為了確保事情或工作有序有效開展，通常需要提前準備好一份方案，方案屬于計劃類文書的一種。優(yōu)秀的方案都具備一些什么特點呢？又該怎么寫呢？下面是小編為大家收集的方案策劃書范文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
企業(yè)中層管理者培訓方案篇一
中層管理?人員將成為各類企業(yè)“爭奪”的重點。在一些企業(yè)里，中層人員缺乏準確定位，從現(xiàn)代企業(yè)管理責權(quán)利角度分析，這是一個典型的矛盾體。他們收入接近一般職工，卻享有某些政治待遇和一些與其貢獻不相稱的職務(wù)津貼。用人體制的不規(guī)范，堵死了許多中層管理人才的升遷之路。權(quán)責失衡，升遷無望，嚴重挫傷了中層人員的積極性。絕大多數(shù)人變成了“維持會長”。企業(yè)和中層之間僅靠行政權(quán)力維系，缺乏共同的價值取向，企業(yè)的人才流失在所難免。一個技術(shù)工人帶走的也許僅是一項技術(shù)，而一個中層管理人員帶走的可能是核心技術(shù)和管理秘笈，更為嚴重的是造成了人心波動和士氣低落，對企業(yè)的穩(wěn)定和凝聚力是一個很大的沖擊。隨著國企改革的深化，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)將發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，資本的力量日益顯現(xiàn)，企業(yè)對人才的需求空前高漲，新一輪人才大戰(zhàn)即將開始。作為企業(yè)的核心人力資源，中層人員勢必成為各類企業(yè)爭奪的目標。目前國有企業(yè)的薪酬體制，根本無法與外資和私營企業(yè)相比，如果不未雨綢繆，提前做好準備，企業(yè)的關(guān)鍵人才很有可能在一夜之間“消失殆盡”，這絕非危言聳聽。
中層是企業(yè)的稀缺資源，是實現(xiàn)企業(yè)目標的原動力。在企業(yè)里。中層管理人員起到承上啟下的作用。企業(yè)的經(jīng)營理念靠他們來傳遞，經(jīng)營計劃靠他們來組織實施。中層管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作態(tài)度直接影響企業(yè)的管理效率和經(jīng)濟效益。經(jīng)營者的激勵畢竟處于宏觀層面上，對企業(yè)來說，微觀層面上的激勵問題往往是最關(guān)鍵的，也是最重要的。中層管理人員是企業(yè)微觀層面的核心部分，正確認識他們的價值，重點研究相關(guān)激勵措施是國企改革不可或缺的。多數(shù)中層管理人員具有豐富的實踐經(jīng)驗和較高的業(yè)務(wù)水平，是人力資源中最為稀缺的部分。培養(yǎng)一名合格的中層管理人員，企業(yè)需要付出巨大成本和代價。從一名普通員工成長為一名合格的中層管理人員，通常需要十年左右時間，投入的金錢更是無以計數(shù)。一些具有管理潛質(zhì)和創(chuàng)新意識的中層人員本身就是企業(yè)一種特殊的無形資產(chǎn)，具有不可替代性，對企業(yè)的發(fā)展關(guān)系重大。因此。企業(yè)應將中層作為一項重要的長期投資來看待，像經(jīng)營有形資產(chǎn)一樣，不斷開發(fā)他們的潛力，使其為企業(yè)帶來成倍的收益。
中層是基層團隊的帶頭人，是企業(yè)理念的傳遞者。所謂團隊必須具備三方面的條件，首先是一個具有凝聚力的整體，其次是要有共同的愿景和價值取向，三是要有學習與創(chuàng)新能力?，F(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營理念是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)在長期實踐中摸索出來的，具有深厚的人文底蘊和先進的管理思想，最關(guān)鍵的是要獲得全體員工的認同。在企業(yè)經(jīng)營理念的傳遞過程中，中層管理人員是最為關(guān)鍵的一環(huán)。起到承上啟下的作用。企業(yè)經(jīng)營理念的傳遞不同于貫徹一般規(guī)章制度，很大程度上需要自覺自愿地接受。如果中層管理人員缺乏熱情和對企業(yè)的忠誠，那么經(jīng)營理念的傳遞在中層這一級就會大打折扣。為什么許多企業(yè)的員工乃至中層人員跟不上總經(jīng)理的思路，不是理解不了。而是不愿意接受。中層管理人員是基層單位的帶頭人，理念的傳遞者、實踐者，其價值取向、學習能力、人格魅力和組織能力構(gòu)成了團隊的內(nèi)核。對團隊成員具有極強的吸引力和導向作用。
從需求角度出發(fā)，激發(fā)中層人員的活力。研究中層管理人員的激勵問題，首先要分析他們的需求狀況。馬斯洛的需求層次理論說明人的行為是由主導需求決定的，只有未滿足的需求才能起到激勵作用。而赫茨伯格的雙因素理論則認為：導致工作滿意的因素和導致工作不滿意的因素應區(qū)別對待。管理者消除了工作中令員工不滿意的因素只能維持沒有不滿的“保健”狀態(tài)，而不會對員工產(chǎn)生積極的激勵作用。如工資水平、工作環(huán)境、勞動保護等因素，處理不好會引發(fā)人們產(chǎn)生對工作的不滿情緒。但處理好也只能預防和消除這種不滿，而不能起到真正的激勵作用。兩種激勵理論都有其不同的側(cè)重面，單純利用其中任何一種都有失偏頗。我認為，在分析中層管理人員的需求因素時，要有權(quán)變管理的思想。綜合利用兩種理論工具。可以較為全面地層示中層管理人員需求狀況，為制定有效激勵方法提供科學依據(jù)。如果企業(yè)中層人員的工資遠遠低于同行業(yè)水平，或者是與經(jīng)理層的工資水平差距過大，中層人員就會覺得自己所得到的報酬與主觀愿望有很大的差距，其工作積極性和績效水平就會降低。在這種情況下，提高收入就是一項主要激勵措施。如果中層管理人員收入水平相對較高，那么增加工資就成為“保健因素”，不能起到激勵作用。此時應該考慮與工作本身所具有的內(nèi)在激勵因素。如工作表現(xiàn)機會帶來的愉悅，工作成就感，由于良好的工作成績而得到的獎勵，對未來的期望，職務(wù)上的責任感等與自我價值實現(xiàn)有關(guān)的激勵因素。
采用科學方法，形成有效激勵機制。中層管理人員是一個特殊的群體，大多都有成就一番事業(yè)的目標和沖動。如果簡單地采用“胡蘿卜加大棒”、“重賞之下，必有勇夫”等措施，幾乎起不到激勵作用，有時可能適得其反。我認為，對中層管理人員的激勵應采用“動靜”結(jié)合、“長短”結(jié)合的辦法?！皠屿o”是指動態(tài)與靜態(tài)激勵因素相結(jié)合，其中“靜態(tài)”因素包括職務(wù)工資、職務(wù)消費等與職務(wù)相聯(lián)系的'待遇，“動態(tài)”因素包括績效工資、項目工資等與工作效果與效率有關(guān)的收入?！伴L短”是指長期與短期因素相結(jié)合。其中“短期”因素包括年度目標獎勵、年度績效評價與評比等以一個年度為周期的激勵措施，“長期”因素包括期股期權(quán)、長期培訓、簽訂長期雇傭合同等與企業(yè)長期目標與可持續(xù)發(fā)展相關(guān)的激勵因素。在建立現(xiàn)代企業(yè)制度方面，許多企業(yè)只關(guān)注領(lǐng)導者的激勵問題，對中層管理人員的激勵缺乏深入研究。高層管理人員實行了年薪制或期股期權(quán)，其人力與管理資本參與企業(yè)收益分配，而中層人員的工資模式仍停留在舊體制上，通常情況下，高層管理人員的收入是中層人員的5到10倍。收入差距過大，使高層管理人員與中層人員的分配機制失去聯(lián)動效應，“激勵鏈”在中層這個環(huán)節(jié)上斷裂。在國企改革過程中，宏觀與理論研究固然重要，但涉及企業(yè)具體問題的微觀研究也必不可少。缺少了微觀研究就失去了操作性和有效性，像中層激勵此類的微觀問題應該引起企業(yè)的高度重視。
戴爾&卡耐基說：世界上惟一能夠影響對方的方法，就是給他所要的東西，而且告訴他，如何才能得到它。
中層干部作為企業(yè)承上啟下的中堅力量，在他們的肩上既有高層戰(zhàn)略意圖貫徹落實的重任，又有帶領(lǐng)團隊沖鋒陷陣的責任，所以，針對中層干部在企業(yè)的特殊定位，對他們實行恰如其分的激勵政策與措施，不僅關(guān)乎到中層干部隊伍的健康成長，也關(guān)乎到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和未來的競爭力。
長期激勵中層的方法
企業(yè)在實行具有一定競爭力的薪酬制度的同時，還應該考慮長期留人的激勵政策，只有這樣，才能避免“中層斷層”、“中層危機”現(xiàn)象的發(fā)生。
◎“金手銬”激勵計劃
所謂“金手銬”激勵主要是指通過股票所有權(quán)計劃，調(diào)動和激勵中層干部與企業(yè)共命運的積極性。股權(quán)激勵計劃，既是一種激勵制度，可以確保中層干部致力于公司的長期發(fā)展，激勵他們做到最好，也是一種制約機制，通過提供長期利益的激勵來吸引和留住中層管理人員，同時又加大了競爭對手“挖墻角”的成本，形成人才競爭的壁壘。
常見的股票所有權(quán)計劃一般分為現(xiàn)股計劃、期股計劃、期權(quán)計劃三類。三種方式都能使中層干部獲得股權(quán)的增值收益權(quán)，其中包括分紅收益、股權(quán)本身的增值收益。年度結(jié)束時，公司依據(jù)年度績效評估，將中層干部分成不同評定等級。有的企業(yè)分為四個等級：卓越貢獻者、高成就者、成功者、需改進者，同時基于公司的獎勵股票基數(shù)，給予相應數(shù)量股權(quán)，股權(quán)的數(shù)量取決于中層干部對公司作出的貢獻和個人成長的潛力。
◎“銀手銬”激勵計劃
企業(yè)要與中層骨干人才建立起長遠的契約關(guān)系，除薪酬、股票期權(quán)等“金手銬”激勵計劃之外，以長期優(yōu)厚的福利計劃激勵中層骨干的方法正在被很多企業(yè)所采用，這種方法也被人力資源專家成為“銀手銬”激勵計劃。薪金一般被看成企業(yè)對人才勞動的補償，而福利則表示企業(yè)對中層骨干人才的重視。
建立有效的福利激勵計劃，首先要讓福利項目很好地滿足中層干部不同的福利需求。在美國，甲骨文、波音和萬豪等公司，利用內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和自助呼叫中心，讓中層干部和員工自己管理和選擇自己的福利方案。這既減少了企業(yè)設(shè)計福利方案的繁雜任務(wù)，更讓中層干部自己選擇更具個性化的福利方案，從而更有效地提高滿意度和忠誠度。其次，福利計劃要有彈性。在雅戈爾公司，中層的腰包鼓起來之后，公司就在當?shù)亟艘黄瑒e墅，賣給企業(yè)的中層，并向他們提供貸款和擔保，于是，努力工作，還清貸款，成為中層的新目標。很明顯，這既是激勵，又是約束。之后，公司又鼓勵中層員工的子女出國學習，以便為下一步雅戈爾的國際化儲備人才，這無疑又給中層提出了一個更高的目標。第三，福利計劃要不斷創(chuàng)新，除了讓中層自行設(shè)計福利計劃之外，還可以根據(jù)中層的福利需要，推出“福利組合”，比如健康與心理咨詢、健身運動、特色保險、購物卡、出國旅游等，中層可以根據(jù)擁有的額度自由選擇。
激勵中層成長的方法
根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，中層在達到小康水平，有車有房之后，薪酬與福利的激勵就會出現(xiàn)邊際效應遞減現(xiàn)象，這時候，他們更關(guān)注的就是自己的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)能力的提升，所以，如何保證中層干部職業(yè)長青，進而實現(xiàn)企業(yè)基業(yè)長青？這就需要探索一些行之有效的幫助中層成長的激勵方法。
◎接-班人激勵
企業(yè)在高層接-班人上沒有一個明確的說法和規(guī)矩，必然造成無章可循，領(lǐng)導者憑感覺、憑喜好、憑關(guān)系親疏或心血來潮選定接-班人，勢必影響接-班人的質(zhì)量，也極易造成內(nèi)部權(quán)力爭斗，產(chǎn)生內(nèi)耗，很多中層干部因為看不到自己的職業(yè)前途就會產(chǎn)生跳槽的想法。
根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，要明確企業(yè)在未來的發(fā)展中需要什么樣的接-班人？需要多少接-班人？應該建立一個怎樣的接-班人儲備庫？各個層級的接-班人，比如：最高接-班人、高層接-班人、中層接-班人、關(guān)鍵崗位接-班人等，應該怎樣形成一個互補、互動的接力接-班鏈條？清晰地明確這些問題，既可以建立和完善企業(yè)關(guān)鍵人才的培養(yǎng)、開發(fā)和儲備制度，更重要的是可以給中層干部打開成長的通道，清晰今后職業(yè)發(fā)展的方向、路徑和目標，激發(fā)他們積極進取向上的內(nèi)在動力。
◎職業(yè)生涯支持激勵
在惠普有一個專門針對中層干部的“向日葵計劃”。這是一個超常規(guī)發(fā)展的計劃，中層干部在這個計劃的支持和幫助下，不斷強化專業(yè)管理技能，不斷獲得職業(yè)領(lǐng)導能力的進步和提升。英特爾公司采用了“一帶一”的方法培養(yǎng)中層經(jīng)理人。公司ceo葛魯夫曾多次說過，任何管理者的部分關(guān)鍵工作就是為繼任者鋪路，即當鋪路者仍然工作的時候?qū)^任者起推動作用。英特爾的高層經(jīng)理會定期與主管的中層經(jīng)理討論其職業(yè)生涯發(fā)展的問題，共同檢討中層經(jīng)理的績效完成情況，職業(yè)學習進步，生涯發(fā)展障礙與解決對策，在共同的商討中明確中層經(jīng)理人下一步的努力重點，并給予大力協(xié)助和支持。
◎培訓激勵
鮑伯。科卡倫是美國通用電氣公司副總裁兼首席教育官，負責ge全球經(jīng)理人的培訓與發(fā)展。他介紹說，對于中層管理人員來說，ge向他們提供管理方面的專業(yè)培訓，他們會有機會接觸公司更高層的領(lǐng)導，身體力行地學會如何成為一個高層領(lǐng)導者。ge認為，教授領(lǐng)導能力的最好方式就是由領(lǐng)導人授課，而不是請大學教授給他們講課，這樣才能傳授實際的經(jīng)驗和教訓。在韋爾奇擔任ceo的20年中，ge舉辦了280次這一類的課程，他每次都參加了授課。只有一次例外，那一次他在住院，剛做完心臟搭橋手術(shù)，那是20年中他錯過的惟一一次。每次講課，他都要講兩到六個小時，教授領(lǐng)導能力。
現(xiàn)在，不少企業(yè)在中層干部的培訓上確實花費了不少精力和財力，但是有的卻收效甚微，原因就在于這些企業(yè)不知道中層需要培訓什么，應該由誰來培訓，應該如何組織培訓。所以，為了使中層培訓落地、生根并開花、結(jié)果，企業(yè)應做好三個方面的工作：一是在中層培訓需求調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合中層干部隊伍的素質(zhì)狀況和企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略，制定中層干部中長期和短期訓練規(guī)劃；二是采取外部與內(nèi)部相結(jié)合的方式，結(jié)合企業(yè)特點設(shè)計中層干部培訓課程與訓練實戰(zhàn)體系；三是建立培訓、改變、成長的長效激勵機制，將培訓與中層的管理與領(lǐng)導能力提升切實掛起勾來，調(diào)動中層勤學苦練的積極性。
◎授權(quán)激勵
諸葛亮鞠躬盡瘁，死而后已，其精神可嘉，但法不足取。企業(yè)高層領(lǐng)導通過科學合理的授權(quán)，不僅能夠使自己集中力量抓大事、抓要事，還能夠激勵中層參與決策、獨立運作的積極性，促進中層干部隊伍快速成長。
韋爾奇甚至認為，高級領(lǐng)導者應當適當“懶惰”一些才好。高級領(lǐng)導應該抽出一定的時間與精力去尋找合適的人員，并激發(fā)他們的工作動機。他把自己的工作比做是：一手拿著水罐，一手拿著化學肥料，讓所有的人都變得生機勃勃、枝繁葉茂。
◎輪崗激勵
有針對性的對中層實行輪崗，不僅能有效地消除職業(yè)倦怠，激發(fā)工作激-情，還能夠有效地發(fā)掘中層干部的管理天賦和潛力，通過不同方面的鍛煉，培養(yǎng)復合型人才。保證輪崗成功率，首先要確定輪崗范圍，一般要在具有相關(guān)性的崗位間進行輪崗。同時，要根據(jù)個人的素質(zhì)和特長，安置適合的崗位。對各級管理人員，豐田公司采取5年調(diào)換一次工作的方式進行重點培養(yǎng)。每年1月1日進行組織變更，調(diào)換的幅度在5%左右，調(diào)換的工作一般以本單位相關(guān)部門為目標。對于個人來說，通過幾年的輪換崗位，有利于成為一名全面的管理人才、業(yè)務(wù)多面手。
◎人性激勵
有時候，真誠地說一聲“您辛苦了！”、 “謝謝您！”、“你真棒！”、“這個注意太好了！” 可能比一百元的獎勵更有效；一個認可與信任的眼神、一次祝賀時忘情的擁抱、一陣為分享下屬成功的開懷大笑、一張鼓勵下屬的便條或親筆信，可能比年終的模范證書還要管用；下屬紀念日的一個電話、一件小小的禮物，或者一條短信的祝福和問候，都能表現(xiàn)出領(lǐng)導者對下屬的一顆真誠的心，也能激發(fā)中層對領(lǐng)導和企業(yè)的感恩之情與忠誠之心。
一個小男孩曾問迪士尼公司創(chuàng)辦人沃爾特：“你是畫米老鼠的嗎？”沃爾特回答：“不，畫米老鼠的不是我。”小男孩又問：“米老鼠里那些笑話和點子都是你想出來的嗎？”沃爾特答道：“不是，這些也不是我做的?！毙∧泻⒃絹碓讲唤?，繼續(xù)追問道：“先生，我很想知道你究竟做些什么工作呢？”沃爾特笑了笑回答說：“我就像一只小蜜蜂，從迪士尼工廠的一角飛到另一角，采集花粉，給每個人打打氣，我想這就是我的工作?！蔽譅柼氐幕卮鹌鋵嵡∏≌f出了作為企業(yè)高層領(lǐng)導的實質(zhì)——激勵。
企業(yè)中層管理者培訓方案篇二
曾有一位跨國公司的ceo對培訓有這樣的評價：“培訓對于企業(yè)來講確實投入很大，但是企業(yè)如果不培訓則損失更大?！敝袊灿芯涔旁挘骸澳嫠兄?，不進則退?！逼鋵?，培訓不僅可以使企業(yè)避免由于人力資源素質(zhì)低下而遭受的損失，作為人力資源發(fā)展重要的實現(xiàn)工具，培訓更是創(chuàng)造學習型組織，從而孕育出“百年老店”有效的孵化器。
在一個公司中，人數(shù)眾多的中層管理人員是企業(yè)運行的中流砥柱，但是一般而言，公司對他們的培訓并不足夠。實際上如果僅僅從培養(yǎng)能使用的中層管理人員這一目的出發(fā)，往往會造成中層管理人員和企業(yè)所真正要求的人才完全脫節(jié)，因為他們只是單純憑高層管理者的意思塑造出的“很聽話和什么事都肯做的中層管理人員”。這種想法如果擴展到整個企業(yè)的人力資源管理上，就會使組織里的每個成員，只是墨守成規(guī)地完成上司的命令而毫無變化。雖然領(lǐng)導效率會提高，然而其缺乏判斷及思考的能力，最終也必將成為阻礙公司發(fā)展的絆腳石。
其一、訓練中層管理人員成為辦事能力很強的人。因此必須給予中層管理人員實際學習的機會，同時也要訓練中層管理人員成為一個行事小心的人。工作認真并不代表中層管理人員對整個工作狀況非常了解。然而有的公司高層管理者往往認為認真就代表對工作了解，于是一心栽培工作認真的中層管理人員，殊不知認真的態(tài)度只是表面現(xiàn)象，實際上，他可能對整個工作概況全然不知。因此為了了解中層管理人員對工作的認識有多少，就必須經(jīng)常詢問中層管理人員工作的目的為何？以及基本知識是否明了？因為就算有長時間的工作經(jīng)驗，誰也無法完全了解真正的工作內(nèi)容，況且人人都有惰性，很少提出工作上的疑問。
其二、訓練中層管理人員成為企業(yè)真正的中流砥柱。盡管企業(yè)界不斷地高喊教育人才的口號，然而真正負責任，肯為訓練中層管理人員而做長期計劃的公司高層管理者，卻不多見。盡管有部分公司已經(jīng)把訓練中層管理人員成為優(yōu)秀人才作為企業(yè)的重要方針，但是并沒有真正去實行。至于要培育優(yōu)秀人才，從其上任的第一天，就應該開始實行。
其三、形成組織內(nèi)部的獨特文化，即企業(yè)文化。借此可以強化中層管理人員的團隊精神以及相互間的依賴關(guān)系，并且可以實現(xiàn)在組織內(nèi)部的交往規(guī)范的教育。然而由于這種培訓操作起來較為困難，所以不少高層管理者經(jīng)常利用外部力量做集合教育或是簡單地喊喊口號，因為這種教育多半是依賴行政人事部門的力量在進行，所以往往對中層的能力增長見效甚微。重要的是企業(yè)高層管理者發(fā)揮自身的力量，使自己領(lǐng)導的組織形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。對剛上任或?qū)@種教育方式不太了解的高層管理者而言，如果要想達到這個目的，就必須充實內(nèi)在涵養(yǎng)，這是一個成功管理者的必備條件。
在企業(yè)高層管理者弄清了上面三個目的之后，對企業(yè)中層管理人員的培訓才能夠真正落到實處，組織才能真正實現(xiàn)長足的發(fā)展。
6月的第一個周末，我有幸參加了高伯任老師的[關(guān)于企業(yè)中層管理者——最有效的企業(yè)輔導]的培訓課程。兩天的課程排得滿滿當當，穿著正裝坐在沒有空調(diào)的培訓室，原本應該是件很不快樂的事。但是，時間一眨眼就過去了，高老師的課很精彩，大家圍坐在一起：交流、玩游戲、分享培訓心得，真是一大快事。
我是一位編輯主管，年輕有夢想，部門員工也都是年紀輕輕的熱血小青年們，我一心想把這個團隊建設(shè)好——打造一支有激-情、有戰(zhàn)斗力、有能力的團隊。但是缺乏管理經(jīng)驗，領(lǐng)導也一直有意無意地指引、教導我應該怎樣帶好團隊，但進步不是很明顯。一直被究竟什么是管理能力這個問題所困擾，就管理風格(“指令式、中層管理者式、團隊式、授權(quán)式”)來說，我認為在不同的時期不同的環(huán)境下需要變換不同的管理風格，積極、有效地帶領(lǐng)團隊發(fā)揮出最大的潛能，很好地完成工作任務(wù)是一切管理工作的落地。但是具體操作起來總是會困惑、在難題面前會顯得有些不自信，這不僅影響了整個團隊的工作，還使自己對工作不再滿腹激-情。
這兩天的企業(yè)中層管理者培訓對我來說有著很重要的意義，仿佛眼前的道路變得平坦了、天空變得亮堂堂，對于團隊的管理也不再恐懼和迷惘。管理者不需要多么有魄力，不需要多么高大多么威嚴，重要的是能夠指引員工們朝著正確的`、更好的方向前進，幫助員工在工作中發(fā)現(xiàn)問題、思考問題，從而解決問題，幫助他們在工作中取得更大的進步，出色地完成工作任務(wù)!
當把自己定位于一個“中層管理者”角色的時候，我覺得很多問題都變得簡單明了了。中層管理者的技術(shù)在于發(fā)掘人的潛能，換一句話說就是：領(lǐng)導能力即是發(fā)揮下屬能力的能力。成為一個好的企業(yè)中層管理者重在有效的對話技術(shù)，發(fā)現(xiàn)問題所在，通過提問的方式引導對方意識到問題、并尋求有效方法解決問題。高老師說了一句很形象的話：中層管理者就是讓你看到鏡子和窗子。這里，鏡子就是真實的自己，而窗子則是美好的東西。成為一面平實的好鏡子、一扇透亮的窗戶，正向地引導某個人，確定工作目標，積極地聆聽、鼓勵他們發(fā)現(xiàn)問題，用一些問題幫助他們深入思考，和他們分享自己的一些工作經(jīng)驗，包括之前所犯的一些錯誤，設(shè)立下一步的工作規(guī)范，授權(quán)于他們并告知相關(guān)部門，每次對話都以一個重述或總結(jié)結(jié)束，并就下一次的有效溝通做一些預先的安排。
“當沒有退路的時候，就會把事情做好?！毕胍獙F隊管理好，就需要將自己置于一個絕境。設(shè)想若是管理不好這支隊伍，他們掌握不好工作中的技術(shù)、方法，對于他們來說將是一次失敗的工作經(jīng)歷，因為他們還年輕，他們有夢想，我需要盡自己最大的力量幫助他們保護好這些夢想。而對于我自己來說，這是我從大學到社會的第一份真正意義上的工作，若是我做不好，對我今后的工作都會有或多或少的影響。我不希望看到自己的失敗，不希望看到被挫敗包圍著的自己，不希望父母失望，不希望自己對自己失望。
我一直都覺得很幸運——能在這么好的氛圍中工作，我們公司為我們員工的工作、學習提供了最大化的支持，在問題面前我們都是平等的個體，我們探討問題、互幫互助、共同進步。每個人都有發(fā)光的一面，從他人身上我們總能發(fā)現(xiàn)自己不足的一面，然后學習他人好的方面，彌補自己的不足，才能更好地提升自己。
很感謝高老師的指點迷津，感謝公司安排的培訓課程。在今后的工作中，我一定努力成為一名合格的出色的企業(yè)中層管理者，提升員工的工作表現(xiàn)，為公司的發(fā)展盡一份自己的微薄之力。
企業(yè)中層管理者培訓方案篇三
一、常懷一顆感恩的心
(一)首先我要感謝這個平臺，自從我1997年進入集團以來，學到了很多知識，學會了怎么做人。從現(xiàn)在開始我要努力轉(zhuǎn)變陳腐思想，“不換腦袋就換人”，思想不轉(zhuǎn)變，固然要被解雇淘汰，今后要踏實工作，用實際行動來回報集團?！暗嗡鳎斢咳鄨蟆?，懂得感恩才能成就事業(yè)，作為員工，對企業(yè)感恩的受益者不僅僅是企業(yè)，而更大的受益者是自已。
(二)我要感恩父母，小時候總覺得父母關(guān)心我是天經(jīng)地義的事情，俗話說“上人痛后人是真的，后人痛上人是假的”，真是感觸較深，良心受到了譴責。雖然我的生活并沒有別人的精彩，我依然要感恩父母及周圍的一切。
(三)感恩，讓生活美麗;感恩，讓人生精彩。學習感恩，善于感恩，將使我們的靈魂得到洗禮，心態(tài)得到調(diào)整，境界得到升華。感恩是一種永恒的精神支柱。感恩所有關(guān)心過我、幫助過我、支持過我的領(lǐng)導、同事和父老鄉(xiāng)親，感恩我的家人。
二、牢固樹立團體意識
(一)吃虧是福
與同事們在一起工作，一定要有“吃虧在先”的精神，俗話說“吃不了虧，攏不了堆”，更何況吃虧多做事情，也會多學到知識，從而讓自已的能力也得到了很大提升。往往通過一些小事最能折射出一個人的壞毛病，同時也能展現(xiàn)出一個人的人格魅力。
(二)學會鼓勵
一個優(yōu)秀的員工，一定是在鼓勵贊賞中成長的。同樣一個優(yōu)秀的團隊也是在鼓勵中成長、成熟起來的，我認為平時要多鼓勵、多贊賞、少批評指責，教會他們尋找解決問題的方法，同時努力培養(yǎng)他們解決問題的能力。
(三)廣納眾意
俗話說，“三個臭皮匠頂個諸葛亮”。工作中，要廣泛聽取大家意見，鼓勵大家提不同意見，學會逆向思維，這樣思路就會豁然開朗。
(四)勇?lián)熑?BR> 在用人時充分信任，全力支持，就是發(fā)生問題后，作為管理者一定要積極承擔責任，這也是信任與鼓勵的一種表現(xiàn)。但是有了業(yè)績有了成果，也要一定與大家分享，對那些做了貢獻的人一定要給予獎勵，并且積極爭取集團公司對他的肯定，這樣大家才會相信你，追隨你，幫你分憂解難。
三、發(fā)揮智商用好情商
(一)學會制怒、尊重他人
俗話說怒傷肝、氣傷脾，發(fā)怒不僅傷別人，也很傷自己。所以情緒控制的第一步就是制怒。制怒的作用意義誰都懂，就是做得不好。如果我們學會尊重別人，制怒就容易做到。我們對自己尊重的人是很少發(fā)怒的。作為一個管理者，只有尊重別人，才能得到別人的尊重，也才會勾通，才能以理服人。
(二)懂得情感情緒規(guī)律
管理就是溝通和服務(wù)，這樣的觀點正被越來越多的人所接受。溝通的重點就是把握員工心理、激發(fā)員工工作熱情。因此管理人員懂得情感情緒規(guī)律，無疑會給管理工作帶來諸多便利。
管理人員要做的工作，就是讓員工來到企業(yè)總是產(chǎn)生愉悅的心情，盡量避免產(chǎn)生討厭的心情，久而久之，企業(yè)的凝聚力就產(chǎn)生了。令人愉悅的事情，大家都愿意做，甚至會搶著做;令人討厭的事情，誰都不愿意做，也不愿承擔責任。管理人員要做的就是讓下屬員工盡量對其工作和工作環(huán)境產(chǎn)生愉悅體驗，久而久之，就能培養(yǎng)員工愛崗敬業(yè)的情感。管理人員如果不能做到讓員工開心，但至少要做到不惹員工生氣。
(三)懂得情緒控制方法
好情緒如春風，溫暖人心;壞情緒如瘟疫，腐蝕心靈。情緒不好的人不僅對周圍環(huán)境不滿意，對自己也不滿意。管理人員要做的就是激發(fā)員工好的心理體驗，控制或疏導員工不良情緒。
我覺得員工對心靈上的需求和人格尊重是多么的重視，管理人員最最重要的事情就是不要去傷害員工的感情。
在今后的工作中，我要努力提高自身素質(zhì)。一個人的素質(zhì)修養(yǎng)，從外在的行為談吐，待人接物的方式可以感覺出不同，優(yōu)雅大方、自然的氣質(zhì)會給人一種舒適、親切、隨和的感覺。還有一名諺語：“近朱者赤,近墨者黑”,可以常常接觸一些素質(zhì)較高的人,從而養(yǎng)成從別人身上學習優(yōu)點，就會不知不覺得提高了自身的素質(zhì)。
四、切實加強制度化管理
(一)建立科學嚴格的管理制度
建立一套完整的管理理制度，不要完全依靠人管人，要靠制度管人才是根本，制度面前人人平等，誰違反誰就受到問責或處罰。一個管理健全的成功的企業(yè)，員工的管理，不應有特殊，無論是老員工，還是新員工，都應一樣。
(二)層層管理分工明確
學會層層管理，各部門各科室責任落實到人，“用人不疑、疑人不用”。要對委以重任的下屬充分信任，“是駿馬給他草原、是雄鷹給他藍天”，同時，“是懶豬給他皮鞭，是壞狗請他出圈”“不換腦袋就換人”。做工作首次不要過分要求做到100%，但至少要向100%靠攏就行。做工作時犯錯不怕，怕的是有錯不及時改正，要從犯錯的案例中總結(jié)經(jīng)驗和教訓。黃教授就說過，“第一次被一塊石頭絆倒，正常;第二次被同一塊石頭絆倒，悲哀”，就是這道理。
(三)建立完善的監(jiān)督制度
“一個沒有監(jiān)督的制度是一個不完善的制度”。目前我司還沒有建立一套完整的監(jiān)督檢查制度，雖然有制度，但沒有監(jiān)督機制，仍然是一紙空文，沒有實際意義。建議集團公司馬上著手建立一套完整的監(jiān)督檢查制度，并成立監(jiān)督委員會，讓集團公司的所有規(guī)章制度變得有操作性，并得到積極落實。
這次的培訓學習雖然結(jié)束了，但本次學習到的精髓始終會貫穿于我的工作和生活中，不斷完善自已的業(yè)務(wù)工作能力。我充分相信我選擇的不僅僅是一份建筑方面的工作，更是我一生中最重要事業(yè)。感謝集團提供給了我一個培訓機會!同時我也會爭取下一次的學習機會!
企業(yè)中層管理者培訓方案篇一
中層管理?人員將成為各類企業(yè)“爭奪”的重點。在一些企業(yè)里，中層人員缺乏準確定位，從現(xiàn)代企業(yè)管理責權(quán)利角度分析，這是一個典型的矛盾體。他們收入接近一般職工，卻享有某些政治待遇和一些與其貢獻不相稱的職務(wù)津貼。用人體制的不規(guī)范，堵死了許多中層管理人才的升遷之路。權(quán)責失衡，升遷無望，嚴重挫傷了中層人員的積極性。絕大多數(shù)人變成了“維持會長”。企業(yè)和中層之間僅靠行政權(quán)力維系，缺乏共同的價值取向，企業(yè)的人才流失在所難免。一個技術(shù)工人帶走的也許僅是一項技術(shù)，而一個中層管理人員帶走的可能是核心技術(shù)和管理秘笈，更為嚴重的是造成了人心波動和士氣低落，對企業(yè)的穩(wěn)定和凝聚力是一個很大的沖擊。隨著國企改革的深化，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)將發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，資本的力量日益顯現(xiàn)，企業(yè)對人才的需求空前高漲，新一輪人才大戰(zhàn)即將開始。作為企業(yè)的核心人力資源，中層人員勢必成為各類企業(yè)爭奪的目標。目前國有企業(yè)的薪酬體制，根本無法與外資和私營企業(yè)相比，如果不未雨綢繆，提前做好準備，企業(yè)的關(guān)鍵人才很有可能在一夜之間“消失殆盡”，這絕非危言聳聽。
中層是企業(yè)的稀缺資源，是實現(xiàn)企業(yè)目標的原動力。在企業(yè)里。中層管理人員起到承上啟下的作用。企業(yè)的經(jīng)營理念靠他們來傳遞，經(jīng)營計劃靠他們來組織實施。中層管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作態(tài)度直接影響企業(yè)的管理效率和經(jīng)濟效益。經(jīng)營者的激勵畢竟處于宏觀層面上，對企業(yè)來說，微觀層面上的激勵問題往往是最關(guān)鍵的，也是最重要的。中層管理人員是企業(yè)微觀層面的核心部分，正確認識他們的價值，重點研究相關(guān)激勵措施是國企改革不可或缺的。多數(shù)中層管理人員具有豐富的實踐經(jīng)驗和較高的業(yè)務(wù)水平，是人力資源中最為稀缺的部分。培養(yǎng)一名合格的中層管理人員，企業(yè)需要付出巨大成本和代價。從一名普通員工成長為一名合格的中層管理人員，通常需要十年左右時間，投入的金錢更是無以計數(shù)。一些具有管理潛質(zhì)和創(chuàng)新意識的中層人員本身就是企業(yè)一種特殊的無形資產(chǎn)，具有不可替代性，對企業(yè)的發(fā)展關(guān)系重大。因此。企業(yè)應將中層作為一項重要的長期投資來看待，像經(jīng)營有形資產(chǎn)一樣，不斷開發(fā)他們的潛力，使其為企業(yè)帶來成倍的收益。
中層是基層團隊的帶頭人，是企業(yè)理念的傳遞者。所謂團隊必須具備三方面的條件，首先是一個具有凝聚力的整體，其次是要有共同的愿景和價值取向，三是要有學習與創(chuàng)新能力?，F(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營理念是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)在長期實踐中摸索出來的，具有深厚的人文底蘊和先進的管理思想，最關(guān)鍵的是要獲得全體員工的認同。在企業(yè)經(jīng)營理念的傳遞過程中，中層管理人員是最為關(guān)鍵的一環(huán)。起到承上啟下的作用。企業(yè)經(jīng)營理念的傳遞不同于貫徹一般規(guī)章制度，很大程度上需要自覺自愿地接受。如果中層管理人員缺乏熱情和對企業(yè)的忠誠，那么經(jīng)營理念的傳遞在中層這一級就會大打折扣。為什么許多企業(yè)的員工乃至中層人員跟不上總經(jīng)理的思路，不是理解不了。而是不愿意接受。中層管理人員是基層單位的帶頭人，理念的傳遞者、實踐者，其價值取向、學習能力、人格魅力和組織能力構(gòu)成了團隊的內(nèi)核。對團隊成員具有極強的吸引力和導向作用。
從需求角度出發(fā)，激發(fā)中層人員的活力。研究中層管理人員的激勵問題，首先要分析他們的需求狀況。馬斯洛的需求層次理論說明人的行為是由主導需求決定的，只有未滿足的需求才能起到激勵作用。而赫茨伯格的雙因素理論則認為：導致工作滿意的因素和導致工作不滿意的因素應區(qū)別對待。管理者消除了工作中令員工不滿意的因素只能維持沒有不滿的“保健”狀態(tài)，而不會對員工產(chǎn)生積極的激勵作用。如工資水平、工作環(huán)境、勞動保護等因素，處理不好會引發(fā)人們產(chǎn)生對工作的不滿情緒。但處理好也只能預防和消除這種不滿，而不能起到真正的激勵作用。兩種激勵理論都有其不同的側(cè)重面，單純利用其中任何一種都有失偏頗。我認為，在分析中層管理人員的需求因素時，要有權(quán)變管理的思想。綜合利用兩種理論工具。可以較為全面地層示中層管理人員需求狀況，為制定有效激勵方法提供科學依據(jù)。如果企業(yè)中層人員的工資遠遠低于同行業(yè)水平，或者是與經(jīng)理層的工資水平差距過大，中層人員就會覺得自己所得到的報酬與主觀愿望有很大的差距，其工作積極性和績效水平就會降低。在這種情況下，提高收入就是一項主要激勵措施。如果中層管理人員收入水平相對較高，那么增加工資就成為“保健因素”，不能起到激勵作用。此時應該考慮與工作本身所具有的內(nèi)在激勵因素。如工作表現(xiàn)機會帶來的愉悅，工作成就感，由于良好的工作成績而得到的獎勵，對未來的期望，職務(wù)上的責任感等與自我價值實現(xiàn)有關(guān)的激勵因素。
采用科學方法，形成有效激勵機制。中層管理人員是一個特殊的群體，大多都有成就一番事業(yè)的目標和沖動。如果簡單地采用“胡蘿卜加大棒”、“重賞之下，必有勇夫”等措施，幾乎起不到激勵作用，有時可能適得其反。我認為，對中層管理人員的激勵應采用“動靜”結(jié)合、“長短”結(jié)合的辦法?！皠屿o”是指動態(tài)與靜態(tài)激勵因素相結(jié)合，其中“靜態(tài)”因素包括職務(wù)工資、職務(wù)消費等與職務(wù)相聯(lián)系的'待遇，“動態(tài)”因素包括績效工資、項目工資等與工作效果與效率有關(guān)的收入?！伴L短”是指長期與短期因素相結(jié)合。其中“短期”因素包括年度目標獎勵、年度績效評價與評比等以一個年度為周期的激勵措施，“長期”因素包括期股期權(quán)、長期培訓、簽訂長期雇傭合同等與企業(yè)長期目標與可持續(xù)發(fā)展相關(guān)的激勵因素。在建立現(xiàn)代企業(yè)制度方面，許多企業(yè)只關(guān)注領(lǐng)導者的激勵問題，對中層管理人員的激勵缺乏深入研究。高層管理人員實行了年薪制或期股期權(quán)，其人力與管理資本參與企業(yè)收益分配，而中層人員的工資模式仍停留在舊體制上，通常情況下，高層管理人員的收入是中層人員的5到10倍。收入差距過大，使高層管理人員與中層人員的分配機制失去聯(lián)動效應，“激勵鏈”在中層這個環(huán)節(jié)上斷裂。在國企改革過程中，宏觀與理論研究固然重要，但涉及企業(yè)具體問題的微觀研究也必不可少。缺少了微觀研究就失去了操作性和有效性，像中層激勵此類的微觀問題應該引起企業(yè)的高度重視。
戴爾&卡耐基說：世界上惟一能夠影響對方的方法，就是給他所要的東西，而且告訴他，如何才能得到它。
中層干部作為企業(yè)承上啟下的中堅力量，在他們的肩上既有高層戰(zhàn)略意圖貫徹落實的重任，又有帶領(lǐng)團隊沖鋒陷陣的責任，所以，針對中層干部在企業(yè)的特殊定位，對他們實行恰如其分的激勵政策與措施，不僅關(guān)乎到中層干部隊伍的健康成長，也關(guān)乎到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和未來的競爭力。
長期激勵中層的方法
企業(yè)在實行具有一定競爭力的薪酬制度的同時，還應該考慮長期留人的激勵政策，只有這樣，才能避免“中層斷層”、“中層危機”現(xiàn)象的發(fā)生。
◎“金手銬”激勵計劃
所謂“金手銬”激勵主要是指通過股票所有權(quán)計劃，調(diào)動和激勵中層干部與企業(yè)共命運的積極性。股權(quán)激勵計劃，既是一種激勵制度，可以確保中層干部致力于公司的長期發(fā)展，激勵他們做到最好，也是一種制約機制，通過提供長期利益的激勵來吸引和留住中層管理人員，同時又加大了競爭對手“挖墻角”的成本，形成人才競爭的壁壘。
常見的股票所有權(quán)計劃一般分為現(xiàn)股計劃、期股計劃、期權(quán)計劃三類。三種方式都能使中層干部獲得股權(quán)的增值收益權(quán)，其中包括分紅收益、股權(quán)本身的增值收益。年度結(jié)束時，公司依據(jù)年度績效評估，將中層干部分成不同評定等級。有的企業(yè)分為四個等級：卓越貢獻者、高成就者、成功者、需改進者，同時基于公司的獎勵股票基數(shù)，給予相應數(shù)量股權(quán)，股權(quán)的數(shù)量取決于中層干部對公司作出的貢獻和個人成長的潛力。
◎“銀手銬”激勵計劃
企業(yè)要與中層骨干人才建立起長遠的契約關(guān)系，除薪酬、股票期權(quán)等“金手銬”激勵計劃之外，以長期優(yōu)厚的福利計劃激勵中層骨干的方法正在被很多企業(yè)所采用，這種方法也被人力資源專家成為“銀手銬”激勵計劃。薪金一般被看成企業(yè)對人才勞動的補償，而福利則表示企業(yè)對中層骨干人才的重視。
建立有效的福利激勵計劃，首先要讓福利項目很好地滿足中層干部不同的福利需求。在美國，甲骨文、波音和萬豪等公司，利用內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和自助呼叫中心，讓中層干部和員工自己管理和選擇自己的福利方案。這既減少了企業(yè)設(shè)計福利方案的繁雜任務(wù)，更讓中層干部自己選擇更具個性化的福利方案，從而更有效地提高滿意度和忠誠度。其次，福利計劃要有彈性。在雅戈爾公司，中層的腰包鼓起來之后，公司就在當?shù)亟艘黄瑒e墅，賣給企業(yè)的中層，并向他們提供貸款和擔保，于是，努力工作，還清貸款，成為中層的新目標。很明顯，這既是激勵，又是約束。之后，公司又鼓勵中層員工的子女出國學習，以便為下一步雅戈爾的國際化儲備人才，這無疑又給中層提出了一個更高的目標。第三，福利計劃要不斷創(chuàng)新，除了讓中層自行設(shè)計福利計劃之外，還可以根據(jù)中層的福利需要，推出“福利組合”，比如健康與心理咨詢、健身運動、特色保險、購物卡、出國旅游等，中層可以根據(jù)擁有的額度自由選擇。
激勵中層成長的方法
根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，中層在達到小康水平，有車有房之后，薪酬與福利的激勵就會出現(xiàn)邊際效應遞減現(xiàn)象，這時候，他們更關(guān)注的就是自己的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)能力的提升，所以，如何保證中層干部職業(yè)長青，進而實現(xiàn)企業(yè)基業(yè)長青？這就需要探索一些行之有效的幫助中層成長的激勵方法。
◎接-班人激勵
企業(yè)在高層接-班人上沒有一個明確的說法和規(guī)矩，必然造成無章可循，領(lǐng)導者憑感覺、憑喜好、憑關(guān)系親疏或心血來潮選定接-班人，勢必影響接-班人的質(zhì)量，也極易造成內(nèi)部權(quán)力爭斗，產(chǎn)生內(nèi)耗，很多中層干部因為看不到自己的職業(yè)前途就會產(chǎn)生跳槽的想法。
根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，要明確企業(yè)在未來的發(fā)展中需要什么樣的接-班人？需要多少接-班人？應該建立一個怎樣的接-班人儲備庫？各個層級的接-班人，比如：最高接-班人、高層接-班人、中層接-班人、關(guān)鍵崗位接-班人等，應該怎樣形成一個互補、互動的接力接-班鏈條？清晰地明確這些問題，既可以建立和完善企業(yè)關(guān)鍵人才的培養(yǎng)、開發(fā)和儲備制度，更重要的是可以給中層干部打開成長的通道，清晰今后職業(yè)發(fā)展的方向、路徑和目標，激發(fā)他們積極進取向上的內(nèi)在動力。
◎職業(yè)生涯支持激勵
在惠普有一個專門針對中層干部的“向日葵計劃”。這是一個超常規(guī)發(fā)展的計劃，中層干部在這個計劃的支持和幫助下，不斷強化專業(yè)管理技能，不斷獲得職業(yè)領(lǐng)導能力的進步和提升。英特爾公司采用了“一帶一”的方法培養(yǎng)中層經(jīng)理人。公司ceo葛魯夫曾多次說過，任何管理者的部分關(guān)鍵工作就是為繼任者鋪路，即當鋪路者仍然工作的時候?qū)^任者起推動作用。英特爾的高層經(jīng)理會定期與主管的中層經(jīng)理討論其職業(yè)生涯發(fā)展的問題，共同檢討中層經(jīng)理的績效完成情況，職業(yè)學習進步，生涯發(fā)展障礙與解決對策，在共同的商討中明確中層經(jīng)理人下一步的努力重點，并給予大力協(xié)助和支持。
◎培訓激勵
鮑伯。科卡倫是美國通用電氣公司副總裁兼首席教育官，負責ge全球經(jīng)理人的培訓與發(fā)展。他介紹說，對于中層管理人員來說，ge向他們提供管理方面的專業(yè)培訓，他們會有機會接觸公司更高層的領(lǐng)導，身體力行地學會如何成為一個高層領(lǐng)導者。ge認為，教授領(lǐng)導能力的最好方式就是由領(lǐng)導人授課，而不是請大學教授給他們講課，這樣才能傳授實際的經(jīng)驗和教訓。在韋爾奇擔任ceo的20年中，ge舉辦了280次這一類的課程，他每次都參加了授課。只有一次例外，那一次他在住院，剛做完心臟搭橋手術(shù)，那是20年中他錯過的惟一一次。每次講課，他都要講兩到六個小時，教授領(lǐng)導能力。
現(xiàn)在，不少企業(yè)在中層干部的培訓上確實花費了不少精力和財力，但是有的卻收效甚微，原因就在于這些企業(yè)不知道中層需要培訓什么，應該由誰來培訓，應該如何組織培訓。所以，為了使中層培訓落地、生根并開花、結(jié)果，企業(yè)應做好三個方面的工作：一是在中層培訓需求調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合中層干部隊伍的素質(zhì)狀況和企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略，制定中層干部中長期和短期訓練規(guī)劃；二是采取外部與內(nèi)部相結(jié)合的方式，結(jié)合企業(yè)特點設(shè)計中層干部培訓課程與訓練實戰(zhàn)體系；三是建立培訓、改變、成長的長效激勵機制，將培訓與中層的管理與領(lǐng)導能力提升切實掛起勾來，調(diào)動中層勤學苦練的積極性。
◎授權(quán)激勵
諸葛亮鞠躬盡瘁，死而后已，其精神可嘉，但法不足取。企業(yè)高層領(lǐng)導通過科學合理的授權(quán)，不僅能夠使自己集中力量抓大事、抓要事，還能夠激勵中層參與決策、獨立運作的積極性，促進中層干部隊伍快速成長。
韋爾奇甚至認為，高級領(lǐng)導者應當適當“懶惰”一些才好。高級領(lǐng)導應該抽出一定的時間與精力去尋找合適的人員，并激發(fā)他們的工作動機。他把自己的工作比做是：一手拿著水罐，一手拿著化學肥料，讓所有的人都變得生機勃勃、枝繁葉茂。
◎輪崗激勵
有針對性的對中層實行輪崗，不僅能有效地消除職業(yè)倦怠，激發(fā)工作激-情，還能夠有效地發(fā)掘中層干部的管理天賦和潛力，通過不同方面的鍛煉，培養(yǎng)復合型人才。保證輪崗成功率，首先要確定輪崗范圍，一般要在具有相關(guān)性的崗位間進行輪崗。同時，要根據(jù)個人的素質(zhì)和特長，安置適合的崗位。對各級管理人員，豐田公司采取5年調(diào)換一次工作的方式進行重點培養(yǎng)。每年1月1日進行組織變更，調(diào)換的幅度在5%左右，調(diào)換的工作一般以本單位相關(guān)部門為目標。對于個人來說，通過幾年的輪換崗位，有利于成為一名全面的管理人才、業(yè)務(wù)多面手。
◎人性激勵
有時候，真誠地說一聲“您辛苦了！”、 “謝謝您！”、“你真棒！”、“這個注意太好了！” 可能比一百元的獎勵更有效；一個認可與信任的眼神、一次祝賀時忘情的擁抱、一陣為分享下屬成功的開懷大笑、一張鼓勵下屬的便條或親筆信，可能比年終的模范證書還要管用；下屬紀念日的一個電話、一件小小的禮物，或者一條短信的祝福和問候，都能表現(xiàn)出領(lǐng)導者對下屬的一顆真誠的心，也能激發(fā)中層對領(lǐng)導和企業(yè)的感恩之情與忠誠之心。
一個小男孩曾問迪士尼公司創(chuàng)辦人沃爾特：“你是畫米老鼠的嗎？”沃爾特回答：“不，畫米老鼠的不是我。”小男孩又問：“米老鼠里那些笑話和點子都是你想出來的嗎？”沃爾特答道：“不是，這些也不是我做的?！毙∧泻⒃絹碓讲唤?，繼續(xù)追問道：“先生，我很想知道你究竟做些什么工作呢？”沃爾特笑了笑回答說：“我就像一只小蜜蜂，從迪士尼工廠的一角飛到另一角，采集花粉，給每個人打打氣，我想這就是我的工作?！蔽譅柼氐幕卮鹌鋵嵡∏≌f出了作為企業(yè)高層領(lǐng)導的實質(zhì)——激勵。
企業(yè)中層管理者培訓方案篇二
曾有一位跨國公司的ceo對培訓有這樣的評價：“培訓對于企業(yè)來講確實投入很大，但是企業(yè)如果不培訓則損失更大?！敝袊灿芯涔旁挘骸澳嫠兄?，不進則退?！逼鋵?，培訓不僅可以使企業(yè)避免由于人力資源素質(zhì)低下而遭受的損失，作為人力資源發(fā)展重要的實現(xiàn)工具，培訓更是創(chuàng)造學習型組織，從而孕育出“百年老店”有效的孵化器。
在一個公司中，人數(shù)眾多的中層管理人員是企業(yè)運行的中流砥柱，但是一般而言，公司對他們的培訓并不足夠。實際上如果僅僅從培養(yǎng)能使用的中層管理人員這一目的出發(fā)，往往會造成中層管理人員和企業(yè)所真正要求的人才完全脫節(jié)，因為他們只是單純憑高層管理者的意思塑造出的“很聽話和什么事都肯做的中層管理人員”。這種想法如果擴展到整個企業(yè)的人力資源管理上，就會使組織里的每個成員，只是墨守成規(guī)地完成上司的命令而毫無變化。雖然領(lǐng)導效率會提高，然而其缺乏判斷及思考的能力，最終也必將成為阻礙公司發(fā)展的絆腳石。
其一、訓練中層管理人員成為辦事能力很強的人。因此必須給予中層管理人員實際學習的機會，同時也要訓練中層管理人員成為一個行事小心的人。工作認真并不代表中層管理人員對整個工作狀況非常了解。然而有的公司高層管理者往往認為認真就代表對工作了解，于是一心栽培工作認真的中層管理人員，殊不知認真的態(tài)度只是表面現(xiàn)象，實際上，他可能對整個工作概況全然不知。因此為了了解中層管理人員對工作的認識有多少，就必須經(jīng)常詢問中層管理人員工作的目的為何？以及基本知識是否明了？因為就算有長時間的工作經(jīng)驗，誰也無法完全了解真正的工作內(nèi)容，況且人人都有惰性，很少提出工作上的疑問。
其二、訓練中層管理人員成為企業(yè)真正的中流砥柱。盡管企業(yè)界不斷地高喊教育人才的口號，然而真正負責任，肯為訓練中層管理人員而做長期計劃的公司高層管理者，卻不多見。盡管有部分公司已經(jīng)把訓練中層管理人員成為優(yōu)秀人才作為企業(yè)的重要方針，但是并沒有真正去實行。至于要培育優(yōu)秀人才，從其上任的第一天，就應該開始實行。
其三、形成組織內(nèi)部的獨特文化，即企業(yè)文化。借此可以強化中層管理人員的團隊精神以及相互間的依賴關(guān)系，并且可以實現(xiàn)在組織內(nèi)部的交往規(guī)范的教育。然而由于這種培訓操作起來較為困難，所以不少高層管理者經(jīng)常利用外部力量做集合教育或是簡單地喊喊口號，因為這種教育多半是依賴行政人事部門的力量在進行，所以往往對中層的能力增長見效甚微。重要的是企業(yè)高層管理者發(fā)揮自身的力量，使自己領(lǐng)導的組織形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。對剛上任或?qū)@種教育方式不太了解的高層管理者而言，如果要想達到這個目的，就必須充實內(nèi)在涵養(yǎng)，這是一個成功管理者的必備條件。
在企業(yè)高層管理者弄清了上面三個目的之后，對企業(yè)中層管理人員的培訓才能夠真正落到實處，組織才能真正實現(xiàn)長足的發(fā)展。
6月的第一個周末，我有幸參加了高伯任老師的[關(guān)于企業(yè)中層管理者——最有效的企業(yè)輔導]的培訓課程。兩天的課程排得滿滿當當，穿著正裝坐在沒有空調(diào)的培訓室，原本應該是件很不快樂的事。但是，時間一眨眼就過去了，高老師的課很精彩，大家圍坐在一起：交流、玩游戲、分享培訓心得，真是一大快事。
我是一位編輯主管，年輕有夢想，部門員工也都是年紀輕輕的熱血小青年們，我一心想把這個團隊建設(shè)好——打造一支有激-情、有戰(zhàn)斗力、有能力的團隊。但是缺乏管理經(jīng)驗，領(lǐng)導也一直有意無意地指引、教導我應該怎樣帶好團隊，但進步不是很明顯。一直被究竟什么是管理能力這個問題所困擾，就管理風格(“指令式、中層管理者式、團隊式、授權(quán)式”)來說，我認為在不同的時期不同的環(huán)境下需要變換不同的管理風格，積極、有效地帶領(lǐng)團隊發(fā)揮出最大的潛能，很好地完成工作任務(wù)是一切管理工作的落地。但是具體操作起來總是會困惑、在難題面前會顯得有些不自信，這不僅影響了整個團隊的工作，還使自己對工作不再滿腹激-情。
這兩天的企業(yè)中層管理者培訓對我來說有著很重要的意義，仿佛眼前的道路變得平坦了、天空變得亮堂堂，對于團隊的管理也不再恐懼和迷惘。管理者不需要多么有魄力，不需要多么高大多么威嚴，重要的是能夠指引員工們朝著正確的`、更好的方向前進，幫助員工在工作中發(fā)現(xiàn)問題、思考問題，從而解決問題，幫助他們在工作中取得更大的進步，出色地完成工作任務(wù)!
當把自己定位于一個“中層管理者”角色的時候，我覺得很多問題都變得簡單明了了。中層管理者的技術(shù)在于發(fā)掘人的潛能，換一句話說就是：領(lǐng)導能力即是發(fā)揮下屬能力的能力。成為一個好的企業(yè)中層管理者重在有效的對話技術(shù)，發(fā)現(xiàn)問題所在，通過提問的方式引導對方意識到問題、并尋求有效方法解決問題。高老師說了一句很形象的話：中層管理者就是讓你看到鏡子和窗子。這里，鏡子就是真實的自己，而窗子則是美好的東西。成為一面平實的好鏡子、一扇透亮的窗戶，正向地引導某個人，確定工作目標，積極地聆聽、鼓勵他們發(fā)現(xiàn)問題，用一些問題幫助他們深入思考，和他們分享自己的一些工作經(jīng)驗，包括之前所犯的一些錯誤，設(shè)立下一步的工作規(guī)范，授權(quán)于他們并告知相關(guān)部門，每次對話都以一個重述或總結(jié)結(jié)束，并就下一次的有效溝通做一些預先的安排。
“當沒有退路的時候，就會把事情做好?！毕胍獙F隊管理好，就需要將自己置于一個絕境。設(shè)想若是管理不好這支隊伍，他們掌握不好工作中的技術(shù)、方法，對于他們來說將是一次失敗的工作經(jīng)歷，因為他們還年輕，他們有夢想，我需要盡自己最大的力量幫助他們保護好這些夢想。而對于我自己來說，這是我從大學到社會的第一份真正意義上的工作，若是我做不好，對我今后的工作都會有或多或少的影響。我不希望看到自己的失敗，不希望看到被挫敗包圍著的自己，不希望父母失望，不希望自己對自己失望。
我一直都覺得很幸運——能在這么好的氛圍中工作，我們公司為我們員工的工作、學習提供了最大化的支持，在問題面前我們都是平等的個體，我們探討問題、互幫互助、共同進步。每個人都有發(fā)光的一面，從他人身上我們總能發(fā)現(xiàn)自己不足的一面，然后學習他人好的方面，彌補自己的不足，才能更好地提升自己。
很感謝高老師的指點迷津，感謝公司安排的培訓課程。在今后的工作中，我一定努力成為一名合格的出色的企業(yè)中層管理者，提升員工的工作表現(xiàn)，為公司的發(fā)展盡一份自己的微薄之力。
企業(yè)中層管理者培訓方案篇三
一、常懷一顆感恩的心
(一)首先我要感謝這個平臺，自從我1997年進入集團以來，學到了很多知識，學會了怎么做人。從現(xiàn)在開始我要努力轉(zhuǎn)變陳腐思想，“不換腦袋就換人”，思想不轉(zhuǎn)變，固然要被解雇淘汰，今后要踏實工作，用實際行動來回報集團?！暗嗡鳎斢咳鄨蟆?，懂得感恩才能成就事業(yè)，作為員工，對企業(yè)感恩的受益者不僅僅是企業(yè)，而更大的受益者是自已。
(二)我要感恩父母，小時候總覺得父母關(guān)心我是天經(jīng)地義的事情，俗話說“上人痛后人是真的，后人痛上人是假的”，真是感觸較深，良心受到了譴責。雖然我的生活并沒有別人的精彩，我依然要感恩父母及周圍的一切。
(三)感恩，讓生活美麗;感恩，讓人生精彩。學習感恩，善于感恩，將使我們的靈魂得到洗禮，心態(tài)得到調(diào)整，境界得到升華。感恩是一種永恒的精神支柱。感恩所有關(guān)心過我、幫助過我、支持過我的領(lǐng)導、同事和父老鄉(xiāng)親，感恩我的家人。
二、牢固樹立團體意識
(一)吃虧是福
與同事們在一起工作，一定要有“吃虧在先”的精神，俗話說“吃不了虧，攏不了堆”，更何況吃虧多做事情，也會多學到知識，從而讓自已的能力也得到了很大提升。往往通過一些小事最能折射出一個人的壞毛病，同時也能展現(xiàn)出一個人的人格魅力。
(二)學會鼓勵
一個優(yōu)秀的員工，一定是在鼓勵贊賞中成長的。同樣一個優(yōu)秀的團隊也是在鼓勵中成長、成熟起來的，我認為平時要多鼓勵、多贊賞、少批評指責，教會他們尋找解決問題的方法，同時努力培養(yǎng)他們解決問題的能力。
(三)廣納眾意
俗話說，“三個臭皮匠頂個諸葛亮”。工作中，要廣泛聽取大家意見，鼓勵大家提不同意見，學會逆向思維，這樣思路就會豁然開朗。
(四)勇?lián)熑?BR> 在用人時充分信任，全力支持，就是發(fā)生問題后，作為管理者一定要積極承擔責任，這也是信任與鼓勵的一種表現(xiàn)。但是有了業(yè)績有了成果，也要一定與大家分享，對那些做了貢獻的人一定要給予獎勵，并且積極爭取集團公司對他的肯定，這樣大家才會相信你，追隨你，幫你分憂解難。
三、發(fā)揮智商用好情商
(一)學會制怒、尊重他人
俗話說怒傷肝、氣傷脾，發(fā)怒不僅傷別人，也很傷自己。所以情緒控制的第一步就是制怒。制怒的作用意義誰都懂，就是做得不好。如果我們學會尊重別人，制怒就容易做到。我們對自己尊重的人是很少發(fā)怒的。作為一個管理者，只有尊重別人，才能得到別人的尊重，也才會勾通，才能以理服人。
(二)懂得情感情緒規(guī)律
管理就是溝通和服務(wù)，這樣的觀點正被越來越多的人所接受。溝通的重點就是把握員工心理、激發(fā)員工工作熱情。因此管理人員懂得情感情緒規(guī)律，無疑會給管理工作帶來諸多便利。
管理人員要做的工作，就是讓員工來到企業(yè)總是產(chǎn)生愉悅的心情，盡量避免產(chǎn)生討厭的心情，久而久之，企業(yè)的凝聚力就產(chǎn)生了。令人愉悅的事情，大家都愿意做，甚至會搶著做;令人討厭的事情，誰都不愿意做，也不愿承擔責任。管理人員要做的就是讓下屬員工盡量對其工作和工作環(huán)境產(chǎn)生愉悅體驗，久而久之，就能培養(yǎng)員工愛崗敬業(yè)的情感。管理人員如果不能做到讓員工開心，但至少要做到不惹員工生氣。
(三)懂得情緒控制方法
好情緒如春風，溫暖人心;壞情緒如瘟疫，腐蝕心靈。情緒不好的人不僅對周圍環(huán)境不滿意，對自己也不滿意。管理人員要做的就是激發(fā)員工好的心理體驗，控制或疏導員工不良情緒。
我覺得員工對心靈上的需求和人格尊重是多么的重視，管理人員最最重要的事情就是不要去傷害員工的感情。
在今后的工作中，我要努力提高自身素質(zhì)。一個人的素質(zhì)修養(yǎng)，從外在的行為談吐，待人接物的方式可以感覺出不同，優(yōu)雅大方、自然的氣質(zhì)會給人一種舒適、親切、隨和的感覺。還有一名諺語：“近朱者赤,近墨者黑”,可以常常接觸一些素質(zhì)較高的人,從而養(yǎng)成從別人身上學習優(yōu)點，就會不知不覺得提高了自身的素質(zhì)。
四、切實加強制度化管理
(一)建立科學嚴格的管理制度
建立一套完整的管理理制度，不要完全依靠人管人，要靠制度管人才是根本，制度面前人人平等，誰違反誰就受到問責或處罰。一個管理健全的成功的企業(yè)，員工的管理，不應有特殊，無論是老員工，還是新員工，都應一樣。
(二)層層管理分工明確
學會層層管理，各部門各科室責任落實到人，“用人不疑、疑人不用”。要對委以重任的下屬充分信任，“是駿馬給他草原、是雄鷹給他藍天”，同時，“是懶豬給他皮鞭，是壞狗請他出圈”“不換腦袋就換人”。做工作首次不要過分要求做到100%，但至少要向100%靠攏就行。做工作時犯錯不怕，怕的是有錯不及時改正，要從犯錯的案例中總結(jié)經(jīng)驗和教訓。黃教授就說過，“第一次被一塊石頭絆倒，正常;第二次被同一塊石頭絆倒，悲哀”，就是這道理。
(三)建立完善的監(jiān)督制度
“一個沒有監(jiān)督的制度是一個不完善的制度”。目前我司還沒有建立一套完整的監(jiān)督檢查制度，雖然有制度，但沒有監(jiān)督機制，仍然是一紙空文，沒有實際意義。建議集團公司馬上著手建立一套完整的監(jiān)督檢查制度，并成立監(jiān)督委員會，讓集團公司的所有規(guī)章制度變得有操作性，并得到積極落實。
這次的培訓學習雖然結(jié)束了，但本次學習到的精髓始終會貫穿于我的工作和生活中，不斷完善自已的業(yè)務(wù)工作能力。我充分相信我選擇的不僅僅是一份建筑方面的工作，更是我一生中最重要事業(yè)。感謝集團提供給了我一個培訓機會!同時我也會爭取下一次的學習機會!