施工企業(yè)如何結(jié)合自身特色，突出“攬、干、管、算、收”的管理程序，實現(xiàn)資產(chǎn)經(jīng)營與生產(chǎn)經(jīng)營相結(jié)合、與機制轉(zhuǎn)換相結(jié)合、與強化管理相結(jié)合，真正建立與社會主義市場經(jīng)濟相適應(yīng)的國有資產(chǎn)營運、監(jiān)管體系，確保國有資產(chǎn)的保值增值，是國有施工企業(yè)管理者面臨的重要課題。自1993年以來，我局在這方面進行了積極探索和嘗試，并取得了可喜的成果，有效地保證了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的持續(xù)發(fā)展和國有資產(chǎn)的保值增值。
一、資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制運行體系實施的背景
1993年以前，我局的經(jīng)營機制和管理體制雖能主動適應(yīng)建筑市場的需求變化并不斷改革，但始終未能突破傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制的管理體制，產(chǎn)權(quán)不清、權(quán)責(zé)不明、層次過多、責(zé)任缺位等深層次問題還沒有徹底解決，重投入、輕產(chǎn)出，重產(chǎn)值、輕效益，“以改代管”、“以包代管”的現(xiàn)象依然存在。具體表現(xiàn)為“三個矛盾”：一是管理體制與市場經(jīng)濟體制不適應(yīng)的矛盾；二是投入產(chǎn)出比例不協(xié)調(diào)的矛盾；三是內(nèi)部責(zé)權(quán)利關(guān)系不清晰的矛盾。因此，要解決這些問題，就需要推行資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制，建立起適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的國有資產(chǎn)營運、監(jiān)管體系，理順企業(yè)內(nèi)部責(zé)權(quán)利關(guān)系，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，保證國有資產(chǎn)的保值增值。
二、資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制運行體系的主要內(nèi)容
1.建立了三大運行體系
一是責(zé)任目標(biāo)體系。根據(jù)資產(chǎn)經(jīng)營與生產(chǎn)經(jīng)營相結(jié)合的原則，先是確立了承攬工程、完成企業(yè)總產(chǎn)值、實現(xiàn)企業(yè)收益、資產(chǎn)增值和上交貨幣資金5項責(zé)任目標(biāo)和質(zhì)量、安全、工期履約率、技術(shù)進步貢獻率和節(jié)能降耗5項考核目標(biāo)，并將責(zé)任目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營者和職工利益掛鉤，稱為“五包五保一掛鉤”責(zé)任目標(biāo)體系；隨后按照既能反映我局資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制的具體特點和實際，又能涵蓋上級要求的資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制考核目標(biāo)的原則，經(jīng)過反復(fù)論證，優(yōu)化篩選，按照“攬、于、管、算、收”的管理程序，建立了承攬工程、企業(yè)總產(chǎn)值、質(zhì)量安全、實現(xiàn)利潤、國有資產(chǎn)保值增值、上交貨幣資金6大責(zé)任目標(biāo)體系和發(fā)展目標(biāo)體系。責(zé)任目標(biāo)為否決性目標(biāo)，必須完成；發(fā)展目標(biāo)作為指導(dǎo)性目標(biāo)，納入方針目標(biāo)管理。
二是科學(xué)測算體系。依據(jù)各單位的發(fā)展需求、生產(chǎn)經(jīng)營能力、上年度剩余工程量和本年度的工程經(jīng)營規(guī)模及市場資源利用系數(shù)綜合測算承攬工程目標(biāo)；依據(jù)人均產(chǎn)值、國有資產(chǎn)占有額和工資總額測算企業(yè)總產(chǎn)值責(zé)任目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)；根據(jù)企業(yè)質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)和安全生產(chǎn)要求，綜合測算確定質(zhì)量安全責(zé)任目標(biāo)；根據(jù)企業(yè)的國有資產(chǎn)保值增值率和產(chǎn)值利潤率，結(jié)合各單位的資源配置狀況、固定成本高低及綜合管理水平等因素，測算實現(xiàn)利潤責(zé)任目標(biāo)；依據(jù)經(jīng)營性資產(chǎn)占用額測算上交局利潤目標(biāo)；依據(jù)人員和工程產(chǎn)出比例五類四檔測算上交局管理費目標(biāo)；后再根據(jù)上述因素，綜合測算國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任目標(biāo)。
三是監(jiān)督考評體系。局成立資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制考評領(lǐng)導(dǎo)小組，在充分調(diào)查研究和監(jiān)督檢查的基礎(chǔ)上，年底依據(jù)資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任（合同）書、年度資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任 （合同）書執(zhí)行報告、年度財務(wù)決算報告、業(yè)務(wù)統(tǒng)計報表和局有關(guān)職能部門考核意見等，全面考核獎懲。
2.規(guī)范了5種責(zé)任（合同）書文本。我們根據(jù)局屬單位的實際情況，分別制定了5種責(zé)任（合同）書文本，按照主體平等、獎懲對等、責(zé)權(quán)一致的原則，規(guī)范了責(zé)任（合同）書內(nèi)容，增強了出資人代表和經(jīng)營者的責(zé)任意識和履約意識。5種責(zé)任書文本是：以六大責(zé)任目標(biāo)為內(nèi)容的局與工程處的資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任（合同）書；以資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)為基礎(chǔ)，根據(jù)經(jīng)營特點確定生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)的局與各總公司的資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任 （合同）書；以資產(chǎn)保值增值、基地管理和經(jīng)營創(chuàng)收為主要目標(biāo)的局與兩個基地的資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任（合同）書；以經(jīng)費自給率、醫(yī)療管理和經(jīng)營創(chuàng)收為主要目標(biāo)的局與中心醫(yī)院的資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任（合同）書；以經(jīng)費自給率、教學(xué)質(zhì)量和學(xué)生管理為主要目標(biāo)的局與技工學(xué)校的資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任（合同）書。
三、資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制運行體系的主要特征
我局實施的《施工企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制運行體系》是根據(jù)國家有關(guān)政策要求，結(jié)合施工企業(yè)的具體特點，在反復(fù)調(diào)查研究的基礎(chǔ)上制定的。該運行體系明確了實施資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制的基礎(chǔ)，即落實企業(yè)的法人財產(chǎn)權(quán)；規(guī)定了資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制的形式和內(nèi)容；理順了出資者和經(jīng)營者的責(zé)權(quán)利關(guān)系；確定和完善了資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制的考核指標(biāo)及測算方法；建立和規(guī)范了三大運行體系；實施資產(chǎn)經(jīng)營抵押金制度，增加風(fēng)險責(zé)任；推行工程項目管理效益目標(biāo)責(zé)任制和工程質(zhì)量管理責(zé)任制；確立企業(yè)發(fā)展目標(biāo)體系，納入方針目標(biāo)管理；建立健全了國有資產(chǎn)營運、監(jiān)管體系；促使企業(yè)全面優(yōu)化產(chǎn)權(quán)關(guān)系、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營方式、管理模式和責(zé)任制度，努力提高企業(yè)經(jīng)濟效益，確保國有資產(chǎn)保值增值。其特征主要表現(xiàn)在：
（1）制度上的規(guī)范性。即制定出臺了《局資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制暫行辦法》，規(guī)范了資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制的形式和內(nèi)容，明確了出資者代表與經(jīng)營者的權(quán)責(zé)，確定了責(zé)任目標(biāo)的測算方法和依據(jù)，規(guī)定了經(jīng)營者的風(fēng)險責(zé)任和獎懲標(biāo)準。
（2）測算上的科學(xué)性。測算方法上，綜合運用量本利分析、定性定量分析等科學(xué)方法進行測算，保證測算方法的先進性、科學(xué)性及時效性。測算過程上，按照部門測算、逐級征求意見、討論修改的程序多次循環(huán)。
（3）責(zé)任上的風(fēng)險性。即通過實行抵押金制度，將經(jīng)營方黨政主管和領(lǐng)導(dǎo)班子成員的經(jīng)濟利益與企業(yè)的經(jīng)營成果緊密掛鉤。
（4）責(zé)任（合同）主體平等性。即在資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任 （合同）書中，局以國有資產(chǎn)出資者代表、處以經(jīng)營方的形式出現(xiàn)，有別于行政管理上的上下級關(guān)系；同時責(zé)任書（合同）主要條款，平等體現(xiàn)雙方的責(zé)任、權(quán)力和利益。
（5）管理上的系統(tǒng)性。即資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制運行體系包容了企業(yè)管理的主要內(nèi)容，與企業(yè)的改革和發(fā)展緊密相連，與企業(yè)管理的諸要素在動態(tài)優(yōu)化的基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)發(fā)展。
四、資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制運行體系的理論依據(jù)
資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制是以實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值為核心、以提高國有資產(chǎn)營運質(zhì)量和效率及企業(yè)經(jīng)濟效益為目的的經(jīng)營責(zé)任管理制度。其基本含義是通過明確出資者的經(jīng)營者的責(zé)權(quán)利關(guān)系，落實企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)，確立企業(yè)的市場主體地位，建立與社會主義市場經(jīng)濟相適應(yīng)的國有資產(chǎn)營運、監(jiān)管體系，激勵企業(yè)圍繞保值增值責(zé)任和經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，改革管理體制和經(jīng)營機制，調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和營運方式，優(yōu)化生產(chǎn)要素配置，力求經(jīng)濟效益和資產(chǎn)增值大化。主要運用了以下現(xiàn)代化管理基本原理：
1.量本利分析原理。運用量本利分析法的邊際貢獻模型和利潤模型，認真測算企業(yè)年度承攬工程任務(wù)、總產(chǎn)值、保交產(chǎn)值、實現(xiàn)利潤、上交貨幣資金等指標(biāo)。
2.目標(biāo)管理原理。按照目標(biāo)管理原則，經(jīng)過從上到下的多次調(diào)研論證和從下到上的多次反饋完善，測算確定各項責(zé)任目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)，體現(xiàn)了公平、公開、公正、透明的原則，并在目標(biāo)的實施、考核、評價過程中，落實職工“自我控制”，從而激發(fā)職工的主動性和創(chuàng)造性，千方百計完成資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)。
3.系統(tǒng)管理原理。從全局的立場出發(fā)，堅持用動態(tài)觀點，保持事物的內(nèi)在聯(lián)系，求得質(zhì)量上、經(jīng)濟上、時間上的佳效益。從內(nèi)容上，資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制運行體系是責(zé)任目標(biāo)體系、科學(xué)測算體系和監(jiān)督考評體系等內(nèi)容的有機組合；從過程上，資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制運行體系涉及國有資產(chǎn)保值增值指標(biāo)的測算確定、組織實施、監(jiān)督考核、獎懲兌現(xiàn)等資產(chǎn)經(jīng)營和管理的每一個環(huán)節(jié)；從關(guān)系上，資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制運行體系與企業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營結(jié)構(gòu)、管理體制等密切相關(guān)；從發(fā)展上，資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制運行體系的責(zé)任指標(biāo)一年一定，在動態(tài)管理的基礎(chǔ)上逐步優(yōu)化?？傊?，資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制運行體系全面地融入了全過程、全要素、全員式的系統(tǒng)化管理思想。
資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制運行體系運用上述原理的基礎(chǔ)上，還綜合地運用了統(tǒng)計學(xué)原理、責(zé)任會計、滾動計劃及投入產(chǎn)出法等科學(xué)管理原理。
五、成果應(yīng)用和推廣情況
自1993年開始，我局堅持統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實施、重點突破、逐步完善的策略，積極探索和有效推行資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制，大體經(jīng)歷了以下三個階段：第一階段探索推行階段（1993——1995年）。主要解決局與所屬單位權(quán)責(zé)不清，所屬單位風(fēng)險意識和責(zé)任意識淡薄等問題；第二階段配套完善階段（1996—— 1997年）。主要解決企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不盡合理，工程處和局屬總公司的市場主體地位不明確，企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)不到位等問題；第三階段正常運行階段 （1998— 1999年）。主要是進一步明確出資者代表和經(jīng)營者的權(quán)責(zé)，完善責(zé)任目標(biāo)體系和發(fā)展目標(biāo)體系。總之，通過有計劃、有重點的分步實施，形成了獨具特色的資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制運行體系。
1995年2月在“全國企業(yè)管理工作會議”上，我局就實施資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制的實踐與探討向大會做了書面經(jīng)驗介紹，得到了國家經(jīng)貿(mào)委和鐵道部的肯定。 1998年，在中國鐵道建筑總公司召開的資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制推廣研討會上，做了典型經(jīng)驗介紹，并在總公司系統(tǒng)推廣應(yīng)用；2000年先后被中國施工企業(yè)管理協(xié)會和鐵道建筑總公司評為“現(xiàn)代化管理成果一等獎”。
六、推行資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制運行體系的效應(yīng)
1.理順內(nèi)部責(zé)權(quán)利關(guān)系，充分調(diào)動了各方面的內(nèi)在動力。為促使企業(yè)的經(jīng)營機制與市場經(jīng)濟相適應(yīng)，從1994年開始，我們就著手調(diào)整理順內(nèi)部關(guān)系，并按照多層次的責(zé)權(quán)利劃分，規(guī)范運行，協(xié)調(diào)發(fā)展。即：
局作為企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營和生產(chǎn)經(jīng)營的核心層，是企業(yè)的決策中心。重點是通過生產(chǎn)經(jīng)營管理和資本運營、資產(chǎn)重組以及規(guī)定范圍內(nèi)產(chǎn)權(quán)流動與交易，使資產(chǎn)在流動中增值，盡可能地盤活資產(chǎn)，優(yōu)化資源配置，大限度地發(fā)揮資產(chǎn)的效能，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的目標(biāo)。
工程處（總公司）作為企業(yè)經(jīng)營管理主體層，是企業(yè)的利潤中心。重點通過“攬、干、管、算、收”5個環(huán)節(jié)的有效運作，對授權(quán)經(jīng)營的國有資產(chǎn)負保值增值責(zé)任。
工程項目部作為企業(yè)從事工程管理的派出機構(gòu)，是企業(yè)的成本中心。主要是通過工程項目的施工組織、優(yōu)化資源配置和各項管理活動，創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，降低成本消耗，造就高素質(zhì)的專業(yè)化施工作業(yè)隊。
2.落實經(jīng)營自主權(quán)，確立了工程處（總公司）的市場主體地位。
一是本著放下去有利于整體搞活，集中有利于全局發(fā)展的基本原則，重點下放了9個方面的經(jīng)營自主權(quán)，即：經(jīng)營決策權(quán)，勞務(wù)定價權(quán)，設(shè)備更新管理使用權(quán)，物資采購權(quán)，資產(chǎn)占有使用權(quán)，勞動用工權(quán)，人事管理權(quán)，內(nèi)部機構(gòu)、人員編制確定權(quán)，項目管理形式自主權(quán)等。
二是明確各工程和總公司都是經(jīng)營主體、管理主體、投資主體和競爭主體，自主經(jīng)營、自負盈虧，依靠自身力量和獨立自主的經(jīng)營活動，搶占項目，搶占地域，搶占市場，逐步在市場主體位置上就位。
三是堅持激勵和約束相結(jié)合的原則，制定了一系列完善配套的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理規(guī)則，即：重大問題集體決策規(guī)則、工程經(jīng)營管理規(guī)則、工程質(zhì)量管理規(guī)則、資金管理規(guī)則、設(shè)備更新管理規(guī)則、物資采供管理規(guī)則、外部勞務(wù)管理規(guī)則和小型項目管理規(guī)則。
3.轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，完善經(jīng)營管理方式。為了有計劃有步驟地解決企業(yè)管理體制和運行機制方面深層次矛盾，對局屬部分單位實行了轉(zhuǎn)機改制和資產(chǎn)重組，撤并了一些無市場、無效益，甚至虧損的實體和項目，集中生產(chǎn)要素發(fā)展效益型項目，撤消了一些非經(jīng)營管理機構(gòu)，減少了管理費開支；支持已具有一定經(jīng)營規(guī)模的原8個辦事處全部改制為實業(yè)總公司，并相繼注冊登記；對局處機關(guān)的編制體制進行了調(diào)整，分流人員達400人以上。
4.調(diào)整企業(yè)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，實施了多元化競爭發(fā)展戰(zhàn)略。在建筑業(yè)上，重點是通過建立和完善科技開發(fā)、施工管理、設(shè)備更新和人才培訓(xùn)體系，著力開發(fā)高層建設(shè)、高等級公路、長大隧道、深水高橋、大型市政、水利水電、地下綜合工程等拳頭產(chǎn)品，培育技術(shù)特色，建立了以建筑市場需求為依托的建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
在多種經(jīng)營發(fā)展上，重點是堅持以開發(fā)有競爭力的定型產(chǎn)品為目標(biāo)，發(fā)展加工制造業(yè)；以建筑業(yè)相關(guān)產(chǎn)品為重心，開發(fā)建材業(yè)和裝飾業(yè)；以區(qū)域聯(lián)合經(jīng)營為紐帶，搞活商貿(mào)和旅游服務(wù)業(yè)；以延伸經(jīng)營和優(yōu)質(zhì)服務(wù)為宗旨，搞活物資流通和倉儲業(yè)，開創(chuàng)了多元化經(jīng)營、多渠道創(chuàng)收的局面。
隨著資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制的不斷完善，我們還重點深化了企業(yè)各項配套改革。尤其是在分配制度改革上，堅持職工收入與責(zé)任和貢獻大小掛鉤的分配辦法，試行機關(guān)崗位責(zé)任工資，根據(jù)個人工作實績上下浮動；項目部人員試行責(zé)任目標(biāo)浮動工資，根據(jù)項目工期、質(zhì)量、安全、成本和上交貨幣資金及崗位責(zé)任和業(yè)績上下浮動；工程隊實行責(zé)任成本浮動工資，職工收入取決于責(zé)任、貢獻和成本。有效地保證了分配的公平合理。
通過資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制運行體系的逐步完善和全面推行，促使出資人、經(jīng)營者和廣大職工的資產(chǎn)保值增值意識明顯增強；改革、管理、創(chuàng)新和發(fā)展步伐顯著加快；企業(yè)競爭能力、技術(shù)創(chuàng)新能力和質(zhì)量效益水平上了一個新臺階；消滅虧損企業(yè)、減少虧損項目成績突出；職工隊伍素質(zhì)和企業(yè)綜合實力穩(wěn)步提高。1999年企業(yè)國有凈資產(chǎn)、利潤、貨幣資金分別比1993年增長 10790萬元、1530.7萬元、60317萬元，完成總產(chǎn)值平均每年遞增22.04%；1993年到1999年，累計上交國家稅費33158萬元； 1997年和1998年綜合經(jīng)濟效益名列中國鐵道建筑總公司第一名；1996年至1999年獲省、部優(yōu)工程14項，“魯班獎”工程3項；工程質(zhì)量合格率 100%，優(yōu)良率達95%以上；連續(xù)7年獲鐵道部“勞動安全”獎杯；先后兩次分別榮獲“全國施工企業(yè)管理優(yōu)秀獎”和“全國先進施工企業(yè)”稱號。
一、資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制運行體系實施的背景
1993年以前，我局的經(jīng)營機制和管理體制雖能主動適應(yīng)建筑市場的需求變化并不斷改革，但始終未能突破傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制的管理體制，產(chǎn)權(quán)不清、權(quán)責(zé)不明、層次過多、責(zé)任缺位等深層次問題還沒有徹底解決，重投入、輕產(chǎn)出，重產(chǎn)值、輕效益，“以改代管”、“以包代管”的現(xiàn)象依然存在。具體表現(xiàn)為“三個矛盾”：一是管理體制與市場經(jīng)濟體制不適應(yīng)的矛盾；二是投入產(chǎn)出比例不協(xié)調(diào)的矛盾；三是內(nèi)部責(zé)權(quán)利關(guān)系不清晰的矛盾。因此，要解決這些問題，就需要推行資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制，建立起適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的國有資產(chǎn)營運、監(jiān)管體系，理順企業(yè)內(nèi)部責(zé)權(quán)利關(guān)系，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，保證國有資產(chǎn)的保值增值。
二、資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制運行體系的主要內(nèi)容
1.建立了三大運行體系
一是責(zé)任目標(biāo)體系。根據(jù)資產(chǎn)經(jīng)營與生產(chǎn)經(jīng)營相結(jié)合的原則，先是確立了承攬工程、完成企業(yè)總產(chǎn)值、實現(xiàn)企業(yè)收益、資產(chǎn)增值和上交貨幣資金5項責(zé)任目標(biāo)和質(zhì)量、安全、工期履約率、技術(shù)進步貢獻率和節(jié)能降耗5項考核目標(biāo)，并將責(zé)任目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營者和職工利益掛鉤，稱為“五包五保一掛鉤”責(zé)任目標(biāo)體系；隨后按照既能反映我局資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制的具體特點和實際，又能涵蓋上級要求的資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制考核目標(biāo)的原則，經(jīng)過反復(fù)論證，優(yōu)化篩選，按照“攬、于、管、算、收”的管理程序，建立了承攬工程、企業(yè)總產(chǎn)值、質(zhì)量安全、實現(xiàn)利潤、國有資產(chǎn)保值增值、上交貨幣資金6大責(zé)任目標(biāo)體系和發(fā)展目標(biāo)體系。責(zé)任目標(biāo)為否決性目標(biāo)，必須完成；發(fā)展目標(biāo)作為指導(dǎo)性目標(biāo)，納入方針目標(biāo)管理。
二是科學(xué)測算體系。依據(jù)各單位的發(fā)展需求、生產(chǎn)經(jīng)營能力、上年度剩余工程量和本年度的工程經(jīng)營規(guī)模及市場資源利用系數(shù)綜合測算承攬工程目標(biāo)；依據(jù)人均產(chǎn)值、國有資產(chǎn)占有額和工資總額測算企業(yè)總產(chǎn)值責(zé)任目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)；根據(jù)企業(yè)質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)和安全生產(chǎn)要求，綜合測算確定質(zhì)量安全責(zé)任目標(biāo)；根據(jù)企業(yè)的國有資產(chǎn)保值增值率和產(chǎn)值利潤率，結(jié)合各單位的資源配置狀況、固定成本高低及綜合管理水平等因素，測算實現(xiàn)利潤責(zé)任目標(biāo)；依據(jù)經(jīng)營性資產(chǎn)占用額測算上交局利潤目標(biāo)；依據(jù)人員和工程產(chǎn)出比例五類四檔測算上交局管理費目標(biāo)；后再根據(jù)上述因素，綜合測算國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任目標(biāo)。
三是監(jiān)督考評體系。局成立資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制考評領(lǐng)導(dǎo)小組，在充分調(diào)查研究和監(jiān)督檢查的基礎(chǔ)上，年底依據(jù)資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任（合同）書、年度資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任 （合同）書執(zhí)行報告、年度財務(wù)決算報告、業(yè)務(wù)統(tǒng)計報表和局有關(guān)職能部門考核意見等，全面考核獎懲。
2.規(guī)范了5種責(zé)任（合同）書文本。我們根據(jù)局屬單位的實際情況，分別制定了5種責(zé)任（合同）書文本，按照主體平等、獎懲對等、責(zé)權(quán)一致的原則，規(guī)范了責(zé)任（合同）書內(nèi)容，增強了出資人代表和經(jīng)營者的責(zé)任意識和履約意識。5種責(zé)任書文本是：以六大責(zé)任目標(biāo)為內(nèi)容的局與工程處的資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任（合同）書；以資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)為基礎(chǔ)，根據(jù)經(jīng)營特點確定生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)的局與各總公司的資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任 （合同）書；以資產(chǎn)保值增值、基地管理和經(jīng)營創(chuàng)收為主要目標(biāo)的局與兩個基地的資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任（合同）書；以經(jīng)費自給率、醫(yī)療管理和經(jīng)營創(chuàng)收為主要目標(biāo)的局與中心醫(yī)院的資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任（合同）書；以經(jīng)費自給率、教學(xué)質(zhì)量和學(xué)生管理為主要目標(biāo)的局與技工學(xué)校的資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任（合同）書。
三、資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制運行體系的主要特征
我局實施的《施工企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制運行體系》是根據(jù)國家有關(guān)政策要求，結(jié)合施工企業(yè)的具體特點，在反復(fù)調(diào)查研究的基礎(chǔ)上制定的。該運行體系明確了實施資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制的基礎(chǔ)，即落實企業(yè)的法人財產(chǎn)權(quán)；規(guī)定了資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制的形式和內(nèi)容；理順了出資者和經(jīng)營者的責(zé)權(quán)利關(guān)系；確定和完善了資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制的考核指標(biāo)及測算方法；建立和規(guī)范了三大運行體系；實施資產(chǎn)經(jīng)營抵押金制度，增加風(fēng)險責(zé)任；推行工程項目管理效益目標(biāo)責(zé)任制和工程質(zhì)量管理責(zé)任制；確立企業(yè)發(fā)展目標(biāo)體系，納入方針目標(biāo)管理；建立健全了國有資產(chǎn)營運、監(jiān)管體系；促使企業(yè)全面優(yōu)化產(chǎn)權(quán)關(guān)系、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營方式、管理模式和責(zé)任制度，努力提高企業(yè)經(jīng)濟效益，確保國有資產(chǎn)保值增值。其特征主要表現(xiàn)在：
（1）制度上的規(guī)范性。即制定出臺了《局資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制暫行辦法》，規(guī)范了資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制的形式和內(nèi)容，明確了出資者代表與經(jīng)營者的權(quán)責(zé)，確定了責(zé)任目標(biāo)的測算方法和依據(jù)，規(guī)定了經(jīng)營者的風(fēng)險責(zé)任和獎懲標(biāo)準。
（2）測算上的科學(xué)性。測算方法上，綜合運用量本利分析、定性定量分析等科學(xué)方法進行測算，保證測算方法的先進性、科學(xué)性及時效性。測算過程上，按照部門測算、逐級征求意見、討論修改的程序多次循環(huán)。
（3）責(zé)任上的風(fēng)險性。即通過實行抵押金制度，將經(jīng)營方黨政主管和領(lǐng)導(dǎo)班子成員的經(jīng)濟利益與企業(yè)的經(jīng)營成果緊密掛鉤。
（4）責(zé)任（合同）主體平等性。即在資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任 （合同）書中，局以國有資產(chǎn)出資者代表、處以經(jīng)營方的形式出現(xiàn)，有別于行政管理上的上下級關(guān)系；同時責(zé)任書（合同）主要條款，平等體現(xiàn)雙方的責(zé)任、權(quán)力和利益。
（5）管理上的系統(tǒng)性。即資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制運行體系包容了企業(yè)管理的主要內(nèi)容，與企業(yè)的改革和發(fā)展緊密相連，與企業(yè)管理的諸要素在動態(tài)優(yōu)化的基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)發(fā)展。
四、資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制運行體系的理論依據(jù)
資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制是以實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值為核心、以提高國有資產(chǎn)營運質(zhì)量和效率及企業(yè)經(jīng)濟效益為目的的經(jīng)營責(zé)任管理制度。其基本含義是通過明確出資者的經(jīng)營者的責(zé)權(quán)利關(guān)系，落實企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)，確立企業(yè)的市場主體地位，建立與社會主義市場經(jīng)濟相適應(yīng)的國有資產(chǎn)營運、監(jiān)管體系，激勵企業(yè)圍繞保值增值責(zé)任和經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，改革管理體制和經(jīng)營機制，調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和營運方式，優(yōu)化生產(chǎn)要素配置，力求經(jīng)濟效益和資產(chǎn)增值大化。主要運用了以下現(xiàn)代化管理基本原理：
1.量本利分析原理。運用量本利分析法的邊際貢獻模型和利潤模型，認真測算企業(yè)年度承攬工程任務(wù)、總產(chǎn)值、保交產(chǎn)值、實現(xiàn)利潤、上交貨幣資金等指標(biāo)。
2.目標(biāo)管理原理。按照目標(biāo)管理原則，經(jīng)過從上到下的多次調(diào)研論證和從下到上的多次反饋完善，測算確定各項責(zé)任目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)，體現(xiàn)了公平、公開、公正、透明的原則，并在目標(biāo)的實施、考核、評價過程中，落實職工“自我控制”，從而激發(fā)職工的主動性和創(chuàng)造性，千方百計完成資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)。
3.系統(tǒng)管理原理。從全局的立場出發(fā)，堅持用動態(tài)觀點，保持事物的內(nèi)在聯(lián)系，求得質(zhì)量上、經(jīng)濟上、時間上的佳效益。從內(nèi)容上，資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制運行體系是責(zé)任目標(biāo)體系、科學(xué)測算體系和監(jiān)督考評體系等內(nèi)容的有機組合；從過程上，資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制運行體系涉及國有資產(chǎn)保值增值指標(biāo)的測算確定、組織實施、監(jiān)督考核、獎懲兌現(xiàn)等資產(chǎn)經(jīng)營和管理的每一個環(huán)節(jié)；從關(guān)系上，資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制運行體系與企業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營結(jié)構(gòu)、管理體制等密切相關(guān)；從發(fā)展上，資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制運行體系的責(zé)任指標(biāo)一年一定，在動態(tài)管理的基礎(chǔ)上逐步優(yōu)化?？傊?，資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制運行體系全面地融入了全過程、全要素、全員式的系統(tǒng)化管理思想。
資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制運行體系運用上述原理的基礎(chǔ)上，還綜合地運用了統(tǒng)計學(xué)原理、責(zé)任會計、滾動計劃及投入產(chǎn)出法等科學(xué)管理原理。
五、成果應(yīng)用和推廣情況
自1993年開始，我局堅持統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實施、重點突破、逐步完善的策略，積極探索和有效推行資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制，大體經(jīng)歷了以下三個階段：第一階段探索推行階段（1993——1995年）。主要解決局與所屬單位權(quán)責(zé)不清，所屬單位風(fēng)險意識和責(zé)任意識淡薄等問題；第二階段配套完善階段（1996—— 1997年）。主要解決企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不盡合理，工程處和局屬總公司的市場主體地位不明確，企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)不到位等問題；第三階段正常運行階段 （1998— 1999年）。主要是進一步明確出資者代表和經(jīng)營者的權(quán)責(zé)，完善責(zé)任目標(biāo)體系和發(fā)展目標(biāo)體系。總之，通過有計劃、有重點的分步實施，形成了獨具特色的資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制運行體系。
1995年2月在“全國企業(yè)管理工作會議”上，我局就實施資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制的實踐與探討向大會做了書面經(jīng)驗介紹，得到了國家經(jīng)貿(mào)委和鐵道部的肯定。 1998年，在中國鐵道建筑總公司召開的資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制推廣研討會上，做了典型經(jīng)驗介紹，并在總公司系統(tǒng)推廣應(yīng)用；2000年先后被中國施工企業(yè)管理協(xié)會和鐵道建筑總公司評為“現(xiàn)代化管理成果一等獎”。
六、推行資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制運行體系的效應(yīng)
1.理順內(nèi)部責(zé)權(quán)利關(guān)系，充分調(diào)動了各方面的內(nèi)在動力。為促使企業(yè)的經(jīng)營機制與市場經(jīng)濟相適應(yīng)，從1994年開始，我們就著手調(diào)整理順內(nèi)部關(guān)系，并按照多層次的責(zé)權(quán)利劃分，規(guī)范運行，協(xié)調(diào)發(fā)展。即：
局作為企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營和生產(chǎn)經(jīng)營的核心層，是企業(yè)的決策中心。重點是通過生產(chǎn)經(jīng)營管理和資本運營、資產(chǎn)重組以及規(guī)定范圍內(nèi)產(chǎn)權(quán)流動與交易，使資產(chǎn)在流動中增值，盡可能地盤活資產(chǎn)，優(yōu)化資源配置，大限度地發(fā)揮資產(chǎn)的效能，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的目標(biāo)。
工程處（總公司）作為企業(yè)經(jīng)營管理主體層，是企業(yè)的利潤中心。重點通過“攬、干、管、算、收”5個環(huán)節(jié)的有效運作，對授權(quán)經(jīng)營的國有資產(chǎn)負保值增值責(zé)任。
工程項目部作為企業(yè)從事工程管理的派出機構(gòu)，是企業(yè)的成本中心。主要是通過工程項目的施工組織、優(yōu)化資源配置和各項管理活動，創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，降低成本消耗，造就高素質(zhì)的專業(yè)化施工作業(yè)隊。
2.落實經(jīng)營自主權(quán)，確立了工程處（總公司）的市場主體地位。
一是本著放下去有利于整體搞活，集中有利于全局發(fā)展的基本原則，重點下放了9個方面的經(jīng)營自主權(quán)，即：經(jīng)營決策權(quán)，勞務(wù)定價權(quán)，設(shè)備更新管理使用權(quán)，物資采購權(quán)，資產(chǎn)占有使用權(quán)，勞動用工權(quán)，人事管理權(quán)，內(nèi)部機構(gòu)、人員編制確定權(quán)，項目管理形式自主權(quán)等。
二是明確各工程和總公司都是經(jīng)營主體、管理主體、投資主體和競爭主體，自主經(jīng)營、自負盈虧，依靠自身力量和獨立自主的經(jīng)營活動，搶占項目，搶占地域，搶占市場，逐步在市場主體位置上就位。
三是堅持激勵和約束相結(jié)合的原則，制定了一系列完善配套的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理規(guī)則，即：重大問題集體決策規(guī)則、工程經(jīng)營管理規(guī)則、工程質(zhì)量管理規(guī)則、資金管理規(guī)則、設(shè)備更新管理規(guī)則、物資采供管理規(guī)則、外部勞務(wù)管理規(guī)則和小型項目管理規(guī)則。
3.轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，完善經(jīng)營管理方式。為了有計劃有步驟地解決企業(yè)管理體制和運行機制方面深層次矛盾，對局屬部分單位實行了轉(zhuǎn)機改制和資產(chǎn)重組，撤并了一些無市場、無效益，甚至虧損的實體和項目，集中生產(chǎn)要素發(fā)展效益型項目，撤消了一些非經(jīng)營管理機構(gòu)，減少了管理費開支；支持已具有一定經(jīng)營規(guī)模的原8個辦事處全部改制為實業(yè)總公司，并相繼注冊登記；對局處機關(guān)的編制體制進行了調(diào)整，分流人員達400人以上。
4.調(diào)整企業(yè)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，實施了多元化競爭發(fā)展戰(zhàn)略。在建筑業(yè)上，重點是通過建立和完善科技開發(fā)、施工管理、設(shè)備更新和人才培訓(xùn)體系，著力開發(fā)高層建設(shè)、高等級公路、長大隧道、深水高橋、大型市政、水利水電、地下綜合工程等拳頭產(chǎn)品，培育技術(shù)特色，建立了以建筑市場需求為依托的建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
在多種經(jīng)營發(fā)展上，重點是堅持以開發(fā)有競爭力的定型產(chǎn)品為目標(biāo)，發(fā)展加工制造業(yè)；以建筑業(yè)相關(guān)產(chǎn)品為重心，開發(fā)建材業(yè)和裝飾業(yè)；以區(qū)域聯(lián)合經(jīng)營為紐帶，搞活商貿(mào)和旅游服務(wù)業(yè)；以延伸經(jīng)營和優(yōu)質(zhì)服務(wù)為宗旨，搞活物資流通和倉儲業(yè)，開創(chuàng)了多元化經(jīng)營、多渠道創(chuàng)收的局面。
隨著資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制的不斷完善，我們還重點深化了企業(yè)各項配套改革。尤其是在分配制度改革上，堅持職工收入與責(zé)任和貢獻大小掛鉤的分配辦法，試行機關(guān)崗位責(zé)任工資，根據(jù)個人工作實績上下浮動；項目部人員試行責(zé)任目標(biāo)浮動工資，根據(jù)項目工期、質(zhì)量、安全、成本和上交貨幣資金及崗位責(zé)任和業(yè)績上下浮動；工程隊實行責(zé)任成本浮動工資，職工收入取決于責(zé)任、貢獻和成本。有效地保證了分配的公平合理。
通過資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制運行體系的逐步完善和全面推行，促使出資人、經(jīng)營者和廣大職工的資產(chǎn)保值增值意識明顯增強；改革、管理、創(chuàng)新和發(fā)展步伐顯著加快；企業(yè)競爭能力、技術(shù)創(chuàng)新能力和質(zhì)量效益水平上了一個新臺階；消滅虧損企業(yè)、減少虧損項目成績突出；職工隊伍素質(zhì)和企業(yè)綜合實力穩(wěn)步提高。1999年企業(yè)國有凈資產(chǎn)、利潤、貨幣資金分別比1993年增長 10790萬元、1530.7萬元、60317萬元，完成總產(chǎn)值平均每年遞增22.04%；1993年到1999年，累計上交國家稅費33158萬元； 1997年和1998年綜合經(jīng)濟效益名列中國鐵道建筑總公司第一名；1996年至1999年獲省、部優(yōu)工程14項，“魯班獎”工程3項；工程質(zhì)量合格率 100%，優(yōu)良率達95%以上；連續(xù)7年獲鐵道部“勞動安全”獎杯；先后兩次分別榮獲“全國施工企業(yè)管理優(yōu)秀獎”和“全國先進施工企業(yè)”稱號。