通過總結(jié)，我們可以更好地了解自己在工作和學(xué)習(xí)中的成就和不足。總結(jié)應(yīng)該是對過去工作的一種客觀評價，可以提出不足之處并給出改進的建議。小編整理了一些培養(yǎng)品德的方法，幫助你成為更好的人。
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇一
（高等教育自學(xué)考試）。
本科生畢業(yè)設(shè)計（論文）任務(wù)書。
設(shè)計（論文）題目：
完成期限：
自201x年7月1日至201x年10月1日止。
指導(dǎo)教師辦學(xué)點負(fù)責(zé)人牛占文。
批準(zhǔn)日期201x.7.1學(xué)生簡真強
接受任務(wù)日期201x.7.1
注：1.本任務(wù)書一式兩份，一份院或系留存，一份發(fā)給學(xué)生，任務(wù)完成后附在說明書內(nèi)。
2.“檢查人簽名”一欄和“指導(dǎo)教師批準(zhǔn)日期”由教師用筆填寫，其余各項均要求打印。
一、設(shè)計（論文）原始依據(jù)（資料）。
面對企業(yè)環(huán)境如此復(fù)雜的今天，科技進步、經(jīng)濟發(fā)展日新月異。企業(yè)之間的競爭就是人才的競爭，中小企業(yè)要想留有一席之地，不僅需要在技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量品質(zhì)、產(chǎn)品開發(fā)上的投資，還要注重人力資源的`發(fā)展。人力資源實際上是一種特殊的資本性資源，是經(jīng)濟社會發(fā)展重要而稀缺的戰(zhàn)略資源。隨著知識經(jīng)濟的到來，自然資源對經(jīng)濟和社會發(fā)展的支撐力正在逐步下降，而人才資源的作用則迅速上升。現(xiàn)在企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，人才是企業(yè)發(fā)展的寶貴資源。
因此，我國的中小企業(yè)要想在21世紀(jì)的世界競爭中站穩(wěn)腳跟，增強競爭力，就更要充分地認(rèn)識到人力資源管理水平對其生存和發(fā)展的決定性作用，要重視和加強人力資源管理，從戰(zhàn)略的層面對其進行管理，這已經(jīng)成為21世紀(jì)國內(nèi)中小企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展的一項重大戰(zhàn)略任務(wù)，成為了中國中小企業(yè)人力資源管理的重要課題。
[2]張清華，知識經(jīng)濟時代的人力資源管理，工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟，,4。
[4]〔美〕加里.得斯勒，人力資源管理〔第六版)，北京:中國人民大學(xué)出版社，1999.
management,homewood,illinois:richard,1980.
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇二
在經(jīng)歷了漫長的社會發(fā)展和各種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化之后，零售業(yè)已形成具有自己特點的經(jīng)營模式和管理方式，就人力資源的管理來說也有其自身的特點，表現(xiàn)在以下方面：
（一）人才專業(yè)類多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜。
零售業(yè)從業(yè)人員既有營銷服務(wù)人才、業(yè)務(wù)工作人才、經(jīng)營管理人才、研究開發(fā)人才，又有專業(yè)技術(shù)人才、黨務(wù)行政人才等，涉及到零售業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理各個方面。不僅包括專用型人才，還聚集了一批通用型人才，在各個不同的崗位上發(fā)揮作用。零售業(yè)企業(yè)是由各種不同性別、能力類型、能級水平、知識結(jié)構(gòu)、年齡層次和身體素質(zhì)的人才構(gòu)成，人才群體結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，是一個多序列、多層次的動態(tài)綜合體。
（二）人員素質(zhì)要求高。
零售業(yè)現(xiàn)代化建立在現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和現(xiàn)代經(jīng)營理論基礎(chǔ)之上，做零售業(yè)的經(jīng)營管理人員，必然要求懂經(jīng)營、善管理，同時還要用現(xiàn)代方法和理論武裝自己。營業(yè)員崗位雖然對員工的文化與專業(yè)學(xué)歷要求較低，但對其個性心理素質(zhì)和交際溝通技能要求很高。工作內(nèi)容的綜合化，要求員工能夠靈活發(fā)揮多方面的知識和能力；買方主導(dǎo)的交易格局又要求員工有更大的親和性和自我調(diào)適能力。因此，素質(zhì)高能力強是現(xiàn)代零售企業(yè)人才資源的重要特征。
（三）需求量大。
隨著消費的升級換代，第三產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展使得就業(yè)人數(shù)大幅上升。流通市場的開放搞活、零售業(yè)的不斷繁榮、零售業(yè)現(xiàn)代化的逐步推進，對人才數(shù)量的需求也越來越大。
（四）員工工資水平低。
零售行業(yè)現(xiàn)已進入微利時代，包括國際零售巨頭沃爾瑪在內(nèi)，對巨大的人員成本開支也控制地非常嚴(yán)格，加之零售業(yè)技術(shù)含量及對學(xué)歷要求低，進入門檻不高，客觀上造成了零售業(yè)員工工資普遍偏低的現(xiàn)象。
（五）明顯的時段性、季節(jié)性和區(qū)域性。
零售業(yè)企業(yè)的經(jīng)營活動和員工的勞動強度有著明顯的時段性和季節(jié)性，而且還受到所處的地段及顧客流量變化的影響。現(xiàn)代商務(wù)理念更強調(diào)由于企業(yè)經(jīng)營內(nèi)容的連鎖化，而要求經(jīng)營特色風(fēng)格必須同所處社區(qū)文化氛圍相適應(yīng)。這就對零售業(yè)企業(yè)的員工聘用和培訓(xùn)做出了不同于其他行業(yè)的特殊要求。
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇三
引子：整理資料的時候，偶然發(fā)現(xiàn)本科時寫的雙學(xué)位論文，借鑒了別人的很多東西，視角還是很超前的，當(dāng)下很多企業(yè)人事部地位很低，因為把它只看做招人、用人、薪酬設(shè)計、績效考核的工具。其實不然，人事部應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略高度看，它的核心應(yīng)放在育人和留人的層面上，而激勵正是這一核心的一個因子。
前言。
所謂人力資源管理，是指對人力資源的取得、開發(fā)、利用和保持等方面進行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分發(fā)揮人的潛能，調(diào)動人的積極性，提高工作效率，實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理活動。
【1】其主體是人，客體也是人，員工激勵是企業(yè)人力資源管理的核心問題之一，直接影響企業(yè)績效。有關(guān)研究表明，如果能充分調(diào)動員工的積極性，那么他們的潛力將發(fā)揮到80%–90%,其中50%–60%是激勵的作用?？茖W(xué)的激勵有利于提高員工的忠誠度、培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神、激發(fā)員工的創(chuàng)造力和營造良性競爭的企業(yè)文化。而在通常情況下，困惑管理者的是如何才能做好這一激勵工作。
本文認(rèn)為，作為一名優(yōu)秀的管理者要做好激勵工作，首先應(yīng)該從人性的角度、領(lǐng)導(dǎo)者的角度、組織的角度和整體性思維的角度去認(rèn)識人力資源管理中的激勵。
人性是人類永恒的話題。在企業(yè)人力資源管理中，對人性的探求也是一個無法繞開的話題。誠如巴納德所言“我嘗試著繞開這些問題，把他們留給幾個世紀(jì)以來一直爭論這些問題的哲學(xué)家和科學(xué)家去解決。但我很快就發(fā)現(xiàn)，即使我們能夠避免對他們作出明確的解答，卻無法繞開它們。”
【2】事實確實如此，管理學(xué)須臾離不開對人性的關(guān)注，作為企業(yè)管理者對人性的認(rèn)識也至關(guān)重要。以下便從人性的假設(shè)、人性的本質(zhì)、人性與激勵三個方面分別談?wù)撨@一問題。
（一）人性的假設(shè)。
關(guān)于人性的假設(shè)是一個古老的話題。
在中國古代，有“性善論”和“性惡論”兩種根本對立的人性理論。以孔孟為代表的儒家學(xué)派認(rèn)為，人是“性本善”的，可以通過“教化”而使之遵從統(tǒng)治者制定的維護社會秩序的規(guī)范，使其所思、所想、所作、所為都符合禮儀規(guī)定，在統(tǒng)治方式上主張“德治”和“仁政”。相反，商鞅、荀子和韓非子以“性惡論”為理論基礎(chǔ)，提出了他們的法治主張。
在古代西方，柏拉圖認(rèn)為人的本質(zhì)是由其靈魂決定的，靈魂分為三個部分，即情欲、理性和意志，人的理想狀態(tài)應(yīng)該是靈魂三個部分的和諧一致，有理性控制一切。亞里士多德是柏拉圖學(xué)說的繼承者和集大成者，他認(rèn)為人性是其靈魂的表現(xiàn)，對大多數(shù)人來說，人更接近野獸遠離神靈。多數(shù)人生來愚昧、懶惰、貪婪、殘忍。同樣，馬基雅維利也明確的指出文明人一定是肆無忌憚的個人主義者。他說：“人都是忘恩負(fù)義的、易變的、奸詐懦弱的、趨吉避兇的、貪得無厭的。”
【3】在現(xiàn)代管理思想中，對人性的假設(shè)先后出現(xiàn)過“經(jīng)濟人”、“社會人”和“文化人”等幾種主要的人性假設(shè)。這是從人的社會屬性的不同側(cè)面對管理中的人性進行的概括?！敖?jīng)濟人”假設(shè)是古典經(jīng)濟學(xué)的核心理念。在古典經(jīng)濟學(xué)派的代表人物斯密看來，自利的動機是人類與生俱來的本性，人們正是懷著這種自利的動機去從事經(jīng)濟活動的，但活動的結(jié)果卻是有利于他人和社會的。在管理領(lǐng)域，泰勒的科學(xué)管理理論、法約爾的一般管理理論、韋伯的官僚機構(gòu)理論正式建立在經(jīng)濟人假設(shè)的基礎(chǔ)之上的。
“社會人”假設(shè)由早期的行為科學(xué)學(xué)派即人際關(guān)系學(xué)派代表人物梅奧等人提出的。梅奧通過對霍桑實驗的理論總結(jié)，發(fā)表了《工業(yè)文明中的人類問題》和《工業(yè)文明的社會問題》等著作，提出了“社會人”的觀點。梅奧認(rèn)為：第一，不能把工人看成單純的“經(jīng)濟人”而要看成“社會人”，影響工人積極性的因素，除了物質(zhì)條件以外，還有社會和心理方面的因素，這就是追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感、和受人尊重等。第二，工作條件，工資報酬等不是影響工作效率的第一因素，工作效率的高低主要取決于“士氣”，而“士氣”又取決于上下級之間和同事之間的人際關(guān)系狀況。第三，與“正式組織”相伴而生的還有各種“非正式組織”，“非正式組織”是以人們的社會情感為聯(lián)接的的紐帶而結(jié)成的自發(fā)性的群體，他有著特殊的慣例和傾向性，無形的左右著人們的行為?！吧鐣恕奔僭O(shè)揭示了人的多面性和復(fù)雜性，把對人的認(rèn)識又推進了一步。
“文化人”假設(shè)是在信息社會初見端倪、知識經(jīng)濟方興未艾、網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)發(fā)展迅速、全球化趨勢不斷加強、各種文化相互激蕩的背景下提出的。20世紀(jì)80年代，隨著日本企業(yè)競爭力的迅速增強，許多學(xué)者開始對日本企業(yè)的管理進行研究，研究發(fā)現(xiàn)，促使日本企業(yè)快速增長的根本原因并不在傳統(tǒng)意義上的資本優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，而是日本企業(yè)在其發(fā)展過程中形成的文化特征發(fā)揮了重要作用。
“文化人”假設(shè)的基本觀點是，人是文化的創(chuàng)造者，又是文化的產(chǎn)物，文化的基本功能是教育人、引導(dǎo)人、培養(yǎng)人、塑造人。正如斯皮羅在《文化與人性》一書中所說：“由于人類行為是由文化決定的，由于文化的變化很大，所以對人性所下的唯一正確的判斷是他的可塑性很大?！?BR> 【4】在“文化人”假設(shè)視野里，管理就是“一個合作的群體，將各種行動引向共同目標(biāo)的過程，但每個群體行為都要受價值觀的支配?！?BR> 【5】這種理論強調(diào)，作為“文化人”的員工，是具有價值觀念、道德規(guī)范、理想人格以及具有榮辱感、責(zé)任感、使命感的主體，他們思想深處積淀的文化定勢始終發(fā)揮著潛在的作用，制約著他們的觀念和行為。
（二）人性的本質(zhì)。
無論是“性善論”還是“性惡論”，“經(jīng)濟人”假設(shè)、“社會人”假設(shè)還是“文化人”假設(shè)，都只是對人性的片面認(rèn)識，而并沒有真正揭示出人性的本質(zhì)。
事實上，人性的本質(zhì)主要體現(xiàn)在兩個方面：一是人性的現(xiàn)實性，二是人性的具體性。
就現(xiàn)實性而言，馬克思認(rèn)為“人的本質(zhì)不是單個人所具有的抽象物，在其現(xiàn)實性上，它是一切社會關(guān)系的總和?！?BR> 【6】對人性的研究必須從現(xiàn)實的社會條件出發(fā)，研究現(xiàn)實的社會關(guān)系的和歷史的人性。人的現(xiàn)實本質(zhì)是社會關(guān)系，而個人獨特的實踐活動則形成自己的個性本質(zhì)?！艾F(xiàn)實的人”總是歷史發(fā)展的人，任何社會必定表現(xiàn)為一種歷史性的存在，不同歷史時期的人會有不同的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。
“現(xiàn)實的人”不是一成不變的，而是受他們生產(chǎn)的物質(zhì)條件的影響。馬克思說“個人怎樣表現(xiàn)自己的生活，他們自己也就是怎樣。因此，他們是什么樣的，這同他們的生產(chǎn)是一致的——即和他們生產(chǎn)什么一致，又和他們怎樣生產(chǎn)一致。因而，個人是怎么樣的，這取決于他們生產(chǎn)的物質(zhì)條件?！?BR> 【7】現(xiàn)實的人不僅是進行物質(zhì)生產(chǎn)實踐的人，而且是在一定的社會關(guān)系中從事實踐活動的人，所以現(xiàn)實的人不是一成不變的而是發(fā)展變化的人。
就具體性而言，人具有自然屬性、社會屬性和精神屬性，也就是說人在需求方面物質(zhì)滿足、社會關(guān)系滿足、和精神滿足是同等重要的。物質(zhì)滿足是基礎(chǔ)，社會關(guān)系滿足是生存必須，精神滿足是更高的追求和境界。心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論把人的需求按照由低到高的順序劃分為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五個層次，這一理論認(rèn)為只有當(dāng)每種較低的需求得到滿足以后才能進入下一個較高層次的需求。也就是說，人性是具體的，其基本的自然屬性，即生理需求、安全需求得到保障，才能向更高的社會屬性、精神屬性，即社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求的邁進。
因此，從根本上說，人的本質(zhì)是現(xiàn)實的和具體的，在人力資源管理中對員工的激勵也應(yīng)從人性的現(xiàn)實性和具體性出發(fā)。
（三）人性與激勵。
前面討論了人性的假設(shè)和人性的本質(zhì)，作為一名管理者，除了必須對人性有深刻的認(rèn)識，同時還要認(rèn)識到人性與激勵的關(guān)系，從人性的角度激勵員工。
因此，在人力資源管理的具體實踐中，一方面，不能單純的從人性假設(shè)的角度出發(fā)片面地以經(jīng)濟人（或社會人或文化人）的角度實施激勵；另一方面要從人性的本質(zhì)出發(fā)，從具體性和現(xiàn)實性出發(fā)，既要從物質(zhì)方面考慮激勵，如通過物質(zhì)獎勵、補助、福利、獎金等方面激勵員工，又要充分考慮人的精神方面的激勵，如對人的關(guān)愛、支持、贊揚等方面激勵員工。
在具體操作上，既要建立公平、合理、量化的績效評估體系，確立平等的激勵標(biāo)準(zhǔn)，又要制定合理的薪酬戰(zhàn)略，適當(dāng)提高薪酬總水平，既要實施精神激勵，滿足員工從物質(zhì)到精神升華的需要，又要給員工成長的空間和自我實現(xiàn)的空間。總之，真正讓員工感受到一種對人的管理、為了人的管理、依賴人的管理、以合乎人性方式進行的管理和以員工為評價主體的管理的人本管理方式。這樣的管理方式和激勵方式才能真正的有效用。
“領(lǐng)導(dǎo)”是一種以權(quán)力為基礎(chǔ)，影響組織成員實現(xiàn)共同目標(biāo)的`過程和活動。
學(xué)者們對領(lǐng)導(dǎo)的定義并不是完全一致的。有人把領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)看做是一種追隨關(guān)系，認(rèn)為正是一些人需要和愿意追隨某個人，才使得他成為一名領(lǐng)導(dǎo)者；有人把領(lǐng)導(dǎo)看做管理人員指導(dǎo)和影響其下屬的行為以符合其職務(wù)的原定計劃，同時注意和了解他們在按計劃工作的過程中存在的問題和遇到的困難；還有人把領(lǐng)導(dǎo)看作是某個人對一些人進行影響以實現(xiàn)特定目標(biāo)的過程；更有人把領(lǐng)導(dǎo)看作是一種用以實現(xiàn)人們的目標(biāo)和愿望的手段和能力。
不管怎樣，領(lǐng)導(dǎo)在整個企業(yè)管理中起著至關(guān)重要的作用，而在人力資源管理中領(lǐng)導(dǎo)對下屬的激勵作用更是不容忽視。以下以領(lǐng)導(dǎo)為視角從授權(quán)與激勵、公平與激勵、形象與激勵三個方面分別展開論述。
（一）授權(quán)與激勵。
所謂“授權(quán)”是指在企業(yè)內(nèi)由上而下分派任務(wù)，并讓他們對所要完成的任務(wù)產(chǎn)生義務(wù)感的過程。所分派的任務(wù)可能是制定決策，也可能是執(zhí)行決策。當(dāng)然，分派的任務(wù)是實施一項已經(jīng)制定的決策，并且所授予的權(quán)力本質(zhì)上對全局沒有影響時，稱其為“授權(quán)”。
授權(quán)意味著領(lǐng)導(dǎo)對下屬的信任和對下屬能力的肯定，合理的授權(quán)對下屬具有巨大的激勵作用。從授權(quán)的合理性來說，一方面，領(lǐng)導(dǎo)要大膽地放權(quán)，支持、鼓勵并激發(fā)下屬的潛力，使下屬具有參與權(quán)、商量權(quán)及決定權(quán)，讓下屬充分認(rèn)識到自己的價值，這樣才能激發(fā)他的動力；另一方面要做到量才而用、合理公正，否則容易導(dǎo)致下屬的不滿和抵觸情緒，偏離激勵預(yù)期。
需要注意的是，領(lǐng)導(dǎo)者向下屬授權(quán)時必須準(zhǔn)備好承擔(dān)可能由此而產(chǎn)生的一切風(fēng)險，授權(quán)絕不是為了推卸責(zé)任。此外，任何一經(jīng)授予下屬的自主權(quán)都不能超越上級授予他自己的職權(quán)范圍，這樣他才能在必要時站出來承擔(dān)責(zé)任。同時，在引導(dǎo)下屬作為群體和個人進入決策過程之前，領(lǐng)導(dǎo)者必須仔細(xì)考慮在授權(quán)下級后還應(yīng)不應(yīng)當(dāng)參與決策，他首先要弄清自己繼續(xù)參與是否有利于解決問題，有些情況下領(lǐng)導(dǎo)者最好徹底放手，不要在授權(quán)后再加干預(yù)。但一般說來，領(lǐng)導(dǎo)者和上級經(jīng)理總可以對決策有所貢獻，所以不必故意繞著走，只是這時領(lǐng)導(dǎo)者最好只扮演一名普通成員的角色。
總之，只有這樣的授權(quán)才能真正地激發(fā)下屬的活力和創(chuàng)造力，使下屬不斷地發(fā)掘其潛力，盡職盡責(zé)并作出不菲的業(yè)績。
（二）公平與激勵。
對領(lǐng)導(dǎo)者而言，加強企業(yè)的公平管理能創(chuàng)造一個和諧的企業(yè)環(huán)境，同時能增強員工的公平感、增強工作滿意度，激發(fā)員工的工作積極性。
員工公平觀是影響和決定員工公平認(rèn)識、評價和行為傾向的內(nèi)在觀念系統(tǒng)。它是穩(wěn)定的認(rèn)識和心理傾向，制約著員工對企業(yè)管理行為的公平判斷和公平感受，進而對員工的工作行為和業(yè)績產(chǎn)生影響。一個公平的環(huán)境下可以有效地激勵員工的工作積極性。
美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯提出了公平理論，又稱“社會比較理論”，該理論的基本觀點是：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，它不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。
其實，不僅在報酬方面是這樣，在其他方面如任務(wù)分配、工作評價等方面也是這樣的。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者在對員工激勵方面，一定要讓員工有一種公平感。一方面要把員工當(dāng)作一個平等的主體，不是當(dāng)工具，當(dāng)簡單的生產(chǎn)要素看，而是把他當(dāng)作一個有他的文化背景、有價值觀、有需求的一個活生生的人，不是把領(lǐng)導(dǎo)的欲望強加到員工身上；另一方面，要進行合理的人才資源調(diào)配，創(chuàng)造新的工作環(huán)境，讓員工在一種公平的工作環(huán)境下工作；再者，要幫助員工正確了解自己和他人的投入和收益比，公平的對待員工，盡量在組織內(nèi)部做到過程和結(jié)果的公平。這樣才能充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的激勵作用，才能提高員工的積極性。
（三）形象與激勵。
這里的形象是指領(lǐng)導(dǎo)者的形象，所謂領(lǐng)導(dǎo)者的形象，即其素質(zhì)、能力、水平、威信的綜合表現(xiàn)，是一名領(lǐng)導(dǎo)者氣質(zhì)、精神、信譽及其基本價值觀念的反映，同時，也是員工對領(lǐng)導(dǎo)者進行判斷的重要依據(jù)。
一個具有良好形象的領(lǐng)導(dǎo)者，由于此種威望而必然會影響和激勵下屬、吸引下屬追隨自己，通過和自己的親密合作干出不菲的業(yè)績。相反，一個形象差的領(lǐng)導(dǎo)則會不斷拉大與下屬的距離，最終會使整個團隊分崩離析。
領(lǐng)導(dǎo)者的形象主要有內(nèi)在形象和外在形象，內(nèi)外形象都能對員工產(chǎn)生激勵作用。
內(nèi)在形象是指領(lǐng)導(dǎo)者所具有的特質(zhì)。有的學(xué)者認(rèn)為其特質(zhì)主要包括智力水平、男子氣、適應(yīng)能力、支配能力、外向特性和自控能力等。而有的學(xué)者則傾向于尊崇智力水平、自信心、決心、正直和社交能力等。戈爾曼主張，“有效的管理自己以及自己與他人之間關(guān)系的能力即情商是早就領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素，它包括自我意識、自我管理、社會認(rèn)知、社交技能等。”
【8】事實上，就領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)在形象而言，真正能夠?qū)ο聦倨鹩绊懞图畹闹饕校盒袠I(yè)和專業(yè)知識、在公司與行業(yè)中的人際關(guān)系、信譽與工作記錄、能力和技能、個人的價值觀和道德因素、進取精神等。
【9】個人魅力型的內(nèi)在形象，會使下屬敬重、佩服、服從并積極地追隨領(lǐng)導(dǎo)者，對下屬的行為有巨大的激勵作用。
領(lǐng)導(dǎo)者的外在形象則主要指領(lǐng)導(dǎo)者對人和對事的關(guān)心行為，這主要是從領(lǐng)導(dǎo)者行為角度而言的。領(lǐng)導(dǎo)者的行為對員工的激勵至關(guān)重要，領(lǐng)導(dǎo)者要做到自生廉潔、公正不偏、不任人唯親，要經(jīng)常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，要注意與員工的情感交流，使員工真正地在企業(yè)的工作得到心里的滿足和價值的體現(xiàn)，這樣才會激勵員工不斷地努力、進取。
組織是一種復(fù)雜的，追尋自己目標(biāo)的社會單元。管理學(xué)家巴納德對組織下的定義是：組織是一個下協(xié)作的系統(tǒng)。巴納德指出，一個協(xié)作系統(tǒng)是由許多個人組成的。但個人只有在一定的相互作用的社會關(guān)系之下，同其他人協(xié)作才能發(fā)揮作用。個人對于是否參加某一協(xié)作系統(tǒng)（即組織）可以做出選擇。他們的這種選擇是以個人的目標(biāo)、愿望、推動力為依據(jù)的。
【10】由此可見，組織作為一個整體或系統(tǒng)，在人力資與管理中對員工的激勵作用是不可忽視的。以下便以組織為視角從目標(biāo)與激勵、學(xué)習(xí)與激勵、文化與激勵三個方面論述人力資源管理中的激勵。
（一）目標(biāo)與激勵。
明確的目標(biāo)是走向一切成功的起點，德魯克認(rèn)為，管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進行管理，即進行目標(biāo)管理。這一概念所表達的是這樣一種管理原則：使個人的力量和責(zé)任心充分發(fā)揮出來，使人們的注意力和努力指明共同的方向，建立起協(xié)作關(guān)系，并使個人目標(biāo)和公共利益相互協(xié)調(diào)，使組織各項活動都圍繞目標(biāo)的實現(xiàn)而統(tǒng)籌運作。
【11】對組織而言，目標(biāo)是組織發(fā)展的持久動力。明確的組織目標(biāo)是激勵員工的重要手段。具有明確的組織目標(biāo)才能使組織中的個體有明確的工作目標(biāo)和方向，才能有利于組織中個體間的交流和溝通。
值得注意的是，組織目標(biāo)必須在組織成員可接受的范圍之內(nèi)，太高太遠的組織目標(biāo)不僅不能對組織成員起到激勵作用，反而會使組織中的成員感受到挫折感和壓抑感，從而在行動上背離組織目標(biāo)，影響整個組織的發(fā)展。
因此，通過目標(biāo)激勵員工，首先讓每個人的目標(biāo)與組織目標(biāo)有機結(jié)合。管理者應(yīng)與下屬進行溝通，使職工理解個人目標(biāo)與組織的關(guān)系。其次，使用圖表引導(dǎo)目標(biāo)。圖標(biāo)是一種引導(dǎo)個體目標(biāo)向組織目標(biāo)邁進的最佳途徑。因此，管理者要善于使用圖表來反映組織的現(xiàn)狀和未來發(fā)展方向，以此來吸引和引導(dǎo)員工向著明確的組織目標(biāo)去努力。再次，讓目標(biāo)充滿樂趣。其實質(zhì)是不要讓員工認(rèn)為這是組織強加給他的壓力，而是使他們充滿興趣的認(rèn)為這是個人目標(biāo)的一部分。最后，目標(biāo)一定要有期限，人們總是關(guān)注明確期限和明確要求的事情，而對沒有明確期限的事情會無限期的拖下去。
所以，作為管理者，在分派具體目標(biāo)的同時，一定要注意明確的時間期限，這對員工的鞭策和激勵作用是極其重要的。
（二）學(xué)習(xí)與激勵。
一個企業(yè)如欲發(fā)展壯大，那么它的學(xué)習(xí)速度就必須快于外界環(huán)境變化的速度。在一個組織中，員工都是組織的核心，只有通過組織學(xué)習(xí)激勵員工，突破工業(yè)時代嚴(yán)格的等級制和機械化人力資源管理，實施“知識網(wǎng)絡(luò)化”人力資源管理，才能使組織充滿生機和活力。
通過組織學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)型組織，就會發(fā)揮員工的生命潛能，創(chuàng)造超乎尋常的結(jié)果，從而使員工由真正的學(xué)習(xí)中體悟到工作的意義，追求心靈的滿足與自我的實現(xiàn)，并與周圍世界產(chǎn)生一體感。
彼得圣吉在《第五項修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》一書中論述，學(xué)習(xí)型組織具體包括如下內(nèi)容：自我超越、改變心智模式、建立共同愿景、團隊學(xué)習(xí)。
【12】這里的團隊學(xué)習(xí)也就是組織學(xué)習(xí)，通過團隊學(xué)習(xí)可以系統(tǒng)的解決問題，采用新的方法進行試驗，使員工從自己過去的實踐中學(xué)習(xí)，從他人的經(jīng)驗和優(yōu)秀實踐中學(xué)習(xí)，在組織中迅速有效地傳遞知識等等。通過團隊學(xué)習(xí)，能夠使員工做到從未能做到的事情，重新認(rèn)識這個世界及我們跟它的關(guān)系，以及擴展創(chuàng)造未來的能力。
因此，從組織的角度看，一個企業(yè)在人力資源管理中需要確立一種建立在戰(zhàn)略目標(biāo)和組織內(nèi)各階層支持之上的知識管理框架，確立一種知識共享型文化，創(chuàng)造一種新的交流模式，拋棄舊的文化障礙，通過組織學(xué)習(xí)，建立一種更密切的工作關(guān)系，在組織學(xué)習(xí)中使不同個人的行為受到激勵。
（三）文化與激勵。
組織文化也叫企業(yè)文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。
組織的發(fā)展離不開組織及其對員工的價值觀、組織精神、組織使命和組織形象的培育與塑造，這是組織得以持續(xù)發(fā)展的重要保障。組織行為的效率主要根源于組織內(nèi)群體是否具有共同的價值觀和行為準(zhǔn)則，而這些對組織成員是極具激勵作用的。正如托馬斯彼得斯和羅伯特沃特曼所認(rèn)為的那樣：“優(yōu)秀企業(yè)創(chuàng)造一個范圍廣泛的、令人振奮的共同價值觀，公司員工不斷改變自己以適應(yīng)這個框架。員工在多大程度上為公司努力工作，取決于組織設(shè)立一個受歡迎的有價值的目標(biāo)的能力。如果員工認(rèn)同公司的目標(biāo)，他們?yōu)楣咀龅呢暙I也就越多。這個目標(biāo)來源于公司對產(chǎn)品的關(guān)心，提高質(zhì)量的服務(wù)，鼓勵創(chuàng)新和奉獻精神?！?BR> 【12】一般而言，組織文化對員工的激勵作用主要表現(xiàn)為：
（1）目標(biāo)導(dǎo)向功能。即有利于員工的價值觀念、思想觀念以及道德觀念等引向組織所確立的目標(biāo)，使其變?yōu)橛绊憜T工心理和行為的無形力量。
（2）整合協(xié)調(diào)功能。即使員工形成共同的信念、理想和價值取向方面的激勵功能。（3）規(guī)范約束功能。即使組織上下一致信奉和遵循的無形的行為規(guī)則，包括價值觀、英雄人物、典禮儀式、文化網(wǎng)絡(luò)，這種規(guī)范約束無疑也是對員工的一種反方向激勵。（4）激勵輻射作用。
在一般意義上，人的潛能具有無限性。從組織中員工個體自我開發(fā)的視角看，只有依靠精神、信念、意志，也就是“文化的激勵”，這種力量才能發(fā)揮最大的功能。
【13】由此可見，一個組織應(yīng)當(dāng)明確員工的職位升遷，這不應(yīng)僅僅是組織對員工的酬謝和賞賜，而是雙方共同的目標(biāo)，最好是營造實現(xiàn)人才價值的文化環(huán)境。這種組織文化應(yīng)強調(diào)以人為本、鼓勵創(chuàng)新和體現(xiàn)成就感，從而激發(fā)員工的工作熱情、發(fā)揮員工的聰明才智。健康向上的組織文化才能在企業(yè)中創(chuàng)造一種奮發(fā)、進取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，才能給員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的利益共同體。
整體性思維是一種思維方式，也是一種思維角度。整體性思維強調(diào)思維實在的關(guān)系特征的整體性，強調(diào)從事物的普遍聯(lián)系從全面的角度認(rèn)識對象，但并不忽視部分與整體的內(nèi)在的有機關(guān)聯(lián)性，并不排除對事物采取分析的方法。
前面說過，企業(yè)中人力資源管理的主體是人，客體也是人，人的潛力是無限的，但都需加以挖掘才能使之表現(xiàn)出來。
因而，在人力資源管理中激勵是至關(guān)重要的。之所以從整體性思維的角度看人力資源管理中的激勵，是因：
一方面，提醒管理者要把人性的分析、領(lǐng)導(dǎo)的立場和組織的視角三者看作對員工激勵的一個整體，不能前面強調(diào)其一。
另一方面，要認(rèn)識到這三者之間的關(guān)系是相互包含、相互聯(lián)系具有統(tǒng)一性的。三者的共同目的在于都是為了更好的實現(xiàn)激勵，領(lǐng)導(dǎo)是組織中的領(lǐng)導(dǎo)，組織是有領(lǐng)導(dǎo)的組織，而人性又貫穿于整個組織活動。作為領(lǐng)導(dǎo)要更好的實現(xiàn)對員工的激勵，就必須充分的認(rèn)識人性及其本質(zhì)，還要從自我出發(fā)反思自我，又不能脫離整個組織。這樣才能實現(xiàn)合乎人性的、有效用的、有利于整個組織發(fā)展的激勵。
再者，是不忽視部分與整體的內(nèi)在有機關(guān)聯(lián)性，通過對部分采取深入的分析，以便實現(xiàn)對部分的優(yōu)化組合而形成完美的整體。也就是說，通過對人性的視角、領(lǐng)導(dǎo)的視角、組織的視角分析人力資源管理中的激勵問題，目的是為了通過深化對這三方面的認(rèn)識，以便采取合適、高效的激勵措施，真真實現(xiàn)對員工的激勵，發(fā)掘其巨大的創(chuàng)造力。
第四方面，是要啟迪管理者應(yīng)從全面多角度去認(rèn)識問題，從而加強其整體的認(rèn)識能力，提高管理水平。也就是說避免在管理中的自我幻像的獨斷思維，從主客觀角度多方面考慮問題。只有從普遍的、全面的角度出發(fā)，才能有可能實現(xiàn)高效的激勵，才能發(fā)掘員工的積極性和創(chuàng)造力。
五、結(jié)語。
總之，對員工的激勵在企業(yè)人力資源管理中是至關(guān)重要的。在企業(yè)人力資源管理中，要做好對員工的激勵，就必須對人性、人性本質(zhì)有明確的認(rèn)識，領(lǐng)導(dǎo)者該從授權(quán)、公平、自我形象方面自我反思，組織中目標(biāo)、學(xué)習(xí)、文化要受到重視。這就有求管理者能整體性、多角度的看問題，能有寬闊的視野。這樣才能形成一個具有凝聚力的、強有力的團隊，才能在今天激烈的競爭中立于不敗之地，才能創(chuàng)造出輝煌的業(yè)績。
參考文獻。
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[6]《馬克思恩格斯選集》第一卷24頁人民出版社1995年版。
[7]《馬克思恩格斯選集》第一卷72頁人民出版社1995年版。
[9]參見盧大振主編世界管理學(xué)名著導(dǎo)讀第346頁中國城市出版社版。
[10]參見孫耀君西方管理學(xué)名著提要第318頁江西人名出版社版。
[11]參見彭新武主編管理哲學(xué)導(dǎo)論第178頁中國人民大學(xué)出版社20版。
[13]參見彭新武主編管理哲學(xué)導(dǎo)論第178頁中國人民大學(xué)出版社2006年版。
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇四
對于公立醫(yī)院而言，人力資源是指具有學(xué)歷、職稱的管理人員，或者專業(yè)技術(shù)人員、后勤人員等。如果按照組織結(jié)構(gòu)和職能進行劃分，可以分為四種類型：一是醫(yī)療衛(wèi)生人員；二是工程技術(shù)人員；三是行政人員；四是工勤人員。對人力資源進行管理，是采用合適的方法對人力進行配置，充分發(fā)揮人力資源的作用，以實現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)。簡單來說，人力資源管理就是選擇人才、培養(yǎng)人才、利用人才、留下人才，各個環(huán)節(jié)相互促進、不斷循環(huán)。
我國在，頒布了醫(yī)院衛(wèi)生體制改革意見，標(biāo)志著新的醫(yī)療改革工作開始了。其中明確提出改革醫(yī)院內(nèi)部的運行機制，尤其是人事制度改革、分配激勵機制等，以實現(xiàn)多元化的辦醫(yī)體制[1]。當(dāng)前醫(yī)療市場競爭加劇，醫(yī)院的發(fā)展不僅取決于規(guī)模大小、服務(wù)水平，人力資源也是其中的重要影響因素?？梢哉f，醫(yī)院之間的競爭，最終落腳點就是人才的競爭。面對當(dāng)前機遇和挑戰(zhàn)并存的局面，公立醫(yī)院只有分析管理現(xiàn)狀、明確管理問題，并實施針對性的改進措施，才能夠提高管理水平，促進醫(yī)院的長遠發(fā)展。
1.管理認(rèn)識問題。
由于醫(yī)院服務(wù)工作的特殊性，管理人員大多來自臨床一線，也就是由醫(yī)務(wù)人員轉(zhuǎn)崗而來，因此真正出自管理專業(yè)的人才數(shù)量少。這些管理人員具備精湛的醫(yī)療技術(shù)，但是管理知識、管理方法相對缺乏。針對公立醫(yī)院的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，多數(shù)醫(yī)院管理人員并沒有樹立人本思想，因此管理意識不強。在管理工作過程中，大多采用人事管理模式，行政色彩強烈，容易造成管理的盲目性、隨意性。另外，部分管理人員認(rèn)為在人力資源管理上的投入，所帶來的利益是看不到的，因此將其當(dāng)作是一種費用負(fù)擔(dān)，沒有看到長遠的利益。
2.人才聘用問題。
在醫(yī)院的人才招聘中，科學(xué)的崗位分析、完整的招聘計劃，是招聘工作順利開展的基礎(chǔ)。合理的招聘能增加人力資源總量，為醫(yī)院發(fā)展做出更大貢獻；不合理的招聘則會增加醫(yī)院成本，對管理效果產(chǎn)生不利影響[2]。在市場經(jīng)濟背景下，公立醫(yī)院規(guī)模擴大，對于醫(yī)務(wù)人員的需求也在提高。受限于編制因素，醫(yī)院只能從社會上招聘管理人員，盡管待遇上和編制人員一致，但是流動性大、安全感缺乏，難以全面投入到管理工作中。
3.技能培訓(xùn)問題。
醫(yī)療技術(shù)水平是隨著時代發(fā)展而不斷進步的，因此對員工開展培訓(xùn)工作，才能滿足醫(yī)療發(fā)展需求。在人力資源管理中，技能培訓(xùn)是其中的重要內(nèi)容之一，通過培訓(xùn)才能夠彌補不足、完善自我。歐美國家認(rèn)為，用于員工培訓(xùn)上的資金具有較高價值，有利于提升企業(yè)的綜合效益。對于醫(yī)院來說，員工的技能培訓(xùn)工作不到位，不僅影響自身的發(fā)展，同時也阻礙了醫(yī)院的發(fā)展，不利于醫(yī)療服務(wù)水平的提升。另外，部分員工職業(yè)意識薄弱，沒有明確的職業(yè)規(guī)劃，對于職業(yè)前景的認(rèn)同度低。
4.激勵機制問題。
一項針對離職醫(yī)務(wù)人員的調(diào)查結(jié)果表明，福利待遇差是產(chǎn)生離職意愿的首要因素[3]。我國醫(yī)院在員工的薪資待遇上，采用平均化的模式，也就是“做多做少一個樣”，削弱了醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。雖然目前醫(yī)院采用績效工資制度，但工齡、職齡并不能反映出分配制度的優(yōu)勢，沒有考慮到員工的業(yè)績和貢獻。綜合來看，激勵機制問題主要包括三個方面：一是沒有將按勞分配、按生產(chǎn)要素分配的模式有機結(jié)合；二是薪資和績效的關(guān)聯(lián)性不強；三是和其他行業(yè)相比，醫(yī)務(wù)人員的現(xiàn)有工資水平較低。
5.文化建設(shè)問題。
文化建設(shè)是醫(yī)院管理的重要內(nèi)容，不僅會影響人力資源管理的思想和方法，同時必須依靠人力資源管理作為依靠。由此可見，兩者的有機結(jié)合，才能夠提高人力資源管理質(zhì)量，充分發(fā)揮出文化建設(shè)的指導(dǎo)性作用[4]。然而當(dāng)前公立醫(yī)院的文化建設(shè)，精神內(nèi)容和物質(zhì)層面分離開來，往往只注重其中的一個領(lǐng)域，難以轉(zhuǎn)化為員工的實際行動。因此，醫(yī)院文化建設(shè)工作剛剛起步，要想向深層次進展，就必須在現(xiàn)狀的'基礎(chǔ)上實現(xiàn)突破。
1.創(chuàng)新管理理念。
人力資源是公司、企業(yè)的核心資源，其他資源則具有附屬性，對于公立醫(yī)院而言也不例外?；诖?，醫(yī)院要想不斷提高市場競爭力，必須具備優(yōu)秀的人才隊伍，其前提是具備完善的人力資源管理體制[5]。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該認(rèn)識到人才的重要性，通過招募人才、培養(yǎng)人才，來構(gòu)建完善的人力資源管理體系。具體到各個科室，科室主任和負(fù)責(zé)人也應(yīng)該重視人才作用，推動人才梯隊建設(shè)。管理人員要樹立人力資本理念，也就是將醫(yī)務(wù)人員當(dāng)作資本要素，在管理工作中突出醫(yī)務(wù)人員的價值，增加人才培養(yǎng)上的投入，繼而轉(zhuǎn)化為人力資本。
2.完善薪酬體系。
薪酬體系公平合理，能夠調(diào)動員工的積極性，在節(jié)約人力成本的同時，提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益。為了實現(xiàn)薪酬體系的公平性，要求薪酬設(shè)計期間，一方面做好科學(xué)的分析、評價工作，嚴(yán)格遵循按勞分配、同工同酬的原則。另一方面薪酬分配要拉開檔次，依據(jù)指標(biāo)是工作崗位、工作態(tài)度、工作強度、個人業(yè)績等。另外，還要向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜，適當(dāng)提高技術(shù)骨干、管理骨干分配系數(shù)。只有這樣，才能肯定員工的勞動價值，繼而提高院外人才的吸引力。
3.實施績效考核。
實施績效考核，是對醫(yī)務(wù)人員勞動的認(rèn)同和評價，也是薪酬支付的重要依據(jù)。對于醫(yī)院而言，應(yīng)該構(gòu)建科學(xué)規(guī)范的考核體系，促進管理水平的提升。具體操作如下[6]：第一，考核制度的建立，應(yīng)該考慮到醫(yī)生、護士、技術(shù)人員、行政人員的類別，繼而確定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容，可以從責(zé)任、風(fēng)險、含金量、工作強度等方面入手。第二，考核工作要具有公平性、透明性，不公考核會引起員工不滿，打擊工作積極性。第三，重視績效反饋和改進工作，可以采用面談的形式，分析員工工作的不足之處，為后續(xù)改進提供明確的方向。
4.人才隊伍建設(shè)。
首先制定合適的用人制度，在分析各個科室工作特點和需求的基礎(chǔ)上，采用公平競爭的原則選人用人，為技能培訓(xùn)、薪酬待遇等工作打下基礎(chǔ)。另外要大力引進人才，可以從以下幾點入手：一是政策扶持，對于潛力大、貢獻多、態(tài)度正確的員工，在評優(yōu)晉升時給予傾斜，從而激發(fā)員工活力。二是加強合作，引進先進的技術(shù)設(shè)備，委派醫(yī)務(wù)人員到重點醫(yī)院、重點科室進行學(xué)習(xí)，或者邀請專家教授進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，通過建立重點專業(yè)學(xué)科，來帶動其他專業(yè)學(xué)科的發(fā)展。
5.加強員工培訓(xùn)。
員工的培訓(xùn)工作從兩個方面開展：第一，職業(yè)規(guī)劃。依據(jù)醫(yī)院職位結(jié)構(gòu)和特點，有針對性的制定培訓(xùn)方案，了解哪種人才是醫(yī)院急需的，從而滿足醫(yī)院發(fā)展需求。職業(yè)規(guī)劃評估體系的形成，首先要分析醫(yī)院的發(fā)展現(xiàn)狀和目標(biāo)，考慮到職位變動情況；還要針對不同崗位制定評估標(biāo)準(zhǔn)，保證評價的科學(xué)性[7]。第二，繼續(xù)教育。在醫(yī)院培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，鼓勵員工繼續(xù)教育，一方面應(yīng)該落實各項培訓(xùn)工作，不斷提高醫(yī)務(wù)人員的技能水平和綜合素質(zhì)，以改善醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量；另一方面制定優(yōu)惠政策，鼓勵員工在醫(yī)學(xué)專業(yè)上繼續(xù)深造，并將其用于實際工作中，促進醫(yī)院醫(yī)療水平的持續(xù)提升。
四、結(jié)語。
綜上所述，新醫(yī)改背景下，公立醫(yī)院的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)并存，分析當(dāng)前人力資源管理工作，可見問題集中在管理認(rèn)識、人才聘用、技能培訓(xùn)、激勵機制、文化建設(shè)等方面。對此，改進措施可以從以下幾點入手：一是創(chuàng)新管理理念，二是完善薪酬體系，三是實施績效考核，四是加強人才隊伍建設(shè)，五是落實員工培訓(xùn)工作，希望為人力資源管理工作提供一些參考借鑒。
參考文獻：
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇五
人力資源管理是醫(yī)院日常管理活動的重要構(gòu)成部分，其成效會對醫(yī)院未來發(fā)展產(chǎn)生直接影響。醫(yī)療衛(wèi)生人員作為典型的專業(yè)性人才，具備較強的自身發(fā)展需要，同時醫(yī)療衛(wèi)生人員日常工作環(huán)境相對復(fù)雜，這給醫(yī)院人力資源管理工作提出了較高的要求。盡管醫(yī)院人力資源管理越來越受到重視，但部分醫(yī)療衛(wèi)生人員對醫(yī)院人力資源管理還是存在一定的認(rèn)知誤區(qū)，會對相關(guān)工作實施產(chǎn)生一定程度影響?；诖耍疚奶接懥酸t(yī)療衛(wèi)生人員對醫(yī)院人力資源管理的認(rèn)知情況，并提出了相關(guān)觀點，以供參考。
醫(yī)療衛(wèi)生人力資源是一個技術(shù)密集程度相對較高的群體，特別是其中的高級衛(wèi)生人力資源在醫(yī)院醫(yī)療、科研、預(yù)防、保健、管理工作當(dāng)中發(fā)揮了不可替代的作用。醫(yī)院衛(wèi)生人力資源創(chuàng)造性的勞動為醫(yī)院發(fā)展及學(xué)科建設(shè)提供了可靠的支持。也正是由于如此，醫(yī)院人力資源管理在整個醫(yī)院管理活動當(dāng)中具有較高的地位。醫(yī)院人力資源管理具有一定特征，具體表現(xiàn)為以下幾個方面：主動性。醫(yī)院人力資源管理強調(diào)發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才，通過主動性的人力資源開發(fā)，將相關(guān)人才匹配到最合適的崗位，以此來提升人力資源管理工作成效。戰(zhàn)略性。醫(yī)院人力資源管理要求人力資源管理目標(biāo)與戰(zhàn)略性目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，要從戰(zhàn)略角度設(shè)計、開發(fā)人力資源管理各項活動，這樣才能讓人力資源管理體系更為完善。以人為本。醫(yī)院人力資源管理明確了人才的主體地位，要求人力資源與醫(yī)院整體保持同步發(fā)展。通過適當(dāng)?shù)墓芾泶胧?，讓醫(yī)院與人才本身實現(xiàn)雙贏。
盡管醫(yī)院人力資源管理整體水平較以往有了很大提高，但部分醫(yī)療衛(wèi)生人員對醫(yī)院人力資源管理存在一定的認(rèn)知誤區(qū)，具體表現(xiàn)為以下幾個方面：（1）人力資源觀念滯后。很多醫(yī)療衛(wèi)生人員受我國傳統(tǒng)文化思想影響較深。我國特殊的社會文化背景導(dǎo)致了管理者與被管理者先天性的不平等地位，也就是形成了基層職工與領(lǐng)導(dǎo)之間的支配與被支配的關(guān)系。部分醫(yī)院人力資源管理工作實施過程中，偏向于高度集權(quán)的管理方式，未能充分融入人性化管理，忽視了薪酬體系的激勵作用。這種傳統(tǒng)人力資源管理觀念與現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理要求顯然是相悖的。（2）管理機制相對落后。很多醫(yī)院人力資源管理過于偏重管理，但卻忽視了人才培養(yǎng)工作。并且基層職工也缺乏主動學(xué)習(xí)的意識，忽視了專業(yè)技能培訓(xùn)及繼續(xù)學(xué)習(xí)的重要性，這在一定程度上制約了醫(yī)院職工的職業(yè)成長，不利于醫(yī)院持續(xù)健康、穩(wěn)定發(fā)展。（3）薪酬激勵制度有待完善。目前，我國醫(yī)院薪酬分配制度并不樂觀。相關(guān)研究表明，很大一部分基層醫(yī)療衛(wèi)生人員認(rèn)為醫(yī)院分配制度存在不合理的情況，普遍存在價值定位低、分配要素不合理、薪酬級差小等問題。同時，激勵制度存在缺失，無法充分調(diào)動基層醫(yī)療衛(wèi)生人員的積極性。
加強選人用人。選人用人是醫(yī)院人力資源管理重要的環(huán)節(jié)之一，也是把控醫(yī)院人力資源質(zhì)量的基礎(chǔ)性工作，必須予以重視。組織在人才篩選方面要嚴(yán)格按照崗位需求及人才實際能力進行合理選擇，做到“公平、公正、公開”，要杜絕人情關(guān)系，做到“任人唯賢”。排除掉不滿足崗位要求的人員，對于滿足崗位要求的人員還要進一步考核、對比、調(diào)查，保證選人、用人的客觀性。同時，要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)人力資源管理理念，善于挖掘基層職工的潛能，做到“人盡其才、各盡其能”。在選用人才時，在保證其職業(yè)道德水平達到要求的情況下，不要糾結(jié)其性格或能力瑕疵，而是要善于發(fā)揮其長處，將其價值充分發(fā)揮出來。醫(yī)療衛(wèi)生人員本身也應(yīng)該正視自我，善于取長補短、揚長避短，敢于擔(dān)當(dāng)，將自己的能力充分體現(xiàn)出來，脫離傳統(tǒng)用人思想的束縛。
完善利益驅(qū)動機制。通過完善利益驅(qū)動機制，充分發(fā)揮薪酬激勵的作用，以此來推動醫(yī)院內(nèi)部人力資源開發(fā)。在相關(guān)機制完善過程中，要摒棄以往同質(zhì)化的管理方式，應(yīng)實行因人而異、有差別的分配制度，并將薪酬分配與個人績效考核、團隊績效考核充分關(guān)聯(lián)起來，盡最大可能調(diào)動基層職工的積極性。醫(yī)院人力資源管理者要充分衡量不同醫(yī)療衛(wèi)生人員的工作差異與需求差異，針對性地滿足職工需求。薪酬激勵要體現(xiàn)出個人能力的大小，這樣才能讓薪酬成為職工工作、發(fā)展的驅(qū)動力，促使其不斷提升專業(yè)能力及綜合素養(yǎng)，起到督促人才發(fā)展的作用。
重視職工教育培訓(xùn)。醫(yī)院人力資源管理過程中，職工教育培訓(xùn)工作是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)之一，它是醫(yī)院人力資源高效發(fā)展的核心內(nèi)容。對于醫(yī)院而言，人力資源是所有資源當(dāng)中增值潛力最大的資源。教育培訓(xùn)則是提升人力資源質(zhì)量最直接、最有效的途徑，也是風(fēng)險最小、收益最大的戰(zhàn)略性投資。有效的教育培訓(xùn)不僅能夠提升職工的專業(yè)能力及職業(yè)素養(yǎng)，為其提供發(fā)展空空間，同時醫(yī)院也能夠從中獲得益處。事實上，職工與醫(yī)院本身共同分擔(dān)了培訓(xùn)成本，也分別享受到了教育培訓(xùn)的收益。醫(yī)院培訓(xùn)職工期間，要結(jié)合不同崗位及職工特點，設(shè)定差異化的培訓(xùn)內(nèi)容，滿足職工崗位及自身發(fā)展需求，以此來提升培訓(xùn)成效性。除了培訓(xùn)外，醫(yī)院還應(yīng)該引導(dǎo)職工規(guī)劃職業(yè)方向，協(xié)助其設(shè)計職業(yè)階梯，為其提供更大的職業(yè)發(fā)展空間，使其能夠樹立長期自我發(fā)展目標(biāo)，激發(fā)其主觀能動性，促使其將個人職業(yè)規(guī)劃與組織發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，實現(xiàn)人力資源良性循環(huán)發(fā)展。
目前，部分醫(yī)療衛(wèi)生人員及醫(yī)院人力資源管理者對人力資源管理還存在著一定認(rèn)知誤區(qū)。為了充分發(fā)揮人力資源管理效能，醫(yī)院內(nèi)部應(yīng)該進行適當(dāng)引導(dǎo)，促使醫(yī)療衛(wèi)生人員更新觀念。通過加強用人選人、完善利益驅(qū)動機制、加強職工教育培訓(xùn)，將人力資源價值充分挖掘出來，為醫(yī)院持續(xù)發(fā)展提供可靠動力。
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇六
文摘要：文章主要分析我國中小企業(yè)的現(xiàn)狀，針對中小企業(yè)在人力資源管理上存在的問題，在吸收和借鑒國內(nèi)外企業(yè)人力資源管理研究的最新成果和有益經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，研究中小企業(yè)如何制定具有競爭力的人力資源管理對策并提出相關(guān)建議。
中小企業(yè)在我國國民經(jīng)濟中具有重要的作用。
統(tǒng)計資料表明，全國工商注冊企業(yè)中，中小企業(yè)占了99%，其產(chǎn)值和利潤分別約占60%和40%;而且，中小企業(yè)還提供了75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機會;在去年1500億美元的出口總額中中小企業(yè)占有約60%的份額;此外，中小企業(yè)在滿足人們的多樣化需求、培養(yǎng)企業(yè)家、進行技術(shù)創(chuàng)新、參與專業(yè)協(xié)作等方面都具有重要的作用。
中小企業(yè)在一定程度上影響地區(qū)乃至整個國家經(jīng)濟的繁榮和社會的穩(wěn)定。
發(fā)展中小企業(yè)是一個必然的趨勢，為中小企業(yè)創(chuàng)造良好的環(huán)境是經(jīng)濟體制改革的一個重要方向。
從起，政府有關(guān)促進中小企業(yè)發(fā)展的各種投融資政策、外貿(mào)政策以及相關(guān)的社會化服務(wù)體系的改革措施相繼出臺。
4月，《中小企業(yè)促進法》調(diào)研起草工作也已開始進行,社會對中小企業(yè)已愈來愈重視。
中小企業(yè)如何抓住這個良好的機遇，獲得長期生存與持續(xù)發(fā)展的動力和能力，是中小企業(yè)在競爭中面臨的嚴(yán)峻課題。
雖然，中小企業(yè)的成功依賴于企業(yè)多方面的因素，但人力資源戰(zhàn)略是整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。
(一)中小企業(yè)的概念。
目前，世界上各個國家對中小企業(yè)的定義并沒有達成共識，但基本上都是以雇員的數(shù)量和行業(yè)為劃分基準(zhǔn)。
在我國，中小企業(yè)就是在我國境內(nèi)依法設(shè)立的有利于滿足社會需要，增加就業(yè)，符合國家產(chǎn)業(yè)政策，生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模屬于中小型的各種所有制和各種形式的企業(yè)。
中小企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)企業(yè)職工人數(shù)、銷售額、資產(chǎn)總額等指標(biāo)，結(jié)合行業(yè)的特點來制定，具體劃分如下：
(5)住宿和餐飲行業(yè)的中小型企業(yè)為職工人數(shù)在800人以下，或銷售額在1.5億元以下的企業(yè)。
中小企業(yè)相對大型企業(yè)而言，其優(yōu)點主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
(1)中小企業(yè)管理者的綜合能力較強;。
(3)中小企業(yè)管理者易于了解員工。
同時，由于歷史的、現(xiàn)實的因素影響，中小企業(yè)也存在著許多不可忽視的缺點：
(2)“家族化”、“個人集權(quán)化”管理的負(fù)面影響比較嚴(yán)重;。
(3)中小企業(yè)人才存量少，流動性大;。
(4)中小企業(yè)缺乏長遠科學(xué)的規(guī)劃。
很多中小企業(yè)不具備獨立的產(chǎn)品開發(fā)能力，市場開拓能力也很有限，完全以“盈利”為唯一目標(biāo)，什么有利潤，就做什么，很少考慮自己的實際情況以及進行長遠的規(guī)劃，形成了什么都做，但什么都不精，企業(yè)業(yè)務(wù)更換頻繁的現(xiàn)象。
在人力資源管理觀念落后、人力資源投資不足、人力資源管理制度不健全、人力資源結(jié)構(gòu)不合理以及企業(yè)文化建設(shè)滯后等幾個方面的突出問題，以下是對上述幾個問題的具體分析。
(1)集權(quán)的傳統(tǒng)思想在中小企業(yè)中體現(xiàn)尤為明顯;。
(2)簡單地把員工視為“經(jīng)濟人”;。
(3)對“人才”觀念的狹隘理解。
2、人力資源投資不足，尤其是管理人員的培訓(xùn)缺乏。
國內(nèi)一些中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為培訓(xùn)只是針對基層管理人員和普通員工的，而高層管理人員則不需要培訓(xùn)。
事實上，許多中小企業(yè)的高層管理人員都非常缺乏相應(yīng)的管理知識和必備的管理技能。
從企業(yè)的長遠發(fā)展來看，高層管理人員的素質(zhì)高低對于企業(yè)發(fā)展成敗更具決定性的影響，對他們的培訓(xùn)比對一般員工的培訓(xùn)更為重要。
由于中小企業(yè)成長的特點，其初創(chuàng)階段制度規(guī)章相對不完善，管理手段中過分依賴創(chuàng)業(yè)者個人能力、經(jīng)驗和威望，常借助于傳統(tǒng)的家族式、命令式、隨意性管理。
隨著企業(yè)的發(fā)展和21世紀(jì)競爭環(huán)境的變化，我國中小企業(yè)的人力資源管理制度已顯現(xiàn)出嚴(yán)重的弊端，主要表現(xiàn)為：
(1)人員招聘選拔機制不科學(xué);。
(2)人員配備和任用機制不合理;。
(3)企業(yè)績效考評機制不完善;。
(4)薪酬福利制度不公平;。
(5)激勵機制不健全。
4、人力資源結(jié)構(gòu)不合理。
目前，中小企業(yè)普遍存在著人力資源結(jié)構(gòu)不合理、管理機構(gòu)職能交叉、人才短缺與人才浪費的矛盾現(xiàn)象共存的嚴(yán)重問題。
不利于提高管理效能，也難以與管理水平的提高、信息技術(shù)的進步相適應(yīng)。
從國內(nèi)中小企業(yè)對各類人員的需求來看，高級管理人才、技術(shù)人才和高級“藍領(lǐng)”還存在著較大缺口，普通管理人員供需基本平衡，而一般工人則供過于求。
5、企業(yè)文化建設(shè)滯后。
目前，我國大多數(shù)中小企業(yè)文化建設(shè)意識還很淡薄，對借助于建設(shè)企業(yè)文化來改善工作環(huán)境，滿足員工精神需求，以達到吸引人才、留住人才、提升團隊合作精神、增強企業(yè)凝聚力、樹立企業(yè)良好的社會形象的重要性認(rèn)識不足，還沒有把企業(yè)文化納入人力資源管理范疇并加以充分重視，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。
(一)企業(yè)的外部環(huán)境影響因素。
外部環(huán)境因素對企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略制定和實施有著特殊的影響，因為任何一個組織都必須從相同的外部勞動力市場上獲得人力資源。
許多外部環(huán)境因素會對中小企業(yè)的人力資源狀況產(chǎn)生影響，較為重要的外部環(huán)境影響因素包括：經(jīng)濟全球化的發(fā)展、中國入世的影響、iso等組織的影響、地理和競爭因素的影響、文化的影響、教育的影響、政府的政策法規(guī)、經(jīng)濟條件與社會發(fā)展現(xiàn)狀。
本文主要僅就經(jīng)濟全球化和政府的影響做一簡要的分析。
(二)企業(yè)管理者的管理水平。
真正意義上的現(xiàn)代人力資源管理工作應(yīng)該是企業(yè)中的全體管理人員都承擔(dān)的責(zé)任，其中也包括企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者。
事實上，一家企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營部門的經(jīng)理人員是否能夠積極配合人力資源管理者的工作，同時切實履行自己作為一名管理者所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的管理責(zé)任，是企業(yè)人力資源管理水平高低的重要因素。
根據(jù)我們在國內(nèi)很多企業(yè)的調(diào)查，在員工的工作滿意度和組織承諾度產(chǎn)生不良影響的因素中，除了薪酬等敏感性的因素之外，管理者的管理水平不高以及員工得不到上級足夠的指導(dǎo)和關(guān)心，是最為突出的影響因素。
因此，提高管理者的水平，尤其是在人員管理方面的水平，對于我國的中小企業(yè)來說是也一個非常具體而又現(xiàn)實的問題。
(一)更新人力資源管理觀念，確立戰(zhàn)略人力資源指導(dǎo)思想。
針對中小企業(yè)個體來說，目前首要的任務(wù)是更新人力資源管理觀念，從傳統(tǒng)管理模式下簡單的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變，盡快確立與當(dāng)今時代相適應(yīng)的人事人才新觀念，真正樹立以人為本的管理理念，從戰(zhàn)略的高度看待人力資源問題，確立戰(zhàn)略人力資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢首要源泉的指導(dǎo)思想。
具體來說，中小企業(yè)必須完成以下幾個方面的觀念轉(zhuǎn)變：
首先，中小企業(yè)管理者要從企業(yè)的人力資源實際狀況出發(fā)，使得以人為中心的人本管理思想貫穿人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，采用科學(xué)的管理方法和手段，建立起符合企業(yè)發(fā)展需要的人力資源管理體系。
其次、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)觀念要由權(quán)力型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)向服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，突出領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任性。
第三、企業(yè)要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)觀，由應(yīng)急性、針對性學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)向終身學(xué)習(xí)，突出學(xué)習(xí)的`連續(xù)性。
第四、企業(yè)要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的競爭觀，由對立競爭轉(zhuǎn)向合作競爭，突出競爭的共贏性。
(二)加大人力資源的投資，實行人力資源投資優(yōu)先戰(zhàn)略。
鑒于我國中小企業(yè)在員工培訓(xùn)方面存在的嚴(yán)重不足、人力資源整體素質(zhì)不高的狀況，必須加大人力資源的投資，除了引進、吸收人才外，中小企業(yè)還必須將對員工的培訓(xùn)納入重要的議事日程。
(三)人力資源管理制度創(chuàng)新，推進人事制度改革戰(zhàn)略。
人才競爭的背后歸根到底是制度的競爭，越是知識層次高的人對自由的環(huán)境就會有更高的要求，相比之下，很多人都會選擇擁有科學(xué)、完備和人性化的體制的企業(yè)去工作和發(fā)展，因此，企業(yè)人力資源管理的一項重要任務(wù)就是吸引和留住優(yōu)秀人才。
(四)優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，制定人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略。
針對中小企業(yè)存在的人力資源結(jié)構(gòu)不合理、管理機構(gòu)智能交叉、人員流動性大的問題，中小企業(yè)管理者應(yīng)適時調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化人力資源配置，制定有利于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和員工自我實現(xiàn)的人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略。
(五)打造先進的企業(yè)文化，增強企業(yè)的凝聚力。
打造獨特的、具有競爭力的企業(yè)文化，對于中小企業(yè)的人力資源管理來說是最困難的、最具挑戰(zhàn)性的一項工作，需要作為一項長遠的戰(zhàn)略性任務(wù)去完成。
成功的企業(yè)文化，對于企業(yè)員工的潛移默化的作用，有時比物質(zhì)的激勵更為有效，不但可以激發(fā)人才的熱情，使其保持旺盛的進取心和企業(yè)榮譽感，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和目標(biāo)，齊心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。
21世紀(jì)給中小企業(yè)人力資源管理帶來了全新的挑戰(zhàn)和難得的發(fā)展機遇，也對企業(yè)的人力資源管理水平提出了更高的要求。
中小企業(yè)要充分認(rèn)識到在人力資源管理上存在的諸多問題及其嚴(yán)重性，把人力資源管理提升到企業(yè)的戰(zhàn)略地位上來，盡快采取具體措施，落實人力資源戰(zhàn)略,以適應(yīng)日益激烈的國內(nèi)、國際市場競爭。
但從接受一個觀念到將觀念轉(zhuǎn)化為有效的行動，還需要一定的過程，而且是比較艱難的過程。
在這個過程中，有效的方法是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實際情況，因地制宜制定相應(yīng)的人力資源策略，并在實際中不斷改進、完善。
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇七
本公司人力資源管理的目標(biāo)是吸納優(yōu)秀人才，建立高素質(zhì)員工隊伍，為公司發(fā)展提供人力保障。
第二條。
綜合管理部是公司人力資源管理職能部門，根據(jù)公司發(fā)展需要和國家有關(guān)人事政策，負(fù)責(zé)公司人力資源計劃制定和員工招聘、錄用、考評、晉級等工作。
第三條。
本公司所有員工分為兩類：正式員工和試用期員工。正式員工與公司簽訂勞動合同，由公司統(tǒng)一辦理社會保險，享受公司的福利待遇。
第四條。
公司新聘人員一般需經(jīng)過三個月的試用期才可聘為正式員工。
第二章招聘、錄用及考核。
第五條。
綜合管理部根據(jù)各部門招聘申請，提出公司招聘計劃，報總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。
第六條。
員工招聘應(yīng)有明確的職位、崗位和職責(zé)。招聘方式采取面向社會公開招聘或由公司內(nèi)部員工引薦。
第七條。
招聘基本條件。
1、身體健康，品行端正，素質(zhì)優(yōu)良，無不良記錄；
2、年齡在18--40歲之間，特殊情況不超過50歲；
3、具有大專以上學(xué)歷，法律、會計專業(yè)從優(yōu)。
第八條。
招聘流程。
1、填表：應(yīng)聘人員先到綜合管理部填寫《應(yīng)聘登記表》，并提供相關(guān)證件的原件和復(fù)印件，近期一寸免冠照片2張。
2、初選：綜合管理部負(fù)責(zé)校驗應(yīng)聘材料，根據(jù)應(yīng)聘崗位的不同，分別轉(zhuǎn)交給相應(yīng)的求才部門，求才部門確定初選名單后，由綜合管理部電話通知對方面試。
3、筆試和面試：公司成立招聘小組，負(fù)責(zé)對人員的篩選。招聘組至少3人，分別有人事、用人部門和公司領(lǐng)導(dǎo)組成，公司招聘小組對應(yīng)聘人員進行筆試、面試，填寫《應(yīng)聘人員面試評估分析表》，報總經(jīng)理審批。
第九條。
錄用。
1、確定錄用名單后，綜合管理部負(fù)責(zé)通知擬錄用人員。
2、應(yīng)聘人員接到錄用通知后，到縣級以上醫(yī)院進行常規(guī)項目體檢，體檢不合格者，不能正式錄用。
3、應(yīng)聘人員接到錄用通知后，三日內(nèi)如不能正式報到，取消其被錄用資格。
第十條。
報到。
1、被錄用人員在三日內(nèi)到綜合管理部報到，報到事項有：
（1）提供體檢健康證明；
（2）簽訂服務(wù)自愿書；
（3）申領(lǐng)辦公用品及其他物品；
（4）接受企業(yè)文化、企業(yè)理念及相關(guān)規(guī)章制度的學(xué)習(xí)培訓(xùn)。
2、新錄用員工根據(jù)崗位不同，確定三至六個月的試用時間，試用期間按試用期工資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；試用期不滿一周因個人原因離職者不發(fā)工資。
第十一條。
聘用。
1、部門經(jīng)理對試用期員工的工作績效進行考核，并結(jié)合公司《員工考評個人檔案》，提出提前結(jié)束、按原定期限、延期、解聘之建議，送綜合管理部審核后報總經(jīng)理批示。
2、員工由試用期轉(zhuǎn)入正式聘用，填寫《員工轉(zhuǎn)正申請表》由綜合管理部備案存檔，并簽訂正式勞動合同，享受公司正式員工待遇。
3、公司根據(jù)有關(guān)規(guī)定，確定員工在試用、正式錄用時的基本工資、績效工資及其他福利。
第十二條。
除試用期員工外其他人員的考核由綜合管理部負(fù)責(zé)。
第三章晉升及崗位調(diào)動。
第十三條。
管理干部任免。
1、公司管理干部任免通過聘用制實現(xiàn)，即聘用和解聘。
2、公司總經(jīng)理室成員及財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免，由總經(jīng)理提名報董事會批準(zhǔn)，并留存檔案。
3、公司其他中層干部的任免由總經(jīng)理決定。
第十四條。
職級升降。
1、公司建立正常職級升降機制。
2、職級升遷由部門經(jīng)理推薦，綜合管理部考評后，報經(jīng)總經(jīng)理審定，由綜合管理部行文通告。
第十五條。
崗位調(diào)動。
1、為了做到人盡其才，允許員工在公司內(nèi)部進行崗位調(diào)換。
2、員工崗位調(diào)換的審核權(quán)限：
(1)一般員工部門內(nèi)調(diào)換，由部門負(fù)責(zé)人審核，報綜合管理部備案?？绮块T的調(diào)換，由原部門和擬調(diào)部門負(fù)責(zé)人協(xié)商，由綜合管理部報總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。
(2)中層干部調(diào)換，由綜合管理部提議，總經(jīng)經(jīng)理辦公會討論通過后執(zhí)行。
第四章解聘、辭退和辭職。
第十六條。
解聘、辭退和辭職管理必須嚴(yán)格依據(jù)國家勞動法規(guī)、政策和勞動合同執(zhí)行。
第十七條。
員工有下列情形之一的，公司將予以解聘或辭退：
(1)在試用期被證明不符合錄用條件的；
(2)嚴(yán)重違反公司規(guī)章制度和勞動紀(jì)律的；
(3)嚴(yán)重失職、營私舞弊，對公司利益造成重大損失的；
(5)不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任的；
第十八條。
員工辭職應(yīng)提前30日提出申請。
本制度自公布之日起執(zhí)行，由綜合管理部負(fù)責(zé)解釋、補充。
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇八
中小企業(yè)在發(fā)展中數(shù)量的增多以及突顯的優(yōu)勢使其地位愈加重要，對國民經(jīng)濟的發(fā)展產(chǎn)生的作用不可或缺。
本文接下來通過對不足的分析，提出相應(yīng)的優(yōu)化策略。
(一)管理理念頗具傳統(tǒng)性中小企業(yè)以傳統(tǒng)的理念將人力資源的管理視為單純的檔案管理、人事調(diào)動等工作，忽視其戰(zhàn)略價值，使人力資源管理并未在企業(yè)發(fā)展中有充分的空間發(fā)揮作用。
另外，由于博士后。
工作站的設(shè)立具有一定的門檻，而且大多設(shè)立于大型企業(yè)，中小企業(yè)出于眼前利益的考慮，選擇保守，不設(shè)立博士后工作站。
在對待人才上，企業(yè)偏向于自身利益的滿足，忽視人才的長期戰(zhàn)略作用，將職員當(dāng)做利潤創(chuàng)造的機器，重視職員技能而忽視職員感受。
從長遠看來，管理理念的缺陷造成了中小企業(yè)發(fā)展空間的有限。
(二)管理機構(gòu)的設(shè)置不合理。
中小企業(yè)的構(gòu)成相對簡單，資金有限，這也限定了發(fā)展空間，同時對人力資源管理有一定的制約性。
人力資源管理部門在多數(shù)中小企業(yè)中都被簡化，工作以常規(guī)事務(wù)為主。
有些企業(yè)甚至沒有設(shè)立出獨立的部門，而是由行政部或相關(guān)部門處理這一模塊事務(wù)，造成部門不明確的分工，忽視管理人員的專業(yè)性，影響管理工作的專業(yè)處理。
另外，對博士后工作站的設(shè)立方面，有些設(shè)站的中小企業(yè)管理不善，出現(xiàn)學(xué)術(shù)造假、曠工、考核不符標(biāo)準(zhǔn)等現(xiàn)象，使博士后工作站的設(shè)立有名無實，獨立于企業(yè)，并未充分發(fā)揮其應(yīng)有的對企業(yè)的推進作用。
(三)人才培養(yǎng)機制不健全。
人才的培養(yǎng)是站在長期發(fā)展角度看的，然而多數(shù)企業(yè)均忽視了人才培養(yǎng)這一重要機制。
員工的培訓(xùn)重形式，輕技能，未科學(xué)規(guī)劃培訓(xùn)模式，以走過場的態(tài)度忽視員工培訓(xùn)，有些企業(yè)甚至沒有設(shè)立員工培訓(xùn)這一機制，而是讓員工直接上崗再自行摸索。
另外，在人才的選聘及提拔方面機制不健全，對人才的錄用多是以主觀感知來判斷進行，對人才的提拔以裙帶關(guān)系為依據(jù)。
不健全的培養(yǎng)機制容易使人才外流。
(四)績效考核與激勵機制不健全。
人才是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，而科學(xué)的考核與激勵機制是留住人才的法寶。
但實際上，仍存在較多考核與激勵機制不健全的現(xiàn)象。
企業(yè)雖制定了考核方法，但是評估指標(biāo)過于虛化，薪酬與員工的實際貢獻往往不相符，崗位層面上的職工薪酬差距未科學(xué)拉開。
博士后工作站的科研成果具有職務(wù)性，其知識產(chǎn)權(quán)在原則上是屬于企業(yè)的，但其享有的待遇除了工資、相關(guān)福利、住房以及相關(guān)科研基金獎之外，其他的工作激勵甚少，這與其高技術(shù)產(chǎn)量的付出是不相平衡的。
考核機制的不健全影響激勵機制在職工中作用的發(fā)揮，因為科學(xué)合理的績效制度是激勵職員進行價值創(chuàng)造的重要驅(qū)動力。
(五)忽視企業(yè)文化。
企業(yè)文化，作為中小企業(yè)發(fā)展的重要軟實力，是一個企業(yè)的標(biāo)志性內(nèi)容，是企業(yè)在長期發(fā)展中積淀下來的價值理念，對企業(yè)職工的行為具有導(dǎo)向作用。
然而，多數(shù)中小企業(yè)對企業(yè)文化意識較為缺乏，忽視企業(yè)文化的建設(shè)。
職員對企業(yè)文化內(nèi)涵的理解也較為缺乏，認(rèn)同感低甚至不具認(rèn)同感，多數(shù)職員只是將企業(yè)當(dāng)做薪資獲得的有利工具，并不在意價值、精神層面上的內(nèi)容，將個人與企業(yè)相分離，致使企業(yè)無法凝聚在一起，管理效率較低，經(jīng)營效果下降。
傳統(tǒng)的管理理念固然已不適于日益轉(zhuǎn)變的企業(yè)結(jié)構(gòu)與管理重心。
人是價值的創(chuàng)造者，企業(yè)在管理中應(yīng)以人作為管理的根本。
并一定程度增強對企業(yè)的.信任;再者，轉(zhuǎn)變對博士后工作站設(shè)立的認(rèn)知，認(rèn)識到博士后扎實的理論功底與創(chuàng)新實踐能力在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新與科技進步等方面的推進作用，立足于長遠，追求創(chuàng)新。
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇九
近些年來，為適應(yīng)社會發(fā)展，世界范圍內(nèi)的公共部門人力資源改革逐步興起，并且伴隨著知識經(jīng)濟的到來，新的人力資源管理模式對政府部門的管理提出了更高的要求，政府部門的管理機制也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。財政部門作為掌握著經(jīng)濟發(fā)展全局的非常重要的公共部門之一，能夠促進經(jīng)濟發(fā)展，促進社會公平，保障人民生活質(zhì)量，促進國民經(jīng)濟整體平穩(wěn)運行，所以做好人力資源管理是非常重要的。由于我國仍然處在從傳統(tǒng)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟過渡的階段，受傳統(tǒng)經(jīng)濟影響較大，政府公共部門人力資源管理先天不足，并且由于城鎮(zhèn)的快速發(fā)展，縣級財政部門的人力資源管理體制仍然存在很多問題，不能適應(yīng)當(dāng)前社會發(fā)展的需要，進行人力資源改革是重點和難點。所以，發(fā)現(xiàn)和分析縣級財政部門人力資源管理所存在的問題，并提出有關(guān)解決辦法對于縣級財政部門提高效能和行政效率，降低行政成本，促進城鎮(zhèn)發(fā)展和社會公平具有重要意義。
二、縣級財政部門的人力資源管理特點。
人力資源管理是根據(jù)一定發(fā)展目標(biāo)的要求，通過對人力進行招聘、選擇、培訓(xùn)并給予一定報酬等步驟對人力資源進行有效的運用，以滿足組織對人才的需求和發(fā)展的需要，確保組織和組織成員發(fā)展最大化的一項管理形式?？梢苑譃榱鶄€方面：人力資源規(guī)劃、招聘和配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理。隨著社會的發(fā)展，人力資源管理在如今的管理活動中成為一項基本技能。對于政府公共部門的人力資源管理來說就是公共部門對人力資源進行規(guī)劃、選取、開發(fā)、培訓(xùn)、激勵、評估等，但其要符合國家相關(guān)法律和政策，其最終也是要為部門履行相關(guān)職能，實現(xiàn)公共利益服務(wù)。公共部門的人力資源管理特點具有很多共同點，但是不同部門由于自身的`職能不同，在人力資源管理方面具有特殊性，對于財政部門來說，具有以下幾個方面的特殊性。
（一）具有公共的利益取向。
財政部門作為政府的公共部門之一，具有資源配置、收入分配、穩(wěn)定經(jīng)濟、發(fā)展經(jīng)濟等職能，宗旨是為人民和國家服務(wù)的，這就決定了部門在人力資源管理上不能謀求自身的利益，而應(yīng)該以公共利益為最基本的利益取向。
（二）在管理行為上具有政治性。
財政部門是政府的部門，以政府為核心進行活動，所以財政部門的人力資源管理無法避免的具有政治色彩。
（三）管理的層次更加復(fù)雜。
財政部門以政府為核心，組織結(jié)構(gòu)交錯復(fù)雜，這就使得財政部門在人事管理上具有不可比擬的復(fù)雜性。
（四）法律規(guī)定的嚴(yán)格性。
為防止財政部門中有人謀取私利，在人力資源管理方面有專門的法律法規(guī)對各個環(huán)節(jié)加以約束和規(guī)范，部門會依法進行管理。
財政部門作為掌握經(jīng)濟發(fā)展大局的一個公共部門，其做好人力資源管理對于提高財政部門效能，行政效率，促進公共利益具有重要意義，然而目前我國各級財政部門在人力資源管理方面尚不樂觀，尤其是在縣級財政部門，仍然存在很多問題，主要問題有以下幾個方面。
我國很多政府部門受傳統(tǒng)人力資源管理的規(guī)制影響，把工作和職位作為中心，而把人作為完成工作目標(biāo)的工具，是違背現(xiàn)代人力資源管理思想的，現(xiàn)代人力資源管理認(rèn)為：人應(yīng)該是人力資源管理的核心，應(yīng)該把人作為主動的方面來進行控制，而不應(yīng)該把人看做對立面來進行控制，這樣可以激發(fā)人們的主動性和積極性，增強人力資源管理能力。注重將開發(fā)人的潛能和實現(xiàn)組織目標(biāo)相結(jié)合?？h級財政部門由于改革緩慢，對人力資源管理認(rèn)識不深刻，所以在這個方面存在問題。
人力資源管理往往需要大量的數(shù)據(jù)分析，而縣級財政部門的人力資源信息還大多停留在人員狀況、薪酬、培訓(xùn)等方面的簡單數(shù)據(jù)，不能夠充分利用計算機等對數(shù)據(jù)進行深入分析。財政部門人力資源信息不充分、不對稱、不適用都是信息基礎(chǔ)薄弱的表現(xiàn)，這就使得人力資源管理信息共享不足，財政部門在人力資源管理決策方面無法高效運轉(zhuǎn)。
（三）人力資源培訓(xùn)與實際工作需要存在差距。
縣級財政部門在人力資源管理方面會對人員進行相關(guān)培訓(xùn)，但是在培訓(xùn)的時候缺乏科學(xué)的分析，無法滿足部門的需求，無法將組織目標(biāo)和人員需要有效結(jié)合，并且培訓(xùn)方式不科學(xué)，難度低，不注重人的潛能的全面開發(fā)，除此之外，培訓(xùn)的方式也很落后，以講授為主，不注重多種教學(xué)方式的運用，培訓(xùn)效果也大打折扣。
做好人力資源管理對于財政部門更好的行使行政職能具有重要意義，所以針對上述所存在的問題，我們應(yīng)該采取有關(guān)措施，對其進行解決，有關(guān)發(fā)展策略有以下幾點。
（一）認(rèn)識人力資源管理的重要性，加強對現(xiàn)代人力資源管理理論的認(rèn)識。
財政部門應(yīng)該加強對人力資源的宣傳，認(rèn)識到人力資源是第一資源，其次政府也應(yīng)該積極引進人力資源開發(fā)與管理人員。重視起人的作用，加強對現(xiàn)代人力資源管理理論的學(xué)習(xí)，更新管理理念，對管理工作進行全面更新。
（二）積極利用現(xiàn)代信息技術(shù)，將管理手段網(wǎng)絡(luò)化。
縣級財政部門應(yīng)該建立完善的信息系統(tǒng)，可以共享，也應(yīng)該將信息分門別類，以便管理人員可以快速獲取有關(guān)信息，提高財政部門人力資源管理決策的效率?，F(xiàn)代的人力資源管理已經(jīng)不再是簡單的對信息進行歸類和記錄，需要管理人員進行大量深入的分析，發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，所以實現(xiàn)人力資源管理信息的網(wǎng)絡(luò)化勢在必行。
（三）完善人員培訓(xùn)體系。
財政部門在對人員進行培訓(xùn)時首先要對部門需求進行科學(xué)的分析，明確培訓(xùn)的目的，有針對性的高效的對人員進行培訓(xùn)和提高，其次在培訓(xùn)方法上要根據(jù)人力資源管理的特點，按需施教，注重和人員之間的互動，多種教學(xué)方法相結(jié)合，注重對人員潛在能力的開發(fā)。
（四）建立科學(xué)的職位分類制度。
建立科學(xué)的職位分類制度可以對各個職位要素都有明確的規(guī)定，但是由于職位是靜態(tài)的，不能很好的體現(xiàn)人的能動性和創(chuàng)造力，而人力資源管理方面往往會注重人是否適應(yīng)職業(yè)要求，而忽視人員的努力程度、責(zé)任性等其他方面。所以，縣級財政部門在人力資源管理方面可以按照責(zé)任、努力度、技能等方面進行衡量和考核，來確定人員是否滿足職位需求，使職位分類簡單、公平，為更多的人員創(chuàng)造更多的流動機會。財政部門的人力資源管理伴隨著社會的發(fā)展正在進行著一場深刻的變革，縣級財政部門的人力資源管理存在很多問題有待解決，只有運用有關(guān)決策，建立科學(xué)、合理、有效的財政部門人力資源管理體制，才能確保財政部門的高效運轉(zhuǎn)。
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中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇十
企業(yè)人力資源管理作為一個動態(tài)的管理過程，需要根據(jù)形勢的發(fā)展不斷地發(fā)現(xiàn)新情況，研究新問題，并尋求解決問題的新對策。只有這樣，企業(yè)人力資源管理才能不斷躍上新的臺階，進入一個新的境界。下面是小編為大家?guī)淼慕鉀Q企業(yè)人力資源管理實踐問題的對策，歡迎閱讀。
我國正處在工業(yè)化的重要時期，企業(yè)不僅是推動者、創(chuàng)造者，而且也是主要承載者。對于從事企業(yè)經(jīng)營的各類人員，社會應(yīng)給予高度的認(rèn)同。在價值取向上，應(yīng)該朝社會財富的創(chuàng)造者傾斜。在輿論導(dǎo)向上，應(yīng)該多關(guān)注經(jīng)濟領(lǐng)域問題以及衍生的社會問題的解決。對于那些為社會作出卓越貢獻的企業(yè)家，應(yīng)在社會上廣為宣傳，特別是在大中小學(xué)生中要突出對企業(yè)家的品德、智慧、能力、人格魅力的宣傳教育，讓全社會對財富的創(chuàng)造者崇拜有加;社會還可以通過各種媒體，多形式、多角度地反映企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r、存在的問題以及對社會發(fā)展的影響，以引起全社會廣泛的關(guān)注，并舉其全力來解決，以促使企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，推動和諧社會的構(gòu)建。
企業(yè)內(nèi)部應(yīng)加強對員工的自強、自立、自我超越的教育，讓員工樹立信心，增強主體意識和社會責(zé)任感。員工應(yīng)以企業(yè)發(fā)展為榮，以企業(yè)強大為驕傲，把自己真正融入企業(yè)，形成緊密的利益共同體。只有全社會的主流價值取向更多地向財富創(chuàng)造者傾斜，我們相信，企業(yè)才會在這種良好的人文氛圍中，積極從事人力資源管理并創(chuàng)造企業(yè)的輝煌。
完善的.人力資源市場對于人才的價值評價、人力資源的合理流向、人力資源管理模式的創(chuàng)新、企業(yè)核心競爭力的提升，都具有十分重大的意義。人力資源市場的完善，主要靠政府的大力扶持，重點應(yīng)放在人力資源市場的分類指導(dǎo)和政策規(guī)范、公共信息平臺的搭建、準(zhǔn)確及時提供大力度的監(jiān)管和調(diào)控、前瞻性地對人力資源開發(fā)進行規(guī)劃、引導(dǎo)等方面。政府還需根據(jù)社會面臨的主要矛盾和問題，比如城市化進程的推進，農(nóng)民工身份的轉(zhuǎn)換，進一步加大經(jīng)費投入，提高新加入城市的人群的整體素質(zhì)，以更好地適應(yīng)工業(yè)化對高素質(zhì)人力資源的需要。只有這樣，企業(yè)的人力資源管理才能在一個寬廣、堅實的活動舞臺上，為企業(yè)的高速發(fā)展尋求有效的人力資源支持。
成功的企業(yè)人力資源管理的首要條件就是企業(yè)在用人方面的充分自主權(quán)，這不僅能確保人力資源整合到位，更重要的是能使企業(yè)在實施戰(zhàn)略過程中尋求人力資源的支持。深化改革，進一步消除體制障礙，真正落實企業(yè)的用人權(quán)非常重要。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的進一步完善，政府應(yīng)重點在政策的擬定、政策引導(dǎo)、行為規(guī)范、市場偏差的糾正、利益的協(xié)調(diào)、突出矛盾和問題的解決上下工夫，即政府為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)營管理外部環(huán)境，而企業(yè)通過市場機制的作用，對所需各類人力資源進行篩選，使企業(yè)人力資源管理有寬松的環(huán)境，有更大的活動空間。
現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的最大區(qū)別在于管理的戰(zhàn)略性上，即是從企業(yè)長遠的發(fā)展角度去謀求不同發(fā)展階段所需的各類人力資源的支持，這不僅要考慮必要的量的積累，更要注重結(jié)構(gòu)優(yōu)化，整體效能的提高。我國不少企業(yè)由于缺乏人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，大多停留在就事論事上，以致在社會發(fā)展急劇變化，形勢產(chǎn)生逆轉(zhuǎn)的情況下茫然無措。因此，企業(yè)在人力資源管理上應(yīng)跳出傳統(tǒng)的思維模式，把眼光放遠一些，從企業(yè)長遠發(fā)展來設(shè)計人力資源管理各個環(huán)節(jié)的內(nèi)容、方式方法以及評價考核標(biāo)準(zhǔn)，并主動根據(jù)企業(yè)面臨的形勢和問題進行調(diào)整，把被動適應(yīng)變?yōu)橹鲃觿?chuàng)造。
企業(yè)人力資源管理要不斷追求卓越，除了要有先進的思想指導(dǎo)，有制度的保證，高素質(zhì)人才外，還需要扎實的基礎(chǔ)工作，即由一系列技術(shù)手段所形成的確保人力資源管理高效運作的工作鏈。其中，包括職位分類與職位評價技術(shù)，主要是為人力資源管理提供一個客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)。人力資源規(guī)劃技術(shù)，主要是為人力資源管理運作設(shè)計可行的路徑和目標(biāo);人力資源吸收技術(shù)，主要是為人力資源尋求人力資源支持提供評價尺度;人力資源評估技術(shù)，主要是為人力資源管理行為及產(chǎn)生的結(jié)果提供評價標(biāo)準(zhǔn);人力資源培訓(xùn)技術(shù)，主要是為提升和發(fā)掘人力資源價值而采用;薪酬技術(shù)，主要是為人力資源管理提供一個不竭的動力源。以上技術(shù)形成一個耦合的系統(tǒng)鏈，共同作用于人力資源管理的對象，以期最大限度地實現(xiàn)管理目標(biāo)。因此，系統(tǒng)掌握好這些技術(shù)，對于提升企業(yè)管理能力，增強企業(yè)的管理效能，無疑具有十分重大的作用。不僅如此，企業(yè)還應(yīng)在這些技術(shù)的具體使用環(huán)境上下功夫，將企業(yè)不同發(fā)展階段，以及這些階段所要追求的目標(biāo)有機結(jié)合起來，這樣可以使企業(yè)人力資源管理上做到針對性、適用性、有效性，以保持企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
眾所周知，企業(yè)做大并不是很難的，但企業(yè)一直要保持競爭優(yōu)勢，能經(jīng)風(fēng)雨、歷磨難、長久不衰，需要一個在科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)下起主導(dǎo)作用的核心價值體系。它不僅是企業(yè)的靈魂，也是企業(yè)可資利用的不竭動力源。作為企業(yè)人力資源管理者，在價值體系建設(shè)方面具有不可推卸的責(zé)任。凝練核心價值體系就是要不斷地把企業(yè)員工普遍遵循的道德規(guī)范和企業(yè)精神加以提升，不管是順境或逆境，不管是成功還是失敗，都能始終如一做到“潤物細(xì)無聲”;凝練核心價值體系還需要根據(jù)社會發(fā)展、形勢變化，企業(yè)新目標(biāo)的追求作相應(yīng)調(diào)整，以期與社會同步，與時代共進;凝練核心價值體系，更需要用心營造一種人文氛圍，讓員工能夠感受、體驗、認(rèn)同這種價值體系，并從領(lǐng)悟中獲得精神的升華及境界的提高，并能把這種感受自覺貫穿到實際工作中去，由此形成企業(yè)的核心競爭力。
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇十一
1061001413750張咪。
摘要：人是一切活動的主體，在金融競爭日趨激烈形勢下，農(nóng)業(yè)銀行競爭力的強弱、經(jīng)濟效益的高低，歸根到底取決于全行干部員工的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任心，取決于人才擁有的數(shù)量和質(zhì)量。中共中央關(guān)于完善社會主義市場經(jīng)濟體制若干問題的決定指出：“創(chuàng)新人才工作機制，培養(yǎng)、吸引和用好各類人才”、“尊重知識、鼓勵創(chuàng)新、實行公平競爭、完善激勵制度，形成優(yōu)秀人才脫穎而出和人盡其才的良好壞境”。為此，我們必須牢固以人為本理念，進一步加強人力資源管理，加快人才培養(yǎng)。本文就此問題作一些探討。
近年來，農(nóng)行在商業(yè)化過程中，對人力資源的管理進行了一系列適應(yīng)市場化經(jīng)營的改革探索，取得了一定的成效。但仍然存在一些待解決的突出問題。
（一）、總量嚴(yán)重過剩。據(jù)不完全統(tǒng)計，農(nóng)行在冊正式員工總數(shù)約５０萬人，同時還有近１０萬頂崗臨時工，人均業(yè)務(wù)量、人均資產(chǎn)利潤率以員工勞動生產(chǎn)率與金融同業(yè)存在較為明顯的差距，減員增效的任務(wù)十分艱巨。
（二）、資源分布不合理。由于區(qū)域之間地理環(huán)境、經(jīng)濟條件差異較大，農(nóng)后行的人才資源分布不均衡。高、中級稱人才大多數(shù)集中在地市級以上分行，直接從事業(yè)務(wù)經(jīng)營與操作的基層行處去卻極少有高級、中級專業(yè)技術(shù)人員。這與快速發(fā)展的銀行業(yè)務(wù)是很不適應(yīng)的。
（三）、學(xué)歷結(jié)構(gòu)不合理。以延安市分行為例，該行一先人員存在一定的缺口，但由于受政策所所限，近年來引進的全是本科生，而這些在一線時間長了，往往不安心。近幾年，該行已陸續(xù)有十多個本科生離開農(nóng)行。從全國農(nóng)行的情況來看，中西部地區(qū)行較高層次人才所占比例偏低。
（四）、年齡結(jié)構(gòu)不合理。由于人員嚴(yán)重過剩，農(nóng)行全面推行了減員增效。一些行多年基本沒有進入，造成了年齡層和老化。揚州分行下一支行，全行職工平均年齡達39.8歲，40歲以上人員占比超過45%，30歲以下青年人占不到10%，結(jié)構(gòu)極不合理。
（五）、人才氛圍欠佳。具體表現(xiàn)在：一是思想認(rèn)識滯后。部分行領(lǐng)導(dǎo)不重視人才工作，甚至寧可重用庸才，也不愿啟用人才。二是人是管理滯后。目前，農(nóng)行對領(lǐng)導(dǎo)班子的配備主要還是行政任命。也有少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)干部中不考核業(yè)績，僅憑個人主觀的好惡和個人的感情印象來評價。三是培訓(xùn)機制滯后。在培訓(xùn)體制、實施手段和培訓(xùn)內(nèi)容等方面都不盡完善。
二、更新觀念，制定規(guī)劃，加大人力資源開發(fā)力度。
針對人力資源管理中存在的問題，我們認(rèn)為，各級行要認(rèn)真貫徹黨中央提出的“堅持以人為本”的發(fā)展觀，積極推進人力資源開發(fā)。
（一）、牢固確立“人力是農(nóng)行發(fā)展的第一資本”關(guān)念。各級行領(lǐng)導(dǎo)要全方位地認(rèn)識人才在農(nóng)行改革與發(fā)展中的實際作用，用“大人才觀”指導(dǎo)用人實踐，高度重視內(nèi)部員工的主體地位，把全部釋放人的能量作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)。各級行領(lǐng)導(dǎo)班子必須堅持人才的選擇、使用、培養(yǎng)、管理、監(jiān)督的一致性，保證人才的健康成長，使一大批優(yōu)秀人才早日脫穎而出。
（二）、制定人才資源開發(fā)中長期發(fā)展規(guī)劃?，F(xiàn)代金融同業(yè)競爭已經(jīng)再不局限在過去的“拉存款”，也不是現(xiàn)行單一的某項目重大業(yè)務(wù)競爭和開發(fā)，而是體現(xiàn)為份額和效益、服務(wù)和產(chǎn)品、人才和技術(shù)的綜合性競爭。競爭最終能否取勝，將取決于銀行的整體素質(zhì)的塑造及其發(fā)揮。其中，人力資源的開發(fā)、員工整體素質(zhì)的提高理應(yīng)作為一個重要的戰(zhàn)略來考慮。人事部門應(yīng)結(jié)合本行實際制定切實可行的中長期規(guī)劃，并扎扎實實付諸實施。
（三）、積極穩(wěn)妥地開展全員培訓(xùn)。培訓(xùn)工作要堅持統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級負(fù)責(zé)的原則，堅持按需施教、注重實效的原則，堅持培訓(xùn)與使用相結(jié)合原則，努力建設(shè)一支“政治強、業(yè)務(wù)精、懂經(jīng)營、善管理”的高素質(zhì)員工隊伍，造就一批高素質(zhì)的專門人才、創(chuàng)新人才。根據(jù)農(nóng)行的特點和當(dāng)前的實際，在人員培訓(xùn)上可分為：新入行人員的整體培訓(xùn)、在崗人員的具體培訓(xùn)、業(yè)務(wù)骨干的特殊培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)干部的繼續(xù)培訓(xùn)。在制定培訓(xùn)實施計劃上，堅持先易后難，先簡后繁，先業(yè)務(wù)后管理，先職工后領(lǐng)導(dǎo)的思路，對迫切需要的銀行業(yè)務(wù)、電子計算機等方面的人員，可先行實施培訓(xùn)。一般以兩年一輪為宜，并注意培訓(xùn)力量的投入和培訓(xùn)班鋪開的大體均衡，以保持培訓(xùn)工作的持續(xù)有序進行；在培訓(xùn)內(nèi)容上，除保持一些常規(guī)業(yè)務(wù)培訓(xùn)外，把現(xiàn)代商業(yè)銀行的知識以及外語、電子計算機、現(xiàn)代金融管理等知識作為教育重點；在培訓(xùn)方式上，采取教師學(xué)、同事互學(xué)、個人自學(xué)相結(jié)合，崗位練兵、教師教學(xué)、社會實踐相結(jié)合，自我教育、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)相結(jié)合等多種形式，持之以恒地展全員培訓(xùn)。
（四）、加強企業(yè)文化建設(shè)，堅持用高尚的競賽培養(yǎng)新。農(nóng)行企業(yè)文化的主要任務(wù)是：培養(yǎng)企業(yè)精神，塑造良好的企業(yè)形象，進一步增強全行的凝聚力和自豪感，進一步加強農(nóng)行的對外宣傳工作，擴大農(nóng)業(yè)銀行的社會影響，提高社會聲譽。其中主要內(nèi)容應(yīng)涵蓋以下幾個方面：一是以職業(yè)道德為核心，以文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)為抓手，以高效廉潔為重點，培養(yǎng)富有時代特征和鮮明個性的企業(yè)精神，塑造良好的員工形象和企業(yè)形象，使思想政治工作與農(nóng)行業(yè)務(wù)經(jīng)營管理緊密結(jié)合，增強凝聚力和競爭力。二是將培育農(nóng)行的企業(yè)文化與創(chuàng)建“號”、“手”活動相結(jié)合，爭創(chuàng)一流服務(wù)、一流業(yè)績，造就一批優(yōu)秀的管理人才和專業(yè)技術(shù)人才。三是將培養(yǎng)農(nóng)行企業(yè)精神與加強企業(yè)文化建設(shè)相結(jié)合，培育先進的文化思想、優(yōu)良的企業(yè)行為和科學(xué)的管理方式，創(chuàng)造良好的經(jīng)營效益。
三、優(yōu)化人力資源配置，發(fā)揮人力資源最佳效益。
人力資源如果不進行有效的配置，就不能發(fā)揮出資源的最大效益，甚至?xí)霈F(xiàn)資源內(nèi)耗，形成資源浪費。應(yīng)重視運用系統(tǒng)論和控制的方式方法，按照市場運用手段，優(yōu)化人力資源配置。
（一）、堅強宏觀的人力資源配置。做到人力資源配置與業(yè)務(wù)經(jīng)營的計劃比例相適應(yīng)。根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)，區(qū)域內(nèi)社會經(jīng)濟總量和業(yè)務(wù)經(jīng)營對人力資源的需求狀況，參考業(yè)務(wù)發(fā)展整體狀態(tài)和地方經(jīng)濟增長指數(shù)對各分支機構(gòu)進行宏觀性質(zhì)的核編定編，以編定崗，以崗定員，有計劃的進行分配。
（二）、加強微觀的人力資源配置。對于具體的各個職能部門和崗位，在定編定崗定責(zé)的條件下，建立公開、公平、公正的競爭機制，全面推行持證上崗制度，全面實行競爭上崗，雙向選擇，優(yōu)化組合，把競爭機制引入到微觀人力資源配置的全過程，促進人力資源的平等競爭。
有效益、最能發(fā)揮其作用的地方，達到優(yōu)化配置。第二，建立和完善人力資源的淘汰機制，打破用工終身制和干部終身制，在干部員工不形成必要的危機感。第三，建立人力資源的儲備機制。銀行業(yè)務(wù)的持續(xù)創(chuàng)新和人才流失的不可預(yù)見性，要求對人力資源做到超前儲備，包括后背干部的儲備、專業(yè)技術(shù)人員的儲備、內(nèi)部人力資源市場儲備和員工錄用渠道儲備，在現(xiàn)職和儲備之間形成一種必要的梯隊，分層次有目標(biāo)的計劃對儲備資源進行繼續(xù)教育，使人資源保持狀態(tài)的連續(xù)性和整體的向上態(tài)勢，以適應(yīng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)有不斷創(chuàng)新和拓展。
四、完善規(guī)范考評體系，建立科學(xué)有效的激勵機制。
(一)、人力資源的考察評價要堅持客觀性、全面性、群眾性、辯證性、層次性的“五性”要求。一是要客觀。在建立任期目標(biāo)責(zé)任制、崗位目標(biāo)責(zé)任制和崗位職責(zé)規(guī)范的基礎(chǔ)上，健全完整科學(xué)規(guī)范的人力資源考核評價體系，過程公開透明，考核指標(biāo)和內(nèi)容全面量化，考核結(jié)果不因個人，尤其是個別領(lǐng)導(dǎo)干部的主觀愿望而改變。二是要全面。對人力資源的考核評價內(nèi)容不能以偏蓋全，厚此薄彼，三是要堅持群眾性。對員工，尤其是對中層干別的考察評價不能由單個部門、單個領(lǐng)導(dǎo)作出結(jié)論，而要走群眾路線。四是要堅持辯證的觀點。全面地、具體地分享一個人的優(yōu)缺點，用其所長，抑其所短。
五、樹立層次觀。農(nóng)業(yè)銀行的業(yè)務(wù)經(jīng)營需要多層次的人力資源配置，要根據(jù)具體的管理層次和管理幅度確定人力資源素質(zhì)層次分布，既不能不顧人力資源的成本，盲目在各個組織結(jié)構(gòu)中配置高層人力資源；更不能不顧實際要求，降低人力資源層次要求，影響業(yè)務(wù)發(fā)展。
（二）、健全激勵機制，提高人力資源效益。做好人力資源激勵工作，就是按照人的需要層次原理，根據(jù)人力資源的生理、安全、歸屬、尊重、自我實現(xiàn)等需求層次，才清醒對應(yīng)的激勵措施。主要有：
1、成長壞境激勵。加快業(yè)務(wù)發(fā)展，提高效益，展示農(nóng)行良好的發(fā)展前景，為員工個人事業(yè)創(chuàng)造良好的發(fā)展機會和廣闊的發(fā)展空間，為廣大員工提供施展才華，實現(xiàn)人生價值的條件的機遇，使員工把實現(xiàn)個人價值，這樣才能吸引人才、凝聚人才、留住人才。
2、成長動力激勵。建立嚴(yán)格的監(jiān)督檢查評比制度和監(jiān)理制度。
3、社會認(rèn)同激勵。讓不同層次的人力資源都進取的目標(biāo)，體現(xiàn)人力資源價值的外在表現(xiàn)形式。
4、收入分配激勵。以效定績，績效掛鉤。增強工資待遇對人力資源的激勵作用，讓公眾歹意較好地體現(xiàn)人力資源的自身價值。
5、非貨幣化激勵。如進修資助、補帖、實施帶薪休假制度等，從而提供高其工作積極性。
參考文獻：
新華網(wǎng)涼山分頻道。
2006-4-308:51:00人才是第一資源，也是稀缺資源，銀行要發(fā)展就要靠人才，市場競爭就是人才的競爭。農(nóng)行人才的存在和合理使用，是構(gòu)建農(nóng)行核心競爭力的要素之一，也就是說，銀行核心競爭力有賴于具有數(shù)量充足、素質(zhì)優(yōu)良、結(jié)構(gòu)合理、積極進取、忠誠、敬業(yè)的金融人才隊伍。
人才是當(dāng)前農(nóng)行必須。
金融人才的競爭一直是現(xiàn)代經(jīng)濟社會人才爭奪的主戰(zhàn)場之。
一、復(fù)合素質(zhì)欠缺，論知識沒有優(yōu)勢，論年齡沒有優(yōu)勢，并且在學(xué)習(xí)和接受新事物上相對吃力，尤其是后勤保障人員，基本上沒接受過其它業(yè)務(wù)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，因此在總體上產(chǎn)生了一些困境。而一個人才的養(yǎng)成，需要個人內(nèi)在素質(zhì)的具備，需要實際工作的實踐鍛煉，需要勇挑擔(dān)子的勇氣和信心，需要持久學(xué)習(xí)力和較強的執(zhí)行力，需要組織的精心培養(yǎng)和扶持等等，農(nóng)行目前的形勢是新人進得少，人才大都是在各個崗位上長期鍛煉而養(yǎng)成。
人員專業(yè)能力以及管理人員合規(guī)培訓(xùn)等計劃。從這些做法看來，農(nóng)行可借鑒的經(jīng)驗不少，而且，要生存、要發(fā)展，唯有培養(yǎng)人才、使用人才，尤其是新形勢下農(nóng)行的營銷人才，十分緊缺，農(nóng)行要盡快培訓(xùn)一支既懂市場又懂業(yè)務(wù)和技術(shù)，而且又善于交際和攻關(guān)的高素質(zhì)、復(fù)合型人才。
樹立科學(xué)的人才觀。
俗話說：“三百年出一戲子?！币簿褪钦f一個渾身細(xì)胞都是戲的演員三百年才出一個，一個全面型的人才本身極為難得，從人才分類來看，大致有：學(xué)習(xí)型、研究型、專家型、務(wù)實型和開拓型的人才。因此在人才問題上要牢固樹立人才資源是第一資源、人人都可以成才和以人為本的觀念，要樹立有較高知識水平、有較強創(chuàng)新能力的拔尖人才和有豐富實踐經(jīng)驗與一技之長的實用人才都是人才的觀念；要堅持德才兼?zhèn)湓瓌t，把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)，不唯學(xué)歷，不唯職稱，不唯資歷，不唯身份，做到不拘一格選人才。同時也要通過多種途徑培養(yǎng)人才，根據(jù)每個人的特點和培養(yǎng)目標(biāo)，制定不同的培養(yǎng)計劃，重視在崗培訓(xùn)和自學(xué)成才。
以人為本創(chuàng)新人才工作機制。
有一技之長甚至業(yè)務(wù)技術(shù)高超，但理論水平和組織協(xié)調(diào)能力不足，有的組織協(xié)調(diào)能力很強，但業(yè)務(wù)技術(shù)和理論水平又欠缺，這些都不能說不是人才，也并不是說非要提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位才算是重視人才。人才是發(fā)展的核心要件，同時也是最為復(fù)雜、不可捉摸的動態(tài)因素，人才需要高度藝術(shù)的協(xié)調(diào)技能的管理，需要一個充分發(fā)揮能力和潛力的氛圍與平臺，農(nóng)行要通過完善激勵機制、改善鼓勵措施，正確處理人才的提拔和使用關(guān)系，創(chuàng)造有利于人才快速成長的各種條件。
照德才兼?zhèn)湓瓌t，從職位劃分界定，設(shè)計科學(xué)、合理的考核指標(biāo)體系和評價標(biāo)準(zhǔn)，改進考核評價方法，建立以業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)、由品德、知識、能力等多要素構(gòu)成的干部人才考評機制，保證最優(yōu)秀的員工和管理者留在重要部門、重要崗位；其五是加大人才交流力度和崗位輪換工作，“樹挪死，人挪活”，人才的合理交流與才能發(fā)揮，很可能給一個行帶來數(shù)年的經(jīng)營活力；其六是遵循人才資源開發(fā)規(guī)律，改革落后的、束縛人才成長和發(fā)揮作用的觀念和做法，既要想法留住人才，更要創(chuàng)造良好寬松的環(huán)境使用人才；其七是大力加強企業(yè)文化建設(shè)，通過創(chuàng)新文化、學(xué)習(xí)文化、效率文化、團隊文化、誠信文化等的培育，打造富有特色的企業(yè)文化體系，維護并增進農(nóng)行的形象和聲譽。
本科畢業(yè)論文。
xx電大行政管理專業(yè)。
小溪流。
一、xx銀行基層單位情況簡介。
（一）基本情況。
xx銀行成立于xx世紀(jì)xx年代，系股份制金融企業(yè)，注冊資本xx億元。發(fā)起股東xx家，多來自省內(nèi)各商業(yè)銀行、各級財政和大型企業(yè)集團。xx行累積發(fā)放的貸款，一度有高達xx的比例用于支持地方經(jīng)濟建設(shè)。該銀行于xx年在幾個分散的營業(yè)網(wǎng)點的基礎(chǔ)上組建了x個基層支行，下轄xx個營業(yè)部、營業(yè)網(wǎng)點，設(shè)置了公司部、個金部、零貸部等多個業(yè)務(wù)管理部門，并設(shè)置了綜合部作為服務(wù)與支持部門。
xx銀行的基層支行地處繁華商業(yè)圈，該區(qū)域是全國知名的皮具、服裝、鐘表集散地，分布大小專業(yè)批發(fā)市場近百家，年交易額逾xx人民幣。與此相對應(yīng)，以多個大型服裝批發(fā)市場為中心，百米之內(nèi)，即有工行、農(nóng)行、中行、建行、交行、招商、浦發(fā)等國有、民營等各家銀行的近xx個網(wǎng)點。
（二）現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)。
人人。
（三）業(yè)務(wù)發(fā)展情況。
xx銀行的基層單位業(yè)務(wù)范圍包括吸收公眾存款，發(fā)放貸款，辦理國內(nèi)外結(jié)算，辦理票據(jù)承兌和貼現(xiàn)，代理發(fā)行金融債券，代理發(fā)行、代理兌付、買賣政府債券，代理收付款項，從事銀行卡業(yè)務(wù)，代理保險業(yè)務(wù)，結(jié)售匯（對私）業(yè)務(wù)，外匯匯款，外幣兌換，對居民個人開辦黃金投資產(chǎn)品零售業(yè)務(wù)。
自組建以來，就定位于服務(wù)專業(yè)批發(fā)市場，主要面向貿(mào)易流通型客戶，即批發(fā)市場內(nèi)進行經(jīng)營個體工商戶與小企業(yè)主。
在業(yè)務(wù)發(fā)展取得重大進展后轉(zhuǎn)入慢增長階段的同時，xx銀行的基層單位人力資源管理面臨的問題愈發(fā)凸顯。在外部，基層單位專注于專業(yè)批發(fā)市場的貿(mào)易流通性客戶，在存款量、中高端客戶拓展、理財產(chǎn)品銷售等方面取得優(yōu)勢的同時，也同樣產(chǎn)生了客戶流動性高、存款季節(jié)波動大，業(yè)務(wù)發(fā)展受市場經(jīng)營周期影響制約等一系列問題。并且由于資源集中用于服務(wù)該類客戶，基層支行公司業(yè)務(wù)發(fā)展相對滯后，對周圍居民社區(qū)滲透力不足，客戶結(jié)構(gòu)失衡。加上繁華商業(yè)圈房地產(chǎn)價格上漲，批發(fā)市場內(nèi)經(jīng)營商戶部分轉(zhuǎn)移到其他行業(yè)或其他地區(qū)，基層支行各項業(yè)務(wù)拓展日趨艱難。在內(nèi)部管理上，過去高速發(fā)展所掩蓋的問題也隨著銀行效益的慢增長率而逐一凸顯。
（一）人員結(jié)構(gòu)亟需優(yōu)化xx銀行的基層單位在成立之初，就面臨著從國有銀行金融行業(yè)業(yè)務(wù)范圍壟斷體系中爭取生存發(fā)展空間的環(huán)境，為壓縮營運成本，基層銀行在發(fā)展中不斷把服務(wù)與支持部門向后臺集中，對基層營業(yè)機構(gòu)，則不斷加強其營銷功能。在這樣的內(nèi)部環(huán)境下，面對日趨激烈的市場競爭，基層營業(yè)機構(gòu)負(fù)責(zé)人肩負(fù)巨大的營銷壓力，往往高度重視業(yè)務(wù)的發(fā)展，而在一定程度上忽視人力資源管理。
xx銀行的基層支行在編的員工xxx名，其中對公條線xx人，零售條線x人，如果將其中存在管理干部及業(yè)務(wù)分析人員不列入統(tǒng)計范圍，則對公營銷人員僅有xx人，零售營銷人員雖然從x人增加到xx人，直接創(chuàng)造利潤的營銷條線合計xx人，占比僅有xxx與此同時，會計條線減少了多人，但仍然占比高達xx以上。如果與同一區(qū)域其他銀行尤其是民營銀行相比較，則營銷條線人員占比剛剛達到平均水平，會計條線人員占比相當(dāng)于平均水平的xx倍左右。由此可見，人員結(jié)構(gòu)亟需優(yōu)化。
經(jīng)過多年的發(fā)展，在零售業(yè)務(wù)上，xx銀行的基層單位積累了一批中高端客戶，但限于人手不足，對中端客戶還不能做到進行持續(xù)的跟進與發(fā)掘，對低端客戶就更鞭長莫及了。在對公業(yè)務(wù)上，xx銀行的基層單位的策略是在重視對大、中型客戶進行高位營銷的同時，積極拓展小企業(yè)客戶。俗話說的好，好手難抓兩條魚。由于營銷人手的制約，對公的小企業(yè)客戶發(fā)掘就顯得步履艱難。
在人手不足的同時，還存在營銷人員經(jīng)驗不足的問題。據(jù)統(tǒng)計，xx銀行的基層單位對公條線營銷人員中，具有x年以上對公條線從業(yè)經(jīng)驗的人員不到xx。業(yè)界普遍認(rèn)為，一個對公線營銷人員的培養(yǎng)成熟期平均需要xx年。
（二）績效管理效果不佳。
激勵機制建設(shè)是銀行經(jīng)營管理中的一個重要管理方面。xx銀行的基層單位自xx年起就進行了全面的人力資源管理體系改革，確立了以銀行員工為主體的人力資源管理體制，重視激勵機制的運用，注重對效益目標(biāo)的考核，同時兼顧風(fēng)險與內(nèi)控管理。但作為一家全國性的股份制商業(yè)銀行，該銀行總部無法兼顧全國各地xx家分行、xx多家營業(yè)網(wǎng)點不同的個性化績效管理需求，因此在績效管理上實施層層授權(quán)機制。下級分支機構(gòu)在績效管理上會不同程度地承襲上級單位的績效管理思路與方法，將績效管理的責(zé)任逐級傳遞到基層單位。基層單位負(fù)責(zé)人面臨的環(huán)境不同，從業(yè)經(jīng)驗不同，知識結(jié)構(gòu)不同，實施績效管理的方式方法也不同。部分負(fù)責(zé)人對績效管理缺乏深入的思考，將實施績效管理的目的簡單地理解為“完成任務(wù)”；而在達成目標(biāo)上又存在急功近利的心理，注重短期效益，忽視長期持續(xù)發(fā)展；在執(zhí)行上缺乏與員工的深入溝通，沒有進行績效考核結(jié)果的分析與改進。
具體來說，存在扣罰過度、正向激勵不足、考核執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)朝令夕改、績效考評僅僅關(guān)注任務(wù)指標(biāo)的完成、忽視提升員工自身的績效水平、導(dǎo)致績效管理效果不佳，未能達到通過績效考核來改善員工自身績效水平的目的。
（三）員工向心力不足。
由于對人力資源管理缺乏足夠的意識，xx銀行的基層支行在前期工作中側(cè)重于支行業(yè)務(wù)的發(fā)展，對員工職業(yè)發(fā)展和個人成長關(guān)注不足。工作壓力過大、薪酬市場競爭力偏低、對職業(yè)生涯的迷惑、績效管理中缺乏正向的引導(dǎo)，這些因素致使員工心里產(chǎn)生不滿情緒并不斷滋長，對員工的工作積極性造成了直接影響。長期下去，會直接導(dǎo)致支行的員工向心力不足，不利于基層單位的長遠發(fā)展。
（四）后備干部培養(yǎng)存在結(jié)構(gòu)不夠合理、培訓(xùn)不適應(yīng)的問題。
結(jié)構(gòu)上主要表現(xiàn)在后備干部中金融專業(yè)和全日制學(xué)歷的人數(shù)不多的現(xiàn)象。金融專業(yè)不到xx%，全日制學(xué)歷僅占xx％，且多為近年來新進員工其政治素質(zhì)、知識結(jié)構(gòu)、管理能力和專業(yè)水平還需進一步歷練。培訓(xùn)問題上主要體現(xiàn)在將后備干部工作作為一次性工作，選拔完了，上報名單，工作也就結(jié)束了，沒有制定對后備干部的具體培養(yǎng)措施，沒有從思想素質(zhì)提高、專業(yè)培訓(xùn)、多崗位鍛煉等多方面進行重點培養(yǎng)。
（一）人員結(jié)構(gòu)未實現(xiàn)優(yōu)化是人力資源配置不合理造成的。
人員結(jié)構(gòu)問題的形成往往錯綜復(fù)雜，有歷史的根源也有現(xiàn)實的決策，其最終的解決方式，只能靠人力資源的科學(xué)配置與開發(fā)。根據(jù)以上存在問題，筆者認(rèn)為首要的原因就是人力資源配置不合理。
人力資源配置就是指在具體的組織或企業(yè)中，為了提高工作效率、實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化而實行的對組織或企業(yè)的人力資源進行科學(xué)、合理的配置。人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。
合理的人力資源配置應(yīng)使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應(yīng)。所以當(dāng)人員或崗位要求發(fā)生變化的時候，要適時地對人員配備進行調(diào)整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應(yīng)也有一個實踐與認(rèn)識的過程。所以，基層支行在人力資源管理上能級不對應(yīng)，人員安排不合理，沒有從崗位實際出發(fā)，沒有根據(jù)社會實踐情況變化而變化，墨守成規(guī)，加上沒有及時有針對性地培訓(xùn)營銷人員，致使?fàn)I銷條線人員富有經(jīng)驗的員工所占比例失調(diào)或后繼乏人。而過多地使用非所專長、非經(jīng)經(jīng)驗型營銷人員，就會造成業(yè)務(wù)拓展困難和拓展效績不佳的狀況。
（二）績效管理效果不佳應(yīng)該是激勵機制和績效指標(biāo)設(shè)計存在缺陷。
績效管理強調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，強調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理應(yīng)體現(xiàn)“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。（略，見后面）。
（三）員工向心力不足反映基層領(lǐng)導(dǎo)對員工職業(yè)生涯缺乏關(guān)心、引導(dǎo)和規(guī)劃。
員工職業(yè)生涯管理，是企業(yè)結(jié)合員工自身特點，根據(jù)其知識、能力和經(jīng)驗的變化，不斷提高員工勝任力和積極性，對員工職業(yè)生涯的各個階段所進行的有計劃的管理工作。員工職業(yè)生涯管理是以尊重人的價值、開發(fā)人的潛力、增強人的合力為主線，從崗位管理入手，通過培育職業(yè)能力，完善職業(yè)待遇，實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展等一系列手段，企業(yè)和員工共同努力，最終達到企業(yè)和員工共同成長的目的。而上述基層銀行之所以員工向心力不足，其根本原因在于基層銀行領(lǐng)導(dǎo)對員工職業(yè)生涯缺乏關(guān)心、引導(dǎo)和規(guī)劃不夠造成的。在這些領(lǐng)導(dǎo)看來，工作忙不贏、任務(wù)難完成的情況下，沒有太多的時間去顧及關(guān)心、引導(dǎo)和規(guī)劃。不少基層領(lǐng)導(dǎo)花在完成上級下達的任務(wù)上有布置有檢查有督促有對策，而花在關(guān)心、引導(dǎo)和規(guī)劃員工的職業(yè)生涯上，其措施、辦法、精力、時間就少之又少，甚至說的多，落實的少。他們沒有看到或較少看到關(guān)心、引導(dǎo)和規(guī)劃員工職業(yè)生涯管理可以為員工提供發(fā)展的舞臺。員工經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心、引導(dǎo)和規(guī)劃培訓(xùn)而成長起來的才干，才有可能積極發(fā)揮才干并得到應(yīng)得的報酬，這樣以來，企業(yè)就必將獲得進一步的發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展的雙贏。那么，員工業(yè)績有成就，收入有增加，跳槽和人才流失就將較好地得以解決。
xx銀行基層單位之所以在后備干部培養(yǎng)上存在問題，主要是基層單位領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識存在不適應(yīng)。一是對后備干部隊伍建設(shè)的重要性和緊迫性認(rèn)識不夠，對后備干部工作沒有明確的規(guī)劃和要求，后備干部工作處于應(yīng)付狀態(tài)，流于形式，導(dǎo)致有些單位后備干部仍存在數(shù)量不足、門類不全的情況。由于認(rèn)識不足，培訓(xùn)也就成了擺設(shè)。既沒有對后備干部進行有效的、針對性的培訓(xùn)，也沒有進行跟蹤管理，更缺乏缺有效手段對后備干部進行考核評價。后備干部管理等同于普通干部管理，僅以年度考核作為依據(jù)，故沒有充分調(diào)動后備干部的積極性和創(chuàng)造性。
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇十二
對于具有特殊優(yōu)勢的電力企業(yè)，加強人力資源管理，增強企業(yè)活力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益更是具有特別重要的意義。所以，本文擬結(jié)合本系統(tǒng)工作實際，運用所學(xué)經(jīng)濟管理專業(yè)知識，對目前我國電力企業(yè)人力資源管理過程中存在的問題、造成這些問題的原因與加強電力企業(yè)人力資源管理的對策等問題作一些初步的探討和研究。
1.存在很多人沒活干與很多活沒人干的矛盾。
據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心估算，目前國有企業(yè)冗員比例至少已達20～30%，實際情況甚至更高。國有電力企業(yè)恐怕不會例外，而最可怕的還是大量存在的“隱性失業(yè)”現(xiàn)象。面對wto和電力新技術(shù)、新設(shè)備的大量涌現(xiàn)，供電企業(yè)員工因自身素質(zhì)所限難以達到新要求，勢必出現(xiàn)非專業(yè)性、缺乏技術(shù)專長的崗位存在富余，而專業(yè)人員和優(yōu)秀管理人員則存在著短缺。
2.存在企業(yè)的人員富余與資產(chǎn)閑置的矛盾。
社會主義市場經(jīng)濟的本質(zhì)要求是通過市場實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，通過資產(chǎn)優(yōu)化達到勞動力配置優(yōu)化。然而，電力企業(yè)目前的現(xiàn)狀是：部分資產(chǎn)結(jié)構(gòu)僵化、運轉(zhuǎn)不靈，甚至閑置，不能發(fā)揮出應(yīng)有的作用，資產(chǎn)閑置多，勞動力富余自然也多，它們互為因果，形成了惡性循環(huán)。
3.存在在職員工富余與計劃外用工太多的矛盾。
計劃外臨時工是計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物。如果說企業(yè)沒有富余人員，大量使用臨時工是最經(jīng)濟的手段，而電力企業(yè)內(nèi)部既存在著相當(dāng)數(shù)量的富余人員，卻又有相當(dāng)數(shù)量的臨時工與之并存，顯然不經(jīng)濟、不正常。比如：環(huán)境好、工作輕松的崗位存在著富余，而苦、重、臟、累崗位由于人員短缺又大量使用計劃外用工。這種并存的局面導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)了動口不動手的“貴族”工人，甚至是“工頭”，人浮于事，嚴(yán)重影響著企業(yè)高效率、快節(jié)奏的發(fā)展。
4.一線員工短缺與二、三線員工富余的矛盾。
企業(yè)存在著的“一線緊、二線臃、三線松”的問題不能從根本上得到扼制，也是產(chǎn)生冗員現(xiàn)象的原因之一。目前的供電企業(yè)，管理部門多、管理人員多，且職能交叉，效率不高，而一線員工吃緊，技術(shù)人才缺乏，若不能在現(xiàn)有勞動力基礎(chǔ)上平衡調(diào)劑解決這個問題，革除弊端，“減員增效”就難以落到實處。
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇一
（高等教育自學(xué)考試）。
本科生畢業(yè)設(shè)計（論文）任務(wù)書。
設(shè)計（論文）題目：
完成期限：
自201x年7月1日至201x年10月1日止。
指導(dǎo)教師辦學(xué)點負(fù)責(zé)人牛占文。
批準(zhǔn)日期201x.7.1學(xué)生簡真強
接受任務(wù)日期201x.7.1
注：1.本任務(wù)書一式兩份，一份院或系留存，一份發(fā)給學(xué)生，任務(wù)完成后附在說明書內(nèi)。
2.“檢查人簽名”一欄和“指導(dǎo)教師批準(zhǔn)日期”由教師用筆填寫，其余各項均要求打印。
一、設(shè)計（論文）原始依據(jù)（資料）。
面對企業(yè)環(huán)境如此復(fù)雜的今天，科技進步、經(jīng)濟發(fā)展日新月異。企業(yè)之間的競爭就是人才的競爭，中小企業(yè)要想留有一席之地，不僅需要在技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量品質(zhì)、產(chǎn)品開發(fā)上的投資，還要注重人力資源的`發(fā)展。人力資源實際上是一種特殊的資本性資源，是經(jīng)濟社會發(fā)展重要而稀缺的戰(zhàn)略資源。隨著知識經(jīng)濟的到來，自然資源對經(jīng)濟和社會發(fā)展的支撐力正在逐步下降，而人才資源的作用則迅速上升。現(xiàn)在企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，人才是企業(yè)發(fā)展的寶貴資源。
因此，我國的中小企業(yè)要想在21世紀(jì)的世界競爭中站穩(wěn)腳跟，增強競爭力，就更要充分地認(rèn)識到人力資源管理水平對其生存和發(fā)展的決定性作用，要重視和加強人力資源管理，從戰(zhàn)略的層面對其進行管理，這已經(jīng)成為21世紀(jì)國內(nèi)中小企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展的一項重大戰(zhàn)略任務(wù)，成為了中國中小企業(yè)人力資源管理的重要課題。
[2]張清華，知識經(jīng)濟時代的人力資源管理，工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟，,4。
[4]〔美〕加里.得斯勒，人力資源管理〔第六版)，北京:中國人民大學(xué)出版社，1999.
management,homewood,illinois:richard,1980.
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇二
在經(jīng)歷了漫長的社會發(fā)展和各種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化之后，零售業(yè)已形成具有自己特點的經(jīng)營模式和管理方式，就人力資源的管理來說也有其自身的特點，表現(xiàn)在以下方面：
（一）人才專業(yè)類多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜。
零售業(yè)從業(yè)人員既有營銷服務(wù)人才、業(yè)務(wù)工作人才、經(jīng)營管理人才、研究開發(fā)人才，又有專業(yè)技術(shù)人才、黨務(wù)行政人才等，涉及到零售業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理各個方面。不僅包括專用型人才，還聚集了一批通用型人才，在各個不同的崗位上發(fā)揮作用。零售業(yè)企業(yè)是由各種不同性別、能力類型、能級水平、知識結(jié)構(gòu)、年齡層次和身體素質(zhì)的人才構(gòu)成，人才群體結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，是一個多序列、多層次的動態(tài)綜合體。
（二）人員素質(zhì)要求高。
零售業(yè)現(xiàn)代化建立在現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和現(xiàn)代經(jīng)營理論基礎(chǔ)之上，做零售業(yè)的經(jīng)營管理人員，必然要求懂經(jīng)營、善管理，同時還要用現(xiàn)代方法和理論武裝自己。營業(yè)員崗位雖然對員工的文化與專業(yè)學(xué)歷要求較低，但對其個性心理素質(zhì)和交際溝通技能要求很高。工作內(nèi)容的綜合化，要求員工能夠靈活發(fā)揮多方面的知識和能力；買方主導(dǎo)的交易格局又要求員工有更大的親和性和自我調(diào)適能力。因此，素質(zhì)高能力強是現(xiàn)代零售企業(yè)人才資源的重要特征。
（三）需求量大。
隨著消費的升級換代，第三產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展使得就業(yè)人數(shù)大幅上升。流通市場的開放搞活、零售業(yè)的不斷繁榮、零售業(yè)現(xiàn)代化的逐步推進，對人才數(shù)量的需求也越來越大。
（四）員工工資水平低。
零售行業(yè)現(xiàn)已進入微利時代，包括國際零售巨頭沃爾瑪在內(nèi)，對巨大的人員成本開支也控制地非常嚴(yán)格，加之零售業(yè)技術(shù)含量及對學(xué)歷要求低，進入門檻不高，客觀上造成了零售業(yè)員工工資普遍偏低的現(xiàn)象。
（五）明顯的時段性、季節(jié)性和區(qū)域性。
零售業(yè)企業(yè)的經(jīng)營活動和員工的勞動強度有著明顯的時段性和季節(jié)性，而且還受到所處的地段及顧客流量變化的影響。現(xiàn)代商務(wù)理念更強調(diào)由于企業(yè)經(jīng)營內(nèi)容的連鎖化，而要求經(jīng)營特色風(fēng)格必須同所處社區(qū)文化氛圍相適應(yīng)。這就對零售業(yè)企業(yè)的員工聘用和培訓(xùn)做出了不同于其他行業(yè)的特殊要求。
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇三
引子：整理資料的時候，偶然發(fā)現(xiàn)本科時寫的雙學(xué)位論文，借鑒了別人的很多東西，視角還是很超前的，當(dāng)下很多企業(yè)人事部地位很低，因為把它只看做招人、用人、薪酬設(shè)計、績效考核的工具。其實不然，人事部應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略高度看，它的核心應(yīng)放在育人和留人的層面上，而激勵正是這一核心的一個因子。
前言。
所謂人力資源管理，是指對人力資源的取得、開發(fā)、利用和保持等方面進行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分發(fā)揮人的潛能，調(diào)動人的積極性，提高工作效率，實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理活動。
【1】其主體是人，客體也是人，員工激勵是企業(yè)人力資源管理的核心問題之一，直接影響企業(yè)績效。有關(guān)研究表明，如果能充分調(diào)動員工的積極性，那么他們的潛力將發(fā)揮到80%–90%,其中50%–60%是激勵的作用?？茖W(xué)的激勵有利于提高員工的忠誠度、培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神、激發(fā)員工的創(chuàng)造力和營造良性競爭的企業(yè)文化。而在通常情況下，困惑管理者的是如何才能做好這一激勵工作。
本文認(rèn)為，作為一名優(yōu)秀的管理者要做好激勵工作，首先應(yīng)該從人性的角度、領(lǐng)導(dǎo)者的角度、組織的角度和整體性思維的角度去認(rèn)識人力資源管理中的激勵。
人性是人類永恒的話題。在企業(yè)人力資源管理中，對人性的探求也是一個無法繞開的話題。誠如巴納德所言“我嘗試著繞開這些問題，把他們留給幾個世紀(jì)以來一直爭論這些問題的哲學(xué)家和科學(xué)家去解決。但我很快就發(fā)現(xiàn)，即使我們能夠避免對他們作出明確的解答，卻無法繞開它們。”
【2】事實確實如此，管理學(xué)須臾離不開對人性的關(guān)注，作為企業(yè)管理者對人性的認(rèn)識也至關(guān)重要。以下便從人性的假設(shè)、人性的本質(zhì)、人性與激勵三個方面分別談?wù)撨@一問題。
（一）人性的假設(shè)。
關(guān)于人性的假設(shè)是一個古老的話題。
在中國古代，有“性善論”和“性惡論”兩種根本對立的人性理論。以孔孟為代表的儒家學(xué)派認(rèn)為，人是“性本善”的，可以通過“教化”而使之遵從統(tǒng)治者制定的維護社會秩序的規(guī)范，使其所思、所想、所作、所為都符合禮儀規(guī)定，在統(tǒng)治方式上主張“德治”和“仁政”。相反，商鞅、荀子和韓非子以“性惡論”為理論基礎(chǔ)，提出了他們的法治主張。
在古代西方，柏拉圖認(rèn)為人的本質(zhì)是由其靈魂決定的，靈魂分為三個部分，即情欲、理性和意志，人的理想狀態(tài)應(yīng)該是靈魂三個部分的和諧一致，有理性控制一切。亞里士多德是柏拉圖學(xué)說的繼承者和集大成者，他認(rèn)為人性是其靈魂的表現(xiàn)，對大多數(shù)人來說，人更接近野獸遠離神靈。多數(shù)人生來愚昧、懶惰、貪婪、殘忍。同樣，馬基雅維利也明確的指出文明人一定是肆無忌憚的個人主義者。他說：“人都是忘恩負(fù)義的、易變的、奸詐懦弱的、趨吉避兇的、貪得無厭的。”
【3】在現(xiàn)代管理思想中，對人性的假設(shè)先后出現(xiàn)過“經(jīng)濟人”、“社會人”和“文化人”等幾種主要的人性假設(shè)。這是從人的社會屬性的不同側(cè)面對管理中的人性進行的概括?！敖?jīng)濟人”假設(shè)是古典經(jīng)濟學(xué)的核心理念。在古典經(jīng)濟學(xué)派的代表人物斯密看來，自利的動機是人類與生俱來的本性，人們正是懷著這種自利的動機去從事經(jīng)濟活動的，但活動的結(jié)果卻是有利于他人和社會的。在管理領(lǐng)域，泰勒的科學(xué)管理理論、法約爾的一般管理理論、韋伯的官僚機構(gòu)理論正式建立在經(jīng)濟人假設(shè)的基礎(chǔ)之上的。
“社會人”假設(shè)由早期的行為科學(xué)學(xué)派即人際關(guān)系學(xué)派代表人物梅奧等人提出的。梅奧通過對霍桑實驗的理論總結(jié)，發(fā)表了《工業(yè)文明中的人類問題》和《工業(yè)文明的社會問題》等著作，提出了“社會人”的觀點。梅奧認(rèn)為：第一，不能把工人看成單純的“經(jīng)濟人”而要看成“社會人”，影響工人積極性的因素，除了物質(zhì)條件以外，還有社會和心理方面的因素，這就是追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感、和受人尊重等。第二，工作條件，工資報酬等不是影響工作效率的第一因素，工作效率的高低主要取決于“士氣”，而“士氣”又取決于上下級之間和同事之間的人際關(guān)系狀況。第三，與“正式組織”相伴而生的還有各種“非正式組織”，“非正式組織”是以人們的社會情感為聯(lián)接的的紐帶而結(jié)成的自發(fā)性的群體，他有著特殊的慣例和傾向性，無形的左右著人們的行為?！吧鐣恕奔僭O(shè)揭示了人的多面性和復(fù)雜性，把對人的認(rèn)識又推進了一步。
“文化人”假設(shè)是在信息社會初見端倪、知識經(jīng)濟方興未艾、網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)發(fā)展迅速、全球化趨勢不斷加強、各種文化相互激蕩的背景下提出的。20世紀(jì)80年代，隨著日本企業(yè)競爭力的迅速增強，許多學(xué)者開始對日本企業(yè)的管理進行研究，研究發(fā)現(xiàn)，促使日本企業(yè)快速增長的根本原因并不在傳統(tǒng)意義上的資本優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，而是日本企業(yè)在其發(fā)展過程中形成的文化特征發(fā)揮了重要作用。
“文化人”假設(shè)的基本觀點是，人是文化的創(chuàng)造者，又是文化的產(chǎn)物，文化的基本功能是教育人、引導(dǎo)人、培養(yǎng)人、塑造人。正如斯皮羅在《文化與人性》一書中所說：“由于人類行為是由文化決定的，由于文化的變化很大，所以對人性所下的唯一正確的判斷是他的可塑性很大?！?BR> 【4】在“文化人”假設(shè)視野里，管理就是“一個合作的群體，將各種行動引向共同目標(biāo)的過程，但每個群體行為都要受價值觀的支配?！?BR> 【5】這種理論強調(diào)，作為“文化人”的員工，是具有價值觀念、道德規(guī)范、理想人格以及具有榮辱感、責(zé)任感、使命感的主體，他們思想深處積淀的文化定勢始終發(fā)揮著潛在的作用，制約著他們的觀念和行為。
（二）人性的本質(zhì)。
無論是“性善論”還是“性惡論”，“經(jīng)濟人”假設(shè)、“社會人”假設(shè)還是“文化人”假設(shè)，都只是對人性的片面認(rèn)識，而并沒有真正揭示出人性的本質(zhì)。
事實上，人性的本質(zhì)主要體現(xiàn)在兩個方面：一是人性的現(xiàn)實性，二是人性的具體性。
就現(xiàn)實性而言，馬克思認(rèn)為“人的本質(zhì)不是單個人所具有的抽象物，在其現(xiàn)實性上，它是一切社會關(guān)系的總和?！?BR> 【6】對人性的研究必須從現(xiàn)實的社會條件出發(fā)，研究現(xiàn)實的社會關(guān)系的和歷史的人性。人的現(xiàn)實本質(zhì)是社會關(guān)系，而個人獨特的實踐活動則形成自己的個性本質(zhì)?！艾F(xiàn)實的人”總是歷史發(fā)展的人，任何社會必定表現(xiàn)為一種歷史性的存在，不同歷史時期的人會有不同的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。
“現(xiàn)實的人”不是一成不變的，而是受他們生產(chǎn)的物質(zhì)條件的影響。馬克思說“個人怎樣表現(xiàn)自己的生活，他們自己也就是怎樣。因此，他們是什么樣的，這同他們的生產(chǎn)是一致的——即和他們生產(chǎn)什么一致，又和他們怎樣生產(chǎn)一致。因而，個人是怎么樣的，這取決于他們生產(chǎn)的物質(zhì)條件?！?BR> 【7】現(xiàn)實的人不僅是進行物質(zhì)生產(chǎn)實踐的人，而且是在一定的社會關(guān)系中從事實踐活動的人，所以現(xiàn)實的人不是一成不變的而是發(fā)展變化的人。
就具體性而言，人具有自然屬性、社會屬性和精神屬性，也就是說人在需求方面物質(zhì)滿足、社會關(guān)系滿足、和精神滿足是同等重要的。物質(zhì)滿足是基礎(chǔ)，社會關(guān)系滿足是生存必須，精神滿足是更高的追求和境界。心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論把人的需求按照由低到高的順序劃分為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五個層次，這一理論認(rèn)為只有當(dāng)每種較低的需求得到滿足以后才能進入下一個較高層次的需求。也就是說，人性是具體的，其基本的自然屬性，即生理需求、安全需求得到保障，才能向更高的社會屬性、精神屬性，即社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求的邁進。
因此，從根本上說，人的本質(zhì)是現(xiàn)實的和具體的，在人力資源管理中對員工的激勵也應(yīng)從人性的現(xiàn)實性和具體性出發(fā)。
（三）人性與激勵。
前面討論了人性的假設(shè)和人性的本質(zhì)，作為一名管理者，除了必須對人性有深刻的認(rèn)識，同時還要認(rèn)識到人性與激勵的關(guān)系，從人性的角度激勵員工。
因此，在人力資源管理的具體實踐中，一方面，不能單純的從人性假設(shè)的角度出發(fā)片面地以經(jīng)濟人（或社會人或文化人）的角度實施激勵；另一方面要從人性的本質(zhì)出發(fā)，從具體性和現(xiàn)實性出發(fā)，既要從物質(zhì)方面考慮激勵，如通過物質(zhì)獎勵、補助、福利、獎金等方面激勵員工，又要充分考慮人的精神方面的激勵，如對人的關(guān)愛、支持、贊揚等方面激勵員工。
在具體操作上，既要建立公平、合理、量化的績效評估體系，確立平等的激勵標(biāo)準(zhǔn)，又要制定合理的薪酬戰(zhàn)略，適當(dāng)提高薪酬總水平，既要實施精神激勵，滿足員工從物質(zhì)到精神升華的需要，又要給員工成長的空間和自我實現(xiàn)的空間。總之，真正讓員工感受到一種對人的管理、為了人的管理、依賴人的管理、以合乎人性方式進行的管理和以員工為評價主體的管理的人本管理方式。這樣的管理方式和激勵方式才能真正的有效用。
“領(lǐng)導(dǎo)”是一種以權(quán)力為基礎(chǔ)，影響組織成員實現(xiàn)共同目標(biāo)的`過程和活動。
學(xué)者們對領(lǐng)導(dǎo)的定義并不是完全一致的。有人把領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)看做是一種追隨關(guān)系，認(rèn)為正是一些人需要和愿意追隨某個人，才使得他成為一名領(lǐng)導(dǎo)者；有人把領(lǐng)導(dǎo)看做管理人員指導(dǎo)和影響其下屬的行為以符合其職務(wù)的原定計劃，同時注意和了解他們在按計劃工作的過程中存在的問題和遇到的困難；還有人把領(lǐng)導(dǎo)看作是某個人對一些人進行影響以實現(xiàn)特定目標(biāo)的過程；更有人把領(lǐng)導(dǎo)看作是一種用以實現(xiàn)人們的目標(biāo)和愿望的手段和能力。
不管怎樣，領(lǐng)導(dǎo)在整個企業(yè)管理中起著至關(guān)重要的作用，而在人力資源管理中領(lǐng)導(dǎo)對下屬的激勵作用更是不容忽視。以下以領(lǐng)導(dǎo)為視角從授權(quán)與激勵、公平與激勵、形象與激勵三個方面分別展開論述。
（一）授權(quán)與激勵。
所謂“授權(quán)”是指在企業(yè)內(nèi)由上而下分派任務(wù)，并讓他們對所要完成的任務(wù)產(chǎn)生義務(wù)感的過程。所分派的任務(wù)可能是制定決策，也可能是執(zhí)行決策。當(dāng)然，分派的任務(wù)是實施一項已經(jīng)制定的決策，并且所授予的權(quán)力本質(zhì)上對全局沒有影響時，稱其為“授權(quán)”。
授權(quán)意味著領(lǐng)導(dǎo)對下屬的信任和對下屬能力的肯定，合理的授權(quán)對下屬具有巨大的激勵作用。從授權(quán)的合理性來說，一方面，領(lǐng)導(dǎo)要大膽地放權(quán)，支持、鼓勵并激發(fā)下屬的潛力，使下屬具有參與權(quán)、商量權(quán)及決定權(quán)，讓下屬充分認(rèn)識到自己的價值，這樣才能激發(fā)他的動力；另一方面要做到量才而用、合理公正，否則容易導(dǎo)致下屬的不滿和抵觸情緒，偏離激勵預(yù)期。
需要注意的是，領(lǐng)導(dǎo)者向下屬授權(quán)時必須準(zhǔn)備好承擔(dān)可能由此而產(chǎn)生的一切風(fēng)險，授權(quán)絕不是為了推卸責(zé)任。此外，任何一經(jīng)授予下屬的自主權(quán)都不能超越上級授予他自己的職權(quán)范圍，這樣他才能在必要時站出來承擔(dān)責(zé)任。同時，在引導(dǎo)下屬作為群體和個人進入決策過程之前，領(lǐng)導(dǎo)者必須仔細(xì)考慮在授權(quán)下級后還應(yīng)不應(yīng)當(dāng)參與決策，他首先要弄清自己繼續(xù)參與是否有利于解決問題，有些情況下領(lǐng)導(dǎo)者最好徹底放手，不要在授權(quán)后再加干預(yù)。但一般說來，領(lǐng)導(dǎo)者和上級經(jīng)理總可以對決策有所貢獻，所以不必故意繞著走，只是這時領(lǐng)導(dǎo)者最好只扮演一名普通成員的角色。
總之，只有這樣的授權(quán)才能真正地激發(fā)下屬的活力和創(chuàng)造力，使下屬不斷地發(fā)掘其潛力，盡職盡責(zé)并作出不菲的業(yè)績。
（二）公平與激勵。
對領(lǐng)導(dǎo)者而言，加強企業(yè)的公平管理能創(chuàng)造一個和諧的企業(yè)環(huán)境，同時能增強員工的公平感、增強工作滿意度，激發(fā)員工的工作積極性。
員工公平觀是影響和決定員工公平認(rèn)識、評價和行為傾向的內(nèi)在觀念系統(tǒng)。它是穩(wěn)定的認(rèn)識和心理傾向，制約著員工對企業(yè)管理行為的公平判斷和公平感受，進而對員工的工作行為和業(yè)績產(chǎn)生影響。一個公平的環(huán)境下可以有效地激勵員工的工作積極性。
美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯提出了公平理論，又稱“社會比較理論”，該理論的基本觀點是：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，它不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。
其實，不僅在報酬方面是這樣，在其他方面如任務(wù)分配、工作評價等方面也是這樣的。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者在對員工激勵方面，一定要讓員工有一種公平感。一方面要把員工當(dāng)作一個平等的主體，不是當(dāng)工具，當(dāng)簡單的生產(chǎn)要素看，而是把他當(dāng)作一個有他的文化背景、有價值觀、有需求的一個活生生的人，不是把領(lǐng)導(dǎo)的欲望強加到員工身上；另一方面，要進行合理的人才資源調(diào)配，創(chuàng)造新的工作環(huán)境，讓員工在一種公平的工作環(huán)境下工作；再者，要幫助員工正確了解自己和他人的投入和收益比，公平的對待員工，盡量在組織內(nèi)部做到過程和結(jié)果的公平。這樣才能充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的激勵作用，才能提高員工的積極性。
（三）形象與激勵。
這里的形象是指領(lǐng)導(dǎo)者的形象，所謂領(lǐng)導(dǎo)者的形象，即其素質(zhì)、能力、水平、威信的綜合表現(xiàn)，是一名領(lǐng)導(dǎo)者氣質(zhì)、精神、信譽及其基本價值觀念的反映，同時，也是員工對領(lǐng)導(dǎo)者進行判斷的重要依據(jù)。
一個具有良好形象的領(lǐng)導(dǎo)者，由于此種威望而必然會影響和激勵下屬、吸引下屬追隨自己，通過和自己的親密合作干出不菲的業(yè)績。相反，一個形象差的領(lǐng)導(dǎo)則會不斷拉大與下屬的距離，最終會使整個團隊分崩離析。
領(lǐng)導(dǎo)者的形象主要有內(nèi)在形象和外在形象，內(nèi)外形象都能對員工產(chǎn)生激勵作用。
內(nèi)在形象是指領(lǐng)導(dǎo)者所具有的特質(zhì)。有的學(xué)者認(rèn)為其特質(zhì)主要包括智力水平、男子氣、適應(yīng)能力、支配能力、外向特性和自控能力等。而有的學(xué)者則傾向于尊崇智力水平、自信心、決心、正直和社交能力等。戈爾曼主張，“有效的管理自己以及自己與他人之間關(guān)系的能力即情商是早就領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素，它包括自我意識、自我管理、社會認(rèn)知、社交技能等。”
【8】事實上，就領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)在形象而言，真正能夠?qū)ο聦倨鹩绊懞图畹闹饕校盒袠I(yè)和專業(yè)知識、在公司與行業(yè)中的人際關(guān)系、信譽與工作記錄、能力和技能、個人的價值觀和道德因素、進取精神等。
【9】個人魅力型的內(nèi)在形象，會使下屬敬重、佩服、服從并積極地追隨領(lǐng)導(dǎo)者，對下屬的行為有巨大的激勵作用。
領(lǐng)導(dǎo)者的外在形象則主要指領(lǐng)導(dǎo)者對人和對事的關(guān)心行為，這主要是從領(lǐng)導(dǎo)者行為角度而言的。領(lǐng)導(dǎo)者的行為對員工的激勵至關(guān)重要，領(lǐng)導(dǎo)者要做到自生廉潔、公正不偏、不任人唯親，要經(jīng)常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，要注意與員工的情感交流，使員工真正地在企業(yè)的工作得到心里的滿足和價值的體現(xiàn)，這樣才會激勵員工不斷地努力、進取。
組織是一種復(fù)雜的，追尋自己目標(biāo)的社會單元。管理學(xué)家巴納德對組織下的定義是：組織是一個下協(xié)作的系統(tǒng)。巴納德指出，一個協(xié)作系統(tǒng)是由許多個人組成的。但個人只有在一定的相互作用的社會關(guān)系之下，同其他人協(xié)作才能發(fā)揮作用。個人對于是否參加某一協(xié)作系統(tǒng)（即組織）可以做出選擇。他們的這種選擇是以個人的目標(biāo)、愿望、推動力為依據(jù)的。
【10】由此可見，組織作為一個整體或系統(tǒng)，在人力資與管理中對員工的激勵作用是不可忽視的。以下便以組織為視角從目標(biāo)與激勵、學(xué)習(xí)與激勵、文化與激勵三個方面論述人力資源管理中的激勵。
（一）目標(biāo)與激勵。
明確的目標(biāo)是走向一切成功的起點，德魯克認(rèn)為，管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進行管理，即進行目標(biāo)管理。這一概念所表達的是這樣一種管理原則：使個人的力量和責(zé)任心充分發(fā)揮出來，使人們的注意力和努力指明共同的方向，建立起協(xié)作關(guān)系，并使個人目標(biāo)和公共利益相互協(xié)調(diào)，使組織各項活動都圍繞目標(biāo)的實現(xiàn)而統(tǒng)籌運作。
【11】對組織而言，目標(biāo)是組織發(fā)展的持久動力。明確的組織目標(biāo)是激勵員工的重要手段。具有明確的組織目標(biāo)才能使組織中的個體有明確的工作目標(biāo)和方向，才能有利于組織中個體間的交流和溝通。
值得注意的是，組織目標(biāo)必須在組織成員可接受的范圍之內(nèi)，太高太遠的組織目標(biāo)不僅不能對組織成員起到激勵作用，反而會使組織中的成員感受到挫折感和壓抑感，從而在行動上背離組織目標(biāo)，影響整個組織的發(fā)展。
因此，通過目標(biāo)激勵員工，首先讓每個人的目標(biāo)與組織目標(biāo)有機結(jié)合。管理者應(yīng)與下屬進行溝通，使職工理解個人目標(biāo)與組織的關(guān)系。其次，使用圖表引導(dǎo)目標(biāo)。圖標(biāo)是一種引導(dǎo)個體目標(biāo)向組織目標(biāo)邁進的最佳途徑。因此，管理者要善于使用圖表來反映組織的現(xiàn)狀和未來發(fā)展方向，以此來吸引和引導(dǎo)員工向著明確的組織目標(biāo)去努力。再次，讓目標(biāo)充滿樂趣。其實質(zhì)是不要讓員工認(rèn)為這是組織強加給他的壓力，而是使他們充滿興趣的認(rèn)為這是個人目標(biāo)的一部分。最后，目標(biāo)一定要有期限，人們總是關(guān)注明確期限和明確要求的事情，而對沒有明確期限的事情會無限期的拖下去。
所以，作為管理者，在分派具體目標(biāo)的同時，一定要注意明確的時間期限，這對員工的鞭策和激勵作用是極其重要的。
（二）學(xué)習(xí)與激勵。
一個企業(yè)如欲發(fā)展壯大，那么它的學(xué)習(xí)速度就必須快于外界環(huán)境變化的速度。在一個組織中，員工都是組織的核心，只有通過組織學(xué)習(xí)激勵員工，突破工業(yè)時代嚴(yán)格的等級制和機械化人力資源管理，實施“知識網(wǎng)絡(luò)化”人力資源管理，才能使組織充滿生機和活力。
通過組織學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)型組織，就會發(fā)揮員工的生命潛能，創(chuàng)造超乎尋常的結(jié)果，從而使員工由真正的學(xué)習(xí)中體悟到工作的意義，追求心靈的滿足與自我的實現(xiàn)，并與周圍世界產(chǎn)生一體感。
彼得圣吉在《第五項修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》一書中論述，學(xué)習(xí)型組織具體包括如下內(nèi)容：自我超越、改變心智模式、建立共同愿景、團隊學(xué)習(xí)。
【12】這里的團隊學(xué)習(xí)也就是組織學(xué)習(xí)，通過團隊學(xué)習(xí)可以系統(tǒng)的解決問題，采用新的方法進行試驗，使員工從自己過去的實踐中學(xué)習(xí)，從他人的經(jīng)驗和優(yōu)秀實踐中學(xué)習(xí)，在組織中迅速有效地傳遞知識等等。通過團隊學(xué)習(xí)，能夠使員工做到從未能做到的事情，重新認(rèn)識這個世界及我們跟它的關(guān)系，以及擴展創(chuàng)造未來的能力。
因此，從組織的角度看，一個企業(yè)在人力資源管理中需要確立一種建立在戰(zhàn)略目標(biāo)和組織內(nèi)各階層支持之上的知識管理框架，確立一種知識共享型文化，創(chuàng)造一種新的交流模式，拋棄舊的文化障礙，通過組織學(xué)習(xí)，建立一種更密切的工作關(guān)系，在組織學(xué)習(xí)中使不同個人的行為受到激勵。
（三）文化與激勵。
組織文化也叫企業(yè)文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。
組織的發(fā)展離不開組織及其對員工的價值觀、組織精神、組織使命和組織形象的培育與塑造，這是組織得以持續(xù)發(fā)展的重要保障。組織行為的效率主要根源于組織內(nèi)群體是否具有共同的價值觀和行為準(zhǔn)則，而這些對組織成員是極具激勵作用的。正如托馬斯彼得斯和羅伯特沃特曼所認(rèn)為的那樣：“優(yōu)秀企業(yè)創(chuàng)造一個范圍廣泛的、令人振奮的共同價值觀，公司員工不斷改變自己以適應(yīng)這個框架。員工在多大程度上為公司努力工作，取決于組織設(shè)立一個受歡迎的有價值的目標(biāo)的能力。如果員工認(rèn)同公司的目標(biāo)，他們?yōu)楣咀龅呢暙I也就越多。這個目標(biāo)來源于公司對產(chǎn)品的關(guān)心，提高質(zhì)量的服務(wù)，鼓勵創(chuàng)新和奉獻精神?！?BR> 【12】一般而言，組織文化對員工的激勵作用主要表現(xiàn)為：
（1）目標(biāo)導(dǎo)向功能。即有利于員工的價值觀念、思想觀念以及道德觀念等引向組織所確立的目標(biāo)，使其變?yōu)橛绊憜T工心理和行為的無形力量。
（2）整合協(xié)調(diào)功能。即使員工形成共同的信念、理想和價值取向方面的激勵功能。（3）規(guī)范約束功能。即使組織上下一致信奉和遵循的無形的行為規(guī)則，包括價值觀、英雄人物、典禮儀式、文化網(wǎng)絡(luò)，這種規(guī)范約束無疑也是對員工的一種反方向激勵。（4）激勵輻射作用。
在一般意義上，人的潛能具有無限性。從組織中員工個體自我開發(fā)的視角看，只有依靠精神、信念、意志，也就是“文化的激勵”，這種力量才能發(fā)揮最大的功能。
【13】由此可見，一個組織應(yīng)當(dāng)明確員工的職位升遷，這不應(yīng)僅僅是組織對員工的酬謝和賞賜，而是雙方共同的目標(biāo)，最好是營造實現(xiàn)人才價值的文化環(huán)境。這種組織文化應(yīng)強調(diào)以人為本、鼓勵創(chuàng)新和體現(xiàn)成就感，從而激發(fā)員工的工作熱情、發(fā)揮員工的聰明才智。健康向上的組織文化才能在企業(yè)中創(chuàng)造一種奮發(fā)、進取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，才能給員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的利益共同體。
整體性思維是一種思維方式，也是一種思維角度。整體性思維強調(diào)思維實在的關(guān)系特征的整體性，強調(diào)從事物的普遍聯(lián)系從全面的角度認(rèn)識對象，但并不忽視部分與整體的內(nèi)在的有機關(guān)聯(lián)性，并不排除對事物采取分析的方法。
前面說過，企業(yè)中人力資源管理的主體是人，客體也是人，人的潛力是無限的，但都需加以挖掘才能使之表現(xiàn)出來。
因而，在人力資源管理中激勵是至關(guān)重要的。之所以從整體性思維的角度看人力資源管理中的激勵，是因：
一方面，提醒管理者要把人性的分析、領(lǐng)導(dǎo)的立場和組織的視角三者看作對員工激勵的一個整體，不能前面強調(diào)其一。
另一方面，要認(rèn)識到這三者之間的關(guān)系是相互包含、相互聯(lián)系具有統(tǒng)一性的。三者的共同目的在于都是為了更好的實現(xiàn)激勵，領(lǐng)導(dǎo)是組織中的領(lǐng)導(dǎo)，組織是有領(lǐng)導(dǎo)的組織，而人性又貫穿于整個組織活動。作為領(lǐng)導(dǎo)要更好的實現(xiàn)對員工的激勵，就必須充分的認(rèn)識人性及其本質(zhì)，還要從自我出發(fā)反思自我，又不能脫離整個組織。這樣才能實現(xiàn)合乎人性的、有效用的、有利于整個組織發(fā)展的激勵。
再者，是不忽視部分與整體的內(nèi)在有機關(guān)聯(lián)性，通過對部分采取深入的分析，以便實現(xiàn)對部分的優(yōu)化組合而形成完美的整體。也就是說，通過對人性的視角、領(lǐng)導(dǎo)的視角、組織的視角分析人力資源管理中的激勵問題，目的是為了通過深化對這三方面的認(rèn)識，以便采取合適、高效的激勵措施，真真實現(xiàn)對員工的激勵，發(fā)掘其巨大的創(chuàng)造力。
第四方面，是要啟迪管理者應(yīng)從全面多角度去認(rèn)識問題，從而加強其整體的認(rèn)識能力，提高管理水平。也就是說避免在管理中的自我幻像的獨斷思維，從主客觀角度多方面考慮問題。只有從普遍的、全面的角度出發(fā)，才能有可能實現(xiàn)高效的激勵，才能發(fā)掘員工的積極性和創(chuàng)造力。
五、結(jié)語。
總之，對員工的激勵在企業(yè)人力資源管理中是至關(guān)重要的。在企業(yè)人力資源管理中，要做好對員工的激勵，就必須對人性、人性本質(zhì)有明確的認(rèn)識，領(lǐng)導(dǎo)者該從授權(quán)、公平、自我形象方面自我反思，組織中目標(biāo)、學(xué)習(xí)、文化要受到重視。這就有求管理者能整體性、多角度的看問題，能有寬闊的視野。這樣才能形成一個具有凝聚力的、強有力的團隊，才能在今天激烈的競爭中立于不敗之地，才能創(chuàng)造出輝煌的業(yè)績。
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[9]參見盧大振主編世界管理學(xué)名著導(dǎo)讀第346頁中國城市出版社版。
[10]參見孫耀君西方管理學(xué)名著提要第318頁江西人名出版社版。
[11]參見彭新武主編管理哲學(xué)導(dǎo)論第178頁中國人民大學(xué)出版社20版。
[13]參見彭新武主編管理哲學(xué)導(dǎo)論第178頁中國人民大學(xué)出版社2006年版。
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇四
對于公立醫(yī)院而言，人力資源是指具有學(xué)歷、職稱的管理人員，或者專業(yè)技術(shù)人員、后勤人員等。如果按照組織結(jié)構(gòu)和職能進行劃分，可以分為四種類型：一是醫(yī)療衛(wèi)生人員；二是工程技術(shù)人員；三是行政人員；四是工勤人員。對人力資源進行管理，是采用合適的方法對人力進行配置，充分發(fā)揮人力資源的作用，以實現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)。簡單來說，人力資源管理就是選擇人才、培養(yǎng)人才、利用人才、留下人才，各個環(huán)節(jié)相互促進、不斷循環(huán)。
我國在，頒布了醫(yī)院衛(wèi)生體制改革意見，標(biāo)志著新的醫(yī)療改革工作開始了。其中明確提出改革醫(yī)院內(nèi)部的運行機制，尤其是人事制度改革、分配激勵機制等，以實現(xiàn)多元化的辦醫(yī)體制[1]。當(dāng)前醫(yī)療市場競爭加劇，醫(yī)院的發(fā)展不僅取決于規(guī)模大小、服務(wù)水平，人力資源也是其中的重要影響因素?？梢哉f，醫(yī)院之間的競爭，最終落腳點就是人才的競爭。面對當(dāng)前機遇和挑戰(zhàn)并存的局面，公立醫(yī)院只有分析管理現(xiàn)狀、明確管理問題，并實施針對性的改進措施，才能夠提高管理水平，促進醫(yī)院的長遠發(fā)展。
1.管理認(rèn)識問題。
由于醫(yī)院服務(wù)工作的特殊性，管理人員大多來自臨床一線，也就是由醫(yī)務(wù)人員轉(zhuǎn)崗而來，因此真正出自管理專業(yè)的人才數(shù)量少。這些管理人員具備精湛的醫(yī)療技術(shù)，但是管理知識、管理方法相對缺乏。針對公立醫(yī)院的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，多數(shù)醫(yī)院管理人員并沒有樹立人本思想，因此管理意識不強。在管理工作過程中，大多采用人事管理模式，行政色彩強烈，容易造成管理的盲目性、隨意性。另外，部分管理人員認(rèn)為在人力資源管理上的投入，所帶來的利益是看不到的，因此將其當(dāng)作是一種費用負(fù)擔(dān)，沒有看到長遠的利益。
2.人才聘用問題。
在醫(yī)院的人才招聘中，科學(xué)的崗位分析、完整的招聘計劃，是招聘工作順利開展的基礎(chǔ)。合理的招聘能增加人力資源總量，為醫(yī)院發(fā)展做出更大貢獻；不合理的招聘則會增加醫(yī)院成本，對管理效果產(chǎn)生不利影響[2]。在市場經(jīng)濟背景下，公立醫(yī)院規(guī)模擴大，對于醫(yī)務(wù)人員的需求也在提高。受限于編制因素，醫(yī)院只能從社會上招聘管理人員，盡管待遇上和編制人員一致，但是流動性大、安全感缺乏，難以全面投入到管理工作中。
3.技能培訓(xùn)問題。
醫(yī)療技術(shù)水平是隨著時代發(fā)展而不斷進步的，因此對員工開展培訓(xùn)工作，才能滿足醫(yī)療發(fā)展需求。在人力資源管理中，技能培訓(xùn)是其中的重要內(nèi)容之一，通過培訓(xùn)才能夠彌補不足、完善自我。歐美國家認(rèn)為，用于員工培訓(xùn)上的資金具有較高價值，有利于提升企業(yè)的綜合效益。對于醫(yī)院來說，員工的技能培訓(xùn)工作不到位，不僅影響自身的發(fā)展，同時也阻礙了醫(yī)院的發(fā)展，不利于醫(yī)療服務(wù)水平的提升。另外，部分員工職業(yè)意識薄弱，沒有明確的職業(yè)規(guī)劃，對于職業(yè)前景的認(rèn)同度低。
4.激勵機制問題。
一項針對離職醫(yī)務(wù)人員的調(diào)查結(jié)果表明，福利待遇差是產(chǎn)生離職意愿的首要因素[3]。我國醫(yī)院在員工的薪資待遇上，采用平均化的模式，也就是“做多做少一個樣”，削弱了醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。雖然目前醫(yī)院采用績效工資制度，但工齡、職齡并不能反映出分配制度的優(yōu)勢，沒有考慮到員工的業(yè)績和貢獻。綜合來看，激勵機制問題主要包括三個方面：一是沒有將按勞分配、按生產(chǎn)要素分配的模式有機結(jié)合；二是薪資和績效的關(guān)聯(lián)性不強；三是和其他行業(yè)相比，醫(yī)務(wù)人員的現(xiàn)有工資水平較低。
5.文化建設(shè)問題。
文化建設(shè)是醫(yī)院管理的重要內(nèi)容，不僅會影響人力資源管理的思想和方法，同時必須依靠人力資源管理作為依靠。由此可見，兩者的有機結(jié)合，才能夠提高人力資源管理質(zhì)量，充分發(fā)揮出文化建設(shè)的指導(dǎo)性作用[4]。然而當(dāng)前公立醫(yī)院的文化建設(shè)，精神內(nèi)容和物質(zhì)層面分離開來，往往只注重其中的一個領(lǐng)域，難以轉(zhuǎn)化為員工的實際行動。因此，醫(yī)院文化建設(shè)工作剛剛起步，要想向深層次進展，就必須在現(xiàn)狀的'基礎(chǔ)上實現(xiàn)突破。
1.創(chuàng)新管理理念。
人力資源是公司、企業(yè)的核心資源，其他資源則具有附屬性，對于公立醫(yī)院而言也不例外?；诖?，醫(yī)院要想不斷提高市場競爭力，必須具備優(yōu)秀的人才隊伍，其前提是具備完善的人力資源管理體制[5]。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該認(rèn)識到人才的重要性，通過招募人才、培養(yǎng)人才，來構(gòu)建完善的人力資源管理體系。具體到各個科室，科室主任和負(fù)責(zé)人也應(yīng)該重視人才作用，推動人才梯隊建設(shè)。管理人員要樹立人力資本理念，也就是將醫(yī)務(wù)人員當(dāng)作資本要素，在管理工作中突出醫(yī)務(wù)人員的價值，增加人才培養(yǎng)上的投入，繼而轉(zhuǎn)化為人力資本。
2.完善薪酬體系。
薪酬體系公平合理，能夠調(diào)動員工的積極性，在節(jié)約人力成本的同時，提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益。為了實現(xiàn)薪酬體系的公平性，要求薪酬設(shè)計期間，一方面做好科學(xué)的分析、評價工作，嚴(yán)格遵循按勞分配、同工同酬的原則。另一方面薪酬分配要拉開檔次，依據(jù)指標(biāo)是工作崗位、工作態(tài)度、工作強度、個人業(yè)績等。另外，還要向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜，適當(dāng)提高技術(shù)骨干、管理骨干分配系數(shù)。只有這樣，才能肯定員工的勞動價值，繼而提高院外人才的吸引力。
3.實施績效考核。
實施績效考核，是對醫(yī)務(wù)人員勞動的認(rèn)同和評價，也是薪酬支付的重要依據(jù)。對于醫(yī)院而言，應(yīng)該構(gòu)建科學(xué)規(guī)范的考核體系，促進管理水平的提升。具體操作如下[6]：第一，考核制度的建立，應(yīng)該考慮到醫(yī)生、護士、技術(shù)人員、行政人員的類別，繼而確定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容，可以從責(zé)任、風(fēng)險、含金量、工作強度等方面入手。第二，考核工作要具有公平性、透明性，不公考核會引起員工不滿，打擊工作積極性。第三，重視績效反饋和改進工作，可以采用面談的形式，分析員工工作的不足之處，為后續(xù)改進提供明確的方向。
4.人才隊伍建設(shè)。
首先制定合適的用人制度，在分析各個科室工作特點和需求的基礎(chǔ)上，采用公平競爭的原則選人用人，為技能培訓(xùn)、薪酬待遇等工作打下基礎(chǔ)。另外要大力引進人才，可以從以下幾點入手：一是政策扶持，對于潛力大、貢獻多、態(tài)度正確的員工，在評優(yōu)晉升時給予傾斜，從而激發(fā)員工活力。二是加強合作，引進先進的技術(shù)設(shè)備，委派醫(yī)務(wù)人員到重點醫(yī)院、重點科室進行學(xué)習(xí)，或者邀請專家教授進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，通過建立重點專業(yè)學(xué)科，來帶動其他專業(yè)學(xué)科的發(fā)展。
5.加強員工培訓(xùn)。
員工的培訓(xùn)工作從兩個方面開展：第一，職業(yè)規(guī)劃。依據(jù)醫(yī)院職位結(jié)構(gòu)和特點，有針對性的制定培訓(xùn)方案，了解哪種人才是醫(yī)院急需的，從而滿足醫(yī)院發(fā)展需求。職業(yè)規(guī)劃評估體系的形成，首先要分析醫(yī)院的發(fā)展現(xiàn)狀和目標(biāo)，考慮到職位變動情況；還要針對不同崗位制定評估標(biāo)準(zhǔn)，保證評價的科學(xué)性[7]。第二，繼續(xù)教育。在醫(yī)院培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，鼓勵員工繼續(xù)教育，一方面應(yīng)該落實各項培訓(xùn)工作，不斷提高醫(yī)務(wù)人員的技能水平和綜合素質(zhì)，以改善醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量；另一方面制定優(yōu)惠政策，鼓勵員工在醫(yī)學(xué)專業(yè)上繼續(xù)深造，并將其用于實際工作中，促進醫(yī)院醫(yī)療水平的持續(xù)提升。
四、結(jié)語。
綜上所述，新醫(yī)改背景下，公立醫(yī)院的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)并存，分析當(dāng)前人力資源管理工作，可見問題集中在管理認(rèn)識、人才聘用、技能培訓(xùn)、激勵機制、文化建設(shè)等方面。對此，改進措施可以從以下幾點入手：一是創(chuàng)新管理理念，二是完善薪酬體系，三是實施績效考核，四是加強人才隊伍建設(shè)，五是落實員工培訓(xùn)工作，希望為人力資源管理工作提供一些參考借鑒。
參考文獻：
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇五
人力資源管理是醫(yī)院日常管理活動的重要構(gòu)成部分，其成效會對醫(yī)院未來發(fā)展產(chǎn)生直接影響。醫(yī)療衛(wèi)生人員作為典型的專業(yè)性人才，具備較強的自身發(fā)展需要，同時醫(yī)療衛(wèi)生人員日常工作環(huán)境相對復(fù)雜，這給醫(yī)院人力資源管理工作提出了較高的要求。盡管醫(yī)院人力資源管理越來越受到重視，但部分醫(yī)療衛(wèi)生人員對醫(yī)院人力資源管理還是存在一定的認(rèn)知誤區(qū)，會對相關(guān)工作實施產(chǎn)生一定程度影響?；诖耍疚奶接懥酸t(yī)療衛(wèi)生人員對醫(yī)院人力資源管理的認(rèn)知情況，并提出了相關(guān)觀點，以供參考。
醫(yī)療衛(wèi)生人力資源是一個技術(shù)密集程度相對較高的群體，特別是其中的高級衛(wèi)生人力資源在醫(yī)院醫(yī)療、科研、預(yù)防、保健、管理工作當(dāng)中發(fā)揮了不可替代的作用。醫(yī)院衛(wèi)生人力資源創(chuàng)造性的勞動為醫(yī)院發(fā)展及學(xué)科建設(shè)提供了可靠的支持。也正是由于如此，醫(yī)院人力資源管理在整個醫(yī)院管理活動當(dāng)中具有較高的地位。醫(yī)院人力資源管理具有一定特征，具體表現(xiàn)為以下幾個方面：主動性。醫(yī)院人力資源管理強調(diào)發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才，通過主動性的人力資源開發(fā)，將相關(guān)人才匹配到最合適的崗位，以此來提升人力資源管理工作成效。戰(zhàn)略性。醫(yī)院人力資源管理要求人力資源管理目標(biāo)與戰(zhàn)略性目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，要從戰(zhàn)略角度設(shè)計、開發(fā)人力資源管理各項活動，這樣才能讓人力資源管理體系更為完善。以人為本。醫(yī)院人力資源管理明確了人才的主體地位，要求人力資源與醫(yī)院整體保持同步發(fā)展。通過適當(dāng)?shù)墓芾泶胧?，讓醫(yī)院與人才本身實現(xiàn)雙贏。
盡管醫(yī)院人力資源管理整體水平較以往有了很大提高，但部分醫(yī)療衛(wèi)生人員對醫(yī)院人力資源管理存在一定的認(rèn)知誤區(qū)，具體表現(xiàn)為以下幾個方面：（1）人力資源觀念滯后。很多醫(yī)療衛(wèi)生人員受我國傳統(tǒng)文化思想影響較深。我國特殊的社會文化背景導(dǎo)致了管理者與被管理者先天性的不平等地位，也就是形成了基層職工與領(lǐng)導(dǎo)之間的支配與被支配的關(guān)系。部分醫(yī)院人力資源管理工作實施過程中，偏向于高度集權(quán)的管理方式，未能充分融入人性化管理，忽視了薪酬體系的激勵作用。這種傳統(tǒng)人力資源管理觀念與現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理要求顯然是相悖的。（2）管理機制相對落后。很多醫(yī)院人力資源管理過于偏重管理，但卻忽視了人才培養(yǎng)工作。并且基層職工也缺乏主動學(xué)習(xí)的意識，忽視了專業(yè)技能培訓(xùn)及繼續(xù)學(xué)習(xí)的重要性，這在一定程度上制約了醫(yī)院職工的職業(yè)成長，不利于醫(yī)院持續(xù)健康、穩(wěn)定發(fā)展。（3）薪酬激勵制度有待完善。目前，我國醫(yī)院薪酬分配制度并不樂觀。相關(guān)研究表明，很大一部分基層醫(yī)療衛(wèi)生人員認(rèn)為醫(yī)院分配制度存在不合理的情況，普遍存在價值定位低、分配要素不合理、薪酬級差小等問題。同時，激勵制度存在缺失，無法充分調(diào)動基層醫(yī)療衛(wèi)生人員的積極性。
加強選人用人。選人用人是醫(yī)院人力資源管理重要的環(huán)節(jié)之一，也是把控醫(yī)院人力資源質(zhì)量的基礎(chǔ)性工作，必須予以重視。組織在人才篩選方面要嚴(yán)格按照崗位需求及人才實際能力進行合理選擇，做到“公平、公正、公開”，要杜絕人情關(guān)系，做到“任人唯賢”。排除掉不滿足崗位要求的人員，對于滿足崗位要求的人員還要進一步考核、對比、調(diào)查，保證選人、用人的客觀性。同時，要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)人力資源管理理念，善于挖掘基層職工的潛能，做到“人盡其才、各盡其能”。在選用人才時，在保證其職業(yè)道德水平達到要求的情況下，不要糾結(jié)其性格或能力瑕疵，而是要善于發(fā)揮其長處，將其價值充分發(fā)揮出來。醫(yī)療衛(wèi)生人員本身也應(yīng)該正視自我，善于取長補短、揚長避短，敢于擔(dān)當(dāng)，將自己的能力充分體現(xiàn)出來，脫離傳統(tǒng)用人思想的束縛。
完善利益驅(qū)動機制。通過完善利益驅(qū)動機制，充分發(fā)揮薪酬激勵的作用，以此來推動醫(yī)院內(nèi)部人力資源開發(fā)。在相關(guān)機制完善過程中，要摒棄以往同質(zhì)化的管理方式，應(yīng)實行因人而異、有差別的分配制度，并將薪酬分配與個人績效考核、團隊績效考核充分關(guān)聯(lián)起來，盡最大可能調(diào)動基層職工的積極性。醫(yī)院人力資源管理者要充分衡量不同醫(yī)療衛(wèi)生人員的工作差異與需求差異，針對性地滿足職工需求。薪酬激勵要體現(xiàn)出個人能力的大小，這樣才能讓薪酬成為職工工作、發(fā)展的驅(qū)動力，促使其不斷提升專業(yè)能力及綜合素養(yǎng)，起到督促人才發(fā)展的作用。
重視職工教育培訓(xùn)。醫(yī)院人力資源管理過程中，職工教育培訓(xùn)工作是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)之一，它是醫(yī)院人力資源高效發(fā)展的核心內(nèi)容。對于醫(yī)院而言，人力資源是所有資源當(dāng)中增值潛力最大的資源。教育培訓(xùn)則是提升人力資源質(zhì)量最直接、最有效的途徑，也是風(fēng)險最小、收益最大的戰(zhàn)略性投資。有效的教育培訓(xùn)不僅能夠提升職工的專業(yè)能力及職業(yè)素養(yǎng)，為其提供發(fā)展空空間，同時醫(yī)院也能夠從中獲得益處。事實上，職工與醫(yī)院本身共同分擔(dān)了培訓(xùn)成本，也分別享受到了教育培訓(xùn)的收益。醫(yī)院培訓(xùn)職工期間，要結(jié)合不同崗位及職工特點，設(shè)定差異化的培訓(xùn)內(nèi)容，滿足職工崗位及自身發(fā)展需求，以此來提升培訓(xùn)成效性。除了培訓(xùn)外，醫(yī)院還應(yīng)該引導(dǎo)職工規(guī)劃職業(yè)方向，協(xié)助其設(shè)計職業(yè)階梯，為其提供更大的職業(yè)發(fā)展空間，使其能夠樹立長期自我發(fā)展目標(biāo)，激發(fā)其主觀能動性，促使其將個人職業(yè)規(guī)劃與組織發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，實現(xiàn)人力資源良性循環(huán)發(fā)展。
目前，部分醫(yī)療衛(wèi)生人員及醫(yī)院人力資源管理者對人力資源管理還存在著一定認(rèn)知誤區(qū)。為了充分發(fā)揮人力資源管理效能，醫(yī)院內(nèi)部應(yīng)該進行適當(dāng)引導(dǎo)，促使醫(yī)療衛(wèi)生人員更新觀念。通過加強用人選人、完善利益驅(qū)動機制、加強職工教育培訓(xùn)，將人力資源價值充分挖掘出來，為醫(yī)院持續(xù)發(fā)展提供可靠動力。
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇六
文摘要：文章主要分析我國中小企業(yè)的現(xiàn)狀，針對中小企業(yè)在人力資源管理上存在的問題，在吸收和借鑒國內(nèi)外企業(yè)人力資源管理研究的最新成果和有益經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，研究中小企業(yè)如何制定具有競爭力的人力資源管理對策并提出相關(guān)建議。
中小企業(yè)在我國國民經(jīng)濟中具有重要的作用。
統(tǒng)計資料表明，全國工商注冊企業(yè)中，中小企業(yè)占了99%，其產(chǎn)值和利潤分別約占60%和40%;而且，中小企業(yè)還提供了75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機會;在去年1500億美元的出口總額中中小企業(yè)占有約60%的份額;此外，中小企業(yè)在滿足人們的多樣化需求、培養(yǎng)企業(yè)家、進行技術(shù)創(chuàng)新、參與專業(yè)協(xié)作等方面都具有重要的作用。
中小企業(yè)在一定程度上影響地區(qū)乃至整個國家經(jīng)濟的繁榮和社會的穩(wěn)定。
發(fā)展中小企業(yè)是一個必然的趨勢，為中小企業(yè)創(chuàng)造良好的環(huán)境是經(jīng)濟體制改革的一個重要方向。
從起，政府有關(guān)促進中小企業(yè)發(fā)展的各種投融資政策、外貿(mào)政策以及相關(guān)的社會化服務(wù)體系的改革措施相繼出臺。
4月，《中小企業(yè)促進法》調(diào)研起草工作也已開始進行,社會對中小企業(yè)已愈來愈重視。
中小企業(yè)如何抓住這個良好的機遇，獲得長期生存與持續(xù)發(fā)展的動力和能力，是中小企業(yè)在競爭中面臨的嚴(yán)峻課題。
雖然，中小企業(yè)的成功依賴于企業(yè)多方面的因素，但人力資源戰(zhàn)略是整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。
(一)中小企業(yè)的概念。
目前，世界上各個國家對中小企業(yè)的定義并沒有達成共識，但基本上都是以雇員的數(shù)量和行業(yè)為劃分基準(zhǔn)。
在我國，中小企業(yè)就是在我國境內(nèi)依法設(shè)立的有利于滿足社會需要，增加就業(yè)，符合國家產(chǎn)業(yè)政策，生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模屬于中小型的各種所有制和各種形式的企業(yè)。
中小企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)企業(yè)職工人數(shù)、銷售額、資產(chǎn)總額等指標(biāo)，結(jié)合行業(yè)的特點來制定，具體劃分如下：
(5)住宿和餐飲行業(yè)的中小型企業(yè)為職工人數(shù)在800人以下，或銷售額在1.5億元以下的企業(yè)。
中小企業(yè)相對大型企業(yè)而言，其優(yōu)點主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
(1)中小企業(yè)管理者的綜合能力較強;。
(3)中小企業(yè)管理者易于了解員工。
同時，由于歷史的、現(xiàn)實的因素影響，中小企業(yè)也存在著許多不可忽視的缺點：
(2)“家族化”、“個人集權(quán)化”管理的負(fù)面影響比較嚴(yán)重;。
(3)中小企業(yè)人才存量少，流動性大;。
(4)中小企業(yè)缺乏長遠科學(xué)的規(guī)劃。
很多中小企業(yè)不具備獨立的產(chǎn)品開發(fā)能力，市場開拓能力也很有限，完全以“盈利”為唯一目標(biāo)，什么有利潤，就做什么，很少考慮自己的實際情況以及進行長遠的規(guī)劃，形成了什么都做，但什么都不精，企業(yè)業(yè)務(wù)更換頻繁的現(xiàn)象。
在人力資源管理觀念落后、人力資源投資不足、人力資源管理制度不健全、人力資源結(jié)構(gòu)不合理以及企業(yè)文化建設(shè)滯后等幾個方面的突出問題，以下是對上述幾個問題的具體分析。
(1)集權(quán)的傳統(tǒng)思想在中小企業(yè)中體現(xiàn)尤為明顯;。
(2)簡單地把員工視為“經(jīng)濟人”;。
(3)對“人才”觀念的狹隘理解。
2、人力資源投資不足，尤其是管理人員的培訓(xùn)缺乏。
國內(nèi)一些中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為培訓(xùn)只是針對基層管理人員和普通員工的，而高層管理人員則不需要培訓(xùn)。
事實上，許多中小企業(yè)的高層管理人員都非常缺乏相應(yīng)的管理知識和必備的管理技能。
從企業(yè)的長遠發(fā)展來看，高層管理人員的素質(zhì)高低對于企業(yè)發(fā)展成敗更具決定性的影響，對他們的培訓(xùn)比對一般員工的培訓(xùn)更為重要。
由于中小企業(yè)成長的特點，其初創(chuàng)階段制度規(guī)章相對不完善，管理手段中過分依賴創(chuàng)業(yè)者個人能力、經(jīng)驗和威望，常借助于傳統(tǒng)的家族式、命令式、隨意性管理。
隨著企業(yè)的發(fā)展和21世紀(jì)競爭環(huán)境的變化，我國中小企業(yè)的人力資源管理制度已顯現(xiàn)出嚴(yán)重的弊端，主要表現(xiàn)為：
(1)人員招聘選拔機制不科學(xué);。
(2)人員配備和任用機制不合理;。
(3)企業(yè)績效考評機制不完善;。
(4)薪酬福利制度不公平;。
(5)激勵機制不健全。
4、人力資源結(jié)構(gòu)不合理。
目前，中小企業(yè)普遍存在著人力資源結(jié)構(gòu)不合理、管理機構(gòu)職能交叉、人才短缺與人才浪費的矛盾現(xiàn)象共存的嚴(yán)重問題。
不利于提高管理效能，也難以與管理水平的提高、信息技術(shù)的進步相適應(yīng)。
從國內(nèi)中小企業(yè)對各類人員的需求來看，高級管理人才、技術(shù)人才和高級“藍領(lǐng)”還存在著較大缺口，普通管理人員供需基本平衡，而一般工人則供過于求。
5、企業(yè)文化建設(shè)滯后。
目前，我國大多數(shù)中小企業(yè)文化建設(shè)意識還很淡薄，對借助于建設(shè)企業(yè)文化來改善工作環(huán)境，滿足員工精神需求，以達到吸引人才、留住人才、提升團隊合作精神、增強企業(yè)凝聚力、樹立企業(yè)良好的社會形象的重要性認(rèn)識不足，還沒有把企業(yè)文化納入人力資源管理范疇并加以充分重視，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。
(一)企業(yè)的外部環(huán)境影響因素。
外部環(huán)境因素對企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略制定和實施有著特殊的影響，因為任何一個組織都必須從相同的外部勞動力市場上獲得人力資源。
許多外部環(huán)境因素會對中小企業(yè)的人力資源狀況產(chǎn)生影響，較為重要的外部環(huán)境影響因素包括：經(jīng)濟全球化的發(fā)展、中國入世的影響、iso等組織的影響、地理和競爭因素的影響、文化的影響、教育的影響、政府的政策法規(guī)、經(jīng)濟條件與社會發(fā)展現(xiàn)狀。
本文主要僅就經(jīng)濟全球化和政府的影響做一簡要的分析。
(二)企業(yè)管理者的管理水平。
真正意義上的現(xiàn)代人力資源管理工作應(yīng)該是企業(yè)中的全體管理人員都承擔(dān)的責(zé)任，其中也包括企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者。
事實上，一家企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營部門的經(jīng)理人員是否能夠積極配合人力資源管理者的工作，同時切實履行自己作為一名管理者所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的管理責(zé)任，是企業(yè)人力資源管理水平高低的重要因素。
根據(jù)我們在國內(nèi)很多企業(yè)的調(diào)查，在員工的工作滿意度和組織承諾度產(chǎn)生不良影響的因素中，除了薪酬等敏感性的因素之外，管理者的管理水平不高以及員工得不到上級足夠的指導(dǎo)和關(guān)心，是最為突出的影響因素。
因此，提高管理者的水平，尤其是在人員管理方面的水平，對于我國的中小企業(yè)來說是也一個非常具體而又現(xiàn)實的問題。
(一)更新人力資源管理觀念，確立戰(zhàn)略人力資源指導(dǎo)思想。
針對中小企業(yè)個體來說，目前首要的任務(wù)是更新人力資源管理觀念，從傳統(tǒng)管理模式下簡單的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變，盡快確立與當(dāng)今時代相適應(yīng)的人事人才新觀念，真正樹立以人為本的管理理念，從戰(zhàn)略的高度看待人力資源問題，確立戰(zhàn)略人力資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢首要源泉的指導(dǎo)思想。
具體來說，中小企業(yè)必須完成以下幾個方面的觀念轉(zhuǎn)變：
首先，中小企業(yè)管理者要從企業(yè)的人力資源實際狀況出發(fā)，使得以人為中心的人本管理思想貫穿人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，采用科學(xué)的管理方法和手段，建立起符合企業(yè)發(fā)展需要的人力資源管理體系。
其次、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)觀念要由權(quán)力型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)向服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，突出領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任性。
第三、企業(yè)要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)觀，由應(yīng)急性、針對性學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)向終身學(xué)習(xí)，突出學(xué)習(xí)的`連續(xù)性。
第四、企業(yè)要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的競爭觀，由對立競爭轉(zhuǎn)向合作競爭，突出競爭的共贏性。
(二)加大人力資源的投資，實行人力資源投資優(yōu)先戰(zhàn)略。
鑒于我國中小企業(yè)在員工培訓(xùn)方面存在的嚴(yán)重不足、人力資源整體素質(zhì)不高的狀況，必須加大人力資源的投資，除了引進、吸收人才外，中小企業(yè)還必須將對員工的培訓(xùn)納入重要的議事日程。
(三)人力資源管理制度創(chuàng)新，推進人事制度改革戰(zhàn)略。
人才競爭的背后歸根到底是制度的競爭，越是知識層次高的人對自由的環(huán)境就會有更高的要求，相比之下，很多人都會選擇擁有科學(xué)、完備和人性化的體制的企業(yè)去工作和發(fā)展，因此，企業(yè)人力資源管理的一項重要任務(wù)就是吸引和留住優(yōu)秀人才。
(四)優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，制定人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略。
針對中小企業(yè)存在的人力資源結(jié)構(gòu)不合理、管理機構(gòu)智能交叉、人員流動性大的問題，中小企業(yè)管理者應(yīng)適時調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化人力資源配置，制定有利于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和員工自我實現(xiàn)的人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略。
(五)打造先進的企業(yè)文化，增強企業(yè)的凝聚力。
打造獨特的、具有競爭力的企業(yè)文化，對于中小企業(yè)的人力資源管理來說是最困難的、最具挑戰(zhàn)性的一項工作，需要作為一項長遠的戰(zhàn)略性任務(wù)去完成。
成功的企業(yè)文化，對于企業(yè)員工的潛移默化的作用，有時比物質(zhì)的激勵更為有效，不但可以激發(fā)人才的熱情，使其保持旺盛的進取心和企業(yè)榮譽感，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和目標(biāo)，齊心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。
21世紀(jì)給中小企業(yè)人力資源管理帶來了全新的挑戰(zhàn)和難得的發(fā)展機遇，也對企業(yè)的人力資源管理水平提出了更高的要求。
中小企業(yè)要充分認(rèn)識到在人力資源管理上存在的諸多問題及其嚴(yán)重性，把人力資源管理提升到企業(yè)的戰(zhàn)略地位上來，盡快采取具體措施，落實人力資源戰(zhàn)略,以適應(yīng)日益激烈的國內(nèi)、國際市場競爭。
但從接受一個觀念到將觀念轉(zhuǎn)化為有效的行動，還需要一定的過程，而且是比較艱難的過程。
在這個過程中，有效的方法是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實際情況，因地制宜制定相應(yīng)的人力資源策略，并在實際中不斷改進、完善。
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇七
本公司人力資源管理的目標(biāo)是吸納優(yōu)秀人才，建立高素質(zhì)員工隊伍，為公司發(fā)展提供人力保障。
第二條。
綜合管理部是公司人力資源管理職能部門，根據(jù)公司發(fā)展需要和國家有關(guān)人事政策，負(fù)責(zé)公司人力資源計劃制定和員工招聘、錄用、考評、晉級等工作。
第三條。
本公司所有員工分為兩類：正式員工和試用期員工。正式員工與公司簽訂勞動合同，由公司統(tǒng)一辦理社會保險，享受公司的福利待遇。
第四條。
公司新聘人員一般需經(jīng)過三個月的試用期才可聘為正式員工。
第二章招聘、錄用及考核。
第五條。
綜合管理部根據(jù)各部門招聘申請，提出公司招聘計劃，報總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。
第六條。
員工招聘應(yīng)有明確的職位、崗位和職責(zé)。招聘方式采取面向社會公開招聘或由公司內(nèi)部員工引薦。
第七條。
招聘基本條件。
1、身體健康，品行端正，素質(zhì)優(yōu)良，無不良記錄；
2、年齡在18--40歲之間，特殊情況不超過50歲；
3、具有大專以上學(xué)歷，法律、會計專業(yè)從優(yōu)。
第八條。
招聘流程。
1、填表：應(yīng)聘人員先到綜合管理部填寫《應(yīng)聘登記表》，并提供相關(guān)證件的原件和復(fù)印件，近期一寸免冠照片2張。
2、初選：綜合管理部負(fù)責(zé)校驗應(yīng)聘材料，根據(jù)應(yīng)聘崗位的不同，分別轉(zhuǎn)交給相應(yīng)的求才部門，求才部門確定初選名單后，由綜合管理部電話通知對方面試。
3、筆試和面試：公司成立招聘小組，負(fù)責(zé)對人員的篩選。招聘組至少3人，分別有人事、用人部門和公司領(lǐng)導(dǎo)組成，公司招聘小組對應(yīng)聘人員進行筆試、面試，填寫《應(yīng)聘人員面試評估分析表》，報總經(jīng)理審批。
第九條。
錄用。
1、確定錄用名單后，綜合管理部負(fù)責(zé)通知擬錄用人員。
2、應(yīng)聘人員接到錄用通知后，到縣級以上醫(yī)院進行常規(guī)項目體檢，體檢不合格者，不能正式錄用。
3、應(yīng)聘人員接到錄用通知后，三日內(nèi)如不能正式報到，取消其被錄用資格。
第十條。
報到。
1、被錄用人員在三日內(nèi)到綜合管理部報到，報到事項有：
（1）提供體檢健康證明；
（2）簽訂服務(wù)自愿書；
（3）申領(lǐng)辦公用品及其他物品；
（4）接受企業(yè)文化、企業(yè)理念及相關(guān)規(guī)章制度的學(xué)習(xí)培訓(xùn)。
2、新錄用員工根據(jù)崗位不同，確定三至六個月的試用時間，試用期間按試用期工資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；試用期不滿一周因個人原因離職者不發(fā)工資。
第十一條。
聘用。
1、部門經(jīng)理對試用期員工的工作績效進行考核，并結(jié)合公司《員工考評個人檔案》，提出提前結(jié)束、按原定期限、延期、解聘之建議，送綜合管理部審核后報總經(jīng)理批示。
2、員工由試用期轉(zhuǎn)入正式聘用，填寫《員工轉(zhuǎn)正申請表》由綜合管理部備案存檔，并簽訂正式勞動合同，享受公司正式員工待遇。
3、公司根據(jù)有關(guān)規(guī)定，確定員工在試用、正式錄用時的基本工資、績效工資及其他福利。
第十二條。
除試用期員工外其他人員的考核由綜合管理部負(fù)責(zé)。
第三章晉升及崗位調(diào)動。
第十三條。
管理干部任免。
1、公司管理干部任免通過聘用制實現(xiàn)，即聘用和解聘。
2、公司總經(jīng)理室成員及財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免，由總經(jīng)理提名報董事會批準(zhǔn)，并留存檔案。
3、公司其他中層干部的任免由總經(jīng)理決定。
第十四條。
職級升降。
1、公司建立正常職級升降機制。
2、職級升遷由部門經(jīng)理推薦，綜合管理部考評后，報經(jīng)總經(jīng)理審定，由綜合管理部行文通告。
第十五條。
崗位調(diào)動。
1、為了做到人盡其才，允許員工在公司內(nèi)部進行崗位調(diào)換。
2、員工崗位調(diào)換的審核權(quán)限：
(1)一般員工部門內(nèi)調(diào)換，由部門負(fù)責(zé)人審核，報綜合管理部備案?？绮块T的調(diào)換，由原部門和擬調(diào)部門負(fù)責(zé)人協(xié)商，由綜合管理部報總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。
(2)中層干部調(diào)換，由綜合管理部提議，總經(jīng)經(jīng)理辦公會討論通過后執(zhí)行。
第四章解聘、辭退和辭職。
第十六條。
解聘、辭退和辭職管理必須嚴(yán)格依據(jù)國家勞動法規(guī)、政策和勞動合同執(zhí)行。
第十七條。
員工有下列情形之一的，公司將予以解聘或辭退：
(1)在試用期被證明不符合錄用條件的；
(2)嚴(yán)重違反公司規(guī)章制度和勞動紀(jì)律的；
(3)嚴(yán)重失職、營私舞弊，對公司利益造成重大損失的；
(5)不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任的；
第十八條。
員工辭職應(yīng)提前30日提出申請。
本制度自公布之日起執(zhí)行，由綜合管理部負(fù)責(zé)解釋、補充。
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇八
中小企業(yè)在發(fā)展中數(shù)量的增多以及突顯的優(yōu)勢使其地位愈加重要，對國民經(jīng)濟的發(fā)展產(chǎn)生的作用不可或缺。
本文接下來通過對不足的分析，提出相應(yīng)的優(yōu)化策略。
(一)管理理念頗具傳統(tǒng)性中小企業(yè)以傳統(tǒng)的理念將人力資源的管理視為單純的檔案管理、人事調(diào)動等工作，忽視其戰(zhàn)略價值，使人力資源管理并未在企業(yè)發(fā)展中有充分的空間發(fā)揮作用。
另外，由于博士后。
工作站的設(shè)立具有一定的門檻，而且大多設(shè)立于大型企業(yè)，中小企業(yè)出于眼前利益的考慮，選擇保守，不設(shè)立博士后工作站。
在對待人才上，企業(yè)偏向于自身利益的滿足，忽視人才的長期戰(zhàn)略作用，將職員當(dāng)做利潤創(chuàng)造的機器，重視職員技能而忽視職員感受。
從長遠看來，管理理念的缺陷造成了中小企業(yè)發(fā)展空間的有限。
(二)管理機構(gòu)的設(shè)置不合理。
中小企業(yè)的構(gòu)成相對簡單，資金有限，這也限定了發(fā)展空間，同時對人力資源管理有一定的制約性。
人力資源管理部門在多數(shù)中小企業(yè)中都被簡化，工作以常規(guī)事務(wù)為主。
有些企業(yè)甚至沒有設(shè)立出獨立的部門，而是由行政部或相關(guān)部門處理這一模塊事務(wù)，造成部門不明確的分工，忽視管理人員的專業(yè)性，影響管理工作的專業(yè)處理。
另外，對博士后工作站的設(shè)立方面，有些設(shè)站的中小企業(yè)管理不善，出現(xiàn)學(xué)術(shù)造假、曠工、考核不符標(biāo)準(zhǔn)等現(xiàn)象，使博士后工作站的設(shè)立有名無實，獨立于企業(yè)，并未充分發(fā)揮其應(yīng)有的對企業(yè)的推進作用。
(三)人才培養(yǎng)機制不健全。
人才的培養(yǎng)是站在長期發(fā)展角度看的，然而多數(shù)企業(yè)均忽視了人才培養(yǎng)這一重要機制。
員工的培訓(xùn)重形式，輕技能，未科學(xué)規(guī)劃培訓(xùn)模式，以走過場的態(tài)度忽視員工培訓(xùn)，有些企業(yè)甚至沒有設(shè)立員工培訓(xùn)這一機制，而是讓員工直接上崗再自行摸索。
另外，在人才的選聘及提拔方面機制不健全，對人才的錄用多是以主觀感知來判斷進行，對人才的提拔以裙帶關(guān)系為依據(jù)。
不健全的培養(yǎng)機制容易使人才外流。
(四)績效考核與激勵機制不健全。
人才是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，而科學(xué)的考核與激勵機制是留住人才的法寶。
但實際上，仍存在較多考核與激勵機制不健全的現(xiàn)象。
企業(yè)雖制定了考核方法，但是評估指標(biāo)過于虛化，薪酬與員工的實際貢獻往往不相符，崗位層面上的職工薪酬差距未科學(xué)拉開。
博士后工作站的科研成果具有職務(wù)性，其知識產(chǎn)權(quán)在原則上是屬于企業(yè)的，但其享有的待遇除了工資、相關(guān)福利、住房以及相關(guān)科研基金獎之外，其他的工作激勵甚少，這與其高技術(shù)產(chǎn)量的付出是不相平衡的。
考核機制的不健全影響激勵機制在職工中作用的發(fā)揮，因為科學(xué)合理的績效制度是激勵職員進行價值創(chuàng)造的重要驅(qū)動力。
(五)忽視企業(yè)文化。
企業(yè)文化，作為中小企業(yè)發(fā)展的重要軟實力，是一個企業(yè)的標(biāo)志性內(nèi)容，是企業(yè)在長期發(fā)展中積淀下來的價值理念，對企業(yè)職工的行為具有導(dǎo)向作用。
然而，多數(shù)中小企業(yè)對企業(yè)文化意識較為缺乏，忽視企業(yè)文化的建設(shè)。
職員對企業(yè)文化內(nèi)涵的理解也較為缺乏，認(rèn)同感低甚至不具認(rèn)同感，多數(shù)職員只是將企業(yè)當(dāng)做薪資獲得的有利工具，并不在意價值、精神層面上的內(nèi)容，將個人與企業(yè)相分離，致使企業(yè)無法凝聚在一起，管理效率較低，經(jīng)營效果下降。
傳統(tǒng)的管理理念固然已不適于日益轉(zhuǎn)變的企業(yè)結(jié)構(gòu)與管理重心。
人是價值的創(chuàng)造者，企業(yè)在管理中應(yīng)以人作為管理的根本。
并一定程度增強對企業(yè)的.信任;再者，轉(zhuǎn)變對博士后工作站設(shè)立的認(rèn)知，認(rèn)識到博士后扎實的理論功底與創(chuàng)新實踐能力在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新與科技進步等方面的推進作用，立足于長遠，追求創(chuàng)新。
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇九
近些年來，為適應(yīng)社會發(fā)展，世界范圍內(nèi)的公共部門人力資源改革逐步興起，并且伴隨著知識經(jīng)濟的到來，新的人力資源管理模式對政府部門的管理提出了更高的要求，政府部門的管理機制也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。財政部門作為掌握著經(jīng)濟發(fā)展全局的非常重要的公共部門之一，能夠促進經(jīng)濟發(fā)展，促進社會公平，保障人民生活質(zhì)量，促進國民經(jīng)濟整體平穩(wěn)運行，所以做好人力資源管理是非常重要的。由于我國仍然處在從傳統(tǒng)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟過渡的階段，受傳統(tǒng)經(jīng)濟影響較大，政府公共部門人力資源管理先天不足，并且由于城鎮(zhèn)的快速發(fā)展，縣級財政部門的人力資源管理體制仍然存在很多問題，不能適應(yīng)當(dāng)前社會發(fā)展的需要，進行人力資源改革是重點和難點。所以，發(fā)現(xiàn)和分析縣級財政部門人力資源管理所存在的問題，并提出有關(guān)解決辦法對于縣級財政部門提高效能和行政效率，降低行政成本，促進城鎮(zhèn)發(fā)展和社會公平具有重要意義。
二、縣級財政部門的人力資源管理特點。
人力資源管理是根據(jù)一定發(fā)展目標(biāo)的要求，通過對人力進行招聘、選擇、培訓(xùn)并給予一定報酬等步驟對人力資源進行有效的運用，以滿足組織對人才的需求和發(fā)展的需要，確保組織和組織成員發(fā)展最大化的一項管理形式?？梢苑譃榱鶄€方面：人力資源規(guī)劃、招聘和配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理。隨著社會的發(fā)展，人力資源管理在如今的管理活動中成為一項基本技能。對于政府公共部門的人力資源管理來說就是公共部門對人力資源進行規(guī)劃、選取、開發(fā)、培訓(xùn)、激勵、評估等，但其要符合國家相關(guān)法律和政策，其最終也是要為部門履行相關(guān)職能，實現(xiàn)公共利益服務(wù)。公共部門的人力資源管理特點具有很多共同點，但是不同部門由于自身的`職能不同，在人力資源管理方面具有特殊性，對于財政部門來說，具有以下幾個方面的特殊性。
（一）具有公共的利益取向。
財政部門作為政府的公共部門之一，具有資源配置、收入分配、穩(wěn)定經(jīng)濟、發(fā)展經(jīng)濟等職能，宗旨是為人民和國家服務(wù)的，這就決定了部門在人力資源管理上不能謀求自身的利益，而應(yīng)該以公共利益為最基本的利益取向。
（二）在管理行為上具有政治性。
財政部門是政府的部門，以政府為核心進行活動，所以財政部門的人力資源管理無法避免的具有政治色彩。
（三）管理的層次更加復(fù)雜。
財政部門以政府為核心，組織結(jié)構(gòu)交錯復(fù)雜，這就使得財政部門在人事管理上具有不可比擬的復(fù)雜性。
（四）法律規(guī)定的嚴(yán)格性。
為防止財政部門中有人謀取私利，在人力資源管理方面有專門的法律法規(guī)對各個環(huán)節(jié)加以約束和規(guī)范，部門會依法進行管理。
財政部門作為掌握經(jīng)濟發(fā)展大局的一個公共部門，其做好人力資源管理對于提高財政部門效能，行政效率，促進公共利益具有重要意義，然而目前我國各級財政部門在人力資源管理方面尚不樂觀，尤其是在縣級財政部門，仍然存在很多問題，主要問題有以下幾個方面。
我國很多政府部門受傳統(tǒng)人力資源管理的規(guī)制影響，把工作和職位作為中心，而把人作為完成工作目標(biāo)的工具，是違背現(xiàn)代人力資源管理思想的，現(xiàn)代人力資源管理認(rèn)為：人應(yīng)該是人力資源管理的核心，應(yīng)該把人作為主動的方面來進行控制，而不應(yīng)該把人看做對立面來進行控制，這樣可以激發(fā)人們的主動性和積極性，增強人力資源管理能力。注重將開發(fā)人的潛能和實現(xiàn)組織目標(biāo)相結(jié)合?？h級財政部門由于改革緩慢，對人力資源管理認(rèn)識不深刻，所以在這個方面存在問題。
人力資源管理往往需要大量的數(shù)據(jù)分析，而縣級財政部門的人力資源信息還大多停留在人員狀況、薪酬、培訓(xùn)等方面的簡單數(shù)據(jù)，不能夠充分利用計算機等對數(shù)據(jù)進行深入分析。財政部門人力資源信息不充分、不對稱、不適用都是信息基礎(chǔ)薄弱的表現(xiàn)，這就使得人力資源管理信息共享不足，財政部門在人力資源管理決策方面無法高效運轉(zhuǎn)。
（三）人力資源培訓(xùn)與實際工作需要存在差距。
縣級財政部門在人力資源管理方面會對人員進行相關(guān)培訓(xùn)，但是在培訓(xùn)的時候缺乏科學(xué)的分析，無法滿足部門的需求，無法將組織目標(biāo)和人員需要有效結(jié)合，并且培訓(xùn)方式不科學(xué)，難度低，不注重人的潛能的全面開發(fā)，除此之外，培訓(xùn)的方式也很落后，以講授為主，不注重多種教學(xué)方式的運用，培訓(xùn)效果也大打折扣。
做好人力資源管理對于財政部門更好的行使行政職能具有重要意義，所以針對上述所存在的問題，我們應(yīng)該采取有關(guān)措施，對其進行解決，有關(guān)發(fā)展策略有以下幾點。
（一）認(rèn)識人力資源管理的重要性，加強對現(xiàn)代人力資源管理理論的認(rèn)識。
財政部門應(yīng)該加強對人力資源的宣傳，認(rèn)識到人力資源是第一資源，其次政府也應(yīng)該積極引進人力資源開發(fā)與管理人員。重視起人的作用，加強對現(xiàn)代人力資源管理理論的學(xué)習(xí)，更新管理理念，對管理工作進行全面更新。
（二）積極利用現(xiàn)代信息技術(shù)，將管理手段網(wǎng)絡(luò)化。
縣級財政部門應(yīng)該建立完善的信息系統(tǒng)，可以共享，也應(yīng)該將信息分門別類，以便管理人員可以快速獲取有關(guān)信息，提高財政部門人力資源管理決策的效率?，F(xiàn)代的人力資源管理已經(jīng)不再是簡單的對信息進行歸類和記錄，需要管理人員進行大量深入的分析，發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，所以實現(xiàn)人力資源管理信息的網(wǎng)絡(luò)化勢在必行。
（三）完善人員培訓(xùn)體系。
財政部門在對人員進行培訓(xùn)時首先要對部門需求進行科學(xué)的分析，明確培訓(xùn)的目的，有針對性的高效的對人員進行培訓(xùn)和提高，其次在培訓(xùn)方法上要根據(jù)人力資源管理的特點，按需施教，注重和人員之間的互動，多種教學(xué)方法相結(jié)合，注重對人員潛在能力的開發(fā)。
（四）建立科學(xué)的職位分類制度。
建立科學(xué)的職位分類制度可以對各個職位要素都有明確的規(guī)定，但是由于職位是靜態(tài)的，不能很好的體現(xiàn)人的能動性和創(chuàng)造力，而人力資源管理方面往往會注重人是否適應(yīng)職業(yè)要求，而忽視人員的努力程度、責(zé)任性等其他方面。所以，縣級財政部門在人力資源管理方面可以按照責(zé)任、努力度、技能等方面進行衡量和考核，來確定人員是否滿足職位需求，使職位分類簡單、公平，為更多的人員創(chuàng)造更多的流動機會。財政部門的人力資源管理伴隨著社會的發(fā)展正在進行著一場深刻的變革，縣級財政部門的人力資源管理存在很多問題有待解決，只有運用有關(guān)決策，建立科學(xué)、合理、有效的財政部門人力資源管理體制，才能確保財政部門的高效運轉(zhuǎn)。
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中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇十
企業(yè)人力資源管理作為一個動態(tài)的管理過程，需要根據(jù)形勢的發(fā)展不斷地發(fā)現(xiàn)新情況，研究新問題，并尋求解決問題的新對策。只有這樣，企業(yè)人力資源管理才能不斷躍上新的臺階，進入一個新的境界。下面是小編為大家?guī)淼慕鉀Q企業(yè)人力資源管理實踐問題的對策，歡迎閱讀。
我國正處在工業(yè)化的重要時期，企業(yè)不僅是推動者、創(chuàng)造者，而且也是主要承載者。對于從事企業(yè)經(jīng)營的各類人員，社會應(yīng)給予高度的認(rèn)同。在價值取向上，應(yīng)該朝社會財富的創(chuàng)造者傾斜。在輿論導(dǎo)向上，應(yīng)該多關(guān)注經(jīng)濟領(lǐng)域問題以及衍生的社會問題的解決。對于那些為社會作出卓越貢獻的企業(yè)家，應(yīng)在社會上廣為宣傳，特別是在大中小學(xué)生中要突出對企業(yè)家的品德、智慧、能力、人格魅力的宣傳教育，讓全社會對財富的創(chuàng)造者崇拜有加;社會還可以通過各種媒體，多形式、多角度地反映企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r、存在的問題以及對社會發(fā)展的影響，以引起全社會廣泛的關(guān)注，并舉其全力來解決，以促使企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，推動和諧社會的構(gòu)建。
企業(yè)內(nèi)部應(yīng)加強對員工的自強、自立、自我超越的教育，讓員工樹立信心，增強主體意識和社會責(zé)任感。員工應(yīng)以企業(yè)發(fā)展為榮，以企業(yè)強大為驕傲，把自己真正融入企業(yè)，形成緊密的利益共同體。只有全社會的主流價值取向更多地向財富創(chuàng)造者傾斜，我們相信，企業(yè)才會在這種良好的人文氛圍中，積極從事人力資源管理并創(chuàng)造企業(yè)的輝煌。
完善的.人力資源市場對于人才的價值評價、人力資源的合理流向、人力資源管理模式的創(chuàng)新、企業(yè)核心競爭力的提升，都具有十分重大的意義。人力資源市場的完善，主要靠政府的大力扶持，重點應(yīng)放在人力資源市場的分類指導(dǎo)和政策規(guī)范、公共信息平臺的搭建、準(zhǔn)確及時提供大力度的監(jiān)管和調(diào)控、前瞻性地對人力資源開發(fā)進行規(guī)劃、引導(dǎo)等方面。政府還需根據(jù)社會面臨的主要矛盾和問題，比如城市化進程的推進，農(nóng)民工身份的轉(zhuǎn)換，進一步加大經(jīng)費投入，提高新加入城市的人群的整體素質(zhì)，以更好地適應(yīng)工業(yè)化對高素質(zhì)人力資源的需要。只有這樣，企業(yè)的人力資源管理才能在一個寬廣、堅實的活動舞臺上，為企業(yè)的高速發(fā)展尋求有效的人力資源支持。
成功的企業(yè)人力資源管理的首要條件就是企業(yè)在用人方面的充分自主權(quán)，這不僅能確保人力資源整合到位，更重要的是能使企業(yè)在實施戰(zhàn)略過程中尋求人力資源的支持。深化改革，進一步消除體制障礙，真正落實企業(yè)的用人權(quán)非常重要。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的進一步完善，政府應(yīng)重點在政策的擬定、政策引導(dǎo)、行為規(guī)范、市場偏差的糾正、利益的協(xié)調(diào)、突出矛盾和問題的解決上下工夫，即政府為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)營管理外部環(huán)境，而企業(yè)通過市場機制的作用，對所需各類人力資源進行篩選，使企業(yè)人力資源管理有寬松的環(huán)境，有更大的活動空間。
現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的最大區(qū)別在于管理的戰(zhàn)略性上，即是從企業(yè)長遠的發(fā)展角度去謀求不同發(fā)展階段所需的各類人力資源的支持，這不僅要考慮必要的量的積累，更要注重結(jié)構(gòu)優(yōu)化，整體效能的提高。我國不少企業(yè)由于缺乏人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，大多停留在就事論事上，以致在社會發(fā)展急劇變化，形勢產(chǎn)生逆轉(zhuǎn)的情況下茫然無措。因此，企業(yè)在人力資源管理上應(yīng)跳出傳統(tǒng)的思維模式，把眼光放遠一些，從企業(yè)長遠發(fā)展來設(shè)計人力資源管理各個環(huán)節(jié)的內(nèi)容、方式方法以及評價考核標(biāo)準(zhǔn)，并主動根據(jù)企業(yè)面臨的形勢和問題進行調(diào)整，把被動適應(yīng)變?yōu)橹鲃觿?chuàng)造。
企業(yè)人力資源管理要不斷追求卓越，除了要有先進的思想指導(dǎo)，有制度的保證，高素質(zhì)人才外，還需要扎實的基礎(chǔ)工作，即由一系列技術(shù)手段所形成的確保人力資源管理高效運作的工作鏈。其中，包括職位分類與職位評價技術(shù)，主要是為人力資源管理提供一個客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)。人力資源規(guī)劃技術(shù)，主要是為人力資源管理運作設(shè)計可行的路徑和目標(biāo);人力資源吸收技術(shù)，主要是為人力資源尋求人力資源支持提供評價尺度;人力資源評估技術(shù)，主要是為人力資源管理行為及產(chǎn)生的結(jié)果提供評價標(biāo)準(zhǔn);人力資源培訓(xùn)技術(shù)，主要是為提升和發(fā)掘人力資源價值而采用;薪酬技術(shù)，主要是為人力資源管理提供一個不竭的動力源。以上技術(shù)形成一個耦合的系統(tǒng)鏈，共同作用于人力資源管理的對象，以期最大限度地實現(xiàn)管理目標(biāo)。因此，系統(tǒng)掌握好這些技術(shù)，對于提升企業(yè)管理能力，增強企業(yè)的管理效能，無疑具有十分重大的作用。不僅如此，企業(yè)還應(yīng)在這些技術(shù)的具體使用環(huán)境上下功夫，將企業(yè)不同發(fā)展階段，以及這些階段所要追求的目標(biāo)有機結(jié)合起來，這樣可以使企業(yè)人力資源管理上做到針對性、適用性、有效性，以保持企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
眾所周知，企業(yè)做大并不是很難的，但企業(yè)一直要保持競爭優(yōu)勢，能經(jīng)風(fēng)雨、歷磨難、長久不衰，需要一個在科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)下起主導(dǎo)作用的核心價值體系。它不僅是企業(yè)的靈魂，也是企業(yè)可資利用的不竭動力源。作為企業(yè)人力資源管理者，在價值體系建設(shè)方面具有不可推卸的責(zé)任。凝練核心價值體系就是要不斷地把企業(yè)員工普遍遵循的道德規(guī)范和企業(yè)精神加以提升，不管是順境或逆境，不管是成功還是失敗，都能始終如一做到“潤物細(xì)無聲”;凝練核心價值體系還需要根據(jù)社會發(fā)展、形勢變化，企業(yè)新目標(biāo)的追求作相應(yīng)調(diào)整，以期與社會同步，與時代共進;凝練核心價值體系，更需要用心營造一種人文氛圍，讓員工能夠感受、體驗、認(rèn)同這種價值體系，并從領(lǐng)悟中獲得精神的升華及境界的提高，并能把這種感受自覺貫穿到實際工作中去，由此形成企業(yè)的核心競爭力。
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇十一
1061001413750張咪。
摘要：人是一切活動的主體，在金融競爭日趨激烈形勢下，農(nóng)業(yè)銀行競爭力的強弱、經(jīng)濟效益的高低，歸根到底取決于全行干部員工的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任心，取決于人才擁有的數(shù)量和質(zhì)量。中共中央關(guān)于完善社會主義市場經(jīng)濟體制若干問題的決定指出：“創(chuàng)新人才工作機制，培養(yǎng)、吸引和用好各類人才”、“尊重知識、鼓勵創(chuàng)新、實行公平競爭、完善激勵制度，形成優(yōu)秀人才脫穎而出和人盡其才的良好壞境”。為此，我們必須牢固以人為本理念，進一步加強人力資源管理，加快人才培養(yǎng)。本文就此問題作一些探討。
近年來，農(nóng)行在商業(yè)化過程中，對人力資源的管理進行了一系列適應(yīng)市場化經(jīng)營的改革探索，取得了一定的成效。但仍然存在一些待解決的突出問題。
（一）、總量嚴(yán)重過剩。據(jù)不完全統(tǒng)計，農(nóng)行在冊正式員工總數(shù)約５０萬人，同時還有近１０萬頂崗臨時工，人均業(yè)務(wù)量、人均資產(chǎn)利潤率以員工勞動生產(chǎn)率與金融同業(yè)存在較為明顯的差距，減員增效的任務(wù)十分艱巨。
（二）、資源分布不合理。由于區(qū)域之間地理環(huán)境、經(jīng)濟條件差異較大，農(nóng)后行的人才資源分布不均衡。高、中級稱人才大多數(shù)集中在地市級以上分行，直接從事業(yè)務(wù)經(jīng)營與操作的基層行處去卻極少有高級、中級專業(yè)技術(shù)人員。這與快速發(fā)展的銀行業(yè)務(wù)是很不適應(yīng)的。
（三）、學(xué)歷結(jié)構(gòu)不合理。以延安市分行為例，該行一先人員存在一定的缺口，但由于受政策所所限，近年來引進的全是本科生，而這些在一線時間長了，往往不安心。近幾年，該行已陸續(xù)有十多個本科生離開農(nóng)行。從全國農(nóng)行的情況來看，中西部地區(qū)行較高層次人才所占比例偏低。
（四）、年齡結(jié)構(gòu)不合理。由于人員嚴(yán)重過剩，農(nóng)行全面推行了減員增效。一些行多年基本沒有進入，造成了年齡層和老化。揚州分行下一支行，全行職工平均年齡達39.8歲，40歲以上人員占比超過45%，30歲以下青年人占不到10%，結(jié)構(gòu)極不合理。
（五）、人才氛圍欠佳。具體表現(xiàn)在：一是思想認(rèn)識滯后。部分行領(lǐng)導(dǎo)不重視人才工作，甚至寧可重用庸才，也不愿啟用人才。二是人是管理滯后。目前，農(nóng)行對領(lǐng)導(dǎo)班子的配備主要還是行政任命。也有少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)干部中不考核業(yè)績，僅憑個人主觀的好惡和個人的感情印象來評價。三是培訓(xùn)機制滯后。在培訓(xùn)體制、實施手段和培訓(xùn)內(nèi)容等方面都不盡完善。
二、更新觀念，制定規(guī)劃，加大人力資源開發(fā)力度。
針對人力資源管理中存在的問題，我們認(rèn)為，各級行要認(rèn)真貫徹黨中央提出的“堅持以人為本”的發(fā)展觀，積極推進人力資源開發(fā)。
（一）、牢固確立“人力是農(nóng)行發(fā)展的第一資本”關(guān)念。各級行領(lǐng)導(dǎo)要全方位地認(rèn)識人才在農(nóng)行改革與發(fā)展中的實際作用，用“大人才觀”指導(dǎo)用人實踐，高度重視內(nèi)部員工的主體地位，把全部釋放人的能量作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)。各級行領(lǐng)導(dǎo)班子必須堅持人才的選擇、使用、培養(yǎng)、管理、監(jiān)督的一致性，保證人才的健康成長，使一大批優(yōu)秀人才早日脫穎而出。
（二）、制定人才資源開發(fā)中長期發(fā)展規(guī)劃?，F(xiàn)代金融同業(yè)競爭已經(jīng)再不局限在過去的“拉存款”，也不是現(xiàn)行單一的某項目重大業(yè)務(wù)競爭和開發(fā)，而是體現(xiàn)為份額和效益、服務(wù)和產(chǎn)品、人才和技術(shù)的綜合性競爭。競爭最終能否取勝，將取決于銀行的整體素質(zhì)的塑造及其發(fā)揮。其中，人力資源的開發(fā)、員工整體素質(zhì)的提高理應(yīng)作為一個重要的戰(zhàn)略來考慮。人事部門應(yīng)結(jié)合本行實際制定切實可行的中長期規(guī)劃，并扎扎實實付諸實施。
（三）、積極穩(wěn)妥地開展全員培訓(xùn)。培訓(xùn)工作要堅持統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級負(fù)責(zé)的原則，堅持按需施教、注重實效的原則，堅持培訓(xùn)與使用相結(jié)合原則，努力建設(shè)一支“政治強、業(yè)務(wù)精、懂經(jīng)營、善管理”的高素質(zhì)員工隊伍，造就一批高素質(zhì)的專門人才、創(chuàng)新人才。根據(jù)農(nóng)行的特點和當(dāng)前的實際，在人員培訓(xùn)上可分為：新入行人員的整體培訓(xùn)、在崗人員的具體培訓(xùn)、業(yè)務(wù)骨干的特殊培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)干部的繼續(xù)培訓(xùn)。在制定培訓(xùn)實施計劃上，堅持先易后難，先簡后繁，先業(yè)務(wù)后管理，先職工后領(lǐng)導(dǎo)的思路，對迫切需要的銀行業(yè)務(wù)、電子計算機等方面的人員，可先行實施培訓(xùn)。一般以兩年一輪為宜，并注意培訓(xùn)力量的投入和培訓(xùn)班鋪開的大體均衡，以保持培訓(xùn)工作的持續(xù)有序進行；在培訓(xùn)內(nèi)容上，除保持一些常規(guī)業(yè)務(wù)培訓(xùn)外，把現(xiàn)代商業(yè)銀行的知識以及外語、電子計算機、現(xiàn)代金融管理等知識作為教育重點；在培訓(xùn)方式上，采取教師學(xué)、同事互學(xué)、個人自學(xué)相結(jié)合，崗位練兵、教師教學(xué)、社會實踐相結(jié)合，自我教育、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)相結(jié)合等多種形式，持之以恒地展全員培訓(xùn)。
（四）、加強企業(yè)文化建設(shè)，堅持用高尚的競賽培養(yǎng)新。農(nóng)行企業(yè)文化的主要任務(wù)是：培養(yǎng)企業(yè)精神，塑造良好的企業(yè)形象，進一步增強全行的凝聚力和自豪感，進一步加強農(nóng)行的對外宣傳工作，擴大農(nóng)業(yè)銀行的社會影響，提高社會聲譽。其中主要內(nèi)容應(yīng)涵蓋以下幾個方面：一是以職業(yè)道德為核心，以文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)為抓手，以高效廉潔為重點，培養(yǎng)富有時代特征和鮮明個性的企業(yè)精神，塑造良好的員工形象和企業(yè)形象，使思想政治工作與農(nóng)行業(yè)務(wù)經(jīng)營管理緊密結(jié)合，增強凝聚力和競爭力。二是將培育農(nóng)行的企業(yè)文化與創(chuàng)建“號”、“手”活動相結(jié)合，爭創(chuàng)一流服務(wù)、一流業(yè)績，造就一批優(yōu)秀的管理人才和專業(yè)技術(shù)人才。三是將培養(yǎng)農(nóng)行企業(yè)精神與加強企業(yè)文化建設(shè)相結(jié)合，培育先進的文化思想、優(yōu)良的企業(yè)行為和科學(xué)的管理方式，創(chuàng)造良好的經(jīng)營效益。
三、優(yōu)化人力資源配置，發(fā)揮人力資源最佳效益。
人力資源如果不進行有效的配置，就不能發(fā)揮出資源的最大效益，甚至?xí)霈F(xiàn)資源內(nèi)耗，形成資源浪費。應(yīng)重視運用系統(tǒng)論和控制的方式方法，按照市場運用手段，優(yōu)化人力資源配置。
（一）、堅強宏觀的人力資源配置。做到人力資源配置與業(yè)務(wù)經(jīng)營的計劃比例相適應(yīng)。根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)，區(qū)域內(nèi)社會經(jīng)濟總量和業(yè)務(wù)經(jīng)營對人力資源的需求狀況，參考業(yè)務(wù)發(fā)展整體狀態(tài)和地方經(jīng)濟增長指數(shù)對各分支機構(gòu)進行宏觀性質(zhì)的核編定編，以編定崗，以崗定員，有計劃的進行分配。
（二）、加強微觀的人力資源配置。對于具體的各個職能部門和崗位，在定編定崗定責(zé)的條件下，建立公開、公平、公正的競爭機制，全面推行持證上崗制度，全面實行競爭上崗，雙向選擇，優(yōu)化組合，把競爭機制引入到微觀人力資源配置的全過程，促進人力資源的平等競爭。
有效益、最能發(fā)揮其作用的地方，達到優(yōu)化配置。第二，建立和完善人力資源的淘汰機制，打破用工終身制和干部終身制，在干部員工不形成必要的危機感。第三，建立人力資源的儲備機制。銀行業(yè)務(wù)的持續(xù)創(chuàng)新和人才流失的不可預(yù)見性，要求對人力資源做到超前儲備，包括后背干部的儲備、專業(yè)技術(shù)人員的儲備、內(nèi)部人力資源市場儲備和員工錄用渠道儲備，在現(xiàn)職和儲備之間形成一種必要的梯隊，分層次有目標(biāo)的計劃對儲備資源進行繼續(xù)教育，使人資源保持狀態(tài)的連續(xù)性和整體的向上態(tài)勢，以適應(yīng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)有不斷創(chuàng)新和拓展。
四、完善規(guī)范考評體系，建立科學(xué)有效的激勵機制。
(一)、人力資源的考察評價要堅持客觀性、全面性、群眾性、辯證性、層次性的“五性”要求。一是要客觀。在建立任期目標(biāo)責(zé)任制、崗位目標(biāo)責(zé)任制和崗位職責(zé)規(guī)范的基礎(chǔ)上，健全完整科學(xué)規(guī)范的人力資源考核評價體系，過程公開透明，考核指標(biāo)和內(nèi)容全面量化，考核結(jié)果不因個人，尤其是個別領(lǐng)導(dǎo)干部的主觀愿望而改變。二是要全面。對人力資源的考核評價內(nèi)容不能以偏蓋全，厚此薄彼，三是要堅持群眾性。對員工，尤其是對中層干別的考察評價不能由單個部門、單個領(lǐng)導(dǎo)作出結(jié)論，而要走群眾路線。四是要堅持辯證的觀點。全面地、具體地分享一個人的優(yōu)缺點，用其所長，抑其所短。
五、樹立層次觀。農(nóng)業(yè)銀行的業(yè)務(wù)經(jīng)營需要多層次的人力資源配置，要根據(jù)具體的管理層次和管理幅度確定人力資源素質(zhì)層次分布，既不能不顧人力資源的成本，盲目在各個組織結(jié)構(gòu)中配置高層人力資源；更不能不顧實際要求，降低人力資源層次要求，影響業(yè)務(wù)發(fā)展。
（二）、健全激勵機制，提高人力資源效益。做好人力資源激勵工作，就是按照人的需要層次原理，根據(jù)人力資源的生理、安全、歸屬、尊重、自我實現(xiàn)等需求層次，才清醒對應(yīng)的激勵措施。主要有：
1、成長壞境激勵。加快業(yè)務(wù)發(fā)展，提高效益，展示農(nóng)行良好的發(fā)展前景，為員工個人事業(yè)創(chuàng)造良好的發(fā)展機會和廣闊的發(fā)展空間，為廣大員工提供施展才華，實現(xiàn)人生價值的條件的機遇，使員工把實現(xiàn)個人價值，這樣才能吸引人才、凝聚人才、留住人才。
2、成長動力激勵。建立嚴(yán)格的監(jiān)督檢查評比制度和監(jiān)理制度。
3、社會認(rèn)同激勵。讓不同層次的人力資源都進取的目標(biāo)，體現(xiàn)人力資源價值的外在表現(xiàn)形式。
4、收入分配激勵。以效定績，績效掛鉤。增強工資待遇對人力資源的激勵作用，讓公眾歹意較好地體現(xiàn)人力資源的自身價值。
5、非貨幣化激勵。如進修資助、補帖、實施帶薪休假制度等，從而提供高其工作積極性。
參考文獻：
新華網(wǎng)涼山分頻道。
2006-4-308:51:00人才是第一資源，也是稀缺資源，銀行要發(fā)展就要靠人才，市場競爭就是人才的競爭。農(nóng)行人才的存在和合理使用，是構(gòu)建農(nóng)行核心競爭力的要素之一，也就是說，銀行核心競爭力有賴于具有數(shù)量充足、素質(zhì)優(yōu)良、結(jié)構(gòu)合理、積極進取、忠誠、敬業(yè)的金融人才隊伍。
人才是當(dāng)前農(nóng)行必須。
金融人才的競爭一直是現(xiàn)代經(jīng)濟社會人才爭奪的主戰(zhàn)場之。
一、復(fù)合素質(zhì)欠缺，論知識沒有優(yōu)勢，論年齡沒有優(yōu)勢，并且在學(xué)習(xí)和接受新事物上相對吃力，尤其是后勤保障人員，基本上沒接受過其它業(yè)務(wù)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，因此在總體上產(chǎn)生了一些困境。而一個人才的養(yǎng)成，需要個人內(nèi)在素質(zhì)的具備，需要實際工作的實踐鍛煉，需要勇挑擔(dān)子的勇氣和信心，需要持久學(xué)習(xí)力和較強的執(zhí)行力，需要組織的精心培養(yǎng)和扶持等等，農(nóng)行目前的形勢是新人進得少，人才大都是在各個崗位上長期鍛煉而養(yǎng)成。
人員專業(yè)能力以及管理人員合規(guī)培訓(xùn)等計劃。從這些做法看來，農(nóng)行可借鑒的經(jīng)驗不少，而且，要生存、要發(fā)展，唯有培養(yǎng)人才、使用人才，尤其是新形勢下農(nóng)行的營銷人才，十分緊缺，農(nóng)行要盡快培訓(xùn)一支既懂市場又懂業(yè)務(wù)和技術(shù)，而且又善于交際和攻關(guān)的高素質(zhì)、復(fù)合型人才。
樹立科學(xué)的人才觀。
俗話說：“三百年出一戲子?！币簿褪钦f一個渾身細(xì)胞都是戲的演員三百年才出一個，一個全面型的人才本身極為難得，從人才分類來看，大致有：學(xué)習(xí)型、研究型、專家型、務(wù)實型和開拓型的人才。因此在人才問題上要牢固樹立人才資源是第一資源、人人都可以成才和以人為本的觀念，要樹立有較高知識水平、有較強創(chuàng)新能力的拔尖人才和有豐富實踐經(jīng)驗與一技之長的實用人才都是人才的觀念；要堅持德才兼?zhèn)湓瓌t，把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)，不唯學(xué)歷，不唯職稱，不唯資歷，不唯身份，做到不拘一格選人才。同時也要通過多種途徑培養(yǎng)人才，根據(jù)每個人的特點和培養(yǎng)目標(biāo)，制定不同的培養(yǎng)計劃，重視在崗培訓(xùn)和自學(xué)成才。
以人為本創(chuàng)新人才工作機制。
有一技之長甚至業(yè)務(wù)技術(shù)高超，但理論水平和組織協(xié)調(diào)能力不足，有的組織協(xié)調(diào)能力很強，但業(yè)務(wù)技術(shù)和理論水平又欠缺，這些都不能說不是人才，也并不是說非要提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位才算是重視人才。人才是發(fā)展的核心要件，同時也是最為復(fù)雜、不可捉摸的動態(tài)因素，人才需要高度藝術(shù)的協(xié)調(diào)技能的管理，需要一個充分發(fā)揮能力和潛力的氛圍與平臺，農(nóng)行要通過完善激勵機制、改善鼓勵措施，正確處理人才的提拔和使用關(guān)系，創(chuàng)造有利于人才快速成長的各種條件。
照德才兼?zhèn)湓瓌t，從職位劃分界定，設(shè)計科學(xué)、合理的考核指標(biāo)體系和評價標(biāo)準(zhǔn)，改進考核評價方法，建立以業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)、由品德、知識、能力等多要素構(gòu)成的干部人才考評機制，保證最優(yōu)秀的員工和管理者留在重要部門、重要崗位；其五是加大人才交流力度和崗位輪換工作，“樹挪死，人挪活”，人才的合理交流與才能發(fā)揮，很可能給一個行帶來數(shù)年的經(jīng)營活力；其六是遵循人才資源開發(fā)規(guī)律，改革落后的、束縛人才成長和發(fā)揮作用的觀念和做法，既要想法留住人才，更要創(chuàng)造良好寬松的環(huán)境使用人才；其七是大力加強企業(yè)文化建設(shè)，通過創(chuàng)新文化、學(xué)習(xí)文化、效率文化、團隊文化、誠信文化等的培育，打造富有特色的企業(yè)文化體系，維護并增進農(nóng)行的形象和聲譽。
本科畢業(yè)論文。
xx電大行政管理專業(yè)。
小溪流。
一、xx銀行基層單位情況簡介。
（一）基本情況。
xx銀行成立于xx世紀(jì)xx年代，系股份制金融企業(yè)，注冊資本xx億元。發(fā)起股東xx家，多來自省內(nèi)各商業(yè)銀行、各級財政和大型企業(yè)集團。xx行累積發(fā)放的貸款，一度有高達xx的比例用于支持地方經(jīng)濟建設(shè)。該銀行于xx年在幾個分散的營業(yè)網(wǎng)點的基礎(chǔ)上組建了x個基層支行，下轄xx個營業(yè)部、營業(yè)網(wǎng)點，設(shè)置了公司部、個金部、零貸部等多個業(yè)務(wù)管理部門，并設(shè)置了綜合部作為服務(wù)與支持部門。
xx銀行的基層支行地處繁華商業(yè)圈，該區(qū)域是全國知名的皮具、服裝、鐘表集散地，分布大小專業(yè)批發(fā)市場近百家，年交易額逾xx人民幣。與此相對應(yīng)，以多個大型服裝批發(fā)市場為中心，百米之內(nèi)，即有工行、農(nóng)行、中行、建行、交行、招商、浦發(fā)等國有、民營等各家銀行的近xx個網(wǎng)點。
（二）現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)。
人人。
（三）業(yè)務(wù)發(fā)展情況。
xx銀行的基層單位業(yè)務(wù)范圍包括吸收公眾存款，發(fā)放貸款，辦理國內(nèi)外結(jié)算，辦理票據(jù)承兌和貼現(xiàn)，代理發(fā)行金融債券，代理發(fā)行、代理兌付、買賣政府債券，代理收付款項，從事銀行卡業(yè)務(wù)，代理保險業(yè)務(wù)，結(jié)售匯（對私）業(yè)務(wù)，外匯匯款，外幣兌換，對居民個人開辦黃金投資產(chǎn)品零售業(yè)務(wù)。
自組建以來，就定位于服務(wù)專業(yè)批發(fā)市場，主要面向貿(mào)易流通型客戶，即批發(fā)市場內(nèi)進行經(jīng)營個體工商戶與小企業(yè)主。
在業(yè)務(wù)發(fā)展取得重大進展后轉(zhuǎn)入慢增長階段的同時，xx銀行的基層單位人力資源管理面臨的問題愈發(fā)凸顯。在外部，基層單位專注于專業(yè)批發(fā)市場的貿(mào)易流通性客戶，在存款量、中高端客戶拓展、理財產(chǎn)品銷售等方面取得優(yōu)勢的同時，也同樣產(chǎn)生了客戶流動性高、存款季節(jié)波動大，業(yè)務(wù)發(fā)展受市場經(jīng)營周期影響制約等一系列問題。并且由于資源集中用于服務(wù)該類客戶，基層支行公司業(yè)務(wù)發(fā)展相對滯后，對周圍居民社區(qū)滲透力不足，客戶結(jié)構(gòu)失衡。加上繁華商業(yè)圈房地產(chǎn)價格上漲，批發(fā)市場內(nèi)經(jīng)營商戶部分轉(zhuǎn)移到其他行業(yè)或其他地區(qū)，基層支行各項業(yè)務(wù)拓展日趨艱難。在內(nèi)部管理上，過去高速發(fā)展所掩蓋的問題也隨著銀行效益的慢增長率而逐一凸顯。
（一）人員結(jié)構(gòu)亟需優(yōu)化xx銀行的基層單位在成立之初，就面臨著從國有銀行金融行業(yè)業(yè)務(wù)范圍壟斷體系中爭取生存發(fā)展空間的環(huán)境，為壓縮營運成本，基層銀行在發(fā)展中不斷把服務(wù)與支持部門向后臺集中，對基層營業(yè)機構(gòu)，則不斷加強其營銷功能。在這樣的內(nèi)部環(huán)境下，面對日趨激烈的市場競爭，基層營業(yè)機構(gòu)負(fù)責(zé)人肩負(fù)巨大的營銷壓力，往往高度重視業(yè)務(wù)的發(fā)展，而在一定程度上忽視人力資源管理。
xx銀行的基層支行在編的員工xxx名，其中對公條線xx人，零售條線x人，如果將其中存在管理干部及業(yè)務(wù)分析人員不列入統(tǒng)計范圍，則對公營銷人員僅有xx人，零售營銷人員雖然從x人增加到xx人，直接創(chuàng)造利潤的營銷條線合計xx人，占比僅有xxx與此同時，會計條線減少了多人，但仍然占比高達xx以上。如果與同一區(qū)域其他銀行尤其是民營銀行相比較，則營銷條線人員占比剛剛達到平均水平，會計條線人員占比相當(dāng)于平均水平的xx倍左右。由此可見，人員結(jié)構(gòu)亟需優(yōu)化。
經(jīng)過多年的發(fā)展，在零售業(yè)務(wù)上，xx銀行的基層單位積累了一批中高端客戶，但限于人手不足，對中端客戶還不能做到進行持續(xù)的跟進與發(fā)掘，對低端客戶就更鞭長莫及了。在對公業(yè)務(wù)上，xx銀行的基層單位的策略是在重視對大、中型客戶進行高位營銷的同時，積極拓展小企業(yè)客戶。俗話說的好，好手難抓兩條魚。由于營銷人手的制約，對公的小企業(yè)客戶發(fā)掘就顯得步履艱難。
在人手不足的同時，還存在營銷人員經(jīng)驗不足的問題。據(jù)統(tǒng)計，xx銀行的基層單位對公條線營銷人員中，具有x年以上對公條線從業(yè)經(jīng)驗的人員不到xx。業(yè)界普遍認(rèn)為，一個對公線營銷人員的培養(yǎng)成熟期平均需要xx年。
（二）績效管理效果不佳。
激勵機制建設(shè)是銀行經(jīng)營管理中的一個重要管理方面。xx銀行的基層單位自xx年起就進行了全面的人力資源管理體系改革，確立了以銀行員工為主體的人力資源管理體制，重視激勵機制的運用，注重對效益目標(biāo)的考核，同時兼顧風(fēng)險與內(nèi)控管理。但作為一家全國性的股份制商業(yè)銀行，該銀行總部無法兼顧全國各地xx家分行、xx多家營業(yè)網(wǎng)點不同的個性化績效管理需求，因此在績效管理上實施層層授權(quán)機制。下級分支機構(gòu)在績效管理上會不同程度地承襲上級單位的績效管理思路與方法，將績效管理的責(zé)任逐級傳遞到基層單位。基層單位負(fù)責(zé)人面臨的環(huán)境不同，從業(yè)經(jīng)驗不同，知識結(jié)構(gòu)不同，實施績效管理的方式方法也不同。部分負(fù)責(zé)人對績效管理缺乏深入的思考，將實施績效管理的目的簡單地理解為“完成任務(wù)”；而在達成目標(biāo)上又存在急功近利的心理，注重短期效益，忽視長期持續(xù)發(fā)展；在執(zhí)行上缺乏與員工的深入溝通，沒有進行績效考核結(jié)果的分析與改進。
具體來說，存在扣罰過度、正向激勵不足、考核執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)朝令夕改、績效考評僅僅關(guān)注任務(wù)指標(biāo)的完成、忽視提升員工自身的績效水平、導(dǎo)致績效管理效果不佳，未能達到通過績效考核來改善員工自身績效水平的目的。
（三）員工向心力不足。
由于對人力資源管理缺乏足夠的意識，xx銀行的基層支行在前期工作中側(cè)重于支行業(yè)務(wù)的發(fā)展，對員工職業(yè)發(fā)展和個人成長關(guān)注不足。工作壓力過大、薪酬市場競爭力偏低、對職業(yè)生涯的迷惑、績效管理中缺乏正向的引導(dǎo)，這些因素致使員工心里產(chǎn)生不滿情緒并不斷滋長，對員工的工作積極性造成了直接影響。長期下去，會直接導(dǎo)致支行的員工向心力不足，不利于基層單位的長遠發(fā)展。
（四）后備干部培養(yǎng)存在結(jié)構(gòu)不夠合理、培訓(xùn)不適應(yīng)的問題。
結(jié)構(gòu)上主要表現(xiàn)在后備干部中金融專業(yè)和全日制學(xué)歷的人數(shù)不多的現(xiàn)象。金融專業(yè)不到xx%，全日制學(xué)歷僅占xx％，且多為近年來新進員工其政治素質(zhì)、知識結(jié)構(gòu)、管理能力和專業(yè)水平還需進一步歷練。培訓(xùn)問題上主要體現(xiàn)在將后備干部工作作為一次性工作，選拔完了，上報名單，工作也就結(jié)束了，沒有制定對后備干部的具體培養(yǎng)措施，沒有從思想素質(zhì)提高、專業(yè)培訓(xùn)、多崗位鍛煉等多方面進行重點培養(yǎng)。
（一）人員結(jié)構(gòu)未實現(xiàn)優(yōu)化是人力資源配置不合理造成的。
人員結(jié)構(gòu)問題的形成往往錯綜復(fù)雜，有歷史的根源也有現(xiàn)實的決策，其最終的解決方式，只能靠人力資源的科學(xué)配置與開發(fā)。根據(jù)以上存在問題，筆者認(rèn)為首要的原因就是人力資源配置不合理。
人力資源配置就是指在具體的組織或企業(yè)中，為了提高工作效率、實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化而實行的對組織或企業(yè)的人力資源進行科學(xué)、合理的配置。人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。
合理的人力資源配置應(yīng)使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應(yīng)。所以當(dāng)人員或崗位要求發(fā)生變化的時候，要適時地對人員配備進行調(diào)整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應(yīng)也有一個實踐與認(rèn)識的過程。所以，基層支行在人力資源管理上能級不對應(yīng)，人員安排不合理，沒有從崗位實際出發(fā)，沒有根據(jù)社會實踐情況變化而變化，墨守成規(guī)，加上沒有及時有針對性地培訓(xùn)營銷人員，致使?fàn)I銷條線人員富有經(jīng)驗的員工所占比例失調(diào)或后繼乏人。而過多地使用非所專長、非經(jīng)經(jīng)驗型營銷人員，就會造成業(yè)務(wù)拓展困難和拓展效績不佳的狀況。
（二）績效管理效果不佳應(yīng)該是激勵機制和績效指標(biāo)設(shè)計存在缺陷。
績效管理強調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，強調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理應(yīng)體現(xiàn)“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。（略，見后面）。
（三）員工向心力不足反映基層領(lǐng)導(dǎo)對員工職業(yè)生涯缺乏關(guān)心、引導(dǎo)和規(guī)劃。
員工職業(yè)生涯管理，是企業(yè)結(jié)合員工自身特點，根據(jù)其知識、能力和經(jīng)驗的變化，不斷提高員工勝任力和積極性，對員工職業(yè)生涯的各個階段所進行的有計劃的管理工作。員工職業(yè)生涯管理是以尊重人的價值、開發(fā)人的潛力、增強人的合力為主線，從崗位管理入手，通過培育職業(yè)能力，完善職業(yè)待遇，實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展等一系列手段，企業(yè)和員工共同努力，最終達到企業(yè)和員工共同成長的目的。而上述基層銀行之所以員工向心力不足，其根本原因在于基層銀行領(lǐng)導(dǎo)對員工職業(yè)生涯缺乏關(guān)心、引導(dǎo)和規(guī)劃不夠造成的。在這些領(lǐng)導(dǎo)看來，工作忙不贏、任務(wù)難完成的情況下，沒有太多的時間去顧及關(guān)心、引導(dǎo)和規(guī)劃。不少基層領(lǐng)導(dǎo)花在完成上級下達的任務(wù)上有布置有檢查有督促有對策，而花在關(guān)心、引導(dǎo)和規(guī)劃員工的職業(yè)生涯上，其措施、辦法、精力、時間就少之又少，甚至說的多，落實的少。他們沒有看到或較少看到關(guān)心、引導(dǎo)和規(guī)劃員工職業(yè)生涯管理可以為員工提供發(fā)展的舞臺。員工經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心、引導(dǎo)和規(guī)劃培訓(xùn)而成長起來的才干，才有可能積極發(fā)揮才干并得到應(yīng)得的報酬，這樣以來，企業(yè)就必將獲得進一步的發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展的雙贏。那么，員工業(yè)績有成就，收入有增加，跳槽和人才流失就將較好地得以解決。
xx銀行基層單位之所以在后備干部培養(yǎng)上存在問題，主要是基層單位領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識存在不適應(yīng)。一是對后備干部隊伍建設(shè)的重要性和緊迫性認(rèn)識不夠，對后備干部工作沒有明確的規(guī)劃和要求，后備干部工作處于應(yīng)付狀態(tài)，流于形式，導(dǎo)致有些單位后備干部仍存在數(shù)量不足、門類不全的情況。由于認(rèn)識不足，培訓(xùn)也就成了擺設(shè)。既沒有對后備干部進行有效的、針對性的培訓(xùn)，也沒有進行跟蹤管理，更缺乏缺有效手段對后備干部進行考核評價。后備干部管理等同于普通干部管理，僅以年度考核作為依據(jù)，故沒有充分調(diào)動后備干部的積極性和創(chuàng)造性。
中小企業(yè)人力資源管理問題與對策論文篇十二
對于具有特殊優(yōu)勢的電力企業(yè)，加強人力資源管理，增強企業(yè)活力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益更是具有特別重要的意義。所以，本文擬結(jié)合本系統(tǒng)工作實際，運用所學(xué)經(jīng)濟管理專業(yè)知識，對目前我國電力企業(yè)人力資源管理過程中存在的問題、造成這些問題的原因與加強電力企業(yè)人力資源管理的對策等問題作一些初步的探討和研究。
1.存在很多人沒活干與很多活沒人干的矛盾。
據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心估算，目前國有企業(yè)冗員比例至少已達20～30%，實際情況甚至更高。國有電力企業(yè)恐怕不會例外，而最可怕的還是大量存在的“隱性失業(yè)”現(xiàn)象。面對wto和電力新技術(shù)、新設(shè)備的大量涌現(xiàn)，供電企業(yè)員工因自身素質(zhì)所限難以達到新要求，勢必出現(xiàn)非專業(yè)性、缺乏技術(shù)專長的崗位存在富余，而專業(yè)人員和優(yōu)秀管理人員則存在著短缺。
2.存在企業(yè)的人員富余與資產(chǎn)閑置的矛盾。
社會主義市場經(jīng)濟的本質(zhì)要求是通過市場實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，通過資產(chǎn)優(yōu)化達到勞動力配置優(yōu)化。然而，電力企業(yè)目前的現(xiàn)狀是：部分資產(chǎn)結(jié)構(gòu)僵化、運轉(zhuǎn)不靈，甚至閑置，不能發(fā)揮出應(yīng)有的作用，資產(chǎn)閑置多，勞動力富余自然也多，它們互為因果，形成了惡性循環(huán)。
3.存在在職員工富余與計劃外用工太多的矛盾。
計劃外臨時工是計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物。如果說企業(yè)沒有富余人員，大量使用臨時工是最經(jīng)濟的手段，而電力企業(yè)內(nèi)部既存在著相當(dāng)數(shù)量的富余人員，卻又有相當(dāng)數(shù)量的臨時工與之并存，顯然不經(jīng)濟、不正常。比如：環(huán)境好、工作輕松的崗位存在著富余，而苦、重、臟、累崗位由于人員短缺又大量使用計劃外用工。這種并存的局面導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)了動口不動手的“貴族”工人，甚至是“工頭”，人浮于事，嚴(yán)重影響著企業(yè)高效率、快節(jié)奏的發(fā)展。
4.一線員工短缺與二、三線員工富余的矛盾。
企業(yè)存在著的“一線緊、二線臃、三線松”的問題不能從根本上得到扼制，也是產(chǎn)生冗員現(xiàn)象的原因之一。目前的供電企業(yè)，管理部門多、管理人員多，且職能交叉，效率不高，而一線員工吃緊，技術(shù)人才缺乏，若不能在現(xiàn)有勞動力基礎(chǔ)上平衡調(diào)劑解決這個問題，革除弊端，“減員增效”就難以落到實處。