總結(jié)是一種很有意義的工作，它可以幫助我們及時發(fā)現(xiàn)問題和不足，并做出改進。在總結(jié)中，可以提出一些改進的建議和思考，展示你的思考深度和創(chuàng)造性。接下來，我們將分享一些總結(jié)范例，旨在幫助大家更好地完成總結(jié)寫作任務(wù)。
當前施工企業(yè)成本管理論文篇一
成本管理的重要性，不僅需要水利施工企業(yè)中的領(lǐng)導者進行充分的學習和了解，企業(yè)中的每個工作人員都要切實關(guān)注到成本管理在企業(yè)運行中的重要作用，因此企業(yè)領(lǐng)導者要起到帶頭作用，對西方國家的先進理論進行及時的了解，在企業(yè)內(nèi)部開展不定期的知識培訓工作，學習先進的現(xiàn)代化的成本管理理念，使內(nèi)部的工作人員承擔起自己肩上的任務(wù)，積極投入到成本管理工作中;同時也要不惜代價，引入先進的技術(shù)設(shè)備和成本管理人才，只有這樣才能在未來的成本管理工作中實現(xiàn)高效率和精確性，才能確保企業(yè)來之不易的資金都用到刀刃上，最大限度上的降低意外消耗，達到經(jīng)濟效益的最大化。
成本管理在企業(yè)運行過程中發(fā)揮著重要作用，其工作質(zhì)量直接影響到企業(yè)的整體效益，因此，建立一個專門的成本管理機構(gòu)是非常必要的，在此基礎(chǔ)上，不斷吸收先進的管理制度，完善企業(yè)自身的成本管理機制，使企業(yè)中的員工都能夠根據(jù)具體的'規(guī)范和標準展開成本管理工作，是非常必要的，也是未來的企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。根據(jù)近幾年來水利施工企業(yè)的發(fā)展情況來說，實現(xiàn)職責、權(quán)利一致性，有利于企業(yè)在日后的建設(shè)過程中，吸取經(jīng)驗教訓，不斷總結(jié)成本管理工作的特點和工作注意事項，提高以后的管理水平。
3.3完善成本會計信息處理系統(tǒng)。
隨著時代的進步、科技的發(fā)展，在水利施工企業(yè)的成本管理工作中引進先進的科學技術(shù)，和管理設(shè)備是非常重要的，在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的幫助下，企業(yè)的成本管理工作更加便捷、更加科學，根據(jù)上文所說，在施工企業(yè)的成本管理中，最大的問題就是信息不準確或者數(shù)據(jù)核算不精確等，將先進的計算機技術(shù)投入到實際工作中，能夠大大解決這一問題的存在，形成以財務(wù)管理為工作核心的信息處理系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)的及時更新，與此同時，計算機能夠在水利施工的成本管理工作中實現(xiàn)自動化，對市場中的變化進行第一時間的了解，并幫助企業(yè)進行項目建設(shè)的調(diào)整，以此來提高企業(yè)的核心競爭力。
3.4制定一部分獎懲制度。
在水利施工企業(yè)進行成本管理工作的時候，制定一定的獎懲制度，更能夠激發(fā)員工參與工作的積極性，對那些努力學習先進管理理念并取得良好績效的員工進行適當?shù)莫剟睿瑢δ切┕ぷ魃⒙?、沒有進取心的員工進行一定的懲罰，能夠在很大程度上確保企業(yè)的成本管理工作保持持久的動力和良好的工作狀態(tài)。同時還要幫助員工樹立一定的工作目標，促使他們在不斷的努力中，提高工作能力、豐富自己的工作經(jīng)驗，對于企業(yè)來講在進行員工的績效考核時，要制定統(tǒng)一的規(guī)則，確保公平性和開放性，使每一個員工的努力都不能白費，只有這樣才能將成本管理制度落實下來。
4結(jié)語。
伴隨著國家經(jīng)濟、科技實力的日益增長，水利工程項目需求數(shù)量日益增多，這為我國水利施工企業(yè)的發(fā)展帶來廣闊的市場，同時也帶來了很大的挑戰(zhàn)，如何才能在最少的投資下，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化，逐漸成為越來越多企業(yè)關(guān)心的重要問題之一。文章中提出了成本管理理念落后、成本核算方式落后、成本管理制度不完善、成本管理中信息不準確這些問題，并給予了幾點有效建議，希望能夠為水利施工企業(yè)的發(fā)展和進步帶來一定的指導意義，也希望能夠為我國水利施工企業(yè)經(jīng)濟效益的提高貢獻一份力量。
當前施工企業(yè)成本管理論文篇二
對于電力體制的改革，不僅是我國國有火電安裝企業(yè)的機遇，同時它也是一個挑戰(zhàn)。對于廠網(wǎng)的分開和競價的上網(wǎng)，開發(fā)商首先想到的就是對投資成本的壓縮控制；而當前電力市場的高速發(fā)展，使得一些開發(fā)商不得不提高電力安裝企業(yè)的管理要求。在全國的50多家電力企業(yè)中，所面臨的就是市場競爭的日益激烈，使得該行業(yè)的平均利潤率不斷的下降。而施工企業(yè)的利潤空間不斷減少，首先就要對其進行管理的加強，然后對勞動率進行提高，進而從各個方面都進行成本的降低，只有這樣，才可以保證該企業(yè)在市場內(nèi)繼續(xù)生存。而如何對成本進行降低，從哪些方面降低或是利用什么策略進行降低，都是一個企業(yè)在發(fā)展過程中所面臨的問題。
電力施工企業(yè)在市場中的競爭日益激烈的根本原因就是市場機制的不完善，招標價格較低，使得整個企業(yè)的經(jīng)濟效益出現(xiàn)下滑現(xiàn)象，并且對施工企業(yè)的發(fā)展和生存也帶來了嚴重的影響，使得不得不對成本管理進行改進。通過實際的調(diào)查分析中，在成本管理中總結(jié)出了以下幾個主要的存在問題：
1電力施工企業(yè)成本管理理念的缺乏。對于成本管理，其核心部分就是所有員工。并且對于在整個電力施工企業(yè)，成本就是對產(chǎn)品的質(zhì)量和工期以及安全等等各種指標的反映。而在現(xiàn)實的國有企業(yè)中，只要一講到成本管理，則首先想到的就是領(lǐng)導，是計劃部和財務(wù)部的事情。并且在實際的管理過程中，管理人員和工作人員對成本的意識也不強，經(jīng)常會出現(xiàn)資源浪費的現(xiàn)象，甚至是都認為浪費一些是無所謂的。并且有的工作人員為了能夠趕上工期而不斷的增加材料或機械設(shè)備，導致材料費用的浪費；技術(shù)人員對數(shù)據(jù)的提供不夠精確，又再一次增加了材料的費用，嚴重時還會導致產(chǎn)品出現(xiàn)不合格的現(xiàn)象。因此，在現(xiàn)有的電力施工企業(yè)中，成本管理理念的缺乏是整個企業(yè)降低成本的最大障礙。
2工程預算的不重視。在電力施工企業(yè)中，對工程的預算往往只存在表面，經(jīng)常都是在初期階段進行的預算，而沒有進行現(xiàn)場環(huán)境和施工條件、質(zhì)量的仔細評審，并且也沒有依照現(xiàn)實的情況進行勞動力價值和工機的考慮，最后由于施工預算太過于草率，使得整個企業(yè)的投標價出現(xiàn)偏差較大的現(xiàn)象。
3重產(chǎn)值和輕效益現(xiàn)象的出現(xiàn)。在當前的電力施工企業(yè)中，所面臨的最大問題就是市場競爭的殘酷。而市場變得開放以后，在電力施工企業(yè)中則出現(xiàn)了這樣一個現(xiàn)象：沒工程的企業(yè)賺不到錢，有工程的企業(yè)也賺不到錢。最根本的原因就是競標價的降低，主要體現(xiàn)在市場競爭力的不夠規(guī)范和整個企業(yè)的我行我素，對經(jīng)濟市場的不重視，經(jīng)營管理的理念仍然停留在經(jīng)濟的計劃時代，只是策略，而沒有真正的實施。
4激勵機制的有效完善。在整個電力施工企業(yè)的成本管理中，其關(guān)鍵就是對經(jīng)濟制定的認真落實，對工作人員的職責權(quán)利進行明確，同時還要對其進行獎懲分明。
1全面貫徹電力施工企業(yè)成本的管理理念。在電力施工企業(yè)中，首先要做到的就是從投標到竣工的整個過程的成本管理理念的貫徹。對于投標階段，要依照施工現(xiàn)場的情況進行工程技術(shù)人員和財務(wù)等其他部門的管理費用的計算，然后通過招標文件中的規(guī)定計算出整個工程的總體施工的費用，也就是對工程圖紙內(nèi)部的所用施工進行預算。所以，在電力施工企業(yè)中，要將成本詳細的分到每個部門，每個崗位，甚至是每個職工上，并建立一套完整的考核制度，才能將成本降到最低。最后，在材料這里還要把好關(guān)，實行優(yōu)化對比，對庫存和壓貨的現(xiàn)象進行避免，并對廢舊物做好回收重復利用的效果。
2對工程預算進行科學的編制。在所有的電力施工企業(yè)中，對每個項目成本的計算都要依照施工圖。而施工企業(yè)的核心就是工程，其結(jié)構(gòu)模式、施工環(huán)境或工程規(guī)模都不相同時，其成本也會存在較大的.差異。所以，對工程預算進行科學的編制是非常重要的。這樣既可以在市場競爭中取得勝利，同時也可以對低價格中標的現(xiàn)象進行避免，最后對整個電力施工企業(yè)的經(jīng)濟效益進行提高。在對工程預算進行編制時還要遵循以下規(guī)律：首先要遵循客觀的經(jīng)濟規(guī)律，做好前期預算的工作；其次，在編制之前，對相應(yīng)的資料進行仔細和搜集和確認，最后確保整個工程項目的責任成本和預算的可行性與準確性。
3以經(jīng)營效益為核心。無論是什么樣的電力施工企業(yè)，其發(fā)展的共同目標都是對經(jīng)濟效益的提高。所以，電力施工企業(yè)必須要根據(jù)其實際情況進行經(jīng)營計劃的制定，做到統(tǒng)籌兼顧和權(quán)衡利弊，最后達到經(jīng)濟效益最大化的效果。具體的做法有：對工作人員的職業(yè)素質(zhì)和勤儉風氣進行培養(yǎng)，制定相應(yīng)的責任成本規(guī)則，實現(xiàn)各個工作人員職責范圍的明確，杜絕浪費，提倡勤儉節(jié)約。
4建立責任和成本相統(tǒng)一的管理制度。對于目前的工程項目成本管理，主要有兩部分內(nèi)容存在，分別是公司對整個工程項目經(jīng)理的管理和對所有下屬工作人員、工地以及部門的管理。而如果建立一套責任與成本控制相統(tǒng)一的管理制度，則可以對成本進行層次分明的管理，起到獎優(yōu)罰劣和多勞多得的作用。并且在最后，還要將工作任務(wù)落實到每個人身上，做到個人職責范圍的明確。
四、結(jié)語。
在電力施工企業(yè)中，成本管理是非常重要的一項，并且它也直接關(guān)系到整個企業(yè)的經(jīng)濟效益和發(fā)展前途。本文通過對電力施工企業(yè)的現(xiàn)狀以及成本管理當中所存在的問題進行分析，總結(jié)出了相應(yīng)的成本管理策略，首先要全面貫徹電力施工企業(yè)成本的管理理念，其次要對工程預算進行科學的編制，再次要以經(jīng)營效益為核心，最后建立責任和成本相統(tǒng)一的管理制度。希望在今后的工作中起到良好的作用，為我國的電力施工企業(yè)的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。
當前施工企業(yè)成本管理論文篇三
我國的項目成本管理一般是從兩個大的方面進行分析和管理:。
(1)項目施工的全過程造價控制。
(2)對項目施工的相關(guān)責任進行有效落實，做到利益與權(quán)利想結(jié)合。在施工項目的成本管理過程中，施工項目的管理者有責任控制項目的成本。施工項目成本管理最終的目的是要使得施工企業(yè)的利益最大化，因而施工項目的成本管理一定要將責任、權(quán)利和利益三者結(jié)合起來，才能對施工項目成本管理中的生產(chǎn)管理、資金控制和成本核算等進行有效的控制。同時，還需要對施工項目的成本進行定額管理，將具體的資金數(shù)額落實到實際的成本管理中。
3．1成本預測未能取得較好效果我國的施工項目管理中成本預測方面的工作還稍顯不足，沒有取得較好的效果。造成這種現(xiàn)象的原因主要有三點:。
(2)項目施工成本管理計劃編制方面存在很大的技術(shù)和管理漏洞，缺乏相關(guān)的技術(shù)基礎(chǔ)。很多項目施工單位的成本計劃編制沒有形成或落實到位，從而導致財務(wù)人員無法對施工項目的成本進行核算。
(3)不能做到對項目成本管理的實時監(jiān)測和控制。項目施工企業(yè)應(yīng)該及時將施工項目中計劃完成的部分與已完成的工作進行比較，從成本的角度進行施工項目的成本跟蹤管理。
3．2成本管理觀念和制度存在缺陷。
施工項目管理人員認為施工項目成本管理的責任應(yīng)該集中在財務(wù)管理部門，其他部門并不需要對施工項目中的成本管理負責，這樣的成本管理理念使得施工項目過程中的成本管理無法落實。同時，施工項目管理人員將施工項目的`成本管理與施工質(zhì)量孤立起來，使施工質(zhì)量和管理分離。相關(guān)的規(guī)章制度存在很多不合理的地方，很多項目施工企業(yè)的成本管理方式不完善，也沒有相應(yīng)的獎懲制度，因而對施工項目的成本管理沒有實質(zhì)性的作用。
4．1企業(yè)應(yīng)采取的施工項目目標。
成本管理措施施工項目的目標成本控制包括施工的直接費用、各種稅金及附加費和間接費用等，對這些費用的控制是施工項目成本管理的主要方面。在保證施工項目盈利的前提下，對各個環(huán)節(jié)的目標成本進行管理，保證各個施工環(huán)節(jié)、流程之間的密切配合，各自相互協(xié)助，建立有效的管理機構(gòu)，進行工程各項工作的合理調(diào)節(jié)，形成科學的施工方案，加大彼此之間的支持力度，促進工程建設(shè)的順利進行。
4．2引進先進的成本管理方法和手段。
要引進現(xiàn)代化的成本管理手段，加強信息的交流。將施工項目的成本管理機制落實到位，建立健全信息管理系統(tǒng)，對相關(guān)的信息資料進行整理，施工項目的管理部門和設(shè)計單位等進行較好的交流協(xié)調(diào)，將施工項目過程中的信息實現(xiàn)共享。
完善的施工項目管理系統(tǒng)能夠使項目管理者更好地管理好施工項目的全過程，還能促使施工人員遵守相關(guān)的法規(guī)和規(guī)定。一般情況下，施工項目的成本管理由很多內(nèi)在聯(lián)系的部分組成，從而形成一個系統(tǒng)化的施工項目成本管理體系。
在施工項目成本管理的過程中，有必要將施工項目實際成本和預算成本進行對比，及時找出兩者之間的差距，并對產(chǎn)生這種差距的原因進行分析并采取措施對施工的成本進行管理，這也是對項目施工過程進行施工項目成本管理的最有效方法。
5結(jié)語。
施工項目的成本管理應(yīng)該貫穿于項目建設(shè)的全過程，因而是一個動態(tài)化的成本管理過程。不同的施工項目具有不同的特點，施工項目的成本管理不僅要控制全過程的成本管理，還需要根據(jù)施工項目自身的特點，有針對性地對施工項目進行成本管理，從而保證施工項目企業(yè)的長遠發(fā)展。因此，現(xiàn)階段研究施工項目成本管理具有非常重大的現(xiàn)實意義。
參考文獻:。
當前施工企業(yè)成本管理論文篇四
在未來的社會發(fā)展中，水利企業(yè)的成本管理會逐漸實現(xiàn)現(xiàn)代化、精細化、科學化，不管是在施工前、施工中還是施工后期，都能夠準確完成成本核算，并進行及時的訂正和反饋，在未來的發(fā)展中，將人才和科技結(jié)合，能夠大大降低工作力度，實現(xiàn)高效率和高質(zhì)量。此文也涉及到成本管理問題的敘述，指出我國水利企業(yè)在成本管理中的個別不足，并簡要敘述解決措施，這些問題并不能掩蓋水利企業(yè)的成本管理在未來發(fā)展道路上的輝煌，因此只要我們不斷認識錯誤、擺正發(fā)展方向，實現(xiàn)水利施工企業(yè)成本管理的現(xiàn)代化過渡指日可待。
當前施工企業(yè)成本管理論文篇五
（―）樹立戰(zhàn)略合作意識。
戰(zhàn)略成本管理相比于傳統(tǒng)的成本管理范疇，其管理擴展到了生產(chǎn)領(lǐng)域管理，研發(fā)領(lǐng)域管理，經(jīng)營投標與售后服務(wù)的成本管理。戰(zhàn)略成本的意義在于對測算經(jīng)營成本，管理質(zhì)量成本，平衡環(huán)境成本，協(xié)調(diào)服務(wù)成本。把企業(yè)非物質(zhì)成本與物質(zhì)成本綜合管理，達到利用企業(yè)資源達到最佳經(jīng)營效益的目的。樹立戰(zhàn)略成本意識就在于讓施工企業(yè)從傳統(tǒng)的施工設(shè)計上延伸，從產(chǎn)業(yè)的上下游入手，提高施工企業(yè)的盈利空間。當然，企業(yè)上下游的管理難度大，樹立戰(zhàn)略合作意識就要與政府，與投資人，與業(yè)主，與材料設(shè)備供應(yīng)商進行合作，利用彼此資源互補的關(guān)系提高施工企業(yè)自身的經(jīng)營效益。
（二）樹立競爭的正確態(tài)度。
在施工企業(yè)的管理中，成本的競爭是重點。目前來說，低成本競爭是大部分施工企業(yè)在成本競爭上的原則。通過優(yōu)化管理方法，完善管理機制，從而對企業(yè)成本發(fā)生的各因素進行控制，達到企業(yè)綜合成本低于競爭對手的目標。在低成本競爭的狀態(tài)下，施工企業(yè)付出更少的資源，達到更多的服務(wù)成果。企業(yè)通過低成本競爭，實現(xiàn)以價低質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品來擴展市場，提高企業(yè)的市場份額與經(jīng)營效益的目的。低成本競爭，一方面要用成本控制手段，進行生產(chǎn)各流程的絕對成本控制，另一方面，則要用管理措施來不斷提髙客戶的價值，以此來降低成本總額。其中，低成本的競爭并不是對短期利益的盲目追求，而是對管理手段長期優(yōu)化，來幫助企業(yè)實現(xiàn)良好低成本運營狀態(tài)，從而在市場競爭中勝出。
（三）豎持法制管理原則。
在管理中，應(yīng)堅持法制管理，遵紀守法，以長期利益與社會形象為根本，來開展施工單位的戰(zhàn)略成本管理工作。在實際管理中，有一部分施工管理企業(yè)為了實現(xiàn)短期利益，偷工減料，甚至造出大量的不好的工程來節(jié)省成本支出。這樣的企業(yè)行為本身就是違法，不僅得不到發(fā)展，反而會被市場與社會淘汰。在成本管理中，要認真學習各項法律法規(guī)，知法守法，建立起法制管理的制度。才能讓企業(yè)安穩(wěn)發(fā)展，逐步積累經(jīng)營管理經(jīng)驗。全面預算管理理論是企業(yè)成本戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，企業(yè)應(yīng)對業(yè)務(wù)全流程進行精確計算，做好責任劃分與預算執(zhí)行，加強各崗位間的協(xié)作性，科學合理減少管理成本，提髙工作效率，達到成本管理的效果。
二、探討戰(zhàn)略成本管理在施工企業(yè)中的應(yīng)用。
（一）關(guān)注項目管理。
項目管理是核心管理內(nèi)容，直接影響成本控制效果。在實施戰(zhàn)略成本管理的過程中，應(yīng)對項目管理實行“法人管項目”的制度。法人是指企業(yè)的法人，而項目則包括了所有項目內(nèi)的人員，財產(chǎn)與物資的管理內(nèi)容。通過強化企業(yè)法人對項目資源的控制力，來實現(xiàn)人員的科學調(diào)配，財物的統(tǒng)一管理，物資設(shè)備的協(xié)作運轉(zhuǎn)?？紤]到法人自身的責任與利益關(guān)系，項目管理應(yīng)嚴格執(zhí)行成本控制，從上到下約束企業(yè)項目管理內(nèi)容。
在項目管理時，重點是把握管理的“兩個主體四個集中”，即企業(yè)與法人為共同主體，以錢，人，料，機為四大集中的管理主線。圍繞此重點，項目管理中對合同簽訂審批，資金調(diào)配與勞務(wù)，采購與租賃都要以項目為第一履約主體，以項目施工要求來進行管理。傳統(tǒng)的成本管理模式，企業(yè)開展項目數(shù)量多，企業(yè)統(tǒng)一調(diào)配物資時，由于管理面大，項目分散，對項目自身的需求與時效性管理不足。而戰(zhàn)略成本管理是以法人和項目為成本管理中心，提高了經(jīng)費的集中度，可以實現(xiàn)勞務(wù)集中管理。同時，保障了機械物資及時送達、減少管理浪費，減少了時間成本，提髙了施工質(zhì)量與效率，達到了戰(zhàn)略成本管理的目的。如在以項目管理為中心的戰(zhàn)略成本管理模式里，在當下外部勞務(wù)力量為主的施工現(xiàn)場中，價格的談判，施工人員的選擇，合同簽訂的細節(jié)都可以根據(jù)項目實際情況，進行細化與完善。堅持公開招標，堅持簽完合同才可人場，堅持分包價格必須在合同中列明，堅持抵押金與保證金制度等，以此避免成本管理中的失控。
（二）關(guān)注細節(jié)流程。
在戰(zhàn)略成本管理過程中，成本管理中的優(yōu)先意識決定了管理效果。優(yōu)先是指在項目管理問題出來前已經(jīng)做好了初期管理準備。施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理中，關(guān)注細節(jié)流程，找到每一個可優(yōu)化的點，滴水歸海，最終達到成本控制的數(shù)量級變化。如在材料物資采購這方面，工程物資采購占整個施工項目里的1/2。材料物資的數(shù)量與質(zhì)量，采購流程與采購的效率都對整個項目的成本控制有著決定性的影響。所以在材料物資采購時，應(yīng)堅持集中采購。直接到生產(chǎn)廠商工廠進貨，跳過中間的代理商，減少各物流采購中的環(huán)節(jié)，簡化采購流程，利用集中采購的規(guī)模化優(yōu)勢進行采購。采購價必然是市場上的最低價，利用公開招標的形式進行統(tǒng)一采購。執(zhí)行采購輪崗制，崗位間的牽制，提高采購的質(zhì)量。
再如，在細節(jié)管理上，還要體現(xiàn)前瞻性，如地材的采購，應(yīng)在項目進場前就要幾個預案。選擇業(yè)內(nèi)口碑好，產(chǎn)品質(zhì)量好，價格優(yōu)的廠家進行采購招標。當然如果可以開發(fā)政府與業(yè)主的利益關(guān)系，自行建設(shè)砂石料加工廠就可以有效地發(fā)揮出成本優(yōu)勢。在細節(jié)管理中應(yīng)堅持幾個重點：第一個適時存貨，在減少庫存的基礎(chǔ)上，做好材料的運輸保護，減少損耗，減少資金沉淀。第二個是現(xiàn)場驗收，對所有的原材料都要在質(zhì)量與數(shù)量上進行現(xiàn)場核查驗收。第三個是預算執(zhí)行。以定額分配物料，對超出的`部分執(zhí)行考核，對節(jié)省下物料的責任人進行獎勵，不得出現(xiàn)“以領(lǐng)代耗”的現(xiàn)象。
（三）強調(diào)集中管理。
集中管理在資金管理上體現(xiàn)為施工企業(yè)的集中性資金操作平臺。在此平臺上進行所有的資金管理與結(jié)算業(yè)務(wù)。對項目部的資金應(yīng)實行平臺操作，提高總部資金池儲量，提高總部的資金分配能力。各項目部都應(yīng)執(zhí)行網(wǎng)銀操作，所有經(jīng)濟業(yè)務(wù)操作都必須通過網(wǎng)上銀行批復，關(guān)注資金流程，統(tǒng)一審核資金結(jié)算與支出。對生產(chǎn)經(jīng)營的資金進行等級劃分，重點資金及早審批，把欠款欠費與資金申領(lǐng)聯(lián)系起來。梳理債務(wù)構(gòu)成，落實催收責任，發(fā)揮出資金的集中化管理優(yōu)勢。發(fā)揮項目經(jīng)費的集中管控能力，定編定員，對租房用車，公車公物，經(jīng)費報銷額度等都歸口到一處進行管理。
對于施工企業(yè)來說，企業(yè)的稅務(wù)成本占整體成本比重逐年上升。目前稅收法規(guī)多元化，稅收制度與會計法差異大，企業(yè)面對的稅務(wù)風險大。從人才培養(yǎng)人手，開展稅收籌劃與安排，重視所有涉及到交易合同的稅收項目。如在施工合同談判階段開展稅收管理，應(yīng)分清含稅與不含稅的項目，研究稅法與合同法，以稅法為準進行經(jīng)濟性業(yè)務(wù)的集中管理。作為資金密集型的行業(yè)，合同的資金量大，經(jīng)營過程中的資金流動操作多，稅收上的成本管理是做好戰(zhàn)略成本管理的重要一環(huán)。返還政策，爭取享受企業(yè)所得稅、增值稅、營業(yè)稅、“四小稅”、出口退稅等優(yōu)惠政策等，進一步降低企業(yè)稅負，提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理效率。
三、結(jié)束語。
綜上所述，在進行施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理過程中，應(yīng)對企業(yè)的性質(zhì)進行分析，對構(gòu)成企業(yè)成本的主要模塊進行細分。同時研究法律法規(guī)，爭取政府的政策進行成本控制。不斷創(chuàng)新思維，開發(fā)企業(yè)上下游的優(yōu)勢資源提高企業(yè)資源的利用率。
當前施工企業(yè)成本管理論文篇六
[摘要]文章從施工企業(yè)成本管理概述入手，通過對施工企業(yè)成本管理存在的主要問題及原因分析，提出施工企業(yè)成本管理的對策。
施工企業(yè)在進行施工管理過程中所涉及的人、財、物很多，牽涉的面很廣，各式各樣的管理關(guān)系復雜。其中成本管理是每一個施工企業(yè)的核心任務(wù)，施工企業(yè)建立健全成本管理體制是非常必要、非常重要的。首先，在市場經(jīng)濟條件下，要求施工企業(yè)形成一套完善的成本管理體制，監(jiān)管好每一個施工項目，才能使企業(yè)生存和發(fā)展。施工項目成本管理是一個復雜的過程。施工工種班組多，材料品種繁多，施工工藝越來越復雜，施工現(xiàn)場情況千變?nèi)f化，如材料供應(yīng)、設(shè)計變更等，不能模式化，必須根據(jù)實際情況進行調(diào)整、安排；再加上施工管理人員流動性大，人員管理困難，人員培訓跟不上，故不同程度地存在粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。若沒有真正建立一整套行之有效的成本管理體制，就會造成企業(yè)效益低、積累少、資金緊張的困擾。要想在當前激烈的市場競爭中立于不敗之地，維護施工企業(yè)的信譽和形象，只有建立一套行之有效的成本管理制度，按照成本管理體制嚴格監(jiān)管每一個施工項目，提高質(zhì)量、確保工期、降低成本，企業(yè)才能得以生存和發(fā)展。其次，工程項目的特點也要求施工企業(yè)形成一套完善的成本管理體制。
(一)我國建筑施工企業(yè)推行施工項目管理尚處于初級階段，施工項目成本管理還存在一定的問題，主要表現(xiàn)為：
目前施工企業(yè)成本管理大多局限于項目施工成本中資源消耗的控制，沒有對企業(yè)的供應(yīng)鏈進行全面的研究，不注重資源供應(yīng)過程中成本支出的優(yōu)化，更沒有從企業(yè)管理的全過程著眼對企業(yè)戰(zhàn)略成本作出規(guī)劃。
2、組織管理上缺少擁有權(quán)力、承擔責任的成本管理部門。
經(jīng)營部門、財務(wù)部門、技術(shù)部門、采購部門等各自為政，沒有建立環(huán)環(huán)相扣的成本管理責任體系。
認為成本管理只是成本管理部門或成本管理人員的職責，經(jīng)營思想總體上屬于“重攬輕干”的粗放型管理模式，忽視成本的事前、事中控制。這樣不利于企業(yè)的成本管理，嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。
4、缺乏權(quán)責利相結(jié)合的科學的成本績效考核制度體系。
某些施工企業(yè)責任成本管理流于形式，項目經(jīng)理職責不清、權(quán)力不大，企業(yè)內(nèi)部沒有建立相應(yīng)的獎懲機制并嚴格執(zhí)行，對成本管理起不到實質(zhì)性控制與促進的作用。
目前大多數(shù)施工企業(yè)的成本管理仍然局限于狹義的成本降低本身，尚未形成良好科學的成本目標體系。有的企業(yè)甚至沒有目標成本，是盈是虧只有等工程完工決算后才知道。
1、從整體性來分析。
傳統(tǒng)成本管理體系的目的是以最小的成本支出求得企業(yè)利潤的最大化，但這種“最大化”的目標表現(xiàn)形式在微觀層面的實施上都是針對不同的分支目標來展開的。傳統(tǒng)的成本管理將工作目標分解到各責任中心、各級組織甚至個人，期望通過控制個體績效以求企業(yè)整體績效最佳，人為割裂了各個部門、各個作業(yè)面之間的有機聯(lián)系，易導致各個責任個體片面追求單一的責任目標，而忽視履行其他方面的責任，破壞企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。
2、從結(jié)構(gòu)與功能的關(guān)系分析。
企業(yè)目標的實現(xiàn)必須有相應(yīng)的組織作保障?，F(xiàn)代企業(yè)管理強調(diào)的是“全員、全過程、全要素”的成本管理，而傳統(tǒng)的成本管理則主要是財務(wù)部門、采購部門等個別部門的職責和功能，成本管理的觀念并沒有滲透到企業(yè)每道環(huán)節(jié)中去，沒有形成員工的自覺行為。
3、從開放性分析。
傳統(tǒng)成本管理僅把企業(yè)內(nèi)部資金運動的價值耗費當作控制對象，而現(xiàn)代企業(yè)采用開放思想，不僅要研究企業(yè)的內(nèi)部條件，還要研究外部環(huán)境，如產(chǎn)品市場信息、競爭對手情況、產(chǎn)業(yè)技術(shù)及產(chǎn)業(yè)變革發(fā)展趨勢等，進行戰(zhàn)略成本決策。
戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理的有機結(jié)合，是對環(huán)境變化所作的一種適應(yīng)性變革，它將成本管理的空間、時間、范圍作出了延伸、拓展，從單純管制企業(yè)內(nèi)部延伸到企業(yè)外部，從日常管理層面提升到戰(zhàn)略管理層次，從戰(zhàn)略層面以更廣闊的視野來研究成本、控制成本。戰(zhàn)略成本管理包括一切降低成本的努力，多方位多視角地尋求成本動因。達到以最低的成本實現(xiàn)預先規(guī)定的質(zhì)量和數(shù)量。施工企業(yè)可采用swot分析法，結(jié)合企業(yè)所處的環(huán)境對企業(yè)內(nèi)能和綜合素質(zhì)進行較為客觀的評價，弄清企業(yè)相對于其他競爭對手所處的優(yōu)勢、弱勢、機會和威脅，并以此制定相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略。
(二)遵循系統(tǒng)成本管理原則。
1、全員管理。
成本管理應(yīng)該是全員管理，成本管理絕不單純是施工管理人員、財務(wù)人員的任務(wù)，而是全體工程參與者的共同責任。它涉及到施工管理部門、財務(wù)部門、質(zhì)量部門、技術(shù)部門、安全部門等各個部門。成本管理要做到全員參與，樹立全員經(jīng)濟經(jīng)營、經(jīng)濟運營意識，通過在公司內(nèi)部的相應(yīng)經(jīng)濟合同，理順公司內(nèi)部經(jīng)濟關(guān)系，做到各單位之間相互協(xié)作、相互制約，分工明確。責權(quán)利配套。
2、目標管理。
成本管理是實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化目標的主要手段之一，成本管理的一切工作都是為了實現(xiàn)施工企業(yè)的最終目標，即效益最優(yōu)化。建筑產(chǎn)品的價格一旦確定，成本便是最終效益的決定因素，成本目標的設(shè)置應(yīng)有科學的依據(jù)，既有先進性又有實現(xiàn)的可能性，要能激發(fā)執(zhí)行者的進取心和充分發(fā)揮他們的'工作潛能，為企業(yè)創(chuàng)造效益。
3、全要素成本管理。
施工企業(yè)項目成本管理過程中，不能僅僅控制直接材料、人工、機械費用等構(gòu)成的“硬成本”，同時也要重視質(zhì)量成本、工期成本、財務(wù)成本和安全成本等“軟成本”的管理，這些成本之間存在對立統(tǒng)一的關(guān)系。
4、責權(quán)利配套。
責、權(quán)、利的配套原則是指在項目施工過程中，責權(quán)利明晰化。使成員知道具體的責任內(nèi)容、權(quán)力范圍和利益大小，項目部各部門、各班組在肩負成本管理責任的同時，享有成本管理的權(quán)利，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本管理中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，獎懲到位，健全激勵機制，建立責權(quán)利相配套的成本管理機制。完善以項目經(jīng)理為第一責任人的成本管理體系，是建筑企業(yè)“挖掘內(nèi)部潛力、獲取利潤”的重要途徑，也是項目管理目標、成本目標能否實現(xiàn)的關(guān)鍵。
(三)基于系統(tǒng)思想建立成本管理體系。
施工項目成本管理體系包含的內(nèi)容廣泛，本文主要就施工企業(yè)成本管理組織體系、目標體系、方法體系、責任體系、分析和考核體系等進行探討。
1、建立項目成本管理組織體系。
施工項目成本管理組織體系是實施成本管理的機構(gòu)，建筑施工企業(yè)的成本管理工作應(yīng)根據(jù)單位的實際情況確定是采取分級管理模式還是集中管理模式。分級管理層次越多，管理越粗放，越容易造成管理失控，加大成本費用。針對建筑施工企業(yè)的不同情況，可以采用一種或多種管理模式，如遠離注冊所在地且異地有本企業(yè)多個項目部的，可以設(shè)置分公司，采用三級管理三級核算模式；距離注冊地較近的企業(yè)可以直管的，采用二級管理二級核算，企業(yè)直接對項目部實施管理。企業(yè)下設(shè)工程項目部，各個項目部承建總公司的中標項目?？偣緦Ω鱾€項目部實行承包制，派駐項目經(jīng)理和財務(wù)人員。項目部實行項目經(jīng)理負責的承包制，項目經(jīng)理全權(quán)負責項目。在項目組內(nèi)部，其組織結(jié)構(gòu)盡可能采取扁平式的組織結(jié)構(gòu)，這樣可減少管理層次，提高工作效率。
施工項目成本管理目標體系是施工項目成本管理的依據(jù)，在工程項目中標后的施工準備階段，項目成本管理的主要任務(wù)是從企業(yè)層面和項目層面分別制定并下達成本管理目標，建立項目成本管理目標體系。一是企業(yè)層面制定切實可行的低成本管理經(jīng)濟指標。建筑施工企業(yè)可以根據(jù)理論與實際對比衡量，結(jié)合各項目對指標盈虧結(jié)果的情況進行分析，并充分吸取各分公司、項目部的意見，在以往經(jīng)濟指標的基礎(chǔ)上對成本指標進行修改和調(diào)整，經(jīng)過各層面代表的討論評審，確定成本管理經(jīng)濟指標標準。二是項目層面制定切實可行的目標成本。項目目標成本是以貨幣形式預先規(guī)定施工項目的施工生產(chǎn)耗費的目標水平。施工項目的成本管理實際上就是一種目標控制，項目控制的終極目標是低成本、高質(zhì)量、短工期，可按成本管理層次、有關(guān)成本項目以及項目進展逐階段對目標成本進行分解，以有利于各級成本方案的實施。
當前施工企業(yè)成本管理論文篇七
建筑施工企業(yè)要在激烈的市場競爭中生存、發(fā)展，就必須降低項目的施工成本，縮短工期、降低消耗、提高效率,因此成本管理顯得尤為重要。施工企業(yè)應(yīng)增強風險防范意識和成本管理意識，重視投標階段的成本管理和組織施工階段的成本管理。
建筑施工企業(yè)成本管理是指對建筑施工企業(yè)發(fā)生的實際成本通過預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的活動，在保證工程質(zhì)量和工期的條件下采取有效的措施不斷降低成本，以達到成本控制的預期目標。它貫穿在工程建設(shè)招投標階段直到竣工驗收的整個過程，包括：項目前期市場調(diào)查預測和投標費用，工程直接人工費，材料費，機械使用費，施工間接費等。建筑施工企業(yè)成本管理的好壞直接決定著建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，能集中體現(xiàn)企業(yè)全部工作的經(jīng)濟成果，如企業(yè)勞動生產(chǎn)率的高低，材料消耗的浪費和節(jié)約，施工機械的利用程度，工程質(zhì)量的優(yōu)劣，工程進度的快慢，管理費用的節(jié)約或超支，以及施工技術(shù)和經(jīng)營管理的水平等。施工企業(yè)不同于其他生產(chǎn)企業(yè)，其單項工程工期長、流動性強、分布廣，每個工程項目單獨核算。施工企業(yè)的成本管理應(yīng)該是一個全員、全方位、全過程、全環(huán)節(jié)的管理，它與企業(yè)的財務(wù)管理密切聯(lián)系和結(jié)合。
工程項目施工是施工企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，隨著建筑市場競爭的加劇，施工項目的利潤日益降低，施工企業(yè)在激烈的市場競爭中求生存、求發(fā)展，成本控制顯得尤為重要。我國施工企業(yè)眾多，面臨巨大的競爭壓力，在房屋建筑招標過程中壓低標價、降低各項費用和縮短建設(shè)周期等，到了不合理的地步，給施工企業(yè)的生存和發(fā)展帶來了很大的影響。企業(yè)要想在競爭中獲得一席之地，必須降低項目施工成本，縮短工期、降低消耗、提高效率,才能保質(zhì)保量地完成施工項目。能否有效的控制好項目的施工成本是建筑企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵所在。拋開市場因素，建筑施工企業(yè)如何在激烈的市場中立足，從企業(yè)內(nèi)部挖潛，從成本入手，狠抓成本管理，才能提高企業(yè)經(jīng)濟效益，使企業(yè)立于不敗之地。下面筆者就當前施工企業(yè)項目成本管理中實際存在的問題及對策加以分析和探討。
(一)在投資決策階段缺乏風險防范意識和成本管理意識。
面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)對市場風險認識不足，盲目承攬任務(wù)，不計成本盲目鋪展，以貸款或集資的方式墊資施工，結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存和發(fā)展。一些企業(yè)的經(jīng)營決策者及高層管理人員，缺乏市場風險防范意識和現(xiàn)代成本管理意識，一味地追求完成產(chǎn)值，擴大投資來謀求盈利，忽視企業(yè)是以追求價值最大化為最終目標的經(jīng)濟組織。
(二)投標階段忽視投標費用對成本的影響。
我國建筑市場競爭激烈，管理尚不規(guī)范，到處存在拉關(guān)系、找門路的情況，投入的財物難以控制，投標費用占管理費用的比率偏大，且有逐年上升的趨勢。投標單位為提高中標率，在報價時惡性競爭，相互壓低報價，使造價降低幅度達到預算成本難以接受的程度，使得一些項目在投標準備階段就耗費了大量人力物力，項目還未開工其經(jīng)濟效益就受到了直接的影響。
(三)組織施工階段目標成本的確定不合理。
施工項目成本管理中，首先要確定成本目標的問題，有些企業(yè)在沒有認真分析影響成本的主客觀因素及企業(yè)的內(nèi)外部條件情況下，確定的成本目標缺乏合理性。目標偏高使目標主體失去信心，目標偏低對目標主體沒有激勵作用，失去了目標管理的意義。施工項目中標后，企業(yè)應(yīng)制定多種施工方案，擇優(yōu)選用。目前，我國的施工企業(yè)在工程項目施工中，不少工程項目都不進行施工方案的技術(shù)經(jīng)濟比較，或只根據(jù)經(jīng)驗在局部方案上進行比較，所以未能從源頭上真正做到與目標成本管理掛鉤。
雖然，隨著施工企業(yè)責任成本管理的不斷加強，項目經(jīng)理部在人工費、材料費及機械費等各成本要素的管理上也采取了一些措施，但整體來說仍停留在粗放的管理思路上，成本控制沒有落到實處。例如對各項成本要素管理松散，計劃不明確，人員素質(zhì)偏低等。有些施工企業(yè)沒有制訂材料物資的采購驗收制度及用料領(lǐng)料制度，或有制度卻未嚴格按制度執(zhí)行。致使材料進場無數(shù)，出庫無數(shù)，余料無回收等，失竊及損失浪費現(xiàn)象嚴重。也有一些項目成本水平失控，有些項目已預期可以完成公司下達的利潤指標，就隨意擴大成本開支范圍，不實發(fā)票以假當真，甚至在項目中以材料費、人工費等名義報銷各種支出。甚至有的項目已完工結(jié)算多年，仍還有材料供應(yīng)商向公司索要材料款。導致不能真實反映項目的利潤情況，也不利于成本的考核和借鑒工作。
(五)工程竣工階段竣工資料及工程價款結(jié)算不及時。
工程完工后的價款結(jié)算不夠及時，工程預算滯后，有些項目開工無概算、竣工無決算，工程已竣工多年也未進行決算，影響了工程款的結(jié)算。不能正確反映和核算項目的收入和成本情況。
建筑施工企業(yè)要加強自身的財務(wù)風險管理，珍惜自身的品牌價值和企業(yè)信譽。不輕易承諾墊資施工，注重墊資施工的財務(wù)風險性和可行性，要制定切實可行的墊資施工方案和資金籌措措施。重視合同管理，搞好標前評審工作，不能大包大攬一切不可抗力或不可預測的市場風險。事前對每個施工項目的成本進行風險評估和風險預測，把可能發(fā)生的風險事項的風險程度降到最低。組織培訓，從項目管理人員到普通施工人員進行風險的防范教育和經(jīng)濟教育，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，增強全體員工的責任感和主任翁精神，使各項成本管理工作在施工項目管理中得到貫徹、落實。
(二)重視投標階段的成本管理。
1.建立信息篩選跟蹤機制。要求企業(yè)領(lǐng)導班子要有廣泛的信息渠道和良好的社會關(guān)系，對建筑市場上的招標信息，進行認真分析，分清項目的立項和審批證件的真?zhèn)?，判斷是否具有跟蹤價值；杜絕盲目投標，系統(tǒng)策劃好投標的每個階段，提高中標率，減少不必要的成本支出。
2.建立投標報價預警機制。以企業(yè)歷史數(shù)據(jù)和同行業(yè)報價中標資料為依據(jù)，結(jié)合項目情況、投資主體情況、地區(qū)差異等因素分別制定造價的最大降低幅度。最大降低幅度應(yīng)考慮項目直接成本和經(jīng)嚴密測算的管理費指標，科學合理地確定投標報價。既要確定能中標，又不能因降低幅度大而造成先天性虧損。否則應(yīng)考慮投標風險問題。
3.建立投標工作績效考核制度。依據(jù)企業(yè)歷史資料和當年工作目標，編制投標費用年度預算，投標費用實行與項目總價相關(guān)聯(lián)的總額控制，納入投標工作考核目標。以投標結(jié)果和中標項目利潤水平的高低，對投標人員進行獎勵，中標項目的利潤水平依照項目評估結(jié)果確定。任何項目的投標費用都不能超過該項目的利潤預算，否則工程還沒開始做就已經(jīng)虧損。
1.確定先進合理的成本目標。成本目標的確定，既要分析主客觀的因素，又要研究企業(yè)內(nèi)外部的條件。主觀因素主要是企業(yè)對利潤的期望，客觀因素是指制約項目成本的各種資源因素和組織因素，在確定成本目標時，要全面分析和研究這些因素和條件，對擬施工的項目成本作出準確的估計，確定合理的成本目標。圍繞成本目標，從各階段加強成本控制措施。
2.制定經(jīng)濟合理的施工方案。工程項目中標后，施工單位必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況，制定技術(shù)上先進可行和經(jīng)濟合理的施工方案。根據(jù)施工圖紙的要求，作出多種施工方案，進行經(jīng)濟比較，以確定有利于縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的最佳方案。嚴把質(zhì)量關(guān)，節(jié)省開支，進行目標成本的分析和評估。組織開工前的圖紙會審，對于設(shè)計不合理的地方，拿出修改意見，在取得業(yè)主和設(shè)計單位同意后，修改設(shè)計圖紙，辦理圖紙會審紀要和增減帳。在竣工驗收階段，注意經(jīng)濟、技術(shù)的處理，縮短驗收時間，提高交付使用率。
3.建立高素質(zhì)的項目管理班子。組建項目部時，要選好的項目經(jīng)理，配備好的項目班子。選懂技術(shù)、會管理、道德素質(zhì)高的項目經(jīng)理，是搞好項目成本核算與管理的可靠保證。作為項目班子的其他成員，既要有專業(yè)知識，各負其責，還要具有專業(yè)知識，團隊精神和敬業(yè)精神。要求項目經(jīng)理、項目管理班子和作業(yè)層全體人員具有經(jīng)濟觀念、效益觀念和成本觀念，對項目的盈虧負責。
1.人工費的管理。人工費占全部工程費用的比例較大，一般在12%-18%左右。人工費隨市場價格波動而不斷變化。企業(yè)應(yīng)通過對現(xiàn)場的有效管理、改進工藝流程等措施來降低單位工程量的人工投入，從而降低人工費用。并不斷提高技術(shù)裝備水平，加強勞動者的業(yè)務(wù)能力及素質(zhì)培養(yǎng)，把勞動成果與其收入緊密聯(lián)系起來，充分調(diào)動勞動積極性，挖掘潛力，達到降低成本的目的。企業(yè)應(yīng)重點通過對在建工程的過程控制，積累各類結(jié)構(gòu)形式下實際用工數(shù)量的原始資料，以便形成企業(yè)定額體系。
2.材料費用的管理。材料是產(chǎn)生利潤、降低成本的重要因素，其成本約占直接成本的70%左右。因此材料成本的控制成為生產(chǎn)成本控制的關(guān)鍵內(nèi)容。一是材料價格的控制。企業(yè)采購部門事先應(yīng)對材料供應(yīng)商進行考察，在保證材料質(zhì)量的前提下貨比三家。材料價格以工程清單報價中的價格為控制指標，確保材料采購過程中產(chǎn)生效益。二是材料的驗收和領(lǐng)用控制。企業(yè)應(yīng)依據(jù)施工預算制訂出明確的用料計劃和材料驗收制度。采購部門按用料計劃和工程進度隨時進料，而不是大批購進材料堆放在施工現(xiàn)場，以免造成資金占用。材料驗收制度中應(yīng)規(guī)定：所有采購、供應(yīng)到項目部、工地的建筑材料必須開具材料驗收單；且材料驗收單上必須有兩個以上人員的驗收簽名；認真做好各項記錄。并告知每個材料供應(yīng)商必須在一個月內(nèi)，將材料驗收單送到主管該項目的財務(wù)部門蓋章確認；未經(jīng)財務(wù)部門蓋章確認的材料驗收單據(jù)一律無效。同時要求材料供應(yīng)商在公司制訂的材料驗收制度的告知欄內(nèi)簽名認可。這樣既保證了各項目部材料采購的真實性，又能及時了解公司因外購材料而增加的負債。三是施工現(xiàn)場的材料管理。工地材料應(yīng)設(shè)專職人員管理，做到堆放整齊有序，如遺失或?qū)嶋H與庫存不符時有專人負責。材料的堆放盡量一次到位，避免重復搬運，出現(xiàn)增加運輸費用和材料丟失的情況。材料出庫應(yīng)填制領(lǐng)料單，依據(jù)項目施工進度和月用料計劃表，審批每日用料情況，有散落、遺棄的廢料要及時整理回收。各個責任部門要相互協(xié)作，抓好每一個環(huán)節(jié)的控制工作。四是周轉(zhuǎn)材料的管理。周轉(zhuǎn)材料的特點是單個產(chǎn)品價值相對較低，所需批量大，多次參與生產(chǎn)而不改變實物形態(tài)，其價值通過成色的減少而逐步分攤到成本中去，如鋼管、模板、腳手架等。企業(yè)應(yīng)設(shè)置周轉(zhuǎn)材料調(diào)度總站，負責所有施工項目周轉(zhuǎn)材料的供應(yīng)和調(diào)度，測算出周轉(zhuǎn)材料最佳庫存量，以利于各工程進度的順利搭接，保證施工生產(chǎn)的正常進行，減少存量資本。經(jīng)常對周轉(zhuǎn)材料進行翻修、維護，延長其使用壽命，并依據(jù)施工周期，制定采購計劃，補充庫存量。在使用過程中有丟失或返還時數(shù)量不夠的，應(yīng)向使用方追索賠償責任。對租用的周轉(zhuǎn)材料，精確計算使用天數(shù)，不需用時及時退回租賃單位，減少占用天數(shù)，加快周轉(zhuǎn)，提高周轉(zhuǎn)材料的利用率。
3.機械費用的管理。機械費的控制指標，主要是根據(jù)工程預算清單計算出使用的機械控制臺班數(shù)。對機械費價格一般采取租賃協(xié)議，在租賃期內(nèi)一般不會變動，所以，控制實際用量是關(guān)鍵。在簽定租賃價格時，應(yīng)充分考慮現(xiàn)場情況，做到設(shè)備的合理布局、充分利用，加強租賃計劃的管理，減少因安排不當引起的設(shè)備閑置而增加的成本。對自有機械設(shè)備，更應(yīng)做好日常臺班記錄，并注意日常維護，延長使用壽命，提高設(shè)備利用率，保證每天滿負荷運轉(zhuǎn)。并做好上機操作人員與輔助生產(chǎn)人員的協(xié)調(diào)與配合，提高機械臺班產(chǎn)量。
4.嚴格區(qū)分施工成本和管理費用的開支范圍。施工過程中還應(yīng)嚴格區(qū)分施工項目的開支范圍。凡不屬于項目施工所發(fā)生的成本支出，一律不予從項目施工成本中列支，防止成本不實。從項目管理班子開始嚴格審核并控制，僅僅依靠財務(wù)部門并不能有效地解決成本控制問題。
(五)及時做好工程竣工后的驗收和結(jié)算工作。
只有完成了工程驗收，竣工結(jié)算才是一個完整的結(jié)算，建設(shè)單位才會撥付工程款。工程完工后應(yīng)盡快編制工程竣工文檔及竣工結(jié)算，履行驗收手續(xù)，與建設(shè)單位辦理結(jié)算手續(xù)，盡早結(jié)回工程款。這樣有利于償還債務(wù)和資金的回籠，減低內(nèi)部營運成本，從而避免經(jīng)營風險，達到預期的經(jīng)濟效益，這是項目成本控制的最終目的。否則，工程完工了，收入?yún)s沒有跟上，竣工資料及驗收手續(xù)不齊全，建設(shè)單位有理由拒付剩余部分工程款，給企業(yè)帶來不必要的損失，加大成本虧損。
作者:李博文單位:中色發(fā)展投資有限公司。
當前施工企業(yè)成本管理論文篇八
在國內(nèi)建筑行業(yè)飛速發(fā)展的過程中，增加了建筑施工企業(yè)的數(shù)量，導致施工企業(yè)之間存在激烈的市場競爭。目前，建筑施工企業(yè)要想在市場競爭中占據(jù)不敗之地，就必須以施工效率與質(zhì)量為前提，實現(xiàn)對項目成本的降低，并全面重視成本管理工作的現(xiàn)實意義。
一、分析成本管理在建筑施工企業(yè)內(nèi)應(yīng)用的重要性。
1.迎接市場競爭的挑戰(zhàn)。
在經(jīng)濟全球化的發(fā)展背景下，我國建筑施工企業(yè)在面臨國內(nèi)市場競爭的同時，開始面臨國際范圍內(nèi)相關(guān)企業(yè)的激烈競爭，出現(xiàn)新型的挑戰(zhàn)內(nèi)容。為在激烈的國際市場競爭中占據(jù)一席之地，國內(nèi)建筑施工企業(yè)需要積極引入國外先進科學的施工技術(shù)與建筑施工理念，并且要改善自身的成本管理制度，例如工程造價與招投標內(nèi)容，使生產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)量與效率得以不斷提高。
2.提高核心競爭實力的要求。
成本管理是建筑施工企業(yè)提高核心競爭實力的關(guān)鍵前提，避免施工企業(yè)出現(xiàn)決策失誤，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標。所以，建筑施工企業(yè)要不斷提高自身的核心競爭實力。首先，應(yīng)當盡快引入先進設(shè)備，及時維護檢修舊設(shè)備；其次，要加強對成本管理階段中不同影響因素的控制，比如對工程造價與招投標的管理控制。
3.實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標的必經(jīng)之路。
企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的本質(zhì)在于最大化拓展利潤空間。因此，建筑施工企業(yè)需要及時引入先進科學的設(shè)備，提高施工效率與質(zhì)量，節(jié)約成本支出，并且要全方位的控制工程造價與招投標成本，以更好的降低成本。另外，在施工企業(yè)優(yōu)化配置的過程中，工程造價與招投標發(fā)揮著十分重要的作用，對于推動建筑施工企業(yè)長足發(fā)展發(fā)揮著積極的促進作用。
1.成本管理體系不夠健全。
首先，國內(nèi)建筑施工企業(yè)管理人員的管理理念有待提升，管理人員普遍認為，合理安排調(diào)控施工材料與施工人員，就能夠正常展開施工作業(yè)，控制成本。沒有意識到施工流程整體規(guī)劃與協(xié)調(diào)施工次序的重要性，導致施工進度延誤且返工等現(xiàn)狀相繼出現(xiàn)，增加了施工企業(yè)的成本管理難度；其次，管理人員的專業(yè)素養(yǎng)有待提升。目前，國內(nèi)施工人員的文化程度均低，缺少對專業(yè)管理、施工知識的學習，從而導致施工企業(yè)內(nèi)管理人員的專業(yè)管理能力得不到提升，無法科學管理整體施工進程，難以合理控制施工成本。
2.施工材料缺乏科學管理。
在建筑施工企業(yè)總成本支出中，施工材料的費用支出占據(jù)60%以上，而只有嚴格控制好建筑施工材料的成本支出，才有利于控制施工過程內(nèi)的總成本。但是，由于國內(nèi)建筑施工企業(yè)并未對施工材料進行有效管理，材料購置體系始終得不到健全，由此致使建筑施工企業(yè)當前的采購的材料價格居高不下，對成本管理造成了負面影響。
現(xiàn)階段，國內(nèi)建筑施工企業(yè)數(shù)量呈現(xiàn)出不斷增加的趨勢，大多數(shù)建筑施工企業(yè)為中標，只有不斷降低成本。由于施工企業(yè)在預算過程中，忽視了對施工進程中總成本支出的計算，單一的將招投標報價降低，無法科學管理建筑施工企業(yè)的成本。此外，有些建筑施工單位抓住建筑施工企業(yè)急于中標的弱點，要求其對施工過程中的整體費用進行墊付，以致于資金在施工過程中缺乏流動性，嚴重制約了建筑施工企業(yè)的成本管理。
4.施工人員的作業(yè)能力有待提升。
當前，國內(nèi)大部分施工人員的文化程度普遍不高，缺乏對專業(yè)建筑理論知識的了解。因此，在選擇和使用施工材料時，沒有按照規(guī)范要求就展開施工作業(yè)，浪費了大量的施工材料，增加了建筑施工企業(yè)的成本支出。同時，施工人員的責任意識缺乏，無法合理使用建筑施工材料，為建筑施工企業(yè)成本管理工作的開展造成了諸多困難。
建筑施工企業(yè)在成本管理過程中，要求全部員工具備參與意識與責任意識，在一同努力下，完成企業(yè)的成本管理目標。所以，要在工程施工整體過程中將成本管理工作貫穿落實在其中，并構(gòu)建相應(yīng)的成本管理組織單位，這便需要相關(guān)工作人員切身置身其中，加強項目經(jīng)理的核心地位，對工程施工進度、施工效率、施工質(zhì)量及施工成本、安全問題進行合理管控，進一步健全成本管理體系。與此同時，建筑施工企業(yè)要制定合理的規(guī)劃來達到管理目的，制定獎懲制度與成本管理責任制度，對成本進行合理管控，以促進工程整體質(zhì)量水平的提高。
施工人員專業(yè)技能與綜合素養(yǎng)的高低與否，在很大程度上影響著建筑施工企業(yè)的成本管理。主要原因在于施工人員掌控著真實且整體的施工進度，如果施工人員可以結(jié)合具體施工進度，合理規(guī)劃下一工序需要的施工材料，則可以高效完成成本管理目標。反之，則難以保證施工進度與成本管理的合理性。同時，建筑施工企業(yè)要定期組織專業(yè)教育培訓活動，利用相對合理的獎懲措施，用來規(guī)范施工人員進行專業(yè)建筑理論知識的學習，不斷提高自身的管理意識，有利于增強責任意識，提高其專業(yè)素養(yǎng)與綜合素養(yǎng)。
3.保證成本預算內(nèi)容的精準性。
建筑施工企業(yè)成本管理工作的運行，需要比較成本預算與具體成本項目。不難發(fā)現(xiàn)，精準的成本預算是成本管理工作的關(guān)鍵前提。其中，成本預算主要包括人力費用、機械費用、管理費用與材料費用等多方面的費用預算。與其他企業(yè)內(nèi)的成本預算內(nèi)容不同，建筑施工企業(yè)的成本預算內(nèi)容難以對以往數(shù)據(jù)信息進行參考。因此，必須要保證預算方式與預算規(guī)劃的合理性。如預算人力費用時，則需要切實考慮工程施工規(guī)模與所在地的人均薪資水平，進而估算施工人員數(shù)量。此外，材料費用的預算則要結(jié)合施工材料的實際需求數(shù)量、類型、規(guī)格與市場價格展開計算。
(1)施工技術(shù)。為避免浪費現(xiàn)象的出現(xiàn)，需要結(jié)合施工現(xiàn)場的具體狀況，合理規(guī)劃施工場地。充分發(fā)揮獎懲制度的作用，提升管理人員與施工人員的主觀能動意識，采取行之有效的技術(shù)策略，保證成本管理的科學合理性。在選用施工方案時，需要及時掌握施工現(xiàn)場的狀況，比較不同施工方案的適用性與經(jīng)濟性，采用成本合理的施工方案。在具體施工作業(yè)中，做到及時發(fā)現(xiàn)施工方案內(nèi)存在的問題，并進行及時修正，最大程度降低人力費用與材料費用的支出。(2)質(zhì)量與安全。在施工過程中，施工人員要按照相關(guān)技術(shù)準則與安全要求展開施工作業(yè)，為質(zhì)量安全提供保障，防止安全事故的出現(xiàn)，避免因返工而造成不必要的費用支出。(3)機械管理。在管理機械設(shè)備的過程中，需要結(jié)合施工方案，科學布置施工段落，提高機械設(shè)備的利用率。此外，還應(yīng)當定期維護檢修機械設(shè)備，降低機械的破損率，促進工程施工進度。(4)材料采購。在采購施工材料時，要以材料質(zhì)量為前提，最大程度降低材料的采購價格，并且在使用施工材料時，要進行科學合理的規(guī)劃，防止形成停工待料的局面。四、結(jié)束語綜上所述，切實有效的成本管理有利于提高建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟效益與社會效益，對此，建筑施工企業(yè)要保證成本管理方式的科學性，將責任落實到個人，并不斷豐富成本管理內(nèi)容，提高建筑施工企業(yè)的競爭實力，以推動建筑行業(yè)的健康有序發(fā)展。
作者:張海單位:山西建筑工程(集團)總公司。
參考文獻：
當前施工企業(yè)成本管理論文篇九
摘要：加強施工企業(yè)工程項目成本管理是施工企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益的必由之路，項目成本管理是一項整體的、全員的、全過程的動態(tài)管理活動。施工企業(yè)應(yīng)當及時反映項目成本的動向，以便采取切實可行的措施，確保工程項目優(yōu)質(zhì)、低耗，促使工程項目成本不斷降低，進而提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益，推動整個企業(yè)成本管理水平的提高。
建筑施工企業(yè)的成本管理，主要是工程項目的成本管理，項目成本是指在工程項目上發(fā)生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中直接成本包括人工費、機械費、材料費和其他直接費用；間接成本包括管理^員工資、辦公費、財產(chǎn)保險費、臨時設(shè)施費等。項目成本管理是對工程項目建設(shè)中所發(fā)生的各項成本，有組織地進行預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的科學管理工作。
在目前項目成本管理中，公司級管什么，項目部管什么，責任不明確，雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做，但實際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結(jié)算人員，但責任不落實，工作不到位，財務(wù)、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié)，有預算無核算，大部分無項目經(jīng)濟分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和措施，即使能從結(jié)算上反映項目盈虧，也弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責任意識，或者因沒有較大切身利益關(guān)系，要錢不著急；有的雖然意識到要找建設(shè)單位辦理簽證手續(xù)，但遇到建設(shè)單位不愿簽或有意拖的情況，無及時采取措施，干完了活甚至多干了活因無完善必要手續(xù)和證據(jù)而收不回工程款。
1.2人員素質(zhì)不高，責任心不強。
目前，我國企業(yè)改革的經(jīng)驗表明，企業(yè)發(fā)展的瓶頸是人才的瓶頸，由于現(xiàn)行體制的制約，企業(yè)不可能在短時間內(nèi)使職工的素質(zhì)提高到能滿足市場規(guī)律的程度。有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；具有理論知識水平的大學生經(jīng)驗又不足；具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復合型人才不多。另外對于項目，特別是小型項目，人們都有一種臨時觀念，即掙一筆錢走人的思想，組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，只要干了活按月領(lǐng)到工資就行，公司好壞、項目成敗與個人關(guān)系不大，所以干活敷衍了事，得過且過的現(xiàn)象比較普遍，質(zhì)量低下。雖然項目也有責任制，但沒有目標成本分解，責、權(quán)、利落實不到人，則滋長了員工的(包括項目管理人員)消極情緒，加上現(xiàn)場人員流動頻繁，工作不連續(xù)，責任心也難以到位。項目盈利了，人人有份，但沒有獎勵，項目虧本了，人人有責，但沒有處罰，還可以前后推諉，這正好成為一些不負責任者的借口。
1.3材料管理不嚴。浪費現(xiàn)象嚴重。
材料費在工程成本中約占60％，是成本能否有效控制的關(guān)鍵。因此，在測算過程中必須慎重合理，考慮到影響成本的`多種因素，不僅要保證國家、企業(yè)的利益，而且要充分挖掘項目潛力，調(diào)動全員的積極性，積極運用新技術(shù)，促進增收節(jié)支，提高項目的經(jīng)濟效益。建立健全項目責任成本核算機制，是實施成本控制的中心環(huán)節(jié)。應(yīng)采用量化的方法，將目標責任成本進一步分解到施工管理的各個環(huán)節(jié)，即具體落實到人工費、材料費、機械費、其他直接費和分項負責人身上，最終確保責任成本目標的順利實現(xiàn)。只有正確合理地界定項目的責任成本范圍，并保證分解目標的落實，才能在科學管理的基礎(chǔ)上實現(xiàn)項目成本管理的有效化，材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度。從倉庫領(lǐng)料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機械設(shè)備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應(yīng)量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也是造成成本失控的主要原因。
1.4成本核算流于形式，指導意義不大。
一般來說，每個項目雖配有預結(jié)算員，但其所從事的工作也只是按圖按現(xiàn)場指令算量，作為結(jié)算依據(jù)之一，在施工過程中沒將成本預算和成本核算結(jié)合起來，由于項目沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，因此，對項目施工指導意義不大。加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與大多數(shù)人的個人收入無直接掛鉤，因此。管理人員對情況并不十分關(guān)心，不少人根本不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本情況，只要進度跟得上，總體感覺就很良好。由于沒有分階段分項目成本控制，沒有分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。
建筑施工企業(yè)實行項目管理并以項目經(jīng)理部作為核算單位，要求項目經(jīng)理、項目管理班子和作業(yè)層全體人員都必須具有經(jīng)濟觀念、效益觀念和成本觀念，對項目的盈虧負責，這是一項深化建筑業(yè)體制改革的重大措施。因此，要搞好施工項目成本管理，必須首先對企業(yè)和項目經(jīng)理部人員加強項目成本管理教育，只有在施工項目中培養(yǎng)強烈的成本意識，讓參與施工項目管理與實施的每一個人員都意識到加強施工項目成本管理對施工項目的經(jīng)濟利益及個人收入所產(chǎn)生的重大影響，各項成本管理工作才能在施工項目成本管理中得到貫徹和實施。
2.2建立項目施工成本責任制。
項目的成本管理是通過項目經(jīng)理部全體人員來完成的。為有效控制成本，項目經(jīng)理一方面在管理人員的配備上要少而精。而且工作期限上要合理安排；另一方面應(yīng)將成本責任分解落實到各個崗位，落實到專人，并且努力使項目經(jīng)理部的每一位成員盡可能在追求成本目標，以及達到這一目標的手段上取得一致，用統(tǒng)一的規(guī)范和責任約束和指導個人的行動，保證整個項目各項施工活動達到預定的目標。同時，根據(jù)公司對項目經(jīng)理部的獎懲辦法，制定相應(yīng)的獎罰措施，以便對成本進行全過程管理、全員管理、動態(tài)管理，形成一個分工明確、責任到人的成本管理體系，使降低成本成為每一位管理人員的自覺行動。
成本管理的基礎(chǔ)工作是加強項目成本核算的重要依據(jù)。必須健全定額管理、預算管理、計量和驗收制度以及各種分類賬，按勞動定額簽發(fā)施工任務(wù)書。尤其應(yīng)當制定與不斷完善企業(yè)內(nèi)部的施工定額，因為這是企業(yè)加強成本管理與控制成本的基礎(chǔ)。更是企業(yè)班組成本控制與考核的標準和依據(jù)。各企業(yè)應(yīng)根據(jù)體制、管理機制、施工技術(shù)水平，制定符合企業(yè)管理與施工技術(shù)水平的施工定額，并在執(zhí)行過程中不斷修訂完善，以保證定額水平的先進性。項目開工前要編制出施工圖預算，項目竣工后要按規(guī)定時限準確及時提供竣工決算。一切物資的收、發(fā)、領(lǐng)、退都要按規(guī)定手續(xù)辦理，對庫存物資和現(xiàn)場材料定期進行盤點，保證據(jù)物相符。為下步項目管理人員制定項目成本控制計劃奠定了合理的基礎(chǔ)。
施工項目成本計劃是由項目經(jīng)理組織施工管理人員制定出的計劃，它即是對項目施工成本的預測，同時也是項目成本管理的目標，項目成本計劃編制優(yōu)化的過程，也是項目管理人員尋求降低施工項目計劃成本的過程，在制定第一次成本計劃時，項目管理人員依據(jù)初步擬定的施工方案按分部分項落實成本，項目人員根據(jù)項目成本的總匯，將工程施工措施性消耗成本分離，把工程施工措施性消耗作為項目成本控制的重點，組織項目技術(shù)人員和管理人員對工程施工方案進行優(yōu)化改良，把施工措施性消耗降到最低水平，在落實了項目成本計劃后項目管理人員對成本管理目標進行層層分解，使每個參與此項目施工的工作人員都有一個明確的成本目標，這樣項目成本的計劃對于生產(chǎn)過程中耗費控制才能起到其應(yīng)有的作用。同時項目成本計劃為項目管理層考核施工人員的勞動生產(chǎn)率，成本費用的其他支出提供了重要依據(jù)。為以后對項目的實際成本分析核算提供了參考。
項目經(jīng)理部要對項目成本實行全過程的控制，進行成本的動態(tài)管理，對于施工項目成本來說，應(yīng)當特別強調(diào)項目成本的事中和事前控制。在施工準備階段的成本控制，根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后成本控制做好準備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發(fā)生了誤差，也已經(jīng)來不及糾正，因此，應(yīng)當把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態(tài)管理，以便于及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施，控制成本。做好成本控制中基礎(chǔ)性工作，制定施工項目成本計劃，只是成本管理的前奏，成本管理的具體實施，還是在施工過程中。
施工項目成本分析是根據(jù)成本計劃對施工過程中實際消耗進行技術(shù)經(jīng)濟指標對比，檢查計劃的完成情況。分析差異產(chǎn)生的原因，進一步改進施工方法管理手段。
由于工程項目千變?nèi)f化，很少雷同。因此成本分析應(yīng)以分部分項目工程為分析的基本單位，對于工程項目影響成本的可變程度，作出影響程度大小的分析。這樣，在工程項目未開始時，可以根據(jù)現(xiàn)場調(diào)查的情況確定影響因素的種類與程度。在此基礎(chǔ)上，分析歷史數(shù)據(jù)找出其成本的變動程度，可以比較準確地估計出工程成本。不但使成本計劃編制有了很好的依據(jù)，對于工程招投標工作也提供了準確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。
在工程施工中。項目管理人員還要按月或按進度進行工程成本分析，便于及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差。同時，按進度進行分析工作為工程的工期成本攤銷可以按實際進度確認工程總成本費用的耗用程度，對項目的總成本目標有比較明確的估計，并且隨著進度的開展，一步步地接近實際總成本。
在工程項目成本分析時，項目管理人員首先在確定勞務(wù)費基礎(chǔ)上，與實際中發(fā)生的獎勵與懲罰費用相結(jié)合，再與計劃人工費用相比較。把人工費按分部分項工程劃分后進行對比，從而確定了人工費對比分析差異。在材料使用中主要考察周轉(zhuǎn)材料和主要材料的費用。分析費用變動的原因，從而對項目管理工作做出分析與評價。
成本分析的另一個重點是對采用新工藝先進施工方法的評價，通過成本分析，對項目管理人員計算出降低的成本，并通過這一手段找出可以持續(xù)操作的固定流程，將新工藝優(yōu)化后固定為生產(chǎn)工藝流程，在優(yōu)化新工藝成本后，找出穩(wěn)定的工藝成本耗費，以充實基礎(chǔ)資料。
3總結(jié)。
總之，為了獲取正當?shù)慕?jīng)濟利益。企業(yè)成本管理作為最有效的手段必然會隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展而得到強化和發(fā)展，在施工項目管理中，項目成本管理作為重要組成部分，其地位和作用也日趨提高強化，要想讓建筑企業(yè)有發(fā)展，就要搞好企業(yè)項目成本管理，就要求企業(yè)經(jīng)營管理人員與項目管理人員共同努力，搞好成本管理，實現(xiàn)建筑企業(yè)的發(fā)展。
當前施工企業(yè)成本管理論文篇十
1．施工成本分析是施工成本管理的主要任務(wù)之一，下列關(guān)于施工成本分析的表述中正確的是()。
a．施工成本分析的實質(zhì)是在施工之前對成本進行估算。
b．施工成本分析是指科學的預測成本水平及其發(fā)展趨勢。
c．．施工成本分析是指預測成本控制的薄弱環(huán)節(jié)。
2．施工成本管理的目的是利用組織、經(jīng)濟、技術(shù)和合同等措施()。
a．全面分析實際成本的變動狀態(tài)b．將實際成本控制在計劃范圍內(nèi)。
c．．嚴格控制計劃成本的變動范圍d．把計劃成本控制在目標范圍內(nèi)。
3．施工成本預測的實質(zhì)是在施工項目的施工之前()。
a．對成本因素進行分析。
b．分析可能的影響程度(考試大建造師)。
c．估算計劃與實際成本之間的可能差異。
d．對成本進行估算。
4．對施工項目而言，編制施工成本計劃的主要作用是()。
a．確定成本定額水平b．對實際成本估算。
c．設(shè)立目標成本d．明確資金使用安排。
5．施工成本控制的工作內(nèi)容之一是計算和分析()之間的差異。
a．預測成本與實際成本b．預算成本與計劃成本。
c．計劃成本與實際成本d．預算成本與實際成本。
6．施工項目成本控制工作從施工項目()開始直到竣工驗收，貫穿于全過程。
a．設(shè)計階段b．投標階段。
c．施工準備階段d．正式開工。
7．在對施工項目進行施工成本核算時，需要按照規(guī)定的開支范圍，對施工項目的支出費用進行()。
a．控制b．分析。
c．考核d．歸集。
8．施工成本受多種因素影響而發(fā)生變動，作為項目經(jīng)理應(yīng)將成本分析的重點放在()的因素上。
a．外部市場經(jīng)濟b．業(yè)主項目管理。
c．項目自身特殊d．內(nèi)部經(jīng)營管理。
9．某施工項目完成后，擬考核各責任者的業(yè)績，則需要對施工項目()進行評定。
a．成本計劃的落實情況b．成本計劃的完成情況。
c．實際成本的發(fā)生情況d．實際成本的控制情況。
a．編制施工成本控制工作流程圖b．制定施工方案并對其進行分析論證。
c．進行工程風險分析并制定防范性對策d．防止和處理施工索賠。
11．某施工項目進行成本管理，采取了多項措施，其中實行項目經(jīng)理責任制、編制工作流程圖等措施屬于施工成本管理的()。
a．組織措施b．技術(shù)措施。
c．經(jīng)濟措施d．合同措施(考試大建造師)。
12．施工成本需要從多個方面采取措施進行管理，而其中的()是其他各類措施的前提和保障。
a．組織措施b．技術(shù)措施。
c．經(jīng)濟措施d．合同措施。
13．某機場航站樓項目施工，在實施成本管理的下列措施中，()屬于施工成本管理的技術(shù)措施。
a．鋼結(jié)構(gòu)工程管理班子的任務(wù)分工b．鋼結(jié)構(gòu)吊裝成本目標分析。
c．修訂鋼結(jié)構(gòu)吊裝施工合同條款d．提出多個鋼結(jié)構(gòu)吊裝方案。
14．在實施施工成本管理的多項措施中，分解施工成本管理目標、進行風險分析和偏差原因分析是施工成本管理的()。
a．組織措施b．技術(shù)措施。
c．經(jīng)濟措施d．合同措施。
15，某施工項目在實施成本管理過程中，通過偏差原因分析，發(fā)現(xiàn)有潛在的問題，則應(yīng)以()為出發(fā)點，及時采取措施。
a．被動控制b．主動控制。
c．動態(tài)控制d．定期控制。
16．施工成本管理合同措施的主要內(nèi)容之一是處理合同執(zhí)行過程中的()，以控制施工成本。
a．違約問題b．控制問題。
c．索賠問題d．糾紛問題(考試大建造師)。
二、多選題。
1．某施工項目，擬對施工成本進行預測，預測得到的成本估算可以用作該施工項目()的依據(jù)。
a．成本決策b．成本計劃。
c．控制成本d．核算成本。
e．成本考核。
2．施工成本計劃是確定和編制施工項目在計劃期內(nèi)的()等的書面方案。
a．生產(chǎn)費用b．預算成本。
c．固定成本d．成本水平。
e．可變成本。
3．施工成本控制可分為()等控制內(nèi)容和工作。
a．程序控制b．事先控制。
c．過程控制d．事后控制。
e．全員控制。
4．施工成本分析的基本方法包括()等。
a．比較法b．因素分析法。
c．判斷法d．偏差分析法。
e．比率法(考試大建造師)。
[12202010答案與解析]。
一、單項選擇題。
[解析]。
2．答案b：
成本計劃，作為目標值，用以控制實際成本，而非控制計劃成本。
5．答案c：
(12202011施工成本管理的任務(wù))施工成本控制，是施工項目的施工過程中，將計劃成本與實際成本進行比較，若有偏差，則需采取糾偏措施，將實際成本控制在計劃范圍內(nèi)。成本計劃是目標成本的一種形式。預算成本來自投標報價成本，不是計劃成本。
8．答案d：
(1220201l施工成本管理的任務(wù))施工成本分析是要系統(tǒng)研究成本變動的原因和因素，經(jīng)營管理屬于企業(yè)內(nèi)部因素，項目經(jīng)理應(yīng)將分析的重點放在影響施工項目成本升降的內(nèi)部因素上。
15．答案b：
(12202011施工成本管理的任務(wù))施工項目施工過程中將計劃成本與實際成本的比較、糾偏，再比較、糾偏，屬于被動控制；而在實際成本發(fā)生偏離之前，通過偏差原因分析，發(fā)現(xiàn)有潛在的問題，及時采取預防措施，避免或減少偏差的發(fā)生，屬于主動控制。
16．答案c：
(12202012施工成本管理的措施)對于合同措施，包括參加合同談判、修訂合同條款、處理合同執(zhí)行過程中的索賠問題、防止和處理好與業(yè)主和分包商之間的索賠。索賠處理直接與成本有關(guān)，而違約問題、糾紛問題的處理可能對成本有影響，但更多的是法律與合約層面的。
二、多項選擇題。
1．a(chǎn)、b2．a(chǎn)、d；3．b、c、d；4．a(chǎn)、b、e。
[解析]。
2．答案a、d：
(1220201l施工成本管理的任務(wù))施工成本計劃是以貨幣形式編制施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案。預算成本、固定成本、可變成本與成本計劃無直接關(guān)系。
3．答案b．c、d：
(12202011施工成本管理的任務(wù))施工成本控制可分為事先控制、事中控制和事后控制，而事中控制即是過程控制。
當前施工企業(yè)成本管理論文篇十一
摘要：公路工程項日管理的要點是領(lǐng)導決策的重要作用、施工人員素質(zhì)、工作氛圍、竣工總結(jié)等項目管理的幾全方面，只有提高公路施工項目的管理水平，才能創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益和社會效益。
0引言。
隨著我國經(jīng)濟體制改革的進一步深化，公路施工企業(yè)正逐步改制，將全面走向市場，參與市場競爭，這使其更靈活、更自主經(jīng)營，同時也將承擔更大的風險。公路施工企業(yè)的生存和發(fā)展，靠的是在競爭中獲取更多的工程施工任務(wù)，并通過優(yōu)化配置、完善管理，降低工程成本，創(chuàng)造經(jīng)濟效益、企業(yè)效益和社會效益，從而推動企業(yè)發(fā)展、壯大。公路工程項日管理的工作要點就從領(lǐng)導決策的重要作用、施工人員素質(zhì)、工作氛圍、竣工總結(jié)等項目管理的幾個方面抓起，只有提高公路施工項目的管理水平，才能創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益和社會效益。下面就公路施工項目管理談幾點認識。
1實施項目管理，應(yīng)注意的幾個關(guān)鍵問題。
1.1明確項目經(jīng)理負責制，堅持項目管理的“四項原則”實行項目經(jīng)理負責制，項目經(jīng)理必須在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)，不得越權(quán)。實施區(qū)域分工負責，項目分級管理的辦法。建設(shè)公司直屬項目由建設(shè)公司直接管理;分(子)公司項目由分(子)公司管理，所有項目實行一級化管理。項目經(jīng)理對工程項目實施全面、全員、全過程的管理，全面負責工程進度、質(zhì)量、安全、成本控制，內(nèi)外組織管理協(xié)調(diào)工作，確保項目管理目標的實現(xiàn)。
1.2強化項目管理的成本核算制堅持“以成本支持價格，價格取勝市場”的經(jīng)營戰(zhàn)略，樹立市場成本觀念，在認真分析《工程合同》的基礎(chǔ)上，以施工合同中標價為依據(jù)、科學精確地預測工程項目的目標成本。項目部必須以成本管理為中心，通過嚴格的成本管理來消化讓利因素，有效控制成本促進項目管理由粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營轉(zhuǎn)變。
1.3加強合同管理，強化合同意識公司監(jiān)控、強化合同意識，建立內(nèi)部模擬市場機制，在加強公司內(nèi)部各專業(yè)分子)公司之間的合作聯(lián)合的同時，總包單位與分包單位必須簽訂內(nèi)部工程分包合同，以明確雙方的責任、權(quán)利和義務(wù)，以契約的形式約束各自的行為，并嚴格履約。
1.4推進項目管理的經(jīng)營責任制為完善項目的約束和激勵機制，強化項目成本意識和風險意識，項目管理實行經(jīng)營責任制，以質(zhì)量、進度、安全、成本控制為主要考核指標，是確立公司與項目部之問責、權(quán)、利關(guān)系的經(jīng)營管理手段和方法，是避免“以包代管”，實現(xiàn)企業(yè)利潤中心地位和項目成本中心職能分離的重要舉措。
總之，工程項目管理是建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理的核心，是建筑施工企業(yè)推行現(xiàn)代化管理模式的必經(jīng)之路，如何科學地發(fā)展，在實踐中不斷總結(jié)，是每一個建筑施工企業(yè)不容回避的課題，也是建筑施工企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵。
2應(yīng)從以下幾個方面加強施工項目管理。
2.1領(lǐng)導決策工程中標后，首先組建強有力的項目領(lǐng)導班子，按照優(yōu)化和動態(tài)管理的原則，堅持三個“一次性”的科學定位。項目經(jīng)理部是一次性的施上生產(chǎn)臨時組織機構(gòu);上程項目是一次性的成本中心;項目經(jīng)理是一次性的被授權(quán)管理者。其次掌握上程建設(shè)的特點、進度要求，摸清施上的客觀條件，合理安排施上力量，從技術(shù)、人力、設(shè)備方而為施上創(chuàng)造一切必要條件。組織一個團結(jié)有力的戰(zhàn)斗群體是順利完成任務(wù)的必要條件。怎樣營造這樣一個團體昵?公路上程施上環(huán)節(jié)多，工序復雜，需要成立多個職能科室?？剖议g的互相協(xié)調(diào)相當重要，首先選定業(yè)務(wù)水平高、管理協(xié)調(diào)能力強的人作為科室負責人，加強科室間緊密配合的同時一定要嚴格分上，責任明確。項目部要經(jīng)常對其進行考評，切莫干好干壞一個樣，影響整體上進心。
2.2人員素質(zhì)對于施工企業(yè)來說，項目部是效益的源頭、企業(yè)的窗口、管理的基礎(chǔ)。項目部經(jīng)營的好壞、管理的強弱、運作的規(guī)范程度、人員素質(zhì)的高低，直接關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。項目經(jīng)理在項目管理中處于舉足輕重的'地位。項目經(jīng)理既是項目施上進度、工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、成本盈萬的責任人，又是各種信息集散中心。通過發(fā)揮項嗎經(jīng)理的骨干作用來創(chuàng)造業(yè)績，樹立形象至關(guān)重要。因此要提高項目經(jīng)理的素質(zhì)，按照項目經(jīng)理五大素質(zhì)(即政治、領(lǐng)導、知識、實踐經(jīng)驗、身體狀態(tài))的要求進一步加強知識更新。只有能開拓進取、廉潔奉公且具有高瞻遠矚戰(zhàn)略頭腦的領(lǐng)導者，才能形成強大的凝聚力，領(lǐng)導全體職工度過各種難關(guān)，帶領(lǐng)企業(yè)前進。但僅有領(lǐng)導自身的高素質(zhì)還遠遠不夠，還要使領(lǐng)導的意圖為職工所理解、所掌握，形成大家共同奮斗的日標，才有實現(xiàn)總目標的可能。施工人員的素質(zhì)卞要體現(xiàn)在責任心、主動性、業(yè)務(wù)水平及協(xié)調(diào)能力等方面。沒有責任心的施工人員會造成工程的返工、窩工、質(zhì)量不穩(wěn)定等問題。而缺乏主動性，領(lǐng)導說一下動一下，指一下干一下，不僅不利于工程正常進行，還會造成工程進度緩慢，工序銜接不上等問題。業(yè)務(wù)水平及協(xié)調(diào)組織能力也相當關(guān)鍵，工程能否采用更省、更快、更好的施工工藝，對于整個項目來說是非常重要的。大家要有整體一盤棋的思想，不要各自為主，把科室的利益放在第一位，損害項目部整體利益，都應(yīng)以主人翁的態(tài)度，高素質(zhì)、高姿態(tài)、高品位、高技能指導施上。
2.3創(chuàng)造一個良好的工作氛圍對于地域環(huán)境復雜的工程，只靠項目管理無法實現(xiàn)全方位管理。首先，應(yīng)創(chuàng)造一個良好的工作氛圍，隨時了解實際操作者的思想動態(tài)，卸掉他們的思想包袱，及時了解工程進度概況，解決協(xié)調(diào)工作中存在的問題，充分調(diào)動全體職工的聰明才智，發(fā)揮其潛力，使之最大限度地運用到施工中，這就要求管理者是一位德才兼?zhèn)洹⒂心懹凶R的人。只有這樣，才能高水平地管理上程，創(chuàng)造最大的經(jīng)濟效益。
如何處理業(yè)主、監(jiān)理、地方政府以及上級有關(guān)部門多種關(guān)系昵?用質(zhì)量方針可概括為“科學管理，規(guī)范施工，不斷完善，誠信優(yōu)質(zhì)”，質(zhì)量目標概括為“爭創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程，達優(yōu)良工程標準，實現(xiàn)一流化管理”，有了好的施工質(zhì)量，快的施工進度，就能處理好各種關(guān)系。
2.4竣工總結(jié)每個工程項目完上后，都要作一個全方位的總結(jié)，它包括項目施工前項目領(lǐng)導班子的決策，新技術(shù)、新工藝的應(yīng)用。有哪些可以延用，哪些需要修正，大到管理模式，小到施工工序，都應(yīng)取利舍弊，切莫一成不變地套用，這不利于管理水平的提高。應(yīng)按照現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求，在實際工作中，不斷探索，提高公路施上項目的管理水平，創(chuàng)造最大的經(jīng)濟效益和社會效益。
當前施工企業(yè)成本管理論文篇十二
摘要：在市場經(jīng)濟日漸發(fā)展的前提下，建筑工程施工項目成本管理也越來越受到關(guān)注，隨著建筑企業(yè)不斷發(fā)展與完善，建筑施工項目成本管理也成為企業(yè)發(fā)展過程必須要研究的方面，針對現(xiàn)階段發(fā)展情況，進行幾方面分析，通過分析旨在明確發(fā)展項目成本管理的必要性，也通過提出的措施，解決進一步完善我國建筑企業(yè)施工項目成本管理能力，使我國經(jīng)濟建設(shè)向著更好的方向發(fā)展。
如今，結(jié)合我國建筑施工企業(yè)總體發(fā)展情況，雖然面對建筑施工項目的成本管理尚存在一些不足，但只要通過合理的、規(guī)范的計劃進行討論，必然會提高我國建筑企業(yè)施工項目管理目標，通過管理的完善進一步提高對于成本控制能力，明確我國建筑施工項目的成本管理內(nèi)容，進而保證工程項目的順利進行與高質(zhì)量完成。下面結(jié)合幾方面內(nèi)容，進行明確分析。
1分析狀況。
1.1在建筑工程企業(yè)中，施工項目的成本控制管理體制不完善，存在很大程度上的問題，在企業(yè)中，成本控制與管理制度或多或少都會存在些欠缺，這樣直接影響企業(yè)成本控制，會出現(xiàn)控制不恰當?shù)痊F(xiàn)象，雖然相關(guān)方面的政策與管理事項都很完善，但針對個別問題，也要不同分析，明確發(fā)展過程中體制不完善等問題。這是落實過程中出現(xiàn)了制度執(zhí)行不到位等情況，需要有關(guān)部門之間的有效協(xié)調(diào)，所以必須明確企業(yè)發(fā)展過程中的相關(guān)信息。在企業(yè)中，一旦發(fā)生問題，在項目工程成本管理方面也需要進一步完善。
1.2建筑施工單位沒有形成成本意識。在相關(guān)施工單位進行施工相關(guān)的管理中往往僅重視項目的施工工期能否按時完成、施工質(zhì)量能否得到保障，卻對施工成本問題進行了忽視，在具體的施工環(huán)節(jié)，他們沒有采取有效的措施與管理辦法對施工成本進行控制管理，最終使得企業(yè)在工程驗收結(jié)束、成本核算時無法達到預期的收益，影響了其經(jīng)濟效益的取得。然后是設(shè)計變更問題。在進行建筑工程施工的過程中一旦出現(xiàn)設(shè)計變更必然會影響施工成本。如果一個項目設(shè)計方案進行多次的變更調(diào)整與重新施工，必然會使施工成本不斷的累計增加。雖然在實際施工中需要對施工方案進行變更設(shè)計、從而滿足項目施工的實際需求，但是這種方案的變更雖然看似正常，但是卻使得施工成本控制的難度系數(shù)增加、施工成本激增。
1.3在全過程成本控制中缺乏有效的.管理能力。建筑工程項目的實施是具有具體的、科學的成本計劃、跟蹤指導等環(huán)節(jié)的。但是在實際的施工過程中，由于施工直接費用、間接費用、管理費用等各種費用的不斷變化，最終使得成本全過程無法有效控制，造成成本失控，影響企業(yè)發(fā)展。
2.1應(yīng)培養(yǎng)大家的成本意識。在建筑施工企業(yè)中，每位工作人員都應(yīng)該具有成本意識，這是提高成本管理的最有效方式，所以，建筑施工的工作人員也要定期進行學習，養(yǎng)成成本控制意識，通過這種合理的有效的方式，明確每項工作內(nèi)容，把崗位能力與素質(zhì)相結(jié)合，實現(xiàn)工作人員的成本意識方面的職業(yè)素質(zhì)形成，對于這方面來說，相關(guān)部門也要定期進行成本考核，采取獎罰兌現(xiàn)的方式，積極的去影響工作人員實際工作意識，進而保證真正意義上的成本控制，為企業(yè)的發(fā)展提供有效保障。使建筑施工項目成本管理成為常規(guī)的工作內(nèi)容，保證企業(yè)在發(fā)展市場的有效地位。
2.2對責任預算進行科學制定。財務(wù)預算的設(shè)置必須符合建筑企業(yè)施工項目等相關(guān)選項，尤其在招標完成后，必須做好成本控制與合理的預算，明確施工項目目標成本，把有效的預算運用于建設(shè)初始，針對不同分工進行細致分析，做好預算，提前明確企業(yè)發(fā)展最終效效益，預算的控制與管理工作是建立在發(fā)展過程中的，也是對于項目目標責任成本的最有效的管理，合理的成本控制能給企業(yè)帶來更大的收益，所以說相關(guān)工作人員在預算管理過程中，不可以忽略每個管理環(huán)節(jié)，這樣才能最大化的提高企業(yè)建設(shè)項目成本管理能力，實現(xiàn)真正意義上的預算監(jiān)督。
2.3應(yīng)對招標監(jiān)管強度進行提升。建筑企業(yè)在施工項目成本控制過程中，必然涉及到招標監(jiān)督等問題，所以針對這些問題，如何提高監(jiān)管強度，也是決定企業(yè)施工項目成本的重要方面，首先就是招標材料與其他各項相關(guān)內(nèi)容的完整性與透明性，必須結(jié)合規(guī)劃需求進行合理招標，明確招標文件必要內(nèi)容，通過對于有效的招標進行預見性分析，從而有效控制成本。其次，從招標企業(yè)之間的標價與競標的科學性出發(fā)，降低企業(yè)競標過程中不必要的經(jīng)濟成本投入，避免造成不良的企業(yè)經(jīng)濟效益發(fā)生，有效的監(jiān)督體系構(gòu)建與實際的市場環(huán)境，如今經(jīng)濟發(fā)展的大環(huán)境中，必須明確發(fā)展目標，利用信息基礎(chǔ)與建筑施工項目成本管理策略，實施必要的監(jiān)管效率，實現(xiàn)企業(yè)中多元化發(fā)展，提高企業(yè)發(fā)展過程的成本信息控制能力。
2.4應(yīng)做好項目管理人員的成本責任分析。第一是項目經(jīng)理。作為成本控制的主要負責人，在進行項目成本全程的控制中應(yīng)做好對各部門成本輸出情況的監(jiān)管、對成本誤差第一時間進行處理、制定科學的成本管理控制制度、做好各類報表審及管理工作等。第二是技術(shù)人員，其作為施工成本控制的關(guān)鍵負責人之一，在進行合理的成本控制時，技術(shù)人員應(yīng)該工程的具體情況設(shè)定較為合理的施工方案。同時，為了工程的生態(tài)文明環(huán)保，施工人員要適當?shù)亩ㄆ诨虿欢ㄆ诘母鼡Q施工平面布局。第三是預算人員。預算人員在編制建筑施工計劃之前，應(yīng)該充分了解施工方案的制定。與此同時，施工管理控制人員應(yīng)提前做好施工材料的購買時間計劃，方便材料采購人員選擇科學的時間進行材料的購買與管理控制。
2.5提高材料及設(shè)備管理有助于完善施工項目成本管理控制，也是對企業(yè)成本管理的重要方面，所以工作人員必須重視施工過程中材料的采購與施工設(shè)備的引入，作為建筑企業(yè)也必須有專門的機構(gòu)進行該方面的成本管理，明確材料是建筑過程的根本，從基礎(chǔ)上抓成本，將成本控制在每個必要的環(huán)節(jié)，找出材料加工的專業(yè)企業(yè)，明確選購的材料是否合格，在采購過程中也要實施有效監(jiān)督，避免發(fā)生不必要的因私人利益產(chǎn)生的成本問題，在材料審批與核查的過程上也要明確手續(xù)的完整性與安全性。嚴格掌握控制因素，進而降低材料和設(shè)備成本，提高成本管理過程的最根本效率，從而為建筑企業(yè)的發(fā)展盡微薄之力，使其產(chǎn)生意想不到的效果。
3結(jié)束語。
綜上，建筑企業(yè)中，施工項目成本管理內(nèi)容也較多，針對復雜的建筑企業(yè)內(nèi)部管理來說，明確項目管理目標，認真做好財務(wù)工作，提高項目成本管理的有序化與科學化，進而把企業(yè)發(fā)展作為經(jīng)濟發(fā)展過程中重要方面，提高其經(jīng)濟效益的同時也提高我國建筑企業(yè)的管理能力。
作者:環(huán)鵬單位:大慶市杜爾伯特蒙古族自治縣城市管理行政執(zhí)法局。
參考文獻:。
當前施工企業(yè)成本管理論文篇十三
工程項目管理自1980年引入我國，經(jīng)歷了探索研究、試點推廣、深化完善、理論升華和規(guī)范運用等各階段。我國項目管理機制的逐步完善，加快了與國際慣例接軌的速度，使我國工程項目管理水平進一步提高，進入了新的歷史發(fā)展時期。項目管理基本內(nèi)容包括諸多方面，其中決定企業(yè)經(jīng)營狀況好壞的主要因素為項目成本核算，故而成本管理在項目管理過程中的重要作用是顯而易見的。本文就如何加強成本管理以及相應(yīng)的管控對策進行了分析，希望對實際工作能夠起到參考作用。
1工程項目管理的背景及現(xiàn)狀分析。
建設(shè)工程項目管理是一個全過程的管理，它涉及多個參與單位(如勘察、土建設(shè)計、工藝設(shè)計、工程施工、設(shè)備安裝、工程監(jiān)理、建設(shè)物資供應(yīng)、業(yè)主方管理、政府主管部門的管理和監(jiān)督等)，面對這么一個紛繁復雜的過程，有必要分析實際工作中存在的問題，從而加強宏觀管控［1］。項目實施階段的每一個階段在實施過程中，都不可避免地涉及到了投資與成本的管理，其產(chǎn)生的成本費用的類型和數(shù)量非常龐大而繁雜，只有通過加強對決策、設(shè)計、采購及施工這幾個成本費用中的關(guān)鍵成本的有效管理才能提高工程項目的經(jīng)濟效益，促進企業(yè)的長期發(fā)展。
針對目前的實際工作現(xiàn)狀，結(jié)合工程項目全過程，分析得出影響工程項目成本管理的因素主要包括如下四個方面。
2．1質(zhì)量成本因素分析及管控對策。
所謂“質(zhì)量成本”是在保證所要求的工程質(zhì)量的情況下，所產(chǎn)生的工程成本。質(zhì)量檢驗費用包括產(chǎn)品的檢驗和測試，產(chǎn)品使用的試驗，原材料的驗收監(jiān)測，質(zhì)量的監(jiān)督成本等。
2．1．1質(zhì)量成本的因素分析。
在以往的實踐工作中，在加強質(zhì)量管理，提高工程質(zhì)量的同時，往往忽視了相對應(yīng)的質(zhì)量成本的增加，導致項目的經(jīng)濟效益降低。其影響因素主要包括四個方面，即內(nèi)部故障成本、外部故障成本、質(zhì)量檢驗費用和質(zhì)量預防費用。
2．1．2質(zhì)量成本的管控對策。
通過對質(zhì)量成本的影響因素分析可知，為了能夠最大限度地降低工程成本，需尋找四個影響因素的相互關(guān)系及平衡點，從而有效的對質(zhì)量成本進行管控。1)加強事前、事中、事后質(zhì)量成本的管控。事前加強重點部位、重點工序的交底過程，預防出現(xiàn)質(zhì)量通病，做到事前有效計劃和組織。事中可控制因素較多，應(yīng)該抓住這些因素的關(guān)鍵因素進行控制;管理人員的管理素養(yǎng)提升;及時更新材料信息;合理組織材料的供應(yīng)、檢查以及驗收;按照施工場地合理選用施工機械。事后管控則是反思探討、及時糾偏，防止出現(xiàn)質(zhì)量過剩、降低效益的現(xiàn)象。2)嚴格管控工程項目返工率。這需要工程項目所有相關(guān)人員共同配合，做到一次通過驗收，避免重復投入過大的人工、材料、物資，造成工程成本的提高。
工期成本亦稱為時間—費用的優(yōu)化。主抓網(wǎng)絡(luò)圖關(guān)鍵線路上的關(guān)鍵工作的時間和費用的相互關(guān)系，保證關(guān)鍵線路的工期與成本達到最優(yōu)。
工程項目的各個參與方能否按要求的時間完成各自的任務(wù)，直接影響著工程的總工期。業(yè)主方能否按期完成各項手續(xù)的審批工作，設(shè)計方能否按期交付施工圖紙，供貨方能否按期供應(yīng)材料設(shè)備，施工單位能否按期交付使用，這幾方面均在直接影響工程總工期的同時，影響工程成本。由于工程項目施工過程復雜，存在許多不可預見因素，很容易引起工期發(fā)生變化，既而引起相關(guān)的成本變動。如實際工作中有時會出現(xiàn)盲目趕工現(xiàn)象，忽視其對應(yīng)的“工期成本”。
2．2．2工期成本的管控對策。
項目施工中的質(zhì)量、進度、費用、環(huán)保、安全是相輔相成互相聯(lián)系的，故工程項目的工期并不是越短越好，要在保證工期合理的情況下，控制工程成本最低點，這就需要編制合理的施工總進度計劃及詳細的周進度計劃，并嚴格按照計劃執(zhí)行。
2．3人力資源成本因素分析及管控對策。
人力資源成本是在充分利用人力資源的前提下，最大限度地降低工程成本。
2．3．1人力資源成本的因素分析。
既然人力資源管理是把“人”作為一種資源，那就從人的影響因素進行分析，得出如下結(jié)論:1)員工業(yè)務(wù)素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力不強，缺乏管理經(jīng)驗，成本管理能力有限，特別是剛從學校畢業(yè)的大學生，只具有理論知識，而實踐經(jīng)驗匱乏。2)員工成本管理意識差，責任心不強。受經(jīng)濟利益或某些社會不良風氣的影響，部分員工消極怠工，責任心不強，致使成本管理工作流于形式，難以實現(xiàn)預期的效果［2］。
2．3．2人力資源成本的管控對策。
1)通過培訓等手段提高員工的業(yè)務(wù)能力，使其經(jīng)驗和價值得到增值，帶給企業(yè)預期的回報和效益;2)制訂激勵機制。管控對策也必然圍繞“人”的管理而制訂，其內(nèi)容包括:按崗合理配置用人機制，完善人才激勵機制，建立職業(yè)技能培訓機制，提升管理人員的管理素養(yǎng)，加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。
2．4資金運行成本因素分析及管控對策。
資金成本是指企業(yè)可能由于本身現(xiàn)金流不足，向第三方籌措資金并使用資金而產(chǎn)生的資金使用費或占用費的相關(guān)成本［3］。
2．4．1資金運行成本的因素分析。
實際工作中，由于企業(yè)業(yè)務(wù)管理制度模糊，相關(guān)資金的使用權(quán)限及范圍、審批程序不夠清晰，使工作流程不夠順暢，造成資金游離或不能按時按量到位的情況。
2．4．2資金運行成本的管控對策。
通常采用的管理對策包括:建立完善的資金運行管理制度;做好資金運行預算，按需配置資金;優(yōu)化資金使用審批制度，加強內(nèi)控制度建設(shè)，做到資金使用透明等。防止出現(xiàn)相關(guān)資金的使用權(quán)限及范圍、審批程序模糊，造成資金游離或不能按時按量到位的情況。
3結(jié)語。
降低質(zhì)量成本、加強工期成本管控，在尋求最合理的施工工期的同時，避免不必要的浪費;加強人力資源管理，不僅可以降低工程成本，也可以達到員工素質(zhì)提高的效果;通過合理的分配資金，保持資金的不停運轉(zhuǎn)，可以對資金的運行成本進行有效的管理。因此，高效的管理企業(yè)的成本，對企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。
作者:李志蘭單位:山西八建集團有限公司。
參考文獻:。
［1］建設(shè)工程項目管理［m］．北京:中國建筑工業(yè)出版社，2014．。
［3］建設(shè)工程經(jīng)濟［m］．北京:中國建筑工業(yè)出版社，2014．。
當前施工企業(yè)成本管理論文篇一
成本管理的重要性，不僅需要水利施工企業(yè)中的領(lǐng)導者進行充分的學習和了解，企業(yè)中的每個工作人員都要切實關(guān)注到成本管理在企業(yè)運行中的重要作用，因此企業(yè)領(lǐng)導者要起到帶頭作用，對西方國家的先進理論進行及時的了解，在企業(yè)內(nèi)部開展不定期的知識培訓工作，學習先進的現(xiàn)代化的成本管理理念，使內(nèi)部的工作人員承擔起自己肩上的任務(wù)，積極投入到成本管理工作中;同時也要不惜代價，引入先進的技術(shù)設(shè)備和成本管理人才，只有這樣才能在未來的成本管理工作中實現(xiàn)高效率和精確性，才能確保企業(yè)來之不易的資金都用到刀刃上，最大限度上的降低意外消耗，達到經(jīng)濟效益的最大化。
成本管理在企業(yè)運行過程中發(fā)揮著重要作用，其工作質(zhì)量直接影響到企業(yè)的整體效益，因此，建立一個專門的成本管理機構(gòu)是非常必要的，在此基礎(chǔ)上，不斷吸收先進的管理制度，完善企業(yè)自身的成本管理機制，使企業(yè)中的員工都能夠根據(jù)具體的'規(guī)范和標準展開成本管理工作，是非常必要的，也是未來的企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。根據(jù)近幾年來水利施工企業(yè)的發(fā)展情況來說，實現(xiàn)職責、權(quán)利一致性，有利于企業(yè)在日后的建設(shè)過程中，吸取經(jīng)驗教訓，不斷總結(jié)成本管理工作的特點和工作注意事項，提高以后的管理水平。
3.3完善成本會計信息處理系統(tǒng)。
隨著時代的進步、科技的發(fā)展，在水利施工企業(yè)的成本管理工作中引進先進的科學技術(shù)，和管理設(shè)備是非常重要的，在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的幫助下，企業(yè)的成本管理工作更加便捷、更加科學，根據(jù)上文所說，在施工企業(yè)的成本管理中，最大的問題就是信息不準確或者數(shù)據(jù)核算不精確等，將先進的計算機技術(shù)投入到實際工作中，能夠大大解決這一問題的存在，形成以財務(wù)管理為工作核心的信息處理系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)的及時更新，與此同時，計算機能夠在水利施工的成本管理工作中實現(xiàn)自動化，對市場中的變化進行第一時間的了解，并幫助企業(yè)進行項目建設(shè)的調(diào)整，以此來提高企業(yè)的核心競爭力。
3.4制定一部分獎懲制度。
在水利施工企業(yè)進行成本管理工作的時候，制定一定的獎懲制度，更能夠激發(fā)員工參與工作的積極性，對那些努力學習先進管理理念并取得良好績效的員工進行適當?shù)莫剟睿瑢δ切┕ぷ魃⒙?、沒有進取心的員工進行一定的懲罰，能夠在很大程度上確保企業(yè)的成本管理工作保持持久的動力和良好的工作狀態(tài)。同時還要幫助員工樹立一定的工作目標，促使他們在不斷的努力中，提高工作能力、豐富自己的工作經(jīng)驗，對于企業(yè)來講在進行員工的績效考核時，要制定統(tǒng)一的規(guī)則，確保公平性和開放性，使每一個員工的努力都不能白費，只有這樣才能將成本管理制度落實下來。
4結(jié)語。
伴隨著國家經(jīng)濟、科技實力的日益增長，水利工程項目需求數(shù)量日益增多，這為我國水利施工企業(yè)的發(fā)展帶來廣闊的市場，同時也帶來了很大的挑戰(zhàn)，如何才能在最少的投資下，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化，逐漸成為越來越多企業(yè)關(guān)心的重要問題之一。文章中提出了成本管理理念落后、成本核算方式落后、成本管理制度不完善、成本管理中信息不準確這些問題，并給予了幾點有效建議，希望能夠為水利施工企業(yè)的發(fā)展和進步帶來一定的指導意義，也希望能夠為我國水利施工企業(yè)經(jīng)濟效益的提高貢獻一份力量。
當前施工企業(yè)成本管理論文篇二
對于電力體制的改革，不僅是我國國有火電安裝企業(yè)的機遇，同時它也是一個挑戰(zhàn)。對于廠網(wǎng)的分開和競價的上網(wǎng)，開發(fā)商首先想到的就是對投資成本的壓縮控制；而當前電力市場的高速發(fā)展，使得一些開發(fā)商不得不提高電力安裝企業(yè)的管理要求。在全國的50多家電力企業(yè)中，所面臨的就是市場競爭的日益激烈，使得該行業(yè)的平均利潤率不斷的下降。而施工企業(yè)的利潤空間不斷減少，首先就要對其進行管理的加強，然后對勞動率進行提高，進而從各個方面都進行成本的降低，只有這樣，才可以保證該企業(yè)在市場內(nèi)繼續(xù)生存。而如何對成本進行降低，從哪些方面降低或是利用什么策略進行降低，都是一個企業(yè)在發(fā)展過程中所面臨的問題。
電力施工企業(yè)在市場中的競爭日益激烈的根本原因就是市場機制的不完善，招標價格較低，使得整個企業(yè)的經(jīng)濟效益出現(xiàn)下滑現(xiàn)象，并且對施工企業(yè)的發(fā)展和生存也帶來了嚴重的影響，使得不得不對成本管理進行改進。通過實際的調(diào)查分析中，在成本管理中總結(jié)出了以下幾個主要的存在問題：
1電力施工企業(yè)成本管理理念的缺乏。對于成本管理，其核心部分就是所有員工。并且對于在整個電力施工企業(yè)，成本就是對產(chǎn)品的質(zhì)量和工期以及安全等等各種指標的反映。而在現(xiàn)實的國有企業(yè)中，只要一講到成本管理，則首先想到的就是領(lǐng)導，是計劃部和財務(wù)部的事情。并且在實際的管理過程中，管理人員和工作人員對成本的意識也不強，經(jīng)常會出現(xiàn)資源浪費的現(xiàn)象，甚至是都認為浪費一些是無所謂的。并且有的工作人員為了能夠趕上工期而不斷的增加材料或機械設(shè)備，導致材料費用的浪費；技術(shù)人員對數(shù)據(jù)的提供不夠精確，又再一次增加了材料的費用，嚴重時還會導致產(chǎn)品出現(xiàn)不合格的現(xiàn)象。因此，在現(xiàn)有的電力施工企業(yè)中，成本管理理念的缺乏是整個企業(yè)降低成本的最大障礙。
2工程預算的不重視。在電力施工企業(yè)中，對工程的預算往往只存在表面，經(jīng)常都是在初期階段進行的預算，而沒有進行現(xiàn)場環(huán)境和施工條件、質(zhì)量的仔細評審，并且也沒有依照現(xiàn)實的情況進行勞動力價值和工機的考慮，最后由于施工預算太過于草率，使得整個企業(yè)的投標價出現(xiàn)偏差較大的現(xiàn)象。
3重產(chǎn)值和輕效益現(xiàn)象的出現(xiàn)。在當前的電力施工企業(yè)中，所面臨的最大問題就是市場競爭的殘酷。而市場變得開放以后，在電力施工企業(yè)中則出現(xiàn)了這樣一個現(xiàn)象：沒工程的企業(yè)賺不到錢，有工程的企業(yè)也賺不到錢。最根本的原因就是競標價的降低，主要體現(xiàn)在市場競爭力的不夠規(guī)范和整個企業(yè)的我行我素，對經(jīng)濟市場的不重視，經(jīng)營管理的理念仍然停留在經(jīng)濟的計劃時代，只是策略，而沒有真正的實施。
4激勵機制的有效完善。在整個電力施工企業(yè)的成本管理中，其關(guān)鍵就是對經(jīng)濟制定的認真落實，對工作人員的職責權(quán)利進行明確，同時還要對其進行獎懲分明。
1全面貫徹電力施工企業(yè)成本的管理理念。在電力施工企業(yè)中，首先要做到的就是從投標到竣工的整個過程的成本管理理念的貫徹。對于投標階段，要依照施工現(xiàn)場的情況進行工程技術(shù)人員和財務(wù)等其他部門的管理費用的計算，然后通過招標文件中的規(guī)定計算出整個工程的總體施工的費用，也就是對工程圖紙內(nèi)部的所用施工進行預算。所以，在電力施工企業(yè)中，要將成本詳細的分到每個部門，每個崗位，甚至是每個職工上，并建立一套完整的考核制度，才能將成本降到最低。最后，在材料這里還要把好關(guān)，實行優(yōu)化對比，對庫存和壓貨的現(xiàn)象進行避免，并對廢舊物做好回收重復利用的效果。
2對工程預算進行科學的編制。在所有的電力施工企業(yè)中，對每個項目成本的計算都要依照施工圖。而施工企業(yè)的核心就是工程，其結(jié)構(gòu)模式、施工環(huán)境或工程規(guī)模都不相同時，其成本也會存在較大的.差異。所以，對工程預算進行科學的編制是非常重要的。這樣既可以在市場競爭中取得勝利，同時也可以對低價格中標的現(xiàn)象進行避免，最后對整個電力施工企業(yè)的經(jīng)濟效益進行提高。在對工程預算進行編制時還要遵循以下規(guī)律：首先要遵循客觀的經(jīng)濟規(guī)律，做好前期預算的工作；其次，在編制之前，對相應(yīng)的資料進行仔細和搜集和確認，最后確保整個工程項目的責任成本和預算的可行性與準確性。
3以經(jīng)營效益為核心。無論是什么樣的電力施工企業(yè)，其發(fā)展的共同目標都是對經(jīng)濟效益的提高。所以，電力施工企業(yè)必須要根據(jù)其實際情況進行經(jīng)營計劃的制定，做到統(tǒng)籌兼顧和權(quán)衡利弊，最后達到經(jīng)濟效益最大化的效果。具體的做法有：對工作人員的職業(yè)素質(zhì)和勤儉風氣進行培養(yǎng)，制定相應(yīng)的責任成本規(guī)則，實現(xiàn)各個工作人員職責范圍的明確，杜絕浪費，提倡勤儉節(jié)約。
4建立責任和成本相統(tǒng)一的管理制度。對于目前的工程項目成本管理，主要有兩部分內(nèi)容存在，分別是公司對整個工程項目經(jīng)理的管理和對所有下屬工作人員、工地以及部門的管理。而如果建立一套責任與成本控制相統(tǒng)一的管理制度，則可以對成本進行層次分明的管理，起到獎優(yōu)罰劣和多勞多得的作用。并且在最后，還要將工作任務(wù)落實到每個人身上，做到個人職責范圍的明確。
四、結(jié)語。
在電力施工企業(yè)中，成本管理是非常重要的一項，并且它也直接關(guān)系到整個企業(yè)的經(jīng)濟效益和發(fā)展前途。本文通過對電力施工企業(yè)的現(xiàn)狀以及成本管理當中所存在的問題進行分析，總結(jié)出了相應(yīng)的成本管理策略，首先要全面貫徹電力施工企業(yè)成本的管理理念，其次要對工程預算進行科學的編制，再次要以經(jīng)營效益為核心，最后建立責任和成本相統(tǒng)一的管理制度。希望在今后的工作中起到良好的作用，為我國的電力施工企業(yè)的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。
當前施工企業(yè)成本管理論文篇三
我國的項目成本管理一般是從兩個大的方面進行分析和管理:。
(1)項目施工的全過程造價控制。
(2)對項目施工的相關(guān)責任進行有效落實，做到利益與權(quán)利想結(jié)合。在施工項目的成本管理過程中，施工項目的管理者有責任控制項目的成本。施工項目成本管理最終的目的是要使得施工企業(yè)的利益最大化，因而施工項目的成本管理一定要將責任、權(quán)利和利益三者結(jié)合起來，才能對施工項目成本管理中的生產(chǎn)管理、資金控制和成本核算等進行有效的控制。同時，還需要對施工項目的成本進行定額管理，將具體的資金數(shù)額落實到實際的成本管理中。
3．1成本預測未能取得較好效果我國的施工項目管理中成本預測方面的工作還稍顯不足，沒有取得較好的效果。造成這種現(xiàn)象的原因主要有三點:。
(2)項目施工成本管理計劃編制方面存在很大的技術(shù)和管理漏洞，缺乏相關(guān)的技術(shù)基礎(chǔ)。很多項目施工單位的成本計劃編制沒有形成或落實到位，從而導致財務(wù)人員無法對施工項目的成本進行核算。
(3)不能做到對項目成本管理的實時監(jiān)測和控制。項目施工企業(yè)應(yīng)該及時將施工項目中計劃完成的部分與已完成的工作進行比較，從成本的角度進行施工項目的成本跟蹤管理。
3．2成本管理觀念和制度存在缺陷。
施工項目管理人員認為施工項目成本管理的責任應(yīng)該集中在財務(wù)管理部門，其他部門并不需要對施工項目中的成本管理負責，這樣的成本管理理念使得施工項目過程中的成本管理無法落實。同時，施工項目管理人員將施工項目的`成本管理與施工質(zhì)量孤立起來，使施工質(zhì)量和管理分離。相關(guān)的規(guī)章制度存在很多不合理的地方，很多項目施工企業(yè)的成本管理方式不完善，也沒有相應(yīng)的獎懲制度，因而對施工項目的成本管理沒有實質(zhì)性的作用。
4．1企業(yè)應(yīng)采取的施工項目目標。
成本管理措施施工項目的目標成本控制包括施工的直接費用、各種稅金及附加費和間接費用等，對這些費用的控制是施工項目成本管理的主要方面。在保證施工項目盈利的前提下，對各個環(huán)節(jié)的目標成本進行管理，保證各個施工環(huán)節(jié)、流程之間的密切配合，各自相互協(xié)助，建立有效的管理機構(gòu)，進行工程各項工作的合理調(diào)節(jié)，形成科學的施工方案，加大彼此之間的支持力度，促進工程建設(shè)的順利進行。
4．2引進先進的成本管理方法和手段。
要引進現(xiàn)代化的成本管理手段，加強信息的交流。將施工項目的成本管理機制落實到位，建立健全信息管理系統(tǒng)，對相關(guān)的信息資料進行整理，施工項目的管理部門和設(shè)計單位等進行較好的交流協(xié)調(diào)，將施工項目過程中的信息實現(xiàn)共享。
完善的施工項目管理系統(tǒng)能夠使項目管理者更好地管理好施工項目的全過程，還能促使施工人員遵守相關(guān)的法規(guī)和規(guī)定。一般情況下，施工項目的成本管理由很多內(nèi)在聯(lián)系的部分組成，從而形成一個系統(tǒng)化的施工項目成本管理體系。
在施工項目成本管理的過程中，有必要將施工項目實際成本和預算成本進行對比，及時找出兩者之間的差距，并對產(chǎn)生這種差距的原因進行分析并采取措施對施工的成本進行管理，這也是對項目施工過程進行施工項目成本管理的最有效方法。
5結(jié)語。
施工項目的成本管理應(yīng)該貫穿于項目建設(shè)的全過程，因而是一個動態(tài)化的成本管理過程。不同的施工項目具有不同的特點，施工項目的成本管理不僅要控制全過程的成本管理，還需要根據(jù)施工項目自身的特點，有針對性地對施工項目進行成本管理，從而保證施工項目企業(yè)的長遠發(fā)展。因此，現(xiàn)階段研究施工項目成本管理具有非常重大的現(xiàn)實意義。
參考文獻:。
當前施工企業(yè)成本管理論文篇四
在未來的社會發(fā)展中，水利企業(yè)的成本管理會逐漸實現(xiàn)現(xiàn)代化、精細化、科學化，不管是在施工前、施工中還是施工后期，都能夠準確完成成本核算，并進行及時的訂正和反饋，在未來的發(fā)展中，將人才和科技結(jié)合，能夠大大降低工作力度，實現(xiàn)高效率和高質(zhì)量。此文也涉及到成本管理問題的敘述，指出我國水利企業(yè)在成本管理中的個別不足，并簡要敘述解決措施，這些問題并不能掩蓋水利企業(yè)的成本管理在未來發(fā)展道路上的輝煌，因此只要我們不斷認識錯誤、擺正發(fā)展方向，實現(xiàn)水利施工企業(yè)成本管理的現(xiàn)代化過渡指日可待。
當前施工企業(yè)成本管理論文篇五
（―）樹立戰(zhàn)略合作意識。
戰(zhàn)略成本管理相比于傳統(tǒng)的成本管理范疇，其管理擴展到了生產(chǎn)領(lǐng)域管理，研發(fā)領(lǐng)域管理，經(jīng)營投標與售后服務(wù)的成本管理。戰(zhàn)略成本的意義在于對測算經(jīng)營成本，管理質(zhì)量成本，平衡環(huán)境成本，協(xié)調(diào)服務(wù)成本。把企業(yè)非物質(zhì)成本與物質(zhì)成本綜合管理，達到利用企業(yè)資源達到最佳經(jīng)營效益的目的。樹立戰(zhàn)略成本意識就在于讓施工企業(yè)從傳統(tǒng)的施工設(shè)計上延伸，從產(chǎn)業(yè)的上下游入手，提高施工企業(yè)的盈利空間。當然，企業(yè)上下游的管理難度大，樹立戰(zhàn)略合作意識就要與政府，與投資人，與業(yè)主，與材料設(shè)備供應(yīng)商進行合作，利用彼此資源互補的關(guān)系提高施工企業(yè)自身的經(jīng)營效益。
（二）樹立競爭的正確態(tài)度。
在施工企業(yè)的管理中，成本的競爭是重點。目前來說，低成本競爭是大部分施工企業(yè)在成本競爭上的原則。通過優(yōu)化管理方法，完善管理機制，從而對企業(yè)成本發(fā)生的各因素進行控制，達到企業(yè)綜合成本低于競爭對手的目標。在低成本競爭的狀態(tài)下，施工企業(yè)付出更少的資源，達到更多的服務(wù)成果。企業(yè)通過低成本競爭，實現(xiàn)以價低質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品來擴展市場，提高企業(yè)的市場份額與經(jīng)營效益的目的。低成本競爭，一方面要用成本控制手段，進行生產(chǎn)各流程的絕對成本控制，另一方面，則要用管理措施來不斷提髙客戶的價值，以此來降低成本總額。其中，低成本的競爭并不是對短期利益的盲目追求，而是對管理手段長期優(yōu)化，來幫助企業(yè)實現(xiàn)良好低成本運營狀態(tài)，從而在市場競爭中勝出。
（三）豎持法制管理原則。
在管理中，應(yīng)堅持法制管理，遵紀守法，以長期利益與社會形象為根本，來開展施工單位的戰(zhàn)略成本管理工作。在實際管理中，有一部分施工管理企業(yè)為了實現(xiàn)短期利益，偷工減料，甚至造出大量的不好的工程來節(jié)省成本支出。這樣的企業(yè)行為本身就是違法，不僅得不到發(fā)展，反而會被市場與社會淘汰。在成本管理中，要認真學習各項法律法規(guī)，知法守法，建立起法制管理的制度。才能讓企業(yè)安穩(wěn)發(fā)展，逐步積累經(jīng)營管理經(jīng)驗。全面預算管理理論是企業(yè)成本戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，企業(yè)應(yīng)對業(yè)務(wù)全流程進行精確計算，做好責任劃分與預算執(zhí)行，加強各崗位間的協(xié)作性，科學合理減少管理成本，提髙工作效率，達到成本管理的效果。
二、探討戰(zhàn)略成本管理在施工企業(yè)中的應(yīng)用。
（一）關(guān)注項目管理。
項目管理是核心管理內(nèi)容，直接影響成本控制效果。在實施戰(zhàn)略成本管理的過程中，應(yīng)對項目管理實行“法人管項目”的制度。法人是指企業(yè)的法人，而項目則包括了所有項目內(nèi)的人員，財產(chǎn)與物資的管理內(nèi)容。通過強化企業(yè)法人對項目資源的控制力，來實現(xiàn)人員的科學調(diào)配，財物的統(tǒng)一管理，物資設(shè)備的協(xié)作運轉(zhuǎn)?？紤]到法人自身的責任與利益關(guān)系，項目管理應(yīng)嚴格執(zhí)行成本控制，從上到下約束企業(yè)項目管理內(nèi)容。
在項目管理時，重點是把握管理的“兩個主體四個集中”，即企業(yè)與法人為共同主體，以錢，人，料，機為四大集中的管理主線。圍繞此重點，項目管理中對合同簽訂審批，資金調(diào)配與勞務(wù)，采購與租賃都要以項目為第一履約主體，以項目施工要求來進行管理。傳統(tǒng)的成本管理模式，企業(yè)開展項目數(shù)量多，企業(yè)統(tǒng)一調(diào)配物資時，由于管理面大，項目分散，對項目自身的需求與時效性管理不足。而戰(zhàn)略成本管理是以法人和項目為成本管理中心，提高了經(jīng)費的集中度，可以實現(xiàn)勞務(wù)集中管理。同時，保障了機械物資及時送達、減少管理浪費，減少了時間成本，提髙了施工質(zhì)量與效率，達到了戰(zhàn)略成本管理的目的。如在以項目管理為中心的戰(zhàn)略成本管理模式里，在當下外部勞務(wù)力量為主的施工現(xiàn)場中，價格的談判，施工人員的選擇，合同簽訂的細節(jié)都可以根據(jù)項目實際情況，進行細化與完善。堅持公開招標，堅持簽完合同才可人場，堅持分包價格必須在合同中列明，堅持抵押金與保證金制度等，以此避免成本管理中的失控。
（二）關(guān)注細節(jié)流程。
在戰(zhàn)略成本管理過程中，成本管理中的優(yōu)先意識決定了管理效果。優(yōu)先是指在項目管理問題出來前已經(jīng)做好了初期管理準備。施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理中，關(guān)注細節(jié)流程，找到每一個可優(yōu)化的點，滴水歸海，最終達到成本控制的數(shù)量級變化。如在材料物資采購這方面，工程物資采購占整個施工項目里的1/2。材料物資的數(shù)量與質(zhì)量，采購流程與采購的效率都對整個項目的成本控制有著決定性的影響。所以在材料物資采購時，應(yīng)堅持集中采購。直接到生產(chǎn)廠商工廠進貨，跳過中間的代理商，減少各物流采購中的環(huán)節(jié)，簡化采購流程，利用集中采購的規(guī)模化優(yōu)勢進行采購。采購價必然是市場上的最低價，利用公開招標的形式進行統(tǒng)一采購。執(zhí)行采購輪崗制，崗位間的牽制，提高采購的質(zhì)量。
再如，在細節(jié)管理上，還要體現(xiàn)前瞻性，如地材的采購，應(yīng)在項目進場前就要幾個預案。選擇業(yè)內(nèi)口碑好，產(chǎn)品質(zhì)量好，價格優(yōu)的廠家進行采購招標。當然如果可以開發(fā)政府與業(yè)主的利益關(guān)系，自行建設(shè)砂石料加工廠就可以有效地發(fā)揮出成本優(yōu)勢。在細節(jié)管理中應(yīng)堅持幾個重點：第一個適時存貨，在減少庫存的基礎(chǔ)上，做好材料的運輸保護，減少損耗，減少資金沉淀。第二個是現(xiàn)場驗收，對所有的原材料都要在質(zhì)量與數(shù)量上進行現(xiàn)場核查驗收。第三個是預算執(zhí)行。以定額分配物料，對超出的`部分執(zhí)行考核，對節(jié)省下物料的責任人進行獎勵，不得出現(xiàn)“以領(lǐng)代耗”的現(xiàn)象。
（三）強調(diào)集中管理。
集中管理在資金管理上體現(xiàn)為施工企業(yè)的集中性資金操作平臺。在此平臺上進行所有的資金管理與結(jié)算業(yè)務(wù)。對項目部的資金應(yīng)實行平臺操作，提高總部資金池儲量，提高總部的資金分配能力。各項目部都應(yīng)執(zhí)行網(wǎng)銀操作，所有經(jīng)濟業(yè)務(wù)操作都必須通過網(wǎng)上銀行批復，關(guān)注資金流程，統(tǒng)一審核資金結(jié)算與支出。對生產(chǎn)經(jīng)營的資金進行等級劃分，重點資金及早審批，把欠款欠費與資金申領(lǐng)聯(lián)系起來。梳理債務(wù)構(gòu)成，落實催收責任，發(fā)揮出資金的集中化管理優(yōu)勢。發(fā)揮項目經(jīng)費的集中管控能力，定編定員，對租房用車，公車公物，經(jīng)費報銷額度等都歸口到一處進行管理。
對于施工企業(yè)來說，企業(yè)的稅務(wù)成本占整體成本比重逐年上升。目前稅收法規(guī)多元化，稅收制度與會計法差異大，企業(yè)面對的稅務(wù)風險大。從人才培養(yǎng)人手，開展稅收籌劃與安排，重視所有涉及到交易合同的稅收項目。如在施工合同談判階段開展稅收管理，應(yīng)分清含稅與不含稅的項目，研究稅法與合同法，以稅法為準進行經(jīng)濟性業(yè)務(wù)的集中管理。作為資金密集型的行業(yè)，合同的資金量大，經(jīng)營過程中的資金流動操作多，稅收上的成本管理是做好戰(zhàn)略成本管理的重要一環(huán)。返還政策，爭取享受企業(yè)所得稅、增值稅、營業(yè)稅、“四小稅”、出口退稅等優(yōu)惠政策等，進一步降低企業(yè)稅負，提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理效率。
三、結(jié)束語。
綜上所述，在進行施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理過程中，應(yīng)對企業(yè)的性質(zhì)進行分析，對構(gòu)成企業(yè)成本的主要模塊進行細分。同時研究法律法規(guī)，爭取政府的政策進行成本控制。不斷創(chuàng)新思維，開發(fā)企業(yè)上下游的優(yōu)勢資源提高企業(yè)資源的利用率。
當前施工企業(yè)成本管理論文篇六
[摘要]文章從施工企業(yè)成本管理概述入手，通過對施工企業(yè)成本管理存在的主要問題及原因分析，提出施工企業(yè)成本管理的對策。
施工企業(yè)在進行施工管理過程中所涉及的人、財、物很多，牽涉的面很廣，各式各樣的管理關(guān)系復雜。其中成本管理是每一個施工企業(yè)的核心任務(wù)，施工企業(yè)建立健全成本管理體制是非常必要、非常重要的。首先，在市場經(jīng)濟條件下，要求施工企業(yè)形成一套完善的成本管理體制，監(jiān)管好每一個施工項目，才能使企業(yè)生存和發(fā)展。施工項目成本管理是一個復雜的過程。施工工種班組多，材料品種繁多，施工工藝越來越復雜，施工現(xiàn)場情況千變?nèi)f化，如材料供應(yīng)、設(shè)計變更等，不能模式化，必須根據(jù)實際情況進行調(diào)整、安排；再加上施工管理人員流動性大，人員管理困難，人員培訓跟不上，故不同程度地存在粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。若沒有真正建立一整套行之有效的成本管理體制，就會造成企業(yè)效益低、積累少、資金緊張的困擾。要想在當前激烈的市場競爭中立于不敗之地，維護施工企業(yè)的信譽和形象，只有建立一套行之有效的成本管理制度，按照成本管理體制嚴格監(jiān)管每一個施工項目，提高質(zhì)量、確保工期、降低成本，企業(yè)才能得以生存和發(fā)展。其次，工程項目的特點也要求施工企業(yè)形成一套完善的成本管理體制。
(一)我國建筑施工企業(yè)推行施工項目管理尚處于初級階段，施工項目成本管理還存在一定的問題，主要表現(xiàn)為：
目前施工企業(yè)成本管理大多局限于項目施工成本中資源消耗的控制，沒有對企業(yè)的供應(yīng)鏈進行全面的研究，不注重資源供應(yīng)過程中成本支出的優(yōu)化，更沒有從企業(yè)管理的全過程著眼對企業(yè)戰(zhàn)略成本作出規(guī)劃。
2、組織管理上缺少擁有權(quán)力、承擔責任的成本管理部門。
經(jīng)營部門、財務(wù)部門、技術(shù)部門、采購部門等各自為政，沒有建立環(huán)環(huán)相扣的成本管理責任體系。
認為成本管理只是成本管理部門或成本管理人員的職責，經(jīng)營思想總體上屬于“重攬輕干”的粗放型管理模式，忽視成本的事前、事中控制。這樣不利于企業(yè)的成本管理，嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。
4、缺乏權(quán)責利相結(jié)合的科學的成本績效考核制度體系。
某些施工企業(yè)責任成本管理流于形式，項目經(jīng)理職責不清、權(quán)力不大，企業(yè)內(nèi)部沒有建立相應(yīng)的獎懲機制并嚴格執(zhí)行，對成本管理起不到實質(zhì)性控制與促進的作用。
目前大多數(shù)施工企業(yè)的成本管理仍然局限于狹義的成本降低本身，尚未形成良好科學的成本目標體系。有的企業(yè)甚至沒有目標成本，是盈是虧只有等工程完工決算后才知道。
1、從整體性來分析。
傳統(tǒng)成本管理體系的目的是以最小的成本支出求得企業(yè)利潤的最大化，但這種“最大化”的目標表現(xiàn)形式在微觀層面的實施上都是針對不同的分支目標來展開的。傳統(tǒng)的成本管理將工作目標分解到各責任中心、各級組織甚至個人，期望通過控制個體績效以求企業(yè)整體績效最佳，人為割裂了各個部門、各個作業(yè)面之間的有機聯(lián)系，易導致各個責任個體片面追求單一的責任目標，而忽視履行其他方面的責任，破壞企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。
2、從結(jié)構(gòu)與功能的關(guān)系分析。
企業(yè)目標的實現(xiàn)必須有相應(yīng)的組織作保障?，F(xiàn)代企業(yè)管理強調(diào)的是“全員、全過程、全要素”的成本管理，而傳統(tǒng)的成本管理則主要是財務(wù)部門、采購部門等個別部門的職責和功能，成本管理的觀念并沒有滲透到企業(yè)每道環(huán)節(jié)中去，沒有形成員工的自覺行為。
3、從開放性分析。
傳統(tǒng)成本管理僅把企業(yè)內(nèi)部資金運動的價值耗費當作控制對象，而現(xiàn)代企業(yè)采用開放思想，不僅要研究企業(yè)的內(nèi)部條件，還要研究外部環(huán)境，如產(chǎn)品市場信息、競爭對手情況、產(chǎn)業(yè)技術(shù)及產(chǎn)業(yè)變革發(fā)展趨勢等，進行戰(zhàn)略成本決策。
戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理的有機結(jié)合，是對環(huán)境變化所作的一種適應(yīng)性變革，它將成本管理的空間、時間、范圍作出了延伸、拓展，從單純管制企業(yè)內(nèi)部延伸到企業(yè)外部，從日常管理層面提升到戰(zhàn)略管理層次，從戰(zhàn)略層面以更廣闊的視野來研究成本、控制成本。戰(zhàn)略成本管理包括一切降低成本的努力，多方位多視角地尋求成本動因。達到以最低的成本實現(xiàn)預先規(guī)定的質(zhì)量和數(shù)量。施工企業(yè)可采用swot分析法，結(jié)合企業(yè)所處的環(huán)境對企業(yè)內(nèi)能和綜合素質(zhì)進行較為客觀的評價，弄清企業(yè)相對于其他競爭對手所處的優(yōu)勢、弱勢、機會和威脅，并以此制定相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略。
(二)遵循系統(tǒng)成本管理原則。
1、全員管理。
成本管理應(yīng)該是全員管理，成本管理絕不單純是施工管理人員、財務(wù)人員的任務(wù)，而是全體工程參與者的共同責任。它涉及到施工管理部門、財務(wù)部門、質(zhì)量部門、技術(shù)部門、安全部門等各個部門。成本管理要做到全員參與，樹立全員經(jīng)濟經(jīng)營、經(jīng)濟運營意識，通過在公司內(nèi)部的相應(yīng)經(jīng)濟合同，理順公司內(nèi)部經(jīng)濟關(guān)系，做到各單位之間相互協(xié)作、相互制約，分工明確。責權(quán)利配套。
2、目標管理。
成本管理是實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化目標的主要手段之一，成本管理的一切工作都是為了實現(xiàn)施工企業(yè)的最終目標，即效益最優(yōu)化。建筑產(chǎn)品的價格一旦確定，成本便是最終效益的決定因素，成本目標的設(shè)置應(yīng)有科學的依據(jù)，既有先進性又有實現(xiàn)的可能性，要能激發(fā)執(zhí)行者的進取心和充分發(fā)揮他們的'工作潛能，為企業(yè)創(chuàng)造效益。
3、全要素成本管理。
施工企業(yè)項目成本管理過程中，不能僅僅控制直接材料、人工、機械費用等構(gòu)成的“硬成本”，同時也要重視質(zhì)量成本、工期成本、財務(wù)成本和安全成本等“軟成本”的管理，這些成本之間存在對立統(tǒng)一的關(guān)系。
4、責權(quán)利配套。
責、權(quán)、利的配套原則是指在項目施工過程中，責權(quán)利明晰化。使成員知道具體的責任內(nèi)容、權(quán)力范圍和利益大小，項目部各部門、各班組在肩負成本管理責任的同時，享有成本管理的權(quán)利，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本管理中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，獎懲到位，健全激勵機制，建立責權(quán)利相配套的成本管理機制。完善以項目經(jīng)理為第一責任人的成本管理體系，是建筑企業(yè)“挖掘內(nèi)部潛力、獲取利潤”的重要途徑，也是項目管理目標、成本目標能否實現(xiàn)的關(guān)鍵。
(三)基于系統(tǒng)思想建立成本管理體系。
施工項目成本管理體系包含的內(nèi)容廣泛，本文主要就施工企業(yè)成本管理組織體系、目標體系、方法體系、責任體系、分析和考核體系等進行探討。
1、建立項目成本管理組織體系。
施工項目成本管理組織體系是實施成本管理的機構(gòu)，建筑施工企業(yè)的成本管理工作應(yīng)根據(jù)單位的實際情況確定是采取分級管理模式還是集中管理模式。分級管理層次越多，管理越粗放，越容易造成管理失控，加大成本費用。針對建筑施工企業(yè)的不同情況，可以采用一種或多種管理模式，如遠離注冊所在地且異地有本企業(yè)多個項目部的，可以設(shè)置分公司，采用三級管理三級核算模式；距離注冊地較近的企業(yè)可以直管的，采用二級管理二級核算，企業(yè)直接對項目部實施管理。企業(yè)下設(shè)工程項目部，各個項目部承建總公司的中標項目?？偣緦Ω鱾€項目部實行承包制，派駐項目經(jīng)理和財務(wù)人員。項目部實行項目經(jīng)理負責的承包制，項目經(jīng)理全權(quán)負責項目。在項目組內(nèi)部，其組織結(jié)構(gòu)盡可能采取扁平式的組織結(jié)構(gòu)，這樣可減少管理層次，提高工作效率。
施工項目成本管理目標體系是施工項目成本管理的依據(jù)，在工程項目中標后的施工準備階段，項目成本管理的主要任務(wù)是從企業(yè)層面和項目層面分別制定并下達成本管理目標，建立項目成本管理目標體系。一是企業(yè)層面制定切實可行的低成本管理經(jīng)濟指標。建筑施工企業(yè)可以根據(jù)理論與實際對比衡量，結(jié)合各項目對指標盈虧結(jié)果的情況進行分析，并充分吸取各分公司、項目部的意見，在以往經(jīng)濟指標的基礎(chǔ)上對成本指標進行修改和調(diào)整，經(jīng)過各層面代表的討論評審，確定成本管理經(jīng)濟指標標準。二是項目層面制定切實可行的目標成本。項目目標成本是以貨幣形式預先規(guī)定施工項目的施工生產(chǎn)耗費的目標水平。施工項目的成本管理實際上就是一種目標控制，項目控制的終極目標是低成本、高質(zhì)量、短工期，可按成本管理層次、有關(guān)成本項目以及項目進展逐階段對目標成本進行分解，以有利于各級成本方案的實施。
當前施工企業(yè)成本管理論文篇七
建筑施工企業(yè)要在激烈的市場競爭中生存、發(fā)展，就必須降低項目的施工成本，縮短工期、降低消耗、提高效率,因此成本管理顯得尤為重要。施工企業(yè)應(yīng)增強風險防范意識和成本管理意識，重視投標階段的成本管理和組織施工階段的成本管理。
建筑施工企業(yè)成本管理是指對建筑施工企業(yè)發(fā)生的實際成本通過預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的活動，在保證工程質(zhì)量和工期的條件下采取有效的措施不斷降低成本，以達到成本控制的預期目標。它貫穿在工程建設(shè)招投標階段直到竣工驗收的整個過程，包括：項目前期市場調(diào)查預測和投標費用，工程直接人工費，材料費，機械使用費，施工間接費等。建筑施工企業(yè)成本管理的好壞直接決定著建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，能集中體現(xiàn)企業(yè)全部工作的經(jīng)濟成果，如企業(yè)勞動生產(chǎn)率的高低，材料消耗的浪費和節(jié)約，施工機械的利用程度，工程質(zhì)量的優(yōu)劣，工程進度的快慢，管理費用的節(jié)約或超支，以及施工技術(shù)和經(jīng)營管理的水平等。施工企業(yè)不同于其他生產(chǎn)企業(yè)，其單項工程工期長、流動性強、分布廣，每個工程項目單獨核算。施工企業(yè)的成本管理應(yīng)該是一個全員、全方位、全過程、全環(huán)節(jié)的管理，它與企業(yè)的財務(wù)管理密切聯(lián)系和結(jié)合。
工程項目施工是施工企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，隨著建筑市場競爭的加劇，施工項目的利潤日益降低，施工企業(yè)在激烈的市場競爭中求生存、求發(fā)展，成本控制顯得尤為重要。我國施工企業(yè)眾多，面臨巨大的競爭壓力，在房屋建筑招標過程中壓低標價、降低各項費用和縮短建設(shè)周期等，到了不合理的地步，給施工企業(yè)的生存和發(fā)展帶來了很大的影響。企業(yè)要想在競爭中獲得一席之地，必須降低項目施工成本，縮短工期、降低消耗、提高效率,才能保質(zhì)保量地完成施工項目。能否有效的控制好項目的施工成本是建筑企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵所在。拋開市場因素，建筑施工企業(yè)如何在激烈的市場中立足，從企業(yè)內(nèi)部挖潛，從成本入手，狠抓成本管理，才能提高企業(yè)經(jīng)濟效益，使企業(yè)立于不敗之地。下面筆者就當前施工企業(yè)項目成本管理中實際存在的問題及對策加以分析和探討。
(一)在投資決策階段缺乏風險防范意識和成本管理意識。
面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)對市場風險認識不足，盲目承攬任務(wù)，不計成本盲目鋪展，以貸款或集資的方式墊資施工，結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存和發(fā)展。一些企業(yè)的經(jīng)營決策者及高層管理人員，缺乏市場風險防范意識和現(xiàn)代成本管理意識，一味地追求完成產(chǎn)值，擴大投資來謀求盈利，忽視企業(yè)是以追求價值最大化為最終目標的經(jīng)濟組織。
(二)投標階段忽視投標費用對成本的影響。
我國建筑市場競爭激烈，管理尚不規(guī)范，到處存在拉關(guān)系、找門路的情況，投入的財物難以控制，投標費用占管理費用的比率偏大，且有逐年上升的趨勢。投標單位為提高中標率，在報價時惡性競爭，相互壓低報價，使造價降低幅度達到預算成本難以接受的程度，使得一些項目在投標準備階段就耗費了大量人力物力，項目還未開工其經(jīng)濟效益就受到了直接的影響。
(三)組織施工階段目標成本的確定不合理。
施工項目成本管理中，首先要確定成本目標的問題，有些企業(yè)在沒有認真分析影響成本的主客觀因素及企業(yè)的內(nèi)外部條件情況下，確定的成本目標缺乏合理性。目標偏高使目標主體失去信心，目標偏低對目標主體沒有激勵作用，失去了目標管理的意義。施工項目中標后，企業(yè)應(yīng)制定多種施工方案，擇優(yōu)選用。目前，我國的施工企業(yè)在工程項目施工中，不少工程項目都不進行施工方案的技術(shù)經(jīng)濟比較，或只根據(jù)經(jīng)驗在局部方案上進行比較，所以未能從源頭上真正做到與目標成本管理掛鉤。
雖然，隨著施工企業(yè)責任成本管理的不斷加強，項目經(jīng)理部在人工費、材料費及機械費等各成本要素的管理上也采取了一些措施，但整體來說仍停留在粗放的管理思路上，成本控制沒有落到實處。例如對各項成本要素管理松散，計劃不明確，人員素質(zhì)偏低等。有些施工企業(yè)沒有制訂材料物資的采購驗收制度及用料領(lǐng)料制度，或有制度卻未嚴格按制度執(zhí)行。致使材料進場無數(shù)，出庫無數(shù)，余料無回收等，失竊及損失浪費現(xiàn)象嚴重。也有一些項目成本水平失控，有些項目已預期可以完成公司下達的利潤指標，就隨意擴大成本開支范圍，不實發(fā)票以假當真，甚至在項目中以材料費、人工費等名義報銷各種支出。甚至有的項目已完工結(jié)算多年，仍還有材料供應(yīng)商向公司索要材料款。導致不能真實反映項目的利潤情況，也不利于成本的考核和借鑒工作。
(五)工程竣工階段竣工資料及工程價款結(jié)算不及時。
工程完工后的價款結(jié)算不夠及時，工程預算滯后，有些項目開工無概算、竣工無決算，工程已竣工多年也未進行決算，影響了工程款的結(jié)算。不能正確反映和核算項目的收入和成本情況。
建筑施工企業(yè)要加強自身的財務(wù)風險管理，珍惜自身的品牌價值和企業(yè)信譽。不輕易承諾墊資施工，注重墊資施工的財務(wù)風險性和可行性，要制定切實可行的墊資施工方案和資金籌措措施。重視合同管理，搞好標前評審工作，不能大包大攬一切不可抗力或不可預測的市場風險。事前對每個施工項目的成本進行風險評估和風險預測，把可能發(fā)生的風險事項的風險程度降到最低。組織培訓，從項目管理人員到普通施工人員進行風險的防范教育和經(jīng)濟教育，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，增強全體員工的責任感和主任翁精神，使各項成本管理工作在施工項目管理中得到貫徹、落實。
(二)重視投標階段的成本管理。
1.建立信息篩選跟蹤機制。要求企業(yè)領(lǐng)導班子要有廣泛的信息渠道和良好的社會關(guān)系，對建筑市場上的招標信息，進行認真分析，分清項目的立項和審批證件的真?zhèn)?，判斷是否具有跟蹤價值；杜絕盲目投標，系統(tǒng)策劃好投標的每個階段，提高中標率，減少不必要的成本支出。
2.建立投標報價預警機制。以企業(yè)歷史數(shù)據(jù)和同行業(yè)報價中標資料為依據(jù)，結(jié)合項目情況、投資主體情況、地區(qū)差異等因素分別制定造價的最大降低幅度。最大降低幅度應(yīng)考慮項目直接成本和經(jīng)嚴密測算的管理費指標，科學合理地確定投標報價。既要確定能中標，又不能因降低幅度大而造成先天性虧損。否則應(yīng)考慮投標風險問題。
3.建立投標工作績效考核制度。依據(jù)企業(yè)歷史資料和當年工作目標，編制投標費用年度預算，投標費用實行與項目總價相關(guān)聯(lián)的總額控制，納入投標工作考核目標。以投標結(jié)果和中標項目利潤水平的高低，對投標人員進行獎勵，中標項目的利潤水平依照項目評估結(jié)果確定。任何項目的投標費用都不能超過該項目的利潤預算，否則工程還沒開始做就已經(jīng)虧損。
1.確定先進合理的成本目標。成本目標的確定，既要分析主客觀的因素，又要研究企業(yè)內(nèi)外部的條件。主觀因素主要是企業(yè)對利潤的期望，客觀因素是指制約項目成本的各種資源因素和組織因素，在確定成本目標時，要全面分析和研究這些因素和條件，對擬施工的項目成本作出準確的估計，確定合理的成本目標。圍繞成本目標，從各階段加強成本控制措施。
2.制定經(jīng)濟合理的施工方案。工程項目中標后，施工單位必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況，制定技術(shù)上先進可行和經(jīng)濟合理的施工方案。根據(jù)施工圖紙的要求，作出多種施工方案，進行經(jīng)濟比較，以確定有利于縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的最佳方案。嚴把質(zhì)量關(guān)，節(jié)省開支，進行目標成本的分析和評估。組織開工前的圖紙會審，對于設(shè)計不合理的地方，拿出修改意見，在取得業(yè)主和設(shè)計單位同意后，修改設(shè)計圖紙，辦理圖紙會審紀要和增減帳。在竣工驗收階段，注意經(jīng)濟、技術(shù)的處理，縮短驗收時間，提高交付使用率。
3.建立高素質(zhì)的項目管理班子。組建項目部時，要選好的項目經(jīng)理，配備好的項目班子。選懂技術(shù)、會管理、道德素質(zhì)高的項目經(jīng)理，是搞好項目成本核算與管理的可靠保證。作為項目班子的其他成員，既要有專業(yè)知識，各負其責，還要具有專業(yè)知識，團隊精神和敬業(yè)精神。要求項目經(jīng)理、項目管理班子和作業(yè)層全體人員具有經(jīng)濟觀念、效益觀念和成本觀念，對項目的盈虧負責。
1.人工費的管理。人工費占全部工程費用的比例較大，一般在12%-18%左右。人工費隨市場價格波動而不斷變化。企業(yè)應(yīng)通過對現(xiàn)場的有效管理、改進工藝流程等措施來降低單位工程量的人工投入，從而降低人工費用。并不斷提高技術(shù)裝備水平，加強勞動者的業(yè)務(wù)能力及素質(zhì)培養(yǎng)，把勞動成果與其收入緊密聯(lián)系起來，充分調(diào)動勞動積極性，挖掘潛力，達到降低成本的目的。企業(yè)應(yīng)重點通過對在建工程的過程控制，積累各類結(jié)構(gòu)形式下實際用工數(shù)量的原始資料，以便形成企業(yè)定額體系。
2.材料費用的管理。材料是產(chǎn)生利潤、降低成本的重要因素，其成本約占直接成本的70%左右。因此材料成本的控制成為生產(chǎn)成本控制的關(guān)鍵內(nèi)容。一是材料價格的控制。企業(yè)采購部門事先應(yīng)對材料供應(yīng)商進行考察，在保證材料質(zhì)量的前提下貨比三家。材料價格以工程清單報價中的價格為控制指標，確保材料采購過程中產(chǎn)生效益。二是材料的驗收和領(lǐng)用控制。企業(yè)應(yīng)依據(jù)施工預算制訂出明確的用料計劃和材料驗收制度。采購部門按用料計劃和工程進度隨時進料，而不是大批購進材料堆放在施工現(xiàn)場，以免造成資金占用。材料驗收制度中應(yīng)規(guī)定：所有采購、供應(yīng)到項目部、工地的建筑材料必須開具材料驗收單；且材料驗收單上必須有兩個以上人員的驗收簽名；認真做好各項記錄。并告知每個材料供應(yīng)商必須在一個月內(nèi)，將材料驗收單送到主管該項目的財務(wù)部門蓋章確認；未經(jīng)財務(wù)部門蓋章確認的材料驗收單據(jù)一律無效。同時要求材料供應(yīng)商在公司制訂的材料驗收制度的告知欄內(nèi)簽名認可。這樣既保證了各項目部材料采購的真實性，又能及時了解公司因外購材料而增加的負債。三是施工現(xiàn)場的材料管理。工地材料應(yīng)設(shè)專職人員管理，做到堆放整齊有序，如遺失或?qū)嶋H與庫存不符時有專人負責。材料的堆放盡量一次到位，避免重復搬運，出現(xiàn)增加運輸費用和材料丟失的情況。材料出庫應(yīng)填制領(lǐng)料單，依據(jù)項目施工進度和月用料計劃表，審批每日用料情況，有散落、遺棄的廢料要及時整理回收。各個責任部門要相互協(xié)作，抓好每一個環(huán)節(jié)的控制工作。四是周轉(zhuǎn)材料的管理。周轉(zhuǎn)材料的特點是單個產(chǎn)品價值相對較低，所需批量大，多次參與生產(chǎn)而不改變實物形態(tài)，其價值通過成色的減少而逐步分攤到成本中去，如鋼管、模板、腳手架等。企業(yè)應(yīng)設(shè)置周轉(zhuǎn)材料調(diào)度總站，負責所有施工項目周轉(zhuǎn)材料的供應(yīng)和調(diào)度，測算出周轉(zhuǎn)材料最佳庫存量，以利于各工程進度的順利搭接，保證施工生產(chǎn)的正常進行，減少存量資本。經(jīng)常對周轉(zhuǎn)材料進行翻修、維護，延長其使用壽命，并依據(jù)施工周期，制定采購計劃，補充庫存量。在使用過程中有丟失或返還時數(shù)量不夠的，應(yīng)向使用方追索賠償責任。對租用的周轉(zhuǎn)材料，精確計算使用天數(shù)，不需用時及時退回租賃單位，減少占用天數(shù)，加快周轉(zhuǎn)，提高周轉(zhuǎn)材料的利用率。
3.機械費用的管理。機械費的控制指標，主要是根據(jù)工程預算清單計算出使用的機械控制臺班數(shù)。對機械費價格一般采取租賃協(xié)議，在租賃期內(nèi)一般不會變動，所以，控制實際用量是關(guān)鍵。在簽定租賃價格時，應(yīng)充分考慮現(xiàn)場情況，做到設(shè)備的合理布局、充分利用，加強租賃計劃的管理，減少因安排不當引起的設(shè)備閑置而增加的成本。對自有機械設(shè)備，更應(yīng)做好日常臺班記錄，并注意日常維護，延長使用壽命，提高設(shè)備利用率，保證每天滿負荷運轉(zhuǎn)。并做好上機操作人員與輔助生產(chǎn)人員的協(xié)調(diào)與配合，提高機械臺班產(chǎn)量。
4.嚴格區(qū)分施工成本和管理費用的開支范圍。施工過程中還應(yīng)嚴格區(qū)分施工項目的開支范圍。凡不屬于項目施工所發(fā)生的成本支出，一律不予從項目施工成本中列支，防止成本不實。從項目管理班子開始嚴格審核并控制，僅僅依靠財務(wù)部門并不能有效地解決成本控制問題。
(五)及時做好工程竣工后的驗收和結(jié)算工作。
只有完成了工程驗收，竣工結(jié)算才是一個完整的結(jié)算，建設(shè)單位才會撥付工程款。工程完工后應(yīng)盡快編制工程竣工文檔及竣工結(jié)算，履行驗收手續(xù)，與建設(shè)單位辦理結(jié)算手續(xù)，盡早結(jié)回工程款。這樣有利于償還債務(wù)和資金的回籠，減低內(nèi)部營運成本，從而避免經(jīng)營風險，達到預期的經(jīng)濟效益，這是項目成本控制的最終目的。否則，工程完工了，收入?yún)s沒有跟上，竣工資料及驗收手續(xù)不齊全，建設(shè)單位有理由拒付剩余部分工程款，給企業(yè)帶來不必要的損失，加大成本虧損。
作者:李博文單位:中色發(fā)展投資有限公司。
當前施工企業(yè)成本管理論文篇八
在國內(nèi)建筑行業(yè)飛速發(fā)展的過程中，增加了建筑施工企業(yè)的數(shù)量，導致施工企業(yè)之間存在激烈的市場競爭。目前，建筑施工企業(yè)要想在市場競爭中占據(jù)不敗之地，就必須以施工效率與質(zhì)量為前提，實現(xiàn)對項目成本的降低，并全面重視成本管理工作的現(xiàn)實意義。
一、分析成本管理在建筑施工企業(yè)內(nèi)應(yīng)用的重要性。
1.迎接市場競爭的挑戰(zhàn)。
在經(jīng)濟全球化的發(fā)展背景下，我國建筑施工企業(yè)在面臨國內(nèi)市場競爭的同時，開始面臨國際范圍內(nèi)相關(guān)企業(yè)的激烈競爭，出現(xiàn)新型的挑戰(zhàn)內(nèi)容。為在激烈的國際市場競爭中占據(jù)一席之地，國內(nèi)建筑施工企業(yè)需要積極引入國外先進科學的施工技術(shù)與建筑施工理念，并且要改善自身的成本管理制度，例如工程造價與招投標內(nèi)容，使生產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)量與效率得以不斷提高。
2.提高核心競爭實力的要求。
成本管理是建筑施工企業(yè)提高核心競爭實力的關(guān)鍵前提，避免施工企業(yè)出現(xiàn)決策失誤，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標。所以，建筑施工企業(yè)要不斷提高自身的核心競爭實力。首先，應(yīng)當盡快引入先進設(shè)備，及時維護檢修舊設(shè)備；其次，要加強對成本管理階段中不同影響因素的控制，比如對工程造價與招投標的管理控制。
3.實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標的必經(jīng)之路。
企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的本質(zhì)在于最大化拓展利潤空間。因此，建筑施工企業(yè)需要及時引入先進科學的設(shè)備，提高施工效率與質(zhì)量，節(jié)約成本支出，并且要全方位的控制工程造價與招投標成本，以更好的降低成本。另外，在施工企業(yè)優(yōu)化配置的過程中，工程造價與招投標發(fā)揮著十分重要的作用，對于推動建筑施工企業(yè)長足發(fā)展發(fā)揮著積極的促進作用。
1.成本管理體系不夠健全。
首先，國內(nèi)建筑施工企業(yè)管理人員的管理理念有待提升，管理人員普遍認為，合理安排調(diào)控施工材料與施工人員，就能夠正常展開施工作業(yè)，控制成本。沒有意識到施工流程整體規(guī)劃與協(xié)調(diào)施工次序的重要性，導致施工進度延誤且返工等現(xiàn)狀相繼出現(xiàn)，增加了施工企業(yè)的成本管理難度；其次，管理人員的專業(yè)素養(yǎng)有待提升。目前，國內(nèi)施工人員的文化程度均低，缺少對專業(yè)管理、施工知識的學習，從而導致施工企業(yè)內(nèi)管理人員的專業(yè)管理能力得不到提升，無法科學管理整體施工進程，難以合理控制施工成本。
2.施工材料缺乏科學管理。
在建筑施工企業(yè)總成本支出中，施工材料的費用支出占據(jù)60%以上，而只有嚴格控制好建筑施工材料的成本支出，才有利于控制施工過程內(nèi)的總成本。但是，由于國內(nèi)建筑施工企業(yè)并未對施工材料進行有效管理，材料購置體系始終得不到健全，由此致使建筑施工企業(yè)當前的采購的材料價格居高不下，對成本管理造成了負面影響。
現(xiàn)階段，國內(nèi)建筑施工企業(yè)數(shù)量呈現(xiàn)出不斷增加的趨勢，大多數(shù)建筑施工企業(yè)為中標，只有不斷降低成本。由于施工企業(yè)在預算過程中，忽視了對施工進程中總成本支出的計算，單一的將招投標報價降低，無法科學管理建筑施工企業(yè)的成本。此外，有些建筑施工單位抓住建筑施工企業(yè)急于中標的弱點，要求其對施工過程中的整體費用進行墊付，以致于資金在施工過程中缺乏流動性，嚴重制約了建筑施工企業(yè)的成本管理。
4.施工人員的作業(yè)能力有待提升。
當前，國內(nèi)大部分施工人員的文化程度普遍不高，缺乏對專業(yè)建筑理論知識的了解。因此，在選擇和使用施工材料時，沒有按照規(guī)范要求就展開施工作業(yè)，浪費了大量的施工材料，增加了建筑施工企業(yè)的成本支出。同時，施工人員的責任意識缺乏，無法合理使用建筑施工材料，為建筑施工企業(yè)成本管理工作的開展造成了諸多困難。
建筑施工企業(yè)在成本管理過程中，要求全部員工具備參與意識與責任意識，在一同努力下，完成企業(yè)的成本管理目標。所以，要在工程施工整體過程中將成本管理工作貫穿落實在其中，并構(gòu)建相應(yīng)的成本管理組織單位，這便需要相關(guān)工作人員切身置身其中，加強項目經(jīng)理的核心地位，對工程施工進度、施工效率、施工質(zhì)量及施工成本、安全問題進行合理管控，進一步健全成本管理體系。與此同時，建筑施工企業(yè)要制定合理的規(guī)劃來達到管理目的，制定獎懲制度與成本管理責任制度，對成本進行合理管控，以促進工程整體質(zhì)量水平的提高。
施工人員專業(yè)技能與綜合素養(yǎng)的高低與否，在很大程度上影響著建筑施工企業(yè)的成本管理。主要原因在于施工人員掌控著真實且整體的施工進度，如果施工人員可以結(jié)合具體施工進度，合理規(guī)劃下一工序需要的施工材料，則可以高效完成成本管理目標。反之，則難以保證施工進度與成本管理的合理性。同時，建筑施工企業(yè)要定期組織專業(yè)教育培訓活動，利用相對合理的獎懲措施，用來規(guī)范施工人員進行專業(yè)建筑理論知識的學習，不斷提高自身的管理意識，有利于增強責任意識，提高其專業(yè)素養(yǎng)與綜合素養(yǎng)。
3.保證成本預算內(nèi)容的精準性。
建筑施工企業(yè)成本管理工作的運行，需要比較成本預算與具體成本項目。不難發(fā)現(xiàn)，精準的成本預算是成本管理工作的關(guān)鍵前提。其中，成本預算主要包括人力費用、機械費用、管理費用與材料費用等多方面的費用預算。與其他企業(yè)內(nèi)的成本預算內(nèi)容不同，建筑施工企業(yè)的成本預算內(nèi)容難以對以往數(shù)據(jù)信息進行參考。因此，必須要保證預算方式與預算規(guī)劃的合理性。如預算人力費用時，則需要切實考慮工程施工規(guī)模與所在地的人均薪資水平，進而估算施工人員數(shù)量。此外，材料費用的預算則要結(jié)合施工材料的實際需求數(shù)量、類型、規(guī)格與市場價格展開計算。
(1)施工技術(shù)。為避免浪費現(xiàn)象的出現(xiàn)，需要結(jié)合施工現(xiàn)場的具體狀況，合理規(guī)劃施工場地。充分發(fā)揮獎懲制度的作用，提升管理人員與施工人員的主觀能動意識，采取行之有效的技術(shù)策略，保證成本管理的科學合理性。在選用施工方案時，需要及時掌握施工現(xiàn)場的狀況，比較不同施工方案的適用性與經(jīng)濟性，采用成本合理的施工方案。在具體施工作業(yè)中，做到及時發(fā)現(xiàn)施工方案內(nèi)存在的問題，并進行及時修正，最大程度降低人力費用與材料費用的支出。(2)質(zhì)量與安全。在施工過程中，施工人員要按照相關(guān)技術(shù)準則與安全要求展開施工作業(yè)，為質(zhì)量安全提供保障，防止安全事故的出現(xiàn)，避免因返工而造成不必要的費用支出。(3)機械管理。在管理機械設(shè)備的過程中，需要結(jié)合施工方案，科學布置施工段落，提高機械設(shè)備的利用率。此外，還應(yīng)當定期維護檢修機械設(shè)備，降低機械的破損率，促進工程施工進度。(4)材料采購。在采購施工材料時，要以材料質(zhì)量為前提，最大程度降低材料的采購價格，并且在使用施工材料時，要進行科學合理的規(guī)劃，防止形成停工待料的局面。四、結(jié)束語綜上所述，切實有效的成本管理有利于提高建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟效益與社會效益，對此，建筑施工企業(yè)要保證成本管理方式的科學性，將責任落實到個人，并不斷豐富成本管理內(nèi)容，提高建筑施工企業(yè)的競爭實力，以推動建筑行業(yè)的健康有序發(fā)展。
作者:張海單位:山西建筑工程(集團)總公司。
參考文獻：
當前施工企業(yè)成本管理論文篇九
摘要：加強施工企業(yè)工程項目成本管理是施工企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益的必由之路，項目成本管理是一項整體的、全員的、全過程的動態(tài)管理活動。施工企業(yè)應(yīng)當及時反映項目成本的動向，以便采取切實可行的措施，確保工程項目優(yōu)質(zhì)、低耗，促使工程項目成本不斷降低，進而提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益，推動整個企業(yè)成本管理水平的提高。
建筑施工企業(yè)的成本管理，主要是工程項目的成本管理，項目成本是指在工程項目上發(fā)生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中直接成本包括人工費、機械費、材料費和其他直接費用；間接成本包括管理^員工資、辦公費、財產(chǎn)保險費、臨時設(shè)施費等。項目成本管理是對工程項目建設(shè)中所發(fā)生的各項成本，有組織地進行預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的科學管理工作。
在目前項目成本管理中，公司級管什么，項目部管什么，責任不明確，雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做，但實際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結(jié)算人員，但責任不落實，工作不到位，財務(wù)、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié)，有預算無核算，大部分無項目經(jīng)濟分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和措施，即使能從結(jié)算上反映項目盈虧，也弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責任意識，或者因沒有較大切身利益關(guān)系，要錢不著急；有的雖然意識到要找建設(shè)單位辦理簽證手續(xù)，但遇到建設(shè)單位不愿簽或有意拖的情況，無及時采取措施，干完了活甚至多干了活因無完善必要手續(xù)和證據(jù)而收不回工程款。
1.2人員素質(zhì)不高，責任心不強。
目前，我國企業(yè)改革的經(jīng)驗表明，企業(yè)發(fā)展的瓶頸是人才的瓶頸，由于現(xiàn)行體制的制約，企業(yè)不可能在短時間內(nèi)使職工的素質(zhì)提高到能滿足市場規(guī)律的程度。有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；具有理論知識水平的大學生經(jīng)驗又不足；具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復合型人才不多。另外對于項目，特別是小型項目，人們都有一種臨時觀念，即掙一筆錢走人的思想，組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，只要干了活按月領(lǐng)到工資就行，公司好壞、項目成敗與個人關(guān)系不大，所以干活敷衍了事，得過且過的現(xiàn)象比較普遍，質(zhì)量低下。雖然項目也有責任制，但沒有目標成本分解，責、權(quán)、利落實不到人，則滋長了員工的(包括項目管理人員)消極情緒，加上現(xiàn)場人員流動頻繁，工作不連續(xù)，責任心也難以到位。項目盈利了，人人有份，但沒有獎勵，項目虧本了，人人有責，但沒有處罰，還可以前后推諉，這正好成為一些不負責任者的借口。
1.3材料管理不嚴。浪費現(xiàn)象嚴重。
材料費在工程成本中約占60％，是成本能否有效控制的關(guān)鍵。因此，在測算過程中必須慎重合理，考慮到影響成本的`多種因素，不僅要保證國家、企業(yè)的利益，而且要充分挖掘項目潛力，調(diào)動全員的積極性，積極運用新技術(shù)，促進增收節(jié)支，提高項目的經(jīng)濟效益。建立健全項目責任成本核算機制，是實施成本控制的中心環(huán)節(jié)。應(yīng)采用量化的方法，將目標責任成本進一步分解到施工管理的各個環(huán)節(jié)，即具體落實到人工費、材料費、機械費、其他直接費和分項負責人身上，最終確保責任成本目標的順利實現(xiàn)。只有正確合理地界定項目的責任成本范圍，并保證分解目標的落實，才能在科學管理的基礎(chǔ)上實現(xiàn)項目成本管理的有效化，材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度。從倉庫領(lǐng)料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機械設(shè)備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應(yīng)量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也是造成成本失控的主要原因。
1.4成本核算流于形式，指導意義不大。
一般來說，每個項目雖配有預結(jié)算員，但其所從事的工作也只是按圖按現(xiàn)場指令算量，作為結(jié)算依據(jù)之一，在施工過程中沒將成本預算和成本核算結(jié)合起來，由于項目沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，因此，對項目施工指導意義不大。加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與大多數(shù)人的個人收入無直接掛鉤，因此。管理人員對情況并不十分關(guān)心，不少人根本不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本情況，只要進度跟得上，總體感覺就很良好。由于沒有分階段分項目成本控制，沒有分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。
建筑施工企業(yè)實行項目管理并以項目經(jīng)理部作為核算單位，要求項目經(jīng)理、項目管理班子和作業(yè)層全體人員都必須具有經(jīng)濟觀念、效益觀念和成本觀念，對項目的盈虧負責，這是一項深化建筑業(yè)體制改革的重大措施。因此，要搞好施工項目成本管理，必須首先對企業(yè)和項目經(jīng)理部人員加強項目成本管理教育，只有在施工項目中培養(yǎng)強烈的成本意識，讓參與施工項目管理與實施的每一個人員都意識到加強施工項目成本管理對施工項目的經(jīng)濟利益及個人收入所產(chǎn)生的重大影響，各項成本管理工作才能在施工項目成本管理中得到貫徹和實施。
2.2建立項目施工成本責任制。
項目的成本管理是通過項目經(jīng)理部全體人員來完成的。為有效控制成本，項目經(jīng)理一方面在管理人員的配備上要少而精。而且工作期限上要合理安排；另一方面應(yīng)將成本責任分解落實到各個崗位，落實到專人，并且努力使項目經(jīng)理部的每一位成員盡可能在追求成本目標，以及達到這一目標的手段上取得一致，用統(tǒng)一的規(guī)范和責任約束和指導個人的行動，保證整個項目各項施工活動達到預定的目標。同時，根據(jù)公司對項目經(jīng)理部的獎懲辦法，制定相應(yīng)的獎罰措施，以便對成本進行全過程管理、全員管理、動態(tài)管理，形成一個分工明確、責任到人的成本管理體系，使降低成本成為每一位管理人員的自覺行動。
成本管理的基礎(chǔ)工作是加強項目成本核算的重要依據(jù)。必須健全定額管理、預算管理、計量和驗收制度以及各種分類賬，按勞動定額簽發(fā)施工任務(wù)書。尤其應(yīng)當制定與不斷完善企業(yè)內(nèi)部的施工定額，因為這是企業(yè)加強成本管理與控制成本的基礎(chǔ)。更是企業(yè)班組成本控制與考核的標準和依據(jù)。各企業(yè)應(yīng)根據(jù)體制、管理機制、施工技術(shù)水平，制定符合企業(yè)管理與施工技術(shù)水平的施工定額，并在執(zhí)行過程中不斷修訂完善，以保證定額水平的先進性。項目開工前要編制出施工圖預算，項目竣工后要按規(guī)定時限準確及時提供竣工決算。一切物資的收、發(fā)、領(lǐng)、退都要按規(guī)定手續(xù)辦理，對庫存物資和現(xiàn)場材料定期進行盤點，保證據(jù)物相符。為下步項目管理人員制定項目成本控制計劃奠定了合理的基礎(chǔ)。
施工項目成本計劃是由項目經(jīng)理組織施工管理人員制定出的計劃，它即是對項目施工成本的預測，同時也是項目成本管理的目標，項目成本計劃編制優(yōu)化的過程，也是項目管理人員尋求降低施工項目計劃成本的過程，在制定第一次成本計劃時，項目管理人員依據(jù)初步擬定的施工方案按分部分項落實成本，項目人員根據(jù)項目成本的總匯，將工程施工措施性消耗成本分離，把工程施工措施性消耗作為項目成本控制的重點，組織項目技術(shù)人員和管理人員對工程施工方案進行優(yōu)化改良，把施工措施性消耗降到最低水平，在落實了項目成本計劃后項目管理人員對成本管理目標進行層層分解，使每個參與此項目施工的工作人員都有一個明確的成本目標，這樣項目成本的計劃對于生產(chǎn)過程中耗費控制才能起到其應(yīng)有的作用。同時項目成本計劃為項目管理層考核施工人員的勞動生產(chǎn)率，成本費用的其他支出提供了重要依據(jù)。為以后對項目的實際成本分析核算提供了參考。
項目經(jīng)理部要對項目成本實行全過程的控制，進行成本的動態(tài)管理，對于施工項目成本來說，應(yīng)當特別強調(diào)項目成本的事中和事前控制。在施工準備階段的成本控制，根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后成本控制做好準備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發(fā)生了誤差，也已經(jīng)來不及糾正，因此，應(yīng)當把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態(tài)管理，以便于及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施，控制成本。做好成本控制中基礎(chǔ)性工作，制定施工項目成本計劃，只是成本管理的前奏，成本管理的具體實施，還是在施工過程中。
施工項目成本分析是根據(jù)成本計劃對施工過程中實際消耗進行技術(shù)經(jīng)濟指標對比，檢查計劃的完成情況。分析差異產(chǎn)生的原因，進一步改進施工方法管理手段。
由于工程項目千變?nèi)f化，很少雷同。因此成本分析應(yīng)以分部分項目工程為分析的基本單位，對于工程項目影響成本的可變程度，作出影響程度大小的分析。這樣，在工程項目未開始時，可以根據(jù)現(xiàn)場調(diào)查的情況確定影響因素的種類與程度。在此基礎(chǔ)上，分析歷史數(shù)據(jù)找出其成本的變動程度，可以比較準確地估計出工程成本。不但使成本計劃編制有了很好的依據(jù)，對于工程招投標工作也提供了準確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。
在工程施工中。項目管理人員還要按月或按進度進行工程成本分析，便于及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差。同時，按進度進行分析工作為工程的工期成本攤銷可以按實際進度確認工程總成本費用的耗用程度，對項目的總成本目標有比較明確的估計，并且隨著進度的開展，一步步地接近實際總成本。
在工程項目成本分析時，項目管理人員首先在確定勞務(wù)費基礎(chǔ)上，與實際中發(fā)生的獎勵與懲罰費用相結(jié)合，再與計劃人工費用相比較。把人工費按分部分項工程劃分后進行對比，從而確定了人工費對比分析差異。在材料使用中主要考察周轉(zhuǎn)材料和主要材料的費用。分析費用變動的原因，從而對項目管理工作做出分析與評價。
成本分析的另一個重點是對采用新工藝先進施工方法的評價，通過成本分析，對項目管理人員計算出降低的成本，并通過這一手段找出可以持續(xù)操作的固定流程，將新工藝優(yōu)化后固定為生產(chǎn)工藝流程，在優(yōu)化新工藝成本后，找出穩(wěn)定的工藝成本耗費，以充實基礎(chǔ)資料。
3總結(jié)。
總之，為了獲取正當?shù)慕?jīng)濟利益。企業(yè)成本管理作為最有效的手段必然會隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展而得到強化和發(fā)展，在施工項目管理中，項目成本管理作為重要組成部分，其地位和作用也日趨提高強化，要想讓建筑企業(yè)有發(fā)展，就要搞好企業(yè)項目成本管理，就要求企業(yè)經(jīng)營管理人員與項目管理人員共同努力，搞好成本管理，實現(xiàn)建筑企業(yè)的發(fā)展。
當前施工企業(yè)成本管理論文篇十
1．施工成本分析是施工成本管理的主要任務(wù)之一，下列關(guān)于施工成本分析的表述中正確的是()。
a．施工成本分析的實質(zhì)是在施工之前對成本進行估算。
b．施工成本分析是指科學的預測成本水平及其發(fā)展趨勢。
c．．施工成本分析是指預測成本控制的薄弱環(huán)節(jié)。
2．施工成本管理的目的是利用組織、經(jīng)濟、技術(shù)和合同等措施()。
a．全面分析實際成本的變動狀態(tài)b．將實際成本控制在計劃范圍內(nèi)。
c．．嚴格控制計劃成本的變動范圍d．把計劃成本控制在目標范圍內(nèi)。
3．施工成本預測的實質(zhì)是在施工項目的施工之前()。
a．對成本因素進行分析。
b．分析可能的影響程度(考試大建造師)。
c．估算計劃與實際成本之間的可能差異。
d．對成本進行估算。
4．對施工項目而言，編制施工成本計劃的主要作用是()。
a．確定成本定額水平b．對實際成本估算。
c．設(shè)立目標成本d．明確資金使用安排。
5．施工成本控制的工作內(nèi)容之一是計算和分析()之間的差異。
a．預測成本與實際成本b．預算成本與計劃成本。
c．計劃成本與實際成本d．預算成本與實際成本。
6．施工項目成本控制工作從施工項目()開始直到竣工驗收，貫穿于全過程。
a．設(shè)計階段b．投標階段。
c．施工準備階段d．正式開工。
7．在對施工項目進行施工成本核算時，需要按照規(guī)定的開支范圍，對施工項目的支出費用進行()。
a．控制b．分析。
c．考核d．歸集。
8．施工成本受多種因素影響而發(fā)生變動，作為項目經(jīng)理應(yīng)將成本分析的重點放在()的因素上。
a．外部市場經(jīng)濟b．業(yè)主項目管理。
c．項目自身特殊d．內(nèi)部經(jīng)營管理。
9．某施工項目完成后，擬考核各責任者的業(yè)績，則需要對施工項目()進行評定。
a．成本計劃的落實情況b．成本計劃的完成情況。
c．實際成本的發(fā)生情況d．實際成本的控制情況。
a．編制施工成本控制工作流程圖b．制定施工方案并對其進行分析論證。
c．進行工程風險分析并制定防范性對策d．防止和處理施工索賠。
11．某施工項目進行成本管理，采取了多項措施，其中實行項目經(jīng)理責任制、編制工作流程圖等措施屬于施工成本管理的()。
a．組織措施b．技術(shù)措施。
c．經(jīng)濟措施d．合同措施(考試大建造師)。
12．施工成本需要從多個方面采取措施進行管理，而其中的()是其他各類措施的前提和保障。
a．組織措施b．技術(shù)措施。
c．經(jīng)濟措施d．合同措施。
13．某機場航站樓項目施工，在實施成本管理的下列措施中，()屬于施工成本管理的技術(shù)措施。
a．鋼結(jié)構(gòu)工程管理班子的任務(wù)分工b．鋼結(jié)構(gòu)吊裝成本目標分析。
c．修訂鋼結(jié)構(gòu)吊裝施工合同條款d．提出多個鋼結(jié)構(gòu)吊裝方案。
14．在實施施工成本管理的多項措施中，分解施工成本管理目標、進行風險分析和偏差原因分析是施工成本管理的()。
a．組織措施b．技術(shù)措施。
c．經(jīng)濟措施d．合同措施。
15，某施工項目在實施成本管理過程中，通過偏差原因分析，發(fā)現(xiàn)有潛在的問題，則應(yīng)以()為出發(fā)點，及時采取措施。
a．被動控制b．主動控制。
c．動態(tài)控制d．定期控制。
16．施工成本管理合同措施的主要內(nèi)容之一是處理合同執(zhí)行過程中的()，以控制施工成本。
a．違約問題b．控制問題。
c．索賠問題d．糾紛問題(考試大建造師)。
二、多選題。
1．某施工項目，擬對施工成本進行預測，預測得到的成本估算可以用作該施工項目()的依據(jù)。
a．成本決策b．成本計劃。
c．控制成本d．核算成本。
e．成本考核。
2．施工成本計劃是確定和編制施工項目在計劃期內(nèi)的()等的書面方案。
a．生產(chǎn)費用b．預算成本。
c．固定成本d．成本水平。
e．可變成本。
3．施工成本控制可分為()等控制內(nèi)容和工作。
a．程序控制b．事先控制。
c．過程控制d．事后控制。
e．全員控制。
4．施工成本分析的基本方法包括()等。
a．比較法b．因素分析法。
c．判斷法d．偏差分析法。
e．比率法(考試大建造師)。
[12202010答案與解析]。
一、單項選擇題。
[解析]。
2．答案b：
成本計劃，作為目標值，用以控制實際成本，而非控制計劃成本。
5．答案c：
(12202011施工成本管理的任務(wù))施工成本控制，是施工項目的施工過程中，將計劃成本與實際成本進行比較，若有偏差，則需采取糾偏措施，將實際成本控制在計劃范圍內(nèi)。成本計劃是目標成本的一種形式。預算成本來自投標報價成本，不是計劃成本。
8．答案d：
(1220201l施工成本管理的任務(wù))施工成本分析是要系統(tǒng)研究成本變動的原因和因素，經(jīng)營管理屬于企業(yè)內(nèi)部因素，項目經(jīng)理應(yīng)將分析的重點放在影響施工項目成本升降的內(nèi)部因素上。
15．答案b：
(12202011施工成本管理的任務(wù))施工項目施工過程中將計劃成本與實際成本的比較、糾偏，再比較、糾偏，屬于被動控制；而在實際成本發(fā)生偏離之前，通過偏差原因分析，發(fā)現(xiàn)有潛在的問題，及時采取預防措施，避免或減少偏差的發(fā)生，屬于主動控制。
16．答案c：
(12202012施工成本管理的措施)對于合同措施，包括參加合同談判、修訂合同條款、處理合同執(zhí)行過程中的索賠問題、防止和處理好與業(yè)主和分包商之間的索賠。索賠處理直接與成本有關(guān)，而違約問題、糾紛問題的處理可能對成本有影響，但更多的是法律與合約層面的。
二、多項選擇題。
1．a(chǎn)、b2．a(chǎn)、d；3．b、c、d；4．a(chǎn)、b、e。
[解析]。
2．答案a、d：
(1220201l施工成本管理的任務(wù))施工成本計劃是以貨幣形式編制施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案。預算成本、固定成本、可變成本與成本計劃無直接關(guān)系。
3．答案b．c、d：
(12202011施工成本管理的任務(wù))施工成本控制可分為事先控制、事中控制和事后控制，而事中控制即是過程控制。
當前施工企業(yè)成本管理論文篇十一
摘要：公路工程項日管理的要點是領(lǐng)導決策的重要作用、施工人員素質(zhì)、工作氛圍、竣工總結(jié)等項目管理的幾全方面，只有提高公路施工項目的管理水平，才能創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益和社會效益。
0引言。
隨著我國經(jīng)濟體制改革的進一步深化，公路施工企業(yè)正逐步改制，將全面走向市場，參與市場競爭，這使其更靈活、更自主經(jīng)營，同時也將承擔更大的風險。公路施工企業(yè)的生存和發(fā)展，靠的是在競爭中獲取更多的工程施工任務(wù)，并通過優(yōu)化配置、完善管理，降低工程成本，創(chuàng)造經(jīng)濟效益、企業(yè)效益和社會效益，從而推動企業(yè)發(fā)展、壯大。公路工程項日管理的工作要點就從領(lǐng)導決策的重要作用、施工人員素質(zhì)、工作氛圍、竣工總結(jié)等項目管理的幾個方面抓起，只有提高公路施工項目的管理水平，才能創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益和社會效益。下面就公路施工項目管理談幾點認識。
1實施項目管理，應(yīng)注意的幾個關(guān)鍵問題。
1.1明確項目經(jīng)理負責制，堅持項目管理的“四項原則”實行項目經(jīng)理負責制，項目經(jīng)理必須在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)，不得越權(quán)。實施區(qū)域分工負責，項目分級管理的辦法。建設(shè)公司直屬項目由建設(shè)公司直接管理;分(子)公司項目由分(子)公司管理，所有項目實行一級化管理。項目經(jīng)理對工程項目實施全面、全員、全過程的管理，全面負責工程進度、質(zhì)量、安全、成本控制，內(nèi)外組織管理協(xié)調(diào)工作，確保項目管理目標的實現(xiàn)。
1.2強化項目管理的成本核算制堅持“以成本支持價格，價格取勝市場”的經(jīng)營戰(zhàn)略，樹立市場成本觀念，在認真分析《工程合同》的基礎(chǔ)上，以施工合同中標價為依據(jù)、科學精確地預測工程項目的目標成本。項目部必須以成本管理為中心，通過嚴格的成本管理來消化讓利因素，有效控制成本促進項目管理由粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營轉(zhuǎn)變。
1.3加強合同管理，強化合同意識公司監(jiān)控、強化合同意識，建立內(nèi)部模擬市場機制，在加強公司內(nèi)部各專業(yè)分子)公司之間的合作聯(lián)合的同時，總包單位與分包單位必須簽訂內(nèi)部工程分包合同，以明確雙方的責任、權(quán)利和義務(wù)，以契約的形式約束各自的行為，并嚴格履約。
1.4推進項目管理的經(jīng)營責任制為完善項目的約束和激勵機制，強化項目成本意識和風險意識，項目管理實行經(jīng)營責任制，以質(zhì)量、進度、安全、成本控制為主要考核指標，是確立公司與項目部之問責、權(quán)、利關(guān)系的經(jīng)營管理手段和方法，是避免“以包代管”，實現(xiàn)企業(yè)利潤中心地位和項目成本中心職能分離的重要舉措。
總之，工程項目管理是建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理的核心，是建筑施工企業(yè)推行現(xiàn)代化管理模式的必經(jīng)之路，如何科學地發(fā)展，在實踐中不斷總結(jié)，是每一個建筑施工企業(yè)不容回避的課題，也是建筑施工企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵。
2應(yīng)從以下幾個方面加強施工項目管理。
2.1領(lǐng)導決策工程中標后，首先組建強有力的項目領(lǐng)導班子，按照優(yōu)化和動態(tài)管理的原則，堅持三個“一次性”的科學定位。項目經(jīng)理部是一次性的施上生產(chǎn)臨時組織機構(gòu);上程項目是一次性的成本中心;項目經(jīng)理是一次性的被授權(quán)管理者。其次掌握上程建設(shè)的特點、進度要求，摸清施上的客觀條件，合理安排施上力量，從技術(shù)、人力、設(shè)備方而為施上創(chuàng)造一切必要條件。組織一個團結(jié)有力的戰(zhàn)斗群體是順利完成任務(wù)的必要條件。怎樣營造這樣一個團體昵?公路上程施上環(huán)節(jié)多，工序復雜，需要成立多個職能科室?？剖议g的互相協(xié)調(diào)相當重要，首先選定業(yè)務(wù)水平高、管理協(xié)調(diào)能力強的人作為科室負責人，加強科室間緊密配合的同時一定要嚴格分上，責任明確。項目部要經(jīng)常對其進行考評，切莫干好干壞一個樣，影響整體上進心。
2.2人員素質(zhì)對于施工企業(yè)來說，項目部是效益的源頭、企業(yè)的窗口、管理的基礎(chǔ)。項目部經(jīng)營的好壞、管理的強弱、運作的規(guī)范程度、人員素質(zhì)的高低，直接關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。項目經(jīng)理在項目管理中處于舉足輕重的'地位。項目經(jīng)理既是項目施上進度、工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、成本盈萬的責任人，又是各種信息集散中心。通過發(fā)揮項嗎經(jīng)理的骨干作用來創(chuàng)造業(yè)績，樹立形象至關(guān)重要。因此要提高項目經(jīng)理的素質(zhì)，按照項目經(jīng)理五大素質(zhì)(即政治、領(lǐng)導、知識、實踐經(jīng)驗、身體狀態(tài))的要求進一步加強知識更新。只有能開拓進取、廉潔奉公且具有高瞻遠矚戰(zhàn)略頭腦的領(lǐng)導者，才能形成強大的凝聚力，領(lǐng)導全體職工度過各種難關(guān)，帶領(lǐng)企業(yè)前進。但僅有領(lǐng)導自身的高素質(zhì)還遠遠不夠，還要使領(lǐng)導的意圖為職工所理解、所掌握，形成大家共同奮斗的日標，才有實現(xiàn)總目標的可能。施工人員的素質(zhì)卞要體現(xiàn)在責任心、主動性、業(yè)務(wù)水平及協(xié)調(diào)能力等方面。沒有責任心的施工人員會造成工程的返工、窩工、質(zhì)量不穩(wěn)定等問題。而缺乏主動性，領(lǐng)導說一下動一下，指一下干一下，不僅不利于工程正常進行，還會造成工程進度緩慢，工序銜接不上等問題。業(yè)務(wù)水平及協(xié)調(diào)組織能力也相當關(guān)鍵，工程能否采用更省、更快、更好的施工工藝，對于整個項目來說是非常重要的。大家要有整體一盤棋的思想，不要各自為主，把科室的利益放在第一位，損害項目部整體利益，都應(yīng)以主人翁的態(tài)度，高素質(zhì)、高姿態(tài)、高品位、高技能指導施上。
2.3創(chuàng)造一個良好的工作氛圍對于地域環(huán)境復雜的工程，只靠項目管理無法實現(xiàn)全方位管理。首先，應(yīng)創(chuàng)造一個良好的工作氛圍，隨時了解實際操作者的思想動態(tài)，卸掉他們的思想包袱，及時了解工程進度概況，解決協(xié)調(diào)工作中存在的問題，充分調(diào)動全體職工的聰明才智，發(fā)揮其潛力，使之最大限度地運用到施工中，這就要求管理者是一位德才兼?zhèn)洹⒂心懹凶R的人。只有這樣，才能高水平地管理上程，創(chuàng)造最大的經(jīng)濟效益。
如何處理業(yè)主、監(jiān)理、地方政府以及上級有關(guān)部門多種關(guān)系昵?用質(zhì)量方針可概括為“科學管理，規(guī)范施工，不斷完善，誠信優(yōu)質(zhì)”，質(zhì)量目標概括為“爭創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程，達優(yōu)良工程標準，實現(xiàn)一流化管理”，有了好的施工質(zhì)量，快的施工進度，就能處理好各種關(guān)系。
2.4竣工總結(jié)每個工程項目完上后，都要作一個全方位的總結(jié)，它包括項目施工前項目領(lǐng)導班子的決策，新技術(shù)、新工藝的應(yīng)用。有哪些可以延用，哪些需要修正，大到管理模式，小到施工工序，都應(yīng)取利舍弊，切莫一成不變地套用，這不利于管理水平的提高。應(yīng)按照現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求，在實際工作中，不斷探索，提高公路施上項目的管理水平，創(chuàng)造最大的經(jīng)濟效益和社會效益。
當前施工企業(yè)成本管理論文篇十二
摘要：在市場經(jīng)濟日漸發(fā)展的前提下，建筑工程施工項目成本管理也越來越受到關(guān)注，隨著建筑企業(yè)不斷發(fā)展與完善，建筑施工項目成本管理也成為企業(yè)發(fā)展過程必須要研究的方面，針對現(xiàn)階段發(fā)展情況，進行幾方面分析，通過分析旨在明確發(fā)展項目成本管理的必要性，也通過提出的措施，解決進一步完善我國建筑企業(yè)施工項目成本管理能力，使我國經(jīng)濟建設(shè)向著更好的方向發(fā)展。
如今，結(jié)合我國建筑施工企業(yè)總體發(fā)展情況，雖然面對建筑施工項目的成本管理尚存在一些不足，但只要通過合理的、規(guī)范的計劃進行討論，必然會提高我國建筑企業(yè)施工項目管理目標，通過管理的完善進一步提高對于成本控制能力，明確我國建筑施工項目的成本管理內(nèi)容，進而保證工程項目的順利進行與高質(zhì)量完成。下面結(jié)合幾方面內(nèi)容，進行明確分析。
1分析狀況。
1.1在建筑工程企業(yè)中，施工項目的成本控制管理體制不完善，存在很大程度上的問題，在企業(yè)中，成本控制與管理制度或多或少都會存在些欠缺，這樣直接影響企業(yè)成本控制，會出現(xiàn)控制不恰當?shù)痊F(xiàn)象，雖然相關(guān)方面的政策與管理事項都很完善，但針對個別問題，也要不同分析，明確發(fā)展過程中體制不完善等問題。這是落實過程中出現(xiàn)了制度執(zhí)行不到位等情況，需要有關(guān)部門之間的有效協(xié)調(diào)，所以必須明確企業(yè)發(fā)展過程中的相關(guān)信息。在企業(yè)中，一旦發(fā)生問題，在項目工程成本管理方面也需要進一步完善。
1.2建筑施工單位沒有形成成本意識。在相關(guān)施工單位進行施工相關(guān)的管理中往往僅重視項目的施工工期能否按時完成、施工質(zhì)量能否得到保障，卻對施工成本問題進行了忽視，在具體的施工環(huán)節(jié)，他們沒有采取有效的措施與管理辦法對施工成本進行控制管理，最終使得企業(yè)在工程驗收結(jié)束、成本核算時無法達到預期的收益，影響了其經(jīng)濟效益的取得。然后是設(shè)計變更問題。在進行建筑工程施工的過程中一旦出現(xiàn)設(shè)計變更必然會影響施工成本。如果一個項目設(shè)計方案進行多次的變更調(diào)整與重新施工，必然會使施工成本不斷的累計增加。雖然在實際施工中需要對施工方案進行變更設(shè)計、從而滿足項目施工的實際需求，但是這種方案的變更雖然看似正常，但是卻使得施工成本控制的難度系數(shù)增加、施工成本激增。
1.3在全過程成本控制中缺乏有效的.管理能力。建筑工程項目的實施是具有具體的、科學的成本計劃、跟蹤指導等環(huán)節(jié)的。但是在實際的施工過程中，由于施工直接費用、間接費用、管理費用等各種費用的不斷變化，最終使得成本全過程無法有效控制，造成成本失控，影響企業(yè)發(fā)展。
2.1應(yīng)培養(yǎng)大家的成本意識。在建筑施工企業(yè)中，每位工作人員都應(yīng)該具有成本意識，這是提高成本管理的最有效方式，所以，建筑施工的工作人員也要定期進行學習，養(yǎng)成成本控制意識，通過這種合理的有效的方式，明確每項工作內(nèi)容，把崗位能力與素質(zhì)相結(jié)合，實現(xiàn)工作人員的成本意識方面的職業(yè)素質(zhì)形成，對于這方面來說，相關(guān)部門也要定期進行成本考核，采取獎罰兌現(xiàn)的方式，積極的去影響工作人員實際工作意識，進而保證真正意義上的成本控制，為企業(yè)的發(fā)展提供有效保障。使建筑施工項目成本管理成為常規(guī)的工作內(nèi)容，保證企業(yè)在發(fā)展市場的有效地位。
2.2對責任預算進行科學制定。財務(wù)預算的設(shè)置必須符合建筑企業(yè)施工項目等相關(guān)選項，尤其在招標完成后，必須做好成本控制與合理的預算，明確施工項目目標成本，把有效的預算運用于建設(shè)初始，針對不同分工進行細致分析，做好預算，提前明確企業(yè)發(fā)展最終效效益，預算的控制與管理工作是建立在發(fā)展過程中的，也是對于項目目標責任成本的最有效的管理，合理的成本控制能給企業(yè)帶來更大的收益，所以說相關(guān)工作人員在預算管理過程中，不可以忽略每個管理環(huán)節(jié)，這樣才能最大化的提高企業(yè)建設(shè)項目成本管理能力，實現(xiàn)真正意義上的預算監(jiān)督。
2.3應(yīng)對招標監(jiān)管強度進行提升。建筑企業(yè)在施工項目成本控制過程中，必然涉及到招標監(jiān)督等問題，所以針對這些問題，如何提高監(jiān)管強度，也是決定企業(yè)施工項目成本的重要方面，首先就是招標材料與其他各項相關(guān)內(nèi)容的完整性與透明性，必須結(jié)合規(guī)劃需求進行合理招標，明確招標文件必要內(nèi)容，通過對于有效的招標進行預見性分析，從而有效控制成本。其次，從招標企業(yè)之間的標價與競標的科學性出發(fā)，降低企業(yè)競標過程中不必要的經(jīng)濟成本投入，避免造成不良的企業(yè)經(jīng)濟效益發(fā)生，有效的監(jiān)督體系構(gòu)建與實際的市場環(huán)境，如今經(jīng)濟發(fā)展的大環(huán)境中，必須明確發(fā)展目標，利用信息基礎(chǔ)與建筑施工項目成本管理策略，實施必要的監(jiān)管效率，實現(xiàn)企業(yè)中多元化發(fā)展，提高企業(yè)發(fā)展過程的成本信息控制能力。
2.4應(yīng)做好項目管理人員的成本責任分析。第一是項目經(jīng)理。作為成本控制的主要負責人，在進行項目成本全程的控制中應(yīng)做好對各部門成本輸出情況的監(jiān)管、對成本誤差第一時間進行處理、制定科學的成本管理控制制度、做好各類報表審及管理工作等。第二是技術(shù)人員，其作為施工成本控制的關(guān)鍵負責人之一，在進行合理的成本控制時，技術(shù)人員應(yīng)該工程的具體情況設(shè)定較為合理的施工方案。同時，為了工程的生態(tài)文明環(huán)保，施工人員要適當?shù)亩ㄆ诨虿欢ㄆ诘母鼡Q施工平面布局。第三是預算人員。預算人員在編制建筑施工計劃之前，應(yīng)該充分了解施工方案的制定。與此同時，施工管理控制人員應(yīng)提前做好施工材料的購買時間計劃，方便材料采購人員選擇科學的時間進行材料的購買與管理控制。
2.5提高材料及設(shè)備管理有助于完善施工項目成本管理控制，也是對企業(yè)成本管理的重要方面，所以工作人員必須重視施工過程中材料的采購與施工設(shè)備的引入，作為建筑企業(yè)也必須有專門的機構(gòu)進行該方面的成本管理，明確材料是建筑過程的根本，從基礎(chǔ)上抓成本，將成本控制在每個必要的環(huán)節(jié)，找出材料加工的專業(yè)企業(yè)，明確選購的材料是否合格，在采購過程中也要實施有效監(jiān)督，避免發(fā)生不必要的因私人利益產(chǎn)生的成本問題，在材料審批與核查的過程上也要明確手續(xù)的完整性與安全性。嚴格掌握控制因素，進而降低材料和設(shè)備成本，提高成本管理過程的最根本效率，從而為建筑企業(yè)的發(fā)展盡微薄之力，使其產(chǎn)生意想不到的效果。
3結(jié)束語。
綜上，建筑企業(yè)中，施工項目成本管理內(nèi)容也較多，針對復雜的建筑企業(yè)內(nèi)部管理來說，明確項目管理目標，認真做好財務(wù)工作，提高項目成本管理的有序化與科學化，進而把企業(yè)發(fā)展作為經(jīng)濟發(fā)展過程中重要方面，提高其經(jīng)濟效益的同時也提高我國建筑企業(yè)的管理能力。
作者:環(huán)鵬單位:大慶市杜爾伯特蒙古族自治縣城市管理行政執(zhí)法局。
參考文獻:。
當前施工企業(yè)成本管理論文篇十三
工程項目管理自1980年引入我國，經(jīng)歷了探索研究、試點推廣、深化完善、理論升華和規(guī)范運用等各階段。我國項目管理機制的逐步完善，加快了與國際慣例接軌的速度，使我國工程項目管理水平進一步提高，進入了新的歷史發(fā)展時期。項目管理基本內(nèi)容包括諸多方面，其中決定企業(yè)經(jīng)營狀況好壞的主要因素為項目成本核算，故而成本管理在項目管理過程中的重要作用是顯而易見的。本文就如何加強成本管理以及相應(yīng)的管控對策進行了分析，希望對實際工作能夠起到參考作用。
1工程項目管理的背景及現(xiàn)狀分析。
建設(shè)工程項目管理是一個全過程的管理，它涉及多個參與單位(如勘察、土建設(shè)計、工藝設(shè)計、工程施工、設(shè)備安裝、工程監(jiān)理、建設(shè)物資供應(yīng)、業(yè)主方管理、政府主管部門的管理和監(jiān)督等)，面對這么一個紛繁復雜的過程，有必要分析實際工作中存在的問題，從而加強宏觀管控［1］。項目實施階段的每一個階段在實施過程中，都不可避免地涉及到了投資與成本的管理，其產(chǎn)生的成本費用的類型和數(shù)量非常龐大而繁雜，只有通過加強對決策、設(shè)計、采購及施工這幾個成本費用中的關(guān)鍵成本的有效管理才能提高工程項目的經(jīng)濟效益，促進企業(yè)的長期發(fā)展。
針對目前的實際工作現(xiàn)狀，結(jié)合工程項目全過程，分析得出影響工程項目成本管理的因素主要包括如下四個方面。
2．1質(zhì)量成本因素分析及管控對策。
所謂“質(zhì)量成本”是在保證所要求的工程質(zhì)量的情況下，所產(chǎn)生的工程成本。質(zhì)量檢驗費用包括產(chǎn)品的檢驗和測試，產(chǎn)品使用的試驗，原材料的驗收監(jiān)測，質(zhì)量的監(jiān)督成本等。
2．1．1質(zhì)量成本的因素分析。
在以往的實踐工作中，在加強質(zhì)量管理，提高工程質(zhì)量的同時，往往忽視了相對應(yīng)的質(zhì)量成本的增加，導致項目的經(jīng)濟效益降低。其影響因素主要包括四個方面，即內(nèi)部故障成本、外部故障成本、質(zhì)量檢驗費用和質(zhì)量預防費用。
2．1．2質(zhì)量成本的管控對策。
通過對質(zhì)量成本的影響因素分析可知，為了能夠最大限度地降低工程成本，需尋找四個影響因素的相互關(guān)系及平衡點，從而有效的對質(zhì)量成本進行管控。1)加強事前、事中、事后質(zhì)量成本的管控。事前加強重點部位、重點工序的交底過程，預防出現(xiàn)質(zhì)量通病，做到事前有效計劃和組織。事中可控制因素較多，應(yīng)該抓住這些因素的關(guān)鍵因素進行控制;管理人員的管理素養(yǎng)提升;及時更新材料信息;合理組織材料的供應(yīng)、檢查以及驗收;按照施工場地合理選用施工機械。事后管控則是反思探討、及時糾偏，防止出現(xiàn)質(zhì)量過剩、降低效益的現(xiàn)象。2)嚴格管控工程項目返工率。這需要工程項目所有相關(guān)人員共同配合，做到一次通過驗收，避免重復投入過大的人工、材料、物資，造成工程成本的提高。
工期成本亦稱為時間—費用的優(yōu)化。主抓網(wǎng)絡(luò)圖關(guān)鍵線路上的關(guān)鍵工作的時間和費用的相互關(guān)系，保證關(guān)鍵線路的工期與成本達到最優(yōu)。
工程項目的各個參與方能否按要求的時間完成各自的任務(wù)，直接影響著工程的總工期。業(yè)主方能否按期完成各項手續(xù)的審批工作，設(shè)計方能否按期交付施工圖紙，供貨方能否按期供應(yīng)材料設(shè)備，施工單位能否按期交付使用，這幾方面均在直接影響工程總工期的同時，影響工程成本。由于工程項目施工過程復雜，存在許多不可預見因素，很容易引起工期發(fā)生變化，既而引起相關(guān)的成本變動。如實際工作中有時會出現(xiàn)盲目趕工現(xiàn)象，忽視其對應(yīng)的“工期成本”。
2．2．2工期成本的管控對策。
項目施工中的質(zhì)量、進度、費用、環(huán)保、安全是相輔相成互相聯(lián)系的，故工程項目的工期并不是越短越好，要在保證工期合理的情況下，控制工程成本最低點，這就需要編制合理的施工總進度計劃及詳細的周進度計劃，并嚴格按照計劃執(zhí)行。
2．3人力資源成本因素分析及管控對策。
人力資源成本是在充分利用人力資源的前提下，最大限度地降低工程成本。
2．3．1人力資源成本的因素分析。
既然人力資源管理是把“人”作為一種資源，那就從人的影響因素進行分析，得出如下結(jié)論:1)員工業(yè)務(wù)素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力不強，缺乏管理經(jīng)驗，成本管理能力有限，特別是剛從學校畢業(yè)的大學生，只具有理論知識，而實踐經(jīng)驗匱乏。2)員工成本管理意識差，責任心不強。受經(jīng)濟利益或某些社會不良風氣的影響，部分員工消極怠工，責任心不強，致使成本管理工作流于形式，難以實現(xiàn)預期的效果［2］。
2．3．2人力資源成本的管控對策。
1)通過培訓等手段提高員工的業(yè)務(wù)能力，使其經(jīng)驗和價值得到增值，帶給企業(yè)預期的回報和效益;2)制訂激勵機制。管控對策也必然圍繞“人”的管理而制訂，其內(nèi)容包括:按崗合理配置用人機制，完善人才激勵機制，建立職業(yè)技能培訓機制，提升管理人員的管理素養(yǎng)，加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。
2．4資金運行成本因素分析及管控對策。
資金成本是指企業(yè)可能由于本身現(xiàn)金流不足，向第三方籌措資金并使用資金而產(chǎn)生的資金使用費或占用費的相關(guān)成本［3］。
2．4．1資金運行成本的因素分析。
實際工作中，由于企業(yè)業(yè)務(wù)管理制度模糊，相關(guān)資金的使用權(quán)限及范圍、審批程序不夠清晰，使工作流程不夠順暢，造成資金游離或不能按時按量到位的情況。
2．4．2資金運行成本的管控對策。
通常采用的管理對策包括:建立完善的資金運行管理制度;做好資金運行預算，按需配置資金;優(yōu)化資金使用審批制度，加強內(nèi)控制度建設(shè)，做到資金使用透明等。防止出現(xiàn)相關(guān)資金的使用權(quán)限及范圍、審批程序模糊，造成資金游離或不能按時按量到位的情況。
3結(jié)語。
降低質(zhì)量成本、加強工期成本管控，在尋求最合理的施工工期的同時，避免不必要的浪費;加強人力資源管理，不僅可以降低工程成本，也可以達到員工素質(zhì)提高的效果;通過合理的分配資金，保持資金的不停運轉(zhuǎn)，可以對資金的運行成本進行有效的管理。因此，高效的管理企業(yè)的成本，對企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。
作者:李志蘭單位:山西八建集團有限公司。
參考文獻:。
［1］建設(shè)工程項目管理［m］．北京:中國建筑工業(yè)出版社，2014．。
［3］建設(shè)工程經(jīng)濟［m］．北京:中國建筑工業(yè)出版社，2014．。