目標(biāo)管理從根本上講，就是把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)，讓他們靠自己的積極性去完成工作，并通過(guò)劃分組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的方法，將許多關(guān)鍵的管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)全面、有效的管理。下面是出國(guó)留學(xué)網(wǎng)小編為大家?guī)?lái)了“目標(biāo)管理的重要性”。
篇一：目標(biāo)管理的重要性
目標(biāo)表示最后結(jié)果，而總目標(biāo)需要由子目標(biāo)來(lái)支持。這樣，組織及其各層次的目標(biāo)就形成了一個(gè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。作為任務(wù)分配、自我管理、業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲實(shí)施的目標(biāo)具有如下特征：①層次性;②網(wǎng)絡(luò)性;③多樣性;④可考核性;⑤可實(shí)現(xiàn)性;⑥富有挑戰(zhàn)性;⑦伴隨信息反饋性。
目標(biāo)管理的特點(diǎn)
1、明確目標(biāo)。
美國(guó)馬里蘭大學(xué)的早期研究發(fā)現(xiàn)，明確的目標(biāo)要比只要求人們盡力去做有更高的業(yè)績(jī)，而且高水平的業(yè)績(jī)是和高的目標(biāo)相聯(lián)系的。人們注意到，在企業(yè)中，目標(biāo)技能的改善會(huì)繼續(xù)提高生產(chǎn)率。然而，目標(biāo)制定的重要性并不限于企業(yè)，而且在公共組織中也是有用的。在許多公共組織里.普遍存在的目標(biāo)的含糊不清對(duì)管理人員來(lái)說(shuō)是一件難事，但人們已在尋找解決這種難題的途徑。
2、參與決策。
不是像傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定那樣，單向由上級(jí)給下級(jí)規(guī)定目標(biāo)，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上，而是用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)，上級(jí)與下級(jí)共同參與選擇設(shè)定各對(duì)應(yīng)層次的目標(biāo)，即通過(guò)上下協(xié)商，逐級(jí)制定出整體組織目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)直至個(gè)人目標(biāo)。
3、規(guī)定時(shí)限。
時(shí)間的重要性，制定的每一個(gè)目標(biāo)都有明確的時(shí)間期限要求，如一個(gè)季度、一年、五年，或在己知環(huán)境下的任何適當(dāng)期限。在大多數(shù)情況下，目標(biāo)的制定可與年度預(yù)算或主要項(xiàng)目的完成期限一致。但并非必須如此，這主要是要依實(shí)際情況來(lái)定。某些目標(biāo)應(yīng)該安排在很短的時(shí)期內(nèi)完成，而另一些則要安排在更長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)。同樣，在典型的情況下，組織層次的位置越低，為完成目標(biāo)而設(shè)置的時(shí)間往往越短。
4、評(píng)價(jià)績(jī)效。
尋求不斷地將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個(gè)人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動(dòng)。也就是說(shuō)，下屬人員承擔(dān)為自己設(shè)置具體的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的責(zé)任、并具有同他們的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人一起檢查這些目標(biāo)的責(zé)任。每個(gè)人因此對(duì)他所在部門(mén)的貢獻(xiàn)就變得非常明確。尤其重要的是，管理人員要努力吸引下屬人員對(duì)照預(yù)先設(shè)立的目標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，積極參加評(píng)價(jià)過(guò)程，用這種鼓勵(lì)自我評(píng)價(jià)和自我發(fā)展的方法，鞭策員工對(duì)工作的投入，并創(chuàng)造一種激勵(lì)的環(huán)境。
目標(biāo)管理的方法
(1)明確目標(biāo)：目標(biāo)管理中目標(biāo)應(yīng)具體明確;
(2)參與決策：目標(biāo)管理用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)，上級(jí)和下級(jí)共同參與目標(biāo)的選擇和對(duì)如何實(shí)現(xiàn)達(dá)成一致意見(jiàn);
(3)規(guī)定期限：每一個(gè)目標(biāo)的完成都有一個(gè)明確的時(shí)間界限;
(4)反饋績(jī)效：目標(biāo)管理尋求不斷將事情的進(jìn)展情況反饋給個(gè)人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動(dòng)。也包括正式的評(píng)估會(huì)議，上下級(jí)共同回顧和檢查進(jìn)展情況。
目標(biāo)管理的四個(gè)步驟
由于各個(gè)組織活動(dòng)的性質(zhì)不同，目標(biāo)管理的步驟可以不完全一樣，但一般來(lái)說(shuō)，可以分為以下四步。
(一)建立一套完整的目標(biāo)體系。實(shí)行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。這項(xiàng)工作總是從企業(yè)的最高主管部門(mén)開(kāi)始的，然后由上而下地逐級(jí)確定目標(biāo)。上下級(jí)的目標(biāo)之間通常是一種 “目的一手段”的關(guān)系;某一級(jí)的目標(biāo)，需要用一定的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，這些手段就成為下一級(jí)的次目標(biāo)，按級(jí)順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。
制定目標(biāo)的工作如同所有其他計(jì)劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳前提條件。這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級(jí)主管人員會(huì)制定出合理的目標(biāo)來(lái)。此外，制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)下級(jí)主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標(biāo)，然后由上級(jí)批準(zhǔn)。
(二)明確責(zé)任。目標(biāo)體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個(gè)部門(mén)都有明確的目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)都有人明確負(fù)責(zé)。然而，組織結(jié)構(gòu)往往不是按組織在一定時(shí)期的目標(biāo)而建立的，因此，在按邏輯展開(kāi)目標(biāo)和按組織結(jié)構(gòu)展開(kāi)目標(biāo)之間，時(shí)常會(huì)存在差異。其表現(xiàn)是，有時(shí)從邏輯上看，一個(gè)重要的分目標(biāo)卻找不到對(duì)此負(fù)全面責(zé)任的管理部門(mén)，而組織中的有些部門(mén)卻很難為其確定重要的目標(biāo)。這種情況的反復(fù)出現(xiàn)，可能最終導(dǎo)致對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。從這個(gè)意義上說(shuō)，目標(biāo)管理還有助于搞清組織機(jī)構(gòu)的作用。
(三)組織實(shí)施。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)成員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級(jí)主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。當(dāng)然，這并不是說(shuō)，上級(jí)在確定目標(biāo)后就可以撒手不管了。上級(jí)的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助。提出問(wèn)題，提供情報(bào)以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。
(四)檢查和評(píng)價(jià)。對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門(mén)的部門(mén)進(jìn)行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。對(duì)于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰。經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過(guò)程。
目標(biāo)管理的8個(gè)問(wèn)題和7個(gè)步驟
一個(gè)優(yōu)秀的目標(biāo)管理體系要解決好以下8個(gè)問(wèn)題：
1、目標(biāo)是什么?實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心問(wèn)題、項(xiàng)目名稱。
2、達(dá)到什么程度?達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)。
3、誰(shuí)來(lái)完成目標(biāo)?負(fù)責(zé)人與參與人。
4、何時(shí)完成目標(biāo)?期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表。
5、怎么辦?應(yīng)采取的措施、手段、方法。
6、如何保證?應(yīng)給予的資源配備和授權(quán)。
7、是否達(dá)成了既定目標(biāo)?對(duì)成果的檢查、評(píng)價(jià)。
8、如何對(duì)待完成情況?與獎(jiǎng)懲安排的掛鉤、進(jìn)入下一輪目標(biāo)管理循環(huán)。
制定目標(biāo)的七個(gè)步驟：
第一步，理解公司的整體目標(biāo)是什么。
第二步，制定符合SMART原則的目標(biāo)。
第三步，檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司目標(biāo)一致。
前三步，大部分中層管理者都知道，但往往是到這一步就算完事了，豈不知，問(wèn)題才剛剛開(kāi)始。
第四步，確認(rèn)可能碰到的問(wèn)題，以及完成目標(biāo)所需的資源。
第五步，列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的技能和授權(quán)。
第六步，制定目標(biāo)的時(shí)候，一定要和相關(guān)部門(mén)提前溝通。
第七步，防止目標(biāo)滯留在中層不往下分解。
有很多企業(yè)找我導(dǎo)入這個(gè)目標(biāo)管理，但我發(fā)現(xiàn)之前搞過(guò)類似的培訓(xùn)、導(dǎo)入，但是效果不很理想——為什么呢?我在前期調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)——企業(yè)沒(méi)有培養(yǎng)一種上下關(guān)注目標(biāo)的氛圍，使公司的各個(gè)層面都關(guān)心如何設(shè)定目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)!如果企業(yè)僅僅是在口頭上、形式上重視，做起來(lái)流于形式，長(zhǎng)期下來(lái)不但會(huì)對(duì)企業(yè)文化造成侵蝕，而且也有悖目標(biāo)管理的初衷，其結(jié)果只能是事倍功半。請(qǐng)以此為警!引以為重，真正能為了企業(yè)著想。
篇二：目標(biāo)管理的重要性
明確目標(biāo)是前提條件
一個(gè)組織的內(nèi)部改革需要有清晰表達(dá)的期望目標(biāo)，還需要能夠產(chǎn)生活力和新創(chuàng)意的能力。而大型組織在某一時(shí)刻總要直接面對(duì)進(jìn)行根本性變革的要求。決定進(jìn)行變革可能是由各種不同的情況促成的，如盈利能力的急劇下滑、其他市場(chǎng)新的誘人前景、捷足先登的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益加大的威脅等等。無(wú)論動(dòng)機(jī)如何，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者著手從事一項(xiàng)重要的變革努力時(shí)，他們很少能達(dá)到對(duì)他們的能力所提出的更高要求。
改革與日常工作的區(qū)別在于真正的改革(無(wú)論是對(duì)業(yè)務(wù)單元還是對(duì)整個(gè)企業(yè))具有以下特點(diǎn)：一是有令人驚嘆的宏偉目標(biāo);二是對(duì)不同類型變革(如組織變革、運(yùn)營(yíng)變革、商業(yè)變革等)的整合;三是延續(xù)的時(shí)間較長(zhǎng)，常常需要幾個(gè)月，有時(shí)甚至需要數(shù)年時(shí)間。
一般來(lái)說(shuō)，組織內(nèi)的改革要獲得圓滿的結(jié)果相當(dāng)困難。改革對(duì)組織績(jī)效有著“完全成功”或“基本成功”的影響。這正是許多改革嘗試誤入歧途的原因以及達(dá)到其宏偉目標(biāo)的改革與失敗的改革之間的區(qū)別所在。這是因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)起了很多缺乏必要的資源、規(guī)模和目標(biāo)的改革舉措。有些企業(yè)雖然設(shè)立了恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，但未能提供對(duì)任何長(zhǎng)期改革都必不可少的持續(xù)支持。還有一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)眼光狹隘，只關(guān)注于單個(gè)目標(biāo)，從而損害了與之相關(guān)的其他重要目標(biāo)。
要使組織內(nèi)的改革完全成功，需要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)一些最重要的先決條件：在改革伊始就對(duì)改革的背景具有清晰的認(rèn)識(shí);明確表達(dá)的期望目標(biāo);能充分釋放活力和創(chuàng)意的領(lǐng)導(dǎo)層以及嚴(yán)格的操作流程。由于改革具有動(dòng)態(tài)特性，往往給人以混亂無(wú)序的感覺(jué)，因此，整個(gè)組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)層采用一種訓(xùn)練有素有紀(jì)律的方法去滿足每一種必要條件就至關(guān)重要。
對(duì)于公司首席執(zhí)行官和高管團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，有兩個(gè)問(wèn)題尤為緊迫：一是為變革設(shè)定一個(gè)恰如其分而又振奮人心的期望目標(biāo)(愿景)，并使其深入人心;二是發(fā)動(dòng)并持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)改革的“發(fā)動(dòng)機(jī)”——推動(dòng)組織前進(jìn)所必不可少的活力流和創(chuàng)意流。
本文則是為解決這些重要課題提出一些指導(dǎo)原則。這些指導(dǎo)方針相當(dāng)難以捉摸，但作為實(shí)踐者，能否正確處理這些事務(wù)可能就意味著成功地管理變革與遭遇挫折(甚至失敗)之間的區(qū)別。已經(jīng)嘗試過(guò)改革的管理者將會(huì)認(rèn)識(shí)到，在已經(jīng)遭遇到的一些挑戰(zhàn)和機(jī)遇之后隨之而來(lái)的是什么。
設(shè)立改革目標(biāo)。一個(gè)清晰表達(dá)的改革目標(biāo)可將企業(yè)內(nèi)部與外部的人聯(lián)系起來(lái)并激發(fā)他們的斗志。為達(dá)到這一目的，領(lǐng)導(dǎo)層必須從一開(kāi)始就對(duì)期望目標(biāo)進(jìn)行定義，將其分解為多個(gè)明晰的主題和任務(wù)，清楚地說(shuō)明隨著改革進(jìn)展每個(gè)階段的具體目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為振奮人心的故事。
每個(gè)企業(yè)都各不相同，因此每個(gè)企業(yè)的改革努力都獨(dú)具特色。但是，任何改革的中心目標(biāo)都應(yīng)該是對(duì)企業(yè)績(jī)效和企業(yè)健康進(jìn)行可持續(xù)的階躍式變革。按此精神定義改革可將組織變革的多種不同要素有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。它既強(qiáng)調(diào)提高盈利能力、市場(chǎng)價(jià)值和實(shí)用資本回報(bào)率的重要性(在注重績(jī)效的背景下，所有這些指標(biāo)都令高管們?cè)谌粘９ぷ髦薪g盡腦汁)，同時(shí)也重視企業(yè)健康的需要。“企業(yè)健康”是特意借用人體健康概念的一種比喻說(shuō)法，它鼓勵(lì)高管們將組織看作是一個(gè)各組成部分相互依存的系統(tǒng)。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者以設(shè)定和明確表達(dá)期望目標(biāo)的方式來(lái)強(qiáng)調(diào)組織健康和績(jī)效時(shí)，他們就鎖定了長(zhǎng)期的、可持續(xù)的變革目標(biāo)。階躍式變革的概念也十分重要，因?yàn)槌晒Φ母母锟偸菍⒔M織推向一個(gè)更高的水平。清楚地闡釋這一觀念可以鼓勵(lì)每個(gè)人瞄準(zhǔn)更高目標(biāo)，避免漸進(jìn)式思維，以一種敏捷和令人并不熟悉的步伐前進(jìn)。
目標(biāo)要有利提升企業(yè)內(nèi)在價(jià)值
企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是在實(shí)現(xiàn)股東最大的回報(bào)而提升企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值的同時(shí)，兼顧其他利益相關(guān)者諸如員工、客戶和社會(huì)等的利益。因?yàn)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)的最大價(jià)值意味著不僅要關(guān)注企業(yè)的短期業(yè)績(jī)，也要注意企業(yè)的長(zhǎng)期健康發(fā)展。
在過(guò)去數(shù)年間，由于公司管理層借提高股東價(jià)值為名而進(jìn)行的種種貪婪行為和丑聞的曝光，主張股東回報(bào)最大化的觀點(diǎn)遭到了嚴(yán)重的打擊。而我們認(rèn)為，企業(yè)目標(biāo)中兩個(gè)基本信念不能變：第一，準(zhǔn)確地講，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)就是要通過(guò)提升內(nèi)在價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化。第二，價(jià)值的最大化既包括對(duì)公司短期業(yè)績(jī)的管理，也包括對(duì)公司長(zhǎng)期健康發(fā)展的管理。
事實(shí)不容置疑，在一個(gè)得到有效監(jiān)管的市場(chǎng)里，公司為股東創(chuàng)造的價(jià)值越多，對(duì)所有利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)也就越大。而如果公司通過(guò)管理來(lái)創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值，則更多的利益相關(guān)者將會(huì)受益：創(chuàng)造出最大股東價(jià)值的公司同時(shí)也創(chuàng)造出了最多的就業(yè)機(jī)會(huì)，并且其研發(fā)投入也最多。此外，值得指出的是，許多公司的最終股東是普通民眾，他們的退休儲(chǔ)蓄投資于這些公司，因此他們的養(yǎng)老金有賴于這些企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值。
為實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值，公司不僅需要管理其短期業(yè)績(jī)，而且需要管理其長(zhǎng)期健康發(fā)展，即公司在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)保持其業(yè)績(jī)的能力。健康的企業(yè)包括許多要素：健全的戰(zhàn)略;維護(hù)良好的資產(chǎn);創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù);在客戶、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、政府和其他利益相關(guān)者當(dāng)中具有良好的信譽(yù);以及吸引、留住和培養(yǎng)高效能人才的能力。
大多數(shù)公司在考慮長(zhǎng)期業(yè)績(jī)時(shí)，首先想到的都是增長(zhǎng)。并且隨著經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，增長(zhǎng)成為許多企業(yè)老板心中的頭等大事。但是，有高增長(zhǎng)計(jì)劃的企業(yè)并非就是健康的企業(yè)。其實(shí)，許多公司在野心勃勃的增長(zhǎng)過(guò)程中，尤其在為收購(gòu)付出過(guò)高代價(jià)時(shí)，已經(jīng)破壞了自身價(jià)值。增長(zhǎng)也許是公司保持業(yè)績(jī)的一個(gè)要素，但還有一個(gè)關(guān)鍵要素是良好的投入資本回報(bào)率。在面臨低增長(zhǎng)或負(fù)增長(zhǎng)的行業(yè)中，對(duì)公司健康的管理可能更多的是圍繞如何獲得持續(xù)的回報(bào)而展開(kāi)。
如何通過(guò)管理公司的業(yè)績(jī)與健康來(lái)實(shí)現(xiàn)最大的股東價(jià)值，這是一個(gè)對(duì)于理解價(jià)值至關(guān)重要的問(wèn)題，要對(duì)這個(gè)問(wèn)題做進(jìn)一步的探討。行為金融學(xué)認(rèn)為，市場(chǎng)是非理性的，市場(chǎng)實(shí)際往往關(guān)注的還是內(nèi)在價(jià)值。而一些與價(jià)值創(chuàng)造有關(guān)的重要問(wèn)題，是對(duì)正在和即將驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)的宏觀經(jīng)濟(jì)基本走勢(shì)的研究結(jié)果。由于受到一些外在的刺激，企業(yè)不再僅僅只關(guān)注合規(guī)事務(wù)，而要在指導(dǎo)其公司的戰(zhàn)略與價(jià)值創(chuàng)造方面發(fā)揮更大的作用。掌握基本原理的管理者最能夠做到不斷創(chuàng)造價(jià)值，使公司和社會(huì)保持健康發(fā)展。