試目的：要求在掌握經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的含義、特征、構(gòu)成及管理過程的基礎(chǔ)上，具備一定的戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)知識(shí)和能力。
往年所占分值：共7-8題，占10分。
一、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的理論知識(shí)
1．經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的含義和特征
經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的含義：指企業(yè)為了在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展，根據(jù)自己的內(nèi)部資源條件和外部環(huán)境所進(jìn)行的一系列帶有全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃和方略。
要理解經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的含義，必須和它的6個(gè)特征相結(jié)合：
全局性：戰(zhàn)略的控制對(duì)象是企業(yè)整體發(fā)展；
長(zhǎng)遠(yuǎn)性：著眼于未來，時(shí)間跨度長(zhǎng)
風(fēng)險(xiǎn)性：未來充滿不確定性，所有具有風(fēng)險(xiǎn)
綱領(lǐng)性：是概括性指導(dǎo)性的粗線條設(shè)計(jì)
競(jìng)爭(zhēng)性：目的是為了“勝出“
觀念性：指戰(zhàn)略的導(dǎo)向，即需要正確的觀念作指導(dǎo)，客觀認(rèn)識(shí)世界。
2．經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略五大構(gòu)成要素
1）公司遠(yuǎn)景：即企業(yè)使命，包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)（企業(yè)理念）和企業(yè)宗旨兩方面內(nèi)容。
2）目標(biāo)與目的：戰(zhàn)略目標(biāo)是多元化的，有利潤(rùn)目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)、職工福利目標(biāo)和社會(huì)責(zé)任目標(biāo)5種。
3）資源（有形和無(wú)形的）：關(guān)鍵要素。是企業(yè)間相互區(qū)別的主要標(biāo)志，因此是戰(zhàn)略的本質(zhì)和企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。
4）業(yè)務(wù)：指企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。
5）組織：指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理體制。
3．經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略體系的三層構(gòu)成：（參見P5圖1-1-2）
1．公司層戰(zhàn)略：是企業(yè)總體的、層次戰(zhàn)略，主要確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍和每一種業(yè)務(wù)的地位。
2．業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：主要解決的問題是在選定的每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，所以也稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)的子公司、事業(yè)部制定的戰(zhàn)略均屬這一層次，
3．職能戰(zhàn)略：是針對(duì)企業(yè)各職能部門或?qū)ｍ?xiàng)工作所制定的具體實(shí)施戰(zhàn)略，如營(yíng)銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等。
業(yè)務(wù)層與職能層的關(guān)系：每一個(gè)業(yè)務(wù)層都有相應(yīng)的較齊全的職能戰(zhàn)略。
4．經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理是企業(yè)基于內(nèi)外部環(huán)境分析，確定戰(zhàn)略目標(biāo)，并將目標(biāo)付諸實(shí)施和對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行控制和評(píng)價(jià)的動(dòng)態(tài)過程。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的職責(zé)。
戰(zhàn)略管理的全過程可分為三大步驟：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施與控制
其中戰(zhàn)略分析最重要，戰(zhàn)略分析中的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析框架、價(jià)值鏈分析、企業(yè)核心能力分析（其概念和特征）又是重中之重。
戰(zhàn)略實(shí)施應(yīng)做好三方面工作：戰(zhàn)略方案時(shí)間上和空間上的分解；編制行動(dòng)計(jì)劃；調(diào)整組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略控制的含義與控制標(biāo)準(zhǔn)：將執(zhí)行中實(shí)際表現(xiàn)與預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，如果二者有明顯的偏差，就應(yīng)當(dāng)采取有效的措施來糾正偏差。戰(zhàn)略控制必須以戰(zhàn)略目標(biāo)為控制標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)出現(xiàn)偏差時(shí)，就需要戰(zhàn)略調(diào)整。戰(zhàn)略調(diào)整的思路：局部調(diào)整和總體戰(zhàn)略調(diào)整，前者可由執(zhí)行部門進(jìn)行，后者則一般由綜合部門提出調(diào)整方案并交企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層研究決定。
上述基礎(chǔ)理論知識(shí)的運(yùn)用體現(xiàn)在以下幾方面：
二、公司總體戰(zhàn)略的三種類型：
（各自的優(yōu)缺點(diǎn)、適用條件、實(shí)施途徑、所舉例子都應(yīng)掌握）
相對(duì)于不同時(shí)間段上的企業(yè)自身來劃分例：企業(yè)為扭轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)危機(jī)，進(jìn)行在批裁員，并減少?gòu)V告和其他促銷支出而實(shí)施的是（）
A．抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略
B． 調(diào)整性戰(zhàn)略
C．放棄型戰(zhàn)略
D．集中化戰(zhàn)略
公司總體戰(zhàn)略選擇方法
1）．BCG矩陣法：
市場(chǎng)占有率越高，意味著可以帶來較多的利潤(rùn)和現(xiàn)金；
市場(chǎng)增長(zhǎng)率越高，表明行業(yè)的資金投入要越大才行。所以，
金牛業(yè)務(wù)是整個(gè)企業(yè)的支撐，可實(shí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略
吉星業(yè)務(wù)對(duì)資金需求大，可實(shí)行擴(kuò)張型戰(zhàn)略
問號(hào)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流入較少，對(duì)資金需求卻很大，可出售一些，可轉(zhuǎn)變一些為吉星業(yè)務(wù)
瘦狗業(yè)務(wù)既不能產(chǎn)生現(xiàn)金也無(wú)需追加投入，保實(shí)行收縮型戰(zhàn)略
2）麥肯錫矩陣：類似于BCG矩陣，只是它用行業(yè)的吸引力代替了市場(chǎng)增長(zhǎng)率，用企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力代替了市場(chǎng)占有率，分為高中低三等，用矩陣確定不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。P17頁(yè)。
三．業(yè)務(wù)層競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的類型
波特在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析框架的基礎(chǔ)上，提出了三種一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：相對(duì)于同一產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來劃分。
成本戰(zhàn)略：指企業(yè)打算成為產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)商。（實(shí)施途徑與優(yōu)缺點(diǎn)）
差異化戰(zhàn)略：企業(yè)尋求在產(chǎn)業(yè)中與眾不同，標(biāo)新立異的戰(zhàn)略。（實(shí)施差異化戰(zhàn)略的條件和優(yōu)缺點(diǎn)。P18。）
集中化戰(zhàn)略：（注意：集中型戰(zhàn)略是公司總體戰(zhàn)略）也稱目標(biāo)集聚戰(zhàn)略：指將企業(yè)資源集中于狹小的細(xì)分市場(chǎng)上，尋求成本優(yōu)勢(shì)或差異化優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。如果說尋求的是在目標(biāo)市場(chǎng)上的成本優(yōu)勢(shì)，它實(shí)施的就是成本集聚戰(zhàn)略；如果追求的是在目標(biāo)市場(chǎng)上與眾不同的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，它實(shí)施的則是歧異集聚戰(zhàn)略?？梢?，集中化戰(zhàn)略實(shí)際上是前兩種戰(zhàn)略類型的一種具體的、特殊的表現(xiàn)形式，所不同的只是所追求的市場(chǎng)范圍大小的不同，前兩者尋求在整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)范圍內(nèi)的成本或差異化，而集中化戰(zhàn)略則是在較狹窄的某一特定目標(biāo)市場(chǎng)范圍內(nèi)的成本或差異化，適合中小企業(yè)采用。
例：比較適合中小企業(yè)采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是（）
A．差異化戰(zhàn)略
B． 集中型戰(zhàn)略
C．集中化戰(zhàn)略
D．成本戰(zhàn)略
四、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
1．進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的五種戰(zhàn)略：1）出口戰(zhàn)略：是進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的初始方式，包括間接出口（通過本國(guó)中間商）和直接出口（直接與國(guó)外市場(chǎng)的代理商或經(jīng)銷商合作）兩種。
2） 約式進(jìn)入戰(zhàn)略：指通過許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營(yíng)、技術(shù)協(xié)議、服務(wù)合同、建筑或交鑰匙工程合同、生產(chǎn)合同、合作生產(chǎn)協(xié)議等安排，向目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)的企業(yè)轉(zhuǎn)移無(wú)形資產(chǎn)，獲取穩(wěn)定收益，實(shí)現(xiàn)海外市場(chǎng)擴(kuò)張的戰(zhàn)略。比較適合中小企業(yè)或餐飲、藥店、旅館等行業(yè)企業(yè)。
3） 電子商務(wù)：現(xiàn)代信息技術(shù)為載體，通過Internet服務(wù)器，實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)外供需雙方的直接溝通和交易。
其特點(diǎn)是：跨越時(shí)空，低交易費(fèi)用，高效率快節(jié)奏。
4） 國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟：指來自不同國(guó)家的兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟，它可以涉及到從研發(fā)到銷售的任何價(jià)值鏈活動(dòng)。具有優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和利益共享等特點(diǎn)。
類型：按組織形式的不同分為國(guó)際合資公司和國(guó)際合作企業(yè)，二者區(qū)別是：前者合作的依據(jù)是股權(quán)關(guān)系，后者合作的依據(jù)是契約性的合作協(xié)議。
按價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的不同分為研發(fā)聯(lián)盟、生產(chǎn)聯(lián)盟、供應(yīng)-生產(chǎn)聯(lián)盟等。
按聯(lián)盟實(shí)體所在地不同分為內(nèi)向型和外向型聯(lián)盟。
其中，發(fā)展中國(guó)家與發(fā)達(dá)國(guó)家存在一種特殊的聯(lián)盟形式，即貼牌生產(chǎn)。指從事生產(chǎn)加工的一方根據(jù)OEM訂單要求生產(chǎn)產(chǎn)品，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)交付委托方，然后，委托方在這些產(chǎn)品上貼上自己的商標(biāo)并通過自己的銷售渠道銷售給顧客。如格蘭仕微波爐。實(shí)際上是生產(chǎn)方與銷售方的戰(zhàn)略聯(lián)盟。
動(dòng)因：獲取當(dāng)?shù)睾献骰锇榈氖袌?chǎng)知識(shí)、理解當(dāng)?shù)卣?guī)定、分擔(dān)經(jīng)營(yíng)分險(xiǎn)、其享技術(shù)或其他戰(zhàn)略資源、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
5）直接投資（戰(zhàn)略好處見書P23頁(yè)）。
2．本土化戰(zhàn)略的含義與構(gòu)成
本土化指跨國(guó)公司進(jìn)入某國(guó)市場(chǎng)后，努力融入東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)體系，成為具有當(dāng)?shù)匚锷慕?jīng)濟(jì)實(shí)體的發(fā)展戰(zhàn)略。生產(chǎn)、營(yíng)銷、管理、人事等要素都可能當(dāng)?shù)鼗?BR> 本土化戰(zhàn)略體系的構(gòu)成：（P25，細(xì)讀）
從低到高，依次是生產(chǎn)制造的本土化，人力資源的本土化，產(chǎn)品研發(fā)的本土化，營(yíng)銷管理的本土化，資本運(yùn)營(yíng)的本土化。
例：海外公司在當(dāng)?shù)孬@取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和可持續(xù)發(fā)展能力的根本源泉是（A）
A．產(chǎn)品研發(fā)的本土化
B． 人力資源的本土化
C． 生產(chǎn)制造的本土化
D． 資本運(yùn)營(yíng)的本土化
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與組織機(jī)構(gòu)
考試目的：掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和公司組織機(jī)構(gòu)運(yùn)作所涉及的基本原理和方法，以及跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)等。
往年所占分值：共4題，5-6分。
一、組織結(jié)構(gòu)
1．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的概念：是指企業(yè)全體員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而進(jìn)行的分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任和權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。這一概念注意要與組織機(jī)構(gòu)相區(qū)別，組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)整體而言，而組織機(jī)構(gòu)一般主要指企業(yè)高層管理結(jié)構(gòu)。
2．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素：
（1） 企業(yè)制度（個(gè)人、合伙、公司制）是決定組織制度的首要因素。其中，公司制企業(yè)部門設(shè)置較多，因此其管理層次較復(fù)雜。
（2） 企業(yè)外部環(huán)境，包括宏觀經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化和企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等。
最重要的是企業(yè)環(huán)境的不確定性的涵義及其分類：不確定性主要通過兩個(gè)因素反映，一個(gè)是環(huán)境的復(fù)雜性，另一個(gè)是環(huán)境的穩(wěn)定性。這兩個(gè)因素在同一矩陣中進(jìn)行不同組合，即形成企業(yè)環(huán)境的四種不確定性類型：如書上P33表2-1-1所示。
對(duì)環(huán)境不確定性的組織設(shè)計(jì)對(duì)策：見書P34表2-1-2。具體有增加企業(yè)的職能部門數(shù)，加強(qiáng)管理中的綜合協(xié)調(diào)職能，增加組織結(jié)構(gòu)的柔性，強(qiáng)化計(jì)劃、預(yù)測(cè)職能。兩條基本的通用原則：
A．環(huán)境越不穩(wěn)定，越需要柔性結(jié)構(gòu)，反之則需剛性結(jié)構(gòu)；
B．環(huán)境越復(fù)雜越需要綜合任務(wù)與計(jì)劃導(dǎo)向，部門設(shè)置也因而越多。
（3） 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐主要表現(xiàn)在以下三方面：
二、管理幅度與管理層次
1． 理幅度的概念：管理幅度指管理者所管轄的下屬人員或部門的數(shù)目，管轄人員多，稱管理幅度寬，反之稱管理幅度窄。
2． 管理幅度的影響因素和設(shè)計(jì)方法：
影響因素包括：工作性質(zhì)，下屬工作性質(zhì)相似，管理幅度可寬；
工作能力，下屬工作能力強(qiáng)，管理幅度可寬；
授權(quán)程度，授權(quán)越多，幅度越寬；
協(xié)調(diào)控制，協(xié)調(diào)控制體系越完善，幅度越寬；
空間分布：下屬空間分布相似性小，管理幅度不宜過寬。
設(shè)計(jì)方法：經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法、變量測(cè)定法
3．管理層次的概念：指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)，可分為基層、中層和高層?；鶎庸芾碚叱袚?dān)控制職能，中層管理者承擔(dān)承上啟下職能，高層管理者承擔(dān)決策性的職能。
管理幅度與管理層次的關(guān)系：
首先，在組織規(guī)模給定的情況下，管理幅度越寬，管理層次越少；
其次，組織層次不同，其管理幅度也不盡相同，基層組織的管理幅度往往較寬，高層的相對(duì)較窄。
管理層次的影響因素包括組織規(guī)模，規(guī)模大，層次較多；
內(nèi)部溝通，溝通強(qiáng)，層次可少；
組織變革，變革慢，層次少； 組織效率：層次多會(huì)降低組織效率；
管理層次設(shè)計(jì)：按照管理幅度和管理層次的反比關(guān)系，可推算出組織中管理層次的大致安排。例子見書P42頁(yè)。
4．授權(quán)的涵義：上級(jí)對(duì)下級(jí)規(guī)定職權(quán)，使其在一定監(jiān)督下有相當(dāng)一的自主權(quán)和行動(dòng)權(quán)。注意：授權(quán) ¹ 授責(zé)
5．集權(quán)和分權(quán)的概念：集中組織職權(quán)到較高的管理層次是集權(quán)，分權(quán)表示分散職權(quán)到整個(gè)組織中。注意這是一對(duì)相對(duì)性的概念。
6．委員會(huì)組織的概念：是指由集體來進(jìn)行討論、提出建議、作出決策的一種組織形式。比如，董事會(huì)就是一種委員會(huì)組織。小型委員會(huì)5-6人為宜，大型的以十五六人為宜。
例：大型委員會(huì)組織以（）人為宜。
A．7-8人
B．5-6人
C．9-10人
A．10人以上
三、公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系與組織機(jī)構(gòu)
1．財(cái)產(chǎn)權(quán)能分離的概念：所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)（占有、支配、使用權(quán)）分屬不同的經(jīng)濟(jì)主體。企業(yè)財(cái)產(chǎn)權(quán)能分離的高級(jí)形式是公司的財(cái)產(chǎn)權(quán)能分離，它指公司原始所有權(quán)、法人產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)三者的相互分離。其中，
原始所有權(quán)是出資人（股東）對(duì)投入資本的終極所有權(quán)，主要表現(xiàn)為股權(quán)。股東一旦出資入股，不得退股或抽走資本。
法人產(chǎn)權(quán)指公司作為法人對(duì)公司財(cái)產(chǎn)的排他性占有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)，主要表現(xiàn)為對(duì)公司財(cái)產(chǎn)的實(shí)際控制權(quán)，保證公司資產(chǎn)不論由誰(shuí)投資，一旦形成公司資產(chǎn)投入運(yùn)營(yíng)，其產(chǎn)權(quán)就歸屬于公司，而原來的出資者就與現(xiàn)實(shí)資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)脫離了關(guān)系。公司法人產(chǎn)權(quán)集中于董事會(huì)。
經(jīng)營(yíng)權(quán)是對(duì)公司財(cái)產(chǎn)占有、使用和依法處分的權(quán)利。與法人產(chǎn)權(quán)相比，不包括收益權(quán)。另外，經(jīng)營(yíng)權(quán)中的財(cái)產(chǎn)處分權(quán)也受到限制，一般說來，經(jīng)營(yíng)無(wú)權(quán)自主處理公司資產(chǎn)。職業(yè)經(jīng)理人擁有經(jīng)營(yíng)權(quán)。
2．公司董事會(huì)與經(jīng)理的關(guān)系：控制與反控制。董事會(huì)的控制體現(xiàn)在對(duì)經(jīng)理任免、監(jiān)督，而由于行為目標(biāo)上的差異性，經(jīng)理們很可能用自己的實(shí)力對(duì)來自董事會(huì)的控制進(jìn)行反控制。
注意“看守型”董事會(huì)、“包辦型”董事會(huì)、“分工型”董事會(huì)的特點(diǎn)。
3．公司組織機(jī)構(gòu)決策的特點(diǎn)：公司組織機(jī)構(gòu)是指公司的領(lǐng)導(dǎo)層，所以高層管理活動(dòng)的性質(zhì)決定了組織機(jī)構(gòu)的決策具有戰(zhàn)略性、非程序性和風(fēng)險(xiǎn)性三大特征。公司組織機(jī)構(gòu)監(jiān)控的內(nèi)容包括財(cái)務(wù)監(jiān)控（保護(hù)財(cái)產(chǎn)和保證會(huì)計(jì)信息質(zhì)量）、管理監(jiān)控、審計(jì)監(jiān)控。注意三者之間的聯(lián)系：管理監(jiān)控范圍最廣，審計(jì)監(jiān)控是對(duì)會(huì)計(jì)監(jiān)控和管理監(jiān)控的監(jiān)控。
4．公司治理的概念：狹義：股東對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督與制衡機(jī)制，通過公司治理結(jié)構(gòu)所進(jìn)行的內(nèi)部治理。
廣義：涉及公司所有利益相關(guān)者，包括股東、債權(quán)人、雇員、政府和社會(huì)等，通過一套包括正式或非正式的、內(nèi)部或外部的制度或機(jī)制來協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者之間的關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)化。
四、跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)
1．跨國(guó)公司的主要特征表現(xiàn)為：是“國(guó)際化”了的企業(yè)；對(duì)外直接投資是其向外擴(kuò)張的主要手段；著眼于全球，進(jìn)行全球戰(zhàn)略部署，內(nèi)部則實(shí)行集中決策、統(tǒng)一指揮、相互配合；把主要的全能研究機(jī)構(gòu)設(shè)在母公司所在國(guó)內(nèi)，以保持自己較長(zhǎng)時(shí)間的技術(shù)地位。
2．組織結(jié)構(gòu)一般是母子公司結(jié)構(gòu)。其中母公司是指通過掌握其他公司一定比例的股票或資產(chǎn)，從而能實(shí)際控制其營(yíng)業(yè)活動(dòng)的公司。受其控制的公司就是子公司。母公司和子公司都具有法人資格，可依公司法成立，并受其保護(hù)和約束。
注意子公司與分公司的區(qū)別：雖然都受母公司控制，但子公司是獨(dú)立的法人組織，分公司則在法律和經(jīng)濟(jì)上都沒有獨(dú)立性。
17．母子公司結(jié)構(gòu)的組成和類型
母公司與子公司是控制與被控制的關(guān)系，這種關(guān)系主要是通過股權(quán)擁有來建立的。按照母公司在其子公司中占有的股份即股權(quán)擁有量的多少可把母子公司結(jié)構(gòu)分為以下四種：
全部擁有，股權(quán)在95%—100%
多數(shù)擁有，股權(quán)在51%—94%
對(duì)等擁有，股權(quán)為50%
少數(shù)擁有，股權(quán)在49%以下。
其中，股份全部由母公司擁有的子公司稱為全資子公司，母公司持股到控股程度的子公司稱為控股子公司，母公司持股未達(dá)到控股程度的子公司稱為參股子公司。
往年所占分值：共7-8題，占10分。
一、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的理論知識(shí)
1．經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的含義和特征
經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的含義：指企業(yè)為了在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展，根據(jù)自己的內(nèi)部資源條件和外部環(huán)境所進(jìn)行的一系列帶有全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃和方略。
要理解經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的含義，必須和它的6個(gè)特征相結(jié)合：
全局性：戰(zhàn)略的控制對(duì)象是企業(yè)整體發(fā)展；
長(zhǎng)遠(yuǎn)性：著眼于未來，時(shí)間跨度長(zhǎng)
風(fēng)險(xiǎn)性：未來充滿不確定性，所有具有風(fēng)險(xiǎn)
綱領(lǐng)性：是概括性指導(dǎo)性的粗線條設(shè)計(jì)
競(jìng)爭(zhēng)性：目的是為了“勝出“
觀念性：指戰(zhàn)略的導(dǎo)向，即需要正確的觀念作指導(dǎo)，客觀認(rèn)識(shí)世界。
2．經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略五大構(gòu)成要素
1）公司遠(yuǎn)景：即企業(yè)使命，包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)（企業(yè)理念）和企業(yè)宗旨兩方面內(nèi)容。
2）目標(biāo)與目的：戰(zhàn)略目標(biāo)是多元化的，有利潤(rùn)目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)、職工福利目標(biāo)和社會(huì)責(zé)任目標(biāo)5種。
3）資源（有形和無(wú)形的）：關(guān)鍵要素。是企業(yè)間相互區(qū)別的主要標(biāo)志，因此是戰(zhàn)略的本質(zhì)和企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。
4）業(yè)務(wù)：指企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。
5）組織：指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理體制。
3．經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略體系的三層構(gòu)成：（參見P5圖1-1-2）
1．公司層戰(zhàn)略：是企業(yè)總體的、層次戰(zhàn)略，主要確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍和每一種業(yè)務(wù)的地位。
2．業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：主要解決的問題是在選定的每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，所以也稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)的子公司、事業(yè)部制定的戰(zhàn)略均屬這一層次，
3．職能戰(zhàn)略：是針對(duì)企業(yè)各職能部門或?qū)ｍ?xiàng)工作所制定的具體實(shí)施戰(zhàn)略，如營(yíng)銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等。
業(yè)務(wù)層與職能層的關(guān)系：每一個(gè)業(yè)務(wù)層都有相應(yīng)的較齊全的職能戰(zhàn)略。
4．經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理是企業(yè)基于內(nèi)外部環(huán)境分析，確定戰(zhàn)略目標(biāo)，并將目標(biāo)付諸實(shí)施和對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行控制和評(píng)價(jià)的動(dòng)態(tài)過程。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的職責(zé)。
戰(zhàn)略管理的全過程可分為三大步驟：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施與控制
其中戰(zhàn)略分析最重要，戰(zhàn)略分析中的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析框架、價(jià)值鏈分析、企業(yè)核心能力分析（其概念和特征）又是重中之重。
戰(zhàn)略實(shí)施應(yīng)做好三方面工作：戰(zhàn)略方案時(shí)間上和空間上的分解；編制行動(dòng)計(jì)劃；調(diào)整組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略控制的含義與控制標(biāo)準(zhǔn)：將執(zhí)行中實(shí)際表現(xiàn)與預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，如果二者有明顯的偏差，就應(yīng)當(dāng)采取有效的措施來糾正偏差。戰(zhàn)略控制必須以戰(zhàn)略目標(biāo)為控制標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)出現(xiàn)偏差時(shí)，就需要戰(zhàn)略調(diào)整。戰(zhàn)略調(diào)整的思路：局部調(diào)整和總體戰(zhàn)略調(diào)整，前者可由執(zhí)行部門進(jìn)行，后者則一般由綜合部門提出調(diào)整方案并交企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層研究決定。
上述基礎(chǔ)理論知識(shí)的運(yùn)用體現(xiàn)在以下幾方面：
二、公司總體戰(zhàn)略的三種類型：
（各自的優(yōu)缺點(diǎn)、適用條件、實(shí)施途徑、所舉例子都應(yīng)掌握）
相對(duì)于不同時(shí)間段上的企業(yè)自身來劃分例：企業(yè)為扭轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)危機(jī)，進(jìn)行在批裁員，并減少?gòu)V告和其他促銷支出而實(shí)施的是（）
A．抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略
B． 調(diào)整性戰(zhàn)略
C．放棄型戰(zhàn)略
D．集中化戰(zhàn)略
公司總體戰(zhàn)略選擇方法
1）．BCG矩陣法：
市場(chǎng)占有率越高，意味著可以帶來較多的利潤(rùn)和現(xiàn)金；
市場(chǎng)增長(zhǎng)率越高，表明行業(yè)的資金投入要越大才行。所以，
金牛業(yè)務(wù)是整個(gè)企業(yè)的支撐，可實(shí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略
吉星業(yè)務(wù)對(duì)資金需求大，可實(shí)行擴(kuò)張型戰(zhàn)略
問號(hào)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流入較少，對(duì)資金需求卻很大，可出售一些，可轉(zhuǎn)變一些為吉星業(yè)務(wù)
瘦狗業(yè)務(wù)既不能產(chǎn)生現(xiàn)金也無(wú)需追加投入，保實(shí)行收縮型戰(zhàn)略
2）麥肯錫矩陣：類似于BCG矩陣，只是它用行業(yè)的吸引力代替了市場(chǎng)增長(zhǎng)率，用企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力代替了市場(chǎng)占有率，分為高中低三等，用矩陣確定不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。P17頁(yè)。
三．業(yè)務(wù)層競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的類型
波特在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析框架的基礎(chǔ)上，提出了三種一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：相對(duì)于同一產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來劃分。
成本戰(zhàn)略：指企業(yè)打算成為產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)商。（實(shí)施途徑與優(yōu)缺點(diǎn)）
差異化戰(zhàn)略：企業(yè)尋求在產(chǎn)業(yè)中與眾不同，標(biāo)新立異的戰(zhàn)略。（實(shí)施差異化戰(zhàn)略的條件和優(yōu)缺點(diǎn)。P18。）
集中化戰(zhàn)略：（注意：集中型戰(zhàn)略是公司總體戰(zhàn)略）也稱目標(biāo)集聚戰(zhàn)略：指將企業(yè)資源集中于狹小的細(xì)分市場(chǎng)上，尋求成本優(yōu)勢(shì)或差異化優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。如果說尋求的是在目標(biāo)市場(chǎng)上的成本優(yōu)勢(shì)，它實(shí)施的就是成本集聚戰(zhàn)略；如果追求的是在目標(biāo)市場(chǎng)上與眾不同的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，它實(shí)施的則是歧異集聚戰(zhàn)略?？梢?，集中化戰(zhàn)略實(shí)際上是前兩種戰(zhàn)略類型的一種具體的、特殊的表現(xiàn)形式，所不同的只是所追求的市場(chǎng)范圍大小的不同，前兩者尋求在整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)范圍內(nèi)的成本或差異化，而集中化戰(zhàn)略則是在較狹窄的某一特定目標(biāo)市場(chǎng)范圍內(nèi)的成本或差異化，適合中小企業(yè)采用。
例：比較適合中小企業(yè)采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是（）
A．差異化戰(zhàn)略
B． 集中型戰(zhàn)略
C．集中化戰(zhàn)略
D．成本戰(zhàn)略
四、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
1．進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的五種戰(zhàn)略：1）出口戰(zhàn)略：是進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的初始方式，包括間接出口（通過本國(guó)中間商）和直接出口（直接與國(guó)外市場(chǎng)的代理商或經(jīng)銷商合作）兩種。
2） 約式進(jìn)入戰(zhàn)略：指通過許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營(yíng)、技術(shù)協(xié)議、服務(wù)合同、建筑或交鑰匙工程合同、生產(chǎn)合同、合作生產(chǎn)協(xié)議等安排，向目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)的企業(yè)轉(zhuǎn)移無(wú)形資產(chǎn)，獲取穩(wěn)定收益，實(shí)現(xiàn)海外市場(chǎng)擴(kuò)張的戰(zhàn)略。比較適合中小企業(yè)或餐飲、藥店、旅館等行業(yè)企業(yè)。
3） 電子商務(wù)：現(xiàn)代信息技術(shù)為載體，通過Internet服務(wù)器，實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)外供需雙方的直接溝通和交易。
其特點(diǎn)是：跨越時(shí)空，低交易費(fèi)用，高效率快節(jié)奏。
4） 國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟：指來自不同國(guó)家的兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟，它可以涉及到從研發(fā)到銷售的任何價(jià)值鏈活動(dòng)。具有優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和利益共享等特點(diǎn)。
類型：按組織形式的不同分為國(guó)際合資公司和國(guó)際合作企業(yè)，二者區(qū)別是：前者合作的依據(jù)是股權(quán)關(guān)系，后者合作的依據(jù)是契約性的合作協(xié)議。
按價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的不同分為研發(fā)聯(lián)盟、生產(chǎn)聯(lián)盟、供應(yīng)-生產(chǎn)聯(lián)盟等。
按聯(lián)盟實(shí)體所在地不同分為內(nèi)向型和外向型聯(lián)盟。
其中，發(fā)展中國(guó)家與發(fā)達(dá)國(guó)家存在一種特殊的聯(lián)盟形式，即貼牌生產(chǎn)。指從事生產(chǎn)加工的一方根據(jù)OEM訂單要求生產(chǎn)產(chǎn)品，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)交付委托方，然后，委托方在這些產(chǎn)品上貼上自己的商標(biāo)并通過自己的銷售渠道銷售給顧客。如格蘭仕微波爐。實(shí)際上是生產(chǎn)方與銷售方的戰(zhàn)略聯(lián)盟。
動(dòng)因：獲取當(dāng)?shù)睾献骰锇榈氖袌?chǎng)知識(shí)、理解當(dāng)?shù)卣?guī)定、分擔(dān)經(jīng)營(yíng)分險(xiǎn)、其享技術(shù)或其他戰(zhàn)略資源、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
5）直接投資（戰(zhàn)略好處見書P23頁(yè)）。
2．本土化戰(zhàn)略的含義與構(gòu)成
本土化指跨國(guó)公司進(jìn)入某國(guó)市場(chǎng)后，努力融入東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)體系，成為具有當(dāng)?shù)匚锷慕?jīng)濟(jì)實(shí)體的發(fā)展戰(zhàn)略。生產(chǎn)、營(yíng)銷、管理、人事等要素都可能當(dāng)?shù)鼗?BR> 本土化戰(zhàn)略體系的構(gòu)成：（P25，細(xì)讀）
從低到高，依次是生產(chǎn)制造的本土化，人力資源的本土化，產(chǎn)品研發(fā)的本土化，營(yíng)銷管理的本土化，資本運(yùn)營(yíng)的本土化。
例：海外公司在當(dāng)?shù)孬@取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和可持續(xù)發(fā)展能力的根本源泉是（A）
A．產(chǎn)品研發(fā)的本土化
B． 人力資源的本土化
C． 生產(chǎn)制造的本土化
D． 資本運(yùn)營(yíng)的本土化
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與組織機(jī)構(gòu)
考試目的：掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和公司組織機(jī)構(gòu)運(yùn)作所涉及的基本原理和方法，以及跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)等。
往年所占分值：共4題，5-6分。
一、組織結(jié)構(gòu)
1．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的概念：是指企業(yè)全體員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而進(jìn)行的分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任和權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。這一概念注意要與組織機(jī)構(gòu)相區(qū)別，組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)整體而言，而組織機(jī)構(gòu)一般主要指企業(yè)高層管理結(jié)構(gòu)。
2．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素：
（1） 企業(yè)制度（個(gè)人、合伙、公司制）是決定組織制度的首要因素。其中，公司制企業(yè)部門設(shè)置較多，因此其管理層次較復(fù)雜。
（2） 企業(yè)外部環(huán)境，包括宏觀經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化和企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等。
最重要的是企業(yè)環(huán)境的不確定性的涵義及其分類：不確定性主要通過兩個(gè)因素反映，一個(gè)是環(huán)境的復(fù)雜性，另一個(gè)是環(huán)境的穩(wěn)定性。這兩個(gè)因素在同一矩陣中進(jìn)行不同組合，即形成企業(yè)環(huán)境的四種不確定性類型：如書上P33表2-1-1所示。
對(duì)環(huán)境不確定性的組織設(shè)計(jì)對(duì)策：見書P34表2-1-2。具體有增加企業(yè)的職能部門數(shù)，加強(qiáng)管理中的綜合協(xié)調(diào)職能，增加組織結(jié)構(gòu)的柔性，強(qiáng)化計(jì)劃、預(yù)測(cè)職能。兩條基本的通用原則：
A．環(huán)境越不穩(wěn)定，越需要柔性結(jié)構(gòu)，反之則需剛性結(jié)構(gòu)；
B．環(huán)境越復(fù)雜越需要綜合任務(wù)與計(jì)劃導(dǎo)向，部門設(shè)置也因而越多。
（3） 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐主要表現(xiàn)在以下三方面：
二、管理幅度與管理層次
1． 理幅度的概念：管理幅度指管理者所管轄的下屬人員或部門的數(shù)目，管轄人員多，稱管理幅度寬，反之稱管理幅度窄。
2． 管理幅度的影響因素和設(shè)計(jì)方法：
影響因素包括：工作性質(zhì)，下屬工作性質(zhì)相似，管理幅度可寬；
工作能力，下屬工作能力強(qiáng)，管理幅度可寬；
授權(quán)程度，授權(quán)越多，幅度越寬；
協(xié)調(diào)控制，協(xié)調(diào)控制體系越完善，幅度越寬；
空間分布：下屬空間分布相似性小，管理幅度不宜過寬。
設(shè)計(jì)方法：經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法、變量測(cè)定法
3．管理層次的概念：指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)，可分為基層、中層和高層?；鶎庸芾碚叱袚?dān)控制職能，中層管理者承擔(dān)承上啟下職能，高層管理者承擔(dān)決策性的職能。
管理幅度與管理層次的關(guān)系：
首先，在組織規(guī)模給定的情況下，管理幅度越寬，管理層次越少；
其次，組織層次不同，其管理幅度也不盡相同，基層組織的管理幅度往往較寬，高層的相對(duì)較窄。
管理層次的影響因素包括組織規(guī)模，規(guī)模大，層次較多；
內(nèi)部溝通，溝通強(qiáng)，層次可少；
組織變革，變革慢，層次少； 組織效率：層次多會(huì)降低組織效率；
管理層次設(shè)計(jì)：按照管理幅度和管理層次的反比關(guān)系，可推算出組織中管理層次的大致安排。例子見書P42頁(yè)。
4．授權(quán)的涵義：上級(jí)對(duì)下級(jí)規(guī)定職權(quán)，使其在一定監(jiān)督下有相當(dāng)一的自主權(quán)和行動(dòng)權(quán)。注意：授權(quán) ¹ 授責(zé)
5．集權(quán)和分權(quán)的概念：集中組織職權(quán)到較高的管理層次是集權(quán)，分權(quán)表示分散職權(quán)到整個(gè)組織中。注意這是一對(duì)相對(duì)性的概念。
6．委員會(huì)組織的概念：是指由集體來進(jìn)行討論、提出建議、作出決策的一種組織形式。比如，董事會(huì)就是一種委員會(huì)組織。小型委員會(huì)5-6人為宜，大型的以十五六人為宜。
例：大型委員會(huì)組織以（）人為宜。
A．7-8人
B．5-6人
C．9-10人
A．10人以上
三、公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系與組織機(jī)構(gòu)
1．財(cái)產(chǎn)權(quán)能分離的概念：所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)（占有、支配、使用權(quán)）分屬不同的經(jīng)濟(jì)主體。企業(yè)財(cái)產(chǎn)權(quán)能分離的高級(jí)形式是公司的財(cái)產(chǎn)權(quán)能分離，它指公司原始所有權(quán)、法人產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)三者的相互分離。其中，
原始所有權(quán)是出資人（股東）對(duì)投入資本的終極所有權(quán)，主要表現(xiàn)為股權(quán)。股東一旦出資入股，不得退股或抽走資本。
法人產(chǎn)權(quán)指公司作為法人對(duì)公司財(cái)產(chǎn)的排他性占有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)，主要表現(xiàn)為對(duì)公司財(cái)產(chǎn)的實(shí)際控制權(quán)，保證公司資產(chǎn)不論由誰(shuí)投資，一旦形成公司資產(chǎn)投入運(yùn)營(yíng)，其產(chǎn)權(quán)就歸屬于公司，而原來的出資者就與現(xiàn)實(shí)資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)脫離了關(guān)系。公司法人產(chǎn)權(quán)集中于董事會(huì)。
經(jīng)營(yíng)權(quán)是對(duì)公司財(cái)產(chǎn)占有、使用和依法處分的權(quán)利。與法人產(chǎn)權(quán)相比，不包括收益權(quán)。另外，經(jīng)營(yíng)權(quán)中的財(cái)產(chǎn)處分權(quán)也受到限制，一般說來，經(jīng)營(yíng)無(wú)權(quán)自主處理公司資產(chǎn)。職業(yè)經(jīng)理人擁有經(jīng)營(yíng)權(quán)。
2．公司董事會(huì)與經(jīng)理的關(guān)系：控制與反控制。董事會(huì)的控制體現(xiàn)在對(duì)經(jīng)理任免、監(jiān)督，而由于行為目標(biāo)上的差異性，經(jīng)理們很可能用自己的實(shí)力對(duì)來自董事會(huì)的控制進(jìn)行反控制。
注意“看守型”董事會(huì)、“包辦型”董事會(huì)、“分工型”董事會(huì)的特點(diǎn)。
3．公司組織機(jī)構(gòu)決策的特點(diǎn)：公司組織機(jī)構(gòu)是指公司的領(lǐng)導(dǎo)層，所以高層管理活動(dòng)的性質(zhì)決定了組織機(jī)構(gòu)的決策具有戰(zhàn)略性、非程序性和風(fēng)險(xiǎn)性三大特征。公司組織機(jī)構(gòu)監(jiān)控的內(nèi)容包括財(cái)務(wù)監(jiān)控（保護(hù)財(cái)產(chǎn)和保證會(huì)計(jì)信息質(zhì)量）、管理監(jiān)控、審計(jì)監(jiān)控。注意三者之間的聯(lián)系：管理監(jiān)控范圍最廣，審計(jì)監(jiān)控是對(duì)會(huì)計(jì)監(jiān)控和管理監(jiān)控的監(jiān)控。
4．公司治理的概念：狹義：股東對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督與制衡機(jī)制，通過公司治理結(jié)構(gòu)所進(jìn)行的內(nèi)部治理。
廣義：涉及公司所有利益相關(guān)者，包括股東、債權(quán)人、雇員、政府和社會(huì)等，通過一套包括正式或非正式的、內(nèi)部或外部的制度或機(jī)制來協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者之間的關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)化。
四、跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)
1．跨國(guó)公司的主要特征表現(xiàn)為：是“國(guó)際化”了的企業(yè)；對(duì)外直接投資是其向外擴(kuò)張的主要手段；著眼于全球，進(jìn)行全球戰(zhàn)略部署，內(nèi)部則實(shí)行集中決策、統(tǒng)一指揮、相互配合；把主要的全能研究機(jī)構(gòu)設(shè)在母公司所在國(guó)內(nèi)，以保持自己較長(zhǎng)時(shí)間的技術(shù)地位。
2．組織結(jié)構(gòu)一般是母子公司結(jié)構(gòu)。其中母公司是指通過掌握其他公司一定比例的股票或資產(chǎn)，從而能實(shí)際控制其營(yíng)業(yè)活動(dòng)的公司。受其控制的公司就是子公司。母公司和子公司都具有法人資格，可依公司法成立，并受其保護(hù)和約束。
注意子公司與分公司的區(qū)別：雖然都受母公司控制，但子公司是獨(dú)立的法人組織，分公司則在法律和經(jīng)濟(jì)上都沒有獨(dú)立性。
17．母子公司結(jié)構(gòu)的組成和類型
母公司與子公司是控制與被控制的關(guān)系，這種關(guān)系主要是通過股權(quán)擁有來建立的。按照母公司在其子公司中占有的股份即股權(quán)擁有量的多少可把母子公司結(jié)構(gòu)分為以下四種：
全部擁有，股權(quán)在95%—100%
多數(shù)擁有，股權(quán)在51%—94%
對(duì)等擁有，股權(quán)為50%
少數(shù)擁有，股權(quán)在49%以下。
其中，股份全部由母公司擁有的子公司稱為全資子公司，母公司持股到控股程度的子公司稱為控股子公司，母公司持股未達(dá)到控股程度的子公司稱為參股子公司。