一家歐洲公司為了實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，把其亞太區(qū)的部分業(yè)務(wù)外包給了一家美國(guó)公司，而這一切都發(fā)生在中國(guó)，實(shí)施時(shí)間僅僅用了6個(gè)月。對(duì)大多數(shù)在華跨國(guó)企業(yè)而言，這個(gè)案例頗具啟發(fā)意義。
大約20年前，他還是一個(gè)研究歐洲中世紀(jì)的歷史學(xué)家，希望能有機(jī)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)一家不論什么類型的企業(yè)；大約15年前，他在美國(guó)獲得了MBA學(xué)位后從比利時(shí)搬到了拉美地區(qū)，用他歷史學(xué)家的批判性思維方式管理著一家擴(kuò)國(guó)公司在當(dāng)?shù)氐姆种C(jī)構(gòu)；大約5年前，他回到比利時(shí)擔(dān)任愛(ài)克發(fā)·吉華集團(tuán)（Agfa- Gevaert Group）的投資關(guān)系官；大約一年前，他來(lái)到了中國(guó)，負(fù)責(zé)這家集團(tuán)在亞太地區(qū)的業(yè)務(wù)向一個(gè)全新商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。他就是亞歷山大·德布?。ˋlexander Deblond，中文名金得龍，下稱金得龍），現(xiàn)任愛(ài)克發(fā)醫(yī)療集團(tuán)（Agfa Healthcare）亞太區(qū)的首席財(cái)務(wù)官（CFO）。
復(fù)雜的整體轉(zhuǎn)型
金得龍是2007年初到崗的。甫一上任，他就面臨著復(fù)雜的整體轉(zhuǎn)型。
由于整個(gè)影像業(yè)正從傳統(tǒng)的模擬技術(shù)向現(xiàn)代的數(shù)碼技術(shù)轉(zhuǎn)變，愛(ài)克發(fā)·吉華集團(tuán)作為這個(gè)市場(chǎng)上的一家重要企業(yè)也面臨著巨大的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。集團(tuán)有三塊業(yè)務(wù)：印藝系統(tǒng)（Graphics）、醫(yī)療(Healthcare)和專業(yè)材料(Specialty Products)。由于這3塊業(yè)務(wù)的商業(yè)模式大致相近，集團(tuán)原來(lái)一直依靠下屬的大型膠片工廠為這等3大部門提供相似的產(chǎn)品。但現(xiàn)在，印藝系統(tǒng)部門和醫(yī)療部門的業(yè)務(wù)開始向不同方向發(fā)展，前者更專注鋁制印刷板和相 關(guān)技術(shù)，而后者開始從放射科膠片快速轉(zhuǎn)型到IT技術(shù)，兩者的業(yè)務(wù)從根本上開始出現(xiàn)差異。
“舉例來(lái)說(shuō)，在愛(ài)克發(fā)醫(yī)療，我們?cè)趥鹘y(tǒng)膠片業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，必須更多地聚焦在和IT技術(shù)相關(guān)的以項(xiàng)目為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)上，特別是在亞洲，”金德龍告訴《信息周刊》?！霸谪?cái)務(wù)、采購(gòu)和供應(yīng)鏈等方面，我們必須依靠非常靈活的內(nèi)部支持流程。我們不僅將要把后勤規(guī)模壓縮到小規(guī)模以支持整個(gè)公司的轉(zhuǎn)型，而且，要有非常靈活的內(nèi)部管理流程來(lái)響應(yīng)來(lái)自不同商業(yè)模式的需求?！?BR> 金得龍上任前，愛(ài)克發(fā)集團(tuán)在亞太地區(qū)共有11個(gè)分支機(jī)構(gòu)，每一個(gè)分支機(jī)構(gòu)都是一個(gè)法律實(shí)體，對(duì)外代表整個(gè)愛(ài)克發(fā)集團(tuán)的印藝系統(tǒng)和醫(yī)療部門。金得龍的任務(wù)，就是要按照不同業(yè)務(wù)分拆這些法律實(shí)體，印藝系統(tǒng)將繼續(xù)在原有的公司框架下運(yùn)營(yíng)，而醫(yī)療業(yè)務(wù)將獨(dú)立出來(lái)，在7個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)立新的法律實(shí)體。
金得龍介紹說(shuō)，新架構(gòu)中的后勤部門，包括財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、信貸管理、采購(gòu)、供應(yīng)鏈、銷售管理和信息與通訊部門（ICS），根據(jù)計(jì)劃將是一個(gè)非常小的部門， 由7個(gè)國(guó)家或地區(qū)中6家機(jī)構(gòu)的27人組成，采用清晰的、全球統(tǒng)一的流程來(lái)整合所有業(yè)務(wù)。“對(duì)我們公司來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)非常大的轉(zhuǎn)變。在亞太，我們一定要確保完成這次轉(zhuǎn)型。但我們的資源有限，總部又離我們很遠(yuǎn)，所以，我們非常希望能有一個(gè)在管理轉(zhuǎn)型方面具有很好經(jīng)驗(yàn)的合作伙伴，”他強(qiáng)調(diào)說(shuō)。
業(yè)務(wù)持續(xù)基礎(chǔ)上的轉(zhuǎn)型
架構(gòu)變化是轉(zhuǎn)型的第一步。金得龍要將醫(yī)療業(yè)務(wù)從愛(ài)克發(fā)集團(tuán)原來(lái)的11家亞太分支機(jī)構(gòu)中剝離出來(lái)成立愛(ài)克發(fā)醫(yī)療亞太區(qū)，然后在中國(guó)、澳大利亞、馬來(lái)西亞、新加坡、韓國(guó)、印度和中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)成立7家新的法律實(shí)體。 同時(shí)，為了支持企業(yè)從一家產(chǎn)品流轉(zhuǎn)商（box-mover）轉(zhuǎn)型成為一家服務(wù)提供商（service provider），金得龍需要為其后勤部門設(shè)計(jì)一個(gè)短小精悍的架構(gòu)。更重要的是，7家分支機(jī)構(gòu)中6家分支機(jī)構(gòu)所需的27名員工，有一半必須從原來(lái)的后勤人員中留用?！八泄ぷ鞅仨氃谝荒陜?nèi)完成，這的確非常有挑戰(zhàn)性。通常情況下，一年更換或重新培訓(xùn)的員工比例不超過(guò)10%，”他表示。
另外，由于整個(gè)醫(yī)療業(yè)務(wù)變得更為以項(xiàng)目為導(dǎo)向和以IT為導(dǎo)向，愛(ài)克發(fā)醫(yī)療亞太區(qū)決定建立一套新的信息系統(tǒng)，在7家新機(jī)構(gòu)的6家中用新的SAP系統(tǒng)（內(nèi)部代號(hào)AP6）來(lái)取代現(xiàn)有的AP2 SAP系統(tǒng)。這也是整個(gè)愛(ài)克發(fā)集團(tuán)醫(yī)療流程重整項(xiàng)目（Healthcare Process Redesign，簡(jiǎn)稱HPR)的一部分。該項(xiàng)目的目的，就是為了給正在從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中轉(zhuǎn)型的醫(yī)療部門提供合適的流程。
在所有的這些轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)中，為重要的是整個(gè)后勤部門必須快速地完成平滑轉(zhuǎn)型。由于醫(yī)療業(yè)務(wù)仍然在開展，所以這個(gè)轉(zhuǎn)型，要既不影響到運(yùn)營(yíng)，也不帶來(lái)新增成本。愛(ài)克發(fā)集團(tuán)年?duì)I收目前為33億歐元，其中醫(yī)療業(yè)務(wù)的收入占到43%。亞太區(qū)作為一個(gè)重要市場(chǎng)，銷售收入占到了愛(ài)克發(fā)醫(yī)療銷售收入的17%。 “我必須采用非常靈活的方式來(lái)完成轉(zhuǎn)型，”金得龍強(qiáng)調(diào)。
策略性外包
即便對(duì)于一家小型本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，類似這樣的轉(zhuǎn)型都需要化上幾年的功夫。然而，愛(ài)克發(fā)醫(yī)療亞太區(qū)只花了短短的一年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型。其中的一個(gè)奧秘，就是他們選擇了策略性外包。“如果我采用其他方式，所有事情都自己來(lái)做，那我必須要在每個(gè)國(guó)家或地區(qū)重復(fù)建立同樣的后勤機(jī)構(gòu)，從財(cái)務(wù)到供應(yīng)鏈等，每一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都有一個(gè)當(dāng)?shù)氐闹鞴埽蟮慕Y(jié)果就是我將很難管理這些機(jī)構(gòu)，而且成本非常高，”金得龍解釋說(shuō)。
愛(ài)克發(fā)轉(zhuǎn)向了外包，但他們并沒(méi)有僅僅是去找一家外包服務(wù)供應(yīng)商，而是希望能找到一個(gè)合作伙伴。很多情況下，外包服務(wù)供應(yīng)商會(huì)為客戶提出他們建議的運(yùn)營(yíng)流程，或者把整個(gè)外包項(xiàng)目看成是一項(xiàng)咨詢服務(wù)。然而，金得龍希望他的外包合作伙伴能全盤接受愛(ài)克發(fā)醫(yī)療的流程，這些流程由HPR項(xiàng)目制定。在采訪中，他反復(fù)強(qiáng)調(diào)，“我希望的合作伙伴，他能全部接受你企業(yè)的文化和你要外包出去的流程，并且嚴(yán)格遵守這些原則?！?BR> 同時(shí)，金得龍還希望他的外包合作伙伴能夠清楚地知道，他的后勤部門是一個(gè)非常靈活的組織，既能在現(xiàn)有業(yè)務(wù)環(huán)境下保持運(yùn)營(yíng)，又能做好經(jīng)營(yíng)環(huán)境隨時(shí)發(fā)生改變的準(zhǔn)備?！?個(gè)地區(qū)27個(gè)員工，這樣一個(gè)小機(jī)構(gòu)應(yīng)該非常靈活，正如愛(ài)克發(fā)醫(yī)療所期望的那樣。我必須告訴我的合作伙伴，今天他們的聯(lián)系人是X，但明天可能就變成了Y，因?yàn)樵瓉?lái)的聯(lián)系人可能被賦予了其他的工作任務(wù)，”金得龍說(shuō)。
除了責(zé)任感和靈活性這兩個(gè)非常重要的條件外，在選擇外包合作伙伴上，金得龍還有其他3個(gè)重要條件：第一，在轉(zhuǎn)型流程上，他應(yīng)該起到引導(dǎo)作用；第二，雙方簽署的協(xié)議必須明確載明交付事項(xiàng)、關(guān)鍵指標(biāo)以及對(duì)應(yīng)的價(jià)格；第三，也是非常重要的，合作伙伴能夠在規(guī)定的時(shí)間框架內(nèi)，協(xié)助金得龍完成這次轉(zhuǎn)型，雖然這個(gè)時(shí)間要求非常有挑戰(zhàn)性。
“我聯(lián)系了3家外包供應(yīng)商，但只有國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司（IBM）能滿足我所有的5項(xiàng)要求，”金得龍說(shuō)。
與IBM結(jié)盟
盡管金得龍的要求很高，所有事項(xiàng)都需要深入商談，但協(xié)議的簽署方式卻非常有戲劇性。去年9月30日，也就是在國(guó)慶7天長(zhǎng)假前的一天，金得龍和IBM在上海的一輛出租車上簽訂了合同。長(zhǎng)假回來(lái)后，雙方就正式開始工作，7個(gè)星期后的12月1日，項(xiàng)目第一期在愛(ài)克發(fā)醫(yī)療亞太區(qū)的4個(gè)分支機(jī)構(gòu)正式上線。項(xiàng)目第二期在今年3月1日在余下的兩個(gè)分支機(jī)構(gòu)正式上線。金得龍之所以把這個(gè)項(xiàng)目分成了兩個(gè)階段，主要因?yàn)樵谀承┑貐^(qū)建立新的法律實(shí)體有所延誤，而且在招聘方面也有一定困難，特別是找到好的財(cái)務(wù)人員和外包團(tuán)隊(duì)一起工作。“在這么短的時(shí)間內(nèi)完成這樣一個(gè)外包項(xiàng)目，這是一個(gè)記錄。只有IBM能夠?qū)崿F(xiàn)這樣一個(gè)時(shí)間表，”金得龍微笑地說(shuō)，“我們?cè)谝?guī)定地時(shí)間內(nèi)，成功地完成了所有工作?！?BR> 這是金得龍第和IBM合作?！拔覀儺?dāng)然也有問(wèn)題。但只要我們出現(xiàn)問(wèn)題，我們就必須去克服它。我對(duì)結(jié)果非常滿意，一個(gè)重要原因是因?yàn)镮BM把克服這些問(wèn)題也當(dāng)作了他們的責(zé)任之一，”他強(qiáng)調(diào)說(shuō)。
另外，IBM還堅(jiān)持要求對(duì)所有外包流程進(jìn)行詳細(xì)的記錄歸檔，而對(duì)這一點(diǎn)，金得龍?jiān)瓉?lái)并沒(méi)有準(zhǔn)備好?！拔覀円郧安⒉粚?duì)所有流程進(jìn)行詳細(xì)記錄歸檔，因?yàn)槲覀儚膩?lái)沒(méi)有外。在所有工作都由公司自己承擔(dān)的情況下，你可以很容易地告訴你的會(huì)計(jì)人員如何處理某個(gè)流程，他們隨后就會(huì)記得。但這種做法非常危險(xiǎn)，不僅有人員離職的風(fēng)險(xiǎn)，而且這些內(nèi)部的會(huì)計(jì)人員在組織中會(huì)變得越來(lái)越重要，2年后他可能需要5個(gè)助理來(lái)協(xié)同工作。而當(dāng)這些流程需要作出重新改變時(shí)，財(cái)務(wù)經(jīng)理就會(huì)遇到嚴(yán)峻的問(wèn)題，”金得龍解釋說(shuō)?！案兄xIBM，使我們真正解決了透明化記錄歸檔的問(wèn)題，”他補(bǔ)充說(shuō)。
外包能解決資源和流程等問(wèn)題，但其他類似語(yǔ)言和組織文化等方面的問(wèn)題，則是需要雙方在執(zhí)行過(guò)程中的共同關(guān)注。
大約20年前，他還是一個(gè)研究歐洲中世紀(jì)的歷史學(xué)家，希望能有機(jī)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)一家不論什么類型的企業(yè)；大約15年前，他在美國(guó)獲得了MBA學(xué)位后從比利時(shí)搬到了拉美地區(qū)，用他歷史學(xué)家的批判性思維方式管理著一家擴(kuò)國(guó)公司在當(dāng)?shù)氐姆种C(jī)構(gòu)；大約5年前，他回到比利時(shí)擔(dān)任愛(ài)克發(fā)·吉華集團(tuán)（Agfa- Gevaert Group）的投資關(guān)系官；大約一年前，他來(lái)到了中國(guó)，負(fù)責(zé)這家集團(tuán)在亞太地區(qū)的業(yè)務(wù)向一個(gè)全新商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。他就是亞歷山大·德布?。ˋlexander Deblond，中文名金得龍，下稱金得龍），現(xiàn)任愛(ài)克發(fā)醫(yī)療集團(tuán)（Agfa Healthcare）亞太區(qū)的首席財(cái)務(wù)官（CFO）。
復(fù)雜的整體轉(zhuǎn)型
金得龍是2007年初到崗的。甫一上任，他就面臨著復(fù)雜的整體轉(zhuǎn)型。
由于整個(gè)影像業(yè)正從傳統(tǒng)的模擬技術(shù)向現(xiàn)代的數(shù)碼技術(shù)轉(zhuǎn)變，愛(ài)克發(fā)·吉華集團(tuán)作為這個(gè)市場(chǎng)上的一家重要企業(yè)也面臨著巨大的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。集團(tuán)有三塊業(yè)務(wù)：印藝系統(tǒng)（Graphics）、醫(yī)療(Healthcare)和專業(yè)材料(Specialty Products)。由于這3塊業(yè)務(wù)的商業(yè)模式大致相近，集團(tuán)原來(lái)一直依靠下屬的大型膠片工廠為這等3大部門提供相似的產(chǎn)品。但現(xiàn)在，印藝系統(tǒng)部門和醫(yī)療部門的業(yè)務(wù)開始向不同方向發(fā)展，前者更專注鋁制印刷板和相 關(guān)技術(shù)，而后者開始從放射科膠片快速轉(zhuǎn)型到IT技術(shù)，兩者的業(yè)務(wù)從根本上開始出現(xiàn)差異。
“舉例來(lái)說(shuō)，在愛(ài)克發(fā)醫(yī)療，我們?cè)趥鹘y(tǒng)膠片業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，必須更多地聚焦在和IT技術(shù)相關(guān)的以項(xiàng)目為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)上，特別是在亞洲，”金德龍告訴《信息周刊》?！霸谪?cái)務(wù)、采購(gòu)和供應(yīng)鏈等方面，我們必須依靠非常靈活的內(nèi)部支持流程。我們不僅將要把后勤規(guī)模壓縮到小規(guī)模以支持整個(gè)公司的轉(zhuǎn)型，而且，要有非常靈活的內(nèi)部管理流程來(lái)響應(yīng)來(lái)自不同商業(yè)模式的需求?！?BR> 金得龍上任前，愛(ài)克發(fā)集團(tuán)在亞太地區(qū)共有11個(gè)分支機(jī)構(gòu)，每一個(gè)分支機(jī)構(gòu)都是一個(gè)法律實(shí)體，對(duì)外代表整個(gè)愛(ài)克發(fā)集團(tuán)的印藝系統(tǒng)和醫(yī)療部門。金得龍的任務(wù)，就是要按照不同業(yè)務(wù)分拆這些法律實(shí)體，印藝系統(tǒng)將繼續(xù)在原有的公司框架下運(yùn)營(yíng)，而醫(yī)療業(yè)務(wù)將獨(dú)立出來(lái)，在7個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)立新的法律實(shí)體。
金得龍介紹說(shuō)，新架構(gòu)中的后勤部門，包括財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、信貸管理、采購(gòu)、供應(yīng)鏈、銷售管理和信息與通訊部門（ICS），根據(jù)計(jì)劃將是一個(gè)非常小的部門， 由7個(gè)國(guó)家或地區(qū)中6家機(jī)構(gòu)的27人組成，采用清晰的、全球統(tǒng)一的流程來(lái)整合所有業(yè)務(wù)。“對(duì)我們公司來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)非常大的轉(zhuǎn)變。在亞太，我們一定要確保完成這次轉(zhuǎn)型。但我們的資源有限，總部又離我們很遠(yuǎn)，所以，我們非常希望能有一個(gè)在管理轉(zhuǎn)型方面具有很好經(jīng)驗(yàn)的合作伙伴，”他強(qiáng)調(diào)說(shuō)。
業(yè)務(wù)持續(xù)基礎(chǔ)上的轉(zhuǎn)型
架構(gòu)變化是轉(zhuǎn)型的第一步。金得龍要將醫(yī)療業(yè)務(wù)從愛(ài)克發(fā)集團(tuán)原來(lái)的11家亞太分支機(jī)構(gòu)中剝離出來(lái)成立愛(ài)克發(fā)醫(yī)療亞太區(qū)，然后在中國(guó)、澳大利亞、馬來(lái)西亞、新加坡、韓國(guó)、印度和中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)成立7家新的法律實(shí)體。 同時(shí)，為了支持企業(yè)從一家產(chǎn)品流轉(zhuǎn)商（box-mover）轉(zhuǎn)型成為一家服務(wù)提供商（service provider），金得龍需要為其后勤部門設(shè)計(jì)一個(gè)短小精悍的架構(gòu)。更重要的是，7家分支機(jī)構(gòu)中6家分支機(jī)構(gòu)所需的27名員工，有一半必須從原來(lái)的后勤人員中留用?！八泄ぷ鞅仨氃谝荒陜?nèi)完成，這的確非常有挑戰(zhàn)性。通常情況下，一年更換或重新培訓(xùn)的員工比例不超過(guò)10%，”他表示。
另外，由于整個(gè)醫(yī)療業(yè)務(wù)變得更為以項(xiàng)目為導(dǎo)向和以IT為導(dǎo)向，愛(ài)克發(fā)醫(yī)療亞太區(qū)決定建立一套新的信息系統(tǒng)，在7家新機(jī)構(gòu)的6家中用新的SAP系統(tǒng)（內(nèi)部代號(hào)AP6）來(lái)取代現(xiàn)有的AP2 SAP系統(tǒng)。這也是整個(gè)愛(ài)克發(fā)集團(tuán)醫(yī)療流程重整項(xiàng)目（Healthcare Process Redesign，簡(jiǎn)稱HPR)的一部分。該項(xiàng)目的目的，就是為了給正在從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中轉(zhuǎn)型的醫(yī)療部門提供合適的流程。
在所有的這些轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)中，為重要的是整個(gè)后勤部門必須快速地完成平滑轉(zhuǎn)型。由于醫(yī)療業(yè)務(wù)仍然在開展，所以這個(gè)轉(zhuǎn)型，要既不影響到運(yùn)營(yíng)，也不帶來(lái)新增成本。愛(ài)克發(fā)集團(tuán)年?duì)I收目前為33億歐元，其中醫(yī)療業(yè)務(wù)的收入占到43%。亞太區(qū)作為一個(gè)重要市場(chǎng)，銷售收入占到了愛(ài)克發(fā)醫(yī)療銷售收入的17%。 “我必須采用非常靈活的方式來(lái)完成轉(zhuǎn)型，”金得龍強(qiáng)調(diào)。
策略性外包
即便對(duì)于一家小型本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，類似這樣的轉(zhuǎn)型都需要化上幾年的功夫。然而，愛(ài)克發(fā)醫(yī)療亞太區(qū)只花了短短的一年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型。其中的一個(gè)奧秘，就是他們選擇了策略性外包。“如果我采用其他方式，所有事情都自己來(lái)做，那我必須要在每個(gè)國(guó)家或地區(qū)重復(fù)建立同樣的后勤機(jī)構(gòu)，從財(cái)務(wù)到供應(yīng)鏈等，每一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都有一個(gè)當(dāng)?shù)氐闹鞴埽蟮慕Y(jié)果就是我將很難管理這些機(jī)構(gòu)，而且成本非常高，”金得龍解釋說(shuō)。
愛(ài)克發(fā)轉(zhuǎn)向了外包，但他們并沒(méi)有僅僅是去找一家外包服務(wù)供應(yīng)商，而是希望能找到一個(gè)合作伙伴。很多情況下，外包服務(wù)供應(yīng)商會(huì)為客戶提出他們建議的運(yùn)營(yíng)流程，或者把整個(gè)外包項(xiàng)目看成是一項(xiàng)咨詢服務(wù)。然而，金得龍希望他的外包合作伙伴能全盤接受愛(ài)克發(fā)醫(yī)療的流程，這些流程由HPR項(xiàng)目制定。在采訪中，他反復(fù)強(qiáng)調(diào)，“我希望的合作伙伴，他能全部接受你企業(yè)的文化和你要外包出去的流程，并且嚴(yán)格遵守這些原則?！?BR> 同時(shí)，金得龍還希望他的外包合作伙伴能夠清楚地知道，他的后勤部門是一個(gè)非常靈活的組織，既能在現(xiàn)有業(yè)務(wù)環(huán)境下保持運(yùn)營(yíng)，又能做好經(jīng)營(yíng)環(huán)境隨時(shí)發(fā)生改變的準(zhǔn)備?！?個(gè)地區(qū)27個(gè)員工，這樣一個(gè)小機(jī)構(gòu)應(yīng)該非常靈活，正如愛(ài)克發(fā)醫(yī)療所期望的那樣。我必須告訴我的合作伙伴，今天他們的聯(lián)系人是X，但明天可能就變成了Y，因?yàn)樵瓉?lái)的聯(lián)系人可能被賦予了其他的工作任務(wù)，”金得龍說(shuō)。
除了責(zé)任感和靈活性這兩個(gè)非常重要的條件外，在選擇外包合作伙伴上，金得龍還有其他3個(gè)重要條件：第一，在轉(zhuǎn)型流程上，他應(yīng)該起到引導(dǎo)作用；第二，雙方簽署的協(xié)議必須明確載明交付事項(xiàng)、關(guān)鍵指標(biāo)以及對(duì)應(yīng)的價(jià)格；第三，也是非常重要的，合作伙伴能夠在規(guī)定的時(shí)間框架內(nèi)，協(xié)助金得龍完成這次轉(zhuǎn)型，雖然這個(gè)時(shí)間要求非常有挑戰(zhàn)性。
“我聯(lián)系了3家外包供應(yīng)商，但只有國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司（IBM）能滿足我所有的5項(xiàng)要求，”金得龍說(shuō)。
與IBM結(jié)盟
盡管金得龍的要求很高，所有事項(xiàng)都需要深入商談，但協(xié)議的簽署方式卻非常有戲劇性。去年9月30日，也就是在國(guó)慶7天長(zhǎng)假前的一天，金得龍和IBM在上海的一輛出租車上簽訂了合同。長(zhǎng)假回來(lái)后，雙方就正式開始工作，7個(gè)星期后的12月1日，項(xiàng)目第一期在愛(ài)克發(fā)醫(yī)療亞太區(qū)的4個(gè)分支機(jī)構(gòu)正式上線。項(xiàng)目第二期在今年3月1日在余下的兩個(gè)分支機(jī)構(gòu)正式上線。金得龍之所以把這個(gè)項(xiàng)目分成了兩個(gè)階段，主要因?yàn)樵谀承┑貐^(qū)建立新的法律實(shí)體有所延誤，而且在招聘方面也有一定困難，特別是找到好的財(cái)務(wù)人員和外包團(tuán)隊(duì)一起工作。“在這么短的時(shí)間內(nèi)完成這樣一個(gè)外包項(xiàng)目，這是一個(gè)記錄。只有IBM能夠?qū)崿F(xiàn)這樣一個(gè)時(shí)間表，”金得龍微笑地說(shuō)，“我們?cè)谝?guī)定地時(shí)間內(nèi)，成功地完成了所有工作?！?BR> 這是金得龍第和IBM合作?！拔覀儺?dāng)然也有問(wèn)題。但只要我們出現(xiàn)問(wèn)題，我們就必須去克服它。我對(duì)結(jié)果非常滿意，一個(gè)重要原因是因?yàn)镮BM把克服這些問(wèn)題也當(dāng)作了他們的責(zé)任之一，”他強(qiáng)調(diào)說(shuō)。
另外，IBM還堅(jiān)持要求對(duì)所有外包流程進(jìn)行詳細(xì)的記錄歸檔，而對(duì)這一點(diǎn)，金得龍?jiān)瓉?lái)并沒(méi)有準(zhǔn)備好?！拔覀円郧安⒉粚?duì)所有流程進(jìn)行詳細(xì)記錄歸檔，因?yàn)槲覀儚膩?lái)沒(méi)有外。在所有工作都由公司自己承擔(dān)的情況下，你可以很容易地告訴你的會(huì)計(jì)人員如何處理某個(gè)流程，他們隨后就會(huì)記得。但這種做法非常危險(xiǎn)，不僅有人員離職的風(fēng)險(xiǎn)，而且這些內(nèi)部的會(huì)計(jì)人員在組織中會(huì)變得越來(lái)越重要，2年后他可能需要5個(gè)助理來(lái)協(xié)同工作。而當(dāng)這些流程需要作出重新改變時(shí)，財(cái)務(wù)經(jīng)理就會(huì)遇到嚴(yán)峻的問(wèn)題，”金得龍解釋說(shuō)?！案兄xIBM，使我們真正解決了透明化記錄歸檔的問(wèn)題，”他補(bǔ)充說(shuō)。
外包能解決資源和流程等問(wèn)題，但其他類似語(yǔ)言和組織文化等方面的問(wèn)題，則是需要雙方在執(zhí)行過(guò)程中的共同關(guān)注。