"政策"、"領(lǐng)導(dǎo)指示"、"領(lǐng)導(dǎo)意見"通常被理解為政治領(lǐng)域的運行模式。因此，當(dāng)大家看到"獨尊"、"人治"這些詞匯用來描述商業(yè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人時，是不是會感到有些驚奇？畢竟，這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人中的許多人過去曾經(jīng)是公務(wù)員，在企業(yè)發(fā)展之初都曾經(jīng)得到政府的資金扶持。對于那些自己創(chuàng)業(yè)的人來說，他們大多數(shù)也是成長于改革開放，并在成長過程中形成了自己的價值觀。
不少管理學(xué)學(xué)者在分析中國企業(yè)的管理風(fēng)格時往往做出這樣的評論："在中國特殊的市場競爭環(huán)境之中，似乎搞民主的企業(yè)都失敗了，成功的大多是專制式領(lǐng)導(dǎo)，如華為的任正非、聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏、娃哈哈的宗慶后等成功的中國企業(yè)家在企業(yè)往往一言九鼎，具有絕對的權(quán)威，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都似有專制與獨斷的特點".當(dāng)然，眾多的文章、訪談和演講都已經(jīng)很好地記錄下了這些領(lǐng)導(dǎo)人的管理風(fēng)格。
宗慶后大概可以被視為是最典型的專制式領(lǐng)導(dǎo)方式取得成功的例子。他迄今為止沒有副總。為了與達能打官司，他從娃哈哈辭職。當(dāng)時他曾說，"在娃哈哈，沒有我，以后的發(fā)展的確會出現(xiàn)問題".他堅信"一個卓越的，必須是一個’開明的*者’".宗慶后對人、對財務(wù)、對事的集權(quán)管理更是眾所周知。他也可以一夜之間免掉幾個省區(qū)銷售經(jīng)理的職務(wù)，竟然事先不與銷售公司的總經(jīng)理打個招呼。創(chuàng)業(yè)初期，辦公室買個掃把他都要簽字；后來，50元以上的開支都要他簽字。如果宗慶后出差在外，辦公室每天晚上要給他發(fā)送關(guān)于營銷、生產(chǎn)、采購等方方面面的幾十份傳真，然后他再用遙控電話做出指示或簽字后回傳。
任正非崇拜毛澤東，華為的管理因而接近一個軍事化的組織；一個四萬人的公司，光副總裁就100多位，但除了任正非，沒有人具有不可動搖的地位。 任正非公開的態(tài)度就是：民主是產(chǎn)生在*基礎(chǔ)上的，沒有*，民主不可能生長，民主不可能在無政府主義狀態(tài)下生成。華為只獎勵小建議，而不鼓勵員工真正參與到企業(yè)的管理中來；任正非一聲令下，華為就要放棄市場前景一片光明的小靈通轉(zhuǎn)而投入3G的研發(fā)。
宗慶后和任正非是在改革開放初期（二十世紀(jì)80年代）創(chuàng)業(yè)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的代表
下面，我們再來看一下近些年成長起來的企業(yè)家：阿里巴巴的馬云，蒙牛乳業(yè)的牛根生，兩個人都是從1999年開始創(chuàng)業(yè)，而且都非常成功。
馬云則認為，一個成長型企業(yè)成功的第一個關(guān)鍵原則是：打造一個明星團隊，而不只是擁有明星領(lǐng)導(dǎo)人。馬云坦言，"要是公司里的員工都像我這么能說，而且光說不干活，會非?？膳?。我不懂電腦，銷售也不在行，但是公司里有人懂就行了。"畢竟，企業(yè)僅憑一人之力，永遠做不大，團隊才是成長型企業(yè)必須突破的瓶頸。創(chuàng)業(yè)的那一天，馬云就和18羅漢（和他一起創(chuàng)業(yè)的核心團隊）說，你們只能做排長、連長，軍長我另請高人。阿里巴巴IPO后，除他本人外，獲得股份最多的不是跟隨他8年的18羅漢，而是11個月前才從百安居空降過來的CEO衛(wèi)哲。 這18個人中有做到總裁級的孫彤宇，也有還是經(jīng)理的麻長煒，但沒有任何一個人從阿里巴巴流失。
牛根生在伊利16年，晉升到擔(dān)任伊利的經(jīng)營副總裁。1998年，牛根生被伊利董事會免職后在"一無工廠，二無奶源，三無市場"的困境下創(chuàng)立蒙牛。牛根生在經(jīng)營蒙牛8年中，最偉大的成就是他對同事下屬所產(chǎn)生的巨大影響力和親和力，乃至1000多名原伊利經(jīng)理和員工跳槽到蒙牛。牛根生是靠著超前的思想意識和超人的聰明智慧、專業(yè)知識的力量、卓越的個人品格和品質(zhì)使眾同事下屬拜服。
實際上，以上幾個例子是具有誤導(dǎo)性的。難道真如上面例子所表明的，過去30年來"獨尊"、"人治"的領(lǐng)導(dǎo)情境已經(jīng)發(fā)生了改變？不，這些只不過是不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的個例而已。成功的都擅于在"專制"與"民主"問題上進退自如，保持著微妙的平衡。聯(lián)想柳傳志過去每個月要請二十個公司中有思想的年輕人與他對話；娃哈哈宗慶后每年二百天都在市場上與經(jīng)銷商、客戶溝通與交流；華為任正非聘請一批"御用文人"相伴左右，這使得他們的決策建立在鮮活的市場信息與群體智慧之上，從決策風(fēng)格上來講，似乎他們都是專制的，但他們決策的信息源與依據(jù)則是民主的，這就是所謂形式上的專制實質(zhì)上的民主。
當(dāng)然，在過去沒有體系化的管理，純粹靠人治，且一人獨大，老板說了算。隨著企業(yè)及市場的快速增長與國際化，來自國外企業(yè)的競爭，促使規(guī)范化管理體系逐漸形成，逐漸淡化"人治".然而，領(lǐng)導(dǎo)"獨尊"仍然是現(xiàn)在中國企業(yè)的特點， 這可能就是中國五千年封建社會歷史的遺留。
除了對演變過程進行研究以外，如果我們對的其它方面進行研究還會得到進一步的發(fā)現(xiàn)。這里我們探討兩個方面：
企業(yè)的復(fù)雜性和經(jīng)營地域范圍（本地經(jīng)營與全球化經(jīng)營）
實施多元化經(jīng)營的企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)人類型往往與單一經(jīng)營企業(yè)有著很大的不同。聯(lián)想CEO楊元慶選擇了在IT領(lǐng)域里面走多元化的道路： 業(yè)務(wù)增加了網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和系統(tǒng)集成軟件。柳傳志對這種嘗試并不是很認同，他認為當(dāng)時主要缺的是領(lǐng)導(dǎo)班子的建設(shè)，第一把手應(yīng)該集中精力于主要業(yè)務(wù)。楊元慶對PC業(yè)務(wù)的感覺非常好，但當(dāng)時就是一個項目：PC.新開展的IT領(lǐng)域多元化的業(yè)務(wù)中有些跟制造業(yè)相差很遠，其思路和決策方式跟PC業(yè)務(wù)非常不同，這使楊元慶花費了相當(dāng)?shù)木Γ覜Q策是否正確也很難說。另一方面，宗慶后則通過只經(jīng)營一個飲料行業(yè)獲得了成功。盡管宗慶后當(dāng)初充滿信心，但娃哈哈涉足童裝行業(yè)證明是一次失敗。面臨的挑戰(zhàn)不在于他是否"專制"或者"民主"， 而在于一個"專制"的領(lǐng)導(dǎo)人是否具有處理復(fù)雜、多種經(jīng)營的全面能力，這種能力就是具備激發(fā)和整合大家集體智慧的能力和權(quán)威。
領(lǐng)導(dǎo)一個全球化的企業(yè)則是另外一個值得考慮的方面
許多中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在中國本地上獲得成功，而能夠在國際上贏得了喝彩的卻屈指可數(shù)。在走向世界的中國企業(yè)中，失敗的案例遠比成功的多。當(dāng)然，除了的因素之外，還有其它導(dǎo)致企業(yè)成功和失敗的原因。許多中國企業(yè)家從他們近年來的拼殺中發(fā)現(xiàn)錢并不能買到一切。 對"全球化"領(lǐng)導(dǎo)人的需求遠不止是幾個能說多種語言的經(jīng)理人，也不是幾個在中國企業(yè)的海外代表處有過幾年工作經(jīng)驗的人。
我們從未像現(xiàn)在這樣需要既有"硬"能力又有"軟"能力的。這不僅是為了中國企業(yè)走向世界，也是為了中國企業(yè)在本土市場上與外國企業(yè)爭奪市場和人才。盡管有些中國企業(yè)在吸引外國人才方面已經(jīng)走在前面，但很少有企業(yè)能夠真正成功地吸引到滿足他們需要數(shù)量和質(zhì)量的人才，而能夠培養(yǎng)和留住這些外國人才的企業(yè)則更少。許多中國一流企業(yè)已經(jīng)為他們看中的人才提供了具有競爭力的報酬和職業(yè)發(fā)展機會，那么他們?nèi)鄙俚氖鞘裁茨兀?BR> 中國企業(yè)難以留住外國人才的一個主要制約因素就是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和他們的企業(yè)普遍缺乏接受和激勵外國人才的文化敏感性和才智。結(jié)果是使那些外國人才的能力沒有得到充分發(fā)揮，從而未能為企業(yè)的成功做出他們應(yīng)有的貢獻，自然也就無法實現(xiàn)他們自己的職業(yè)抱負。于是，許多人選擇沮喪地離開，企業(yè)也對外國人才融入企業(yè)并做出貢獻的能力失去信心。一些中國企業(yè)已經(jīng)開始采用"試水"策略，聘用外國專家擔(dān)任簽約"顧問"，來幫助企業(yè)和員工做好接納外國人才的準(zhǔn)備。這一策略盡管有其優(yōu)點，但卻無法解決領(lǐng)導(dǎo)團隊和企業(yè)中存在的根深蒂固的問題。
要成功吸引外國人才，中國企業(yè)需要提升領(lǐng)導(dǎo)團隊的能力和素質(zhì)以更有效的"治理".中國企業(yè)必須具有 "智慧"和個人領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，能夠吸引、領(lǐng)導(dǎo)、管理和留住本地或外國人才，更重要的是培養(yǎng)他們的未來。的個人"軟"能力，即性格、個人價值觀、品質(zhì)、動機、能量水平、情商和智商是不同的。所有這些都是程度弱化"人治"及同時通過"影響力"培養(yǎng)未來所必須具備的基本要素和品質(zhì)。
此外，需要系統(tǒng)地發(fā)展和強化企業(yè)的體系和制度，進一步弱化"人治".變革的核心是自己 - 領(lǐng)導(dǎo)"獨尊"依舊是中國企業(yè)堅持的一個原則。需要接受內(nèi)在差異才能使企業(yè)的思維模式發(fā)生根本性的改變，并使之在企業(yè)中生根發(fā)芽。
最后，僅僅關(guān)注顯然是不夠的。需要確保更廣泛地吸納人才。首先，重點考慮在高級管理層建立協(xié)調(diào)統(tǒng)一只是邁向成功目標(biāo)的第一步。其次，建立執(zhí)行團隊需要發(fā)現(xiàn)合適的、彼此相互贊賞的團隊成員。第三，了解團隊每個成員的興趣和態(tài)度也是使他們?nèi)谌胄碌钠髽I(yè)文化的必不可少的一步。第四，優(yōu)化、發(fā)展或加強有助企業(yè)發(fā)展的文化因素將幫助企業(yè)實現(xiàn)更大范圍的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。第五，也是最后一點，只有讓所有員工參與才能確保成功執(zhí)行。
只有高級管理層的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，所謂"獨尊"才能由"一人獨大"發(fā)展為高管層決策。
不少管理學(xué)學(xué)者在分析中國企業(yè)的管理風(fēng)格時往往做出這樣的評論："在中國特殊的市場競爭環(huán)境之中，似乎搞民主的企業(yè)都失敗了，成功的大多是專制式領(lǐng)導(dǎo)，如華為的任正非、聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏、娃哈哈的宗慶后等成功的中國企業(yè)家在企業(yè)往往一言九鼎，具有絕對的權(quán)威，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都似有專制與獨斷的特點".當(dāng)然，眾多的文章、訪談和演講都已經(jīng)很好地記錄下了這些領(lǐng)導(dǎo)人的管理風(fēng)格。
宗慶后大概可以被視為是最典型的專制式領(lǐng)導(dǎo)方式取得成功的例子。他迄今為止沒有副總。為了與達能打官司，他從娃哈哈辭職。當(dāng)時他曾說，"在娃哈哈，沒有我，以后的發(fā)展的確會出現(xiàn)問題".他堅信"一個卓越的，必須是一個’開明的*者’".宗慶后對人、對財務(wù)、對事的集權(quán)管理更是眾所周知。他也可以一夜之間免掉幾個省區(qū)銷售經(jīng)理的職務(wù)，竟然事先不與銷售公司的總經(jīng)理打個招呼。創(chuàng)業(yè)初期，辦公室買個掃把他都要簽字；后來，50元以上的開支都要他簽字。如果宗慶后出差在外，辦公室每天晚上要給他發(fā)送關(guān)于營銷、生產(chǎn)、采購等方方面面的幾十份傳真，然后他再用遙控電話做出指示或簽字后回傳。
任正非崇拜毛澤東，華為的管理因而接近一個軍事化的組織；一個四萬人的公司，光副總裁就100多位，但除了任正非，沒有人具有不可動搖的地位。 任正非公開的態(tài)度就是：民主是產(chǎn)生在*基礎(chǔ)上的，沒有*，民主不可能生長，民主不可能在無政府主義狀態(tài)下生成。華為只獎勵小建議，而不鼓勵員工真正參與到企業(yè)的管理中來；任正非一聲令下，華為就要放棄市場前景一片光明的小靈通轉(zhuǎn)而投入3G的研發(fā)。
宗慶后和任正非是在改革開放初期（二十世紀(jì)80年代）創(chuàng)業(yè)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的代表
下面，我們再來看一下近些年成長起來的企業(yè)家：阿里巴巴的馬云，蒙牛乳業(yè)的牛根生，兩個人都是從1999年開始創(chuàng)業(yè)，而且都非常成功。
馬云則認為，一個成長型企業(yè)成功的第一個關(guān)鍵原則是：打造一個明星團隊，而不只是擁有明星領(lǐng)導(dǎo)人。馬云坦言，"要是公司里的員工都像我這么能說，而且光說不干活，會非?？膳?。我不懂電腦，銷售也不在行，但是公司里有人懂就行了。"畢竟，企業(yè)僅憑一人之力，永遠做不大，團隊才是成長型企業(yè)必須突破的瓶頸。創(chuàng)業(yè)的那一天，馬云就和18羅漢（和他一起創(chuàng)業(yè)的核心團隊）說，你們只能做排長、連長，軍長我另請高人。阿里巴巴IPO后，除他本人外，獲得股份最多的不是跟隨他8年的18羅漢，而是11個月前才從百安居空降過來的CEO衛(wèi)哲。 這18個人中有做到總裁級的孫彤宇，也有還是經(jīng)理的麻長煒，但沒有任何一個人從阿里巴巴流失。
牛根生在伊利16年，晉升到擔(dān)任伊利的經(jīng)營副總裁。1998年，牛根生被伊利董事會免職后在"一無工廠，二無奶源，三無市場"的困境下創(chuàng)立蒙牛。牛根生在經(jīng)營蒙牛8年中，最偉大的成就是他對同事下屬所產(chǎn)生的巨大影響力和親和力，乃至1000多名原伊利經(jīng)理和員工跳槽到蒙牛。牛根生是靠著超前的思想意識和超人的聰明智慧、專業(yè)知識的力量、卓越的個人品格和品質(zhì)使眾同事下屬拜服。
實際上，以上幾個例子是具有誤導(dǎo)性的。難道真如上面例子所表明的，過去30年來"獨尊"、"人治"的領(lǐng)導(dǎo)情境已經(jīng)發(fā)生了改變？不，這些只不過是不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的個例而已。成功的都擅于在"專制"與"民主"問題上進退自如，保持著微妙的平衡。聯(lián)想柳傳志過去每個月要請二十個公司中有思想的年輕人與他對話；娃哈哈宗慶后每年二百天都在市場上與經(jīng)銷商、客戶溝通與交流；華為任正非聘請一批"御用文人"相伴左右，這使得他們的決策建立在鮮活的市場信息與群體智慧之上，從決策風(fēng)格上來講，似乎他們都是專制的，但他們決策的信息源與依據(jù)則是民主的，這就是所謂形式上的專制實質(zhì)上的民主。
當(dāng)然，在過去沒有體系化的管理，純粹靠人治，且一人獨大，老板說了算。隨著企業(yè)及市場的快速增長與國際化，來自國外企業(yè)的競爭，促使規(guī)范化管理體系逐漸形成，逐漸淡化"人治".然而，領(lǐng)導(dǎo)"獨尊"仍然是現(xiàn)在中國企業(yè)的特點， 這可能就是中國五千年封建社會歷史的遺留。
除了對演變過程進行研究以外，如果我們對的其它方面進行研究還會得到進一步的發(fā)現(xiàn)。這里我們探討兩個方面：
企業(yè)的復(fù)雜性和經(jīng)營地域范圍（本地經(jīng)營與全球化經(jīng)營）
實施多元化經(jīng)營的企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)人類型往往與單一經(jīng)營企業(yè)有著很大的不同。聯(lián)想CEO楊元慶選擇了在IT領(lǐng)域里面走多元化的道路： 業(yè)務(wù)增加了網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和系統(tǒng)集成軟件。柳傳志對這種嘗試并不是很認同，他認為當(dāng)時主要缺的是領(lǐng)導(dǎo)班子的建設(shè)，第一把手應(yīng)該集中精力于主要業(yè)務(wù)。楊元慶對PC業(yè)務(wù)的感覺非常好，但當(dāng)時就是一個項目：PC.新開展的IT領(lǐng)域多元化的業(yè)務(wù)中有些跟制造業(yè)相差很遠，其思路和決策方式跟PC業(yè)務(wù)非常不同，這使楊元慶花費了相當(dāng)?shù)木Γ覜Q策是否正確也很難說。另一方面，宗慶后則通過只經(jīng)營一個飲料行業(yè)獲得了成功。盡管宗慶后當(dāng)初充滿信心，但娃哈哈涉足童裝行業(yè)證明是一次失敗。面臨的挑戰(zhàn)不在于他是否"專制"或者"民主"， 而在于一個"專制"的領(lǐng)導(dǎo)人是否具有處理復(fù)雜、多種經(jīng)營的全面能力，這種能力就是具備激發(fā)和整合大家集體智慧的能力和權(quán)威。
領(lǐng)導(dǎo)一個全球化的企業(yè)則是另外一個值得考慮的方面
許多中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在中國本地上獲得成功，而能夠在國際上贏得了喝彩的卻屈指可數(shù)。在走向世界的中國企業(yè)中，失敗的案例遠比成功的多。當(dāng)然，除了的因素之外，還有其它導(dǎo)致企業(yè)成功和失敗的原因。許多中國企業(yè)家從他們近年來的拼殺中發(fā)現(xiàn)錢并不能買到一切。 對"全球化"領(lǐng)導(dǎo)人的需求遠不止是幾個能說多種語言的經(jīng)理人，也不是幾個在中國企業(yè)的海外代表處有過幾年工作經(jīng)驗的人。
我們從未像現(xiàn)在這樣需要既有"硬"能力又有"軟"能力的。這不僅是為了中國企業(yè)走向世界，也是為了中國企業(yè)在本土市場上與外國企業(yè)爭奪市場和人才。盡管有些中國企業(yè)在吸引外國人才方面已經(jīng)走在前面，但很少有企業(yè)能夠真正成功地吸引到滿足他們需要數(shù)量和質(zhì)量的人才，而能夠培養(yǎng)和留住這些外國人才的企業(yè)則更少。許多中國一流企業(yè)已經(jīng)為他們看中的人才提供了具有競爭力的報酬和職業(yè)發(fā)展機會，那么他們?nèi)鄙俚氖鞘裁茨兀?BR> 中國企業(yè)難以留住外國人才的一個主要制約因素就是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和他們的企業(yè)普遍缺乏接受和激勵外國人才的文化敏感性和才智。結(jié)果是使那些外國人才的能力沒有得到充分發(fā)揮，從而未能為企業(yè)的成功做出他們應(yīng)有的貢獻，自然也就無法實現(xiàn)他們自己的職業(yè)抱負。于是，許多人選擇沮喪地離開，企業(yè)也對外國人才融入企業(yè)并做出貢獻的能力失去信心。一些中國企業(yè)已經(jīng)開始采用"試水"策略，聘用外國專家擔(dān)任簽約"顧問"，來幫助企業(yè)和員工做好接納外國人才的準(zhǔn)備。這一策略盡管有其優(yōu)點，但卻無法解決領(lǐng)導(dǎo)團隊和企業(yè)中存在的根深蒂固的問題。
要成功吸引外國人才，中國企業(yè)需要提升領(lǐng)導(dǎo)團隊的能力和素質(zhì)以更有效的"治理".中國企業(yè)必須具有 "智慧"和個人領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，能夠吸引、領(lǐng)導(dǎo)、管理和留住本地或外國人才，更重要的是培養(yǎng)他們的未來。的個人"軟"能力，即性格、個人價值觀、品質(zhì)、動機、能量水平、情商和智商是不同的。所有這些都是程度弱化"人治"及同時通過"影響力"培養(yǎng)未來所必須具備的基本要素和品質(zhì)。
此外，需要系統(tǒng)地發(fā)展和強化企業(yè)的體系和制度，進一步弱化"人治".變革的核心是自己 - 領(lǐng)導(dǎo)"獨尊"依舊是中國企業(yè)堅持的一個原則。需要接受內(nèi)在差異才能使企業(yè)的思維模式發(fā)生根本性的改變，并使之在企業(yè)中生根發(fā)芽。
最后，僅僅關(guān)注顯然是不夠的。需要確保更廣泛地吸納人才。首先，重點考慮在高級管理層建立協(xié)調(diào)統(tǒng)一只是邁向成功目標(biāo)的第一步。其次，建立執(zhí)行團隊需要發(fā)現(xiàn)合適的、彼此相互贊賞的團隊成員。第三，了解團隊每個成員的興趣和態(tài)度也是使他們?nèi)谌胄碌钠髽I(yè)文化的必不可少的一步。第四，優(yōu)化、發(fā)展或加強有助企業(yè)發(fā)展的文化因素將幫助企業(yè)實現(xiàn)更大范圍的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。第五，也是最后一點，只有讓所有員工參與才能確保成功執(zhí)行。
只有高級管理層的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，所謂"獨尊"才能由"一人獨大"發(fā)展為高管層決策。