管理幅度與管理層次的關(guān)系：
首先，在組織規(guī)模給定的情況下，管理幅度越寬，管理層次越少；
其次，組織層次不同，其管理幅度也不盡相同，基層組織的管理幅度往往較寬，高層的相對(duì)較窄。
管理層次的影響因素與層次設(shè)計(jì)：
影響因素包括組織規(guī)模：規(guī)模大，層次較多；
內(nèi)部溝通：溝通強(qiáng)，層次可少；
組織變革：變革慢，層次少；
組織效率：層次多會(huì)降低組織效率；
管理層次設(shè)計(jì)：按照管理幅度和管理層次的反比關(guān)系，可推算出組織中管理層次的大致安排。P42頁(yè)例子。
三、組織職權(quán)與授權(quán)
需掌握：職權(quán)設(shè)計(jì)的概念：組織對(duì)各職位權(quán)力的分配
授權(quán)的涵義：上級(jí)對(duì)下級(jí)規(guī)定職權(quán)，使其在一定監(jiān)督下有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。可見(jiàn)，職權(quán)流動(dòng)的方向是自上而下的。
注意：授權(quán) ¹ 授責(zé)
集權(quán)和分權(quán)的概念：集權(quán)指集中組織職權(quán)到較高的管理層次，分權(quán)表示分散職權(quán)到整個(gè)組織中。注意這是一對(duì)相對(duì)性的概念。
需熟悉：
組織職權(quán)的分類(lèi)（P43頁(yè)）。
合理授權(quán)的基本原則：統(tǒng)一指揮（即不能多頭領(lǐng)導(dǎo)）、視能授權(quán)、逐級(jí)授權(quán)、適度授權(quán)、職權(quán)明確、權(quán)責(zé)相稱(chēng)、適當(dāng)控制、例外管理、職權(quán)絕對(duì)性等九條原則。
影響集權(quán)與分權(quán)的因素：決策的重要性，政策的一致性、規(guī)模大小、企業(yè)文化、主管人員的數(shù)量和管理水平、控制技術(shù)和手段、組織的動(dòng)態(tài)特征和環(huán)境的影響。
了解： 授權(quán)的意義
集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合
四、委員會(huì)組織
需掌握：
委員會(huì)組織的概念：是指由集體來(lái)進(jìn)行討論、提出建議、做出決策的一種組織形式。1921年杜邦公司設(shè)立高層管理委員會(huì)以來(lái)，委員會(huì)組織得到了廣泛的運(yùn)用和發(fā)展。比如，董事會(huì)就是一種委員會(huì)組織。
需熟悉：
委員會(huì)組織的優(yōu)缺點(diǎn)：
優(yōu)點(diǎn)：集體判斷使決策準(zhǔn)確可靠，
有助于加強(qiáng)企業(yè)各部門(mén)間的協(xié)調(diào)，
實(shí)施決策方面能使決策為更多的人所接受，
分散權(quán)力到個(gè)人，避免個(gè)人決策失誤，
加強(qiáng)局部的職權(quán)，
培養(yǎng)人員。
缺點(diǎn)：費(fèi)時(shí)費(fèi)錢(qián)、行動(dòng)遲緩、責(zé)任模糊。
委員會(huì)制與個(gè)人負(fù)責(zé)制的比較：前者在做出決策方面具有優(yōu)勢(shì)，后者在執(zhí)行決策方面具有效率，實(shí)際中應(yīng)該兩者結(jié)合使用。
委員會(huì)制與個(gè)人負(fù)責(zé)制的比較
委員會(huì)制 個(gè)人負(fù)責(zé)制
決策權(quán) 集中在集體（2人以上） 集中在一個(gè)人身上
權(quán)力 分散 集中
責(zé)任 模糊 明確
行動(dòng) 緩慢 迅速
執(zhí)行效率 較低 較高
制約機(jī)制 強(qiáng) 弱
決策準(zhǔn)確度 較可靠 較有限
了解：委員會(huì)組織的運(yùn)用。P48頁(yè)。
如：小型委員會(huì)以5-6人為宜，大型委員會(huì)以15-16人為宜。
一、公司財(cái)產(chǎn)權(quán)能的分離
需掌握：
財(cái)產(chǎn)權(quán)能分離的概念：指財(cái)產(chǎn)權(quán)中的各項(xiàng)權(quán)能——所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)（占有、支配、使用權(quán)）分屬不同的經(jīng)濟(jì)主體。企業(yè)財(cái)產(chǎn)權(quán)能分離的高級(jí)形式是公司的財(cái)產(chǎn)權(quán)能分離，它指公司原始所有權(quán)、法人產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)三者的相互分離。它具有以下三個(gè)特點(diǎn)：
1．兩次分離：以公司法人為中介的具有法律意義的原始所有權(quán)與法人產(chǎn)權(quán)相分離、具有經(jīng)濟(jì)意義的法人產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離；
2．法人產(chǎn)權(quán)從所有權(quán)中分離出來(lái)，公司憑借基本擁有的法人資產(chǎn)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)最終清償責(zé)任；
3．公司制度下的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離是法律形式規(guī)范下的永久性的徹底分離。
原始所有權(quán)的概念：是出資人（股東）對(duì)投入資本的終極所有權(quán)，主要表現(xiàn)為股權(quán)。股東一旦出資入股，不得退股或抽走資本。股東沒(méi)有對(duì)公司直接經(jīng)營(yíng)的權(quán)利，也沒(méi)有直接處置法人財(cái)產(chǎn)的權(quán)利。
法人產(chǎn)權(quán)的概念：指公司作為法人對(duì)公司財(cái)產(chǎn)的排他性占有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)，主要表現(xiàn)為對(duì)公司財(cái)產(chǎn)的實(shí)際控制權(quán)，保證公司資產(chǎn)不論由誰(shuí)投資，一旦形成公司資產(chǎn)投入運(yùn)營(yíng)，其產(chǎn)權(quán)就歸屬于公司，而原來(lái)的出資者就與現(xiàn)實(shí)資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)脫離了關(guān)系。公司法人產(chǎn)權(quán)集中于董事會(huì)。
經(jīng)營(yíng)權(quán)的概念：是對(duì)公司財(cái)產(chǎn)占有、使用和依法處分的權(quán)利。與法人產(chǎn)權(quán)相比，經(jīng)營(yíng)權(quán)中不包括收益權(quán)。另外，經(jīng)營(yíng)權(quán)中的財(cái)產(chǎn)處分權(quán)也受到限制，一般說(shuō)來(lái)，經(jīng)理無(wú)權(quán)自主處理公司資產(chǎn)。經(jīng)營(yíng)權(quán)由職業(yè)經(jīng)理人擁有。
二、公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系與組織機(jī)構(gòu)
（一）產(chǎn)權(quán)對(duì)組織機(jī)構(gòu)基本框架的決定關(guān)系：四種權(quán)力和機(jī)構(gòu)相互制衡。
原始所有權(quán)——股東大會(huì)，選舉產(chǎn)生董事會(huì)，形成外部約束力
法人產(chǎn)權(quán) ——董事會(huì)，運(yùn)作資產(chǎn)，決策機(jī)構(gòu)，監(jiān)督經(jīng)理人員
經(jīng)營(yíng)權(quán) ——經(jīng)理人員，執(zhí)行機(jī)構(gòu)，行使指揮權(quán)，受控于董事會(huì)
監(jiān)督權(quán) ——監(jiān)事會(huì)，由股東大會(huì)派生出來(lái)，
這四權(quán)既有明確劃分，分別由不同機(jī)構(gòu)和人員行使，但又相互制約，形成有效的制衡機(jī)制。
（二）不同產(chǎn)權(quán)模式下的組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)：
1．產(chǎn)權(quán)高度分散的美國(guó)模式：特點(diǎn)是股東人數(shù)多，股權(quán)高度分散化，必然導(dǎo)致公司法人產(chǎn)權(quán)的高度獨(dú)立，所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的直接控制和影響較小。
2．法人相互持股的日本模式：以法人互相交叉持股為主，形成較為密切的關(guān)系網(wǎng)，不同的大股東互不干涉，所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的約束也很少。
三、公司董事會(huì)與經(jīng)理的關(guān)系：
公司組織機(jī)構(gòu)運(yùn)作中最重要的是處理好董事會(huì)與經(jīng)理的關(guān)系。
（一）基本關(guān)系：董事會(huì)是公司的最終決策機(jī)構(gòu)。董事會(huì)中有一部分成員來(lái)自于公司內(nèi)部管理層（內(nèi)部董事），所以董事會(huì)和高層經(jīng)營(yíng)的工作、以及董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)與經(jīng)理人員的指揮權(quán)很難明確區(qū)分。內(nèi)部董事所占比例的不同，也使得董事會(huì)與經(jīng)理人員之間產(chǎn)生各種不同的合作與控制關(guān)系：注意比較這三種類(lèi)型的不同特點(diǎn)：P51頁(yè)。
“看守型”董事會(huì)：不干預(yù)式的合作。在外部董事占多數(shù)的董事會(huì)最常見(jiàn)。
“包辦型”董事會(huì)：全面介入公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，無(wú)不相信經(jīng)理，常發(fā)生沖突。
“分工型”董事會(huì)：既有明確分工，又能密切合作，二者權(quán)力界限最模糊，所以只是一種理想模式。
（二）董事會(huì)對(duì)經(jīng)理的控制
1)董事會(huì)任免經(jīng)理。任命總經(jīng)理是董事會(huì)顯示權(quán)力的時(shí)機(jī)。
2)董事會(huì)監(jiān)督經(jīng)理： 指標(biāo)監(jiān)督：采用經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，
合理確定監(jiān)督范圍——
掌握科學(xué)的監(jiān)督方法。 行為監(jiān)督：工作作風(fēng)、協(xié)同能力，所以無(wú)章可循。
例：董事會(huì)對(duì)經(jīng)理的控制包括（ ）
A．指標(biāo)監(jiān)督B． 監(jiān)督C．行為監(jiān)督D．任免E． 期權(quán)控制
經(jīng)理對(duì)董事會(huì)的反控制：由于與董事會(huì)行為目標(biāo)存大差異性，經(jīng)理們很可能用自己的實(shí)力（一般來(lái)源于經(jīng)營(yíng)管理能力的差別、時(shí)間和信息量上的差別、擁有的管理班子、可以直接指揮的下屬）對(duì)來(lái)自董事會(huì)的控制進(jìn)行反控制。
例：對(duì)董事會(huì)進(jìn)行反控制的經(jīng)理的實(shí)力有：（ ）
A．管理班子B． 直接指揮的下屬C．工作作風(fēng)D．法人產(chǎn)權(quán)
四、公司組織機(jī)構(gòu)的決策與監(jiān)控
公司組織機(jī)構(gòu)決策的特點(diǎn)：公司組織機(jī)構(gòu)是指公司的領(lǐng)導(dǎo)層，所以高層管理活動(dòng)的性質(zhì)決定了組織機(jī)構(gòu)的決策具有三大特征：
戰(zhàn)略性：全局長(zhǎng)遠(yuǎn)性決策，如公司目標(biāo)、公司投資、公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整
非程序性：隨機(jī)偶然、不確定性決策
風(fēng)險(xiǎn)性：各決策方案所需的條件存在不可控因素，各種后果的出現(xiàn)是隨機(jī)的
公司組織機(jī)構(gòu)決策執(zhí)行的模式：分為以下五種：（熟悉）P53
指令型：憑借權(quán)威命令執(zhí)行決策
轉(zhuǎn)化型：重視運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)和控制系統(tǒng)來(lái)促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施（注意文中例子）
合作型：決策范圍擴(kuò)大到中高層管理人員，以調(diào)動(dòng)中高層管理人員積極性為主
首先，在組織規(guī)模給定的情況下，管理幅度越寬，管理層次越少；
其次，組織層次不同，其管理幅度也不盡相同，基層組織的管理幅度往往較寬，高層的相對(duì)較窄。
管理層次的影響因素與層次設(shè)計(jì)：
影響因素包括組織規(guī)模：規(guī)模大，層次較多；
內(nèi)部溝通：溝通強(qiáng)，層次可少；
組織變革：變革慢，層次少；
組織效率：層次多會(huì)降低組織效率；
管理層次設(shè)計(jì)：按照管理幅度和管理層次的反比關(guān)系，可推算出組織中管理層次的大致安排。P42頁(yè)例子。
三、組織職權(quán)與授權(quán)
需掌握：職權(quán)設(shè)計(jì)的概念：組織對(duì)各職位權(quán)力的分配
授權(quán)的涵義：上級(jí)對(duì)下級(jí)規(guī)定職權(quán)，使其在一定監(jiān)督下有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。可見(jiàn)，職權(quán)流動(dòng)的方向是自上而下的。
注意：授權(quán) ¹ 授責(zé)
集權(quán)和分權(quán)的概念：集權(quán)指集中組織職權(quán)到較高的管理層次，分權(quán)表示分散職權(quán)到整個(gè)組織中。注意這是一對(duì)相對(duì)性的概念。
需熟悉：
組織職權(quán)的分類(lèi)（P43頁(yè)）。
合理授權(quán)的基本原則：統(tǒng)一指揮（即不能多頭領(lǐng)導(dǎo)）、視能授權(quán)、逐級(jí)授權(quán)、適度授權(quán)、職權(quán)明確、權(quán)責(zé)相稱(chēng)、適當(dāng)控制、例外管理、職權(quán)絕對(duì)性等九條原則。
影響集權(quán)與分權(quán)的因素：決策的重要性，政策的一致性、規(guī)模大小、企業(yè)文化、主管人員的數(shù)量和管理水平、控制技術(shù)和手段、組織的動(dòng)態(tài)特征和環(huán)境的影響。
了解： 授權(quán)的意義
集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合
四、委員會(huì)組織
需掌握：
委員會(huì)組織的概念：是指由集體來(lái)進(jìn)行討論、提出建議、做出決策的一種組織形式。1921年杜邦公司設(shè)立高層管理委員會(huì)以來(lái)，委員會(huì)組織得到了廣泛的運(yùn)用和發(fā)展。比如，董事會(huì)就是一種委員會(huì)組織。
需熟悉：
委員會(huì)組織的優(yōu)缺點(diǎn)：
優(yōu)點(diǎn)：集體判斷使決策準(zhǔn)確可靠，
有助于加強(qiáng)企業(yè)各部門(mén)間的協(xié)調(diào)，
實(shí)施決策方面能使決策為更多的人所接受，
分散權(quán)力到個(gè)人，避免個(gè)人決策失誤，
加強(qiáng)局部的職權(quán)，
培養(yǎng)人員。
缺點(diǎn)：費(fèi)時(shí)費(fèi)錢(qián)、行動(dòng)遲緩、責(zé)任模糊。
委員會(huì)制與個(gè)人負(fù)責(zé)制的比較：前者在做出決策方面具有優(yōu)勢(shì)，后者在執(zhí)行決策方面具有效率，實(shí)際中應(yīng)該兩者結(jié)合使用。
委員會(huì)制與個(gè)人負(fù)責(zé)制的比較
委員會(huì)制 個(gè)人負(fù)責(zé)制
決策權(quán) 集中在集體（2人以上） 集中在一個(gè)人身上
權(quán)力 分散 集中
責(zé)任 模糊 明確
行動(dòng) 緩慢 迅速
執(zhí)行效率 較低 較高
制約機(jī)制 強(qiáng) 弱
決策準(zhǔn)確度 較可靠 較有限
了解：委員會(huì)組織的運(yùn)用。P48頁(yè)。
如：小型委員會(huì)以5-6人為宜，大型委員會(huì)以15-16人為宜。
一、公司財(cái)產(chǎn)權(quán)能的分離
需掌握：
財(cái)產(chǎn)權(quán)能分離的概念：指財(cái)產(chǎn)權(quán)中的各項(xiàng)權(quán)能——所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)（占有、支配、使用權(quán)）分屬不同的經(jīng)濟(jì)主體。企業(yè)財(cái)產(chǎn)權(quán)能分離的高級(jí)形式是公司的財(cái)產(chǎn)權(quán)能分離，它指公司原始所有權(quán)、法人產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)三者的相互分離。它具有以下三個(gè)特點(diǎn)：
1．兩次分離：以公司法人為中介的具有法律意義的原始所有權(quán)與法人產(chǎn)權(quán)相分離、具有經(jīng)濟(jì)意義的法人產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離；
2．法人產(chǎn)權(quán)從所有權(quán)中分離出來(lái)，公司憑借基本擁有的法人資產(chǎn)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)最終清償責(zé)任；
3．公司制度下的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離是法律形式規(guī)范下的永久性的徹底分離。
原始所有權(quán)的概念：是出資人（股東）對(duì)投入資本的終極所有權(quán)，主要表現(xiàn)為股權(quán)。股東一旦出資入股，不得退股或抽走資本。股東沒(méi)有對(duì)公司直接經(jīng)營(yíng)的權(quán)利，也沒(méi)有直接處置法人財(cái)產(chǎn)的權(quán)利。
法人產(chǎn)權(quán)的概念：指公司作為法人對(duì)公司財(cái)產(chǎn)的排他性占有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)，主要表現(xiàn)為對(duì)公司財(cái)產(chǎn)的實(shí)際控制權(quán)，保證公司資產(chǎn)不論由誰(shuí)投資，一旦形成公司資產(chǎn)投入運(yùn)營(yíng)，其產(chǎn)權(quán)就歸屬于公司，而原來(lái)的出資者就與現(xiàn)實(shí)資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)脫離了關(guān)系。公司法人產(chǎn)權(quán)集中于董事會(huì)。
經(jīng)營(yíng)權(quán)的概念：是對(duì)公司財(cái)產(chǎn)占有、使用和依法處分的權(quán)利。與法人產(chǎn)權(quán)相比，經(jīng)營(yíng)權(quán)中不包括收益權(quán)。另外，經(jīng)營(yíng)權(quán)中的財(cái)產(chǎn)處分權(quán)也受到限制，一般說(shuō)來(lái)，經(jīng)理無(wú)權(quán)自主處理公司資產(chǎn)。經(jīng)營(yíng)權(quán)由職業(yè)經(jīng)理人擁有。
二、公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系與組織機(jī)構(gòu)
（一）產(chǎn)權(quán)對(duì)組織機(jī)構(gòu)基本框架的決定關(guān)系：四種權(quán)力和機(jī)構(gòu)相互制衡。
原始所有權(quán)——股東大會(huì)，選舉產(chǎn)生董事會(huì)，形成外部約束力
法人產(chǎn)權(quán) ——董事會(huì)，運(yùn)作資產(chǎn)，決策機(jī)構(gòu)，監(jiān)督經(jīng)理人員
經(jīng)營(yíng)權(quán) ——經(jīng)理人員，執(zhí)行機(jī)構(gòu)，行使指揮權(quán)，受控于董事會(huì)
監(jiān)督權(quán) ——監(jiān)事會(huì)，由股東大會(huì)派生出來(lái)，
這四權(quán)既有明確劃分，分別由不同機(jī)構(gòu)和人員行使，但又相互制約，形成有效的制衡機(jī)制。
（二）不同產(chǎn)權(quán)模式下的組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)：
1．產(chǎn)權(quán)高度分散的美國(guó)模式：特點(diǎn)是股東人數(shù)多，股權(quán)高度分散化，必然導(dǎo)致公司法人產(chǎn)權(quán)的高度獨(dú)立，所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的直接控制和影響較小。
2．法人相互持股的日本模式：以法人互相交叉持股為主，形成較為密切的關(guān)系網(wǎng)，不同的大股東互不干涉，所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的約束也很少。
三、公司董事會(huì)與經(jīng)理的關(guān)系：
公司組織機(jī)構(gòu)運(yùn)作中最重要的是處理好董事會(huì)與經(jīng)理的關(guān)系。
（一）基本關(guān)系：董事會(huì)是公司的最終決策機(jī)構(gòu)。董事會(huì)中有一部分成員來(lái)自于公司內(nèi)部管理層（內(nèi)部董事），所以董事會(huì)和高層經(jīng)營(yíng)的工作、以及董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)與經(jīng)理人員的指揮權(quán)很難明確區(qū)分。內(nèi)部董事所占比例的不同，也使得董事會(huì)與經(jīng)理人員之間產(chǎn)生各種不同的合作與控制關(guān)系：注意比較這三種類(lèi)型的不同特點(diǎn)：P51頁(yè)。
“看守型”董事會(huì)：不干預(yù)式的合作。在外部董事占多數(shù)的董事會(huì)最常見(jiàn)。
“包辦型”董事會(huì)：全面介入公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，無(wú)不相信經(jīng)理，常發(fā)生沖突。
“分工型”董事會(huì)：既有明確分工，又能密切合作，二者權(quán)力界限最模糊，所以只是一種理想模式。
（二）董事會(huì)對(duì)經(jīng)理的控制
1)董事會(huì)任免經(jīng)理。任命總經(jīng)理是董事會(huì)顯示權(quán)力的時(shí)機(jī)。
2)董事會(huì)監(jiān)督經(jīng)理： 指標(biāo)監(jiān)督：采用經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，
合理確定監(jiān)督范圍——
掌握科學(xué)的監(jiān)督方法。 行為監(jiān)督：工作作風(fēng)、協(xié)同能力，所以無(wú)章可循。
例：董事會(huì)對(duì)經(jīng)理的控制包括（ ）
A．指標(biāo)監(jiān)督B． 監(jiān)督C．行為監(jiān)督D．任免E． 期權(quán)控制
經(jīng)理對(duì)董事會(huì)的反控制：由于與董事會(huì)行為目標(biāo)存大差異性，經(jīng)理們很可能用自己的實(shí)力（一般來(lái)源于經(jīng)營(yíng)管理能力的差別、時(shí)間和信息量上的差別、擁有的管理班子、可以直接指揮的下屬）對(duì)來(lái)自董事會(huì)的控制進(jìn)行反控制。
例：對(duì)董事會(huì)進(jìn)行反控制的經(jīng)理的實(shí)力有：（ ）
A．管理班子B． 直接指揮的下屬C．工作作風(fēng)D．法人產(chǎn)權(quán)
四、公司組織機(jī)構(gòu)的決策與監(jiān)控
公司組織機(jī)構(gòu)決策的特點(diǎn)：公司組織機(jī)構(gòu)是指公司的領(lǐng)導(dǎo)層，所以高層管理活動(dòng)的性質(zhì)決定了組織機(jī)構(gòu)的決策具有三大特征：
戰(zhàn)略性：全局長(zhǎng)遠(yuǎn)性決策，如公司目標(biāo)、公司投資、公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整
非程序性：隨機(jī)偶然、不確定性決策
風(fēng)險(xiǎn)性：各決策方案所需的條件存在不可控因素，各種后果的出現(xiàn)是隨機(jī)的
公司組織機(jī)構(gòu)決策執(zhí)行的模式：分為以下五種：（熟悉）P53
指令型：憑借權(quán)威命令執(zhí)行決策
轉(zhuǎn)化型：重視運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)和控制系統(tǒng)來(lái)促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施（注意文中例子）
合作型：決策范圍擴(kuò)大到中高層管理人員，以調(diào)動(dòng)中高層管理人員積極性為主