2．馬爾可夫模型：（轉(zhuǎn)換概率矩陣分析法）例子詳見書上P164-165。
該方法第一步是作人員變動矩陣。矩陣中的每一個元素表示兩個職務(wù)間調(diào)動的員工數(shù)量的百分比。比如，變動矩陣中，第一行第一列的第一個數(shù)據(jù)0.7表示高級經(jīng)理人員中有70%仍留在高級經(jīng)理職位上；第二行第一列的第一個元素0.1就表示部門經(jīng)理人員中提升到高級經(jīng)理的人為10%，第二行第二列的第二個元素0.7又表示部門經(jīng)理人員中仍留在本崗位上的人為70%，等等。
把初期人員數(shù)量×這些相應(yīng)的比率，就得到人員變動的絕對數(shù)。比如，上例中30×0.1=3人，表示部門經(jīng)理人員中提升到高級經(jīng)理職位的有3人。依此類推，后將各列縱向相加，就可算出各職位總計的內(nèi)部人力資源供給量。
外部供給預(yù)測包括三個方面：宏觀經(jīng)濟形勢的好壞，企業(yè)當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅墓┣笄闆r，行業(yè)勞動力市場供求情況。
三、職務(wù)分析與職務(wù)設(shè)計
1．職務(wù)分析的概念和內(nèi)容：職務(wù)分析是指全面收集某一職務(wù)的有關(guān)信息，對該職務(wù)的設(shè)置目的、工作內(nèi)容、承擔(dān)責(zé)任、工作環(huán)境和條件，以及員工為承擔(dān)該職務(wù)所需具備的資格條件等方面進(jìn)行系統(tǒng)分析和研究，并制訂出職務(wù)說明書和職務(wù)規(guī)范的過程。
職務(wù)分析的內(nèi)容包括：
對職務(wù)所承擔(dān)的工作任務(wù)的分析。（把工作任務(wù)按分工協(xié)作原則落實到個人）；
對工作職責(zé)的分析。即對職務(wù)權(quán)限、范圍、責(zé)任大小的分析；
對職務(wù)關(guān)系的分析。即某職務(wù)與相關(guān)的上下左右職務(wù)的關(guān)系；
對任職者應(yīng)具有的起碼的知識、技能、經(jīng)驗、身體狀況的分析；
對勞動環(huán)境和勞動條件的分析。
2．職務(wù)分析中注意區(qū)分任務(wù)、職位：任務(wù)指一項具體工作內(nèi)容；
職位指一組任務(wù)；
職務(wù)又是由一組相似的職位組成；
職務(wù)描述是指根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果，以書面形式加以描述并整理成文件的過程，終的表現(xiàn)就是職務(wù)說明書；
職務(wù)規(guī)范是指任職者承擔(dān)某職務(wù)需達(dá)到的任職資格，包括知識、技能、經(jīng)驗、身體健康狀況等。
可見，職務(wù)說明書與職務(wù)規(guī)范的區(qū)別主要在于職務(wù)說明書以“事”為中心，職務(wù)規(guī)范則以“人”為中心。
3．職務(wù)分析的程序包括四個階段：準(zhǔn)備階段
調(diào)查階段
分析總結(jié)階段（關(guān)鍵環(huán)節(jié)）
對職務(wù)分析結(jié)果進(jìn)行評價
各個階段的具體工作內(nèi)容要大致掌握，（參見書上P166頁）。
職務(wù)分析的方法：要求掌握各個方法的優(yōu)、缺點和做法及實例。
1）觀察法：即分析人員到工作現(xiàn)場對員工進(jìn)行直接觀察，比較適合身體活動較多的工作如流水線工人、維修工等。
優(yōu)點是：全面、深入、直接
缺點是：容易使員工感到自己受到威脅，產(chǎn)生反感。
2）面談法：即和職務(wù)承擔(dān)者交談收集有關(guān)信息。
其中，個人面談適合于工作有差別、時間較寬松的情況；
集體面談法適合于多名員工從事同一職務(wù)的情況；
主管人員面談法適合于主管人員對下屬相當(dāng)了解。
優(yōu)點是：簡單迅速，適用面廣。
缺點是員工容易產(chǎn)生壓力，故意夸大崗位責(zé)任和難度，導(dǎo)致信息失真。
面談法應(yīng)注意的4個方面請參見書P167頁。
3）調(diào)查問卷法：問卷答題的形式。佳的問卷應(yīng)以結(jié)構(gòu)化問題為主，并附于開放性問題。
優(yōu)點：省時省力，調(diào)查表可在工作之余填寫，因此對工作影響不大，調(diào)查的樣本可以很大。
缺點：問卷要設(shè)計得理想不容易，有時還得借助外部咨詢機構(gòu)，這就必然會增加費用。
4）工作日志法：讓員工每天記錄自己的工作，
優(yōu)點：可以提供大量信息支持，便于員工自我診斷
缺點：信息真實性和客觀性不夠。
4．職務(wù)分析的結(jié)果就是形成職務(wù)說明書與職務(wù)規(guī)范，二者的內(nèi)容、概念、區(qū)別與聯(lián)系詳見書上P166頁，要熟悉。
5．職務(wù)設(shè)計的方法：
職務(wù)設(shè)計是將任務(wù)組合起來構(gòu)成一項完整職務(wù)的過程。它和職務(wù)分析的共同點是它們后都形成職務(wù)說明書和職務(wù)規(guī)范。不同點是職務(wù)分析是對現(xiàn)有職務(wù)的客觀描述，而職務(wù)設(shè)計是對現(xiàn)有職務(wù)的認(rèn)定、修改或產(chǎn)生新的職務(wù)。
職務(wù)設(shè)計的方法有5種：（注意各種方法的操作方式、優(yōu)缺點和文中的例子）
1）職務(wù)專業(yè)化：就是進(jìn)行時間-動作研究，在工人身體各部位的活動、工具和任務(wù)之間尋找佳組合，以實現(xiàn)動作的簡單化和標(biāo)準(zhǔn)化。簡單、可靠、效率高，但較少考慮工人心理因素，所以容易導(dǎo)致單調(diào)乏味。
2）職務(wù)輪換：通過縱向上的升降職和橫向上的工作調(diào)換讓員工工作豐富化。
優(yōu)點是減少工作單調(diào)感，使員工對企業(yè)活動有更多了解，以便承擔(dān)更大責(zé)任。
缺點是職位上的調(diào)換容易增加培訓(xùn)成本，員工也會因經(jīng)驗不足影響效率。
3）職務(wù)擴大化：只在水平方向上擴展某職務(wù)的工作內(nèi)容（任務(wù)量）比如：抄寫文件數(shù)量由1份擴大到3份。
缺點：不能改變工作枯燥感，無法提高員工興趣
4）職務(wù)豐富化：通過賦予員工更多的自主權(quán)和責(zé)任感激勵其工作。理論依據(jù)是赫茲伯格的“保健-激勵”理論。薪水激勵不了員工，真正能產(chǎn)生激勵作用的還是員工的成就感和責(zé)任感。豐富的途徑有4條（P169）。職務(wù)豐富化雖然倍受推崇，但也必須滿足3個條件才能起作用：第一是員工績效低下確實是由于激勵不足引起的，第二是必須在經(jīng)濟技術(shù)上可行，第三是員工必須愿意接受具有挑戰(zhàn)性的工作。
5）工作團隊：團隊成員都具有多方面的技能，一般誰做什么由團隊分派的任務(wù)決定，必要時也可輪換工作；團隊可有管理者（綜合性團隊），也可沒有（自我管理式工作團隊，成員間的關(guān)系是協(xié)助式的，自主決定工作時間和合作伙伴，相互評價工作績效）。
例：通過工作內(nèi)容水平方向的延伸，實現(xiàn)工作多樣化的職務(wù)設(shè)計方法是（）
A．職務(wù)豐富化B．職務(wù)專業(yè)化C．職務(wù)擴大化D．職務(wù)輪換
該方法第一步是作人員變動矩陣。矩陣中的每一個元素表示兩個職務(wù)間調(diào)動的員工數(shù)量的百分比。比如，變動矩陣中，第一行第一列的第一個數(shù)據(jù)0.7表示高級經(jīng)理人員中有70%仍留在高級經(jīng)理職位上；第二行第一列的第一個元素0.1就表示部門經(jīng)理人員中提升到高級經(jīng)理的人為10%，第二行第二列的第二個元素0.7又表示部門經(jīng)理人員中仍留在本崗位上的人為70%，等等。
把初期人員數(shù)量×這些相應(yīng)的比率，就得到人員變動的絕對數(shù)。比如，上例中30×0.1=3人，表示部門經(jīng)理人員中提升到高級經(jīng)理職位的有3人。依此類推，后將各列縱向相加，就可算出各職位總計的內(nèi)部人力資源供給量。
外部供給預(yù)測包括三個方面：宏觀經(jīng)濟形勢的好壞，企業(yè)當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅墓┣笄闆r，行業(yè)勞動力市場供求情況。
三、職務(wù)分析與職務(wù)設(shè)計
1．職務(wù)分析的概念和內(nèi)容：職務(wù)分析是指全面收集某一職務(wù)的有關(guān)信息，對該職務(wù)的設(shè)置目的、工作內(nèi)容、承擔(dān)責(zé)任、工作環(huán)境和條件，以及員工為承擔(dān)該職務(wù)所需具備的資格條件等方面進(jìn)行系統(tǒng)分析和研究，并制訂出職務(wù)說明書和職務(wù)規(guī)范的過程。
職務(wù)分析的內(nèi)容包括：
對職務(wù)所承擔(dān)的工作任務(wù)的分析。（把工作任務(wù)按分工協(xié)作原則落實到個人）；
對工作職責(zé)的分析。即對職務(wù)權(quán)限、范圍、責(zé)任大小的分析；
對職務(wù)關(guān)系的分析。即某職務(wù)與相關(guān)的上下左右職務(wù)的關(guān)系；
對任職者應(yīng)具有的起碼的知識、技能、經(jīng)驗、身體狀況的分析；
對勞動環(huán)境和勞動條件的分析。
2．職務(wù)分析中注意區(qū)分任務(wù)、職位：任務(wù)指一項具體工作內(nèi)容；
職位指一組任務(wù)；
職務(wù)又是由一組相似的職位組成；
職務(wù)描述是指根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果，以書面形式加以描述并整理成文件的過程，終的表現(xiàn)就是職務(wù)說明書；
職務(wù)規(guī)范是指任職者承擔(dān)某職務(wù)需達(dá)到的任職資格，包括知識、技能、經(jīng)驗、身體健康狀況等。
可見，職務(wù)說明書與職務(wù)規(guī)范的區(qū)別主要在于職務(wù)說明書以“事”為中心，職務(wù)規(guī)范則以“人”為中心。
3．職務(wù)分析的程序包括四個階段：準(zhǔn)備階段
調(diào)查階段
分析總結(jié)階段（關(guān)鍵環(huán)節(jié)）
對職務(wù)分析結(jié)果進(jìn)行評價
各個階段的具體工作內(nèi)容要大致掌握，（參見書上P166頁）。
職務(wù)分析的方法：要求掌握各個方法的優(yōu)、缺點和做法及實例。
1）觀察法：即分析人員到工作現(xiàn)場對員工進(jìn)行直接觀察，比較適合身體活動較多的工作如流水線工人、維修工等。
優(yōu)點是：全面、深入、直接
缺點是：容易使員工感到自己受到威脅，產(chǎn)生反感。
2）面談法：即和職務(wù)承擔(dān)者交談收集有關(guān)信息。
其中，個人面談適合于工作有差別、時間較寬松的情況；
集體面談法適合于多名員工從事同一職務(wù)的情況；
主管人員面談法適合于主管人員對下屬相當(dāng)了解。
優(yōu)點是：簡單迅速，適用面廣。
缺點是員工容易產(chǎn)生壓力，故意夸大崗位責(zé)任和難度，導(dǎo)致信息失真。
面談法應(yīng)注意的4個方面請參見書P167頁。
3）調(diào)查問卷法：問卷答題的形式。佳的問卷應(yīng)以結(jié)構(gòu)化問題為主，并附于開放性問題。
優(yōu)點：省時省力，調(diào)查表可在工作之余填寫，因此對工作影響不大，調(diào)查的樣本可以很大。
缺點：問卷要設(shè)計得理想不容易，有時還得借助外部咨詢機構(gòu)，這就必然會增加費用。
4）工作日志法：讓員工每天記錄自己的工作，
優(yōu)點：可以提供大量信息支持，便于員工自我診斷
缺點：信息真實性和客觀性不夠。
4．職務(wù)分析的結(jié)果就是形成職務(wù)說明書與職務(wù)規(guī)范，二者的內(nèi)容、概念、區(qū)別與聯(lián)系詳見書上P166頁，要熟悉。
5．職務(wù)設(shè)計的方法：
職務(wù)設(shè)計是將任務(wù)組合起來構(gòu)成一項完整職務(wù)的過程。它和職務(wù)分析的共同點是它們后都形成職務(wù)說明書和職務(wù)規(guī)范。不同點是職務(wù)分析是對現(xiàn)有職務(wù)的客觀描述，而職務(wù)設(shè)計是對現(xiàn)有職務(wù)的認(rèn)定、修改或產(chǎn)生新的職務(wù)。
職務(wù)設(shè)計的方法有5種：（注意各種方法的操作方式、優(yōu)缺點和文中的例子）
1）職務(wù)專業(yè)化：就是進(jìn)行時間-動作研究，在工人身體各部位的活動、工具和任務(wù)之間尋找佳組合，以實現(xiàn)動作的簡單化和標(biāo)準(zhǔn)化。簡單、可靠、效率高，但較少考慮工人心理因素，所以容易導(dǎo)致單調(diào)乏味。
2）職務(wù)輪換：通過縱向上的升降職和橫向上的工作調(diào)換讓員工工作豐富化。
優(yōu)點是減少工作單調(diào)感，使員工對企業(yè)活動有更多了解，以便承擔(dān)更大責(zé)任。
缺點是職位上的調(diào)換容易增加培訓(xùn)成本，員工也會因經(jīng)驗不足影響效率。
3）職務(wù)擴大化：只在水平方向上擴展某職務(wù)的工作內(nèi)容（任務(wù)量）比如：抄寫文件數(shù)量由1份擴大到3份。
缺點：不能改變工作枯燥感，無法提高員工興趣
4）職務(wù)豐富化：通過賦予員工更多的自主權(quán)和責(zé)任感激勵其工作。理論依據(jù)是赫茲伯格的“保健-激勵”理論。薪水激勵不了員工，真正能產(chǎn)生激勵作用的還是員工的成就感和責(zé)任感。豐富的途徑有4條（P169）。職務(wù)豐富化雖然倍受推崇，但也必須滿足3個條件才能起作用：第一是員工績效低下確實是由于激勵不足引起的，第二是必須在經(jīng)濟技術(shù)上可行，第三是員工必須愿意接受具有挑戰(zhàn)性的工作。
5）工作團隊：團隊成員都具有多方面的技能，一般誰做什么由團隊分派的任務(wù)決定，必要時也可輪換工作；團隊可有管理者（綜合性團隊），也可沒有（自我管理式工作團隊，成員間的關(guān)系是協(xié)助式的，自主決定工作時間和合作伙伴，相互評價工作績效）。
例：通過工作內(nèi)容水平方向的延伸，實現(xiàn)工作多樣化的職務(wù)設(shè)計方法是（）
A．職務(wù)豐富化B．職務(wù)專業(yè)化C．職務(wù)擴大化D．職務(wù)輪換