計劃可以幫助我們合理安排資源，避免浪費和過度消耗。制定計劃時，我們需要設(shè)定合理的時間和里程碑，以便更好地監(jiān)督和控制進(jìn)度。以下是一些成功企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)者的計劃案例，希望能夠給大家提供靈感和啟示。
海外并購工作計劃篇一
(二)樹立健全辦事制度，為匆匆進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)的成長出籌謀策。一是樹立“工商顧問制度”。向企業(yè)提出有針對性、可操作性的政策建議。二是進(jìn)一步完善市場主體掛號宣布制度。為推進(jìn)經(jīng)濟(jì)布局調(diào)劑和增長方法改變搞好辦事。三是進(jìn)一步施展工商聯(lián)結(jié)員作用。拓寬“綠色通道”，對企業(yè)進(jìn)行行政指導(dǎo)，贊助辦理企業(yè)在組建和成長歷程中遇到的問題。
(三)訂定具體步伐，為匆匆進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)的成長創(chuàng)造條件。一是繼承細(xì)化我局訂定的42條步伐，環(huán)抱推進(jìn)民營經(jīng)濟(jì)成長和招商引資工作搞好辦事。二是關(guān)注社會就業(yè)問題。做到培養(yǎng)一家，成長一家，壯大一家，形成“數(shù)質(zhì)并舉”的民營經(jīng)濟(jì)成長導(dǎo)向。三是鼎力支持市工業(yè)園區(qū)扶植、招商引資項目和新農(nóng)村子扶植。
(四)認(rèn)真實施商標(biāo)戰(zhàn)略，支持企業(yè)做大做強(qiáng)。一是鼎力推進(jìn)“品牌寧夏”扶植。以全市6大特色財產(chǎn)集群為重點，加快財產(chǎn)集群自主品牌扶植，匆匆進(jìn)特色財產(chǎn)的快速成長。二是開展“商標(biāo)強(qiáng)企”運動。贊助企業(yè)樹立品牌培育庫，形成重點商標(biāo)企業(yè)品牌幫扶機(jī)制。三是穩(wěn)步推進(jìn)全市注冊商標(biāo)總量持續(xù)增長。力圖到20_年底，全市注冊商標(biāo)申請量同比增長25%，證明商標(biāo)、馳、著名商標(biāo)認(rèn)定取得新的進(jìn)展。
(五)推進(jìn)“紅盾護(hù)農(nóng)”工程，支持社會主義新農(nóng)村子扶植。一是繼承推進(jìn)“紅盾護(hù)農(nóng)”。探索實施農(nóng)資經(jīng)營戶分級、分類監(jiān)管束度。二繼承推進(jìn)“掮客活農(nóng)”。賡續(xù)晉升農(nóng)村子掮客人的掮客業(yè)務(wù)程度和才能，使其康健成長。三是繼承推進(jìn)“合同助農(nóng)”。規(guī)范涉農(nóng)合同治理，調(diào)停涉農(nóng)合同膠葛，查處涉農(nóng)合同欺詐行為。
(一)全面增強(qiáng)流通環(huán)節(jié)食品平安監(jiān)管。一是進(jìn)一步樹立健全長效監(jiān)管機(jī)制鞏固整治成果。繼承依法監(jiān)督食品經(jīng)營戶樹立并執(zhí)行“一單通”臺賬制度，積極推進(jìn)食品平安長效監(jiān)管機(jī)制。二是積極研究訂定流通節(jié)食品平安信用分類監(jiān)管法子。三是要積極研究推行食品平安電子監(jiān)管模式。進(jìn)一步在批發(fā)戶中推行“票證通”;在規(guī)模較大的阛阓、超市推行電子觸摸屏查詢系統(tǒng);在零售戶中推行“誠信通”。四是繼承增強(qiáng)流通環(huán)節(jié)食品平安整治。
海外并購工作計劃篇二
中投投資黑石和摩根士丹利5月，中投公司斥資約30億美元以29.605美元/股的價格購買黑石近10%的股票。隨著國際金融環(huán)境的惡化，直至10月，中投公司在黑石集團(tuán)上的投資浮虧已經(jīng)達(dá)到25億美元，浮虧為初始投資額的2/3。20底，中投公司又購買了摩根士丹利56億美元面值的到期強(qiáng)制轉(zhuǎn)股債券，占摩根士丹利當(dāng)時股本的9.86%。由于金融危機(jī)不斷升級，摩根士丹利股價大幅下跌，交易賬面浮虧30億美元左右。此外，中投還投資雷曼兄弟發(fā)行的衍生債券，209月受其拖累被凍結(jié)資金高達(dá)54億美元。
中鋁收購力拓。
經(jīng)過三個多月的拉鋸戰(zhàn),中國鋁業(yè)以195億美元注資力拓，打算將力拓的股份增加至19%的計劃終于以分手告終。6月5日力拓集團(tuán)董事會宣布撤銷對2月12日宣布的雙方合作推薦,力拓并為此而向中鋁支付1.95億美元分手費。中鋁注資力拓的計劃一直成為國際財經(jīng)圈關(guān)注的焦點,因為這是迄今為止中國企業(yè)最大規(guī)模的海外投資,澳洲以及西方國家是否放行,是觀察西方社會如何對待中國企業(yè)走出去的一次重要指標(biāo)。中鋁顯然是低估了政治干預(yù)的影響力，沒有汲取中海油收購美國優(yōu)尼科公司的失敗教訓(xùn)。
平安投資富通。
年11月，中國平安宣布斥資約18.1億歐元折合人民幣238.7億元購買以經(jīng)營銀行及保險業(yè)務(wù)為主的國際金融服務(wù)提供商富通集團(tuán)9501萬股股份，約占總股本的4.18%，成為其最大單一股東。由于前期缺少對富通凈資產(chǎn)預(yù)判的經(jīng)驗特別是缺少對于金融危機(jī)對西方金融機(jī)構(gòu)影響的估計，這筆曾經(jīng)讓人興奮的海外投資，卻讓平安遭遇滑鐵盧。就在平安收購富通后不久，富通集團(tuán)轟然倒塌。中國平安的投資最少的時候僅剩下不到30%。
tcl收購湯姆遜。
7月，tcl多媒體(tmt)并購法國湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)，雙方合資成立tcl湯姆遜公司(tte)。同一年，tcl集團(tuán)還閃電般地并購了法國阿爾卡特的移動電話業(yè)務(wù)。結(jié)果前者持續(xù)虧損，后者在合資僅一年后就以失敗告終。導(dǎo)致tcl集團(tuán)出現(xiàn)虧損的主要原因有兩個：一是歐洲的運營成本高、尤其是員工成本很高，而彩電行業(yè)一直處于低利潤時期;另外在歐洲，液晶電視的銷售量增長快于其他任何地方，但是tcl集團(tuán)卻繼續(xù)大量生產(chǎn)普通顯像管電視機(jī)，歐洲市場已經(jīng)為tcl集團(tuán)帶來了24億港元的損失。
油公司。單筆投資額大是國有企業(yè)跨國并購的一大特點，這跟它們擁有比較好的金融支持甚至政府支持相關(guān)，它們把這一優(yōu)勢發(fā)揮得也比較充分。當(dāng)然，這也為它們的某些并購增添了麻煩：有時候，僅僅因為“錢的顏色”就讓交易泡湯：中海油并購優(yōu)尼科失敗的一個主要原因就在于此。
民生銀行收購美國聯(lián)合銀行。
此前投資1.29億美元、購得美國聯(lián)合銀行9.9%股份的民生銀行，2008年3月提出收購要約，股份提至19.9%，以保護(hù)其初始投資，并擴(kuò)大在美國市場的地盤。但根據(jù)當(dāng)?shù)胤?，并購方無論怎么增持，都無法取得控股權(quán)。一般到20%之下還行，20%之上的困難就比較大。民生銀行行長洪琦后來總結(jié)說：“首先是他們的政治性太強(qiáng)。投行跟你說，律師跟你說，人家是想把業(yè)務(wù)做成，成不成是你的事，他要拿手續(xù)費?！?BR> 騰中收購悍馬。
206月初，正當(dāng)美國百年企業(yè)通用汽車公司遭遇破產(chǎn)危機(jī)之時，地處中國西部四川一家名為騰中重工的`民營企業(yè)宣布，已與通用公司達(dá)成了收購悍馬的初步協(xié)議。2月25日，通用與騰中先后發(fā)表聲明證實，收購交易失敗。至此，自去年以來炒得沸沸揚揚的騰中重工“馭馬”事件，終于塵埃落定。失敗原因眾說紛紜，中國首位研究汽車產(chǎn)業(yè)的應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后研究員喬梁表示，購買一個品牌無非三個目的：技術(shù)、管理經(jīng)驗、市場。很明顯，已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)今社會主流發(fā)展方向的悍馬早已不具備這些要素了。
上汽控股雙龍。
20上汽集團(tuán)出資5億美元控股韓國雙龍汽車公司，然而上汽對韓國國內(nèi)復(fù)雜的法律環(huán)境、勞資糾紛估計不足，又缺乏管理韓國企業(yè)的國際性人才，結(jié)果導(dǎo)致當(dāng)初設(shè)想中的技術(shù)合作、技術(shù)引進(jìn)毫無蹤影，“韓國公司中國化”的計劃也成為泡影。付出的代價就是雙龍破產(chǎn)，并為它的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。同時雙龍汽車的主打產(chǎn)品是suv和中高端轎車，且市場主要偏重于西歐和北美地區(qū)，因此受全球金融風(fēng)暴沖擊明顯。5年賠20多億，就是上汽最后的收獲。
中化國際收購韓泰煉油公司。
10月，泰國國家石油公司曾許諾向中化集團(tuán)轉(zhuǎn)讓泰國最大、利潤最高的石油精煉廠35%的股份。但最終泰國方面沒有履行諾言，中化集團(tuán)則將目光從泰國轉(zhuǎn)向韓國。年6月和韓國仁川煉油公司簽署一份排他性諒解備忘錄，20國務(wù)院原則同意，最后卻遭到仁川煉油廠的最大債權(quán)人―――花旗銀行海外資產(chǎn)管理公司的反對?；ㄆ扉_出7.7億美元收購仁川煉廠的價格，比中化集團(tuán)的5.6億美元高出2.2億美元。中化國際管理人員將失敗歸結(jié)于韓國市場的限制。
海外并購工作計劃篇三
今年以來，安全生產(chǎn)工作在市局的正確領(lǐng)導(dǎo)下，認(rèn)真貫徹落實^v^印發(fā)的《關(guān)于推進(jìn)安全生產(chǎn)領(lǐng)域改革發(fā)展的意見》精神，牢固樹立“科學(xué)發(fā)展、安全發(fā)展”的理念，堅持“安全第一、預(yù)防為主、綜合治理”的方針，按照年初全市安全生產(chǎn)工作會議布置的“6+1”工作要求，切實抓好安全生產(chǎn)責(zé)任落實，開展隱患排查，努力減少一般事故，堅決遏制較大以上事故，全縣安全生產(chǎn)整體平穩(wěn)。
1、壓實責(zé)任，完善安全生產(chǎn)體系建設(shè)。一是強(qiáng)化組織制度保障。積極推動《^v^關(guān)于安全生領(lǐng)域改革發(fā)展的意見》文件貫徹落實，全縣上下進(jìn)一步明確安全生產(chǎn)“黨政同責(zé)、一崗雙責(zé)、齊抓共管”規(guī)定，出臺了《安全生產(chǎn)“黨政同責(zé)、一崗雙責(zé)、失職追責(zé)”暫行辦法》。二是強(qiáng)化責(zé)任落實。縣委縣政府與xx個鄉(xiāng)鎮(zhèn)(街道)、xx個部門簽訂安全生產(chǎn)目標(biāo)管理責(zé)任書。鄉(xiāng)鎮(zhèn)(街道)、部門認(rèn)真細(xì)化分解任務(wù)，通過層層簽訂責(zé)任狀，形成責(zé)任聯(lián)動的良好局面。三是強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)督查指導(dǎo)?？h委、縣政府高度重視安全生產(chǎn)工作，縣常委會和縣政府常務(wù)會議專題聽取安全生產(chǎn)工作匯報，研究解決安全生產(chǎn)工作中的重大問題。四是強(qiáng)化了安全生產(chǎn)日常監(jiān)督考核。為了落實安全生產(chǎn)工作，縣安委辦積極創(chuàng)新考核辦法和形式開展了“一月一小考，半年一大考”，改變以往只注重年底考核，不注重日常考核的形式。
2.精準(zhǔn)發(fā)力，加大隱患排查治理力度。強(qiáng)化“隱患就是事故”的憂患意識，查重大風(fēng)險、盯重點區(qū)域、治重大隱患、保重要節(jié)點，深入推進(jìn)隱患排查整治，結(jié)合季節(jié)特點和重點時段安全生產(chǎn)工作，有針對性的部署開展安全生產(chǎn)大檢查、大排查和專項整治。
3.優(yōu)化服務(wù)，扎實推進(jìn)行政執(zhí)法。從加強(qiáng)隊伍建設(shè)、制度建設(shè)、法制宣傳、工作監(jiān)督等方面入手，扎實推進(jìn)依法行政。一是規(guī)范行政許可審批。建立健全崗位責(zé)任、審批情況通報、行政審批規(guī)范化建設(shè)及檢查自查等相關(guān)制度;嚴(yán)格按照相關(guān)的法律法規(guī)和制度標(biāo)準(zhǔn)履行許可審批職責(zé);所有許可審批項目由窗口直接收件、受理，直至辦結(jié)，實現(xiàn)一站式服務(wù)。
4.多管齊下，夯實安全生產(chǎn)基層基礎(chǔ)。一是開展標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)運行情況檢查及回訪。二是推進(jìn)安全生產(chǎn)社會化服務(wù)管理。三是推進(jìn)交通生命護(hù)欄工程。
5、防范未然，開展雙重預(yù)防機(jī)制建設(shè)試點工作。根據(jù)市局統(tǒng)一部署，結(jié)合我縣實際，下發(fā)《關(guān)于實施遏制重特大事故工作指南構(gòu)建雙重預(yù)防機(jī)制方案的通知》,提出總體思路、工作目標(biāo)、工作任務(wù)、完善政策措施、明確責(zé)任分工和具體要求。
6、強(qiáng)化宣傳，推進(jìn)安全生產(chǎn)文化建設(shè)。深入開展群眾性安全活動，廣泛開展安全發(fā)展理念、安全知識、安全技能的宣傳教育，不斷強(qiáng)化全民安全意識。
海外并購工作計劃篇四
時間過得太快，讓人猝不及防，我們又將迎來新的挑戰(zhàn)，該好好計劃一下接下來的工作了！做好工作計劃可是讓你提高工作效率的方法喔！以下是小編幫大家整理的海外事業(yè)部月度工作計劃，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
1、目前手頭上的事較多，沒太多的時間去操作；
4、新員工進(jìn)來后沒有個系統(tǒng)的培訓(xùn)，感覺不正規(guī)；
5、相關(guān)管理的方法和素質(zhì)也有一部分原因。通過以上幾點，在這里我想提幾點可行性建議：
2、培訓(xùn)制度一定要健全，具體操作下面會有詳細(xì)介紹；
4、管理平時說話、做事要多注意素質(zhì)。
有人說：最好的福利是培訓(xùn)，最佳的投資是教育。在我看來相對應(yīng)的員工對公司最大的'回報就是忠誠。本公司一直沒有個合理科學(xué)的培訓(xùn)體系，從公司發(fā)展的前景來說是很不健康的。所以我覺得這個是我們要解決的，下面介紹目前遇到的一些問題，列出幾點建議：
3、相關(guān)的資料和ppt希望程總支持；
公司的制度主要是為了打造一支以公司利益為至高準(zhǔn)則，高素質(zhì)高效益的團(tuán)隊，包括規(guī)章制度、績效考核、薪資制度等，如果不是以這個為目的不訂也罷。所以我認(rèn)為訂制度一定要注意幾點：
1、訂的制度是不是適合現(xiàn)在階段；
2、訂制度的目的是什么；以什么目的出發(fā)；
3、制定的條件達(dá)到了沒有，制定一個制度我們是不是有相應(yīng)的政策和福利跟上；根據(jù)公司需要我會在近期將相關(guān)制度完善。
規(guī)范公司相關(guān)事項包括財務(wù)、采購、行政人事；如考勤的統(tǒng)計等。具體工作根據(jù)實際情況而定。
海外并購工作計劃篇五
除此之外，onesight的貼文情緒分析、話題分析、團(tuán)隊績效等功能都可以將對應(yīng)的報告導(dǎo)出查看。只需選中所需社交賬號和測量的時間維度，所需要的數(shù)據(jù)分析報告即能自動生成。
q1剛結(jié)束，數(shù)據(jù)就能分門別類生成好，輕松搞定讓主管贊不絕口的數(shù)據(jù)報告！
海外社媒運營是一份繁瑣且需要耐心與分析能力的工作，在日常運營中如果借助效率工具的輔助，可以幫助我們節(jié)省很多因重復(fù)切換平臺、查找數(shù)據(jù)而浪費的時間。充分運用這些功能，還能幫助運營人員及時獲取各類信息和熱點，快速分析數(shù)據(jù)變化從而做出策略調(diào)整。onesight營銷云，助力每一個海外社媒運營者每日高效運營社媒矩陣，通過定向且多維度的數(shù)據(jù)分析制定更優(yōu)質(zhì)的社媒策略。愿每一個出海人都能遠(yuǎn)離繁瑣工作，在月末、季末、年末不被數(shù)據(jù)總結(jié)報告所支配，早早下班！
海外并購工作計劃篇六
聽了崔凱老師的《企業(yè)并購實務(wù)》，老師從資本的游戲規(guī)則，并購程序與關(guān)鍵點，盡職調(diào)查的玄機(jī)，合同協(xié)議的關(guān)鍵點，如何進(jìn)行企業(yè)估值，整合與重級：協(xié)同效應(yīng)，全面的講述的企業(yè)并購的理念、方法及實務(wù)操作。由于內(nèi)容較多，這里不一一的復(fù)述。學(xué)習(xí)過程中我的一些個人感悟想在這里跟大家分享一下：
一、業(yè)績評估。不能只限于企業(yè)的經(jīng)營情況，企業(yè)的獲利能力。而更應(yīng)該看中企業(yè)在所屬行業(yè)的排名和地位。企業(yè)并購也好，擴(kuò)張也好，可以拿出來的竟?fàn)幍膬?yōu)勢是你的行業(yè)地位，行業(yè)竟?fàn)幜ΑＲ粋€不太恰當(dāng)?shù)谋扔?，同樣的兩個家庭結(jié)構(gòu)，父輩的實力也是相當(dāng)，可兩個不同的兒子，那就有很大的竟?fàn)幜Σ町悺?BR> 二、判斷是否投資的關(guān)鍵點是評估企業(yè)的未來價值，而不是企業(yè)的現(xiàn)時報表、經(jīng)營數(shù)據(jù)。更重要的是企業(yè)的氛圍，人文氛圍。
三、企業(yè)的管理模式和偏好也是很重要的判斷依據(jù)。如企業(yè)是繳進(jìn)型的、穩(wěn)健型還是保守型的。更注重眼前的利益還是未來的發(fā)展。
四、中介機(jī)構(gòu)的報告不能作為你的重要判斷依據(jù)。我們在作收購判斷時，不要指望中介機(jī)構(gòu)能結(jié)出最終的答案。因為，中介機(jī)構(gòu)很容易走進(jìn)數(shù)據(jù)的誤區(qū)，為統(tǒng)計數(shù)據(jù)而統(tǒng)計數(shù)據(jù)。作好并購評估，我們應(yīng)該站在管理的角度深入解企業(yè)，站在管理的高度上判斷企業(yè)價值。
五、產(chǎn)業(yè)價值的評估應(yīng)該站在企業(yè)發(fā)展的“微笑線兩端”上，也就是應(yīng)該關(guān)注頭端的創(chuàng)新、研發(fā)、設(shè)計和未端的營銷、品牌和戰(zhàn)略。目前，我們國內(nèi)作的較好的有華為---技術(shù)(研發(fā));美的—品牌;夏興—資本(戰(zhàn)略)。
六、關(guān)注即時現(xiàn)金流。我們每個月都出具報表和分析。報表出來了，我們就說這個那么努力怎么才這些一點成績，分析之后，我們才知道原來問題出在這里，如果在日常運作中能及時發(fā)現(xiàn)，第一時間作出調(diào)整等等。這種事后的統(tǒng)計，讓我們身受其害，錯失機(jī)會。即時關(guān)注現(xiàn)金流向，分析它，應(yīng)該成為我們的重要的且每天都要做好的事情。
七、企業(yè)并購和作資本運作時，我們應(yīng)該“廣交朋友”，這跟人應(yīng)該廣交朋友一樣，是企業(yè)打破資本運作困局的無限法寶。
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海外并購工作計劃篇七
中國公司曾掀起過幾輪歐洲并購風(fēng)潮，第一輪并購風(fēng)潮進(jìn)行得并不順利：中基實業(yè)收購卡貝濃(cabanon)番茄制品公司，然后tcl收購阿爾卡特旗下的湯姆遜移動電視產(chǎn)品，隨著投資額的不斷增加，第二輪并購似乎較為成功：南京汽車集團(tuán)收購英國羅孚汽車，上港集團(tuán)收購比利時澤布呂赫港(zeebrugge)，沈陽重型機(jī)械集團(tuán)收購法國nfm公司，藍(lán)星集團(tuán)收購法國有機(jī)硅安迪蘇公司(adisseo)，10月藍(lán)星集團(tuán)又全資收購了法國羅地亞公司(rhodia)的有機(jī)硅業(yè)務(wù)。最近濰柴動力收購法國鮑杜英發(fā)動機(jī)公司(moteursbaudouin)。雖然現(xiàn)在斷言這起收購是否成功還為時過早，但是無論如何，中國公司的海外并購對雙方是互惠互利的―法國公司可以獲得新的投資，而中國公司可以得到他們需要的技術(shù)、品牌和市場。
20，中國公司以并購形式在歐洲投資了大約13億美元，但是目前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)加速了中國公司在海外的布局。這應(yīng)該是歷史上首次出現(xiàn)的好機(jī)會，目前多種因素都有利于中國公司實現(xiàn)海外并購。
首先，在國民經(jīng)濟(jì)十年增長的帶動下，中國公司，尤其代表國內(nèi)生產(chǎn)總值35%的國有企業(yè)，現(xiàn)金充裕。
其次，海外并購對象的估值正處于歷史低點。
中鋁公司收購力拓公司的案子對于扭轉(zhuǎn)局勢具有重大意義，因為現(xiàn)在畢竟是現(xiàn)金為王的時代。
盡管有利因素很多，但是不利因素仍然存在。首先，在文化方面，中國公司缺少海外并購和管理外國員工的經(jīng)驗，并購后中國公司通常直接委派中國管理人去管理海外企業(yè)。另外，中國公司不習(xí)慣聘用專業(yè)顧問公司協(xié)助其完成并購，所以導(dǎo)致了部分并購案在金融安排、整體策略、人力資源及公共關(guān)系等方面并不相互協(xié)調(diào)。記憶猶新的是當(dāng)中海油在發(fā)起收購優(yōu)尼科時，盡管成立了一個咨詢中心，但是并沒有在并購啟動前做相應(yīng)的鋪墊工作。還有，歐洲并不是一個完整的自由市場，歐洲內(nèi)部各地區(qū)的法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)存在差異，這就加劇了中國公司在歐洲并購的難度。最后，由于中國公司之前在海外投資黑石集團(tuán)、fortis等時受挫，所以現(xiàn)在的態(tài)度變得更加謹(jǐn)慎，例如對收購摩根士丹利的謹(jǐn)慎態(tài)度，以及中國銀行推遲其收購e.derothschild的計劃等。
今后走勢將如何？
我們認(rèn)為，現(xiàn)金充裕的中國公司尤其是國有企業(yè)不會放慢其海外并購的步伐。中鋁公司繼聯(lián)想、華為、藍(lán)星集團(tuán)、中海油之后，在短期內(nèi)也必將在并購市場有所作為。
與跨國公司或海外私募股權(quán)基金形成同盟，是確保并購順利完成的一種有效方法。美國泛大西洋投資集團(tuán)在聯(lián)想收購ibm的過程中所扮演的角色無疑是正面的，在并購后的兩年多時間內(nèi)，聯(lián)想從一家中國知名企業(yè)發(fā)展成為世界知名品牌，私募股權(quán)基金在這個過渡階段中起到了有益的作用。
海外并購工作計劃篇八
[摘要]隨著信息時代的到來，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)變成了無形資源的比拼，大型跨國公司的成長經(jīng)歷表明，并購這種手段對于企業(yè)的迅速發(fā)展是非常必要的。在開放環(huán)境下的全球一體化進(jìn)程中，要走出國門，海外并購無疑是中國企業(yè)做大做強(qiáng)的有效途徑。
[關(guān)鍵詞]海外并購,無形資源,優(yōu)越性。
海外并購工作計劃篇九
一般而言，企業(yè)的國際化進(jìn)程大多從出口起步，而后是海外新建企業(yè)，最后才是海外并購。中國企業(yè)海外并購，今后將主要圍繞資源和品牌展開?？梢哉f，中國企業(yè)海外并購生正逢時，這將是一個戰(zhàn)略階段行動，而不是偶爾為之的短期行為。
成本與收益算好了嗎？
企業(yè)海外并購中，成本主要來自三方面：準(zhǔn)備成本、購買成本和整合成本。準(zhǔn)備成本和購買成本在實際操作中較易掌握。目前絕大部分實施并購的企業(yè)也都非常關(guān)注購買成本的高低，認(rèn)為這是決定并購與否的核心因素。但多數(shù)時候，并購的準(zhǔn)備成本、購買成本看起來很低，實際上總成本卻很高。并購失敗的諸多案例中，主要還是由于對并購后的整合成本準(zhǔn)備不足。整合成本也稱并購協(xié)調(diào)成本，指并購企業(yè)為使被并購企業(yè)按計劃啟動、發(fā)展生產(chǎn)所需的各項投資。由于兩家企業(yè)原業(yè)務(wù)經(jīng)營、管理模式、企業(yè)文化等方面都還存在顯著的差異，要成為一家企業(yè)，就必須進(jìn)行整合,實現(xiàn)一體化運作。
另外，退出成本和機(jī)會成本也需要考慮。企業(yè)并購擴(kuò)張出現(xiàn)失敗后必須退出，或當(dāng)企業(yè)所處的競爭環(huán)境發(fā)生了不利變化，就需要部分或全部解除并購。一般來說，并購力度越大，發(fā)生退出時的成本可能就越高。當(dāng)然退出成本并不一定發(fā)生，但企業(yè)應(yīng)該考慮在并購策略中，并做出合適的安排或調(diào)整。機(jī)會成本則指企業(yè)為完成并購活動所發(fā)生的各項支出，尤其是資本性支出相對于其它投資和收益而言的利益放棄。
從收益角度算賬，企業(yè)并購動機(jī)就來源于追求資本最大增值和減少競爭的壓力。橫向并購有利于降低競爭成本，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)；縱向并購有利于降低交易成本，形成協(xié)同效益；而混合并購能有效降低進(jìn)入新行業(yè)的障礙，獲得競爭優(yōu)勢。這些正是全球范圍內(nèi)企業(yè)并購興盛不衰的主要原因。這樣并購就有：
1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)收益。它可以使企業(yè)通過并購，獲得所需要的產(chǎn)權(quán)及資產(chǎn)，實行一體化經(jīng)營，達(dá)到生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和管理規(guī)模經(jīng)濟(jì)。生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指對生產(chǎn)資本進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整，達(dá)到規(guī)模化生產(chǎn)，并保持整體產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不變的情況下在各分廠實現(xiàn)單一化生產(chǎn)，達(dá)到專業(yè)化要求；管理規(guī)模經(jīng)濟(jì)則主要表現(xiàn)在管理費用可以在更大范圍內(nèi)分?jǐn)?，使單位產(chǎn)品的管理費用大大減少。
2.合理避稅的收益。稅法中，不同類型的收益所征收的稅率是不同的。因此企業(yè)可以利用稅法中虧損遞延條款來獲得合理避稅的收益。如果企業(yè)在一年中出現(xiàn)了嚴(yán)重虧損，或者企業(yè)連續(xù)幾年不盈利，企業(yè)擁有相當(dāng)數(shù)量的累計虧損時，這家企業(yè)可以考慮成為被并購對象；或者該企業(yè)考慮并購盈利企業(yè)，以充分利用它在納稅方面的優(yōu)勢。
3.尋找機(jī)會和分散風(fēng)險的收益。在跨行業(yè)并購中，主要目的不在于追求高收益，而是尋求投資新領(lǐng)域和未來的發(fā)展空間，同時分散經(jīng)營單一產(chǎn)品的風(fēng)險。這種跨行業(yè)并購一定要以成功的專業(yè)化為基礎(chǔ)，不可盲目多元化經(jīng)營。
4.獲取融資渠道的收益。一些公司之所以并購上市公司或金融企業(yè)，主要在于為自己尋求一條比較方便的融資渠道，“買殼上市”就是這種方式。非上市公司通過證券市場收購已掛牌上市的公司，再以反向收購的方法注入自己的有關(guān)業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，達(dá)到間接上市的目的。優(yōu)勢企業(yè)通過“買殼上市”則可以利用“殼”企業(yè)的配股和增發(fā)新股較為便利地募集資金。
企業(yè)并購并非一并就靈，根據(jù)凱尼公司的調(diào)查：在以往的合并中，約有70%沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，約有50%合并后利潤下降。只有全面正確地對企業(yè)并購的成本和效益進(jìn)行分析，并購才能成功。盲目并購只會使企業(yè)背上沉重的負(fù)擔(dān)。
注重方法與技巧了嗎？
游說則主要是針對西方國家的國會、參議院這些可能要對收購進(jìn)行審批的機(jī)構(gòu)。中國美國商會主席伊莫瑞建議：“中國企業(yè)赴美并購時，必須把院外游說當(dāng)作一項重要功課準(zhǔn)備才行。”最近，美國對中國日益增長的經(jīng)濟(jì)和軍事實力批評不斷，為了讓美國給予中國完全的市場經(jīng)濟(jì)地位，放寬對高科技產(chǎn)品的出口限制，并糾正實施貿(mào)易保護(hù)主義的錯誤做法，中國駐美大使館就專門聘請了阿肯·蓋姆公司和公共戰(zhàn)略公司這兩家在民主黨和共和黨都有深厚人脈的著名游說公司，取得了不錯的游說效果。中國企業(yè)也可以學(xué)習(xí)在華盛頓多如牛毛的游說公司中挑選適合自己的公司。
2.策略聯(lián)盟。在進(jìn)行一次數(shù)十億乃至上百億美元的競購案時，如果單槍匹馬沖殺過去，不會被以為是白衣騎士，而更像是一個威脅。因此，尋找競購伙伴，形成策略聯(lián)盟，才是改變這個局面的最佳方式。如：在資金方面，除了可以引入海外的投資機(jī)構(gòu)——無論私募基金還是國外政府投資機(jī)構(gòu)——以增加資金來源、改善公司治理結(jié)構(gòu)，事實上，還可以做長期的戰(zhàn)略安排。如：先投資成為海外私募基金的股東，然后通過這些私募基金進(jìn)行海外收購，這就可減少被收購方國家輿論的敵意，也可以進(jìn)行一系列財務(wù)融資。此外，策略合作伙伴甚至可以超越國家概念。如：不久前為降低經(jīng)濟(jì)增長中的石油消費成本，印度和中國的國有石油企業(yè)就表示：將聯(lián)手在世界范圍收購資產(chǎn)；新加坡經(jīng)濟(jì)發(fā)展局前不久也表示：可以考慮推薦新加坡優(yōu)秀的企業(yè)和中國企業(yè)一道，在東歐等有潛力的市場進(jìn)行聯(lián)合收購。
3.處理好母子公司的關(guān)系。如果是一家國企，經(jīng)常會遇到一個疑問：你是一家企業(yè)還是一個政府機(jī)構(gòu)？這就需要盡可能地將收購的實體和母公司區(qū)分開來。讓對方了解，這是一次純粹的商業(yè)活動。如：當(dāng)中石油把目標(biāo)對準(zhǔn)哈薩克斯坦石油公司時，它們先是組建了一個合資公司，由中石油注資25億美元，母公司貢獻(xiàn)資產(chǎn)。這樣，合資企業(yè)今后將承擔(dān)迄今主要由母公司承擔(dān)的收購業(yè)務(wù)，這就會給予中石油更大的發(fā)言權(quán)，并使交易更為透明；同時，政府的持續(xù)介入保留了國家出資的正當(dāng)渠道，可避免如中海油競購蒙上的“玩弄花招”的指責(zé)。
4.換股。從目前情況來看，中國企業(yè)在收購前的融資問題不大，可以通過貸款、增發(fā)股票等各種方式籌措到一大筆資金。但是華爾街歷來相信，真正高明的交易是不用花費一分現(xiàn)金的，進(jìn)行換股是西方企業(yè)并購常用的方式。而且，使用越多的現(xiàn)金，美國企業(yè)就越懷疑你的錢是不是來源合理。中國企業(yè)顯然受到國內(nèi)資本市場與海外資本市場未接軌的影響，而無法進(jìn)行直接換股。這就意味著，如果想進(jìn)行國際收購，有必要提早到海外上市。即使是需要現(xiàn)金交易，最好也是部分現(xiàn)金加部分股份，這樣能在財務(wù)風(fēng)險中把損失減低。
5.補(bǔ)救辦法：合資。如果收購過程中阻力過大而無法繼續(xù)，中國企業(yè)不妨換一種方式，先與美國企業(yè)合資，然后待時機(jī)成熟再收購合資方的股份，從而達(dá)到最終收購目的。相較于突如其來的并購，合資無疑能減少輿論、政治方面的壓力，也能讓被收購方有心理緩沖期。尤其是對后者的管理層以及工會或者勞工組織，合資都不會立刻引起他們的強(qiáng)烈反對。（陳華）。
來源：慧聰網(wǎng)。
海外并購工作計劃篇十
隨著全球經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和國際間交流的增加，海外并購已成為越來越多企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之一。海外并購不僅可以幫助企業(yè)實現(xiàn)擴(kuò)張和多元化發(fā)展，還能夠獲取新技術(shù)、市場和資源等優(yōu)勢。然而，海外并購并非一帆風(fēng)順，它也存在很多挑戰(zhàn)和風(fēng)險。在我參與的海外并購經(jīng)驗中，我深刻體會到了一些心得與體會。
首先，了解并清晰定義自己的目標(biāo)是開展海外并購的關(guān)鍵一步。在進(jìn)行海外并購之前，企業(yè)應(yīng)明確并定義自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展需求。例如，是為了獲取先進(jìn)技術(shù)，擴(kuò)大市場份額，或是獲得更多資源等等。明確的目標(biāo)有助于企業(yè)在海外并購過程中有方向地選擇合適的目標(biāo)公司，并制定相應(yīng)的戰(zhàn)略和措施。
其次，進(jìn)行充分的盡職調(diào)查是確保海外并購成功的重要保障。盡職調(diào)查是一項復(fù)雜而漫長的工作，需要對目標(biāo)公司的財務(wù)狀況、市場競爭力、品牌價值、法律合規(guī)性等方面進(jìn)行全面、深入的調(diào)查。這樣的盡職調(diào)查能夠幫助企業(yè)充分了解目標(biāo)公司的情況，發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險和問題，并提前制定解決方案。
第三，合理規(guī)劃并有效整合資源是海外并購成功的關(guān)鍵。企業(yè)進(jìn)行海外并購后，往往要面臨不同國家和地區(qū)之間的文化差異、法律法規(guī)的差異、組織架構(gòu)和管理方式的整合等問題。因此，合理規(guī)劃資源的配置和整合至關(guān)重要。企業(yè)應(yīng)根據(jù)目標(biāo)公司的特點和自身發(fā)展需求，制定出相應(yīng)的整合方案，并積極推進(jìn)整合工作，確保各項資源能夠最大化發(fā)揮作用。
其次，開展戰(zhàn)略溝通和人員培訓(xùn)是順利完成海外并購的重要保證。由于文化、語言等方面的差異，海外并購過程中的溝通障礙是不可避免的。因此，企業(yè)要盡早開展戰(zhàn)略溝通，明確目標(biāo)和方向，并建立良好的溝通機(jī)制。此外，對已經(jīng)加入企業(yè)的目標(biāo)公司員工進(jìn)行培訓(xùn)，使他們更好地適應(yīng)新的文化和工作環(huán)境，有助于提高整個并購整合的效率和成功率。
最后，建立有效的風(fēng)險管理機(jī)制和監(jiān)督體系是確保海外并購可持續(xù)發(fā)展的重要手段。海外并購過程中，企業(yè)往往面臨著市場風(fēng)險、政策風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險等多種風(fēng)險。因此，企業(yè)要建立起完善的風(fēng)險管理機(jī)制，制定相應(yīng)的風(fēng)險管理策略，做好風(fēng)險的評估和控制，并定期進(jìn)行監(jiān)督和評估，確保并購后的公司能夠保持良好的發(fā)展態(tài)勢。
總之，海外并購是一個充滿挑戰(zhàn)和機(jī)遇的過程。通過對我參與的海外并購經(jīng)驗的總結(jié)，我深刻體會到了在海外并購中明確目標(biāo)、盡職調(diào)查、規(guī)劃資源、開展溝通和培訓(xùn)以及建立風(fēng)險管理機(jī)制的重要性。只有做到這些，企業(yè)才能在海外并購中獲得成功，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
海外并購工作計劃篇十一
第二章公司介紹[并購方]。
一、a股份有限公司。
二、b有限公司。
（一）成功并購的下屬企業(yè)之一。
（二）成功并購的下屬企業(yè)之二。
三、地理位置與投資環(huán)境。
（一）公司所在地-。
（二）項目所在地。
第三章收購對象與項目。
一、項目a：有限公司。
（一）公司介紹。
（二）公司歷史經(jīng)營狀況。
（三）歷史財務(wù)狀況表。
（四）項目介紹。
（五）重要榮譽(yù)。
二、項目b：
（一）項目基本情況。
（二）建設(shè)施工條件。
（三）建設(shè)施工方法。
（四）項目工程進(jìn)展。
三、項目投資價值分析。
（一）宏觀分析。
（二）微觀分析。
第五章并購整合策略。
一、并購整合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
三、整合計劃實施。
四、業(yè)務(wù)整合方法。
五、人力資源整合（一）人力資源整合目標(biāo)。
（二）人力資源整合策略。
六、文化整合策略。
第六章項目建設(shè)與管理。
一、組織結(jié)構(gòu)。
（一）a集團(tuán)。
（二）b公司。
（三）c公司。
二、管理團(tuán)隊介紹。
三、管理人員的激勵機(jī)制。
四、人力資源發(fā)展計劃。
五、項目進(jìn)度計劃。
六、項目工程進(jìn)度管理體系。
（一）三級計劃進(jìn)度管理體系的建立與執(zhí)行。
（二）三級計劃進(jìn)度管理體系的工作流程。
七、項目質(zhì)量控制管理。
（一）項目管理方法。
（二）質(zhì)量控制系統(tǒng)。
八、項目成本控制管理。
第七章風(fēng)險分析與規(guī)避對策。
一、政策、法律風(fēng)險與規(guī)避。
二、收購風(fēng)險及規(guī)避。
（一）收購風(fēng)險分析。
（二）收購風(fēng)險規(guī)避。
三、項目工程風(fēng)險及規(guī)避。
（一）工程風(fēng)險分析。
（二）工程風(fēng)險防范。
四、市場與人力資源風(fēng)險與規(guī)避。
第八章投資估算與資金籌措。
一、投資估算與資金籌措說明。
二、財務(wù)分析條件說明。
三、收購a公司。
（一）a公司收入預(yù)測。
（二）損益分析表。
（三）現(xiàn)金流量表。
四、a項目。
（一）收入預(yù)測。
（二）損益分析表。
（三）現(xiàn)金流量表。
五、b項目。
（一）收入預(yù)測表。
（二）損益分析表。
（三）現(xiàn)金流量表。
第九章財務(wù)分析。
一、財務(wù)分析說明。
二、財務(wù)資料預(yù)測。
1、銷售收入明細(xì)表。
2、成本費用明細(xì)表。
3、薪金水平明細(xì)表。
4、固定資產(chǎn)明細(xì)表。
5、資產(chǎn)負(fù)債表。
6、利潤及利潤分配明細(xì)表。
7、現(xiàn)金流量表。
8、財務(wù)指針分析。
f.資本金利潤率。
g.不確定性分析：盈虧平衡分析、敏感性分析、概率分析。
2)反映項目清償能力的指針。
a.資產(chǎn)負(fù)債率b.流動比率。
c.速動比率。
d.固定資產(chǎn)投資借款償還期。
附件附表：
1、營業(yè)執(zhí)照影本。
2、董事會名單及簡歷。
3、主要經(jīng)營團(tuán)隊名單及簡歷。
4、專業(yè)術(shù)語說明。
5、有關(guān)證書生產(chǎn)許可證鑒定證書等。
6、注冊商標(biāo)。
7、企業(yè)形象設(shè)計宣傳資料（標(biāo)識設(shè)計、說明書、出版物、包裝說明等）。
8、演示文稿及報道。
9、場地租用證明。
10、工藝流程圖。
11、項目市場成長預(yù)測圖。
海外并購工作計劃篇十二
國內(nèi)企業(yè)自主創(chuàng)新能力不足，缺乏核心技術(shù)，品牌知名度一般，基于此種狀況，海外并購是一個很好的發(fā)展戰(zhàn)略，在實踐中明確發(fā)展目標(biāo)，獲取無形資源，對其進(jìn)行整合和再創(chuàng)造，使企業(yè)結(jié)構(gòu)得以優(yōu)化升級。在經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下，無形資源是指沒有實物形態(tài)，卻又依附于實物形態(tài)，能夠被企業(yè)利用，為企業(yè)帶來未來收益的經(jīng)濟(jì)要素，它強(qiáng)調(diào)了資源的有用性這一本質(zhì)?？鐕臼怯邢冗M(jìn)的組織管理制度，雄厚的資金基礎(chǔ)，前沿的技術(shù)手段以及全面及時的信息系統(tǒng)的'經(jīng)濟(jì)體，導(dǎo)致市場的競爭出現(xiàn)了不完全的現(xiàn)象，也因而產(chǎn)生了對外直接投資這一形式，使生產(chǎn)和經(jīng)營走向國際化，利潤實現(xiàn)最大化。作為發(fā)展中國家，要快速縮短與發(fā)達(dá)國家的差距，對外直接投資是必要的。
一個企業(yè)想要擴(kuò)張，可以采取外部手段和內(nèi)部手段，而并購就是其中一種外部手段，相比于內(nèi)部手段，它的積累速度快，風(fēng)險相對較低。另一方面，企業(yè)通過并購，能夠在潛移默化中達(dá)到1+12的效果，并購后的收益能力與水平一定是高于原來盈利水平之和的。
在發(fā)展過程中，企業(yè)由于受到資源等方面的限制，，因此會在某一核心領(lǐng)域集中強(qiáng)化，形成自己的優(yōu)勢，這一優(yōu)勢其實是比較優(yōu)勢。市場競爭日益激烈，單一優(yōu)勢是不能長足發(fā)展的，并購的優(yōu)勢就會顯而易見。并購之后，企業(yè)之間可以優(yōu)勢互補(bǔ)，形成完美的組合，從而相得益彰。例如ciscosystem和stratacominc.的并購，cisco的優(yōu)勢是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，而其劣勢是無法有效維護(hù)客戶關(guān)系，但stratacom客戶關(guān)系良好，銷售系統(tǒng)完善，并購之后的成功不言而喻。從歷史角度看，拉開中國企業(yè)海外并購序幕的便是1984年中銀與華潤集團(tuán)對康力的并購。隨著中國社會經(jīng)濟(jì)等各方面的發(fā)展，并購規(guī)模也逐步擴(kuò)大。海爾在對一家意大利工廠的并購，開創(chuàng)了中國進(jìn)軍歐洲的先河。
是中國并購元年海外并購極為活躍。從到十大并購案中主動出海并購的企業(yè)已經(jīng)由3個增加到了7個行業(yè)也更加豐富寬泛。到中國海外并購金額已經(jīng)僅次于位居第一的德國吉利收購沃爾沃以及后來聯(lián)想并購美國ibm的pc業(yè)務(wù)部這些并購都是“蛇吞象”模式但是中國企業(yè)卻做到了。除此之外tcl對法國湯姆遜的并購上海電氣對日本秋山機(jī)械的并購也體現(xiàn)了中國企業(yè)在并購上的獨特之處。
國有企業(yè)在海外并購的過程中遇到阻力也是不可避免的。20，中鋁有意收購澳大利亞力拓，但是澳方擔(dān)心牽扯到中國政府利益，以國家安全為由從中干涉，最終失敗。中海油在競購優(yōu)尼科時，被美國政府審核擱淺。因此，要進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)外部政治環(huán)境。要完善海外投資的法律法規(guī)，提高效率;要從國家層面來防范來自海外的資產(chǎn)風(fēng)險;要不斷提高綜合國力，使我國在參與國際規(guī)則制定時能有一定的話語權(quán)，改變國際交易中被動接受的地位。
3.1前向一體化。
所謂前向一體化，就是對分銷商或者是零售商的所有權(quán)加以控制，從而加強(qiáng)對銷售過程和銷售渠道的管理，往往選擇并購下游的公司。我國企業(yè)在面臨市場結(jié)構(gòu)、消費文化等差異時，采用此種模式可以迅速融入并實現(xiàn)發(fā)展。
3.2后向一體化。
所謂后向一體化其實是供產(chǎn)一體化。企業(yè)通過對原材料供應(yīng)商的并購將其供應(yīng)系統(tǒng)控制，這對成本的控制至關(guān)重要，有助于穩(wěn)定企業(yè)產(chǎn)品價格。
3.3橫向并購獲取市場。
橫向并購獲取市場這一模式是國內(nèi)領(lǐng)先行業(yè)并購跨國公司的典范。如tcl和聯(lián)想的海外并購，迅速擴(kuò)大了海外市場，海爾的成功并購，也打開了歐洲的市場。
3.4橫向并購獲取技術(shù)。
技術(shù)是企業(yè)得以發(fā)展的關(guān)鍵，而橫向并購可以將技術(shù)拉進(jìn)自己的企業(yè)。如沈陽機(jī)床廠在并購了德國希斯從而獲得了立式數(shù)控車銑加工等多項核心技術(shù)。
3.5多元化業(yè)務(wù)模式。
多元化業(yè)務(wù)模式典型的就是能源企業(yè)為實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型而對海外資產(chǎn)實行并購。比如中化集團(tuán)多次進(jìn)行海外并購，從單純的石油貿(mào)易到成品油零售市場再到一體化的國際石油企業(yè)，并購使企業(yè)發(fā)展得越來越平衡。
主要參考文獻(xiàn)。
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[6]崔茂中，溫艷萍.企業(yè)并購的文化整合及其模式選擇[j].生產(chǎn)力研究，2008(2).
海外并購工作計劃篇十三
（1）有關(guān)外資并購的法律體系不健全。我國還沒有專門適用于外資并購的法律，僅有的幾個用于調(diào)節(jié)外資并購活動的規(guī)章制度，如年10月證監(jiān)會頒布的《上市公司收購管理辦法》，2002年11月，證監(jiān)會、財政部、國家工商總局和國家外匯管理局聯(lián)合發(fā)布的《利用外資改組國有企業(yè)暫行規(guī)定》，特別是3月7日頒布、4月12日起施行的《外國投資者并購境內(nèi)企業(yè)暫行規(guī)定》，成為我國第一部外資并購的綜合性行政法規(guī)。綜觀這些法規(guī)，其規(guī)定原則性太強(qiáng)，缺乏可操作性。另外，缺乏一系列的外資并購配套法規(guī)，如《反壟斷法》、《社會保障法》等等，在一定程度上阻礙了外資并購的發(fā)展。
（2）缺乏科學(xué)、高效、透明的外資并購審批制度。我國在《合資經(jīng)營企業(yè)法》、《合作經(jīng)營企業(yè)法》、《外商投資企業(yè)法》及其實施條例、細(xì)則中對外資進(jìn)入做了規(guī)定，但這些規(guī)定從總體上看，具有重審批權(quán)限和程序界定，輕操作辦法的特點。例如《外商收購國有企業(yè)的暫行規(guī)定》雖然是直接針對外商收購國有企業(yè)行為制定的，但其中的實質(zhì)性內(nèi)容只是設(shè)定了審批權(quán)限和審批程序，而對許多細(xì)節(jié)性操作問題沒有明確規(guī)定，缺乏內(nèi)在協(xié)調(diào)性和結(jié)構(gòu)的嚴(yán)密性，難以構(gòu)成一個相對完整和獨立的審查外資準(zhǔn)入的審批制度，因而極易引起外商的誤解。
（3）缺乏排斥地方利益約束及國有股權(quán)管理的法律制度體系。由于汽車制造企業(yè)是以資本為紐帶，以全球為資源利用銷售市場的綜合產(chǎn)業(yè)，其本質(zhì)決定了該產(chǎn)業(yè)排斥地域封鎖和地方保護(hù)主義。而我國汽車制造企業(yè)一般都與所在地方具有密切的聯(lián)系，許多汽車生產(chǎn)廠家都是借助于地方性產(chǎn)業(yè)政策及地方法律法規(guī)得以發(fā)展起來。更多的地方通過設(shè)立國有股權(quán)投資公司來對相應(yīng)的地方汽車生產(chǎn)企業(yè)達(dá)到控股或參股。因此，急需建立排斥地方利益約束的法律制度體系。汽車制造企業(yè)一直以國有股權(quán)為主控制，雖然多數(shù)汽車制造企業(yè)特別是上市公司都已經(jīng)進(jìn)行了改制，但國有股包括國有法人股的股東權(quán)利的行使路徑并沒有真正清晰過。因此如何建立關(guān)于國有股權(quán)管理的法律制度體系是中國汽車工業(yè)發(fā)展需要解決的首要問題。
2.2體制障礙。
(1)企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清，治理結(jié)構(gòu)不健全。在企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清晰的條件下，跨國公司對國內(nèi)企業(yè)的收購標(biāo)的本身就蘊涵了巨大的風(fēng)險，收購后的企業(yè)組織也難以通過產(chǎn)權(quán)來實現(xiàn)對資源的內(nèi)部化配置，并形成跨國直接投資的內(nèi)部化優(yōu)勢。因此，企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清嚴(yán)重制約了跨國公司的并購意愿。又比如股權(quán)結(jié)構(gòu)的缺陷，目前我國企業(yè)的大股東平均控股比例大多在50%以上，這種特殊的股本結(jié)構(gòu)使得外商想成為控股股東就必須取得較大比例的股權(quán)，無形之中增加了并購成本。外資企業(yè)若不能控制被并購企業(yè)，就無法獲得轉(zhuǎn)移技術(shù)和管理能力優(yōu)勢的收益，也無法把在生產(chǎn)經(jīng)營、營銷手段、售后服務(wù)等方面的經(jīng)驗嫁接到國內(nèi)企業(yè)中來，跨國并購的優(yōu)勢就不能得到充分發(fā)揮。
1000余人，遠(yuǎn)不能滿足需要，評估實際水平距國際水平差別甚大，操作過程中有時還受行政干預(yù)。一些國內(nèi)企業(yè)的資產(chǎn)沒有經(jīng)過規(guī)范化的核定和評估，如對企業(yè)品牌、商標(biāo)、信譽(yù)等無形資產(chǎn)的評估。
2.3資本市場障礙。
所謂資本市場障礙是指現(xiàn)階段我國資本市場的缺陷，從而為企業(yè)之間產(chǎn)權(quán)交易設(shè)置的障礙。資本市場的建立和完善是企業(yè)間開展并購的前提條件和基礎(chǔ)。不僅如此，資本市場的發(fā)達(dá)程度還決定了企業(yè)并購活動的發(fā)達(dá)程度。對于上市公司而言，證券市場的發(fā)展直接影響著上市公司并購的質(zhì)量。國外大多數(shù)企業(yè)間的并購都是在證券市場上完成的。我國的證券市場起步較晚，仍處于初級發(fā)展階段，不僅市場規(guī)模比較小，而且本身帶有很多的不規(guī)范性。目前國內(nèi)的資本市場，除a股市場剛開始對合資企業(yè)開放之外，基本不對外資開放；證券市場上“一股獨大”現(xiàn)象突出，國有股、法人股不流通，而流通股b股、h股數(shù)量有限，加之股市低迷、信息披露不規(guī)范、幕后交易時有發(fā)生。這些都大大限制了外資通過證券資本市場進(jìn)行跨國并購。
資本市場發(fā)育不成熟的另一表現(xiàn)是金融工具品種少，企業(yè)籌資渠道狹窄。并購活動耗資巨大，單純依靠一個公司自有資金顯然是不現(xiàn)實的。在西方發(fā)達(dá)國家，跨國公司主要利用國際資本市場和證券市場，借別人的錢來完成跨國并購。90%以上的并購資金是通過發(fā)行股票、債券、以股換股、抵押貸款、信用貸款等融資手段籌資。但我國絕大部分并購活動還僅僅停留在資產(chǎn)無償劃撥、承擔(dān)債務(wù)或現(xiàn)金收購等方式上，并購活動中的融資效率十分低下。
2.4企業(yè)文化差異造成的整合障礙。
在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)并購呈現(xiàn)出范圍廣、巨額化、跨國化等一系列新特點，逐漸成為世界各國企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、獲取競爭優(yōu)勢的最有效的戰(zhàn)略選擇。但這一戰(zhàn)略選擇的實現(xiàn)并不完全取決于有形資產(chǎn)規(guī)模(如廠房、機(jī)器、技術(shù)、資本等)的簡單疊加，更重要的.是實現(xiàn)并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)從有形資源到以企業(yè)文化為核心的無形資源的整合，從而在根本上提高企業(yè)的核心競爭力?？鐕①徶?，并購雙方來自不同的國家，政治、經(jīng)濟(jì)背景不同，社會制度和經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度不同，東西方文化差異造成的沖突不可避免。由于并購中往往要涉及到人員變動、管理模式選擇等問題，雙方文化的差異就表現(xiàn)得更為突出和明顯。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，在全球范圍內(nèi)資產(chǎn)重組的成功率只有43%左右，而那些失敗的重組案中80%以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。因此，如何通過整合在企業(yè)內(nèi)部建立統(tǒng)一的價值觀和企業(yè)文化，實現(xiàn)“l(fā)+12”的效應(yīng)是并購雙方必須認(rèn)真考慮的問題。
3采取的主要對策與建議。
3.1健全外資并購法律法規(guī)，適當(dāng)簡化審批程序。
步合理化，減輕外資并購的相關(guān)成本等。其次，簡化外資并購的審批程序。外資并購的審批制度要按照國際慣例改為實行有限度的自動核準(zhǔn)制，用統(tǒng)一的法律法規(guī)來規(guī)范審批程序，明確審批權(quán)限，強(qiáng)化審批責(zé)任，簡化審批手續(xù)，合理規(guī)定審批時限。外資并購的審批權(quán)力可以適當(dāng)下放，此外，國家及各省市都應(yīng)該盡可能設(shè)立或委派專門機(jī)構(gòu)開展外資并購的審批工作，以防止出現(xiàn)政出多門、相互沖突的現(xiàn)象。
3.2規(guī)范資產(chǎn)評估制度，提高資產(chǎn)評估水平。
科學(xué)合理的資產(chǎn)評估制度為企業(yè)并購提供了可靠的依據(jù)，有助于外商對目標(biāo)公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營狀況、資產(chǎn)價值、獲利能力等重要指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)了解與科學(xué)分析，從而確定恰當(dāng)?shù)牟①徑灰變r格，使得整個外資并購工作定量化、規(guī)范化，避免主觀隨意性。因此，必須進(jìn)一步改進(jìn)和完善我國現(xiàn)有的資產(chǎn)評估制度，努力提高評估水平，積極與國際慣例接軌，以實現(xiàn)既保護(hù)國有資產(chǎn)在外資并購中不受侵害，同時又保證外資并購活動順利進(jìn)行的目標(biāo)。我們在轉(zhuǎn)讓相關(guān)資產(chǎn)時，要尊重國際通用的評估原則和方法，不應(yīng)人為地要求國有資產(chǎn)、國有股權(quán)的轉(zhuǎn)讓定價不得低于凈資產(chǎn)價格，同時，也要改變不論國有資產(chǎn)質(zhì)量如何，一律用重置成本法來評估其價值的做法。
3.3大力發(fā)展資本市場，暢通外資并購的市場渠道。
資本市場是跨國并購的重要平臺。就目前來看，我國資本市場的規(guī)模還相對較小，而且缺乏高度流動性和穩(wěn)定性，要想真正成為外資并購國內(nèi)企業(yè)的基本平臺，還應(yīng)重點做好以下工作：一是加快推進(jìn)符合條件的外商投資企業(yè)在a股市場上市；二是當(dāng)市場發(fā)育相對成熟，監(jiān)管制度相對健全時，有限度地對外資開放二級市場，適當(dāng)允許外資通過收購流通股來達(dá)到并購的目的；三是對于外資收購的上市公司國有股、法人股等非流通股，在“禁售期”滿之后，是否可以借助qfii機(jī)制，以及其他配套措施來解決其持有股份的流通問題，以調(diào)動外資并購國內(nèi)上市公司的積極性，也給外資退出被并購企業(yè)提供一個良好的市場渠道；四是建立上市公司國際并購審查制度，防止國家相關(guān)的優(yōu)惠規(guī)定被純粹的投機(jī)性外資所利用，擾亂正常的市場秩序；五是建立一支能夠為外資并購提供全方位服務(wù)的國內(nèi)中介機(jī)構(gòu)。
3.4以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為核心，規(guī)范汽車制造企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和股權(quán)制度。
按照現(xiàn)代公司制度規(guī)范，依法落實股東責(zé)任、董事責(zé)任和經(jīng)營責(zé)任，實現(xiàn)責(zé)權(quán)利相結(jié)合，使其成為符合市場經(jīng)濟(jì)要求、具有完全行為能力的獨立主體，徹底脫離行政附庸的角色。逐步實現(xiàn)地方國有股權(quán)在當(dāng)?shù)仄囍圃炱髽I(yè)中退出控股地位，這樣在消除地方保護(hù)主義影響的同時，還可以保障汽車制造業(yè)在全國甚至全球范圍進(jìn)行零部件采購和汽車銷售，徹底消除地區(qū)貿(mào)易壁壘和資源壁壘。與此同時，建立清晰有效的中央與地方兩級有機(jī)結(jié)合的國有資產(chǎn)管理體系。
3.5加快產(chǎn)權(quán)市場建設(shè)。
市場化是汽車制造企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)內(nèi)并購重組的根本保障。要建立以自由競爭為特征的企業(yè)并購市場環(huán)境，通過企業(yè)之間的股權(quán)關(guān)系紐帶，逐步形成以股權(quán)并購為主要形式的產(chǎn)業(yè)內(nèi)并購，同時以法律制度的形式確立企業(yè)并購市場規(guī)則。同時通過汽車制造企業(yè)國有股權(quán)出讓獲得資金，專門建立以汽車技術(shù)開發(fā)為主的投資公司，支持中小科技企業(yè)，確保中國在汽車新技術(shù)方面的合理利用和技術(shù)開發(fā)，再以向大企業(yè)轉(zhuǎn)讓或由原企業(yè)股東回購的方式退出，逐步建立中國自主知識產(chǎn)權(quán)的汽車技術(shù)支撐體系。
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海外并購工作計劃篇一
(二)樹立健全辦事制度，為匆匆進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)的成長出籌謀策。一是樹立“工商顧問制度”。向企業(yè)提出有針對性、可操作性的政策建議。二是進(jìn)一步完善市場主體掛號宣布制度。為推進(jìn)經(jīng)濟(jì)布局調(diào)劑和增長方法改變搞好辦事。三是進(jìn)一步施展工商聯(lián)結(jié)員作用。拓寬“綠色通道”，對企業(yè)進(jìn)行行政指導(dǎo)，贊助辦理企業(yè)在組建和成長歷程中遇到的問題。
(三)訂定具體步伐，為匆匆進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)的成長創(chuàng)造條件。一是繼承細(xì)化我局訂定的42條步伐，環(huán)抱推進(jìn)民營經(jīng)濟(jì)成長和招商引資工作搞好辦事。二是關(guān)注社會就業(yè)問題。做到培養(yǎng)一家，成長一家，壯大一家，形成“數(shù)質(zhì)并舉”的民營經(jīng)濟(jì)成長導(dǎo)向。三是鼎力支持市工業(yè)園區(qū)扶植、招商引資項目和新農(nóng)村子扶植。
(四)認(rèn)真實施商標(biāo)戰(zhàn)略，支持企業(yè)做大做強(qiáng)。一是鼎力推進(jìn)“品牌寧夏”扶植。以全市6大特色財產(chǎn)集群為重點，加快財產(chǎn)集群自主品牌扶植，匆匆進(jìn)特色財產(chǎn)的快速成長。二是開展“商標(biāo)強(qiáng)企”運動。贊助企業(yè)樹立品牌培育庫，形成重點商標(biāo)企業(yè)品牌幫扶機(jī)制。三是穩(wěn)步推進(jìn)全市注冊商標(biāo)總量持續(xù)增長。力圖到20_年底，全市注冊商標(biāo)申請量同比增長25%，證明商標(biāo)、馳、著名商標(biāo)認(rèn)定取得新的進(jìn)展。
(五)推進(jìn)“紅盾護(hù)農(nóng)”工程，支持社會主義新農(nóng)村子扶植。一是繼承推進(jìn)“紅盾護(hù)農(nóng)”。探索實施農(nóng)資經(jīng)營戶分級、分類監(jiān)管束度。二繼承推進(jìn)“掮客活農(nóng)”。賡續(xù)晉升農(nóng)村子掮客人的掮客業(yè)務(wù)程度和才能，使其康健成長。三是繼承推進(jìn)“合同助農(nóng)”。規(guī)范涉農(nóng)合同治理，調(diào)停涉農(nóng)合同膠葛，查處涉農(nóng)合同欺詐行為。
(一)全面增強(qiáng)流通環(huán)節(jié)食品平安監(jiān)管。一是進(jìn)一步樹立健全長效監(jiān)管機(jī)制鞏固整治成果。繼承依法監(jiān)督食品經(jīng)營戶樹立并執(zhí)行“一單通”臺賬制度，積極推進(jìn)食品平安長效監(jiān)管機(jī)制。二是積極研究訂定流通節(jié)食品平安信用分類監(jiān)管法子。三是要積極研究推行食品平安電子監(jiān)管模式。進(jìn)一步在批發(fā)戶中推行“票證通”;在規(guī)模較大的阛阓、超市推行電子觸摸屏查詢系統(tǒng);在零售戶中推行“誠信通”。四是繼承增強(qiáng)流通環(huán)節(jié)食品平安整治。
海外并購工作計劃篇二
中投投資黑石和摩根士丹利5月，中投公司斥資約30億美元以29.605美元/股的價格購買黑石近10%的股票。隨著國際金融環(huán)境的惡化，直至10月，中投公司在黑石集團(tuán)上的投資浮虧已經(jīng)達(dá)到25億美元，浮虧為初始投資額的2/3。20底，中投公司又購買了摩根士丹利56億美元面值的到期強(qiáng)制轉(zhuǎn)股債券，占摩根士丹利當(dāng)時股本的9.86%。由于金融危機(jī)不斷升級，摩根士丹利股價大幅下跌，交易賬面浮虧30億美元左右。此外，中投還投資雷曼兄弟發(fā)行的衍生債券，209月受其拖累被凍結(jié)資金高達(dá)54億美元。
中鋁收購力拓。
經(jīng)過三個多月的拉鋸戰(zhàn),中國鋁業(yè)以195億美元注資力拓，打算將力拓的股份增加至19%的計劃終于以分手告終。6月5日力拓集團(tuán)董事會宣布撤銷對2月12日宣布的雙方合作推薦,力拓并為此而向中鋁支付1.95億美元分手費。中鋁注資力拓的計劃一直成為國際財經(jīng)圈關(guān)注的焦點,因為這是迄今為止中國企業(yè)最大規(guī)模的海外投資,澳洲以及西方國家是否放行,是觀察西方社會如何對待中國企業(yè)走出去的一次重要指標(biāo)。中鋁顯然是低估了政治干預(yù)的影響力，沒有汲取中海油收購美國優(yōu)尼科公司的失敗教訓(xùn)。
平安投資富通。
年11月，中國平安宣布斥資約18.1億歐元折合人民幣238.7億元購買以經(jīng)營銀行及保險業(yè)務(wù)為主的國際金融服務(wù)提供商富通集團(tuán)9501萬股股份，約占總股本的4.18%，成為其最大單一股東。由于前期缺少對富通凈資產(chǎn)預(yù)判的經(jīng)驗特別是缺少對于金融危機(jī)對西方金融機(jī)構(gòu)影響的估計，這筆曾經(jīng)讓人興奮的海外投資，卻讓平安遭遇滑鐵盧。就在平安收購富通后不久，富通集團(tuán)轟然倒塌。中國平安的投資最少的時候僅剩下不到30%。
tcl收購湯姆遜。
7月，tcl多媒體(tmt)并購法國湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)，雙方合資成立tcl湯姆遜公司(tte)。同一年，tcl集團(tuán)還閃電般地并購了法國阿爾卡特的移動電話業(yè)務(wù)。結(jié)果前者持續(xù)虧損，后者在合資僅一年后就以失敗告終。導(dǎo)致tcl集團(tuán)出現(xiàn)虧損的主要原因有兩個：一是歐洲的運營成本高、尤其是員工成本很高，而彩電行業(yè)一直處于低利潤時期;另外在歐洲，液晶電視的銷售量增長快于其他任何地方，但是tcl集團(tuán)卻繼續(xù)大量生產(chǎn)普通顯像管電視機(jī)，歐洲市場已經(jīng)為tcl集團(tuán)帶來了24億港元的損失。
油公司。單筆投資額大是國有企業(yè)跨國并購的一大特點，這跟它們擁有比較好的金融支持甚至政府支持相關(guān)，它們把這一優(yōu)勢發(fā)揮得也比較充分。當(dāng)然，這也為它們的某些并購增添了麻煩：有時候，僅僅因為“錢的顏色”就讓交易泡湯：中海油并購優(yōu)尼科失敗的一個主要原因就在于此。
民生銀行收購美國聯(lián)合銀行。
此前投資1.29億美元、購得美國聯(lián)合銀行9.9%股份的民生銀行，2008年3月提出收購要約，股份提至19.9%，以保護(hù)其初始投資，并擴(kuò)大在美國市場的地盤。但根據(jù)當(dāng)?shù)胤?，并購方無論怎么增持，都無法取得控股權(quán)。一般到20%之下還行，20%之上的困難就比較大。民生銀行行長洪琦后來總結(jié)說：“首先是他們的政治性太強(qiáng)。投行跟你說，律師跟你說，人家是想把業(yè)務(wù)做成，成不成是你的事，他要拿手續(xù)費?！?BR> 騰中收購悍馬。
206月初，正當(dāng)美國百年企業(yè)通用汽車公司遭遇破產(chǎn)危機(jī)之時，地處中國西部四川一家名為騰中重工的`民營企業(yè)宣布，已與通用公司達(dá)成了收購悍馬的初步協(xié)議。2月25日，通用與騰中先后發(fā)表聲明證實，收購交易失敗。至此，自去年以來炒得沸沸揚揚的騰中重工“馭馬”事件，終于塵埃落定。失敗原因眾說紛紜，中國首位研究汽車產(chǎn)業(yè)的應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后研究員喬梁表示，購買一個品牌無非三個目的：技術(shù)、管理經(jīng)驗、市場。很明顯，已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)今社會主流發(fā)展方向的悍馬早已不具備這些要素了。
上汽控股雙龍。
20上汽集團(tuán)出資5億美元控股韓國雙龍汽車公司，然而上汽對韓國國內(nèi)復(fù)雜的法律環(huán)境、勞資糾紛估計不足，又缺乏管理韓國企業(yè)的國際性人才，結(jié)果導(dǎo)致當(dāng)初設(shè)想中的技術(shù)合作、技術(shù)引進(jìn)毫無蹤影，“韓國公司中國化”的計劃也成為泡影。付出的代價就是雙龍破產(chǎn)，并為它的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。同時雙龍汽車的主打產(chǎn)品是suv和中高端轎車，且市場主要偏重于西歐和北美地區(qū)，因此受全球金融風(fēng)暴沖擊明顯。5年賠20多億，就是上汽最后的收獲。
中化國際收購韓泰煉油公司。
10月，泰國國家石油公司曾許諾向中化集團(tuán)轉(zhuǎn)讓泰國最大、利潤最高的石油精煉廠35%的股份。但最終泰國方面沒有履行諾言，中化集團(tuán)則將目光從泰國轉(zhuǎn)向韓國。年6月和韓國仁川煉油公司簽署一份排他性諒解備忘錄，20國務(wù)院原則同意，最后卻遭到仁川煉油廠的最大債權(quán)人―――花旗銀行海外資產(chǎn)管理公司的反對?；ㄆ扉_出7.7億美元收購仁川煉廠的價格，比中化集團(tuán)的5.6億美元高出2.2億美元。中化國際管理人員將失敗歸結(jié)于韓國市場的限制。
海外并購工作計劃篇三
今年以來，安全生產(chǎn)工作在市局的正確領(lǐng)導(dǎo)下，認(rèn)真貫徹落實^v^印發(fā)的《關(guān)于推進(jìn)安全生產(chǎn)領(lǐng)域改革發(fā)展的意見》精神，牢固樹立“科學(xué)發(fā)展、安全發(fā)展”的理念，堅持“安全第一、預(yù)防為主、綜合治理”的方針，按照年初全市安全生產(chǎn)工作會議布置的“6+1”工作要求，切實抓好安全生產(chǎn)責(zé)任落實，開展隱患排查，努力減少一般事故，堅決遏制較大以上事故，全縣安全生產(chǎn)整體平穩(wěn)。
1、壓實責(zé)任，完善安全生產(chǎn)體系建設(shè)。一是強(qiáng)化組織制度保障。積極推動《^v^關(guān)于安全生領(lǐng)域改革發(fā)展的意見》文件貫徹落實，全縣上下進(jìn)一步明確安全生產(chǎn)“黨政同責(zé)、一崗雙責(zé)、齊抓共管”規(guī)定，出臺了《安全生產(chǎn)“黨政同責(zé)、一崗雙責(zé)、失職追責(zé)”暫行辦法》。二是強(qiáng)化責(zé)任落實。縣委縣政府與xx個鄉(xiāng)鎮(zhèn)(街道)、xx個部門簽訂安全生產(chǎn)目標(biāo)管理責(zé)任書。鄉(xiāng)鎮(zhèn)(街道)、部門認(rèn)真細(xì)化分解任務(wù)，通過層層簽訂責(zé)任狀，形成責(zé)任聯(lián)動的良好局面。三是強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)督查指導(dǎo)?？h委、縣政府高度重視安全生產(chǎn)工作，縣常委會和縣政府常務(wù)會議專題聽取安全生產(chǎn)工作匯報，研究解決安全生產(chǎn)工作中的重大問題。四是強(qiáng)化了安全生產(chǎn)日常監(jiān)督考核。為了落實安全生產(chǎn)工作，縣安委辦積極創(chuàng)新考核辦法和形式開展了“一月一小考，半年一大考”，改變以往只注重年底考核，不注重日常考核的形式。
2.精準(zhǔn)發(fā)力，加大隱患排查治理力度。強(qiáng)化“隱患就是事故”的憂患意識，查重大風(fēng)險、盯重點區(qū)域、治重大隱患、保重要節(jié)點，深入推進(jìn)隱患排查整治，結(jié)合季節(jié)特點和重點時段安全生產(chǎn)工作，有針對性的部署開展安全生產(chǎn)大檢查、大排查和專項整治。
3.優(yōu)化服務(wù)，扎實推進(jìn)行政執(zhí)法。從加強(qiáng)隊伍建設(shè)、制度建設(shè)、法制宣傳、工作監(jiān)督等方面入手，扎實推進(jìn)依法行政。一是規(guī)范行政許可審批。建立健全崗位責(zé)任、審批情況通報、行政審批規(guī)范化建設(shè)及檢查自查等相關(guān)制度;嚴(yán)格按照相關(guān)的法律法規(guī)和制度標(biāo)準(zhǔn)履行許可審批職責(zé);所有許可審批項目由窗口直接收件、受理，直至辦結(jié)，實現(xiàn)一站式服務(wù)。
4.多管齊下，夯實安全生產(chǎn)基層基礎(chǔ)。一是開展標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)運行情況檢查及回訪。二是推進(jìn)安全生產(chǎn)社會化服務(wù)管理。三是推進(jìn)交通生命護(hù)欄工程。
5、防范未然，開展雙重預(yù)防機(jī)制建設(shè)試點工作。根據(jù)市局統(tǒng)一部署，結(jié)合我縣實際，下發(fā)《關(guān)于實施遏制重特大事故工作指南構(gòu)建雙重預(yù)防機(jī)制方案的通知》,提出總體思路、工作目標(biāo)、工作任務(wù)、完善政策措施、明確責(zé)任分工和具體要求。
6、強(qiáng)化宣傳，推進(jìn)安全生產(chǎn)文化建設(shè)。深入開展群眾性安全活動，廣泛開展安全發(fā)展理念、安全知識、安全技能的宣傳教育，不斷強(qiáng)化全民安全意識。
海外并購工作計劃篇四
時間過得太快，讓人猝不及防，我們又將迎來新的挑戰(zhàn)，該好好計劃一下接下來的工作了！做好工作計劃可是讓你提高工作效率的方法喔！以下是小編幫大家整理的海外事業(yè)部月度工作計劃，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
1、目前手頭上的事較多，沒太多的時間去操作；
4、新員工進(jìn)來后沒有個系統(tǒng)的培訓(xùn)，感覺不正規(guī)；
5、相關(guān)管理的方法和素質(zhì)也有一部分原因。通過以上幾點，在這里我想提幾點可行性建議：
2、培訓(xùn)制度一定要健全，具體操作下面會有詳細(xì)介紹；
4、管理平時說話、做事要多注意素質(zhì)。
有人說：最好的福利是培訓(xùn)，最佳的投資是教育。在我看來相對應(yīng)的員工對公司最大的'回報就是忠誠。本公司一直沒有個合理科學(xué)的培訓(xùn)體系，從公司發(fā)展的前景來說是很不健康的。所以我覺得這個是我們要解決的，下面介紹目前遇到的一些問題，列出幾點建議：
3、相關(guān)的資料和ppt希望程總支持；
公司的制度主要是為了打造一支以公司利益為至高準(zhǔn)則，高素質(zhì)高效益的團(tuán)隊，包括規(guī)章制度、績效考核、薪資制度等，如果不是以這個為目的不訂也罷。所以我認(rèn)為訂制度一定要注意幾點：
1、訂的制度是不是適合現(xiàn)在階段；
2、訂制度的目的是什么；以什么目的出發(fā)；
3、制定的條件達(dá)到了沒有，制定一個制度我們是不是有相應(yīng)的政策和福利跟上；根據(jù)公司需要我會在近期將相關(guān)制度完善。
規(guī)范公司相關(guān)事項包括財務(wù)、采購、行政人事；如考勤的統(tǒng)計等。具體工作根據(jù)實際情況而定。
海外并購工作計劃篇五
除此之外，onesight的貼文情緒分析、話題分析、團(tuán)隊績效等功能都可以將對應(yīng)的報告導(dǎo)出查看。只需選中所需社交賬號和測量的時間維度，所需要的數(shù)據(jù)分析報告即能自動生成。
q1剛結(jié)束，數(shù)據(jù)就能分門別類生成好，輕松搞定讓主管贊不絕口的數(shù)據(jù)報告！
海外社媒運營是一份繁瑣且需要耐心與分析能力的工作，在日常運營中如果借助效率工具的輔助，可以幫助我們節(jié)省很多因重復(fù)切換平臺、查找數(shù)據(jù)而浪費的時間。充分運用這些功能，還能幫助運營人員及時獲取各類信息和熱點，快速分析數(shù)據(jù)變化從而做出策略調(diào)整。onesight營銷云，助力每一個海外社媒運營者每日高效運營社媒矩陣，通過定向且多維度的數(shù)據(jù)分析制定更優(yōu)質(zhì)的社媒策略。愿每一個出海人都能遠(yuǎn)離繁瑣工作，在月末、季末、年末不被數(shù)據(jù)總結(jié)報告所支配，早早下班！
海外并購工作計劃篇六
聽了崔凱老師的《企業(yè)并購實務(wù)》，老師從資本的游戲規(guī)則，并購程序與關(guān)鍵點，盡職調(diào)查的玄機(jī)，合同協(xié)議的關(guān)鍵點，如何進(jìn)行企業(yè)估值，整合與重級：協(xié)同效應(yīng)，全面的講述的企業(yè)并購的理念、方法及實務(wù)操作。由于內(nèi)容較多，這里不一一的復(fù)述。學(xué)習(xí)過程中我的一些個人感悟想在這里跟大家分享一下：
一、業(yè)績評估。不能只限于企業(yè)的經(jīng)營情況，企業(yè)的獲利能力。而更應(yīng)該看中企業(yè)在所屬行業(yè)的排名和地位。企業(yè)并購也好，擴(kuò)張也好，可以拿出來的竟?fàn)幍膬?yōu)勢是你的行業(yè)地位，行業(yè)竟?fàn)幜ΑＲ粋€不太恰當(dāng)?shù)谋扔?，同樣的兩個家庭結(jié)構(gòu)，父輩的實力也是相當(dāng)，可兩個不同的兒子，那就有很大的竟?fàn)幜Σ町悺?BR> 二、判斷是否投資的關(guān)鍵點是評估企業(yè)的未來價值，而不是企業(yè)的現(xiàn)時報表、經(jīng)營數(shù)據(jù)。更重要的是企業(yè)的氛圍，人文氛圍。
三、企業(yè)的管理模式和偏好也是很重要的判斷依據(jù)。如企業(yè)是繳進(jìn)型的、穩(wěn)健型還是保守型的。更注重眼前的利益還是未來的發(fā)展。
四、中介機(jī)構(gòu)的報告不能作為你的重要判斷依據(jù)。我們在作收購判斷時，不要指望中介機(jī)構(gòu)能結(jié)出最終的答案。因為，中介機(jī)構(gòu)很容易走進(jìn)數(shù)據(jù)的誤區(qū)，為統(tǒng)計數(shù)據(jù)而統(tǒng)計數(shù)據(jù)。作好并購評估，我們應(yīng)該站在管理的角度深入解企業(yè)，站在管理的高度上判斷企業(yè)價值。
五、產(chǎn)業(yè)價值的評估應(yīng)該站在企業(yè)發(fā)展的“微笑線兩端”上，也就是應(yīng)該關(guān)注頭端的創(chuàng)新、研發(fā)、設(shè)計和未端的營銷、品牌和戰(zhàn)略。目前，我們國內(nèi)作的較好的有華為---技術(shù)(研發(fā));美的—品牌;夏興—資本(戰(zhàn)略)。
六、關(guān)注即時現(xiàn)金流。我們每個月都出具報表和分析。報表出來了，我們就說這個那么努力怎么才這些一點成績，分析之后，我們才知道原來問題出在這里，如果在日常運作中能及時發(fā)現(xiàn)，第一時間作出調(diào)整等等。這種事后的統(tǒng)計，讓我們身受其害，錯失機(jī)會。即時關(guān)注現(xiàn)金流向，分析它，應(yīng)該成為我們的重要的且每天都要做好的事情。
七、企業(yè)并購和作資本運作時，我們應(yīng)該“廣交朋友”，這跟人應(yīng)該廣交朋友一樣，是企業(yè)打破資本運作困局的無限法寶。
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海外并購工作計劃篇七
中國公司曾掀起過幾輪歐洲并購風(fēng)潮，第一輪并購風(fēng)潮進(jìn)行得并不順利：中基實業(yè)收購卡貝濃(cabanon)番茄制品公司，然后tcl收購阿爾卡特旗下的湯姆遜移動電視產(chǎn)品，隨著投資額的不斷增加，第二輪并購似乎較為成功：南京汽車集團(tuán)收購英國羅孚汽車，上港集團(tuán)收購比利時澤布呂赫港(zeebrugge)，沈陽重型機(jī)械集團(tuán)收購法國nfm公司，藍(lán)星集團(tuán)收購法國有機(jī)硅安迪蘇公司(adisseo)，10月藍(lán)星集團(tuán)又全資收購了法國羅地亞公司(rhodia)的有機(jī)硅業(yè)務(wù)。最近濰柴動力收購法國鮑杜英發(fā)動機(jī)公司(moteursbaudouin)。雖然現(xiàn)在斷言這起收購是否成功還為時過早，但是無論如何，中國公司的海外并購對雙方是互惠互利的―法國公司可以獲得新的投資，而中國公司可以得到他們需要的技術(shù)、品牌和市場。
20，中國公司以并購形式在歐洲投資了大約13億美元，但是目前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)加速了中國公司在海外的布局。這應(yīng)該是歷史上首次出現(xiàn)的好機(jī)會，目前多種因素都有利于中國公司實現(xiàn)海外并購。
首先，在國民經(jīng)濟(jì)十年增長的帶動下，中國公司，尤其代表國內(nèi)生產(chǎn)總值35%的國有企業(yè)，現(xiàn)金充裕。
其次，海外并購對象的估值正處于歷史低點。
中鋁公司收購力拓公司的案子對于扭轉(zhuǎn)局勢具有重大意義，因為現(xiàn)在畢竟是現(xiàn)金為王的時代。
盡管有利因素很多，但是不利因素仍然存在。首先，在文化方面，中國公司缺少海外并購和管理外國員工的經(jīng)驗，并購后中國公司通常直接委派中國管理人去管理海外企業(yè)。另外，中國公司不習(xí)慣聘用專業(yè)顧問公司協(xié)助其完成并購，所以導(dǎo)致了部分并購案在金融安排、整體策略、人力資源及公共關(guān)系等方面并不相互協(xié)調(diào)。記憶猶新的是當(dāng)中海油在發(fā)起收購優(yōu)尼科時，盡管成立了一個咨詢中心，但是并沒有在并購啟動前做相應(yīng)的鋪墊工作。還有，歐洲并不是一個完整的自由市場，歐洲內(nèi)部各地區(qū)的法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)存在差異，這就加劇了中國公司在歐洲并購的難度。最后，由于中國公司之前在海外投資黑石集團(tuán)、fortis等時受挫，所以現(xiàn)在的態(tài)度變得更加謹(jǐn)慎，例如對收購摩根士丹利的謹(jǐn)慎態(tài)度，以及中國銀行推遲其收購e.derothschild的計劃等。
今后走勢將如何？
我們認(rèn)為，現(xiàn)金充裕的中國公司尤其是國有企業(yè)不會放慢其海外并購的步伐。中鋁公司繼聯(lián)想、華為、藍(lán)星集團(tuán)、中海油之后，在短期內(nèi)也必將在并購市場有所作為。
與跨國公司或海外私募股權(quán)基金形成同盟，是確保并購順利完成的一種有效方法。美國泛大西洋投資集團(tuán)在聯(lián)想收購ibm的過程中所扮演的角色無疑是正面的，在并購后的兩年多時間內(nèi)，聯(lián)想從一家中國知名企業(yè)發(fā)展成為世界知名品牌，私募股權(quán)基金在這個過渡階段中起到了有益的作用。
海外并購工作計劃篇八
[摘要]隨著信息時代的到來，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)變成了無形資源的比拼，大型跨國公司的成長經(jīng)歷表明，并購這種手段對于企業(yè)的迅速發(fā)展是非常必要的。在開放環(huán)境下的全球一體化進(jìn)程中，要走出國門，海外并購無疑是中國企業(yè)做大做強(qiáng)的有效途徑。
[關(guān)鍵詞]海外并購,無形資源,優(yōu)越性。
海外并購工作計劃篇九
一般而言，企業(yè)的國際化進(jìn)程大多從出口起步，而后是海外新建企業(yè)，最后才是海外并購。中國企業(yè)海外并購，今后將主要圍繞資源和品牌展開?？梢哉f，中國企業(yè)海外并購生正逢時，這將是一個戰(zhàn)略階段行動，而不是偶爾為之的短期行為。
成本與收益算好了嗎？
企業(yè)海外并購中，成本主要來自三方面：準(zhǔn)備成本、購買成本和整合成本。準(zhǔn)備成本和購買成本在實際操作中較易掌握。目前絕大部分實施并購的企業(yè)也都非常關(guān)注購買成本的高低，認(rèn)為這是決定并購與否的核心因素。但多數(shù)時候，并購的準(zhǔn)備成本、購買成本看起來很低，實際上總成本卻很高。并購失敗的諸多案例中，主要還是由于對并購后的整合成本準(zhǔn)備不足。整合成本也稱并購協(xié)調(diào)成本，指并購企業(yè)為使被并購企業(yè)按計劃啟動、發(fā)展生產(chǎn)所需的各項投資。由于兩家企業(yè)原業(yè)務(wù)經(jīng)營、管理模式、企業(yè)文化等方面都還存在顯著的差異，要成為一家企業(yè)，就必須進(jìn)行整合,實現(xiàn)一體化運作。
另外，退出成本和機(jī)會成本也需要考慮。企業(yè)并購擴(kuò)張出現(xiàn)失敗后必須退出，或當(dāng)企業(yè)所處的競爭環(huán)境發(fā)生了不利變化，就需要部分或全部解除并購。一般來說，并購力度越大，發(fā)生退出時的成本可能就越高。當(dāng)然退出成本并不一定發(fā)生，但企業(yè)應(yīng)該考慮在并購策略中，并做出合適的安排或調(diào)整。機(jī)會成本則指企業(yè)為完成并購活動所發(fā)生的各項支出，尤其是資本性支出相對于其它投資和收益而言的利益放棄。
從收益角度算賬，企業(yè)并購動機(jī)就來源于追求資本最大增值和減少競爭的壓力。橫向并購有利于降低競爭成本，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)；縱向并購有利于降低交易成本，形成協(xié)同效益；而混合并購能有效降低進(jìn)入新行業(yè)的障礙，獲得競爭優(yōu)勢。這些正是全球范圍內(nèi)企業(yè)并購興盛不衰的主要原因。這樣并購就有：
1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)收益。它可以使企業(yè)通過并購，獲得所需要的產(chǎn)權(quán)及資產(chǎn)，實行一體化經(jīng)營，達(dá)到生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和管理規(guī)模經(jīng)濟(jì)。生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指對生產(chǎn)資本進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整，達(dá)到規(guī)模化生產(chǎn)，并保持整體產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不變的情況下在各分廠實現(xiàn)單一化生產(chǎn)，達(dá)到專業(yè)化要求；管理規(guī)模經(jīng)濟(jì)則主要表現(xiàn)在管理費用可以在更大范圍內(nèi)分?jǐn)?，使單位產(chǎn)品的管理費用大大減少。
2.合理避稅的收益。稅法中，不同類型的收益所征收的稅率是不同的。因此企業(yè)可以利用稅法中虧損遞延條款來獲得合理避稅的收益。如果企業(yè)在一年中出現(xiàn)了嚴(yán)重虧損，或者企業(yè)連續(xù)幾年不盈利，企業(yè)擁有相當(dāng)數(shù)量的累計虧損時，這家企業(yè)可以考慮成為被并購對象；或者該企業(yè)考慮并購盈利企業(yè)，以充分利用它在納稅方面的優(yōu)勢。
3.尋找機(jī)會和分散風(fēng)險的收益。在跨行業(yè)并購中，主要目的不在于追求高收益，而是尋求投資新領(lǐng)域和未來的發(fā)展空間，同時分散經(jīng)營單一產(chǎn)品的風(fēng)險。這種跨行業(yè)并購一定要以成功的專業(yè)化為基礎(chǔ)，不可盲目多元化經(jīng)營。
4.獲取融資渠道的收益。一些公司之所以并購上市公司或金融企業(yè)，主要在于為自己尋求一條比較方便的融資渠道，“買殼上市”就是這種方式。非上市公司通過證券市場收購已掛牌上市的公司，再以反向收購的方法注入自己的有關(guān)業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，達(dá)到間接上市的目的。優(yōu)勢企業(yè)通過“買殼上市”則可以利用“殼”企業(yè)的配股和增發(fā)新股較為便利地募集資金。
企業(yè)并購并非一并就靈，根據(jù)凱尼公司的調(diào)查：在以往的合并中，約有70%沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，約有50%合并后利潤下降。只有全面正確地對企業(yè)并購的成本和效益進(jìn)行分析，并購才能成功。盲目并購只會使企業(yè)背上沉重的負(fù)擔(dān)。
注重方法與技巧了嗎？
游說則主要是針對西方國家的國會、參議院這些可能要對收購進(jìn)行審批的機(jī)構(gòu)。中國美國商會主席伊莫瑞建議：“中國企業(yè)赴美并購時，必須把院外游說當(dāng)作一項重要功課準(zhǔn)備才行。”最近，美國對中國日益增長的經(jīng)濟(jì)和軍事實力批評不斷，為了讓美國給予中國完全的市場經(jīng)濟(jì)地位，放寬對高科技產(chǎn)品的出口限制，并糾正實施貿(mào)易保護(hù)主義的錯誤做法，中國駐美大使館就專門聘請了阿肯·蓋姆公司和公共戰(zhàn)略公司這兩家在民主黨和共和黨都有深厚人脈的著名游說公司，取得了不錯的游說效果。中國企業(yè)也可以學(xué)習(xí)在華盛頓多如牛毛的游說公司中挑選適合自己的公司。
2.策略聯(lián)盟。在進(jìn)行一次數(shù)十億乃至上百億美元的競購案時，如果單槍匹馬沖殺過去，不會被以為是白衣騎士，而更像是一個威脅。因此，尋找競購伙伴，形成策略聯(lián)盟，才是改變這個局面的最佳方式。如：在資金方面，除了可以引入海外的投資機(jī)構(gòu)——無論私募基金還是國外政府投資機(jī)構(gòu)——以增加資金來源、改善公司治理結(jié)構(gòu)，事實上，還可以做長期的戰(zhàn)略安排。如：先投資成為海外私募基金的股東，然后通過這些私募基金進(jìn)行海外收購，這就可減少被收購方國家輿論的敵意，也可以進(jìn)行一系列財務(wù)融資。此外，策略合作伙伴甚至可以超越國家概念。如：不久前為降低經(jīng)濟(jì)增長中的石油消費成本，印度和中國的國有石油企業(yè)就表示：將聯(lián)手在世界范圍收購資產(chǎn)；新加坡經(jīng)濟(jì)發(fā)展局前不久也表示：可以考慮推薦新加坡優(yōu)秀的企業(yè)和中國企業(yè)一道，在東歐等有潛力的市場進(jìn)行聯(lián)合收購。
3.處理好母子公司的關(guān)系。如果是一家國企，經(jīng)常會遇到一個疑問：你是一家企業(yè)還是一個政府機(jī)構(gòu)？這就需要盡可能地將收購的實體和母公司區(qū)分開來。讓對方了解，這是一次純粹的商業(yè)活動。如：當(dāng)中石油把目標(biāo)對準(zhǔn)哈薩克斯坦石油公司時，它們先是組建了一個合資公司，由中石油注資25億美元，母公司貢獻(xiàn)資產(chǎn)。這樣，合資企業(yè)今后將承擔(dān)迄今主要由母公司承擔(dān)的收購業(yè)務(wù)，這就會給予中石油更大的發(fā)言權(quán)，并使交易更為透明；同時，政府的持續(xù)介入保留了國家出資的正當(dāng)渠道，可避免如中海油競購蒙上的“玩弄花招”的指責(zé)。
4.換股。從目前情況來看，中國企業(yè)在收購前的融資問題不大，可以通過貸款、增發(fā)股票等各種方式籌措到一大筆資金。但是華爾街歷來相信，真正高明的交易是不用花費一分現(xiàn)金的，進(jìn)行換股是西方企業(yè)并購常用的方式。而且，使用越多的現(xiàn)金，美國企業(yè)就越懷疑你的錢是不是來源合理。中國企業(yè)顯然受到國內(nèi)資本市場與海外資本市場未接軌的影響，而無法進(jìn)行直接換股。這就意味著，如果想進(jìn)行國際收購，有必要提早到海外上市。即使是需要現(xiàn)金交易，最好也是部分現(xiàn)金加部分股份，這樣能在財務(wù)風(fēng)險中把損失減低。
5.補(bǔ)救辦法：合資。如果收購過程中阻力過大而無法繼續(xù)，中國企業(yè)不妨換一種方式，先與美國企業(yè)合資，然后待時機(jī)成熟再收購合資方的股份，從而達(dá)到最終收購目的。相較于突如其來的并購，合資無疑能減少輿論、政治方面的壓力，也能讓被收購方有心理緩沖期。尤其是對后者的管理層以及工會或者勞工組織，合資都不會立刻引起他們的強(qiáng)烈反對。（陳華）。
來源：慧聰網(wǎng)。
海外并購工作計劃篇十
隨著全球經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和國際間交流的增加，海外并購已成為越來越多企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之一。海外并購不僅可以幫助企業(yè)實現(xiàn)擴(kuò)張和多元化發(fā)展，還能夠獲取新技術(shù)、市場和資源等優(yōu)勢。然而，海外并購并非一帆風(fēng)順，它也存在很多挑戰(zhàn)和風(fēng)險。在我參與的海外并購經(jīng)驗中，我深刻體會到了一些心得與體會。
首先，了解并清晰定義自己的目標(biāo)是開展海外并購的關(guān)鍵一步。在進(jìn)行海外并購之前，企業(yè)應(yīng)明確并定義自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展需求。例如，是為了獲取先進(jìn)技術(shù)，擴(kuò)大市場份額，或是獲得更多資源等等。明確的目標(biāo)有助于企業(yè)在海外并購過程中有方向地選擇合適的目標(biāo)公司，并制定相應(yīng)的戰(zhàn)略和措施。
其次，進(jìn)行充分的盡職調(diào)查是確保海外并購成功的重要保障。盡職調(diào)查是一項復(fù)雜而漫長的工作，需要對目標(biāo)公司的財務(wù)狀況、市場競爭力、品牌價值、法律合規(guī)性等方面進(jìn)行全面、深入的調(diào)查。這樣的盡職調(diào)查能夠幫助企業(yè)充分了解目標(biāo)公司的情況，發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險和問題，并提前制定解決方案。
第三，合理規(guī)劃并有效整合資源是海外并購成功的關(guān)鍵。企業(yè)進(jìn)行海外并購后，往往要面臨不同國家和地區(qū)之間的文化差異、法律法規(guī)的差異、組織架構(gòu)和管理方式的整合等問題。因此，合理規(guī)劃資源的配置和整合至關(guān)重要。企業(yè)應(yīng)根據(jù)目標(biāo)公司的特點和自身發(fā)展需求，制定出相應(yīng)的整合方案，并積極推進(jìn)整合工作，確保各項資源能夠最大化發(fā)揮作用。
其次，開展戰(zhàn)略溝通和人員培訓(xùn)是順利完成海外并購的重要保證。由于文化、語言等方面的差異，海外并購過程中的溝通障礙是不可避免的。因此，企業(yè)要盡早開展戰(zhàn)略溝通，明確目標(biāo)和方向，并建立良好的溝通機(jī)制。此外，對已經(jīng)加入企業(yè)的目標(biāo)公司員工進(jìn)行培訓(xùn)，使他們更好地適應(yīng)新的文化和工作環(huán)境，有助于提高整個并購整合的效率和成功率。
最后，建立有效的風(fēng)險管理機(jī)制和監(jiān)督體系是確保海外并購可持續(xù)發(fā)展的重要手段。海外并購過程中，企業(yè)往往面臨著市場風(fēng)險、政策風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險等多種風(fēng)險。因此，企業(yè)要建立起完善的風(fēng)險管理機(jī)制，制定相應(yīng)的風(fēng)險管理策略，做好風(fēng)險的評估和控制，并定期進(jìn)行監(jiān)督和評估，確保并購后的公司能夠保持良好的發(fā)展態(tài)勢。
總之，海外并購是一個充滿挑戰(zhàn)和機(jī)遇的過程。通過對我參與的海外并購經(jīng)驗的總結(jié)，我深刻體會到了在海外并購中明確目標(biāo)、盡職調(diào)查、規(guī)劃資源、開展溝通和培訓(xùn)以及建立風(fēng)險管理機(jī)制的重要性。只有做到這些，企業(yè)才能在海外并購中獲得成功，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
海外并購工作計劃篇十一
第二章公司介紹[并購方]。
一、a股份有限公司。
二、b有限公司。
（一）成功并購的下屬企業(yè)之一。
（二）成功并購的下屬企業(yè)之二。
三、地理位置與投資環(huán)境。
（一）公司所在地-。
（二）項目所在地。
第三章收購對象與項目。
一、項目a：有限公司。
（一）公司介紹。
（二）公司歷史經(jīng)營狀況。
（三）歷史財務(wù)狀況表。
（四）項目介紹。
（五）重要榮譽(yù)。
二、項目b：
（一）項目基本情況。
（二）建設(shè)施工條件。
（三）建設(shè)施工方法。
（四）項目工程進(jìn)展。
三、項目投資價值分析。
（一）宏觀分析。
（二）微觀分析。
第五章并購整合策略。
一、并購整合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
三、整合計劃實施。
四、業(yè)務(wù)整合方法。
五、人力資源整合（一）人力資源整合目標(biāo)。
（二）人力資源整合策略。
六、文化整合策略。
第六章項目建設(shè)與管理。
一、組織結(jié)構(gòu)。
（一）a集團(tuán)。
（二）b公司。
（三）c公司。
二、管理團(tuán)隊介紹。
三、管理人員的激勵機(jī)制。
四、人力資源發(fā)展計劃。
五、項目進(jìn)度計劃。
六、項目工程進(jìn)度管理體系。
（一）三級計劃進(jìn)度管理體系的建立與執(zhí)行。
（二）三級計劃進(jìn)度管理體系的工作流程。
七、項目質(zhì)量控制管理。
（一）項目管理方法。
（二）質(zhì)量控制系統(tǒng)。
八、項目成本控制管理。
第七章風(fēng)險分析與規(guī)避對策。
一、政策、法律風(fēng)險與規(guī)避。
二、收購風(fēng)險及規(guī)避。
（一）收購風(fēng)險分析。
（二）收購風(fēng)險規(guī)避。
三、項目工程風(fēng)險及規(guī)避。
（一）工程風(fēng)險分析。
（二）工程風(fēng)險防范。
四、市場與人力資源風(fēng)險與規(guī)避。
第八章投資估算與資金籌措。
一、投資估算與資金籌措說明。
二、財務(wù)分析條件說明。
三、收購a公司。
（一）a公司收入預(yù)測。
（二）損益分析表。
（三）現(xiàn)金流量表。
四、a項目。
（一）收入預(yù)測。
（二）損益分析表。
（三）現(xiàn)金流量表。
五、b項目。
（一）收入預(yù)測表。
（二）損益分析表。
（三）現(xiàn)金流量表。
第九章財務(wù)分析。
一、財務(wù)分析說明。
二、財務(wù)資料預(yù)測。
1、銷售收入明細(xì)表。
2、成本費用明細(xì)表。
3、薪金水平明細(xì)表。
4、固定資產(chǎn)明細(xì)表。
5、資產(chǎn)負(fù)債表。
6、利潤及利潤分配明細(xì)表。
7、現(xiàn)金流量表。
8、財務(wù)指針分析。
f.資本金利潤率。
g.不確定性分析：盈虧平衡分析、敏感性分析、概率分析。
2)反映項目清償能力的指針。
a.資產(chǎn)負(fù)債率b.流動比率。
c.速動比率。
d.固定資產(chǎn)投資借款償還期。
附件附表：
1、營業(yè)執(zhí)照影本。
2、董事會名單及簡歷。
3、主要經(jīng)營團(tuán)隊名單及簡歷。
4、專業(yè)術(shù)語說明。
5、有關(guān)證書生產(chǎn)許可證鑒定證書等。
6、注冊商標(biāo)。
7、企業(yè)形象設(shè)計宣傳資料（標(biāo)識設(shè)計、說明書、出版物、包裝說明等）。
8、演示文稿及報道。
9、場地租用證明。
10、工藝流程圖。
11、項目市場成長預(yù)測圖。
海外并購工作計劃篇十二
國內(nèi)企業(yè)自主創(chuàng)新能力不足，缺乏核心技術(shù)，品牌知名度一般，基于此種狀況，海外并購是一個很好的發(fā)展戰(zhàn)略，在實踐中明確發(fā)展目標(biāo)，獲取無形資源，對其進(jìn)行整合和再創(chuàng)造，使企業(yè)結(jié)構(gòu)得以優(yōu)化升級。在經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下，無形資源是指沒有實物形態(tài)，卻又依附于實物形態(tài)，能夠被企業(yè)利用，為企業(yè)帶來未來收益的經(jīng)濟(jì)要素，它強(qiáng)調(diào)了資源的有用性這一本質(zhì)?？鐕臼怯邢冗M(jìn)的組織管理制度，雄厚的資金基礎(chǔ)，前沿的技術(shù)手段以及全面及時的信息系統(tǒng)的'經(jīng)濟(jì)體，導(dǎo)致市場的競爭出現(xiàn)了不完全的現(xiàn)象，也因而產(chǎn)生了對外直接投資這一形式，使生產(chǎn)和經(jīng)營走向國際化，利潤實現(xiàn)最大化。作為發(fā)展中國家，要快速縮短與發(fā)達(dá)國家的差距，對外直接投資是必要的。
一個企業(yè)想要擴(kuò)張，可以采取外部手段和內(nèi)部手段，而并購就是其中一種外部手段，相比于內(nèi)部手段，它的積累速度快，風(fēng)險相對較低。另一方面，企業(yè)通過并購，能夠在潛移默化中達(dá)到1+12的效果，并購后的收益能力與水平一定是高于原來盈利水平之和的。
在發(fā)展過程中，企業(yè)由于受到資源等方面的限制，，因此會在某一核心領(lǐng)域集中強(qiáng)化，形成自己的優(yōu)勢，這一優(yōu)勢其實是比較優(yōu)勢。市場競爭日益激烈，單一優(yōu)勢是不能長足發(fā)展的，并購的優(yōu)勢就會顯而易見。并購之后，企業(yè)之間可以優(yōu)勢互補(bǔ)，形成完美的組合，從而相得益彰。例如ciscosystem和stratacominc.的并購，cisco的優(yōu)勢是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，而其劣勢是無法有效維護(hù)客戶關(guān)系，但stratacom客戶關(guān)系良好，銷售系統(tǒng)完善，并購之后的成功不言而喻。從歷史角度看，拉開中國企業(yè)海外并購序幕的便是1984年中銀與華潤集團(tuán)對康力的并購。隨著中國社會經(jīng)濟(jì)等各方面的發(fā)展，并購規(guī)模也逐步擴(kuò)大。海爾在對一家意大利工廠的并購，開創(chuàng)了中國進(jìn)軍歐洲的先河。
是中國并購元年海外并購極為活躍。從到十大并購案中主動出海并購的企業(yè)已經(jīng)由3個增加到了7個行業(yè)也更加豐富寬泛。到中國海外并購金額已經(jīng)僅次于位居第一的德國吉利收購沃爾沃以及后來聯(lián)想并購美國ibm的pc業(yè)務(wù)部這些并購都是“蛇吞象”模式但是中國企業(yè)卻做到了。除此之外tcl對法國湯姆遜的并購上海電氣對日本秋山機(jī)械的并購也體現(xiàn)了中國企業(yè)在并購上的獨特之處。
國有企業(yè)在海外并購的過程中遇到阻力也是不可避免的。20，中鋁有意收購澳大利亞力拓，但是澳方擔(dān)心牽扯到中國政府利益，以國家安全為由從中干涉，最終失敗。中海油在競購優(yōu)尼科時，被美國政府審核擱淺。因此，要進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)外部政治環(huán)境。要完善海外投資的法律法規(guī)，提高效率;要從國家層面來防范來自海外的資產(chǎn)風(fēng)險;要不斷提高綜合國力，使我國在參與國際規(guī)則制定時能有一定的話語權(quán)，改變國際交易中被動接受的地位。
3.1前向一體化。
所謂前向一體化，就是對分銷商或者是零售商的所有權(quán)加以控制，從而加強(qiáng)對銷售過程和銷售渠道的管理，往往選擇并購下游的公司。我國企業(yè)在面臨市場結(jié)構(gòu)、消費文化等差異時，采用此種模式可以迅速融入并實現(xiàn)發(fā)展。
3.2后向一體化。
所謂后向一體化其實是供產(chǎn)一體化。企業(yè)通過對原材料供應(yīng)商的并購將其供應(yīng)系統(tǒng)控制，這對成本的控制至關(guān)重要，有助于穩(wěn)定企業(yè)產(chǎn)品價格。
3.3橫向并購獲取市場。
橫向并購獲取市場這一模式是國內(nèi)領(lǐng)先行業(yè)并購跨國公司的典范。如tcl和聯(lián)想的海外并購，迅速擴(kuò)大了海外市場，海爾的成功并購，也打開了歐洲的市場。
3.4橫向并購獲取技術(shù)。
技術(shù)是企業(yè)得以發(fā)展的關(guān)鍵，而橫向并購可以將技術(shù)拉進(jìn)自己的企業(yè)。如沈陽機(jī)床廠在并購了德國希斯從而獲得了立式數(shù)控車銑加工等多項核心技術(shù)。
3.5多元化業(yè)務(wù)模式。
多元化業(yè)務(wù)模式典型的就是能源企業(yè)為實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型而對海外資產(chǎn)實行并購。比如中化集團(tuán)多次進(jìn)行海外并購，從單純的石油貿(mào)易到成品油零售市場再到一體化的國際石油企業(yè)，并購使企業(yè)發(fā)展得越來越平衡。
主要參考文獻(xiàn)。
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[6]崔茂中，溫艷萍.企業(yè)并購的文化整合及其模式選擇[j].生產(chǎn)力研究，2008(2).
海外并購工作計劃篇十三
（1）有關(guān)外資并購的法律體系不健全。我國還沒有專門適用于外資并購的法律，僅有的幾個用于調(diào)節(jié)外資并購活動的規(guī)章制度，如年10月證監(jiān)會頒布的《上市公司收購管理辦法》，2002年11月，證監(jiān)會、財政部、國家工商總局和國家外匯管理局聯(lián)合發(fā)布的《利用外資改組國有企業(yè)暫行規(guī)定》，特別是3月7日頒布、4月12日起施行的《外國投資者并購境內(nèi)企業(yè)暫行規(guī)定》，成為我國第一部外資并購的綜合性行政法規(guī)。綜觀這些法規(guī)，其規(guī)定原則性太強(qiáng)，缺乏可操作性。另外，缺乏一系列的外資并購配套法規(guī)，如《反壟斷法》、《社會保障法》等等，在一定程度上阻礙了外資并購的發(fā)展。
（2）缺乏科學(xué)、高效、透明的外資并購審批制度。我國在《合資經(jīng)營企業(yè)法》、《合作經(jīng)營企業(yè)法》、《外商投資企業(yè)法》及其實施條例、細(xì)則中對外資進(jìn)入做了規(guī)定，但這些規(guī)定從總體上看，具有重審批權(quán)限和程序界定，輕操作辦法的特點。例如《外商收購國有企業(yè)的暫行規(guī)定》雖然是直接針對外商收購國有企業(yè)行為制定的，但其中的實質(zhì)性內(nèi)容只是設(shè)定了審批權(quán)限和審批程序，而對許多細(xì)節(jié)性操作問題沒有明確規(guī)定，缺乏內(nèi)在協(xié)調(diào)性和結(jié)構(gòu)的嚴(yán)密性，難以構(gòu)成一個相對完整和獨立的審查外資準(zhǔn)入的審批制度，因而極易引起外商的誤解。
（3）缺乏排斥地方利益約束及國有股權(quán)管理的法律制度體系。由于汽車制造企業(yè)是以資本為紐帶，以全球為資源利用銷售市場的綜合產(chǎn)業(yè)，其本質(zhì)決定了該產(chǎn)業(yè)排斥地域封鎖和地方保護(hù)主義。而我國汽車制造企業(yè)一般都與所在地方具有密切的聯(lián)系，許多汽車生產(chǎn)廠家都是借助于地方性產(chǎn)業(yè)政策及地方法律法規(guī)得以發(fā)展起來。更多的地方通過設(shè)立國有股權(quán)投資公司來對相應(yīng)的地方汽車生產(chǎn)企業(yè)達(dá)到控股或參股。因此，急需建立排斥地方利益約束的法律制度體系。汽車制造企業(yè)一直以國有股權(quán)為主控制，雖然多數(shù)汽車制造企業(yè)特別是上市公司都已經(jīng)進(jìn)行了改制，但國有股包括國有法人股的股東權(quán)利的行使路徑并沒有真正清晰過。因此如何建立關(guān)于國有股權(quán)管理的法律制度體系是中國汽車工業(yè)發(fā)展需要解決的首要問題。
2.2體制障礙。
(1)企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清，治理結(jié)構(gòu)不健全。在企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清晰的條件下，跨國公司對國內(nèi)企業(yè)的收購標(biāo)的本身就蘊涵了巨大的風(fēng)險，收購后的企業(yè)組織也難以通過產(chǎn)權(quán)來實現(xiàn)對資源的內(nèi)部化配置，并形成跨國直接投資的內(nèi)部化優(yōu)勢。因此，企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清嚴(yán)重制約了跨國公司的并購意愿。又比如股權(quán)結(jié)構(gòu)的缺陷，目前我國企業(yè)的大股東平均控股比例大多在50%以上，這種特殊的股本結(jié)構(gòu)使得外商想成為控股股東就必須取得較大比例的股權(quán)，無形之中增加了并購成本。外資企業(yè)若不能控制被并購企業(yè)，就無法獲得轉(zhuǎn)移技術(shù)和管理能力優(yōu)勢的收益，也無法把在生產(chǎn)經(jīng)營、營銷手段、售后服務(wù)等方面的經(jīng)驗嫁接到國內(nèi)企業(yè)中來，跨國并購的優(yōu)勢就不能得到充分發(fā)揮。
1000余人，遠(yuǎn)不能滿足需要，評估實際水平距國際水平差別甚大，操作過程中有時還受行政干預(yù)。一些國內(nèi)企業(yè)的資產(chǎn)沒有經(jīng)過規(guī)范化的核定和評估，如對企業(yè)品牌、商標(biāo)、信譽(yù)等無形資產(chǎn)的評估。
2.3資本市場障礙。
所謂資本市場障礙是指現(xiàn)階段我國資本市場的缺陷，從而為企業(yè)之間產(chǎn)權(quán)交易設(shè)置的障礙。資本市場的建立和完善是企業(yè)間開展并購的前提條件和基礎(chǔ)。不僅如此，資本市場的發(fā)達(dá)程度還決定了企業(yè)并購活動的發(fā)達(dá)程度。對于上市公司而言，證券市場的發(fā)展直接影響著上市公司并購的質(zhì)量。國外大多數(shù)企業(yè)間的并購都是在證券市場上完成的。我國的證券市場起步較晚，仍處于初級發(fā)展階段，不僅市場規(guī)模比較小，而且本身帶有很多的不規(guī)范性。目前國內(nèi)的資本市場，除a股市場剛開始對合資企業(yè)開放之外，基本不對外資開放；證券市場上“一股獨大”現(xiàn)象突出，國有股、法人股不流通，而流通股b股、h股數(shù)量有限，加之股市低迷、信息披露不規(guī)范、幕后交易時有發(fā)生。這些都大大限制了外資通過證券資本市場進(jìn)行跨國并購。
資本市場發(fā)育不成熟的另一表現(xiàn)是金融工具品種少，企業(yè)籌資渠道狹窄。并購活動耗資巨大，單純依靠一個公司自有資金顯然是不現(xiàn)實的。在西方發(fā)達(dá)國家，跨國公司主要利用國際資本市場和證券市場，借別人的錢來完成跨國并購。90%以上的并購資金是通過發(fā)行股票、債券、以股換股、抵押貸款、信用貸款等融資手段籌資。但我國絕大部分并購活動還僅僅停留在資產(chǎn)無償劃撥、承擔(dān)債務(wù)或現(xiàn)金收購等方式上，并購活動中的融資效率十分低下。
2.4企業(yè)文化差異造成的整合障礙。
在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)并購呈現(xiàn)出范圍廣、巨額化、跨國化等一系列新特點，逐漸成為世界各國企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、獲取競爭優(yōu)勢的最有效的戰(zhàn)略選擇。但這一戰(zhàn)略選擇的實現(xiàn)并不完全取決于有形資產(chǎn)規(guī)模(如廠房、機(jī)器、技術(shù)、資本等)的簡單疊加，更重要的.是實現(xiàn)并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)從有形資源到以企業(yè)文化為核心的無形資源的整合，從而在根本上提高企業(yè)的核心競爭力?？鐕①徶?，并購雙方來自不同的國家，政治、經(jīng)濟(jì)背景不同，社會制度和經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度不同，東西方文化差異造成的沖突不可避免。由于并購中往往要涉及到人員變動、管理模式選擇等問題，雙方文化的差異就表現(xiàn)得更為突出和明顯。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，在全球范圍內(nèi)資產(chǎn)重組的成功率只有43%左右，而那些失敗的重組案中80%以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。因此，如何通過整合在企業(yè)內(nèi)部建立統(tǒng)一的價值觀和企業(yè)文化，實現(xiàn)“l(fā)+12”的效應(yīng)是并購雙方必須認(rèn)真考慮的問題。
3采取的主要對策與建議。
3.1健全外資并購法律法規(guī)，適當(dāng)簡化審批程序。
步合理化，減輕外資并購的相關(guān)成本等。其次，簡化外資并購的審批程序。外資并購的審批制度要按照國際慣例改為實行有限度的自動核準(zhǔn)制，用統(tǒng)一的法律法規(guī)來規(guī)范審批程序，明確審批權(quán)限，強(qiáng)化審批責(zé)任，簡化審批手續(xù)，合理規(guī)定審批時限。外資并購的審批權(quán)力可以適當(dāng)下放，此外，國家及各省市都應(yīng)該盡可能設(shè)立或委派專門機(jī)構(gòu)開展外資并購的審批工作，以防止出現(xiàn)政出多門、相互沖突的現(xiàn)象。
3.2規(guī)范資產(chǎn)評估制度，提高資產(chǎn)評估水平。
科學(xué)合理的資產(chǎn)評估制度為企業(yè)并購提供了可靠的依據(jù)，有助于外商對目標(biāo)公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營狀況、資產(chǎn)價值、獲利能力等重要指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)了解與科學(xué)分析，從而確定恰當(dāng)?shù)牟①徑灰變r格，使得整個外資并購工作定量化、規(guī)范化，避免主觀隨意性。因此，必須進(jìn)一步改進(jìn)和完善我國現(xiàn)有的資產(chǎn)評估制度，努力提高評估水平，積極與國際慣例接軌，以實現(xiàn)既保護(hù)國有資產(chǎn)在外資并購中不受侵害，同時又保證外資并購活動順利進(jìn)行的目標(biāo)。我們在轉(zhuǎn)讓相關(guān)資產(chǎn)時，要尊重國際通用的評估原則和方法，不應(yīng)人為地要求國有資產(chǎn)、國有股權(quán)的轉(zhuǎn)讓定價不得低于凈資產(chǎn)價格，同時，也要改變不論國有資產(chǎn)質(zhì)量如何，一律用重置成本法來評估其價值的做法。
3.3大力發(fā)展資本市場，暢通外資并購的市場渠道。
資本市場是跨國并購的重要平臺。就目前來看，我國資本市場的規(guī)模還相對較小，而且缺乏高度流動性和穩(wěn)定性，要想真正成為外資并購國內(nèi)企業(yè)的基本平臺，還應(yīng)重點做好以下工作：一是加快推進(jìn)符合條件的外商投資企業(yè)在a股市場上市；二是當(dāng)市場發(fā)育相對成熟，監(jiān)管制度相對健全時，有限度地對外資開放二級市場，適當(dāng)允許外資通過收購流通股來達(dá)到并購的目的；三是對于外資收購的上市公司國有股、法人股等非流通股，在“禁售期”滿之后，是否可以借助qfii機(jī)制，以及其他配套措施來解決其持有股份的流通問題，以調(diào)動外資并購國內(nèi)上市公司的積極性，也給外資退出被并購企業(yè)提供一個良好的市場渠道；四是建立上市公司國際并購審查制度，防止國家相關(guān)的優(yōu)惠規(guī)定被純粹的投機(jī)性外資所利用，擾亂正常的市場秩序；五是建立一支能夠為外資并購提供全方位服務(wù)的國內(nèi)中介機(jī)構(gòu)。
3.4以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為核心，規(guī)范汽車制造企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和股權(quán)制度。
按照現(xiàn)代公司制度規(guī)范，依法落實股東責(zé)任、董事責(zé)任和經(jīng)營責(zé)任，實現(xiàn)責(zé)權(quán)利相結(jié)合，使其成為符合市場經(jīng)濟(jì)要求、具有完全行為能力的獨立主體，徹底脫離行政附庸的角色。逐步實現(xiàn)地方國有股權(quán)在當(dāng)?shù)仄囍圃炱髽I(yè)中退出控股地位，這樣在消除地方保護(hù)主義影響的同時，還可以保障汽車制造業(yè)在全國甚至全球范圍進(jìn)行零部件采購和汽車銷售，徹底消除地區(qū)貿(mào)易壁壘和資源壁壘。與此同時，建立清晰有效的中央與地方兩級有機(jī)結(jié)合的國有資產(chǎn)管理體系。
3.5加快產(chǎn)權(quán)市場建設(shè)。
市場化是汽車制造企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)內(nèi)并購重組的根本保障。要建立以自由競爭為特征的企業(yè)并購市場環(huán)境，通過企業(yè)之間的股權(quán)關(guān)系紐帶，逐步形成以股權(quán)并購為主要形式的產(chǎn)業(yè)內(nèi)并購，同時以法律制度的形式確立企業(yè)并購市場規(guī)則。同時通過汽車制造企業(yè)國有股權(quán)出讓獲得資金，專門建立以汽車技術(shù)開發(fā)為主的投資公司，支持中小科技企業(yè)，確保中國在汽車新技術(shù)方面的合理利用和技術(shù)開發(fā)，再以向大企業(yè)轉(zhuǎn)讓或由原企業(yè)股東回購的方式退出，逐步建立中國自主知識產(chǎn)權(quán)的汽車技術(shù)支撐體系。
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