·第一步，項目目標動態(tài)控制的準備工作：將項目的目標進行分解，以確定用于目標控制的計劃值。
·第二步，在項目實施過程中項目目標的動態(tài)控制：收集項目目標的實際值，如實際投資，實際進度等；定期（如每兩周或每月）進行項目目標的計劃值和實際值的比較；通過項目目標的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進行糾偏。
·第三步，如有必要，則進行項目目標的調(diào)整，目標調(diào)整后再回復(fù)到第一步。
⑶由于在項目目標動態(tài)控制時要進行大量數(shù)據(jù)的處理，當項目的規(guī)模比較大，數(shù)據(jù)處理的量就相當可觀，采用計算機輔助的手段有助于項目目標動態(tài)控制的數(shù)據(jù)處理。
（4）項目目標動態(tài)控制的糾偏措施主要包括：
·組織措施；
·管理措施；
·經(jīng)濟措施；
·技術(shù)措施等。
1Z201062應(yīng)用動態(tài)控制原理控制進度的方法
⑴項目進度目標的分解
從項目開始和在項目實施過程中，逐步地由宏觀到微觀，由粗到細編制深度不同的總進度綱要、總進度規(guī)劃、總進度計劃、各子系統(tǒng)和各子項目進度計劃等。
通過總進度綱要和總進度規(guī)劃的編制以分析和論證項目進度目標實現(xiàn)的可能性，并對項目進度目標進行分解，確定里程碑事件的進度目標。里程碑事件的進度目標可作為進度控制的重要依據(jù)。
⑵進度的計劃值和實際值的比較
以里程碑事件的進度目標值或再細化的進度目標值作為進度的計劃值。進度的實際值指的是相對于里程碑事件或再細化的分項工作的實際進度。進度的計劃值和實際值的比較是定量的數(shù)據(jù)比較。
⑶進度糾偏的措施·組織措施，如：調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等。
·管理措施，如：分析由于管理的原因而影響進度的問題，并采取相應(yīng)的措施；調(diào)整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等。
·經(jīng)濟措施，如：及時解決工程款支付和落實加快工程進度所需的資金等。
·技術(shù)措施，如：改進施工方法和改變施工機具等。
1Z201063應(yīng)用動態(tài)控制原理控制投資的方法
⑴項目投資目標的分解
通過編制投資規(guī)劃、工程概算和預(yù)算，分析和論證項目投資目標實現(xiàn)的可能性，并對項目投資目標進行分解。
⑵投資的計劃值和實際值的比較
投資控制包括設(shè)計過程的投資控制和施工過程的投資控制，其中前者更為重要。
在設(shè)計過程中投資的計劃值和實際值的比較，即工程概算與投資規(guī)劃的比較，以及工程預(yù)算與概算的比較。
在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較包括：
·工程合同價與工程概算的比較；
·工程合同價與工程預(yù)算的比較；
·工程款支付與工程概算的比較；
·工程款支付與工程預(yù)算的比較；
·工程款支付與工程合同價的比較；
·工程決算與工程概算、工程預(yù)算和工程合同價的比較。
由上可知，投資的計劃值和實際值是相對的，如：相對于工程預(yù)算而言，工程概算是投資的計劃值；相對于工程合同價，則工程概算和工程預(yù)算都可作為投資的計劃值等。
⑶投資控制的糾偏措施
·組織措施，如：調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等。
·管理措施，如：采取限額設(shè)計 的方法，調(diào)整投資控制的方法和手段，采用價值工程的方法等。
·經(jīng)濟措施，如：制定節(jié)約投資的獎勵措施等。
·技術(shù)措施，如：調(diào)整或修改設(shè)計，優(yōu)化施工方法等。
1Z201070掌握施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任
1Z201071施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)
⑴2003年2月27日《國務(wù)院關(guān)于取消第二批行政審批項目和改變一批行政審批項目管理方式的決定》（國發(fā)[2003]5號）規(guī)定：“取消建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)核準，由注冊建造師代替，并設(shè)立過渡期”（引自建設(shè)部《關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知》，建市[2003］86號）。
⑵“建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡的時間定為五年，即從國發(fā)[2003]5號文印發(fā)之日起至2008年2月27日止”?！斑^渡期內(nèi)，凡持有項目經(jīng)理資質(zhì)證書或者建造師注冊證書的人員，經(jīng)其所在企業(yè)聘用后均可擔(dān)任工程項目施工的項目經(jīng)理。過渡期滿后，大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔(dān)任；但取得建造師注冊證書的人員是否擔(dān)任工程項目施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定”（引自建設(shè)部《關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知》，建市[2003］86號）。
⑶“在全面實施建造師執(zhí)業(yè)資格制度后仍然要堅持落實項目經(jīng)理崗位責(zé)任制。項目經(jīng)理崗位是保證工程項目建設(shè)質(zhì)量、安全、工期的重要崗位”（引自建設(shè)部《關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知》，建市[2003］86號）。
（4）“本辦法所稱建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理（以下簡稱項目經(jīng)理），是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責(zé)的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人“（引自建設(shè)部《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》建建[1995]1號）。
（5）建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱，應(yīng)注意這兩個概念的區(qū)別和關(guān)系。
（6）在國際上，項目經(jīng)理的地位和作用，以及其特征如下 ：
·項目經(jīng)理是其上級任命的一個項目管理班子的負責(zé)人（領(lǐng)導(dǎo)人），但它并不一定是一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人；
·它的任務(wù)僅限于從事項目管理工作，其主要任務(wù)是項目目標的控制；
·在有些文獻中明確界定，項目經(jīng)理不是一個技術(shù)崗位，而是一個管理崗位；
·它是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于它是否有人事權(quán)、財權(quán)和物資采購權(quán)等管理權(quán)限，則由其上級確定。
1Z201072施工企業(yè)項目經(jīng)理的任務(wù)
⑴“項目經(jīng)理在承擔(dān)工程項目施工管理過程中，履行下列職責(zé)：
·貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度；
·嚴格財務(wù)制度，加強財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關(guān)系；
·執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)理負責(zé)履行的各項條款；
·對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標準，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟效益”（引自建設(shè)部《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》建建[1995]1號）。
⑵“項目經(jīng)理在承擔(dān)工程項目施工的管理過程中，應(yīng)當按照建筑施工企業(yè)與建設(shè)單位簽訂的工程承包合同，與本企業(yè)法定代表人簽訂項目承包合同，并在企業(yè)法定代表人授權(quán)范圍內(nèi)，行使以下管理權(quán)力：
·組織項目管理班子；
·以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔(dān)的工程項目有關(guān)的外部關(guān)系，受托簽署有關(guān)合同；
·指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設(shè)備等生產(chǎn)要素；
·選擇施工作業(yè)隊伍；
·進行合理的經(jīng)濟分配；
·企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力”（引自建設(shè)部《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》建建[1995]1號）。
⑴“要加強對建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理市場行為的監(jiān)督管理，對發(fā)生重大工程質(zhì)量安全事故或市場違法違規(guī)行為的項目經(jīng)理，必須依法予以嚴肅處理”（引自建設(shè)部《關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知》，建市[2003］86號）。
⑵“工程項目施工應(yīng)建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實行項目經(jīng)理負責(zé)制。項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負有全面管理的責(zé)任”（引自建設(shè)部《關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知》，建市[2003]86號）。
1Z201080掌握施工企業(yè)人力資源管理的概念和任務(wù)
1Z201081人力資源管理的概念
⑴人力資源管理的工作步驟如下：
·編制人力資源規(guī)劃；
·通過招聘增補員工；
·通過解聘減少員工；
·進行人員甄選，經(jīng)過以上四個步驟，可以確定和選聘到有能力的員工；
·員工的定向；
·員工的培訓(xùn)；
·形成能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識的能干的員工；
·員工的績效考評：
·員工的業(yè)務(wù)提高和發(fā)展
⑵項目人力資源管理包括有效地使用涉及項目的人員所需要的過程。項目人力資源管理的目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性，在項目承擔(dān)組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目標（參閱中國項目管理網(wǎng)www.project.net.cn）。
1Z201082人力資源管理的任務(wù)
⑴編制組織和人力資源規(guī)劃
組織和人力資源規(guī)劃是識別、確定和分派項目角色、職責(zé)和報告關(guān)系的過程。根據(jù)項目對人力資源的需求，建立項目組織結(jié)構(gòu)，組建和優(yōu)化項目管理班子，并將確定的項目角色、組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)和報告關(guān)系形成文檔。在項目生命期內(nèi)，制訂的組織和人力資源計劃既要有適當?shù)姆€(wěn)定性和連續(xù)性，又要隨項目的進展作必要的修改，以適應(yīng)變化了的情況。
⑵組織項目管理班子人員的獲取
項目管理班子的人員可通過外部招聘方式獲得，也可以對項目承擔(dān)組織內(nèi)的成員進行重新分配。選擇合適的獲取人員的政策、方法、技術(shù)和工具，以便于在適當?shù)臅r候獲得項目所需的高素質(zhì)的并且能互相合作的人員。有時可以通過招標、簽訂服務(wù)合同等方式，來獲取特定的人員，承擔(dān)項目的一部分或大部分工作。
⑶管理項目管理班子的成員
嚴格管理項目管理班子的成員，以提高工作效率。明確每個項目管理班子的成員的職責(zé)、權(quán)限和個人業(yè)績測量標準，以確保項目管理班子成員對工作的正確理解，并作為進行評估的基礎(chǔ)。按照規(guī)定的標準測量個人業(yè)績，提倡員工采取主動行動彌補業(yè)績中的不足，鼓勵員工在事業(yè)上取得更大成績。
·第二步，在項目實施過程中項目目標的動態(tài)控制：收集項目目標的實際值，如實際投資，實際進度等；定期（如每兩周或每月）進行項目目標的計劃值和實際值的比較；通過項目目標的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進行糾偏。
·第三步，如有必要，則進行項目目標的調(diào)整，目標調(diào)整后再回復(fù)到第一步。
⑶由于在項目目標動態(tài)控制時要進行大量數(shù)據(jù)的處理，當項目的規(guī)模比較大，數(shù)據(jù)處理的量就相當可觀，采用計算機輔助的手段有助于項目目標動態(tài)控制的數(shù)據(jù)處理。
（4）項目目標動態(tài)控制的糾偏措施主要包括：
·組織措施；
·管理措施；
·經(jīng)濟措施；
·技術(shù)措施等。
1Z201062應(yīng)用動態(tài)控制原理控制進度的方法
⑴項目進度目標的分解
從項目開始和在項目實施過程中，逐步地由宏觀到微觀，由粗到細編制深度不同的總進度綱要、總進度規(guī)劃、總進度計劃、各子系統(tǒng)和各子項目進度計劃等。
通過總進度綱要和總進度規(guī)劃的編制以分析和論證項目進度目標實現(xiàn)的可能性，并對項目進度目標進行分解，確定里程碑事件的進度目標。里程碑事件的進度目標可作為進度控制的重要依據(jù)。
⑵進度的計劃值和實際值的比較
以里程碑事件的進度目標值或再細化的進度目標值作為進度的計劃值。進度的實際值指的是相對于里程碑事件或再細化的分項工作的實際進度。進度的計劃值和實際值的比較是定量的數(shù)據(jù)比較。
⑶進度糾偏的措施·組織措施，如：調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等。
·管理措施，如：分析由于管理的原因而影響進度的問題，并采取相應(yīng)的措施；調(diào)整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等。
·經(jīng)濟措施，如：及時解決工程款支付和落實加快工程進度所需的資金等。
·技術(shù)措施，如：改進施工方法和改變施工機具等。
1Z201063應(yīng)用動態(tài)控制原理控制投資的方法
⑴項目投資目標的分解
通過編制投資規(guī)劃、工程概算和預(yù)算，分析和論證項目投資目標實現(xiàn)的可能性，并對項目投資目標進行分解。
⑵投資的計劃值和實際值的比較
投資控制包括設(shè)計過程的投資控制和施工過程的投資控制，其中前者更為重要。
在設(shè)計過程中投資的計劃值和實際值的比較，即工程概算與投資規(guī)劃的比較，以及工程預(yù)算與概算的比較。
在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較包括：
·工程合同價與工程概算的比較；
·工程合同價與工程預(yù)算的比較；
·工程款支付與工程概算的比較；
·工程款支付與工程預(yù)算的比較；
·工程款支付與工程合同價的比較；
·工程決算與工程概算、工程預(yù)算和工程合同價的比較。
由上可知，投資的計劃值和實際值是相對的，如：相對于工程預(yù)算而言，工程概算是投資的計劃值；相對于工程合同價，則工程概算和工程預(yù)算都可作為投資的計劃值等。
⑶投資控制的糾偏措施
·組織措施，如：調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等。
·管理措施，如：采取限額設(shè)計 的方法，調(diào)整投資控制的方法和手段，采用價值工程的方法等。
·經(jīng)濟措施，如：制定節(jié)約投資的獎勵措施等。
·技術(shù)措施，如：調(diào)整或修改設(shè)計，優(yōu)化施工方法等。
1Z201070掌握施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任
1Z201071施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)
⑴2003年2月27日《國務(wù)院關(guān)于取消第二批行政審批項目和改變一批行政審批項目管理方式的決定》（國發(fā)[2003]5號）規(guī)定：“取消建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)核準，由注冊建造師代替，并設(shè)立過渡期”（引自建設(shè)部《關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知》，建市[2003］86號）。
⑵“建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡的時間定為五年，即從國發(fā)[2003]5號文印發(fā)之日起至2008年2月27日止”?！斑^渡期內(nèi)，凡持有項目經(jīng)理資質(zhì)證書或者建造師注冊證書的人員，經(jīng)其所在企業(yè)聘用后均可擔(dān)任工程項目施工的項目經(jīng)理。過渡期滿后，大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔(dān)任；但取得建造師注冊證書的人員是否擔(dān)任工程項目施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定”（引自建設(shè)部《關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知》，建市[2003］86號）。
⑶“在全面實施建造師執(zhí)業(yè)資格制度后仍然要堅持落實項目經(jīng)理崗位責(zé)任制。項目經(jīng)理崗位是保證工程項目建設(shè)質(zhì)量、安全、工期的重要崗位”（引自建設(shè)部《關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知》，建市[2003］86號）。
（4）“本辦法所稱建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理（以下簡稱項目經(jīng)理），是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責(zé)的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人“（引自建設(shè)部《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》建建[1995]1號）。
（5）建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱，應(yīng)注意這兩個概念的區(qū)別和關(guān)系。
（6）在國際上，項目經(jīng)理的地位和作用，以及其特征如下 ：
·項目經(jīng)理是其上級任命的一個項目管理班子的負責(zé)人（領(lǐng)導(dǎo)人），但它并不一定是一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人；
·它的任務(wù)僅限于從事項目管理工作，其主要任務(wù)是項目目標的控制；
·在有些文獻中明確界定，項目經(jīng)理不是一個技術(shù)崗位，而是一個管理崗位；
·它是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于它是否有人事權(quán)、財權(quán)和物資采購權(quán)等管理權(quán)限，則由其上級確定。
1Z201072施工企業(yè)項目經(jīng)理的任務(wù)
⑴“項目經(jīng)理在承擔(dān)工程項目施工管理過程中，履行下列職責(zé)：
·貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度；
·嚴格財務(wù)制度，加強財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關(guān)系；
·執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)理負責(zé)履行的各項條款；
·對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標準，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟效益”（引自建設(shè)部《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》建建[1995]1號）。
⑵“項目經(jīng)理在承擔(dān)工程項目施工的管理過程中，應(yīng)當按照建筑施工企業(yè)與建設(shè)單位簽訂的工程承包合同，與本企業(yè)法定代表人簽訂項目承包合同，并在企業(yè)法定代表人授權(quán)范圍內(nèi)，行使以下管理權(quán)力：
·組織項目管理班子；
·以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔(dān)的工程項目有關(guān)的外部關(guān)系，受托簽署有關(guān)合同；
·指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設(shè)備等生產(chǎn)要素；
·選擇施工作業(yè)隊伍；
·進行合理的經(jīng)濟分配；
·企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力”（引自建設(shè)部《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》建建[1995]1號）。
⑴“要加強對建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理市場行為的監(jiān)督管理，對發(fā)生重大工程質(zhì)量安全事故或市場違法違規(guī)行為的項目經(jīng)理，必須依法予以嚴肅處理”（引自建設(shè)部《關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知》，建市[2003］86號）。
⑵“工程項目施工應(yīng)建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實行項目經(jīng)理負責(zé)制。項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負有全面管理的責(zé)任”（引自建設(shè)部《關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知》，建市[2003]86號）。
1Z201080掌握施工企業(yè)人力資源管理的概念和任務(wù)
1Z201081人力資源管理的概念
⑴人力資源管理的工作步驟如下：
·編制人力資源規(guī)劃；
·通過招聘增補員工；
·通過解聘減少員工；
·進行人員甄選，經(jīng)過以上四個步驟，可以確定和選聘到有能力的員工；
·員工的定向；
·員工的培訓(xùn)；
·形成能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識的能干的員工；
·員工的績效考評：
·員工的業(yè)務(wù)提高和發(fā)展
⑵項目人力資源管理包括有效地使用涉及項目的人員所需要的過程。項目人力資源管理的目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性，在項目承擔(dān)組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目標（參閱中國項目管理網(wǎng)www.project.net.cn）。
1Z201082人力資源管理的任務(wù)
⑴編制組織和人力資源規(guī)劃
組織和人力資源規(guī)劃是識別、確定和分派項目角色、職責(zé)和報告關(guān)系的過程。根據(jù)項目對人力資源的需求，建立項目組織結(jié)構(gòu)，組建和優(yōu)化項目管理班子，并將確定的項目角色、組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)和報告關(guān)系形成文檔。在項目生命期內(nèi)，制訂的組織和人力資源計劃既要有適當?shù)姆€(wěn)定性和連續(xù)性，又要隨項目的進展作必要的修改，以適應(yīng)變化了的情況。
⑵組織項目管理班子人員的獲取
項目管理班子的人員可通過外部招聘方式獲得，也可以對項目承擔(dān)組織內(nèi)的成員進行重新分配。選擇合適的獲取人員的政策、方法、技術(shù)和工具，以便于在適當?shù)臅r候獲得項目所需的高素質(zhì)的并且能互相合作的人員。有時可以通過招標、簽訂服務(wù)合同等方式，來獲取特定的人員，承擔(dān)項目的一部分或大部分工作。
⑶管理項目管理班子的成員
嚴格管理項目管理班子的成員，以提高工作效率。明確每個項目管理班子的成員的職責(zé)、權(quán)限和個人業(yè)績測量標準，以確保項目管理班子成員對工作的正確理解，并作為進行評估的基礎(chǔ)。按照規(guī)定的標準測量個人業(yè)績，提倡員工采取主動行動彌補業(yè)績中的不足，鼓勵員工在事業(yè)上取得更大成績。