揚(yáng)子
留住人才是一門管理學(xué)問 , 現(xiàn)實(shí)生活中企業(yè)采取的策略大都是增加工資、獎金、股權(quán)以及提供特殊福利待遇等 , 但這些措施很難保證人才不為更高的報(bào)酬而跳槽。人力資源咨詢機(jī)構(gòu)翰威特公司不久前對 1007 家在亞洲設(shè)立業(yè)務(wù)的公司進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn) , 在反饋的跨國企業(yè)中 , 有 57% 表示留住員工的問題令它們關(guān)切 , 這個(gè)比例在被調(diào)查國家和地區(qū)中排第一。當(dāng)越來越多的外國公司涌入中國 , 以及擴(kuò)張業(yè)務(wù)時(shí) , 為雇傭并留住中國年輕的受過良好教育的員工展開了越來越激烈的競爭。不僅如此 , 一部份雄心勃勃的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)也在爭奪這類人才。
留住人才不只是錢的問題。翰威特不久前公布的“亞洲地區(qū)佳雇主”調(diào)查顯示 , 中國雇員一致將培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展列為雇主應(yīng)該提供的兩種重要的東西 , 甚至超過了薪水和福利。
近翻閱了一些資料 , 深為一些跨國企業(yè)的留人招術(shù)所折服 , 尤其對“留人先拴心”這一招術(shù)頗有幾分心得。
一、摩托羅拉
通過“肯定個(gè)人尊嚴(yán)”來體現(xiàn)對員工的尊重
摩托羅拉公司的企業(yè)文化是它的一大優(yōu)勢 , 其基石是對人保持不變的尊重。高爾文家族在某個(gè)階段也許會放棄一些業(yè)務(wù) , 但他們從不放棄凝聚全球的員工 , 始終把“肯定個(gè)人尊嚴(yán)” 的人才理念作為指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的高準(zhǔn)則 , 強(qiáng)調(diào)企業(yè)要發(fā)展 , 首先必須尊重人性。他們非常注重與員工的溝通 , 令員工深切地感到彼此之間都是朋友。
公司總裁每周都會發(fā)一封信給員工 , 把他這一周會見的客戶、所做的事情告訴員工 , 包括他這周帶孩子去釣魚這樣的事也會在信中與員工交談。 總裁不是以高高在上的口氣與員工對話 , 而是以一個(gè)普通人的身份 , 把自身的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)寫給員工 , 信中還經(jīng)常提出希望員工們要關(guān)心自己的家庭等等。
摩托羅拉把人的尊嚴(yán)定義為 : 實(shí)質(zhì)性的工作、了解成功的條件、有充分的培訓(xùn)并能勝任工作、在公司有明確的個(gè)人前途、 及時(shí)中肯的反饋、無偏見的工作環(huán)境。為了推動“肯定個(gè)人尊嚴(yán)”的活動 , 每個(gè)季度 , 員工的直接主管都會與員工進(jìn)行單獨(dú)面談 , 交流思想與感受。
他們通常要問員工的問題是 :
①你覺得自己的工作有沒有意義 ?
②你的工作是否讓客戶滿意 ?
③上級或下級對你是否有反饋 , 你從中有沒有收獲 ？
④你有沒有職業(yè)發(fā)展目標(biāo) ？
⑤你在工作中了解不了解成功的因素 ？
⑥工作環(huán)境中是否有其他的因素 ( 如男女平等 , 宗教信仰等 ) 阻礙你的上升發(fā)展 ?
員工的意見與建議會被輸入一個(gè)全球性的電子系統(tǒng)傳送至總公司匯總并存檔 , 在談話中發(fā)現(xiàn)的問題也將通過正式的渠道得以解決。
此外 , 摩托羅拉的員工還享有充分的隱私權(quán)。員工的機(jī)密記錄 , 包括病例、心理咨詢記錄和公安調(diào)查清單等都與員工的一般檔案分開保存 , 公司內(nèi)部能接觸到雇員檔案的僅限于 “有必要知道”的有關(guān)人員。在沒有征得本人同意的情況下 , 任何人不得對外公布員工的私人資料。這種對員工隱私的周密保護(hù)也充分體現(xiàn)了公司尊重人性的原則。
二、微軟 用“內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)”把員工的心拴在一起
美國微軟公司是 IT 行業(yè)的精英人才庫 , 它的成功固然有多方面的經(jīng)驗(yàn)可以總結(jié) , 但就其對內(nèi)部員工的民主化和人性化管理來說 , 一個(gè)不同于其它企業(yè)的特色是公司為了方便員工之間以及上下級之間的溝通 , 專門建立了個(gè)四通八達(dá)的公司“內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)”, 每個(gè)員工都有自己獨(dú)立的電子信箱 , 上至比爾？蓋茨 , 下到每一個(gè)員工的郵箱代碼都是公開的 , 無例外。
作為微軟的員工 , 無論你在什么地方、什么時(shí)間 , 根本用不著秘書的安排 , 就可以通過這一“內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)”和在世界任何一個(gè)地方的包括比爾在內(nèi)的任何一個(gè)內(nèi)部成員進(jìn)行聯(lián)系與交談。這個(gè)系統(tǒng)使員工深深體驗(yàn)到一種真正的民主氛圍。
微軟的員工認(rèn)為 , 內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)是一種直接、方便、迅速、也能體現(xiàn)尊重人性的工作溝通方式。通過“內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)”, 除了上層對下層布置工作任務(wù) , 員工們彼此之間相互溝通 , 傳遞消息外 , 重要的是員工可以方便地使用它對公司上層 , 甚至高*提出個(gè)人的意見和建議。
微軟的“內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)”為公司員工和上下級的交流提供了大的方便 , 為消除彼此間的隔閡 , 保持人際關(guān)系的和諧暢通了渠道 , 為拴住人心、留住人才發(fā)揮了極大的作用。
三、大眾
以“時(shí)間有價(jià)證券”給員工更多的自主權(quán)
德國大眾汽車公司實(shí)行的是另一種全新的現(xiàn)代人力資源管理辦法 ? “時(shí)間有價(jià)證券”。公司通過制定“時(shí)間有價(jià)證券”計(jì)劃 , 鼓勵員工利用時(shí)間和資金參與這一計(jì)劃 , 并挑選資本公司對“時(shí)間有價(jià)證券”基金進(jìn)行專業(yè)性管理 , 謀求時(shí)間有價(jià)證券達(dá)到大大超過個(gè)人儲蓄的增值。
員工持有“時(shí)間有價(jià)證券”可以靈活地進(jìn)行消費(fèi) , 既可以通過使用增值的“時(shí)間有價(jià)證券”增加退休后的養(yǎng)老保險(xiǎn)待遇 , 也可以將“時(shí)間有價(jià)證券”增值的資金轉(zhuǎn)換成時(shí)間 , 用來縮短一生的工作時(shí)間 , 并得到免除工作的工資收入 , 其標(biāo)準(zhǔn)是按兌現(xiàn)時(shí)其本人的工資水平發(fā)放免于工作時(shí)間的報(bào)酬。
有人算過這樣一筆賬 ：一個(gè)月收入為 700 元的 35 歲職工 , 每月投入“時(shí)間有價(jià)證券” 100 元 , 在基金年利率為 8% 、職工收入年增長率為 2% 的情況下 , 儲蓄到 57 歲時(shí) , 他的“時(shí)間有價(jià)證券”大約相當(dāng)于 69200 元。按他此時(shí)工資水平計(jì)算 , 則相當(dāng)于 64 個(gè)月的時(shí)間 , 即他可以提前 64 個(gè)月退休而繼續(xù)領(lǐng)取工資。
在具體操作過程中 , 若員工要調(diào)離企業(yè) , 或要與企業(yè)解除勞動關(guān)系時(shí) , 如果勞動合同沒有到期 , 可以利用“時(shí)間有價(jià)證券”的積累提早離開企業(yè) ；如果合同到期 , 所積累的“時(shí)間有價(jià)證券”則用資金方式全部發(fā)還給員工 , 若員工因故工齡中斷 , 可以用“時(shí)間有價(jià)證券” 代替工作時(shí)間并領(lǐng)取報(bào)酬 , 使工作時(shí)間的賬戶不會因此而作廢 ；若員工遭遇傷殘、死亡或者陷入特別嚴(yán)重的困境時(shí) , 儲蓄的“時(shí)間有價(jià)證券”和增值的部分可性全部發(fā)還 , 從而增加一種風(fēng)險(xiǎn)保險(xiǎn)。
大眾公司別出心裁的“時(shí)間有價(jià)證券” , 大的意義在于企業(yè)員工可以靈活安排一生的工作時(shí)間 , 或者借此增加退休后的養(yǎng)老保險(xiǎn)待遇 , 提升風(fēng)險(xiǎn)保障 , 從而極大地調(diào)動了員工的積 性和創(chuàng)造性 , 增強(qiáng)了員工對企業(yè)的向心力 , 成了企業(yè)留住人才的一種有效于段。
四、GE
個(gè)人價(jià)值觀和企業(yè)價(jià)值觀雙向統(tǒng)一
創(chuàng)造了一個(gè)非常好的人力資源組織結(jié)構(gòu)評估系統(tǒng) - 360 度員工測評 , 評估者來自上級、同級以及下屬 , 還有公司以外的人 , 比如客戶。通過這種全方位的評估將員工劃分為 A B C 三級 , 其中好的 A 級人才占 20%, 公司會為他們制定詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃 , 讓他們有更快的發(fā)展。 B 級人才占 70%, 是公司所需要的人并希望他們能向 A 級方向轉(zhuǎn)化。剩下的 10% 屬于 C 級 , 如果不能快速轉(zhuǎn)變的話 , 就有可能被辭退。這樣的評估一年 , 也就是說 , 今年的 A 級并不代表明年還是 A 級 , 因?yàn)槊髂旯镜哪繕?biāo)可能更高 , 而你的業(yè)績也許達(dá)不到 A 級?？梢姽久磕陮γ總€(gè)員工的要求都在提高 , 所以每年都必須淘汰掉 10% 的人。其實(shí)公司淘汰的人也不是壞人 , 只是和本公司的環(huán)境不協(xié)調(diào)的人。這樣其實(shí)是讓他去尋找一個(gè)更適合他的發(fā)展空間 ,GE 尊重的是他的發(fā)展機(jī)會。從這個(gè)長遠(yuǎn)角度來講 ,GE 的及時(shí)淘汰對他的發(fā)展是有利的。
能夠吸引人才 , 是因?yàn)?GE 有很多供人發(fā)展的機(jī)會 ；能夠留住人才 , 是因?yàn)?GE 能給人實(shí)現(xiàn)夢想的機(jī)會。 GE 擁有 12 個(gè)不同的行業(yè) , 其中 9 個(gè)行業(yè)位居全球第一。也就是說 , 如果你足夠出色 , 你就有機(jī)會從事新的工作 , 不用離開 GE 就能夠加入到另一個(gè)行業(yè)中去 , 實(shí)現(xiàn)你新的夢想。這就是 GE 優(yōu)秀人才少有流失的重要原因。 GE 作為全球企業(yè)的領(lǐng)跑者 , 像一個(gè)巨大的磁場吸引著不同膚色的優(yōu)秀人才 , 即使你因?yàn)槟撤N原因離開了 GE, 也會有種說不清的東西讓你想念 , 后重新回到 GE。
五、西南航空
用“佳雇主品牌形象”讓員工實(shí)現(xiàn)自由
美國西南航空公司在激烈的人才爭奪戰(zhàn)中 , 用獨(dú)樹一幟的“佳雇主品牌形象”吸引和留住了符合企業(yè)核心價(jià)值觀的員工。“佳雇主品牌形象”是公司對員工做出的一種價(jià)值 ,
一種與客戶服務(wù)品牌同等重要的內(nèi)部品牌。在 2000 年 , 美國西南航空公司的每一位員工都收到了一份包括保健、財(cái)務(wù)保障、學(xué)習(xí)與發(fā)展、變革、旅行、聯(lián)絡(luò)、工作與休閑、娛樂等八項(xiàng)自由的“個(gè)人飛行計(jì)劃”, 該計(jì)劃將“佳雇主品牌形象”通過警句的形式傳達(dá)給廣大員工：“西南航空 , 自由從我開始”。
西南航空公司認(rèn)為每一位員工都是實(shí)現(xiàn)自由的要素。他們通過建立“佳雇主”的內(nèi)部品牌來激勵員工 , 為員工提供充分的自由 , 不僅使員工與公司之間產(chǎn)生了強(qiáng)大的親合力 , 而且有效地激發(fā)了員工創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)品牌的熱情。該公司員工福利與薪酬總監(jiān)說：“我們希望通過自由進(jìn)一步加強(qiáng)優(yōu)秀人才的敬業(yè)精神,‘優(yōu)秀雇主 ' 這一稱號使我們在吸引和留用優(yōu)秀人才方面獲得了更大的競爭優(yōu)勢。
六、豐田
以“沒有許諾的終生雇傭”贏得員工的忠誠
豐田公司的信條是：“雇員總是忠誠于那些忠誠于自己的公司“，為了表明公司命運(yùn)與員工命運(yùn)的緊密相系、不可分割 , 公司以“沒有許諾的終生雇傭”向員工表明對他們的忠誠。一方面 , 公司文件和經(jīng)理的談話中不斷地提到終身雇傭。比如團(tuán)隊(duì)成員手冊中就寫到：“終身雇傭是我們的目標(biāo) - 你和公司共同努力以確保豐田成功的結(jié)果。我們相信工作保障是激勵員工積極工作的關(guān)鍵。
但在事實(shí)上 , 雙方并沒有簽訂什么保證書。例如 , 在團(tuán)隊(duì)成員手冊中同時(shí)清楚地寫到:“所有員工同豐田的勞動關(guān)系是基于就業(yè)自愿原則的。這意味著無論是豐田還是公司雇員 , 在任何時(shí)候 , 因?yàn)槿魏卫碛啥伎梢猿磳Ψ降聂滛~”。但是豐田公司的員工有理由相信他們的工作是有保證的。
有位雇員在接受香港記者采訪時(shí)說：“公司是永遠(yuǎn)不會將我們解雇的。 即使不景氣的時(shí)候 , 我們也將被留在這里 , 和公司一起度過難關(guān)”。這種自信并非是盲目的。公司總裁多次公開表示 , 在公司困難的時(shí)候 , 公司不會裁員 , 而是將勞動力“重新配置”。 “我們將利用這個(gè)機(jī)會來進(jìn)一步培訓(xùn)我們的團(tuán)隊(duì)成員 - 我們這樣稱呼我們的員工。團(tuán)隊(duì)成員將利用這個(gè)機(jī)會來繼續(xù)提高 , 而這是他們在繁忙的工作崗位上做不到的。
豐田公司的一個(gè)部門主管說 , 他已經(jīng)在這個(gè)崗位上干了 20 多年。他說：“我在這里呆這么長時(shí)間的主要原因并不是豐厚的酬賞 , 更為重要的是在這些年的工作時(shí)間里 , 我已經(jīng)建立了自己的威信 , 確實(shí)不想再到別的公司去從頭做起了。我感覺我已經(jīng)在很多情況下對公司做出了影響并且我也得到了認(rèn)可。對我來說 , 這些事情是比金錢更重要的事情”。
他的這段話 , 真切地反映了人們在基本物質(zhì)生活得到滿足的情況下 , 將不再把金錢作為主要的工作動機(jī) , 對大多數(shù)人來說 ,“個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)”、“受人尊重”遠(yuǎn)比金錢更重要。
因此 , 高薪酬并不能買得員工的永久性忠誠 , 惟有情感的投入才能讓員工無法抗拒企業(yè)巨大的磁力。
外經(jīng)貿(mào)研究院《中國外資》第七期 ）