人的記憶力會隨著歲月的流逝而衰退，寫作可以彌補記憶的不足，將曾經(jīng)的人生經(jīng)歷和感悟記錄下來，也便于保存一份美好的回憶。那么我們該如何寫一篇較為完美的范文呢？下面我給大家整理了一些優(yōu)秀范文，希望能夠幫助到大家，我們一起來看一看吧。
產(chǎn)品承諾書如何寫篇一
其實準確的來說，產(chǎn)品經(jīng)理并沒有自己的“直系部隊”，更別說有“嫡系部隊”了，但是，在整個產(chǎn)品管理過程中，我們都知道，產(chǎn)品經(jīng)理必須依靠“旁系部隊”來完成公司的產(chǎn)品目標，有點像北宋時期的軍隊體系，簡單地說，就是“將不認兵，兵不識將”，這個體系帶來的最大問題就是戰(zhàn)斗力的不高，或許是因為這個原因吧，現(xiàn)在也有一些有規(guī)模的公司開始建立固定的產(chǎn)品團隊，期望能夠通過產(chǎn)品經(jīng)理和團隊的穩(wěn)定合作增強對市場的快速應變能力。
這個目標我不敢說錯，但是我總有一些疑惑，是什么疑惑呢，我還是先來舉一個我親身遇到的案例吧。
02年的時候，我在一家軟件公司做產(chǎn)品經(jīng)理，當時公司有多條產(chǎn)品線，公司采用的產(chǎn)品團隊結構就是臨時性的，但是有一天，一個產(chǎn)品的產(chǎn)品團隊出問題了，產(chǎn)品經(jīng)理和團隊中的一個開發(fā)人員就一個產(chǎn)品功能的實現(xiàn)產(chǎn)生了分歧，大家也知道，it公司里基本都是年輕人為主，都有爭強好勝的心理，并且產(chǎn)品經(jīng)理只是業(yè)務上的管理者，沒有對團隊成員進行行政管理的權力，這就造成雙方互不相讓，結果分歧越來越大，爭論越來越激烈，甚至出現(xiàn)了互相攻擊的傾向，團隊的其他人勸也沒有用，最終矛盾被徹底激化了，那個產(chǎn)品經(jīng)理一下子跳到工位桌上（我到現(xiàn)在也不明白他是怎么能夠跳到桌子上的，看來人在激動的時候，潛力果然是無限的），指著那個開發(fā)說，“我就是不干了，今天我也要揍你”，開發(fā)當然也不想讓，大家一看要動手了，肯定不能坐視不管了，一邊拉架，一邊趕快把負責產(chǎn)品技術的副總叫來，這才避免了一場兵戎相見。
結果，第二天，那個產(chǎn)品經(jīng)理就辭職了，第三天，那個開發(fā)也辭職了。
從他們的個人角度來說，矛盾是沒有了，問題也不存在了，但是對于那個產(chǎn)品項目來說，問題卻出現(xiàn)了，一個產(chǎn)品經(jīng)理和一個主力開發(fā)的離職，對于這個產(chǎn)品團隊來說，簡直就是致命的打擊。
慶幸的是，我自認為我的性格還是比較隨和和平易近人的，或許這種事情永遠不會發(fā)生在我的身上，呵呵。
但是，我相信許多產(chǎn)品經(jīng)理朋友在管理團隊的時候或多或少都遇到過這樣的情況，其實這就給了我們所有產(chǎn)品經(jīng)理一個需要認證思考的問題：產(chǎn)品經(jīng)理管理產(chǎn)品團隊的根本目的是什么。
因為沒有一個好的團隊，我們的產(chǎn)品目標是根本無法按質按期按量實現(xiàn)的。
現(xiàn)在有一種認識，認為對一個團隊管理的根本目標是提高團隊的工作效率，進而增加團隊的工作效果，但是我個人不這么認為，或許是在中國的公司帶過太多的產(chǎn)品團隊了，我個人認為，產(chǎn)品經(jīng)理管理產(chǎn)品團隊的根本目標是“減少團隊的內耗”。
我們都承認一點事實，就是團隊中每個人的工作效率不可能是恒定的，每個人的工作效率會受到工作性質，工作難度，個人心理甚至是個人心理的影響而變化，有時候甚至是影響很大的，就例如剛才我舉得那個例子，假設即使是兩個人都沒有辭職，那么我相信，以后兩個人將在短期內無法和睦相處，如果兩個人心里的疙瘩短期內無法解決，心理上有負擔，那么工作效率必然大大降低，這是肯定的。
因此，我個人始終認為，我們經(jīng)常說的“提高團隊工作效率”是一個說起來沒錯但是卻很難執(zhí)行的原則。
既然不太容易提高團隊的工作效率，那么，我們不如換一個角度來看，作為產(chǎn)品經(jīng)理，要面對團隊內各個業(yè)務部門的同事，我們之間需要許多層面的信息的交流，也就是溝通，但是一個問題出現(xiàn)了，如果同樣一個信息由兩個不同角度的人去理解，那么肯定會出現(xiàn)“公說公有理，婆說婆有理”的情況，一旦這種分歧不能有效化解，最嚴重的結果就是我那個案例中說到的，成員離職，項目擱淺。
因此，每個產(chǎn)品經(jīng)理都必須要面對一個現(xiàn)實的問題了，就是“如何能夠在分歧激化之前有效的化解掉”，而這種分歧就是內耗的核心來源，不能夠有效地解決分歧，內耗的成本將會大大增加。
大家注意了，我說的內耗可不僅僅是指“辦公室政治”這類的情況，更多的是指一個團隊中由于對同一個信息不同角度的理解而產(chǎn)生的分歧所導致的工作低效化。
我們都期待能夠通過規(guī)范和制度來解決這些問題，但是現(xiàn)實已經(jīng)告訴我們了，規(guī)范和制度只能限制內耗發(fā)生的范圍，但是在遇到具體情況的時候，這些規(guī)范和制度就毫無用處了。
現(xiàn)在許多團隊的`成員都是80后，自我意識很強，強調思維的自由和自我的權利，這確實是一個比較頭疼的問題。
沒有辦法，在關鍵的時候，還得靠產(chǎn)品經(jīng)理這個“人”的工作來把分歧以及可能激化的矛盾遏制在萌芽期。
重新來看我說的那個案例，我們假設一下：
產(chǎn)品經(jīng)理和那個開發(fā)人員產(chǎn)生了分歧，并且分歧逐步升級，如果產(chǎn)品經(jīng)理已經(jīng)敏感的嗅到了火藥味，如果產(chǎn)品經(jīng)理本身素養(yǎng)不錯，如果產(chǎn)品經(jīng)理在這個時候能夠拋開個人顏面，如果這個產(chǎn)品經(jīng)理能夠突然意識到應該以大局為重，如果這個產(chǎn)品經(jīng)理能夠換位思考一下，如果這個產(chǎn)品經(jīng)理能夠意識到這是在公司，如果這個產(chǎn)品經(jīng)理能夠稍微退讓一步，……，和開發(fā)的兄弟說“你說的問題我再思考一下，謝謝你的意見”，那么，我想，這個問題或許就到此為止了，也就不會發(fā)生那么嚴重的后果了。
但是，歷史不允許假設，同樣，案例的最優(yōu)解決方案只能出現(xiàn)在我們這些旁觀者的頭腦中，但一切都已經(jīng)發(fā)生了，一切都無法改變了，作為旁觀者的那個產(chǎn)品經(jīng)理的同行們，在面對產(chǎn)品團隊管理的時候，不知道都有什么樣的體會，是否遇到過類似的問題，希望我們能夠一起探討，把我們團隊的內部成本消耗降到最低。
1. 將員工個人能力成長與團隊業(yè)績發(fā)展緊密結合
比如，在部署某工作時：
第一，講清楚目標與意義，我的期望與衡量標準；
第二，講清楚做這件事對其個人能力成長有什么幫助；
第三，關于做事情的方法和思路，如何去做，做情景管理，因人而異；
對于新手，就直接講明應該如何去做，細化到步驟，讓其馬上去執(zhí)行；
對于有經(jīng)驗者，只需要將一個大致思路；
對于資深同事，方法和思路都讓其去搞定，只需要明確我的期望；
“響鼓不用重錘”，鼓勵悟性文化；
做對事的同時，培養(yǎng)核心能力，有很大意義：
1）提高員工的核心競爭力，提高抗風險能力；
我經(jīng)常舉一個例子，那就是之前移動sp業(yè)務輝煌期的時候，sp產(chǎn)品經(jīng)理不需要很高的素質，不需要復雜的產(chǎn)品能力，一個簡單的圖鈴放上線就能賺錢，很容易獲得認可和獎勵；而后來sp泡沫破滅的時候，這些人員被大量淘汰，找工作都沒人要；之前我接到過很多的sp產(chǎn)品經(jīng)理的求職信，但大多數(shù)沒有建立起核心能力，直接就拒了。
2）磨刀不誤砍柴工；員工能力成長，可提高效率，保障業(yè)績；
3） 真正地做到“以人為本”。
2. 建立與強化團隊的文化氛圍，價值觀
做為公司員工要遵循公司最基礎的文化價值觀：正值，盡責，合作，創(chuàng)新；
在團隊內部，除遵守公司文化外，也要強化符合我們業(yè)務和團隊發(fā)展需要的價值觀，營造一個好的風貌與氛圍，并作為團隊特色文化進行傳承。
3 結果導向，強化實踐中培養(yǎng)能力，在水里學會游泳；
案例：
虛擬炒股即使賺了1千萬，也沒有真實炒股賺了1千塊來的興奮；
4. 為員工的能力成長，允許失敗，可付出一些嘗試成本和代價；
5 以身作則，對自己高要求，對下屬多寬容；
首先，作為leader，自己能力要很強；培養(yǎng)其他產(chǎn)品經(jīng)理，至少自己的產(chǎn)品能力要很專業(yè)；自己有一桶水，才能給別人一杯；不能只懂一點皮毛，就給別人兜售，有時候別人會礙于你的權勢勉強附和，其實，大家心里都很明白。
嚴以律己的同時，還要避免給下屬造成很大壓力；
我很坦誠的在團隊內部講過，團隊內的每個人都是有價值的，都有長短，都有自己的定位。我會保證用寬容的心態(tài)來看待，比如在唐僧取經(jīng)團隊中，八戒雖然有缺點，但也有很大用處，對于取經(jīng)成功也有很大的貢獻；但也請大家理解的是，我們會給大家機會，但我們的最核心前提是保證業(yè)務發(fā)展，如果個人能力無法適應業(yè)務發(fā)展速度，給了機會都無效，就只能調整工作崗位了。
6. 加強團隊的流程沉淀與建設；
一個團隊就是一個系統(tǒng)，只要規(guī)則制定好，可以自我發(fā)展；團隊內部流程的沉淀與強化執(zhí)行很關鍵；一個好的團隊和烏合之眾的區(qū)別，就在于此了。
7. 發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)人才，加強梯隊建設
8. 強化有效溝通，鼓勵向上溝通；
我也非常感謝團隊的整體成長，以及團隊內涌現(xiàn)的突出的人才， 正是有了大家的快速提高，能各自獨當一面的堅守好自己的陣地，作為領導者，我才有更多的時間和精力，關注和研究行業(yè)，考慮產(chǎn)品戰(zhàn)略及培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的方法-論，才可以沉淀一些知識，寫下這段文字。
產(chǎn)品承諾書如何寫篇二
一、引言
漓江景區(qū)是桂林市旅游開發(fā)的核心景區(qū)，作為1991年12月由國家旅游局資源開發(fā)司與《中國旅游報》共同評選出的中國旅游勝地四十佳的傳統(tǒng)景區(qū)，是我國起步較早，發(fā)展較為成熟的旅游景區(qū)之一。但經(jīng)歷長期的開發(fā)，傳統(tǒng)發(fā)展模式的問題開始凸顯，主要表現(xiàn)在單一的觀光游覽方式受到景區(qū)容量和旅游需求多元化的制約和挑戰(zhàn)。面對資源和市場需求的雙重制約，創(chuàng)新成了繼續(xù)發(fā)展的必由之路。本文在研究漓江景區(qū)目前旅游產(chǎn)品模式的基礎上，分析其存在的問題，從而提出漓江景區(qū)旅游產(chǎn)品創(chuàng)新的設想。
《如何創(chuàng)新旅游產(chǎn)品》全文內容當前網(wǎng)頁未完全顯示，剩余內容請訪問下一頁查看。
產(chǎn)品承諾書如何寫篇三
推廣新產(chǎn)品是酒類經(jīng)銷商提升市場銷量，獲得新的盈利點、突破口的絕佳時機。借助新產(chǎn)品，酒商可以實現(xiàn)調整產(chǎn)品結構，完善渠道網(wǎng)絡，增強盈利能力，從而提升核心競爭力的發(fā)展目標。但酒商如果選擇新產(chǎn)品不當，也會造成產(chǎn)品積壓、渠道堵塞、廠家翻臉、下游客戶怨聲載道等不良現(xiàn)象，并會給酒商帶來沉重的思想和經(jīng)濟負擔。
產(chǎn)品是否為市場現(xiàn)時所需要
酒商選擇新產(chǎn)品時，首先要看這個產(chǎn)品是否是自己現(xiàn)時所需要的，如果不是自己所需要的，即使招商的政策再優(yōu)惠、再誘人，都要堅定自己的立場和做法，否則，最終吃虧上當?shù)目隙ㄟ€是自己。比如，江蘇某白酒酒商，本來已經(jīng)代理了兩家代表著高、中、低檔白酒的產(chǎn)品，企業(yè)發(fā)展形勢喜人?？捎幸荒曛星锕?jié)前夕，一家小型規(guī)模的白酒廠拋出“送車、送出國游”的“誘餌”時，他卻迷戀獎勵，一下子給廠家打了20萬元現(xiàn)金，結果酒進過來后，由于度數(shù)偏高、口味不適合當?shù)叵M者，因此，產(chǎn)品大量積壓，資金鏈條也斷裂了，其他暢銷的白酒也無法購進，讓他受害匪淺。酒商的新產(chǎn)品選購計劃可以分為緊急而重要的、緊急而不重要的、不緊急而重要的、不緊急也不重要的。同時，也要遵循貯備一代、培育一代、成熟一代的產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，如此歸類后，酒商就可以知道如何以及何時選擇自己的新產(chǎn)品。
酒商在選擇新產(chǎn)品時，一定要能夠洞察未來產(chǎn)品發(fā)展的方向，而不能不辨未來產(chǎn)品發(fā)展的趨勢，刻意為上新產(chǎn)品而上新產(chǎn)品。酒商要看到新產(chǎn)品角色定位與使命是否清晰。產(chǎn)品一般分為三類：一是高檔的樹形象產(chǎn)品，它對于提升品牌形象，促進產(chǎn)品升級有很大的作用；二是中檔的上量的利潤產(chǎn)品，是企業(yè)必須重點抓的產(chǎn)品，它以銷量和規(guī)模來求得利潤；三是低端的.參與市場競爭的戰(zhàn)略性產(chǎn)品，它的作用就是參與市場“廝殺”，一旦完成使命，往往就要作為“炮灰”而被“犧牲掉”。作為酒商，要按照以上三類標準，來看一下產(chǎn)品的歸屬。一般的酒企業(yè)都是堅持“一高一低抓中間”的策略，通過洞悉產(chǎn)品的戰(zhàn)略使命，從而達到產(chǎn)品的戰(zhàn)略布局。作為酒商，則要有重點、有針對性地進行推廣，從而緊跟廠家以及市場潮流，始終與廠家處在同一推廣戰(zhàn)線上，并能夠獲得最大限度的廠方市場支持。
產(chǎn)品的賣點是否突出
產(chǎn)品是否有賣點，以及賣點是否突出，對于一個新產(chǎn)品能否獲得成功推廣至關重要。一個沒有賣點的產(chǎn)品是注定行而不遠的。因此，作為酒商在選擇新產(chǎn)品時，一定要看清楚產(chǎn)品的獨特賣點到底在哪里。一般情況下，產(chǎn)品的賣點體現(xiàn)在如下幾個方面：一、產(chǎn)品包裝。即要看產(chǎn)品有沒有“賣相”，是不是很“抓眼”，能否很好地吸引分銷商以及消費者的眼球。二、產(chǎn)品功效。即它能給消費者或顧客帶來什么樣的好處，效果是什么。比如作為保健酒第一品牌的勁酒，除了精美的喜慶包裝外，還有“勁酒雖好，可不要貪杯 ”的功能訴求，讓產(chǎn)品有了較好的內涵在里邊。通過選擇有獨特賣點的產(chǎn)品，酒商可以快速切入市場，最大限度地找到目標消費者甚至更多的邊緣消費者。
現(xiàn)在是一個市場和產(chǎn)品高度細分的年代。作為一個有眼光的酒商，在選擇新產(chǎn)品時，一定能夠知曉哪些產(chǎn)品能夠帶來較大的盈利空間以及利潤點，并且是可以長期培育而成為自己發(fā)展源的，新產(chǎn)品中的差異化的空當產(chǎn)品可以實現(xiàn)酒商的這一戰(zhàn)略目的。酒商在選擇新產(chǎn)品時，所謂的差異化的空當產(chǎn)品一般要符合以下特點：一是市場上沒有此類規(guī)格。比如，市場上如果只有大包裝的產(chǎn)品，就可以選擇小包裝的新產(chǎn)品。再比如，兩瓶裝的白酒規(guī)格等就是改良化產(chǎn)品。二是有此規(guī)格但沒有此項功能。比如，鹿龜酒等保健酒除具備一般酒的特點外，還具有保健的功效，這樣就與競爭品牌有了區(qū)隔。三是有此規(guī)格、有此功能但卻有新的訴求點，以此形成在市場上獨有的品類?？债敭a(chǎn)品是酒商擴大產(chǎn)品盈利能力的有效渠道，也是酒商選擇新產(chǎn)品所要重點考慮的對象。
我們在現(xiàn)實的新產(chǎn)品推廣當中，經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的現(xiàn)象，一個新產(chǎn)品推廣半年的時間不到，就在市場上銷聲匿跡了，究其原因，是因為這個產(chǎn)品是廠家的短線產(chǎn)品，只是為了完成一定的市場使命或作為過渡，這讓酒商的大力度推廣中途夭折或半途而廢，可謂出力不討好。因此，酒商要想避免此類現(xiàn)象，必須要明白或搞清楚以下幾點：一、新產(chǎn)品是否是企業(yè)的長線產(chǎn)品。其產(chǎn)品的戰(zhàn)略規(guī)劃是什么？擔負著什么產(chǎn)品重任？通過與廠家相關營銷人員溝通，這個相關信息是可以很好獲得的。二、產(chǎn)品能否支撐其長遠發(fā)展。即酒商自身的資金、運力、人員、管理等方面的能力能否支撐起這支產(chǎn)品的持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展。酒商只有選擇了企業(yè)的長線新產(chǎn)品，其培育和推廣才有價值，才不會出現(xiàn)“盲人騎瞎馬，夜半臨深池”的狀況，也才能更好地把握住廠家與市場的脈搏，真正與廠家齊心協(xié)力地推廣新產(chǎn)品。
產(chǎn)品的渠道匹配程度是否高
在新產(chǎn)品推廣中，有一些酒商完全不顧自己的渠道掌控現(xiàn)狀和能力，而去做一些超出自己渠道范圍的新產(chǎn)品，當然，這不排除廠家的一些責任和原因。比如，一家經(jīng)營流通渠道啤酒的酒商，受高端產(chǎn)品高利潤的誘惑，購進了一批啤酒廠家的高端新產(chǎn)品，開始在流通渠道進行推廣，結果，憑借自己良好的客情關系，新產(chǎn)品是鋪出去了，但經(jīng)過一段時間推廣，產(chǎn)品卻不能實現(xiàn)“從商品到貨幣這驚險的一跳”，再后來，便造成渠道堵塞和產(chǎn)品滯銷，退換貨紛至沓來。后來分析原因才知道，在傳統(tǒng)流通渠道銷售高檔產(chǎn)品，銷量是很小的，銷售高檔啤酒產(chǎn)品的合適場所是中高檔餐飲酒店等。選擇與自己渠道相匹配的新產(chǎn)品，是酒商成功推廣新產(chǎn)品的前提與保證。
酒商選擇新產(chǎn)品，事關自己生存與發(fā)展大計，因此，需要酒商從小處入手，大處著眼，酒商只有以市場需求為出發(fā)點，以廠家的產(chǎn)品戰(zhàn)略為行動指針，找準新產(chǎn)品的市場定位和獨特賣點，堅持走差異化的路線，并適時結合自己的渠道與運營能力，只有如此，酒商才能更好地推廣新產(chǎn)品，才能為自己找到銷量的突破口、利潤的新來源。
產(chǎn)品承諾書如何寫篇四
5、衰退期：以市場份額大小來決定投資規(guī)模；
三、失敗原因分析：
1、市場調查不充分、閉門造車者多；
2、產(chǎn)品有質量問題域缺陷----今天質量=明天市場；
3、缺乏對市場進行有效的營銷活動；
4、銷售成本控制不好，高出預期導致成本的增加；
5、缺乏競爭優(yōu)勢、反應能力低下；
6、新品/策略引進時期不恰當（08年阿維市場）；
6、技術或生產(chǎn)（基地）出現(xiàn)隱患；
7、所有其他原因；
四、產(chǎn)品正常開發(fā)流程：
構思→ 篩選 → 概念形成 → 商業(yè)分析
↓
開發(fā)研制 ←結果
↓↓
正式上市 ← 市場試銷 ← 結果終止
↓
正式上市 ←結果
↓
終止
五、具體實施方案：
2、產(chǎn)品價格體系的制定：出廠/批發(fā)/指導零售價/結算方式；
6、持續(xù)改善、不斷優(yōu)化保持競爭優(yōu)勢。
產(chǎn)品承諾書如何寫篇一
其實準確的來說，產(chǎn)品經(jīng)理并沒有自己的“直系部隊”，更別說有“嫡系部隊”了，但是，在整個產(chǎn)品管理過程中，我們都知道，產(chǎn)品經(jīng)理必須依靠“旁系部隊”來完成公司的產(chǎn)品目標，有點像北宋時期的軍隊體系，簡單地說，就是“將不認兵，兵不識將”，這個體系帶來的最大問題就是戰(zhàn)斗力的不高，或許是因為這個原因吧，現(xiàn)在也有一些有規(guī)模的公司開始建立固定的產(chǎn)品團隊，期望能夠通過產(chǎn)品經(jīng)理和團隊的穩(wěn)定合作增強對市場的快速應變能力。
這個目標我不敢說錯，但是我總有一些疑惑，是什么疑惑呢，我還是先來舉一個我親身遇到的案例吧。
02年的時候，我在一家軟件公司做產(chǎn)品經(jīng)理，當時公司有多條產(chǎn)品線，公司采用的產(chǎn)品團隊結構就是臨時性的，但是有一天，一個產(chǎn)品的產(chǎn)品團隊出問題了，產(chǎn)品經(jīng)理和團隊中的一個開發(fā)人員就一個產(chǎn)品功能的實現(xiàn)產(chǎn)生了分歧，大家也知道，it公司里基本都是年輕人為主，都有爭強好勝的心理，并且產(chǎn)品經(jīng)理只是業(yè)務上的管理者，沒有對團隊成員進行行政管理的權力，這就造成雙方互不相讓，結果分歧越來越大，爭論越來越激烈，甚至出現(xiàn)了互相攻擊的傾向，團隊的其他人勸也沒有用，最終矛盾被徹底激化了，那個產(chǎn)品經(jīng)理一下子跳到工位桌上（我到現(xiàn)在也不明白他是怎么能夠跳到桌子上的，看來人在激動的時候，潛力果然是無限的），指著那個開發(fā)說，“我就是不干了，今天我也要揍你”，開發(fā)當然也不想讓，大家一看要動手了，肯定不能坐視不管了，一邊拉架，一邊趕快把負責產(chǎn)品技術的副總叫來，這才避免了一場兵戎相見。
結果，第二天，那個產(chǎn)品經(jīng)理就辭職了，第三天，那個開發(fā)也辭職了。
從他們的個人角度來說，矛盾是沒有了，問題也不存在了，但是對于那個產(chǎn)品項目來說，問題卻出現(xiàn)了，一個產(chǎn)品經(jīng)理和一個主力開發(fā)的離職，對于這個產(chǎn)品團隊來說，簡直就是致命的打擊。
慶幸的是，我自認為我的性格還是比較隨和和平易近人的，或許這種事情永遠不會發(fā)生在我的身上，呵呵。
但是，我相信許多產(chǎn)品經(jīng)理朋友在管理團隊的時候或多或少都遇到過這樣的情況，其實這就給了我們所有產(chǎn)品經(jīng)理一個需要認證思考的問題：產(chǎn)品經(jīng)理管理產(chǎn)品團隊的根本目的是什么。
因為沒有一個好的團隊，我們的產(chǎn)品目標是根本無法按質按期按量實現(xiàn)的。
現(xiàn)在有一種認識，認為對一個團隊管理的根本目標是提高團隊的工作效率，進而增加團隊的工作效果，但是我個人不這么認為，或許是在中國的公司帶過太多的產(chǎn)品團隊了，我個人認為，產(chǎn)品經(jīng)理管理產(chǎn)品團隊的根本目標是“減少團隊的內耗”。
我們都承認一點事實，就是團隊中每個人的工作效率不可能是恒定的，每個人的工作效率會受到工作性質，工作難度，個人心理甚至是個人心理的影響而變化，有時候甚至是影響很大的，就例如剛才我舉得那個例子，假設即使是兩個人都沒有辭職，那么我相信，以后兩個人將在短期內無法和睦相處，如果兩個人心里的疙瘩短期內無法解決，心理上有負擔，那么工作效率必然大大降低，這是肯定的。
因此，我個人始終認為，我們經(jīng)常說的“提高團隊工作效率”是一個說起來沒錯但是卻很難執(zhí)行的原則。
既然不太容易提高團隊的工作效率，那么，我們不如換一個角度來看，作為產(chǎn)品經(jīng)理，要面對團隊內各個業(yè)務部門的同事，我們之間需要許多層面的信息的交流，也就是溝通，但是一個問題出現(xiàn)了，如果同樣一個信息由兩個不同角度的人去理解，那么肯定會出現(xiàn)“公說公有理，婆說婆有理”的情況，一旦這種分歧不能有效化解，最嚴重的結果就是我那個案例中說到的，成員離職，項目擱淺。
因此，每個產(chǎn)品經(jīng)理都必須要面對一個現(xiàn)實的問題了，就是“如何能夠在分歧激化之前有效的化解掉”，而這種分歧就是內耗的核心來源，不能夠有效地解決分歧，內耗的成本將會大大增加。
大家注意了，我說的內耗可不僅僅是指“辦公室政治”這類的情況，更多的是指一個團隊中由于對同一個信息不同角度的理解而產(chǎn)生的分歧所導致的工作低效化。
我們都期待能夠通過規(guī)范和制度來解決這些問題，但是現(xiàn)實已經(jīng)告訴我們了，規(guī)范和制度只能限制內耗發(fā)生的范圍，但是在遇到具體情況的時候，這些規(guī)范和制度就毫無用處了。
現(xiàn)在許多團隊的`成員都是80后，自我意識很強，強調思維的自由和自我的權利，這確實是一個比較頭疼的問題。
沒有辦法，在關鍵的時候，還得靠產(chǎn)品經(jīng)理這個“人”的工作來把分歧以及可能激化的矛盾遏制在萌芽期。
重新來看我說的那個案例，我們假設一下：
產(chǎn)品經(jīng)理和那個開發(fā)人員產(chǎn)生了分歧，并且分歧逐步升級，如果產(chǎn)品經(jīng)理已經(jīng)敏感的嗅到了火藥味，如果產(chǎn)品經(jīng)理本身素養(yǎng)不錯，如果產(chǎn)品經(jīng)理在這個時候能夠拋開個人顏面，如果這個產(chǎn)品經(jīng)理能夠突然意識到應該以大局為重，如果這個產(chǎn)品經(jīng)理能夠換位思考一下，如果這個產(chǎn)品經(jīng)理能夠意識到這是在公司，如果這個產(chǎn)品經(jīng)理能夠稍微退讓一步，……，和開發(fā)的兄弟說“你說的問題我再思考一下，謝謝你的意見”，那么，我想，這個問題或許就到此為止了，也就不會發(fā)生那么嚴重的后果了。
但是，歷史不允許假設，同樣，案例的最優(yōu)解決方案只能出現(xiàn)在我們這些旁觀者的頭腦中，但一切都已經(jīng)發(fā)生了，一切都無法改變了，作為旁觀者的那個產(chǎn)品經(jīng)理的同行們，在面對產(chǎn)品團隊管理的時候，不知道都有什么樣的體會，是否遇到過類似的問題，希望我們能夠一起探討，把我們團隊的內部成本消耗降到最低。
1. 將員工個人能力成長與團隊業(yè)績發(fā)展緊密結合
比如，在部署某工作時：
第一，講清楚目標與意義，我的期望與衡量標準；
第二，講清楚做這件事對其個人能力成長有什么幫助；
第三，關于做事情的方法和思路，如何去做，做情景管理，因人而異；
對于新手，就直接講明應該如何去做，細化到步驟，讓其馬上去執(zhí)行；
對于有經(jīng)驗者，只需要將一個大致思路；
對于資深同事，方法和思路都讓其去搞定，只需要明確我的期望；
“響鼓不用重錘”，鼓勵悟性文化；
做對事的同時，培養(yǎng)核心能力，有很大意義：
1）提高員工的核心競爭力，提高抗風險能力；
我經(jīng)常舉一個例子，那就是之前移動sp業(yè)務輝煌期的時候，sp產(chǎn)品經(jīng)理不需要很高的素質，不需要復雜的產(chǎn)品能力，一個簡單的圖鈴放上線就能賺錢，很容易獲得認可和獎勵；而后來sp泡沫破滅的時候，這些人員被大量淘汰，找工作都沒人要；之前我接到過很多的sp產(chǎn)品經(jīng)理的求職信，但大多數(shù)沒有建立起核心能力，直接就拒了。
2）磨刀不誤砍柴工；員工能力成長，可提高效率，保障業(yè)績；
3） 真正地做到“以人為本”。
2. 建立與強化團隊的文化氛圍，價值觀
做為公司員工要遵循公司最基礎的文化價值觀：正值，盡責，合作，創(chuàng)新；
在團隊內部，除遵守公司文化外，也要強化符合我們業(yè)務和團隊發(fā)展需要的價值觀，營造一個好的風貌與氛圍，并作為團隊特色文化進行傳承。
3 結果導向，強化實踐中培養(yǎng)能力，在水里學會游泳；
案例：
虛擬炒股即使賺了1千萬，也沒有真實炒股賺了1千塊來的興奮；
4. 為員工的能力成長，允許失敗，可付出一些嘗試成本和代價；
5 以身作則，對自己高要求，對下屬多寬容；
首先，作為leader，自己能力要很強；培養(yǎng)其他產(chǎn)品經(jīng)理，至少自己的產(chǎn)品能力要很專業(yè)；自己有一桶水，才能給別人一杯；不能只懂一點皮毛，就給別人兜售，有時候別人會礙于你的權勢勉強附和，其實，大家心里都很明白。
嚴以律己的同時，還要避免給下屬造成很大壓力；
我很坦誠的在團隊內部講過，團隊內的每個人都是有價值的，都有長短，都有自己的定位。我會保證用寬容的心態(tài)來看待，比如在唐僧取經(jīng)團隊中，八戒雖然有缺點，但也有很大用處，對于取經(jīng)成功也有很大的貢獻；但也請大家理解的是，我們會給大家機會，但我們的最核心前提是保證業(yè)務發(fā)展，如果個人能力無法適應業(yè)務發(fā)展速度，給了機會都無效，就只能調整工作崗位了。
6. 加強團隊的流程沉淀與建設；
一個團隊就是一個系統(tǒng)，只要規(guī)則制定好，可以自我發(fā)展；團隊內部流程的沉淀與強化執(zhí)行很關鍵；一個好的團隊和烏合之眾的區(qū)別，就在于此了。
7. 發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)人才，加強梯隊建設
8. 強化有效溝通，鼓勵向上溝通；
我也非常感謝團隊的整體成長，以及團隊內涌現(xiàn)的突出的人才， 正是有了大家的快速提高，能各自獨當一面的堅守好自己的陣地，作為領導者，我才有更多的時間和精力，關注和研究行業(yè)，考慮產(chǎn)品戰(zhàn)略及培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的方法-論，才可以沉淀一些知識，寫下這段文字。
產(chǎn)品承諾書如何寫篇二
一、引言
漓江景區(qū)是桂林市旅游開發(fā)的核心景區(qū)，作為1991年12月由國家旅游局資源開發(fā)司與《中國旅游報》共同評選出的中國旅游勝地四十佳的傳統(tǒng)景區(qū)，是我國起步較早，發(fā)展較為成熟的旅游景區(qū)之一。但經(jīng)歷長期的開發(fā)，傳統(tǒng)發(fā)展模式的問題開始凸顯，主要表現(xiàn)在單一的觀光游覽方式受到景區(qū)容量和旅游需求多元化的制約和挑戰(zhàn)。面對資源和市場需求的雙重制約，創(chuàng)新成了繼續(xù)發(fā)展的必由之路。本文在研究漓江景區(qū)目前旅游產(chǎn)品模式的基礎上，分析其存在的問題，從而提出漓江景區(qū)旅游產(chǎn)品創(chuàng)新的設想。
《如何創(chuàng)新旅游產(chǎn)品》全文內容當前網(wǎng)頁未完全顯示，剩余內容請訪問下一頁查看。
產(chǎn)品承諾書如何寫篇三
推廣新產(chǎn)品是酒類經(jīng)銷商提升市場銷量，獲得新的盈利點、突破口的絕佳時機。借助新產(chǎn)品，酒商可以實現(xiàn)調整產(chǎn)品結構，完善渠道網(wǎng)絡，增強盈利能力，從而提升核心競爭力的發(fā)展目標。但酒商如果選擇新產(chǎn)品不當，也會造成產(chǎn)品積壓、渠道堵塞、廠家翻臉、下游客戶怨聲載道等不良現(xiàn)象，并會給酒商帶來沉重的思想和經(jīng)濟負擔。
產(chǎn)品是否為市場現(xiàn)時所需要
酒商選擇新產(chǎn)品時，首先要看這個產(chǎn)品是否是自己現(xiàn)時所需要的，如果不是自己所需要的，即使招商的政策再優(yōu)惠、再誘人，都要堅定自己的立場和做法，否則，最終吃虧上當?shù)目隙ㄟ€是自己。比如，江蘇某白酒酒商，本來已經(jīng)代理了兩家代表著高、中、低檔白酒的產(chǎn)品，企業(yè)發(fā)展形勢喜人?？捎幸荒曛星锕?jié)前夕，一家小型規(guī)模的白酒廠拋出“送車、送出國游”的“誘餌”時，他卻迷戀獎勵，一下子給廠家打了20萬元現(xiàn)金，結果酒進過來后，由于度數(shù)偏高、口味不適合當?shù)叵M者，因此，產(chǎn)品大量積壓，資金鏈條也斷裂了，其他暢銷的白酒也無法購進，讓他受害匪淺。酒商的新產(chǎn)品選購計劃可以分為緊急而重要的、緊急而不重要的、不緊急而重要的、不緊急也不重要的。同時，也要遵循貯備一代、培育一代、成熟一代的產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，如此歸類后，酒商就可以知道如何以及何時選擇自己的新產(chǎn)品。
酒商在選擇新產(chǎn)品時，一定要能夠洞察未來產(chǎn)品發(fā)展的方向，而不能不辨未來產(chǎn)品發(fā)展的趨勢，刻意為上新產(chǎn)品而上新產(chǎn)品。酒商要看到新產(chǎn)品角色定位與使命是否清晰。產(chǎn)品一般分為三類：一是高檔的樹形象產(chǎn)品，它對于提升品牌形象，促進產(chǎn)品升級有很大的作用；二是中檔的上量的利潤產(chǎn)品，是企業(yè)必須重點抓的產(chǎn)品，它以銷量和規(guī)模來求得利潤；三是低端的.參與市場競爭的戰(zhàn)略性產(chǎn)品，它的作用就是參與市場“廝殺”，一旦完成使命，往往就要作為“炮灰”而被“犧牲掉”。作為酒商，要按照以上三類標準，來看一下產(chǎn)品的歸屬。一般的酒企業(yè)都是堅持“一高一低抓中間”的策略，通過洞悉產(chǎn)品的戰(zhàn)略使命，從而達到產(chǎn)品的戰(zhàn)略布局。作為酒商，則要有重點、有針對性地進行推廣，從而緊跟廠家以及市場潮流，始終與廠家處在同一推廣戰(zhàn)線上，并能夠獲得最大限度的廠方市場支持。
產(chǎn)品的賣點是否突出
產(chǎn)品是否有賣點，以及賣點是否突出，對于一個新產(chǎn)品能否獲得成功推廣至關重要。一個沒有賣點的產(chǎn)品是注定行而不遠的。因此，作為酒商在選擇新產(chǎn)品時，一定要看清楚產(chǎn)品的獨特賣點到底在哪里。一般情況下，產(chǎn)品的賣點體現(xiàn)在如下幾個方面：一、產(chǎn)品包裝。即要看產(chǎn)品有沒有“賣相”，是不是很“抓眼”，能否很好地吸引分銷商以及消費者的眼球。二、產(chǎn)品功效。即它能給消費者或顧客帶來什么樣的好處，效果是什么。比如作為保健酒第一品牌的勁酒，除了精美的喜慶包裝外，還有“勁酒雖好，可不要貪杯 ”的功能訴求，讓產(chǎn)品有了較好的內涵在里邊。通過選擇有獨特賣點的產(chǎn)品，酒商可以快速切入市場，最大限度地找到目標消費者甚至更多的邊緣消費者。
現(xiàn)在是一個市場和產(chǎn)品高度細分的年代。作為一個有眼光的酒商，在選擇新產(chǎn)品時，一定能夠知曉哪些產(chǎn)品能夠帶來較大的盈利空間以及利潤點，并且是可以長期培育而成為自己發(fā)展源的，新產(chǎn)品中的差異化的空當產(chǎn)品可以實現(xiàn)酒商的這一戰(zhàn)略目的。酒商在選擇新產(chǎn)品時，所謂的差異化的空當產(chǎn)品一般要符合以下特點：一是市場上沒有此類規(guī)格。比如，市場上如果只有大包裝的產(chǎn)品，就可以選擇小包裝的新產(chǎn)品。再比如，兩瓶裝的白酒規(guī)格等就是改良化產(chǎn)品。二是有此規(guī)格但沒有此項功能。比如，鹿龜酒等保健酒除具備一般酒的特點外，還具有保健的功效，這樣就與競爭品牌有了區(qū)隔。三是有此規(guī)格、有此功能但卻有新的訴求點，以此形成在市場上獨有的品類?？债敭a(chǎn)品是酒商擴大產(chǎn)品盈利能力的有效渠道，也是酒商選擇新產(chǎn)品所要重點考慮的對象。
我們在現(xiàn)實的新產(chǎn)品推廣當中，經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的現(xiàn)象，一個新產(chǎn)品推廣半年的時間不到，就在市場上銷聲匿跡了，究其原因，是因為這個產(chǎn)品是廠家的短線產(chǎn)品，只是為了完成一定的市場使命或作為過渡，這讓酒商的大力度推廣中途夭折或半途而廢，可謂出力不討好。因此，酒商要想避免此類現(xiàn)象，必須要明白或搞清楚以下幾點：一、新產(chǎn)品是否是企業(yè)的長線產(chǎn)品。其產(chǎn)品的戰(zhàn)略規(guī)劃是什么？擔負著什么產(chǎn)品重任？通過與廠家相關營銷人員溝通，這個相關信息是可以很好獲得的。二、產(chǎn)品能否支撐其長遠發(fā)展。即酒商自身的資金、運力、人員、管理等方面的能力能否支撐起這支產(chǎn)品的持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展。酒商只有選擇了企業(yè)的長線新產(chǎn)品，其培育和推廣才有價值，才不會出現(xiàn)“盲人騎瞎馬，夜半臨深池”的狀況，也才能更好地把握住廠家與市場的脈搏，真正與廠家齊心協(xié)力地推廣新產(chǎn)品。
產(chǎn)品的渠道匹配程度是否高
在新產(chǎn)品推廣中，有一些酒商完全不顧自己的渠道掌控現(xiàn)狀和能力，而去做一些超出自己渠道范圍的新產(chǎn)品，當然，這不排除廠家的一些責任和原因。比如，一家經(jīng)營流通渠道啤酒的酒商，受高端產(chǎn)品高利潤的誘惑，購進了一批啤酒廠家的高端新產(chǎn)品，開始在流通渠道進行推廣，結果，憑借自己良好的客情關系，新產(chǎn)品是鋪出去了，但經(jīng)過一段時間推廣，產(chǎn)品卻不能實現(xiàn)“從商品到貨幣這驚險的一跳”，再后來，便造成渠道堵塞和產(chǎn)品滯銷，退換貨紛至沓來。后來分析原因才知道，在傳統(tǒng)流通渠道銷售高檔產(chǎn)品，銷量是很小的，銷售高檔啤酒產(chǎn)品的合適場所是中高檔餐飲酒店等。選擇與自己渠道相匹配的新產(chǎn)品，是酒商成功推廣新產(chǎn)品的前提與保證。
酒商選擇新產(chǎn)品，事關自己生存與發(fā)展大計，因此，需要酒商從小處入手，大處著眼，酒商只有以市場需求為出發(fā)點，以廠家的產(chǎn)品戰(zhàn)略為行動指針，找準新產(chǎn)品的市場定位和獨特賣點，堅持走差異化的路線，并適時結合自己的渠道與運營能力，只有如此，酒商才能更好地推廣新產(chǎn)品，才能為自己找到銷量的突破口、利潤的新來源。
產(chǎn)品承諾書如何寫篇四
5、衰退期：以市場份額大小來決定投資規(guī)模；
三、失敗原因分析：
1、市場調查不充分、閉門造車者多；
2、產(chǎn)品有質量問題域缺陷----今天質量=明天市場；
3、缺乏對市場進行有效的營銷活動；
4、銷售成本控制不好，高出預期導致成本的增加；
5、缺乏競爭優(yōu)勢、反應能力低下；
6、新品/策略引進時期不恰當（08年阿維市場）；
6、技術或生產(chǎn)（基地）出現(xiàn)隱患；
7、所有其他原因；
四、產(chǎn)品正常開發(fā)流程：
構思→ 篩選 → 概念形成 → 商業(yè)分析
↓
開發(fā)研制 ←結果
↓↓
正式上市 ← 市場試銷 ← 結果終止
↓
正式上市 ←結果
↓
終止
五、具體實施方案：
2、產(chǎn)品價格體系的制定：出廠/批發(fā)/指導零售價/結算方式；
6、持續(xù)改善、不斷優(yōu)化保持競爭優(yōu)勢。