通過調查旨在發(fā)現潛存危機，立即予以處理或防范，進而完成各項應變計劃，以備不時之需。
（2）健全醫(yī)院危機管理組織體系。
危機最明顯的特征是突發(fā)性和急迫性，往往在當事人毫無心理準備的情況下爆發(fā)。危機發(fā)生后，有組織的、系統的處理方式和隨意的處理方式帶來的結果是不一樣的。成功應對危機的關鍵，是制度的保證和合理的預案。為此，醫(yī)院應健全醫(yī)院危機管理組織體系，設立一套嚴密的、高效的管理危機的組織體系，明確其職責和任務，完善危機管理有關制度和危機處理程序，組織模擬危機環(huán)境下的培訓和演練，提高員工應對危機的能力。
組建危機處理小組，來制定或審核危機處理方案及其方針和工作程序。這個小組應是醫(yī)院的內力與外智的最佳結合，應包括明確的上級指導機構，明確的戰(zhàn)略決策部門、研究咨詢部門、操作執(zhí)行部門和信息溝通部門。其一，醫(yī)院可以根據實際情況靈活、具體地設置包括醫(yī)院領導、公關人員、科室負責人、財務負責人、新聞發(fā)言人等組成的危機管理小組。危機管理小組必須擁有足夠的權力和相對的獨立性，在醫(yī)院內部有相應的發(fā)言權，專職負責可能發(fā)生的危機事件；不僅承擔危機的日常檢測、診斷、評價和預警工作，還可以不斷向公眾表明醫(yī)院救死扶傷、認真負責的理念與態(tài)度。其二，危機處理計劃的制定，包括危機處理主體的確定、處理時機的分析、處理渠道的分析、處理規(guī)則的確定以及管理團隊的職責，然后再列出各類表單。
（3）構建良好的信息溝通渠道。
現在很多大眾媒體關注的是新聞的爆炸性、獨家性，而醫(yī)院的目的是要化解可能產生的危機，因各自的追求不同，醫(yī)院與媒體溝通時，稍有不慎就可能陷入被動，因此醫(yī)院應該重視并善于與媒體溝通，必須學會運用媒體，引導公眾。醫(yī)院在應對危機時，要保證自身的信息渠道暢通，全體員工要迅速對危機達成共識，通過新聞發(fā)言人一口對外發(fā)布信息。醫(yī)院通過媒體，讓社會了解事件的真相和醫(yī)院的態(tài)度，大膽地公開那些醫(yī)院單方面無法解決的矛盾，讓全社會都能理解這種矛盾，讓大家都來關心矛盾的解決。醫(yī)院可以通過公眾和媒體對事件的關注，給醫(yī)院帶來正面影響，為醫(yī)院處理危機創(chuàng)造一個良好的輿論環(huán)境。
（4）做實品牌降低危機發(fā)生幾率。
醫(yī)院實際上已進入同質化的競爭時代，因此管理者必須有一個清晰的品牌意識。一方面，要通過做實品牌，為自己打造出最核心的競爭力，同時可為醫(yī)院創(chuàng)造效益；另一方面，醫(yī)院的各個環(huán)節(jié)符合標準了，流程也科學了，自然也就降低了醫(yī)院發(fā)生危機的幾率。
（5）倡導全員危機意識。
一個系統的風險預警建構，首先應該是危機意識的建立。在危機事件中，醫(yī)院全體員工是一個利益共同體，每個人都對危機事件負有責任，醫(yī)院陷入危機之中，醫(yī)院里任何一個人的言行都將有可能影響事件的發(fā)展態(tài)勢。從這個角度而言，醫(yī)院危機管理的教育和培訓的對象不僅僅是醫(yī)院院長和科室主任，還應包括普通醫(yī)護人員。
危機是危險和機遇的結合，危機事件發(fā)生后，對醫(yī)院管理人員和醫(yī)務人員的心理會造成很大的損傷，但同時又孕育著機遇。在危機事件處理完畢后，醫(yī)院管理者依然還要努力挽回危機所造成的損失，同時要對原有的品牌形象進行重建，一些不合時宜的規(guī)則必須再造，對危機處理者論功行賞，對受到傷害者予以調理和治療。
討論危機事件管理，就不能繞開醫(yī)院的公共關系管理這個話題。著名管理專家卡特里普、森特和布盧姆將公共關系表述為“一種管理功能，它建立并維護一個組織和決定其成敗的各類公眾之間的互利互惠關系”。對于醫(yī)院而言，主要的公共關系不外乎與患者、患者家屬、管理監(jiān)督醫(yī)院的所有社會職能部門、媒體、同行以及提供藥品和醫(yī)療器械的'供應組織及個人的關系。很顯然，醫(yī)院如果在處理與這些主要接觸者之間的關系中能夠做到適度把控，對醫(yī)院在應對和處理醫(yī)院危機事件中把握主動關系重大。
近年來我國很多政府和企事業(yè)單位都紛紛建立新聞發(fā)言人制度，以保證與媒體和公眾溝通的順暢，保證在危機時刻維護自身形象，這一做法卓有成效。面對媒體時，堵不如疏?！笆琛狈磻芾碚叩乃?，如何疏？醫(yī)院該如何應對既發(fā)的危機，而將其轉危為安呢？專家指出：醫(yī)院同樣要有新聞發(fā)布制度，同時培養(yǎng)專門的新聞發(fā)言人，由新聞發(fā)言人或組織決策者代表組織發(fā)布信息或澄清事實真相，并回答與此有關的提問。新聞發(fā)言人的引入比一出事就由醫(yī)院一把手出來答復媒體的做法明智得多，至少新聞發(fā)言人的新聞發(fā)布必須通過管理部門的認真準備和應對，新聞發(fā)言人一定是一個經過特別培訓的、能夠從容應對媒體并深刻把握媒體價值觀和社會主流價值取向的特定的人，他具有關鍵作用。因此醫(yī)院也不妨引入新聞發(fā)言人制度，并靈活運用各種公關策略，以便在提倡信息公開的媒介化時代做好危機管理，將對醫(yī)院形象的負面影響降至最低。
（一）危機發(fā)生前。
1、建立良好的媒體關系。
為了做好媒體關系管理，必須建立媒體名單與記者通訊錄?！懊襟w名單”內容包括：該媒體的地址、聯系方式與主管單位；該媒體的內容、特色與主要受眾；該媒體的新聞選題決定人、確定下期選題的時間與截稿時間等等。“記者通訊錄”應該是一個記者資料庫，包括：記者的姓名、辦公地點、電話、手機、傳真號碼、電子郵件地址；他為哪個媒體工作，亦或是自由撰稿人；他在媒體中的身份地位；他主要的報道領域和興趣點、新聞作品類型；他獲取信息的方式——電話、傳真還是電子郵件等。這兩個數據庫，都要在平時的工作中不斷積累并要及時更新，保證清單一定是最新的。有了這樣兩份清單，就可以知道如果遇到突發(fā)事件需要緊急召開記者招待會時，應該邀請哪些記者。
新聞發(fā)布的預案應該包括：
（3）將可能遇到的危機分類，制定應對不同危機時需要選擇什么樣的媒體、哪些記者，傳遞什么樣的信息，以及最終的傳播目標。
3、危機應急隊伍的訓練。
加強對危機處理應急隊伍的訓練是十分必要的，應該經常請專業(yè)機構對工作人員進行危機模擬訓練，還可以讓專家點評危機應對方案的優(yōu)劣，以便改進。
（二）危機過程中。
一旦危機爆發(fā)，必須快速反應，有效迅速地處理，才能化危機為轉機。首先要及時掌握環(huán)境變化情勢，其次是客觀地進行情報的收集分析，理性務實地作出處理決策。
1、第一時間發(fā)布信息。
要想引導輿論，必須走在輿論的前面。只要危機出現，作為發(fā)言人必須先聲奪人，即第一時間發(fā)布信息。危機發(fā)生后最容易形成“信息真空”，如果權威部門不及時發(fā)布信息，謠言將會以最快速度得到最廣泛的傳播。這就是傳播學研究中的“首因效應”,又叫“最初效應”，即日常所說的“第一印象”。
（1）“首因效應”
美國的傳播學者在對相互沖突信息的不同呈現順序的研究中發(fā)現，當受眾面對兩種沖突的信息時，兩種信息的不同呈現順序會影響受眾對信息的接受。即當先呈現信息a,緊接著呈現信息b，且在信息呈現后延遲一段時間再測試態(tài)度的改變，受眾就會傾向于接受信息a，這就是所謂“首因效應”。危機事件剛爆發(fā)之時，是人們對信息需求最大的時候，如果這時遲遲不發(fā)出信息，那么各式流言就會成為官方新聞的“代用品”，進入非正式的傳播渠道。而當流言先于官方信息進入公眾的認知領域之后，再糾正就是一件事倍功半的工作了。因此，西方國家的公關專家甚至定下了危機傳播的反應時間，他們認為，現代媒體傳播的速度迫使公關負責人在60分鐘之內要掌握整個情況，最初的報道往往會定下稍后報道與評論的基調，造成公眾的定勢思維。
（2）及時表態(tài)，切記真誠。
突發(fā)事件后院方的及時表態(tài)也是控制事態(tài)發(fā)展的有效措施。很多醫(yī)院之所以遲遲發(fā)言，其理由是醫(yī)療糾紛、醫(yī)療事故責任的斷定需要時間，這是一種錯誤的想法。實際上，再簡短的表態(tài)也比傳言強，再簡短的事實也比謠言強，因為醫(yī)院表態(tài)等于參與、關心；醫(yī)院不表態(tài)等于不參與、不關心；醫(yī)院晚表態(tài)等于晚關心，甚至冷漠。更何況，醫(yī)療系統的突發(fā)事件往往關系到人的安危，公眾很關心院方到底對此持什么態(tài)度，如果院方沒有及時發(fā)出自己的聲音，則很容易引起公眾問責的情緒和憤怒，因此遇到突發(fā)事件，應該在第一時間召開新聞發(fā)布會或者接受記者采訪，清晰明確地傳達出核心信息和態(tài)度：醫(yī)院堅持以人為本；慎談責任，絕不言利；不惜一切代價救治傷員；哀悼遇難者，慰問家屬。
（3）優(yōu)勢所在。
第一時間搶發(fā)新聞，第一，發(fā)言人可以選擇對相對客觀的媒體為傳播渠道；第二，防止有些媒體為搶獨家新聞或者提高媒體知名度，而發(fā)表刺激危機局勢的負面消息，激化危機事態(tài)；第三，及時召開新聞發(fā)布會，是一種低成本高效率的傳播方式；第四，利用新聞發(fā)布機制對危機快速回應，平息憤怒與恐慌；第五，通過媒體傳遞真相和相關信息，維持組織正常運轉、社會穩(wěn)定；第六，通過傳播技巧應對媒體，從而說服公眾，贏得良好輿論空間；第七，通過媒體進行公關活動，挽回形象。
2、統一口徑：一種聲音對外說話。
整合營銷傳播中提出一個很重要的理念：用一種聲音對外說話（speakwithonevoice），這一點對發(fā)言人在危機傳播中應對媒體至關重要。以哈爾濱天價藥費為例。在處理這件事情的過程中，院方沒有及時指定新聞發(fā)言人，統一口徑對外發(fā)布信息，而是有很多沒有受過新聞發(fā)言人的專業(yè)培訓、沒有獲得最全面的信息、更重要的是沒有獲得院方授權的人接受了媒體的采訪。為了保持對外信息的一致性和權威性，醫(yī)院同樣要有新聞發(fā)布制度，同時培養(yǎng)專門的新聞發(fā)言人，由新聞發(fā)言人或組織決策者代表組織發(fā)布信息或澄清事實真相，回答與此有關的提問。新聞發(fā)言人統率的危機處理小組還要解決醫(yī)院要說什么、由誰來說、何時說、向誰說、何地說、如何說的問題。新聞發(fā)言人制度的建立，避免了醫(yī)院一出事就由院長出面答復媒體的做法，使得醫(yī)院多了一道隔絕危機的防火墻。
（三）危機過后。
隨著事情原因和責任的水落石出，隨著患者公眾情緒被安撫，媒體的注意力也將減退。但是醫(yī)院最終度過危機，并不是危機管理的終結。新聞發(fā)言人率領的工作團隊此時應該認真總結和評估此次危機爆發(fā)后的應對策略及媒體報道過程，并積極制定下一步的傳播計劃和公關事件，以淡化公眾對不良事件的記憶，重新修復組織形象。
（四）實施情況。
1、內地首位醫(yī)院新聞發(fā)言人。
20xx年6月，南京醫(yī)科大學友誼醫(yī)院的新聞發(fā)言人戴尚走馬上任，成為內地第一個，也是目前唯一的醫(yī)院新聞發(fā)言人。該“新聞發(fā)言人”每月定期向社會準確、客觀地通報醫(yī)院院情動態(tài)、改革措施、新技術新療法、服務新特色、健康講座信息等，公開回答患者各種提問，對群眾的意見、建議做出及時反饋，主動與患者進行溝通并接受社會監(jiān)督。戴尚認為，醫(yī)療行業(yè)是個高技術、高風險行業(yè)，社會對此行業(yè)缺乏了解，使醫(yī)患關系復雜化，目前大多數醫(yī)患糾紛都是由于雙方缺乏有效溝通與理解所致。新聞發(fā)言人制度的建立，主要目的是為了適應新的醫(yī)療市場形勢發(fā)展變化和日新月異的醫(yī)學科技發(fā)展要求，通過加強與患者的溝通，減少醫(yī)患糾紛的發(fā)生；進一步增加醫(yī)院的透明度，讓醫(yī)院管理體制、經營、服務完全置身于社會監(jiān)督之下，并建立一條通暢的溝通渠道，讓患者對醫(yī)院多一層理解、信任，將不和諧因素減到最少。
2、醫(yī)院新聞發(fā)言人出現“難產”
（1）觀念尚未轉變：不少醫(yī)院認為有宣傳科即可，沒必要建立新聞發(fā)言人制度。醫(yī)院對負面報道并非視而不見，而大多是會通過私人關系來解決。事實上，目前各大醫(yī)院與媒體接觸的都是醫(yī)院宣傳科、醫(yī)務科的中層干部，他們在跟媒體接觸的時候可能缺乏對醫(yī)院的全面了解，在與媒體溝通的時候某些說法可能容易出現偏差。
（2）相當多的大醫(yī)院對媒體的態(tài)度還相當抗拒。某記者講過這樣的故事，在對某家大醫(yī)院采訪的時候，像皮球一樣被踢到七八個部門去，本來只是一件小小的非負面事件，反而被記者在“走遍”七八個部門后發(fā)現了這家醫(yī)院存在更多的問題，而這位記者也難免對該醫(yī)院產生怨氣?！边@樣，一旦出現某些醫(yī)患危機，該醫(yī)院對于新聞報道的溝通渠道就可能失去控制。
（3）操作起來有一定難度：醫(yī)院新聞發(fā)言人隊伍力量薄弱；對員工進行統一培訓，統一口徑，比較困難。
（4）衛(wèi)生主管部門的約束力加大。某些部門宣傳口徑的變化也影響了醫(yī)院新聞發(fā)言人的自由發(fā)揮。
3、臺灣做法。
在臺灣，新聞發(fā)言人不是固定的某一個人或幾個人，而是當遇到公共危機時，醫(yī)院院務會根據情況推薦一位高層管理者或該領域內的專家作為新聞發(fā)言人，來接受媒體采訪，向公眾傳遞信息，表達院方觀點，這有利于保證信息發(fā)布的連貫性和一致性。專家認為，建立一套行之有效的新聞發(fā)言人制度，遠比推選一個新聞發(fā)言人重要得多，“臺灣的這種做法值得業(yè)內借鑒”。
當前，處于關鍵轉型期的公立醫(yī)院，既要應對公共衛(wèi)生領域的危機，還要面對醫(yī)療市場、人才競爭等引發(fā)的其他危機，醫(yī)院管理者應該密切關注醫(yī)院危機管理這個重要問題，而危機管理最大意義不是出現后如何應對而是如何防止危機的發(fā)生，因此醫(yī)院管理者應時刻樹立憂患意識，注意與各方面進行有效地溝通和交流，努力揚利避害，深刻反思已經存在的諸多管理漏洞，消除醫(yī)院自身的缺點和對醫(yī)院不利的各種影響因素，做到防患于未然。
危機管理策劃書篇二
在復雜多變、嚴峻挑戰(zhàn)的市場環(huán)境中，中小企業(yè)要想在競爭中立于不敗之地，必須進行并加強危機管理。
危機管理20世紀60年代在西方國家出現，起初僅限于政治領域，在20世紀70-80年代，被引入和研究的范圍迅速放大，20世紀90年代，危機管理的研究進入繁榮期。目前，在西方國家，對危機管理的研究已經達到相當高的水平，學者們從各個領域、各個學科的視角建立了很多危機管理的模型，危機管理已經常態(tài)化、制度化。而我國的危機管理研究起步很晚，21世紀才引入危機管理的概念，因此我國的危機管理仍屬于有待于進一步發(fā)展和完善的初始階段。
那么何為危機管理？根據美國公共關系協會的定義，危機事件是對公司正常運營產生重大影響的破壞性事件。危機管理指的是企業(yè)為應付這些危機所進行的信息收集、信息分析、制定計劃、采取措施、動態(tài)調整、解決問題、經驗總結和自我診斷的過程。企業(yè)危機的常見內容包括信譽危機、產品危機、人員危機、財務危機、財產危機等，這些危機事件會損害企業(yè)的信用，導致企業(yè)員工忠誠度下降、企業(yè)銷售額下降、企業(yè)利潤減少、企業(yè)員工勞動生產率下降，給中小企業(yè)帶來的后果是嚴重的，影響是全面的，損害是慘重的。因此，中小企業(yè)要想在競爭激烈的市場中求得長期的生存和發(fā)展，危機管理就顯得尤為重要。
二、中小企業(yè)危機管理方面存在的問題。
第一，歷史原因導致我國中小企業(yè)危機管理意識淡漠。在過去幾十年的計劃經濟體制下，大多數企業(yè)的管理活動在行政計劃下按行政指令進行，基本不存在危機管理的問題，也無需進行危機管理，因此大多數企業(yè)危機管理意識淡漠。隨著市場經濟體制和現代企業(yè)制度的逐步建立和完善，傳統的管理制度和管理方式也不再適應新形勢的發(fā)展，尤其是進入21世紀后我國幾次大的危機事件的出現，才喚醒了大家的危機管理意識，危機管理在中國才剛剛起步。鑒于以上歷史原因，我國絕大多數企業(yè)的危機意識淡漠也屬正常，中小企業(yè)在危機管理上更是如此。
第二，大多數中小企業(yè)缺乏缺乏危機管理機制及應對方案。在西方發(fā)達國家的大多數企業(yè)都有自己的危機管理方案，例如美國強生公司，不但有完善的危機管理方案，而且根據危機的程度，又有不同級別的危機應對方案，保證在危機出現之時能從容應對，有時甚至在化解危機的同時使企業(yè)形象也得到了進一步提升。而我國絕大多數中小企業(yè)沒有危機管理方案，一旦出現危機，企業(yè)決策者手足無措，整個企業(yè)手忙腳亂，頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，動用大量的人力、物力、財力來處理危機問題，實際結果并不令人滿意。下次出現危機，同樣的情況會再次上演。
第四，溝通渠道不暢。作為市場經濟條件下的現代企業(yè)，通過產品、營銷、售后服務等內容和方式與公眾、媒體、顧客等發(fā)生各種各樣的接觸，如何搞好公共關系、在公眾、媒體和政府當中樹立企業(yè)的良好形象是現代企業(yè)管理的一個重要內榮。但實際情況是大多數中小企業(yè)不知如何和公眾、政府、工商、媒體等進行溝通和協調，一旦出現危機問題，找不到合適的方式和渠道去和相關組織進行溝通、協調，最終導致事態(tài)擴大化。或者和相關媒體溝通過程中由于方法不當，或者承諾后不以實際行動兌現，也同樣會導致危機事件擴大化。
淺析我國企業(yè)危機管理的問題及對策。
近年來，市場環(huán)境不斷變化，競爭日趨激烈，經濟社會中的不確定因素顯著增加，企業(yè)因危機沖擊而產生的的衰退、破產、倒閉的事例也層數不窮，而面對危機時，因為合理有效的危機管理策略，把危機轉化為機遇，讓企業(yè)的發(fā)展上一個臺階的企業(yè)也不少。因此建立科學規(guī)范的危機管理體系已是現代企業(yè)經營管理工作中不可或缺的組成部分。目前，國外眾多企業(yè)都已將目光投向了危機管理，并已取得了許多實踐中的危機管理之道，反觀我國，在危機管理的理論研究和實踐過程中都存在薄弱環(huán)節(jié)，危機意識在管理人群中有脫節(jié)現象，企業(yè)危機管理現狀令人堪憂。
一、危機管理在我國企業(yè)中的運用和對比。
2008年6月28日，位于蘭州市的解放軍第一醫(yī)院收治了首例患“腎結石”病癥的嬰幼兒。2008年9月11日晚上，官方承認三鹿奶粉出現問題。2008年9月17日，經國家質檢總局在“三鹿集團”、“蒙牛集團”等22家國內著名乳制品品牌企業(yè)的產品中發(fā)現了“三聚氰胺”。這個消息使得整個國內乳制品行業(yè)蒙上了陰影，使消費者對國內乳制品的信心近于崩潰。在中國國家質檢局徹查各大品牌乳制品企業(yè)后，首當其沖的是石家莊三鹿集團。隨著越來越多對三鹿不利的消息被報道，三鹿的企業(yè)危機已經顯而易見。
（一）三鹿面對事件的態(tài)度和政策。
三鹿集團成立于1956年，作為一個老牌企業(yè)，怎么會在短短三個月多的時間內就從**走向破產呢？一方面，面對此次事件，三鹿集團奶粉事業(yè)部的一位員工說過：“這是全行業(yè)的‘膿包’，很不幸被我們三鹿給擠破了?！比辜瘓F董事長田文華也在2008年9月12日做出回應：“我們在這次事件之前，已在內部檢測出了相關的問題，我們也就檢測結果跟有關部門匯報過?！钡?，在內部檢測之后為什么沒有采取相關的補救措施，并沒有進一步解釋。另一方面，從網上傳出三鹿集團公關方案中提出：安撫消費者，1年-2年內不讓他開口；與“百度”媒體合作，拿到新聞話語權；以攻為守，搜集行業(yè)其他企業(yè)“腎結石”負面的消費者資料，以備不時之需。從中可以看出，三鹿解決問題的辦法是先隱瞞，其后被人發(fā)覺，就爭取政府的保護，企圖通過封鎖消息來降低損失。在過程中，三鹿還企圖將責任推給不法奶農，完全沒有考慮過自己在采購工作中的的疏忽和責任。
（二）蒙牛面對事件的態(tài)度和政策。
蒙牛乳業(yè)集團成立于1999年1月份，屬中外合資企業(yè)。通過近十年的經營，成為我國最具價值品牌之一。2008年9月17日上午，蒙牛嬰幼兒配方乳粉出現在國家質檢總局公布的問題奶粉清單中。當晚蒙牛就召開內部緊急會議，之后蒙牛董事長牛根生在其博客發(fā)表《在責任面前，我們唯一的選擇就是負起完全的責任》一文。文內提到“我們要為消費者負起責任，我們要為奶農負起責任，我們要為股民負起責任，我們要為經銷商負責任?！泵膳＜瘓F的承諾是：將不合格的嬰幼兒奶粉全部召回；為了維護奶農的利益，檢驗合格的原奶將繼續(xù)收購；附加了退貨流程和檢測進度等。在之后的行動中，蒙牛確實承擔起了牛根生發(fā)言中的責任，在收購奶源時，直接、間接的為奶農承擔了近億的損失。對于查出存在問題的產品，蒙牛一律召回或銷毀，對消費者的損失予以了賠償。在查堵原奶收購漏洞的同時，蒙牛還加強了對產品生產環(huán)節(jié)的質量檢測。
通過蒙牛董事長牛根生的各種發(fā)言和蒙牛對市場和消費者的各種實際行動，可以看到蒙牛在處理此次事件時，符合其一向的理念，堅持了以人為本，在危機面前沒有忽略細節(jié)，這些都或多或少幫助蒙牛走過難關。
二、反思“三聚氰胺”事件中企業(yè)的危機管理策略。
1、過分追求利益，忘記了企業(yè)應有的社會責任和承擔。
企業(yè)的社會責任要求企業(yè)必須超越把利潤作為唯一目標的理念，強調生產過程中對消費者、對環(huán)境、對社會的各方面利益的協調。而三鹿在面對這次事件時，其各項方案及行為都體現出其置消費者生命于不顧，一味追求企業(yè)自身利益，漠視企業(yè)的社會責任，這也是使其走上“不歸路”的必然因素。
2、失去政府支持。
在處理危機時，政府的支持是相當重要的。要獲得政府的支持，主要還是取決于企業(yè)在處理危機時的態(tài)度和政策是否得當、是否把消費者利益擺在最前面。特別是民族企業(yè)，更不能自以為是的仰仗著地方保護，否則只能是作繭自縛。
（二）蒙牛危機管理的結果和借鑒意義。
1、直面危機，言行一致。
蒙牛在面對此次事件時，沒有自亂陣腳，牛根生在第一時間召開緊急會議并做出相關決策。對于相應的決策也沒有說一套做一套，而是言行一致。讓消費者看到了這個企業(yè)為解決這件事情的誠意。
2、正面積極地面對媒體。
與三鹿不同的是，蒙牛并沒有為了掩蓋負面消息而過分的要求媒體的支持，反倒是積極地面對和解釋媒體的各種報道。蒙牛通過與媒體的正面接觸使得消費者能更加確切的了解到真實信息，也避免了“紙包不住火”的麻煩。
（一）危機預控。
危機管理的一大關鍵是在危機爆發(fā)之前將危機出現的可能性降低，也就是進行危機預控。就目前我國的形勢和各企業(yè)的實際情況而言，危機預控主要包含兩個方面，一方面是建立危機管理體制，另一方面是增強危機意識。
在我國危機意識普遍不強的基礎上，危機體制才會不完善。人們有了危機意識、危機識別能力和進行危機預控的能力，建立完善的危機管理體制就勢在必行。危機管理體制的建立有以下觀點：
不管是在政府還是在企業(yè)，都應該建立常設性的危機管理部門。這樣管理人員不會因為其他的業(yè)務而無暇顧及一些“小問題”。有了專門的危機管理部門，相應的預警機制也就建立了起來，有人專門負責可能出現的危機，也就從一定程度上降低了危機爆發(fā)的可能。
在危機管理部門內，不能簡單的去管理或者學習，要做到權責明確。針對每個企業(yè)不同的行業(yè)或者區(qū)域，進行細分，每個不同行業(yè)或者區(qū)域的管理人員要明確自己的權責。
（3）危機管理部門的人員要有充足的資源。
危機管理部門不能只是一個空殼，需要相應的發(fā)現問題、解決問題的資源。這就需要政策，使其在日常工作中有足夠的能力去解決問題。
危機管理知識的宣傳、部門的設置以及相關政策的實施，都要確保其執(zhí)行力。危機管理不是一句空話，而是一項需要貫徹實施的政策，所以在危機管理相關事項的進行中，都要確保每一項政策的執(zhí)行力。
危機管理部門的人員還要有專門從事危機管理研究工作的，除了要學習危機管理知識外，還要多總結、多研究，找到危機的共性和個性，在以后的工作中爭取能夠更好的通過實例去認識和解決問題。
2、危機意識的培養(yǎng)和加強。
在我國，企業(yè)人員的危機意識淡薄，管理人員的危機識別能力也很低，即使有一定危機意識的人，因為覺得事小而不屑一顧，在一些自認為的“小問題”面前睜一只眼閉一只眼。他們沒有想到，小問題有時候通過危機預控可以解決，但是一旦爆發(fā)，就可能演變成讓企業(yè)損失慘重的危機。另外，建立了危機管理機構后，相關機構的人員更加需要危機管理方面的知識。這里有幾點培養(yǎng)和加強危機意識的方法：
（1）政府和企業(yè)主動學習。
政府和企業(yè)通過主動學習危機管理相關知識，提高我國管理層次的危機識別能力已經危機管理策略，然后進一步將危機意識和管理能力透過工作宣傳到各個層次的人中。這樣，就能提高危機爆發(fā)前由于人們的預警意識而降低危機爆發(fā)的可能，同時也為危機管理相關部門的建立提供了充足的人員。
（2）加大危機意識的宣傳和教育。
通過政府和媒體，加大危機意識的宣傳和教育，讓人們學會居安思危，看事情會更加具有前瞻性。通過全民危機意識的培養(yǎng)，才能真正在危機之前充分利用資源，進行規(guī)劃，從而把危機化解在爆發(fā)前。
1、積極主動面對原則。
危機爆發(fā)后，不能只等待結果，要主動積極地去面對，應該在遵守相關規(guī)定的前提下去爭取消費者、政府、媒體等方面的支持。
2、迅速及時處理原則。
危機發(fā)生后，應該在第一時間商討后，通過媒體向公眾坦誠事實真相，并做相關決策來減小受害者的損失，這也是長遠的在減小自己的損失。
3、公開事實真相原則。
危機一旦發(fā)生，就不能企圖通過隱瞞事實真相來掩蓋自己的過錯，更不能為了少承擔或者不承擔責任而扭曲事實。為了一己私利而隱瞞真相，在消費者最后知道真相時，企業(yè)將會損失更加慘重。
4、公眾利益至上原則。
危機一旦發(fā)生，就表示已經有或者即將有消費者會受到傷害了，企業(yè)不應該為了一己之私置消費者的利益不顧，否則即使在“踐踏”消費者利益的基礎上存活下來，也不可能有長遠的發(fā)展。
5、言行前后一致原則。
在危機發(fā)生后做出的相關決策或者承諾，本身就應該慎重，不能因為形勢的變化或者企業(yè)的承受能力出爾反爾，這也只會遭到消費者唾棄。
（三）加強危機管理的其他相關問題。
每個國家因為國情的不同有不一樣的危機管理發(fā)展方向和不同的危機管理制度建設，我國的危機管理除了加強危機意識和建立完善的危機管理體制外，還有幾個重要的角色：政府、媒體和法律。
1、危機管理制度的建立和健全還需要政府來引導。
首先，政府要高度重視起危機管理這個概念。我們國家是一個社會主義國家，發(fā)展的是社會主義市場經濟，隨著經濟不斷的全球化和中國國際地位的不斷提高，我國企業(yè)面對的競爭對手強大而且國際化，所以企業(yè)危機管理制度的建立和健全也需要政府來引導。
在危機發(fā)生時，媒體作為危及信息的代言人為政府和人民或者企業(yè)和消費者傳遞著訊息，媒體應該要即使準備的報道相關的各個事件。但是在當今社會，一些媒體為了牟取私利，通過交易來隱瞞或者惡意的夸大一些事情，這都是不符合人民和消費者利益和需求的。因為媒體應該端著態(tài)度，明確自己的關鍵位置，為人民謀福利。
3、法律是危機管理的保障危機之中，受害的往往不只是哪一方，要切實解決賠償問題，就需要法律來做理論依據。在我國，很多法律都還不健全，為了更好的保障消費者的利益，就需要盡快的結合我國的實際情況，來制定有前瞻性的法律法規(guī)。
普林斯頓大學的諾曼?r.奧古斯丁教授認為，每一次危機本身既包含導致失敗的根源，也孕育著成功的種子。發(fā)現、培育，以便收獲這個潛在的成功機會，就是危機管理的精髓。而習慣于錯誤地估計形勢，并使事態(tài)進一步惡化，則是不良的危機管理典型。所以，建立危機管理體制在中國企業(yè)中勢在必行，正確的意識和策略將會為企業(yè)和消費者謀得真正的利益。
危機管理策劃書篇三
現代社會是一個競爭日益激烈的多元化社會，經濟生活復雜多變。任何企業(yè)都處在風云莫測的環(huán)境中，危機從諸多方面影響著企業(yè),因此作為企業(yè)的經營者不僅要有競爭觀念,也要有危機觀念;不僅要有危機管理意識,更要掌握風險管理的概念與內容，還要把這些技巧融入到日常的職責和行動中去，從而在其企業(yè)或自身工作面臨危機時，能從容應對，贏得生存的機會。
管理者要有效地對危機進行管理，就必須了解危機的形成過程。危機是由不平衡和混亂狀態(tài)引發(fā)的特殊情況。企業(yè)危機的形成和發(fā)展,大致可分為四個階段:潛伏期、爆發(fā)期、后遺癥期、解決期。相應地企業(yè)的危機管理可以分為三個重要階段：事前（潛伏期）、事中（爆發(fā)期）、事后（后遺癥期、解決期）。有效的危機管理需要做到如下方面：
1．移轉或縮減危機的來源、范圍和影響：
4．完善修復管理，以能迅速有效地減輕危機造成的長期損害。
（一）確認危機的來源。
經營者要有效地管理危機，第一步就是要確認危機的來源，即確認潛伏的風險，我們要評估對于我們企業(yè)可能會存在什么樣的風險、威脅或危險，這就是所謂的風險評估。企業(yè)的經營管理活動概括而言可以分為如圖所示的三個部分，其中的風險管理部分即有與戰(zhàn)略規(guī)劃有關的戰(zhàn)略性風險，也有與企業(yè)日常經營管理有關的操作性風險。事實上由于在企業(yè)的運作中，戰(zhàn)略規(guī)劃和日常經營以及外部環(huán)境時刻地在相互作用相互影響，這便使企業(yè)所面臨的風險因素變的十分復雜，初步的劃分有助于管理者對企業(yè)經營中的各項風險進行更有效的評估與管理。
企業(yè)的戰(zhàn)略性風險可以分為四種：第一種戰(zhàn)略性風險是宏觀環(huán)境風險（如經濟形勢變化或出現新的法律政策規(guī)定）。在中國加入wto之后，來自國內和外國政府以及國際組織的政策及法律的變化都需要企業(yè)經營者去預測。其次顧客也帶來戰(zhàn)略性風險。顧客的態(tài)度和期望發(fā)生著變化，顧客的需求比以前更加難以捉摸。第三個戰(zhàn)略性風險是變化著的及越來越全球化的競爭。沒有任何市場完全不受新的競爭的影響。任何市場，尤其是有利可圖的生產，都將很快地出現激烈的競爭，最后，變化日益加速的新技術正在帶來新的威脅和機會。
管理層在開始考慮會影響公司的操作性風險以前，必須牢牢抓住這四個戰(zhàn)略性問題，但是由于企業(yè)的戰(zhàn)略性風險管理其涉及面太廣和太過于復雜及不確定，事實上很難通過預先制定好的程序和規(guī)則來進行管理。戰(zhàn)略性風險通常應該在董事會這一層次上加以處理，這便要求董事會有科學的決策機制、足夠的知識和信息來制定有效的戰(zhàn)略性規(guī)劃，從而有效的管理戰(zhàn)略性風險。
企業(yè)的操作性風險是我們要談的重點，因為操作性風險在很大程度上可以通過制定好的程序和規(guī)則來進行管理。從系統的觀念出發(fā)，我們可以把企業(yè)視為一個將來自于外部的輸入通過企業(yè)內部轉換而產生一定輸出（產品和服務）的一個系統，這個系統又是社會大系統的一部分，時刻與大的系統交互影響。這樣我們可以把企業(yè)的操作風險簡單的劃分成兩個部分：投入與轉換過程中的風險和輸出后的使用風險。顯而易見的是，對于不同的企業(yè)而言，其可能面臨的操作性風險類型和程度是截然不同的，因此風險管理的側重點也應該有所不同。我們可以通過下面的操作性風險管理矩陣來找出一些不同企業(yè)的操作性風險管理的重點：
如，制造業(yè)的管理者可以從以下風險來源的五個方向來著手分析：人（員工、供應商、顧客等利益悠關者）、機（機器設備及廠房等）、料（原材料）、法（工藝流程與方法）、環(huán)（各環(huán)節(jié)的銜接與溝通）。
（二）對風險進行評估。
一旦一個企業(yè)處理已確認風險的能力有限，或者風險來源數量很多以致于企業(yè)窮于同時應付，那么管理者就需要建立一個優(yōu)先的處理序列。這要求管理者首先必須對所有的操作性風險建立一定的評價標準和方法對風險進行評估，基本的方法有以下兩種：
1、危機情境出現的可能性；
2、危機情境對企業(yè)的影響大小或規(guī)模：從對每項已確認風險的管理成功或失敗而造成的得失結果角度來其考慮對企業(yè)所造成的影響。這樣做時，我們需要把問題分成兩個相互獨立的面，即管理成功和管理失敗各自會產生的影響。
我們可以通過將某項風險的可能性評估得分與嚴重性評估得分相乘，把該風險的重要性加以量化。除此之外管理者在制定整個風險管理的戰(zhàn)略時還應該考慮以下幾個因素：
3、風險管理的難易程度：評估風險管理的難易程度，并可根據其難易程度進行排序。
4、管理風險需要什么：即確定管理每項風險可能需要耗費的資源和時間，這樣會產生一組以管理能力和所需資源為基礎的新的排序。
5、風險是否可控制或可預測。
然而僅僅是將各項風險的重要性加以評估后進行排序并不是我們的目的，管理者必須綜合考慮各種因素以建立一個風險的優(yōu)先處理序列，同時對各種風險控制方法的可行性、成本及收益加以分析，最終為不同的風險選用最適當的處理方法。
（三）風險控制方法。
風險控制方法主要可以分為兩類，即風險控制對策和風險財務對策。
1、風險控制對策：
風險控制對策是指處置風險和避免或減少損失所采取的各種措施和手段。主要包括回避風險、預防損失、減少損失、分離風險單位等，一般在損失發(fā)生前實施。
回避風險是指直接避開導致風險的事項和活動，以消除可能發(fā)生的損失。預防損失是指降低損失發(fā)生的頻率。減少損失是指減少損失發(fā)生的程度。分離風險單位包括兩種風險管理方法：分割風險單位和復制風險單位。分割風險單位是將面臨損失的單一的風險單位分為兩個或兩個以上獨立的單位，并且每一個風險都應投入使用。摩天大樓中的隔離層和艦船上的水密隔艙就是分割風險單位的最好實例。復制風險單位是指企業(yè)保存?zhèn)溆玫馁Y產或設備，只有在使用的資產或設備遭受損失后才會使用這些備用品。復制風險單位在企業(yè)風險控制中最廣泛的使用實例就是企業(yè)的信息系統的數據備份。
2、風險財務對策：
風險財務對策是指在損失發(fā)生后的財務處理方式和經濟補償手段。它主要包括自留風險和保險。
（1）自留風險是指面臨風險的企業(yè)自行承擔可能發(fā)生的損失，并做好相應的資金安排。它的特點是受損企業(yè)自行提供財務保障來彌補損失。自留風險措施主要有以下幾種：
現收現付：即將損失攤入當期營業(yè)費用，用當期收入來彌補。
非基金制的準備金：企業(yè)為彌補損失而專門設立會計帳戶。
專用基金：企業(yè)每年專門提取一筆資金積累起來作為準備金。
（2）保險是指保險人收取保險費，并且按照保險合同約定補償被保險人所承擔的特定損失。企業(yè)要在本企業(yè)的風險評估結果的基礎上選擇合適的保險險種和保險費率。
危機管理的準備工作主要包括資源的準備、機構的設置、系統的再設計和人員的培訓。
在選定了風險控制方法之后，管理者必須根據企業(yè)的情況相應地分配企業(yè)的各項資源，危機管理的準備工作所需的資源主要有下列三項：預算、人員、反應能力。
在機構的設置方面，公司的高層領導必須參與制定風險方面的業(yè)務方針，必須賦予各部門經理以管理各自職責范圍內風險的責任。員工則必須了解本公司有什么風險種類，并知道怎樣管理其中一些風險。每一種主要風險必須有專人負責，此責任最終必須落到經理和員工身上。如果員工認為風險是由專家管理的事情，他們便不會以主人翁的態(tài)度對待風險。許多大的跨國公司越來越多的把管理公司風險的職責集中交給一個人--風險經理，但是風險經理并不為各風險擔當職能責任，該責任仍然是落在部門經理和員工身上，風險經理所起的更多的是一個風險顧問的角色。另外作為非常設機構的危機管理委員會也是必須的，危機管理的總責任可以賦予企業(yè)的最高領導人，大的公司會要求幾個人參與（風險經理或部門經理），使每一種風險都有自己的應急計劃，每個人的角色和責任都必須用成文的形式規(guī)定下來，這樣，如果發(fā)生危機，誰接受誰的命令，誰又給誰下達命令就能一目了然。
企業(yè)應該根據風險控制方法的要求對企業(yè)的一些硬件設施和作業(yè)流程方法進行再設計，從而消除一些風險隱患和增加應變能力。在人員培訓方面應該訓練員工使之熟悉各項應急程序，保證員工有足夠的經驗和技能去完成危機處理的任務。企業(yè)可以采取多種手段，如培訓和演習對員工進行培訓，這樣員工通過參與訓練可以熟悉他們在危機中的任務和位置，通過演習可以使任務的互助和執(zhí)行更為務實和實戰(zhàn)。
（一）危機的事中管理的三個問題及原則。
危機的事中管理的關鍵是要選擇合適的反應策略。尤其是當出現：（a）信息不明和時間緊迫；（b）已確定某些物資和人員處于危機之中。這時管理者需要能夠迅速地從常態(tài)下的行為與思維方式，換到尋求在非常態(tài)下如何應對危機的方法措施上來。在許多情況下，管理人員需要信息來確認目前是否處于非正常情況，同時還需要時間進行調整應對危機，因此管理者在處理危機事件時必須不斷地考慮下列三個方面的問題：
我/我們如何獲得更多的時間？
我/我們如何獲得更多的信息？
我/我們如何降低損失？
在危機的事中管理中，管理者需要在面臨巨大的壓力下迅速做出大量的決策，由于資源的限制，這些決策會涉及到各種各樣的權衡與取舍，這些權衡與取舍對于管理者的決策能力甚至道德原則都會提出極大的挑戰(zhàn)。管理者要有效的做出決策，首先必須要建立一個有效的思考框架去迅速的掌握正在發(fā)生的危機的實際情況，并迅速的進行評估。
這時遵循下面的一些原則會對管理者在形勢激化時保持更冷靜、更成熟的反應，從而做出正確決策有所幫助：
迅速判斷危機的主要影響利益方，如人、財、物、責任等。
始終把對人的影響放在首位考慮。
簡單的評估方法：從事情的嚴重性、緊迫性和未來發(fā)展趨勢這三個角度對危機中需要處理的各項事宜進行評估。
迅速的決斷與行動。
在危機仍在發(fā)展中時，始終掌握一定的備用資源，并努力設法增加備用資源。
在危機管理中，溝通是最重要的工具，如果身處危機中的管理者，對于危機將涉及的人之間不能進行有效的溝通的話，這些利益相關者就無法評估危機及其影響，也就無法作出正確有效的反應。利益相關者的恐慌和過激的反應會加大危機管理的難度，甚至會加大危機的影響面和破壞力。危機溝通主要分為兩種--內部的（企業(yè)內）和外部的。企業(yè)所面臨的不同危機所影響的波及范圍是各不相同的（見圖2），一般而言，企業(yè)在投入與轉換過程中的風險所影響的范圍相對較小，而輸出（產品和服務）使用風險的影響的范圍相對較廣。危機的影響范圍越廣，外部溝通就越發(fā)地重要。
危機管理的內部信息溝通需要及時真實，要明確地將實際情況中可以公開的部分向員工迅速傳達，尤其是那些危機及危機管理中將涉及員工切身利益的信息。要使員工明白應該如何避免或緩解風險，闡明如果情況變糟應該做什么，并且使員工明白依據這些信息所采取的行動將會受到所有高級和中級管理層的堅決支持。新成員和內部提升人員應接受所涉及的風險及如何管理這些風險的培訓。
危機管理的外部溝通則更為復雜和難以控制，在信息技術高度發(fā)達的現代社會中，媒體對信息傳播具有很強的加速、放大和扭曲效應。危機管理者必須認識到我們在公眾面前怎樣管理危機和在實際操作中怎樣管理危機，對于有效處理危機是同樣重要的。因此對交流的有效管理如同處理危機本身一樣重要。畢竟，外界對危機的看法依賴于他們所收到的信息。
一旦危機發(fā)生，企業(yè)首先應以最快速度派出得力人員調查事故起因，安撫受害者，盡力縮小事態(tài)范圍；同時企業(yè)應該確定誰是風險利益悠關者以及他們如何看待該風險，綜合制定公司應對危機的立場基調，統一對外溝通口徑。另一方面應主動與政府部門和新聞媒介，尤其是與具有公正性和權威性的傳媒聯系，說明事實真相，盡力取得政府機構和傳媒的支持和諒解。第三，企業(yè)的危機公關要主動，要盡力爭取說話機會，使所有的風險利益悠關者盡快獲得坦率和誠實的相關信息。溝通中要充分體現出企業(yè)主動負責的精神，任何被動的處理方式都會造成公眾的不信任感。
危機管理的事后管理要做的第一件事就是總結經驗教訓。這里面包含兩個層次的總結，第一個層次是針對所發(fā)生的危機本身的總結，即調查問題是怎樣發(fā)生的，查明問題的原因，采取必要的步驟，以防再次發(fā)生。第二層次的總結則是針對公司的危機管理的總結，即反思檢查公司應對處理整個危機的全過程，檢查公司在應對危機中所做的決策與所采取的行動，從中發(fā)現公司危機管理的不足之處，進一步完善公司的危機管理程序與制度。
公司也必須重新建立起公司的利益悠關者對公司的信心，這其中最重要的是重建顧客的信心，以恢復原有的銷售水平。公司可能有必要重新展開一次宣傳攻勢，告訴世人公司又恢復了元氣。同時公司的管理者應該密切注意社會公眾和利益悠關者對公司形象的看法，如果危機給公司的形象造成了損害，那么公司應該采取積極的實質性的措施來維護公司在公眾面前的形象。
總而言之，一家企業(yè)要長久的持續(xù)生存下去，就必須要有效的管理經營中將要面臨的種種危機，企業(yè)的經營者對“居安思?！钡挠^念應該時刻銘記在心。
危機管理策劃書篇四
對于許多人，包括管理實踐者和管理研究者而言，這可能還不算是個真正的問題，至少，他們認為，時間沒那么緊迫，后果沒那么嚴重。
但是，只要我們認真地反思工業(yè)文明和信息技術所創(chuàng)造的這個世界，究竟讓我們幸福嗎?或者，能更深刻地從生命意義上去思考其存在價值，或許，你會改變看法。
沒錯，管理危機，是該引起我們足夠重視的時候了。
那么，什么又是管理危機呢?
是技術?市場?模式?領導力?還是什么?
這些都不是，管理危機是精神層面的。
具體而言，是企業(yè)的價值觀、使命和愿景。
說得再直白點，企業(yè)也要有點“人性”。人類社會從蒙昧的遠古，到科技的今天，再到變革的未來，不是科學技術改變了世界，科學技術能改變的僅僅是物質，而人類世界最終是人文的世界，是精神的家園。沒有精神的追求，沒有道德的內省，沒有大愛的胸懷，不可能走向未來。
或許你會問，這與管理有什么關系?
非常有關系，不信，咱就從兩位管理大師一遠一近的“研究”說起。
一是德魯克，二是哈默爾。
任何對管理有興趣的研究者，不可能不知道德魯克和哈默爾的大名。
德魯克，一代管理宗師，大師中的大師。我們能想象得到的管理命題，幾乎沒有逃出過他的關注。目標管理、有效管理、創(chuàng)造顧客、知識型工作者，等等。如果哪位管理者或管理研究者的書架上缺少德魯克的書，那簡直不可想象，幾乎等于白癡。
德魯克對管理學最大的創(chuàng)建，不僅僅在于上述提到的管理理念、方法、工具，更在于其宏大而嚴謹的思維邏輯。
2001年，德魯克寫道：“在二戰(zhàn)后的近半個世紀里，商業(yè)企業(yè)已經出色地證明了自己是一個經濟組織……下一個社會，最大的挑戰(zhàn)……可能是其社會合法性：企業(yè)的價值觀、使命和愿景。”
近兩年出現的高管薪酬**、金融危機，已經再次證明了德魯克預見的偉大。
哈默爾，戰(zhàn)略大師，《競爭大未來》的作者。1990年，與普拉哈拉德合作在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了著名的《公司的核心競爭力》一文，“核心競爭力”的概念便是從這里提出的。
這次會議完全是受到美國國家工程院的啟發(fā)，因為該院曾組織過類似的科學大會，提出了面向21世紀的14項重大工程技術挑戰(zhàn)。聽一聽他們提出的項目名字，你就不會輕視會議的份量。什么人腦逆向工程、衛(wèi)生信息學、碳隔離技術等。
這次“管理學登月計劃”所列的25項管理創(chuàng)新，排在第一位的便是：管理工作的使命必須高遠。
至此，或許我們應該能夠理解點“管理危機”的味道了。至少，它與管理工作的價值有關，并且這種價值不是利潤、回報，也不是競爭力、成長，而是高于上述目標的社會性使命。
想一下子理解到位，可能還有困難。那就讓我們看一看每個人都非常熟悉的國內的幾個行業(yè)：教育、醫(yī)療、房地產。
教育、醫(yī)療、房地產，統統是缺少道德、缺少追求、沒有理想的行業(yè)。這也是為什么我從內心深處不愿意與此類組織打交道的原因。
當教育成了賺錢的機器，層出不窮的培訓概念與項目策劃，統統離不開“錢”。在此，你幾乎找不到“傳道、解惑、授業(yè)”的影子。日益攀升的學費，令人瞠目結舌。我也是教師，也經常給企業(yè)授課，說心里話，課后拿著厚厚的酬金，心里缺少一種源自心靈的暢快?；蛟S，這會被人們定義為“得便宜賣乖”，我只能無語。
房地產不用多說，這個行業(yè)已經成了人們關注與談論的焦點。我的關注點并不在什么高房價會漲還是會跌，兩派爭得面紅耳赤，其實多數人是受內心的“小我”在指揮。買了房的在內心深處，有事沒事兒偷著樂的同時，期盼著再來個飛漲;沒買房的看著日益高漲的房價，極力支持各方調控的意見，恨不得把房地產老總一個個拉出去斃了。這些我不關注，我看到的是房地產企業(yè)的言與行，在言與行中缺少上述所提到的使命。一切分析都是數字，一切論據都是事實，而這些，統統缺少人性，是冰冷的判斷。
不用再舉其它行業(yè)了，如果我們不能正視現實，那么未來，我們將面臨著社會性的大危機。既然德魯克說企業(yè)是社會的細胞，管理是企業(yè)的細胞，為了走向未來的我們活得更健康，為了下一個新社會運轉更和諧，我們是該正視“管理危機”的時候了。
危機管理策劃書篇五
解決危機的根源，是不斷提升并改善企業(yè)自身的管理問題，只有自上而下地意識到危機管理給企業(yè)自身提升帶來的機會，并將之融入到企業(yè)的日常管理中，才有機會進一步的減少危機，降低品牌傷害。下面小編為大家整理了關于危機管理的文章，一起來看看吧：
不論哪種危機，決定這三類負面事件向社會化媒體危機轉化的因素只有一個――關注度。
關注度既包括產品及服務的直接消費者，也包括負面事件因涉及公眾利益而引起大眾關注。如果涉事品牌或產品具有廣泛知名度，或在垂直領域內具有絕對領導地位，初始傳播覆蓋了相對廣泛的消費者或用戶，或者負面事件導致人身傷害或潛在人身傷害，那么，事件就很有可能由“消費者關注”向“公眾關注”轉化，進而形成社會化媒體危機。
因此，實時動態(tài)的社會化媒體監(jiān)測至關重要，只有準確識別危機類型，才能為處理方案的制定和實施奠定基礎。
然而在現實中，企業(yè)往往過于注重危機爆發(fā)后的處理，而較少關注危機信號的日常管理分析和預警反應，既往危機案例的總結復盤則是少之又少。其實，后二者恰恰才是危機管理的本質和終極追求。
社會化媒體的發(fā)展，并沒有改變危機管理的本質，相反還強化了日常監(jiān)測預防管理的重要性。因此，并不存在所謂傳統危機公關和新型危機公關的明顯區(qū)別，其差別只在于信息傳播的渠道、事件發(fā)酵所借助的力量有所側重，以及對及時有效溝通的更高要求。
可以說，無論是善后處理還是監(jiān)測預防，“未雨綢繆”和“居安思?！辈攀亲钣行У牟呗?。鑒于此，企業(yè)應在日常管理中納入危機信號的監(jiān)測和預警。
實際工作中，管理者都或多或少有過這樣的經歷： 當某個負面信息被媒體報道時，危機管理小組開始精神緊張地進行各種準備。有時候，這些負面信息猶如曇花一現，在經過短暫的集中曝光之后，就逐漸淡化了，并沒有演變成危機;而有些時候，明明一個很小的負面信息，卻迅速地在社會化媒體中傳播，并演化成危機，令企業(yè)聲譽甚至經營受損。
為什么會出現這種截然不同的情況?我們又該如何把握負面信息向危機演變的脈搏?
通過長期客戶服務經驗，我們將常見的社會化媒體性危機分為以下三種：真實危機、慢熱危機、瞬時社會化媒體爆發(fā)危機。
第一，真實危機。其起因往往是已經發(fā)生的負面事件，并且初始爆發(fā)點是影響力較大的傳統媒體。大家熟悉的3.15晚會曝光，就屬于此類危機。通常，此類曝光會直接在各個社會化媒體平臺上引起消費者的關注與討論，并在接下來的8至12小時達到傳播峰值。此類危機如果應對及時，后續(xù)處理得當，通?？梢员苊舛呜撁嫫毓馀c傳播。
第二，慢熱危機。這類危機并非在短時間內爆發(fā)，而是前期已有少量但持續(xù)的社會化媒體討論，且在爆發(fā)之前一般有傳統媒體介入。此類危機前期預熱通常為幾天，甚至幾周，是最容易預警并進行管理的`危機。同時，它也是風險最大的危機，因為關于事件的信息和內容更全面、混雜，觀點多層次、多角度。如果沒能及時發(fā)現并處理，通常會對品牌造成比危機本身更深遠的長尾負面影響。我們熟知的“郭美美”事件，正是此類危機的代表。
最后，瞬時社會化媒體爆發(fā)危機。此類危機完全由社會化媒體引發(fā)，內容大多是網民原創(chuàng)的社會化媒體內容，如ps圖片、視頻、漫畫，甚至是某種句式。微博上曾爆發(fā)的領導“ps門”事件，就是此類危機的典型。
首先，決策層應充分重視危機信號的日常管理。決策層的危機意識將直接影響企業(yè)的日常運營和危機應對。在危機尚未發(fā)生時，決策層就應該表達出重視度，結合企業(yè)的組織架構，向下屬傳達危機管理的理念，更重要的是，盡早完善日常管理體系，盡可能縮短決策鏈，進而縮短危機處理的決策時間。
在處理危機時，決策層應與企業(yè)內危機管理團隊、新聞發(fā)言人進行深入分析和溝通，推動企業(yè)評估現有的危機處理體系，確保危機處理小組、企業(yè)新聞發(fā)言人、企業(yè)聲明及q&a、溝通渠道等環(huán)節(jié)就緒，審慎地應對危機。
其次，要做好實時聆聽，對企業(yè)和潛在危機進行分析。企業(yè)需要在社交媒體平臺上建立“日常聆聽”機制，除了監(jiān)測關于本企業(yè)、品牌、產品等方面的網友評論反饋，還要聆聽整個社交媒體環(huán)境下網友自發(fā)討論品牌的輿情分析。
一套優(yōu)質的潛在危機分析應該全面囊括：從廣域的社會關注問題到垂直的消費者關注問題;從公司層面的投資人關系問題到產品層面的單一消費者抱怨;從全局的政策變化影響到局部的產品標準或質量問題;從行業(yè)層面的上下游產業(yè)鏈問題到企業(yè)層面潛在渠道問題。
這些分析不僅可以了解用戶需求，找到品牌提供和網友需要之間“社會化媒體心跳”，對于社交媒體營銷至關重要，更能及時了解客戶投訴、負面反饋等情況，與用戶進行最有效的溝通，盡早消解危機信號。
第三，搭建危機預警演練系統平臺，建立危機處理預案。企業(yè)僅僅知道“可能發(fā)生的問題”是不夠的，必須針對這些問題提前準備對應之策。危機預警演練系統具體應包括：建立危機管理團隊、培訓新聞發(fā)言人、明確職權范圍和匯報體系、明確工作流程和基本原則、預測各種可能發(fā)生的危機，并針對每種危機撰寫企業(yè)聲明、q&a和行動方案、梳理企業(yè)需要借助的外部資源等。
除了這些流程、文檔、平臺的準備，還要通過情景演練讓每個關鍵角色能把危機處理的理論和公司規(guī)定運用到實際案例中，才能確保當有危機發(fā)生時不會僅僅是紙上談兵。
從實際接觸來看，除了諸如食品、飲料、零售、消費電子、服務業(yè)等“高危”行業(yè)，一般企業(yè)都鮮有儲存并分析既往危機案例。很多管理者忙于業(yè)務擴展、日常運營，卻疏于“居安思?！?，對已經形成的危機信號也多有忽視。一些過去的經典案例，沒有進一步提煉上升為制度化、常規(guī)化的管理框架。
正因如此，當下一次危機到來時，企業(yè)及管理層都需要重頭做起，應對效果自然難以保證。及時復盤總結危機案例，不僅關乎下一次危機的處理，也關系到產品和服務的完善，甚至關系到渠道、物流等其他業(yè)務范圍。
此外，危機處理絕不只是公關部門的事情，否則只是把問題表面化，將大事化小、小事化了，用技巧把問題掩蓋過去。解決危機的過程，是企業(yè)改善管理問題的過程，但不少企業(yè)并不真正重視，只是希望負面報道趕緊過去。雖然不少聲明中寫道“我們將嚴格自查、改善管理、加強員工培訓”，但其實并沒有做什么，或者只是把員工集合起來批評教育一下，讓大家引以為鑒就完事了，而沒有勇氣和決心深挖問題的根源。因此，我們才會看到不少企業(yè)相同的問題周而復始被曝光。
簡而言之，日?；臐撛谖C分析，是一整套系統性的分析工作，也是在危機處理中最能夠提升危機響應速度的準備工作。
危機管理策劃書篇六
引導語：在西方國家的教科書中，通常把危機管理(crisis management)稱之為危機溝通管理原因在于，加強信息的披露與公眾的溝通，爭取公眾的諒解與支持是危機管理的基本對策。下面是小編為你帶來的什么是危機管理，希望對你有所幫助。
危機管理是企業(yè)為應對各種危機情境所進行的規(guī)劃決策、動態(tài)調整、化解處理及員工培訓等活動過程，其目的在于消除或降低危機所帶來的威脅和損失。通常可將危機管理分為兩大部分：危機爆發(fā)前的預計，預防管理和危機爆發(fā)后的應急善后管理。
危機管理是專門的管理科學，它是為了對應突發(fā)的危機事件，抗拒突發(fā)的災難事變，盡量使損害降至最低點而事先建立的防范、處理體系和對應的措施。對一個企業(yè)而言，可以稱之為企業(yè)危機的事項是指當企業(yè)面臨與社會大眾或顧客有密切關系且后果嚴重的重大事故，而為了應付危機的出現在企業(yè)內預先建立防范和處理這些重大事故的體制和措施，則稱為企業(yè)的危機管理。
根據美國《危機管理》一書的作者菲克普曾對《財富》雜志排名前500強的大企業(yè)董事長和ceo所作的專項調查表明，80%的被調查者認為，現代企業(yè)面對危機，就如同人們必然面對死亡一樣，已成為不可避免的事情。其中有14%的人承認，曾經受到嚴重危機的挑戰(zhàn)。
普林斯頓大學的諾曼·r·奧古斯丁教授認為，每一次危機本身既包含導致失敗的根源，也孕育著成功的種子。發(fā)現、培育，以便收獲這個潛在的成功機會，就是危機管理的精髓。而習慣于錯誤地估計形勢，并使事態(tài)進一步惡化，則是不良的危機管理的典型。簡言之，如果處理得當，危機完全可以演變?yōu)椤捌鯔C”。
公共危機管理階段劃分理論分析在眾多的危機管理階段分析方法中，有四種最為學界認同的模型，它們分別是：
芬克(fink)的四階段生命周期模型(1986)。芬克用醫(yī)學術語形象地對危機的生命周期進行了描述：第一階段是征兆期(prodromal)，線索顯示有潛在的危機可能發(fā)生;第二階段是發(fā)作期(breakout or acute)，具有傷害性的事件發(fā)生并引發(fā)危機;第三階段是延續(xù)期(chronic)，危機的影響持續(xù)，同時也是努力清除危機的`過程;第四階段是痊愈期 (resolution)，危機事件已經解決。
美國聯邦安全管理委員會把公共危機管理分為：減緩(緩和)、預防(準備)、反應(回應)和恢復四個階段。
危機管理專家米特羅夫(mitroff)五階段模型(1994)：
信號偵測——識別危機發(fā)生的警示信號并采取預防措施;
探測和預防——組織成員搜尋已知的危機風險因素并盡力減少潛在損害;
恢復階段——盡可能快地讓組織運轉正常;
學習階段——組織成員回顧和審視所采取的危機管理措施，并整理使之成為今后的運作基礎。
最基本的三階段模型。即把公共危機管理分成危機前(precrisis)、危機(crisis)和危機后(postcrisis)這三個大的階段，每一階段又可分為不同的子階段。
危機管理必須具備的條件稱為危機管理要素。其主要包括：
配備專業(yè)的危機管理人才。只有配備專業(yè)的管理人員，對危機進行全面的深入的研究，制定嚴密的預控措施和應對方案，才能實施有效的危機管理。
采取先進的危機預測手段和措施。開發(fā)或引進先進的危機預測手段，提高危機預測的科技含量，對于現代危機管理是十分必要的。
及時、有效地消除、處理危機。提高對危機的應對能力及反應速度，最大程度地降低危機所帶來的損失是十分重要的。
危機管理策劃書篇七
企業(yè)在生產經營中面臨著多種危機，并且無論哪種危機發(fā)生，都有可能給企業(yè)帶來致命的打擊。對于企業(yè)來說，危機管理迫在眉睫，它不再僅僅局限于處理突發(fā)性事件，而注重挖掘企業(yè)管理的深層次原因日漸成為企業(yè)管理必不可少的組成部分。那么，如何進行科學的危機管理呢?法國管理學家費堯曾說過，?管理不是一個點，而是一條線，是相互聯系的運動過程。危機管理也是這樣，它的過程是消除企業(yè)危機因素的系列活動，主要包括三個階段，即危機預防，危機化解，危機總結。
危機管理的重點就在于預防危機，而不在于處理危機。出色的危機預防管理不僅能夠預測可能發(fā)生的危機情境，積極采取預控措施，而且能為可能發(fā)生的危機做好準備，擬好計劃，從而自如應付危機。危機的預防措施主要有以下幾種：
(1)樹立強烈的危機意識。危機管理的理念就是居安思危，未雨綢繆。在企業(yè)經營形勢不好的時候，人們容易看到企業(yè)存在的危機，但在企業(yè)如日中天的時候，居安思危則并非易事，然而危機往往會在不經意的時候到來。所以，企業(yè)進行危機管理首先應樹立一種“危機”理念，營造一個“危機”氛圍，使企業(yè)經營者和所有員工面對激烈的市場競爭，充滿危機感，理解企業(yè)有危機，產品有危機。用危機理念來激發(fā)員工的憂患意識和奮斗精神，不斷拼搏，不斷改革和創(chuàng)新，不斷追求更高的目標。
(2)引入危機管理框架結構。以前，人們總是在危機發(fā)生時建立一個危機管理小組來協調和控制危機及其產生的影響，但這種小組是臨時組建的，不具備行使一些特定任務所必備的各種技能，同時用來挑選小組成員也要花費很多時間。因此，我們可以嘗試建立危機管理組織結構框架，它主要由三部分組成，一部分是信息系統，第二部分是決策系統，第三部分是運作系統。
信息系統主要負責對外工作，由信息整合部、信息對外交流部和咨詢管理部組成。信息整合部對外派出信息偵察兵來收集信息，并對所收集的信息進行整理和評估鑒定；信息對外交流部負責應付公眾、媒體、利益團體和危機之外的人，咨詢管理部主要負責分析危機的影響和危機管理造成大眾及相關利益集團對企業(yè)組織的看法，并提出改善的建議，把一些重要信息及時向企業(yè)高層報告。
危機預防管理只能使危機爆發(fā)次數或程度減到最低值，而無法阻止所有危機的到來，那么企業(yè)親臨危機時如何應對呢?筆者以為企業(yè)可以從以下幾方面人手：
(1)以最快的速度啟動危機處理計劃，如果初期反應滯后，將會造成危機的蔓延和擴大。當然不能照本宣科，由于危機的產生具有突變性和緊迫性，任何防范措施也無法做到萬無一失，因此應針對具體問題，隨時修正和充實危機處理對策。
(2)應把公眾的利益放在首位。要想取得長遠利益，企業(yè)從危機爆發(fā)到危機化解應更多地關注消費者的利益而不僅僅是企業(yè)的短期利益，拿出實際行動表明公司解決危機的誠意，盡量為受到危機影響的公眾彌補損失，這樣有利于維護企業(yè)的形象。
(3)開辟高效的信息傳播渠道。危機發(fā)生后，應盡快調查事情原因，弄清真相，盡可能地把完整情況告訴新聞媒體，避免公眾的各種無端猜疑。誠心誠意才是企業(yè)面對危機最好的策略。企業(yè)應掌握宣傳報道的主動權，通過召開新聞發(fā)布會，使用互聯網、電話、傳真等形式向公眾告知危機發(fā)生的具體情況，公司目前和未來的應對措施等內容，信息應具體、準確：隨時接受媒體和有關公眾的訪問，以低姿態(tài)、富有同情心和親和力的態(tài)度來表達歉意、表明立場。
(4)選擇適當的危機處理策略，如危機中止策略、危機隔離策略、危機排除策略、危機利用策略。
隔離策略，危機的發(fā)生往往具有連鎖效應，一種危機爆發(fā)常常引發(fā)另一危機，為此，企業(yè)在發(fā)生危機時，應設法把危機的負面影響隔離在最小范圍內，避免殃及其他非相關生產經營部門。
中止策略就是要根據危機發(fā)展趨勢，主動承擔危機造成的損失，如停止銷售、收回產品，關閉有關工廠，部門等。
消除策略。需要企業(yè)根據既定的危機處理措施，迅速有效地消除危機帶來的負面影響：要善于利用正面材料，沖淡危機的負面影響，如通過新聞界傳達企業(yè)對危機后果的關切，采取的措施等，并隨時接受媒體的訪問并回答記者的提問。
利用策略。這一策略是變“危機”為“生機”的重要一環(huán)，越是在危機時刻，越能昭示出一個優(yōu)秀企業(yè)的整體素質和綜合實力。只要采取誠實、坦率、負責的態(tài)度，就有可能將危機化為生機。處理得當，就會收到壞事變好事的效果。
(5)充分發(fā)揮公證或權威性的機構對解決危機的作用。利用權威機構在公眾心目中的良好形象，處理危機時，最好邀請公證機構或權威人士輔助調查，以贏取公眾的信任，這往往對企業(yè)危機的處理能夠起到決定性的作用。例如雀巢公司的“奶粉風波”惡化后，成立了一個由10人組成的專門小組，監(jiān)督該公司執(zhí)行世界衛(wèi)生組織規(guī)定的情況，小組人員中有著名醫(yī)學家、教授、大眾領袖乃至國際政策專家，此舉大大加強了公司在公眾心中的可信性。
危機管理策劃書篇八
20xx年x月xx日晚會，家樂福被曝將超過保質期限的食品再利用，甚至更改時間。鄭州國貿360家樂福店將同種三黃雞分成白條雞和柴雞出售，價格差距達一倍之多，并將過期食品經過重新打散再包裝，更改日期后進行出售。家樂福官方微博隨后發(fā)布消息稱：“家樂福對央視315晚會所報道的河南花園店嚴重違規(guī)操作生鮮類產品問題高度重視，在此向消費者表示最誠摯的歉意。公司立即展開調查，并將嚴肅處理。家樂福始終高度重視食品質量管理工作，我們將進一步加強培訓，采取措施，切實保證相關規(guī)定認真落實，維護廣大消費者的權益。感謝社會各界的關注”。
家樂福（carrefour）成立于19xx年，是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團?，F擁有11000多家營運零售單位，業(yè)務范圍遍及世界30個國家和地區(qū)。集團以三種主要經營業(yè)態(tài)引領市場：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發(fā)展了便利店和會員制量販店。20xx年集團稅后銷售額增至726.68億歐元，員工總數超過43萬人。20xx年，家樂福在《財富》雜志編排的全球500強企業(yè)中排名第22位。
家樂福超市作為世界知名品牌超市，自成立以來享譽全球，其市場占有率居超市賣場之首，擁有大量的忠實顧客！但是作為一個世界著名的企業(yè)，20xx年3月15日晚會上，其銷售過期食品，以好充次的行為被曝光，輿論一片，家樂福事件被大量的消費者所關注，大量的網友通過微博等工具密切關注家樂福應對的態(tài)度與行動！危機出現，作為世界知名企業(yè)應該及時做出回應，面對危機展開行動，搞好公共關系，將危機化為機遇！
通過一系列的公共關系活動，將危機的影響降到最低，消除消費者的不信任感，重新樹立良好的世界品牌，處理好其與肉食產品供應商做之間的關系，與相關政府部門溝通，堅決擁護相關部門的.決定，消除社會輿論，將危機化為機遇，利用時機樹立企業(yè)的良好品牌形象！
1、客戶處理方案：
1）供應商：此次事件必然后影響到家樂福的上游供應商的利益，作為密切的合作伙伴，應該將肉食產品的供應商召集起來開會，向供應商說明事件的影響，并向其道歉，爭取繼續(xù)的合作伙伴關系！
2）消費者：顧客是上帝，一個企業(yè)想要繼續(xù)生存下去，首先必須得得讓消費者認可，此次事件，直接受害的就是廣大消費者，作為危機的處理核心，家樂福必須得迅速展開行動，對受害的顧客進行安撫賠償，選取消費者代表，召開消費者會議，虛心聽取消費者意見！并且派專人管理家樂福官方微博，第一時間開通專線電話，及時回應社會輿論！
2、媒體處理方案：
避免媒體的謠傳，及時出來澄清事實，召開新聞發(fā)布會，邀請知名電視臺、廣播電臺、報紙、雜志等媒體記者，派家樂福管理層代表作為發(fā)言人，就時事件的事實做出說明，并積極回答記者的問題，虛心聽取媒體的意見，利用良好的認錯態(tài)度維護企業(yè)的品牌，爭取社會各界的原諒，重新打造企業(yè)的良好形象！
家樂福新聞發(fā)言人必須具有權威性，最好為中國市場高層決策者，媒體主要選擇知名的跟消費者貼近的媒體，在危機期間對于敏感問題的回答必須統一口徑，統一標準的答案不僅可以對來自媒體的問題有一個充分的準備，而且保證對外界傳遞的信息準確無誤，達到信息管理的有效性。
3、內部員工處理方案：
員工既是企業(yè)內部的公眾，在公關關系上具有雙重性，既是公關關系的客體，也是公共關系的主體。企業(yè)的目標只有通過員工的分工合作才能實現，面對危機只有通過員工的努力才能化危機于無形，面對危機，家樂福必須得處理好員工這個公共關系的影響者，及時召開員工大會，成立危機處理辦法，統一社會輿論的回答！良好的員工關系為企業(yè)開展其他的公共關系實務打下了堅實的基礎！
4、政府部門處理方案：
堅決按照政府相關部門針對此次事件的處理規(guī)定，及時做出行動，嚴厲查處事件的相關人員，在政府相關部門的政策方針下進行此次事件的處理辦法！
此外，成立專門的監(jiān)督控制小組，保證一系列的公共關系活動的順利進行，將各個活動落實到個人，讓專人負責！出現突發(fā)情況及時對方案作出調整，為應對危機做好成分的準備！只有這樣才能化危機為機會，拯救企業(yè)的品牌形象！
是危機，也有機會，危機中，正確的處理辦法就可以創(chuàng)造機會！經過過一些的正確的公關活動，企業(yè)的形象必然被廣大消費者認可，樹立更加良好的企業(yè)品牌形象！網羅更多的消費者！通過大量的媒體報道，家樂福的知名度必然也會上升，使更多的人了解到企業(yè)，這無疑對企業(yè)也是一大機遇，由于有了良好的媒體關系，家樂福的報道也必將事實化，通過一系列的公關關系建設，家樂福必然走出危機，迎接新的發(fā)展??！
危機管理策劃書篇九
自美國911事件和我國sars事件以后，本來并非顯學的危機管理學科迅速走紅，成為上起廟堂之高、下至江湖之遠耳熟能詳、盡人皆知的一個熱門話題。與此同時，相關的教材和專著也如雨后春筍般迅速出版。據不完全統計，近5年來出版的這類書籍已不下于600余部，更遑論林林種種、目不暇接的各類論文了。在這種“眼前有景道不得，崔顥題詩在上頭”的形勢下，要想再推出一部既推陳出新又雅俗共賞、既具有專著特色又符合教材標準的著作來，非需要過人的功力不可。中央財經大學危機管理學院院長董傳儀教授“五年磨一劍”寫出的《危機管理學》，正是這樣一部力作。
從形式和語言上看，董教授的這部著作，具有一般教材的典型特征，比如：
（一）體系完整，適用性強?！段C管理學》全書分四篇十一章，對危機戰(zhàn)略管理、組織領導、危機預警、危機處理、危機恢復管理等主要知識點進行了全面梳理，基本上囊括了同類主流著作的全部內容。同時，該著作既面對現實，適應了當前危機管理學科教學培訓的需要，能夠較好地與相關的教材和課程內容銜接與協調；又面向未來，適應了未來危機管理學科發(fā)展的需要，并與其發(fā)展趨勢和發(fā)展要求相一致。
（二）邏輯嚴密，科學性強?！段C管理學》一書的章節(jié)結構較好地體現了本門學科的內在邏輯，恰當地反映了本學科與其他學科的外在聯系?；靖拍睢⒒驹黻U述準確，解釋到位；基本內容、基本體系由淺入深，由簡到繁，由具體到抽象，符合科學的認識規(guī)律。
（三）文字洗練，敘述清晰?！段C管理學》一書注意采用通俗易懂、便于理解的語言，將危機管理的基本理論闡述得津津有味，井井有條；而又不拖泥帶水，羅里羅嗦。更不像某些作者，故作高深，故弄玄虛，將簡單的道理復雜化，將樸素的經驗神圣化。
如果我們因此而認為《危機管理學》只是一部普普通通的教材，那就大錯特錯了。董教授的這部力作的價值不僅在于它是一本教材，為普及危機管理知識付出了可貴的努力；更在于它還是一部專著，為危機管理著作的百花園增添了一道靚麗的風景。之所以這么說，是因為這部貌似平常的著作融進了作者多年觀察思索的成果，總結了作者和同道多年從事危機管理咨詢教學的實踐經驗，增添了許多新的知識元素，展示了作者獨立創(chuàng)新、自絕流俗的思維品格。
首先，這部著作改變了傳統危機管理教材將危機僅僅視為一種突發(fā)事件或威脅性事件的陳舊觀念，在系統論和矛盾論的理論基石之上，將危機新定義為“系統內部及系統與外部環(huán)境之間的不平衡狀態(tài)”，將危機管理活動從一種事件的應對上升到對異常狀態(tài)的調整，從而客觀地反映了危機和危機管理活動的本質。中國工程院院士、科技部973火災項目首席科學家范維澄先生對此給予高度評價說：這“對于推動社會確立‘治于未危，轉危為安，化危為機’的危機發(fā)展觀具有重要意義，無疑是本書的一個亮點?！?BR> 其次，這部著作將危機管理上升到戰(zhàn)略管理高度，認為危機管理是組織戰(zhàn)略的基本環(huán)節(jié)，應當與組織的制度、流程、人力資源、財務、文化管理融為一體，并具體提出了建立危機管理戰(zhàn)略四大系統的主張，突出強調了危機預警與危機預控的作用，從而改變了傳統的“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”、“平時不燒香，臨時抱佛腳”的狹隘的錯誤的危機管理觀念。這對于改進傳統的危機管理模式，推動組織更新危機管理理念、規(guī)避危機風險、減少危機帶來的災害和造成的損失，不僅具有十分重要的理論創(chuàng)新意義，更具有十分重要的實踐指導意義。
再次，這部著作改變了多數危機管理作品將危機處置作為危機管理中心內容的理論架構，將危機管理視為“以預測、預警、預防為核心，以科學應對處置為策略，以事后修復完善為目標，以管理評估為基礎的系統管理工程”，突出了危機預測、預警、預防在危機管理體系中的中心地位，強調了危機預警和危機管理評估對于危機管理的重要作用，并對危機預警和危機管理評估方法作了全面介紹。這就使危機管理學的效用不僅體現在理論層面，而且延伸到實踐領域，具有了可操作性的特征。
最后，這部著作跳出了傳統的.“就危機講危機”的狹小圈子，而以開放的學術視野，將危機管理與風險管理、應急管理、溝通管理、媒介管理有機地融合在一起，建立了具有個人獨特學術標簽意義的體系架構，拓廣了危機管理的學科視野，對重新建構當代中國危機管理理論體系、推動危機管理理論發(fā)展與危機管理工作實踐的進一步適應與深層次契合具有非常難得的標桿意義。在一定意義上，可以說它預示了危機管理學科與風險管理、應急管理等學科“你中有我，我中有你”、既相互區(qū)分、又密切結合的發(fā)展趨勢。
總的來看，董傳儀教授耗費五年心血寫就的《危機管理學》一書從重新理解危機的概念、重新界定危機的含義這個角度切入，集中討論了在我國空前的社會變革時期有關危機管理的理論和實踐問題。這部既不失理論著作的科學性嚴謹性又獨具學術作品的通俗性實用性的力作，無論對于學術界進行理論研究還是對于實務界進行實戰(zhàn)操作，甚至對于社會公眾，都是不可多得的一個優(yōu)秀的研究學習范本，都是值得仔細研讀、認真思索的一部好書。
危機管理策劃書篇十
危機公關是指應對危機的有關機制，它具有意外性，聚焦性，破壞性和緊迫性。危機公關對于國家、企業(yè)、個人等等都具有重要的作用。危機公關具體是指企業(yè)為避免或者減輕危機所帶來的嚴重損害和威脅，從而有組織、有計劃地學習、制定和實施一系列管理措施和應對策略，包括危機的規(guī)避、控制、解決以及危機解決后的復興等不斷學習和適應的動態(tài)過程。
信息化時代的到來，危機公關的重要性越來越明顯，通過互聯網一條針對企業(yè)不利的信息或者誹謗等負面信息，有可能讓一個品牌陷入巨大的.信任危機，嚴重的可能對品牌的生存造成威脅，之前有非常多危機公關沒有做到位的企業(yè)，互聯網讓他們徹底的嘗到了后果有多嚴重，比如圣元奶粉早熟事件、惠普質量等問題。
通過這次活動，我們想讓大學生提早的接觸公關這個在企業(yè)中至關重要的角色，更讓大家明白危機公關在企業(yè)中舉足輕重的作用。
鍛煉個人能力，提高協會知名度，進一 步擴大安徽財經大學的知名度。同時為商家做一次全方面的，多層次的宣傳。
前期宣傳 4月1日————4月7日 初賽 4月11日
復賽 4月18日
安徽財經大學全體在校學生
1) 前期宣傳
a)：報名形式：可在擺臺處填寫報名表也可在安財時 空進行電子報名
b)：比賽形式：通過危機公關大賽的形式征集優(yōu)秀作 品，商家及專業(yè)老師進行點評，從而獲得最佳作品并 排除名次。
c).比賽前的培訓：1.公關部工作人員對選手進行活動的相關知識介紹，使其了解公關概念。
2.通過適當的介紹使選手了解比賽的流程及相關說明。
2)初賽
b)選手隨機抽題目，進行準備，每個人有十分鐘事件準備;
c)評委打分，按分數的高低選出的前八名進行決賽。
3)復賽
a)下午2：00開始，由主持人介紹評委，介紹辯論賽的比賽流程以及規(guī)則;
獎項的設置由贊助方決定
危機管理策劃書篇十一
在今年的3、15晚會上，央視通報了雙匯集團濟源分公司購入喂食瘦肉精的豬的事件，在全國引起了軒然大波，這是繼奶粉事件后的又一特大食品安全事件，雙匯公司的市場份額迅速下降，各地區(qū)的銷售幾乎處于停滯的狀態(tài)，雙匯集團在消費者心中的形象受到巨大打擊，經銷商流失嚴重，公司實際持續(xù)下降，雙匯遭到了前所未有的巨大的損失。
1、瘦肉精的添加在中國并沒有明確的規(guī)定，但是在國際上有統一的瘦肉精添加標準，這使中國的不法廠商有機可乘，相關的監(jiān)管機構也無從監(jiān)管，但在消費者的意識中，瘦肉精是不能添加在豬肉里的，這筆國際標準要更嚴格。這次事件的發(fā)生，從某種程度上講是必然的。
2、央視的315晚會是全國最權威、傳播最廣泛的保護消費者利益的節(jié)目，有其獨特的優(yōu)越性和強大的影響力，雙匯瘦肉精事件在這樣的節(jié)目中曝光，已經充分說明了事件的嚴重性，應該引起集團內部的及時的高度的重視。
3、不排除這是競爭對手的競爭行為，競爭對手故意利用此事件在社會上引起恐慌，從而達到不可告人的目的。
4、雙匯集團以前從未遇到過這樣的危機，但是社會上卻已經出現了多次類似的食品安全事件，成功的危機公關對雙匯集團的危機公關有一定的借鑒意義。
對內
1、即刻關閉違規(guī)的濟源分公司、召回不合格產品
雙匯集團高層此時應親自出面，并成立專門的事件調查小組，對整個事件進行詳細的調查，及時關閉濟源分公司，對相關的涉案人員進行處理。調查小組應該從事件的源頭開始調查，直到找出所有的涉案人員、召回所有的不合格產品為止，這是一個長期而痛苦的過程，但是集團公司此時務必不能徇私枉法，直到整個事件結束為止。
2、對經銷商、投資者和員工進行安撫
雙匯集團應及時召開全體經銷商、投資者和員工的大會，對經銷商及相關人員進行安撫，盡最大的努力保住企業(yè)原有的行銷渠道，強調雙匯集團的固有實力，使投資者和員工消去心中的陰影，重新樹立信心。
對外
1、及時通報央視及相關媒體
這次危機應該引起集團高層的高度重視，應該不遺余力的進行宣傳工作。
建議：
1、雙匯集團和央視建立一個調查報告通道，每天向央視及時反映最新的`事件調查處理情況，利用央視的巨大宣傳作用和在消費者心中的權威地位，及時為集團公司重塑在消費者心中的形象：在諸如河南衛(wèi)視這樣可以傳播到全國的電視臺建立專門的節(jié)目，及時向社會通報瘦肉精事件的最新進展情況，并反復強調雙匯集團致歉的誠意和做出的努力，并對消費者做出諸如賠償、退貨等有實際意義的承諾。
2、和政府的相關監(jiān)督部門建立合作關系
事件發(fā)生之后，公司在自己進行調查處理的同時，要及時與政府相關監(jiān)督部門進行合作，主動接受政府部門的檢查和處罰，并對整改意見認真進行的貫徹實施，并把政府部門的調查和處罰情況以及公司作出的努力及時通報社會、通報消費者。
3、雙匯集團高層對社會致歉
對于此事件，雙匯集團高層應該及時召開新聞發(fā)布會，向消費者表示誠摯的歉意和整改的決心，這件事情必須由雙匯高層親自出面，在對事件的后續(xù)通報中，雙匯集團應該派出專人進行系統的通報，表示企業(yè)對該事件的重視程度，也就是對消費者的重視程度。
4、制定切實可行的措施對消費者進行賠償
5、用實際行動踐行對消費者的承諾
企業(yè)應該找到賠償消費者的代表性事件，并盡可能多的收集對消費者賠償的信息，及時通報社會，表示出企業(yè)對消費者的足夠的重視。充分利用媒體進行宣傳，永不間斷地表示對消費者的重視和關心。
6、調整廣告和宣傳策略
雙匯集團應及時調整廣告和宣傳策略，重點應該深入事實，深入雙匯集團內部，在承認錯誤的同時，強調雙匯集團的固有實力、固有信譽和把消費者視為上帝的態(tài)度，主要是態(tài)度，要向全社會展示一個負責任、有實力的大公司的形象，及時重塑自己的形象。
7、對整個事件進行持續(xù)的，不間斷的調查、處理和通報，持持之以恒。
策劃總結：由于我們還是在校大學生，所以對公關策劃沒有經驗，對策劃的實施更毫無經驗可言，這份策劃案只是在理論的基礎上以及在對案例的經驗總結上給出我們認為的可以幫助雙匯集團克服危機的公關策劃梗概。
危機管理策劃書篇十二
雙匯作為中國最大的肉制品加工廠，一直在中國占據龍頭企業(yè)的位置。然而 在 20xx 年 3 月 15 日，這個重要的消費者投訴日，雙匯被曝光“瘦肉精事件”。 被曝光的是雙匯濟源分公司收購含有瘦肉精的生豬，瘦肉精是一種廉價的藥物， 對于減少脂肪很有用。人體攝入過多瘦肉精會引起心臟衰竭。國家明令禁止使用 瘦肉精，一直被消費者信任的雙匯集團，這次被央視曝光竟出現瘦肉精這么嚴重 的食品安全問題，令消費者恐慌。 雙匯遭受了前所未有的沖擊，要挽回企業(yè)的形象，危機公關勢在必行。雙匯 在事件曝光后，第一反應不是面對事實，而是宣布“正就媒體所報道的向相關方 核實”,這給消費者留下一種推卸責任的感覺。下面從幾個方面來闡述雙匯如何 策劃危機公關。
(一)優(yōu)勢點
第一：雙匯擁有較為悠久的歷史和長久以來形成的良好口碑和企業(yè)形 象?？梢哉f在此次“瘦肉精”事件發(fā)生以前，消費者對雙匯集團及其產品 是持歡迎和肯定的態(tài)度的，雙匯的冷鮮肉是憑借其質量和口碑在市場上立 足，而雙匯的熟食制品是憑借其獨特的口感及豐富的品種取得在市場上的 地位。雙匯產品在市場上的占有量級銷售量均居于肉制品市場的首位。而 雙匯也憑借其曾經的國企身份取得了廣大消費者的信任及良好口碑。
第二： 表現在雙匯集團雄厚的經濟基礎上。任何的營銷策劃都離不開經濟的支持。 而雙匯集團由 80 年代中期企業(yè)年銷售收入不足 1000 萬元， 1990 年突破 1 億元， 20xx 年突破 100 億元，20xx 年突破 200 億元，20xx 年突破 300 億元，20xx 年突 破 350 億元。而自從雙匯發(fā)展股票成功上市以來大量的吸收了外來資金，有這外 來資金呢的大量注入雙匯集團有了更大的力量去開發(fā)創(chuàng)新產品及增加分銷商， 宣 傳產品。 第三：分銷：雙匯具有中國最強，最大以分銷為核心的分銷網絡， 從城市到農村，從傳統流通終端到現代超市零售終端的全面覆蓋，優(yōu)勢最 大。強大的分銷網絡使得雙匯具有最廣泛的銷售面積獲得更大的銷售量。 在現代企業(yè)競爭中分銷渠道也是不可忽視的重要因素，分銷渠道越廣泛越 有可能獲得認可和支持，同時也說明了其品牌的綜合競爭力。
(二)問題點
自 20xx 年 3.15 以來，雙匯被曝光瘦肉精事件，其濟源分公司收購含 有瘦肉精的生豬。央視記者調查到，通過檢查豬的尿液，發(fā)現呈現陽性。 這一事件被曝光在央視新聞上，央視表示將繼續(xù)追蹤報道，這給雙匯帶來 前所未有的沖擊。隨著食品安全問題的深入人心，消費者對其產品產生質 疑，品牌忠誠度下跌。而雙匯的負責人一開始的態(tài)度，引起消費者極大的 不滿。雙匯集團在事發(fā)后，將事件推給濟源分公司，使雙匯在消費者心目 中留下了一個不負責任的形象。在瘦肉精發(fā)生后，雙匯也沒有立即向經銷 商通知，沒有像消費者公布事實，這些都加劇了這次危機。
(三)機會點
此次事件對雙匯來說是一個挑戰(zhàn)，如果能夠化解危機，重新樹立好品 牌形象，化解信任危機，將又一次提升了品牌信任感。出了問題，最重要 的是能化解，現在食品安全頻繁發(fā)生，如果雙匯能抓住這次機會贏得消費 者的信任，這是企業(yè)的一次發(fā)展。
基于上述的結論，危機小組需要迅速的影響相關群體，通過雙匯與社會各界的互 動來引導社會輿論走向。
(一)公關目標
本次公關策劃重在向消費者致歉，解決雙匯的食品安全問題，消除消 費者心中的疑慮，再次贏得消費者的信任，讓雙匯度過危機。
(二)公關策略
把關策略 由于時間和資源有限，應該盡快的聯系媒體，澄清事實，和媒體溝通， 希望媒體能給企業(yè)一點時間，盡量的不出現失實報道。 溝通策略 針對不同的受眾采取不同的溝通策略。 對媒體 友好的交流，而不是責備，由于媒體對于雙匯瘦肉精的事件來龍去脈 不是很了解，出現一些責備雙匯的言論，而社會大眾主要是從媒體獲得信 息，所以在和媒體溝通過程中，應該將這件事情的.全貌，真實情況，雙匯 對此事件的態(tài)度和做法等信息進行交流。并且通過媒體將負責人的大企業(yè) 形象傳遞給消費者 對社會大眾 解答疑慮，進行溝通，安撫消費者，緩和局勢。及時發(fā)布對此事的看 法，以及對消費者的誠摯的歉意，邀請消費者一起監(jiān)督雙匯，向消費者說 明立即關停濟源分公司。 對政府機構 申請衛(wèi)生部加入雙匯瘦肉精檢測，和政府部門盡力溝通。 對經銷商和內部員工 此次事件，公司損失很大，要關切內部員工，安撫他們，希望他們不 要泄氣，要和雙匯一起渡過難關。經銷商訂購了許多貨物，損失也不小， 對于這些，雙匯應承諾賠償。
(三)媒體策略
第一時間在央視發(fā)表申明，向消費者，廣大受眾致歉， 。登報致歉，召 開新聞發(fā)布會，盡力縮小公眾的不滿情緒。
為了實現企業(yè)“澄清事實，消除消費者疑慮，重新樹立形象” 。將在事 件發(fā)生后舉行一系列的活動。
( 一)危機前期
3 月 15 日，危機爆發(fā)當天，立即聯系中央電視臺，在中央電視臺報道 瘦肉精事件后。插播一條新聞，雙匯企業(yè)負責人像消費者承諾關停濟源分 公司，建議零售商暫時下架濟源分公司的產品。提醒消費者謹慎購買濟源 分公司產品，鄭重的像消費者道歉。最好是領導人萬隆在電視上向消費者 深鞠躬一分鐘。一定突出是濟源分公司的雙匯產品出了問題，而不是雙匯 集團，把局勢控制在一定范圍之內。 申請衛(wèi)生部盡快對雙匯集團所有子公司的產品進行全面的瘦肉精檢 測，并出具具體的檢測報告。這些行動要立即告知主流媒體，時刻與主流 媒體保持聯系，讓消費者時刻知道雙匯的動向。
(二)危機中期
在 20xx 年 3 月 16-17 日，召開一場新聞發(fā)布會，地點定在北京長城飯店， 邀請中央電視臺，河南電視臺，《南方周末》、《人民日報》等主流媒體，以及 部分消費者。 活動過程中，將媒體記者按序帶入會場，由工作人員為媒體記者分發(fā)布會的 相關資料，待企業(yè)負責人，衛(wèi)生部相關領導，以及部分專家學者到場后主持人宣 布正式開始。由主持人為記者介紹各位與會領導和嘉賓，雙匯企業(yè)相關領導向各 位與會媒體記者說明此次發(fā)布會的相關背景和目的,針對瘦肉精事件，在會上向 消費者表明，雙匯在已經申請了農業(yè)部，衛(wèi)生部對雙匯集團所有子公司進行全面 的瘦肉精檢查 并盡量出具檢測報告。企業(yè)領導人萬隆要在發(fā)布會上，向消費者 鄭重的道歉，祈求獲得原諒，向消費者承諾，一定不會再發(fā)生食品安全問題。 在與會領導，嘉賓講解完后，發(fā)布會進入自由提問階段，由與會記者 和部分邀請參加會議的消費者針對“瘦肉精事件“展開提問。由領導人及 相關負責人回答。針對消費者的投訴，耐心的回答，給消費者一個滿意的 答復。 在道歉結束后，向所有消費者和記者發(fā)出進廠監(jiān)督檢查的邀請，每個 月邀請記者去雙匯內部參與食品檢查，確保食品安全。
(三)危機后期
在 18 日緊接著，致函其他主流媒體，河南電視臺， 《南方周末》 《人 、 民日報》 通報雙匯濟源分公司停產的決定， ， 讓更多的消費者知道這個決定。 讓消費者知道雙匯的決心，做好一個負責的大企業(yè)，消除消費者心中的恐 慌。
危機管理策劃書篇十三
雙匯作為中國最大的肉制品加工廠，一直在中國占據龍頭企業(yè)的位置。然而在20xx年3月15日，這個重要的消費者投訴日，雙匯被曝光“瘦肉精事件”。被曝光的是雙匯濟源分公司收購含有瘦肉精的生豬，瘦肉精是一種廉價的藥物，對于減少脂肪很有用。人體攝入過多瘦肉精會引起心臟衰竭。國家明令禁止使用瘦肉精，一直被消費者信任的雙匯集團，這次被央視曝光竟出現瘦肉精這么嚴重的食品安全問題，令消費者恐慌。雙匯遭受了前所未有的沖擊，要挽回企業(yè)的形象，危機公關勢在必行。雙匯在事件曝光后，第一反應不是面對事實，而是宣布“正就媒體所報道的向相關方核實”,這給消費者留下一種推卸責任的感覺。下面從幾個方面來闡述雙匯如何策劃危機公關。
(一)優(yōu)勢點第一：雙匯擁有較為悠久的歷史和長久以來形成的良好口碑和企業(yè)形象?？梢哉f在此次“瘦肉精”事件發(fā)生以前，消費者對雙匯集團及其產品是持歡迎和肯定的態(tài)度的，雙匯的冷鮮肉是憑借其質量和口碑在市場上立足，而雙匯的熟食制品是憑借其獨特的口感及豐富的品種取得在市場上的地位。雙匯產品在市場上的占有量級銷售量均居于肉制品市場的首位。而雙匯也憑借其曾經的國企身份取得了廣大消費者的信任及良好口碑。
第二：表現在雙匯集團雄厚的經濟基礎上。任何的營銷策劃都離不開經濟的支持。而雙匯集團由80年代中期企業(yè)年銷售收入不足1000萬元。而自從雙匯發(fā)展股票成功上市以來大量的吸收了外來資金，有這外來資金呢的大量注入雙匯集團有了更大的力量去開發(fā)創(chuàng)新產品及增加分銷商，宣傳產品。第三：分銷：雙匯具有中國最強，最大以分銷為核心的分銷網絡，從城市到農村，從傳統流通終端到現代超市零售終端的全面覆蓋，優(yōu)勢最大。強大的分銷網絡使得雙匯具有最廣泛的銷售面積獲得更大的銷售量。在現代企業(yè)競爭中分銷渠道也是不可忽視的重要因素，分銷渠道越廣泛越有可能獲得認可和支持，同時也說明了其品牌的綜合競爭力。
(二)問題點自20xx年3.15以來，雙匯被曝光瘦肉精事件，其濟源分公司收購含有瘦肉精的生豬。央視記者調查到，通過檢查豬的尿液，發(fā)現呈現陽性。這一事件被曝光在央視新聞上，央視表示將繼續(xù)追蹤報道，這給雙匯帶來前所未有的沖擊。隨著食品安全問題的深入人心，消費者對其產品產生質疑，品牌忠誠度下跌。而雙匯的負責人一開始的態(tài)度，引起消費者極大的不滿。雙匯集團在事發(fā)后，將事件推給濟源分公司，使雙匯在消費者心目中留下了一個不負責任的形象。在瘦肉精發(fā)生后，雙匯也沒有立即向經銷商通知，沒有像消費者公布事實，這些都加劇了這次危機。
(三)機會點此次事件對雙匯來說是一個挑戰(zhàn)，如果能夠化解危機，重新樹立好品牌形象，化解信任危機，將又一次提升了品牌信任感。出了問題，最重要的是能化解，現在食品安全頻繁發(fā)生，如果雙匯能抓住這次機會贏得消費者的信任，這是企業(yè)的一次發(fā)展。
(一)公關目標本次公關策劃重在向消費者致歉，解決雙匯的食品安全問題，消除消費者心中的疑慮，再次贏得消費者的信任，讓雙匯度過危機。
(二)公關策略把關策略由于時間和資源有限，應該盡快的聯系媒體，澄清事實，和媒體溝通，希望媒體能給企業(yè)一點時間，盡量的不出現失實報道。溝通策略針對不同的受眾采取不同的溝通策略。對媒體友好的交流，而不是責備，由于媒體對于雙匯瘦肉精的事件來龍去脈不是很了解，出現一些責備雙匯的言論，而社會大眾主要是從媒體獲得信息，所以在和媒體溝通過程中，應該將這件事情的全貌，真實情況，雙匯對此事件的態(tài)度和做法等信息進行交流。并且通過媒體將負責人的大企業(yè)形象傳遞給消費者對社會大眾解答疑慮，進行溝通，安撫消費者，緩和局勢。及時發(fā)布對此事的看法，以及對消費者的誠摯的歉意，邀請消費者一起監(jiān)督雙匯，向消費者說明立即關停濟源分公司。對政府機構申請衛(wèi)生部加入雙匯瘦肉精檢測，和政府部門盡力溝通。對經銷商和內部員工此次事件，公司損失很大，要關切內部員工，安撫他們，希望他們不要泄氣，要和雙匯一起渡過難關。經銷商訂購了許多貨物，損失也不小，對于這些，雙匯應承諾賠償。
(三)媒體策略第一時間在央視發(fā)表申明，向消費者，廣大受眾致歉。登報致歉，召開新聞發(fā)布會，盡力縮小公眾的不滿情緒。
(一)危機前期3月15日，危機爆發(fā)當天，立即聯系中央電視臺，在中央電視臺報道瘦肉精事件后。插播一條新聞，雙匯企業(yè)負責人像消費者承諾關停濟源分公司，建議零售商暫時下架濟源分公司的產品。提醒消費者謹慎購買濟源分公司產品，鄭重的像消費者道歉。最好是領導人萬隆在電視上向消費者深鞠躬一分鐘。一定突出是濟源分公司的雙匯產品出了問題，而不是雙匯集團，把局勢控制在一定范圍之內。申請衛(wèi)生部盡快對雙匯集團所有子公司的產品進行全面的瘦肉精檢測，并出具具體的檢測報告。這些行動要立即告知主流媒體，時刻與主流媒體保持聯系，讓消費者時刻知道雙匯的動向。
(二)危機中期在20xx年3月16-17日，召開一場新聞發(fā)布會，地點定在北京長城飯店，邀請中央電視臺，河南電視臺，《南方周末》、《人民日報》等主流媒體，以及部分消費者?；顒舆^程中，將媒體記者按序帶入會場，由工作人員為媒體記者分發(fā)布會的相關資料，待企業(yè)負責人，衛(wèi)生部相關領導，以及部分專家學者到場后主持人宣布正式開始。由主持人為記者介紹各位與會領導和嘉賓，雙匯企業(yè)相關領導向各位與會媒體記者說明此次發(fā)布會的相關背景和目的,針對瘦肉精事件，在會上向消費者表明，雙匯在已經申請了農業(yè)部，衛(wèi)生部對雙匯集團所有子公司進行全面的瘦肉精檢查并盡量出具檢測報告。企業(yè)領導人萬隆要在發(fā)布會上，向消費者鄭重的道歉，祈求獲得原諒，向消費者承諾，一定不會再發(fā)生食品安全問題。在與會領導，嘉賓講解完后，發(fā)布會進入自由提問階段，由與會記者和部分邀請參加會議的消費者針對“瘦肉精事件“展開提問。由領導人及相關負責人回答。針對消費者的投訴，耐心的回答，給消費者一個滿意的答復。在道歉結束后，向所有消費者和記者發(fā)出進廠監(jiān)督檢查的邀請，每個月邀請記者去雙匯內部參與食品檢查，確保食品安全。
(三)危機后期在18日緊接著，致函其他主流媒體，河南電視臺，《南方周末》《人民日報》通報雙匯濟源分公司停產的決定，讓更多的消費者知道這個決定。讓消費者知道雙匯的決心，做好一個負責的大企業(yè)，消除消費者心中的恐慌。
危機管理策劃書篇十四
部門發(fā)了一本書《危機管理》(電子版)，要求所有人員閱讀并提交讀后感，我粗略翻了一遍感覺書很一般，正如書的作者名字"平川"一樣，平平淡淡的將一些案例串在一起，沒有新意，我就當看故事一樣翻了部分案例，多了一些日后吹牛的故事，但也學到了一些知識，被逼出來的讀后感。這兩年，受前一任領導影響(準確說，一開始更多的是領導要求)，我也買了、借了不少書，其中前任領導更推薦了幾本很好的書，我也逐漸養(yǎng)成了讀書的習慣，但一直沒有寫讀后感的習慣，希望能通過這次讓我日后養(yǎng)成寫讀后感的習慣。這次是被逼出來的，所以就有了以下的作業(yè)：
《危機管理》讀后感
《危機管理》一書通過一些經典的正反面案例，以及案例的決策分析、決策行動等闡述了當企業(yè)(個人)面臨著重大危機時的處理與管理措施，同時也彰顯了領導人的智慧和處理危機的能力。"危機"一詞，美國前總統肯尼迪在其幕僚和漢學家的指點下有了西方化的解釋："危機"與"機會"共存，如何才能轉化，考驗的.是管理者(個人)及企業(yè)的智慧。在這個風口浪尖上，成功的人就是英雄，也有在懸崖上掉下去的悲劇英雄。
《危機管理》一書給我有兩點體會：
一、直面面對危機
無論是企業(yè)還是個人都應該打造和維護自己的品牌，品牌給人的信念就是值得相信、值得信賴。誠信在任何時候都應該放在首位，一時的小聰明或許能換來暫時的財富或者聲譽，但是隨著時間的推移，本質會一點點顯露出來，最終被公眾所識破，讀后感《被逼出來的讀后感》。當問題出現時，可能由我們在某些方面更專業(yè)而一時隱蓋過問題，但我們后續(xù)必須做出措施，立刻改進。同時，當我們面對一些專業(yè)個體或群體時，我們原來一直堅持的產品沒有問題，是合格產品的說法可能也應該適當做些調整，在適宜的時機下，我們必須直面我們的問題，主動承擔責任。
二、加強危機管理
《危機管理》一書中給危機管理的定義是"組織或個人通過危機監(jiān)測、危機預控、危機決策和危機處理，從而避免、減少危機產生的危害，甚至將危機轉化為機會。"但翻開我們公司的管理文件，無論是《應急準備和響應控制程序》還是我們的《客戶服務重大問題應急處理預案》，里面的內容與要求大都是在危機發(fā)生后如何響應，如何應對。前期的監(jiān)測、預案幾乎沒有涉及，處理過程中的決策與處理也缺少有效的監(jiān)督與保障措施。這類的管理文件存在的目的很大程度上是為了應付各類體系審核，而無法用來指導我們工作。書上列舉了部分公司危機管理的措施：制度化、高層參與、3w4r8f等，從而真正做到了危機管理。我們一直對危機管理缺乏足夠的重視度，風險控制一直是我們弱項，在任何一個項目管理中都有風險管理這一項，我們在項目開工前對風險做了分析嗎?我們的產品設計與過程的fema做得又如何呢?危機與風險無處不在，我們必須高度重視；如何才能防患與未然，這需要我們在理念上加以轉變、制度上加以保障、管理上發(fā)生變革，才可能有效管理好危機。
借用書中的前言原文作結尾："過去的終將過去，要來的還在路上。"危機每天都在發(fā)生，又在消亡。跨過前人殘骸的時候，我們不要忘了自己可能是下一個倒下者。
危機管理策劃書篇十五
譬如：產品和銷售的危機、資金的危機、產權的危機、市場的危機、競爭的危機、合作的危機、環(huán)境與公害的危機、企業(yè)道德的危機、人力資源的危機、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的危機等。實際上，企業(yè)發(fā)生危機，是企業(yè)面臨危險與機遇的分水嶺。同時，“危機”也是種挑戰(zhàn)，是對企業(yè)管理素質，企業(yè)管理者領導能力的考驗和挑戰(zhàn)。出色的企業(yè)管理者可以使瀕臨絕境的企業(yè)轉危為安;無能的企業(yè)管理者卻可能把企業(yè)導向絕路。史蒂文.芬克在《危機管理》一書中就指出：“中國人早在幾百年前就領會了這一思想。在漢語中，組成危機的兩個字就分別表示危險和機會。”但是，領會其思想，并不等于具備了這種能力。因此，如何防范、處理危機，應該說是企業(yè)管理者的一項基本修煉。
“危機管理”可以說是現代管理科學理論未曾給予研究或涉及的一個獨特的領域，但現在“危機管理”已經成為世界范圍內企業(yè)管理研究的一個重要課題和內容。特別是發(fā)達國家許多知名企業(yè)在危機發(fā)生時的決策和處理的案例，給我們提供了許多值得借鑒和效仿的經驗。
由于中國企業(yè)真正進入市場經濟環(huán)境只有20xx年左右的時間，企業(yè)的管理模式、管理經驗還相對比較落后，危機的意識淡薄，危機管理的知識、手段均缺乏。企業(yè)一旦發(fā)現自己遇到或陷入了危機，要么束手無策，保持沉默;要么本能地去找政府部門來幫助化解;要么采取一種對抗、強硬的態(tài)度……這些現象顯然有悖于市場經濟條件下企業(yè)的動作規(guī)律。
那么，什么是“危機管理”呢?企業(yè)的危機管理是指：企業(yè)通過對危機的監(jiān)測、防范、決策和對危機的處理，達到避免和減少危機產生的危害，甚至將危機轉化為“機會”的管理過程。我們從中可以看出，“危機管理”的對象是危機，因此，我們就必須來研究、分析危機的類別、特征、危機產生的原因、危機來臨時的處理方法和危機處理預案的建立。
第二節(jié)：建立媒體溝通關系。
為了研究和分析的方便，銷售危機危機可分為四種常見類型。
一：質量類突發(fā)性品牌危機類型。
質量類突發(fā)性品牌危機是指在企業(yè)發(fā)展過程中，由于企業(yè)自身的失職、失誤，或者內部管理工作中出現缺漏，而造成產品在質量上出現問題，從而引發(fā)的突發(fā)性品牌危機。如，現代城的氨氣超標，博雅西園主體脫落等事件。這類危機的直接后果是公眾不信任感增加，銷售量急劇下降，品牌美譽度遭受嚴重打擊。
二：工期類突發(fā)性品牌危機類型。
工期類類突發(fā)性品牌危機類型是指由于自身原因或不可抗力，造成產品不能按期交付使用，造成消費者的不滿，從而引發(fā)的突發(fā)性品牌危機。此類危機與開發(fā)商管理混亂，程序不清，品牌意識淡薄有關。
三：面積類突發(fā)性品牌危機類型。
面積類突發(fā)性品牌危機類型是指開發(fā)商在產品交付使用時，面積誤差超出規(guī)定標準，消費者倍感上當受騙，極易造成信任感的嚴重挫傷，從而引發(fā)的突發(fā)性品牌危機。如萬泉新新家園的面積問題。此類危機造成的影響是品牌形象受損，后期銷售嚴重受到影響。
四：配套類突發(fā)性品牌危機類型。
配套類突發(fā)性品牌危機類型是指在入住期間開發(fā)商所承諾的水、電、煤氣等生活必備或學校、醫(yī)療、交通等配套不能完全實現，給消費者生活上造成不便從而引發(fā)的突發(fā)性品牌危機。此類危機一般與開發(fā)商公關能力較差，對后期服務不重視有關。
銷售危機產生的原因是多方面的，而新聞媒體可能是此類危機的披露者，在危機的披露中，新聞媒體既可能是危機的促進者和危機管理的妨礙者，也可能成為危機化解的協助者。這是因為，媒體是人們了解外部事件直接或間接的載體，對人類活動反映細致而全面，它影響著公眾對品牌的印象，影響著公眾對品牌的資源供給和對品牌產品與服務的認知。媒體還具有對任何信息的放大作用。沒有媒體的宣傳，一條信息只局限在組織內部，一旦被傳播出去，那么信息就再也無法掩蓋，媒體就像擴音器一樣，將微弱的聲音放大為清晰的、大家都能聽得見的聲音。這些特性，決定了媒體在危機管理中重要的雙向作用。因此，如何發(fā)揮媒體的積極作用，增加溝通就是形象類突發(fā)性品牌危機管理的主要任務。
品牌形象的樹立，并非一朝一夕，而需要一個長期，持續(xù)的過程。在品牌的日常管理中，企業(yè)要注重與媒體保持密切聯系，在平時，主動為媒體提供一些有價值的新聞，使媒體對品牌形象有比較準確、全面的認識，建立企業(yè)與媒體之間的信任關系。這樣，當危機爆發(fā)時，由于日常的接觸了解，媒體對品牌危機的報道就會比較公正、準確，溝通也會比較快速，為危機反應和恢復爭取到更多的寶貴時間。當反宣傳出現時，企業(yè)一般要在媒體的幫助下對危機做出反應。如果危機潛在的受害者是公眾，就需要通過媒體向公眾說明真相，以求社會輿論的公正回報，并利用日常與媒體建立的關系，在第一時間傳遞管理者所希望傳遞的信息，以隨時消除各種誤解，挽回形象。一場危機發(fā)生時，媒體除了報道危機事件外，還會請一些專家、學者進行評論，就客觀報道中危機存在的隱患、目前的狀態(tài)或失實報道中的問題發(fā)表公正的、專業(yè)的看法。同時，媒體還可能就危機事件采訪社會公眾和利益相關者，他們會從各自的角度表明對危機事件的看法、提出個人的建議。企業(yè)要將專家、學者的評論視為針對危機管理的免費專家咨詢;同時，意識到，這些評論的發(fā)表等于為危機發(fā)布了科學有力的證據，對失實的報道進行了公開駁斥。公眾和利益相關者的言論，直接反應出公眾的心態(tài)以及品牌形象在公眾心目中的變化。企業(yè)要收集相關報道，通過分析，確認危機對品牌形象造成損害的規(guī)模和程度，以便盡快制定解決危機的措施。
公眾輿論壓力對品牌形象的影響之大不可低估。聯想到國內有些品牌，由于對媒體缺乏必要的認識，在市場競爭中扮演了夭折的角色。在三株公司“人命官司”中，企業(yè)曾經有足夠的機會先把信息局限起來，再尋求協商解決。但是，三株公司拒絕了“大事化小”，直到媒體參與進來，反宣傳一下子席卷了大江南北。品牌形象危機不可遏止的爆發(fā)了。媒體起到了促進危機深化的作用。然而，危機爆發(fā)后，三株公司沒能建立自己的新聞中心，沒能及時、迅速、有效、準確地向各地媒體提供全面、客觀、詳實的信息。各種猜測性報道又對危機管理造成了妨礙。官司拖延3年之久，大勢已去，三株公司最終的勝訴也沒能挽救品牌形象的一落千丈。
第三節(jié)：建立危機管理預案。
預防與控制危機。危機如同sars一樣，預防與控制是成本最低、最簡便的方法。企業(yè)應根據經營的性質，識別整個經營過程中可能存在的風險，并從潛在的事件及其潛在的后果追根溯源，排查出其滋生的土壤，然后進而收集、整理所有可能的風險并充分征求各方面意見，形成系統全面的風險列表，從而對這些可能導致危機的原因進行限制，并針對性地練習內功，增強免疫力，以達到避免危機的目的。
建立危機管理體系。主要是建立應對危機的組織、并制定危機管理的制度、流程、策略和計劃，從而確保在危機洶涌而來時能夠理智冷靜，胸有成竹。
在危機管理方面，國外實行現代化管理體制的企業(yè)，包括許多世界知名的跨國公司，都為員工配備了詳細的、內容具體到個人的危機應對手冊，手冊的內容非常廣泛，所有能想像到的哪怕是噩夢般災難的應對程序，在手冊里都能找到。
危機管理是企業(yè)成功的必要條件之一，這種管理是動態(tài)的，它既凸顯于突發(fā)事件處理的關鍵時刻，又貫穿于企業(yè)的日常管理當中，貫穿于企業(yè)文化和企業(yè)員工的危機意識當中。
危機從管理的角度來講，是量變到質變的過程;而從傳播的角度來看，則是由少數人知道到多數人知道的過程。
大家都不知道的秘密不是危機，它只是潛在的危機。只有當企業(yè)員工、消費者、公眾、媒體、投資者、債權人、供應商以及經銷商都知道了，并且被各種因素和途徑夸大了危險，導致混亂和恐慌，才成為危機。
危機一旦發(fā)生，你我都無法改變。我們能做的只有兩件事：
一、正確地處理，以減少或避免損失。
二、正確地傳播，客觀理性地告知公眾，以減少或消除恐慌。
正確地處理，是危機管理的前提;而正確地傳播，則是危機管理的核心，向誰傳播、傳播什么、怎樣傳播是危機管理是否成功的關鍵。
(一)成立危機處理的組織，這是有效處理危機事件的保證。
(二)深入現場，了解事實。企業(yè)領導要親臨現場查實情況，并及時做出應對。
(三)盡快采取一切措施，控制損失，尤其是要重視在輿論上、信用上對企業(yè)的市場前景可能造成的損失。
(四)當掌握危機事故第一手資料和了解公眾的輿論反應后，企業(yè)高層確定對策，采取措施。
(五)召開新聞發(fā)布會，正式發(fā)布信息。向新聞界介紹實情及應對措施，懇請新聞媒體密切合作，防止輿論向不利的方向轉變。
危機管理策劃書篇十六
宏觀環(huán)境分析：國家對服裝質量的重視程度加大，對服裝原材料和環(huán)境的嚴格控制。隨著市場經濟不斷提高，消費者消費水平、消費需求也不斷提高。消費者也越來越追求高品質、時尚的生活方式。因此高檔布料。款式新穎的女裝越來越受到喜歡扮靚的女士和小姐們的青睞。
行業(yè)分析：許多企業(yè)也紛紛想借這個發(fā)展的趨勢搶占市場，各種風格的時尚女裝店開始興起，以滿足不同喜好的消費者。由此看來行業(yè)間的競爭相當激烈。
(二)消費者分析
不同年齡的消費者她們的消費行為和購買特征都有不同。她們選擇購買的方式，和影響她們的購買欲望、做出購買決定的因素都會不同。 “王先生事件”發(fā)生以后，消費者對靚女時裝店產生了很大的誤解，在很大程度上影響到了服裝的銷售，次此公關活動旨在挽回影響，重塑企業(yè)形象，獲得廣大消費者的再次信任。
(三)競爭對手分析
“靚女”時裝店的某個街區(qū)有幾家風格類似的時裝店。競爭對手的價格相比“靚女”時裝店要高，店內服裝風格不統一。對方服裝優(yōu)惠活動較少。但，對方的服裝店在某街區(qū)交通人流量最豐富地段，店內工作人員服務態(tài)度熱情。因此對方的客流量比較多。
1、消除此次事件對“靚女”時裝店的.影響
2、提高“靚女”時裝店的銷售額
3、提高知名度美譽度
“靚女時裝給您真誠服務 真情回饋”
1、喜歡時裝、喜歡扮靚的有消費能力的群眾
2、對“靚女”時裝店有誤解的所有消費者
活動時間：20xx年11月28日-11月30日
活動地點：“靚女”時裝店附近的廣場
活動一： 針對王先生展開此次道歉活動。
活動時間：20xx年11月28日
活動地點：華天大酒店
活動對象：王先生
活動內容：這次的事件如果不好好的處理的話會給我們公司帶來很大的影響，現在的時裝差這行現在比拼的就是服務，所以我們這次的活動就是為了消除廣大群眾對我們公司的一些負面影響以及不讓王先生把事情進一步的擴大化。
就門口保衛(wèi)人員的行為給公司帶來了很大的影響，也反映出了我們公司內部人員素質以及的一些不完善的制度，所以針對這些我們開展了一下的活動措施，以挽救公司在廣大消費群眾心中的印象。
1、首先約好王先生，并提前預定好酒店。
2、針對保衛(wèi)人員的這種“狗眼看人低”的行為保衛(wèi)人員買上道歉的禮品親自上門去接待王先生。
3、邀請當地媒體過去進行采訪。
4、王先生進入酒店后先就靚女時裝的事情進行道歉并送上道歉禮品，懇請原諒。
通過以上的事情以后公司內的一些制度也得進行嚴格的規(guī)范一下，我們可以在銷售時裝的時候還做一個顧客好評表，如果那個月誰的顧客好評排名第一的獎勵200元，這樣不僅可以促進銷量，還可以讓公司職員在對顧客的服務上更加的用心。
活動二： 微博互動
活動內容：微博是一個很好了解消費者和做好宣傳的平臺。既省時又省力，還節(jié)約了宣傳成本。
1、為了讓“靚女時裝”走進更多的消費者的視線我們可以采取微博互動，如被檢舉再發(fā)生類似事情，經證實情況屬實獎勵舉報人員20xx元，被檢舉人員看情況嚴重程度進行處罰。這樣不僅提高了知名度也讓更多的消費人群關注我們的“靚女時裝”
2、在微博上發(fā)布“靚女時裝”感恩節(jié)的活動內容。凡是轉發(fā)“靚女時裝”被抽中的幸運兒將獲得“靚女時裝”當季熱款服裝一套，和精美禮品一份。幸運兒可以自己帶領相關證件到公司來進行獎品兌現。這樣會給“靚女”時裝店帶來更多關注的粉絲。
活動三：聯合美容機構進行此次公關活動宣傳
愛美之心人皆有之。所有愛美愛時尚的女士在自己打扮漂亮的同時也更加注重美容養(yǎng)顏。
2、凡在“靚女”時裝店活動時間內購買產品滿899元可獲得**美容院面部spa免費體驗機會一次。這不僅會吸引大批愛美女士前來購買“靚女”時裝，也替**美容院做了很好的宣傳，同時節(jié)約了活動成本。
3、凡在**美容院消費的顧客都送給“靚女”時裝店感恩節(jié)活動的優(yōu)惠劵。
請當地電視臺的記者，發(fā)布“靚女”時裝店感恩節(jié)真情回饋新老顧客活動的消息。
1、學校、小區(qū)等人流匯集地貼放海報宣傳
2、公交車移動電視宣傳本次活動內容
3、與當地美容機構進行合作
時間物料準備
20xx年11月28日酒店預約、送王先生的禮品、制作海報及宣傳冊、邀請媒體
20xx年11月29日發(fā)放宣傳冊，貼放海報、播放宣傳視頻、同時進行微博宣傳
20xx年11月30日美容院禮品準備、邀請媒體
費用類型具體項目單價(元)數量小計(元)
廣告費用公交車移動電視宣傳費用10000330000
制作海報及宣傳冊105005000
場地費用酒店費用費用5001500
人員費用派單人員工資100202000
其他人員工資100101000
餐飲50301500
交通費2020400
通信費2030600
其他禮品費用100011000
美容院合作費用50000150000
費用合計920009 (元)
“靚女”一定更加真誠用心服務大眾消費者，為消費者提供更好的產品的同時提高服務質量。
危機管理策劃書篇一
從20xx年sars危機震動中國影響世界，到哈爾濱“天價醫(yī)療”事件的沸沸揚揚，凸現了醫(yī)療衛(wèi)生領域是人民群眾普遍關心的領域，是容易引起媒體炒作的領域，也可以說是危機頻發(fā)的領域。以“天價醫(yī)療”事件為代表的一系列發(fā)生在公立醫(yī)院的重大事件，嚴重影響了公立醫(yī)院在公眾中的形象，公立醫(yī)院管理者因缺乏應對突發(fā)危機事件的處理意識和技巧而置身于媒體和公眾的鞭撻之下，殘酷的現實給醫(yī)院管理者們上了一堂苦澀的“醫(yī)院危機管理”課。但是長期以來，醫(yī)療機構并沒有真正重視過危機管理，醫(yī)院在風險預警機制建構方面嚴重缺失。專家認為，在當前的環(huán)境下，醫(yī)院應當在一門學科上多做學習，那就是公關傳播與危機管理。
1、醫(yī)患糾紛釀成醫(yī)院危機。
據媒體報道，“天價醫(yī)療”事件曝光前，患者家屬曾專門請醫(yī)院管理者和當事科室負責人及醫(yī)生當面對質，提出索賠，也可以說是患方主動給院方發(fā)出了“私了”的信號。但院方只是一味地強調對患方提出的問題進行核查，而核查的結果又與患方所認為的大相徑庭，最終逼迫患方將事件全盤抖給媒體。直到事件曝光后，院方仍未對事件可能的走向及將要產生的嚴重后果作出正確的評估，醫(yī)院管理者在醫(yī)院身陷事件漩渦之中時，沒有意識到加強對全院員工的危機教育的重要性，導致被采訪的醫(yī)院工作人員的話成為媒體和患方打擊醫(yī)院的重磅炸彈，醫(yī)院也因此失去了利于自己維權的最后機會。當地老百姓通過媒體知道這一事件后，醫(yī)院門診量開始急劇下降，許多已出院的病人都開始懷疑自己住院時醫(yī)院是否也多收過費用，事態(tài)一發(fā)不可收拾，釀成一場嚴重的危機。
2、主要原因。
哈醫(yī)大二院“天價醫(yī)療”事件之所以最終成為危機，源于管理者和執(zhí)行者忽視游戲規(guī)則和不遵守管理規(guī)范。細究其原因，不外乎以下主要方面：
（3）醫(yī)院在事發(fā)之后的應對措施很不得體，錯誤地高估了醫(yī)院的能量和社會對其依賴程度，以強硬的態(tài)度對待媒體，最終使醫(yī)院的公共形象徹底毀滅。
在全球傳播時代，當突發(fā)事件發(fā)生后，媒體就是一個揚聲器、放大鏡，既可能幫助醫(yī)院擺脫逆境、避免或減少損失，將危機化解為轉機；也可能會惡化事態(tài)，使一宗醫(yī)患糾紛發(fā)展成為影響惡劣的公共事件，嚴重影響醫(yī)院和醫(yī)生的聲譽。危機公關與危機管理雖然不是什么新概念，尤其是在政府層面和企業(yè)層面出現的頻率非常高，但是“醫(yī)院危機管理”這個概念卻很新，業(yè)內還沒有真正關注這個問題。而天價醫(yī)療事件的發(fā)生和發(fā)展就是“醫(yī)院突發(fā)危機事件”的最典型注腳。
1、基本概念。
醫(yī)院危機，從字面上理解即醫(yī)院面臨的危險與機遇。按其性質可分為醫(yī)療災難、后勤保障系統癱瘓、醫(yī)患關系惡性的事件、核心員工背叛或犯罪和自然災害等五類。從管理學角度，醫(yī)院危機具有以下主要特征：不可完全預知性；進展的時間緊迫性；可能會有嚴重的破壞性；爆發(fā)過程中的高度不可控性。醫(yī)院危機的上述特征決定了其對醫(yī)院的生存、穩(wěn)定構成威脅，醫(yī)院必須在有限的時間內做出決策，避免危機的發(fā)生。因此，醫(yī)院危機管理是一種科學管理方法，是指醫(yī)院管理者為應對各種危機情景所進行的規(guī)劃決策、動態(tài)調整、化解處理、員工訓練等活動的過程，其目的在于消除或降低危機所帶來的威脅。
最好的危機管理結果是化解問題于無形，其次才是危機爆發(fā)后的危機處理。最佳的危機處理策略是縮短危機的延續(xù)時間、避免或減少后遺癥的發(fā)生。醫(yī)院危機處理的策略主要包括：
（1）構建醫(yī)院危機預測機制。
建立醫(yī)院危機預測機制，及早應變使危機消弭于無形，讓醫(yī)院從容面對危機。首先，利用現代信息自動化管理技術，在廣泛收集信息情報的基礎上，科學地預測和評估醫(yī)院所存在的危機，并根據醫(yī)院管理的特點，制定切實可行的預防預案；其次，危機監(jiān)控和預測人員要深入醫(yī)療第一線，研究醫(yī)院存在的危機情況，密切注意可能引發(fā)危機的蛛絲馬跡，并及時調整預案；再次，對可能出現的危機采取定性評估與定量評估相結合的方法，充分考慮危機的動態(tài)變化及綜合各方面的信息資料，使危機預測準確客觀。早籌劃，早動手可以為醫(yī)院危機管理贏得主動權。醫(yī)院管理者應重視危機調查，通過調查旨在發(fā)現潛存危機，立即予以處理或防范，進而完成各項應變計劃，以備不時之需。
（2）健全醫(yī)院危機管理組織體系。
危機最明顯的特征是突發(fā)性和急迫性，往往在當事人毫無心理準備的情況下爆發(fā)。危機發(fā)生后，有組織的、系統的處理方式和隨意的處理方式帶來的結果是不一樣的。成功應對危機的關鍵，是制度的保證和合理的預案。為此，醫(yī)院應健全醫(yī)院危機管理組織體系，設立一套嚴密的、高效的管理危機的組織體系，明確其職責和任務，完善危機管理有關制度和危機處理程序，組織模擬危機環(huán)境下的培訓和演練，提高員工應對危機的能力。
組建危機處理小組，來制定或審核危機處理方案及其方針和工作程序。這個小組應是醫(yī)院的內力與外智的最佳結合，應包括明確的上級指導機構，明確的戰(zhàn)略決策部門、研究咨詢部門、操作執(zhí)行部門和信息溝通部門。其一，醫(yī)院可以根據實際情況靈活、具體地設置包括醫(yī)院領導、公關人員、科室負責人、財務負責人、新聞發(fā)言人等組成的危機管理小組。危機管理小組必須擁有足夠的權力和相對的獨立性，在醫(yī)院內部有相應的發(fā)言權，專職負責可能發(fā)生的危機事件；不僅承擔危機的日常檢測、診斷、評價和預警工作，還可以不斷向公眾表明醫(yī)院救死扶傷、認真負責的理念與態(tài)度。其二，危機處理計劃的制定，包括危機處理主體的確定、處理時機的分析、處理渠道的分析、處理規(guī)則的確定以及管理團隊的職責，然后再列出各類表單。
（3）構建良好的信息溝通渠道。
現在很多大眾媒體關注的是新聞的爆炸性、獨家性，而醫(yī)院的目的是要化解可能產生的危機，因各自的追求不同，醫(yī)院與媒體溝通時，稍有不慎就可能陷入被動，因此醫(yī)院應該重視并善于與媒體溝通，必須學會運用媒體，引導公眾。醫(yī)院在應對危機時，要保證自身的信息渠道暢通，全體員工要迅速對危機達成共識，通過新聞發(fā)言人一口對外發(fā)布信息。醫(yī)院通過媒體，讓社會了解事件的真相和醫(yī)院的態(tài)度，大膽地公開那些醫(yī)院單方面無法解決的矛盾，讓全社會都能理解這種矛盾，讓大家都來關心矛盾的解決。醫(yī)院可以通過公眾和媒體對事件的關注，給醫(yī)院帶來正面影響，為醫(yī)院處理危機創(chuàng)造一個良好的輿論環(huán)境。
（4）做實品牌降低危機發(fā)生幾率。
醫(yī)院實際上已進入同質化的競爭時代，因此管理者必須有一個清晰的品牌意識。一方面，要通過做實品牌，為自己打造出最核心的競爭力，同時可為醫(yī)院創(chuàng)造效益；另一方面，醫(yī)院的各個環(huán)節(jié)符合標準了，流程也科學了，自然也就降低了醫(yī)院發(fā)生危機的幾率。
（5）倡導全員危機意識。
一個系統的風險預警建構，首先應該是危機意識的建立。在危機事件中，醫(yī)院全體員工是一個利益共同體，每個人都對危機事件負有責任，醫(yī)院陷入危機之中，醫(yī)院里任何一個人的言行都將有可能影響事件的發(fā)展態(tài)勢。從這個角度而言，醫(yī)院危機管理的教育和培訓的對象不僅僅是醫(yī)院院長和科室主任，還應包括普通醫(yī)護人員。
危機是危險和機遇的結合，危機事件發(fā)生后，對醫(yī)院管理人員和醫(yī)務人員的心理會造成很大的損傷，但同時又孕育著機遇。在危機事件處理完畢后，醫(yī)院管理者依然還要努力挽回危機所造成的損失，同時要對原有的品牌形象進行重建，一些不合時宜的規(guī)則必須再造，對危機處理者論功行賞，對受到傷害者予以調理和治療。
討論危機事件管理，就不能繞開醫(yī)院的公共關系管理這個話題。著名管理專家卡特里普、森特和布盧姆將公共關系表述為“一種管理功能，它建立并維護一個組織和決定其成敗的各類公眾之間的互利互惠關系”。對于醫(yī)院而言，主要的公共關系不外乎與患者、患者家屬、管理監(jiān)督醫(yī)院的所有社會職能部門、媒體、同行以及提供藥品和醫(yī)療器械的'供應組織及個人的關系。很顯然，醫(yī)院如果在處理與這些主要接觸者之間的關系中能夠做到適度把控，對醫(yī)院在應對和處理醫(yī)院危機事件中把握主動關系重大。
近年來我國很多政府和企事業(yè)單位都紛紛建立新聞發(fā)言人制度，以保證與媒體和公眾溝通的順暢，保證在危機時刻維護自身形象，這一做法卓有成效。面對媒體時，堵不如疏?！笆琛狈磻芾碚叩乃?，如何疏？醫(yī)院該如何應對既發(fā)的危機，而將其轉危為安呢？專家指出：醫(yī)院同樣要有新聞發(fā)布制度，同時培養(yǎng)專門的新聞發(fā)言人，由新聞發(fā)言人或組織決策者代表組織發(fā)布信息或澄清事實真相，并回答與此有關的提問。新聞發(fā)言人的引入比一出事就由醫(yī)院一把手出來答復媒體的做法明智得多，至少新聞發(fā)言人的新聞發(fā)布必須通過管理部門的認真準備和應對，新聞發(fā)言人一定是一個經過特別培訓的、能夠從容應對媒體并深刻把握媒體價值觀和社會主流價值取向的特定的人，他具有關鍵作用。因此醫(yī)院也不妨引入新聞發(fā)言人制度，并靈活運用各種公關策略，以便在提倡信息公開的媒介化時代做好危機管理，將對醫(yī)院形象的負面影響降至最低。
（一）危機發(fā)生前。
1、建立良好的媒體關系。
為了做好媒體關系管理，必須建立媒體名單與記者通訊錄?！懊襟w名單”內容包括：該媒體的地址、聯系方式與主管單位；該媒體的內容、特色與主要受眾；該媒體的新聞選題決定人、確定下期選題的時間與截稿時間等等。“記者通訊錄”應該是一個記者資料庫，包括：記者的姓名、辦公地點、電話、手機、傳真號碼、電子郵件地址；他為哪個媒體工作，亦或是自由撰稿人；他在媒體中的身份地位；他主要的報道領域和興趣點、新聞作品類型；他獲取信息的方式——電話、傳真還是電子郵件等。這兩個數據庫，都要在平時的工作中不斷積累并要及時更新，保證清單一定是最新的。有了這樣兩份清單，就可以知道如果遇到突發(fā)事件需要緊急召開記者招待會時，應該邀請哪些記者。
新聞發(fā)布的預案應該包括：
（3）將可能遇到的危機分類，制定應對不同危機時需要選擇什么樣的媒體、哪些記者，傳遞什么樣的信息，以及最終的傳播目標。
3、危機應急隊伍的訓練。
加強對危機處理應急隊伍的訓練是十分必要的，應該經常請專業(yè)機構對工作人員進行危機模擬訓練，還可以讓專家點評危機應對方案的優(yōu)劣，以便改進。
（二）危機過程中。
一旦危機爆發(fā)，必須快速反應，有效迅速地處理，才能化危機為轉機。首先要及時掌握環(huán)境變化情勢，其次是客觀地進行情報的收集分析，理性務實地作出處理決策。
1、第一時間發(fā)布信息。
要想引導輿論，必須走在輿論的前面。只要危機出現，作為發(fā)言人必須先聲奪人，即第一時間發(fā)布信息。危機發(fā)生后最容易形成“信息真空”，如果權威部門不及時發(fā)布信息，謠言將會以最快速度得到最廣泛的傳播。這就是傳播學研究中的“首因效應”,又叫“最初效應”，即日常所說的“第一印象”。
（1）“首因效應”
美國的傳播學者在對相互沖突信息的不同呈現順序的研究中發(fā)現，當受眾面對兩種沖突的信息時，兩種信息的不同呈現順序會影響受眾對信息的接受。即當先呈現信息a,緊接著呈現信息b，且在信息呈現后延遲一段時間再測試態(tài)度的改變，受眾就會傾向于接受信息a，這就是所謂“首因效應”。危機事件剛爆發(fā)之時，是人們對信息需求最大的時候，如果這時遲遲不發(fā)出信息，那么各式流言就會成為官方新聞的“代用品”，進入非正式的傳播渠道。而當流言先于官方信息進入公眾的認知領域之后，再糾正就是一件事倍功半的工作了。因此，西方國家的公關專家甚至定下了危機傳播的反應時間，他們認為，現代媒體傳播的速度迫使公關負責人在60分鐘之內要掌握整個情況，最初的報道往往會定下稍后報道與評論的基調，造成公眾的定勢思維。
（2）及時表態(tài)，切記真誠。
突發(fā)事件后院方的及時表態(tài)也是控制事態(tài)發(fā)展的有效措施。很多醫(yī)院之所以遲遲發(fā)言，其理由是醫(yī)療糾紛、醫(yī)療事故責任的斷定需要時間，這是一種錯誤的想法。實際上，再簡短的表態(tài)也比傳言強，再簡短的事實也比謠言強，因為醫(yī)院表態(tài)等于參與、關心；醫(yī)院不表態(tài)等于不參與、不關心；醫(yī)院晚表態(tài)等于晚關心，甚至冷漠。更何況，醫(yī)療系統的突發(fā)事件往往關系到人的安危，公眾很關心院方到底對此持什么態(tài)度，如果院方沒有及時發(fā)出自己的聲音，則很容易引起公眾問責的情緒和憤怒，因此遇到突發(fā)事件，應該在第一時間召開新聞發(fā)布會或者接受記者采訪，清晰明確地傳達出核心信息和態(tài)度：醫(yī)院堅持以人為本；慎談責任，絕不言利；不惜一切代價救治傷員；哀悼遇難者，慰問家屬。
（3）優(yōu)勢所在。
第一時間搶發(fā)新聞，第一，發(fā)言人可以選擇對相對客觀的媒體為傳播渠道；第二，防止有些媒體為搶獨家新聞或者提高媒體知名度，而發(fā)表刺激危機局勢的負面消息，激化危機事態(tài)；第三，及時召開新聞發(fā)布會，是一種低成本高效率的傳播方式；第四，利用新聞發(fā)布機制對危機快速回應，平息憤怒與恐慌；第五，通過媒體傳遞真相和相關信息，維持組織正常運轉、社會穩(wěn)定；第六，通過傳播技巧應對媒體，從而說服公眾，贏得良好輿論空間；第七，通過媒體進行公關活動，挽回形象。
2、統一口徑：一種聲音對外說話。
整合營銷傳播中提出一個很重要的理念：用一種聲音對外說話（speakwithonevoice），這一點對發(fā)言人在危機傳播中應對媒體至關重要。以哈爾濱天價藥費為例。在處理這件事情的過程中，院方沒有及時指定新聞發(fā)言人，統一口徑對外發(fā)布信息，而是有很多沒有受過新聞發(fā)言人的專業(yè)培訓、沒有獲得最全面的信息、更重要的是沒有獲得院方授權的人接受了媒體的采訪。為了保持對外信息的一致性和權威性，醫(yī)院同樣要有新聞發(fā)布制度，同時培養(yǎng)專門的新聞發(fā)言人，由新聞發(fā)言人或組織決策者代表組織發(fā)布信息或澄清事實真相，回答與此有關的提問。新聞發(fā)言人統率的危機處理小組還要解決醫(yī)院要說什么、由誰來說、何時說、向誰說、何地說、如何說的問題。新聞發(fā)言人制度的建立，避免了醫(yī)院一出事就由院長出面答復媒體的做法，使得醫(yī)院多了一道隔絕危機的防火墻。
（三）危機過后。
隨著事情原因和責任的水落石出，隨著患者公眾情緒被安撫，媒體的注意力也將減退。但是醫(yī)院最終度過危機，并不是危機管理的終結。新聞發(fā)言人率領的工作團隊此時應該認真總結和評估此次危機爆發(fā)后的應對策略及媒體報道過程，并積極制定下一步的傳播計劃和公關事件，以淡化公眾對不良事件的記憶，重新修復組織形象。
（四）實施情況。
1、內地首位醫(yī)院新聞發(fā)言人。
20xx年6月，南京醫(yī)科大學友誼醫(yī)院的新聞發(fā)言人戴尚走馬上任，成為內地第一個，也是目前唯一的醫(yī)院新聞發(fā)言人。該“新聞發(fā)言人”每月定期向社會準確、客觀地通報醫(yī)院院情動態(tài)、改革措施、新技術新療法、服務新特色、健康講座信息等，公開回答患者各種提問，對群眾的意見、建議做出及時反饋，主動與患者進行溝通并接受社會監(jiān)督。戴尚認為，醫(yī)療行業(yè)是個高技術、高風險行業(yè)，社會對此行業(yè)缺乏了解，使醫(yī)患關系復雜化，目前大多數醫(yī)患糾紛都是由于雙方缺乏有效溝通與理解所致。新聞發(fā)言人制度的建立，主要目的是為了適應新的醫(yī)療市場形勢發(fā)展變化和日新月異的醫(yī)學科技發(fā)展要求，通過加強與患者的溝通，減少醫(yī)患糾紛的發(fā)生；進一步增加醫(yī)院的透明度，讓醫(yī)院管理體制、經營、服務完全置身于社會監(jiān)督之下，并建立一條通暢的溝通渠道，讓患者對醫(yī)院多一層理解、信任，將不和諧因素減到最少。
2、醫(yī)院新聞發(fā)言人出現“難產”
（1）觀念尚未轉變：不少醫(yī)院認為有宣傳科即可，沒必要建立新聞發(fā)言人制度。醫(yī)院對負面報道并非視而不見，而大多是會通過私人關系來解決。事實上，目前各大醫(yī)院與媒體接觸的都是醫(yī)院宣傳科、醫(yī)務科的中層干部，他們在跟媒體接觸的時候可能缺乏對醫(yī)院的全面了解，在與媒體溝通的時候某些說法可能容易出現偏差。
（2）相當多的大醫(yī)院對媒體的態(tài)度還相當抗拒。某記者講過這樣的故事，在對某家大醫(yī)院采訪的時候，像皮球一樣被踢到七八個部門去，本來只是一件小小的非負面事件，反而被記者在“走遍”七八個部門后發(fā)現了這家醫(yī)院存在更多的問題，而這位記者也難免對該醫(yī)院產生怨氣?！边@樣，一旦出現某些醫(yī)患危機，該醫(yī)院對于新聞報道的溝通渠道就可能失去控制。
（3）操作起來有一定難度：醫(yī)院新聞發(fā)言人隊伍力量薄弱；對員工進行統一培訓，統一口徑，比較困難。
（4）衛(wèi)生主管部門的約束力加大。某些部門宣傳口徑的變化也影響了醫(yī)院新聞發(fā)言人的自由發(fā)揮。
3、臺灣做法。
在臺灣，新聞發(fā)言人不是固定的某一個人或幾個人，而是當遇到公共危機時，醫(yī)院院務會根據情況推薦一位高層管理者或該領域內的專家作為新聞發(fā)言人，來接受媒體采訪，向公眾傳遞信息，表達院方觀點，這有利于保證信息發(fā)布的連貫性和一致性。專家認為，建立一套行之有效的新聞發(fā)言人制度，遠比推選一個新聞發(fā)言人重要得多，“臺灣的這種做法值得業(yè)內借鑒”。
當前，處于關鍵轉型期的公立醫(yī)院，既要應對公共衛(wèi)生領域的危機，還要面對醫(yī)療市場、人才競爭等引發(fā)的其他危機，醫(yī)院管理者應該密切關注醫(yī)院危機管理這個重要問題，而危機管理最大意義不是出現后如何應對而是如何防止危機的發(fā)生，因此醫(yī)院管理者應時刻樹立憂患意識，注意與各方面進行有效地溝通和交流，努力揚利避害，深刻反思已經存在的諸多管理漏洞，消除醫(yī)院自身的缺點和對醫(yī)院不利的各種影響因素，做到防患于未然。
危機管理策劃書篇二
在復雜多變、嚴峻挑戰(zhàn)的市場環(huán)境中，中小企業(yè)要想在競爭中立于不敗之地，必須進行并加強危機管理。
危機管理20世紀60年代在西方國家出現，起初僅限于政治領域，在20世紀70-80年代，被引入和研究的范圍迅速放大，20世紀90年代，危機管理的研究進入繁榮期。目前，在西方國家，對危機管理的研究已經達到相當高的水平，學者們從各個領域、各個學科的視角建立了很多危機管理的模型，危機管理已經常態(tài)化、制度化。而我國的危機管理研究起步很晚，21世紀才引入危機管理的概念，因此我國的危機管理仍屬于有待于進一步發(fā)展和完善的初始階段。
那么何為危機管理？根據美國公共關系協會的定義，危機事件是對公司正常運營產生重大影響的破壞性事件。危機管理指的是企業(yè)為應付這些危機所進行的信息收集、信息分析、制定計劃、采取措施、動態(tài)調整、解決問題、經驗總結和自我診斷的過程。企業(yè)危機的常見內容包括信譽危機、產品危機、人員危機、財務危機、財產危機等，這些危機事件會損害企業(yè)的信用，導致企業(yè)員工忠誠度下降、企業(yè)銷售額下降、企業(yè)利潤減少、企業(yè)員工勞動生產率下降，給中小企業(yè)帶來的后果是嚴重的，影響是全面的，損害是慘重的。因此，中小企業(yè)要想在競爭激烈的市場中求得長期的生存和發(fā)展，危機管理就顯得尤為重要。
二、中小企業(yè)危機管理方面存在的問題。
第一，歷史原因導致我國中小企業(yè)危機管理意識淡漠。在過去幾十年的計劃經濟體制下，大多數企業(yè)的管理活動在行政計劃下按行政指令進行，基本不存在危機管理的問題，也無需進行危機管理，因此大多數企業(yè)危機管理意識淡漠。隨著市場經濟體制和現代企業(yè)制度的逐步建立和完善，傳統的管理制度和管理方式也不再適應新形勢的發(fā)展，尤其是進入21世紀后我國幾次大的危機事件的出現，才喚醒了大家的危機管理意識，危機管理在中國才剛剛起步。鑒于以上歷史原因，我國絕大多數企業(yè)的危機意識淡漠也屬正常，中小企業(yè)在危機管理上更是如此。
第二，大多數中小企業(yè)缺乏缺乏危機管理機制及應對方案。在西方發(fā)達國家的大多數企業(yè)都有自己的危機管理方案，例如美國強生公司，不但有完善的危機管理方案，而且根據危機的程度，又有不同級別的危機應對方案，保證在危機出現之時能從容應對，有時甚至在化解危機的同時使企業(yè)形象也得到了進一步提升。而我國絕大多數中小企業(yè)沒有危機管理方案，一旦出現危機，企業(yè)決策者手足無措，整個企業(yè)手忙腳亂，頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，動用大量的人力、物力、財力來處理危機問題，實際結果并不令人滿意。下次出現危機，同樣的情況會再次上演。
第四，溝通渠道不暢。作為市場經濟條件下的現代企業(yè)，通過產品、營銷、售后服務等內容和方式與公眾、媒體、顧客等發(fā)生各種各樣的接觸，如何搞好公共關系、在公眾、媒體和政府當中樹立企業(yè)的良好形象是現代企業(yè)管理的一個重要內榮。但實際情況是大多數中小企業(yè)不知如何和公眾、政府、工商、媒體等進行溝通和協調，一旦出現危機問題，找不到合適的方式和渠道去和相關組織進行溝通、協調，最終導致事態(tài)擴大化。或者和相關媒體溝通過程中由于方法不當，或者承諾后不以實際行動兌現，也同樣會導致危機事件擴大化。
淺析我國企業(yè)危機管理的問題及對策。
近年來，市場環(huán)境不斷變化，競爭日趨激烈，經濟社會中的不確定因素顯著增加，企業(yè)因危機沖擊而產生的的衰退、破產、倒閉的事例也層數不窮，而面對危機時，因為合理有效的危機管理策略，把危機轉化為機遇，讓企業(yè)的發(fā)展上一個臺階的企業(yè)也不少。因此建立科學規(guī)范的危機管理體系已是現代企業(yè)經營管理工作中不可或缺的組成部分。目前，國外眾多企業(yè)都已將目光投向了危機管理，并已取得了許多實踐中的危機管理之道，反觀我國，在危機管理的理論研究和實踐過程中都存在薄弱環(huán)節(jié)，危機意識在管理人群中有脫節(jié)現象，企業(yè)危機管理現狀令人堪憂。
一、危機管理在我國企業(yè)中的運用和對比。
2008年6月28日，位于蘭州市的解放軍第一醫(yī)院收治了首例患“腎結石”病癥的嬰幼兒。2008年9月11日晚上，官方承認三鹿奶粉出現問題。2008年9月17日，經國家質檢總局在“三鹿集團”、“蒙牛集團”等22家國內著名乳制品品牌企業(yè)的產品中發(fā)現了“三聚氰胺”。這個消息使得整個國內乳制品行業(yè)蒙上了陰影，使消費者對國內乳制品的信心近于崩潰。在中國國家質檢局徹查各大品牌乳制品企業(yè)后，首當其沖的是石家莊三鹿集團。隨著越來越多對三鹿不利的消息被報道，三鹿的企業(yè)危機已經顯而易見。
（一）三鹿面對事件的態(tài)度和政策。
三鹿集團成立于1956年，作為一個老牌企業(yè)，怎么會在短短三個月多的時間內就從**走向破產呢？一方面，面對此次事件，三鹿集團奶粉事業(yè)部的一位員工說過：“這是全行業(yè)的‘膿包’，很不幸被我們三鹿給擠破了?！比辜瘓F董事長田文華也在2008年9月12日做出回應：“我們在這次事件之前，已在內部檢測出了相關的問題，我們也就檢測結果跟有關部門匯報過?！钡?，在內部檢測之后為什么沒有采取相關的補救措施，并沒有進一步解釋。另一方面，從網上傳出三鹿集團公關方案中提出：安撫消費者，1年-2年內不讓他開口；與“百度”媒體合作，拿到新聞話語權；以攻為守，搜集行業(yè)其他企業(yè)“腎結石”負面的消費者資料，以備不時之需。從中可以看出，三鹿解決問題的辦法是先隱瞞，其后被人發(fā)覺，就爭取政府的保護，企圖通過封鎖消息來降低損失。在過程中，三鹿還企圖將責任推給不法奶農，完全沒有考慮過自己在采購工作中的的疏忽和責任。
（二）蒙牛面對事件的態(tài)度和政策。
蒙牛乳業(yè)集團成立于1999年1月份，屬中外合資企業(yè)。通過近十年的經營，成為我國最具價值品牌之一。2008年9月17日上午，蒙牛嬰幼兒配方乳粉出現在國家質檢總局公布的問題奶粉清單中。當晚蒙牛就召開內部緊急會議，之后蒙牛董事長牛根生在其博客發(fā)表《在責任面前，我們唯一的選擇就是負起完全的責任》一文。文內提到“我們要為消費者負起責任，我們要為奶農負起責任，我們要為股民負起責任，我們要為經銷商負責任?！泵膳＜瘓F的承諾是：將不合格的嬰幼兒奶粉全部召回；為了維護奶農的利益，檢驗合格的原奶將繼續(xù)收購；附加了退貨流程和檢測進度等。在之后的行動中，蒙牛確實承擔起了牛根生發(fā)言中的責任，在收購奶源時，直接、間接的為奶農承擔了近億的損失。對于查出存在問題的產品，蒙牛一律召回或銷毀，對消費者的損失予以了賠償。在查堵原奶收購漏洞的同時，蒙牛還加強了對產品生產環(huán)節(jié)的質量檢測。
通過蒙牛董事長牛根生的各種發(fā)言和蒙牛對市場和消費者的各種實際行動，可以看到蒙牛在處理此次事件時，符合其一向的理念，堅持了以人為本，在危機面前沒有忽略細節(jié)，這些都或多或少幫助蒙牛走過難關。
二、反思“三聚氰胺”事件中企業(yè)的危機管理策略。
1、過分追求利益，忘記了企業(yè)應有的社會責任和承擔。
企業(yè)的社會責任要求企業(yè)必須超越把利潤作為唯一目標的理念，強調生產過程中對消費者、對環(huán)境、對社會的各方面利益的協調。而三鹿在面對這次事件時，其各項方案及行為都體現出其置消費者生命于不顧，一味追求企業(yè)自身利益，漠視企業(yè)的社會責任，這也是使其走上“不歸路”的必然因素。
2、失去政府支持。
在處理危機時，政府的支持是相當重要的。要獲得政府的支持，主要還是取決于企業(yè)在處理危機時的態(tài)度和政策是否得當、是否把消費者利益擺在最前面。特別是民族企業(yè)，更不能自以為是的仰仗著地方保護，否則只能是作繭自縛。
（二）蒙牛危機管理的結果和借鑒意義。
1、直面危機，言行一致。
蒙牛在面對此次事件時，沒有自亂陣腳，牛根生在第一時間召開緊急會議并做出相關決策。對于相應的決策也沒有說一套做一套，而是言行一致。讓消費者看到了這個企業(yè)為解決這件事情的誠意。
2、正面積極地面對媒體。
與三鹿不同的是，蒙牛并沒有為了掩蓋負面消息而過分的要求媒體的支持，反倒是積極地面對和解釋媒體的各種報道。蒙牛通過與媒體的正面接觸使得消費者能更加確切的了解到真實信息，也避免了“紙包不住火”的麻煩。
（一）危機預控。
危機管理的一大關鍵是在危機爆發(fā)之前將危機出現的可能性降低，也就是進行危機預控。就目前我國的形勢和各企業(yè)的實際情況而言，危機預控主要包含兩個方面，一方面是建立危機管理體制，另一方面是增強危機意識。
在我國危機意識普遍不強的基礎上，危機體制才會不完善。人們有了危機意識、危機識別能力和進行危機預控的能力，建立完善的危機管理體制就勢在必行。危機管理體制的建立有以下觀點：
不管是在政府還是在企業(yè)，都應該建立常設性的危機管理部門。這樣管理人員不會因為其他的業(yè)務而無暇顧及一些“小問題”。有了專門的危機管理部門，相應的預警機制也就建立了起來，有人專門負責可能出現的危機，也就從一定程度上降低了危機爆發(fā)的可能。
在危機管理部門內，不能簡單的去管理或者學習，要做到權責明確。針對每個企業(yè)不同的行業(yè)或者區(qū)域，進行細分，每個不同行業(yè)或者區(qū)域的管理人員要明確自己的權責。
（3）危機管理部門的人員要有充足的資源。
危機管理部門不能只是一個空殼，需要相應的發(fā)現問題、解決問題的資源。這就需要政策，使其在日常工作中有足夠的能力去解決問題。
危機管理知識的宣傳、部門的設置以及相關政策的實施，都要確保其執(zhí)行力。危機管理不是一句空話，而是一項需要貫徹實施的政策，所以在危機管理相關事項的進行中，都要確保每一項政策的執(zhí)行力。
危機管理部門的人員還要有專門從事危機管理研究工作的，除了要學習危機管理知識外，還要多總結、多研究，找到危機的共性和個性，在以后的工作中爭取能夠更好的通過實例去認識和解決問題。
2、危機意識的培養(yǎng)和加強。
在我國，企業(yè)人員的危機意識淡薄，管理人員的危機識別能力也很低，即使有一定危機意識的人，因為覺得事小而不屑一顧，在一些自認為的“小問題”面前睜一只眼閉一只眼。他們沒有想到，小問題有時候通過危機預控可以解決，但是一旦爆發(fā)，就可能演變成讓企業(yè)損失慘重的危機。另外，建立了危機管理機構后，相關機構的人員更加需要危機管理方面的知識。這里有幾點培養(yǎng)和加強危機意識的方法：
（1）政府和企業(yè)主動學習。
政府和企業(yè)通過主動學習危機管理相關知識，提高我國管理層次的危機識別能力已經危機管理策略，然后進一步將危機意識和管理能力透過工作宣傳到各個層次的人中。這樣，就能提高危機爆發(fā)前由于人們的預警意識而降低危機爆發(fā)的可能，同時也為危機管理相關部門的建立提供了充足的人員。
（2）加大危機意識的宣傳和教育。
通過政府和媒體，加大危機意識的宣傳和教育，讓人們學會居安思危，看事情會更加具有前瞻性。通過全民危機意識的培養(yǎng)，才能真正在危機之前充分利用資源，進行規(guī)劃，從而把危機化解在爆發(fā)前。
1、積極主動面對原則。
危機爆發(fā)后，不能只等待結果，要主動積極地去面對，應該在遵守相關規(guī)定的前提下去爭取消費者、政府、媒體等方面的支持。
2、迅速及時處理原則。
危機發(fā)生后，應該在第一時間商討后，通過媒體向公眾坦誠事實真相，并做相關決策來減小受害者的損失，這也是長遠的在減小自己的損失。
3、公開事實真相原則。
危機一旦發(fā)生，就不能企圖通過隱瞞事實真相來掩蓋自己的過錯，更不能為了少承擔或者不承擔責任而扭曲事實。為了一己私利而隱瞞真相，在消費者最后知道真相時，企業(yè)將會損失更加慘重。
4、公眾利益至上原則。
危機一旦發(fā)生，就表示已經有或者即將有消費者會受到傷害了，企業(yè)不應該為了一己之私置消費者的利益不顧，否則即使在“踐踏”消費者利益的基礎上存活下來，也不可能有長遠的發(fā)展。
5、言行前后一致原則。
在危機發(fā)生后做出的相關決策或者承諾，本身就應該慎重，不能因為形勢的變化或者企業(yè)的承受能力出爾反爾，這也只會遭到消費者唾棄。
（三）加強危機管理的其他相關問題。
每個國家因為國情的不同有不一樣的危機管理發(fā)展方向和不同的危機管理制度建設，我國的危機管理除了加強危機意識和建立完善的危機管理體制外，還有幾個重要的角色：政府、媒體和法律。
1、危機管理制度的建立和健全還需要政府來引導。
首先，政府要高度重視起危機管理這個概念。我們國家是一個社會主義國家，發(fā)展的是社會主義市場經濟，隨著經濟不斷的全球化和中國國際地位的不斷提高，我國企業(yè)面對的競爭對手強大而且國際化，所以企業(yè)危機管理制度的建立和健全也需要政府來引導。
在危機發(fā)生時，媒體作為危及信息的代言人為政府和人民或者企業(yè)和消費者傳遞著訊息，媒體應該要即使準備的報道相關的各個事件。但是在當今社會，一些媒體為了牟取私利，通過交易來隱瞞或者惡意的夸大一些事情，這都是不符合人民和消費者利益和需求的。因為媒體應該端著態(tài)度，明確自己的關鍵位置，為人民謀福利。
3、法律是危機管理的保障危機之中，受害的往往不只是哪一方，要切實解決賠償問題，就需要法律來做理論依據。在我國，很多法律都還不健全，為了更好的保障消費者的利益，就需要盡快的結合我國的實際情況，來制定有前瞻性的法律法規(guī)。
普林斯頓大學的諾曼?r.奧古斯丁教授認為，每一次危機本身既包含導致失敗的根源，也孕育著成功的種子。發(fā)現、培育，以便收獲這個潛在的成功機會，就是危機管理的精髓。而習慣于錯誤地估計形勢，并使事態(tài)進一步惡化，則是不良的危機管理典型。所以，建立危機管理體制在中國企業(yè)中勢在必行，正確的意識和策略將會為企業(yè)和消費者謀得真正的利益。
危機管理策劃書篇三
現代社會是一個競爭日益激烈的多元化社會，經濟生活復雜多變。任何企業(yè)都處在風云莫測的環(huán)境中，危機從諸多方面影響著企業(yè),因此作為企業(yè)的經營者不僅要有競爭觀念,也要有危機觀念;不僅要有危機管理意識,更要掌握風險管理的概念與內容，還要把這些技巧融入到日常的職責和行動中去，從而在其企業(yè)或自身工作面臨危機時，能從容應對，贏得生存的機會。
管理者要有效地對危機進行管理，就必須了解危機的形成過程。危機是由不平衡和混亂狀態(tài)引發(fā)的特殊情況。企業(yè)危機的形成和發(fā)展,大致可分為四個階段:潛伏期、爆發(fā)期、后遺癥期、解決期。相應地企業(yè)的危機管理可以分為三個重要階段：事前（潛伏期）、事中（爆發(fā)期）、事后（后遺癥期、解決期）。有效的危機管理需要做到如下方面：
1．移轉或縮減危機的來源、范圍和影響：
4．完善修復管理，以能迅速有效地減輕危機造成的長期損害。
（一）確認危機的來源。
經營者要有效地管理危機，第一步就是要確認危機的來源，即確認潛伏的風險，我們要評估對于我們企業(yè)可能會存在什么樣的風險、威脅或危險，這就是所謂的風險評估。企業(yè)的經營管理活動概括而言可以分為如圖所示的三個部分，其中的風險管理部分即有與戰(zhàn)略規(guī)劃有關的戰(zhàn)略性風險，也有與企業(yè)日常經營管理有關的操作性風險。事實上由于在企業(yè)的運作中，戰(zhàn)略規(guī)劃和日常經營以及外部環(huán)境時刻地在相互作用相互影響，這便使企業(yè)所面臨的風險因素變的十分復雜，初步的劃分有助于管理者對企業(yè)經營中的各項風險進行更有效的評估與管理。
企業(yè)的戰(zhàn)略性風險可以分為四種：第一種戰(zhàn)略性風險是宏觀環(huán)境風險（如經濟形勢變化或出現新的法律政策規(guī)定）。在中國加入wto之后，來自國內和外國政府以及國際組織的政策及法律的變化都需要企業(yè)經營者去預測。其次顧客也帶來戰(zhàn)略性風險。顧客的態(tài)度和期望發(fā)生著變化，顧客的需求比以前更加難以捉摸。第三個戰(zhàn)略性風險是變化著的及越來越全球化的競爭。沒有任何市場完全不受新的競爭的影響。任何市場，尤其是有利可圖的生產，都將很快地出現激烈的競爭，最后，變化日益加速的新技術正在帶來新的威脅和機會。
管理層在開始考慮會影響公司的操作性風險以前，必須牢牢抓住這四個戰(zhàn)略性問題，但是由于企業(yè)的戰(zhàn)略性風險管理其涉及面太廣和太過于復雜及不確定，事實上很難通過預先制定好的程序和規(guī)則來進行管理。戰(zhàn)略性風險通常應該在董事會這一層次上加以處理，這便要求董事會有科學的決策機制、足夠的知識和信息來制定有效的戰(zhàn)略性規(guī)劃，從而有效的管理戰(zhàn)略性風險。
企業(yè)的操作性風險是我們要談的重點，因為操作性風險在很大程度上可以通過制定好的程序和規(guī)則來進行管理。從系統的觀念出發(fā)，我們可以把企業(yè)視為一個將來自于外部的輸入通過企業(yè)內部轉換而產生一定輸出（產品和服務）的一個系統，這個系統又是社會大系統的一部分，時刻與大的系統交互影響。這樣我們可以把企業(yè)的操作風險簡單的劃分成兩個部分：投入與轉換過程中的風險和輸出后的使用風險。顯而易見的是，對于不同的企業(yè)而言，其可能面臨的操作性風險類型和程度是截然不同的，因此風險管理的側重點也應該有所不同。我們可以通過下面的操作性風險管理矩陣來找出一些不同企業(yè)的操作性風險管理的重點：
如，制造業(yè)的管理者可以從以下風險來源的五個方向來著手分析：人（員工、供應商、顧客等利益悠關者）、機（機器設備及廠房等）、料（原材料）、法（工藝流程與方法）、環(huán)（各環(huán)節(jié)的銜接與溝通）。
（二）對風險進行評估。
一旦一個企業(yè)處理已確認風險的能力有限，或者風險來源數量很多以致于企業(yè)窮于同時應付，那么管理者就需要建立一個優(yōu)先的處理序列。這要求管理者首先必須對所有的操作性風險建立一定的評價標準和方法對風險進行評估，基本的方法有以下兩種：
1、危機情境出現的可能性；
2、危機情境對企業(yè)的影響大小或規(guī)模：從對每項已確認風險的管理成功或失敗而造成的得失結果角度來其考慮對企業(yè)所造成的影響。這樣做時，我們需要把問題分成兩個相互獨立的面，即管理成功和管理失敗各自會產生的影響。
我們可以通過將某項風險的可能性評估得分與嚴重性評估得分相乘，把該風險的重要性加以量化。除此之外管理者在制定整個風險管理的戰(zhàn)略時還應該考慮以下幾個因素：
3、風險管理的難易程度：評估風險管理的難易程度，并可根據其難易程度進行排序。
4、管理風險需要什么：即確定管理每項風險可能需要耗費的資源和時間，這樣會產生一組以管理能力和所需資源為基礎的新的排序。
5、風險是否可控制或可預測。
然而僅僅是將各項風險的重要性加以評估后進行排序并不是我們的目的，管理者必須綜合考慮各種因素以建立一個風險的優(yōu)先處理序列，同時對各種風險控制方法的可行性、成本及收益加以分析，最終為不同的風險選用最適當的處理方法。
（三）風險控制方法。
風險控制方法主要可以分為兩類，即風險控制對策和風險財務對策。
1、風險控制對策：
風險控制對策是指處置風險和避免或減少損失所采取的各種措施和手段。主要包括回避風險、預防損失、減少損失、分離風險單位等，一般在損失發(fā)生前實施。
回避風險是指直接避開導致風險的事項和活動，以消除可能發(fā)生的損失。預防損失是指降低損失發(fā)生的頻率。減少損失是指減少損失發(fā)生的程度。分離風險單位包括兩種風險管理方法：分割風險單位和復制風險單位。分割風險單位是將面臨損失的單一的風險單位分為兩個或兩個以上獨立的單位，并且每一個風險都應投入使用。摩天大樓中的隔離層和艦船上的水密隔艙就是分割風險單位的最好實例。復制風險單位是指企業(yè)保存?zhèn)溆玫馁Y產或設備，只有在使用的資產或設備遭受損失后才會使用這些備用品。復制風險單位在企業(yè)風險控制中最廣泛的使用實例就是企業(yè)的信息系統的數據備份。
2、風險財務對策：
風險財務對策是指在損失發(fā)生后的財務處理方式和經濟補償手段。它主要包括自留風險和保險。
（1）自留風險是指面臨風險的企業(yè)自行承擔可能發(fā)生的損失，并做好相應的資金安排。它的特點是受損企業(yè)自行提供財務保障來彌補損失。自留風險措施主要有以下幾種：
現收現付：即將損失攤入當期營業(yè)費用，用當期收入來彌補。
非基金制的準備金：企業(yè)為彌補損失而專門設立會計帳戶。
專用基金：企業(yè)每年專門提取一筆資金積累起來作為準備金。
（2）保險是指保險人收取保險費，并且按照保險合同約定補償被保險人所承擔的特定損失。企業(yè)要在本企業(yè)的風險評估結果的基礎上選擇合適的保險險種和保險費率。
危機管理的準備工作主要包括資源的準備、機構的設置、系統的再設計和人員的培訓。
在選定了風險控制方法之后，管理者必須根據企業(yè)的情況相應地分配企業(yè)的各項資源，危機管理的準備工作所需的資源主要有下列三項：預算、人員、反應能力。
在機構的設置方面，公司的高層領導必須參與制定風險方面的業(yè)務方針，必須賦予各部門經理以管理各自職責范圍內風險的責任。員工則必須了解本公司有什么風險種類，并知道怎樣管理其中一些風險。每一種主要風險必須有專人負責，此責任最終必須落到經理和員工身上。如果員工認為風險是由專家管理的事情，他們便不會以主人翁的態(tài)度對待風險。許多大的跨國公司越來越多的把管理公司風險的職責集中交給一個人--風險經理，但是風險經理并不為各風險擔當職能責任，該責任仍然是落在部門經理和員工身上，風險經理所起的更多的是一個風險顧問的角色。另外作為非常設機構的危機管理委員會也是必須的，危機管理的總責任可以賦予企業(yè)的最高領導人，大的公司會要求幾個人參與（風險經理或部門經理），使每一種風險都有自己的應急計劃，每個人的角色和責任都必須用成文的形式規(guī)定下來，這樣，如果發(fā)生危機，誰接受誰的命令，誰又給誰下達命令就能一目了然。
企業(yè)應該根據風險控制方法的要求對企業(yè)的一些硬件設施和作業(yè)流程方法進行再設計，從而消除一些風險隱患和增加應變能力。在人員培訓方面應該訓練員工使之熟悉各項應急程序，保證員工有足夠的經驗和技能去完成危機處理的任務。企業(yè)可以采取多種手段，如培訓和演習對員工進行培訓，這樣員工通過參與訓練可以熟悉他們在危機中的任務和位置，通過演習可以使任務的互助和執(zhí)行更為務實和實戰(zhàn)。
（一）危機的事中管理的三個問題及原則。
危機的事中管理的關鍵是要選擇合適的反應策略。尤其是當出現：（a）信息不明和時間緊迫；（b）已確定某些物資和人員處于危機之中。這時管理者需要能夠迅速地從常態(tài)下的行為與思維方式，換到尋求在非常態(tài)下如何應對危機的方法措施上來。在許多情況下，管理人員需要信息來確認目前是否處于非正常情況，同時還需要時間進行調整應對危機，因此管理者在處理危機事件時必須不斷地考慮下列三個方面的問題：
我/我們如何獲得更多的時間？
我/我們如何獲得更多的信息？
我/我們如何降低損失？
在危機的事中管理中，管理者需要在面臨巨大的壓力下迅速做出大量的決策，由于資源的限制，這些決策會涉及到各種各樣的權衡與取舍，這些權衡與取舍對于管理者的決策能力甚至道德原則都會提出極大的挑戰(zhàn)。管理者要有效的做出決策，首先必須要建立一個有效的思考框架去迅速的掌握正在發(fā)生的危機的實際情況，并迅速的進行評估。
這時遵循下面的一些原則會對管理者在形勢激化時保持更冷靜、更成熟的反應，從而做出正確決策有所幫助：
迅速判斷危機的主要影響利益方，如人、財、物、責任等。
始終把對人的影響放在首位考慮。
簡單的評估方法：從事情的嚴重性、緊迫性和未來發(fā)展趨勢這三個角度對危機中需要處理的各項事宜進行評估。
迅速的決斷與行動。
在危機仍在發(fā)展中時，始終掌握一定的備用資源，并努力設法增加備用資源。
在危機管理中，溝通是最重要的工具，如果身處危機中的管理者，對于危機將涉及的人之間不能進行有效的溝通的話，這些利益相關者就無法評估危機及其影響，也就無法作出正確有效的反應。利益相關者的恐慌和過激的反應會加大危機管理的難度，甚至會加大危機的影響面和破壞力。危機溝通主要分為兩種--內部的（企業(yè)內）和外部的。企業(yè)所面臨的不同危機所影響的波及范圍是各不相同的（見圖2），一般而言，企業(yè)在投入與轉換過程中的風險所影響的范圍相對較小，而輸出（產品和服務）使用風險的影響的范圍相對較廣。危機的影響范圍越廣，外部溝通就越發(fā)地重要。
危機管理的內部信息溝通需要及時真實，要明確地將實際情況中可以公開的部分向員工迅速傳達，尤其是那些危機及危機管理中將涉及員工切身利益的信息。要使員工明白應該如何避免或緩解風險，闡明如果情況變糟應該做什么，并且使員工明白依據這些信息所采取的行動將會受到所有高級和中級管理層的堅決支持。新成員和內部提升人員應接受所涉及的風險及如何管理這些風險的培訓。
危機管理的外部溝通則更為復雜和難以控制，在信息技術高度發(fā)達的現代社會中，媒體對信息傳播具有很強的加速、放大和扭曲效應。危機管理者必須認識到我們在公眾面前怎樣管理危機和在實際操作中怎樣管理危機，對于有效處理危機是同樣重要的。因此對交流的有效管理如同處理危機本身一樣重要。畢竟，外界對危機的看法依賴于他們所收到的信息。
一旦危機發(fā)生，企業(yè)首先應以最快速度派出得力人員調查事故起因，安撫受害者，盡力縮小事態(tài)范圍；同時企業(yè)應該確定誰是風險利益悠關者以及他們如何看待該風險，綜合制定公司應對危機的立場基調，統一對外溝通口徑。另一方面應主動與政府部門和新聞媒介，尤其是與具有公正性和權威性的傳媒聯系，說明事實真相，盡力取得政府機構和傳媒的支持和諒解。第三，企業(yè)的危機公關要主動，要盡力爭取說話機會，使所有的風險利益悠關者盡快獲得坦率和誠實的相關信息。溝通中要充分體現出企業(yè)主動負責的精神，任何被動的處理方式都會造成公眾的不信任感。
危機管理的事后管理要做的第一件事就是總結經驗教訓。這里面包含兩個層次的總結，第一個層次是針對所發(fā)生的危機本身的總結，即調查問題是怎樣發(fā)生的，查明問題的原因，采取必要的步驟，以防再次發(fā)生。第二層次的總結則是針對公司的危機管理的總結，即反思檢查公司應對處理整個危機的全過程，檢查公司在應對危機中所做的決策與所采取的行動，從中發(fā)現公司危機管理的不足之處，進一步完善公司的危機管理程序與制度。
公司也必須重新建立起公司的利益悠關者對公司的信心，這其中最重要的是重建顧客的信心，以恢復原有的銷售水平。公司可能有必要重新展開一次宣傳攻勢，告訴世人公司又恢復了元氣。同時公司的管理者應該密切注意社會公眾和利益悠關者對公司形象的看法，如果危機給公司的形象造成了損害，那么公司應該采取積極的實質性的措施來維護公司在公眾面前的形象。
總而言之，一家企業(yè)要長久的持續(xù)生存下去，就必須要有效的管理經營中將要面臨的種種危機，企業(yè)的經營者對“居安思?！钡挠^念應該時刻銘記在心。
危機管理策劃書篇四
對于許多人，包括管理實踐者和管理研究者而言，這可能還不算是個真正的問題，至少，他們認為，時間沒那么緊迫，后果沒那么嚴重。
但是，只要我們認真地反思工業(yè)文明和信息技術所創(chuàng)造的這個世界，究竟讓我們幸福嗎?或者，能更深刻地從生命意義上去思考其存在價值，或許，你會改變看法。
沒錯，管理危機，是該引起我們足夠重視的時候了。
那么，什么又是管理危機呢?
是技術?市場?模式?領導力?還是什么?
這些都不是，管理危機是精神層面的。
具體而言，是企業(yè)的價值觀、使命和愿景。
說得再直白點，企業(yè)也要有點“人性”。人類社會從蒙昧的遠古，到科技的今天，再到變革的未來，不是科學技術改變了世界，科學技術能改變的僅僅是物質，而人類世界最終是人文的世界，是精神的家園。沒有精神的追求，沒有道德的內省，沒有大愛的胸懷，不可能走向未來。
或許你會問，這與管理有什么關系?
非常有關系，不信，咱就從兩位管理大師一遠一近的“研究”說起。
一是德魯克，二是哈默爾。
任何對管理有興趣的研究者，不可能不知道德魯克和哈默爾的大名。
德魯克，一代管理宗師，大師中的大師。我們能想象得到的管理命題，幾乎沒有逃出過他的關注。目標管理、有效管理、創(chuàng)造顧客、知識型工作者，等等。如果哪位管理者或管理研究者的書架上缺少德魯克的書，那簡直不可想象，幾乎等于白癡。
德魯克對管理學最大的創(chuàng)建，不僅僅在于上述提到的管理理念、方法、工具，更在于其宏大而嚴謹的思維邏輯。
2001年，德魯克寫道：“在二戰(zhàn)后的近半個世紀里，商業(yè)企業(yè)已經出色地證明了自己是一個經濟組織……下一個社會，最大的挑戰(zhàn)……可能是其社會合法性：企業(yè)的價值觀、使命和愿景。”
近兩年出現的高管薪酬**、金融危機，已經再次證明了德魯克預見的偉大。
哈默爾，戰(zhàn)略大師，《競爭大未來》的作者。1990年，與普拉哈拉德合作在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了著名的《公司的核心競爭力》一文，“核心競爭力”的概念便是從這里提出的。
這次會議完全是受到美國國家工程院的啟發(fā)，因為該院曾組織過類似的科學大會，提出了面向21世紀的14項重大工程技術挑戰(zhàn)。聽一聽他們提出的項目名字，你就不會輕視會議的份量。什么人腦逆向工程、衛(wèi)生信息學、碳隔離技術等。
這次“管理學登月計劃”所列的25項管理創(chuàng)新，排在第一位的便是：管理工作的使命必須高遠。
至此，或許我們應該能夠理解點“管理危機”的味道了。至少，它與管理工作的價值有關，并且這種價值不是利潤、回報，也不是競爭力、成長，而是高于上述目標的社會性使命。
想一下子理解到位，可能還有困難。那就讓我們看一看每個人都非常熟悉的國內的幾個行業(yè)：教育、醫(yī)療、房地產。
教育、醫(yī)療、房地產，統統是缺少道德、缺少追求、沒有理想的行業(yè)。這也是為什么我從內心深處不愿意與此類組織打交道的原因。
當教育成了賺錢的機器，層出不窮的培訓概念與項目策劃，統統離不開“錢”。在此，你幾乎找不到“傳道、解惑、授業(yè)”的影子。日益攀升的學費，令人瞠目結舌。我也是教師，也經常給企業(yè)授課，說心里話，課后拿著厚厚的酬金，心里缺少一種源自心靈的暢快?；蛟S，這會被人們定義為“得便宜賣乖”，我只能無語。
房地產不用多說，這個行業(yè)已經成了人們關注與談論的焦點。我的關注點并不在什么高房價會漲還是會跌，兩派爭得面紅耳赤，其實多數人是受內心的“小我”在指揮。買了房的在內心深處，有事沒事兒偷著樂的同時，期盼著再來個飛漲;沒買房的看著日益高漲的房價，極力支持各方調控的意見，恨不得把房地產老總一個個拉出去斃了。這些我不關注，我看到的是房地產企業(yè)的言與行，在言與行中缺少上述所提到的使命。一切分析都是數字，一切論據都是事實，而這些，統統缺少人性，是冰冷的判斷。
不用再舉其它行業(yè)了，如果我們不能正視現實，那么未來，我們將面臨著社會性的大危機。既然德魯克說企業(yè)是社會的細胞，管理是企業(yè)的細胞，為了走向未來的我們活得更健康，為了下一個新社會運轉更和諧，我們是該正視“管理危機”的時候了。
危機管理策劃書篇五
解決危機的根源，是不斷提升并改善企業(yè)自身的管理問題，只有自上而下地意識到危機管理給企業(yè)自身提升帶來的機會，并將之融入到企業(yè)的日常管理中，才有機會進一步的減少危機，降低品牌傷害。下面小編為大家整理了關于危機管理的文章，一起來看看吧：
不論哪種危機，決定這三類負面事件向社會化媒體危機轉化的因素只有一個――關注度。
關注度既包括產品及服務的直接消費者，也包括負面事件因涉及公眾利益而引起大眾關注。如果涉事品牌或產品具有廣泛知名度，或在垂直領域內具有絕對領導地位，初始傳播覆蓋了相對廣泛的消費者或用戶，或者負面事件導致人身傷害或潛在人身傷害，那么，事件就很有可能由“消費者關注”向“公眾關注”轉化，進而形成社會化媒體危機。
因此，實時動態(tài)的社會化媒體監(jiān)測至關重要，只有準確識別危機類型，才能為處理方案的制定和實施奠定基礎。
然而在現實中，企業(yè)往往過于注重危機爆發(fā)后的處理，而較少關注危機信號的日常管理分析和預警反應，既往危機案例的總結復盤則是少之又少。其實，后二者恰恰才是危機管理的本質和終極追求。
社會化媒體的發(fā)展，并沒有改變危機管理的本質，相反還強化了日常監(jiān)測預防管理的重要性。因此，并不存在所謂傳統危機公關和新型危機公關的明顯區(qū)別，其差別只在于信息傳播的渠道、事件發(fā)酵所借助的力量有所側重，以及對及時有效溝通的更高要求。
可以說，無論是善后處理還是監(jiān)測預防，“未雨綢繆”和“居安思?！辈攀亲钣行У牟呗?。鑒于此，企業(yè)應在日常管理中納入危機信號的監(jiān)測和預警。
實際工作中，管理者都或多或少有過這樣的經歷： 當某個負面信息被媒體報道時，危機管理小組開始精神緊張地進行各種準備。有時候，這些負面信息猶如曇花一現，在經過短暫的集中曝光之后，就逐漸淡化了，并沒有演變成危機;而有些時候，明明一個很小的負面信息，卻迅速地在社會化媒體中傳播，并演化成危機，令企業(yè)聲譽甚至經營受損。
為什么會出現這種截然不同的情況?我們又該如何把握負面信息向危機演變的脈搏?
通過長期客戶服務經驗，我們將常見的社會化媒體性危機分為以下三種：真實危機、慢熱危機、瞬時社會化媒體爆發(fā)危機。
第一，真實危機。其起因往往是已經發(fā)生的負面事件，并且初始爆發(fā)點是影響力較大的傳統媒體。大家熟悉的3.15晚會曝光，就屬于此類危機。通常，此類曝光會直接在各個社會化媒體平臺上引起消費者的關注與討論，并在接下來的8至12小時達到傳播峰值。此類危機如果應對及時，后續(xù)處理得當，通?？梢员苊舛呜撁嫫毓馀c傳播。
第二，慢熱危機。這類危機并非在短時間內爆發(fā)，而是前期已有少量但持續(xù)的社會化媒體討論，且在爆發(fā)之前一般有傳統媒體介入。此類危機前期預熱通常為幾天，甚至幾周，是最容易預警并進行管理的`危機。同時，它也是風險最大的危機，因為關于事件的信息和內容更全面、混雜，觀點多層次、多角度。如果沒能及時發(fā)現并處理，通常會對品牌造成比危機本身更深遠的長尾負面影響。我們熟知的“郭美美”事件，正是此類危機的代表。
最后，瞬時社會化媒體爆發(fā)危機。此類危機完全由社會化媒體引發(fā)，內容大多是網民原創(chuàng)的社會化媒體內容，如ps圖片、視頻、漫畫，甚至是某種句式。微博上曾爆發(fā)的領導“ps門”事件，就是此類危機的典型。
首先，決策層應充分重視危機信號的日常管理。決策層的危機意識將直接影響企業(yè)的日常運營和危機應對。在危機尚未發(fā)生時，決策層就應該表達出重視度，結合企業(yè)的組織架構，向下屬傳達危機管理的理念，更重要的是，盡早完善日常管理體系，盡可能縮短決策鏈，進而縮短危機處理的決策時間。
在處理危機時，決策層應與企業(yè)內危機管理團隊、新聞發(fā)言人進行深入分析和溝通，推動企業(yè)評估現有的危機處理體系，確保危機處理小組、企業(yè)新聞發(fā)言人、企業(yè)聲明及q&a、溝通渠道等環(huán)節(jié)就緒，審慎地應對危機。
其次，要做好實時聆聽，對企業(yè)和潛在危機進行分析。企業(yè)需要在社交媒體平臺上建立“日常聆聽”機制，除了監(jiān)測關于本企業(yè)、品牌、產品等方面的網友評論反饋，還要聆聽整個社交媒體環(huán)境下網友自發(fā)討論品牌的輿情分析。
一套優(yōu)質的潛在危機分析應該全面囊括：從廣域的社會關注問題到垂直的消費者關注問題;從公司層面的投資人關系問題到產品層面的單一消費者抱怨;從全局的政策變化影響到局部的產品標準或質量問題;從行業(yè)層面的上下游產業(yè)鏈問題到企業(yè)層面潛在渠道問題。
這些分析不僅可以了解用戶需求，找到品牌提供和網友需要之間“社會化媒體心跳”，對于社交媒體營銷至關重要，更能及時了解客戶投訴、負面反饋等情況，與用戶進行最有效的溝通，盡早消解危機信號。
第三，搭建危機預警演練系統平臺，建立危機處理預案。企業(yè)僅僅知道“可能發(fā)生的問題”是不夠的，必須針對這些問題提前準備對應之策。危機預警演練系統具體應包括：建立危機管理團隊、培訓新聞發(fā)言人、明確職權范圍和匯報體系、明確工作流程和基本原則、預測各種可能發(fā)生的危機，并針對每種危機撰寫企業(yè)聲明、q&a和行動方案、梳理企業(yè)需要借助的外部資源等。
除了這些流程、文檔、平臺的準備，還要通過情景演練讓每個關鍵角色能把危機處理的理論和公司規(guī)定運用到實際案例中，才能確保當有危機發(fā)生時不會僅僅是紙上談兵。
從實際接觸來看，除了諸如食品、飲料、零售、消費電子、服務業(yè)等“高危”行業(yè)，一般企業(yè)都鮮有儲存并分析既往危機案例。很多管理者忙于業(yè)務擴展、日常運營，卻疏于“居安思?！?，對已經形成的危機信號也多有忽視。一些過去的經典案例，沒有進一步提煉上升為制度化、常規(guī)化的管理框架。
正因如此，當下一次危機到來時，企業(yè)及管理層都需要重頭做起，應對效果自然難以保證。及時復盤總結危機案例，不僅關乎下一次危機的處理，也關系到產品和服務的完善，甚至關系到渠道、物流等其他業(yè)務范圍。
此外，危機處理絕不只是公關部門的事情，否則只是把問題表面化，將大事化小、小事化了，用技巧把問題掩蓋過去。解決危機的過程，是企業(yè)改善管理問題的過程，但不少企業(yè)并不真正重視，只是希望負面報道趕緊過去。雖然不少聲明中寫道“我們將嚴格自查、改善管理、加強員工培訓”，但其實并沒有做什么，或者只是把員工集合起來批評教育一下，讓大家引以為鑒就完事了，而沒有勇氣和決心深挖問題的根源。因此，我們才會看到不少企業(yè)相同的問題周而復始被曝光。
簡而言之，日?；臐撛谖C分析，是一整套系統性的分析工作，也是在危機處理中最能夠提升危機響應速度的準備工作。
危機管理策劃書篇六
引導語：在西方國家的教科書中，通常把危機管理(crisis management)稱之為危機溝通管理原因在于，加強信息的披露與公眾的溝通，爭取公眾的諒解與支持是危機管理的基本對策。下面是小編為你帶來的什么是危機管理，希望對你有所幫助。
危機管理是企業(yè)為應對各種危機情境所進行的規(guī)劃決策、動態(tài)調整、化解處理及員工培訓等活動過程，其目的在于消除或降低危機所帶來的威脅和損失。通常可將危機管理分為兩大部分：危機爆發(fā)前的預計，預防管理和危機爆發(fā)后的應急善后管理。
危機管理是專門的管理科學，它是為了對應突發(fā)的危機事件，抗拒突發(fā)的災難事變，盡量使損害降至最低點而事先建立的防范、處理體系和對應的措施。對一個企業(yè)而言，可以稱之為企業(yè)危機的事項是指當企業(yè)面臨與社會大眾或顧客有密切關系且后果嚴重的重大事故，而為了應付危機的出現在企業(yè)內預先建立防范和處理這些重大事故的體制和措施，則稱為企業(yè)的危機管理。
根據美國《危機管理》一書的作者菲克普曾對《財富》雜志排名前500強的大企業(yè)董事長和ceo所作的專項調查表明，80%的被調查者認為，現代企業(yè)面對危機，就如同人們必然面對死亡一樣，已成為不可避免的事情。其中有14%的人承認，曾經受到嚴重危機的挑戰(zhàn)。
普林斯頓大學的諾曼·r·奧古斯丁教授認為，每一次危機本身既包含導致失敗的根源，也孕育著成功的種子。發(fā)現、培育，以便收獲這個潛在的成功機會，就是危機管理的精髓。而習慣于錯誤地估計形勢，并使事態(tài)進一步惡化，則是不良的危機管理的典型。簡言之，如果處理得當，危機完全可以演變?yōu)椤捌鯔C”。
公共危機管理階段劃分理論分析在眾多的危機管理階段分析方法中，有四種最為學界認同的模型，它們分別是：
芬克(fink)的四階段生命周期模型(1986)。芬克用醫(yī)學術語形象地對危機的生命周期進行了描述：第一階段是征兆期(prodromal)，線索顯示有潛在的危機可能發(fā)生;第二階段是發(fā)作期(breakout or acute)，具有傷害性的事件發(fā)生并引發(fā)危機;第三階段是延續(xù)期(chronic)，危機的影響持續(xù)，同時也是努力清除危機的`過程;第四階段是痊愈期 (resolution)，危機事件已經解決。
美國聯邦安全管理委員會把公共危機管理分為：減緩(緩和)、預防(準備)、反應(回應)和恢復四個階段。
危機管理專家米特羅夫(mitroff)五階段模型(1994)：
信號偵測——識別危機發(fā)生的警示信號并采取預防措施;
探測和預防——組織成員搜尋已知的危機風險因素并盡力減少潛在損害;
恢復階段——盡可能快地讓組織運轉正常;
學習階段——組織成員回顧和審視所采取的危機管理措施，并整理使之成為今后的運作基礎。
最基本的三階段模型。即把公共危機管理分成危機前(precrisis)、危機(crisis)和危機后(postcrisis)這三個大的階段，每一階段又可分為不同的子階段。
危機管理必須具備的條件稱為危機管理要素。其主要包括：
配備專業(yè)的危機管理人才。只有配備專業(yè)的管理人員，對危機進行全面的深入的研究，制定嚴密的預控措施和應對方案，才能實施有效的危機管理。
采取先進的危機預測手段和措施。開發(fā)或引進先進的危機預測手段，提高危機預測的科技含量，對于現代危機管理是十分必要的。
及時、有效地消除、處理危機。提高對危機的應對能力及反應速度，最大程度地降低危機所帶來的損失是十分重要的。
危機管理策劃書篇七
企業(yè)在生產經營中面臨著多種危機，并且無論哪種危機發(fā)生，都有可能給企業(yè)帶來致命的打擊。對于企業(yè)來說，危機管理迫在眉睫，它不再僅僅局限于處理突發(fā)性事件，而注重挖掘企業(yè)管理的深層次原因日漸成為企業(yè)管理必不可少的組成部分。那么，如何進行科學的危機管理呢?法國管理學家費堯曾說過，?管理不是一個點，而是一條線，是相互聯系的運動過程。危機管理也是這樣，它的過程是消除企業(yè)危機因素的系列活動，主要包括三個階段，即危機預防，危機化解，危機總結。
危機管理的重點就在于預防危機，而不在于處理危機。出色的危機預防管理不僅能夠預測可能發(fā)生的危機情境，積極采取預控措施，而且能為可能發(fā)生的危機做好準備，擬好計劃，從而自如應付危機。危機的預防措施主要有以下幾種：
(1)樹立強烈的危機意識。危機管理的理念就是居安思危，未雨綢繆。在企業(yè)經營形勢不好的時候，人們容易看到企業(yè)存在的危機，但在企業(yè)如日中天的時候，居安思危則并非易事，然而危機往往會在不經意的時候到來。所以，企業(yè)進行危機管理首先應樹立一種“危機”理念，營造一個“危機”氛圍，使企業(yè)經營者和所有員工面對激烈的市場競爭，充滿危機感，理解企業(yè)有危機，產品有危機。用危機理念來激發(fā)員工的憂患意識和奮斗精神，不斷拼搏，不斷改革和創(chuàng)新，不斷追求更高的目標。
(2)引入危機管理框架結構。以前，人們總是在危機發(fā)生時建立一個危機管理小組來協調和控制危機及其產生的影響，但這種小組是臨時組建的，不具備行使一些特定任務所必備的各種技能，同時用來挑選小組成員也要花費很多時間。因此，我們可以嘗試建立危機管理組織結構框架，它主要由三部分組成，一部分是信息系統，第二部分是決策系統，第三部分是運作系統。
信息系統主要負責對外工作，由信息整合部、信息對外交流部和咨詢管理部組成。信息整合部對外派出信息偵察兵來收集信息，并對所收集的信息進行整理和評估鑒定；信息對外交流部負責應付公眾、媒體、利益團體和危機之外的人，咨詢管理部主要負責分析危機的影響和危機管理造成大眾及相關利益集團對企業(yè)組織的看法，并提出改善的建議，把一些重要信息及時向企業(yè)高層報告。
危機預防管理只能使危機爆發(fā)次數或程度減到最低值，而無法阻止所有危機的到來，那么企業(yè)親臨危機時如何應對呢?筆者以為企業(yè)可以從以下幾方面人手：
(1)以最快的速度啟動危機處理計劃，如果初期反應滯后，將會造成危機的蔓延和擴大。當然不能照本宣科，由于危機的產生具有突變性和緊迫性，任何防范措施也無法做到萬無一失，因此應針對具體問題，隨時修正和充實危機處理對策。
(2)應把公眾的利益放在首位。要想取得長遠利益，企業(yè)從危機爆發(fā)到危機化解應更多地關注消費者的利益而不僅僅是企業(yè)的短期利益，拿出實際行動表明公司解決危機的誠意，盡量為受到危機影響的公眾彌補損失，這樣有利于維護企業(yè)的形象。
(3)開辟高效的信息傳播渠道。危機發(fā)生后，應盡快調查事情原因，弄清真相，盡可能地把完整情況告訴新聞媒體，避免公眾的各種無端猜疑。誠心誠意才是企業(yè)面對危機最好的策略。企業(yè)應掌握宣傳報道的主動權，通過召開新聞發(fā)布會，使用互聯網、電話、傳真等形式向公眾告知危機發(fā)生的具體情況，公司目前和未來的應對措施等內容，信息應具體、準確：隨時接受媒體和有關公眾的訪問，以低姿態(tài)、富有同情心和親和力的態(tài)度來表達歉意、表明立場。
(4)選擇適當的危機處理策略，如危機中止策略、危機隔離策略、危機排除策略、危機利用策略。
隔離策略，危機的發(fā)生往往具有連鎖效應，一種危機爆發(fā)常常引發(fā)另一危機，為此，企業(yè)在發(fā)生危機時，應設法把危機的負面影響隔離在最小范圍內，避免殃及其他非相關生產經營部門。
中止策略就是要根據危機發(fā)展趨勢，主動承擔危機造成的損失，如停止銷售、收回產品，關閉有關工廠，部門等。
消除策略。需要企業(yè)根據既定的危機處理措施，迅速有效地消除危機帶來的負面影響：要善于利用正面材料，沖淡危機的負面影響，如通過新聞界傳達企業(yè)對危機后果的關切，采取的措施等，并隨時接受媒體的訪問并回答記者的提問。
利用策略。這一策略是變“危機”為“生機”的重要一環(huán)，越是在危機時刻，越能昭示出一個優(yōu)秀企業(yè)的整體素質和綜合實力。只要采取誠實、坦率、負責的態(tài)度，就有可能將危機化為生機。處理得當，就會收到壞事變好事的效果。
(5)充分發(fā)揮公證或權威性的機構對解決危機的作用。利用權威機構在公眾心目中的良好形象，處理危機時，最好邀請公證機構或權威人士輔助調查，以贏取公眾的信任，這往往對企業(yè)危機的處理能夠起到決定性的作用。例如雀巢公司的“奶粉風波”惡化后，成立了一個由10人組成的專門小組，監(jiān)督該公司執(zhí)行世界衛(wèi)生組織規(guī)定的情況，小組人員中有著名醫(yī)學家、教授、大眾領袖乃至國際政策專家，此舉大大加強了公司在公眾心中的可信性。
危機管理策劃書篇八
20xx年x月xx日晚會，家樂福被曝將超過保質期限的食品再利用，甚至更改時間。鄭州國貿360家樂福店將同種三黃雞分成白條雞和柴雞出售，價格差距達一倍之多，并將過期食品經過重新打散再包裝，更改日期后進行出售。家樂福官方微博隨后發(fā)布消息稱：“家樂福對央視315晚會所報道的河南花園店嚴重違規(guī)操作生鮮類產品問題高度重視，在此向消費者表示最誠摯的歉意。公司立即展開調查，并將嚴肅處理。家樂福始終高度重視食品質量管理工作，我們將進一步加強培訓，采取措施，切實保證相關規(guī)定認真落實，維護廣大消費者的權益。感謝社會各界的關注”。
家樂福（carrefour）成立于19xx年，是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團?，F擁有11000多家營運零售單位，業(yè)務范圍遍及世界30個國家和地區(qū)。集團以三種主要經營業(yè)態(tài)引領市場：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發(fā)展了便利店和會員制量販店。20xx年集團稅后銷售額增至726.68億歐元，員工總數超過43萬人。20xx年，家樂福在《財富》雜志編排的全球500強企業(yè)中排名第22位。
家樂福超市作為世界知名品牌超市，自成立以來享譽全球，其市場占有率居超市賣場之首，擁有大量的忠實顧客！但是作為一個世界著名的企業(yè)，20xx年3月15日晚會上，其銷售過期食品，以好充次的行為被曝光，輿論一片，家樂福事件被大量的消費者所關注，大量的網友通過微博等工具密切關注家樂福應對的態(tài)度與行動！危機出現，作為世界知名企業(yè)應該及時做出回應，面對危機展開行動，搞好公共關系，將危機化為機遇！
通過一系列的公共關系活動，將危機的影響降到最低，消除消費者的不信任感，重新樹立良好的世界品牌，處理好其與肉食產品供應商做之間的關系，與相關政府部門溝通，堅決擁護相關部門的.決定，消除社會輿論，將危機化為機遇，利用時機樹立企業(yè)的良好品牌形象！
1、客戶處理方案：
1）供應商：此次事件必然后影響到家樂福的上游供應商的利益，作為密切的合作伙伴，應該將肉食產品的供應商召集起來開會，向供應商說明事件的影響，并向其道歉，爭取繼續(xù)的合作伙伴關系！
2）消費者：顧客是上帝，一個企業(yè)想要繼續(xù)生存下去，首先必須得得讓消費者認可，此次事件，直接受害的就是廣大消費者，作為危機的處理核心，家樂福必須得迅速展開行動，對受害的顧客進行安撫賠償，選取消費者代表，召開消費者會議，虛心聽取消費者意見！并且派專人管理家樂福官方微博，第一時間開通專線電話，及時回應社會輿論！
2、媒體處理方案：
避免媒體的謠傳，及時出來澄清事實，召開新聞發(fā)布會，邀請知名電視臺、廣播電臺、報紙、雜志等媒體記者，派家樂福管理層代表作為發(fā)言人，就時事件的事實做出說明，并積極回答記者的問題，虛心聽取媒體的意見，利用良好的認錯態(tài)度維護企業(yè)的品牌，爭取社會各界的原諒，重新打造企業(yè)的良好形象！
家樂福新聞發(fā)言人必須具有權威性，最好為中國市場高層決策者，媒體主要選擇知名的跟消費者貼近的媒體，在危機期間對于敏感問題的回答必須統一口徑，統一標準的答案不僅可以對來自媒體的問題有一個充分的準備，而且保證對外界傳遞的信息準確無誤，達到信息管理的有效性。
3、內部員工處理方案：
員工既是企業(yè)內部的公眾，在公關關系上具有雙重性，既是公關關系的客體，也是公共關系的主體。企業(yè)的目標只有通過員工的分工合作才能實現，面對危機只有通過員工的努力才能化危機于無形，面對危機，家樂福必須得處理好員工這個公共關系的影響者，及時召開員工大會，成立危機處理辦法，統一社會輿論的回答！良好的員工關系為企業(yè)開展其他的公共關系實務打下了堅實的基礎！
4、政府部門處理方案：
堅決按照政府相關部門針對此次事件的處理規(guī)定，及時做出行動，嚴厲查處事件的相關人員，在政府相關部門的政策方針下進行此次事件的處理辦法！
此外，成立專門的監(jiān)督控制小組，保證一系列的公共關系活動的順利進行，將各個活動落實到個人，讓專人負責！出現突發(fā)情況及時對方案作出調整，為應對危機做好成分的準備！只有這樣才能化危機為機會，拯救企業(yè)的品牌形象！
是危機，也有機會，危機中，正確的處理辦法就可以創(chuàng)造機會！經過過一些的正確的公關活動，企業(yè)的形象必然被廣大消費者認可，樹立更加良好的企業(yè)品牌形象！網羅更多的消費者！通過大量的媒體報道，家樂福的知名度必然也會上升，使更多的人了解到企業(yè)，這無疑對企業(yè)也是一大機遇，由于有了良好的媒體關系，家樂福的報道也必將事實化，通過一系列的公關關系建設，家樂福必然走出危機，迎接新的發(fā)展??！
危機管理策劃書篇九
自美國911事件和我國sars事件以后，本來并非顯學的危機管理學科迅速走紅，成為上起廟堂之高、下至江湖之遠耳熟能詳、盡人皆知的一個熱門話題。與此同時，相關的教材和專著也如雨后春筍般迅速出版。據不完全統計，近5年來出版的這類書籍已不下于600余部，更遑論林林種種、目不暇接的各類論文了。在這種“眼前有景道不得，崔顥題詩在上頭”的形勢下，要想再推出一部既推陳出新又雅俗共賞、既具有專著特色又符合教材標準的著作來，非需要過人的功力不可。中央財經大學危機管理學院院長董傳儀教授“五年磨一劍”寫出的《危機管理學》，正是這樣一部力作。
從形式和語言上看，董教授的這部著作，具有一般教材的典型特征，比如：
（一）體系完整，適用性強?！段C管理學》全書分四篇十一章，對危機戰(zhàn)略管理、組織領導、危機預警、危機處理、危機恢復管理等主要知識點進行了全面梳理，基本上囊括了同類主流著作的全部內容。同時，該著作既面對現實，適應了當前危機管理學科教學培訓的需要，能夠較好地與相關的教材和課程內容銜接與協調；又面向未來，適應了未來危機管理學科發(fā)展的需要，并與其發(fā)展趨勢和發(fā)展要求相一致。
（二）邏輯嚴密，科學性強?！段C管理學》一書的章節(jié)結構較好地體現了本門學科的內在邏輯，恰當地反映了本學科與其他學科的外在聯系?；靖拍睢⒒驹黻U述準確，解釋到位；基本內容、基本體系由淺入深，由簡到繁，由具體到抽象，符合科學的認識規(guī)律。
（三）文字洗練，敘述清晰?！段C管理學》一書注意采用通俗易懂、便于理解的語言，將危機管理的基本理論闡述得津津有味，井井有條；而又不拖泥帶水，羅里羅嗦。更不像某些作者，故作高深，故弄玄虛，將簡單的道理復雜化，將樸素的經驗神圣化。
如果我們因此而認為《危機管理學》只是一部普普通通的教材，那就大錯特錯了。董教授的這部力作的價值不僅在于它是一本教材，為普及危機管理知識付出了可貴的努力；更在于它還是一部專著，為危機管理著作的百花園增添了一道靚麗的風景。之所以這么說，是因為這部貌似平常的著作融進了作者多年觀察思索的成果，總結了作者和同道多年從事危機管理咨詢教學的實踐經驗，增添了許多新的知識元素，展示了作者獨立創(chuàng)新、自絕流俗的思維品格。
首先，這部著作改變了傳統危機管理教材將危機僅僅視為一種突發(fā)事件或威脅性事件的陳舊觀念，在系統論和矛盾論的理論基石之上，將危機新定義為“系統內部及系統與外部環(huán)境之間的不平衡狀態(tài)”，將危機管理活動從一種事件的應對上升到對異常狀態(tài)的調整，從而客觀地反映了危機和危機管理活動的本質。中國工程院院士、科技部973火災項目首席科學家范維澄先生對此給予高度評價說：這“對于推動社會確立‘治于未危，轉危為安，化危為機’的危機發(fā)展觀具有重要意義，無疑是本書的一個亮點?！?BR> 其次，這部著作將危機管理上升到戰(zhàn)略管理高度，認為危機管理是組織戰(zhàn)略的基本環(huán)節(jié)，應當與組織的制度、流程、人力資源、財務、文化管理融為一體，并具體提出了建立危機管理戰(zhàn)略四大系統的主張，突出強調了危機預警與危機預控的作用，從而改變了傳統的“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”、“平時不燒香，臨時抱佛腳”的狹隘的錯誤的危機管理觀念。這對于改進傳統的危機管理模式，推動組織更新危機管理理念、規(guī)避危機風險、減少危機帶來的災害和造成的損失，不僅具有十分重要的理論創(chuàng)新意義，更具有十分重要的實踐指導意義。
再次，這部著作改變了多數危機管理作品將危機處置作為危機管理中心內容的理論架構，將危機管理視為“以預測、預警、預防為核心，以科學應對處置為策略，以事后修復完善為目標，以管理評估為基礎的系統管理工程”，突出了危機預測、預警、預防在危機管理體系中的中心地位，強調了危機預警和危機管理評估對于危機管理的重要作用，并對危機預警和危機管理評估方法作了全面介紹。這就使危機管理學的效用不僅體現在理論層面，而且延伸到實踐領域，具有了可操作性的特征。
最后，這部著作跳出了傳統的.“就危機講危機”的狹小圈子，而以開放的學術視野，將危機管理與風險管理、應急管理、溝通管理、媒介管理有機地融合在一起，建立了具有個人獨特學術標簽意義的體系架構，拓廣了危機管理的學科視野，對重新建構當代中國危機管理理論體系、推動危機管理理論發(fā)展與危機管理工作實踐的進一步適應與深層次契合具有非常難得的標桿意義。在一定意義上，可以說它預示了危機管理學科與風險管理、應急管理等學科“你中有我，我中有你”、既相互區(qū)分、又密切結合的發(fā)展趨勢。
總的來看，董傳儀教授耗費五年心血寫就的《危機管理學》一書從重新理解危機的概念、重新界定危機的含義這個角度切入，集中討論了在我國空前的社會變革時期有關危機管理的理論和實踐問題。這部既不失理論著作的科學性嚴謹性又獨具學術作品的通俗性實用性的力作，無論對于學術界進行理論研究還是對于實務界進行實戰(zhàn)操作，甚至對于社會公眾，都是不可多得的一個優(yōu)秀的研究學習范本，都是值得仔細研讀、認真思索的一部好書。
危機管理策劃書篇十
危機公關是指應對危機的有關機制，它具有意外性，聚焦性，破壞性和緊迫性。危機公關對于國家、企業(yè)、個人等等都具有重要的作用。危機公關具體是指企業(yè)為避免或者減輕危機所帶來的嚴重損害和威脅，從而有組織、有計劃地學習、制定和實施一系列管理措施和應對策略，包括危機的規(guī)避、控制、解決以及危機解決后的復興等不斷學習和適應的動態(tài)過程。
信息化時代的到來，危機公關的重要性越來越明顯，通過互聯網一條針對企業(yè)不利的信息或者誹謗等負面信息，有可能讓一個品牌陷入巨大的.信任危機，嚴重的可能對品牌的生存造成威脅，之前有非常多危機公關沒有做到位的企業(yè)，互聯網讓他們徹底的嘗到了后果有多嚴重，比如圣元奶粉早熟事件、惠普質量等問題。
通過這次活動，我們想讓大學生提早的接觸公關這個在企業(yè)中至關重要的角色，更讓大家明白危機公關在企業(yè)中舉足輕重的作用。
鍛煉個人能力，提高協會知名度，進一 步擴大安徽財經大學的知名度。同時為商家做一次全方面的，多層次的宣傳。
前期宣傳 4月1日————4月7日 初賽 4月11日
復賽 4月18日
安徽財經大學全體在校學生
1) 前期宣傳
a)：報名形式：可在擺臺處填寫報名表也可在安財時 空進行電子報名
b)：比賽形式：通過危機公關大賽的形式征集優(yōu)秀作 品，商家及專業(yè)老師進行點評，從而獲得最佳作品并 排除名次。
c).比賽前的培訓：1.公關部工作人員對選手進行活動的相關知識介紹，使其了解公關概念。
2.通過適當的介紹使選手了解比賽的流程及相關說明。
2)初賽
b)選手隨機抽題目，進行準備，每個人有十分鐘事件準備;
c)評委打分，按分數的高低選出的前八名進行決賽。
3)復賽
a)下午2：00開始，由主持人介紹評委，介紹辯論賽的比賽流程以及規(guī)則;
獎項的設置由贊助方決定
危機管理策劃書篇十一
在今年的3、15晚會上，央視通報了雙匯集團濟源分公司購入喂食瘦肉精的豬的事件，在全國引起了軒然大波，這是繼奶粉事件后的又一特大食品安全事件，雙匯公司的市場份額迅速下降，各地區(qū)的銷售幾乎處于停滯的狀態(tài)，雙匯集團在消費者心中的形象受到巨大打擊，經銷商流失嚴重，公司實際持續(xù)下降，雙匯遭到了前所未有的巨大的損失。
1、瘦肉精的添加在中國并沒有明確的規(guī)定，但是在國際上有統一的瘦肉精添加標準，這使中國的不法廠商有機可乘，相關的監(jiān)管機構也無從監(jiān)管，但在消費者的意識中，瘦肉精是不能添加在豬肉里的，這筆國際標準要更嚴格。這次事件的發(fā)生，從某種程度上講是必然的。
2、央視的315晚會是全國最權威、傳播最廣泛的保護消費者利益的節(jié)目，有其獨特的優(yōu)越性和強大的影響力，雙匯瘦肉精事件在這樣的節(jié)目中曝光，已經充分說明了事件的嚴重性，應該引起集團內部的及時的高度的重視。
3、不排除這是競爭對手的競爭行為，競爭對手故意利用此事件在社會上引起恐慌，從而達到不可告人的目的。
4、雙匯集團以前從未遇到過這樣的危機，但是社會上卻已經出現了多次類似的食品安全事件，成功的危機公關對雙匯集團的危機公關有一定的借鑒意義。
對內
1、即刻關閉違規(guī)的濟源分公司、召回不合格產品
雙匯集團高層此時應親自出面，并成立專門的事件調查小組，對整個事件進行詳細的調查，及時關閉濟源分公司，對相關的涉案人員進行處理。調查小組應該從事件的源頭開始調查，直到找出所有的涉案人員、召回所有的不合格產品為止，這是一個長期而痛苦的過程，但是集團公司此時務必不能徇私枉法，直到整個事件結束為止。
2、對經銷商、投資者和員工進行安撫
雙匯集團應及時召開全體經銷商、投資者和員工的大會，對經銷商及相關人員進行安撫，盡最大的努力保住企業(yè)原有的行銷渠道，強調雙匯集團的固有實力，使投資者和員工消去心中的陰影，重新樹立信心。
對外
1、及時通報央視及相關媒體
這次危機應該引起集團高層的高度重視，應該不遺余力的進行宣傳工作。
建議：
1、雙匯集團和央視建立一個調查報告通道，每天向央視及時反映最新的`事件調查處理情況，利用央視的巨大宣傳作用和在消費者心中的權威地位，及時為集團公司重塑在消費者心中的形象：在諸如河南衛(wèi)視這樣可以傳播到全國的電視臺建立專門的節(jié)目，及時向社會通報瘦肉精事件的最新進展情況，并反復強調雙匯集團致歉的誠意和做出的努力，并對消費者做出諸如賠償、退貨等有實際意義的承諾。
2、和政府的相關監(jiān)督部門建立合作關系
事件發(fā)生之后，公司在自己進行調查處理的同時，要及時與政府相關監(jiān)督部門進行合作，主動接受政府部門的檢查和處罰，并對整改意見認真進行的貫徹實施，并把政府部門的調查和處罰情況以及公司作出的努力及時通報社會、通報消費者。
3、雙匯集團高層對社會致歉
對于此事件，雙匯集團高層應該及時召開新聞發(fā)布會，向消費者表示誠摯的歉意和整改的決心，這件事情必須由雙匯高層親自出面，在對事件的后續(xù)通報中，雙匯集團應該派出專人進行系統的通報，表示企業(yè)對該事件的重視程度，也就是對消費者的重視程度。
4、制定切實可行的措施對消費者進行賠償
5、用實際行動踐行對消費者的承諾
企業(yè)應該找到賠償消費者的代表性事件，并盡可能多的收集對消費者賠償的信息，及時通報社會，表示出企業(yè)對消費者的足夠的重視。充分利用媒體進行宣傳，永不間斷地表示對消費者的重視和關心。
6、調整廣告和宣傳策略
雙匯集團應及時調整廣告和宣傳策略，重點應該深入事實，深入雙匯集團內部，在承認錯誤的同時，強調雙匯集團的固有實力、固有信譽和把消費者視為上帝的態(tài)度，主要是態(tài)度，要向全社會展示一個負責任、有實力的大公司的形象，及時重塑自己的形象。
7、對整個事件進行持續(xù)的，不間斷的調查、處理和通報，持持之以恒。
策劃總結：由于我們還是在校大學生，所以對公關策劃沒有經驗，對策劃的實施更毫無經驗可言，這份策劃案只是在理論的基礎上以及在對案例的經驗總結上給出我們認為的可以幫助雙匯集團克服危機的公關策劃梗概。
危機管理策劃書篇十二
雙匯作為中國最大的肉制品加工廠，一直在中國占據龍頭企業(yè)的位置。然而 在 20xx 年 3 月 15 日，這個重要的消費者投訴日，雙匯被曝光“瘦肉精事件”。 被曝光的是雙匯濟源分公司收購含有瘦肉精的生豬，瘦肉精是一種廉價的藥物， 對于減少脂肪很有用。人體攝入過多瘦肉精會引起心臟衰竭。國家明令禁止使用 瘦肉精，一直被消費者信任的雙匯集團，這次被央視曝光竟出現瘦肉精這么嚴重 的食品安全問題，令消費者恐慌。 雙匯遭受了前所未有的沖擊，要挽回企業(yè)的形象，危機公關勢在必行。雙匯 在事件曝光后，第一反應不是面對事實，而是宣布“正就媒體所報道的向相關方 核實”,這給消費者留下一種推卸責任的感覺。下面從幾個方面來闡述雙匯如何 策劃危機公關。
(一)優(yōu)勢點
第一：雙匯擁有較為悠久的歷史和長久以來形成的良好口碑和企業(yè)形 象?？梢哉f在此次“瘦肉精”事件發(fā)生以前，消費者對雙匯集團及其產品 是持歡迎和肯定的態(tài)度的，雙匯的冷鮮肉是憑借其質量和口碑在市場上立 足，而雙匯的熟食制品是憑借其獨特的口感及豐富的品種取得在市場上的 地位。雙匯產品在市場上的占有量級銷售量均居于肉制品市場的首位。而 雙匯也憑借其曾經的國企身份取得了廣大消費者的信任及良好口碑。
第二： 表現在雙匯集團雄厚的經濟基礎上。任何的營銷策劃都離不開經濟的支持。 而雙匯集團由 80 年代中期企業(yè)年銷售收入不足 1000 萬元， 1990 年突破 1 億元， 20xx 年突破 100 億元，20xx 年突破 200 億元，20xx 年突破 300 億元，20xx 年突 破 350 億元。而自從雙匯發(fā)展股票成功上市以來大量的吸收了外來資金，有這外 來資金呢的大量注入雙匯集團有了更大的力量去開發(fā)創(chuàng)新產品及增加分銷商， 宣 傳產品。 第三：分銷：雙匯具有中國最強，最大以分銷為核心的分銷網絡， 從城市到農村，從傳統流通終端到現代超市零售終端的全面覆蓋，優(yōu)勢最 大。強大的分銷網絡使得雙匯具有最廣泛的銷售面積獲得更大的銷售量。 在現代企業(yè)競爭中分銷渠道也是不可忽視的重要因素，分銷渠道越廣泛越 有可能獲得認可和支持，同時也說明了其品牌的綜合競爭力。
(二)問題點
自 20xx 年 3.15 以來，雙匯被曝光瘦肉精事件，其濟源分公司收購含 有瘦肉精的生豬。央視記者調查到，通過檢查豬的尿液，發(fā)現呈現陽性。 這一事件被曝光在央視新聞上，央視表示將繼續(xù)追蹤報道，這給雙匯帶來 前所未有的沖擊。隨著食品安全問題的深入人心，消費者對其產品產生質 疑，品牌忠誠度下跌。而雙匯的負責人一開始的態(tài)度，引起消費者極大的 不滿。雙匯集團在事發(fā)后，將事件推給濟源分公司，使雙匯在消費者心目 中留下了一個不負責任的形象。在瘦肉精發(fā)生后，雙匯也沒有立即向經銷 商通知，沒有像消費者公布事實，這些都加劇了這次危機。
(三)機會點
此次事件對雙匯來說是一個挑戰(zhàn)，如果能夠化解危機，重新樹立好品 牌形象，化解信任危機，將又一次提升了品牌信任感。出了問題，最重要 的是能化解，現在食品安全頻繁發(fā)生，如果雙匯能抓住這次機會贏得消費 者的信任，這是企業(yè)的一次發(fā)展。
基于上述的結論，危機小組需要迅速的影響相關群體，通過雙匯與社會各界的互 動來引導社會輿論走向。
(一)公關目標
本次公關策劃重在向消費者致歉，解決雙匯的食品安全問題，消除消 費者心中的疑慮，再次贏得消費者的信任，讓雙匯度過危機。
(二)公關策略
把關策略 由于時間和資源有限，應該盡快的聯系媒體，澄清事實，和媒體溝通， 希望媒體能給企業(yè)一點時間，盡量的不出現失實報道。 溝通策略 針對不同的受眾采取不同的溝通策略。 對媒體 友好的交流，而不是責備，由于媒體對于雙匯瘦肉精的事件來龍去脈 不是很了解，出現一些責備雙匯的言論，而社會大眾主要是從媒體獲得信 息，所以在和媒體溝通過程中，應該將這件事情的.全貌，真實情況，雙匯 對此事件的態(tài)度和做法等信息進行交流。并且通過媒體將負責人的大企業(yè) 形象傳遞給消費者 對社會大眾 解答疑慮，進行溝通，安撫消費者，緩和局勢。及時發(fā)布對此事的看 法，以及對消費者的誠摯的歉意，邀請消費者一起監(jiān)督雙匯，向消費者說 明立即關停濟源分公司。 對政府機構 申請衛(wèi)生部加入雙匯瘦肉精檢測，和政府部門盡力溝通。 對經銷商和內部員工 此次事件，公司損失很大，要關切內部員工，安撫他們，希望他們不 要泄氣，要和雙匯一起渡過難關。經銷商訂購了許多貨物，損失也不小， 對于這些，雙匯應承諾賠償。
(三)媒體策略
第一時間在央視發(fā)表申明，向消費者，廣大受眾致歉， 。登報致歉，召 開新聞發(fā)布會，盡力縮小公眾的不滿情緒。
為了實現企業(yè)“澄清事實，消除消費者疑慮，重新樹立形象” 。將在事 件發(fā)生后舉行一系列的活動。
( 一)危機前期
3 月 15 日，危機爆發(fā)當天，立即聯系中央電視臺，在中央電視臺報道 瘦肉精事件后。插播一條新聞，雙匯企業(yè)負責人像消費者承諾關停濟源分 公司，建議零售商暫時下架濟源分公司的產品。提醒消費者謹慎購買濟源 分公司產品，鄭重的像消費者道歉。最好是領導人萬隆在電視上向消費者 深鞠躬一分鐘。一定突出是濟源分公司的雙匯產品出了問題，而不是雙匯 集團，把局勢控制在一定范圍之內。 申請衛(wèi)生部盡快對雙匯集團所有子公司的產品進行全面的瘦肉精檢 測，并出具具體的檢測報告。這些行動要立即告知主流媒體，時刻與主流 媒體保持聯系，讓消費者時刻知道雙匯的動向。
(二)危機中期
在 20xx 年 3 月 16-17 日，召開一場新聞發(fā)布會，地點定在北京長城飯店， 邀請中央電視臺，河南電視臺，《南方周末》、《人民日報》等主流媒體，以及 部分消費者。 活動過程中，將媒體記者按序帶入會場，由工作人員為媒體記者分發(fā)布會的 相關資料，待企業(yè)負責人，衛(wèi)生部相關領導，以及部分專家學者到場后主持人宣 布正式開始。由主持人為記者介紹各位與會領導和嘉賓，雙匯企業(yè)相關領導向各 位與會媒體記者說明此次發(fā)布會的相關背景和目的,針對瘦肉精事件，在會上向 消費者表明，雙匯在已經申請了農業(yè)部，衛(wèi)生部對雙匯集團所有子公司進行全面 的瘦肉精檢查 并盡量出具檢測報告。企業(yè)領導人萬隆要在發(fā)布會上，向消費者 鄭重的道歉，祈求獲得原諒，向消費者承諾，一定不會再發(fā)生食品安全問題。 在與會領導，嘉賓講解完后，發(fā)布會進入自由提問階段，由與會記者 和部分邀請參加會議的消費者針對“瘦肉精事件“展開提問。由領導人及 相關負責人回答。針對消費者的投訴，耐心的回答，給消費者一個滿意的 答復。 在道歉結束后，向所有消費者和記者發(fā)出進廠監(jiān)督檢查的邀請，每個 月邀請記者去雙匯內部參與食品檢查，確保食品安全。
(三)危機后期
在 18 日緊接著，致函其他主流媒體，河南電視臺， 《南方周末》 《人 、 民日報》 通報雙匯濟源分公司停產的決定， ， 讓更多的消費者知道這個決定。 讓消費者知道雙匯的決心，做好一個負責的大企業(yè)，消除消費者心中的恐 慌。
危機管理策劃書篇十三
雙匯作為中國最大的肉制品加工廠，一直在中國占據龍頭企業(yè)的位置。然而在20xx年3月15日，這個重要的消費者投訴日，雙匯被曝光“瘦肉精事件”。被曝光的是雙匯濟源分公司收購含有瘦肉精的生豬，瘦肉精是一種廉價的藥物，對于減少脂肪很有用。人體攝入過多瘦肉精會引起心臟衰竭。國家明令禁止使用瘦肉精，一直被消費者信任的雙匯集團，這次被央視曝光竟出現瘦肉精這么嚴重的食品安全問題，令消費者恐慌。雙匯遭受了前所未有的沖擊，要挽回企業(yè)的形象，危機公關勢在必行。雙匯在事件曝光后，第一反應不是面對事實，而是宣布“正就媒體所報道的向相關方核實”,這給消費者留下一種推卸責任的感覺。下面從幾個方面來闡述雙匯如何策劃危機公關。
(一)優(yōu)勢點第一：雙匯擁有較為悠久的歷史和長久以來形成的良好口碑和企業(yè)形象?？梢哉f在此次“瘦肉精”事件發(fā)生以前，消費者對雙匯集團及其產品是持歡迎和肯定的態(tài)度的，雙匯的冷鮮肉是憑借其質量和口碑在市場上立足，而雙匯的熟食制品是憑借其獨特的口感及豐富的品種取得在市場上的地位。雙匯產品在市場上的占有量級銷售量均居于肉制品市場的首位。而雙匯也憑借其曾經的國企身份取得了廣大消費者的信任及良好口碑。
第二：表現在雙匯集團雄厚的經濟基礎上。任何的營銷策劃都離不開經濟的支持。而雙匯集團由80年代中期企業(yè)年銷售收入不足1000萬元。而自從雙匯發(fā)展股票成功上市以來大量的吸收了外來資金，有這外來資金呢的大量注入雙匯集團有了更大的力量去開發(fā)創(chuàng)新產品及增加分銷商，宣傳產品。第三：分銷：雙匯具有中國最強，最大以分銷為核心的分銷網絡，從城市到農村，從傳統流通終端到現代超市零售終端的全面覆蓋，優(yōu)勢最大。強大的分銷網絡使得雙匯具有最廣泛的銷售面積獲得更大的銷售量。在現代企業(yè)競爭中分銷渠道也是不可忽視的重要因素，分銷渠道越廣泛越有可能獲得認可和支持，同時也說明了其品牌的綜合競爭力。
(二)問題點自20xx年3.15以來，雙匯被曝光瘦肉精事件，其濟源分公司收購含有瘦肉精的生豬。央視記者調查到，通過檢查豬的尿液，發(fā)現呈現陽性。這一事件被曝光在央視新聞上，央視表示將繼續(xù)追蹤報道，這給雙匯帶來前所未有的沖擊。隨著食品安全問題的深入人心，消費者對其產品產生質疑，品牌忠誠度下跌。而雙匯的負責人一開始的態(tài)度，引起消費者極大的不滿。雙匯集團在事發(fā)后，將事件推給濟源分公司，使雙匯在消費者心目中留下了一個不負責任的形象。在瘦肉精發(fā)生后，雙匯也沒有立即向經銷商通知，沒有像消費者公布事實，這些都加劇了這次危機。
(三)機會點此次事件對雙匯來說是一個挑戰(zhàn)，如果能夠化解危機，重新樹立好品牌形象，化解信任危機，將又一次提升了品牌信任感。出了問題，最重要的是能化解，現在食品安全頻繁發(fā)生，如果雙匯能抓住這次機會贏得消費者的信任，這是企業(yè)的一次發(fā)展。
(一)公關目標本次公關策劃重在向消費者致歉，解決雙匯的食品安全問題，消除消費者心中的疑慮，再次贏得消費者的信任，讓雙匯度過危機。
(二)公關策略把關策略由于時間和資源有限，應該盡快的聯系媒體，澄清事實，和媒體溝通，希望媒體能給企業(yè)一點時間，盡量的不出現失實報道。溝通策略針對不同的受眾采取不同的溝通策略。對媒體友好的交流，而不是責備，由于媒體對于雙匯瘦肉精的事件來龍去脈不是很了解，出現一些責備雙匯的言論，而社會大眾主要是從媒體獲得信息，所以在和媒體溝通過程中，應該將這件事情的全貌，真實情況，雙匯對此事件的態(tài)度和做法等信息進行交流。并且通過媒體將負責人的大企業(yè)形象傳遞給消費者對社會大眾解答疑慮，進行溝通，安撫消費者，緩和局勢。及時發(fā)布對此事的看法，以及對消費者的誠摯的歉意，邀請消費者一起監(jiān)督雙匯，向消費者說明立即關停濟源分公司。對政府機構申請衛(wèi)生部加入雙匯瘦肉精檢測，和政府部門盡力溝通。對經銷商和內部員工此次事件，公司損失很大，要關切內部員工，安撫他們，希望他們不要泄氣，要和雙匯一起渡過難關。經銷商訂購了許多貨物，損失也不小，對于這些，雙匯應承諾賠償。
(三)媒體策略第一時間在央視發(fā)表申明，向消費者，廣大受眾致歉。登報致歉，召開新聞發(fā)布會，盡力縮小公眾的不滿情緒。
(一)危機前期3月15日，危機爆發(fā)當天，立即聯系中央電視臺，在中央電視臺報道瘦肉精事件后。插播一條新聞，雙匯企業(yè)負責人像消費者承諾關停濟源分公司，建議零售商暫時下架濟源分公司的產品。提醒消費者謹慎購買濟源分公司產品，鄭重的像消費者道歉。最好是領導人萬隆在電視上向消費者深鞠躬一分鐘。一定突出是濟源分公司的雙匯產品出了問題，而不是雙匯集團，把局勢控制在一定范圍之內。申請衛(wèi)生部盡快對雙匯集團所有子公司的產品進行全面的瘦肉精檢測，并出具具體的檢測報告。這些行動要立即告知主流媒體，時刻與主流媒體保持聯系，讓消費者時刻知道雙匯的動向。
(二)危機中期在20xx年3月16-17日，召開一場新聞發(fā)布會，地點定在北京長城飯店，邀請中央電視臺，河南電視臺，《南方周末》、《人民日報》等主流媒體，以及部分消費者?；顒舆^程中，將媒體記者按序帶入會場，由工作人員為媒體記者分發(fā)布會的相關資料，待企業(yè)負責人，衛(wèi)生部相關領導，以及部分專家學者到場后主持人宣布正式開始。由主持人為記者介紹各位與會領導和嘉賓，雙匯企業(yè)相關領導向各位與會媒體記者說明此次發(fā)布會的相關背景和目的,針對瘦肉精事件，在會上向消費者表明，雙匯在已經申請了農業(yè)部，衛(wèi)生部對雙匯集團所有子公司進行全面的瘦肉精檢查并盡量出具檢測報告。企業(yè)領導人萬隆要在發(fā)布會上，向消費者鄭重的道歉，祈求獲得原諒，向消費者承諾，一定不會再發(fā)生食品安全問題。在與會領導，嘉賓講解完后，發(fā)布會進入自由提問階段，由與會記者和部分邀請參加會議的消費者針對“瘦肉精事件“展開提問。由領導人及相關負責人回答。針對消費者的投訴，耐心的回答，給消費者一個滿意的答復。在道歉結束后，向所有消費者和記者發(fā)出進廠監(jiān)督檢查的邀請，每個月邀請記者去雙匯內部參與食品檢查，確保食品安全。
(三)危機后期在18日緊接著，致函其他主流媒體，河南電視臺，《南方周末》《人民日報》通報雙匯濟源分公司停產的決定，讓更多的消費者知道這個決定。讓消費者知道雙匯的決心，做好一個負責的大企業(yè)，消除消費者心中的恐慌。
危機管理策劃書篇十四
部門發(fā)了一本書《危機管理》(電子版)，要求所有人員閱讀并提交讀后感，我粗略翻了一遍感覺書很一般，正如書的作者名字"平川"一樣，平平淡淡的將一些案例串在一起，沒有新意，我就當看故事一樣翻了部分案例，多了一些日后吹牛的故事，但也學到了一些知識，被逼出來的讀后感。這兩年，受前一任領導影響(準確說，一開始更多的是領導要求)，我也買了、借了不少書，其中前任領導更推薦了幾本很好的書，我也逐漸養(yǎng)成了讀書的習慣，但一直沒有寫讀后感的習慣，希望能通過這次讓我日后養(yǎng)成寫讀后感的習慣。這次是被逼出來的，所以就有了以下的作業(yè)：
《危機管理》讀后感
《危機管理》一書通過一些經典的正反面案例，以及案例的決策分析、決策行動等闡述了當企業(yè)(個人)面臨著重大危機時的處理與管理措施，同時也彰顯了領導人的智慧和處理危機的能力。"危機"一詞，美國前總統肯尼迪在其幕僚和漢學家的指點下有了西方化的解釋："危機"與"機會"共存，如何才能轉化，考驗的.是管理者(個人)及企業(yè)的智慧。在這個風口浪尖上，成功的人就是英雄，也有在懸崖上掉下去的悲劇英雄。
《危機管理》一書給我有兩點體會：
一、直面面對危機
無論是企業(yè)還是個人都應該打造和維護自己的品牌，品牌給人的信念就是值得相信、值得信賴。誠信在任何時候都應該放在首位，一時的小聰明或許能換來暫時的財富或者聲譽，但是隨著時間的推移，本質會一點點顯露出來，最終被公眾所識破，讀后感《被逼出來的讀后感》。當問題出現時，可能由我們在某些方面更專業(yè)而一時隱蓋過問題，但我們后續(xù)必須做出措施，立刻改進。同時，當我們面對一些專業(yè)個體或群體時，我們原來一直堅持的產品沒有問題，是合格產品的說法可能也應該適當做些調整，在適宜的時機下，我們必須直面我們的問題，主動承擔責任。
二、加強危機管理
《危機管理》一書中給危機管理的定義是"組織或個人通過危機監(jiān)測、危機預控、危機決策和危機處理，從而避免、減少危機產生的危害，甚至將危機轉化為機會。"但翻開我們公司的管理文件，無論是《應急準備和響應控制程序》還是我們的《客戶服務重大問題應急處理預案》，里面的內容與要求大都是在危機發(fā)生后如何響應，如何應對。前期的監(jiān)測、預案幾乎沒有涉及，處理過程中的決策與處理也缺少有效的監(jiān)督與保障措施。這類的管理文件存在的目的很大程度上是為了應付各類體系審核，而無法用來指導我們工作。書上列舉了部分公司危機管理的措施：制度化、高層參與、3w4r8f等，從而真正做到了危機管理。我們一直對危機管理缺乏足夠的重視度，風險控制一直是我們弱項，在任何一個項目管理中都有風險管理這一項，我們在項目開工前對風險做了分析嗎?我們的產品設計與過程的fema做得又如何呢?危機與風險無處不在，我們必須高度重視；如何才能防患與未然，這需要我們在理念上加以轉變、制度上加以保障、管理上發(fā)生變革，才可能有效管理好危機。
借用書中的前言原文作結尾："過去的終將過去，要來的還在路上。"危機每天都在發(fā)生，又在消亡。跨過前人殘骸的時候，我們不要忘了自己可能是下一個倒下者。
危機管理策劃書篇十五
譬如：產品和銷售的危機、資金的危機、產權的危機、市場的危機、競爭的危機、合作的危機、環(huán)境與公害的危機、企業(yè)道德的危機、人力資源的危機、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的危機等。實際上，企業(yè)發(fā)生危機，是企業(yè)面臨危險與機遇的分水嶺。同時，“危機”也是種挑戰(zhàn)，是對企業(yè)管理素質，企業(yè)管理者領導能力的考驗和挑戰(zhàn)。出色的企業(yè)管理者可以使瀕臨絕境的企業(yè)轉危為安;無能的企業(yè)管理者卻可能把企業(yè)導向絕路。史蒂文.芬克在《危機管理》一書中就指出：“中國人早在幾百年前就領會了這一思想。在漢語中，組成危機的兩個字就分別表示危險和機會。”但是，領會其思想，并不等于具備了這種能力。因此，如何防范、處理危機，應該說是企業(yè)管理者的一項基本修煉。
“危機管理”可以說是現代管理科學理論未曾給予研究或涉及的一個獨特的領域，但現在“危機管理”已經成為世界范圍內企業(yè)管理研究的一個重要課題和內容。特別是發(fā)達國家許多知名企業(yè)在危機發(fā)生時的決策和處理的案例，給我們提供了許多值得借鑒和效仿的經驗。
由于中國企業(yè)真正進入市場經濟環(huán)境只有20xx年左右的時間，企業(yè)的管理模式、管理經驗還相對比較落后，危機的意識淡薄，危機管理的知識、手段均缺乏。企業(yè)一旦發(fā)現自己遇到或陷入了危機，要么束手無策，保持沉默;要么本能地去找政府部門來幫助化解;要么采取一種對抗、強硬的態(tài)度……這些現象顯然有悖于市場經濟條件下企業(yè)的動作規(guī)律。
那么，什么是“危機管理”呢?企業(yè)的危機管理是指：企業(yè)通過對危機的監(jiān)測、防范、決策和對危機的處理，達到避免和減少危機產生的危害，甚至將危機轉化為“機會”的管理過程。我們從中可以看出，“危機管理”的對象是危機，因此，我們就必須來研究、分析危機的類別、特征、危機產生的原因、危機來臨時的處理方法和危機處理預案的建立。
第二節(jié)：建立媒體溝通關系。
為了研究和分析的方便，銷售危機危機可分為四種常見類型。
一：質量類突發(fā)性品牌危機類型。
質量類突發(fā)性品牌危機是指在企業(yè)發(fā)展過程中，由于企業(yè)自身的失職、失誤，或者內部管理工作中出現缺漏，而造成產品在質量上出現問題，從而引發(fā)的突發(fā)性品牌危機。如，現代城的氨氣超標，博雅西園主體脫落等事件。這類危機的直接后果是公眾不信任感增加，銷售量急劇下降，品牌美譽度遭受嚴重打擊。
二：工期類突發(fā)性品牌危機類型。
工期類類突發(fā)性品牌危機類型是指由于自身原因或不可抗力，造成產品不能按期交付使用，造成消費者的不滿，從而引發(fā)的突發(fā)性品牌危機。此類危機與開發(fā)商管理混亂，程序不清，品牌意識淡薄有關。
三：面積類突發(fā)性品牌危機類型。
面積類突發(fā)性品牌危機類型是指開發(fā)商在產品交付使用時，面積誤差超出規(guī)定標準，消費者倍感上當受騙，極易造成信任感的嚴重挫傷，從而引發(fā)的突發(fā)性品牌危機。如萬泉新新家園的面積問題。此類危機造成的影響是品牌形象受損，后期銷售嚴重受到影響。
四：配套類突發(fā)性品牌危機類型。
配套類突發(fā)性品牌危機類型是指在入住期間開發(fā)商所承諾的水、電、煤氣等生活必備或學校、醫(yī)療、交通等配套不能完全實現，給消費者生活上造成不便從而引發(fā)的突發(fā)性品牌危機。此類危機一般與開發(fā)商公關能力較差，對后期服務不重視有關。
銷售危機產生的原因是多方面的，而新聞媒體可能是此類危機的披露者，在危機的披露中，新聞媒體既可能是危機的促進者和危機管理的妨礙者，也可能成為危機化解的協助者。這是因為，媒體是人們了解外部事件直接或間接的載體，對人類活動反映細致而全面，它影響著公眾對品牌的印象，影響著公眾對品牌的資源供給和對品牌產品與服務的認知。媒體還具有對任何信息的放大作用。沒有媒體的宣傳，一條信息只局限在組織內部，一旦被傳播出去，那么信息就再也無法掩蓋，媒體就像擴音器一樣，將微弱的聲音放大為清晰的、大家都能聽得見的聲音。這些特性，決定了媒體在危機管理中重要的雙向作用。因此，如何發(fā)揮媒體的積極作用，增加溝通就是形象類突發(fā)性品牌危機管理的主要任務。
品牌形象的樹立，并非一朝一夕，而需要一個長期，持續(xù)的過程。在品牌的日常管理中，企業(yè)要注重與媒體保持密切聯系，在平時，主動為媒體提供一些有價值的新聞，使媒體對品牌形象有比較準確、全面的認識，建立企業(yè)與媒體之間的信任關系。這樣，當危機爆發(fā)時，由于日常的接觸了解，媒體對品牌危機的報道就會比較公正、準確，溝通也會比較快速，為危機反應和恢復爭取到更多的寶貴時間。當反宣傳出現時，企業(yè)一般要在媒體的幫助下對危機做出反應。如果危機潛在的受害者是公眾，就需要通過媒體向公眾說明真相，以求社會輿論的公正回報，并利用日常與媒體建立的關系，在第一時間傳遞管理者所希望傳遞的信息，以隨時消除各種誤解，挽回形象。一場危機發(fā)生時，媒體除了報道危機事件外，還會請一些專家、學者進行評論，就客觀報道中危機存在的隱患、目前的狀態(tài)或失實報道中的問題發(fā)表公正的、專業(yè)的看法。同時，媒體還可能就危機事件采訪社會公眾和利益相關者，他們會從各自的角度表明對危機事件的看法、提出個人的建議。企業(yè)要將專家、學者的評論視為針對危機管理的免費專家咨詢;同時，意識到，這些評論的發(fā)表等于為危機發(fā)布了科學有力的證據，對失實的報道進行了公開駁斥。公眾和利益相關者的言論，直接反應出公眾的心態(tài)以及品牌形象在公眾心目中的變化。企業(yè)要收集相關報道，通過分析，確認危機對品牌形象造成損害的規(guī)模和程度，以便盡快制定解決危機的措施。
公眾輿論壓力對品牌形象的影響之大不可低估。聯想到國內有些品牌，由于對媒體缺乏必要的認識，在市場競爭中扮演了夭折的角色。在三株公司“人命官司”中，企業(yè)曾經有足夠的機會先把信息局限起來，再尋求協商解決。但是，三株公司拒絕了“大事化小”，直到媒體參與進來，反宣傳一下子席卷了大江南北。品牌形象危機不可遏止的爆發(fā)了。媒體起到了促進危機深化的作用。然而，危機爆發(fā)后，三株公司沒能建立自己的新聞中心，沒能及時、迅速、有效、準確地向各地媒體提供全面、客觀、詳實的信息。各種猜測性報道又對危機管理造成了妨礙。官司拖延3年之久，大勢已去，三株公司最終的勝訴也沒能挽救品牌形象的一落千丈。
第三節(jié)：建立危機管理預案。
預防與控制危機。危機如同sars一樣，預防與控制是成本最低、最簡便的方法。企業(yè)應根據經營的性質，識別整個經營過程中可能存在的風險，并從潛在的事件及其潛在的后果追根溯源，排查出其滋生的土壤，然后進而收集、整理所有可能的風險并充分征求各方面意見，形成系統全面的風險列表，從而對這些可能導致危機的原因進行限制，并針對性地練習內功，增強免疫力，以達到避免危機的目的。
建立危機管理體系。主要是建立應對危機的組織、并制定危機管理的制度、流程、策略和計劃，從而確保在危機洶涌而來時能夠理智冷靜，胸有成竹。
在危機管理方面，國外實行現代化管理體制的企業(yè)，包括許多世界知名的跨國公司，都為員工配備了詳細的、內容具體到個人的危機應對手冊，手冊的內容非常廣泛，所有能想像到的哪怕是噩夢般災難的應對程序，在手冊里都能找到。
危機管理是企業(yè)成功的必要條件之一，這種管理是動態(tài)的，它既凸顯于突發(fā)事件處理的關鍵時刻，又貫穿于企業(yè)的日常管理當中，貫穿于企業(yè)文化和企業(yè)員工的危機意識當中。
危機從管理的角度來講，是量變到質變的過程;而從傳播的角度來看，則是由少數人知道到多數人知道的過程。
大家都不知道的秘密不是危機，它只是潛在的危機。只有當企業(yè)員工、消費者、公眾、媒體、投資者、債權人、供應商以及經銷商都知道了，并且被各種因素和途徑夸大了危險，導致混亂和恐慌，才成為危機。
危機一旦發(fā)生，你我都無法改變。我們能做的只有兩件事：
一、正確地處理，以減少或避免損失。
二、正確地傳播，客觀理性地告知公眾，以減少或消除恐慌。
正確地處理，是危機管理的前提;而正確地傳播，則是危機管理的核心，向誰傳播、傳播什么、怎樣傳播是危機管理是否成功的關鍵。
(一)成立危機處理的組織，這是有效處理危機事件的保證。
(二)深入現場，了解事實。企業(yè)領導要親臨現場查實情況，并及時做出應對。
(三)盡快采取一切措施，控制損失，尤其是要重視在輿論上、信用上對企業(yè)的市場前景可能造成的損失。
(四)當掌握危機事故第一手資料和了解公眾的輿論反應后，企業(yè)高層確定對策，采取措施。
(五)召開新聞發(fā)布會，正式發(fā)布信息。向新聞界介紹實情及應對措施，懇請新聞媒體密切合作，防止輿論向不利的方向轉變。
危機管理策劃書篇十六
宏觀環(huán)境分析：國家對服裝質量的重視程度加大，對服裝原材料和環(huán)境的嚴格控制。隨著市場經濟不斷提高，消費者消費水平、消費需求也不斷提高。消費者也越來越追求高品質、時尚的生活方式。因此高檔布料。款式新穎的女裝越來越受到喜歡扮靚的女士和小姐們的青睞。
行業(yè)分析：許多企業(yè)也紛紛想借這個發(fā)展的趨勢搶占市場，各種風格的時尚女裝店開始興起，以滿足不同喜好的消費者。由此看來行業(yè)間的競爭相當激烈。
(二)消費者分析
不同年齡的消費者她們的消費行為和購買特征都有不同。她們選擇購買的方式，和影響她們的購買欲望、做出購買決定的因素都會不同。 “王先生事件”發(fā)生以后，消費者對靚女時裝店產生了很大的誤解，在很大程度上影響到了服裝的銷售，次此公關活動旨在挽回影響，重塑企業(yè)形象，獲得廣大消費者的再次信任。
(三)競爭對手分析
“靚女”時裝店的某個街區(qū)有幾家風格類似的時裝店。競爭對手的價格相比“靚女”時裝店要高，店內服裝風格不統一。對方服裝優(yōu)惠活動較少。但，對方的服裝店在某街區(qū)交通人流量最豐富地段，店內工作人員服務態(tài)度熱情。因此對方的客流量比較多。
1、消除此次事件對“靚女”時裝店的.影響
2、提高“靚女”時裝店的銷售額
3、提高知名度美譽度
“靚女時裝給您真誠服務 真情回饋”
1、喜歡時裝、喜歡扮靚的有消費能力的群眾
2、對“靚女”時裝店有誤解的所有消費者
活動時間：20xx年11月28日-11月30日
活動地點：“靚女”時裝店附近的廣場
活動一： 針對王先生展開此次道歉活動。
活動時間：20xx年11月28日
活動地點：華天大酒店
活動對象：王先生
活動內容：這次的事件如果不好好的處理的話會給我們公司帶來很大的影響，現在的時裝差這行現在比拼的就是服務，所以我們這次的活動就是為了消除廣大群眾對我們公司的一些負面影響以及不讓王先生把事情進一步的擴大化。
就門口保衛(wèi)人員的行為給公司帶來了很大的影響，也反映出了我們公司內部人員素質以及的一些不完善的制度，所以針對這些我們開展了一下的活動措施，以挽救公司在廣大消費群眾心中的印象。
1、首先約好王先生，并提前預定好酒店。
2、針對保衛(wèi)人員的這種“狗眼看人低”的行為保衛(wèi)人員買上道歉的禮品親自上門去接待王先生。
3、邀請當地媒體過去進行采訪。
4、王先生進入酒店后先就靚女時裝的事情進行道歉并送上道歉禮品，懇請原諒。
通過以上的事情以后公司內的一些制度也得進行嚴格的規(guī)范一下，我們可以在銷售時裝的時候還做一個顧客好評表，如果那個月誰的顧客好評排名第一的獎勵200元，這樣不僅可以促進銷量，還可以讓公司職員在對顧客的服務上更加的用心。
活動二： 微博互動
活動內容：微博是一個很好了解消費者和做好宣傳的平臺。既省時又省力，還節(jié)約了宣傳成本。
1、為了讓“靚女時裝”走進更多的消費者的視線我們可以采取微博互動，如被檢舉再發(fā)生類似事情，經證實情況屬實獎勵舉報人員20xx元，被檢舉人員看情況嚴重程度進行處罰。這樣不僅提高了知名度也讓更多的消費人群關注我們的“靚女時裝”
2、在微博上發(fā)布“靚女時裝”感恩節(jié)的活動內容。凡是轉發(fā)“靚女時裝”被抽中的幸運兒將獲得“靚女時裝”當季熱款服裝一套，和精美禮品一份。幸運兒可以自己帶領相關證件到公司來進行獎品兌現。這樣會給“靚女”時裝店帶來更多關注的粉絲。
活動三：聯合美容機構進行此次公關活動宣傳
愛美之心人皆有之。所有愛美愛時尚的女士在自己打扮漂亮的同時也更加注重美容養(yǎng)顏。
2、凡在“靚女”時裝店活動時間內購買產品滿899元可獲得**美容院面部spa免費體驗機會一次。這不僅會吸引大批愛美女士前來購買“靚女”時裝，也替**美容院做了很好的宣傳，同時節(jié)約了活動成本。
3、凡在**美容院消費的顧客都送給“靚女”時裝店感恩節(jié)活動的優(yōu)惠劵。
請當地電視臺的記者，發(fā)布“靚女”時裝店感恩節(jié)真情回饋新老顧客活動的消息。
1、學校、小區(qū)等人流匯集地貼放海報宣傳
2、公交車移動電視宣傳本次活動內容
3、與當地美容機構進行合作
時間物料準備
20xx年11月28日酒店預約、送王先生的禮品、制作海報及宣傳冊、邀請媒體
20xx年11月29日發(fā)放宣傳冊，貼放海報、播放宣傳視頻、同時進行微博宣傳
20xx年11月30日美容院禮品準備、邀請媒體
費用類型具體項目單價(元)數量小計(元)
廣告費用公交車移動電視宣傳費用10000330000
制作海報及宣傳冊105005000
場地費用酒店費用費用5001500
人員費用派單人員工資100202000
其他人員工資100101000
餐飲50301500
交通費2020400
通信費2030600
其他禮品費用100011000
美容院合作費用50000150000
費用合計920009 (元)
“靚女”一定更加真誠用心服務大眾消費者，為消費者提供更好的產品的同時提高服務質量。