世界是如此之大，其中的奇妙景觀和人文風情讓人陶醉其中。在總結中，我們要突出重點并提出進一步改進的建議。如果你正在苦惱如何寫一份完美的總結，不妨看看以下這些總結范文，或許能給你一些幫助。
企業(yè)激勵論文篇一
內容提要：本文針對當前人們對國有企業(yè)經理激勵不足的看法提出了國有企業(yè)經理激勵悖論，指出以扭曲的控制權收益激勵所主導的激勵機制是產生此悖論的緣由，并給出了建立國有企業(yè)經理市場化選擇機制的政策性建議。
關鍵詞：控制權,激勵,博弈。
目前我國大多數國有企業(yè)對企業(yè)經理實行以月薪制為主的報酬制度，其特點是低工資、低獎金，部分上市的國有企業(yè)實施了管理層持股的輔助激勵方案，但激勵效用也不顯著。據中國企業(yè)家調查系統(tǒng)對中國企業(yè)經理成長與發(fā)展的專題報告顯示，國有企業(yè)經營者的工資水平明顯偏低(見表一)；另據一項將我國上市公司董事長、總經理的年度報酬與每股收益和凈資產收益率分別進行回歸分析的統(tǒng)計結果表明，總經理的年度報酬與每股收益的相關系數僅為0．045，與凈資產收益率的相關系數僅為0．009，并且管理層持股比例與企業(yè)經營業(yè)績的相關性也很低，這說明我國上市公司不僅存在年度報酬激勵不明顯的現象，而且存在股權激勵不明顯的現象；在中國企業(yè)家調查系統(tǒng)19對企業(yè)經理對經濟地位滿意程度的調查報告顯示，國有企業(yè)經理的滿意程度最低，只有22．9％，有44．4％的經理表示不滿意(見表二)。
以上事實似乎表明，我國國有企業(yè)存在對經理激勵嚴重不足的情形，使得他們沒有充分發(fā)揮自己的經營才能，并最終導致了我國國有企業(yè)經濟效益普遍不佳的結果。然而在現實生活中我們從來沒有發(fā)現國有企業(yè)的.經理職位因激勵不足而空缺，也沒有出現大量的國有企業(yè)經理因為對自己的激勵不足而離開國有企業(yè)的現象，雖然這其中不乏因“事業(yè)心”的驅使而堅守崗位的經理的存在，但這種“事業(yè)心”卻大多與政治地位、社會聲望、在職消費等由對企業(yè)的控制權帶來的利益有著千絲萬縷的聯(lián)系?，F代產權理論把企業(yè)所有權分為剩余控制權和剩余索取權兩部分，主張對代理人實現剩余控制權和剩余索取權的對稱結合，從而達到最佳的所有權安排?；诖宋覀円部梢园哑髽I(yè)的收益分為兩部分：一部分是控制權收益，也即難以度量的非貨幣形態(tài)收益，它包括政治仕途、在公眾當中的聲望、在職消費以及通過資源的轉移而得到的個人好處等等；另一部分則是貨幣收益。這兩項收益都能起到對企業(yè)經理的激勵作用，而當前在討論我國國有企業(yè)經理的激勵問題時，大多數的學者或是沒有考慮對企業(yè)的控制權收益，或是雖考慮到了企業(yè)的控制權收益，卻把它與貨幣收益分開，僅僅只把貨幣收益作為激勵經理的因素，從而得出了我國國有企業(yè)經理激勵不足的結論與共識。
我國改革開放以來，通過國家的放權讓利，國有企業(yè)的經營人員獲得了較為充分的企業(yè)經營自主權，這一點由近幾年來出現的嚴重的內部人控制問題便可得知。在貨幣收益激勵不足的情況下，控制權收益激勵成為對他們最有效的激勵機制，為提高國有企業(yè)的活力起到了一定的積極作用，但在看到控制權收益激勵積極意義的同時，我們也看到了它消極的一面。由于沒有對國有企業(yè)經理形成有效的約束機制，導致了控制權收益激勵的扭曲，經理們把大量的時間和精力用于對控制權收益的追逐上。在我國國有企業(yè)出現的內部權利斗爭、規(guī)模的盲目擴張、項目的重復建設、管理層對兼并收購的抵制等現象無疑說明存在巨大的控制權收益在激勵著國有企業(yè)的經理們。也就是說，雖然國有企業(yè)經理的收入普遍偏低，即來自貨幣收益的激勵不足，但來自控制權收益的激勵彌補了貨幣收益激勵的這種不足，從而控制權收益和貨幣收益加和的總的激勵并不缺乏。
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企業(yè)激勵論文篇二
所謂的“激勵”就是激發(fā)、激勵。主要涉及三個層面，一是個人行為，二是組織目標，三是采用的手段。而激勵的過程，就是指采取一定的手段，使個人行為更好地為實現組織目標服務。但激勵機制，是指組織系統(tǒng)中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關系的總和，也就是指企業(yè)激勵內在關系結構、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。激勵機制包含兩個要素:第一，發(fā)現員工需要什么，然后來滿足他。第二，確定他的能力是否可能完成這項工作。激勵并不是無條件地滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導致組織績效提高的方式來滿足員工的需要，要對需要滿足的方式和程度予以控制。
激勵特點是：有被激勵的對象。由于被激勵對象有內在的需要，從而產生從事某種活動的愿望和動機。人被激勵而產生的動機并非固定不變，它是一種內在變量會有強弱的變化。積極性是無法直接量化的，它看不見摸不著，所以只能觀察由這種積極性所推動而表現出來工作成果來判斷。
作為企業(yè)或者某一組織的管理層，為了實現既定發(fā)展目標，就需要激勵全體被管理者。在通常的理解中激勵表現為外部產生的推動力和吸引力，激發(fā)自身的動能，將實現組織的目標變?yōu)閭€人的目標。
對國有企業(yè)來說，激勵既有利又有弊。利：第一，積極有效的吸引優(yōu)秀人才。激勵最重要的目的就是為了讓員工最大的發(fā)揮自身的各種價值與相關潛在價值為企業(yè)提供更好的服務。第二積極有效的開發(fā)深挖員工潛能。員工的潛能在良好的企業(yè)激勵制度與環(huán)境下將會發(fā)生重要的作用與影響，能夠極大的提高員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性，促進工作效率的提高。第三積極有效的為企業(yè)留住大量的優(yōu)秀人才。企業(yè)的生存與發(fā)展離不開人才的支持，沒有人才的企業(yè)可能也就停止運營了，尤其是在當前，隨著市場經濟日益發(fā)展，更多的側重于企業(yè)內部的環(huán)境、文化發(fā)展、激勵制度等方面的建設，這是企業(yè)要留住人才的主要競爭優(yōu)勢。尤其是良好的激勵制度更是在其中發(fā)揮著極其重要的影響。第四，積極有效的營造良好的企業(yè)競爭環(huán)境。對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、營造良好的企業(yè)競爭環(huán)境，形成良性的企業(yè)發(fā)展與競爭機制是有積極作用的。第五，激勵可以為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。弊：
一、道德風險增加。激勵不足或激勵機制的不完善，造成企業(yè)員工的道德風險增加。二，員工情緒善變，過度的激勵造成員工的驕傲，團隊不和諧。
我國國有企業(yè)改革是整個經濟體制改革的中心環(huán)節(jié)，在不斷的改革發(fā)展過程中，國有企業(yè)員工激勵呈現出以下特點：
一、現行激勵機制的演進是兼企業(yè)改制與激勵為一體。
二、傳統(tǒng)的激勵機制主要是晉升激勵和收益激勵。
三、激勵的經濟手段錯位于政治手段。
四、激勵結構較單一，激勵方式缺乏多樣化。
五、短期激勵機制比較成功，長期激勵幾乎難以實施。
六、激勵空缺同激勵實效同時并存。當前，國有企業(yè)員工激勵機制己不再是改革發(fā)展過程中的那種局限狀態(tài)，在員工激勵機制問題上，己經有了獨立完整的制。
在經濟體制改革發(fā)展的過程中，國有企業(yè)為了更好地適應市場人才競爭，在不斷地完善人力資源管理制度，吸納了很多國內外先進企業(yè)的優(yōu)秀經驗，尤其是在員工激勵機制上下了大功夫，這使企業(yè)在日趨激烈地競爭中站穩(wěn)了腳，然而，在企業(yè)內部激勵機制中仍然存在著很多缺陷，這也在某種程度上制約了企業(yè)快速健康地發(fā)展：
一、薪酬分配存在不公平性。
二、人員晉升機制不健全。
三、獎勵不當造成價值取向的誤導。
四、重物質激勵，輕精神激勵。五溝通缺乏有效性。
六、忽視工作環(huán)境的變化。
七、教育培訓激勵作用不明顯。
八、忽略了企業(yè)文化的激勵。
作用。
現行國有企業(yè)員工激勵機制在企業(yè)快速發(fā)展的過程中在不斷地完善，但是之所以仍然存在上述缺陷，這就不得不追溯到國有企業(yè)管理者及員工對企業(yè)方方面面問題的認識上，只要在認識上產生了誤區(qū)，就會在行為上出現偏差。綜述起來有以下幾個方面的原因:一，認知的差異性。
二、管理與制度的脫節(jié)。
三、缺乏競爭性。
四、執(zhí)行力不到位。
在這個經濟發(fā)展日新月異的時代，國有企業(yè)員工激勵機制存在大大小小的缺陷這是社會發(fā)展的必然，時代在發(fā)展，社會在進步，缺陷與不足的出現并不可怕，只要能夠認識到這些缺陷，并正確對待，及時完善，就會使企業(yè)在改革創(chuàng)新的大潮下推擁前進。首先，轉變激勵觀念。借鑒西方激勵經驗，樹立正確的用人理念，全員激勵。其次，完善激勵結構。完善激勵機制，建立內部競爭機制，強化執(zhí)行力。再次，融合三大激勵。自勵、他勵、互勵。最后，注重非物質激勵。精神激勵、道德激勵、培訓激勵、企業(yè)文化激勵。
國有企業(yè)是國家產業(yè)鏈的重要環(huán)節(jié)，經過多年來大刀闊斧地改革，國有企業(yè)己經不再是曾經只依靠國家而生存的企業(yè)了，在國有企業(yè)內部，企業(yè)經營管理者一改過去的靠政策、靠政府狀態(tài)，使企業(yè)創(chuàng)造出更大效益，進而不斷提升企業(yè)的綜合競爭力。國有企業(yè)在內部機構改革的過程中，嘗試過了很多種改革試驗，在不斷地摸索中，建立健全了各種有效機制，尤其在員工激勵機制上大大轉變了過去單一激勵、限制激勵、錯位激勵的觀念，積極采取多種激勵方式進行員工激勵，并收到了一定的成效。國有企業(yè)在員工激勵機制上不斷完善激勵措施是值得稱贊的，但是仍然需要在企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過程，深入探索更加先進的人力資源管理方式，進而建立一種適合企業(yè)高效、完善的員工激勵機制。從現行管理學角度上說，人力資源管理應該具有戰(zhàn)略性，一是在戰(zhàn)略指導思想上，企業(yè)人力資源管理是“以人為本”的人本管理。二是在戰(zhàn)略目標上，企業(yè)人力資源管理是為了“獲取競爭優(yōu)勢”的目標管理。三是在戰(zhàn)略范圍上，企業(yè)人力資源管理是“全員參與”的民主管理。四是在戰(zhàn)略措施上，企業(yè)人力資源管理是運用“系統(tǒng)化”科學方法和人文藝術的權變管理。企業(yè)應該將戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現提供智力資源和組織能力上的支持。激勵的有效性決定了一個企業(yè)員工的積極性與生產效率的高低，其運用的好壞也在一定程度上決定著一個企業(yè)的興衰，企業(yè)要想激發(fā)員工的工作自覺性，挖掘員工的工作智慧，提高全體員工的工作效率，從而強化企業(yè)自身的競爭能力，就必須建立一種能夠培養(yǎng)他們的獻身精神、推動他們努力工作的激勵機制或制度體系，而這種激勵機制或制度體系必須是以“戰(zhàn)略性”為導向的，才能與企業(yè)的戰(zhàn)略性目標相符合，才能使企業(yè)實現戰(zhàn)略性的發(fā)展。
企業(yè)激勵論文篇三
任課教師：
作業(yè)題目： 如何對企業(yè)員工進行激勵
姓 名： 陳華雄
學 號： 專 業(yè)： 計算機科學與技術 教學中心： 聯(lián)系電話：
華南理工大學網絡教育學院
如何對企業(yè)員工進行激勵
姓名：陳華雄 學號：201515553013030
摘 要：市場競爭的核心是人才競爭。科學有效的員工激勵機制將為企業(yè)建立優(yōu)質的人才體系，為人才的成長構建良好的發(fā)展平臺，這些將為企業(yè)發(fā)展起到決定性的作用。如今面對國際化的人才競爭，各企業(yè)要留住自己的人才，必須有國際化的人才激勵思維，打破常規(guī)，啟用好的激勵機制，這樣不僅可以留住人才，而且可以吸引外來人才。
關 鍵 詞：激勵; 企業(yè)員工; 人才;有效; 競爭
經濟全球化的競爭，使得國家之間、企業(yè)之間的競爭聚焦于人才，面對日益激烈的人才競爭，開發(fā)人力資源必然成為企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略必經之路。員工激勵不僅是人力資源管理的一個重要內容也是企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。管理者應該在公司中實施有效的激勵政策，來提高員工工作的積極性，從而提高整個企業(yè)的效率。
市場競爭的核心是人才競爭?？茖W有效的員工激勵機制將為企業(yè)建立優(yōu)質的人才體系，為人才的成長構建良好的發(fā)展平臺，這些將為企業(yè)發(fā)展起到決定性的作用。如今面對國際化的人才競爭，各企業(yè)要留住自己的人才，必須有國際化的人才激勵思維，打破常規(guī)，啟用好的激勵機制，這樣不僅可以留住人才，而且可以吸引外來人才。
激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現組織目標的過程。管理工作中十分重要的一部分是對人的管理，人力資源管理主要是通過激勵來實現的。怎樣運用有效的方法和手段最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標的實現，已成為今天人力資源管理中主要的課題。
一、激勵的方式：
1、 薪酬激勵：這是許多企業(yè)不愿意直接面對的問題，但也是企業(yè)不得直接面對的問題。曾經有人力資源經理用“志愿軍”和“雇傭軍”來形容企業(yè)的員工。
什么是“志愿軍”呢？“志愿軍”的來源于抗美援朝，當初中國表示不是跟美國宣戰(zhàn)，是人民志愿支持朝鮮，當初的口號是“抗美援朝，保家衛(wèi)國”。但實質是中國現役部隊整建制地參戰(zhàn)。因而從“志愿軍”的來源看來，真正的“志愿軍”是不存在的。
那么“雇傭軍”呢？“雇傭軍”是不顧國家和民族利益和一切后果而受雇于任何國家或民族并為之作戰(zhàn)的職業(yè)士兵。按中國人有一句古語可以形容“有奶便是娘”。誰給的錢多，我就給誰賣命。
因而從以上定義可以看出，企業(yè)全指望高薪聘請能找到忠心耿耿的員工可能是不大的。如果企業(yè)的員工全部都是“雇傭軍”只能適應階段性的工作，要長遠發(fā)展，是不可能的。但如果企業(yè)全部是“志愿軍”呢？前面剛剛說過，純粹的“志愿軍”是沒有的。而且有一句話叫做“養(yǎng)兵千日，用兵一日”，你是需要把他養(yǎng)在那里，需要的時候才用，養(yǎng)和用都是需要成本的。
因而，企業(yè)在薪酬管理上，需要做到的就是“雇傭軍”和“志愿軍”相結合，薪酬和穩(wěn)定性相結合，企業(yè)人力資源才最具有戰(zhàn)斗力！
a) 固定薪酬。這是員工賴以生存、學習發(fā)展、養(yǎng)家糊口的需要。當然不同的生活標準，需要不同，不同層次的員工需要也不同。企業(yè)在設定這個標準的時候，一般參照幾個因素：同行業(yè)標準；當地經濟生活水準；崗位情況；相應崗位的人力資源情況；當然還有一個最關鍵的參照因素：就是企業(yè)效益。
b) 浮動部分。浮動部分是以員工進行激勵和獎懲的?？墒窃S多企業(yè)在設定這一部分的時候，隨意性很大，而且很不科學。因為企業(yè)將固定薪酬設置很低，而將浮動部分設置虛高，無形之中降低員工薪酬，這是很不可取的。企業(yè)這樣子的操作顯的特別“小器”。浮動部分可以分許多小項，但許多企業(yè)把這些小項都算在員工的工資標準里面，個人覺得，這其實算不得浮動薪資。
d) 其他：采暖費、生日津貼、結婚祝福等等。只要你能想的到，不花多少錢，可以讓員工覺得自豪一下，都可以。
2、 非薪酬的激勵，非薪酬的激勵手段特別多，可是許多企業(yè)沒有用，或許有的企業(yè)認為其原始，或許有的企業(yè)認為不屑使用，因為其本來就有很高的薪酬優(yōu)勢。但企業(yè)忽略了一點，人（企業(yè)的員工）是具有各種不同的需求，而非薪酬的激勵可以使員工在其他方面的需求獲得滿足。
a) 晉升。晉升是一種非常強的有效激勵手段。因為人都有被認可被重用的需求的，一個人在一個企業(yè)同樣的崗位工作5年或是10年，對于一個具有一定學歷、一定能力的員工來說，那是不可想象的。晉升的目的是為了調動全體員工的工作積極性和主動性，讓員工有主動學習和積極向上的欲望，因而晉升的機制必須是公正、公平、公開的，并必須有規(guī)范的員工晉升、晉級工作程序的sop。
各方面的需求。
b) 尊稱。對于在某個崗位表現優(yōu)秀的工作給予工程師或是大師或是其他方面的尊稱，相信這與他拿到1萬元的獎勵同等高興。
c) 放榮譽假。比如某個營銷人員在簽一個大客戶之后，給其一段時間的帶薪假期；再比如某個技術項目獲得突破后給項目組相關人員給予相應的榮譽假期。并公開宣傳這是因為工作出色的“榮譽假”。
d) 給予培訓機會。這個對于年輕、具有一定知識、期望在行業(yè)/企業(yè)有所發(fā)展的員工來說，尤為重要。許多企業(yè)對于人才只用不育，知識是有時效的，尤其是現代社會，知識日新月異，公司企業(yè)對于員工只用不育的話，就會導致全部都是“雇傭軍”，有可能導致人力資源脫節(jié)。
e) 適當授權。授權在管理方面很重要！可是許多企業(yè)不懂得授權，也不懂得適當授權，權力什么時機授，授權的方法。人都有權力的欲望，可是許多主管都不懂授權，什么事情都親力親為。要知道，人的精力是有限的，而且個人的力量也是微不足道的，只有團隊的力量，才能創(chuàng)造出最大的價值。
f) 榮譽稱號。這些東西許多領導都認為是虛的?？蓸s譽稱號能滿足人的虛榮心和榮譽感，能在公司看到自己的工作被認可，價值得到體現。
g) 讓他的家人知道他在公司受到重視。人很在意這種感覺，如果一個員工在公司沒有滿足感，回到家就會唉聲嘆氣，家人可能就會告訴他：既然工作這么不開心，你就換一個單位吧?；蚴钦f：既然這樣，你就拿多少錢，干多少活?？梢韵胂螅@個后果將有多少嚴重！
的歸屬意識不會強到哪里去。
i) 溝通。對于一段時間內或是重點項目表現突出的員工，公司領導共同就餐、專日交流、大會公開表揚、寄感謝信到家等等。
j) 參與管理。對于能力和條件都適合的員工給予參與某個項目、某項工作的機會，如果可能，給予他決策的權力，在某些時候比物質激勵更為有效。
k) 更有挑戰(zhàn)性的工作。每一個成功的人都希望不斷超越，這樣會讓他在工作中找到成就感。
l) 良好的工作氛圍。有的人認為這不是激勵手段，這是企業(yè)文化。不同的企業(yè)，有不同的文化理念?？墒窃谝粋€輕松、愉快、積極、激情的團隊工作，能更大激發(fā)員工工作熱情，這也是一種激勵。
m) 尊重。企業(yè)和企業(yè)的管理者必須學會尊重自己的員工，尊重比物質激勵更為重要，一個不懂得尊重人、尊重員工的企業(yè)，員工流失率是可想而知的。
一個小故事：在美國，一個頗有名望的富商在散步時，遇到一個瘦弱的擺地反攤賣舊書的年輕人，他縮著身子在寒風中啃著發(fā)霉的面包。富商憐憫地將8美元塞到年輕人的手中，頭也不回地走了。沒走多遠，富商忽又返回，從地攤上撿了兩本舊書，并說：“對不起，我忘了取書。其實，您和我一樣也是商人！”兩年后，富商邀參加一個慈善募捐會，一位年輕書商緊握著他的手，感激地說：“我一直以為我這一生只有擺攤批乞討的命運，直到你親口對我說，我和你一樣都是商人，這才使我樹立了自尊和自信，從而創(chuàng)造了今天的業(yè)績”不難想象，沒有那一句尊重鼓勵的話，這位富商當初即使給年輕人再多錢，年輕人也斷不會出現人生的巨變，這就是尊重的力量！
和遠期的事情，如果時間拖的越長，近因效應就越明顯。所以到了年終，總經理可能對所要獎勵或是表揚的人和事跡有印象，因為有記錄，可是時間長了，在激勵時已經沒有了激情，而受激勵的員工因為時間太多，自己都有些淡忘了，再提起來，也只是淡然一笑，已沒有當時的喜悅和幸福感！因此，企業(yè)要做到及時激勵，這是企業(yè)領導必須學會的一件事情。古人有云“賞不逾時”、“罰不遷列”，是什么意思呢？就是獎賞不能錯過時機，懲罰不能等到士兵離開隊伍的行列后再去執(zhí)行，激勵只有及時才能使人們迅速看到做好事的利益或是做壞事的惡果，“賞一勸百，罰一警眾”，產生震撼和轟動效應，才能賞立信、罰立威。如ibm有名的“金香蕉”獎，就是及時激勵的成功案例。
三、適度激勵。激勵與員工的功或是說所創(chuàng)造的價值應該是對等的。獎大于功或小于功，罰大于過或小于過都是不可取的，只有適度，才能最大限度地發(fā)揮激勵的作用和效應。凡事都有一個度，掌握不好度，就有可能出現過猶不及或火候不到的結果。激勵適度原則主要應注意以下六點：一是不能無功而賞，無罪而罰；二是不能功大而小賞，罪大而小罰；三是不能功小而大賞，罪小而大罰；四是激勵的數量不宜太多，也不宜在少；五是不能賞罪罰功；六是激勵適度還得具體情況具體分析，不可機械的進行賞罰。
四、公開激勵。有的公司對員工進行賞罰之后其他員工不知道，或是不清楚。而被賞/罰員工自己也就無足輕重，這樣的激勵是不具效果的，而且會導致員工的不滿意。
五、激勵的頻度。激勵的頻度受許多因素的制約，這些客觀因素包括工作的內容與性質、任務目標的明確程度、勞動條件和人事環(huán)境等。譬如：對于工作復雜性強、較長時期才能見成果的工作，激勵的頻度應該低；短期可見成果的工作，激勵的頻度應該高。對于各方面素質都比較差的工作人員，激勵的頻度應該比較高；對于各方面素質都比較高的工作人員，激勵的頻度應該降低。在工作條件和環(huán)境較差的部門，激勵的頻度應該增高；反之，可以適當降低激勵的頻度。
六、激勵
些是個性的。如果是團隊激勵盡量選擇有共性的激勵方式，而個人激勵則需要有針對性地選擇激勵方式，使激勵更有效！
1 目的
及時對正確的事情、優(yōu)秀的員工進行正面反饋，樹立積極向上的文化導向和氛圍。
2 范圍
本方案適用于sms bj全體員工
3 具體流程
定義：小紅花獎勵是指及時的正面反饋獎勵。獎勵要基于事實，針對事件進行認可。
3.1 授權范圍及時限：
工廠領導小組成員每月每人發(fā)2個小紅花。
其他經理主管按照管理人數發(fā)放小紅花數目，總計每個月30個小紅花。
小紅花有效時間是自頒發(fā)3個月內有效，3個月內可以累計。
每個自然年度統(tǒng)計后對在年內獲得小紅花最多的前三名將設立額外獎勵，并公開表彰。
另外，對于制造部，每個月可發(fā)給30個小紅旗，用于部門級別的及時獎勵，leo負責小紅旗的分配 工作，小紅旗的獎品將隨小紅花獎品一起發(fā)放。
3.2 發(fā)放方法：
發(fā)放人在確認事實后，在小紅花背面寫下認可的理由并簽字和日期，然后發(fā)給當事人即可。
每月由rebecca打印并按照3.1將小紅花發(fā)放給相關人員。
發(fā)放人發(fā)完小紅花后，要及時將何時、何事、發(fā)給誰等相關簡短信息告之rebecca。
3.3 認可范圍：
在公司倡導文化內，員工的創(chuàng)造性工作、忠于職守、勇于創(chuàng)新、主動積極協(xié)調部門間工作、誠實正直、積極反映建議、見義勇為、 勇于維護公司制度和財產、維護公司利益、幫助同事、積極參與公司的活動、協(xié)助配合其他部門工作等范圍。
3.4 其他說明：
鼓勵經理主管對自己和其他部門員工進行正面認可，尤其是對配合支持部門員工進行正面反饋。小紅花可以轉讓，但必須是持有者本人簽名。
3.5 獎項設置：
每月一次兌獎機會，100%有獎品。一共設有3級獎品。依據累計小紅花的個數可得到不同級別獎品。一個小紅花可兌現1級獎品，兩個小紅花可兌一個2級獎品或兩個1級獎品, 三個小紅花可兌現1個3級獎品或3個1級獎品或1個2級+1個1級獎品。具體兌獎獎品設置和兌獎時間由行政部每月發(fā)布。兌獎后留簽字以便年度統(tǒng)計。小紅旗不累計，一個小紅旗兌換一個小紅旗獎品。
（北京）有限公司 工廠領導小組
伴隨著市場經濟的快速發(fā)展，我們發(fā)現，企業(yè)要想保持穩(wěn)定、高速、長足發(fā)展，有效的員工激勵機制至關重要，已成為企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。合理有效的激勵機制可以減少員工“出工不出力”的懈怠現象，可以解決企業(yè)人才的外流現象，能夠充分調動企業(yè)員工的主觀能動性、工作積極性，有力促進企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
1 企業(yè)激勵機制普遍存在的問題
1.1 激勵作用不明顯 目前，部分國有企業(yè)由于受工作性質、環(huán)境與歷史習慣的影響，建立的激勵機制作用不明顯。雖已建立成相關激勵制度，但制度不可行、不執(zhí)行，還停留在人治的層面上，還停留在最高管理者的`好惡決定一切的層面上，無法從根本上讓員工認識到自身肩負與企業(yè)同呼吸、共命運的歷史使命，導致員工僅以薪酬為工作標準，出工不出力。部分私營企業(yè)主不愿用股權補償勞動者對企業(yè)的貢獻，同樣不可避免地影響激勵機制的有效作用。
1.2 精神激勵不明顯 在市場經濟大潮中，部分企業(yè)過于重視經
濟手段，片面追求高物質利益的強刺激作用，導致一些員工缺乏企業(yè)主人翁責任感，無同舟共濟的團隊意識、無榮辱共享的企業(yè)歸屬意識，為追求短期個人獲利，不惜做出損害企業(yè)長遠利益的行為，部分優(yōu)秀管理人員、技術骨干在機會成熟期，無法經受受高薪誘惑頻繁跳槽，給企業(yè)的發(fā)展帶來了諸多負面影響。
1.3 激勵不當，產生簡單的雇傭關系 部分企業(yè)管理者為追求高效益，尤其是部分私營企業(yè)還處于資本原始積累階段，采用泰勒制管理，把員工看成簡單的被雇傭機器，忽視與員工的感情聯(lián)絡，甚至進行營銷任務的簡單分派，長期延長員工工作時間、無正當理由拖欠工資，無法保證員工的合法權益，導致勞資關系極其緊張，員工工作熱情降低，工作懈怠。
2 有效激勵的關鍵點
2.1 重視激勵機制的有效性 美國的心理學家詹姆士在對員工工作積極性調查中發(fā)現，受到合理激勵的員工，由于思想和情緒處于高度激發(fā)狀態(tài)，其能力可發(fā)揮至80—90%，部分潛能也能被有效發(fā)揮出來，企業(yè)能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發(fā)展。管理者應從了解、挖潛員工需求入手，調動起大多數人的積極性。在適當時機可實行差異化、個性化激勵，調動部分優(yōu)秀員工工作積極性，達到企業(yè)與員工共同發(fā)展進步的高度統(tǒng)一。
活中的禮儀》、彼德斯·惠特曼合著的《追求經營臻境》四部書宣告了企業(yè)文化研究的興起。這些研究的一個共同觀點是：“強有力的文化是企業(yè)取得成功的新金科玉律。”這就要求企業(yè)需要注重長遠規(guī)劃，建立符合企業(yè)長足發(fā)展的、科學的、正確的、獨特的企業(yè)文化，找準社會責任與企業(yè)利潤的切入點，將企業(yè)文化持續(xù)不斷地作為一種價值觀和工作精神牢固深入員工思想，形成強大的凝聚力，指導員工工作行為。同時，管理者與員工之間要緊密溝通、聯(lián)系，倡導員工積極參與企業(yè)管理，使其對企業(yè)有強烈的責任心、事業(yè)感與忠誠感，讓員工認識到自身是企業(yè)不可缺少的一部分，自己是企業(yè)的主人，與企業(yè)榮辱與共。同時，不斷實行榜樣激勵，樹立先進人物，積極倡導員工向優(yōu)秀人物學習，為企業(yè)的長遠發(fā)展提供不竭的動力。
2.3 重視物質激勵的高效性 在經濟社會，單純的精神激勵已經不能勝任完全激勵員工的作用，還需要在很大程度上實行必要的物質激勵，物質激勵與精神激勵是一種互補關系，科學合理地配合使用，會共同構成企業(yè)組織內部真正有效的激勵方式。
首先需要制定科學合理的薪酬管理制度，并根據企業(yè)不同時期、不同業(yè)務的發(fā)展范圍和人才市場的變化進行適時調整。針對處于不同層次員工的不同需求，實行差異化激勵。
不定期開展競賽活動激勵先進； 對于一般管理人員，積極提供晉升機會、提供上層級薪酬待遇，是最有力的激勵手段；對于經營者，采用全年經營成果與提高年薪或年底分紅相掛鉤等激勵手段。
激勵方法是一個多層次、多角度的立體開放系統(tǒng)，社會環(huán)境、企業(yè)環(huán)境與員工自身也始終在不停地發(fā)生變化，對于激勵機制有效的研究更是一個長期復雜的課題，還需要在實踐中不斷探索和總結。在解決實際問題中，應綜合考慮多方面因素，合理、交叉使用多種激勵方法，以達到激發(fā)員工工作動力的目的，為企業(yè)創(chuàng)造更大的社會財富與物質財富，做到企業(yè)與員工的高效統(tǒng)一、和諧共贏。
企業(yè)激勵論文篇四
在我國，國有企業(yè)在國民經濟中的地位特別重要。國有企業(yè)掌屋著國民經濟的命脈，控制著事關人民福祉的各種資源。隨著市場經齊的深化改革，國有企業(yè)如何在殘酷的開放經濟體系中存活并強大起兼，是我們不得不思考的問題。因此，對員工進行適當和有效的激勵成為提高我國國有企業(yè)競爭力、綜合能力的必要選擇，也是國企改事所要研究的重點部分。
一、國有企業(yè)人力資源管理激勵制度存在的問題。
1.激勵的意識還相對落后。
當前勞動力供大于求，加之人們對國占企業(yè)的追捧，國有企業(yè)對員工的激勵沒有引起足夠的重視。存在著夏顧眼前利益不管長遠發(fā)展、只管企業(yè)效益不顧員工生活狀況、只顧苦層感受不顧員工情感等現象，使得企業(yè)員工疲于應付當前日常工大大降低了企業(yè)員工工作的積極性，從而制約了企業(yè)的長遠發(fā)畏，一旦在企業(yè)遇到發(fā)展的困境時，員工也不會同企業(yè)共赴難關，受員害的最終是企業(yè)的利益。
2.激勵方式不靈活，缺乏針對性。
員工的需求是復雜多樣的，企世的激勵方式也應該因人而異，與時俱進，才能更有成效。而多數國阿企業(yè)的激勵方式往往一成不變，激勵對象不明確，沒有充分考慮員的個體差異和不同層次員工的需求。
3.環(huán)境激勵不健全。
環(huán)境激勵主要包括企業(yè)文化環(huán)境和工作環(huán)境兩個范疇。企業(yè)文化是傳統(tǒng)氛圍構成的公司文化，是在工作團體中逐形成的規(guī)則;是一個企業(yè)的主要價值;是在企業(yè)中尋求生存的競爭“原則”。它意味著公司的價值觀，這些價值觀構成公司員工活力菅見和行為的規(guī)范。優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)與員工共同秉承的價值觀、共同遵守的信念和共同實施的行為方式。現階段，一些國有企業(yè)只是一味追求產值、效益，不重視企業(yè)文化的建設，企業(yè)缺乏一種激動員工奮發(fā)向上和一種凝聚員工與企業(yè)命運緊緊維系的精神力量。企業(yè)文化的作用是巨大的，國有企業(yè)忽視其作用，將會使得激勵效果事音功半。工作環(huán)境的安全舒適與否，直接影響員工的工作激情，影響員工的注意力與精力投入到工作中的程度。忽視環(huán)境的激勵作用，認勾環(huán)境只是外部因素，對員工的影響不大，這種想法會影響員工的積.及性，甚至會導致員工的跳槽。
二、完善國有企業(yè)人力資源管理激勵制度的措施。
1.完善薪酬體系結構。
薪酬是激勵機制物質表現的一種形式。完善拘薪酬體系要綜合考慮到員工年資、能力、職務和工作績效等因素，由基本薪酬、年資薪酬、職務薪酬、績效薪酬及各種補貼和津貼等組成，可以全面反映員工對組織的.貢獻，使員工產生公平感。國有企業(yè)需要從自身行業(yè)角度出發(fā)，設計和完善“對外具有競爭性、對內具有公平性、對員工具有激勵性”的薪酬體系，充分發(fā)揮薪酬體系的激勵作用。
2.建立公平合理的激勵制度。
公平性是員工管理中一個很重要的承則，員工感到的任何不公的待遇都會影響他的工作效率和工作情者，并且影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次拘獎勵;同樣犯同等錯誤的員工，也應受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者則寧可不獎勵或不處罰。管理者在處理員工獎懲司題時，一定要有一種公平的心態(tài)，不應有任何的偏見和喜好。雖然某些員工可能讓你喜歡，有些你不太喜歡，但在工作中，一定要一視同仁，不能有任何不公的言語和行為。
3.采取個性化激勵。
馬斯洛的需要層次論指出：“人類的需要是不斷隨著低層次需要的滿足而逐步向高層次需要發(fā)展的?！币虼巳肆Y源管理要因地制宜、合理地運用多種激勵手段，根據員工不同階段的需要以及內外環(huán)境的實際情況不斷改進、完善和調整激勵機制，使企業(yè)在一個良好的軌道內運行。對于滿足重點激勵對象的較高層次需求要針對性地進行，比如，讓其承擔挑戰(zhàn)性的工作、參與項目決策、制定工作計劃、提案建議獎勵等等，要想方設法使其發(fā)揮潛能實現自我價值，獲得勝任感和成就感，留住人心，促進企業(yè)發(fā)展。
4.選擇適當的激勵時機。
在激勵時機的選擇上，應本著使員工始終保持足夠的前進動力這一用人戰(zhàn)略思想，根據不同的用人需要，分別選擇適當的激勵時機。既可以再任務完成后給予獎勵，也可以在任務過程中的任何階段，給予中途獎勵。例如在“急、難、險、重”等工作時，可以開展崗位立功競賽，采取隨立功隨記功進行獎勵;在單項任務時可以開展勞動競賽，平時可以開展合理化建議等，對表現突出人員進行獎勵。以追求最理想的激勵效果。
5.實施企業(yè)文化激勵提高員工素質。
文化本身就有一種激勵功能，企業(yè)文化更是如此。實踐證明，國有企業(yè)除了運用“獎金”和“分紅”等經濟形式來調動勞動者的積極性外，還必須運用精神激勵形式，培養(yǎng)職員的“共存亡”意識、“集體觀念”和“忠誠”、“奮斗”、“創(chuàng)新”等精神。而要完成這些任務，就必須依靠和加強企業(yè)文化的建設。國有企業(yè)的性質決定了在企業(yè)文化建設中，第一、要通過加強思想政治工作，啟發(fā)員工對現實社會的正確理解，增強與社會的相容和溝通，在適應社會的同時，樹立自身特有的精神素質;第二、要注意發(fā)揮企業(yè)管理者在企業(yè)文化建設中的主導作用，善于集中員工的意識，引導員工的情緒，形成共同的觀念，并通過自身行為影響企業(yè)的精神傾向;第三、思想政治工作應當以人為本，圍繞企業(yè)的目標，著重解決員工的現實思想問題，在內容和要求上要講究可行性、針對性和實效性，要接受生產力標準的檢驗，使員工從企業(yè)的發(fā)展中看到自身的價值，增強對企業(yè)的信任感依存感、榮譽感和歸屬感。
綜上所述，人是企業(yè)諸要素中最活躍、最重要的因素，企業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭。隨著我國企業(yè)管理理念的創(chuàng)新，以“人”為中心的管理已成為現代企業(yè)經營管理發(fā)展的方向。國企人力資源激勵方式是企業(yè)人力資源管理的關鍵環(huán)節(jié)，有效的激勵方式將起到事半功倍的效果。
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企業(yè)激勵論文篇五
前言：企業(yè)激勵理論是建立在對人的運動規(guī)律的認識基礎之上的。它通過影響員工的個人需求的實現來提高他們的工作積極性、引導他們在組織活動中的行為。因此，有效的激勵作用能夠快速提升企業(yè)員工的工作積極性，提升企業(yè)的核心競爭力，加快企業(yè)發(fā)展，實現企業(yè)長遠目標。
企業(yè)文化是企業(yè)所依賴的一種文化價值觀。企業(yè)文化在繼承的基礎上進行創(chuàng)新性建設，希望用一種無形的文化力量形成一種行為準則，價值觀和道德規(guī)范，來凝聚企業(yè)員工的歸屬感，調動他們的積極性。企業(yè)文化是企業(yè)的無形資產，也是形成企業(yè)核心競爭力的關鍵因素，企業(yè)文化建設對于企業(yè)管理而言，極為重要。文化對于企業(yè)，就如靈魂對于個人一樣，影響著企業(yè)的成敗，同樣的，對于企業(yè)來說，也必須有一種拼搏進取的精神，因此企業(yè)文化對于企業(yè)來說是以一種潛移默化的形式存在著。
企業(yè)文化在本質上是一種管理思想和方法，是為了提高企業(yè)管理水平，為了實現企業(yè)的長期目標而服務。企業(yè)文化作為現代企業(yè)的管理理論和管理方法，越來越受到國內外企業(yè)界、學術界的重視，二十世紀七八十年代，企業(yè)文化開始產生，其內容十分豐富，主要包括企業(yè)經營管理哲學、企業(yè)精神和企業(yè)形象。企業(yè)文化是一個經濟意義與文化意義的混合體，是企業(yè)中形成的價值觀、行為準則，包括企業(yè)對內的文化理念傳播與溝通，也包括企業(yè)對社會文化的影響。
企業(yè)文化依據不同的觀點具有多種劃分方式，但大體將其劃分為精神層、制度行為層和物質層三個部分。其中精神層是企業(yè)文化的上層，包括企業(yè)哲學、企業(yè)精神、企業(yè)風氣、企業(yè)道德以及企業(yè)宗旨。制度行為文化層是企業(yè)文化的中間層次，是指對企業(yè)組織和員工的行為產生規(guī)范性、約束性影響的部分，包括企業(yè)制度、企業(yè)人際關系和企業(yè)民主。物質層是企業(yè)文化的表層部分，是指企業(yè)創(chuàng)造的物質文化，包括企業(yè)名稱、標識、產品特色以及企業(yè)的文化傳播網絡?？梢钥闯?，精神層是企業(yè)文化的核心和靈魂，制度行為層是物質層和精神層的體現，而物質層是形成企業(yè)文化的精神層和制度行為層的條件。
企業(yè)激勵體系實現的過程，實際上是企業(yè)的內部再造過程，通過激勵體系不但能夠調動員工的工作積極性，而且在激勵體系的實現過程中能夠發(fā)現企業(yè)在組織結構設計，崗位職能設計和員工績效評價方面存在的問題和不足，并使企業(yè)更加具有競爭力。只有使參與組織活動的人始終保持旺盛的士氣，高揚的熱情，組織才能實現較好績效。管理的激勵功能是要研究如何根據人的行為規(guī)律來提高人的積極性。人是物質力量和精神力量的統(tǒng)一體，既有物質需求也有精神需求，我們依據激勵對員工個體的作用方式可以把激勵分為精神激勵和物質激勵兩種。精神激勵通常是通過滿足員工的精神需求來實施的，與物質激勵相比具有明顯的優(yōu)勢，而物質激勵通常是通過滿足員工的物質需求來實施的。這是因為物質激勵達到一定的程度就會出現邊際遞減現象，而來自精神的激勵則更持久、更有效。企業(yè)文化的激勵作用是指企業(yè)文化本身所具有的通過各組成要素來激發(fā)員工動機與潛在能力的作用，它屬于精神激勵的范疇。具體來說，企業(yè)文化能夠滿足員工的精神需要，調動員工的精神力量，使他們產生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發(fā)揮他們的巨大潛力。關鍵是員工對企業(yè)文化的理解和認同程度，一旦員工對企業(yè)文化產生了強烈的.共鳴，那么企業(yè)文化的激勵功能就具有了持久性、整體性和全員性的特點和優(yōu)勢。
（一）對于員工精神層面的激勵。
企業(yè)文化對于員工精神層面的激勵多來源于本企業(yè)的精神文化層，企業(yè)精神文化在整個文化系統(tǒng)中處于核心地位。企業(yè)精神文化，是指企業(yè)在生產經營過程中，受一定的社會文化背景、意識形態(tài)影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念。它包括企業(yè)精神、企業(yè)經營哲學、企業(yè)道德、企業(yè)價值觀念、企業(yè)風貌等內容，是企業(yè)意識形態(tài)的總和。所以說，企業(yè)精神文化是企業(yè)的上層建筑。我們所說的精神激勵即內在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權、對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學習和發(fā)展，進一步提升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。精神激勵是一項深入細致、復雜多變、應用廣泛，影響深遠的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導企業(yè)精神，是調動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的有效方式。優(yōu)良的企業(yè)文化能夠為員工提供一個良好的組織環(huán)境。企業(yè)文化能夠綜合發(fā)揮目標激勵、領導行為激勵、競爭激勵、獎懲激勵等多種激勵手段的作用，從而激發(fā)出企業(yè)內部各部門和所有員工的積極性，而這種積極性同時也成為企業(yè)發(fā)展的無窮力量。
（二）對于員工物質層面的激勵。
物質激勵是指運用物質的手段使受激勵者得到物質上的滿足，從而進一步調動其積極性、主動性和創(chuàng)造性。物質激勵有資金、獎品等形式，通過滿足要求，激發(fā)其努力生產、工作的動機。它的出發(fā)點是關心群眾的切身利益，不斷滿足人們日益增長的物質文化生活的需要企業(yè)文化中對于員工物質層面起激勵作用的是企業(yè)物質文化，企業(yè)物質文化是由企業(yè)員工創(chuàng)造產品和各種物質設施等構成的器物文化，是一種以物質形態(tài)為主要研究對象的表層文化。而企業(yè)文化對于員工的物質激勵作用更不可忽視。我們可以這么說，物質激勵對員工具有永恒的意義。
結束語。
企業(yè)激勵理論是建立在對人的運動規(guī)律的認識基礎之上的。它通過影響員工的個人需求的實現來提高他們的工作積極性、引導他們在組織活動中的行為。因此，有效的激勵作用能夠快速提升企業(yè)員工的工作積極性，提升企業(yè)的核心競爭力，加快企業(yè)發(fā)展，實現企業(yè)長遠目標。
參考文獻。
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企業(yè)激勵論文篇六
目標激勵，就是確定適當的目標，誘發(fā)人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們努力實現目標。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現時，他們就對企業(yè)的發(fā)展產生熱切的關注，對工作產生強大的責任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這種目標激勵會產生強大的效果。
我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現時，管理者會以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發(fā)生。
尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。
現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關的行為而不受激勵的。因此，讓職工恰當地參與管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。
工作本身具有激勵力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現感。管理者要進行“工作設計”，使工作內容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權。
隨著知識經濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數字化、網絡化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現的需要。
榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。
當然我們在榮譽激勵上，存在著評獎過濫過多的不正確現象。如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級法”、“以錢劃檔法”、“老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先”等的“優(yōu)先法”等等，都使榮譽的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。
另外，提升激勵是對表現好、素質高的員工的一種肯定，應將其納入“能上能下”的動態(tài)管理制度。
激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。
淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。
用了單一考核指標，給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結經驗教訓的機會。同時還會使員工與上級主管之間的關系緊張，同事間關系復雜，員工很難有一個長期工作的打算。
企業(yè)激勵論文篇七
人才是人之精華，是人類所有寶貴資本中最寶貴、最有決定意義的資本，是影響社會生產力發(fā)展水平，關系到企業(yè)興衰、存亡的重要因素，一個企業(yè)的經濟發(fā)展水平到底怎樣，關鍵是人才開發(fā)與使用問題。人才的使用是智力轉化為生產力的重要環(huán)節(jié)，用好一個人才，可以使事業(yè)取得成功，并激發(fā)和吸引更多的賢才;壓抑一個人才或錯用一個庸才，會導致事業(yè)的失敗，使人才心理失調，積極性下降，相應的降低了人才管理部門的威望。因此，樹立正確的人才開發(fā)思想和用人原則，解決好“識”與“用”的問題，是新時期人才開發(fā)面臨的一個重要任務。
實踐原則。
做到知人善任。
“善任”就要“知人”?！爸恕笔侨瞬殴芾砣藛T和管理機構的基本職能，是人才使用的第一步，也是關鍵的一環(huán)。一個人是好是壞，是否德才兼?zhèn)?，不能只聽本人表白或別人反映，也不能只憑檔案材料，而是應看其一貫行為，觀其實踐表現;不僅看八小時以內表現，還要看八小時以外表現，看其全面;不能光靠某些考核人員閉門造車，而是應走群眾路線，廣泛聽取正反兩方面意見，既要看“德”，又要視“才”;既要看表現，又要查實績;既要有定性考核，也應有定量考核，實現識才的科學化和合理化。知人是人才使用的前提，是用人的依據，對一個人做出相應的評價，就應有其相應的地位，讓合適的人在合適的位置上。錯誤地評價和考核結果，往往是壓抑人才和錯用人才的開端?！爸恕笔恰吧迫巍钡臈l件，可以說知人是為了“善任”，是用人的核心。堅持知人善任原則，能夠充分發(fā)揮人的自覺能動性。
適用原則。
做到人盡其才。
擇優(yōu)原則。
做到優(yōu)中選優(yōu)。
一個高明的領導者，應善于用人所長。俗話說“金無足赤，人無完人”。人有缺點，但并不妨礙他成就一番事業(yè)。讓一位技術水平很高的行業(yè)技術尖子帶領一個部門，他并不一定能成為一名出色的行政管理者。相反，還會因此影響其本人學術研究水平的提高。應該明確，人才的特點在一個領域是長項，在另外的行業(yè)中可能就是“弱點”。掌握了這一人才規(guī)律，本著擇優(yōu)的原則，看其優(yōu)點，用其長處，在優(yōu)點和缺點相伴中取其優(yōu)點，避其缺點，使各類人才的長處都得到發(fā)揮。
互補原則。
注重群體效益。
由于人的自然秉賦、環(huán)境條件等因素的影響，每一個人不可能都達到十全十美，人的氣質類型，知識結構各異。在完成或實現某一目標時，只靠一個人的特長將難以如愿，而通過若干不同類型個體的結合，在結構上達到互補。一個系統(tǒng)的人才群體，要發(fā)揮最大的功能，建立一個合理而優(yōu)化的人才結構。在每一個層次，同一個能量級中的每個個體應存在氣質、知識的互補。另外，互補的內容還應是多方面的，諸如年齡、體力的互補，個體特征的互補，知識技能的互補，以及工作條件的互補等。只有很好的利用這種互補，才不至于浪費人才。
信任原則。
做到用人不疑。
“用人不疑,疑人不用”，相信可以給人以巨大的精神鼓舞和推動。歷代勵精圖治的君主都曾把它當作一條不成文的準則。實踐證明，信任別人的人，一般才能被別人所信任。用人不疑原則在當今改革時代的人才合理使用中意義更為重要。因為站在改革前列的人最容易受打擊，所以保護他們即成為人才合理使用的特殊舉措，也是一種強大的激勵手段。一個人如果被信任，一種強烈的責任感和自信心便油然而生。信任是一種催化劑，它可以加速蘊藏在人體深處的自信心的爆發(fā)，使人達到忘我的程度。
激勵原則。
創(chuàng)造良好環(huán)境。
人的行動是受人的思想所支配，受到機制所制約的，而思想和動機又來源于人們對社會的需求。每個人都有物質和精神方面的種種需要，滿足這些需要的愿望構成人的行動的內在動機，但人的需求必須通過社會提供的各種條件和機會才能獲得滿足，不斷研究并滿足人對社會的正當要求，激勵他們向更高的目標邁進，就能持續(xù)地調動人們在工作中的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)揮最大的工作效能。
激勵又分為物質激勵和精神激勵。諸如增加工資、辦理家屬調動、解決住房等物質方面的;表揚、嘉獎、授予榮譽稱號，工作給予肯定，提級使用等精神方面的。根據每個人的處境，對各種激勵的追求可能各有不同，可采取以事業(yè)留人、感情留人、待遇留人相結合的方法。只要政策跟上了，何愁招不來“金鳳凰”。
企業(yè)激勵論文篇八
引言：對于銀行來講，人力資源管理配置工作應與建立健全企業(yè)文化管理、加強人才培養(yǎng)開發(fā)、激勵以及有效的配置緊密配合，才能使商業(yè)銀行得到正確的運轉。
人力資本是商業(yè)銀行運行中最為活躍的要素，人力資源的管理配置問題關系著銀行經濟利益的提高。就目前情況來看，我國的商業(yè)銀行在人力資源管理配置方法存在一些問題，導致商業(yè)銀行的整體競爭力不足，限制了商業(yè)銀行整體發(fā)展。在這樣的情況下，筆者選擇商業(yè)銀行的人力資源管理配置對策作為研究對象是有一定的教育意義的。
1.加強銀行企業(yè)文化的有效建立。
企業(yè)文化的建立，對于商業(yè)銀行人力資源管理配置工作有著重要的影響。商業(yè)銀行具有良好的整體文化，是企業(yè)得以長久發(fā)展的重要保證。人力資源管理的重要環(huán)節(jié)就是用制度支持企業(yè)文化的管理。在商業(yè)銀行形成正確的文化意識，尊重每一位員工的權利與需求，使員工的切身利益得到保證，提高員工對于企業(yè)的滿意程度。當員工認可企業(yè)文化之后，才能使工作積極性與工作熱情得到調動，促進員工職業(yè)生涯與企業(yè)的共同發(fā)展。商業(yè)銀行要為工作人員創(chuàng)設一個良好的工作氛圍，使銀行與工作人員互相影響，互相依存。銀行要利用良好的待遇留住人才，更要用情感留住人才。另外，商業(yè)銀行要進行人力資源的有效配置，需要對人力資源管理基礎進行加強，針對每一位員工的工作能力進行合理崗位的安排。商業(yè)銀行需要靈活運用競聘制和選拔制來激發(fā)工作人員的競爭力，使每一位員工都有可能成長為銀行的干部級員工，給員工競爭和晉升的機會。某商業(yè)銀行曾推出過員工等級序列管理模式，本意是為了給每一個員工創(chuàng)造逐級晉升的機會，但是，在實際執(zhí)行過程中，大量員工在制度實施之日起，就已經達到本序列的封頂職等，此后長期無法晉升，極大地影響了員工對企業(yè)的認可和工作積極性。因此，商業(yè)銀行人力資源管理者們在進行人力資源的配置時，要考慮到制度文化對于商業(yè)銀行發(fā)展的指向性作用，在市場的引導下不斷完善人力資源管理配置工作。
2.加強銀行人才開發(fā)工作。
商業(yè)銀行的人力資源管理者要加強以人為本人力資源管理理念的建立，加強人力資源管理目標的制度。更要注重起人力資源管理策略的制度，加強對人才的分類與分層，建立起正規(guī)的商業(yè)銀行人力管理庫，使商業(yè)銀行內部的人才得到適當地利用。人力資源管理者要加強人才開發(fā)的力度，對管理性人才與技術性人才進行專業(yè)的培訓，使人才的發(fā)展目標與銀行的發(fā)展目標相適應。商業(yè)銀行要對工作人員的眼界進行擴展，加強工作人員個人能力的提高，使創(chuàng)新精神融入到工作人員的工作精神當中去。人力資源管理者在進行人力資源開發(fā)時，要對培訓的目標進行明確，加強工作人員競爭能力與綜合實力的提高。在人力資源培訓的內容方向，管理者要對人力資本的能力現狀進行分析，從商業(yè)銀行發(fā)展的需求出發(fā)，利用具有針對性與實用性的培訓內容，加強人力資源工作水準的提高。人力資源的開發(fā)者還要對人力資源的培訓方法進行多元化升級，使工作人員參與培訓活動的積極性得到提高。商業(yè)銀行還要對人力資源管理配置工作進行配合，建立起嚴格的培訓考核制度，使人力資源培訓真正服務于人力資源管理配置水平的提高。
3.加強人力資源激勵制度的建立。
人力資源管理配置效率的提高，很大程度上取決于商業(yè)銀行工作人員對于管理與配置工作的.配合度。利用人力資源激勵制度的建立，激發(fā)銀行商業(yè)員工的工作積極性與自我提高積極性，可以使商業(yè)銀行人力資源管理配置工作水平得到提高。人力資源管理者要加強績效評價體系的建立，使每一位商業(yè)銀行員工的工作業(yè)績得到公平合理的體現，使員工的真實工作業(yè)績成為其職務提升與績效提升的重要標準。商業(yè)銀行要加強與市場發(fā)展的同步性，利用行業(yè)內公認的薪酬體系，滿足員工對個人利益的追求，加強商業(yè)銀行內部的公平性與崗位競爭性。當一個合理的人力資源激勵制度得以建立，工作人員可以明確自己的工作目標，為了追求自己的個人經濟利益以及銀行的整體利益，而進行自我提高，提高工作效率與質量。這樣一來，商業(yè)銀行的人力資源管理配置水平也得到了提高。
4.結語。
綜上所述，商業(yè)銀行的良好發(fā)展，需要有效的人力資源管理配置工作的配合。筆者從商業(yè)銀行的人力資源管理配置需求出發(fā)，進行了人力資源管理配置方法的發(fā)析。希望銀行可以利用人力資源管理配置水平的提高服務于自身競爭實力的提高。
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企業(yè)激勵論文篇九
作為一種長期激勵機制，股權激勵制度能將股東利益、企業(yè)利益和經營者的利益聯(lián)合在一起，進而使企業(yè)的利益得到最大的保障。所以，股權激勵制度的實行，可以使國內金融企業(yè)的綜合競爭力得到提升，進而更好的促進國內金融行業(yè)的發(fā)展。因此，對于金融企業(yè)的管理者來說，有必要了解股權激勵制度在金融企業(yè)實行的必要性及可行性問題，從而更好的進行股權激勵制度的實行，進而更好的促進企業(yè)的發(fā)展。
自中國入世以來，大量的外資金融企業(yè)進入到中國，從而給國內的金融行業(yè)帶來了巨大的沖擊。而在這種情況下，國內金融企業(yè)想要獲得一定的市場競爭力，并取得長久的發(fā)展，就必須實行股權激勵制度。首先，不同于其他行業(yè)，金融行業(yè)的人力資本相對集中。所以，金融企業(yè)對于人才的依賴性較大，同時人力資本也是金融企業(yè)的重要資本。而股權激勵制度的實行，可以使企業(yè)高管的利益與企業(yè)的利益聯(lián)合起來，從而在一定程度防止人才的流失，進而使企業(yè)保有一定的競爭實力。其次，國有金融企業(yè)存在著所有權與經營權嚴重分離的現象，所以使企業(yè)承擔了一定的道德風險。而股權激勵制度可以使企業(yè)所有者的利益與經營者的利益緊密的聯(lián)系起來，進而減少企業(yè)管理承擔的風險。另外，國內金融企業(yè)存在著企業(yè)治理結構不健全的問題，從而導致企業(yè)的治理缺乏有力的監(jiān)督。而股權激勵制度的實行可以進行企業(yè)治理結構的改善，進而使企業(yè)進行可持續(xù)的發(fā)展[1]。
就實際情況來看，股權激勵制度在金融企業(yè)實行不僅具有一定的必要性，還具有一定的可行性。首先，股權激勵制度的實行需要一定的外部市場環(huán)境基礎。而在國內的金融行業(yè)，既有人才自由流動的勞動力市場，同時也有競爭充分的產品市場。此外，我國還有相對成熟的證券市場，所以可以為股權激勵制度的實行提供基礎環(huán)境。其次，股權激勵制度實行的前提是企業(yè)的所有者與經營者的分離。而在國內的金融行業(yè)，企業(yè)所有者與經營者分離是較為常見的企業(yè)治理結構，所以可以為股權激勵制度的實行提供條件。另外，在法律上，股權激勵制度的實行需要來自于法律的保護。而在我國，由《企業(yè)法》和《證券法》等法律法規(guī)所構成的法律體系得以建立并健全，從而為股權激勵制度的實行提供了保障[2]。
二、國內金融企業(yè)在實行股權激勵制度上存在的問題。
（一）企業(yè)內部治理問題。
就目前來看，隨著金融體制的改革，國內很多金融企業(yè)的治理水平已經得到了一定程度的提高。但是，由于不同的金融企業(yè)所具有的產權結構不同，所以治理水平也存在著一定的差異。就拿國內的銀行業(yè)來講，就存在著股權過度集中和代理鏈條過長的企業(yè)內部治理問題，進而導致了企業(yè)的約束激勵機制被弱化。而股權激勵制度的實行需要企業(yè)本身的內控機制較好，因此，國內金融企業(yè)無法較好的實行股權激勵制度[3]。
（二）企業(yè)制度的問題。
作為傳統(tǒng)壟斷行業(yè)，國內的金融行業(yè)一直處在封閉的環(huán)境中發(fā)展。所以，在國外金融企業(yè)進入中國市場的沖擊下，雖然國有企業(yè)進行了股份制的改革，但是國有股份在企業(yè)中仍占有絕對的控制地位。而股權激勵制度的實行需要進行激勵對象的考察，所以需要在相對公平的競爭環(huán)境中進行實行。因此，在國內金融行業(yè)的壟斷依然存在的情況下，現有的企業(yè)制度并不適合股權激勵制度的實行，也不能更好的發(fā)揮出股權激勵制度的作用。
（三）外部環(huán)境因素帶來的阻礙。
國內金融企業(yè)無法較好的實行股權激勵制度，與外部環(huán)境因素帶來的阻礙也有著一定的`關系。一方面，國內金融企業(yè)的高管人才往往是由行政部門所安排的，進而導致了企業(yè)高層管理者在進行企業(yè)治理時，是根據黨政標準來進行企業(yè)的治理，而并非是以企業(yè)的實際經營業(yè)績?yōu)榭剂?。而股權激勵制度的實行需要以市場為導向進行人才的選拔，進而保證企業(yè)人力資源發(fā)揮出應有的作用。另一方面，國內金融企業(yè)的業(yè)績考核制度存在著一定的問題，從而導致了人員業(yè)績考評無法對（下轉66頁）（上接63頁）人員形成激勵，進而阻礙了股權激勵制度的實行[4]。
（四）法律及政策上的問題。
在法律上，適用于國內金融行業(yè)的法律法規(guī)存在著不統(tǒng)一的問題。具體來說，就是一些法律法規(guī)散布于政策性的規(guī)定中，從而導致了股權激勵制度的實行標準不統(tǒng)一，進而阻礙了股權激勵制度的實行。而在政策上，財務會計制度并不完善，從而造成了會計信息失真的現象頻繁出現，進而導致了股權激勵制度的實行缺乏有力的依據。另外，國內稅收制度對股權激勵的規(guī)定較為單一，而高稅率則直接導致了股權激勵制度的激勵作用的降低。
三、國內金融企業(yè)實行股權激勵制度的對策。
（一）強化企業(yè)內部治理。
想要更好的實行股權激勵制度，企業(yè)就要通過強化企業(yè)內部治理來完成對企業(yè)內部的約束。一方面，由于國內金融企業(yè)的董事長和總經理普遍是由股東所委派的，所以難以真正的進行企業(yè)經營情況的監(jiān)督。所以，企業(yè)應該進行獨立董事的設立，并使獨立董事與經營者沒有利益聯(lián)系，從而加強獨立董事對企業(yè)內部的監(jiān)控。比如，華為新技術公司和華為公司分別持有華為5.05%和61.86%的股份。而為了進行公司內部的監(jiān)管，兩家公司的股份分別由工會集中托管，并可以代表股東行使表決權。另一方面，要在董事會下設薪酬委員會，并使薪酬委員會負責監(jiān)管董事及管理層的薪酬，進而使股權激勵制度的激勵作用得以強化。
（二）科學制定激勵制度。
為了更好的實行股權激勵制度，國內金融企業(yè)應該科學的進行激勵制度的制定。一方面，企業(yè)可以進行合理的激勵模式的選擇。具體來說，就是不同的金融企業(yè)可以根據企業(yè)的實際的治理情況和經營情況進行激勵模式的選擇，進而充分發(fā)揮不同激勵模式的激勵效果。就拿華為公司來講，在遭遇全球金融危機的情況下，為了留住更多的人才。華為為所有工作時間在一年以上的員工配股，而不同的工作級別則有不同的持股量。另一方面，在面向不同的激勵對象時，企業(yè)也可以采取不同的激勵模式進行人員的激勵。再者，企業(yè)要進行科學的運行機制的設計，從而使激勵對象的股權有所限制，進而保證制度的激勵作用[5]。
（三）建設適合的外部環(huán)境。
金融企業(yè)進行適合的外部環(huán)境的建設，就可以使企業(yè)外部約束機制得以加強，進而更好實行股權激勵制度。一方面，企業(yè)要進行適當的人事制度的建立，切斷政府干預企業(yè)人才選拔的路徑，進而使企業(yè)管理者以企業(yè)業(yè)績?yōu)榛竟芾順藴?。另一方面，企業(yè)要進行科學的績效考評體系的建設。首先，企業(yè)要進行評估對象的劃分，并設置相應的加減權重，進而使評價結果更科學。其次，企業(yè)要進行非財務性指標的考評，進而促進企業(yè)全面發(fā)展。比如，華為公司的薪酬體系是由工資、年終獎金、退休金等內容所組成的，所以從多方面的進行員工的激勵。另外，企業(yè)要保證績效考評的公開化和透明化，進而更好的進行管理人員的激勵。
（四）健全法律及政策制度。
為了使股權激勵制度得以在金融企業(yè)順利實行，政府應該進行法律及政策制度的完善。一方面，政府要進行與股權激勵相關的法律法規(guī)的統(tǒng)一，從而使股權激勵制度的實行有著較為統(tǒng)一的標準，進而增強制度的有效性和權威性。另一方面，政府要進行與股權激勵制度有關的配套政策制度的完善。首先，政府需要完善財務會計制度，從而使股權激勵制度的實行根據相應的會計準則來進行，進而增強制度的可操作性。其次，政府要進行稅收制度的完善，適當的進行稅率的改革，進而提高股權激勵制度的有效性。
結論。
總而言之，金融企業(yè)只有更好的進行股權激勵制度的實行，才能使企業(yè)獲得長遠的發(fā)展。而從本文的研究來看，金融企業(yè)想要較好的實行股權激勵制度，就需要通過采取強化企業(yè)內部治理、科學制定激勵制度、建設適合的外部環(huán)境和健全法律及政策制度等多個措施，從而為股權激勵制度的實行提供良好的基礎條件。因此，本文對我國金融企業(yè)股權激勵制度問題進行的探究，對于促進國內金融行業(yè)的發(fā)展有著一定的意義。
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企業(yè)激勵論文篇十
在一個以知識和智慧為主導的全新經濟時代,越來越多的商業(yè)銀行認識到:商業(yè)銀行之間的競爭,歸根到底是人才的競爭,更準確的說是核心員工的競爭。核心員工掌握著商業(yè)銀行的核心技術,具有創(chuàng)新能力,對商業(yè)銀行的發(fā)展有著舉足輕重的作用。如何減少核心員工的流失,使他們能夠最大限度的為商業(yè)銀行的競爭優(yōu)勢提供貢獻,是商業(yè)銀行急需解決的問題。培訓激勵能夠給核心員工帶來更多的人力資本增值的機會,同時也會提高他們對商業(yè)銀行的忠誠度。這種培訓激勵方式可以為核心員工提供智力支持和精神動力的的支持,并受到越來越多的商業(yè)銀行的青睞。
1核心員工的定義和特征。
西方學者赫奇曼?瓊斯曾提出“稀缺人力資源價值”這一概念。在他看來,核心員工與職位高低沒有必然聯(lián)系,關鍵在于人力資源是否稀缺,只有稀缺的人力資源才有價值。所以大多數學者將在商業(yè)銀行中掌握核心技術、從事核心業(yè)務以及擔任關鍵職務、擁有廣泛的客戶關系、掌握關鍵資源的這些人稱為核心員工。因此,本文將核心員工定義為:在人力資本市場中稀缺的`,具有高度價值性的,擁有豐富的行業(yè)經驗,具有高超的專業(yè)技術和管理技能的員工,他們是商業(yè)銀行核心競爭力外化為核心技術和核心產品的載體。
(1)核心員工的高價值性。核心員工擁有特定的專業(yè)技術、管理經驗和較高的個人素質等特長。而這些特長都是經過長期學習和實踐獲得的。
(2)核心員工的難以替代性。核心員工在商業(yè)銀行中服務時間長,掌握商業(yè)銀行的核心技術和關鍵業(yè)務,對商業(yè)銀行有著極大的影響力。
(3)核心員工的需求層次較高并具有較強的自我發(fā)展需要。核心員工工作不僅僅是為了換取物質報酬,更重要的是能否充分發(fā)揮自己的專長,開發(fā)自身的潛能,實現自我的價值。
(4)核心員工具有較低的商業(yè)銀行忠誠度。具有高認知能力和豐富從業(yè)經驗的核心員工總是稀缺的,所以他們必然成為很多商業(yè)銀行(尤其是競爭對手)的主要爭奪對象。
2目前商業(yè)銀行對核心員工的培訓存在的問題。
目前國內商業(yè)銀行還未能將員工培訓作為人力資源管理的一個核心手段,更不用說對核心員工的培訓了。因此商業(yè)銀行在對核心員工的培訓中存在的問題是顯而易見的。
(1)沒有識別誰是核心員工。人們在談及核心員工時,通常將商業(yè)銀行高層管理者和技術人員理所當然的視為核心員工。甚至有的商業(yè)銀行在一段時間只重視銷售人員,或者又過多的關注于管理人員,認為他們是商業(yè)銀行的核心員工,視他們?yōu)樯虡I(yè)銀行利益的來源。
(2)培訓沒有計劃。許多商業(yè)銀行沒有根據核心員工的長遠發(fā)展目標和職業(yè)規(guī)劃來制定有利于他們發(fā)展的培訓計劃,也沒有專門的培訓管理制度,同時還缺乏相應的培訓規(guī)范和培訓指導教材。從核心員工的角度來看,其培訓行為是斷斷續(xù)續(xù)的,沒有一定的體系。
(3)盲目開設培訓課程。有很多商業(yè)銀行將培訓當作是一種潮流,在確定培訓項目和內容時不是依據商業(yè)銀行和核心員工的實際需要,而是憑感覺,照搬其它商業(yè)銀行的培訓計劃,培訓項目和內容脫離實際。
(4)培訓方法單調。現在的商業(yè)銀行一提到對核心員工的培訓,不是野外的拓展訓練,就是采用最簡單的課堂式教學,沒有重點和針對性。究其原因是培訓組織者缺乏有關培訓的專業(yè)知識,就造成了時下流行什么方式就采用什么方式。
(5)培訓和員工職業(yè)生涯發(fā)展相脫節(jié)。有很多商業(yè)銀行培訓工作做得很不錯,核心員工能力也得到相應的提高,但是商業(yè)銀行沒有為這些核心員工制定好職業(yè)生涯規(guī)劃,并沒有將培訓激勵貫穿于核心員工的整個職業(yè)生涯發(fā)展。培訓使核心員工的能力得到了進一步的提升,但卻沒有用武之地,這樣反而加快了核心員工的流失。
(6)培訓效果的評估不足。目前大多商業(yè)銀行對培訓的評估僅停留在反應層次、學習層次這二個層面上。從核心員工所具有的素質來看,僅有前兩個層面的考核是不夠的,這對核心員工多多少少缺了點挑戰(zhàn)。當然很多商業(yè)銀行覺得后面的行為層次和結果層次很難做,即使做了也很難量化,收益和成本相去甚遠。因此商業(yè)銀行很少關注到培訓后的跟進管理,這樣使得花了很多錢的培訓并不能得到預期的效果。
3對策。
商業(yè)銀行只有把對核心員工培訓的重視變成社會、商業(yè)銀行和員工的共同認識和共同行為時,核心員工的培訓激勵才能進入一個良性的循環(huán)過程當中。其具體對策如下:。
(1)識別真正的核心員工。在培訓還未開始之前,首先應進行核心員工盤點,根據銀行目前所處的階段和未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向,結合核心員工的定義及其特征來判斷出哪些員工對商業(yè)銀行的未來發(fā)展起著戰(zhàn)略性的作用,并且他們在商業(yè)銀行未來發(fā)展中是不可或缺的。同時,還要能及時根據環(huán)境的變化發(fā)現和調整潛在的核心員工。
(2)樹立先進的培訓理念。商業(yè)銀行應該沉淀凝煉出先進而貼切的培訓理念,促使員工從戰(zhàn)略高度認識培訓的重要性,為員工培訓奠定理念基礎。也只有這樣,商業(yè)銀行與核心員工才能將核心員工培訓作為一項戰(zhàn)略性任務來做,核心員工也才能徹底更新觀念,才能為科學而有效的培訓奠定穩(wěn)固的理念基礎。
(3)建立完善的培訓體系。商業(yè)銀行不僅要樹立起培訓是一種投資的新理念,而且在實際工作中要切實加強對培訓體系建設工作的組織和領導。應該重視從日常工作開始,在商業(yè)銀行內形成一套系統(tǒng)的培訓機制。通過系統(tǒng)的思考給核心員工提供持續(xù)的人力資源開發(fā)與培訓,滿足其不斷學習,不斷更新知識的需要,提升核心員工的人力資本價值。同時應將培訓納入管理系統(tǒng),將培訓與績效考核、激勵機制和員工的職業(yè)生涯發(fā)展相結合,從而滿足核心員工自我價值實現和自我發(fā)展的需要。
(4)識別需求,開展有針對性的培訓。正確識別核心員工的培訓需求,做到有的放矢。在滿足核心員工主導需求的培訓時,要體現核心員工個人職業(yè)生涯與商業(yè)銀行發(fā)展的關聯(lián)性,使員工個人的成長規(guī)劃與商業(yè)銀行人力資源發(fā)展目標相互匹配。
(5)加強核心能力,收集商業(yè)銀行化核心員工能力。商業(yè)銀行應該注意在可能的情況下收集核心能力,用于對潛在核心員工的培訓,注重培養(yǎng)商業(yè)銀行后備人才,通過后備人才培養(yǎng)工作,可以避免出現由于商業(yè)銀行掌握核心技術的人才流失而造成的危機。此外,核心員工接受的專業(yè)性培訓應當具有互補增值性,應多采用團隊培訓,將個人的核心能力稀釋,避免一旦核心員工離開本商業(yè)銀行,就無法實現與商業(yè)銀行之間的整合互動。
4結語。
在知識經濟時代,人才的競爭將更加激烈,培訓激勵是吸引人才和留住人才的重要法寶。核心員工的培訓問題的解決對于商業(yè)銀行保持競爭力有著非常重要的現實意義,所以在重視全員培訓的基礎上做好核心員工的培訓,商業(yè)銀行在不久的未來將會越來越好的發(fā)展下去。
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企業(yè)激勵論文篇十一
摘要：為了幫助大家設計撰寫論文，為大家分享了人力資源才能對財務績效的影響，希望對您有所幫助，供您參考！
一、引言。
知識經濟使得企業(yè)的核心競爭力不僅來自于企業(yè)所擁有的實物資本，更來自于企業(yè)中人所創(chuàng)造的無形資本。人力資源才能受到理論界和實務界的廣泛關注。目前主要的人力資源才能理論著重的要點在于探討教育與培訓在勞動力市場中所產生的效果，其基本概念即個人在教育與訓練上的投資，可提升其相關技能，進而導致個人生產力的提高(kaufman,1994)。然而，縱觀國內研究，將重心放在企業(yè)人力資源才能的探討者為數不多(許愛玉，2010;劉建成，2003;姜翰等，2009;陳永霞等，2006;劉云、石金濤，2009;黃桂，2010)。本研究的動機即由此產生：以企業(yè)的人力資源才能為研究主軸，探討目前企業(yè)內部重要的人力資源才能的內涵。本文采用實證研究的方式進行，搜集整理學者對企業(yè)人力資源才能的定義，以及學者提出的人力資源才能的衡量指標來編列問卷，進行相關實證研究，探討企業(yè)重要的人力資源才能究竟由哪些因素構成，同時了解企業(yè)人力資源才能與財務績效的關系。同時，zwell和ressler(2000),knight(1999),fitz-enz(1997)等人都指出人力資源才能與組織的財務績效表現有相關存在。因此，本文希望能夠發(fā)現人力資源才能與財務績效的相關關系。另外，企業(yè)經營與其所處的行業(yè)環(huán)境息息相關，因此本文同時加入了行業(yè)環(huán)境為調節(jié)變量，期望發(fā)現企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境對其人力資源才能的影響程度。
二、理論基礎與假設。
1.人力資源才能與財務績效。zwell和ressler(2000)研究指出企業(yè)財務主管不僅要運用其有形資產來確保組織的戰(zhàn)略與運營計劃能夠達成預定目標，同時還需要成為企業(yè)人力資源才能的管理人。管理者需要豐富的方法來運用人力資源才能，以使他們能在當今全球競爭激烈的環(huán)境中達到優(yōu)良的財務表現。knight(1999)中認為企業(yè)中有四項要素結合能夠創(chuàng)造良好的循環(huán)從而提升了企業(yè)的市場價值。這四個要素分別為：人力資源才能、結構資本、外在資本以及財務績效。他指出投資人力資源才能可使得更多有能力的員工發(fā)展更好的結構資本，因此會引領更有生產力的外在資本，從而獲得更佳的財務績效。leblanc,rich和mulvey(2000)則認為三種型態(tài)的人力投資建構了人力資源才能，它們是知識、動機和機會。知識是人力資源才能構建的基礎，而且知識還能提高企業(yè)的技能和能力。動機在對疾病和動蕩進行長期保險的同時創(chuàng)造有價值的貢獻。這兩種人力投資的組合能夠使員工更加的努力。機會是企業(yè)對員工工作環(huán)境和員工工作滿意度方面的投入，這里主要是不同的、有價值的工作、更好完成工作任務需要的時間、充分的自主權和識別能力。上述人力投資能夠使員工達到極限的性能。另外，(fitz-enz,1997)研究中發(fā)現，人力資產管理成效良好的企業(yè)，其財務績效表現也相應比較好。根據wang,shieh和wang(2008)針對企業(yè)所做的一項調查發(fā)現，人力資源才能管理或是人員管理實務的重要實務，明顯地將企業(yè)的股價提升。由此可見人力資源才能的功效與股東價值之間的關聯(lián)性。然而，要運用人力資產需要針對企業(yè)執(zhí)行一項嚴格且務實的.檢驗，即深入評估企業(yè)目前所有的人力資源才能，并且分析組織文化及其對人力資源才能運用(培養(yǎng))的影響(zwell&ressler,2000)。
2.行業(yè)環(huán)境對人力資源才能-財務績效的影響?，F代的行業(yè)社會環(huán)境是一個開放的體系，深受周圍環(huán)境的影響。因此，在處理組織內部人力問題時，必須要考慮環(huán)境因素。sinkula,baker和n-oordewier(1997)指出在規(guī)劃人力資源管理實務工作時，首先應針對所面對的內在和外在環(huán)境進行分析，并且充分地與企業(yè)的內外環(huán)境進行配合，只有這樣才能擁有高績效的人力資源管理。他指出外部環(huán)境包括政治、市場、人口、價值觀、法律和競爭者;內部環(huán)境則包含高層管理者的目標、價值觀、組織文化、技術、結構與組織規(guī)模等。這些因素之間的關系并不僅是外在因素與內在因素的相互影響，內在因素與外在因素之間也有交互作用的存在。因此，人力資源管理應當配合內在環(huán)境與外在環(huán)境的需要，進行整體的考慮與安排，才能夠符合組織的需求。石慶華、趙曉虹(2012)從女性創(chuàng)業(yè)與企業(yè)績效理論出發(fā)，對女性創(chuàng)業(yè)者進行研究，結果發(fā)現市場環(huán)境對女性創(chuàng)業(yè)者的成就動機與企業(yè)績效起著調節(jié)作用，同樣市場環(huán)境也對女性創(chuàng)業(yè)者的風險承擔行為與企業(yè)績效起著調節(jié)作用。lengnich-hall和lengnich-hall(1988)指出環(huán)境的不確定性、技術的創(chuàng)新以及勞動人口結構的轉變等因素均會影響人力資源管理策略。gomez-mejia(1992)認為人力資源策略必須與組織戰(zhàn)略、外在環(huán)境、組織特征與組織才能等四者相互配合，才能改善財務績效。其研究將企業(yè)所面臨的環(huán)境區(qū)分為三個維度，即環(huán)境不確定性、變動頻率以及復雜性。企業(yè)在規(guī)劃人力資源策略前，必須先行評估其所處環(huán)境在此三個維度的程度，再行選擇合適的策略執(zhí)行。peng和chiu(2010)提出環(huán)境的不確定性、環(huán)境變動頻率與人力資源管理效能有正相關存在，也表明企業(yè)所處環(huán)境的不確定性越大、變動頻率愈高，其人力資源管理效能越高;環(huán)境的包容性對企業(yè)人員做出理性決策過程和提升企業(yè)的績效也被一些研究所證實。
三、研究架構與假設提出。
1.研究架構。根據前面的理論分析，本文提出研究架構如圖1所示。人力資源才能對財務績效具有正向的影響作用;行業(yè)環(huán)境不同，人力資源才能對財務績效的作用不同。
2.研究假設。基于上面的分析，本文提出如下假設：
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企業(yè)激勵論文篇十二
企業(yè)文化作為一種文化的表現形式與載體，是企業(yè)價值觀念、處事方式及行為儀式等多個方面內容的核心組成，對企業(yè)的正常運轉起著潛移默化的影響作用。簡單地理解，企業(yè)文化就是被企業(yè)所有成員所認可的價值觀念與企業(yè)精神內涵，并由此成為企業(yè)所有成員自覺遵循的基本理念與認知。企業(yè)文化的基本要素是文化，必須具備文化的所有共性，既要日積月累，也要與時俱進。企業(yè)文化的核心對象是企業(yè)員工，必須體現員工受尊敬需求的文化氛圍。企業(yè)文化最突出的作用就是企業(yè)激勵，在企業(yè)相關規(guī)章制度及獎罰政策的輔助實施下完成激勵功效的發(fā)揮。企業(yè)借助文化的激勵引導作用，實現企業(yè)經營管理理念的宣傳推廣，從而讓員工在文化的激勵引導中以更加飽滿的熱情去從事工作，去服務企業(yè)，帶給企業(yè)實實在在的經濟效益，也有利于企業(yè)形象與文化口碑的建構。
1.企業(yè)文化對員工的導向與凝聚功能。
企業(yè)文化對員工的凝聚與導向作用是其最基本的作用，也是其激勵作用的一種具體體現。企業(yè)文化是企業(yè)所有成員集體利益的折射與反饋，是企業(yè)所有成員核心價值感的體現，一旦形成，便對企業(yè)員工產生強大的吸引力和凝聚力，將全體員工的關注吸引到企業(yè)的組織目標上來，使其為實現共同的企業(yè)經營成果而努力。隨著企業(yè)團隊凝聚力的增強，會有更多的人參與到企業(yè)文化建設中來，自覺感受企業(yè)的文化氛圍，增強對企業(yè)的認同感，從而更好地做好本職工作。
2.企業(yè)文化對員工的規(guī)范與輻射作用。
企業(yè)文化在開展實施過程中，一旦其中的某些原則或者規(guī)定被企業(yè)員工及領導所認可、接受，則企業(yè)文化就成為既定的文化史實，成為企業(yè)內部所有員工及管理人員的共同價值理念，就會潛移默化地滲透到員工的思想意識中，有效地規(guī)范與制約員工的行為。對于企業(yè)來說，借助文化建設活動形成共性文化價值觀和企業(yè)自身特有的文化內涵，從而更好地規(guī)范企業(yè)員工日常行為，這種“軟約束”將對企業(yè)發(fā)展產生積極的促進作用。
3.企業(yè)文化對員工的人性關注與需求滿足。
企業(yè)文化的真正服務對象是企業(yè)所有員工，所以，企業(yè)文化理應打上人性化服務的烙印，服務于一線員工，為員工提供相對寬松多元的文化氛圍，使員工得到精神上的滿足與情感上的享受。文化作為精神層面的內容在員工情感陶冶與情操培養(yǎng)方面具有顯著優(yōu)勢，通過良好的文化氛圍使得員工文化閱讀與精神關注需求得到滿足，從而以更加飽滿的熱情參與到日常工作中，為企業(yè)帶去實實在在的利益。而企業(yè)文化也成為企業(yè)的文化象征與面貌體現內化為企業(yè)的價值品位，實現企業(yè)業(yè)內文化形象的樹立與口碑的提升。
1.建立企業(yè)的內部網站，借助科技手段做好激勵引導。
網絡的飛速發(fā)展使得信息傳遞更加及時，而企業(yè)文化建設應充分發(fā)揮網絡載體的即時傳播優(yōu)勢，做好企業(yè)文化網絡平臺的搭建。一方面，企業(yè)要建構企業(yè)內部網站，以此作為企業(yè)文化建設的突破口與切入點，對重點熱點事件及企業(yè)文化建設成效進行即時通報，讓員工借助企業(yè)內部網站及時獲取企業(yè)文化建設動態(tài)，更加積極主動地參與到企業(yè)文化活動的建構中去。另一方面，企業(yè)要充分發(fā)揮微信公共號的傳播優(yōu)勢，以朋友圈的形式引導企業(yè)員工參與到企業(yè)文化建構中來，借助微信平臺打造健康積極的企業(yè)文化氛圍，使得員工的積極性得到有效調動，自覺提升職業(yè)責任感與榮譽感，從而以最大限度的工作熱情服務于工作。網絡媒體憑借傳播優(yōu)勢與新穎形式，成為企業(yè)文化建設的窗口，也成為企業(yè)文化激勵作用發(fā)揮的主導手段，在今后的企業(yè)文化激勵引導中，理應做好網絡平臺與微信消息的及時推送。
2.創(chuàng)建良好的文化氛圍，確保激勵機制功效的發(fā)揮。
企業(yè)文化對員工的激勵導向作用往往借助企業(yè)文化的合理建構發(fā)揮出來。因此，企業(yè)文化環(huán)境的優(yōu)劣將直接決定企業(yè)文化建設成果的優(yōu)劣。企業(yè)文化環(huán)境相對于復雜的社會環(huán)境來說，其建構主要涉及物質與制度兩大方面，這在某種意義上等同于企業(yè)員工良好的工作環(huán)境與完善的企業(yè)規(guī)章制度。為員工創(chuàng)造良好舒適的企業(yè)文化環(huán)境是員工從事工作、服務和奉獻企業(yè)的前提，良好的企業(yè)文化環(huán)境有利于員工不滿情緒的釋放，有利于減少員工抱怨，有利于員工生產積極性的調動，從而使其以更加飽滿的工作熱情與積極進取的態(tài)度去為實現企業(yè)目標而不斷努力。針對企業(yè)完善的結構體系與管理制度而言，應該盡可能地與企業(yè)文化精神相掛鉤，樹立被廣大企業(yè)員工所認同的企業(yè)文化形象，從而使其充滿自豪感與自信心，為企業(yè)的生存發(fā)展與壯大完善貢獻自己的力量。
3.鼓勵員工間合作互助，凸顯企業(yè)文化的人文關懷。
企業(yè)只是社會分工下的一個個細小個體，但是個體又帶有團體的特征，因此企業(yè)中最基本的關系主體就是人與人。而對于企業(yè)的特殊環(huán)境來說，人與人之間既存在競爭關系又存在協(xié)作進取關系，只有正確處理好競爭與合作的關系，才能實現員工之間的互幫互助，才能實現企業(yè)員工之間的合作協(xié)調，確保團隊凝聚力的強大與和諧友愛的團隊關系的形成。企業(yè)文化的建構必須與員工協(xié)作意識的調動結合起來，讓員工站在團隊成員的角度去審視企業(yè)文化，去參與企業(yè)文化創(chuàng)建。對于企業(yè)來說，在開展文化建設的過程中應注重集體性文化建設亮點的挖掘，引導企業(yè)員工樹立集體與團隊意識，跳出自我的狹小視覺范圍，以更加包容的心態(tài)去處理與同事的關系。企業(yè)文化的建構應盡可能調動全員參與，以團隊為單位開展文化建構讓員工自足與團隊集體的氛圍中獲取精神層面的滿足。在企業(yè)員工合作積極性調動方面，企業(yè)團隊負責人或者企業(yè)領導要承擔重要責任，對于企業(yè)員工內在的分歧與矛盾進行協(xié)商，盡量將企業(yè)員工之間的矛盾化解到最小范圍內，確保內部的和諧。而這種內部和諧的建構往往以合理的利益分配為前提，確保員工利益分配的合理并為員工提供公正的`晉升途徑，讓員工之間共同進取，共同進步。這種合作自覺意識使得企業(yè)員工始終以企業(yè)發(fā)展與團隊進步的大局為背景，從而實現企業(yè)員工的相互幫助與互利協(xié)作，從而發(fā)揮企業(yè)文化的激勵導向作用。
4.做好企業(yè)人力資源引導，做好新員工的企業(yè)文化引導。
企業(yè)文化作為人力資源日常管理的一部分必須引起重視。在企業(yè)員工入職初期就做好企業(yè)文化價值觀念的引導教育，企業(yè)借助有目的性的公關與宣傳，使得企業(yè)員工熟悉我們的企業(yè)文化內涵并為文化內涵的建構服務，從而在企業(yè)內部形成統(tǒng)一穩(wěn)定的企業(yè)價值觀念、企業(yè)基本原則及企業(yè)文化宗旨。在招聘階段可以將應聘者的價值觀念與企業(yè)所認同的價值理念進行對比，對新員工開展入職培訓。上述這些活動都可以作為企業(yè)文化激勵作用發(fā)揮的有效嘗試。在完成基本的企業(yè)文化培訓后，企業(yè)員工對公司內部的企業(yè)文化與精神內涵有了初步了解，有助于組織協(xié)調合作精神的培養(yǎng)，有助于企業(yè)文化激勵作用的發(fā)揮，實現企業(yè)共同價值觀的介紹與塑造，從而帶動道德規(guī)范的養(yǎng)成，實現團體意識的積極培育。
四、結語。
隨著企業(yè)文化內涵外延的延伸擴大，企業(yè)文化代表的不僅僅是企業(yè)靈魂性的價值導向，更應涵蓋企業(yè)經營管理哲學思想、企業(yè)文化價值正確取向及企業(yè)文化行為規(guī)范等多種要素。本文在分析企業(yè)文化內涵的基礎上就企業(yè)文化的激勵作用從三方面進行了解讀，并重點就企業(yè)文化內涵的建構策略進行了分析探討，實現了企業(yè)文化的高效合理建構。從企業(yè)文化對企業(yè)的激勵導向作用來看，其深遠而持久，可以實現企業(yè)文化激勵作用的最大限度的調取與發(fā)揮，而企業(yè)文化的激勵導向作用也是企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的最大動力。
參考文獻：
[3]祖戈江.淺談企業(yè)文化的激勵作用——兼談建立企業(yè)員工股份制[j].景德鎮(zhèn)高專學報,(2).
企業(yè)激勵論文篇十三
1)銷售世界上第一號的產品——不是汽車，而是自己。在你成功地把自己推銷給別人之前，你必須百分之百的把自己推銷給自己。
2)即使爬到最高的山上，一次也只能腳踏實地地邁一步。
3)積極思考造成積極人生，消極思考造成消極人生。
4)人之所以有一張嘴，而有兩只耳朵，原因是聽的要比說的多一倍。
5)別想一下造出大海，必須先由小河川開始。
6)有事者，事竟成;破釜沉舟，百二秦關終歸楚;苦心人，天不負;臥薪嘗膽，三千越甲可吞吳。
7)你的臉是為了呈現上帝賜給人類最貴重的禮物——微笑，一定要成為你工作最大的資產。
8)以誠感人者，人亦誠而應。
9)世上并沒有用來鼓勵工作努力的賞賜，所有的賞賜都只是被用來獎勵工作成果的。
10)即使是不成熟的嘗試，也勝于胎死腹中的策略。
企業(yè)激勵論文篇十四
質量目標：產品合格率100%。
公司遠景：展望未來，基業(yè)長青。
行為準則：慎作承諾，言出必行。
企業(yè)精神：團結、進取、務實、創(chuàng)新。
團隊協(xié)作：核心是打破本位意識，前提是樹立大局觀。
價值觀念：在利益面前先人后己，在責任面前先己后人。
公司責任：持續(xù)發(fā)展，承擔責任，主動規(guī)劃，回報社會。
誠信敬業(yè)：核心是尊重工作，前提是營造坦誠守信的氛圍。
以人為本，成就客戶需求，提升員工能力，創(chuàng)造客戶滿意。
學習創(chuàng)新：核心是創(chuàng)造性地解決問題，前提是塑造變革的文化。
自我驅策：核心是能力成長，前提是永保創(chuàng)業(yè)激情和成就欲望。
企業(yè)宗旨：擠掉多余成本損耗，節(jié)能環(huán)保、捍衛(wèi)能源、回報社會！
減少浪費，降低成本，氣氛融洽，工作規(guī)范，提升品質，安全保證。
品質觀念：只有最優(yōu)秀的才能，充滿榮譽無論是我們的團隊還是產品。
主動負責：核心是確保達成組織目的，前提是主動思考和對結果負責。
唯一標準：一切工作有利于市場的拓展，一切工作有利于競爭力的提升。
堅韌不拔：核心是擁有堅韌和承受力，前提是樹立對實現目標的堅定信念。
謙和尊重：核心是代人處世的態(tài)度，前提是擁有感恩的心態(tài)和虛懷若谷的胸懷。
和諧共生：通過價值共創(chuàng)和價值共享，全方位營造和諧環(huán)境，成就建設和諧社會的重要力量。
企業(yè)激勵論文篇十五
自信、誠信;用心、創(chuàng)新。
網內存知己，天涯若比鄰。
開拓、創(chuàng)新，立足市場求發(fā)展;優(yōu)質、高效，用心服務為用戶。
精彩源于電信創(chuàng)造自在生活。
貴族化的品質大眾話的生活。
勤思巧干苦攀，風逆我自昂揚;創(chuàng)新創(chuàng)收創(chuàng)業(yè)，我誓更創(chuàng)輝煌。
物美價廉、溝通無限。
需求萬變、努力不變。
以市場為導向、以網絡為基礎、以人才為根本、以發(fā)展為前提。
用心才能創(chuàng)新、競爭才能發(fā)展。
優(yōu)服務、高效益、大發(fā)展。
和諧創(chuàng)新、開拓市場、團結拼搏、共創(chuàng)未來。
企業(yè)和市場同步、管理與世界接軌。
誠信、高效、創(chuàng)新、超越。
愛崗敬業(yè)、求實創(chuàng)新、用心服務、勇爭一流。
團結、拼搏、務實、高效。
敬業(yè)、創(chuàng)新、務實、高效。
創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)輝煌。
企業(yè)激勵論文篇十六
1.偉人所達到并保持著的高處，并不是一飛就到的，而是他們在同伴們都睡著的時候，一步步艱辛地向上攀爬的。
2.因為有緣我們相聚，成功要靠大家努力!
3.成功者就是要比對手多做一下，堅持到底的人。
4.蟻穴雖小，潰之千里。
5.大踏步，大發(fā)展;人有多大勁，地有多大產。
6.眾志成城飛越顛峰。
7.每天進步一點點。
8.不要說謊，但可以在它被欣賞的地方說謊。
9.團結一心，其利斷金!團結一致，再創(chuàng)佳績!
10.忘掉失敗，不過要牢記失敗中的教訓。
11.環(huán)境不會改變，解決之道在于改變自己。
12.生命之燈因熱情而點燃，生命之舟因拼搏而前行。
13.失敗后懂得檢討才乃是成功之母。
14.忠誠合作積極樂觀努力開拓勇往直前。
15.造物之前，必先造人。
16.日事日畢，日清日高。
17.每天告訴自己一次，我真的很不錯。
18.旁觀者的姓名永遠爬不到比賽的計分板上。
19.如果我們想要更多的玫瑰花，就必須種植更多的玫瑰樹。
20.世界上那些最容易的事情中，拖延時間最不費力。
21.永不言退，我們是最好的團隊。
22.道路是曲折的，“錢”途無限光明!
23.失敗與挫折只是暫時的，成功已不會太遙遠!
24.世界會向那些有目標和遠見的人讓路。
25.只要有正確的方法，成功是件簡單的事。
26.與其臨淵羨魚，不如退而結網。
27.人之所以能，是相信能。
28.沒有口水與汗水，就沒有成功的淚水。
29.人是靠夢想活下來的，也是靠夢想活下去的。
30.縱使黑夜吞噬了一切，太陽還可以重新回來。
31.世上沒有絕望的處境，只有對處境絕望的人。
32.相信自己能做到比努力本身更重要。
33.成功的人千方百計，失敗的人千難萬險。
34.偉人之所以偉大，是因為他與別人共處逆境時，別人失去了信心，他卻下決心實現自己的目標。
35.人之所以能，是因為相信能。
36.兩粒種子，一片森林。
37.即使爬到最高的山上，一次也只能腳踏實地地邁一步。
38.你真的很不錯!祝賀你今天的成功!相信你的明天會更好!
39.積極思考造成積極人生，消極思考造成消極人生。
40.因為自信，所以成功。
41.即使是不成熟的嘗試，也勝于胎死腹中的策略。
42.未曾失敗的人恐怕也未曾成功過。
43.一個恰當的時間，恰當的場合，一個簡單的微笑可以制造奇跡，
44.別想一下造出大海，必須先由小河川開始。
45.承認自己的恐懼毫不可恥，可恥的是你因害怕而裹足不前。
46.賺錢靠大家，幸福你我他。
47.付出一定會有回報。
48.絆腳石乃是進身之階。
49.激勵別人采取行動的最好辦法之一，是告訴他一個真實的故事。
50.成敗之間僅一步之遙，關鍵是你是否踏出那一步。
51.挫折其實就是邁向成功所應繳的學費。
52.要想不被淘汰，只有跑在前面。
53.失去金錢的人損失甚少，失去勇氣的人損失一切。
54.出門走好路，出口說好話，出手做好事。
55.拿望遠鏡看別人，拿放大鏡看自己。
56.您的自覺貢獻，才有公司的輝煌。
57.人之所以有一張嘴，而有兩只耳朵，原因是聽的.要比說的多一倍。
58.賺錢之道很多，但是找不到賺錢的種子，便成不了事業(yè)家。
59.每一個成功者都有一個開始。勇于開始，才能找到成功的路。
60.最有效的資本是我們的信譽，它小時不停為我們工作。
61.昨天多幾分鐘的準備，今天少幾小時的麻煩。
62.每一發(fā)奮努力的背后，必有加倍的賞賜。
63.欲望以提升熱忱，毅力以磨平高山。
64.堅韌是成功的一大要素，只要在門上敲得夠久夠大聲，終會把人喚醒的。
65.最大的破產是絕望，最大的資產是希望。
66.當外在壓力增加時，要增強內在的動力。
67.怠惰是貧窮的制造廠。
68.復雜的事情簡單化，簡單的事情重復化。
69.軟弱就是最大的敵人，勇敢就是最好的朋友。
70.當你感到悲哀痛苦時，最好是去學些什么東西。學習會使你永遠立于不敗之地。
71.每一份私下的努力都會得到成倍的回報。
72.不是境況造就人，而是人造就境況。
73.先知三日，富貴十年。
74.你現在所想的和所做的，將會決定你未來的命運。
75.任何的限制，都是從自己的內心開始的。
76.忍耐力較諸腦力，尤勝一籌。
77.有事者，事竟成;破釜沉舟，百二秦關終歸楚;苦心人，天不負;臥薪嘗膽，三千越甲可吞吳。
78.回避現實的人，未來將更不理想。
79.只有充分地放松，才能有力地出擊。
80.我不能左右天氣，但我能轉變我的心情。
81.人生偉業(yè)的建立，不在能知，乃在能行。
82.銷售世界上第一號的產品——不是汽車，而是自己。在你成功地把自己推銷給別人之前，你必須百分之百的把自己推銷給自己。
83.多見一個客戶就多一個機會!
84.失敗鋪墊出來成功之路!
85.因為有我，所以更好。
86.不吃飯不睡覺，打起精神賺鈔票!
87.相信自己，相信伙伴。
企業(yè)激勵論文篇十七
1、成功的人千方百計，失敗的人千難萬險。
2、相信自己能做到比努力本身更重要。
3、每一份私下的努力都會得到成倍的回報。
4、賺錢靠大家，幸福你我他。
5、成功決不容易，還要加倍努力!
6、不吃飯、不睡覺，打起精神賺鈔票!
7、多見一個客戶就多一個機會!
8、每天進步一點點。
9、失敗鋪墊出來成功之路!
10、團結一心，其利斷金!團結一致，再創(chuàng)佳績!
11、忠誠合作、積極樂觀、努力開拓、勇往直前。
12、大家好，才是真的好。
企業(yè)激勵論文篇十八
8. 心中有夢有方向，全力舉績王中王，恭喜發(fā)財多拜訪，全員破零開好張
9. 紅五月里拜訪忙，業(yè)績過半心不慌。
10. 夢想聚團隊，團隊鑄夢想，激情快樂人。
11. 市場是企業(yè)的方向，質量是企業(yè)的生命
12. 市場是海，企業(yè)是船，質量是帆，人是舵手
13. 服務回訪辭舊歲，全力舉績賀新春
14. 心中有夢要討動，全力以赴向前沖
15. 春光乍現，拜訪爭先，客戶服務，情義無限
16. 用心專業(yè)，身先神顯，季度達標，奮再向前
17. 全員實動，本周破零加大拜訪，業(yè)績攀新
18. 追求卓越，挑戰(zhàn)自我且全力以赴，目標達成
19. 創(chuàng)意是金錢，策劃顯業(yè)績，思考才致富。
20. 顧客是我們的上帝，品質是上帝的需求
21. 不繃緊質量的弦，彈不了市場的調
22. 春光乍現，拜訪爭先，客戶服務，情義無限。
23. 從業(yè)有緣，借福感恩，堅定信念;行銷一生。
24. 服務客戶，播種金錢，增加信任，穩(wěn)定續(xù)收。
25. 拼命沖到底，再努一把力，努力再努力，人人創(chuàng)佳績。
26. 心中有夢有方向，全力舉績王中王。
27. 新單續(xù)保并肩上，業(yè)績倍增創(chuàng)輝煌。
28. 用心專業(yè)，身先神顯，季度達標，奮再向前。
29. 新老攜手多舉績，平安夜里大狂歡。
30. 不吃飯、不睡覺，打起精神賺鈔票!
31. 多見一個客戶就多一個機會!
32. 每天進步一點點。
33. 中秋佳節(jié)齊增靈，月圓人圓齊團圓
34. 全力拜訪迎圣誕，你追我趕快簽單
35. 因為有緣我們相聚，成功靠大家努力
36. 團結緊張，嚴肅活潑，規(guī)范行銷，績效保證
37. 顧客服務，重在回訪仔細傾聽，你認心情
38. 索取介紹，功夫老道，熱忱為本，永續(xù)經營
39. 服務顧客，播種金錢，增加信任，穩(wěn)定續(xù)收
40. 顧客滿意，人脈延伸，良性循環(huán)，回報一生
41. 全員齊動，風起云涌，每日拜訪，銘記心中
42. 制造須靠低成本，競爭依賴高品質
43. 保證一個顧客不容易，失去一個顧客很簡單
44. 重視合同，確保質量：準時交付，嚴守承諾
45. 失敗鋪墊出來成功之路!
46. 團結一心，其利斷金!
47. 勇創(chuàng)一流勇創(chuàng)新高
48. 目標明確，堅定不移，天道酬勤，永續(xù)經營!
49. 經營顧客，加大回訪，用心專業(yè)，顧客至上!
50. 攻守并重，全員實動，活動目標，服務導向
企業(yè)激勵論文篇一
內容提要：本文針對當前人們對國有企業(yè)經理激勵不足的看法提出了國有企業(yè)經理激勵悖論，指出以扭曲的控制權收益激勵所主導的激勵機制是產生此悖論的緣由，并給出了建立國有企業(yè)經理市場化選擇機制的政策性建議。
關鍵詞：控制權,激勵,博弈。
目前我國大多數國有企業(yè)對企業(yè)經理實行以月薪制為主的報酬制度，其特點是低工資、低獎金，部分上市的國有企業(yè)實施了管理層持股的輔助激勵方案，但激勵效用也不顯著。據中國企業(yè)家調查系統(tǒng)對中國企業(yè)經理成長與發(fā)展的專題報告顯示，國有企業(yè)經營者的工資水平明顯偏低(見表一)；另據一項將我國上市公司董事長、總經理的年度報酬與每股收益和凈資產收益率分別進行回歸分析的統(tǒng)計結果表明，總經理的年度報酬與每股收益的相關系數僅為0．045，與凈資產收益率的相關系數僅為0．009，并且管理層持股比例與企業(yè)經營業(yè)績的相關性也很低，這說明我國上市公司不僅存在年度報酬激勵不明顯的現象，而且存在股權激勵不明顯的現象；在中國企業(yè)家調查系統(tǒng)19對企業(yè)經理對經濟地位滿意程度的調查報告顯示，國有企業(yè)經理的滿意程度最低，只有22．9％，有44．4％的經理表示不滿意(見表二)。
以上事實似乎表明，我國國有企業(yè)存在對經理激勵嚴重不足的情形，使得他們沒有充分發(fā)揮自己的經營才能，并最終導致了我國國有企業(yè)經濟效益普遍不佳的結果。然而在現實生活中我們從來沒有發(fā)現國有企業(yè)的.經理職位因激勵不足而空缺，也沒有出現大量的國有企業(yè)經理因為對自己的激勵不足而離開國有企業(yè)的現象，雖然這其中不乏因“事業(yè)心”的驅使而堅守崗位的經理的存在，但這種“事業(yè)心”卻大多與政治地位、社會聲望、在職消費等由對企業(yè)的控制權帶來的利益有著千絲萬縷的聯(lián)系?，F代產權理論把企業(yè)所有權分為剩余控制權和剩余索取權兩部分，主張對代理人實現剩余控制權和剩余索取權的對稱結合，從而達到最佳的所有權安排?；诖宋覀円部梢园哑髽I(yè)的收益分為兩部分：一部分是控制權收益，也即難以度量的非貨幣形態(tài)收益，它包括政治仕途、在公眾當中的聲望、在職消費以及通過資源的轉移而得到的個人好處等等；另一部分則是貨幣收益。這兩項收益都能起到對企業(yè)經理的激勵作用，而當前在討論我國國有企業(yè)經理的激勵問題時，大多數的學者或是沒有考慮對企業(yè)的控制權收益，或是雖考慮到了企業(yè)的控制權收益，卻把它與貨幣收益分開，僅僅只把貨幣收益作為激勵經理的因素，從而得出了我國國有企業(yè)經理激勵不足的結論與共識。
我國改革開放以來，通過國家的放權讓利，國有企業(yè)的經營人員獲得了較為充分的企業(yè)經營自主權，這一點由近幾年來出現的嚴重的內部人控制問題便可得知。在貨幣收益激勵不足的情況下，控制權收益激勵成為對他們最有效的激勵機制，為提高國有企業(yè)的活力起到了一定的積極作用，但在看到控制權收益激勵積極意義的同時，我們也看到了它消極的一面。由于沒有對國有企業(yè)經理形成有效的約束機制，導致了控制權收益激勵的扭曲，經理們把大量的時間和精力用于對控制權收益的追逐上。在我國國有企業(yè)出現的內部權利斗爭、規(guī)模的盲目擴張、項目的重復建設、管理層對兼并收購的抵制等現象無疑說明存在巨大的控制權收益在激勵著國有企業(yè)的經理們。也就是說，雖然國有企業(yè)經理的收入普遍偏低，即來自貨幣收益的激勵不足，但來自控制權收益的激勵彌補了貨幣收益激勵的這種不足，從而控制權收益和貨幣收益加和的總的激勵并不缺乏。
[1][2][3][4]。
企業(yè)激勵論文篇二
所謂的“激勵”就是激發(fā)、激勵。主要涉及三個層面，一是個人行為，二是組織目標，三是采用的手段。而激勵的過程，就是指采取一定的手段，使個人行為更好地為實現組織目標服務。但激勵機制，是指組織系統(tǒng)中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關系的總和，也就是指企業(yè)激勵內在關系結構、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。激勵機制包含兩個要素:第一，發(fā)現員工需要什么，然后來滿足他。第二，確定他的能力是否可能完成這項工作。激勵并不是無條件地滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導致組織績效提高的方式來滿足員工的需要，要對需要滿足的方式和程度予以控制。
激勵特點是：有被激勵的對象。由于被激勵對象有內在的需要，從而產生從事某種活動的愿望和動機。人被激勵而產生的動機并非固定不變，它是一種內在變量會有強弱的變化。積極性是無法直接量化的，它看不見摸不著，所以只能觀察由這種積極性所推動而表現出來工作成果來判斷。
作為企業(yè)或者某一組織的管理層，為了實現既定發(fā)展目標，就需要激勵全體被管理者。在通常的理解中激勵表現為外部產生的推動力和吸引力，激發(fā)自身的動能，將實現組織的目標變?yōu)閭€人的目標。
對國有企業(yè)來說，激勵既有利又有弊。利：第一，積極有效的吸引優(yōu)秀人才。激勵最重要的目的就是為了讓員工最大的發(fā)揮自身的各種價值與相關潛在價值為企業(yè)提供更好的服務。第二積極有效的開發(fā)深挖員工潛能。員工的潛能在良好的企業(yè)激勵制度與環(huán)境下將會發(fā)生重要的作用與影響，能夠極大的提高員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性，促進工作效率的提高。第三積極有效的為企業(yè)留住大量的優(yōu)秀人才。企業(yè)的生存與發(fā)展離不開人才的支持，沒有人才的企業(yè)可能也就停止運營了，尤其是在當前，隨著市場經濟日益發(fā)展，更多的側重于企業(yè)內部的環(huán)境、文化發(fā)展、激勵制度等方面的建設，這是企業(yè)要留住人才的主要競爭優(yōu)勢。尤其是良好的激勵制度更是在其中發(fā)揮著極其重要的影響。第四，積極有效的營造良好的企業(yè)競爭環(huán)境。對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、營造良好的企業(yè)競爭環(huán)境，形成良性的企業(yè)發(fā)展與競爭機制是有積極作用的。第五，激勵可以為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。弊：
一、道德風險增加。激勵不足或激勵機制的不完善，造成企業(yè)員工的道德風險增加。二，員工情緒善變，過度的激勵造成員工的驕傲，團隊不和諧。
我國國有企業(yè)改革是整個經濟體制改革的中心環(huán)節(jié)，在不斷的改革發(fā)展過程中，國有企業(yè)員工激勵呈現出以下特點：
一、現行激勵機制的演進是兼企業(yè)改制與激勵為一體。
二、傳統(tǒng)的激勵機制主要是晉升激勵和收益激勵。
三、激勵的經濟手段錯位于政治手段。
四、激勵結構較單一，激勵方式缺乏多樣化。
五、短期激勵機制比較成功，長期激勵幾乎難以實施。
六、激勵空缺同激勵實效同時并存。當前，國有企業(yè)員工激勵機制己不再是改革發(fā)展過程中的那種局限狀態(tài)，在員工激勵機制問題上，己經有了獨立完整的制。
在經濟體制改革發(fā)展的過程中，國有企業(yè)為了更好地適應市場人才競爭，在不斷地完善人力資源管理制度，吸納了很多國內外先進企業(yè)的優(yōu)秀經驗，尤其是在員工激勵機制上下了大功夫，這使企業(yè)在日趨激烈地競爭中站穩(wěn)了腳，然而，在企業(yè)內部激勵機制中仍然存在著很多缺陷，這也在某種程度上制約了企業(yè)快速健康地發(fā)展：
一、薪酬分配存在不公平性。
二、人員晉升機制不健全。
三、獎勵不當造成價值取向的誤導。
四、重物質激勵，輕精神激勵。五溝通缺乏有效性。
六、忽視工作環(huán)境的變化。
七、教育培訓激勵作用不明顯。
八、忽略了企業(yè)文化的激勵。
作用。
現行國有企業(yè)員工激勵機制在企業(yè)快速發(fā)展的過程中在不斷地完善，但是之所以仍然存在上述缺陷，這就不得不追溯到國有企業(yè)管理者及員工對企業(yè)方方面面問題的認識上，只要在認識上產生了誤區(qū)，就會在行為上出現偏差。綜述起來有以下幾個方面的原因:一，認知的差異性。
二、管理與制度的脫節(jié)。
三、缺乏競爭性。
四、執(zhí)行力不到位。
在這個經濟發(fā)展日新月異的時代，國有企業(yè)員工激勵機制存在大大小小的缺陷這是社會發(fā)展的必然，時代在發(fā)展，社會在進步，缺陷與不足的出現并不可怕，只要能夠認識到這些缺陷，并正確對待，及時完善，就會使企業(yè)在改革創(chuàng)新的大潮下推擁前進。首先，轉變激勵觀念。借鑒西方激勵經驗，樹立正確的用人理念，全員激勵。其次，完善激勵結構。完善激勵機制，建立內部競爭機制，強化執(zhí)行力。再次，融合三大激勵。自勵、他勵、互勵。最后，注重非物質激勵。精神激勵、道德激勵、培訓激勵、企業(yè)文化激勵。
國有企業(yè)是國家產業(yè)鏈的重要環(huán)節(jié)，經過多年來大刀闊斧地改革，國有企業(yè)己經不再是曾經只依靠國家而生存的企業(yè)了，在國有企業(yè)內部，企業(yè)經營管理者一改過去的靠政策、靠政府狀態(tài)，使企業(yè)創(chuàng)造出更大效益，進而不斷提升企業(yè)的綜合競爭力。國有企業(yè)在內部機構改革的過程中，嘗試過了很多種改革試驗，在不斷地摸索中，建立健全了各種有效機制，尤其在員工激勵機制上大大轉變了過去單一激勵、限制激勵、錯位激勵的觀念，積極采取多種激勵方式進行員工激勵，并收到了一定的成效。國有企業(yè)在員工激勵機制上不斷完善激勵措施是值得稱贊的，但是仍然需要在企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過程，深入探索更加先進的人力資源管理方式，進而建立一種適合企業(yè)高效、完善的員工激勵機制。從現行管理學角度上說，人力資源管理應該具有戰(zhàn)略性，一是在戰(zhàn)略指導思想上，企業(yè)人力資源管理是“以人為本”的人本管理。二是在戰(zhàn)略目標上，企業(yè)人力資源管理是為了“獲取競爭優(yōu)勢”的目標管理。三是在戰(zhàn)略范圍上，企業(yè)人力資源管理是“全員參與”的民主管理。四是在戰(zhàn)略措施上，企業(yè)人力資源管理是運用“系統(tǒng)化”科學方法和人文藝術的權變管理。企業(yè)應該將戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現提供智力資源和組織能力上的支持。激勵的有效性決定了一個企業(yè)員工的積極性與生產效率的高低，其運用的好壞也在一定程度上決定著一個企業(yè)的興衰，企業(yè)要想激發(fā)員工的工作自覺性，挖掘員工的工作智慧，提高全體員工的工作效率，從而強化企業(yè)自身的競爭能力，就必須建立一種能夠培養(yǎng)他們的獻身精神、推動他們努力工作的激勵機制或制度體系，而這種激勵機制或制度體系必須是以“戰(zhàn)略性”為導向的，才能與企業(yè)的戰(zhàn)略性目標相符合，才能使企業(yè)實現戰(zhàn)略性的發(fā)展。
企業(yè)激勵論文篇三
任課教師：
作業(yè)題目： 如何對企業(yè)員工進行激勵
姓 名： 陳華雄
學 號： 專 業(yè)： 計算機科學與技術 教學中心： 聯(lián)系電話：
華南理工大學網絡教育學院
如何對企業(yè)員工進行激勵
姓名：陳華雄 學號：201515553013030
摘 要：市場競爭的核心是人才競爭。科學有效的員工激勵機制將為企業(yè)建立優(yōu)質的人才體系，為人才的成長構建良好的發(fā)展平臺，這些將為企業(yè)發(fā)展起到決定性的作用。如今面對國際化的人才競爭，各企業(yè)要留住自己的人才，必須有國際化的人才激勵思維，打破常規(guī)，啟用好的激勵機制，這樣不僅可以留住人才，而且可以吸引外來人才。
關 鍵 詞：激勵; 企業(yè)員工; 人才;有效; 競爭
經濟全球化的競爭，使得國家之間、企業(yè)之間的競爭聚焦于人才，面對日益激烈的人才競爭，開發(fā)人力資源必然成為企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略必經之路。員工激勵不僅是人力資源管理的一個重要內容也是企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。管理者應該在公司中實施有效的激勵政策，來提高員工工作的積極性，從而提高整個企業(yè)的效率。
市場競爭的核心是人才競爭?？茖W有效的員工激勵機制將為企業(yè)建立優(yōu)質的人才體系，為人才的成長構建良好的發(fā)展平臺，這些將為企業(yè)發(fā)展起到決定性的作用。如今面對國際化的人才競爭，各企業(yè)要留住自己的人才，必須有國際化的人才激勵思維，打破常規(guī)，啟用好的激勵機制，這樣不僅可以留住人才，而且可以吸引外來人才。
激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現組織目標的過程。管理工作中十分重要的一部分是對人的管理，人力資源管理主要是通過激勵來實現的。怎樣運用有效的方法和手段最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標的實現，已成為今天人力資源管理中主要的課題。
一、激勵的方式：
1、 薪酬激勵：這是許多企業(yè)不愿意直接面對的問題，但也是企業(yè)不得直接面對的問題。曾經有人力資源經理用“志愿軍”和“雇傭軍”來形容企業(yè)的員工。
什么是“志愿軍”呢？“志愿軍”的來源于抗美援朝，當初中國表示不是跟美國宣戰(zhàn)，是人民志愿支持朝鮮，當初的口號是“抗美援朝，保家衛(wèi)國”。但實質是中國現役部隊整建制地參戰(zhàn)。因而從“志愿軍”的來源看來，真正的“志愿軍”是不存在的。
那么“雇傭軍”呢？“雇傭軍”是不顧國家和民族利益和一切后果而受雇于任何國家或民族并為之作戰(zhàn)的職業(yè)士兵。按中國人有一句古語可以形容“有奶便是娘”。誰給的錢多，我就給誰賣命。
因而從以上定義可以看出，企業(yè)全指望高薪聘請能找到忠心耿耿的員工可能是不大的。如果企業(yè)的員工全部都是“雇傭軍”只能適應階段性的工作，要長遠發(fā)展，是不可能的。但如果企業(yè)全部是“志愿軍”呢？前面剛剛說過，純粹的“志愿軍”是沒有的。而且有一句話叫做“養(yǎng)兵千日，用兵一日”，你是需要把他養(yǎng)在那里，需要的時候才用，養(yǎng)和用都是需要成本的。
因而，企業(yè)在薪酬管理上，需要做到的就是“雇傭軍”和“志愿軍”相結合，薪酬和穩(wěn)定性相結合，企業(yè)人力資源才最具有戰(zhàn)斗力！
a) 固定薪酬。這是員工賴以生存、學習發(fā)展、養(yǎng)家糊口的需要。當然不同的生活標準，需要不同，不同層次的員工需要也不同。企業(yè)在設定這個標準的時候，一般參照幾個因素：同行業(yè)標準；當地經濟生活水準；崗位情況；相應崗位的人力資源情況；當然還有一個最關鍵的參照因素：就是企業(yè)效益。
b) 浮動部分。浮動部分是以員工進行激勵和獎懲的?？墒窃S多企業(yè)在設定這一部分的時候，隨意性很大，而且很不科學。因為企業(yè)將固定薪酬設置很低，而將浮動部分設置虛高，無形之中降低員工薪酬，這是很不可取的。企業(yè)這樣子的操作顯的特別“小器”。浮動部分可以分許多小項，但許多企業(yè)把這些小項都算在員工的工資標準里面，個人覺得，這其實算不得浮動薪資。
d) 其他：采暖費、生日津貼、結婚祝福等等。只要你能想的到，不花多少錢，可以讓員工覺得自豪一下，都可以。
2、 非薪酬的激勵，非薪酬的激勵手段特別多，可是許多企業(yè)沒有用，或許有的企業(yè)認為其原始，或許有的企業(yè)認為不屑使用，因為其本來就有很高的薪酬優(yōu)勢。但企業(yè)忽略了一點，人（企業(yè)的員工）是具有各種不同的需求，而非薪酬的激勵可以使員工在其他方面的需求獲得滿足。
a) 晉升。晉升是一種非常強的有效激勵手段。因為人都有被認可被重用的需求的，一個人在一個企業(yè)同樣的崗位工作5年或是10年，對于一個具有一定學歷、一定能力的員工來說，那是不可想象的。晉升的目的是為了調動全體員工的工作積極性和主動性，讓員工有主動學習和積極向上的欲望，因而晉升的機制必須是公正、公平、公開的，并必須有規(guī)范的員工晉升、晉級工作程序的sop。
各方面的需求。
b) 尊稱。對于在某個崗位表現優(yōu)秀的工作給予工程師或是大師或是其他方面的尊稱，相信這與他拿到1萬元的獎勵同等高興。
c) 放榮譽假。比如某個營銷人員在簽一個大客戶之后，給其一段時間的帶薪假期；再比如某個技術項目獲得突破后給項目組相關人員給予相應的榮譽假期。并公開宣傳這是因為工作出色的“榮譽假”。
d) 給予培訓機會。這個對于年輕、具有一定知識、期望在行業(yè)/企業(yè)有所發(fā)展的員工來說，尤為重要。許多企業(yè)對于人才只用不育，知識是有時效的，尤其是現代社會，知識日新月異，公司企業(yè)對于員工只用不育的話，就會導致全部都是“雇傭軍”，有可能導致人力資源脫節(jié)。
e) 適當授權。授權在管理方面很重要！可是許多企業(yè)不懂得授權，也不懂得適當授權，權力什么時機授，授權的方法。人都有權力的欲望，可是許多主管都不懂授權，什么事情都親力親為。要知道，人的精力是有限的，而且個人的力量也是微不足道的，只有團隊的力量，才能創(chuàng)造出最大的價值。
f) 榮譽稱號。這些東西許多領導都認為是虛的?？蓸s譽稱號能滿足人的虛榮心和榮譽感，能在公司看到自己的工作被認可，價值得到體現。
g) 讓他的家人知道他在公司受到重視。人很在意這種感覺，如果一個員工在公司沒有滿足感，回到家就會唉聲嘆氣，家人可能就會告訴他：既然工作這么不開心，你就換一個單位吧?；蚴钦f：既然這樣，你就拿多少錢，干多少活?？梢韵胂螅@個后果將有多少嚴重！
的歸屬意識不會強到哪里去。
i) 溝通。對于一段時間內或是重點項目表現突出的員工，公司領導共同就餐、專日交流、大會公開表揚、寄感謝信到家等等。
j) 參與管理。對于能力和條件都適合的員工給予參與某個項目、某項工作的機會，如果可能，給予他決策的權力，在某些時候比物質激勵更為有效。
k) 更有挑戰(zhàn)性的工作。每一個成功的人都希望不斷超越，這樣會讓他在工作中找到成就感。
l) 良好的工作氛圍。有的人認為這不是激勵手段，這是企業(yè)文化。不同的企業(yè)，有不同的文化理念?？墒窃谝粋€輕松、愉快、積極、激情的團隊工作，能更大激發(fā)員工工作熱情，這也是一種激勵。
m) 尊重。企業(yè)和企業(yè)的管理者必須學會尊重自己的員工，尊重比物質激勵更為重要，一個不懂得尊重人、尊重員工的企業(yè)，員工流失率是可想而知的。
一個小故事：在美國，一個頗有名望的富商在散步時，遇到一個瘦弱的擺地反攤賣舊書的年輕人，他縮著身子在寒風中啃著發(fā)霉的面包。富商憐憫地將8美元塞到年輕人的手中，頭也不回地走了。沒走多遠，富商忽又返回，從地攤上撿了兩本舊書，并說：“對不起，我忘了取書。其實，您和我一樣也是商人！”兩年后，富商邀參加一個慈善募捐會，一位年輕書商緊握著他的手，感激地說：“我一直以為我這一生只有擺攤批乞討的命運，直到你親口對我說，我和你一樣都是商人，這才使我樹立了自尊和自信，從而創(chuàng)造了今天的業(yè)績”不難想象，沒有那一句尊重鼓勵的話，這位富商當初即使給年輕人再多錢，年輕人也斷不會出現人生的巨變，這就是尊重的力量！
和遠期的事情，如果時間拖的越長，近因效應就越明顯。所以到了年終，總經理可能對所要獎勵或是表揚的人和事跡有印象，因為有記錄，可是時間長了，在激勵時已經沒有了激情，而受激勵的員工因為時間太多，自己都有些淡忘了，再提起來，也只是淡然一笑，已沒有當時的喜悅和幸福感！因此，企業(yè)要做到及時激勵，這是企業(yè)領導必須學會的一件事情。古人有云“賞不逾時”、“罰不遷列”，是什么意思呢？就是獎賞不能錯過時機，懲罰不能等到士兵離開隊伍的行列后再去執(zhí)行，激勵只有及時才能使人們迅速看到做好事的利益或是做壞事的惡果，“賞一勸百，罰一警眾”，產生震撼和轟動效應，才能賞立信、罰立威。如ibm有名的“金香蕉”獎，就是及時激勵的成功案例。
三、適度激勵。激勵與員工的功或是說所創(chuàng)造的價值應該是對等的。獎大于功或小于功，罰大于過或小于過都是不可取的，只有適度，才能最大限度地發(fā)揮激勵的作用和效應。凡事都有一個度，掌握不好度，就有可能出現過猶不及或火候不到的結果。激勵適度原則主要應注意以下六點：一是不能無功而賞，無罪而罰；二是不能功大而小賞，罪大而小罰；三是不能功小而大賞，罪小而大罰；四是激勵的數量不宜太多，也不宜在少；五是不能賞罪罰功；六是激勵適度還得具體情況具體分析，不可機械的進行賞罰。
四、公開激勵。有的公司對員工進行賞罰之后其他員工不知道，或是不清楚。而被賞/罰員工自己也就無足輕重，這樣的激勵是不具效果的，而且會導致員工的不滿意。
五、激勵的頻度。激勵的頻度受許多因素的制約，這些客觀因素包括工作的內容與性質、任務目標的明確程度、勞動條件和人事環(huán)境等。譬如：對于工作復雜性強、較長時期才能見成果的工作，激勵的頻度應該低；短期可見成果的工作，激勵的頻度應該高。對于各方面素質都比較差的工作人員，激勵的頻度應該比較高；對于各方面素質都比較高的工作人員，激勵的頻度應該降低。在工作條件和環(huán)境較差的部門，激勵的頻度應該增高；反之，可以適當降低激勵的頻度。
六、激勵
些是個性的。如果是團隊激勵盡量選擇有共性的激勵方式，而個人激勵則需要有針對性地選擇激勵方式，使激勵更有效！
1 目的
及時對正確的事情、優(yōu)秀的員工進行正面反饋，樹立積極向上的文化導向和氛圍。
2 范圍
本方案適用于sms bj全體員工
3 具體流程
定義：小紅花獎勵是指及時的正面反饋獎勵。獎勵要基于事實，針對事件進行認可。
3.1 授權范圍及時限：
工廠領導小組成員每月每人發(fā)2個小紅花。
其他經理主管按照管理人數發(fā)放小紅花數目，總計每個月30個小紅花。
小紅花有效時間是自頒發(fā)3個月內有效，3個月內可以累計。
每個自然年度統(tǒng)計后對在年內獲得小紅花最多的前三名將設立額外獎勵，并公開表彰。
另外，對于制造部，每個月可發(fā)給30個小紅旗，用于部門級別的及時獎勵，leo負責小紅旗的分配 工作，小紅旗的獎品將隨小紅花獎品一起發(fā)放。
3.2 發(fā)放方法：
發(fā)放人在確認事實后，在小紅花背面寫下認可的理由并簽字和日期，然后發(fā)給當事人即可。
每月由rebecca打印并按照3.1將小紅花發(fā)放給相關人員。
發(fā)放人發(fā)完小紅花后，要及時將何時、何事、發(fā)給誰等相關簡短信息告之rebecca。
3.3 認可范圍：
在公司倡導文化內，員工的創(chuàng)造性工作、忠于職守、勇于創(chuàng)新、主動積極協(xié)調部門間工作、誠實正直、積極反映建議、見義勇為、 勇于維護公司制度和財產、維護公司利益、幫助同事、積極參與公司的活動、協(xié)助配合其他部門工作等范圍。
3.4 其他說明：
鼓勵經理主管對自己和其他部門員工進行正面認可，尤其是對配合支持部門員工進行正面反饋。小紅花可以轉讓，但必須是持有者本人簽名。
3.5 獎項設置：
每月一次兌獎機會，100%有獎品。一共設有3級獎品。依據累計小紅花的個數可得到不同級別獎品。一個小紅花可兌現1級獎品，兩個小紅花可兌一個2級獎品或兩個1級獎品, 三個小紅花可兌現1個3級獎品或3個1級獎品或1個2級+1個1級獎品。具體兌獎獎品設置和兌獎時間由行政部每月發(fā)布。兌獎后留簽字以便年度統(tǒng)計。小紅旗不累計，一個小紅旗兌換一個小紅旗獎品。
（北京）有限公司 工廠領導小組
伴隨著市場經濟的快速發(fā)展，我們發(fā)現，企業(yè)要想保持穩(wěn)定、高速、長足發(fā)展，有效的員工激勵機制至關重要，已成為企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。合理有效的激勵機制可以減少員工“出工不出力”的懈怠現象，可以解決企業(yè)人才的外流現象，能夠充分調動企業(yè)員工的主觀能動性、工作積極性，有力促進企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
1 企業(yè)激勵機制普遍存在的問題
1.1 激勵作用不明顯 目前，部分國有企業(yè)由于受工作性質、環(huán)境與歷史習慣的影響，建立的激勵機制作用不明顯。雖已建立成相關激勵制度，但制度不可行、不執(zhí)行，還停留在人治的層面上，還停留在最高管理者的`好惡決定一切的層面上，無法從根本上讓員工認識到自身肩負與企業(yè)同呼吸、共命運的歷史使命，導致員工僅以薪酬為工作標準，出工不出力。部分私營企業(yè)主不愿用股權補償勞動者對企業(yè)的貢獻，同樣不可避免地影響激勵機制的有效作用。
1.2 精神激勵不明顯 在市場經濟大潮中，部分企業(yè)過于重視經
濟手段，片面追求高物質利益的強刺激作用，導致一些員工缺乏企業(yè)主人翁責任感，無同舟共濟的團隊意識、無榮辱共享的企業(yè)歸屬意識，為追求短期個人獲利，不惜做出損害企業(yè)長遠利益的行為，部分優(yōu)秀管理人員、技術骨干在機會成熟期，無法經受受高薪誘惑頻繁跳槽，給企業(yè)的發(fā)展帶來了諸多負面影響。
1.3 激勵不當，產生簡單的雇傭關系 部分企業(yè)管理者為追求高效益，尤其是部分私營企業(yè)還處于資本原始積累階段，采用泰勒制管理，把員工看成簡單的被雇傭機器，忽視與員工的感情聯(lián)絡，甚至進行營銷任務的簡單分派，長期延長員工工作時間、無正當理由拖欠工資，無法保證員工的合法權益，導致勞資關系極其緊張，員工工作熱情降低，工作懈怠。
2 有效激勵的關鍵點
2.1 重視激勵機制的有效性 美國的心理學家詹姆士在對員工工作積極性調查中發(fā)現，受到合理激勵的員工，由于思想和情緒處于高度激發(fā)狀態(tài)，其能力可發(fā)揮至80—90%，部分潛能也能被有效發(fā)揮出來，企業(yè)能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發(fā)展。管理者應從了解、挖潛員工需求入手，調動起大多數人的積極性。在適當時機可實行差異化、個性化激勵，調動部分優(yōu)秀員工工作積極性，達到企業(yè)與員工共同發(fā)展進步的高度統(tǒng)一。
活中的禮儀》、彼德斯·惠特曼合著的《追求經營臻境》四部書宣告了企業(yè)文化研究的興起。這些研究的一個共同觀點是：“強有力的文化是企業(yè)取得成功的新金科玉律。”這就要求企業(yè)需要注重長遠規(guī)劃，建立符合企業(yè)長足發(fā)展的、科學的、正確的、獨特的企業(yè)文化，找準社會責任與企業(yè)利潤的切入點，將企業(yè)文化持續(xù)不斷地作為一種價值觀和工作精神牢固深入員工思想，形成強大的凝聚力，指導員工工作行為。同時，管理者與員工之間要緊密溝通、聯(lián)系，倡導員工積極參與企業(yè)管理，使其對企業(yè)有強烈的責任心、事業(yè)感與忠誠感，讓員工認識到自身是企業(yè)不可缺少的一部分，自己是企業(yè)的主人，與企業(yè)榮辱與共。同時，不斷實行榜樣激勵，樹立先進人物，積極倡導員工向優(yōu)秀人物學習，為企業(yè)的長遠發(fā)展提供不竭的動力。
2.3 重視物質激勵的高效性 在經濟社會，單純的精神激勵已經不能勝任完全激勵員工的作用，還需要在很大程度上實行必要的物質激勵，物質激勵與精神激勵是一種互補關系，科學合理地配合使用，會共同構成企業(yè)組織內部真正有效的激勵方式。
首先需要制定科學合理的薪酬管理制度，并根據企業(yè)不同時期、不同業(yè)務的發(fā)展范圍和人才市場的變化進行適時調整。針對處于不同層次員工的不同需求，實行差異化激勵。
不定期開展競賽活動激勵先進； 對于一般管理人員，積極提供晉升機會、提供上層級薪酬待遇，是最有力的激勵手段；對于經營者，采用全年經營成果與提高年薪或年底分紅相掛鉤等激勵手段。
激勵方法是一個多層次、多角度的立體開放系統(tǒng)，社會環(huán)境、企業(yè)環(huán)境與員工自身也始終在不停地發(fā)生變化，對于激勵機制有效的研究更是一個長期復雜的課題，還需要在實踐中不斷探索和總結。在解決實際問題中，應綜合考慮多方面因素，合理、交叉使用多種激勵方法，以達到激發(fā)員工工作動力的目的，為企業(yè)創(chuàng)造更大的社會財富與物質財富，做到企業(yè)與員工的高效統(tǒng)一、和諧共贏。
企業(yè)激勵論文篇四
在我國，國有企業(yè)在國民經濟中的地位特別重要。國有企業(yè)掌屋著國民經濟的命脈，控制著事關人民福祉的各種資源。隨著市場經齊的深化改革，國有企業(yè)如何在殘酷的開放經濟體系中存活并強大起兼，是我們不得不思考的問題。因此，對員工進行適當和有效的激勵成為提高我國國有企業(yè)競爭力、綜合能力的必要選擇，也是國企改事所要研究的重點部分。
一、國有企業(yè)人力資源管理激勵制度存在的問題。
1.激勵的意識還相對落后。
當前勞動力供大于求，加之人們對國占企業(yè)的追捧，國有企業(yè)對員工的激勵沒有引起足夠的重視。存在著夏顧眼前利益不管長遠發(fā)展、只管企業(yè)效益不顧員工生活狀況、只顧苦層感受不顧員工情感等現象，使得企業(yè)員工疲于應付當前日常工大大降低了企業(yè)員工工作的積極性，從而制約了企業(yè)的長遠發(fā)畏，一旦在企業(yè)遇到發(fā)展的困境時，員工也不會同企業(yè)共赴難關，受員害的最終是企業(yè)的利益。
2.激勵方式不靈活，缺乏針對性。
員工的需求是復雜多樣的，企世的激勵方式也應該因人而異，與時俱進，才能更有成效。而多數國阿企業(yè)的激勵方式往往一成不變，激勵對象不明確，沒有充分考慮員的個體差異和不同層次員工的需求。
3.環(huán)境激勵不健全。
環(huán)境激勵主要包括企業(yè)文化環(huán)境和工作環(huán)境兩個范疇。企業(yè)文化是傳統(tǒng)氛圍構成的公司文化，是在工作團體中逐形成的規(guī)則;是一個企業(yè)的主要價值;是在企業(yè)中尋求生存的競爭“原則”。它意味著公司的價值觀，這些價值觀構成公司員工活力菅見和行為的規(guī)范。優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)與員工共同秉承的價值觀、共同遵守的信念和共同實施的行為方式。現階段，一些國有企業(yè)只是一味追求產值、效益，不重視企業(yè)文化的建設，企業(yè)缺乏一種激動員工奮發(fā)向上和一種凝聚員工與企業(yè)命運緊緊維系的精神力量。企業(yè)文化的作用是巨大的，國有企業(yè)忽視其作用，將會使得激勵效果事音功半。工作環(huán)境的安全舒適與否，直接影響員工的工作激情，影響員工的注意力與精力投入到工作中的程度。忽視環(huán)境的激勵作用，認勾環(huán)境只是外部因素，對員工的影響不大，這種想法會影響員工的積.及性，甚至會導致員工的跳槽。
二、完善國有企業(yè)人力資源管理激勵制度的措施。
1.完善薪酬體系結構。
薪酬是激勵機制物質表現的一種形式。完善拘薪酬體系要綜合考慮到員工年資、能力、職務和工作績效等因素，由基本薪酬、年資薪酬、職務薪酬、績效薪酬及各種補貼和津貼等組成，可以全面反映員工對組織的.貢獻，使員工產生公平感。國有企業(yè)需要從自身行業(yè)角度出發(fā)，設計和完善“對外具有競爭性、對內具有公平性、對員工具有激勵性”的薪酬體系，充分發(fā)揮薪酬體系的激勵作用。
2.建立公平合理的激勵制度。
公平性是員工管理中一個很重要的承則，員工感到的任何不公的待遇都會影響他的工作效率和工作情者，并且影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次拘獎勵;同樣犯同等錯誤的員工，也應受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者則寧可不獎勵或不處罰。管理者在處理員工獎懲司題時，一定要有一種公平的心態(tài)，不應有任何的偏見和喜好。雖然某些員工可能讓你喜歡，有些你不太喜歡，但在工作中，一定要一視同仁，不能有任何不公的言語和行為。
3.采取個性化激勵。
馬斯洛的需要層次論指出：“人類的需要是不斷隨著低層次需要的滿足而逐步向高層次需要發(fā)展的?！币虼巳肆Y源管理要因地制宜、合理地運用多種激勵手段，根據員工不同階段的需要以及內外環(huán)境的實際情況不斷改進、完善和調整激勵機制，使企業(yè)在一個良好的軌道內運行。對于滿足重點激勵對象的較高層次需求要針對性地進行，比如，讓其承擔挑戰(zhàn)性的工作、參與項目決策、制定工作計劃、提案建議獎勵等等，要想方設法使其發(fā)揮潛能實現自我價值，獲得勝任感和成就感，留住人心，促進企業(yè)發(fā)展。
4.選擇適當的激勵時機。
在激勵時機的選擇上，應本著使員工始終保持足夠的前進動力這一用人戰(zhàn)略思想，根據不同的用人需要，分別選擇適當的激勵時機。既可以再任務完成后給予獎勵，也可以在任務過程中的任何階段，給予中途獎勵。例如在“急、難、險、重”等工作時，可以開展崗位立功競賽，采取隨立功隨記功進行獎勵;在單項任務時可以開展勞動競賽，平時可以開展合理化建議等，對表現突出人員進行獎勵。以追求最理想的激勵效果。
5.實施企業(yè)文化激勵提高員工素質。
文化本身就有一種激勵功能，企業(yè)文化更是如此。實踐證明，國有企業(yè)除了運用“獎金”和“分紅”等經濟形式來調動勞動者的積極性外，還必須運用精神激勵形式，培養(yǎng)職員的“共存亡”意識、“集體觀念”和“忠誠”、“奮斗”、“創(chuàng)新”等精神。而要完成這些任務，就必須依靠和加強企業(yè)文化的建設。國有企業(yè)的性質決定了在企業(yè)文化建設中，第一、要通過加強思想政治工作，啟發(fā)員工對現實社會的正確理解，增強與社會的相容和溝通，在適應社會的同時，樹立自身特有的精神素質;第二、要注意發(fā)揮企業(yè)管理者在企業(yè)文化建設中的主導作用，善于集中員工的意識，引導員工的情緒，形成共同的觀念，并通過自身行為影響企業(yè)的精神傾向;第三、思想政治工作應當以人為本，圍繞企業(yè)的目標，著重解決員工的現實思想問題，在內容和要求上要講究可行性、針對性和實效性，要接受生產力標準的檢驗，使員工從企業(yè)的發(fā)展中看到自身的價值，增強對企業(yè)的信任感依存感、榮譽感和歸屬感。
綜上所述，人是企業(yè)諸要素中最活躍、最重要的因素，企業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭。隨著我國企業(yè)管理理念的創(chuàng)新，以“人”為中心的管理已成為現代企業(yè)經營管理發(fā)展的方向。國企人力資源激勵方式是企業(yè)人力資源管理的關鍵環(huán)節(jié)，有效的激勵方式將起到事半功倍的效果。
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企業(yè)激勵論文篇五
前言：企業(yè)激勵理論是建立在對人的運動規(guī)律的認識基礎之上的。它通過影響員工的個人需求的實現來提高他們的工作積極性、引導他們在組織活動中的行為。因此，有效的激勵作用能夠快速提升企業(yè)員工的工作積極性，提升企業(yè)的核心競爭力，加快企業(yè)發(fā)展，實現企業(yè)長遠目標。
企業(yè)文化是企業(yè)所依賴的一種文化價值觀。企業(yè)文化在繼承的基礎上進行創(chuàng)新性建設，希望用一種無形的文化力量形成一種行為準則，價值觀和道德規(guī)范，來凝聚企業(yè)員工的歸屬感，調動他們的積極性。企業(yè)文化是企業(yè)的無形資產，也是形成企業(yè)核心競爭力的關鍵因素，企業(yè)文化建設對于企業(yè)管理而言，極為重要。文化對于企業(yè)，就如靈魂對于個人一樣，影響著企業(yè)的成敗，同樣的，對于企業(yè)來說，也必須有一種拼搏進取的精神，因此企業(yè)文化對于企業(yè)來說是以一種潛移默化的形式存在著。
企業(yè)文化在本質上是一種管理思想和方法，是為了提高企業(yè)管理水平，為了實現企業(yè)的長期目標而服務。企業(yè)文化作為現代企業(yè)的管理理論和管理方法，越來越受到國內外企業(yè)界、學術界的重視，二十世紀七八十年代，企業(yè)文化開始產生，其內容十分豐富，主要包括企業(yè)經營管理哲學、企業(yè)精神和企業(yè)形象。企業(yè)文化是一個經濟意義與文化意義的混合體，是企業(yè)中形成的價值觀、行為準則，包括企業(yè)對內的文化理念傳播與溝通，也包括企業(yè)對社會文化的影響。
企業(yè)文化依據不同的觀點具有多種劃分方式，但大體將其劃分為精神層、制度行為層和物質層三個部分。其中精神層是企業(yè)文化的上層，包括企業(yè)哲學、企業(yè)精神、企業(yè)風氣、企業(yè)道德以及企業(yè)宗旨。制度行為文化層是企業(yè)文化的中間層次，是指對企業(yè)組織和員工的行為產生規(guī)范性、約束性影響的部分，包括企業(yè)制度、企業(yè)人際關系和企業(yè)民主。物質層是企業(yè)文化的表層部分，是指企業(yè)創(chuàng)造的物質文化，包括企業(yè)名稱、標識、產品特色以及企業(yè)的文化傳播網絡?？梢钥闯?，精神層是企業(yè)文化的核心和靈魂，制度行為層是物質層和精神層的體現，而物質層是形成企業(yè)文化的精神層和制度行為層的條件。
企業(yè)激勵體系實現的過程，實際上是企業(yè)的內部再造過程，通過激勵體系不但能夠調動員工的工作積極性，而且在激勵體系的實現過程中能夠發(fā)現企業(yè)在組織結構設計，崗位職能設計和員工績效評價方面存在的問題和不足，并使企業(yè)更加具有競爭力。只有使參與組織活動的人始終保持旺盛的士氣，高揚的熱情，組織才能實現較好績效。管理的激勵功能是要研究如何根據人的行為規(guī)律來提高人的積極性。人是物質力量和精神力量的統(tǒng)一體，既有物質需求也有精神需求，我們依據激勵對員工個體的作用方式可以把激勵分為精神激勵和物質激勵兩種。精神激勵通常是通過滿足員工的精神需求來實施的，與物質激勵相比具有明顯的優(yōu)勢，而物質激勵通常是通過滿足員工的物質需求來實施的。這是因為物質激勵達到一定的程度就會出現邊際遞減現象，而來自精神的激勵則更持久、更有效。企業(yè)文化的激勵作用是指企業(yè)文化本身所具有的通過各組成要素來激發(fā)員工動機與潛在能力的作用，它屬于精神激勵的范疇。具體來說，企業(yè)文化能夠滿足員工的精神需要，調動員工的精神力量，使他們產生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發(fā)揮他們的巨大潛力。關鍵是員工對企業(yè)文化的理解和認同程度，一旦員工對企業(yè)文化產生了強烈的.共鳴，那么企業(yè)文化的激勵功能就具有了持久性、整體性和全員性的特點和優(yōu)勢。
（一）對于員工精神層面的激勵。
企業(yè)文化對于員工精神層面的激勵多來源于本企業(yè)的精神文化層，企業(yè)精神文化在整個文化系統(tǒng)中處于核心地位。企業(yè)精神文化，是指企業(yè)在生產經營過程中，受一定的社會文化背景、意識形態(tài)影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念。它包括企業(yè)精神、企業(yè)經營哲學、企業(yè)道德、企業(yè)價值觀念、企業(yè)風貌等內容，是企業(yè)意識形態(tài)的總和。所以說，企業(yè)精神文化是企業(yè)的上層建筑。我們所說的精神激勵即內在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權、對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學習和發(fā)展，進一步提升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。精神激勵是一項深入細致、復雜多變、應用廣泛，影響深遠的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導企業(yè)精神，是調動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的有效方式。優(yōu)良的企業(yè)文化能夠為員工提供一個良好的組織環(huán)境。企業(yè)文化能夠綜合發(fā)揮目標激勵、領導行為激勵、競爭激勵、獎懲激勵等多種激勵手段的作用，從而激發(fā)出企業(yè)內部各部門和所有員工的積極性，而這種積極性同時也成為企業(yè)發(fā)展的無窮力量。
（二）對于員工物質層面的激勵。
物質激勵是指運用物質的手段使受激勵者得到物質上的滿足，從而進一步調動其積極性、主動性和創(chuàng)造性。物質激勵有資金、獎品等形式，通過滿足要求，激發(fā)其努力生產、工作的動機。它的出發(fā)點是關心群眾的切身利益，不斷滿足人們日益增長的物質文化生活的需要企業(yè)文化中對于員工物質層面起激勵作用的是企業(yè)物質文化，企業(yè)物質文化是由企業(yè)員工創(chuàng)造產品和各種物質設施等構成的器物文化，是一種以物質形態(tài)為主要研究對象的表層文化。而企業(yè)文化對于員工的物質激勵作用更不可忽視。我們可以這么說，物質激勵對員工具有永恒的意義。
結束語。
企業(yè)激勵理論是建立在對人的運動規(guī)律的認識基礎之上的。它通過影響員工的個人需求的實現來提高他們的工作積極性、引導他們在組織活動中的行為。因此，有效的激勵作用能夠快速提升企業(yè)員工的工作積極性，提升企業(yè)的核心競爭力，加快企業(yè)發(fā)展，實現企業(yè)長遠目標。
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企業(yè)激勵論文篇六
目標激勵，就是確定適當的目標，誘發(fā)人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們努力實現目標。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現時，他們就對企業(yè)的發(fā)展產生熱切的關注，對工作產生強大的責任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這種目標激勵會產生強大的效果。
我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現時，管理者會以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發(fā)生。
尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。
現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關的行為而不受激勵的。因此，讓職工恰當地參與管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。
工作本身具有激勵力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現感。管理者要進行“工作設計”，使工作內容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權。
隨著知識經濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數字化、網絡化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現的需要。
榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。
當然我們在榮譽激勵上，存在著評獎過濫過多的不正確現象。如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級法”、“以錢劃檔法”、“老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先”等的“優(yōu)先法”等等，都使榮譽的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。
另外，提升激勵是對表現好、素質高的員工的一種肯定，應將其納入“能上能下”的動態(tài)管理制度。
激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。
淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。
用了單一考核指標，給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結經驗教訓的機會。同時還會使員工與上級主管之間的關系緊張，同事間關系復雜，員工很難有一個長期工作的打算。
企業(yè)激勵論文篇七
人才是人之精華，是人類所有寶貴資本中最寶貴、最有決定意義的資本，是影響社會生產力發(fā)展水平，關系到企業(yè)興衰、存亡的重要因素，一個企業(yè)的經濟發(fā)展水平到底怎樣，關鍵是人才開發(fā)與使用問題。人才的使用是智力轉化為生產力的重要環(huán)節(jié)，用好一個人才，可以使事業(yè)取得成功，并激發(fā)和吸引更多的賢才;壓抑一個人才或錯用一個庸才，會導致事業(yè)的失敗，使人才心理失調，積極性下降，相應的降低了人才管理部門的威望。因此，樹立正確的人才開發(fā)思想和用人原則，解決好“識”與“用”的問題，是新時期人才開發(fā)面臨的一個重要任務。
實踐原則。
做到知人善任。
“善任”就要“知人”?！爸恕笔侨瞬殴芾砣藛T和管理機構的基本職能，是人才使用的第一步，也是關鍵的一環(huán)。一個人是好是壞，是否德才兼?zhèn)?，不能只聽本人表白或別人反映，也不能只憑檔案材料，而是應看其一貫行為，觀其實踐表現;不僅看八小時以內表現，還要看八小時以外表現，看其全面;不能光靠某些考核人員閉門造車，而是應走群眾路線，廣泛聽取正反兩方面意見，既要看“德”，又要視“才”;既要看表現，又要查實績;既要有定性考核，也應有定量考核，實現識才的科學化和合理化。知人是人才使用的前提，是用人的依據，對一個人做出相應的評價，就應有其相應的地位，讓合適的人在合適的位置上。錯誤地評價和考核結果，往往是壓抑人才和錯用人才的開端?！爸恕笔恰吧迫巍钡臈l件，可以說知人是為了“善任”，是用人的核心。堅持知人善任原則，能夠充分發(fā)揮人的自覺能動性。
適用原則。
做到人盡其才。
擇優(yōu)原則。
做到優(yōu)中選優(yōu)。
一個高明的領導者，應善于用人所長。俗話說“金無足赤，人無完人”。人有缺點，但并不妨礙他成就一番事業(yè)。讓一位技術水平很高的行業(yè)技術尖子帶領一個部門，他并不一定能成為一名出色的行政管理者。相反，還會因此影響其本人學術研究水平的提高。應該明確，人才的特點在一個領域是長項，在另外的行業(yè)中可能就是“弱點”。掌握了這一人才規(guī)律，本著擇優(yōu)的原則，看其優(yōu)點，用其長處，在優(yōu)點和缺點相伴中取其優(yōu)點，避其缺點，使各類人才的長處都得到發(fā)揮。
互補原則。
注重群體效益。
由于人的自然秉賦、環(huán)境條件等因素的影響，每一個人不可能都達到十全十美，人的氣質類型，知識結構各異。在完成或實現某一目標時，只靠一個人的特長將難以如愿，而通過若干不同類型個體的結合，在結構上達到互補。一個系統(tǒng)的人才群體，要發(fā)揮最大的功能，建立一個合理而優(yōu)化的人才結構。在每一個層次，同一個能量級中的每個個體應存在氣質、知識的互補。另外，互補的內容還應是多方面的，諸如年齡、體力的互補，個體特征的互補，知識技能的互補，以及工作條件的互補等。只有很好的利用這種互補，才不至于浪費人才。
信任原則。
做到用人不疑。
“用人不疑,疑人不用”，相信可以給人以巨大的精神鼓舞和推動。歷代勵精圖治的君主都曾把它當作一條不成文的準則。實踐證明，信任別人的人，一般才能被別人所信任。用人不疑原則在當今改革時代的人才合理使用中意義更為重要。因為站在改革前列的人最容易受打擊，所以保護他們即成為人才合理使用的特殊舉措，也是一種強大的激勵手段。一個人如果被信任，一種強烈的責任感和自信心便油然而生。信任是一種催化劑，它可以加速蘊藏在人體深處的自信心的爆發(fā)，使人達到忘我的程度。
激勵原則。
創(chuàng)造良好環(huán)境。
人的行動是受人的思想所支配，受到機制所制約的，而思想和動機又來源于人們對社會的需求。每個人都有物質和精神方面的種種需要，滿足這些需要的愿望構成人的行動的內在動機，但人的需求必須通過社會提供的各種條件和機會才能獲得滿足，不斷研究并滿足人對社會的正當要求，激勵他們向更高的目標邁進，就能持續(xù)地調動人們在工作中的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)揮最大的工作效能。
激勵又分為物質激勵和精神激勵。諸如增加工資、辦理家屬調動、解決住房等物質方面的;表揚、嘉獎、授予榮譽稱號，工作給予肯定，提級使用等精神方面的。根據每個人的處境，對各種激勵的追求可能各有不同，可采取以事業(yè)留人、感情留人、待遇留人相結合的方法。只要政策跟上了，何愁招不來“金鳳凰”。
企業(yè)激勵論文篇八
引言：對于銀行來講，人力資源管理配置工作應與建立健全企業(yè)文化管理、加強人才培養(yǎng)開發(fā)、激勵以及有效的配置緊密配合，才能使商業(yè)銀行得到正確的運轉。
人力資本是商業(yè)銀行運行中最為活躍的要素，人力資源的管理配置問題關系著銀行經濟利益的提高。就目前情況來看，我國的商業(yè)銀行在人力資源管理配置方法存在一些問題，導致商業(yè)銀行的整體競爭力不足，限制了商業(yè)銀行整體發(fā)展。在這樣的情況下，筆者選擇商業(yè)銀行的人力資源管理配置對策作為研究對象是有一定的教育意義的。
1.加強銀行企業(yè)文化的有效建立。
企業(yè)文化的建立，對于商業(yè)銀行人力資源管理配置工作有著重要的影響。商業(yè)銀行具有良好的整體文化，是企業(yè)得以長久發(fā)展的重要保證。人力資源管理的重要環(huán)節(jié)就是用制度支持企業(yè)文化的管理。在商業(yè)銀行形成正確的文化意識，尊重每一位員工的權利與需求，使員工的切身利益得到保證，提高員工對于企業(yè)的滿意程度。當員工認可企業(yè)文化之后，才能使工作積極性與工作熱情得到調動，促進員工職業(yè)生涯與企業(yè)的共同發(fā)展。商業(yè)銀行要為工作人員創(chuàng)設一個良好的工作氛圍，使銀行與工作人員互相影響，互相依存。銀行要利用良好的待遇留住人才，更要用情感留住人才。另外，商業(yè)銀行要進行人力資源的有效配置，需要對人力資源管理基礎進行加強，針對每一位員工的工作能力進行合理崗位的安排。商業(yè)銀行需要靈活運用競聘制和選拔制來激發(fā)工作人員的競爭力，使每一位員工都有可能成長為銀行的干部級員工，給員工競爭和晉升的機會。某商業(yè)銀行曾推出過員工等級序列管理模式，本意是為了給每一個員工創(chuàng)造逐級晉升的機會，但是，在實際執(zhí)行過程中，大量員工在制度實施之日起，就已經達到本序列的封頂職等，此后長期無法晉升，極大地影響了員工對企業(yè)的認可和工作積極性。因此，商業(yè)銀行人力資源管理者們在進行人力資源的配置時，要考慮到制度文化對于商業(yè)銀行發(fā)展的指向性作用，在市場的引導下不斷完善人力資源管理配置工作。
2.加強銀行人才開發(fā)工作。
商業(yè)銀行的人力資源管理者要加強以人為本人力資源管理理念的建立，加強人力資源管理目標的制度。更要注重起人力資源管理策略的制度，加強對人才的分類與分層，建立起正規(guī)的商業(yè)銀行人力管理庫，使商業(yè)銀行內部的人才得到適當地利用。人力資源管理者要加強人才開發(fā)的力度，對管理性人才與技術性人才進行專業(yè)的培訓，使人才的發(fā)展目標與銀行的發(fā)展目標相適應。商業(yè)銀行要對工作人員的眼界進行擴展，加強工作人員個人能力的提高，使創(chuàng)新精神融入到工作人員的工作精神當中去。人力資源管理者在進行人力資源開發(fā)時，要對培訓的目標進行明確，加強工作人員競爭能力與綜合實力的提高。在人力資源培訓的內容方向，管理者要對人力資本的能力現狀進行分析，從商業(yè)銀行發(fā)展的需求出發(fā)，利用具有針對性與實用性的培訓內容，加強人力資源工作水準的提高。人力資源的開發(fā)者還要對人力資源的培訓方法進行多元化升級，使工作人員參與培訓活動的積極性得到提高。商業(yè)銀行還要對人力資源管理配置工作進行配合，建立起嚴格的培訓考核制度，使人力資源培訓真正服務于人力資源管理配置水平的提高。
3.加強人力資源激勵制度的建立。
人力資源管理配置效率的提高，很大程度上取決于商業(yè)銀行工作人員對于管理與配置工作的.配合度。利用人力資源激勵制度的建立，激發(fā)銀行商業(yè)員工的工作積極性與自我提高積極性，可以使商業(yè)銀行人力資源管理配置工作水平得到提高。人力資源管理者要加強績效評價體系的建立，使每一位商業(yè)銀行員工的工作業(yè)績得到公平合理的體現，使員工的真實工作業(yè)績成為其職務提升與績效提升的重要標準。商業(yè)銀行要加強與市場發(fā)展的同步性，利用行業(yè)內公認的薪酬體系，滿足員工對個人利益的追求，加強商業(yè)銀行內部的公平性與崗位競爭性。當一個合理的人力資源激勵制度得以建立，工作人員可以明確自己的工作目標，為了追求自己的個人經濟利益以及銀行的整體利益，而進行自我提高，提高工作效率與質量。這樣一來，商業(yè)銀行的人力資源管理配置水平也得到了提高。
4.結語。
綜上所述，商業(yè)銀行的良好發(fā)展，需要有效的人力資源管理配置工作的配合。筆者從商業(yè)銀行的人力資源管理配置需求出發(fā)，進行了人力資源管理配置方法的發(fā)析。希望銀行可以利用人力資源管理配置水平的提高服務于自身競爭實力的提高。
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企業(yè)激勵論文篇九
作為一種長期激勵機制，股權激勵制度能將股東利益、企業(yè)利益和經營者的利益聯(lián)合在一起，進而使企業(yè)的利益得到最大的保障。所以，股權激勵制度的實行，可以使國內金融企業(yè)的綜合競爭力得到提升，進而更好的促進國內金融行業(yè)的發(fā)展。因此，對于金融企業(yè)的管理者來說，有必要了解股權激勵制度在金融企業(yè)實行的必要性及可行性問題，從而更好的進行股權激勵制度的實行，進而更好的促進企業(yè)的發(fā)展。
自中國入世以來，大量的外資金融企業(yè)進入到中國，從而給國內的金融行業(yè)帶來了巨大的沖擊。而在這種情況下，國內金融企業(yè)想要獲得一定的市場競爭力，并取得長久的發(fā)展，就必須實行股權激勵制度。首先，不同于其他行業(yè)，金融行業(yè)的人力資本相對集中。所以，金融企業(yè)對于人才的依賴性較大，同時人力資本也是金融企業(yè)的重要資本。而股權激勵制度的實行，可以使企業(yè)高管的利益與企業(yè)的利益聯(lián)合起來，從而在一定程度防止人才的流失，進而使企業(yè)保有一定的競爭實力。其次，國有金融企業(yè)存在著所有權與經營權嚴重分離的現象，所以使企業(yè)承擔了一定的道德風險。而股權激勵制度可以使企業(yè)所有者的利益與經營者的利益緊密的聯(lián)系起來，進而減少企業(yè)管理承擔的風險。另外，國內金融企業(yè)存在著企業(yè)治理結構不健全的問題，從而導致企業(yè)的治理缺乏有力的監(jiān)督。而股權激勵制度的實行可以進行企業(yè)治理結構的改善，進而使企業(yè)進行可持續(xù)的發(fā)展[1]。
就實際情況來看，股權激勵制度在金融企業(yè)實行不僅具有一定的必要性，還具有一定的可行性。首先，股權激勵制度的實行需要一定的外部市場環(huán)境基礎。而在國內的金融行業(yè)，既有人才自由流動的勞動力市場，同時也有競爭充分的產品市場。此外，我國還有相對成熟的證券市場，所以可以為股權激勵制度的實行提供基礎環(huán)境。其次，股權激勵制度實行的前提是企業(yè)的所有者與經營者的分離。而在國內的金融行業(yè)，企業(yè)所有者與經營者分離是較為常見的企業(yè)治理結構，所以可以為股權激勵制度的實行提供條件。另外，在法律上，股權激勵制度的實行需要來自于法律的保護。而在我國，由《企業(yè)法》和《證券法》等法律法規(guī)所構成的法律體系得以建立并健全，從而為股權激勵制度的實行提供了保障[2]。
二、國內金融企業(yè)在實行股權激勵制度上存在的問題。
（一）企業(yè)內部治理問題。
就目前來看，隨著金融體制的改革，國內很多金融企業(yè)的治理水平已經得到了一定程度的提高。但是，由于不同的金融企業(yè)所具有的產權結構不同，所以治理水平也存在著一定的差異。就拿國內的銀行業(yè)來講，就存在著股權過度集中和代理鏈條過長的企業(yè)內部治理問題，進而導致了企業(yè)的約束激勵機制被弱化。而股權激勵制度的實行需要企業(yè)本身的內控機制較好，因此，國內金融企業(yè)無法較好的實行股權激勵制度[3]。
（二）企業(yè)制度的問題。
作為傳統(tǒng)壟斷行業(yè)，國內的金融行業(yè)一直處在封閉的環(huán)境中發(fā)展。所以，在國外金融企業(yè)進入中國市場的沖擊下，雖然國有企業(yè)進行了股份制的改革，但是國有股份在企業(yè)中仍占有絕對的控制地位。而股權激勵制度的實行需要進行激勵對象的考察，所以需要在相對公平的競爭環(huán)境中進行實行。因此，在國內金融行業(yè)的壟斷依然存在的情況下，現有的企業(yè)制度并不適合股權激勵制度的實行，也不能更好的發(fā)揮出股權激勵制度的作用。
（三）外部環(huán)境因素帶來的阻礙。
國內金融企業(yè)無法較好的實行股權激勵制度，與外部環(huán)境因素帶來的阻礙也有著一定的`關系。一方面，國內金融企業(yè)的高管人才往往是由行政部門所安排的，進而導致了企業(yè)高層管理者在進行企業(yè)治理時，是根據黨政標準來進行企業(yè)的治理，而并非是以企業(yè)的實際經營業(yè)績?yōu)榭剂?。而股權激勵制度的實行需要以市場為導向進行人才的選拔，進而保證企業(yè)人力資源發(fā)揮出應有的作用。另一方面，國內金融企業(yè)的業(yè)績考核制度存在著一定的問題，從而導致了人員業(yè)績考評無法對（下轉66頁）（上接63頁）人員形成激勵，進而阻礙了股權激勵制度的實行[4]。
（四）法律及政策上的問題。
在法律上，適用于國內金融行業(yè)的法律法規(guī)存在著不統(tǒng)一的問題。具體來說，就是一些法律法規(guī)散布于政策性的規(guī)定中，從而導致了股權激勵制度的實行標準不統(tǒng)一，進而阻礙了股權激勵制度的實行。而在政策上，財務會計制度并不完善，從而造成了會計信息失真的現象頻繁出現，進而導致了股權激勵制度的實行缺乏有力的依據。另外，國內稅收制度對股權激勵的規(guī)定較為單一，而高稅率則直接導致了股權激勵制度的激勵作用的降低。
三、國內金融企業(yè)實行股權激勵制度的對策。
（一）強化企業(yè)內部治理。
想要更好的實行股權激勵制度，企業(yè)就要通過強化企業(yè)內部治理來完成對企業(yè)內部的約束。一方面，由于國內金融企業(yè)的董事長和總經理普遍是由股東所委派的，所以難以真正的進行企業(yè)經營情況的監(jiān)督。所以，企業(yè)應該進行獨立董事的設立，并使獨立董事與經營者沒有利益聯(lián)系，從而加強獨立董事對企業(yè)內部的監(jiān)控。比如，華為新技術公司和華為公司分別持有華為5.05%和61.86%的股份。而為了進行公司內部的監(jiān)管，兩家公司的股份分別由工會集中托管，并可以代表股東行使表決權。另一方面，要在董事會下設薪酬委員會，并使薪酬委員會負責監(jiān)管董事及管理層的薪酬，進而使股權激勵制度的激勵作用得以強化。
（二）科學制定激勵制度。
為了更好的實行股權激勵制度，國內金融企業(yè)應該科學的進行激勵制度的制定。一方面，企業(yè)可以進行合理的激勵模式的選擇。具體來說，就是不同的金融企業(yè)可以根據企業(yè)的實際的治理情況和經營情況進行激勵模式的選擇，進而充分發(fā)揮不同激勵模式的激勵效果。就拿華為公司來講，在遭遇全球金融危機的情況下，為了留住更多的人才。華為為所有工作時間在一年以上的員工配股，而不同的工作級別則有不同的持股量。另一方面，在面向不同的激勵對象時，企業(yè)也可以采取不同的激勵模式進行人員的激勵。再者，企業(yè)要進行科學的運行機制的設計，從而使激勵對象的股權有所限制，進而保證制度的激勵作用[5]。
（三）建設適合的外部環(huán)境。
金融企業(yè)進行適合的外部環(huán)境的建設，就可以使企業(yè)外部約束機制得以加強，進而更好實行股權激勵制度。一方面，企業(yè)要進行適當的人事制度的建立，切斷政府干預企業(yè)人才選拔的路徑，進而使企業(yè)管理者以企業(yè)業(yè)績?yōu)榛竟芾順藴?。另一方面，企業(yè)要進行科學的績效考評體系的建設。首先，企業(yè)要進行評估對象的劃分，并設置相應的加減權重，進而使評價結果更科學。其次，企業(yè)要進行非財務性指標的考評，進而促進企業(yè)全面發(fā)展。比如，華為公司的薪酬體系是由工資、年終獎金、退休金等內容所組成的，所以從多方面的進行員工的激勵。另外，企業(yè)要保證績效考評的公開化和透明化，進而更好的進行管理人員的激勵。
（四）健全法律及政策制度。
為了使股權激勵制度得以在金融企業(yè)順利實行，政府應該進行法律及政策制度的完善。一方面，政府要進行與股權激勵相關的法律法規(guī)的統(tǒng)一，從而使股權激勵制度的實行有著較為統(tǒng)一的標準，進而增強制度的有效性和權威性。另一方面，政府要進行與股權激勵制度有關的配套政策制度的完善。首先，政府需要完善財務會計制度，從而使股權激勵制度的實行根據相應的會計準則來進行，進而增強制度的可操作性。其次，政府要進行稅收制度的完善，適當的進行稅率的改革，進而提高股權激勵制度的有效性。
結論。
總而言之，金融企業(yè)只有更好的進行股權激勵制度的實行，才能使企業(yè)獲得長遠的發(fā)展。而從本文的研究來看，金融企業(yè)想要較好的實行股權激勵制度，就需要通過采取強化企業(yè)內部治理、科學制定激勵制度、建設適合的外部環(huán)境和健全法律及政策制度等多個措施，從而為股權激勵制度的實行提供良好的基礎條件。因此，本文對我國金融企業(yè)股權激勵制度問題進行的探究，對于促進國內金融行業(yè)的發(fā)展有著一定的意義。
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企業(yè)激勵論文篇十
在一個以知識和智慧為主導的全新經濟時代,越來越多的商業(yè)銀行認識到:商業(yè)銀行之間的競爭,歸根到底是人才的競爭,更準確的說是核心員工的競爭。核心員工掌握著商業(yè)銀行的核心技術,具有創(chuàng)新能力,對商業(yè)銀行的發(fā)展有著舉足輕重的作用。如何減少核心員工的流失,使他們能夠最大限度的為商業(yè)銀行的競爭優(yōu)勢提供貢獻,是商業(yè)銀行急需解決的問題。培訓激勵能夠給核心員工帶來更多的人力資本增值的機會,同時也會提高他們對商業(yè)銀行的忠誠度。這種培訓激勵方式可以為核心員工提供智力支持和精神動力的的支持,并受到越來越多的商業(yè)銀行的青睞。
1核心員工的定義和特征。
西方學者赫奇曼?瓊斯曾提出“稀缺人力資源價值”這一概念。在他看來,核心員工與職位高低沒有必然聯(lián)系,關鍵在于人力資源是否稀缺,只有稀缺的人力資源才有價值。所以大多數學者將在商業(yè)銀行中掌握核心技術、從事核心業(yè)務以及擔任關鍵職務、擁有廣泛的客戶關系、掌握關鍵資源的這些人稱為核心員工。因此,本文將核心員工定義為:在人力資本市場中稀缺的`,具有高度價值性的,擁有豐富的行業(yè)經驗,具有高超的專業(yè)技術和管理技能的員工,他們是商業(yè)銀行核心競爭力外化為核心技術和核心產品的載體。
(1)核心員工的高價值性。核心員工擁有特定的專業(yè)技術、管理經驗和較高的個人素質等特長。而這些特長都是經過長期學習和實踐獲得的。
(2)核心員工的難以替代性。核心員工在商業(yè)銀行中服務時間長,掌握商業(yè)銀行的核心技術和關鍵業(yè)務,對商業(yè)銀行有著極大的影響力。
(3)核心員工的需求層次較高并具有較強的自我發(fā)展需要。核心員工工作不僅僅是為了換取物質報酬,更重要的是能否充分發(fā)揮自己的專長,開發(fā)自身的潛能,實現自我的價值。
(4)核心員工具有較低的商業(yè)銀行忠誠度。具有高認知能力和豐富從業(yè)經驗的核心員工總是稀缺的,所以他們必然成為很多商業(yè)銀行(尤其是競爭對手)的主要爭奪對象。
2目前商業(yè)銀行對核心員工的培訓存在的問題。
目前國內商業(yè)銀行還未能將員工培訓作為人力資源管理的一個核心手段,更不用說對核心員工的培訓了。因此商業(yè)銀行在對核心員工的培訓中存在的問題是顯而易見的。
(1)沒有識別誰是核心員工。人們在談及核心員工時,通常將商業(yè)銀行高層管理者和技術人員理所當然的視為核心員工。甚至有的商業(yè)銀行在一段時間只重視銷售人員,或者又過多的關注于管理人員,認為他們是商業(yè)銀行的核心員工,視他們?yōu)樯虡I(yè)銀行利益的來源。
(2)培訓沒有計劃。許多商業(yè)銀行沒有根據核心員工的長遠發(fā)展目標和職業(yè)規(guī)劃來制定有利于他們發(fā)展的培訓計劃,也沒有專門的培訓管理制度,同時還缺乏相應的培訓規(guī)范和培訓指導教材。從核心員工的角度來看,其培訓行為是斷斷續(xù)續(xù)的,沒有一定的體系。
(3)盲目開設培訓課程。有很多商業(yè)銀行將培訓當作是一種潮流,在確定培訓項目和內容時不是依據商業(yè)銀行和核心員工的實際需要,而是憑感覺,照搬其它商業(yè)銀行的培訓計劃,培訓項目和內容脫離實際。
(4)培訓方法單調。現在的商業(yè)銀行一提到對核心員工的培訓,不是野外的拓展訓練,就是采用最簡單的課堂式教學,沒有重點和針對性。究其原因是培訓組織者缺乏有關培訓的專業(yè)知識,就造成了時下流行什么方式就采用什么方式。
(5)培訓和員工職業(yè)生涯發(fā)展相脫節(jié)。有很多商業(yè)銀行培訓工作做得很不錯,核心員工能力也得到相應的提高,但是商業(yè)銀行沒有為這些核心員工制定好職業(yè)生涯規(guī)劃,并沒有將培訓激勵貫穿于核心員工的整個職業(yè)生涯發(fā)展。培訓使核心員工的能力得到了進一步的提升,但卻沒有用武之地,這樣反而加快了核心員工的流失。
(6)培訓效果的評估不足。目前大多商業(yè)銀行對培訓的評估僅停留在反應層次、學習層次這二個層面上。從核心員工所具有的素質來看,僅有前兩個層面的考核是不夠的,這對核心員工多多少少缺了點挑戰(zhàn)。當然很多商業(yè)銀行覺得后面的行為層次和結果層次很難做,即使做了也很難量化,收益和成本相去甚遠。因此商業(yè)銀行很少關注到培訓后的跟進管理,這樣使得花了很多錢的培訓并不能得到預期的效果。
3對策。
商業(yè)銀行只有把對核心員工培訓的重視變成社會、商業(yè)銀行和員工的共同認識和共同行為時,核心員工的培訓激勵才能進入一個良性的循環(huán)過程當中。其具體對策如下:。
(1)識別真正的核心員工。在培訓還未開始之前,首先應進行核心員工盤點,根據銀行目前所處的階段和未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向,結合核心員工的定義及其特征來判斷出哪些員工對商業(yè)銀行的未來發(fā)展起著戰(zhàn)略性的作用,并且他們在商業(yè)銀行未來發(fā)展中是不可或缺的。同時,還要能及時根據環(huán)境的變化發(fā)現和調整潛在的核心員工。
(2)樹立先進的培訓理念。商業(yè)銀行應該沉淀凝煉出先進而貼切的培訓理念,促使員工從戰(zhàn)略高度認識培訓的重要性,為員工培訓奠定理念基礎。也只有這樣,商業(yè)銀行與核心員工才能將核心員工培訓作為一項戰(zhàn)略性任務來做,核心員工也才能徹底更新觀念,才能為科學而有效的培訓奠定穩(wěn)固的理念基礎。
(3)建立完善的培訓體系。商業(yè)銀行不僅要樹立起培訓是一種投資的新理念,而且在實際工作中要切實加強對培訓體系建設工作的組織和領導。應該重視從日常工作開始,在商業(yè)銀行內形成一套系統(tǒng)的培訓機制。通過系統(tǒng)的思考給核心員工提供持續(xù)的人力資源開發(fā)與培訓,滿足其不斷學習,不斷更新知識的需要,提升核心員工的人力資本價值。同時應將培訓納入管理系統(tǒng),將培訓與績效考核、激勵機制和員工的職業(yè)生涯發(fā)展相結合,從而滿足核心員工自我價值實現和自我發(fā)展的需要。
(4)識別需求,開展有針對性的培訓。正確識別核心員工的培訓需求,做到有的放矢。在滿足核心員工主導需求的培訓時,要體現核心員工個人職業(yè)生涯與商業(yè)銀行發(fā)展的關聯(lián)性,使員工個人的成長規(guī)劃與商業(yè)銀行人力資源發(fā)展目標相互匹配。
(5)加強核心能力,收集商業(yè)銀行化核心員工能力。商業(yè)銀行應該注意在可能的情況下收集核心能力,用于對潛在核心員工的培訓,注重培養(yǎng)商業(yè)銀行后備人才,通過后備人才培養(yǎng)工作,可以避免出現由于商業(yè)銀行掌握核心技術的人才流失而造成的危機。此外,核心員工接受的專業(yè)性培訓應當具有互補增值性,應多采用團隊培訓,將個人的核心能力稀釋,避免一旦核心員工離開本商業(yè)銀行,就無法實現與商業(yè)銀行之間的整合互動。
4結語。
在知識經濟時代,人才的競爭將更加激烈,培訓激勵是吸引人才和留住人才的重要法寶。核心員工的培訓問題的解決對于商業(yè)銀行保持競爭力有著非常重要的現實意義,所以在重視全員培訓的基礎上做好核心員工的培訓,商業(yè)銀行在不久的未來將會越來越好的發(fā)展下去。
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企業(yè)激勵論文篇十一
摘要：為了幫助大家設計撰寫論文，為大家分享了人力資源才能對財務績效的影響，希望對您有所幫助，供您參考！
一、引言。
知識經濟使得企業(yè)的核心競爭力不僅來自于企業(yè)所擁有的實物資本，更來自于企業(yè)中人所創(chuàng)造的無形資本。人力資源才能受到理論界和實務界的廣泛關注。目前主要的人力資源才能理論著重的要點在于探討教育與培訓在勞動力市場中所產生的效果，其基本概念即個人在教育與訓練上的投資，可提升其相關技能，進而導致個人生產力的提高(kaufman,1994)。然而，縱觀國內研究，將重心放在企業(yè)人力資源才能的探討者為數不多(許愛玉，2010;劉建成，2003;姜翰等，2009;陳永霞等，2006;劉云、石金濤，2009;黃桂，2010)。本研究的動機即由此產生：以企業(yè)的人力資源才能為研究主軸，探討目前企業(yè)內部重要的人力資源才能的內涵。本文采用實證研究的方式進行，搜集整理學者對企業(yè)人力資源才能的定義，以及學者提出的人力資源才能的衡量指標來編列問卷，進行相關實證研究，探討企業(yè)重要的人力資源才能究竟由哪些因素構成，同時了解企業(yè)人力資源才能與財務績效的關系。同時，zwell和ressler(2000),knight(1999),fitz-enz(1997)等人都指出人力資源才能與組織的財務績效表現有相關存在。因此，本文希望能夠發(fā)現人力資源才能與財務績效的相關關系。另外，企業(yè)經營與其所處的行業(yè)環(huán)境息息相關，因此本文同時加入了行業(yè)環(huán)境為調節(jié)變量，期望發(fā)現企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境對其人力資源才能的影響程度。
二、理論基礎與假設。
1.人力資源才能與財務績效。zwell和ressler(2000)研究指出企業(yè)財務主管不僅要運用其有形資產來確保組織的戰(zhàn)略與運營計劃能夠達成預定目標，同時還需要成為企業(yè)人力資源才能的管理人。管理者需要豐富的方法來運用人力資源才能，以使他們能在當今全球競爭激烈的環(huán)境中達到優(yōu)良的財務表現。knight(1999)中認為企業(yè)中有四項要素結合能夠創(chuàng)造良好的循環(huán)從而提升了企業(yè)的市場價值。這四個要素分別為：人力資源才能、結構資本、外在資本以及財務績效。他指出投資人力資源才能可使得更多有能力的員工發(fā)展更好的結構資本，因此會引領更有生產力的外在資本，從而獲得更佳的財務績效。leblanc,rich和mulvey(2000)則認為三種型態(tài)的人力投資建構了人力資源才能，它們是知識、動機和機會。知識是人力資源才能構建的基礎，而且知識還能提高企業(yè)的技能和能力。動機在對疾病和動蕩進行長期保險的同時創(chuàng)造有價值的貢獻。這兩種人力投資的組合能夠使員工更加的努力。機會是企業(yè)對員工工作環(huán)境和員工工作滿意度方面的投入，這里主要是不同的、有價值的工作、更好完成工作任務需要的時間、充分的自主權和識別能力。上述人力投資能夠使員工達到極限的性能。另外，(fitz-enz,1997)研究中發(fā)現，人力資產管理成效良好的企業(yè)，其財務績效表現也相應比較好。根據wang,shieh和wang(2008)針對企業(yè)所做的一項調查發(fā)現，人力資源才能管理或是人員管理實務的重要實務，明顯地將企業(yè)的股價提升。由此可見人力資源才能的功效與股東價值之間的關聯(lián)性。然而，要運用人力資產需要針對企業(yè)執(zhí)行一項嚴格且務實的.檢驗，即深入評估企業(yè)目前所有的人力資源才能，并且分析組織文化及其對人力資源才能運用(培養(yǎng))的影響(zwell&ressler,2000)。
2.行業(yè)環(huán)境對人力資源才能-財務績效的影響?，F代的行業(yè)社會環(huán)境是一個開放的體系，深受周圍環(huán)境的影響。因此，在處理組織內部人力問題時，必須要考慮環(huán)境因素。sinkula,baker和n-oordewier(1997)指出在規(guī)劃人力資源管理實務工作時，首先應針對所面對的內在和外在環(huán)境進行分析，并且充分地與企業(yè)的內外環(huán)境進行配合，只有這樣才能擁有高績效的人力資源管理。他指出外部環(huán)境包括政治、市場、人口、價值觀、法律和競爭者;內部環(huán)境則包含高層管理者的目標、價值觀、組織文化、技術、結構與組織規(guī)模等。這些因素之間的關系并不僅是外在因素與內在因素的相互影響，內在因素與外在因素之間也有交互作用的存在。因此，人力資源管理應當配合內在環(huán)境與外在環(huán)境的需要，進行整體的考慮與安排，才能夠符合組織的需求。石慶華、趙曉虹(2012)從女性創(chuàng)業(yè)與企業(yè)績效理論出發(fā)，對女性創(chuàng)業(yè)者進行研究，結果發(fā)現市場環(huán)境對女性創(chuàng)業(yè)者的成就動機與企業(yè)績效起著調節(jié)作用，同樣市場環(huán)境也對女性創(chuàng)業(yè)者的風險承擔行為與企業(yè)績效起著調節(jié)作用。lengnich-hall和lengnich-hall(1988)指出環(huán)境的不確定性、技術的創(chuàng)新以及勞動人口結構的轉變等因素均會影響人力資源管理策略。gomez-mejia(1992)認為人力資源策略必須與組織戰(zhàn)略、外在環(huán)境、組織特征與組織才能等四者相互配合，才能改善財務績效。其研究將企業(yè)所面臨的環(huán)境區(qū)分為三個維度，即環(huán)境不確定性、變動頻率以及復雜性。企業(yè)在規(guī)劃人力資源策略前，必須先行評估其所處環(huán)境在此三個維度的程度，再行選擇合適的策略執(zhí)行。peng和chiu(2010)提出環(huán)境的不確定性、環(huán)境變動頻率與人力資源管理效能有正相關存在，也表明企業(yè)所處環(huán)境的不確定性越大、變動頻率愈高，其人力資源管理效能越高;環(huán)境的包容性對企業(yè)人員做出理性決策過程和提升企業(yè)的績效也被一些研究所證實。
三、研究架構與假設提出。
1.研究架構。根據前面的理論分析，本文提出研究架構如圖1所示。人力資源才能對財務績效具有正向的影響作用;行業(yè)環(huán)境不同，人力資源才能對財務績效的作用不同。
2.研究假設。基于上面的分析，本文提出如下假設：
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企業(yè)激勵論文篇十二
企業(yè)文化作為一種文化的表現形式與載體，是企業(yè)價值觀念、處事方式及行為儀式等多個方面內容的核心組成，對企業(yè)的正常運轉起著潛移默化的影響作用。簡單地理解，企業(yè)文化就是被企業(yè)所有成員所認可的價值觀念與企業(yè)精神內涵，并由此成為企業(yè)所有成員自覺遵循的基本理念與認知。企業(yè)文化的基本要素是文化，必須具備文化的所有共性，既要日積月累，也要與時俱進。企業(yè)文化的核心對象是企業(yè)員工，必須體現員工受尊敬需求的文化氛圍。企業(yè)文化最突出的作用就是企業(yè)激勵，在企業(yè)相關規(guī)章制度及獎罰政策的輔助實施下完成激勵功效的發(fā)揮。企業(yè)借助文化的激勵引導作用，實現企業(yè)經營管理理念的宣傳推廣，從而讓員工在文化的激勵引導中以更加飽滿的熱情去從事工作，去服務企業(yè)，帶給企業(yè)實實在在的經濟效益，也有利于企業(yè)形象與文化口碑的建構。
1.企業(yè)文化對員工的導向與凝聚功能。
企業(yè)文化對員工的凝聚與導向作用是其最基本的作用，也是其激勵作用的一種具體體現。企業(yè)文化是企業(yè)所有成員集體利益的折射與反饋，是企業(yè)所有成員核心價值感的體現，一旦形成，便對企業(yè)員工產生強大的吸引力和凝聚力，將全體員工的關注吸引到企業(yè)的組織目標上來，使其為實現共同的企業(yè)經營成果而努力。隨著企業(yè)團隊凝聚力的增強，會有更多的人參與到企業(yè)文化建設中來，自覺感受企業(yè)的文化氛圍，增強對企業(yè)的認同感，從而更好地做好本職工作。
2.企業(yè)文化對員工的規(guī)范與輻射作用。
企業(yè)文化在開展實施過程中，一旦其中的某些原則或者規(guī)定被企業(yè)員工及領導所認可、接受，則企業(yè)文化就成為既定的文化史實，成為企業(yè)內部所有員工及管理人員的共同價值理念，就會潛移默化地滲透到員工的思想意識中，有效地規(guī)范與制約員工的行為。對于企業(yè)來說，借助文化建設活動形成共性文化價值觀和企業(yè)自身特有的文化內涵，從而更好地規(guī)范企業(yè)員工日常行為，這種“軟約束”將對企業(yè)發(fā)展產生積極的促進作用。
3.企業(yè)文化對員工的人性關注與需求滿足。
企業(yè)文化的真正服務對象是企業(yè)所有員工，所以，企業(yè)文化理應打上人性化服務的烙印，服務于一線員工，為員工提供相對寬松多元的文化氛圍，使員工得到精神上的滿足與情感上的享受。文化作為精神層面的內容在員工情感陶冶與情操培養(yǎng)方面具有顯著優(yōu)勢，通過良好的文化氛圍使得員工文化閱讀與精神關注需求得到滿足，從而以更加飽滿的熱情參與到日常工作中，為企業(yè)帶去實實在在的利益。而企業(yè)文化也成為企業(yè)的文化象征與面貌體現內化為企業(yè)的價值品位，實現企業(yè)業(yè)內文化形象的樹立與口碑的提升。
1.建立企業(yè)的內部網站，借助科技手段做好激勵引導。
網絡的飛速發(fā)展使得信息傳遞更加及時，而企業(yè)文化建設應充分發(fā)揮網絡載體的即時傳播優(yōu)勢，做好企業(yè)文化網絡平臺的搭建。一方面，企業(yè)要建構企業(yè)內部網站，以此作為企業(yè)文化建設的突破口與切入點，對重點熱點事件及企業(yè)文化建設成效進行即時通報，讓員工借助企業(yè)內部網站及時獲取企業(yè)文化建設動態(tài)，更加積極主動地參與到企業(yè)文化活動的建構中去。另一方面，企業(yè)要充分發(fā)揮微信公共號的傳播優(yōu)勢，以朋友圈的形式引導企業(yè)員工參與到企業(yè)文化建構中來，借助微信平臺打造健康積極的企業(yè)文化氛圍，使得員工的積極性得到有效調動，自覺提升職業(yè)責任感與榮譽感，從而以最大限度的工作熱情服務于工作。網絡媒體憑借傳播優(yōu)勢與新穎形式，成為企業(yè)文化建設的窗口，也成為企業(yè)文化激勵作用發(fā)揮的主導手段，在今后的企業(yè)文化激勵引導中，理應做好網絡平臺與微信消息的及時推送。
2.創(chuàng)建良好的文化氛圍，確保激勵機制功效的發(fā)揮。
企業(yè)文化對員工的激勵導向作用往往借助企業(yè)文化的合理建構發(fā)揮出來。因此，企業(yè)文化環(huán)境的優(yōu)劣將直接決定企業(yè)文化建設成果的優(yōu)劣。企業(yè)文化環(huán)境相對于復雜的社會環(huán)境來說，其建構主要涉及物質與制度兩大方面，這在某種意義上等同于企業(yè)員工良好的工作環(huán)境與完善的企業(yè)規(guī)章制度。為員工創(chuàng)造良好舒適的企業(yè)文化環(huán)境是員工從事工作、服務和奉獻企業(yè)的前提，良好的企業(yè)文化環(huán)境有利于員工不滿情緒的釋放，有利于減少員工抱怨，有利于員工生產積極性的調動，從而使其以更加飽滿的工作熱情與積極進取的態(tài)度去為實現企業(yè)目標而不斷努力。針對企業(yè)完善的結構體系與管理制度而言，應該盡可能地與企業(yè)文化精神相掛鉤，樹立被廣大企業(yè)員工所認同的企業(yè)文化形象，從而使其充滿自豪感與自信心，為企業(yè)的生存發(fā)展與壯大完善貢獻自己的力量。
3.鼓勵員工間合作互助，凸顯企業(yè)文化的人文關懷。
企業(yè)只是社會分工下的一個個細小個體，但是個體又帶有團體的特征，因此企業(yè)中最基本的關系主體就是人與人。而對于企業(yè)的特殊環(huán)境來說，人與人之間既存在競爭關系又存在協(xié)作進取關系，只有正確處理好競爭與合作的關系，才能實現員工之間的互幫互助，才能實現企業(yè)員工之間的合作協(xié)調，確保團隊凝聚力的強大與和諧友愛的團隊關系的形成。企業(yè)文化的建構必須與員工協(xié)作意識的調動結合起來，讓員工站在團隊成員的角度去審視企業(yè)文化，去參與企業(yè)文化創(chuàng)建。對于企業(yè)來說，在開展文化建設的過程中應注重集體性文化建設亮點的挖掘，引導企業(yè)員工樹立集體與團隊意識，跳出自我的狹小視覺范圍，以更加包容的心態(tài)去處理與同事的關系。企業(yè)文化的建構應盡可能調動全員參與，以團隊為單位開展文化建構讓員工自足與團隊集體的氛圍中獲取精神層面的滿足。在企業(yè)員工合作積極性調動方面，企業(yè)團隊負責人或者企業(yè)領導要承擔重要責任，對于企業(yè)員工內在的分歧與矛盾進行協(xié)商，盡量將企業(yè)員工之間的矛盾化解到最小范圍內，確保內部的和諧。而這種內部和諧的建構往往以合理的利益分配為前提，確保員工利益分配的合理并為員工提供公正的`晉升途徑，讓員工之間共同進取，共同進步。這種合作自覺意識使得企業(yè)員工始終以企業(yè)發(fā)展與團隊進步的大局為背景，從而實現企業(yè)員工的相互幫助與互利協(xié)作，從而發(fā)揮企業(yè)文化的激勵導向作用。
4.做好企業(yè)人力資源引導，做好新員工的企業(yè)文化引導。
企業(yè)文化作為人力資源日常管理的一部分必須引起重視。在企業(yè)員工入職初期就做好企業(yè)文化價值觀念的引導教育，企業(yè)借助有目的性的公關與宣傳，使得企業(yè)員工熟悉我們的企業(yè)文化內涵并為文化內涵的建構服務，從而在企業(yè)內部形成統(tǒng)一穩(wěn)定的企業(yè)價值觀念、企業(yè)基本原則及企業(yè)文化宗旨。在招聘階段可以將應聘者的價值觀念與企業(yè)所認同的價值理念進行對比，對新員工開展入職培訓。上述這些活動都可以作為企業(yè)文化激勵作用發(fā)揮的有效嘗試。在完成基本的企業(yè)文化培訓后，企業(yè)員工對公司內部的企業(yè)文化與精神內涵有了初步了解，有助于組織協(xié)調合作精神的培養(yǎng)，有助于企業(yè)文化激勵作用的發(fā)揮，實現企業(yè)共同價值觀的介紹與塑造，從而帶動道德規(guī)范的養(yǎng)成，實現團體意識的積極培育。
四、結語。
隨著企業(yè)文化內涵外延的延伸擴大，企業(yè)文化代表的不僅僅是企業(yè)靈魂性的價值導向，更應涵蓋企業(yè)經營管理哲學思想、企業(yè)文化價值正確取向及企業(yè)文化行為規(guī)范等多種要素。本文在分析企業(yè)文化內涵的基礎上就企業(yè)文化的激勵作用從三方面進行了解讀，并重點就企業(yè)文化內涵的建構策略進行了分析探討，實現了企業(yè)文化的高效合理建構。從企業(yè)文化對企業(yè)的激勵導向作用來看，其深遠而持久，可以實現企業(yè)文化激勵作用的最大限度的調取與發(fā)揮，而企業(yè)文化的激勵導向作用也是企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的最大動力。
參考文獻：
[3]祖戈江.淺談企業(yè)文化的激勵作用——兼談建立企業(yè)員工股份制[j].景德鎮(zhèn)高專學報,(2).
企業(yè)激勵論文篇十三
1)銷售世界上第一號的產品——不是汽車，而是自己。在你成功地把自己推銷給別人之前，你必須百分之百的把自己推銷給自己。
2)即使爬到最高的山上，一次也只能腳踏實地地邁一步。
3)積極思考造成積極人生，消極思考造成消極人生。
4)人之所以有一張嘴，而有兩只耳朵，原因是聽的要比說的多一倍。
5)別想一下造出大海，必須先由小河川開始。
6)有事者，事竟成;破釜沉舟，百二秦關終歸楚;苦心人，天不負;臥薪嘗膽，三千越甲可吞吳。
7)你的臉是為了呈現上帝賜給人類最貴重的禮物——微笑，一定要成為你工作最大的資產。
8)以誠感人者，人亦誠而應。
9)世上并沒有用來鼓勵工作努力的賞賜，所有的賞賜都只是被用來獎勵工作成果的。
10)即使是不成熟的嘗試，也勝于胎死腹中的策略。
企業(yè)激勵論文篇十四
質量目標：產品合格率100%。
公司遠景：展望未來，基業(yè)長青。
行為準則：慎作承諾，言出必行。
企業(yè)精神：團結、進取、務實、創(chuàng)新。
團隊協(xié)作：核心是打破本位意識，前提是樹立大局觀。
價值觀念：在利益面前先人后己，在責任面前先己后人。
公司責任：持續(xù)發(fā)展，承擔責任，主動規(guī)劃，回報社會。
誠信敬業(yè)：核心是尊重工作，前提是營造坦誠守信的氛圍。
以人為本，成就客戶需求，提升員工能力，創(chuàng)造客戶滿意。
學習創(chuàng)新：核心是創(chuàng)造性地解決問題，前提是塑造變革的文化。
自我驅策：核心是能力成長，前提是永保創(chuàng)業(yè)激情和成就欲望。
企業(yè)宗旨：擠掉多余成本損耗，節(jié)能環(huán)保、捍衛(wèi)能源、回報社會！
減少浪費，降低成本，氣氛融洽，工作規(guī)范，提升品質，安全保證。
品質觀念：只有最優(yōu)秀的才能，充滿榮譽無論是我們的團隊還是產品。
主動負責：核心是確保達成組織目的，前提是主動思考和對結果負責。
唯一標準：一切工作有利于市場的拓展，一切工作有利于競爭力的提升。
堅韌不拔：核心是擁有堅韌和承受力，前提是樹立對實現目標的堅定信念。
謙和尊重：核心是代人處世的態(tài)度，前提是擁有感恩的心態(tài)和虛懷若谷的胸懷。
和諧共生：通過價值共創(chuàng)和價值共享，全方位營造和諧環(huán)境，成就建設和諧社會的重要力量。
企業(yè)激勵論文篇十五
自信、誠信;用心、創(chuàng)新。
網內存知己，天涯若比鄰。
開拓、創(chuàng)新，立足市場求發(fā)展;優(yōu)質、高效，用心服務為用戶。
精彩源于電信創(chuàng)造自在生活。
貴族化的品質大眾話的生活。
勤思巧干苦攀，風逆我自昂揚;創(chuàng)新創(chuàng)收創(chuàng)業(yè)，我誓更創(chuàng)輝煌。
物美價廉、溝通無限。
需求萬變、努力不變。
以市場為導向、以網絡為基礎、以人才為根本、以發(fā)展為前提。
用心才能創(chuàng)新、競爭才能發(fā)展。
優(yōu)服務、高效益、大發(fā)展。
和諧創(chuàng)新、開拓市場、團結拼搏、共創(chuàng)未來。
企業(yè)和市場同步、管理與世界接軌。
誠信、高效、創(chuàng)新、超越。
愛崗敬業(yè)、求實創(chuàng)新、用心服務、勇爭一流。
團結、拼搏、務實、高效。
敬業(yè)、創(chuàng)新、務實、高效。
創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)輝煌。
企業(yè)激勵論文篇十六
1.偉人所達到并保持著的高處，并不是一飛就到的，而是他們在同伴們都睡著的時候，一步步艱辛地向上攀爬的。
2.因為有緣我們相聚，成功要靠大家努力!
3.成功者就是要比對手多做一下，堅持到底的人。
4.蟻穴雖小，潰之千里。
5.大踏步，大發(fā)展;人有多大勁，地有多大產。
6.眾志成城飛越顛峰。
7.每天進步一點點。
8.不要說謊，但可以在它被欣賞的地方說謊。
9.團結一心，其利斷金!團結一致，再創(chuàng)佳績!
10.忘掉失敗，不過要牢記失敗中的教訓。
11.環(huán)境不會改變，解決之道在于改變自己。
12.生命之燈因熱情而點燃，生命之舟因拼搏而前行。
13.失敗后懂得檢討才乃是成功之母。
14.忠誠合作積極樂觀努力開拓勇往直前。
15.造物之前，必先造人。
16.日事日畢，日清日高。
17.每天告訴自己一次，我真的很不錯。
18.旁觀者的姓名永遠爬不到比賽的計分板上。
19.如果我們想要更多的玫瑰花，就必須種植更多的玫瑰樹。
20.世界上那些最容易的事情中，拖延時間最不費力。
21.永不言退，我們是最好的團隊。
22.道路是曲折的，“錢”途無限光明!
23.失敗與挫折只是暫時的，成功已不會太遙遠!
24.世界會向那些有目標和遠見的人讓路。
25.只要有正確的方法，成功是件簡單的事。
26.與其臨淵羨魚，不如退而結網。
27.人之所以能，是相信能。
28.沒有口水與汗水，就沒有成功的淚水。
29.人是靠夢想活下來的，也是靠夢想活下去的。
30.縱使黑夜吞噬了一切，太陽還可以重新回來。
31.世上沒有絕望的處境，只有對處境絕望的人。
32.相信自己能做到比努力本身更重要。
33.成功的人千方百計，失敗的人千難萬險。
34.偉人之所以偉大，是因為他與別人共處逆境時，別人失去了信心，他卻下決心實現自己的目標。
35.人之所以能，是因為相信能。
36.兩粒種子，一片森林。
37.即使爬到最高的山上，一次也只能腳踏實地地邁一步。
38.你真的很不錯!祝賀你今天的成功!相信你的明天會更好!
39.積極思考造成積極人生，消極思考造成消極人生。
40.因為自信，所以成功。
41.即使是不成熟的嘗試，也勝于胎死腹中的策略。
42.未曾失敗的人恐怕也未曾成功過。
43.一個恰當的時間，恰當的場合，一個簡單的微笑可以制造奇跡，
44.別想一下造出大海，必須先由小河川開始。
45.承認自己的恐懼毫不可恥，可恥的是你因害怕而裹足不前。
46.賺錢靠大家，幸福你我他。
47.付出一定會有回報。
48.絆腳石乃是進身之階。
49.激勵別人采取行動的最好辦法之一，是告訴他一個真實的故事。
50.成敗之間僅一步之遙，關鍵是你是否踏出那一步。
51.挫折其實就是邁向成功所應繳的學費。
52.要想不被淘汰，只有跑在前面。
53.失去金錢的人損失甚少，失去勇氣的人損失一切。
54.出門走好路，出口說好話，出手做好事。
55.拿望遠鏡看別人，拿放大鏡看自己。
56.您的自覺貢獻，才有公司的輝煌。
57.人之所以有一張嘴，而有兩只耳朵，原因是聽的.要比說的多一倍。
58.賺錢之道很多，但是找不到賺錢的種子，便成不了事業(yè)家。
59.每一個成功者都有一個開始。勇于開始，才能找到成功的路。
60.最有效的資本是我們的信譽，它小時不停為我們工作。
61.昨天多幾分鐘的準備，今天少幾小時的麻煩。
62.每一發(fā)奮努力的背后，必有加倍的賞賜。
63.欲望以提升熱忱，毅力以磨平高山。
64.堅韌是成功的一大要素，只要在門上敲得夠久夠大聲，終會把人喚醒的。
65.最大的破產是絕望，最大的資產是希望。
66.當外在壓力增加時，要增強內在的動力。
67.怠惰是貧窮的制造廠。
68.復雜的事情簡單化，簡單的事情重復化。
69.軟弱就是最大的敵人，勇敢就是最好的朋友。
70.當你感到悲哀痛苦時，最好是去學些什么東西。學習會使你永遠立于不敗之地。
71.每一份私下的努力都會得到成倍的回報。
72.不是境況造就人，而是人造就境況。
73.先知三日，富貴十年。
74.你現在所想的和所做的，將會決定你未來的命運。
75.任何的限制，都是從自己的內心開始的。
76.忍耐力較諸腦力，尤勝一籌。
77.有事者，事竟成;破釜沉舟，百二秦關終歸楚;苦心人，天不負;臥薪嘗膽，三千越甲可吞吳。
78.回避現實的人，未來將更不理想。
79.只有充分地放松，才能有力地出擊。
80.我不能左右天氣，但我能轉變我的心情。
81.人生偉業(yè)的建立，不在能知，乃在能行。
82.銷售世界上第一號的產品——不是汽車，而是自己。在你成功地把自己推銷給別人之前，你必須百分之百的把自己推銷給自己。
83.多見一個客戶就多一個機會!
84.失敗鋪墊出來成功之路!
85.因為有我，所以更好。
86.不吃飯不睡覺，打起精神賺鈔票!
87.相信自己，相信伙伴。
企業(yè)激勵論文篇十七
1、成功的人千方百計，失敗的人千難萬險。
2、相信自己能做到比努力本身更重要。
3、每一份私下的努力都會得到成倍的回報。
4、賺錢靠大家，幸福你我他。
5、成功決不容易，還要加倍努力!
6、不吃飯、不睡覺，打起精神賺鈔票!
7、多見一個客戶就多一個機會!
8、每天進步一點點。
9、失敗鋪墊出來成功之路!
10、團結一心，其利斷金!團結一致，再創(chuàng)佳績!
11、忠誠合作、積極樂觀、努力開拓、勇往直前。
12、大家好，才是真的好。
企業(yè)激勵論文篇十八
8. 心中有夢有方向，全力舉績王中王，恭喜發(fā)財多拜訪，全員破零開好張
9. 紅五月里拜訪忙，業(yè)績過半心不慌。
10. 夢想聚團隊，團隊鑄夢想，激情快樂人。
11. 市場是企業(yè)的方向，質量是企業(yè)的生命
12. 市場是海，企業(yè)是船，質量是帆，人是舵手
13. 服務回訪辭舊歲，全力舉績賀新春
14. 心中有夢要討動，全力以赴向前沖
15. 春光乍現，拜訪爭先，客戶服務，情義無限
16. 用心專業(yè)，身先神顯，季度達標，奮再向前
17. 全員實動，本周破零加大拜訪，業(yè)績攀新
18. 追求卓越，挑戰(zhàn)自我且全力以赴，目標達成
19. 創(chuàng)意是金錢，策劃顯業(yè)績，思考才致富。
20. 顧客是我們的上帝，品質是上帝的需求
21. 不繃緊質量的弦，彈不了市場的調
22. 春光乍現，拜訪爭先，客戶服務，情義無限。
23. 從業(yè)有緣，借福感恩，堅定信念;行銷一生。
24. 服務客戶，播種金錢，增加信任，穩(wěn)定續(xù)收。
25. 拼命沖到底，再努一把力，努力再努力，人人創(chuàng)佳績。
26. 心中有夢有方向，全力舉績王中王。
27. 新單續(xù)保并肩上，業(yè)績倍增創(chuàng)輝煌。
28. 用心專業(yè)，身先神顯，季度達標，奮再向前。
29. 新老攜手多舉績，平安夜里大狂歡。
30. 不吃飯、不睡覺，打起精神賺鈔票!
31. 多見一個客戶就多一個機會!
32. 每天進步一點點。
33. 中秋佳節(jié)齊增靈，月圓人圓齊團圓
34. 全力拜訪迎圣誕，你追我趕快簽單
35. 因為有緣我們相聚，成功靠大家努力
36. 團結緊張，嚴肅活潑，規(guī)范行銷，績效保證
37. 顧客服務，重在回訪仔細傾聽，你認心情
38. 索取介紹，功夫老道，熱忱為本，永續(xù)經營
39. 服務顧客，播種金錢，增加信任，穩(wěn)定續(xù)收
40. 顧客滿意，人脈延伸，良性循環(huán)，回報一生
41. 全員齊動，風起云涌，每日拜訪，銘記心中
42. 制造須靠低成本，競爭依賴高品質
43. 保證一個顧客不容易，失去一個顧客很簡單
44. 重視合同，確保質量：準時交付，嚴守承諾
45. 失敗鋪墊出來成功之路!
46. 團結一心，其利斷金!
47. 勇創(chuàng)一流勇創(chuàng)新高
48. 目標明確，堅定不移，天道酬勤，永續(xù)經營!
49. 經營顧客，加大回訪，用心專業(yè)，顧客至上!
50. 攻守并重，全員實動，活動目標，服務導向