三、組織（系統(tǒng)）執(zhí)行力
當我們要解決一個問題或執(zhí)行一項工作時，不妨多思考一下：可以從哪些角度入手，應對哪些對象實施管理，要采取哪些管理手段？且更要考慮清楚：我們的工作導向是什么，應達成的目標又是什么？
（一）三項管理任務
目標績效管理：作為任何一個管理者，他都應該履行五項公共工作職能：即做決策、定目標、組織目標實施、對目標實施進行有效監(jiān)控和培育下屬。但這五項或更多的工作中，沒有一項不是指向終目標實現(xiàn)的。我們的一切工作都是為了有利實現(xiàn)終目標而做的，也即一切努力行為都是結(jié)果導向的?？冃Ч芾硪彩菫榱朔漳繕藢崿F(xiàn)的。企業(yè)就是應該建立績效文化導向機制才有利于執(zhí)行力的提高。
組織能力的管理：做為一個管理者，表面上是管人，而實質(zhì)是管人的能力，能力才是做好事情的保障。之所以管人是因為人是知識、智慧、能力、經(jīng)驗、思想等的載體。通過對人的有效管理來達成：讓人的能力得到大的應用與潛能的充分開發(fā)。其實無論是管人也好還是管人的能力也好，終的目的也只有一個，為了更好的實現(xiàn)目標，即結(jié)果導向。
為使人的能力得到大程度的開發(fā)運用與個人價值得以充分實現(xiàn)。我們應建立科學合理的用人機制：
1、匹配原則：人崗吻哈，相互匹配——用人所長，避其所短（定工作性質(zhì)）；量體裁衣，適才適用（定工作位置）。寧缺勿濫——通過職能分解或階段性專項用人計劃確保寧缺勿濫。
2、互補原則：角色與功能互補、能力與專業(yè)互補、管理與技術(shù)互補、崗位與個性互補、個體與群體互補、年齡與性別互補等。
3、系統(tǒng)思考、有機整合：優(yōu)化組合——個人與工作群體、服務的客戶、組織文化、組織環(huán)境匹配，對人員流程進行優(yōu)化組合，讓工作群體成為有機協(xié)調(diào)的統(tǒng)一體，而增強整個組織的執(zhí)行力。
4、動態(tài)平衡活力源自流動：人與崗位動態(tài)適應原則——人才有成長，崗位要調(diào)整；能者上，平者讓，庸者下；在職要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗，未位須淘汰；用人計劃與職業(yè)生涯規(guī)劃——橫向流動，縱向流動相結(jié)合；保持組織內(nèi)外人員適度流動。
5、信任與激勵原則。參與/授權(quán)原則?？冃驒C制——競爭、考核、分配、激勵等機制均以績效為主要導向。
組織氣氛的管理：企業(yè)是由不同的部門和員工構(gòu)成的，不同的個體在思考、行動時難免會產(chǎn)生差異。如何盡可能使不同的分力終成為推動企業(yè)的合力，只有依靠企業(yè)文化。
我們應建立一個能夠和諧溝通、配合、協(xié)作的工作氛圍，統(tǒng)一協(xié)調(diào)執(zhí)行人員的行為，統(tǒng)一朝目標邁進。同時應建立一個健康的、積極的、向上的、舒適的工作、學習、生活、社交的氛圍，讓人才能夠集中精力，不用為身外瑣事分心；能夠正常發(fā)揮，不用瞻前顧后；能夠全力以赴，無后顧之憂。這樣就能提升員工對企業(yè)的認同感、信任感、忠誠度，提升員工的士氣與干勁，創(chuàng)造力與求知欲，從而更好的服務于組織目標。
（二）三個管理角度
業(yè)務本身的管理：我們執(zhí)行一項工作，解決一個問題，首先會想到的是從業(yè)務本身角度出發(fā)，編制工作計劃，制定工作方案，運用業(yè)務管理工具，運用工藝技術(shù)，運用工作經(jīng)驗等去解決問題。然而許多問題剛從業(yè)務本身角度是無法徹底解決的或者說效果是有限的，因為它往往只能得到"性"或是"表層"的解決，不能成為一種"一勞永逸"與"深層次"解決問題的工作習慣。
人力資源的管理：因為工作是靠人去做的，要把徹底落實工作、解決問題養(yǎng)成為一種習慣，我們終要運用人力資源管理手段或行政手段從人的角度出發(fā)去解決。
首先我們須通過指導、培訓、協(xié)作解決"會做"的問題。管理者工作的一個重要組成部分是把知識和經(jīng)驗傳遞給下級管理者，也正是通過這種方式不斷地提高組織中個人和集體的能力；對下屬進行指導是提高其能力的效手段，管理者要把每和下屬會面當成是對其指導（崗位技能培訓的六種方法：在工作計劃的組織落實過程中、在具體業(yè)務的指導過程中，在日常管理活動中、在日常巡查與觀察到問題的過程中，在日常工作會議中，在日常組織談話中等）的好機會；仔細觀察一個人的行為，然后向他提供具體而有用的反饋，這是有效的指導方式。這樣就可一步步提高員工的能力和素質(zhì)。
其次是要解決"肯做"的問題。這就需要機制與制度做保障，如果沒有有效的獎懲制度或獎懲制度沒有得到有效實施就會導致：人們就不會盡力把事情做好，沒有動力為公司做出更大的貢獻。我們還可以通過業(yè)務比賽、以戰(zhàn)略目標為出發(fā)點的績效考核、工資分配等激勵制度提高員工的工作意愿，讓這種工作行為成為一種習慣。
總之通過對人員的合理組織與分工、培訓與指導可提高員工的工作能力，通過科學合理的用人機制、以績效為主的激勵導向機制可提高人的工作意愿。
人力資源管理工作的重點工作是讓組織人員有能力和有意愿去執(zhí)行工作，提升與優(yōu)化個人與團體，讓他們處于佳運轉(zhuǎn)狀態(tài)下，更好的履行工作達成目標。人力資源管理之所以越來越被企業(yè)重視，我想就是企業(yè)已越來越清楚認識到了人力資源管理在企業(yè)中的作用。但需要強調(diào)的是，人力資源管理不只是人力資源部門的事，而是上至老板下至每一個部門經(jīng)理主管的事。
組織系統(tǒng)的管理：從業(yè)務本身角度和人力資源角度只能把相對局部的有一定條件的正確的事情做好，而不是能把所有的事情做好。那么組織系統(tǒng)管理所要解決的三個問題是：系統(tǒng)的有機協(xié)調(diào)問題，工作平臺（條件）問題、事情的正確性問題。只有這樣才能確保組織目標得到有效執(zhí)行與實現(xiàn)。
執(zhí)行力的平臺：任何一件事情都不是獨立存在也不可能"憑空"解決的，而要在一定的條件下與平臺上才能得到解決。如通過組織架構(gòu)重組與扁平化達到明確分工、明確權(quán)責、便于溝通協(xié)作而提升工作效率；通過對資源的重新分配組合，通過流程改造重組等來提升工作的效率與效果；通過建立科學合理的運行機制（政策、制度、方案措施、監(jiān)控體系等）維護和協(xié)調(diào)組織系統(tǒng)的運作，為工作順利開展提供條件。
執(zhí)行力的銜接：企業(yè)普遍存在高層埋怨中層執(zhí)行力差，中層埋怨基層執(zhí)行力差，基層埋怨中層執(zhí)行力差，中層當然也埋怨高層執(zhí)行力差的怪圈。其實個人或團隊能否完成目標任務，僅配置執(zhí)行力強的中層以及選擇和培養(yǎng)執(zhí)行力強的基層與員工并通過績效考核來管理是還不夠的，因為它還涉及的行為、企業(yè)文化、人員配置流程、運營流程、戰(zhàn)略流程的銜接。前面提到過執(zhí)行力不是簡單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動解決問題來實現(xiàn)目標的系統(tǒng)流程，是一套有效的戰(zhàn)術(shù)組合。
執(zhí)行力的銜接首先要確保目標（任務）的銜接，再則是高層執(zhí)行力、中層執(zhí)行力、基層執(zhí)行力要環(huán)環(huán)相扣，才能使戰(zhàn)略（策略）流程、人員流程、業(yè)務運營流程很好的結(jié)合，才能實現(xiàn)預定的組織目標。
執(zhí)行力的意義來源于正確的策略：過程（執(zhí)行）的意義在于把事情做正確（結(jié)果），結(jié)果的意義在于做正確的事情。顯然策略正確是至關(guān)重要的。設計合理的戰(zhàn)略（策略）流程與營運流程，讓策略適合于競爭環(huán)境的同時更加適合于執(zhí)行。這就一方面要求管理者制定策略時要考慮這是不是一個能夠徹底得到執(zhí)行的策略，另一方面要求管理者要用策略的眼光詮釋執(zhí)行。好的策略應與執(zhí)行相匹配。因此，管理者制定策略后也需要參與執(zhí)行，只有在執(zhí)行中才能及時并準確的發(fā)現(xiàn)策略目標能否實現(xiàn)，從而管理者可以及時依據(jù)執(zhí)行狀況調(diào)整策略，這樣的策略才可以有效達成目標。如果管理者角色定位錯誤把忽視執(zhí)行當成必要的授權(quán)，等到發(fā)覺策略不能執(zhí)行再調(diào)整則已完了。為了更好理解這一問題下面引用管理顧問薩嘉塔（Robert Zagotta）提出的有效執(zhí)行（有效）策略的七個步驟：
1、量化愿景：宏大的愿景經(jīng)常壓得人喘不過氣來，譬如"成為產(chǎn)業(yè)".有效的愿景是，能將企業(yè)虛無飄渺的夢想，轉(zhuǎn)換成可行的目標。因此，建立愿景的第一步，就是說明企業(yè)從甲地走到乙地的明確步驟。譬如，五年內(nèi)營業(yè)額從一億五千萬美元成長到三億美元。那么，營收多少是企業(yè)必須突破的里程碑？為了達到這樣的營業(yè)收入，企業(yè)要推出多少新產(chǎn)品？雇用多少員工？這些步驟可以驅(qū)使管理團隊，思考企業(yè)處境，找出該做的事。
2、用口號傳達策略：策略本身是復雜的，但是企業(yè)要用簡單、直接的口號，傳達策略的精髓，將策略融入員工的生活。譬如，福特汽車在面臨品質(zhì)遭受質(zhì)疑的情況時，打出的口號是"品質(zhì)是優(yōu)先要務"，清楚讓大家知道策略目標。
3、規(guī)劃結(jié)果：企業(yè)喜歡利用管理工具（如平衡計分卡）來衡量重要指標，作為警訊之用。這個方法的缺點是，指標若顯示未達標準，大家便開始慌張，并未與解決的執(zhí)行辦法連結(jié)。解決這個問題的方式是，把策略衡量方法為商業(yè)（business commitment），清楚描述在時間限制下，可衡量的特定行動與結(jié)果。舉例來說："拓展新市場"可以改為"拓展歐洲市場，第四季能產(chǎn)出五百萬美元的額外收入"，后再指派一位負責人，全權(quán)負責這個策略目標。
4、規(guī)劃你不做的事：阻礙策略成功的重要因素是，員工認為新策略是額外的工作。對原本工作就已繁重不堪的員工來說，只能草草了事，因此，企業(yè)策略不應該增加，而是取代，把無需完成的策略取代掉，如此一來，員工做事時也不會失去焦點。例如，戴爾電腦（Dell）退出零售市場，轉(zhuǎn)戰(zhàn)直接銷售就是一例。結(jié)果，戴爾全力耕耘，成為業(yè)界翹楚。
5、開放策略：過去，策略都只掌握在高階主管的手里，開放策略讓員工明白，員工比較能夠了解，什么工作才符合策略需要。同時，高階主管也要將績效評估的標準與策略結(jié)合，否則策略執(zhí)行后很容易失敗。如此一來，銷售人員才會知道，太小的交易不接，以免浪費時間；太大的案子也不能接，因為企業(yè)無法勝任。
6、狀況與進度自動化管理：高階主管平均花在掌控工作進度的時間約是65%，實際上這些寶貴的時間，應該花在重要決策上。企業(yè)應該利用網(wǎng)絡工具控制工作進度、新收入狀況，以及了解進行的活動是否偏離策略目標等。另外，網(wǎng)絡工具能預先控制風險，譬如，提醒主管限制網(wǎng)絡事業(yè)的開支，或針對高利潤顧客需要，推動行銷活動。企業(yè)主管若能掌控這些資訊，就可以省下許多時間。
7、建立執(zhí)行與策略之間的良性循環(huán)：策略管理就是管理策略執(zhí)行的程序，包含內(nèi)部與外部資訊的結(jié)合。內(nèi)部資訊是了解哪些活動在軌道上運行？今天有哪些工作是重要的？外部資訊包括產(chǎn)業(yè)趨勢、對手的動作、經(jīng)濟的走向等。主管必需掌握，哪些趨勢轉(zhuǎn)變了？這些趨勢與企業(yè)的策略是否相違背？該采取什么因應措施？只有內(nèi)部資訊與外部資訊相結(jié)合的情況下策略與執(zhí)行之間才能良性互動。
（三）三個管理對象
和"三個管理角度"同理，我們在執(zhí)行一項工作或解決一個問題的過程中，我們所涉及到的對象不只是業(yè)務本身，而且還涉及到與業(yè)務相關(guān)的運作流程、相關(guān)的工作部門和人員、相關(guān)的工作條件與資源。如果這些要素都得到了有效的管理與控制，那么問題自然就能得到有效的解決，否則就很難有效或徹底解決。
（四）三個管理手段
是指我們在執(zhí)行工作中要用到的三種手法：責任定位明確化：是指"責任鏈"，我們在安排工作時，一定要明確各直接工作人員與相關(guān)工作人員的責任，工作才能得到有效落實，否則就會不了了之（工作說明書/工作分工體系的有效性）。
工指揮協(xié)調(diào)高效化：是指"指揮鏈"，只有當我們的指揮系統(tǒng)有足夠的權(quán)威與規(guī)范時，我們在布置任務、協(xié)調(diào)工作進才會有效率與效果（組織架構(gòu)系統(tǒng)的有效性）。
信息快、暢、準：是指"信息鏈"，工作布置下后，我們要進行有效的控制，在控制工作的過程中必須要掌握與業(yè)務相關(guān)的信息，只有相關(guān)信息快、暢、準，我們控制工作才能有的放矢（組織運作程序的有效性）。
（五）三個管理導向
在"三項管理任務"中曾明確提出：我們一切工作行為都是結(jié)果導向的。我們的一切工作行為準則、方式、方法、方案、決策都應建立在有利于提升工作效率、提升工作效果、有利于充分利用顯態(tài)與潛在資源、有利于節(jié)約成本和控制浪費基礎上的。只有這樣的工作方案才能達成有效益的結(jié)果。
（六）兩個管理目標
眼前利益與長遠發(fā)展相協(xié)調(diào)；有效的實現(xiàn)企業(yè)利益、股東利益、員工利益；總是放棄眼前利益是無本之木，一直犧牲長遠利益是無源之水。
我們應根據(jù)企業(yè)所處階段核心目標及長遠發(fā)展的需要去取舍眼前利益與長遠利益，去平衡企業(yè)利益、股東利益、員工利益之間的關(guān)系，確保企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健的成長。
三項管理任務、三個管理角度、三個管理對象、三個管理手段、三個管理導向、兩個管理目標是我們制訂工作方案的出發(fā)點、依據(jù)與宗旨所在，又是我們實施、調(diào)整工作方案的指導原則，也是我對照工作效果的標準所在。
對個人執(zhí)行力要素與系統(tǒng)執(zhí)行力要素的有機整合就構(gòu)成了組織系統(tǒng)的執(zhí)行力。
當我們要解決一個問題或執(zhí)行一項工作時，不妨多思考一下：可以從哪些角度入手，應對哪些對象實施管理，要采取哪些管理手段？且更要考慮清楚：我們的工作導向是什么，應達成的目標又是什么？
（一）三項管理任務
目標績效管理：作為任何一個管理者，他都應該履行五項公共工作職能：即做決策、定目標、組織目標實施、對目標實施進行有效監(jiān)控和培育下屬。但這五項或更多的工作中，沒有一項不是指向終目標實現(xiàn)的。我們的一切工作都是為了有利實現(xiàn)終目標而做的，也即一切努力行為都是結(jié)果導向的?？冃Ч芾硪彩菫榱朔漳繕藢崿F(xiàn)的。企業(yè)就是應該建立績效文化導向機制才有利于執(zhí)行力的提高。
組織能力的管理：做為一個管理者，表面上是管人，而實質(zhì)是管人的能力，能力才是做好事情的保障。之所以管人是因為人是知識、智慧、能力、經(jīng)驗、思想等的載體。通過對人的有效管理來達成：讓人的能力得到大的應用與潛能的充分開發(fā)。其實無論是管人也好還是管人的能力也好，終的目的也只有一個，為了更好的實現(xiàn)目標，即結(jié)果導向。
為使人的能力得到大程度的開發(fā)運用與個人價值得以充分實現(xiàn)。我們應建立科學合理的用人機制：
1、匹配原則：人崗吻哈，相互匹配——用人所長，避其所短（定工作性質(zhì)）；量體裁衣，適才適用（定工作位置）。寧缺勿濫——通過職能分解或階段性專項用人計劃確保寧缺勿濫。
2、互補原則：角色與功能互補、能力與專業(yè)互補、管理與技術(shù)互補、崗位與個性互補、個體與群體互補、年齡與性別互補等。
3、系統(tǒng)思考、有機整合：優(yōu)化組合——個人與工作群體、服務的客戶、組織文化、組織環(huán)境匹配，對人員流程進行優(yōu)化組合，讓工作群體成為有機協(xié)調(diào)的統(tǒng)一體，而增強整個組織的執(zhí)行力。
4、動態(tài)平衡活力源自流動：人與崗位動態(tài)適應原則——人才有成長，崗位要調(diào)整；能者上，平者讓，庸者下；在職要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗，未位須淘汰；用人計劃與職業(yè)生涯規(guī)劃——橫向流動，縱向流動相結(jié)合；保持組織內(nèi)外人員適度流動。
5、信任與激勵原則。參與/授權(quán)原則?？冃驒C制——競爭、考核、分配、激勵等機制均以績效為主要導向。
組織氣氛的管理：企業(yè)是由不同的部門和員工構(gòu)成的，不同的個體在思考、行動時難免會產(chǎn)生差異。如何盡可能使不同的分力終成為推動企業(yè)的合力，只有依靠企業(yè)文化。
我們應建立一個能夠和諧溝通、配合、協(xié)作的工作氛圍，統(tǒng)一協(xié)調(diào)執(zhí)行人員的行為，統(tǒng)一朝目標邁進。同時應建立一個健康的、積極的、向上的、舒適的工作、學習、生活、社交的氛圍，讓人才能夠集中精力，不用為身外瑣事分心；能夠正常發(fā)揮，不用瞻前顧后；能夠全力以赴，無后顧之憂。這樣就能提升員工對企業(yè)的認同感、信任感、忠誠度，提升員工的士氣與干勁，創(chuàng)造力與求知欲，從而更好的服務于組織目標。
（二）三個管理角度
業(yè)務本身的管理：我們執(zhí)行一項工作，解決一個問題，首先會想到的是從業(yè)務本身角度出發(fā)，編制工作計劃，制定工作方案，運用業(yè)務管理工具，運用工藝技術(shù)，運用工作經(jīng)驗等去解決問題。然而許多問題剛從業(yè)務本身角度是無法徹底解決的或者說效果是有限的，因為它往往只能得到"性"或是"表層"的解決，不能成為一種"一勞永逸"與"深層次"解決問題的工作習慣。
人力資源的管理：因為工作是靠人去做的，要把徹底落實工作、解決問題養(yǎng)成為一種習慣，我們終要運用人力資源管理手段或行政手段從人的角度出發(fā)去解決。
首先我們須通過指導、培訓、協(xié)作解決"會做"的問題。管理者工作的一個重要組成部分是把知識和經(jīng)驗傳遞給下級管理者，也正是通過這種方式不斷地提高組織中個人和集體的能力；對下屬進行指導是提高其能力的效手段，管理者要把每和下屬會面當成是對其指導（崗位技能培訓的六種方法：在工作計劃的組織落實過程中、在具體業(yè)務的指導過程中，在日常管理活動中、在日常巡查與觀察到問題的過程中，在日常工作會議中，在日常組織談話中等）的好機會；仔細觀察一個人的行為，然后向他提供具體而有用的反饋，這是有效的指導方式。這樣就可一步步提高員工的能力和素質(zhì)。
其次是要解決"肯做"的問題。這就需要機制與制度做保障，如果沒有有效的獎懲制度或獎懲制度沒有得到有效實施就會導致：人們就不會盡力把事情做好，沒有動力為公司做出更大的貢獻。我們還可以通過業(yè)務比賽、以戰(zhàn)略目標為出發(fā)點的績效考核、工資分配等激勵制度提高員工的工作意愿，讓這種工作行為成為一種習慣。
總之通過對人員的合理組織與分工、培訓與指導可提高員工的工作能力，通過科學合理的用人機制、以績效為主的激勵導向機制可提高人的工作意愿。
人力資源管理工作的重點工作是讓組織人員有能力和有意愿去執(zhí)行工作，提升與優(yōu)化個人與團體，讓他們處于佳運轉(zhuǎn)狀態(tài)下，更好的履行工作達成目標。人力資源管理之所以越來越被企業(yè)重視，我想就是企業(yè)已越來越清楚認識到了人力資源管理在企業(yè)中的作用。但需要強調(diào)的是，人力資源管理不只是人力資源部門的事，而是上至老板下至每一個部門經(jīng)理主管的事。
組織系統(tǒng)的管理：從業(yè)務本身角度和人力資源角度只能把相對局部的有一定條件的正確的事情做好，而不是能把所有的事情做好。那么組織系統(tǒng)管理所要解決的三個問題是：系統(tǒng)的有機協(xié)調(diào)問題，工作平臺（條件）問題、事情的正確性問題。只有這樣才能確保組織目標得到有效執(zhí)行與實現(xiàn)。
執(zhí)行力的平臺：任何一件事情都不是獨立存在也不可能"憑空"解決的，而要在一定的條件下與平臺上才能得到解決。如通過組織架構(gòu)重組與扁平化達到明確分工、明確權(quán)責、便于溝通協(xié)作而提升工作效率；通過對資源的重新分配組合，通過流程改造重組等來提升工作的效率與效果；通過建立科學合理的運行機制（政策、制度、方案措施、監(jiān)控體系等）維護和協(xié)調(diào)組織系統(tǒng)的運作，為工作順利開展提供條件。
執(zhí)行力的銜接：企業(yè)普遍存在高層埋怨中層執(zhí)行力差，中層埋怨基層執(zhí)行力差，基層埋怨中層執(zhí)行力差，中層當然也埋怨高層執(zhí)行力差的怪圈。其實個人或團隊能否完成目標任務，僅配置執(zhí)行力強的中層以及選擇和培養(yǎng)執(zhí)行力強的基層與員工并通過績效考核來管理是還不夠的，因為它還涉及的行為、企業(yè)文化、人員配置流程、運營流程、戰(zhàn)略流程的銜接。前面提到過執(zhí)行力不是簡單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動解決問題來實現(xiàn)目標的系統(tǒng)流程，是一套有效的戰(zhàn)術(shù)組合。
執(zhí)行力的銜接首先要確保目標（任務）的銜接，再則是高層執(zhí)行力、中層執(zhí)行力、基層執(zhí)行力要環(huán)環(huán)相扣，才能使戰(zhàn)略（策略）流程、人員流程、業(yè)務運營流程很好的結(jié)合，才能實現(xiàn)預定的組織目標。
執(zhí)行力的意義來源于正確的策略：過程（執(zhí)行）的意義在于把事情做正確（結(jié)果），結(jié)果的意義在于做正確的事情。顯然策略正確是至關(guān)重要的。設計合理的戰(zhàn)略（策略）流程與營運流程，讓策略適合于競爭環(huán)境的同時更加適合于執(zhí)行。這就一方面要求管理者制定策略時要考慮這是不是一個能夠徹底得到執(zhí)行的策略，另一方面要求管理者要用策略的眼光詮釋執(zhí)行。好的策略應與執(zhí)行相匹配。因此，管理者制定策略后也需要參與執(zhí)行，只有在執(zhí)行中才能及時并準確的發(fā)現(xiàn)策略目標能否實現(xiàn)，從而管理者可以及時依據(jù)執(zhí)行狀況調(diào)整策略，這樣的策略才可以有效達成目標。如果管理者角色定位錯誤把忽視執(zhí)行當成必要的授權(quán)，等到發(fā)覺策略不能執(zhí)行再調(diào)整則已完了。為了更好理解這一問題下面引用管理顧問薩嘉塔（Robert Zagotta）提出的有效執(zhí)行（有效）策略的七個步驟：
1、量化愿景：宏大的愿景經(jīng)常壓得人喘不過氣來，譬如"成為產(chǎn)業(yè)".有效的愿景是，能將企業(yè)虛無飄渺的夢想，轉(zhuǎn)換成可行的目標。因此，建立愿景的第一步，就是說明企業(yè)從甲地走到乙地的明確步驟。譬如，五年內(nèi)營業(yè)額從一億五千萬美元成長到三億美元。那么，營收多少是企業(yè)必須突破的里程碑？為了達到這樣的營業(yè)收入，企業(yè)要推出多少新產(chǎn)品？雇用多少員工？這些步驟可以驅(qū)使管理團隊，思考企業(yè)處境，找出該做的事。
2、用口號傳達策略：策略本身是復雜的，但是企業(yè)要用簡單、直接的口號，傳達策略的精髓，將策略融入員工的生活。譬如，福特汽車在面臨品質(zhì)遭受質(zhì)疑的情況時，打出的口號是"品質(zhì)是優(yōu)先要務"，清楚讓大家知道策略目標。
3、規(guī)劃結(jié)果：企業(yè)喜歡利用管理工具（如平衡計分卡）來衡量重要指標，作為警訊之用。這個方法的缺點是，指標若顯示未達標準，大家便開始慌張，并未與解決的執(zhí)行辦法連結(jié)。解決這個問題的方式是，把策略衡量方法為商業(yè)（business commitment），清楚描述在時間限制下，可衡量的特定行動與結(jié)果。舉例來說："拓展新市場"可以改為"拓展歐洲市場，第四季能產(chǎn)出五百萬美元的額外收入"，后再指派一位負責人，全權(quán)負責這個策略目標。
4、規(guī)劃你不做的事：阻礙策略成功的重要因素是，員工認為新策略是額外的工作。對原本工作就已繁重不堪的員工來說，只能草草了事，因此，企業(yè)策略不應該增加，而是取代，把無需完成的策略取代掉，如此一來，員工做事時也不會失去焦點。例如，戴爾電腦（Dell）退出零售市場，轉(zhuǎn)戰(zhàn)直接銷售就是一例。結(jié)果，戴爾全力耕耘，成為業(yè)界翹楚。
5、開放策略：過去，策略都只掌握在高階主管的手里，開放策略讓員工明白，員工比較能夠了解，什么工作才符合策略需要。同時，高階主管也要將績效評估的標準與策略結(jié)合，否則策略執(zhí)行后很容易失敗。如此一來，銷售人員才會知道，太小的交易不接，以免浪費時間；太大的案子也不能接，因為企業(yè)無法勝任。
6、狀況與進度自動化管理：高階主管平均花在掌控工作進度的時間約是65%，實際上這些寶貴的時間，應該花在重要決策上。企業(yè)應該利用網(wǎng)絡工具控制工作進度、新收入狀況，以及了解進行的活動是否偏離策略目標等。另外，網(wǎng)絡工具能預先控制風險，譬如，提醒主管限制網(wǎng)絡事業(yè)的開支，或針對高利潤顧客需要，推動行銷活動。企業(yè)主管若能掌控這些資訊，就可以省下許多時間。
7、建立執(zhí)行與策略之間的良性循環(huán)：策略管理就是管理策略執(zhí)行的程序，包含內(nèi)部與外部資訊的結(jié)合。內(nèi)部資訊是了解哪些活動在軌道上運行？今天有哪些工作是重要的？外部資訊包括產(chǎn)業(yè)趨勢、對手的動作、經(jīng)濟的走向等。主管必需掌握，哪些趨勢轉(zhuǎn)變了？這些趨勢與企業(yè)的策略是否相違背？該采取什么因應措施？只有內(nèi)部資訊與外部資訊相結(jié)合的情況下策略與執(zhí)行之間才能良性互動。
（三）三個管理對象
和"三個管理角度"同理，我們在執(zhí)行一項工作或解決一個問題的過程中，我們所涉及到的對象不只是業(yè)務本身，而且還涉及到與業(yè)務相關(guān)的運作流程、相關(guān)的工作部門和人員、相關(guān)的工作條件與資源。如果這些要素都得到了有效的管理與控制，那么問題自然就能得到有效的解決，否則就很難有效或徹底解決。
（四）三個管理手段
是指我們在執(zhí)行工作中要用到的三種手法：責任定位明確化：是指"責任鏈"，我們在安排工作時，一定要明確各直接工作人員與相關(guān)工作人員的責任，工作才能得到有效落實，否則就會不了了之（工作說明書/工作分工體系的有效性）。
工指揮協(xié)調(diào)高效化：是指"指揮鏈"，只有當我們的指揮系統(tǒng)有足夠的權(quán)威與規(guī)范時，我們在布置任務、協(xié)調(diào)工作進才會有效率與效果（組織架構(gòu)系統(tǒng)的有效性）。
信息快、暢、準：是指"信息鏈"，工作布置下后，我們要進行有效的控制，在控制工作的過程中必須要掌握與業(yè)務相關(guān)的信息，只有相關(guān)信息快、暢、準，我們控制工作才能有的放矢（組織運作程序的有效性）。
（五）三個管理導向
在"三項管理任務"中曾明確提出：我們一切工作行為都是結(jié)果導向的。我們的一切工作行為準則、方式、方法、方案、決策都應建立在有利于提升工作效率、提升工作效果、有利于充分利用顯態(tài)與潛在資源、有利于節(jié)約成本和控制浪費基礎上的。只有這樣的工作方案才能達成有效益的結(jié)果。
（六）兩個管理目標
眼前利益與長遠發(fā)展相協(xié)調(diào)；有效的實現(xiàn)企業(yè)利益、股東利益、員工利益；總是放棄眼前利益是無本之木，一直犧牲長遠利益是無源之水。
我們應根據(jù)企業(yè)所處階段核心目標及長遠發(fā)展的需要去取舍眼前利益與長遠利益，去平衡企業(yè)利益、股東利益、員工利益之間的關(guān)系，確保企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健的成長。
三項管理任務、三個管理角度、三個管理對象、三個管理手段、三個管理導向、兩個管理目標是我們制訂工作方案的出發(fā)點、依據(jù)與宗旨所在，又是我們實施、調(diào)整工作方案的指導原則，也是我對照工作效果的標準所在。
對個人執(zhí)行力要素與系統(tǒng)執(zhí)行力要素的有機整合就構(gòu)成了組織系統(tǒng)的執(zhí)行力。